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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
MARINA HAMMES
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ORIENTADO PARA O MERCADO:
UMA APLICAÇÃO NA EMPRESA INSTITUTO CATARINENSE DE ESTÁGIO E
ASSESSORIA
Biguaçu
2013
1
MARINA HAMMES
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ORIENTADO PARA O MERCADO:
UMA APLICAÇÃO NA EMPRESA INSTITUTO CATARINENSE DE ESTÁGIO E
ASSESSORIA
Trabalho de Conclusão de Estágio apresentado ao Curso de Administração do Centro de Ciências Sociais Aplicadas – gestão – Universidade do Vale do Itajaí, como requisito para obtenção do Título de Bacharel em administração. Professor Orientador: Rogério Raul da Silva
Biguaçu
2013
2
MARINA HAMMES
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ORIENTADO PARA O MERCADO:
UMA APLICAÇÃO NA EMPRESA INSTITUTO CATARINENSE DE ESTÁGIO E
ASSESSORIA
Este Trabalho de Conclusão de Estágio foi considerado adequado para a obtenção
do Título de Bacharel em Administração e aprovado pelo Curso de Administração da
Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Educação de Biguaçu.
________________________________________________ Prof Dr. Valério Cristofolini
UNIVALI – Campus Biguaçu
Coordenador do Curso
Banca Examinadora:
________________________________________________
Prof Rogério Raul da Silva
UNIVALI – Campus Biguaçu
Professor Orientador
________________________________________________
Prof (a) Maria Albertina S. Bonin
UNIVALI – Campus Biguaçu
Membro I
________________________________________________
Prof Rosalbo Ferreira
UNIVALI – Campus Biguaçu
Membro II
3
Dedico este Trabalho de Conclusão de
Estágio as pessoas mais especiais da
minha vida: meu pai Enio Cesar Hammes,
minha mãe Vera Lucia Hoffmann
Hammes, pela compreensão e força em
todos os momentos de estudo, ao meu
noivo pelo apoio e compreensão, e a
todos meus familiares e amigos que
sempre torceram por mim e não me
deixaram desanimar para que eu pudesse
alcançar meu objetivo.
4
AGRADECIMENTOS
Em primeiro lugar, quero agradecer a Deus, pela presença em todos os
momentos da minha vida me dando forças para alcançar meus objetivos.
Aos meus pais, Enio e Vera, os grandes amores da minha vida, que tanto me
ajudaram nesta caminhada.
Ao meu noivo, Eduardo, companheiro e paciente, apoiando nesse período de
conclusão de curso.
Ao restante da minha família, meu irmão e avó, pelas palavras de conforto e
motivação.
Aos meus professores e amigos que fiz durante esses quatro anos, pela
companhia e incentivo.
Á empresa estudada, Instituto Catarinense de Estágio e Assessoria, pela
confiança em fornecer as informações necessárias para a elaboração desse
trabalho.
Ao meu professor orientador Rogério Raul da Silva, pela orientação e
dedicação.
Aos demais que não foram citados e que, de alguma forma, contribuíram para
esta conquista em minha vida. Muito Obrigada.
5
"Permanecei firmes e adiante.
Nunca, jamais desanimeis, embora
venham ventos contrários"
(Santa Paulina)
6
HAMMES, Marina. Planejamento estratégico orientado para o mercado: uma aplicação na empresa instituto catarinense de estágio e assessoria. 2013. Trabalho de Conclusão de Estágio (Bacharelado em Administração) - Universidade do Vale do Itajaí, Biguaçu, 2013.
RESUMO
O planejamento estratégico é uma das funções do administrador. Busca definir os objetivos a serem atingidos, como alcançá-los, quando e em que sequência. O objetivo desse trabalho foi elaborar um plano estratégico orientado para o mercado, com aplicação na empresa Instituto Catarinense de Estágio e Assessoria. Para alcançá-lo, buscaram-se informações no ambiente interno e externo, levantando as ameaças e oportunidades, os pontos fortes e fracos, definiram-se os objetivos, as estratégias e apresentou-se o plano de ação. Após levantar e analisar diferentes tipos de planejamento existentes na literatura optou-se por detalhar e aplicar o modelo de Las Casas (2007). A coleta dos dados foi feita através de dados primários e dados secundários. Nos dados primários foi feita a entrevista com o proprietário, questionários com os principais clientes, concorrentes e com todos os funcionários, através do método qualitativo. A coleta dos dados secundários aconteceu por meio de documentos da empresa e internet. Por fim, apresentam-se os resultados da pesquisa e as sugestões para a empresa. Alcançando o objetivo principal que é dar um direcionamento estratégico para a empresa atingir o seu propósito. Palavras-chaves: Planejamento; Estratégia; Planejamento Estratégico orientado
para o marketing; Direcionamento Estratégico; Estágio.
7
HAMMES, Marina. Planejamento estratégico orientado para o mercado: uma aplicação na empresa instituto catarinense de estágio e assessoria. 2013. Trabalho de Conclusão de Estágio (Bacharelado em Administração) - Universidade do Vale do Itajaí, Biguaçu, 2013.
ABSTRACT The strategic planning is one of the functions of the administrator. It seeks defined the objectives it to be reached, as achieve-them, when and in that sequence. The objective of that work was elaborate a strategic plan oriented for the market, with application in the company Institute of Santa Catarina of Period of training and advisory Board. Achieving-him, sought itself information in the external and internal environment, raising the threats and opportunities, the weak and strong points, defined itself the objectives, the strategies and presented itself the plan of action. After it raise and analyze different kinds of existing planning in the literature, opted by detail and apply the model of Las Casas (2007). The collection of the facts was deed through primary facts and secondary facts. In the given primary was deed the interview with the holder, questionnaires with the main clients, concurrent and with all of the members of staff, through the qualitative approach. The collection of the secondary facts happened by means of documents of the company and internet. Finally, they present itself the results of the research and the suggestions for the company. Achieving the main objective that is going to give a strategic addressing for the company reach his purpose. Keywords: Planning; Strategy; Strategic Planning oriented for the marketing; Strategic Addressing; Period of training.
8
LISTA DE FIGURAS
Figura 1- Ciclo básico dos três tipos de planejamento. ............................................. 23
Figura 2- Os 4 Ps do mix de marketing. .................................................................... 25
Figura 3- Canal convencional de marketing. ............................................................. 27
Figura 4 - Tipos básicos de estratégias. .................................................................... 49
Figura 5 – Organograma sugerido. ........................................................................... 86
9
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Os três níveis do planejamento. ............................................................. 21
Quadro 2 – Diferença entre planejamento estratégico e operacional. ...................... 22
Quadro 3 - Diferenças entre planejamento tático e operacional. ............................... 22
Quadro 4 - Oito passos estratégicos para o direcionamento de marketing. .............. 36
Quadro 5 – Conteúdo de um plano de marketing. ..................................................... 38
Quadro 6- Plano de marketing do Westwood ............................................................ 38
Quadro 7– Roteiro simplificado para um plano de marketing. ................................... 39
Quadro 8- Análise de ameaças e oportunidades. ..................................................... 45
Quadro 9- Identificação dos concorrentes. ................................................................ 47
Quadro 10– Análise dos pontos fortes e fracos. ........................................................ 48
Quadro 11– Elementos que compõem um objetivo. .................................................. 50
Quadro 12- Objetivos quantitativos e qualitativos. .................................................... 52
Quadro 13- Objetivos de marketing. .......................................................................... 52
Quadro 14- Tipos de estratégias. .............................................................................. 54
Quadro 15- Tipos básicos de estratégias. ................................................................. 55
Quadro 16- Análise de segmento. ............................................................................. 56
Quadro 17- Projeção de vendas e lucros. ................................................................. 59
Quadro 18- Ameaças e oportunidades. ..................................................................... 76
Quadro 19- Forças e fraquezas, oportunidades e ameaças do ICEA. ...................... 78
Quadro 20- Plano de ações para o objetivo 1. .......................................................... 82
Quadro 21- Plano de ações para o objetivo 2. .......................................................... 83
Quadro 22- Plano de ações para o objetivo 3. .......................................................... 84
Quadro 23- Plano de ações para o objetivo 4. .......................................................... 85
10
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 13
1.1 OBJETIVOS ........................................................................................................ 15
1.1.1 Objetivo geral ................................................................................................... 15
1.1.2 Objetivos específicos ........................................................................................ 15
1.2 JUSTIFICATIVA................................................................................................... 15
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ............................................................................. 17
2.1 PLANEJAMENTO ................................................................................................ 17
2.1.1 Conceitos ......................................................................................................... 17
2.1.2 Níveis e tipos de planejamentos ....................................................................... 19
2.2 MARKETING ....................................................................................................... 23
2.2.1 Composto de marketing ................................................................................... 24
2.2.1.1 Produto .......................................................................................................... 25
2.2.1.2 Preço ............................................................................................................. 26
2.2.1.3 Praça ............................................................................................................. 26
2.2.1.4 Promoção ...................................................................................................... 27
2.2.1.5 Pessoas ......................................................................................................... 28
2.2.1.6 Prova física .................................................................................................... 28
2.2.1.7 Processos ...................................................................................................... 29
2.3 SERVIÇOS .......................................................................................................... 29
2.3.1 Conceitos ......................................................................................................... 29
2.3.2 Características dos serviços ............................................................................. 30
2.3.2.1 Intangibilidade ............................................................................................... 30
2.3.2.2 Heterogeneidade ........................................................................................... 31
2.3.2.3 Produção e consumo simultâneos................................................................. 31
2.3.2.4 Perecibilidade ................................................................................................ 31
2.3 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ..................................................................... 32
2.3.1 Modelos de planejamento estratégico .............................................................. 34
2.3.1.1 Modelo de Chiavenato ................................................................................... 34
2.3.1.2 Modelo de Cobra ........................................................................................... 36
2.3.1.3 Modelo de Kotler ........................................................................................... 37
2.3.1.4 Modelo de Westwood .................................................................................... 38
2.3.1.5 Modelo de Las Casas .................................................................................... 39
11
2.4 MODELO ESCOLHIDO E A CONCEPÇÃO DE OUTROS AUTORES ................. 40
2.4.1 Análise Ambiental ............................................................................................. 40
2.4.1.1.1 Ambiente Demográfico ............................................................................... 41
2.4.1.1.2 Ambiente Econômico .................................................................................. 42
2.4.1.1.3 Ambiente Natural ........................................................................................ 42
2.4.1.1.4 Ambiente Tecnológico ................................................................................ 42
2.4.1.1.5 Ambiente Político e Legal ........................................................................... 43
2.4.1.1.6 Ambiente Sociocultural ............................................................................... 43
2.4.1.2 Análise do Microambiente ............................................................................. 43
2.4.1.2.1 Clientes ...................................................................................................... 44
2.4.1.2.2 Concorrentes .............................................................................................. 44
2.4.1.2.3 Fornecedores ............................................................................................. 44
2.4.2 Ameaças e oportunidades ................................................................................ 45
2.4.3 Análise dos pontos fortes e fracos.................................................................... 46
2.4.4 Postura estratégica........................................................................................... 49
2.4.5 Objetivos .......................................................................................................... 50
2.4.6 Estratégias de marketing .................................................................................. 53
2.4.6.1 Determinação do mercado alvo ..................................................................... 55
2.4.6.2 Posicionamento ............................................................................................. 57
2.4.6.3 Estratégia do composto de marketing ........................................................... 57
2.4.7 Plano de Ação .................................................................................................. 58
2.4.8 Projeções de Vendas e Lucros ......................................................................... 59
3 PROCEDIMENTO METODOLÓGICO ................................................................... 60
4 RESULTADO DA APLICAÇÃO ............................................................................. 64
4.1 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO ........................................................... 64
4.2 APRESENTAÇÃO, DESCRIÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS ............................... 65
4.2.1 Entrevista com o proprietário ............................................................................ 65
4.2.2 Questionários com os funcionários................................................................... 66
4.2.3 Questionário com os clientes ........................................................................... 67
4.2.4 Questionário com os concorrentes ................................................................... 68
4.3 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA O ICEA .............................................. 70
4.3.1 Diagnóstico estratégico .................................................................................... 70
4.3.1.1 Análise do Macro Ambiente ........................................................................... 70
4.3.1.1.1 Ambiente Demográfico ............................................................................... 70
12
4.3.1.1.2 Ambiente econômico .................................................................................. 72
4.3.1.1.3 Ambiente Tecnológico ................................................................................ 73
4.3.1.1.4 Ambiente Político e Legal ........................................................................... 73
4.3.1.1.5 Ambiente Sociocultural ............................................................................... 74
4.3.1.2 Análise do Micro Ambiente ............................................................................ 74
4.3.1.2.1 Clientes ...................................................................................................... 75
4.3.1.2.2 Concorrentes .............................................................................................. 75
4.3.1.3 Análise das ameaças e oportunidades .......................................................... 76
4.3.1.4 Análise dos pontos fortes e fracos................................................................. 76
4.3.2 Análise SWOT .................................................................................................. 77
4.3.2.1 Matriz SWOT ................................................................................................. 77
4.3.2.2 Diretrizes estratégicas ................................................................................... 80
4.3.2.3 Postura Estratégica ....................................................................................... 80
4.3.2.4 Objetivos ....................................................................................................... 80
4.3.2.5 Estratégias de Marketing ............................................................................... 81
4.3.2.6 Sugestão de Plano de Ação .......................................................................... 82
4.4 SUGESTÕES PARA IMPLANTAÇÃO ................................................................. 85
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................... 87
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 88
APÊNDICES ............................................................................................................. 94
APÊNDICE A - ENTREVISTA COM O PROPRIETÁRIO .......................................... 95
APÊNDICE B - QUESTIONÁRIO COM OS CLIENTES ............................................ 97
APÊNDICE C - QUESTIONÁRIO COM OS CONCORRENTES ............................... 99
APÊNDICE D - QUESTIONARIO COM OS FUNCIONÁRIOS ................................ 101
13
1 INTRODUÇÃO
Administrar empresas nos dias de hoje é um grande desafio, pois estão
inseridas em ambientes de rápidas e constantes mudanças. A globalização, as
grandes inovações tecnológicas e a concorrência cada vez mais acirrada, fazem do
planejamento uma questão de sobrevivência para as mesmas. Em relação à
sobrevivência das empresas no mercado, o site do Instituto Brasileiro de Geografia e
Estatística publicaram em 2010 que, após o terceiro ano de entrada no mercado
(2007-2010), quase a metade das empresas (48,3%) não sobreviveu.
A ação da concorrência é tema de diversos estudos atualmente, pois cada
ano aumenta o número de entrantes no mercado, diminuindo a participação de
mercado das empresas. Segundo o IBGE, o número de empresas que entrou no
mercado em 2010 (999.123) foi 5,5% superior ao de 2009 (946.676). Isso representa
que uma em cada cinco empresas em atividade em 2010 era nova. O setor de
estágios é uma área que tende a ser muito explorada, favorecendo a entrada de
novas ideias.
O planejamento estratégico é uma importante ferramenta na gestão das
organizações. Constitui uma das mais importantes funções do administrador e é
através dele que o gestor e sua equipe estabelecem os parâmetros que vão
direcionar a organização da empresa, a condução da liderança além do controle das
atividades. As micros e pequenas empresas apresentam muitas vezes dificuldades
na elaboração de um planejamento, muitas nem mesmo tem um planejamento
informal.
O setor de estágios pode ser considerado uma área em crescimento, pois
segundo o Serviço Brasileiro de Apoio ás Micro e Pequenas Empresas, o setor de
serviços é o responsável por mais da metade dos empregos formais gerados em
fevereiro de 2013. Cerca de 47,5 mil postos de trabalho foram gerados por esse
setor. Por isso, o Instituto Catarinense de Estágio e Assessoria ICEA pretende estar
atendo e caminhando junto com todas estas mudanças. Buscando a cada dia
oferece ao seu público-alvo aquilo de que necessita e satisfazer suas necessidades.
O trabalho foi realizado no ICEA, composta por poucos funcionários e
localizada no Centro de Florianópolis. Seu público-alvo são os estudantes de nível
médio, técnico e superior, oferecendo-lhes oportunidades de estágio nas diversas
áreas de estudo. O mercado atual em que está inserida é de alto grau de
14
competitividade, porém de grandes oportunidades. A empresa tem como grande
foco o desenvolvimento de jovens que pretendem adquirir experiência na área de
estudo.
Verifica-se que nenhuma empresa pode viver sem rumo, sem diretriz que a
coloque pelo menos em igualdade de condições com a concorrência. A agência de
estágio estudada tem como problema atual a dificuldade de acompanhar o
desenvolvimento do mercado e da concorrência. Seu quadro de funcionários é
pequeno e pouco especializado, sendo parte deles estagiários, sem muita
experiência no ramo. Seus métodos de divulgação das vagas de estágio e da
própria empresa deixam muito a desejar. Além disso, precisa ser estudado,
compreendido e solucionado o problema da captação de novos clientes para o
ICEA, que vem causando preocupações.
Os administradores de empresa não sabem exatamente que estratégias e
ações são as mais indicadas para a organização. Estão em dúvida sobre o que
fazer.
Por fim, destaca-se que este trabalho tem como objetivo responder a seguinte
pergunta: Que direcionamento estratégico deve adotar o Instituto Catarinense de
Estágio e Assessoria para atingir ou adequar-se ao seu propósito?
15
1.1 OBJETIVOS
A partir da introdução realizada anteriormente, busca-se nesse estudo
respostas para a questão problema apresentada, para tanto, se define os objetivos
gerais e específicos do presente trabalho.
1.1.1 Objetivo geral
Elaborar um planejamento estratégico orientado para o mercado, adequado à
realidade do Instituto Catarinense de Estágio e Assessoria em Florianópolis, no
período de agosto de 2012 a junho de 2013.
1.1.2 Objetivos específicos
Identificar o modelo teórico do planejamento estratégico;
Realizar um diagnóstico estratégico para o ICEA;
Criar objetivos e estratégias adequadas à realidade do ICEA.
1.2 JUSTIFICATIVA
A elaboração deste planejamento estratégico auxiliará o Instituto Catarinense
de Estágio e Assessoria na elaboração das estratégias e ações mais indicadas para
empresa. As melhorias deste estudo estarão ligadas diretamente à sociedade, que
neste caso são as empresas e os alunos de diversos cursos e instituições diferentes,
buscando oportunidades de estágios adequadas as suas necessidades.
Terá uma importância significativa para a empresa, pois todos os funcionários
do Instituto Catarinense de Estágio e Assessoria e seus respectivos papeis serão
estudados em busca de melhorias.
Para a acadêmica, este projeto será de grande importância, pois é a
oportunidade de apresentação da capacidade individual de elaboração de um
projeto consistente e bem embasado teoricamente.
Neste sentido, o momento é oportuno para se realizar o estudo no Instituto
Catarinense de Estágio e Assessoria, pois existe a necessidade de se desenvolver
no mercado, aumentando o potencias de suas atividades.
