planejamento estratÉgico...
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
(JANEIRO/2018)
Profª Mônica Roberta Silva, M.Sc.
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(21) 99157-5825 (Claro, wpp) e 3902-1462
Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo.
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Ementa
Módulo I: Conceitos & Fases do Planejamento.
Módulo II: Definição de Objetivos e Metas (Diretrizes
Organizacionais).
Módulo III: Análise do Ambiente.
Módulo IV: Formulação de Estratégias e Táticas.
Módulo V: Implementação.
Módulo VI: Controle e Avaliação.
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Bibliografia
ANSOFF, H. Igor; MCDONNEL, Edward. Implantando a Administração Estratégica. São Paulo: Atlas, 1993.
BAZERMAN, Max. Processo decisório. 5ª ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
BETHLEM, Agricola. Estratégia Empresarial. 4 ed. São Paulo: Atlas, 2002.
CERTO, Samuel; PETER, J.P.; MARCONDES, Reynaldo; CESAR, Ana Maria. Administração estratégica. 2ª ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2005.
GHEMAWAT, Pankaj. A estratégia e o cenário dos negócios. 3ª ed. Porto Alegre: Bookman, 2012.
KOTLER, Philip. Administração de Marketing. 12ª ed. São Paulo: Pearson, 2006.
MARCIAL, Elaine Coutinho; GRUMBACH, Raul José. 4 ed. Rio de Janeiro: FGV, 2006.
MINZTBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safári da Estratégia. Porto Alegre: Bookman, 2006.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças. Planejamento Estratégico. 23 ed. São Paulo: Atlas, 2007.
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“Mais que a partida, é a chegada” –
Mônica Roberta
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PEST/PE (JANEIRO/2018)
Módulo I: Conceitos &
Fases do Planejamento
Profª Mônica Roberta Silva, M.Sc.
www.retadechegada.com.br
(21) 99157-5825 (Claro, wpp) e 3902-1462
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Conceitos
“O processo de planejamento é a ferramenta para administrar as relações com o futuro. É uma aplicação específica do processo decisório. As decisões que procuram, de alguma forma, influenciar o futuro, ou que serão colocadas em práticas no futuro, são decisões de planejamento” – Maximiamo (2007:77).
“O Planejamento Estratégico Orientado para o Mercado é o processo gerencial de desenvolver e manter um ajuste viável entre os objetivos, experiências e recursos da organização e suas oportunidades de mercados mutantes. O propósito do planejamento estratégico é moldar e remoldar os negócios e produtos da empresa com objetivo de crescimento e lucro.” – Kotler (1998).
Planejamento Estratégico (e) Situacional (PES) – economista chileno Carlos Matus (Min. Planejamento do Governo Allende – 1970 - 1973), “diz respeito à gestão de governo, à arte de governar”. Visão econômica-social, “é um método de planejamento por problemas” – Artmann.
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Conceitos Básicos
Plano: conjunto de métodos e medidas para a execução de um empreendimento, projeto, idéia...
Planejamento: ato de fazer, projetar, traçar, elaborar um plano. TODO planejamento gera um plano.
Planejar: “definir no presente o que fazer no futuro”
Processo: maneira pela qual se realiza uma ação/operação, segundo determinadas normas/técnicas/métodos.
Implantar: inserir uma coisa em outra. Ex.: cabelo na cabeça.
Implementar: pôr em prática ou dar execução a um plano, produto, programa...
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Organograma Básico
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Nível Estratégico
Nível Tático
Nível Operacional
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*Planejamentos: Estratégico (PE),
Tático (PT) e Operacional (PO) Planejamento Estratégico – refere-se à maneira pela
qual uma empresa pretende aplicar uma determinada estratégia para alcançar os objetivos propostos. Geralmente, é um planejamento global e a longo prazo.
Planejamento Tático – a partir do desdobramento do planejamento estratégico, ele é constituído. Deve ser adequadamente integrado e coordenado para não prejudicar o PE. Refere-se ao médio prazo e também é chamado de plano tático.
Planejamento Operacional – focalizado para o curto prazo e abrange cada uma das tarefas ou operações individualmente. Preocupa-se com o “que fazer” e com o “como fazer” as atividades cotidianas da organização.
– Obs.: “Orçamentos ou budgets são planos operacionais relacionados com dinheiro” – Chiavenato (2004:217)
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Eficiência x Eficácia
Eficiência – processos, meios, recursos...
Eficácia – resultados, objetivos e metas...
Efetividade:
– Drucker – eficiência + eficácia.
– Sander = satisfação do cliente
– Cury = eficiência + eficácia + satisfação do cliente
Fonte: Elaborado pela autora, baseado em
Drucker, Sander e Cury (2010)
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Níveis de Planejamento e
Objetivos
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TIPO DE
PLANEJAMENTO
PERSPECTIVA
TEMPORAL
CONTEÚDO
DO PLANO
ESCOPO OU
ABRANGÊNCIA
FOCO
Estratégico Longo
prazo
Amplo e
genérico
Toda a
organização
1º. Efetividade
2º. Eficácia
Tático Médio
prazo
Pouco
detalhado
Setor
da área
1º. Eficácia
2º. Efetividade
e eficiência
Operacional Curto
prazo
Detalhado Atividades
e/ou tarefas
1º. Eficiência
2º. Eficácia
Fonte: Paludo (2015:07)
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Planejamento Estratégico (PE)
Até década de 1970 - economia estável e projeções otimistas de crescimento;
Pós 1970 - choque do Petróleo, instabilidade mundial;
Hoje, a meta do PE – selecionar e organizar negócios de maneira saudável, apesar de fatores inesperados.
Empresa de Alto Desempenho: Definição de estratégias para satisfazer seus stakeholders... melhorando os processos críticos da empresa... e alinhando os recursos da organização.
Fonte: Kotler (1998)
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Filosofia de Planejamento - Ackoff
Filosofia – é o conjunto de estudos teóricos que procuram
explicar a realidade e os valores humanos. Doutrina, teoria.
(HOUAISS, 2009:349).
Planejamento conservador – é voltado para a estabilidade e
para a manutenção da situação existente. – Chiavenato
(2004:195).
Planejamento otimizante – é voltado para a adaptabilidade e
inovação. É predominantemente incremental. – id, ibid.
Planejamento adaptativo – é voltado para as contingências e
para o futuro da organização. É um plano de aderência. – id,
ibid.
Diferentes versões do Chiavenato:
– Conservador (ANT)= conservador e defensivo (GPE)
– Otimizante (ANT) = otimizante e analítico (GPE)
– Adaptativo (ANT) = prospectivo e ofensivo (GPE) 13
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#Filosofia de Planejamento – Ackoff
(cont.) – Gestão de Pessoas (2010)
Fonte: Chiavenato (2010:76) 14
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*As Fases do Planejamento Estratégico
Chiavenato:
– Chiavenato (1993:245) – Formulação dos objetivos organizacionais; análise interna das forças e limitações da empresa; análise externa do meio ambiente; formulação das alternativas estratégicas.
