Retenção é um tema recorrente nas empresas. Como a maioria dos assuntos relacionados à gestão de pessoas, não existe uma fórmula mágica. Estudo conduzido pelo Hay Group no Brasil identi�cou alguns aspectos fundamentais no processo de pensar a retenção de funcionários

Por que estátão crítico

reter pro�ssionais?

Por que está tão crítico reter pro�ssionais?

Principais achados do estudo

Conclusões �nais

Índice

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O PIB teve um crescimento recorde de 7,5% em 2010, atingindo R$ 3,6 trilhões. A taxa de desemprego atingiu os patamares mais baixos de nossa história, chegando a 5,7%. Se considerarmos apenas os trabalhadores com nível superior de ensino, essa taxa cai para 3,1%.

O momento econômico brasileiro torna questões relacionadas a retenção ainda mais crítica nos dias atuais.

Por que está tão crítico reter pro�ssionais?

Os investimentos em educação cresceram, mas não são su�cientes. Parte da mão de obra formada não tem a quali�cação exigida pelo mercado.

É necessário tempo para formar pro�ssionais. Eles não saem da cartola da noite para o dia.

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4 Por que está tão crítico reter pro�ssionais?

Chegamos ao tão sonhado pleno emprego, que traz consigo reajustes salariais acima do INPC em 89% das categorias e um rendimento médio do trabalhador alcançando os R$ 1.606,00. As empresas com maior representatividade na economia, tem planos ambiciosos de expansão, tais como dobrar de tamanho até 2016.

Levantamento conduzido pelo Hay Group em 2010 identi�cava como prioridades para as áreas de recursos humanos:

1) atração e retenção de talentos, 2) revisão da estratégia de remuneração, 3) desenvolvimento da liderança.

Em 2011, a atração e retenção de talentos continuava como a prioridade número 1, mas remuneração perdeu o lugar para o desenvolvimento da liderança (2) e a gestão estratégica de desempenho (3). A repriorização desses dois itens, que estão intimamente ligados à retenção, demonstra a preocupação do RH com esse assunto que garantirá às empresas alcançarem seus objetivos estratégicos de negócios e aproveitarem a janela de crescimento do país.

Apesar da grande preocupação, entretanto, o mesmo estudo indica que 84% das empresas não possuem políticas estruturadas de retenção de pro�ssionais. A maior parte das organizações ainda faz uma gestão da retenção sem regras pré-estabelecidas, desenvolvem ações caso a caso.

Entre as empresas com programas estruturados de retenção de pro�ssionais, 35% aumentaram seu investimento em relação ao ano anterior. Mas o foco desse investimento ainda é no curto prazo: 71% dos programas formais focam em um prazo de retenção de 2 a 3 anos. Ou sejam, atuam muito mais para sanar um problema já identi�cado do que de maneira preventiva.

84% das empresas não possuem programas estruturados de retenção de pro�ssionais.

71% dos programas formais focam em um curto prazo.

Principais achados do estudo

A parte quantitativa analisou os resultados obtidos em pesquisas realizadas com 98 empresas de diversos setores da economia, entre 2008 e 2011, no Brasil. A pesquisa considerou um total de mais de 421 mil respondentes, de cargos que vão desde posições operacionais à alta liderança.

A análise qualitativa foi feita com base em entrevistas realizadas com executivos de RH de 17 empresas de setores diversos, visando identi�car boas práticas de mercado. O primeiro ponto da retenção é a atração de pro�ssionais com o per�l adequado. Um processo seletivo efetivo, capaz de identi�car e selecionar pessoas alinhadas aos valores da empresa é o primeiro passo para evitar futuros problemas com retenção.

O estudo conduzido pela área de pesquisas Hay Group Insight, tem como objetivo analisar aspectos e tendências relacionados à retenção de pro�ssionais, por meio de um estudo quantitativo e qualitativo.

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6 Principais achados do estudo

Após conquistar as pessoas com estas propostas de valor, o desa�o é mantê-las na organização. Neste sentido, quais os principais dilemas de retenção? Nossos estudos demonstram que a retenção de pessoas é impactada por seis fatores:

E o que mais tem atraído os pro�ssionais? Possibilidade de alcançar seus objetivos pessoais de carreira, alinhamento entre valores organizacionais e individuais, a imagem corporativa (reputação), o estímulo e valorização ao alto desempenho.