16
Este estudo é uma oportunidade para detectar falhas nos processos, traçar
um planejamento para combatê-las e ações que tragam soluções.
O trabalho é viável de ser realizado no período de um ano, além do fato de os
custos serem mínimos, o acesso às informações é permitido, tendo em vista que a
acadêmica é funcionária da organização e os gestores têm interesse no
desenvolvimento deste planejamento estratégico.
17
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
O processo de Planejamento Estratégico requer muita pesquisa, pois existem
muitos métodos encontrados na literatura, os quais podem ser adaptados para o
Instituto Catarinense de Estágio e Assessoria. Este capítulo tem como finalidade
conhecer o que alguns autores entendem sobre planejamento estratégico. Serão
abordados os seguintes temas: planejamento, marketing, serviços, planejamento
estratégico, modelos de planejamento estratégico, fazendo enfim, um detalhamento
do modelo escolhido.
No contexto geral do trabalho, será alcançada uma gama de conceitos
relacionados ao planejamento estratégico, apresentando inicialmente, as principais
ideias dos autores sobre o planejamento, os fundamentos do planejamento
estratégico e o detalhamento das etapas do planejamento estratégico.
2.1 PLANEJAMENTO
Ao contrário da administração improvisada, a literatura trata o ato de
administrar como o processo de planejar, organizar e controlar os esforços
realizados pelos membros da instituição no intuito de alcançar os objetivos
estabelecidos, onde renomados autores trazem o planejamento como elemento
central deste processo.
São apresentadas primeiramente algumas considerações, com a intenção de
evidenciar o planejamento para empresa.
2.1.1 Conceitos
Planejamento é uma das funções de um administrador. Para se alcançar os
objetivos é necessário deixá-los bem claros e como fazer para alcançá-los, ou seja,
quando, como e em que sequência aconteceram. Nesse sentido, Chiavenato (2004,
p. 137) afirma que: “o planejamento é a função administrativa que define quais os
objetivos a atingir e como se deve fazer para alcançá-los.” Segundo o mesmo autor
(2004), para atingir os planos da melhor maneira possível, é necessário definir os
objetivos, quando, como e em que sequência.
18
Corroborando com esta afirmação, Las Casas (2007, p.12) afirma que
“planeja-se quando há um objetivo a alcançar, delineando-se as formas de alcançá-
lo.” Ou seja, pensar no que será feito para alcançar os objetivos.
Segundo Maximiano (1990, p. 122), “seja o futuro previsível ou incerto, é
preciso preparar-se para enfrentá-lo, visando assumir os riscos certos e aproveitar
as oportunidades [...]. O recurso para isso chama-se planejamento”. De acordo com
o autor (1990), planejar significa pensar antecipadamente e estar preparado pra o
certo ou o incerto, assumir as consequências e aproveitar as oportunidades.
Ainda segundo o mesmo autor (1997, p. 265) “em qualquer nível de
administração, planejamento é o processo que define as ações necessárias para
enfrentar situações futuras e atingir metas”. A função do planejamento é preparar os
administradores para enfrentarem as decisões futuras de maneira a alcançar as
metas estabelecidas.
Em uma linha similar, Las Casas (2007) destaca a importância do
planejamento, no sentido de estar em sintonia com o mercado, visando adaptar-se
conforme a direção estratégica e as constantes mudanças do mercado.
O processo decisório deve estar presente durante todo o processo de
implementação do planejamento na empresa, e os administradores devem estar
cientes da necessidade deste processo durante e depois da implementação.
“O planejamento pressupõe a necessidade de um processo decisório que ocorrerá
antes, durante e depois de sua elaboração e implementação na empresa”
(OLIVEIRA, 2001, p. 33).
O mesmo autor (2001, p. 34) ressalta que:
O propósito do planejamento pode ser definido como o desenvolvimento de processos, técnicas e atitudes administrativas, as quais proporcionam uma situação viável de avaliar as implicações futuras de decisões presentes em função dos objetivos empresariais que facilitarão a tomada de decisão no futuro, de modo mais rápido, coerente, eficiente e eficaz. Dentro deste raciocínio, pode-se afirmar que o exercício sistemático do planejamento tende a reduzir a incerteza envolvida no processo decisório e, consequentemente, provocar o aumento da probabilidade de alcance dos objetivos e desafios estabelecidos para a empresa.
19
De forma mais abrangente, Chiavenato (2004) apresenta o planejamento como a
primeira função administrativa, para servir de base para as demais funções. O autor
(2004) apresenta as funções do processo administrativo, que são:
Planejamento define a missão, os objetivos, formula os planos para serem
alcançados e programa as atividades.
Organização divide o trabalho, designa as atividades, agrupa em órgão e
cargos, aloca os recursos e, por fim, define as autoridades.
Direção coordena as pessoas e os esforços, motiva, orienta e lidera.
Controle define padrões, monitora e avalia o desempenho e apresenta ações
corretivas.
Segundo Oliveira (2001), o processo de planejamento tem uma importância
muito maior em relação ao seu produto final, que normalmente é o plano,
devidamente desenvolvido “pela” empresa e não “para” a empresa. O autor (2001)
salienta que quando não respeitado este aspecto têm-se como resultado planos
inadequados, além da resistência e descrédito na sua implantação. O plano
devidamente desenvolvido pela empresa tem como resultados o alcance efetivo dos
objetivos estabelecidos.
Nesse contexto, o planejamento prepara as organizações para o futuro,
deixando as aptas para enfrentar as constantes mudanças e estando em sintonia
com o mercado. Para isso, definiram-se os objetivos a serem seguidos e como
alcançá-los, ou seja, quando, como e em que sequência.
Portanto, planejar é pensar antecipadamente, estando preparado para o certo
ou o incerto, aproveitando as oportunidades e assumindo as consequências.
Planejamento é a função administrativa que define os objetivos da empresa a serem
atingidos, como fazer para alcançá-los, quando e em que sequência.
2.1.2 Níveis e tipos de planejamentos
Segundo renomados autores, o planejamento é classificado em diferentes
níveis, em função de sua abrangência e posição dentro da estrutura organizacional.
Os planos podem ser classificados em três níveis: estratégicos, táticos e
operacionais.
20
Segundo Maximiano (1991, p. 132), “quando se definem objetivos para a
organização toda, em particular quando essa definição envolve produtos e
mercados, os planos são estratégicos”. E o autor (1991, p. 132) diz que “existem
também os planos operacionais, que definem atividades ou tarefas específicas a
serem executadas”. O nível estratégico é responsável pela definição dos objetivos e
planos da empresa, além das tomadas de decisões quanto às questões de longo
prazo. Já no nível operacional, a amplitude é menor, implementando planos
específicos.
Na mesma concepção Stoner (1982, p. 71), afirma que:
O planejamento estratégico não é a única atividade de planejamento de uma organização: todavia, é atividade na qual o papel da direção é mais crítico. O planejamento é feito nos níveis mais baixo chama-se planejamento operacional. Seu enfoque são as atividades do
momento e sua principal preocupação é a eficiência (fazer as coisas corretamente) em vez da eficácia (fazer as coisas certas).
“Ambos os tipos de planejamento são necessários. A administração eficaz
tem que ter uma estratégia e tem que trabalhar no dia-a-dia para levá-la a cabo”.
(STONER, 1982, p. 71). Ao colocar o planejamento no papel cria-se também certo
comprometimento interno.
Cabe evidenciar que, para Chiavenato (2004), existem três níveis distintos de
planejamento apresentados no quadro 1.
Em relação ao quadro 1, conclui-se que o planejamento estratégico tem uma
amplitude maior e abrange toda a organização, com um resultado em longo prazo. O
planejamento tático abrange cada departamento, é menos genérico e mais
detalhado, com extensão de médio prazo. E o planejamento operacional, que
abrange as tarefas ou atividades específicas da organização, é mais detalhado,
específico e analítico, de curto prazo. Cada planejamento com uma amplitude
diferente.
21
Quadro 1 – Os três níveis do planejamento.
PLANEJAMENTO CONTEÚDO EXTENSÃO DE TEMPO
AMPLITUDE
Estratégico Genérico, sintético e abrangente
Longo prazo Macroorientado aborda a empresa
como uma totalidade
Tático Menos genérico e mais detalhado
Médio prazo Aborda cada unidade da empresa
separadamente
Operacional Detalhado, específico e
analítico
Curto prazo Microordenado aborda cada tarefa
ou operação apenas
Fonte: Chiavenato (2004, p. 139)
De acordo com Oliveira (2001) planejamento estratégico é conceituado como
um processo gerencial que estabelece o rumo a ser seguido pela organização,
buscando aperfeiçoar a relação da empresa como o ambiente. O autor (2001)
também destaca como responsável pelo processo os níveis mais altos da empresa,
levando em consideração as condições internas e externas. É o processo
administrativo que estabelece a melhor direção a ser seguida pela organização,
buscando uma melhor relação com o ambiente.
“O planejamento tático tem por objetivo otimizar determinada área de
resultado e não a empresa como um todo”, afirma Oliveira (2001, p. 46). E
especialista em atividades específicas. Nesse sentido, o planejamento tático é
desenvolvido em níveis organizacionais inferiores, com o objetivo de utilizar de forma
eficiente os recursos disponíveis. Tem o objetivo de aperfeiçoar áreas inferiores.
De acordo com o mesmo autor (2001, p. 46), “o planejamento operacional
pode ser considerado como a formalização, principalmente através de documentos
escritos, das metodologias de desenvolvimento e implantação estabelecidas”. É
neste nível que ações ocorrem e devem conter todos os detalhes, pois é nessa
situação que se tem os planos operacionais.
Corroborando com as afirmações, Oliveira (2001) apresenta no quadro 2 as
diferenças entre planejamento estratégico e operacional e o planejamento tático e o
operacional.
22
Quadro 2 – Diferença entre planejamento estratégico e operacional.
DISCRIMINAÇÃO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
PLANEJAMENTO TÁTICO
Prazo Mais longo Mais curto
Amplitude Mais ampla Mais restrita
Riscos Maiores Menores
Atividades Fins e meios Meios
Flexibilidade Menor Maior Fonte: Oliveira (2001, p. 48).
Verifica-se que, o planejamento estratégico requer mais esforço, pois o prazo
é maior e com grandes riscos. Já o planejamento tático requer menos tempo e com
riscos menores, porém com maior flexibilidade em relação ao planejamento
estratégico.
Quadro 3 - Diferenças entre planejamento tático e operacional.
DISCRIMINAÇÃO PLANEJAMENTO TÁTICO
PLANEJAMENTO OPERACIONAL
Prazo Mais longa Mais curto
Amplitude Mais ampla Mais restrita
Riscos Maiores Menores
Atividades Meios Meios
Flexibilidade Menor Maior
Fonte: Oliveira (2001, p. 48).
Em relação ao planejamento operacional, o tático é menos flexível, com um
prazo mais longo e riscos maiores.
Convém enfatizar que para Oliveira (2001), podem-se estabelecer três níveis
de mudança, o estratégico, o tático e o operacional, considerando as mudanças na
empresa. O autor (2001) complementa afirmando que a mudança maior é no nível
estratégico, o que pode vir a provocar alterações nos outros níveis da empresa.
Seguindo o mesmo raciocínio, para o autor (2001), é importante que se
conheça o princípio do planejamento integrado apresentado na figura 1.
O autor (2001) destaca o princípio do planejamento integrado, no qual os
vários escalões de uma empresa são apresentados de uma forma integrada. O ciclo
inicia no planejamento estratégico, a partir de suas decisões o ciclo começa a correr,
23
repassando para os outros níveis as diretrizes, com a intenção de alcançar os
objetivos.
Figura 1- Ciclo básico dos três tipos de planejamento.
Fonte: Oliveira (2001, p. 45).
Observa-se, que o ciclo apresentado na figura 1 liga todos os três tipos de
planejamento, facilitando o alcance dos objetivos.
Portanto, o planejamento é classificado em três níveis, o estratégico, o tático
e o operacional, que podem ser considerados os três níveis de mudanças na
empresa. Conforme apresentado, a mudança maior será no nível estratégico,
podendo provocar mudanças nos outros níveis. Pois o planejamento estratégico,
pensa na empresa como um todo. Após conhecer os conceitos, os níveis e os tipos
de planejamento apresentam-se os conceitos de marketing e o composto de
marketing, itens fundamentais para desenvolvimento do estudo.
2.2 MARKETING
Segundo Churchill e Peter (2000), marketing é o processo de planejamento e
execução da concepção, estabelecendo preços, promoção e distribuindo ideias,
produtos e serviços buscando criar trocas que satisfaçam as metas individuais e
organizacionais.
Na mesma linha Boone e Kurtz (1998, p. 9) afirmam que marketing é “uma
orientação de toda a empresa para o consumidor, com o objetivo de obter sucesso
Análise e
Controle de
Resultados
Planejamento
Estratégico da
Empresa
Planejamentos
Táticos da
Empresa
Consolidação e
Interligação dos
Resultados
Análise e
Controle de
Resultados
Planejamentos
Operacionais
das Unidades
Organizacionais
Análise e
Controle de
Resultados
Planejamento
Estratégico da
Empresa
Análise e
Controle de
Resultados
24
de longo prazo”. O papel do marketing é adaptar a empresa a seu ambiente e
converter as necessidades da sociedade em oportunidades rentáveis para a
empresa.
“Marketing é um processo social e gerencial pelo qual indivíduos e grupos
obtêm o que necessitam e desejam através da criação, oferta e troca de produtos de
valor com outros” (KOTLER, 1996, p. 25). Essa afirmação fundamenta-se nos
conceitos de necessidades, desejos e demandas.
Corroborando com essa ideia, Maximiano (2004, p. 30) menciona que o
“marketing tem como objetivo básico estabelecer e manter a ligação entre a
organização e seus clientes, consumidores, usuários ou público-alvo”. As
organizações utilizam o marketing com a intenção de criar uma ligação direta entre
ela e seus consumidores.
Conclui-se que o marketing é a chave do sucesso da organização. Ele
determina as necessidades e desejos do mercado oferecendo produtos e serviços,
de forma mais eficiente e eficaz do que os concorrentes, oferecendo as satisfações
desejadas.
Na sequência será apresentado o composto de marketing expandido para
serviços, constituído dos 4 Ps, acrescidos de outros três elementos que são
fundamentais para o setor de serviços.
2.2.1 Composto de marketing
O composto mercadológico, também conhecido por mix de marketing, é
definido por Kotler (2003, p.47) “como um conjunto de ferramentas de marketing
táticas e controláveis que a empresa utiliza para produzir a resposta que deseja no
mercado alvo”.
Em perspectiva similar Churchill e Peter (2005, p. 20) afirmam que “o
composto de marketing é uma combinação de ferramentas estratégicas usadas para
criar valor para os clientes e alcançar os objetivos da organização”. Ou seja, são
ações da empresa para direcionar a demanda para seu produto.
Em contribuição, Urdan e Urdan (2010, p. 28), afirmam que o composto de
marketing “é o que se chama de consistência vertical, correspondendo ao
alinhamento entre os elementos estratégicos (mercado-alvo, posicionamento, e
estratégias competitivas) e os táticos (os 4 Ps)”.
25
Citado anteriormente, Sandhusen (2003) confirma a ideia de que pela ótica do
cliente, o composto de marketing é aquele geralmente associado aos quatro Ps:
produto, preço, promoção e ponto de distribuição.
Kotler (2000) apresenta o composto de marketing na sua visão.
Figura 2- Os 4 Ps do mix de marketing.
Fonte: Kotler (2000, p. 37).
Na figura 2, apresenta-se a definição dos 4 Ps do composto de marketing na
visão do autor.
Conclui-se que o composto de marketing é de grande importância para o
alcance dos objetivos da organização. Por isso, há a necessidade de um
aprofundamento em cada uma das suas variáveis.
2.2.1.1 Produto
Os autores Kotler e Armstrong (2003, p. 204) definem produto “como algo que
pode ser oferecido a um mercado para apreciação, aquisição, uso ou consumo e
para satisfazer um desejo ou uma necessidade”. Ou seja, em sua maioria são bens
tangíveis, podendo também ser serviços prestados.
26
Produto é algo oferecido a alguém para satisfazer sua necessidade ou desejo.
Para Las Casas (2001, p.167), produtos são “como o objeto principal das relações
de troca que podem ser oferecidos num mercado para pessoas físicas ou jurídicas,
visando proporcionar satisfação a quem os adquire ou consome”.
Na mesma linha de pensamento, Mccarthy e Perreault (1997) afirmam que
produto pode ser tangível ou intangível com a intenção de atender as necessidades
do mercado-alvo. O produto não necessariamente precisar ser algo físico, mas
precisa atender a necessidade dos clientes.
De acordo com Urdan e Urdan (2010), produto é um objeto oferecido ao
consumidor no qual procura satisfazer as necessidades e os desejos.
Portanto, produto é todo bem ou serviço destinado a atender as necessidades
ou desejos de um mercado-alvo.
2.2.1.2 Preço
Preço é o valor que os consumidores pagam por um produto, destaca o autor
Kotler (1993).
Conforme Churchill e Peter (2000, p. 20), preço “refere-se à quantidade de
dinheiro ou outros recursos que os profissionais de marketing pedem por aquilo que
oferecem”. Os preços devem ser ajustados com o valor da oferta de forma que os
consumidores não possam substituir os produtos pelo da concorrência.
Preço diz respeito à cobrança dos consumidores por aquilo que a empresa
lhes oferece, afirma Urdan e Urdan (2010).
Em complemento a esta posição, Mccarthy e Perreault (1997) enfatizam que
para estabelecer o preço, deve-se verificar o custo total e os concorrentes,
estimando assim a reação do consumidor a possíveis preços.
Portanto, preço é um valor monetário que o consumidor paga em troca de um
bem ou serviço, que venha a atender suas necessidades ou desejos.
2.2.1.3 Praça
Para Kotler e Armstrong (2003, p. 307), praça “é um conjunto de organizações
interdependentes envolvidas no processo de oferecimento de um produto ou serviço
para uso ou consumo de um consumidor final ou usuário empresarial”. Também
27
pode ser chamado de canal de distribuição, considerado um intermediador do
produto.
Complementado, Cobra (1992, p. 491) afirma que “para que um produto
chegue do fabricante até o consumidor, ele é normalmente intermediado”. Ou seja,
ele é o meio pelo qual a empresa disponibiliza seu bem ou serviço.
De forma simples e objetiva, Churchill e Peter (2010) afirmam que a
distribuição é usada para levar produtos e serviços ao mercado.
Kotler e Armstrong (1991) apresentam o canal convencional de marketing:
Figura 3- Canal convencional de marketing.
Fonte: Kotler e Armstrong (1991, p. 249).
Este é normalmente o caminho que o produto percorre até que alcançar seu
destino final, o consumidor.
Para Futrell (2003, p. 39), distribuição “refere-se à estrutura do canal usado
para transferir produtos da empresa para seus clientes”. Ou seja, ter um produto
disponível para os clientes de fácil acesso e com local conveniente.