– Chiavenato (2006:411) – definir os objetivos; verificar qual a situação atual em relação aos objetivos; desenvolver premissas quanto às condições futuras; analisar as alternativas de ação; escolher um curso de ação entre as várias alternativas; implementar o plano e avaliar os resultados.
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*As Fases do Planejamento Estratégico
Oliveira (2007:42) – diagnóstico estratégico (identificação da visão, valores, análise externa/interna e concorrentes); missão da empresa (definição, propósitos atuais e potenciais, cenários, postura estratégica); instrumentos prescritivos e quantitativos (objetivos, metas, estratégias, políticas, projetos, planos de ação etc.); controle e avaliação.
Maximiano (2006:333) – Análise da situação estratégica; análise do ambiente externo/interno; definição de objetivos e estratégias; execução e avaliação.
Kotler (1998:76) – Definição da missão corporativa; estabelecimento de unidades estratégicas de negócio (UEN´S/BSU´S); alocação de recursos de cada UEN; planejamento de novos negócios.
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*As Fases do Planejamento Genérico
De uma forma geral e independente dos autores, pode-se definir, de forma genérica, as etapas do processo de planejamento estratégico:
– I- Definição da missão, visão, política, objetivos e metas (diretrizes organizacionais).
– II- Análise do ambiente (interno e externo)
– III- Formulação das estratégias e táticas
– IV- Implementação
– V- Controle e avaliação
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Questão 1 (CESG/PETROBRAS/2010/ADM/PEST/PE) 01/33- Associe os níveis do
planejamento, citados na coluna da esquerda, às suas principais
características, listadas na coluna da direita.
– I – Estratégico II – Tático III – Operacional
– P - Horizonte de médio prazo: tem como produto a alocação de
recursos, metas e indicadores.
– Q - Horizonte de longo prazo: tem como produto a definição de
diretrizes e objetivos do negócio.
– R - Horizonte de curto prazo: tem como produto o detalhamento
das ações e do uso de recursos.
– S - Horizonte de longo prazo: tem como produto os planos de
ação detalhados
– A associação correta é:
– (A) I-P, II-S, III-Q (B) I-Q, II-P, III-R
– (C) I-P, II-R, III-S (D) I-R, II-Q, III-P
– (E) I-S, II-R, III-P
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Questão 1 – gabarito (CESG/PETROBRAS/2010/ADM/PEST/PE) 01/33- Associe os níveis do
planejamento, citados na coluna da esquerda, às suas principais
características, listadas na coluna da direita.
– I – Estratégico II – Tático III – Operacional
– P - Horizonte de médio prazo: tem como produto a alocação de
recursos, metas e indicadores.
– Q - Horizonte de longo prazo: tem como produto a definição de
diretrizes e objetivos do negócio.
– R - Horizonte de curto prazo: tem como produto o detalhamento
das ações e do uso de recursos.
– S - Horizonte de longo prazo: tem como produto os planos de
ação detalhados
– A associação correta é:
– (A) I-P, II-S, III-Q *(B) I-Q, II-P, III-R
– (C) I-P, II-R, III-S (D) I-R, II-Q, III-P
– (E) I-S, II-R, III-P
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“Mais que a partida, é a chegada” –
Mônica Roberta
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PEST/PE (JANEIRO/2018)
Módulo II: Definição de Objetivos e
Metas (Diretrizes Organizacionais)
Profª Mônica Roberta Silva, M.Sc.
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Conceitos Básicos
Diretriz Organizacional – serve para nortear as ações das organizações, é composta por: missão, visão, política, objetivos e metas.
Política – estabelece os fins a alcançar (objetivos e metas);
Valores gerenciais – crenças e preferências daqueles que lideram formalmente a organização;
Objetivos – aquilo que se pretende alcançar.
– Geral – sem quantidade e sem tempo.
• Ex.: “Quero aumentar as vendas.”
– Específico – ou tempo ou quantidade.
• Ex.1.: “Quero aumentar as vendas em um ano.”
• Ex.2: “Quero aumentar as vendas em 5%.”
Metas – são os objetivos quantificados no tempo.
– Ex.: Quero aumentar as vendas em 5% dentro de 1 ano.
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Definição da Missão Organizacional
Missão é a razão de ser da empresa.
É moldada por:
– História e propósito da empresa;
– Preferências dos proprietários e administradores;
– Ambiente de mercado;
– Recursos físicos e financeiros;
– Competências distintas.
– São melhores quando orientadas por uma visão (“sonho impossível”) e não devem ser revisadas em curto prazo.
Missão é a razão de ser da empresa.
É moldada por:
– História e propósito da empresa;
– Preferências dos proprietários e administradores;
– Ambiente de mercado;
– Recursos físicos e financeiros;
– Competências distintas.
– São melhores quando orientadas por uma visão (“sonho impossível”) e não devem ser revisadas em curto prazo.
– Exemplo: "Prover o cliente do melhor serviço de atendimento, com a mais alta tecnologia, otimizando custo e trazendo lucratividade para os acionistas e parceiros de negócio".
Fonte: Wikipédia
(2012)
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Definição da Visão Organizacional
Visão – o que a empresa deseja ser e/ou onde deseja chegar.
– Exemplo: “Ser a empresa mais rentável do setor, possuindo elevado grau de comprometimento de seus colaboradores, e proporcionando aos seus clientes, produtos e serviços com Qualidade Total, garantindo a sua satisfação, preferência e fidelidade.”
– ATENÇÃO: Verbo Ser
• 80% das vezes = visão
• 20% das vezes = missão
• Ex.: Ser uma empresa ética, eficiente e lucrativa. Missão ou visão?
Missão e visão devem ser compartilhadas com todos.
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Cenários Mercadológicos
Como o horizonte de tempo varia de setor para
setor (ex.: tecnologia x naval), então, para
possibilitar a elaboração de objetivos de longo
prazo, cabe a utilização de cenários
mercadológicos.
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Fonte: Wikipédia (2012)
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Cenários Mercadológicos
Cenário – “lugar onde decorre a ação, ou parte da ação, de peça, de romance, romance, filme etc.”
Previsão – “ato ou efeito de prever (...) ver de antemão, fazer conjecturas”. Ex.: Guerras tecnológicas.
Projeção – “ato ou efeito de projetar (...)”. Ex.: Efeito Malthusiano.
“Os estudos prospectivos não têm como objetivo prever o futuro e, sim, estudar as diversas possibilidades de futuros plausíveis existentes e preparar as organizações para enfrentar qualquer uma delas, ou até mesmo, criar condições para que modifiquem suas probabilidades de ocorrência, ou minimizarem seus efeitos” – Marcial e Grumbach (2006).
Cenários (Soc. Conhecimento) – aprendizado organizacional
Fonte: Wikipédia (2012)
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Características gerais de cenários
Cenário é “o conjunto formado pela descrição coerente de uma situação futura e pelo encaminhamento dos acontecimentos que permitem passar da situação de origem à situação futura” – Godet.
Cenários possíveis – todos os que a mente humana puder imaginar.
Cenários realizáveis – todos os passíveis de ocorrer e que levam em conta os condicionantes do futuro.
