plano de contingência de crise na mídia em organizações...
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ROTEIRO DE CONTINGÊNCIA DE CRISE NA MÍDIA EM
ORGANIZAÇÕES PÚBLICAS
FLORIANÓPOLIS2011
Arianne Giselle Pereira de OliveiraFrancisco Assul de Souza Junior
Julie Rosa Medeiros MenegazLouise Cristina Correa
ROTEIRO DE CONTINGÊNCIA DE CRISE NA MÍDIA EM
ORGANIZAÇÕES PÚBLICAS
Trabalho de conclusão de curso apresentado na
pós-graduação em Gestão da Comunicação
Pública e Empresarial, da Universidade Tuiuti do
Paraná, com requisito parcial para a obtenção
do título de especialistas em comunicação
pública e empresarial.
Orientador: Prof. Aldo Antonio Schmitz, Msc.
FLORIANÓPOLIS2011
AGRADECIMENTOS
Gostaríamos de agradecer a todos os pais, mães, familiares e amigos que
nos ajudaram nesta caminhada dando apoio moral e/ou financeiro para que
chegássemos aonde chegamos.
Agradecemos também a cooperação dos professores, especialmente nosso
orientador Aldo, que nos ajudaram na produção do estudo.
RESUMO
Esta monografia discute e apresenta propostas a um dos temas que mais
preocupam as organizações governamentais: a contingência de crises na mídia. O
trabalho mostra as definições dos variados tipos de crise, além de traçar um perfil do
que constitui um serviço de assessoria de imprensa. Ainda propõe um roteiro de
gestão de crises para entidades governamentais, com o objetivo de melhorar os
fluxos de informação e também estabelecer procedimentos básicos para as
autoridades e dirigentes, na posição de fontes, saibam o que dizer e como dizer em
momentos delicados para a organização.
Palavras-chave: Comunicação pública, assessoria de imprensa, relações com a
mídia, gestão de crise.
ABSTRACT
This study discusses and makes propositions about one of the most popular and
worrisome themes for governmental organizations these days: crisis situations. On
this paperwork we will see the definition of the different types of crisis, and we will
define the job of a public relations sector today. In a second moment, we will propose
a plan of crisis management for governmental organizations, aimed to improve flows
of communication as well as establishing basic procedures so that the public workers
know what to say and how to say during delicate moments lived by the governmental
organizations.
Keywords: Public communication, public relations, media relations, crisis
management.
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO...........................................................................................................8
1.1 TEMA.......................................................................................................................8
1.2 JUSTIFICATIVA.......................................................................................................9
1.3 PROBLEMA...........................................................................................................10
1.4 OBJETIVO GERAL................................................................................................11
1.4.1 Objetivos específicos..........................................................................................11
1.5 METODOLOGIA....................................................................................................12
2 COMUNICAÇÃO PÚBLICA.....................................................................................15
2.1 COMUNICAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES............................................................16
2.1.2 O gestor da comunicação pública......................................................................19
2.2 ASSESSORIA DE IMPRENSA..............................................................................21
2.3 ÉTICA NA COMUNICAÇÃO..................................................................................25
3 GESTÃO DE CRISE................................................................................................28
3.1 A MÍDIA E A CRISE...............................................................................................29
3.2 MÍDIA TRAINING...................................................................................................32
3.4 COMO PREVENIR................................................................................................36
4 A OPINIÃO DOS ASSESSORES GOVERNAMENTAIS.........................................41
5.1 ROTEIRO DE CONTINGÊNCIA...........................................................................44
5.1.1 Objetivo..............................................................................................................45
5.1.2 Justificativa.........................................................................................................45
5.2 ANTES DA CRISE.................................................................................................46
5.2.1 Tipos de crises....................................................................................................47
5.2.2 Comitê de crise...................................................................................................48
5.2.3 Definição dos públicos ......................................................................................49
7
5.2.4 Capacitação das fontes......................................................................................50
5.3 DURANTE A CRISE..............................................................................................51
5.3.1 Assumir o controle..............................................................................................52
5.3.2 O que evitar........................................................................................................53
5.3.4 Quando a crise chega na mídia.........................................................................54
5.3.5 Como os jornalistas tratam as crises.................................................................55
5.3.6 Agir com ética.....................................................................................................56
5.4 DEPOIS DA CRISE...............................................................................................57
5.4.1 Analisar o desempenho......................................................................................58
5.4.2 Avaliar os resultados..........................................................................................58
5.4.3 Lições a aprender...............................................................................................59
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS.....................................................................................61
REFERÊNCIAS...........................................................................................................65
1 INTRODUÇÃO
O presente estudo nasceu da observação das dificuldades que entidades
governamentais enfrentam dia após dia no trato de situações de crise na mídia. Não
importa se a esfera é municipal, estadual, federal ou um conjunto dessas três, o que
se nota na prática é que normalmente os governos não sabem lidar com crises e
muitas vezes saem de uma situação dessas pior do que quando entraram.
O modo operante das organizações geralmente é centralizador, com forte
tendência para a não divulgação de erros e informações gerais com a prática de se
enfrentar as questões sem qualquer tipo de planejamento, o que muitas vezes
prejudica as ações estratégicas de comunicação.
O estudo a ser apresentado pretende especificar o campo de atuação de
uma assessoria de imprensa, seu papel em situações de crise da mídia, além da
definição dos tipos de crises mais frequentes com a imprensa e o público geral, para
em seguida apresentar um roteiro de gestão de crises para organizações
governamentais.
A ideia é fornecer um protocolo a ser respeitado por todos: desde prefeituras
de pequeno porte até governos estaduais e o executivo. As crises e o papel das
assessorias são semelhantes nessas esferas, por isso acreditamos que é possível
dispor um roteiro em mãos para sempre estarmos prontos quando o inesperado – ou
mesmo o previsto – acontece.
1.1 TEMA
O presente trabalho é uma proposta de roteiro de contingência de crise na
mídia em organizações públicas governamentais, formulado após análise de
9
entrevistas em profundidade com foco nas experiências vivenciadas pelos
entrevistados e também após análise de bibliografia a respeito do assunto.
O estudo situa-se no campo de conhecimento das Ciências Sociais, e tem
por característica ser uma proposta prática para a solução de problemas enfrentados
pelas organizações no seu dia a dia.
1.2 JUSTIFICATIVA
As assessorias de comunicação em órgãos públicos deparam-se
constantemente com desafios perante o governo e a sociedade. Diante de situações
que colocam em pauta ações ou atitudes que possam ferir a imagem da instituição
ou dos governantes, um guia com orientações sobre como agir torna-se fundamental
para o exercício estratégico das áreas de comunicação no setor público. Kunsch
(1986) confirma que para ter sucesso e alcançar os objetivos, a comunicação
precisa ser sistematizada e utilizar de meios específicos e devidamente
selecionados estrategicamente.
A principal justificativa para tal iniciativa vem dos próprios gestores públicos,
que reclamam de serem surpreendidos por situações inesperadas e que gostariam
de ter um check list ou roteiro do que fazer para não complicar uma situação
delicada. Além disso, dos próprios comunicadores, que sem um procedimento
padrão nessas situações, muitas vezes ficam mais desorientados do que os
gestores nessas situações descritas.
Com a experiência dos integrantes deste estudo na área pública, ficou nítida
a necessidade de se encontrar uma solução acadêmica para tais indagações. O
estudo qualifica, especifica e norteia o trabalho dos assessores de imprensa dentro
do governo.
10
Um roteiro de gestão de crises na mídia para organizações governamentais
é pioneiro em muitas entidades e mostra-se como ferramenta ágil e eficaz em
situações de risco de imagem. Isso poupa tempo, reduz gastos, desgastes internos
e externos, e mais do que tudo, ajuda a melhorar a imagem da instituição perante a
opinião pública.
O material consolidado nesta proposta tem aplicação imediata, baixo custo e
relevância para ser utilizado sem tempo delimitado. Pode se tornar em um guia para
entendidos e desentendidos do assunto, desde que aplicado de forma correta.
Para os integrantes da equipe, com experiência e atuação na área de
assessoria de imprensa e gestão da comunicação em organizações
governamentais, este trabalho representa uma oportunidade de aprimorar os
conhecimentos nessa área, além de ser uma oportunidade valiosa de apresentar
aos seus superiores uma oportunidade de crescimento e contribuição para as
organizações atuantes.
1.3 PROBLEMA
No ponto de vista do gestor público, qual a real importância de um plano de
gestão de crises na mídia para organizações governamentais? Antes de tudo, é um
instrumento político, de manutenção no poder, pois visa melhorar a imagem dos
gestores e da gestão diante a opinião pública.
O plano é importante para desmistificar mentiras e manipulações que
possam ser feitas durante uma crise. É um instrumento que agiliza a comunicação,
torna os fatos transparentes e reduz os danos morais e materiais de uma crise. Lara
(2003) afirma que as organizações que se prezam a planejar estruturas que
atendam às pequenas crises diárias, serão respeitadas nas grandes crises na mídia.
11
Neste universo, o setor de comunicação, expresso neste caso pela
assessoria de imprensa é o responsável por cuidar da imagem da organização
perante o público.
A comunicação em administração pública deve corresponder ao que o cidadão enxerga concretamente, ao que vê quando anda pela cidade e constata quando conversa nos botequins. É como se a comunicação existisse para que ele observe e preste atenção naquilo que existe. Comunicar por comunicar pode, eventualmente, dar um belo resultado na construção de imagens de governos e governantes. Mas são imagens frágeis; verdadeira propaganda enganosa que pode culminar em tombos proporcionais ao tamanho do sucesso inicial (LARA, 2003, p. 116).
É responsabilidade da assessoria de imprensa gerenciar a totalidade de uma
crise perante os públicos internos e externos, antes, durante e depois dela. A
assessoria é a responsável por estabelecer os fluxos de comunicação com estes
públicos.
Com tal papel, a comunicação pode ajudar ou prejudicar muito uma
instituição. No campo positivo, a ajuda se dá na construção da imagem e reputação
da instituição. A percepção que os diferentes públicos têm de uma organização
governamental depende fundamentalmente das mensagens que a comunicação
passa dessa instituição para os públicos.
Portanto, um plano de gestão de crises na mídia para organizações
governamentais é um instrumento de importância política estratégica, pois interfere
diariamente na construção da imagem que é divulgada aos diferentes públicos.
1.4 OBJETIVO GERAL
Apresentar um modelo de roteiro de contingência de crise na mídia voltada
para instituições públicas governamentais.
1.4.1 Objetivos específicos
12
− Registrar os estudos sobre comunicação pública, assessoria de imprensa
e relações com a mídia.
− Revisar as abordagens sobre a gestão de crise na comunicação.
− Apresentar, por meio de entrevistas em profundidade, pesquisa de opinião
e bibliográfica, um modelo de plano de contingência de crise na mídia
voltado para organizações públicas governamentais.
− Desenvolver, apresentar e divulgar o trabalho
1.5 METODOLOGIA
Para a construção de um roteiro para a gestão de crises, antes é preciso
delimitar uma base de pesquisas, aprofundar no campo teórico e prático para
auxiliar a encontrar respostas para o tema proposto. Para Barros e Lehfeld (1990,
apud RAUEN, 2002, p. 47), pesquisa é o “esforço dirigido para aquisição de um
determinado conhecimento que propicia a solução de problemas teóricos, práticos
e/ou operativos mesmo quando situados no contexto do dia a dia do homem”.
Toda pesquisa implica, então, o levantamento de dados de variadas fontes.