Portanto, praça ou canal de distribuição é o intermediador, fazendo com que o
produto saia do fabricante e seja entregue ao cliente.
2.2.1.4 Promoção
Para Futrell (2003, p. 40) promoção é “parte do composto de marketing,
aumenta as vendas da empresa ao passar informações sobre o produto para
clientes potenciais”. Ou seja, a promoção é feitas através dos canais de
comunicação lembrando os consumidores da sua existência do produto, tentando
convencê-los a compra.
Para lembrar, convencer ou informar os clientes sobre determinado bem ou
serviço, as empresas podem usar meios pessoais ou impessoais. Churchill e Peter
28
(2005, p. 20) afirmam que as promoções são “os meios pessoais e impessoais
usados para informar, convencer e lembrar os clientes sobre produtos e serviços”.
A propaganda, publicidade, promoção de vendas, o merchandising e as
relações públicas como os componentes básicos para comunicação da empresa
com o seu meio ambiente para Cobra (1992).
O gerente de marketing tem a função de se comunicar com o mercado alvo,
através da promoção, incluindo a venda pessoal, venda em massa e promoção de
vendas, destacam Mccarthy e Perreault (1997).
Ou seja, promoção é meio usado pela empresa para comunicar e convencer
seu cliente a comprar, através dos benefícios dos seus produtos ou serviços.
2.2.1.5 Pessoas
Para Zeithaml e Bitner (2003, p. 41) pessoas são:
Todos os agentes humanos que desempenham um papel no processo de execução de um serviço e, nesse sentido, influenciam as percepções do comprador, nominalmente, os funcionários da empresa, os clientes e outros clientes no ambiente de serviços.
Os agentes humanos que participam da execução dos serviços fornecem aos
clientes indicadores da natureza do serviço. Como essas pessoas estão vestidas, a
aparência pessoal, o comportamento e as atitudes influenciam as percepções dos
clientes em relação aos serviços, afirmam Zeithaml e Bitner (2003).
2.2.1.6 Prova física
Zeithaml e Bitner (2003) apresentam a evidência física como o ambiente no
qual o serviço será executado e onde haverá a interação com o cliente, assim como
qualquer componente tangível que facilite a comunicação do serviço. Ou seja, são
todas as representações tangíveis do serviço.
Essas representações podem ser sinalizações, timbres, materiais impresso e
equipamentos e instalações, afirmam os autores (2003).
29
2.2.1.7 Processos
Zeithaml e Bitner (2003, p. 42) conceituam processos como “os
procedimentos, mecanismos e o roteiro efetivo de atividades através dos quais o
serviço é executado – os sistemas de execução e de operação dos serviços”. São os
procedimentos, mecanismos e a sequência de ações do desempenho na execução
do serviço.
O roteiro operacional de serviço ou os passos de execução que o cliente
efetivamente experimenta, proporcionaram aos clientes alguma evidência com que
julgar os serviços.
2.3 SERVIÇOS
Para visualizar a importância dos serviços na sociedade, faz-se necessário
destacar que o setor de serviços tem o maior peso na economia de Santa Catarina e
nacional no ano de 2009, segundo dados do IBGE. Por isso, a importância dos
serviços para este trabalho.
A seguir serão explanados alguns conceitos sobre serviços e logo em seguida
algumas considerações sobre suas características.
2.3.1 Conceitos
Em 2012, o setor de serviços é destaque na economia brasileira segundo
dados do IBGE. Foi o único que apresentou crescimento na economia brasileira.
Com alta de 1,7% no ano, o setor já representa 68,5% do PIB (Produto Interno
Bruto) brasileiro.
Os serviços constituem grande parcela da economia do Brasil e estão
presentes em quase todas as empresas. De maneira bem simplificada, Zeithaml e
Bitner (2003) afirma que serviços são ações, processos e atuações. Ou seja, são
atividades cujo produto não é algo físico.
O conceito de serviço para Lovelock e Wright (2004, p. 5) é de que:
30
Serviço é um ato ou desempenho oferecido por uma parte à outra. Embora o processo possa estar ligado a um produto físico, o desempenho é essencialmente intangível e normalmente não resulta em propriedade de nenhum dos fatores de produção.
“Serviços são atividades econômicas que criam valor e fornecem benefícios
para clientes em tempos e lugares específicos, como decorrência da realização de
uma mudança desejada no – ou em nome do – destinatário do serviço” (LOVELOCK
E WRIGHT, 2004, p. 5).
Serviço é uma ação desempenhada por uma parte para outra, ou qualquer
ato que tenha como objetivo satisfazer uma necessidade do cliente afirma Mccarthy
e Perreault (1997).
Para Kotler (1996), um serviço é qualquer ato ou desempenho que uma parte
pode oferecer a outra e que seja essencialmente intangível e não resulta na
propriedade de nada. Sua produção pode ou não estar vinculada a um produto
físico.
Portanto, é possível afirmar que serviços podem ser atos, desempenhos,
ações, utilizadas como meio de satisfazer uma necessidade do cliente.
2.3.2 Características dos serviços
Segundo Zeithaml e Bitner (2003) os serviços apresentam as seguintes
características: Intangibilidade, heterogeneidade, produção e consumo simultâneos
e a perecibilidade.
2.3.2.1 Intangibilidade
A diferença mais básica entre os bens e serviços é a intangibilidade. Ou seja,
não podem ser vistos, sentidos ou tocados. Não podem ser estocados, patenteados,
difíceis de serem exibidos e comunicados e difícil de determinar o preço afirma
Zeithaml e Bitner (2003).
Kotler (1996) complementa afirmando que as incertezas são inevitáveis,
portanto os compradores buscaram sinais de evidências da qualidade do serviço.
“Farão inferências sobre essa qualidade a partir da localização, funcionários,
31
equipamentos, material de comunicação, símbolos, e preços percebidos” (KOTLER,
1996, p. 405).
Portanto, a característica mais básica do serviço é a intangibilidade. Ou seja,
não pode ser visto sentido ou tocado.
2.3.2.2 Heterogeneidade
Os serviços são altamente variáveis, depende muito de quem os executa e de
onde serão prestados afirma Kotler (1996). Como os serviços são desempenhados
por seres humanos dificilmente serão iguais.
O fornecimento de um serviço e a satisfação de um cliente depende das
ações dos funcionários e dos diversos fatores incontroláveis apresenta Zeithaml e
Bitner (2003). Ou seja, dois serviços prestados nunca serão exatamente iguais.
Assim sendo, o serviço é altamente variável, depende de quem o fornece e
não são exatamente iguais.
2.3.2.3 Produção e consumo simultâneos
“Enquanto a maior parte dos bens é produzida antecipadamente para então
ser vendida e consumida, a maior parte dos serviços é primeiro vendido e, então,
produzido e consumido simultaneamente” explicam Zeithaml e Bitner (2003, p. 37).
Segundo Kotler (1996) tanto o fornecedor com o cliente afetam o resultado do
serviço. Ou seja, os clientes participam e interferem na produção e consumo dos
serviços.
Diferentes dos produtos, os serviços são produzidos e consumidos
simultaneamente e quase sempre com a presença de quem está comprando.
2.3.2.4 Perecibilidade
Uma das características do serviço apresentada tanto por Kotler (1996) como
por Zeithaml e Bitner (2003) é a perecibilidade, ou seja, não podem ser preservados,
estocados revendidos ou devolvidos.
32
Kotler (1996) destaca que quando a demanda de uma empresa é estável é
fácil antecipar sua prestação. Ao contrário das empresas que tem a demanda
flutuante.
Portanto, os serviços não podem ser estocados e utilizados em outros
momentos. Justamente por isso são produzidos e consumidos simultaneamente.
2.3 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Oliveira (2001) afirma que antes de explicitar a metodologia, a empresa deve
estabelecer o que espera do planejamento estratégico, para validar a metodologia
apresentada. O mesmo autor (2001) apresenta que o que a empresa espera do
planejamento estratégico é conhecer e melhor utilizar seus pontos fortes, eliminar ou
adequar seus pontos fracos, conhecer e usufruir as oportunidades e evitar as
ameaças. O conhecimento dessas variáveis auxilia na construção de um efetivo
plano de trabalho, pois a empresa já sabe o que quer e espera do planejamento
estratégico.
E como resultados do planejamento estratégico Oliveira (2001) apresenta o
direcionamento de esforços para pontos comuns, entendimento da missão, dos
propósitos, das macroestratégias, macropolíticas, da postura estratégica, dos
objetivos gerais, dos objetivos funcionais, dos desafios, metas, estratégias, políticas
e projetos, integração da estrutura organizacional e trabalhar levando em conta as
prioridades e estabelecidas e as exceções justificadas.
Nesse sentido, Stoner (1982, p.70) afirma que “planejamento estratégico é o
processo de planejamento formalizado e de longo alcance empregado para se
definir e atingir os objetivos organizacionais”. O processo de formalização propicia
uma base de sustentação para o processo de decisão.
Na visão de Almeida (2001, p. 13), planejamento estratégico é:
Uma técnica que procura ordenar as ideias das pessoas, de forma que se possa criar uma visão do caminho que se deve seguir (estratégia). Depois de ordenar as ideias, são ordenadas as ações, que é a implementação do plano estratégico, para que, sem desperdício de esforços, caminhe na direção pretendida.
33
“Para planejar a estratégia, é importante levar em conta aquilo que acontece à
volta da organização, em seu ambiente, e em seu próprio interior” (MAXIMIANO,
1991, p. 143). É necessária a integração do ambiente interno com o externo.
De forma mais abrangente, Stoner (1982, p. 49) complementa, afirmando que:
A forma mais importante pela qual os administradores se ajustam ao ambiente externo é pela elaboração e execução de planos para suas organizações. Estes planos podem ser simples, de curto prazo e de âmbito limitado. Os planos potencialmente mais sofisticados e amplos incorporam o conceito básico da organização e as
estratégias que ela seguirá para atingir seus objetivos. Este planejamento estratégico não só guiam a adaptação da organização
aos ambientes de ação direta e indireta, como também orientam suas tentativas de influenciar o comportamento dos agentes do ambiente de ação direta.
Na concepção de Oliveira (2001) o planejamento estratégico não deve ser
usado apenas como afirmações das aspirações, tem o objetivo de transformar essas
aspirações em realidade. Ainda destaca a importância do embasamento teórico
necessário para aperfeiçoar a aplicação, através do detalhamento de uma
metodologia de elaboração e implementação.
O mesmo autor (2001) enfatiza que o planejamento estratégico possui três
dimensões operacionais, que são: delineamento, elaboração e implementação.
Explica que delineamento compreende a estruturação do processo de planejamento
estratégico, a elaboração inclui a identificação das oportunidades e ameaças,
adotando estimativas de risco para alternativas escolhidas pela empresa. E por
ultimo destaca a implementação, que está envolvida com assuntos organizacionais,
os sistemas de informação, incentivos, competência operacional, treinamento e a
liderança responsável pelo desenvolvimento do processo.
Para Maximiano (1997), as principais atribuições de uma equipe de
planejamento estratégico ou de um novo negócio estão a seguir:
Monitoramento e identificação de ameaças e oportunidade do ambiente;
Identificação dos novos negócios e produtos, enfim desenvolvimento dos
mesmos;
Análise e síntese de informações importantes para os altos executivos;
34
Compilar informações e apresentar projeções sobre as tendências sociais,
econômicas, demográficas, comportamentais etc.
Portanto, o planejamento estratégico auxilia as empresas na melhor utilização
de seus pontos fortes e as oportunidades, eliminando ou adequando seus pontos
fracos, evitando as ameaças. O conhecimento dessas variáveis auxilia no
direcionamento dos esforços e na elaboração efetiva do plano.
2.3.1 Modelos de planejamento estratégico
Sobre os modelos de planejamento estratégico Cobra (1991) destaca a
grande discussão que se tem sobre o uso ou não de uma metodologia para realizar
um planejamento estratégico. O autor (1991) salienta que o método escolhido varia
de acordo com a necessidade de cada empresa e que o estrategista monta uma
estrutura de estudos e enfatiza os aspectos mais relevantes.
Serão apresentados quatro modelos de planejamento estratégico: o modelo
de Chiavenato (2004), Cobra (1991), Las Casas (2007), Kotler e Fox (1994) e
Westwood (1996).
2.3.1.1 Modelo de Chiavenato
O primeiro modelo apresentado é do autor Chiavenato (2004, p. 192), que
apresenta o modelo prescritivo de planejamento estratégico em cinco estágios, que
são:
1. Formulação dos objetivos da organização;
2. Análise externa do ambiente ou auditoria externa;
3. Análise interna ou auditoria interna;
4. Formulação das alternativas estratégicas e escolha da estratégia a ser
utilizada;
5. Desenvolvimento de planos táticos e operacionais da estratégia.
35
A formulação de objetivos organizacionais para o autor (2004) é a definição
dos objetivos maiores e em uma ordem de importância a serem alcançados no longo
prazo pela organização.
“Este primeiro estágio serve para identificar as alternativas mais estratégicas
relevantes [...] em qual direção estratégica a organização, como um todo, deve se
dirigir” (CHIAVENATO, 2004, p. 193). É o momento de definir para onde a empresa
vai caminhar e aonde dirigir seus esforços.
A análise externa do meio ambiente para o autor (2004, p.193) é:
Uma vez definidos os objetivos, segue-se a auditoria externa para analisar o ambiente externo da organização: mapear as condições externas da organização no sentido de fazer um conjunto de previsões sobre o futuro dessas condições (cenários). O lema dos neoclássicos é prever e preparar.
Logo Chiavenato (2004) conclui que este estágio prevê para a organização as
condições externas, impondo desafios e oportunidades. A correta identificação das
oportunidades e ameaças é fundamental para concentrar esforços, no intuito de
neutralizar as ameaças e aproveitar as oportunidades.
Na análise interna das forças e limitações da empresa o autor (2004) faz a
análise dos pontos fortes, que são os que facilitam o alcance dos objetivos e os
fracos, que constituem as limitações que dificultam ou impedem o alcance das metas
da organização.
Já a formulação da estratégia é definida por Chiavenato (2004) como as
alternativas que podem ser adotadas pela organização para alcance dos objetivos,
tendo em vista os itens anteriores. Planejamento estratégico referente á um produto
ou a um mercado, onde as alternativas constituem os cursos de ação futura
adotadas para o alcance dos objetivos globais.
O desenvolvimento de planos táticos e operacionalização da estratégia é a
parte mais detalhada do processo. Chiavenato (2004, p. 196) revela que:
A operacionalização da estratégia envolve um conjunto de hierarquias em diferentes níveis e com diferentes perspectivas de tempo. No topo, os planos estratégicos e abrangentes no longo prazo (em geral de cinco anos), seguidos pelos planos táticos de médio prazo e que dão origem aos planos operacionais de curto prazo.
36
Chiavenato (2004) conclui que todos esses elementos oferecem para a
organização condições suficientes para preparar e implementar o planejamento
estratégico. O autor (2004) salienta que o plano deve comportar decisões do futuro
da organização.
2.3.1.2 Modelo de Cobra
Para Cobra (1991) cada planejamento estratégico tem uma estrutura que
enfatiza os aspectos mais importantes. O autor (1991) apresenta os oito passos
estratégicos, que divide os problemas em fatos importantes, analisando e
rearranjando de forma a aperfeiçoar a solução dos problemas:
Quadro 4 - Oito passos estratégicos para o direcionamento de marketing.
1° Passo: Definição da:
Razão de ser da empresa;
Missão corporativa;
Cultura da organização;
Filosofia gerencial;
Definição do negócio da empresa (hoje e daqui a 5 anos);
Objetivos estratégicos.
2° Passo:
Definição de produtos e/ou serviços.
3° Passo: Avaliação dos recursos:
Humanos;
Financeiros;
Tecnológicos;
Organizacionais;
Sinergias;
Força / motriz.
4° Passo:
Avaliação das potencialidades estratégicas:
Oportunidades de mercado;
Potencialidades competitivas (portfólios e imagem da marca);
Fatores críticos do sucesso (curva de experiência e barreira a entrada e saída).
5° Passo:
37
Definição da estratégia competitiva:
Diferenciação tecnológica;
Condições econômico-financeiras;
Capacidade da gerencia;
Cenários de atratividade ambiental. 6° Passo:
Definição da estratégia competitiva:
Diferenciação tecnológica;
Condições econômico-financeiras;
Capacidade da gerencia;
Cenários de atratividade ambiental.
7° Passo:
Formulação de estratégias operacionais e funcionais. 8° Passo:
Planejamento formal, formulação de planos táticos / operacionais:
Plano de produção;
Plano de materiais;
Plano de finanças;
Plano de marketing;
Plano de vendas, propaganda, promoção, distribuição entre outros. Fonte: Cobra (1991, p. 20). Adaptado pela autora.
“Estas são, porém, apenas algumas considerações. Na verdade, o grande
dilema [...] com a própria razão de ser da empresa e sua missão estratégica
competitiva e finaliza com um programa de ação” (COBRA, 1991, p. 21).
2.3.1.3 Modelo de Kotler
Para Kotler e Fox (1994), o planejamento estratégico é um dos mais
importantes resultados do processo de marketing.
Na visão dos mesmos autores (1994, p.103), o planejamento estratégico tem
diversas seções, que serão apresentadas a seguir:
38
Quadro 5 – Conteúdo de um plano de marketing.
I. Resumo executivo e sumário Apresenta uma rápida visão geral do plano proposto.
II. Situação atual de marketing Apresentam antecedentes relevantes sobre vendas, custos, lucros, mercado, concorrentes, distribuição e macro-ambiente.
III. Análise de oportunidades e questões
Identifica as principais oportunidades/ameaças, forças/fraquezas e questões relacionadas à linha de produtos.
IV. Objetivos Define as metas financeiras e de marketing do plano em relação a volume de vendas, participação de mercado e lucros.
V. Estratégias de marketing Apresenta a abordagem geral de marketing que será utilizada para alcançar os objetivos do plano.
VI. Programa de ação Apresenta os programas especiais de marketing projetados para atingir os objetivos do negócio.
VII. Demonstrativos de resultados projetados
Projeta os resultados financeiros esperados do plano.
VIII. Controles Indica como o plano será monitorado.
Fonte: Kotler e Fox (1994, p.103).
2.3.1.4 Modelo de Westwood
Em seguida, é apresentada a lista de conteúdos de um planejamento
estratégico completo, segundo Westwood (1996, p. 29):
Quadro 6- Plano de marketing do Westwood
- Conteúdo
- Introdução
- Sumário
- Analise de situação incluindo: Suposições; Vendas (Histórico e Orçamento); Revisão dos Mercados Estratégicos; Revisão dos Produtos-chave; Revisão das Áreas-chave de Vendas;
- Objetivos de Marketing
- Estratégias de Marketing
- Prazos, Custos, Responsabilidades - Promoção de Vendas
- Orçamentos
- Demonstrativos de Resultados
- Controles
- Processos de Atualização Fonte: Westwood (1996, p. 29).
