planejamento financeiro · o objetivo do planejamento empresarial, seja estratégico, tático ou...

PLANEJAMENTO

FinanceiroYUMARA LÚCIA VASCONCELOS

PLANEJAMENTO

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Fundação Biblioteca NacionalISBN 978-85-387-2949-5

Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

Yumara Lúcia Vasconcelos

IESDE Brasil S.A.Curitiba

2012

Edição revisada

Planejamento Financeiro


© 2008 – IESDE Brasil S.A. É proibida a reprodução, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorização por escrito dos autores e do detentor dos direitos autorais.

CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO-NA-FONTESINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ __________________________________________________________________________________V45p Vasconcelos, Yumara Lúcia. Planejamento financeiro / Yumara Lúcia Vasconcelos. - ed. rev. - Rio de Janeiro : IES-DE Brasil, 2012. 340p. : 28 cm Inclui bilbiografia ISBN 978-85-387-2949-5 1. Finanças. 2. Orçamento - Brasil. 3. Planejamento - Brasil. I. Título.

12-4805. CDD: 332.024 CDU: 330.567.2

10.07.12 23.07.12 037231 __________________________________________________________________________________

Capa: IESDE Brasil S.A.

Imagem da capa: Shutterstock

IESDE Brasil S.A.Al. Dr. Carlos de Carvalho, 1.482. CEP: 80730-200 Batel – Curitiba – PR 0800 708 88 88 – www.iesde.com.br

Todos os direitos reservados.


O objetivo do planejamento empresarial, seja estratégico, tático ou ope-

racional, é nortear o gestor em suas ações.

É um processo sistemático orientado pelos elementos que identificam

uma organização (missão, princípios e valores) e definem seu curso.

A prática do planejamento ordena e disciplina as ações gerenciais, impõe

a reflexão lastreada em critérios e profissionaliza a administração.

No campo do planejamento financeiro, os benefícios tornam-se mais evi-

dentes, pois a boa prática do planejamento enseja uma melhor alocação

de recursos e um monitoramento mais eficaz do negócio, minimizando o

problema clássico da “falta de capital de giro”, apontada como uma das

causas mais frequentes da descontinuidade das organizações.

O planejamento financeiro, nome que traduz este livro, mostra a viabili-

dade das estratégias desenhadas.

A obra compõe-se de dez capítulos.

O primeiro capítulo apresenta a fundamentação para a prática e imple-

mentação do planejamento em seus diferentes níveis, estratégico, geren-

cial e operacional, pré-requisito para entendimento dos demais assuntos

abordados. O planejamento financeiro é apenas parte do processo de

planejamento, sendo essencial a compreensão do todo.

O segundo, terceiro e quarto capítulos trazem detalhadamente aspec-

tos da elaboração do planejamento financeiro e questões gerenciais

relacionadas.

O quinto capítulo apresenta as demonstrações contábeis, elaboração e

interpretação.

O sexto, sétimo, oitavo e nono capítulos apresentam ferramentas de aná-

lise financeira, que são instrumentos monitores da eficácia e efetividade

do planejamento financeiro.


O décimo capítulo orienta a elaboração de relatórios gerenciais como

produto da avaliação da qualidade do planejamento.

Como características didáticas da obra destacam-se os elementos: qua-

lidade do referencial teórico, profundidade da abordagem, sugestões de

papéis de trabalho e roteiros práticos, voltados para o exercício profissio-

nal da administração e consultoria.

O propósito deste trabalho é orientar o leitor para a elaboração do pla-

nejamento e sua avaliação técnica contínua, visando à qualificação do

processo decisório.


Planejamento Financeiro: conceito, modalidades

e aplicaçãoYumara Lúcia Vasconcelos*

Considerações geraisO propósito deste capítulo é apresentar o planejamento como instrumento de apoio ao processo

decisório nas organizações e controle gerencial.

Para Oliveira (1999), planejamento corresponde a um processo desenvolvido para alcance de uma situação almejada de forma eficaz, com adequada alocação de recursos e esforços. Pressupõe um conjun-to de providências definidas pelo executivo como necessárias para alcance dos resultados planejados.

As previsões são instrumentos importantes para a elaboração do planejamento. Difere do pla-nejamento porque, enquanto o primeiro consiste em um conjunto de técnicas com o propósito de verificar as probabilidades de eventos relevantes acontecerem, o segundo compreende procedimentos e ações (esforços) estruturados para que os objetivos pretendidos sejam atingidos.

As previsões ensejam um planejamento mais objetivo, pois está assentado em estudos técnicos sobre o futuro.

Para Miranda e Libonati (2002), o planejamento é uma atividade de antecipação às mudanças por meio da estruturação das ações e recursos a serem alocados para alcance das expectativas almejadas.

* Doutora em Administração pela Universidade Federal da Bahia (UFBA). Mestre em Contabilidade pela Fundação Visconde de Cairu (FVC). Graduada em Ciências Contábeis pela Universidade Católica de Salvador (UCSAL). Escritora, diretora acadêmica da Unidade Treinamentos Empresariais, com sólida experiência em Educação a Distância.


8 | Planejamento Financeiro: conceito, modalidades e aplicação

A previsão tem como referência o estudo de padrões de comportamento de variáveis estudadas com o objetivo de encontrar regularidades.

O processo de elaboração do planejamento extrapola o estudo de padrões de comportamento, incluindo a definição de objetivos e estratégias necessárias ao seu atingimento.

O planejamento, em sentido mais restrito, é o processo que envolve avaliação e tomada de decisões em cenários prová-veis, visando definir um plano para atingir uma situação futura desejada, com base nas informações sobre as variáveis ambientais, crenças e valores, missão, modelo de gestão, estrutura organizacional preestabelecidas e a consciência da responsabilidade social. (MOSIMAN; FISCH, 1999, p. 44)

A incorporação de previsões ao planejamento não elimina a incerteza, todavia, reduz aquela que é desnecessária.

Para maior compreensão entre previsão e planejamento, Miranda e Libonati (2002) propõem uma analogia: imagine que, durante o noticiário da TV, o repórter informe que a previsão do dia seguinte é a ocorrência de chuvas. Essa previsão naturalmente foi feita com base em estudos (fotografias por satélites, deslocamento de massas de ar etc.). Com base nessa informação, você preparou-se para o dia seguinte, procurando seu agasalho, capa, guarda-chuva e um sapato mais adequado para enfrentar o dia chuvoso. Seu esforço em preparar-se para enfrentar as adversidades causadas pelo tempo chuvoso representa uma estratégia para atingir seu objetivo que é de cumprir os compromissos do dia (agenda, essência do planejamento).

Quanto ao alvo e natureza do planejamento, este pode ser categorizado em: planejamento estra-tégico, planejamento tático (ou gerencial) e planejamento operacional.

Na verdade, podem existir múltiplas classificações em face das diferentes dimensões que o ins-trumento tem a potencialidade de explorar nas organizações. Por exemplo, o planejamento em uma organização pode ser expresso ou difundido, formal ou informal, confidencial ou público.

O planejamento pode abranger diferentes objetivos, a exemplo de:

organizar as bases para lançamento de novos produtos;::::

ensejar a reorganização financeira;::::

servir de base à reestruturação organizacional.::::O propósito do planejamento pode ser definido como o desenvolvimento de processos, técnicas e atitudes adminis-trativas, as quais proporcionam uma situação viável de avaliar as implicações futuras de decisões presentes em função dos objetivos empresariais que facilitarão a tomada de decisão no futuro, de modo mais rápido, coerente, eficiente e eficaz. (OLIVEIRA, 1999, p. 34)

A prática do planejamento tende a diminuir as incertezas associadas ao processo decisório e de-sempenho, aumentando com isso as chances de os objetivos organizacionais serem alcançados.

O processo de planejar incita os indivíduos na organização a pensarem sobre sua realidade e expectativas. Essa análise contempla fatores de influência interna e externa: o que influencia o desem-penho e desenvolvimento dessa organização? As reflexões, inerentes ao planejamento, ressaltam sua importância para o amadurecimento e eficácia do processo decisório.

O planejamento auxilia o entendimento dos problemas organizacionais internos (pontos fracos) e dimensionamento de suas consequências, assim como a compreensão melhor do ambiente (suas ameaças e oportunidades).

Para Oliveira (1999), são quatro os princípios que orientam a elaboração do planejamento:

o planejamento deve visar aos objetivos maiores da organização;::::


9|Planejamento Financeiro: conceito, modalidades e aplicação

o planejamento possui uma função administrativa que precede as demais funções associadas ::::à organização, à direção e ao controle;

o planejamento provoca mudanças nas características e ações da empresa (potencial instru-::::mental de intervenção);

o planejamento deve maximizar os resultados e minimizar as deficiências, proporcionando ::::uma situação de eficiência, eficácia e efetividade.

O conceito de eficiência está associado ao “fazer de forma adequada”; o de eficácia, aos “resulta-dos obtidos”; e o de efetividade está relacionado à “sustentabilidade desses resultados”.

A efetividade demanda capacidade de coordenação das variáveis que influenciam o desempenho de uma organização para alcance dos objetivos definidos e a manutenção da empresa no mercado.

É desejável que o planejamento anteceda as ações e proporcione uma eficaz estrutura de con-trole. O maior benefício da prática do planejamento, todavia, é a reflexão que estabelece acerca dos assuntos organizacionais, aperfeiçoando o processo decisório.

ClassificaçãoPara Ackoff (1982, p. 2), o “planejamento é necessário quando a consecução do estado futuro que

desejamos envolve um conjunto de decisões interdependentes; isto é, um sistema de decisões”. Assim, o planejamento pressupõe reflexões nos três níveis da organização: estratégico, tático e operacional.

Hierarquicamente, o planejamento está organizado nesses três níveis, a saber:

planejamento estratégico;::::

planejamento tático ou gerencial; e::::

planejamento operacional.::::

Os tipos de planejamento refletem as decisões a que dão suporte.

O planejamento estratégico tem como foco os objetivos gerais da organização. Possui alcance de longo prazo. Seu propósito maior é o aproveitamento eficaz de oportunidades no ambiente e minimi-zação das ameaças por meio da escolha de alternativas de ação mais adequadas. “O planejamento es-tratégico é conceituado como um processo gerencial, que possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, com vistas a obter um nível de otimização na relação da empresa com o seu ambiente.” (OLIVEIRA, 1999, p. 46).

O planejamento estratégico é centrado na comunicação entre a empresa e o ambiente externo (relacionamento entre as realidades interna e externa). É fruto da análise das ameaças e oportunidades (interação com o ambiente) e da análise interna (pontos fortes e fracos do negócio). Por influência de sua ampla abordagem, a elaboração de objetivos e curso de ação é de responsabilidade da cúpula di-retiva da organização, embora o planejamento estratégico seja um produto coletivo (com participação de todas as áreas da organização).



O planejamento tático ou gerencial está relacionado com os objetivos de médio e curto prazos. As ações são resultado da decomposição ou desdobramento dos objetivos, estratégias e políticas estabelecidas no planejamento estratégico. “O planejamento tático tem por objetivo otimizar determinada área de resultado e não a empresa como um todo. Portanto, trabalha com a decomposição dos objetivos, estratégias e políticas estabelecidas no planejamento estratégico.” (OLIVEIRA, 1999, p. 46).

O planejamento operacional corresponde a uma extensão do planejamento estratégico, apresen-tando um nível maior de detalhes, especificidades e quantificação. As ações são detalhadas por subu-nidades da organização e os resultados almejados são explicitados. “O planejamento operacional pode ser considerado como a formalização, principalmente através de documentos escritos, das metodolo-gias de desenvolvimento e implantação estabelecidas.” (OLIVEIRA, 1999, p. 46).

O planejamento operacional assegura o alinhamento entre os objetivos da cúpula diretiva e os objetivos das unidades ou áreas funcionais (áreas ou zonas de resultado).

Figura 1 – Tipos de planejamento

Planejamento estratégico

Nível de detalhamento

Empresa como um todo

Áreas de resultado

Congruência de objetivos e abordagens

Planejamento gerencial

Planejamento operacional

Planejamento estratégico

Planejamento gerencial

Planejamento operacional

Yum

ara

Lúci

a Va

scon

celo

s.

O planejamento operacional é importante porque funciona como elo entre o planejamento estratégico e o gerencial, apresentando metas para as unidades de resultado, sendo estas orientadas pelos objetivos organizacionais estabelecidos no planejamento estratégico (figura 1). Apresenta ainda detalhes como procedimentos a serem adotados, resultados esperados e recursos necessários para im-plantação do planejamento.

É relativamente comum os gerentes das áreas se preocuparem com o desempenho de suas uni-dades, esquecendo-se muitas vezes do todo e das consequências de suas ações sobre esse todo.

O planejamento operacional assume, nesse sentido, uma função objetiva (porque estende re-ferências teóricas à prática gerencial) e integrada (porque alinha o planejamento operacional ao planejamento tático e estratégico).



É importante destacar que as mudanças organizacionais ocorrem nos três níveis (estratégico, tá-tico e operacional), o que demanda flexibilidade para cada modalidade de planejamento.

O quadro 1 estabelece uma analogia entre as modalidades de planejamento. Dessa análise, po-dem-se verificar pontos relevantes:

entre os tipos de planejamento, o estratégico é o menos flexível em decorrência de sua maior ::::amplitude e alcance;

o risco inerente ao planejamento estratégico é maior por força do período de análise contem-::::plado (mais longo);

o teor do planejamento estratégico atinge a organização como um todo, alcançando ativida-::::des-fim e atividades-meio;

os objetivos, no planejamento tático são produtos de partições de objetivos estratégicos, por ::::isso o alcance temporal é mais curto (quadro 1).

Quadro 1– Analogia entre o planejamento estratégico, gerencial ou tático e operacional

Parâmetros de análise Planejamento estratégico Planejamento

gerencialPlanejamento

operacional

(OLI

VEI

RA

, 20

00. A

dap

tad

o.)

Alcance Organização como um todo Unidades de resultado Subunidades

Prazo Longo Médio e curto Curtíssimo

Riscos Maior Menor Restrito/particular

Ênfase Nas atividades-fim e atividades-meio Nas atividades-meio Nas atividades-meio

Flexibilidade Menor Maior Maior

Impacto De maior alcance De menor alcance De menor alcance

Quanto mais organizada a estrutura decisória nos níveis estratégico, gerencial e operacional, me-lhor tende a ser o desempenho da organização. O planejamento, nesse contexto, tem o papel de ensejar o desempenho desejado por meio do delineamento dos caminhos para atingi-lo.

Elaboração do planejamento estratégico

Conceito de estratégiaO conceito de estratégia não é recente, pois o mesmo fazia parte da vida do homem primitivo na

luta pela sua sobrevivência.

O homem primitivo utilizava-se de diferentes estratégias de caça e pesca para alimentar-se, orga-nizando-se em grupos para enfrentar as adversidades do meio (BARCELLOS, 2002).

O termo de origem grega strategos era amplamente empregado nas ações militares. Nesse con-texto, a expressão estava relacionada a posição de comando, poder, liderança e influência.



Existem diferentes definições para estratégia. Relacionamos algumas delas para análise:

“Estratégia é um dos vários conjuntos :::: de regras de decisão para orientar o comportamento de uma organização.” (ANSOFF, 1991, p. 95).

“Estratégia é :::: o padrão ou plano que integra as principais metas, políticas e sequência de ações de uma organização em um todo coerente.” (MINTZBERG; QUINN, 2001, p. 20).

“Estratégia é um padrão em uma :::: sequência de decisões.” (MINTZBERG; WATERS, 1985).

“Estratégia empresarial é um :::: plano mestre abrangente que estabelece como a organização alcançará sua missão e os seus objetivos” (HAMEL; PRAHALAD, 1989).

“Políticas centrais, relacionadas às principais atividades da empresa (marketing, produção, ::::compras, pesquisa e desenvolvimento, pessoal, relações trabalhistas) que são estabelecidas de forma a distinguir uma empresa de outras, incluindo o planejamento da dimensão, da for-ma, e do clima organizacionais.” (CHRISTENSEN et al., 1965).

“Estratégia empresarial é o :::: padrão que integra as principais metas, políticas e sequências de ações de uma organização em um todo coerente.” (QUINN, 1980).

Estratégia é um :::: curso específico de ação que indica precisamente como uma empresa está utilizan-do os seus recursos com o fim de alcançar os seus objetivos preestabelecidos (DAVIDSON, 1988).

“Padrão básico do deslocamento de recursos atual e planejado e das interações ambientais ::::que indicam como a organização irá atingir seus objetivos.” (HOFER; SCHENDEL, 1978).

São palavras-chave dessas definições: regra de decisão, padrão, sequência de decisões, curso específico de ação, políticas centrais, diretriz, plano mestre, programas e conjunto de mudanças com-petitivas (conforme nossos destaques no texto dos autores). Inexiste uma definição que seja univer-salmente aceita. Todavia, a maioria delas contempla a palavra “ação”, colocando a estratégia como um norteador de comportamentos. A estratégia descreve a direção do movimento de uma entidade na direção dos objetivos.

Como produto da análise dessas definições, pode-se atribuir à estratégia o significado de:

Sequência de ações convergentes para a consecução dos objetivos de competição da organização, me-tas e políticas estabelecidas.

A estratégia consiste em uma escolha deliberada de um curso de ações entre um conjunto de al-ternativas de posicionamento. As ações visam influenciar positivamente o futuro da empresa, destacan-do-a no espaço de competição. O conceito relaciona-se a questões relevantes para a gestão a exemplo de objetivos e metas de longo prazo, que dão direção a uma organização.

As políticas são regras de decisão que restringem ou contingenciam a ação.

Os programas são planos-sequência de procedimentos necessários para atingir os objetivos es-tratégicos. Têm o papel de explicitar de que forma os objetivos serão alcançados dentro dos limites impostos pelas políticas.

A apresentação das definições acima se deve à necessidade de compreensão da estratégia en-quanto conceito e elementos.



Planejamento estratégico: conceito, elementos e elaboraçãoO planejamento estratégico agrega ao conceito de planejamento a abordagem estratégica.

“Planejamento estratégico é uma técnica administrativa que procura ordenar as ideias das pes-soas, de forma que se possa criar uma visão do caminho que se deve seguir (estratégia).” (ALMEIDA, 2001, p. 13).

Pode ser estruturado à luz de seus componentes, a saber:

O objeto que corresponde ao ponto central ou elemento relevante do planejamento. Pode se refe-rir a projetos específicos, unidades funcionais ou atividades como o planejamento estratégico financeiro.

Os elementos estruturais representam os eixos do planejamento. São exemplos de elementos es-truturais: objetivos, metas, políticas, programas, entre outros.

O tempo é aquele compreendido entre o período de diagnóstico e reconhecimento da realidade, implementação do planejamento e o monitoramento do desempenho estratégico.

Os parâmetros compõem as bases por meio das quais a organização será monitorada. Represen-tam os indicadores que permitem o acompanhamento da implementação da estratégia e a eficiência, eficácia e efetividade do planejamento.

A figura 2 apresenta a essência da concepção do planejamento estratégico.

Figura 2 – Essência do planejamento estratégico

Dimensão temporal (período)Posição almejada

Dimensão econômica

Ações a serem empreeendidas

Posição no presente

Tempo

R$

(VA

LAD

ARE

S, 2

002,

p. 1

8. A

dap

tad

o.)

O planejamento estratégico é definido de diferentes formas pelos autores, embora tais definições guardem uma essência comum que é o direcionamento de ações aos objetivos estratégicos da organização.

“O planejamento estratégico é um processo de formulação de estratégias organizacionais no qual se busca a inserção da organização e de sua missão no ambiente em que ela está atuando.” (CHIA-VENATO; SAPIRO, 2003, p. 39).

Existem igualmente caminhos distintos possíveis para a elaboração do planejamento estratégico. Serão estudadas algumas propostas e, com base na análise delas, será apresentada uma, contendo descri-ção dos elementos, planilhas e papéis de trabalho a serem utilizados para elaboração do planejamento.



Silveira Júnior e Vivacque (1999) sugerem a elaboração do planejamento estratégico em quatro fases: análise ambiental interna, análise ambiental externa, encontros internos para formulação estraté-gica e sistematização das premissas estratégicas.

Quadro 2 – Modelo de Silveira Júnior e Vivacque

Fase Denominação Detalhamento

(SIL

VEI

RA

; VIV

ACQ

E, 1

999)

1 Análise ambiental interna

Corresponde ao levantamento junto ao corpo funcional

de informações sobre a organização em diferentes di-

mensões de análise. O produto dessa fase é a compre-

ensão das restrições internas a um desempenho mais

satisfatório e um entendimento mais claro acerca da di-

nâmica organizacional.

2 Análise ambiental externa

Visa à identificação das oportunidades e ameaças. O con-

fronto entre a análise interna e externa auxilia a leitura de

como a organização enfrenta as pressões do ambiente

(como reage às intempéries).

3 Encontros internos para formulação estratégica

A formulação estratégica demanda trocas de experiên-

cias e ideias. Esses encontros visam ensejar esse com-

partilhamento.

4 Sistematização das premissas estratégicasÉ uma fase de convergência: elaboração do plano es-

tratégico.

Valadares (2002) apresenta sequência própria:

Conhecimento da organização por meio dos seus elementos institucionais: missão, negócio e 1. princípios.

Realização do diagnóstico de situação: abordagem interna e externa.2.

Definição de objetivos e metas.3.

Formulação estratégica.4.

Elaboração dos planos de ação e acompanhamento.5.

Oliveira (1999) sugere:

1. Realização do diagnóstico estratégico.

2. Definição da missão da empresa e posicionamento estratégico.

3. Análise de como chegar à situação desejada (instrumentos prescritivos e quantitativos).

4. Controle, acompanhamento e avaliação.

Costa (2005) resume o processo de elaboração do planejamento estratégico em cinco palavras- -chave: preparação, workshop, detalhamento, implantação e revisão.



Independentemente da metodologia escolhida alguns cuidados tornam-se necessários:

Um planejamento deve visar ao processo. O produto é consequência deste.::::

Antes de iniciar seu processo, deve-se buscar entendimento comum sobre a relevância do ::::mesmo e de cada elemento que o compõe.

O planejamento estratégico é de autoria coletiva, sendo importante destinar parte do tempo ::::de implantação afim de envolver as pessoas no processo.

A estrutura das etapas deve obedecer a uma ordenação lógica dos elementos.::::

A metodologia adotada pelo profissional, definida neste trabalho como o caminho a percorrer para elaboração do planejamento, apenas orienta a sequência de procedimentos, que é sensível a dinâ-mica da organização e ao estilo gerencial.

O “fazer” é algo particular.

A propostaO planejamento estratégico pode ser elaborado segundo uma sequência de etapas estruturadas

como na figura 3.

Figura 3 – Elaboração do planejamento estratégico

Processo diagnóstico (1)

Formalização do diagnóstico (2)

Intervenções preliminares Ajustamento das

diretrizes institucionais (3)Revisão e elaboração

dos elementos institu-cionais. Convergência

de interesses etc.Elaboração estratégica (4)

Consolidação dos elementos do planejamento (5))

Implantação (mobilização efetiva de esforços) (6)

Avaliação e ajuste (7)

Yum

ara

Lúci

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celo

s.



A primeira etapa de implantação do planejamento estratégico é o processo diagnóstico.

O diagnóstico representa um “olhar” sobre a realidade investigada sob diferentes recortes e abor-dagens (ou dimensões).

Diagnosticar significa explorar determinada realidade com vistas a investigá-la. Tem ponto de partida no próprio desempenho da organização (figura 3). Compreende as análises, interna e externa, à organização.

A análise interna corresponde ao estudo da estrutura organizacional em diferentes dimensões (institucional, operacional e financeira) e níveis do ambiente organizacional. Tem a finalidade de ensejar uma compreensão das origens do desempenho atual e de fatores estratégicos relevantes (determinan-tes desse desempenho).

Figura 4 – Análise interna

Desempenho

Fatores de influência

Vetores

Consequência do desempenho

Causa

Efeito

Yum

ara

Lúci

a Va

scon

celo

s.

A análise do ambiente interno está relacionada às suas forças e fraquezas, capacidades e compe-tências para a obtenção de êxito no negócio (LOBATO, 2003). Responde a questões como:

Quais os recursos disponíveis para cumprimento de sua missão organizacional?::::

Como promover a sinergia desses recursos?::::

A análise externa corresponde ao estudo do ambiente (riscos, ameaças, oportunidades atuais e futuras). São contempladas, nessa leitura, as variáveis que afetam o progresso da organização em di-reção à concretização de seus objetivos. Concentra-se essencialmente na identificação das ameaças e oportunidades da organização.

Análise internaA análise interna pode ser estruturada em três áreas, a saber:

diagnóstico de identidade institucional;::::



diagnóstico operacional e mercadológico;::::

diagnóstico financeiro;::::

O diagnóstico de identidade institucional possibilita a identificação da organização.

O diagnóstico operacional e mercadológico apresenta informações sobre a estrutura operacional da entidade e aspectos de sua relação com o mercado.

O diagnóstico financeiro explora, como o próprio nome sugere, as perspectivas econômica e financeira de análise (embora o processo diagnóstico se utilize de informações não financeiras para fundamentação).

Diagnóstico de identidade institucional

Antes de iniciar as ações de planejamento é importante que a identidade da organização esteja bem definida.

A identidade institucional é apresentada ou comunicada por meio dos elementos: descrição do negócio, missão, princípios (crenças e valores), visão, objetivos, produtos e diferenciais. Esses elementos revelam a identidade da organização e, consequentemente, a conduta de seus representantes na ges-tão do negócio. Portanto, deve guardar coerência entre si.

O ponto de partida do processo de planejamento é a resposta a questão: quem somos? Algumas organizações não possuem esses elementos estruturados, sendo necessário “facilitar” sua estruturação ou elaboração (condição de consultor).

Estruturação de identidade – aplicável à cúpula diretiva/proprietário/acionistas

Qual a missão da empresa?::::

Qual a visão, crença e valores institucionais?::::

Como definiria sua experiência na condução deste negócio?::::

Existem dúvidas em relação à missão?::::

A missão é divulgada e compreendida amplamente por todos os colaboradores?::::

Quais as formas de divulgação/comunicação? São eficazes?::::

Seus colaboradores conhecem a missão institucional?::::

De que maneira os valores da organização se refletem na prática empresarial?::::

Os “princípios institucionais” são visíveis nas políticas e ações empresariais?::::

Estruturação de identidade – aplicável a colaboradores

Defina a :::: missão, visão, crenças e valores da organização em que trabalha.

De que forma tais valores se refletem na sua prática laboral? E na prática empresarial?::::



Do confronto das respostas e da percepção do profissional encarregado de elaborar o planeja-mento se têm condições de verificar coerência entre os discursos, prática e identidade institucional. Espera-se que:

a missão esteja bem definida e seja compreendida internamente;::::

a prática laboral/empresarial reflita os valores institucionais;::::

os produtos sejam conhecidos pelos colaboradores (bens ou serviços).::::

As práticas empresariais devem estar lastreadas por esses elementos. Entendamos cada um deles:

a) Descrição do negócio

A descrição do negócio apresenta o campo em que a organização pretende atuar.

Para Valadares (2002, p. 6), “Campo de atuação, nesta definição, é o próprio mercado consumidor. Muitos empresários definem seus negócios com foco no produto que oferecem, o que é uma limitação. A definição do negócio deve ser orientada para o mercado, seu campo de atuação, não para o produto, o que dará maior eficácia à definição da missão da empresa.”

A descrição do negócio define sua abrangência (restrições impostas pelo ambiente e autoimpos-tas). Contém informações como público-alvo, aspectos da segmentação e espaço de atuação.

Não é recomendável que a descrição de um negócio tenha como enfoque o produto e sim o mer-cado; afinal, os produtos se aperfeiçoam e os contextos se modificam.

b) Missão

Define-se missão como a razão de ser de uma organização. É o elemento institucional que deve orientar a definição de objetivos e elaboração estratégica, motivo pelo qual é essencial ao processo de planejamento (VALADARES, 2002).

Deve ser imposta pelos titulares de capital (quotistas ou acionistas) à organização, elaborada de forma clara e simples a fim de que possa ser entendida e assimilada pelos colaboradores, parceiros, clientes e fornecedores, além de consistente a longo prazo, que tenha coerência (FREZATTI, 2000).

Diz respeito ao papel e alcance da organização na sociedade (CHIAVENATO; SAPIRO, 2003).

A missão é uma diretriz estratégica, de longo prazo, o que não a torna imutável no decurso do tempo. A “estabilidade” da missão (atributo essencial) revela coerência com a filosofia da organização e consistência. Todavia, não deve ser inflexível às mudanças de configuração de mercado, demandas e desenvolvimento de novos produtos (bens ou serviços) e exploração de novos nichos.

É o alcance da missão (específico ou amplo) que irá definir a longevidade da mesma. Analisemos alguns exemplos de “missões”:



Quadro 3 – Exemplos de missões organizacionais

Organização Missão

Tam “Ser a companhia aérea preferida das pessoas, com alegria, criatividade, respeito e responsabilidade.”

Varig

“A missão da Varig é oferecer transporte seguro de pessoas e cargas, com serviços diferenciados e

inovadores, proporcionando aos clientes a melhor viagem, por preços justos. Em qualquer lugar do

mundo, a empresa busca maximizar os resultados para os acionistas, colaboradores e a sociedade.”

Banco Real

“Ser uma organização reconhecida por prestar serviços financeiros de qualidade exemplar aos nossos

clientes, gerando resultados sustentáveis e buscando a satisfação de pessoas e organizações, que

junto conosco contribuam para a evolução da sociedade.”

Ford Superauto “Tornar sua experiência Ford um prazer.”

A missão comunica o que se pode efetivamente esperar da organização. Representa um com-promisso expresso da entidade com seus pares. Deve ser motivadora, realista, clara e refletir a vocação essencial da entidade, sem apresentar expressões quantitativas.

A clareza de uma missão racionaliza os esforços em direção aos objetivos organizacionais e de-senvolvimento estratégico, restringindo as ações empresariais.

A formulação da missão leva inevitavelmente a uma reflexão sobre o cliente: quem é o cliente? Onde está? Como fidelizar a carteira de clientes? Como nossas competências distintivas respondem a essas necessidades e expectativas dos clientes? Quem poderá ser nosso cliente? Como conquistá-lo? Quem somos nesse contexto?

Quadro 4 – Componentes de uma missão

Componentes típicos de uma missão

Yum

ara

Lúci

a Va

scon

celo

s.

Ação a ser praticada pela empresa no contexto da missão. Proporcionar, contribuir, satisfazer etc.

Elementos que definem as crenças, convicções e valores da

organização (revela o estilo de condução dos negócios).

Conduta ética, preocupação com a inovação, zelo, trans-

parência, esforço de diferenciação, preservação do meio

ambiente, qualidade de vida etc.

Natureza do produto (bens ou serviço) e mercado.

Serviço de auditoria, capacitação, consultoria.

Comercialização.

Industrialização.

Ambiente de mercado. Mercado-alvo.

Expectativa da demanda em relação ao produto. Atender aos anseios do público-alvo.

Recomenda-se na elaboração da missão que a administração evite o uso de expressões que su-giram diferentes interpretações, redações longas sem um encadeamento lógico e a apresentação de detalhes acerca do produto.



A missão deve refletir uma preocupação fundamental com as necessidades do mercado, permitir à empresa adaptar--se rapidamente a suas exigências e oferecer produtos a preços competitivos e com rentabilidade adequada. Com essa abordagem a empresa atua em harmonia com o ambiente onde vive, reconciliando, por meio de uma seleção adequada dos produtos ou serviços a serem vendidos, as necessidades de mercado com sua capacidade tecnológica, financeira e de mão de obra. (OLIVEIRA, 2002, p. 41)

Figura 5 – Essência da missão

Razão de ser

Papel na sociedade

Natureza do negócio

Missão (Essência do

empreendimento)

Yum

ara

Lúci

a Va

scon

celo

s.

c) Princípios (crenças e valores)

Os princípios institucionais são expressos e comunicados de diferentes formas: carta de princí-pios, código de ética, entre outras. Compõe-se dessa forma de crenças e valores.

As crenças e valores lastreiam as convicções dos indivíduos em suas práticas na organização. São premissas consideradas verdadeiras. Podem ser internalizadas e respeitadas ou violadas (COSTA, 2005).

Quão mais forte for a convicção, maior a aderência aos princípios. Por meio de princípios sólidos, os atributos, virtudes e qualidades são incorporadas à prática e ao comportamento institucional.

As crenças e valores dos fundadores, proprietários e gestores orientam as relações empresariais. Nem sempre são expressas de forma clara, mas é indiscutível que estas moldam o comportamento em todos os níveis, influenciando as operações futuras e posturas da entidade.

Associam-se em geral a valores morais. Enfatizam conceitos importantes como responsabilidade social, preocupações ecológicas, desenvolvimento profissional e pessoal, trabalho em equipe, qualida-de e ética empresarial (quadro 5).

Exemplo: uma organização com preocupações ecológicas destina investimentos para redução dos níveis de poluição (de emissão de poluentes) (PEREZ JÚNIOR et al., 1997).

Quadro 5 – Exemplos de crenças e valores institucionais

Organização Crenças e valores

Ford Superauto“Valorização dos colaboradores; busca pela excelência; amor pelas pessoas; integridade e transpa-

rência; comprometimento e proatividade; consciência socioambiental; orientação para resultados”.

Merck Sharp & Dohme

“Trabalho incansável para preservar e melhorar a vida humana. Compromisso com a ética e inte-

gridade. Elevado nível de excelência científica. Esperamos lucros, mas apenas quando resultam

do trabalho que atenda às necessidades dos clientes e beneficie a humanidade. Reconhecemos

que a capacidade de se superar depende da integridade, conhecimento, imaginação, habilida-

de, diversidade e trabalho em equipe de nossos empregados.”



d) Visão

O conceito de visão está relacionado com o que a organização deseja ser no futuro (posição ideal).

Quadro 6 – Exemplos de visões

Organização Visão

Ford Superauto“Visão 2010: estar entre os cinco melhores distribuidores Ford do Brasil e entre as cem melhores

empresas para se trabalhar.”

Tam “Trabalhar com o espírito de servir faz as pessoas mais felizes.”

A visão, na verdade, representa uma projeção das possíveis oportunidades no futuro, o que ense-ja uma concentração adequada de esforços. Em que lugar ou espaço a organização almeja situar-se no futuro? Para que venha a alcançar esse status; quais serão as ações? Quais os recursos demandados?

A visão repercute na articulação de esforços organizacionais.

Difere do conceito de missão, pois enquanto possui uma orientação para o futuro, a missão define a expectativa e propensão efetiva da organização em realizá-la e seu papel nesse contexto. Implicita-mente a visão revela o grau de comprometimento da organização com a missão.

Quais as tendências culturais, demográficas, sociais e econômicas?

A visão deve ser elaborada sob a égide da análise das oportunidades de mercado a fim de torná-la realista. Apesar desse cuidado, a visão empresarial declarada mantém um componente de incerteza.

A visão apenas identifica a direção. Deve ser realista para ser crível, desafiadora para motivar a proação, favorecer aos stakeholders de modo equilibrado, ser concisa e apresentar enfoque definido (CHIAVENATO e SAPIRO, 2003).

A visão deve inspirar o indivíduo na organização. “A visão deve tocar as pessoas em diferentes apelos quanto ao senso de realização, de pertencer, compromisso e habilidade de contribuir para alcan-çar objetivos organizacionais e pessoais.” (CHIAVENATO; SAPIRO, 2003, p. 65).

Tem, potencialmente, uma função integradora porque promove sinergia de esforços numa dire-ção predefinida.

Conhecer a visão é fundamental no processo de elaboração de planejamento porque responde questões como: quais capacidades e competências devem ser desenvolvidas pela organização para tornar a visão uma realidade? Quais os vetores internos de desempenho que impulsionam à situação desejada?

Uma organização ancora-se no futuro a fim de direcionar esforços no presente.

“A natureza da visão está na intenção da organização em liderar e desencadear as mudanças em seu setor, de criar novos mercados e estabelecer novas regras para a concorrência.” (TAVARES, 2000, p. 176).

A elaboração da visão deve considerar a propensão da organização em internalizar e aprender com as experiências, compreender o negócio, articular alianças e parcerias e promover a sinergia organizacional.

Para avaliação dos facilitadores:

A visão é compartilhada entre as pessoas na organização?::::



Como foi elaborada? Baseada em quê?::::

A visão é realista? Atende às exigências mínimas? É produto da convicção?::::

A visão entusiasma os colaboradores?::::

Tanto a visão como a missão devem ser assimiladas e compartilhadas por todos na organização.

As competências devem ser desenvolvidas com base nesses elementos institucionais.

“Competências distintivas resultam da capacidade da organização em harmonizar a multiplici-dade de suas habilidades – humanas, tecnológicas e financeiras –, transformando-as em vantagens competitivas.” (TAVARES, 2000, p. 183).

Gerir competências distintivas, nesse contexto, é criar os meios necessários à tradução da mis-são e visão em ações estratégicas, estimulando o compromisso.

Identificação das competência distintivas:

Quais as competências distintivas?::::

Os indivíduos na organização percebem essas competências?::::

Qual a resposta obtida no mercado em relação ao desenvolvimento dessas competências?::::

Existe alinhamento entre essas competências e missão, visão e valores institucionais?::::

e) Objetivos

Os objetivos de uma organização devem estar alinhados à missão institucional porque têm ori-gem nela e ensejam sua realização. Comunicam o alvo a ser alcançado.

As metas representam a expressão quantitativa dos objetivos.

Uma organização busca alcançar diferentes objetivos simultaneamente, sendo necessário orga-nizá-los hierarquicamente, segundo os critérios de relevância e prioridade. Por isso parte dos autores inserem a elaboração de objetivos no processo de elaboração das estratégias (modelo da Harvard). Outros autores, por sua vez, formulam objetivos separadamente da estratégia (modelo Ansoff) (CHIA-VENATO; SAPIRO, 2003).

Alguns objetivos são genéricos ou fundamentais, outros são de natureza econômico-financeira, social e até filosófica.

Os objetivos sociais e filosóficos refletem a identidade institucional da organização.

Para Kanaane (1999, p. 45),

o conceito de objetivo assinala a noção de finalidade circunstancial, determinada por variáveis emergentes da própria atividade que caracteriza a organização; os caminhos assinalados pelas organizações demonstram condições específi-cas que definem os sistemas: administrativo, tecnológico, social, comportamental etc.

Qualquer planejamento de atividades implica na definição de objetivos. Sua formulação prece-de a definição de trajetórias.

Nascem, muitas vezes, em decorrência da necessidade de controle de variáveis próprias da atividade – natureza circunstancial.



Os objetivos filosóficos traduzem a missão da organização razão pela qual são abrangentes.

Os objetivos genéricos são desdobramentos dos objetivos filosóficos.

Os objetivos sociais e específicos são extensão dos objetivos genéricos.

Os objetivos específicos atendem a demandas situacionais, podendo ser categorizados em ope-racionais e econômico-financeiros. Estão relacionados à estrutura interna do negócio, mercado, seg-mentação, público-alvo etc. São revisados periodicamente.

Os objetivos sociais se relacionam às crenças e valores da organização.

Os objetivos operacionais possuem uma abordagem mais concreta e associada ao ciclo do negó-cio (especificidade).

Os objetivos econômico-financeiros apresentam relação direta com o desempenho da organiza-ção e sua sustentabilidade.

A figura 6 apresenta a hierarquia de objetivos proposta neste trabalho.

Figura 6 – Rede de objetivos e metas

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celo

s.

Objetivos filosóficos

Genéricos

Sociais Específicos

Operacionais Econômico- -financeiros

Metas

A estruturação dos objetivos no processo de planejamento é peculiar a cada organização. O que se exige é coerência com a missão, crenças e valores institucionais (figuras 6 e 7). “A organização repre-senta o espaço socialmente determinado em que um conjunto de papéis estabelecidos converge direta e indiretamente para o alcance dos objetivos e metas organizacionais, refletindo o grau de decisão ou indecisão e desestruturação organizacional existente.” (KANAANE, 1999, p. 47).

Figura 7 – Estruturação de objetivos

Objetivos filosóficoso todo

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Objetivos genéricos

Objetivos específicos

unidadesOperacionais Econômico-financeiros

Por áreas de resultado



A figura 8 ilustra parte dos efeitos que a ausência de objetivos pode causar em uma organização.

Figura 8 – Entropia causada pela ausência de objetivos

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Os grupos precisam de direção e propósitos para realizarem suas atividades com maior proativi-dade. A ausência de objetivos ou simplesmente a existência de objetivos conflituosos entre si causam: desorganização, conflitos constantes e desnecessários, improdutividade, morosidade do processo deci-sório, indecisão, entre outros problemas.

Organizações com objetivos confusos e conflitantes ensejam a desmotivação (aonde quere-mos chegar?), descrença em seu futuro e desgaste emocional em função do conflito de papéis. A consequência imediata é a morosidade do processo decisório e a utilização do tempo com questões estranhas ao negócio.

São múltiplas as combinações de efeitos causados pela ausência de objetivos ou sua formulação inadequada (figura 9).

Verificação de objetivos:

Os objetivos refletem a missão?::::

Os objetivos sociais refletem os princípios institucionais?::::

Os objetivos genéricos são coerentes com os filosóficos?::::

Os objetivos são coerentes entre si?::::

As ações são coerentes com esse objetivo?::::



Figura 9 – Efeitos causados pela ausência de objetivos ou sua formulação inadequada

Problemas financeiros

Perda de posição no mercado

Desalinhamento com o mercado

Pouca ou nenhuma inovação

Perda de visão de mercado e foco nos problemas internos

Conflitos entre áreas de trabalho

Desorganização

Ausência de objetivos ou objetivos conflituosos

Desmotivação funcional Improdutividade

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f) Produto e diferenciais

Relacionam os produtos disponíveis e os respectivos traços distintivos.

Identificar o alicerce da organização auxilia o entendimento de especificidades do processo deci-sório, estilo gerencial e o posicionamento estratégico da entidade.

Figura 10 – Alicerces da organização

Descrição do negócio

Alicerces da organização

Avaliação da consistência da estrutura organizacional.

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Missão

Crenças e valores

Objetivos

Produtos e diferenciais

Competências distintivas

Ao longo do levantamento das informações, os papéis de trabalho assumem grande importância porque tornam o trabalho mais focado.

1 – Dados de identificação

Organização CNPJ

Constituição jurídica Inscrição estadual

Inscrição municipal Capital social

Sócios Composição de capital (participação)

Representante legal Atribuições de gerência

Fonte de dados: documento constitutivo da entidade e suas alterações ao longo dos anos, docu-mento de CNPJ e inscrições.

2 – Elementos institucionais

Histórico (trajetória)

Descrição do negócio

Estrutura organizacional e organograma

Missão

Visão



Princípios (crenças e valores)

Objetivos

Objetivos filosóficos

Objetivos genéricos

Objetivos específicos

Operacionais Econômico-financeiros

Metas Parâmetros

Competências distintivas e vocação

Esse papel de trabalho reúne dados que apresenta os alicerces da instituição.

A fonte das informações são as próprias pessoas na organização. Continuação:

Campo de atuação

Atividades desenvolvidas

Atividades que apresentam maior desempenho

Atividades que poderiam ser melhor exploradas

Atividades que demandam maiores investimentos e importância relativa

Adesão à missão: ( ) sim ( ) não

Análise institucional (coerência entre os elementos)

A comparação do campo de atuação com a vocação da organização proporciona uma análise relevante porque revela coerência entre aquilo que a entidade se propôs a fazer e para aquilo que está ou não vocacionada. Pode ser, na hipótese de desalinhamento, um nascedouro de ineficiência e improdutividade. O conceito de vocação está associado à afinidade e à capacidade para realizar determinada atividade.



O ponto de convergência dessa análise inicial pode ser estruturado no papel de trabalho a seguir:

3 – Convergência da análise institucional:: pontos fortes e fracos

Pontos fracos

Estratégias para

reduzi-los

Ações

estruturadas

Responsabilidade e

corresponsabilidade

pela ação

Integração com

outras áreas

Obstáculos

a superar

Recursos

necessários

Pontos fortes

Estratégias para

aproveitá-los

Ações

estruturadasResponsabilidade

Integração com

outras áreas

Obstáculos

a superar

Recursos

necessários

Comentários adicionais

4 – Expectativa funcional

Nível de satisfação

Plano de cargos e salários

Expectativa das pessoas

Expectativas da administração em relação a desempenho

Comentários adicionais

Análise

Verificar o que as pessoas esperam da organização, o que a organização pretende oferecer e o nível de satisfação é importante porque qualquer desalinhamento pode ser fonte de problemas futuros (des-motivação, conflitos de interessem quebras de sigilo etc.). Em geral, é alvo de discussões e ajustamento.

5 – Fatores críticos de sucesso

Após essa análise inicial, recomenda-se que se relacione os pontos críticos da organização, com-parando-os com os pontos críticos das principais concorrentes:

Análise dos pontos críticosConcorrentes

X Z Y



É igualmente importante que sejam analisados planejamentos anteriores. Essa análise compõe a fase inicial de elaboração do planejamento atual.

Auxilia na avaliação no nível de resposta da organização aos fatores considerados críticos.

Análise dos pontos críticosPlanejamentos anteriores

De ___/___/___ a

___/___/___

De ___/___/___ a

___/___/___

De ___/___/___ a

___/___/___

São informações igualmente relevantes ao diagnóstico aspectos associados ao ciclo operacional.

Análise interna (nível operacional)

Descrição do ciclo operacional

Cadeia de suprimento (descrição geral com identificação dos principais fornecedores e grau de dependências)

Pontos críticos do processo

Problemas operacionais mais frequentes

Qualidade da comunicação interna

Motivação do grupo

Qualidade da infraestrutura (ambiente físico)

Relações de poder

Conhecimento organizacional (aquele acumulado pelas pessoas, expertise, experiência na atividade)

Equipe de colaboradores (avaliação geral)

Restrições de capacidade

Pontos fracos e fortes / possíveis consequências



Análise interna (nível financeiro)

Análise de contexto

Análise financeira

Análise econômica

Pontos críticos e seu impacto sobre a rentabilidade do negócio

Relação entre os pontos fracos sinalizados na análise do ciclo operacional e a situação financeira

Impacto da situação financeira atual sobre as expectativas de geração de resultado e consecução estratégica

Considerações finais e recomendações

Pontos fracos e fortes / possíveis consequências

Os papéis de trabalho têm o objetivo de auxiliar o profissional na coleta de dados, não sendo, portanto, modelos definitivos.

A autoavaliação permite identificar forças e fraquezas. É da potencialização das forças que as estratégias são articuladas.

Fazendo referência ao conceito conhecido como janela de Johari, Costa (2005) ressalta a im-portância das leituras que as pessoas diferentes podem fazer de uma mesma organização.

[...] muitas vezes todo mundo está vendo as deficiências e pontos fracos da nossa instituição – clientes, fornecedo-res, parceiros, concorrentes, público em geral e até a opinião pública. Enfim, todos estão enxergando esses pontos na nossa organização, mas só nós, de dentro da casa, é que não vemos. (COSTA, 2005, p. 110-111)

Quando os problemas são analisados de dentro para fora e de fora para dentro abre-se um cam-po de análise muito rico em significados. Todavia, devem-se esperar algumas posturas defensivas nesta busca de significados, o que pode dificultar o processo diagnóstico, mas nunca inviabilizá- -lo, pois até mesmo posturas dessa natureza e resistências são elementos importantes para aná-lise.

A resistência tem origem no enraizamento de paradigmas.



Análise externaO planejamento estratégico tem o papel de estruturar as etapas a serem cumpridas para atingir

os objetivos determinados (rotas estratégicas). Nesse contexto, identificar tendências (variações no am-biente) é fundamental para que as organizações se preparem para a mudança e respondam adequada-mente aos fatores que influenciam seu desempenho.

Esse conhecimento preliminar da realidade externa cria um estado de prontidão estratégica, o que é favorável do ponto de vista gerencial e da perspectiva de risco do negócio.

As tendências podem ser lentas ou rápidas, profundas ou superficiais. A questão principal que se coloca é: de que forma elas impactam sobre o negócio? São exemplos de elementos cuja tendência in-teressa à maioria dos empreendimentos: variação do emprego formal e informal, Produto Interno Bruto (PIB), variações no mercado-alvo, inflação, entre outros.

As descontinuidades decorrem de mudanças abruptas no ambiente externo. Ocorrem dentro de um pequeno intervalo de tempo e de forma inesperada.

São exemplos de catalisadores de descontinuidades: assinatura de contratos importantes, cisões, fusões e incorporações estratégicas (com mudança de configuração de mercado), alterações na legisla-ção, entre outros.

Tendências

Variáveis Comportamento

Impacto sobre a atividade

Descontinuidades

Variáveis Comportamento

Impacto sobre a atividade

A análise de variáveis econômicas possibilita um estudo mais objetivo da demanda. Informações como renda e distribuição, por exemplo, informam sobre o poder de compra do segmento de mercado onde a empresa atua. O nível de emprego e distribuição pode ser um termômetro para a mesma natu-reza de informação. O PIB revela se o mercado está ou não aquecido: temos um período de crescimento ou de recessão?

Esse conjunto de informações serve de referência para o planejamento da demanda. O nível de emprego, por exemplo, é a primeira variável a sentir os reflexos das mudanças econômicas1.

1 Existem três tipos de desemprego: o cíclico, o friccional e o estrutural. O desemprego cíclico é consequência da variação dos ciclos econô-micos. O desemprego friccional decorre de situações pessoais; tem natureza temporária. O desemprego estrutural é consequência da falta de qualificação. Possuem origens sociais e econômicas.



O contexto do período afeta o comportamento das pessoas, especialmente a sua predisposição em assumir riscos. “Os indicadores econômicos são medidas de atividade, abrangendo os números de produção, os preços dos bens e o emprego. Esses indicadores são significativos para os gerentes porque podem proporcionar informações vitais para o processo decisório eficaz.” (O’BRIAN, 2000, p. 153).

A análise sociocultural é igualmente importante porque nos ajuda a entender o comportamento de nosso cliente, seus costumes, crenças e valores.

Essas informações explicam o comportamento de segmentos de mercado (faixa etária, classe so-cial etc.), orientando importantes estratégias.

Indicadores Comportamento InterpretaçãoPIB

Renda média

Nível de emprego

Nível de escolaridade

Distribuição de renda

Demais informações que se julguem interes-

santes para diagnóstico

A análise setorial deve ser específica e criteriosamente delimitada.

Outras informações são relevantes na análise do ambiente organizacional: quais os concorrentes da organização (potenciais e atuais)? Quais as alternativas de acesso do público-alvo ao produto (bens ou serviço)? A investigação deve partir do cliente em direção ao produto.

Os potenciais concorrentes são geralmente aqueles em fase de consolidação (entrantes).

Deve-se ainda atentar para os concorrentes que possuem linhas de atuação diferenciadas (base-ada em inovação tecnológica).

Concorrentes atuais Impacto

Concorrentes potenciais Justificativa e perspectiva de impacto

Análise qualitativa dos concorrentes

Vale ressaltar que algumas organizações não concorrem com base em seus produtos, mas sim disputando o tempo do cliente.

Essa informação pode ser estruturada no campo “análise qualitativa dos concorrentes”.

A análise do ambiente é decorrente da monitoração do ambiente organizacional. Tem o pro-pósito de identificar os riscos e as oportunidades que tenham a potencialidade de afetar o desem-penho do negócio.



As ameaças impactam diferentemente nas organizações por força da diversidade organizacio-nal (estrutura, conhecimento e experiência). Por essa razão, o profissional deve vincular a análise externa à interna para avaliar a capacidade de resposta da organização.

As informações obtidas a partir da análise do ambiente podem ser relacionadas no papel de tra-balho a seguir:

Variáveis Características Comportamento e monitoração

Costa (2005) sugere classificar os eventos em prioritários, de precaução e de vigilância. Os even-tos prioritários são aqueles de grande impacto, sejam de efeitos positivos ou negativos. Demandam resposta imediata.

Os eventos de precaução têm prioridade média ou intermediária. Exigem resposta a médio prazo.

Os eventos de vigilância têm baixa prioridade, demandando apenas acompanhamento. A classi-ficação proposta pelo autor facilita a elaboração dos planos de ação.

Eventos prioritários Possíveis ações-resposta Prazo

Eventos de precaução Possíveis ações-resposta Prazo

Eventos de vigilância Possíveis ações-resposta Prazo

Como se pode observar, a análise externa é ampla e plural, envolvendo diferentes aspectos.

Para Certo e Peter (1993), o ambiente, para fins de análise, pode ser decomposto em três níveis: o geral, o operacional e o interno.

O ambiente geral agrega fatores econômicos, políticos, legais e tecnológicos.

Quadro 7 – O ambiente geral

Fatores Exemplo de informações

Econômicos

Como os recursos são distribuídos e utilizados no ambiente?

Ex.: PIB, nível de desemprego, de crescimento do mercado informal, participação no

mercado, até mesmo informações sobre níveis de violência.

Sociais

Quais as características do ambiente social?

Ex.: mobilidade social, distribuição geográfica etc.

Essas informações são cruciais para fins de segmentação (enfoque de mercado).

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Fatores Exemplo de informações

Políticos

Qual a relação da empresa com o governo?

A empresa analisada aproveita todas as oportunidades disponíveis?

Ex.: incentivos a projetos sociais.

Legais

Quais as regras que afetam as relações da empresa?

A empresa acompanha essas mudanças? Quais seus reflexos?

Ex.: legislação societária e tributária.

Tecnológicos

Existem novas abordagens para o produto?

Qual o status tecnológico nessa área de atuação?

Ex.: posição relativa no mercado em termos de inovação.

O ambiente operacional compreende informações sobre estrutura interna, clientes, fornecedo-res, concorrentes e mão de obra.

Figura 11 – O ambiente

Ambiente geral

Ambiente operacional

Ambiente interno (C

ERTO

; PET

ER, 1

993.

Ad

apta

do.

)

Verifica-se que existem formas variadas de estruturar as informações sobre o ambiente.

Análise interna e externaQuais os produtos (bens ou serviços) oferecidos?::::

Existe compatibilidade com os anseios do mercado?::::

Qual o nível de segmentação do mercado?::::

Quais as motivações principais para a aquisição do produto?::::

Quais as regiões-alvo?::::

Qual a estrutura do canal de distribuição?::::

Quais os riscos do negócio?::::



Qual o nível de diferenciação atual do produto?::::

Quais as tendências e descontinuidades?::::

Quem são os:::: stakeholders?2

Essa relação de questionamentos e pontos de análise não é exaustiva, mas fornece uma sequên-cia para análise da atratividade do produto e perspectivas para o negócio.

A organização está preparada para competir no nível em que se encontra?

A análise deve ser direcionada aos gestores, ensejando intervenção e mudança, se necessária.

Tanto a análise interna quanto a externa podem ser viabilizadas por meio de entrevistas e levan-tamentos diretos (análise documental). Uma opção usualmente empregada é a realização de workshops com o propósito de promover exposições e discussões sobre temas relevantes do programa de implan-tação do planejamento estratégico.

Ferramentas de diagnóstico organizacional

Estão disponíveis no mercado diferentes ferramentas de diagnóstico organizacional (para análise interna e externa). Analisemos as mais conhecidas: análise SWOT, matriz da Mckinsey, matriz do Boston Consulting Group (BCG) e os 10-Ms do autodiagnóstico.

a) Análise SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, threats)

A análise SWOT se baseia na relação das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças à organiza-ção analisada.

As oportunidades e ameaças estão relacionadas ao ambiente externo e as forças e fraquezas, à estrutura organizacional.

As oportunidades são tendências ou eventos que podem conduzir a organização a uma posição favorável no mercado, desde que esta apresente uma resposta estratégica eficaz.

As ameaças são tendências ou eventos que podem conduzir a organização a uma posição desfa-vorável no mercado, dependendo exclusivamente de sua intensidade e capacidade de resposta.

A essência da análise SWOT é o relacionamento das forças e fraquezas internas ao quadro de oportunidades e ameaças, com o objetivo de verificar como a organização é afetada e responde às influências do ambiente.

Se para determinada organização verifica-se a predominância de fraquezas e ameaças, pode-se con-cluir que essa organização se encontra fragilizada estrategicamente. Diz-se que a organização está vulnerá-

2 Os stakeholders são grupos de interesse, representam as partes interessadas no negócio. Costa (2005, p. 89.) define stakeholder como “[...] qualquer instituição, pessoa, grupo de pessoas, formal ou informal, que tenha algum tipo de interesse que pode afetar ou ser afetado pelo fun-cionamento, operação, comercialização, desempenho, resultados presentes ou futuros da organização em questão.” São exemplos de stakehol-der, segundo o autor: cedentes de tecnologia, clientes, comunidade, associações de classe, fornecedores, franqueadores, entre outros.

Partes interessadas Interesses Divergências

É fundamental que se identifique os stakeholders e suas expectativas em relação ao negócio. Esses interesses são convergentes ou divergentes?



vel às influências do ambiente. Se, ao contrário, verifica-se que os pontos fortes e as oportunidades predo-minam, pode-se afirmar que a empresa apresenta situação favorável e potente capacidade ofensiva.

A análise SWOT pode ser enriquecida pelo benchmarking3 (melhores práticas).

Figura 12 – Entendendo a matriz SWOT

Forças e oportunidades

(Situação muito favorável)

Fraquezas e oportunidades

(A empresa precisa rever seus processos internos,

estrutura e relação com o ambiente para um melhor

aproveitamento das oportunidades disponíveis)

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Forças e ameaças

(Situação que demanda atenção e boa capa-

cidade de resposta)

Fraquezas e ameaças (situação de risco elevado)

As zonas servem de base para a visualização de possíveis situações da organização.

A identificação das forças e fraquezas leva inevitavelmente à relação dos fatores críticos.

São exemplos de pontos fortes:

Marca conhecida e amplamente divulgada;::::

Rede de distribuição alcançando parte significativa do país (estrutura logística);::::

Qualidade no atendimento;::::

Inovação nas práticas (relacionadas ao negócio).::::

As ações estratégicas devem estar focadas na seguinte pergunta:

De que maneira a organização poderá explorar os seus pontos fortes?

São exemplos de pontos fracos:

Estrutura logística deficiente;::::

Falta de Capital de Giro;::::

Infraestrutura insuficiente.::::

As ações estratégicas devem estar focadas na seguinte pergunta:

Como os problemas decorrentes desses pontos fracos podem ser resolvidos?

Costa (2005) sugere, como refinamento da matriz, a inclusão dos “pontos a melhorar”, que, como o próprio nome sugere são aqueles que, embora favoráveis, precisam ser melhorados para chegar ao nível desejado.

3 Benchmarking corresponde a um processo contínuo de exploração do ambiente em busca de informações sobre as melhores práticas do mercado, companhia a companhia (dos concorrentes mais consolidados e empresas líderes). Por meio dessa pesquisa comparam-se não so-mente as práticas mas igualmente produtos diversos (bens e serviços).



b) Matriz da Mckinsey ou Matriz GE

A análise viabilizada pela matriz da Mckinsey contempla duas dimensões de análise estratégica: a atratividade do setor e o potencial competitivo do negócio.

Os melhores empreendimentos são aqueles que são mais atrativos e têm maior pontencialidade competitiva.

A atratividade é avaliada considerando o tamanho do mercado, sua taxa de crescimento, margem de lucro, nível de concorrência, sazonalidade e demanda. Utiliza-se, nesse sentido, um índice que con-templa as variáveis relacionadas. Após o cálculo, a atratividade é qualificada como alta, média ou baixa, conforme escala.

O potencial competitivo do negócio é avaliado em termos de participação da empresa no merca-do (marketshare), competição por preços, qualidade dos produtos (bens ou serviços), carteira de clientes, faturamento e posição geográfica (logística).

A matriz é seccionada em três zonas. No canto superior esquerdo estão áreas de investimento e no inferior direito, de pouca competitividade.

Figura 13 – Matriz GE

1 2 3

4 5 6

7 8 9

Potencialidade do negócio / empresa

Atratividade do setor / mercado

Alta Média Baixa

Alta

Média

Baixa

(LO

BATO

, 200

3. A

dap

tad

o.)

Os negócios situados no quadrante 1 representam bons investimentos (canto superior esquer-do) e os negócios situados no campo inferior direito representam alto risco exigindo a sua retirada do mercado.

A análise da matriz responde a questões relevantes no processo diagnóstico: onde os negócios da empresa se situam? Considerados em conjunto, qual a qualidade dos investimentos atuais em relação aos parâmetros atratividade e potencialidade do negócio?



c) Matriz do Boston Consulting Group (BCG)

A análise a partir da matriz BCG tem por base os parâmetros taxa de crescimento do setor e par-ticipação de mercado, dimensões que sinalizam a posição competitiva de uma Unidade Estratégica de Negócios (UEN) de uma organização em seu setor, assim como seu potencial de geração de caixa (LOBATO et al., 2003).

Figura 14 – Matriz BCG

Estrela ? ou gatos

selvagens

Vacas

caixeiras

Cães

Alta

Baixa

Taxa de crescimento

Posição de mercado

Alta Baixa

(LO

BATO

, 200

3. A

dap

tad

o.)

O quadrante “vacas caixeiras” representa aqueles negócios que possuem significativa participa-ção em mercados de baixo crescimento. Produzem fluxos de caixa satisfatórios, possibilitando o finan-ciamento de outros projetos.

O quadrante “cães” representa negócios com pequena participação relativa no mercado com crescimento lento. Os fluxos de caixa gerados são modestos, sendo os recursos drenados para manter o empreendimento.

O quadrante “estrela” representa negócios potencialmente rentáveis, com elevada parcela relativa em mercado de alta taxa de crescimento. Demandam muitos recursos para sustentar o crescimento, viabilizados em geral por negócios situados no quadrante ‘vacas caixeiras’.

O quadrante “pontos de interrogação ou gatos selvagens” representa negócios com baixa parti-cipação em mercados de elevado crescimento. A geração de fluxo de caixa é tímida, necessitando de recursos para financiamento do crescimento.

Depreende-se da análise da matriz BCG que as vacas caixeiras possuem um papel estratégico e fundamental para o fortalecimento de uma organização, pois geram fluxos de caixa para financiar o crescimento de projetos situados no quadrante de interrogação, visando a sua migração para o qua-drante de estrelas e, posteriormente, para o quadrante de “vacas caixeiras”.

A análise da matriz responde a indagações interessantes: quais os negócios e como se classificam nesse contexto (baseando-se nos parâmetros taxa de crescimento e participação no mercado)?

Note que estamos tratando de questões fundamentais para um posicionamento estratégico e manutenção de um equilíbrio de portfólio (mix de negócios).



d) 10 Ms do autodiagnóstico

Costa (2005) propõe a categorização mnemônica desses pontos: management, mão de obra, má-quinas, marketing, materiais, meio ambiente, meio físico, métodos e money.

Os pontos fortes, fracos e a melhorar são estruturados nessas áreas, as quais cobrem toda a organização.

Quadro 8 – Os 10 Ms do autodiagnóstico

Área Aspectos contemplados na análise

(CO

STA

, 200

5. A

dap

tad

o.)

Management

Caracte:::: rísticas gerenciais

Estilo da administração::::

Estrutura organizacional como um todo::::

Relacionamento com as partes interessadas::::

Mão de obra

Seleção de profissionais::::

Estrutura funcional::::

Nível de comprometimento::::

Motivação::::

Regimento interno::::

Satisfação funcional::::

Capital intelectual::::

Máquinas Relaciona-se à infraestrutura tecnológica do negócio.::::

Marketing

Comunicação com o mercado::::

Estrutura de atendimento::::

Serviços pós-venda::::

Satisfação do cliente::::

MateriaisCadeia logística::::

Parcerias com fornecedores::::

Meio ambiente Aspectos da gestão ambiental::::

Meio físico Refere-se ao :::: layout e infraestrutura em geral.

Mensagens Refere-se à comunicação com fornecedores, clientes, governo e até ::::no ambiente interno.

MétodosRelaciona-se à qualidade dos procedimentos e metodologias ado-::::tadas pela organização.

Money Refere-se à estrutura financeira do negócio.::::

Independentemente da ferramenta de diagnóstico adotada (livre arbítrio do profissional respon-sável pela implantação do planejamento), participam de sua elaboração colaboradores de diferentes ní-



veis. Recomendam-se reuniões em pequenos grupos ou realização de workshops com vistas a levantar as informações necessárias.

Sugere-se que no início de cada encontro interno seja exposta a metodologia de elaboração e sinalizada a importância do planejamento e o papel de cada um dos presentes no processo. Nas sessões plenárias emergem diferentes problemas e soluções, o que torna essa troca potencialmente interessan-te para a organização em planejamento.

As anotações podem ser organizadas como segue:

Problemas Dimensão/alcance Unidades intervenientes Causas Efeitos Proposição de

intervenção

Concluído o processo diagnóstico, a fase seguinte é sua formalização em documento e apresen-tação à cúpula diretiva (segunda fase).

Após comunicação do diagnóstico, podem ser agendados encontros internos visando a in-tervenções preliminares e urgentes almejando o ajustamento das práticas às diretrizes institucio-nais. É a fase em que a administração reavalia seus elementos institucionais e adesões às práticas (terceira fase).

A quarta fase é a de formulação estratégica. Note-se que a qualidade das estratégias elaboradas depende do êxito das etapas anteriores.

A quinta fase é a estruturação e consolidação dos elementos do planejamento, após a qual, se inicia a implantação e mobilização efetiva de recursos para a atividade (sexta etapa).

O planejamento não deve ser tratado como um “produto” e sim como um processo que é continu-amente avaliado e ajustado. A sétima etapa parte dessa orientação: avaliação e ajuste do orçamento.

Todo o conjunto de informações deve ser utilizado na elaboração de cenários.

O cenário corresponde a um conjunto de variáveis que pode afetar futuramente a organização e as partes interessadas. Para Costa (2003, p. 91), “cenário é um conjunto consistente de premissas consi-deradas plausíveis pelos dirigentes da organização, funcionando como pano de fundo para as ativida-des do setor ou da instituição.”

Existem diferentes tipos de cenários (econômico, sociopolítico, entre outros).

As ações da organização devem ser pautadas nessas configurações do ambiente em seus níveis.

Exemplos: inflação controlada, número de concorrentes atual mantido em decorrência das bar-reiras aos entrantes, crescimento do PIB.

Em alguns casos, é impossível chegar a um único cenário, sendo prudente considerar cenários diferentes: otimista, provável e pessimista.

Quão sensíveis são as nossas ações e decisões às variações de cenário?

O planejamento parte das respostas às diversas questões apresentadas neste capítulo.



Estratégia interna: olhando para além do óbvio

(NEVES, 2008)

Quando alguém fala sobre estratégia, muitas vezes está tratando de aspectos externos à em-presa, da posição no mercado e da forma pela qual a organização se relaciona com elementos do ambiente externo para cumprir suas metas. Embora os livros sobre o assunto também se refiram com clareza a pontos fortes e a pontos fracos internos, frequentemente se supõe que tais aspectos sejam secundários. Na verdade, não o são.

A base de uma estratégia pode repousar, por exemplo, na necessidade de obter uma produ-tividade tal que torne possível chegar a resultados de outra natureza quanto à forma de operar, ao tipo e à abrangência do efeito gerado. Por exemplo, se o arranjo convencional de recursos materiais e humanos permite alcançar a produção de X unidades, talvez outra forma de combinar esforços, tempo e recursos permita produzir 5X, com alcance e resultados finais mais significativos e mesmo diferentes. O que fazer quando se torna necessário fugir ao convencional?

Em casos desse tipo, temos duas questões imbricadas. Uma delas é a da eficiência ou produti-vidade, isto é, da relação entre insumos de um sistema e aquilo que ele produz; trata-se, por assim dizer, de um problema de engenharia. A outra está em buscar formas não convencionais de arranjar os elementos à disposição para produzir certo resultado: um problema de imaginação. O desafio reside em pensar em formas criativas de estruturar o esforço produtivo que levem a uma produtivi-dade tal que à primeira vista pareceria inatingível.

Uma empresa pode se ver obrigada, por exemplo, a abandonar a produção em série de um item para passar a produzi-lo em células que operem simultaneamente. Outra pode pensar em con-tratar equipes externas para desenvolver certas atividades ao mesmo tempo em que ela desenvolve outras. Em outro caso, o desejável é poder articular e coordenar os esforços de forma a combiná-los, tendo flexibilidade para substituir fornecedores conforme a necessidade.

Embora tais formas alternativas possam eventualmente ser concebidas por um estalo criativo, convém saber que também se pode examinar de forma metódica o problema a resolver e estruturá- -lo de uma maneira tal que possibilite chegar a soluções melhores do que as convencionais.

Examine, por exemplo, a abordagem presente na seguinte sequência de passos:

1. estabelecer o objetivo;

2. descrever o processo para alcançar o objetivo, indicando as fases que o compõem, recursos disponíveis e o papel de cada recurso, condicionantes e aquilo que o conjunto deve produzir;

3. testar variantes em termos de entradas e resultados, para identificar os gargalos existentes;

4. examinar alternativas quanto aos gargalos, formas de alterar sua capacidade, papel ou ma-neiras de rearranjar o processo para que flua de forma mais equilibrada;

Texto complementar



5. caso o objetivo tenha sido atingido, verificar se não pode ser ultrapassado; se o desempe-nho estiver aquém do desejado, rever o passo 2.

Abordar problemas desta forma requer disposição verdadeira de resolvê-los com flexibili-dade e recusa sistemática a se acomodar com os resultados que se mostram alcançáveis à pri-meira vista.

Não se trata propriamente de algo novo. Com diferentes nomes, abordagens semelhantes a essa têm estado presentes na literatura sobre administração. Elas podem ser bem empregadas ou não, podem ser tratadas com a devida profundidade ou não e podem servir para propósitos ex-plícitos ou nem tanto; têm, de qualquer forma, um ponto positivo em comum: a possibilidade de contribuir para melhorar a forma de trabalhar e o aproveitamento dos recursos disponíveis. A pre-mência da demanda sobre as organizações tem forçado a buscar sistematicamente formas mais engenhosas de maximizar o output com o melhor arranjo possível, e mais criativo, dos recursos à disposição.

Da próxima vez que o resultado final de certo esforço lhe parecer pequeno demais em face da demanda existente, pense na possibilidade de rever o papel dos elementos envolvidos no processo e nas diferentes possibilidades quanto à maneira de combinar os recursos. Haverá pouco a perder com isso, e provavelmente muito a ganhar.

Atividades1. Defina planejamento.



2. Qual a importância do planejamento para a administração de um negócio? Fundamente.

3. Qual o papel e a importância da coleta e análise de dados institucionais (missão, visão, princí-pios etc.)?



4. Quais as consequências para a organização da existência de objetivos conflitantes entre si ou até mesmo sua inexistência?

Gabarito1. Sequência de ações orientadas por objetivos.