Para análise desta pesquisa, inicialmente, faz-se uma revisão bibliográfica para
estudar os trabalhos disponíveis, destacando informações relevantes sobre o tema
escolhido. A revisão bibliográfica contribui para auxiliar a compreender e explicar o
problema da investigação. Lakatos e Marconi (1991, p. 225) dizem que “a citação
das principais conclusões a que os outros chegaram permite salientar a contribuição
da pesquisa realizada, demonstrar contradições ou reafirmar comportamentos e
atitudes”.
Visando buscar esse conhecimento específico do objetivo de estudo, utiliza-
se o método de pesquisa qualitativo com aprimoramento de entrevista em
13
profundidade e estudo de caso, estabelecendo objetivos: analisar experiências de
crises na mídia em organizações governamentais para traçar um roteiro de gestão
de crises na esfera pública.
As entrevistas em profundidade irão permitir o conhecimento do tema
proposto por meio de respostas a partir das experiências subjetivas das fontes,
interpretando e identificando deficiências e possibilidades sobre o tema. “As
perguntas permitem explorar um assunto ou aprofundá-lo, descrever processos e
fluxos, compreender o passado, analisar, discutir e fazer prospectivas” (DUARTE,
2005, p. 63).
Se o objetivo é construir um manual de procedimento, deve-se compreender
muito bem como acontece uma crise dentro de um governo. Só com esses
conhecimentos em mãos é possível analisar, lançar ideias e definir um roteiro de
conduta para situações futuras.
Para o presente trabalho, analisaram-se três crises governamentais na
mídia, uma em esfera municipal, outra estadual e uma terceira em nível nacional.
Após esses três momentos é possível verificar as semelhanças e lacunas presentes
para a formulação da proposta de roteiro de gestão de crises.
No estudo segue-se um roteiro com o objetivo de mapear as principais
características das crises nas diferentes esferas. Questionam-se os seguintes itens
em cada análise: a crise poderia ser evitada? Houve lentidão no reconhecimento da
crise? Houve resguardo de informações? Foi definido um porta-voz? O que foi dito?
Em algum momento, o governo mentiu/omitiu? A crise piorou ou não após o
pronunciamento oficial do órgão sobre o caso? Que medidas foram tomadas para
solucionar o problema?
Após a resposta dessas perguntas fez-se uma análise crítica das
14
informações para embasar tecnicamente a formulação do roteiro de gestão de crise
na mídia.
2 COMUNICAÇÃO PÚBLICA
A comunicação tem assumido um papel fundamental nas organizações,
exigindo dos profissionais da área não apenas conhecimentos e habilidades, mas
também uma visão holística e estratégica do mercado e da sociedade. A
comunicação se torna ferramenta fundamental para a excelência nos
relacionamentos das empresas e instituições com os seus diferentes públicos
estratégicos. “É a comunicação que ocorre dentro dela (da organização) e a
comunicação entre ela e seu meio ambiente que definem a organização e
determinam as condições da sua existência e a direção do seu movimento”
(THAYER apud KUNSCH, 1986, p. 29).
A comunicação na esfera pública ocorre no espaço formado pelos fluxos de
informação e de interação entre agentes públicos e atores sociais (governo, Estado
e sociedade civil) em temas de interesse público. Como descreve Brandão (2009, p.
31), “é o processo de comunicação que se instaura na esfera pública e que se
propõe a ser um espaço privilegiado de negociação entre os interesses das diversas
instâncias de poder constitutivas da vida pública do país”. Entendida desta forma, a
comunicação promovida pelos governos deve ter a preocupação – entre outras – de
informar e prestar contas sobre suas realizações e proteger e promover a cidadania.
No setor privado, o cenário é pouco diferente. A comunicação não possui
caráter de relevância coletiva, mas, como se refere Bueno (2009), de elaborar um
conjunto de ações e estratégias para reforçar a imagem de uma empresa junto aos
seus públicos de interesse, se tornando elemento de gestão empresarial capaz - por
sua eficiência e efetividade - de mudar os rumos da organização.
16
2.1 COMUNICAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES
A partir dos anos 90, a comunicação saiu do nível tático e passou a assumir
papel estratégico nas organizações. Desta forma, os profissionais da comunicação
das instituições deixaram de fazer o trabalho meramente operacional para fazer
parte do processo de tomada de decisões, equiparando-se no organograma com os
demais setores e departamentos estratégicos das organizações (DUARTE, 2003;
KUNSCH, 2009; MAFEI, 2005).
Para Torquato (1986, p. 68), essa posição estratégica possibilita unificar o
conceito da organização, congregar interesses e evitar sua fragmentação. A partir
dessa visão sistêmica, a comunicação organizacional assume outras dimensões,
envolvendo atividades de jornalismo, publicidade, relações públicas, e outros
setores, constituindo princípios da comunicação integrada.
Ela pressupõe uma junção da comunicação institucional, da comunicação mercadológica e da comunicação interna, que formam o composto da comunicação organizacional. Este deve formar um conjunto harmonioso, apesar das diferenças e das especificidades de cada setor e dos respectivos subsetores. A soma de todas as atividades redundará na eficácia da comunicação nas organizações (KUNSCH, 2009, p. 116).
A comunicação passa a ter novos paradigmas e planeja atividades que
estejam aliadas aos objetivos principais pretendidos pelas organizações. A equipe
integrada de comunicação deve estar atenta hoje não somente nas suas tarefas,
mas também ao planejamento do negócio, “é fundamental entender a organização
como fazendo parte de um sistema mais amplo, do qual depende e em função do
qual ela existe”, afirma Kunsch (idem).
Os esforços de comunicação integrada devem criar bases e gerar as
condições que permitam à instituição um sólido, vantajoso e eficaz relacionamento
com a sociedade, estabelecendo correto e adequado posicionamento, conferindo à
17
organização respeito e reconhecimento de suas ações e projetos. O profissional de
comunicação “deixa de se limitar apenas ao relacionamento com jornalistas para ser
um administrador da informação de interesse dos diversos públicos da organização”
(DUARTE, 2003, p. 236).
Através das ferramentas de comunicação, é fundamental a criação de
sistemas ágeis, necessários e úteis para a transmissão rápida de mensagens de
interesse organizacional e social. Fazer isso através da administração da assessoria
de imprensa, organização de eventos - entre outras atividades – torna-se um
compromisso ainda maior para os comunicadores hoje, pois o compromisso agora
também é com a sociedade. As tarefas e os desafios ampliam-se, exigindo
capacidade de criar e administrar diferentes instrumentos de comunicação (ibidem).
As equipes multidisciplinares devem abrir os fluxos de comunicação para a
sociedade, aliando estrutura (recursos humanos, financeiros e materiais) com a
diversidade e complexidade das tarefas necessárias para dar ênfase aos fatos e não
às pessoas. Para Duarte (2003, p. 237), é preciso utilizar “o conhecimento técnico e
agir ético para agregar valor, criar e administrar produtos informativos de uma
organização”. O autor sintetiza as novas responsabilidades da comunicação:
“democratizar o acesso da sociedade à informação, iluminar o contexto em que a
organização está inserida para os dirigentes e estimular o envolvimento dos
empregados com as questões que lhe afetam”
Os objetivos da comunicação deixam de ser simples exposição na mídia
para incorporar a noção de posicionamento estratégico da organização junto ao
público interno e à sociedade, seja com fins mercadológicos, de informação, ou
simplesmente imagem. “Identificar exatamente qual o objetivo da organização e
atuar com base nele acaba por ser a grande diferença entre o agir operacional e o
18
pensar e agir estratégico” (ibidem).
2.1.1 Gestão da comunicação
A gestão da comunicação, seja nas organizações públicas ou empresas
privadas, exige amplitude de conhecimento e capacidade para integrar as áreas de
jornalismo, publicidade, relações públicas e marketing. O propósito é gerir
planejamentos de comunicação que otimizem resultados por meio de estratégias
complementares, que projete o assessorado ou instituição (KUNSH, 2003).
A comunicação ganhou atribuições mais complexas com o crescimento das
organizações e os resultados passaram a ser exigidos com mais agilidade e
eficiência. Para tanto, foi preciso deixar de lado o perfil tático e assumir
responsabilidades estratégicas. Sob esta esfera, dependerá da comunicação a
construção de uma rede de relacionamentos com jornalistas, formadores de opinião,
público interno e demais interlocutores que contribuam para consolidar uma boa
imagem da instituição, “torna-se fundamental para abrir espaços positivos na
sociedade, criando oportunidades para a organização” (MAFEI, 2005, p. 26).
A gestão da comunicação deve-se orientar sobre a tomada de decisões
sugerindo os melhores passos a serem seguidos em nome da boa imagem da
instituição. É preciso também sugerir programas sociais capazes de conciliar os
interesses da organização e de seus públicos. Para Torquato (1986), em termos de
política empresarial, as atitudes devem se concentrar em duas frentes: a frente
interna e a externa.
Na frente interna, torna-se necessária a criação e manutenção de um fluxo
de informações que abrange todos os setores da organização, estabelecendo-se
19
mecanismos de respostas adequados. Ao mesmo tempo, deve-se trabalhar em prol
de uma imagem que corresponda à verdade do meio ambiente e à verdade do meio
cultural. Para o autor, é preciso ter identificação entre comunidade e sistema
organizacional.
No campo exterior, a estratégia comunicativa visa atingir o sistema
competitivo. A estratégia de comunicação deve ser centrada numa ética de conduta
moral, que impeça os conflitos operacionais. Outro ponto é a sensibilidade que a
organização deve ter para promover os interesses da sociedade onde está inserida.
Esta comunicação deve apresentar características de informação honesta, solidária,
criando o intercâmbio, a troca de ideias, a fim de contribuição (TORQUATO, 1986).
Na esfera governamental, o principal objetivo das estratégias de
comunicação é fazer com que o poder se mantenha, além de propiciar a criação de
fluxos comunicativos entre o governo e os segmentos sociais, de forma a favorecer
o sentido de participação da sociedade na obra governamental.
A comunicação governamental deve atuar na ação comunicativa, mas também na percepção da opinião pública. E importante estar de olho nos grupos de pressão, aqueles que exercem influência na opinião pública. É importante avaliar a opinião pública a todo momento para se fazer os ajustes necessários na comunicação governamental (OLIVEIRA, 2010, p. 115).
De acordo com Torquato (1986), a comunicação governamental “busca a
homeostase dinâmica (termo da teoria dos sistemas que significa a capacidade de
os sistemas manterem-se equilibrados)”. Ou seja, ela é responsável por manter o
equilíbrio entre as ações do governo. Este equilíbrio pode não existir internamente,
em razão de disputas e desavenças políticas, mas deve existir externamente, de
forma a compor positiva e estrategicamente a imagem da instituição.
2.1.2 O gestor da comunicação pública
20
Com esse novo perfil da comunicação organizacional, as empresas e os
governos precisam de gestores capacitados para compreender e transformar as
informações em benefício para as organizações. O serviço especializado de
comunicação no Estado em particular, ganhou novas e múltiplas atribuições com a
liberdade de expressão e de pensamento (DUARTE, 2003).
Foi preciso estabelecer um reposicionamento dos setores públicos e assumir
dever de prestar contas à sociedade e interagir com todos os seus segmentos. Para
Mafei (2005) a principal missão da comunicação no governo é contribuir para que a
sociedade, por meio da comunicação, tenha acesso às informações de seu
interesse, se tornando o canal mais amplo e eficaz do exercício dessa
responsabilidade.
A comunicação no governo também – e sobretudo – deve ser considerada uma atividade de prestação de serviços de transmissão de notícias à mídia e, portanto, à sociedade. Ambas – a primeira como veículo e a segunda como destinatária – têm direito às informações geradas nos organismos públicos (EID, 2003, p. 56).
