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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ

DAIANI CRISTINI FERREIRA FELICIANO

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA A EMPRESA ÁGUIA LOGÍSTICA E

TRANSPORTES

Biguaçu

2010

1



TRANSPORTES

Trabalho de Conclusão de Estágio apresentado aoCurso de Administração do Centro de Educação daUNIVALI – Biguaçu, como requisito para obtençãodo Título de Bacharel em Administração.

Professor(a) Orientador(a): Rogério Raul da Silva

Biguaçu

2010

2



TRANSPORTES

Este Trabalho de Conclusão de Estágio foi considerado adequado para a obtenção do

título de Bacharel em Administração e aprovado pelo Curso de Administração, da

Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Educação de Biguaçu.

Área de Concentração: Planejamento Estratégico

Biguaçu, 01 de julho de 2010.

Profº. Rogério Raul da Silva, MSc

UNIVALI - CE de Biguaçu

Orientador

Profº. Alexandre Magalhães, MSc


Profª. Simone Regina Dias, MSc


3

Dedico este Trabalho de Conclusão de Estágio às pessoas

que fazem parte da minha vida, especialmente à minha mãe,

que contribuíram de alguma forma para que eu pudesse

alcançar o meu objetivo.

4

AGRADECIMENTOS

Primeiramente, agradeço a Deus, pela sua presença e força em todos os

momentos da minha vida.

À minha mãe, Elizabete, que tanto me ajudou nessa caminhada.

Ao meu namorado, Charles, pelo companheirismo e apoio nesse período

de conclusão de curso e em todos os outros momentos.

Aos meus amigos e professores do curso, pela amizade e incentivo nesses

quatro anos.

À empresa Águia Logística e Transportes pela confiança em fornecer as

informações necessárias para a elaboração desse trabalho.

Ao meu orientador Rogério Raul da Silva pela orientação e dedicação.

Aos demais que não foram citados e que, de alguma forma, contribuíram

para esta conquista em minha vida. Muito obrigada!

5

“As pessoas que vencem neste mundo são as que

procuram as circunstâncias de que precisam e, quando

não as encontram, as criam.”

George Bernard Shaw

6

RESUMO

FELICIANO, Daiani C. F. Planejamento Estratégico para a empresa ÁguiaLogística e Transportes Ltda. 2010. 112f. Trabalho de Conclusão de Estágio(Graduação em Administração) – Universidade do Vale do Itajaí, Biguaçu, 2010.

O trabalho de conclusão de estágio teve como objetivo elaborar um planejamentoestratégico para a empresa Águia Logística e Transportes Ltda. Para alcançá-lobuscou-se informações do ambiente interno e externo, levantando as forças efraquezas, oportunidades e ameaças, definiu-se missão, visão, valores, objetivose estratégias da empresa. Após levantar e analisar planejamentos existentes naliteratura, optou-se detalhar e aplicar o modelo de Oliveira (2002). A coleta dosdados foi feita através de dados primários e secundários. Nos dados primáriosforam feitos entrevista com a proprietária e questionários, através de métodosquantitativos e qualitativos, com os clientes. A coleta de dados secundários foiatravés de revistas, internet e documentos da empresa. Os resultados do estudoe as sugestões para os problemas diagnosticados são apresentados na forma deplano de ação.

Palavras-chave: Planejamento; Estratégia; Planejamento Estratégico;Transportes.

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ABSTRACT

FELICIANO, Daiani C. F. Planejamento Estratégico para a empresa ÁguiaLogística e Transportes Ltda. 2010. 112f. Trabalho de Conclusão de Estágio(Graduação em Administração) – Universidade do Vale do Itajaí, Biguaçu, 2010.

The completion stage work focus on develop a strategic plan for the companyÁguia Logística e Transportes Ltda. To achieve this we sought information frominternal and external environment, raising the strength and weaknesses,opportunities and threats, it was defined the mission, vision, values, goals andstrategies of the company. After raising and analyze existing plans in the literature,we chose to describe and apply the model of Oliveira (2002). Data collection wasdone through primary and secondary data. The primary data were made interviewand questionnaires with the owner, through quantitative and qualitative methods,with customers. The secondary data collection was through magazines, internetand company documents. The results of the study and suggestions for problemsdiagnosed are presented in the form of action plan.

Keywords: Planning, Strategy, Strategic Planning, Transportation.

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LISTA DE FIGURAS E QUADROS

Figura 01: Níveis de decisão e tipos de planejamento..........................................15

Figura 02: Processo de estabelecimento dos objetivos e desafios na empresa.. 50

Figura 03: A vantagem competitiva e os três “Cs”................................................ 78

Figura 04: Pesquisa sobre os preços do serviço prestado................................... 94

Figura 05: Pesquisa sobre as condições e prazos de pagamento....................... 95

Figura 06: Pesquisa sobre as condições e prazos de pagamento....................... 95

Figura 07: Pesquisa sobre as condições dos caminhões..................................... 96

Figura 08: Pesquisa sobre a entrega.................................................................... 97

Figura 09: Pesquisa sobre a pontualidade............................................................ 97

Figura 10: Pesquisa sobre a flexibilidade das negociações................................. 98

Figura 11: Pesquisa sobre o tempo de espera por orçamentos........................... 99

Figura 12: Pesquisa sobre o tempo entre o pedido e a entrega........................... 99

Quadro 01: Diferenças entre planejamento estratégico e planejamento tático.... 17

Quadro 02: Diferenças entre planejamento tático e planejamento operacional... 17

Quadro 03: Etapas do Planejamento Estratégico de Oliveira............................... 19

Quadro 04: Etapas do Planejamento Estratégico de Chiavenato......................... 20

Quadro 05: Etapas do Planejamento Estratégico de Cobra................................. 21

Quadro 06: Características dos objetivos e desafios............................................ 47

Quadro 07: Formas de classificar as estratégias.................................................. 55

Quadro 08: As principais estratégias das organizações, de diversos autores...... 60

Quadro 09: As políticas empresariais e as variáveis que devem ser analisadas..64

Quadro 10: Tipos de políticas empresariais.......................................................... 66

Quadro 11: Aspectos para análise da consistência de um planejamento

estratégico............................................................................................................. 76

Quadro 12: Matriz SWOT.................................................................................... 100

Quadro 13: Plano de ação...................................................................................104

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SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO................................................................................................... 11

1.1OBJETIVOS.....................................................................................................12

1.1.1 Objetivo geral ............................................................................................. 12

1.1.2 Objetivos específicos ................................................................................ 12

1.2 JUSTIFICATIVA ..............................................................................................12

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA......................................................................... 14

2.1 PLANEJAMENTO ...........................................................................................14

2.1.1 Conceitos.................................................................................................... 14

2.1.2 Níveis e tipos de planejamento................................................................. 15

2.2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO.................................................................18

2.2.1 Modelos de planejamento estratégico ..................................................... 19

2.2.1.2 Modelo de Chiavenato .............................................................................. 202.2.1.3 Modelo de Cobra....................................................................................... 212.3 DETALHAMENTO DO MODELO ESCOLHIDO..............................................22

2.3.1 Diagnóstico estratégico............................................................................. 23

2.3.1.1 Identificação da visão................................................................................ 242.3.1.2 Análise externa ......................................................................................... 242.3.1.3 Análise interna .......................................................................................... 282.3.1.4 Análise dos concorrentes.......................................................................... 312.3.2 Missão da empresa .................................................................................... 32

2.3.2.1 Estabelecimento da missão da empresa................................................... 322.3.2.2 Estabelecimento dos propósitos atuais e potenciais................................. 342.3.2.3 Estruturação e debate de cenários ........................................................... 342.3.2.4 Estabelecimento da postura estratégica ................................................... 362.3.2.5 Estabelecimento das macroestratégias e macropolíticas ........................ 442.3.3 Instrumentos prescritivos ......................................................................... 44

2.3.3.1 Estabelecimento de objetivos, desafios e metas....................................... 442.3.3.2 Estabelecimento de estratégias e políticas funcionais .............................. 532.3.3.3 Estabelecimento dos projetos e planos de ação ....................................... 672.3.4 Instrumentos quantitativos ....................................................................... 70

2.3.5 Controle e avaliação .................................................................................. 70

2.3.5.1 Finalidades da função controle e avaliação .............................................. 722.3.5.2 Informações necessárias ao controle e à avaliação.................................. 732.3.5.3 Fases do processo de controle e avaliação .............................................. 742.3.5.4 Verificação de consistência do planejamento estratégico......................... 762.3.5.5 Resistências ao processo de controle e avaliação.................................... 772.4 LOGÍSTICA E TRANSPORTES.....................................................................77

10

2.4.1 Logística: conceitos e aplicações ............................................................ 78

2.4.2 Transporte .................................................................................................. 80

2.4.2.1 Transporte rodoviário ................................................................................ 82

3 PROCEDIMENTO METODOLÓGICO ............................................................... 84

4 RESULTADO DA APLICAÇÃO ........................................................................ 87

4.1 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO......................................................87

4.2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA A EMPRESA ÁGUIA LOGÍSTICA E

TRANSPORTES ...................................................................................................88

4.2.1 Diagnóstico Estratégico ............................................................................ 88

4.2.1.1 Propósito Organizacional .......................................................................... 884.2.1.2 Análise do Macro Ambiente ...................................................................... 894.2.1.3 Análise do Micro Ambiente........................................................................ 924.2.1.3 Análise SWOT......................................................................................... 1004.2.1.4 Objetivos organizacionais ....................................................................... 1024.2.1.5 Estratégias organizacionais .................................................................... 1024.2.1.6 Plano de ação ......................................................................................... 103

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS............................................................................. 106

REFERÊNCIAS .................................................................................................. 108

APÊNDICES ....................................................................................................... 109

11

1 INTRODUÇÃO

Nos últimos anos tem-se notado que muitas empresas fecham antes

mesmo de completar dois anos de vida. O motivo é o mesmo para a maioria

delas: a falta de um planejamento. Diante de um mercado cada vez mais

competitivo, as empresas estão buscando formas mais adequadas para sua

sobrevivência e reformulando suas estratégias e objetivos, onde o planejamento

estratégico é tão importante.

Com as atuais mudanças econômicas do mundo, os administradores

precisam estar atentos aos fatores negativos que vão surgindo, e as ações

estratégicas da empresa são moldadas para isso. As organizações, para serem

bem sucedidas, precisam estar atentas e mudar conforme o mundo muda e os

concorrentes inovam.

Segundo Oliveira (2002, p. 36):

O propósito do planejamento pode ser definido como odesenvolvimento de processos, técnicas e atitudesadministrativas, as quais proporcionam uma situação viável deavaliar as implicações futuras de decisões presentes em funçãodos objetivos empresariais que facilitarão a tomada de decisão nofuturo, de modo mais rápido, coerente, eficiente e eficaz.

A função do administrador é saber a hora certa de tomar as decisões, da

melhor maneira possível, visando os objetivos da empresa. Para isso, ter um

planejamento é muito importante.

O principal objetivo deste trabalho é apresentar um planejamento

estratégico para a empresa Águia Logística e Transportes, focada exclusivamente

em transporte de revestimentos cerâmicos das empresas Eliane e Cecrisa.

Atualmente ela está localizada em Biguaçu (SC), atende a região e as micro-

regiões de São Paulo e tem, em média, 800 clientes nos segmentos engenharia e

pequenas e médias revendas.

A Águia Logística e Transportes é uma empresa pequena, com apenas três

funcionários, que está em fase de desenvolvimento e precisa de planejamento e

organização. Apesar de ter somente dois anos de vida, ganhou uma aceitação

muito rápida dos clientes, mas está tendo dificuldades na administração. A

12

proprietária não sabe a melhor maneira de organizar a sua empresa e está tendo

dificuldade para tomar as decisões em frente a um problema. Portanto, o objetivo

deste trabalho é definir as prioridades e possibilidades estratégicas para esta

empresa, buscando organização, tanto interna quanto externa, e formação de

equipe.

Assim, coloca-se a seguinte questão norteadora: Quais as estratégias mais

adequadas à atual situação da empresa Águia Logística e Transportes?

1.1 OBJETIVOS

A seguir, serão apresentados os objetivos do estudo.

1.1.1 Objetivo geral

Elaborar o planejamento estratégico da empresa Águia Logística e

Transportes em Biguaçu, no período de agosto de 2009 a junho de 2010.

1.1.2 Objetivos específicos

• Conhecer os modelos de planejamento estratégico existentes na Literatura;

• Realizar uma análise do ambiente interno (forças e fraquezas) e externo

(oportunidades e ameaças);

• Definir Missão, Visão e Valores;

• Definir os objetivos e as estratégias;

• Realizar um plano de ação.

1.2 JUSTIFICATIVA

Este planejamento estratégico é importante para a empresa pois esta

precisa se estruturar, a fim de criar um diferencial diante dos seus concorrentes,

competindo de forma mais segura no mercado e assegurando a sua

sobrevivência. É importante também para a acadêmica, pois possibilitou conhecer

13

melhor a empresa. Por se tratar de uma empresa familiar, e pelo fato de a

acadêmica ser parte integrante desta família.

Oliveira (2002, p. 26) comenta sobre a importância do planejamento

estratégico para uma empresa nos dias de hoje, diante de um mercado tão

competitivo:

[...] os executivos deveriam entender que esse é o momentoprimordial para as empresas terem um planejamento estratégicoestruturado, pois só assim poderão delinear um futuro esperadopara as suas empresas e maneiras de alcançar ou se aproximar, omais possível, desse futuro desejado. Inclusive, se uma maneiranão der certo, o executivo sabe como pular para outra maneira nomomento certo e de forma adequada.

A oportunidade de realizar este trabalho surge num momento propício pela

necessidade de organização e estruturação da empresa. Por ser uma empresa

nova, os gestores necessitam identificar as suas deficiências e seguir plano de

ação para solucionar esses problemas.

O estudo se mostrou viável tendo em vista a facilidade de coleta dos dados

por parte da pesquisadora e de acessar as informações necessárias a qualquer

momento. Foi viável também em termos de tempo, pois pôde ser concluído no

período de agosto de 2009 a junho de 2010, e de acordo com os conhecimentos

da acadêmica durante todo o curso, podendo colocar em prática neste trabalho.

14

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Este capítulo tem como finalidade conhecer o que alguns autores abordam

sobre planejamento estratégico. Para isto, é necessário definir o conceito de

planejamento, descrever os níveis e tipos de planejamentos, conceituar

planejamento estratégico e apresentar as etapas e os modelos de planejamentos

estratégicos.

2.1 PLANEJAMENTO

Diante de um mercado cada vez mais mutante, competitivo e avançado em

termos de tecnologia, as empresas estão buscando ainda mais maneiras de se

destacar a frente de seus concorrentes, redefinindo suas estratégias,

reformulando seus objetivos e aprendendo com seus erros, onde autores como

Oliveira (2002), Certo (2003) e Megginson (1986) trazem o planejamento como

elemento central deste trabalho.

2.1.1 Conceitos

Megginson (1986, p. 104) explica que os conceitos e as definições de

planejamento variam muito, mas que a maioria dos líderes de organizações vê

planejamento como uma técnica dinâmica de administração. O autor (1986, p.

104) define planejamento como “um programa para realizar os objetivos e metas

da organização. Por isso o planejamento envolve reconhecer a necessidade de

ação, investigar e analisar a necessidade, desenvolver uma proposta de ação [...],

e tomar uma decisão”. O autor (1986, p. 105) também afirma que o planejamento

deve ser decidido antecipadamente o que deve ser feito, quando e como.

Na mesma linha de raciocínio, Oliveira (2002, p. 36) define planejamento

como:

o desenvolvimento de processos, técnicas e atitudesadministrativas, as quais proporcionam uma situação viável deavaliar as implicações futuras de decisões presentes em função

15

dos objetivos empresariais que facilitarão a tomada de decisão nofuturo, de modo mais rápido, coerente, eficiente e eficaz.

Sendo assim, pode-se afirmar que o planejamento faz com que a empresa

fique mais segura na tomada de decisão e quanto às chances de alcance dos

seus objetivos e metas.

Certo (2003, p. 103) define, em termos mais formais e ainda na mesma

linha de raciocínio, como sendo “o desenvolvimento sistemático de programas de

ação destinados a alcançar os objetivos de negócio estabelecidos de comum

acordo por meio da análise, da avaliação e da seleção das oportunidades

previstas.”

Portanto, planejamento é, de acordo com os três autores, o programa que

as empresas podem usar para atingir seus objetivos. Para a elaboração de um

planejamento, elas precisam pensar hoje, analisar o histórico que a empresa vem

mostrando, identificar as oportunidades no mercado, levando em consideração

também as ameaças que podem aparecer, para conseguir os resultados

esperados no futuro.

2.1.2 Níveis e tipos de planejamento

Chiavenato (2001, p. 223) explica que planejamento é tratado de diferentes

maneiras na organização, por isso é dividido em planos. Este autor e Oliveira

(2002) apresentam três níveis distintos de planejamento: estratégico, tático e

operacional.

NÍVEL Decisões Planejamento ESTRATÉGICO estratégicas estratégico

NÍVEL Decisões Planejamento TÁTICO táticas tático

NÍVEL Decisões Planejamento OPERACIONAL operacionais operacional

Figura 01: Níveis de decisão e tipos de planejamentoFonte: Oliveira (2002, p. 45).

16

Já Certo (2003) apresenta apenas dois tipos de planejamentos: estratégico

e tático. O autor (2003, p. 149) define planejamento estratégico como um

planejamento que se concentra em toda a empresa. Nele, os gerentes analisam

os pontos que devem ser melhorados num período de três a cinco anos.

No mesmo caminho, Chiavenato (2001, p. 223) mostra como principais

características do planejamento estratégico o fato de ser a longo prazo, usado

para atingir os objetivos globais da empresa e por ser estabelecido pelo maior

nível da empresa, na qual todos estão subordinados.

Complementando e finalizando a definição de planejamento estratégico,

Oliveira (2002, p. 48) explica que esse tipo de planejamento

[...] diz respeito tanto à formulação de objetivos quanto à seleçãodos cursos de ação a serem seguidos para sua consecução,levando em conta as condições externas e internas à empresa esua evolução esperada. Também considera as premissas básicasque a empresa, como um todo, deve respeitar para que oprocesso estratégico tenha coerência e sustentação decisória.

Planejamento tático, segundo Certo (2003, p. 165), é definido como um

planejamento de curto prazo, onde os gerentes determinam as operações para a

empresa atingir seus objetivos num período de, no máximo, um ano.

Já Chiavenato (2001, p. 224) define este planejamento como de médio

prazo, discordando de Certo.

Oliveira (2002, p. 48) apresenta o objetivo do planejamento tático como

“otimizar determinada área de resultado e não a empresa como um todo”,

trabalhando “objetivos, estratégias e políticas estabelecidos no planejamento

estratégico”. Este autor comenta ainda que este tipo de planejamento é

desenvolvido nos níveis inferiores da organização.

Chiavenato (2001, p. 224) complementa apresentando outras

características do planejamento tático: abrange os objetivos específicos de cada

departamento da organização, e é voltado para a coordenação das atividades

internas da empresa.

17

Discriminação Planejamento estratégico Planejamento tático

Prazo

Amplitude

Riscos

Atividades

Flexibilidade

Mais longo

Mais ampla

Maiores

Fins e meios

Menor

Mais curto

Mais restrita

Menores

Meios

Maior

Quadro 01: Diferenças entre planejamento estratégico e planejamento tático.Fonte: Oliveira (2002, p. 49).

Finalizando os tipos de planejamento, Oliveira (2002, p. 49) comenta que o

planejamento operacional “pode ser considerado como a formalização,

principalmente através de documentos escritos, das metodologias de

desenvolvimento e implantação estabelecidas.”

Chiavenato (2001, p. 224) define planejamento operacional como sendo

aquele que se refere à cada atividade da organização. O autor apresenta como

principais características o fato de ser projetado para o imediato, lidar com a

rotina diária ou semanal da empresa, entre outras. Explica também que os planos

operacionais se referem a operações atuais ou presentes.

Discriminação Planejamento tático Planejamento operacional

Prazo

Amplitude

Riscos

Atividades

Flexibilidade

Mais longo

Mais ampla

Maiores

Meios

Menor

Mais curto

Mais restrita

Menores

Meios

Maior

Quadro 02: Diferenças entre planejamento tático e planejamento operacional.Fonte: Oliveira (2002, p. 50)

Portanto, pode-se concluir que planejamento estratégico é aquele que é

voltado para a empresa de maneira geral, analisa os ambientes interno e externo

da empresa e é definido como de longo prazo. Já o planejamento tático é aquele

que trata de um departamento por vez, analisa o ambiente interno da organização

e é definido como de médio ou curto prazo. E, por fim, planejamento operacional

é aquele que se refere à cada atividade da organização e é elaborado para o

imediato.