Cenários desejáveis – encontram-se em qualquer parte do possível, mas nem todos são necessariamente realizáveis.
Um cenário possui uma visão global do futuro, tem característica qualitativa com horizonte temporal dilatado, logo, as variáveis quantitativas perdem significado. O cenário deve ser consistente (coerência interna) e compatível com a filosofia, trajetória e cenas.
Fonte: Marcial e Grumbach (2006)
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Método Delphi Olaf Helmes, 1964
Consiste em interrogar individualmente, por meio de sucessivos questionários, vários peritos.
Depois de cada consulta, as questões são analisadas e apresentadas outra vez, para que os possam revejam suas opiniões.
Objetivo é chegar a um consenso em que as respostas se aproximem do valor da mediana (uma convergência).
Fonte: Wikipédia (2012)
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Definição dos objetivos e metas
Cabe ao gestor/equipe definir o que deseja
atingir.
Sendo que pode acontecer da organização não
ter dados atualizados, então, cabe a realização
de uma pesquisa de marketing.
– Até 1965 – pesquisa de mercado (ambiente
externo)
– Pós 1965 – pesquisa de marketing (ambiente
interno e externo)
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Pesquisa: Quantitativa x Qualitativa
Quantitativa Qualitativa
Probabilística Não-Probabilística
Representa o universo com 1 nível
de segurança e margem de erro
Não representa o universo com 1
nível de segurança e margem de
erro
Mede percentuais, dimensiona Não mede percentuais, levanta
concepções e conceito
Tem características estatísticas,
mínimo de 100 pessoas (população
infinita)
Máximo de 20 pessoas
Métodos: Entrevistas pessoais,
Entrevista por telefone, carta...
Métodos: discussões em grupo
(RCC), entrevista em
profundidade observação,
etnográfica/“imersão”
Tipos de Amostragem: aleatória
simples, tabela de nos aleatórios,
estratificada e conglomerado
(clusters/quarteirão)
Tipos de Amostragem:
conveniência (custo x benefício),
cota e julgamento. Fonte
: E
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baseado e
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2012)
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Processo de Pesquisa
Quantitativa
Fonte: Mattar (1999:64)
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Formulação dos objetivos
organizacionais a serem alcançados
Empresa escolhe os objetivos globais que pretende alcançar a longo prazo;
Define a ordem de importância e de prioridade de cada um (hierarquia de objetivos);
Objetivo organizacional é uma situação desejada que a organização tenta atingir.
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Formulação de objetivos
Objetivos (geral/específico) x metas (mensuráveis no tempo);
Poucos negócios procuram só um objetivo;
Maioria procura mais de 1 objetivo - rentabilidade, crescimento nas vendas, mais market share, minimização riscos, inovação, reputação etc.;
A organização estabelece os objetivos e depois administra por objetivos – APO.
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APO - Administração por Objetivos
(Peter Drucker)
“A ênfase em fazer corretamente o trabalho... para alcançar eficiência passou à ênfase em fazer o trabalho mais relevante aos objetivos da organização para alcançar eficácia” – Chiavenato (2004).
Critérios de funcionamento da APO:
– A- Hierarquia dos objetivos (+ => -)
– B- Quantificação dos objetivos
– C- Metas realistas e factíveis
– D- Objetivos consistentes (trade-off)
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Questão 2
(CESPE/FINEP/2009/CARGO01/PEST/PE) 02/27-
Assinale a opção que apresenta um exemplo
típico de produto do planejamento no nível
estratégico.
– A) plano de cargos e salários
– B) visão de futuro
– C) plano de treinamento
– D) rotinas administrativas
– E) plano de controle de qualidade
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Questão 2 - gabarito
(CESPE/FINEP/2009/CARGO01/PEST/PE) 02/27-
Assinale a opção que apresenta um exemplo
típico de produto do planejamento no nível
estratégico.
– A) plano de cargos e salários
– *B) visão de futuro
– C) plano de treinamento
– D) rotinas administrativas
– E) plano de controle de qualidade
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PEST/PE (JANEIRO/2018)
Módulo III: Análise do Ambiente
Parte 1
Profª Mônica Roberta Silva, M.Sc.
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Registro na Fundação Biblioteca Nacional/Ministério da Cultura.
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Conceitos Básicos
Um importante propósito da análise ambiental é detectar novas oportunidade de marketing.
Oportunidade de marketing é uma área de necessidade do comprador em que a empresa pode atuar rentavelmente.
Ameaça ambiental é um desafio decorrente de uma tendência ou desenvolvimento desfavorável que levaria, na ausência de ação defensiva de marketing (negentropia), a deterioração das vendas ou do lucro (entropia).
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*Análise do ambiente
Ambiente geral (macroambiente, mediato/indireto) – componente social, econômico, político, legal, tecnológico...
Ambiente operacional (microambiente, imediato/direto, marketing, de tarefa,) – componente fornecedor, mão-de-obra, internacional, concorrência, cliente...
– Nota: Para Chiavenato (2002:55), as agências reguladoras fazem parte do microambiente.
Ambiente interno (organização) – componente estrutura organizacional, marketing, financeiro, pessoal, produção...
Fonte: Certo e al (2005)
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Análise interna das forças e fraquezas
da empresa
É a análise organizacional – análise das condições internas para permitir uma avaliação dos principais pontos fortes e dos pontos fracos que a empresa possui;
Os pontos fortes constituem são as forças propulsoras da empresa e facilitam o alcance dos objetivos organizacionais;
Os pontos fracos são as limitações e restritivas que dificultam ou impedem o alcance daquele objetivo.
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Análise interna das forças e fraquezas
da empresa – cont.
Ela envolve:
– A análise dos recursos – materiais, patrimoniais, de capital ou financeiro, humanos, tecnológicos etc.
– A análise da estrutura organizacional – aspectos positivos e negativos, divisão de trabalho entre os departamentos e unidades e como os objetivos organizacionais foram distribuídos em objetivos departamentais
– A avaliação do desempenho da empresa, em termos de resultados de lucratividade, produção, produtividade, inovação, crescimento e desenvolvimento de negócios etc., no momento em relação aos anos anteriores.
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Análise do Ambiente Interno
Avaliação das competências de marketing, financeira, de produção e organizacional do negócio;
Classificação de cada fator em termos de força e fraqueza
– Força: importante, sem importância e neutro
– Fraqueza: importante e sem importância
Tentar corrigir/minimizar as fraquezas e destacar/maximizar as forças.
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Análise externa do meio-ambiente
Condições externas que rodeiam a empresa;
Desafios e oportunidades;
Ela envolve:
– mercados abrangidos pela empresa, suas características atuais e tendências futuras;
– oportunidades e perspectivas;
– concorrentes ou competição;
– fatores externos como a conjuntura econômica, tendências políticas, sociais, culturais, legais etc.
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Análise do
Ambiente Externo
Meio ambiente econômico e político – efeitos do
PIB e da inflação e do consumo; legal e político
Meio ambiente demográfico – natalidade e
mortalidade infantil, casamentos e divórcios,
migração, crescimento populacional, educação,
ambiente cultura e social (crenças, valores,
educação, estilo de vida)
Meio ambiente ecológico – recursos naturais,
matéria-prima, energia, poluição, controles
Meio ambiente tecnológico – Sociedade do
Conhecimento (1999) para Inovação (2005).
