plano de negocios

A coleo Cadernos Acadmicos da UFGD tem como objetivo divulgar o material produzido pelos docentes da universidade, para uso didtico nas atividades de ensino e extenso.

PLANO DE NEGCIOS

Cludia Fabiana Gohr Luciano Costa Santos

Plano de Negcios

Universidade Federal da Grande Dourados COED Editora UFGD Coordenador Editorial : Edvaldo Cesar Moretti Tcnico de apoio: Givaldo Ramos da Silva Filho Redatora: Raquel Correia de Oliveira Programadora Visual: Marise Massen Frainer e-mail: [email protected] Conselho Editorial - 2009/2010 Edvaldo Cesar Moretti | Presidente Wedson Desidrio Fernandes | Vice-Reitor Paulo Roberto Cim Queiroz Guilherme Augusto Biscaro Rita de Cssia Aparecida Pacheco Limberti Rozanna Marques Muzzi Fbio Edir dos Santos Costa Reviso: Raquel Correia de Oliveira Projeto grfico e capa: Marise Massen Frainer Impresso: Grfica Centro Imagem | Campo Grande | MS Ficha catalogrfica elaborada pela Biblioteca Central - UFGD 658.4012 Gohr, Cludia Fabiana G594e Plano de negcios. / Cludia Fabiana Gohr, Luciano Costa Santos. Dourados, MS: Ed.UFGD, 2010. 140p . (Cadernos acadmicos UFGD. Cincias So ciais aplicadas). ISBN 978-85-61228-63-7 1. Planejamento empresarial. 2. Administrao de empresas Projetos. I. Santos, Luciano Costa. II. Ttulo.

ApresentaoEste livro didtico tem por finalidade apresentar de maneira prtica e didtica aos professores e aos acadmicos das disciplinas de Elaborao e Anlise de Projetos e Empreendedorismo aspectos tericos que permitem a sistematizao das informaes necessrias para o processo de elaborao e anlise de um Plano de Negcios O plano de negcios considerado uma ferramenta de planejamento e gesto que auxilia as empresas e os potenciais empreendedores a tornar perceptvel e palpvel uma oportunidade de negcio. Como qualquer ferramenta de planejamento, entende-se que o plano de negcios no deve ser esttico, pois a dinmica e a incerteza dos mercados exigem constantes atualizaes. Porm, a capacidade de um instrumento de gesto em acompanhar o dinamismo das mudanas de mercado est relacionada aos fundamentos conceituais que o sustentam. Nesse sentido, o foco do livro est direcionado aos principais conceitos relacionados ao Plano de Negcios e s etapas necessrias para a elaborao do mesmo. No se pretende apresentar uma receita de bolo para a elaborao de Planos de Negcios, pois cada projeto possui suas peculiaridades, mas sim um roteiro que pode guiar o leitor no processo de desenvolvimento de um novo empreendimento, considerando as suas circunstncias particulares. A estrutura do livro baseada no processo de elaborao de um Plano de Negcios, desde a sua concepo inicial at a sua avaliao. Essa estrutura consiste nas seguintes etapas, correspondentes a cada um dos captulos do livro: Plano de Negcios (viso geral do assunto), Plano Estratgico, Plano de Marketing, Plano de Operaes, Plano Financeiro e Avaliao Econmica e Social do Empreendimento. Ao fazer parte da iniciativa elogivel da Editora da UFGD na5

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Plano de Negcios

composio de sua primeira coleo de Cadernos Acadmicos, tivemos a oportunidade de contribuir com dois livros didticos que esto diretamente relacionados: Plano de Negcios e Introduo Estratgia de Produo. A vinculao entre os dois textos se d por meio de um tema recorrente que fundamenta as duas disciplinas: Estratgia Empresarial. No presente livro o assunto permeia todo o texto, aparecendo com mais nfase no captulo dois, pois a deciso de investir e de planejar um negcio deve estar respaldada pelo direcionamento estratgico da organizao ou do empreendedor responsvel por levar a frente seu projeto. No livro Introduo Estratgia de Produo o tema representado no primeiro captulo, pois a Estratgia Empresarial fornece a base terica necessria para o entendimento dos conceitos especficos de Estratgia de Produo. Portanto, a semelhana entre algumas partes de nossos dois livros desta coleo proposital, pois reflete nosso pensamento em torno do tema e a complementaridade sempre benfica entre as duas disciplinas. Agradecemos aos nossos alunos por terem nos motivado a escrever estes livros, sempre trazendo dvidas desafiadoras que nos faziam refletir sobre as maneiras de melhorar a didtica de nossas aulas. Para que o processo de melhoria continue, incentivamos os leitores de nossos livros a contribuir com crticas e sugestes que possam nos ajudar a aperfeioar nossos cadernos acadmicos.

SUMRIOCAPTULO 1 11 O PLANO DE NEGCIOS1. Introduo 2. O que um Plano de Negcios? 3. A diferena entre uma idia e uma oportunidade 4. Por que escrever um Plano de Negcios? 5. A quem se destina um Plano de Negcios? 6. A estrutura de um Plano de Negcios

CAPTULO 2 27 O PLANO ESTRATGICO1. Introduo 2. Anlise do ambiente externo: identificando oportunidades e ameaas 3. Anlise do ambiente interno: identificando pontos fortes e fracos 4. A matriz SWOT - strengths, weaknesses, opportunities, threats 5. Definindo os objetivos estratgicos 6. O posicionamento estratgico da empresa no mercado

Cludia Fabiana Gohr Luciano Costa Santos

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Plano de Negcios

CAPTULO 3 45 O PLANO DE MARKETING1. Introduo 2. O plano de marketing e a sua importncia no contexto do Plano de Negcios 3. O estudo de mercado 4. Definindo o produto e o cliente 5. Definindo os concorrentes e os fornecedores 6. Tcnicas de anlise e previso de demanda 7. Segmentao do mercado 8. Os objetivos de marketing 9. As estratgias de marketing 10. A implementao e o control do plano de marketing

10. Seleo da tecnologia e dos equipamentos 11. Seleo da tecnologia e dos equipamentos

CAPTULO 5 105 O PLANO FINANCEIRO1. Introduo 2. O que o Plano Financeiro? 3. Os custos do empreendimento 4. As receitas do empreendimento 5. Oque Fluxo de Caixa 6. O que o DRE? 7. O financiamento do futuro empreendimento

CAPTULO 6 121 A AVALIAO DO PLANO DE NEGCIOS1. Introduo 2. Avaliao econmica de investimentos 3. As tcnicas de anlise de investimentos 4. O processo de tomada de deciso 5. A avaliao social do empreendimento

CAPTULO 4 79 O PLANO DE OPERAES1. Introduo 2. O que localizao? 3. A macro e a micro localizao do empreendimento 4. Tcnicas de anlise de localizao 5. A capacidade de produo do empreendimento 6. As estratgias de capacidade de produo 7. Seleo do processo 8. O que um fluxograma? 9. O que um Layout/Arranjo Fsico?

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REFERNCIAS

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CAPTULO 1

O PLANO DE NEGCIOSSees de estudo do captulo 1 - Introduo 2 - O que um Plano de Negcios? 3 - A diferena entre uma idia e uma oportunidade 4 - Por que escrever um Plano de Negcios? 5 - A quem se destina um Plano de Negcios? 6 - A estrutura de um Plano de Negcios 1. Introduo Objetivos de aprendizagem Desenvolver uma breve contextualizao dos assuntos que sero abordados no captulo Definir o que um Plano de Negcios Compreender a diferena entre uma idia e uma oportunidade Compreender a importncia do Plano de Negcios no contexto empresarial atual Identificar quem o pblico-alvo do Plano de Negcios Conhecer as diferentes estruturas de Plano de Negcios

Este captulo pretende discutir o processo de elaborao de um Plano de Negcios, tambm chamado de Business Plan. Dessa forma, o captulo tem como objetivo apresentar a importncia do Plano de Negcios no contexto empresarial. So discutidas questes relativas ao tema, diferena entre uma idia e uma oportunidade de negcios, ao pblico a quem se destina um Plano de Negcios e estrutura de Plano de Negcios. Ao final apresentada uma estrutura de Plano de Negcios. Essa estrutura servir como roteiro para o desenvolvimento dos demais captulos do livro e tambm para o desenvolvimento de um Business Plan. 2. O que um Plano de Negcios? Todo Plano de Negcios um planejamento, no sentido mais amplo, pois de uma maneira geral, refere-se a um tema especfico, requer10| Cadernos Acadmicos | UFGD

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quantidades definidas de recursos e de tempo para ser desenvolvido e estabelece resultados quantificveis (CLEMENTE; FERNANDES, 2002). H na literatura diferentes tipos de planos/planejamentos que fazem parte de qualquer operao empresarial, como possvel observar no quadro 1. Em se tratando do planejamento estratgico, podemos defini-lo como uma seqncia de passos encadeados que organiza e coordena as atividades estratgicas. Essa seqncia est relacionada ao diagnstico organizacional (anlises dos ambientes externo e interno) e implementao (definio da misso, objetivos, estratgias, projetos, planos de ao e controle). Tais passos podem ser visualizados na figura 1.Tipo Nvel Planejamento Estratgico Estratgico Planejamen- PlanePlanePlanejaPlanejamento mercado- jamento jamento mento orgaTtico to de RH lgico financeiro produo nizacional Plano de Plano Plano de Plano de Plano de repreos e diretor de despesas capacidade crutamento produtos sistemas Plano da Plano de Plano de Plano de estrutura Plano de investimen- controle da treinamento organizapromoo to qualidade cional Operacional Plano de Plano de rotinas Plano de Plano de Plano de cargos e administravendas compras estoques salrios tivas Plano de Plano de Plano de Plano de inutilizao Plano de distribuio fluxo de formaes e Plano de caixa e or- da mo-de- promoes gerenciais pesquisa amentrio obraQuadro 1 - Tipos e nveis de planejamento.

Em se tratando de empreendimentos que j esto atuando no mercado, o Plano de Negcios identificado na base dos Projetos e Planos de Ao necessrios para a implementao da estratgia e, conseqentemente, para o alcance dos objetivos organizacionais.Anlise do ambiente externo Oportunidades Ameaas Anlise do ambiente interno Pontos fortes Pontos fracos

Misso da empresa Objetivos estratgicos Definio de estratgias Projetos e planos de ao Implementao e controle Figura 1 - Etapas do planejamento estratgico.