18

2.2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Segundo Cobra (1995, p. 16) “planejar estrategicamente é criar condições

para que as organizações decidam rapidamente diante de oportunidades e

ameaças, otimizando as vantagens competitivas em relação ao ambiente

concorrencial em que atuam”.

De acordo com Megginson (1986, p. 111), o planejamento estratégico

procura responder questões sobre o ambiente que a empresa opera, para onde

ela está indo, como chegar até o seu objetivo, entre outras.

Chiavenato (1987 p. 128) explica que

o planejamento estratégico é um conjunto de tomada deliberada esistemática de decisões envolvendo empreendimentos que afetamou deveriam afetar toda a empresa por longos períodos de tempo.É um planejamento que envolve prazos mais longos de tempo, émais abrangente e é desenvolvido nos níveis hierárquicos maiselevados da empresa, isto é, no nível institucional. É um processocontínuo de tomada de decisões estratégicas. Não se preocupaem antecipar decisões a serem tomadas no futuro, mas sim deconsiderar as implicações futuras de decisões que devem sertomadas no presente.

Oliveira (2002, p. 47) define planejamento estratégico como sendo “o

processo administrativo que proporciona sustentação metodológica para se

estabelecer a melhor direção a ser seguida pela empresa, visando ao otimizado

grau de interação com o ambiente e atuando de forma inovadora e diferenciada.”

Maximiano (2004, p. 162) explica que “planejamento estratégico é um

processo intelectual, que consiste em estruturar e esclarecer a visão dos

caminhos que a organização deve seguir e os objetivos que deve alcançar.”

Planejamento estratégico é o processo de seleção dos objetivosde uma organização. É a determinação das políticas e programasestratégicos necessários para se atingir objetivos específicosrumo à consecução das metas: e o estabelecimento dos métodosnecessários para assegurar a execução das políticas e programasestratégicos. (STONER, 1985, p. 70)

Dessa forma, podemos compreender que um planejamento estratégico é

ideal para que a empresa possa se destacar no mercado em que ela atua,

19

identificando, evitando e adaptando-se às ameaças, e aproveitando as

oportunidades que aparecem.

Através do planejamento estratégico, a empresa poderá conhecer melhor o

ambiente em que ela opera, identificar o caminho que a empresa está seguindo e

de que forma ela atingirá os seus objetivos.

2.2.1 Modelos de planejamento estratégico

Neste item serão apresentados os modelos de planejamento estratégico

dos autores: Oliveira (2002), Chiavenato (1987) e Cobra (1991).

2.2.1.1 Modelo de Oliveira

Oliveira (2002, p. 68) define as fases básicas para elaboração e

implementação do planejamento estratégico como:

1. Diagnóstico estratégico:

• Identificação da visão;• Análise externa;• Análise interna;• Análise dos concorrentes.

2. Missão da empresa:

• Estabelecimento da missão daempresa;

• Estabelecimento dos propósitos atuais epotenciais;

• Estruturação e debate dos cenários;• Estabelecimento da postura estratégica;• Estabelecimento das macroestratégias

e macropolíticas.

3. Instrumentos prescritivos:

• Estabelecimento de objetivos, desafiose metas;

• Estabelecimento de estratégias epolíticas funcionais;

• Estabelecimento dos projetos e planosde ação.

4. Instrumentos quantitativos;5. Controle e avaliação.

Quadro 03: Etapas do Planejamento Estratégico de OliveiraFonte: Oliveira (2002, p. 68)

Oliveira (2002, p. 81), mostra que o processo inicia-se a partir da visão da

empresa, que é submetida a uma avaliação das oportunidades (mercados a

explorar e recursos a aproveitar) e ameaças (que prejudicarão a empresa).

20

Deve-se considerar os pontos fortes, fracos e neutros de seus

concorrentes, dentro do horizonte estabelecido para a missão da organização.

Com isso, a empresa deve escolher os seus propósitos, a partir dos

detalhes dos cenários, respeitando a sua postura estratégica e possibilitando,

assim, o estabelecimento de macroestratégias e macropolíticas, que orientarão a

formalização de objetivos gerais e funcionais e a formulação de desafios e metas.

Dessa forma, permitirá o estabelecimento de estratégias e políticas

funcionais, capazes de tirar proveito dos pontos fortes e oportunidades, e evitar

ou eliminar os pontos fracos e ameaças da empresa, que serão traduzidas em

projetos e planos de ação destinados a orientar a operacionalização do plano

estratégico.

2.2.1.2 Modelo de Chiavenato

Segundo Chiavenato (1987, p. 129), o planejamento estratégico exige

cinco etapas:

1. Determinação dos objetivosempresariais:

• O lucro de retorno dos proprietários e daeconomia da empresa;

• A expansão da empresa;• A segurança do seu futuro e

continuidade;• A autonomia ou independência.

2. Análise das condições ambientais:

• Fatores tecnológicos;• Fatores políticos;• Fatores econômicos;• Fatores legais;• Fatores sociais;• Fatores demográficos;• Fatores ecológicos.

3. Análise organizacional;

4. Formulação de alternativas estratégicas:• Planejamento conservador;• Planejamento otimizante;• Planejamento adaptativo.

5. Implementação do planejamentoestratégico através do planejamento táticoe operacional.

Quadro 04: Etapas do Planejamento Estratégico de ChiavenatoFonte: Chiavenato (1987, p. 129)

21

De acordo com as etapas de Chiavenato (1987, p. 127), a tarefa primária

está em defrontar os elementos que a empresa não pode controlar e prever, no

ambiente interno e externo da empresa.

Ao verificar as ameaças no ambiente e as oportunidades disponíveis, os

dirigentes da empresa devem desenvolver estratégias para facear esses

elementos ambientais. Esses dirigentes geralmente precisam de um horizonte de

tempo projetado a longo prazo, de uma abordagem envolvendo a empresa como

um todo e, sobretudo, precisam utilizar decisões baseadas em julgamento, e não

baseadas em dados.

2.2.1.3 Modelo de Cobra

Segundo Cobra (1991, p. 20), os passos do planejamento estratégico são:

1. Definição da:

• Razão de ser da empresa;• Missão corporativa;• Cultura da organização;• Filosofia gerencial;• Definição do negócio da empresa:

• Hoje• Daqui a 5 anos

• Objetivos estratégicos.2. Definição de produtos/serviços;

3. Avaliação de recursos:

• Humanos;• Financeiros;• Tecnológicos;• Organizacionais;• Sinergias;• Força motriz.

4. Avaliação das potencialidadesestratégicas:

• Oportunidades de mercado;• Potencialidades competitivas:

• Portfólio• Imagem de marca

• Fatores críticos do sucesso:• Curva de experiência• Barreiras à entrada e à saída.

5. Definição de estratégia competitiva:

• Diferenciação tecnológica;• Condições econômico-financeiras;• Capacidade gerencial;• Cenário: atratividade ambiental.

6. Formulação de estratégias operacionaise funcionais;7. Planejamento formal: Formulação deplanos tático-operacionais:

• Planos de produção;• Plano de materiais;

22

• Plano de finanças;• Plano de marketing;• Planos de vendas, propaganda,

promoção, distribuição etc.Quadro 05: Etapas do Planejamento Estratégico de CobraFonte: Cobra (1991, p. 20)

Cobra (1991, p. 21) demonstra no seu processo de planejamento

estratégico que é importante a divisão do problema em fatos importantes, avaliar

cada um desses fatos, desprezando os que não apresentam muita importância, e

adequar os fatos analisados de forma a aperfeiçoar a solução do problema.

Dessa forma, as estratégias são escolhidas para diminuir os efeitos da turbulência

ambiental, onde o que era problema passa a ser oportunidade, e identificando

oportunidades através de uma minuciosa investigação por segmento de mercado.

2.3 DETALHAMENTO DO MODELO ESCOLHIDO

O modelo escolhido para guiar o planejamento estratégico da empresa

Águia Logística e Transportes será o do autor Oliveira (2002), o qual mostra que,

quando se considera a metodologia para o desenvolvimento do planejamento

estratégico, há duas possibilidades:

• Primeiramente a empresa define “aonde se quer chegar”, e depois se

estabelece “como a empresa está para chegar na situação desejada”;

ou

• Primeiramente “como se está” e depois “aonde se quer chegar”.

Oliveira (2002, p. 67) explica que cada uma tem a sua principal vantagem:

na primeira a principal vantagem é a possibilidade de maior criatividade no

processo por não haver grandes restrições, e na segunda é mostrar ao executivo

a real situação da empresa antes de começar o planejamento estratégico.

A metodologia que será apresentada se baseia mais fortemente na

segunda possibilidade apresentada, sem desconsiderar a primeira em alguns

momentos do processo. Essa metodologia “foi desenvolvida a partir de trabalhos

e contatos junto a empresas e consultores organizacionais, durante seminários,

23

cursos e trabalhos de consultoria, realizados em grandes, médias e pequenas

empresas no Brasil e no exterior.” (OLIVEIRA, 2002, p. 68)

Dessa forma, o autor (2002, p. 68) define as seguintes fases básicas para

a elaboração e implementação do planejamento estratégico: Diagnóstico

estratégico, Missão da empresa, Instrumentos prescritivos e quantitativos, e

Controle e avaliação.

2.3.1 Diagnóstico estratégico

De acordo com Oliveira (2002, p. 86), a primeira fase do processo de

planejamento estratégico é o diagnóstico estratégico, o qual “procura responder à

pergunta básica ‘qual a real situação da empresa quanto a seus aspectos internos

e externos?’, verificando o que a empresa tem de bom, de regular ou de ruim seu

processo administrativo.” Esse diagnóstico apresenta algumas premissas básicas:

• Deve-se considerar o ambiente e suas variáveis relevantes no qual

está inserida a empresa;

• Esse ambiente proporcionará à empresa oportunidades que deverão

ser usufruídas e ameaças que deverão ser evitadas;

• Para enfrentar essa situação ambiental, a empresa deverá ter pleno

conhecimento de seus pontos fortes e fracos; e

• Esse processo de análise interna e externa deverá ser integrado,

contínuo e sistêmico.

“O diagnóstico estratégico deve ter enfoque no momento atual, bem como

no próximo momento, no próximo desafio, a fim de constituir na dimensão crítica

para o sucesso permanente.” (OLIVEIRA, 2002, p. 87)

Também denominada auditoria de posição, essa fase, de acordo com

Oliveira (2002, p. 69), deve-se determinar “como se está”, e é realizada através

de pessoas que analisam todos os aspectos externos e internos da empresa. É

dividida em quatro etapas: Identificação da visão, Análise externa, Análise interna

e Análise dos concorrentes.

24

2.3.1.1 Identificação da visão

Quigley (1993, apud OLIVEIRA, 2002, p. 89), apresenta algumas dicas

para o delineamento da visão da empresa:

• estabeleça sua visão de forma tão clara quanto o objetivo de lucro;

• defina e respeite os direitos das pessoas;

• certifique-se de que a visão e os valores direcionam-se aos focos

básicos, ou seja, aos consumidores (são os mais importantes),

funcionários e fornecedores;

• incremente sua participação de mercado e lucratividade pelo aumento

da percepção pelos consumidores de seus produtos e serviços, em

relação a seus concorrentes; e

• desenvolva uma cultura de atuação para resultados em sua empresa.

“A visão pode ser considerada como os limites que os principais

responsáveis pela empresa conseguem enxergar dentro de um período de tempo

mais longo e uma abordagem mais ampla” (OLIVEIRA, 2002, p. 69).

2.3.1.2 Análise externa

Segundo Stoner (1985, p. 78), “a finalidade da análise ambiental é

identificar as maneiras pelas quais as mudanças nos ambientes econômico,

tecnológico, sócio-cultural e político-legal de uma organização podem influenciar

indiretamente a organização.”

De acordo com Oliveira (2002, p. 89), a análise externa possui dois

componentes:

• Oportunidades: são variáveis que a empresa não controla, mas que

podem criar condições favoráveis para a mesma, desde que tenha

condições e/ou interesse de usufruí-las.

• Ameaças: são variáveis que a empresa também não controla, e que

podem criar condições desfavoráveis à mesma.

25

Quanto às oportunidades, segundo Oliveira (2002, p. 95), elas podem ser:

• Naturais: são as incorporadas à natureza da empresa.

• De evolução: “são proporcionadas à empresa através da formação e

consolidação gradativa de condições e circunstâncias que tenderão a

concretizar uma vantagem competitiva definida e concreta.”

• Sinérgicas: “proporcionam situações complementares e adicionais

para a empresa. Normalmente, provocam modificações na estrutura

organizacional e exigem novo setor de conhecimento.”

• De inovação: “modificam as características econômicas fundamentais

e a capacidade da empresa, requerem grandes esforços, recursos de

primeira classe [...], são capazes de criar uma nova indústria em vez de

apenas um produto adicional.”

O autor (2002, p. 96) classifica as ameaças em:

• Naturais: são as incorporadas à natureza da empresa.

• Aceitáveis: “são as que a empresa permite aceitar, sendo importante

analisar até que ponto a situação é aceitável.”

• Inaceitáveis: “são as que a empresa não se permite aceitar devido à

sua incapacidade para explorar uma situação de êxito quando esta

ameaça existir.”

Maximiano (2004, p. 170) explica que “a análise das ameaças e

oportunidades do ambiente é um dos pilares do planejamento estratégico. Quanto

mais competitivo, instável e complexo o ambiente, maior a necessidade dessa

análise.”

Cobra (1991, p. 66) explica que

a falta de equilíbrio financeiro muitas vezes geram mais ameaçasinternas do que a própria concorrência ou o ambiente econômico.Por isso, o segredo é neutralizar rapidamente as ameaçascorrigindo os rumos em direção às oportunidades de mercado ede lucro. [...] É preciso estar atento e, ao primeiro sinal deproblema, é oportuno resolvê-lo de pronto, sem postergaçõesperigosas.

26

Chiavenato (2001, p. 360) mostra que a análise externa envolve:

• Mercados abrangidos pela empresa, características atuais e tendências

futuras, oportunidades e perspectivas.

• Concorrência ou competição, isto é, empresas que atuam no mercado,

disputando os mesmos clientes, consumidores ou recursos.

• Fatores externos, como a conjuntura econômica, tendências políticas,

sociais, culturais, legais, etc., que afetam a sociedade, a empresa e as

demais empresas.

Segundo Oliveira (2002, p. 92), a análise externa tem por finalidade estudar

a relação que a empresa tem com o seu ambiente, bem como sua situação atual

e/ou desejada no futuro de produtos versus mercados. As empresas devem

procurar aproveitar as oportunidades, bem como procurar evitar as ameaças ou

adaptar-se a elas. As oportunidades certas serão escolhidas se:

• o foco residir na maximização de oportunidades e não na minimização

das ameaças e riscos;

• todas as principais oportunidades forem analisadas conjuntas e

sistematicamente;

• forem compreendidas quais oportunidades se adaptam à atividade

básica da empresa; e

• houver equilíbrios entre oportunidades (imediatas e de longo prazo).

Este autor (2002, p. 93) comenta ainda que a análise externa, ou

ambiental, é geralmente usada sob dois enfoques:

• para resolver algum problema imediato que exija alguma decisão

estratégica; e

• para identificar futuras oportunidades ou ameaças que ainda não foram

percebidas claramente pela empresa.

De acordo com Chiavenato (1987, p. 133), através da análise ambiental

(análise externa), a empresa pode conhecer o seu ambiente externo e o que nele

27

ocorre. O autor destaca que pode envolver os seguintes aspectos do

macroambiente:

• Fatores tecnológicos: custos e disponibilidades nos fatores

produtivos, mudanças tecnológicas, e novos produtos ou serviços;

• Fatores políticos: decisões governamentais capazes de afetar as

atividades da empresa;

• Fatores econômicos: inflação ou deflação nos preços de bens e

serviços, políticas monetárias, políticas fiscais, balança de

pagamentos, etc.;

• Fatores legais: legislações federal, estadual e municipal sobre

assuntos como salários, higiene, segurança no trabalho, depósitos,

etc.;

• Fatores sociais: qualidade de vida desejada, padrões de conforto,

preferências de lazer, costumes, etc.;

• Fatores demográficos: densidade populacional e distribuição

geográfica por idade, sexo, raça, etc.;

• Fatores ecológicos: aspectos do ambiente físico e natural.

Maximiano (2004, p. 170) apresenta os componentes que devem sempre

ser considerados para facilitar a análise:

• Ramo de negócios: baseia-se em informações sobre os seguintes

itens:

- Estrutura;

- Linhas de produtos fornecidos pelas empresas que atuam no

mercado e volume de vendas de cada uma;

- Compradores e seu comportamento; e

- Crescimento das empresas e do mercado.

• Mudanças tecnológicas: “acompanhar a evolução tecnológica é

seguramente uma estratégia para assegurar a sobrevivência e a

eficácia da organização.”

28

• Ação e controle do governo: “todas as organizações são obrigadas a

seguir diversos tipos de legislações: trabalhista, tributária, de proteção

do meio-ambiente, de defesa do consumidor e de regulamentação do

formato das embalagens, entre muitas outras.”

• Conjuntura econômica: Diversos indicadores do funcionamento da

economia mostram sinais de ameaças e oportunidades:

- Emprego e desemprego.

- Demissões e admissões.

- Taxa de juros.

- Valor das ações.

- Movimento dos negócios.

- Endividamento e inadimplência.

- Flutuação do poder aquisitivo.

- Flutuação no consumo de determinados produtos, indicativos de

alterações no poder de compra e nos hábitos dos compradores.

- Poupança.

• Sociedade: “Atitudes e preferências, estilos de vida, expectativas e

medos coletivos, tendências e hábitos são as informações que podem

indicar oportunidades e ameaças.

Chiavenato (1987, p. 133) comenta também que a análise externa pode

focalizar especificamente: nos clientes da empresa, nos fornecedores de

recursos, nos concorrentes e nas agências regulamentadoras.

2.3.1.3 Análise interna

De acordo com Oliveira (2002, p. 89), a análise interna possui dois

componentes:

• Pontos fortes: são variáveis que a empresa pode controlar e que

propiciam uma condição favorável para a mesma, em relação a seu

ambiente.

29

• Pontos fracos: são variáveis também controláveis pela empresa e que

provocam uma situação desfavorável para a mesma, em relação a seu

ambiente.

Chiavenato (2001, p. 361) define os pontos fortes como sendo as forças da

organização que facilitam o alcance dos objetivos organizacionais, e os pontos

fracos como sendo aqueles que constituem as limitações e forças restritas que

dificultam ou que impedem o alcance desses objetivos organizacionais.

Cobra (1991, p. 65) afirma que toda empresa tem seus pontos fortes, e, “ao

desconhecer e ao não utilizar suas forças, a empresa estará enfraquecendo o seu

poder [...] de gerar recursos e produzir lucros. E, ao contrário, ao agir calada em

suas fraquezas [...], estará acelerando sua perda de mercado e de lucros.”

Oliveira (2002, p. 101) explica que a análise interna tem por finalidade

mostrar as deficiências e qualidades da empresa em estudo, diante de sua atual

situação produto versus mercado. Essa análise permite comparar outras

empresas do seu setor de atuação, sejam ela concorrentes diretas ou apenas

concorrentes potenciais.

O autor (2002, p. 102) comenta também que a análise interna, além de

identificar os pontos fortes e fracos da empresa, deve considerar os pontos

neutros, que em determinadas situações não entram como deficiência nem como

qualidade da empresa, mas que vão sendo enquadrados ao longo do tempo. Para

estabelecer os pontos fortes, fracos e neutros da empresa, deve-se analisar, entre

outros, os seguintes aspectos:

• Funções a serem analisadas: análise das grandes funções da

empresa, ou seja, marketing, recursos humanos, finanças e produção;

• Aspectos organizacionais: estrutura organizacional, sistemas de

informação, principais políticas, conhecimento e comportamento das

chefias, capacitação e habilidade dos funcionários, novos produtos e

serviços, controle de qualidade, domínio do mercado consumidor, entre

outros aspectos;

• Abrangência dos processos: a empresa considerada um sistema,

áreas funcionais, unidades organizacionais, grupos de indivíduos e os

indivíduos;

30

• Níveis de controle e avaliação: controle de eficiência, de eficácia e de

efetividade;

• Critérios de avaliação: histórico da empresa, opiniões pessoais e de

executivos da empresa, análise orçamentária, entre outros aspectos;

• Obtenção das informações: observação pessoal, conversas

pessoais, questionários, documentações da empresa, reuniões,

documentos públicos, indicadores econômicos e financeiros, entre

outros aspectos.

