planejamento estratégico slides parte 1

1

Prof. Dr. Ricardo Messias Rossi

Fundamentos da Administrao Estratgica

Dr. Ricardo Messias Rossi

Preparado para

Instituto de Informtica / UFG

Curso de Bacharelado em Sistemas de Informao

Universidade Federal de Gois

Goinia, GO

Planejamento Estratgico:


INTRODUO

2


Cinco Ps para Estratgia (Mintzberg et al, 2010)

1. Plan (Plano): uma direo, um guia ou curso de ao para o futuro (estratgia

pretendida).

2. Pattern (Padro): coerncia em comportamento ao longo do tempo (estratgia

realizada).

3. Position (Posio): localizao de determinados produtos em determinados

mercados.

4. Perspective (Perspectiva): viso da empresa.

5. Ploy (Truque): uma manobra especfica para enganar o concorrente.


Vises da estratgia

Somos os cegos, e a formulao de estratgia nosso elefante (MINTZBERG et al,

2010)

3


As decises delimitam nossa vida

Devo cursar uma universidade? Em que instituio? Para estudar o qu?

Que carreira devo seguir? Que emprego devo procurar?

Devo me casar agora ou esperar? Seria bom ter filhos? Quando? Quantos?

Onde devo morar? Ser que devo mudar para uma casa maior? Como posso ajudar na

minha comunidade?

Qual candidato devo contratar? Que estratgia de negcios recomendar minha

empresa?

Devo mudar de emprego? Voltar a estudar?

Como devo investir meu dinheiro? Quando devo me aposentar? E onde?

Decises: se no se consegue tom-las, no se pode ser um administrador eficaz.


Caractersticas das decises administrativas

Ausncia de estrutura: muitas vezes no h um procedimento automtico a seguir.

Incerteza e risco:

Incerteza: significa que o administrador no possui informao suficiente para conhecer as

consequncias de diferentes aes.

Risco: existe quando a probabilidade de uma ao ser bem-sucedida menor que 100%.

Conflito:

Psicolgico: quando vrias opes so atrativas, ou quando nenhuma das opes atrativa.

Interesse: diferentes objetivos entre indivduos e/ou grupos.

4


Heurstica do julgamento

Uma estudante, Marla Bannon, do curso de graduao em cincias computacionais

montou um conceito de varejo baseado na Web que muitos de seus colegas

consideram como um dos melhores j desenvolvidos. Embora o produto seja timo,

Marla tem pouca habilidade em promover suas ideias. Ento ela decide contratar um

profissional com MBA em marketing com experincia em ambientes baseados na

Web para formalizar o plano de negcios e que usar para abordar capitalistas de

risco. Marla segue a heurstica de limitar sua busca a ex-alunos de MBAs das seis

melhores escolas de administrao. Qual sua avaliao da estratgia de Marla?


Pensamento no Sistema 2: Processo racional

1. Defina o problema.

2. Identifique os critrios.

3. Pondere os critrios.

4. Gere alternativas.

5. Classifique cada alternativa segundo cada critrio.

6. Identifique a soluo ideal.

Ser que as pessoas realmente sempre raciocinam da maneira lgica?

5


A anatomia de uma deciso

O termo julgamento refere-se aos aspectos cognitivos do processo de tomada de

decises.

Voc est terminando seu curso de administrao na FACE. Suas credenciais so

bastante boas e voc espera receber ofertas de emprego de diversas empresas. Como

selecionar o emprego certo?


FUNDAMENTOS

6


Nveis de deciso organizacional


Estratgia Empresarial

Estratgia empresarial o conjunto dos grandes propsitos, dos objetivos, das metas,

das polticas e dos planos para concretizar uma situao futura desejada, considerando

as oportunidades oferecidas pelo ambiente e os recursos da organizao (Fernandes e

Berton, 2005).

Administrao estratgica o processo de planejar, executar e controlar, conduzindo

a organizao por meio de uma estratgia ampla, abrangendo as reas de marketing,

de operaes, de pessoal e de finanas (Fernandes e Berton, 2005).

7


Administrao Estratgica

Administrao estratgica: o processo de tornar a organizao capaz de integrar

as decises administrativas e operaionais com as estratgias, procurando dar ao

mesmo tempo maior eficincia e eficcia organizao (Fischmann e Almeida,

2007).

Eficcia: o grau em que os resultados de uma organizao correspondem aos

resultados desejados pela organizao e por indivduos externos. atingir os

objetivos organizacionais.

Eficincia: o rateio dos resultados pelos insumos utilizados em sua obteno.

atingir os objetivos organizacionais utilizando o mnimo de recursos


Administrao Estratgica (Graetz, 2002)

Administrao estratgica uma combinao do planejamento estratgico,

pensamento estratgico e gesto estratgica .

Planejamento estratgico: refere-se ao processo lgico, sistemtico, convencional,

preceptivo e convergente de tomada de deciso.

Pensamento estratgico: est relacionado com um processo sinttico, divergente,

criativo, intuitivo e inovativo de gerao de ideias.

Gesto estratgica: uma forma de acrescentar novos elementos de reflexo e ao

sistemtica e continuada, conduzida e suportada pelos administradores da organizao,

a fim de avaliar a situao, elaborar projetos de mudana estratgica e acompanhar e

gerenciar os passos de implementao (Costa, 2007).