2. A prática do planejamento prepara as organizações para as mudanças do ambiente, impõe a dis-ciplina dos objetivos sem inflexibilizar as ações, permite um maior controle e direcionamento de esforços. O planejamento é relevante para a longevidade das organizações.

3. A coleta de dados institucionais orienta a formulação de estratégias, fazendo convergir os esfor-ços e ações.

4. Desorganização, desperdício de tempo e de recursos, falta de direcionamento estratégico, entre outras.


Processo orçamentário

Considerações geraisO planejamento financeiro compreende a estruturação de ações e dimensionamento de recursos

financeiros com vistas à operacionalização de projetos gerenciais, sendo condição essencial à conquista do sucesso empresarial.

É através do planejamento financeiro e orçamento que se poderá visualizar as medidas que deverão ser executa-das, bem como as expectativas a respeito do futuro da empresa. As decisões importantes, quando embasadas no planejamento e no controle financeiros, têm grande possibilidade de serem eficazes e darem certo na empresa. (ZDANOWICZ,1995, p. 16)

O orçamento é o documento que expressa quantitativamente os planos de gestão das entidades. Constitui a essência do planejamento financeiro. Trata-se de uma tradução do planejamento (em suas diferentes modalidades) em números.

A base do controle orçamentário é o processo orçamentário. “Orçar significa processar todos os dados constantes do sistema de informação contábil de hoje, introduzindo os dados previstos para o próximo exercício, considerando as alterações já definidas para o próximo período.” (PADOVEZE, 2005, p. 31).

O processo orçamentário compreende todas as etapas de elaboração do orçamento, sua imple-mentação e acompanhamento, o que envolve desde o planejamento dos trabalhos, fixação de padrões de referência para desempenho à análise das variações observadas.

Considerando-se o planejamento como construção coletiva compatível com a genuína expres-são da vontade da cúpula diretiva e seus liderados, dentro das condições reais (internas e de mercado), o orçamento cumpre o papel de apresentar o impacto econômico-financeiro e operacional dessa “von-tade” traduzida em “ação gerencial”.

Para Parsloe e Wright (2001, p. 11), “um orçamento é um plano financeiro que estabelece, de for-ma mais precisa possível, como se espera que transcorram os negócios de um departamento ou de uma empresa, geralmente num prazo mínimo de um ano.”


46 | Processo orçamentário

A efetividade do sistema orçamentário depende da estrutura de controle, da avaliação de desem-penho e da qualidade do planejamento. O orçamento deve refletir a estratégia e o processo de avalia-ção de desempenho deve ser coerente com os objetivos e estratégias.

A elaboração do orçamento é extensão do processo de planejamento.

Para Sá e Moraes (2005), o orçamento representa a expressão do planejamento estratégico em números. Os autores ressaltam que o orçamento compatibiliza as diversas políticas1 existentes em uma organização, o que é necessário em face da limitação de recursos disponíveis.

As políticas correspondem a decisões condicionadas.

O processo orçamentário pode ser estruturado em quatro subetapas:

1. Diagnóstico das necessidades específicas das áreas funcionais, segundo orientação do plane-jamento.

2. Planejamento da implementação do orçamento.

3. Implantação propriamente dita.

4. Acompanhamento do processo orçamentário.

As subetapas do processo orçamentário, apresentadas neste trabalho, devem ser articuladas e alinhadas aos objetivos da entidade, razão pela qual são tratadas como ações de continuidade e ope-racionalização do planejamento.

A implantação do processo orçamentário contempla a realização de previsões.

“Previsão – estudo prévio das alternativas de ação administrativa e das suas possibilidades de realização em função das previsões referentes à mais provável evolução de determinadas condições internas e externas à empresa e que afetam o seu desempenho.” (PASSARELLI; BOMFIM, 2004, p. 13).

Os gestores, no momento seguinte, compatibilizam as previsões com os objetivos da empresa e o orçamento começa a ganhar corpo.

“Periodicamente, através de comparações entre o desempenho da empresa e os padrões fixados no orçamento, são apurados os desvios ou variações. A análise desses desvios e as medidas tendentes a corrigi-los ou compensá-los (a fim de garantir que os objetivos finais sejam alcançados) constitui o controle” (PASSARELLI; BOMFIM, 2004, p. 13).

A elaboração orçamentária, nesta ordem, envolve:

1. A fixação de objetivos, os quais possuem relação direta com as posições de mercado almeja-das pela organização.

2. A elaboração estratégica que delineia o esforço e caminho necessário para cumprimento dos objetivos e provimento de recursos.

3. A realização do planejamento, que materializa as estratégias em função dos objetivos.

4. O controle das ações, que compara o real versus o planejado. Como extensão do controle, insere-se a etapa de correção.

1 De reposição de estoques, de imobilizações, de concessão de crédito, de pagamento de dividendos, de aporte de capital, entre outras.


47|Processo orçamentário

Ao contrário do que se pode pensar, o orçamento não tem como papel “prever o futuro da orga-nização”. Na verdade, apenas sinaliza tendências dentro das condições pré-determinadas. Serve, então, de guia para o processo decisório. Não se trata de um documento estático imposto pela alta administra-ção e, portanto, imutável. O processo orçamentário é dinâmico e envolve releituras e ajustes sucessivos porque a organização e o mercado são entes dinâmicos.

Os objetivos da elaboração de um orçamento podem ser resumidos como:

controle – assegurar que as finanças da empresa sejam controladas adequadamente, de modo que esta sobreviva, atinja suas metas financeiras e prospere;

coordenação – assegurar que as despesas necessárias, das diferentes partes da empresa, somem um total que esta possa pagar, e que esses recursos financeiros sejam alocados nos departamentos de uma maneira consistente, sem que um deles tenha precedência sobre os outros;

comunicação – assegurar que todas as divisões da empresa estejam cientes de suas metas financeiras e dos recursos que poderão utilizar para atingir essas metas. A comunicação é uma via de mão dupla. O processo orçamentário tam-bém fornece um meio dos departamentos e funcionários expressarem suas necessidades à administração da empresa, principalmente durante a época anual de execução de orçamento, mas, também, em outros períodos;

comparação – assegurar que todos os resultados reais sejam avaliados regularmente, tendo-se em vista as metas orça-mentárias, de modo que a empresa tenha conhecimento detalhado do progresso alcançado e de quaisquer problemas que possam estar surgindo. (PARSLOE; WRIGHT, 2001, p. 11-12)

A elaboração do orçamento é um processo coletivo, em que todas as partes da organização precisam ser escutadas, condição que assegura coerência, maior comprometimento e a própria de-legação de responsabilidade.

A implementação do orçamento demanda apoio recíproco, participação e conhecimento téc-nico. Um programa orçamentário deve apoiar-se numa base estruturada de comunicação, coesão, integração e em um conjunto de linhas de autoridade e responsabilidades definidas (WELSCH, 1983).

Não é um “produto” exclusivo das grandes empresas, com estrutura organizacional complexa. Aplica-se a toda e qualquer organização.

O controle orçamentário possui vasta aplicação, abrangendo as áreas pública e privada.

Segundo Passarelli e Bomfim (2004, p. 12), “[...] não há, praticamente, ramo de atividade ao qual o Controle Orçamentário não possa trazer uma contribuição positiva em termos administrativos.”

Os autores concluem:

O Controle Orçamentário constitui, portanto, uma técnica tendente a ser aplicada a praticamente 100% dos empreendi-mentos bem-sucedidos em todo o mundo, sejam quais forem o porte (pequeno, médio ou grande) e a natureza (privada, estatal ou filantrópica) desses empreendimentos. Na realidade, procedidas as adaptações necessárias, o Controle Orça-mentário aplica-se a qualquer empresa, de qualquer porte e de qualquer natureza. (PASSARELLI; BOMFIM, 2004, p. 12)

O orçamento empresarial possui os seguintes objetivos:

coordenar os objetivos da organização (das diferentes áreas) para promover a sinergia entre ::::as partes – função integradora;

liberar recursos às áreas da empresa (unidades de negócios) na dosagem adequadas às suas ::::necessidades, evitando desperdício – função de autorização e controle2;

2 Vale ressaltar que a concepção de controle é plural, não restringido-se à administração financeira.



servir de base para estudos posteriores (com finalidade gerencial) e de canal de conexão entre ::::as pessoas na organização e o ambiente – função informativa;

“Ao oferecer benchmarks (padrões ideais para comparar e monitorar atividades concretas), constituem uma forma confiável de analisar o real desempenho da organização. Representam, assim, um modo de gerar informações para que a empresa possa aferir o andamento de suas atividades e definir como adaptar-se aos planos traçados.” (BROOKSOM, 2000, p. 7);

promover a sinergia de esforços com vistas a alcançar eficácia –:::: função de produtividade;

servir de instrumento de motivação na medida em que permite um certo grau de liberdade de ::::atuação – função motivadora.

São princípios norteadores do processo orçamentário:

O orçamento deve orientar-se por objetivos (vale lembrar que os objetivos gerais fornecem o ::::alvo e os objetivos específicos, a trajetória).

A elaboração do orçamento deve envolver toda a estrutura hierárquica (dos gestores aos co-::::laboradores).

O orçamento deve tomar por base estudos sistemáticos da realidade organizacional e do am-::::biente, com metodologia confiável. As expectativas devem ser realistas, jamais fantasiosas. A motivação na busca pelo alcance das metas é maior quando se acredita que as metas são de fato alcançáveis. As metas tendem a ser mais eficazes, se desafiadoras e alcançáveis.

O processo orçamentário deve ser transparente para maior envolvimento, sendo fundamen-::::tal a explicitação da metodologia de elaboração do documento e promoção de encontros de sensibilização e educação acerca da importância do instrumento e prática orçamentária. Comunicar os resultados dessa construção coletiva e sua ligação e relevância para o processo decisório pode ser utilizado como fator motivacional.

O processo orçamentário deve ser aberto e flexível (no sentido de ensejar ajustes, correções e ::::revisões).

É desejável que o processo envolva a todos na organização, cúpula diretiva e colaboradores, nos dois sentidos: de cima para baixo (top down) e de baixo para cima (bottom up). Todavia, Padoveze (2005, p. 33) adverte,

por outro lado, o processo orçamentário conduzido de forma totalmente democrática (bottom up) traz os problemas inerentes a essa política de condução de negócios. Existe a possibilidade de que os desejos, as necessidades e os ob-jetivos setoriais não estejam, em um primeiro momento, coerentes com os objetivos da organização. Não é incomum também, nesse procedimento, que alguns gestores, menos pragmáticos, estipulem metas e objetivos exagerados, tan-to no lado de incremento como no de redução do volume de atividade.

Os modelos ditatoriais não são recomendados e os modelos democráticos demandam unidade e alinhamento de objetivos, o que requer tempo e sinergia dos envolvidos.

As pessoas na organização tendem a aprender com a experiência no processo orçamentário de modo a evitar posturas inadequadas que inevitavelmente levarão a problemas comportamentais (falta de motivação, conflitos interpessoais, entre outros).

O processo orçamentário pode ser caracterizado em escala em relação ao grau de participação coletiva (figura 1).



Figura 1– Escala de participação coletiva

Estilo ditatorial – 100% Estilo democrático – 100% Yum

ara

Lúci

a Va

scon

celo

s.

Existem diferentes caminhos para elaboração do orçamento.

Vasconcelos et al. (2004, p. 59) apresenta cinco etapas para elaboração do orçamento, admitindo--se que o mesmo seja conduzido por um elemento externo à organização (atividade de consultoria):

Etapa 1 - reconhecimento do clima organizacional e diagnóstico da realidade econômico-financeira:

realização de visitas para entendimento do ciclo operacional e realidades funcionais;::::

compreensão da missão, objetivos da empresa e estratégia;::::

identificação da ênfase desejada para o planejamento e controle;::::

conhecimento da expectativa dos gestores;::::

descrição da estrutura de controle existente;::::

percepção da cultura organizacional;::::

reconhecimento da posição de mercado atual e esperada assim como da estratégia corporativa;::::

projeção de cenário.::::

Estas informações são obtidas, em geral, nas visitas iniciais, onde o consultor deve escutar mais e expressar menos sua opinião.

Etapa 2 - Elaboração do planejamento da prática orçamentária:

coleta de informações específicas junto aos setores da empresa;::::

discussão com os gerentes acerca das diretrizes que nortearão os trabalhos;::::

levantamento do material a ser utilizado e seus respectivos custos;::::

escolha das pessoas que implementarão o planejamento e discussão sobre a forma de fazê-lo (análise crítica da ::::técnica).

Trata-se da fase mais trabalhosa e que definirá o êxito do trabalho.

Etapa 3 - Organização da infraestrutura e ambiente para a construção do orçamento:

definição da equipe a ser envolvida, com base em estudo preliminar acerca do perfil profissional qualificado para ::::a tarefa;

identificação dos responsáveis setoriais;::::

discussão sobre as formas de treinamento necessários;::::

construção de um cronograma para reuniões.::::

Etapa 4 - Elaboração do orçamento propriamente dito:

definição do alcance orçamentário;::::

identificação das fontes de receitas que financiarão as despesas e custos da empresa;::::

definição das fontes alternativas de recursos.::::



Etapa 5 - Gestão e acompanhamento orçamentário:

avaliação dos resultados obtidos comparando os números estimados com os valores efetivamente realizados;::::

descoberta e correção das falhas no processo;::::

redimensionamento de novas diretrizes a partir dos resultados obtidos.::::

Cada empresa tem a liberdade de adotar ou desenvolver sua própria metodologia e definir o es-tilo mais adequado. Padoveze (2005, p. 34) ressalta que:

O ponto fundamental é que o orçamento deve estar totalmente integrado com a cultura empresarial. As organizações desenvolvem um conjunto de valores, princípios, regras e procedimentos ambientais que formam sua cultura especí-fica, pela qual os gestores, desde a sua entrada na organização, devem parametrizar seu comportamento profissional, sob pena de terem seu desempenho comprometido.

Qualquer organização precisa de controle. O controle é um instrumento de gestão que orienta a coordenação das atividades, todavia, posturas extremadas de coerção induzem à ineficiência.

Para minimização dos problemas comportamentais, é essencial planejar o processo de imple-mentação do sistema orçamentário e promover encontros de conscientização sobre o papel do orça-mento e suas limitações. Uma das limitações é que os dados que alimentam os orçamentos são apenas estimativas, estando estas, portanto, sujeitas a erros. Implementar um sistema orçamentário demanda tempo, transparência e comprometimento das pessoas.

O diagnóstico constitui fator crítico porque representa um apanhamento da situação da enti-dade. Quanto maior a clareza dessa situação, tanto melhor será o curso das ações de implementação. Vasconcelos et al. (2004, p. 69-70) relaciona questões importantes a serem levantadas no diagnóstico de realidade empresarial:

A empresa utiliza-se de orçamento?::::

Qual a periodicidade desse orçamento?::::

O orçamento é formalizado com base em documentos e papéis de trabalho?::::

O orçamento é discutido com base em um rigoroso cronograma?::::

Existe um setor responsável pela feitura do orçamento?::::

São gerados planos de ação a partir do orçamento?::::

Quais os tipos de decisões são tomadas a partir do orçamento?::::

Existem responsáveis diretos pela execução das decisões?::::

Considera o orçamento dessa empresa alinhado à estratégia corporativa?::::

Como resumiria a estratégia da empresa?::::

Como definiria as etapas de elaboração do orçamento?::::

Quais as premissas fixadas?::::

Que visão tem do orçamento?::::

Quais os benefícios da prática orçamentária para a empresa?::::

Quais as limitações inerentes?::::



Foram identificados desde o início da implementação, em algum momento ou fase, proble-::::mas comportamentais associados à prática orçamentária?

Quais foram eles e como foram resolvidos?::::

De que maneira o orçamento foi implementado nessa empresa?::::

Quais as principais evidências de evolução do projeto orçamentário vivenciado pela empresa?::::

Quais as limitações hoje percebidas na prática orçamentária?::::

De que forma se configura a interação com o setor contábil?::::

Quais as principais limitações informacionais?::::

Que sistema de informações gerenciais a empresa utiliza na confecção do orçamento? Solicite ::::informações sobre esse sistema.

O orçamento permite identificar de fato o potencial de lucro da empresa?::::

Como são feitas as projeções?::::

Quais as técnicas estatísticas empregadas?::::

Cada vez mais o serviço pós-venda é reconhecido como parte integrante da cadeia de valor. ::::De que maneira são incluídos no orçamento?

Os orçamentos devem contemplar os serviços pós-venda?::::

As atividades pós-venda conseguem aumentar a lealdade dos clientes? Qual a experiência ::::vivenciada pela empresa?

É mais barato manter do que conquistar um cliente?::::

Cada vez mais é importante considerar o ciclo de vida do produto na realização do orçamento. ::::Como isso é contemplado pelo sistema orçamentário da empresa?

Descreva o ciclo de vida do produto carro-chefe.::::

O que sugere para melhorar hoje a prática orçamentária da empresa no que diz respeito ao ::::operacional e ao aspecto cultural da empresa?

Figura 2 – Desenho do perfil estratégico

Atributo A B C D ECrescimento do setor

Expansão da carteira de clientes

Velocidade de obsolescência do(s) produto(s)

Velocidade da inovação tecnológica

Nível de ameaça ao crescimento ou rentabilidade

Nível de oportunidade de crescimento ou rentabilidade

Perspectiva global

A = excelente B = muito bom C = bom D = regular E = ruim



Não obstante o orçamento seja de vital importância para a administração financeira, têm-se ob-servado críticas severas ao mesmo. Vejamos algumas delas:

ferramental ineficiente para o processo de gestão e frustração com os resultados obtidos no processo;::::

o orçamento engessa em demasia a empresa (o plano tem de ser seguido a qualquer custo!) impedindo a criativi-::::dade e o empreendimento dos gestores setoriais, provocando conformismo, medo e/ou insatisfação;

impossibilidade de utilização desse ferramental em situações de crônica variação de preços;::::

extrema dificuldade de obtenção dos dados quantitativos para as previsões e volatilidade do futuro;::::

altamente consumidor de tempo e recursos e criador em excesso de rotinas contábeis;::::

falta de cultura orçamentária;::::

utilização de tecnologias de informação inadequadas etc. (PADOVEZE, 2005, p. 34)::::

Segundo Padoveze (2005), parte das críticas, pelo menos as mais contundentes, têm origem numa instituição denominada de Beyond Budgeting Round Table3 (BBRT).

Frazer e Hope (1999), citados por Padoveze (2005, p. 34), apresentam dados de pesquisas promo-vidas sobre orçamento:

em 1998, 88% dos diretores financeiros das principais empresas europeias disseram que estavam insatisfeitos com ::::o modelo orçamentário;

muitas empresas gastam mais com orçamento e menos com estratégias: 78% não mudam seus orçamentos no ::::ciclo fiscal; 60% não vinculam estratégia com o plano orçamentário; 85% das equipes gerenciais gastam menos de uma hora por mês discutindo estratégia;

estudos da KPMG:::: 4 mostraram que orçamentos ineficientes roubam 20% a 30% do tempo dos executivos, seniores e administradores financeiros; 20% do tempo dos administradores é tomado pelo processo orçamentário e relatório de variações.

A questão que se coloca é: qual a origem de cada insatisfação reportada nessas pesquisas?

Entendo não ser recomendado criticar o instrumento quando parte dos problemas do sistema orçamentário localiza-se em sua forma de implementação, definição de critérios e técnicas de esti-mativa escolhidas.

O orçamento consiste na formalização e sistematização das tarefas de planejamento e controle. Trata-se, de maneira bastante simplificada, da expressão monetária dos planos de ação nas diversas áreas de uma organização. Embora o orçamento seja usado como instrumento de controle, seu objetivo não é impor limites para cercear a liberdade de ex-pressão, mas sim, promover a eficácia operacional. Conceito que, necessariamente, pressupõe economicidade no uso de recursos e alcance de metas. (VASCONCELOS et al., 2004, p. 58)

É necessário investigar a origem da dispersão dos resultados reais em relação aos orçados, torná--los flexíveis às mudanças, especialmente as induzidas por soluções criativas oferecidas como respostas aos problemas organizacionais, promover estudos periódicos com vistas a acompanhar a dinâmica do ambiente, encorajar a inovação das pessoas na organização e utilizar ferramentas de apoio adequadas.

O elemento humano deve ganhar relevo na implantação do processo orçamentário.

Para os autores, a insatisfação tem origem nas seguintes razões:

os mecanismos do processo orçamentário são ineficientes;::::

os orçamentos são preparados de forma isolada, não alinhada com metas e objetivos estratégicos;::::

3 A tradução literal é “mesa redonda para além do orçamento”, mas pode ser entendido como “mesa redonda sobre orçamento”.4 A KPMG é uma empresa suíça que presta consultoria a organizações nacionais e internacionais, auxiliando a gerenciar riscos inerentes à suas atividades. Nota da autora.



o foco é exclusivamente financeiro, não incorporando outras medidas de avaliação de desempenho não financeiras;::::

o horizonte de tempo do orçamento não é vinculado ao ritmo dos negócios – longos horizontes em setores que ::::mudam rapidamente e horizontes curtos em setores relativamente estáveis;

as informações do desempenho corrente não são acessíveis facilmente;::::

os administradores tendem a jogar com os planos e manejá-los;::::

as metas dos funcionários e o processo de avaliação de desempenho não são vinculados aos objetivos do negócio. ::::

(PADOVEZE, 2005, p. 34)

Bourne e Neely (2002), citados por Padoveze (2005), apresentam críticas ao orçamento enaltecen-do os seguintes pontos:

consumo de tempo e recursos;::::

obstáculo à responsabilidade, mudança e flexibilidade;::::

desalinhamento com as estratégias corporativas;::::

foco demasiado nos custos em detrimento de uma maior atenção na criação de valor;::::

fortalecimento do controle verticalizado;::::

não contemplação das novas estruturas de rede de trabalho;::::

encorajamento à prática de “jogos” entre gestores e colaboradores;::::

morosidade na realização dos ajustes;::::

baseiam-se mais em “desejos” do que em dados contundentes;::::

criam barreiras departamentais;::::

provocam nas pessoas a sensação de “subavaliados”.::::

Frazer e Hope (1999), citados por Padoveze (2005), sugerem modelos alternativos de gestão, las-treados em 12 princípios, a saber:

Governança: utilizar fronteiras e valores claramente definidos como uma base para a ação em vez de planos e relatórios de missão.

Responsabilidade pelo desempenho: fazer os administradores responsabilizarem-se por resultados competitivos não para atingir seus orçamentos.

Delegação: dar aos funcionários liberdade e habilidade para agir, em vez de controlá-los e constrangê-los.

Estrutura: organizar a empresa ao redor dos processos não em cima das funções e dos departamentos.

Coordenação: coordenar as interações dos processos da companhia por meio do planejamento de sistema de informa-ções que fluam com rapidez não detalhando ações mediante orçamentos.

Liderança: desafiar e treinar os funcionários, em vez de comandá-los e controlá-los.

Atribuição de metas: dar metas competitivas não orçamentos.

Processo estratégico: fazer do processo da estratégia um ato contínuo e compartilhado, não um evento anual de cima para baixo.

Administração dos recursos: prover disponibilidade de recursos para as operações, quando requeridos e a um custo justo, em vez de alocá-los arbitrariamente a partir da cúpula administrativa.



Mensuração e controle: utilizar uns poucos indicadores-chave de desempenho para controlar os negócios, não um de-talhado e massificante conjunto de relatórios de variações.

Motivação e recompensas: estruturar recompensas com base em um desempenho competitivo da empresa e da unida-de específica do gestor, não em metas predeterminadas.

As críticas, em meu entendimento, são muito valiosas para o aprimoramento do processo or-çamentário, que, mais que uma ferramenta gerencial, é um instrumento de aprendizagem que não se restringe a combinação de números, alcançando variáveis muito amplas, especialmente de cunho comportamental.

São condições fundamentais: integração ao planejamento, envolvimento coletivo, organização de esforços, atribuição de responsabilidades, educação orçamentária e definição clara de papéis.

Alguns cuidados são importantesnão elabore o orçamento antes do planejamento;::::

elabore estimativas com base em critérios sólidos e métodos adequados;::::

evite comportamentos ditatoriais;::::

faça do processo orçamentário um exercício de comunicação de mão dupla;::::

não vincule as ações gerenciais exclusivamente às metas orçamentárias. Vincule o desempe-::::nho a variáveis qualitativas;

utilize sistema de informações adequado à dimensão do processo orçamentário;::::

não menospreze a relevância das variações. Avalie a magnitude destas;::::

atente para a implementação do processo orçamentário. A prática de elaboração de orça-::::mento demanda, especialmente nas etapas iniciais a participação significativa da cúpula diretiva e dos líderes dos setores, o que nem sempre ocorre com tanta facilidade. Pressupõe alinhamento das ações, o que é complicado em ambientes internos competitivos e auto-fágicos, com alto grau de conflitos. Os dados que o orçamento apresenta são apenas esti-mativas, sendo importante a escolha da técnica de estimação mais adequada. O rigor na implementação constitui fator crítico, que extrapola a perspectiva financeira.

Existem diferentes estilos de administração. Alguns são reativos ou improvisados, outros são proativos ou planejados. Acredita-se que nenhuma gestão é integralmente reativa ou proativa. (PAS-SARELLI; BOMFIM, 2004)

Na verdade, ocorrem gradações das características que compõem um estilo gerencial. Quanto mais planejada uma administração, maior o grau de segurança nas decisões e menor tende a ser aquela parcela de risco cujo fator de influência maior é o estilo de gestão. Por isso, o uso de instrumentos ge-



renciais como as técnicas de planejamento e orçamento são necessárias e se mostram eficazes dentro de adequadas condições de implementação.

Para Vasconcelos et al. (2004, p. 58):

O orçamento auxilia o gestor no sentido de orientar as ações e esforços dos líderes das áreas em uma organização. Cria um ambiente de comprometimento com a missão e objetivos da empresa e o hábito de realizar estudos prospectivos, examinando os fatores que possam vir a afetar ou influenciar o processo decisório. Serve ainda como referência para avaliação de desempenho.

Os autores complementam que:

O orçamento aumenta o nível de integração entre as áreas.

Os orçamentos parciais isolados dão lugar a um orçamento conjunto e harmonicamente integrado, com interesses principais unificados e em convergência para os objetivos da organização. Provoca mudança de comportamento, intro-duzindo o costume de detalhar, datar e quantificar suas ações, aumentando o nível de delegação interna, conferindo às áreas funcionais maior autonomia e responsabilidade. Observa-se uma melhor transparência e coordenação das atividades nas áreas. (VASCONCELOS et al., 2004, p. 58)

A prática do orçamento, se adequadamente desenvolvida, permite verificar se os objetivos das áreas são coerentes com os objetivos centrais; serve de elo com as estratégicas e as ações gerenciais e fundamenta expectativas de resultado.

A condução do processo orçamentário é crítico para o sucesso do instrumento no suporte à ad-ministração financeira.

Creditar ao instrumento a responsabilidade por planos orçamentários desenvolvidos inadequa-damente é fechar os olhos para os reais problemas da organização.

Educação orçamentáriaA implementação do orçamento exige atenção para questões comportamentais. A motivação

das pessoas na organização é fator crítico para o bom andamento de projetos gerenciais. A liderança dinâmica em ações dessa natureza tem em vista os esforços em torno de objetivos comuns.

Os aspectos comportamentais do processo de Administração têm sido objeto de investigações extensivas e intensi-vas por parte de psicólogos, educadores e homens de negócios. Esta atenção continua a aumentar em amplitude e intensidade em reconhecimento da existência de muitas incógnitas, concepções errôneas e especulações quanto às reações de indivíduos e grupos em suas respectivas interações nas situações mais diversas. (WELSCH, 1983, p. 34)

Pode-se afirmar que é relativamente comum e até certo ponto compreensível a dúvida (acompa-nhada de alguma resistência) em relação ao processo orçamentário, especialmente na fase introdutória. Isso ocorre, acredito, em grande parte em função da forma como o instrumento é apresentado à orga-nização. A resistência pode ter diferentes motivos (quadro 1).



Quadro 1– Motivos à resistência a implementação do processo orçamentário

Motivos AçõesDesconhecimento do instrumento gerencial.::::

Falta de entendimento sobre seu papel na organização.::::

Discordâncias no plano técnico de aspectos específicos.::::

Opção por instrumentos gerenciais com abordagens ::::mais informais.

Existência de canais informais de comunicação ense-::::jando especulações sobre as consequências do ins-trumento sobre a vida das pessoas na organização.

Promoção de capacitações e encontros de conscientiza-::::ção/sensibilização.

Formação de instrutores internos à organização/facilita-::::dores/agentes de mudança.

Realização de palestras motivacionais.::::

Criação de canais de comunicação sobre o andamento dos ::::trabalhos e consequências da utilização desse instrumento para a organização. Exemplos de soluções: criação de bole-tins eletrônicos de circulação interna, uso de e-mails corpo-rativos, divulgação em murais, reuniões periódicas etc. Uma iniciativa econômica é instalação em pontos estratégicos da empresa uma caixa de sugestões, onde todos podem expres-sar suas ideias e críticas sobre prática orçamentária.

Observe que os motivos elencados podem ser neutralizados por meio da educação orçamentária com ações simples.

O estímulo à participação coletiva torna-se uma ação importante porque ascende a posição dos profissionais (funcionários) à condição de coautores do projeto orçamentário, portanto corresponsáveis pelos seus rumos e desempenho.

A realização de encontros e reuniões informais periódicos deve constar nas agendas de discussão. Doses de informalidade podem ser um elemento desinibidor à expressão das pessoas na organização.

Recomenda-se a elaboração de um cronograma de eventos internos, descrevendo-se as tarefas a serem desenvolvidas.

Tem impacto comportamental e motivador o acompanhamento do processo orçamentário. É im-prescindível que o orçamento seja monitorado para que logre êxito.

Quais os fatores determinantes do desempenho?::::

As variáveis determinantes foram consideradas na elaboração do orçamento?::::

O desempenho foi previsto no orçamento?::::

Quais foram as ações empreendidas a título de medidas corretivas?::::

De que maneira o orçamento vem sendo incorporado ao processo decisório?::::

Qual a resposta das medidas corretivas ou preventivas anteriores?::::

Dessas respostas e reflexões é que se dão a aprendizagem organizacional e o consequente aper-feiçoamento do processo orçamentário.

Embora algumas pessoas atuem melhor em ambientes de elevada pressão e cobrança, deve-se refletir sobre o impacto dessa “pressão” sobre o grupo de trabalho como um todo. É fundamental refle-tir sobre os níveis, magnitude e duração de pressão suportáveis pelos indivíduos naquelas condições.

Para Welsch (1983, p. 35), “Pressões severas, generalizadas, irrealistas, incoerentes, inflexíveis e mal-entendidas logo tenderão a levar o indivíduo ou grupo a um ponto crítico de antagonismos.”

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A cultura, modo de pensar institucionalizado, é muito importante no desenho de projetos e im-plantação de instrumentos gerenciais.

Entender como as pessoas pensam (especialmente os proprietários do negócio), suas convicções, relacionamentos interpessoais, presunções e atitudes auxilia o gestor na condução do processo de im-plementação e educação orçamentária.

“De fato, existem organizações que ‘pensam’ pela cabeça de seus sócios. Quanto menor a empre-sa, maior a conexão entre o estilo da empresa e estilo dos sócios. Na medida em que a empresa cresce, a visão exclusivista dos sócios tendem a diluir-se na visão dos membros da organização”. (VASCONCELOS et al., 2004, p. 61)

Existem outras alternativas de ação, a exemplo da criação de planos de recompensas, todavia, sua implantação não torna dispensável a educação orçamentária e uma comunicação eficaz.

Vasconcelos et al. (2004) relacionam problemas frequentes associados à prática orçamentária, destacando-se as possíveis consequências (quadro 2).

Quadro 2 – Problemas na implementação do processo orçamentário

ProblemaInfluência sobre a

qualidade doplanejamento e controle

Consequências / Situações

Falta de definição de um propósi-::::to comum

Atitudes desordenadas::::

Falta de coordenação e sincronia ::::entre as áreas da empresa

Pouca sinergia e interação::::

Desorganização de prioridades:::: Prioridades reais não atendidas:::: Desmotivação e insatisfação::::

Falta de motivação das pessoas:::: Desinteresse::::Ausência de compromisso das pes-::::soas envolvidas na obtenção das metas

Ausência de liderança nas áreas ::::funcionais

Atitudes desordenadas::::

Concorrência entre os membros do ::::grupo

Desorientação na execução das ta-::::refas da empresa

Não compreensão do programa ::::e do funcionamento

Desconhecimento dos “porquês” ::::de cada etapa

Ações mecânicas::::

Não reconhecimento de falhas::::

Indiferença::::

Receio à mudança:::: Resistência às novas tendências::::

Não acompanhamento dos avan-::::ços tecnológicos

Aversão à aferição de desempenho::::

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al,

2004

, p. 6

4-65

)



Note que parte dos problemas podem ser amenizados por meio de uma comunicação eficaz e compartilhamento de conhecimentos sobre a prática orçamentária.

Outro ponto que considero essencial é transformar a palavra em ação, ou seja, traduzir as ideias comunicadas em atitudes a fim de que a administração não perca credibilidade, hipótese em que a re-sistência será ainda maior. A adesão das práticas aos discursos tem força argumentativa.

O quadro 3 apresenta as visões típicas que as pessoas têm sobre o orçamento.

Quadro 3 – Visões sobre o orçamento

Expressões típicas de resistência Ações-resposta

As empresas, de modo geral, não precisam de orçamento.

Conscientização da importância do orçamento para

qualificação do processo decisório por meio da educação

orçamentária.

O dinamismo da economia desqualifica o orçamento como

instrumento gerencial eficaz.Emprego de métodos de estimativa com maior precisão.

Indisponibilidade de pessoas capacitadas para implementar

o orçamento.

Criação de programas de capacitação e de dinâmicas

para envolvimento das pessoas.

Escolha dos profissionais mais aptos ao processo de imple-

mentação (seleção criteriosa de agentes de mudanças).

A estrutura da empresa e a arquitetura do sistema orçamen-

tário são inadequadas.Revisão e adequação estrutural.

A desorganização e desunião entre as pessoas dos departa-

mentos inviabilizam práticas desta natureza.

Implantação de uma rede de comunicação em duplo

sentido, para facilitar as trocas sociais, potencializando o

compartilhamento de ideias e soluções.

Realização de palestras motivacionais e eventos de

integração.

Diante do exposto, fica explícita a importância da consideração do elemento humano nos proces-sos gerenciais. Agir diferentemente é esquecer-se de que as organizações são sistemas sociais.

Quando no processo de implementação, o profissional responsável pela sua condução negligen-cia as questões apresentadas, as consequências podem ser desastrosas, levando o empreendimento gerencial ao insucesso e à administração, a não credibilidade.

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Elaboração do orçamentoA elaboração do orçamento demanda conhecimento das características operacionais do negócio

e da entidade, assim como de aspectos estruturais e de mercado.

Figura 3 – Checklist

Missão

Visão

Crenças e valores

Objetivos

Modelo de gestão

Mecanismo de avaliação de desempenho

Estrutura organizacional (organograma, informações sobre

comunicação interna, relações de poder, entre outras informações)

Diagnóstico real

Diagnóstico de mercado

Preliminarmente a elaboração do orçamento, faz-se necessário reconhecer o mercado e suas di-mensões. O orçamento deve ser compatível com o nível de demanda e capacidade produtiva.

Note que essas informações encontram-se organizadas na base de dados da empresa porque foram levantadas na fase de preparo do planejamento.

Classificação do orçamento e módulos orçamentáriosExistem diferentes classificações para o orçamento, mas, em meu entendimento, uma ocupa posi-

ção central. Trata-se daquela que divide o orçamento em global (master budgets) e parciais (sub budgets). O orçamento global resume todos os orçamentos das áreas. Os orçamentos parciais são aquelas das áre-as, a exemplo do orçamento de vendas, de produção e de resultado (PASSATELLI; BOMFIM, 2004).

Os módulos orçamentários são na verdade as áreas contempladas no orçamento.

São exemplos de módulos orçamentários:

orçamento de vendas;::::

orçamento de produção;::::



orçamento de resultado;::::

orçamento de investimento.::::

Os módulos orçamentários podem variar em nível de detalhamento: o orçamento de resul-tado pode ser decomposto em orçamento de receita, despesa e custo. Tudo depende de como o sistema de informações está estruturado. Quanto ao prazo, os orçamentos podem ser de curto e longo prazo.

Os orçamentos de curto prazo se referem, geralmente, a períodos não superiores a 12 meses. Os orçamentos de longo prazo podem compreender de 5, 8 até mesmo 10 anos.

Na indústria automobilística, por exemplo, na qual o lançamento de um novo produto (ou mesmo modificações a serem processadas em produtos já existentes) exige antecipação de vários anos em termos de estudos de mercado, análise de competição e investimento, planos de dez anos são bastante comuns. (PASSATELLI; BOMFIM, 2004, p. 15)

Os orçamentos podem ainda ser periódicos ou contínuos.

O orçamento periódico ocorre em intervalos não necessariamente regulares. São aplicáveis quan-do o mercado é relativamente estável.

A maior parte das empresas cujas características e tipo de negócio permitem uma certa segurança nas previsões refe-rentes a períodos próximos a um ano, geralmente adotam os orçamentos do tipo periódico – orçamentos válidos para um período bem determinado (geralmente de um ano) coincidindo, via de regra, com o exercício contábil da empresa. (PASSATELLI; BOMFIM, 2004, p. 15)

Esses orçamentos podem ser feitos uma ou duas vezes por ano. É muito raro sua elaboração qua-tro vezes por ano. Uma vez elaborados, permanecem inalterados até a conclusão de sua vigência.

Nem todos os negócios têm suas previsões seguras. Para esses tipos de negócios, o orçamento periódico não é recomendado exatamente pela falta de segurança na previsão.

As indústrias influenciadas por variáveis relativas às tendências de comportamento do público- -alvo (moda) são exemplos de negócios cujo desempenho de determinado produto pode oscilar.

Os orçamentos contínuos são elaborados em curtos períodos. São atualizados mensalmente, ba-lizados por revisões contínuas. Embora flexível e interessante do ponto de vista gerencial, esse tipo de orçamento torna o processo de controle mais complexo.

“O orçamento contínuo representa o processo orçamentário que pressupõe um período específi-co, normalmente de um ano, no qual à medida que passa um mês ou outro período, apaga-se esse dado e incrementa-se um novo mês ou período orçado em seu lugar” (FERNANDES, 2005, p. 21).

Orçamento de vendasO primeiro módulo orçamentário a ser cumprido é o orçamento de vendas.

O propósito do orçamento de vendas é servir de referência para a elaboração dos demais orçamentos.



As vendas correspondem à principal fonte de entrada de recursos. O ciclo operacional depen-de das vendas para assegurar sua continuidade. Por essa razão, o orçamento de vendas é o primeiro módulo orçamentário a ser elaborado. Está diretamente vinculado à capacidade do mercado em absorver o(s) produto(s) ou serviço(s) pela empresa.

O orçamento de vendas responde a uma questão simples, mas de fundamental importância: quanto produzir para assegurar absorção plena do mercado?

Em uma empresa comercial, o orçamento de vendas definirá a natureza, a qualidade e a quantidade das mercadorias a serem adquiridas para futura comercialização; identicamente, numa empresa industrial, a natureza, a qualidade e a quantidade dos bens a serem produzidos serão também definidas a partir da estimativa de vendas. Na falta de tal es-timativa, todos os demais setores da empresa, sejam eles de comercialização, compras, produtivos ou, simplesmente, administrativos, ver-se-ão impossibilitados de programarem as atividades futuras, estando, por consequência, reduzi-dos à mais absoluta e perigosa improvisação. (PASSARELLI; BOMFIM, 2004, p. 51)

No orçamento de vendas, determina-se quanto deverá ser comercializado (em quantidade e qualidade). Em sua elaboração, são levantadas informações como: mercado total, mercado potencial, variáveis relacionadas ao comportamento do consumidor/cliente, capacidade produtiva, variáveis rela-cionadas ao mercado fornecedor, previsão de vendas efetivas, esforço de vendas necessário, situação financeira da entidade para atender aos objetivos de vendas dentre outras informações.

As informações devem ser avaliadas em seu conjunto.

A decisão de quanto comercializar envolve uma certa dose de complexidade. De nada adianta prever e programar uma produção de 50 000 unidades se a capacidade produtiva corresponde a 50% dessa quantidade e a entidade não dispõe de recursos financeiros para financiar a diferença (seja ex-pandindo capacidade, terceirizando ou ativando turnos).

O esforço de programação deve estar alinhado com a perspectiva de demanda e capacidade operacional. Algumas questões deverão ser respondidas:

Qu:::: ais os objetivos de curto prazo da entidade?

Existe capacidade ociosa?::::

Quais as restrições de capacidade?::::

O que é necessário (esforço) para atender ao mercado?::::

Iremos mes:::: mo atender ao mercado?

As restrições externas e internas em conjunto tornam as programações mais realistas.

As restrições representam limitações do sistema produtivo (estrutura organizacional) e aquelas impostas pelo próprio mercado, a exemplo da imposição de tarifas.

São exemplos de restrições:

qua:::: lidade da equipe de vendas;

limitações de capacidade;::::

estrutura administrativa;::::



política de marketing;::::

rede logística;::::

falta de recursos para giro;::::

concorrência;::::

barreiras aos entrantes;::::

existência de produtos similares produzidos com menor custo;::::

preços praticados (impostos de fora para dentro); e::::

capacidade de produção abaixo das necessidades e/ou estimati:::: vas, entre outras.

A elaboração do orçamento de vendas toma por referência um volume de vendas esperado: qual a expectativa de mercado em relação ao nosso produto?

Em torno dessa informação é que o documento é elaborado, considerando naturalmente os ob-jetivos da organização, sua capacidade produtiva, estrutura logística e o estilo da administração (se arrojado ou conservador).

Os modelos variam, entretanto, alguns campos estão presentes em todos os módulos:

preço de venda;::::

quantidade estimada;::::

receita.::::

O referido orçamento se torna válido e, portanto, útil se aderentes a objetivos, estratégias e pre-visões elaboradas. Quais os objetivos e metas da empresa? Qual a previsão de vendas? Os números pre-vistos são compatíveis com as metas? Como as metas foram formuladas (parâmetros)? Qual o esforço de vendas (publicidade e promoção) para que as metas sejam alcançadas?

A análise que antecede a elaboração do orçamento deve ser cuidadosa, abrangendo variáveis de mercado e estruturais (figura 4).

Figura 4 – Análise pré-orçamentária

Variáveis de mercado (concorrência, comportamento do consumidor, mão de obra necessária, disponibilidade de matéria-prima etc.)

Variáveis de produção (capacidade efetiva, ociosidade etc.)

Variáveis financeiras (disponibilidade efetiva e recursos)

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Quanto melhor a qualidade da previsão, melhores serão as decisões. As previsões assumem grande importância porque é a partir delas que se define as contratações, nível ótimo de estoque, prazos, enfim, é por meio das previsões técnicas que a estrutura logística é desenhada em detalhes.

Existem diferentes métodos de previsão: opinativos, causais e temporais.

Os métodos opinativos têm como base opiniões profissionais e clientes: de dirigentes, fun-cionários, especialistas externos (consultores), clientes. O painel Delphi é um dos exemplos mais populares de método opinativo.

Os métodos causais envolvem investigações sobre quais variáveis determinam o comporta-mento analisado.

Os métodos temporais pressupõem a identificação de padrões de comportamento por meio da análise do desempenho das vendas em diferentes períodos.

O orçamento de vendas não constitui uma peça burocrática, sendo essencial para fortalecimento da estrutura de controle da organização e eficaz programação de recursos.

O documento define, sob determinadas condições, o preço e o volume a ser adquirido ou produ-zido para futura comercialização.

Caso o orçamento de vendas seja superestimado ocorrerá excesso de estocagem e consequente-mente comprometimento desnecessário de Capital de Giro. Caso seja subestimado, a empresa poderá perder oportunidades de mercado.

Falhas no orçamento de vendas podem induzir a investimentos de marketing desnecessários, aci-ma do que a capacidade de produção pode alcançar. Nessa hipótese, a concorrência agradece porque certamente ocorrerá “fuga” de clientes.

O volume de vendas deve ser dimensionado em torno de uma demanda real.

Demandas distorcidas afetam a lucratividade e a capacidade de pagamento da empresa (Liqui-dez = Caixa projetado/ Saídas programadas).

Para elaboração do orçamento de vendas, faz-se necessário a realização da leitura de mercado, conhecimento da capacidade produtiva e suas restrições, dos objetivos de vendas e metas, das necessi-dades de caixa, formas de financiamento, política de crédito, estrutura logística, investimentos previstos para divulgação do produto, recompensas por desempenho, qualificação da equipe de vendas, entre outras informações.

Fatores ou dimensões de análiseAs metas de receitas não devem ser definidas ao acaso e sim a partir de um estudo fundamentado

possivelmente nas experiências anteriores da empresa, na opinião de especialistas na matéria e por fim, em critérios oriundos do próprio planejamento.

O volume de vendas pode, por exemplo, ser fixado com base:

na tendência das vendas;::::

na opinião da equipe de vendas;::::



na leitura de executivos;::::

na análise do segmento (estudos econômicos);::::

em análises estatísticas entre outras formas.::::

Independentemente do processo ou método de previsão adotado, é importante reconhecer as-pectos referentes ao tipo de demanda, diversidade de produtos, diferenciais, a existência de produtos substitutos, comportamento do consumidor, estabilidade econômica, preparo e capacidade da equipe de vendas e estrutura de competição.

Como podem verificar, existem dificuldades de ordem prática que devem ser consideradas. Os números estão atrelados a um contexto.

Apesar das considerações necessárias, o desempenho e a exatidão dos orçamentos de vendas vêm melhorando com o tempo, culminando em erros situados entre1 a 5%.

A escolha metodológica é importante para minimização dos erros e efetividade das projeções.

Antes de proceder à projeção de vendas, faz-se necessário conhecer com segurança a situação econômico-financeira da entidade a fim de diagnosticar a real condição da empresa para cumprir os objetivos de vendas.

Após essa leitura inicial, o passo seguinte será a reavaliação dos objetivos, verificando-se se real-mente são coerentes com o quadro econômico-financeiro.

O próximo passo é a obtenção dos dados necessários ao processo e a elaboração da projeção das vendas propriamente dita.

Figura 5 – O processo de projeção das vendas

Avaliação da situação econômico-financeira: função diagnóstica

Releitura e avaliação dos objetivos de vendas, podendo ou não culminar numa redefinição

Obtenção dos dados necessários ao processo e a elaboração da projeção das vendas propriamente dita.

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Notas orçamentáriasAo longo da elaboração do orçamento surge muitas vezes a necessidade de se incluir notas orça-

mentárias, que são elementos explicativos.



São informações interessantes à compreensão do orçamento e contexto dos números:

fatores de sazonalidade e ajustes de preços, em que se recomenda, nessa última hipótese, que ::::a nota orçamentária indique o indexador;

características particulares do negócio;::::

demanda efetiva;::::

perdas previstas;::::

mercado potencial;::::

mercado total;::::

regiões de alcance (unidades de resultado e rede de distribuição);::::

investimentos em marketing necessários para que aqueles números se concretizem;::::

proporção das vendas à vista e a prazo (essencial para a elaboração do orçamento de caixa).::::

As notas orçamentárias dependem do modelo de orçamento adotado.

A elaboração do orçamento de vendas demanda a análise de variáveis relacionadas à produ-ção e aos mercados consumidor e fornecedor. Existem problemas na unidade de produção? Esses problemas afetam a produtividade? Qual a relação da empresa com fornecedores? Os fornecedores têm condições de sustentar eventuais pedidos, acima do programado inicialmente? Existe um mer-cado significativo para o produto? A disponibilidade de matéria-prima é adequada, dentro de nossa estrutura logística? A estrutura administrativa dá o suporte necessário à atividade comercial? Nossa mão de obra é especializada?

A decisão de “orçar” essa ou aquela quantidade traz implicações de ordem prática e encadea-da. Quais as limitações da empresa em relação à implementação dos planos desenhados?

Modelos de orçamento de vendasO orçamento de vendas pode ser segregado por produto (modelo 2), todavia, em algumas ativi-

dades esse critério ficaria inviável em face da diversidade de produtos e unidades de vendas.

Recomenda-se, nessa hipótese, a organização do orçamento por setores da atividade comercial (modelo 1). Essa orientação se aplica a negócios como supermercados, montadoras, gráficas etc.

Um supermercado possui uma infinidade de variedades de produtos.

Uma montadora demanda, para atendimento às especificações dos produtos, diferentes com-binações ou configurações.

Vejamos alguns modelos de orçamento de vendas.



Figura 6 – Modelo 1

Região de vendas Produto Preço-base

Trimestres(valores orçados)

Trimestres (valores reais)

1º. 2º. 3º. 4º. 1º. 2º. 3º. 4º.


Produto Quantidade Preço Faturamento ICMS PIS COFInS IPI


Linha de produto Quantidade Preço Faturamento ICMS PIS COFInS IPI


Serviço (descrição)

Custos estimados

Materiais utilizados no serviço

Descrição Quantidade Preço unitário Total ICMS PIS/

COFInS IPI Total a ser desembolsado

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Mão de obra

Descrição Remuneração-baseValores retidos

InSS patronal TotalIRRF InSS

Total de custos

estimados

Preço do serviço

Imposto de renda Contribuição social sobre o lucro PIS COFInS ISS


Descrição 1.º Trimestre

2.ºTrimestre

3.ºTrimestre

4.ºTrimestre

Volume

(x) Preço de venda

(=) Faturamento bruto

Vendas à vista

(–) Perdas previstas

= Faturamento efetivo

Caixa previsto

Mercado potencial

Investimento em marketing

A elaboração do orçamento de vendas é atribuição do executivo da área de vendas conjunta-mente com os demais membros da equipe, cabendo à cúpula diretiva revisão, avaliação final (sinaliza-ção de ajustes) e aprovação, nessa ordem.



Estimativa de vendasExistem diversos métodos para estimação da procura futura dos produtos, mais ou menos sofis-

ticados. “São raras as empresas que não encontram dificuldades para elaborar previsões de vendas. As características da empresa, de seus produtos e mercados determinam o grau de dificuldade nas previ-sões.” (SANVICENTE, 1983, p. 48)

Passarelli e Bomfim (2004) ressaltam as dificuldades associadas ao grau de precisão das estimati-vas, destacando que a adoção de métodos mais adequados têm produzido erros de apenas 1 ou 2%.

A estimativa de vendas pode basear-se na análise de tendências, a partir de uma série histórica das vendas identificando-se padrões de comportamento (aumento, queda e estabilidade).

Kotler (1974), citado por Sanvicente (1983), categoriza os métodos de estimativa em três bases, a saber: métodos baseados no que se diz, métodos baseados no que se faz e métodos baseados no que se fez. Esses métodos apresentam vantagens e limitações a depender das características do negócio e dos produtos.

a) Métodos baseados no que se diz

Os métodos baseados no que se diz tomam por referência o levantamento de intenções de com-pradores, vendedores, representantes, distribuidores e especialistas.

Pergunta-se, por exemplo, aos compradores potenciais sobre a intenção em adquirir determina-do produto e as condições da aquisição.

Esses métodos são aplicáveis para aqueles negócios que têm poucos compradores potenciais. Exemplo: aviões, navios, automóveis etc.

Nos demais casos em que os consumidores potenciais são em grande número e estão dispersos geograficamente é possível a utilização de amostras que representam as intenções do mercado total. Entretanto, há inúmeras complicações para conseguir compreender as reais intenções dos compradores, dentro das limitações de recursos das empresas, e para isso as informações proporcionadas por outros métodos também devem ser utilizadas. (SANVICENTE, 1983, p. 48-49)

Pergunta-se aos vendedores, profissionais que estão em contato direto com os compradores, sobre sua estimativa de vendas para uma data futura. Qual a expectativa de vendas para o próximo período? Qual o produto “carro-chefe” das vendas?

Naturalmente, as estimativas dos vendedores são suscetíveis a erros porque são leituras referen-ciais e circunstanciais.

“As estimativas dos vendedores precisam ser corrigidas, dadas as diferenças individuais de per-sonalidade. Essa correção é feita por um fator fixado em função dos erros de previsão desses mesmos vendedores em períodos passados.” (SANVICENTE, 1983, p. 49)

A opinião dos vendedores, apesar de importante, possui limitações porque são impressões loca-lizadas e não de um todo (o mercado).

Outro fator de influência da análise desses profissionais é o conflito de interesses inerente à sua posição na entidade, uma vez que eles são avaliados conforme volume de vendas, o que pode afetar a definição de metas e, em consequência, a leitura feita.

A sensibilidade da equipe de vendas é importante para o desenho das perspectivas de merca-do porque fornecem informações que podem influenciar a estratégia de vendas.



O resgate do velho orçamento empresarial POC – Planejamento Orçamentário Corporativo

(PRADO, 2006)

A capacidade de previsão de uma empresa está na competência de gerenciar cenários futu-ros de forma dinâmica, rápida e eficaz. Uma das ferramentas para atingir este objetivo é o famoso “Orçamento”. Com o passar dos tempos o orçamento tornou-se um peso para as organizações, por diversos motivos: oneroso, muito tempo gasto na implementação, difícil revisão, publicação anual, baseado em premissas de metas departamentais totalmente desfocado do viés estratégico.

Verifique se na sua empresa o orçamento é uma peça puramente financeira, se as metas são rígidas, se depois de aprovado e publicado não muda mais, se os departamentos definem as metas

A opinião de especialistas enriquece o acervo de opiniões porque representa leituras distintas sobre as perspectivas de vendas.

Sanvicente (1983), sobre a importância da opinião de especialista, cita o exemplo da indústria au-tomobilística que faz uso da opinião da rede de revendedores para elaboração das previsões de vendas.

b) Métodos baseados no que se faz

É o método mais adequado quando se almeja lançar um novo produto.

Como não existem similares e o projeto é relativamente novo no mercado, as empresas têm a opção de lançá-lo em pequena escala com o propósito de “sentir” a resposta de mercado. Para tanto, es-colhe-se uma região que de fato represente o mercado. Esse mercado é denominado de mercado-teste.

O produto dessa exploração são informações objetivas sobre as preferências do público-alvo e sua respectiva intenção em adquirir o produto.

Naturalmente, os procedimentos apresentados envolvem aporte de técnicas estatísticas, a exem-plo da técnica de amostragem.

Trata-se de um método muito eficaz em face de sua objetividade.

c) Métodos baseados no que se fez

Compreende métodos que utilizam recursos estatísticos que expliquem a relação de dependên-cia entre variáveis.

Demandam dados históricos sobre desempenho anteriores ao objeto orçado.

Permitem, por meio de formulação matemática, aferir o grau de influência desta ou daquela va-riável sobre o volume de vendas.

Texto complementar



e necessidades e se a tomada de decisão é centralizada. Caso a resposta seja afirmativa então sua empresa está praticando um processo orçamentário falido.

O planejamento orçamentário deve ir além dos aspectos financeiros, é um retrato fiel e anteci-pado do ambiente em que a empresa atua, é a bússola do gestor, é o mapa das ações operacionais em busca da tradução da estratégia.

Ao longo das últimas décadas assistimos ao avanço fantástico da tecnologia de informação, melhorando a vida das pessoas e principalmente facilitando o trabalho e a tomada de decisão nas empresas. O avanço tecnológico em várias ferramentas, métodos e conceitos de gestão facilitam a vida dos administradores, dessas ferramentas destacam-se: CRM, Value Management, Balanced Scorecard, Zero-based Budgeting, Activity Based Budgeting, Rolling Forecasting, Teanwork, Empo-werment, Economic Value Added etc. Devemos agora associar a capacidade computacional das novas ferramentas ao orçamento, dotando de melhorias.

O processo orçamentário deve estar alinhado à visão estratégica da empresa e antes de atri-buir os números financeiros a empresa deve estudar o ambiente onde atua e entender se a estru-tura está adequada ao mercado, seja através do produto ou serviço requerido pelo cliente, novas tecnologias, concorrentes, produtos substitutivos, parceiros, seja pelos processos internos e seus requerimentos para atingir a visão estratégica. O orçamento deve ser iniciado de forma única onde tudo o que se faça na empresa esteja focado na tradução do intento estratégico e privilegiar os va-lores que norteiam as ações da empresa para cumprir as metas e objetivos traçados.

Algumas ações focadas:

É o objetivo dos acionistas que determina o limite das ações a serem organizadas na em-::::presa, para a criação de valor – os objetivos podem ser financeiros e não financeiros;

É o cliente (interno e externo) que determina a demanda de recursos;::::

É o produto ou serviço (interno ou externo) que determina as necessidades de recursos da ::::empresa;

A causa e efeito é o direcionador dos eventos na empresa. Por exemplo: Para atender eficaz-::::mente o cliente devemos investir em inovação, que requer desenvolvimento dos processos internos, educação e treinamento dos funcionários, que por sua vez irá resultar em pro-dutos de qualidade, baixo custo, clientes contentes, funcionários motivados e finalmente gerando valor para o acionista;

Identificar indicadores de desempenho focados no essencial evitando detalhes. Isto irá di-::::minuir a complexidade do orçamento;

Usar e abusar da tecnologia para melhorar a :::: performance do processo orçamentário. Por exemplo: uso de sistemas ERP, Datamart, EPM, Balanced Scorecard, CRM, EVA etc.; Recursos através de demanda;

Uniformidade dos indicadores de desempenho com atribuição de responsabilidades; ::::Uso da Web como interface para os usuários e as informações abertas para todos; Base de dados única, adaptável e de fácil manutenção;

O ato de planejar deve ser contínuo e preditivo;::::



Atividades1. Quais as limitações do processo orçamentário?

2. Quais as principais críticas ao orçamento? O que pensa a respeito?

Dar liberdade às pessoas onde é permitido errar para acertar;::::

Deve ser simples, dinâmico e flexível com revisões mensais que dinamizam a tomada de ::::decisão e correção de rumo.

ConclusãoO sucesso de um planejamento orçamentário corporativo está baseado na flexibilidade e na

capacidade para responder a mudanças, na forma com que lida com os valores tangíveis e intan-gíveis, no respeito as pessoas, na tradução perfeita da estratégia da empresa e na capacidade de democratizar as informações da empresa convertendo-se numa ferramenta de negócios (ágil e di-nâmica) que ajudará a empresa comunicar, organizar e controlar todo o ambiente em sua volta, aliando o pensamento estratégico da empresa através das pessoas (competências e atitudes).



3. Qual a importância do orçamento para o processo decisório?

4. Quais as etapas do processo orçamentário, admitindo-o como extensão do planejamento estratégico?



5. Quais os principais argumentos favoráveis à prática do orçamento?

6. Quais as condições de sucesso do processo orçamentário?



7. Qual o papel da educação orçamentária no processo de implementação de orçamentos?

8. Quais os tipos de orçamento?

9. Por que o orçamento de vendas é o primeiro a ser elaborado?



Gabarito1. Demanda, especialmente nas etapas iniciais, a participação significativa da cúpula diretiva e dos

líderes dos setores, o que nem sempre ocorre com tanta facilidade. Pressupõe alinhamento das ações, o que é complicado em ambientes internos competitivos e autofágicos, com alto grau de conflitos. Os dados que o orçamento apresenta são apenas estimativas, sendo importante a esco-lha da técnica de estimação mais adequada. O rigor na implementação constitui fator crítico, que extrapola a perspectiva financeira.

2. São críticas usualmente feitas aos orçamentos: desalinhamento com os objetivos e estraté-gias da empresa; sentimento de subavaliação quando as metas não são alcançadas, o que compromete a motivação; preocupação significativa com metas muitas vezes inalcanáveis; metas mal-definidadas; o foco demasiado em custo em detrimento do controle de variáveis que agregam valor. O aluno pode posicionar-se contra ou a favor da elaboração de orçamen-tos para uma atividade ou empresa.

3. O orçamento é importante porque enseja um status organizacional de maior controle e coesão das ações gerenciais. É a extensão do planejamento financeiro. Disciplina a comparação entre o desempenho efetivo da empresa e os padrões fixados ao longo do processo orçamentário, acom-panhamento vital em face da acirrada competitividade. As escolhas gerenciais devem ser bem fundamentadas. A definição de critérios sólidos é muito importante para o processo decisório. O orçamento é um documento que produz critérios para ações gerenciais.

4. :::: Diagnóstico das necessidades específicas das áreas funcionais, segundo orientação do planeja-mento.

Planejamento da implementação do orçamento.::::

Implantação propriamente dita.::::

Acompanhamento do processo orçamentário.::::

5. Em primeiro e segundo lugar, destaco sua praticidade e objetividade, o que facilita a inserção do instrumento no processo decisório. Em terceiro lugar, os próprios objetivos do orçamento por si:

coordenar os objetivos da organização (das diferentes áreas) com o fito de promover a sinergia ::::entre as partes;

impor uma condição melhor de controle financeiro;::::

promover a economicidade no uso dos recursos;::::

Servir de memória para estudos posteriores (com propósito gerencial).::::

6. São condições fundamentais: integração ao planejamento, envolvimento coletivo, organização de esforços, atribuição de responsabilidades, educação orçamentária e definição clara de papéis.



7. Facilitar as ações de implementação e acompanhamento.

8. Existem diferentes classificações:

global (:::: master budgets) e parciais (sub budgets);

de curto e longo prazo;::::

periódicos e contínuos, entre outras.::::

9. Porque representa o termômetro de mercado. Todas as ações de orçamento giram em torno das informações de mercado.


Módulos orçamentários

Orçamento de produçãoDepois de concluído o orçamento de vendas, este deve ser encaminhado ao executivo da área de

produção para análise, a fim de que elabore um programa de produção apropriado às restrições internas.

A utilidade da elaboração do orçamento de produção se prende à consideração prévia de todas as dificuldades e ne-cessidades com que a área se defrontará no período considerado. O prévio tratamento dos problemas permite decisões mais acuradas não só por se dispor de mais tempo para decisão, mas também porque algumas decisões implicam providências que demoram para serem efetivadas. (SANVICENTE; SANTOS, 1983, p. 59)

Na verdade, o orçamento de vendas deve ser acompanhado pelo executivo da área de produção, para minimizar a necessidade de ajustes estruturais.

“No que diz respeito ao planejamento da produção, defrontamo-nos com a necessidade de pla-nejar um equilíbrio ótimo entre vendas, estoques e produção.” (WELSCH, 1983, p. 128-129).

O não alinhamento entre vendas e produção repercute em várias áreas na organização, especial-mente nos resultados.

A análise realizada por esse profissional demanda conhecimentos específicos tais como processo industrial, capacidade fabril, disponibilidade de matéria-prima, entre outros.

Naturalmente, essa análise contempla as políticas da cúpula diretiva a exemplo do nível de estoque.

Pode-se verificar em algumas organizações pressão por parte da equipe de vendas para ma-nutenção de altos níveis de estoque, mas o executivo deve acautelar-se em suas ações, tornando-as coerentes e aderentes às políticas institucionais.

De que forma as organizações estruturam seus recursos (pessoas e ativos tangíveis) no processo produtivo? O orçamento de produção oferece resposta a essa pergunta.

O orçamento de produção consiste essencialmente em um plano de produção para determinado período. Contém as quantidades a serem produzidas em atendimento ao orçamento de vendas (que define o quanto deve ser comercializado).


78 | Módulos orçamentários

Ao se elaborar o orçamento de produção, decisões importantes são afloradas, como:

contração de mão de obra;::::

ativação de turnos extras;::::

expansão de planta industrial (unidade fabril);::::

terceirização;::::

nível ótimo de estocagem.::::

A atividade de produção envolve uma complexa rede de serviços, internos e externos. As deci-sões que tomam por base a peça são igualmente complexas e encadeadas.

Imagine a seguinte situação: você recebe como orientação de mercado, produzir 50 000 uni-dades de seu produto. Verificando sua capacidade de produção, identifica que com as restrições atuais somente conseguiria produzir 22 000 unidade. Resta, então, uma questão: o que fazer para atender a parcela restante de mercado?

Dessa questão, surgem outras:

Podemos ativar turnos (colocando as pessoas para trabalharem em turnos extras)? Essa ação ::::deve levar em consideração o número de pessoas envolvidas, definição de escala de trabalho e verificação do custo da ativação de turnos. A solução é viável?

Podemos terceirizar? Qual o custo unitário variável da terceirização? Quais os reflexos sobre a ::::qualidade do produto? Quais os termos da terceirização?

Podemos expandir a planta? Qual o investimento necessário? A empresa dispõe de recursos ::::para esse projeto de expansão de capacidade? Quais as características do negócio (sazonal, variação linear etc.)?

Note que é uma decisão cuja construção envolve diferentes áreas.

O orçamento de produção envolve outros suborçamentos, a exemplo de: orçamento de matéria- -prima, de custo de mão de obra e custos indiretos.

O orçamento de produção corresponde à estimativa dos insumos necessários ao processo produ-tivo para atendimento ao orçamento de vendas e de produção final (figura 1).

A elaboração pode se dar por meio das seguintes etapas:

1.º – obtenha o volume de produção necessário para que os objetivos de venda sejam atingidos;

2.º – calcule o volume de produção possível considerando as restrições internas;

3.º – cheque a posição de mercado e confronte com o histórico de desempenho (giro do produto);

4.º – simule as situações-objeto de orçamento tomando por base dados de períodos anteriores;

5.º – verifique o alinhamento entre a política de estocagem, de capacidade de produção, entre outras relacionadas. A política de estoques afeta a programação da produção;

6.º – faça o levantamento do esforço necessário para adequação da capacidade de produção.


79|Módulos orçamentários

A gestão de estoques é um fator importante no preparo do orçamento de produção.

A definição da política de produção deve contemplar estoque mínimo de segurança, giro1 mí-nimo e máximo, quantidade ótima conforme exigências de mercado, natureza do produto (pereci-vidade, tempo do ciclo do produto), condições de armazenagem e custo de manutenção.

A definição da política de estoque depende de vários elementos, como demanda esperada e sua vulnerabilidade e/ou sazonalidade, prazo de produção, natureza do produto (deteriorável, de moda etc.) e benefício da escala de produção versus custo de estocagem (conceito de lote econômico). (CHING, 2006, p. 164)

Um plano de produção deve considerar ainda a análise de riscos como: perdas, obsolescência, redução dos preços dos produtos acabados, falta de matéria-prima, de mão de obra qualificada e au-mento no custo de matéria-prima.

Vale ressaltar que os estoques são caros para a organização: seguro, custo das instalações, impos-tos, taxas, controle, entre outros.

O controle de estocagem por meio do orçamento é importante porque evita produção exceden-te, enseja a operação com níveis reduzidos de custos, permite o planejamento adequado da quantidade a ser produzida com base na demanda das estações.

Figura 1 – Esquema do orçamento de produção

Qualificação de pessoal

Estrutura logística

Programa de qualidade

Custos indiretos, de mão de obra direta e matéria-prima

O processamento adiciona valor aos insumos. São insumos do processo produtivo: recursos materiais, humanos e de capital

Mão de obra – Matéria-prima, entre outros insumos

Processamento

Produtos acabados

Elaboração do orçamento de

vendas

Levantamento do nível de estoque de matéria-prima e

produtos acabados

Orçamento de matéria-prima

Orçamento de mão de obra

direta

Orçamento de custos indi-

retos de produção

Elaboração do orçamento de produção

Yum

ara

Lúci

a Va

scon

celo

s.

1 Quantidade de vezes, em um período determinado, que o estoque que a empresa mantém é vendido.



Na elaboração de um orçamento de produção, uma diversidade de fatores deve ser considerada:

Variáveis que afetam a produtividade:::::

moral da equipe de trabalho;::::

rotação de mão de obra;::::

qualificação de mão de obra;::::

motivação funcional;::::

plano de cargos e salários.::::

Variáveis que afetam a utilização de recursos:::::

disponibilidade de matéria-prima;::::

política e cronograma de compras;::::

controle de estoque;::::

capacidade de pagamento da entidade.::::

Variáveis que afetam a capacidade operacional:::::

problemas técnicos;::::

acidentes de trabalho.::::

Ao elaborar um orçamento, além de impressões de mercado, faz-se necessário conhecer as-pectos da estrutura produtiva.

A capacidade da produção representa a quantidade máxima de trabalho em determinadas condi-ções de operação (estrutura de produção). É expressa numericamente e a unidade de referência depen-de do tipo de produto (m3/hora, l/dia, toneladas, número de assentos etc.). Responde a seguinte indaga-ção: quantas unidades de produto a estrutura de produção é capaz de disponibilizar ao mercado?

O conhecimento da taxa de utilização da capacidade é fundamental para que os orçamentos de produção sejam de fato realistas.

Em geral, os sistemas produtivos operam abaixo dessa capacidade, todavia, pode ocorrer produ-ção com uso de 100% de capacidade.

A informação capacidade de produção incita discussões referentes a:

tecnologia;::::

produtividade;::::

qualificação demandada;::::

investimentos em capacitação;::::

novos investimentos;::::

novas contratações, entre outras.::::



Afetam ainda o orçamento de produção os seguintes fatores:

a dimensão das metas definidas;::::

as políticas desenhadas para a gestão de pessoas.::::

A política de pessoal é importante porque pode ser um dosador de riscos. Políticas inadequa-das oneram o resultado e geram contingências trabalhistas. Ganha ainda mais relevo em empreendi-mentos sazonais.

Características desejáveis ao orçamento de produçãoO orçamento deve:

estar necessariamente alinhado ao orçamento de vendas;::::

ensejar a minimização dos custos de produção e investimentos em estoques.::::

O nível de estocagem deve ser dosado à demanda de mercado. Níveis de estoques superiores à demanda elevam o custo financeiro de manutenção de estoque.

Por essa razão, deve-se elaborar com clareza um estudo de mercado antes de definir os níveis de produção. A preparação desse módulo orçamentário envolve o inventário físico dos estoques de matéria-prima e produto acabado do ciclo anterior.

São problemas próprios do dimensionamento inadequado de demanda:

Subdimensionamento:::: :

fuga de clientes em função da demora no atendimento de pedidos;::::

geração de fila de espera e perda de credibilidade;::::

abalo de imagem;::::

insatisfação.::::

Superdimensionamento:::: :

desperdício;::::

acréscimos de alguns elementos de estocagem.::::

Análises dessa natureza devem ser acrescidas de uma avaliação completa, qualitativa e quantitativa.

Ao elaborar o orçamento de produção, devem-se verificar as intenções da administração no que se refere à realização de investimentos (ampliação das instalação, modernização do parque, criação de novas unidades, entre outros). Dessa forma, o orçamento de produção possui uma relação direta com o orçamento de capital, também conhecido como orçamento de investimentos.



Modelos de orçamento de produçãoApresento alguns modelos de orçamentos associados à produção. Naturalmente, as organiza-

ções podem apresentar modelos próprios customizados à sua demanda informacional. O formato do orçamento de produção depende da estrutura dos centros de custos.

