1

Instituto Tecnológico Superior De Tantoyuca

Ing. Petrolera

“PONENCIA”

Contadora: María Del Roció Arenas Arenas

Asignatura: Administración

Integrantes del equipo:

Marco Elpidio Hernández Ramos

Judith Azuara Luna

Abigaíl Azuara Cristóbal

Guadalupe Alejandra Soto Del Ángel

Jasón Raúl Hernández Vega

Luis Felipe Antonio De la Cruz

Eva Hernández Hernández

Equipo: 1º

2

INDICE

Introducción………………………………………………………………………………. 3

4.1 Teoría de la decisión………………………………………………………………………. 4-6

4.1.1 Teoría de decisiones bajo riesgo………………………………………………….. 7-8

4.1.2 Valores esperado con variables aleatorias distribuidas

continuamente…………………………………………………………………………… 9

4.1.3 La utilidad como un criterio de decisión…………………………. 10-11

4.2 CPM7PERT…………………………………………………………………………… 12-14

4.2.1 Introducción mediante el grafico de Gantt……………………. 15

4.2.2 Método de la ruta crítica………………………………………………… 16

3

“METODOS CUANTITATIVOS PARA LA TOMA DE DECISIONES

EN ADMINISTRACION”

INTRODUCCIÓN.

El proceso de toma de decisiones se refiere a todas las actividades necesarias desde identificar un problema hasta finalmente resolverlo poniendo en práctica la a l te rna t i va se lecc ionada; po r lo tan to , es tá enmarcado en la so luc ión de problemas donde se debe encontrar alternativas de solución .Cuando se habla sólo de toma de decisiones se refiere a una etapa dentro del proceso y debe existir a lo menos más de una alternativa de solución, de lo contrario la decisión se reduciría a llevar o no a cabo la acción correspondiente.

4

4.1 TEORÍA DE LA DECISIÓN

. Es un estudio formal sobre la toma de decisiones. Los estudios de casos reales ,q u e s e s i r v e n d e l a i n s p e c c i ó n y l o s e x p e r i m e n t o s , s e d e n o m i n a n t e o r í a descriptiva de decisión; los estudios de la toma de decisiones racionales, que utilizan la lógica y la estadística, se llaman teoría preceptiva de decisión. Estos estudios se hacen más complicados cuando hay más de un individuo, cuando los resultados de diversas opciones no se conocen con exactitud y cuando las probabilidades de los distintos resultados son desconocidas .La toma de decisión es también un proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o más alternativas. Todos y cada uno de nosotros pasamos los días y las horas de nuestra vida teniendo que tomar decisiones. Algunas decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida, mientras otras son gravitantes en ella. En los administradores, el proceso de toma de decisión es sin duda una de las mayores responsabilidades. La toma de dec is iones en una o rgan izac ión se c i rcunsc r ibe a una se r ie de personas que están apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por hacer una se lecc ión de dec is iones , y es ta se lecc ión es una de las ta reas de g ran trascendencia. Con frecuencia se dice que las decisiones son algo así como el motor de los negoc ios y en e fec to , de la adecuada se lecc ión de a l te rna t i vas depende en gran parte el éxito de cualquier organización .Una decisión puede variar en trascendencia y connotación. Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo p r inc ipa l , po rque cons tan temen te t ienen que dec id i r l o que debe hace rse , quién ha de hacerlo, cuándo y dónde, y en ocasiones hasta cómo se hará. Sin e mbargo , la toma de de c is iones só lo es un paso de la p laneac ión , inc luso cuando se hace con rap idez y ded icándo le poca a tenc ión o cuando in f l uye sobre la acción sólo durante unos minutos.

MODELOS DE CRITERIOS DE DECISIÓN. Certeza: Sabemos con seguridad cuáles son los efectos de las acciones. Riesgo: No sabemos qué ocurrirá tomando determinadas decisiones, pero sí sabemos qué puede ocurrir y cuál es la probabilidad de ello. Ince r t idumbre es t ruc tu rada : N o s a b e m o s q u é o c u r r i r á t o m a n d o determinadas decisiones, pero sí sabemos qué puede ocurrir de entre varias posibilidades. Incertidumbre no estructurada: En este caso no sabemos qué puede ocurrir n i t a m p o c o q u é p r o b a b i l i d a d e s h a y p a r a c a d a p o s i b i l i d a d . E s c u a n d o n o tenemos ni idea qué puede pasar.

