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PLANO ESTRATÉGICO DA ADMINISTRAÇÃO GERAL

TRIBUTÁRIA PARA O QUINQUÉNIO 2015 – 2020

Luanda, Julho de 2015

Plano Estratégico da AGT para o quinquénio 2015-2020

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LISTA DE SIGLAS

Sigla Descrição

ADT Acordos para Evitar a Dupla Tributação

AGT Administração Geral Tributária

ASYCUDA Sistema Automático de Gestão de Dados Aduaneiros (Automated SYstem

for CUstoms DAta)

ATAF Fórum Africano das Administrações Tributárias (African Tax

Administration Forum)

ATI Acordos sobre Trocas de Informação Fiscal

CIAT Centro Interamericano de Administrações Tributárias

DNI Direcção Nacional de Impostos

DTE Direcção de Tributação Especial

GPECI Gabinete de Planeamento Estratégico e Cooperação Internacional

IRPC Imposto sobre o Rendimento das Pessoas Colectivas

IRPS Imposto sobre o Rendimento das Pessoas Singulares

IUMAE Imposto Único sobre Micro-Actividade Económica

IUP Imposto Único sobre o Património

IVA Imposto sobre o Valor Acrescentado

Kz Kwanza

LGERT Linhas Gerais do Executivo para a Reforma Tributária

OCDE Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Económico

OMA Organização Mundial das Alfândegas

OMC Organização Mundial do Comércio

PIB Produto Interno Bruto

PERT Projecto Executivo para a Reforma Tributária

PEST Política, Económica, Social e Tecnológica

PND Plano Nacional de Desenvolvimento

SADC Comunidade de Desenvolvimento da Africa Austral (South African

Development Community)

SIGA Sistema Informático Global das Alfândegas

SIGT Sistema Integrado de Gestão Tributária

SNA Serviço Nacional das Alfândegas

SWOT Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças (Strenghts, Weaknesses,

Opportunities, Threats)


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ÍNDICE 1. MENSAGEM DO PRESIDENTE DO CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO 3

2. SUMÁRIO 5

3. CONTEXTO E VISÃO HISTÓRICA 7

4. VISÃO, MISSÃO E VALORES 8

5. POSIÇÃO ESTRATÉGICA DA AGT 9

5.1. Análise SWOT

5.2. Análise PEST

6. VECTORES ESTRATÉGICOS PARA O QUINQUÉNIO 2016-2020

10

6.1. Vector 1: Evolução para uma AGT actuante produtiva e eficiente 11

6.1.1. Maquina arrecadadora 11

6.1.2. Repartições fiscais e delegações aduaneiras 2020 12

6.1.3. Nova arquitectura de TI 12

6.1.4. Optimização da fiscalização dos regimes especiais de tributação

6.1.5. Revisão da Pauta Aduaneira- Versão 2017 do Sistema Harmonizado

13

6.2. Vector 2: Definição de um sistema tributário moderno, justo e compatível com a

realidade angolana 13

6.2.1. Reforma Estrutural 13

6.2.2. Integração internacional 15

6.2.3. Parafiscalidade 16

6.2.4. Diagnóstico e revisão da legislação dos regimes especiais de tributação 16

6.3. Vector 3: Construção de uma relação dinâmica, transparente e harmoniosa com o

contribuinte 17

6.3.1. Melhoria da relação entre a Administração e o contribuinte 17

6.3.2. Contribuinte digital 18

6.4. Vector 4: Desenvolvimento de uma organização de excelência técnica e meritocrática 18

6.4.1. “Na AGT é assim” 18

6.4.2. Recrutamento, qualificação e certificação profissional 18

6.4.3. Avaliação de desempenho baseada no mérito 19

6.4.4. Fortalecimento e revisão organizacional da Direcção de Tributação Especial 19

6.5. Vector 5: Fortalecimento da relação da AGT com a sociedade e o mundo 20

6.5.1. Cidadania tributária 20

6.5.2. Presença institucional 20

7. PERSPECTIVA DE EVOLUÇÃO DA RECEITA TRIBUTÁRIA E IMPACTO DO

PLANO ESTRATÉGICO

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8. ELEMENTOS-CHAVE PARA A IMPLEMENTAÇÃO 23

8.1. Calendarização 23

8.2. Modelo de acompanhamento 25

8.3. Recursos necessários 26

9. CONCLUSÃO 26

ANEXOS 27


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1. MENSAGEM DO PRESIDENTE DO CONSELHO DE

ADMINISTRAÇÃO

Digníssimos Senhores,

Tenho a honra de vos apresentar o Plano Estratégico da Administração Geral Tributária

(AGT) para o quinquénio 2015-2020, que deverá servir de guia para as importantes mudanças

e iniciativas que teremos de levar a cabo nos próximos 5 anos, unidos num único propósito: o

de contribuirmos para o desenvolvimento sustentado do nosso País e para a melhoria de vida

de todos os cidadãos.

Como sabemos, a AGT surgiu da fusão da Direcção Nacional de Impostos, do Serviço

Nacional das Alfândegas e do Projecto Executivo para a Reforma Tributária, tendo sido

delineada, enquanto Administração Tributária única, nas Linhas Gerais do Executivo para a

Reforma Tributária, publicadas pelo Decreto Presidencial n.º 50/11, de 15 de Março. A AGT

é, pois, a concretização de um dos objectivos da Reforma Tributária em curso no nosso País e

visa assegurar uma maior coordenação na execução das políticas fiscais e aduaneiras e uma

mais eficiente alocação dos recursos existentes, como está patente no Decreto Presidencial n.º

324/14, de 15 de Dezembro, que cria a AGT.

Relevantes e urgentes medidas foram tomadas nos anos de Reforma Tributária que nos

conduziram até aqui. Muito já foi feito, em termos de recrutamento e formação de técnicos

especializados, apetrechamento e modernização de Repartições Fiscais e Postos Aduaneiros,

alteração legislativa e adequação da mesma à nossa realidade, alargamento da base tributária e

luta pela equidade na tributação. Muito há, no entanto, ainda por fazer, e este Plano

Estratégico pretende mostrar a todos os funcionários tributários, em particular, contribuintes,

em geral, e público interessado, de que modo a AGT pensou os próximos anos, no sentido de

aumentar a arrecadação tributária, a satisfação do contribuinte, a transparência da

Administração, a modernidade e justiça do sistema tributário e a eficiência da organização e

de cada um de nós, funcionários dedicados e motivados por esta nobre causa em prol da

estabilidade e da sustentabilidade da nação.

Vários desafios se posicionam diante de nós, nomeadamente a necessidade de crescermos em

autonomia face ao petróleo; a urgência de alargarmos a nossa base tributária; a carência ainda

sentida no serviço verdadeiramente transparente, célere e eficaz para com o contribuinte; a

premência da luta contra a fraude e a evasão fiscal; a necessidade de simplificação dos

impostos, ajustando-os à nossa realidade e aos nossos tempos.

Para fazermos face a estes desafios, contamos com armas poderosas: a combinação recente de

três instituições com culturas importantes de espírito reformador; uma estrutura funcional

adequada; e profissionais motivados e à altura dos desafios que se colocam. É por esta última

razão que não hesito em contar, inequivocamente, com cada um dos funcionários da AGT,

certo de que o País tem, em cada um de vós, uma força imparável, consciente da necessidade

de mudança e da sua intrínseca capacidade para a excelência, capaz de levar a bom termo a

concretização deste Plano Estratégico.

Todos nós somos contribuintes, e devemos sê-lo da forma mais informada e responsável

possível. Actores atentos da Reforma em curso, cabe-nos o notável papel de contribuirmos


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activamente para esta nova etapa da história económica de Angola, na certeza de que só pelo

pagamento de impostos poderemos cumprir o nosso papel de cidadãos sérios e respeitadores e

permitir que o Estado efectue uma mais justa redistribuição da riqueza, de modo a que o

cidadão possa ter acesso a melhores condições de vida e a um País cada vez mais próspero. O

pagamento dos impostos é, afinal, uma obrigação de todos nós e representa o nosso contributo

para o bem comum deste grande País.

A AGT, por sua vez, tem a responsabilidade de arrecadar os impostos e demais taxas previstas

por lei. Ao mesmo tempo, tem a responsabilidade de informar e educar os contribuintes para

que cumpram as suas obrigações fiscais através de sistemas de arrecadação de impostos justos

e eficientes. A AGT dependerá do seu Plano Estratégico para definir metas e prioridades, bem

como gerir eficazmente os seus recursos na satisfação das necessidades dos contribuintes.