6 fatoresde

Retenção

Valores & Liderança

Oportunidades de Desenvolvimento

Estrutura e processos

Equilíbrio Vida Pessoal e

Pro�ssional

Remuneração tangível

Percepção de suporte

Engajamento

Analisando as respostas, segmentamos em dois grupos de respondentes: os que pretendem deixar a empresa em até 2 anos e aqueles que têm a intenção de permanecer por mais de 5 anos. Por meio dessa segmentação, notamos a existência de grande diferença na percepção de alguns aspectos entre os dois grupos.

Os aspectos mais valorizados por aqueles com intenção de permanecer por mais tempo e com maior diferença em relação ao grupo que quer sair em até 2 anos foram considerados como fatores mais importantes para a retenção.

Cruzando as respostas desses dois grupos com os seis fatores de retenção já mencionados, percebemos que remuneração não está entre os fatores prioritários. Conforme citado por um dos entrevistados, do setor de serviços �nanceiros: “... a moeda “money” é importante, é a base, mas por si só, não se sustenta.”

Os fatores que mais in�uenciam a decisão de permanecer são:

Percepção de suporte (31pp)

Oportunidades de desenvolvimento

(29pp)

Estruturas e processos (29pp)

(47pp de diferença entre o grupo que quer �car e o que quer sair)

Valores e Liderança (33pp)

Engajamento

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8 Principais achados do estudo

Equilíbrio vida pessoal e pro�ssional

(32pp)

1. Valores e Liderança

Um executivo de uma empresa do setor de transformação declara que “depois de atrair, quero que as pessoas �quem conosco pela nossa �loso�a, cultura; pela oportunidade que elas terãode crescer aqui dentro; pela grande relação de transparência e proximidade que terão com o seu líder.”

A percepção favorável sobre o comportamento da liderança é essencial para garantir vínculo das pessoas às empresas. Além disso, os valores organizacionais precisam ser vivenciados no dia a dia da liderança. Os pro�ssionais precisam con�ar que suas empresas são bem administradas e posicionadas para o sucesso.

De acordo com o mesmo executivo, “... a retenção é um combinado de situações. A primeira é a�nidade com a cultura da companhia. Não é reter por reter.”

2. Percepção de suporte

Ao considerarmos o grupo que pretende permanecer na companhia por mais de 5 anos, há uma maior percepção do suporte oferecido pela organização.

O suporte é o alicerce para que os pro�ssionais alcancem seu máximo desempenho. Nosso estudo comprova que o grupo dos que querem �car nas organizações percebe maior autonomia (30pp de diferença, comparados aos que querem sair), estrutura e processos mais organizados (29pp de diferença) e a gestão de desempenho justa e meritocrática (26pp de diferença).

Executiva do setor de comunicação con�rma: “... as políticas devem ser muito claras, todas baseadas no resultado da meritocracia e ligadas à avaliação de desempenho”.

10 Principais achados do estudo

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Além disso, os que pretendem �car por mais de 5 anos tem uma percepção mais positiva no que se refere à adequação ao cargo, ou seja, consideram que fazem bom uso de suas quali�cações (+32pp em relação aos que querem sair em até 2 anos) e avaliam o trabalho como desa�ador e interessante (32pp de gap entre os dois grupos).

3. Oportunidades de desenvolvimento

A existência de oportunidades de desenvolvimento também tem um impacto direto na retenção. 72% das pessoas que pretendem �car mais de 5 anos nas empresas reconhecem que existem boas oportunidades para alcançarem seus objetivos pessoais de carreira. Já no grupo dos pro�ssionais que desejam deixar as companhias em até 2 anos esse percentual cai para 36%.

Para a executiva do setor de comunicação é fundamental trabalhar a ampliação do espaço ocupacional. “... carreira não é sair daqui como analista e assumir um cargo de supervisão fora. O que você está fazendo aqui? Carreira não é mudar de cargo.”