Segundo Chiavenato (1987, p. 135),

é a análise das condições internas da empresa e o seucorrespondente diagnóstico: é o processo pelo qual se examina osrecursos financeiros/contábeis, mercadológicos, produtivos ehumanos de toda a empresa como fatores conjuntos, paraverificar com quais as relativas forças e fraquezas ela podeexplorar eficazmente as oportunidades e defrontar-se com asameaças e coações que o ambiente lhe apresenta.

Esse autor (2001, p. 361) mostra que a análise interna envolve:

• Análise dos recursos que a empresa dispõe para as suas operações

atuais e futuras;

• Análise da estrutura organizacional da empresa;

• Avaliação do desempenho da empresa, em termos de lucratividade,

produção, produtividade, inovação, crescimento e desenvolvimento dos

negócios, ou seja, qual é a sua competitividade.

Maximiano (2004, p. 174) explica que uma das ferramentas para identificar

pontos fortes e fracos da empresa é a avaliação de desempenho, que deve ser

complementada com:

• Análise das áreas funcionais, focalizando especificamente os pontos

fracos em cada uma das áreas funcionais da organização, como:

Produção/Operações, Marketing e Vendas, Recursos Humanos e

Finanças.

31

• Benchmarking, onde a empresa compara o seu desempenho com o de

outra, ou seja, procura imitar outras organizações, concorrentes ou

não, independente do ramo do negócio, que façam algo de maneira

particularmente bem feita.

Stoner (1985, p. 79) explica que nessa fase de análise interna da empresa,

“a questão não é ‘O que fazemos bem ou mal?’, mas ‘O que estamos fazendo

melhor ou pior que outra empresa?’”.

2.3.1.4 Análise dos concorrentes

Segundo Oliveira (2002, p. 75), a análise dos concorrentes “decompõe um

aspecto da etapa da análise externa. Entretanto, seu tratamento deve ser

detalhado, pois seu produto final irá proporcionar a identificação das vantagens

competitivas da própria empresa e a dos seus concorrentes”

Cobra (1991, p. 63) apresenta alguns tipos clássicos de concorrência:

• Concorrência pura: também chamada de concorrência perfeita,

usualmente tem como características: um grande número de

concorrentes de pequeno porte, pequena ou nenhuma diferença entre

as estratégias adotadas, e fácil entrada de novos concorrentes.

• Concorrência monopolística: há diversidade de estratégias entre as

empresas, o mercado apresenta diferenças de preços, distribuição,

produtos e serviços, e atividades promocionais.

• Concorrência oligopolística: o mercado é constituído de poucos e

grandes concorrentes e provavelmente alguns poucos de pequeno

porte, há uma diversidade de estratégia, mas não há grandes variações

de preços.

• Monopólio: mercado constituído por um único vendedor e,

normalmente, é regulado pelo governo em termos de preço e

distribuição.

32

Oliveira (2002, p. 115) comenta que na prática é válido que a empresa

elabore o plano estratégico de cada um de seus principais concorrentes, da

maneira mais detalhada possível, verificando o nível de conhecimento de cada

concorrente. “[...] quanto menor o nível de conhecimento do concorrente, maior o

risco estratégico perante as estratégias desse concorrente; e, vice-versa, quanto

maior o nível de conhecimento, menor o risco estratégico.” (OLIVEIRA, 2002, p.

115).

2.3.2 Missão da empresa

Oliveira (2002, p. 128) explica que “missão é uma forma de se traduzir

determinado sistema de valores em termos de crenças ou áreas básicas de

atuação, considerando as tradições e filosofias da empresa.”

A missão é a determinação do motivo central do planejamentoestratégico, ou seja, a determinação de ‘onde a empresa quer ir’.Corresponde a um horizonte dentro do qual a empresa atua oupoderá atuar. Portanto, a missão representa a razão de ser daempresa. (OLIVEIRA, 2002, p. 76)

Stoner (1985, p. 70) define a missão de uma organização como “a

finalidade peculiar que diferencia a organização de outras do seu tipo. Mais estrita

que sua finalidade, a missão é o fim mais amplo que uma organização estabelece

para si mesma.”

Segundo Cobra (1991, p. 24), a missão da empresa “poderia ser

compreendida como a ‘incumbência ou compromisso das pessoas dentro da

organização na busca da sobrevivência e perpetuação através do

desenvolvimento a longo prazo’.”

Essa fase, segundo Oliveira (2002, p. 76), é dividida em: Estabelecimento

da missão da empresa, Estabelecimento dos propósitos atuais e potenciais,

Estruturação e debate dos cenários, Estabelecimento da postura estratégica e

Estabelecimento das macroestratégias e macropolíticas.

2.3.2.1 Estabelecimento da missão da empresa

33

Segundo Oliveira (2002, p. 128), o estabelecimento da missão tem como

ponto de partida analisar e interpretar a razão de ser da empresa, a natureza dos

negócios e os tipos de atividades que a empresa deve concentrar seus esforços

no futuro. É importante, pois é nesse ponto que se procura descrever as

habilidades essenciais da empresa.

De acordo com o autor (2002, p. 133), no estabelecimento da missão de

uma empresa, alguns cuidados devem ser tomados pelo executivo:

• “não, simplesmente, explicitar o que estão fazendo, pois tais definições

não cumprem sua finalidade básica, ou seja, a de provocar decisões de

mudanças”;

• “não relacionar, diretamente, com os produtos e serviços oferecidos,

pois reduz, em muito, a amplitude da missão da empresa”;

• “não procurar definições curtas e objetivas em excesso, pois esse

aspecto pode prejudicar sua clareza e entendimento. Não estabelecer,

também, definições longas, que podem prejudicar sua assimilação”; e

• “não estabelecer uma frase definitiva. [..] A finalidade não é apenas

definir a missão, mas [...] defini-la e redefini-la sempre que for

necessário. [..] O importante é que se ‘tenha sempre’ uma definição, e

não ter uma definição ‘para sempre’.”

Maximiano (2004, p. 165) explica que

a missão implícita de qualquer organização empresarial é nãoapenas maximizar o lucro dos acionistas, mas também criar valorpara todas as partes interessadas: acionistas, empregados,clientes, comunidades, instituições sociais e governamentais,fornecedores e até mesmo os concorrentes.

O autor (2004, p. 165) mostra que, para analisar a missão da empresa no

presente, é preciso responder a algumas perguntas, como:

• Quem são nossos clientes?

• Em que negócio estamos?

34

• Que necessidades estamos atendendo? Ou: qual nossa utilidade para

os clientes?

Oliveira (2002, p. 128) ressalta que a alteração da missão da empresa

pode ter conseqüências positivas ou negativas na sua estrutura organizacional.

2.3.2.2 Estabelecimento dos propósitos atuais e potenciais

Segundo Oliveira (2002, p. 130) propósitos

são compromissos que a empresa se impõe no sentido de cumprirsua missão. Representam grandes áreas de atuação selecionadasno contexto da missão estabelecida. Correspondem à explicitaçãode posições ou áreas de atuação projetadas para toda a empresa,devidamente aceitas por seus acionistas e executivos comodesejáveis e possíveis.

O autor (2002, p. 76) explica que a empresa deve armazenar todos os

dados e informações, tanto de seus propósitos atuais, como de seus propósitos

futuros (potenciais), que procuram criar uma situação de “faz de conta que a

empresa está atuando nesse setor”.

2.3.2.3 Estruturação e debate de cenários

Oliveira (2002, p. 136) afirma que a elaboração dos cenários deve

considerar todos os executivos-chaves da empresa, pois, além de dar maior

riqueza de idéias, informações e visões sobre o futuro, sua finalidade principal é

estimular maior interesse e aceitação dos cenários. Essa elaboração dos cenários

pode ter como fundamentação:

• pensar estrategicamente em situações que podem acontecer no futuro,

que podem não ter ligação com o passado ou com o presente;

• estabelecer base de dados socioeconômicos e de infra-estrutura;

• debater com o setor empresarial e interagir com a comunidade técnico-

científica;

• apresentar uma abordagem sistemática e multidisciplinar; e

35

• ter uma metodologia estruturada e especialmente desenvolvida para o

debate e estabelecimento de cenários.

O autor (2002, p. 136) afirma ainda que “os cenários podem ser analisados

em suas situações de mais provável, de otimista e de pessimista. Para cada

variável identificada e analisada, deve-se estabelecer a capacidade de

interpretação, bem como o tempo de reação.”

Com relação às formas básicas de desenvolvimento de cenários, Oliveira

(2002, p. 137) explica que o executivo pode considerar duas situações principais:

as abordagens projetiva e prospectiva.

A abordagem projetiva caracteriza-se, basicamente, por:

• restringir-se a fatores e variáveis quantitativos, objetivos e conhecidos;

• explicar o futuro pelo passado;

• considerar o futuro único e certo; e

• utilizar-se de modelos deterministas e quantitativos.

A abordagem prospectiva leva em consideração outros aspectos, como:

• visão global;

• variações qualitativas, quantificáveis ou não, subjetivas ou não,

conhecidas ou não;

• ocorrência de futuro múltiplo e incerto;

• o futuro atuando como determinante da ação presente; e

• uma análise intencional.

Oliveira (2002, p. 138) explica ainda que, no desenvolvimento de cenários,

os executivos das empresas podem considerar os seguintes módulos de ação:

• Módulo tecnológico: aborda as principais tendências tecnológicas, os

potenciais de desenvolvimento de novas aplicações e as respectivas

capacitações necessárias;

36

• Módulo político-econômico: estuda as projeções dos objetivos e da

realidade da macro e microeconomia, traduzidas nas pressões

externas e internas;

• Módulo produto e prestação de serviços: analisa as tendências do

conjunto de produtos e serviços oferecidos;

• Módulo propósitos atuais e potenciais: estuda a situação futura dos

vários segmentos que a empresa atua, ou pode vir a atuar futuramente.

• Módulo sociocultural: estuda as evoluções do quadro social e

cultural.

Dessa forma “cenários representam critérios e medidas para a preparação

do futuro da empresa. [...] Devem ser montados com base nos dados e

informações fornecidos pelo sistema de informações estratégicas” (OLIVEIRA,

2002, p. 76).

2.3.2.4 Estabelecimento da postura estratégica

Segundo Oliveira (2002, p. 77), postura estratégica corresponde à maneira

mais adequada para a empresa alcançar seus objetivos, respeitando sua situação

estabelecida no diagnóstico estratégico.

A postura estratégica da empresa é estabelecida por uma escolhaconsciente de uma das alternativas de caminho e ação paracumprir sua missão. Objetiva orientar o estabelecimento de todasas estratégias e políticas, principalmente as de médio e longoprazo necessárias para a empresa, a partir do momento em quese decidiu por determinada missão. (OLIVEIRA, 2002, p. 140)

O autor (2002, p. 140) apresenta três aspectos para o estabelecimento da

postura estratégica da empresa:

• a missão da empresa;

• a relação entre a oportunidades e ameaças que a empresa está

enfrentando no momento da escolha, seja ela positiva ou negativa;

• a relação entre os pontos fortes e fracos que ela possui, onde essa

relalção pode ser positiva ou negativa. Deve-se também especificar de

37

que recursos a empresa dispõe para tirar proveito das oportunidades

do ambiente.

Oliveira (2002, p. 141) ressalta que, para identificar a predominância de

pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças, deve-se estabelecer

critérios estruturados para essa identificação. Kepner e Tregoe (1978, apud

OLIVEIRA, 2002, p. 142) desenvolveram a metodologia denominada GUT

(Gravidade/Urgência/Tendência):

• Gravidade: “[...] tudo aquilo que afeta, profundamente, a essência, o

objetivo ou resultado da empresa, do departamento ou da pessoa. Sua

avaliação decorre do nível de dano [...] que pode advir dessa situação.”

• Urgência: “[...] o resultado da pressão do tempo que a empresa sofre

ou sente. Sua avaliação decorre do tempo que se dispõe para atacar a

situação ou para resolver a situação provocada pelo fator considerado.”

• Tendência: “[...] o padrão de desenvolvimento da situação, sendo que

sua avaliação está relacionada ao estado que a situação apresentará

caso o executivo não aloque esforços e recursos extras.”

O autor (2002, p. 142) explica ainda que os propósitos empresariais

representam setores de atuação que a empresa se impõe no sentido de atender a

sua missão. Esses propósitos, adequando aos conceitos de Ansoff (1977, apud

OLIVEIRA, 2002, p. 142), devem ser especificados a partir dos componentes: o

binômio produto versus mercado, o vetor de crescimento, a vantagem

competitiva, a sinergia e o risco envolvido.

2.3.2.4.1 Alguns aspectos no estudo da relação produto versus mercado

De acordo com Oliveira (2002, p. 143), o binômio produto versus mercado

“vai restringir a empresa ao ramo e aos mercados em que ela atua”, e “reduz a

amplitude da análise ambiental a mercados, e, conseqüentemente, a produtos

bem delimitados.” Nessa relação produto versus mercado, pode-se utilizar alguns

métodos que auxiliam o executivo no processo de planejamento estratégico:

38

• Unidade estratégica de negócio

De acordo com Oliveira (2002, p. 144), nesse método,

a área ou produto ou segmento de mercado da empresa deve serconsiderado como um centro de resultado, razoavelmente,autônomo; deve ter seu próprio administrador e ser, antes de tudo,responsável pela operação global e pela saúde de um negócioespecífico.

• Análise do portfólio do produto

Neste método, de acordo com Oliveira (2002, p. 144), o executivo faz uma

relação de uma medida de participação de mercado e do crescimento da indústria

ou setor, em um gráfico bidimensional. O objetivo é levantar e avaliar o fluxo de

caixa esperado por produto ou unidade de negócio. A participação de mercado

está relacionada com a lucratividade e o crescimento da indústria indica os

recursos financeiros para serem investidos na empresa.

• Análise da atratividade do mercado

Oliveira (2002, p. 145) mostra que, neste método, o executivo deve avaliar

o nível de atratividade de um mercado e a posição de um determinado negócio

dentre deste mercado considerado. “O resultado dessas avaliações, quando

colocado em gráfico bidimensional, ajuda o executivo a determinar a atratividade

geral relativa das diferentes unidades estratégicas de negócio [...], do ponto de

vista de um investimento pela empresa.”

• PIMS – Profit Impact f Market Strategy

Segundo Oliveira (2002, p. 145), “o PIMS procura estabelecer com quais

fatores ou variáveis o executivo deve preocupar-se quando está efetuando o

planejamento estratégico, bem como quais estratégias seriam melhores para a

empresa e em que condições de mercado.” Através dele, o executivo pode

39

relacionar uma ampla lista de variações estratégicas, bem como variações

situacionais.

2.3.2.4.2 Alguns aspectos do vetor de crescimento

De acordo com Oliveira (2002, p. 143), o vetor de crescimento indica a

direção para a qual a empresa está movendo-se e permite identificar se está se

expandindo internamente ou através das fronteiras da indústria onde está

localizada.

Ansoff (1977, apud OLIVEIRA, 2002, p. 146) analisou os componentes do

vetor de crescimento e tem-se a seguinte situação:

• Penetração no mercado: “corresponde à expansão que visa ampliar a

porcentagem de participação para o binômio produto versus mercado

atual.”

• Desenvolvimento de mercado: “é a expansão que decorre da

descoberta de novos usos e novas necessidades para o produto que a

empresa possui.”

• Desenvolvimento do produto: “é a expansão cujo objetivo é introduzir

novos produtos com a finalidade de substituir os que existem (porque

ficam obsoletos, por exemplo), mas que executam as mesmas

finalidades.”

• Diversificação: “neste caso, os produtos, bem como seus usos e

necessidades, são novos para a empresa.”

Oliveira (2002, p. 146) finaliza este item comentando que “os componentes

do vetor de crescimento permitem estabelecer a direção do crescimento da

empresa de maneira precisa.”

2.3.2.4.3 Alguns aspectos da vantagem competitiva

Oliveira (2002, p. 146) comenta que normalmente a situação em que a

empresa esta inserida é competitiva e, por isso, ela precisa estar atenta ao

ambiente em que ela atua, como os ambientes político, legal, econômico, cultural,

40

ecológico, tecnológico, social e demográfico, e pensar em uma estratégia para se

distinguir de suas concorrentes.

O autor (2002, p. 147) mostra os aspectos para que a empresa possa ter

vantagem competitiva correlacionada a seu ambiente, para que a situação geral

da empresa possa proporcionar vantagem competitiva e para que a postura de

atuação da alta administração possa facilitar uma situação de vantagem

competitiva para a empresa.

Os aspectos para que a empresa possa ter vantagem competitiva,

correlacionada a seu ambiente, são:

• não ter concorrentes muito fortes;

• não ter problemas de suprimento de recursos financeiros, humanos e

materiais;

• ter acesso à tecnologia inovadora; e

• ter boa imagem institucional.

Para que a situação geral da empresa possa proporcionar vantagem

competitiva, ela deve apresentar:

• alta tecnologia que possibilite redução de custos, simplicidade do

processo produtivo e preços competitivos dos produtos ou serviços;

• alta liquidez financeira;

• baixo grau de endividamento;

• alto nível do quadro profissional;

• adequado sistema de informações gerenciais;

• boa imagem dos produtos e serviços;

• boa relação com o mercado;

• adequada situação de capacidade instalada;

• alto poder de penetração nos segmentos de mercado; e

• agilidade e flexibilidade interna.

Os aspectos para que a postura de atuação da alta administração possa

facilitar uma situação de vantagem competitiva para a empresa são:

41

• aceitar o risco;

• ter sentido de oportunidade;

• saber o que, realmente, deseja para a empresa;

• saber formular e operacionalizar estratégias;

• saber estabelecer políticas;

• estar com a visão voltada para o mercado;

• saber liderar;

• saber motivar;

• estar aberta à inovação e à criatividade;

• ter adequada atuação de lobby;

• administrar, adequadamente, os projetos e os recursos; e

• controlar e avaliar de forma rígida, compreensível, imparcial, simples e

constante.

Oliveira (2002, p. 148), após citar esses aspectos, explica que a lista não é,

e nem poderia ser, completa, pois a vantagem competitiva não é a mesma para

todas as empresas e muda conforme o tempo. O importante é saber que esta

vantagem competitiva é identificada pela empresa em comparação aos seus

concorrentes.

2.3.2.4.4 Alguns aspectos da sinergia

Segundo Oliveira (2002, p. 148), “sinergia corresponde a uma ação

coordenada entre vários elementos que compõem um sistema, de modo que a

soma das partes se torne maior que o efeito obtido, isoladamente, através de

cada elemento.” A sinergia pode estar em duas situações:

• positiva, que corresponde à situação adequada;

• negativa, quando a soma das partes é menor que o efeito obtido.

Ainda segundo Oliveira (2002, p. 148), a sinergia pode assumir algumas

formas numa empresa:

42

• Sinergia administrativa: está associada à capacidade interna da

empresa, onde se deve verificar se uma expansão ou alguma alteração

pretendida pela empresa é compatível com seus recursos humanos e

pelo modelo de gestão.

• Sinergia nos investimentos: o investimento da empresa pode

contribuir para o melhor uso dos equipamentos, das facilidades (como

o espaço nas fábricas), dos procedimentos (como grandes compras

com maiores descontos), etc.

• Sinergia mercadológica: considera-se a capacidade nas vendas, na

distribuição, no esforço promocional, na propaganda, etc.

• Sinergia operacional: “este tipo pode decorrer da existência de

economia de escala relacionada à experiência e tecnologia inerentes

ao processo produtivo e aos produtos da empresa” (OLIVEIRA, 2002,

p. 149)

• Sinergia de risco: neste caso, a empresa procura efeitos mais

sinérgicos, com riscos menores, em uma situação administrativa mais

bem definida.

• Sinergia de flexibilidade: “a maior flexibilidade interna pode ser o

resultado de um processo sinérgico, tendo em vista maior estabilidade

diante do ambiente.” (OLIVEIRA, 2002, p. 149).

O autor (2002, p. 149) finaliza explicando o conceito de sinergia, que “tem

elevada importância para o processo de planejamento estratégico, pois permite o

estabelecimento de melhor base conceitual para a análise no processo decisório,

principalmente na decisão quanto aos investimentos a serem realizados.”

2.3.2.4.5 Alguns aspectos do risco

Oliveira (2002, p. 149) explica que “existe risco quando são conhecidos os

estados futuros que possam surgir e suas respectivas probabilidades de

ocorrência.” O autor (2002, p. 96) caracteriza os riscos as seguinte forma:

43

• Riscos da compatibilidade atual entre a empresa a seu ambiente:

“diz respeito à necessidade de a empresa transformar-se

acompanhando a evolução do ambiente.”

• Riscos da evolução futura do ambiente empresarial: “está

relacionado com a situação de conseguir detectar qual o

direcionamento das mudanças ou evolução que irá ocorrer no ambiente

e qual a sua intensidade.”