5

LAS FUNCIONES ADMINISTRATIVAS DE LA TOMA DE DECISIONES.

L a t o m a d e d e c i s i o n e s e n u n a o r g a n i z a c i ó n i n v a d e c u a t r o f u n c i o n e s administrativas que son: Planeación, organización, dirección y control. Funciones administrativa dentro de la organización al tomar decisiones:

Planeación: Procedimientos Presupuestos Programas Políticas Estrategias Objetivos Propósitos

Organización: División del trabajo Descripción de Funciones Departamentalización Jerarquización Dirección o ejecución: Supervisión Comunicación Motivación Integración

Control: Retroalimentación Corrección Medición

E T A P A S D E L A T O M A D E D E C I S I Ó N P A R A D A R S O L U C I O N A U N PROBLEMA 1. Identificación y diagnostico del problema 2. Generación de soluciones alternativas 3 . Se lecc ión de la me jo r manera 4 . Eva luac ión de a l te rna t i vas 5 . Eva luac ión de la dec is ión 6 . Imp lan tac ión de la dec is ión

COMPONENTES DE LA DECISIÓN L a t é c n i c a d e t o m a r d e c i s i o n e s e n u n p r o b l e m a e s t á b a s a d a e n c i n c o componentes primordiales: 1 . I n f o r m a c i ó n :

6

Estas se recogen tanto para los aspectos que están a favor como en contra del problema, con el fin de definir sus limitaciones. 2 . C o n o c i m i e n t o s : Si quien toma la decisión tiene conocimientos, ya sea de las circunstancias que rodean el problema o de una situación similar, entonces estos pueden utilizar separa seleccionar un curso de acción favorable. 3 . E x p e r i e n c i a : Cuando un individuo soluciona un problema en forma particular, ya sea con resultados buenos o malos, esta experiencia le proporciona información para la solución del próximo problema similar. 4 . A n á l i s i s : No puede hablarse de un método en particular para analizar un problema, debe existir un complemento, pero no un reemplazo de los otros ingredientes. En a u s e n c i a d e u n m é t o d o p a r a a n a l i z a r m a t e m á t i c a m e n t e u n p r o b l e m a e s p o s i b l e e s t u d i a r l o c o n o t r o s m é t o d o s d i f e r e n t e s . S i e s t o s o t r o s m é t o d o s también fallan, entonces debe confiarse en la intuición. 5 . J u i c i o : E l ju ic io es necesa r io pa ra comb inar la in fo rmac ión , los conoc im ien tos , la experiencia y el análisis, con el fin de seleccionar el curso de acción apropiado. No existen substitutos para el buen juicio.

IMPORTANCIA DE LA TOMA DE DECISIONES En el momento de tomar una decisión es importante ya que por medio de esta podemos es tud ia r un p rob lema o s i tuac ión que es va lo rad o y cons ide rado p ro fundamen te pa ra e leg i r e l me jo r camino a segu i r según las d i f e ren tes alternativas y operaciones. También es de vital importancia para la administración ya que contribuye a mantener la armonía y coherencia del grupo, y por ende su eficiencia. En la Toma de Dec is iones , podemos cons ide ra r un p rob lema y l lega r a una conclusión válida, significa que se han examinado todas las alternativas y quel a e l e c c i ó n h a s i d o c o r r e c t a . U n o d e l o s e n f o q u e s m á s c o m p e t i t i v o s d e investigación y análisis para la toma de las decisiones es la investigación de o p e r a c i o n e s . P u e s t o q u e e s t a e s u n a h e r r a m i e n t a i m p o r t a n t e p a r a l a administración de la producción y las operaciones. La toma de decisiones, se considera como parte importante del proceso de planeación cuando ya se conoce una oportunidad y una meta, el núcleo de la planeación es realmente el proceso de decisión, por lo tanto dentro de este contexto el proceso que conduce a tomar una decisión se podría visualizar de la siguiente manera:1 .E laborac ión de p rem isas .2 . Iden t i f i cac ión de a l te rna t i vas . 3.Evaluación de alternativas en términos de la meta deseada.4.Elección de una alternativa, es decir, tomar una decisión.

