slides parte 1 - planejamento estratégico 2011.1

Planejamento estratgico

CNEC / Professor Evandro Minguta1

Planejamento EstratgicoAMBIENTE ORGANIZACIONAL E SEUS COMPONENTES A organizao um sistema social complexo composto de um conjunto de partes diferentes - cada uma com papis e funes especficas - trabalhando harmoniosamente para obter um resultado. Compe-se de: Pessoas Processos Tecnologias

Planejamento EstratgicoAMBIENTE ORGANIZACIONAL E SEUS COMPONENTESPessoas : Realizam funes e papis. Atuam por meio de relacionamentos e comunicaes interpessoais. Interferem e influenciam processos.. Processos : Conjuntos de atividades organizadas que garantem a realizao das

idias. Grupos de tarefas interligadas logicamente, que fazem uso dos recursos da organizao. Agregaes possveis: macroprocesso: conjunto de processos. processos: conjunto de atividade. atividades: conjunto de tarefas. trazem inovao. Automatizam os processos de trabalho. Trazem impacto e grande potencial de mudanas.

Tecnologias: Instrumentais tecnolgicos usados para realizar tarefas. Em geral

Planejamento EstratgicoPLANEJAMENTO ESTRATGICO

Planejamento estratgico um termo associado arte de conceber, elaborar planos e aes em conjunto para dirigir coisas complexas.Processo desenvolvido para alcance de uma situao desejada de um modo mais eficiente e efetivo, com a melhor concentrao de esforos e recursos pela empresa. A abordagem estratgica nas organizaes tem procurado enfatizar o contexto permanente de mudanas em que ela deve atuar. Significa que para estabelecer diretrizes, planejar ou gerenciar uma organizao deve considerar o ambiente externo no qual ela interage e que pode modificar sem que se tenha seu controle, associado ao ambiente interno que gerencivel pela organizao.

Planejamento EstratgicoO planejamento estratgico deve apresentar os seguintes produtos finais: direcionamento de esforos para pontos comuns; consolidao do entendimento por todos os funcionrios da

misso, dos propsitos, das macroestratgias, das macropolticas, da postura estratgica, dos objetivos gerais, dos objetivos funcionais, dos desafios, das metas, das estratgias, das polticas e dos projetos da organizao; estabelecimento de uma agenda de trabalho por um perodo

de tempo que permite organizao trabalhar em cima das prioridades estabelecidas e das excees justificadas.

Planejamento EstratgicoConceito e evoluo da estratgia empresarial Chandler (1962) primeiro pesquisador da estratgia empresariala determinao das metas e objetivos bsicos e de longo prazo de uma empresa; e adoo de aes e alocao de recursos necessrios para atingir esses objetivos

Por que Planejar ?Avaliar PerspectivasAgir sobre o Mercado

Priorizar Sistemas de InformaoAntecipar-se situaes desfavorveis Criar Participao de Mercado Criar um Modelo Funcional do Negcio

Planejamento EstratgicoNEGCIO o espao que a organizao deseja ocupar em relao s demandas da sociedade. Para se definir um negcio deve-se antes responder algumas questes: Quem o cliente? Quais necessidades do cliente so atendidas? O que o representa valor para o cliente? (o que deseja) Fazer as seguintes perguntas: O que ser valor no futuro para o cliente atual? Quem ser o cliente no futuro? O que ter de se feito para atender s expectativas do cliente no futuro? Onde a organizao estar, se mantiver o rumo atual?

Planejamento EstratgicoNEGCIOA definio pode ser expressa de forma restrita, ampla ou generalizada.

Planejamento EstratgicoPlano Estratgico um conjunto coerente de grandes prioridades e decises que orienta o gerenciamento do presente e a construo do futuro da empresa num horizonte de longo prazo e sob condies de incerteza.

Aonde e quando pretendemos chegar ?

B FuturoA melhor maneira de evoluir de A para B

Onde Estamos ?

A Presente9

Planejamento EstratgicoConceitos fundamentais: ciclo PDCAOrienta a organizao na concepo de suas prticas de gesto e no estabelecimento dos padres esperados dessas prticas.

A PAgir

Planejar

CVerificar

DEducar/Fazer

A partir desse referencial pr-estabelecido, a organizao pode realizar o controle peridico dessas prticas, interferindo, corretivamente, sempre que for necessrio.

Planejamento EstratgicoFases do planejamento estratgicoDiagnstico estratgico Misso da empresa

Controle e avaliao

Instrumentos prescritivos e quantitativos

Planejamento Estratgico Empresarial

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Planejamento EstratgicoCondies para a Formulao de um Plano Estratgico Compromisso absoluto e irrestrito da alta gesto. Formao de um Grupo Executivo para a elaborao da estrutura. Definio da extenso do calendrio estratgico. Definio da extenso do calendrio estratgico. Comunicao ao pblico interno sobre a implantao do planejamento estratgico.