Para algumas empresas, os materiais complementares são diversos e numerosos, o que dificulta o levantamento por item.

Figura 2 – Orçamento de matéria-prima

Descrição Quantidade Unidade de valor

Custo unitário Total

Programação financeira

À vista A prazo

Figura 3 – Orçamento de mão de obra

Descrição dos cargos

Regime de contratação

Carga horária

Salário-base Encargos

Custo do empregado

em condições normais

Custo adicional

pelo trabalho em turno

extra

Custo total do empregado

Figura 4 – Orçamento de custo indireto

Categoria de custos Custo unitário Quantidade Unidade de valor Total

Figura 5 – Orçamento de produção final

Produtos Saldo inicial Produção no mês Produção total Perdas de processamento



A precisão do orçamento de produção depende da qualidade do orçamento de vendas porque este determina os níveis de inventários de produtos acabados. Assim, são fatores relevantes para elaboração do orçamento de produção:

política e condições de estocagem;::::

condições de mercado;::::

condições de produção;::::

natureza do produto;::::

condições financeiras;::::

capacidade da planta;::::

nível de ociosidade.::::

Não é recomendável planejar uma produção sem o conhecimento preliminar da composição ou estrutura de mercado assim como das restrições da entidade à realização da produção planejada.

Figura 6 – Preparação do orçamento

Elaboração do orçamento

Inventário dos estoques

Previsão de mercado (orçamento de vendas)

Levantamento do quadro de pessoal

Capacidade instalada

Estimativa de produção

Yum

ara

Lúci

a Va

scon

celo

s.

O orçamento de produção é reflexo das estratégias empresariais, estrutura organizacional, in-cluindo aspectos logísticos, integração com o mercado fornecedor e cliente, qualificação dos fato-res operacionais, alinhamento do produto ao que o público-alvo deseja.

É a partir do orçamento de produção que os planos de compras são desenhados, uma vez que o mesmo define quanto e o que comprar.



Orçamento de resultadoUm orçamento de resultado contempla a projeção de receitas, custos e despesas.

Ocorre que as receitas e custos já foram contemplados nos orçamentos anteriores, restando-nos o orçamento de despesas.

Vejamos como exemplos os orçamentos de despesas administrativas e de vendas.

Orçamento de despesas administrativasAs despesas administrativas são aquelas necessárias ao suporte das atividades administrativas:

salários e encargos dos funcionários da área administrativa;::::

remuneração de diretores;::::

pró-labore;::::

material de escritório;::::

depreciação dos ativos fixos (máquinas e equipamentos, móveis e utensílios, entre outros) ::::alocados na área da administração (setor contábil, de contas a pagar, de contas a receber, de faturamento etc.).

Geralmente, tais despesas são fixas em relação à quantidade produzida, o que facilita a elabora-ção do referido orçamento.

Naturalmente, a elaboração desse orçamento deve contemplar possíveis ocorrências como: ele-vação de preços, de salários por força de convenções e acordos coletivos etc.

Figura 7 – Modelo de orçamento de despesas administrativas

Descrição Quantidade Custo unitário Total

Esse orçamento também demanda suborçamentos, a exemplo do orçamento de efetivos e con-tratados.

Figura 8 – Suborçamento

Funcionários Cargo Salário-base Excedente de horas previstas

Previsão de movimento (custo) Total



Orçamento de despesas de vendasAs despesas de vendas traduzem o esforço da entidade em vender e distribuir o produto.

Assim, o orçamento de despesas de vendas se refere aos gastos efetuados para a venda, divulga-ção e distribuição dos produtos.

São exemplos de despesas de vendas:

despesa de marketing;::::

salários e encargos sociais de efetivos da área de vendas;::::

despesa de viagens;::::

fretes etc.::::

Sua elaboração ocorre juntamente com o orçamento de vendas, uma vez que, quanto maior o volume previsto de vendas, maior o esforço para atendimento aos objetivos propostos.

Os modelos apresentados para o orçamento de despesas administrativas atendem ao orçamento de vendas.

Orçamento de capitalMuitas vezes, quando se está preparando o orçamento de produção, verifica-se a necessidade de

novos investimentos. O esforço financeiro despendido na aquisição de máquinas e equipamentos (en-tre outros bens) para reposição ou otimização da capacidade produtiva são orçados em módulo próprio denominado de orçamento de capital ou orçamento de investimento.

Incluem-se nesse orçamento, além do investimento em ativo imobilizado, os gastos com pesqui-sa e desenvolvimento, estudos de viabilidade de projetos e gastos com implementação de projetos de melhoria das condições de produção.

Para Ching (2006, p. 165) o plano de investimento “consiste na etapa em que as decisões de inves-timentos são consolidadas. Como esses projetos envolvem horizontes de tempo superiores a um ano, esse plano decorre de um processo de planejamento a longo prazo, em vez de se restringir apenas ao ciclo operacional de um ano.”

A perda de capacidade produtiva por insuficiência de ativos como máquinas, equipamentos e instalações físicas revela fragilidade do processo orçamentário.

O orçamento de capital tem por alicerce projetos de investimento, que são elaborados para um horizonte entre três e cinco anos. Por isso, sua relação estreita com o planejamento de longo prazo.



Um projeto de investimento deve conter no mínimo:

descrição detalhada do projeto;::::

escopo/objetivos;::::

justificativa (econômica, tecnológica, social e estratégica);::::

viabilidade econômico-financeira;::::

fluxo financeiro;::::

cronograma operacional.::::

Figura 9 – Modelo de orçamento de capital

Descrição Projeto vinculado Valor total Desembolso conforme cronograma

Orçamento de caixaDefinido o que produzir e vender e quais as despesas necessárias, deve-se estimar o esforço fi-

nanceiro consequente.

O orçamento de caixa é o ponto de convergência de todos esses orçamentos, “[...] técnica utilizada pela administração financeira, que sintetizará o somatório de ingressos e o somatório de desembolsos a serem movimentados no exercício orçado, permitindo detectar, antecipadamente, se haverá excedente ou escassez de recursos financeiros no período projetado.” (ZDANOWICZ, 1995, p. 94).

Sua elaboração tem por base toda a programação financeira emergente dos orçamentos de ven-das, produção e de resultado.

É a partir do orçamento de caixa que o gestor financeiro estrutura suas ações e estratégias financeiras.

O orçamento de caixa serve como ponto de referência para a análise de liquidez da empresa. A elaboração do orçamento de caixa, algumas vezes, gera releituras nos demais orçamentos para otimiza-ção da capacidade de pagamento.

Sua qualidade é função da precisão dos demais orçamentos.



A previsão de defasagens de caixa detectadas na fase elaboração do orçamento pode motivar tais ajustes. Afinal, a existência de caixa é uma condição essencial ao sucesso de um empreendimento porque são os recursos que viabilizam a atividade (compras, investimentos, contratações etc.) (PARS-LOE; WRIGHT, 2001).

A gestão do orçamento de caixa é importante para manutenção do equilíbrio financeiro.

“Situações como a existência de possíveis excedentes financeiros possibilitará à administração financeira dar uma des-tinação mais eficaz a esses recursos, assim como a escassez de caixa determinará a busca em fontes menos onerosas os recursos necessários.” (ZDANOWICZ, 1995, p. 94).

O período orçamentário (cobertura) depende dos objetivos organizacionais. Em geral, abrange o período de um ano, acompanhando o prazo dos demais orçamentos.

Almeja-se que seja preciso o suficiente para ensejar um controle financeiro eficaz.

Figura 10 – Modelo de orçamento de caixa

DescriçãoPeríodo

1 2 3 4 5 nIngressos projetados (1)

Desembolsos programados (2)

Fluxo de caixa (1) – (2)

Saldo inicial de caixa

Saldo final

Nível de caixa desejado

Exemplos de ingressos:

vendas à vista;::::

recebimento de vendas a prazo;::::

integralização de capital;::::

recebimento de receitas não operacionais:::::

receitas financeiras;::::

receitas de aluguel;::::

outras receitas.::::

Exemplos de desembolsos:

aquisições diversas;::::

pagamento de salários e encargos;::::

tributos;::::



despesas financeiras;::::

pagamento/amortização de empréstimos e financiamentos etc.::::

O propósito do orçamento de caixa é indicar os recursos necessários à viabilidade do planeja-mento corporativo sem comprometimento da capacidade de pagamento.

Zdanowicz (1995, p. 95) relaciona outros objetivos do orçamento de caixa:

a) dimensionar o nível de caixa da empresa para manter sua liquidez, aproveitando as oportuni-dades de mercado, quando for de seu interesse;

b) estabelecer adequado fluxo financeiro entre ingressos e desembolsos de caixa da empresa;

c) otimizar, de forma rentável e segura, as futuras inversões de capitais próprios e de terceiros;

d) aplicar os futuros excedentes de caixa no mercado financeiro;

e) captar os recursos financeiros para suprir as necessidades de caixa;

f ) realizar a captação de capitais financeiros necessários para a execução do plano geral de operações.

O fato de ser, geralmente, o último módulo a ser elaborado não o coloca em condição de menor importância em face de seus múltiplos objetivos.

Texto complementar

Orçamento de vendas: suporte para a elaboração dos demais módulos orçamentários

(VASCONCELOS, 2008)

Após o diagnóstico de realidade, o orçamento de vendas é o ponto de partida da fase de ela-boração dos demais módulos orçamentários.

O orçamento de vendas constitui ponto-chave do processo orçamentário, o que se deve a suas características e objetivos, servindo de referência da percepção da demanda (PADOVEZE, 2005).

Sua elaboração tem origem em estudos técnicos do comportamento da demanda.

O orçamento de vendas define a natureza (tipo de produto), quantidade a ser disponibilizada no mercado e especifica o preço de venda.

A expressão “orçamento de vendas” se aplica a diferentes atividades, inclusive para os presta-dores de serviços. Os modelos podem diferir entre as empresas, mas cumprem o mesmo objetivo: determinar a quantidade de produto a ser vendida (meta de vendas).



O orçamento de vendas possui papel de grande importância dentro do processo orçamentá-rio, porque orienta a elaboração dos demais módulos orçamentários.

“O orçamento de vendas é uma das peças mais importantes da empresa, pois está direta-mente relacionado com a capacidade do mercado de absorver produtos e/ou serviços, o nível de demanda futura, o potencial da equipe de vendas, bem como o dimensionamento da produção.“ (ZDANOWICZ, 1995, p. 33).

A peça responde a seguinte pergunta: Qual será nosso alvo de desempenho em relação às vendas?

Projetar vendas sem um estudo acurado de mercado é improvisar e colocar em risco, inclusive, a programação financeira da entidade.

Orçamentos superavaliados levam a níveis de estocagem acima das necessidades e demanda, imobilizando capital de giro. Vale lembrá-los que manter saldos elevados de estoques onera signi-ficativamente os custos da empresa, comprometendo a lucratividade. Por outro lado, orçamentos subavaliados trazem consequências importantes:

fuga de clientes;::::

Insatisfação em face do não atendimento;::::

Perda de espaço para concorrentes.::::

Estas características conferem ao orçamento de vendas uma abordagem estratégica e norteadora.

A realização de previsões apresenta dificuldades, mas os refinamentos dos métodos preditivos cada vez mais tornam as estimativas mais precisas.

Os métodos podem ser organizados em três eixos:

Métodos baseados no que se diz.::::

Métodos baseados no que se fez.::::

Métodos baseados no que se faz.::::

Os métodos baseados no que se diz se baseiam na coleta de opiniões de diferentes atores (equipe de vendas, especialistas de mercado e executivos).

O levantamento da opinião dos vendedores, clientes, especialistas e de executivos da área é de fundamental importância porque fornece a perspectiva de análise do produto dos dife-rentes atores consultados (em relação à qualidade, especificação e preço). Como se trata de “opiniões” e estas podem se apresentar carregadas de emoções, refletindo o estado de espírito dos consultados, deve-se analisá-las cuidadosamente. Estes métodos naturalmente apresen-tam vantagens e podem motivar, a partir de sua contribuição, a ocorrência de modificações no próprio produto.

Por outro lado, os vendedores têm uma visão bastante reduzida não só do mercado total como da conjuntura socioeconômica; isso faz com que eles não reflitam, em suas estimativas, as eventuais mudanças que estejam pro-cessando. Além disso, em algumas empresas, os vendedores têm seus rendimentos associados ao preenchimento das quotas de vendas, e isto gera o risco de estimativas inferiores a níveis realistas, o que lhes possibilitaria, com um desempenho apenas medíocres, a obtenção das quotas fixadas. (SANVICENTE; SANTOS, 1983, p. 49)



De fato, embora seja potencialmente interessante explorar a visão de mercado dos vendedo-res (em face do contato direto com o público-alvo), parece inevitável o conflito de interesses em alguns casos.

“[...] seus palpites poderão estar subestimados, na esperança de que gerem quotas de vendas mais favoráveis. Além disto, pode ocorrer que os vendedores não levem em conta as condições econômicas gerais, cuja evolução nem sempre é fácil de estimar.” (SOBANSKI, 1992, p. 25).

Estamos falando em “risco”, não significa que as opiniões sejam sempre contaminadas por interesses pessoais. A contribuição desses profissionais pode ser muito rica em significados.

O cruzamento das diferentes opiniões é sempre desejável e em alguns casos, pode até com-pensar eventuais distorções.

Os métodos baseados no que se fez empregam recursos estatísticos que expliquem o com-portamento das vendas e sirvam de referência para projeções.

Os métodos baseados no que se faz são empregados quando não existe base de dados his-tóricos sobre os produtos. O exemplo clássico é o lançamento de novos produtos. O produto é inicialmente lançado em pequena escala (piloto) para verificação do desempenho (aceitação por parte do público-alvo). Qual a resposta obtida nesse mercado-teste? (Figura 1).

Figura 1- Métodos baseados no que se faz

Definição do mercado-teste

• Segmentação: faixa etária, sexo, preferência etc.

• Tamanho do mercado.

• Região.

Amostragem Cálculo estatístico

Métodos baseados no que se faz

Lançamento do produto e coleta de informações

1 2

3

A qualidade e quantidade da amostra deve ser representativa (material) em relação ao merca-do total a fim de que o método tenha performance satisfatória. A limitação maior desse método é seu custo elevado, mas não temos dúvida quanto a sua eficácia.

Como os preços sofrem reajustes e que a sazonalidade pode afetar o comportamento das ven-das, sugere-se no momento da definição do preço de venda, que sobre ela sejam aplicados fatores para correção.

Preço de venda orçado = Preço de venda X Fator de sazonalidade X Fator de ajuste de preço



Quando o fator de sazonalidade corresponde a unidade significa que mudanças estacionais não afetam os preços. O fator de sazonalidade ganha relevância quando as estações de um negócio são bem definidas (Ex.: indústria agrícola)

O fator de ajuste de preços depende de variáveis de mercado. Está relacionado ao comporta-mento dos insumos de produção.

Recomenda-se ao responsável pelo orçamento estudar a opção mais adequada às necessida-des e características da empresa.

Focar em um único método é colocar a estimativa como refém das limitações do método escolhido.

Independentemente do método adotado:

Verifique as possibilidades de realização de campanhas promocionais e seus efeitos;::::

Analise aspectos relacionados à precificação e condições de pagamento;::::

Estude as possíveis modificações no:::: mix dos produtos;

Conheça a estrutura dos canais de distribuição e suas limitações;::::

Informe-se sobre as restrições internas e externas;::::

Observe a concorrência.::::

Pelo exposto, o orçamento de vendas constitui suporte essencial à elaboração dos demais or-çamentos. Quanto maior o rigor em sua elaboração, melhor tende a ser o andamento do processo orçamentário.

Orçamento de produção(VASCONCELOS, 2008)

O orçamento de produção é elaborado após o preparo do orçamento de vendas. Seu preparo toma por base aspectos relacionados à administração de produção: processamento de materiais e informações, estocabilidade dentre outros.

A administração da produção aborda a forma como as entidades produzem seus bens ou serviços.

No momento de sua elaboração é quase que automática a reconciliação com o orçamento de vendas porque aspectos de natureza técnica podem levar a revisão e ajustes do orçamento de vendas, afinal, o orçamento de produção deve ser preparado tendo como orientação a redução dos custos de fabricação.

Figura 1 – Reconciliação entre orçamento de vendas e orçamento de produção

Orçamento de vendas Orçamento de produção



São informações necessárias à elaboração do orçamento de produção:

orçamento de vendas (detalhado em termos de especificações técnicas);::::

política de estocagem;::::

estudo de demanda;::::

capacidade produtiva efetiva;::::

informações técnicas e estruturais.::::

O estudo de demanda é útil até mesmo para revisão da política de gestão de estoques.

Um dos pontos mais importantes da gestão de produção é a administração de estoques porque além dos aspectos operacionais que sua análise envolve, a movimentação tem impacto significativo na estrutura de custos.

A elaboração do orçamento leva em conta aspectos do emprego dos recursos industriais, o que representa gerência sobre a otimização de uso dos ativos imobilizados na área, análise da ne-cessidade de novos investimentos no parque ou planta industrial, aproveitamento da capacidade produtiva, planejamento da força de trabalho, administração e controle de materiais.

As decisões consequentes do planejamento de produção são essenciais para o bom desempe-nho institucional em seus diferentes aspectos.

O gestor de produção deve sempre buscar o pleno emprego da capacidade produtiva, alocação eficaz de pessoas, promoção da economicidade no uso de recursos e a criação de um ambiente motivador (evitando retrabalho e dispensas desnecessárias). A qualidade da adminis-tração se reflete na elaboração deste orçamento.

A elaboração do orçamento de produção cabe ao executivo da área de produção porque re-quer conhecimentos específicos (técnicos).

A delegação é também justificada porque a ele caberá executar o orçamento.

O orçamento de produção pode ser dividido em suborçamentos de:

Matéria-prima::::

Contempla a necessidade efetiva de matéria-prima para a produção da quantidade de pro-duto orçada.

Por meio dessa peça orçamentária, a administração tem condições de avaliar as necessidades físicas de cada tipo de matéria-prima requerida pelos diversos produtos de sua linha; torna-se facilitada a análise e a tomada de decisão sobre a adequação dos estoques, cujas quantidades devem ser fixadas com base em políticas de estocagem previa-mente definidas. (MOREIRA, 2002, p. 69)



Mão de obra direta::::

O orçamento de mão de obra direta (MOD) tem por objetivo fixar, por produtos, departa-mentos e períodos, a quantidade de horas de mão de obra direta e os custos respectivos, demandados para que a produção aconteça.

Custos indiretos de produção::::

Os custos indiretos de produção compreendem os custos que não podem ser alocados dire-tamente ao produto, a não ser por um critério de rateio, o que em geral introduz distorções. O estudo do comportamento desta categoria de custos é relevante porque representa uma parcela significativa no universos dos custos de produção. Algumas questões surgem quan-do se elabora um orçamento de produção:

As metas de vendas são coerentes com as restrições impostas pela estrutura de produção?::::

Qual a capacidade de produção?::::

O atendimento às metas de vendas exige novos investimentos?::::

O orçamento de produção é fundamental para o controle operacional e para a definição de orientação para o preparo do orçamento de investimentos e de caixa (controle financeiro).

Resumo do orçamento de produção

Descrição Quantidade Custo unitárioVendas orçadas

Estoque inicial de produtos acabados

(+) Produção projetada

Capacidade de planta

Produção de unidades adicionais1 – opções decisórias:

:::: Produção terceirizada

Produção viabilizada pela ativação de turnos extras, conforme ::::

escala

Expansão da capacidade produtiva::::

Perdas previstas

A qualidade e apresentação do orçamento vinculam-se ao sistema de custos da entidade e a maneira como os custos são organizados no sistema de informações.

Os modelos podem variar, mas guardam características comuns, especialmente no que se re-fere a sua importância para a administração da entidade.

1 Acima da capacidade produtiva.



Atividades1. O que é o orçamento de produção?

2. Por que o orçamento de produção é decomposto em suborçamentos?



3. Por que a política de estocagem é um fator crítico na programação da produção?

4. Qual a importância da capacidade produtiva na elaboração do orçamento de produção?



5. Em que consiste o orçamento de resultado? E o orçamento de capital?

6. Por que o orçamento de caixa é o último a ser elaborado?



Gabarito1 O orçamento de produção consiste em um plano de produção (a definir a quantidade dos insu-

mos produtivos) para determinado período.

2. Porque o sistema produtivo é amplo e o orçamento deve contemplar todo o processo que com-põe esse sistema.

3. Os estoques drenam parte dos recursos disponíveis para o giro, imobilizando capital e dificultan-do investimentos em outras áreas funcionais. Por essa razão, devem-se desenvolver políticas de estocagem coerentes com a realidade de mercado e da estrutura interna.

4. A capacidade produtiva corresponde a um indicador dos limites de produção. Na hipótese de capacidade inferior às exigências de produção, cabe ao executivo da área estudar formas para otimizá-la. Isso somente é possível por força do acompanhamento imposto pelo orçamento de produção.

5. O orçamento de resultado corresponde ao orçamento de receitas, despesas e custos. O orçamen-to de capital corresponde ao orçamento de investimentos.

6. Porque ele depende dos demais orçamentos. Somente após os mapeamentos das necessidades de caixa é que pode projetá-las.


Fundamentos das demonstrações contábeis

Balanço PatrimonialO Balanço Patrimonial é um relatório que relaciona os Ativos e os Passivos da entidade.

Os Ativos representam um conjunto de bens e direitos, e os Passivos, obrigações.

A diferença entre Ativo e Passivo denominamos de Patrimônio Líquido.

Ativo – Passivo = Patrimônio Líquido

O relatório mostra a estrutura estática do patrimônio de uma entidade. Responde às seguintes questões:

Quais os bens e direitos da entidade?::::

Quais as dívidas existentes?::::

Qual o excesso de Ativos sobre Passivos?::::

As contas do Ativo no Balanço Patrimonial são classificadas em Ativo Circulante, Realizável a Longo Prazo e Ativo Permanente, conforme orientação da Lei 6.404/76.

O Ativo Permanente são bens e direitos da entidade que foram adquiridos sem intenção de ven-da. Compreende desde aqueles alocados no desenvolvimento das atividades da empresa (suporte operacional), investimentos, gastos diferidos a intangíveis. Exemplos de bens permanentes: terrenos, sistemas aplicativos (software), marcas, direitos e patentes industriais, goodwill, instalações, obras civis, entre outros. O Ativo Permanente, especificamente, o subitem imobilizado traz características da ativi-dade da empresa:


100 | Fundamentos das demonstrações contábeis

Atividade pecuária – exemplos: rebanho reprodutor, animais de trabalho etc.::::

Atividade agrícola – exemplos: culturas permanentes (como o café) etc.::::

Atividade de navegação aérea – exemplos: aeronaves, turbinas etc.::::

Essa classificação toma por base o prazo de realização dos Ativos.

As contas realizáveis a curto prazo (prazo de até 365 dias) são classificadas como Ativo Circulante.

As contas realizáveis a longo prazo (prazo superior a 365 dias) são classificadas como Ativo Reali-zável a Longo Prazo.

As contas do Passivo são também classificadas segundo o prazo, só que de exigibilidades.

As contas exigíveis a curto prazo (prazo de até 365 dias) são classificadas como Passivo Circulante.

As contas exigíveis a longo prazo (prazo superior a 365 dias) são classificadas como Passivo Exigí-vel a Longo Prazo.

Quadro1 – Estrutura do Balanço Patrimonial

Ativo Passivo

Circulante CirculanteDisponível Fornecedores

Caixa e bancos Salários a pagar

Aplicações financeiras Encargos sociais

Créditos Tributos

Contas a receber Empréstimos

Estoque Exigível a Longo PrazoMercadorias Empréstimos

Despesas antecipadas Financiamentos

Realizável a Longo Prazo Patrimônio LíquidoEmpréstimos concedidos a sócios Capital social

Depósitos judiciais Reservas

Permanente Lucros acumulados

Investimentos

Imobilizado

Intangíveis

Diferido

Total do Ativo Total do Passivo


101|Fundamentos das demonstrações contábeis

Demonstração de Lucros ou Prejuízos Acumulados

A DLPA, como é popularmente conhecida, é a Demonstração de Lucros ou Prejuízos Acumulados.

A demonstração, como o próprio nome sugere, apresenta de forma analítica a distribuição do re-sultado (de que maneira o resultado foi utilizado?) e a movimentação ocorrida no saldo da conta “Lucros ou Prejuízos Acumulados”.

Na verdade, a DLPA é um resumo organizado da movimentação da conta lucros ou prejuízos acumulados (LPA).

A DLPA torna “visual”, ou seja, inteligível, a movimentação da conta.

A importância da demonstração vincula-se à necessidade de evidenciação das reservas constitu-ídas e o dividendo obrigatório.

“Devemos lembrar que a referida demonstração é também obrigatória para as Limitadas e outros tipos de sociedades, conforme legislação do imposto de renda (RIR/1999, art. 274 do).” (IUDÍCIBUS et al. 2007, p. 401).

A conta LPA apresenta a seguinte movimentação:

Lucros ou Prejuízos Acumulados

Crédito DébitoAjustes de exercícios anteriores1 Ajustes de exercícios anteriores

Reversões de reservas Transferência para reservas (reservas constituídas)

Lucro líquido do períodoDividendo obrigatório

Prejuízo do exercício

A DLPA e a DRE possuem papéis informativos distintos.

Comparando-se a DLPA com a DRE – Demonstração do Resultado do Exercício, percebe-se nitida-mente que a DLPA é uma extensão informativa da DRE (uma espécie de “continuidade”), uma vez que contempla aspectos não evidenciados no reporte do resultado.

Enquanto a DRE mostra a estrutura e composição do resultado (receitas, despesas e custos), a DLPA apresenta como esse resultado foi distribuído, revelando aspectos institucionais, a exem-plo da política da administração no que se refere à gestão contábil de resultado e distribuição de dividendo.

Como as sociedades anônimas são obrigadas ao pagamento do dividendo mínimo obrigatório (desde que exista situação financeira que viabilize seu pagamento), o relatório assume destaque por-que mostra todas as parcelas e variações que afetam a base de cálculo dos dividendos, sendo portanto de interesse dos acionistas.

1 Os ajustes de exercícios decorrem de efeitos de mudança de critérios contábeis e retificação de erros. A contabilização é feita diretamente na conta “lucros ou prejuízos acumulados”. Podem ser ajustes para mais ou para menos, dependendo de cada caso, por esta razão aparece a crédito e a débito.



A estrutura da DLPA é simples e apresenta:

saldo inicial do período;::::

ajustes de exercícios anteriores: os ajustes credores são adicionados e os devedores, diminuídos;::::

realização da reserva de reavaliação;::::

reversão de reservas;::::

resultado do exercício;::::

destinações (transferência para reservas:::: 2, parcela dos lucros acumulados incorporados ao ca-pital, dividendos ou lucros, pagos ou creditados).

Figura 1 – Estrutura da DLPA

Demonstração de Lucros ou Prejuízos Acumulados

Período::____/____/____ a ____/____/____

Saldo inicial em ____/____/____ (anterior)

(+/–) Ajustes de exercícios anteriores

Efeitos de mudanças de critério contábil (Vide Lei 6.404/76 art. 177)::::

Retificação de erros de cálculo.::::

= Saldo ajustado

(+) Reversão de reservas

(+/–) Resultado do exercício (lucro ou prejuízo)

= Lucro a distribuir ou destinar

(–) Destinações

Reserva legal (Lei 6.404/76, art.193)::::

Reserva estatutária (Lei 6.404/76, art. 194)::::

Reserva para contingências (Lei 6.404/76, art. 195)::::

Reserva de lucros a realizar (Lei 6.404/76, art.197)::::

Dividendos obrigatórios (Lei 6.404/76, art. 202)::::

= Saldo final

Dividendo por ação do capital social (Lei 6.404/76, art. 186)

Art. 186 A demonstração de lucros ou prejuízos acumulados deverá indicar o montante do dividendo por ação do capital social e poderá ser incluída na demonstração das mutações do patrimônio líquido, se elaborada e publicada pela companhia.

2 Equivale a formação de reservas



Comentários sobre a estrutura da DLPA

Ajustes de exercícios anterioresEm relação aos ajustes de exercícios anteriores, é necessário lembrar que estes podem decorrer

de mudança de critério contábil ou erros não imputáveis ao exercício corrente. Não seria justo compro-meter o exercício social com ajustes pertencentes a períodos anteriores. De mais a mais, a depender da magnitude do ajuste, isso mascararia a leitura do desempenho.

Esses ajustes incorporam a estrutura da DLPA porque são diretamente contabilizados na conta LPA, seja elevando ou diminuindo seu saldo.

Outra fonte de ajustes tem origem nas mudanças de critério contábil. Antes, porém, convém dife-renciar “mudança de critério” e “mudança de situação”.

A mudança de critério afeta a essência do registro (contabilização). Vejamos um exemplo: su-ponhamos que uma empresa registrava determinada despesa sempre na data de seu pagamento. No corrente exercício, após realização da auditoria, a empresa passou a adotar o regime de competência, registrando a despesa quando esta efetivamente acontecer (independente da forma de pagamento, se à vista ou a prazo). No exemplo apresentado, tivemos uma mudança de critério: a empresa migrou da aplicação do regime de caixa para o regime de competência.

Acompanhe-nos em outro exemplo, desta vez de mudança de situação: suponhamos que uma em-presa vem depreciando um bem a uma taxa de 10% ao ano. Após reavaliação do Ativo, com base no laudo (emitido por especialistas), chega-se a uma nova vida útil, novo valor e, portanto, nova parcela a depreciar (taxa). Observem que o critério para cálculo da depreciação não se modificou: tempo de vida útil do bem.

Orienta a boa prática contábil que as mudanças de situação, se materiais (significativas), devem ser apresentadas em notas explicativas e não na DLPA. Por essa razão, devemos ter em mente a dife-rença entre as referenciadas mudanças.

Reversão de reservasAs reservas são destinações do lucro com finalidades específicas.

“Reservas: são parcelas que representam a diferença entre o Patrimônio Líquido e o capital, se positivas.” (IUDÍCIBUS et al. 2007, p. 313).

Para Padoveze (2005), o destaque das reservas possui conotação fiscal e comercial.

“Assim, podemos dizer que Reservas são destaques do Patrimônio Líquido, basicamente com fins fiscais e comerciais, já que o Patrimônio Líquido é a ligação legal entre a entidade jurídica, a empresa e os sócios ou acionistas que a compõem.” (PADOVEZE, 2005, p. 292).



A reversão de reservas é realizada diretamente na conta LPA.

Exemplo:

Débi

to Patrimônio Líquido

Reserva de lucros

Créd

ito Patrimônio Líquido

Lucros ou prejuízos acumulados

Entre as reservas de lucros existentes, a que é revertida com mais frequência é a reserva para con-tingência. Todavia, é relevante diferenciar provisão de reservas para evitar equívocos.

Qual a diferença entre provisão para contingências e reserva de contingência?

A provisão para contingências se refere ou se reporta a um fato gerador já ocorrido.

Exemplos:

demandas trabalhistas de ex-funcionário (situação em que existe a figura do credor em ::::potencial);

demandas fiscais.::::

A reserva de contingência é constituída com base numa expectativa de ocorrência do fato, que pode acontecer ou não. A não ocorrência do fato obriga a entidade a reverter a reserva, que significa “devolver” a parcela reservada ao lucro.

A reversão das reservas de contingência tem contrapartida diretamente na conta LPA enquanto que a reversão da provisão tem contrapartida em conta de resultado do período.

DLPA: etapas de elaboraçãoObtenha o razão:::: 3 da conta LPA e reservas assim como a DRE do período anterior.

Preencha o modelo da DLPA apresentado conforme orientação (papel de trabalho).::::

Demonstração de Lucros ou Prejuízos AcumuladosPeríodo: ____/____/____ a ____/____/____

Saldo inicial em _____/_____/_____ (anterior) Obtenha o saldo na DRE do período anterior.


Efeitos de mudanças de critério contábil (Vide art. 177)

Retificação de erros de cálculo

Obtenha a informação no razão da conta LPA.

= Saldo ajustado Operação aritmética: some as parcelas obtidas anteriormente

(+) Reversão de reservasObtenha o dado no razão da conta LPA ou no razão das con-

tas de reservas.

(+/–) Resultado do exercício (lucro ou prejuízo) Calcule as participações e obtenha o resultado do exercício.

3 Resumo da movimentação das contas contábeis.



Cálculo das participaçõesSaldo inicial

(+/-) Ajustes de exercícios ante-

riores

= Saldo ajustado

(+) Lucro antes das participações

= Base de cálculo

Participação de empregados Verifique estatuto. Aplique o percentual sobre a base de cálculo.

Nova base de cálculoSobre essa nova base de cálculo, será aplicado o percentual de participação

dos administradores.

Participação de administradores

Retorne à DRE e diminua as participações do :::: lucro antes das participações, obtendo assim o Resultado Líquido. Continuação do preenchimento de nosso papel de trabalho.

Demonstração de Lucros ou Prejuízos AcumuladosPeríodo: ____/____/____ a ____/____/____

Saldo inicial em _____/_____/_____ (anterior4)

(+/–) Ajustes de exercícios anteriores5

Efeitos de mudanças de critério contábil (vide art. 177).

Retificação de erros de cálculo.

= Saldo ajustado6

(+) Reversão de reservas7

(+/–) Resultado do exercício (lucro ou prejuízo8)


(–) Destinações

Reserva legal (art.1939)

Reserva estatutária (art. 19410)

Reserva para contingências (art. 195)

Reserva de lucros a realizar (art.197)

Dividendos obrigatórios (art. 20211)

4 Obtenha na DRE do período anterior.5 Obtenha no razão da conta LPA.6 Operação aritmética.7 Obtenha no razão da conta LPA ou no razão das contas de reservas.8 Calcule as participações e obtenha o resultado do exercício.9 Calcule as reservas com base no resultado líquido encontrado.10 Verifique o estatuto (finalidade e critérios para constituição das reservas).11 Calcule os dividendos.



Cálculo dos dividendosSaldo Inicial


= Saldo ajustado

(+) Reversão de reservas

(+) Lucro Líquido do exercício

(–) Reserva legal/para contingência

= Base de cálculo

Dividendo (Y%)

Continuação do preenchimento de nosso papel de trabalho:::: .1213141516171819

Demonstração de lucros ou prejuízos acumuladosPeríodo:____/____/____ a ____/____/____

Saldo inicial em ___/___/___ (anterior12)

(+/–) Ajustes de exercícios anteriores13

Efeitos de mudanças de critério contábil (Vide art. 177).

Retificação de erros de cálculo

= Saldo ajustado14

(+) Reversão de reservas15

(+/–) Resultado do exercício (lucro ou prejuízo16)


(–) Destinações

Reserva legal (art. 19317)

Reserva estatutária (art. 19418)

Reserva para contingências (art. 195)

Reserva de lucros a realizar (art. 197)

Dividendos obrigatórios (art. 20219)

= Saldo final

Dividendo por ação do capital social (art. 186)

12 Obtenha na DRE do período anterior.13 Obtenha no razão da conta LPA.14 Operação aritmética.15 Obtenha no razão da conta LPA ou no razão das contas de reservas.16 Clacule as participações e obtenha o resultado do exercício.17 Calcule as reservas com base no resultado líquido encontrado.18 Verifique o estatuto (finalidade e critérios para constituição das reservas)19 Calcule os dividendos.



A Lei 6.638/2007 eliminou algumas reservas, a saber:

Reserva de reavaliação:::: – o procedimento de reavaliação espontânea dos componentes do ativo imobilizado foi eliminado.

Reservas de capital:::: – as reservas de capital decorrentes de doações, subvenções do go-verno e de prêmio recebido na emissão de debêntures devem ser registradas diretamente no resultado do período.

É importante que a lei seja analisada minuciosamente.

DividendosOs dividendos correspondem à parte dos lucros da empresa que pertencem aos acionistas (re-

compensa). Em geral, os dividendos são estabelecidos no estatuto na forma de percentual sobre o re-sultado ou capital social. Verifiquem a Lei 6.404/76, artigo 202, parágrafo 1.º 20

A empresa ainda pode fixar outros critérios de cálculo, se julgar interessante.

Se o estatuto for omisso, os dividendos serão calculados à base de 50% de metade do lucro líqui-do ajustado nos termos do artigo 202 da referida lei.

Vejamos o cálculo:

Lucro Líquido

(–) Reserva legal

(+/–) Reserva para contingência

(+) Hipótese de reversão

(–) Hipótese de constituição

= Lucro Líquido Ajustado

Demonstração das Mutações do Patrimônio Líquido (DMPL)A DMPL não é uma demonstração obrigatória pela Lei 6.404/76, embora a Comissão de Valores

Mobiliários (CVM), em sua Instrução 59 de 21/12/86, obrigue sua publicação para as companhias aber-tas em face do detalhamento. A referida demonstração fornece a movimentação ocorrida no Patrimô-nio Líquido, que representa o capital próprio da entidade.

Trata-se de um relatório dinâmico porque indica-nos o fluxo de uma conta para outra, origem, acréscimo ou redução ocorrida no exercício, conforme o caso.

20 § 1.º O estatuto poderá estabelecer o dividendo como porcentagem do lucro ou do capital social, ou fixar outros critérios para determiná--lo, desde que sejam regulados com precisão e minúcia e não sujeitem os acionistas minoritários ao arbítrio dos órgãos de administração ou da maioria.



O relatório ganha especial relevância para empresas que possuem Patrimônio Líquido diversifica-do, composto por várias contas. Seu enfoque, na verdade, complementa os demais relatórios contábeis.

A demonstração indica de forma clara a formação e utilização das reservas, não exclusivamente originadas por lucros, e o cálculo dos dividendos obrigatórios, o que a coloca como demonstração de interesse dos acionistas.

A Demonstração de Lucros ou Prejuízos Acumulados, segundo orientação da Lei 6.404/76, pode-rá integrar a DMPL.

É muito mais rica em informações que a DLPA, apesar da Lei 11.638/2007 não substituí-la pela DMPL.

“Por apresentar maior riqueza de informações e no sentido de se harmonizar com as normas in-ternacionais de contabilidade, a Lei 11.638/2007 deveria ter substituído a Demonstração de Lucros ou Prejuízos Acumulados (Lei 6.404/76, art. 186) pela Demonstração das Mutações do Patrimônio Líquido.” (BRAGA; CAVALCANTI, 2008, p. 5).

É essencial à elaboração das Demonstrações de Origens e Aplicações de Recursos (DOAR) por-que as variações no PL refletem origens ou aplicações de recursos.

Para os empreendimentos que avaliam seus investimentos pelo Método de Equivalência Patri-monial (MEP), torna-se importante obter essa demonstração das investidas pela natureza da infor-mação que evidencia.

São mutações típicas do Patrimônio Líquido:

acréscimo em função do lucro ou redução por meio de prejuízo;::::

redução por dividendos;::::

acréscimo do PL (reservas) por reavaliação de ativos;::::

acréscimo do PL (reservas) por doações e subvenções;::::

acréscimo pelo excesso de valor patrimonial das ações integralizadas ou do preço de emissão ::::das ações sem o valor patrimonial;

acréscimo pela alienação de partes beneficiárias;::::

acréscimo ou redução em decorrência de ajustes de exercícios anteriores, conforme a situação;::::

acréscimo em decorrência de prêmio recebido pela emissão de debêntures, entre outras ope-::::rações.

Itens que não afetam o total do Patrimônio Líquido:

aumento de capital com utilização de reservas e lucro;::::

constituição de reserva (apropriação do lucro);::::

reversão de reserva;::::

compensação de prejuízos com reservas etc.::::



A técnica de elaboração da DMPL se resume à representação da movimentação ocorrida durante o período nas contas do PL, obtidas a partir do razão das respectivas contas. Vejamos as etapas:

Prepare o papel de trabalho.::::

O papel de trabalho é colunado, o que facilita o processo de elaboração.

Saldos de abertura Contas do PL Totais

Transações

Totais

Transcreva os saldos iniciais de cada conta.::::

Os saldos de abertura são obtidos diretamente no balanço do período anterior (último).

Para elaboração da DMPL são necessários: os razões das contas que compõem o PL e o balanço final do período anterior.

Adicione ou subtraia os movimentos ocorridos nas contas, conforme a transação.::::

Totalize, ao final, os saldos das colunas os quais devem coincidir com os saldos do balanço do ::::exercício corrente.

Totalize os saldos das linhas.::::

A DMPL deve conter no mínimo todas as informações exigidas pela DLPA, de forma analítica (de-talhada). O modelo detalhado naturalmente é mais completo, sendo o recomendado.

As mutações do PL podem ser informadas em notas explicativas, hipótese em que a DLPA deverá ser publicada.

Exemplo:

Nota número __________

O PL total teve a composição que segue:

Saldo inicial

Ajustes de exercícios anteriores

Integralização de capital

Lucro Líquido

Dividendos a distribuir

Saldo final



Segundo instrução da CVM número, 59/86 são itens do PL:

descrição das mutações;::::

capital realizado atualizado (subscrito e a realizar);::::

reservas de capital;::::

reservas de reavaliação;::::

reservas de lucro;::::

lucros ou prejuízos acumulados;::::

ações em tesouraria;::::

total do PL.::::

As reservas de reavaliação devem ser apresentadas em duas colunas contemplando as contrapar-tidas das reservas nos Ativos correspondentes (instrução CVM 27/85).

Na demonstração deve ser evidenciado o valor correspondente ao dividendo por ação, por classe e espécie.

Descrição

Capital realizado autorizado

Reserva de capitalReserva de reavaliação Reservas

de lucrosLucros

acumuladosTotal

Capitalsubscrito

Capital a realizar

Ágio na subscrição

Ações em tesouraria

Subvenção para investimento

Ativos próprios

Ativos de ligadas

Saldos

iniciais

Ajustes de

exercícios

anteriores

Aumento de

capital

Aquisição de

ações da pró-

pria empresa

com reserva

de ágio na

subscrição

Subvenções

Reversão e

transferência

de reservas

Lucro líquido

Destinação

do lucro:

reservas

dividendos



Reservas de lucroTotais

Descrição Legal Estatutária Lucros a realizar Retenção para expansão

Saldo inicial

Reversão de lucros acumulados

Destinação de parte do lucro

Saldo final

A sequência de passos para elaboração da DMPL é simples:

1.º Obter o razão das contas do PL e o Balanço Patrimonial do último exercício.

2.º Retrato da movimentação de cada conta.

A DMPL é uma demonstração muito importante para fins de análise, apesar de pouco destaca-da para esse fim específico.

Maroni Neto e Costa enfatizam:

“A literatura contábil financeira é pródiga em textos sobre análise das Demonstrações Contábeis. No entanto, a bibliografia existente concentra a discussão na aplicação das técnicas clássicas sobre o balanço patrimonial e sobre a demonstração do resultado do exercício.” (MARONI NETO e COSTA, 2006, p. 38)

De fato, todas as demonstrações geradas pelo sistema de informações contábeis podem, e na verdade devem, ser alvo de análise integrada.

A DMPL é uma das demonstrações contábeis mais interessantes para compreensão e fundamen-to da informação econômica.

O papel da DMPL é mostrar a estrutura qualitativa do capital próprio (Patrimônio Líquido) por meio das variações. A DRE (relatório que apura o lucro ou prejuízo do negócio), que é um dos relatórios mais co-nhecidos e populares dos usuários, apenas evidencia a composição ou estrutura desse lucro ou prejuízo.

A importância da DMPL é ainda mais destacada para as empresas que movimentam regularmen-te as contas do Patrimônio Líquido.

Análise da DMPLPara análise da referida demonstração, é fundamental que se analise a sua estrutura.

Analisar uma demonstração verticalmente é apresentar seus saldos na forma percentual.

A análise vertical da DMPL toma por base o total do Patrimônio Líquido:

Análise vertical =Saldo da conta X 100

Patrimônio Líquido



Outra técnica importante na exploração da demonstração é a realização da análise horizontal.

Analisar uma demonstração horizontalmente é verificar a evolução de seus saldos ao longo do tempo.

O cálculo é feito com base na sequência apresentada:

a) definir o período-base, saldo inicial mais antigo;

b) igualar o saldo inicial das contas do período-base a 100;

c) dividir os saldos finais dos períodos subsequentes pelo valor do período-base e multiplicar por 100. (MARONI NETO

e COSTA, 2006, p. 42-43)

A análise vertical mostra a composição do Patrimônio Líquido (estrutura do PL).

A análise horizontal, o comportamento de seus itens no tempo.

O trabalho de Maroni Neto e Costa (2006) relaciona alguns índices de análise estática. Vejamos algumas medidas:

Índice 1 =Dividendos

Resultado do exercício

A medida mostra a parcela de recursos distribuída sob a forma de dividendos. O índice interessa a potenciais investidores e àqueles que já investiram no negócio: qual a parcela do resultado que foi transferida para os proprietários do negócio?

Índice 2 =Retenções do período (reservas)

Resultado do exercício

A medida responde a seguinte questão: qual a representatividade das retenções em relação ao resultado do período? Qual a origem das retenções? A medida proporciona (no momento da construção da informação) um melhor entendimento sobre os motivos que levaram à constituição das reservas?

Responde ainda à seguinte questão: qual o impacto das retenções sobre a distribuição de divi-dendos?

Outras medidas podem ser articuladas segundo a necessidade:

Participação das reservas obrigatórias = :::: Reservas obrigatóriasPatrimônio Líquido

Rentabilidade efetiva = :::: DividendosPatrimônio Líquido médio

Participação das mutações das reservas = :::: Retenções de lucro – Realização de reservasResultado do exercício

Recomenda-se ao analista avaliar e selecionar as medidas mais importantes para leitura da infor-mação que se deseja elaborar.



Demonstração do Fluxo de Caixa (DFC)A DFC é uma demonstração que passou a ser obrigatória no Brasil por força das mudanças

promovidas pela Lei 11.638/07. Antes a demonstração era publicada como demonstração comple-mentar.

As demonstrações complementares são aquelas que, embora não sejam obrigatórias para fins de divulgação, são recomendadas pelos órgãos reguladores devido à qualidade da informação reportada. Eram exemplos de demonstrações complementares: a demonstração de fluxo de caixa e a demonstra-ção do valor adicionado, hoje obrigatórias.

É uma demonstração muito requerida em outros países e utilizada no Brasil por ser solicitada pelas matrizes de subsidiárias brasileiras.

A obrigatoriedade segue uma tendência internacional e decorre da necessidade dos usuários. A DFC é muito utilizada pelos analistas de mercado e investidores. Por essa razão, a lei 11.638/07 substituiu a DOAR pela DFC.

As empresas brasileiras, registradas na bolsa de valores norte-americana ou em outro país (mer-cado externo), eram obrigadas a divulgar a DFC. Com a Lei 11.638/07, a DFC passou a ser exigida aqui no Brasil também, o que trouxe reflexos gerenciais e práticos positivos, uma vez que informações não divulgadas podem ensejar assimetria de informações e divulgação de informações privilegiadas a uma minoria, o que constitui infração. A informação financeira deve alcançar a todos os seus usuários de forma simétrica.

O propósito da DFC é mostrar as mudanças ocorridas no disponível (caixa e equivalentes-caixa) num dado período, por meio de entradas e saídas de caixa (BRAGA; CAVALCANTI, 2008).

O disponível corresponde aos recursos em caixa, em conta corrente, poupança e aplicações financeiras de curtíssimo prazo.

A DFC alcança os equivalentes-caixa, uma vez que as sobras de recursos em caixa são usualmente aplicados em investimentos de curto prazo.

Equivalentes-caixa são investimentos de altíssima liquidez, prontamente conversíveis em uma quantia conhecida de dinheiro e que apresentam risco insignificante de alteração de valor. (IUDÍCIBUS et al. 2007, p. 441)

As empresas aplicam “excessos de caixa” para mitigar perdas financeiras.

Exemplos:

aplicação em títulos de renda fixa;::::

aplicação em títulos públicos ou privados (prazo médio até 90 dias);::::

caderneta de poupança etc.;::::

Observe que tais aplicações não têm função especulativa.



PropósitosO objetivo maior da DFC é apresentar ao investidor informações relevantes acerca do fluxo finan-

ceiro da entidade em determinado período.

Trata-se de uma demonstração muito importante quando analisada com os demais relatórios contábeis.

A DFC permite ao usuário:

verificar a capacidade da entidade para gerar recursos (fluxo positivo de caixa);::::

diagnosticar a capacidade de pagamento da empresa;::::

identificar e verificar a taxa de conversão de lucro/resultado em caixa;::::

decompor o lucro contábil em parcelas: à vista e a prazo;::::

Verificar o reflexo do plano de investimento sobre o caixa da entidade.::::

De fato, o propósito maior da DFC é informar os fluxos de entrada e saída, em dinheiro, de uma entidade, ocorridos num determinado período.

Sua elaboração é muito importante para análise financeira porque:

Permite o conhecimento dos fluxos negativos e positivos de caixa e com isso pode-se obter ::::uma visão mais precisa da capacidade de pagamento da empresa: a empresa tem condições de honrar suas obrigações?

Avalia o nível de precisão do orçamento de caixa.::::

Avalia os efeitos da gestão de caixa sobre a posição financeira da empresa.::::

RequisitosSão requisitos da DFC:

segregar as transações de caixa em atividades operacionais de investimento e financiamento ::::(nesta ordem);

destacar em notas explicativas as transações que afetam a posição/situação patrimonial da ::::entidade e não afetem o fluxo de caixa do período;

reconciliar o lucro ou prejuízo do período com o caixa gerado/utilizados nas atividades ope-::::racionais.

As atividades operacionais dizem respeito aos recebimentos e pagamentos relacionados à atividade-fim da empresa.

As atividades de investimentos dizem respeito aos recebimentos e pagamentos associados aos realizáveis a longo prazo, imobilizações, intangíveis etc.



As atividades de financiamento estão vinculadas aos recebimentos e pagamentos relacionados ao Passivo e Patrimônio Líquido.

A segregação dos itens da DFC em atividade é um requisito legal.

Atividades de investimentosAs atividades de investimento estão geralmente relacionadas com o aumento ou redução dos

Ativos de Longo Prazo.

Abrangência::::

operações relacionadas de bens e direitos utilizados para produzir bens e serviços.::::

Entradas::::

recebimento decorrente da venda de ativos;::::

recebimento decorrente da venda de participações, instrumentos financeiros;::::

recebimento pelo resgate de participações pelas entidades investidas.::::

Saídas::::

pagamento pela compra de títulos patrimoniais de outras entidades;::::

aquisição de bens patrimoniais (imobilizado);::::

aquisição de instrumentos financeiros.::::

Atividades operacionaisAs atividades operacionais se relacionam à atividade-fim da empresa.

Abrangência::::

Operações relacionadas ao ciclo operacional da empresa (entrega de bens e serviços não enquadráveis como atividades de financiamentos e os investimentos). Em geral, compreende as transações que são reportadas claramente na DRE.

Entradas::::

venda de produtos e serviços à vista;::::

recebimento de duplicatas (vendas a prazo);::::

recebimentos decorrentes de desconto de duplicatas;::::

outros recebimentos etc.::::

Saídas::::

pagamento a fornecedores referentes a mercadorias para revenda e matéria-prima;::::



pagamento a fornecedores referente a aquisição de insumos produtivos;::::

pagamento de tributos etc.::::

Atividades de financiamentosAs atividades de financiamento estão associadas à relação com credores e investidores.

Abrangência::::

as operações de empréstimos de credores à empresa/aporte de capital próprio/operações ::::com investidores.

Entrada::::

vendas de ações emitidas;::::

empréstimos obtidos no mercado.::::

Saídas::::

pagamento de dividendos;::::

quitação de empréstimos.::::

Transação de investimento e financiamento que não afetam o caixaAquelas transações que afetam os Ativos e Passivos, mas não se refletem no caixa, devem ser

reportadas em notas explicativas. Exemplos:

dívidas convertidas em aumento de capital;::::

compra de imobilizado por meio de contrato de alienação fiduciária e arrendamento mercantil;::::

bem obtido por meio de doação;::::

troca de ativos e passivos não caixa por outros ativos e passivos não caixa.::::

Métodos de elaboração da DFCSão dois os métodos de elaboração: método direto e indireto.

O método direto explica as entradas e saídas brutas de dinheiro. O método indireto ou método da conciliação, como o próprio nome sugere, promove a conciliação e o caixa gerado pelas operações.



Modelos e técnica de elaboraçãoa) Método direto

O método direto compreende as entradas e saídas brutas de dinheiro relacionadas às atividades operacionais.

O saldo final reporta o provimento de recursos de caixa decorrente das operações.

O fluxo operacional é categorizado como segue:

recebimento de clientes, arrendatários, concessionários e similares;::::

recebimento de juros e dividendos;::::

outros recebimentos;::::

pagamentos efetuados a funcionários e fornecedores;::::

juros pagos;::::

tributos;::::

outros pagamentos relacionados às operações da entidade.::::

Segue modelo simplificado da demonstração:

Atividades operacionais

recebimento de clientes

recebimento de duplicatas descontadas

(–) pagamentos:

a fornecedores::::

de salários::::

de despesas antecipadas etc.::::

= Caixa líq. Gerado pelas atividades operacionais

Atividades de investimentos

Recebimento pela venda de bens do imobilizado.

(–) Pagamento pela compra de bens do imobilizado.

= Caixa líq. gerado pelas atividades de investimento.

Atividades de financiamento

Aumento de capital

Empréstimo de curto prazo

Pagamento de dividendos



= Caixa líq. gerado pelas atividades de financiamento.

Saldo de caixa + equivalente-caixa em período 1.

Saldo de caixa + equivalente-caixa em período 2.

O método direto é muito simples. O ponto de partida é a DRE.

b) Método indireto

O método indireto (também conhecido como método de reconciliação) promove, na verdade, uma conciliação entre o Lucro Líquido e o caixa gerado a partir das operações da entidade.

Apresentamos etapas de elaboração:

1.° Obtenha na DRE o Lucro Líquido.

2.º Ajuste o lucro com os valores que não afetam o caixa (depreciação, amortização, exaustão, resultado de equivalência patrimonial e despesas financeiras de longo prazo, por exemplo).Essa etapa é similar a de ajuste do lucro, na DOAR.

3.º Ajuste os valores que afetam o caixa, mas não estão relacionadas à atividades operacionais (ex.: perda ou ganho na venda dos bens do imobilizado ou de outros ativos).

4.º Some a diminuição das contas pertencentes ao Ativo Circulante e Ativo Realizável a Longo Prazo vinculados às operações.

5.º Subtraia os acréscimos das contas pertencentes ao Ativo Circulante e Ativo Realizável a Longo Prazo vinculados às operações.

6.º Adicione os acréscimos nos saldos das contas do Passivo Circulante e Exigível a Longo Prazo vinculados às operações

7.º Diminua as reduções nas contas do Passivo Circulante e do Passivo Exigível a Longo Prazo vin-culados às operações.

Caso a empresa opte pelo método indireto, deverá conciliar o lucro com o caixa gerado.

Na hipótese de escolha do método indireto, devem-se evidenciar em notas explicativas os juros e o imposto de renda pagos durante o período.

Notas explicativasA evidenciação contábil tem sido preocupação e desafio do profissional da área contábil: de que

forma dimensionar o impacto das informações prestadas à sociedade e seu alinhamento às necessida-de do usuário? Qual a quantidade ideal de informação?

As notas explicativas consistem em informações que complementam as demonstrações contá-beis, sendo parte integrante destas.

Seu papel é apresentar informações adicionais relevantes à compreensão das demonstrações contábeis.



As notas explicativas poderão ser expressas na forma descritiva (textos) ou na forma de qua-dros analíticos (demonstrações sumárias), ou até mesmo englobar ou compreender outras demons-trações contábeis. O propósito é ensejar esclarecimento sobre a situação patrimonial e financeira da empresa.

Embora a Lei 11.638/07 não contemple a necessidade de evidenciação de informações de natu-reza social em notas explicativas, sua prática é recomendável.

Usos das notas explicativasAs notas explicativas são utilizadas para:

descrever práticas contábeis (fundamental para um melhor entendimento dos usuários da ::::informação);

fornecer explicações adicionais sobre algumas contas ou até mesmo operações;::::

apresentar composição/estrutura das contas (detalhamento de saldos);::::

sinalizar erros contábeis embora a menção de erros não os justifique (o propósito é apenas ::::esclarecer o usuário). Na hipótese de erro, as notas são obrigatórias, mas as demonstrações permanecem erradas.

“[...] a menção de um erro contábil numa nota explicativa não justifica esse erro; é interessante sua menção para esclarecimento do leitor das demonstrações contábeis; porém, o erro persiste, apesar de mencionado numa nota explicativa.” (IUDÍCIBUS et al. 2007, p. 453)

Notas explicativas conforme a Lei das Sociedades por Ações (e CVM)Base legal Lei 6.404/76, artigo 176, parágrafo 4.

§ 4º As demonstrações serão complementadas por notas explicativas e outros quadros analíticos ou demonstrações contábeis necessários para esclarecimento da situação patrimonial e dos resultados do exercício.

Exemplos de notas recomendadasAs notas explicativas devem ser analisadas pelos gestores porque são fontes de esclarecimentos.

Reportam pontos que as demais demonstrações não retratam.

Demonstração de empréstimos e financiamentos.::::

Ajustes de exercícios anteriores (obrigatórias).::::

D:::: OAR – Demonstrações de Origens e Aplicações de Recursos para as companhias fechadas.

Com a substituição da DOAR pela DFC, a DOAR poderá ser apresentada na forma de notas ex-plicativas.



As companhias abertas devem fazer notas explicativas (quando não motivadas por exigência le-gal) quando os fatos forem materiais e significativos.

Vide resolução 737/92 do CFC21:

principais critérios de avaliação dos componentes patrimoniais;::::

ônus, garantias e outras responsabilidades;::::

cálculos da depreciação, amortização ou exaustão;::::

constituição de provisão;::::

riscos;::::

participações em outras sociedades;::::

ativos reavaliados;::::

ações (número, espécie e classe);::::

eventos subsequentes à data do balanço;::::

arrendamento mercantil (características dos contratos);::::

dividendos;::::

garantias (relacionadas geralmente a empréstimos e financiamentos concedidos às orga-::::nizações);

contingências (descrição sumária de processos fiscais trabalhistas etc.);::::

cobertura de seguros (descritos por finalidade);::::

benefícios a empregados e administradores;::::

debêntures etc.::::

As possibilidades de uso das notas explicativas são diversas.

Notas sobre operações ou contexto operacionalEssa nota é a mais comum. Em geral é a primeira apresentada, recebendo o título de operações

ou contexto operacional.

Algumas entidades optam por evidenciar esses fatores em relatórios da administração.

Essa categoria de notas explicativas auxiliam no entendimento do contexto operacional, carac-terísticas do setor e do negócio.

Na verdade, essa categoria de informação pode ser reportada tanto em notas explicativas quanto em relatórios da administração.

Algumas organizações têm suas atividades “públicas” ou ostensivamente divulgadas no mercado. Estas podem até dispensar maiores detalhes em nota (a informação já é de domínio público).

21 Conselho Federal de Contabilidade.



Critérios de avaliaçãoBase da constituição da provisão para devedores duvidosos.::::

Critérios para avaliação dos estoques.::::

Taxas de depreciação/exaustão.::::

Critérios de avaliação de investimentos etc.::::

Apresento exemplos de notas explicativas, oriundas de uma única empresa, a fim de que verifi-quem a importância do conjunto das notas para uma evidenciação contábil de melhor qualidade22:

22 Informações disponíveis no site da empresa.

Notas explicativas às demonstrações contábeisEm 31 de dezembro de 2004 e 2003

(valores expressos em milhares de reais)

1. Contexto operacionalA companhia riograndense de saneamento, Corsan, sociedade anônima de capital aberto, tem

como seu acionista controlador o estado do rio grande do sul, que detêm 96,66% do seu capital total. O objeto da companhia é o de realizar a construção, a operação, a exploração mercantil e a ampliação de instalações concernentes aos serviços públicos de fornecimento de água potável e coleta de esgotos sanitários; a realização de estudos, pesquisas e projetos no intuito do constante desenvolvimento de suas atividades operacionais; bem como o exercício de outras atividades afins e correlatas permitidas por lei, concernentes à atividade de prestação de serviços de saneamento básico e participação em outras sociedades.

2. Apresentação e elaboração das demonstrações contábeisAs demonstrações contábeis foram elaboradas segundo as disposições da legislação societária

brasileira e as normas da comissão de valores mobiliários – cvm. As demonstrações contábeis relativas a 31 de dezembro de 2003 foram reclassificadas, quando aplicável, para fins de comparabilidade.

3. Demonstrações contábeis consolidadasAs demonstrações contábeis consolidadas abrangem as da companhia riograndense de sa-

neamento, Corsan, e sua controlada companhia de indústrias eletroquímicas, Ciel. A controladora detém 93,02% do capital social votante da controlada.

Na elaboração das demonstrações contábeis consolidadas foram adotadas as seguintes práti-cas contábeis:

a controladora e a controlada adotam práticas contábeis uniformes para o registro de suas a) operações e avaliação dos elementos patrimoniais;



os saldos das contas patrimoniais e as receitas e despesas decorrentes de operações entre b) as empresas consolidadas estão devidamente eliminados;

foram destacadas as parcelas do patrimônio líquido e do resultado do exercício referente às c) participações dos acionistas minoritários.

4. Principais práticas contábeis Apuração do Resultadoa)

As receitas e despesas estão demonstradas obedecendo ao regime da competência.

Contas a Receber de Serviços de Água e Esgotob)

Inclui os serviços medidos e faturados, ainda não recebidos, e as receitas decorrentes do abastecimento de água e da coleta de esgoto, ainda não faturadas, contabilizadas por esti-mativa pelo regime de competência, conforme o consumo estimado entre a data da última leitura e o final de cada mês, tendo por base o consumo médio de cada rota de clientes.

Provisão para Créditos de Liquidação Duvidosac)

Foi calculada com base em critério técnico, segundo avaliação das contas a receber de usu-ários do serviço de água e esgoto, considerando a experiência que a Companhia tem sobre o nível de perdas no passado. Foram excluídos da base de cálculo os créditos de responsa-bilidade dos Poderes Públicos, tendo em vista as negociações efetuadas e em andamento entre os mesmos. O valor provisionado é considerado suficiente para expectativa de perdas na realização dos créditos.

Estoquesd)

Os materiais em almoxarifado estão avaliados pelo custo médio de aquisição, não superan-do o preço corrente de mercado.

Investimentose)

A participação em empresa controlada está avaliada pelo método de equivalência patrimo-nial. Os demais investimentos estão demonstrados pelo custo de aquisição.

Imobilizadof)

Os bens do ativo imobilizado foram registrados pelo custo de aquisição ou construção, e conforme nota 11, grande parte dos bens integrantes do ativo imobilizado foi reavalia-da, como também foi acrescida a Correção Monetária Complementar, art. 3.º, Lei 8.200 de 29/06/91. A depreciação é calculada pelo método linear, em função da estimativa de vida útil dos bens. As taxas anuais de depreciação são as seguintes:

Prédios e Instalações Fixas 4% a. a.

Veículos 20% a. a.

Demais Bens Móveis 10% a. a.



Os juros e demais encargos financeiros relacionados a financiamentos de bens do imobili-zado em andamento, são apropriados ao custo dos mesmos.

Diferidog)

O diferido está demonstrado pelos gastos incorridos com reorganização, deduzidos da amortização acumulada. Os gastos diferidos foram amortizados pelo prazo de cinco anos, tendo encerrado este prazo em 2004.

Provisão para Férias e Encargosh)

Foi constituída mensalmente com base nos saldos de férias adquiridas e proporcionais, acrescidas dos respectivos encargos.

Provisão para Contingênciasi)

Foi constituída com base na expectativa do desfecho dos processos judiciais de natureza trabalhista, cível e fiscal, impetrados na justiça até 31 de dezembro de 2004 em montantes julgados suficientes para cobrir eventuais perdas com as ações em juízo.

Benefícios Pós-Emprego Concedidos aos Empregadosj)

A Companhia é patrocinadora da Fundação Corsan, cuja principal finalidade é a de manter planos de suplementação de aposentadorias, pensões e demais prestações asseguradas pela previdência oficial aos participantes. O plano de benefícios da Fundação é do tipo “be-nefício definido” e a sua avaliação, de conformidade com a legislação específica, é proce-dida por atuário independente. De acordo com os critérios estabelecidos pela Deliberação CVM 371, a Companhia reconheceu no exigível a longo prazo, os efeitos das obrigações com o plano de benefícios, pelo regime de competência.

Provisão para Imposto de Renda e Contribuição Socialk)

O Imposto de Renda da Pessoa Jurídica e a Contribuição Social sobre o Lucro Líquido são calculados conforme normas estabelecidas para as empresas que tem como base de apura-ção o Lucro Real. A Companhia usando a faculdade propiciada pela Lei n.º 8.981/95, apura os mesmos com base em balancetes de redução e/ou suspensão.

Direitos e Obrigaçõesl)

Os direitos e obrigações sujeitos à variação monetária ou variação cambial estão demonstra-dos pelos seus valores atualizados na data do balanço, atendendo ao critério pro rata die.

Uso de Estimativasm)

A elaboração das demonstrações contábeis, em conformidade com práticas contábeis ado-tadas no Brasil, requer que a administração da Companhia utilize estimativas e premissas que afetam os montantes divulgados nas demonstrações contábeis e notas explicativas. Os resultados efetivos poderão ser diferentes de tais estimativas.



5. Contas a receber de usuários A composição das contas a receber é como segue:

Contas a receber vencidas Controladora e consolidado2004 2003

Particular 33 869 61 324

Pública 2 850 3 034

Contas a receber vencidas

Particular 46 713 18 244

Pública 32 394 41 608

Receitas a faturas 27 368 –

Total de contas a receber 143 194 124 210

Provisão para crédito de liquidação duvidosa (19 461) (1 581)

Total de contas a receber, líquidas 123 733 122 629

O saldo com o Poder Público, principalmente com o Governo do Estado do Rio Grande do Sul, corresponde ao faturamento pela prestação de serviços de água e esgoto para órgãos dos poderes estadual, federal e municipal. Estes saldos historicamente têm sido liquidados periodicamente atra-vés de encontro de contas com os respectivos poderes.

A partir de dezembro de 2004, a Companhia passou a reconhecer a receita a faturar relativa aos serviços prestados e não faturados, com base no consumo médio de cada rota de faturamen-to, aplicado ao período entre a data da última leitura e o final do mês. O efeito desta mudança de prática contábil referente ao exercício anterior foi registrado diretamente em conta de prejuízos acumulados, no patrimônio líquido, conforme demonstrado na nota 19.

6. Estoques O saldo de estoques está assim representado:

ItensControladora Consolidado

2004 2003 2004 2003Tubulações de água e esgoto 36 072 24 516 36 072 24 516

Materiais de tratamento/laboratório 1 173 947 1 889 1 473

Materiais diversos 799 561 799 561

Total 38 044 26 024 38 760 26 550



7. Valores a compensar – curto prazo

Controladora Consolidado

2004 2003 2004 2003Imposto de renda retido na fonte 185 211 185 211

Cofins a compensar 2 016 – 2 016 –

Impostos federais – Lei 9.430/96 329 519 329 519

Contribuição Social sobre o Lucro 5 423 2 628 5 423 2 628

Imposto de Renda Pessoa Jurídica 13 561 6 379 13 561 6 379

Outros valores a compensar 295 64 300 84

Total 21 809 9 801 21 814 9 821

8. Outros créditos

Curto prazoControladora Consolidado

2004 2003 2004 2003Adiantamentos a terceiros 292 34 292 34

Créditos de empregados 2 463 2 605 2 463 2 605

Pagamentos reembolsáveis 11 419 11 419

Por serviços ou obras prestados a terceiros 2 008 1 165 2 008 1 165

Tesouro do Estado 101 99 101 99

Créditos diversos 1 534 988 1 635 1 108

Total 6 409 5 310 6 510 5 430

Longo prazoControladora Consolidado

2004 2003 2004 2003Reclamações e rescisões contratuais 4 852 3 007 4 852 3 007

Créditos diversos 1 070 1 051 1 104 1 096

Total 5 922 4 058 5 956 4 103



O saldo de Reclamações e Rescisões Contratuais refere-se, principalmente, ao fornecimento de água ao município de Novo Hamburgo, relativo ao sistema integrado, cujo recebimento vem sendo discutido na esfera judicial.

9. Créditos fiscais diferidosEm conformidade com o Pronunciamento do Ibracon sobre a contabilização do Imposto de

Renda e da Contribuição Social, aprovado pela Deliberação CVM 273/98, a Companhia reconheceu em 31 de dezembro de 2004 créditos tributários relativos à parte do prejuízo fiscal e base negativa de contribuição social, que corresponde ao mesmo montante de diferenças temporárias tributá-veis relativas à reserva de reavaliação constante do exigível a longo prazo (R$68.308), conforme demonstrado na nota 16.

Conforme determinado no referido Pronunciamento, o registro dos créditos fiscais diferidos ativos foi feito contra prejuízos acumulados, no patrimônio líquido, por estar limitado ao valor segre-gado da reserva de reavaliação em exercício passado, cujo lançamento não transitou em resultado.

Em 31 de dezembro de 2004, a Companhia possui prejuízos fiscais remanescentes de R$ 222.648 (R$454.042 em 2003) e base negativa de contribuição social remanescente de R$115.210 (R$348.388 em 2003), para os quais não foram constituídos os correspondentes créditos tributários. Conforme a legislação vigente, o limite de compensação destes prejuízos é de 30% do lucro real apurado em cada exercício, não havendo, portanto, prescrição.

10. Participação em empresa controladaO investimento na controlada CIEL está assim representado:

2004 2003

Capital social 3 884 3 884

Patrimônio líquido 2 151 2 119

Resultado do período (21) (1 134)

Percentual de participação – % 93,02 93,02

Saldo no início do exercício 1 971 3 035

Resultado de equivalência patrimonial (20) (1 054)

Outroa ajustes de equivalência patrimonial 50 10

Saldo final do exercício 2001 1 971



11. Imobilizado técnico e obras em andamento

ImobilizadoControladora

2004 2003Custo Depreciação Valor líquido Custo Depreciação Valor líquido

Sistemas de abastecimento de águaCusto aquisição 614 069 (248 399) 365 670 470 192 (209 033) 261 159

Correção

monetária

complementar

154 675 110 204 44 471 154 764 104 924 49 840

Reavaliação 640 310 456 764 183 546 641 247 431 337 209 910

Encargos

financeiros –

Custo aquisição

106 252 4 818 101 434 38 690 2 771 35 919

Bens em

comodato (–)1 775 – 1 775 1 450 – 1 450

Total 1 513 531 820 185 639 346 1 303 443 748 065 555 378

Sistemas de esgotoCusto aquisição 288 232 64 228 224 004 172 365 50 744 121 621

Correção

monetária

complementar

48 223 28 718 19 505 48 223 26 895 21 328

Reavaliação 25 069 14 295 10 774 25 069 113 276 11 793

Encargos

financeiros –

Custo aquisição

202 429 9 386 193 043 50 863 4 237 46 626

Total 563 953 116 627 447 326 296 520 95 152 201 368

Bens de uso geralCusto aquisição 190 384 134 257 56 127 183 113 125 152 57 961

Correção

monetária

complementar

72 863 59 147 13 716 72 918 57 572 15 346

Reavaliação 72 895 34 365 38 530 72 894 33 545 39 349

Total 336 142 227 769 108 373 328 925 216 269 112 656

Total geral 2 413 626 1164 581 1 249 045 1 928 888 1 059 486 869 402



A Companhia procedeu a reavaliação dos bens de seu ativo imobilizado nos exercícios de 1989, 1990, 1993 e 1994, cujo saldo, líquido das respectivas baixas e depreciações, monta R$232.850 em 2004 (R$261.052 em 2003). Em contrapartida foi constituída reserva de reavaliação no patrimônio lí-quido sendo que sua realização se dá através de depreciação e baixas dos respectivos bens do ativo permanente. Em cumprimento à Deliberação CVM 183/95, os impostos incidentes sobre a referida reserva foram destacados em conta do passivo exigível a longo prazo (nota 16).