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Atratividade Global do Negócio (AE)
Ex.: Bolsa de Valores Ex.: Iraque
Ex.: Celular na Suécia Ex.: BRICS
Fonte: Kotler (1998)
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Análise SWOT
Ao se formular uma estratégia, deve-se antes fazer uma análise da empresa, concorrente e sociedade.
Análise interna:
– S - Strengths: forças, vantagens competitivas;
• Obs.: Vantagem competitiva é aquilo que a empresa faz, que a diferencia da concorrência e seja de difícil de copiar.
– W - Weaknesses: fraquezas, desvantagens competitivas;
Análise externa:
– O - Opportunities: oportunidades de novos negócios;
– T - Threats: ameaças, problemas ameaçadores. Podem trazer oportunidades.
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Matriz SWOT de Kenneth Andrews
(1965) + Posturas Estratégicas
Fonte: Adaptado de Kotler
(1998) e Oliveira (2007:121)
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Variáveis: Controláveis (4P´s) e Incontroláveis
As variáveis controláveis são vista como pseudo-controláveis, porque dependem do mercado, ex.: Frutopia/Coca-Cola.
Consumidores: Psicologia, Sociologia, Antropologia... Ex.: Pepsi Cristal;
Concorrentes: diretos, potenciais, substitutos, fornecedores – ex.: globalização;
Fatores ambientais: econômicos, demográficos, políticos, legais, tecnológicos, culturais e geográficos, ex.: “11/set - WTC”
Fonte: Kotler (1998)
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Questão 3
(CESPE/FINEP/2009/CARGO01/PEST/PE) 03/26-
Considerando a análise de cenários no âmbito da
análise SWOT, assinale a opção que apresenta
associação correta entre o tipo de cenário e seus
fatores predominantes.
– A) cenário de sobrevivência / ameaças e pontos fortes
– B) cenário de manutenção / ameaças e pontos fracos
– C) cenário de manutenção / oportunidades e pontos fracos
– D) cenário de crescimento / ameaças e pontos fracos
– E) cenário de desenvolvimento / oportunidades e pontos
fortes
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Questão 3 - gabarito
(CESPE/FINEP/2009/CARGO01/PEST/PE) 03/26-
Considerando a análise de cenários no âmbito da
análise SWOT, assinale a opção que apresenta
associação correta entre o tipo de cenário e seus
fatores predominantes.
– A) cenário de sobrevivência / ameaças e pontos fortes
– B) cenário de manutenção / ameaças e pontos fracos
– C) cenário de manutenção / oportunidades e pontos fracos
– D) cenário de crescimento / ameaças e pontos fracos
– *E) cenário de desenvolvimento / oportunidades e pontos
fortes
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PEST/PE (JANEIRO/2018)
Módulo III: Análise do Ambiente
Parte 2
Profª Mônica Roberta Silva, M.Sc.
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Segmentação de Mercado
É a ação de identificar e classificar grupos distintos de compradores que podem exigir produtos e/ou compostos marketing separados.
A- Níveis de segmentação de mercado: segmento, nichos, áreas locais e indivíduos.
B- Padrões de segmentação de mercado: preferências homogêneas; preferências difusas e preferências conglomeradas. Fonte: Kotler (1998)
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Variáveis de Segmentação – consumidor
individual
Geográfica – região, população da cidade, concentração, clima...
Demográfica – faixa etária, ciclo de vida da família, sexo, renda, ocupação, formação educacional, religião, etnia, geração, nacionalidade, classe social*...
– *Obs.1: Kotler, Philip. Administração de Marketing (1998) – classe social é demográfica.
– *Obs.: Kotler e Armstrong. Princípios de Marketing (1995) – classe social é psicográfica.
Psicográfica – estilo de vida e personalidade
Comportamental – ocasião, benefícios, status do usuário, status de lealdade, estágio de aptidão de compra, atitude relativa ao produto.
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Fatores Extra-Mercado (Baron)
Tecnologia;
Governo;
Comportamento do
Consumidor.
A Suécia pretendia lançar um Selo Verde para alimentos
ricos em fibra e saudáveis.
A Austrália pretendia promulgar uma lei cobrando
impostos dos que sofrem de obesidade mórbida
O mercado mundial de produtos orgânicos cresce 30%
ao ano, movimenta mais US$50bilhões. No Brasil, são
mais de US$300milhões e exportações de
US$30milhões.
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Orientação da empresa em
relação ao mercado
É uma escolha sobre como orientar a empresa, na realidade é uma opção filosófica.
Escolher 1 (uma) entre as 5 (cinco) alternativas possíveis, é uma postura que deve estar adequada à realidade de recursos da empresa (Física, Financeiros, Materiais, Tecnológicos e Recursos Humanos).
Há cinco tipos básicos: produção, produto, venda, marketing e marketing societal (KOTLER, 1998).
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Orientação da empresa em relação ao
mercado – cont.
1- Produção: consumidores preferem produtos de preço baixo. Economia escala.
2- Produto: consumidores preferem produtos c/ “melhores”. P&D e diferencial (embalagem, serviço, design etc.).
3- Venda: consumidores estão na inércia, esforço agressivo de venda e de promoção.
4- Marketing: metas organizacionais, mais eficaz concorrentes, integrar departamentos, necessidades e desejos dos consumidores.
5- Marketing Societal: metas organizacionais, mais eficaz concorrentes, integrar departamentos, necessidades e desejos dos consumidores, bem-estar- sociedade
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Pilares da orientação para o marketing
4.1- mercado-alvo (mercado) – segmentos e nichos de mercado. Ex.: afrobrasileiros, pets etc.
4.2- necessidades de consumidores (cliente externo) – necessidades e desejos em produtos/serviços.
– Marketing responsivo x Marketing criativo:
– a- Marketing responsivo – empresa encontra uma necessidade declarada e a atende.
– b- Marketing criativo – empresa descobre e produz soluções que os consumidores não declararam, mas que respondem entusiasticamente.
4.3- Marketing integrado (cliente interno) – quando todos os departamentos da empresa trabalham em conjunto para atender aos interesses dos consumidores.
4.4- Rentabilidade (resultado) – o alcance das metas é consequência do trabalho de marketing.
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#Variações das Orientações - Kotler I) Princípios de Marketing (1999, p. 11-11), são cinco orientações da
empresa em relação ao mercado - produção, produto, venda,
marketing e marketing societário.
II) Administração de Marketing (1998, 5ed., p. 43-44)), são cinco
orientações – produção, produto, vendas, marketing e marketing
societal.
III) Administração de Marketing (2006, 12 ed., p.13-19), Kotler e Keller
trazem cinco novas visões sobre as orientações: para a produção,
para o produto, para a venda, para o marketing e para o marketing
holístico. Essa última refere-se à “abordagem do marketing que
tenciona reconhecer e harmonizar o escopo e as complexidades das
atividades de marketing”, sob quatro dimensões distintas (IRIS).
