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PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO 2019

PARTICIPANTES

Superintendente: Dra. Paloma Aparecida Libanio Nunes Chefe de Gabinete: Dr. Tarcísio Adilson Ribeiro Machado Assessoria Técnica - Superintendência : Aline Andressa Cristal dos Santos, José Luís de Almeida, Márcia Parente Silva Lamante Gerência de Gestão, Planejamento e Avaliação: Priscila Luciano Marvulo Brabo Gerência de Comunicação: Gisele Takamori Comissões e Comitês: Elisangela de Oliveira Canedo da Silva Departamento de Atenção à Saúde em Alta Complexidade: Prof. Dr. Paulo Henrique Waib Departamento de Atenção à Saúde Materno Infantil: Dra. Carla Bicudo Ramos Departamento de Atenção à Saúde Ambulatorial Especializada e Hospital Dia: Dra. Vanessa Pires Ramos Dinarte Departamento de Atenção à Saúde em Hemoterapia: Dra. Doralice Marvulle Tan Departamento de Atenção à Saúde de Apoio Diagnóstico e Terapêutico: Dr. Igor Ribeiro de Castro Bienert Departamento Gestão de Pessoas: Márcia Martins Muller Brambilla Departamento de Infraestrutura e Logística: Rafael José da Silva Departamento Econômico, Financeiro e Contábil: Eloísa Helena Martinez Capel Gelsi Departamento de Tecnologia da Informação: Nelson Júlio de Oliveira Miranda

HISTÓRICO

O Hospital das Clínicas da Faculdade de Medicina de Marília, está alocado em um prédio cedido pela Secretaria Estadual da Saúde. Localiza-se na região sul da cidade de Marília, na região centro-oeste do Estado de São Paulo, a 450 km da capital.

O prédio possui uma arquitetura que respeita os padrões de construção do final da década de 50, onde não havia ainda uma preocupação com a dinâmica de fluxo interno dos hospitais, portanto existe uma dificuldade permanente na adequação dos espaços para os quais o mesmo se destina atualmente, exigindo que constantes alterações sejam executadas para atender as legislações vigentes e as necessidades dos profissionais de saúde e usuários do hospital.

Com a criação da Faculdade de Medicina de Marília – FAMEMA, pela Lei Estadual 9.236 em 19 de janeiro de 1966, o hospital passou a ser utilizado como cenário de ensino para a Faculdade de Medicina.

A Faculdade surgiu como instituto isolado de ensino superior; no dia 30 de janeiro de 1967 foi criada a Fundação Municipal de Ensino Superior de Marília (FUMES), a mantenedora da FAMEMA.

O Curso de Enfermagem foi criado em 1981, autorizado e implementado pelo Decreto Federal 85.547. Atualmente o hospital é cenário de prática para ambos os cursos de graduação além de disponibilizar campo de estágio para vários outros cursos da área da saúde de nível superior, técnico e de pós-graduação, contribuindo assim com a formação de recursos humanos.

HISTÓRICO

Hospital das Clínicas da Faculdade de Medicina de Marília – HCI e Prédio da Faculdade – Anos 90

HISTÓRICO

Em 27 de setembro de 1994 a FAMEMA foi estadualizada, em cumprimento à Lei Estadual nº 8.898, sendo criada a Autarquia Faculdade de Medicina de Marília, vinculada à Secretaria de Estado de Desenvolvimento Econômico, Ciência, Tecnologia e Inovação.

Com a autarquia, a organização e a constituição da Famema passaram por reestruturação, transferindo as funções deliberativas e normativas da administração superior à Congregação e à Diretoria Geral (FACULDADE DE MEDICINA DE MARILIA, 1999b).

A estadualização da FAMEMA não trouxe a solução dos seus problemas, pois a Lei nº 8.898 não foi regulamentada, o que obrigou a continuidade da FUMES, pois não foi constituído, pelo Governo do Estado o quadro pessoal da autarquia, situação que se mantém até a presente data.

Em 2007, o Tribunal de Contas do Estado proibiu as contratações de funcionários pela FUMES, pela não aprovação do quadro de pessoal pela Câmara Legislativa Municipal. Diante deste fato e por tratar de uma Fundação Municipal Mantenedora de uma Instituição Pública Estadual, o então Secretário de Saúde do Estado sugeriu a criação de uma Fundação de Apoio à Faculdade de Medicina de Marília (FAMAR), que passou a apoiar as atividades assistenciais da Faculdade e da Assistência prestada nas Unidades - Hospitais, Hemocentro e Ambulatórios, postergando mais uma vez a resolução definitiva da situação jurídica e financeira das Instituições.

HISTÓRICO

Em 23-03-2012, A Casa Civil mediante a Resolução CC-42 instituiu Grupo Técnico junto ao Comitê de Qualidade da Gestão Pública com objetivo de promover estudos e propor cenários para a FAMEMA.

Em 19-03-2013, A Secretaria de Saúde mediante a Resolução SS-25 constituiu Comissão com objetivo de promover análise e estudos para a elaboração, implantação e instalação da Autarquia Hospital das Clínicas da Faculdade de Medicina de Marília – HC FAMEMA.

Em 02-08-2014 - O Diário Oficial do Estado de São Paulo do dia 02 de agosto publicou na página 6 do Legislativo, o Projeto de Lei Complementar nº 31/2014, que tratava da Autarquia HCFAMEMA.

Em 15-04-2015 - A Assembleia Legislativa de São Paulo aprovou o Projeto de Lei Complementar 31/2014 - Autarquia HCFAMEMA.

Em 06-05-2015 - O Governador do Estado de São Paulo Geraldo Alckmin promulgou a Lei Complementar nº 1.262 que criou a Autarquia Hospital das Clínicas da Faculdade de Medicina de Marília – HCFAMEMA

Em 28-06-2018 – O Governador do Estado de São Paulo Marcio França, aprovou o Estatuto da Autarquia HCFAMEMA

De acordo com o Artigo 1º, parágrafo único da Lei Complementar nº 1.262 de 06 de maio de 2015, o HC FAMEMA vincula-se à Secretaria da Saúde para fins administrativos e atua em conjunto e de forma coordenada com a Faculdade de Medicina de Marília – Famema – Autarquia de Regime Especial, para fins de ensino, pesquisa e assistência.

Em 13-09-2018 foi autorizada a adoção das medidas necessárias para a abertura de concurso público para preenchimento de 1.651 funções-atividades.

HCFAMEMA

HISTÓRICO - HCFAMEMA

O HCFAMEMA é composto pelos seguintes Departamentos de Atenção à Saúde: Alta Complexidade (HCI), Materno Infantil (HCII), Hemoterapia (Hemocentro), Ambulatorial Especializada e Hospital Dia (Ambulatórios) e Apoio, Diagnóstico e Terapêutica (SADT).

Estes Departamentos atuam na assistência de média e alta complexidade da Rede Regional de Atenção à Saúde - RRAS 10, integrando a rede de atenção à saúde do DRS-IX, cuja área de abrangência inclui 62 municípios, agrupados em 5 microrregiões (Marília, Assis, Ourinhos, Adamantina e Tupã), uma população estimada em 1.200.000 vidas. As Unidades também são utilizadas como cenários de prática para a FAMEMA - Faculdade de Medicina e Enfermagem, além de servir como campo de estágio para outros cursos da área da saúde de nível superior e técnico, contribuindo assim com a formação de recursos humanos da região.

Com o objetivo de elaborar estudos, diagnósticos e apresentar soluções, visando a reestruturação da FAMEMA, do HCFAMEMA e das Fundações de Apoio, principalmente em relação às questões jurídicas e de pessoal, foi instituído um Grupo de Trabalho através da Portaria SDECTI-08, de 20-10-2017 composto por membros da Secretaria de Desenvolvimento Econômico, Ciência, Tecnologia e Inovação, da Casa Civil, da Secretaria de Estado da Saúde, das Autarquias FAMEMA e HCFAMEMA, das Fundações FUMES e FAMAR, da Prefeitura Municipal de Marília, da Câmara dos Vereadores de Marília e um mediador indicado pela Casa Civil. O orçamento do HCFAMEMA para 2018 teve aprovação parcial de recursos para custeio, estando ainda em fase de estudos junto à CGOF a ampliação do mesmo. Estamos solicitando a suplementação orçamentária sem oferecimento de recursos no valor de R$10.000.000,00 para custeio e no valor de R$5.619.500,00 para investimento em equipamento visando à substituição dos sucateados e/ou com baixa técnica, como o caso do equipamento de ressonância magnética.

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ORGANOGRAMA HCFAMEMA

MISSÃO, VISÃO E VALORES

MISSÃO “Cuidar da saúde das pessoas em média e alta complexidade, integrando o Sistema Único de Saúde, sendo cenário de ensino, pesquisa e inovação tecnológica”.

