apostila de planejamento e controle da...
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APOSTILA DE PLANEJAMENTO
E CONTROLE DA PRODUÇÃO
(JANEIRO/2018)
Profª Mônica Roberta Silva, M.Sc.
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Ementa
Conceitos;
Planejamento e Controle da Produção;
Atividades de PCP e Carregamento;
Sequenciamento e Regras de Dispatching;
Programação;
Monitoramento e Controle da Produção;
Papel da Função Produção.
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Bibliografia
CORRÊA, Henrique L.; CORRÊA, Carlos A. Administração da Produção e Operações: manufatura e serviços. 2 ed. São Paulo: Atlas, 2009.
GAITHER, Norman. Administração da Produção e Operações. 8. ed. São Paulo: Pioneira, 2001.
KRAJEWSKI, Lee; RITZMAN, Larry; MALHOTRA, Manoj. Administração da Produção e Operações. 8 ed. São Paulo: Prenctice Hall, 2009.
MARTINS, Petrônio e LAUGENI, Fernando. Administração da Produção. 2 ed. São Paulo: Saraiva, 2006.
SLACK, Nigel et al. Administração da Produção. 3 ed. São Paulo: Atlas, 2009.
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“Mais que a partida, é a chegada” –
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APO/PCP (JANEIRO/2018)
Módulo I: Conceitos
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Estratégia empresarial, competitividade
e a estratégia de produção
“Administração da Produção é o termo usado pelas atividades, decisões e responsabilidades dos gerentes de produção que administram a produção e a entrega de produtos e serviços” – Slack et al (2002).
Fonte: Slack et al (2002)
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A Administração da Produção (ou de
Operações)
A função produção representa a reunião de recursos destinados à produção de seus bens e serviços.
É uma das funções centrais de qualquer negócio, mas não é chamada de administração da produção em todas as indústrias e, tampouco, o gerente de produção:
– Gerente de tráfego (distribuidora);
– Gerente administrativo (hospital);
– Gerente de loja (supermercado).
É o termo usado para as atividades, decisões e responsabilidades dos gerentes de produção.
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*A Função Produção na Organização
É central, mas não é a única nem,necessariamente, a mais importante.
Faz parte das três funções centrais de qualquer organização:
– Função marketing (+ vendas) – gerar pedidos.
– Função desenvolvimento de produto/serviço – criar produtos.
– Função produção – produzir bens/serviços.
– *Função contábil-financeira – informações/recursos financeiros (SLACK, 2007:29).
Funções de apoio (suprem e a apóiam a função produção)
– Função recursos humanos – recrutamento, desenvolvimento, bem-estar etc.
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Funções Centrais e de Apoio
Fonte: Slack et al (2002)
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Similaridade entre Operações
Produtivas
i- Todas as operações produtivas podem ser modeladas como processos que transformam recursos de entrada (input) em recursos de saída (output);
ii- Todos os recursos de entrada possuem recursos transformadores, que são, geralmente, divididos entre “instalações” e “pessoal”;
iii- Todas as operações transformam recursos de input em recursos de output ao agir em algum aspecto de suas propriedades físicas, de informação, posse, localização, estoque ou acomodação ou psicológico.
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Similaridade entre Operações
Produtivas – cont.
iv- Todas as operações produzem alguma combinação de bens ou produtos físicos (tangíveis) e serviços menos tangíveis. Poucas operações produzem somente produtos físicos ou somente serviços.
v- Todas as operações podem ser divididas em microoperações, que formam uma rede de relacionamento de consumidores-fornecedores internos dentro da operação.
vi- Todas as operações podem ser vistas como um conjunto de processos de negócios que geralmente cruzam microoperações baseadas em função.
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4 V´s da Produção
As operações são similares no processo de transformar input (recursos) em output, mas apresentam diferenças que influem no custo:
Volume de output:
– Volume x $
Variedade de output:
– Variedade x $
Variação da demanda do output:
– Variação x $
Visibilidade (consumidor) na produção do output (brick/click):
– Visibilidade x $
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Responsabilidades dos Gerentes de Produção
a) Traduzem a direção estratégica de uma empresa em ação operacional;
b) Projetam a operação, não só os produtos e serviços, mas também os sistemas ou processos que os produzem;
c) Planejam e controlam as atividades das operações ao decidir quando e onde as atividades ocorrerão e ao detectar e reagir a quaisquer desvios dos planos;
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Responsabilidades dos Gerentes de Produção
cont.
d) Melhoram o desempenho da operação com referência a seus objetivos estratégicos, por meio da combinação de atividades maiores ou menores de melhoria;
e) As responsabilidades indiretas incluem trabalho conjunto com outras áreas funcionais do negócio (ex.: marketing);
f) As responsabilidades amplas incluem compreensão do impacto sobre a operação, da globalização, da responsabilidade ambiental, da responsabilidade social, de novas tecnologias e da gestão do conhecimento.
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Módulo II: Planejamento e
Controle da Produção (PCP)
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Planejamento e Controle
“Planejamento e Controle é a conciliação do potencial da operação de fornecer produtos e serviços com a demanda de seus consumidores. É o conjunto de atividades diárias que garante que a operação ocorra de uma forma contínua” – Slack (2002).
Fonte: Slack et al (2002)
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Conciliação de Suprimento e Demanda
A estratégia de produção visa a conciliação entre os requisitos do mercado e os recursos da produção.
