planejamento e gestão estratégica do sistema agroindustrial do leite

PLANEJAMENTO E GESTÃO

ESTRATÉGICA DO SISTEMA

AGROINDUSTRIAL DO

LEITENO ESTADO DE SÃO PAULO



AGROINDUSTRIAL DO


1ª Edição

São Paulo - Abril de 2008

Dados Internacionais de Catalogação na publicação (CIP)(Câmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)

Planejamento e gestão estratégica para o leite em São Paulo / Everton Molina Campos e Marcos Fava Neves (coordenadores) . -- 1. ed. -- São Paulo : SEBRAE, 2007.

Vários autores.bibliografia.ISBN: 978-85-7376-068-2

1. Agroindústrias - São Paulo (Estado)2. Indústria leiteira - São Paulo (Estado) 3. Leite - Aspectos econômicos - São Paulo (Estado) 4. Leite - Comercialização - São Paulo (Estado) 5. Leite - Produção - São Paulo (Estado) 6. Planejamentoestratégico I. Campos, Everton Molina. II. Neves,Marcos Fava.

07-8589 CDD-338.47641371098161

1. São Paulo : Estado : Leite : Planejamento e gestão estratégica : Economia 338.47641371098161

Índices para catálogo sistemático:



AGROINDUSTRIAL DO


Autores:Cristiane de Paula Turco

Guilherme Machado CostaHelio Afonso Braga de Paiva

Marcelo Francini Girão BarrosoMatheus Alberto CônsoliMauricio Palma NogueiraRicardo Messias Rossi

Rosana de Oliveira Pithan e SilvaSérgio Pinheiro Torggler

Sigismundo Bialoskorski Neto

Everton Molina Campos e Marcos Fava Neves

SEBRAE-SPConselho Deliberativo

Presidente: Fábio de Salles Meirelles

ACSP – Associação Comercial de São PauloANPEI – Associação Nacional de Pesquisa, Desenvolvimento e Engenharia das Empresas InovadorasBanco Nossa Caixa S. A.FAESP – Federação da Agricultura do Estado de São PauloFIESP – Federação das Indústrias do Estado de São PauloFECOMERCIO – Federação do Comércio do Estado de São PauloParqTec – Fundação Parque Alta Tecnologia de São CarlosIPT – Instituto de Pesquisas TecnológicasSecretaria de Estado de Desenvolvimento SEBRAE – Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas EmpresasSINDIBANCOS – Sindicato dos Bancos do Estado de São PauloCEF – Superintendência Estadual da Caixa Econômica FederalBB – Superintendência Estadual do Banco do Brasil

Diretor - superintendenteRicardo Luiz Tortorella

Diretores OperacionaisJosé Milton Dallari SoaresPaulo Eduardo Stabile de Arruda

Gerentes ExecutivosAlessandro Paes dos ReisRegina Maria Borges BartolomeiWaldir Catanzaro

U.O. Desenvolvimento TerritorialGerente: Joaquim Batista Xavier Filho

Equipe TécnicaPaula Ornellas Belo Fagnani - Coordenadora Estadual da Cadeia de Leite e DerivadosSilvio Cesar de Souza - Unidade de Desenvolvimento TerritorialCintia Luisa Carillo Maniglia - Escritório Regional de FrancaGuilherme Santos e Campos - Unidade de Orientação EmpresarialRoselaine dos Santos Oliveira Pedro - Unidade de Acesso a Mercados

Assessoria de MarketingGerente: Mary Rose Takahashi Ikeda

Equipe TécnicaMarcelo Costa BarrosPatrícia de Mattos Marcelino

FAESPPresidente: Fábio de Salles Meirelles

Vice-PresidentesAmauri Elias XavierEduardo de MesquitaJosé CandeoMaurício Lima Verde Guimarães

Diretor 1º SecretárioLeny Pereira Sant’anna

Diretor 2º SecretárioJoão Abrão Filho

Diretor 3º SecretárioManoel Arthur Boa Ventura De Mendonça

Diretor 1º TesoureiroLuiz SuttI

Diretor 2º TesoureiroIrineu de Andrade Monteiro

Diretor 3º TesoureiroAngelo Munhóz Benko

SuplentesTirso de Salles Meirelles Pedro Luiz Olivieri Lucchesi Geraldo Cintra Diniz Armando Prato Neto Fernando Carvalho de Souza Saladino Simões de Almeida Filho Eduardo Luiz Bicudo Ferraro Marcio Antonio Vassoler Eneida Ramalho Paschoal Ivo Boton Lourival Koji KawassimaJorge RubezJosé Tadeu França GuimarãesYasuhiko YamanakaJosé Rubens de OliveiraMilton Luiz Sarto