VISÃO “Ser um referencial de excelência em gestão, reconhecido pela qualidade da assistência à saúde e práticas inovadoras para o desenvolvimento humano e social”.

VALORES

-Respeito à Vida; - Trabalho em Equipe; -Compromisso Ético; - Sustentabilidade; -Transparência nas ações e resultados; - Desenvolvimento Profissional;

-Gestão Participativa; - Eficiência e excelência.

DEPARTAMENTO DE ATENÇÃO À SAÚDE EM ALTA COMPLEXIDADE – HCI

O Departamento de Atenção a Saúde em Alta complexidade – HCI é referência para a atenção especializada nos diferentes níveis de complexidade, conta com 195 leitos hospitalares, destes, vinte e quatro leitos credenciados de Terapia Intensiva Tipo II – Adulto. Realiza em média 6.000 internações/ano e 5.000 cirurgias/ano.

É habilitado como CACON – Centro de Assistência de Alta Complexidade em Oncologia, com Serviço de Oncologia Pediátrica, prestando assistência especializada de Alta Complexidade para o diagnóstico definitivo e tratamento de todos os tipos de cânceres, conta com serviços de Quimioterapia e Radioterapia; integra a rede de hospitais que compõem o Sistema Nacional de Captação de Órgãos e Tecidos. Por ser habilitado em assistência de alta complexidade nas áreas: cardiologia intervencionista, cirurgia vascular, neurocirurgia, traumato-ortopedia e reabilitação auditiva, integra a Rede de Atenção à Saúde na área de abrangência do DRS-IX.

O HCI tem em sua estrutura uma Unidade de Urgência e Emergência constituindo-se em porta de entrada para as urgências/emergências clínicas, cirúrgicas, psiquiátricas, ortopédicas, neurocirúrgicas, oncológicas, hematológicas, dentre outras (adota o conceito de “vaga zero”). Está inserindo na Rede de Urgências locorregional, como componente hospitalar.

DEPARTAMENTO DE ATENÇÃO À SAÚDE EM ALTA COMPLEXIDADE – HCI

Com a finalidade de efetuar investigação clínica mediante a realização de exames “post-mortem”, especialmente para a elucidação diagnóstica, visando oferecer subsídios para a implementação de políticas de saúde pública, com ênfase no desenvolvimento de ações de Vigilância Epidemiológica de patologias infectocontagiosas, o HCFAMEMA mantém no HCI um Serviço de Verificação de Óbito - SVO, sendo um dos itens avaliados como meta qualitativa do Plano Operativo do Contrato SUS.

O HCI passou a fazer parte do “Projeto Fênix” em novembro de 2017, para compor a rede de hospitais públicos que disponibilizam tratamento médico, ambulatorial e hospitalar para as mulheres vítimas de violência doméstica, com o objetivo de acolher pacientes vítimas com deformidades ortopédicas, acometimentos estéticos e ginecológicos, além de sensibilização da equipe.

Integra também o “Angels”, que trata-se um programa mundial que visa a capacitação dos serviços de saúde para o atendimento do paciente com AVC, garantindo que ele receba o tratamento adequado e no tempo certo, ampliando sua chance de sobrevida e reduzindo o risco de sequelas.

DEPARTAMENTO DE ATENÇÃO À SAÚDE MATERNO INFANTIL- HCII

O Departamento de Atenção à Saúde Materno Infantil - HCII realiza cuidado individual e coletivo na Atenção à Saúde Materno Infantil. Conta com 102 leitos para a atenção hospitalar, sendo 08 leitos de UTI Neonatal, 08 leitos de Unidade de Cuidados Intermediários, 07 leitos de UTI Pediátrica, 24 leitos de internação pediátrica, 24 leitos clínico-cirúrgicos, 10 leitos de ginecologia e 20 leitos de obstetrícia que funcionam em sistema de alojamento conjunto para o cuidado mãe-bebê. Na área de Atenção à Saúde da Criança presta cuidados em urgência e internação clínico cirúrgica, incluindo ações de Terapia Intensiva a Neonatos e Crianças até 14 anos. Na Atenção à Saúde da Mulher presta cuidado ambulatorial e de internação clínico-cirúrgica nas especialidades de ginecologia e obstetrícia, constituindo-se em referência regional para Gestação de Alto Risco. Está equipado e conta com equipe preparada para o atendimento Cardiovascular de Alta Complexidade, com serviço constituído de Cirurgia Cardiovascular Pediátrica, porém não obteve, até o momento, o credenciamento junto ao Sistema Único de Saúde. Mesmo assim, desde 2011, foram realizadas 143 cirurgias, estas não informadas na produção hospitalar devido a não habilitação. Desde 2002 integra a Rede de Hospitais “Amigo da Criança” do Ministério da Saúde, desenvolvendo ações estabelecidas pelo programa, com ênfase no estímulo à amamentação e ao parto humanizado. Em 2011, o HCII passou a integrar a Rede Cegonha, sendo esta uma estratégia do Ministério da Saúde que visa estruturar e organizar a atenção à saúde materno-infantil assegurando às mulheres o direito ao planejamento reprodutivo e a atenção humanizada à gravidez, ao parto e ao puerpério, bem como assegurar às crianças o direito ao nascimento seguro e ao crescimento e desenvolvimento saudáveis. Este Departamento compõe a rede de hospitais universitários que integram o Projeto Apice On -Aprimoramento e Inovação no Cuidado e Ensino Obstétrico e Neonatologia, em 17/08/2017, iniciativa do Ministério da Saúde em parceria com EBSRH, ABRAHUE, MEC IFF/FIOCRUZ e UFMG que objetiva a qualificação do ensino e exercício da obstetrícia e neonatologia baseada em evidências científicas, fortalecimento de ações de saúde sexual e reprodutiva na Rede Pública de Saúde, implementação da atenção humanizada às mulheres em situação de abortamento e aborto legal, além de estimular o desenvolvimento de pesquisas inovadoras voltadas aos temas relativos ao projeto. Faz parte também do “Projeto Fênix” desde novembro de 2017, que objetiva acolher pacientes vítimas de violência doméstica com deformidades ortopédicas, acometimentos estéticos e ginecológicos, além da sensibilização das equipes.

DEPARTAMENTO DE ATENÇÃO À SAÚDE AMBULATORIAL ESPECIALIZADA E HOSPITAL DIA

O Departamento de Atenção à Saúde Ambulatorial Especializada e Hospital Dia conta com atendimentos em três locais distintos, agrupados pela capacidade física de cada Unidade, respeitando a necessidade operacional das equipes multiprofissionais, a saber: HCI (Cirurgia Plástica, Cirurgia Geral e Trauma, Cirurgia Cabeça e Pescoço, Urologia, Cirurgia Cardíaca, Cirurgia Sistema Digestivo, Cirurgia Torácica, Neurocirurgia, Ortopedia e Traumatologia, Neurologia, Reumatologia, Avaliação Pré-anestésica); HCIII (Saúde mental, Cirurgia Vascular, Otorrinolaringologia, Cardiologia, Dermatologia, Endocrinologia, Gastroenterologia, Pneumologia, Nefrologia, Imunologia Clínica e Alergia, Infectologia, Oftalmologia, Geriatria, Pediatria, Cardiologia Infantil, Cirurgia Pediátrica, Pneumologia Infantil, Cirurgia Cardíaca Infantil e Espirometria) e NGA – Núcleo de Apoio Administrativo (CAPS-ad e PROIID). É responsável pela atenção ambulatorial de média e alta complexidade para as áreas/especialidades apresentadas acima e conta ainda com atendimento especializado multiprofissional nas áreas de assistência social, enfermagem, psicologia, terapia ocupacional, nutrição e dietética, fonoaudiologia, entre outras. Para atendimento de demandas específicas conta com alguns Serviços de Apoio Diagnóstico e Terapêutico - Imagem: equipamento de radiodiagnóstico simples, métodos gráficos (espirometria), centro de infusão, sala de gesso e de curativos, salas para pequenas cirurgias. Acolhe as demandas dos usuários com serviços e equipes específicas como: Serviço Social; Serviço para a elaboração de processos administrativos para medicamentos especializados (SME); Serviço de Relatório Médico - equipe para a organização e emissão de relatórios médicos para as diversas finalidades; Serviço de Acolhimento; Serviço de Vigilância Epidemiológica; Oficina Terapêutica; entre outros. Em parceria com o Município de Marília conta com 20 leitos do Programa Interdisciplinar de Atendimento Domiciliar - PROIID desde setembro de 1999. O PROIID tem como pressuposto básico o trabalho em equipe multiprofissional e interdisciplinar que possibilita a desospitalização do usuário com a continuidade da assistência no domicílio.

