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Como desenhar o Planejamento Estratégico

da sua empresa

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1 Introdução

2 O que é importante antes de começar a desenhar a estratégia

3 Três lições importantes da estratégia

4 O passo a passo para a mudança

a) Estabelecendo as diretrizes estratégicas.

b) Introdução aos conceitos e processos de gestão.

c) Estabelecendo diretrizes estratégicas.

d) Levantamento SWOT.

e) Agenda de mudança corporativa.

f) Mapeamento da estratégia.

g) Traduzindo os objetivos em indicadores estratégicos.

h) Os Quatro pontos-chave antes de definir os

objetivos estratégicos da corporação.

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i) Definição de metas

j) O que é preciso fazer para alcançar os objetivos

estratégicos.

k) Reunião de análise estratégica

5 Se tornando uma empresa voltada para a estratégia

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Vamos te ajudar a estruturar os processos do

planejamento estratégico para crescer!

Sabemos que o planejamento

estratégico é uma ferramenta crucial

para o desenvolvimento, melhora e

longevidade da empresa, mas também

sabemos que desenhar o planejamento

não é algo fácil e demanda muito tempo

de dedicação, coisa que nem sempre

temos.

Gerenciar a estratégia para reforçar a posição da empresa no mercado com o objetivo de atingir os objetivos de desempenho, é um processo em que

surgem muitas dúvidas: como desenhar o planejamento estratégico de forma

com que ele consiga mapear todas as necessidades da minha empresa? Ou o que eu preciso fazer para garantir que os meus objetivos empresarias sejam atingidos?

Este eBook tem o objetivo de responder

muitas das dúvidas que cercam o

planejamento estratégico a partir de

dicas simples e completas, que te

ajudarão a driblar as dificuldades e

encontrar oportunidades para o

desenvolvimento do seu negócio!

Boa leitura!

5

Planejamento estratégico é um processo de

selecionar oportunidades e obtém-se

vantagens da empresa com os desafios do

ambiente, além de projetar e “construir” o

futuro” (Pascale)

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2. O que é importante antes de desenhar uma boa

estratégia

Uma boa estratégia é aquela que

mostra com clareza os objetivos da

empresa, e detalhadamente quais os

caminhos para conquistar esses

objetivos. Funcionando como um

manual claro e objetivo que guia a

empresa até a realidade almejada.

Para se chegar a tal feito, antes de

começar a desenhar o planejamento é

necessária atenção para alguns fatores

cruciais para desenhar uma boa

estratégia.

Comece pelo futuro

Antes de tudo, é preciso saber que o

planejamento estratégico não deve

ser pensado para um futuro muito

distante para que não se perca tempo

e energia antes mesmo de começar a

executar o planejamento, além de não

ter resultados palpáveis por ser uma

definição muito distante.

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O segredo é se concentrar em

períodos menores, de três, cinco e dez

anos.

Dessa forma, é possível ter

informações mais precisas para

trabalhar a estratégia.

Coloque tudo no papel

Um bom desenho começa pelo

esboço, e com a estratégia não é

diferente.

É necessário a documentação de tudo

o que está se passando em sua cabeça

durante o processo de planejar, assim

será mais fácil identificar possíveis

oportunidades e riscos.

Antes de formalizar, no papel defina os

objetivos a serem atingidos, os prazos

e indique as ações necessárias em um

processo de brainstorming da

estratégia.

Isso facilitará muito mais tarde no

processo de delineamento do

planejamento.

O planejamento estratégico

acontece por partes

É importante pensar em todos os

aspectos do negócio no momento de

definir os objetivos, pensando que

marketing, vendas, produção, finanças

e outros departamentos são as peças

do quebra-cabeças do planejamento e

não devem ser desconsideradas.

Construa um planejamento que pense

o alcance dos objetivos macro a partir

dos objetivos de cada departamento.

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3. As três lições importantes da estratégia

Diante da nossa experiência com o

desenho e execução da estratégia nos

mais diversos setores e tamanhos de

clientes, podemos enumerar as três

lições da estratégia para as

organizações:

Essas lições parecem simples, mas na

verdade, hoje, são os maiores desafios

enfrentados pelas empresas.

O segredo é não medir esforços para

conquistar os objetivos. Como

recompensa a organização será leva a

Lição 1: É necessário ter um objetivo

claro e rebuscado.