39
Para Westwood (1996), existem diferentes tipos de planejamento estratégico,
sendo eles: o plano completo, o básico e o plano histórico. O autor (1996) destaca
que existem planos para organizações com propósitos diferentes.
2.3.1.5 Modelo de Las Casas
Quadro 7– Roteiro simplificado para um plano de marketing.
1. Análise ambiental
1a. Ameaças e oportunidades Eventos Ameaças Oportunidades Sugestões
1b. Pontos fortes e fracos Aspectos analisados Concorrente 1 Concorrente 2 Empresa X
Pessoal Quantidade Qualificação
Ponto Forte
Ponto Fraco
Ponto Forte
Ponto Fraco
Ponto Forte
Ponto Fraco
Equipamentos Capacidade instalada Tecnologia
Finanças Recursos financeiros Possibilidade de obtenção de empréstimos
Marketing Produto Preço Distribuição Propaganda Equipe de vendas Promoção
2. Objetivos a. Quantitativos: b. Qualitativos: 3. Estratégia de marketing
3a. Público-alvo: 3b. Posicionamento: 3c. Estratégia do composto: Produto: Preço: Distribuição: Promoção: 4. Plano de ação
Atividades Encarregado Período Orçamento
5. Projeção de vendas e lucros
Período Vendas Lucros Observações
Fonte: Las casas (2007, p.46).
40
Segundo Las Casas (2007), planeja-se quando se sabe de forma clara os
objetivos a alcançar, delineando uma direção para a organização.
Nesse sentido, para Las Casas (2007), a proposta do planejamento para as
pequenas empresas é a de elaboração de um formato mais simples, contendo todos
os elementos necessários.
O mesmo autor (2007) destaca que, todos os planejamentos estratégicos têm
aspectos comuns, o que os diferencia é o volume de informações em cada etapa do
processo.
Portanto, existem diferentes tipos de planejamento, cabe cada organização
adequar um modelo aos seus propósitos.
2.4 MODELO ESCOLHIDO E A CONCEPÇÃO DE OUTROS AUTORES
O modelo escolhido para guiar a construção do planejamento estratégico
orientado para o mercado com aplicação na empresa Instituto Catarinense de
Estágio e Assessoria é o modelo do autor Las Casas (2007). A seguir apresentam-
se as etapas desse planejamento de forma mais detalhada com a complementação
de outros autores.
2.4.1 Análise Ambiental
O primeiro passo, para elaborar um é a análise ambiental. Segundo Las
Casas (2007, p. 47), “há a necessidade de definir qual a situação atual para
estabelecer uma estratégia em sintonia com as tendências atuais e futuras”.
Analise ambiental é examinar todas as mudanças no ambiente externo que
possam afetar a organização e seus mercados, afirmam Churchill e Peter (2000).
Para Kotler e Fox (1994), algumas empresas ignoram ou resistem às
mudanças. Ou seja, a resistência é tão grande que mesmo quando já for muito tarde
continuam ignorando.
Portanto, a análise ambiental serve para que a organização estabelecer
estratégias que estejam e sintonia com as tendências do mercado.
41
2.4.1.1 Análise do Macroambiente
Segundo o mesmo Kotler (1996) o ambiente de marketing é representado
pelas forças demográficas, econômicas, físicas, tecnológicas, políticas, legais,
sociais e culturais que afetam a empresa.
Las Casas (2007, p. 47) apresenta esta fase como à de identificação e das
principais variáveis de marketing que interferem no negócio. Assim, o ambiente
empresarial é formado pelas variáveis:
Econômicas;
Demográficas;
Sociais;
Culturais;
Tecnológicas;
Políticas;
Legais;
Outras.
Portanto, a análise macroambiental nada mais é do que a análise e
monitoramento do ambiente externo e que serão apresentadas a seguir.
2.4.1.1.1 Ambiente Demográfico
Segundo Cobra (1992, p 129), “entender o mercado significa compreender a
demografia e suas forças, pois os mercados são constituídos por pessoas”. Por isso
que cada vez mais os profissionais de marketing buscam a integração do ambiente
interno com o externo, pois o mercado é constituído de pessoas e são elas que
garante o sucesso ou não da empresa.
Para Las Casas (2007) o ambiente demográfico nada mais é do que as
características da população, suas taxas de crescimento, distribuição populacional,
migração entre outros.
42
2.4.1.1.2 Ambiente Econômico
Na concepção de Kotler e Armstrong (1991) o ambiente econômico é
constituído por fatores que afetam diretamente os padrões de gastos dos
consumidores. Portanto, os profissionais de marketing precisam estar atentos as
mudanças na renda, nos gastos e nos hábitos dos consumidores.
Para Las Casas (2007) é preciso analisar as tendências de consumo,
emprego, crescimento da indústria, inflação, taxa de juros, balança de pagamento
entre outros para que se possa analisar o ambiente econômico.
O ambiente econômico “depende da renda, dos preços, da poupança, do
endividamento e da disponibilidade de crédito” destaca Kotler (2000, p. 167). É
importante ficar atento às tendências e as mudanças deste ambiente.
2.4.1.1.3 Ambiente Natural
Segundo Churchill e Peter (2003, p. 43) o “ambiente natural evolve os
recursos naturais disponíveis para a organização ou afetados por ela”. Ou seja, a
capacidade de uma empresa fornecer um bem ou um serviço pode ser alterada pelo
clima. Ou também, as empresas podem alterar o ambiente natural.
Para Kotler (2000, p. 169) “a deterioração do ambiente natural é uma
importante preocupação global”. As empresas devem estar conscientes da
importância desse assunto, assumindo sua responsabilidade social.
2.4.1.1.4 Ambiente Tecnológico
Las Casas (2007) as mudanças tecnológicas, as inovações, transferências
tecnológicas, marcas e patentes, pesquisas e desenvolvimento, incentivos fiscais
são fatores do ambiente tecnológico que podem ser analisados pelas empresas.
A tecnologia se desenvolve tão rapidamente, que altera significativamente os
ambientes em que estão inseridas. Kotler e Armstrong (1991) afirmam que as
tecnologias criam grandes oportunidades as organizações, para desenvolvimento de
novos produtos altamente tecnológicos e consequentemente inúmeras
oportunidades.
43
2.4.1.1.5 Ambiente Político e Legal
O autor Las Casas (2007) destaca como pontos a serem analisado no
ambiente político e legal a: legislação, política internacional, política apartidária,
política legislativa, distribuição de renda e enfim a política.
Em complemento a afirmação acima, Boone e Kurtz (2009, p. 91) enfatizam
que os “requisitos e proibições tocam em todos os aspectos da tomada de decisões
no marketing: design, rótulo, embalagem, distribuição, publicidade e promoção de
produtos e serviços”. Portanto, as empresas devem estar atentas as leis evitando
problemas futuros.
2.4.1.1.6 Ambiente Sociocultural
“Os valores culturais de um povo ou mesmo de uma comunidade tendem a
estabelecer uma linha de comportamento influenciada por valores e crenças”
(COBRA, 1992, p. 31). Portanto, os profissionais de marketing precisam estar
atentos às diversas culturas e comercializar produtos e serviços que atendam as
necessidades e os valores de cada grupo.
Os fatores religiosos, geográficos e raciais precisam ser analisados, segundo
Las Casas (2007), assim como, alfabetização, situação política entre outros.
2.4.1.2 Análise do Microambiente
Para Cobra (1992) o microambiente é composto pelo ambiente operacional,
que são os clientes, fornecedores, distribuidores, concorrentes, o público em geral,
os agentes financeiros, os sindicatos, o governo, etc.
Na análise do microambiente todos os agentes afetam a capacidade da
empresa, por isso são estudados e analisados os públicos de interesses como os
clientes, concorrentes e fornecedores.
44
2.4.1.2.1 Clientes
Chiavenato (1994) afirma que os clientes são os usuários/consumidores dos
produtos/serviço da empresa. Portanto, os clientes são o motivo de a empresa
existir.
Os clientes são de grande importância para a organização, pois são eles que
geram sua receita, por isso as empresas devem ter conhecimento sobre seu público
alvo e saber quais são as suas necessidades e desejos. No entanto, Cobra (1992)
afirma que é necessário que a empresa esteja atenta, pois as necessidades dos
clientes não são estáticas e obrigam a empresa alterar suas estratégias de
marketing.
2.4.1.2.2 Concorrentes
Os concorrentes são empresas que oferecem produtos ou serviços iguais ou
semelhantes à de outra organização. Segundo Oliveira (2002, p. 75) a análise dos
concorrentes fazem parte da análise externa, “entretanto, seu tratamento deve ser
detalhado, pois seu produto final irá proporcionar a identificação das vantagens
competitivas da própria empresa e de seus concorrentes”.
Para o autor (2002) quanto maior o nível de conhecimento dos concorrentes,
maior o risco da empresa e o risco estratégico. Mas, se o nível de conhecimento
sobre o concorrente for alto, menor o risco estratégico.
2.4.1.2.3 Fornecedores
Os fornecedores são empresas que fornecem matéria-prima para
desenvolvimento do produto. Cobra (1992) enfatiza a importância de ver o
fornecedor com um concorrente potencial, pois a qualquer momento ele pode
fabricar e vender direto aos clientes.
O aumento nos custos dos suprimentos pode forçar o aumento dos preços
dos produtos, podendo prejudicar o volume de vendas da empresa. Em curto prazo,
prejudicarão as vendas e em longo prazo a imagem da empresa, segundo Kotler e
Armstrong (1991).
45
2.4.2 Ameaças e oportunidades
“Esta etapa verifica as ameaças e oportunidades que estão no ambiente da
empresa e as melhores maneiras de evitar e usufruir dessas situações” (OLIVEIRA,
2001, p. 65). Portanto, as empresas devem ter um olhar para fora tentando
identificar as oportunidades que possam usufruir e evitando as ameaças.
É através do planejamento estratégico que a empresa espera conhecer e
aproveitar as oportunidades do ambiente externo. “Oportunidade é a força ambiental
incontrolável pela empresa, que pode favorecer a sua estratégia, desde que
conhecida e aproveitada satisfatoriamente enquanto perdura” (OLIVEIRA, 2001, p.
60).
Do mesmo modo, a organização espera conhecer e evitar as ameaças
externas. O autor (2001, p. 60) explica que “ameaça é a força ambiental
incontrolável pela empresa, mas que poderá ou não ser evitada, desde que
conhecida em tempo hábil”.
Para Kotler (2000, p. 99) ameaça “é um desafio imposto por uma tendência
ou desenvolvimento desfavorável que levaria, na ausência de uma ação de
marketing defensiva, à deterioração das vendas ou dos lucros”. Ameaça pode levar
ao enfraquecimento das organizações no alcance dos seus objetivos.
De acordo com Las Casas (2007, p. 48), oportunidades “são fatos que podem
auxiliar a empresa a obter uma situação privilegiada”. Assim sendo, quando bem
utilizados podem trazer benefícios à empresa.
Depois de apresentado os conceitos o próximo procedimento é identificar
ameaças e oportunidades de cada evento, apresentas por Las Casas (2007, p. 48).
Esta etapa apresenta a análise de todos os itens, identificando as ameaças, as
oportunidades e as sugestões para esse evento.
Quadro 8- Análise de ameaças e oportunidades.
Eventos Ameaças Oportunidades Sugestões
Economia: Inflação reduzida em torno de 1%
Clientes podem adiar decisão de compra
Melhora do poder aquisitivo Maior conscientização do preço
Rever política de preços
Fonte: Las Casas (2007, p. 49).
46
Algumas ações podem exigir soluções de longo prazo ou de curto prazo.
“Algumas ações devem ocorrer imediatamente, para fazer frente a uma situação de
urgência, enquanto outras são mais previsíveis, permitindo uma mudança mais lenta
e programada” (LAS CASAS, 2007, p. 65).
Portanto, é através do planejamento estratégico que a empresa espera
conhecer e aproveitar as oportunidades do ambiente externo e procurar evitar suas
ameaças de acordo com sua gravidade e ocorrência, ou então adaptar-se a elas.
2.4.3 Análise dos pontos fortes e fracos
Nesta fase deverá ser feita a análise subjetiva dos recursos da organização
em relação aos principais concorrentes, afirma Las Casas (2007). O autor (2007)
sustenta afirmando que essa análise pode ser determinante para traçar os caminhos
futuros da empresa. É o monitoramento constante do ambiente para que a empresa
mantenha-se sempre atualizada.
Para Westwood (1996), talvez seja mais importante à informação disponível
dentro da empresa do que as informações gerais do mercado.
Se a organização não conhece seus pontos fortes, não utilizará suas forças,
consequentemente enfraquecerá e não terá mais o poder de gerar recursos e
produzir lucros, afirma Cobra (1991).
Las Casas (2007) define pontos fortes como todos os fatores que apresentam
vantagens competitivas em relação a qualquer atividade. E o autor (2007) define
pontos fracos como todos os aspectos que influenciam negativamente na
capacidade da empresa. Portanto, as empresas que tenham vantagens competitivas
sobre as outras, aproveitaram mais facilmente as oportunidades oferecidas pelo
mercado.
Para Oliveira (2001, p. 83) os pontos fortes “são as variáveis internas e
controláveis que propiciam uma condição favorável para a empresa, em relação ao
seu ambiente”. Esses pontos fortes podem ser reconhecidos e desenvolvidos pela
empresa.
O mesmo autor (2001, p. 83) afirma que pontos fracos “são as variáveis
internas e controláveis que provocam uma situação desfavorável para a empresa,
em relação ao seu ambiente”. Os pontos fracos também devem ser conhecidos e
melhorados.
47
Dependendo do tipo de negócio, existem vários itens que podem ser
relacionados para a identificação dos pontos fortes e fracos das empresas, conforme
suas necessidades. Las Casas (2007) aponta de uma forma simplificada alguns
itens:
Marketing e distribuição;
Pesquisa e desenvolvimento e engenharia;
Produção e administração de operação;
Recursos pessoais e corporativos;
Finanças e contabilidade.
Ao analisar os pontos fortes e fracos da empresa e da concorrência, Las
Casas (2007) explica que é preciso estabelecer uma análise para identificar onde há
maiores chances em relação aos principais concorrentes. O autor (2007) deixa clara
a importância das alterações nesse roteiro devido às constantes mudanças no
mercado e a forma mais simples de fazer esses acompanhamentos é através das
fichas de controle.
O primeiro passo é identificar os concorrentes, utilizando o seguinte modelo:
Quadro 9- Identificação dos concorrentes.
Principais Concorrentes Empresa 1. ______________________ 2. ______________________________ 3. ______________________________ 4. ______________________________
Localização ________________________________ ________________________________ ________________________________ ________________________________
Concorrentes Indiretos mais Importantes 1. ______________________________ 2. ______________________________ 3. ______________________________ 4. ______________________________
Localização ________________________________ ________________________________ ________________________________ ________________________________
Fonte: Las Casas (2007, p. 71).
Cada um dos concorrentes deverá ter uma ficha com informações adicionais
sobre os negócios e a administração, apresenta Las Casas (2007). O autor (2007)
sustenta apresentando uma ficha de investigação na própria concorrência.
48
“Uma vez que os pontos fortes e fracos tenham sido identificados, fica mais
fácil para o planejador conduzir uma estratégia de marketing em sintonia com o
mercado” aponta Las Casas (2007, p. 83). O autor (2007) sustenta a afirmação com
a ideia de que conhecendo as ameaças e as oportunidades, os pontos fortes e
fracos o estrategista poderá determinar os objetivos a perseguir.
A análise subjetiva dos diferentes recursos da organização em relação aos
seus principais concorrentes é apresentada no quadro 10.
O quadro 10 busca apresentar um modelo para conhecer os principais
concorrentes. Na primeira coluna são apresentados os itens que a empresa julga
importante para serem analisados nos concorrentes. E nas demais colunas serão
apresentadas as notas dos participantes, ou simplesmente marcar se considera a
variável um ponto forte ou um ponto fraco em relação aos principais clientes
analisados.
Quadro 10– Análise dos pontos fortes e fracos.
Aspectos analisados
Concorrente 1 Concorrente 2 Empresa X
Pessoal Quantidade Qualificação
Ponto Forte
Ponto Fraco
Ponto Forte
Ponto Fraco
Ponto Forte
Ponto Fraco
Equipamentos Capacidade instalada Tecnologia
Finanças Recursos financeiros Possibilidade de obtenção de empréstimos
Marketing Produto Preço Distribuição Propaganda Equipe de vendas Promoção
Fonte: Las Casas (2007, p. 46). Adaptado pela autora.
Portanto, os pontos fortes e fracos compõem a análise interna da empresa.
Pontos fortes são todos os fatores que apresentam vantagens competitivas e pontos
49
fracos são os aspectos que influenciam negativamente na capacidade da empresa.
Portanto, as empresas que tem vantagens competitivas sobre as outras,
aproveitaram mais facilmente as oportunidades oferecidas pelo mercado.
2.4.4 Postura estratégica
A postura estratégica pode ser escolhida tendo em vista a sua capacidade e o
objetivo estabelecido, ou seja, de acordo com a situação da empresa. Oliveira (2001,
p. 181) apresenta alguns tipos básicos de estratégias na figura 4: estratégia de
sobrevivência, manutenção, crescimento ou desenvolvimento.
Figura 4 - Tipos básicos de estratégias.
Fonte: Oliveira (2001, p. 188).
A combinação de estratégias deve aproveitar todas as oportunidades
possíveis utilizando a estratégia certa no momento certo, afirma Oliveira (2001).
Analisando a figura 4, o executivo poderá adotar uma estratégia básica para cada
situação ou momento que a empresa apresenta, mas com cuidado para não perder
a sua personalidade.
50
2.4.5 Objetivos
“Os objetivos são como uma bússola para o administrador” afirma Las Casas
(2007, p. 51). Somente após a determinação dos objetivos que é possível
estabelecerem as estratégias da empresa.
Objetivo é aquilo que a empresa pretende alcançar. “Este diz respeito ao que
você quer conseguir – as metas fundamentais do plano” complementa o autor
Westwood (1996, p. 26).
O autor Oliveira (2001) define objetivo como uma situação que a empresa
pretende atingir, ou seja, para onde serão dirigidos seus esforços.
Em perspectiva similar Cobra (1991, p. 31) afirma que “a razão de ser de uma
organização está configurada nos objetivos que ela persegue e, para atingi-los, é
preciso alocar recursos que possibilitem alcançá-los ou realizá-los”. Portanto, a
alocação de recursos é necessária para o alcance dos objetivos pretendidos pela
empresa.
Na mesma linha de raciocínio dos demais autores, Las Casas (2007) afirma
que objetivos representam tudo que a empresa pretende atingir, seja por meio de
táticas ou estratégias. “Os objetivos representam aonde se quer chegar e as
estratégias orientam como chegar” sustenta Las Casas (2007, p. 85).
Para Cobra (1991, p. 32), existem três elementos que compõem um objetivo e
são apresentados no quadro 11.