Unidade São Francisco

Unidade Clínico Cirúrgico

NGA

DEPARTAMENTO DE ATENÇÃO À SAÚDE EM HEMOTERAPIA

Constitui-se em um Centro de Hemoterapia e Hematologia que tem como principais atividades: captação de doadores; coleta do sangue dos doadores; produção, análise, controle de qualidade e distribuição dos hemocomponentes; atendimento e acompanhamento dos pacientes hematológicos, treinamento de profissionais; desenvolvimento do Ensino e da Pesquisa.

Atua como Centro de Referência em Hemoterapia e Hematologia para a região Oeste e Centro Oeste do Estado de São Paulo, atendendo uma população superior a 2.000.000 habitantes, distribuídos em 110 municípios. Atualmente é responsável pelo abastecimento das Agências Transfusionais de Marília, além das 14 agências transfusionais de municípios vizinhos de Marília.

O Departamento abriga os Laboratórios de Patologia Clínica, Imuno-hematologia, Controle de Qualidade de Hemocomponentes, Microbiologia, Genética, Genotipagem e Citometria de Fluxo, responsável pelos exames de todas as Unidades Assistenciais de Produção do HCFAMEMA e de parte da Rede de Atenção Primária de Marília e região. Conta ainda com uma Unidade de Quimioterapia para as neoplasias hematológicas.

O Laboratório de Imuno-hematologia do Hemocentro manteve o Certificado de Elite da ABHH (Associação Brasileira de Hematologia e Hemoterapia) com 100% de acertos nas avaliações práticas.

O Laboratório de Controle da Qualidade de Hemocomponentes recebeu o Certificado de Proficiência de Hemoterapia conferido pela CONTROLLAB, empresa habilitada pela ANVISA (Agência Nacional de Vigilância Sanitária do Ministério da Saúde) e pela REBLAS (Rede Brasileira de Laboratórios Analíticos em Saúde) como provedor para ensaios clínicos e de hemoterapia.

O Programa Nacional de Controle de Qualidade da Sociedade Brasileira de Análises Clínicas (SBAC) emitiu certificado com o conceito EXCELENTE ao Laboratório de Análises Clínicas do Hemocentro da Famema. O desempenho representa a eficácia das análises laboratoriais, comprovando a qualidade dos serviços prestados na unidade.

O Departamento e a DRH (Divisão de Recursos Humanos) da Famema (Faculdade de Medicina de Marília) obtiveram a manutenção da certificação ISO 9001:2008 pela Fundação Vanzolini, ligada à USP (Universidade de São Paulo); a certificação foi conquistada pelo Hemocentro e DRH em dezembro de 2009, após rigorosa avaliação. Antes, em 2007, a certificação ISO 9001:2000 já havia sido obtida pelas unidades.

CONTEXTUALIZANDO A REGIÃO

Possui um Plano Operativo de

Metas a cumprir


Região de Saúde População %

RS Adamantina 129.364 11,74%

RS Assis 238.182 21,62%

RS Marília 375.194 34,06%

RS Ourinhos 234.777 21,31%

RS Tupã 124.027 11,26%

DRS IX 1.101.544

Fonte: População: 2013 - 2018 - Estimativas - Fundação SEADE/Período 2018

Regiões de Saúde do DRS IX Marília e população, 2018


Fonte: População: 2013 - 2017 - Estimativas - Fundação SEADE

Município Total %

Álvaro de Carvalho 4.962 1,32%

Alvinlândia 3.142 0,84%

Campos Novos Paulista 4.760 1,27%

Echaporã 6.235 1,66%

Fernão 1.631 0,43%

Gália 6.629 1,77%

Garça 42.597 11,35%

Guaimbê 5.507 1,47%

Guarantã 6.461 1,72%

Júlio Mesquita 4.593 1,22%

Lupércio 4.407 1,17%

Marília 228.763 60,97%

Ocauçu 4.148 1,11%

Oriente 6.231 1,66%

Oscar Bressane 2.518 0,67%

Pompéia 21.027 5,60%

Quintana 6.403 1,71%

Ubirajara 4.616 1,23%

Vera Cruz 10.564 2,82%

Total 375.194 100,00%


Distribuição da população por município da Região de Saúde de Marília – 2018



Pirâmide Populacional – Região de Saúde de Marília 2018




Município IPRS10 LONGEVIDADE RIQUEZA ESCOLARIDADE

Álvaro de Carvalho 5 61 30 44

Alvinlândia 3 70 30 60

Campos Novos Paulista 3 72 32 56

Echaporã 3 68 32 58

Fernão 3 88 27 64

Gália 5 60 31 50

Garça 4 66 34 58

Guaimbê 5 60 29 50

Guarantã 5 65 34 44

Júlio Mesquita 4 69 26 46

Lupércio 3 73 32 59

Marília 3 71 40 65

Ocauçu 5 58 31 52

Oriente 5 58 31 48

Oscar Bressane 4 57 29 74

Pompéia 1 71 44 65

Quintana 3 70 35 58

Ubirajara 3 74 31 55

Vera Cruz 3 72 33 56

Fonte: SEADE – IPRS - 2016

Índice de Responsabilidade Social e seus componentes por município da Região de saúde em 2012



Município Total População SUS Cobertura de Saúde

Suplementar

Álvaro de Carvalho 5.028 4.918 2,25

Alvinlândia 3.170 3.050 4,45

Campos Novos Paulista 4.836 4.667 3,74

Echaporã 6.314 5.656 10,82

Fernão 1.670 1.611 3,71

Gália 6.892 6.112 11,69

Garça 44.534 38.691 13,24

Guaimbê 5.697 4.796 15,36

Guarantã 6.650 5.756 13,71

Júlio Mesquita 4.688 4.289 8,83

Lupércio 4.552 356 7,4

Marília 232.001 152.189 34,68

Ocauçu 4.308 3.883 10,21

Oriente 6.423 4.676 27,15

Oscar Bressane 2.615 2.404 8,76

Pompéia 21.375 11.779 44,26

Quintana 6.435 5.016 22,67

Ubirajara 4.685 4.498 4,16

Vera Cruz 10.996 9.549 13,36

Total 382.869 273.540 27,65

Fonte: Beneficiários Agência Nacional de Saúde (ANS): competência junho/2017

Cobertura de Saúde Suplementar por Município da RS de Marília em junho de 2017

ANÁLISE AMBIENTE EXTERNO

Substratos do Manifesto em Defesa do SUS - “Fórum pela democracia e saúde”, por Vilma Reis, 15/02/2018, Revista Eletrônica – ABRASCO.

Nas três últimas décadas a sociedade brasileira desenvolveu um imenso esforço para organizar e colocar em funcionamento o Sistema Único de Saúde, que traz em si um projeto de sociedade e um modelo de desenvolvimento, que se expressam em valores civilizatórios como igualdade, democracia e emancipação.

Nessa concepção, a saúde é um valor social que articula cuidados individuais e coletivos ao desenvolvimento econômico e direitos humanos.

O SUS, resultado dos esforços de movimentos sociais e forças políticas progressistas, resistiu ao tsunami neoliberal da década de 1990, mas essa construção societária e os interesses nacionais estão sob forte ataque e, a saúde como valor solidário, direito de cidadania e dever do Estado nunca esteve tão ameaçada como agora.

São expressivos e, objeto de reconhecimento internacional, os avanços na Atenção Primária através da Estratégia de Saúde da Família (ESF), na Política Nacional de Imunização (PNI), na redução expressiva da mortalidade infantil, na vigilância epidemiológica e sanitária, na política de assistência farmacêutica, de transplantes, no SAMU, na política de AIDS, na reforma psiquiátrica, no combate ao uso de tabaco, na política do sangue, entre outras políticas públicas..


A política de desenvolvimento produtivo, que tem como principal instrumento parcerias entre laboratórios oficiais e empresas com produção local para o desenvolvimento e produção de produtos essenciais ao SUS.

Esse processo permitiu que o país construísse uma forte base tecnológica e de cuidados que hoje atende às necessidades de parte importante da população brasileira, com grande impacto nas condições de vida e de redução de iniquidades e desigualdades.

A magnitude e relevância dessas realizações sem dúvida teria sido mais expressiva, de maior alcance e de resultados mais profundos, não fossem os impasses estruturais, resultantes de uma visão fragmentada e financista sobre o cuidado à saúde, que impuseram ao longo de toda a implantação do SUS, fortes limites orçamentários e financeiros que impediram a plena realização de seus fundamentos e geraram estímulos à privatização.

