CIÊNCIAS CONTÁBEIS

CAÇAROLA INDÚSTRIA DE ALUMÍNIO BATIDO LTDA

Fundamentos da Administração

Cuiabá2013

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO 1

2 DIRETRIZES ESTRATÉGICAS 2

2.1 Objetivos da Organização 2

2.2 Missão 2

2.3 Visão 2

2.4 Slogan 2

3 METAS INSTITUCIONAIS 3

3.1 Processo produtivo (metas diárias) 3

3.2 Processo mercadológico (metas anuais) 3

3.3 Processo financeiro (metas anuais) 3

3.4 Processo de gestão de pessoas (metas anuais) 3

4 PLANO DE AÇÃO 4

5 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 5

5.1 Análise Externa 5

5.1.1 Análise de Mercado 5

5.1.1.1 Análise dos Concorrentes 5

5.1.1.2 Análise dos Consumidores 7

5.1.2 Análise Política e de Regulamentação 7

5.1.3 Análise Social 9

5.1.4 Análise de Recursos Humanos 9

5.1.5 Análise Macroeconômica 9

5.1.6 Análise de Recursos Produtivos 10

5.2 Análise Interna 10

5.2.1 Análise Financeira 11

5.2.2 Análise de Recursos Humanos 11

5.2.3 Análise de Marketing 12

5.2.4 Análise de produção e operações 13

6 ORGANOGRAMA DA EMPRESA 14

7 DEPARTAMENTALIZAÇÃO FUNCIONAL 16

8 RESPONSABILIDADES E ATRIBUIÇÕES 17

8.1 Departamento de Marketing 17

8.2 Departamento Comercial 17

8.3 Departamento Financeiro 17

8.4 Departamento Industrial 18

1 INTRODUÇÃO

Este trabalho visa demonstrar o planejamento estratégico e a organização de

uma empresa fictícia atuante no mercado de utensílios domésticos no Brasil,

denominada Caçarola Indústria de Alumínio Batido Ltda sob o CNPJ:

05.720.195/0001-02 Insc. Est.14.421.983-0, situada na Avenida Brasil, 1000, Centro

Sul, Cuiabá-MT. A história da Caçarola Indústria de Alumínio Batido Ltda começa em

2003, quando Valentin Caçarola chega à cidade de Cuiabá, no Mato Grosso, para

montar o seu próprio negócio. Das mãos deste filho de italianos, natural de Santa

Bárbara (RS), nasce a Caçarola: uma pequena oficina estabelecida em um terreno

alugado. Com a empresa em ascensão, Valentin resolve investir, transferindo a

empresa para um galpão maior. Valentin Caçarola e Elisa De Cecco se casam e

somam forças para, juntos, trilharem prósperos caminhos.

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2 DIRETRIZES ESTRATÉGICAS

2.1 Objetivos da Organização

Objetivos sociais: manter bom relacionamento com a sociedade que abrange a

empresa em todos os aspectos.

Objetivos financeiros: obter lucro mantendo dentro de um bom nível de vida aos

seus colaboradores.

Objetivos econômicos: manter a sustentabilidade da região gerando empregos.

Objetivos tecnológicos: aumentar o desenvolvimento das pessoas através da

aplicação de novas tecnologias, aumentar a produtividade com a ajuda das novas

tecnologias.

Objetivos culturais: desenvolver atividades culturais como meio de interação das

pessoas.

2.2 Missão

Desenvolver o bem estar dos clientes com inovação no mix de produtos do

mercado de utilidades domésticas.

Manter um bom nível de vida aos seus colaboradores diretos e indiretos valorizando o ser humano como o foco principal da empresa.

Desenvolver a boa comunicação e participação em atividades com a sociedade

trabalhando com persistência sobre os fatores do meio ambiente.

Ganhar a fidelidade dos fornecedores e parceiros tentando satisfazer nossos

clientes.

Gerar empregos colaborando com a economia da região.