8


Algumas consideraes

Como conceber a estratgia?

Processo formal: racional, prescritivo, deliberado, a priori.

Processo emergente: tentativa e erro, informal, no-deliberado, a posteriori.

Como conceber a estratgia?

De fora para dentro: Escola do Posicionamento (Porter, 1980)

De dentro para fora: Resource-based view (Penrose, 1959)

Qual o propsito da admistrao estratgica?

Shareholders

Stakeholders


Metodologia com grupos participantes no processo estratgico

Grupos de Coordenao

Coordena os trabalhos

(metodologia e cronograma)

Grupos de Modelagem

Constri o contedo do

processo

Diretoria

Valida o encaminhamento e

define a estratgia de

implementao

Grupos de Consulta

Fornece expectativas e

informaes para o processo

9


Processo estratgico

Implantao

Formulao

Misso

Objetivos

Estratgias

Anlise

Negcio

Ambiente

Recursos


Modelo de Administrao

Estratgica

Fonte: Wright, Kroll e Parnell

(2000)

10


Nveis da administrao estratgica


Estratgia Competitiva

11





12


Estratgias Funcionais

reas funcionais: Finanas, Marketing, Comercial, Operaes, Recursos

Humanos, Pesquisa & Desenvolvimento, entre outras.

Benchmarking

Equipes transfuncionais e Administrao por processos

Cadeia de Valor


Importncia da Estratgia

Assumir o controle sobre o destino

Enxergar as oportunidades

Transformar ameaas em oportunidades

Definir novos rumos para a organizao

Introduzir a disciplina de pensar no longo prazo

Desenvolver um processo educacional e incentivar a interao e a negociao;

Mobilizar recursos para o objetivo comum

Promover a mudana

Vender ideias

13


MTODO PARA

ADMINISTRAO

ESTRATGICA


O mtodo de Fernandes e Berton (2005)

Anlise do Ambiente

Macroambiente

Econmico

Social

Poltico

Tecnolgico

Setorial

Modelo de Porter

Atratividade

Ciclo de vida

Concorrncia

Anlise da Organizao

Cadeia de valor

Estratgias genricas

Competncias

Pontos fortes

Pontos fracos

Negcio Ambiente

x

Organizao

Ameaas e

oportunidades

Pontos fortes e

pontos fracos

Objetivos

gerais

Misso e

Viso Estratgias

gerais

Marketing

Recursos

humanos

Finanas

Produo /

operaes

I

N

T

E

G

R

A

O

I

M

P

L

E

M

E

N

T

A

O

A

P

R

E

N

D

I

Z

A

G

E

M

ANLISE FORMULAO IMPLANTAO

Fonte: Fernandes e Berton, 2005

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ANLISE DO NEGCIO


Conceito de Negcios

Negcio: pode ser definido como a arena onde uma organizao compete ou, de

forma mais ampla, atua.

Consideraes em relao ao conceito de negcio:

o que uma organizao entende como seu negcio estabelece os limites de sua

atuao;

a definio de negcio no deve ser muito ampla nem muito estreita;

o negcio da organizao est relacionado com as suas atividades principais;

uma organizao complexa pode ter diferentes negcios, divididos em unidades

estratgicas distintas (Unidades Estratgicas de Negcios UEN ou Strategic

Business Units SBU);

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Caractersticas das decises administrativas

Negcio e limites de atuao: o que uma organizao entende como seu negcio

estabelece os limites de sua atuao;

Nem muito amplo nem muito estreito: uma organizao deve conceber seu negcio

de forma que ele no seja to amplo a ponto de no orientar para lugar algum, nem to

especfico a ponto de deixar passar oportunidades.

Negcio e atividades principais: atividades consideradas ntimas ao negcio, o core

business recebem mais ateno.


Definio orientada para o mercado (market-driven)

16


Definio orientada para o mercado (market-driving)

We're gambling on our vision, and we would rather do that than make "me too"

products. Let some other companies do that. For us, it's always the next dream.

Steve Jobs

Estamos apostando na nossa viso e preferimos fazer isso a fazer produtos eu

tambm". Deixe algumas outras empresas fazerem isso. Para ns, sempre o

prximo sonho.


Core business, terceirizao e downsizing

A noo de core business foi utilizada na dcada de 1990 para justificar as decises

de terceirizao;

Vantagens da terceirizao: traz flexibilidade empresa, ajusta a estrutura

demanda e transforma custos fixos em variveis;

Riscos da terceirizao: o processo pode ser moroso; projetos correm o risco de

acabar nas mos de concorrentes; o negcio terceirizado pode ganhar mais expresso

do que o prprio negcio inicial.

Downsizing (enxugamento): encolhimento da empresa, eliminando reas

desnecessrias, fechando plantas ou fbricas, vendendo ativos, suspendendo

investimentos e concentrando-se em uma rea especfica o core business.

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Unidade Estratgica de Negcio (UEN)

Caractersticas:

concorrentes:

preo

clientes

qualidade/estilo

substituio;

desinvestimento ou liquidao

As UENs trazem a vantagem de manter o foco claro em um mesmo negcio, sem se

dispersar.


Definindo o Negcio

A importncia de definir o negcio: Conhecer o conceito de negcio, e refletir sobre ele

abertamente na tomada de alguma deciso estratgica, pode depurar sensibilidade e

as chances de acerto nas decises.