Estamos entrando numa era em que o profissional de comunicação deixa de
ser um mero executor de políticas para se transformar num elemento formulador de
estratégias. Por isso o profissional de comunicação dos tempos atuais “deve abrir
mão de ser apenas um instrumento para divulgações de seu assessorado para se
reconhecer, então, como um articulador estratégico” (MAFEI, 2005, p. 27).
Atualmente é necessário dominar uma rígida e muitas vezes burocrática
metodologia de trabalho, com seus respectivos instrumentos de avaliação. Muitos
dos pré-requisitos exigidos para a função são os mesmos existentes para
profissionais de outras áreas. É fundamental, por exemplo, planejar e administrar os
custos de suas atividades, além de pensar em produtividade e em novos produtos e
serviços a serem oferecidos ao cliente (ibidem).
21
A comunicação governamental necessita de um profissional de comunicação
capaz de entender profundamente a atuação do governo, em áreas distintas,
buscando uma visão global e especializada sobre o mandato. “Com esse
conhecimento, saberá distinguir, com a devida segurança, como reagirão os
diferentes públicos daquela organização frente a informações divulgadas” (idem, p.
46).
Para Duarte (2003), transparência, objetividade, agilidade, iniciativa,
capacidade de identificar e criar demandas e de apresentar alternativas para atendê-
las são qualidades que devem estar presentes no gestor de comunicação. O mesmo
não deve ser passivo, mas antecipar cenários que possibilitem a elaboração de um
planejamento estratégico de comunicação capaz de criar uma imagem positiva do
governo.
Certamente o sucesso de um boa imagem de governo estará, cada vez
mais, no profissional que “concilia competência técnica com uma visão gerencial
moderna e que sabe vislumbrar, com lucidez, a íntima relação entre comunicação e
estratégias. A este profissional está reservado o comando” (BUENO apud DUARTE,
2005, p. 25).
2.2 ASSESSORIA DE IMPRENSA
Conforme a Fenaj (2007), assessoria de imprensa é o serviço prestado a
instituições públicas e privadas, que se concentra no envio frequente de informações
jornalísticas dessas organizações para os veículos de comunicação em geral. Esses
veículos são os jornais; revistas, emissoras de rádio, agências de notícias, sites,
portais de notícias e emissoras de tevê.
Um trabalho continuado de assessoria de imprensa permitirá à organização
22
criar um vínculo de confiança com os veículos de comunicação e sedimentar sua
imagem de forma positiva na sociedade. “O papel das assessorias de imprensa
ainda é muito importante no sentido de democratizar o fluxo de informação, um
direito inalienável da mídia e da sociedade” (EID, 2003, p. 57).
Especialmente na área pública, é imprescindível fornecer à imprensa
informação com conteúdo útil e desejado pelo cidadão, pela sociedade ou por
segmentos específicos, já que a assessoria de imprensa é a principal porta de
entrada para os jornalistas em uma instituição. “Desenvolver e estruturar uma
política correta e eficiente de comunicação é um exercício árduo, porém,
imprescindível, pois ele depende, em grande parte, do sucesso do governo” ( idem,
p. 6).
A assessoria de imprensa que não se pautar por essa premissa básica terá
sérias dificuldades para conquistar o interesse e o respeito da mídia jornalística.
Portanto, enfrentará obstáculos quase intransponíveis para tonar o órgão que
representa fonte recorrente para jornalistas e obter espaços para disseminação das
informações (LARA, 2003).
Dentre as principais tarefas da assessoria de imprensa na esfera
governamental, estão as de apurar e distribuir informações de interesse público que
geralmente não são cobertas pelos veículos de comunicação. O assessor de
imprensa facilita o acesso dos jornalistas às fontes e auxiliam as mesmas fontes a
ter um canal de comunicação aberto com a imprensa.
As pessoas têm buscado, cada vez mais, informações particulares sobre organizações com as quais se relacionam. Essa parece ser uma forma característica da pós-modernidade, em que os cidadãos deixam de acreditar firmemente nas grandes instituições e tentam se situar em universos mais restritos à vida cotidiana. Melhorar esse fluxo de informações e levar ao público, por meio da imprensa, dados sobre as organizações, é um passo na direção do contexto contemporâneo. Este cenário que vem sendo pesquisado exaustivamente pelos estudiosos da pós-modernidade,exige que tanto a mídia quanto as organizações em geral revisem seus relacionamentos. O primeiro desafio é saber quem é o público. Depois, vem
23
a tarefa de descobrir o que ele quer saber (MAFEI, 2005, p. 28)
A assessoria de imprensa ética assume responsabilidades não apenas com
a organização, mas com a sociedade. Sendo assim, o assessor de imprensa tem o
papel estratégico de facilitar o trabalho rotineiro dos jornalistas, agendando
entrevistas e respondendo de forma ágil e precisa às solicitações. Cabe também
convocar e estruturar entrevistas coletivas de imprensa, organizar a recepção e o
trabalho dos jornalistas em grandes eventos do Estado e visitas de personalidades
nacionais e estrangeiras (EID, 2003).
Estão sob a responsabilidade da assessoria de imprensa também a
elaboração de releases, sugestões de pauta e press-kits; organização do mailling de
jornalistas; clipping de notícias; elaboração de discursos. O desafio de atividades
rotineiras é aliar resultados efetivos aliados às necessidades e objetivos da
instituição (DUARTE, 2003).
2.2.1 Relacionamento com a mídia
Ao assessor de comunicação compete facilitar a relação entre o seu
assessorado e os formadores de opinião. No leque de atividades do assessor há
destinatários definidos conforme a área de atuação. Ele pode coordenar ações de
relações públicas, imprensa, publicidade, propaganda e estratégias de marketing.
No entanto, cabe ao Jornalista o relacionamento direto com a Imprensa (BUENO,
2003).
É atribuição do assessor explicar o funcionamento e a característica de cada
veículo de comunicação e as peculiaridades de cada mídia, atuando como um
consultor, atento às oportunidades e sugerindo alternativas compatíveis com as
24
necessidades dos assessorados (idem).
As ações do jornalista-assessor terão maior chance de sucesso quando o
assessorado estiver bem orientado sobre como os veículos de comunicação
funcionam, como os jornalistas atuam e quais as características de cada mídia.
Para Lara (2003), a discussão da sociedade, o tema, a pauta, deve - na medida do
possível - ser introduzida pela instituição, por isso é imprescindível a instituição ter
conhecimento pleno destas ponderações. “É muito melhor pautar do que ser
pautado; é muito melhor puxar assunto do que ter que dar respostas ou apresentar
justificativas todos os dias”, explica o autor.
Nas relações assessorado-imprensa-cliente o que vale é a credibilidade
baseada na ética e no pressuposto de que para o jornalista de redação, a matéria-
prima de seu trabalho é a informação com alto potencial de se transformar em
notícia. A conquista da confiança entre eles se consolida quando o assessorado
ganha status de excelente fonte de informação. E essa relação da conquista de
confiança também se estende para os demais públicos afins (EID, 2003).
É no dia a dia que a assessoria constrói a relação de confiança com a
imprensa e, por intermédio dela, com a sociedade. “Instituição fechada, que nunca
fala, que nunca atende à imprensa, que não se expõe, vai se assustar quando a
porta estiver arrombada. Aí, não adianta querer falar, atender aos repórteres, ser
gentil” (LARA, 2003, p. 24).
Para o governo comprometido, o instrumento de comunicação é o que
permitirá seu reconhecimento perante a sociedade. Cabe ao assessor orientar seu
assessorado sobre o que pode ser notícia, o que interessa aos veículos e à
sociedade, o que não interessa e o que deve, ou não, ser divulgado, sempre voltado
para o interesse público (idem).
25
O assessor de imprensa deve ter consciência de que sua credibilidade
depende de um bom relacionamento com os jornalistas dos veículos de
comunicação, pautando-se sempre pela transparência e por uma postura de
colaboração. A assessoria deve intensificar a relação a ponto de que imprensa
identifique na organização uma fonte segura para informações políticas concretas
(ibidem).
Informações políticas fidedignas são uma das bases de sustentação da
credibilidade da assessoria de imprensa governamental.
O que precisa ser rigorosamente evitado no noticiário político e nos contatos com jornalistas é a especulação. A assessoria que se presta à especulação política (estratégia às vezes utilizada equivocadamente para conquistar a simpatia dos jornalistas) acaba perdendo a credibilidade da imprensa” (EID, 2003, p. 4).
Essa atitude pode valorizar a informação que o assessor de imprensa está
divulgando, podendo ampliar os espaços de mídia espontânea.
2.3 ÉTICA NA COMUNICAÇÃO
A mídia é o lugar onde o conceito de ética parece complexo. Com o
crescimento das redes de comunicação, foi se produzindo um jornalismo voltado
para um público amplo e a informação se tornou uma mercadoria de grande valor.
Exploração do escândalo, atitudes chocantes, o sensacionalismo estão sendo
usados no intuito de alavancar a audiência. Sensacionalismo que explora os
sentimentos ao invés de prestar esclarecimento sobre a mensagem (ANGRIMANI,
1995).
Para tanto, a comunicação não está isenta das preocupações éticas. Para
Ackerman (apud COSTA, 2009, p. 229), os meios de comunicação têm a obrigação
de não violar os direitos individuais e a intimidade, assim, a notícia não deve ser
26
proporcional e sim informativa, ter relevância pública e não deve servir à máquina
política e de interesse próprio. O jornalista, independente do meio, “por meio da
informação precisa e verdadeira, tem a finalidade ética maior de informar
amplamente a sociedade de tudo o que se passa nela” (CHAGAS, 2003, p. 211).
A ética constrói o comportamento, “existe em si mesma, como valor
permanente, uma espécie de chave-mestra em condições de abrir todas as portas e
de estar presente em todos os momentos de nossas vidas” (CHAGAS, 2003, p.
210). Portanto, a ética jornalística é baseada nos aspectos morais do jornalista, é
uma obrigação prática profissional baseada na livre ação da pessoa e do seu caráter
moral.
Pela dinâmica dos fatos, é preciso considerar a deontologia jornalística, que
diz respeito a um conjunto de regras e obrigações que se exigem do profissional,
determinando o jornalista e a sua profissão através de códigos deontológicos, como
o código instituído pela Federação Nacional dos Jornalistas (Fenaj). Dentre outros, a
ética jornalística define princípios e regras sobre o uso da liberdade de informação
por parte dos profissionais de imprensa (CHAGAS, 2003).
Para Derrida (2004), tanto jornalistas como empresários, ao aprovarem seus
códigos, em geral, recorrem a palavras que remetem às práticas profissionais,
exigindo-se a busca pela exatidão, pela verdade, pela verossimilhança, pelo
interesse público, pela independência e pela preservação da intimidade.
As recomendações dos códigos são pilares morais que remetem ä credibilidade e legitimidade de um setor ou profissão perante a sociedade. A deontologia das profissões amplia seu debate a partir da divisão do trabalho e da inserção social de cada atividade com o advento da sociedade industrial (DERRIDA, 2004, p. 143).
Nesse contexto, o jornalista na esfera pública ainda se depara com dois
valores de ética distintos. A ética da convicção é, para Max Weber (apud Schmitz,
27
2011, p. 62), o conjunto de normas e valores que orientam o comportamento do
político na sua esfera privada. Já a ética da responsabilidade representa o conjunto
de normas e valores que orientam a decisão do político a partir de sua posição como
governante ou legislador.
Para o autor, o afastamento das crenças e suposições pessoais e a adoção
de medidas, muitas vezes contraditórias, são determinados pela ética da convicção
e pela ética da responsabilidade, e quanto maior o grau de inserção na arena
jornalística, maior é o afastamento de suas convicções pessoais e a adoção de
comportamentos orientados pelas circunstâncias.