Conselho FiscalCarlos Emerenciano TiagoOnofre Machado de OliveiraManoel Arthur B. de Mendonça

Delegados RepresentantesFábio de Salles MeirellesMarcos Antonio Mazeti

DiretoresAdaulto Luiz LopesNicolau de Souza FreitasYoshimi ShintakuManoel Carlos Gonçalves JúniorSebastião Riboldi GuerreiroJoão Antonio Ferreira da MottaAffonso BettiniClóvis Faria BarbosaLuis Francis de MenezesAntonio Valentin Del’ArcoJosé Luiz de Amoedo CamposSussumo HondoPedro Aparecido TonettiJoão Paulo de Camargo VictórioSergio Renato GiacominiJosé Manoel Soares SobrinhoGustavo MoretoLourival de Castro AndrioliDaniel Ferreira da CostaJosé Silvestre EttruriAssis Aparecido FarinassiJosé Carlos Rodrigues de Almeida ColaboradoresCláudio Silveira Brisolara - Chefe do Departamento EconômicoÉrica Monteiro de Barros - Assessora do Departamento EconômicoJosé Tadeu Guimarães - Presidente do Sindicato Rural de Guaratinguetá

SENAR - AR/SPConselho Deliberativo Gestão 2008-2012

TitularesPresidente: Fábio de Salles Meirelles

Representante da Administração Central Daniel Klüppel Carrara

Presidente da FetaespBraz Agostinho Albertini

Representante do Segmento das Classes ProdutorasEduardo de Mesquita

Representante do Segmento das Classes ProdutorasAmauri Elias Xavier

SuplentesVice-Presidente da FaespJosé Candeo

Representante da Administração CentralIrineu de Andrade Monteiro

Tesoureiro Geral da FetaespWaldomiro Cordeiro

Representante do Segmento das Classes ProdutorasJosé Octávio Costa Auler

Representante do Segmento das Classes ProdutorasEunizio Malagutti

Conselho Fiscal RegionalTitularesRepresentante da FaespMarcelo Gomes Aranha de Lima

Representante da Administração Central João Campos Granado

Representante da FetaespSonia Maria Sampaio

SuplentesRepresentante da FaespAdaulto Luiz Lopes

Representante da Administração CentralOscar Dias Lino

Representante da FetaespElias David de Souza

OCESP SESCOOP/SPPresidente: Edivaldo Del Grande

Superintendente de Projetos Educacionais e SociaisFernanda de Castro Juvêncio

Superintendente Administrativo e FinanceiroAramis Moutinho Junior

Superintendente Jurídico e de Consultoria Técnica em CooperativismoJosé Henrique da Silva Galhardo

Consultor de AgronegócioAntonio Pedro Pezzuto Júnior

Capa, diagramação e revisão: Komunic Soluções em Comunicação e DesignImpressão: HR Gráfica

Dedicatória

Dedicamos este trabalho a todos os produtores de leite do Brasil. Não temos dúvidas de que os senhores ainda serão líderes mundiais.

Agradecimentos

Agradecemos a todas as organizações que gentilmente colaboraram na realização deste livro, por meio de seus integrantes, respondendo a entrevistas e questionários e participando de reuniões. Elas estão citadas ao longo do material.

PREFÁCIO

Cadeia leiteira: tecnologia e produtividade

O desenvolvimento de um sistema agropecuário forte e produtivo é intimamente ligado ao conceito de agronegócio e é inegável a relevância econômica da agricultura, que durante estes anos vem contribuindo de forma permanente para a economia do país em termos de geração de renda, emprego e desenvolvimento local e social de muitas comunidades. No entanto, não podemos em momento algum perder de vista a dimensão mais nobre e importante deste setor: colocar na mesa de milhões de brasileiros, todos os dias, alimentos saudáveis e confiáveis.