7

4.1.1 TOMA DE DECISIONES BAJO RIESGO. Una clase importante de problemas de decisión incluye aquellos en los cuales cada ac to d i spon ib le pa ra qu ien toma la dec is ión t iene consecuenc ias que pueden ser conocidos previamente con certidumbre. A tales problemas se le llama toma de decisiones bajo condiciones de certidumbre. La toma de decisiones bajo certidumbre no es un proceso sencillo, cada una delas ta reas a las que se en f ren ta qu ien toma la dec is ión ba jo ce r t idumbre iden t i f i ca r los ac tos d ispon ib les , med i r las consecuenc ias y se lecc iona r “e l mejor acto” involucra el uso de la teoría de la programación lineal. Es aquella en que las variables que para un empresario son no controladas, son realmente controladas por los empresarios adversarios, cada uno de ellos buscando sus propios objetivos, quizá a expensas de quien toma la decisión. Este tipo de problema ha sido analizado extensamente por los economistas y los teóricos en el campo de las decisiones, para ello se utilizan la teoría de juegos. En muchos problemas de decisiones se presentan variables que no están bajo el control de un competidor racional y acerca de las cuales quienes toman las decisiones tiene poca o ninguna información sobre la base de la cual conocer el estado de cosas futuras. La toma de decisiones bajo incertidumbre se presenta cuando no puede predecirse fácilmente el futuro sobre la base de experiencias pasadas. A menudo se p resen tan muchas va r iab les incon t ro lab les . A lgunas veces es posible consolidar los efectos de esas variables no controlables en términos de su distribución de probabilidad. L a t o m a d e d e c i s i o n e s b a j o i n c e r t i d u m b r e i m p l i c a q u e n o s e c o n o c e l a p r o b a b i l i d a d d e q u e p r e v a l e z c a u n o u o t r o d e l o s e s t a d o s d e r e s u l t a d o . F r e c u e n t e m e n t e s i n e m b a r g o , q u i e n e s t o m a n d e c i s i o n e s c u e n t a n c o n información acerca de la probabilidad de que ocurra cada estado de resultado, aun cuando no sepan con certeza el estado del resultado real. La toma de decisiones cuando existe cierto número de estados de resultados posibles, para los cuales se conoce la distribución de probabilidades recibe el nombre de toma de decisiones bajo riesgo.

CONDICIONES DE INCERTIBUMBRE 1. A n á l i s i s D e R i e s g o P r á c t i c a m e n t e c a d a d e c i s i ó n s e b a s a e n a l interacción de variables importantes, muchas de las cuales tienen un e l e m e n t o d e i n c e r t i d u m b r e p e r o q u i z á s u n g r a d o b a s t a n t e a l t o d e p robab i l idad . Po r l o tan to , la sensa tez de lanzar un nuevo p roducto podría desprender de varias variables críticas: el costo de producto, la inversión del capital, el precio que se puede fijar, el tamaño del mercado potencial y la participación del mercado total.

8

2. Á r b o l e s d e D e c i s i ó n P r e s e n t a n l o s p u n t o s d e d e c i s i ó n , l o s acontecimientos fortuitos y las probabilidades existentes en los diversos cursos que se podrían seguir. El enfoque del árbol de decisión hace posible observar, al menos las principales a l te rna t i vas y e l hecho de que las dec is iones pos te r io rmente dependan de acontecimientos en el futuro. Ejemplo: Los gerentes también pueden comprender la verdadera probabilidad de una decisión que conduzca a los resultados deseados. Una cosa es c ie r ta los á rbo les de dec is ión y técn icas s im i la res de dec is ión reub ican c r i te r ios amp l ios con un cen t ro de a tenc ión sob re los e lementos importantes de una decisión, hacen resaltar premisas que con frecuencia están escondidas y muestran el proceso de razonamiento mediante el cual se toman las decisiones bajo incertidumbre.