– Marketing interno – departamento de marketing, gerência sênior e
outros departamentos.
– Marketing de relacionamento – clientes, canal e parceiros.
– Marketing integrado – comunicações, produtos e serviços, canais.
– Marketing socialmente responsável – ética, meio ambiente,
legalidade e comunidade. 58
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Contraste entre os conceitos de
venda e de marketing
As orientações são mutuamente excludentes?
Fonte: Kotler (1998)
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Equilíbrio entre orientações para o
cliente e para a concorrência
CE
NT
RA
DA
NO
CO
NC
OR
RE
NT
E
CENTRADA NO CLIENTE
NÃO SIM
NÃO Orientação para o
produto (miopia ou
hipermetropia)
Orientação para o
cliente (mudanças)
SIM Orientação para o
concorrente
(reativa)
Orientação para o
mercado*
(inovação)
Fonte: Kotler (1998)
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Modelo das 5 Forças (Porter, 1980) F
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)
: ex.
monopólio
: ex. livre conc.
: Adaptação, ex.: van x
ônibus
: Domínio, ex.: Light
: “cliente é rei”
: “cliente é refém”
: Canibalização
: Cartel
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Modelo das 5 Forças (Porter, 1980)
Fonte: Potter et al (2007:35)
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Rede de Valor (Brandenburger e
Nalebuff)
Destaca o papel crítico que os complementadores podem desempenhar, contribuindo para o sucesso ou fracasso.
No lado da demanda, eles aumentam a disposição dos compradores para pagar pelos produtos.
No lado da oferta, reduzem o preço exigido pelos fornecedores e seus insumos.
Fonte: Ghemawat (2002)
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Cadeia de Valor (Porter, 1985)
Fonte: Adaptado de Kotler e Armstrong (1999:395)
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Modelo Diamante – Michael Porter, 1993
(Vantagem Competitiva das Nações)
Condições dos fatores – posição do país quanto aos fatores de produção (mão-de-obra qualificada, infra-estrutura...).
Condições de demanda - natureza da demanda (sofisticada, básica, exigente...) no mercado interno para os produtos do setor.
Setores correlatos e de apoio – presença ou ausência, no país, de setores fornecedores e outros correlatos, que sejam, internacionalmente competitivos.
Estratégia, estrutura e rivalidade das empresas – condições predominantes no país, que determinam como as empresas são constituídas, organizadas e gerenciadas, assim como a natureza da rivalidade no mercado interno.
Fonte: Porter (1993)
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Questão 4
(CESG/PETROBRAS/2010/ADM/PEST/PE) 04/37- A
análise do ambiente externo envolve um
processo contínuo que inclui quatro atividades:
sondagem, monitoramento, previsão e avaliação.
A atividade de monitoramento consiste em
– (A) estimar os resultados previstos com base em mudanças
e tendências.
– (B) determinar a ocasião e a importância das mudanças
para as empresas.
– (C) identificar os primeiros sinais de mudança e ameaças
ambientais.
– (D) analisar uma posição a ser ocupada pela empresa em
um setor.
– (E) observar, continuamente, as mudanças e tendências
ambientais.
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Questão 4 - gabarito
(CESG/PETROBRAS/2010/ADM/PEST/PE) 04/37- A
análise do ambiente externo envolve um
processo contínuo que inclui quatro atividades:
sondagem, monitoramento, previsão e avaliação.
A atividade de monitoramento consiste em
– (A) estimar os resultados previstos com base em mudanças
e tendências.
– (B) determinar a ocasião e a importância das mudanças
para as empresas.
– (C) identificar os primeiros sinais de mudança e ameaças
ambientais.
– (D) analisar uma posição a ser ocupada pela empresa em
um setor.
– *(E) observar, continuamente, as mudanças e tendências
ambientais.
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“Mais que a partida, é a chegada” –
Mônica Roberta
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Módulo IV: Formulação de
Estratégias e Táticas – Parte 1
Profª Mônica Roberta Silva, M.Sc.
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Conceitos Básicos
Política – estabelece os fins a alcançar (objetivos e metas);
Estratégia – estabelece como alcançar os fins (cursos de ação), isto é, o que fazer para alcançar os fins;
Tática – representa o modo escolhido pela estratégia para alcançar os fins (instrumentos da ação), quer dizer, como fazer;
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Formulação das alternativas
estratégicas
Fixados os objetivos organizacionais (objetivos globais) a serem alcançados, deve-se definir como alcançá-los (o estabelecimento da estratégia empresarial a ser utilizada para alcançar os objetivos e quais as táticas que melhor implementam a estratégia adotada).
Possíveis estratégias ou meios para melhor alcançar os objetivos organizacionais;
Constitui os cursos de ação futura que a empresa pode adotar para atingir seus objetivos globais.
Obs.: Normalmente, o PE refere-se ao produto (bens que a empresa produz ou os serviços que presta) ou ao mercado (onde são colocados os produtos), logo, tem-se a matriz produto/mercado com várias alternativas estratégicas.
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Hiato de Planejamento Estratégico (HPE)
Planos permitem a projeção do faturamento total e do lucro.
Normalmente, vendas/lucros são menores que o projetado.
Se houver hiato de planejamento estratégico entre
vendas/lucros projetados e vendas/lucros reais, então,
desenvolver ou adquirir novos negócios pra preencher o hiato.
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Matriz Produto/Mercado (Igor Ansoff,
1965) – Crescimento Intensivo
H2OH!/RJ
H2OH!/PA
H2OH! Maçã
H2OH! Damasco/Mar
Fonte: Adaptado de Kotler (1998)
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A- Crescimento Intensivo - Ansoff
1- Estratégia de penetração de mercado (PA x MA):
- clientes compram mais; clientes de concorrentes; não cliente a comprar. Ex.: H2OH!/RJ
2- Estratégia de desenvolver novos mercados (PA x MN):
- prospects em novas áreas; novos canais; vender em novas áreas. Ex.: H2OH!/PA
3- Estratégia desenvolvimento de produto (PN x MA):
- novas características; preços diferenciados; tecnologia alternativa. Ex.: H2OH! Maçã - Ansoff: Produto Novo – Coca600ml x 300ml
- Kotler: Produto Novo – novo mercado/grupo
4- Estratégia de diversificação (PN x MN):
- desenvolver novos produtos para novos mercado. Ex.: H2OH! Damasco/Marrocos.
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B- Crescimento Integrado
Integração para trás – incorporação de um/mais fornecedores;
Integração para frente - incorporação de um/mais atacadistas ou varejistas;
Integração horizontal – incorporação (várias = A) de um/mais concorrentes;
NOTA - Integração vertical:
– Fusões (A + B = C) e aquisições (A > B);
– Operações (ex.: perfuração + refino – frente e trás)
Leis Anti-Trust – Brasil: Cade (Comitê Administrativo de Defesa Econômica).
