planejamento estratÉgico em unidades de informaÇÃo
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UMA PESQUISA NO CENTRO DE ESTUDOS DR. SIDNEI JORGE SANDINTRANSCRIPT
UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA CENTRO DE CIÊNCIAS DA EDUCAÇÃO – CCE/FAED
DEPARTAMENTO DE BIBLIOTECONOMIA
ALINE REGIANE KLAUMANN XAVIER
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM UNIDADES DE INFORMAÇÃO
UMA PESQUISA NO CENTRO DE ESTUDOS DR. SIDNEI JORGE SANDIN
FLORIANÓPOLIS – SC 2006
ALINE REGIANE KLAUMANN XAVIER PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM UNIDADES DE INFORMAÇÃO
UMA PESQUISA NO CENTRO DE ESTUDOS DR. SIDNEI JORGE SANDIN
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Departamento de Biblioteconomia e Documentação do Centro de Ciências da Educação – CCE/FAED, da Universidade do Estado de Santa Catarina – UDESC, como requisito parcial para a obtenção do grau de Bacharel em Biblioteconomia - Gestão da Informação. Orientação: Profª Delsi Fries Davok, Drª.
FLORIANÓPOLIS - SC
2006
FICHA CATALOGRÁFICA
X3p XAVIER, ALINE R. K., 1985-
Planejamento estratégico em unidades de informação: pesquisa participante no Centro de Estudos Dr. Sidnei Jorge Sandin / Aline Regiane Klaumann Xavier. Florianópolis (SC), 2006.
69 f.; 30cm. Orientado por Delsi Fries Davok Inclui referências bibliográficas. Trabalho de Conclusão de Curso (Graduação),
Universidade do Estado de Santa Catarina - UDESC, 2006.
1. Planejamento estratégico. 2. Unidades de informação – Planejamento estratégico. I. Davok, Delsi Fries. II. Universidade do Estado de Santa Catarina.
CDD – 658.4012
ALINE REGIANE KLAUMANN XAVIER
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM UNIDADES DE INFORMAÇÃO UMA PESQUISA NO CENTRO DE ESTUDOS DR. SIDNEI JORGE SANDIN
Trabalho de Conclusão de Curso aprovado como requisito parcial para obtenção do
grau de bacharel em Biblioteconomia – Gestão da Informação, pela Universidade do
Estado de Santa Catarina.
Banca Examinadora: Orientadora: ___________________________________
Profª Delsi Fries Davok, Drª. Universidade do Estado de Santa Catarina
Membro: ________________________________________
Prof. Mauro Sérgio Boppré Goulart, Ms. Universidade do Estado de Santa Catarina
Florianópolis, SC 2006
À minha amada mãe, que em todos os momentos dessa caminhada, foi o meu
porto seguro.
AGRADECIMENTOS
Primeiramente agradeço a Deus, que me guiou, me iluminou e me deu forças para me tornar uma conquistadora.
Aos meus pais Valéria e Edemar, e à minha irmã Bianca, que mesmo não podendo
estar perto, conseguiram me dar todo apoio e amor para continuar nesta caminhada.
Ao Rafael, meu alicerce durante esses anos.
À minha orientadora Delsi, por estar sempre me incentivando, ensinando e acreditando na minha capacidade.
Às colaboradoras do Centro de Estudos Dr. Sidnei Jorge Sandin, Rosana Aparecida
Nazário, Daniela Silva Ferreira e Gabriela Albino, pela amizade, compreensão e motivação.
“Pode o homem tornar-se culto pela cultura dos outros; mas só se torna sábio pelas
próprias experiências”.
Mansour Chalita
RESUMO Esta pesquisa teve o objetivo de delinear uma metodologia de planejamento estratégico para unidades de informação. Nesse sentido, apresenta uma metodologia de planejamento estratégico de unidades de informação e sua aplicação no planejamento estratégico de uma unidade de informação especializada na área da saúde, especificamente, do Centro de Estudos Dr. Sidnei Jorge Sandin. O estudo identificou o mandato, definiu a missão, realizou a análise do ambiente interno, identificando os pontos fortes e pontos fracos da instituição, definiu questões estratégicas, identificou obstáculos e apresentou propostas estratégicas para o Centro de Estudos. Os resultados e conclusões constatam a importância do planejamento estratégico como ferramenta para a gestão e o desenvolvimento das unidades de informação. Palavras-chave: Planejamento estratégico; Unidades de informação – Planejamento estratégico.
LISTA DE QUADROS
Quadro 5.1 – Capacidade de atendimento do CESJS na opinião dos gestores .......54
Quadro 5.2 – Demanda pelos serviços prestados na opinião dos gestores..............55
Quadro 5.3 – Crescimento do número de contribuintes do CESJS na opinião dos gestores 55
Quadro 5.4 – Contribuição das parcerias do CESJS na opinião dos gestores .........55
Quadro 5.5 – Clima organizacional do CESJS na opinião dos gestores...................56
Quadro 5.6 – Sistema de informação gerencial do CESJS na opinião dos gestores 56
Quadro 5.7 – Capacidade de gestão das lideranças do CESJS na opinião dos gestores ....................................................................................................................58
Quadro 5.8 – Intercâmbios sociais e científicos do CESJS na opinião dos gestores 58
Quadro 5.9 – Capacidade de atendimento do CESJS na opinião dos usuários........59
Quadro 5.10 – Satisfação dos sócios do CESJS na opinião dos usuários................59
Quadro 5.11 – Capacidade de atendimento do CESJS na opinião dos usuários......60
Quadro 5.12 – Capacidade de gestão das lideranças do CESJS na opinião dos usuários.....................................................................................................................60
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ......................................................................................................11
1.1. Problema............................................................................................................12
1.2. Objetivos ............................................................................................................13
1.3. Justificativa da pesquisa ....................................................................................13
1.4. Limitações e delimitações da pesquisa..............................................................14
1.5. Estrutura do documento.....................................................................................15
2. REVISÃO DE LITERATURA .................................................................................16
2.1. Planejamento .....................................................................................................16
2.2. Planejamento estratégico ...................................................................................18
2.3. Metodologias de planejamento estratégico ........................................................19
2.3.1. Metodologia de planejamento estratégico segundo Oliveira ...........................20
2.3.2. Metodologia de planejamento estratégico segundo Bryson ............................29
2.4. Planejamento estratégico em unidades de informação......................................33
2.5. Gerenciamento estratégico da informação.........................................................36
2.6. Bibliotecas especializadas..................................................................................38
2.6.1. Biblioteca hospitalar ........................................................................................39
3. METODOLOGIA DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA UNIDADES DE
INFORMAÇÃO..........................................................................................................41
3.1. Trajetória metodológica da aplicação da metodologia .......................................43
4. METODOLOGIA DA PESQUISA ..........................................................................46
4.1. Caracterização do estudo...................................................................................46
4.2. Universo da pesquisa.........................................................................................47
4.3. Técnicas de coleta de dados..............................................................................48
5. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DO CENTRO DE ESTUDOS DR. SIDNEI
JORGE SANDIN .......................................................................................................49
5.1. Hospital Regional de São José Dr. Homero de Miranda Gomes........................49
5.2. Centro de Estudos Dr. Sidnei Jorge Sandin .......................................................50
5.2.1. O Mandato do CESJS .....................................................................................52
5.2.2. A Missão do CESJS ........................................................................................52
5.2.3. Objetivos do CESJS........................................................................................53
5.3. Análise do ambiente interno do CESJS..............................................................53
5.3.1. Análise do ambiente interno pelos Gestores ...................................................54
5.3.2. Análise do ambiente interno pelos Usuários ...................................................59
6. CONSIDERAÇÕES FINAIS E RECOMENDAÇÕES.............................................62
7. REFERÊNCIAS.....................................................................................................65
APÊNDICE A – Questionário aplicado aos Gestores do CESJS ..............................69
APÊNDICE B – Questionário aplicado aos Usuários do CESJS...............................71
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1. INTRODUÇÃO
A atividade de planejamento sempre foi vista como fundamental à
administração das organizações. Os primeiros pensadores da administração, como
Henry Fayol, já concebiam o processo administrativo em quatro etapas principais:
planejamento, comando, coordenação e controle. Nessas primeiras concepções, a
organização era vista como uma máquina. O gerente-de-topo era o responsável pela
verificação do desempenho organizacional, comparando-o aos padrões previamente
estabelecidos e tomando medidas para a correção de rumos. Assim, o planejamento
era uma atividade que permitia o controle sobre a alocação de recursos financeiros,
com vistas ao alcance dos objetivos da organização (LEITÃO, 1996).
Planejar tem sido uma prática freqüente desenvolvida pelas organizações,
porém a sua abrangência limitava-se à dimensão interna da organização, ou seja,
aos planejamentos tático e operacional. Contudo, devido à crescente
competitividade, inerente ao sistema de mercado e ao mundo globalizado, as
organizações de todos os tipos, para garantir a sua sobrevivência, têm sentido a
necessidade de sintonizar suas ações frente à dinâmica do mundo externo. Nesse
sentido, elas passaram a também planejar estrategicamente.
O planejamento estratégico busca o todo, o externo e o interno à
organização; tudo que possa interferir, contribuir, afetar, facilitar e dificultar deve ser
observado e conhecido pela organização. Esse tipo de planejamento possibilita a
sintonia entre a organização e o mundo externo. Nesse sentido, a organização deve
estabelecer sua missão, seus objetivos e metas, e trabalhar de forma sistematizada
para alcançá-los. Somente o planejamento estratégico possibilita a compreensão
das mudanças e o estabelecimento de um estado futuro (BARBALHO; BERAQUET,
1995).
As unidades de informação também necessitam elaborar seus planejamentos
para poderem atingir seus objetivos com eficiência e eficácia, e exibirem qualidade.
Como conseqüência direta da implementação do planejamento nessas
organizações, destaca-se a gestão estratégica, que assume a responsabilidade de
articular os interesses da unidade de informação, estimulando o espírito de equipe e
12
motivando o comprometimento das pessoas com vistas a viabilizar ajustes e
alterações em suas ações, de acordo com a dinâmica e as exigências dos
ambientes interno e externo.
1.1. Problema
Estratégia é a mobilização de todos os recursos, no âmbito global, visando a
missão da organização. A finalidade das estratégias é estabelecer os caminhos, os
cursos, os programas de ação que devem ser seguidos para que os objetivos, as
metas e os desafios sejam alcançados (LEITÃO, 1996).
A estratégia é extremamente importante para uma unidade de informação e o
profissional da informação deve saber que o momento propício aos movimentos
estratégicos é tão importante quanto o movimento em si.
Numa unidade de informação a estratégia está relacionada à arte de utilizar
adequadamente os recursos físicos, financeiros e humanos, tendo em vista a
minimização dos problemas e a maximização das oportunidades.
Planejar estrategicamente em unidades de informação é estar conectado à
organização maior na qual ela está inserida, ao mundo e a todas as variáveis que
possam interferir de alguma forma em suas atividades (BARBALHO; BERAQUET,
1995)
A estratégia deverá ser uma opção inteligente, econômica e viável, e, sempre
que possível, original e até ardilosa. Dessa forma, constitui-se da melhor arma de
que uma unidade de informação pode dispor para otimizar o uso de seus recursos,
tornar-se competitiva, superar a concorrência, reduzir seus problemas e otimizar a
exploração de suas oportunidades.
Nesse contexto, colocou-se como questão central de pesquisa, o seguinte
questionamento:
Como realizar o planejamento estratégico de unidades de informação?
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1.2. Objetivos
Diante o problema posto, foram perseguidos os seguintes objetivos:
Objetivo geral
� Delinear uma metodologia de planejamento estratégico para unidades de
informação.
Objetivos específicos
� Realizar um estudo bibliográfico sobre o tema;
� Identificar metodologias de planejamento estratégico;
� Analisar as metodologias identificadas na literatura, com vistas à definição
de um modelo de planejamento estratégico para unidades de informação;
� Exemplificar a metodologia delineada com a aplicação em uma unidade de
informação especializada na área da saúde.
1.3. Justificativa da pesquisa
O planejamento estratégico procura responder a questões básicas, tais como:
porque a organização existe, o quê e como ela faz e onde ela quer chegar. Dele
resulta um plano estratégico, ou seja, um conjunto flexível de informações
consolidadas, que serve de referência e guia para a ação organizacional. Ele pode
ser considerado uma bússola para os membros da organização encontrarem o
caminho de suas ações com eficácia e eficiência.
Com a implementação do plano estratégico é possível monitorar o
comportamento do ambiente externo e adequar as estruturas e recursos internos da
organização, a fim de identificar novas oportunidades e enfrentar as ameaças que
dele se originam.
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O planejamento estratégico em unidades de informação representa a
orientação das ações dessas organizações no sentido de sempre se adequarem as
reais necessidades de seus usuários, tendo em vista as freqüentes mudanças que
vêm ocorrendo no ambiente externo.
Nesse sentido, esta pesquisa apresenta mérito teórico e prático.
Teoricamente, enriquece a literatura sobre o tema, visto que disponibiliza,
sistematicamente, uma metodologia para realizar o planejamento estratégico de
unidades de informação. De forma prática, esta pesquisa apresentou, através de
uma análise do ambiente interno de uma unidade de informação especializada
específica, um resultado de diagnóstico estratégico e propôs recomendações de
melhoria e aprimoramento dos serviços inerentes à unidade de informação
pesquisada.