Portanto, pode-se dizer que o Plano de Negcios tambm um projeto. Projetos so definidos como: empreendimentos com comeo e fim definidos, dirigido por pessoas, para cumprir objetivos estabelecidos dentro de parmetros de custo, tempo e especificaes (CARVALHO; RABECHINI JR, 2005). Dessa forma, para lanar um novo produto no mercado ou abrir uma filial para um empreendimento j existente, necessrio realizar um Plano de Negcios para verificar se vale a pena ou no realizar determinado investimento. Nesse caso, o Plano de Negcios ter data para comear e terminar. Se, ao finalizar o Plano de Negcios verifica-se que vivel realizar o investimento, encerra-se o projeto e inicia-se a atividade de rotina, isto , aquela relacionada operao da empresa/ negcio.13

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Plano de Negcios

O documento que deu origem empresa/negcio, isto , o Plano de Negcios, continuar sendo importante, pois este possui informaes relevantes que daro sustentao para a operao da empresa, como por exemplo, o plano estratgico, o plano de marketing, o plano de operaes, o plano financeiro, etc. medida que a empresa/negcio evolui, o Plano de Negcios necessitar de adaptaes para a atual realidade. Em se tratado de organizaes que ainda no esto no mercado, ou seja, aqueles profissionais e empreendedores que esto dispostos a abrir o seu prprio negcio, tambm se torna necessrio verificar a viabilidade de abertura do novo empreendimento, ou seja, desenvolver um Plano de Negcios. Independentemente do tipo de Plano de Negcios que esteja sendo desenvolvido (em organizaes j existentes ou no) este poder contemplar os planos apresentados no quadro 1, ou seja, estratgicos, tticos e operacionais. Segundo Hisrich e Peters (2004), qualquer organizao necessita de planos, pois, embora tenham funes diferentes, todos so importantes por oferecerem um direcionamento e uma estrutura para a administrao em um ambiente de negcios em rpida mutao. O plano de negcios, tambm chamado de Business Plan, um documento que utilizado para descrever o futuro empreendimento. Pode ser conceituado como um documento que descreve todos os elementos e estratgias internos e externos relevantes para dar incio a um novo empreendimento (HISRICH; PETERS, 2004); Na maioria das vezes o Plano de Negcios desenvolvido pelo prprio empreendedor, embora, no momento da elaborao, tambm seja importante consultar algumas fontes de pesquisa para o desenvolvimento do mesmo, tais como profissionais da rea, contadores, advogados, consultores de marketing, engenheiros, etc.

Atualmente, a internet tambm se apresenta como uma interessante fonte de pesquisa, pois dispe de sites interessantes que apresentam informaes sobre: o processo de elaborao de um Plano de Negcios, os mercados em que se pretende atuar, os potenciais concorrentes e fornecedores, etc. De acordo com Dornelas (2001), a elaborao de um Plano de Negcios importante, pois envolve um processo de aprendizagem e de autoconhecimento. Tambm permite ao empreendedor ter conhecimento do seu ambiente de negcios. Um Plano de Negcios precisa responder a algumas questes, conforme se pode observar na figura 2, a seguir. O Plano deve ter tais questionamentos respondidos com o maior nvel de preciso possvel.Qual o meu negcio? Onde quero chegar? O que vendo? Plano de Negcios Qual o mercado-alvo? Como conquistar mercado? Quanto vou gastar? Que retorno terei? Figura 2 - Questionamentos do Plano de Negcios. Fonte: Baseado em Salim et. al. (2001).

3. A diferena entre uma idia e uma oportunidade Muitas pessoas afirmam que no necessitam de um Plano de Negcios porque acham que a idia que possuem brilhante, nica!. No entanto, nem sempre boas idias so boas oportunidades de negcio. Dornelas (2001) afirma que no existem idias que so nicas e sim oportunidades que so nicas! Para verificar se realmente se est diante de uma boa oportunidade de negcios, o ideal test-la por meio do desenvolvimento de um15

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Plano de Negcios

Plano de Negcios. Portanto, se h uma idia interessante e que pode virar um negcio de sucesso, o ideal fazer alguns questionamentos, como por exemplo: Qual o tamanho do mercado? O mercado est em declnio ou em expanso? Quem so os clientes? Quem so os concorrentes? Quando no se consegue responder a tais questionamentos, provavelmente no se sabe se est realmente diante de uma boa oportunidade. Existem alguns aspectos que podem auxiliar no momento de buscar ou testar uma idia. Hisrich e Peters (2004) apresentam algumas fontes de novas idias, dentre elas: os consumidores, as empresas, os canais de distribuio, o governo federal e a pesquisa e desenvolvimento. Tais aspectos podem ser compreendidos por meio da leitura do quadro 2.Fontes de novas idias Forma que auxiliam no desenvolvimento de idias

Consumidores

Empresas

Canais de distribuio Governo federal Pesquisa e desenvolvimento

Quadro 2 - Fontes de novas idias. Fonte: Baseado em Hisrich e Peters (2004).16| Cadernos Acadmicos | UFGD

Os empreendedores devem dar uma ateno especial aos consumidores. Essa ateno pode ser dada informalmente, por meio de um monitoramento de necessidades em potencial; ou formalmente, testando a idia com os consumidores para que eles expressem as suas opinies. necessrio monitorar e avaliar os potenciais concorrentes. Na maioria das vezes o monitoramento dos concorrentes revela maneiras de melhorar os bens e servios. Os canais conhecem muito bem o mercado, portanto podem ser excelentes fontes de novas idias. Tais agentes tm sugestes de produtos complementares novos e podem comercializar os produtos recm desenvolvidos pelo empreendedor. O governo federal pode ser fonte de novas idias por meio do rgo que registra as patentes e regulamentaes governamentais. Quando o prprio empreendedor desenvolve pesquisa e desenvolvimento, essa uma atividade gerao de novas idias.

Dornelas (2001) tambm afirma que para uma idia dar certo, precisa ser adotada no momento certo, ou seja, deve haver o timing da idia. Alm disso, o autor ressalta a experincia no ramo como um dos fatores fundamentais para o sucesso do empreendimento. Alm das fontes de novas idias citadas no quadro 2, existem outros mtodos de gerao de novas idias (DORNELAS, 2001, HISRICH; PETERS, 2004). Tais mtodos so explicitados a seguir: Grupos de discusso - So grupos de indivduos que discutem a viabilidade de uma idia. Em um grupo de discusso h um moderador que ir liderar uma equipe de oito a catorze pessoas para fazer uma discusso aberta e aprofundada sobre um determinado bem, servio, etc. Uma parte do grupo estimulada por comentrios dos outros membros na conceituao e no desenvolvimento da idia de um novo produto para preencher uma necessidade de mercado. Brainstorming - um mtodo de gerao de novas idias em que as pessoas, em grupo, discutem um tema. So definidas algumas regras bsicas, mas sem inibir a criatividade do grupo, pois nessa tcnica, necessrio levar em considerao algumas questes, como: no pode haver crticas de uns em relao aos outros; todos so livres para expor suas idias; a improvisao estimulada; incentiva-se o maior nmero de idias; a seo deve ser divertida, sem que haja outra pessoa dominando a mesma; etc. Mtodo checklist - o desenvolvimento de uma idia por meio de uma lista de questes relacionadas. O empreendedor pode utilizar uma lista de perguntas ou afirmaes para guiar a direo do desenvolvimento de idias novas com um grupo de pessoas. Livre associao - o desenvolvimento de uma nova idia por meio de uma cadeia de associao de palavras. Uma palavra ou expresso relacionada a um determinado problema escrita, depois outra e mais outra, e assim por diante. Cada palavra deve acrescentar algo novo17

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aos processos mentais, possibilitando o surgimento de uma cadeia de idias que resultam no aparecimento de um novo produto. Outras formas de gerar idias - Conversar com pessoas de diversos nveis sociais e diferentes idades, sobre os mais variados temas; ficar atento a acontecimentos sociais da regio, tendncias, preferncias da populao e mudanas no estilo de vida; conhecer institutos de pesquisa, universidades, feiras de negcios; participar de eventos e congressos da rea, entre outros. Para diferenciar idias de oportunidades, tambm interessante levar em considerao as pessoas envolvidas no negcio; a oportunidade em si; o contexto em que est inserido o negcio e os potenciais riscos e recompensas (SAHLMAN, 1998). Tais aspectos podero definir o sucesso ou fracasso do futuro empreendimento, conforme pode ser verificado no quadro 3. O que considerar Os homens e as mulheres que iro fundar e administrar a empresa, bem como terceiros, fornecedores de serPessoas vios-chave e recursos importantes, como advogados, contadores e fornecedores. O perfil do negcio em si: o que se quer vender e para quem, se o negcio pode crescer e a que velocidade, Oportunidade qual o raciocnio econmico por trs dele, o que ou quem poderia impedir seu sucesso. A viso macro, isto , a legislao, as taxas de juros, as tendncias demogrficas, a inflao e os aspectos afins, basicamente os fatores que podem ter impacto Contexto significativo sobre o empreendimento, mas no podem ser controlados. Uma avaliao de tudo que pode dar errado e certo e Risco e Recomuma previso de pensa como a equipe empreendedora pode reagir.Quadro 3 - Aspectos que podem auxiliar na distino de uma idia e uma oportunidade de negcio. Fonte: Baseado em Sahlman (1998).18

Para testar a idia, alguns aspectos devem ser levados em considerao antes mesmo de se comear a redigir o Plano de Negcios. Dessa forma, evita-se desperdcio de tempo e de recursos, isto , o empreendedor no coloca a carroa na frente dos bois (DORNELAS, 2001, p. 57). Para testar a idia e verificar se realmente est diante de uma oportunidade, deve-se verificar os aspectos detalhados no quadro 4.Critrio Atratividade ALTO POTENCIAL MERCADO BAIXO POTENCIAL

Necessidades dos clientes Valor gerado aos usurios Ciclo de vida dos bens e servios

Identificadas, receptivas, atingveis Alto

Sem foco, leal a outros produtos Baixo Muito rpido e no permite recuperar o investimento e obter lucro Competio consolidada ou mercado maduro ou em declnio Desconhecido ou com vendas menores que $ 10 milhes anuais Menos que 10% ao ano ou decrescendo Menor que 5%

Aspectos

Perodo que permite recuperar o investimento e obter lucro Competio no conEstrutura do mersolidada ou mercado cado emergente Vendas acima de $50 Tamanho do mermilhes anuais e poucos cado jogadores Taxa de crescimento 30% a 50% ao ano ou do mercado maus Participao possvel Ser lder; 20% ou mais no mercadoANLISE ECONMICA

Lucro depois dos impostos Tempo para ponto de equilbrio Tempo para fluxo de caixa positivo Retorno potencial sobre o investimento Necessidade de capital inicial

10 a 15% ou mais, com Menor que 5%, frgil perspectiva duradoura Menos de 2 anos Menos de 2 anos 25% ao ano ou mais Baixa a moderada Mais que 3 anos Mais que 3 anos 15 a 20% ou menos Altos investimentos


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VANTAGENS COMPETITIVAS Custos fixos e variveis: de produo, marketing e distribuio Grau de controle dos: preos, custos, cadeia de fornecedores e distribuio Barreiras de entrada: alguma regulamentao a favor, vantagem tecnolgica e vantagem contratual/ legal Barreiras de entrada: Redes de contato estabelecidas Pessoas da equipe Menores Maiores

Moderado a forte

Fraco

Possui ou pode conseguir

Nenhuma

Bem desenvolvidas

Limitadas; inacessveis

Formao das pessoas Envolvimento dom o Paixo pelo que fazem negcio

EQUIPE GERENCIAL Experientes, competn- Inexperientes, nunca dirigicia comprovada ram negcio parecido Multidisciplinar, habili- Todos com a mesma fordades complementares mao e caractersticas Apenas interesse financeiro

Quadro 4 - Critrios para avaliar oportunidades. Fonte: Baseado em Timmons apud Dornelas (2001).