Planejamento EstratgicoIDENTIDADE INSTITUCIONALMISSO

um compromisso e uma orientao objetiva de como a organizao deve atuar para cumprir o que est contido no pensamento estratgico, na viso e na definio do negcio. a razo da existncia da organizao e delimita as atividades dentro do espao que ela deseja ocupar.

MISSO Atuar de forma segura e rentvel, com responsabilidade social e ambiental, nos mercados nacional e internacional, fornecendo produtos e servios adequados s necessidades dos clientes e contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e dos pases onde atua.

Planejamento EstratgicoMISSO"Uma empresa no se define pelo seu nome, estatuto ou produto que faz; ela se define pela sua misso. Somente uma definio clara da misso razo de existir da organizao e torna possveis, claros e realistas os objetivos da empresa." Peter Drucker"Uma misso bem difundida desenvolve nos funcionrios um senso comum de oportunidade, direo, significncia e realizao. Uma misso bem explcita atua como uma mo invisvel que guia os funcionrios para um trabalho independente, mas coletivo, na direo da realizao dos potenciais da empresa." Philip Kotler "Definir a misso de uma empresa difcil, doloroso e arriscado, mas s assim que se consegue estabelecer polticas, desenvolver estratgias, concentrar recursos e comear a trabalhar. s assim que uma empresa pode ser administrada, visando um desempenho timo." Peter DruckerPlanejamento Estratgico Empresarial 14

Planejamento EstratgicoMISSODeclarao de propsitos ampla e duradoura que identifica e distingue a organizao Trs atributos essenciais : CONCISO CLAREZA CREDIBILIDADE A Misso Define :

A RAZO DE SER DA EMPRESA SEU MERCADO ALVO SEU NEGCIO OU LINHAS DE PRODUTOS / SERVIOS CONDIES DE DESEMPENHO ESSENCIAIS15

Planejamento EstratgicoOutros Exemplos de MissoMc Donalds Misso - Servir alimentos de qualidade com rapidez e simpatia, em um ambiente limpo e agradvel. Apple Computers Misso - mudar o mundo atravs da tecnologiaDisney Misso - Alegrar pessoas Coca cola do Brasil Misso - Refrescar o mundo - em corpo, mente e esprito. Inspirar momentos de otimismo - atravs de nossas marcas e aes. Criar valor e fazer a diferena - onde estivermos, em tudo o que fizermos.16

Planejamento EstratgicoIDENTIDADE INSTITUCIONAL

VISO Imagem de um estado futuro ambicioso que se deseja alcanar. Expressa a idia do empreendimento, os valores nela contidos e os

benefcios que poder gerar para a organizao, os clientes e a comunidade. um guia para a jornada futura - Plano de navegao.

Viso para 2020

Seremos uma das cinco maiores empresas integradas de energia do mundo e a preferida pelos nossos pblicos de interesse.


OBJETIVO o alvo ou situao que se pretende atingir. Objetivo estratgico: Para onde a empresa deve dirigir seus esforos. Objetivo funcional: o objetivo intermedirio, relacionado s reas funcionais, que deve ser atingido com a finalidade de alcanar os objetivos da empresa. DESAFIO: uma realizao que deve ser continuamente perseguida, perfeitamente quantificvel e com prazo estabelecido, que exige um esforo extra e representa a modificao de uma situao, bem como contribui para ser alcanada uma situao desejada.


META Corresponde aos passos ou etapas perfeitamente quantificadas e com prazos para alcanar os desafios e os objetivos. A construo de metas envolve: a construo de cenrios; o reconhecimento de oportunidades e ameaas atuais e futuras.


ESTRATGIA

Indicar qual a direo a ser seguida para que o objetivo, o desafio e a meta organizacional possam ser alcanados.

Maneira pela qual uma organizao decide e faz para alcanar seus objetivos, em face das suas necessidades de se manter em sintonia com o seu ambiente, seja ele pblico ou privado.DIRETRIZES ESTRATGICAS

o conjunto estruturado e interativo dos objetivos, estratgias e polticas da organizao.

Planejamento EstratgicoO planejamento estratgico empresarial pode ser dividido em etapas, conforme mostra a figura 1 abaixo.