Enfim, esta pesquisa exibe relevância social, pois acredita-se que ela poderá
contribuir para a reflexão e a atualização dos profissionais bibliotecários, na sua
função de gestores da informação, e trazer subsídios para a melhoria contínua da
práxis desses profissionais.
1.4. Limitações e delimitações da pesquisa
A principal limitação deste estudo foi o tempo disponível para a realização da
pesquisa. A idéia inicial da pesquisadora era realizar todo o processo de
planejamento estratégico de uma unidade de informação; em função de o tempo
para realizar o estudo ter sido limitado, decidiu-se por realizar o processo de
planejamento estratégico baseado apenas no diagnóstico do ambiente interno da
organização. O ideal, obviamente, teria sido realizar também o diagnóstico do
ambiente externo.
Esta pesquisa foi delimitada ao Centro de Estudos Dr. Sidnei Jorge Sandin,
inserido na organização maior Hospital Regional de são José. A coleta de dados
limitou-se a três instrumentos: (i) questionário, respondido pelos gestores,
colaboradores e usuários; (ii) entrevista, realizada com os gestores; e (iii)
observação in loco realizada pela pesquisadora.
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1.5. Estrutura do documento
Este documento é composto por sete partes inter-relacionadas:
� O capítulo 1 é esta Introdução, que apresenta a contextualização, o
problema, os objetivos, a justificativa, as limitações e delimitações e esta estrutura.
� O capítulo 2 apresenta a Revisão de literatura, que serviu para embasar
teoricamente este estudo.
� O capítulo 3 apresenta a Metodologia de planejamento estratégico que
foi aplicada neste estudo.
� O capítulo 4 relata a Metodologia da pesquisa, detalhando a natureza
deste estudo, o universo da pesquisa e as técnicas utilizadas para a coleta de
dados.
� O capítulo 5 apresenta o Planejamento estratégico do CESJS.
� O capítulo 6 traz as Considerações finais e recomendações para
estudos futuros.
� Por fim, o documento apresenta duas partes pós-textuais tradicionais:
Referências e Apêndices.
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2. REVISÃO DE LITERATURA
Este capítulo apresenta a revisão de literatura que definiu o embasamento
teórico para a realização deste estudo de planejamento estratégico.
2.1. Planejamento
Existe certa dificuldade para conceituar a função do planejamento nas
organizações e estabelecer a sua real amplitude e abrangência. Contudo, o
planejamento pode ser conceituado como um processo desenvolvido para o alcance
de uma situação futura desejada, com a concentração de esforços e a alocação dos
recursos da organização com vistas à sua eficiência, eficácia, efetividade e
relevância1.
Para Oliveira (2005, p. 36)
O propósito do planejamento pode ser definido como o desenvolvimento de processos, técnicas e atitudes administrativas, as quais proporcionam uma situação viável de avaliar as implicações futuras de decisões presentes em função dos objetivos empresariais que facilitarão a tomada de decisão no futuro, de modo mais rápido, coerente, eficiente e eficaz.
Nesse sentido, o exercício sistemático do planejamento tende a reduzir a
incerteza envolvida no processo decisório, e, conseqüentemente, aumentar a
1Sander (1995, 43) conceitua a eficiência, eficácia, efetividade e relevância como critérios de dimensões instrumentais e substantivas, extrínsecas e intrínsecas à gestão organizacional. A eficiência “[...] é o critério econômico que revela a capacidade administrativa de produzir o máximo de resultados com o mínimo de recursos, energia e tempo”. É um critério de dimensões instrumental e extrínseca. A eficácia “[...] é o critério institucional que revela a capacidade administrativa para alcançar as metas estabelecidas ou os resultados propostos”. Esse critério tem dimensão instrumental e preocupa-se com a consecução dos objetivos intrínsecos. A efetividade “[...] é o critério político que reflete a capacidade administrativa para satisfazer as demandas concretas feitas pela comunidade externa”. É um critério substantivo extrínseco que reflete a capacidade de a organização responder às preocupações, exigências e necessidades da sociedade. A relevância, por sua vez, “[...] é o critério cultural que mede o desempenho administrativo em termos de importância, significação, pertinência e valor”. Esse critério é de natureza substantiva e intrínseca e está diretamente relacionado à atuação da organização para a melhoria do desenvolvimento humano e qualidade de vida dos indivíduos e grupos que participam da organização e da comunidade como um todo.
17
probabilidade de os objetivos, os desafios e as metas estabelecidos para a
organização serem alcançados. Além disso, o fato de o planejamento ser um
processo de estabelecimento de um estado futuro desejado e um delineamento dos
meios efetivos de torná-lo realidade justifica que ele anteceda à decisão e à ação.
De forma genérica, pode-se distinguir três tipos de planejamento: estratégico,
tático e operacional.
Conforme (OLIVEIRA, 2005, p. 47),
Planejamento estratégico é o processo administrativo que proporciona sustentação metodológica para estabelecer-se a melhor direção a ser seguida pela empresa, visando ao otimizado grau de interação com o ambiente e atuando de forma inovadora e diferenciada. [...] O planejamento tático tem por objetivo otimizar determinada área de resultado e não a empresa como um todo. Portanto, trabalha com decomposições dos objetivos, estratégias e políticas estabelecidos no planejamento estratégico. [...] O planejamento operacional pode ser considerado como a formalização, principalmente através de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implantação estabelecidas. Portanto, nesta situação tem-se, basicamente, os planos de ação ou planos operacionais.
Nesse contexto, o planejamento de uma organização deveria ser composto
de três partes: a primeira referir-se-ia à elaboração de um plano global para a
realização de seu potencial; a segunda, ao desafio de angariar e desenvolver os
recursos necessários à execução desse plano; e a última, a integração do projeto à
execução, colocando o plano em prática. Teríamos então, nessa ordem,
planejamento estratégico, planejamento tático e planejamento operacional.
O planejamento estratégico, que é o tema desta pesquisa, é abordado na
próxima seção, com vistas, em especial, à construção de uma base teórica para o
delineamento de uma metodologia de planejamento estratégico de unidades de
informação.
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2.2. Planejamento estratégico
De modo genérico, o planejamento estratégico da organização refere-se ao
produto e ao mercado. O primeiro são os bens que a organização produz ou os
serviços que ela presta. O segundo, onde a organização coloca seus produtos ou
bens ou onde presta seus serviços (ARAÚJO, 2006).
Oliveira (2004, p. 47) define planejamento estratégico como
[..] um processo administrativo que proporciona sustentação metodológica para se estabelecer a melhor direção a ser seguida pela empresa, visando ao otimizado grau de interação com o ambiente e atuando de forma inovadora e diferenciada.
O planejamento estratégico inicia-se com a alta administração, através de um
processo sistemático, tendo por base a realidade sócio-organizacional, com vistas
ao atingimento dos objetivos organizacionais de maneira integrada e a consolidação
de suas ações.
Planejamento estratégico é o processo de formulação de ações com o fim de
alcançar os objetivos, compreendendo a alocação de recursos humanos, materiais e
financeiros, e procedimentos de avaliação.
Fischmann e Almeida (1991, p. 25), conceituam planejamento estratégico
como sendo
Uma técnica administrativa que, através da análise do ambiente de uma organização, cria a consciência de suas oportunidades e ameaças dos seus pontos fortes e fracos para o cumprimento da sua missão e, através desta consciência, estabelece o propósito de direção que a organização deverá seguir para aproveitar as oportunidades e evitar riscos.
Neste processo é importante levar em conta: (i) a estrutura da organização;
(ii) a cultura organizacional (valores, crenças básicas, hábitos e padrões de
comportamento que são aceitos e compartilhados pelos membros da organização);
e, (iii) a tecnologia disponível e o ambiente.
Para Ansoff e MacDonnell (1993), planejamento estratégico é o processo de
formulação de estratégias para aproveitar as oportunidades e neutralizar as
ameaças ambientais, utilizando os pontos fortes e eliminando os pontos fracos da
organização para a consecução de sua missão. Esses mesmos autores ressaltam
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que o planejamento estratégico implica na análise do ambiente e do sistema
organizacional, na elaboração de filosofias e políticas, na escolha de objetivos, no
desenvolvimento de estratégias e na sua implementação e controle. As
organizações estão em permanente interação com o meio ambiente, afetando-o e
sendo por ele afetadas. Essas forças ambientais influenciam todo o processo de
formulação de objetivos e atingem todo o comportamento da organização. Nessas
condições, as organizações precisam ser pró-ativas em relação à influência do meio-
ambiente. Precisam antecipar-se às mudanças.
Essa visão também pode ser verificada na colocação de Motta (1999, p. 26),
que define o planejamento estratégico como
Uma ação voltada para o alcance de resultados, através de um processo contínuo e sistemático de antecipar mudanças futuras, tirando vantagem das oportunidades que surgem, examinando os pontos fortes e fracos da organização, estabelecendo e corrigindo cursos de ação a longo prazo.
Nesse sentido, o planejamento estratégico é um processo que propicia aos
gestores definirem a evolução futura da organização, bem como facilita a tomada de
decisões, possibilita o reconhecimento das oportunidades existentes, prepara a
gestão para diminuir os efeitos de ameaças e possibilita a utilização dos pontos
fortes e a eliminação dos pontos fracos para o alcance missão da organização.
2.3. Metodologias de planejamento estratégico
Para Tavares (1991, p. 73), o processo de planejamento estratégico inicia-se
com: (i) a definição do negócio e da missão da organização. Em seguida deve-se:
(iii) analisar os ambientes externo e interno; (iv) elaborar filosofias e políticas; (v)
definir objetivos; (vi) selecionar estratégias; (vii) formular metas e ações; (viii)
elaborar orçamento; (ix) definir parâmetros de avaliação; e (x) formular um sistema
de gerenciamento de responsabilidade. Finalmente, o planejamento é implantado, a
fim de colocar em prática as ações definidas para o cumprimento dos objetivos
organizacionais.
Almeida (1999), acrescenta que
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[...] o processo de elaboração do planejamento estratégico deve ser desenvolvido de forma interativa e participativa, de maneira a envolver os participantes, desde a identificação do problema, passando pelo diagnóstico situacional-estratégico, para concluir com o documento final estabelecendo a missão, o objetivo, as políticas e as diretrizes, bem como as estratégias de ação.
O processo de planejamento estratégico deve seguir as características
próprias de cada organização. Nesse sentido, a natureza, o porte, o estilo de gestão
e a cultura irão influenciar o desenvolvimento dessa atividade.
2.3.1. Metodologia de planejamento estratégico segundo Oliveira
Para Oliveira (2004) não existe uma metodologia universal de planejamento
estratégico que possa ser aplicada de igual modo a todas as organizações, tendo
em vista que elas diferem em tamanho, em tipos de operações, em forma de
organização, em filosofia e em estilo administrativo. Conseqüentemente, as
metodologias devem ser adaptadas às condições e realidades internas e ambientais
individuais de cada organização. Todavia, o autor sugere uma metodologia de
planejamento estratégico concretizada em quatro fases:
Fase I – Diagnóstico estratégico
O diagnóstico estratégico é o primeiro passo do processo de planejamento e
é através dele que a organização irá se prover de informações que irão nortear o
seu direcionamento estratégico. O diagnóstico estratégico mantém atualizado o
conhecimento da organização em relação ao ambiente e a si própria, dando base
para que se antecipe às mudanças, preparando-se para agir em seus ambientes
internos e externos. Ele engloba a identificação da visão e dos valores, a análise
interna e externa, e a análise dos concorrentes da organização.
� Visão da organização
Representa o que a organização quer ser, atuando como um elemento
motivador e assim criando um ambiente propício ao surgimento de novas idéias.
Toda visão tem um componente racional, que é produto da análise ambiental, e
outro componente emocional, que é produto da imaginação, da intuição e da
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criatividade dos gestores. A visão se torna mais consistente quando a organização
consegue incorporá-la em seus diferentes níveis, fazendo com que esses níveis
busquem alcançá-la de forma ampla.
Para o delineamento da visão é necessário:
• Estabelecer a visão de forma tão clara quanto o objetivo de lucro;
• Definir e respeitar os direitos das pessoas;
• Certificar-se de que a visão e os valores direcionam-se aos focos básicos,
ou seja, aos consumidores, funcionários e fornecedores;
• Melhorar a participação no mercado e lucratividade pelo aumento da
percepção pelos consumidores de seus produtos e serviços, em relação aos seus
concorrentes; e
• Desenvolver uma cultura de atuação para os resultados da organização.
� Valores da organização
Representam o conjunto dos princípios e crenças fundamentais de uma
organização, bem como fornecem sustentação a todas as suas principais decisões.
Oliveira (2005, p. 89) afirma que
[...] os valores se tornam tão mais importantes para a empresa quanto a Alta Administração – e principalmente os acionistas – se envolve profissional e motivacionalmente com as questões do modelo de gestão da empresa.
Segundo esse mesmo autor, é interessante utilizar o debate das frases da
visão e dos valores da organização para despertar o pensamento estratégico dos
executivos e profissionais da organização.
As frases da visão e dos valores da organização servem também para
consolidar o slogan comercial e de atratividade da organização perante seus
diversos públicos, tais como, clientes, fornecedores, funcionários, governos e
comunidade.
Os valores devem ter forte interação com as questões éticas e morais da
organização, e se forem verdadeiros sustentam a vantagem competitiva da
organização.
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� Análise externa e interna da organização
Análise externa: É onde são verificadas as ameaças e oportunidades que
estão no ambiente da organização e as melhores maneiras de evitar ou usufruir
dessas situações.