As contas de obras em andamento estão compostas da seguinte forma:

Controladora

2004 2003Água – Custo aquisição 60 960 162 259

Esgoto – Custo aquisição 23 229 105 536

Encargos financeiros sobre obras 10 905 245 149

Bens de uso geral – Custo aquisição 1 255 1 071

Adiantamentos a terceiros 2 592 2 592

Valores capitalizáveis apropriados 19 961 62 429

Total 118 902 579 036

Em 2004 foram transferidos R$203.663 referentes ao Projeto “Pró-Guaíba” de obras em anda-mento para o imobilizado técnico, sistemas de esgoto.

No último trimestre de 2004 a Companhia efetuou levantamento das obras classificadas no imobilizado em andamento com o objetivo de identificar eventuais obras já finalizadas e em opera-ção, para sua transferência ao Imobilizado Técnico. O custo total dessas obras já concluídas repre-sentou uma transferência adicional de R$208.384 e depreciação acumulada retroativa de R$19.586, debitado aos exercícios anteriores. Os encargos financeiros estornados para o resultado do exercí-cio representaram R$9.478 e R$37.085 para ajustes de exercícios anteriores, conforme demonstrado na nota 19.

Por força de decisão judicial da 3.ª Vara da Fazenda Pública de Porto Alegre, sob o Processo n.º 01197704164, a Corsan fez a entrega para a Prefeitura Municipal de Novo Hamburgo, confor-me Termo de Entrega de Serviços Públicos Concedidos, assinado entre as partes em 03/12/98, do sistema de abastecimento de água, equipamentos, instalações e o acervo vinculado e neces-sário aos referidos serviços. Em 14/12/98 por decisão do Supremo Tribunal da Justiça foi sustado o cumprimento do mandado de intimação para entrega compulsória daqueles serviços, embora tais serviços já tivessem sido entregues. Em virtude dessa pendência judicial, a partir de janeiro de 1997, a Companhia deixou de contabilizar a depreciação gerada por estes bens e aguarda decisão definitiva do Judiciário para então registrar contabilmente seus efeitos. Os saldos relativos a esta pendência são os seguintes:



Imobilizado técnico de novo Hamburgo

ContaCusto corrigido Depreciação acumulada

normal CMC Reavaliação normal CMC ReavaliaçãoSistema de abastecimento água 6 957 2 505 19 275 2 838 1 435 9 141

Sistema de esgoto 907 1 653 49 273 387 26

Bens de uso geral 2 712 1 831 1 105 556 328 908

Total 10 576 5 989 20 429 3 667 2 150 10 075

O custo corrigido totaliza R$36.994 e a Depreciação Acumulada R$15.892, e estão incluídos nos saldos apresentados no quadro inicial desta nota explicativa.

O Imobilizado Técnico da controlada está assim representado:

Imobilizado2004 2003

Custo Depreciação Valor Líquido Custo Depreciação Valor LíquidoBens de uso geral -

custo de aquisição 3 402 (2 075) 967 2 938 (1 943) 995

Total 3 042 322 967 2 938 (1 943)

12. FornecedoresCurto prazo

ForncecedoresControladora Consolidado

2004 2003 2004 2003Fornecedores de materiais 8 777 8 273 8 296 7 710

Prestadores de serviços 54 692 35 399 54 692 35 399

Parcelamento de fornecedores de bens

e serviços – DMAE5 259 4 500 5 259 4 500

Parcelamento de forncecedores de

bens e serviços – CEEE871 8 606 871 8 606

Total 69 599 56 778 69 118 56 215



Longo prazo

FornecedoresControladora e consolidado

2004 2003Parcelamento de fornecedores de bens e serviços – DMAE – 4 891

Parcelamento de forncecedores de bens e serviços – CEE 240 322

Total 240 5 213

13. Parcelamentos de impostos e contribuições federais de curto e longo prazo

Imposto ou contribuição Indexador Taxa de juros

Último vencimento

Controladora

Curto prazo Longo prazo

2004 2003 2004 2003

IRPJ s/ lucro Inflac. – Proc.

11080.009570/2003-90SELIC 31/08/2008 1 978 1 729 5 276 6 338

COFIINS – Proc.

11080.292002/97-77SELIC 30/09/2004 – 737 – –

COFINS – Proc.

11080.006781/2004-51SELIC 31/08/2009 11 400 – 41 799 –

INSS – Proc. 56839 SELIC 28/02/2006 14 088 12 814 2 348 14 950

INSS – PROC 55614485-6 1% a.m. 20/01/2004 – 698 – –

INSS – Proc. 01629386-0 UFIR 1% a.m. 20/04/2013 905 867 6 633 7 223

INSS – Proc. 601747275 SELIC 20/07/2007 9 884 8 796 15 649 22 723

INSS – Proc. 601812 SELIC 20/01/2008 2 632 2 334 5 483 7 197

FNDE 982003 SELIC 20/09/2004 – 545 – –

Sesi 1503 SELIC 30/11/2006 1 553 1 348 661 2 258

Sesi Honorários 1503H SELIC 30/11/2006 54 47 23 79

Senai 40403 SELIC 30/11/2006 163 144 72 240

Senai Honorários 40403H SELIC 30/11/2006 6 5 3 8

Senai 7602003 SELIC 30/11/2006 805 699 343 1 171

Senai 760200H SELIC 30/11/2006 28 25 12 41

Total 43 496 30 788 78 302 62 228



Os vencimentos dos impostos e contribuições federais a longo prazo estão previstos como segue:

Controladora

Ano Valor2006 30 224

2007 22 657

2008 13 881

2009 8 507

2010 900

Após 2010 2 133

Total 78 302

A controlada possui parcelamento de Programa de Integração Social – PIS – no valor de R$20 em 31 de dezembro de 2004 (R$17 em 31 de dezembro de 2003) no curto prazo e R$54 em 31 de dezembro de 2004 (R$62 em 31 de dezembro de 2003) no longo prazo.

14. Empréstimos e financiamentos de curto e longo prazo O saldo de empréstimos e financiamentos está assim representado:

Instituição Indexador Taxa de juros anual

Último vencimento

Controladora e Consolidado


2004 2003 2004 2003

CEF – Caixa

Econômica FederalUPR* 5 a 12% 28/12/2015 13 470 12 127

146

943

156

780

Banco do Brasil TR 7,44% 21/03/2014 22 432 20 694245

058

261

073

PIMES – Progr. Inte-

gr. Melhoria SocialTR 11% 20/02/2016 8 168 8 954 19 424 26 100

Banrisul – Banco

do Estado do RSIGP-M 12% 30/11/2004 – 2 710 – –

BID – Projeto

“Pró-Guaíba”USDOLAR 4,85% 26/07/2020

108

69099 690

144

194

167

297

Total 152 114 144 175 555 619 611 250

* UPR – Unidade Padrão de Referência: mesmo índice utilizado pela Caixa Econômica Federal para atualização do FGTS (TR).



O financiamento com o BID – Banco Interamericano de Desenvolvimento foi contratado com a finalidade de recuperação e gerenciamento ambiental da Bacia Hidrográfica do Guaíba. Os demais empréstimos e financiamentos tiveram a finalidade de ampliação e modernização do sistema de esgoto e abastecimento de água em diversos municípios do Estado do Rio Grande do Sul.

Os empréstimos e financiamentos estão garantidos pela arrecadação da receita da Corsan, re-alizada pelas instituições financeiras, e aval fornecido pelo Governo do Estado do Rio Grande do Sul para o empréstimo do Banrisul.

Composição dos vencimentos dos empréstimos e financiamentos de longo prazo:

Controladora

Ano Valor2006 63 080

2007 52 996

2008 62 553

2009 61 882

2010 58 447

Após 2010 246 661

Total 555 619

15. Debêntures Conforme deliberação da Assembleia Geral Extraordinária de Acionistas (AGE), realizada em 2

de julho de 2001, foi aprovada a segunda emissão pública de 100.000 (cem mil) debêntures simples, no montante de R$100 milhões não conversíveis em ações, com valor nominal de 1 (um) mil cada, cuja ata foi arquivada na Junta Comercial do Estado do Rio Grande do Sul sob n.º 2056000, em ses-são de 5 de julho de 2001 e publicada em 6 de julho de 2001, nos jornais Diário Oficial do Estado do Rio Grande do Sul e Jornal do Comércio. O registro da emissão foi solicitado à CVM em 13 de julho de 2001 e registrado em 11 de setembro de 2001.

A destinação dos recursos obtidos foi efetuada na ampliação da capacidade instalada e no pa-gamento de passivos com vencimento a curto prazo, em conformidade com a Cláusula II – Item 3.4 da Escritura Particular da 2.ª Emissão Pública de Debêntures.

Os juros remuneratórios foram estabelecidos com base na taxa média diária dos depósitos interfinanceiros denominada TAXA DI OVER EXTRA GRUPO (“TAXA DI”), expressa na forma per-centual ao ano, calculada e divulgada pela CETIP, acrescidos exponencialmente de sobretaxa de 1,2% ao ano, na base 252 dias. As debêntures foram amortizadas em 30 parcelas mensais e consecutivas e a parcela final ocorreu em 30 de julho de 2004 (saldo de R$23.341 em 31 de dezembro de 2003).



16. Provisão para tributos diferidos - longo prazo

Controladora e consolidado2004 2003

Provisão de IRPJ s/ Reserva de Reavaliação 50 220 57 271

Provisão de CSLL s/ Reserva de Reavaliação 18 088 20 626

Total 68 308 77 897

17. Provisão para contingências – longo prazo As provisões para contingências foram atualizadas e consideram o estágio atual dos processos

judiciais em andamento, sendo classificadas no Passivo Exigível a Longo Prazo, conforme a expec-tativa de desembolso, na hipótese de sentença ou decisão desfavorável. Estes valores foram conta-bilizados conforme a expectativa de perda “provável”, com base na opinião dos administradores e da assessoria jurídica. Para parte destas demandas judiciais foram requeridos depósitos que estão registrados no ativo realizável a longo prazo.

A provisão para contingências é composta como segue:

ProvisãoControladora e consolidado

2004 2003Ações fiscais 43 576 28 483

Ações trabalhistas 49 517 41 053

Ações cíveis 29 967 24 269

Total 123 060 93 805

As principais contingências provisionadas, são como segue:

Ações fiscais

PasepFace ao advento da Lei Estadual n.º 11.329 de 28/05/99, a Corsan como Sociedade de Econo-::::mia Mista do Estado, ficou desvinculada do Programa Federal de Formação do Patrimônio Público – Pasep, portanto deixou de efetuar os recolhimentos das contribuições instituídas pela Lei Complementar n. 08 de 03/12/79, a partir dos fatos geradores de junho de 1999.

Em 24 de março de 2000 a Corsan recebeu Auto de Infração no valor de R$3.520 pelo não pagamento desta contribuição, como também solicitou impugnação dos valores em 20 de abril de 2000 e aguarda deferimento.



Com base na opinião de seus assessores jurídicos, foi constituída provisão relativa ao princi-pal autuado, acrescido de juros, cujo montante em 31 de dezembro de 2004 totaliza R$5.142 (R$4.855 em 31de dezembro de 2003).

Baseado em Parecer da Assessoria Jurídica da Companhia, vem sendo provisionado o Pasep, ::::principal e encargos, referente às competências a partir de fevereiro de 2000. Esta rubrica totaliza em 31 de dezembro de 2004 R$36.820 (R$23.620 em 31 de dezembro de 2003).

Ações trabalhistasProcesso 241/93 Sindiágua – A origem do processo foi em decorrência da implantação do ::::Plano Cruzado em 1986, quando houve uma redução nominal dos salários pagos pela Com-panhia, na ordem de aproximadamente 11%, decorrente do imperativo legal que implan-tou o plano. O Sindicato entrou com uma ação, como substituto processual e ganhou a ação. Foi realizado um acordo parcial em 1989, em que os valores foram recompostos na folha de pagamento e os atrasados tiveram um acordo parcial, e foram pagos os valores incontroversos. Para os valores controversos a ação continuou, estando atualmente em fase de liquidação. Em 31 de dezembro de 2004 esta provisão totaliza R$16.459 (R$15.295 em 31 de dezembro de 2003).

Outras Reclamatórias Trabalhistas – Estas se referem a reclamatórias movidas por funcioná-::::rios e ex-funcionários da Companhia e totalizam 2.419 ações. Em 31 de dezembro de 2004 esta provisão totaliza R$33.058 (R$25.758 em 31 de dezembro de 2003).

Ações cíveisEstas ações referem-se primariamente a reclamações de preços e/ou qualidade dos serviços,

ajuizados tanto no Juizado Especial Cível – JEC – ou na justiça comum. Num segundo patamar estão ações indenizatórias por danos ao patrimônio, ações de desapropriação, ações civis públicas, ações de obrigação de fazer realizar, ações populares, entre outras. Em 31 de dezembro de 2004 esta pro-visão totaliza R$29.967 (R$24.269 em 31 de dezembro de 2003).

A Companhia possui ainda ações cíveis ajuizadas contra si, para as quais não foram constituí-das provisões, por terem prognósticos de perdas possíveis, R$10.256 em 31 de dezembro de 2004 (R$8.872 em 31 de dezembro de 2003) e remotas R$2.139 em 31 de dezembro de 2004 (R$1.065 em 31 de dezembro de 2003).

18. Provisão para benefício pós-emprego – longo prazoA Companhia é patrocinadora da Fundação Corsan, com participação de 100% sobre as reser-

vas técnicas do fundo, cuja principal finalidade é a de manter planos de suplementação de aposen-tadorias, pensões e demais prestações asseguradas pela previdência oficial aos participantes. O re-gime atuarial de apuração do custo e contribuições do plano é o de capitalização coletiva, avaliado anualmente por atuário independente. O custo anual para a patrocinadora é em média 12% sobre o total dos salários de participação de todos os empregados e assistidos. Os participantes contribuem com taxas variáveis conforme as faixas salariais. O plano de benefícios da Fundação é do tipo “be-



nefício definido” e a sua avaliação, de conformidade com a legislação específica, é procedida por atuário independente.

A Corsan contratou no decorrer do exercício de 2002, a Reserva a Amortizar referente ao passi-vo existente na Fundação Corsan. O montante contratado, em 2004 é de R$182.779 (R$181.235 em 2003).

A Companhia contratou um Atuário Independente para proceder ao recálculo do passivo da Corsan relativo à contribuição ao Fundo de Previdência de seus funcionários, registrado na conta de Provisão para Benefício Pós-Emprego, retroativo a 2001, com a emissão de parecer em 26 de janeiro de 2005, dessa forma, adequando a provisão às normas estabelecidas pela Deliberação CVM n.º 371 de dezembro de 2000. Considerando os valores das provisões de “PAI/SPP” e “IPE” na proporção acumulada de 3/5 para 2004, o efeito oriundo desse recálculo em 2004 foi ajustado na Provisão para Benefício Pós-Emprego no valor de R$16.139.

As reservas técnicas em 31 de dezembro, estão demonstradas a seguir:

Descrição2004 2003

Total geral da Fundação Corsan Total geral da Fundação CorsanBenefícios concedidos 274 985 245 703

Benefícios a conceder 119 416 110 553

Reservas matemáticas 394 401 356 256

Superávit técnico 1 661 1 475

Total das reservas técnicas 396 062 357 731

O estudo atuarial, efetuado por atuário independente na data-base de 31 de dezembro de 2004, apresentou um passivo líquido de R$27.368.

A conciliação dos ativos e passivos reconhecidos no balanço está abaixo demonstrada:

2004 2003Valor presente da obrigação atuarial 648 535 585 973

Valor justo dos ativos do plano (213 281) (176 441)

Obrigações descobertas 435 254 409 532

Ganho (perda) atuarial a amortizar (243 573) (284 885)

Valor da obrigação atuarial líquida 191 681 124 647

Passivo reconhecido da Corsan com a Fundação (182 779) (181 235)

Passivo reconhecido excedente a obrigação atuarial – 56 588

Provisão “PAI/SPP” 9 276 –

Provisão “IPE SAÚDE” 9 190 –

Passivo líquido a ser reconhecido no balanço 27 368 –

Provisão adicional reconhecida em 2003 – 11 229

Passivo líquido reconhecido no balanço 27 368 11 229



A movimentação da provisão registrada, incluindo a provisão para aposentadoria incentivada, é como segue:

2004 2003Passivo líquido no início do exercício 11 229 11 229

Despesa do exercício 23 296 6 597

Pagamento de contribuições e aposentadoria incentivada 7 157 6 597

Passivo líquido no final do exercício 27 368 11 229

A despesa do exercício tem a seguinte composição:

2004 2005

Real EstimadaCusto do serviço corrente bruto 11 475 12 926

Contribuições da companhia 44 139 47 873

Contribuições dos participantes 9 290 10 076

Custo do serviço corrente líquido 41 954 45 023

Custo dos juros 72 426 78 778

Retorno efetivo dos ativos do plano 22 994 27 784

Perda atuarial 18 244 53 705

Amortização do Ganho/Perda atuarial 2 426 4 457

Total da despesa do exercício 23 296 64 133

As principais premissas atuariais utilizadas em 31 de dezembro de 2004 são conforme segue:

Taxa de juros (desconto) para avaliação do custo do serviço corrente e da obrigação atuarial ::::total: 12,36% ao ano (inflação média de longo prazo de 6% ao ano, acrescida de juros reais de 6% ao ano).

Taxa de rendimento esperada sobre os ativos do Plano: 12,36% ao ano (inflação média de ::::longo prazo de 6% ao ano, acrescida de juros reais de 6% ao ano).

Taxa de crescimento salarial 8,5% ao ano (inflação média de longo prazo de 6% ao ano, ::::acrescida de rendimento real de 2,4% ao ano).

Índice de reajuste de benefícios concedidos de prestação continuada: 6% ao ano (igual a ::::inflação média de longo prazo).

Fator de capacidade do benefício/salário preservar seu poder aquisitivo ao longo de cada ::::ano: 0,97 ou 97 % (compatível com a inflação média de longo prazo de 6% ao ano).

Taxa de rotatividade: Tábua decrescente em função da idade atingida, representando uma ::::rotatividade média entre 1% e 2% ao ano, na projeção para os próximos 12 meses, sendo que, para os anos remanescentes de atividade, representa, em média, 0,82% ao ano.



Tábua Geral de Mortalidade: (q x ) da AT-49.::::

Tábua de entrada em invalidez: (i x ) LIGHT (MÉDIA).::::

Tábua de mortalidade de inválidos: (q:::: ix ) igual ao (q x ) da IAPB-55/57.

Tábua de mortalidade de ativos: obtida pelo método de Hamza a partir dos valores adota-::::dos para q x

i x

qix

.

Composição de família: experiência obtida na região de atuação da empresa patrocinadora. ::::

19. Patrimônio líquido a) Capital social

Acionistas Ações ordinárias Ações preferenciaisEstado do Rio Grande do Sul 149 567 607 139 567 607

Caixa de administração da dívida pública S.A. 0 CADIP – 10 000 000

Prefeitura Municipal de Estrela 5 5

Prefeitura Municipal de Carazinho 3 3

Prefeitura Municipal de São Marcos 2 2

Prefeitura Municipal de Muçum 2 2

Prefeitura Municipal de Rosário do Sul 2 2

Prefeitura Municipal de Lajeado 2 2

Prefeitura Municipal de Quaraí 2 2

Prefeitura Municipal de Cerro Largo 2 2

Total 149 567 627 149 567 627

b) Ajustes de exercícios anteriores

Os ajustes de exercícios anteriores debitados aos prejuízos acumulados são compostos como segue:

DescriçãoReceita a faturar (nota 5) 23 198

Depreciação acumulada retroativa (nota 11) (19 586)

Estorno de juros capitalizados (nota 11) (37 085)

Despesa de energia elétrica (4 008)

Efeito tributário sobre os ajustes acima (1 744)

Total (39 225)

c) Dividendos e Juros sobre o Capital Próprio

A Companhia não distribuiu dividendos mínimos obrigatórios em 2004 por possuir prejuízos acumulados a compensar, conforme lei societária.



De acordo com a Lei 9.249/95, a Companhia efetuou, no exercício de 2004, o registro de juros sobre capital próprio no valor de R$9.149 (R$10.213 em 2003), utilizando como base a Taxa de Juros de Longo Prazo – TJLP – para o período compreendido entre janeiro e setembro de 2004, aplicada sobre o patrimônio líquido de dezembro de 2003, observando o maior limite entre 50% do lucro antes do imposto de renda ou 50% do saldo de lucros acumulados.

Para fins de divulgação e adequação aos princípios contábeis, a despesa referente aos respec-tivos juros foi revertida da demonstração de resultado na linha de despesas financeiras para a conta de prejuízos acumulados na demonstração das mutações do patrimônio líquido.

Conforme previsto pela legislação fiscal, o valor registrado foi integralmente deduzido na apu-ração do imposto de renda e contribuição social, e o benefício tributário oriundo dessa dedução foi de aproximadamente R$3.111 em 2004 (R$3.472 em 2003).

20. Transações com partes relacionadas a) Companhia de indústrias eletroquímicas – CIEL

A Corsan transaciona com a empresa controlada dois produtos químicos, que são utilizados no tratamento da água, o sulfato de alumínio líquido à razão de 1 300 toneladas/mês e o sulfato de alumínio granulado à razão de 0,40 toneladas/mês.

As condições de aquisição dos referidos produtos são estabelecidas na legislação vigente com dispensa de licitação, com prazo de vencimento de 30 dias, sendo que os preços praticados estão alinhados com o mercado no valor de R$698,32/tonelada FOB tanto para o sulfato de alumínio líqui-do como para o sulfato de alumínio granulado.

Os valores a seguir demonstrados evidenciam as transações ocorridas entre a controladora e a controlada:

ContasControladora Controlada

2004 2003 2004 2003Créditos a receber 1 1 1 068 1 843

Faturamento relacionado 15 14 8 752 4 875

b) Governo do Estado do Rio Grande do Sul

Os valores a seguir demonstrados evidenciam as transações ocorridas entre a Corsan e o Esta-do do Rio Grande do Sul:

Descrição 2004 2003Faturamento de contas de água devido pelo Estado – Saldo a receber 19 427 25 568

Juros do SIAC – Caixa único – Saldo a receber da Secretaria da Fazenda Estadual 15 206 10 578

Pagamentos efetuados ao BID – Projeto Pró-Guaíba (*) (28 625) (20 703)

Pagamentos do Estado ao Banco do Brasil (**) – (33 362)

Juros sobre o Capital Próprio a pagar para o Estado (19 025) (10 213)

(*) Saldo mantido na própria conta de empréstimo até a formalização do referido repasse junto ao governo estadual.

(**) Registrado em conta de exigível a longo prazo com o nome Entidades Governamentais.



Criado pelo Decreto-Lei 33.958 de 24 de maio de 1991, o SIAC – Sistema Integrado de Admi-nistração de Caixa no Estado – determina que os órgãos da Administração direta e indireta centra-lizem no Tesouro Estadual as disponibilidades de recursos em suas contas bancárias. Os recursos lá depositados são remunerados com base nos rendimentos dos títulos que compõe a Dívida Pública Estadual. O montante dos rendimentos acumulados em 31 de dezembro de 2004 é de R$15.206 (R$10.578 em 31 de dezembro de 2003) relativo aos rendimentos apropriados desde abril de 2001, tendo sido apropriados o montante de R$4.628 em 2004 (R$1.190 em 2003).

Está previsto para o exercício de 2005 o encontro de contas entre Corsan e o Estado do Rio Grande do Sul visando a liquidação desses valores.

c) Prefeituras

As prefeituras municipais de Estrela, Carazinho, São Marcos, Muçum, Rosário do Sul, Lajeado, Quaraí e Cerro Largo detêm 0,000013% do capital total da Companhia. Entre elas, as Prefeituras de Estrela, São Marcos, Quaraí, Rosário do Sul e São Marcos possuem débitos com a Corsan referentes ao faturamento de água e esgoto, débitos esses que totalizam R$13 em 31 de dezembro de 2004 (R$1 em 31 de dezembro de 2003).

d) Fundação Corsan

Os valores abaixo se referem a parcelamentos da Reserva a Amortizar junto à Fundação Corsan.

Contratos Indexador Taxa de juros

Último vencimento

Controladora


2004 2003 2004 2003Fundação Corsan

Contr. 1298INPC 6% a. a 31/03/2018 1 996 1 872 14 994 14 960

Fundação Corsan

Contr. 042001

Média INPC/

IPC/IGP-M

e IGP

12% a. a 31/12/2010 12.985 11 844 44 085 46 108

Fundação Corsan

Contr. 122001

Média INPC/

IPC/IGP-M

e IGP

6% a. a 21/12/2020 9 649 8 843 90 998 86 790

Fundação Corsan

Contr. 112209

Média INPC/

IPC/IGP-M

e IGP

6% a. a 31/10/2006 1 159 1 063 948 1 795

Fundação Corsan

Contr. 209.383

Média INPC/

IPC/IGP-M

e IGP

126% a. a 31/10/2006 2 131 1 944 1 540 2 907

Fundação Corsan

Contr. 345.674

Média INPC/

IPC/IGP-M

e IGP

6% a. a 31/10/2006 1 262 1 156 1 032 1 953

Total 29 182 26 722 153 597 154 513



Os Contratos 1298, 042001 e 122001 estão garantidos pela arrecadação da receita tarifária de água e esgoto até o limite das obrigações (principal e encargos). Os vencimentos dos parcelamen-tos com a Fundação Corsan a longo prazo estão previstos como segue:

ControladoraAno Valor

2006 19.6572007 16.1372008 16.1372009 16.1372010 16.137Após 2010 69.392Total 153.597

21. Imposto de Renda e Contribuição Social O Imposto de Renda e a Contribuição Social apurados para os exercícios findos em 31 de de-

zembro de 2004 e 31 de dezembro de 2003 podem ser demonstrados como segue:

Reconciliação do Imposto de Renda da Pessoa Jurídica e da Contribuição Social sobre o Lucro

Controladora

2004 2003

IRPJ CSLL IRPJ CSLLLucro antes do Imposto de Renda e da Contribuição Social 37 991 37 991 23 080 23 080

Despesa de juros sobre o capital próprio 9 149 9 149 10 213 10 213

Adições líquidas 72 899 78 519 24 390 28 975

Resultado da equivalência em controlada 30 30 1 064 1 064

Base de cálculo 101 711 107 331 38 321 42 906

Base de cálculo após compensação de prejuízos fiscais 71 198 75 132 26 825 30 034

Alíquota aplicável 25% 9% 25% 9%

Imposto de renda e contribuição social antes das deduções 17 799 6 762 6 706 2 703

Deduções do imposto e outros ajustes 766 – 281 –

Ajuste de exercício anterior 1 282 462 – –

Provisão para imposto de renda e contribuição social 15 751 6 300 6 425 2 703

A Companhia não está constituindo créditos fiscais diferidos sobre diferenças temporárias. A controlada, CIEL, apurou em 31 de dezembro de 2004, Imposto de Renda de R$4 e Contribuição Social de R$3.



22. Instrumentos financeirosOs principais instrumentos financeiros existentes em 31 de dezembro de 2004 são: disponibi-

lidades, aplicações financeiras, contas a receber e contas a pagar, empréstimos e financiamentos, e parcelamentos de impostos e contribuições, cujos saldos estão registrados por valores que se aproximam aos de mercado, baseado em taxas e encargos de tipos de instrumentos financeiros similares.

A Companhia não realizou até 31 de dezembro de 2004 operações com características de deri-vativos, conforme definido na Instrução n.º 235/95 da Comissão de Valores Mobiliários.

Os empréstimos e financiamentos em 31 de dezembro de 2004, cujas características e taxas de atualização estão descritas na nota 14, possuem R$252.238 vinculado ao dólar Norte Americano, para o qual não existe mecanismo de proteção contra eventuais oscilações. Todos os financiamen-tos, em 31 de dezembro de 2004, estão relacionados aos investimentos no ativo imobilizado.

Texto complementarNotas explicativas às demonstrações financeiras

(GUIA CONTÁBIL ONLINE, 2008)

A publicação de Notas Explicativas às Demonstrações Financeiras está prevista no §4º do arti-go 176 da Lei 6.404/1976 (Lei das S/A), adiante transcrito:

“as demonstrações serão complementadas por Notas Explicativas e outros quadros analíticos ou demonstrações contábeis necessários para esclarecimento da situação patrimonial e dos resultados do exercício”.

As Notas Explicativas visam fornecer as informações necessárias para esclarecimento da situ-ação patrimonial, ou seja, de determinada conta, saldo ou transação, ou de valores relativos aos resultados do exercício, ou para menção de fatos que podem alterar futuramente tal situação patri-monial, ou ainda, poderá estar relacionada a qualquer outra das Demonstrações Financeiras, seja a Demonstração das Origens e Aplicações de Recursos, seja a Demonstração dos Lucros ou Prejuízos Acumulados.

Notas previstas pela leiO §5º do mesmo artigo da Lei das S/A menciona, sem esgotar o assunto, as bases gerais e as

normas a serem inclusas nas demonstrações financeiras, as quais deverão indicar:



os principais critérios de avaliação dos elementos patrimoniais, especialmente estoques, ::::dos cálculos de depreciação, amortização e exaustão, de constituição de provisões para en-cargos ou riscos, e dos ajustes para atender a perdas prováveis na realização dos elementos do ativo;

os investimentos, em outra sociedade, quando relevantes;::::

o aumento de valor de elementos do ativo resultante de novas avaliações;::::

os ônus reais constituídos sobre elementos do ativo, as garantias prestadas a terceiros e ::::outras responsabilidades eventuais ou contingentes;

a taxa de juros, as datas de vencimento e as garantias das obrigações a longo prazo;::::

o número, espécies e classes das ações do capital social;::::

as opções de compra de ações outorgadas e exercidas no exercício;::::

os ajustes de exercícios anteriores;::::

os eventos subsequentes à data de encerramento do exercício que tenham, ou possam vir a ::::ter, efeitos relevantes sobre a situação financeira e os resultados futuros da companhia.

A Lei das S/A estabeleceu os casos que deverão ser mencionados em Notas Explicativas; no en-tanto, essa menção representa o conceito básico a ser seguido pelas empresas, podendo haver situa-ções em que sejam necessárias Notas Explicativas adicionais, além das já previstas pela Lei das S/A.

Notas recomendadas pela CVMComo complemento às Notas Explicativas previstas na Lei das S/A, a Comissão de Valores Mo-

biliários vem apresentando recomendações sobre a divulgação de diversos assuntos relevantes para efeito de melhor entendimento das demonstrações financeiras. Os itens, que de acordo com as sugestões da CVM devem constar das Notas Explicativas, são os seguintes:

ações em tesouraria;::::

arrendamento mercantil;::::

capital realizado atualizado;::::

demonstrações em moeda de capacidade constante;::::

demonstrações financeiras consolidadas;::::

lucro/prejuízo por ação;::::

ativo diferido;::::

investimentos societários no Exterior;::::

mudança de critério contábil;::::

remuneração dos administradores;::::

reservas – detalhamento;::::

retenção de lucros;::::



transações entre partes relacionadas;::::

dividendos – cálculo;::::

ágio/deságio;::::

equivalência patrimonial;::::

destinação do resultado do exercício;::::

empreendimentos em fase de implantação;::::

debêntures;::::

ajustes de exercícios anteriores;::::

reavaliação de bens;::::

planos de aposentadoria e pensões;::::

provisões para créditos de liquidação duvidosa;::::

ônus, garantias e contingentes;::::

obrigações de longo prazo::::

programa de desestatização;::::

opção de compra de ações.::::

Notas sobre o ativo imobilizadoDe acordo com a NBC T 19.1 as Demonstrações Contábeis também devem divulgar, para cada

classe de imobilizado:

os critérios de avaliação utilizados para apurar o valor de custo;::::

os aspectos relacionados à depreciação na forma da NBC T 19.5;::::

o valor de custo, a depreciação acumulada e a provisão para perdas, no início e no fim do ::::período; e

a reconciliação do valor contábil no início e no fim do período mostrando:::::

adições;::::

baixas;::::

aquisições por combinação de entidades;::::

prejuízos por perda de valor reconhecidos como despesa;::::

reversões de prejuízos por perda de valor nos resultados;::::

variações cambiais líquidas resultantes da conversão das Demonstrações Contábeis da mo-::::eda funcional para as diferentes moedas de apresentação, inclusive a conversão das opera-ções no estrangeiro para moedas de apresentação das demonstrações da entidade; e

outras movimentações.::::



Outras informaçõesA NBC T 19.1 exige também que se demonstrem:

a existência, a natureza e os montantes das restrições à titularidade e itens do imobilizado ::::dados em garantia de passivos;

o montante das despesas reconhecidas no valor contábil de um item do imobilizado no ::::decurso de sua construção;

o montante dos compromissos contratuais para aquisição de imobilizado;::::

o valor contábil de ativos temporariamente paralisados;::::

o valor contábil bruto de quaisquer ativos totalmente depreciados, que ainda estejam em uso;::::

o valor contábil dos ativos imobilizados retirados das operações e separados para baixa; e::::

quando o modelo de custo é usado, o valor justo do imobilizado se for, significativamente, ::::diferente do valor contábil.

A entidade deve divulgar as mudanças nas estimativas em relação a:

valores residuais;::::

custos estimados de demolição, remoção e restauração de itens do imobilizado.::::

Depreciações, amortizações e exaustõesAs Demonstrações Contábeis devem divulgar, para cada classe de imobilizado:

o método de depreciação, amortização e exaustão utilizado;::::

a vida útil, período de utilização e volume de produção ou a taxa de depreciação, amortiza-::::ção e exaustão utilizada; e

o valor contábil bruto e a depreciação, amortização e exaustão acumulada, inclusive provi-::::são para perdas, no início e no fim do período.

A entidade deve divulgar as mudanças nas estimativas em relação a:

valores residuais;::::

vida útil, período de utilização e volume de produção; e::::

método de depreciação, amortização e exaustão.::::

Ativos e passivos diferidosSegundo a NBC T 19.2.4.5, as demonstrações contábeis e/ou as notas explicativas devem con-

ter, quando relevantes, informações evidenciando:

montante dos tributos sobre lucros corrente e diferido, registrados no resultado, patrimônio ::::líquido, ativo e passivo;



natureza, fundamento e estimativa de realização das parcelas do ativo fiscal diferido, dis-::::criminadas ano a ano para os primeiros cinco anos e, a partir daí, agrupadas em períodos máximos de três anos, inclusive para a parcela do ativo fiscal diferido não registrada que ultrapassar o prazo de realização de dez anos;

efeitos decorrentes de eventual alteração na expectativa de realização do ativo fiscal diferi-::::do e respectivos fundamentos;

efeitos no ativo, passivo, resultado e patrimônio líquido, decorrentes de ajustes por altera-::::ção de alíquotas ou por mudança na expectativa de realização ou liquidação dos ativos ou passivos diferidos;

montante das diferenças temporárias e dos prejuízos fiscais não utilizados para os quais não ::::se reconheceu contabilmente um ativo fiscal diferido, com a indicação do valor dos tributos que não se qualificaram para esse reconhecimento;

conciliação entre o valor debitado ou creditado ao resultado antes dos tributos sobre os ::::lucros, considerando as alíquotas aplicáveis, as quais devem ser divulgadas com as respec-tivas bases de cálculo;

natureza e montante de ativos cuja base fiscal seja inferior ao seu valor contábil;::::

no caso de reorganização societária, descrição das ações administrativas que contribuirão ::::para a realização futura do ativo fiscal diferido.

Incentivos fiscais, subvenções, contribuições, auxílios e doações governamentaisAs notas explicativas relativas aos incentivos fiscais, subvenções para investimento, doações

e demais verbas recebidas do governo devem conter, no mínimo, as seguintes informações:

os valores recebidos por tipo de benefício: incentivos fiscais, subvenções, contribuições, au-::::xílios, perdão de empréstimos subsidiados e doações;

critérios contábeis adotados, quando do registro dos benefícios recebidos;::::

principais compromissos assumidos pela entidade por conta dos benefícios recebidos;::::

potenciais ganhos ou perdas em decorrência do cumprimento ou descumprimento de ::::compromissos pactuados;

contingências relativas aos benefícios assumidos.::::

Base: NBC T 19.4.

Nota sobre operações ou contexto operacionalApesar de não prevista pela Lei Societária, pela CVM ou qualquer outro órgão profissional, as

empresas têm divulgado de forma usual, como a primeira das Notas Explicativas com o título “Ope-rações” ou “Contexto Operacional” cujo conteúdo faz menção ao ramo de atividade explorado, base



de operação e mercado que atua e qual o estágio do empreendimento se estiver em implantação ou se estiver em expansão.

Tais informações são importantes para que os analistas e demais usuários das demonstrações financeiras possam melhor avaliar a situação da empresa e os seus resultados, bem como julgar da razoabilidade de índices de rentabilidade e liquidez.

Atividades1. Qual a relevância da DFC para a gestão financeira?

2. Atribua verdadeiro ou falso às informações que seguem:

As notas explicativas podem ser apresentadas na forma textos descritivos ou na forma de )(quadros analíticos.

As notas explicativas podem compreender demonstrações contábeis não obrigatórias. )(

As notas explicativas que sinalizam erros de escrita contábil têm o papel de justificá-los )(diante do usuário externo.

A DMPL mostra a composição do patrimônio líquido. )(

A DLPA mostra a composição da conta lucros ou prejuízos acumulados. )(

Gabarito1. A DFC é fundamental porque mostra as mudanças nos níveis de caixa. Grande parte dos proble-

mas financeiros decorre da gestão de caixa, o que torna o relatório importante para fundamento do processo decisório.

2. V, V, F, V, V.


Demonstrações contábeisA demonstração de resultado tem o papel informativo de mostrar como o lucro foi gerado, ou

seja, identificar as receitas, custos e despesas do período.

Do ponto de vista gerencial, entender os itens que determinaram o resultado (lucro ou prejuízo) é essencial para que medidas de ajustes sejam implementadas.

A demonstração do resultado apresenta ao usuário da informação o fluxo econômico de recursos, independentemente do fluxo monetário (fluxo de dinheiro) (MATARAZZO, 2003).

As receitas são classificadas em operacionais e não operacionais.

A classificação é interessante porque permite a separação das informações (nível didático) e faci-lita a percepção do desempenho da empresa em sua atividade e no quadro geral.

As receitas operacionais têm relação com a atividade, ao contrário das não operacionais. A classi-ficação das despesas tem o mesmo critério.

Modelo básicoReceita bruta de vendas

(–) Deduções da receita bruta

= Receita líquida de vendas

(–) Custo das Mercadorias Vendidas (CMV)

= Lucro operacional bruto

(–) Despesas operacionais

Despesas de vendas

Despesas administrativas

Despesas financeiras

= Lucro operacional

(–) ou (+) resultado não operacional


148 | Demonstrações contábeis

= Lucro Líquido antes dos impostos sobre o lucro

(–) Provisões dos impostos sobre lucro

= Lucro (prejuízo) líquido antes das participações

(–) Participações (empregados, administradores e debêntures)

= Lucro Líquido do exercício

Os índices de rentabilidade e lucratividade têm por base os dados gerados nessa demonstração.

Demonstração do Valor Adicionado (DVA)É uma demonstração que divulga informações de natureza social, exigidas pela Lei Societária

no Brasil.

A Lei 11.638 de 28 de dezembro de 2007 tornou obrigatória a apresentação da DVA para as com-panhias abertas.

“Essa é uma demonstração surgida na Europa, principalmente por influência da Inglaterra, França e Alemanha, e que tem sido cada vez mais exigida em nível internacional, inclusive em virtude de ex-pressa recomendação por parte da ONU” (BRAGA; CAVALCANTI, 2008, p. 30).

A DVA mostra a riqueza produzida pela empresa e de que maneira esta foi distribuída para os diferentes atores: empregados, governo, acionistas, instituição financeira e sociedade em geral. “A De-monstração do Valor Adicionado é um conjunto de informações de natureza econômica. É um relatório contábil que visa demonstrar o valor da riqueza gerada pela empresa e a distribuição para os elementos que contribuíram para sua geração.” (DELUCA, 1998, p. 28).

A demonstração é elaborada a partir de dados contábeis, contabilizados segundo os princípios fundamentais de contabilidade (SANTOS, 2003).

Difere da DRE nos seguintes aspectos:

DRE DVAMostra a composição do resultado.::::

Indica quais as receitas auferidas no período e as despe-::::sas incorridas.

Interessa especialmente aos proprietários do negócio, ::::que desejam conhecer o lucro final.

A distribuição do resultado é tratada como custos e des-::::pesas.

É essencial para análise da rentabilidade e lucrativida-::::de das empresas – estudos de viabilidade econômico--financeira.

Mostra a distribuição da riqueza para os diferentes ato-::::res (empregados, governo, acionistas, instituição finan-ceira e sociedade em geral).

Possui múltiplos usuários.::::

As distribuições são tratadas como destinações.::::

O enfoque da demonstração é dirigido para os benefi-::::ciários.

A DVA possui uma abordagem macroeconômica rele-::::vante em análises setoriais.


149|Demonstrações contábeis

Para Deluca (1998, p. 32):

Trata-se de uma visão diferente em termos de demonstrações contábeis. Em geral, as tradicionais demonstrações con-tábeis estão preocupadas em evidenciar para os investidores qual o lucro da empresa e como ele foi calculado. A demonstração do resultado do exercício, por exemplo, está mais voltada para um determinado tipo de usuário: o pro-prietário da empresa que quer conhecer o valor de seu lucro final.

A comunicação das informações reportadas na DVA a coloca como peça aderente ao conceito e prática da responsabilidade social.

Os funcionários, titulares do capital (sócios/acionistas), gestores, representações sindicais e os financiadores de recursos são os potenciais usuários da informação apresentada pela DVA. A demonstração suporta decisões como: estudos do impacto da carga tributária sobre a renda das empresas, negociações salariais, cálculo do PIB e implantação de políticas de inventivo (VASCON-CELOS, 2005).

A DVA estende a abordagem da DRE, mostrando a quem pertence a riqueza gerada pela empre-sa (além dos investidores). Deluca (1998, p. 33) complementa: “a demonstração do valor adicionado surgiu para evidenciar o quanto de valor a empresa adiciona aos insumos que adquire, bem como sua distribuição aos elementos que contribuíram para essa adição, atendendo a esses diferentes tipos de usuários.”

Trata-se então de um potente instrumento macroeconômico, revestindo a demonstração com uma abordagem multidisciplinar.

Estrutura simplificada da DVAI – Geração do valor adicionado

Receitas (operacional e não operacional*)

(–) CVM

(–) Serviços de terceiros

(–) Despesas (com energia e comunicação)

= Valor adicionado bruto

(+) Valores recebidos de terceiros (receita financeira)

II – Distribuição do valor adicionado

Remuneração do trabalho

Governo – tributos

Juros e alugueis

Dividendos e lucros retidos

* Vendas líquidas.



A DVA nos mostra a riqueza gerada pela entidade e a forma como foi distribuída aos agentes sociais.

Trata-se de uma extensão da DRE, do ponto de vista da informação que evidencia:

remuneração do trabalho;::::

parcela destinada ao governo na forma de tributos;::::

remuneração do capital, através de juros;::::

remuneração do capital do acionista, por meio de lucros.::::

ElaboraçãoI – Geração do valor adicionado

Vendas líquidas (não utilizamos a receita bruta porque no caso dos impostos faturados, a empresa atua como entidade arrecadadora).

(–) CVM*

(–) Serviços de terceiros (despesa com propaganda e publicidade e demais serviços de terceiros)

(–) Gastos com energia e comunicação

= Valor adicionado bruto

(–) Depreciação e amortização*

= Valor adicionado líquido

(+) Receita financeira*

II – Distribuição do valor adicionado

Remuneração do trabalho (salários, encargos e participações)

Parcela do governo (IR, CSLL, PIS e COFINS)

Juros

Lucros retidos (à disposição dos acionistas)

= Total do valor adicionado distribuído no período

Análise da DVAA DVA enseja a aplicação de diferentes técnicas de análise.

A análise horizontal, leitura da evolução dos saldos ao longo dos anos, é feita da mesma forma como nas demais demonstrações contábeis. Fixa-se um período-base e se verifica a variação percentual dos saldos em relação ao saldo referência (no período-base):

* Obtido na DRE.



Variação horizontal =Saldo ano analisado x 100

Saldo período-base– 100

A análise vertical pode ser calculada considerando como referência a receita líquida. Calcula-se, então, a representatividade dos demais saldos em relação à receita líquida:

Análise vertical =Saldo analisado x 100

Receita líquida

A análise estática é realizada por meio de indicadores. Vejamos algumas medidas interessantes:

Índice 1 =Valor adicionado

Ativo

Trata-se de uma medida de retorno econômico, considerando o valor adicionado. Quanto maior, tanto melhor para a empresa.

Responde à seguinte questão: qual o retorno econômico (considerando a riqueza gerada) dos Ativos? Assim, podemos denominá-lo de índice de rentabilidade agregada.


Receita total

Mede a representatividade do valor agregado em relação à receita total.


Número de funcionários

A medida avalia o valor adicionado per capita. Qual a contribuição de cada funcionário para a criação de valor? Trata-se de uma medida de produtividade funcional, quanto maior, tanto melhor.

Índice 4 =Dividendos

Valor adicionado

O índice apresenta a parte da riqueza que remunera os titulares do capital do empreendimento (investimento dos proprietários). A medida reflete a política de distribuição de dividendos da entidade analisada.



Outras medidas:

Valor destinado a “empregados”

Valor adicionado::::

Valor destinado a “Governo”


Valor destinado a “encargos financeiros”


Esses índices são na verdade indicadores de estrutura. Servem de referência para avaliação do desempenho social da entidade. A análise dessas medidas em diferentes períodos (série temporal) en-riquece a análise porque dá uma idéia acerca da tendência dos números.

Demonstração de Origens e Aplicações de Recursos (DOAR)A DOAR, como o próprio nome sugere, apresenta informações sobre como os investimentos fo-

ram financiados; dito de outra forma, quais as origens e aplicações de longo prazo realizadas pela em-presa no período.

A demonstração evidencia a posição financeira da empresa.

Não é mais uma demonstração obrigatória, apesar da riqueza informativa que apresenta.

A DOAR é composta das seguintes partes:

Parte I – origens.::::

Parte II – aplicações.::::

Parte III – variação do Capital Circulante Líquido (CCL).::::

As origens representam as formas de financiamento e as aplicações, os investimentos. A expres-são “recursos” tem sentido amplo, não se restringido ao “disponível” (recursos em caixa, contas bancárias e aplicações financeiras).

As origens representam as formas de financiamento.

Capital Circulante Líquido

Ativo Circulante1) Disponibilidades (caixa, bancos, aplicações financeiras) 4) Estoques

2) Investimentos temporários 5) Adiantamentos a terceiros

3) Contas a receber 6) Despesas antecipadas



Passivo Circulante1) Folha de pagamento e encargos

2) Tributos

3) Empréstimos

4) Fornecedores

5) Outras obrigações

O Capital Circulante Líquido (CCL), também conhecido como Capital de Giro Próprio, é a diferença entre Ativo Circulante e o Passivo Circulante.

AC > PC CCL positivo

Nessa situação, diz-se que a entidade tem folga financeira devido à “sobra” no giro.

AC < PC CCL negativo

Nessa situação, diz-se que a entidade não tem folga por conta da escassez no giro do negócio.

A DOAR tem uma abordagem mais abrangente relativamente às demonstrações de “caixa”.

Em alguns países é denominada de Demonstração das Mutações na Posição Financeira.

Detalhamento de estrutura

Parte I – origensRepresentam aumento das fontes de financiamento de longo prazo ou transferência de investi-

mentos do longo prazo para o curto prazo.

Vejamos alguns exemplos:

Categoria da fonte de recursos ExemplosDas operações Parcela de lucro que gera ingressos no Ativo Circulante.

Dos acionistasAumento no Patrimônio Líquido decorrente da integralização de capital em itens

do Ativo Circulante.

De terceirosAumento do Exigível a Longo Prazo.

Venda de bens do Ativo Permanente.

Parte II – aplicaçõesAs aplicações representam acréscimos de investimentos de longo prazo ou transferências do Pas-

sivo Circulante para o Exigível a Longo Prazo.




aquisição de bens do Ativo Imobilizado;::::

aquisição de participações em outras sociedades;::::

aplicações de recursos no Ativo Diferido;::::

pagamento de empréstimos de longo prazo:::: *;

declaração de dividendos:::: **.

Existem ainda determinadas operações que podem ser classificadas como origens e aplicações mesmo sem afetar o CCL.

Exemplos:

aquisição de bens do Ativo Permanente pagável a longo prazo:::: ***;

conversão de empréstimos de longo prazo em capital:::: ****;

integralização de capital em bens do Ativo Permanente:::: *****;

venda de bens do Ativo Permanente recebíveis a longo prazo:::: ******.

Como podemos observar, nem todas as transações que provocam a entrada de recursos devem ser incluídas ou reportadas na DOAR.

Farão parte da DOAR aquelas transações que provoquem movimentação no Capital Circulante Líquido da entidade.

Examinemos algumas situações, utilizando o papel de trabalho abaixo:

Conheçamos agora a estrutura da DOAR:

I – origens de recursosDas operações

Lucro Líquido

(+) Depreciação/amortização e exaustão

Dentre outros ajustes

(=) Lucro ajustado

Dos proprietários

Integralização do capital social

Contribuição para reservas de capital

De terceiros

Redução de bens e direitos do Ativo Realizável a Longo Prazo

Valor da alienação de bens ou direitos do Ativo Permanente

Aumento do Passivo Exigível a Longo Prazo.

* A liquidação de dívidas a longo prazo representa uma aplicação (destinação de recursos).** Remuneração de acionistas.*** Trata-se de uma aplicação em função do acréscimo no ativo permente e uma origem ao mesmo tempo pelo acréscimo no exigível a longo prazo.**** Trata-se de uma origem em função do aumento do capital e uma aplicação pela diminuição do exigível a longo prazo.***** Temos uma origem pelo aumento de capital e uma aplicação pelo aumento do ativo permanente.****** Temos uma origem e uma aplicação ao mesmo tempo: aumento do ativo permanente e do realizável a longo prazo.



II – aplicações de recursosDividendos propostos, creditados ou pagos

Aumento do Ativo Realizável a Longo Prazo

Aquisição de bens e direitos do Ativo Permanente

Redução do Passivo Exigível a Longo Prazo

III – variação do CCL [(I) – (II)]

A estrutura da DOAR pode ser entendida ou visualizada através da equação patrimonial:

Ativo = Passivo + PL

AC – PC = (PELP + PL) – (ARLP + AP)

Onde:

ARLP = Ativo Realizável a Longo Prazo

PELP = Passive Exigível a Longo Prazo

Fica explícito que as alterações nas contas não circulantes afetam a dinâmica do Capital de Giro próprio por força da própria equação patrimonial.

A DOAR auxilia a gestão financeira das empresas porque permite-nos:

conhecer a política de imobilizações da empresa e a origem dos recursos correspondentes;::::

verificar o volume de recursos gerados pelas operações e obtidos a partir de terceiros;::::

constatar as aplicações do período e sua forma de financiamento;::::

verificar se a remuneração dos acionistas é compatível com a posição financeira da entidade.::::

Obtenção do lucro ajustadoO lucro deve ser ajustado antes de ser incluído na estrutura da DOAR porque existem receitas e

despesas que afetam o lucro, mas que não afetam o CCL. Desta forma não devem ser computadas no processo de elaboração da DOAR.

Sigamos a seguinte orientação:

Lucro

(+) Despesas cuja contrapartida não afetam o CCL

(–) Receitas cuja contrapartida não afetam o CCL

= Lucro ajustado

Exemplo 1:::::: depreciação/amortização ou exaustão

A depreciação representa o desgaste físico do bem em decorrência do uso, ação do tempo e obsolescência tecnológica. Esse desgaste se traduz naturalmente em “perda de valor’”, sendo registrado como “despesa”.



O registro dessa despesa é feito como segue:

Débi

to Contas de resultado

Despesa de depreciação

Créd

itoAtivo Permanente

Imobilizado

Móveis e utensílios

Máquinas e equipamentos

(...)

(–) Depreciação acumulada

Apesar de diminuir o resultado, a depreciação do bem enquanto evento contábil, não afeta o Ca-pital Circulante Líquido (não foi utilizada qualquer das contas do Ativo Circulante ou Passivo Circulante no registro da operação).

Nem sempre a variação do lucro implica em variação do Capital Circulante Líquido, o que motiva o ajuste. O desembolso pela compra do bem do Ativo Permanente, agora depreciado, amortizado ou exaurido, ocorreu no passado, portanto, já foi considerado no período correspondente.

Raciocínio análogo deve ser aplicado nos casos de amortização e exaustão.

Débi


Despesa de amortização

Créd

ito Ativo Permanente

(...)

(–) Amortização acumulada

Débi


Despesa de exaustão

Créd


(–) Exaustão acumulada

Contas de resultado são contas de despesas, custos e receitas.

Exemplo 2:: variações monetárias ativas e passivas::::

Tais receitas ou despesas aumentam o Ativo Realizável a Longo Prazo ou Passivo Exigível a Longo Prazo.



Vejamos:

Reconhecimento da variação monetária do saldo de depósitos judiciais.

Débi

to Ativo Realizável a Longo Prazo

Depósitos judiciais

Créd

ito Contas de resultado

Variação monetária ativa

Reconhecimento da variação monetária do saldo de empréstimos a longo prazo.

Débi


Variação monetária passiva

Créd

ito Passivo Exigível a Longo Prazo

Empréstimos

Exemplo 3:: ganhos ou perdas na avaliação de investimentos pelo método de equivalên-::::cia patrimonial

Ganhos ou perdas na avaliação de investimentos são aqueles decorrentes de investimentos em participações em outros negócios (compra de ações ou quotas).

Essas receitas ou despesas são contabilizadas como aumento ou redução do investimento com contrapartida em conta de resultado conforme a situação.***

Débi


Despesa de equivalência patrimonial*

Créd


Investimentos

Participações em outras empresas

Ou

Débi

to Ativo Permanente

Investimentos

Participações em outras empresas

Créd


Receita de equivalência patrimonial**

* Hipótese de perda.** Hipótese de ganho.



Então, como fica o nosso lucro?

Lucro

(+) Despesa de depreciação, amortização ou exaustão


Despesa de equivalência patrimonial

(–) Receita de equivalência patrimonial


= Lucro ajustado

Existem ainda outros ajustes possíveis não contemplados nos exemplos.

Os resultados de exercícios futuros compõem o balanço patrimonial, posicionando-se entre o Pas-sivo Exigível e o Patrimônio Líquido.

Compreendem receitas já recebidas pela empresa (ingressos de caixa), líquidas dos custos e des-pesas correspondentes incorridos ou a incorrer, que serão reconhecidas em períodos futuros em de-corrência da aplicação do princípio da competência, por estarem relacionadas a um evento futuro ou à fluência do tempo. A característica fundamental da operação é a inexistência de possibilidade de devolução do valor recebido (Lei 6.404/76, art. 181).

Resultados de exercícios futuros

Receitas de exercícios futuros

(–) Custos e despesas relacionadas

Somente são contabilizados nesse grupo valores recebidos decorrentes de transações que afeta-rão o patrimônio no período seguinte, que não poderão ser devolvidos pela empresa e nem represen-tem obrigação qualquer de entrega de bens ou serviços*.

Exemplos:

recebimentos decorrentes da alienação de imóveis a prazo ou em prestações;::::

recebimentos decorrentes de aluguel, antecipadamente.::::

Registro:

Lançamento 1: recebimento antecipado**

Débi

to Ativo Circulante

Disponível

Bancos

Créd

ito Resultados de exercícios futuros

Aluguéis antecipados**

* Hipótese em que configuraria adiantamento de clientes.** Não afetam o lucro, mas afetam o Capital Circulante Líquido pelo ingresso de caixa. Por essa razão, o lucro deve ser ajustado.



Lançamento 2: transferência do REF para o resultado*

Débi

to Resultados de exercícios futuros

Aluguéis antecipados

Créd


Receita de aluguel*

Como fica o lucro?

Lucro

(+) Despesa de depreciação, amortização ou exaustão


Despesa de equivalência patrimonial

Variação de REF

(–) Receita de equivalência patrimonial


Variação de REF

= Lucro ajustado

Onde REF = Resultado de Exercícios Futuros.

A variação do REF pode ser positiva ou negativa.

Na hipótese de variação negativa, deve-se diminuir do saldo do lucro.

Até 31 de dezembro de 1995, o saldo da conta de resultado da correção monetária (a correção era obrigatória na época) era elemento de ajuste no lucro para fins de elaboração da DOAR porque não influenciava o CCL.

O lucro ou prejuízo não operacional decorrente da alienação de bens do Ativo Permanente tam-bém deve ajustar o lucro.

Os ajustes decorrem de mudança de prática contábil ou retificação de erros na escrita em perío-dos anteriores.

Etapas de elaboração da DOARPasso 1: obtenção da variação dos itens não correntes (Ativo Realizável a Longo Prazo, Permanen-

te, Exigível a Longo Prazo e Patrimônio Líquido)

Passo 2: obtenção da variação do CCL (por meio das contas do Ativo Circulante e Passivo Circulante).

* Como não representa ingresso de recursos, não afetam o CCL.



Veja a planilha:

Ativo Circulante Ano 1 Ano 2 VariaçãoDisponível R$8.000,00 R$9.580,00 R$1.580,00

Contas a receber líquido R$40.000,00 R$35.000,00 R$(5.000,00)

Estoques R$50.000,00 R$48.956,00 R$(1.044,00)

Despesas antecipadas R$3.789,00 R$2.000,00 R$(1.789,00)

Total R$101.789,00 R$95.536,00 R$(6.253,00)

Realizável a Longo Prazo R$12.500,00 R$13.590,00 R$1.090,00

Ativo Permanente R$116.049,00 R$135.825,00 R$19.776,00

Investimentos R$28.690,00 R$35.000,00 R$6.310,00

Imobilizado líquido R$85.000,00 R$98.690,00 R$13.690,00

Diferido R$2.359,00 R$2.135,00 R$(224,00)

Total do Ativo R$230.338,00 R$244.951,00 R$14.613,00

Passivo Circulante R$89.317,35 R$77.217,60 R$(12.099,75)

Fornecedores R$22.500,00 R$13.980,00 R$(8.520,00)

Empréstimos R$24.569,00 R$29.800,00 R$5.231,00

Salários e encargos R$26.980,00 R$19.107,20 R$(7.872,80)

Tributos a recolher R$15.268,35 R$14.330,40 R$(937,95)

Passivo Exigível a Longo Prazo R$100.359,00 R$110.227,95 R$9.868,95

Empréstimos R$100.359,00 R$110.227,95 R$9.868,95

Total do Passivo R$189.676,35 R$187.445,55 R$(2.230,80)

Patrimônio Líquido R$40.661,65 R$57.505,45 R$16.843,80

Capital social R$30.000,00 R$30.000,00 R$-

Reservas R$(17.338,35) R$(386,55) R$16.951,80

Lucros R$28.000,00 R$27.892,00 R$(108,00)

Total do Passivo mais PL R$230.338,00 R$244.951,00 R$14.613,00

Passo 3: Classificação em origens e aplicações conforme a situação.

DOAR

Origem R$26.712,75

Aumento do PL R$16.843,80

Aumento do PELP R$9.868,95

Aplicação R$20.866,00

Aumento do Realizável a Longo Prazo R$1.090,00

Aumento do Ativo Permanente R$19.776,00

CCL R$5.846,75



Análise da DOARApesar de sua substituição pela demonstração dos fluxos de caixa, a DOAR se reveste de grande

importância para a análise financeira. Vejamos alguns índices obtidos a partir desta demonstração e seu significado.

Índice 1 =Acréscimo no Ativo Permanente

Total de origens de recursos

A medida indica o percentual de comprometimento dos recursos de longo prazo com imobilizações.

Índice 2 =Acréscimo no Ativo Permanente

Total de origens oriundas das atividades operacionais + Aumento de capital em bens

A medida indica o volume de recursos aplicados no Ativo Permanente resultante das origens operacionais e o aumento de capital em bens.

Para os índices 1 e 2, quanto mais recursos de longo prazo forem utilizados nas imobilizações, tanto melhor para a empresa, porque menos sacrificado será o Capital de Giro.

Índices acima da unidade não são desejáveis porque significam comprometimento do CCL.

Embora tenha utilizado a expressão “imobilização”, é importante explicitar que me refiro às movimentações nas contas do Ativo Imobilizado, Diferido e Intangível (Lei 11.638/07)

Índice 3 =Aplicação em investimentos não operacionais

Total de origens

A medida revela o volume de recursos desviados para manutenção de atividades não operacio-nais, alheias, portanto, aos objetivos sociais da entidade.

Quando essas aplicações em investimentos não operacionais representam parte significativa das origens pode sinalizar inviabilidade do próprio negócio ou simplesmente, uma opção premeditada para diversificar aplicações.

Aplicações não operacionais podem ser interessantes, se inseridas numa estratégia maior, se tais investimentos possuírem retorno satisfatório e desde que não prejudiquem o negócio em si em termos de estrutura produtiva.

A questão que se coloca é: qual a motivação para tais investimentos?

Índice 4 =Aplicação de imobilizado

Total de aplicações



Medida que afere a participação relativa do imobilizado em relação ao volume de aplicações.

Sua interpretação pode assumir vários significados a depender do contexto em que os núme-ros foram produzidos: a empresa está inovando seu imobilizado por meio de reposições? A empresa encontra-se numa fase de expansão? O que justifica estas imobilizações?

Índice 5 =Exigível a Longo Prazo

Total de origens

A medida evidencia a representação percentual das dívidas de longo prazo em relação ao total de origens. Trata-se de uma forma alternativa e interessante de analisar a estrutura de capital da empresa.

Marion (2001) propõe um índice de liquidez geral projetada utilizando um dado importante da DOAR que é o lucro líquido ajustado (índice 6):

Índice 6:

AC + Ativo Realizável a Longo Prazo + (Lucro ajustado x Prazo para pagamento do exigível a longo prazo)

Passivo Circulante + Passivo Exigível a Longo Prazo.LGP =

Onde:

LGP – Liquidez Geral Projetada

A medida projeta a liquidez ou seja, a capacidade de pagamento para uma data futura: Será que no prazo pactuado para pagamento das dívidas de longo prazo a empresa terá condições financeiras?

Índice 7 = (CCL) x 360Lucro Líquido Ajustado

= dias

O índice tem aplicação quando o CCL da empresa é negativo mesmo com a existência de lucro. A medida responde a seguinte questão: Em quanto tempo o CCL se tornará novamente positivo?

A análise da DOAR apresenta as seguintes informações:

o Lucro Líquido numa perspectiva eminentemente financeira (uma vez que adicionamos as ::::despesas que não geram desembolso e promovemos os demais ajustes ao lucro);

as opções de captação adotadas;::::

as opções de aplicação.::::

Com essas informações o analista financeiro visualiza aspectos da política de distribuição de di-videndos da entidade, de investimentos e a capacidade ou folga financeira da empresa para novos aportes de capital externo.



Para Assaf Neto (2006, p. 105):

A grande utilidade do uso da DOAR é a avaliação da liquidez (folga financeira) a curto prazo da empresa, ou seja, a di-ferença entre o Ativo Circulante e o Passivo Circulante (Capital Circulante Líquido). A DOAR permite uma identificação mais nítida das causas que determinaram as mutações na posição financeira a curto prazo, fornecendo uma visão mais ampla da estrutura de equilíbrio financeiro da empresa.

Visualizam-se, então, aspectos essenciais relacionados à política financeira.

Texto complementar

Demonstração do Valor Adicionado – DVA(ZANLUCA, 2008)

A Demonstração do Valor Adicionado (DVA) é o informe contábil que evidencia, de forma sin-tética, os valores correspondentes à formação da riqueza gerada pela empresa em determinado período e sua respectiva distribuição.

Obviamente, por se tratar de um demonstrativo contábil, suas informações devem ser extraí-das da escrituração, com base nas Normas Contábeis vigentes e tendo como base o Princípio Con-tábil da Competência.

A riqueza gerada pela empresa, medida no conceito de valor adicionado, é calculada a partir da diferença entre o valor de sua produção e o dos bens e serviços produzidos por terceiros utilizados no processo de produção da empresa.

A utilização do DVA como ferramenta gerencial pode ser resumida da seguinte forma:

como índice de avaliação do desempenho na geração da riqueza, ao medir a eficiência da ::::empresa na utilização dos fatores de produção, comparando o valor das saídas com o valor das entradas; e

como índice de avaliação do desempenho social à medida que demonstra, na distribuição ::::da riqueza gerada, a participação dos empregados, do Governo, dos Agentes Financiadores e dos Acionistas.

O valor adicionado demonstra, ainda, a efetiva contribuição da empresa, dentro de uma visão global de desempenho, para a geração de riqueza da economia na qual está inserida, sendo resul-tado do esforço conjugado de todos os seus fatores de produção.

A Demonstração do Valor Adicionado, que também pode integrar o Balanço Social, constitui, desse modo, uma importante fonte de informações à medida que apresenta esse conjunto de ele-



mentos que permitem a análise do desempenho econômico da empresa, evidenciando a geração de riqueza, assim como dos efeitos sociais produzidos pela distribuição dessa riqueza.

Modelo de DVA

Demonstração do Valor AdicionadoCia. produtiva

Em R$ mil 2001 2002

Descrição1 –Receitas

1.1) Vendas de mercadoria, produtos e serviços

1.2) Provisão p/devedores duvidosos – reversão/(constituição)

1.3) Não operacionais

2 _ Insumos adquiridos de terceiros (inclui ICMS e IPI)

2.1) Matérias-primas consumidas

2.2) Custos das mercadorias e serviços vendidos

2.3) Materiais, energia, serviços de terceiros e outros

2.4) Perda/recuperação de valores ativos

3 – Valor adicionado bruto (1-2)

4 – Retenções

4.1) Depreciação, amortização e exaustão

5 –Valor adicionado líquido produzido pela entidade (3-4)

6 – Valor adicionado recebido em transferência

6.1) Resultado de equivalência patrimonial

6.2) Receitas financeiras

7 – Valor adicionado total a distribuir (5+6)

8 – Distribuição do valor adicionado

8.1) Pessoal e encargos

8.2) Impostos, taxas e contribuições

8.3) Juros e aluguéis

8.4) Juros s/ capital próprio e dividendos

8.5) Lucros retidos / prejuízo do exercício

* O total do item 8 deve ser exatamente igual ao item 7.



Atividades1. Qual a diferença entre DRE e DVA?

2. Quais os usuários da DVA? Indique pelo menos um tipo de informação de interesse para cada categoria de usuário.



3. Qual a importância da Demonstração do Valor Adicionado para a análise financeira?

4. Qual a relevância da DOAR para a análise?



Gabarito1. A DRE mostra a composição do resultado, indicando quais foram as receitas auferidas no período

e as despesas incorridas. Seu enfoque interessa especialmente aos proprietários do negócio, que desejam conhecer o lucro final. A DVA possui diferentes usuários porque mostra a distribuição da riqueza para os diferentes atores (empregados, governo, acionistas, instituição financeira e socie-dade em geral). O enfoque da demonstração é dirigido para os beneficiários.

2. Empregados: qual o impacto econômico do custo do empregado (remuneração e encargos so-ciais) para a empresa? Qual parcela da ‘riqueza’ é transferida aos empregados?

Sindicatos: qual a política de remuneração da empresa?

Governo: qual a parcela da “riqueza” gerada pela empresa é comprometida com tributos?

Acionistas: qual a parcela da “riqueza” gerada pela empresa é destinada aos titulares do capital?

Investidores, Instituição financeira e sociedade em geral: a imagem institucional da empresa é refletida na distribuição de sua renda?

3. A DVA mostra a riqueza produzida pela empresa e de que maneira essa riqueza foi distribuída para os diferentes atores: empregados, governo, acionistas, instituição financeira e sociedade em geral, aspecto particular de análise.

4. Por meio das informações apresentadas pela DOAR, o analista financeiro visualiza aspectos da política de distribuição de dividendos da entidade, de investimentos e a capacidade ou folga financeira da empresa para novos aportes de capital externo. Visualizam-se aspectos essenciais relacionados à política financeira.


Técnicas de análise financeira

Considerações geraisO domínio das técnicas de análise financeira é fundamental à formação do gestor financeiro.

Trata-se de uma importante ferramenta de apoio ao processo decisório. É por meio dela que se têm condições de aferir o impacto de determinados fatos sobre a situação financeira da empresa.

Responde a questões como:

Em que percentagem o crescimento das vendas afetou positivamente minha rentabilidade?::::

Qual o efeito dos aportes de recursos externos realizados nesse período (empréstimos e finan-::::ciamentos) sobre a situação financeira da empresa?

O nível de endividamento da empresa é suportável?::::

As técnicas podem ser utilizadas em diferentes momentos da administração, na elaboração de relatórios gerenciais e diagnósticos diversos.

A análise financeira corresponde a um conjunto de técnicas que proporcionam um diagnóstico sobre a situação econômico-financeira da organização analisada. São utilizadas profissionalmente em trabalhos como: avaliação de desempenho organizacional, análise da eficácia e efetividade do planeja-mento financeiro, de fundamentação de reorganizações societárias e de reestruturação financeira, ava-liações periciais, entre outros.

As aplicações são variadas:

verificar capacidade de pagamento, rentabilidade e limites de crédito de um negócio;::::

monitorar a geração de caixa (fluxo);::::

avaliar a natureza das dívidas (composição) e políticas operacionais;::::

verificar se a remuneração dos sócios ou acionistas é compatível com a expectativa destes;::::


170 | Técnicas de análise financeira

estudar a viabilidade econômico-financeira de projetos;::::

avaliar a remuneração do investimento realizado pela entidade;::::

servir de base para realização e acompanhamento de projetos;::::

apoiar pesquisas empresariais;::::

conhecer a composição patrimonial (perspectiva de controle).::::

Serão explicados os principais índices utilizados na análise financeira.