• Riscos da avaliação do poder da empresa para alterar o ambiente

empresarial: “está relacionado com a capacidade da empresa em

vencer as resistências do meio, tornando bem-sucedida uma

inovação.”

O autor (2002, p. 150) finaliza os aspectos de risco afirmando que “o risco

representa um dos aspectos mais fortes na ação estratégica da empresa e,

portanto, o executivo deve procurar estruturar toda uma situação para tentar

administrar o risco ao longo de seus desenvolvimento.”

2.3.2.4.6 Avaliação da postura estratégica

De acordo com Oliveira (2002, p. 150), para avaliação da postura

estratégica, o executivo da empresa deve considerar:

• Os parâmetros para medir o desempenho da empresa, como a taxa

histórica e atual de crescimento, a participação histórica e atual no

mercado, o nível histórico e atual de rentabilidade e a capacidade

histórica e atual de sobrevivência da empresa.

• Os critérios para classificar a atuação da empresa;

• Os pesos relativos que o executivo deve estabelecer para os vários

parâmetros. Esses pesos podem ser estabelecidos em função de:

tamanho da empresa, taxa de crescimento, participação no mercado

atual e tendência futura, rentabilidade atual e tendência futura,

lucratividade atual e tendência futura, capacidade sobrevivência,

capacidade de desempenho e objetivos dos proprietários e principais

44

executivos da empresa. Cada um desses aspectos poderá ser

comparado com a atuação atual e passada da empresa e dos

concorrentes, e os objetivos e desafios estabelecidos pela empresa.

2.3.2.5 Estabelecimento das macroestratégias e macropolíticas

Segundo Oliveira (2002, p. 151) “macroestratégias correspondem às

grandes ações e caminhos que a empresa vai adotar, visando atuar nos

propósitos atuais e futuros identificados dentro da missão, tendo como motor de

arranque sua postura estratégica.”

“Macropolíticas correspondem às grandes orientações que toda a empresa

deve respeitar e que irão facilitar e agilizar suas ações estratégicas.” (OLIVEIRA,

2002, p. 151)

2.3.3 Instrumentos prescritivos

Segundo Oliveira (2002, p. 78), “nesta fase, a análise básica é ‘como

chegar na situação que se deseja’.” Os instrumentos prescritivos deixam claro o

que deve ser feito pela empresa para alcançar os seus objetivos. São realizados

através de determinadas etapas: Estabelecimento de objetivos, desafios e metas;

Estabelecimento de estratégias e políticas funcionais; e Estabelecimento dos

projetos e planos de ação.

2.3.3.1 Estabelecimento de objetivos, desafios e metas

Chiavenato (1987, p. 129) define os objetivos como sendo “as pretensões

ou propósitos da empresa, os quais, tomados em conjunto, definem sua própria

razão de ser ou de existir.” São agrupados em quatro categorias:

• O lucro de retorno dos proprietários e da economia da empresa;

• A expansão da empresa;

• A segurança do seu futuro e continuidade;

• A autonomia ou independência.

45

De acordo com Stoner (1985, p. 70),

Um objetivo é um alvo que precisa ser atingido para a organizaçãopoder atingir suas metas. Os objetivos são, por natureza, maisespecíficos que a definição da missão e são, na realidade, atradução da missão em termos mais específicos e concretos comos quais se possa medir os resultados.

Oliveira (2002, p. 78) afirma que, nesta fase, o executivo deve estabelecer:

• Objetivo: “é o alvo ou situação que se pretende atingir. Aqui se

determina para onde a empresa deve dirigir seus esforços.”

• Objetivo funcional: “é o objetivo intermediário, relacionado às aeras

funcionais, que deve ser atingido com a finalidade de alcançar os

objetivos da empresa;

• Desafio: “é uma realização que deve ser, continuadamente,

perseguida, perfeitamente quantificável e com prazo estabelecido, que

exige esforço extra e representa a modificação de uma situação [...]”

• Meta: “corresponde aos passos ou etapas, perfeitamente quantificados

e com prazos para alcançar os desafios e objetivos.”

O autor (2002, p. 160) explica que, mesmo o “objetivo” tendo uma definição

diferente do “desafio”, não impede que o executivo junte os dois em um só,

trabalhando com a seguinte definição: “Objetivo é o alvo ou ponto quantificado,

com prazo de realização e responsável estabelecidos, que se pretende atingir

através de esforço extra.”

Esse aspecto se deve também ao fato de o objetivo poder ter dois tipos

básicos de valor:

• instrumental: permite a obtenção ou retenção de algo de valor.

• estilístico: tem valor por sim mesmo.

Maximiano (2004, p. 176) explica que “os objetivos são os resultados

concretos que a organização pretende realizar.” Eles focalizam:

46

• Clientes e mercados;

• Produtos e serviços;

• Vantagens competitivas;

• Participação no mercado;

• Qualquer indicador de desempenho; e

• Dado o dinamismo do planejamento estratégico, algumas empresas

partem deste ponto em seu planejamento estratégico, para em seguida

pensar nas estratégias, não se preocupando em explicitar uma missão.

Quanto ao termo meta, Oliveira (2002, p. 161) apresenta duas definições:

• meta é a quantificação do desafio;

• meta é a etapa para se alcançar determinado objetivo.

O autor (2002, p. 161) salienta que a meta representa as etapas realizadas

para atingir os objetivos e desafios.

2.3.3.1.1 Base dos objetivos das pessoas

Segundo Oliveira (2002, p. 162), não se pode considerar os objetivos como

sendo da empresa em si, pois ela é uma pessoa jurídica e não possui vontade

própria. O que se pode considerar é que os objetivos da empresa são uma média

dos objetivos dos dirigentes desta empresa. Dessa forma, quanto maior o poder

relativo de um indivíduo dentro da empresa, mais ele influencia os objetivos desta.

Sendo assim, é muito importante que os funcionários da empresa

considerem os objetivos desta como sendo os seus próprios objetivos, cuja

situação pode ser facilitada quando esses objetivos da empresa manifestam

valores culturais que se adéquam aos próprios valores individuais, ou quando os

funcionários se identificam com os valores do seu grupo de trabalho.

2.3.3.1.2 Importância dos objetivos

47

Oliveira (2002, p. 164) mostra que, de maneira resumida, os objetivos

possuem as seguintes finalidades para a empresa:

• fazer com que as pessoas sintam o seu papel dentro da empresa;

• firmar as decisões tomadas entre grande número de diferentes

executivos;

• estimular o empenho e a realização nos resultados esperados;

• fornecer a base para as ações corretivas e o controle.

O autor (2002, p. 164) finaliza este item mencionando que uma empresa

pode ter vários objetivos, e um dos papéis do executivo é verificar o grau de

importância de cada um deles.

2.3.3.1.3 Características dos objetivos e desafios

Oliveira (2002, p. 164) cita as principais características dos objetivos e

desafios, que devem ser resumidas na necessidade de serem:

• hierárquicos:

sempre que possível, os objetivos e desafios principais devemser dispostos em escalas hierárquicas, demonstrando quaissão prioritários, quais são secundários, etc., e como foramestabelecidas as prioridades;

• quantitativos:sempre que possível devem ser expressos como quantitativosou operacionais;

• realistas:

os objetivos e desafios devem surgir de uma análise dasoportunidades e ameaças ambientais e dos pontos fortes efracos, bem como dos recursos da empresa e não depensamentos e desejos de seus diferentes executivos efuncionários;

• consistentes:

uma empresa pode estar buscando vários objetivos e desafiosimportantes de uma só vez; entretanto, devem serconsistentes;

• claros, entendidos eescritos:

os objetivos e desafios permitem maior amplitude de controle,visto que a tarefa de chefia é simplificada e o planejamentoestratégico é mais fácil de ser feito quando os objetivos edesafios são claros e entendidos por todos os profissionaisenvolvidos no processo;

• comunicados:a finalidade e o conteúdo dos objetivos e desafios devem sercomunicados a todos os envolvidos direta ou indiretamente emsua realização;

48

• desmembrados emobjetivos funcionais

objetivos das empresas a suas áreas funcionais, que pode sermarketing, produção, finanças e recursos humanos, porexemplo.

• motivadores:

os objetivos e desafios devem propiciar uma situação demotivação para facilitar as estratégias a serem desenvolvidaspelos funcionários, visando obter seu alcance;

• utilitários:os objetivos e desafios devem explicitar quem vai beneficiar-sequando forem alcançados;

• decisórios:os objetivos e desafios devem esclarecer as decisões básicasenvolvidas em seu processo;

• operacionais:os objetivos e desafios devem visualizar os aspectos básicosque devem ser realizados para o seu alcance.

Quadro 06: Características dos objetivos e desafiosFonte: Oliveira (2002, p. 164)

Dessa forma, podemos notar que os objetivos devem ser de diferentes

tipos, e o executivo deve estar ciente das suas características para poder utilizá-

los na empresa.

2.3.3.1.4 Processo de estabelecimento dos objetivos e desafios

Oliveira (2002, p. 170) explica que “o estabelecimento de objetivos e

desafios é básico para qualquer atividade ou negócio, uma vez que, não sabendo

aonde se quer chegar com a empresa, qualquer caminho servirá.” Para isso,

existem dois elementos importantes no estabelecimento de qualquer objetivo:

• o elemento psicológico: valores, atitudes, motivações e desejos de

indivíduos; e

• um conjunto de instrumentos: recursos financeiros, humanos,

materiais, de equipamentos, etc.

A partir dessa relação desejo/instrumento, os objetivos podem ser

considerados como executáveis pela empresa como um todo e aceitos pelos

dirigentes como desejáveis.

O autor (2002, p. 171) mostra ainda que os objetivos podem ser

estabelecidos de diferentes formas, como:

49

• Forma determinística: Ex.: Aumentar as vendas em 5% até o final do

ano;

• Forma probabilística: Ex.: Não ter mais de 2% dos produtos

devolvidos por defeito;

• Forma qualitativa: Ex.: Melhorar a imagem da empresa perante a

comunidade;

• Forma logística: Ex.: Adquirir o controle acionário da principal

concorrente.

Oliveira (2002, p. 171) explica ainda que os objetivos e desafios podem ser

estabelecidos na empresa de cima para baixo, ou seja, pelos proprietários ou

dirigentes que possuem maior parcela de poder e os demais funcionários

encontram-se numa situação passiva, ou de baixo para cima, onde os

funcionários tem atuação ativa. Pode-se atuar nos dois fluxos, o que pode resultar

numa situação adequada para a empresa.

Outro aspecto quanto ao estabelecimento dos objetivos e desafios é que

eles podem ser:

• de obtenção: quando a empresa quer obter algo que ainda não possui;

e

• de manutenção: quando a empresa quer manter algo que já tem.

No estabelecimento de objetivos e desafios pela empresa, pode-se ter a

seguinte situação interativa:

a) a alta administração (1º nível) estabelece os objetivos da empresa;

b) com base nos objetivos empresariais, a média administração (2º nível)

estabelece os objetivos funcionais, realizando, inclusive, o primeiro estudo

dos desafios;

c) os dados acima voltam para a alta administração, que revê os objetivos, se

for o caso, e efetua a consolidação geral;

d) o processo volta para a média administração, que revê os objetivos

funcionais e estabelece seus desafios no nível do 3º escalão;

50

e) o processo segue para o 3º nível (operacional), que estabelece seus

desafios, tendo em vista os objetivos funcionais e desafios do 2º nível da

empresa;

f) todo o processo volta para o 2º nível para os devidos ajustes;

g) todo o processo volta para o 1º nível para os devidos ajustes; e

h) o 1º nível consolida e analisa o processo, deflagrando-o a seguir em toda a

empresa.

Alta administração (1º nível) - Objetivos da empresa A C G H

Média administração - Objetivos funcionais (2º nível) B D F H - Desafios

Baixa administração - Desafios (3º nível) E H operacionais

Figura 02: Processo de estabelecimento dos objetivos e desafios na empresaFonte: Oliveira (2002, p. 173)

Com isso, percebemos que no estabelecimento dos objetivos e desafios,

todos da empresa possuem um importante papel, seja no estabelecimento,

estudo, revisão ou nos ajustes dos objetivos.

2.3.3.1.5 Quantificação dos objetivos e desafios

Segundo Oliveira (2002, p. 173),

o processo de estabelecimento dos objetivos e desafios de umaempresa pode passar, em um momento inicial, por umaabordagem qualitativa, mas, seguramente, tem que se consolidarem uma abordagem quantitativa, em que os resultados esperadossão quantificados de maneira adequada.

51

Kaplan e Norton (1998, apud OLIVEIRA, 2002, p. 174) consideram que os

indicadores e as medidas podem ocorrer em quatro grandes perspectivas:

• Perspectiva financeira: “Como estamos indo na perspectiva das

pessoas de fora que estão interessadas nos resultados da empresa?”

Pessoas de fora: acionistas, governo, instituições financeiras,

fornecedores, comunidade.

As medidas financeiras podem estar relacionadas a: sobrevivência (fluxo

de caixa), sucesso no crescimento (volume de vendas e rendimento operacional)

e prosperidade (aumento do valor das ações e o nível de retorno dos

investimentos).

• Perspectiva dos clientes: “Como nossos clientes nos vêem?”

A preocupação com os clientes tende a enquadrar-se em quatro

categorias: tempo para atendimento das necessidades, qualidade dos produtos e

serviços oferecidos, desempenho e validade dos produtos e serviços, e custos

dos produtos e serviços.

• Perspectiva dos processos internos: “No que devemos ser

realmente bons?”

A preocupação essencial é determinar os aspectos em que a empresa

precisa superar-se, o que ela precisa fazer internamente para satisfazer os seus

clientes.

Essas medidas internas podem estar relacionadas a: tempo, qualidade,

habilidade e capacitação dos funcionários, produtividade, bem como custo dos

produtos e serviços oferecidos no mercado.

• Perspectivas de inovação e do aprendizado: “Podemos continuar

melhorando e adicionando valor?”

A empresa ganha valor no mercado pela sua habilidade para inovar,

melhorar e aprender.

2.3.3.1.6 Necessidade de renovação periódica dos objetivos e desafios

52

De acordo com Oliveira (2002, p. 176),

mesmo que as condições internas e externas à empresa não sealterem, uma reavaliação sistemática de objetivos e desafios éaconselhável, visto que a manutenção do mesmo plano de açãodurante longo período de tempo não provoca impactos favoráveissobre a empresa, uma vez que seus objetivos passam a serestáticos, o que pode redundar em conseqüências indesejáveisem termos de sua dinâmica de operação.

Dessa forma, os executivos devem sempre atualizar os objetivos da

empresa, e desenvolver um processo dinâmico e flexível o suficiente para a

realidade da empresa.

2.3.3.1.7 Teste de validade e de conteúdo dos objetivos e desafios

Para o executivo verificar a validade e o conteúdo dos objetivos e desafios,

segundo Oliveira (2002, p. 177), ele deve analisar, entre outros fatores, se o

objetivo ou o desafio:

• é ou não um guia para a estratégia;

• facilita a tomada de decisão ou ajuda na escolha da alternativa mais

desejável;

• sugere os instrumentos para uma medição e controle da eficiência e da

eficácia;

• exige o conhecimento da capacitação interna e externa da empresa;

• pode ser aplicado a todo e qualquer nível hierárquico da empresa;

• é, perfeitamente, entendível e vendável a todos os níveis hierárquicos

envolvidos com o mesmo na empresa.

2.3.3.1.8 Lucro como objetivo

Oliveira (2002, p. 177) afirma que o objetivo de máximo lucro é o mais

citado objetivo da empresa, principalmente pelos economistas. Porém, os

executivos devem evitar colocar o lucro como objetivo principal da empresa, pois

ele pode servir para avaliar os resultados do passado, mas, quando utilizado para

53

prever a situação futura da empresa, pode levar os executivos a pensar e agir a

curto prazo, o que não está de acordo com o planejamento estratégico.

O ideal é colocar o valor do produto e do serviço em primeiro lugar, o lucro

depois, e, talvez nunca, a simples maximização dos lucros.

Outro aspecto, segundo Oliveira (2002, p. 178), que reforça a situação de

que o executivo deve evitar o lucro como objetivo principal da empresa, é uma

possível desmotivação dos funcionários, que trabalham em busca de uma

situação que beneficia diretamente os proprietários da empresa. O ideal é o

executivo não explicitar o lucro como objetivo máximo da empresa, mas sim

procurar outros meios de chegar ao mesmo resultado.

2.3.3.2 Estabelecimento de estratégias e políticas funcionais

Segundo Oliveira (2002, p. 78):

• Estratégia: “é a ação ou caminho mais adequado a ser executado para

alcançar o objetivo, o desafio e a meta. [...] A partir das estratégias,

devem ser desenvolvidos os planos de ação, os quais são

consolidados através de um conjunto de projetos.”

• Política: “[...] quantidades limites de abrangência das estratégias e

ações para a consecução dos objetivos. A política fornece [...]

orientações para a toma de decisão. Corresponde a toda base de

sustentação para o planejamento estratégico.”

Segundo Chiavenato (1987, p. 136), após fazer as análises interna e

externa da empresa, pode-se definir as ações estratégicas sobre o futuro da

empresa, que podem ser estratégias ativas e passivas. As estratégias ativas,

também chamadas de ofensivas, ocorrem antes que sejam forçadas a reagir

diante das ameaças ou oportunidades, e as estratégias passivas, ou defensivas,

ocorrem após serem forçadas a reagir.

2.3.3.2.1 Algumas definições de estratégia

54

Oliveira (2002, p. 194) apresenta as seguintes definições de outros autores

para estratégia:

• movimento ou uma série específica de movimentos feitos por uma

empresa (Von Neumann e Morgenstern, 1947:79);

• determinação de metas básicas a longo prazo e dos objetivos de uma

empresa, e a adoção das linhas de ação e aplicação dos recursos

necessários para alcançar essas metas (Chandler Jr., 1962:13);

• conjunto de decisões que determinam o comportamento a ser exigido

em determinado período de tempo (Simon, 1971:79);

• manutenção do sistema empresarial em funcionamento, de forma

vantajosa (Rumelt, 1974:28);

• processo de selecionar oportunidades definidas em termos de pedidos

a serem atendidos e produtos a serem oferecidos (Pascale e Athos,

1982:8);

• modo pelo qual a empresa procura distinguir-se de maneira positiva da

concorrência, usando seus pontos fortes para atender melhor às

necessidades dos clientes (Ohmae, 1985:42).

Através dessas definições, podemos perceber que todos os autores,

mesmo usando palavras diferentes, querem dizer a mesma coisa e concordam

que a estratégia é muito importante em uma empresa.

2.3.3.2.2 Formas de classificar as estratégias

De acordo com Oliveira (2002, p. 196), as estratégias podem ser

classificadas de diferentes formas, conforme apresentado no quadro a seguir:

55

a) Quanto à amplitude:

• macroestratégias: ação que a empresa vai tomarperante o ambiente;

• estratégia funcional: forma de atuação de uma áreafuncional da empresa; e

• microestratégia: forma de atuação operacional.

b) Quanto à concentração:

• estratégia pura: desenvolvimento específico de umaação numa área de atividade; e

• estratégia conjunta: combinação de estratégias.

c) Quanto à qualidade dosresultados:

• estratégias fortes, que provocam grandes mudançasou alterações de impacto para a empresa; e

• estratégias fracas, cujos resultados são maisamenos para a empresa.

d) Quanto à fronteira:

• estratégias internas à empresa: como areorganização para alterar a forma como a altaadministração lidará com os funcionários da empresa;

• estratégias externas à empresa: por exemplo, àdescoberta de nova oportunidade como resultado daação de um concorrente; e

• estratégias internas e externas à empresa:situação adequada de estratégias, pois proporciona ainterligação entre aspectos internos e externos daempresa.

e) Quanto aos recursosaplicados:

• estratégias de recursos humanos: o grande volumede recursos considerados refere-se ao fator humano;

• estratégias de recursos não humanos: existepredominância de aplicação de recursos materiaise/ou financeiros; e

• estratégias de recursos humanos e não humanos:ocorre determinado equilíbrio entre os dois tipos derecursos aplicados.

f) Quanto ao enfoque:

• estratégias pessoais: valores, motivações, proteçõescontra o ambiente hostil, métodos de mudar oambiente, técnicas para lidar com o pessoal eexecução de tarefas pelo executivo; e

• estratégias empresariais: a ação da empresaperante seu ambiente.

Quadro 07: Formas de classificar as estratégiasFonte: Oliveira (2002, p. 196)

Através deste quadro, podemos ver que as estratégias podem ser

classificadas de diferentes formas, em relação ao local onde a empresa vai

implantar, ao número de estratégias, ao impacto que terá na empresa, aos tipos

de recursos usados, etc.