Lição 2: Com base nos objetivos

traçados, analisar as habilidades que a

organização já possui e caso seja

necessário (sempre é necessário)

desenvolver habilidades necessárias para a conquista desses objetivos.

Lição 3: A estratégia não funcionará

com excelência se ela não tiver as

ferramentas adequadas para ajudar a

empresa a escapar a “montanha” dos

objetivos rumo ao topo.

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um nível mais alto, seja de maturidade,

performance ou de resultado.

4. O passo a passo para a mudança

O que a organização quer alcançar?

Para o desenho da estratégia, alguém

deve assumir a direção do

planejamento. Para te deixar preparado

para o desenho de uma estratégia de

sucesso, começa aqui o passo a passo

para a mudança.

Esse roteiro é fundamentado em uma

das criações mais aclamadas, utilizadas

e consagradas do mundo dos negócios,

o Balanced Scorecard ou somente BSC,

uma metodologia desenvolvida nos

anos 90 e que tem adeptos em todo o mundo.

O produto final do ato de planejar é um

roteiro que diferencia os atos e ações de

uma empresa das concorrentes como

modo de criar vantagem competitiva

que gere um desempenho financeiro

superior.

O desenho da estratégia é um processo

que passa por 10 etapas para ser

construído.

O avanço de cada etapa pretende levar

a organização ao desenvolvimento

bem-sucedido e lucrativo, tornando-a

uma organização orientada para a

estratégia:

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Etapa 1: Introdução aos conceitos

e processos de gestão

Esse é um momento em que se deve ter

clareza do que se está fazendo para não

gerar resistência aos envolvidos no

processo de planejamento, porque

inconscientemente as pessoas tendem

a resistir a aquilo que desconhecem ou

que não está claramente entendido e

comunicado.

A transformação aqui se faz a partir da

capacidade do gestor de responder as

três perguntas desencadeadoras do

processo do planejamento estratégico:

Independentemente do tipo de

organização na qual trabalhe, as

respostas dessas perguntas ajudarão

muito a conquistar adeptos e a guiar o

planejamento de forma mais clara.

Também é importante dizer que um

projeto de tamanho impacto como este deve ter como ‘patrocinador’ um líder ou

gestor que detenha autonomia

necessária, a fim de garantir a atenção e

dedicação necessária para que, de fato,

as coisas aconteçam.

O que MUDAR?

Por que MUDAR?

O que se GANHA com isso?

1.

2.

3.

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Etapa 2: Estabelecendo as

diretrizes estratégicas

Uma vez dado o pontapé inicial, ao

mesmo tempo, tendo criado uma

expectativa acerca do desenho da

estratégia, será preciso estabelecer e

validar as diretrizes estratégicas, por

meio da Declaração da Missão, Valores

e Visão representa grande desafio para

os gestores, porque é seu papel decidir

para onde levar a empresa.

Como já é sabido, as declarações

desses indicadores são fundamentais

para construção da estratégia e

precisam ser entendidas e

internalizadas com clareza.

I - NEGÓCIO:

Negócio é o entendimento do principal

benefício esperado pelo cliente. Para

isso é necessário responder a pergunta:

Qual deverá ser o negócio da sua

empresa?

A resposta para essa pergunta é de

grande importância para que toda

equipe conheça realmente o negócio de

atuação da empresa.

II - MISSÃO:

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As declarações de Missão fazem duas

coisas. Mantêm as energias da entidade

focalizadas em seu negócio essencial e

motivam as partes envolvidas.

Em outras palavras, uma declaração de

missão bem elaborada responde a uma

pergunta básica: Para quê existimos? É

uma descrição breve que define a razão

de ser da organização.

III - VALORES ou PRINCÍPIOS:

Os valores estabelecem uma

infraestrutura que confere um caráter e

um modo de ser próprios a uma instituição – a personalidade moral, por

assim dizer.

Para identificar os valores básicos de

sua organização, reflita, com total

honestidade, os valores que lhe são

verdadeiramente importantes.

Saiba ainda que os valores devem

resistir ao teste do tempo. Não se pode

mudar esses valores básicos para reagir

às transformações do mundo. Eles são

eternos, teoricamente dizendo.

IV - VISÃO:

A Visão representa a posição que a

entidade quer ter no futuro. Ela declara

o que se quer alcançar com a prática da

Missão,

Assim, o conceito de Visão é a

explicação do que se visualiza para a

organização, devendo definir um

objetivo ousado que se relacione com a

missão.