9

4.1.2 VALOS ESPERADO CON VARIABLES ALEATORIAS DISTRIBUIDAS CONTINUAMENTE El valor esperado es una idea fundamental en el estudio de las distribuciones de p robab i l idad . Pa ra ob tene r e l va lo r espe rado de una va r iab le a le a to r ia d i s c r e t a , s e m u l t i p l i c a c a d a v a l o r q u e l a v a r i a b l e p u e d e t o m a r p o r l a probabilidad de presentación de ese valor y luego se suman esos productos. Es un promedio pesado de los resultados que se esperan en el futuro. El valor esperado pesa cada resultado posible con respecto a la frecuencia con que se espe ra se que p resen te . En consecuenc ia , las p resen tac iones más comunes tienen asignadas un peso mayor que las menos comunes. El valor esperado también puede ser obtenido a partir de estimaciones subjetivas. Ene s e c a s o , e l v a l o r e s p e r a d o n o e s m á s q u e l a r e p r e s e n t a c i ó n d e l a s convicciones personales acerca del resultado posible .En muchas situaciones, encontraremos que es más conveniente, en términos de los cálculos que se deben hacer, representar la distribución de probabilidad de una variable aleatoria de una manera algebraica. Al hacer esto, podemos l leva r a cabo cá l cu los de p robab i l idad med ian te la sus t i t uc ión de va lo r es numéricos directamente en una fórmula algebraica

10

4.1.3LA UTILIDAD COMO UN CRITERIO DE DESICIÓN. La figura siguiente ilustra lo que un individuo quien es un buscador de riesgo, tiene la forma opuesta de la curva de utilidad. Con esta decisión se consigue obtener más utilidad de un gran riesgo y altísimo potencial de pago. Así como el valor monetario se incrementa sobre su propia curva de utilidad, la utilidad se inc remen ta a una tasa inc remen tada . Una persona que es ind i fe ren te a l riesgo tiene una curva de utilidad que va en línea recta. La fo rma de una cu rva de u t i l i dad de una pe rsona depende de la dec is ión específica siendo considerada, al cuadro psicológico de la persona, y como la pe rsona s ien te e l f u tu ro . Es to b ien puede ser que us ted t iene una cu rva de u t i l i d a d p o r a l g u n a s s i t u a c i o n e s , u s t e d e n f r e n t a y c o m p l e m e n t a c u r v a s diferentes por otras. Después de haber determinado una curva de utilidad, los valores de utilidad de la cu rva son usados en la toma de dec is iones . Resu l tados mone ta r ios son reemplazados con los valores apropiados de utilidad y después el análisis de decisión es puesto en marcha como es usual. Miremos un ejemplo donde un árbol de decisión es usado y los valores de utilidad esperados son computados en la selección de la mejor alternativa. PREFERENCIAS POR EL RIESGO.

11

Marco Márquez ama e l r iesgo . E l dec ide juga r un ext raño juego nuevo que supone tirar chinches en el aire. Si el punto sobre el chinche cae hacia arriba, Marco gana $10 .000 .S i e l pun to de l ch inche cae hac ia aba jo , Marco p ie rde$ 1 0 . 0 0 0 . D e b e M a r c o j u g a r e l j u e g o , a l t e r n a t i v a 1 ; ¿ o d e b e n o j u g a r l o , alternativa 2?La alternativa 1 y 2 son mostradas en el árbol de la figura 6.10 como puede ser visto la alternativa 1 es jugar el juego, Marco cree que hay un 45% de chance de ganar los $10.000 y un 55% de chance de tener una pérdida de $ 10.000.La alternativa 2 es no arriesgarse. ¿Qué debe hacer Marco? Por supuesto, esto depende de la utilidad de Marco por el dinero. Como un estado previo a él le gusta el riesgo. Usando el procedimiento justo trazado, Marco fue capaz de construir una curva de utilidad mostrando su preferencia por el dinero. Esta curva aparece en la figura siguiente. Vemos que la utilidad de Marco por los -$ 10 .000 es 0 .05 , su u t i l idad po r no juga r ($0 ) es 0 .15 y su u t i l idad po r los$ 1 0 . 0 0 0 e s 0 . 3 0 . E s t o s v a l o r e s p u e d e n a h o r a s e r u s a d o s e n e l á r b o l d e decisión. El objetivo de Marco es maximizar su utilidad esperada. Esto puede ser dado como sigue: PASO 1: U (-$10.000) = 0.05U ($0) = 0.15U ($10.000) = 0.30