Vamos continuar a investir no capital humano, que é a nossa principal força de trabalho, e na

tecnologia necessária para materializar a complexa tarefa de arrecadação de receitas fiscais

para os cofres do Estado, assim como ajudar os contribuintes na resolução dos seus problemas.

Manter um ambiente aberto e inclusivo com os demais intervenientes e parceiros da

Administração Tributária a fim de partilhar ideias e melhores práticas oferece à Administração

uma capacidade de prestação de serviço ao contribuinte célere e de alta qualidade e garante a

continuidade do nosso incansável esforço de protecção das receitas, mediante o controlo dos

crimes financeiros.

Proteger um sistema fiscal justo e imparcial é, afinal, o dever solene da AGT e de todos os

seus funcionários, dever que, estou certo, iremos, unidos, cumprir, na construção de uma

Administração de excelência.

Angola conta connosco!

Valentim Joaquim Manuel

Presidente do Conselho de Administração

Administração Geral Tributária


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2. SUMÁRIO

A Administração Geral Tributária (AGT) é um organismo do Estado criado ao abrigo do

Decreto Presidencial n.º 324/14, de 15 de Dezembro, que resulta da fusão dos extintos Serviço

Nacional das Alfândegas, Direcção Nacional dos Impostos e Projecto Executivo para a

Reforma Tributária, sendo, por via disto, a instituição responsável por propor e executar a

política tributária do Estado.

O presente documento define o Plano Estratégico do quinquénio 2015-2020 e tem como base

o Plano de Desenvolvimento 2013- 2017 e as Linhas Gerais do Executivo, na prossecução dos

objectivos estabelecidos pelas Linhas Gerais do Executivo para a Reforma Tributária,

publicadas pelo Decreto Presidencial n.º 50/11, de 15 de Março.

O Plano Estratégico foi, assim, estruturado em torno de cinco grandes prioridades de actuação,

identificadas como vectores estratégicos, designadamente:

1. Evolução para uma AGT actuante, produtiva e eficiente.

Este vector tem como finalidade modernizar a estrutura administrativa e o processo de

arrecadação de receitas, para assegurar o cumprimento eficiente e eficaz das

obrigações tributárias.

2. Definição de um sistema tributário moderno, justo e compatível com a realidade

angolana.

Este vector visa prosseguir com a Reforma Estrutural do Sistema Tributário, através de

uma revisão profunda da legislação fiscal e aduaneira, tendo em conta a necessidade de

promoção da competitividade da nossa economia, da simplificação e do combate à

fraude e à evasão fiscal, sempre tendo por objectivo garantir os valores de justiça e

equidade.

3. Construção de uma relação dinâmica, transparente e harmoniosa com o

contribuinte.

Este vector almeja melhorar a forma como a AGT se relaciona com o contribuinte,

promovendo a sua satisfação e encorajando o cumprimento voluntário das suas

obrigações fiscais e aduaneiras.

4. Desenvolvimento de uma cultura de excelência técnica e meritocrática.

Este vector visa, por um lado, reforçar o quadro de pessoal da AGT e investir na

elevação das suas competências técnicas e comportamentais; e, por outro lado,

introduzir um programa de avaliação do desempenho baseado no mérito.

5. Fortalecimento das relações da AGT com a sociedade e o mundo.

Com este vector, pretende-se promover, por um lado, a imagem da AGT junto da

sociedade, estabelecendo, por outro lado, relações institucionais e de cooperação com

organismos nacionais e internacionais.

A execução bem-sucedida deste Plano deverá traduzir-se na concretização de dois objectivos

fundamentais: (i) aumento sustentável da arrecadação de receitas, provenientes da actividade


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petrolífera e não petrolífera, e (ii) promoção, em simultâneo, da justiça e equidade na

tributação.

Este impacto na arrecadação de receitas decorre de três aspectos fundamentais: por um lado, a

maior eficácia do processo de arrecadação, resultando num grau de cumprimento mais elevado

das obrigações fiscais pelos contribuintes; alargamento da base tributária focada na tributação

de sectores de actividades previamente isentos ou não sujeitos a tributação; e, por outro lado,

num sistema tributário melhorado, com novos impostos, que permitam uma adequada

distribuição da carga tributária.

A combinação destes aspectos poderá resultar, em 2020, num incremento na arrecadação de

receita fiscal não petrolífera entre 4 a 11 pontos percentuais do PIB não petrolífero. Sendo este

aumento da receita reconhecidamente ambicioso, o estudo de casos internacionais garante

algum respaldo das metas traçadas.

A execução deste Plano é fundamental para o sucesso da AGT nos seus primeiros cinco anos,

garantindo que a AGT esteja à altura das expectativas nela depositadas pelo Executivo e pelos

contribuintes. Para isso, definiu-se um cronograma das acções a desenvolver e dos resultados a

ser alcançados ao longo dos próximos cinco anos, definindo-se também um modelo de

acompanhamento e quantificando os recursos necessários para a execução do Plano.


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3. CONTEXTO E VISÃO HISTÓRICA

A história da criação da Administração Geral Tributária (AGT) teve o seu início em 2011,

com a publicação das Linhas Gerais do Executivo para a Reforma Tributária, que

perspectivavam a criação de uma Administração Tributária única, responsável por toda a

arrecadação de receitas tributárias para o Estado.

A AGT foi criada com a publicação do Decreto Presidencial n.º 324/14, de 15 de Dezembro,

tornando-se na instituição responsável por executar as políticas fiscais e aduaneiras do Estado

e dar continuidade à Reforma Tributária, resultando da fusão das anteriores entidades

responsáveis pela gestão e arrecadação da receita tributária – a Direcção Nacional de Impostos

(DNI), o Serviço Nacional das Alfândegas (SNA) e o Projecto Executivo para a Reforma

Tributária (PERT), apresentando-se como um dos principais marcos alcançados no âmbito da

Reforma Tributária em curso.

O extinto Serviço Nacional das Alfândegas iniciou o seu processo de modernização em 2001;

por sua vez, a agora extinta Direcção Nacional de Impostos dava início, em 2010, ao seu

processo de modernização, alavancado pelo Projecto Executivo para a Reforma Tributária. A

AGT resultou, pois, do trabalho desenvolvido a partir de 2010, destacando-se:

a) O incremento da arrecadação da receita tributária não petrolífera com um impacto

total acumulado de aproximadamente Kz 483 (quatrocentos e oitenta e três) mil

milhões, representando um acréscimo de 14% ao ano entre 2010 e 2014;

b) O aumento do número de contribuintes (pagamentos não petrolíferos anuais acima

de Kz 5 mil) de 89 mil, em 2010, para 115 mil, em 2014, resultando num aumento de

28%;

c) A revisão da legislação fiscal e aduaneira, com a publicação de novos códigos,

designadamente do Código Geral Tributário, do Código Processo Tributário, do

Código de Execuções Fiscais, do Imposto Industrial, do Imposto sobre os

Rendimentos do Trabalho, do Imposto sobre a Aplicação de Capitais, do Imposto de

Selo, do Imposto de Consumo, do Imposto Predial Urbano, da Pauta Aduaneira e do

Código Aduaneiro.

d) O melhoramento dos procedimentos e o apetrechamento das infra-estruturas das

Repartições Fiscais, realizados em 41 Repartições das 18 províncias do País; e

e) O recrutamento de mais de 800 novos funcionários e a realização de diversas acções

de formação especializada.

Sem prejuízo dos sucessos acima elencados, importa reconhecer os desafios que subsistem, e

aos quais a AGT terá que dar resposta nos próximos anos, nomeadamente:

a) Subsistência de elevada dependência da arrecadação de impostos do sector

petrolífero, a qual se encontra sujeita a maior volatilidade, em função de factores

exógenos de difícil previsão e impossível controlo;

b) Existência de um peso elevado da economia informal, permanecendo esta porção da

actividade económica afastada do circuito de tributação;


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c) Necessidade de reforço dos recursos humanos e materiais disponíveis para a AGT,

garantindo o número e a qualidade necessários ao desempenho das funções que lhe

estão legal e socialmente atribuídas;

d) Necessidade contínua do aperfeiçoamento e modernização dos processos fiscais;

e) Existência de impostos desajustados relativamente ao crescimento e

desenvolvimento da economia, que requerem novos impostos simplificados, que

permitam a equidade e a justiça fiscais.

4. VISÃO, MISSÃO E VALORES

A actividade da AGT deverá ser guiada pela sua Missão, a sua Visão e os seus Valores. Estes

estabelecem os princípios vitais da sua actuação, quer nas suas relações internas, quer nas suas

relações com os contribuintes, com os cidadãos em geral e com os organismos nacionais e

internacionais.