A política de aprofundamento de cortes dos gastos sociais, no atual contexto de negação de direitos, de desvalorização das políticas universais e ajuste fiscal neoliberal, intensificam retrocessos e ameaçam descaracterizar definitivamente o SUS conformando um projeto que trata o cuidado à saúde como mercadoria.


Revista Eletrônica - Valor Econômico, 19/12/2017 às 05h00, Saúde e crise econômica. Por José Dínio Vaz Mendes e Olímpio J. Nogueira V. Bittar, médicos especialistas em Saúde Pública. A crise econômica apresenta efeitos colaterais importantes na saúde. O setor tem ampliado seus custos em todo o mundo, pelas mudanças demográficas da população (envelhecimento), o crescimento relativo de doenças crônico-degenerativas, as mudanças tecnológicas da assistência médica (novos medicamentos, aparelhos e técnicas que, simultaneamente, melhoram as expectativas de saúde, encarecem o atendimento aos pacientes), até as mudanças socioculturais (medicalização dos problemas humanos, uso de drogas), tornando o crescimento de despesas nesta área superior ao custo de vida geral. As discussões tornam-se acirradas no sistema de saúde suplementar, integrado pelos seguros, planos e serviços privados de saúde não conveniados ao Sistema Único de Saúde (SUS) e no setor público: como reduzir custos e aumentar a eficiência no uso dos parcos recursos existentes? No SUS, a questão opõe aqueles que restringem o tema do financiamento somente à ineficiência de gestão e outros que apontam a insuficiência crônica de recursos para


o sistema (baixo gasto per capita público de saúde do Brasil comparado a outros países com sistema universal de saúde) considerando irrelevantes as críticas sobre gestão. Ambas as posições apresentam verdades e simplificações. É evidente que os recursos para o SUS são pequenos para os imensos objetivos previstos na Constituição, de garantir a universalidade e integralidade de atenção à saúde. Este fato não desmente que, em muitos casos, as práticas do sistema têm repetido erros de planejamento e gestão que também levam a desperdícios, exigindo reflexão e mudanças. Entre os temas que merecem revisão estão formas jurídicas e administrativas utilizadas nos serviços de saúde do setor público. Nas esferas de governo (federal, estadual ou municipal) convivem múltiplos modelos, mas ainda com predomínio da chamada Administração Direta (AD) e Indireta. As raízes do atual modelo da AD brasileira foram idealizadas ao fim da década de trinta (após a Constituição Federal de 1937) com a criação do Departamento de administração do Serviço Público (DASP), no período Vargas, estabelecendo-se as estruturas básicas da administração pública, o concurso público, as regras para


admissão, a especialização e qualificação dos servidores, a hierarquia, a impessoalidade, a rigidez e universalidade das regras, entre outros aspectos, baseados nas modernas disposições das administrações europeias daquela época. Não se põe em dúvida a importância das normas que regem a AD nas atividades típicas de governo, mas sim sua utilização na administração de unidades prestadoras de serviços de saúde, como hospitais, laboratórios, ambulatórios de especialidades, entre outras, que não responde, com eficiência, às necessidades da administração moderna em saúde, que exige dinamismo e autonomia administrativa, financeira e orçamentária. São inúmeros os infelizes gestores públicos de unidades da AD que relatam episódios como investimentos na aquisição de caros equipamentos médicos, inativos por longo tempo por problemas relativos a contratos de manutenção, aquisição de peças, material de consumo, contratação por concurso de pessoal especializado, reformas estruturais e muitas outras questões que reduzem a capacidade de produção e a eficiência em longo prazo. A administração indireta, criada para resolver parte destes problemas, acabou tão engessada e sem autonomia como a AD, razão pela qual, em muitos destes serviços de saúde, verifica-se a criação de fundações privadas sem fins lucrativos (fundações de apoio), que assumem parte das tarefas administrativas, melhorando seus resultados.


No contexto locorregional encontramos as mesmas questões apontadas anteriormente, aliadas a um mercado de trabalho desmotivado pela política salarial para área da saúde, tanto pela iniciativa pública, quanto pela privada, se contrapondo a mercados mais atrativos, tendo como consequência o aumento considerável da rotatividade de pessoal em áreas técnicas e críticas e o descontentamento dos que decidem continuar atuando na área. Investimento governamental insuficiente para a manutenção da demanda assistencial gerada pela falta de priorização em políticas de prevenção eficientes. Recursos insuficientes para as necessidades de manutenção e custeio. Desatualização das tabelas de procedimentos SUS. Existe a falta de leitos para casos graves e de maior complexidade nos hospitais gerais e especializados e, ao mesmo tempo, leitos ociosos em hospitais de pequeno e médio porte pela falta de pessoal, equipamentos e insumos e, principalmente pelo alto custo e dificuldades de gestão. Pacientes crônicos ocupam leitos em hospitais terciários pela insipiente política de cuidados e tratamentos na atenção básica e de prevenção.

ANÁLISE AMBIENTE EXTERNO Dificuldades dos gestores da região para dar suporte mínimo aos usuários que necessitam de tratamento em nossos serviços, desde o transporte dos mesmos até o cuidado mínimo com o horário de saída e retorno, a não priorização de ações sociais para minimizar o sofrimento dos usuários, culminando em um índice elevado de não comparecimentos aos procedimentos/atendimentos agendados. Ano eleitoral – insegurança com a possibilidade de mudança de rumos e o fato das atenções estarem voltadas prioritariamente para o processo eleitoral e não para a máquina administrativa. Ano de “Copa do Mundo” – desvio da atenção para os problemas ou questões sociais e fortalecimento do “estado de anestesiamento” da população que estará voltada para a sua “Paixão Nacional”. Morosidade no processo de consolidação da Autarquia.

ANÁLISE AMBIENTE INTERNO

Os colaboradores de Assistência em Saúde são em sua totalidade pagos direta ou indiretamente através da Fundação de Apoio à Faculdade de Medicina de Marília e Hospital das Clínicas de Marília – FAMAR, esta interveniente do convênio SUS nº 537/2017 e de convênios variados de subvenção do Estado de São Paulo, suprindo a ausência de servidores diretos do Estado na Instituição através de funcionários próprios desta e de termo de cooperação técnica com a Fundação Municipal de Ensino Superior de Marília – FUMES, cujos servidores recebem sua folha total ou parcialmente com esses recursos. Tal situação é hoje objeto de atenção do Governo Estadual, que através da Portaria SDECTI nº 08 de 20 de outubro de 2017 instituiu o Grupo de Trabalho para a reestruturação das entidades que atuam na gestão FAMEMA (ensino) e do HCFAMEMA (assistência), cuja composição inclui membros da Casa Civil, SES, SDECTI, Prefeitura de Marília e representantes das Autarquias e Fundações de Apoio, objetivando possíveis ações para proporcionar resolução financeira e segurança jurídica para as instituições. A instabilidade financeira, jurídica e de gestão das duas Autarquias aliado às relações com as Fundações de Apoio, em razão dos convênios celebrados entre as mesmas, tem causado transtornos e dificultado a nossa migração para o perfil de atendimento desejado, melhoria da eficiência e eficácia dos processos e para o cumprimento das metas pactuadas, principalmente as de alta complexidade.

ANÁLISE AMBIENTE INTERNO

A análise do Governo do Estado de São Paulo mediante ação do grupo de trabalho da (SDECTI), culminou em proposta consensual sobre a necessidade de abertura de concurso público estadual para preenchimento, em sua totalidade, dos quadros de ambas as Autarquias – FAMEMA vinculada à SDECTI e HCFAMEMA vinculada à Secretaria de Estado da Saúde (SES), substituindo gradativamente os quadros providos atualmente pelas duas Fundações de Apoio. A proposta a seguir tem por objetivo principal, colocar o HCFAMEMA no patamar de excelência preconizado pela Secretaria de Estado da Saúde de São Paulo. Para tanto, vimos descrever ações que propiciem o desenvolvimento das unidades assistenciais sob a ótica da sustentabilidade, da sociedade, dos processos internos, do aprendizado e crescimento. A criação da Autarquia HCFAMEMA e o novo olhar da equipe de Gestão da Secretaria de Estado da Saúde sobre a Instituição, nos dá esperança para vislumbrar um futuro próximo de contemplação plena da nossa MISSÃO e o alcance da nossa VISÃO, com transparência, seriedade com base nos nossos VALORES.

PERFIL DE ATENDIMENTO

As unidades assistenciais do HCFAMEMA, com interveniência da FAMAR, mantém convênio com o Sistema Único de Saúde (SUS) através da Secretaria de Estado da Saúde (SES) de São Paulo, tendo como Gestor o Departamento Regional de Saúde (DRS) IX de Marília.