Nas assessorias de imprensa, o relacionamento com a mídia, presume-se
também, obrigatoriamente, pautar-se por uma postura irrepreensivelmente ética.
Para Bueno (2003, p. 170), isso significa dizer que “as assessorias de imprensa não
poderão, sob nenhuma hipótese, abrir mão da transparência e do profissionalismo
para o estabelecimento de parcerias saudáveis com veículos e jornalistas”.
Numa sociedade em que, paulatinamente, conceitos como os de responsabilidade social e de cidadania são invocados para qualificar as organizações, não é permitido cometer deslizes éticos, como a sonegação ou a manipulação de informações, sobretudo quando elas dizem respeito a temas de interesse público. Esta postura ética não apenas baliza os limites para a interação imprensa x empresa, mas legitima a própria assessoria de imprensa enquanto fonte qualificada, confiável e íntegra (BUENO, 2003, p. 170).
Neste sentido, as assessorias de imprensa devem orientar seus clientes ou
empregadores para as vantagens de um relacionamento sadio e transparente,
desestimulando quaisquer desvios em relação a um padrão ético tido como
referencia.
3 GESTÃO DE CRISE
Conforme destaca Forni (2007) as empresas e os órgãos públicos
brasileiros, de modo geral, não sabem lidar com crises. O tema ainda é incipiente no
país, e poucos são os estudos científicos a respeito do assunto.
Segundo o autor, a resolutividade de crises no panorama nacional ainda é
baseada no empirismo e no imediatismo. Na prática, as organizações apenas
tentam resolver uma crise quando ela já estourou e deixou sua marca. Não há
planejamento nem uma cultura de que é necessário estar preparado para tais
eventos.
O mundo contemporâneo apresenta novos desafios para as empresas e
para as entidades governamentais, conforme descreve Shiniashyki (2007). O
cenário torna-se imprevisível, e as variáveis externas não são mais captadas com a
mesma precisão que eram antigamente.
Enfrentar uma crise, então, torna-se uma prática quase que corriqueira, já
que apesar de algumas ações pró-ativas recomendadas, é impossível dizer que toda
crise pode ser evitada. O que é necessário é a instituição de procedimentos para
gerenciar uma situação de crise, como defendem autores como Forni (2007),
Shiniashyki (2007), Duarte (2003), Neves (2002) e Ribeiro (1995).
No campo das organizações governamentais a questão é ainda mais
complexa devido a cultura de trânsito das informações vigente nesses ambientes.
Para Torquato (1991, p. 166), as informações desempenham um papel chave na
política. “Reter informações faz parte do disputado jogo do poder. Quem possui
muitas informações, via de regra, consegue ocupar razoável espaço organizacional”.
King (apud ARGURIS, 2010, p. 68) explica que este cenário desestabiliza a
29
maneira como os profissionais agem durante momentos de crise: “O principal motivo
de susto durante uma crise é a má informação ou a desinformação. É isso que faz
as pessoas agirem, seja com violência ou exigências de nacionalização”.
Este cenário estimula a produção de estudos como estes que visam o
esclarecimento e conscientização da necessidade de um roteiro para gerenciamento
de crises com a imprensa. Muitas situações podem ser previstas, evitadas e
administradas. “Nessas horas é preciso tomar medidas que não paralisem a
instituição e que ajudem as decisões a fluírem melhor” (MAFEI, 2005, p. 108). Alterar
a cultura organizacional de prevenção só será possível, especialmente em
organizações públicas, se a gestão de crises na mídia se tornar uma parte integral
das estruturas das assessorias de comunicação das organizações.
3.1 A MÍDIA E A CRISE
Antes da formulação de um roteiro de gestão para crises na mídia, é preciso
compreender como funcionam os jornalistas em sua rotina de trabalho, mais
especificamente suas particularidades nos momentos de crise de uma organização.
Conforme Schmitz (2011), os jornalistas são profissionais que agem a serviço do
público e das empresas jornalísticas. A definição serve para reforçarmos a ideia de
que eles não estão preocupados com o impacto que suas notícias podem causar em
uma empresa ou entidade governamental, seu compromisso é com a sociedade.
O autor lembra o filósofo Max Weber para destacar o ímpeto da atividade
jornalística: “a responsabilidade pelas consequências não cabe a mim, mas a quem
eu presto os serviços”. Na prática jornalística isso equivale a dizer que os
profissionais da comunicação, em muitos casos, não medem as consequências de
suas palavras, deixando isso a cargo de terceiros. Chaparro (apud FORNI, 2003, p.
30
366) diz que “o discurso jornalístico caracteriza-se pela aptidão de incorporar e
mediar os discursos dos vários protagonistas dos processos sociais. Isso faz do
jornalismo um cenário de redes inter locutivas e uma linguagem organizadora de
interesses em competição”. Portanto, se o jornalista acha que uma empresa ou
governo errou, ele dirá isso a seu público.
Conhecer essa lógica do funcionamento jornalístico, a disputa sobre o furo
da notícia, ajuda a entender como age um jornalista diante de uma possível crise.
Por mais que a fonte tenha seus próprios interesses, “o negócio da imprensa não é
promover pessoas ou organizações. A imprensa precisa oferecer informações
independentes, autônomas, críticas, confiáveis, capazes de explicar a vida social”
(DUARTE; FONSECA JÚNIOR, 2003, p. 328). Apesar disso, é preciso considerar
que essa mediação jornalística possa afetar a imagem de pessoas e das
instituições.
Jornalistas experientes, como Conti (1999) ainda se lembram do
impeachment do presidente Fernando Collor como um momento que proporcionou a
especulação em muitos veículos da imprensa. Notavelmente a época marcou as
revistas semanais, como Veja e Isto É, que toda a semana traziam mais uma crise
para o planalto administrar.
O mesmo autor lembra que os jornalistas possuem uma tendência muito
maior de procurar as assessorias de comunicação quando a matéria em questão faz
parte de uma crise. Há espaço para as notícias boas sim, mas é inegável que o meio
jornalístico privilegia a tragédia.
Pelos históricos de escândalos no governo brasileiro, os jornalistas voltam
sua atenção para o meio público, onde uma orientação política contrária pode levar
uma empresa jornalística a sistematicamente procurar (e em alguns casos até
31
mesmo fabricar) escândalos, crises e desvios de conduto do governo e de seus
integrantes.
A mensagem está mais diluída, devido ao maior número de fontes de informação para os leitores, espectadores e ouvintes. Por causa dessa maior oferta de tempo e espaço, e das propensões das mídias, as boas novas tendem a alcançar uma plateia menor e as más novas, uma platéia maior (FORNI, 2003, p. 367).
A lógica que se estabelece nos apresenta a crise como uma parte integrante
do dia a dia de uma assessoria de comunicação. Se as pressões políticas e
econômicas influenciam as redações, e se a lógica jornalística reforça a procura pelo
que está escondido ou errado, temos que as crises são inevitáveis, solucionáveis e
até mesmo “rotineiras”, dependendo da área de atuação da empresa ou órgão
governamental. Forni (2003, p. 365) lembra que “a crise não ocorre apenas quando
acontecem calamidades, hoje a administração de crises preocupa-se também com
fatos aparentemente simples e insignificantes, mas que podem assumir dimensões
bem maiores do que as organizações desejam ou imaginam”.
Forni (2003) continua afirmando que, “a decisão estratégica de como
comunicar durante e depois de uma crise é uma das mais importantes decisões na
administração de uma crise”. Portanto, estar preparado com ações bem planejadas
e previstas com a mídia é definir uma parte integral e fundamental do trabalho de
uma assessoria de comunicação moderna. A era do singelo disparo de releases
acabou, e a conquista de espaço para a divulgação de ações positivas é apenas um
dos objetivos dentro de uma assessoria.
Em muitos casos, a gestão de crises assume papel prioritário dentro do
cenário. Proteger um órgão de uma crise (principalmente quando ela é infundada ou
facilmente solucionável) é muito mais valioso do que a tentativa de emplacar
matérias nos veículos comerciais (MAFEI, 2005).
32
3.2 MÍDIA TRAINING
A partir do momento que as assessorias de comunicação ganharam força e
se tornaram partes fundamentais das organizações, a arte de falar bem e com
clareza à imprensa ganhou destaque. Passou a se perceber que não basta ganhar
espaço na mídia, é preciso apresentar-se bem, de forma direta, convincente e que
atenda as necessidades da mídia e da sociedade.
Para Duarte e Fonseca Júnior (2003, p. 332), “o contato entre fonte e
jornalista é o momento em que a notícia toma forma, apresenta-se para a avaliação
de importância e interesse, do espaço que ocupará”. Por esse motivo, a atividade de
mídia training ganhou muito espaço no Brasil e no mundo, e se tornaram
indispensáveis na gestão da comunicação governamental e empresarial.
Segundo Curado (2011, p. 120), o mídia training surgiu
da necessidade de líderes, porta-vozes de empresas e de instituições estarem preparados para dar entrevistas a jornalistas. Visa desenvolver habilidades de comunicação das pessoas com grande exposição pública. Falar demais, falar de menos, usar palavras, gestos e atitudes inadequados dão prejuízo real a quem fala e em nome do que se fala, e potencializa os riscos de a mensagem ser distorcida ou mal interpretada. A capacidade de dar respostas corretas exige a plena compreensão das consequências da própria fala, o entendimento das circunstâncias e o domínio dos assuntos.
Portanto, o mídia training é uma ferramenta estratégica nas organizações
modernas, pois além de organizar melhor o relacionamento do assessorado com a
imprensa, facilita o repasse das informações, e evita o entrevistado ser pego “pelos
artifícios que os repórteres usam para arrancar uma informação” (MAFEI, 2005, p.
71).
Com a mudança dessa percepção, usa-se hoje a mídia para promover
gestões, pessoas, marcas e serviços. Os entrevistados cada vez mais
compreendem que precisam estar prontos para falar certo, de forma dinâmica, clara
e objetiva. Para Duarte e Fonseca Júnior (2003, p. 332),
33
os melhores resultados são obtidos quando o entrevistado tem clareza sobre a principal informação que deseja transmitir, a que tipo de público e em que veículo. Por isso, o sucesso da entrevista não depende apenas da forma de apresentação, da postura do entrevistado. Depende, principalmente, de informação pertinente, relevante e preparo para transmiti-la.
Como defende Lucas (2007, p. 13), a relação com a imprensa não é
simplesmente uma forma de prestar contas a sociedade.
A relação com a mídia pode ser extremamente relevante para os negócios – seja porque ela oferece em parte, a visibilidade necessária para as empresas, seja porque as principais representações sociais em circulação que influenciam o funcionamento dos mercados são construídas pela mídia e fortalecidas por ela.
A autora defende que a postura low profile, do gestor ou empresário que
pouco fala, está cada vez mais caindo em desuso. O mercado (no caso das
empresas) e a sociedade civil organizada (no caso das organizações
governamentais), não permitem mais esse tipo de conduta.
3.3 NA HORA DE CRISE
É difícil conscientizar os líderes de que uma situação de crise na mídia é
algo que – principalmente – toda esfera pública está suscetível. Apesar disso, as
instituições precisam de um preparo sistemático para estas circunstâncias, pois
saber conduzir uma crise constitui basicamente o êxito ou fracasso para minimizar o
potencial do estrago na imagem (FORNI, 2003).
No ponto de vista da comunicação, Lopes (apud FORNI, 2003, p. 363),
assegura que “qualquer coisa negativa que escape ao controle da empresa e ganhe
visibilidade tem potencial para detonar uma crise. É algo que não pode ser
completamente contido dentro das paredes de uma organização”.