Fonte: Adaptado de Kotler
(1998) e Slack (2002)
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C- Crescimento Diversificado
I- Novos produtos em sinergia com o core business – estratégia de diversificação concêntrica (ex.: shampoo infantil x adulto);
II- Novos produtos não relacionados com o core business, mas com core competence – estratégia de diversificação horizontal (ex.: carro x ônibus);
Novos produtos não relacionados com a tecnologia, produtos ou mercado atuais – estratégia de diversificação conglomerada (ex.: lâmpada x turbina).
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Classes de oportunidades de crescimento
A- Crescimento Intensivo (Ansoff)
– Penetração (+ share), desenvolvimento de produto (extensão linha/marca) e mercado.
B- Crescimento Integrado
– Integração para trás (fornecedores)
– Integração para frente (distribuidores)
– Integração horizontal (concorrentes)
– OBS.: Interação vertical (fusões e aquisições; operações)
C- Crescimento Diversificado
– Diversificação concêntrica (= core business/competence, ex.: shampoo infantil x adulto);
– Diversificação horizontal (<> core business e = core competence, ex.: carro x ônibus);
– Diversificação conglomerada (<> core business/ competence, ex.: lâmpada x turbina).
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Downsizing de negócios antigos
Técnicas de downsizing/reengenharia
A- Adaptação – remover partes que estão prejudicando o desempenho;
B- Desacelaração – diminuição gradativa da produção;
C- Abandono/eliminação – parar de fabricar/comercializar produtos/serviços
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Questão 5
(CESG/PETROBRAS/2010/ADM/PEST/EST) 05/40-
Um fabricante de óleos lubrificantes atua em um
grande mercado e se esforça para reduzir os
custos de produção e de distribuição dos seus
produtos. Assim, consegue oferecer sua linha de
óleos com preços mais baixos que os
concorrentes. De acordo com a proposta de
estratégias genéricas de Porter, a estratégia
desse fabricante é classificada como
– (A) liderança total em custos.
– (B) diferenciação.
– (C) foco.
– (D) desinvestimento.
– (E) diversificação.
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Questão 5 - gabarito
(CESG/PETROBRAS/2010/ADM/PEST/EST) 05/40-
Um fabricante de óleos lubrificantes atua em um
grande mercado e se esforça para reduzir os
custos de produção e de distribuição dos seus
produtos. Assim, consegue oferecer sua linha de
óleos com preços mais baixos que os
concorrentes. De acordo com a proposta de
estratégias genéricas de Porter, a estratégia
desse fabricante é classificada como
– *(A) liderança total em custos.
– (B) diferenciação.
– (C) foco.
– (D) desinvestimento.
– (E) diversificação.
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PEST/PE (JANEIRO/2018)
Módulo IV: Formulação de
Estratégias e Táticas – Parte 2
Profª Mônica Roberta Silva, M.Sc.
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Ciclo de Vida do Produto
Fase Intro/Lançto Crescimento Maturidade Declíno
Venda Baixa Rápido Apogeu Baixa
Custo Alto Médio Baixo Baixo
Lucro Negativo Crescente Elevado Declinante
Consumidor Inovador Adotante
imediato
Adotante
posterior
Retardatário
Concor-
rentes
Poucos Crescente Estável a
queda
Declinante
Fonte: Kotler (1998)
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Estados de Demanda x Tarefas de
Marketing – “Índio não pode ir de lã à Índia”
1- Demanda Inexistente: não existe procurar. T.: Benefícios x interesses. Ex.: Curso de russo
2- Demanda Negativa: mercado não gosta do produto. T.: motivo, redesenha, preço e promoção. Ex.: Vacina
3- Demanda Plena: empresa satisfeita com as vendas. T.: manter o aumentar. Falácia: “Time que está...”
4- Demanda Excessiva: Demanda maior do que a oferta. T.: demarketing. Ex.: Estradas no carnaval.
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Estados de Demanda x Tarefas de
Marketing – “Índio não pode ir de lã à Índia”
5- Demanda Irregular: grande oscilação. T.: marketing de sincronização, horários, preços e promoções. Ex.: hora do rush e sala de operação.
6- Demanda Declinante: vendas estão caindo. T.: motivo, redesenha, abandona/desacelara; novo mercado. Ex.: Fita k7
7- Demanda Latente: não há produto que atenda à demanda. T.: medir x lucro, criar. Ex.: Carro econômico
8- Demanda Indesejada: “alguém” não quer o produto consumido. T.: Comunicação atemorizante, preço e produto. Ex.: Drogas e álcool.
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CVP:
Lucro
x
Estratégias
Fase Introdução/Lançto Crescimento Maturidade Declíno
Produto Produto básico Extensão/
garantia
Diversificar Retirar fracos
Preço Elevado Penetração Concorrência Reduzir
Promoção Conscientização
Adotantes/Rev.
Consc. massa Diferença e
benefícios
Clientes fiéis
Praça Seletiva Intensiva Mais intensiva Seletiva e excluir -
Promoção
Vendas
Intensa exper. Reduzir, aprov.
demanda
Aumentar
estimular troca
Reduzir ao
mínimo
Fonte: Kotler (1998)
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Ciclo de Vida Produto (CVP)
A- Faca elétrica
B- Medicamentos
C- Novos usos/mercados, ex.: nylon
D- Estilo (“moda cíclica”), ex.:
minissaia
E- Moda (“moda temporária”), ex.:
“tamagosh”.
F- Modismo (“moda passageira”),
ex.: “mídia” (on TV).
I- Vendas ao longo do tempo II- Lucros e Vendas ao
longo do tempo
III- Adotantes com base na
no tempo de adoção de
inovações.
Fonte: Kotler (1998)
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Classificação dos adotantes com base
no tempo de adoção de inovações
Inovação é qualquer bem, serviço ou ideia que
é percebida por alguém como algo novo.
Fonte: Kotler (1998)
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Estratégias no decorrer do
CVP - Introdução
Desnatamento = “skimming”
Fonte: Kotler (1998)
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Estratégias no decorrer do
CVP – Crescimento
Melhorar qualidade produto e acrescentar novas características e estilos
Acrescentar novos modelos e produtos de flanco (ex.: tamanho/sabor diferente) que protegem produto principal
Entrar em novos segmentos de mercado
Aumentar a cobertura de distribuição e entrar em novos canais
Muda apelo de propaganda, de conscientização para preferência
Reduzir preço para atrair faixa de consumidores sensíveis a preço
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Estratégias no decorrer do
CVP – Maturidade
Modificação do mercado:
– Volume de vendas = nº usuários x tx uso usuário;
– Não-usuário em usuário,
– Novos segmentos de mercado,
– Usuários dos concorrentes;
– Uso mais frequente, maior uso/ocasião, novos usos
Modificação do produto:
– qualidade (plus), características ou estilo.
Modificação:
– Composto de marketing (produto, preço, praça/distribuição e promoção).
– Mix de comunicação (propaganda, publicidade e relações públicas, promoção vendas, venda pessoal e marketing direto).
– Serviço.