O Plano Operativo, documento que faz parte deste convênio, é o instrumento no qual são apresentadas as ações, serviços, metas quantitativas, metas qualitativas e indicadores, dessa forma, estabelecendo a programação financeira relativa ao pagamento da produção desses serviços.

O Plano Operativo é contextualizado a partir dos princípios e diretrizes do SUS e monitorado por uma comissão regional, criada pelo gestor, conforme orientações da Resolução SS-46 de 24/05/2016, que dispõe sobre a aprovação do “Manual de Orientações Técnicas – Monitoramento da Produção Ambulatorial e Hospitalar”.


A matriz de monitoramento, planilha que demonstra os agrupamentos propostos ao estabelecimento de saúde conveniado, deve ser preenchida

com os dados físicos e financeiros contratados, guardando a exata correlação com o que está no previsto na coluna “QUANTIDADE

CONTRATADA” da FPO e os dados obtidos após o processamento da produção pelo Gestor na coluna “PRODUÇÃO APROVADA”, tanto físico

quanto financeiro, e calcular o percentual de alcance da meta ( (produção aprovada / quantidade contratada) x 100).

Monitoramento da Assistência Ambulatorial


Físico Valor Fisico Valor Fisico Valor

Coleta de material 576 18.020,10 701 22.562,60 121,70% 125,21%

Diagnóstico em laboratório clínico 104.730 556.449,75 108.929 548.259,17 104,01% 98,53%

Diagnóstico por anatomia patológica e citopatologia 3.660 35.079,09 1.993 29.465,21 54,45% 84,00%

SADT - Mamografia 1.080 44.550,00 1.186 52.785,00 109,81% 118,48%

SADT - RX 14.718 119.901,63 7.347 56.065,99 49,92% 46,76%

SADT - Radiologia (outros) 93 2.704,02 21 217,90 22,58% 8,06%

SADT - Ultrassonografia 4.464 155.218,23 4.616 154.487,33 103,41% 99,53%

SADT - Tomografia 2.256 220.995,93 1.304 139.515,20 57,80% 63,13%

SADT - Endoscopia 399 23.030,40 865 48.771,60 216,79% 211,77%

SADT - Radiologia intervencionista 93 17.701,56 54 10.793,40 58,06% 60,97%

Diagnósticos em especialidades 30.324 265.428,45 28.810 235.708,20 95,01% 88,80%

Hematologia e Hemoterapia - diag e proced espec 18.147 656.444,94 19.356 691.951,71 106,66% 105,41%

Hemoterapia 7.512 115.968,30 8.957 136.246,28 119,24% 117,49%

Consultas / Atendimentos / Acompanhamentos 81.921 665.618,19 82.364 622.958,44 100,54% 93,59%

Fisioterapia 60 280,20 95 443,65 158,33% 158,33%

Tratamentos clínicos (outros) 2.874 62.823,24 2.754 37.531,37 95,82% 59,74%

RT 8.787 505.117,32 11.925 371.196,63 135,71% 73,49%

QT 771 616.420,05 1.240 713.317,43 160,83% 115,72%

Terapias especializadas (outros) 102 1.078,56 129 1.394,95 126,47% 129,33%

Pequenas cirurgias 3.555 98.971,62 3.382 78.511,60 95,13% 79,33%

Cirur vias aéreas superiores, face, cabeça e pescoço 189 1.549,95 237 1.900,87 125,40% 122,64%

Cirurgia do aparelho da visão 708 135.811,56 732 86.426,82 103,39% 63,64%

Cirurgia do aparelho circulatório 24 661,92 25 582,55 104,17% 88,01%

Cirur ap digestivo, orgãos anexos e parede abdominal 27 542,13 44 572,27 162,96% 105,56%

Cirurgia do sistema osteomuscular 66 2.719,44 123 4.221,41 186,36% 155,23%

Cirurgia do aparelho geniturinário 42 7.716,39 65 8.481,60 154,76% 109,92%

Anestesiologia 111 2.258,37 429 9.553,83 386,49% 423,04%

OPM 1.035 271.350,00 485 282.394,90 46,86% 104,07%

Total 288.324 4.604.411,34 288.168 4.346.317,91 99,95% 94,39%

Agrupamentos "conforme" trimestral 22

Total de agrupamentos trimestral 28

Percentual de alcance trimestral 79%

% DE ALCANCEDescrição do Agrupamentos

Atenção Ambulatorial de Média e Alta Complexidade

Primeiro Trimestre de 2018

CONTRATADO APROVADO






SADT - Mamografia 1.080 44.550,00 1.175 52.065,00 108,80% 116,87%

SADT - RX 14.718 119.901,63 8.301 63.464,78 56,40% 52,93%



SADT - Tomografia 2.256 220.995,93 1.344 149.135,34 59,57% 67,48%

SADT - Endoscopia 399 23.030,40 270 16.968,56 67,67% 73,68%




Hemoterapia 7.512 115.968,30 8.393 128.031,78 111,73% 110,40%


Fisioterapia 60 280,20 94 438,98 156,67% 156,67%


RT 8.787 505.117,32 13.154 416.326,44 149,70% 82,42%

QT 771 616.420,05 1.170 733.399,56 151,75% 118,98%

Terapias especializadas (outros) 102 1.078,56 111 922,13 108,82% 85,50%





Cirur ap digestivo, orgãos anexos e parede abdominal 27 542,13 85 1.094,67 314,81% 201,92%



Anestesiologia 111 2.258,37 566 12.604,82 509,91% 558,14%

OPM 1.035 271.350,00 582 325.247,55 56,23% 119,86%

Total 288.324 4.604.411,34 286.215 4.589.009,18 99,27% 99,67%






Segundo Trimestre de 2018

CONTRATADO APROVADO






SADT - Mamografia 1.080 44.550,00 1.075 47.565,00 99,54% 106,77%

SADT - RX 7.635 62.584,83 7.230 55.433,72 94,70% 88,57%



SADT - Tomografia 2.256 220.995,93 2.029 221.660,15 89,94% 100,30%

SADT - Endoscopia 399 23.030,40 154 9.973,92 38,60% 43,31%




Hemoterapia 7.512 115.968,30 7.853 123.558,94 104,54% 106,55%


Fisioterapia 60 280,20 86 401,62 143,33% 143,33%


RT 8.787 505.117,32 12.565 385.965,31 143,00% 76,41%

QT 771 616.420,05 1.238 686.291,36 160,57% 111,34%

Terapias especializadas (outros) 102 1.078,56 129 1.539,30 126,47% 142,72%





Cirur ap digestivo, orgãos anexos e parede abdominal 27 542,13 111 1.443,12 411,11% 266,19%



Anestesiologia 111 2.258,37 608 13.533,04 547,75% 599,24%

OPM 1.035 271.350,00 617 242.178,60 59,61% 89,25%

Total 282.630 4.604.411,04 284.637 4.551.923,72 100,71% 98,86%






Terceiro Trimestre de 2018

CONTRATADO APROVADO


Os procedimentos principais são classificados como sendo de média ou de alta complexidade, no entanto, estes podem ser financiados exclusivamente pelo teto

MAC ou FAEC e, ainda, pelas duas fontes de financiamento como é o caso dos procedimentos cirúrgicos eletivos de média complexidade, que quando realizados na rotina, oneram o teto MAC e quando realizados na “Estratégia de Ampliação do

Acesso às Cirurgias Eletivas de Média Complexidade” são contemplados com recursos do FAEC, desde que tenham sido indicados para participar da Estratégia e

que durante o período de sua execução utilizem série numérica específica para essa ação.

Para esse monitoramento optou-se por analisar as internações pelas especialidades

do leito: cirúrgica; obstétrica; clínica; crônico; psiquiatria e pediatria.