2.3 Visão

"Ser uma empresa vista como referência no país em produtos de utilidades

domésticas, reconhecida por atuar de forma inovadora na elaboração de produtos com

qualidade e durabilidade, agindo dentro da sociedade de forma a melhorar o nível de

vida de seus colaboradores e clientes."

2.4 Slogan

“Fazendo de sua casa uma arte, com produtos duráveis e de qualidade"

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3 METAS INSTITUCIONAIS

3.1 Processo produtivo (metas diárias)

Produção de 2.000 unidades de cada modelo por semana.

Uma parada preventiva mês para atividades diversas de manutenção.

Cumprir meta mensal de 98% de aprovação direta e 2 % de retrabalho.

Diminuir a reclamação de clientes mensalmente em 2%.

Lançamento de um novo produto a cada 3 meses.

3.2 Processo mercadológico (metas anuais)

Fazer 3 campanhas sociais durante o ano.

Anunciar um total de 20s a cada dia por 05 vezes ao mês em televisão

aberta.

Lançamento de um novo produto a cada 3 meses.

Atender 100% dos clientes com o serviço pós venda.

3.3 Processo financeiro (metas anuais)

Aumentar ganho líquido sob a produção em 20%, otimizando os sistemas e

vendo oportunidades de melhorias.

Diminuir custos com logísticas em 50% através da aquisição de frota própria.

3.4 Processo de gestão de pessoas (metas anuais)

Otimizar ainda mais os sistemas de pagamento de funcionários para obter um

ganho de tempo de 50% nesta atividade.

Aumentar a taxa Horas/H de treinamento em 8 horas a cada ano/Aumentar a

motivação dos colaboradores constantemente verificando com as pesquisas de

satisfação

Aumentar faixas salariais diante disponibilidade.

Implantar o método de avaliação 360°.

Formar pequenos grupos de trabalho gerando motivação.

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4 PLANO DE AÇÃO

Competição Qualidade Custo

Foram os principais itens estudados para um melhor desenvolvimento da empresa. Aqui falaremos sobre o CUSTO. Visando aumentar a competitividade da empresa e fazendo com que tenhamos preços melhores foi proposto um plano de ação que pretende reduzir os custos de produção da mesma, mas para que o plano fosse condizente com as reais necessidades da empresa, teve-se que identificar em que setor teria que mexer, e o que mudar. Dessa forma identificou-se que a grande prioridade era a de conseguir um processo produtivo com excelência em custos. Devido a isso, a relação com os custos foi um dos critérios adotados na priorização das ações, foi evidenciado graças a conversas, entrevistas e observações, que a fábrica apresentava uma grande quantidade de estoques de matéria prima, produtos intermediários e de produtos acabados. Vale ressaltar que esses fatos não são os únicos para a redução de custos na fabricação das panelas. Muitas outras coisas podem vir a somar na busca por um processo mais eficiente de custos, porém esse citado foi o principal para se colocar em prática de imediato.

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5 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

5.1 Análise Externa

5.1.1 Análise de Mercado

Ela apresenta o entendimento do mercado da empresa, seus clientes, seus concorrentes e quanto à empresa conhece, em dados e informações, o mercado onde atua. A análise do mercado permite ainda se conhecer de perto o ambiente onde o produto/serviço se encontra. O mercado está composto pelo ambiente onde a empresa e produtos se localizam, pela concorrência e pelo perfil do consumidor.

5.1.1.1 Análise dos Concorrentes

Logo abaixo temos a divisão do mercado brasileiro e mato-grossense, logo nossos

concorrentes.

Tramon-tina35%

Ikol3%

Outros9%

Artefatos MT8%

Marpal12%

Panex/Penedo

25%

Caçarola8%

Divisão do Mercado Brasileiro

5

TRA-MONTINA

30%

IKOL3%

ALUMIJOI1%

ARTEFATOS MT

6%MARPAL

20%

PANEN/PENEDO

18%

CUIABÁ COM.