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Estratégias no decorrer do
CVP – Declínio
Identificação de produtos fracos: manter,
modificar, abandonar ou desacelerar
Aumentar investimento da empresa
Manter o nível de investimento da empresa
Retrair seletivamente o nível de investimento
da empresa, descartando os não-rentáveis
Recuperar ao máximo o investimento da
empresa
Desacelerar rapidamente livrando-se dos
ativos da maneira mais vantajosa possível
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*CVP dos Produtos de Consumo
Cinco etapas no rejuvenescimento de um produto:
– 1º- Determinar as razões para o abandono ou declínio do produto.
– 2º- Examinar se as forças do macroambiente
apóiam a estratégia de rejuvenescimento.
– 3º- Examinar o que o nome do produto
comunica para os consumidores.
– 4º- Explorar se há um segmento potencial a ser atingido, bem como as forças e fraquezas dos concorrentes nesse segmento.
– 5º- Examinar as possibilidades de criar valor para os consumidores.
Fonte: Kotler (1998)
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Matriz BCG – Bruce Henderson, 1979.
Crescimento-participação
Estratégias:
A- Crescimento –
aumentar o market
share, “oportunidades”
para “estrelas”
B- Manutenção –
preservar o market
share, “vaca leiteira”
C- Desaceleração –
abandono gradativo do
negócio
D-Abandono/Eliminação
– abandono rápido do
negócio O que se deve fazer com um negócio “abacaxi”, desacelerar ou eliminar?
Fonte: Kotler (1998)
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Modelo GE - Classificação Fonte: Kotler (1998)
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Modelo GE - Estratégias Fonte: Kotler (1998)
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Vantagens dos Modelos de Portfólio
Ajudam a pensar mais estrategicamente;
Entender melhor os fatores econômicos do negócio;
Melhorar qualidade dos planos e da comunicação entre o negócio e a administração da empresa;
Identificar os hiatos de informação e eliminar os negócios mais fracos;
Investir nos mais promissores.
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Desvantagens dos Modelos de Portfólio
Empresa pode enfatizar produtos errados;
Pode negligenciar seus negócios atuais;
Os resultados são sensíveis às classificações e pesos;
Podem ser manipulados;
Dois ou mais negócios podem terminar na mesma célula;
Podem gerar ambiguidade.
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Formulação da Estratégia - Estratégias
Competitivas (Porter, 1985)
Fonte: Adaptado de Kotler (1998)
Ex.: Ração Royal
Canin Chow-Chow
Ex.: Ração Biriba Ex.: Ração Royal
Canin
Ex.: Ração
“Sendas”
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Valor... Kotler: “É a estimativa
de cada produto satisfazer a seu conjunto de necessidades” – conjunto de escolhas, ex.: bicicleta, moto e carro.
De Rose: “É a satisfação das exigências do consumidor ao menor custo possível de aquisição, propriedade e uso”
Valor Agregado: “Procedimentos e técnicas que permitem a empresa melhorar os produtos oferecidos a seus clientes” (BIDERMAN, 2006), diferencial.
Para as empresas:
– Atrai clientes
– Energiza as organizações
– Exige domínio dos processos e objetivos
– Está no relacionamento com o cliente
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Valor Superior
Michael Treacy e Fred Wiersema.
Excelência Operacional – empresa oferece valor superior, liderando o setor que atua no preço e na conveniência. Redução de custos, bons produtos.
– Ex.: Wal-Mart, Gol.
Intimidade com o Consumidor – empresa foca clientes dispostos a pagar um preço alto pelos seus serviços, uso de banco de dados...
– Ex.: American Express;
Liderança de Produto – empresa atende cliente que desejam produtos de máxima qualidade, independente dos custos em termos de preço.
– Ex.: Apple.
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Questão 6
(FGV/SADPE/2010/APOG/PEST/PE/BCG) 06/49-
Assinale a alternativa que apresente os dois
eixos do modelo BCG de formulação de
estratégia.
– (A) Taxas de turnover e absenteísmo.
– (B) Taxas de crescimento de mercado
(porcentual) e participação relativa do mercado.
– (C) Taxas de lucratividade e retorno sobre o
investimento.
– (D) Taxas de câmbio e de juros praticadas no
mercado.
– (E) Taxas de liquidez e de endividamento.
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Questão 6 - gabarito
(FGV/SADPE/2010/APOG/PEST/PE/BCG) 06/49-
Assinale a alternativa que apresente os dois
eixos do modelo BCG de formulação de
estratégia.
– (A) Taxas de turnover e absenteísmo.
– *(B) Taxas de crescimento de mercado
(porcentual) e participação relativa do mercado.
– (C) Taxas de lucratividade e retorno sobre o
investimento.
– (D) Taxas de câmbio e de juros praticadas no
mercado.
– (E) Taxas de liquidez e de endividamento.
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3
PEST/PE (JANEIRO/2018)
Módulo V: Implementação
Profª Mônica Roberta Silva, M.Sc.
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Administração Estratégica
“(...) é um processo contínuo e interativo que visa manter uma organização como um conjunto apropriadamente integrado a seu ambiente.” – Certo et al (2005:3).
Segundo Belmiro et al (2005:17): “(...) para fazer o planejamento estratégico funcionar na prática, a implementação precisa tornar-se eficaz. Esta deve ser parte integrante de um processo denominado Administração Estratégica, envolvendo a concepção de políticas funcionais nas áreas de administração de RH, finanças, qualidade, sistemas de informação etc.”
O processo de administração estratégica é contínuo, interativo (cíclico) e inicia-se fora da organização e desdobra-se dentro dela.
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105
Implementação da estratégia
Para atingir seus objetivos, uma organização deve
não somente formular, mas também implementar
efetivamente suas estratégias.
Matriz Formulação-Implementação no diagnóstico
dos problemas de estratégia:
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Níveis de mudança estratégicas
A) Estratégia de continuação – repete a mesma estratégia do período anterior; curva de experiência.
B) Estratégia de mudança de rotina – mudança no apelo publicitário, embalagens, preços etc., ex.: mudança de estação;
C) Estratégia de mudança limitada – novos produtos, em novos mercados dentro da mesma classe geral de produtos, ex.: extensão de linha.
D) Estratégia de mudança radical – fusões e aquisições dentro do mesmo setor (Sadia e Perdigão), ex.: reengenharia.
E) Redirecionamento organizacional – fusões e aquisições de diferentes setores (Souza Cruz e Maguary),
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As estruturas
organizacionais
Fonte: Certo et al (2005:108)
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Análise da cultura organizacional
1- Aquilo a que os líderes prestam atenção e o que medem e controlam.
2- Reações dos líderes a incidentes críticos e crises organizacionais.
3- Papel deliberado na modelagem, ensino e condução.
4- Critérios para alocação de recompensas e cargos.
5- Critérios para recrutamento, seleção, promoção e aposentadoria de funcionários.
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Quatro habilidades-chave para a implementação
A) Habilidade de interação – gerenciamento do próprio comportamento e de terceiros, ex.: influência, poder, empatia etc.
B) Habilidade de alocação – dimensionamento de recursos de modo eficiente.
C) Habilidade de monitoração – uso eficiente das informações e correção dos desvios.
D) Habilidade de organização – capacidade de criar novas organizações informais ou redes para detectar e corrigir erros.