12

PASO 2: Reemp laza r l os va lo res moneta r ios con va lo res de u t i l idad .Refe r idos en la figura siguiente. Aquí están las utilidades para las alternativas 1,2. Determinando la utilidad esperada. E (a l t e rna t i va 1 , juga r e l juego)= ( 0 . 4 5 ) ( 0 . 3 0 ) + (0.55)(0.05)=0.135 + 0.027=0.1625 E (alternativa 2, no jugar) =0.15 Por lo tanto, la alternativa 1 es la mejor estrategia usando la utilidad como un c r i te r io de dec is ión . S i EMV ha s ido usado , la a l te rna t i va 2 se r ía la me jo r estrategia. La curva de utilidad es un buen buscador de riesgo de la curva de utilidad, y la escogencia de jugar el juego realmente refleja su preferencia por el riesgo. USANDO LA UTILIDAD ESPERADA EN TOMA DE DECISIONES C u a l q u i e r p r o b l e m a q u e p u e d a s e r p r e s e n t a d o e n u n a t a b l a d e d e c i s i ó n , también puede ser ilustrado gráficamente en un árbol de decisión. Retomemos el caso de la compañía la Cafetera, recordamos que Amazonas e s t a b a t r a t a n d o d e t o m a r u n a d e c i s i ó n p a r a e x p a n d i r s u s o p e r a c i o n e s cons t ruyendo una p lan ta nueva de a lmacenamien to . Un á rbo l de dec is ión s imp le pa ra rep resen ta r la dec is ión de la Cafe te ra se muest ra en la f i gu ra siguiente. Obsérvese que en el árbol se presenta la decisión y resultados en un orden secuencial. Primero la Cafetera decide si construye una planta grande, pequeña o no la c o n s t r u y e . U n a v e z q u e l a d e c i s i ó n e s t o m a d a , l o s p o s i b l e s r e s u l t a d o s (favorable y desfavorable mercado) podrán ocurrir.

13

4.2 CPM / PERT.

E l CPM/PERT fue d iseñado pa ra p ropo rc iona r d i versos e lementos ú t i les de in fo rmac ión pa ra los admin is t rado res de l p royec to . P r imero , e l CPM/PERT expone la "ruta crítica" de un proyecto. Estas son las actividades que limitan la duración del proyecto. En otras palabras, para lograr que el proyecto se realice pronto, las actividades de la ruta crítica deben realizarse pronto. Por otra parte, s i una ac t i v idad de la ru ta c r í t i ca se re ta rda , e l p royec to como un todo se retarda en la misma cantidad. Las actividades que no están en la ruta crítica tienen una cierta cantidad de ho lgu ra ; es to es , pueden empez a rse más ta rde , y pe rm i t i r que e l p royec to c o m o u n t o d o s e m a n t e n g a e n p r o g r a m a . E l C P M / P E R T i d e n t i f i c a e s t a s actividades y la cantidad de tiempo disponible para retardos. DIFERENCIAS ENTRE LOS METODOS PERT Y CPM. La principal diferencia entre los métodos es la manera en que se realizan los estimativos de tiempo. PERT. •Probabilístico. •Considera que la variable de tiempo es una variable desconocida de la cual solo se tienen datos estimativos. •El tiempo esperado de finalización de un proyecto es la suma de todos los tiempos esperados de las actividades sobre la ruta crítica. •Suponiendo que las distribuciones de los tiempos de las actividades son independientes, (una suposición fuertemente cuestionable), la varianza del proyecto es la suma de las varianzas de las actividades en la ruta crítica. •C o n s i d e r a t r e s e s t i m a t i v o s d e t i e m p o s : e l m á s p r o b a b l e , t i e m p o optimista, tiempo pesimista. CPM. •Determinantico. Ya que considera que los tiempos de las actividades se conocen y se pueden variar cambiando el nivel de recursos utilizados. •A med ida que e l p royec to avanza , es tos es t imados se u t i l i zan pa ra c o n t r o l a r y m o n i t o r e a r e l p r o g r e s o . S i o c u r r e a l g ú n r e t a r d o e n e l proyecto , s e h a c e n e s f u e r z o s p o r l o g r a r q u e e l p r o y e c t o q u e d e d e n u e v o e n programa cambiando la asignación de recursos. Considera que las actividades son continuas e interdependientes, siguen un orden cronológico y ofrece parámetros del momento oportuno del inicio de la actividad. Considera tiempos normales y acelerados de una determinada actividad, según la cantidad de recursos aplicados en la misma.