A definição das prioridades estratégicas da AGT será, assim, norteada por estes elementos:

Visão

Ser, reconhecidamente, uma Administração de excelência, actuando de forma íntegra e

responsável pela optimização da receita tributária.

Missão

A missão da AGT está prevista no artigo 2.º do seu Estatuto Orgânico, publicado pelo Decreto

Presidencial n.º 324/14, de 15 de Dezembro, e determina que:

“A AGT é um organismo do Estado que tem por missão fundamental propor e executar a

política tributária do Estado e assegurar o seu integral cumprimento, administrar os impostos,

direitos aduaneiros e demais tributos que lhe sejam conferidos, bem como estudar, promover,

coordenar, executar e avaliar os programas e medidas relativas à organização, gestão e

aperfeiçoamento do sistema tributário. A AGT tem igualmente a missão de controlar a

fronteira externa do País e do território aduaneiro nacional, para fins fiscais, económicos e de

protecção da sociedade, de acordo com as políticas definidas pelo Executivo.”

Valores

No decorrer da sua actividade, a AGT obedecerá, diariamente, aos seguintes valores que

reflectem, na sua totalidade, a Visão e a Missão estabelecidas:

a) Integridade, unidade e justiça;

b) Valorização do capital humano;

c) Respeito pelo contribuinte;

d) Responsabilidade;


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e) Transparência;

f) Eficiência e eficácia.

5. POSIÇÃO ESTRATÉGICA DA AGT

Com o propósito de identificar a posição estratégica da AGT para o período em análise foram

desenvolvidas duas análises integradas, as quais têm por objectivo enquadrar a actividade da

AGT no contexto actualmente verificado no País e nos desafios que se lhe apresentam para

cumprimento integral dos objectivos definidos. Tendo em conta os pressupostos definidos para

as análises referidas foram considerados os seguintes elementos:

5.1 Análise PEST

a) Factores Políticos

– Eleições em 2017, a meio do ciclo abrangido por este Plano Estratégico;

– Prioridades políticas ao investimento e crescimento económico

– Diversos incentivos à actividade empresarial, com variados benefícios fiscais para

empresas de diferentes dimensões e em diferentes províncias, com necessidade de

controlo;

– Objectivo político de reforço da posição da balança comercial;

– Desafio de manutenção do investimento público num contexto de redução da receita

petrolífera, aumentando o desafio de arrecadação não petrolífera;

– Estabilidade política nacional e regional (SADC).

b) Factores Económicos

– Elevada dependência da actividade petrolífera, que apresentou uma redução recente nas

receitas devido à diminuição da cotação internacional;

– Desvalorização do Kwanza, que provocou um aumento da inflação por via de bens

importados (resultando numa taxa de inflação de 8,86% em Julho de 2015, superior aos

7% esperados pelo Ministério das Finanças) e assim reduziu o rendimento disponível

dos agentes económicos (famílias e empresas);

– Elevado nível de informalismo da economia dificultando a capacidade de arrecadação;

c) Factores Sociais

– Existência de uma parte significativa da população com níveis incertos e/ou reduzidos

de rendimento, decorrentes da elevada proporção da actividade informal e da juventude

da população (devido ao elevado crescimento demográfico);

– Falta de uma cultura de pagamento de imposto, de cidadania tributária e de

conhecimento sobre o papel da AGT;

– Utilização crescente de meios de comunicação digitais; e

– Número ainda reduzido de quadros qualificados face às necessidades do País.


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d) Factores Tecnológicos

– Actualizações tecnológicas dinâmicas, que implicam investimentos constantes;

– Capacidade crescente de actuação em meios de comunicação diversos (comunicações

móveis, electrónicas e redes sociais), cada vez mais próximos, imediatos e abrangentes;

– Expansão da infraestrutura de telecomunicações pelo País (nomeadamente fibra óptica e

satélite), dando uma maior segurança e velocidade na transmissão de dados pelas

repartições/ delegações;

5.2 SWOT

a) Forças:

– Fusão das instituições responsáveis pela arrecadação de receitas;

– Estrutura funcional adequada e organizada por especialidade; e

– Profissionais motivados.

b) Fraquezas:

– Deficiente comunicação com o contribuinte, em constante melhoria, com desafios

Permanentes (nomeadamente ausência de moradas para entrega de correspondência,

excessiva troca de número de telefone móveis);

– Falta de padronização de procedimentos;

– Limitações nas infra-estruturas físicas, sistemas informáticos e orçamentos disponíveis;

e

– Embrionária cultura e mentalidade uniforme em toda a AGT;

c) Oportunidades:

– Potencial de reforço da educação tributária, métodos e procedimentos para reduzir a

evasão fiscal a aumentar a arrecadação;

– Capacidade de comunicação mais próxima com o contribuinte através de meios digitais

(por exemplo, portal web ou redes sociais);

– Abertura a outras instituições para troca de informações e reforço da eficácia;

– Implementação eficiente dos sistemas informáticos;

– Investimento na formação e no recrutamento de pessoal; e

– Continuação da Reforma Estrutural.

d) Ameaças:

– Riscos de extravio e demora ao elevado número de processos em papel;

– Existência de um número reduzido de contabilistas qualificados para apoiar os

contribuintes no cálculo dos Impostos a pagar;

– Baixa educação fiscal e tendência para evasão fiscal por parte de contribuinte;


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– Morosidade nos Processos de Fiscalização.

Estes aspectos foram devidamente incorporados no Plano e deverão ser tidos em conta durante

a sua implementação.

6. VECTORES ESTRATÉGICOS PARA O QUINQUÉNIO

2015-2020

Importa realçar que o presente plano, tem como instrumento orientador o Plano Nacional de

Desenvolvimento 2013-2017, mais especificamente os programas e as medidas de política,

delineadas no capítulo reservado a Política de Reforma Tributaria e das Finanças Públicas.

Tendo em conta o estágio actual da AGT e o que se perspectiva a médio prazo, foram

estabelecidos cinco vectores estratégicos, de modo a alcançar os objectivos definidos até 2020.

Os vectores são determinados de forma abrangente, sendo constituídos por programas de base,

que, por sua vez, são desdobrados em iniciativas, a ser implementadas no âmbito das

responsabilidades das Direcções e Gabinetes da AGT e inseridas nos Planos Anuais de

Actividades.

Descreve-se, de seguida e em maior detalhe, o conteúdo de cada um dos cinco vectores e dos

respectivos programas de base e iniciativas.

6.1. Vector 1: Evolução para uma AGT actuante, produtiva e

eficiente

Para o desenvolvimento dos programas associados a este vector, foram definidos quatro

programas de base, designadamente:

6.1.1. Máquina Arrecadadora

Este programa visa o aumento da eficácia e eficiência da arrecadação de receitas, com vista à

convergência no cumprimento das obrigações tributárias, mantendo uma actuação justa e

equilibrada.

Para o efeito, foram estabelecidas três iniciativas:

a) Desenvolvimento da inteligência tributária

Consiste no reforço de competências de criação, gestão e análise de base de dados, e de

desenvolvimento de algoritmos e modelos de indicadores de risco, para identificação,

com níveis de probabilidade aumentados, de casos de evasão tributária ou fraude que

dêem lugar a liquidação adicional de impostos ou taxas aduaneiras.

b) Optimização da fiscalização

Esta iniciativa visa o aumento das acções de fiscalização junto dos maiores

contribuintes do sector não petrolífero; o desenvolvimento de brigadas domiciliares

focadas em contribuintes de menor dimensão; a certificação e melhoria da qualidade

das declarações apresentadas pelos contribuintes; e a autofiscalização por via da


12

implementação de mecanismos de promoção dos pedidos de documentação e do

reporte pelos contribuintes.

c) Melhoria das acções de cobrança

Será concretizado através da redefinição de processos com aumento da arrecadação na

fase de pré-contencioso e da criação de tribunal arbitral especializado em matéria

tributária, para resolução de conflitos com maior celeridade, rigor técnico e menor

sobrecarga judiciária.

6.1.2. Repartições Fiscais e Delegações Aduaneiras 2020

A capacidade de arrecadação da Administração Tributária depende da proximidade e efectivo

acompanhamento dos contribuintes, possível através de uma rede de postos alargada, cuja

composição e estrutura sejam adequadas aos serviços a prestar.