Dicas para definir o negcio:

Pense no negcio com olhos da concorrncia ampliada e de produtos substitutos;

Pense no s no produto, mas nos servios que esse produto presta ao cliente;

Pense no s no produto, mas no uso do produto pelo cliente;

Produto como meio para satisfazer o cliente.

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MTODO PARA

ADMINISTRAO

ESTRATGICA



Anlise do Ambiente

Macroambiente

Econmico

Social

Poltico

Tecnolgico

Setorial

Modelo de Porter

Atratividade

Ciclo de vida

Concorrncia

Anlise da Organizao

Cadeia de valor

Estratgias genricas

Competncias

Pontos fortes

Pontos fracos

Negcio Ambiente

x

Organizao

Ameaas e

oportunidades

Pontos fortes e

pontos fracos

Objetivos

gerais

Misso e

Viso Estratgias

gerais

Marketing

Recursos

humanos

Finanas

Produo /

operaes

I

N

T

E

G

R

A

O

I

M

P

L

E

M

E

N

T

A

O

A

P

R

E

N

D

I

Z

A

G

E

M



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O AMBIENTE


O Ambiente na Teoria das Organizaes

O conceito de ambiente inspirado na ecologia: semelhana das espcies vivas, as

organizaes sobrevivem em ambientes ou, mais exatamente em nichos ambientais.

O monitoramento do ambiente pode identificar riscos e oportunidades para a

empresa;

A Teoria Institucional defende que o ambiente compele as organizaes a

convergirem as suas aes e se imitarem, em um processo chamado de isomorfismo,

que pode ser de 3 tipos:

coercitivo: que ocorre mediante presses legais;

mimtico: as organizaes procuram copiar aquelas que consideram bem-sucedidas;

normativo: derivado da expertise profissional, e que, por exemplo, levou diversas empresas a

fazerem reengenharia, a implantar sistemas de custos por atividade (ABC), entre outros.

20


Nveis de Anlise do Ambiente

Entradas Processos Sadas

feedback

Ambiente imediato ou operacional ou setorial

Macroambiente ou Ambiente Geral



21



Ambiente geral ou macroambiente: relativo s grandes foras externas que

influenciam a organizao.

Ambiente operacional ou setorial ou imediato: mais prximo da organizao,

constitudos por seus clientes, fornecedores, concorrentes imediatos, entre outros.


MACROAMBIENTE OU

AMBIENTE GERAL

22


Macroambiente Anlise PEST


Fatores Polticos-Legais

Incentivos fiscais e tributao

Mudana de legislao

Monoplios e concesses do Estado

Legislao antitruste e monoplios

Poltica internacional

Direito do consumidor

Legislao trabalhista

Fiscalizao

Compras governamentais

Infraestrutura (estradas, portos, aeroportos, ferrovias etc)

Pactos mundiais pela sustentabilidade

Outros

23


Fatores Econmicos

Crescimento do PIB

Taxas de cmbio

Renda per capita

Juros

Nvel de poupana

Endividamento

Desemprego

Crdito

Blocos comerciais

Inflao

Outros


Fatores Naturais

Recursos Naturais

Clima

Fenmenos naturais

Disponibilidade de matrias-primas

Doenas

Pragas

Geografia

Outros

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Fatores Scio-Culturais

Demografia

Distribuio de renda

Mobilidade social

Mudanas de estilo de vida

Atitudes para com o trabalho e o lazer

Nvel de educao

Aspectos culturais

Regionalismos

Outros


Fatores Tecnolgicos

Novas tecnologias

Internet

Nanotecnologia

Automao e tecnologia da informao

Biotecnologia e engenharia gentica

Convergncia tecnolgica

Novas formas de produo de energia

Outros

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Catalisadores, Ofensores, Oportunidades e Ameaas

Catalisadores

Oportunidades

Ofensores

Ameaas

Atual Futuro

Negativo

Positivo

Tempo

Impacto

Fonte: Costa (2007)


ANLISE DE CENRIOS

26


Anlise de Cenrios

Fonte: GBN (2009)


AMBIENTE OPERACIONAL OU

SETORIAL OU IMEDIATO

27


MODELO DE CINCO FORAS

COMPETITIVAS DE PORTER


Anlise Setorial: Anlise Estrutural da Instria ou Modelo de cinco

foras competitivas de Porter

28


Ameaas de Novos Entrantes ou Competidores Economias de escala

Diferenciao de produtos

Identidade de marca

Necessidade de capital

Custos de mudana

Acesso aos canais de distribuio

Desvantagens de custo independentes de escala

Reao dos concorrentes existentes (retaliao)

Polticas governamentais

Ameaas de Substitutos Propenso dos compradores de substituir

Preos e Desempenhos dos substitutos

Disponibilidade e quantidade de substitutos prximos

Custos de mudana

Poder do Fornecedor Concentrao dos fornecedores

Ausncia de produtos substitutos

Diferenciao dos produtos

Custo de mudana de fornecedores

Importncia do volume do fornecedor

Custo em relao ao total comprado

Riscos de integrao a jusante

Rivalidade

na Indstria Nmero de concorrentes

Custos fixos elevados

Pouca diferenciao

Custos de mudana

Capacidade aumentada em grandes incrementos

Diversidade de concorrentes

Crescimento do setor

Barreiras de sada

Poder do Cliente Concentrao

Volume de compras

Ausncia de diferenciao

Custo de mudana

Ameaa de integrao a montante

Informaes disponveis

Produtos substitutos

Fonte: Adaptado de Grant (2002);