4. Por que escrever um Plano de Negcios? Vrias empresas j abriram e fecharam antes de completar os 5 primeiros anos de atuao no mercado. Veja algumas estatsticas do SEBRAE (2004): (i) 49,4% das empresas fecharam antes de completar 2 anos de existncia em 2002; (ii) 56,4% das empresas fecharam antes de completar 3 anos de existncia em 2001; e, (iii) 59,9% das empresas fecharam antes de completar 4 anos de existncia em 2000. D para imaginar os motivos que levaram ao fracasso dessas empresas? O SEBRAE (2004) pesquisou e verificou algumas causas: falta20| Cadernos Acadmicos | UFGD

de capital de giro (indicando descontrole de fluxo de caixa); problemas financeiros (situao de alto endividamento); ponto inadequado; falta de conhecimentos gerenciais; causas econmicas conjunturais, como: falta de clientes, maus pagadores, recesso econmica no pas e falta de crdito bancrio. Muitas das causas de mortalidade empresarial apresentadas ocorreram em funo da falta de um planejamento antes da abertura da empresa e durante a sua operao. Se o empreendedor tivesse desenvolvido um Plano de Negcios, provavelmente poderia ter verificado os riscos e as oportunidades relativas ao sucesso ou no do empreendimento. Assim, a seguinte pergunta feita: por que importante desenvolver um Plano de Negcios? Um Plano de Negcios importante porque permite ao empreendedor a realizao de uma auto-avaliao durante o seu processo de desenvolvimento. O plano possibilita ao empreendedor trazer objetividade idia e o faz refletir sobre vrias questes, tais como: a idia vai funcionar? Quem o cliente? O produto satisfaz as necessidades do mercado? Enfim, o Plano de Negcios permite que sejam verificados quais so os obstculos existentes, antes da abertura do empreendimento. Ao finalizar o Plano de Negcios, pode-se ento concluir que h muitos obstculos e que estes no podem ser derrubados ou evitados. Dessa forma, o empreendimento pode ser encerrado quando ainda est no papel. A elaborao do Plano de Negcios possibilita identificar vrios pontos fortes e fracos do futuro empreendimento, assim como verificar as oportunidades e ameaas em relao ao futuro negcio, evitando, dessa maneira, vrias armadilhas ao longo de sua operao. Alm disso, o Plano de Negcios permite (DORNELAS, 2001): gerenciar a empresa de forma eficiente e eficaz; monitorar a empresa e seu ambiente21

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de negcios; obter emprstimos e financiamentos; transformar idias em oportunidades de negcios; identificar diferenciais competitivos da empresa; e estabelecer uma comunicao eficaz entre a empresa e seus stakeholders. O Plano de Negcios importante e possui vrios interessados, alm do prprio empreendedor. Na seo a seguir, vamos conhecer os diferentes pblicos que podem ter interesses no Plano de Negcios.5. A quem se destina um Plano de Negcios?

Portanto, quando se desenvolve um Plano de Negcios, importante abordar todas as questes e preocupaes dos diferentes interessados. At o presente momento foi apresentado o conceito de Plano de Negcios, a diferena entre uma idia e uma oportunidade, a importncia de escrever um Plano de Negcios e para quem se destinam os Planos. Assim, estamos preparados para conhecer a estrutura. Na seo a seguir apresentada uma Estrutura de um Plano de Negcios.6. A estrutura de um Plano de Negcios

O Plano de Negcios pode ter vrios interessados, como por exemplo: Incubadoras de empresa - pois podem ser as responsveis pelo financiamento do empreendimento nas fases iniciais do negcio. Parceiros - pois querem conhecer as principais diretrizes do negcio para que possam estabelecer estratgias para o futuro. Bancos - pois podem ser os responsveis pelo capital para a compra dos ativos fixos da empresa. Investidores pois tambm podem ser os responsveis pelo capital inicial para a abertura da empresa. Os investidores podem ser os capitalistas de riscos, pessoas jurdicas, bancos de fomento, etc. Fornecedores - pois podem oferecer prazos e descontos maiores na abertura da empresa. Funcionrios - pois precisam conhecer o funcionamento da empresa internamente, assim como as suas principais diretrizes. Scios - pois precisam ser convencidos do potencial do negcio. Clientes - pois precisam acreditar na empresa para comprarem seus bens e servios. Enfim, seja quem for o leitor do Plano de Negcios, o ideal que este consiga atender s diferentes necessidades de seu pblico-alvo.22

Conforme destacado anteriormente, o Plano de Negcios, tambm chamado de Business Plan, possui uma srie de interessados, portanto, muitas vezes utilizado como um instrumento de comunicao entre a empresa e o pblico externo. Assim, de acordo com Clemente (2002), o Plano de Negcios est se tornando a linguagem utilizada pelos empresrios para falar dos negcios, pois bons planos podem ser comprados por quem possui o dinheiro necessrio para execut-los. O Plano de Negcios precisa ser objetivo e convincente, ou seja, precisa apresentar, de forma direta, as informaes mais relevantes, estar livre de tudo que no for conveniente e comunicar de forma fiel os seus benefcios e riscos. O contedo de um Plano de Negcios deve possuir informaes precisas e relevantes, alm de objetivas e realistas a respeito do futuro empreendimento. No entanto, no existe uma nica estrutura para se escrever um Plano de Negcios, pois cada negcio possui particularidades especficas em relao ao seu produto, mercado etc. difcil definir um modelo que seja nico e universal. H hoje no mercado softwares e programas que auxiliam na elaborao de um Plano de Negcios, sendo a maior parte deles gratuita ou com taxas mnimas de utilizao. Existem vrios tipos de estruturas de elaborao de Planos de Negcios, pois cada tipo de negcio tem necessidades especficas; por isso, as estruturas do plano podem variar, mas a filosofia de elaborao23


Plano de Negcios

sempre a mesma. De uma forma geral, um Plano de Negcio deve contemplar informaes que possuam uma seqncia lgica que permita que o leitor compreenda a respeito do negcio a ser implantado. No quadro 5 h um exemplo de estrutura de um Plano de Negcios . Essa estrutura tambm pode ser observada de forma resumida na figura 3.O QUE DEVE CONTER? Ficha Tcnica Resumo contendo as principais informaes do Plano de Negcios Organizao das sees do trabalho e as respectivas Sumrio pginas. Nome da empresa; Descrio do negcio Constituio legal; Proprietrio(s) da empresa. Anlise detalhada do macro-ambiente, ambiente competitivo e da empresa, cujo objetivo a identificao Plano estratgico de oportunidades e ameaas e os pontos fortes e fracos da empresa. Definio dos objetivos e estratgias do negcio. Descrio do(s) produto(s), dos consumidores; dos Plano de marketing fornecedores e dos concorrentes; Segmentao do mercado; Estratgias de marketing. Localizao; Plano de operaes Capacidade de produo; Processo e tecnologia; Organizao e recursos humanos. Investimento inicial; Formas de financiamento do projeto; Plano financeiro Receitas e Custos; Projeo do Fluxo de Caixa; Projeo do Demonstrativo de Resultados (DRE). Avaliao do plano Avaliao econmica de negcios Avaliao SocialConcluso ou Parecer sobre a implanUma reflexo final tao Anexos e apndices Documentos de sustentao Quadro 5 - Estrutura do Plano de Negcios.

Plano Estratgico Anlise dos ambientes (externo e interno), definio dos objetivos e da estratgia Plano de Marketing Anlise de mercado, segmentao, produto, preo, praa e promoo Plano de Operaes Capacidade, localizao, processo & tecnologia, organizao & RH Plano Financeiro Investimentos e financiamentos, custos, receitas, fluxo de caixa, DRE, etc. Figura 3 - Um modelo para o Plano de Negcio.

ETAPAS

Avaliao do Plano de Negcios - Avaliao econmica - Avaliao social

No prximo captulo apresentado o processo de elaborao do Plano Estratgico para o Plano de Negcios.

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Plano de Negcios

CAPTULO 2

O PLANO ESTRATGICOSees de estudo do captulo 1 Introduo 2 Anlise do ambiente externo: identificando oportunidades e ameaas 3 Anlise do ambiente interno: identificando pontos fortes e fracos 4 A matriz SWOT strengths, weaknesses, opportunities, threats 5 Definindo os objetivos estratgicos 6 O posicionamento estratgico da empresa no mercado 1. Introduo Objetivos de aprendizagem Desenvolver uma breve contextualizao dos assuntos que sero abordados no captulo Conhecer aspectos do ambiente externo que podero impactar no futuro empreendimento Identificar aspectos do ambiente interno que influenciaro na futura atuao da empresa no mercado Compreender o processo de elaborao da matriz SWOT e identificar as janelas estratgicas Compreender o processo de elaborao dos objetivos do futuro empreendimento Definir o futuro posicionamento estratgico da empresa no mercado

No captulo anterior foi apresentado um roteiro para o Plano de Negcios. Esse roteiro, conforme mencionado, ser utilizado como base para o desenvolvimento dos demais captulos deste livro. Sendo assim, agora ser discutida a importncia do Plano Estratgico para a confeco do Plano de Negcios. Na figura 4 possvel observar onde se insere o plano estratgico no modelo de Plano de Negcios. Uma importante etapa do plano estratgico a anlise do ambiente, pois este estabelece o processo histrico e espacial em que a organizao pretende atuar. A atuao das organizaes est condicionada a uma srie de restries ambientais de natureza econmica, poltico-legal, social, tecnolgica, competitiva, etc.26| Cadernos Acadmicos | UFGD

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Plano de Negcios

Assim, o plano estratgico fundamental na confeco do plano de negcios, pois permite ao empreendedor ter uma viso mais ampla de seus contextos de atuao, o que possibilita identificar os potenciais riscos e oportunidades associados ao empreendimento. dividido em alguns elementos bsicos, conforme possvel observar na figura 5, a seguir. A anlise do ambiente externo e da organizao consiste em um processo de anlise, enquanto os resultados objetivos e estratgias consistem em um processo de formulao. As sees dessa unidade esto divididas conforme os elementos da figura.Plano Estratgico Anlise dos ambientes (externo e interno), definio dos objetivos e da estratgia Plano de Marketing Anlise de mercado, segmentao, produto, preo, praa e promoo Plano de Operaes Capacidade, localizao, processo & tecnologia, organizao & RH Plano Financeiro Investimentos e financiamentos, custos, receitas, fluxo de caixa, DRE, etc. Figura 4 - O plano estratgico como uma etapa do Plano de Negcios. Elementos Bsicos Ambiente Externo oportunidades ameaas Resultados objetivos estratgias Organizao pontos fortes pontos fracos


chamados de contextos) que influenciam no processo de tomada de deciso empresarial e, conseqentemente, no sucesso da organizao. Esses ambientes podem ser visualizados na figura 6, logo abaixo. Conforme se pode observar, os ambientes organizacionais podem ser divididos em: Ambiente externo O conjunto de informaes ou elementos externos organizao e que podem afet-la no todo ou em parte. subdivido em macroambiente (tambm chamado de ambiente geral) e ambiente setorial (tambm chamado de competitivo). No primeiro existem foras externas que podem influenciar todas as organizaes, independentemente de seu setor de atuao. Tais foras esto relacionadas s questes poltico-legais, econmicas, scio-culturais e tecnolgicas. O ambiente competitivo se situa mais prximo da organizao, dessa forma, nesse ambiente h atores que influenciam diretamente na empresa, como concorrentes, clientes e fornecedores. Na maioria das vezes no se faz uma distino entre um e outro ambiente, embora consider-los separadamente seja um artifcio intelectual que pode facilitar o trabalho do empreendedor no processo de desenvolvimento das estratgias do futuro empreendimento.Macroambiente

Foras polticolegais Ameaas de entrada

Ambiente setorial

Foras tecnolgicas Poder dos compradores

OrganizaoConcorrncia existente

Poder dos fornecedores

Figura 5 - Elementos bsicos do Plano Estratgico.