1%

CAÇAROLA

21%

Divisão do Mercado MT

Tramontina

Endereço: Rua Senador Jose Garcia, 1215, Cidade Alta, Porto Alegre, RS.

Pontos fortes: Possui a maior parte do mercado brasileiro, recursos mercadológicos

altíssimos, alta qualidade, representação em todo pais, frota própria de logística. Atrai

boa parte das pessoas formadas da área. Ótima política de remuneração e benefícios.

Pontos fracos: Localização da matriz principal mais distante do que CAÇAROLA

INDÚSTRIA DE ALUMÍNIO BATIDO LTDA do restante do país. Preços elevados.

Ikol panelas e utensílios

Endereço: Avenida dos Presidentes, 3261, Jardim Esperança, São Paulo, SP.

Pontos fortes: Alta tradição e reconhecimento, porem com pouco mercado.

Pontos fracos: Preços elevados. Qualidade inferior a CAÇAROLA INDÚSTRIA DE

ALUMÍNIO BATIDO LTDA.

Alumijoi

Endereço: Avenida Eng. Pedro Campos, 2650, Petrópolis, Joinville, SC.

Pontos fortes: Boa qualidade.

Pontos fracos: Baixa produtividade. Não há diversidade no mix de produtos.

Artefatos MT

Endereço: Avenida Getúlio Vargas, s/n, Centro, Cuiabá, MT.

Pontos fortes: Preço baixo. Diversificação no mix de produtos.

Pontos fracos: Possui pouco mercado, baixa qualidade. Política ruim de remuneração

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e benefícios.

Marpal

Endereço: Rua dos Servidores, 156, Água Verde, São Paulo, SP.

Pontos fortes: Possui boa parte do mercado brasileiro, recursos mercadológicos bons,

alta qualidade, representação em todo país, frota com quase 70% de logística própria.

Pontos fracos: Vem perdendo mercado constantemente na última década devido à alta

competitividade do mercado.

Panex/Penedo

Endereço: Rua Botiguatuvera, 589, Morumbi, São Paulo, SP.

Pontos fortes: Alta tradição no mercado, alta qualidade.

Pontos fracos: Pouca diversidade no mix de produtos.

Cuiabá comércio de utensílios domésticos

Endereço: Avenida Presidente Marques,1000, Centro, Cuiabá, MT.

Pontos fortes: Preços baixos.

Pontos fracos: Conta com muito pouco do mercado matogrossense. Qualidade baixa.

Baixos recursos mercadológicos.

5.1.1.2 Análise dos Consumidores

Consumidor primário: Empresas de utilidades domésticas e presentes,

supermercados e atacados do ramo.

Consumidor final: Todos os níveis de classe social que queiram adquirir produtos de

qualidade e durabilidade com um diferencial de preço.

5.1.2 Análise Política e de Regulamentação

O relacionamento da CAÇAROLA INDÚSTRIA DE ALUMÍNIO BATIDO LTDA com

órgãos fiscalizadores, regulamentadores e governamentais pauta-se no respeito à

legislação em vigor, na observância dos padrões de honestidade e integridade e no

cumprimento das regulamentações nacionais, internacionais e específicas.

As entidades reguladoras relacionadas à CAÇAROLA INDÚSTRIA DE ALUMÍNIO

BATIDO LTDA são:

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INMETRO - Instituto Nacional de Metrologia, Qualidade e Tecnologia - é uma autarquia federal, vinculada ao Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior, que atua como Secretaria Executiva do Conselho Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial (Conmetro), colegiado interministerial, que é o órgão normativo do Sistema Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial (Sinmetro).Objetivando integrar uma estrutura sistêmica articulada, o Sinmetro, o Conmetro e o Inmetro foram criados pela Lei 5.966, de 11 de dezembro de 1973, cabendo a este último substituir o então Instituto Nacional de Pesos e Medidas (INPM) e ampliar significativamente o seu raio de atuação a serviço da sociedade brasileira. No âmbito de sua ampla missão institucional, o Inmetro objetiva fortalecer as empresas nacionais, aumentando sua produtividade por meio da adoção de mecanismos destinados à melhoria da qualidade de produtos e serviços.