– Recursos da Organização (Martins e Alt, 2006): “MP é chato”
– Recursos materiais, patrimoniais, de capital ou financeiro, humanos e tecnológicos.
As atividades de planejamento e controle proporcionam os sistemas, procedimentos e decisões que conciliam suprimento e demanda.
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Diferença entre Planejamento e Controle
“(...) a divisão entre planejamento e controle não é clara, nem na teoria, nem na prática” – Slack (2002).
Plano é a formalização do que é pretendido que aconteça em algum momento do futuro.
Controle é o processo de lidar com mudanças no plano e na operação a ele relacionada.
“Apesar de planejamento e controle serem, teoricamente separáveis, eles são usualmente tratados juntos” – Slack (2002).
O equilíbrio entre planejamento e controle muda ao longo do tempo.
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Diferença entre Planejamento e Controle
– cont.
Controle é o processo de lidar com mudanças no plano e na operação a ele relacionada.
Fases do controle: – A) Estabelecimento de padrões e critérios
– B) Observação de desempenho
– C) Comparação do desempenho com o padrão estabelecido
– D) Ação, corretiva (se problema) ou manutenção/padrão (se ok)
O equilíbrio entre planejamento e controle muda ao longo do tempo.
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Fonte: Slack et al (2002)
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Natureza do Suprimento e da Demanda
Planejamento e controle é o processo de conciliar demanda e suprimento, então, a natureza das decisões tomadas dependem da natureza dos suprimentos. São elas:
A- Incerteza nos suprimentos – suprimento confiável requer disponibilidade de todos os recursos transformados e em transformação.
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Natureza do Suprimento e da Demanda
– cont.
B- Incerteza na demanda – para algumas operações a demanda é, razoavelmente, previsível (provas), mas em outras, imprevisível (tráfego).
– B1- Demanda dependente – relativamente previsível, pq depende de fatores conhecidos, ex.: pneu x carro. “O MRP é uma abordagem desse tipo de demanda (dependente)”. Slack et al. (2002:318)
– B2- Demanda independente – difícil previsão, pq depende de diversos fatores aleatórios; previsão de demanda (analítica ou empírica). Ex.: supermercado.
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Natureza do Suprimento e da
Demanda – cont.
C- Resposta à demanda – como reagir para atender.
– C1- Demanda dependente – cada pedido aciona as atividades de planejamento e controle para organizar a produção.
– C1.1- Planejamento e controle para obter recursos contra pedido (resource-to-order). Ex.: Alfaiate.
– C1.2- Planejamento e controle do tipo “fazer-contra-pedido” (make-to-order). Ex: Restaurante à la carte (Gero).
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Natureza do Suprimento e da
Demanda – cont.
C- Resposta à demanda – como reagir para atender.
– C2- Demanda independente - risco de encalhe ou “ponto de ruptura”.
– C2.1- Planejamento e controle do tipo fazer-para-estoque (make to stock).Ex.: Pão da padaria.
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Natureza do Suprimento e da
Demanda – cont.
D- Razão P:D – outra forma de caracterizar a escala gradual entre o planejamento e o controle “recursos-contra-pedido” e “fazer-para-estoque” é fazer por meio da comparação do tempo total de espera dos consumidores, desde pedir o produto ou serviço e o receber (tempo de demanda D) e o tempo total do processo P.
O tempo total P é o tempo que a operação leva para obter os recursos, produzir e entregar o produto ou serviço.
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Natureza do Suprimento e da
Demanda – cont.
Resumo:
– D – tempo de demanda (cliente): pedir, esperar e receber.
– P – tempo de processo (empresa): comprar/obter, fazer e entregar.
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P e D para
diferentes tipos
de planejamento
e controle
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: Sla
ck e
t al (2
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Os tempos P e D dependem da operação
– exemplo de operações híbridas
Velocidade de resposta à demanda:
– RTO/ETO (Resource To Order/Engineering To Order): P=D
– MTO (Make To Order): D = 2/3P
– MTS (Make To Stock): D = 1/3P
– HIB/ATO (Híbrido/Assemble To Order): D = 1/2P
Fonte: Slack et al (2002)
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ATENÇÃO – A Razão P:D
Indica grau de “especulação”
A- Quando D<P (make to stock, pão) – as atividades são especulativas; então, quanto PD, proporção de atividades especulativas na operação e maior o risco pq a previsão de demanda é inexata.
B- Quando P = D, a especulação é eliminada (resource to order, alfaiate) – a especulação é eliminada.
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ATENÇÃO – A Razão P:D
A redução da razão P:D torna-se, com efeito, uma forma de eliminar dos riscos do planejamento e controle da produção.
Resumindo:
– D x P - poucos pedidos firmes e maior especulação (make to stock)
– D = P - muitos pedidos firmes e menor especulação (resource to order).
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#Tempo x Especulação
Fonte: Elaborado pela autora (2010)
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“Mais que a partida, é a chegada” –
Mônica Roberta
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APO/PCP (JANEIRO/2018)
Glossário: MRP, MRPI,
MRPII e ERP
Profª Mônica Roberta Silva, M.Sc.
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*ATENÇÃO à expressão
“planejamento agregado”:
Segundo Martins e Laugeni (2006:329) o
planejamento agregado é elaborado a partir da
demanda agregada (previsão de demanda
principal + família de produtos – ex.: pacientes +
macas, camas, médicos etc.) e visa
compatibilizar os recursos produtivos da
empresa com a demanda agregada no médio
prazo – horizonte de tempo entre 5 e 18 meses;
isto caracteriza-se pelo “planejamento de médio
prazo” de Slack et al (2002:316), no médio
prazo, utiliza-se a demanda desagregada.