2. Anlise do ambiente externo:

Foras econmicas

Presso de produtos substitutos

Foras sociais

identificando oportunidades e ameaas As empresas esto inseridas em determinados ambientes (tambm28| Cadernos Acadmicos | UFGD

Figura 6 - Nveis de ambiente empresarial. Fonte: Wright; Kroll; Parnell (2000).29

Plano de Negcios

b) Ambiente interno Est relacionado aos fatores internos da empresa, desde a sua estrutura de trabalho at suas reas ou departamentos, como: a produo, o marketing, as finanas e os recursos humanos. No captulo 1 foi verificado que existem vrios aspectos que podem auxiliar na distino entre uma idia e uma oportunidade, sendo um deles o contexto empresarial. Dessa forma, nessa seo so apresentados os elementos que fazem parte do ambiente (contexto) externo com a finalidade de identificar potenciais oportunidades e ameaas que podero influenciar no futuro empreendimento. Oportunidades so variveis externas no controlveis que podem criar condies favorveis para a empresa; j as ameaas so variveis externas no controlveis que podem criar condies desfavorveis para a empresa. Em seguida, discutido com maiores detalhes as variveis do ambiente (contexto) interno da empresa. Com base na anlise dos ambientes organizacionais possvel realizar um diagnstico, identificar as janelas estratgias, definir objetivos e as estratgias para o futuro empreendimento.2.1. Conhecendo o macroambiente

qualquer uma dessas foras pode causar mudanas nas outras, fazendo com que estejam inter-relacionadas. Na maioria das vezes, o macroambiente apresenta situaes que so impostas s empresas, e isso faz com que as organizaes dificilmente consigam modificar tais aspectos do macroambiente. As excees so as grandes corporaes, que por meio de lobbies conseguem modificar uma determinada tendncia. O macroambiente pode ser dividido em fatores socioculturais, tecnolgicos, econmicos e poltico-legais, denominados STEP. Tais fatores e seus aspectos podem ser visualizados no quadro 6.Fatores Aspectos que devem ser levados em considerao na anlise

Todas as empresas e os outros agentes econmicos operam em um ambiente mais amplo de foras e tendncias que molda oportunidades e ameaas. Esse ambiente, chamado de macroambiente ou ambiente geral, pode ser definido como: todos os aspectos amplos dos universos social, cultural, demogrfico, econmico, poltico, legal e tecnolgico em que as organizaes empresariais pouco podem influenciar, mas que, por outro lado, influenciam diretamente as empresas (FERNANDES; BERTON, 2005). Essas foras externas tm influncia considervel sobre as oportunidades e ameaas de todas as organizaes. Uma mudana em30

Mercados globais, abertura da economia, aumento do comrcio entre os pases, queda das barreiras comerciais, poEconmicos lticas econmicas (cambial, monetria, fiscal e comercial), mercado de capitais, balano de pagamentos, etc. Incentivos fiscais, mudana na legislao, monoplios e Poltico-legais concesses, relaes internacionais, etc. Envelhecimento da populao, processo migratrio, situao social das diferentes camadas da populao, fim do emprego, maior tempo livre, incorporao da mulher no Socioculturais mercado de trabalho, preocupao com a sade e esttica, preocupao ecolgica, taxa de alfabetizao, situao sindical, nvel cultural, etc. Aquisio tecnolgica pelo pas, desenvolvimento e transferncia tecnolgica, desenvolvimento de fontes alternatiTecnolgicos vas de energia, inteligncia artificial, manipulao gentica, proteo dos recursos naturais, proteo de marcas e patentes, internet, incentivos do governo, etc.Quadro 6 - Fatores do macroambiente (STEP).

2.2. Conhecendo o ambiente setorial (ou competitivo) O segundo nvel de anlise do ambiente externo (ver novamente a figura 6) o ambiente setorial, tambm chamado de ambiente competitivo. Ambiente setorial ou ambiente competitivo um grupo31


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de empresas que fabrica bens ou oferece servios que esto em competio. Exemplos: indstria txtil; indstria de telecomunicaes; indstria siderrgica. Nesse ambiente tambm existem clientes e fornecedores. Os elementos do ambiente setorial so: clientes, concorrentes (diretos e indiretos) e fornecedores. A diferena entre o macroambiente e o ambiente setorial que no primeiro dificilmente a empresa consegue, por meio de suas aes, exercer influncia. J no segundo a empresa exerce influncia, em funo do poder de suas aes. Existem algumas tcnicas de anlise desse ambiente, conforme pode ser observado no quadro 7. Essas tcnicas se complementam em uma anlise do setorial. Nesse captulo vamos estudar com maior profundidade o modelo de Anlise Estrutural da Indstria, desenvolvido por Porter (1991) para analisar o setor e identificar oportunidades e ameaas para o futuro empreendimento. Para analisar o ambiente competitivo pode-se utilizar um modelo desenvolvido por Porter (1991) para diagnstico e avaliao da estrutura do setor e, conseqentemente, de sua lucratividade. De acordo com o autor, h no mercado cinco foras competitivas que influenciaro no desempenho das empresas e tambm em sua lucratividade. Essas foras podem ser visualizadas no quadro 8. A lgica do modelo proposto por Porter (1991) que quanto maior a intensidade das foras, menor a possibilidade de lucro das empresas no setor. Dessa forma, um setor com concorrncia forte, com compradores e fornecedores poderosos, com vrios produtos substitutos e com grande possibilidade de entrada de novas empresas dificilmente ser um setor com potencial de lucratividade em longo prazo. Aps a anlise do macroambiente e do setor (ou ambiente competitivo), pode-se iniciar a anlise interna do futuro empreendimento. Esse assunto apresentado na prxima seo.

Tcnicas

Forma que so utilizadas para anlise do setor

Essa tcnica leva em considerao que existem 5 foras comAnlise petitivas que exercem influncia no setor. Essas foras podem estrutural determinar o grau de lucratividade do setor. Essa tcnica considera que cada setor possui um ciclo de vida, que tem 4 etapas: introduo, crescimento, maturidade e deAnlise do clnio. De acordo com a posio do setor na curva do ciclo de ciclo de vida vida, as empresas podem definir as suas estratgias. Por ex.: se do setor o setor encontra-se na fase de declnio, o ideal que as empresas que compem esse setor adotem estratgias que estimulem o desenvolvimento de novos produtos (inovao tecnolgica). Essa tcnica considera as estimativas de tamanho e de crescimento do mercado como indicadores de possibilidade de crescimento do negcio. Com base na anlise pode-se definir as Anlise do possibilidades de ganho do mercado. Exemplos de indicadores: tamanho e quantidade fsica de produtos comercializados em determinado do cresciperodo de tempo, valor monetrio das transaes em determimento do nado perodo de tempo, comparaes dessas informaes ao mercado longo de determinado perodo de tempo, etc. Essa tcnica bastante utilizada pelos empresrios em suas decises de entrar ou no em um novo negcio. Essa tcnica consiste em identificar os fatores externos crticos que impactam na atratividade do negcio, avaliar o grau Anlise da de atratividade e extrair dessa anlise oportunidades e ameatratividade aas. Esses fatores externos crticos so classificados em 5 do setor categorias: fatores de mercado, fatores competitivos, fatores econmicos e governamentais, fatores tecnolgicos e fatores sociais. Essa tcnica consiste em analisar a concorrncia sob trs aspectos: a) Nveis de concorrentes - podemos identificar 4 nveis de concorrncia entre as empresas de um mesmo setor: de marca, industrial, de forma e genrica. b) Fatores-chave de sucesso - cada setor possui atributos espeAnlise es- cficos que so fundamentais para o sucesso do negcio. tratgica da c) Grupos estratgicos de concorrentes - na maioria das vezes concorrncia existem empresas em um mesmo setor que so muito parecidas, principalmente em funo dos fatores crticos de sucesso. Essas empresas fazem parte de um mesmo grupo estratgico, portanto a empresa deve monitorar, especialmente, os concorrentes pertencentes ao seu mesmo grupoQuadro 7 - Tcnicas de anlise setorial.Fonte: Baseado em Porter (1991); Kotler (1998); Fernandes e Berton (2005). 33

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Plano de Negcios

Foras

Aspectos

A severidade dos novos entrantes depende das barreiras de entrada em conjunto com a reao que o novo concorrente pode esperar por parte dos concorrentes. So fontes de barAmeaa de reiras: economias de escala, diferenciao, necessidades de Entrada capital, desvantagens de custo independentes do porte, acesso a canais de distribuio e poltica governamental. Fornecedores so poderosos quando: for dominado por pouPoder de cas empresas e mais concentrado do que o setor para o qual negociao fornece; seu produto for peculiar, ou diferenciado; no for dos obrigado a competir com outros produtos para venda no sefornecedores tor; impuser uma ameaa razovel de integrar ainda mais as atividades de seu segmento de negcio. Compradores so poderosos quando: for concentrado ou fizer compras em grandes volumes; os produtos que compra forem padronizados; os produtos que compra constiturem Poder de um componente de seu produto e representarem uma franegociao o significativa de seu custo; obtenha lucros baixos; for o dos produto de pouca importncia para a qualidade dos produtos compradores dos compradores; o produto no proporciona economias para o comprador; e os compradores representarem uma ameaa real de se integrarem para trs. Quanto mais atrativo for o trade-off (relao) preo/desempeAmeaa de nho oferecido pelo produto substituto, mais firmemente estasubstitutos r colocado a tampa sobre o potencial de lucros do setor. A rivalidade relacionada : concorrentes numerosos ou Rivalidade aproximadamente iguais; crescimento do setor lento; proentre os duto no tem diferenciao; os custos fixos so altos ou o concorrentes produto perecvel; a capacidade aumentada por grandes existentes incrementos; e, as barreiras de sada so elevadas.Quadro 8 - Foras competitivas. Fonte: Baseado em Porter (1991).