Nesta medida, a rede de Repartições Fiscais e Delegações Aduaneiras deverá ser reestruturada

segundo uma nova lógica de atendimento ao contribuinte, assente em três grandes iniciativas:

a) Novo paradigma e funções para as Repartições Fiscais, Delegações Aduaneiras e

outras unidades de atendimento da AGT

Conversão das actuais unidades locais – que operam num modelo de micro-

administração, com todas as funções – em unidades de atendimento com funções de

back-office reduzidas e visão integrada do contribuinte, comum a toda a rede fiscal,

onde se faz também o encaminhamento para os órgãos especializados da AGT;

b) Definição de uma rede geográfica integrada de unidades de atendimento

Plano de expansão das unidades locais de atendimento, sincronizado com o

crescimento dos órgãos especializados e canais de comunicação remotos, a fim de se

evitar o excesso de Repartições Fiscais, com unidades cada vez mais especializadas,

para uma administração próxima, eficiente e qualificada, utilizando formatos

alternativos ou em parceria, como o modelo de Guichet Único;

c) Desenho de novo modelo operativo para as unidades locais

Desenvolvimento de uma lógica de actividade especializada por tipo de unidade local,

com a consequente redefinição da organização do pessoal, coordenação de actividades,

processos-chave e métricas de desempenho.

6.1.3. Nova arquitectura de TI

No que respeita à modernização da infra-estrutura de tecnologias de informação, o quadro

actual apresenta diversas deficiências e limitações, decorrentes do carácter fragmentado dos

sistemas de gestão de informação utilizados pela AGT (ausência de ligação entre sistemas da

área aduaneira e da área fiscal, e diversas limitações nas ligações dos sistemas de cada uma

das áreas) e também das lacunas existentes que não permitem desenvolver plenamente as

funções da administração, entre as quais as acções de fiscalização e acompanhamento dos

contribuintes.

Para endereçar estas limitações, foi decidido a introdução de novos sistemas, destacando-se:


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a) Na área aduaneira, a implementação do ASYCUDA, que facilitará as operações de

comércio exterior, harmonizando-se com os códigos e nas normas internacionais (ISO,

OMA e ONU), permitindo uma maior eficiência do processo de desalfandegamento;

b) Ainda na área aduaneira, pretende-se implementar o SIGA, sistema informático que

estará interligado ao ASYCUDA naquelas funcionalidades fundamentalmente

aduaneiras como por exemplo a gestão das auditorias e fiscalizações e o combate à

fraude, assim como permite implementar funcionalidades como sistemas integrados

financeiros, sistemas de gestão de recursos humanos, dentre outros; e

c) Na área fiscal, o desenvolvimento do SIGT deverá incluir o mapeamento de todos os

processos levados a cabo pela AGT nas suas relações com os contribuintes. Este

sistema permitirá assim processar e acompanhar os processos mais relevantes de forma

integrada, promovendo ainda o armazenamento e tratamento compreensivo da

informação tributária, a incorporação de informação sobre preços de transferência e a

análise de risco corporativo.

Os processos-chave destes sistemas encontram-se em fase de desenvolvimento, sendo que a

complexidade deste processo exige um acompanhamento técnico contínuo e uma detalhada

gestão da implementação.

A definição adequada de processos-chave (como o desenvolvimento da plataforma, migração

das bases de dados e a integração com os sistemas já existentes) e o acompanhamento

constante do desempenho e das funcionalidades criadas, garantirão que estes novos sistemas

conduzam ao reforço da eficiência e eficácia da actuação da AGT.

6.1.4. Optimização da fiscalização dos regimes especiais de tributação

No que respeita à promoção da eficiência da AGT nos regimes especiais de tributação, a

fiscalização apresenta uma importância significativa na medida em que não só permitem o

reforço do cumprimento tributário dos contribuintes fiscalizados como constituem uma acção

dissuasora da evasão fiscal para os restantes contribuintes. Assim, foi definido um programa

de base em torno da optimização da fiscalização, estando já delineadas as seguintes acções:

a) Realização das comissões de fixação, das comissões de revisão e auditorias às

companhias petrolíferas, relativamente aos exercícios fiscais pendentes.

b) Acções de médio prazo, de natureza estrutural, como a revisão e modernização dos

mecanismos de fiscalização e cobrança dos impostos petrolíferos.

c) Acções de fiscalização no âmbito da Brigada Multissectorial de Fiscalização Mineira

(BMFM) integrada pela Casa de Segurança do Presidente da República, os

Ministérios das Finanças e da Geologia e Minas;

d) Realizar no âmbito da Comissão Conjunta: Ministério das Finanças – Ministério da

Geologia e Minas, visitas de acompanhamento, educação e sensibilização em todo o

território nacional; workshops, palestras e encontros metodológicos; acções

tendentes a harmonização da carga parafiscal; e reorganização do sector e

potenciação da receita fiscal.

e) Acções de fiscalização aos contribuintes do subsector dos diamantes e das rochas

ornamentais, com vista a potenciação imediata da receita fiscal não petrolífera.


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6.1.5. Revisão da Pauta Aduaneira -Versão 2017 do Sistema Harmonizado

Pretende-se até 31 de Dezembro de 2017, publicar e implementar a Pauta Aduaneira dos

Direitos de Importação e Exportação, que corresponde a versão de 2017 da Nomenclatura do

Sistema Harmonizado de Designação e Codificação de Mercadorias, incluindo as Instruções

Preliminares da Pauta (I.P.P), as Regras Gerais para Interpretação da Nomenclatura do

Sistema Harmonizado e dos Direitos, os Quadros anexos às I.P.P., o Esquema Geral do Texto

da Pauta Aduaneira.

6.2. Vector 2: Definição de um sistema tributário moderno, justo e

compatível com a realidade angolana

O Plano Estratégico definido para a AGT apresenta a revisão do sistema tributário actualmente

vigente nos seus diversos domínios, nos termos das LGERT.

No âmbito deste vector, foram desenvolvidos quatro programas de base:

6.2.1. Reforma Estrutural

Concluída a revisão das limitações mais evidentes e das necessidades mais prementes dos

principais impostos do sistema tributário, a Reforma Estrutural apresenta-se, dada a sua

magnitude, dividida em quatro blocos relativos aos grandes tipos de tributação – rendimento,

consumo, património e a micro-actividade (que combina elementos de rendimento e de

consumo), intimamente ligados entre si, com especificidades próprias.

A Reforma Estrutural, tal como está actualmente a ser desenhada, tem como grandes

objectivos o reforço da eficiência e eficácia da tributação, assim como o reforço da justiça

fiscal e a simplificação das obrigações fiscais dos contribuintes, de acordo com as melhores

práticas internacionais e que melhor se adequam à nossa realidade.

Assim, de acordo com as LGERT, deverão os actuais impostos cedulares sobre o rendimento

(Imposto Industrial, Imposto sobre os Rendimentos do Trabalho, Imposto sobre a Aplicação

de Capitais, Imposto Predial Urbano – rendas) ser substituídos por impostos abrangentes,

incidentes sobre as pessoas colectivas e singulares (IRPS, IRPC e IUMAE). O actual modelo

de tributação do consumo deverá dar lugar a um sistema do tipo de valor acrescentado (IVA),

e deverá ainda ser revista a tributação do património, para eliminação de tipos tributários

supérfluos e racionalização do esforço fiscal (IUP).

No que respeita ao calendário de efectivação do programa de reforma, foi definido um

cronograma detalhado para cada um dos impostos, que prevê a priorização de acordo com o

impacto fiscal a prazo e com a complexidade da sua implementação. Assim, os trabalhos

relativos aos diversos impostos decorrerão de forma faseada, devendo começar-se pelo IVA,

devido à sua complexidade e morosidade de implementação.

(i) IVA (Imposto sobre o Valor Acrescentado)


15

A introdução de um imposto que tribute o consumo, atendendo à lógica de incidência sobre o

valor acrescentado nas diversas fases da cadeia produtiva, com possibilidade de dedução do

imposto suportado nas fases antecedentes, decorre dos problemas actualmente levantados pelo

sistema de tributação monofásico incidente na fase de produção, nomeadamente a subsistência

de situações de cascata (imposto sobre imposto), em alguns casos, e de perda de receita

potencial, ao longo da cadeia de valor.

Adicionalmente, um imposto sobre o valor acrescentado corresponde às melhores práticas

internacionais, sendo amplamente utilizado por países com distintas estruturas económicas,

estágios de desenvolvimento e capacidade administrativa.