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Fonte: Slack et al (2002)
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*ATENÇÃO à expressão
“planejamento agregado” – cont.:
Slack et al (2002:343-345) dizem que:“o
planejamento e controle da capacidade às vezes
também é chamado de planejamento e controle
agregados” porque no alto nível de processo de
planejamento e controle, “os cálculos de demanda
e capacidade normalmente são realizados de
forma agregada”. O PCC deve “determinar a
capacidade efetiva da operação produtiva, de
forma que ela possa responder à demanda”, bem
como às flutuações na demanda”. Definida a
capacidade de longo prazo, a empresa deve
ajustar a capacidade para o médio e curto prazos.
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PETROBRAS/2004/ADP
(C/E) O planejamento agregado é o processo
de planejamento das quantidades a produzir
em médio prazo, por meio do ajuste da
velocidade de produção, da mão-de-obra
disponível e dos estoques, por exemplo,
sendo seu objetivo atender às demandas
irregulares, mediante emprego dos recursos
disponíveis na empresa.
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PETROBRAS/2004/ADP – Resp.
(*C/E) O planejamento agregado é o
processo de planejamento das quantidades a
produzir em médio prazo, por meio do ajuste
da velocidade de produção, da mão-de-obra
disponível e dos estoques, por exemplo,
sendo seu objetivo atender às demandas
irregulares, mediante emprego dos recursos
disponíveis na empresa.
Obs.: O autor, em questão, é Martins e
Laugeni.
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MRP x MRP I x MRP II x ERP
MRP (Material Requirement Planning) ou
Planejamento das Necessidades de Materiais,
criado na década de 1960 e permite que as
empresas calculem quanto de material, de
determinado tipo é necessário e em que momento.
MRP I, para se diferenciar do termo “Manufacturing
Resource Planning” ou Planejamento dos Recursos
de Manufatura, o MRP mudou para MRP I.
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MRP x MRP I x MRP II x ERP – cont.
MRP II (Manufacturing Resource Planning) ou
Planejamento dos Recursos de Manufatura, criado
durante os anos de 1980 e 1990.
– MRP II indica a expansão do conceito do MRP.
– MRP II passou a funcionar como um sistema,
integrando-se a outras partes da empresa.
– Ele permite que as empresas avaliem as
implicações da futura demanda nas áreas
financeira, engenharia e a necessidade de
materiais.
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MRP x MRP I x MRP II x ERP – cont.
ERP (Enterprise Resource Planning) ou
Planejamento de Recursos da Empresa, foi criado
em 1995.
– Ele é um modelo de gestão corporativo baseado
num Sistema de Informação (ex.: SAP).
– Pode ser visto como uma evolução do MRP e do
MRP II.
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Purchase To Order (PTO) Fonte: Slack et al (2002:454)
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Resource To Order/Engineering To Order (RTO/ETO)
Make To Order (MTO)
Make To Stock (MTS)
Híbrido/Assemble To Order (HIB/ATO)
Purchase To Order (PTO)
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APO/PCP (JANEIRO/2018)
Módulo III: Atividades de PCP e
Carregamento
Profª Mônica Roberta Silva, M.Sc.
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Atividades de Planejamento e Controle
O Planejamento e Controle requerem a conciliação do suprimento e da demanda em termos de volume, tempo e qualidade.
Para conciliar volume e o tempo, quatro atividades justapostas são desempenhadas: carregamento; sequenciamento; programação; controle.
Fonte: Slack et al (2002)
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Atividades de Planejamento e Controle –
1ª- Carregamento
É a quantidade de trabalho alocado para um centro de trabalho.
Há duas abordagens principais para carregamento de máquinas: carregamento finito e infinito.
Fonte: Slack et al (2002)
No caso da máquina, em tese, disponível 168horas por semana (exemplo), haverá perdas.
Se houver dados disponíveis de confiabilidade da máquina, eles deverão ser levados em conta.
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Atividades de Planejamento e
Controle – 1ª- Carregamento
A- Carregamento finito – é uma abordagem que somente aloca trabalho a um centro de trabalho (pessoa, máquina ou grupo) até um limite estabelecido.
Este limite é a capacidade de trabalho estimado de um centro (baseada nos tempos disponíveis de carga).
O trabalho acima dessa capacidade não é aceito.
O carregamento finito é particularmente relevante para operações em que:
– É possível limitar a carga – ex.: hora no consultório.
– É necessário limitar a carga – ex.: número de pessoas num avião.
– O custo da limitação de carga não é proibitivo – ex.: fila finita de Ferrari não afeta a marca, pelo contrário.
Fonte: Slack et al (2002)
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Atividades de Planejamento e
Controle – 1ª- Carregamento
A- Carregamento finito – é uma abordagem que somente aloca trabalho a um centro de trabalho (pessoa, máquina ou grupo) até um limite estabelecido.
Este limite é a capacidade de trabalho estimado de um centro (baseada nos tempos disponíveis de carga).
O trabalho acima dessa capacidade não é aceito.
– É possível limitar a carga – ex.: consultório.
– É necessário limitar a carga – ex.: avião.