Ameaças são variáveis externas e não controláveis pela organização, que
podem criar condições desfavoráveis para a mesma, tais como a entrada de um
novo concorrente forte no mercado, a implementação de restrições tarifárias por
parte de um país importador dos produtos da organização e a diminuição da
demanda.
Oportunidades são as variáveis externas e não controláveis pela organização
que podem criar condição e/ou interesse em usufruí-las, como, por exemplo, falhas
apresentadas pelo concorrente, que podem ser aproveitadas pela organização como
uma oportunidade para melhorar o seu produto e ganhar em diferencial.
Uma oportunidade devidamente usufruída pode proporcionar aumento nos
lucros da organização, enquanto uma ameaça não administrada pode acarretar
diminuição nos lucros previstos, ou mesmo prejuízos para a organização.
Para o estabelecimento das oportunidades e ameaças é importante que o
gestor levante informações sobre os seguintes aspectos:
• Socioculturais: preferências, tendências populacionais, cultura, nível
educacional, estilo de vida, distribuição etária e geográfica da população-alvo da
organização;
• Legais: leis, impostos, taxas aplicáveis ao setor;
• Políticos/governamentais: políticas governamentais de incentivo e/ou
restrição, influências políticas e de demais grupos de interesse;
• Econômicos: juros, câmbio, renda, nível de emprego, inflação, índices de
preços;
• Tecnológicos: pesquisa e desenvolvimento de produtos na área, avanços
tecnológicos e custos envolvidos.
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Uma outra preocupação primordial na análise externa é a lucratividade.
Existem cinco forças competitivas que podem influenciar na lucratividade das
organizações:
• Rivalidade entre vendedores concorrentes na indústria, que é determinada
pelo número de concorrentes, seu tamanho e as condições de competição
existentes (demanda, integração das organizações, armas competitivas utilizadas);
• Tentativas que as organizações de outras indústrias fazem no mercado
para conquistar os clientes com seus produtos substitutos. Os produtos substitutos
podem ser considerados todos aqueles de outras indústrias que atendem à mesma
necessidade;
• Potencial de entrada de novos concorrentes, que é determinado pela
quantidade e intensidade das barreiras à entrada existentes do mercado, assim
como pela reação dos concorrentes existentes;
• Poder de barganha dos fornecedores, que é definido, dentre outros fatores,
pelo tamanho do fornecedor, pela importância do seu insumo e pelas vantagens que
ele oferece para a organização cliente;
• Poder de barganha dos compradores do produto, que é maior quando os
consumidores têm mais opções de compra e possibilidades de trocar de marcas,
sem maiores custos.
Análise interna: Procura verificar os pontos fortes, fracos e neutros da
organização. Os pontos fortes constituem as forças propulsoras da organização que
facilitam o alcance dos objetivos organizacionais, e devem ser reforçados. Os pontos
fracos constituem as limitações que dificultam ou impedem o alcance dos objetivos,
e devem ser superados. Os pontos neutros são variáveis identificadas, todavia a
organização, no momento da identificação, não possui critérios e parâmetros de
avaliação para classificá-los como pontos fortes ou fracos.
A análise interna envolve: (i) a análise da estrutura organizacional; e (ii) a
análise dos recursos de que a organização dispõe para suas operações atuais e
futuras. Nesse sentido, para o estabelecimento dos pontos fortes, fracos e neutros
da organização, em princípio, devem ser analisadas as grandes funções de uma
organização, como a Função Marketing, a Função Finanças, a Função Produção e a
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Função Recursos Humanos. Dentro de cada função, devem ser considerados seus
aspectos principais, tais como:
− Organização: examinar estrutura organizacional, políticas, sistemas de
informações gerenciais, normas e procedimentos operacionais, sistemas de
planejamento, capacitação e habilidade dos empregados, domínio do mercado
consumidor, dentre outros.
− Abrangência do processo: examinar a organização na sua totalidade, ou
seja, áreas funcionais, grupos de indivíduos e indivíduos.
− Nível de controle do sistema pelo administrador: verificar se o mesmo
controla a eficiência, a eficácia e a efetividade organizacional.
− Critérios utilizados para a análise dos pontos fortes, fracos e neutros:
considerar, entre outros, a base histórica da organização, opiniões pessoais e de
consultores, análise em literatura e análise orçamentária.
− Técnicas para coleta das informações: utilizar observação direta, como
questionários, experiência prática, documentação do sistema, reuniões, funcionários,
livros, revistas e consulta a indicadores econômicos.
O tratamento adequado dos pontos fortes, fracos e neutros da organização,
bem como das oportunidades e ameaças ambientais, proporciona ao executivo uma
fotografia geral da organização e de seu ambiente. Esse panorama é subsídio para
o estabelecimento da estratégia organizacional, ou seja, onde a organização deverá
chegar e como essa nova posição será alcançada. Ademais, essas informações são
necessárias para determinar os objetivos e as estratégias que possam melhor
aproveitar as competências da organização e equacionar os problemas internos
identificados, assim como responder às ameaças e oportunidades identificadas
externamente.
� Análise dos concorrentes
Proporciona a identificação das vantagens competitivas da própria
organização e dos concorrentes, a fim de obter informação qualitativa para avaliar os
riscos provenientes do sistema de mercado.
Na análise dos concorrentes é válido que a organização elabore o plano
estratégico de cada um de seus principais concorrentes, da forma mais detalhada
25
possível. No desenvolvimento desse trabalho, verifica-se o nível de conhecimento
que se possui de cada concorrente: quanto menor for o nível de conhecimento que
se tem do concorrente, maior é o risco estratégico perante as estratégias desse
concorrente; e, vice-versa, quanto maior for o nível de conhecimento que se tem,
menor o risco estratégico.
Para Oliveira (2005, p. 115)
Todo esse trabalho deve levar ao estabelecimento da vantagem competitiva de nossa empresa e do pressuposto da vantagem competitiva de cada um de nossos principais concorrentes.
A vantagem competitiva identifica os produtos ou serviços e os mercados
para os quais a organização tem diferencial de atuação. Corresponde àquele algo
mais que faz os clientes comprarem e preferirem os produtos e serviços de
determinada organização em detrimento aos de outras.
Fase II - Missão da organização
A missão é uma declaração sobre o que a organização é e sobre sua razão
de ser. É necessário que a missão tenha flexibilidade para acompanhar as
mudanças ambientais e que seja sempre repensada, definida e redefinida quando
necessário. A definição da missão é o ponto inicial para as ‘macroestratégias e
macropolíticas’ a serem estabelecidas, assim como aponta a direção de
implementação e determina os limites de postura estratégica relevante a serem
escolhidos. É através de um bom planejamento da missão que se consegue
descrever as habilidades essenciais da organização (OLIVEIRA, 2004).
O estabelecimento da missão consiste em refletir sobre o motivo da existência
da organização, que tipo de benefício ela pode dar e o grau de sua adequação face
às oportunidades e pressões externas.
A missão direciona a definição dos objetivos e auxilia na escolha das
decisões estratégicas para a organização. Ela deve ser definida em termos amplos,
no sentido de satisfazer alguma necessidade do ambiente externo e não ser
colocada em termos de oferecer algum produto ou serviço.
Para que o planejamento da missão obtenha sucesso, é necessário observar
alguns aspectos básicos como: missão e propósitos da organização, cenários,
postura estratégica da organização e as macroestratégias e macropolíticas.
26
� Missão e propósitos da organização
A missão direciona a definição dos objetivos e auxilia na escolha das
decisões estratégicas para a organização. Ela deve ser definida em termos amplos,
no sentido de satisfazer alguma necessidade do ambiente externo e não ser
colocada em termos de oferecer algum produto ou serviço.
� Cenários
São visões para o futuro. Seu valor está em sensibilizar os executivos para
possibilidades que eles dificilmente perceberiam de outra forma. Cenários reduzem
as chances de surpresas indesejáveis e capacitam os executivos a tomar melhores
decisões no melhor tempo possível.
� Postura estratégica da organização
A partir da escolha por parte dos executivos de determinada missão, cabe a
eles orientar todas as estratégias, políticas e ações da organização, de médio e
longo prazos, para o seu cumprimento.
Delimita-se a postura estratégica da organização em três aspectos: a missão
da organização, a relação entre as oportunidades e ameaças que a organização
enfrenta, e a relação entre os pontos fortes e fracos que ela possui.
� Macroestratégias e macropolíticas
Macroestratégias são as grandes ações e caminhos, reconhecidos dentro da
missão, que a organização vai seguir, agindo dentro da situação atual e futura.
Macropolíticas visam às grandes orientações que a organização deve acatar, para
facilitar e agilizar suas ações estratégicas.
Fase III – Instrumentos prescritivos e quantitativos
Nessa fase, as questões básicas são o estabelecimento “de onde se quer
chegar” e de “como chegar na situação que se deseja” (OLIVEIRA, 2005). Nesse
sentido, é preciso definir as seguintes etapas:
27
� Objetivos e desafios
O estabelecimento dos objetivos e desafios no planejamento estratégico é o
primeiro passo da fase prescritiva. O objetivo poderá interessar toda a organização
ou ser específico para um setor da organização. É através do planejamento
estratégico que os objetivos da organização podem ser atingidos. A diferença entre
objetivo e desafio é que, o objetivo é o alvo ou o ponto que se pretende atingir, já o
desafio é a quantificação, com prazos definidos do objetivo estabelecido. Os
objetivos são de fundamental importância, pois permitem não somente guiar as
ações, mas também estimulá-las.
Para Oliveira (2004, p. 78), objetivo é o alvo ou situação que se pretende
atingir.
� Meta
É a quantificação dos objetivos e permite melhor alocação de recursos na
medida em que se constituem em um padrão de referência para o planejamento.
Para Oliveira (2004, p. 78), metas correspondem aos passos ou etapas,
perfeitamente quantificados e com prazos para alcançar os desafios e objetivos.
� Estratégia
A estratégia está relacionada à arte de utilizar, adequadamente, os recursos
físicos, financeiros e humanos, tendo em vista a minimização dos problemas e a
maximização das oportunidades.
A estratégia no contexto organizacional corresponde a determinado ambiente
ou situação, caminhos alternativos para que os objetivos possam ser alcançados.
� Política
Refere-se a orientações de caráter geral que devem fornecer parâmetros para
a tomada de decisão.
As políticas consistem em um conjunto de regras ou enunciados que orientam
a tomada de decisão. Oliveira (2004), acrescenta que política é a definição dos
níveis de delegação, faixa de valores e/ou quantidades limites e de abrangência das
estratégias e ações para a consecução dos objetivos.
28
� Projetos
É trabalho a ser realizado, com responsabilidade de execução, resultados
esperados, quantificação de benefícios e prazos para execução pré-estabelecidos.
Consideram-se os recursos e as áreas da organização necessárias para seu
desenvolvimento.
Oliveira (2004, p.246), destaca que
[...] o projeto é o instrumento de interligação do plano prescritivo com o plano quantitativo do planejamento estratégico: é por meio dos projetos que se alocam recursos ao longo do tempo, compatibilizando-os com o planejamento orçamentário, que é desenvolvido pelo plano quantitativo.
� Planos de ação
Representam os conjuntos das partes comuns dos diversos projetos quanto
ao assunto que está sendo tratado, como recursos humanos, tecnologia etc.
Para o estabelecimento de ações existe a necessidade de haver uma
integração para que aquilo que é planejado em nível estratégico seja refletido para o
nível administrativo e, também, para o operacional. O planejamento em nível
operacional define as ações, que devem refletir a real necessidade de pessoas e
recursos, servindo para comprometer as pessoas com os planos.
Fase IV – Controle e avaliação
Verificação do “como a organização está indo” em relação ao que foi definido
na Fase I – Diagnóstico estratégico; na Fase II – Missão da organização; e na Fase
III – Instrumentos do plano.
A função do controle e avaliação no processo de planejamento estratégico é
acompanhar o desempenho do sistema, através da comparação entre as situações
alcançadas e as previstas, principalmente quanto aos objetivos e desafios, e da
avaliação das estratégias e políticas adotadas pela organização. É destinada a
assegurar que o desempenho real possibilite o alcance dos padrões que foram
estabelecidos.
Em resumo, de acordo com os conceitos acima arrolados, o planejamento
estratégico deve estabelecer as premissas e políticas a serem consideradas nos
processos da organização, as expectativas de situações almejadas, os caminhos a
29
serem seguidos e os recursos a serem alocados, a fim de a organização assegurar
sua continuidade e adaptar-se ao ambiente de mudanças.
Para Oliveira (2004) a avaliação é o mecanismo que visa medir a efetividade
das ações, que consiste na identificação de aspectos e no levantamento de
hipóteses, que podem afetar ou estejam afetando positiva ou negativamente o
planejamento. Referindo-se ao controle, destaca que a avaliação sem o respectivo
controle não é de grande valia. A avaliação em si não implica tomada de decisão,
apenas indica as bases e a direção da intervenção.
2.3.2. Metodologia de planejamento estratégico segundo Bryson
A seguir será apresentada a proposta metodológica de planejamento
estratégico elaborada por Bryson (BRYSON, apud BARBALHO; BERAQUET, 1995).
Esse autor enfoca uma metodologia de planejamento estratégico que é de
fácil compreensão e que poderá ser adaptada às condições e realidades de cada
tipo de organização, em especial, organizações públicas e organizações sem fins
lucrativos. Barbalho e Beraquet (1995) adaptaram essa metodologia para o
planejamento estratégico de Unidades de Informação, conforme descrito abaixo.