Os índices correspondem a relações entre contas oriundas das demonstrações contábeis que re-portam diferentes aspectos da gestão: econômico, financeiro e operacional.

A utilização de índices para diagnóstico financeiro é muito comum. Todavia, uma análise financeira não se resume no cálculo de índices. A essência da análise é a interpretação e contextualização dos dados.

Enfatizada a relevância dessas técnicas, este capítulo dedica-se à sua exposição, orientando quan-to aos cálculos relacionados e à respectiva interpretação.

Técnicas de análiseA análise pode ser desenvolvida numa perspectiva estática ou dinâmica. É dentro dessa orienta-

ção que se organizam os procedimentos de análise.

A análise estática é realizada por meio de índices calculados em um dado período.

A análise dinâmica implica em comparações de saldos e medidas ao longo do tempo. Com base nesse raciocínio, se a análise de índices for realizada considerando-se uma série temporal (períodos consecutivos), pode-se afirmar que essa análise é dinâmica.

Se, ao contrário, a análise tem por base apenas o cálculo de índices de determinado período, pode-se concluir que se trata de uma análise estática.

Naturalmente, o valor da análise numa perspectiva dinâmica é significativo porque sinaliza ten-dências e descontinuidades na evolução dos saldos patrimoniais.

As técnicas de análise principais são:

análise vertical;::::

análise horizontal;::::

análise estática:::::

de liquidez;::::

de estrutura de capital;::::

de rentabilidade e lucratividade;::::

do giro;::::

análise de Capital de Giro.::::


171|Técnicas de análise financeira

Algumas outras medidas são muito empregadas na análise financeira, a exemplo do Valor Econô-mico Agregado (EVA) e do Lucro Antes dos Juros, Depreciação e Amortização (EBITDA).

Análise vertical e horizontal

Análise verticalA análise vertical possibilita o estudo da estrutura patrimonial em seu aspecto qualitativo e quan-

titativo. Visa apresentar a composição dos grupos patrimoniais.

Responde a questões como: qual a representatividade das disponibilidades (saldo de caixa e das contas bancárias) em relação aos ativos da empresa?

Cálculo:

AV (%) =Saldo da conta contábil

Total do grupo ou subgrupo patrimonial x 100

Exemplo:

Descrição Saldos Análise vertical

Ativo

DisponibilidadeCaixa R$5.000,00 5%

Bancos R$25.000,00 23%

Aplicações financeiras R$8.000,00 7%

Clientes R$40.000,00 36%

Mercadorias R$32.900,00 30%

Total do Ativo Circulante R$110.900,00 100%

Cálculo da representatividade (percentual) da conta caixa em relação ao total do Ativo Circulante:

x 100 = 5%R$5.000,00

R$110.900,00AV (%) =

A análise vertical informa a participação de cada conta em relação ao total do grupo patrimo-nial ou uma de suas subdivisões.

A análise vertical é, de fato, uma leitura vertical das contas patrimoniais (de cima para baixo).

A técnica é também conhecida como análise de estrutura, análise de composição ou, ainda, como análise de percentagens verticais.



Permite que a estrutura patrimonial seja visualizada. Veja por meio do gráfico:

Gráfico 1 – Análise vertical do Ativo Circulante

Mercadorias 30%

Caixa 5% Banco

23%

Clientes 35%

Aplicações financeiras

7%

Caixa

Bancos

Aplicações financeiras

Clientes

Mercadorias

A participação das contas em relação ao total do grupo patrimonial a que pertence mostra a sua importância e representatividade para análise do conjunto.

Vejamos outro exemplo:

Descrição Saldos Análise verticalAtivo Circulante R$35.259,00 33%

Ativo Realizável a Longo Prazo R$25.000,00 24%

Ativo Permanente R$45.000,00 43%

Total do Ativo R$105.259,00 100%

Passivo Circulante R$46.925,00 57%

Passivo Exigível a Longo Prazo R$35.000,00 43%

Total do Passivo R$81.925,00 100%

Patrimônio Líquido R$23.334,00

A análise vertical deve ser aplicada à demonstração do resultado do exercício, em que o cálculo é feito como segue:12

AV(%) = Saldo das contas de resultado1 x 100Vendas ou receitas líquidas2

Vejamos um exemplo:

Descrição Saldos Análise verticalReceitas R$ 30.000,00

(–) Deduções R$ 8.000,00

1 Receitas, custos e despesas.2 Após as deduções.



Descrição Saldos Análise vertical(=) Receitas líquida R$22.000,00 100%

(–) CMV R$(9.850,00) 45%

Lucro operacional bruto R$12.150,00 55%

(–) Despesas operacionais R$(8.000,00) 36%

(+/–) Outras receitas/despesas operacionais R$8.900,00 40%

(=) Lucro operacional R$13.050,00 59%

(+/–) Receitas/despesas não operacionais R$5.000,00 23%

(=) Lucro Líquido R$18.050,00 82%

Na verdade, a análise vertical tem por base uma regra de três simples:

Receita líquida 100%

Lucro operacional X(%)

Lucro operacional x X(%)

Receita LíquidaX(%) =

A interpretação da análise vertical pode seguir diferentes caminhos. Estudemos alguns exemplos isolados:

A participação das contas “Caixa e bancos” é pouco expressiva (8%), o que reforça as dificulda-::::des dessa empresa em gerar caixa.

As contas “Caixa e bancos” refletem diretamente o desempenho da empresa na geração de ::::caixa, mas é preciso analisar as outras aplicações da empresa bem como sua estratégia de investimentos.

A conta “Clientes” representa 40% do Ativo Circulante, o que é justificado pelo volume de ven-::::das a prazo, estratégia adotada pela administração para fomentar as vendas.

A conta “Clientes” ou “Contas a receber” reflete a política de crédito da empresa e sua estru-::::tura de controle e cobrança. Quanto mais frágeis os procedimentos de controle e cobrança, maior tende a ser esse saldo.

O Lucro Líquido representa 20% das vendas líquidas, o que evidencia a pesada estrutura de ::::custos.

A análise vertical aplicada à demonstração do resultado do exercício tem como uma das ::::funções mostrar o impacto dos custos sobre o resultado final apresentado.

A participação da conta “Estoques” é significativa (45%), especialmente quando conside-::::ramos que o produto carro-chefe da empresa tem giro lento e que há queda nas vendas (25%).



Estocagem excessiva (acima da demanda) representa investimento desnecessário, uma ::::vez que o ato de estocar gera custos financeiros (com manutenção, distribuição e con-trole).

A interpretação da estrutura patrimonial deve ser contextualizada, ou seja, contemplar outras informações para fundamentação.

Análise horizontalA análise horizontal consiste na comparação entre valores de uma mesma conta ou grupo de

contas, em períodos diferentes.

Número-índice = Saldo em determinada data

Saldo numa data-base escolhida

A análise horizontal pressupõe uma série temporal (saldos das contas em períodos consecu-tivos).

O analista financeiro pode tomar por base o primeiro período da série temporal ou o período imediatamente anterior ao que está sendo analisado. O segundo critério torna a análise mais dinâmica. Quando se fixa como período-base o primeiro da série, corre-se o risco de distorções na interpretação (períodos com contextos muito diferentes).

Por meio da análise horizontal, verifica-se o comportamento dos saldos ao longo dos períodos analisados (evolução/involução).

Responde a questões como: como o saldo da conta _____ se comportou na transição do ano ___ para o ano ___?

A variação horizontal é calculada como segue:3

Saldo da conta no período 2

Saldo da conta no período 13VH (%) = x 100 – 100

A interpretação da variação percentual demanda que sejam identificados os indutores da mu-dança: o que justificou a variação?

A análise horizontal é realizada em duas etapas:

1.º Fixa-se um período-base.

2.º Calcula-se a variação de cada conta em relação a esse período-base.

3 Período base.



Vejamos um exemplo:

Descrição Ano 1 Ano 2 Análise horizontal (%)

Ativo

DisponibilidadeCaixa R$5.000,00 R$10.000,00 100,0

Bancos R$25.000,00 R$35.000,00 40,0

Aplicações financeiras R$8.000,00 R$5.690,00 –28,9

Clientes R$40.000,00 R$32.000,00 –20,0

Mercadorias R$32.900,00 R$29.860,00 –9,2

Total do Ativo Circulante R$110.900,00 R$112.5-50,00 1,5

Considerando o ano 1 como período-base, calculemos a variação horizontal da conta caixa:

VH (%) = 10.000,00

5.000,00 x 100 – 100

VH = 100%

No denominador temos o saldo no período-base e no numerador o saldo do período analisado.

A interpretação da análise da variação horizontal também pode seguir diferentes caminhos. Estu-demos alguns exemplos isolados:

O saldo da conta “estoques” elevou-se 25% do ano 1 para o ano 2 em função da queda obser-::::vada na demanda, ocasionando uma redução no giro do produto (saída);

O saldo da conta “clientes” elevou-se 30% do ano 1 para o ano 2 em função do aumento das ::::vendas a crédito.

É fundamental investigar o que provocou a variação (positiva ou negativa). Em alguns casos, essa variação é inexpressiva, não merecendo atenção do analista.

A técnica possibilita que sejam identificadas tendências no comportamento das contas patrimo-niais. Deve-se buscar, durante a análise, a identificação de comportamentos continuados e de descon-tinuidades (variações abruptas), os quais devem ser investigados.

Análise horizontal com base negativa

Na realização da análise horizontal deve-se atentar para as situações em que o saldo do período- -base é um valor negativo. O cuidado decorre do fato de que a análise horizontal encontrada não reflete o verdadeiro comportamento do saldo ao longo do tempo.



Vejamos:

Descrição Ano 1 Ano 2 Ano 3Lucro/Prejuízo – R$ 1.000,00 – R$ 2.000,00 – 5.000,00

– 1.000,00 = + 200%Cálculo: AH (%) = – 2.000,00

Esse resultado, aritmeticamente, leva-nos enganosamente à interpretação de uma variação posi-tiva, o que não reflete a realidade. Na verdade, com base em nosso exemplo, o que de fato cresceu foi o prejuízo (impacto negativo).

“Essas inversões nos sinais dos números-índices, que refletem um comportamento contrário ao que efetivamente se verificou, podem se solucionadas alterando-se o sinal do valor-base e, consequen-temente, de todos os números calculados.” (ASSAF NETO, 2006, p. 119, )

Análise horizontal em contextos inflacionários

É recomendável que a análise horizontal compreenda no mínimo três anos.

O procedimento de cálculo, tal como foi apresentado, não prevê o efeito da inflação. Na hipótese de inflação elevada, os saldos devem ser atualizados.

Etapas da atualização:

1) Cálculo do fator de correção.

Índice de correção período analisado

Índice de correção período-baseF =

Existem diferentes índices, que podem ser utilizados no processo de atualização, a exemplo do Índice Geral de Preço Disponibilidade Interna (muito empregado).

O IGP-DI, índice instituído em 1944, é calculado mensalmente pela Fundação Getulio Vargas. Tem o papel de aferir, como o próprio nome sugere, o comportamento dos preços. O índice é ob-tido pelo cálculo da média aritmética, ponderada dos índices: Índice de Preços no Atacado (IPA), Índice de Preços ao Consumidor (IPC), Índice Nacional da Construção Civil (INCC). DI ou Disponi-bilidade Interna significa que foram consideradas somente as variações de preços que afetam, de forma direta, as atividades econômicas desenvolvidas no território brasileiro, não contemplando as variações de preços de produtos exportados.

2) Multiplicação do fator pelo saldo a ser atualizado (mais antigo).

Saldo corrigido = Saldo x F



Orientações complementares à análise horizontal

Qualquer análise horizontal é orientada pela comparação. A apresentação de saldos isolados nada revela se não forem contextualizados (o que implica no estabelecimento de relação causa e efeito).

Seguem comparações relevantes para uma análise financeira:

Compare a evolução dos Ativos com os Passivos – :::: quando as contas do Ativo Circulante crescem mais que as contas do Passivo Circulante na transição entre períodos consecutivos, em geral, revela-se folga financeira. Essa situação de “folga financeira” será ainda mais favorá-vel se as contas de ativo tiverem alta rotatividade (no caso das rubricas “contas a receber” e “estoques”) e disponibilidade imediata para movimentação (nível das contas “caixa e bancos”). Na hipótese contrária, pode-se inferir aperto financeiro. Deve-se avaliar a dimensão da situa-ção, favorável ou desfavorável.

Compare os saldos das contas “caixa” e “contas a receber” com o saldo da conta “vendas” ::::(receita gerada) – essa comparação permite que o analista verifique o volume de vendas à vista e a prazo. Como as vendas são efetuadas? É uma informação valiosa que ajuda a compre-ensão das razões que levam ao déficit de caixa.

Compare os saldos do Ativo Imobilizado com o Passivo Exigível a Longo Prazo e Patrimô-::::nio Líquido – como o Ativo Imobilizado vem sendo financiado ao longo do tempo?

Compare os saldos do Ativo Imobilizado com as vendas – :::: o investimento na capacidade produtiva é amparado pelo crescimento das vendas?

Compare o crescimento do Passivo Circulante, Passivo Exigível a Longo Prazo e Patrimô-::::nio Líquido – como a empresa vem financiando seus ativos? Como a estrutura de capital evo-luiu ao longo dos anos? Qual a participação relativa do capital de terceiros (Passivos) e capital próprio (Patrimônio Líquido)?

Confronte a evolução dos níveis de estocagem e compras efetuadas com as vendas – :::: o nível de estocagem é compatível com a demanda? As compras são, de fato, necessárias?

Compare o comportamento dos custos, das vendas e do lucro – :::: de que maneira os custos e despesas evoluíram relativamente às vendas?

Compare o comportamento do Lucro Líquido com as vendas do respectivo período –:::: esse confronto é importante para avaliar o impacto dos custos sobre a formação do lucro final. É interessante verificar a evolução de algumas contas isoladamente:



Quadro 1 – Variação horizontal:: avaliação das contas isoladamente

Descrição Objetivos de análise

Yum

ara

Lúci

a Va

scon

celo

s.

Empréstimos

e financiamentos

Analisar o grau de comprometimento financeiro da entidade com agentes ex-::::ternos.

Avaliar o comportamento dessas rubricas ao longo dos anos.::::

Estoque Analisar o nível de estocagem.::::

Vendas Verificar o comportamento das vendas.::::

Custos Avaliar a evolução dos saldos, identificando-se os de maior impacto.::::

Despesas financeirasVerificar o custo do dinheiro utilizado.::::

Acompanhar o impacto da política da empresa no financiamento de seus ativos.::::

Um recurso de análise interessante é a comparação do comportamento de diferentes contas no tempo em um mesmo gráfico (análise gráfica).

A análise horizontal pode ainda ser utilizada para avaliar o comportamento de elementos como preço de venda e custo unitário.

Que se ressalte que para interpretação adequada deve-se explicar o porquê das variações.

A análise horizontal ganha mais substância se combinada com análise cross-sectional ou benchmarking.4

“A análise cross-sectional envolve a comparação de índices financeiros de empresas diferentes em um mesmo ponto no tempo.” (GITMAN, 2001, p. 129).

A análise horizontal comparativa permite avaliar a dinâmica do negócio.

Análise por meio de índices

Análise de liquidezA análise de liquidez tem o propósito de ensejar a avaliação da capacidade de pagamento das

empresas em tempos distintos: do curto ao Longo Prazo.

4 Processo contínuo de comparação dos produtos, serviços e práticas emrpesariais entre os mais fortes concorrentes ou empresas reconhe-cidas como líderes. É um processo de pesquisa que permite realizar comparações de processos e práticas “companhia a companhia” para identificar o melhor do melhor e alcançar um nível de superioridade ou vantagem competitiva (SORIO, 2008).



Quadro 2 – Índices de liquidez

Índices Alcance temporal

Yum

ara

Lúci

a Va

scon

celo

s.

Liquidez imediata Imediato

Liquidez corrente

CurtoLiquidez corrente ajustada

Liquidez seca

Liquidez operacional

Liquidez geral Longo

As medidas de liquidez têm o papel de revelar o grau de proteção dos credores e o grau de comprometimento da empresa.

Liquidez imediata (Li)

Outras denominações: liquidez absoluta ou instantânea.

Disponibilidades

Passivo CirculanteLi =

O indicador afere a capacidade de pagamento da empresa com recursos disponíveis.

A medida responde a questões como:

As disponibilidades são suficientes para honra das obrigações de curto prazo?::::

Qual o grau de cobertura?::::

O “disponível” é formado pelas contas caixa, bancos e aplicações financeiras de liquidez imediata.

Exemplo de interpretação:

A interpretação, em geral, é feita como segue:

“As disponibilidades correspondem a ___% das dívidas de curto prazo.”

Para entendimento adequado do significado do índice, recomenda-se a análise de uma série tem-poral (cálculo do índice para períodos anteriores).

A análise exige a verificação do grau de comprometimento do disponível, considerando as carac-terísticas do negócio quanto a sazonalidade, suas necessidades operacionais e fluxo de caixa.

Alguns negócios têm períodos de alta e baixa demanda bem definidos, afetando a geração de caixa operacional. Em períodos de baixa demanda é normal uma diminuição no fluxo de caixa, e nos de alta, melhor desempenho. Lembre-se: a maior fonte geradora de caixa é a atividade-fim da empresa.



A sazonalidade tem como característica a elevação e a redução significativa da demanda pelo produto ao longo do ano. Os negócios sazonais possuem um nível maior de risco quando a gestão financeira é ineficaz.

Deve-se ainda considerar na análise a ocorrência de eventos inesperados, não contemplados nas previsões.

Segundo Teles (1996), na prática, muitos autores e profissionais consideram índices situados en-tre 0,1 e 0,20 ou ainda entre 0,15 e 0,25 como regulares. Entretanto, recomenda-se a comparação com a média do setor ou benchmark.

A comparação com valores médios, referências setoriais e benchmark enriquece a interpretação.

A análise, considerando saldos mensais, dá ao analista e ao gestor financeiro uma leitura do de-sempenho conjunto.

Lembrando que o benchmarking consiste em um processo de avaliação de práticas organiza-cionais reconhecidas pela qualidade.

Vale ressaltar que os números evidenciados no Balanço Patrimonial no final do período escondem, muitas vezes, os efeitos da sazonalidade e de eventos não programados sobre o caixa do negócio.

“A liquidez imedita pode variar conforme as circunstâncias do mercado financeiro e a situação conjuntural. A situação em que os dados foram levantados estimula ou recomenda investimentos a curto prazo no mercado financeiro? Qual a taxa de juros naquela data? E a inflação?” (VASCONCELOS, 2005, p. 69).

Quanto maior o índice tanto melhor será para a empresa, desde que não implique na ociosidade de recursos e falta de investimentos no giro do negócio, afetando com isso sua continuidade.

Em períodos inflacionários deve-se evitar a manutenção de grandes saldos em caixa.

Os excessos devem ser evitados e seu saldo aproveitado em aplicações interessantes (geradoras de receitas).

O gestor financeiro pode monitorar a interpretação da medida com o cálculo do “encaixe mínimo” para cada período analisado. A expressão “encaixe” é muito utilizada nas atividades bancárias.

Neste trabalho, o encaixe mínimo refere-se ao volume de caixa a ser gerado para cobertura das despesas mais imediatas (30-45 dias).

Encaixe mínimo = obrigações imediatas (tributos, encargos sociais, fornecedores etc.)

Com essa perspectiva, têm-se condições de afirmar categoricamente se o comportamento do índice é favorável ou desfavorável.

Recomenda-se, nesse sentido, a manutenção do controle das “contas a pagar” a fim de classificar as dívidas da empresa por datas, facilitando o cálculo do encaixe.

Seguem algumas recomendações para interpretação do índice:

verifique a composição do disponível;::::



observe se a empresa realiza depósitos em juízo (recursos sob intervenção). É importante ::::identificar o impacto desses depósitos sobre o fluxo de caixa;

verifique a composição do Passivo Circulante,::::

sobre a diversidade de prazos do Passivo (30, 60, 90, 180 e até 365 dias), Iudícibus (1998) ::::orienta que a comparação mais correta entre o Ativo Circulante e o Passivo Pirculante seria trazer os saldos a valor presente: quanto pagaríamos se efetuássemos todos os pagamentos na data de hoje?

nem sempre saldos significativos no final do período são representativos do comportamen-::::to do índice ao longo do ano. Alguns meses do ano têm seu caixa mais sacrificado. Vejamos alguns exemplos: no mês de dezembro o pagamento do 13º. salário afeta expressivamente o caixa das empresas, especialmente o das prestadoras de serviços (cujo fluxo de entrada é relativamente menor); os meses de dezembro e janeiro são de fraco movimento para empresas de consultoria;

cerifique a estrutura de controle de caixa da empresa. Pode ocorrer do saldo de caixa não ::::expressar a realidade, contendo , por exemplo, vale-despesas concedidos a funcionários já de-mitidos ou até mortos (funcionários fantasmas), recibos de adiantamentos etc. Quanto melhor a qualidade dos controles internos, tanto melhor para o processo de análise;

consulte o orçamento de caixa (entradas previstas e saídas programadas);::::

informações como porte da empresa, estilo de gestão e natureza do empreendimento ajuda a ::::entender determinados desempenhos de caixa;

identifique os eventos que afetam a geração de caixa: nível de inadimplência, política de ven-::::das, proporção venda a vista/venda a prazo, pagamento de indenizações trabalhistas, férias entre outras verbas, sazonalidade, elevação do preço de matérias-primas etc.

Por fim, uma interpretação adequada do índice demanda compreensão das atividades da empre-sa, ritmo do negócio e sua política financeira.

A empresa vende prioritariamente à vista ou a prazo?::::

Como financia o suprimento de estoques?::::

Como é sua relação com fornecedores?::::

A análise de liquidez necessariamente pressupõe o estudo da composição de ativos, mas , nesse caso específico, o nível de minúncias, ou possibilidades de refinamento do indicador, em relação à composição dos ativos, é pequeno porque se trabalha com ativos líquidos (estado máximo de liquidez). O refinamento possível fica por conta do “Passivo”, trazen-do os valores a pagar à data presente (valor presente dos vencimentos). (VASCONCELOS, 2005, p. 71)


“A empresa analisada apresentou neste mês índice de liquidez imediata 0,20, compatível com a média setorial (0,21). O disponível corresponde a 20% do Passivo Circulante, cobertura suficiente con-siderando o encaixe mínimo e os índices observados em períodos anteriores, no mês correspondente. Observou-se melhora gradativa ao longo dos anos, o que se deve ao crescimento do negócio e sua consolidação no mercado.”



Observe que a redação anterior apresenta o desempenho e seu direcionador (o que motivou o comportamento).

Recapitulando...

Manter índices de liquidez imediata elevados em contexto inflacionário não é recomendado. Nem sempre uma diminuição do índice indica problemas financeiros. Pode ser, por exemplo, uma consequência do “momento de investimento” da empresa, mudanças na política de vendas ou, sim-plesmente, uma redução premeditada do limite de segurança. O analista deve investigar as razões para a diminuição do índice.

Liquidez corrente (Lc)

Outras denominações: liquidez relativa ou comum.

Ativo Circulante Passivo Circulante

Lc =

Trata-se de uma das medidas mais utilizadas na análise financeira, no processo de avaliação da capacidade de pagamento das empresas. Por essa razão, alguns se referem à medida como convencio-nal ou relativa.

O índice possui restrições que devem ser consideradas na interpretação, a exemplo da estrutura do Ativo Circulante, prazos de recebimento e pagamento e composição dos Passivos. Essas restrições serão apresentadas em detalhes e ajustes serão recomendados.

O Ativo Circulante (Capital de Giro) é composto por caixa, bancos, aplicações financeiras, “contas a re-ceber”, estoques e despesas antecipadas, ou seja, contas com capacidade de conversão em caixa variável.

Interpretação:

A interpretação tradicional é que: “A cada R$1,00 de dívida, a empresa dispões de R$ ___ de Ativos Circulantes para pagamento.”

Quanto maior o índice, tanto melhor será para a empresa desde que os Ativos Circulantes possu-am boa liquidez (capacidade de conversão em dinheiro).

Vasconcelos (2005) adverte que mesmo índices elevados podem sinalizar problemas do giro:

Concentração elevada de recebíveis (“contas a receber”) com prazos dilatados.::::

Saldos elevados de estoque em função de problemas de mercado (itens não absorvidos pelo ::::mercado).

Parte do estoque, em muitas empresas, é mantido por mera segurança (estoque mínimo de ::::segurança). O saldo mínimo de segurança é aquele que protege a empresa contra eventual falta de mercadorias. O pedido de compra é disparado não quando o estoque é zerado, mas quando atinge esse estoque mínimo de segurança.Trata-se, portanto, de uma imobili-zação financeira (Capital de Giro empatado). Exemplo: imaginemos que para o produto ‘A’ o estoque mínimo de segurança seja de 30 unidades. Assim, quando o saldo do produto alcança 30 unidades, é feito o suprimento do estoque para aquele item, com o intuito de evitar a falta do produto e suas consequências.



Existência de estoques obsoletos, de títulos atrasados e prescritos, de elevado grau de inadim-::::plência e de itens no Ativo Circulante que não representa ingresso futuro de caixa (adianta-mentos concedidos a terceiros e despesas antecipadas).

Ocorrência de perdas de estoque por conta de quebras e avarias.::::

A análise da conta “estoques” exige que sejam avaliados ainda: tendência de preços, existência de contratos, entre outros aspectos não financeiros.

As contas do Ativo Circulante têm timing distintos de realização

Rubrica Risco

(VA

SCO

NC

ELO

S, 2

005,

p. 7

2)

Disponibilidades Desfalques de caixa.

Estoques

Incerteza de venda (realização);

Possibilidade de perda por fatores diversos (roubo, perda por deterioração, obsolescência

tecnológica, retração de mercado).

Contas a receber Possibilidade de inadimplência/existência de títulos podres.

O tempo de realização depende das características do fluxo financeiro (estratégia adotada) e das especificidades do público-alvo (especialmente inadimplência). O tempo de realização dos estoques depende das condições do mercado e do próprio tipo de produto (giro). A conversão em dinheiro fica atrelada, então, ao fluxo financeiro.

Ao calcularmos o índice, admitimos liquidação forçada dos ativos sem considerarmos prazos e a inadimplência. Criamos, então, uma condição ideal.

Acrescente à análise a probabilidade de ocorrência de perdas do valor econômico e apropriações indébitas.

A verificação dos controles internos é fundamental para uma análise mais precisa e, portanto, segura. Por essa razão, é desejável que as demonstrações contábeis sejam auditadas.

Assim, algumas ponderações são necessárias à interpretação do índice de liquidez corrente:

aumentos do índice de liquidez corrente podem não significar melhora na capacidade de pa-::::gamento, assim como eventuais reduções não implicam necessariamente em perda da capaci-dade financeira. Em muitos casos são apenas indícios de situações que demandam economia na distribuição de recursos (destinados ao Ativo Permanente para aumento de capacidade) – melhoras efêmeras.

Marion (2001, p. 83) adverte que “[...] uma queda do índice de liquidez corrente (Lc) nem sempre significa perda da capacidade de pagamento; pode significar uma Administração Financeira mais rigo-rosa (o que é louvável) diante, por exemplo, da inflação, do crescimento da empresa etc.”

Os estoques são avaliados pelo custo de aquisição e não pelo valor de mercado, o que mascara ::::a potencialidade da medida.

A medida não informa a sincronia entre recebimentos e pagamentos (abordagem estática). A ::::estrutura de prazos dos ativos e Passivos é distinta, problema comum a todo índice de liquidez.



O analista externo tem uma dificuldade natural em acessar informações relevantes para análise. Essas limitações, todavia, não invalidam a interpretação da medida porque fornecem uma visão aproxi-mada da realidade.

Seguem algumas recomendações para interpretação do índice:

confronte o índice do período com resultados obtidos em períodos anteriores;::::

antes de emitir juízo de valor, faça uma análise vertical do Ativo Circulante (verificação de sua ::::composição);

obtenha informações sobre o giro desses ativos.::::

A análise do índice de liquidez corrente é amarrada como segue:

Figura 1 – Interpretando a liquidez

Ao longo do tempo

Monitoramento dos preços praticados no mercado e tendências

Liquidez corrente

Composição dos ativos

Sincronia entre prazos

Yum

ara

Lúci

a Va

scon

celo

s.

O valor informativo da medida cresce quando combinado com informações financeiras e não financeiras, além de outras medidas.

Índices posicionados acima da unidade são considerados geralmente como favoráveis e abaixo da unidade, desfavoráveis (figura 2). Entretanto, temos que analisar as características da atividade. Um índice de 0,80 pode ser inadequado para uma indústria e coerente para outra empresa; pode não ser, por exemplo, preocupante para uma empresa de transporte coletivo que opera com receita à vista (sem grande impacto sobre o fluxo de caixa).

Para Savytzky (1987), desde que as contas a receber e os estoques possuam giro satisfatório, po-de-se, grosso modo, analisar o índice conforme orientação do quadro 3:



Quadro 3 – Interpretando o índice de liquidez

Índice de liquidez corrente Interpretação geral

(SA

VY

TZK

Y, 1

987.

Ad

apta

do.

)

1,8/2,00 ou superior Situação financeira de folga absoluta

1,6 – 1,7 Situação financeira muito boa (folga relativa)

1,4 – 1,5 Bom equilíbrio financeiro, mas não é folga

1,2 –1,3 Situação ainda em equilíbrio, mas já sinalizando aperto financeiro

1,00 – 1,10 Aperto financeiro

Abaixo de 1,00 Situação de extremo aperto financeiro

Figura 2 – Escala de liquidez

Liquidez corrente

Em geral “desfavoravel” Em geral “favoravel”1,00

Yum

ara

Lúci

a Va

scon

celo

s.

Recapitulando...

A depender da atividade, podemos encontrar índices ligeiramente menores que 1 e isso não sig-nificar crise financeira.

As empresas que operam com receitas à vista são exemplos típicos de negócios que suportam operar com liquidez corrente abaixo da unidade sem gerar com isso problemas de caixa (déficit).

Por motivos como esse é que a comparação do comportamento do índice com o de empresas congêneres é fundamental para a análise.

Para empresas que somente vendem à vista ou que mantenham um nível mínimo de estoque (como as fundações, hospitais, representações comerciais e prestadores de serviços), Reis (2003 , p. 177) sugere ajustes no índice de liquidez:

Lc =Ativo Circulante + Receitas provável do exercício seguinte

Passivo Circulante + despesa provável do exercício seguinte

Vale lembrá-los que determinadas ações podem “melhorar” o índice de liquidez corrente e tornar sua interpretação enganosa:

pagamento de obrigações com recursos de Longo Prazo;::::



aporte de capital externo a Longo Prazo;::::

aumento de capital em dinheiro (recursos próprios);::::

Liquidez corrente ajustada.::::

O índice de liquidez corrente pode ser ajustado para melhorar a qualidade da informação. A di-vergência entre os prazos de recebimentos e pagamentos pode afetar a leitura da medida, que pode ser atenuada pelo uso da fórmula:

Lc =Ativo Circulante x Prazo médio de pagamento

Passivo Circulante x Prazo médio de recebimento

Outros ajustes possíveis:

Lc (2) =Disponível + (Clientes – Inadimplência) + (Estoque – Perdas)

Passivo Circulante

Lc (3) =Entradas previstas

Saídas programadas

Essa última medida permite que se tenha uma posição de liquidez (real) em qualquer data.

Note que os ajustes têm o papel de melhorar a qualidade da informação evidenciada pela medida.

Liquidez seca (Ls)

Relaciona Ativo e Passivo Circulante, sendo o Ativo Circulante Líquido dos estoques. Responde à seguinte questão: na hipótese de crise financeira, qual a capacidade de pagamento da empresa? O que ocorreria com a empresa se as vendas estagnassem ou se os estoques ficassem obsoletos?

Ls =Ativo Circulante – Estoques

Passivo Circulante

Os estoques são excluídos porque não têm uma data precisa de realização. De mais a mais, po-dem simplesmente não se realizar por perdas (apropriação indébita, avarias, perecividade etc.)

A estratégia de mercado afeta a gestão de Capital de Giro. Imagine a hipótese de uma paralisação por força de greve ou outro fator, como ficaria a situação financeira?

Pois bem, o índice de liquidez seca cumpre esse papel, porque pressupõe crise financeira pela vul-nerabilidade de mercado, paralisações ou qualquer outro evento que afete a realização dos estoques.

“Se a empresa parasse de vender seus estoques, conseguiria pagar suas obrigações?”

O índice torna-se mais interessante para o usuário externo porque o estoque é considerado um componente manipulável no balanço.



Alguns autores excluem do Ativo Circulante as despesas antecipadas (por não representarem ingressos de caixa).

Ls (1) = Ativo Circulante – Estoque – Despesas antecipadas

Passivo Circulante

Outra possibilidade de refinamento do índice de liquidez seca é apresentada na sequência:

Ls (2) = Disponível + Direitos realizáveis + [Direitos realizáveis sujeitos a desconto x (1 – It)]

Passivo Circulante

Onde:

i = Taxa de juros cobrados pelos bancos.

t = tempo de permanência dos descontos.

O uso frequente do desconto de duplicatas torna a fórmula importante.

Temos ainda a liquidez seca para empresas rurais:

Ls (3) =Ativo Circulante – Cultura em formação – Produtos agrícolas

Passivo Circulante

O Ativo Circulante de uma empresa rural compõe-se de estoques de produtos agrícolas e cultura em formação. A conta “Cultura em formação” recebe os investimentos realizados na fase de desenvolvi-mento da cultura. A conta “produtos agrícolas” corresponde ao saldo de produtos em estoque, prontos para comercialização.

Ao se calcular o índice de liquidez seca, recomenda-se excluir do Ativo Circulante ambas as contas por medida de prudência.

Para uma cultura em formação, o risco de não recebimento é ainda maior por força de fatores externos.

O índice de liquidez seca avalia de forma conservadora a capacidade de pagamento da empresa. Ao eliminar os estoques, elimina-se a incerteza de realização e o impacto das distorções geradas em função dos critérios de avaliação dos estoques (IUDÍCIBUS, 1998).

Índices em torno de 0,8 podem ser aceitáveis desde que a liquidez corrente seja satisfatória e os estoques e as contas a receber tenham bom giro.

O ramo no qual a empresa atua também influencia a interpretação da medida. Por exemplo, para o ramo de supermercados, é relativamente normal índices mais baixos (comparativamente a outros ramos). Nesses casos, é importante que a geração de caixa seja satisfatória para evitar problemas de liquidez.

Índice de liquidez baixo não significa necessariamente aperto financeiro. A análise depende do percentual dos estoques em relação ao Capital de Giro (Ativo Circulante).



Trata-se de uma medida conservadora, mas que reporta a situação financeira da empresa em situações especiais.

O indicador de liquidez seca é conhecido como um teste ácido em função de suas premissas quanto ao destino dos estoques. Em geral, os usuários não vinculados à empresa gostam desse indicador porque ao se eliminar os estoques, elimina-se também a possibilidade de manipulação (com o intuito de melhorar o índice de liquidez corrente sem a correspondente melhora da condição da empresa. (VASCONCELOS, 2005, p. 81)

Marion (2001, p. 87) acrescenta: “O banqueiro gosta muito desse índice, porque se eliminam os estoques. O estoque é o item mais manipulável no balanço. O estoque pode tornar-se obsoleto (anti-quado) a qualquer momento. Ele ainda é, às vezes, um item perecível.”

Compare o índice com médias setoriais e analise a medida considerando a interpretação de ou-tros índices de liquidez.

A liquidez seca concentra atenção na eficiência financeira da empresa.

Exemplo de interpretação::

“A empresa analisada apresentou liquidez seca 0,6, índice compatível com a média do setor e coerente com o tipo de atividade e as características do negócio. Significa que, a cada R$1,00 de Passivo Circulante, a empresa possui R$0,6 de Ativos (disponibilidades e recebíveis)”

Liquidez total ou geral (Lg)

Afere a capacidade de pagamento a Longo Prazo.

Lg =Ativo Circulante + Ativo Realizável a Longo Prazo

Passivo Circulante + Passivo Exigível a Longo Prazo

O índice de liquidez é, geralmente, menor que o índice de liquidez corrente por causa das exigibi-lidades de Longo Prazo, muitas vezes maiores que os valores realizáveis a Longo Prazo.

Mesmo que o índice de liquidez geral seja ligeiramente menor que 1, se os índices de liquidez cor-rente e seca forem adequados e os recursos dos aportes de Longo Prazo forem aplicados em projetos rentáveis, o quadro não é preocupante.

Note que o gestor financeiro deve verificar os projetos de investimentos e sua viabilidade, pois, se a empresa aportar capital externo para aplicação em projetos de baixa rentabilidade (ou simplesmente não-rentáveis), pode haver problemas financeiros de alta gravidade.

Índices abaixo de 1 denunciam problemas financeiros se os índices de liquidez corrente e seca não são satisfatórios.

Afetam a interpretação:

Falta de sintonia entre os prazos de recebimento e pagamento e a incerteza de realização dos ::::itens de Longo Prazo.

A composição do Ativo Realizável a Longo Prazo (que muitas vezes possui restrições). A me-::::dida considera contas do Longo Prazo com incerteza do tempo de realização, a exemplo de



Recapitulando...

Podem ser realizados aportes de recursos de Longo Prazo para aplicações na expansão da ca-pacidade produtiva, sem que com isso signifique aperto financeiro, se os projetos alvos do investi-mento são interessantes.

O índice de liquidez geral herda as limitações do índice de liquidez corrente, o que torna igual-mente necessário analisar a estrutura dos ativos da empresa.

A análise de liquidez é complementada pela análise de rentabilidade porque a forma pela qual os índices são calculados não consideram o potencial de lucro.

empréstimos concedidos a sócios, despesas antecipadas, depósitos judiciais etc. Os depósitos judiciais são recursos temporariamente indisponíveis até que exista uma sentença, que pode ser ou não favorável. Os empréstimos concedidos a sócios, em geral, têm prazo de realização flexibilizados. Valores a receber de empresas do mesmo grupo econômico, muitas vezes, re-presentam maior parte do Ativo Realizável a Longo Prazo, com recebimento atrelado a estra-tégias maiores do grupo.

Os adiantamentos de sócios/acionistas para futuro aumento de capital (Passivo Exigível a Lon-::::go Prazo) são obrigações não exigíveis porque inevitavelmente serão transferidas para o Pa-trimônio Líquido.

O risco das “Contas a receber” de Longo Prazo depende do histórico de recebimentos. Questione:

A empresa depende de um único cliente? Qual o grau de dependência? Na hipótese de perda desse cliente, quais os possíveis reflexos?

O Lucro Líquido ajustado é o lucro sem as despesas que não geram desembolsos.

Lg ajustada =AC + ARLP + (LLA x Prazo de pagamento do exigível a Longo Prazo)

PC + Passivo Exigível a Longo Prazo

Onde: AC = Ativo Circulante

ARLP = Ativo Realizável a Longo Prazo

LLA = Lucro Líquido ajustado

O diferencial da fórmula é a consideração do potencial da empresa em gerar lucro para pagamen-to das obrigações de Longo Prazo.


“A cada R$1,00 de Passivo (de curto e Longo Prazo), a empresa apresenta R$0,85 de ativos. Como os índices de liquidez corrente e seca são favoráveis, considerando inclusive a estrutura dos Ativos e que os recursos do Passivo Exigível a Longo Prazo serão aplicados em um projeto de eleva-da rentabilidade, podemos inferir que o quadro não é preocupante (apesar do índice posicionar-se abaixo da unidade).”



Liquidez operacional (Lo)

A liquidez operacional contempla a análise dos prazos médios de estocagem, recebimento e pa-gamento (figura 3).

Prazo médio de pagamentoLo =

(Percentual das vendas a vista x Prazo médio de estocagem) + [Percentual das vendas a prazo x (Prazo médio de estocagem + Prazo médio de recebimento)]

São considerados na análise da liquidez operacional os seguintes fatores: política de financia-mento das vendas, política de compras e giro dos estoques. A medida reconhece o ciclo operacional.

Quanto menor a liquidez, tanto melhor para a empresa.

Walter (1986) adverte que o índice não pode ser empregado com a finalidade de aferir a capaci-dade financeira de curto prazo. A medida reflete apenas os efeitos da política financeira em função das vendas à vista e a prazo.

Índices posicionados acima de 1 denotam risco financeiro pois isso significa prazo de recebimento superior ao prazo médio de pagamento; situação que pode empurrar a empresa para o endividamento.

Índices posicionados abaixo da unidade demonstram que a estrutura de cobrança e política fi-nanceira da empresa é adequada.

Figura 3 – A dinâmica patrimonial

Ciclo operacional

Compra

Estocagem e produção

Venda

Recebimento

Caixa

Yum

ara

Lúci

a Va

scon

celo

s.

Na prática, para melhora da capacidade de pagamento de uma empresa, o gestor financeiro po-derá recomendar:

intensificação dos processos de cobrança, gerando ingressos de caixa;::::

pagamento antecipado de obrigações, obtendo-se com isso desconto;::::

fomento às vendas;::::



realização de desconto de duplicatas para :::: suprimentos eventuais de caixa;

melhora nos controles internos de caixa.::::

Os gestores financeiros monitoram o nível de caixa, não somente consultando saldos bancários, mas, igualmente, acompanhando o orçamento de caixa, confrontando real versus orçado.

Outras medidas e conceitos

Grau de liberdade do Capital de Giro::::

O grau de liberdade de Capital de Giro é medido pelo inverso do índice de liquidez corrente:

Liquidez corrente =Ativo Circulante

Passivo Circulante

Liquidez corrente

Ativo Circulante

Passivo Circulante

1=

Assim, imagine que tenha obtido liquidez corrente igual a 1,35. A redação mais empregada para interpretar a medida é: “A cada R$1,00 de Passivo a empresa dispõe de R$1,35 de Ativo Circulante admi-tindo-se liquidação imediata e simultânea dos mesmos.”

Discussões sobre a validade dessa interpretação à parte, outra possibilidade de redação nasce quando o analista trabalha com o inverso do índice de liquidez corrente (1 / 1,35): “74,07% do Ativo Circulante está comprometido com as dívidas de curto prazo, ou seja, 25,93% do Ativo Circulante não dependem desses recursos.”

O cálculo permite a medição do grau de dependência da empresa dos recursos de curto prazo. Quanto maior essa parcela livre do Ativo Circulante, maior a folga financeira da empresa e em conse- quência, a capacidade de captação de recursos.

Trata-se de uma informação importante para decisões sobre renovação de empréstimos.

Imagine uma liquidez igual a 0,75. A liquidez invertida é 1,33. o ativo circulante está totalmente dependente do passivo (capital de terceiros), revelando inexistência de folga financeira. O gestor terá difi-culdades em fazer novos aportes de capital de terceiros.

A análise de liquidez revela aspectos gerenciais importantes como coerência das aplicações (do-sagem), risco, ineficiência na alocação de recursos, insolvência etc.

Admitindo-se duas empresas com mesmo fluxo de caixa, revela-se como a de melhor estrutura aque-la com maior grau de liberdade do Capital de Giro em relação ao suprimento dos recursos de curto prazo.

A dependência dos recursos de curto prazo tolhe a liberdade de ação dos gerentes porque di-ficulta a negociação de prazos, novas captações e investimentos, deixando a empresa vulnerável às adversidades de mercado.

É importante destacar que o fluxo de caixa varia conforme as vendas, mas se as vendas não se alterarem (ou mesmo diminuirem) e a liquidez não for favorável, o gestor terá dificuldades em tomar decisões de ajuste.



Solvência geral::::

Um dos conceitos empregados na análise financeira é o de solvência geral. O seu objetivo é a ava-liação da capacidade de pagamento do negócio, tal como os demais índices de liquidez. A diferença de abordagem reside na fórmula e seu alcance:

Solvência geral =Ativo Total

Passivo Exigível

O índice considera no cálculo todos os Ativos da empresas (independente do prazo de realização, incluindo o Ativo Permanente).

A interpretação responde à seguinte questão: qual a capacidade de pagamento da organização considerando recursos de curto e Longo Prazo?

O cálculo admite da mesma forma que o índice de liquidez uma hipótese de liquidação forçada dos ativos, o que sugere ao analista o trabalho com valores atuais.

O profissional deve ter o cuidado de refletir sobre as variáveis que interferem na realização e na-tureza dos ativos.

Como na análise dos demais índices, alguns questionamentos devem ser feitos:

Existe volume significativo de créditos acima do programado por conta de ineficiência dos ::::procedimentos de cobrança?

Quais os critérios inadequados para concessão de crédito?::::

Quais as orientações da política financeira?::::

Qual a qualidade da carteira de clientes?::::

A estocagem alinha-se com a demanda?::::

Qual o custo financeiro de manutenção dos estoques?::::

Os níveis elevados de imobilização são compatíveis com as características do negócio?::::

Quem financiou ou financia as imobilizações?::::

Quais variáveis influenciaram o comportamento da medida? Em que dimensão? O que justi-fica o comportamento atual? Qual o padrão setorial? E o histórico? Quais as expectativas? Como melhorar a qualidade das aplicações (ativos)?

Análise de estrutura de capitalAs empresas são livres para terem qualquer estrutura de capital. Os rumos da administração é que

dão forma a essa estrutura, motivada muitas vezes pelas perspectivas do próprio negócio.

A análise de endividamento tem o papel de avaliar o impacto da estrutura de capital sobre a ad-ministração do negócio. Trata-se de procedimento necessário à gestão financeira de qualquer negócio, independente da natureza ou porte.



Nível de endividamento

As organizações se utilizam do capital de terceiros para financiar suas necessidades (de imobili-zação e Capital de Giro).

A análise de endividamento se fundamenta na relação entre capital próprio e de terceiros e dos elementos do capital de terceiros entre si.

Vejamos alguns índices de endividamento:

Garantia do capital de terceiros (E:::: 1)

E1 =


Passivo Circulante + Passivo Exigível a Longo Prazo

Quanto maior a participação do capital de terceiros, mais vulnerável estará a empresa a eventuais anormalidades nos negócios, tornando-a dependente dessas captações.

Acrescente ainda o ônus dos encargos financeiros que comprometem parte dos lucros, ocasio-nando o repasse deste para o preço de venda.

A medida mostra a composição do capital (de terceiros e próprio). Quanto maior a participação do capital de terceiros (volume de dívidas), maior o risco da empresa e consequentemente a pressão para se gerar caixa.

Existe um grupo denominado de Resultados de Exercícios Futuros, que a princípio deveria ser incluído no denominador, mas como raramente aparece não o foi.

O grupo resultados futuros pode ser considerado capital de terceiros para fins de análise. Quanto menor for o índice, maior tende a ser o risco, mantidos constantes os demais fatores.

Informações complementares à medida: prazo da dívida, indicação das dívidas de maior impacto ou representatividade (análise vertical) e evolução das obrigações (análise horizontal).


E1 = 0,70

“A cada R$1,00 de Passivo, a empresa tem R$0,70 de capital próprio.”

E1 = 0, 20

“A cada R$1,00 de Passivo, a empresa tem apenas R$0,20 de capital próprio. Este quadro revela relativa dependência do capital de terceiros.”

Quando a participação do capital de terceiros é expressiva, pouca é a garantia ou cobertura pro-porcionada pelo capital próprio aos compromissos assumidos pela empresa.

Outras medidas complementam a avaliação:

E2 =

Patrimônio LíquidoAtivo Total



E3 =

Passivo totalAtivo Total

E4 =

Despesas financeiras do Imposto de RendaEmpréstimos + financiamentos

Onde E4 é conhecido como custo do capital oneroso, medida importante para avaliação do ônus

da utilização de recursos oriundos de empréstimos e financiamentos.


E2 = 0,30

“A cada R$1,00 de ativo, o capital próprio contribui com R$0,30”

E3 = 0,70

“A cada R$1,00 de ativo, o capital de terceiros contribui com R$0,70”

Ambas as medidas permitem avaliar a estrutura de capital da empresa.

Qual a proporção de financiamento dos ativos com capital de terceiros?

Qual o grau de comprometimento dos ativos de uma empresa?

O índice E3 é denominado de “Grau de endividamento”, “Índice de dependência financeira” e de

“Grau de cobertura dos ativos’”

A medida apresenta a proporção dos recursos de terceiros em relação ao total de aplicações (investimentos) da empresa. Quanto maior o índice, maior será o risco para o credor, especialmente quando os ativos não forem tão líquidos; apesar de o índice ser um importante sinalizador de risco, sua análise exige prudência.

Ao se questionar qual a composição dos ativos, constata-se que uma empresa pode apresentar ativos superiores ao capital de terceiros e não possuir folga no fluxo de caixa ou conviver com cons-tantes atrasos (problemas com a qualidade da carteira). A medida, entretanto, não é indicadora das flutuações de caixa que possam vir a refletir sobre os pagamentos da empresa; sabe-se que o estudo da política financeira é ponto essencial para análise desse indicador.

Observa-se que na composição da fórmula há ativos com prazos de vencimento distintos (realiza-ção) e no Passivo, há exigibilidades com prazos diferenciados e não sincronizados com os vencimentos dos ativos.

Desse modo, os valores reproduzidos no balanço não indicam valores econômicos atuais nem mesmo valores de liquidação, o que exige do profissional a consideração de outros aspectos não evi-denciados.

Recomenda-se que o capital de terceiros não ultrapasse 50% do total de ativos, embora outros fatores devam ser considerados na análise. A questão que o gestor financeiro deve ter em mente é: qual o grau de comprometimento dos resultados?



Figura 4 – Analisando o endividamento

Determinantes do endividamento

Levantamento das aplicações

Análise preliminar da viabilidade das aplicações

Verificação do nível de geração de caixa (grau de cobertura dos ativos)

Estudo da composição patrimonial (participação e prazos)

Status da estrutura patrimonialYu

mar

a Lú

cia

Vasc

once

los.

A figura 4 relaciona os pontos críticos da análise de endividamento de uma empresa.

Perfil da dívida::::

É importante reconhecer as características da dívida (parcela onerosa e não onerosa). As dívidas onerosas são caracterizadas pelo ônus do encargo. Exemplo: empréstimos e financiamentos.

As dívidas não onerosas representam o Passivo da estrutura: folha de pagamento, encargos tribu-tários e trabalhistas, fornecedores.

Quanto maior o volume de dívidas onerosas, maior o risco. Podemos obter o perfil da dívida como segue:

Perfil da dívida = Passivo oneroso x 100Passivo total

ou

Perfil da dívida = Passivo não onerosoPassivo total

Recomenda-se que a evolução desse perfil seja acompanhada para períodos consecutivos a fim de sinalizar uma possível tendência de comportamento.



Análise da dependência bancária::::

Seguem índices que evidenciam o grau de dependência bancária:

Empréstimos e financiamentos (instituições de crédito)I1 =

Ativo Total

A medida sinaliza o percentual das aplicações totais que são financiadas pelas instituições de crédito.

Financiamentos de instituições de crédito I2 = x 100

Capital de terceiros

A medida representa o percentual dos financiamentos relativamente ao capital de terceiros.

Financiamentos de instituições de crédito a curto prazoI3 =

Ativo Circulante

Afere o grau de comprometimento do Ativo Circulante com financiamentos (percentual de finan-ciamentos em relação ao Capital de Giro).

Outra medida interessante é aquela que relaciona duplicatas descontadas e duplicatas a receber.

Duplicatas descontadasI4 = x 100

Duplicatas a receber

Quanto maior o índice, maior a dependência financeira e menor flexibilidade gerencial.

Passivo Exigível a Longo Prazo I5 = x 100

Passivo total + Patrimônio Líquido

Esse índice de endividamento é bastante empregado.

As dívidas de Longo Prazo geralmente estão associadas a projetos de expansão de atividades (ou ampliações), razão pela qual a medida recebe atenção especial dos analistas e geralmente é alvo de estu-do. Entretanto, faz-se necessária a realização de comparações entre custo de captação e rentabilidade.

Recomendações à análise de endividamento

Vejamos os cuidados que devemos ter no processo de análise do endividamento:

verifique a origem e justificativa do endividamento;::::

analise o comportamento da dívida, especialmente aquelas contratadas junto às instituições ::::financeiras;

analise o histórico da medida com dados da própria empresa;::::

identifique o percentual de dívidas onerosas (empréstimos e financiamentos) e não onerosas ::::(Passivo de estrutura);



avalie o ônus do Passivo Não oneroso, afinal é ele que mantém parte da estrutura da empresa ::::funcionando;

compare o custo médio das dívidas com a rentabilidade das aplicações que consumiram os ::::recursos aportados;

tome por referência padrões setoriais ou índices das concorrentes (fontes de pesquisa: revista ::::Exame, Gazeta Mercantil, Valor Econômico, IBGE, Serasa etc.);

por fim, analise as notas explicativas a fim de identificar eventuais contingências.::::

É comum as empresas não apresentarem condições para financiarem integralmente suas dívidas, utilizando-se então do capital de terceiros.

O uso do capital de terceiros não pode ser visto como algo preocupante (em todas as situações).

Utilizar exclusivamente o capital próprio não é interessante porque o custo do capital próprio é significativo (risco inerente ao negócio e tributos sobre lucro). É sadia a utilização de capital de tercei-ros desde que este promova um retorno adequado; o que não pode ocorrer é a perda de soberania do capital próprio. Em uma análise de endividamento, o custo de capital é outro fator a ser analisado.

Quanto maior o prazo do empréstimo, maior será o custo financeiro.

Figura 5 – Custo do dinheiro

Curto Médio Longo Tempo

Taxa de juros

(ASS

AF

NET

O,2

006.

Ad

apta

do.

)

A estrutura do Passivo deve ser analisada com cuidado, especialmente os reflexos sobre a admi-nistração do Capital de Giro.

A análise do nível ótimo de Capital de Giro passa pela avaliação do custo do dinheiro.

A taxa de juros de curto e Longo Prazos são diferentes. A taxa de juros de Longo Prazo é geral-mente maior que a de curto prazo. A explicação é o risco inerente à maturidade do aporte: quanto maior o prazo da dívida, maior o risco para o credor.

Esse risco está associado à previsibilidade do retorno. Com isso, o devedor acaba remunerando o credor pela incerteza vinculada ao prazo do empréstimo. Na hipótese de desajuste econômico, as taxas de juros podem elevar-se significativamente. Nessa situação atípica, o custo do dinheiro de curto prazo pode superar o de Longo Prazo ainda que por um curto espaço de tempo.

O gestor financeiro deve analisar as linhas de crédito disponíveis antes de fazer suas escolhas.



Imobilização

Toda empresa precisa de uma infraestrutura mínima. O imobilizado compreende o conjunto de bens e direitos que apoiam as atividades da empresa. A necessidade de imobilização depende das carac-terísticas do negócio. Cabe ao gestor financeiro estudar a melhor forma de financiar essas necessidades.

Ao investir na aquisição à vista de bens do imobilizado, ou ao adquirir para pagamento a curto prazo, o gestor deixa de contar com esses recursos no giro do negócio. Portanto, quanto maiores os recursos de curto prazo destinados ao financiamento do imobilizado, maior o risco da empresa.

O ideal é que o imobilizado seja financiado com recursos próprios e/ou de Longo Prazo.

Quando o valor do imobilizado de uma entidade é superior ao capital próprio (Patrimônio Lí-quido), as imobilizações estão consumindo recursos do longo e/ou curto prazo. Quando o capital de terceiros de curto prazo (Passivo Circulante), financiam as imobilizações, o giro fica descoberto, opção de financiamento que pode levar o negócio ao desequilíbrio financeiro.

Vejamos alguns índices relevantes nessa análise:

Grau de imobilização (Gi)::::

Ativo Permanente x 100Gi =


Quando o Patrimônio Líquido é menor que o Ativo Permanente, as imobilizações absorvem inte-gralmente o capital próprio, consumindo ainda o capital de terceiros.


Grau de imobilização = 90%

“As imobilizações absorvem 90% dos recursos próprios, restando uma pequena parcela deste capital para aplicação no giro do negócio.”

Grau de imobilização = 120%

“As imobilizações absorvem integralmente os recursos próprios e parte do capital de terceiros.Quando os recursos próprios são totalmente destinados a imobilizações, o giro fica descoberto e de-pendente do capital de terceiros.”

Qual o nível ideal de imobilização? Depende do ramo e do porte do negócio. Uma indústria, por exemplo, demanda um volume maior e as prestadoras de serviços, um volume menor. Cabe ao gestor avaliar o impacto do grau de imobilização sobre o giro.

Quanto maior o volume de recursos investidos no Ativo Permanente, maior o nível de custo fixo em decorrência do saldo de depreciação, despesa de manutenção e seguros.

Quando as imobilizações comprometem recursos do curto prazo, diminuem as alternativas de ação do gestor financeiro em relação a eventuais problemas no giro.

Inexiste um grau de imobilização padrão.

Sabe-se, entretanto, que quanto menor a relação, tanto melhor será para a empresa, que passa a ter recursos próprios no giro.



A forma como a empresa financia suas imobilizações afeta a estrutura de capital.

Admitindo-se o financiamento do imobilizado com recursos de Longo Prazo, podemos calcular o seguinte índice:

Gi2 =

Ativo Permanente x 100

Patrimônio Líquido + Passivo Exigível a Longo Prazo


Grau de imobilização (Gi2) = 70%

“As imobilizações absorvem 70% dos recursos próprios e de Longo Prazo, restando 30% para apli-cação no giro.”

Rotação do imobilizado (Ri)::::

A rotação do imobilizado relaciona receita líquida e o saldo médio do imobilizado.

Ri =Receita líquida

Imobilizado

É desejável uma rotação elevada.

A análise da rotação do Ativo Imobilizado afere sua produtividade e quanto mais produtivo o acer-vo imobilizado, tanto melhor para o negócio. Como medida complementar de análise; temos o índice “grau de ocupação”, que corresponde a relação entre quantidade produzida e capacidade instalada.

Quando maior o grau de ocupação, menor a capacidade ociosa.

Naturalmente, quando o grau de ocupação é igual a 1, significa que a capacidade está saturada. A aná-lise “favorável” ou “desfavorável” depende das perspectivas de mercado (de sua capacidade de absorção).

Pode-se observar um quadro de superinvestimento em imobilizado (acima das necessidades), ocasionando improdutividade. Da mesma forma, pode-se verificar uma situação de subinvestimento, revelando estagnação da estrutura produtiva.

A produtividade afeta a rentabilidade do Ativo Imobilizado, razão pela qual o gestor financeiro deve estar atento.

A interpretação da medida exige informações não financeiras.

Índices de giroOutras denominações: quocientes de atividade, índices de rotação.

O Capital de Giro tem origem na defasagem entre os processos de produção/venda e recebimen-to. Seu papel é viabilizar as atividades até que gerem ingressos de caixa.

Os índices de giro conferem à análise uma perspectiva mais dinâmica, complementando as aná-lises de liquidez e endividamento.



O conhecimento dos quocientes de atividades, também chamados por “rotação”, “produção”, “dinâmicos”, “de circula-ção” e outros, tem uma aplicação prática bastante considerável nas empresas, pois eles consistem no estudo analítico do volume de transações de diversos elementos do patrimônio, mediante a quantificação do número de vezes que ocorre cada ciclo de atividades numa empresa e o tempo gasto nesse percurso. (TELES, 1996, p. 97)

Vejamos alguns índices e sua importância no contexto da análise.

Índice de rotação ou giro dos estoques

Ige = CMV ou CPVEstoque médio

= ___ vezes.

Onde:

Ige = Número de rotações

CMV = Custo das mercadorias vendidas

CPV = Custo dos produtos vendidos

O índice mede a velocidade com que os estoques giram.

Quanto maior o giro, tanto melhor para o negócio porque maior tende a ser a lucratividade e menor o volume de perdas por obsolescência, perecividade, quebras, avarias e apropriações indébitas; e ainda, maior a geração de receita.

É importante deixar claro, todavia, que acréscimos no giro não implicam necessariamente aumen-tos nos lucros uma vez que a lucratividade depende de outros componentes de resultado.

Para Samanez (2007, p. 85),

Esse indicador afere, na realidade, a eficiência com que os estoques são administrados e a influência que exercem sobre o retorno global da empresa ou do projeto. Em outras palavras, um maior prazo médio de rotação de estoques acarreta a necessidade de maiores investimentos no Ativo, constituindo, em consequência, um fator redutor de seu retorno.

Para calcularmos o prazo médio de realização dos estoques, basta dividir 360 pelo número de rotações:

PMRe = 360Ige

Onde:

PMRe = Prazo médio de rotação dos estoques


“A empresa analisada apresentou giro a cada ‘y’ dias.”

Tanto o prazo de estocagem como o de recebimento (cobrança) geram a necessidade de recursos externos (de terceiros ou dos próprios sócios) para suprimento do ciclo operacional. Vale ressaltar que os recursos de terceiros acarretam despesas financeiras e os recursos próprios, custo de oportunidade.

O custo de oportunidade é o retorno que a entidade obteria se os recursos fossem investidos em outra operação de risco equivalente.



Índice de rotação ou giro das contas a receber

O índice responde à indagação: qual o ritmo dos recebimentos? A gestão das “contas a receber” deve merecer grande atenção do analista porque as vendas a prazo são importantes fontes de supri-mento de caixa.

Ige = Recebimento das vendas a prazo

Média das contas a receber

Os prazos médios incorporam a variável tempo às análises financeiras, tornando-as mais dinâmi-cas. O prazo médio do recebimento é calculado como segue:

PMRcr = 360Ige

Onde:

PMRcr = Prazo médio de rotação das contas a receber

A gestão das contas a receber influencia a lucratividade das empresas.

Giros lentos oneram os custos da empresa (custo de ociosidade dos recebíveis).

O prazo médio de recebimento deve ser breve, na medida do possível, a fim de estimular o supri-mento de caixa em um intervalo de tempo menor.

Manter grandes saldos em “contas a receber” é prejudicial em tempos de elevada inflação por conta das perdas que a inflação impõe a esses ativos monetários (SAMANEZ, 2007).

A análise do giro das contas a receber deve ser feita considerando-se o contexto da economia, os costumes e práticas próprias do negócio, política de crédito, eficácia do processo de cobrança, entre outros fatores (elementos de fundamentação).

Vender a prazo implica assumir riscos pela concessão de crédito. Como consequência desses ris-cos, podemos identificar as perdas financeiras pela falta de pagamento do devedor e as despesas de cobrança.

Embora a venda a prazo favoreça o giro dos estoques, é comum se verificar “perdas de caixa” de-correntes da falta de controle.

Conceder crédito aos clientes representa assumir custos e riscos que não existem nas vendas à vista, tais como:

• despesas com a cobrança das duplicatas;

• risco de perdas com os créditos incobráveis;

• custo dos recursos aplicados nas contas a receber;

• perda do poder aquisitivo do valor dos créditos em decorrência do processo inflacionário. (BRAGA, 1989, p. 114)

O crédito tornou-se fundamental nas práticas empresariais, demandando do gestor financeiro um controle efetivo e eficaz deste, a fim de evitar perdas decorrentes da uma administração ineficaz das contas a receber.



Índice de rotação ou giro das disponibilidades

O índice é calculado por meio da relação entre o total de recebimento de clientes e o saldo médio do disponível (TELES, 1996).

O total de recebimentos compreende a soma do saldo inicial das “contas a receber” e vendas líqui-das menos o saldo final das ”contas a receber”.

Igd = Total de recebimentosMédia de disponível

= ___ vezes

PMRd = 360Igd

Onde:

PMRd = Prazo médio de rotação das disponibilidades

A rotação das disponibilidades é importante para a análise porque denuncia o ritmo de ingresso de caixa.


“As disponibilidades giraram ‘n’ vezes, permanecendo ‘y’ dias com o dinheiro parado.”

Em contextos inflacionários, por força da desvalorização do poder aquisitivo da moeda, não é in-teressante concentrar recursos em caixa. Nessa hipótese, quanto maior, tanto melhor para o negócio.

Índice de rotação ou giro do capital circulante

Trata-se de um índice muito importante para fundamentação da análise de liquidez.

PMRcc =[(Disponível x PMRd) + (Contas a receber x PMRcr) + (Estoque x PMRe)]

Capital circulante

O capital circulante representa a soma dos saldos do disponível, das contas a receber e dos estoques.

O índice é calculado após o cálculo da rotação do disponível, das contas a receber e dos estoques. Teles (1996) comenta que a medida é muito empregada para ajustamento dos índices de liquidez. Ao comparar-se o índice com o prazo médio das contas a pagar, tem-se uma leitura mais adequada da capacidade geral de pagamento.


“O capital circulante demora ‘n’ dias para movimentar-se, o que compreende a aquisição, venda e reaplicação de ativos.”

Índice de rotação ou giro das contas a pagar

É calculado por meio da relação entre o total de pagamentos do período e o saldo médio das contas a pagar.



O indicador afere o tempo decorrido entre a aquisição de insumos produtivos e o prazo previsto para pagamento.

O total dos pagamentos do período corresponde ao somatório do saldo inicial das contas a pagar menos o saldo final das contas a pagar mais total de dívidas geradas ou assumidas no período.

Igcp = Total de pagamentosSaldo médio das contas a pagar

PMRcp = 360Igcp

PMRcp = Prazo médio de rotação das contas a pagar


“O Passivo da empresa gira ‘n’ vezes por ano, sendo um giro feito a cada ‘y’ dias.”

O cálculo permite avaliar a qualidade da política financeira.

Samanez (2007, p. 85) orienta que:

“Desde que os encargos atribuídos às compras a prazo não excedam a taxa inflacionária verificada (ou as taxas de juros de mercado, se estas estiverem eventualmente aquém da inflação), torna-se atraente à empresa apresentar um prazo de pagamento mais elevado.”

Cabe ao gestor financeiro analisar os prazos de pagamento pactuados com seus fornecedores.

Índice de rotação ou giro do capital

A rotação do capital é relevante porque complementa a análise de rentabilidade.

É calculado como segue:

Igcn =Vendas líquidasCapital nominal

PMRcn =360Igcn

PMRcn = Prazo médio de rotação do capital nominal.

Vale ressaltar que o capital representa os recursos investidos pelos sócios (integralizados), concei-to de capital nominal. “A relação entre vendas e esta grandeza monetária informa a sua rotação, ou seja, o número de vezes que a movimentação global da empresa, representada pelas vendas, atingiu o valor deste elemento patrimonial “(TELES, 1996, p. 99).

Índice de rotação ou giro do Patrimônio Líquido

O Patrimônio Líquido corresponde aos recursos próprios da entidade.



O índice é calculado como segue.

IgPL =Vendas líquidas

PL

PMRPL =360IgPL

PL = Patrimônio Líquido

PMRPL = Prazo médio de rotação do Patrimônio Líquido.


“O Patrimônio Líquido completou ‘n’ rotações no exercício social, em ‘y’ dias.”

Índice de posicionamento relativo

Relaciona os prazos médios de recebimento e pagamento. Quanto menor, melhor para a empresa.

Ipr = PMRcrPMcp

Os gestores financeiros devem esforçar-se para que o índice seja menor que 1, ou pelo menos próximo.

Índices acima da unidade não são desejados porque tendem a provocar déficit de caixa. O índice complementa a análise de liquidez e fundamenta mudanças na política financeira das empresas (redu-ção dos prazos médios de recebimento e aumento dos prazos médios de pagamento).

Se o analista for mais rigoroso considerará no cômputo do índice o prazo médio de estocagem.

Ipr ajustado =PMRcr + PMRe

PMcp


“O somatório dos prazos médios de recebimento e estocagem é ____ ( maior/menor) que o prazo médio das contas a pagar.”

Índice de rotação ou giro dos ativos

A medida responde a seguinte questão: quantas vezes o Ativo girou?



Iga =Vendas líquidas

Ativo médio

O analista pode calcular o giro de elementos específicos do Ativo:

Igac =Vendas líquidas

Ativo Circulante::::

Igap =Vendas líquidas

Ativo Permanente::::

Figura 6 – Ciclo de caixa

Suprimento dos estoques

Venda

À vista A prazo

Recebimento

Caixa

Despesas diversas

Pagamento a fornecedores

Investimentos necessários

Manutenção da atividade

Yum

ara

Lúci

a Va

scon

celo

s.

Desajustes nos prazos de realização dos recebíveis e exigibilidades tende a forçar o empresário a recorrer a novas dívidas (formas de financiamento).

Conceitos relevantes para análise do giro

Ciclo operacional de caixa::::

Corresponde à soma do prazo médio de estocagem (PMRe) e do prazo médio de recebimento (PMRcr).

Figura 7 – Ciclo operacional de caixa

Venda

Yum

ara

Lúci

a Va

scon

celo

s.

PMRcrPMEe

Compra Recebimento



Período de defasagem de caixa ou ciclo financeiro::::

Corresponde à diferença entre o ciclo operacional de caixa e o prazo médio de pagamento (PMcp).

Conhecer o período de defasagem ou ciclo financeiro é interessante porque serve de alerta para mudanças necessárias relativas à política financeira.

O ciclo econômico compreende o intervalo de tempo entre as transações de compra e venda, sendo uma informação relevante para a gestão financeira de curto prazo, devendo afetar decisões rela-cionadas à manutenção de estoques.

O quadro 4 apresenta um resumo das fórmulas dos ciclos.

Quadro 4 – Os ciclos da análise financeira

Ciclo operacional de caixa = PMRe + PMRcr

(Yum

ara

Lúci

a Va

scon

celo

s)

Período de defasagem ou ciclo financeiro = (PME + PMR) – PMcp

Ciclo econômico = PMRe

Coeficiente de rotação do Capital de Giro::::

O coeficiente de rotação de Capital de Giro informa quantas vezes por ano o Capital de Giro é movimentado (giro).

Como consequência dos conceitos apresentados, podemos calcular o Capital de Giro do negócio. Vejamos:

Capital de Giro = Gastos operacionais

Coeficiente de rotação do Capital de Giro

Coeficiente de rotação do Capital de Giro = = 360 Gastos operacionais

Período de defasagem de caixa Capital de Giro

portanto,

Mudanças no Capital de Giro::::

É a diferença entre o nível de Capital de Giro para períodos distintos.

Exemplo de interpretação

“Observou-se o crescimento do ciclo econômico por conta ‘retração de mercado’, quadro que es-tendeu o ciclo operacional de caixa. A empresa, para não perder sua posição no mercado, resolveu alongar o prazo médio de recebimento. Como existe um grande volume de dívidas no curto prazo, o ciclo financeiro ficou comprometido.”

Quanto mais regulares forem as vendas e as compras, maior será a precisão dos índices de prazos médios.

Na hipótese de flutuarem drasticamente a análise desses índices, podem-se gerar distorções. Re-comenda-se ao analista, nesse caso, trabalhar com saldos finais.



Análise de rentabilidade e lucratividadeA análise da rentabilidade compara o lucro e elementos patrimoniais (grupo ou subgrupo: “retor-

no sobre ________ (elemento patrimonial)”.