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Estapa 3: Levantamento SWOT

A análise SWOT enfatiza o princípio

básico de que a estratégia deve produzir

um bom ajuste entre a capacidade

interna da organização (seus pontos

fortes e fracos) e suas circunstâncias

externas (refletidas em parte por suas

oportunidades e ameaças).

A análise ainda é útil para revelar pontos

fortes que ainda não foram plenamente

utilizados e identificar pontos fracos que

possam ser corrigidos.

ANÁLISE INTERNA:

A análise interna abrange o desempenho

e a capacidade da organização e isso,

normalmente, tem implicação imediata

e específica na administração da

organização. Um ponto forte, é algo que a empresa

faz bem ou uma característica que lhe

proporciona uma capacidade

importante.

Um ponto fraco é algo que a empresa

não tem ou não faz muito bem (em

comparação com as outras) ou uma

condição que a coloca em desvantagem

perante as empresas concorrentes.

ANÁLISE EXTERNA:

O objetivo da análise externa é criar

condições para que a organização opere

com eficácia diante das ameaças ou

restrições ambientais e possa também

capitalizar as oportunidades oferecidas

pelo ambiente.

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As oportunidades são situações

externas, atuais ou futuras, que podem

influenciar positivamente o

desempenho da empresa.

As oportunidades mais relevantes para

uma empresa são aquelas que oferecem

maiores perspectivas de crescimento

dos lucros ou geram maior possibilidade

para a prática da missão aquelas em que

a empresa tem maior potencial de

vantagem competitiva.

As ameaças são as principais

circunstâncias desfavoráveis ou

impedimentos à posição atual ou futura

da organização.

Representam as situações externas,

atuais ou futuras, que podem influenciar

negativamente o desempenho da

empresa.

Os gestores do planejamento devem

avaliar quais as variáveis internas e

externas mais citadas (e as mais

impactantes) para se chegar a uma lista

mais condensada. Isso porque,

dificilmente, uma organização

conseguirá trabalhar todos os pontos

levantados de uma só vez.

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Etapa 4: Agenda de Mudança

Corporativa A agenda de mudança estratégica

compara a situação vigente da empresa,

isto é, das estruturas organizacionais,

capacidades e processos com a situação

desejada para os próximos anos.

Assim, o objetivo aqui é que cada gestor

reflita sobre a organização como um todo e indique pares do que, para quê de

mudanças necessárias que possam

melhorar substancialmente o

comportamento das pessoas e o

resultado da empresa.

Para montar essa agenda é preciso ter

discernimento para eleger os pontos

mais impactantes para orientar esse

processo de mudança.

Essa ferramenta reforça a visão

compartilhada graças à escolha

meticulosa desses temas que irão, em

sua maioria ou totalmente, fundamentar

o Mapa Estratégico a ser apresentado no

próximo tópico, bem como ajudar a

estabelecer as prioridades estratégica.

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Exemplo de Agenda de Mudança Corporativa:

Agenda de Mudança Corporativa da Empresa X

De Para

Empresa de software Empresa Fornecedora de soluções e serviços

Várias pequenas empresas Organização Sistema integrado de negócios

Empresa sem pós-venda Relacionamento

clientes

Empresa que entende a necessidade

do cliente, atende e o surpreende

Relação de parceria informal Parceiras Alianças e coalizações

Gestão voltada a resultados Liderança Gestão voltada a pessoas e

resultado

Em grupo Trabalho Em equipe

Onde a empresa X

está

Onde a empresa X

quer chegar

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Etapa 5: Mapeamento da Estratégia

O mapa estratégico é o conjunto de

objetivos estratégicos que se conectam

através de relações causais. Os

objetivos estratégicos mostram aquilo

que se quer conseguir e são, os destinos

para onde a empresa deve ser guiada.

Podemos utilizar o Mapa Estratégico, o

instrumento que o ajudará a ver suas

estratégias de maneira coesa,

integrada, sistemática e focada e, ainda,

sob diferentes perspectivas, a saber:

Financeira - Descreve como promover o

crescimento sustentável do valor para

os acionistas, critério definitivo de

sucesso para a Organização.

Clientes e Mercado - Determina a

proposição de valor para os clientes,

elemento central ou o coração da

estratégia.

Processos Internos - Criam e cumprem

as proposições de valor que terão

impacto junto aos clientes e nos

resultados financeiros.