Essa metodologia compreende sete etapas, quais sejam:
1ª Etapa – Mandato
É a descrição do que a unidade de informação deveria fazer em conformidade
com as obrigações institucionais estabelecidas nos documentos oficiais e técnicos
que a criaram. De forma clara, deve explicitar o campo de ação da unidade de
informação, de acordo com objetivos organizacionais.
2ª Etapa – Missão
Trata-se da definição do motivo da existência da unidade de informação, ou
seja, a justificativa social que dá sustentação às suas condutas. Assim, a unidade de
informação deve ser considerada como um meio a serviço de um fim, e não como
um fim em si mesma. Nessa direção, para formular a missão, a unidade de
informação deve conhecer os seus stakeholders (grupos de interesse, usuários), a
30
fim de que ela possa adequar-se e preparar-se para o atendimento das expectativas
deles, visto que “[...] a chave para o sucesso de uma organização pública ou sem
fins lucrativos é a satisfação dos seus stakeholders” (BRYSON, apud BARBALHO;
BERAQUET, 1995). Ademais, a missão deve explicitar o negócio, os usuários, os
produtos, os serviços e o mercado ou a comunidade que a unidade de informação
pretende atingir e/ou atender.
3ª Etapa – Análise do ambiente externo
Visa à identificação, o reconhecimento e o monitoramento de fatores
incontroláveis do ambiente externo que possam afetar o desempenho da unidade de
informação como oportunidade ou como ameaça. Esses fatores podem ser políticos,
econômicos, sociais, tecnológicos, legais, bem como os stakeholders reais e
potenciais. Essa etapa deve ser realizada formalmente, tendo em vista a sua
importância para o planejamento estratégico. Nesse sentido identifica-se:
� Oportunidades: forças externas que favorecem e interagem positivamente com
a unidade de informação. O conhecimento prévio dessas forças permite que os
recursos e esforços sejam eficazmente canalizados para o desenvolvimento da
unidade de informação; e
� Ameaças: situações que podem trazer algum prejuízo ou malefício à unidade de
informação, impedindo sua ação, seu crescimento ou ainda sua manutenção. Essas
forças externas, relacionadas de forma desfavorável às expectativas de atuação da
unidade de informação, podem localizar-se em todo o ambiente que interage com a
unidade de informação e com a organização onde ela está inserida.
4ª Etapa – Análise do ambiente interno
Visa identificar e reconhecer pontos fortes e pontos fracos relacionados a
fatores que são controlados pela unidade de informação, como recursos, estratégias,
atividades e resultados. De acordo com Bryson (apud OLIVEIRA; ROSS;
ALTIMEYER, 2005, p. 74), geralmente
[...] as organizações sem fins lucrativos possuem bons conhecimentos acerca dos recursos, poucos acerca das estratégias, e pouquíssimos acerca dos seus resultados, sobretudo, em relação às informações qualitativas dos seus clientes. Tais carências, provenientes da não utilização contínua do processo, criam dificuldades à organização à medida que os seus stakeholders não
31
percebam de maneira clara os resultados dos esforços empreendidos.
A análise do ambiente interno visa avaliar sistematicamente o desempenho
da unidade de informação, identificando:
� Pontos fracos: atividades que são pouco expressivas no desempenho geral da
unidade de informação, ou seja, aquelas atividades que apresentem falhas
estruturais e constantes reclamações por parte dos usuários.
� Pontos fortes: atividades que a unidade de informação melhor realiza, ou seja,
aquelas atividades que possuem maiores índices de aceitação por parte da
comunidade de clientes/usuários, ou ainda que representam o reconhecimento do
trabalho realizado pela unidade de informação.
32
5ª Etapa – Questões estratégicas
São baseadas na análise dos ambientes interno e externo, com foco nos
valores, nas políticas e na visão de futuro da unidade de informação. As questões
estratégicas são questões inadiáveis e relevantes para a sobrevivência da unidade
de informação e devem ser construídas sobre os pontos fortes e as oportunidades
com vistas a eliminar ou, pelo menos, minimizar os pontos fracos e as ameaças.
Bryson (apud OLIVEIRA; ROSS; ALTIMEYER, 2005, p. 74) afirma que aquelas
organizações “[...] que não respondem a questões estratégicas fazem proliferar
pontos fracos e perdem oportunidades”.
6ª Etapa – Obstáculos
Segundo Barbalho e Beraquet (1995, p. 40), “[...] é necessário o perfeito
conhecimento das barreiras que poderão se contrapor às questões estratégicas, ou
seja, que signifiquem dificuldades para adotá-las”. Nesse sentido, todos os possíveis
obstáculos que poderão impedir a adoção de cada uma das questões estratégicas
deverão ser levantados. A partir daí deve ser estabelecido um conjunto de
propósitos, políticas, programas, ações e decisões autênticos para solucionar os
problemas da unidade de informação.
7ª Etapa – Propostas estratégicas
Refere-se à definição de cursos de ação, políticas e programas condizentes
com a missão da unidade de informação. Bryson (apud OLIVEIRA; ROSS;
ALTIMEYER, 2005, p. 74) ressalta que “[...] as estratégias devem ser tecnicamente
viáveis, aceitáveis politicamente pelos stakeholders, e condizentes com a filosofia e
os valores principais da organização; devem também ser éticas, morais e legais,
além de responderem a uma questão estratégica”.
Segundo Barbalho e Beraquet (1995, p. 41), o desenvolvimento das
propostas estratégicas deve obedecer aos seguintes passos:
a) Definição de várias alternativas práticas, sem entretanto esquecer as visões de futuro;
b) Identificar as ações necessárias para colocar as propostas estratégicas em pratica; e
c) Determinar os prazos a serem submetidas as propostas estratégicas, bem como a pessoa (ou cargo) que ficará responsável pela implementação.
33
Após a elaboração das propostas estratégicas, elabora-se projetos para cada
uma delas. Esses projetos devem explicitar os objetivos, as metas, o cronograma e a
metodologia de implementação da proposta.
2.4. Planejamento estratégico em unidades de informação
Para o Instituto Brasileiro de Informação em Ciência e Tecnologia (apud
TARAPANOFF; ARAÚJO JÚNIOR; CORMIER, 2000, p. 92), as
[...] unidades de informação (bibliotecas, centros e sistemas de informação e de documentação), são instituições voltadas para a aquisição, processamento, armazenamento e disseminação de informações.
Esses autores ainda destacam que as unidades de informação foram e são,
tradicionalmente, organizações sociais sem fins lucrativos, cuja característica como
unidade de negócio é a prestação de serviços para os indivíduos e a sociedade, de
forma tangível (produtos impressos), ou intangível (prestação de serviços
personalizados, pessoais, e hoje, cada vez mais, de forma virtual, em linha, pela
Internet).
Para o Serviço Tecnológico do Brasil (SERTEC, 2004), unidades de
informação voltadas à prestação de serviços e assistência tecnológica são:
bibliotecas, centros e/ou serviços de informação que oferecem serviços e produtos
de informação nas áreas da Tecnologia Industrial Básica (TIB), e/ou provêem acesso
a documentos primários (legislação, normas, patentes, dicionários, bibliografias,
documentos eletrônicos, indicadores numéricos, estatísticos, manuais, jornais e
periódicos etc.).
Com a mudança do paradigma social, centrado na informação e no
conhecimento, tendo a informação como um bem econômico, as unidades de
informação têm procurado se posicionar de forma que possam participar do
planejamento e das atividades decisórias da organização, onde processam, reunem
e coletam informações ambientais pertinentes à organização.
34
Nesse contexto, a unidade de informação deve buscar entender qual o
impacto da informação adquirida no desenvolvimento do indivíduo e da organização,
além de procurar saber como os conhecimentos de cada um podem beneficiar a
todos. (TARAPANOFF; ARAÚJO JÚNIOR; CORMIER, 2000).
Dessa forma, cabe destacar a colocação do Instituto Brasileiro de Informação
em Ciência e Tecnologia (IBICT, 1997, p. 9), quanto ao papel estratégico da unidade
de informação, como canal para expansão do conhecimento das organizações na
busca pela competitividade: o negócio das unidades de informação é o de
disseminar informações precisas e prestar a correta assistência às organizações
para que iniciem (tomada de decisão), mantenham e concluam (execução da ação)
as necessárias mudanças tecnológicas, comerciais, gerenciais, logísticas e
mercadológicas que assegurarão sua evolução e sobrevivência. Nesse sentido, as
informações oferecidas pelas unidades de informação são referência que orientam e
estimulam a evolução de seus clientes. A unidade de informação vista assim, é uma
prestadora de serviço estratégico aos seus clientes organizacionais, que através de
seus produtos e serviços terão uma compreensão mais abrangente de seus
negócios.
As unidades de informação, também atingidas por alterações ambientais,
buscam a utilização do planejamento estratégico como uma ferramenta na solução
de problemas gerenciais. A escassez de recursos, aliada a um ambiente econômico
e político instável, dificultam a realização dos seus objetivos e ameaçam a
manutenção e atualização de seus acervos.
Nesta linha, Forsman apud Costin et al., (1995), destaca que, por várias
razões, organizações que não visam lucros estão implementando técnicas derivadas
dos negócios. Como querem garantir sua existência num ambiente mutável, “[...]
bibliotecas têm obtido benefícios através do planejamento e se aventurado no
planejamento estratégico”.
Neste contexto, o planejamento estratégico apresenta-se como um
instrumento ideal para que os gestores de unidades de informação possam
estabelecer suas diretrizes e definir suas políticas e metas, e adequar suas
metodologias de forma a preparar as unidades de informação para um futuro cada
vez mais presente.
35
Barbalho (1997) destaca que o planejamento estratégico em unidades de
informação pressupõe que essas organizações desejam desenvolver-se
positivamente para o futuro, o que implica, portanto, no conhecimento de sua área
de eficácia e eficiência, bem como dos seus limites e das variáveis que compõem o
seu ambiente externo, relacionado à comunidade, às tecnologias e aos valores da
organização no qual a unidade de informação está inserida.
No processo de planejamento estratégico de uma unidade de informação
deve-se levar em conta que ela faz parte de uma instituição, e por isso, esse
planejamento não pode gerar conflito ou disparidade entre a parte e o todo. Ou seja,
a unidade de informação não existe de forma autônoma e independente da
instituição a qual pertence. Sua missão, seu sucesso, seus resultados e seus
clientes devem formar um subconjunto dos elementos definidos para a instituição
sede. (IBICT, 1997).
Desta forma, Barbalho (1997) expressa que a unidade de informação não
existe como um órgão isolado, estando sempre subordinada a uma instituição maior.
Conseqüentemente, ela necessita conhecer as estratégias institucionais adotadas
pela instituição maior e sob elas elaborar o seu planejamento estratégico.
Destaca-se que no desenvolvimento do planejamento estratégico de unidades
de informação, é fundamental considerar sua inclusão dentro da política, da missão
e das estratégias da organização da qual fazem parte. Isto significa integrar as
unidades de informação aos processos do ambiente da organização a quem são
subordinadas, em conformidade com as necessidades de informações que
impliquem no seu desenvolvimento eficaz. Na colocação de Santos Júnior (1996),
sobre a visão estratégica do serviço de informação, para uma unidade de informação
já em operação, ou para a implantação de uma nova, é necessário fazer uma
reflexão sobre o futuro, registrando os desejos e os objetivos dos gestores, e
antevendo as situações, as posições e o perfil da organização em um determinado
período de tempo.
Nessa direção, conforme Ramos (1996), o planejamento estratégico deve
estabelecer os principais recursos que uma unidade de informação deverá alocar
para seu desenvolvimento, tais como:
36
Recursos Financeiros: são verbas destinadas à cobertura das despesas da
unidade de informação.
Recursos Físicos: englobam itens como mobiliário, instalações físicas,
facilidades de comunicação, equipamentos, material de escritório e consumo em
geral.
Recursos Informativos: compreendem as fontes de informação internas e
externas acessíveis a unidade de informação. Constituem a matéria-prima a ser
trabalhada para a geração de seus produtos e serviços.
Recursos Tecnológicos: são as tecnologias para manipulação, tratamento,
organização, armazenamento, disseminação, e geração de informações.
Recursos Humanos: seleção, capacitação e motivação da equipe de trabalho.
Como qualquer outra prestadora de serviços, a unidade de informação tem como
seu principal recurso uma equipe treinada e capacitada.
Enfim, o planejamento estratégico é necessário para que a unidade de
informação alcance equilíbrio entre seu ambiente externo e suas aptidões internas,
de forma que possa assegurar sua continuidade e, ao mesmo tempo, adaptar-se ao
ambiente de mudanças da organização em que se insere.
2.5. Gerenciamento estratégico da informação
A informação é um elemento essencial para a criação, implementação e
avaliação de todo tipo de estratégia. Sem o acesso `a informações adequadas
referentes às variáveis internas e ao ambiente onde a organização se insere, os
responsáveis pela elaboração da estratégia não têm como identificar os pontos
fortes e fracos, as oportunidades e ameaças, os valores corporativos e toda a
variedade de fatores que devem ser considerados na identificação de alternativas e
na tomada de decisões estratégicas. Com base nas informações coletadas sobre os
ambientes interno e externo, a organização pode identificar alternativas e tomar
decisões estratégicas para promover mudanças na estrutura e nos processos
organizacionais, de modo a garantir a manutenção da sintonia com o ambiente
37
externo e oferecer respostas adequadas para a sobrevivência e crescimento da
organização.