2.3.3.2.3 Importância da estratégia

56

Segundo Oliveira (2002, p. 198), as estratégias são importantes pois, além

de ser um instrumento administrativo que facilita e otimiza as interações da

empresa com os fatores ambientes, elas também tem forte influência sobre os

fatores internos da empresa.

“As estratégias empresariais determinam as necessidades da estrutura

organizacional em termos de qualificações, as quais, por sua vez, estabelecem a

estrutura de pessoas, sistemas, estilo administrativo e valores comuns.” (Mills,

1993, p. 116 apud OLIVEIRA, 2002, p. 198)

Oliveira (2002, p. 198) ressalta que a estratégia, mesmo sendo tão

importante para a empresa, não é o único fator determinante no sucesso ou

fracasso desta; a competência da alta administração é tão importante quanto a

sua estratégia. Porém, uma estratégia adequada pode trazer resultados

extraordinários para a empresa.

2.3.3.2.4 Tipos de estratégias

Oliveira (2002, p. 199) explica que as estratégias podem ser estabelecidas

de acordo com a situação da empresa, e a combinação destas deve ser feita de

forma que aproveite todas as oportunidades possíveis e utilize a estratégia certa

na hora certa.

As estratégias podem ser de alguns tipos, conforme apresentados a seguir.

1. Estratégia de sobrevivência

Segundo Oliveira (2002, p. 199), a estratégia de sobrevivência

deve ser adotada pela empresa quando não existe outraalternativa, ou seja, apenas quando o ambiente e a empresa estãoem situação inadequada ou apresentam perspectivas caóticas(alto índice de pontos fracos internos e ameaças externas). Emqualquer outra situação, quando a empresa adota esta estratégiapor medo, as conseqüências podem ser desastrosas.

Os tipos que se enquadram na situação de estratégia de sobrevivência

são:

57

• Redução de custos: corresponde à redução de todos os custos

possíveis, como reduzir pessoal e nível de estoque, diminuir compras e

custos de promoção; no intuito de fazer com que a empresa possa

subsistir.

• Desinvestimento: é comum as empresas encontrarem linhas de

produtos que deixam de ser importantes. Assim, a melhor saída neste

momento é desinvestir, para não sacrificar a empresa toda e manter,

apenas, o negócio original.

• Liquidação de negócio: é usada quando nenhuma estratégia básica

de sobrevivência der certo e quando não há outra saída, a não ser

fechar o negócio.

2. Estratégia de manutenção

Oliveira (2002, p. 200) mostra que na estratégia de manutenção

a empresa identifica um ambiente com predominação deameaças; entretanto, ela possui uma série de pontos fortes [...]acumulados ao longo do tempo, que possibilitam ao executivo [...]manter sua posição conquistada até o momento. Para tanto,deverá sedimentar e usufruir, ao máximo, seus pontos fortes,tendo em vista, inclusive, minimizar seus pontos fracos, bem comomaximizar os pontos fracos da concorrência e evitar ou minimizara ação de seus pontos fortes.

A estratégia de manutenção, segundo o autor (2002, p. 200), pode

apresentar-se de três formas:

• Estratégia de estabilidade: esta estratégia procura a manutenção de

um estado de equilíbrio ameaçado, ou seu retorno em caso de perda;

• Estratégia de nicho: a empresa procura dominar um segmento de

mercado em que atua, dedica-se a um único produto, único mercado,

única tecnologia, ou único negócio, não tendo interesse em outros

segmentos;

58

• Estratégia de especialização: “a empresa procura conquistar ou

manter liderança no mercado através da concentração dos esforços de

expansão uma única ou em poucas atividades da relação produto

versus mercado.”

3. Estratégia de crescimento

Quanto a estratégia de crescimento, Oliveira (2002, p. 202) explica que

“embora a empresa tenha predominância de pontos fracos, o ambiente está

proporcionando situações favoráveis que podem transformar-se em

oportunidades, quando, efetivamente, é usufruída [...] pela empresa.”

Algumas das estratégias inerentes à postura de crescimento são:

• Estratégia de inovação: a empresa desenvolve nova tecnologia ou

um produto inédito, com a intenção de antecipar-se a seus

concorrentes;

• Estratégia de internacionalização: a empresa estende suas

atividades para fora do país de origem;

• Estratégia de joint venture: é usada para entrar em um novo

mercado, onde duas estratégias, normalmente uma entra com a

tecnologia e a outra com o capital, associam-se para produzir um

produto;

• Estratégia de expansão: a empresa deve, no processo de expansão,

ter um acompanhamento constante do seu crescimento, executar um

planejamento correto de cada fase deste processo, e fazer sua

expansão de forma que não coincida com a expansão de outras

empresas do setor.

4. Estratégia de desenvolvimento

Segundo Oliveira (2002, p. 203), na estratégia de desenvolvimento “a

predominância é de pontos fortes e de oportunidades. Diante disso, o executivo

deve procurar desenvolver sua empresa.”

O desenvolvimento pode assumir uma ou mais das seguintes conotações:

59

• Desenvolvimento de mercado: a empresa pode ter uma abertura de

novos mercados ou atuação em outros segmentos quando procura por

maiores vendas, levando seus produtos a novos mercados;

• Desenvolvimento de produtos ou serviços: com o desenvolvimento

de melhores produtos e/ou serviços a empresa procura aumentar as

suas vendas, através de novas características dos produtos ou

serviços;

• Desenvolvimento financeiro: quando uma empresa que possui

poucos recursos financeiros e grandes oportunidades no mercado

associa-se ou funde-se com outra, do mesmo grupo empresarial, que é

o inverso dela, ou seja, possui ponto forte nos seus recursos

financeiros e poucas oportunidades ambientais, passando a ter tanto

ponto forte em recursos financeiros quanto oportunidades no ambiente;

• Desenvolvimento de capacidade: quando uma empresa que tem

ponto fraco em tecnologia e alto índices de oportunidades associa-se

com outra que possui ponto forte em tecnologia e baixo nível de

oportunidades no ambiente;

• Desenvolvimento de estabilidade: quando duas empresas que

procuram tornar suas evoluções uniformes, principalmente no aspecto

mercadológico, associam-se ou fundem-se.

Sobre esses tipos de estratégias de desenvolvimento, o autor (2002, p.

204) salienta que

caso haja predominância de pontos fracos na empresaconsiderada, as estratégias de desenvolvimento financeiro e dedesenvolvimento de capacidade devem ser tratadas como um tipode estratégia de crescimento, sendo inseridas no subgrupo dasestratégias de joint venture.

Entretanto, a estratégia mais forte do desenvolvimento de uma empresa é

a de diversificação, na qual os produtos e seus usos são diferentes. De acordo

com Ansoff (1977, p. 109 apud OLIVEIRA, 2002, p. 204) uma empresa procura

oportunidades no ambiente para iniciar um processo de diversificação quando:

60

• começa a ter dificuldades em atingir seus objetivos pelas alterações no

contexto interno e na conjuntura externa à empresa;

• visualiza uma situação de retorno para os projetos de diversificação

maiores do que para outras estratégias;

• tem disponibilidade de recursos, depois de já ter investido o suficiente

para manter-se numa posição adequada de mercado; e

• as informações disponíveis não forem suficientemente confiáveis para

permitir uma comparação concludente entre expansão e diversificação;

e isto porque uma empresa, normalmente, possui muito mais

informações sobre as possibilidades de expansão do que sobre o

amplo campo externo para a diversificação.

“Salienta-se que a expansão, ao contrário da diversificação, corresponde

ao desenvolvimento da empresa com seus atuais produtos, bem como com os

atuais usos dos mesmos.” (OLIVEIRA, 2002, p. 205).

Segundo Maximiano (2004, p. 178), as estratégias podem ser comparadas

e classificadas em tipos ou categorias. Os principais são apresentados no quadro

a seguir, citando alguns autores.

AUTOR ESTRATÉGIAS SIGNIFICADO

Penetração no mercado Exploração de produtos tradicionaisem mercados tradicionais

Desenvolvimento demercado

Produtos tradicionais em novosmercados

Desenvolvimento deproduto

Produtos novos em mercadostradicionais

ANSOFF

Diversificação Novos produtos em novos mercadosDiferenciação Identidade forte do produtoLiderança do custo Baixo custo e baixo preço do produtoPORTERFoco Atuação em nichos de mercadoDefesa Permanência no mesmo mercadoProspecção Busca de novas oportunidadesAnálise Atuação em dois tipos de mercado

MILES ESNOW

Reação Incapacidade de fazer ajustesEstabilidade Permanência no mesmo mercadoCrescimento Busca de novas oportunidadesCERTORedução de despesas Eliminação de desperdícios

Quadro 08: As principais estratégias das organizações, de diversos autoresFonte: Maximiano (2004, p. 179)2.3.3.2.5 Formulação da estratégia

61

Segundo Oliveira (2002, p. 212), esta etapa de formulação da estratégia é

um dos aspectos mais importantes que o executivo enfrenta no processo de

elaboração do planejamento estratégico. Nela, devem-se considerar, inicialmente,

três aspectos:

• a empresa, com seus recursos, seus pontos fortes, fracos e neutros,

bem como sua missão, seus propósitos, objetivos, desafios e políticas;

• o ambiente, com suas oportunidades e ameaças, em sua constante

mudança;

• a integração entre a empresa e seu ambiente visando à melhor

adequação possível, estando inserido, nesses aspecto, a amplitude de

visão dos proprietários da empresa.

Oliveira (2002, p. 216) afirma que

a essência da formulação de estratégias consiste em lidar com aconcorrência, pois a estratégia tem uma forte abordagem paraconsolidar uma vantagem competitiva para a empresa. Portanto, oexecutivo deve conhecer as forças que controlam a concorrêncianum setor industrial.

Porter (1980, p. 4 apud OLIVEIRA, 2002, p. 218) considera que as

condições de concorrência em uma indústria dependem de cinco forças básicas:

• ameaça de novos concorrentes na indústria ou setor;

• poder de barganha dos fornecedores;

• poder de barganha dos clientes;

• ameaças de produtos ou serviços substitutos; e

• manobra para conseguir uma posição entre os atuais concorrentes,

representada pela força que a empresa impulsiona contra as outras

quatro forças consideradas.

O autor (2002, p. 218) conclui que “uma estratégia, para ser viável, deve

ser consistente com os recursos disponíveis, ajustável às modificações do

62

ambiente e adequada, em termos de consecução dos objetivos propostos pela

empresa.”

2.3.3.2.6 Estratégias alternativas

Segundo Oliveira (2002, p. 218), através da análise interna e da análise

externa, e tendo como alvo os objetivos e desafios estabelecidos pela

organização, pode-se preparar uma lista de estratégias alternativas. Oliveira

(2002, p. 218) destaca que “as empresas devem tirar vantagem das

oportunidades de selecionar, dentre múltiplas alternativas, aquela que lhes pareça

a melhor, ainda que o processo de seleção possa ser complexo e impreciso.”

2.3.3.2.7 Escolha da estratégia

Oliveira (2002, p. 219) afirma que este passo, de escolha da estratégia que

melhor interage a empresa e o ambiente, é um dos aspectos mais importantes no

processo estratégico. Nele, o executivo, com o poder de decisão, deve

estabelecer qual estratégia deverá ser implementada. A questão é analisar “o

porquê” uma estratégia foi definida de determinada forma e “como a estratégia

tomou esse caminho”.

2.3.3.2.8 Implantação da estratégia

Para Oliveira (2002, p. 221),

normalmente, a implantação de uma estratégia correspondente a,por exemplo, um novo produto ou serviço, cliente ou tecnologia e,portanto, exige alterações internas na empresa, tais como naestrutura organizacional, no sistema de informações e nosrecursos. O executivo deve estar muito atento a isto para evitarproblemas quanto aos resultados apresentados pela novaestratégia.

Tiles (1963, p. 114 apud OLIVEIRA, 2002, p. 222) apresenta alguns

aspectos que o executivo deve considerar quando está desenvolvendo e

implantando estratégias numa empresa:

63

• “a estratégia de uma empresa deve identificar-se com aqueles na

empresa que devem conhecê-la. [...] Se a estratégia não for escrita,

deverá ser, claramente, entendida através de outros meios de

comunicação”;

• “a estratégia deve ser consistente com o ambiente da empresa”;

• “a estratégia deve ser consistente com os pontos fortes internos,

objetivos, políticas, recursos e valores pessoais dos executivos e

empregados”;

• “a estratégia deve equilibrar o risco mínimo com máximo potencial de

lucros, consistente com os recursos e perspectivas da empresa. Uma

das finalidades principais [...] é equilibrar o risco e o lucro de forma

apropriada”;

• “os executivos e os assessores devem compreender os diferentes

processos de desenvolvimento da estratégia e saber quando e como

aplicar cada técnica ao problema em questão”;

• “a estratégia deve ter uma ocasião propícia e não ser ilimitada no

tempo”;

• “as estratégias podem ser formuladas no período de planejamento

anual e em outras ocasiões”;

• “as melhores estratégias são aquelas traçadas para se ajustarem a

determinada situação, negócio, empresa e modelo de gestão”;

• “quanto maior for a empresa, mais estratégias terá de desenvolver”.

Dessa forma, podemos concluir que as estratégias a serem implantadas na

empresa devem estar de acordo com o ambiente e com quem trabalha nela, com

os recursos disponíveis, deve-se analisar o período em que elas devem ser

implantadas e quantas será necessário desenvolver.

2.3.3.2.9 Avaliação da estratégia

Na avaliação da estratégia, segundo Oliveira (2002, p. 224), o executivo

verifica se a estratégia implantada está correspondendo aos objetivos e desafios

da empresa aos quais ela está relacionada.

64

2.3.3.2.10 Interação das estratégias e políticas na empresa

Oliveira (2002, p. 225) apresenta alguns fatores ou variáveis que têm

grande influência no estabelecimento de estratégias, quando se considera a

interligação destas e das políticas da empresa:

a) Na política de produto ouserviço:

• Marca;• Desenho do produto;• Especificações;• Características; e• Composto de produto.

b) Na política de distribuição:• A maneira como o produto ou serviço chega ao

consumidor final; e• Como a via de distribuição influencia a compra.

c) Na política de promoção: • O executivo deve verificar como a compra éinfluenciada pelo fabricante ou distribuidor.

d) Na política de preços:

• Se a empresa vai manter preços mais baixos, maisaltos ou idênticos aos dos principais concorrentes;

• Qual a velocidade e freqüência de alteração depreços; e

• Qual a participação de cada tipo de cliente no totalde faturamento.

e) Na política de clientes:• Os mercados e sua segmentação; e• Os tipos e características dos clientes e

consumidores.f) Na política de

competitividade:• As vantagens dos produtos ou serviços em relação

aos dos principais concorrentes.

g) Na política financeira:

• A composição de capital próprio e de terceiros;• Como obter capital a curto, médio e longo prazos;• O custo de tomada de capital de terceiros; e• O composto de bancos e outras instituições

financeiras que operam com a empresa.

h) Na política de investimentos:

• Onde alocar os maiores recursos, tendo como baseas análises de viabilidade dos pontos de vistamercadológico, tecnológico, estrutural e econômico-financeiro.

i) Na política de recursoshumanos:

• A capacitação interna;• A situação da motivação; e• A adequação profissional.

j) Na política de atuaçãosocial:

• A relação do funcionário com as equipes e vice-versa;

• A cultura organizacional; e• O clima organizacional.

Quadro 09: As políticas empresariais e as variáveis que devem ser analisadasFonte: Oliveira (2002, p. 226)

Essas variáveis podem ser analisados inerentes às políticas decorrentes

dos seguintes assuntos: produtos ou serviços, distribuição, promoção, preços,

65

clientes, competitividade, finanças, investimentos, recursos humanos e atuação

social da empresa.

2.3.3.2.11 Posicionamento da estratégia e da política no processo de

planejamento estratégico

Oliveira (2002, p. 228) julga válido o seguinte processo no planejamento

estratégico:

• estabelecer as estratégias;

• estabelecer as políticas;

• rever as estratégias, com base nas políticas; e

• rever as políticas, com base nas novas estratégias.

De acordo com o autor (2002, p. 227), quando se considera a estratégia e

a política no processo de planejamento estratégico, a estratégia deve ser

determinada em primeiro lugar.

2.3.3.2.12 Relação entre estratégias e projetos nas empresas

Segundo Oliveira, (2002, p. 228)

a estratégia vai estabelecer “o que” vai ser feito para se chegar àsituação desejada (objetivos e desafios); o projeto vai explicitar “ocomo” atuar e operacionalizar as ações para realizar a decisãoestratégica. Ou seja, é nos projetos que o executivo vai alocar eadministrar os recursos necessários à ação estratégica.

2.3.3.2.13 Políticas empresariais

Segundo Oliveira (2002, p. 238)

as políticas procuram refletir e interpretar os objetivos e desafios,bem como estabelecem limites ao planejamento estratégicodesenvolvido. [...] Uma política empresarial procura estabelecer asbases sobre como os objetivos e desafios serão alcançados; eprocura mostrar às pessoas o que elas poderiam ou não fazer

66

para contribuir para o alcance dos objetivos e desafios daempresa.

O autor explica que uma política pode ser mais do que uma formalidade,

pois ela pode ser um guia útil para transmitir estratégias e estabelecer as direções

aos subordinados; e elas devem ter algum grau de flexibilidade na empresa.

2.3.3.2.14 Tipos de políticas

Oliveira (2002, p. 239) apresenta como as políticas podem ser

classificadas:

a) De acordo com suasfontes de conhecimento:

• Políticas estabelecidas: são as provenientes dosobjetivos e desafios da empresa e são estabelecidaspela alta administração com a finalidade de orientar ossubordinados em seu processo de tomada de decisões;

• Políticas solicitadas: são os resultados de solicitaçõesdos subordinados aos elementos da alta administraçãoda empresa, tendo em vista a necessidade obterorientações sobre como proceder em determinadassituações; e

• Políticas impostas: são as provenientes de fatores queestão no ambiente da empresa, tais como governo,sistema financeiro, sindicatos, etc.

b) Quanto á forma dedivulgação:

• Explícitas: correspondem a afirmações ou posiçõesescritas ou orais quanto às informações necessárias aotomador de decisões para facilitar sua escolha entre asalternativas existentes; e

• Implícitas: correspondem a uma situação em que apolítica não apresenta uma formalização, pois não éfalada ou escrita.

c) Quanto à sua divisão empolíticas gerais:

• De negócios: representam os princípios e práticasdeterminantes das fases de concentração dos esforçosnos propósitos da empresa;

• De direção: representam os princípios e critériosessenciais do processo decisório da empresa, doestabelecimento de objetivos e estratégias, doscompromissos da alta, média e baixa administração,bem como do sistema de controle e avaliação das váriasunidades organizacionais da empresa; e

• De gestão: correspondem ao delineamento de um estiloadministrativo da empresa, abrangendo todos osaspectos dela.

d) Quanto à sua divisão empolíticas específicas:

• Representam os princípios e leis que devem serrespeitados por uma área específica da empresa.

Quadro 10: Tipos de políticas empresariaisFonte: Oliveira (2002, p. 239)

67

2.3.3.3 Estabelecimento dos projetos e planos de ação

Segundo Oliveira (2002, p. 248), o projeto é o instrumento de interligação

do plano prescritivo com o quantitativo, e destaca que o “projeto pode ser

considerado um trabalho com datas de início e término previamente

estabelecidas, coordenador responsável, resultado final predeterminado e no qual

são alocados recursos necessários a seu desenvolvimento.”

Algumas definições básicas são importantes:

• Atividade: é a maior unidade ou parte dentro de um projeto.

• Programa: é o conjunto de projetos homogêneos quanto a seu objetivo

maior.

• Administração de projeto: é o esforço no sentido de melhor alocar os

recursos, tendo em vista atingir os objetivos estabelecidos.

• Plano de ação: é o conjunto das partes comuns dos diversos projetos,

quanto ao assunto que está sendo tratado.

O estabelecimento dos projetos proporciona ao executivocondições de identificar e operacionalizar os planos de ação que aempresa irá desenvolver com o objetivo de alcançar os resultadosesperados e enfocados pelo planejamento estratégico.(OLIVEIRA, 2002, p. 249)

2.3.3.3.1 Fases de um projeto

Oliveira (2002, p. 249) apresenta as duas grandes fases de um projeto:

FASE 1: Caracterização

Nesta fase, os aspectos básicos a serem analisados são:

• identificação do problema-alvo;

• análise do ambiente do projeto;

• definição dos objetivos, desafios e metas a serem alcançados;

• definição dos critérios e parâmetros de avaliação do projeto;

68

• elaboração dos estudos de viabilidade necessários;

• negociação e definição dos recursos necessários;

• identificação da equipe de trabalho;

• programação e alocação dos recursos, e

• elaboração do manual do projeto.