Para, Neves (2002, p. 15), crise é
34
uma situação que surge quando algo feito – ou deixado de fazer – pela organização ou de sua responsabilidade afeta ou afetou, ou poderá afetar interesses de públicos relacionados à empresa e o acontecimento tem repercussão negativa junto à opinião pública.
Portanto, admite-se como crise do ponto de vista da comunicação,
acontecimentos que, pelo seu potencial explosivo ou inesperado, têm o poder de
desestabilizar organizações e governos e suscitar pautas negativas (FORNI, 2003).
Apesar das dificuldades que uma crise apresenta, existe espaço para
aproveitar o interesse da mídia com as crises. Deve se ter cuidado no manejo de
informações, mas é possível tirar proveito da situação. Os autores Sussekind e Field
(1997, p. 248) defendem esta estratégia, “no entanto, exige que ela e aqueles que
procuram manipulá-la adotem uma nova atitude no que diz respeito as suas relações
com a mídia”.
Apesar de nem sempre terem relação com o departamento de comunicação,
as crises, para serem resolvidas, dependem muita da correta ação dos profissionais
da área, além é claro, de consciência por parte dos líderes e pessoas de decisão de
que o trabalho da comunicação vem para ajudar, “isso significa que a agilidade da
área de comunicação deve-se irradiar à organização”, afirma Forni (2003, p. 367).
Sobre a comunicação na solução de crises, Torquato (1991, p. 219) é
enfático na defesa da mesma perante a opinião pública, explicando sua visão sobre
o uso da comunicação na solução de conflitos: “Os esquemas de comunicação
constituem mecanismos oportunos e fundamentais para a administração de
conflitos, que se tornam mais frequentes por força da participação efetiva de
segmentos engajados da sociedade”.
Este novo conceito lembra que as crises tomam outra dimensão com a
participação efetiva da sociedade, em evidência na era da informação, com
inúmeras possibilidades na internet, com milhares de emissores e formadores de
35
opinião em potencial. Hoje, na maioria dos casos, a imprensa fica sabendo dos
acontecimentos negativos antes dos próprios interessados.
Agora, o mundo inteiro sabe de um acontecimento logo depois (ou mesmo enquanto) ele acontece. E, como as más novas viajam tão depressa quando as boas, as empresas e organizações precisam planejar a maneira de lidar com a mídia nas situações difíceis. Não usufruem da antiga defasagem de tempo de informação (CASTELANO apud FORNI, 2003, p. 367).
O importante diante de todo esse panorama desenhado é saber lidar com
essas crises. É fundamental que uma empresa ou órgão governamental tenha um
bom sistema de gerenciamento de crises, para poder agir de forma rápida e segura.
Marilene Lopes, ex-gerente de comunicação da Xerox, afirma que “a rapidez e a
transparência em situações de crise pode até mesmo reverter o problema” (NEVES,
2002).
Outros conceitos básicos devem ser revistos para anteceder as crises na
mídia, como a cultura de uma boa imagem perante o público. A respeito desse
assunto, Neves (2002, p. 22) afirma que “a boa imagem não livra a cara de ninguém
quanto a possibilidade de envolver-se numa crise. Não cria imunidade. Mas ajuda
muito a sair dela, economiza tempo e dinheiro”.
Ou seja, a boa imagem não elimina crises por si só, mas é uma ferramenta
que ajuda os comunicadores na resolução das crises. Para o autor é fundamental
que além do tratamento de crises, as atividades de comunicação também prestem
atenção e trabalhem a imagem da instituição, como medida de apoio a solução de
crises.
A pior coisa a fazer, durante uma situação de crise, é fingir que ela não
existe. Quem afirma isso é Forni (2011) ao dizer que não é possível apenas
cruzar os dedos, segurar sua respiração e esperar que nada de ruim aconteça; alguns torcem até mesmo para a mídia não descobrir. No contexto atual, este é um cenário bastante improvável. Qualquer fato negativo, por mais insignificante, pode afetar a imagem da organização.
36
Portanto, o trabalho a ser feito é para que os gestores e executivos
entendam que não se pode mais omitir informações e fingir que situações
complicadas não existem. “Ao invés de fugir do enfrentamento, é preciso se
empenhar para prestar as informações de interesse público”, enfatiza Mafei (2005, p.
111).
Um grande número de crises na mídia só não conseguiu ser evitadas devido
à resistência em reconhecer a situação de estar diante de uma crise. Um dos
caminhos, segundo Teixeira (2009), é comunicar as coisas certas, exatas, em um
caminho que leva a diminuir incertezas e boatos.
Em resumo, conforme a posição dos autores citados neste capítulo, na hora
da crise, o melhor caminho a seguir, é agir a partir de um protocolo estabelecido de
ações, que envolve a disseminação de informações corretas e o reconhecimento da
situação de crise. Qualquer ação que fuja desses princípios leva riscos para a
organização.
Pior do que uma crise onde todas as variáveis são conhecidas é uma
situação onde o público não sabe ao certo o que se passa e a crise toma dimensões
que fogem do controle da organização. Quem deve assumir o comando da dinâmica
das informações não é a mídia, mas a empresa. “Se a mídia tomou a iniciativa, será
muito difícil de reverter” (FORNI, 2003, p. 368). Por isso, torna-se fundamental
estabelecer estratégias anteriores a estas situações de risco.
3.4 COMO PREVENIR
Nenhuma organização, por mais sólida, admirada e moderna que seja, está
imune à crise. Não importa a intensidade, toda crise acaba por manchar a imagem. A
maioria das crises de bem administradas, podem ser superadas. Para Forni (2003,
37
p. 364), a superação de uma crise depende de uma série de atitudes, como “ações
preventivas, experiência e de como o planejamento estratégico da organização está
com as diretrizes e metas”.
Para o autor, o fato é que não há garantias em relação a possibilidade da
prevenção de crises com a mídia. O que sabemos é que medidas podem e devem
ser tomadas para estar preparado quando situações adversas acontecem. Na
prática, certas crises podem ser previstas de acordo com a atuação da organização,
outras, porém, apenas quando a mesma acontece é que atitudes podem ser
tomadas.
No caso das crises com a mídia, o remédio é a comunicação, o fluxo de
informações. Viana (apud FORNI, 2003, p. 364), afirma que o despreparo da
estrutura de comunicação pode depender a antecipação de uma crise, quando
identifica algumas características de crise nas instituições:
o elemento surpresa. A falta de hábito de lidar com a mídia. A carência de informações. A forma como seus impactos se propagam. A incomum curiosidade da mídia. A mobilização da opinião pública e dos governantes. E, o que é pior, a perda de controle das iniciativas.
As novidades tecnológicas mudaram completamente a forma como as
instituições trabalham com as informações, conforme Forni (2001, p. 315):
Cuidar da versão da crise hoje se tornou um exercício de administração estratégica da empresa. Mas isso não basta. Um bom gerenciamento da crise começa antes. Para quem está no centro de uma crise, perder a iniciativa logo que ela eclode pode significar a perda de todo o processo.
O autor destaca que mesmo não existindo um plano preventivo, algumas
medidas podem ser tomadas.
Pelo menos que sejam mapeados os principais fatos negativos que acontecem ou podem acontecer (por mais surpreendentes que pareçam). É melhor investir nessa preparação, porque as pesquisas mostram que as organizações ou governos com planejamento de crise superam melhor os momentos difíceis (FORNI, 2011, p. 318).
38
O autor ainda sugere algumas ações para a prevenção de crises e destaca
duas delas como as mais importantes: o comitê de crise e a escolha do porta voz. O
Comitê de Crise, segundo o autor, já é uma prática institucionalizada em muitas
empresas, e se constitui em uma ferramenta sempre preparada para cuidar de
eventuais ataques a imagem da organização.
Para o autor, a escolha de um porta-voz, por sua vez, visa dar unidade ao
discurso, por isso escolhe-se uma pessoa com profundo conhecimento da
organização e do problema, já que uma entrevista mal conduzida pode agravar
ainda mais uma crise na mídia.
Toda a preocupação do autor centra-se na tese de que muitas organizações
preocupam-se apenas com a crise, e não com as versões dela, ou seja, o olhar
jornalístico sobre o tema. Muitas vezes, tão importante quanto resolver o problema é
cuidar do assunto para que a versão veiculada deste problema não seja tão negativa
para a instituição. Forni (2011) define muito bem seu pensamento sobre esta
problemática:
A primeira preocupação das empresas ou órgãos públicos, quando se envolvem em situações críticas, como tragédias, acidentes ou denúncias graves é tentar resolver logo a parte operacional, para tentar minimizar a repercussão. Atacam a crise e esquecem a versão. Há casos mais ostensivos em que se tenta até mesmo esconder ou mascarar o problema. O prejuízo ou as consequências reais do fato parecem não incomodar, até porque nesse momento a ética já foi para baixo do tapete. Para a imagem da empresa, a repercussão no mercado, entre os concorrentes, governo, clientes, patrões, controladores acaba tendo mais importância. A versão da imprensa, portanto, é a grande dor de cabeça de empresários e governos, porque ela pode fazer mais estrago do que a própria crise.
Medidas preventivas como a institucionalização do comitê de crise tem um
efeito muito positivo no trabalho das versões da crise veiculadas na mídia. Se o
problema é inevitável, então o mínimo que se espera é que o mesmo seja retratado
com fidelidade por parte da imprensa. Mafei (2005, p. 111) concorda ao dizer que
“em vez de fugir do enfrentamento, é preciso se empenhar para prestar as
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informações de interesse ao público. Deixar a crise seguir o próprio rumo, correndo
solta sem que se tome as rédeas da situação, é a pior alternativa a ser adotada”.
Um exemplo clássico de descuido na gestão de uma crise, que implicou na
falta de preparo para trabalhar com o assunto, foi o vazamento de 40 milhões de
litros de óleo, em 1989, pelo petroleiro Exxon Valdez na costa do Alaska. O
presidente da Exxon na época reconheceu que ficou preocupado demais em
solucionar o problema, e se esqueceu de verificar a forma como o vazamento vinha
sendo noticiado na mídia. Mesmo com as desculpas posteriores feitas pela emprea,
o estrago na imagem da companhia já havia sido feito. Ficou claro que a Exxon
(Esso na América latina) não tinha um planejamento eficaz de contingência de
crises, tampouco tomava ações pró-ativas para prevenir possíveis crises.
(SUSSEKIND; FIELS, 1997).
Voltando as recomendações de Forni (2011), o professor resume suas
teorias sobre a prevenção de crises de forma bem simples: Para que tudo isso tenha
seu efeito desejado, é preciso que a organização esteja aberta a aceitar a ideia de
que ela não é imune a crises. Mitroff (apud ROSA, 2003), explica que um dos
grandes problemas para a efetiva prevenção de crises é que muitas organizações
não acreditam que podem ser afetadas por crises. Para ele, as organizações
passam por fases de negação, desinteresse, idealização, grandiosidade, projeção,
intelectualização e compartimentalização, em um esforço inútil para explicar que são
imunes a crises, justificando das mais variadas formas.
A partir do momento da conscientização por parte das estruturas de
comunicação da necessidade do planejamento de crises, a proposta ideal é a de
prevenção.
Prevenir é melhor que remediar. Ditado que cai como uma luva na administração de crises. Com a mídia, a relação transparente, segura e ética poderá até amenizar o problema, porque uma crise bem administrada
40
poderá reverter em ganho de imagem e de mercado para a organização (FORNI, 2011).