A cadeia leiteira é responsável por uma série de produtos e derivados que alimentam adultos e, principalmente, crianças. O trabalho inovador de mapeamento dessa cadeia produtiva seguramente contribuirá para a definição de melhores políticas para o setor, fortalecendo principalmente as pequenas propriedades, que ao longo dos anos sempre se dedicaram à produção deste nobre alimento.

Recentemente, o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) publicou alguns dados preliminares do Censo Agropecuário realizado em 2006, o que nos permite avaliar o comportamento da atividade leiteira com relação à produção de leite e ao número de propriedades que se dedicam à atividade.

A atividade leiteira, em 1996, estava presente em 37,2% do total de estabelecimentos agropecuários brasileiros, reduzindo para 25,8% em 2006. Os dados mostram ainda que, na última década, houve redução do número de propriedades que se dedicam ao leite em todo o Brasil. Paraná, Santa Catarina e São Paulo, considerados Estados importantes e tradicionais na atividade, reduziram cerca de 35% os estabelecimentos com esta finalidade.

A produção de leite no Brasil apresentou um incremento de 6,9 bilhões de litros no período de dez anos, porém, neste mesmo período, foi reduzida em São Paulo, Ceará e Roraima. Mesmo assim, o Estado de São Paulo aparece em segundo lugar na produção de leite por propriedade, com valores próximos a 85 litros/dia. Com isso, podemos constatar que o produtor paulista já está em busca de uma maior profissionalização na atividade, com aplicação de tecnologia, mecanização e maior emprego do sistema intensivo de produção com diminuição da área utilizada para pastagem. Apesar deste aumento, a produção ainda é considerada muito baixa quando comparada a países como Nova Zelândia e Austrália, onde a média diária é próxima de três mil litros/dia.

O leite é, atualmente, a cadeia do agronegócio com o maior número de pequenas propriedades atendidas pelo SENAR-AR/SP e pelo SEBRAE-SP. São mais de nove mil produtores de micro e pequeno portes, que participam das atividades oferecidas pelo Sistema Agroindustrial Integrado - SAI.

Desta forma, se reforça a importância desse estudo intitulado “Planejamento de Gestão Estratégica para o Sistema Agroindustrial do Leite no Estado de São Paulo”, pois é de grande

relevância a integração e o aprimoramento de toda a cadeia produtiva, considerando seu elo primordial: o homem do campo, cuja atividade agrícola é a essência do sistema. Nosso objetivo é, portanto, disseminar esse estudo, contribuindo para que os produtores rurais e empreendedores pertencentes ao setor tenham condições de incrementar a competitividade de seus negócios de forma determinante para o desenvolvimento do Estado de São Paulo e do Brasil.

Trata-se de uma iniciativa séria, inovadora e profunda, realizada pelo Centro de Inteligência em Agronegócio - PENSA, ligado à Universidade de São Paulo - USP, em Ribeirão Preto/SP. Este estudo foi viabilizado por meio de parceria firmada entre o Serviço Nacional de Aprendizagem Rural – Administração Regional São Paulo (SENAR-AR/SP), o Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas de São Paulo (SEBRAE-SP) e a Organização das Cooperativas do Estado de São Paulo – Serviço Nacional de Aprendizagem do Cooperativismo (OCESP-SESCOOP/SP), cujo objetivo geral é propor a estruturação de uma organização vertical para o sistema agroindustrial do leite do Estado de São Paulo, que servirá de âncora para a posterior implantação das ações do planejamento estratégico da pecuária leiteira até 2010.

Realizado com a participação de vários institutos e entidades, este material pretende orientar governos, fornecendo subsídios técnicos para a formulação de políticas públicas de longo prazo e também as ações pró-ativas do SEBRAE-SP e do SENAR – AR/SP para o desenvolvimento do setor. Outro aspecto revelado por esse planejamento é a importância de traçar direcionamentos estratégicos em busca do fortalecimento de todos os elos da cadeia produtiva, gerando renda e empregos.

Assim, com tecnologia, capacitação, organização e cooperação, além da convergência de esforços das entidades ligadas à pecuária leiteira, e com parcerias entre essas instituições poderemos promover a constante modernização dos produtores de pequeno porte de toda a cadeia produtiva, contribuindo para dinamizar o agronegócio paulista e para a criação de uma política agrícola nacional.