14

USOS. El campo de acción de este método es muy amplio, dada su gran flexibilidad y adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeño. Para obtener los mejores r e s u l t a d o s d e b e a p l i c a r s e a l o s p r o y e c t o s q u e p o s e a n l a s s i g u i e n t e s características: 1 . Q u e e l p r o y e c t o s e a ú n i c o , n o r e p e t i t i v o , e n a l g u n a s p a r t e s o e n s u totalidad. 2 . Q u e s e d e b a e j e c u t a r t o d o e l p r o y e c t o o p a r t e d e é l , e n u n t i e m p o mínimo, sin variaciones, es decir, en tiempo crítico. 3 . Q u e s e d e s e e e l c o s t o d e o p e r a c i ó n m á s b a j o p o s i b l e d e n t r o d e u n tiempo disponible. D e n t r o d e l á m b i t o a p l i c a c i ó n , e l m é t o d o s e h a e s t a d o u s a n d o p a r a l a p laneac ión y con t ro l de d i ve rsas ac t i v idades, ta les como cons t rucc ión de presas, apertura de caminos, pavimentación, construcción de casas y edificios, reparación de barcos, investigación de mercados, movimientos de colonización, e s t u d i o s e c o n ó m i c o s r e g i o n a l e s , a u d i t o r i a s , p l a n e a c i ó n d e c a r r e r a s universitarias, distribución de tiempos de salas de operaciones, ampliaciones de fábrica, planeación de itinerarios para cobranzas, planes de venta, censos de población, etc. VENTAJAS PERT y CPM. 1 . Enseña una d isc ip l ina lóg ica pa ra p lan i f i ca r y o rgan izar un p rograma detallado de largo alcance. 2 . P r o p o r c i o n a u n a m e t o d o l o g í a S t a n d a r d d e c o m u n i c a r l o s p l a n e s d e l proyecto mediante un cuadro de tres dimensiones (tiempo, personal; costo). 3 . I d e n t i f i c a l o s e l e m e n t o s ( s e g m e n t o s ) m á s c r í t i c o s d e l p l a n , e n q u e problemas potenciales puedan perjudicar el cumplimiento del programa propuesto. 4. Ofrece la posibilidad de simular los efectos de las decisiones alternativas su s s i t u a c i o n e s i m p r e v i s t a s y u n a o p o r t u n i d a d p a r a e s t u d i a r s u s c o n s e c u e n c i a s e n r e l a c i ó n a l o s p l a z o s d e c u m p l i m i e n t o d e l o s programas. 5. Aporta la probabilidad de cumplir exitosamente los plazos propuestos.6 . E n o t r a s p a l a b r a s : C P M e s u n s i s t e m a d i n á m i c o , q u e s e m u e v e c o n e l p rogreso de l p royec to , re f le jando en cua lqu ie r momento e l STATUS presente del plan de acción.

15

4.2.1. INTRODUCCIÓN MEDIANTE EL GRÁFICO DE GANTT. El diagrama de Gantt o carta Gantt es una popular Herramienta gráfica cuyo objetivo es el de mostrar el tiempo de dedicación previsto para diferentes tareas o actividades a lo largo de un tiempo total determinado. A pesar de que, en principio, el diagrama de Gantt no indica las relaciones existentes entre actividades, la posición de cada tarea a lo largo del tiempo hace que se puedan identificar dichas relaciones e interdependencias. En resumen, pa ra la p lan i f i cac ión de ac t i v idades re la t i vamente s imp les , e l g r á f i c o d e G a n t t r e p r e s e n t a u n i n s t r u m e n t o d e b a j o c o s t o y e x t r e m a s simplicidad en su utilización. Para proyectos complejos, sus limitaciones son bastantes serias, y fueron éstas las que llevaron a ensayos que dieron como r e s u l t a d o e l d e s a r r o l l o d e l C P M , e l P E R T y o t r a s t é c n i c a s c o n e x a s . E s t a s técnicas introdujeron nuevos conceptos que, asociados más tarde a los de los gráficos de Gantt, dieron origen a las denominadas “redes-cronogramas”.