4 A OPINIÃO DOS ASSESSORES GOVERNAMENTAIS
Para contribuir com o roteiro proposto neste trabalho, além de compartilhar
experiências e compreender as necessidades dos assessores de comunicação de
órgãos governamentais, realizou-se uma pesquisa qualitativa com entrevista em
profundidade com assessores de comunicação de órgãos da esfera federal, estadual
e municipal.
As entrevistas permitiram conhecimento das situações pelas quais passam
os órgãos e como agem nestes momentos, analisando questões de como a crise
poderia ser evitada, quais os momentos certos de resgatar informações, definição de
porta-vozes, e outras colocação importantes para os momentos de crise na mídia.
Em geral, é consenso entre eles que os órgãos e assessores de imprensa
não encontram-se preparados para as situações de crise na mídia. “A capacitação
dos gestores públicos é um fato recente no Brasil e são poucos os que se mostram
habilitados para atender de maneira eficiente e prever o gerenciamento de conflitos”,
afirma Jorge Alexandre Araújo, assessor de imprensa da Secretaria Especial de
Saúde Indígena. Além disso, os órgãos entrevistados não possuem um plano de
gerenciamento de crise nem porta-vozes previamente estabelecidos e treinados.
Para os assessores entrevistados, muitos governantes ainda estão
preocupados com suas ações políticas e menos com a administração pública, o que
prejudica o planejamento de situações que possam prejudicar o órgão como um
todo. “Alguns administradores trabalham e buscam soluções de problemas, e outros,
se acomodam. Ainda existem os que se preocupam mais com os resultados políticos
do que com as próprias ações”, confirma Ilva Gaya, assessora de imprensa da
Prefeitura de Navegantes (SC).
Apesar do despreparo dos órgãos públicos, os entrevistam concordam que a
42
presença de um planejamento antecipado, com metas e objetivos bem traçados
auxiliariam em momentos de crise na mídia. “Uma equipe bem treinada e com
conhecimento técnico é capaz sim de ajudar a minimizar a crise”, coloca Fernando
de Souza, assessor de imprensa da Câmara de Vereadores de Navegantes (SC).
De acordo com a esfera em que o órgão público está inserido, os tipos de
crise são mais facilmente identificados, mas conforme já relatado por Rosa (2003),
as crises podem ser previamente diagnosticadas. Araújo acredita que a transição de
governantes é um dos momentos mais delicados, mas a atenção à sociedade pode
ferir instantaneamente a imagem da instituição. “A troca de poderes em seus
diversos níveis gera conflitos de vários níveis. Mas, o que gera os casos mais graves
é quando existe a falha da atividade objeto das instituições, quando não se tem a
atenção necessária e devida à população”.
Quando questionados sobre as situações de crise tratadas e os problemas
enfrentados, os entrevistados colocam que o relacionamento com a mídia é um dos
pontos mais fracos entre os órgãos. “A falta de recursos, de ausência de
profissionais em campo, tudo se torna problema no momentos de crise, mas o não
atendimento a demandas que se espera da comunicação dos órgãos públicos pode
prejudicar ainda mais em um momento de crise”, diz Araújo.
Souza coloca que o relacionamento com a imprensa realmente é
fundamental para os momentos de crise, e que quando o mesmo não existe deve
ser remediado a tempo. “Os problemas que tivemos em crise se deu devido à falta
de atendimento à imprensa. Tivemos um governante que achava que não
“precisava” da mídia para administrar o município. Com muita persistência,
conseguimos convencer o governante a melhorar o seu relacionamento com alguns
órgãos de Imprensa, mas somente com alguns. As críticas diminuíram, mas não
43
acabaram”.
Durante a crise, os entrevistados colocam que a principal ação é sempre se
mostrar prestativo à imprensa e à população, procurando sempre apresentar a
verdade e estar sempre repassando às informações sem dar motivo à especulações.
“É preciso conversar, se comunicar com clareza. Não pode haver omissão de
informações por parte do setor, e isso já é um bom motivo para que o
relacionamento das redações com os jornalistas aconteça da melhor forma”, coloca
Ilva.
No momento pós crise - o que pode também estar previsto em um roteiro de
gerenciamento de crises – os assessores entrevistados colocam que em cada crise
é um momento diferenciado, mas que geralmente é apenas revisto os
acontecimentos. Souza coloca que a melhor coisa a fazer “é analisar a situação,
chamar os responsáveis e mostrar os prós e contras, mostrando o que podemos
fazer para evitar determinadas situações que podem contribuir de forma negativa
para a pessoa ou a instituição”.
Fica claro que as assessorias de imprensa podem ter uma melhor
organização e atuarem de forma mais estratégicas nos momentos de crise se
tiverem um planejamento preestabelecido. Além de trabalhar melhor suas estruturas,
as instituições públicas estarão já saberão como atuar quando uma crise na mídia se
der, podendo assim evitar riscos para imagem da instituição e dos governantes.
5 ROTEIRO DE CONTINGÊNCIA DE CRISE NA MÍDIA
O presente estudo entrevistou em profundidade assessores de imprensa da
esfera pública estadual, municipal e federal, a fim de questionar algumas premissas
e ações tomadas pelos mesmos nos momentos de crise em seus respectivos
trabalhos.
Através da análise desta pesquisa, foi possível chegar à conclusões que irão
balizar a construção do roteiro de contingência de crises na mídia, objetivo principal
deste trabalho.
5.1 ROTEIRO DE CONTINGÊNCIA
Quando uma crise no setor público chega à opinião pública, seu impacto
geralmente não atinge apenas a secretaria, setor ou órgão público envolvidos,
prejudicando a imagem da instituição como um todo. Mafei (2005) afirma que o
poder de destruição da mídia é muito maior do que o de construção. Em função
disso, é muito importante que os responsáveis pela comunicação saibam como agir
para prevenir ou minimizar os danos causados.
As crises acontecem sem horário marcado e muitas vezes em situações
imprevistas, pegando de surpresa os responsáveis pelas decisões e ações, por isso,
deve-se estar preparado para eventualidades. Nessas horas, a organização já deve
estar munida de algumas informações básicas, como indica Mafei (2005): a
organização precisa definir que fala com a imprensa, que instrumentos de
comunicação serão utilizados, quais e em que tempo os veículos de mídia serão
abordados, que informações serão prestadas de início e se ater àquelas
informações já confirmadas. “É preciso ter cuidado para não perder o momento de
45
se pronunciar” (idem, p. 114).
O roteiro de contingência de crise é um documento onde estão organizadas
e planejadas as situação descritas, definido as responsabilidades estabelecidas em
uma instituição para atender a uma emergência e também conterá informações
detalhadas sobre as características da área ou setores envolvidos. O presente
estudo mostrará um conjunto de passos sobre como desenvolver e acionar um
roteiro de contingência de crise na mídia, contendo responsabilidades, diretrizes,
metas, objetivos, sugestão de ações e critérios para os comunicadores, assessores
e para os demais usuários.
5.1.1 Objetivo
O roteiro de contingência de crise tem como objetivo auxiliar as fontes e os
assessores de imprensa e de comunicação das organizações públicas a organizar e
planejar a instituição para lidar com uma situação de crise na mídia. É um documen-
to desenvolvido com a função de treinar, orientar, agilizar e uniformizar as ações ne-
cessárias para o controle e combate das crises, fazendo com que os envolvidos es-
tejam previamente preparados para enfrentá-las.
5.1.2 Justificativa
Os ocupantes de cargos públicos geralmente têm dificuldade ao lidar com
situações embaraçosas, podendo estas evoluírem para uma crise na instituição. As
crises que vão para a mídia atingem as pessoas envolvidas e principalmente as
instituições a que pertencem, causando sérios danos à sua imagem.
Por esta razão, o investimento em planejamentos de contingência é uma das
46
iniciativas para a prevenção de crises ou conduzi-las de modo que provoquem o
menor desgaste possível para as partes envolvidas.
As regras e critérios para as ações, estabelecidos no roteiro de contingência,
auxiliam na tomada de decisões para encontrar as melhores soluções para os pon-
tos de vulnerabilidade da instituição, minimizando os danos de imagem sofridos, os
problemas pela interrupção dos serviços e buscará normalizar as atividades o mais
rápido possível. Sem um plano de contingência, as ações podem se tornar desorien-
tadas e arriscadas, porque são executadas rapidamente, com medidas desespera-
das e sem planejamento prévio.
5.2 ANTES DA CRISE
Para ajudar na prevenção das crises, a instituição deve investir em uma
política de relacionamento séria e constante com a mídia, mantendo uma relação
cordial, não a procurando apenas durante a crise e seguindo critérios profissionais.
A comunicação da instituição deve ser conduzida por profissionais da área que
devem ter as condições para realizar um atendimento eficaz. O comprometimento da
instituição com a opinião pública e com a sociedade deve ser visível e
constantemente reforçado.
As crises podem acontecer a qualquer momento e a organização deve ter
ferramentas e ações planejadas anteriormente ao eclodir de uma crise. “Motivos não
faltam para que a crise bata à porta de uma organização sem ser convidada. Em
muitos casos ela entra avassaladora, derrubando porta”, observa Bueno (2009, p.
140).
Antes de definir as estratégias, é preciso que a organização defina quais são
seus pontos fracos e identificar quais as crises em que podem ser envolvida.
47
Identificar o cenário em que se encontra torna-se fundamental para balizar outras
ações antecipadas, como definição do porta-voz e comitê de crise, quais são seus
públicos prioritários e treinamento interno.
Os especialistas em administração de crise são unânimes quando dizem que nenhuma empresa está totalmente preparada para as adversidades, mas que todos podem constituir mecanismos para amenizá-las e ser capaz de estabelecer diretrizes para esses momentos (DAMANTE, apud FORNI, 2003, p. 369).
5.2.1 Tipos de crises
Para Bueno (2009), as crises são situações emergenciais que desestruturam
– ainda que temporariamente – a espinha dorsal das organizações, podendo
comprometer sua imagem ou reputação. Para tanto, é imprescindível conhecer quais
as possíveis crises que podem afetar as esferas públicas. Mitroff (apud ROSA, 2003,
p. 72) lembra que “toda crise é capaz de ser causa ou efeito de outra crise. Por esse
motivo as organizações devem estar preparadas para cada tipo individual de crise
no seu plano ou a ocorrência simultânea delas”
Segundo Rosa (2003), há diversos tipos de crise. Dentre os que podem
atingir as instituições públicas - principalmente em se tratando de governos, onde
são prestados diferentes serviços à comunidade, estão alguns tipo mais comuns:
a) com a comunidade e população em geral: situações relacionadas a
serviços públicos, relativos ao meio ambiente, questões ideológicas, religiosas,
problemas de atendimento;
b) com o público interno (servidores): acidentes de trabalho, demissões em
massa, violações da legislação trabalhista, discriminação, assédios, fraudes,
violação de direitos humanos;
48
c) com o Poder Público: violações legais, encerramento das atividades ou de
serviços, envolvimento em escândalos, denúncias de corrupção, vazamento de
documentos internos intervenções de outros poderes e instituições públicas
5.2.2 Comitê de crise
Durante uma crise, uma das principais ações estratégicas para a instituição
é a organização de um comitê de crise, que terá como objetivo a “construção e
operação de uma doutrina de gerenciamento de crises” (ROSA, 2003, p. 321). Esse
comitê não deve ser uma estrutura burocrática, mas ter pessoas e entraves flexíveis
e ágeis dentro da organização para atuar nos momentos de crise com liberdade.
A função principal do comitê de Crise é estabelecer uma cultura de crise
dentro da organização, identificando quais as crises a que a instituição está mais
vulnerável, quais as ações para essa vulnerabilidade e desenvolver o roteiro de
gerenciamento de crises.