A análise de lucratividade relaciona os diferentes tipos ou níveis de lucro (lucro operacional bruto, lucro operacional e lucro antes do Imposto de Renda) e a receita auferida. Vejamos alguns desses índices:

Rentabilidade sobre o Patrimônio Líquido (RPL)

Relaciona o Lucro Líquido e o Patrimônio Líquido.

RPL =Lucro Líquido


É uma medida que interessa aos proprietários. Para obter o payback (tempo previsto para retorno dos proprietários), basta dividir 100% pela TRPL.

O analista pode trabalhar com Ativo E PL médio.

Quanto maior, melhor para a empresa.

O Patrimônio Líquido é o capital próprio do negócio.


“Para cada R$1,00 de capital próprio, a empresa remunera em R$ ______”.

Taxa de retorno sobre o investimento (TRI)

Relaciona o Lucro Líquido e o Ativo Total.

TRI =Ativo Total

Lucro Líquido

Reflete o quão os ativos estão bem aplicados. Trata-se de uma medida de qualidade da alocação de ativos.

Quanto maior a TRI, melhor para a empresa.

Ao dividirmos 100% pela TRI, encontramos o payback que nada mais é do que o tempo médio necessário para retorno.

Dessa fórmula, podemos derivar outras medidas importantes para a análise de rentabilidade.

Uma das medidas de análise mais conhecidas no Brasil é a Taxa de Retorno do Investimento (TRI). Essa métrica consiste na razão entre Lucro Líquido e Ativo Total, aferindo o quão rentável foram os in-vestimentos realizados pela empresa. O investimento é representado na fórmula pelo Ativo Total, inde-pendente de sua origem (capital próprio ou de terceiros).

As origens das aplicações variam e decorrem geralmente de:

aporte do capital de terceiros (curto e Longo Prazo);::::

empréstimos de sócios;::::



reaplicação dos lucros gerados no próprio negócio.::::

Essa medida está sendo cada vez mais empregada nos processos de avaliação de desempenho de áreas, de projetos e até unidades. Entretanto, seu uso mais frequente é a análise global da rentabilidade do negócio.

O retorno sobre o montante investido (TRI) serve de parâmetro para diversas decisões, a exemplo do pagamento de remuneração variável5, reorganizações societárias, aquisições de novos ativos, como também exploração de novos nichos de mercado.

O índice pode ser decomposto como segue:

TRI =Lucro Líquido

Vendas x

Ativo Total

Vendas=

Lucro LíquidoAtivo Total

Essa decomposição, proposta pela DuPont, auxilia na identificação das razões que conduziram a empresa à rentabilidade global observada.

A relação entre Lucro Líquido e vendas corresponde ao conceito de margem; já entre vendas e o Ativo Total, corresponde ao de giro.

As quedas de rentabilidade podem ser explicadas por uma baixa no giro ou redução na margem; caberá, então, ao analista investigar as causas que produziram tais variações.

A leitura da medida depende essencialmente da combinação entre giro e margem, dessa forma, ela tem papel importante no planejamento dos lucros e no processo de formatação estratégica.

A melhora do desempenho de uma organização pode passar pela elevação da margem, aumento do giro (turnover) ou de ambos.

A decomposição pode referenciar decisões importantes como: precificação, expansão de merca-do, redução de gastos, incremento de aplicações, além de redução no volume de investimentos.

Quadro 5 – Decisões envolvendo os conceitos de giro e margem

Decisões Desdobramentos decisórios

Aumento

do giro

1. Redução do volume de ativos por meio da baixa de investimentos improdutivos.

2. Venda de bens não utilizados na atividade e que não geram renda.

:::: Alienação de bens desnecessários ao processo produtivo.

3. Diminuição do nível de estocagem (o que reduz os custos financeiros).

:::: Programação de resultado.

4. Incremento nas vendas (estímulo mercadológico).

:::: Redução do saldo de estoques, especialmente aqueles de giro mais lento.

:::: Formação de mix promocional.

Aumento

da margem

1. Elevação do preço por meio da redução dos custos variáveis ou adição de valor ao produto/serviço.

:::: Revisão do projeto do produto para adicionar valor.

5 Pagamento de bônus a funcionários.



É necessário destacar, todavia, que a medida não deve ser utilizada isoladamente.

Empresas com baixo nível de desempenho com base na TRI podem apresentar desempenho sa-tisfatório sob a ótica do retorno sobre o Patrimônio Líquido (Lucro Líquido/Patrimônio Líquido) por con-ta de uma boa alocação de recursos de terceiros. Vale ressaltar, porém, que não existe um valor ótimo da medida aplicável a todas as empresas.

Para uma análise mais precisa, é imprescindível conhecer o negócio e seu entorno (ambiente), pois cada ramo possui uma resposta compatível com as suas características, especialmente no que toca ao giro e à margem, por exemplo: joalherias, estaleiros e galerias de arte possuem giro menor com-parado ao de supermercados, comércio de roupas, de cosméticos e farmácias. Acrescenta-se, ainda, a necessidade de se analisar a medida baseando-se nos objetivos da avaliação de desempenho, definidos pela cúpula diretiva, para um juízo de valor mais completo.

O emprego eficaz do TRI deve contemplar, concomitantemente, a análise do giro e da margem numa perspectiva histórica e por segmento. Deve-se fazer, então, tal reflexão: quais as variáveis que afetam os componentes da medida?

Através de uma análise minuciosa, contemplar-se-ão outros diagnósticos. Entretanto, tal restri-ção não invalidará a contribuição da medida para a leitura da performance econômica da organização analisada.

Rentabilidade sobre o Ativo operacional::::

Relaciona o lucro e ativos operacionais. Trata-se de um refinamento do índice de rentabilidade sobre o Ativo. É uma medida interessante porque decorre de uma triagem dos investimentos.

Não são incluídas no cômputo o Ativo Realizável a Longo Prazo, muito menos aplicações no mer-cado financeiro.

TRI2 = Lucro operacional

Ativo operacional

Mostra a rentabilidade sob uma perspectiva eminentemente operacional. A medida afere, por-tanto, o retorno das aplicações na atividade operacional. Responde à seguinte questão: qual a capaci-dade desses ativos em gerar lucro?


Rentabilidade do Ativo Imobilizado::::

Relaciona o lucro operacional e Ativo Imobilizado.

TRI3 = Lucro operacional

Ativo Imobilizado

A medida afere o retorno das imobilizações.




Rentabilidade do capital nominal (RCN)

A medida relaciona o Lucro Líquido e o capital nominal.

RCN

= Lucro LíquidoCapital nominal

Trata-se de uma medida que informa a remuneração do capital investido pelos sócios ou acionistas.

O capital nominal é aquele subscrito e integralizado pelos sócios e colocados a disposição para movimentação.

Pode-se aperfeiçoar a fórmula, colocando no denominador a média dos valores considerando as últimas alterações no contrato social ou estatuto.


“Para cada R$1,00 de capital investido no negócio pelos sócios/acionistas, a empresa gerou R$______ de lucro”.

Quanto maior, melhor para os titulares do capital (sócios ou acionistas) e mais atrativo será o negócio.

Rentabilidade por ação

Relaciona o Lucro Líquido e o número total de ações.

Rentabilidade por ação = Lucro LíquidoNúmero total de ações

Mostra a remuneração de cada ação com base no resultado contábil. O índice é comparado com o valor de mercado das ações, o que o torna medida imprescindível nas análises financeiras com propó-sito de medir desempenho.


“Para cada ação, a empresa gerou de Lucro Líquido R$_____”.

Rentabilidade do dividendo por ação (Rd)

Relaciona o dividendo declarado e o número total de ações.

Rd = DividendoNúmero total de ações

Mostra o quão o investimento dos acionistas é recompensado.

Quanto maior, mais atrativo será o negócio para novos investidores.


“Para cada ação, a empresa pagou dividendo de R$_____”.



Rentabilidade da produção (Rp)

Relaciona Lucro Líquido e a quantidade produzida e vendida.

Quanto maior, melhor presume-se a alocação de recursos e produtividade da empresa.

Rp =Lucro Líquido

Produção vendida

A produção da empresa gerou ou tem gerado bons resultados? É a questão respondida pela aná-lise da medida.


“Para cada unidade produzida e vendida, a empresa gerou de Lucro Líquido R$_____”.

Rentabilidade do capital circulante (Rcc)

A medida relaciona o Lucro Líquido e a média do capital circulante.

Rcc =Lucro Líquido

Média do capital circulante

Quando o capital circulante possui giro inadequado, com baixa conversão em caixa, o reflexo é sentido na formação do lucro. Na verdade, o índice mostra esse efeito por meio da rentabilidade do Capital de Giro (Ativo Circulante).

Como desdobramento dessa medida, poderíamos substituir o denominador pelo conceito de Capital Circulante Líquido (o mesmo que Capital de Giro próprio), que corresponde à diferença entre Ativo Circulante e Passivo Circulante.

Lucratividade bruta (Lb)

O índice relaciona lucro operacional bruto e receita líquida.

Lb =Lucro operacional bruto

Receita líquida

Vejamos como obter a receita líquida:

Receita bruta

(–) Deduções

= Receita líquida

(–) CMV ou CPV




Onde:

CMV = Custo das Mercadorias Vendidas

CPV = Custo dos Produtos Vendidos

O índice mostra o impacto do CMV sobre o lucro operacional bruto. Seu cálculo enseja a avaliação do reflexo de uma eventual elevação nos custos de aquisição de mercadorias ou matéria-prima, e até de procedimentos inadequados do pessoal das áreas de compras sobre a lucratividade da empresa.


“A empresa analisada, na transição entre os exercícios sociais, apresentou queda significativa na lucratividade bruta por força da elevação nos preços das mercadorias vendidas.”

Lucratividade operacional (Lo)

O índice relaciona lucro operacional e receita líquida.

Lo =Lucro operacional

Receita líquida

Vejamos como obter o lucro operacional:

Receita bruta

(–) Deduções

= Receita líquida

(–) CMV ou CPV



= Lucro operacional

Onde:

CMV = Custo das Mercadorias Vendidas

CPV = Custo dos Produtos Vendidos

O índice mede o impacto dos custos e despesas operacionais sobre a geração do lucro operacional.

Vale ressaltar que são os custos e despesas operacionais que mantêm a atividade-fim da empresa, razão pela qual tem-se que conhecer seu reflexo sobre a lucratividade do negócio.

Lucratividade líquida (Li)O índice relaciona Lucro Líquido e receita líquida.

Li = Lucro LíquidoReceita líquida



Vejamos como obter o Lucro Líquido antes dos impostos sobre o lucro:6

Receita bruta

(–) Deduções

= Receita líquida

(–) CMV ou CPV



= Lucro operacional

(+/–) Receitas/ despesas não operacionais

= Lucro antes dos impostos sobre o lucro6

A medida incorpora na análise o impacto do resultado não operacional sobre a lucratividade. É uma medida de lucratividade geral.

Responde à seguinte questão: quanto é gerado de Lucro Líquido para cada R$1,00 de venda?

Os conceitos de rentabilidade lucratividade são muito importantes para os acionistas e poten-ciais investidores, e como visto, podem ser expressos de diversas formas. Vejamos agora, com mais detalhes, as medidas que incluem em sua fórmula o preço das ações denominadas de indicadores fundamentalistas (que relacionam o preço das ações no mercado aos números evidenciados nas De-monstrações Contábeis).

A análise fundamentalista visa à avaliação das ações e se baseia em informações contábeis e fa-tores econômicos: projeções de resultado, desempenho setorial, preço dos ativos, sua relação de oferta e demanda. Ela estima o preço justo de venda das ações com base na análise dos fatores supracitados. A abordagem econômica não exclui a necessidade do estudo das Demonstrações Contábeis e demais relatórios divulgados externamente.

Os indicadores fundamentalistas adicionam o elemento “preço das ações” às medidas financeiras para leitura da eficiência e rentabilidade no mercado.

São dados relevantes nessa análise: o volume de investimentos, a capacidade de endividamento e geração de resultado, as perspectivas do setor e da empresa.

Por meio do cálculo do fluxo de caixa descontado, os analistas estabelecem o preço justo das ações de determinada empresa; esse preço é o elemento principal do processo decisório relacionado à compra e venda de ativos. A aquisição é recomendada quando o preço da ação excede o da ação na bolsa de valores, sinalizando uma perspectiva de valorização. Quando o preço de mercado exceder o preço justo, o investimento não será recomendado, apesar da sobrevalorização observada.

Evidencia-se, então, a importância das medidas fundamentalistas para a estimativa do preço justo das ações.

6 Imposto de Renda e Contribuição Social.



Índice preço – lucro por ação

I1 =

Cotação no final do trimestre

Lucro por ação nos últimos 12 meses

Quanto maior o índice, melhor será para a organização. Índices elevados sinalizam uma expecta-tiva favorável no mercado, materializada através dos lucros da companhia; já os índices baixos podem indicar risco de investimento.

A análise é enriquecida quando a medida é calculada para períodos consecutivos. Recomenda--se o uso de gráficos (linhas ou barras) para que o analista tenha sensibilidade visual da tendência de desempenho.

Índice preço – valor patrimonial

I2 =

Cotação no final do trimestre

Patrimônio Líquido por ação

Índices elevados sinalizam credibilidade da companhia por conta do excesso do valor da cotação em relação ao seu valor patrimonial. Quanto maior o índice, melhor para a organização e para quem investiu nela. A relação mede o grau de confiança do investidor em certos papéis. Responde-se, então, à seguinte questão: quantas vezes o mercado está disposto a pagar pelo papel em relação ao seu valor contábil?

Por exemplo, se uma ação apresenta uma relação equivalente a 2, significa que o investidor está disposto a pagar um ágio (valor superior ao seu valor contábil).

Índice dividendo – valor patrimonial

I3 =

Dividendo

Patrimônio Líquido por ação

A medida representa o genuíno retorno do acionista, obtido através da relação entre os dividen-dos pagos e o valor patrimonial por ação. Quanto maior a medida, melhor o desempenho da empresa sob a ótica dos investidores.

A relação entre dividendos propostos e Lucro Líquido é conhecida como payout e se trata de uma medida de retorno:

I4 =

Dividendos propostos

Lucro Líquido

Outras medidas:

dividend yield:::: (%): soma dos dividendos por ação, pagos no período/cotação;

prices sales ratio:::: : cotação x quantidade total de ações.



Os analistas que tomam por base os índices fundamentalistas se lastreiam em dados reais da empresa, a exemplo das medidas de rentabilidade, produtividade, inovação, modernidade da planta industrial, êxito na inserção no mercado internacional, expectativas macroeconômicas do país e outros; ou seja, partem de leituras quantificadas (dados concretos). Os índices são utilizados para formar o ranking das empresas no mercado. São elaboradas listas segundo cada critério. O juízo de valor somen-te é elaborado após a análise desses critérios.

Embora a rentabilidade dos papéis não seja o único critério, é muito importante conhecê-la para a leitura de desempenho. Rentabilidades elevadas são sempre desejáveis, entretanto sem va-riações bruscas. Assim, complementar à análise de rentabilidade, faz-se relevante verificar a volati-lidade ou variação das cotações. A análise deve ser integrada a um amplo volume de informações e os analistas devem ter consciência de que os números não asseguram o futuro, mas sinalizam uma tendência (referência).

Alavancagem financeira e Grau de Alavancagem Financeira (GAF)A alavancagem financeira é decorrente da utilização do capital de terceiros pela empresa.

O endividamento pode ser interessante se o custo da dívida for menor que o retorno auferido pela aplicação desses recursos. Nessa hipótese, o retorno proporcionado pelo capital aportado excede o custo de captação, alavancando a rentabilidade do negócio.

Na hipótese inversa, quando o retorno da aplicação dos recursos obtidos for inferior ao custo de captação, a empresa deverá cobrir a diferença com recursos oriundos de outras operações.

A alavancagem financeira responde a uma questão simples: qual a capacidade que o capital de terceiros tem de elevar os resultados líquidos do negócio?

“Podemos definir alavancagem financeira como potencial de uso de custos fixos financeiros para maximizar os feitos de variações em lucros antes de juros e imposto de renda nos lucros por ação da empresa.” (GITMAN, 2001, p. 377).

São exemplos de custos fixos financeiros os juros sobre dívidas e dividendos de ações preferenciais.

Vejamos como calcular o grau de alavancagem financeira:

GAF =Lucro operacional

Lucro operacional – Despesas financeiras

O cálculo do grau de alavancagem financeira revela como o Lucro Líquido se comporta na medi-da em que o lucro operacional varia.

A interpretação é feita como segue. Admitindo-se GAF = 2, temos que: “Cada 1% do aumento do lucro operacional resulta em um acréscimo de 2% no Lucro Líquido.”

O estudo da alavancagem financeira é fundamental à prática do planejamento financeiro.

Outra possibilidade de cálculo:



GAF =Variação percentual no Lucro Líquido

Variação percentual no lucro operacional.=_____ vezes

Quanto maior o GAF, tanto melhor será para a empresa porque significa uso adequado do recurso de terceiros.

Tomemos, por exemplo, uma empresa cujo GAF é 1,5: “A variação no lucro operacional produziu uma variação de 1,5 vezes maior no Lucro Líquido.”

Situação:

A empresa Delta LTDA apresentou os seguintes dados no período corrente:

Descrição Valor ($)Lucro operacional 50.000,00

(–) Despesas financeiras (10.000,00)

Lucro Líquido 40.000,00

Cálculo do GAF:

GAF = 50.000,00/ 40.000,00 = 1,25.


“A cada 1% de aumento no resultado operacional, o Lucro Líquido gera um acréscimo de 1,25%.

Para determinar o GAF após o impacto dos tributos sobre o lucro, basta alterar a fórmula de cálculo”.

GAF =Lucro operacional, líquido dos tributos

Lucro Líquido

Memória de cálculo

DescriçãoLucro operacional

(–) Tributos sobre o lucro

= Lucro operacional líquido

(–) Despesas financeiras

Lucro Líquido

O grau de alavancagem financeira pode ser obtido pela razão entre os retorno sobre o PL e sobre o Ativo (BRAGA, 1999).



Grau de alavancagem =Rentabilidade sobre o PL

Rentabilidade sobre o Ativo

Onde:

Rentabilidade sobre o Ativo =Lucro Líquido do exercício + despesas financeiras

Ativo Total médio

Rentabilidade sobre o PL =Lucro Líquido do exercício

Patrimônio Líquido médio

A adição das despesas financeiras ao lucro tem o propósito de eliminar seu reflexo sobre o Lucro Líquido. A consideração das despesas financeiras dificultaria a análise. Ao desconsiderá-las, consegue- -se raciocinar como seria se não houvesse os encargos financeiros e, portanto, se o capital utilizado fosse totalmente próprio.

A análise da alavancagem financeira tem o propósito de aferir a eficiência na alocação dos recur-sos aportados de terceiros e seu impacto sobre o retorno do capital próprio (Patrimônio Líquido).

A utilização do capital de terceiros deve ser adequada, ou seja, provida de vantagem para o apli-cador. A vantagem reside no excesso de retorno sobre os encargos financeiros (despesas), razão pela qual o aporte de capital externo exige planejamento.

Juros elevados oneram o saldo das despesas financeiras reduzindo a rentabilidade da empresa, provocando, muitas vezes, o prejuízo com a utilização do capital de terceiros.

O interesse por capital de terceiros deve estar lastreado em um retorno compensatório – trade off – risco-retorno.

Quando o grau de alavancagem iguala-se a unidade a utilização do capital de terceiros não intro-duziu melhoras à rentabilidade, sendo indiferente para o gestor trabalhar com recursos próprios ou de terceiros.

Quando o grau de alavancagem é inferior à unidade, a utilização do capital de terceiros reduziu a rentabilidade do capital próprio, sendo recomendado trabalhar com capital próprio em lugar do capital externo.

Graus de alavancagem acima da unidade sinalizam um quadro favorável de alocação de recursos.

Grau de alavancagem financeira

Efeito do uso do capital de terceiros sobre a rentabilidade do capital próprio

> 1 Favorável

= 1 Indiferente

< 1 Desfavorável



Aumentos no grau de alavancagem financeira podem ser conseguidos por meio de mudanças na estrutura de capital (próprio e de terceiros), no ajuste do mix da dívida (onerosa e não-onerosa) e fomento à geração de receita.

A análise de alavancagem financeira, como se pode notar, é de fundamental importância para o diagnostico econômico-financeiro de uma organização especialmente porque orienta o gestor no processo de captação de recursos. Enseja à monitoração da qualidade das aplicações, sendo impor-tante no apoio à tomada de decisões, especialmente aquelas que envolvem a captação de recursos, afinal, nem sempre o endividamento é prejudicial ao negócio. Depende de como os recursos são empregados.

Análise de risco e retornoNas seções anteriores, abordou-se o retorno como ganhos obtidos ou gerados a partir dos inves-

timentos realizados. Agora, conceituaremos risco, elemento implícito no processo decisório.

Ao gestor financeiro cabe criar valor para os acionistas ou proprietários do negócio por meio de decisões adequadas, organizadas em dois eixos: decisões de investimento e decisões de financiamento (LEMES JÚNIOR et al. 2002).

As decisões de investimento se baseiam na análise de risco e retorno, afinal, o retorno é o grande alvo do gestor.

Os retornos esperados variam conforme diferentes variáveis: aspectos técnicos dos projetos de investimento, disponibilidade de matéria-prima, qualificação de mão de obra etc.

É a influência de fatores, como os que foram citados, que determinam o risco da aplicação ou investimento.

Mas, em que consiste o risco?

O risco compreende a possibilidade de perda financeira. Não se confunde com incerteza porque, enquanto o risco pode ser mensurado, a incerteza não pode ser medida.

Quando a incerteza pode ser transformada em probabilidade de ocorrência de um evento, torna--se risco.

“Risco: possibilidade de prejuízo financeiro ou, mais formalmente, a variabilidade do retorno associado a determinado alvo.” (LEMES JÚNIOR et al. 2002, p. 135).

A incerteza, nesse contexto, representa uma situação de insegurança em relação aos resulta-dos futuros.

O conceito de risco está muito associado à incerteza decorrente da variabilidade de retorno dos ativos. Quanto mais certo for o retorno do Ativo, menor tende a ser a variabilidade do retorno desse



ativo. Os investimentos devem trazer recompensa ao investidor que assume os riscos. O retorno repre-senta essa recompensa. Por essa razão é que riscos elevados geram prêmios maiores (porque o prêmio pelo risco recompensa o investidor).

Na análise do risco é essencial o estudo da dispersão efetiva entre os retornos. O risco nasce da volatilidade de retornos. Para avaliação do risco, alguns conceitos estatísticos são utilizados: variância e desvio-padrão. Ambas são medidas de volatilidade empregadas na análise do retorno.

Soma (Rn – R

médio)2

T – 1Var (R) =

Onde T = Tempo.

O desvio-padrão equivale a raiz quadrada da variância.

Quanto maior a variância, mais o retorno efetivo se distancia do retorno médio, portanto, maior a dispersão dos retornos.

Exemplo:

Sendo r1, r

2, r

3 e r

4 os retornos individuais, a variância é calculada da seguinte forma:

R1 = 0,20

R2 = 0,15

R3 = 0,30

R4 = 0,19

n = número de ocorrências do retorno = 4

(1) Cálculo do retorno médio

R1 + R

2 + R

3 + R

4

4R

médio =

Rmédio

= 0,21

(2) Cálculo da variância

Para se calcular a variância, basta obter a diferença entre cada um desses retornos e o retorno médio e, em seguida, elevar a diferença ao quadrado.



PeríodoRetorno efetivo

(Rn)Retorno

médio (rmédio)Diferença(Rn – rmédio)

Quadrado da diferença

(R2)Variância

Var (r) =Soma (rn – rmédio)2 / t –1

1 0,20

0,21

-0,01 0,0001

0,004033

2 0,15 -0,06 3,60 X 10 -3

3 0,30 0,09 8,10 X 10 -3

4 0,19 -0,02 4,00 X 10 -4

Soma 0,0121

Soma (Rn- Rmédio)2 0,0121

T-1 4-1Var (R)= = = 0,004033

Como o desvio-padrão equivale à raiz quadrada da variância, temos que, nesse exemplo, o desvio é de 0,0635 (6,35%).

Como o conceito de variância é muito difícil de interpretar (afinal, é uma percentagem), utiliza-se o conceito de desvio-padrão na leitura do risco

Existem diferentes tipos de riscos: risco do empreendimento, risco do negócio e risco país.

Os riscos do empreendimento são particulares, relacionados ao empreendimento em si e às esco-lhas gerenciais da cúpula diretiva.

Os riscos do negócio relacionam-se às atividades próprias do empreendimento de mesma natu-reza. Esse tipo de risco afeta a todas as empresas do ramo.

O risco país, segundo Lemes Júnior et al (2002), está associado ao fato de o investimento ocorrer nesse ou naquele país por força das vantagens competitivas.

A parte surpresa do retorno é o verdadeiro risco do investimento. Isso ocorre porque nenhum investimento é 100% seguro (livre de risco).

Para entender as fontes de riscos, é preciso compreender suas possíveis fontes. Os riscos podem ainda ser categorizados em sistemáticos e não-sistemáticos.

O risco sistemático, chamado de risco de mercado, é causado por variáveis que afetam sistema-ticamente a maioria das empresas, a exemplo de guerras, incidentes internacionais, inflação, fatores de ordem política, recessões, elevadas taxas de juros etc.

Na verdade, condições econômicas gerais se repercutem de alguma forma nas empresas, na maioria das vezes, negativamente. Esse risco não é eliminável.

Os riscos não sistemáticos são específicos à empresa, portanto, podem ser eliminados ou mitiga-dos. São causados por: qualidade da gestão financeira, informações relevantes divulgadas, existência de contingências fiscais/trabalhistas, entre outros. O risco não-sistemático é relacionado a eventos es-pecíficos (ROSS et al., 2000).



Administrando o Capital de Giro(CANNIZZARO*, 2002)7

O Capital de Giro de qualquer organização tem participação decisiva no desempenho opera-cional das empresas, cobrindo na maioria das vezes a parcela mais essencial dos ativos investidos. Por isso é a alma de qualquer empresa, de onde irradiam suas energias. Uma má administração des-te capital de trabalho – giro líquido – resultado entre ativos e Passivos correntes, invariavelmente arrasta qualquer negócio para bancarrota.

O gerenciamento destes recursos situados em meio circulantes parece ter decisões absoluta-mente interdependentes, ou seja, na prática, administram-se ativos de uma maneira muito própria, assim como os Passivos, mas sempre ligados por um cordão umbilical com fina sintonia. Perda de liquidez, por exemplo, em uma empresa que investiu pesadamente em seu nível de estoque, con-centrando majoritariamente quase toda a estrutura de seu Ativo Circulante, pode produzir efeitos desastrosos ao caixa, ou quem sabe a presença de Passivos de curto prazo, pressionando-o a exigir ativos correntes mais líquidos e de imediata conversibilidade, estimulando também outros efeitos colaterais horríveis.

Enfim, a definição do montante adequado do Capital de Giro, ou seja, a necessidade de Capital de Giro é uma identificação de sensível repercussão para o sucesso ou mesmo fracasso de qualquer empresa. Liquidez e rentabilidade são outros oxigênios essenciais, sempre presentes nas águas da administração dos fluxos de caixa.

Por isso é preciso estimular as gestões empresariais nos esforços de melhor fortalecer a admi-nistração do Capital de Giro, sobretudo periódicas avaliações e medições, principalmente conhe-cendo-se se o retorno marginal de seus ativos correntes estão de fato acima do custo dos recursos alocados para o próprio financiamento da atividade.

Se o custo de alocação dos recursos que financia o seu giro estiver, por exemplo, bem abaixo do retorno dos Ativos Circulantes, é possível afirmar que seu negócio vai no caminho do sucesso.

* Consultor e titular da Cannizzaro & Associados S/C Ltda.

Ao investir, o gestor financeiro assume riscos, embora geralmente se procure evitá-los. A maioria dos gestores financeiros tem aversão ao risco, exigindo um retorno compensador para assumi-lo (posi-ção conservadora). Quanto maior o retorno, maior o risco.

Independente de estilo, conservador ou agressivo, cabe ao profissional da gestão dimensionar esses riscos antes de fundamentar decisões de investimentos.

Texto complementar



Se for ao contrário, você tem nas mãos uma empresa vocacionada para o insucesso que virá, mais cedo do que você mesmo imagina. Ademais, empresas não “quebram” só pelo Passivo, ao contrário, podem “quebrar” na gerência de seus ativos. A importância e o volume exato do capital de trabalho é peça determinante neste “jogo”, e está associada a fatores bem determinantes.

Assim, convivem em águas difíceis: volumes de vendas, políticas de negócios, fatores cíclicos da economia, tecnologia, sazonalidade, entre outros.

Considere-se ainda que elementos que compõem o Ativo Circulante, em todo negócio, costu-mam não apresentar sincronização temporal equilibrada em seus níveis e atividade, e é exatamente a boa ou má articulação de seus movimentos que costuma conduzir o caixa para “dores de barriga”.

Inadequações na administração deste capital de trabalho são sempre fatais. Poucas empresas medem isto de forma correta, com uma visão prática e técnica e com instrumentos adequados de interpretação.

AtividadesAvalie as assertivas e atribua V (verdadeiro) ou F (falso).

A rotação do investimento afere a eficiência dos recursos aplicados oriundos de institui- )(ções financeiras.

A rotação do imobilizado relaciona receita líquida e o saldo médio do imobilizado. )(

Empresas que operam com receitas a prazo podem suportar índices de liquidez menores )(que a unidade sem que tenham problemas de fluxo de caixa.

A diferença entre os prazos médios de estocagem mais prazo médio de recebimento das )(vendas e o prazo médio de pagamento nos mostra quanto tempo a empresa necessita de financiamento para completar o giro.

A relação entre capital próprio e de terceiros (índice denominado de garantia do capital de )(terceiros) informa o grau de cobertura que o Patrimônio Líquido oferece às obrigações ou dívidas assumidas pela empresa.



O endividamento total ou grau de endividamento corresponde à relação entre Passivo to- )(tal e Ativo Total. Quanto menor, menor será o risco.

A boa política financeira orienta que os ativos permanentes sejam prioritariamente finan- )(ciados por capital próprio, seguido do capital de terceiros (de Longo Prazo).

A análise do grau de imobilização depende do tipo de atividade e porte do empreendimento. )(

Quanto maior o volume de recursos investidos no Ativo Permanente, maior o nível de custo )(fixo em decorrência do saldo de depreciação, despesa de manutenção e seguros.

O índice de liquidez instantânea mede a capacidade de pagamento por meio da relação )(entre ativo e Passivos circulantes.

A alavancagem financeira é a capacidade da empresa em usar encargos financeiros fixos )(para maximizar o resultado antes das despesas financeiras e do Imposto de Renda sobre o Lucro Líquido do exercício.

O ciclo operacional de caixa corresponde ao somatório dos prazos médios de rotação de )(estoque e cobrança (recebimento).

O ciclo financeiro corresponde à diferença entre a soma dos prazos médios de estocagem )(e o prazo médio de pagamento.

Quanto maior o ciclo operacional de caixa, maior será a necessidade da empresa de recur- )(sos externos até que os ingressos de caixa aconteçam.

Quanto maior o prazo médio de estocagem, maiores os custos financeiros para manuten- )(ção dos estoques.

O período de defasagem corresponde ao ciclo econômico. )(

A mudança no Capital de Giro corresponde à diferença entre o capital em períodos distintos. )(

O coeficiente de rotação de Capital de Giro informa quantas vezes, por ano, o Capital de )(Giro é movimentado (giro).

O coeficiente de rotação do Capital de Giro é medido pela relação entre 360 e o período de )(defasagem de caixa.



Gabarito1. F, V, F, V, V, V, V, V, V, F, V, V, F, V, V, F, V, V, V.


Análise do Capital de Giro e estrutura de capital

Considerações geraisNeste capítulo faremos a exposição de medidas de análise de Capital de Giro baseado no modelo

de Fleuriet1.

Almeja-se nessa abordagem apresentar técnicas que permitam uma leitura das principais causas das modificações da necessidade de Capital de Giro.

O estudo do Capital de Giro é um fator crítico na gestão financeira das empresas porque seu dimensionamento e administração impõem a estrutura de capital, de maior ou menor risco. Essa cons-tatação coloca o tema em relevo nas discussões empresariais.

Capital de Giro: conceito, estrutura e análiseA análise financeira tradicional enfatiza e consagra as medidas de liquidez como principais instru-

mentos de análise, todavia, essas medidas apresentam limitações associadas à sua própria estrutura.

Outra medida, muito utilizada para se avaliar a capacidade de pagamento, é o Capital Circulante Líquido (CCL).

1 Professor e pesquisador francês Michel Fleurit introduziu no país um novo modelo de análise do Capital de Giro. Trata-se de uma metodo-logia que propõe avanços em relação à análise convencional. Nesse modelo são utilizados, para fins de análise, subdivisões do outro Ativo Circulante e do Passivo Circulante. (MEDEIROS; RODRIGUES, 2004)


226 | Análise do Capital de Giro e estrutura de capital

Tal como o índice de liquidez corrente (Ativo Circulante/Passivo Circulante), a medida não indica de forma precisa a situação financeira da empresa analisada em função de possíveis configurações es-truturais do Ativo e Passivos Circulantes.

A magnitude da folga ou aperto financeiro demanda do profissional uma leitura que extrapola os relatórios contábeis.

Mas, qual o conceito crítico da análise financeira?

A resposta é “Capital de Giro”.

O conceito de Capital de Giro corresponde ao capital de trabalho da empresa. Contabilmente é conhecido como Ativo Circulante.

É muito comum empresários inexperientes cometerem equívocos gerenciais considerados pri-mários. O primeiro é a pouca atenção à gestão de Capital de Giro.

Preocupam-se, muitas vezes, com a compra de bens do Ativo Imobilizado (máquinas, equipamen-tos, móveis, utensílios etc.) e se esquecem de outros elementos relevantes à manutenção da infraestrutu-ra do negócio, a exemplo da contratação de pessoas (o que gera despesa com salários e encargos), aquisi-ção de materiais diretos (para utilização na comercialização/produção do bem ou prestação do serviço).

Portanto, para eficácia da gestão financeira, é fundamental dimensionar as necessidades do ne-gócio, o que inclui o cálculo adequado do Capital de Giro. Nesse sentido, a avaliação da qualidade desse capital é igualmente importante porque o negócio pode apresentar Capital de Giro expressivo, mas com significativas imobilizações: concentração em itens de estoque de baixo giro, existência de títulos incobráveis, entre outros.

Admitindo-se uma queda na procura pelo produto (bens ou serviços), a empresa pode apre-sentar dificuldades financeiras (déficit de caixa), em função da imobilização do Capital de Giro (Ca-pital de Giro empatado). Aliás, é comum, ao se questionar o empresário sobre seu insucesso finan-ceiro, ele atribuí-lo à falta do Capital de Giro, quando na verdade, em alguns casos, o problema é a qualidade do Capital de Giro que é inadequada às necessidades da empresa. A “falta de Capital de Giro” é considerado o vilão das empresas insolventes, apesar de estas serem consequência de outros determinantes, como ausência de planejamento, inexperiência e despreparo gerencial.

Vale lembrá-los de que o Capital de Giro não é composto exclusivamente por recursos em caixa e bancos, mas sim por todos os elementos do Ativo Circulante, o que inclui aplicações financeiras, esto-ques, contas a receber e despesas antecipadas.

É importante ter em conta que a administração do Capital de Giro trata dos Ativos e Passivos correntes como decisões interdependentes. Por exemplo, a perda da liquidez pela maior participação de estoques no Ativo Circulante deve ser compensada por um maior volume de caixa; a presença de Passivos de prazos mais curtos exige, por seu lado, Ativos correntes mais líquidos, e assim por diante. (ASSAF NETO; SILVA, 1995, p. 13)

A falta de experiência administrativa pode condenar um negócio à insolvência (crise financeira). Como consequência, encontramos problemas como:

excesso de estocagem (acima da demanda);::::

encaixe acima das necessidades financeiras e operacionais;::::


227|Análise do Capital de Giro e estrutura de capital

concentração de “recebíveis”;::::

elevada inadimplência por força das dificuldades de cobrança;::::

orçamentos distantes da realidade;::::

fragilidade de controles administrativos e até ocorrência de fraudes corporativas.::::

Esses problemas gerenciais deixam a empresa vulnerável às mudanças do ambiente.

O Capital de Giro é uma variável crítica no desempenho operacional das entidades de modo que uma administração inadequada pode levar o negócio à insolvência e descontinuidade.

A expressão giro está relacionada aos recursos de curto prazo. O curto prazo corresponde, para a maioria das empresas, ao período de 12 meses. Algumas atividades possuem ciclo operacional superior a um ano, caso típico dos estaleiros e empresas rurais.

Análise do Capital Circulante Líquido (CCL)A análise do Capital Circulante Líquido visa aferir o grau de folga financeira.

Responde à seguinte questão: a empresa analisada apresenta boa situação financeira?

É calculado pela diferença entre Ativo Circulante e Passivo Circulante. É também conhecido como Capital de Giro Próprio.

Pode ser calculado ainda pela diferença entre itens não circulantes e circulantes:

CCL = (Patrimônio Líquido + Passivo Exigível a Longo Prazo) – (Ativo Permanente + Ativo Realizável a Longo Prazo)

Na verdade, apesar de o CCL ser denominado de “Capital de Giro Próprio”, o genuíno Capital de Giro Próprio é calculado como segue:

Capital de Giro Próprio = Patrimônio Líquido – (Ativo Permanente + Ativo Realizável a Longo Prazo2)

Se analisada isoladamente, a medida pode levar a conclusões enganosas. Recomenda-se, por exemplo, que se dimensione a magnitude dessa folga financeira por meio do cálculo da relação:

I1 =

CCLVendas líquidas


2 O que indica recursos próprios no giro.



Exemplo de Interpretação::

“A empresa analisada apresentou capital circulante líquido de R$_____. Checando-se o comporta-mento das vendas, verifica-se uma situação de folga, evidenciada pela injeção de recursos no giro.”

Apesar da objetividade da interpretação, devem-se considerar as restrições relacionadas às me-didas de liquidez.

Os estoques possuem giro rápido ou lento?::::

Os valores recebíveis estão programados de que forma?::::

Qual é a taxa histórica de inadimplência?::::

O nível de estocagem é compatível com a procura pelo produto?::::

Qual o índice de perdas?::::

Os estoques são obsoletos?::::

Qual o hiato entre recebimentos e pagamentos?::::

Outra consideração necessária é que a medida também não revela a sincronia entre Ativos e Pas-sivos. Dito de outra forma: os prazos de conversão de Ativos não são necessariamente correspondentes ou “casados” entre si.

Assim, o gestor financeiro deve recorrer à programação financeira da entidade.

Vale lembrar que o CCL não é uma medida voltada para o futuro da entidade, sendo baseado em desempenhos passados. Assim, embora não tenha uma abordagem “projetiva” serve de base para se avaliar as políticas praticadas pela empresa analisada (de estocagem, de compras, de rentabilidade, de crédito etc.)

As empresas possuem CCLs diferenciados porque a medida depende de fatores como: postura do gestor, característica do negócio, perspectivas e necessidades operacionais.

Uma empresa pode ter dificuldades de honrar as obrigações financeiras em diferentes datas ao longo do ciclo operacional.

O volume de Capital de Giro é uma decisão importante para o gestor, influenciada pela sazona-lidade do negócio (o que determina variações na demanda por recursos), fatores cíclicos da economia (variáveis de mercado) e política de negócios (condições de venda) etc. (ASSAF NETO; SILVA, 1995).

Admitindo-se um CCL negativo, os recursos de longo prazo são insuficientes para financiar os Ativos Permanentes, obrigando ao gestor financeiro recorrer a recursos de curto prazo, configuração patrimonial arriscada.



O Capital de Giro deve ser apenas suficiente para viabilizar as atividades operacionais, de modo a não provocar restrições financeiras tais como imobilização de Capital de Giro (“excessos” não são re-comendáveis).

Necessidade de Capital de GiroO Balanço Patrimonial consiste numa demonstração que contém todas as contas do Ativo e Pas-

sivo, organizadas com base em dois critérios: natureza e prazo.

As contas do Ativo representam aplicações em bens e aquisição de direitos.

Verticalmente, as contas se apresentam conforme o tempo de realização dos Ativos, organizadas dos itens mais líquidos para os menos líquidos.

Esses Ativos são financiados por recursos de terceiros (Passivo) e/ou próprios (Patrimônio Líquido).

Os Passivos representam obrigações e o Patrimônio Líquido, o capital social, lucros acumulados e reservas, ou seja, o capital próprio da entidade.

Embora a classificação, conforme prazo de realização dos direitos e exigibilidade das obrigações, tenha vantagens nítidas, não se mostra adequada a uma análise mais dinâmica da situação econômico-financeira das empresas por conta da aferição imprecisa dos prazos de permanência dos Ativos a dispo-sição dos gestores.

As contas do Ativo se renovam ou circulam constantemente à medida que o ciclo se completa. Diante desta constatação, torna-se essencial para o analista a realização de um estudo baseado nos ciclos da atividade do negócio. Esta modalidade de análise consta no Modelo de Fleuriet.

O Modelo de Fleuriet classifica as contas do Ativo e do Passivo com base nas dinâmicas dos ciclos, ou seja, na rotação dos saldos.

Enquanto algumas contas movimentam-se lentamente, outras se movimentam ao ritmo do ciclo operacional, relacionando-se diretamente às operações da empresa. Existem ainda contas que se mo-vimentam de forma descontínua (ou erráticas). Assim, o Balanço Patrimonial, para fins gerenciais, passa a apresentar o seguinte formato:

Modelo de Balanço PatrimonialATIVO Contas Erráticas

Ativo Circulante/Disponível



Caixa / fundo fixoBancosAplicação financeiras de curtíssimo prazo

Contas Cíclicas Ativo Circulante/Créditos

ClientesEstoques

Contas Não cíclicas Ativo Realizável a Longo Prazo

Empréstimos a sóciosDepósitos judiciaisContas a Receber

Ativo PermanenteInvestimento

Participações em outras empresasObras de arteTerrenos

Intangíveis Goodwill adquiridoImobilizado

Máquinas e equipamentosMóveis e utensílios(–) DepreciaçãoSoftware (licença para uso)(-) Amortização acumulada

DiferidoDespesas pré-operacionais(–) Amortização acumulada

PASSIVO Contas Erráticas

Passivo CirculanteDuplicatas descontadas3

Empréstimos Contas Cíclicas

Fornecedores Contas Não cíclicas

Passivo Exigível a Longo PrazoEmpréstimos bancáriosFinanciamento

Patrimônio LíquidoCapital SocialReservasLucros

Nota: a relação de contas não é exaustiva e sim ilustrativa, pois existem diferentes contas que preenchem o requisito

da classificação.

3 Para fins de análise gerencial, as duplicatas descontadas são consideradas como Passivo, apesar de na Contabilidade Societária ser classifi-cada como conta do Ativo (retificadora).



As contas erráticas, conhecidas como financeiras, caracterizam-se pela imprevisibilidade e descon-tinuidade de saldos.

O Ativo Circulante Financeiro, de natureza errática, é formado sem apresentar necessariamente um vínculo direto com o ciclo operacional da empresa. Não denota, por conseguinte, qualquer comportamento preestabelecido, va-riando mais estreitamente em função da conjuntura e do risco, da maior ou menor liquidez que a empresa deseja assumir [...] O Passivo Circulante Financeiro inclui as dívidas da empresa junto a instituições financeiras e outras obrigações que também não apresentam nenhuma vinculação direta com o ciclo operacional. (ASSAF NETO; SILVA, 1995, p. 55)

Os Ativos e Passivos Erráticos são também denominados de Ativos e Passivos Flutuantes.

As contas cíclicas, também denominadas de operacionais, dizem respeito às atividades do ciclo operacional, ou seja, decorrem dessas atividades.

O Ativo Circulante operacional é composto de valores que mantêm estreita relação com a atividade operacional da empresa. Esses elementos são diretamente influenciados pelo volume de negócios (produção e vendas) e característi-cas das fases do ciclo operacional (condições de recebimentos das vendas e dos pagamentos a fornecedores, prazo de estocagem etc.). (ASSAF NETO; SILVA, 1995, p. 54)

“O Passivo Circulante operacional representa as obrigações de curto prazo identificadas direta-mente com o ciclo operacional da empresa.” (ASSAF NETO; SILVA, 1995, p. 55).

As contas não cíclicas não estão relacionadas ao ciclo operacional da entidade.

A organização das contas segundo esse critério viabiliza uma analise mais dinâmica do Capital de Giro.

Após rearrumação das contas do balanço, deve-se calcular a necessidade de Capital de Giro. A ne-cessidade de Capital de Giro é a diferença entre os Ativos e os Passivos Cíclicos.

Vale lembrar que as contas cíclicas possuem movimentação contínua (caso dos estoques, clientes e fornecedores).

A medida mostra a parcela dos Ativos Operacionais financiada pelos Passivos Cíclicos. Trata-se de uma medida sensível às mudanças que ocorrem no ciclo operacional das empresas, a exemplo da redução do nível de compras a prazo, do volume de créditos (clientes), variação no saldo de estoques, através de recebimento etc. (quadro 1).

Vejamos:

Se o :::: Ativo Circulante Cíclico é menor que o Passivo Circulante Cíclico, interpreta-se que existe um excesso de fontes operacionais em relação às aplicações operacionais. Significa que o Passivo Circulante Cíclico financia outros Ativos. Ocorre, por exemplo, quando o prazo médio de rece-bimento é menor que o prazo médio de pagamento.

Quando o gestor financeiro opta estrategicamente por encurtar o prazo de cobrança ou o esto-que começa a girar numa velocidade maior de modo a gerar um Ativo Circulante Cíclico menor que o Passivo Circulante Cíclico, observa-se uma necessidade de Capital de Giro com sinal negativo.

Se o Ativo Circulante Cíclico é maior que o Passivo Circulante Cíclico:::: , interpreta-se que existe um excesso de Ativos operacionais.

Quando o gestor financeiro opta estrategicamente por alongar o prazo de cobrança, o estoque começa a girar numa velocidade menor, ou ainda, quando os fornecedores exercem alguma pressão



sobre a empresa no sentido de encurtar o prazo de pagamento de modo a gerar uma situação em que os Ativos Circulantes Cíclicos superam os Passivos Circulantes de mesma natureza, observa-se uma ne-cessidade de Capital de Giro com sinal positivo.

A necessidade do Capital de Giro é uma parte do Capital Circulante Líquido, não se confundindo com ele. A medida não representa uma definição legal, possuindo uma abordagem exclusivamente gerencial.

Análise da Necessidade de Capital de Giro (NCG)A análise do NCG exige o levantamento e verificação de informações importantes para o analista, como:

leitura de mercado;::::

políticas adotadas;::::

relação com fornecedores;::::

estratégia financeira;::::

critério de precificação;::::

razão venda à vista/vendas a prazo;::::

nível de estocagem etc.::::

As informações levantadas nessa verificação auxiliam os gestores a perceberem o reflexo de suas ações sobre a gestão de Capital de Giro, servindo ao gestor como elemento de fundamentação.

Quadro 1 – interpretação da NCG

Descrição Significados prováveis Desdobramento

Necessidade de Capital de Giro

negativo (Passivo Circulante Cíclico

maior que o Ativo Circulante Cíclico).

Existência de recursos os quais não ::::foram aplicados na formação.

Pode decorrer de situações como ::::Passivos não liquidados etc.

Análise do mercado buscando ex-::::plicações para eventuais oscilações.

Necessidade de Capital de Giro posi-

tivo (Passivo Circulante Cíclico me-

nor que o Ativo Circulante Cíclico).

Uma parcela do Ativo Circulante Cícli-::::co pode estar financiada com recursos onerosos, implicando em risco para a empresa (contas erráticas).

Excesso na concessão de créditos.::::

Atrasos no recebimento.::::

Excesso de estocagem (recessão de ::::mercado, queda no volume de ven-das por fatores não esperados etc.).

Reflexo da política de vendas (à ::::vista/a prazo).

Fraudes na área do Ativo Circulante.::::

Verificar as fontes utilizadas para ::::financiamento dos Ativos Cíclicos (prazo para pagamentos, condi-ções, custos etc.).

Yum

ara

Lúci

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scon

celo

s.



A Necessidade de Capital de Giro pode ser financiada pelo capital circulante próprio, emprésti-mos de curto prazo, desconto de duplicatas e aportes de longo prazo.

A necessidade de Capital de Giro (NCG) pode ser calculada como segue:

NCG = Ciclo de caixa x Vendas diárias + Ajuste

O ciclo de caixa ou ciclo financeiro representa a diferença entre o prazo médio de pagamento e o prazo médio de recebimento. Representa o período que demanda financiamento. Vale ressaltar que existem pequenos ciclos de caixa ao longo do período. As vendas diárias correspondem à razão entre “Vendas anuais” e 360. O componente “ajuste” refere-se à diferença entre “Outros Ativos Circulantes e Outros Passivos Circulantes”, importâncias pouco representativas (DANTE, 2003).

Vale ressaltar que os prazos médios são fatores gerenciáveis, consequência da qualidade da administração financeira.

A necessidade de Capital de Giro representa a parcela não coberta pelo Passivo Circulante operacional.

Figura 1 – Necessidade de Capital de Giro (Ativo Circulante Cíclico > Passivo Circulante Cíclico)

Ativo Circulante

Cíclico

Yum

ara

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s.

Financiamento não operacional para o giro.

Passivo Circulante

Cíclico

É mais comum encontrar empresas onde o Ativo Circulante Cíclico é superior ao Passivo Cir-culante Cíclico. Para esse “excesso” no Ativo Circulante Cíclico, o gestor financeiro deve buscar as fontes de financiamento disponíveis mais adequadas.

Figura 2 – Necessidade de Capital de Giro (Ativo Circulante Cíclico < Passivo Circulante Cíclico)

Yum

ara

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s.

Passivo Circulante

Cíclico

Ativo Circulante

Cíclico

Recursos financeiros financiando outros

itens do Ativo

Quando o Ativo Circulante Cíclico é menor que o Passivo Circulante Cíclico, a empresa possui re-cursos de terceiros de curto prazo sobrando no ciclo. Nessa hipótese, o gestor financeiro deve estudar opções de aplicações.



Figura 3 – Necessidade de Capital de Giro (Ativo Circulante Cíclico = Passivo Circulante Cíclico)

Ativo Circulante Cíclico Passivo Circulante Cíclico

Yum

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Quando o Ativo Circulante Cíclico é igual ao Passivo Circulante Cíclico, a empresa tem seu ciclo operacional integralmente financiado pelo Passivo Circulante Cíclico.

A interpretação depende da configuração apresentada. Vejamos um exemplo:

“A empresa apresentou necessidade de capital de giro de R$____, ocasionado pelo crescimento da demanda e alongamento do prazo médio de recebimento. Na transição entre os períodos verificou--se uma evolução decorrente do quadro de mercado.”

Vale lembrar que o ciclo operacional é composto por operações repetitivas.

A administração adequada do ciclo gera liquidez suficiente para viabilizar a sua continuidade. Esse é o papel do gestor financeiro.

“A velocidade de conversão dos Ativos e o montante de recursos próprios ou não onerosos serão as variáveis principais que determinarão a existência ou não de necessidades adicionais de recursos fornecidos por terceiros.” (SCHRICKEL, 1995, p. 247).

O gestor deve reconhecer as especificidades do ciclo.

Existem dois tipos de ciclo (quanto ao prazo): ciclo operacional rápido e lento.

Os ciclos operacionais rápidos se caracterizam pela existência de saldo de estoque de produtos acabados, viabilizando o atendimento continuado da demanda. O valor adicionado ao produto é pouco significativo e o preço unitário dos produtos é relativamente baixo4. Os supermercados são exemplos de atividade com ciclo rápido.

Os ciclos operacionais lentos são caracterizados pelo valor adicionado ao produto, demandando grandes investimentos5. As indústrias de aviões são exemplos de atividades com ciclo lento.

Os ciclos lentos têm um risco maior relativamente aos ciclos rápidos.

As características de uma empresa equilibrada financeiramente devem ser: CCL> NCG e saldo disponível positivo.

A diferença entre Ativo Circulante Financeiro e Passivo Circulante Financeiro denomina-se de “sal-do disponível” (sd) e consiste numa margem de segurança para as operações de curto prazo.

O Passivo Permanente (PP) corresponde à soma do Passivo Exigível a Longo Prazo e Patrimônio Líquido.

A necessidade total de Capital de Giro, também denominada de Necessidade Total de Financia-mento (NTF) corresponde à soma da necessidade de Capital de Giro e Ativo Permanente.

4 Estruturas de ciclo rápido demandam recursos de curto prazo para aquisição e manutenção de estoques.5 A indústria de ciclo operacional lento demanda recursos próprios.



Para análise da estrutura do Capital de Giro e seus reflexos, alguns cálculos serão necessários:

CCL Ativo Circulante – Passivo Circulante

NCG Ativo Circulante Cíclico – Passivo Circulante Cíclico

Sd Ativo Circulante Financeiro – Passivo Circulante Financeiro

NTF NCG + Ativo Permanente

PP Passivo Exigível a Longo Prazo + Patrimônio Líquido

Vejamos as estruturas patrimoniais e a respectiva interpretação:

Figura 4 – Configurações patrimoniais e análise financeira

Ativo Circulante Financeiro

Ativo Circulante

Cíclico

Ativo Permanente

Passivo Circulante Financeiro

Passivo Circulante

CíclicoPassivo

Exigível a Longo Prazo e


Yum

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A figura 4 ilustra a situação financeira de uma empresa em equilíbrio financeiro, pois possui saldo significAtivo de disponível e parte do Passivo Permanente financiando o ciclo.

Quanto maior o saldo de tesouraria, maior a reserva financeira e, portanto, menores as proba-bilidades de crises financeiras.

Figura 5 – Configurações patrimoniais e análise financeira


Ativo Circulante

Cíclico

Ativo Permanente


Passivo Circulante

Cíclico

Passivo Exigível a Longo Prazo e Patrimônio

Líquido

Yum

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Lúci

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scon

celo

s.



A figura 5 ilustra a situação financeira de uma empresa em desequilíbrio financeiro, pois o Passivo Circulante Financeiro é maior que o Ativo Circulante Financeiro, e parte do Passivo Cíclico está finan-ciando o Ativo Permanente, o que não é adequado.

Toda organização busca o equilíbrio financeiro. Para Assaf Neto e Silva (1995, p. 24), “o conceito de equilíbrio financeiro de uma empresa é verificado quando suas obrigações financeiras se encontram lastreadas em Ativos com prazos de conversão em caixa similares aos dos Passivos.”

O equilíbrio financeiro se relaciona à liquidez dos Ativos e ao prazo de exigibilidade dos Passivos.

Com base nessa orientação, um CCL positivo não assegura “equilíbrio financeiro”, sendo recomen-dada ao gestor a análise da Necessidade de Capital de Giro.

Efeito tesoura (T)O efeito tesoura é caracterizado por um saldo disponível negativo. O saldo de tesouraria (saldo

disponível – sd) é a diferença entre Ativo e Passivo Financeiro:

sd = Ativo Circulante Financeiro – Passivo Circulante Financeiro

Os Ativos e Passivos Financeiros são também denominados de Erráticos.

As contas “caixa” e “bancos” são exemplos de contas erráticas. As contas dessa natureza não estão diretamente associadas à operação e seus valores se modificam de forma aleatória. O saldo disponível, também conhecido como saldo de tesouraria, é uma espécie de reserva financeira que tem a finalidade de cobrir eventuais necessidades do giro.

Uma elevação nas vendas a prazo aumentam o Capital de Giro Próprio e a necessidade de Capital de Giro. Se a Necessidade de Capital de Giro é negativa, o gestor terá que recorrer ao saldo de tesouraria, por isso esse saldo é uma espécie de colchão financeiro.

O saldo de tesouraria pode ser calculado pela diferença entre o Capital Circulante Líquido e Ne-cessidade de Capital de Giro.

Se o CCL não for suficiente para financiar a Necessidade de Capital de Giro, o saldo de tesouraria será negativo.

Quando CCL < NCG, a empresa está em risco, por contas de necessidades não cobertas.

As empresas que operam com saldo negativo por um prazo prolongado exigem revisões da es-trutura financeira, porque revelam:

dependência de recursos externos (curto prazo);::::

dificuldades de negociação e renovação de dívidas.::::

Saldos de tesouraria negativos podem ser críticos em períodos de crise (redução das vendas). (VASCONCELOS, 2005).



O ideal é que as empresas tenham condições de autofinanciamento. As operações financeiras de investimento e desinvestimento dependem da situação econômico-financeira da empresa.

O efeito tesoura é danoso para a estrutura financeira das empresas.

Um dos papeis do gestor financeiro é acompanhar as variações do saldo de tesouraria, dimensio-nando os riscos do negócio.

O efeito tesoura pode ocorrer por várias razões, ou seja:

Crescimento elevado do nível de atividade empresarial (:::: overtrade).

Desvio de recursos do giro para imobilização.::::

Inflação etc.” (ASSAF NETO, 2006, p. 219)::::

Quando CCL > NCG, a empresa tem margem de segurança suficiente para suportar eventuais necessidades do giro. Nessa hipótese, o saldo de tesouraria é positivo.

Um saldo “tesoura” positivo a princípio é favorável, mas pode igualmente significar ou sinalizar a existência de investimentos não realizados (oportunidades não aproveitadas). Pode indicar ainda a ausência de estratégia de investimentos.

Cabe ao analista considerar o contexto em que aqueles números foram gerados.

Figura 6 – Efeito tesoura


Ativo Circulante Cíclico

Ativo Permanente


Passivo Circulante

Cíclico

Passivo Exigível a

Longo Prazo e Patrimônio

Líquido

Ativo Circulante Financeiro Passivo

Circulante Financeiro

Passivo Circulante

Cíclico

Ativo Circulante

Cíclico

Saldo de tesouraria negativo

NCG negativo

CCL negativo


Ativo Circulante

Cíclico


Passivo Circulante

Cíclico

Yum

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s.

Note que o CCL é negativo, revelando que o Passivo Circulante (obrigações) excede o Ativo Circu-lante. Parte da NCG é financiada por empréstimos de curto prazo (figura 6).



Verifica-se nesse exemplo de configuração a presença de recursos oriundos do Passivo Circulante financiando o Ativo Permanente.

O efeito tesoura significa que a empresa financia suas necessidades operacionais com obriga-ções de curto prazo provocando o distanciamento do CCL da NCG. Nessa hipótese, pode-se afirmar que a empresa é incapaz de se autofinanciar.

Fleuriet et al. (2003, p. 14) adverte:

É importante observar que um saldo de tesouraria positivo e elevado não significa necessariamente uma condição desejável para as empresas; pelo contrário, pode significar que a empresa não esteja aproveitando as oportunidades de investimentos propiciados por sua estrutura financeira, caso em que o saldo de tesouraria “engorda” por falta de uma estratégia dinâmica de investimentos.

O gestor financeiro deve analisar cuidadosamente a estrutura financeira do negócio. São medidas complementares à avaliação da qualidade do Capital de Giro.

T1=

Variação da NCG entre períodosVariações das vendas

T2=

NCGReceitas líquidas

Nos relatórios financeiros, de prestação de contas ou equivalente, o gestor deve apresentar refle-xões sobre essas medidas.

Interpretação::

Figura 7 – Estrutura de risco

Ativo Circulante Financeiro (20)

Ativo Circulante Cíclico (25)

Ativo Permanente

(65)


(40)

Passivo Circulante

Cíclico (30)

Passivo Exigível a

Longo Prazo e Patrimônio Líquido (40)

Passivo Circulante

Ativo Circulante

CCL negativo

Yum

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s.

Passivo Circulante

Cíclico

Ativo Circulante

Cíclico

NCG negativo



Cálculos referentes à figura 7:

CCL Ativo Circulante – Passivo Circulante CCL = (20 + 25) – (40 + 30) = – 25

NCG Ativo Circulante Cíclico – Passivo Circulante Cíclico NCG = 25 – 30 = – 5

Sd (saldo de tesouraria)Ativo Circulante Financeiro – Passivo Circulante

FinanceiroSd = 20 – 40 = – 20

NTF (Necessidade Total de

Financiamento)NCG + Ativo Permanente NTF = – 5 + 65 = 60

PP (Passivo Permanente) Passivo Exigível a Longo Prazo + Patrimônio Líquido PP = 40

Interpretação::

“A empresa analisada não possui saldo de tesouraria, não apresentando, portanto, margem de segurança para cobertura para eventuais necessidades do ciclo.

O CCL é negativo e menor que a NCG, o que significa que a empresa não consegue se autofinan-ciar. Vale lembrar que o autofinanciamento é realizado pelos fluxos positivos de caixa. Trata-se de uma situação de risco elevado.”

O gestor se utiliza de empréstimos e financiamentos para aplicar nos Ativos Cíclicos, que a priori deveriam ser autofinanciáveis.

Ainda que a NCG fosse positiva, a estrutura de capital ainda seria de risco.

Empresas em que o Passivo Circulante Financeiro é maior que o Ativo Circulante Financeiro e o Passivo Circulante Cíclico é superior ao Ativo Circulante Cíclico apresentam elevado risco de descon-tinuidade (falência). Parte do Ativo Permanente é financiada por recursos de curto prazo por força da fraca geração de recursos operacionais próprios (Patrimônio Líquido).

A figura 8 ilustra uma empresa cuja situação financeira é favorável em face da configuração patrimonial.

CCL > 0

NCG > 0

CCL > NCG

Sd > 0



Figura 8 – Situação financeira favorável


Ativo Circulante

Cíclico

Ativo Permanente


Passivo Circulante

Cíclico

Passivo Exigível a


Líquido


Ativo Circulante

Cíclico


Passivo Circulante

Cíclico



Ativo Circulante

Cíclico

Passivo Circulante

Cíclico

CCL positivo

Saldo de tesouraria positivo

NCG positivo

Yum

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s.

Uma empresa pode apresentar um saldo de tesouraria negativo, sem isso significar grave proble-ma financeiro. Analisemos a configuração patrimonial ilustrada pela figura 9:

Figura 9 – Configuração transitória



Ativo Circulante

Cíclico

Passivo Circulante

Cíclico

Ativo Permanente

Passivo Exigível a


Líquido

Yum

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Apesar do saldo de tesouraria negativo (o que significa que o gestor se utiliza de empréstimos e financiamentos para aplicar nos Ativos Cíclicos), não temos uma situação grave porque a NCG é elevada e esse saldo “elevado” pode ter motivação estratégica, por exemplo: estocagem elevada para aproveita-mento de uma situação de mercado. Pode ser ainda uma estratégia de alongamento de recebíveis para conquistar uma fatia maior do mercado.



Administração Financeira e Capital de Giro(VASCONCELOS, 2008)

A Administração Financeira, como o próprio nome sugere, consiste nas ações de gestão de recursos com o intuito de maximizar os ganhos para os sócios e acionistas.

É a gestão financeira que viabiliza o negócio e o retorno econômico em si. Assim, o gestor financeiro é o profissional responsável pela viabilidade desse retorno e a criação de valor para o negócio. Suas funções são próprias de um alto executivo (ROSS, 2002).

As atividades do gestor compreendem a seleção e escolha de alternativas de investimentos, decisões de financiamento (de curto e longo prazo) e administração de riscos. Embora a tarefa desse profissional se distancie de seu real papel em muitas organizações, são atividades comuns à maioria dos gestores financeiros:

elaboração de relatórios de acompanhamento e diagnósticos econômico-financeiros para ::::suporte decisório (o gestor financeiro atua como um consultor interno no suporte ao proces-so de planejamento e tomada de decisões importantes no contexto organizacional);

preparação da programação financeira com base nas demandas internas (unidades de resul-::::tados e setores) e externas (mercado);

fundamentação de projetos de investimentos;::::

realização de estudos de viabilidade;::::

elaboração de controles financeiros;::::

promoção de relacionamento com agentes externos;::::

elaboração do planejamento financeiro e coparticipação na elaboração do planejamento ::::estratégico;

gestão de Capital de Giro.::::

O gestor financeiro exerce funções de curto e longo prazo. São funções de curto prazo: gestão

A análise, nesse caso, para ser mais precisa, demanda informações não financeiras.

A análise financeira deve ser contextualizada. Deve-se considerar ainda que a implantação de sistemas de recuperação de créditos e de administração patrimonial pode promover melhoras so-bre as medidas de giro.

Texto complementar



de caixa, de crédito, de estoque e de Passivo. São funções de longo prazo: elaboração de orçamento de capital, definição da estrutura e relação com investidores.

Para Lemes Júnior (2004), o gestor financeiro poderá atuar como analista de investimentos, de crédito, de cobrança, gerente de projeto, coordenador de planejamento, controller dentre outras funções. Gitman (2001) ressalta a variedade de possibilidades de carreira, atribuindo-a a complexi-dade do mundo dos negócios.

Ao gestor financeiro cabe a administração do Capital de Giro. Na verdade, a gestão financeira conecta as áreas na organização. Por exemplo, o gestor financeiro deve estar atento à eventuais superexpansão das vendas.Quando as vendas crescem sem o suporte de recursos disponíveis para financiar necessidades adicionais do giro diz-se que a empresa atingiu um estágio de overtrading.

O conceito de overtrading refere-se a uma forte expansão no volume de atividade de uma empresa sem o devido lastro de recursos disponíveis para financiar as atividades adicionais de giro. (ASSAF NETO e SILVA, p. 72, 1995)

Cada ação nas outras áreas da organização deve estar orquestrada pela área financeira.

A tarefa administrar o Capital de Giro de uma organização compreende desde a definição do montante de Capital de Giro no ciclo ao desenho e controle da estrutura financeira. A estrutura de capital é consequência de decisões financeiras. Sua maior ou menor liberdade decisória depende da qualidade das ações, sempre norteadas pela análise de risco e retorno, grau de aversão ao risco e mensuração dos componentes da estrutura (capital próprio e de terceiros).

Note que as funções do gestor financeiro são bastante amplas, sendo notória a sua contri-buição para o sucesso empresarial, podendo atuar em diferentes tipos de organizações (indústria, comércio e serviços, independente de sua finalidade).

Os administradores financeiros gerenciam ativamente as questões financeiras de muitos tipos de negócios – fi-nanceiros e não financeiros, privados ou públicos, grandes e pequenos, com ou sem fim lucrativo. (GITMAN, 2001, p. 34)

Toda organização, independente da natureza, demanda a aplicação de estratégias de gestão financeira.



Atividades1. Atribua V (verdadeiro) ou F (falso) conforme sua avaliação das assertivas abaixo.

Os elementos que integram o Capital de Giro (Ativo Circulante) apresentam sincronia tem- )(poral correspondente com o Passivo Circulante.

A Necessidade de Capital de Giro é calculada pela diferença entre Ativos e Passivos Financeiros. )(

O Capital Circulante Líquido (CCL) pode ser calculado da seguinte maneira: (Patrimônio Líquido )(+ Passivo Exigível a Longo Prazo) – (Ativo Permanente + Ativo Realizável a Longo Prazo).

A Necessidade de Capital de Giro é calculada pela diferença entre Ativos e Passivos opera- )(cionais ou cíclicos.

O Capital de Giro Próprio revela os recursos próprios empregados para o financiamento do )(Ativo Circulante.

Quanto maior o Capital Circulante Líquido, tanto melhor para a empresa, independente- )(mente de qualquer condição.

Quanto maior o CCL, maior o risco. )(

Quanto menor o CCL, menor o risco. )(

Quanto menor o CCL, maior o risco. )(

Quanto maior o CCL, menor o risco. )(

Uma elevação nas vendas a prazo aumentam o Capital de Giro Próprio e a Necessidade de )(Capital de Giro. Se a Necessidade de Capital de Giro é negativa, o gestor terá que recorrer ao saldo de tesouraria, por isso esse saldo é uma espécie de colchão financeiro.

A implantação de sistemas de recuperação de crédito e de controle de tesouraria não )(afeta a NCG.



Gabarito1. F, F, V, V, V, F, F, F, V, V, V, F.


EVA, EBITDA e Medidas de Retorno

Considerações geraisNeste capítulo, apresentaremos medidas de análise financeira muito empregadas no universo

empresarial, especificamente no mercado financeiro: Valor Econômico Agregado (EVA), Lucros Antes dos Juros, Impostos e Depreciação (EBITDA), Valor de Mercado Agregado (MVA), Q de Tobin e Spread do capital próprio.

O EBITDA afere o genuíno desempenho operacional da organização. Qual a performance dessa empresa em sua atividade-fim?

O EVA representa o resultado considerando o custo total do capital (próprio e de terceiros): qual o resultado obtido após dedução da remuneração exigida por terceiros e pelos sócios/acionistas? Os proprietários do negócio estão sendo compensados financeiramente (segundo suas expectativas)? O negócio é atrativo para os investidores?

Cada vez mais as empresas estão desenvolvendo modelos de avaliação de desempenho basea-dos na concepção de valor criado.

Ambas as medidas enfocam perspectivas particulares da informação.

O MVA mede a riqueza acumulada pela entidade. Qual a relação entre “valor criado” e o “valor agregado” de fato à organização?


246 | EVA, EBITDA e Medidas de Retorno

O Q de Tobin é uma medida que reforça a análise da riqueza acumulada pela entidade, sinalizan-do quantas vezes o valor da empresa excede os investimentos realizados nela.

Como são medidas muito conhecidas e empregadas, serão apresentadas neste capítulo, cujo ob-jetivo é mostrar os aspectos teóricos das medidas, vantagens e limitações.

Economic Value Added (EVA): conceito, cálculo e interpretação

O EVA corresponde a uma medida que afere o valor criado pela empresa a partir de seu desem-penho operacional, conforme dados reportados nos relatórios financeiros.

A utilização da medida constitui resposta às limitações do sistema tradicional de avaliação eco-nômico-financeira, que consagra medidas de rentabilidade e lucratividade sem considerar o custo do capital próprio.

Blatt (2001) salienta a necessidade de se avaliar o desempenho, considerando a perspectiva de valor e remuneração dos sócios/acionistas, ignorada pelos indicadores de retorno.

Acompanhe o seguinte raciocínio: o acionista tem, em tese, duas opções para seu dinheiro. Uma é colocá-lo na empre-sa. A outra, investir no mercado financeiro (fundos, ações, poupança etc.). Se ele escolher a primeira alternativa, seu dinheiro deve render, no mínimo, o mesmo que as aplicações financeiras, não é? Para que isso aconteça, a empresa deve se tornar cada vez mais valiosa. (BLATT, 2001, p. 143)

Para Padoveze (2005, p. 228), o conceito do EVA corresponde ao de lucro residual: “O conceito significa, em linhas gerais, que há realmente valor adicionado à empresa, caso o Lucro Líquido após o imposto de renda seja superior a um determinado custo de oportunidade de capital. Em linhas gerais esse custo de oportunidade de capital é considerado quando o lucro obtido pelo acionista é maior que um rendimento mínimo de mercado.”