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Ambiente do Sistema Empresarial Planejamento de cenriosMercado de mo-de-obra Governo EMPRESA Consumidores Concorrncia

Fornecedores

Sistema Financeiro Sindicatos Tecnologia

Comunidade


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Planejamento EstratgicoO modelo das Cinco Foras de Porter - foi concebido por Michael Porter em 1979 e destina-se anlise da competio entre empresas. Considera cinco factores, as "foras" competitivas, que devem ser estudados para que se possa desenvolver uma estratgia empresarial eficiente. Porter refere-se a essas foras como microambiente, em contraste com o termo mais geral macroambiente. Utilizam dessas foras em uma empresa que afeta a sua capacidade para servir os seus clientes e obter lucros. Uma mudana em qualquer uma das foras normalmente requer uma nova pesquisa (anlise) para re-avaliar o mercado.As cinco foras de Porter so Rivalidade entre os concorrentes Poder de Negociao dos clientes Poder de Negociao dos fornecedores Ameaa de Entrada de Novos Concorrentes Ameaa de produtos substitutos


Planejamento EstratgicoO modelo das Cinco Foras de Porter


Planejamento Estratgico

Nveis de deciso e Tipos de planejamento

Nvel Estratgico

Decises Planejamento estratgicas estratgico Decises tticas Planejamento ttico

Nvel TticoNvel Operacional

Decises Planejamento operacionais operacional25



Planejamento Caractersticas Objetivos e

Nveis

Tipos

Estratgico

Metas Meios para

Planejamento Estratgico Planejamento Ttico

atingir os objetivos e metas Mtodos

Ttico

asOperacional

operacionais e alocao de recursos

Planejamento Operacional


PlanejamentoNvel Planejamento Contedo Prazo CaractersticasMacroorientado: aborda a empresa como uma totalidade Institucional Estratgico Genrico e Sinttico Longo

Intermedirio

Ttico

Menos genrico e mais detalhado

Mdio

Aborda cada unidade de trabalho ou cada unidade de custo separadamente

Operacional

Operacional

Detalhado e analtico

Curto

Microorientado: aborda cada tarefa ou operao isoladamente

c2008, Valentim

Planejamento EstratgicoPlanos Tticos Planos OperacionaisFluxo de Caixa Planejamento Financeiro Investimentos Aplicaes Produo


Planejamento da Produo

Manuteno Abastecimento

Alcance dos Objetivos Departamentais

Planejamento de Marketing

Vendas Propaganda

Planejamento de RHc2008, Valentim

TreinamentoFonte: Chiavenato; Sapiro 2003

Planejamento Estratgico Anlise Ambiental - SWOT Ambiente INTERNO explicitar os atributos positivos e negativos internosda Empresa perante o mercado, concorrncia e a si prpria: FORAS FRAQUEZAS

(Strenghts) (Weaknesses)

Ambiente EXTERNO detectar influncias externas de contextos politicos,legais, sociais, tecnolgicos e mercadolgicos, criando: OPORTUNIDADES AMEAAS

(Opportunities)(Threats)

Construir Matriz de enquadramento da POSTURA ESTRATGICA29

Planejamento Estratgico Anlise Estratgica

Matriz S.W.O.T.INTERNAPredominncia de PONTOS FRACOS Predominncia de PONTOS FORTES

E X T E R N A

Predominncia das AMEAAS

SOBREVIVNCIA

MANUTENO

Predominncia das OPORTUNIDADES

DESENVOLVIMENTO

CRESCIMENTO

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Planejamento EstratgicoAnlise Estratgica O diagnstico da posio da empresa pode resultar em:+ Pontos fracos + Ameaas + Pontos fortes

Sobrevivncia

Manuteno

+ Oportunidades

Crescimento

Desenvolvimento


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Planejamento EstratgicoAnlise Estratgica As estratgias mais comuns so:+ Pontos fracos + Ameaas + Pontos fortes

Sobrevivncia Reduo de custos Desinvestimento Venda ou liquidao

ManutenoEstabilidade Nichos Especializao

+ Oportunidades

Crescimento Inovao Expanso de mercado Desenvolvimento de parcerias

Desenvolvimento Expanso de mercado Desenvolvimento de produtos Diversificao


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Ciclo de Vida da Empresa/Setor/ ProdutoO Ciclo de Vida pode ser analisado: Categoria de um produto - Bebidas alcolicas / pes Forma de um produto Destilados / Pes doces Um Produto Vodka / Po Francs Uma Marca - Smirnoff / Padaria da Esquina

Ciclo de Vida da Empresa/Setor/ Produto uma ferramenta usada para selecionar estratgias, tendo por base a idia de que os produtos nascem, amadurecem e eventualmente morrem.

Indstria ou Setor

A

B

C

DTempo


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Introduo ao mercado atravs de um esforo de marketing O produto apresentadointenso e focado visando a estabelecer uma identidade clara e promover ao mximo o conhecimento do produto. Muitas compras de teste ou por impulso acontecero nesta fase. o perodo de crescimento lento das vendas. preciso viso a longo prazo, pois o lucro ainda inexistente neste estgio, onde grandes despesas de lanamento so necessrias.