É por isso que nesse ponto faz-se

necessário identificar poucos processos

internos críticos que realizarão os

objetivos contidos nas perspectivas de

clientes e financeira.

Aprendizado e Crescimento - Descreve

como pessoas, cultura, tecnologia e

clima organizacional se conjugam para

sustentar a estratégia, pois, os ativos

intangíveis são a fonte definitiva de

criação de valor sustentável.

Segundo as melhores e mais recentes

práticas, os mapas estratégicos estão

sendo construídos com base em temas estratégicos – conjuntos de objetivos

estratégicos correlatos que

representam os grandes pilares da

estratégia.

Os temas estratégicos dividem a

estratégia em vários processos

distintos de criação de valor.

Esses temas fornecem estrutura para a

comunicação fácil da estratégia, dentro

e fora da organização e para o

desenvolvimento de indicadores, metas

e iniciativas estratégicas que

promovem melhorias do desempenho,

senso de responsabilidade e prestação

de contas,

Por exemplo, no mapa estratégico apresentado a seguir, observe os

temas estratégicos destacados na perspectiva dos processos

internos e as relações de causa e efeito identificadas nas setas que

ligam os objetivos.

18

19

Exemplo de Mapa Estratégico:

Fonte: http://pt.slideshare.net/DaniellaT/bsc-mapa-estratgico-gerdau

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Os Quatro pontos-chave, antes de definir os objetivos

estratégicos de uma corporação

Para somar, é fundamental nesse

processo utilizar todas as informações

que tem disponíveis: Diretrizes

Estratégicas; Pontos Fortes e Fracos,

Oportunidades e Ameaças, Posição

Estratégica e Agenda de Mudança

Corporativa.

Entrevistar os líderes e gestores,

também se faz necessário para captar

toda informação possível, entender os

diferentes pontos de vista, sentir quem está no ‘barco’ e está disposto a ajudar.

1. Olhar para frente, a fim de ver as

oportunidades que esperava por sua

empresa;

2. Levar em consideração a

capacidade da empresa – agora e no

futuro – para atingir os objetivos;

3. Entender a ligação entre os

objetivos, visando assegurar que eles

sejam atingidos; e

4. Com habilidade, manter os

objetivos de longo prazo em equilíbrio

com os de curto prazo.

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1. Pode-se ver através do indicador a consecução do objetivo desejado?

2. Por meio do indicador se influi, no

sentido desejado, sobre o

comportamento dos

colaboradores?

Etapa 6: Traduzindo os Objetivos

em Indicadores Estratégicos

Agora, o desafio passa a ser o de

traduzir a estratégia em termos

operacionais e isso significa que temos que selecionar os indicadores que

melhor representam aquilo que o

objetivo estratégico quer dizer.

É por meio dos indicadores que se torna

possível o monitoramento da evolução

no alcance dos objetivos estratégicos

da organização.

É fundamental ter em mente que esse

conjunto de indicadores estratégicos

selecionado, também conhecido como

scorecard ou ainda painel de bordo,

deve proporcionar para o líder ou gestor

uma visão geral do negócio ou da

unidade administrada, dependendo da

abrangência de sua função.

Para ajudá-lo a ser bem assertivo nessa

altura do campeonato, tenha também

em mente as sugestões dadas por

Norton e Kaplan:

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majoritariamente, dentro dombito

de influência do responsável pelo

objetivo?

encontra, se indicador

interpretação unívoca do indicador?

5. O

3. Até que ponto reflete o indicador o objetivo correspondente?

4. É possível levar a cabo uma

simeon.com.br

em: Simeon da

sobre o mais Conheça

trabalho

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Etapa 7: Definição das metas

A definição das metas para os

indicadores do Balanced Scorecard, se

origina na declaração da visão,

momento em que o líder estabelece uma meta de alto nível – uma MEGAA,

ou seja, Metas Grandiosas, Audaciosas

e Arriscadas – para a organização.

A meta gera uma lacuna de valor entre a

aspiração e a realidade: o que

conseguiríamos alcançar se

mantivéssemos o status quo, inclusive

a estratégia vigente.

Essa nova estratégia deve fechar essa

lacuna de valor.

Um ponto de partida que não deve ser

ignorado no processo de

estabelecimento das metas é avaliar

como a sua organização poderá

persegui-las, isto é, tenha em mente a

capacidade de sua companhia de

alcançá-las.