ABRACON - Associação Brasileira do Consumidor - promove a defesa dos interesses e direitos dos consumidores, busca o eqüilíbrio ético nas relações de consumo, através da educação e conscientização do consumidor, aumentando sua participação e seu acesso à Justiça.e visa o aprimoramento e implementação da legislação de defesa do consumidor, assim como garantir a vigência dos direitos já estabelecidos. Em virtude da crescente demanda por ações individuais, a ABRACON somente ajuiza Ações Civis Públicas, defendendo assim, de uma só vez, os interesses de toda uma coletividade. A ABRACON não está vinculada ao governo nem a empresas ou partidos políticos.

PROCON/MT - O PROCON, órgão público do Governo do Estado de Mato Grosso, vinculado à Secretaria de Justiça e Direitos Humanos, tem como missão formular e implantar políticas públicas voltadas para a proteção e defesa do consumidor, com ênfase na Educação para o Consumo, visando à melhoria da qualidade de vida do cidadão.

ABNT - Associação brasileira de normas técnicas - é o órgão responsável pela normalização técnica no país, fornecendo a base necessária ao desenvolvimento tecnológico brasileiro.É uma entidade privada, sem fins lucrativos, reconhecida como único Foro Nacional de Normalização através da Resolução n.º 07 do CONMETRO, de 24.08.1992.É membro fundador da ISO (International Organization for Standardization), da COPANT (Comissão Panamericana de Normas Técnicas) e da AMN (Associação Mercosul de Normalização). A ABNT é a representante oficial no Brasil das seguintes entidades internacionais: ISO (International Organization for Standardization), IEC (International Eletrotechnical Comission); e das entidades de normalização regional COPANT (Comissão Panamericana de Normas Técnicas) e a AMN (Associação Mercosul de Normalização).

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5.1.3 Análise Social

A CAÇAROLA INDÚSTRIA DE ALUMÍNIO BATIDO LTDA deve sempre trabalhar

dentro do que rege as normas e especificações tendo atenção as variáveis políticas,

como crises no ramo, no país, exportações, importações. Variáveis sociais com a

qualidade de vidas de seus colaboradores bem como dentro e fora da empresa,

sindicatos. Variáveis econômicas, como, desvalorização de moedas, crises do país.

Variáveis ecológicas, como mudanças nas normas ambientais, ONG`s. Variáveis

tecnológicas, como depreciação dos recursos atuais, novas tecnologias. Estar atento

para não infligir diretamente nos aspectos culturais de seus colaboradores e pessoas

ao redor da empresa. Assim como não agressivamente sem cuidados com a

demografia ao redor da empresa.

5.1.4 Análise de Recursos Humanos

Dividimos a gestão pessoal utilizando os seguintes critérios:

provisão de recursos humanos;

aplicação de recursos humanos;

recompensar pessoas;

manutenção de recursos humanos;

desenvolvimento de recursos humanos;

monitoração de recursos humanos.

O processo de provisão nos permite abastecer a empresa com mão de obra qualificada. Refere-se ao recrutamento e seleção de pessoal.

Com planejamento e aplicação de recursos humanos alcançamos clareza no processo de decisão a respeito dos recursos humanos necessários para atingir os objetos organizacionais e individuais, dentro de determinado período de tempo.