No que à sua implementação respeita, tendo em conta a especial complexidade deste imposto

e o seu carácter inovador no panorama tributário angolano, foram definidas, de acordo com

experiências internacionais comparáveis, sete pressupostos essenciais para garantir uma

transição com sucesso de um regime para o outro, nomeadamente:

a) Estrutura de taxas simples e de valor relativamente baixo, de forma a não criar uma

tributação excessiva, que fomente práticas fraudulentas e de evasão fiscal;

b) Limiar de inclusão obrigatória inicialmente elevado, mas progressivamente reduzido,

para ir acompanhando o grau crescente de formalização dos agentes económicos;

c) Sistema de devolução do IVA restritivo, privilegiando-se outros sistemas de dedução

do imposto anteriormente suportado, de modo a evitar esquemas de devolução

indevida;

d) Isenções limitadas e bem sustentadas, promovendo a cultura de impostos

abrangentes e justos;

e) Frequência de entrega elevada, facilitando o relacionamento dos contribuintes com a

Administração Tributária e aumentando a visibilidade das suas operações;

f) Período alargado entre publicação e entrada em vigor, para permitir a atempada

adaptação à nova legislação, nomeadamente na aquisição de programas informáticos

de suporte;

g) Um sistema de facturas uniformizado, que garanta a qualidade das facturas emitidas,

base de todos os sistemas de tributação do consumo.

(ii) IUMAE (Imposto Único sobre Micro-Actividade Económica)

Tendo em conta o elevado nível de informalidade existente em Angola e o facto de o actual

sistema tributário não abranger este sector da economia, foi considerada a introdução de um

imposto específico para a micro-actividade, que se apresenta como um dos elementos

essenciais da Reforma Estrutural.

Este imposto pretende tributar negócios de pequena dimensão, apresentando características de

simplificação acrescida e substituindo os demais impostos que incidiriam sobre a actividade,

nos termos do regime geral.

Embora não seja expectável uma contribuição relevante deste imposto para a arrecadação não

petrolífera, é previsível um acréscimo do número de contribuintes, atingindo um importante

efeito de formalização e consequente ganho fiscal junto dos demais contribuintes.


16

(iii) IRPS (Imposto sobre o Rendimento das Pessoas Singulares)

No que à tributação das pessoas singulares respeita, a revisão prevista pretende instituir um

imposto pessoal e universal, mantendo-se, sempre que possível, a lógica actualmente existente

de liquidação e retenção na fonte, a título definitivo.

Adicionalmente, com a instituição de um IRPS, pretende-se também alargar a base de

incidência do imposto a rendimentos e a sujeitos actualmente isentos ou até excluídos de

tributação, alinhando a abrangência tributária com a de países comparáveis.

(iv) IRPC (Imposto sobre o Rendimento das Pessoas Colectivas)

Relativamente à tributação das empresas, sobressaem os imperativos de simplificação e de

aumento da competitividade do sistema fiscal angolano e das empresas angolanas, como

grandes motores desta Reforma.

Assim, deverá ser dada particular atenção à simplificação das obrigações fiscais e à instituição

de regimes fiscais que favoreçam o desenvolvimento das empresas e o investimento dos

resultados da actividade empresarial, por razões economicamente válidas.

Por outro lado, deverá ainda ser considerada a redução da taxa de imposto, tendo em conta as

análises comparativas internacionais levadas a cabo, de acordo com o que se apure ser a carga

fiscal global a que estão sujeitas as empresas em Angola.

(v) IUP (Imposto Único sobre o Património)

Em relação à tributação do património, deverá ser efectuada uma revisão dos modelos de

avaliação do património imobiliário, devendo também reconsiderar-se a tributação do

património mobiliário, incluindo a sua transmissão, quer em vida quer em morte.

Ainda neste âmbito, pretende-se a inclusão de prédios rústicos, entre outras realidades

tradicionalmente excluídas do espectro tributário, em particular na perspectiva da sua

detenção.

6.2.2. Integração Internacional

No âmbito da integração internacional, foram definidos objectivos de promoção da política

fiscal internacional, destacando-se a celebração de Acordos para Evitar a Dupla Tributação

(ADT) e de Acordos sobre Trocas de Informação Fiscal (ATI), tendo sido delineado um plano

de formação faseado, para permitir a geração de conhecimento especializado nestas matérias,

incluindo preços de transferência, no sentido de se garantir, numa fase posterior, a correcta

negociação e aplicação destes instrumentos internacionais em Angola.

Também neste âmbito, assume maior relevância a promoção das relações com o exterior,

nomeadamente:

a) Reforço de normas internas para facilitação do comércio legítimo, como, por

exemplo, o programa de Operadores Económicos Autorizados ou créditos por

impostos pagos no estrangeiro para evitar a dupla tributação;

b) Promoção de acordos de assistência mútua administrativa, em matérias aduaneiras e

fiscais;


17

c) Manutenção de posição relevante em fóruns de definição de política tributária

regional e internacional, como no African Tax Administration Forum (ATAF); ; ou a

Organização Mundial do Comércio (OMC), com a implementação do Acordo de

Facilitação do Comércio, entre outros;

d) Revisão periódica da tributação aduaneira visando a competitividade internacional

angolana e a promoção do investimento.

e) Participação nos encontros e reuniões do Grupo Multissectorial de Negociações e

Implementação do Protocolo sobre as Trocas Comerciais da SADC (GTNIP-

Decreto Executivo Conjunto nº 64/03 de 10 de Novembro) e colaborar nos estudos

técnicos preliminares no âmbito da integração regional de formas a facilitar a

implementação/adesão de Angola à Zona de Comércio Livre da SADC.

6.2.3. Parafiscalidade

No que respeita à parafiscalidade pretende-se rever a estrutura de taxas cobradas ao nível do

poder local, com o objectivo de racionalizar a sua cobrança e o processo de alocação às

entidades beneficiárias.

Com a parafiscalidade, pretende-se, entre outras:

a) A criação de legislação específica da parafiscalidade;

b) Simplificação, uniformização e reforço dos processos de apoio à cobrança;

c) Reforço da transparência na interacção com o contribuinte e na monitorização da

evolução da cobrança.

6.2.4. Diagnóstico e revisão da legislação dos regimes especiais de tributação

No que respeita aos regimes especiais de tributação e, em particular, à tributação do sector

petrolífero, deverá realizar-se um diagnóstico que inclua a comparação da legislação em vigor

com as melhores práticas internacionais, para validação de um modelo que mais se adeque à

realidade de Angola.

Numa segunda fase, poderão também ser revistos regimes específicos para aperfeiçoamento

do regime vigente, nomeadamente no que respeita ao regime de preços de transferência e à

definição legal de custos dedutíveis, para efeitos de cálculo do montante de imposto devido.

6.3. Vector 3: Construção de uma relação dinâmica, transparente e

harmoniosa com o contribuinte

Na sua relação com a AGT, o contribuinte passa por constrangimentos como: processos

burocráticos e morosos, e, por vezes, uma má qualidade de atendimento.

Estas dificuldades contribuem para que Angola ocupe posições de pouco destaque em

rankings internacionais, que avaliam o ambiente favorável aos negócios (ver, por exemplo, o

relatório Doing Business, do Banco Mundial).


18

Para que a AGT possa ultrapassar estes constrangimentos, torna-se imperioso modernizar e

automatizar os canais de atendimento, com vista a aumentar o nível de satisfação do

contribuinte.

Assim, este vector será concretizado através de dois programas de base:

6.3.1. Melhoria da relação da Administração e o Contribuinte

Este programa de base visa proceder à transformação dos processos actuais de comunicação

entre a AGT e os contribuintes, com o objectivo de aumentar o nível de satisfação destes

últimos.

Para tanto, e atendendo a experiências internacionais de sucesso, propõe-se, do ponto de vista

metodológico, uma abordagem em cinco iniciativas essenciais:

a) Conhecimento do contribuinte

Pressupõe uma compreensão aprofundada das necessidades e critérios de satisfação do

contribuinte. Nesta etapa, pretende-se segmentar os contribuintes segundo diversos

critérios, como sejam o seu tipo (nível de complexidade das declarações entregues,

acesso à informação e compreensão da legislação tributária), o valor das respectivas

contribuições, e a sua localização geográfica.

b) Análise da jornada do contribuinte

Consiste no mapeamento do histórico do contribuinte relativamente aos actos que o

levam à AGT, nomeadamente: o cumprimento de uma obrigação declarativa; o

desalfandegamento de uma mercadoria; o pagamento de um determinado imposto; o

pedido de uma informação de natureza fiscal. Tal análise deverá incidir sobre todas as

fases do processo, de modo a poder identificar-se qualquer possível constrangimento.

c) Redesenho da experiência do contribuinte

Existem três dimensões-chave: os processos operacionais, que pressupõem uma análise

dos processos actualmente vigentes; ferramentas e tecnologia, assentes na

disponibilização de aplicações informáticas; e melhoria dos espaços físicos,

possibilitando a recepção e acomodação adequada do contribuinte.

d) Reorientação do atendimento

É importante assegurar que as prioridades dos funcionários sejam orientadas para o

serviço ao contribuinte e não exclusivamente para a cobrança de tributos. Para o efeito,

importa promover um atendimento focado no contribuinte.

e) Monitorização da satisfação do contribuinte

Importa assegurar a contínua satisfação do contribuinte, mediante processos de

monitorização.