Ao final desta fase tem-se a proposta com o plano de execução do projeto.

FASE 2: Execução

Os aspectos básicos a serem considerados são:

• utilização dos recursos disponíveis de acordo com o programado;

• supervisão da equipe de trabalho;

• acompanhamento e controle das atividades; e

• avaliação final dos trabalhos executados.

Ao final desta fase, deve-se ter um atestado de avaliação geral.

2.3.3.3.2 Características da carteira de projetos

Segundo Oliveira (2002, p. 251), ao final do plano prescritivo, o executivo

terá uma carteira de projetos, ou seja, uma relação dos projetos que deve

explicitar o conjunto de trabalhos a serem concretizados.

Uma carteira de projetos deve conter determinadas características, como:

• embasamento no processo de planejamento estratégico;

• balanceamento entre projetos a curto, médio e longo prazos;

• perspectiva do tempo de execução dos trabalhos considerados em

cada programa, projeto ou atividade;

• baixa porcentagem de ociosidade de recursos humanos e de

equipamentos e instalações alocados no projeto;

• credibilidade da empresa; e

69

• equilíbrio entre os objetivos e desafios desejados e os que os usuários

pretendem alcançar e julgam mais válidos.

2.3.3.3.3 Características do sucesso de um projeto

Oliveira (2002, p. 252) apresenta alguns itens para examinar os aspectos

que indicam o sucesso de determinado projeto:

• cumprimento dos prazos previstos;

• enquadramento aos custos preestabelecidos;

• cumprimento da qualidade técnica esperada;

• cumprimento das exigências de viabilidade;

• cumprimento de equilíbrio financeiro durante e/ou após a conclusão;

• manutenção de equilíbrio operacional e financeiro nas atividades da

empresa; e

• aumento ou, pelo menos, manutenção da rentabilidade normal da

empresa e da captação de oportunidades de negócios.

2.3.3.3.4 Algumas técnicas de avaliação de projetos

De acordo com Oliveira (2002, p. 252), “quando o executivo estabelece os

novos projetos a serem desenvolvidos pela empresa, de acordo com o plano

prescritivo, deverá ter em mãos algumas técnicas que poderão ser utilizadas para

sua adequada avaliação”:

• Período de payback ou período de recuperação do capital:

representa o tempo necessário para se recuperar o investimento em

ativo fixo através dos saldos de fluxos líquidos de caixa no final de

cada período.

• Taxa interna de retorno: representa a taxa de juros com que o

investimento original está sendo remunerado através dos fluxos

líquidos de caixa no final de cada período.

70

• Taxa média de retorno do investimento: é obtida através da divisão

do lucro líquido ajustado ao regime de caixa médio anual pelo valor do

desempenho inicial de caixa previstos para o projeto de investimento.

• Valor atual líquido: consiste em trazer para o momento presente os

valores esperados de entradas e saídas de caixa decorrentes de

determinadas alternativas de investimento.

• Valor atual líquido anualizado: corresponde a uma correção do valor

atual, e procura trazer para o momento presente as entradas e saídas

de caixa de projetos de tempo diferentes.

• Índice de lucratividade: “correlaciona os valores atuais das entradas

de caixa com os valores atuais das saídas de caixa, proporcionando

[...] uma visão do nível de lucratividade que o projeto poderá

proporcionar em relação ao investimento inicial.”

2.3.3.3.5 Projetos e interligação do instrumento prescritivo com o

instrumento quantitativo

Segundo Oliveira (2002, p. 255), “os projetos representam a maneira de

interligar os instrumentos prescritivos, através das estratégias, com os

instrumentos quantitativos representados pelo orçamento econômico-financeiro

da empresa.”

2.3.4 Instrumentos quantitativos

Oliveira (2002, p. 79) explica que os instrumentos quantitativos são

projeções econômico-financeiras do planejamento orçamentário necessárias ao

desenvolvimento dos planos de ação, projetos e atividades previstas. “Nesta

etapa, deve-se analisar quais são os recursos necessários e quais as

expectativas de retorno para atingir os objetivos, desafios e metas da empresa”.

2.3.5 Controle e avaliação

Oliveira (2002, p. 80) explica que nesta fase verifica-se como a empresa

está em relação aos seus objetivos e envolve processos de: avaliação de

71

desempenho, comparação da situação atual com a desejada, correção das

análises efetuadas, acompanhamento da eficiência dessa correção e adição de

informações para as atividades futuras.

Controle pode ser definido como uma função de processoadministrativo que, mediante a comparação com padrõespreviamente estabelecidos, procura medir e avaliar o desempenhoe o resultado das ações, com a finalidade de realimentar ostomadores de decisões, de forma que possam corrigir ou reforçaresse desempenho ou interferir em funções do processoadministrativo, para assegurar que os resultados satisfaçam àsmetas, aos desafios e aos objetivos estabelecidos. (OLIVEIRA,2002, p. 267)

Antes de iniciar o controle e avaliação dos itens do planejamento

estratégico, segundo o autor (2002, p. 268), deve-se estar atento aos seguintes

aspectos:

• Motivação: deve-se verificar se os objetivos e desafios foram,

devidamente, entendidos e aceitos; e se o sistema de premiação e

punição está baseado no desempenho;

• Capacidade: deve-se verificar se a empresa e seus funcionários estão

habilitados para realizar esse processo de controle e avaliação;

• Informação: deve-se verificar se há todos os dados necessários ao

controle e se foram, devidamente, comunicados a todos os

interessados;

• Tempo: deve-se verificar se todos os funcionários da empresa têm o

tempo adequado para se dedicarem à função de controle e avaliação.

O autor (2002, p. 268) afirma que é importante estar ciente de que existe

dificuldade natural em avaliar o que, realmente, mudou e em que a empresa,

efetivamente, melhorou após a adoção do planejamento estratégico.

Stoner (1985, p. 81) explica que nesta fase de controle e avaliação, a

empresa deve avaliar se está ou não fazendo progresso rumo à consecução de

seus objetivos estratégicos. “As duas principais perguntas a serem feitas no

controle estratégico são: (1) A estratégia está sendo implantada como foi

planejado? e (2) A estratégia está dando os resultados desejados?”

72

2.3.5.1 Finalidades da função controle e avaliação

Oliveira (2002, p. 268) apresenta algumas finalidades da função controle e

avaliação num planejamento estratégico:

• identificar problemas, falhas e erros que se transformam em desvios do

planejado, com a finalidade de corrigi-los e de evitar sua reincidência;

• fazer com que os resultados obtidos com a realização das operações

estejam, tanto quanto possível, próximos dos resultados esperados e

possibilitem o alcance dos desafios e consecução dos objetivos;

• verificar se as estratégias e políticas estão proporcionando os

resultados esperados, dentro das situações existentes e previstas; e

• proporcionar informações gerenciais periódicas, para que seja rápida a

intervenção no desempenho do processo.

O autor (2002, p. 269) mostra como a função controle e avaliação pode ser

utilizada como instrumento gerencial, a partir de suas finalidades:

• corrigir ou reforçar o desempenho apresentado;

• informar sobre a necessidade de alterações nas funções

administrativas de planejamento, organização e direção;

• proteger os ativos da empresa (financeiros, tecnológicos, humanos,

etc.) contra furtos, roubos, desperdícios etc.;

• garantir a manutenção ou aumento de eficiência e eficácia na

consecução dos objetivos, desafios e metas da empresa;

• informar se os programas, projetos e planos de ação estão sendo

desenvolvidos de acordo com o estabelecido e apresentando os

resultados desejados; e

• informar se os recursos estão sendo utilizados da melhor maneira

possível.

73

Oliveira (2002, p. 269) explica que, através dos aspectos apresentados,

verifica-se que a função controle e avaliação está no mesmo nível de importância

das demais fases.

2.3.5.2 Informações necessárias ao controle e à avaliação

Oliveira (2002, p. 270) apresenta alguns aspectos que devem ser

analisados quanto as informações necessárias ao controle e à avaliação do

processo de planejamento estratégico:

a) Tipos de informações: abrange, entre outros, os seguintes aspectos:

• quantificação temporal de atividades;

• datas de ocorrência de eventos como os relatórios de progresso,

objetivos, objetivos funcionais, desafios e metas;

• valores de liberações financeiras, valores de custos realizados, valores

de custos compromissados, volume de mão-de-obra aplicada;

• quantificação da mão-de-obra; e

• quantificação da qualidade de trabalho.

b) Freqüência das informações: pode-se determinar, por meio de

experiência própria, que pode ser julgada válida quando:

• em termos de controle estratégico ou empresarial (alta administração),

pode ser de dois ou três a seis ou sete meses;

• em termos de controle setorial (tático), pode ser de um a dois ou três

meses; e

• em termos operacionais (projeto e plano de ação), pode ser de uma ou

duas semanas a um mês.

c) Qualidade das informações: pode-se partir das seguintes situações:

74

• em termos de controle estratégico empresarial (alta administração),

pode-se ter baixo grau de detalhamento e alto grau de consolidação de

informações analisadas;

• em termos de controle setorial (tático), pode-se ter baixo grau de

detalhamento e alto grau de síntese; e

• em termos de controles operacionais (projeto e plano de ação), pode-

se ter alto grau de detalhamento.

d) Fontes de informações: são duas: os coordenadores de

desenvolvimento, e os usuários do sistema.

“As possíveis divergências de informações devem ser analisadas e

equacionadas. Entretanto, as fontes básicas de informações podem ser dos

seguintes tipos, de maneira cumulativa” (OLIVEIRA, 2002, p. 270):

• fontes internas à empresa;

• fontes externas à empresa;

• fontes passadas;

• fontes presentes; e

• fontes futuras.

2.3.5.3 Fases do processo de controle e avaliação

Oliveira (2002, p. 273) apresenta algumas fases que o executivo deve

seguir para efetuar, de maneira adequada, o controle e a avaliação do

planejamento estratégico:

a) Estabelecimento de padrões de medida e avaliação: são decorrentes

dos objetivos, desafios, metas, estratégias, políticas e projetos, bem como

das normas e procedimentos, e são a base para a comparação dos

resultados desejados;

75

b) Medida dos desempenhos apresentados: “o processo de medir e avaliar

desempenho significa estabelecer o que medir e selecionar, bem como

medir, mediante critérios da quantidade, qualidade e tempo.”;

c) Comparação do realizado com o esperado: as comparações podem

apresentar algumas situações:

• se o desvio apresentado estiver dentro das “fronteiras do que for

esperado”, o executivo não deve preocupar-se;

• se o desvio exceder um pouco, o executivo deverá continuar sua ação;

d) Ação corretiva: “corresponde às medidas ou providências que são

adotadas para eliminar os desvios significativos que o executivo detectou,

ou mesmo para reforçar os aspectos positivos que a situação apresenta.”

2.3.5.3.1 Estágios de controle e avaliação

Oliveira (2002, p. 274) apresenta três estágios:

• Controle preliminar ou prévio: atividades efetuadas antes da

ocorrência do fato que se pretende controlar;

• Controle corrente ou em tempo real: atividades efetuadas ao mesmo

tempo em que o fato está ocorrendo;

• Pós-controle: atividades efetuadas após o fato ocorrer.

2.3.5.3.2 Níveis de controle e avaliação

Oliveira (2002, p. 276) apresenta os níveis de controle numa empresa e

suas considerações básicas:

a) Controle estratégico: decorre do processo de planejamento estratégico,

envolve as relações da empresa com o ambiente e controla de

desempenho empresarial como um todo.

76

b) Controle tático: controla e avalia os resultados de cada área e dos

sistemas administrativos.

c) Controle operacional: controla e avalia a execução das operações ou

tarefas.

2.3.5.4 Verificação de consistência do planejamento estratégico

Segundo Oliveira (2002, p. 277), quando o planejamento estratégico estiver

pronto, e antes de implantá-lo na empresa, é necessário verificar a sua

consistência, considerando alguns aspectos, conforme o quadro.

a) Consistência interna:

Analisar a interação do planejamento estratégicoquanto:• a capacitação da empresa;• os recursos da empresa;• a escala de valores dos executivos e funcionários;• a cultura organizacional.

b) Consistência externa:

Analisar a interação com:• os consumidores;• os recursos externos;• a legislação;• os concorrentes;• os distribuidores;• os planos do governo; e• a conjuntura econômica e política.

c) Riscos envolvidos:

Analisar:• os riscos financeiros;• os riscos econômicos;• os riscos sociais; e• os riscos políticos.

d) Horizonte de tempo:Considerar basicamente:

• os impactos recebidos e exercidos a curto, médio elongo prazos.

e) Praticabilidade doplanejamento estratégico.

Quadro 11: Aspectos para análise da consistência de um planejamento estratégicoFonte: Oliveira (2002, p. 277)

2.3.5.4.1 Revisões do planejamento estratégico

De acordo com Oliveira (2002, p. 278), as revisões do planejamento

estratégico podem ser:

77

• Ocasionais: ocorrem quando se julgar que as alterações no ambiente

e na empresa vão contra as premissas do planejamento estratégico,

por isso deve haver uma revisão daquilo que foi feito.

• Periódicas: ocorrem em certos períodos e quando for constatada a

necessidade. Para isso, o executivo deve estar atento às mudanças no

ambiente e nas empresas.

2.3.5.5 Resistências ao processo de controle e avaliação

Oliveira (2002, p. 279) apresenta alguns aspectos os quais as pessoas

podem mostrar resistência ao controle:

• falta de conhecimento sobre o sistema de controle;

• padrões de controle inadequados;

• avaliações incorretas; e

• ações corretivas com críticas pessoais.

Por isso, o executivo deve estudar o processo de controle e avaliação que

será utilizado no planejamento estratégico da empresa.

2.4 LOGÍSTICA E TRANSPORTES

Conforme Christopher (1997, p. 2) explica em seu livro, o gerenciamento

logístico pode proporcionar à empresa uma fonte de vantagem competitiva sobre

os concorrentes, em termos de preferências dos clientes. Um modelo simples,

considerado uma base para o sucesso no mercado, é baseado na trilogia:

companhia, seus clientes e seus concorrentes – os três “Cs”, conforme

apresentado na figura abaixo.

78

Clientes

Busca benefícios a preços aceitáveis

Valor Valor

Ativos & utilização Ativos & utilização

Companhia Diferenciais de custo Concorrente

Figura 03: A vantagem competitiva e os três “Cs”Fonte: Ohmae, K. (1983, apud CHRISTOFER, 1997, p. 3)

A fonte de vantagem competitiva é encontrada, primeiramente, nacapacidade de a organização diferenciar-se de seus concorrentesaos olhos do cliente e, em segundo lugar, pela sua capacidade deoperar a baixo custo e, portanto, com lucro maior.(CHRISTOPHER, 1997, p. 3)

2.4.1 Logística: conceitos e aplicações

Ballou (1993, p. 24) apresenta a seguinte definição para logística:

A logística empresarial trata de todas as atividades demovimentações e armazenagem, que facilitam o fluxo de produtosdesde o ponto de aquisição da matéria-prima até o ponto deconsumo final, assim como dos fluxos de informação que colocamos produtos em movimento, com o propósito de providenciarníveis de serviço adequados aos clientes a um custo razoável.

Segundo Ballou (1993, p. 17), “a logística empresarial estuda como a

administração pode prover melhor nível de rentabilidade nos serviços de

distribuição aos clientes e consumidores, através de planejamento, organização e

controle efetivos para as atividades de movimentação e armazenagem que visam

facilitar o fluxo de produtos.”

Vencer tempo e distância na movimentação de bens ou naentrega de serviços de forma eficaz e eficiente é a tarefa do

79

profissional de logística. Ou seja, sua missão é colocar asmercadorias ou os serviços certos no lugar e no instante corretose na condição desejada, ao menor custo possível. (BALLOU,1993, p. 23)

Dias (1987, p. 18) apresenta diversos fatores da área de logística que

ajudam as empresas na solução de seus problemas:

• Programação de carga: objetiva “a ocupação quase total do

equipamento em todas as suas operações, contribuindo, dessa forma,

para a redução do componente do frete na formação do preço final do

produto.”

• Teoria das filas: ajuda a otimizar os custos, através da sua aplicação

nas áreas de movimentação de materiais.

• Localização dos centros de distribuição: visa “objetivar a

racionalização de custos na distribuição.”

• Simulação Monte Carlo: é usado para simular os mercados que serão

atendidos pela distribuição física, otimizando o sistema de

programação de cargas antes de sua aplicação.

• Modelo para renovação de frotas: “é extremante importante a

determinação do momento de substituirmos qualquer equipamento de

carga, pois a representatividade do custo de imobilização para

distribuição física [...] é preponderante no custo final.

• Modelos probabilísticos: “visa [...] estabelecer os estoques de tal

forma que sejam evitados produtos com datas vencidas e, também, a

otimização do espaço necessário nos depósitos e centros de

distribuição.”

• Otimização da capacidade estática: “devemos nesta atividade

procurar otimizar o espaço métrico (m³) e de carga do equipamento.”

• Otimização de capacidade dinâmica: “agilização do sistema de

carregamento, embalagem adequada para a movimentação do material

e menor tempo possível para a realização das manutenções

preventivas corretivas [...]”

• Otimização dos prazos de entrega: “este item pode ser considerado

efeito de atividade anteriormente descrita. Vale ressaltar que o

80

motorista e ajudante responsáveis pelo processo distributivo devem

estar plenamente nos centros urbanos.”

• Redução de avarias: criar uma política de motivação para o motorista

e ajudante, para entregarem os materiais sem avarias.

• Orçamento para distribuição: “constitui-se no elemento principal para

gestão da área de distribuição física a decisão dos caminhos para

otimização dos custos de distribuição.”

• Área de entrega CIF e FOB: não existe regra geral, entretanto, o

princípio “grandes volumes para grandes distâncias” pode se entregas

FOB, e para pequenas distâncias entregas CIF.

• Nível de frete: “é importante a identificação da parcela do preço

atinente aos custos de distribuição, uma vez que esse valor se torna

crucial na colocação do produto nas mãos do consumidor.”

Segundo Christopher (1997, p. 10),

o gerenciamento logístico, do ponto de vista de sistemas totais, éo meio pelo qual as necessidades dos clientes são satisfeitasatravés da coordenação dos fluxos dos materiais e deinformações que vão do mercado até a empresa, suas operaçõese, posteriormente, para seus fornecedores.

2.4.2 Transporte

Segundo Ballou (1993, p. 24), transporte “refere-se aos vários métodos

para se movimentar produtos. [...] A administração da atividade de transporte

geralmente envolve decidir-se quanto ao método de transporte, aos roteiros e à

utilização da capacidade dos veículos.” Os transportes podem ser: rodoviário,

ferroviário e aeroviário.

Novaes (2004) explica que, como temos opções de modalidades de

transportes, o que fará com que uma opção seja melhor do que a outra será o

menor custo total de transporte de um lugar ao outro, respeitando os limites

mínimo e máximo de tempo (janela do tempo).

Ballou (1993, p. 24) apresenta o transporte como sendo uma das

atividades primárias da logística, pois ele contribui com a maior parcela do custo

81

total da logística e é essencial para o atingimento dos objetivos logísticos. O

transporte é importante, pois nenhuma empresa pode operar sem ter como

movimentar suas matérias-primas ou seus produtos acabados.

Quanto à contribuição do transporte para a economia do país, Ballou

(1993, p. 114) apresenta os seguintes aspectos:

• Aumenta a competição no mercado: “além de encorajar a concorrência

direta, transporte mais barato também incentiva uma forma indireta de

competição, pois torna disponíveis ao mercado bens que normalmente

não viriam”;

• Garante a economia de escala na produção: “com o maior volume

providenciado por esses mercados, pode-se ter utilização mais

intensiva das facilidades de produção, seguida de especialização no

trabalho.”;

• Reduz os preços das mercadorias: “além de sua influência no aumento

da competição no mercado, o transporte é um dos componentes de

custo que, juntamente com os custos de produção, vendas e outros,

compõe o custo agregado do produto.”

Donald (2009, p. 279) afirma que o transporte é um dos elementos mais

visíveis das operações logísticas. A funcionalidade do transporte tem duas

funções principais:

• Movimentação de produtos: o transporte é necessário para

movimentar produtos, sejam eles na forma de materiais, componentes,

subconjuntos, produtos semi-acabados ou produtos acabados. Ele

utiliza recursos:

• Temporais, pois o produto torna-se inacessível durante o transporte;

• Financeiros, pois são necessários gastos internos, no caso de uma

frota própria, e gastos externos, para contratação de terceiros;

• Ambientais, de forma direta no consumo de energia, e de forma

indireta pois causa danos ambientais decorrentes dos

engarrafamentos, poluição do ar e poluição sonora.

82

• Estocagem de produtos: o transporte pode ser um meio de

estocagem temporária, quando e depósito de origem ou de destino

possui capacidade limitada de armazenagem.