Besanko (2000) e Porter (1985)


Ameaa de novos entrantes (competidores)

Barreiras de entrada:

Economias de escala

Diferenciao de produtos

Identidade de marca

Necessidade de capital

Custos de mudana

Acesso aos canais de distribuio

Desvantagens de custo independentes de escala

Reao dos concorrentes existentes (retaliao)

Polticas governamentais

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Intensidade da Rivalidade entre os Concorrentes Existentes

Fatores:

Crescimento da indstria ou setor

Custos fixos ou de armazenagem altos

Capacidade aumentada em grandes incrementos

Ausncia de diferenciao ou custos de mudana

Concorrentes numerosos ou competio equilibrada

Concorrentes divergentes

Barreiras de sada elevadas (ativos especficos, custos fixos de sada, inter-

relaes estratgicas entre unidades da companhia, barreiras emocionais,

restries governamentais ou sociais)


Anlise Setorial: Barreiras e Entrada versus Barreiras de Sada

Retornos estveis baixos Retornos arriscados baixos

Retornos estveis altos Retornos arriscados altos

BARREIRAS DE SADA

BAIXAS ALTAS

ALTA

B

AIX

AS

BA

RR

EIR

AS

DE

EN

TR

DA

Fonte: Porter, 1986

30


Presso por produtos substitutos

Quantidade de produtos substitutos

Preo dos produtos substitutos

Propenso dos compradores para substituir

Ao coletiva da indstria para promover seus produtos e servios

Lucratividade/crescimento das empresas nas indstrias de produtos substitutos


Poder de barganha dos compradores

Um grupo comprador poderoso se:

concentrado ou representa grande volume de compra em relao s vendas do

setor

Adquire produtos que representam frao significativa de seus custos

Compra produtos padronizados da indstria

Enfrenta poucos custos de mudana

Presena de insumos substitutos

Seus lucros so baixos

Representa ameaa de integrao vertical na cadeia de fornecedores

Os produtos ofertados no so importantes para a qualidade dos produtos dos

compradores

O comprador tem total informao do mercado

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Poder de barganha dos fornecedores

Um grupo fornecedor poderoso se:

dominado por poucas companhias e mais concentrado que a indstria para a

qual vende

No obrigado a lutar com outros produtos substitutos

A indstria no um cliente importante para ele

A produo dos fornecedores um insumo importante para o negcio do

comprador

Seus produtos so diferenciados ou h custos de mudana

Existe ameaa de integrao futuramente

Obs: A mo-de-obra da indstria pode ser considerada fornecedora quanto mais

qualificada, escassa e organizada (sindicalizada) for.


Exemplo de ferramenta para avaliar as Foras da Indstria

Instrues:

Para cada afirmao, atribuir notas:

1. A afirmao absolutamente falsa

2. A afirmao falsa, mas pode ser verdadeira sob certas condies

3. A afirmao parcialmente falsa e parcialmente correta

4. A afirmao correta, mas pode ser falsa sob certas condies

5. A afirmao totalmente correta

32



Fora 1: Possibilidade de entrada de concorrentes

FATORES Nota

A possvel ser pequeno para entrar no negcio. 1

B Empresas concorrentes tm marcas desconhecidas ou os clientes no so fiis. 2

C Baixo investimento em infraestrutura, crdito a clientes e produtos. 1

D Os clientes tero baixos custos para trocarem seus atuais fornecedores. 4

E Tecnologia dos concorrentes no patenteada. No necessrio investimento em pesquisa. 2

F O local, compatvel com a concorrncia, exigir baixo investimento. 2

G No h exigncias do governo que beneficiem empresas existentes ou limitem a entrada de

novas empresas. 1

H Empresas estabelecidas tm pouca experincia no negcio ou custos altos. 3

I improvvel uma guerra com os novos concorrentes. 1

J O mercado no est saturado. 5

TOTAL 22

Fora 1 2,20

Fonte: Fernandes e Berton (2005)



Fora 2: Rivalidade entre empresas do ramo

FATORES Nota

A Existe grande nmero de concorrentes, com relativo equilbrio em termos de tamanho e

recursos. 4

B O setor em que se situa o negcio mostra lento crescimento. Uns prosperam em detrimento

de outros. 2

C Custos fixos altos e presso no sentido de vender o mximo para cobrir esses custos. 5

D Acirrada disputa de preos entre os concorrentes. 5

E No h diferenciao entre os produtos/servios comercializados pelos concorrentes. 3