Ao investir em um empreendimento, o investidor busca um retorno. O EVA responde às seguintes indagações:

O investimento foi de fato compensador?::::

Agregou valor?::::

O EVA é o resultado operacional, apurado pela entidade, que excede à remuneração mínima exi-gida pelos detentores do capital (acionistas e credores). Se esse resultado supera essa remuneração, diz-se que a empresa agregou valor (ASSAF NETO, 2003).


247|EVA, EBITDA e Medidas de Retorno

Cálculo:

1.º passo – obtenção da participação do capital próprio e de terceiros:

Pct = 1 – Pcp (%)

2.º passo – levantamento do custo desses capitais (forma percentual) e do total de investimen-tos (Capital de Giro e Ativo Permanente)

3.º passo – cálculo do custo total do capital.

Ctotal do capital

= [Pct (%) x Cct (%) + Pcp (%) x Ccp (%)] x investimento

4.º passo – cálculo do EVA.

EVA = Lucro operacional líquido após impostos – Custo total do capital (1)

Onde:

Ccp = Custo do capital próprio

Pcp = Participação do capital próprio

Cct = Custo do capital de terceiros

Pct = Participação do capital de terceiros

O EVA difere das medidas de lucratividade e rentabilidade porque inclui uma espécie de cobrança à empresa, calculado sobre o lucro, pela utilização do capital.

Está inserido em um sistema de gerência financeira e de remuneração variável que suporta dife-rentes decisões de natureza estratégica.

A soma das remunerações corresponde ao custo total do capital investido.

Ele é uma medida que diagnostica se a empresa criou ou não valor e, portanto, a rentabilidade para o acionista e do Ativo Total. Lucratividade não é sinônimo de criação de valor. Blatt (2001) cita o exemplo verídico de uma empresa que apresentou lucro superior a 20 milhões de dólares, mas um EVA negativo em aproximadamente 47 milhões de dólares.

O cálculo do EVA demanda o conhecimento do custo médio ponderado do capital.



Vejamos dois exemplos. A figura 1 ilustra a sequência dos cálculos.

Figura 1 – Exemplo de cálculo passo a passo

Descrição ValoresLucro operacional após os impostos

(ajustado)$411.000,00 (Campo 1)

(–) Custo total do capital (ponderado) $7.645,00 (Campo 9)

Remuneração do capital de terceiros 5% (Campo 4)

Participação do capital de terceiros (%) 50% (Campo 2)

Custo de captação (%) 10% (Campo 3)

Remuneração do capital próprio 6% (Campo 7)

Participação do capital próprio (%) 50% (Campo 5)

Custo do capital próprio (%) 12% (Campo 6)

Investimento $69.500,00 (Campo 8)

EVA $403.355,00

1. Obtenha o lucro operacional ajus-tado e diminua os impostos sobre os lucros (campo 1 da planilha).

2. Obtenha os dados “participação do capital de terceiros” e “custo de cap-tação” e preencha os campos 2 e 3.

3. Multiplique a “participação do capi-tal de terceiros” pelo “custo de cap-tação” e obtenha a “remuneração do capital de terceiros” (campo 4).

4. Obtenha os dados “participação do capital próprio” e “custo do capital próprio” e preencha os campos 5 e 6.

5. Multiplique a participação do capi-tal próprio pelo custo de do capital próprio e obtenha a remuneração do capital próprio (campo 7).

6. Some as remunerações de capital próprio e de terceiros e multiplique pelo valor dos investimentos (cam-po 8). Preencha o campo 9.

7. O EVA é a diferença entre o lucro operacional líquido após impostos e o custo total do capital obtido (campo 9).

Cálculo do EVA pressupõe ajustes porque a fonte de dados são os relatórios contábeis, que nem sempre atendem as necessidades gerenciais.



Martelanc (2005, p. 242) relaciona as etapas de cálculo:

1. Ajustar a estrutura patrimonial pelos Ativos Operacionais.

2. Calcular o lucro operacional depois dos impostos, excluindo eventos não recorrentes e não operacionais.

3. Calcular o CMPC (Custo Médio Ponderado de Capital).

4. Determinar o EVA (lucro operacional menos o custo de capital total e o custo de capital projetado).

Ajustes necessários para o cálculo do EVAPara a obtenção do EVA, devem-se promover alguns ajustes no resultado.

Quadro 1 – Quadro de ajustes do lucro para obtenção do EVA

Descrição Orientação de ajuste

Yum

ara

Lúci

a Va

scon

celo

s.

Despesas financeiras::::

Provisões com baixo potencial de concretização::::

Gastos com pesquisa e desenvolvimento::::

Amortização do :::: goodwill

Adicionar ao lucro::::

A relação de ajustes é não exaustiva, ou seja, existem muitos outros itens de ajustes.

As aplicações que têm a potencialidade de gerar benefícios podem ter suas amortizações adi-cionadas ao lucro. Vejamos alguns exemplos: aplicações em propaganda, gastos com reestruturação de empresas e consultoria mercadológica (com potencialidade de produzir frutos econômicos), entre outras. Esses valores devem ajustar o lucro positivamente para a obtenção de um resultado mais ade-quado, que de fato reflita a geração de valor efetiva.

Essa é a essência dos ajustes nos quadros 1 e 2.

Lucro

(+/–) Ajustes

Lucro ajustado

Os autores divergem quanto aos ajustes sobre o lucro contábil.

O Ativo Operacional também é alvo de ajuste. A orientação é que contemple todos os Ativos necessários à atividade.

Na verdade, o EVA inova em dois aspectos. Um dos aspectos é a consideração do custo do capital na apuração do resultado. O segundo aspecto são os ajustes gerenciais promovidos, aproximando os números da realidade de fato.

O total dos ajustes potenciais, no modelo original do EVA, é superior a 160 (EHBAR, 1999). “Estes ajustes envolvem o tempo de reconhecimento das receitas e despesas, o financiamento não inserido no balanço, a conversão de moedas estrangeiras, a valoração de estoques, inflação, entre outros.” (EHBAR, 1999, p. 133 apud MARONI NETO, 2006).



Os diferentes critérios levam a diferentes valores (quadro 2).

Quadro 2 – Tipos de EVA

Nopat contábil

(–) Despesa com capital

(=) EVA básico

Nopat contábil

(+) Ajustes

(–) Despesa com capital

(=) EVA divulgado

Nopat contábil

(+) Ajustes

(–) Despesa com capital por unida-

de de negócio

(=) EVA verdadeiro (MA

RON

I NET

O, 2

006)

Nopat significa Lucro Operacional Líquido Após Impostos (expressão traduzida).

A diversidade de ajustes prejudica a comparabilidade da medida para avaliação do desempenho de empresas.

Para a realização da análise setorial, que implica na comparação do EVA da empresa com o de empresas congêneres (orientação que vale para qualquer medida), sugerimos as seguintes etapas:

seleção de empresas do mesmo ramo e porte;::::

obtenção do EVA de cada uma delas;::::

cálculo da relação entre o EVA e o custo total do capital empregado;::::

formação do ranking.::::

A dificuldade maior do analista é que o custo do capital próprio não é divulgado nas demons-trações contábeis, sendo equivocadamente considerado por muitos como capital sem ônus. O capital próprio constitui resposta à seguinte questão: qual a expectativa de resultado da empresa e conse-quentemente dos dividendos ou lucros distribuíveis?

“O custo de capital próprio é referenciado no custo de oportunidade das aplicações em ativos livres de risco mais um prêmio pelo risco do negócio.“ (MARTELANC, 2005, p. 241).

Quadro 3 – Quadro comparativo de ajustes

Elementos Stewart Copeland Frezatti

(FRE

ZAT

TI, 1

999,

p. 1

75 a

pud.

MA

RTEL

AN

C, 2

005,

p. 2

45-2

46)

Despesas de juros de curto

e longo prazos.Soma-se o lucro contábil.

Critério igual ao

apresentado por Stewart.

Critério igual ao


Impacto do imposto de

renda sobre os juros de

curto e longo prazos.

Subtrai-se do resultado,

considerando o efeito

sobre despesas.

Subtrai-se do resultado,

considerando o efeito

sobre receitas e despesas.

Critério igual ao


Apropriação da deprecia-

ção.

Não se altera o resultado

contábil.

Critério igual ao


Critério igual ao


Amortização de ativos

com vida útil formalmente

definida.

Omitido.Não se altera

o resultado contábil.

Critério igual ao

apresentado por Copeland.

Provisões com baixo

potencial de concretização.

Soma-se o lucro

líquido contábil.

Critério igual ao


Critério igual ao




Elementos Stewart Copeland FrezattiProvisões que, em

decorrência do tempo,

podem se concretizar.

Omitido. Omitido.Não se altera


Gastos com pesquisa/

desenvolvimento.

Soma-se o lucro

líquido contábil.

Excluem-se tanto o valor do

ativo quanto a parcela

que foi para o resultado.

Critério igual ao


Receitas financeiras. Omitido.Exclui-se do lucro

líquido contábil.

Não se altera


Amortização goodwill.Soma-se o lucro

liquido contábil.

Excluem-se tanto o valor do

ativo quanto a parcela

que foi para o resultado.

Critério igual ao


Leasing operaconal

levando a resultado.Omitido.

Capitalizar e apropriar

a depreciação.

Não se altera o

resultado contábil.

Equivalência patrimonial. Omitido. Omitido. Avaliado.

Resultados não repetitivos. Omitido. Soma-se o lucro contábil.Soma-se o lucro

líquido contábil.

Ajustes nos custos

e estoques.

Ajustes do tipo Fifo

para média somados

ao lucro contábil.

Omitido.

Soma-se o lucro líquido

contábil quando não

indica potencial de caixa.

Segundo Martelanc (2005, p. 246-247), devem ser excluídos do Ativo Operacional:

excedentes de caixa (aplicações financeiras que excedem o chamado “caixa mínimo operacional’ – o caixa mínimo ::::operacional é o recurso necessário para fazer face às previsões de desembolso de curtíssimo prazo mais uma mar-gem de segurança);

créditos a receber de natureza não operacional, como empréstimos concedidos a controladas e coligadas (a menos ::::que se esteja avaliando uma holding);

participação em outras empresas, relevantes ou não;::::

imobilizações ociosas, como terrenos e instalações que não estão contribuindo para a formação da receita operacional.::::

Recomenda-se ao analista financeiro que sinalize em notas de análise os ajustes realizados.

O emprego gerencial do EVA como modelo de avaliação de desempenho assume um significado muito maior na organização, uma vez que envolve mudanças comportamentais.

Os executivos passam a “pensar” como proprietários. Associada à metodologia, geralmente se im-planta um sistema de incentivos/recompensas, o que tem uma importante repercussão motivacional. As pessoas, na organização, passam a concentrar-se em metas: interesses de executivos alinhados aos interesses dos sócios/acionistas.

A metodologia do EVA não é exclusivamente utilizada para calcular o valor criado pela empresa, mas também:

é uma referência para definição de metas, avaliação de resultados em diferentes níveis e na ::::fixação de bônus;

serve de base para a mensuração de desempenho;::::



informa aos gestores o valor criado ou destruído;::::

fundamenta a avaliação de projetos de investimento.::::

Apesar de ser uma medida importante, não deve ser empregada isoladamente.

Martelanc et al. (2005) relaciona exemplos de empresas que têm aplicado a metodologia: Coca--Cola, IBM, Quaker Oats, Siemens, entre outras. No Brasil, segundo os autores, adotam a metodologia: Andrade Gutierrez, Aço Vilares, CCR e Brasil Telecom.

As vantagens proporcionadas pela utilização da medida são notórias

enseja a análise isolada de unidades de negócios, projetos e empresas, fundamentando de-::::cisões de cunho estratégico: expansão, desinvestimento, imobilizações, diversificação, entre outras;

incentiva os gestores, não exclusivamente os da área financeira, a tomar decisões com base na ::::perspectiva de longo prazo (impacto);

permite a identificação dos direcionadores de valor, o que torna o processo decisório mais ::::objetivo e qualificado, além de auxiliar no preparo do planejamento estratégico no processo de mapeamento de variáveis de impacto na criação de valor;

serve de parâmetro para avaliação de desempenho dos gestores das áreas;::::

populariza o conceito dos elementos da estrutura de capital e seus impactos (MARTELANC :::: et al, 2005);

os gestores financeiros passam a conhecer melhores condições do negócio (taxa de remune-::::ração mínima exigida pelos acionistas).

A área financeira é, muitas vezes, considerada como complexa. Assim, é importante o processo de disseminação de conceitos a fim de uma melhor integração com as demais áreas funcionais colimando-se esforços para atingimento dos objetivos comuns da empresa.

A metodologia promove a educação na área financeira no que se refere à divulgação de conceitos.

O custo do capital é denominado pelos acionistas de custo de oportunidade.

“Um custo de oportunidade retrata quanto uma pessoa (empresa) sacrificou de remuneração por ter tomado a decisão de aplicar seus recursos em determinado investimento alternativo, de risco seme-lhante.” (ASSAF NETO, 2003, p. 165).

Note que o EVA representa o lucro verdadeiro, aquele obtido por meio da dedução dos custos implícitos e explícitos.

Os custos explícitos são aqueles evidenciados pelo sistema de informações contábeis.



Exemplo::

Descrição ValoresLucro operacional líquido após impostos R$2.000.000,00

(–) Custo total do capital (ponderado) R$178.200,00

Remuneração do capital de terceiros 3%

Participação do capital de terceiros (%) 30%

Custo de captação (%) 9%

Remuneração do capital próprio 7%

Participação do capital próprio (%) 70%

Custo do capital próprio (%) 11%

Investimento R$1.800.000,00

EVA R$1.821.800,00

O investimento corresponde ao somatório do Capital de Giro e fixo.

Padoveze (2005) apresenta a seguinte fórmula para o cálculo do EVA

EVA = Nopat– C% X TC (2)

Onde:

Nopat = Lucro Operacional Líquido Após Impostos.

C% = Custo percentual do capital

TC = Capital total

O autor relaciona sugestões de taxas de desconto: Taxa de juros de títulos do governo norte- -americano, libor ou prime rate, Taxa de Juros de Longo Prazo (TJLP), custo médio ponderado do capital da empresa (tal como ilustrado nos exemplos anteriores), custo de capital exigido e declarado pelos titulares do capital.

Na verdade, as fórmulas (1) e (2) são equivalentes, o que muda é o critério da taxa de desconto.

O EVA pode ainda ser alternativamente calculado pela diferença entre o retorno sobre o inves-timento (produto do giro do investimento e da margem operacional) e o custo médio ponderado do capital, aplicada sobre o total do investimento.

EVA = (Retorno sobre investimento – Custo médio ponderado do capital) x Investimento (3)

Quanto maior a taxa, maior o desafio da empresa em agregar valor.



Exemplo: admitindo-se um retorno sobre investimento de 16% e os dados abaixo, o cálculo do EVA é feito como segue:

Passivo oneroso = R$2.000,00

Custo de captação = 12,5%

Patrimônio Líquido = R$3.600,00, assim, o Ativo é o Passivo mais o Patrimônio Líquido.

EVA = (16% – 12,5%) x R$5.600,00 ou seja (0,16 – 0, 125) x R$5.600,00.

EVA = R$196,00

Em relação ao investimento, o gestor pode adotar como base o Ativo Total ou o Ativo Operacional Líquido, ambos obteníveis pelo sistema de informações contábil.

A diferença entre o retorno sobre investimento e o custo médio ponderado do capital é denomi-nado de retorno sobre o investimento residual.

O retorno sobre o investimento residual informa em quanto o retorno superou o custo do capital. Quanto maior, melhor para a empresa.

Trata-se do spread1 econômico da empresa (ASSAF NETO, 2003).

O EVA pode ainda ser calculado da seguinte maneira:

EVA = Lucro Líquido – (Custo do capital próprio x Patrimônio Líquido) (4)

Exemplo: calcule o EVA a partir dos dados apresentados:

Resultado líquido = R$300.000,00::::

Custo do capital próprio = 14%::::

Patrimônio líquido = R$890.000,00::::

EVA = R$300.000,00 – (0,14 x R$890.000,00) = R$175.400,00

Sobre a importância do EVA , Assaf Neto (2003, p. 175) afirma que: “O EVA é importante porque, entre outras contribuições relevantes, associa o custo de oportunidades do capital ao investimento realizado, ressaltando a eficácia da administração da empresa.”

A tradução do EVA é Valor Econômico Agregado (VEA); tem por base, portanto, a noção de lucro residual ou econômico.

A riqueza gerada cobre todos os custos: operacionais e de capital? Essa é a essência da análise proporcionada pela medida.

É uma forma diferente de perceber e interpretar o desempenho.

Apesar de ser uma métrica de desempenho, seu significado numa organização tem sido muito expressivo, influenciando comportamentos proativos e sinérgicos com vistas a melhorar cada vez mais os resultados do negócio.

1 A expressão spread significa “margem”.Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br


O EVA serve de base para implantação de estratégias financeiras e fundamenta políticas de re-muneração variável, estimula a geração de valor e enseja a fixação de metas exequíveis à luz do ponto de vista dos acionistas (YOUNG; O’BYRNE, 2003). “Caso a empresa tenha ações negociadas em bolsa de valores, a capacidade de seus gestores de gerar lucros crescentes (ou melhorar os EVAs) se traduzirá na alta cotação dos papéis nos pregões, ou pelo menos, na obtenção de resultados melhores do que os dos principais concorrentes e do que a média do mercado em geral.” (MARTELANC et al., 2005, p. 238).

Criar valor significa elevar o valor do negócio para quem nele investiu.

O EVA constitui ainda base de cálculo para pagamento de remuneração variável para executivos e demais funcionários.

A remuneração variável é um plus que recompensa os funcionários por sua produtividade e desempenho. O propósito é viabilizar a criação de valor. O controle dessa remuneração é feito por meio de um banco de dados com diferentes faixas de desempenho.

A peculiaridade do cálculo representa um avanço em relação às medidas tradicionais porque considera o custo ou ônus do investimento na íntegra.

Uma empresa pode auferir lucro sem gerar satisfação aos acionistas por força de suas expectati-vas. Por meio do cálculo do EVA, têm-se condições de avaliar a rentabilidade efetiva das empresas sob a perspectiva de quem investiu no negócio.

Vale ressaltar que o conceito de criação de valor associa-se à remuneração dos sócios e credores.

O cálculo do lucro econômico inverte o cenário e mostra que muitas vezes as estrelas da Bolsa são destruidoras de riquezas. Quem pode acusar este dado de forma cabal é o EVA, ferramenta de análise revelada por manuais alemães de economia do início do século, aprimorada pela empresa de consultoria norte-americana Stern Stewart & Co. Das 55 grandes empresas estudadas no Brasil, 45 destruíram e apenas 10 criaram valor. (BLATT, 2001, p. 145)

O EVA é uma marca registrada pela Stern Stewart & Co.

Como qualquer outra medida de análise financeira, o EVA tem limitações:

Não se trata de um número cujo significado seja imediatamente interpretável. Faz-se necessário contextualizar o dado a fim de que faça sentido para a gestão financeira: O que significa “criar valor”? Quais as perspectivas do negócio? Qual o valor de investimentos atual? Qual a rentabilidade esperada para esses investimentos? Quais as bases da análise? Quais os direcionadores de valor?

Essas perguntas são importantes porque quanto maior o volume de investimentos, menor o EVA sem que isso signifique a condenação do negócio ao insucesso.

A destruição de valor pode ser momentânea e coerente com o plano de investimentos da empresa.

A medida, para Ehrbar (1999), oferece uma interpretação clara: quanto maior o Eva gerado, maior o nível de riqueza gerada para os titulares do capital. Todavia, a expressão “criar riqueza” pressupõe um contexto rico em significados a ser explorado pelo gestor. Assaf Neto (2003) apresenta uma medida de valor derivada do EVA: o spread do capital próprio.

Spread do capital próprio = Retorno sobre o PL – Custo de oportunidade do acionista.



A medida afere a atratividade econômica do negócio. Assim, quanto maior o spread, maior a atra-tividade do negócio.

Outra medida empregada na análise financeira, derivada do conceito de EVA, é o Market Value Added (MVA).

MVA e Q de TobinA medida indica quanto vale a empresa, adicionalmente, em relação ao valor de reposição dos

ativos a preço de mercado (ASSAF NETO, 2003).

O MVA é calculado com o suporte das expectativas do mercado com relação ao potencial de-monstrado pelo negócio em agregar valor. Assim, o MVA é apurado pela diferença entre o valor total de mercado da empresa e o montante dos recursos investidos pelos acionistas e credores.

MVA = Valor de mercado – Investimento realizado no negócio

O cálculo do valor total da empresa pode ser feito como segue:

Valor da empresa = Número de ações em circulação x Preço de mercado das ações

A aplicação da fórmula possui limitações de ordem prática, especialmente quando o controle societário não é negociado em mercado (ASSAF NETO, 2003).

Assim, o método recomendável é o fluxo de caixa descontado, que consiste em trazer fluxos futu-ros de caixa a valor presente.

O fluxo de caixa descontado é empregado geralmente para fins externos e para a fundamentação de investimentos. Quando associado ao EVA e ao MVA, o método de fluxo de caixa descontado é tam-bém empregado para gestão de valor.

FCD = MVA = EVAs projetados / (1 + i)n

Onde:

FCD = Fluxo de Caixa Descontado

EVA = Valor Econômico Agregado

MVA = Valor de Mercado Agregado

i = Taxa de desconto e

n = período.

O gestor projeta EVAs para datas futuras e traz tais valores (futuros) a valor presente.

Assim, pode-se chegar ao MVA por meio do desconto de EVAs futuros.



Dentro do contexto de criação de valor, o administrador é o profissional que tem a capacidade de tomar ou participar de decisões que causem impacto diretamente no fluxo de caixa e/ou nos lucros da empresa, estando permanentemen-te envolvido com a análise de projetos, em seu significado mais amplo. (MARTELANC et al, 2005, p. 238)

O valor da empresa pelo método de fluxo de caixa descontado é calculado com base no valor presente de EVAs futuros esperados.

Essa “mais valia” igualmente utilizada nas análises empresariais é denominada de goodwill. O goodwill consiste no sobrevalor de uma empresa em relação ao seu patrimônio físico.

A expressão goodwill é comumente traduzida para o português como fundo de comércio, embora os significados de ambos os termos sejam diferentes.

Goodwill é comumente definido, de forma não perfeita, como um ativo intangível que pode ser identificado pela dife-rença entre o valor contábil e o valor de mercado de uma empresa. (IUDÍCIBUS e MARION, p. 155, 2002)

O goodwill corresponde a um valor que é agregado ao negócio por influência de uma imagem sóli-da, reputação, habilidades diferenciadas. É consequência de uma gestão bem-sucedida mais outros fatores inerentes à condição da empresa no negócio. Sua composição é variada e de natureza intangível: marcas, patentes, qualidade do produto (bens e serviços), carteira de clientes (fidelizados), localização, prestígio comercial, potencial de atendimento, pesquisas em desenvolvimento, condição técnica da equipe etc.

Os elementos que compõem o goodwill não possuem natureza física.

Existem dois tipos de goodwill: o adquirido e o subjetivo.

O goodwill adquirido é representado pelo ágio ou deságio do investimento em processos de ven-da, fusões, incorporações ou cisões de empresas diferentes.

O goodwill subjetivo representa o sobrevalor dos ativos decorrentes da sinergia entre eles e as-pectos da gestão.

Note que a parcela do goodwill mais complexa é a parte subjetiva porque não pode ser mensura-da individualmente – goodwill como resultado da sinergia empresarial.

Existem diferentes formas de avaliar uma empresa, em que a avaliação do goodwill é um desafio.

Uma medida igualmente relevante utilizada nas análises dessa natureza envolve o cálculo do Q de Tobin:

Q de Tobin =Valor de mercado da empresa

Valor de reposição dos ativos

As medidas MVA e Q de Tobin revelam o potencial da empresa em criar valor. Para ambas, quanto maior, melhor será.

Quadro 4 – Interpretação do Q de Tobin

Q de Tobin Interpretação

Yum

ara

Lúci

a Va

scon

celo

s.

< 1 Perda de valor.

= 1 O valor da empresa é apenas suficiente para repor os ativos.

> 1 Ganho de valor.



O MVA pode ainda ser calculado como segue:

MVA =EVA

Custo Total do Capital

Onde MVA pode ser considerado como goodwill.

O MVA, na verdade, afere o impacto do EVA sobre o valor de mercado da empresa.

EVAs positivos implicam na valorização da empresa. Tanto o EVA como o MVA aferem a efici-ência com que a empresa aloca seus recursos: MVAs positivos são consequência de uma alocação eficaz de recursos e MVAs negativos, desperdício de recursos.

Admitindo-se os dados abaixo, calculemos o MVA:

EVA = R$1.000,00::::

Custo total de capital = 16%::::

Investimento (valor de reposição) = R$400,00::::

MVA = R$1.000,00 / 16% = R$6.250,00

Para chegarmos ao valor da empresa, basta adicionar o MVA ao investimento.

Valor da empresa = MVA + Investimentos = R$6.250,00 + R$400,00 = R$6.650,00

Conhecer essas medidas além do valor informativo se reveste de grande importância porque, ao que parece, existe uma correlação positiva ente EVA e o preço das ações, e, por consequência, entre o EVA e o valor negocial de uma empresa. Quanto maior o EVA, maior o valor do negócio.

O MVA pode ser calculado por meio do valor atual de MVAs futuros. Projetam-se os valores de mercado para diferentes períodos (futuros) e ,em seguida, por meio de cálculo financeiro, procede-se ao desconto (trazer cada valor futuro a valor presente).

Earning Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization (EBITDA)

A sigla EBITDA significa em português Lucro Antes dos Juros, Impostos (sobre lucros), Deprecia-ção/Amortização (ou exaustão).

Trata-se de uma medida que tem como propósito aferir o desempenho operacional das organiza-ções e, consequentemente, a eficiência administrativa.

É um indicador muito popular no mundo dos negócios. Na verdade, é uma expressão do lucro operacional (após alguns ajustes a serem apresentados posteriormente).



O cálculo é feito como segue:

Descrição Valores ($)Receita de vendas R$25.000,00

(–) CMV ou CPV R$8.760,00

(=) Lucro operacional bruto R$16.240,00

(–) Despesas operacionais R$4.000,00

(=) Lucro operacional R$12.240,00

(+) Despesa de depreciação R$1.500,00

(+) Despesa financeira R$900,00

(=) EBITDA R$14.640,00

Note que a depreciação e os encargos financeiros (despesas financeiras) são, conforme legislação societária, classificados como despesas operacionais. Para fins de cálculo do EBITDA, essas parcelas, antes diminuídas, são “devolvidas” ao lucro operacional (adicionadas).

Ao desconsiderar do cômputo as despesas financeiras e a depreciação (parcelas significativas a depender da configuração de capital do negócio) tem-se um visão do desempenho operacional da entidade.

Assaf Neto (2006) define o lucro operacional como aquele que é gerado por consequência de decisões operacionais, sem qualquer comprometimento dos recursos aportados.

Ao eliminar do cálculo a despesa de depreciação e demais despesas escriturais, chega-se ao con-ceito popular de fluxo de caixa operacional que nada mais é do que o lucro operacional ajustado.

O EBITDA equivale ao conceito restrito de fluxo de caixa operacional da empresa, apurado antes do cálculo do imposto de renda. Parte das receitas consideradas no EBITDA pode ou não ter sido recebida, assim como parte das despesas in-corridas pode estar pendente de pagamento. Logo, essa medida financeira não representa o volume monetário efetivo de caixa, sendo interpretada de forma melhor como um indicador do potencial de geração de caixa proveniente de Ativos Operacionais. (ASSAF NETO, 2006, p. 226)

Despesas escriturais são aquelas que não geram desembolso.

As despesas financeiras são adicionadas ao Lucro Líquido porque não se originam do ciclo, ou seja, de decisões de ativos, mas sim por força da falta de sintonia entre os elementos do giro e Necessi-dade de Capital de Giro.

São igualmente desconsiderados os juros sobre capital próprio (oriundos das decisões associa-das à gestão do ativo) e as receitas financeiras.

O EBITDA é reconhecido como uma medida globalizada porque permite comparações entre em-presas de diferentes países sem as distorções geradas pela legislação tributária e diferentes políticas de depreciação.

A utilização do EBITDA exclui da leitura as restrições comparativas impostas pelas normas de cada país.




“A empresa analisada apresentou EBITDA de R$_____ no período corrente. Este índice reflete uma melhora de ___% no desempenho operacional, ocasionado pelo aumento das vendas.”

Quanto maior o EBITDA, tanto melhor para a empresa porque sinaliza eficiência na geração de caixa operacional. Revela ainda o potencial de liquidez do Capital de Giro.

Vejamos alguns índices calculados a partir do EBITDA:

Índice de cobertura de juros = =_____ vezes.EBITDA

Despesas Financeiras

Quanto maior, melhor a capacidade da empresa de honrar seus encargos financeiros. Esta medi-da é conhecida e muito empregada pelos credores.


“O grau de cobertura da empresa é de _____ vezes.”

Uma outra medida, potencialmente interessante, é aquela que ajusta o índice de cobertura de juros contemplando as necessidades de reinvestimentos.

Índice de cobertura de juros = =_____ vezes.EBITDA – Necessidade de reinvestimento

Despesas Financeiras

Uma empresa pode apresentar um EBITDA favorável, todavia comprometido pelas necessidades de reinvestimentos do negócio.

O EBITDA é presença comum nos relatórios da administração. Seguem alguns exemplos de reda-ção:

“O EBITDA deste período atingiu R$ _______, superando o do período anterior em ___%. Do total, _____% do EBITDA foram destinados ao _________________________________________. O crescimento da receita se deve a ______________”.

“O EBITDA do período mostrou-se insatisfatório comparativamente ao exercício anterior, invo-luindo em ___%, sinalizando queda da produtividade e eficiência das operações”.

“O EBITDA nesse exercício totalizou R$_________ representando um incremento de _____% na comparação com resultado gerado no período anterior. A evolução do EBTIDA sinaliza a capacidade de geração de resultados operacionais da Companhia.”

“Não obstante se tenha observado prejuízo, houve uma melhoria significativa do desempenho operacional, verificado através do EBITDA. Isso porque foi um dos maiores desempenhos em relação aos últimos anos. O incremento nos resultados teve origem___________”.



“Observou-se um aumento de ___% no EBITDA, superando o desempenho alcançado pelos prin-cipais concorrentes. Apesar do satisfatório desempenho operacional, o Lucro Líquido observado apre-sentou-se mais baixo em relação ao mesmo período, por conta da influência da variação cambial sobre a dívida financeira da empresa.”

São benefícios usualmente utilizados como argumento para a utilização do EBITDA:

Elimina, para fins de análise, o impacto das despesas financeiras sobre o resultado operacional, ::::o que seria prejudicial para as empresas que captam volume significativo de recursos por meio de empréstimos e financiamentos.

Permite a realização de comparações diversas: desempenho entre empresas de países diferen-::::tes embora do mesmo ramo.

Enseja a leitura do desempenho no que se refere à produtividade e eficiência do negócio em ::::relação a geração de caixa.

Apresenta o potencial de geração de caixa de um empreendimento porque indica o volume ::::de recursos gerados pelos Ativos Operacionais.

O EBITDA pode ser incluído em diferentes fórmulas de análise financeira:

Descrição Informação evidenciadaRentabilidade operacional sobre o ativo =

EBITDA ––––––––––––––––––––––

Ativos Operacionais

Afere o retorno operacional dos ativos

alocados na operação.

Rentabilidade operacional por ação =

EBITDA ––––––––––––––––––––––

Ação

Mede o retorno operacional das ações.

Rentabilidade operacional sobre o PL =

EBITDA ––––––––––––––––––––––


Afere o retorno operacional do patrimônio

social (líquido) da organização analisada.

Margem =

EBITDA ––––––––––––––––––––––

Receita Líquida

O índice apresenta a margem operacional da empresa.

Representatividade do Lucro Líquido =

Lucro Líquido ––––––––––––––––––––––

EBITDA

Mede a representatividade do Lucro Líquido

em relação ao desempenho operacional.

Representatividade das dívidas onerosas =

dívidas onerosas (curto e longo) ––––––––––––––––––––––––––––––––

EBITDA

Afere o percentual das dívidas onerosas

sobre o EBITDA.



EVA – Economic Value Added (Valor Econômico Agregado) e Remuneração Variável

(VASCONCELOS, 2007)

O EVA, marca registrada da Stern Stewart Co., é uma medida financeira que responde à seguin-te indagação: Os resultados da empresa analisada estão contribuindo para o aumento da riqueza dos titulares/proprietários do capital? O negócio apresenta remuneração global satisfatória?

Obtém-se essa medida pela diferença entre o LUCRO OPERACIONAL APÓS OS IMPOSTOS e o CUSTO TOTAL DO CAPITAL EMPREGADO. As Diferenças positivas indicam que os lucros gerados são, de fato, compensadores porque superam os custos do capital empregado (próprio e de terceiros), contribuindo efetivamente para a geração de riqueza dos acionistas; já as Diferenças negativas reve-lam que o custo total do capital está elevado e a geração de lucro, insuficiente (redução de riqueza).

LUCRO OPERACIONAL APÓS OS IMPOSTOS

(–) CUSTO TOTAL DO CAPITAL EMPREGADO

EVA

O custo total do capital aplicado é calculado como segue:

CUSTO TOTAL DO CAPITAL = [(Pcp x C

1) + (P

ct x C

2)] x INVESTIMENTOS

Pcp

= Percentual do capital próprio

Pct

= Percentual do capital de terceiros

C1= Custo do capital próprio

C2= Custo do capital de terceiros

Compreende-se que o custo total do capital funciona como um “encargo financeiro” dos recur-sos aplicados no negócio.

Evidencia-se que ao utilizar o EVA nas análises empresariais, o profissional ganha uma visão ampla do resultado porque seu cálculo contempla a remuneração do capital próprio e de terceiros.

O conceito é utilizado como parâmetro para a definição de remuneração variável (base para participação nos lucros ou pagamento de bônus). O ganho torna-se variável à melhoria do desem-penho (segundo o EVA), incitando as pessoas a colimarem seus esforços a uma performance satisfa-tória, pois a criação de planos de incentivos e remuneração variável alinha os interesses dos titulares do capital aos do corpo funcional, criando estímulos para o trabalho.

O uso da medida identifica eventuais erosões do valor econômico da empresa, perda de com-petitividade e a qualidade da alocação dos capitais. A análise é enriquecida quando se considera mais de um período (análise horizontal).

O EVA negativo pode implicar em um novo estudo da alocação dos ativos (realocação), im-

Texto complementar



Atividades1. Calcule o EVA para as situações abaixo.

a) Lucro operacional líquido dos impostos R$500.000,00





Investimento R$69.500,00

b) Lucro operacional líquido dos impostos R$234.500,00





plementação de projetos operacionais com a finalidade de aumentar o nível de atividades, refor-mulação do plano de marketing, diminuição do grau de endividamento, redefinição da estrutura patrimonial e outros; já o EVA positivo pode indicar estratégia bem sucedida.

A medida está sendo cada vez mais utilizada nas análises empresariais e em pesquisas acadêmicas.

Vale ressaltar que a utilização da medida para definição da remuneração variável pressupõe a criação de parâmetros de desempenho em escala e transparência na comunicação desses parâme-tros. Esse cuidado tem uma repercussão motivacional importante.

É essencial que o gestor identifique as “fontes” de valor e seus direcionadores. A revisão estra-tégica deve estar pautada nesta leitura, contribuição estratégica proporcionada pela interpretação da medida.



2. Com base nos dados abaixo, calcule o EBITDA e o Lucro Líquido antes do Imposto de Renda.

Despesas operacionais R$4.000,00

Receita de vendas R$17.000,00

CMV R$8.780,00

Despesa de depreciação R$1.230,00

Despesa financeira R$935,00

Resultado não operacional R$456,00

a) R$6.385,00 e R$6.841,00.

b) R$8.220,00 e R$4.220,00.

c) R$4.220,00 e R$8.220,00.

d) R$6.841,00 e R$8.220,00.

3. Sobre o EBITDA é correto afirmar:

a) para cálculo do EBITDA, os juros do capital próprio devem ser adicionados ao Lucro Líquido.

b) para cálculo do EBITDA, as receitas operacionais devem ser adicionadas ao Lucro Líquido.

c) para cálculo do EBITDA, o Imposto de Renda deve ser adicionado ao Lucro Líquido.

d) para cálculo do EBITDA, devem-se adicionar ao lucro operacional as despesas financeiras e depreciação.

4. O EBITDA é calculado da seguinte maneira:

a) Receita de vendas

(–) CMV ou CPV

(=) Lucro operacional bruto


(=) Lucro operacional

(+) Despesa de depreciação

(+) Despesa financeira

(=) EBITDA



b) Receita de vendas

(–) CMV ou CPV


(+) Despesas operacionais


(–) Despesa de depreciação

(–) Despesa financeira

(=) EBITDA

c) Receita de vendas

(–) CMV ou CPV




(+) Despesa de depreciação

(–) Despesa financeira

(–) Impostos sobre lucro

(=) EBITDA

d) Receita de vendas

(-) CMV ou CPV



(–) Impostos sobre lucro


(–) Despesa de depreciação

(+) Despesa financeira

(+) Lucro líquido

(=) EBITDA



Gabarito1.

a)

Descrição ValoresLucro operacional antes dos impostos R$500.000,00

(–) Custo total do capital (ponderado) R$9.730,00








EVA R$490.270,00

b)

Descrição ValoresLucro operacional líquido dos impostos R$234.500,00

(–)Custo total do capital (ponderado) R$77.700,00








EVA R$156.800,00



2. A.

Descrição ValoresReceita de vendas R$17.000,00

(–)CMV ou CPV R$8.780,00

(=) Lucro operacional bruto R$8.220,00

(–) Despesas operacionais R$4.000,00

(=) Lucro operacional R$4.220,00

(+) Despesa de depreciação R$1.230,00

(+) Despesa financeira R$935,00

(=) EBITDA R$6.385,00

(+/–) Resultado não operacional R$456,00

Lucro Líquido R$6.841,00

3. D.

4. A.


Análise custo, volume e lucro

Considerações geraisUsualmente, gestores da área financeira são convidados a responder diferentes questões relacio-

nadas ao planejamento, controle e consequências das decisões tomadas:

Qual a previsão de lucro para o próximo período?::::

O preço de determinado produto deve ser reajustado?::::

Admitindo-se um aumento de x% nos custos fixos, quanto devemos produzir e vender para ::::não cairmos numa zona de prejuízo?

Admitindo-se um aumento de y% no preço de venda do produto, quanto devemos produzir e ::::vender para obtermos um lucro satisfatório?

Admitindo-se um aumento de z% nos custos variáveis, quanto devemos produzir e vender ::::para mantermos a lucratividade?

O responsável pela gerência da Unidade de Resultado (UR) controlou adequadamente os ::::custos?

Qual das linhas de produção apresenta maior retorno?::::

Até quanto o faturamento poderá cair sem que tenhamos prejuízo?::::

Qual é o ponto em que as receitas, custos e despesas se igualam?::::

De que forma seríamos afetados se as vendas caíssem y%? E se aumentássemos o preço de ::::venda?

A expansão do negócio para outros mercados trará quais reflexos ao resultado?::::


270 | Análise custo, volume e lucro

A resposta a tais questões passa necessariamente pela análise da estrutura de custos atual da empresa e do próprio resultado (seus componentes) em períodos anteriores.

É igualmente relevante estudar o comportamento dos custos, identificando como o resultado se altera quando estes sofrem mudanças, ou ainda, quando o preço de venda é reajustado.

Essa análise é denominada de Análise de Custo, Volume e Lucro (CVL). Trata-se de uma análise que simplifica o processo de identificação de padrões de comportamento dos elementos de resultado.

São objetivos da aprendizagem:

conceituar as modalidades de ponto de equilíbrio;::::

analisar o comportamento dos custos e seu impacto sobre o resultado final;::::

proceder à Análise de Custo, Volume e Lucro para um único produto;::::

proceder à Análise de Custo, Volume e Lucro para múltiplos produtos;::::

conceituar alavancagem operacional;::::

conceituar margem de segurança;::::

discutir a importância dos conceitos-chave deste capítulo para a prática gerencial.::::

Neste capítulo, serão apresentadas ferramentas que auxiliarão os gestores tanto em decisões es-tratégicas como operacionais (corriqueiras).

Análise custo, volume e lucroPara a elaboração do planejamento do resultado, é importante conhecer a natureza e as caracte-

rísticas dos custos (comportamento).

A análise da relação entre custo, volume e lucro é fundamental para a projeção de resultado e decisões como aquisição de investimentos operacionais, redução de custos etc. É ainda crucial nas de-cisões que tenham relação com orçamento de resultado, precificação, logística, (escolha e distribuição nos canais), lançamento de novos produtos, escolha entre “comprar” e “fabricar” dentre muitas outras.

Para adequada análise, deve-se proceder a uma cuidadosa segregação dos custos com base no critério de variabilidade de custos. Como os custos se comportam quando o nível de atividade1 do ne-gócio é modificado?

Os custos podem ser classificados em: custos fixos e variáveis.

Os custos variáveis são aqueles que se alteram na medida em que o nível de atividade ou volume (quantidade produzida) se altera.

1 Quantidade produzida/vendida, volume.


271|Análise custo, volume e lucro

Por exemplo, quanto maior a quantidade a ser produzida, maiores serão os custos com maté-ria-prima, maior será, ainda, a demanda por energia elétrica.

Os custos variáveis oscilam conforme a quantidade produzida.

A utilização de energia elétrica é um custo variável em função do tempo de utilização das má-quinas e indiretamente em virtude do volume de produção.

São exemplos clássicos de custos variáveis:

Materiais diretos e indiretos (utilizados no processo industrial).::::

Embalagens.::::

Comissão de vendas.::::

Impostos incidentes sobre vendas (PIS, COFINS e ICMS).::::

Energia elétrica.::::

Os custos dessa natureza, como o próprio nome sugere, variam de forma proporcional a mudan-ças de volume como ilustra o gráfico 1.

Gráfico 1 – Custo variável

R$

Volume

(MA

RTIN

S, 2

003.

Ad

apta

do.

)

Assim, admitindo-se um incremento de 8% no nível de volume, observaremos um aumento equi-valente nos custos variáveis.

Quadro 1 – Exemplos de custos variáveis

Atividade Custos Fator de influênciaRestaurante Com alimento Número de clientes servidos

Empresa aérea Com combustível Número de milhas voadas

Indústria Matéria-prima e material indireto Consumo

Comércio Comissão de vendas Unidades vendidas

Vamos exercitar!

Yum

ara

Lúci

a Va

scon

celo

s.



Quadro 2 – Relação custos variáveis e volume

Atividade Custos Fator de influência Relação

Restaurante Com alimento Número de clientes servidosQuanto maior o número de clientes ser-

vidos, maiores serão os custos variáveis.

Empresa aérea Com combustível Número de milhas voadasQuanto maiores os números de voos,

maior o consumo de combustível.

IndústriaMatéria-prima e material

indiretoConsumo

Quanto maior o volume de produção,

maior volume de matéria-prima é

demandado.

Comércio Comissão de vendas Unidades vendidas

Quanto maior o esforço de vendas e

sua efetividade, maiores os valores

gastos com comissões.

Apesar de simplificarmos a representação gráfica dos custos variáveis, alguns deles não possuem uma relação tão linear com o volume; dito de outra forma: existem casos em que se observam peque-nos níveis de variação (uma relação mais curvilínea). Esses “desníveis” decorrem, por exemplo, de des-contos obtidos na compra de grandes quantidades, economia de processo e ligeira ineficiência de mão de obra, entre outros.

A relação entre quantidade produzida e custos variáveis pode não ser tão linear ou direta assim: “aumentando-se x% na quantidade produzida, teremos um aumento de exatos x% nos custos vari-áveis”. Podemos verificar:

Pequenas “economias de processo” por meio de uma melhor utilização de materiais diretos ::::e indiretos.

Descontos decorrentes da quantidade adquirida (quanto maior, melhor será o desconto ::::obtido).

Efêmera quebra de produtividade, entre outras ocorrências que podem elevar ou reduzir ::::ligeiramente os custos variáveis em relação ao volume produzido.

Os custos fixos são aqueles que não apresentam variação dentro de determinado intervalo de volume. Representa um esforço constante da empresa, que independe de estar ou não produzindo. Exemplos clássicos de custos fixos:

Salários da supervisão.::::

Depreciação.::::

Manutenção do prédio.::::

Encargos de dívidas em outra moeda.::::



Mesmo sem produzir (atividades interrompidas), a empresa terá que pagar os salários do pes-soal da administração, depreciação das máquinas, despesas do escritório, aluguel etc.

Admitindo-se uma dívida em moeda estrangeira, os encargos dependem da variação cambial e não do volume, por isso representam custos fixos.

O custo de mão de obra pode ser fixo, mas, quanto maior o tempo considerado na análise maior a probabilidade de giro ou rotatividade de pessoal: quanto maior o tempo de análise, maior a probabilidade desses custos se tornarem variáveis.

Os custos fixos não variam segundo a quantidade produzida, mas é importante frisar que não permanecem estáticos indefinidamente.

Eles são fixos apenas por determinado período de tempo.

Essa categoria de custos é, na verdade, escalonada por consequência da própria definição. Os custos permanecem constantes até determinada faixa de volume.

Tomemos como exemplo uma faculdade.

O prédio em que esta funciona está completamente ocupado, nos três turnos.

São custos fixos: aluguel do prédio, salário do pessoal da administração, material de limpeza e escritório, depreciação dos móveis, utensílios, acervo bibliográfico, máquinas, equipamentos e instala-ções de modo geral etc.

Independente de ter alunos matriculados ou não, a estrutura administrativa é fundamental, o acervo bibliográfico dentro dos padrões exigidos pelo MEC é vital, as despesas de manutenção do am-biente são necessárias.

Imaginemos que no planejamento estratégico da faculdade esteja em análise a implantação de um novo curso.

No processo de discussão algumas questões surgiram: existe demanda para este curso? A nossa capacidade instalada atende a esta demanda? Admitindo-se que não atende, qual o reflexo sobre a estrutura de custos atual?

Certamente teremos acréscimos nos custos fixos. Será necessário outro espaço físico, provavel-mente alugado, uma vez que o espaço atual está saturado.

As despesas de manutenção se elevarão por força do acréscimo de capacidade.

Com o ingresso de novos alunos, o acervo bibliográfico será expandido e ampliado para atender às exigências do MEC, o que acarretará aumento do saldo de depreciação do acervo. Aliás, o saldo de depreciação aumentará pela necessidade de investimentos adicionais (máquinas, móveis, utensílios, equipamentos etc.).

Portanto, fica claro que os custos permanecem estáveis apenas dentro de uma determinada faixa de volume (número de alunos, no exemplo em análise).



Os custos fixos são também conhecidos como custos de estrutura. Uma indústria com as ativida-des interrompidas incorre em custos com segurança, depreciação dentre outros, mesmo na ausência de atividades, porque estes custos na verdade representam o ônus da estrutura do negócio.

Concluindo o raciocínio, após determinados limites, os custos ‘fixos’ tendem a elevar-se em de-graus. Esses limites são impostos pela própria estrutura operacional. Por exemplo, a atividade de super-visão fabril pode ser um custo constante até determinada capacidade, acima da qual se torna imprati-cável, demandando novas contratações.

Gráfico 2 – Custo fixo

R$

Novos patamares de custo fixo

Custo fixo

Incrementos de estrutura

Volume

(Insp

irad

o em

Mar

tins

, 200

3)Vejamos alguns eventos que provocam alterações nos custos fixos:

substituição de equipamentos antigos por outros mais modernos, portanto mais dispendio-::::sos (elevação dos custos com depreciação),

aumento no quadro de trabalhadores com o propósito de ampliar a estrutura administrativa ::::(melhorar a qualidade do serviço).

Para avaliar a variabilidade dos custos, faz-se necessário entender o ciclo operacional do negócio e a atividade em si. Informações sobre o uso de materiais e utilização de serviços serão requeridas por-que podem apresentar uma parcela fixa e outra variável. Por exemplo, a conta “material de consumo” pode possuir uma parcela fixa relacionada à utilização de material de escritório, limpeza e outra variável, referente a materiais utilizados na planta como óleos lubrificantes de máquinas.

Essa segregação de despesas e custos (em fixos e variáveis) tem o propósito de gerar informações de suporte ao exercício das funções de planejamento, controle e de tomada de decisão.

O gestor deve utilizar sua experiência em classificação de custos (abordagem de análise das con-tas) tomando por referência dados históricos, discriminar em sua análise as parcelas de custos de forma individualizada e relacioná-la a um fator de variação.

Em períodos de elevada inflação, faz-se necessário colocar todos os valores em moeda constante, do contrário os resultados serão distorcidos.

O cálculo do ponto de equilíbrio ou break-even point, uma das ferramentas de análise a ser apre-sentada, demanda a separação entre os custos fixos e variáveis.



Ponto de equilíbrio: conceito e classificaçãoO ponto de equilíbrio é aquele no qual as receitas são apenas suficientes para cobrir os custos e

despesas totais (fixas e variáveis). Nesse ponto, diz-se que a empresa atingiu um status de equilíbrio, não auferindo lucro nem prejuízo.

Receitas = Custos

se

Lucro = Receita – Custos

portanto, no ponto de equilíbrio

Lucro = Zero

Nenhum empresário constitui um negócio visando ao ponto de equilíbrio.

Na verdade, conhecer o ponto de equilíbrio é importante para que se identifiquem os limites operacionais do empreendimento.

Uma empresa que opera frequentemente abaixo do ponto de equilíbrio tende a apresentar gra-ves problemas, podendo afetar a sua continuidade no mercado (longevidade). A operação abaixo do ponto de equilíbrio pode decorrer de diferentes origens:

desalinhamento do planejamento operacional com as perspectivas de mercado;::::

equívocos no planejamento financeiro;::::

saturação de mercado;::::

custos desnecessários etc.::::

Diagnosticado o problema, recomenda-se proceder aos ajustes necessários para eliminar sua ori-gem. Faz-se necessário elaborar uma estratégia para reverter o quadro.

Existem quatro tipos de ponto de equilíbrio:

ponto de equilíbrio contábil;::::

ponto de equilíbrio econômico;::::

ponto de equilíbrio financeiro; e::::

ponto de equilíbrio de vários produtos.::::

A análise de ponto de equilíbrio é um importante instrumento para a realização do planejamento de curto prazo, uma vez que utiliza a relação custo-volume-lucro. Qualquer planejamento de curto pra-zo exige do gestor o estudo dos efeitos dessas variáveis sobre o resultado (desempenho).

O planejamento de curto prazo responde, muitas vezes, às mudanças ocorridas no ambiente, enquanto que o planejamento de longo prazo visa à própria mudança (com base numa perspectiva predefinida).



A análise custo, volume e lucro é o suporte do planejamento de resultado de curto prazo porque auxilia nas seguintes decisões:

formação de uma estratégia de precificação;::::

definição de um :::: mix de vendas (multiprodutos) ou combinação mais rentável;

controle de custos através da análise das consequências adotadas.::::

Vejamos cada modalidade de ponto de equilíbrio e como utilizá-la no processo decisório.

Ponto de equilíbrio contábilO ponto de equilíbrio contábil é aquele no qual as receitas geradas cobrem os custos e despesas

totais.

No ponto de equilíbrio, a receita gerada cobre apenas os custos totais, sejam fixos ou variáveis. O ponto de equilíbrio contábil é também conhecido como ponto de equilíbrio global.

A receita representa o ingresso de ativos em contrapartida da prestação de serviços ou forneci-mento de produtos.

Analisemos o gráfico a seguir.

Gráfico 3 – Ponto de equilíbrio

R$

Receita

Zona de lucro

VariáveisReceita total

Custos e despesas

totaisFixos

Zona de prejuízo

Volume

Ponto de equilíbrio

(MA

RTIN

S, 2

003.

Ad

apta

do.

)

A análise do ponto de equilíbrio é simples e também pode ser feita com o auxílio de um gráfico, conforme pôde ser observado.

Os Custos Fixos são representados por uma reta paralela ao eixo horizontal, indicando que permanecem constantes em qualquer volume dentro daquele intervalo ou faixa efetiva (ponto de capacidade).



Os Custos Variáveis (CV) são representados por uma linha reta crescente a uma taxa constante – Custo unitário variável (Cuv). Considere Quantidade (Q).

Cv = Cuv x Q

Lembre-se: quanto maior o volume, maiores serão os custos variáveis.

A reta que representa o custo variável tem partida no ponto em que a reta do custo fixo (Cf ) inter-cepta o eixo Y, logo a reta do custo variável representa o custo total (Ct)

Ct = Cuv x Q + Cf

Quando Q = 0 (sem produção), Ct = Cf.

O ponto de encontro entre a reta que representa a receita e o custo total é o que denominamos de ponto de equilíbrio.

As demais modalidades de ponto de equilíbrio derivam de ajustes no ponto de equilíbrio contábil.

O uso dessa ferramenta exige preliminarmente a classificação dos custos em fixos e variáveis.

Os custos fixos, como já explicados, não sofrem variações dentro de determinado nível de ativida-de. Por essa razão, independem do volume, desde que os valores estejam dentro da referida faixa.

Lembre-se: uma empresa incide em custos fixos por simplesmente existir e estar apta a produzir e vender.

Os custos variáveis espelham o esforço da empresa em produzir e vender cada unidade do produto ou serviço. Como o próprio nome indica, esses custos variam conforme o nível de atividade – relação linear.

Lembre-se: o volume, nesse modelo de análise, refere-se às unidades vendidas ou produzidas.

A análise do ponto de equilíbrio pode ser feita por diferentes métodos, a saber:

método gráfico (já apresentado)::::

método da equação:::::

O ponto de partida do cálculo é:

Lucro = Receita – Custo unitário variável – Custo fixo

Lucro = 0

Método da margem de contribuição:::::

Trata-se de uma manipulação algébrica.

O cálculo do ponto de equilíbrio baseia-se na identidade entre receita e custos totais:



Rt = Ct

Pv x Q = Cf + Cv

Pv x Q = Cf + Cuv x Q

Pv x Q – Cuv x q = Cf

Q (Pv – Cuv) = Cf

ou seja:

CF Q = ----------------- Pv – Cuv

Onde:

Rt = Receita total

Ct = Custo total

Q = Quantidade produzida

Pv = Preço de venda

Cuv = Custo unitário variável

Cf = Custo fixo

Pv – Cuv = Margem de contribuição unitária

A margem de contribuição unitária representa a diferença entre o preço de venda e o custo uni-tário variável do produto.

Não se trata de lucro porque seu valor cobrirá ainda os custos e despesas fixas. Quanto maior a margem de contribuição unitária, mais esse produto deve ter suas vendas incentivadas. O entendimen-to da margem de contribuição enseja a visualização da potencialidade de resultado de cada produto. Mostra como cada produto contribui para a amortização dos custos e despesas fixos e, posteriormente, para a formação do lucro.

Como o custo variável representa uma percentagem constante das vendas, o ponto de equilíbrio pode ser calculado como segue:

1.º passo: cálculo do percentual do custo unitário variável em relação ao preço de venda.

Relação = ----------------------------------------- x 100= Porcentagem (%)Custo unitário variável

Preço de venda

2.º passo: Substituição na fórmula de lucro.

Lucro = 0

Receita (no ponto de equilíbrio) – Custos = 0

Receita (no ponto de equilíbrio) – Custos variáveis – Custos fixos = 0

Receita (no ponto de equilíbrio) – P% x Receia (no ponto de equilíbrio) – Custos fixos = 0



Exemplo: considerando uma relação (custo variável e preço de venda) de 50% e os custos fixos R$300.000,00, temos que:

Receita (no ponto de equilíbrio) – 0,5 x Receita (no ponto de equilíbrio) – 300.000,00 = 0

Receita (no ponto de equilíbrio) = 600.000,00

Como o preço de venda e custo unitário variável são constantes, o ponto de equilíbrio pode ser calculado como segue:

Ponto de equilíbrio (R$) =Custos fixos Totais

1 – Custos Variáveis Totais

Vendas

Exemplo de cálculo::

A empresa Delta LTDA atua na área de serviço, precisamente com manutenção e upgrading de computadores. Seguem os dados:

Descrição Valores (trimestre)Custos e despesas fixos R$18.000,00

Depreciação de móveis e utensílios/máquinas e equipamentos R$3.000,00

Seguro das instalações R$3.000,00

Tributos R$5.000,00

Pessoal e encargos trabalhistas R$6.000,00

Despesa de vendas R$1.000,00

Custos e despesas variáveis R$56,00

Materiais utilizados no serviço R$28,00

Comissão de divulgadores R$18,00

Outros R$10,00

A empresa possui clientes antigos e uma carteira variada.

Sabendo-se que o serviço de manutenção e upgrading cobrado, em média, é de R$300,00 por microcomputadores, pede-se:

a) Quantos serviços devem ser prestados por trimestre para atingir o ponto de equilíbrio?

PE = Cf(Pv – Cuv)

PE = R$18.000,00R$(300 – 56)

= 74 serviços aproximadamente no trimestre.

A empresa terá que prestar no trimestre 74 serviços, no mínimo, para não incorrer em prejuízo. Se a demanda não alcançar esse número, recomenda-se rever a estrutura de custos e enxugá-la.

b) Qual o valor da receita neste ponto?

Receita no PE (R$) = PE x Pv

74 x R$300 = R$22.200,00Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,

mais informações www.iesde.com.br


c) Admitindo-se um lucro correspondente a 30% sobre as receitas totais, quantos serviços deve-mos prestar no período?

Lucro desejado (Ld) = 30% x Receita total

Lucro desejado (Ld) = 30% x 300 x Q = 90 Q

300 Q = 18.000 + 56 Q + 90 Q

154 Q = 18.000

Q = 117 serviços

Sendo:

Receita total = Cf + Cv + Ld

Q = quantidade

Existem outros tipos de ponto de equilíbrio, a exemplo do ponto de equilíbrio total, que representa o ponto em que a receita é suficiente para cobrir os custos totais e um caixa predeterminado.

Receita = Cf + Cv – D + Saldo de caixa predeterminado PE = Cf – D + Cx

Pv – Cuv

O conceito deriva da definição de ponto de equilíbrio financeiro, que é também conhecido como ponto de equilíbrio parcial por não contemplar o “caixa mínimo”.

Esse refinamento no ponto de equilíbrio é interessante porque esse saldo pode estar vinculado a desembolsos futuros, a exemplo do pagamento de dividendos, reposição de Ativo Imobilizado etc.

Esse é o genuíno ponto de equilíbrio financeiro.

Suposições subjacentes à análise da relação custo, volume e lucroAntes de realizar os cálculos é necessário estabelecer algumas premissas relacionadas ao com-

portamento das receitas e custos. As premissas serão apresentadas seguidas de um comentário (para algumas delas), mostrando a discrepância em relação à realidade.

Existe um único fator que afeta a geração de resultado: o volume.::::

Na prática, assim como os custos, as receitas são afetadas por diversos fatores. Esses fatores são denominados de direcionadores de custos e direcionadores de receita, respectivamente.

São exemplos de direcionadores de receita: número de anúncios, preço de venda e volume de investimentos em marketing.

São exemplos de direcionadores de custos: unidades produzidas, número de acessos eletrônicos, utilização de determinado serviço e consumo de materiais.



Quadro 3 – Direcionadores

negócio DirecionadoresEmpresas aéreas Passageiros

Empresas automobilísticas Veículos

Hospital Paciente

Hotel/pousada Quartos ocupados

Para esa análise, supomos um único direcionador para os custos e receitas, que são as unidades dos produtos vendidos ou fabricados, quando em verdade existe uma variedade de direcionadores.

Quadro 4 – Presunções para análise custo-volume-lucro

Realidade Presunção

Existem diferentes direcionadores, tanto

de receitas como de custos.

Temporalidade de análise: maior alcance.

Existe um único direcionador (unidades do

produto).

Temporalidade de análise: decisões de

curto prazo.

O volume não é a única variável que influencia os resultados. Por exemplo, na medida em que os elementos do custo aumentam, o aumento do preço é uma consequência natural. O repasse de preços é uma resposta imediata do empresário.

O estudo dos direcionadores é interessante do ponto de vista gerencial porque fornece subsídios à análise estratégica e compreensão das relações internas e de mercado.

Padrões de custos e preço devem ser determinados criteriosamente para ensejar maior pre-::::cisão de análise.

As variáveis “preço de venda”, “custo unitário variável” e “custos fixos” devem ser conhecidas (dimensionadas).

Os custos variáveis bem como as receitas têm comportamento linear no intervalo de volume ::::analisado.

A própria diversidade de direcionadores dos componentes de resultado mostra que esse com-portamento não é tão linear na prática.

A possibilidade de reprocessamento de materiais diretos (reaproveitamento) é outro exemplo de que essa relação na verdade não é perfeitamente direta. A premissa de linearidade ocorre sim, mas em intervalos estreitos de saída de produção – intervalo relevante.

A Contabilidade, por razões práticas, considera que as curvas da receita e os custos são na ver-dade retas. A abordagem econômica considera toda a faixa de volume em que a organização teorica-



mente pode atuar. O preço de venda, sob essa lente, não permanece constante, o que torna o gráfico de vendas uma curva e não uma reta2.

Não existe dificuldade na classificação dos custos, em fixos e variáveis – precisão de classificação.::::

A prática revela dificuldades de classificação na maioria das vezes.

A capacidade produtiva permanecerá constante e a eficiência produtiva será a prevista.::::

Existe uma infinidade de variáveis operacionais que afetam a capacidade e eficiência de uma unidade produtiva.

Os custos dos materiais e mão de obra não sofrerão variações significativas.::::

Essa premissa desconsidera a possibilidade de reajustes salariais e de preços que ocorrem perio-dicamente, o que restringe o alcance da análise.

Para que a medida tenha validade, o preço de venda deve ser mantido constante.::::

Essa premissa desconsidera eventuais reajustes e mudanças na própria demanda, estacionalida-de e os efeitos da moda sobre o comportamento do cliente/consumidor.

O desejo de obter vendas adicionais demanda preços competitivos.

A concessão de descontos para fomento às vendas, por exemplo, afeta a relação custo-volume--lucro.

Uma expansão da capacidade produtiva afeta significativamente os custos, volume e lucro.

Mudanças qualitativas nos materiais ou maquinários (substituição por materiais de custo mais baixos) afetam a produtividade e a relação entre custos, volume e lucro.

Incrementos nas vendas podem exigir que o preço de venda seja reduzido, então uma linha reta pode não ser a representação ideal do comportamento da receita.

Quando a empresa produz mais de um produto, para o cálculo do ponto de equilíbrio, a com-::::binação de vendas deve permanecer constante.

Ocorre que na prática o mercado impõe muitas vezes mudanças nessa combinação de vendas.

A produção do período é vendida no mesmo período, o que implica afirmar que inexiste dife-::::rença entre o estoque final e inicial de produtos acabados.

Essa suposição desconsidera as oscilações de mercado. O fato de produzir no ponto de equilíbrio não garante o “equilíbrio” porque não adianta produzir se o mercado não absorver o produto.

Em função dessas limitações, a análise custo-volume-lucro se presta a estudos empresariais de curto prazo. Quanto maior o período tomado para estudo, maiores os riscos de imprecisão preditiva. Se considerarmos um intervalo maior de estudo, eventos como inserção de novas linhas de produtos, expansão da planta fabril, reajuste no preço de venda, elevação no custo de matéria-prima, interrup-ções na fábrica em decorrência de acidente, redução forçada do preço de venda em períodos de baixa estação influenciam a análise custo-volume-lucro.

Por exemplo, é comum os hotéis oferecerem preços reduzidos em baixa estação para promover a ocupação, gerar Capital de Giro e financiar os custos de estrutura. Os teatros podem investir em projetos

2 Abordagens contábil e econômica do ponto de equilíbrio.



de matinês a preços promocionais (público-alvo: crianças). As empresas aéreas podem realizar promo-ções para igualmente ensejar a ocupação em determinados trajetos.

Existe uma diversidade de estratégias que podem afetar a relação custo, volume e lucro.

A análise CVL fornece uma visão significativa sobre planejamento por conta do exame do com-portamento das receitas totais, custos e resultados na medida em que o nível de atividade se modifica, sendo, portanto, muito mais ampla do que o estudo do ponto de equilíbrio porque contempla uma diversidade de situações.

Apesar da importância da análise em estudo, ela não deve ser tratada como um instrumento preciso. Para sua aplicação devem ser admitidas condições presumidas. Tais condições representam limitações ou restrições à sua aplicação ao processo decisório.

As premissas podem ser desafiadas em função das condições reais; ou seja, as premissas comen-tadas no item anterior são difíceis de realizar na prática. Essa é uma forte limitação da ferramenta, fragi-lizando a credibilidade da análise.

O gráfico do ponto de equilíbrio apresenta uma visão bastante simplificada porque não reco-nhece as influências externas e operacionais sobre a relação custo-volume-lucro, compreendendo um intervalo muito restrito de capacidade.

Gráfico 5 – Limitação da análise CVL

Custo (R$)

Cv

x % de capacidade

Custo total

Intervalo de análise muito restrito em relação à

capacidade produtiva

Cf

y % de capacidade

Volume de atividade

(MA

RTIN

S, 2

003.

Ad

apta

do.

)

A análise custo-volume-lucro não responde a todos os problemas da área de custos, mas é rele-vante em alguns casos.

Ponto de equilíbrio econômicoO ponto de equilíbrio econômico é uma extensão do conceito de ponto de equilíbrio contábil.

Diferencia-se do primeiro por considerar o retorno desejado pelo empresário, uma vez que este não trabalha para ficar no ponto de equilíbrio contábil, que na verdade é uma situação insegura.

O ponto de equilíbrio econômico é aquele no qual a receita não somente deve ser suficiente para cobrir os custos fixos e variáveis, mas gerar o retorno desejado ou opcionalmente esperado.



Rt = Ct + L

Pv x Q = Cf + Cv + L

Pv x Q = Cf +Cuv x Q + L

Pv x Q – Cuv x Q = Cf + L

Q (Pv – Cuv) = Cf + L

ou seja,

Q = Cf + LPv – Cuv

Onde:

Rt = Receita total

Ct = Custo total




Cf = Custo fixo

L = Resultado desejado ou meta


O ponto de equilíbrio econômico pode ainda ser calculado como segue:

PEe =

Cf + LIMG

Onde IMG é o Índice de Margem de Contribuição e PEe é o ponto de equilíbrio econômico em

termos monetários.

IMG = Margem de contribuição unitária

Preço de venda unitário

Ponto de equilíbrio financeiroCorresponde ao ponto no qual as receitas cobrem todos os custos exceto a depreciação. Para cál-

culo da medida, do montante dos custos fixos é excluída a parcela referente à depreciação por tratar-se de uma despesa não desembolsável.



Rt = Ct – D

Pv x Q = Cf + Cv – D

Pv x Q = Cf + Cuv x Q – D

Pv x Q – Cuv x Q = Cf – D

Q(Pv – Cu) = Cf – D

ou seja,

Q = Cf – DPv – Cu

onde:

Rt = Receita total

Ct = Custo total




Cf = Custo fixo

D = Depreciação


Recomenda-se o a adição aos custos totais do montante de compromissos fixos assumidos pela administração.

O raciocínio é similar: o ponto de equilíbrio financeiro é aquele em que a receita é suficiente ape-nas para cobrir os custos totais mais os compromissos fixos.

Q (Pv – Cuv) = Cf – D + A

Cf – D + A

(Pv – Cuv)Q =

onde A = amortização de compromissos fixos (passivo)

A inclusão de compromissos fixos (do passivo) indica prudência por parte do gestor.

Na verdade, a receita deve ser também suficiente para honra desse passivo, a fim de que a empre-sa não tenha problemas de caixa.



Empresas no “ponto de equilíbrio financeiro” podem apresentar déficit de caixa por conta das amortizações do passivo.

Esse ponto de equilíbrio é também conhecido como break-even de caixa.

Ponto de equilíbrio para múltiplos produtosEm geral, o conceito de ponto de equilíbrio é utilizado para análises gerenciais simples (um único

produto). Na hipótese de mais de um produto, pode-se utilizar no cálculo o conceito de média pondera-da da margem de contribuição. Veja:

1.º Passo: cálculo da margem ponderada dos produtos a serem vendidos

[peso 1 x (margem 1) + peso 2 x (margem 2)]

Soma dos pesosMédia ponderada =

2.º Passo: cálculo do ponto de equilíbrio

Custos e despesas fixasMargem ponderada

Q =

Exemplo: considerando que:

Preço do produto A é R$60,00 e o custo variável unitário é de R$35,00.::::

Preço do produto B é R$30,00 e o custo variável unitário é de R$15,00.::::

Para cada produto A são vendidos três produtos B.::::

Custo fixo R$150.000,00::::

Cálculo:

Margem de contribuição ponderada = :::: 1 x (R$25,00) + 2 x (R$15)3

= R$18,33

Q = R$150.000,00/ R$18,33 = 8 183,3 unidades (dos quais dois terços do produto B e um terço ::::do produto A).

Ponto de equilíbrio e tributos sobre lucroNão existe qualquer influência dos tributos sobre lucro sobre o ponto de equilíbrio, uma vez que

neste o resultado é nulo e, portanto, nenhum imposto será pago. Todavia, se desejamos saber o número de unidades que devem ser vendidas para alcançar um lucro final desejado, faremos como segue:

Lucro desejado (Ld) = Lucro operacional (Lo) – (Lucro operacional (Lo) x Alíquota do IR)

Lo = Ld

[1-IR(%)]



Por exemplo, admitindo-se um lucro operacional de R$4.110,00 e uma carga tributária de 24% calcule o lucro final a ser esperado:

Descrição Valores ou quantidadeQuantidade 1 000

Preço de venda R$20,00

Custo unitário variável R$8,00

Custos fixos R$7.890,00

Resolução:

Receita R$20.000,00

(–) Custos variáveis R$8.000,00

Margem de contribuição R$12.000,00

(–) Custos fixos R$7.890,00

Lucro operacional R$4.110,00

Ld

[1 – IR (%)]Lo =

Ld

[1 – 0,24]L 4 110 =

4 110 x 0,76 = Ld

Ld = R$3.123,60

Outra hipótese: admitindo-se uma meta de resultado de R$8.000,00 e a mesma carga de tributos sobre lucro, qual o resultado operacional a ser esperado?

Ld

[1 - IR (%)]Lo =

8 000

[1 - 0,24]Lo =

Lo x 0,76 = 8 000

Lo = R$10.526,32

Exemplo de cálculo:

Uma indústria tem a seguinte estrutura de custos e despesas:



Descrição ValoresCustos fixos R$20.000,00/mês

Custos variáveis R$1.700,00/unidade

Despesas variáveis R$100,00/unidade

Preço de venda R$3.000,00/unidade

Sabe-se que a administração da empresa almeja um retorno de 10% sobre o seu Patrimônio Lí-quido que é de R$100.000,00.