6.3.2. Contribuinte digital

“Contribuinte digital” constitui um programa de desenvolvimento, promoção e incentivo à

utilização de canais remotos, procurando aproximar a AGT do contribuinte.


19

O desenvolvimento deste programa de base terá em conta os exemplos internacionais mais

relevantes e assentará, numa primeira fase, em três canais remotos: (i) o call center, cuja

principal funcionalidade passará pela resposta a questões e esclarecimentos, e pela assistência

aos contribuintes no cumprimento das suas obrigações fiscais; (ii) o portal on-line, onde o

contribuinte poderá encontrar informação relevante ou dar cumprimento a obrigações fiscais

(por exemplo, preenchimento de declarações on-line); e (iii) plataformas móveis, que

permitirão aos contribuintes cumprirem determinadas obrigações tributárias.

6.4. Vector 4: Desenvolvimento de uma organização de excelência

técnica e meritocrática

Reconhecendo a importância fundamental dos recursos humanos no sucesso de qualquer

organização, este vector é dirigido, fundamentalmente, aos funcionários da AGT. Não

obstante o investimento efectuado nos últimos anos, quer no recrutamento de novos

funcionários, quer na formação dos já existentes, existem ainda desafios relevantes a enfrentar.

A AGT pretende ser uma organização de excelência, o que implica a promoção de uma forte

cultura organizacional, baseada em elevados padrões técnicos e éticos. Para o efeito, deverão

ser desenvolvidos quatro programas de base:

6.4.1. “Na AGT é assim”

Trata-se de um programa de desenvolvimento e difusão de uma cultura organizacional de alto

desempenho e na definição clara dos comportamentos esperados.

É importante disseminar histórias de transformação robusta e consistente, que sejam

comunicadas, de forma reiterada, pela liderança. Entende-se que há, pelo menos, três

mensagens essenciais a transmitir, nomeadamente: (i) a AGT é essencial para o

desenvolvimento do País; (ii) o contribuinte é fundamental para a AGT; e (iii) os funcionários

da AGT são íntegros e estão a transformar a instituição.

A liderança desempenha um papel essencial nesta mensagem de transformação, pelo que os

líderes da AGT devem possuir um conjunto vasto de competências e, pelo menos, quatro

características essenciais: (i) capacidade para agir como facilitadores da transformação das

mentalidades; (ii) capacidade para reconhecer e gerir a complexidade do processo de

integração; (iii) talento para gerir, desenvolver e motivar pessoas; e (iv) orientação para os

resultados.

Não obstante estas características serem exigíveis a todos aqueles que pretendam atingir

cargos de liderança, poderão e deverão ser desenvolvidas em acções de formação específicas

para o efeito.

6.4.2. Recrutamento, qualificação e certificação profissional

Este programa de base tem por objectivo o redimensionamento da estrutura da AGT, através

do recrutamento de novos quadros e da exigência de elevados padrões de competência técnica

e profissional, obtidos através de planos de capacitação, bem como de um sistema de formação

e certificação para as diferentes funções.


20

A AGT deve promover um programa de recrutamento que antecipe as necessidades, quer

quantitativas, quer qualitativas, de funcionários a contratar. Importa, assim, definir, num triplo

horizonte temporal (hoje, daqui a um ano e daqui a cinco anos), as lacunas em matéria de

recursos humanos em cada uma das direcções que compõem a AGT. Simultaneamente, há que

estabelecer, para cada função, o nível de experiência e as capacidades e conhecimentos

necessários. Este levantamento é essencial para, de forma precisa, orientar a formação e a

capacitação dos colaboradores, potenciando o investimento efectuado nesta área.

No que se refere à qualificação dos funcionários, importa estruturar um programa preciso e

rigoroso em torno de cinco eixos essenciais: (i) plano de formação perfeitamente definido e de

conhecimento geral; (ii) conteúdos adaptados à função a desempenhar pelos funcionários; (iii)

metodologia testada e dirigida à aprendizagem de adultos; (iv) formadores devidamente

certificados e com ampla experiência prática nos conteúdos a ministrar; e (v) regime de tutoria

institucionalizado, com processos regulares de avaliação e relatórios.

Relativamente ao Plano de Formação, propõe-se a institucionalização de um programa de

certificação de conhecimentos em quatro níveis (básico, desenvolvimento técnico,

conhecimento específico e especialidade), com um horizonte temporal mínimo de cinco anos.

A passagem de nível pressupõe, obrigatoriamente, a aprovação em provas de avaliação, com

um elevado grau de exigência.

6.4.3. Avaliação de desempenho baseada no mérito

Este programa de base visa a introdução de uma política meritocrática centrada nos resultados

do sistema de avaliação de desempenho, que estabeleça a ligação com a remuneração, a

promoção e a progressão na carreira.

Os desafios a enfrentar nesta área são exigentes. De facto, entre outros aspectos, o mérito e o

desempenho de cada funcionário não tem o impacto desejado na evolução da sua carreira; não

existem incentivos financeiros ou não financeiros para trabalhadores com elevado

desempenho; e existe uma dificuldade acentuada em identificar os funcionários com maior

potencial.

Através da implementação deste programa de base, pretende-se inverter a situação actual,

recorrendo a métodos utilizados e testados em outras administrações tributárias e em empresas

multinacionais. Para o efeito, a AGT deverá elaborar planos de carreira específicos para

funcionários com elevados níveis de desempenho; implementar um processo de

reconhecimento; atribuir funções de especial responsabilidade e prestígio aos melhores

funcionários; e criar um mecanismo de monitorização de desempenho que permita identificar

os funcionários com potencial mais elevado.

6.4.4. Fortalecimento e revisão organizacional da Direcção de Tributação Especial

A Direcção de Tributação Especial (DTE), pelas competências que lhe estão atribuídas

estatutariamente, assume especial importância no contexto geral da arrecadação da receita.

A análise da situação actual permite identificar dois grandes constrangimentos à sua actuação:

(i) um número muito reduzido de funcionários afectos a esta Direcção, em comparação com

países semelhantes; e (ii) um desenvolvimento das suas atribuições muito dependente de

entidades externas, contratadas especificamente para o efeito.


21

Considera-se ser da maior relevância um programa de base específico para a Direcção de

Tributação Especial, que tenha por objectivo ultrapassar os constrangimentos detectados. Este

programa assenta em três iniciativas essenciais: (i) o redimensionamento da equipa, com vista

à sua adaptação às necessidades reais; (ii) o reforço da capacitação técnica através de

programas de transferência de conhecimentos que permitam uma maior autonomia desta

Direcção no desempenho das suas funções; e (iii) redefinição das respectivas competências.

6.5. Vector 5: Fortalecimento da relação da AGT com a sociedade

e o mundo

A concretização do vector 5, cujo objectivo é o “Fortalecimento da relação da AGT com a

sociedade e o mundo”, visa a promoção e o incentivo da interacção da AGT com o público.

Este objectivo será alcançado através de dois programas de base:

6.5.1. Cidadania tributária

Trata-se de um programa de comunicação e de educação tributária da sociedade, visando a

promoção de uma cultura de responsabilidade e de cumprimento voluntário das obrigações

tributárias pelos contribuintes.

Embora se deva reconhecer o avanço ocorrido nesta área, nos últimos anos, verifica-se que o

rácio de contribuintes pagadores/ população total ainda se situa aquém dos rácios de países

comparáveis. Para estes resultados concorre, de forma muito relevante, o elevado grau de

informalidade da economia angolana, que se situa acima da média dos países africanos.

Tendo em vista a aumentar a “cultura fiscal” dos cidadãos, propõe-se a realização de

iniciativas a quatro níveis: (i) parcerias com instituições de ensino, com o objectivo de

transmitir conteúdos tributários relevantes; (ii) campanhas de comunicação em massa, através

de diversos canais, de modo a transmitir mensagens de natureza tributária relevantes; (iii)

realização de acções direccionadas para grupos específicos (por exemplo, profissionais

liberais, empresários em nome individual) com o objectivo de promover o cumprimento das

respectivas obrigações fiscais; e (iv) a implementação de mecanismos formais de

responsabilidade tributária que associem a prática de actos de cidadania ao cumprimento das

obrigações fiscais (por exemplo, obrigatoriedade de apresentação do número de contribuinte

para usufruir de diversos serviços públicos).

Para todas estas medidas, devem ser identificados os resultados a medir e todas deverão ser

estruturadas de modo a poderem ser sujeitas a uma avaliação regular, com o objectivo de aferir

o respectivo impacto e, se necessário, promover ajustamentos.