O superior imediato é �gura chave no processo de retenção de pro�ssionais, uma vez que é o responsável pelo desenvolvimento direto de sua equipe e por transmitir ao grupo as possibilidades de desenvolvimento que a empresa oferece.

Entre os que querem permanecer nas empresas, 60% acreditam que o superior imediato auxilia o seu desempenho e 73% o enxergam como um incentivador na busca por desa�os. Entre o grupo dos que desejam deixar as empresas mais rapidamente, estes números são 28% e 43%, respectivamente.

Conforme depoimento de executivo do setor de bens de consumo: “O progresso de carreira e desenvolvimento de liderança. Isso tudo ajuda muito a reter essas pessoas.”

O superior imediato é �gura chave no processo de retenção de pro�ssionais

4. Equilíbrio entre vida pessoal e pro�ssional

Ter um maior equilíbrio entre vida pessoal e pro�ssional é bastante valorizado e melhor percebido por aqueles que pretendem �car por mais tempo nas empresas (+32 pp de diferença entre os grupos). As práticas de mercado comprovam a importância de reconhecer os diferentes ciclos de vida do pro�ssional e as necessidades que acompanham cadamomento.

“Pela nossa experiência o que mais está retendo é qualidade de vida. Proporcionar academia, horário �exível... Mães tem necessidades de relacionamento com a família e proporcionar essas oportunidades é um diferencial.”, a�rma executiva do setor de comunicação.

Segundo executivo do setor de mineração, onde a força de trabalho é predominantemente masculina, a necessidade de repensar alternativas tem se tornado cada vez mais urgente. “Temos um programa interessante voltado para as mulheres; estamos trabalhando a atração e retenção desse público.”

5. Estrutura e processos

Estrutura e processos que possibilitem a e�ciência na execução também são percebidos como melhores para os que pretendem �car (29 pp de diferença).

Estruturas organizacionais que permitam um �uxo de trabalho ágil e e�ciente são fortes aliadas do bom desempenho do negócio (31 pp de diferença entre os que querem �car por mais de 05 anos e os que querem sair em até 02 anos).

12 Principais achados do estudo

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6. Engajamento

Todos os fatores apresentados até o momento impactam fortemente na obtenção do engajamento e, conseqüentemente, da efetividade dos pro�ssionais. O engajamento apresenta a maior diferença entre aqueles que pretendem �car e os que desejam sair: 47pp.

O engajamento é o vínculo afetivo, a vontade de ir além, e indica o entusiasmo pelo trabalho e pela organização. Em um cenário em que as pessoas são um fator determinante do sucesso organizacional, é um ativo vital.

Os pro�ssionais que pretendem permanecer por mais tempo nas organizações tem maior orgulho de pertencer e disposição para fazer um esforço extra (diferenças de 50pp e 44pp, respectivamente, entre os dois grupos).

Entrevista com executivo do setor de serviços �nanceiros demonstra uma forma estruturada de trabalhar o engajamento: “... nós criamos uma proposta de valor para o funcionário. E nessa proposta de valor oferecemos cinco moedas: meritocracia, clima e cultura, recompensa, reconhecimento e valor da marca.”

O clima que ajuda na retenção

Nosso estudo também identi�cou que as empresas que apresentam melhores resultados de clima organizacional, tem maior probabilidade de reter seus pro�ssionais.

“... As pessoas deixam mais a organização por clima e gestão do que por salário.”, declara um entrevistado do setor de mineração. O principal diferencial dessas empresas em relação às demais está na percepção dos pro�ssionais sobre as oportunidades de desenvolvimento.

Os pro�ssionais reconhecem que tem estímulo ao autodesenvolvimento (diferença de 28pp entre as melhores em clima e o mercado geral); existe acompanhamento próximo do gestor direto e coaching (20pp); o bom desempenho está atrelado a oportunidades de carreira (17pp de diferença); o gestor estimula a busca por desa�os como forma de desenvolvimento (16pp) e a capacitação para exercer a função é considerada adequada (diferença de 12pp).