Estratgia correspondente: Comunicar ao mercado induzindo o consumidor a

experimentar o produto ou servio Acompanhar o grau de aceitao no mercado Analisar as reaes dos concorrentes diretos e indiretos Corrigir eventuais falhas verificadas


CrescimentoNeste estgio h uma rpida aceitao de mercado, e melhoria significativa no lucro. O mercado apresenta uma abertura expanso que deve ser explorada. Caracterizado por vendas crescentes, este estgio tambm traz concorrentes. As aes de marketing buscam sustentao e as repeties de compra do consumidor

Estratgia correspondente: Aumentar os canais de distribuio Administrar o preo de mercado Melhorar a qualidade do produto Procurar novos usurios para o produto


Maturidade o momento de reduo no crescimento das vendas, porque o produto j foi aceito pela maioria dos consumidores potenciais. Este estgio fica evidente quando alguns concorrentes comeam a deixar o mercado, a velocidade das vendas dramaticamente reduzida e o volume de vendas se estabiliza.

Estratgia correspondente: Procurar inovaes tecnolgicas, mudar design Estimular aumento do uso do produto Relanamento do produto com novas formulas Fazer propaganda para que o produto ou servio no seja esquecido

DeclnioPerodo de forte queda nas vendas e no lucro. Este estgio pode ser causado por uma competio feroz, condies econmicas desfavorecidas, mudanas nas tendncias ou outros fatos.

Estratgias Correspondente: Identificao dos produtos fracos manter modificar Abandonar retrair seletivamente recuperar ao mximo desacelerar rapidamentePlanejamento Estratgico Empresarial 38

Planejamento EstratgicoA Matriz BCG (Boston Consulting Group) um modelo utilizado para anlise de portflio de produtos ou de unidades de negcio baseado no conceito de ciclo de vida do produto.

Matriz de Crescimento/ Participao do Boston Consulting GroupAlta

Taxa de crescimento no mercado

Baixa Alta Baixa

Participao relativa no mercado

Planejamento EstratgicoEm questionamento (tambm conhecido como "ponto de interrogao" ): tem a pior caracterstica quanto a fluxo de caixa, pois exige altos investimentos e apresenta baixo retorno e tem baixa participao de mercado. Se nada feito para mudar a participao de mercado, pode absorver um grande investimento e depois de tornar um "abacaxi". Por outro lado, por estar em um mercado de alto crescimento pode-se tornar um produto "estrela". Estrela: exige grandes investimentos e so lderes no mercado, gerando receitas. Ficam freqentemente em equilbrio quanto ao fluxo de caixa. Entretanto, a participao de mercado deve ser mantida, pois pode-se tornar numa "vaca leiteira" se no houver perda de mercado. Vaca leiteira: os lucros e a gerao de caixa so altos. Como o crescimento do mercado baixo, no so necessrios grandes investimentos. Pode ser a base de uma empresa. Abacaxi ou Co: os "abacaxis" devem ser evitados e minimizados numa empresa.


Matriz BCG Estratgias advindas:Construir - Apropriada para os pontos de interrogao com potencial. Manter: Utilizada para proteger as vacas leiteiras e as estrelas fortemente fixadas no mercado. Exaurir: Quando o futuro no for otimista para uma vaca leiteira, um abacaxi (co) ou mesmo um ponto de interrogao. Dispor: quando um abacaxi (co) ou ponto de interrogao no tem futuro.

Planejamento Estratgico Algumas Perguntas para Avaliar um Plano Estratgico Os objetivos so claros? Especficos? Mensurveis? Desafiadores, pormalcanveis?

Os setores em crescimento foram identificados? E os que esto estagnados?E os que esto em declnio?

Quem so os principais concorrentes? Quais so suas participaes nomercado? Como os concorrentes esto posicionados? Para onde eles se direcionam?

Quais so as foras da empresa? E as deficincias? O plano tira vantagem das competncias e vulnerabilidade da empresa? Quais so os mercados-alvo? Por que as pessoas compram o produto? Quemtoma as decises de compra?

Os produtos e servios atendem s necessidades e aos desejos dos mercadosalvo? Como as demandas ou tendncias dos usurios iro afet-los?

Quais so as melhores maneiras de promover os produtos para os clientes?Que informaes eles desejam? Como eles as obtm?

Planejamento Estratgico Algumas Perguntas para Avaliar o Plano Estratgico Onde os clientes gostam de comprar? Que tipos de lojas ou outrospontos de venda? Onde elas devem estar localizadas? Que intermedirios podem comercializar a linha?

Como os preos se comparam com os da concorrncia? Os nveisde qualidade so similares? Os clientes so poucos ou muito

sensveis ao preo no mercado-alvo?

Quais so os custos e benefcios do plano? A empresa tem osrecursos necessrios para coloc-los em prtica?

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