5.1.5 Análise Macroeconômica

O alumínio primário por se tratar de uma commodity tem seu preço cotado diariamente

pela London Mestal Exchange (LME) desde 1978. O preço médio do metal tem

mantido uma tendência alta até 2008, quando em função da crise econômica mundial,

há uma brusca queda no seu valor. Esta ultima, por sua vez, é interrompida ainda no

primeiro trimestre do ano posterior (2009) quando o preço internacional do alumínio

retorna a crescer. Existem variações na cotação à vista do metal, por trimestre,

analisa-se que dos anos de 2001 a 2012 os preços do alumínio, que antes da crise

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Administrativo

Embalagem

/Arm

azenagem/ Expedição

Chegada e armazenamento de MP

Inspeção

Refugo

InjeçãoCorte e estampagem

Montagem

chegaram ao valor máximo de US$ 3.000/t, no segundo trimestre de 2008 caíram para

cerca de US$ 1.350/t, no auge da crise. Em dezembro de 2010, no período de

reestabilização dos preços, o alumínio estava cotado em US$ 2.400/t.

A alta nos preços ocorrida anteriormente ao período de crise pode ser explicada pela

elevação no consumo dos países emergentes, principalmente, no que diz respeito a

China (maior consumidora mundial), apesar de ser uma grande produtora de metal,

sua produção não vem sendo suficiente para atender interno, tornando necessária as

importações.

5.1.6 Análise de Recursos Produtivos

Um parque fabril e administrativo de 10.000 m².

Um terreno contendo 10.000 m² para a possível ampliação do parque.

Maquinário para produção contendo 5 injetoras para aço inox, 3 estampadoras

para aço inox, 5 parafusadeiras , 5 furadeiras, 5 rebitadeiras, 2 fresadoras, 3

embaladoras, todos equipamentos automatizados.

5.2 Análise Interna

5.2.1 Análise Financeira

As demonstrações financeiras da empresa CAÇAROLA INDÚSTRIA DE ALUMÍNIO

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BATIDO LTDA, os resultados e o balanço patrimonial do consolidado da empresa para

os últimos três anos. A análise dos dados indica que o passivo total da empresa

cresceu 18% nos últimos três anos com destaque para o patrimônio liquido que teve

um aumento de 25% nesse período. O aumento do patrimônio líquido se deu

principalmente aos lucros acumulados neste período que cresceram 29%. A maior

parte do ativo da empresa é bancada pelo capital próprio, sendo que a maior parte de

seus ativos se concentra no ativo circulante.

Portanto o capital próprio financia todo o ativo permanente da empresa e ainda

contribui para o ativo circulante, ou seja, para o capital de giro da empresa.

5.2.2 Análise de Recursos Humanos

Agregar pessoas

O plano de recrutamento e seleção CAÇAROLA INDÚSTRIA DE ALUMÍNIO BATIDO

LTDA será efetuado através da terceirização de uma empresa de Recursos Humanos

(Meta RH). A seleção fase final será realizada pelo nível gerencial da empresa.

Aplicar pessoas

A CAÇAROLA INDÚSTRIA DE ALUMÍNIO BATIDO LTDA aplica seus colaboradores

nas seguintes áreas;

Diretoria de markentig: responsável pelo marketing e comunicação da empresa

bem como, a gestão de pessoas, treinamento, recrutamento e administração

indireta do restaurante.

Diretoria comercial: responsável pelas vendas, logística, recebimento e

expedição.

Diretoria industrial: responsável pelos departamentos de engenharia,

manutenção, desenvolvimento de novos produtos, produção industrial e

qualidade.

A avaliação será feita por competências, anualmente pelos gestores da empresa.

Recompensar pessoas

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A remuneração será realizada através de níveis salariais de acordo com média da

remuneração da região, os aumentos de faixas serão realizados de acordo com as

avaliações de competência CAÇAROLA INDÚSTRIA DE ALUMÍNIO BATIDO LTDA

tem como benefícios para seus colaboradores, plano de saúde UNIMED, Plano

odontológico UNIODONTO, subsídio de 30% nos valores de medicamentos adquiridos

nas farmácias conveniadas, mediante receita médica, ticket alimentação no valor de

R$ 200,00 por mês.