que o empreendedor analise internamente o futuro empreendimento. A anlise do ambiente interno da empresa de fundamental importncia, pois com base nas foras e fraquezas da organizao que se constroem os objetivos e as estratgias. Assim, durante a confeco do Plano de Negcios, alm de analisar o ambiente externo para definir os objetivos e as estratgias do futuro empreendimento, tambm necessrio realizar um diagnstico dos fatores internos da empresa. Esse diagnstico inclui uma anlise do ambiente interno (ver novamente a figura 6), ou seja, um estudo de todos os aspectos do contexto interno do futuro negcio. A anlise interna significa colocar em evidncia as deficincias e qualidades da empresa almejada, isto , determinar os potenciais pontos fortes e fracos do futuro empreendimento. Ponto forte uma diferenciao conquistada por uma empresa que lhe proporciona vantagem competitiva. J o ponto fraco uma situao inadequada de uma empresa que lhe coloca em desvantagem no ambiente competitivo. Em linhas gerais, a anlise do ambiente interno do futuro empreendimento consiste em: (i) identificao dos futuros recursos e competncias da empresa; e (ii) anlise das futuras reas funcionais da empresa. 3.1. Identificao dos recursos e das competncias organizacionais A anlise interna possibilita ao futuro empreendedor identificar recursos e competncias que sero fundamentais para uma atuao competitiva e sustentvel no mercado. Os recursos e as competncias so essenciais para a definio da estratgia do empreendimento, e, conseqentemente, para a vantagem competitiva. De acordo com Barney (2001), recursos so ativos especializados, que so especficos da empresa e no podem ser facilmente duplicados ou adquiridos. Os recursos geram impacto no processo de criao35

3. Anlise do ambiente interno: identificando pontos fortes e fracos muito comum ouvirmos a seguinte afirmao: conhecer e criticar os outros mais fcil do que fazer o mesmo consigo. Mas, em se tratando da elaborao de um Plano de Negcios eficiente, necessrio

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de valor da empresa porque so a base das competncias da mesma. J as competncias, segundo Besanko et. al. (2004) so definidas como atividades que uma empresa exerce especialmente bem. Consistem em estratgias especficas e processos organizacionais, como o desenvolvimento de produtos e as decises estratgicas que criam valor para as empresas. Assim, pode-se dizer que uma competncia descreve quo bem uma empresa desempenha as atividades necessrias para o seu sucesso. Para desempenhar as atividades com sucesso, a empresa necessita de recursos. Por isso, os recursos so a base das competncias organizacionais. O quadro 9 apresenta alguns exemplos de recursos organizacionais e de empresas que desenvolveram competncias.Recursos Competncias

Tangveis: instalaes, pessoal, clientes e materiais, etc. Intangveis: Informaes, sistemas, relacionamentos, conhecimento, experincia, etc.

Sony: capacidade de miniaturizar 3M: inovao em novos produtos (materiais, revestimentos e adesivos) Honda: diversificao: motores e sistemas de potncia

No entanto, dependendo do tipo de empresa e de seu porte, as organizaes podem apresentar diversas outras reas funcionais, que agrupam recursos especializados e desempenham tarefas especficas por exemplo, compras, manuteno, logstica, etc. Entretanto, na maioria das vezes, essas reas funcionais esto localizadas dentro das reas principais, como compras na rea de marketing, logstica na rea de produo e assim por diante. Ao realizar o diagnstico interno, o ideal comparar os resultados com os concorrentes para verificar como a empresa est posicionada no mercado. Para realizar um diagnstico do ambiente interno com o objetivo de identificar pontos fortes e fracos pode-se utilizar o checklist apresentado no quadro 10. Aps as etapas do plano estratgico que consistem na anlise dos ambientes (externo e interno) o empreendedor ter condies de definir os seus objetivos, assim como definir o seu posicionamento competitivo. No entanto, para facilitar a tarefa de fundamental importncia a elaborao da Matriz SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, threats) cuja finalidade identificar as janelas estratgicas. sobre esse assunto que versa a prxima seo.4. A matriz SWOT:

Quadro 9 - Recursos e competncias organizacionais.

strengths, weaknesses, opportunities, threatsA matriz SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, threats), tambm chamada de matriz FOFA (foras, oportunidades, fraquezas, ameaas), resume os principais aspectos analisados nos ambientes. Para desenvolver a matriz deve-se resgatar os aspectos do ambiente externo que podero afetar positiva ou negativamente o empreendimento e as capacidades do negcio que exercero um grande impacto no desenvolvimento dos objetivos e estratgias. A figura 7 ilustra a matriz SWOT de uma agncia de viagens.37

3.2. Anlise das reas funcionais

Outra maneira de analisar a empresa por meio das reas funcionais. Entende-se por reas funcionais aquelas relacionadas s atividades cotidianas da empresa. Em outras palavras, as reas funcionais esto relacionadas s atividades que devem ser executadas pelas empresas de forma a colocar em prtica os objetivos estabelecidos. De maneira geral, as principais reas de uma empresa esto relacionadas ao marketing, produo, s finanas e aos recursos humanos.

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Ambiente interno Pontos fortes Pontos fracos

REAS

Produo

Recursos Humanos

Finanas

Marketing

VARIVEIS PARA ANLISE Instalao industrial Equipamentos e processo produtivo Planejamento e controle da produo Qualidade dos produtos Custos de produo Organizao da fbrica Nvel de estoques (matria-prima e produto acabado) Pesquisa e desenvolvimento Confiabilidade dos fornecedores Grau de motivao dos funcionrios Poltica de recrutamento e seleo Planos de cargos e salrios Competncia e motivao Clima de trabalho Lucratividade da empresa Liquidez e grau de endividamento Receitas e custos Capacidade de investimento Estrutura do mercado de capitais Sistema de distribuio Portflio de produtos Satisfao dos clientes internos e externos Pontos de venda Ciclo de vida dos produtos Estrutura de preos e promoo Organizao do departamento de marketing

Recursos financeiros Funcionrios qualificados Capacidade de inovao Aumento do nmero de turistas estrangeiros Valorizao da moeda nacional Novos mercados potenciais

Custos fixos altos Localizao no apropriada Marketing pouco agressivoAmeaas

Ambiente externo Oportunidades

Forte concorrncia Crise no setor areo Elevao da taxa de juros

Figura 7 - Matriz SWOT de uma agncia de viagens.

Aps juntar os elementos da anlise dos ambientes na matriz SWOT, pode-se identificar as Janelas Estratgicas. Muitas vezes os pontos fortes do futuro empreendimento podem combinar com uma oportunidade e evitar um impacto de uma ameaa apenas por um perodo limitado de tempo. Esse perodo de tempo conhecido como Janela Estratgica. Assim, o momento certo para agir quando as Janelas Estratgicas esto abertas. Com base na anlise da matriz SWOT e com base nas janelas estratgicas que foram identificadas possvel definir os objetivos e as estratgias para o futuro empreendimento.5. Definindo os objetivos estratgicos

Quadro 10 - Check-list para avaliar internamente a empresa.

Antes da definio dos objetivos estratgicos, de fundamental importncia definir a misso e a viso do futuro empreendimento. A Misso define a razo de ser da organizao, para o que ela serve, qual a justificativa de sua existncia para a sociedade; ou seja, qual a funo social exercida por ela. J a Viso determina onde e como a39

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Plano de Negcios

organizao espera estar no futuro. um misto de sonho, utopia e desejos, que pode ser definida como um macro-objetivo, no quantificvel, de longo prazo. De acordo com Fernandes e Berton (2005), o estabelecimento da misso e da viso, embora distantes das operaes do dia-a-dia da empresa, auxiliam nas futuras aes cotidianas do empreendimento. A definio da misso e da viso o princpio da elaborao dos objetivos e das estratgias, ou seja, a partir da elaborao da misso e da viso, pode-se definir o que se pretende atingir (objetivo) e de que forma (estratgia). Assim, o prximo passo definir os objetivos. Os objetivos podem ser definidos como algo que descreve os resultados pretendidos com a misso. Eles devem ser mensurveis, claros, especficos e desafiadores. Os objetivos representam os resultados com prazos definidos que o futuro empreendimento se prope a alcanar. Portanto, nos objetivos devem estar inseridas as metas, que devem ser SMART, isto : eSpecficas, Mensurveis, Atingveis, Relevantes e Temporais. Os objetivos do Plano de Negcios podem ser divididos em Estratgicos e Operacionais. O primeiro estar relacionado toda a organizao e ser de longo prazo. J os objetivos operacionais (ou tticos) estaro relacionados s reas da empresa e sero de mdio e curto prazos. Os objetivos estabelecidos no Plano Estratgico so os Objetivos Estratgicos. Ao desenvolver os objetivos estratgicos do futuro empreendimento, importante levar em considerao alguns aspectos, tais como: Os objetivos devem ser quantificveis e com prazos estipulados. Ao desenvolver os objetivos, o empreendedor deve levar em considerao os stakeholders. Os objetivos devem estar alinhados com a misso e a viso do futuro empreendimento. Para o alcance dos objetivos, a empresa em determinados momentos deve ser flexvel.

Aps definir os objetivos do futuro empreendimento, importante definir a forma de alcan-los, e isso pode ser feito por meio do estabelecimento das estratgias. sobre esse assunto que versa a prxima seo.6. O posicionamento estratgico da empresa no mercado

Uma boa estratgia aquela que ir surpreender positivamente os futuros clientes e concorrentes da organizao. A estratgia pode ser considerada um conceito dinmico e pode-se adotar algumas definies em particular para o termo, conforme se verifica no quadro 11. Para o desenvolvimento da estratgia do plano estratgico, ser utilizado o conceito da estratgia como uma Posio, levando em considerao que a estratgia ser um meio para alcanar os objetivos estratgicos traados no Plano de Negcios. Estratgia como: Um Plano Significa que

A estratgia entendida como uma direo, um guia ou um curso de ao para o futuro. A estratgia relacionada ao comportamento da orUm Padro ganizao ao longo do tempo, ou seja, olha para o comportamento passado. A estratgia pode ser considerada como posies genricas comuns e facilmente identificveis no Uma Posio mercado, ou seja, a criao de uma posio nica, envolvendo um conjunto diferente de atividades. A estratgia relacionada com a teoria do negcio, Uma isto , a estratgia olha para dentro da organizao, Perspectiva dentro das cabeas dos estrategistas e para a viso da empresa. Uma Armadi- A estratgia considerada como sendo um truque lha para enganar os concorrentes.Quadro 11: Definies para o termo Estratgia. Fonte: Baseado em Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000).