Fábio de Salles MeirellesPresidente da Confederação da Agricultura e Pecuária do Brasil (CNA), da Federação da

Agricultura do Estado de São Paulo (FAESP), do Conselho Deliberativo Estadual do Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas de São Paulo (Sebrae-SP) e do Serviço Nacional de

Aprendizagem Rural – Administração Regional de São Paulo (SENAR – AR/SP)

APRESENTAÇÃO

Planejamento e Gestão Estratégica do Sistema Agroindustrial do Leite no Estado de SP

Quando soubemos da iniciativa da Câmara Setorial do Leite de São Paulo de fazer um diagnóstico da produção leiteira no País e elaborar estratégias para melhorar os resultados no Estado, não hesitamos em apoiar e participar. Como representante das cooperativas, a Ocesp tem o maior interesse neste trabalho. O cooperativismo está entranhado na produção de leite, como forma mais adequada de organizar os pecuaristas e viabilizar os negócios. Se não fossem as 350 cooperativas do setor no País, 151 mil pequenos produtores não teriam condições de armazenar, processar e comercializar o leite.

No entanto, quando a política oficial enxerga o leite como alimento indispensável à mesa do brasileiro, mas não vincula a sua produção à importância social, toda a cadeia é ameaçada. Claro que também temos o nosso tanto de responsabilidade na situação preocupante que vive o setor há anos.

Daí, a necessidade de uma pesquisa minuciosa – para conhecermos o que se passa no leite – e de estratégias para nortear todos os envolvidos, inclusive nossas cooperativas e os governos. O trabalho foi confiado ao Pensa/USP (Centro de Inteligência em Agronegócios), órgão que reúne acadêmicos e profissionais dos mais gabaritados, e contou com a parceria de entidades como o Sescoop-SP, o Sebrae-SP, a Faesp e o Senar AR-SP.

A primeira etapa do estudo, conhecida como Tomografia da Cadeia do Leite, quantificou e unificou dados do setor, apontando características de produção, industrialização e consumo do leite no País. As informações, de 2004, nos revelaram, por exemplo, que o Estado de São Paulo consome 32,4% da produção de leite do País – é o maior consumidor –, porém só produz 8%. E o pior: a produção paulista tem caído nos últimos anos. Há uma década, representávamos 11% da produção nacional. Outro ponto relevante se refere ao movimento econômico da cadeia leiteira, de U$ 66 bilhões em 2004, montante maior do que movimenta a cadeia da laranja.

Tornou-se mais visível ainda que o Estado tem grande potencial para crescer no setor, como também grandes obstáculos a superar. Faltavam-nos as estratégias, exaustivamente discutidas por representantes de toda a cadeia, em várias reuniões e workshops, e agora reunidas nesta obra como resultado da segunda fase do trabalho do Pensa.

O livro nos traz a base e a orientação para tomadas de decisão, no sentido de contribuir para o aumento da produção e da qualidade do leite no Estado de São Paulo, visando melhorar a competitividade com relação a outros Estados produtores. É um material indispensável a todos os envolvidos na produção leiteira, já que aborda estratégias para aprimorar os processos dentro da porteira, nas cooperativas, nas indústrias, assim como aponta caminhos para novos nichos de mercado, inclusive no exterior.

Não poderia deixar de agradecer, neste final da apresentação, ao Sebrae-SP e Senar-AR/SP, especialmente ao presidente Fábio de Salles Meirelles, pela iniciativa de publicar esta obra em conjunto com o Sescoop-SP. Este livro, Fábio e amigos leitores, é fruto de um esforço cooperativo, onde vários profissionais, de diversas entidades da Cadeia Leiteira, se reuniram para buscar melhores dias a todo o setor. Assim nasceu a obra, como nascem as nossas cooperativas, para encontrar soluções e proporcionar o bem-estar aos associados, seus familiares e comunidade.