Educação e treinamento

A CAÇAROLA INDÚSTRIA DE ALUMÍNIO BATIDO LTDA contribui com 50% em bolsa

de estudos para todos os colaboradores em cursos técnicos e superiores direcionados

para a área de atuação do colaborador.

O plano de treinamento será realizado após constatação da necessidade perante a

avaliação dos colaboradores, tendo um tempo mínimo de 40h/homem /ano.

Manter pessoas

A CAÇAROLA INDÚSTRIA DE ALUMÍNIO BATIDO LTDA como principio ter boas

relações com os sindicatos de funcionários da área de atuação, mantendo contato

frequente com o mesmo e elegendo um representante dentro da empresa. Prestar

boas condições de higiene e segurança aos seus colaboradores tendo como parceiras

empresas de limpeza e restaurante com colaboradores das mesmas dentro do parque

industrial.

Monitorar pessoas

Usufruir de softwares de gestão de pessoas (RH software) onde contam todos os

dados cadastrais de cada colaborador, tais como, treinamentos, formação, horas

extras, banco de horas e avaliações.

5.2.3 Análise de Marketing

Para mostrar para nossos clientes e ainda conquistar outros a empresa Caçarola de

forma eficiente, busca sempre o melhor jeito para divulgar seus produtos, e como

comunicar eficazmente a natureza dos produtos. Para isso utiliza-se de propagandas

como:

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Revistas e jornais

TV´s regionais

Rádio

Internet

Outdoor.

Os custos com propaganda tiveram um incremento significativo nos ultimos 3 anos

com um aumento de 73%. Esse acrescimo no investimento é resultado da estratégia

de marketing da empresa em aumentar sua participação no mercado através do

fortalecimento da marca.

5.2.4 Análise de produção e operações

A análise quanto ao sistema de produção, do conjunto de atividades e operações inter-

relacionadas envolvidas na produção de bens ou serviços, sistema de produção é

constituído pelos seguintes elementos na empresa Caçarola:

Função: Objetivo pela qual a organização foi criada. Ou seja, onde se ilustra

precisamente as funções de cada departamento de apoio à produção.

Insumos: matéria-prima, mão-de-obra, capital, informações; estes elementos

concentram a base principal para fabricação do produto.

Sequencia: envolvem as operações necessárias para execução da produção,

representando a forma como os recursos devem ser combinados.

Meio Ambiente: são os meios pela qual o sistema é submetido, sejam eles,

internos (áreas de Marketing, Finanças, Recursos Humanos e vendas) ou

externos (fatores econômicos, políticas governamentais, regulações,

concorrentes e tecnologia).

Produto: é o elemento resultante do processo produtivo, sejam, bens ou

serviços.

Uma vez combinados perfeitamente todos os elementos descritos anteriormente

resulta na eficiência produtiva e, consequentemente, no aumento da lucratividade da

empresa.

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6 ORGANOGRAMA DA EMPRESA

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7 DEPARTAMENTALIZAÇÃO FUNCIONAL

A empresa CAÇAROLA INDÚSTRIA DE ALUMÍNIO BATIDO LTDA optou pela

departamentalização funcional devido os departamentos criados na empresa serem

formados por pessoas que possuem habilidades e conhecimentos similares e que

participam de atividades e tarefas comuns dentro do processo de trabalho. Como os

departamentos são formados de acordo com a principal função especializada, as

principais áreas adotadas foram: produção, vendas, finanças, e recursos humanos.

Umas das vantagens encontradas pela aplicação da departamentalização por função

foram:

Melhoria na coordenação intradepartamental, que é a facilidade de contatos e

comunicações dentro de um mesmo departamento, pois existe um

compartilhamento de um mesmo conhecimento técnico.

Incentivo à especialização técnica, pois estabelece carreiras para os

especialistas dentro de sua área de especialização, supervisionando-os por

meio de pessoas de sua própria especialidade.