– O custo da limitação não é proibitivo – ex.: Ferrari
Fonte: Slack et al (2002)
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Atividades de Planejamento e
Controle – 1ª- Carregamento
B- Carregamento infinito – é uma abordagem de carregamento que não limita a aceitação do trabalho, mas, em vez disso, tenta corresponder a ele.
O carregamento infinito é relevante em operações:
– Não é possível limitar. Ex.: Emergência de hospital.
– Não é necessário limitar. Ex.: Quiosques de fast-
food.
– Custo de limitação é proibitivo. Ex.: Fila de banco.
Fonte: Slack et al (2002)
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APO/PCP (JANEIRO/2018)
Módulo IV: Sequenciamento e
Regras de Dispatching
Profª Mônica Roberta Silva, M.Sc.
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Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo.
Registro na Fundação Biblioteca Nacional/Ministério da Cultura.
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Atividades de Planejamento e
Controle – 2ª- Sequenciamento
Além da abordagem do carregamento (finita ou infinita), deve-se estabelecer a ordem do trabalho, isto é, a ordem em que as tarefas serão executadas.
As prioridades são definidas a partir de critérios, regras predefinidas (simples ou complexas).
As mais comuns: restrições físicas, prioridade do consumidor, data prometida, LIFO/UEPS, FIFO/PEPS, operação mais longa...
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Atividades de Planejamento e Controle -
2ª- Sequenciamento
A- Restrições físicas – natureza dos materiais, equipamentos, combinações de trabalho etc.
B- Prioridade do consumidor – importância de cliente, porte do cliente, urgência do cliente.
C- Data prometida – trabalho é priorizado de acordo com a data prometida. Pode não proporcionar uma produtividade ótima.
D- LIFO/UEPS – Last In First Out/Último a Entrar Primeiro a Sair – escolhido por razões práticas, ex.: caminhão-cegonha
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Atividades de Planejamento e Controle –
2ª- Sequenciamento – cont.
E- FIFO/PEPS – First In First Out/Primeiro a Entrar Primeiro a Sair – operações de alto contato (consumidor), ex.: fila de cinema.
F- Operação mais longa/tempo total mais longo da tarefa primeiro – tarefa mais longa vem primeiro, ex.: pintura do carro A x lavagem carro B.
G- Operação mas curta/tempo total mais curto da tarefa primeiro – a tarefa mais curta vem primeiro, ex.: caixa rápido do supermercado (anti-marketing?).
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*Regra de Sequenciamento - FIFO/PEPS
Tempo Total de Processo (TTP) = [ (tempo de término processo)]
– TTP = 5 + 8 + 14 + 16 + 17 = 60dias
Atraso total (AT) = [(término - data prometida)]
– AT: [(5-6=-1) + (8-5) + (14-8) + (16-7) + (17-3)]
– AT: = “0” + 3 + 6 + 9 + 14 = 32dias
Tempo médio de processo (TMP) = tempo total de processo/qtde trabalho
– Tempo médio = 60dias/5trabalhos = 12dias
Atraso médio = atraso total/qtde trab.
– 32dias/5trabalhos = 6,4dias
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*Regra de Sequenciamento - Data Prometida
Tempo Total de Processo (TTP) = [ (tempo de término de processo)]
– TTP = 1 +4 + 9 + 11 + 17 = 42dias
Atraso total (AT) = [(término - data prometida)]
– AT: [(1-3=-2) + (4-5=-1) + (9-6) + (11-7) + (17-8)]
– AT: = “0” + “0” + 3 + 4 + 9 = 16dias
Tempo médio de processo (TMP) = tempo total de processo/qtde trab.
– Tempo médio = 42dias/5trabalhos = 8,4dias
Atraso médio = atraso total/qtde trab.
– 16dias/5trabalhos = 3,2dias
Fonte: Slack et al (2002)
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55
*Regra de Sequenciamento – Operação mais
curta/tempo total mais curto da tarefa primeiro
Tempo Total de Processo (TTP) = [ (tempo de término de processo)]
– TTP = 1 + 3 + 6 + 11 + 17 = 38dias
Atraso total (AT) = [(término - data prometida)]
– AT: [(1-3=-2) + (3-7=-4) + (6-5) + (11-6) + (17-8)]
– AT: = “0” + “0” + 1 + 5 + 9 = 15dias (ERRO SLACK: 16 dias)
Tempo médio de processo (TMP) = tempo total de processo/qtde trab.
– Tempo médio = 38dias/5trabalhos = 7,6dias
Atraso médio = atraso total/qtde trab.
– 15dias/5trabalhos = 3,0dias (ERRO SLACK: 3,2 dias)
Fonte: Slack et al (2002)
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No sequenciamento, os objetivos de
desempenho usuais são...
Atender à data prometida – confiabilidade (“orientação para o mercado”).
Minimizar o tempo em que o trabalho gasta no processo (“tempo de fluxo” ) – rapidez.
Minimizar o estoque do trabalho em processo – elemento de custo.
Minimizar o tempo ocioso dos centros de trabalho – elemento de custo.
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*Comparação das Cinco Regras de
Sequenciamento
REGRA Tempo médio de
processo (dias)
Atraso médio
(dias)
Fifo 12 6,4
Data prometida 8,4 3,2
Operação
mais curta
7,6 3,0 (ERRO
SLACK: 3,2)
Lifo 8,4 3,8
Operação mais
longa
12,8 7,4
Embora diferentes regras tenham diferentes desempenhos, dependendo das circunstâncias do problema de sequenciamento, na prática a regra da operação mais curta geralmente possui melhor desempenho.