16

4.2.2. MÉTODO DE LA RUTA CRÍTICA (CPM). El método de la ruta crítica fue inventado por la corporación DuPont y es comúnmente abreviado como CPM por las siglas en inglés de Critical Path Method. E n a d m i n i s t r a c i ó n y g e s t i ó n d e p r o y e c t o s , u n a r u t a c r í t i c a e s l a secuencia de los elementos terminales de la red de proyectos con la mayor du rac ión en t re e l los , de te rm inando e l t iempo más co r to pa ra comp le ta r e l p royec to . La du rac ión de la ru ta c r í t i ca de te rm ina la du rac ión de l p royec to entero. Cualquier retraso en un elemento de la ruta crítica afecta la fecha detérmino planeada del proyecto, y se dice que no hay holgura en la ruta crítica. Un p royec to puede tene r va r ias ru tas c r í t i cas pa ra le las . Una r u ta pa ra le la adicional a través de la red con las duraciones totales menos cortas que la ruta crítica es llamada una sub-ruta crítica. Originalmente, el método de la ruta crítica consideró solamente dependencias entre los elementos terminales. Un concepto relacionado es la cadena crítica, la cual agrega dependencias de recursos. Cada recurso depende del manejador en el momento donde la ruta crítica se presente. A diferencia de la técnica de revisión y evaluación de programas (PERT), el método de la ruta crítica usa tiempos ciertos (reales o determinísticos). Sin embargo , l a e labo rac ión de un p royec to en base a redes CPM y PERT son similares y consisten en: •Identificar todas las actividades que involucra el proyecto, lo que significa, determinar relaciones de precedencia, tiempos técnicos para cada una de las actividades. •Construir una red con base en nodos y actividades (o arcos, según el método más usado), que implican el proyecto. •Analizarlos cálculos específicos, identificando las rutas críticas y las holguras de los proyectos. En términos prácticos, la ruta crítica se interpreta como la dimensión máxima que puede durar el proyecto y las diferencias con las otras rutas que no sean la crítica, se denominan tiempos de holgura.

17

CONCLUSIÓN

En es ta un idad se v i sua l i zan los métodos necesa r ios pa ra poder tomar una dec is ión de manera co r rec ta ; la v ida de l hombre es tá l l ena de dec is iones y factores que presentan las misma, que si la persona tiene una decisión tiene que tener en cuenta el porqué de las cosas, para que le van a servir, pero si t iene una con t rapa r te que é l no po rque no , t ienen que da rse razones pa ra tomar una decisión, correcta o errada .E n l a v i d a c o t i d i a n a l a s p e r s o n a s e m p r e s a r i a s y d e o r d e n l a b o r a l constantemente tiene que estar tomando decisiones muy importantes para sus e m p r e s a y t i e n e n q u e t o m a r l a s d e f o r m a a p r e s u r a d a , p o r l o t a n t o n o s e dispone de mucho tiempo para pensar, que es lo correcto o lo incorrecto por eso se t iene en es te a r t i cu lo muchas fo rmas de tomar dec is iones y como aplicarlas en la vida social y la vida laboral.

18

BIBLIOGRAFIA TAYLOR Frederick. Principios de la Administración Científica .Ed. Herrero, México. MUÑOZ Garduño, Jaime. Introducción a la Administración en México .Ed. Diana, México,1991. CHIAVENATO , Introducción a la teoría de la Administración .Ed. McGraw-Hill, México. MONTANA J., Patrick .Administración Ed. ContinentalCECSAhttp://es.wikipedia.org/wiki/M%C3%A9todo_de_la_ruta_cr%C3%ADticahttp://es.wikipedia.org/wiki/Diagrama_de_Gantthttp://www.tuobra.unam.mx/publicadas/040921170149.html http://www.mitecnologico.com/iem/Main/ValorEsperadoConVariablesAleatoriasDistribuidasContinuamentehttp://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4060015/Lecciones/Capitulo%20I/vutilidad.htm