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A estratgia como uma posio est relacionada definio de um posicionamento competitivo que o empreendimento pretende adotar no mercado. Isso significa que, aps analisar o setor de atuao do futuro empreendimento, a empresa deve selecionar uma posio no setor onde ela possa melhor se defender contra as cinco foras competitivas ou influenci-las a seu favor. O empreendedor poder se posicionar adotando uma das trs estratgias genricas, apresentadas na figura 8. A seguir maiores detalhes sobre as estratgias.VANTAGEM COMPETITIVA Baixo Custo ESCOPO COMPLETO Alvo amplo 1. Liderana em Custos 3a. Foco baseado em Custos Diferenciao 2. Diferenciao

Alvo estreito

3b. Foco baseado em Diferenciao

Figura 8 - Estratgias Genricas. Fonte: Baseado em Porter (1991).

Liderana em custo para adotar essa estratgia e obter vantagens de custos o futuro empreendimento dever minimizar ao mximo sua estrutura de custos, de forma a conseguir se posicionar no mercado oferecendo o menor preo. As empresas que adotam essa estratgia buscam reduzir os seus custos em atividades que no agregam valor aos bens e servios comercializados pela mesma. Geralmente, mais rentvel adotar uma estratgia de custos quando: os produtos comercializados so do tipo commodities os clientes so mais sensveis a preo em relao qualidade e o produto uma mercadoria de busca, ou seja, os atributos objetivos da qualidade podem ser avaliados antes da compra, por exemplo, roupas, mveis, etc.42| Cadernos Acadmicos | UFGD

Cabe ressaltar que essa estratgia procura atender a todos os grupos de consumidores do mercado, oferecendo uma linha completa de produtos relacionados. As conseqncias da adoo dessa estratgia consistem em uma posio de defesa contra compradores e fornecedores poderosos e tambm uma posio favorvel da empresa quando comparada a produtos substitutos. Diferenciao para adotar essa estratgia e obter vantagens de diferenciao o futuro empreendimento dever oferecer bens e servios que sejam considerados nicos no mbito do setor. A diferenciao pode ser obtida por meio da marca, da localizao, dos fatores tecnolgicos, etc. Empresas que se posicionam por diferenciao no conseguem sustentar essa vantagem por longo prazo em funo da imitao dos concorrentes. mais rentvel adotar essa estratgia quando: a empresa possui economias de escala ou de aprendizagem significativas e o produto uma mercadoria de experincia, ou seja, so produtos cuja qualidade pode ser avaliada somente aps a compra e a sua utilizao, por exemplo automveis, eletrodomsticos, computadores, etc. Cabe ressaltar que essa estratgia tambm procura atender a todos os grupos de consumidores do mercado, oferecendo uma linha completa de produtos relacionados. As conseqncias da adoo dessa estratgia consistem na obteno da lealdade do consumidor (em funo da marca), aumento das margens de lucro e ampliao do poder de barganhar com comprador e fornecedor. Foco (ou enfoque) para adotar essa estratgia e obter vantagens, a empresa dever oferecer um conjunto limitado de variedade de produtos ou atender a um nmero limitado de clientes, ou fazer ambos. Assim, as empresas devero focalizar (segmentar) mercados especficos. Essa segmentao pode ser geogrfica, por faixa etria, por faixa de renda, etc. O objetivo da segmentao classificar o mercado de43

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forma a ter consumidores com os mesmos gostos e as mesmas necessidades de produto, respostas de marketing, preo e propaganda (maiores detalhes no captulo 3). A estratgia de foco pode ser baseada em custo ou em diferenciao (ver novamente a figura 8). Geralmente essa estratgia adotada por pequenas e mdias empresas que se especializam em atender um determinado mercado geogrfico local, como uma pizzaria, embora tambm possa ser adotada por grandes empresas, como a Roullier empresa francesa que se especializou em diferenciao no setor de fertilizantes agrcolas. Uma das conseqncias da adoo dessa estratgia consiste em atender melhor aos requisitos dos mercados especficos, tornando-se uma empresa mais forte. No prximo captulo so discutidos aspectos relacionados prxima etapa do Plano de Negcios, ou seja, o Plano de Marketing.

CAPTULO 3

O PLANO DE MARKETINGSees de estudo do captulo Objetivos de aprendizagem

Desenvolver uma breve contextualizao dos assuntos que sero abordados no captulo 2 - O plano de marketing e a sua Compreender o que um plano de importncia no contexto do Plano de marketing e a sua importncia no Negcios contexto do Plano de Negcios 3 - O estudo de mercado. Elaborar um estudo de mercado Definir o produto e o cliente do 4 - Definindo o produto e o cliente futuro empreendimento 5 - Definindo os concorrentes e os Definir os concorrentes e os fornefornecedores cedores do futuro empreendimento 6 - Tcnicas de anlise e previso de Compreender as diferentes tcnicas demanda de anlise e previso de demanda Identificar os diferentes segmentos 7 - Segmentao do mercado de mercado Definir os objetivos de marketing do 8 - Os objetivos de marketing Plano de Negcios Conhecer as diferentes estratgias 9 As estratgias de marketing de marketing relativas ao produto, preo, promoo e distribuio Compreender o processo de imple10 - A implementao e o controle do mentao e controle do plano de plano de marketing marketing 1 - Introduo 1. Introduo

Este captulo tem como principal objetivo descrever os aspectos que devem ser considerados na elaborao de um plano de marketing inserido em um Plano de Negcios, conforme pode ser observado na figura 9. Ao elaborar o Plano de Negcios, o empreendedor se depara com vrias alternativas de marketing. Assim, este deve avaliar as necessidades do mercado-alvo, estimar o tamanho desse mercado e conhecer44| Cadernos Acadmicos | UFGD

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Plano de Negcios

os concorrentes e os fornecedores, para ento definir e implementar estratgias de marketing que posicionem o bem e/ou o servio em um ambiente competitivo. O plano de marketing se caracteriza por meio de dois processos: anlise e formulao. No processo de anlise, necessrio em um primeiro momento conhecer as oportunidades e as ameaas do futuro empreendimento, assim como os pontos fortes e fracos da empresa, tarefa essa realizada no Plano Estratgico (captulo 2). Executada essa tarefa, o empreendedor estar pronto para elaborar o plano de marketing do futuro empreendimento.Plano Estratgico Anlise dos ambientes (externo e interno), definio dos objetivos e da estratgia Plano de Marketing Anlise de mercado, segmentao, produto, preo, praa e promoo Plano de Operaes Capacidade, localizao, processo & tecnologia, organizao & RH Plano Financeiro Investimentos e financiamentos, custos, receitas, fluxo de caixa, DRE, etc. Figura 9 - O plano de marketing como uma etapa do Plano de Negcios.


2. O plano de marketing e a sua importncia no contexto do Plano de Negcios Todo plano de marketing constitui um elemento significativo no Plano de Negcios para um novo empreendimento, pois auxilia em uma46| Cadernos Acadmicos | UFGD

srie de aspectos relacionados ao mesmo. Por exemplo, por meio do plano de marketing possvel: conhecer com maior profundidade o seu mercado de atuao, podendo dessa forma definir o pblico-alvo; definir todos os aspectos relacionados ao produto e aos clientes; identificar e analisar com maior profundidade os concorrentes e os fornecedores; definir as estratgias de marketing relativas ao produto, preo, promoo e distribuio. O desenvolvimento do plano de marketing importante, pois por meio deste, documentam-se e descrevem-se todas as informaes relacionadas aos detalhes do marketing. Essas informaes faro parte do processo de deciso durante, principalmente, o primeiro ano de atuao da empresa no mercado. Para o segundo e o terceiro ano, interessante fazer uma reavaliao dos atuais objetivos e estratgias de marketing da empresa. No quadro 12 pode-se verificar o que o planejamento de marketing pode e no pode fazer pelo empreendimento. Westood (1996) tambm afirma que o plano de marketing um documento que formula um plano para comercializar bens e servios. Assim, no deve ser deixado de lado quando o futuro empreendimento estiver em operao, pois deve ser consultado freqentemente para as aes e decises futuras da empresa. O plano de marketing tambm possibilita verificar a viabilidade mercadolgica do futuro empreendimento, sendo esta uma etapa importante na anlise de viabilidade do Plano de Negcios.

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PODE FAZER

NO PODE FAZER

Aumentar a capacidade da empresa de integrar todas as atividades de marketing, de modo a maximizar os esforos em direo realizao dos objetivos e metas.

No fornece uma bola de cristal para o empreendedor, nem tampouco impede o empreendedor de cometer erros.

est relacionado ao desenvolvimento dos objetivos e estratgias de marketing, implementao e controle do plano. Esses processos podem ser visualizados na figura 10. Na seo a seguir ser discutida a etapa de estudo de mercado e, posteriormente, as demais etapas do plano de marketing so apresentadas.Estudo de mercado Definio: produto, consumidor, concorrente e fornecedor Processo de anlise Segmentao de mercado Diviso do mercado Definio dos objetivos estratgicos Produto, preo, promoo e distribuio Implementao e controle Implementar o plano e controlar os resultados

No fornece todas as informaes Minimizar os efeitos surpresas importantes para o processo de todo ambiente externo e interno. mada de deciso, embora auxilie nesse processo. Auxiliar no conhecimento das No passar sem nenhuma modidemais reas da empresa, em ficao ao longo do tempo, pois o funo de sua possibilidade de contexto da empresa pode mudar. integrao.Quadro 12 - O que o plano de marketing pode e no pode fazer pelo futuro empreendimento. Fonte: Baseado em Hisrich e Peters (2004).

O Plano de marketing expressa a importncia do marketing para o futuro empreendimento, por isso interessante conhecer o seu sistema. Sistema de Marketing so pessoas, equipamentos e procedimentos para coletar, selecionar, analisar, avaliar e distribuir informaes (do ambiente interno e externo) de marketing que sejam necessrias, oportunas e precisas para o empreendedor. Este sistema permite ao empreendedor identificar, de forma sistematizada, os principais aspectos do ambiente externo e interno que influenciam no processo de tomada de deciso e conseqentemente no sucesso da empresa em relao aos bens e/ou servios ofertados no mercado. Conforme destacado no incio do captulo, o plano de marketing pode ser dividido em dois processos: Anlise e Formulao. O primeiro (Anlise) consiste no desenvolvimento das seguintes etapas: estudo de mercado e segmentao do mercado. J o segundo (Formulao)

Processo de formulao

Figura 10 - As etapas do plano de marketing.

3. O estudo de mercado

Na elaborao do plano de marketing, de fundamental importncia conhecer com profundidade o mercado em que se pretende atuar, sendo esta uma das funes do estudo de mercado. Assim, pode-se conceituar o estudo de mercado como um esforo orientado para antever preos e quantidades a serem compradas ou vendidas e verificar a possibilidade de obter resultados compensadores para investimentos empresariais. Com o desenvolvimento do estudo de mercado pode-se obter respostas para alguns questionamentos que servem de subsdios para o49

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Plano de Negcios

desenvolvimento das demais etapas do Plano de Marketing e tambm para as outras etapas do Plano de Negcios (quadro 13).Questionamentos do estudo de mercado O que afeta nas demais etapas no Plano de Negcios

Output

O que? Quanto? Onde? Para quem? De que forma?