A abordagem mais inteligente é

prometer menos e cumprir mais.

Ao estabelecer metas:

relacionamento com o objetivo,

tema e visão estratégica.

tenham que de

desempenho o claramente

esperado;

Certifique-se

Assegure-se de que comunicam

são que de Assegure-se quantificáveis;

Estabeleça apenas uma meta por

indicador;

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Em vários outros casos, contudo, as metas são ditadas pela cúpula e os gestores

ficam com o desafio de planejar o que precisarão fazer para atingir as metas

comunicadas.

A finalidade é conseguir melhorias gradativas,

incentivando seus colaboradores a trabalharem com

mais afinco, a se tornarem mais vigilantes e

prestativos, a fim de alcançarem resultados

operacionais melhores em um prazo menor do que

achavam possível. Mas, raramente, os líderes

empregam METAS de crescimento estratégicas.

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O que será preciso fazer para alcançar os objetivos

estratégicos?

porção delas estão abandonadas ou Estamos muito próximos de termos o Plano Estratégico desenvolvido. Agora,

precisamos refletir como iremos

implementar esta estratégia.

As metas, definem expectativas claras

para a realização de cada indicador, as

iniciativas estratégicas, por sua vez,

identificam os programas de ação e as

necessidades de recursos para a

empresa alcançar o desempenho

almejado.

Todos podem imaginar quantas

iniciativas estão sendo executadas

neste momento em suas organizações,

outras tantas planejadas e mais uma

simplesmente foram esquecidas.

Alguns desses projetos até podem estar

alinhados com os objetivos

estratégicos, mas, muito

provavelmente, nem todos estão.

Isso significa dizer que muitos recursos

e pessoas estão, simplesmente,

desorganizados e desalinhados,

estrategicamente falando.

Existem alguns passos que poderão

ajudar numa efetiva gestão do portfólio

de projetos.

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É fundamental atribuir a cada iniciativa

estratégica um responsável para

gerenciar sua execução.

Este processo promoverá uma cultura de

prestação de contas, gerando ainda mais

transparência dentro da organização.

Cada objetivo e tema estratégico deve ter

pelo menos uma iniciativa que o impacte

diretamente.

A lógica disso é simples, se eu tenho um

objetivo e não faço nada para alcançá-lo,

não conseguirei obter resultado algum.

estratégicos que estão sem

suporte de iniciativas estratégicas

vinculadas.

4. Priorize as iniciativas estratégicas

restantes.

objetivos de lacunas

iniciativas e o desenvolvimento

das que faltam, ou seja, identifique

as

de eliminação a 3. Considere

1. Realize um inventário de todas as

iniciativas atuais que estão em

andamento ou planejadas em sua

organização.

2. Identifique, dentre as iniciativas

listadas no inventário, aquelas que

possuem impacto direto nos

objetivos estratégicos contidos

nas quatro perspectivas adotadas

no BSC.

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Modelo do processo de gestão de iniciativas

Processo de Gestão de Iniciativas

Objetivo Barreiras Ferramentas Capacitadoras

1. Escolha as Iniciativas

estratégicas

De que programas e projetos nossa

estratégia precisa?

Definir o portfólio de

iniciativas

estratégicas

necessárias para

fechar cada uma das

lacunas de desempenho.

Os investimentos

estratégicos são

justificados,

individualmente,

nas diferentes

partes da organização.

Portfólios de iniciativas para cada tema

estratégico.

2. Financie a estratégia

Como financiar nossas iniciativas estratégicas?

Definir a fonte de

financiamento das

iniciativas

estratégicas, à parte

do orçamento

operacional.

O financiamento de

um portfólio de

iniciativas

estratégicas que

envolvam as

diversas partes da

organização é

contrário à

estrutura

hierárquica e

departamental do

processo

orçamentário.

STRATEX: strategic expenditures ou despesas

estratégicas que se destinam a aprimorar os

ativos intangíveis que fornecem recursos

organizacionais, como treinamento e banco de

dados de clientes.

Iniciativas estratégicas priorizadas.

3. Defina responsabilidade

prestação de

contas

Quem liderará a execução das

iniciativas estratégicas?

Definir responsabilidade e

prestação de contas

pela execução das

ações estratégicas

que envolvam as

mais diversas partes

da organização.