6.5.2. Presença institucional

Este programa de base tem o objectivo de levar a AGT a afirmar-se a nível nacional e

internacional e assenta na existência de relações entre a AGT e outros organismos. Visa criar

canais de informação, diálogo e cooperação com instituições de relevo na sociedade civil, com

grupos de interesse da sociedade angolana e, num âmbito extraterritorial, com organismos


22

internacionais e estrangeiros. As áreas de actuação neste contexto podem ordenar-se por tipo

de grupo de interesse:

a) Instituições públicas angolanas, com quem se visa cooperar para um ambiente

económico, fiscal e aduaneiro mais justo e formalizado, através do aprofundamento de

relações ou, em casos específicos, de protocolos institucionais.

b) Comunidade fiscal, onde o principal objectivo é informar adequadamente os membros,

aumentando a confiança na Administração e facilitando o cumprimento de obrigações

fiscais;

c) Grupos de interesse, estimulando a participação e partilha de conhecimentos e

melhores práticas em matérias tributárias (com instituições académicas, Associação

Fiscal Angolana, sociedades de advogados, empresas de auditoria);

d) Entidades internacionais, com quem importa estabelecer relações de maior

proximidade em matéria fiscal e aduaneira (por exemplo, CIAT, SADC, ATAF, OMA

ou OCDE). A participação activa de Angola nestes fóruns é um passo essencial para

garantir a construção de uma boa imagem institucional e em alguns casos, reforçar a

integração e facilitação do comércio internacional;

e) Academia, para fomento ao relacionamento com universidades ou outras instituições

de ensino para estímulo à produção científica.

Outras medidas relacionadas, destinadas a melhorar a imagem da AGT, passam pela

organização de conferências (de âmbito nacional ou internacional), com a participação de

entidades relevantes (nacionais ou estrangeiras); e pela publicação regular, em meios de

comunicação de expressão nacional e internacional, de notícias relacionadas com as

actividades da AGT. Estas medidas permitirão melhorar a imagem institucional da AGT,

motivar os funcionários da AGT (através do estímulo ao orgulho de pertença à Instituição) e

facilitar o acesso a conteúdos técnicos tributários por parte do público em geral.

7. PERSPECTIVA DE EVOLUÇÃO DA RECEITA

TRIBUTÁRIA E IMPACTO DO PLANO ESTRATÉGICO

A realização do Plano Estratégico da AGT, implica necessariamente a quantificação do

impacto da implementação das medidas previstas nos vectores e Programas de Base na

arrecadação de receitas. Esta análise permite identificar o impacto na arrecadação com a

implementação dos vectores e programas de base, em comparação com um cenário de não

implementação dos mesmos, aqui definidos como cenário-base. Para que possa ser

correctamente aferido esse impacto, foi projectado o crescimento da arrecadação de receita na

ausência das medidas previstas no Plano.

Este cenário-base assentou nos pressupostos de crescimento petrolífero e não petrolífero da

economia angolana, projectados de acordo com o Plano Nacional de Desenvolvimento (PND)

até 2017, e extrapolados até 2020, resultando nos valores de PIB de referência, sobre os quais

existe arrecadação tributária. Para esta, assumiu-se a manutenção dos níveis de eficiência da

administração (arrecadação não petrolífera de 15% do PIB não petrolífero e arrecadação

petrolífera de 71% do PIB petrolífero).


23

O impacto directo do Plano Estratégico é alcançado através dos dois primeiros vectores

(vector 1 – “Evolução para uma AGT actuante”; e vector 2 – “Definição de um sistema

tributário moderno, justo e compatível com a realidade angolana”).

Relativamente ao vector 1, o reforço da actuação da AGT transparece em três grandes

actividades: (i) alargamento da base de contribuintes, que deverá permitir um crescimento

anual da base de contribuintes entre 8% e 19%; (ii) a melhoria da eficácia da fiscalização

deverá incrementar a arrecadação associada às acções de fiscalização entre 5% e 15%,

anualmente; e (iii) as execuções e cobranças deverão aumentar de uma taxa de sucesso

aproximada de 15% para 20 a 25%.

O impacto directo da implementação do vector 2, que abrange, sobretudo, medidas de

alteração do sistema tributário (nomeadamente a substituição dos impostos actuais por novos

impostos), poderá atingir valores significativos. No entanto, tal dependerá, sobretudo, da

orientação política dada ao desenho dos mesmos, em particular sobre taxas a aplicar e

respectiva incidência. Para o efeito foram considerados dois conjuntos de pressupostos, que

reflectem políticas possíveis: a (i) moderação fiscal (com taxas mais reduzidas, abrangência

limitada, utilização de figuras de isenção) ou, em alternativa, (ii) o alinhamento com práticas

internacionais comparáveis (maior prioridade ao aumento da receita, com aumento das taxas e

um alargamento da abrangência).

Assim, em termos agregados, o impacto do Plano Estratégico deverá permitir o aumento da

arrecadação não petrolífera entre 4 e 11 pontos percentuais do PIB não petrolífero, o que está

em linha com casos comparáveis de crescimento da arrecadação, em extensões de tempo

similares.

8. ELEMENTOS-CHAVE PARA A IMPLEMENTAÇÃO

A diversidade de programas de base abrangidos no seu horizonte temporal plurianual, a

multiplicidade de equipas e a coexistência de actividades de funcionamento diário da AGT

exige uma definição clara das responsabilidades, prazos e recursos necessários à execução,

bem como um processo de acompanhamento do Plano Estratégico, que garanta o apoio às

equipas operacionais e uma monitorização rigorosa e atempada dos trabalhos desenvolvidos.

Os elementos-chave de implementação definidos à partida incluem o cronograma de

implementação, o modelo de acompanhamento dos trabalhos e os recursos necessários.

8.1. Calendarização

A calendarização das actividades a desenvolver durante o período de vigência do Plano

Estratégico foi orientada por um conjunto de critérios:

f) Manter sempre em curso um conjunto limitado e priorizado de programas de base,

uniformizando o fluxo de trabalho, de acordo com os recursos humanos disponíveis

e garantindo o foco do acompanhamento;

g) Ajustar os períodos de implementação da Reforma Estrutural ao contexto externo;


24

h) Privilegiar a execução de iniciativas com impacto mais imediato na arrecadação de

receitas, nomeadamente na máquina arrecadadora.

O Plano prevê, assim, o lançamento de programas distribuídos ao longo de vários anos. De

forma mais detalhada, já em 2015 e para assegurar a eficácia dos programas desde o primeiro

momento, está previsto o arranque dos seguintes programas, dos quais os dois primeiros

exigem uma maior dedicação de recursos:

i) Máquina arrecadadora, que inclui uma nova abordagem à fiscalização, a

optimização das cobranças e o desenvolvimento de inteligência tributária, a terminar

em 2017;

j) Reforma Estrutural, que prevê o trabalho preparatório de actualização das linhas de

força dos vários impostos e a criação faseada dos impostos previstos, até à sua

completa implementação, a terminar em 2020;

k) Nova arquitectura de TI, que abrange o desenvolvimento e implementação do

SIGT, SIGA e ASYCUDA, a terminar no final de 2018;

l) Avaliação de desempenho baseada no mérito, que inclui um programa para ajudar

a identificar os melhores funcionários e assegurará a ligação do desempenho à

recompensa, ou seja, à evolução na carreira; a desenhar, na totalidade, até ao final de

2016;

O ano de 2016 será marcado pelo lançamento dos seguintes programas:

m) Presença institucional: desenvolvimento de acções junto de instituições públicas,

comunidade fiscal, grupos de interesse, entidades internacionais e academia,

prevendo-se uma actividade contínua no âmbito deste programa;

n) Integração internacional, que tratará da celebração de acordos de dupla tributação e

da promoção de várias iniciativas de integração e revisão aduaneira, uma outra

actividade que deverá ser continuamente desenvolvida;

o) Recrutamento, qualificação e certificação profissional, que consiste no

desenvolvimento de um plano de recrutamento estruturado, um plano de formação e

um programa de certificação de conhecimentos, com término em 2017;

p) “Na AGT é assim”, programa contínuo que visa a mudança cultural, com foco na

melhoria dos processos de comunicação e no desenvolvimento da liderança.