Tecnologia e processos Tecnologia e capacidade Localizao e capaciDistribuio do mercado dade Segmentao Distribuio Investimentos, receitas, Estratgias de marketing custos, localizao, tecnologia e processos.

Definio do produto Definio da demanda

Quadro 13 - Questionamentos do estudo de mercado. Fonte: Baseado em Casarotto Filho (2002).

Assim, o estudo de mercado visa, por meio de pesquisas, obter dados e informaes com o objetivo de alcanar respostas aos questionamentos apresentados no quadro 13. Na subseo a seguir so discutidos alguns aspectos relativos ao processo da pesquisa de mercado.3.1. Pesquisa de mercado

o ponto de partida para a realizao da pesquisa de mercado. Sem um problema no h o que ser pesquisado. b) Objetivos da pesquisa: est relacionado ao onde se pretende chegar com o desenvolvimento da pesquisa. Os objetivos podem ser divididos em geral e especficos. c) Coletar as informaes: as informaes que sero coletadas podem ser provenientes de fontes secundrias (dados j publicados, mas que no receberam nenhum tratamento) e/ou primrias (dados que so coletados para fins especficos). d) Anlise e interpretao das informaes: depois que foram obtidos os dados da pesquisa, basta analis-los e interpret-los. O passo seguinte a redao de um relatrio. Ao desenvolver a pesquisa de mercado, importante ter em mente que sero necessrias informaes do tipo: o que comercializar? quanto? para quem? de que forma? Portanto, para responder a esses questionamentos, necessrio procurar informaes sobre o produto que ser comercializado, o cliente, os fornecedores e os concorrentes. A seguir so discutidos esses aspectos que fazem parte do estudo de mercado do Plano de Negcios.4. Definindo o produto e o cliente

Ao desenvolver a pesquisa preciso avaliar quais so as informaes necessrias para o desenvolvimento do plano de marketing. A pesquisa pode ser desenvolvida pelo prprio empreendedor, embora tambm possa ser conduzida por fornecedores externos, como por exemplo as universidades, que por meio de seus alunos e com o auxlio dos professores podem conduzir uma pesquisa a um custo muito baixo ou quase nulo. A pesquisa de mercado possui algumas etapas: a) Definio do problema: est relacionado ao qu se pretende pesquisar. Exemplo: qual o potencial de demanda para o produto? Quem o potencial consumidor? E assim por diante. O problema 50

Definir o produto e o cliente do futuro empreendimento so aspectos fundamentais para o sucesso do plano de marketing, pois o produto responde ao questionamento o que comercializar?. J a definio do cliente responde ao questionamento para quem comercializar?. A definio do mercado consumidor tambm possibilita, no futuro, segmentar o mercado. 4.1. Definindo o produto Para definir o produto do futuro empreendimento, necessrio conhecer a diferena entre os bens e os servios, identificar os potenciais substitutos e complementares, analisar o ciclo de vida do produto,51


Plano de Negcios

e, por fim, identificar o produto. Cada um desses aspectos discutido a seguir. Diferenciando bens e servios - Geralmente utiliza-se o termo produto para bens e servios, pois ambos passam por um processo de produo, mas, qual a diferena entre um e outro? A principal diferena entre bens e servios que os primeiros podem ser estocados, transportados e tocados (pois so tangveis). J os servios, por serem intangveis, no podem ser estocados nem tampouco transportados, apenas sentidos. No quadro 14 possvel observar os diferentes tipos de bens e as principais caractersticas dos servios que os fazem ser diferentes dos bens tangveis. Para fins de elaborao do plano de marketing, importante conhecer exatamente qual o tipo de bem ou servio que ser colocado disposio no mercado. O tipo de produto influenciar diretamente nas estratgias de marketing e no plano de operaes do futuro empreendimento.Bens e servios O que representam

b) Identificando substitutos e complementares - O reconhecimento de quem so os principais produtos substitutos e complementares de fundamental importncia para o sucesso do Plano de Negcios, tendo em vista que a identificao destes poder influenciar nas decises de previso de demanda, na formao do preo do produto, nas estratgias de marketing, no plano de operaes e no plano financeiro do futuro empreendimento. c) Anlise do ciclo de vida do produto - Normalmente os produtos possuem um ciclo de vida, passando por quatro etapas bsicas, denominadas: lanamento (ou introduo), crescimento, maturidade e declnio (figura 11). O reconhecimento das diferentes fases do ciclo de vida do produto de fundamental importncia para a determinao das estratgias de marketing do futuro empreendimento. De acordo com a fase do ciclo de vida, deve-se desenvolver diferentes estratgias (esse assunto ser discutido com maiores detalhes no decorrer do captulo).

So bens que pertencem s empresas e que permitem a produo Bens de capital de outros bens. Exemplo: mquinas, equipamentos, computadores, etc. Bens Bens que sofrem alguma transformao no processo produtivo intermedi- de outros bens e que so consumidos na produo. Exemplo: rios parafuso, petrleo, madeira, parafina, couro bovino, etc. Os servios diferem muito dos bens tangveis, pois possuem algumas caractersticas nicas, como por exemplo a intangibilidade (no possvel tocar um servio, apenas sentir), a inServios separabilidade (no d para separar o cliente do prestador de servio), a no estocagem (se uma empresa area no vender todos os assentos em uma determinada viagem, ela no pode estocar tais assentos para a prxima).Quadro 14 - Diferenas entre bens e servios.52

VOLUME DE VENDAS

Bens de consumo durveis Bens de consumo no durveis

So aqueles bens que se destinam diretamente aos consumidores finais e que possuem utilidade durante um grande perodo de tempo. Exemplo: carros, eletrodomsticos, mveis, etc. So bens que se destinam aos consumidores finais, mas tm durao limitada. Exemplo: alimentos, remdios, produtos de higiene, fraldas descartveis, etc.

CICLO DE VIDA DO PRODUTO

Lanamento

Crescimento

Maturidade

Declnio

Tempo

Figura 11 - As fases do ciclo de vida de produtos. Fonte: Dornelas (2001, p. 133).


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Plano de Negcios

Identificando o produto - Depois de definido(s) o(s) produto(s), os seus substitutos e complementares, e analisado o seu ciclo de vida, j se pode descrever com detalhes o(s) produto(s) que ser(ao) comercializado(s) pelo futuro empreendimento. Para tanto, interessante levar em considerao os critrios apresentados no quadro 15. As respostas dos critrios apresentados no quadro 15 sero obtidas por meio da realizao de pesquisas em fontes secundrias (livros, revistas, jornais, internet, etc.) e/ou fontes primrias (questionrios, entrevistas, observao, etc.). Os critrios apresentados, alm de servirem como subsdios para o desenvolvimento do plano de marketing, tambm iro auxiliar no desenvolvimento das demais etapas do Plano de Negcios, como por exemplo, o Plano de Operaes e o Plano Financeiro.Critrios Definio do produto Utilizao do produto Questionamento Classificao do produto nas normas nacionais e internacionais, nomes tcnicos, etc. Para que serve o produto, quem o consome, como o utiliza? Quais as propriedades que o tornam desejvel? Quais as que o tornam menos atrativo?

4.2. Definindo o mercado consumidor

Caractersticas do produto Componentes do proDo que feito o produto? duto Tecnologia de fabricaQuais as tecnologias disponveis para fabric-lo? o Tipos de embalagem, forma de apresentao, Forma de apresentao design e outras caractersticas de apresentao do produto do produto que possam trazer vantagens competitivas.Quadro 15 - Critrios de identificao do produto. Fonte: Adaptado de Neves (2002).

Para definir o mercado consumidor do futuro empreendimento necessrio conhecer a demanda do(s) produto(s) em questo; analisar historicamente o consumo do(s) mesmo(s); analisar as elasticidades; e por fim identificar o mercado consumidor. Cada um desses aspectos discutido a seguir. a) Conhecer a demanda - O ponto de partida natural para o estudo de mercado a anlise da demanda. Demanda representa a inteno, a vontade, o desejo que as pessoas tm de consumir determinado bem ou servio, de acordo com o nvel de preos. Assim, a demanda no representa a compra efetiva, mas uma inteno dos consumidores em adquirir determinado bem ou servio. Pode-se dizer tambm que a quantidade demandada varia de forma inversamente proporcional em relao ao preo dos bens e servios, desde que as demais condies de mercado permaneam constantes, sendo essa a Lei Geral da Demanda. Dessa forma, um dos aspectos que influenciam na quantidade demandada o preo do prprio bem ou servio que est sendo analisado. No entanto, alm do preo, existem outras variveis que influenciam na quantidade demandada, como o preo dos produtos substitutos, o preo dos produtos complementares, a renda do consumidor e o gosto do mesmo. Essas variveis so representadas por meio da funo de demanda. Funo Demanda Qd = f(pi, ps, pc, R, G) , onde: Qd quantidade demandada f funo pi preo do bem em anlise ps preo do bem substituto pc preo do bem complementar R renda do consumidor G gosto do consumidor55

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b) Analisar historicamente o consumo do produto - Para estudar o mercado consumidor tambm interessante coletar dados histricos do consumo do produto. Esses dados podem ser coletados em revistas e peridicos especializados, no IBGE ou em associaes de produtores. O ideal coletar os dados dos ltimos dez anos. A anlise dos dados histricos possibilita aos empreendedores verificar qual o padro de consumo do produto: crescimento, estvel, cclico ou declnio. c) Analisar as elasticidades - Ao elaborar o Plano de Negcios, necessrio conhecer a sensibilidade que os consumidores tm em relao s variveis que influenciam na quantidade demandada (ver novamente a funo da demanda apresentada anteriormente). Essa sensibilidade pode ser medida por meio de um conceito, denominado Elasticidades que como uma alterao percentual em uma varivel, dada uma variao percentual em outra varivel, desde que as demais condies de mercado permaneam constantes. Existem diferentes tipos de elasticidades da demanda (quadro 16). O clculo das elasticidades permite conhecer a reao dos consumidores frente s alteraes nas variveis que influenciam na quantidade demandada.Tipos de elasticidades da demanda

verificar a reao da demanda frente s alteraes de preos de um determinado produto. Para calcular a elasticidade-preo da demanda, deve-se utilizar a seguinte frmula (quadro 17): |Epd|*= p/q X q/p, onde Epd elasticidade-preo da demanda p preo q quantidade q variao da quantidade p variao do preo*Como as variaes (q e p) so negativas (pela lei geral da demanda) e p e q so valores positivos, a elasticidade-preo da demanda SEMPRE negativa. Em funo disso, seu valor usualmente expresso em mdulo.Quadro 17 - Frmula da elasticidade-preo da demanda.

Assim, com base no exemplo, pode-se concluir que os consumidores de cinemas so muito sensveis s alteraes de preos dos ingressos, isto , a demanda desse tipo de produto elstica, pois a elasticidade-preo da demanda foi maior que 1 (um). Dessa forma, a demanda dos produtos pode ser:Exemplo:

O que significa?