F muito dispendioso para as empresas j estabelecidas sarem do negcio. 5

TOTAL 24

Fora 2 4,00


33



Fora 3: Ameaa de produtos substitutos

FATORES Nota

A Verifica-se uma enorme quantidade de produtos/servios substitutos. 2

B Produtos/servios substitutos tm custos mais baixos que os das empresas existentes no

negcio. 4

C Empresas existentes no costumam utilizar publicidade para promover sua imagem e a dos

produtos e servios. 1

D Setores de atuao dos produtos/servios substitutos esto em expanso, aumentando a

concorrncia. 2

TOTAL 9

Fora 3 2,25




Fora 4: Poder de negociao dos compradores

FATORES Nota

A Clientes compram em grandes quantidades e sempre fazem forte presso por preos

menores. 3

B Produto/servio vendido pela empresa representa muito nos custos dos clientes ou de suas

compras. 4

C Produtos/servios que os clientes compram so padronizados. 4

D Clientes no tm custos adicionais significativos se mudarem de fornecedores. 2

E H sempre um ameaa de que os clientes venham a produzir os produtos/servios adquiridos

no setor. 1

F Produto/servio vendido pela empresa existente no essencial para melhorar os produtos

do comprador. 2

G Clientes so muito bem informados sobre preos e custos do setor. 4

H Clientes trabalham com margens de lucro achatadas. 4

TOTAL 24

Fora 4 3,00


34



Fora 5: Poder de negociao dos fornecedores

FATORES Nota

A O fornecimento de produtos, insumos e servios necessrios concentrado em poucas

empresas fornecedoras. 2

B Produtos/servios adquiridos pelas empresas existentes no so facilmente substitudos por

outros. 4

C Empresas existentes no negcio no so clientes importantes para os fornecedores. 2

D Materiais/servios adquiridos dos fornecedores so importantes para o sucesso dos negcios

do setor. 5

E Os produtos comprados dos fornecedores so diferenciados. 4

F Existem custos significativos para se mudar de fornecedor. 3

G Ameaa permanente de os fornecedores entrarem no negcio do setor. 1

TOTAL 21

Fora 5 3,00




Cdigo

Intensidade da fora

Baixa 1,00 1,70

Mdia 1,71 3,40

Alta 3,41 5,00

Avaliao

Possibilidade de entrada de concorrentes 2,20

Rivalidade entre as empresas do ramo 4,00

Ameaa de produtos substitutos 2,25

Poder de negociao dos compradores 3,00

Poder de negociao dos fornecedores 3,00

Mdia 2,89


35





Exemplo de aplicao: Empresa de Tecnologia da Informao (TI)

36


ANLISE DO CICLO DE VIDA

DO SETOR


Anlise do Ciclo de Vida do Setor

37


Exemplo: Anlise do ciclo de vida do setor


ANLISE DO TAMANHO E DO

CRESCIMENTO DO MERCADO

38


Anlise do Tamanho do Mercado e da Atratividade do Setor

TotalMercado

EmpresadaoFaturamentMercadodeoParticipa

Determinao do Mercado Total: Estatsticas oficiais, dados de associaes setoriais, opinio de

especialistas, estimativas, entre outros.

Anlise da Atratividade do Mercado (Has e Majiluf, 1991): Fatores de mercado, Fatores

competitivos, Fatores econmicos e governamentais, Fatores tecnolgicos, Fatores sociais.


ANLISE DA CONCORRNCIA

E FATORES CRTICOS DE

SUCESSO (FCS)

39


Nveis de concorrentes

1. Concorrncia de marca

2. Concorrncia industrial

3. Concorrncia de forma

4. Concorrncia em geral ou de desejo


Nveis de concorrncia: Indstria de Bombons

Qual tipo de

doce

O que comer? Qual desejo

quero satisfazer

Qual marca eu

quero

Concorrentes

industriais

Concorrentes de

forma

Concorrentes

em geral ou de

desejo

Concorrentes de

Marca

Barra de chocolates

Bombom

Dropes

Batatas fritas

Doces

Refrigerantes

Socializao

Exerccio

Comida

Lacta

Nestl

Garoto

40


Fatores Crticos de Sucesso (FCS)

1. Identificar os principais atributos que os consumidores valorizam

2. Avaliar as classificaes de importncia do consumidor em diferentes atributos

3. Avaliar os desempenhos dos concorrentes sobre esses diferentes atributos

4. Monitorar a mudana de importncia dos atributos no decorrer do tempo


Anlise Estratgica da Concorrncia: Fatores Crticos de Sucesso

(FCS)

Fatores Crticos de Sucesso (FCS): elementos essenciais para o sucesso

competitivo em um determinado setor.


Fora da Marca Inovao Preo Durabilidade

Empresa 5 5 2 5

Concorrente A 4 4 3 3

Concorrente B 3 2 4 1

Notas: 5 excelente; 4 bom; 3 mdio; 2 fraco; 1 muito fraco

41


Anlise Estratgica da Concorrncia: Fatores Crticos de Sucesso

(FCS)


GRUPOS ESTRATGICOS

42


Anlise Estratgica da Concorrncia: Grupos Estratgicos

Grupos estratgicos: grupos de empresas concorrentes que disputam o mercado

com base nos mesmos fatores crticos de sucesso


MTODO PARA

ADMINISTRAO

ESTRATGICA

43



Anlise do Ambiente

Macroambiente

Econmico

Social

Poltico

Tecnolgico

Setorial

Modelo de Porter

Atratividade

Ciclo de vida

Concorrncia

Anlise da Organizao

Cadeia de valor

Estratgias genricas

Competncias

Pontos fortes

Pontos fracos

Negcio Ambiente

x

Organizao

Ameaas e

oportunidades

Pontos fortes e

pontos fracos

Objetivos

gerais

Misso e

Viso Estratgias

gerais

Marketing

Recursos

humanos

Finanas

Produo /

operaes

I

N

T

E

G

R

A

O

I

M

P

L

E

M

E

N

T

A

O

A

P

R

E

N

D

I

Z

A

G

E

M




FATORES INTERNOS

44


Anlise da Organizao

A anlise interna tem o objetivo de colocar em evidncia as deficincias e qualidades da

empresa analisada, ou seja, os pontos fortes e fracos.