Edivaldo Del GrandePresidente da Ocesp (Organização das Cooperativas do Estado de São Paulo) e

do Sescoop/SP (Serviço Nacional de Aprendizagem do Cooperativismo no Estado de São Paulo)

SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO .ū 171.1. O PENSA e o SAG Leite no Brasil ...................................................................................................181.2. GESis Leite SP 2010 ............................................................................................................................201.3. Metodologia GESis Leite SP 2010 ....................................................................................................221.4. Membros dos comitês gestores ........................................................................................................23

2. COMO MONTAR UM PLANO ESTRATÉGICO PARA UM SISTEMA AGROINDUSTRIAL? O MÉTODO GESIS ................................................................................25

2.1. Objetivos do capítulo .........................................................................................................................252.2. Introdução ...........ū 262.3. Aspectos Teóricos Relevantes ...........................................................................................................272.4. O Método de Planejamento e Gestão Estratégica de Sistemas Produtivos (método GESis)

usado no Sistema Agroindustrial do Leite .....................................................................................312.5. Considerações finais ..........................................................................................................................39

3. BENCHMARKING INTERNACIONAL .......................................................................................423.1. Dairy Australia ..ū 433.2. Organizações Verticais: DFA – Australian Dairy Farmers Association ..........................................503.3. Share Dairy Farming ............................................................................................................................513.4. Fonterra ................ū 53

4. ESTRUTURAÇÃO DE UMA ORGANIZAÇÃO VERTICAL PARA O SISTEMA AGROINDUSTRIAL DO LEITE NO ESTADO DE SÃO PAULO ....................................................60

4.1. Introdução, objetivos e metodologia ...............................................................................................604.2. Teorias de apoio .ū 61 4.3. Resultados ...........ū 684.4. Próximos passos .ū 78

5. CENTRO DE INTELIGÊNCIA DO SISTEMA AGROINDUSTRIAL DO LEITE ...............875.1. Introdução, objetivos e metodologia ...............................................................................................875.2. Teorias de apoio .ū 885.3. Benchmarking de sistemas de informação de sistemas produtivas .............................................945.4. Proposta de estruturação de um Centro de Inteligência para o sistema do Leite São Paulo

(CinLeite) ...........ū 106

6. PLANO DE COMPETITIVIDADE DAS FAZENDAS .............................................................1146.1. Introdução .........ū 1146.2. Importância do Plano de Competitividade das Fazendas .........................................................1176.3. Objetivos do Plano de Competitividade para as Fazendas .......................................................1196.4. Apoio Teórico e Metodologia .........................................................................................................1206.5. Análise da Competitividade Atual nas Fazendas ......................................................................1226.6. Condições para a Competitividade ..............................................................................................1356.7. Plano de Ações para Aumentar a Competitividade das Fazendas ..........................................1396.8. Capacitação Gerencial ....................................................................................................................1416.9. Geração e Difusão de Tecnologias ................................................................................................1436.10. Propostas de Ações .........................................................................................................................1446.11. Considerações Finais .......................................................................................................................146

7. PLANO ESTRATÉGICO PARA AS COOPERATIVAS ...........................................................1487.1. Cooperativismo ū 1487.2. Benchmarking internacional .............................................................................................................1537.3. A implementação de estratégias para o caso brasileiro ..............................................................1547.4. Integração entre cooperativas ........................................................................................................158

7.5. Aspectos gerais .ū 1607.6. Propostas para cooperativas paulistas ..........................................................................................166

8. PLANO DE CAPACITAÇÃO PARA O SISTEMA AGROINDUSTRIAL DO LEITE ........1708.1. Importância, Objetivos e Métodos .................................................................................................1708.2. Teorias de Apoio ..............................................................................................................................1748.3. Benchmarking .....ū 1788.4. Projetos ..............ū 1838.5. Ações ..................ū 1868.6. Anexos: Mapa e Gráficos ................................................................................................................187

9. PLANO DE COMPETITIVIDADE E SUSTENTABILIDADE DA INDÚSTRIA DE LÁCTEOS .........ū 192

9.1. Introdução, Objetivos e Metodologia ............................................................................................1929.2. Teorias de Apoio ..............................................................................................................................1959.3. Análise da Competitividade de Indústria de Produtos Lácteos ...............................................1979.4. Projetos Estratégicos ........................................................................................................................206

10. PLANO DE EXPANSÃO DA EXPORTAÇÃO DE PRODUTOS LÁCTEOS .................21010.1. Introdução, Objetivos e Metodologia ............................................................................................21010.2. Teorias de Apoio ..............................................................................................................................21210.3. Painel do Mercado Lácteo Mundial e Oportunidades ...............................................................21710.4. Barreiras à Exportação ....................................................................................................................22110.5. Características das Exportações Paulistas de Produtos Lácteos ...............................................22410.6. Projetos Estratégicos ........................................................................................................................230