O comitê deve ter a participação de dirigentes, colaboradores de áreas
estratégicas, como comunicação, jurídica, recursos humanos, tecnologia,
administrativo-financeira, marketing e outros possíveis departamentos envolvidos em
uma eventual crise.
Carponigro (apud ROSA, 2009) propõe uma estrutura de comitê de crise da
seguinte forma:
a) Presidente;
b) Coordenador;
c) Diretor de Relações Públicas ou Comunicação;
d) Diretor de Recursos Humanos;
e) Responsável pela área de operações;
49
f) Responsável pela área de segurança;
g) Responsável pela área de qualidade;
h) Consultor externo.
Este comitê é responsável pelas as ações a tomar no momento de crise,
mapeando as áreas em que possa ocorrer algum problema, que possa vir a se
tornar uma crise. Identifica os pontos de atrito, e deve sugerir ações preventivas, que
evitem total ou parcialmente as crises. Através do comitê são elaborados planos de
contingência, ou seja, normas para ação em meio à crise, e seus integrantes devem
ter celulares e outras formas de comunicação imediata, podendo ser, localizáveis a
qualquer hora do dia ou da noite em caso de crise.
O comitê deverá ter liberdade para tomar decisões, por isso a importância da
participação de integrantes de alto escalão do governo. Os membros deste comitê
devem pensar estrategicamente e agir de forma rápida e eficaz, estando
responsáveis por todas as ações necessárias à solução do problema, atendendo às
solicitações dos públicos internos e externos, facilitando a compreensão do papel e
da importância do gerenciamento de crises.
5.2.3 Definição dos públicos
Dentre as estratégias para o planejamento de crise, é preciso saber quem
são os públicos prioritários com quem a organização irá falar durante a crise.
Quando um fato de repercussão está para acontecer, é preciso definir uma
estratégica ampla de repercussão, distinguindo qual o público que se quer atingir.
Nas instituições públicas, pelo seu caráter público, dentre os principais
públicos de relacionamento está a comunidade/sociedade, a imprensa, e a
50
instituição como um todo. O compromisso com a informação e a opinião pública está
acima dos interesses, acarretando no compromisso direto com estas autarquias.
5.2.4 Capacitação das fontes
Os gestores de qualquer área devem aprender algumas formas de conduzir
situações difíceis perante momentos de crises. Conduzir maneiras de se posicionar
diante dos públicos se torna uma ação – mesmo para os mais experientes – uma
tarefa árdua em tempos difíceis para a organização. Nos momentos de crise, a
postura das fontes é – entre outros – fator determinante no posicionamento da
organização. Para tanto, torna-se fundamental as fontes escolhidas pelo comitê de
crise estejam treinadas e preparadas para se posicionar diante, principalmente, da
imprensa.
Com worskshops e dicas pode-se aprender a lidar com situações difíceis e
encontrar a melhor maneira de informar os públicos de interesse sobre más notícias.
Esta habilidade ajuda a amenizar o impacto dos problemas e de suas
consequências. O investimento em capacitação é uma das melhores maneiras de
qualificar o relacionamento com a imprensa, porque ajuda a fonte a compreender e
atender às necessidades do jornalista e a melhor aproveitar as oportunidades de
exposição.
Dentro do comitê de crise, deve-se estabelecer responsáveis e quem será o
porta-voz diante dos momentos de crise. Os treinamentos, através do media training,
podem ser feitos internamente, pela própria equipe de comunicação, que deve estar
atenta às peculiaridades da organização e da imprensa que se relaciona. Dentre
algumas ações que podem ser feitas nesse treinamento está a simulação de
entrevistas, exercícios de laboratório, conhecimento geral da imprensa e seus
51
profissionais, oratória com os gestores, entre outros.
Os gestores e os porta-vozes das instituições estarão mais bem preparados
para o relacionamento adequado com a imprensa, e podem interagir de uma
maneira mais segura com os jornalistas. Um porta-voz preparado se torna uma fonte
de informação para a imprensa e contribui para fortalecer a imagem da instituição,
podendo vir até a prevenir algumas crises. Segundo Barbeiro (2008), a entrevista é
como uma luta de sumo, onde o jornalista tenta empurrar o entrevistado para além
da linha branca do treino e do conforto, e entrevistado tenta puxar o jornalista para
dentro do círculo onde estão suas key messages, e ganha a luta quem conseguir
manter o adversário no seu campo.
5.3 DURANTE A CRISE
No momento em que uma crise vem à tona, é preciso reverter o cenário em
um curto espaço de tempo. As ações devem ser dirigidas para todos os públicos
com os quais a organização se relaciona, e, especialmente com aqueles que
sofreram ou que estão vivenciando as consequências dos problemas. “O primeiro
passo é reconhecer que a crise existe e tentar minimizar sua importância” (MAFEI,
2005, p. 113).
Nessa hora, a instituição precisa definir quem fala com a imprensa, que
instrumentos de comunicação serão utilizados, quais e em que tempo os veículos de
mídia serão abordados, que informações serão prestadas de início e se ater àquelas
já confirmadas. É preciso ter cuidado para não perder o tempo de se pronunciar.
Existem algumas providências que devem ser tomadas o quanto antes como
convocar o comitê de crise, e se não existir um, o mesmo deve ser criado
imediatamente. Ele ficará responsável pela apuração dos fatos como: o que ocorreu,
52
a natureza, qual foi o público afetado, estimativa de extensão e se a instituição
possui culpa.
O comitê deverá preparar um posicionamento sobre o assunto e adotar um
discurso único, inclusive com o público interno. Um porta-voz, que pode ser um
secretário, diretor ou um membro do comitê de crise, deverá ser definido para falar
em nome da instituição a respeito do assunto e também dará todas as entrevistas. O
comitê avaliará se é adequado oferecer uma resposta pública neste primeiro
momento ou qual o momento certo para a manifestação da organização.
5.3.1 Assumir o controle
Se a organização não conseguiu intervir antes da crise vir à tona, é preciso
que aja rápida e eficazmente colocando em prática as ações já determinadas pelo
comitê de crise. Para quem está no centro de uma crise, estar no controle de toda a
situação desde o princípio pode garantir o sucesso ou fracasso da organização.
A organização nunca deve perder o controle dos acontecimentos ou até
mesmo do processo de apuração da mídia. Saber o estágio da imprensa, as fontes
que os jornalistas consultam, a versão e a dimensão que se tem do acontecimento
facilita o trabalho. Por isso, é fundamental buscar esclarecimentos rápidos e
apresentar à mídia e sociedade uma posição linear e essencial da situação.
Para tanto, é imprescindível a posição verdadeira da situação, posição
direta, convincente e facilitadora para a mídia. A organização pode não informar
determinados dados, mas esta atitude não pode contrariar os esclarecimentos sobre
os fatos. Esconder informação é um erro, a falta de resposta transforma a pergunta
em conteúdo principal. “Um ‘sem comentários’ ou um silêncio misterioso só acende a
imaginação. Se a crise envolver o público, é função da mídia descobrir tudo o que
53
puder, com ou sem a sua cooperação” (DOTY apud FORNI, 2010, p. 371).
Formar um discurso único e verdadeiro, apresentar o quanto antes à mídia e
sociedade as primeiras informações e apresentar a importância que se está dando à
resolução dos problemas tornam-se fundamentais nos primeiros momentos da crise.
Assumir o controle e responsabilizar-se pelas respostas dá credibilidade, sensibiliza
e fortalece a opinião pública perante à organização.
5.3.2 O que evitar
Um dos principais equívocos que os responsáveis pelo gerenciamento da
crise cometem é a demora em tomar uma atitude e a repassar informações sobre o
fato ocorrido ou simplesmente não informar. A informação deve ser repassada na
medida certa, na hora certa e para as pessoas certas. Por isso a importância do
comitê de crises não ser formado por um número grande de pessoas, porque não
terão a agilidade necessária para atuar em situações de crise. É preciso definir
quem será o líder neste momento, um comando claro, definido e com autoridade
para tomar decisões é fundamental.
Negar ao público interno informações sobre o que está ocorrendo é um erro
imperdoável. Mesmo sendo o reflexo externo ainda maior, o público interno deve ser
o primeiro a ser informado, ou, no máximo, no mesmo momento que os outros
públicos (mídias, população e autoridades), nunca depois. Além de evitar o
enfraquecimento da equipe – que neste momento é fundamental – eles também são
responsáveis por levar informações para a sociedade – e muitas vezes para a mídia.
Se o público interno não se convence da postura da organização, ficará difícil de
convencer o público externo.
54
5.3.3 A crise e a sua versão
Toda instituição é vulnerável às crises e se ela não estiver preparada sofrerá
maiores danos. Sem a comunicação adequada, suas ações operacionais não vão
funcionar, porque seus públicos de interesse não saberão o que está acontecendo e
com isso a instituição pode passar a impressão de negligente e até inoperante.
A mídia é ansiosa por natureza, quer furos de reportagem, quer ter mais
informações em volume do que o próprio fato em si. Quanto mais tempo o comitê
demorar a se posicionar, mais agrava a situação de crise, pois dá margem para
surgirem versões da crise, que não é a oficial, boatos e comentários surgem,
contribuindo assim para a ampliação da crise.
Toda crise abre espaço também para as pessoas que querem aproveitar a
ocasião para aparecer na imprensa. A reação da organização deve ser ágil,
esclarecedora e enfática, pontuando na imprensa as atitudes do público externo,
separando do que faz ou não sentido para o momento. Por isso a importância da
organização tomar a frente do fluxo de informações, abrindo espaço para os
jornalistas sentirem-se envolvidos e confiar na comunicação oficial.
5.3.4 Quando a crise chega na mídia
Atender a imprensa é imprescindível, e a instituição deve estar preparada
para informar o que deve ser informado e acompanhar a evolução da crise a cada
passo na opinião pública.
Os princípios básicos da administração de crises não podem ser esquecidos,
então seja rápido, fale a verdade, esgote o assunto em pouco tempo e não deixe
que a mídia conduza a crise. Adote uma única versão para os fatos com respostas
55
objetivas, completas e esclarecedoras, combinando convicção nas palavras com
gestos e movimentação vocal apropriados. Não dê margem para que novas matérias
coloquem em dúvida as suas respostas. Não tente sabotar uma resposta e fique
atento às questões hipotéticas, pois elas podem ser direcionadas para contradizer
algo que disse ou fez antes e prepare respostas persuasivas e concisas para as
questões previsíveis.
O bom relacionamento com a imprensa e os jornalistas também se torna
importante. Construir um relacionamento é fundamental para que ambas as partes
tenham confiança e se comprometam com o fato e não na especulação.
5.3.5 Como os jornalistas tratam as crises
A mídia e os jornalistas estão cumprindo o seu papel em cobrir as crises,
pois eles trazem para a sociedade assuntos de interesse público e que poderiam
ficar restritos a gabinetes, auditorias internas e salas de reuniões, proporcionando o
debate que é fundamental para a democracia.
As crises quando ocorrem com órgãos ou instituições públicas recebem um
tratamento diferenciado da mídia do que quando ocorrem no setor privado. A mídia
se coloca como defensora e fiscalizadora das ações das instituições públicas,
exigindo mais do setor público do que do privado.
Nos dias de hoje, com a velocidade das informações repassadas através de
site, blogs, redes sociais, entre outros, podem ocorrer casos de divulgação de
notícias sem a devida apuração. Isso pode acontecer também por interesses em
direcionar a pauta por parte de empresas de mídia ou de órgãos fiscalizadores,
causando um impacto negativo desnecessário comprovado em uma futura apuração
dos fatos mais detalhada.
56
É de fundamental importância, portanto, concentrar atenção especial no
relacionamento com os jornalistas das redações durante a crise, com atenção
especial aos colunistas e por tipo de veículo, pois eles têm características distintas.