O diagnstico do ambiente interno da organizao segue as seguintes etapas:

Identificao das competncias da organizao

Anlise da cadeia de valor

Anlise das estratgias genricas

Anlise das reas funcionais da empresa


COMPETNCIAS

45


Competncia

A corporao diversificada uma grande rvore. O tronco e o galhos so os produtos

essenciais, e os galhos menores, as unidades de negcio; as folhas, as flores e os

frutos so os produtos finais. A raiz, que promove nutrio, sustentao e estabilidade,

a competncia essencial (Prahalad e Hamel, 1990).


Anlise da competncias organizacionais

As competncias essenciais so uma combinao de tecnologias (Know-how)

individuais e habilidades de produo que suportam as linhas de produto atuais e

futuras da empresa;

Resultam do aprendizado coletivo, alinhando todos os processos da organizao;

Exemplos de competncias:

Sony: capacidade de miniaturizar;

Philips: tecnologia de produo de meios ticos;

Casio: combinao de capacidade de miniaturizar, projetar microprocessadores, usar novos

materiais e produzir peas ultrafinas etc.

46


Ambiente Imediato ou Operacional

Anlise das Competncias Centrais (Prahalad e Hamel, 1990)

Uma competncia central deve:

prover acesso a uma variedade de mercados

fazer uma significativa contribuio ao valor percebido do produto pelo consumidor

Ser difcil de ser imitada pelos concorrentes

Competncias e Concorrentes

Muito abaixo

da mdia do

setor

Abaixo da

mdia do setor

Na mdia do

setor

Em igualdade

com o melhor

Liderana

inquestionvel

Fora ou

fraqueza

Fraqueza

significativa Fraqueza

Nem fraqueza

nem fora Fora

Fora

significativa

Competncia Muito baixa Baixa Mdia Alta Muito alta

Fonte: Mills et al., 2002


Variaes do conceito de competncias

CONCEITO DESCRIO

Competncias essenciais

Competncias e atividades mais elevadas, no

nvel corporativo, que so chave para a

sobrevivncia da empresa e centrais para sua

estratgia.

Competncias distintivas

Competncias e atividades que os clientes

reconhecem como diferenciadores de seus

concorrentes e que promovem vantagens

competitivas.

Competncias organizacionais ou

das unidades de negcios

Competncias e atividades-chave esperadas de

cada unidade de negcios da empresa.

Competncias de suporteAtividade que valiosa para apoiar um leque de

competncias.

Capacidades dinmicas

Capacidade de uma empresa de adaptar suas

competncias com o tempo. Est diretamente

relacionada aos recursos importantes para a

mudana.

47


Competncias organizacionais e Recursos

A competncia construda a partir de recursos que a empresa possua, como uma

mquina ou algo a que ela tenha acesso, ainda que temporariamente. So esses

recursos que, articulados e coordenados, podem configurar competncias;

Diferena entre competncia e recursos:

Se o item em questo algo que a organizao tem ou tem acesso a, um recurso, e ser

melhor expresso como um nome;

A competncia algo que a organizao faz, e ser melhor expressa como um verbo.

.


Categoria de Recursos

Categoria de Recursos Descrio

Tangveis Construes, plantas, equipamentos, licenas exclusivas,

posio geogrfica, patentes, empregados.

Conhecimentos, habilidades e experincias Conjunto frequentemente no escrito, tcito, cujos

possuidores muitas vezes no abem que tm.

Procedimentos e sistemas

Conjunto de documentos tangveis, desde sistemas de

recrutamento e seleo, avaliao de desempenho e

recompensa, processo de compras etc. Embora tangveis,

exigem recurso intangveis para funcionar eficientemente.

Valores e cultura

Recurso intangvel e desenvolvido ao longo do tempo, quase

sempre dependente das atitudes dos fundadores e eventos

passados. Incluem memria de incidentes crticos, valores e

crenas.

Network (redes de relacionamento)

Grupos de interesse dentro da empresa, networks

envolvendo pessoas da empresa com fornecedores,

clientes, governo, consultores. Inclui marcas e reputao.

Importantes para a mudana

Reconhecimento de quando recursos valiosos tornam-se

ultrapassados e necessitam mudar ou mesmo ser

destrudos.

48


Articulao de Recursos e Competncias

Recurso A

Recurso B Recurso C



Exemplo Toyota

Lean

Production

Insumos de

qualidade

Design de

produtos


Parceria com

fornecedores

Sistema de

mensurao e

desempenho

Sistemas de

controle de

qualidade

Valor de

foco na

qualidade Gesto de

projetos

Prtica de

gesto de

pessoas

Comprometimento

Investimento

em inovao

49


Anlise de Recurso: Mtodo VRIO (Barney, 2001)

O Recurso ...

Valioso? Raro? Custoso para

Imitar?

Explorado pela

Organizao?

Implicaes

Competitivas

Desempenho

Econmico

No ------ ------ No

Sim

Desvantagem

Competitiva

Abaixo do

normal

Sim No ------ Paridade Competitiva Normal

Sim Sim No Vantagem Competitiva

Temporria

Acima do

Normal

Sim Sim Sim Vantagem Competitiva

Sustentvel

Acima do

Normal

Para Mills et al. (2002):

Valor

Sustentabilidade

Versatilidade


CADEIA DE VALOR

50


Cadeia de valor

Cadeia de valor: a sequncia de etapas que, partindo dos insumos, vai agregando

valor at chegar ao produto ou servio final.