11. OPORTUNIDADES EM MARKETING PARA O SISTEMA AGROINDUSTRIAL DO LEITE .................ū 235

11.1. Introdução, Objetivos e Métodos ...................................................................................................23511.2. Teorias de Apoio ..............................................................................................................................23711.3. Programas Institucionais ................................................................................................................24211.4. Certificação do produto originado no Estado de São Paulo ......................................................24911.5. Caracterização de Nichos e Segmentos de Mercado e Oportunidades ...................................25211.6. Oportunidades no Marketing Mix ...............................................................................................26011.7. Plano estratégico para o Sistema Produtivo do Leite no Estado de São Paulo .......................26711.8. Conclusões ........ū 268

12. IMPORTÂNCIA DA CONFORMIDADE ..................................................................................27012.1. Introdução, Objetivos e Método ....................................................................................................27012.2. Tipos de Leite, conformidade, não-conformidade e problemas existentes .............................27312.3. O Problema da Não-Conformidade .............................................................................................27512.4. Leite Fluído com Mistura de Soro .................................................................................................27812.5. Métodos de Análise ........................................................................................................................28012.6. Principais Não-conformidades no Leite .......................................................................................28212.7. Marco Legal ......ū 28312.8. Ações para Minimizar a não-conformidade em Leite Fluído ...................................................29112.9. Conclusão ..........ū 293

13. PLANO DE QUALIDADE DO LEITE ................................................................................................29513.1. Introdução .........ū 29513.2. Importância da Qualidade do Leite ..............................................................................................29713.3. Objetivos do Plano Qualidade do Leite ........................................................................................29913.4. Apoio Teórico e Metodologia .........................................................................................................30013.5. Esforços no Sentido de Garantir a Qualidade do Leite .............................................................30113.6. Criação de Manuais de Boas Práticas ...........................................................................................30413.7. Programa Nacional de Qualidade do Leite ................................................................................30813.8. Base Metodológica para Garantir a Qualidade do Leite ...........................................................309

13.9. Análise de Perigos e Pontos Críticos de Controle (APPCC) ......................................................31113.10. Plano de Ações .ū 31413.11. Considerações Finais ......................................................................................................................320

14. ANÁLISE LEGAL E TRIBUTÁRIA DO PROJETO DE GESTÃO ESTRATÉGICA PARA O SISTEMA DO LEITE DO ESTADO DE SÃO PAULO ............................................................323

14.1. Introdução .........ū 32314.2. Importância do Projeto ....................................................................................................................32414.3. A Guerra Fiscal dos Estados ...........................................................................................................32514.4. Impactos do ICMS no sistema Produtiva do Leite e Derivados do Estado de São Paulo .....32714.5. O Produtor Empresa ........................................................................................................................341

Reflexão ...........................ū 351

Bibliografia .....................ū 353

Planejamento e Gestão Estratégica do Sistema Agroindustrial do Leite no Estado de São Paulo 17

1. INTRODUÇÃO

Marcos Fava Neves e Everton Molina Campos

O PENSA (Centro de Inteligência em Agronegócios) foi convi-dado em meados de 2004 pela Câmara Setorial do Leite no Estado de São Paulo, a estudar o Sistema Agroindustrial do Leite no Brasil. Para o grupo, que por mais de 15 anos vem estudando sistemas agroindustriais no Brasil e no exterior, estudar o SAG do Leite pa-recia ser um desafio amplo e demasiadamente complexo, levando-se em conta os diversos aspectos e complexidades existentes neste sistema que deveriam ser considerados.

A metodologia de trabalho do PENSA fundamenta-se na análise de redes agroalimentares. Todo o enfoque de análise do PENSA par-te de uma visão de redes de empresas, a partir da dinâmica do con-sumidor, e os conseqüentes desdobramentos para os demais agentes do sistema produtivo (distribuição, indústria e produtores).

Figura 1.1: Área de atuação do PENSA

Estudos e Pesquisas

Educação Continuada Projetos e Expansão

Fonte: GESis Leite SP 2010.

Dentro das atividades do PENSA destacam-se profissionais com experiência prática e teórica nos processos de planejamen-

Planejamento e Gestão Estratégica do Sistema Agroindustrial do Leite no Estado de São Paulo18

to estratégico e estruturação de instituições públicas e privadas aliando-se a este foco de conhecimento, a experiência na dinâmica das redes de negócios.