Analisando-se os dados, verificou-se que 15% dos custos fixos correspondem à depreciação de máquinas, equipamentos, móveis e utensílios.

A empresa possui compromissos fixos mensais de R$1.800,00 referentes a um empréstimo reali-zado no período anterior.

Pede-se:

a) Ponto de equilíbrio contábil

Resolução:

Cf

Pv – CuvPE =

R$20.000,00

R$3.000 – R$1.700PE = = 15 unidades (aproximadamente)

b) Ponto de equilíbrio financeiro, considerando e não considerando a amortização do empréstimo

Resolução:

I) Sem considerar a amortização do empréstimo:

Cf – Depreciação

Pv – CuvPE =

Depreciação = 15% x R$20.000,00 = R$3.000,00

R$20.000,00 – R$3.000,00

R$3.000,00 – R$1.700,00PE = = 13 unidades

II) Considerando a amortização do empréstimo:

Cf – Depreciação – Amortização do empréstimo

Pv – CuvPE =

R$20.000,00 – R$3.000,00 + R$1.800

R$3.000,00 – R$1.700,00PE = = 14 unidades



c) Ponto de equilíbrio econômico

Cf + Retorno esperado

Pv – CuvPE =

Retorno esperado = 10% x R$100.000,00 = R$10.000,00

R$20.000,00 + R$10.000,00

R$3.000,00 – R$1.700,00PE = = 23 unidades

Análise de sensibilidade e incertezaTrata-se de uma técnica de simulação que mostra o quanto o resultado será alterado na hipótese de

modificações das variáveis custo, volume e preço de venda (mudança de alguma suposição fundamental).

Responde a questões como: qual o lucro operacional se o nível de atividade se elevar 10% em relação ao previsto? E se os custos variáveis diminuírem?


Dados:

Descrição Valores

Custos e despesas fixos R$300.000,00

Custos e despesas variáveis R$800,00/unidade


Considerando que 50% dos custos e despesas fixos são representados por folha de pagamento e encargos, qual o efeito sobre o ponto de equilíbrio se esse componente dos gastos fixos se elevar em 20%.

Cálculo:

Folha de pagamento = R$300.000,00 x 50% = R$150.000,00

Acréscimo na folha = R$150.000,00 x 1,2 = R$180.000,00

Cf

Pv – CuvPE =

Cuv = Pv – Cv

R$300.000,00 + R$180.000,00

R$1.200,00Ponto de equilibrio contábil =

Ponto de equilíbrio contábil = 400 unidades.



Comportamento do ponto de equilíbrio Comportamento dos custos fixosR$300.000,00

R$1.200,00Ponto de equilíbrio inicial = 250 unidades Custos fixos = R$300.000,00

R$300.000,00 + R$180.000,00

R$1.200,00

Ponto de equilíbrio atual = 400 unidades

Custos fixos = R$480.000,00

400 - 250

250Acréscimo de 60%

R$180.000,00

R$300.000,00Acréscimo de 60%

PE (2) = PE (1) x (1 + Z%), onde PE (1) = Ponto de equilíbrio inicial; PE (2) = Ponto de equilíbrio atual e Z% = percentual de

acréscimo nos custos fixos.

Cada 1% de aumento nos custos e despesas fixos corresponde a um aumento de 1% no ponto de equilíbrio.

O comportamento é idêntico para alterações no lucro desejado já que no cálculo ele é adicionado aos custos e despesas fixas.

Admitindo-se que os custos e despesas variáveis cresçam em 15%, como ficará o ponto de equilíbrio?

R$300.000,00

R$2.000,00 - R$920,00PE (1) = = 278 unidades

R$800 x 1,15 = R$920

Observe que a regra aplicada ao caso anterior não se mantém neste.

Cf

[Pv - Cuv x (1 + Z%)]PE (2) =

Qualquer alteração nos custos variáveis provocará grande mudança na margem de contribuição unitária se a empresa operar com margem pequena.

Se a margem de contribuição unitária for significativa, o efeito sobre o ponto de equilíbrio não será muito expressivo.

Análise similar aplica-se às variações no preço de venda.

Mudanças na variável “preço de venda” terão seu efeito dimensionado após análise da magni-tude da margem de contribuição unitária: quanto maior a margem, menor o efeito sobre o ponto de equilíbrio.

Margem de segurançaRepresenta a diferença entre a receita esperada e a receita no ponto de equilíbrio.



A medida responde à seguinte indagação: até quanto as vendas podem cair sem corrermos os risco de termos prejuízo?

O lucro atual pode ser obtido a partir da margem de segurança. Veja como:

Lucro atual = MS (R$) x Margem de contribuição unitária

Figura 1 – Margem de segurança

Receita no ponto equilíbrio

Zona de prejuízo Intervalo de segurança

Receita esperada

Yum

ara

Lúci

a Va

scon

celo

s.

O cálculo da margem de segurança é feito como segue:

MS (%) = Receitas atuais – x 100 Receita no ponto de equilíbrio

Receitas atuais

A margem de segurança é um desdobramento da análise de sensibilidade.

Alavancagem operacionalA alavancagem operacional relaciona as mudanças ocorridas no resultado com variações obser-

vadas nas vendas.

O nível de alavancagem é calculado como segue:

Nível de alavancagem operacional =Lucro antes das despesas financeiras

Lucro bruto

A análise de alavancagem representa a utilização eficaz da estrutura de custos para alavancar maiores retornos. Quanto maior o risco (próprio de empresas que possuem alto grau de alavancagem, maior a perspectiva de retorno).

Apesar de que quanto menor o custo fixo de um negócio menor seu risco, uma empresa pode utilizá-los para alavancar maiores ganhos, aproveitando adequadamente a estrutura de custos existente.

O conceito possui relação com o aproveitamento da estrutura de custos da empresa para obten-ção de resultados maiores. Quanto maior o custo fixo, maior o poder de alavancagem da empresa.

A definição de “alavancagem” tem origem na Física. A alavanca tem o propósito de multiplicar o esforço empregado.



Relaciona-se a geração de lucro proporcional ao esforço financeiro empregado.

Força aplicada

Força consequente

A alavancagem é um fenômeno determinado pela estrutura de custos e despesas fixos da enti-dade. Aquela que apresentar maior proporção de custos e despesas fixos em relação aos custos totais apresentará maior a capacidade de alavancagem.

A medida afere a sensibilidade do resultado às variações das vendas. Como é função da estrutura de custos, e esta depende das características do negócio, sua análise é bem específica. As construto-ras, por exemplo, em geral, possuem maior proporção de custos variáveis, sendo intensiva em mão de obra.

Todavia, é importante explicitar que quanto maior o potencial de alavancagem, maiores os riscos em função da maior sensibilidade do resultado às variações de volume.

Trata-se de uma informação muito importante do ponto de vista gerencial.

Na medida em que um produto se consolida no mercado, as empresas geralmente assumem funções antes atribuídas a terceiros, onerando os custos fixos.

Os gestores perseguem objetivos de vendas, o que ressalta a relevância do conceito, todavia esse aumento pode vir acompanhado de uma redução de resultados.

Existem situações particulares que merecem a atenção do gestor. Analisemos a hipótese de um grau de alavancagem negativo. Um grau de alavancagem será negativo quando, apesar do incremento nas vendas, o resultado operacional é negativo por conta de uma margem de contribuição negativa ou um crescimento significativo dos custos e despesas fixos (superação da taxa de crescimento das vendas pela de crescimento dos custos e despesas fixos).

Figura 2 – Grau de alavancagem negativo

Vendas Custos e despesas variáveis

Queda no resultado

Queda no resultado

Custos e despesas fixos

Vendas

+

+

Margem negativa

Grau de alavancagem negativa

Yum

ara

Lúci

a Va

scon

celo

s.



O grau de alavancagem é um indicador importante dessa relação (entre vendas e resultado).

Um grau de alavancagem modesto ocorre quando o crescimento das vendas é acompanhado de um ligeiro aumento no resultado. É comum quando os custos fixos e a receita crescem numa proporção próxima (figura 2).

Outras formas de aferir o efeito alavancagem, conforme disponibilidade de dados:

(1) Grau de alavancagem operacional =% Aumento do lucro

% Aumento das vendas= ____ vezes

Acréscimos de lucro relativamente às vendas indicam a ocorrência de alavancagem operacional.

A informação é construída como segue:

“O aumento nas vendas provocará uma elevação no lucro de ___ vezes.”

Quanto maior a alavancagem, melhor será para a empresa.

(2) Alavancagem operacional =Q x (Pv – Cuv)

Q x (Pv – Cuv) – Cf

O resultado desse cálculo informa o percentual de aumento no resultado para cada 1% de incre-mento nas vendas: “aumentos nas vendas de ___% provocam ___% nos lucros.”

Exemplo: com base nos dados, calcule a alavancagem operacional:

Descrição ValoresProdução atual 200 000 unidades por ano.

Custos fixos R$500.000,00 por ano.


Preço de venda R$25,00

Alavancagem operacional =Q x (Pv – Cuv)

Q x (Pv – Cuv) – Cf

Alavancagem operacional =200 000 (25 – 10)

200 000 (25 – 10) – 500.000,00

Alavancagem operacional = 1,2

A interpretação é simples: para cada 1% de incremento nas vendas, o resultado aumentará em 1,2%.

Assim, se as vendas aumentarem 100%, o lucro aumentará 120%.

Na medida em que a margem de segurança cresce, decresce a alavancagem operacional:

(3) Alavancagem operacional = 1/MS(%)



Quanto mais próxima a empresa operar do ponto de equilíbrio, maior tenderá a ser a alavanca-gem do lucro com o aumento das vendas.

Vejamos outro exemplo que envolve o conceito de alavancagem operacional:

Analise os dados abaixo:

DescriçãoEmpresa x Empresa y

Em reais (R$)Receita de vendas 25.000,00 25.000,00

(–) Custos e despesas variáveis (10.000,00) (15.000,00)

= Margem de contribuição = 15.000,00 = 10.000,00

(–) Custos e despesas fixos (12.500,00) (7.500,00)

= Resultado operacional = 2.500,00 = 2.500,00


Em termos percentuaisReceita de vendas 100 % 100 %

(–) Custos e despesas variáveis – 40 % – 60 %

= Margem de contribuição 60 % 40 %

As empresas x e Y possuem o mesmo resultado operacional; todavia, a capacidade de x alavancar o resultado é maior relativamente a Y. O risco operacional de x é também maior, especialmente conside-rando a hipótese de queda nas vendas.

Admitindo-se um crescimento de 15% nas vendas, verificamos que x alavanca 10 vezes, enquanto Y, apenas 3.


Em reais ($)Receita de vendas 28.750,00 28.750,00

(–) Custos e despesas variáveis (10.000,00) (15.000,00)

= Margem de contribuição = 18.750,00 = 13.750,00

(–) Custos e despesas fixos (12.500,00) (7.500,00)

= Resultado operacional = 6.250,00 = 3.750,00

Cálculo da alavancagem operacional

Grau de Alavancagem Operacional (GAO) =% Aumento do lucro

% Aumento das vendas= ____ vezes



Empresa X

GAO = = 10 vezes150%

15%

Empresa Y

GAO = = 3 vezes aproximadamente50%

15%


Para cada 1% de incremento nas vendas, a empresa X eleva seu resultado operacional em 10%, enquanto a Y, em apenas 3% aproximadamente.

O risco de x é maior porque uma queda nas vendas pode inviabilizar a cobertura dos custos e despesas fixos.

Associa-se alavancagem operacional a grandes lucros, mas deve-se considerar a hipótese de prejuízo.

A alavancagem é muito frequente em organizações em que a mão de obra é intensiva, a exemplo das firmas de consultoria

Alavancagem totalOutras denominações: alavancagem combinada e alavancagem mista.

As empresas possuem custos operacionais fixos. Esses custos são utilizados para alavancar ope-racionalmente o negócio.

A maioria das empresas utiliza recursos de terceiros (onerosos), estando sujeitas a despesas finan-ceiras. Assim, é relativamente comum a observação dos efeitos da alavancagem combinada.

A alavancagem combinada ou total é reflexo do impacto das alavancagens financeira e operacio-nal (efeito multiplicativo).

Grau de Alavancagem Combinada (GAC)

Margem de contribuição total

Lucro antes dos juros e impostos – Despesas financeirasGAC =

Outras possibilidades de cálculo:

Variação percentual do Lucro Líquido

Variação percentual nas vendas (em receita ou volume).GAC = = ___ vezes

GAC = GAF x GAO

Onde:

GAF = Grau de Alavancagem Financeira e

GAO = Grau de Alavancagem Operacional



Sempre que uma variação nas vendas ocasionar uma variação maior no Lucro Líquido, haverá alavancagem total.

Quando GAC é maior que a unidade, significa existência de alavancagem total.

Consideremos a hipótese de GAC = 5. Como GAC > 1, podemos afirmar que há alavancagem combinada ou total.


“Uma variação no volume provoca um acréscimo no Lucro Líquido de ‘n’ vezes.”

“Um acréscimo de 15% no volume provoca um crescimento de 50% no Lucro Líquido.”

Ponto de indiferençaO ponto de indiferença é aquele no qual a economia obtida nos custos variáveis em virtude de

mudanças no processo produtivo corresponde ao aumento nos custos fixos.

Imagine que, com o auxílio de uma modificação no processo produtivo do produto “alfa”, os custos unitários variáveis tenham diminuídos em R$3,00. Os custos fixos, todavia, cresceram em R$6.000,00.

Acréscimo nos custos fixos

Quantidade produzidaPonto de indiferença =

Exemplo:

Antes da mudança

Descrição ValoresQuantidade produzida 2 000

(X) preço de venda R$13,00

(=) Receita R$26.000,00


Custo variável total R$16.000,00

(=) Margem de contribuição R$10.000,00


(=) Resultado R$5.000,00



Depois da mudança

Descrição ValoresQuantidade produzida 2 000

(X) preço de venda R$13,00

(=) Receita R$26.000,00


Custo variável total R$10.000,00

(=) Margem de contribuição R$16.000,00


(=) Resultado R$5.000,00

O ponto de indiferença, neste exemplo em especial é:

2.000 u = Y x R$6.000,00

Y = R$6,00

Figura 3 – Ponto de indiferença

Ponto de indiferença

Reduções no custo variável satisfatórias

Não vale a pena o esforço em reduzir os custos

Ponto de indiferença

yYu

mar

a Lú

cia

Vasc

once

los.

Qualquer redução acima de R$6,00 será vantajosa, porém abaixo de R$6,00 não o será, conforme ilustrado em nosso exemplo (figura 3).

Ponto de fechamentoTrata-se do ponto acima do qual não é interessante o encerramento temporário das atividades.

Ponto de fechamento = Custos fixos elimináveisMargem de contribuição unitária



Os custos fixos elimináveis são aqueles que podem ser evitados, caso a empresa encerre suas ativi-dades. Exemplos: energia elétrica, aluguel de depósito etc.

Os custos fixos não elimináveis não podem ser evitados. Exemplo: depreciação, IPVA, IPTU, parte do seguro fabril, entre outros.

O ponto de fechamento é uma medida aplicável a empresas que são afetadas pela sazonalidade ou es-tacionalidade do negócio e que, com a interrupção das atividades, conseguem evitar parte dos custos fixos.

Conceitualmente, representa o ponto em que a margem de contribuição corresponde aos custos fixos elimináveis. Entendamos a lógica:

Condição InterpretaçãoSe a margem de contribuição for maior que os custos fixos

elimináveis.

Significa cobertura total dos custos elimináveis e de parte

dos custos não elimináveis.

Se margem de contribuição for menor que os custos fixos

elimináveis.Significa não haver cobertura total dos custos elimináveis.

Quando a margem de contribuição sequer consegue cobrir os custos elimináveis, o encerramen-to temporário torna-se interessante.

Exemplo::

A empresa Gama produz um único produto com margem de contribuição correspondente a R$15,00 por unidade. Os custos fixos totais correspondem a R$100.000,00 por trimestre. 10% dos custos fixos são elimináveis com o fechamento temporário da empresa.

R$10.000,00

R$15,00Ponto de fechamento = = 667 unidades

Acima de 660 unidades não é vantajoso o encerramento temporário das atividades.

Aplicações gerenciais da análise de custo, volume e lucroA análise de CVL aplica-se em decisões diversas, estendendo-se às entidades sem fins lucrativos.

Exemplo::

Imaginemos uma entidade que presta o serviço de assistência a famílias carentes. Seus custos fixos são de R$50.000,00. O investimento por família assistida é de R$2.000,00.

A dotação orçamentária para o serviço é de R$180.000,00 por mês.

Não existem quaisquer outros custos.

Deseja-se saber o número de pessoas assistidas, presumindo um resultado igual a zero.

Resolução::

Renda – Custo variável – Custo fixo = 0

R$180.000,00 – R$2.000,00 x Q – R$50.000,00 = 0

Q = 65 famílias



Ponto de equilíbrio: uma ferramenta de gestão eficiente

(RORATTO, 2007)

Na atual conjuntura do mercado, a busca pela competitividade é um fator-chave para o suces-so de qualquer empresa. Por isso, identificar e desenvolver ferramentas gerenciais eficazes é muito importante para que as organizações alcancem a sustentabilidade e possam atender às crescentes exigências do mercado.

Em meio a esse ambiente é que surge a necessidade de adoção de um correto ponto de equi-líbrio para a análise da organização, pois o grau de relação entre diversas variáveis – como o preço de venda, custos fixos e variáveis, margens de contribuição etc. – possibilita aos gestores assumirem premissas que os auxiliarão no processo de tomada de decisão de curto prazo. Devido às suas carac-terísticas e objetivos, o ponto de equilíbrio é considerado uma das mais importantes ferramentas de gestão da atualidade. Poucas organizações sabem quais as quantidades mínimas de produtos a se-rem produzidos ou vendidos para que obtenham resultados positivos, e isto ocorre porque muitas não enxergam o ponto de equilíbrio como uma técnica muito útil, de fácil aplicabilidade e outros até mesmo por desconhecê-lo.

O ponto de equilíbrio é o volume em que as receitas totais igualam-se aos custos totais de um mesmo período considerado. Além disso, pode ser analisado quanto à sua aplicabilidade sob três aspectos: contábil, econômico e financeiro. O ponto de equilíbrio contábil ou operacional é o mais comum e tradicional para análises, onde, conforme o explicado anteriormente, o valor das receitas iguala-se ao das despesas. É o quociente simples da divisão dos valores dos custos e despesas fixas pela margem de contribuição unitária. Nesse aspecto, não haveria lucro e nem prejuízo contábil. Outrossim, alguns especialistas ressaltam que esse aspecto já estaria ultrapassado pelo fato de não considerar plenamente os interesses dos gestores, embora seja bastante utilizado para auxílio na tomada de decisão de caráter mais urgente, quando a decisão de acertar com algum cliente possa proporcionar um elevado potencial gerador de receitas e lucros no futuro.

O ponto de equilíbrio econômico é aquele que leva em consideração as despesas e as recei-tas financeiras, acrescidas do saldo da correção monetária, isto é, quando a soma das margens de contribuição totalizar um valor que, ao se deduzir os custos e despesas fixas, for suficiente para remunerar o capital próprio da empresa a uma taxa satisfatória aos acionistas e compatível com mercado. Seu valor se dá através do calculo da soma dos custos e despesas fixas com o valor de um lucro mínimo estipulado que atenda às exigências dos proprietários no período e o resultado divi-dido pela margem de contribuição.

Já o ponto de equilíbrio financeiro leva em consideração valores intrínsecos aos custos e des-pesas fixas totais e que são apropriados sem o respectivo desembolso, como é o caso da deprecia-

Texto complementar



ção, por exemplo. Dessa forma, o cálculo levaria em conta a diferença dos custos fixos e despesas fixas totais com os valores sem desembolso de numerário, dividida pela margem de contribuição unitária. Esse aspecto é considerado o mais completo para uma análise detalhada.

Assim, a observação do ponto de equilíbrio permite de forma eficiente e simplificada identi-ficar onde ocorreram descontroles, variações positivas e/ou negativas nos diversos itens que com-põe o mesmo, bem como possibilita uma avaliação e planejamento de ajustes necessários para corrigi-las em tempo hábil de se recuperar os resultados negativos e melhorar aqueles almejados em períodos futuros.

AtividadesA empresa Gama LTDA atua na área de serviço, precisamente com auditoria de sistema de in-

formações. Os sócios são os auditores. Nenhuma contratação adicional foi feita nos últimos tempos. Seguem os dados:

Descrição Valores (trimestre)Custos e despesas fixos R$8.300,00

Depreciação de móveis, utensílios, máquinas e equipamentos R$1.500,00

Seguro das instalações R$800,00

Tributos R$2.000,00

Pessoal e encargos trabalhistas (secretária)/pró-labore R$3.500,00

Serviços contábeis R$500,00

Descrição Valores (por unidade)Custos e despesas variáveis R$635,00

Materiais utilizados no serviço R$335,00

Outros (combustível, alimentação etc.) R$300 ,00

Sabendo-se que o serviço cobrado, em média, é de R$5.000,00, pede-se:

a) Quantos serviços devem ser prestados por trimestre para atingir o ponto de equilíbrio?



b) Qual o valor da receita nesse ponto?

c) Admitindo-se um lucro correspondente a 30% sobre as receitas totais, quantos serviços deve-mos prestar no período?

2. Uma indústria tem a seguinte estrutura de custos e despesas:

Descrição ValoresCustos fixos R$30.000,00/mês

Custos variáveis R$2.000/unidade

Despesas variáveis R$210,00/unidade


Sabe-se que a administração da empresa almeja um retorno de 10% sobre o seu Patrimônio ::::Líquido que é de R$250.000,00.

Analisando-se os dados, verificou-se que 15% dos custos fixos correspondem à depreciação ::::de máquinas, equipamentos, móveis e utensílios.

A empresa possui compromissos fixos mensais de R$2.500,00 referentes a um empréstimo ::::realizado no período anterior.

Pede-se:

a) Ponto de equilíbrio contábil.

b) Ponto de equilíbrio financeiro, considerando e não considerando a amortização do empréstimo.

Sem considerar a amortização do empréstimo.::::



Considerando a amortização do empréstimo.::::

c) Ponto de equilíbrio econômico.

3. A empresa Ágata LTDA. aplicou a análise do ponto de equilíbrio para projetar o esforço produtivo da empresa. A informação de partida é que no último trimestre a empresa vendeu 20 000 pacotes do produto à base de R$50,00/pacote. O mercado é relativamente estável. Os custos e despesas fixos são aproximadamente R$180.000,00/mês e os variáveis R$25,00/pc. Quando da apresenta-ção dos resultados aos proprietários do negócio, algumas dúvidas surgiram:

a) Qual a nossa “margem de segurança”?

b) Qual o ponto de equilíbrio, líquido da depreciação (5 % dos custos e despesas fixos)?



c) Qual o ponto de equilíbrio considerando a meta de retorno de R$20.000,00?

d) Qual o lucro atual?

e) Alavancagem operacional admitindo-se um aumento no volume de 5 000 pacotes.

f) Admitindo-se uma redução de 15% sobre os custos e despesas fixos, qual o reflexo sobre a margem de segurança em termos percentuais e monetários?

4. Prepare o relatório de desempenho da empresa Delta LTDA. Dados de partida:

Produção atual (vendida integralmente) 35.000 u

Preço de venda R$20,00/unidade

Custos e despesas variáveis R$8,00/unidade

Custos e despesas fixos R$300.000,00/mês

Meta de resultado definido pela administração no início do período10% do Patrimônio Líquido que foi

de R$240.000,00

Sabe-se que a depreciação corresponde a 5% dos custos e despesas fixos.



5. Com base nos dados anteriores, calcule o que se pede e interprete

a) Estimulados pelo bom desempenho de mercado, a administração da Delta estuda a possibili-dade de aumentar o preço de seu produto em 15%, procurando manter a estrutura de custos.

b) Reduzir custos e enxugar “gorduras” é uma preocupação constante da administração, assim, admitindo-se uma redução de % nos custos fixos, qual o ponto de equilíbrio?

c) Qual o efeito sobre o ponto de equilíbrio de uma redução nos custos variáveis de 5% ?



Gabarito1.

a) Rt = Ct

Pv x Q = Cf + Cv


Pv x Q – Cuv x Q = Cf

Q(Pv – Cuv)=Cf

Q = PE

PE = Cf / (Pv – Cuv), sendo que Cuv = R$635,00; Cf = R$8.300,00 e pv = R$5.000,00.

PE = R$8.300,00 / R$(5.000 - 635) = R$8.300,00/R$4.365,00 = 2 serviços aproximadamente no trimestre.

A empresa terá que prestar no trimestre 2 serviços, no mínimo, para não incorrer em prejuízo. Se a demanda não alcançar esse número, recomenda-se estimular a divulgação da empresa, uma vez que a estrutura de custo parece enxuta.

b) Receita no PE (R$) = PE x Pv = 2 x R$5.000 = R$10.000,00

c) Lucro desejado (Ld) = 30% x Receita total

Lucro desejado (Ld) = 30% x 5.000 x Q = 1.500 Q

Receita total = Cf + Cuv + Ld

Q = quantidade

5 000 Q = 8 300 + 635 Q + 1 500 Q

Q = R$8.300 / R$2.865

Q = 3 serviços aproximadamente.

2.

a) Rt = Ct

Pv x Q = Cf + Cv

Pv x Q = Cf +Cuv x Q


Q(Pv – Cuv) = Cf

Q =PE

PE = Cf / (Pv – Cuv)

PE = Cf / Pv – Cuv



Cuv= R$2.210,00

Pv = R$4.000,00

Cf = R$30.000,00

PE = R$30.000,00 / (R$4.000,00 – R$2.210,00) = 17 unidades

b) I

PE = Cf – Depreciação / Pv – Cuv::::

Depreciação = 15% x R$30.000,00 = R$4.500,00

PE = R$30.000,00 - R$4.500,00/ R$1.790,00 = 19 unidades

II

PE = Cf – Depreciação + Amortização do empréstimo / Pv – Cuv::::

PE = R$30.000,00 - R$4.500,00 + R$2.500,00/ R$1.790,00 = 16 unidades

c) PE = Cf + Retorno esperado / Pv – Cuv

Retorno esperado = 10% x R$250.000,00 = R$25.000,00

PE = R$30.000,00 + R$25.000,00 / R$1.790,00 = 31 unidades.

3.

a) (1) PE = R$180.000 / R$(50 – 25) = 7 200 pacotes

Temos diferentes caminhos para calcularmos a margem de segurança. Podemos trabalhar com a variável “receita” ou “quantidade”. Vejamos:

1.ª Possibilidade: variável ‘receita’

Receita atual = R$1.000.000,00 (20 000 pc x R$50,00)

Receita no PE = 7 200 pc x R$50,00 = R$360.000,00

MS (R$) = Receitas atuais – Receita no ponto de equilíbrio

Considerando MS (R$) = Margem de segurança em termos monetários, temos que MS (R$) = R$640.000,00.

2.ª Possibilidade: variável “quantidade”.

MS = Quantidade ou volume atual – Quantidade ou volume no ponto de equilíbrio

MS (un) = 20 000 – 7 200 = 12 800 pacotes

Ao multiplicar 12 800 pc por R$50,00, que é o preço de venda, encontrará o mesmo valor sina-lizado acima.

Outra possibilidade é calcular a MS em termos percentuais, que pode ser calculada como se-gue:

MS (%) = (Receitas atuais – Receita no ponto de equilíbrio/Receitas atuais)

Ou



MS (%) = (Quantidade ou volume atual – Quantidade ou volume no ponto de equilíbrio / Quantidade ou volume atual.

b) (1) PE = R$180.000,00 – [5% x R$180.000,00] / R$(50 – 25) = 6 840 pacotes

c) (1) PE = R$180.000,00 + R$20.000,00/ R$(50 – 25) = 8 000 pacotes

d) (1) Lucro atual = MS (R$) x Margem de contribuição unitária

Lucro atual = R$12.800,00 x R$25 = R$320.000,00

e) (1) Cálculo do percentual de aumento no volume

P%volume

= Acréscimo no volume x 100%/Volume atual

P%volume

= 5 000 x 100 %/20 000 = 25%

(1) Cálculo do percentual de aumento no lucro

P%volume

= Acréscimo no lucro x 100%/lucro atual

Acréscimo no lucro = quantidade adicional x Margem de contribuição unitária =

5 000 x R$25,00 = R$125.000,00

P%volume

= R$125.000 x 100% / R$320.000,00 = 39%

f) (1) Cálculo da redução de custos

R$180.000,00 – 15% x R$180.000,00 = R$153.000,00

(2) Cálculo do ponto de equilíbrio

PE = R$153.000,00 / R$25,00 = 6 120 pacotes

PE (R$) = PE x pv = 6 120 x R$50,00= R$306.000,00

(3) Cálculo da margem de segurança

MS’ = volume atual – PE = 20 000 – 6 120 = 12 880 pacotes

A redução de custos provocará um aumento pouco expressivo na margem.

MS inicial = 12 800 pacotes

MS’ = 12 880 pacotes

4. 1) Cálculo do ponto de equilíbrio contábil:

Rt = Ct

Pv x Q = Cf + Cv



Q(Pv – Cuv)=Cf

Q = PE = Cf / (Pv – Cuv)



Q = 300.000,00/ 20 – 8 = 25 000 unidades

Onde: Cf = R$300.000,00

Pv = R$20,00

Cuv = R$8,00

2) Cálculo do ponto de equilíbrio financeiro:

Rt = Ct – D

Pv x Q = Cf + Cv – D

Pv x Q = Cf + Cu x Q – D

Pv x Q – Cuv x Q = Cf – D

Q(Pv – Cuv)=Cf –D

Q = PE = Cf – D / Pv – Cuv

Q = PE = 300 000 –15 000/20 – 8 = 23 750 unidades

Onde D = Depreciação = R$15.000,00

3) Cálculo do ponto de equilíbrio econômico:

Rt = Ct + L

Pv x Q = Cf + Cv + L

Pv x Q = Cf + Cuv x Q + L

Pv x Q – Cuv x Q = Cf + L

Q(Pv – Cuv) = Cf + L

Q = PE = Cf + L / (Pv – Cuv)

Q = PE = 300.000,00 + 24.000,00/20 – 8

PE = 27 000 unidades

Onde L = Meta de lucro = R$24.000,00



Relatório de desempenho

O ponto de equilíbrio contábil é de 25 000 unidades, o que significa que, se a Delta produzir e comercializar esse volume, terá resultado igual a zero. Não terá lucro, mas não terá prejuízo.

Desconsiderando o efeito da depreciação sobre os custos fixos (R$15.000,00), o ponto de equilí-brio (financeiro) cai para 23 750 unidades.

Tomando por base a meta de resultado definida pela administração (R$24.000,00), o ponto de equilíbrio (econômico) passa a ser de 27 000 unidades.

A margem de segurança da empresa atualmente é de 28,6%, o que significa que a empresa pode apresentar queda nas vendas em até 28,6% que não terá prejuízo.

Os resultados foram melhores que o previsto pela administração.

5.

a) O aumento proposto no preço de venda acarretará uma redução do ponto de equilíbrio con-tábil para 20 000 unidades, gerando uma economia significativa de esforço produtivo caso a empresa opte por produzir próximo ao ponto de equilíbrio.

b) Admitindo-se um enxugamento na estrutura de custos, o ponto de equilíbrio cai para 23 000 unidades. Qualquer variação na estrutura de custos fixos provoca um aumento equivalente no ponto de equilíbrio, supondo constantes o preço de venda e o custo unitário variável.

c) A mencionada redução nos custos unitários variáveis faz cair o ponto de equilíbrio para 24 194 unidades (variação pouco significativa).


Elaboração de relatórios financeiros

Considerações geraisO relatório de análise financeira é um documento que comunica as conclusões decorrentes da

análise financeira. Atende aos diferentes objetivos de análise, como:

verificar a situação econômico-financeira para fins de transferência do negócio;::::

orientar processos de venda, fusão, cisão e incorporação de empresas;::::

servir de base para processos de reestruturação financeira, entre outros objetivos.::::

Como existem diferentes usuários para a análise financeira, esse relatório deve ser estruturado de forma clara, com linguagem direta e precisa.

Quadro 1 – Usuários da análise financeira

Usuários da análise financeira Usos da informação

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Gestores financeiros e controller’s Avaliação de desempenho para apoio ao processo decisório.

Instituições financeiras

Para análise prospectiva de desempenho nos estudos de viabilidade econômica.

Análise de crédito.

Análise pós-crédito.

Clientes, fornecedores e empregadosAvaliação do nível de estabilidade das relações empresariais e entre empregado

e empregador.

Auditoria Na identificação de riscos de descontinuidade do negócio (insolvência).

ConsultoresNo fundamento da elaboração de planos de recuperação/reestruturação finan-

ceira, entre outros usos.


312 | Elaboração de relatórios financeiros

A elaboração do relatório pode ser organizada em sete etapas.

A primeira etapa é a coleta das demonstrações contábeis e demais relatórios gerenciais, desde que úteis para a elaboração do relatório.

A segunda etapa é o preparo das demonstrações contábeis para análise. A preparação das de-monstrações contábeis para análise corresponde a ajustes e reclassificações com o propósito de melho-rar a qualidade da informação.

A terceira etapa é a disposição desses saldos em planilha e verticalização do balanço.

A quarta etapa é a realização das análises vertical e horizontal.

A quinta etapa é a de cálculo dos índices.

A sexta etapa é o processo de interpretação propriamente dita.

A sétima etapa é a elaboração do relatório, conforme objetivos de análise.

Para fins desse estudo, iremos adotar esse modelo de elaboração de relatório, porém, diferentes autores apresentam em suas obras diferentes roteiros de análise, embora culminem, em geral, nos mes-mos resultados ou conclusões. Para Ribeiro (1999, p. 187), por exemplo, o processo de análise pode ser desenvolvido nas seguintes etapas:

1.a etapa: Exame e padronização das demonstrações financeiras.

2.a etapa: Coleta de dados.

3.a etapa: Cálculos dos indicadores.

4.a etapa: Interpretação dos quocientes.

5.a etapa: Análise vertical/horizontal.

6.a etapa: Comparação com padrões.

7.a etapa: Elaboração de relatórios.

A escolha do roteiro é uma liberalidade (opção) do analista/gestor.

As etapas de análise no roteiro propostoA análise financeira é uma extensão informativa das demonstrações contábeis. O relatório conec-

ta o usuário da informação à informação propriamente dita.

É um instrumento de gestão rico em significados.

Figura 1– Análise e processo decisório

Usuários Informação Decisão/intervenção(1)

Análise

(2) Utilização da

informação

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313|Elaboração de relatórios financeiros

A técnica pode ser usada para ensejar o conhecimento da estrutura patrimonial, capacidade cre-ditícia (condições para absorver novos empréstimos e financiamentos), avaliar o nível de endividamen-to (em qualidade e composição), identificar tendências dos elementos patrimoniais (Ativos e Passivos, por exemplo) e problemas no “giro” (gestão do Ativo Circulante), acompanhar o desempenho da empre-sa pós-crédito, entre outros objetivos.

Na 1.ª etapa é feita uma coleta das demonstrações contábeis e demais relatórios gerenciais de interesse

As demonstrações contábeis são ricas em dados que precisam ser interpretados para que produ-zam informações e motivem ações gerenciais (intervenções). Esse é papel do gestor e analista financeiro.

Os relatórios gerenciais de desempenhos anteriores auxiliam na compreensão do comportamen-to dos elementos patrimoniais.

As demonstrações geralmente solicitadas são:

balanço patrimonial;::::

demonstração do resultado do exercício;::::

demonstração de origens e aplicações de recursos e/ou demonstração de fluxo de caixa;::::

demonstração das mutações do Patrimônio Líquido ou demonstração de lucros ou prejuízos ::::acumulados.

Com o advento da Lei 11.638/07, a demonstração do valor adicionado vem sendo requisitada para determinadas análises, especialmente as que vislumbram avaliação de desempenho.

Desse rol de demonstrações contábeis, são obrigatórias:

Balanço Patrimonial;::::

Demonstração do Resultado do Exercício;::::

Demonstração de Fluxo de Caixa;::::

Demonstração das Mutações do Patrimônio Líquido;::::

Demonstração do Valor Adicionado;::::

Todavia, nada impede que se busquem outras fontes de informações.

A estrutura patrimonial é composta por:

Ativo Circulante

Ativo Realizável a Longo Prazo

Ativo Permanente

Imobilizado

Diferido

Intangível

Passivo Circulante

Passivo Exigível a Longo Prazo



A demonstração do resultado do exercício relaciona as receitas, despesas e custos do período, culminando no Lucro Líquido.

A demonstração do resultado do exercício apresenta as origens de recursos de longo prazo e aplicações correspondentes, e seu impacto sobre o Capital de Giro próprio.

A demonstração das mutações do Patrimônio Líquido mostra a composição do Patrimônio Líqui-do (capital próprio).

A demonstração do valor adicionado mostra de que maneira a riqueza gerada foi distribuída pela empresa (a empregados, sócios/acionistas, governo e sociedade em geral).

A segunda etapa é a organização das demonstrações contábeis para análise.

Vejamos alguns ajustes e reclassificações recomendadas (não-obrigatórias) por profissionais da área de análise financeira:

a) As contas sujeitas a retificação e dedução são apresentadas pelo saldo líquido para melhor visualização da variação dos saldos (VASCONCELOS, 2005; TELES, 1996).

Quadro 2 – Tratamento dado às contas retificadoras

Balanço divulgado Balanço para fins de análise

Contas a receber

(–) Provisão para devedores duvidososContas a receber (saldo líquido)

Estoques

(–) Provisão para desvalorização de estoquesEstoque (saldo líquido)

Contas do imobilizado

(–) Depreciação/amortização ou exaustãoContas do imobilizado (saldo líquido)

Receita operacional bruta

(–) Deduções das vendasReceita operacional líquida

b) A conta denominada de “duplicatas descontadas’” embora estas sejam classificadas como Ati-vo Circulante (conta retificadora), é transferida para o Passivo (Circulante ou Exigível, conforme a situação).

O saldo de “duplicatas descontadas” corresponde a uma obrigação “potencial”.

Imagine que, em face de dificuldades financeiras e déficit de caixa, a empresa que você geren-cia seja obrigada a entregar a uma instituição financeira suas duplicatas visando ao recebimento antecipado do valor destas. Essa operação é conhecida no mercado como “desconto de duplicatas’. A instituição financeira que recebe as duplicatas cobra pelo serviço uma taxa e adianta à empresa o valor das duplicadas, líquido do custo do serviço.

Caso o cliente não pague as duplicatas no prazo, o volume correspondente (“valor cheio”) será debitado na conta corrente da empresa.

Assim, ao descontar duplicatas, a empresa convive com o risco de financiamento de Capital de Giro.

Nesse contexto, a transferência do saldo de “duplicatas descontadas” para o passivo é sinal de prudência, pois contempla o riso de inadimplência.

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c) Despesas antecipadas.

As despesas antecipadas são pagamentos antecipados cujos benefícios serão usufruídos ou cuja prestação do serviço acontecerá em período futuro (IUDÍCIBUS et al, 2007).

Podem ser registradas no Ativo Circulante ou no Ativo Realizavél a Longo Prazo conforme o prazo de realização.

Para alguns analistas, as despesas antecipadas devem ser tratadas como despesas do período, diminuindo o resultado (VASCONCELOS, 2005; MARION, 2001).

A conta “despesas antecipadas” não representa fundos (ingresso de caixa), ou seja, seu saldo não se converterá em dinheiro. Como, em geral, sua representatividade é pouco expressiva, opta-se por diminuí-la do resultado apurado, transferindo-a do Ativo Circulante para o resultado.

A reclassificação afeta o cálculo dos índices de liquidez (que tem como função medir a capacida-de de pagamento). Vejamos o reflexo sobre o cálculo do índice de liquidez corrente1:

Posição patrimonial antes da reclassificação


Caixa / bancos R$200,00

Contas a receber R$1.500,00

(–) Duplicatas descontadas (R$500,00)

Estoque R$800,00

Fornecedore R$1.000,00

Total R$2.000,00 Total R$1.000,00

Liquidez corrente 2

Posição patrimonial após a reclassificação


Caixa/bancos R$200,00

Contas a receber R$1.500,00

Estoque R$800,00

Fornecedores R$1.000,00

Duplicatas descontadas R$500,00

Total R$2.500,00 Total R$1.500,00

Liquidez corrente 1,67

Verifique que o ajuste diminui o índice de liquidez corrente, embora o índice após reclassificação permaneça acima de 1.

O segundo resultado encontrado do índice considera o risco de não pagamento do cliente.

1 O índice de liquidez corrente relaciona os ativos realizáveis a curto prazo e as exigibilidades para o mesmo período. A medida auxilia na leitura da capacidade de pagamento da empresa considerando apenas os recursos de curto prazo.



d) As despesas pré-operacionais podem igualmente ser levadas a resultado baseado no mesmo ra-ciocínio da reclassificação das despesas antecipadas, embora a prática não seja um consenso entre os analistas. Sobre essa reclassificação, Marion (2001, p. 40) se posiciona contrariamente: “Não so-mos favoráveis a essa linha de raciocínio. O diferido é um investimento realizado pela empresa que trará benefícios atribuíveis a futuros exercícios (anos), pois, se não houver benefícios, não é ativo.”

Corroborando do ponto de vista do autor, entendo que as despesas pré-operacionais, apesar da denominação inadequada, representam investimentos.

São exemplos de despesas pré-operacionais:

gastos com legalização do negócio;::::

gastos com pesquisa e desenvolvimento na fase pré-operacional;::::

gasto com implantação de projetos etc.::::

Esses investimentos ocorrem antes do início das atividades operacionais.

Vasconcelos (2005, p. 28) adverte: “A análise do Ativo Permanente deve ser cercada de atenção, pois o ativo diferido é todo ele fictício, ou seja, não realizável, uma vez que agrupa gastos que benefi-ciam exercícios posteriores.”

e) Transações com sócios.

As contas que refletem transações da entidade para com sócios podem ser ajustadas para fins de análise.

Um dos sócios solicita recursos emprestados à empresa analisada. O registro contábil, por ::::orientação da legislação societária, é feito como segue:

Débi

to Ativo Realizável a Longo Prazo

Empréstimos concedidos a sócios

Créd

ito Ativo Circulante

Bancos

Os prazos desses empréstimos são flexíveis, uma vez que são realizados pelos proprietários do negócio. Apesar de a conta compor o elenco de contas do Ativo Realizável a Longo Prazo, caso o analista /gestor financeiro tenha certeza da realização desses direitos a curto prazo, poderá transferir o saldo de seu grupo de origem para o Ativo Circulante.

Um dos sócios empresta recursos à entidade::::

O registro contábil, por orientação da legislação societária, é feito como segue:

Débi

to Ativo Circulante

Bancos

Créd

ito Passivo Exigível a Longo Prazo

Empréstimos de sócios



Caso o analista/gestor tenha segurança de que esses recursos serão devolvidos aos sócios em curto prazo, poderá transferir o saldo do exigível a longo prazo, o que revela prudência (essa transfe-rência diminui os índices de liquidez), aproximando a capacidade de pagamento teórica da capacidade efetiva de pagamento (quadro 3).

Quadro 3 – Impacto do ajuste sobre a leitura da capacidade de pagamento da entidade

Transferência para o curto prazo Efeito sobre a capacidade de pagamento

Empréstimos concedidos a sócios Aumenta

Empréstimos de sócios Diminui

Pelo princípio da entidade, que é um princípio contábil fundamental à administração de qual-quer empreendimento, o patrimônio dos sócios não deve confundir-se com o patrimônio da enti-dade. Assim, todas as transações entre sócios e entidade devem ser registradas para refletir a cor-respondente situação patrimonial.

f ) Os bens adquiridos via leasing financeiro podem ser imobilizados diretamente. Com base na legislação fiscal, o leasing é registrado com um aluguel, como segue:

Débi


Despesa de leasing

Créd


Bancos

Como são bens destinados à atividade, alguns analistas optam por orientar-se pela prática inter-nacional, registrando o bem como imobilizado, contabilizando as respectivas depreciações.

Débi

to Ativo Permanente

Ativo Imobilizado

Bem objeto do leasing2

Créd


Bancos

g) Os valores recebidos antecipadamente com contraprestação prevista para uma data futura, que em hipótese alguma possam ser devolvidos (registrados como resultado de exercícios fu-turos), são usualmente tratados de duas maneiras diferentes:2

como não poderão ser devolvidos, podem ser levados diretamente a resultado;::::

como a obrigação da contraprestação permanece, podem ser tratados diretamente como ::::passivo. Essa opção revela prudência por parte do analista.

2 Inserção do ativo no patrimônio da empresa.

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celo

s.



Os valores agrupados normalmente nos resultados de exercício futuros ganham duas conotações: se a análise estiver sendo elaborada num dado momento para fins de liquidez, levando em conta a descontinuidade das atividades opera-cionais, devem ser reconduzidos para o passivo circulante ou até mesmo para o exigível a longo prazo, por tratarem-se de recursos recebidos antes de se fazer a contraprestação do serviço contratado ou a entrega do produto das vendas e como a concretização desse compromisso não será mais possível, é lógico o registro como obrigação da empresa para com terceiros. Porém, se a análise estiver sendo feita para simples avaliação de tendências, costuma-se transferir esses recursos para o grupo do Patrimônio Líquido em adição aos lucros ou prejuízos acumulados. (TELES, 1996, p. 28)

A reclassificação desses valores depende do analista.

h) Os adiantamentos concedidos a fornecedores são registrados no Ativo Circulante em conta própria. Aqueles com dificuldades financeiras de intensa gravidade e, portanto, com elevado risco de insolvência, para fins de análise têm seu saldo transferido para o realizável a longo prazo em sinal de prudência. Na hipótese de quadro irreversível, deve-se baixar o saldo como perda (conta de resultado).

i) Na demonstração do resultado do exercício é recomendado que o saldo de receitas e despe-sas financeiras sejam tratados como itens não operacionais.

A terceira etapa é a disposição dos dados em planilha:

Contas contábeis Saldo ano-base Saldo ano 1 Saldo ano 2

A quarta etapa é a de realização das análises vertical e horizontal. A nossa planilha é acrescida de novos campos:

Contas contábeis

Saldo ano-base

Análise vertical

(%)Saldo ano 1

Análise vertical

(%)

Variação horizontal(ano-base

para o ano 1)

Saldo ano 2

Análise vertical

(%)

Variação horizontal(ano-base

para o ano 2)

A quinta etapa é o cálculo dos índices.

Índice

Fórmula

Interpretação isolada

Restrições da análise

Benchmark (referência setorial)

A quantidade de índices a ser calculada depende dos objetivos da análise. A quantidade é defini-da pela qualidade.

A sexta etapa consiste na análise dos números encontrados.

A sétima etapa é a elaboração do relatório de análise (quadro 4).



Quadro 4 – Tipos de relatório

Modelo 1 Modelo 21. Capa

2. Apresentação

3. Situação financeira

4. Situação econômica

5. Comentários finais

6. Anexo

Demonstrações contábeis

Notas de análise

Procedimentos adotados

Mapa de indicadores

Benchmark

Análise vertical/horizontal

Outros elementos

1. Capa

2. Apresentação

3. Procedimentos adotados

4. Situação econômico-financeira (leitura integrada)

5. Conclusões

6. Anexo


Mapa de indicadores

Benchmark


Outros elementos

Modelo 3 Modelo 4Análise econômico-financeira em texto corrido, sem

subdivisões

1. Introdução

2. Situação econômico-financeira

3. Conclusões e recomendações

4. Anexo


Mapa de indicadores

Benchmark


Outros elementos

A apresentação inclui a definição do escopo e objetivos de análise.

A orientação maior referente à elaboração do relatório de análise financeira deve ser dosada aos objetivos que motivam a elaboração do relatório.

Relatórios densos, com informações desnecessárias, não são recomendados.

A utilização de gráficos é sempre recomendada porque torna a informação visual. “[...] os gráficos são uma importante forma de linguagem. São importantes porque, quando bem-formulados e proje-tados, tornam nossa comunicação mais rápida e clara do que seria se deixássemos os dados em forma de tabela.” (ZELASY, 1997, p. 11).

Embora os gráficos sejam elementos interessantes, quando formulados de forma inadequada provocam confusões e o não entendimento da mensagem a ser comunicada.

Para elaboração de gráficos, alguns cuidados são essenciais:

defina a mensagem a ser expressa por meio do gráfico – o tipo de gráfico depende da mensa-::::gem que se deseja comunicar e seu contexto (quadro 3);

escolha a espécie do gráfico, que depende de como os dados são articulados e a mensagem ::::

Yum

ara

Lúci

a Va

scon

celo

s.



que se deseja comunicar (quadro 5). Existem cinco espécies de comparação:

por componentes;::::

por item;::::

por série temporal;::::

por distribuição de frequência e correlação.::::

Quadro 5 – Tipo de gráfico e evidência da informação

Yum

ara

Lúci

a Va

scon

celo

s.

Tipo de comparação Significado Exemplos Espécie de gráficos recomendados

Por componente

Comparação que mostra a

participação do componente

em relação a um todo.

Presta-se à análise vertical.

“O disponível corresponde

a apenas a 15% do Ativo

Circulante.”

Pizza

Rosca

Por item

Comparação de posição em

escala.

Presta-se à análise horizontal

comparativa.

“Em janeiro, as despesas de

vendas associadas ao pro-

duto A cresceram 20% em

relação a produto B e C.”

Barras

Cone

Cilindro

Pirâmide

Por série temporal

Comparação entre diferentes

saldos de períodos diferentes.

Presta-se à análise horizontal

“As vendas cresceram 10%

na transição entre os me-

ses de fevereiro e março.”

Linhas

Colunas

Por distribuição

de frequência

Comparação de dados com

uma série de variações numé-

ricas progressivas.

Posicionamento de um item

de análise dentro de um inter-

valo de valor.

Presta-se à análise da frequên-

cia de eventos financeiros

“O giro dos ‘estoques’

posiciona-se entre 30 e 40

dias nesta estação.”

Linhas

Colunas

Por correlação

Comparação entre varáveis.

Presta-se à análise de variáveis

que influenciam a ocorrência de

eventos.

“O desempenho das ven-

das está diretamente rela-

cionado com o pagamento

de remuneração variável.”

Barras

Pontos

Linhas

A escolha da espécie de gráfico é muito particular. É necessário verificar as opções e testar a qua-lidade da comunicação gráfica.

Quanto mais simples o gráfico, melhor a comunicação e o consequente entendimento da men-sagem.



Por fim, recomendamos ao gestor não carregar seus textos com gráficos. Insira-os no texto estra-tegicamente, quando sua inclusão de fato melhorar a qualidade da comunicação. “O relatório de análise deve ser redigido de maneira que qualquer interessado – empresário, banqueiro, acionista ou investi-dor – não se perca na confusão de expressões técnicas rebuscadas.” (BRAGA, 1999, p. 126).

O autor ainda relaciona quesitos a serem observados na elaboração de um relatório de análise:

Principais elementos:

Introdução (objetivos) – explicar o que, porque, e para quem foi feito;::::Sumário – resumo genérico dos pontos observados na análise de forma sucinta;::::Corpo – descrição analítica do sumário;::::Conclusões – opiniões sobre a situação geral e particular dos itens observados, destacando os mais relevantes;::::Recomendações – se for o caso, apontar soluções que, na opinião do analista, seriam desejáveis para corrigir distor-::::ções porventura encontradas na situação atual;

Regras essenciais para o analista:::::Dar sempre ênfase às tendências;::::Demonstrar, com habilidade, a situação corrente;::::Ressaltar sempre os pontos fracos;::::

Ser claro e conciso. (BRAGA, 1999, p. 16)::::

O relatório de análise deve ser estruturado de forma a ensejar a compreensão das informações e estas devem ser apresentadas de modo a fundamentar o processo decisório.

Vasconcelos (2005) relaciona algumas características desejáveis de um relatório:

Fundamentação e consistência :::: – um relatório de análise não deve apresentar afirmações evasivas, ou seja, sem o devido suporte teórico ou empírico. Devem basear-se em algo sólido e consistente.

Clareza vernacular :::: – deve-se evitar, na redação de um relatório de análise, uso de expressões de difícil entendimento. As expressões não devem ensejar dupla interpretação.

Conclusividade:::: – os resultados da análise devem oferecer resposta aos objetivos.

Objetividade:::: – o analista/gestor deve ser objetivo na apresentação da realidade encontrada, evitando com isso desvio de atenção para aspectos menos importantes da análise.

Precisão :::: – a análise deve baser-se em dados precisos e não em suposições e “achismos’”.

Especialidade :::: – o analista deve restringir-se à sua área de domínio, evitando fazer afirmações sobre matérias que desconhece.

Braga (1999, p. 127-129) apresenta as informações requeridas para uma análise segundo o ponto de vista do professor Milton Augusto Walter:

“INTRODUÇÃO

Identificação da empresa

a. Designação;

b. Localização;

c. Tipo de sociedade;

d. Duração da sociedade;

e. Constituição do Capital Social;



f. Tipo, critério e vantagens conferidas às ações;

g. Atividades (básica e acessórias);

h. Gestão das atividades (conselho de administração e/ou diretoria);

i. Administradores (formação acadêmica e experiência profissional);

j. Participação em sociedades coligadas e controladas;

k. Comprometimento dos recursos próprios mediante aplicações em outras empresas (coligadas, controladas, em-preendimentos em implantação), considerando-se as participações societárias e empréstimos efetuados;

l. Recursos gerados do exterior por financiamento, inclusive modalidade de remuneração;

m. Garantias prestadas a financiamentos nacionais e do exterior (penhor industrial ou comercial, garantia por aliena-ção fiduciária);

n. Valor da cobertura contra riscos de incêndio e/ou danos materiais dos bens do Ativo Permanente, inclusive estoques;

o. Riscos de crédito (experiências com prejuízos no recebimento de direitos obtidos por financiamento das vendas);

p. Preços dos produtos, mercadorias ou serviços sujeitos ao livre jogo de oferta e procura, tarifa ou controle governa-mental;

q. Força de trabalho (produção, apoio à produção, administração, vendas e expedição);

r. Área de marketing (local, regional, nacional e/ou exterior).

Planos de expansão

a. Perspectiva do mercado consumidor ou usuário;

b. Expectativa da política governamental (meios de pagamento, exortação e importação, credito de câmbio, reajus-tamento de salários, tributos federais, estaduais e municipais, inflação e balanço de pagamentos, taxas de juros e outros encargos financeiros, etc.);

c. Investimentos programados;

d. Aumento da capacidade instalada do empreendimento e/ou expectativa de incremento das vendas de produtos e serviços;

e. Obtenção de recursos de terceiros para execução do plano de expansão;

f. Orçamento integrado (investimentos, operação e caixa);

g. Projeção do Balanço Patrimonial e de resultado;

h. Expectativa de lucratividade e rentabilidade;

i. Perspectivas da situação financeira.

Visão analítica.

a. Padrões de análise financeira do setor;

b. Padrões de análise econômica do setor;

c. Comparação do desempenho econômico da empresa com a média do setor (Quartis Inferior, Médio e Superior);

d. Comparação da situação financeira da empresa com a média do setor (Quartis Inferior, Médio e Superior).

Objetivos da análise;

Relatório história das atividades;

Relatório para divulgação das atividades a acionistas;

Relatório para divulgação das atividades a instituições financeiras, governo, clientes, fornecedores, investidores e pú-Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,

mais informações www.iesde.com.br


blico em geral;

Relatório com opinião sobre o valor patrimonial da ação;

Relatório para avaliação do patrimônio a valor de mercado e/ou de realização;

Relatório para avaliação do patrimônio nos casos de aquisição de controle acionário;

Relatório com opinião sobre concessão de pleito de financiamento (valor do mútuo, prazo de amortização e capacida-de de pagamento);

Relatório com opinião sobre limite de crédito a ser fixado ou concedido;

Relatório para fins de investigação cadastral;

Relatório sobre apreciação da situação financeira da empresa;

Relatório sobre apreciação da situação econômica da empresa;

Outros tipos de relatórios.

Análise do patrimônio

Análise Estrutural

a. Aplicações de recursos (Ativo);

b. Fontes de recursos (Passivo e Patrimônio Líquido) – em valores monetários e percentagens.

Análise de Evolução

a. Aplicações de recursos (Ativo);

b. Fontes de recursos (Passivo e Patrimônio Líquido) – em valores monetários e índices.

Análise financeira

Análise do Capital Circulante

Análise por indicadores

a. Indicadores estatísticos para avaliar a situação financeira a longo prazo;

b. Indicadores estatísticos para avaliar a situação financeira a curto prazo;

c. Indicadores de velocidade para avaliar a política e a situação financeira a curto prazo.

Análise por Fluxo de Recursos

a. Origens e aplicações de recursos (1.a versão) – modificação na posição do Capital Circulante Líquido;

b. Variações dos disponíveis (2.a. versão);

c. Fluxo de caixa (3.a versão).

Análise econômica

Análise Seriada das Vendas e Lucros (período)

a. Distribuição geográficas das vendas (local, regional, nacional, exportação);

b. Análise seriada das vendas a valor constante (aplicação de inflator ou deflator);

c. Análise seriada do resultado operacional a valor constante (aplicação de inflator ou deflator).

Análise de Lucratividade

a. Lucratividade operacional;



b. Lucratividade final;

c. Efeitos da correção cambial sobre o lucro ou prejuízo final.

Análise de Rentabilidade

a. Rentabilidade do capital próprio médio (podendo ser o ponderado);

b. Lucro líquido por ação;

c. Valor patrimonial da ação.

Análise de Retorno dos Investimentos Operacionais

a. Comparação dos períodos, utilizando-se da taxa de lucratividade operacional (rotação do Ativo Operacional e taxa de retorno);

Análise dos aspectos de mercado

Análise da Evolução de Vendas

a. De cada região ou Estado da Federação;

b. Do mercado nacional em relação à exportação – por valores monetários, percentagens e índices.

Análise de Posição da Empresa no Mercado

a. Análise das vendas dos principais competidores;

b. Análise de percentagem de ocupação da empresa em relação às vendas consolidadas dos principais competido-res.

Conclusões e recomendações

Opinião do Analista sobre:

a. Desempenho econômico e tendência para o próximo exercício;

b. Situação financeira e tendências para o próximo exercício.

Recomendações do Analista sobre:

a. Sistema contábil da empresa;

b. Padrões de contabilidade;

c. Grau de confiabilidade das informações obtidas para análise;

d. Qualidade das informações etc.

e. Auditoria interna;

f. Auditoria externa ou independente.

O profissional de análise financeira deve esforçar-se para promover uma leitura agradável por parte do usuário da informação.

A escolha do modelo de relatório cabe ao analista, todavia algumas recomendações se fazem necessárias:

Descreva os critérios e reclassificações realizadas durante a análise.::::



Fundamente as informações apresentadas:::::

“Com base na demonstração ...”

“As conclusões apresentadas baseiam-se [...]”.

Faça recomendações técnicas, mas sempre induza o usuário/leitor à reflexão:::::

“Diante das conclusões apresentadas, recomenda-se a reflexão e análise das seguintes ações-resposta aos problemas relacionados: (...). Colocamo-nos à disposição dos senhores para maiores esclarecimentos.”

Note que no texto acima a ação não foi imposta.

Escolha os índices a serem calculados com base nos objetivos da análise. “O importante não é o cál-::::culo de grande número de índices, mas de um conjunto de índices que permita conhecer a situação da empresa, segundo o grau de profundidade desejada da análise.” (MATARAZZO, 2003, p. 148).

Evite parágrafos longos. Verifique se a mensagem do parágrafo é plenamente comunicada.::::

Veja esse exemplo

A empresa analisada apresentou liquidez corrente igual a 1,2. Apesar do índice posicionar-se aci-ma da unidade, não assegura capacidade de pagamento satisfatória por conta da estrutura do Ativo Circulante (gráfico 1).

Gráfico 1 – Estrutura do Ativo Circulante

51%

2% 1% 9%

37%

Composição do Ativo Circulante

Caixa

Bancos

Contas a receberEstoque

Despesa antecipada

Da análise gráfica e informações obtidas nos relatórios de desempenho referentes aos dois últi-mos períodos, conclui-se que a empresa concentra parcela significativa de recursos em estoque e con-tas a receber, imobilizando recursos (apesar do histórico de dificuldades de geração de caixa). As vendas apresentaram queda significativa nos últimos meses, contrariando as perspectivas da equipe de marke-ting, aumentando com isso o prazo médio de estocagem.

Ao redigir o parágrafo, divida-o em duas partes: apresentação do dado e fundamentação técnica.::::

Evite o preparo de gráficos com cores fortes e com muitos apelos visuais. O relatório deve ser ::::lembrado pelo seu conteúdo e efetividade e não exclusivamente pela “combinação de cores”.

Analise o posicionamento dos recursos gráficos e reflita sobre sua utilidade na comunicação.::::



Pesquise dados setoriais. Vejamos alguns sites recomendados:::::

<www.ipea.gov.br>::::

<www.economatica.com.br>::::

<www.ibge.gov.br>::::

<www.serasa.com.br/produtos/setorise.html>::::

Os estudos setoriais são muito importantes no processo de avaliação dos comportamentos pa-trimoniais.

A análise setorial auxilia na compreensão da dinâmica e ritmo da atividade. A comparação dos índices com referências-padrão colocam a empresa em seu contexto econômico e cadeia de valor.

Responde à questão: qual a qualidade do desempenho da empresa? Qual o posicionamento relativo?

A análise não deve ser exclusivamente interna.

Texto complementar

A Contabilidade e o processo

comunicativo nas organizações(VASCONCELOS, 2002)

A organização moderna é marcada pela melhor comunicação entre os funcionários e cúpula diretiva, mais que isso: entre a empresa, seus clientes e fornecedores. Se num passado não mui-to distante a hierarquia corporativa separava-se em dois blocos, os pensadores e executores, no presente, com a descentralização do processo decisório e a saudável instabilidade da hierarquia corporativa, todo executor deve refletir sobre o objeto de sua execução para otimizar processos. Nesse contexto, o usuário da informação, em qualquer ponto da organização, vem realçando sua importância. “Agora, com as equipes sendo o veículo do desempenho das organizações flexíveis, a eficiência do indivíduo está cada vez mais vinculada à habilidade de comunicação e colaboração bem desenvolvidas.”13

O formato da informação nas organizações depende, ou, pelo menos, deveria depender, do tipo de utilização a que se propõe fazer dela e do preparo do seu usuário. Assim, objetiva ou subjeti-va, o reconhecimento e entendimento de uma informação envolve julgamentos que são baseados muitas vezes na visão e preparo do usuário.

1 MEISTER, Jeanne C. Educação Corporativa. São Paulo: MAKRON Books, 1994, p. 13.



Antes de divulgar determinada informação, é recomendável o estudo de certos aspectos da relação AMBIENTE/USUÁRIO, a saber:

quantidade de informação:::: : a informação deve ser escoada numa dosagem que seja bem assi-milada e interpretada. Grande volume de informações tornam complexo seu entendimento. Imagine uma situação em que um gerente (também proprietário), desejando fazer um apor-te de recursos externos, solicite a seu contador uma leitura acerca de situação econômica e financeira do seu negócio. Considere, no exemplo, que o gerente nada entende de Contabi-lidade. O contador, de pronto, inicia seu levantamento. Passam-se dias e, enfim, o relatório é entregue ao gerente. Ao ter em mãos o relatório, pensa o gerente: – Ah! Quanto tempo mais levarei para ler este relatório brochura? O que é que eu faço, pelo amor de Deus!

Em seguida num impulso quase que inconsciente abre uma gaveta e joga fora o relatório. Res-sentido, o dedicado profissional saiu da sala de seu chefe arrasado. Horas depois retorna à sala de seu superior e pergunta: – O senhor leu o relatório? Que achou? Deseja maiores detalhes?

Com o olhar crítico, responde: – Você pecou em 4 pontos. Primeiro, fez um relatório pra si mesmo e não pra mim. Segundo, demorou uma existência para entregá-lo, de modo que, quando o recebi já havia tomado a minha decisão. Terceiro, você carregou o documento de informações não importantes para o tipo de decisão que precisava tomar, ou seja, faltou-lhe direção. Quarto, você me fez pedir auxílio de terceiros para interpretar seu relatório, o que tornou cara a informação. Aprenda uma coisa: informação inútil é informação cara.

Triste, o profissional defende-se: – Mas, o meu relatório era preciso!

Responde pacientemente o gerente: – De que adianta um relatório extenso, com linguagem complexa se o usuário não reúne condições para entendê-lo? De que adianta ainda carregá-lo de informações se parte delas são desnecessárias ao objeto da decisão? Você, em momento algum pediu-me detalhes acerca de minhas necessidades informativas.

Em seguida, como forma de reconhecimento da qualidade técnica do profissional acrescenta: – não vejo em você uma promessa, mas sim uma realidade. É competente e dedicado, mas falta-lhe “comunicação”. Preciso que me veja e ainda, que perceba minhas necessidades nas tomadas de decisão. É somente o que desejo! O contador iniciante, refletindo sobre as colocações feitas, conclui: – Se faltou comunicação, somos corresponsáveis porque o senhor é o termômetro da qualidade de meu trabalho. O seu feedback foi tardio!

A informação se apura a partir do feedback. É importante que não criemos somente veículos de comunicação. Mas, também um ambiente de comunicação no qual o feedback seja, de fato, um diretor de aprendizagem.

Identificação do tipo de decisão que a informação fundamentará: :::: conhecer as consequên-cias da decisão é um poderoso aliado na construção da informação.

Caracterização do ambiente da decisão::::: consideração da influência de fatores internos e ex-ternos sobre o comportamento das variáveis da decisão. A verificação das circunstâncias que envolvem a decisão, no tempo e no espaço, é muito importante para eficácia da informação.

Percepção do perfil do usu:::: ário: o usuário tem condições de entender a mensagem repor-tada? A linguagem adotada é ideal para ensejar esse entendimento? Fui suficientemente



claro? Para que a informação seja eficaz, faz-se mister que o usuário, compreenda a impor-tância da informação para o processo decisório; afinal, se o cliente desconhece de que for-ma a informação pode agregar valor a seu negócio, como pode valorizá-la? No ‘desabafo do usuário’, citado anteriormente, faltou uma comunicação inicial, do tipo: – Do que é que você precisa mesmo? Qual o melhor formato? Para quando você precisa desta informação? A informação precisa ser TEMPESTIVA!

Pertinência e tempestividade::::: a informação deve ser compatível com as necessidades do usu-ário, para tanto, faz-se necessário identificar tais necessidades e gerá-las no momento certo;

Confiabilidade e integridade:::: : a informação deve considerar apenas a realidade dos fatos, de modo a não induzir o usuário a decisões equivocadas. O profissional é corresponsável pelos efei-tos da informação que transmite. Para tanto, é essencial uma representação fiel da realidade.

Arquitetura-padrão:::: , ou seja, os instrumentos de reporte da informação deve possuir uma ló-gica de apresentação, inteligível e definida. Neste ínterim, é recomendável o uso de palavras com significado claro, tamanho de texto compatível com o nível de detalhes necessários e o uso de representações gráficas as quais podem auxiliar a legibilidade do relatório.

A informação deve primordialmente :::: contemplar a ESSÊNCIA em relação à FORMA.

Atualidade:::: . A Ciência Contábil é uma poderosa fonte de dados para a construção de in-formações estratégicas. Os relatórios gerenciais são um suplemento importante na leitura do desempenho de tais estratégias. Assim, as tendências rumam para o uso cada vez mais crescente de:

técnicas de simulação a fim de verificar-se o impacto das decisões estratégicas;::::

projeções, com o objetivo de prever cenários;::::

informações não financeiras, a saber: índices de qualidade, produtividade, participação ::::de mercado, clientes, fornecedores, concorrentes, reflexos de fatos econômicos, políti-cas governamentais etc.

O profissional precisa sintonizar-se com essas novas tendências da demanda informativa.

D:::: eve ser substanciosa e plena, ou seja, suficientemente fundamentada, refletindo com pre-cisão a realidade que interpreta.

Deve, ainda, :::: permitir comparabilidade. Nenhuma ação de busca por informação deve ser endógena ou hermética. É vital olhar para os lados e para fora!

A responsabilidade do profissional contador não termina quando da elaboração das demons-trações contábeis, estendendo-se à sua análise e interpretação. É o verdadeiro reporte informativo: aquele que comunica uma mensagem! Todavia, o termômetro da qualidade da informação transmi-tida é o feedback do cliente (usuário). A comunicação não depende apenas de uma das partes, como o nosso citado usuário nos induziu a pensar. O feedback informativo deve ser contínuo e recíproco, melhor dizendo, a interação entre o mensageiro-destinatário deve ser contínua num processo co-municativo. Afinal, nosso trabalho carrega a essência da comunicação e sua eficácia é primordial para a saúde das empresas, uma vez que dá suporte ao processo de gestão.



Atividades1. Quais as características exigidas para um relatório de análise?

2. Quais as etapas de elaboração de análise segundo o modelo proposto?



3. Quais os cuidados a serem considerados na elaboração de gráficos?



Gabarito1. Fundamentação e consistência – um relatório de análise não deve apresentar afirmações evasi-

vas, ou seja, sem o devido suporte teórico ou empírico. Devem basear-se em algo sólido e consis-tente.

Clareza vernacular – deve-se evitar, na redação de um relatório de análise, uso de expressões de difícil entendimento. A expressões não devem ensejar dupla interpretação.

Conclusividade – os resultados da análise devem oferecer resposta aos objetivos.

Objetividade – o analista/gestor deve ser objetivo na apresentação da realidade encontrada, evitando com isso desvio de atenção para aspectos menos importantes da análise.

Precisão – a análise deve baser-se em dados precisos e não em suposições e “achismos”.

Especialidade – o analista deve restringir-se a sua área de domínio, evitando fazer afirmações sobre matérias que desconhece.

2. A primeira etapa é a coleta das demonstrações contábeis e demais relatórios gerenciais, desde que úteis para a elaboração do relatório.

A segunda etapa é o preparo das demonstrações contábeis para análise. A preparação das de-monstrações contábeis para análise corresponde a ajustes e reclassificações com o propósito de melhorar a qualidade da informação.

A terceira etapa é a disposição desses saldos em planilha e verticalização do balanço.

A quarta etapa é a realização das análises vertical e horizontal.

A quinta etapa é a de cálculo dos índices.

A sexta etapa é o processo de interpretação propriamente dita.

A sétima etapa é a elaboração do relatório, conforme objetivos de análise.

3. Para elaboração de gráficos alguns cuidados são essenciais: definir a mensagem a ser expressa por meio do gráfico, o tipo de gráfico depende da mensagem que se deseja comunicar e seu contexto; escolher a espécie do gráfico, que depende de como os dados são articulados e o que se deseja reportar.


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