O primeiro aspecto da estratégia competitiva é o problema de identificar uma
combinação de recursos e atividades que irão posicionar os produtos e serviços da
organização de forma que ela se sobressaia no ambiente competitivo. Os problemas
de definição e execução de uma estratégia eficiente e eficaz têm recebido bastante
atenção nos últimos anos. Existe um amplo consenso com relação aos elementos
essenciais à definição de uma estratégia (MCGEE; PRUSAK, 1994).
Primeiramente, o processo de definição da estratégia é um processo em que
a informação está intensamente envolvida. Uma definição de estratégia eficiente
exige informação precisa e em tempo hábil, informação variada e no volume
necessário. Os responsáveis pela definição da estratégia necessitam de uma intensa
compreensão dos pontos fortes e fracos internos para fazerem frente às ameaças e
oportunidades presentes no ambiente externo. Tudo isso requer informação
(MCGEE; PRUSAK, 1994).
A expressão gestão estratégica da informação designa a administração dos
recursos informacionais de uma organização a partir de um referencial estratégico.
As organizações podem ser analisadas sob duas perspectivas: a situacional e a
permanente. Adotar a gestão estratégica obviamente não implica abandonar a
perspectiva permanente da gestão da informação, voltada para a coleta, o
tratamento e a disponibilização da informação que dá suporte aos processos
organizacionais tendo em vista o alcance de seus objetivos permanentes, mas
acrescentar a ela a perspectiva situacional, onde o foco é a informação voltada para
a consecução dos objetivos estratégicos estabelecidos para determinado período de
tempo. (BEAL, 2004)
A gestão estratégica da informação pode ser dividida nas etapas que
tradicionalmente compõem os processos administrativos:
• Planejamento: a organização formula uma estratégia corporativa e
estratégias de informação e de tecnologias da informação (TI) articuladas entre si,
planejando objetivos e metas informacionais para determinado período e definindo
os meios para alcançá-los.
38
• Execução: as estratégias da informação e de TI são a principal referência
para todo o processo de administração da informação, dos sistemas de informação,
da infra-estrutura de TI e das competências da equipe de TI.
• Avaliação e ação corretiva: a organização usa um sistema de avaliação
para verificar o desempenho das estratégias de informação e de TI, se elas estão
sendo executadas, se trazem resultados, se permanecem adequadas. Os problemas
levantados são analisados, e as soluções são identificadas e implementadas.
2.6. Bibliotecas especializadas
As bibliotecas especializadas começaram a desenvolver-se em princípios do
século XX, em decorrência do crescente avanço nas áreas cientificas e tecnológicas,
com o objetivo de expandir e desenvolver assuntos diferenciados dentro das áreas
do conhecimento de uma organização.
Para Figueiredo (1979)
As bibliotecas especializadas são diferenciadas dos demais tipos de biblioteca pela estrutura por assunto, e pelo fato de que as organizações as quais pertencem terem objetivos mais específicos que geral, e estes objetivos, por sua vez, devem nortear todas as atividades da biblioteca, dentro das áreas do conhecimento abrangido pela empresa e/ou instituição a qual serve. Distinguem-se também pelos tipos de pessoas a que atendem, pessoas associadas às organizações mantenedoras e que têm interesses e habilidades especiais.
Biblioteca especializada significa uma biblioteca dedicada a publicações sobre
um assunto ou sobre um grupo de assuntos particulares. É destinada a atender a
um público pré-definido, ou seja, a usuários que necessitam das informações
armazenadas nessa biblioteca para melhor desenvolver suas atividades no dia-a-dia.
Segundo Campello (1982)
Uma biblioteca especializada caracteriza-se pela seletividade, facilidade e eficiência de seu uso; e a função básica do bibliotecário numa biblioteca desse tipo é a de formar e manter a coleção, colocando-a à serviço da instituição a qual pertence. A biblioteca
39
especializada está diretamente ligada à adequação de seu acervo, bem como às possibilidades de acesso a acervos externos.
2.6.1. Biblioteca hospitalar
A idéia de formação de bibliotecas em hospitais é bastante antiga. Já no
século XV, o Hospital de S. Bartolomeu na Inglaterra iniciou uma pequena coleção
de livros para seus médicos. Nos Estados Unidos, Inglaterra, países escandinavos e
outros países europeus, é comum encontrar bibliotecas hospitalares que foram
fundadas nos séculos XVII e XVIII. Em nossos tempos existem bibliotecas em quase
todos os hospitais do mundo civilizado.
De acordo com Silva (1986)
O objetivo da biblioteca do hospital é detectar as necessidades reais de informação do corpo clínico, melhorar o atendimento ao paciente e propiciar a interação entre profissionais da saúde e profissionais da informação. Estas atividades podem envolver pequenos grupos de profissionais da saúde (médicos, fisioterapeutas, psicólogos, enfermeiros e residentes) alienem função da área de especialização.
Em uma biblioteca hospitalar é de fundamental importância a informação
rápida para o corpo clínico e para o tratamento do paciente. Nesse sentido, toda a
estrutura de apoio da biblioteca deve estar consciente e preparada para ser
acionada.
Para Lima (1973)
O bibliotecário deve se tornar membro da equipe de saúde, responsável pelo fornecimento das informações aos profissionais da saúde. Deve ser especializado em literatura médica para se tornar o intermediário entre o profissional e a informação. Participar das discussões de grupos de trabalho e das reuniões clínicas, para sua atuação tornar-se mais dinâmica, pelo acesso antecipado às informações.
A biblioteca hospitalar tem como princípio fundamental prestar informações
bibliográficas aos profissionais dessa área, colaborando na investigação de novas
descobertas médicas, voltadas prioritariamente para o homem e o bem comum.
Nessa filosofia de trabalho, as bibliotecas hospitalares devem desempenhar suas
40
atividades, fomentando informações a seus usuários com a finalidade de aprimorar e
humanizar os serviços oferecidos aos pacientes.
41
3. METODOLOGIA DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA UNIDADES DE INFORMAÇÃO
Barbalho e Beraquet (1995) afirmam que “[...] não existe uma metodologia
universal para o Planejamento Estratégico porque as organizações variam de
tamanho, forma, filosofia, cultura, valores e estilos gerenciais”. Contudo, as fases do
processo de planejamento estratégico em qualquer tipo de organização, seguem
uma seqüência mais ou menos padrão.
Unidades de informação geralmente integram e são subordinadas a uma
organização maior, assim como não têm fins lucrativos. Nesse sentido, o seu
planejamento estratégico deve considerar as variáveis organizacionais que
permitirão visualizar as suas necessidades e abrangência dentro de seu contexto
maior, isto é, deve considerar sua inserção dentro da política, da missão e das
estratégias da organização a que é subordinada.
Tendo em vista as particularidades das unidades de informação, a
metodologia de planejamento estratégico de Bryson, recomendada por Barbalho e
Beraquet (1995) e descrita no capítulo anterior, foi julgada adequada para o
planejamento estratégico desse tipo de organização. Nessa direção, esse capítulo
apresenta essa metodologia de planejamento estratégico, tal como delineada e
aplicada no Centro de Estudos Dr. Sidnei Jorge Sandin, que é a unidade de
informação do Hospital Regional de São José.
O planejamento estratégico realizado enfocou principalmente o diagnóstico
estratégico do ambiente interno, tendo como base as sete etapas do planejamento
estratégico de Bryson (1989), como mostra a figura 3.1.
Ressalte-se que o planejamento estratégico não perpassou todas as etapas
previstas em função da limitação do tempo para a conclusão deste trabalho.
Todavia, os aspectos relacionados aos passos em destaque no algoritmo
representado na figura 3.1 foram desenvolvidos.
42
Figura 3.1 – Algoritmo de planejamento estratégico em unidades de informação
Pontos fortes
Processo de
Planejamento Estratégico em UI
Identificar Mandato
Definir Missão
Analisar Ambiente Externo
Analisar Ambiente Interno
Definir Questões Estratégicas
Conhecer Obstáculos
Desenvolver Propostas
estratégicas
Oportunidades Ameaças
Pontos fracos
Implementar
43
3.1. Trajetória metodológica da aplicação da metodologia
O presente trabalho constitui-se de uma proposta de planejamento
estratégico, cuja aplicação ficou limitada à definição do mandato e da missão, à
realização do processo de diagnóstico estratégico interno e à definição de questões
estratégicas para o Centro de Estudos Dr. Sidnei Jorge Sandin.
A necessidade de formulação deste planejamento estratégico foi detectada
pela pesquisadora – que realizou seu Estágio Curricular II na referida unidade de
informação – juntamente com a bibliotecária-chefe do Centro que, por meio de
acompanhamento direto, contribuiu sobremaneira para sua realização.
Através de observações in loco, entrevistas com sujeitos-chave, e aplicação
de questionários, buscou-se conhecer a unidade de informação para viabilizar uma
proposta de planejamento estratégico que respeitasse e contemplasse sua filosofia e
suas políticas.
Os sujeitos-chave constituíam-se de dois grupos de stakeholders. O primeiro,
denominado grupo de Gestores, composto por três membros da diretoria, pela
bibliotecária e por dois colaboradores do CESJS. O segundo, denominado grupo de
Usuários, composto por 27 sócios usuários do CESJS.
Nessa direção, durante o mês de setembro, foram aplicados questionários
aos usuários e gestores do Centro. Esses questionários foram elaborados após o
processo de observação, pois objetivou-se identificar, primeiramente, quais seriam
as principais necessidades dos usuários e por quais serviços havia maior demanda.
Os questionários aplicados aos stakeholders e a respectiva análise de dados
foram embasados na metodologia SWOT, que siginifica Strengths (Forças),
Weaknesses (Fraquezas), Opportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaças). Essa
metodologia é uma ferramenta utilizada em processos de planejamento estratégico
para fazer a análise dos ambientes externo e interno (GOLDSCHMIDT, 2003). Os
questionários encontram-se nos Apêndices A e B.
Os dois questionários, aplicados aos Usuários e aos Gestores,
respectivamente, abordavam questões distintas, pois constatou-se que
determinadas questões não poderiam ser respondidas pelos Gestores e outras não
44
poderiam ser respondidas pelos Usuários. Sendo assim, foi criado um questionário
específico direcionado aos Gestores e outro específico para os Usuários.
O questionário aplicado aos Gestores abordou questões referentes aos
seguintes assuntos:
• Capacidade de atendimento no Centro (auto-avaliação e avaliação dos
demais funcionários);
• Demanda pelos serviços prestados no Centro;
• Crescimento do número de contribuintes (novos sócios);
• Contribuição das parcerias do Centro;
• Clima organizacional (auto-avaliação);
• Capacidade de gestão das lideranças (auto-avaliação);
• Sistema de informação gerencial; e
• Intercâmbios sociais e científicos do Centro.
Esse questionário, portanto, foi respondido pela bibliotecária e demais
funcionários do Centro e pelos membros da diretoria que ocupam os cargos de
Presidente, Vice-presidente e Tesoureiro.
O questionário aplicado aos usuários, por sua vez, abordou os seguintes
assuntos:
• Capacidade de atendimento dos funcionários;
• Satisfação quanto aos serviços, em suas funções de associados do
Centro;
• Clima organizacional dos colaboradores; e
• Capacidade de gestão das lideranças do Centro.
Esse questionário foi respondido por 27 sócios usuários que freqüentaram o
Centro durante os dias de coleta dos dados. A participação dos sócios foi voluntária.
Ressalte-se que a pesquisadora entregou o questionário em mãos aos usuários,
ficando a disposição para dirimir dúvidas.
As entrevistas com os colaboradores do Centro ocorreram em três momentos:
(i) no início das atividades, com vistas ao planejamento do plano estratégico; (ii) no
decorrer das atividades, a fim de fazer uma avaliação pró-ativa do processo de
planejamento que vinha sendo elaborado, com vistas à correção de rumos e ao
45
aperfeiçoamento do trabalho; e.(iii) na etapa da análise dos dados colhidos pelos
questionários, com vistas à complementar informações e definir as propostas
estratégicas.
A análise dos dados foi realizada pela pesquisadora. Os resultados foram
agrupados por fatores e respectivos sub-fatores, que foram analisados como força,
característica neutra ou fraqueza. Os sub-fatores avaliados pelos stakeholders
como uma força e/ou uma grande força foram considerados na análise como
pontos fortes; os sub-fatores avaliados como característica neutra, foram
considerados na análise como pontos neutros; e, os sub-fatores avaliados como
fraqueza e/ou grande fraqueza, foram considerados como pontos fracos do
Centro. Recorde-se que os pontos neutros são variáveis identificadas, todavia o
Centro, no momento da identificação, não possuía critérios e parâmetros de
avaliação para classificá-los como pontos fortes ou fracos.
As propostas estratégicas, o prazo e a responsabilidade pela implementação
delas, foram definidos, em conjunto, pela pesquisadora e pelos Gestores do Centro.
Nessa direção, num primeiro momento, a pesquisadora apresentou à apreciação e
discussão, os resultados dos questionários aos Gestores. Num segundo momento,
após consenso, foram elaboradas as propostas estratégicas para o Centro.
46
4. METODOLOGIA DA PESQUISA
Este capítulo descreve a metodologia utilizada neste estudo.
4.1. Caracterização do estudo
A abordagem utilizada nesta pesquisa é predominantemente qualitativa.
Pesquisas qualitativas compreendem atividades de investigação que podem ser
denominadas específicas e que, ao mesmo tempo, podem ser caracterizadas por
traços comuns. Essa é uma idéia fundamental para uma visão mais clara do que um
pesquisador, que tem por objetivo atingir uma interpretação da realidade do ponto de
vista qualitativo, pode realizar. (TRIVIÑOS, 1987)
A pesquisa qualitativa é essencialmente exploratória e descritiva. A
interpretação dos resultados surge como a totalidade de uma especulação que tem
como base a percepção de um fenômeno num contexto. Sendo assim, a pesquisa
qualitativa não é vazia, e sim, coerente, lógica e consistente.