Fonte: Slack et al (2002)
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Regra de Johnson
É aplicada ao sequenciamento de n trabalhos por meio de dois centros de trabalho (impressão e encadernação).
Um impressor tem que imprimir e encadernar seis trabalhos.
A figura mostra os tempos para processar cada trabalho no primeiro centro (impressão) e no segundo centro (encadernação).
Fonte: Slack et al (2002)
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Regra de Johnson – cont.
Ver o menor tempo (mesma unidade de tempo) de processamento.
Se esse tempo está associado ao primeiro CT, então, programar esse trabalho como primeiro ou o mais perto possível do primeiro lugar.
Mas, se está associado segundo CT, programar o trabalho por último ou mais perto possível do último.
Qdo. programado, eliminá-lo da lista;
Continuar alocando trabalhos até que a lista esteja completa.
Fonte: Slack et al (2002)
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Regra de Johnson – cont.
No exemplo, menor tempo é 35’ para impressão do trabalho B.
Como está no primeiro processo (impressão), então, B é designado para a primeira posição na programação.
O seguinte menor tempo de processamento é 40’ de encadernação do trabalho D.
Como está no segundo processo (encadernação), então, é programado por último.
Retira-se os trabalhos B e D da lista
O seguinte menor tempo depois de B e D, é a encadernação do trabalho A com 46´ (encadernação) que vai para perto do último.
Fonte: Slack et al (2002)
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Aplicação da regra de Johnson para
programar trabalhos em centros de trabalho
Tempos iguais:
– CT´s diferentes:
• Cada um para um lado (final/começo, vice-versa)
– CT´s iguais:
• “Tanto faz”.
• Tomar cuidado porque a ordem muda.
Fonte: Slack et al (2002)
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APO/PCP (JANEIRO/2018)
Módulo V: 3ª- Programação
Profª Mônica Roberta Silva, M.Sc.
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Registro na Fundação Biblioteca Nacional/Ministério da Cultura.
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3ª- Programação
Ao determinar a seqüência em que o trabalho será desenvolvido, algumas operações necessitam de um cronograma detalhado (o momento de começar e de terminar o trabalho).
Programas são declarações de volume e horário (ou datas) familiares em muitos ambientes. Ex.: Rota de ônibus (volume x tempo).
Programas de trabalho são usados em operações quando algum planejamento é requerido para certificar-se que a demanda do consumidor seja atendida.
Entretanto, operações em que os consumidores chegam de forma não planejada (ex.: entrega rápida) não podem ser programadas a curto prazo, só respondendo no momento da demanda.
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Cronograma x Controlograma
Cronograma - Representação gráfica da previsão da execução de um trabalho, na qual se indicam os prazos em que se deverão executar as suas diversas fases.
Controlograma – Representação gráfica de acompanhamento da execução de um trabalho, dos prazos e da execução das suas diversas fases.
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Complexidade da Atividade de
Programação
É uma das complexas tarefas no gerenciamento de produção.
Programadores têm que lidar com tipos diferentes de recursos simultaneamente (máquinas, pessoas, programas etc.).
O número de programas cresce à medida que o número de atividades e de processos aumenta.
Q.: Supondo-se que u´a máquina tenha cinco diferentes trabalhos a processar. Qualquer dos cinco pode ser processado em primeiro lugar e pode ser seguido por qualquer dos quatro remanescentes, quantas programações diferentes podem ser realizadas?
R.: Para n trabalhos, há n! (n fatorial), isto é:
– 5 x 4 x 3 x 2 x 1 = 120 programações diferentes possíveis.
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Complexidade da Atividade de
Programação – cont.
Q.: Considerando-se agora se houvesse mais de um tipo de máquina, no caso duas, então, tentando minimizar o tempo o número de preparação das duas máquinas, não haveria razão para a máquina 1 ter a mesma programação da máquina 2. Levando-se em conta as duas tarefas de sequenciamento independentes para as duas máquinas de cinco trabalho haveria?
– R.: (Máquina 1!) x (Máquina 2!) =
– 120 x 120 = 14.400 programações possíveis de máquinas e cinco trabalhos.
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Complexidade da Atividade de
Programação – cont.
É possível montar uma fórmula geral (SLACK et al, 2008:246) para calcular o número de possíveis programações em dada situação.
Número de programações possíveis = (n!)m
– N = número de trabalhos
– M = número de máquinas
Então, a partir da fórmula geral, 5 trabalhos e duas máquinas:
– FG = (n!)m => (5trab!) x 2máq =
– FG = 1202 = 14.400programações possíveis
*Nota: Acredita-se num erro de impressão na 2ª edição (2002:331), porque:
Número de programações possíveis = (n!)m (ERRO?)
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Complexidade da Atividade de
Programação – cont.
Entre um vasto número de programação há muitas opções aceitáveis, como há vários roteiros e seqüências para qq conjunto de trabalho.
Mesmo em trabalho repetitivo pode haver um número de roteiros diferentes que o produto poderia percorrer.
A maioria das programações possíveis em teoria não será factível na prática e pode ser rapidamente eliminada.
A tarefa de programação tem que ser repetida freqüentemente para permitir resposta às variações do mercado e às mudanças no mix de produtos – até as mudanças menores podem originar gargalos.
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Programação para Frente e para Trás
A- Programação para frente
– Envolve iniciar o trabalho logo que chega
B- Programação para trás
– Envolve iniciar o trabalho no último possível sem que ele sofra atraso.