O PENSA tem três áreas claras de atuação que são totalmente in-terligadas e podem ser visualizadas na figura 1.1. A primeira trata de pesquisa acadêmica realizada nos diversos projetos desde graduação a pós-doutorado desenvolvido pelos pesquisadores do programa. A segunda tem relação com projetos de extensão, em que são ofereci-dos diversos cursos nas áreas dos agronegócios em parcerias com fundações, universidades e empresas. A terceira área trata de proje-tos de assessoria e consultoria que são realizados pelo grupo.

Este projeto foi desenvolvido em parceria com o grupo Markestrat que é uma organização que integra professores, doutores e mestres ligados aos departamentos de Administração e Economia da Facul-dade de Economia, Administração e Contabilidade de Ribeirão Preto da Universidade de São Paulo. O Grupo foi fundado em 2004 visan-do desenvolver estudos e projetos em marketing e estratégia em di-versos setores da Economia. O Markestrat tem seu enfoque principal voltado para a análise, planejamento e implementação de estratégias para empresas orientadas ao mercado com enfoque em redes produ-tivas (Networks). Sua missão é “Desenvolver e Aplicar Conhecimento sobre Gestão de Estratégia e Marketing em Redes Produtivas, Visan-do Aumentar a Competitividade das Empresas, por meio da Intera-ção entre Pesquisa, Ensino e Extensão”.

1.1. O PENSA e o SAG Leite no Brasil

Há muito o PENSA se relaciona com o SAG do leite no Brasil, desde os trabalhos seminais da equipe liderada pela Profa. Dra. Eli-zabeth Farina. A parceria mais recente do PENSA com o SAG do Leite no Brasil foi no ano de 2005 num primeiro trabalho denomina-do de “Tomografia do Sistema Agroindustrial do Leite no Brasil”, onde informações de todo o sistema foram levantadas e apresenta-das num workshop realizado no final deste mesmo ano com a pre-sença de mais de 100 integrantes do sistema produtiva.


Como resultado deste estudo, pode-se quantificar que o Sistema Agroindustrial do Leite no Brasil movimentou no ano de 2004 um montante de R$ 66,3 bilhões. Estes dados foram conseguidos através das informações levantadas em todos os elos do sistema produtiva utilizando a metodologia de Gestão Estratégica de Sistemas Agroin-dustriais (GESis) proposto pelo Professor Marcos Fava Neves e aceito num dos principais congressos do Brasil, a ANPAD no ano de 2006.

Os resultados deste trabalho foram então compilados e apre-sentados em um workshop realizado na Faculdade de Economia e Administração da USP de Ribeirão Preto. Um livro denominado “Estratégias para o Leite no Brasil” (Figura 1.2) também foi elabora-do e publicado pela Editora Atlas que tem como coordenadores os professores Matheus Alberto Cônsoli e Marcos Fava Neves.

Figura 1.2: Capa do livro Estratégias para o Leite no Brasil

O livro pode ser obtido através do site da Editora Atlas: www.editora-atlas.com.br


Como resultado do projeto de Tomografia do sistema do Lei-te, um conjunto de 70 ações estratégicas também foram levanta-das e priorizadas pelos agentes do sistema produtiva presentes no workshop. Estas ações foram classificadas em diversos vetores: edu-cação, coordenação, tecnologia, marketing e ambiente institucional e com a ajuda de importantes integrantes de diversos elos do siste-ma produtiva foram estruturados em 10 projetos estratégicos mais um projeto âncora para a implementação dos demais.

O projeto âncora está relacionado à estruturação de uma orga-nização vertical para o Sistema Agroindustrial do Leite no Brasil enquanto que os demais projetos estão relacionados a diversas áre-as. Segue, abaixo, a lista dos 10 projetos priorizados que compõem a segunda fase do relacionamento do PENSA com a SAG do Leite através do projeto de GESis Leite SP 2010.