Monitoramento da Assistência Hospitalar


Físico Financeiro Físico Financeiro Físico Financeiro Físico Financeiro Físico Financeiro Físico Financeiro Físico Financeiro

Cirúrgico 1.077 1.322.916,69 279 1.563.937,65 939 1.628.838,78 122 973.042,65 87,19% 123,12% 43,73% 62,22% 78,24% 90,13%

Obstétricos 321 284.353,71 410 400.634,05 127,73% 140,89% 127,73% 140,89%

Clínico 1.050 1.183.157,13 48 150.566,34 1.075 1.711.244,89 37 88.803,97 102,38% 144,63% 77,08% 58,98% 101,28% 134,96%

Psiquiatria 72 65.499,84 74 64.073,00 102,78% 97,82% 102,78% 97,82%

Pediátricos 369 929.669,46 366 1.065.373,67 99,19% 114,60% 99,19% 114,60%

Total 2.889 3.785.596,83 327 1.714.503,99 2.864 4.870.164,39 159 1.061.846,62 99,13% 128,65% 48,62% 61,93% 94,00% 107,85%

Média Complexidade Alta Complexidade

4 0

5 2

80% 0%

Indicador = total de internações hospitalares apresentadas no trimestre x 100

total de internações hospitalares pactuadas no trimestre

Indicador (físico): 3.023 x 100 = 94,00% Indicador (financeiro): 5.500.100,82 x 100 = 92,72%

3.216 5.932.011,01

Valor Pactuado

Ambulatorial

Internação

Total

Atenção Hospitalar de Média e Alta Complexidade


Agrupamentos "conforme" trimestral

Total de agrupamentos trimestral

TotalAC


MCCONTRATADOS AC MC


MC

FINANCIAMENTO MAC

CONTRATADO

Percentual de alcance trimestral

R$ 4.604.411,34 R$ 4.347.011,08

R$ 10.279.022,09R$ 10.104.512,16

R$ 5.932.011,01R$ 5.500.100,82

PRODUZIDO TRIMESTRETETO TRIMESTRE

PRODUÇÃO APROVADA % de alcance

AC


101,73%

94,41%

107,85%

% DE ALCANCE



Cirúrgico 1.077 1.322.916,69 279 1.563.937,65 929 1.478.395,29 126 846.271,00 86,26% 111,75% 45,16% 54,11% 97,96% 80,53%

Obstétricos 321 284.353,71 409 386.494,10 - - 127,41% 135,92% 127,41% 135,92%

Clínico 1.050 1.183.157,13 48 150.566,34 1.166 1.908.543,00 46 152.233,56 111,05% 161,31% 95,83% 101,11% 115,43% 154,51%

Psiquiatria 72 65.499,84 73 58.437,30 - - 101,39% 89,22% 101,39% 89,22%

Pediátricos 369 929.669,46 448 1.154.163,23 - - 121,41% 124,15% 121,41% 124,15%

Total 2.889 3.785.596,83 327 1.714.503,99 3.025 4.986.032,92 172 998.504,56 104,71% 131,71% 52,60% 58,24% 99,41% 108,81%


4 1

5 2

80% 50%




3.216 5.500.100,82

Valor Pactuado

Ambulatorial

Internação

Total





TotalAC


MCCONTRATADOS AC MC


MC

FINANCIAMENTO MAC

CONTRATADO


R$ 4.604.411,34 R$ 4.589.656,03

R$ 10.574.193,51R$ 10.104.512,16

R$ 5.984.537,48R$ 5.500.100,82



AC


104,65%

99,68%

108,81%

% DE ALCANCE



Cirúrgico 1.077 1.322.916,69 279 1.563.937,65 921 1.543.889,39 151 908.142,68 85,52% 116,70% 54,12% 58,07% 79,06% 84,94%

Obstétricos 321 284.353,71 406 364.658,12 - - 126,48% 128,24% 126,48% 128,24%

Clínico 1.050 1.183.157,13 48 150.566,34 1.153 1.901.712,85 20 70.747,37 109,81% 160,73% 41,67% 46,99% 106,83% 147,89%

Psiquiatria 72 65.499,84 84 52.705,02 - - 116,67% 80,47% 116,67% 80,47%

Pediátricos 369 929.669,46 396 1.025.895,09 - - 107,32% 110,35% 107,32% 110,35%

Total 2.889 3.785.596,83 327 1.714.503,99 2.960 4.888.860,47 171 978.890,05 102,46% 129,14% 52,29% 57,09% 97,36% 106,68%


4 0

5 2

80% 0%




3.216 5.500.100,82

Valor Pactuado

Ambulatorial

Internação

Total





TotalAC


MCCONTRATADOS AC MC


MC

FINANCIAMENTO MAC

CONTRATADO


R$ 4.604.411,34 R$ 4.551.923,72

R$ 10.419.674,24R$ 10.104.512,16

R$ 5.867.750,52R$ 5.500.100,82



AC


103,12%

98,86%

106,68%

% DE ALCANCE


As Redes de Atenção à Saúde (RAS) se constituem em sistemas regionais ou microrregionais com o objetivo de integrar os diversos pontos de atenção que articulam as dimensões clínicas, funcionais, normativas e sistêmicas. Os serviços que integram essas Redes devem ser previamente habilitados junto ao SUS, e para cada uma dessas Redes de Atenção existe Portaria específica determinando as regras, fluxos, recursos humanos necessários, equipamentos, área física, área de abrangência, entre outras exigências. O HCFAMEMA integra as seguintes Redes Temáticas:

• Rede de Alta Complexidade em Cardiologia

• Rede de Alta Complexidade em Oncologia

• Rede de Alta Complexidade em Traumato-ortopedia

• Rede de Alta Complexidade em Neurocirurgia

• Rede de Alta Complexidade em Saúde Auditiva (AASI)

Monitoramento da Rede de Alta Complexidade


Físico Financeiro Físico Financeiro Físico Financeiro

Cardiologia

Cardiologia Intervencionista 36 218.576,16 21 135.665,94 58,33 62,07

Cirurgia Cardiovascular Adulto 45 549.064,35 4 36.582,00 8,89 6,66

Cirurgia Vascular 33 83.501,76 2 28.825,00 6,06 34,52

Implante de Marcapasso 27 129.630,24 8 94.786,49 29,63 73,12

141 980.772,51 35 295.859,43 24,82% 30,17%

Neurocirurgia 57 129.801,90 29 162.178,15 50,88% 124,94%

Oncologia

Internação 75 238.582,80 50 329.910,31 66,67 138,28

Quimioterapia 768 616.439,55 1.213 734.403,43 157,94 119,14

Radioterapia 8.787 505.118,19 11.925 257.383,14 135,71 50,96

9.630 1.360.140,54 13.188 1.321.696,88 136,95% 97,17%

Saúde Auditiva (AASI) 486 259.650,00 191 167.575,00 39,30% 64,54%

Traumato-ortopedia 24 110.774,31 17 56.888,65 70,83% 51,36%

Contratado Aprovado % de AlcanceGrupo

Rede de Alta Complexidade




Cardiologia

Cardiologia Intervencionista 36 218.576,16 30 248.339,54 83,33 113,62

Cirurgia Cardiovascular Adulto 45 549.064,35 4 56.338,35 8,89 10,26

Cirurgia Vascular 33 83.501,76 5 18.527,09 15,15 22,19

Implante de Marcapasso 27 129.630,24 8 69.669,27 29,63 53,74

141 980.772,51 47 392.874,25 33,33% 40,06%

Neurocirurgia 57 129.801,90 42 207.094,46 73,68% 159,55%

Oncologia

Internação 75 238.582,80 56 265.979,07 74,67 111,48

Quimioterapia 768 616.439,55 1.157 712.568,36 150,65 115,59

Radioterapia 8.787 505.118,19 13.154 416.326,44 149,70 82,42

9.630 1.360.140,54 14.367 1.394.873,87 149,19% 102,55%








Cardiologia

Cardiologia Intervencionista 36 218.576,16 25 193.621,19 69,44% 88,58%

Cirurgia Cardiovascular Adulto 45 549.064,35 4 79.547,32 8,89% 14,49%

Cirugia Cardiovascular infantil 2 20.485,81

Endovascular 3 5.890,96

Cirurgia Vascular 33 83.501,76 10 41.223,97 30,30% 49,37%

Implante de Marcapasso 27 129.630,24 9 77.556,17 33,33% 59,83%

141 980.772,51 53 418.325,42 37,59% 42,65%

Neurocirurgia 57 129.801,90 28 175.752,17 49,12% 135,40%

Oncologia

Internação 75 238.582,80 57 203.664,49 76,00% 85,36%

Quimioterapia 768 616.439,55 1.238 686.291,36 161,20% 111,33%

Radioterapia 8.787 505.118,19 12.565 385.965,31 143,00% 76,41%

9.630 1.360.140,54 13.860 1.275.921,16 143,93% 93,81%






MAPA ESTRATÉGICO

Perspectiva Sustentabilidade

Perspectiva Sociedade

Perspectiva Processos Internos

Perspectiva Aprendizado e Crescimento

Sistematizar o gerenciamento efetivo das metas contratuais

Captar novos recursos

Evitar/prevenir déficit financeiro

Ampliar o acesso

Promover a segurança do paciente

Melhorar a ambiência e sinalização

Melhorar a satisfação do

usuário

Investir na comunicação

interna

Implantar linhas de cuidado

Capacitar pessoal para aumentar a segurança

do paciente e para acolher pacientes e

visitantes

Promover saúde, segurança e qualidade

de vida no trabalho

Capacitar os principais gestores

RESPEITO À VIDA COMPROMISSO ÉTICO

TRANSPARÊNCIA NAS AÇÕES E RESULTADOS GESTÃO PARTICIPATIVA

SUSTENTABILIDADE EFICIÊNCIA E EXCELÊNCIA

TRABALHO EM EQUIPE DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL

Atuar na instabilidade do RH

Aprimorar a comunicação

com a sociedade

Melhorar a eficiência operacional nas

Unidades de Cuidado ao paciente

Reorganizar estrutura física e

parque tecnológico

Melhorar a eficiência operacional das

Unidades de Apoio ao Cuidado

Implantar a Avaliação por produtividade e

qualificação por competência

Minimizar o impacto

ambiental das atividades

desenvolvidas

PERSPECTIVA DA SUSTENTABILIDADE

OBJETIVO AÇÕES RESPONSÁVEIS

1 Sistematizar o gerenciamento efetivo das metas contratuais

1.1 Efetivar o papel da Comissão criada para controle, avaliação e intervenção pontual e imediata para o alcance das metas – Portaria HCFAMEMA nº 13/2018. 1.2 Revisar os protocolos de referência e contrarreferência já existentes e criar novos protocolos

1.1.1 Superintendência, Diretores dos Departamentos de Atenção à Saúde e Administrativos, GGPA. 1.2.1 Superintendência, GGPA, Diretores dos Departamentos de Atenção à Saúde e Chefias das Especialidades.