Ex.: Uma lavanderia leva 6 horas para lavar, secar e passar um lote de macacões. Se o trabalho é coletado às 8h da manhã, deve estar pronto até às 16h, porque há mais de 6 horas para fazer o trabalho.
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Efeitos da Programação para Frente e
para Trás
Programação para Frente, trabalho pronto às 14h .
Programação para Trás, trabalho pronto às 16h.
As escolha entre programações depende das circunstâncias.
Tarefa Duração Momento
início
(para trás)
Momento de
início
(para frente)
(3o) Passar 1hora 15h 13h
(2o) Secar 2horas 13h 11h
(1o) Lavar 3horas 10h 8h
Fonte: Slack et al (2002)
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Vantagens da Programação para
Frente e para Trás
Programação para Frente: alta utilização do
pessoal, porque os trabalhadores sempre
começam a trabalhar para manter-se ocupados;
flexível devido às folgas no sistema que permitem
que o trabalho inesperado seja programado.
Programação para Trás: custos mais baixos com
materiais, porque os materiais não são usados até
que eles tenham que ser, retardando o agregar
valor até o último momento; menos exposto a risco
no caso de mudança de programação pelo
consumidor; tende a focar a operação nas datas
prometidas ao consumidor.
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73
Vantagens da Programação para
Frente e para Trás
Em teoria, tanto o MRP como o JIT usam programação
para trás.
Na prática, os usuários do MRP tendem a alocar tempo
demais para cada tarefa ser completada, logo, a tarefa
não é iniciada no último momento possível.
Em comparação o JIT é “começado em cima da hora”.
Obs.: “(...) embora desenhado como um sistema
puxado (...), a maneira com a qual o MRP é na verdade
utilizado, configura-o como um sistema empurrado”
(SLACK et al, 2002:501).
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Gráfico de Gantt
É o método mais
comum de
programação.
É uma ferramenta
simples que
representa o tempo
como uma barra num
gráfico.
Fonte: Slack et al (2002)
Ele indica quando cada
trabalho está
programado para
começar e terminar, bem
como, o grau de
acabamento do trabalho.
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“Leitura” do Gráfico de Gantt (p.332)
“Leitura” do Gráfico de Gantt, tendo a quarta-feira
como referência:
A mesa foi completada, apesar de término não
programado até o final do dia seguinte.
As prateleiras estão atrasadas.
Fonte: Slack et al (2002)
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“Leitura” do Gráfico de Gantt (p.332)
As unidades de cozinha estão programadas para
começar na sexta.
A cama está como “atrasada”, Slack et al.
(2002:332), mas no gráfico está completa, é um
erro de impressão.
Fonte: Slack et al (2002)
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Gráfico de Gantt para Centros de
Trabalho
Indica as atividades de cada centro de trabalho.
Fonte: Slack et al (2002)
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Vantagens do Gráfico de Gantt
Proporciona uma representação visual simples do que deveria (planejamento) e o que está realmente (controle) acontecendo na operação.
Pode ser usado para “testar” programas alternativos.
“É claro que o gráfico de Gantt não é uma ferramenta de otimização. Ele simplesmente facilita o desenvolvimento de programações alternativas por comunicá-las eficazmente” – Slack et al. (2002:333.).
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Programando Padrões de Trabalho
Em operações cujo recurso dominante é o pessoal, a programação dos tempos de trabalho efetivamente determina a capacidade da operação em si.
A principal tarefa de programação é garantir o número suficientes de pessoas que está trabalho em qualquer momento, para proporcionar uma capacidade adequada para o nível de demanda esperado. Ex.: atendentes de loja (consultores x demanda).
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Horário de turnos em serviços de
informações de home banking
Cabe à tarefa de programação definir os tempos de
início e fim para o pessoal de modo que: a
capacidade corresponda à demanda; o tamanho de
cada turno não seja excessivamente longo/curto...
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APO/PCP (JANEIRO/2018)
Módulo VI: 4ª- Monitoramento e
Controle
Profª Mônica Roberta Silva, M.Sc.
www.retadechegada.com.br
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4ª- Monitoramento e Controle da
Produção
Ao criar um plano para a operação (carregamento, sequenciamento e programação) cada parte precisa ser monitorada a fim de que se cumpra as atividades planejadas.
Qualquer desvio deve ser retificado e, ocorrendo, significa replanejamento.
Fonte: Slack et al (2002)
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Controle Empurrado e Puxado A intervenção periódica é um elemento de controle e é
preciso que se defina como a intervenção será realizada.
Num sistema de planejamento e controle empurrado:
– As atividades são programadas por meio de um sistema central e completadas em linha com as instruções centrais.
– Cada CT empurra o trabalho sem levar em consideração se o CT seguinte pode utilizá-lo.
– Gera-se tempo ocioso, estoque e filas.
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Controle Empurrado e Puxado
Num sistema de planejamento e controle puxado:
– Consumidor “puxa” o trabalho da estação antecedente (fornecedor).
– Ele (consumidor) é o “gatilho” da produção e da movimentação.
Segundo Slack et al: “JIT admite poucos estoques para compensar as irregularidades no fluxo de trabalho” (2002:300).
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Grau de Dificuldade em Controlar as
Operações Fonte: Slack et al (2002)
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Questões para Avaliar o Grau de
Dificuldade em Controlar as Operações
Existe consenso sobre quais deveriam ser os objetivos da operação?
– Volume? Qualidade? Custo baixo?...