Donald (2009, p. 281) mostra que, ao contrário da maioria das transações

de compra e venda, as transações de transporte são normalmente influenciadas

pelos componentes: o embarcador (ponto de origem), o destinatário (ponto de

destino ou receptor), a transportador, o governo e o público.

2.4.2.1 Transporte rodoviário

Segundo Dias (1987, p. 30),

o sistema rodoviário vem observando a quase total preferência notransporte dos produtos pela maioria das empresas. Suaversatilidade e flexibilidade superam as dos demais sistemasdestacadamente; sua organização permite maior acuidade nocontrole de percursos; a segurança operacional oferecida aousuário é despreocupante [...].

Novaes (2004, p. 148) explica que uma das vantagens desse transporte é o

de alcançar praticamente qualquer ponto do território nacional, com exceção dos

locais que já são remotos por natureza.

No Brasil, há duas formas de chamar o transporte de carga:

• Lotação completa: indica um carregamento completo, o veículo está

carregado totalmente com certa carga.

• Carga fracionada: a capacidade do veículo é compartilhada com a

carga de dois ou mais embarcadores.

Quanto à forma mais usada, o autor afirma que “na transferência de

produtos entre a fábrica e um centro de distribuição, seja ele da própria indústria,

de um atacadista/distribuidor, ou de um varejista, a escolha predominante é o da

lotação completa”, pois “as quantidades transportadas são maiores, favorecendo

a seleção de um veículo maior, com custo mais baixo por unidade transportada.

83

Donald (2009, p. 285) explica que o rápido crescimento do transporte

rodoviário ocorreu, principalmente, pela flexibilidade operacional alcançada com o

serviço porta-a-porta e a velocidade de movimentação intermunicipal.

84

3 PROCEDIMENTO METODOLÓGICO

Neste item é apresentado o método escolhido para desenvolvimento deste

trabalho, bem como os participantes da pesquisa e os instrumentos de coleta e

análise dos dados.

Este trabalho caracteriza-se por uma proposição de planos com o objetivo

de apresentar soluções para os problemas já diagnosticados. De acordo com

Roesch (1999, p. 68), “na prática há vários exemplos de projetos, em que o

propósito é apresentar propostas de planos ou sistemas para solucionar

problemas organizacionais. Alguns visam burocratizar e controlar sistemas; outros

buscam maior flexibilidade.”

O estudo desse trabalho foi na empresa Águia Logística e Transportes,

instalada na Rua Brigadeiro Eduardo Gomes, nº 2356, Balneário São Miguel, em

Biguaçu. Ocorreu no período de agosto de 2009 a junho de 2010.

Neste trabalho foi utilizado a pesquisa bibliográfica, a qual foi escolhido o

modelo teórico do autor Oliveira, para ser seguido, conforme etapas:

• Diagnóstico estratégico: visão, análise externa, análise interna,

concorrentes;

• Missão da empresa;

• Instrumentos prescritivos: objetivos, desafios, metas, estratégias,

políticas funcionais, projetos e planos de ação;

• Instrumentos quantitativos;

• Controle e avaliação.

Para preencher esse modelo, foram utilizados dados de fontes primárias,

na qual a coleta foi feita diretamente pela pesquisadora; e secundárias, que

correspondem aos dados que já foram coletados e, às vezes, até analisados.

Conforme explica Roesch (1999, p. 128),

um projeto pode combinar técnicas desenvolvidas em um ou outroparadigma. Se se trata de coleta de dados primários, através deentrevistas, questionários, observação ou testes, é importante

85

especificar nesta seção a fonte dos dados [...], quando estesserão levantados e através de que instrumentos [...].

Mattar (1997, p. 134) define dados primários como aqueles que ainda não

foram coletados anteriormente. E dados secundários são aqueles que já foram

coletados e que estão à disposição dos interessados.

Nos dados primários, os instrumentos usados foram a entrevista, o

questionário e a observação participante.

A entrevista foi aplicada com a proprietária. O questionário foi aplicado em

uma amostra de 78 clientes, calculada no programa Sample, considerando-se um

índice de confiabilidade de 95% e margem de erro de 10%, e partindo-se de uma

população de 800 clientes (conforme carteira em Janeiro de 2010). Os

questionários foram aplicados nos meses de Março e Abril de 2010, através de e-

mails para os principais clientes, por serem de São Paulo. Desses 78 clientes

abordados, 39 responderam o questionário.

Os dados secundários, de acordo com Roesch (1999, p. 140), são os

dados já existentes. Foram obtidos através de documentos da empresa, internet e

revistas.

Na análise dos dados coletados através do questionário, foram usados os

métodos quantitativo e qualitativo.

Quanto ao método quantitativo, segundo Roesch (1999, p. 130), “se o

propósito do projeto implica medir relações entre variáveis [...], recomenda-se

utilizar preferentemente o enfoque da pesquisa quantitativa e utilizar o melhor

meio possível de controlar o delineamento da pesquisa para garantir uma boa

interpretação dos resultados.”

A pesquisa qualitativa, conforme explique Roesch (1999, p. 155), “é

apropriada para a avaliação formativa, quando se trata de melhorar a efetividade

de um programa, ou plano, [...] mas não é adequada para avaliar resultados de

programas ou planos.”

Neste trabalho foram apresentadas duas estratégias de pesquisa: o estudo

de caso e a pesquisa-ação.

Yin (1981, apud ROESCH, 1999, p. 155) explica que “o estudo de caso é

uma estratégia de pesquisa que busca examinar um fenômeno contemporâneo

86

dentro do seu contexto.” Neste caso, o estudo de caso será de modo descritivo,

que, de acordo com a autora, busca associações entre as variáveis.

A pesquisa-ação, de acordo com Roesch (1999, p. 156), “permite obter

conhecimento de primeira mão sobre a realidade social empírica. Permite ao

pesquisador ‘chegar perto dos dados’ e, portanto, desenvolver os componentes

analíticos, conceituais e categóricos de explicação [...]”. Essa pesquisa envolve a

relação teoria com a prática.

87

4 RESULTADO DA APLICAÇÃO

Nesta etapa será apresentada a caracterização da empresa em estudo,

descrevendo a organização, em seguida, os resultados dos dados coletados com

suas devidas análises.

4.1 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO

A empresa Águia Logística e Transportes atua no mercado desde Julho de

2008 e tem como foco o transporte de revestimentos cerâmicos. Presta serviços

para as empresas Eliane e Cecrisa, mas tem interesse em trabalhar com outras

fábricas.

Atende, em média, 800 clientes, na região e micro-regiões de São Paulo,

nos segmentos engenharia e pequenas e médias revendas. A proprietária

pretende expandir para outros estados e através da análise do ambiente externo,

deste trabalho, poderá ver a viabilidade desta expansão.

Atualmente a empresa está localizada na cidade de Biguaçu (SC), na

residência da proprietária que, por falta de um planejamento mais adequado,

ainda não conseguiu se instalar em um local mais apropriado. Por isso, estruturar

a sua sede com equipamentos e profissionais qualificados é uma de suas

prioridades.

A transportadora terceiriza o transporte, por não ter feito ainda um estudo

sobre a viabilidade de ter uma frota própria. Este será outro assunto tratado neste

trabalho e que auxiliará a empresa.

Possui, até o momento, somente três funcionários: a proprietária, que cuida

das Áreas Administrativa e Comercial, e dois funcionários, que cuidam das Áreas

Operacional e Financeira, respectivamente.

A proprietária sente a necessidade de organizar as atividades de cada

funcionário e verificar o grau de prioridade de novas contratações. Apesar de ter

experiência nesse setor e entender desse mercado, por ter sido gerente de uma

outra transportadora durante 15 anos, está tendo dificuldade na administração

dessa empresa e de analisar as prioridades e necessidades em geral, pela falta

de um planejamento adequado.

88

4.2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA A EMPRESA ÁGUIA LOGÍSTICA E

TRANSPORTES

Após o levantamento dos modelos de planejamento estratégico de alguns

autores e a coleta dos dados na empresa e no mercado em que atua, apresenta-

se na seqüência o planejamento estratégico a ser proposto à empresa, através do

modelo do autor Oliveira (2002).

4.2.1 Diagnóstico Estratégico

Este capítulo tem por finalidade apresentar o diagnóstico estratégico da

empresa Águia Logística e Transportes, onde será levantado as ameaças e

oportunidades, e as forças e fraquezas da organização.

4.2.1.1 Propósito Organizacional

No propósito organizacional, são apresentados Visão, Missão e Valores da

empresa:

• Visão

Ser reconhecida como a melhor empresa no setor de transportes de

revestimentos cerâmicos da região em que atua, buscando ganhar a confiança e

fidelidade de seus clientes.

• Missão

Oferecer serviços de transporte de revestimentos cerâmicos, priorizando a

qualidade, a agilidade e a segurança na entrega, contribuindo para o

desenvolvimento do Brasil.

• Valores

• Transparência nos prazos;

89

• Reconhecimento dos clientes;

• Pontualidade e cumprimento dos prazos;

• Flexibilidade nas negociações;

• Boa comunicação com os clientes;

• Rapidez no retorno aos clientes.

4.2.1.2 Análise do Macro Ambiente

Atualmente as empresas vivem num cenário extremamente desafiador,

caracterizado pela busca constante por maior competitividade, maior

desenvolvimento tecnológico, maior oferta de produtos e serviços adequados às

exigências dos clientes e maior desenvolvimento e motivação de seu capital

intelectual (recursos humanos).

Para as empresas se ajustarem à realidade do mercado e se estabelecer

nesse século, ela precisa sempre buscar a redução de custos e despesas, maior

controle, redução dos prazos de entrega e maior qualidade no cumprimento dos

prazos, programação das entregas, facilidade na gestão dos pedidos, análises de

longo prazo com incrementos em inovação tecnológica, novas metodologias de

custeio, adequação do negócio para melhorar o atendimento ao cliente,

segurança no trabalho, levando em consideração as questões ambientais, que

hoje são fatores de peso em muitas negociações.

Tudo indica que os próximos anos serão tão bons ou melhores que os

últimos para as organizações dessa área, pois o Brasil necessita urgentemente de

obras de infra-estrutura.

• Aspecto Social/Setorial

O mercado, para as transportadoras de revestimentos cerâmicos, está em

uma ótima fase. A construção civil está em crescimento. Com isso, a concorrência

aumenta muito nesse setor, como a atuação de autônomos, influenciando no

preço do frete, ou os concorrentes desleais, que não emitem nota fiscal de frete,

não pagando, assim, os impostos e podendo oferecer aos clientes preços mais

baixos.

90

De acordo com dados de 2008 do Registro Nacional do Transportador

Rodoviário de Cargas (RNTRC) da Agência Nacional do Transporte Terrestre

(ANTT), existem no Brasil perto de 143 mil empresas de transporte terrestre de

cargas.

Entre os modais rodoviário, ferroviário e aquaviário dos transportes de

cargas, no Brasil existe uma excessiva concentração no Modal Rodoviário.

Estima-se que o movimento de cargas através do modal rodoviário no Brasil

corresponda a 60% (sessenta por cento) do total transportado na economia.

Fatores muito preocupantes para o setor de transportes são as condições

das estradas brasileiras e o número muito elevado de acidentes e mortes no

trânsito. O número de mortes por quilômetro por rodovia pavimentada e policiada

no Brasil é de 10 a 70 vezes maior do que nos países mais ricos do mundo. Os

acidentes de trânsito no Brasil são o segundo maior problema de saúde pública

no Brasil, ficando atrás da desnutrição somente.

Um outro problema que vem crescendo muito nos últimos anos é o roubo

de cargas e caminhões. As principais ineficiências causadas pelo roubo de carga

são: baixa utilização da capacidade (por limitação do seguro), gastos com seguro

e gerenciamento de risco, perda de produtividade nas entregas (por causa de

procedimentos relacionados ao gerenciamento de risco), entre outras.

• Aspecto Político/Econômico

Por vários anos, os investimentos públicos no desenvolvimento da infra-

estrutura priorizaram o setor rodoviário de carga, permitindo que o modal se

desenvolvesse sobre uma estrutura construída sem ônus direto para o setor e

sem cobrança por sua utilização.

Para Moacyr Servilha Duarte, Presidente da ABCR (Associação Brasileira

das Concessionárias de Rodovias), a renovação da frota de transportes de carga

está precisando da atenção do governo há muito tempo, e as novas condições

oferecidas, como a prorrogação da isenção do IPI dos caminhões e o aumento do

prazo de financiamentos para até 96 meses, podem ajudar na compra de

caminhões e seus implementos. O envelhecimento da frota brasileira de veículos

de carga aumentou os problemas de trânsito nas grandes metrópoles, e também

nas rodovias, particularmente nos feriados, pela quebra e por acidentes, muitas

91

vezes com vítimas. No entanto, para que a substituição dos veículos velhos

ocorra de forma ampla, é necessário mais do que as essas medidas do Governo

Federal. Os Governos Estaduais e as Prefeituras também precisam se envolver

nesse processo de desoneração tributária. E, somado a isso, é necessário criar

uma forma de venda e sucateamento dos veículos antigos, o que tem ainda a

vantagem de possibilitar a regularização dos chamados desmanches, que hoje

atuam de forma pouco fiscalizada e muitas vezes irregular.

Um dos fatores econômicos que mais influenciam nas transportadoras é a

alta taxa de juros, que contribui para o não investimento, afetando o negócio

principalmente na compra de caminhões, perdendo assim espaço no mercado.

• Ambiente Natural

Um fator a ser considerado pelas empresas de logística e transportes de

cargas é o aumento das chuvas, elevando o caos do trânsito em São Paulo, onde

está o maior mercado. Do ponto de vista dos prejuízos, o caos do trânsito e a

falta de infra-estrutura adequada em pontos estratégicos do município atingem

empresários de todos os níveis e setores. No caso do setor de transportes, nos

dias de muita chuva em São Paulo, os caminhões que tem que passar pela

cidade atrasam, em média, de nove a treze horas apenas com o trajeto

obrigatório pelas ruas e avenidas do município. Diante disso, aparecem pontos a

serem analisados com muito cuidado, como o custo de manter um caminhão

parado no trânsito de São Paulo.

• Aspecto Legal

Em termos legais, para uma empresa de transporte de carga poder operar,

ela precisa ter o Registro Nacional do Transportador Rodoviário de Cargas

(RNTRC), que é expedido pela ANTT (Agência Nacional do Transporte Terrestre).

Deve, obrigatoriamente, possuir também a Apólice de Seguro de

Responsabilidade Civil (RCTRC) para garantir as cargas que lhes são confiadas,

seguro o qual toda transportadora deve pagar mensalmente. Outras licenças

serão necessárias dependendo do tipo de produto a ser transportado, como no

caso dos produtos químicos e perigosos. A transportadora deve emitir também o

92

Conhecimento de Transporte Rodoviário (CTRC), que é o documento fiscal que

serve inclusive para a cobrança pelos serviços.

A regulamentação do setor de transporte rodoviário brasileiro encontra-se

distante dos padrões internacionais. O transporte de carga não possui uma

regulamentação efetiva para os itens regulatórios, não estando sua operação e

concorrência sujeitas a regras mínimas. A falta de disciplinamento no transporte

rodoviário de cargas no Brasil permite o funcionamento de transportadoras sem

condições econômicas de exercício da atividade, a circulação de caminhões

sucateados e com sobre-peso e a existência de jornadas de trabalho desumanas.

4.2.1.3 Análise do Micro Ambiente

A estrutura da empresa é composta pela proprietária, responsável pela

área administrativa e comercial, uma funcionária, responsável pela área

operacional (cadastros de clientes, emissão de conhecimentos de transporte,

boletos e notas fiscais), e por um funcionário, responsável pelo financeiro (contas

a pagar e a receber).

Para a análise do ambiente interno foram feitos questionários com os

clientes e entrevista com a proprietária da empresa.

Na entrevista com a proprietária foram levantados dados como a visão,

missão e os valores da empresa, conforme já mencionados, os objetivos, as

estratégias perante os concorrentes, os pontos fortes e fracos da empresa, entre

outros.

O objetivo da proprietária é ser melhor que os seus concorrentes e

satisfazer os clientes, para a empresa ter lucros.

A sua estratégia perante os seus concorrentes é falar a verdade sempre.

Na opinião da proprietária, os seus concorrentes pecam muito em prometer para

o cliente o prazo que eles querem, sem saber se será possível cumprir.

Prometendo somente o que sabe que cumprirá, ela ganha a confiança e a

credibilidade dos seus clientes.

As decisões na empresa são tomadas pela proprietária visando sempre o

cliente em primeiro lugar, mas também respeitando os seus funcionários e

colaboradores.

93

Para ela, o que faz uma transportadora perder clientes é prometer o que

não pode cumprir e atrasar nas entregas.

Com relação aos pontos fortes, a proprietária acredita que seja em relação

a sua sinceridade e respeito com os clientes, ganhando assim a confiança e a

amizade deles, mesmo os seus preços sendo iguais ou muitas vezes mais caros

que os de seus concorrentes.

Outros pontos fortes são a pontualidade nas entregas, o fácil acesso e

agilidade no atendimento e nas negociações.

Quanto aos pontos fracos da empresa, a proprietária explica que é em

relação à organização interna, precisando de mais funcionários, e falta de tempo

para atender melhor os seus clientes.

O fato de ela não possuir uma filial com depósito em São Paulo também é

uma fraqueza, pois não possui um local para armazenamento e distribuição de

cargas fracionadas.

Outro ponto é o fato de não ter frota própria, precisando sempre ir atrás de

motoristas terceirizados disponíveis e negociar a entrega com eles, o que poderia

ser mais ágil se tivesse a sua própria frota, e não podendo negociar maiores

descontos e prazos de pagamento para os clientes. Mas, para ter uma frota

própria, ela precisa ter um capital de giro, o que ainda não é possível por estar

apenas 2 anos no mercado.

A maior concorrente da Águia é a empresa em que a proprietária

trabalhava antes, que está no mercado há 17 anos. Essa empresa possui frota

própria, um bom capital de giro, uma filial na região em que atua, está no mercado

há mais tempo e possui o nome reconhecido, mas os seus serviços e seu

atendimento aos clientes não possuem a mesma qualidade dos prestados pela

Águia Logística e Transportes, sendo um diferencial para esta.

Quanto aos clientes, a Águia possui em média 800 clientes, sendo

pequenas e médias revendas e grandes construtoras de São Paulo.

Na pesquisa com os clientes foram levantados dados como os principais

fatores que os levam a escolher uma transportadora, pontos que deixam eles

mais satisfeitos e menos satisfeitos em relação à Águia e seus concorrentes,

sugestões para a empresa, entre outros.

Quando perguntados qual o principal fator que faz com que eles escolham

uma transportadora, tivemos resultados como: atendimento, facilidade de

94

logística, eficiência, qualidade na entrega, cumprimento dos prazos, preços de

mercado e segurança na mercadoria.

Sobre os serviços dos concorrentes, alguns falaram que os preços às

vezes são mais baixos, mas no geral houve muita insatisfação quanto aos

serviços prestados, comparados com os da Águia, como dificuldade na logística,

não cumprimento do prazo, falta de comunicação, dificuldade em agendar cargas.

Os clientes foram questionados também quanto ao seu nível de satisfação

em alguns fatores, conforme apresentados nos gráficos a seguir.

• Percepções dos clientes

Figura 04: Pesquisa sobre os preços do serviço prestado Fonte: Elaborado pela acadêmica.

De acordo com os clientes, o preço da empresa é competitivo, conforme o

mercado em que atua, e isso os deixa satisfeitos.

A proprietária confessa que os seus preços são, muitas vezes, mais altos

que os dos seus concorrentes, mas os clientes aceitam pela qualidade do serviço

que recebem.

0%3%

82%

15%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Muito

Insatisfeito

Insatisfeito Satisfeito Muito Satisfeito

Preços do serviço prestado

95

Figura 05: Pesquisa sobre as condições e prazos de pagamento Fonte: Elaborado pela acadêmica.

Através do gráfico, podemos notar que os clientes também se encontram

satisfeitos com as condições e prazos de pagamento.

A empresa acompanha as condições e prazos de pagamento do mercado

em que atua, da forma que os clientes já estão acostumados e que a empresa

consiga pagar os freteiros, satisfazendo ambos os lados.

Figura 06: Pesquisa sobre as formas de pagamento Fonte: Elaborado pela acadêmica.

0%

8%

74%

18%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Muito

Insatisfeito


Condições e prazos de pagamento

0%5%

82%

13%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Muito

Insatisfeito


Formas de pagamento

96

Assim como seus concorrentes, a empresa cobra os seus clientes através

de boletos bancários. Mesmo tendo um custo alto para a empresa, é a forma mais

prática de cobrança para os clientes, pela distância entre estes e a empresa, e o

fato de a empresa utilizar essa forma de pagamento os deixa satisfeitos.