2 Captar novos recursos 2.1 Credenciar mais leitos de UTI Tipo II. 2.2 Credenciar a Unidade Coronariana. 2.3 Credenciar leitos de AVC. 2.4 Credenciar Saúde Auditiva - Nova Portaria. 2.5 Buscar novas parcerias públicas e privadas que estejam em consonância com o Projeto Institucional 2.6 Buscar recursos de Emendas Parlamentares e através de Programas do Ministério da Saúde. 2.7 Potencializar o Faturamento Hospitalar e Ambulatorial. 2.8 Fortalecer as ações para a atenção de Alta Complexidade - Obesidade Mórbida. 2.9 Potencializar as ações para captação de órgãos e transplante de córnea.

2.1.1 GGPA 2.2.1 GGPA 2.3.1 GGPA 2.4.1 GGPA 2.5.1 GGPA, GC 2.6.1 Assistência Técnica, GGPA 2.7.1 GGPA, DEFICONT 2.8.1 Diretores dos Departamentos de Atenção à Saúde em Alta Complexidade e Ambulatorial 2.9.1 Coordenador da OPO

PERSPECTIVA DA SUSTENTABILIDADE


3 Evitar/Prevenir déficit financeiro 3.1 Implantar planos de trabalho para analisar e monitorar os recursos e metas pactuadas juntamente com o interveniente. 3.2 Levantar o custo do HCFAMEMA, utilizando a série histórica de gastos com pessoal e custeio. 3.3 Pactuar novas metas com o DRS, de acordo com a capacidade técnica e operacional atual e demanda do gestor. 3.4 Implantar metodologias para controle de custo e qualidade. 3.5 Definir/instituir indicadores de custos para cada departamento 3.6 Implantar a codificação estruturada do Centro de Custo do HCFAMEMA 3.7 Analisar a viabilidade das acreditações de saúde e seu impacto na redução de custos.

3.1.1 DEFICONT, GGPA 3.2.1 DEFICONT, GGPA 3.3.1 Superintendência, GGPA, Diretores de Atenção à Saúde e Administrativos 3.4.1 GGPA 3.5.1 DEFICONT, DTI 3.6.1 DEFICONT, DTI 3.7.1 DEFICONT, GGPA

4 Atuar na instabilidade do RH 4.1 Manter a participação no grupo de trabalho instituído pela Portaria SDECTI-08, de 20-10-2017 para definir o RH das quatro Instituições. 4.2 Persistir na aprovação dos cargos comissionados e cargos permanentes do HCFAMEMA. 4.3 Implantar as ações indicadas pelo grupo que avalia o Convênio de Cooperação Técnica.

4.1.1 Superintendência, DGP 4.2.1 Superintendência, DGP 4.3.1 Superintendência, DGP

PERSPECTIVA DA SOCIEDADE


1 Ampliar o acesso

1.1 Fortalecer e ampliar os espaços de regulação existentes no HCFAMEMA que compõem o NRA (Núcleo de Regulação de Acesso). 1.2 Organizar, controlar, gerenciar e priorizar o acesso e fluxos assistenciais, de acordo com a Central de Regulação de Oferta de Serviços de Saúde. 1.3 Regular 100% dos Leitos pelo NIR (Núcleo Interno de Regulação). 1.4 Monitorar e otimizar a utilização da capacidade instalada, através de indicadores.

1.1.1 GGPA 1.2.1 GGPA/NER/NIR 1.3.1 Diretores dos DAS/GGPA/NIR 1.4.1 GGPA

2 Promover a segurança do paciente

2.1 Fortalecer o Núcleo de Segurança do Paciente, disponibilizando equipe suficiente para monitoramento de eventos adversos ocorridos e proposição de medidas preventivas para cumprimento das metas internacionais de segurança do paciente (identificação, prevenção de erros relacionados a medicamentos, prevenção de quedas, comunicação adequada, prevenção de úlceras por pressão, cirurgia segura). 2.2 Ampliar o projeto de identificação de pacientes (identificação de leitos e pulseiras). 2.3 Definir e implantar Projeto de Acesso para visitantes e acompanhantes com cadastro único e identificação visual. 2.4 Definir e acompanhar indicadores de segurança do paciente. 2.5 Potencializar as ações do Projeto “Alta Responsável”. 2.6 Analisar a viabilidade das acreditações de saúde e seus impactos na segurança do paciente.

2.1.1 DADT/NSP 2.2.1 DADT/NSP 2.3.1 DIL, DADT 2.4.1 DADT/NSP 2.5.1 Superintendência/ DADT/NSP 2.6.1 GGPA/NSP



3 Melhorar a ambiência e sinalização

3.1 Reorganizar as portas de acesso aos Hospitais e Ambulatórios (Comissão Constituída através de Portaria HCFAMEMA nº 107/2017). 3.2 Revisar a sinalização e identificação dos espaços (alas, leitos, unidades de cuidado, áreas de administração, saídas de emergência). 3.3 Construir mais de rampas de acesso. 3.4 Promover pequenas “reformas” e pinturas nos setores para melhorar a ambiência do local.

3.1.1 DIL 3.2.1 DIL, GC 3.3.1 DIL 3.4.1 DIL

4 Melhorar a satisfação do usuário

4.1 Fortalecer o Serviço de Ouvidoria para atender às demandas do Estado e dos usuários, buscando agilidade e resolubilidade aos problema relatados. 4.2 Apresentar relatórios mensais para Superintendência e Departamentos Técnicos e Administrativos.

4.1.1 Ouvidoria 4.2.1 Ouvidoria

5 Aprimorar a comunicação com a Sociedade

5.1 Retomar a elaboração dos Informativos eletrônicos mensais para os setores públicos e/ou do interesse do HCFAMEMA. 5.2 Divulgar informativos e notícias sobre o HCFAMEMA nas mídias sociais. 5.3 Organizar cursos para participação da população. 5.4 Aproximar de outros canais de comunicação, TV, Rádio, etc. 5.5 Realizar apresentações da Instituição por meio de ferramentas audiovisuais, delimitando o acesso às áreas físicas do hospital. 5.6 Programar visitas com líderes comunitários com a finalidade de apresentar a Instituição (infraestrutura, assistência, certificados de excelência, índices de satisfação dos usuários) 5.7 Estruturar Núcleos de: assessoria de imprensa e publicidade e propaganda.

5.1.1 GC 5.2.1 GC 5.3.1 DGP 5.4.1 GC, GGPA 5.5.1 GC, Membros da Diretoria dos DAS, NUAC 5.6.1 NUAC, GC 5.7.1 GC



4 Minimizar o impacto ambiental das atividades desenvolvidas no HCFAMEMA

4.1 Fortalecer as ações relacionadas à responsabilidade social 4.2 Implantar o Programa de Gerenciamento de Resíduos de Serviços de Saúde (PGRSS) 4.3 Promover eventos com a comunidade interna para discussão de práticas sustentáveis de Gestão Ambiental

4.1.1 GC, DIL 4.2.1 DIL 4.3.1 GC, DIL

PERSPECTIVA DE PROCESSOS INTERNOS


1 Investir na Comunicação Interna

1.1 Fortalecer a comunicação e a marca da Instituição, traduzindo de forma clara a missão, visão e valores do HCFAMEMA. 1.2 Fortalecer o grupo padronização de documentos administrativos – Portaria HCFAMEMA nº 18/2018. 1.3 Manter o investimento no desenvolvimento do Site do HCFAMEMA, disponibilizando informações institucionais atualizadas. 1.4 Criar espaços para sanar dúvidas com Superintendência. 1.5 Organizar visitas in loco nos Departamentos. 1.6 Promover atividades de integração entre os funcionários com estímulo a hábitos saudáveis. 1.7 Dar publicidade às ações do HCFAMEMA, através das redes sociais. 1.8 Implantar reuniões de equipe e colegiados nas unidades assistenciais e administrativas. 1.9 Manter atividades de Planejamento estratégico com a participação da comunidade interna.