Quadro 11– Elementos que compõem um objetivo.
1. O atributo escolhido como medida de eficiência. Por exemplo: o lucro.
2. O padrão os escala em que o atributo é medido. Por Exemplo: Lucro líquido antes do imposto de renda.
3. A meta é o valor específico na escala que a empresa procura atingir. Por exemplo: lucro líquido de 15%.
Fonte: Cobra (1991, p. 32). Adaptado pela autora.
Portanto, a meta habilita que a empresa avalie seu desempenho em relação
às metas totais ou parciais.
“É importante que os objetivos estejam na linha de pretensões mais amplas
da empresa”, explica Las Casas (2007, p. 86). Neste caso, os objetivos devem ter
uma relação com a missão da empresa, afirma o autor (2007).
51
Assim sendo, o primeiro passo é preocupar-se com a determinação de qual
será a missão, mesmo antes de definir os objetivos. “Missão é a razão de ser de
uma empresa” (LAS CASAS, 2007, p. 86).
A missão é a determinação do motivo central do planejamento estratégico, ou seja, a determinação de “aonde a empresa quer ir”. Corresponde a um horizonte dentro do qual a empresa atua ou poderá atuar. Portanto, a missão representa a razão de ser da empresa. Salienta que esta missão não está diretamente relacionada com o estatuto social da empresa, e é, na realidade, muito mais ampla, e envolvendo inclusive expectativas. (OLIVEIRA, 2001, p. 71)
“Inicialmente, determine o negócio da empresa” (LAS CASAS, 2007, p. 86).
Ou seja, antes de determinar a missão da empresa é necessário definir o negócio
em função do mercado.
Na definição do negócio de uma empresa avaliam-se os fatores internos
(endógenos), como por exemplo, os equipamentos de fabricação disponíveis e os
fatores externos (exógenos), que é a busca de quem são os clientes da empresa,
reais e os potenciais, afirma Cobra (1991).
Após definido o negócio de atuação da empresa e a missão, o administrador
desenvolverá seu plano e como mencionado anteriormente, os objetivos determinam
aonde a empresa quer chegar. Enfim, Las Casas (1999, p. 89) apresenta que:
Objetivos são os resultados operacionais, financeiros ou qualquer outro que a empresa deseja atingir em determinado período com seu plano estratégico, podendo ser quantitativos ou qualitativos e determinados a curto, médio e longo prazo. Objetivos são os resultados que queremos atingir e as estratégias são as formas de aí chegar.
Na mesma concepção Las Casas (2007, p. 90) afirma que “os objetivos
podem ser expressos tanto por números ou percentuais, como por procedimentos”.
Por isso, o autor (2007) apresenta os aspectos quantitativos e qualitativos na
determinação dos objetivos:
52
Quadro 12- Objetivos quantitativos e qualitativos.
Objetivos quantitativos: São os que expressam uma quantidade ou medida. Exemplos: aumentar as vendas em 10%, aumentar a fatia de mercado de 5% para 15% ou aumentar pontos-de-venda de 120 para 300.
Objetivos qualitativos: São todos aqueles que expressam uma qualidade específica. Exemplos: melhorar a qualidade de produtos, ou a imagem da empresa, treinar os vendedores e capacitar às recepcionistas.
Fonte: Las Casa (2007 p. 91-92). Adaptado pela autora.
O autor Las Casas (1991, p. 91) apresenta que “um plano de marketing pode
ser para um período relativamente pequeno, para um ano de atuação, por exemplo”.
Existem também os objetivos de longo prazo, aqueles com um período maior.
“Muitas vezes o planejamento de marketing não pode ser proativo, mas
reativo” (LAS CASAS, 1991, p. 92). Isso significa que apesar de todo o planejamento
feito para tomar iniciativas, normalmente o planejador se vê fora das situações
planejadas.
O autor (2007, p. 93) ressalta que “ao fazer um plano de marketing,
estaremos interessados no desenvolvimento de objetivos relacionados,
principalmente, às estratégias do composto”. Apresenta vários objetivos possíveis
para uma organização incluir em um plano:
Quadro 13- Objetivos de marketing.
Rentabilidade:
Fixação da taxa de crescimento do resultado desejado por produto e por gama de produtos;
Melhoramento da produtividade por pessoa empregada;
Progressão do volume de negócio por pessoa empregada.
Mercados:
Determinação das parcelas de mercado;
Escolha de novos segmentos de mercado;
Melhoramento da posição concorrencial sobre um ou outro mercado.
Produtos:
Evolução do volume de negócios por produto o por tipo de produtos;
Objetivos de lucro por produto ou por gama de produtos;
Decisão em matéria de abandono de produtos, de modificação de produtos existentes ou de lançamento de novos produtos;
Consolidação de certos portfólios na distribuição;
Diversificação dos produtos em função de novos alvos ou de novos segmentos do mercado;
Crescimento da fidelidade dos consumidores;
53
Proposição de novas utilizações para os produtos.
Distribuição:
Reforçar a posição em certos canais de distribuição;
Introdução de novos canais de distribuição;
Abertura à exportação.
Força de vendas:
Repartição do volume de negócios por produto e por segmento entre vendedores;
Reforço ou diminuição da força de vendas;
Formação da força de vendas;
Melhoria do rendimento da prospecção das propostas.
Comunicação:
Crescimento da notoriedade da empresa;
Aumento do número de contatos;
Melhor cobertura geográfica da comunicação;
Desenvolvimento da política de comunicação interna. Fonte: Las Casas (2007, p. 94). Adaptado pela autora.
Portanto, depois de feita a análise dos ambientes internos e externos, da
definição do negócio da empresa, da missão e dos objetivos para um plano de
marketing, o planejador tem mão tudo aquilo que a empresa pretende atingir.
2.4.6 Estratégias de marketing
O próximo passo para a elaboração do plano de marketing é a determinação
das estratégias. Segundo Las Casas (2007), após a identificação dos objetivos faz
se necessário determinar quais atividades são necessárias para alcançá-lo.
Alguns autores apresentam conceitos de estratégia de marketing. Oliveira
(2001) diz que o conceito básico de estratégia está ligado a empresa e seu
ambiente, que neste momento a organização procura definir e operacionalizar
estratégias, estabelecendo os caminhos, cursos e programas de ação que são
seguidos para alcançar os objetivos.
54
Quadro 14- Tipos de estratégias.
Estratégias defensivas
Melhorar a imagem da companhia;
Melhorar a qualidade / confiabilidade do produto / serviço;
Melhorar a confiabilidade das promessas de prazos de entrega;
Dar um novo estilo / redesenhar a embalagem dos produtos / serviços;
Melhorar o desempenho do produto;
Aumentar a durabilidade do produto;
Superar as falhas do produto.
Estratégias de desenvolvimento
Aumentar a variedade de tamanhos / cores/ materiais oferecidos;
Aumentar a variedade de serviços oferecidos;
Aumentar a variedade de características extras / opções oferecidas;
Encontrar diferentes utilidades para o produto;
Desenvolver um novo produto;
Tornar o produto mais favorável ambientalmente.
Estratégias de ataque:
Mudar a política de estabelecimento de preços;
Usar novos canais de vendas;
Encontrar novos distribuidores;
Entrar em novos mercados geográficos;
Entrar em novos setores industriais. Fonte: Westwood (1996, p. 141). Adaptado pela autora.
Westwood (1996, p. 141) destaca no quadro 14 os tipos de estratégia, e diz
que “todas as estratégias são de um destes tipos, ou uma combinação de mais de
uma delas”.
O autor (1996) afirma que a estratégia define os meios para se atingir os
objetivos. “Elas se relacionam aos produtos, estabelecimento de preços,
propaganda/comunicação e distribuição” (WESTWOOD, 1996, p. 138). Relacionam-
se também às vendas.
Segundo Churchill e Peter (2000), as estratégias de marketing buscam
alcançar os objetivos de marketing analisando seus mercados-alvo e seu composto
de marketing.
O planejador escolherá determinado tipo de estratégia mais adequada, tendo
em vista sua capacidade e os objetivos estabelecidos, diz Oliveira (2001).
A seguir, o autor Oliveira (2001, p. 188) apresenta alguns dos seus tipos de
estratégias.
55
Quadro 15- Tipos básicos de estratégias.
Diagnóstico Interno
PREDOMINÂNCIA DE PONTOS FRACOS
PREDOMINÂNCIA DE PONTOS FORTES
Predominância de Ameaças
Postura estratégica de sobrevivência
Postura estratégica de manutenção
Redução de custos
Desinvestimento
Liquidação de negócios
Estabilidade
Nicho
Especialização
Predominância de Oportunidades
Postura estratégica de crescimento
Postura estratégica de crescimento
Inovação
Internacionaliza-ção
Joint venture
Expansão
De mercado
De produtos
Financeiro
De capacidades
De estabilidade DIVERSIFICAÇÃO
- Horizontal - Vertical - Concêntrica - Conglomerativa - Interna - Mista
Fonte: Oliveira (2001, p. 188).
Ressalta-se que é interessante que o administrador tenha a capacidade de
escolher a estratégia certa para cada situação e para cada momento em que a
empresa se encontra. “Mas, naturalmente, esta flexibilidade estratégica não pode ser
exagerada, pois a empresa pode perder a sua personalidade” (OLIVEIRA, 2001, p.
187).
Las Casas (2007) apresenta que, os passos para determinação das
estratégias de marketing são os seguintes: determinação do mercado alvo, do
posicionamento e a escolha do composto de marketing.
2.4.6.1 Determinação do mercado alvo
A determinação do mercado-alvo é importante, pois não se consegue atender
a todos em um mercado. “Por tanto, o reconhecimento de segmentos no mercado
56
leva-nos a pensar em termos de mercado-alvo, grupos de consumidores específicos
que temos interesse de atingir” (LAS CASAS, 2007, p. 96).
Os autores Churchill e Peter (2005, p. 204) apontam que segmentação de
mercado é “o processo de dividir um mercado em grupos de compradores potenciais
que tenham semelhantes necessidades e desejos, percepção de valores ou
comportamento de compra”.
Segmentos são grupos de consumidores homogêneos entre si, nesse sentido,
segmentar é o processo de separar esses grupos de forma heterogênea. O autor
(2007) afirma que é importante escolher o mais indicado para o alcance dos
objetivos da empresa, com base na análise do potencial de cada um.
Quadro 16- Análise de segmento.
FATORES ANALISADOS
SEGMENTO 1 SEGMENTO 2 SEGMENTO 3
Há a possibilidade de o segmento ser quantificado?
O segmento é substancial?
O segmento pode ser abordado com composto específico?
Fonte: Las Casas (2007, p. 97).
Segundo o Las Casas (2007), o quadro 16 apresenta a análise dos
segmentos, usando como critério a atratividade do mercado em que alguns fatores
foram selecionados. O autor (2007) deixa claro que o planejador pode fazer as
adaptações necessárias na coluna “fatores analisados” de acordo com seu
segmento.
O administrador pode escolher um, dois ou mais segmentos. No caso da
escolha de apenas um segmento, todos os esforços serão dirigidos para esse
mercado-alvo. “Nesse caso, é desenvolvido um produto para atender às
necessidades específicas do público-alvo, bem como preço, canal de distribuição e
promoção em mídias adequadas” (LAS CASAS, 2007, p. 97).
O autor (2007, p. 98) afirma também que “um mesmo composto de marketing
poderá ser dirigido a um ou mais segmentos”. Essa é uma decisão que dependerá
do esforço dedicado pela empresa.
57
Portanto, segmentação de mercado é a separação dos consumidores em
grupos heterogêneos, conforme suas características e necessidades, auxiliando a
empresa na determinação das estratégias de marketing, que são as atividades
necessárias param se alcançar os objetivos estabelecidos pela empresa.
2.4.6.2 Posicionamento
Para Las Casas (2007), posicionamento é a percepção dos consumidores a
respeito dos produtos ou marcas. É uma imagem mental que depende da
apresentação dos diferenciais pela empresa.
Kotler (2000, p. 321) afirma que posicionamento “é o ato de desenvolver a
oferta e a imagem da empresa para ocupar um lugar destacado na mente dos
clientes-alvo”. As empresas buscam inovar atraindo mais fortemente seu público-
alvo.
Na mesma linha, Cobra (1991, p. 170) diz que “o posicionamento é entendido
como o lugar que o produto ocupa na mente do consumidor em relação aos
produtos concorrentes”. A imagem depende de como a empresa apresentará seus
diferenciais. O autor (1991) afirma que o posicionamento pode ser obtido por meio
de diversas variáveis do composto de marketing,
Para posicionar um produto, é preciso que se tenha uma pesquisa que revele
os atributos importantes para os consumidores e como a concorrência está
posicionada, afirma Las Casas (2007).
Portanto, o posicionamento é como os consumidores veem os produtos, o
lugar que ele ocupa em suas mentes em relação aos concorrentes. Por isso, que é
importante que as organizações promovam diferenciais e inovem, para que possam
conquistar um lugar de destaque em meio a tanta concorrência.
2.4.6.3 Estratégia do composto de marketing
Segundo Churchill e Peter (2005, p. 20) “o composto de marketing é uma
combinação de ferramentas estratégicas usadas para criar valor para os clientes e
alcançar os objetivos da organização”.
Para Las Casa (2007), estratégia é a análise dos fatores externos e a escolha
da melhor forma de desenvolvimento para atingir posições diferentes.
58
Já para Kotler e Armstrong (2003, p. 47) o composto de marketing é o
“conjunto de ferramentas de marketing táticas e controláveis que empresa utiliza
para produzir a resposta que deseja no mercado-alvo”.
Para o autor Las Casas (2007) as alternativas estratégicas de marketing
referem-se às táticas, pois são desenvolvidas em uma etapa intermediária.
Portanto, a estratégia de marketing estabelece os caminhos, cursos e
programas de ação para alcançar os objetivos. Na elaboração das estratégias de
marketing as empresas podem definir quais serão seus públicos-alvo, o seu
posicionamento e por ultimo, a escolha das estratégias do composto de marketing.
2.4.7 Plano de Ação
Para Westwood (1996), após determinada às estratégias e as táticas para
realizar os objetivos de marketing da empresa, é preciso voltar ás estratégias na
direção de programas ou planos de ação que permitam instruções claras para a
equipe.
“O plano de ação corresponde às atividades operacionais de uma empresa. É
um detalhamento do que se deve fazer, quando e como as atividades serão
desenvolvidas” (LAS CASAS, 2007, p. 115). O plano auxilia os participantes no
conhecimento de suas responsabilidades e o cronograma para realizá-las.
Oliveira (2001), diz que plano de ação é o conjunto das partes comuns dos
projetos, quanto ao assunto que está sendo tratado. Isso significa que o plano de
ação inclui todas as etapas usadas no desenvolvimento da estratégia de marketing,
que necessitam de alguma ação.
Para Kotler (1998, p. 105) “os planos de ação permitem que a gerente de
produto prepare um orçamento de apoio”. Os planos de ação contam com a
apresentação de suas receitas e despesas sendo a diferença do lucro projetado.
Portanto, o plano de ação apresenta o que deve ser feito na empresa e como
as atividades serão desenvolvidas, para atingir os objetivos e as metas traçadas.
59
2.4.8 Projeções de Vendas e Lucros
Segundo Churchill e Peter (2000, p. 104) a projeção de vendas “é uma
estimativa das vendas futuras prováveis da empresa”. Ou seja, a análise das
informações da demanda passada e da atual.
Para Las Casas (2007, p. 132), “é necessário fazer uma projeção de vendas e
lucros para justificar o investimento em um plano de marketing”. Portanto, é
necessário determinar o retorno que a empresa terá com esse investimento.
Quadro 17- Projeção de vendas e lucros.
Período: Inclua, aqui, o período a ser considerado no planejamento, que pode ser mensal, semanal ou outro qualquer, de acordo com a necessidade de seus negócios. O mais comum é que as empresas determinem períodos mensais;
Vendas:
Coloque, aqui, o valor estimado de vendas para o período. As projeções podem considerar produtos específicos, em unidade, ou grupos de produtos em valores monetários; Lucros:
Geralmente, os planejadores fazem uma estimativa de lucro que irão ter no período com a determinação de percentuais sobre as vendas. Inclua esses percentuais e quanto pretende lucrar; Observações:
Inclua, aqui, qualquer observação que julgar importante, como alterações nos planos, no ambiente etc.
Fonte: Las Casas (2007, p. 132). Adaptado pela autora.
É apresentada por Las Casas (2007, p. 132) no quadro 17, a projeção de
vendas e lucros.
Fazendo uma análise desse tipo, se tem um controle total dos resultados do
plano de marketing, assim é possível verificar se as vendas estão andando conforme
foi planejado e se o plano está gerando os lucros previstos, afirma Las Casas
(2007). O autor (2007) destaca a importância da correção imediata de qualquer
desvio no plano.
Portanto, a projeção de vendas e lucros facilita o controle total dos resultados
do plano de marketing, analisando se as vendas estão acontecendo conforme
planejado, bem como se o plano está gerando os lucros previstos.
60
3 PROCEDIMENTO METODOLÓGICO
Esse capítulo reúne informações a cerca dos procedimentos metodológicos
utilizados para o desenvolvimento do presente trabalho. Apresentam-se também as
ferramentas usadas para a coleta e análise dos dados, procedimentos
indispensáveis para conclusão do estudo.
Para alcançar o objetivo principal que é de elaborar um plano estratégico
orientado para o mercado, com aplicação na empresa Instituto Catarinense de
Estágio e Assessoria, definiu-se como procedimento básico a aplicação de um
modelo teórico existente na literatura.
Portanto, esse trabalho caracteriza-se como um projeto de aplicação de um
modelo. Sendo assim, refere-se a um projeto de proposição de planos que, segundo
Roesch (1996, p. 64), “[...] trata, normalmente, da aplicação de modelos estudados
durante o curso a situações práticas”.
O estágio será realizado no Instituto Catarinense de Estágio e Assessoria –
ICEA, no período de agosto de 2012 á junho de 2013. A empresa localiza-se na
Avenida Osmar Cunha, número 183, no Edifício Ceisa Center, bloco A, sala 707, no
Centro de Florianópolis.
A pesquisa bibliográfica conceituada pelos autores Marconi e Lakatos (2010),
abrange toda a bibliografia que já se tornou pública, desde publicações avulsas até
meios de comunicação oral, colocando o pesquisador em contato direto com tudo
que já foi escrito. Segundo o autor (2010), trata-se do levantamento de toda a
bibliografia já publicada, em diferentes formas (livros, revistas, publicações avulsas e
impressa escrita).
O modelo escolhido para guiar a construção do plano estratégico orientado
para o mercado, com aplicação na empresa Instituto Catarinense de Estágio e
Assessoria é o modelo do autor Las Casas (2007). Que foi seguido conforme as
etapas:
Análise ambiental: análise das ameaças e oportunidades,
Análise dos pontos fortes e fracos;
Postura estratégica
Objetivos;
61
Estratégias de marketing;
Plano de ação;
Projeção de vendas e lucros.