Pode-se definir pesquisa como o processo formal e sistemático de
desenvolvimento do método científico. O objetivo fundamental da pesquisa é
descobrir respostas para problemas mediante o emprego de procedimentos
científicos.
Cada pesquisa, naturalmente, tem um objetivo específico. Contudo, é possível
agrupar as mais diversas pesquisas em certo número de grupamentos amplos.
Assim, classificam-se as pesquisas em três grupos: estudos exploratórios, estudos
descritivos e estudos explicativos.
Pelos seus objetivos, esta pesquisa é classificada como exploratória. Para Gil
(1999), pesquisas exploratórias são desenvolvidas com o objetivo de proporcionar
visão geral, de tipo aproximativo, acerca de determinado fato. Esse tipo de pesquisa
visa diagnosticar um problema de maneira mais precisa, tendo como principal
finalidade desenvolver, esclarecer e modificar conceitos e idéias, tendo em vista, a
formulação de problemas mais precisos ou hipóteses pesquisáveis para estudos
47
posteriores. De todos os tipos de pesquisa, as exploratórias são as que apresentam
menor rigidez no planejamento. Habitualmente envolvem levantamento bibliográfico
e documental, entrevistas não padronizadas e estudos de caso. Procedimentos de
amostragem e técnicas quantitativas de coleta de dados não são costumeiramente
aplicados nessas pesquisas.
Quanto aos procedimentos técnicos utilizados, a pesquisa realizada pode ser
classificada concomitantemente como bibliográfica, documental e levantamento.
Segundo Gil (1999), a pesquisa bibliográfica é desenvolvida a partir de
material já elaborado, constituído principalmente de livros e artigos científicos.
Embora em quase todos os estudos seja exigido algum tipo de trabalho dessa
natureza, há pesquisas desenvolvidas exclusivamente a partir de fontes
bibliográficas. Parte dos estudos exploratórios podem ser definidos como pesquisas
bibliográficas, assim como certo número de pesquisas desenvolvidas a partir da
técnica de análise de conteúdo. A pesquisa bibliográfica forneceu a base necessária
para a definição do referencial teórico deste estudo.
A pesquisa documental assemelha-se muito à pesquisa bibliográfica. A única
diferença entre ambas está na natureza das fontes. Enquanto a pesquisa
bibliográfica se utiliza fundamentalmente das contribuições dos diversos autores
sobre determinado assunto, a pesquisa documental vale-se de materiais que ainda
não receberam um tratamento analítico, ou que ainda podem ser reelaborados de
acordo com os objetivos da pesquisa.
A pesquisa de tipo levantamento caracteriza-se pela interrogação direta das
pessoas cujo comportamento se deseja conhecer. Basicamente, procede-se à
solicitação de informações a um grupo significativo de pessoas acerca do problema
estudado e em seguida, mediante análise, obtém-se as conclusões correspondentes
aos dados coletados.
4.2. Universo da pesquisa
O universo empírico desta pesquisa foi o Hospital Regional de São José Dr.
Homero de Miranda Gomes – HRSJHMG. O objeto do estudo foi o Centro de
48
Estudos Dr. Sidnei Jorge Sandin – CESJS. Esse Centro é uma sociedade civil com
fins de aprimoramento científico cultural e social, sem caráter lucrativo, inserido na
organização maior, o hospital.
Os sujeitos-chave envolvidos neste estudo foram os gestores (bibliotecária,
colaboradores e diretoria) e os usuários (médicos, médicos residentes e demais
associados) do CESJS.
4.3. Técnicas de coleta de dados
As técnicas utilizadas para as coletas dos dados desta pesquisa foram: (i)
observação in loco, quando os fatos foram percebidos diretamente, sem qualquer
intermediação; (ii) entrevistas estruturadas, quando a pesquisadora se apresentou
frente aos entrevistados e lhes formulou perguntas, juntamente com a aplicação de
questionários, com o objetivo de obter os dados; e (iii) análise documental, que
complementou os dados obtidos pela observação, pelas entrevistas e pelos
questionários.
49
5. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DO CENTRO DE ESTUDOS DR. SIDNEI JORGE SANDIN
Este capítulo apresenta os resultados da aplicação da metodologia de
planejamento estratégico delineada e apresentada no capítulo três deste relatório.
Ressalte-se que o planejamento estratégico do Centro de Estudos Dr. Sidnei Jorge
Sandin, do Hospital de São José Dr. Homero de Miranda Gomes, não pode ser
concluído em função da limitação do tempo para a realização deste Trabalho de
Conclusão de Curso. Contudo, foi possível definir o mandato e a missão do Centro
de Estudos, bem como realizar o diagnóstico do ambiente interno, definir questões e
propostas estratégicas, tendo em vista os pontos fortes e pontos fracos levantados
pelo diagnóstico, e definir prazos e responsáveis pela implantação das propostas.
Precedidos de um breve histórico do Hospital e do Centro de Estudos, esses
aspectos são relatados abaixo.
5.1. Hospital Regional de São José Dr. Homero de Miranda Gomes
Inaugurado em 25 de fevereiro de 1987 e ativado no dia 02 de março do
mesmo ano, o Hospital Regional de São José, localizado na rua Adolfo Donato da
Silva, s/n, Praia Comprida – São José, é uma instituição que tem como missão
oferecer serviços de saúde, ensino e pesquisa, com qualidade e resolutividade, de
acordo com as necessidades de seus usuários internos e externos, com princípios
de respeito, humanização e principalmente ética.
Ainda no mesmo ano de sua inauguração, foram ativados 36 leitos de
maternidade em regime de alojamento conjunto na Unidade de Internação
Obstétrica, Centro Obstétrico, Unidade de Neonatologia, Banco de Leite Humano,
Triagem Obstétrica, Emergência e Setor de Treinamento, sendo que o Centro
Cirúrgico funcionava conjuntamente com o Centro Obstétrico.
50
Em março de 1987 o Hospital Regional de São José contava com 86
funcionários na área de enfermagem e ao final do ano eram 163 funcionários.
Em 02/11/1987, foi ativado o Centro Cirúrgico com a abertura de 03 salas
cirúrgicas, para atendimento à Ginecologia e Obstetrícia.
Em dezembro de 1987 foi inaugurado o Serviço de Emergência, sendo então
deslocada a Triagem Obstétrica para o setor onde funcionaria o ambulatório.
Simultaneamente à abertura da Emergência Geral foi também inaugurado o
Serviço de Emergência Pediátrica, o qual funcionava na mesma área física da
Emergência Geral.
Em dezembro de 1987 foram atendidos 1.082 pacientes, sendo que em
novembro de 1988 este número já era de 7.333 atendimentos.
A Unidade de Clínica Cirúrgica foi inaugurada em 08/02/1988, dispondo de 40
leitos, sendo divididos entre pacientes Clínicos (16 leitos), Cirúrgicos (22 leitos) e
mais 02 apartamentos a serem ocupados pela demanda de ambas as clínicas.
Em 26/02/1988, foi ativado o Serviço de UTI, inicialmente com 04 leitos.
Em julho de 1988 foi inaugurado o Ambulatório Geral, dispondo das seguintes
especialidades: Oftalmologia, Urologia, Clínica Cirúrgica, Clínica Médica e Cirurgia
Vascular.
Em 30/08/1988 a Unidade de Clínica Médica é aberta, funcionando no 5º
andar (Ala A), contando com 18 novos leitos.
5.2. Centro de Estudos Dr. Sidnei Jorge Sandin
O Centro de Estudos Dr. Sidnei Jorge Sandin do Hospital Regional de São
José Dr. Homero de Miranda Gomes (CESJS), está localizada na rua Adolfo Donato
da Silva, s/n – Praia Comprida – São José, e foi criada no dia 23/05/1993 com
publicação no diário oficial nº 14.701 de 03/06/1993. O Centro tem como objetivo
atender as necessidades de informações para o aprimoramento do ensino e
atividades científicas diárias direcionadas tanto para a residência médica como para
todo o corpo clínico do Hospital.
51
O CESJS surgiu a partir de uma exigência feita pelo MEC para a implantação
de Programas de Residência Médica no Hospital, com a finalidade de atender as
necessidades de informações documentárias dos residentes e dos médicos.
Registre-se que um hospital que oferece residência médica deve dispor de um local
onde médicos e residentes possam pesquisar e estudar.
O CESJS é uma sociedade civil, independente, de duração indeterminada,
sem fins lucrativos, que tem como missão o aprimoramento científico cultural e social
de médicos, residentes e profissionais de áreas afins. Seu acervo é constituído das
seguintes especialidades: Oftalmologia, Clínica Médica, Cirurgia Geral, Cirurgia
Vascular, Ginecologia e Obstetrícia, Pediatria e Neonatologia, Cirurgia Torácica,
Reumatologia, Ortopedia e Traumatologia, Pneumologia, Neurologia, Cardiologia,
Serviço Social e Enfermagem.
O quadro social do CESJS é formado por 102 médicos, enfermeiros e
técnicos em enfermagem. Os médicos contribuem com o Centro, mensalmente, com
20% e os enfermeiros e técnicos em enfermagem com 10% do salário mínimo base
que recebem da Secretaria da Estado da Saúde. Essa contribuição, além de outros
serviços sociais e informacionais, lhes dá o direito de usarem 50 reprografias
gratuitas por mês.
Os serviços oferecidos aos usuários pelo Centro de Estudos são os
seguintes: empréstimo domiciliar, consulta local ao material disponibilizado, acesso à
base de dados MICROISIS, acesso ao banco de dados BIREME, reprografia, acesso
aos computadores – todos ligados em rede, auxílio à digitação de aulas elaboradas
em power point e levantamentos bibliográficos.
Além dos trabalhos desenvolvidos com e para os associados contribuintes, o
Centro trabalho em parceria com outras instituições e entidades de classe, entre elas
o Grupo de Bibliotecários de Informação em Ciências da Saúde de Santa Catarina –
GBICS/SC, que está vinculado a Associação Catarinense de Bibliotecários – ACB, a
Associação de Funcionários do Hospital Regional de São José – AFHRSJ, a
Associação dos Amigos do Hospital Regional – AMHOR, a UNIMED e a UNICRED.
A área física do Centro é de mais ou menos 70 metros quadrados e seu
acervo é especializado nas áreas de medicina e enfermagem, composto de
52
aproximadamente 1.200 títulos de livros, 20 títulos de periódicos correntes, além de
possuir acesso autorizado ao Portal Capes de periódicos e de teses.
O Centro é equipado com três projetores de slides, dois aparelhos de Data
Show, uma máquina de reprografia, um aparelho de telefone/fax, um scanner, um
laptop e uma máquina fotográfica digital. Além desses equipamentos, o Centro
possui 15 computadores ligados em rede: oito localizados na biblioteca, um no
auditório e seis nos quartos dos médicos residentes e médicos de plantão.
O Centro de Estudos é composto por uma diretoria constituída por Presidente,
Vice-Presidente, Secretário e Tesoureiro. O atual Presidente do Centro é Mestre em
Ciências da Saúde e atua como Médico Cirurgião-geral e do aparelho digestivo e
chefia o Serviço de Nutrição Parenteral e Enteral. Além da diretoria, o quadro
funcional do Centro é formado por duas Bibliotecárias e uma Técnica Administrativa.
5.2.1. O Mandato do CESJS
O Centro de Estudos Dr. Sidnei Jorge Sandin deverá promover, incentivar,
supervisionar e divulgar: (i) o desenvolvimento técnico-científico e cultural da
instituição; (ii) a realização de trabalhos científicos e de pesquisa; (iii) reuniões
científicas, cursos de aperfeiçoamento e de especialização para grupos de interesse
internos e externos; (iv) intercâmbios sociais e científicos com instituições
congêneres nacionais e estrangeiras; (v) o relacionamento hospital/comunidade, do
ponto de vista informativo, terapêutico e preventivo; (vi) a atualização da biblioteca; e
(vii) a abordagem multi-profissional e interdisciplinar na solução de problemas da
área.
5.2.2. A Missão do CESJS
O Centro de Estudos Dr. Sidnei Jorge Sandin é uma sociedade civil,
independente, de duração indeterminada, sem fins lucrativos, que tem por finalidade
o aprimoramento científico cultural e social de médicos, residentes e profissionais de
áreas afins.
53
5.2.3. Objetivos do CESJS
� Objetivo Geral:
• Oferecer um espaço voltado ao ensino e à pesquisa que permita aos
profissionais do hospital aperfeiçoar seus conhecimentos sem a necessidade
de sair da instituição.
� Objetivos Específicos:
• Promover, incentivar, supervisionar e divulgar o desenvolvimento técnico
científico e cultural da Instituição;
• Promover o aperfeiçoamento profissional do pessoal hospitalar;
• Promover, incentivar, supervisionar e divulgar a realização de trabalhos
científicos e de pesquisa;
• Promover reuniões científicas, cursos, reciclagem e especialização;
• Assessorar a Direção do órgão em assuntos Técnicos e Culturais;
• Manter intercâmbio Social e Científico com os Centros de Estudos e das
Faculdades e Escolas, Hospitais Nacionais e Estrangeiros e outras entidades
científicas;
• Organizar e fiscalizar provas de seleção, quando para tal fim designado;
• Incentivar o relacionamento Hospital/Comunidade, do ponto de vista
informativo, terapêutico e preventivo;
• Colaborar com a atualização da Biblioteca;
• Promover por todos os meios ao seu alcance a confraternização de seus
membros;
• Estimular a abordagem multi-profissional e interdisciplinar de problemas
afetos à sua área de atuação.