Pode ser utilizada como metodologia de anlise ou como ferramenta para implantar

mudanas organizacionais.


Ambiente Imediato ou Operacional

Anlise da Cadeia de Valor (Porter, 1985)

51


ESTRATGIAS GENRICAS


Anlise das Opes de Estratgias Competitivas

Estratgias Genricas (Porter, 1989)

52


Direcionadores de Custo e Diferenciao

Fonte: Rossi (2009)


REAS FUNCIONAIS

53


Benchmarking

Fonte: Rossi (2009)


Diagnstico funcional

Ponto muito forte 5

Ponto forte 4

Ponto mdio 3

Ponto fraco 2

Ponto muito fraco 1

Avaliao dos Pontos Fortes e Fracos da Empresa (e Concorrentes)

54



Marketing S Batata Multi Snack Salgadinha Batata Caseira

Clientes fiis a empresa 3 5 3 3

Situao financeira dos clientes da empresa 3 4 3 2

Imagem da empresa 4 5 3 2

Participao de mercado 2 5 2 1

Localizao e nmero de pontos de venda 2 5 2 1

Localizao e nmero de pontos de armazenagem 2 5 2 1

Sistema de distribuio 2 5 3 1

Capacidade de pesquisa de mercado 2 5 2 1

Competitividade em preo 4 3 3 4

Amplitude da linha de produtos e servios 2 5 3 2

Produtividade da fora de vendas 2 5 3 3

Integrao e relacionamento com outras reas da empresa 3 4 3 3

Sistema de informaes de marketing 3 5 3 2

Mdia Marketing 2,62 4,69 2,69 2,00



Produo / Operaes S Batata Multi Snack Salgadinha Batata Caseira

Localizao e nmero de plantas 3 5 3 3

Tamanho das plantas 3 5 3 1

Idade das plantas 3 4 2 3

Nvel de automao 4 5 2 2

Nvel de qualidade 4 5 3 3

Produtividade 4 5 3 2

Poder de barganha em compras 3 5 3 2

Confiabilidade de fornecedores 5 5 3 3

Nvel adequado de estoques 3 4 3 3

Disponibilidade de matria-prima 5 5 4 2


Sistema de informaes de produo / operaes 3 5 3 3

Mdia Produo / Operaes 3,67 4,75 2,92 2,50

55



Finanas S Batata Multi Snack Salgadinha Batata Caseira

Lucratividade da empresa 3 4 2 1

Liquidez da empresa 2 5 2 1

Endividamento 2 4 1 1

Receitas / vendas da empresa 3 5 3 1

Custos da empresa 5 4 3 2

Sistema de custos gerenciais 2 4 2 1

Contabilidade fiscal atualizada e confivel 2 4 2 2

Polticas de concesso de crdito 2 5 2 2

Polticas de cobrana 1 5 3 2

Passivo trabalhista 3 4 2 1

Capacidade de investimento 3 5 2 1


Sistema de informaes financeiras 3 4 2 1

Mdia Finanas 2,62 4,38 2,23 1,38

Mdia total de pontos fortes / pontos fracos 2,97 4,61 2,61 1,96

A anlise sinaliza algumas reas em que a S Batata deve melhorar; em particular, a rea de marketing.


MTODO PARA

ADMINISTRAO

ESTRATGICA

56



Anlise do Ambiente

Macroambiente

Econmico

Social

Poltico

Tecnolgico

Setorial

Modelo de Porter

Atratividade

Ciclo de vida

Concorrncia

Anlise da Organizao

Cadeia de valor

Estratgias genricas

Competncias

Pontos fortes

Pontos fracos

Negcio Ambiente

x

Organizao

Ameaas e

oportunidades

Pontos fortes e

pontos fracos

Objetivos

gerais

Misso e

Viso Estratgias

gerais

Marketing

Recursos

humanos

Finanas

Produo /

operaes

I

N

T

E

G

R

A

O

I

M

P

L

E

M

E

N

T

A

O

A

P

R

E

N

D

I

Z

A

G

E

M




AMBIENTE X ORGANIZAO

57


Juntando a Anlise do Ambiente Anlise da Organizao

Matriz produto-mercado

Matriz BCG

Matriz GE

Matriz de Parentesco

Tipologia de estratgias de Wright et al.