Orientação das pessoas para uma específica atividade, concentrando sua

capacidade de maneira eficaz, garantindo o Um maior aproveitamento das

habilidades técnicas, simplificando o treinamento do pessoal.

Redução de custos, devido ao trabalho em um mesmo tipo de tarefa em

conjunto.

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8 RESPONSABILIDADES E ATRIBUIÇÕES

8.1 Departamento de Marketing

A função de marketing engloba a tomada de decisões, a gestão de recursos, a coordenação de processos e a avaliação de resultados, como qualquer outra função empresarial. Analisa os riscos e as oportunidades de mercado; planeja selecionar o mercado alvo e as estratégias de marketing; implementa e desenvolve o mix ou composto de marketing; controla e avalia os resultados estratégicos e dos programas.

8.2 Departamento Comercial

Basicamente, cuida das vendas dos produtos ou serviços oferecidos pela empresa. Para isso, analisa a concorrência, faz pesquisas de mercado para conhecer o que realmente pretende o consumidor, verifica a necessidade ou não de publicidade, preocupa-se com a qualidade e aprimoramento dos bens ou serviços, etc. O diretor põe em prática toda essa gama de procedimentos, enquanto o gerente a executa, com a colaboração de sua equipe de vendas. Ao diretor, cabe também o controle e verificação de resultados das vendas, incluindo eventual mudança dos planos traçados.

8.3 Departamento Financeiro

As funções do departamento financeiro de uma empresa incluem a gestão do dinheiro, gestão de investimentos, gestão do risco financeiro e as relações com os investidores. Esta é uma descrição geral, não uma definição exaustiva e existe uma sobreposição considerável nestas classificações. As funções do departamento financeiro lidam também com áreas financeiras complexas, tais como taxas de câmbio, alterações das taxas de juro, entre outras coisas. As funções do departamento financeiro podem também diferir, por exemplo, entre uma empresa de produção e um banco. A gestão do dinheiro está relacionada com a gestão da liquidez, pagamentos e cobranças, e com a banca eletrônica, que são por sua vez áreas complementares. A gestão da tesouraria envolve a previsão a curto e em longo prazo de necessidades de fundos, organização do financiamento, excedentes de tesouraria e a manutenção do equilíbrio adequado entre ativo e passivo. O objetivo é oferecer o dinheiro requerido pela empresa ao custo mais baixo. Para prever as necessidades de dinheiro, é também necessária uma análise detalhada de pagamentos e cobranças.

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8.4 Departamento Industrial

Diante do fato de que a produção de uma empresa deve ser capaz de satisfazer as necessidades dos consumidores, o planejamento da produção deve se preocupar com o operar dos recursos de modo a fornecer bens e serviços que satisfarão as suas exigências. Por isso o administrador da produção deve ser capaz de compatibilizar os recursos produtivos da empresa, visando atender os prazos previstos com o menor custo possível. Há de levar em conta os diversos aspectos que interferem na vida da empresa e na sua operacionalidade, como, por exemplo, o arranjo físico e sistema de produção, as possíveis perdas e gargalos. Após estudar a parte teórica de um processo de fabricação industrial, levantar dados relevantes, fazer e analisar o macro e microfluxo da produção. Para a solução de problemas de gargalo envolvendo o setor da produção de escadas, ficou evidente de como se deve proceder no desenvolvimento de ações de melhoria e estipular planos de ação. Foram necessários diversos contatos com a empresa, com os responsáveis pela produção, manutenção e setor de projetos para se chegar a estas sete ações de melhoria que foram estabelecidas e desenvolver o diagnóstico. Através deste trabalho inicial, que será levada a diretoria da empresa, é que vão ser colocadas realmente em prática as ações consideradas melhores em termos de rentabilidade e produtividade. Pois a direção vai analisar somente ações que tiverem uma taxa de retorno com menos de dois anos da implementação.

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