Quão bem pode ser mensurado o output de uma operação?
– Volume? Retrabalho?...
São previsíveis os efeitos das intervenções em operações?
– Produtividade? Fila? Gargalo?...
As atividades das operações são muito repetitivas?
– Turn-over? Acidentes? Velocidade?...
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Efeito Volume-Variedade no
Planejamento e Controle
Fonte: Slack et al (2002)
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Efeito Volume-Variedade no Planejamento e
Controle – ex. arquiteto
Volume – baixo (resource to order)
Variedade – alta (sem padronização)
Resposta ao consumidor – lenta (mais tempo para atender)
Horizonte do planejamento – curto (no momento em que o cliente pede)
Grandes decisões de planejamento – tempo (quando começar x terminar – foco)
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Efeito Volume-Variedade no Planejamento e
Controle – ex. arquiteto
Decisões de controle – detalhadas (pequenos erros x grandes problemas)
Robustez – alta (invulnerabilidade à diversas perturbações, se uma parte da operação se interrompe), se algo der errado, faz outra coisa.
– Robustez alta – o sistema não pára de todo, ex.: atividades paralelas.
– Robustez baixa – o sistema pára, ex.: atividades em série.
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Glossário: Efeito Chicote...
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Slack...
“A gestão da cadeia de suprimentos é a gestão da interconexão das empresas que se relacionam por meio de ligações à montantes e à jusante entre os diferentes processos, que produzem valor na forma de produtos e serviços para o consumidor final”.
Empresa à Montante x Empresa à Jusante
– Empresa à montante é o “fornecedor” (etapa anterior)
– Empresa à jusante é o “consumidor”/”comprador” (etapa posterior).
– Ex.: Para evitar flutuações de pedido pode “permitir que um fornecedor à montante gerencie os estoques do consumidor à jusante. (...) é conhecido como estoque gerenciado pelo vendedor (Vendor Managed Inventory – VMI). Ex.: Wal-Mart
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Crescimento Integrado
Integração para trás - empresa incorpora seus fornecedores
a fim de garantir a entrega, ou a qualidade, ou a
disponibilidade do produto etc.
Integração para frente – empresa incorpora os
intermediários (atacadista/distribuidores e/ou varejistas), a fim
de que seu produto alcance o PDV ou consumidor.
Integração horizontal (concorrentes) – empresa incorpora
seus concorrentes para garantir mercado.
*Int. vertical (Kotler: fusões e aquisições; Slack: operações). 92
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Efeito Forrester ou Telefone Sem Fio
ou Chicote ou Whiplash Effect
A cadeia logística integrada (fornecedores + cadeia de valor da empresa + clientes) e com atividades desenhadas visando atender a cadeia interna (a integração tática, o foco em processos eficientes, os sistemas internos integrados em suas interfaces, o planejamento de médio prazo e as decisões baseadas no histórico passado) a empresa passa a enxergar todo o processo de geração de produtos e serviços – da entrada de matéria-prima até a entrega ao cliente – e a monitorar esse processo de forma integrada.
Esse monitoramento permite que seja eliminado o
efeito chicote que faz com que pequenas oscilações
na demanda final terminem produzir grandes
oscilações nos primeiros estágios das empresas que
formam o supply chain.
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Uma pequena oscilação da demanda (P1) gera, em P2, uma
grande oscilação nos fornecedores mas, com o decorrer do tempo
(P´s), se não houver mais oscilações, a situação se normalizará.
Fonte: Martins e Laugeni (2006:173)
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Efeito Chicote (redução da demanda)
95 Fonte: Slack et
al (2002:439)
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ELETROBRÁS/2002
Na cadeia de suprimentos linear simples (uma série de empresas cujas ordens vêm exclusivamente do membro imediato a montante), os usuários finais (no final da extremidade a jusante) geram a demanda para a última empresa na cadeia. O efeito de chicoteamento, whiplash effect, é caracterizado pelo seguinte fato:
(A) a variação dos pedidos aumenta à medida que se move a jusante;
(B) a variação dos pedidos diminui à medida que se move a montante;
(C) os pedidos para o membro a montante na cadeia de suprimentos exibem uma variação maior que os pedidos reais no ponto-de-venda de varejo;
(D) os pedidos para o membro a montante na cadeia de suprimentos exibem uma variação menor que os pedidos reais no ponto de venda do varejo;
(E) a presença de desperdício gerado por pedidos baseados em previsões equivocadas nos pontos de varejo.
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ELETROBRÁS/2002
Na cadeia de suprimentos linear simples (uma série de empresas cujas ordens vêm exclusivamente do membro imediato a montante), os usuários finais (no final da extremidade a jusante) geram a demanda para a última empresa na cadeia. O efeito de chicoteamento, whiplash effect, é caracterizado pelo seguinte fato:
(A) a variação dos pedidos aumenta à medida que se move a jusante;
(B) a variação dos pedidos diminui à medida que se move a montante;
*(C) os pedidos para o membro a montante na cadeia de suprimentos exibem uma variação maior que os pedidos reais no ponto-de-venda de varejo;
(D) os pedidos para o membro a montante na cadeia de suprimentos exibem uma variação menor que os pedidos reais no ponto de venda do varejo;
(E) a presença de desperdício gerado por pedidos baseados em previsões equivocadas nos pontos de varejo.