A análise ambiental seguiu a orientação de outros autores e foi adaptada para
o desenvolvimento do trabalho. No item macroambientes não se apresenta a
variável ambiente natural, pois envolve recursos naturais que afetam a organização
ou afetados por ela, sedo assim, o mesmo não contribui para o desenvolvimento do
objetivo do trabalho.
O mesmo acontece com o item projeção de vendas e lucros, que tem por
finalidade estimar as vendas futuras e prováveis pela empresa. Portanto, não é
apresentado no decorrer do plano, pois não tem grande contribuição para o alcance
do objetivo principal.
A coleta de dados foi desenvolvida por meio de pesquisa documental,
entrevistas, questionários e observação participante. Para Pádua (2000, p. 65)
pesquisa documental:
É aquela realizada a partir de documentos, contemporâneos ou retrospectivos, considerados cientificamente autênticos (não fraudados); tem sido largamente utilizada nas ciências sociais, na investigação histórica, a fim de descrever/comparar fatos sociais, estabelecendo duas características ou tendências.
Segundo Roesch (2012) entrevista é uma pesquisa de mercado e de opinião,
necessária quando nos questionários existem muitas questões aberta além de
assegurar maior taxa de respostas.
Para Marconi e Lakatos (2010), o questionário apresenta uma série de
perguntas ordenadas, que são respondidas por escrito e sem a presença do
entrevistador.
A observação participante ou observação ativa, conforme Gil (1994) é um tipo
de observação na qual existe a real participação do observador na vida da
comunidade, do grupo ou de uma situação determinada. O observador assume o
papel de um membro do grupo.
No desenvolvimento do modelo escolhido foram realizadas pesquisas
qualitativas e quali-quantitativa, que segundo Roesch (2012), a pesquisa qualitativa
62
é a mais apropriada para a avaliação formativa, quando se trata de melhorar a
efetividade de um programa ou plano. Mas não é adequada para avaliar resultados
de programas ou planos.
De acordo com Oliveira (2001), a abordagem qualitativa tem como objetivo
situações complexas e particulares, uma vez que facilita descrever a complexidade
de uma determinada hipótese ou problema. Analisando a interação das variáveis,
sendo que foram à base para a elaboração do plano estratégico para a instituição
em questão, além de detectar as falhas da organização e traçar novos rumos para a
empresa, conseguindo definir a melhor forma para alcançar os resultados
esperados.
A pesquisa quali-quantitativa, como o próprio nome indica, representa a
combinação das duas modalidades. Portanto, requer o uso de recursos e de
técnicas estatísticas, porém não abdica da interpretação dos fenômenos e da
atribuição de significados aos dados.
A análise dos dados qualitativos requer que a acadêmica caminhe de forma
ordenada, com disciplina, uma mente organizada e perseverança. Para Godoi, Mello
e Silva (2006, p. 137)) “a análise de dados inclui uma atividade reflexiva que resulta
num conjunto de notas que guia o processo, ajudando o pesquisador a mover-se
dos dados para o nível conceitual”. Os dados são segmentados e analisados em
conjuntos de dados cada vez menores e mais homogêneas, afirmam os autores
(2006).
Para Godoi, Mello e Silva (2006), a manipulação dos dados qualitativos é uma
tarefa bem eclética, não há melhor meio de realizá-la, porém deve ser conduzida
artisticamente. O resultado da análise qualitativa é um tipo de síntese mais elevado,
através de um quadro mais amplo e consolidado.
Nesse sentido, a entrevista qualitativa foi aplicada com o proprietário do
Instituto Catarinense de Estágio e Assessoria – ICEA e permitiu a coleta de dados
primários, ou seja, aqueles coletados pela primeira vez. Segundo Roesch (2012), a
coleta dos dados primários normalmente é feitas através de entrevistas,
questionários, teste e a observação.
A entrevista (APÊNDICE A) foi criada e aconteceu no dia 29 de novembro de
2012 na própria empresa.
Visando propor uma melhor estrutura de planejamento para o presente
estudo, foi aplicado questionários quali-quantitativos com 10 dos principais clientes
63
(APÊNDICE B). Primeiramente, manteve-se o contato por telefone com os
representantes das empresas ou com os responsáveis pela contratação dos
estudantes. Para realização da pesquisa, foi encaminhado via e-mail um
questionário para cada um dos participantes, que responderam individualmente as
questões. O envio dos questionários por e-mail aconteceu no mês de dezembro de
2012 e o recebimento do último questionário respondido foi no mês de fevereiro.
Alguns clientes preferiram não responder o questionário por falta de tempo,
dificultando, mas não impedido a realização da pesquisa.
Também foi aplicado questionários quali-quantitativos com 4 dos principais
concorrentes situados em Florianópolis (APÊNDICE D), mas apenas dois
responderam, o restante preferiu não divulgar as informações. O primeiro contato foi
feito por telefone e não foi divulgado o nome da empresa. Os questionários foram
encaminhados por e-mail para os gestores e respondidos individualmente no mês de
Janeiro de 2013.
E por último, a pesquisa quali-quantitativa com todos os funcionários do
Instituto Catarinense de Estágio e Assessoria (APÊNDICE C). O questionário foi
aplicado com 6 funcionárias no dia 23 de janeiro de 2013, na própria empresa.
Nos dados secundários, foram coletados de sites, notícias, artigos na internet
e informações relevantes para o estudo, além de documentos da empresa. Os dados
secundários para a Roesch (2012, p. 140) não são “criados” pelo pesquisador.
Para Mattar (1997), dados secundários são aqueles que já foram coletados e
estão à disposição dos interessados.
Após a coleta dos dados, foi elaborada a análise da Matriz Swot, que permitiu
a avaliação tanto do ambiente interno como do ambiente externo, conhecendo e
relacionando os pontos fortes e fracos, assim como as ameaças e as oportunidades.
Na sequência, identificaram-se quatro diretrizes estratégicas, permitindo a
identificação dos objetivos e as estratégias de cada um. Por fim, sugeriu-se um
plano de ação para a empresa.
64
4 RESULTADO DA APLICAÇÃO
Na sequência do estudo será exposta a caracterização da empresa,
descrevendo a organização estudada, em seguida serão apresentados os resultados
da pesquisa, realizada com o proprietário, os funcionários, clientes e concorrentes
do Instituto Catarinense de Estágio e Assessoria – ICEA.
4.1 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO
O Instituto Catarinense de Estágio e Assessoria foi fundado em 11 de junho
de 2002, por Edmon Duarte Nader, é uma sociedade civil que busca desenvolver
nos estudantes, através do estágio, as habilidades pessoais exigidas pelo mercado
de trabalho. Assim, a criação do ICEA veio para auxiliar estudantes e empresas em
busca de novos indivíduos e ideias.
O ICEA surgiu da preocupação de professores universitários com os alunos,
visando canalizar o potencial dos mesmos em busca da qualificação profissional.
Atualmente a empresa possui um rico banco de dado, contendo informações
sobre todos os estudantes e empresas cadastradas no ICEA, possibilitando fácil
contato e divulgação das oportunidades de vagas e um contínuo contato com os
clientes empresariais. O Instituto Catarinense de Estágio e Assessoria tem convênio
com empresas de pequeno e médio porte em toda a Santa Catarina. Os serviços
prestados visam atender as necessidades do seu público alvo, que é constituído de
organizações de grande importância para a região, que procuram indivíduos
qualificados, formando também, grandes profissionais para o mercado.
A empresa tem como princípios básicos a lealdade, associada à fidelidade e a
sinceridade, competência, também a acompanhada da aptidão e da capacidade, tem
como princípios também a velocidade, celeridade e presteza. A missão do ICEA é
ocupar os jovens, orientando-os para o mercado e a vida profissional.
A empresa situa-se na Avenida Osmar Cunha 183, no edifício Ceisa Center,
no Bloco A, sala 707, no Centro de Florianópolis. Conta com uma sede que no
momento atende suas necessidades, porém, com a crescente demanda do
mercado, provavelmente deva aumente seu espaço. Seu quadro de funcionários é
constituído por 6 colaboradores, sendo quatro delas estagiárias e duas contratadas
pela CLT. As funções são distribuídas da seguinte forma, uma funcionária no
65
administrativo, uma no financeiro, uma na captação de novas empresas, duas no
atendimento e uma na recepção. Pelo pequeno porte da empresa, sua estrutura
organizacional é enxuta, com poucos níveis hierárquicos e departamentalização,
facilitando assim o fluxo das informações e a tomada de decisão. Entretanto, com o
aumento da concorrência e dos diferenciais que o mercado oferece, percebe-se que
a empresa necessita de um aumento do seu espaço e de funcionários para atender
a crescente demanda do mercado.
4.2 APRESENTAÇÃO, DESCRIÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS
Após ter caracterizado a empresa, apresenta-se, a descrição e análise dos
dados e informações coletados na pesquisa quantitativa junto a 10 (dez) clientes, 2
(dois) dos principais concorrentes, 6 (seis) funcionárias e o proprietário da empresa.
4.2.1 Entrevista com o proprietário
Segundo proprietário, a agência de estágios mantém seu foco em empresas
de pequeno e médio porte. A imagem que tem em relação à sua empresa daqui a
cinco ou dez anos é de uma boa prestadora de serviços. Para que isso aconteça o
dono pretende melhorar o setor de captação da empresa (captação de novos
clientes), consolidar o quadro administrativo para corrigir algumas falhas e em
relação aos clientes praticar a fidelização, ao final treinar os funcionários para
atender as novas necessidades. Assim, atingindo o objetivo principal, que é
dinamizar a colocação de estagiários e promover a valorização do estudante no
ambiente empresarial.
Busca como principais valores, ou seja, pretende ser fiel às leis trabalhistas
para uma maior motivação dos funcionários, a modernização e respeitar o meio
ambiente.
Considera como seus principais pontos fortes a presteza e a rapidez,
diferencial perante seus concorrentes. Acredita que a qualidade dos serviços é muito
boa, assim como as demais empresas do setor.
Em relação à variedade dos produtos acredita estar dentro da expectativa dos
clientes, não diferenciando dos seus concorrentes.
66
Atualmente, oferece material promocional, além da divulgação dos produtos
através de visitas e entrevistas. Porém, o único meio citado pelo proprietário como
divulgação da empresa são as visitas individuais aos futuros e atuais clientes.
A legislação é o principal ponto citado pelo dono como uma ameaça a
agência, pois com a nova lei de estágio surgiram grandes mudanças no setor e
todos devem estar adequados às novas regras.
Por outro lado, a busca dos empresários pelo desenvolvimento dos jovens é
vista pelo como uma grande oportunidade, pois facilita a entrada do jovem no
mercado de trabalho.
Portanto, na visão do proprietário, a empresa tem seus pontos fortes e fracos,
mas precisa também aproveitar as oportunidades, amenizando suas ameaças.
4.2.2 Questionários com os funcionários
A entrevista foi feita com todas as funcionárias do ICEA, assim como, uma
recepcionista, uma auxiliar administrativa, uma captadora, duas encaminhadoras e
uma funcionária que auxilia no pagamento das contas. Todas as seis funcionárias se
mostraram insatisfeitas em relação às condições de trabalho oferecidas, por
exemplo, falta de material de trabalho, computadores velhos e antigos, ambiente
desfavorável, entre outros.
Não consideram os benefícios da empresa suficientes e de qualidade, além
de não trabalharem com um plano de cargo e salários, consequentemente três das
cinco entrevistadas não tem interesse em crescer dentro da empresa, o restante
toma com frequência e às vezes alguma decisão independente.
Com relação à oportunidade e inovação, o ICEA não oferece nenhum tipo de
oportunidade, segundo os funcionários.
Segundo a visão dos funcionários a relação de trabalho entre os mesmos e
seus gerentes é tranquila, recebem algum apoio ao seu trabalho.
Nenhum dos entrevistados recebeu treinamento de uma pessoa especializada
e nunca participou de reciclagens. O treinamento recebido para executar suas
funções foi feito por colegas de trabalho.
Os principais pontos considerados pelos funcionários como pontos fortes
foram à ótima localização da empresa e a boa equipe de trabalho.
67
Portanto, todos entrevistados deram sugestões para empresa, buscando
torná-la mais competitiva no mercado de trabalho, como por exemplo, atualização
dos sistemas, equipamentos de trabalho inadequados, melhorias no layout das
salas, investimentos em divulgação, contratação e reciclagem de mais funcionários,
cursos periódicos e principalmente em novas tecnologias.
4.2.3 Questionário com os clientes
Em relação aos clientes do ICEA, a grande maioria localiza-se na região da
grande Florianópolis, sendo empresas de pequeno e médio porte que estão no
mercado de cinco a trinta anos. Essas empresas trabalham com o ICEA em torno de
um ano á dez anos, grande parte é cliente há mais tempo. Usam os serviços em
média duas vezes ao mês, dependendo muito da necessidade.
O total de empresas cadastradas no ICEA é de 2.591 empresas. Englobando
empresas que já tiveram, mas não tem mais vagas de estágio em aberto e as
empresas que trabalham frequentemente com o ICEA. Portanto, a agência de
estágios ICEA tem atualmente uma média de 99 estagiários ativos.
Os principais fatores que fazem com que as empresas escolham uma agência
de estágios é o menor preço, com a melhor qualidade e quantidade de estagiários
capacitados indicados para as empresas, além da praticidade e confiança nos
serviços.
A maioria dos clientes nunca teve nenhum tipo de problema com a empresa,
àqueles que tiveram foram pelos mesmos motivos, pagamentos incorretos,
problemas com os documentos de estágio (perda de documentos), contratos
expirados com as universidades (exemplo a UFSC). O restante considera os
processos utilizados pelo ICEA como bom.
Em relação aos serviços, grande parte dos entrevistados se considera
satisfeitos.
O atendimento pessoal e telefônico foi o que mais deixou a desejar, levando
em consideração que a maioria dos clientes nunca foi ao ICEA, mantém contato
frequente por telefone. Pela falta de conhecimento dos funcionários e a alta
rotatividade, a demora na resolução e resposta ás dúvidas é muito grande.
Quanto á aparência física os clientes não estão muito satisfeitos, preferem um
local maior e adequado para atender ás empresas. Em relação à aparência física
68
dos funcionários não houve nenhuma reclamação e acreditam não ser um fator
relevante para a qualidade dos serviços.
Como já foi citado anteriormente, o preço é um dos principais fatores na
escolha por uma agência de estágios, portanto, todos os clientes estão satisfeitos ou
muito satisfeitos com o preço praticado pelo ICEA.
Cinquenta por cento dos respondentes estão satisfeitos com a pontualidade e
flexibilidade do ICEA e a outra parte declara como pontos á melhorar.
Quanto á sugestões, todos os empresários questionados opinaram.
Sugerindo melhorias no atendimento pessoal e principalmente no telefônico,
atualização do banco de dados dos estudantes e das empresas, aumentar a
divulgação das vagas de estágio, filtrar melhor os candidatos á vagas e
principalmente investir no capital humano.
Portanto, todas as empresas entrevistadas recomendariam ou já
recomendaram o ICEA pelo serviço oferecido, mas esperam melhorias nos pontos
citados acima.
4.2.4 Questionário com os concorrentes
Atualmente, concorrentes do ICEA são:
Centro de Integração Empresa-Escola - CIEE;
Instituti Euvaldo Lodi - IEL;
Fundação de Estudos e Pesquisas Socioeconômicos - FEPESE;
Fundação de Apoio ao Estudante Catarinense - FAEC
Central de Estágios;
Agência de Integração Santa Catarina - AGISC;
Labore Agência de Integração Empresa Escola;
Fundação dos Administradores de Santa Catarina - FUNDASC;
Estágio Santa Catarina;
Essencial;
Employer Organização de Rh;
SEIBRAS Estágios;
Stag Central de Estágios;
69
Centro de Integração Nacional de Estágios para Estudantes - CEINEE;
Integração Empresa, Escola e Emprego - IEEE;
Das empresas citadas, as principais e mais fortes são: CIEE, IEL, FEPESE e
FAEC. Porém, apenas o IEL e a FAEC responderam aos questionários, as demais
preferiram não participar, pois as informações são sigilosas.
Essas empresas estão localizadas atualmente em Florianópolis e seu
principal foco é na região. Estão em funcionamento há muito tempo na região, por
exemplo, a Faec está a mais de onze anos no mercado e o Iel a mais de 31 anos.
Todas as duas consideram-se satisfeitas com os seus serviços e acreditam
estar na frente da concorrência em relação à qualidade dos mesmos. Além dos
processos tem se revelado eficientes.
Em relação ao ICEA, os preços praticados são iguais ou maiores, segundo os
gerentes. E afirmam nunca ter tido problemas e relação á isso, porque procuram
convencer e demonstrar o motivo do valor cobrado.
Os meios de divulgação das empresas e de seus serviços são feitas através
de sistemas web, e-mail, facebook, contato telefônico, jornal encaminhado aos
clientes, impressos simples, correspondências e contato pessoal (visita).
Quanto á frequência com que as empresas concorrentes tiveram problemas
com os seus clientes, estudantes ou estagiários foi grande, porém equacionados
rapidamente sem sequelas, a maioria não resultam em ações judiciais.
O atendimento aos clientes é considerado pela concorrência como primordial,
é um atendimento personalizado e eficaz, pois através dele que se inicia um
relacionamento. Portanto, estão todos muito satisfeitos em relação ao atendimento
pessoal e telefônico.
Em relação à prova física, as empresas não apresentaram nenhuma
reclamação em relação ao ambiente físico e nem em relação aos colaboradores.
Ao perguntar sobre a principal vantagem competitiva da empresa, IEL
acredita que seja por ser uma entidade de Federação das Indústrias – FIESC, ou
seja, pertencer ao sistema FIESC. Para a FAEC, sua principal vantagem competitiva
é a rapidez e a atenção oferecida aos clientes, através do atendimento privilegiado e
dos serviços executados com rapidez e honestidade.
70
4.3 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA O ICEA
Após o levantamento dos modelos de plano de marketing em bibliografias
referentes ao assunto e a coleta de dados da empresa e no mercado em que atua,
apresenta-se o planejamento estratégico a ser proposto pela empresa, através do
modelo de Las Casas (2007).
4.3.1 Diagnóstico estratégico
A seguir, são apresentados os levantamentos das informações referentes ao
macro-ambiente e ao micro-ambiente, essas informações servirão com base para a
criação da matriz SWOT que por sua vez, possibilitará a formulação das estratégias
mais adequadas para amenizar as fraquezas, ameaças e potencializar o uso das
forças e oportunidades.
4.3.1.1 Análise do Macro Ambiente
A análise do macro ambiente busca analisar os fatores externos da
organização podendo revelar suas ameaças e oportunidades, fatores que não
podem ser controlados pela empresa.
Atualmente as empresas vivem em um cenário de busca constante pela
vantagem competitiva, maior desenvolvimento tecnológico, maior oferta de produtos
e serviços adequados às necessidades dos clientes e também a motivação do seu
público interno.