Os membros da equipe executiva,

geralmente, são

responsáveis pela

gestão de seus respectivos ‘silos’,

sejam eles unidades

de negócio ou

unidades funcionais.

Líderes executivos de temas.

Equipe de temas.

Fonte: A Execução Premium, Norton e Kaplan. Ed. Campus, 2008, pág. 105.

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Etapa 8: Preparando-se para a

primeira reunião de Análise da

Estratégia

Para manter a estratégia viva, será

preciso acompanhá-la, continuamente.

Toda organização deve acompanhar o

planejamento em base contínua, de

modo que ela preencha a função

pretendida como uma ferramenta de

administração.

Os gestores, devem orientar suas

organizações por meio de um conjunto

de reuniões estruturadas, para

solucionar problemas operacionais e

promover programas de melhoria.

O propósito é avaliar a estratégia,

ajustando-a e modificando-a, conforme

as necessidades.

Os criadores do BSC sugerem então três

tipos de reuniões gerenciais. São elas:

1. As reuniões de Análise da

operação analisam o

desempenho departamental,

funcional e financeiro recente e

tratam de problemas imediatos

a serem solucionados.

2. As reuniões de Análise da

estratégia - RAE examinam os

indicadores e iniciativas

estratégicas do Balanced

Scorecard da unidade ou

empresa.

3. As reuniões de Teste e

adequação da estratégia

analisam se a estratégia está

funcionando e se suas

premissas fundamentais

continuam válidas.

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Evidentemente, organizar e coordenar

essas reuniões representa um grande

desafio para os gestores ou líderes. Na

prática, o risco de se misturar os tipos de

reuniões e assuntos é grande. O líder

tem papel fundamental nessa

coordenação, fazendo de tudo para

manter o foco a fim de alcançar o

objetivo de cada tipo de reunião.

30

5. Tornando uma Organização Orientada para a

Estratégia

Toda essa caminhada feita até aqui teve o objetivo de orientá-lo na construção da

estratégia de sua organização. Como foi informado antes, esses são os passos que

utilizo para apoiar as organizações nesse processo de design da estratégia.

Ao cumprir essas etapas, estaremos dando um importante passo para transformar nossa empresa em uma Organização Orientada para a Estratégia

Analisando empresas bem sucedidas que passaram a aplicar o BSC e encontraram um

padrão consistente, ou seja, um aprimoramento do sistema de gestão da estratégia,

apresentado no livro: A Estratégia em Ação, de Norton e Kaplan.

Os pilares dessa estrutura formaram cinco princípios gerenciais que se intitularam

como os princípios da organização focalizada na estratégia:

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A gestão da estratégia é sinônimo de mudança. Sendo assim, sem uma forte liderança

executiva, não será possível uma mudança significativa.

1. Mobilizar a mudança por meio da liderança executiva.

2. Traduzir a estratégia em termos operacionais.

3. Alinhar a organização com a estratégia.

4. Motivar para transformar a estratégia em tarefa de todos.

5. Gerenciar para converter a estratégia em processo contínuo.

32

Referências.

Norton, David & Kaplan, Robert. “A execução premium”. Rio de Janeiro: Editora Campus, 2008.

. “Alinhamento: utilizando o Balanced Scorecard para criar sinergias

corporativas”. Rio de Janeiro: Editora Campus, 2006.

. “Mapas Estratégicos: convertendo ativos intangíveis em resultados

tangíveis”. Rio de Janeiro: Editora Campus, 2004.

. “Organização orientada para a estratégia”. Rio de Janeiro: Editora Campus,

2000.

. “A estratégia em ação”. Rio de Janeiro: Editora Campus, 1997

Borges, Dobson Ferreira. Os Es da Gestão: Estratégia. Execução. Excelência. Espiritualidade - pilares definitivos

para o sucesso pessoal e profissional. 1. ed. São Paulo: Editora Ser Mais, 2013. v. 1. 182p .

33

Para finalizar...

Transformar uma organização, moldando sua cultura, migrando de uma ‘apaga

incêndios’ para uma organização proativa e fazer com que os líderes sejam cada

vez mais executivos, ao invés de executores, é um processo no qual amo

participar.

Compartilhar sonhos, celebrar vitórias, ajustar deslizes, errar e acertar são

ingredientes comuns desse processo. A coragem e decisão de querer fazer as

coisas acontecerem é única e exclusivamente sua, ou seja, está em suas mãos.

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