5.3. Análise do ambiente interno do CESJS
Nesta seção serão apresentados os resultados da análise do ambiente
interno do CESJS. Recorde-se que a coleta de dados realizou-se por meio de
54
observações in loco, questionários, entrevistas e análise documental. A análise dos
dados coletados, a elaboração das questões estratégicas, a definição das propostas
estratégicas, dos prazos e dos responsáveis pela implementação das estratégias
teve a participação dos Gestores do CESJS.
5.3.1. Análise do ambiente interno pelos Gestores
Os quadros abaixo apresentam os resultados da análise dos dados colhidos
com os gestores do Centro de Estudos Dr. Sidnei Jorge Sandin. Esses dados foram
colhidos por meio de questionário e complementados com entrevistas e observações
in loco.
Os gestores avaliaram oito fatores e respectivos sub-fatores do ambiente
interno do Centro. Os fatores avaliados são: (i) Capacidade de atendimento; (ii)
Demanda pelos serviços prestados; (iii) Crescimento do número de contribuintes; (iv)
Contribuições das parcerias; (v) Clima organizacional; (vi) Sistema de informação
gerencial; (vii) Capacidade de gestão das lideranças; e (viii) Intercâmbios sociais e
científicos.
Fator: Capacidade de atendimento
Sub-fatores Análise Questões
estratégicas Propostas
estratégicas Prazo Resp. Obs.
- Qualificação e perfil profissional dos colaboradores (funcionários) adequados aos objetivos da organização
- Presteza de atendimento
- Rapidez na recuperação da informação
O fator Capacidade de Atendimento foi
considerado uma grande força, que se deve, em especial, à
dedicação dos colaboradores ao
atendimento prestado aos
usuários. Assim, trata-se de um ponto
forte.
- Como manter o grande índice de satisfação dos
usuários em relação ao atendimento na
biblioteca?
- Como manter os colaboradores
motivados para bem atender os usuários?
Manter os colaboradores do Centro sempre
atualizados através de processo de
educação continuada.
Contínuo
Diretoria / B
ibliotecária
Quadro 5.1 – Capacidade de atendimento do CESJS na opinião dos gestores
55
Fator: Demanda pelos serviços prestados
Sub-fatores Análise Questões estratégicas
Propostas estratégicas Prazo Resp. Obs.
- Serviço de fotocópia
- Utilização da capacidade do acervo
- Empréstimo
- Acervo
- Atendimento
Os serviços oferecidos
apresentam grande índice de procura
por parte dos usuários, e foi
avaliado como uma grande força. Trata-
se de um ponto forte.
- Como manter o índice de procura pelos serviços?
- Quais novos serviços poderiam ser oferecidos aos
usuários para atender suas
necessidades?
Manter o Centro sempre em processo
de atualização e inovação pelos
serviços prestados.
Contínuo
Diretoria / B
ibliotecária
Quadro 5.2 – Demanda pelos serviços prestados na opinião dos gestores
Fator: Crescimento do número de contribuintes
Sub-fatores Análise Questões estratégicas
Propostas estratégicas Prazo Resp. Obs.
- Médicos
- Médicos residentes
- Enfermeiros
O aumento do número de sócios
dessas categorias foi avaliado como uma grande força. Trata-se de um ponto forte
do Centro.
- Como manter os usuários do Centro?
- Como atrair novos usuários?
Manter atualização tecnológica e
informacional no Centro.
Contínuo
Diretoria /
Bibliotecária
- Técnicos em enfermagem
A não participação de técnicos em enfermagem
caracteriza-se como um ponto fraco.
Como atrair esse grupo de potenciais
usuários para a biblioteca do
Centro?
Reformular o estatuto do CESJS, estendendo o direito
de sócio aos profissionais Técnicos em
Enfermagem e convidá-los a se
associarem.
Médio prazo
Diretoria
Quadro 5.3 – Crescimento do número de contribuintes do CESJS na opinião dos gestores
Fator: Contribuição das parcerias
Sub-fatores Análise Questões estratégicas
Propostas estratégicas Prazo Resp. Obs.
- Financeira
- Tecnológica
- Informacional / acervo
- Recursos humanos
Constatou-se que a colaboração das parcerias é muito importante para o Centro, o que se caracteriza como
ponto forte.
Como o CESJS poderá otimizar o
apoio dos parceiros para melhorar ainda mais a sua unidade
de informação?
Manter sempre parcerias ligadas ao
Centro.
Médio
Diretoria /
Bibliotecária
Quadro 5.4 – Contribuição das parcerias do CESJS na opinião dos gestores
56
Fator: Clima organizacional
Sub-fatores Análise Questões estratégicas
Propostas estratégicas Prazo Resp. Obs.
- Colaboradores (funcionários) motivados e comprometidos com os objetivos da organização
- Dedicação dos colaboradores
- Imagem do CESJS na instituição
Verificou-se que os colaboradores
consideram o clima organizacional do
Centro uma grande força. Assim, trata-
se de um ponto forte.
Como manter um quadro de pessoal
adequado (quantidade e qualidade) e
motivado para atender e suprir as necessidades dos
usuários?
Manter no Centro um ótimo clima
organizacional já existente.
Contínuo
Diretoria
Quadro 5.5 – Clima organizacional do CESJS na opinião dos gestores
Fator: Sistema de informação gerencial
Sub-fatores Análise Questões estratégicas
Propostas estratégicas Prazo Resp. Obs.
- Avaliação periódica do desempenho da biblioteca
- Estatísticas de reclamações sobre empréstimo, acervo e atendimento
- Estatísticas de satisfação dos associados
- Estatísticas de empréstimos e consultas
- Estatísticas de compras, doações e permutas
O Centro não faz periodicamente
avaliações e levantamentos de
resultados, deixando assim, de ter
estatísticas sobre os seus serviços, o que é um ponto fraco do
CESJS.
Como realizar avaliações e
estatísticas do CESJS para gerar informações úteis,
exatas e oportunas a fim de subsidiar as decisões no sentido de melhor atender
as necessidades dos usuários?
- Implementar um sistema de avaliação
dos serviços do Centro.
- Implementar um Sistema de Informações
Gerenciais a fim de coletar dados e
gerar informações sobre as rotinas da
instituição.
Curto
Bibliotecária /
ColaboradoresT
écnico- adm
inistrativos
Auto-avaliação da capacidade
dos gestores
Quadro 5.6 – Sistema de informação gerencial do CESJS na opinião dos gestores
57
Fator: Capacidade de gestão das lideranças
Sub-fatores Análise Questões estratégicas
Propostas estratégicas Prazo Resp. Obs.
- Missão institucional claramente definida
Esse item deve ser considerado um
ponto fraco, visto que a Missão do Centro não é conhecida por
seus sócios e tampouco pela
instituição na qual o Centro está inserido.
Como divulgar a missão institucional
do Centro?
Divulgar a missão do Centro em folders
e/ou banners, colocados em
pontos estratégicos na organização.
Curto
Bibliotecária /
Colaboradores
Auto-avaliação da capacidade dos
gestores
- Existência de normas e padrões no CESJS
Não existem normas e padrões
esclarecidos diretamente aos
usuários. Este sub-fator é um ponto fraco
do CESJS.
Como desenvolver e divulgar as
normas dos CESJS aos usuários?
Elaborar normas internas do CESJS e
criar folders de divulgação para os
usuários.
Curto
Diretoria /
Bibliotecária
Auto-avaliação
da capacidade dos gestores
- Atualização da coleção de periódicos
Considerado um ponto forte, visto que
o Centro mantém assinaturas de
diversos periódicos científicos, dentre as mais diversas áreas
médicas.
Como manter a coleção de
periódicos da biblioteca sempre atualizada para
atender as necessidades dos
usuários?
Renovar anualmente as assinaturas das
revistas de periódicos.
Indeterminado
Bibliotecária
Auto-avaliação da capacidade dos
gestores
- Atualização tecnológica dos equipamentos
Os equipamentos tecnológicos do
Centro são considerados
atualizados, em bom estado de
funcionamento e em quantidade suficiente
em relação à demanda, o que é um ponto forte do Centro.
Como manter a atualização
tecnológica dos equipamentos do
Centro?
Manter o Centro em constante processo
de inovação.
Contínuo
Diretoria
Auto-avaliação da
capacidade dos gestores
- Adequação do ambiente físico do CESJS
Esse sub-fator foi avaliado como uma grande fraqueza. O espaço do Centro é
considerado pequeno e mal localizado.
Trata-se, portanto, de um ponto fraco.
Como melhorar as instalações físicas do CESJS a fim de
atender as suas necessidades?
Ampliar as instalações do
CESJS em uma área anexa ao auditório da organização,
baseado num projeto já existente.
Longo
Diretoria
Auto-avaliação da capacidade dos
gestores
- Capacidade de criação de novos produtos e serviços
Este sub-fator foi avaliado como ponto
neutro.
Os pontos neutros são variáveis identificadas, todavia a organização, no momento da identificação, não possuía critérios e parâmetros de avaliação para classificá-los como pontos fortes ou
fracos.
(Continua...)
58
- Serviço de Disseminação Seletiva da Informação
Trata-se de um ponto fraco, visto que esse
serviço não é oferecido pelo Centro.
Como implementar um serviço de DSI e torná-lo um ponto
forte do CESJS?
Divulgar assuntos de interesses
específicos de cada área aos usuários através de e-mail, contato telefônico e/ou abordagem
direta.
Médio
Bibliotecária
Auto-avaliação da capacidade dos
gestores
- Automação do acervo e dos processos administrativos
- Sistema de comunicação com o usuário
- Divulgação dos serviços prestados aos usuários
- Sistema de Recuperação da Informação
- Processo de comutação bibliográfica
Esses serviços são considerados pelos gestores como uma
grande força do Centro. O índice de procura por eles é
alto, portanto, trata-se de um ponto forte.
Como manter o sucesso desses
serviços?
Manter no Centro um ótimo
desempenho na realização desses
serviços.
Contínuo
Bibliotecária / C
olaboradores
Auto-avaliação da capacidade
dos gestores
Quadro 5.7 – Capacidade de gestão das lideranças do CESJS na opinião dos gestores
Fator: Intercâmbios sociais e científicos
Sub-fatores Análise Questões estratégicas
Propostas estratégicas Prazo Resp. Obs.
- Centros de estudos
- Universidades
- Escolas
- Hospitais nacionais
- Hospitais estrangeiros
- Outras entidades científicas
O CESJS realiza intercâmbios
informacionais com inúmeras outras
instituições, o que se constitui um ponto
forte para a organização.
Como manter os intercâmbios e as
trocas de informações com
outras organizações para
melhorar ainda mais o atendimento das necessidades de informação dos
usuários?
Manter e renovar os intercâmbios
existentes e procurar novos intercâmbios
com outras instituições.
Contínuo
Diretoria / B
ibliotecária
Auto-avaliação da
capacidade dos gestores
Quadro 5.8 – Intercâmbios sociais e científicos do CESJS na opinião dos gestores
Como consta nos quadros acima, os gestores, em suas auto-avaliações,
mostraram-se bastante motivados e comprometidos com os objetivos da
organização. Eles consideraram que os serviços oferecidos pelo Centro a seus
usuários são pontos fortes. Contudo, quanto à capacidade de gestão das lideranças,
os gestores consideram que ainda há aspectos que devem ser aprimorados, pois
ainda existem normas e serviços do Centro que não são conhecidos pelos usuários.
59
5.3.2. Análise do ambiente interno pelos Usuários
Os quadros abaixo apresentam os resultados da análise dos dados colhidos
com os usuários do Centro de Estudos Dr. Sidnei Jorge Sandin. Esses dados foram
colhidos por meio de questionário, aplicado in loco, que abordou os seguintes
fatores do ambiente interno do Centro: Os fatores avaliados são: (i) Capacidade de
atendimento; (ii) Satisfação dos sócios; (iii) Clima organizacional; e (iv) Capacidade
de gestão das lideranças.
Fator: Capacidade de atendimento
Sub-fatores Análise Questões estratégicas
Propostas estratégicas Prazo Resp. Obs.
- Presteza de atendimento
- Rapidez na recuperação da informação
Esses sub-fatores foram considerados pelos usuários como
uma força. Os usuários
consideraram que recebem um ótimo atendimento dos
funcionários e acham o serviço de
recuperação da informação eficiente. Trata-se, portanto de
um ponto forte.
Como manter a grande satisfação
dos sócios em relação a esses
serviços?
- Manter um quadro de funcionários
motivados e comprometidos com
os objetivos da instituição.
- Manter a tecnologia do sistema de
recuperação da informação atualizada.
Contínuo
Diretoria / B
ibliotecária
Quadro 5.9 – Capacidade de atendimento do CESJS na opinião dos usuários
Fator: Satisfação dos sócios
Sub-fatores Análise Questões
estratégicas Propostas
estratégicas Prazo Resp. Obs.
- Empréstimo domiciliar (prazo)
- Sistema de Recuperação da Informação
- Serviço de Disseminação Seletiva da Informação
- Processo de comutação bibliográfica
- Informatização (quanto ao equipamento existente)
- Atualização do acervo
- Atendimento
Os sócios mostraram-se bastante
satisfeitos em relação aos serviços
oferecidos. Isso caracteriza um ponto
forte do Centro.