4.3.1.1.1 Ambiente Demográfico
Segundo dados do IBGE de 2010, o estado de Santa Catarina possui
6.248.436 habitantes para uma área de 95.403,487 Km². A taxa de analfabetismo de
10 a 14 anos é de 1,2 %, sendo que a taxa de analfabetismo entre 15 ou mais anos
é de 4,1 %, sendo essa taxa muito alta.
A população jovem tende a cair aproximando-se de 1.202.000 de pessoas no
final da próxima década. Já a população de 15 a 64 anos, que constitui a maior parte
da força de trabalho potencial, aumentará dos 4.452.680 observados em 2010 para
71
4.929.000 em 2030 revelando, nessas duas décadas, uma taxa de crescimento
média de 0,9% ao ano. Os idosos (65 anos e mais) são o grupo que mais deverá
crescer, em termos relativos: taxas de variação de 3,9% ao ano, entre 2010 e 2030,
segundo o Caderno de Indicadores 2012 da Secretaria de Estado da Fazenda.
De acordo com os dados do Censo do INEP/MEC de 2010, existem no Brasil
8.357.675 matriculados no ensino médio, sendo que 260 mil estagiam. No nível
superior o Brasil tem 6.379.299 alunos matriculados, destes 740 mil fazem estágios,
13,58% do total e 173 mil alunos em cursos de pós-graduação.
De acordo com o ABRES (dados referentes à 2ª temporada de 2011), a
região sul tem um total de 49.365 vagas de estágios, sendo 40.476 vagas para o
ensino superior e 8.889 para o ensino médio e técnico.
A região sul do Brasil está em terceiro lugar com o maior número de
estudantes matriculados tanto no ensino médio, técnico como no superior e em
segundo com o maior número de alunos estagiando, segundo o Censo do
INEP/MEC de 2010. Representando uma oportunidade para a área, pois existe uma
grande parcela dos estudantes da região sul e outra grande parcela que não estão
estagiando, portanto, podem ser conscientizados e preparados para novas
oportunidades.
De acordo com pesquisa realizada pela Associação Brasileira de Estágios
(ABRES), o total de estágios no Brasil antes da aprovação da Lei n° 11.788 era de
1,1 milhão. Hoje esse número é um milhão, sendo, 740 mil para o ensino superior e
260 mil para o ensino médio. Esses números foram resultados de um levantamento
feito com os agentes de integração do país. Essa Lei de Estágio representa maior
segurança e oportunidades para as empresas responsáveis e que pretendem
crescer nesse setor. E uma ameaça para aquelas que não estiverem dentro da lei.
Ao analisar o mercado percebe-se que, apesar da previsão de crescimento de
quase 8% das vagas de estágio este ano no Brasil, segundo o site da G1, ainda
faltam oportunidades para acolher os jovens aptos a trabalhar no Brasil. Com isso, a
experiência do primeiro emprego é, muitas vezes, adiada ou não acontece em
determinadas áreas de estudos.
No site Administradores.com, o Centro de Integração Empresa – Escola
(CIEE) apontou que nos dois primeiros meses de 2013, o número de seus novos
contratos de estágio chegou a 55 mil. Representando um crescimento de 10% em
relação ao igual período de 2012. Segundo o presidente executivo do CIEE, esse
72
expressivo volume de contratações representa o reconhecimento do estágio como
um instrumento de recrutamento e seleção de novos talentos, atendendo às
exigências de um mercado mais competitivo e cada vez mais globalizado.
4.3.1.1.2 Ambiente econômico
A economia de Santa Catarina é bem diversificada, são desenvolvidas
atividades econômicas no ramo da indústria, extrativismo (animal, vegetal e mineral),
agricultura, pecuária, pesca, turismo, entre outras. Santa Catarina hoje é o quinto
estado mais rico do país, segundo o site Info Escola. A região sul do país destaca-se
por ser a segunda mais industrializada, sendo também um grande polo turístico,
cultural e econômico.
De acordo com a pesquisa, a participação do estado de Santa Catarina no
Produto Interno Bruto do Brasil é de 4%. Os últimos anos foram os de maior
crescimento econômico no estado.
A balança comercial de Santa Catarina em 2010 era de US$ 7.582.027 como
valor de exportação segundo o Caderno de indicadores 2012 da Secretaria de
Estado da Fazenda.
Segundo o Caderno de indicadores 2012 da Secretaria de Estado da
Fazenda, o total de empregos no ano de 2010 em Santa Catarina foi de, 1.969.654.
Conforme dados do IBGE de 2010, a renda média da população em Santa Catarina
é de R$ 843,00.
Uma pesquisa elaborada pela consultoria Hay Group com empresas de todo o
País mostra que 86% delas têm interesse em efetivar os estagiários antes mesmo
do término do contrato. De acordo com o estudo, a efetivação depende da
disponibilidade de vaga e também do bom desempenho dos jovens enquanto estão
na função de estagiário. Esses dados são muito interessantes ao setor, pois
representam a importância dos estágios na carreira dos estudantes, oportunidade
que deve ser aproveitada pelas empresas.
Mas, segundo dados da “Pesquisa nacional de bolsa-auxílio 2012” do Núcleo
Brasileiro de Estágios (NUBE), coletados entre os dias 25 de julho e 20 de agosto,
envolvendo 23 mil estagiários de diferentes níveis, com contratos de acordo com as
regras da nova Lei de Estágio, nº 11.788/08, revelaram a média paga aos
estagiários por empresas de pequeno, médio e grande porte. O resultado aponta um
73
aumento de 6,5% em relação a 2011. Atualmente, a média nacional é de R$
772,82. Portanto, esse aumento na média paga aos estagiários representa uma
maior busca dos estudantes pelos mesmos.
4.3.1.1.3 Ambiente Tecnológico
Segundo o site G1, durante a realização do evento Campus Party Brasil 2009,
o Ibope entrevistou 600 participantes do encontro de internet e levantou que 90%
desse público estão envolvidos com tecnologias colaborativas e buscam ou
fornecem informações sobre produtos. As redes sociais, os sites colaborativos como
o Wikipédia, os blogs e as outras páginas que permitem interação. Dos entrevistados
87% possuem algum perfil nos sites de relacionamento. Um dos principais
chamarizes das tecnologias colaborativas para esse público é educação e
aprendizagem com 24%. Também fica em 40% a porcentagem de internautas que
sempre visitam o site antes da compra de um produto ou serviço.
A diretora geral do IBOPE Inteligência do Chile, Jacqueline Alé, escreveu um
artigo sobre mídias digitais e afirmou que um fenômeno relevante é a transformação
da web devido à tecnologia digital e que a importância das redes sociais é
indiscutível. 80% das empresas estão utilizando Linkedin como ferramenta principal
para encontrar um empregado e o meio mais utilizado pelos internautas é o
facebook (51%). Por tanto, as empresas precisam cuidar da sua imagem na internet,
estar atentos á as redes sociais e divulgar o seu produto.
Segundo o site Administradores.com, o número de empresas brasileiras
engajadas nas redes sociais aumentou 25% em relação a 2010, chegando a 88%.
4.3.1.1.4 Ambiente Político e Legal
Em 2008, foi aprovada a Lei nº 11.788, divulgado no dia 25 de setembro pelo
Presidente da República, garantindo os direitos dos estagiários e fortalecendo as
empresas que cumprem com seus deveres.
Este fato acarretou em uma diminuição das vagas de estágio que segundo a
Associação Brasileira de Estágios (ABRES), o total de estágios no Brasil antes da
aprovação da Lei n° 11.788 era de 1,1 milhão, sendo que hoje esse número é de um
milhão, voltando ao patamar anterior. Por tanto, as exigências da lei fizeram com
74
que as empresas se regularizassem e cumprissem seus deveres, fato ruim para
aquelas que não conseguiram acompanhar as mudanças.
A nova Lei tem a finalidade de valorizar o trabalho feito pelos estagiários, sem
prejudicá-los em suas atividades escolares, assumindo a verdadeira finalidade do
estágio na vida do estudante. Para as empresas, a nova Lei de estágio terá a
finalidade de melhor assessorar judicialmente a relação com os estágios, evitando
assim processos jurídicos solicitando vínculo empregatício.
4.3.1.1.5 Ambiente Sociocultural
Segundo a Revista Online Ensino Superior, com o índice de desemprego em
torno de 10% nas maiores capitais do país, é preocupante a constatação de que
uma boa parte desse índice está constituída por jovens que cursam faculdade e que
se preparam para ingressar no mercado de trabalho, mas que ainda não o fizeram
por falta de uma oportunidade que lhes propicie a experiência necessária. Dessa
forma, considera-se a possibilidade de realizar um estágio, na área de formação,
como um caminho dos mais apropriados para a obtenção da tão almejada
experiência. E uma oportunidade para as agências de estágios, que buscam
empresas interessadas nesses jovens.
A grande vantagem de começar a carreira em uma empresa de pequeno
porte é o grau de responsabilidade que pode adquirir já nos primeiros anos da sua
trajetória profissional, diz Carlos Eduardo Altona, sócio da EXEC á Revista Online
Você S/A em 2012. E representam também grandes oportunidades as pequenas
empresas que trabalham com esses jovens, pois os jovens buscam nos estágios a
experiência profissional para sua entrada no mercado de trabalho. Essa pode ser
mais umas oportunidades para o setor de estágios.
4.3.1.2 Análise do Micro Ambiente
A análise do micro ambiental tem como objetivo analisar o ambiente
operacional, que são os clientes, fornecedores, distribuidores, concorrentes, o
público em geral, os agentes financeiros, os sindicatos, o governo, entre outros.
Esses agentes afetam a capacidade da empresa, por isso são estudados e
analisados os públicos de interesses como os clientes, concorrentes e fornecedores.
75
4.3.1.2.1 Clientes
Em relação aos clientes, o ICEA trabalha com empresas de pequeno e médio
porte, grande parte deles é cliente há mais tempo e usa os serviços em média duas
vezes ao mês.
Os clientes têm como principal vantagem competitiva do ICEA o menor preço
em relação aos concorrentes. Têm como pontos fortes a qualidade e quantidade de
estagiários capacitados indicados às empresas, praticidade, pontualidade e
flexibilidade dos serviços, além de satisfeitos com os serviços.
Pagamentos incorretos, falta de cuidado com os documentos de estágio,
contratos expirados com as universidades, demora na resolução de resposta ás
dúvidas são exemplos de problemas frequentes com os clientes. Além disso, o
pouco investimento nos funcionários e a alta rotatividade também incomodam os
clientes e atrapalhas a realização de um serviço de qualidade.
Os clientes não estão muito satisfeitos com a aparência física, pois o local é
pequeno e inadequado para o trabalho exercido.
Portanto, na visão dos clientes do ICEA, a empresa é considerada por eles
como uma prestadora de serviços de qualidade, porém acreditam ter muito a ser
modificado.
4.3.1.2.2 Concorrentes
Os principais concorrentes do Instituto Catarinense de Estágio e Assessoria
são o CIEE, FEPESE, IEL e FAEC. Empresas que atuam há mais de onze anos em
Florianópolis.
Tem como pontos fortes, os serviços de qualidade, eficiência nos processos,
diferentes meios de divulgação da empresa e de seus serviços, atendimento
personalizado, rapidez e atenção necessária aos clientes.
A concorrência também convive com problemas frequentes com os clientes,
mas estão preparados para equaciona-los rapidamente. Além dos preços que são
iguais ou maiores do que o ICEA.
76
4.3.1.3 Análise das ameaças e oportunidades
De acordo com a análise ambiental, apresenta-se um quadro onde são
evidenciadas as ameaças e oportunidades da empresa ICEA.
Quadro 18- Ameaças e oportunidades.
AMEAÇAS OPORTUNIDADES
Aumento da concorrência;
Aumento da população de 15 a 64 anos;
A região sul tem o maior número de estudantes matriculados;
Crescimento de 8% das vagas de estágio;
Aumento pelo interesse de efetivação dos estagiários;
Aumento na média paga aos estagiários;
Legislação: Adequação a Nova Lei de estágio n° 11.788;
Crescimento no uso da internet e das redes sociais;
Nova Lei de estágio n° 11.788 e a valorização dos estagiários;
Aumento no número de estudantes;
Índice de desemprego em 10% e a oportunidade de estágio;
Fonte: Elaborado pela autora (2013).
4.3.1.4 Análise dos pontos fortes e fracos
Os pontos fortes e fracos do ICEA foram alcançados com base na pesquisa
aplicada com o proprietário, os funcionários e os clientes.
Pontos fortes
Foco em empresas de pequeno e médio porte;
Ótima relação de trabalho;
Ótima localização;
Clientes antigos e fidelizados;
Menor preço comparado com o praticado pelo mercado;
Pontualidade e flexibilidade;
77
Praticidade.
Pontos Fracos
Funcionários insatisfeitos com os benefícios;
Falta de um plano de cargos e salários;
Pouco incentivo à inovação;
Treinamento dos funcionários inadequado;
Sistema desatualizado;
Equipamentos de trabalho antigos e inadequados;
Problemas com pagamentos incorretos;
Problemas com a perda de documentos de estágio;
Alta rotatividade;
Falta de conhecimento dos funcionários;
Demora na resolução e resposta ás dúvidas;
Local pequeno e inadequado;
Atendimento telefônico ineficiente.
4.3.2 Análise SWOT
A análise SWOT, também chamada de análise PFOA vem da combinação
dos quatro temos em inglês que significam Forças (Strengths), Fraquezas
(Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats).
A análise SWOT é uma ferramenta de avaliação sistemática do ambiente
interno externo, conhecendo os pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaças
(CHURCHILL e PETER, 2005).
4.3.2.1 Matriz SWOT
Na sequência, são apresentadas as forças, fraquezas, oportunidades e
ameaças, que puderam ser identificados a partir dos dados levantados na análise
ambiental.
78
Quadro 19- Forças e fraquezas, oportunidades e ameaças do ICEA.
OPORTUNIDADES
- Aumento da população de 15 a 64 anos; - A região sul tem o maior número de estudantes matriculados; - Crescimento de 10% das vagas de estágio; - Aumento pelo interesse de efetivação dos estagiários; - Aumento na média paga aos estagiários; - Crescimento no uso da internet e das redes sociais pelos jovens e pelas empresas; - Nova Lei de estágio n° 11.788 e a valorização dos estagiários; - Aumento no número de estudantes; - Índice de desemprego em 10% e a oportunidade de estágio;
AMEAÇAS
- Concorrência forte; - Legislação: Adequação a Nova Lei de estágio n° 11.788;
POTENCIALIDADES - Foco em empresas de pequeno e médio porte; - Ótima relação de trabalho; - Ótima localização; - Clientes antigos e fidelizados; - Menor preço comparado com o praticado pelo mercado; - Pontualidade e flexibilidade; - Praticidade;
FRAGILIDADES - Funcionários insatisfeitos com os benefícios; - Falta de um plano de cargos e salários; - Pouco incentivo à inovação; - Treinamento dos funcionários inadequado; - Sistema desatualizado; - Equipamentos de trabalho antigos e inadequados; - Problemas com pagamentos incorretos; - Problemas com a perda de documentos de estágio; - Alta rotatividade; - Falta de conhecimento dos funcionários; - Demora na resolução e resposta ás dúvidas; - Local pequeno e inadequado; - Atendimento telefônico ineficiente;
Fonte: Elaborado pela acadêmica.
79
Em relação às oportunidades e as potencialidades, a empresa pode
aproveitar que o setor de estágios está crescendo muito, principalmente nos
primeiros meses de 2013 e focar em empresas de pequeno e médio porte e nos
clientes antigos e fidelizados. Ou seja, o ICEA tem como principais clientes: centros
educacionais, clínicas e imobiliárias, o foco nas empresas desses segmentos faz
com que mantenham seus esforços direcionados para um sentindo.
Outra grande oportunidade percebida na matriz SWOT é o crescimento no
uso da internet e das redes sócias tanto pelos jovens como pelas empresas. O ICEA
pode aproveitar essa oportunidade para encaminhar os jovens da geração Y (jovens
com menos de 30 anos) para essas empresas, pois foram moldados pelo
imediatismo da internet e podem trazer excelentes ganhos de produtividade,
atendendo tanto as necessidades dos estudantes como das empresas.
Quanto às oportunidades e as fragilidades, a empresa pode aproveitar o
interesse da geração Y e das empresas pelo uso da internet e das redes sociais e
investir mais em tecnologias, em inovações, e usar o conhecimento dos funcionários
ao seu favor. Assim minimizando algumas das fragilidades apontadas no quadro 9,
como pouco incentivo à inovação, sistema desatualizado, equipamentos antigos,
demora nas respostas as dúvidas dos clientes.
O crescimento no interesse das empresas pela efetivação dos estagiários
pode ser aproveitado pelo ICEA e aplicado dentro da própria empresa. Pois a
mesma mantém um número grande de estagiários insatisfeitos com os seus
benefícios, logo a criação de um plano de cargos e salários e a futura efetivação faz
com que os estudantes se sintam motivados a permanecer na empresa. Ou seja, o
ICEA elimina suas fraquezas e aproveita as oportunidades.
Em relação às ameaças e as fragilidades, a concorrência e as mudanças na
legislação são as principais ameaças, que a empresa precisa buscar corrigir através
de uma reestruturação interna. Como por exemplo, treinamento inadequado é uma
fragilidade que precisa ser corrigida rapidamente para evitar uma série de outros
problemas desagradáveis á empresa como, falta de conhecimento dos funcionários,
atendimento inadequado, demora na resolução de problemas e resposta aos
clientes, entre outros. Outro fato importante é estar atento às mudanças na lei e
adequar-se á elas imediatamente. Essa busca pela melhoria no ambiente interno faz
com que as ameaças sejam anuladas.
80
Nas ameaças e potencialidades, já que a concorrência está cada vez mais
forte, é a hora da empresa aproveitar suas potencialidades, como por exemplo,
aproveitar sua ótima localização e o menor preço comparado com o praticado pelo
mercado para ganhar força em relação às demais.
4.3.2.2 Diretrizes estratégicas
Concentrar as ações em um segmento específico através de um nicho de
mercado. Em principio os centros educacionais, clínicas, setor hoteleiro, e os
escritórios.
Reorganização interna. Reestruturação organizacional (revisão do
organograma, revisão de processos e procedimentos, criação de regras
claras, melhorar o processo de recrutamento e seleção, rever modelo de
gestão).
Melhorar a atuação de captação de parceiros e estagiários.
Reposicionamento da empresa. Comunicação.
4.3.2.3 Postura Estratégica
De acordo com o diagnóstico e analisando a posição estratégica da empresa
segundo o autor Oliveira (2001), identifica-se uma postura estratégica de
manutenção.
4.3.2.4 Objetivos
Após analisar a matriz SWOT e definir as diretrizes estratégicas, levantam-se
os objetivos que a empresa pretende alcançar.