Elasticidade-preo Mede a receptividade da demanda frente alteraes no da demanda preo do produto em anlise. Mede a alterao na quantidade demandada do Elasticidade-renda produto em anlise frente s alteraes da renda do da demanda consumidor. Elasticidade-preo Mede a alterao na quantidade demandada do producruzada da to em anlise frente s alteraes dos preos substitudemanda tos e complementares.Quadro 16 - Tipos de elasticidade da demanda.

Quando o preo do ingresso dos cinemas diminuiu de (p0) R$20,00 para (p1) R$16,00, a demanda aumentou de (q0) 30 ingressos para (q1) 39 ingressos por semana. Dada essa situao, qual foi a elasticidade-preo da demanda no ponto inicial de mercado?|Epd|= p/q X q/p |Epd|=20,00/30 X ( 39-30)/(16-20) |Epd|= 20,00/30 X 9/4 |Epd|= 1,5

No exemplo a seguir relacionado possvel verificar como o conhecimento da elasticidade-preo da demanda pode ser til para

Significa que, dada uma reduo de 20% no preo do ingresso do cinema, a quantidade demanda de ingressos aumentou em 1,5 vezes os 20%, isto , 30%.

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Observao: - Variao percentual do preo = p1-p0/p0 q16-20/20 = 0,2 ou 20% - Variao percentual da quantidade = q1-q0/q0 q 39-30/30 = 0,3 ou 30%

Demanda elstica: | Epd | > 1 A demanda bastante sensvel varivel preo. Exemplo: ingresso de cinemas. Demanda inelstica: | Epd | < 1 A demanda pouco sensvel varivel preo. Exemplo: bens de necessidade bsica. Demanda de elasticidade unitria: | Epd | =1 A demanda muda na mesma proporo que o preo. Demanda totalmente inelstica (ou perfeitamente inelstica): | Epd | =0 Significa que a demanda no sensvel a uma mudana no preo. Exemplo: bens essenciais aproximam-se bastante desse caso, como remdios para controlar a presso. Demanda infinitamente elstica (ou perfeitamente elstica): | Epd | = Nesse caso, dada uma variao no preo, a quantidade demandada indeterminada, podendo variar de zero ao infinito. Isso pode ocorrer em mercados perfeitamente competitivos (so aqueles em que h um grande nmero de empresas, o produto comercializado homogneo e no h barreiras de entrada para novas empresas). Para desenvolver o plano de marketing importante conhecer o tipo de demanda do futuro empreendimento, pois o empreendedor precisar desenvolver estratgias especficas para o seu pblico-alvo. Alm da elasticidade-preo da demanda, interessante conhecer a elasticidade-renda da demanda e a elasticidade-preo cruzada da demanda. Para tanto, utilizam-se as frmulas apresentadas no quadro 18 a seguir. ER = R/q X q/R , onde ER elasticidade-renda demanda R renda q quantidade q variao da quantidade R variao da renda

Exy = py/qx X qx/py , onde Exy elasticidade-preo cruzada demanda x,y so produtos substitutos ou complementaresQuadro 18 - Frmulas (elasticidade renda da demanda e elasticidade preo-cruzada da demanda).

O clculo das elasticidades importante tendo em vista que necessrio tomar decises relativas formao do preo do produto. Nesse caso, preciso conhecer a reao da demanda face alteraes no preo do produto (caracterizando a demanda em elstica, inelstica, etc.), no preo dos produtos substitutos e complementares e na renda dos consumidores. d) Identificar o mercado consumidor - Uma vez que as variveis que interferem na quantidade demandada do produto foram identificadas, o consumo do mesmo foi analisado e foram calculadas as elasticidades, pode-se descrever com preciso o mercado consumidor do futuro empreendimento. Para tanto, necessrio levar em considerao os seguintes critrios de identificao, conforme se pode observar no quadro 19 a seguir.Questionamento Mercado externo, MERCOSUL, mercado local ou deterrea geogrfica alvo minado pblico-alvo Quanto consumidor? Como evoluiu no passado o Consumo consumo? Nvel de escolaridade, idade, sexo, estrutura familiar, Caractersticas scioposse de bens, nvel de renda e outras variveis associaeconmicas dos consudas aos consumidores que podem influenciar no nvel de midores consumo. Como este sensvel aos atributos do produto, como por exemplo preo, qualidade, forma de apresentao, Comportamento do confiabilidade de entrega, crdito, garantias, polticas de consumidor manuteno e outros aspectos que constituem a diferenciao entre produtos? Quais os canais adequados para a distribuio do proComo distribu-lo? duto? Seria melhor usar atacadistas j estabelecidos ou montar a sua prpria rede de distribuio? Quadro 19 - Critrios de identificao do mercado consumidor. Fonte: Adaptado de Neves (2002).59

Critrios

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As respostas dos critrios apresentados no quadro 19 so obtidas por meio da realizao de pesquisas em fontes secundrias (livros, revistas, jornais, internet etc.) ou fontes primrias (questionrios, entrevistas, observao, etc.). Os critrios apresentados, alm de serem subsdios para o desenvolvimento do Plano de Marketing, tambm iro auxiliar no desenvolvimento das demais etapas do Plano de Negcios, como por exemplo, o Plano de Operaes e o Plano Financeiro.5. Definindo os concorrentes e os fornecedores

5.2. Definindo os concorrentes

Alm de definir o(s) produto(s) e os potenciais clientes, o empreendedor deve identificar quem sero os concorrentes e os fornecedores do negcio.5.1. Definindo os fornecedores

Os fornecedores do futuro empreendimento podem ser divididos em: (i) Fornecedores dos insumos necessrios para o funcionamento do empreendimento; (ii) Fornecedores dos bens de capital para a abertura do futuro empreendimento. Para selecionar os fornecedores, deve-se levar em considerao alguns critrios para a anlise e seleo dos mesmos, tais como: custo, qualidade do produto, pontualidade na entrega, capacidade de inovao, flexibilidade, produtividade, instalaes, localizao, capacitao gerencial e financeira, prazos de pagamento, formas de pagamento, etc. Para auxiliar no desenvolvimento dessa tarefa, pode-se utilizar o mtodo de mdia ponderada. Este mtodo consiste na atribuio de pesos e notas para cada critrio de seleo de fornecedores. Para a adoo do mtodo, deve-se atribuir pesos para cada um dos critrios selecionados para a anlise dos fornecedores (os pesos podem ser de 1 a 3 ou de 1 a 5). Em seguida, atribui-se notas para cada um dos fornecedores que esto sendo analisados (as notas podem variar de 0 a 5 ou 0 a 10). Posteriormente, multiplica-se a nota pelo peso. Aquele fornecedor que apresentar a maior mdia deve ser o selecionado.60| Cadernos Acadmicos | UFGD

Conhecer a concorrncia de fundamental importncia para qualquer empreendedor que queira competir e vencer no mercado. Um dos aspectos relevantes na anlise da concorrncia o conhecimento do nvel da atual oferta do produto em questo. A anlise da oferta permite fazer as projees de demanda para o futuro empreendimento. A anlise da concorrncia relevante, pois quando as estratgias de marketing do futuro empreendimento forem estabelecidas, ser necessrio conhecer as diferentes alternativas de produtos existentes no mercado em que a empresa atua. Alm disso, tambm importante saber os motivos pelos quais os potenciais clientes buscam outros produtos que no o seu. Assim, ao se efetuar a anlise da concorrncia, importante faz-la de forma comparativa, ou seja, os atributos do futuro empreendimento devem ser avaliados tendo como referncia os principais concorrentes. Para tanto, o quadro 20 pode ser adotado como um roteiro de anlise.Item

Produto Participao do mercado (em vendas) Atendimento Atendimento ps-venda Localizao Divulgao Garantias oferecidas Poltica de crdito Preos Qualidade dos produtos Reputao Tempo de entrega Canais de venda utilizados Capacidade de produo Recursos humanos Mtodos gerenciais Mtodos de produo

Sua Concorrente Concorrente Concorrente empresa A B C

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Estrutura econmicofinanceira Flexibilidade Formas de competioQuadro 20 - Anlise da concorrncia.

Ao estudar os competidores, deve-se selecionar no mnimo trs concorrentes, embora o nmero de empresas concorrentes no mercado varie bastante de acordo com tipo de empresa e o setor de atuao. A principal finalidade da anlise identificar pontos fortes e fracos dos concorrentes com o objetivo de desenvolver mecanismos que proporcionem melhores vantagens para o futuro empreendimento. Outra tcnica que pode ser utilizada para a anlise da concorrncia consiste em avaliar produtos e processos de trabalho de organizaes que so reconhecidas como representantes das melhores prticas. Esse processo caracterizado como benchmarking. Algumas dificuldades podem surgir na anlise da concorrncia, no entanto, pode-se utilizar de diferentes fontes de pesquisa para saber sobre os competidores, como por exemplo, os fornecedores e distribuidores em comum, os clientes, os relatrios setoriais, etc. 6. Tcnicas de anlise e previso de demanda Para fazer a previso da demanda do futuro empreendimento, pode-se utilizar algumas tcnicas. Essas tcnicas so classificadas em qualitativas ou quantitativas, conforme pode ser observado no quadro 21, a seguir.

Tcnicas qualitativas So feitos levantamentos (por meio de questionrios e entrevisPesquisa tas) e esta informao interpretada para indicar os fatores mais de mercado relevantes que influem na preferncia do consumidor (veja os critrios apresentados nos quadros 4.5 e 4.9). O objetivo dessa tcnica obter consenso por parte de um grupo de especialistas, sem que haja interao pessoal entre os mesmos. O procedimento o seguinte: um coordenador passa um questionrio para um grupo de previamente escolhido que tenha experincia e/ou conhecimento sobre o assunto a ser pesquiTcnicas sado. As respostas so processadas pelo coordenador, que faz Delphi um novo questionrio, incorporando as informaes levantadas. O segundo questionrio respondido com um consenso maior. Aps algumas rodadas de questionrios, chaga-se a um consenso, que expressa a opinio explcita e razovel dos especialistas em face dos dados disponveis. O objetivo obter um consenso entre especialistas. Os especialistas devem trabalhar em conjunto para desenvolver projees. Painel de A diferena entre a tcnica delphi que a comunicao direta especialistas e pessoal e o resultado do painel vai refletir mais a prpria dinmica do grupo do que um verdadeiro consenso. Opinio de Os vendedores fazem estimativas do volume de vendas para os fora de seus territrios. vendas Inteno de compra dos feito um levantamento em fontes primrias ou secundrias consumido- dos possveis negcios futuros. res Considerar o confronto das estimativas de crescimento da deConfronto manda com a perspectiva de efetivao da oferta do produto. de demanda Tambm pode-se fazer um confronto entre a atual demanda e a e oferta atual oferta para verificar as brechas do mercado. Tem por objetivo obter vises parciais e internamente consistentes de como o mundo ser no futuro. Essas vises podem ser escolhidas de modo a limitar o conjunto de circunstncias Anlise de que podem vir a ocorrer. Geralmente dividido nas seguintes cenrios etapas: (a) determinao do objetivo; (b)

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