Em 2017, serão lançados:

q) Repartições fiscais e delegações aduaneiras 2020: revisão do paradigma e das

competências das unidades fiscais e aduaneiras, incluindo a nova rede física e

modelo operativo;

r) Pauta Aduaneira: aplicação da versão de 2017 da Nomenclatura do Sistema

Harmonizado de Designação e Codificação de Mercadorias, sendo plenamente

implementada no próprio ano;

s) Sistema de tributação especial: alinhamento do sistema legislativo fiscal com boas

práticas internacionais, prevendo-se o termo em 2018;


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t) Contribuinte digital: alargamento do call center para transacção e serviços,

optimização do portal Web para partilha de informação e criação de pontos móveis

para contacto e transacção, prevendo-se a conclusão da sua implementação em 2019;

u) Cidadania tributária: especialmente a promoção de iniciativas de cidadania

tributária, ou seja, de parcerias com instituições de ensino, campanhas de

comunicação em massa e acções direccionadas para grupos específicos, prevendo-se

que se estenda até 2020.

v) Melhoria da relação entre a Administração e o contribuinte: conhecimento e

análise dos actos que levam o contribuinte à AGT, a monitorização contínua do seu

grau de satisfação e ajustes no atendimento, prevendo-se uma maior alocação de

recursos até 2018;

w) Fortalecimento e revisão organizacional da Tributação Especial: concentração

no tamanho e nas capacidades da equipa, prevendo-se que termine no ano seguinte.

O ano de 2018 será o último ano com lançamento de programas, para garantir o término de

todos eles dentro do horizonte temporal do Plano. Assim, terá início o programa de base da

parafiscalidade, que compreenderá a criação de legislação específica, simplificação,

uniformização e reforço dos processos de apoio à cobrança, da transparência na interacção

com o contribuinte, bem como a monitorização da evolução da cobrança, prevendo-se que se

estenda até 2019.

8.2. Modelo de acompanhamento

O modelo de acompanhamento implica uma definição clara de responsabilidades nos diversos

níveis da organização, o envolvimento dos níveis hierárquicos mais altos em caso de decisão

sobre temas-chave e também a garantia de supervisão do andamento dos trabalhos.

Importa detalhar três grandes níveis de acompanhamento: (i) acompanhamento global, (ii)

acompanhamento a nível do vector, (iii) execução e acompanhamento por programa de base.

A estes acresce a definição da função de acompanhamento transversal da execução do Plano,

que deverá ser assegurado por uma equipa dedicada do Gabinete de Planeamento Estratégico e

de Cooperação Internacional (GPECI).

O acompanhamento global do Plano é feito pelo Conselho de Administração (CA) e

compreende a supervisão do andamento dos trabalhos e as decisões sobre temas-chave,

devendo ser feito através de uma reunião de periodicidade mensal, com agenda a definir, em

função da fase de evolução do Plano e das necessidades.

Quanto ao acompanhamento por vector, de forma a assegurar a participação de elementos do

CA na definição detalhada de soluções, propõe-se o envolvimento de dois membros do CA

(sendo um o dinamizador principal e outro o dinamizador de suporte), para reforçar a

importância e o acompanhamento da implementação do Plano.

Para a correcta execução de cada programa de base, é necessário garantir uma equipa

multidisciplinar, com capacidade para dar seguimento às actividades a desenvolver. Será,

assim, nomeado um Director de primeira linha com o papel de responsável, que deverá


26

organizar a equipa e os trabalhos a executar, com vista ao sucesso de cada programa de base.

Deverá, igualmente, reportar a evolução ao GPECI e aos Administradores que acompanharão

os trabalhos. Em face da extensão dos trabalhos a realizar para executar o Plano Estratégico,

haverá um número significativo de Directores directamente responsáveis por frentes de

trabalho, acrescendo esta incumbência às suas funções habituais dentro da organização.

Não obstante a alocação directa da responsabilidade de execução a variados elementos da

AGT, reveste especial relevância a necessidade de coordenação e acompanhamento

transversal dos trabalhos pelo GPECI. As suas atribuições principais são as seguintes:

a) Assegurar o bom andamento dos trabalhos, controlando as actividades delineadas e

levadas à prática, medindo e divulgando as métricas de evolução e de sucesso

definidas, e controlando os recursos alocados ao cumprimento do Plano;

b) Garantir a articulação de todas as equipas na execução do Plano, coordenando as

interacções com os membros do CA e levando a decisão superior os tópicos que o

exijam;

Apoiar as equipas na estruturação do seu trabalho e na definição de soluções, quando

seja requerido.

8.3. Recursos necessários

Um Plano Estratégico com o nível de transformação do ambiente tributário angolano acima

descrito necessita dos meios adequados à sua correcta implementação.

Os principais recursos necessários à execução do Plano relacionam-se com o crescimento do

quadro de pessoal e o arranque de alguns projectos estruturantes (por exemplo, lançamento do

SIGT).

a) Pessoal – Prevê-se um crescimento gradual do número de funcionários, a partir de

2016, até que, conforme esperado, em 2020, sejam atingidos os 7.150 funcionários

(em linha com o Estatuto Orgânico da AGT, aprovado pelo Decreto Presidencial n.º

324/14, de 15 de Dezembro, tendo em conta os objectivos de arrecadação futuros).

b) Investimentos – Existem investimentos específicos que visam melhorar a

organização interna da AGT e optimizar a sua presença junto dos contribuintes,

nomeadamente a implementação do SIGT, com custo de Kz 33 (trinta e três) mil

milhões, repartidos entre 2016 e 2018 (à implementação do ASYCUDA está

associado um custo já incorrido), e a construção e apetrechamento de novas unidades

locais a partir de 2017 (aproximadamente 9 por ano), a um custo unitário de Kz 240

(duzentos e quarenta) milhões, para atingir os níveis de referência na rede fiscal.

Em suma, e em face dos impactos alcançáveis pelo Plano, o aumento dos custos de estrutura

inerentes à execução do Plano resulta numa relação custo-benefício muito favorável, entre

cinco e quinze vezes, em que os benefícios de arrecadação adicional compensam largamente o

incremento de recursos alocados.


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9. CONCLUSÕES

Não sendo possível aferir, com certeza absoluta, a totalidade dos ganhos que serão

conseguidos com a implementação do Plano Estratégico aqui apresentado, não restam, no

entanto, quaisquer dúvidas relativamente ao sucesso que este terá, pois que haverá um

incremento na arrecadação de receitas, como resultado das estratégias desenhadas.

Este Plano representa uma continuação das Linhas Gerais do Executivo para a Reforma

Tributária, aprovadas pelo Decreto Presidencial n.º 50/11, de 15 de Março, dando, pois,

continuidade à histórica Reforma Tributária a que se deu início em 2010 e que, desde então,

tem alterado de forma importante o cenário tributário do nosso País.

As iniciativas previstas no Plano Estratégico são da competência da AGT, organismo

incumbido de dar continuidade à Reforma Tributária e com a responsabilidade de monitorizar

a implementação e o impacto das mesmas.

Os vectores aqui apresentados e analisados assentam em objectivos concretos quantificados.

As medidas previstas têm a finalidade de reforçar a arrecadação de receitas não petrolíferas

sobre as receitas totais, entre dois e nove pontos percentuais, entre 2014 e 2020, implicando,

para tal, a revisão de fundo da totalidade do sistema fiscal angolano.

Prevê-se, assim, a melhoria das relações com o contribuinte, que deverá reflectir-se na subida

da posição de Angola na classificação internacional Doing Business (Ambiente de Negócios)

em, pelo menos, 44 (quarenta e quatro) posições em Pagamento de Impostos (Paying Taxes) e

59 (cinquenta e nove) no Comércio Transfronteiriço (Trading Across Borders), para o top 100

dos países analisados.

Prioriza-se, também, a melhoria das relações com os próprios funcionários, ambicionando-se o

posicionamento da AGT como a melhor instituição pública para se trabalhar em Angola.

Por último, deverá assistir-se a um reforço da comunicação das obrigações tributárias e formas

de as satisfazer, prevendo-se, como consequência, um aumento do número de pagamentos

voluntários ao Estado.

Este Plano Estratégico reflecte o desafio da Reforma Tributária, comprometendo-se a AGT a

envidar todos os esforços para um importante incremento da arrecadação tributária, que deverá

ser instrumental para o desenvolvimento dos programas e políticas nacionais.

Neste contexto, a prioridade para a AGT é a execução, sem falhas, do Plano, garantindo uma

alocação eficaz e eficiente dos meios ao seu dispor e uma monitorização contínua dos

resultados atingidos, em linha com os objectivos preconizados pelo Executivo.


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ANEXOS

Quadro 1A e 1B: Vectores, programas de base e iniciativas correspondentes


29

Quadro 3: Visão geral do cronograma de implementação do Plano Estratégico

Quadro 4: Modelo de acompanhamento do Plano Estratégico

plano estratÉgico da administraÇÃo geral tributÁria … · repartições fiscais e delegações...

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