Figura 07: Pesquisa sobre as condições dos caminhões Fonte: Elaborado pela acadêmica.

Os caminhões são, em geral, novos e em boas condições, e sempre estão

revisados e preparados da forma adequada para efetuar as entregas,

principalmente pela distância que eles precisam percorrer. Dessa forma, os

clientes encontram-se satisfeitos com as condições dos caminhões que fazem as

entregas dos seus produtos, pelo fato de não darem problemas nas estradas,

atrasando a entrega, e fazendo com que os produtos cheguem sempre sem

avarias.

3% 0%

74%

23%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Muito

Insatisfeito


Condições dos caminhões

97

Figura 08: Pesquisa sobre a entrega Fonte: Elaborado pela acadêmica.

Os clientes encontram-se satisfeitos com a entrega de seus pedidos, pois

os produtos chegam sempre conforme solicitado, sem danos e no prazo

prometido. Quando há algum problema com a entrega, segundo os clientes, este

é resolvido de maneira adequada e com rapidez.

Figura 09: Pesquisa sobre a pontualidade Fonte: Elaborado pela acadêmica.

0% 0%

64%

36%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Muito

Insatisfeito


Entrega

0%3%

62%

36%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Muito

Insatisfeito


Pontualidade

98

A pontualidade é um dos fatores mais importantes para os clientes, quando

precisam escolher uma transportadora. No caso da Águia, os seus clientes estão

satisfeitos, pelo fato de a empresa cumprir os seus prazos. Quando ocorre algum

imprevisto que pode atrasar essa entrega, os clientes são sempre avisados com

antecedência.

Figura 10: Pesquisa sobre a flexibilidade das negociações Fonte: Elaborado pela acadêmica.

Apesar de possuir preços de frete tabelados, a empresa é bastante flexível

nas negociações com os seus clientes, tratando cada caso em especial,

colocando em primeiro lugar as necessidades dos clientes, fazendo com que eles

se sintam satisfeitos.

0% 0%

69%

31%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Muito

Insatisfeito


Flexibilidade nas negociações

99

Figura 11: Pesquisa sobre o tempo de espera por orçamentos Fonte: Elaborado pela acadêmica.

A empresa tem muito respeito ao cliente, orçando seus pedidos com

prioridade, ganhando as cotações de frete muitas vezes pela rapidez do retorno

do que pelo próprio preço, deixando os seus clientes satisfeitos.

Figura 12: Pesquisa sobre o tempo entre o pedido e a entrega Fonte: Elaborado pela acadêmica.

Quanto ao tempo entre o pedido e a entrega, de acordo com o gráfico, os

clientes também se encontram satisfeitos, pois toda empresa tem um prazo de 10

dias úteis para entregar o pedido para os seus clientes, e a Águia faz essa

0%5%

74%

21%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Muito

Insatisfeito


Tempo entre o pedido e a entrega

0% 0%

67%

33%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Muito

Insatisfeito

Insatisfeito Satisfeito Muito

Satisfeito

Tempo de espera por orçamentos

100

entrega com a maior agilidade possível, deixando os seus clientes cada vez mais

satisfeitos e ganhando um diferencial diante dos seus concorrentes.

4.2.1.3 Análise SWOT

A partir dos dados levantados no diagnóstico estratégico, será apresentada

a matriz SWOT, na qual são sintetizadas as oportunidades e ameaças, forças e

fraquezas da empresa em questão.

OPORTUNIDADES AMEAÇAS• Crescimento do setor de transportes;• O Modal Rodoviário é o mais utilizado

no Brasil, entre os modais Rodoviário,Ferroviário e Aquaviário;

• Priorização do Modal Rodoviário peloGoverno para investimentos públicos;

• Obras de infra-estrutura no Brasil,como as relacionadas à Copa doMundo de 2014, resultando noaumento da construção civil e dotransporte dessas cargas;

• Prorrogação da isenção do IPI doscaminhões;

• Aumento do prazo de financiamentopara até 96 meses para compra decaminhões;

• Manutenção da desoneração do IPIsobre os materiais de construção;

• Ampliação do crédito imobiliário;• Avanços das obras do Programa

Minha Casa Minha Vida;• Linhas de créditos;• Investimento em longo prazo;• Duplicação da BR 101.

• Falta de regulamentação do transporterodoviário de cargas no Brasil, nãoestando sua operação e concorrênciasujeitas a regras mínimas;

• Grande número de concorrentes epoucas barreiras de novos entrantes,como autônomos;

• Concorrência desleal, na qualtransportadoras sonegam os impostosnão emitindo nota fiscal de frete,baixando o preço para os clientes;

• Roubo de cargas e caminhões;• Condições das estradas;• Número muito elevado de acidentes e

mortes nas estradas;• Aumento do caos do trânsito de São

Paulo, devido às chuvas;• Frete baixo;• Custos com seguro são altos;• Aumento do combustível;• Alta carga tributária.

FORÇAS FRAQUEZAS• Confiança e reconhecimento da

Cerâmica Eliane, uma das maioresfábricas do Brasil;

• Experiência no mercado;• Contatos fidelizados na empresa

anterior;• Sinceridade nos prazos de entrega e a

promessa somente do que podecumprir, ganhando a confiança docliente;

• Reconhecimento pelos clientes doesforço para cumprir os prazosprometidos;

• Não ter frota própria, impossibilitando aempresa de melhorar os preços e osprazos, e de agilizar as entregas;

• Falta de capital de giro para investir emuma frota própria;

• Falta de controle, organização e divisãode funções entre os funcionários;

• Falta de capacitação profissional paraos funcionários;

• Não teve um planejamento formal paraa abertura da empresa;

• Não ter uma filial com depósito naregião em que atua, a qual ajudaria no

101

• Pontualidade e cumprimento dosprazos, com exceção de quandoocorre algum imprevisto;

• Preços competitivos;• Condições, prazos e formas de

pagamentos adequados;• Caminhões em boas condições;• Entrega dos produtos conforme

pedidos;• Flexibilidade nas negociações e

resoluções de problemas;• Boa comunicação com os clientes;• Rapidez nos retornos aos clientes.

armazenamento e na distribuição decargas fracionadas;

• Ser uma empresa nascente, comapenas dois anos.

Quadro 12: Matriz SWOTFonte: Elaborado pela acadêmica, com base no diagnóstico estratégico.

Através da matriz SWOT pode-se conhecer as variáveis que podem

influenciar na empresa, positiva ou negativamente, e, a partir disso, ajudar na

tomada de decisão.

Na relação entre as oportunidades e as forças, a empresa pode aproveitar

que a construção civil está em alta, o Brasil está em crescente número de obras

de infra-estrutura, o crescimento do setor de transportes, a priorização do governo

para investimentos públicos, entre outras, para ganhar novos clientes, e a

confiança e a fidelidade ainda maior dos que já possui, aumentando ainda mais a

sua credibilidade diante de um mercado tão competitivo.

Nas ameaças e nas forças, já que o mercado possui muitas

transportadoras e poucas barreiras para a entrada de novas, a empresa precisa

mostrar o seu diferencial para os clientes e manter o nível de serviço prestado, já

que os clientes se encontram satisfeitos, aproveitando que ela possui o

reconhecimento e a confiança da Cerâmica Eliane, uma das maiores empresas

de fabricação e comercialização de revestimentos cerâmicos do Brasil, a

proprietária tem experiência de 17 anos nesse mercado e os contatos fidelizados

na empresa que trabalhou anteriormente.

Para as ameaças e as fraquezas, a empresa precisa se estruturar interna e

financeiramente, dessa forma competindo de forma mais confiante com os seus

concorrentes e dificultando a entrada de novos no mercado em que atua.

Quanto às oportunidades e as fraquezas, ela pode aproveitar a

prorrogação da isenção do IPI, o aumento do prazo de financiamento para

102

compra de caminhões, linhas de créditos oferecidas, e tentar investir na sua frota

própria, eliminando essa sua fraqueza e aproveitando mais as oportunidades que

o mercado lhe proporciona.

4.2.1.4 Objetivos organizacionais

Após analisar a matriz SWOT, pode-se levantar os objetivos da empresa:

• Objetivo 1: Organização interna e distribuição das tarefas para os

funcionários;

• Objetivo 2: Conseguir um bom capital de giro, com o aumento de 100%

no faturamento da empresa, em até um ano;

• Objetivo 3: Investir em uma frota própria, com a compra de 2 caminhões

truque, em até 2 anos;

• Objetivo 4: Montar uma filial com depósito em São Paulo até 2012.

4.2.1.5 Estratégias organizacionais

Objetivo 1: Organização Interna

• Contratar um novo funcionário;

• Separar as funções para os funcionários das devidas áreas:

Administrativo, Comercial, Operacional e Financeiro;

• Passar para os clientes as funções de cada funcionário, para saberem

com quem devem tratar determinados assuntos.

Objetivo 2: Ampliar seu capital de giro

• Conquistar mais clientes e ganhar mais confiança e fidelidade dos que

já possui, após se organizar internamente, conseguindo assim um

capital de giro adequado para os objetivos 3 e 4;

Objetivo 3: Investimento em Frota Própria

• Fazer uma pesquisa nos preços do mercado para comprar de acordo

com as suas condições;

103

• Aproveitar a prorrogação da isenção do IPI e o aumento do prazo de

financiamento para compra de caminhões, e ver a possibilidade de já

começar a investir em sua frota própria;

• Aproveitar as linhas de créditos oferecidas pelos bancos;

• Contratar motoristas.

Objetivo 4: Montar uma Filial com depósito em São Paulo

• Fazer uma pesquisa na região em que atua para verificar o melhor

ponto a instalar a filial/ponto de transbordo;

• Procurar galpões para alugar ou terrenos para construir o seu depósito;

• Contratar funcionários para a filial.

4.2.1.6 Plano de ação

104

O que fazer Como fazer Quem fará Por que fazerQuando

fazerQuantocustará

Se organizarinternamentee distribuir astarefas para

osfuncionários

• Contratar umnovofuncionário;

• Separar asfunções dasdevidas áreas;

• Passar para osclientes asfunções decadafuncionário.

Proprietária

Contratando umnovo funcionário edistribuindo asfunções para asdevidas áreas,todos terão maistempo paradesenvolver melhoras suas atividades,melhorando oatendimento aosclientes; e passandoa eles as funções decada um, elessaberão com quemdevem tratardeterminadosassuntos.

Nopróximo

mês

R$ 1.200,00por mês

Conseguir umbom capital

de giro, com oaumento de

100% nofaturamentoda empresa

• Conquistarmais clientes eganhar maisconfiança efidelidade dosque já possui

Toda aequipe

Conseguindo umbom capital de giro,ela poderá alcançaros objetivosseguintes, podendocomeçar a sua frotaprópria e montaruma filial em SãoPaulo.

AtéJunho/2011

Aumento de100% no

faturamentoatual daempresa

Começar asua frota

própria, coma compra de2 caminhões

truque

• Fazer umapesquisa nospreços domercado;

• Aproveitar aprorrogação daisenção do IPIe o aumentodo prazo definanciamento;

• Aproveitarlinhas decréditos;

• Contratarmotoristas.

Proprietária

Tendo a sua frotaprópria, ela poderámelhorar os seuspreços, podendonegociar maioresdescontos, e osprazos depagamento, além deagilizar as entregas,não dependendomais dadisponibilidade dosmotoristasterceirizados.

Até 2012 Em torno deR$ 400 mil

Montar umafilial com

depósito, emSão Paulo

• Fazer umapesquisa naregião paraverificar omelhor ponto ainstalar a filial;

• Procurargalpões paraalugar, para oseu depósito;

• Contratarfuncionáriospara a filial SP.

Proprietáriae o Gerente

da Filial

Com uma filial e umdepósito em SãoPaulo, região emque atua, ela ficarámais próxima dosseus clientes epossibilitará oarmazenamento e adistribuição decargas fracionadas.

Até 2012 R$ 15 milpor mês

Quadro 13: Plano de açãoFonte: Elaboração da acadêmica.

105

No plano de ação acima, são apresentados os passos para a empresa

alcançar os seus objetivos e suas estratégias, por ordem de prioridades, definidos

através da Matriz SWOT.

Através desse plano de ação, a empresa poderá competir de forma mais

segura e justa no mercado em que atua, tornando os seus preços ainda mais

competitivos, melhorando cada vez mais os serviços prestados, conquistando

novos clientes e ganhando confiança e fidelidade ainda maior por parte dos que já

possui.

106

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

A realização do presente estudo teve como objetivo a realização de um

planejamento estratégico para a empresa Águia Logística e Transportes Ltda.

Para alcançar esse objetivo, foi utilizada a pesquisa bibliográfica em várias

obras sobre planejamento estratégico e temas afins.

Um planejamento estratégico é importante para as empresas pois, através

dele, pode-se conhecer melhor a própria empresa, levantando as suas forças e

fraquezas, e o ambiente onde está inserida, analisando as suas oportunidades e

ameaças. Tendo como resultado final a formulação de objetivos e estratégias,

para poder se destacar nesse mercado que está cada vez mais competitivo.

Para o desenvolvimento desse trabalho, foi feita uma entrevista com a

proprietária, e enviados questionários para o seus clientes, por serem de São

Paulo. Através dessa pesquisa com os clientes, pode-se concluir que estavam,

nas questões levantadas, satisfeitos com os serviços prestados pela empresa,

sendo assim, os resultados da pesquisa foram positivos para a empresa.

Além da entrevista e do questionário, houve também observação

participante, na qual a estagiária pôde acompanhar a rotina da empresa e os seus

processos.

Dessa forma, através da pesquisa e dos dados coletados e analisados,

pode-se realizar o planejamento estratégico para a empresa Águia Logística e

Transportes Ltda.

A única limitação que a acadêmica teve foi o fato de estar longe dos

clientes da empresa, pois estes são de São Paulo, impossibilitando de utilizar

outros meios de coleta de dados, como a entrevista. Por ter sido feita através de

e-mails, nem todos responderam. Mas, como esse estudo não se tratou somente

de uma pesquisa de satisfação com os clientes, sendo esse tópico um dos

estudados, mesmo não tendo todas as respostas, a pesquisa se tornou

satisfatória e atingiu o esperado para o desenvolvimento e conclusão desse

estudo.

Após o término desse estudo, pode-se retomar a questão norteadora. As

estratégias mais adequadas à atual situação da empresa são: se organizar

internamento, contratando um novo funcionário e distribuindo as tarefas

adequadamente, pois, como está, os clientes acabam não sabendo com quem

107

devem tratar determinado assunto e as funções ficam muito sobrecarregadas

para cada funcionário; conseguir um capital de giro suficiente para começar a sua

frota própria e montar uma filial com depósito em São Paulo, pois somente com

caminhões terceirizados ela perde um pouco de tempo e não pode dar preços

melhores à seus clientes, e montando uma filial em São Paulo ela ficará mais

próxima dos seus clientes e poderá armazenar e distribuir cargas fracionadas.

É fundamental comentar que esse estudo contribuiu muito para o

crescimento pessoal, acadêmico e profissional da estagiária.

Para trabalhos futuros, sugere-se uma pesquisa mais aprofundada com os

clientes e focando na prestação dos serviços, pois, como a empresa possui o

objetivo de aumentar o seu capital de giro, e, para isso ela precisa conquistar

mais clientes e ganhar a fidelidade dos que possui, ela precisará mostrar a

qualidade do seu serviço para quem ainda não conhece, talvez ampliando a área

de atuação, e satisfazer os seus clientes em pontos primordiais para estar à frente

de seus concorrentes.

Espera-se que a empresa implante o plano, e que também seja de grande

importância e contribua para os seus resultados, satisfazendo cada vez mais os

seus clientes e tornando-se cada vez mais competitiva no mercado em que atua.

108

REFERÊNCIAS

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CERTO, Samuel C. Administração moderna. 9. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2003.

CHIAVENATO, Idalberto. Administração: teoria, processo e prática. 2. ed. São Paulo:McGraw-Hill, Ltda., 1987.

______________. Teoria geral da administração. 6. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2001.

CHRISTOPHER, Martin. Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos:estratégias para redução de custos e melhoria dos serviços. São Paulo: Pioneira, 1997.

COBRA, Marcos. Plano estratégico de marketing. 3. ed. São Paulo: Atlas, 1995.

_____________. Plano estratégico de marketing. 3. ed. São Paulo: Atlas, 1991.

DIAS, Marco Aurélio P. Transportes e distribuição física. São Paulo: Atlas, 1987.

DONALD, J. Bowersox; CLOSS, David J. Logística empresarial: o processo deintegração da cadeia de suprimento. São Paulo: Atlas, 2009.

MATTAR, Fauze Najib. Pesquisa de Marketing: metodologia, planejamento. 4. ed. SãoPaulo: Atlas, 1997.

MAXIMIANO, Antônio Cesar Amaru. Introdução à Administração. 6. ed. São Paulo:Atlas, 2004.

MEGGINSON, L. C.; MOSLEY, D. C.; PIETRI, P. H. Administração: conceitos eaplicações. São Paulo: Harbra, 1986.

NOVAES, Antônio Galvão. Logística e gerenciamento da cadeia de distribuição:estratégia, operação e avaliação. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento estratégico: conceitos,metodologia e práticas. 18. ed. São Paulo: Atlas, 2002.

ROESCH, Sylvia Maria Azevedo. Projetos de estágio do curso de administração:guias para pesquisas, projetos, estágios e trabalho de conclusão de curso. São Paulo:Atlas, 1996.

_____________. Projetos de estágio e de pesquisa em administração: guias paraestágios, trabalhos de conclusão, dissertações e estudos de casos. 2. ed. São Paulo:Atlas, 1999.

STONER, James A. F. Administração. 2. ed. Rio de Janeiro: Prentice-Hall do Brasil,1985.

109

APÊNDICES

APÊNDICE A – PESQUISA REALIZADA COM OS CLIENTES DA

EMPRESA............................................................................................................. 84

APÊNDICE B – PESQUISA REALIZADA COM A PROPRIETÁRIA DA

EMPRESA............................................................................................................. 85

110

APÊNDICE A – PESQUISA REALIZADA COM OS CLIENTES

1) Há quanto tempo a sua empresa está no mercado?

2) Há quanto tempo você é cliente da Águia Logística e Transportes?

3) Com que freqüência você costuma solicitar os serviços da Águia?

4) Qual o principal fator que faz com que você escolha uma transportadora? Por

quê?

5) O que deixa você mais satisfeito e menos satisfeito com relação ao

atendimento da Águia?

6) E dos concorrentes?

7) Você já teve algum problema com o seu pedido? Foi resolvido de maneira

adequada?

8) Qual o seu nível de satisfação em relação: Aos preços do serviço prestado

pela Águia, em comparação com os preços praticados pelo mercado?

( ) Muito insatisfeito ( ) Insatisfeito ( ) Satisfeito ( ) Muito satisfeito

9) Às condições e prazos de pagamento oferecidos pela Águia?


10) Às formas de pagamento?


11) Às condições dos caminhões?


12) À entrega?


111

13) À pontualidade?


14) À flexibilidade nas negociações?


15) Ao tempo de espera por orçamentos?


16) Ao tempo entre o pedido e a entrega?


17) Você recomendaria ou já recomendou a Águia? Por quê?

18) Você já solicitou o serviço de outra transportadora? Qual? Ficou satisfeito em

relação ao serviço prestado?

19) O que essa outra transportadora tinha de melhor e o que ela tinha de pior

comparada com a Águia?

20) Quais sugestões você daria para a empresa, para melhorar os seus serviços?

112

APÊNDICE B – PESQUISA REALIZADA COM A PROPRIETÁRIA

1) Qual a missão da empresa?

2) Que planejamentos e objetivos você tem para a empresa?

3) Você possui alguma estratégia, perante seus concorrentes?

4) De que forma você toma uma decisão na empresa?

5) Na sua opinião, o que faz com que os clientes optem pelos seus serviços, ao

invés de outras transportadoras?

6) O que diferencia a sua empresa dos seus concorrentes?

7) O que você acha que faz com que a empresa perca clientes?

8) Como é considerado o seu preço em relação aos concorrentes?

9) Você acha que as formas de pagamento e os prazos oferecidos pela sua

empresa são adequados?

10) Como você vê a qualidade dos serviços prestados?

11) As entregas aos clientes são feitas no prazo prometido?

12) Como você vê a qualidade do atendimento?

13) O que você acha que precisa ser melhorado na empresa?

14) Como você considera as condições dos caminhões utilizados para as

entregas?

15) Qual imagem você acha que os clientes vêem da empresa?

planejamento estratÉgico para a empresa Águia …siaibib01.univali.br/pdf/daiani cristini ferreira...

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