É preciso saber com clareza quem é o público-alvo do veículo de comunicação e,
especialmente, do programa para o qual falará para não ser pego de surpresa.
Conhecer o perfil dos jornalistas e sua forma de argumentação facilita a formatação
do discurso.
Apesar das questões éticas, que trataremos à frente, no relacionamento
entre fontes e os jornalistas existe a concorrência. De acordo com Barbeiro (2008) “a
entrevista é um duelo intelectual entre o entrevistado e o jornalista. Este quer que
aquele fale o que não quer falar”.
Como citado anteriormente, a rivalidade entre os meios de comunicação
está muito intensa, e os jornalistas procuram constantemente se antecipar para
informar por primeiro o seu público. Com uma comunicação de crise eficaz, é
possível ocupar os espaços com conteúdo que a organização quer repassar sem
correr o risco de especulações.
5.3.6 Agir com ética
A eficiência no atendimento das demandas da sociedade é um dos
norteadores das instituições públicas, e isso também em se tratando da
comunicação e esclarecimento dos fatos. A comunicação e a ética não devem
caminhar separadas, o que nem sempre acontece, e momento da crise não pode ser
usado como desculpa para passar por cima de valores que orientam a instituição.
Ao lidar com a comunicação de interesse público, é preciso ter
transparência, assumindo o compromisso com a atuação responsável no trato com
57
as questões públicas. Não apenas em situações de crise, a sociedade deve ter
facilidade de obter informações, ser estimulada e orientada a buscá-las, além de
fiscalizar e influir na gestão daquilo que é público.
A informação de interesse público deve despertar a atenção, ser interpretada
e apropriada pelo interessado em seus próprios termos, de maneira que seja
transformada em capacitação para reflexão e ação. O cidadão tem o direito de saber
o que está acontecendo. É preciso determinar a mensagem com antecedência e
garantir que essa mensagem signifique alguma coisa para ele
O objetivo de uma comunicação em tempos de crise, não é só informar, mas
também convencer, fortalecer o vínculo instituição-sociedade. A informação deve
sempre falar a verdade, mas o vínculo de convencimento vem dos valores, das
atitudes e da admiração que se desperta na população. Esta relação na maioria das
vezes conta muito mais do que os meros “fatos”.
O relacionamento entre as fontes e os jornalistas deve possuir atitudes
éticas, mantendo a honestidade, transparência e cordialidade, e de qualquer forma,
o profissional de comunicação deve ter um compromisso pessoal com a ética no
exercício de suas funções e sua profissão.
5.4 DEPOIS DA CRISE
O término da crise deve marcar o início de medidas de médio e longo prazo
na área de comunicação. Devem estar voltadas para fortalecer a credibilidade da
organização, de modo a contribuir para que a memória dos dados negativos seja,
aos poucos, substituídas por uma percepção positiva. A essas ações devem ser
acrescidas outras que deem sustentação à imagem e fortaleçam a organização para
enfrentar situações adversas, em qualquer circunstância.
58
Internamente, torna-se fundamental a avaliação e correção das estratégias e
do posicionamento da comunicação da organização, revendo premissas, conceitos e
ações estratégicas para fortalecimento em próximas situações de crise.
5.4.1 Analisar o desempenho
É o momento de analisar as atitudes tomadas, os erros e os acertos nas
ações adotadas, desempenho do comitê, das fontes, da assessoria de imprensa.
Quais os motivos que levaram ao sucesso ou ao fracasso do plano de contingência.
A organização deve avaliar se o trabalho desenvolvido teve resultados positivos ou
negativos para a organização e qual o tempo de resposta utilizado para posicionar-
se para a sociedade.
Reunir o comitê de crise, governantes e os setores envolvidos para avaliar a
execução do planejamento de crise mostrará quais foram os resultados de uma
organização prévia de atividades, podendo esclarecer falhas e atitudes
contraditórias.
Nesta etapa é fundamental mapear nas práticas adotadas as dificuldades
que surgiram e quais as soluções adotadas. É avaliar não apenas o que foi feito,
mas como e quais os objetivos alcançados. A comunicação em épocas de crise não
serve apenas para resolver um problema momentâneo, mas pode posicionar uma
organização por muito tempo.
5.4.2 Avaliar os resultados
Mensurar e analisar os resultados alcançados com o planejamento e o
gerenciamento de crises é fundamental para compreender como a organização está
59
diante do público.
Dentre as ferramentas que podem ser utilizadas, a atividade de clipping é
importante para saber o que foi veiculado durante a crise, destacando os pontos e
matérias positivas, negativas e neutras. Além disso, é possível avaliar o tamanho
das matérias: centímetro x coluna na mídia impressa (jornal e revista); tempo na
mídia eletrônica (rádio e TV) e destaque na mídia digital (internet).
Avaliar a repercussão das fontes através de um ranking das fontes (da
organização e externas) e de citações para saber a quantidade e a qualidade das
vezes que a organização foi citada também pode ser uma ferramenta valiosa para
analisar os resultados.
Uma pesquisa de imagem também pode ser realizada após as crises para
medir – entre os públicos de interesse – como está a imagem da organização após
tanta repercussão negativa. Pesquisas deste tipo efetivam a opinião externa de
como foi a superação ou decadência do posicionamento assumida na sociedade,
podendo influenciar na decisão de novas estratégias.
5.4.3 Lições a aprender
Toda e qualquer crise, por maior ou menor que tenha sido, gera um
aprendizado, então tire o melhor proveito diante das situações a que foi colocado.
Discuta os erros e acertos e encare tanto os fatos positivos, como os negativos de
sua instituição, do ponto de vista da comunicação pública, como oportunidades de
reforço da imagem.
Cada situação é um aprendizado porque as crises não são iguais apesar de
possuírem características semelhantes. Não existe uma receita mágica e as lições
que a crise deixou serão responsáveis por gerar melhorias contínuas na forma de
60
atuação e condução para futuras crises.
A palavra-chave do gerenciamento de crises é a prevenção. A organização
que está preparada e pensando estrategicamente irá conseguir passar praticamente
ileso ou reduzir esforços perante uma crise na mídia. “Organizações preparadas
para uma crise se recuperam duas ou três vezes mais rápido, com significativa
redução de custos financeiros e humanos, se comparadas com empresas sem
nenhum grau de preparo” (ROSA, 2009, p. 74).
O desafio é saber conciliar a postura mais transparente possível em relação
à verdade com a melhor estratégia de defesa da causa a médio e longo prazos.
Assim, não é preciso apenas ter um plano de contingência funcione perfeitamente,
mas é fundamental que a excelência deste plano seja eficaz, percebida e entendida
por toda a organização.
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Falar em crises, especialmente em gestão de crises, parece um assunto
corriqueiro, esgotado. Porém, o ponto principal abordado neste trabalho é a
importância de que os gestores da comunicação nos órgãos públicos sigam um
procedimento padrão com diretrizes para a gestão de crises na mídia.
Sabe-se que existem inúmeros manuais oferecendo maneiras prontas de
como encarar uma crise, mas não sendo este o objetivo do estudo. O material foi
organizado de acordo com a necessidade dos órgãos e entidades públicas
pesquisadas neste estudo. O material tem importância estratégica, pois o grande
desafio no meio público é convencer os gestores de que é preciso seguir certos
procedimentos técnicos.
Com o material condensado, foi possível dar um passo importante para
institucionalizar os conhecimentos a respeito da gestão de crises na mídia. A
institucionalização do comitê de gestão de crise é fundamental para que o assunto
passe a ser tratado de forma respeitosa por parte dos gestores. Há uma resistência
interna observada através do diálogo com os profissionais da área quanto ao uso de
teorias exógenas na solução de conflitos internos.
Com a fomentação da publicação de uma portaria institucionalizando o
comitê de crise, com base nos conhecimentos consolidados neste trabalho, vence-
se a barreira da casualidade e da improvisação na gestão de crises na mídia. Fica
claro que a forma mais eficaz para a solução de problemas é a institucionalização de
normas.
A intenção com o presente estudo é que o mesmo ajude a garantir a
normatização dos procedimentos e idéias para o enfrentamento de crises, algo que
62
atualmente encontra-se fragmentado em diversos livros sobre o assunto. O objetivo
de facilitar a pesquisa e a orientação de ações foram resumidas neste estudo, que
resumiu as recomendações de pesquisadores da área.
O roteiro de contingência de crises na mídia se efetiva através do comitê de
crise, e este comitê ganha validade e peso institucional através de sua publicação
oficial dentro do órgão. Esta publicação torna o comitê uma parte integrante da
administração, e ganha peso nas discussões de gabinete. A partir deste momento
não é mais apenas o autor recomendando. Gerir crises na mídia passa a ser um
procedimento normal, regulamentado por regras.
A grande motivação deste estudo é o fato de que apesar dos inúmeros
manuais, dos livros e das recomendações, os órgãos públicos, em sua grande parte,
não fazem gestão de crises de forma efetiva. A institucionalização do comitê de crise
garante a presença de profissionais de comunicação em todos os momentos críticos
para a organização. O comitê dá um senso de estratégia, planejamento e
principalmente direcionamento nas horas onde a instituição mais precisa da
comunicação.
O estudo conclui também que não é possível ter uma forma fechada para a
gestão de crises, já que as mesmas podem assumir características e intensidades
diferentes. Aqui é importante diferenciar dois momentos: não é possível ter uma
receita para aplicação em qualquer situação, mas é possível ter o dever de formular
diretrizes de como agir nos momentos necessários.
É por esse motivo que um plano de gestão de crises na mídia nunca será
exato, imutável e específico. O plano se manifesta através de seu principal
componente, o comitê de crise, que instituído de valor institucional pode analisar
cada crise e com base nos preceitos fundamentais do plano, (contar sempre a
63
verdade, discurso unificado, avaliação de riscos, avaliação posterior dos efeitos,
definição de públicos, etc.) traçar as ações a serem desenvolvidas.
Para os públicos externos parece pouco definir como produtos estratégicos
resultantes do trabalho a normatização e consolidação de procedimentos já
conhecidos por muitos, mas para os profissionais que vivem o dia a dia das
assessorias de comunicação governamentais, é um grande passo.
Não coube ao estudo, pelo menos nesse momento, questionar o porquê do
atraso das organizações de elaborarem materiais a respeito do tema. Não é o
momento também, para sugerir novas abordagens a respeito do assunto, visto que o
trabalho apenas focou nas diretrizes e ações macro gerenciais para a gestão de
crises na imprensa.
Outra justificativa para a luta pela normatização e respeito dos
procedimentos de gestão de crise é pelo caráter político das Ascoms
governamentais. De quatro em quatro anos há mudanças nas chefias (as vezes em
intervalos de tempos bem menos que esse), e frequentemente há mudanças nos
procedimentos, bem como na forma como encarar crises na mídia.
O que fica de produto para estas assessorias são os procedimentos
normatizados. É comum ter regras fixadas nas paredes quanto à formulação de
títulos, palavras a serem usadas ou não, e inclusive a utilização de manuais de
redação.
Tudo isso faz parte das assessoria de comunicação independentemente do
grupo político no poder. O esforço contido neste estudo é para que o plano de
contingência de crises na mídia seja mais um destes componentes fixos que
integram a rotina de uma assessoria de comunicação governamental.
Se após a publicação do trabalho e encaminhamento as assessorias onde a
64
equipe trabalha, o mesmo for implementado e normatizado, podemos dizer que o
estudo presente cumpriu seu papel com o objetivo de profissionalizar a forma como
as assessorias de comunicação governamentais cuidam de suas crises na mídia.
REFERÊNCIAS
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