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“Mais que a partida, é a chegada” –
Mônica Roberta
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APO/PCP (JANEIRO/2018)
Módulo VII: Papel da
Função Produção
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Registro na Fundação Biblioteca Nacional/Ministério da Cultura.
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Papel da Função Produção
Função Marketing: posiciona os produtos ou serviços da empresa no mercado.
Função Finanças: monitora e controla os recursos financeiros da empresa.
Função produção:
– Produz os serviços e bens demandados pelos consumidores.
– É um apoio para a estratégia empresarial.
– É uma implementadora da estratégia empresarial (“fazer acontecer”).
– É uma impulsionadora da estratégia empresarial (fornecer os meios para a obtenção de vantagem competitiva).
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Cinco objetivos de desempenho
Segundo Slack et al. (2007:57), para a empresa ter sucesso no longo prazo, a função produção é vital.
A função produção dá à empresa uma “vantagem baseada na produção”.
Essa vantagem é possível através de cinco objetivos de desempenho: – 1- Objetivo custo – de se produzir os bens e
serviços. “Fazer as coisas mais baratas”.
– 2- Objetivo confiabilidade – da entrega dos bens e serviços. “Fazer as coisas em tempo”.
– 3- Objetivo flexibilidade – da capacidade de mudar. “Mudar o que você faz”.
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Cinco objetivos de desempenho –
cont.
Essa vantagem é possível através de cinco objetivos de desempenho:
– 4- Objetivo rapidez - da entrega dos bens e serviços. “Fazer as coisas com rapidez”.
– 5- Objetivo qualidade – dos bens e serviços fornecidos pela operação. “Fazer certo as coisas”.
Há efeitos internos e externos. Os efeitos internos de alta qualidade, rapidez, confiabilidade e flexibilidade têm, geralmente, como objetivo reduzir os custos da produção.
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Representação Polar
É “uma forma útil de representar a importância relativa dos objetivos de desempenho”.
É chamada de representação polar porque as escalas que representam a importância de cada objetivo de desempenho possuem a mesma origem.
Uma linha descreve a importância relativa de cada objetivo de desempenho.
- $ Conf Flex Qlde Rap
Ônibus
Táxi
Fonte: Slack et al (2002)
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Representação Polar – cont.
Quanto mais perto estiver a linha de seu ponto de origem comum, menos importante será o objetivo de desempenho para a operação.
Exemplo de serviço de ônibus e de táxi: cada um oferece o mesmo serviço básico, mas com objetivos diferentes.
- $ Conf Flex Qlde Rap
Ônibus
Táxi
Fonte: Slack et al
(2002)
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PETROBRAS/ENGP/2008
62- No nível estratégico, os objetivos de desempenho podem se relacionar e materializar os interesses dos stakeholders das operações. Os cinco objetivos de desempenho são:
– custo; confiabilidade; flexibilidade; qualidade; rapidez.
Nesse sentido, é correto afirmar que
– (A) a qualidade é o grau de certeza de que os produtos oferecidos cumprirão suas funções conforme estabelecido
– (B) a representação polar é muito útil em planejamentos estratégicos que solicitam análises comparativas considerando os objetivos de desempenho.
– (C) a produção confirma a flexibilidade dos bens e dos serviços oferecidos pela instituição, ao fornecer produtos isentos de erros e dentro das especificações.
– (D) um incremento em qualquer dos objetivos de desempenho, normalmente, implica uma redução dos custos de produção e de operações.
– (E) rapidez é a capacidade de adaptar os bens e os serviços oferecidos a uma gama de necessidades diferentes.
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PETROBRAS/ENGP/2008
62- No nível estratégico, os objetivos de desempenho podem se relacionar e materializar os interesses dos stakeholders das operações. Os cinco objetivos de desempenho são:
– custo; confiabilidade; flexibilidade; qualidade; rapidez.
Nesse sentido, é correto afirmar que
– (A) a qualidade (confiabilidade) é o grau de certeza de que os produtos oferecidos cumprirão suas funções conforme estabelecido
– *(B) a representação polar é muito útil em planejamentos estratégicos que solicitam análises comparativas considerando os objetivos de desempenho.
– (C) a produção confirma a flexibilidade (qualidade) dos bens e dos serviços oferecidos pela instituição, ao fornecer produtos isentos de erros e dentro das especificações.
– (D) um incremento em qualquer dos objetivos de desempenho, normalmente, implica uma redução dos custos de produção e de operações.
– (E) rapidez (flexibilidade) é a capacidade de adaptar os bens e os serviços oferecidos a uma gama de necessidades diferentes.
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Resumo
(A) rapidez => quanto tempo os consumidores
precisam esperar para receber o produto; tempo de
atendimento; disponibilidade imediata ou não do
produto.
(B) qualidade => transcendental, baseada no
produto, no usuário, produção e no valor.
(C) flexibilidade => capacidade de mudar a operação
(produto, mix, volume e entrega).
(D) custos => custo de produção, quanto custa fazer.
(E) confiabilidade => fazer dentro do prazo; ter
certeza do funcionamento (robustez);
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Rede e Gestão de Processos Produtivos Gestão da Produção & Operação:
– entrada (MP) + processamento + saída (produto)
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Fonte: Slack et al (2002:416)
Gestão da Cadeia de
Suprimentos:
– fornecedor + fábrica +
intermediário + cliente
Fonte: Slack et al (2002:29)
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Resumo
Sinóptico
Fonte: Elaborado pela autora (2009)
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“Mais que a partida, é a chegada” –
Mônica Roberta