Objetivo 1: Ações direcionadas á um segmento específico através de um
nicho de mercado para o ano de 2014;
Objetivo 2: Reorganização interna para o ano de 2014;
Objetivo 3: Melhorar o setor de captação da empresa para o ano de 2014;
Objetivo 4: Reposicionamento da empresa no mercado para o ano de 2014.
81
4.3.2.5 Estratégias de Marketing
Para alcançar os objetivos propostos foi necessária à formulação de
estratégias, abaixo segue os objetivos com suas respectivas estratégias.
Objetivo 1: Ações direcionadas á um segmento específico através de um
nicho de mercado para o ano de 2014.
Reorganizar as vagas de estágio, focando nas empresas do novo segmento;
Buscar novas empresas parceiras;
Divulgar vagas de estágio em instituições que oferecem cursos relacionados
aos das oportunidades de estágio;
Objetivo 2: Reorganização interna para o ano de 2014.
Contratação de 4 novas funcionárias (CLT).
Efetivar (CLT) todas as estagiárias;
Elaboração de um novo organograma;
Definir e separar as funções para cada funcionário;
Repassar aos clientes (estagiários e parceiros) as funções dos funcionários,
para que saibam com quem deve tratar determinados assuntos;
Criação de regras claras, apresentação e disponibilização das mesmas aos
funcionários;
Criação de critérios de recrutamento e seleção mais rígidos;
Treinamento;
Criação de um modelo de gestão adequado à empresa;
Objetivo 3: Melhorar o setor de captação da empresa para o ano de 2014.
Treinar as captadoras para atender melhor as empresas do setor escolhido;
Treinamentos periódicos para as captadoras direcionadas para o novo nicho
de mercado (busca por novos clientes e parceiros);
Objetivo 4: Reposicionamento da empresa no mercado para o ano de 2014.
Buscar convênio com as Instituições de ensino da região;
Divulgação da empresa nas Instituições de ensino da região;
82
Divulgação da empresa e das vagas de estágio nas redes sociais;
Participação da empresa em eventos;
Recriação do site;
Melhorar a divulgação dos serviços da empresa;
4.3.2.6 Sugestão de Plano de Ação
Neste item é apresentado o detalhamento das ações que serão feitas, quando
como e por que as atividades serão desenvolvidas. Neste acaso, não se apresenta o
quanto é necessário investir para realizar cada uma das etapas, pois, não é o
objetivo do trabalho.
Quadro 20- Plano de ações para o objetivo 1.
O que fazer Como fazer Quem fará Por que fazer Quando fazer
Quanto
Ações direcionadas á um segmento específico através de um nicho de mercado para o ano de 2014
Treinar o setor de captação para focar nesse segmento específico.
Coordenadora Geral
O treinamento para as o setor de captação tem a intenção de especialização e maior conhecimento das funcionárias sobre o segmento escolhido. Logo, a reorganização das vagas de estágio, a melhor divulgação das mesmas e a busca por novas empresas parceiras nesse novo nicho de mercado.
16/06/2014
Este plano não
implicará em custos
para a organização
Reorganizar as vagas de estágio, focando nas empresas do novo segmento.
Coordenadora Geral
01/08/2014
Buscar novas empresas parceiras.
Coordenadora Geral
15/08/2014
Divulgar vagas de estágio em instituições que oferecem cursos relacionados aos das oportunidades de estágio
Coordenadora Geral
01/09/2014
Fonte: Elaborado pela acadêmica.
83
Quadro 21- Plano de ações para o objetivo 2.
O que fazer Como fazer Quem fará Por que fazer Quando fazer
Quanto
Reorganização interna para o ano de 2014
Contratação de 4 novas funcionárias (CLT).
Coordenadora Geral
Contratando 4 novas funcionárias, efetivando todas as estagiárias e distribuindo as funções para cada empregado, auxiliará no desenvolvi-mento das atividades, melhorando o atendimento e oferecendo um serviço de qualidade. A criação de critérios de recrutamento e seleção mais rígidos garante mão de obra mais qualificada. Logo, um treinamento de qualidade pode ser dado aos funcionários periodicamen-te. Por fim, a criação de um modelo de gestão adequado à empresa e a criação de um novo organograma confirmaram uma reorganização interna.
01/01/2014
Este plano não
implicará em
custos para a organi-zação
Efetivar (CLT) todas as estagiárias.
Coordenadora Geral
15/01/2014
Elaboração de um novo organograma.
Coordenadora Geral
01/03/2014
Definir e separar as funções para cada funcionário.
Coordenadora Geral
01/03/2014
Repassar aos clientes (estagiários e parceiros) as funções dos funcionários, para que saibam com quem deve tratar determinados assuntos.
Coordenadora Geral / Administrativo / financeiro
15/03/2014
Criação de regras claras, apresenta-ção e disponibili-zação das mesmas aos funcionários.
Coordenadora Geral
01/04/2014
Criação de critérios de recrutamento e seleção mais rígidos.
Coordenadora Geral
01/05/2014
Treinamento. Coordenadora Geral
02/06/2014
Criação de um modelo de gestão adequado à empresa.
Coordenadora Geral
01/07/2014
Fonte: Elaborado pela acadêmica
84
Quadro 22- Plano de ações para o objetivo 3.
O que fazer
Como fazer Quem fará Por que fazer Quando
fazer
Quanto
Melhorar o setor de captação da empresa para o ano de 2014
Treinar as captadoras para atender melhor as empresas do setor escolhido.
Coordenadora Geral
Tendo o pessoal capacitado e especializado para o trabalho é de grande importância para manter e conquistar uma vantagem em relação aos concorrentes.
16/06/2014
Este plano não
implicará em custos
para a organização
Treinamentos periódicos para as captadoras direcionadas para o novo nicho de mercado (busca por novos clientes e parceiros).
Coordenadora Geral
16/06/2014
Fonte: Elaborado pela acadêmica.
85
Quadro 23- Plano de ações para o objetivo 4.
O que fazer Como fazer Quem fará Por que fazer
Quando fazer
Quanto
Reposicionamento da empresa no mercado para o ano de 2014
Buscar convênio com as Instituições de ensino da região.
Coordenadora Geral / Administrativo
Para reposicionar a empresa no mercado é importante que se desenvolva a oferta da imagem, mas para que isso aconteça é preciso divulgar os serviços em todos os meios disponíveis que cheguem aos clientes finais, sejam pelas instituições de ensino, eventos, site ou redes sociais.
15/09/2014
Este plano não
implicará em custos
para a organização
Divulgação da empresa nas Instituições de ensino da região.
Coordenadora Geral
01/10/2014
Divulgação da empresa e das vagas de estágio nas redes sociais.
Coordenadora Geral / Administrativo
15/10/2014
Participação da empresa em eventos.
Coordenadora Geral
01/11/2014
Recriação do site.
Coordenadora Geral / Administrativo
01/12/2014
Melhorar a divulgação dos serviços da empresa.
Coordenadora Geral / Administrativo
15/11/2014
Fonte: Elaborado pela acadêmica.
O plano de ação não apresenta nenhuma expectativa de gastos e quanto é
preciso investir em cada uma das etapas, pois não é necessário para o alcance dos
objetivos principais do trabalho.
4.4 SUGESTÕES PARA IMPLANTAÇÃO
A partir dos objetivos identificados, das estratégias definidas e da criação do
plano de ação, são apresentadas sugestões para implantação do planejamento
estratégico na empresa Instituto Catarinense de Estágio e Assessoria – ICEA.
Sugere-se então, uma postura estratégia de manutenção, pois, a empresa
encontra-se em um ambiente de ameaças constantes, entretanto, possui uma série
86
de pontos fortes que podem ser aproveitados e continuar mantendo sua posição
conquistada até agora. Diante disso, a empresa pode continuar investindo, porém de
maneira moderada, mantendo o seu foco em: estabilidade, nicho e especialização.
Em relação à estratégia de nicho, a sugestão é dominar um segmento
específico de mercado em que atua, procurando concentrar seus esforços e
recursos em algumas vantagens competitivas, sem desviar os seus recursos para
outras atenções.
Em vista disso, levantaram-se os principais nichos a serem estudados pela
empresa que são: os centros educacionais, as clínicas, o setor hoteleiro, e os
escritórios.
Logo, é preciso manter a concentração dos esforços e expansão nessas
áreas citadas acima, através da especialização. Mas, para que isso aconteça de
forma organizada a sugestão é uma reorganização interna e a apresentação de um
novo organograma e as funções de cada setor.
Figura 5 – Organograma sugerido.
Fonte: Elaborado pela autora.
A partir do organograma sugerido, sugere-se também um funcionograma,
para divisão clara das tarefas de cada setor, para que assim, cada funcionário
conheça sua função e todos possam se dedicar melhor ao objetivo principal que é
oferecer serviços de qualidade para o nicho de mercado.
87
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
A realização do estudo teve como objetivo a realização de um planejamento
estratégico no Instituto Catarinense de Estágio e Assessoria – ICEA.
Para alcançar esse objetivo, foi utilizada a pesquisa bibliográfica em diversas
obras sobre o planejamento estratégico e temas relacionados.
O planejamento estratégico é importante para as empresas, pois, através
dele, definem-se quais os objetivos e as estratégias para se atingir e como fazer
para alcançá-los, aproveitando os pontos fortes e as oportunidades no mercado e ao
mesmo tempo desenvolvendo seus pontos fracos e conhecendo suas ameaças.
Para desenvolvimento desse trabalho, foi feita uma entrevista com o
proprietário e aplicado questionários com todos os funcionários, principais clientes e
concorrentes. Pode-se concluir através dos questionários com os funcionários, a
insatisfação dos mesmos perante a empresa. Em relação aos clientes, consideram-
se satisfeitos, porém com algumas reclamações em relação ao serviço.
Dessa forma, através da pesquisa e dos dados coletados e analisados, pode-
se realizar o planejamento estratégico orientado para o mercado com aplicação na
empresa Instituto Catarinense de Estágio e Assessoria – ICEA.
A dificuldade na aplicação dos questionários foi uma das limitações
identificadas. Ocorreu grande descompromisso dos entrevistados, gerando muito
esforço na coleta de dados. Porém, este fato viabilizou a pesquisa e o
desenvolvimento do estudo.
Após o término do estudo, pode-se retomar a questão norteadora: Que
direcionamento estratégico deve adotar o Instituto Catarinense de Estágio e
Assessoria para atingir ou adequar-se ao seu propósito? Conclui-se que o resultado
do trabalho respondeu a essa questão, sugerindo a empresa um caminho a seguir
diante de todos os fatores analisados.
É importante salientar a importância desse estudo para o crescimento
pessoal, acadêmico e profissional.
Espera-se que a empresa aproveite o material coletado e implante o plano,
contribuindo para seu resultado final que é satisfazer seu publico alvo e tornando-se
cada vez mais competitiva no mercado.
88
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WESTWOOD, J. O plano de marketing. 2. ed. São Paulo: Pearson Makron
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94
APÊNDICES
APÊNDICE A - ENTREVISTA REALIZADA COM O PROPRIETÁRIO DA
EMPRESA..............................................................................................................95
APÊNDICE B - QUESTIONÁRIO REALIZADO COM OS CLIENTES DA
EMPRESA..............................................................................................................97
APÊNDICE C - QUESTIONÁRIO REALIZADO COM OS FUNCIONÁRIOS DA
EMPRESA..............................................................................................................99
APÊNDICE D - QUESTIONÁRIO REALIZADO COM OS CONCORRENTES DA
EMPRESA............................................................................................................101
95
APÊNDICE A - ENTREVISTA COM O PROPRIETÁRIO
Visão
1 - Qual a imagem que o senhor tem em mente em relação a sua empresa daqui
a 5 ou 10 anos?
2 - O que o senhor melhoraria na empresa?
3 - Quais objetivos o senhor tem para a empresa?
Missão
4 - O que precisa ser feito para que a empresa imaginada/sonhada se concretize?
5 - O que ela precisa oferecer/ fazer para alcançar esse objetivo maior?
6 - Em relação aos clientes? (como será essa relação)
7 - Em relação aos funcionários? (como será essa relação)
Valores (como deve ser)
8 - Como devem ser conduzidas as relações entre empresa X empregado?
9 - Como devem ser conduzidas as relações entre empresa X meio ambiente?
10 -Como devem ser conduzidas as relações entre empresa X mudanças
tecnológicas (Inovações)?
Setor
11 - Quem são os concorrentes?
12 - Quem são os clientes da empresa?
96
13 - Quais as principais Ameaças?
14 - Quais as principais oportunidades?
Posicionamento estratégico /Abrangência Geográfica
15 - Qual a principal região que a empresa mantém seu foco?
16 - Qual o perfil dos clientes?
17 - Qual a imagem que a empresa busca passa para seus clientes?
Pontos Fortes e fracos
18 - Quais as principais características da sua empresa?
19 - Qual o diferencial da sua empresa perante seus concorrentes? Possui
alguma estratégia?
20 - Como você vê a qualidade dos serviços?
21 - Como você vê a qualidade dos serviços dos seus concorrentes?
22 - Como está a variedade dos seus produtos em relação aos seus
concorrentes?
23 - Como você vê a marca da empresa?
24 - Como esta sendo a divulgação da empresa?
25 - Como a empresa divulga seus produtos?
26 - A empresa oferece material promocional para seus clientes?
97
APÊNDICE B - QUESTIONÁRIO COM OS CLIENTES
Esta pesquisa, que faz parte de um Trabalho de Conclusão de Estágio do Curso
de Administração, da UNIVALI, tem como objetivo verificar a satisfação dos
clientes em relação aos serviços oferecidos pela empresa Instituto Catarinense de
Estágio e Assessoria - ICEA.
Solicitamos que você responda com muita atenção e sinceridade a todas as
questões abaixo, pois é a partir do resultado da pesquisa que a empresa irá
avaliar seus processos.
Obrigada!
1 - Há quanto tempo sua empresa está no mercado?
( ) Até 5 ( ) 6 a 10 ( ) 11 a 30 ( ) acima de 31
2 - Há quanto tempo você é cliente do Instituto Catarinense de Estágio e
Assessoria – ICEA?
3 - Qual o principal fator que faz com que você escolha uma agência de estágios?
Por quê?
4 - Com que frequência você solicita os serviços do ICEA?
5 - Você já teve algum problema com o ICEA? Foi resolvido?
6 - Como você avalia os processos utilizados pelo ICEA?
7 - Com relação aos serviços oferecidos pelo você está?
( ) Muito insatisfeito ( ) Insatisfeito ( ) Satisfeito ( ) Muito satisfeito
8 - O que deixa você mais ou menos satisfeito em relação ao atendimento
(pessoal ou telefônico) do ICEA?
9 - A aparência física do ICEA poderia melhorar? E a aparência física dos
funcionários?
98
10 - Comparado com os preços praticados pelo mercado, qual o nível de
satisfação em relação aos preços dos serviços oferecidos pelo ICEA?
( ) Muito insatisfeito ( ) Insatisfeito ( ) Satisfeito ( ) Muito satisfeito
11 - Você está satisfeito ou insatisfeito com relação à pontualidade?
( ) Muito insatisfeito ( ) Insatisfeito ( ) Satisfeito ( ) Muito satisfeito
12 - E em relação à flexibilidade?
( ) Muito insatisfeito ( ) Insatisfeito ( ) Satisfeito ( ) Muito satisfeito
13 - Você recomendaria ou já recomendou o ICEA? Por quê?
14 - Você já trabalhou ou trabalha com outras empresas? Qual o nome da
empresa? Nessa outra empresa, qual a sua satisfação em relação aos serviços
prestados?
15 - Em relação a essa outra empresa, o que ela tinha de melhor e o que ela tinha
de pior quando comparado com o ICEA?
16 – Você tem alguma sugestão para o ICEA?
99
APÊNDICE C - QUESTIONÁRIO COM OS CONCORRENTES
1 - Há quanto tempo sua empresa está no mercado?
( ) Até 5 ( ) 6 a 10 ( ) 11 a 30 ( ) acima de 31
2 - Qual a principal região que a empresa mantém seu foco?
3 - Com relação aos serviços oferecidos pela sua empresa você está?
( ) Muito insatisfeito ( ) Insatisfeito ( ) Satisfeito ( ) Muito satisfeito
4 - Como você vê a qualidade dos serviços dos seus concorrentes?
( ) Muito ruim ( ) Ruim ( ) Bom ( ) Muito Bom
5 - Comparado com os preços praticados pela concorrência, a sua empresa tem o
preço?
( ) Muito menor ( ) Menor ( ) Igual ( ) Maior ( ) Muito maior
6 - Qual o nível de satisfação dos clientes em relação ao preço praticado por sua
empresa?
7 - Quais os canais de comunicação usados por sua empresa?
8 - Como você avalia os processos utilizados por sua empresa?
9 - Qual a frequência com que sua empresa tem problemas com os clientes
(empresas, estudantes e estagiários)?
10 - O que deixa você mais ou menos satisfeito em relação ao atendimento
(pessoal ou telefônico) em sua empresa?
11 - A aparência física poderia melhorar? E a aparência física dos funcionários?
12 - Qual a principal vantagem competitiva de sua empresa, ou seja, o que faz
com que os consumidores escolham os seus serviços?
100
13 - O que você mudaria em sua empresa?
101
APÊNDICE D - QUESTIONARIO COM OS FUNCIONÁRIOS
1 - Há quanto tempo você trabalha no ICEA?
2 - Qual a sua função?
3 - Você está satisfeito com as condições de trabalho (material de trabalho,
ambiente, uniforme, etc)?
4 - Você considera os benefícios da empresa suficientes e de qualidade?
5 - Sua empresa possui um plano de cargos e salários? Você considera
importantes as oportunidades de crescimento dentro da empresa?
6 - Com que frequência você pode tomar decisões independentes no trabalho?
( ) Com extrema frequência
( ) Com frequência
( ) Às vezes
( ) Raramente
( ) Nunca
7 - Há oportunidades de criatividade e inovação disponíveis?
( ) Extremamente disponíveis
( ) Disponíveis
( ) Um pouco disponíveis
( ) Nem um pouco disponíveis
8 - É tranquila a relação de trabalho entre você e o seu gerente ou supervisor?
( ) Extremamente tranquila
( ) Tranquila
( ) Um pouco tranquila
( ) Nem um pouco tranquila
9 - Seu gerente ou supervisor dá apoio ao seu trabalho?
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( ) Total apoio
( ) Algum apoio
( ) Pouco apoio
( ) Nenhum apoio
10 – É tranquila a relação de trabalho entre você e seus colegas?
( ) Extremamente tranquila
( ) Tranquila
( ) Um pouco tranquila
( ) Nem um pouco tranquila
11 - Você recebe ou recebeu treinamento adequado para exercer sua função?
( ) Sim recebi de colegas de trabalho
( ) Sim recebi de uma pessoa especializada
( ) Sim recebi de uma pessoa especializada e participo de reciclagens
( ) Não recebi
12 - O que você considera como ponto forte do ICEA?
13 - O que você mudaria em sua empresa para torná-la mais competitiva no
mercado? Dê sugestões.