Fonte: Certo et al (2005:108)
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Questão 7
(CESG/PETROBRAS/2010/ADM/PEST/PE) 07/31-
Um processo de planejamento estratégico pode
envolver algumas distorções na tomada de
decisão sobre quais estratégias desenvolver.
Essas distorções costumam ocorrer devido a
características do gerente, da organização ou do
ambiente externo. Nesse contexto, é uma
característica do gerente
– (A) a disponibilidade de recursos.
– (B) a interação entre os concorrentes.
– (C) as limitações políticas e legais.
– (D) o número e o tipo de empregados.
– (E) o foco em objetivos limitados.
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Questão 7 - gabarito
(CESG/PETROBRAS/2010/ADM/PEST/PE) 07/31-
Um processo de planejamento estratégico pode
envolver algumas distorções na tomada de
decisão sobre quais estratégias desenvolver.
Essas distorções costumam ocorrer devido a
características do gerente, da organização ou do
ambiente externo. Nesse contexto, é uma
característica do gerente
– (A) a disponibilidade de recursos.
– (B) a interação entre os concorrentes.
– (C) as limitações políticas e legais.
– (D) o número e o tipo de empregados.
– *(E) o foco em objetivos limitados.
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“Mais que a partida, é a chegada” –
Mônica Roberta
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PEST/PE (JANEIRO/2018)
Módulo VI: Controle e Avaliação
Profª Mônica Roberta Silva, M.Sc.
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Controle estratégico O controle estratégico é a monitoração, avaliação e
melhoramento das diversas atividades, a fim de se alcançar aquilo que foi estabelecido (objetivo organizacional).
Fonte: Certo et al (2005:108)
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O processo de controle
estratégico
1a. Etapa: medir o desempenho organizacional – auditoria estratégica.
2a. Etapa: comparar o desempenho organizacional com os objetivos e os padrões estabelecidos – lucratividade, posicionamento no mercado, produtividade, liderança no produto, desenvolvimento de pessoal, atitudes dos funcionários, responsabilidade pública, equilíbrio entre os objetivos de curto e longo prazo etc.
3a. Etapa: Determinar a ação corretiva necessária – simples ou complexa.
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Sistema de Informações Administrativas (SIA)
É uma rede de organização formal, assistida por computadores e estabelecida dentro de uma organização para fornecer aos administradores as informações necessárias para a tomada de decisões.
Atende aos diversos níveis da organização (ETO) e diversas atividades (estabelecimentos da diretrizes organizacionais/E, preparação de provisões de curto prazo/T e gerenciamento de estoques/O).
Fonte: Certo et al (2005:108)
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Balanced Scorecard
Robert Kaplan e David Norton (1992).
Medir o desempenho das equipes por meio de um conjunto equilibrado de indicadores que permitem aos gerentes visualizarem a empresa sob várias perspectivas ao mesmo tempo.
Indicadores financeiros (ações do passado) e os complementa com indicadores operacionais (satisfação dos clientes, processos internos, capacidade da organização de aprender a melhorar) e atividades que impulsionam o desempenho financeiro futuro.
Fonte
: Kapla
n e
Norto
n (2
005)
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Balanced Scorecard
O BSC apresenta quatro questões e quatro perspectivas:
– Como os clientes nos vêem? – perspectiva do cliente.
– Em que devemos ser excelentes? – perspectiva interna,
– Seremos capazes de continuar melhorando e criando valor? – perspectiva da inovação e do aprendizado.
– Como parecemos para os acionistas? – perspectiva financeira .
Fonte
: Kapla
n e
Norto
n (2
005)
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Ameaças à sustentabilidade
As quatro ameaças:
– A1- Imitação - a cópia de um produto, possíveis
barreiras/estratégias: economia de escala e de escopo;
aprendizado e informações privadas; contratos e
relacionamento; elementos externos à rede; ameaças à
retaliação; prazos, complexidade estratégica; elevação do nível.
– A2- Substituição – ameaça de um produto, barreiras: não
responder; lutar; mudar; recombinar; indecisão (antigo e novo ao
mesmo tempo, curto prazo); colher (cair fora). 119
Segundo Ghemawat
(2006:91),há quatro ameaças à
sustentabilidade: As ameaças de
imitação e substituição põem em
risco o valor agregado,enquanto
que a negligência (indolência) e
a violação põem em risco o valor
apropriado da organização.
Fonte: Ghemawat (2006:91)
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Ameaças à sustentabilidade – cont. As quatro ameaças (cont.):
– B1- Violação – ameaça de
desviar valor para compradores,
fornecedores, complementadores
ou outros participantes da rede
da empresa, barreiras:
contratação (a longo prazo);
integração; conquistar poder de
barganha; negociar duro; reduzir
a especificidade dos ativos (ex.:
localização genérica); construir
relacionamentos; desenvolver a
confiança.
120
– B2- Negligência (ou indolência) – ameaça interna, é a
subotimização persistente, barreiras: colher informações;
monitorar comportamento; oferecer incentivos ao desempenho;
criar normas; vincular recursos; mudar a administração; mobilizar
para mudanças.
Fonte: Ghemawat (2002)
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As principais decisões incluídas no PE
Objetivos organizacionais globais;
As atividades escolhidas;
O mercado de atuação e o target;
Os lucros esperados em cada atividade
Alternativas estratégicas;
Integração com os fornecedores e clientes;
Novos investimentos em recursos para inovação ou expansão;
Outros.
– Obs.: O PE deve especificar, em linhas gerais, onde a empresa quer chegar e como se propõe a fazê-lo hoje.
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Desenvolvimento do Plano Estratégico
Fonte: Chiavenato (2004)
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Questão 8
(CESPE/FINEP/2009/CARGO03/PEST/EST) 08/42- Uma
empresa de economia mista optou por implantar o
balanced scorecard (BSC) para avaliar e controlar seu
desempenho. Após seis meses da implantação,
detectou-se que, apesar de os clientes reconhecerem a
qualidade dos serviços oferecidos, os seus integrantes
não eram capazes de propor novas formas de agregação
de valor. Com base na situação hipotética apresentada,
entre as dimensões de avaliação do desempenho
propostas pelo BSC, a perspectiva mais evidente é a
– A) do cliente.
– B) interna, dos seus processos.
– C) da inovação e da aprendizagem organizacional.
– D) financeira.
– E) do concorrente. 123
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Questão 8 - gabarito
(CESPE/FINEP/2009/CARGO03/PEST/EST) 08/42- Uma
empresa de economia mista optou por implantar o
balanced scorecard (BSC) para avaliar e controlar seu
desempenho. Após seis meses da implantação,
detectou-se que, apesar de os clientes reconhecerem a
qualidade dos serviços oferecidos, os seus integrantes
não eram capazes de propor novas formas de agregação
de valor. Com base na situação hipotética apresentada,
entre as dimensões de avaliação do desempenho
propostas pelo BSC, a perspectiva mais evidente é a
– A) do cliente.
– B) interna, dos seus processos.
– *C) da inovação e da aprendizagem organizacional.
– D) financeira.
– E) do concorrente. 124
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www.retadechegada.com.br
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“Mais que a partida, é a chegada” –
Mônica Roberta