Até 2 anos

Demais empresas

14 Principais achados do estudo

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Melhores emgestão de clima

De 3 a 5 anos Mais de 5 anos Não informado

21%

10% 10%

14% 61%

78%

4%

2%

O que é mais importante para cada geração

Uma das grandes preocupações ao desenhar um programa de retenção ou mesmo ao fazer a gestão ad hoc da retenção é entender as diferenças entre as gerações e quais fatores tem mais impacto para cada uma delas: Baby boomer, Geração X e Geração Y.

A Geração Y realmente apresenta uma tendência de permanecer menos tempo que os representantes das outras gerações em seus empregos. Acreditamos que além de ser uma característica especí�ca desta geração, que prioriza mais que as outras o autodesenvolvimento, há, também, uma característica típica da juventude, independente da época. Isto se torna mais evidente em virtude do cenário de pleno emprego que mencionamos no início deste texto.

O que cada uma das gerações valoriza?

Imagem de con�abilidadee credibilidade interna

Reconhecimento de umbom trabalho

Administração e�cienteda empresa

Credibilidade da empresa(interna e externa)

Gestão de desempenhoefetiva

Oportunidades parao alcance dos objetivos

de carreira

Estímulo ao auto-desenvolvimento

Baby Boomers Geração X Geração Y

Oportunidades internasCon�ança na liderança

O que mais os incomoda?

Conclusões �nais

16 Conclusões �nais

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Baby Boomers Geração X Geração Y

Falta de liberdade deexpressão. Medo de

retaliação

Falta de cuidadocom o bem estar

Falta de feedback eacompanhamento

Falta de perspectivade carreira

Percepção de salárionão adequado (em relação a

função exercida e ao mercado)

Falta de con�ança na liderança

Falta de estímulo às idéias e sugestões

Percepção de salárionão adequado (em relação

à função exercida - equidadeinterna)

Falta de feedback eacompanhamento

Ao concluir o estudo, é possível a�rmar que os pro�ssionais buscam a con�rmação das atitudes e valores que os conquistaram no momento da contratação em seu dia-a-dia de trabalho: possibilidade de alcançar objetivos pessoais de carreira, alinhamento entre valores organizacionais e individuais e estímulo e valorização do alto desempenho.

Outra importante conclusão é que os pro�ssionais alvo de retenção, assim como as organizações, buscam diariamente a maior efetividade no trabalho, que é fortemente impactada pelo engajamento (que depende de cada um) e pela percepção de suporte (que depende das condições oferecidas pelas organizações).

Quanto mais efetivos os pro�ssionais se sentem, menores são as intenções de deixarem as empresas.

Dentre os fatores de maior impacto na efetividade das organizações, destacamos:

con�ança na liderança e no futuro da empresa; transparência na comunicação; gestão de desempenho atrelada às oportunidades de desenvolvimento; oportunidades de desenvolvimento diversi�cadas; autonomia e existência recursos de trabalho adequados

18 Conclusões �nais

* É o total da riqueza criada pela empresa dividido pela média aritmética do numero de empregados, sem levar em conta eventuais serviços terceirizados

Entrevista com executiva do setor de varejo ilustra a importância de algumas destas medidas: ”Nossa retenção está baseada no alinhamento através da comunicação interna, na remuneração variável e na oportunidade de carreira”.

Os pro�ssionais considerados efetivos, isto é, engajados e que percebem suporte organizacional, tendem a permancer no emprego por mais tempo e geram maiores resultados �nanceiros para o negócio.

Estudos do Hay Group Insight comprovam que empresas com percentual de pro�ssionais efetivos acima da media de mercado apresentam riqueza criada por empregado* até 5 vezes maior do que empresas com percentual de efetivos abaixo da média de mercado.

Os pro�ssionais engajados e que percebem suporte organizacional, tendem a gerar maiores resultados �nanceiros.

Hay Group é uma empresa global de consultoria em gestão de negócio que trabalha com líderes para transformar estratégia em realidade e ajudar pessoas e organizações a realizar seu potencial.

Temos 2.600 funcionários, distribuídos por 85 escritórios em 47países. Para mais informações, acesse o site www.haygroup.com/br

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