Como manter a satisfação dos
sócios em relação aos serviços
oferecidos pelo Centro?
Atender as expectativas e
adequar o Centro às necessidades dos
usuários.
Contínuo
Diretoria / B
ibliotecária
Quadro 5.10 – Satisfação dos sócios do CESJS na opinião dos usuários
60
Fator: Clima organizacional
Sub-fatores Análise Questões estratégicas
Propostas estratégicas Prazo Resp. Obs.
- Dedicação da diretoria
- Dedicação dos colaboradores (funcionários)
- Imagem do CESJS na instituição
Os usuários avaliaram o clima organizacional do Centro como uma
força. Estão satisfeitos com a
dedicação prestada pela diretoria e
colaboradores, e consideram ótima a
imagem que o CESJS tem na organização. Trata-se, portanto, de
um ponto forte.
Como manter o bom clima
organizacional e a ótima imagem do
Centro?
Manter um quadro de gestores motivados e
comprometidos com os objetivos da
instituição.
Contínuo
Diretoria / B
ibliotecária / colaboradores
Quadro 5.11 – Capacidade de atendimento do CESJS na opinião dos usuários
Fator: Capacidade de gestão das lideranças
Sub-fatores Análise Questões estratégicas
Propostas estratégicas Prazo Resp. Obs.
- Missão institucional claramente definida
- Avaliação periódica do desempenho da biblioteca
- Atualização da coleção de periódicos
- Atualização tecnológica dos equipamentos
- Adequação do ambiente físico do CESJS
- Capacidade de criação de novos produtos e serviços
- Automação do acervo e dos processos administrativos
- Sistema de comunicação com os usuários
A capacidade de gestão das lideranças foi considerada uma força pelos usuários. Para eles os gestores estão cumprindo suas atividades de maneira
eficiente e eficaz e estão sempre
motivados a oferecer o melhor para o
Centro. Trata-se de um ponto forte.
Como manter um quadro de
lideranças sempre motivados e
empenhados em alcançar os melhores
resultados para o Centro?
Manter um quadro de gestores motivados e
comprometidos com os objetivos da
instituição.
Contínuo
Diretoria / S
ócios
Quadro 5.12 – Capacidade de gestão das lideranças do CESJS na opinião dos usuários
Os usuários, tal como os gestores, também se mostraram bastante satisfeitos
com os serviços que lhes são oferecidos no Centro. Reconhecem, sobremaneira, a
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dedicação dos gestores, tanto no desempenho dos serviços prestados, quanto ao
ótimo atendimento voltado ao público-alvo.
Enfim, a análise do ambiente interno constatou que o Centro de Estudos Dr.
Sidnei Jorge Sandin desempenha suas funções com eficácia, visto que a maioria
dos fatores avaliados, tanto pelos gestores como pelos usuários, recebeu avaliação
positiva.
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6. CONSIDERAÇÕES FINAIS E RECOMENDAÇÕES
Planejar estrategicamente em unidades de informação não tem sido uma
prática freqüente e comum. Essa lacuna deu origem ao problema de pesquisa e
motivou a realização deste estudo com o objetivo de delinear uma metodologia de
planejamento estratégico em unidades de informação e exemplificar a sua aplicação
em uma unidade de informação especializada na área da saúde.
Foram enfrentadas inúmeras dificuldades para o desenvolvimento deste
trabalho, em especial na sua etapa inicial e exploratória, que foi essencial para
definir, organizar e elaborar uma proposta de planejamento estratégico para
unidades de informação. Registre-se que foram localizados poucos trabalhos
específicos da área de planejamento estratégico em unidades de informação que
pudessem servir de subsídio para o estudo. Por conseguinte, adequou-se uma
metodologia com delineamento próprio, fundamentada em metodologias de
planejamento estratégico empresarial e de instituições públicas e sem fins lucrativos.
Outra dificuldade encontrada e que limitou a busca e a implementação da
metodologia mais adequada ao contexto do universo da pesquisa e que orientasse a
elaboração das atividades planejadas e expressas nos objetivos específicos, foi o
tempo real disponível para realização deste estudo.
A aplicação da metodologia eleita mostrou que um adequado planejamento
estratégico para uma unidade de informação requer uma análise completa do
contexto organizacional no qual essa instituição está inserida. Ou seja, é
imprescindível que o ambiente organizacional da instituição maior onde a unidade de
informação está inserida seja conhecido, para que propostas estratégicas viáveis
possam ser apresentadas. Na prática deste estudo, esse aspecto não pode ser
adequadamente analisado, devido às restrições do cronograma.
Todavia, as dificuldades encontradas foram superadas e os objetivos
atingidos, tendo em vista que os resultados apresentados no capítulo 6 deste
relatório podem ser considerados satisfatórios.
63
Nessa direção, o trabalho realizado tem relevância prática, pois o
planejamento estratégico resultante exibe viabilidade de implementação. Ademais, a
sua implementação otimizará as atividades do CESJS e, conseqüentemente,
reforçará o seu compromisso social.
Para a área da Biblioteconomia e Ciência da Informação, este trabalho pode
contribuir no sentido de suprir parte da lacuna encontrada no estado-da-arte do
planejamento estratégico em unidades de informação, em especial no que se refere
a resultados práticos da aplicação de determinada metodologia.
A partir do trabalho realizado, outras pesquisas e estudos podem ser
elaborados, no sentido de melhor a metodologia aplicada. Nessa direção, sugere-se
dar continuidade a este estudo, visto que o cronograma previsto para a realização
da pesquisa ter sido insuficiente e não ter sido possível terminar todo o processo de
planejamento estratégico. Em especial, sugere-se que um estudo futuro realize a
análise do ambiente externo do CESJS, a fim de identificar oportunidades e
ameaças e apresentar propostas estratégicas relacionadas.
Ademais, reitera-se a importância do planejamento estratégico como uma
ferramenta para gerar informações e guiar decisões em unidades de informação,
tendo em vista a responsabilidade social dessas instituições, independente de elas
serem públicas, privadas, empresariais, universitárias, escolares ou especializadas.
Recorde-se que a finalidade maior das unidades de informação é agregar valor à
informação para efetivamente atender as expectativas e necessidades de
informação de seus stakeholders.
Enfim, é oportuno ressaltar que mudanças necessitam ser introduzidas nas
unidades e informação. As unidades de informação necessitam elaborar seus
planejamentos para poderem atingir seus objetivos com eficiência e eficácia, e
exibirem qualidade. Novas demandas de mercado estão solicitando dos profissionais
da informação práticas mais adequadas de gestão. Esses profissionais, atuando
como gestores, assumem a responsabilidade de articular os interesses da unidade
de informação, estimular o espírito de equipe e motivar o comprometimento das
pessoas, com vistas a viabilizar ajustes e alterações em suas ações de acordo com
a dinâmica e as exigências dos ambientes organizacionais. As inovações
tecnológicas e outras mudanças que estão ocorrendo no mundo, tanto podem ser
vistas como uma ameaça como uma oportunidade para o profissional da
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biblioteconomia. Cabe a ele valorizar-se e mostrar para a sociedade que está
preparado para desempenhar a sua nova função de gestor da informação.
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7. REFERÊNCIAS
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ALMEIDA, Martinho Isnard Ribeiro de. Manual de planejamento estratégico: desenvolvimento de um plano estratégico com a utilização de planilhas Excel. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2003.
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SOUZA, Ivone Gomes de Assis. Uma análise das abordagens epistemológicas e metodológicas da pesquisa contábil no programa do mestrado multi-institucional em ciências contábeis. 2005. Dissertação (Pós-graduação) -
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Programa Multi-institucional e Inter-regional de Pós-graduação em Ciências Contábeis do Convênio UNB, UFPB, UFPE e UFRN.
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TAVARES, Mauro Calixta. Planejamento estratégico: a opção entre sucesso e fracasso empresarial. São Paulo: Harbra, 1991.
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APÊNDICES
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APÊNDICE A – Questionário aplicado aos Gestores do CESJS
Centro de Estudos Dr. Sidnei Jorge Sandin Hospital Regional de São José Dr. Homero de Miranda Gomes
Instrumento de análise de ambiente interno 1 – Perfil do gestor
a) Em que grupo você se situa?
( ) Bibliotecária-chefe ( ) Bibliotecária ( ) Técnica-administrativa
( ) Presidente do CESJS ( ) Outros ______________
b) Há quanto tempo você atua no Centro de Estudos?
( ) Menos de um ano ( ) De um a três anos ( ) De três a seis anos
( ) De seis a nove anos ( ) Dez ou mais anos
2 – Avalie o Centro de Estudos segundo a escala seguinte: � 0 ponto – Grande Fraqueza � 1 ponto – Fraqueza � 2 pontos – Característica Neutra � 3 pontos – Força � 4 pontos – Grande Força
a) Capacidade de atendimento 0 1 2 3 4 - Qualificação e perfil profissional dos colaboradores (funcionários) adequados aos objetivos da organização
- Presteza de atendimento - Rapidez na recuperação da informação b) Demanda pelos serviços prestados 0 1 2 3 4 - Serviço de fotocópia - Utilização da capacidade do acervo - Empréstimo - Acervo - Atendimento c) Crescimento do número de contribuintes 0 1 2 3 4 - Médicos - Médicos residentes - Enfermeiros - Técnicos em enfermagem d) Contribuição das parcerias 0 1 2 3 4 - Financeira - Tecnológica - Informacional/acervo - Recursos humanos e) Clima organizacional 0 1 2 3 4 - Colaboradores (funcionários) motivados e comprometidos com os objetivos da organização
- Dedicação dos colaboradores - Imagem do CESJS na instituição
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f) Capacidade de gestão das lideranças 0 1 2 3 4 - Missão institucional claramente definida - Existência de normas e padrões no CESJS - Atualização da coleção de periódicos - Atualização tecnológica dos equipamentos - Adequação do ambiente físico do CESJS - Capacidade de criação de novos produtos e serviços - Automação do acervo e dos processos administrativos - Sistema de comunicação com os usuários - Divulgação dos serviços prestados aos usuários - Sistema de Recuperação da Informação (Consegue a informação desejada?)
- Serviço de Disseminação Seletiva da Informação (Recebe informações atualizadas da sua área por parte do Centro de Estudos, mesmo quando não solicitado?)
- Processo de comutação bibliográfica (Solicitação de artigos científicos a outras Instituições)
g) Sistema de informação gerencial 0 1 2 3 4 - Avaliação periódica do desempenho da biblioteca - Estatísticas de reclamações sobre empréstimo, acervo e atendimento
- Estatísticas de satisfação dos associados - Estatísticas de empréstimos e consultas - Estatísticas de compras, doações e permutas h) Intercâmbios sociais e científicos 0 1 2 3 4 - Centros de estudos - Universidades - Escolas - Hospitais nacionais - Hospitais estrangeiros - Outras entidades científicas 3 – Registre aqui sugestões e críticas adicionais sobre o Centro de Estudos e sua Biblioteca: .......................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................
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APÊNDICE B – Questionário aplicado aos Usuários do CESJS
Centro de Estudos Dr. Sidnei Jorge Sandin Hospital Regional de São José Dr. Homero de Miranda Gomes
Instrumento de análise de ambiente interno 1 – Perfil do usuário
a) Em que grupo você se situa?
( ) Médicos ( ) Médicos Residentes ( ) Fisioterapeutas
( ) Enfermeiros ( ) Técnicos em Enfermagem ( ) Nutricionistas ( ) Outros _______________
b) Com que freqüência você usa a biblioteca do Centro de Estudos?
( ) Todos os dias ( ) Mais de uma vez por semana ( ) Uma vez por semana
( ) Uma vez por mês ( ) Eventualmente
c) Em que período você mais freqüenta a biblioteca do Centro de Estudos?
( ) Matutino ( ) Vespertino
2 – Avalie o Centro de Estudos de acordo com a sua opinião, segundo a escala: � 0 ponto – Grande Fraqueza � 1 ponto – Fraqueza � 2 pontos – Característica Neutra � 3 pontos – Força � 4 pontos – Grande Força
a) Capacidade de atendimento 0 1 2 3 4 - Presteza de atendimento - Rapidez na recuperação da informação b) Satisfação do usuário 0 1 2 3 4 - Empréstimo domiciliar (quanto ao prazo) - Sistema de Recuperação da Informação (Consegue a informação desejada?)
- Serviço de Disseminação Seletiva da Informação (Recebe informações atualizadas da sua área por parte do Centro de Estudos, mesmo quando não solicitado?)
- Processo de comutação bibliográfica (Solicitação de artigos científicos a outras Instituições)
- Informatização (quanto ao equipamento existente) - Atualização do acervo - Atendimento c) Clima organizacional 0 1 2 3 4 - Dedicação da diretoria - Dedicação dos colaboradores (funcionários) - Imagem do CESJS na instituição
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d) Capacidade de gestão das lideranças 0 1 2 3 4 - Missão institucional claramente definida - Avaliação periódica do desempenho da biblioteca - Atualização da coleção de periódicos - Atualização tecnológica dos equipamentos - Adequação do ambiente físico do CESJS - Capacidade de criação de novos produtos e serviços - Automação do acervo e dos processos administrativos - Sistema de comunicação com os usuários 3 – Registre aqui sugestões e críticas adicionais sobre o Centro de Estudos e sua Biblioteca: ........................................................................................................................................
........................................................................................................................................
........................................................................................................................................
........................................................................................................................................
........................................................................................................................................
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