Anlise SWOT


MATRIZ PRODUTO-MERCADO

(IGOR ANSOFF)

58


Matriz Produto-Mercado (Igor Ansoff, 1957)

PRODUTOS EXISTENTES NOVOS PRODUTOS

MERCADOS ATUAIS Penetrao de

mercado

Desenvolvimento de

produto

NOVOS MERCADOS Desenvolvimento de

mercado Diversificao

Fonte original: Ansoff, 1957)


Matriz Produto-Mercado (Igor Ansoff, 1957)

PRODUTOS EXISTENTES NOVOS PRODUTOS

MERCADOS ATUAIS Penetrao de

mercado

Desenvolvimento de

produto

NOVOS MERCADOS Desenvolvimento de

mercado Diversificao

59


Matriz Produto-Mercado Adaptada (Igor Ansoff, 1997)

Desenvolvimento

de novos

produtos

Aumento da linha

de produtos

Penetrao de

mercado

Diversificao

Desenvolvimento

de mercado

Expanso de

mercado

NOVOS

PRODUTOS

RELACIONADOS

ATUAIS

ATUAISMERCADOS

RELACIONADOS

NOVOS


MATRIZ BCG

(BOSTON CONSULTING GROUP)

60


Matriz BCG (Boston Consulting Group)


Estratgias tpicas para os quadrantes da Matriz BCG

Ponto de Interrrogao Vacas Leiteira

Selecionar reas mais promissoras

Avaliar investimentos para chegar

posio de estrela

Controle de custos

Investimentos controlados

Analisar novos mercados

Estrela Abacaxi

Reinvestimento para defender posio

Utilizar recursos das vacas leiteiras se

necessrio

Monitorar as aes dos concorrentes

Desinvestimento

Liquidao

61


Construindo a Matriz BCG (Bethlem, 2009)

1. Calcular a parcela relativa do mercado de cada produto ou UEN e o crescimento

do mercado agregado para o produto ou UEN, usando unidades ou volume em

moeda.

2. Desenhar, no grfico de quadrantes, um crculo para cada produto ou UEN (cujo

centro estar na posio que os clculos de 1 o colocaram), com dimetro

proporcional s suas vendas no perodo considerado.

3. Fazer o mesmo (1 e 2) para os competidores mais importantes de cada produto ou

UEN.

4. Pode-se fazer o mesmo (1 e 2) para vrios perodos de tempo, o que vai permitir

estabelecer trajetrias para cada produto ou UEN (direo e velocidade da taxa

de deslocamento).


Matriz BCG (Boston Consulting Group)

30.000

100.000

100.000

50.000

500.000

1.000.000

300.000

0 1 6 10 2 0,5 0,25

0

5

Cre

scim

ento

do M

erc

ado

Participao relativa de mercado

62


MATRIZ GE

(MCKINSEY)


Matriz GE / McKinsey

Atratividade da Indstria

Baixa Mdia Alta

Alt

a

Md

ia

Baix

a

Po

si

o

do

Neg

cio

63


Atratividade da Indstria e Posio do Negcio

Atratividade da Indstria:

tamanho do mercado

taxa de crescimento do mercado

lucratividade do mercado

tendncias de preo

intensidade da rivalidade dos concorrentes

risco total do retorno dos investimentos no setor

barreiras para entrada no setor

oportunidades de diferenciao dos

produtos/servios

variao da demanda

segmentao do mercado

estrutura de distribuio

desenvolvimento tecnolgico

Posio do Negcio:

fora dos ativos e competncias

fora da marca em relao concorrncia

(ligado ao esforo de marketing)

participao de mercado

taxa de crescimento da participao de mercado

lealdade dos clientes

posio de custo em relao aos concorrentes

(ligado estrutura de custos da empresa)

margem de lucro em relao aos concorrentes

capacidade de produo e fora de distribuio

patentes tecnolgicas e de outras inovaes

qualidade

acesso a recursos financeiros e investimentos

capacidade administrativa



64


5.000.000.000

100 66,6 33,3 0

0

33,3

Posi

o d

o n

egcio


66,6

100

60,5

39,0





Baixa Mdia Alta

Alt

a

Md

ia

Baix

a

Po

si

o

do

Neg

cio

Investimento

e crescimento

Crescimento

seletivo

Seletividade

Seletividade

Seletividade Crescimento

seletivo

Colher /

Desinvestir

Colher /

Desinvestir Colher /

Desinvestir

65


MATRIZ DE PARENTESCO


Matriz de Parentesco

66


TIPOLOGIA DE ESTRATGIAS DE

WRIGHT ET AL.


Tipologia de estratgias de Wright et al.

Estratgia de nicho-custos baixos

Estratgia de nicho-diferenciao

Estratgia de nicho-custos baixos / diferenciao

Estratgia de custos baixos

Estratgia de diferenciao

Estratgia de custos baixos / diferenciao

Estratgias mltiplas

67


ANLISE SWOT

(STRENGTHS, WEAKNESSES, OPPORTUNITIES, THREATS)

ANLISE FOFA

FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, FRAQUEZAS E AMEAAS


Anlise SWOT: Oportunidades e Ameaas

Listar aqui as ameaas identificadas na anlise EXTERNA

...

...

...

Listar uma lista de projetos e aes relacionadas s ameaas e oportunidades identificadas

....

....

....

Listar aqui as oportunidades identificadas na anlise EXTERNA

...

...

...

Op

ort

un

ida

de

s

Am

ea

a

s

Aes e Projetos

68


Anlise SWOT: Pontos Fortes e Pontos Fracos

Listar aqui os Pontos Fortes identificados na anlise INTERNA

...

...

...

Listar uma lista de aes relacionadas aos Pontos Fortes e Fracos identificados

(Como aproveitar pontos fortes e reduzir pontos fracos)

....

....

.... Listar aqui os Pontos Fracos identificados na anlise INTERNA

...

...

...

Po

nto

s F

rac

os

P

on

tos

Fo

rte

s

Aes e Projetos


Anlise SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats)

69


Anlise SWOT (Exemplo Renault)


OBRIGADO

planejamento estratégico slides parte 1

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