1.1.1 GC 1.2.1 Superintendência, DTI 1.3.1 DTI 1.4.1 Superintendência, GC 1.5.1 Superintendência, GC 1.6.1 DGP, GC 1.7.1 GC 1.8.1 Diretores dos Departamentos de Atenção e Administrativos e Chefias dos setores. 1.9.1 Superintendência, GGPA

2 Implantar Linhas de Cuidado

2.1 Implantar a padronização de documentos assistenciais (protocolos clínicos, cirúrgicos, alta responsável, medicamentos, materiais, serviços e outros documentos). 2.2 Implantar Mapa Assistencial. 2.3 Revisar a listagem de itens eventuais e que podem ser padronizados conforme Portaria HCFAMEMA nº 081/2017. 2.4 Avaliar a incorporação de novas tecnologias nas Linhas de Cuidado. 2.5 Propiciar a participação efetiva e eficiente das equipes assistenciais na definição dos insumos, mobiliários, equipamentos e serviços, por meio das comissões, comitês ou grupos de trabalho, observado os limites das legislações vigentes. 2.6 Fortalecer o setor para acompanhamento das comissões, comitês, núcleos, grupos técnicos e grupos de trabalho e apoio à implantação das linhas de cuidado.

2.1.1 GGPA, DTI , Chefe de Gabinete, DASAC, DASMI, NSP 2.2.1 DTI , GGPA, Chefe de Gabinete 2.3.1 DEFICONT 2.4.1GGPA, Chefe de Gabinete 2.5.1 DEFICONT, Chefe de Gabinete, GGPA, DTI 2.6.1 Comissões e Comitês



3 Melhorar a eficiência operacional das Unidades de Cuidado ao paciente

3.1 Implementar o uso da ferramenta “Demanda Cirúrgica” e estabelecer fluxo do paciente até realização da cirurgia. 3.2 Estratificar as Cirurgias de Urgência. 3.3 Definir Regimento do Centro Cirúrgico, UPC, UTI e PS. 3.4 Implantar Colegiado Multidisciplinar. 3.5 Fortalecer a Gestão das escalas de trabalho. 3.6 Implementar os Processos pautados nas Linhas de Cuidado. 3.7 Discutir sobre o papel das equipes multiprofissionais no cuidado. 3.8 Fazer cumprir o protocolo de acesso da Unidade de Emergência adulto e desenvolver protocolo de alta. 3.9 Referenciar 100% dos atendimentos de Urgência e Emergência – Clínicos Cirúrgicos e Materno Infantil. 3.10 Implementar ações para colocar o HCFAMEMA no rol de hospitais terciários prioritariamente. 3.11 Revisar os processos de gestão do HCI e do HCII com o objetivo de concentrar as ações de cuidado – estratégicos (eletivos e de apoio crônicos) e estruturantes/terciários. 3.12 Rediscutir as pactuações com DRS e SMS.

3.1.1 GGPA, Chefe de Gabinete e DTI 3.2.1 Chefe de Gabinete, DTI 3.3.1 Chefe de Gabinete, DASAC, DASMI 3.4.1 DASAC, DASMI 3.5.1 DASAC, DASMI 3.6.1 Chefe de Gabinete, DASAC, DASMI 3.7.1 Chefe de Gabinete, DASAC, DASMI 3.8.1 Chefe de Gabinete, DASAC, DASMI e Coordenadores das Unidades de Emergência. 3.9.1 Chefe de Gabinete, DASAC, DASMI 3.10.1 GGPA, Chefe de Gabinete, DASAC, DASMI 3.11.1 GGPA, Chefe de Gabinete, DASAC, DASMI 3.12.1 GGPA, Chefe de Gabinete e Superintendência



4 Reorganizar estrutura física e parque tecnológico

4.1 Imediato: Mapear todas as necessidades de estrutura física e parque tecnológico definindo prioridades de acordo com Vigilância sanitária e outros órgãos de controle; com vistas a nos colocar no patamar de hospital estruturante. 4.2 Imediato: Reestruturar o CAPS e o PROIID. 4.3 Imediato: Estruturar o prédio do NGA para receber o AME. 4.4 Em andamento: Renovação do parque tecnológico que se encontra sucateado e/ou obsoleto. 4.5 Longo Prazo: Reorganizar a ocupação do HCI e do HCII com o objetivo de concentrar as ações de cuidado – estratégicos (eletivos e de média complexidade/secundários) e estruturantes/terciários.

4.1.1 DIL, DEFICONT, Chefe de Gabinete, DASAC, DASMI 4.2.1 Dep. A. S. Ambulatorial Especializada, DIL, DEFICONT 4.3.1 Superintendência, DIL, FAMAR 4.1 DIL, DEFICONT, Chefe de Gabinete, DASAC, DASMI 4.5.1 DIL, DEFICONT, Chefe de Gabinete, DASAC, DASMII

5 Melhorar a eficiência operacional das Unidades de Apoio ao Cuidado (DIL/DADT/DTI/DEFC)

5.1 Estabelecer PO para todos os fluxos. 5.2 Avaliar processo de terceirização para alguns setores. 5.3 Rediscutir função das secretárias assistenciais. 5.4 Implantar Auditoria/Controle Interno. 5.5 Implantar a logística do suprimento intra-hospitalar, por intermédio da Gerência de Suprimento Especializado. 5.6 Reestruturar o DATACENTER para potencializar o uso do prontuário eletrônico. 5.7 Recompor as equipes dos núcleos do DTI, visando aumentar a abrangência dos módulos do sistema.

5.1.1 Dep. Administrativos 5.2.1 Dep. Administrativos 5.3.1 Dep. Administrativos, GGPA 5.4.1 GGPA 5.5.1 DIL, DEFICONT, Chefe de Gabinete, GGPA, DTI 5.6.1 DTI 5.7.1 DGP, DTI

PERSPECTIVA APRENDIZADO E CRESCIMENTO


1 Capacitar pessoal para aumentar a segurança do paciente e para acolher pacientes e visitantes.

1.1 Realizar educação continuada quinzenal com a equipe assistencial e os temas serão definidos de acordo com as Linhas de Cuidado. 1.2 Realizar um estudo para realização de educação permanente. 1.3 Realizar educação continuada com a equipe de apoio com temas definidos conforme avaliação do setor de DGP. 1.4 Apoiar as Gerências e Núcleos em capacitações específicas das diversas áreas do HCFAMEMA. 1.5 Registrar todas as ações educativas do HCFAMEMA.

1.1.1 DGP 1.2.1 DGP 1.3.1 DGP 1.4.1 DGP 1.5.1 DGP

2 Promover saúde, Segurança e qualidade de vida no trabalho

2.1 Potencializar o SASC. 2.2 Potencializar o SESMT. 2.3 Potencializar a Creche.

2.1.1 DGP 2.2.1 DGP 2.3.1 DGP

3 Capacitar os principais gestores.

3.1 Realizar um estudo identificando quais os gestores que deverão ser capacitados e propor ações. 3.2 Favorecer visitas em instituições de referência, objetivando comparações de processos, práticas, produtos e resultados para a qualificação do trabalho (benchmarking) 3.3 Implantar o uso da Telemedicina 3.4 Capacitar as chefias para se tornarem e atuarem como Gestores de Projetos na Instituição

3.1.1 DGP 3.2.1 DGP, Diretoria dos Departamentos 3.3.1 GGPA, DTI e DGP 3.4.1 DGP, GGPA

PERSPECTIVA APRENDIZADO E CRESCIMENTO


4 Implantar a Avaliação por produtividade e qualificação por competência para todos os profissionais que atuam no HCFAMEMA

4.1 Realizar benchmarking com outras instituições para identificar como são feitas as avaliações em outros hospitais com processos semelhantes 4.2 Instituir Política de acompanhamento contínuo das avaliações, com metas consistentes, retorno das ações e qualificação dos profissionais

4.1.1 DGP 4.2.1 DGP, Chefias e Membros do Departamentos do HCFAMEMA

APROVAÇÃO

Aprovado pelo Conselho Deliberativo do HCFAMEMA no dia

13/12/2018.

planejamento estratÉgico 2019 - famemahc.famema.br/.../01/planejamento-estrategico-2019.pdf ·...

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