1. Centro de Inteligência do sistema do Leite 2. Capacitação de unidades produtivas 3. Programa de qualidade do leite 4. Plano de competitividade nas fazendas 5. Planejamento estratégico de cooperativas 6. Plano de competitividade e sustentabilidade industrial 7. Plano de expansão e sustentabilidade da exportação 8. Oportunidades de mercado 9. Análise legal e de não conformidades 10. Análises jurídico-societária e fiscal do sistema do leite

1.2. GESis Leite SP 2010

O projeto de Gestão Estratégica do Sistema Agroindustrial do Leite no Estado de São Paulo busca através da elaboração de ações estratégicas a serem implementadas até o ano de 2010 o aumento de competitividade de todos os integrantes do sistema.

Para viabilização deste projeto, as organizações SEBRAE-SP, FAESP/SENAR e SESCOOP fizeram uma parceria para viabilizar a elaboração deste projeto. Como apoios institucionais também fi-zeram parte as seguintes organizações: Secretaria da Agricultura


do Estado de São Paulo através da CODEAGRO, EMBRAPA, IEA e Leite São Paulo.

Entidades financiadoras:

Apoio institucional:

Figura 1.3: Logos das entidades financiadoras e entidades que apoiaram institucionalmente o projeto

Além da equipe PENSA e Markestrat também fizeram parte do projeto as equipes do Programa de Estudos e Pesquisas em Coo-perativismo da FEA/USP Ribeirão Preto, a Scot Consultoria além do Escritório Machado e Machado Advogados e Uni.Business. Es-tas organizações reuniram um grupo de 20 pessoas entre alunos de graduação, pós-graduandos, técnicos da área além de professores da Universidade de São Paulo.

Figura 1.4: Logos das entidades parceiras na execução do projeto

A participação das entidades financiadoras justifica-se, pois com a implementação das ações decorrentes do projeto de Gestão Estraté-gica do Sistema Agroindustrial do Leite, espera-se um fortalecimento dos agentes do sistema no Estado, garantindo um desenvolvimento


dos micros, pequenos, médios e grandes produtores, laticínios e in-dústrias dispersos pelo Estado, mantendo assim os empregos, renda e arrecadação de tributos, desenvolvendo o sistema e melhorando sua competitividade frente aos demais Estados produtores.

1.3. Metodologia GESis Leite SP 2010

Figura 1.5: Metodologia de implementação do GESis Leite 2010

1º W

orks

hop

- Exp

omilk

2º W

orks

hop

- USP

- R

P

3º W

orks

hop

- FEA

- R

P

Análise do ambiente interno(dados secundários)

Benchmarking internacional

(Visitas à Austrália e Nova Zelândia

+ dados secundários)

Definição escopo dos projetos

Detalhamento das principais

idéias

Detalhamento estratégico

dos projetos

membro comitê

novas idéias

Res

ulta

dos

da T

omog

rafia

do

leite

200

6

Reuniões comitê


A implementação do projeto GESis Leite SP 2010 começou em uma reunião realizada com alguns membros do sistema produtiva em que foi determinado o escopo de cada um dos 10 projetos. Para auxiliar nesta definição dos escopos, foi realizada uma análise do ambiente interno através de pesquisa de dados secundários e primá-rios e um benchmarking internacional realizado em organizações na Austrália e Nova Zelândia que estão detalhados no capítulo 3.

Depois de definido o escopo dos 10 projetos, foi realizado um 1º Workshop com diversos membros do sistema agroindustrial do leite durante a Expomilk em São Paulo. Neste workshop foram apresenta-


dos os resultados do ambiente interno e do benchmarking internacio-nal, além de definir os membros dos comitês gestores que fizeram parte na elaboração dos projetos estratégicos.

Após a realização do 1º Workshop as idéias sugeridas foram adi-cionadas e o detalhamento das ações estratégicas foi efetuado. Nes-ta segunda etapa, pesquisas, entrevistas e visitas foram realizadas de forma a contribuirem para o desenvolvimento dos projetos.

Um segundo workshop foi realizado na FEA/USP em Ribeirão Preto no início de fevereiro. Neste workshop foram apresentadas as principais ações estratégicas propostas. Após a apresentação, foi realizada uma segunda reunião com os membros dos comitês ges-tores em que as ações propostas foram novamente debatidas.

Numa terceira etapa do projeto, as ações sugeridas foram deta-lhadas estrategicamente, definindo-se prazos, custos e responsá-veis. Estas ações foram então apresentadas em um terceiro e último workshop no qual estavam presentes algumas lideranças do sistema produtiva para validação das ações propostas.

1.4. Membros dos comitês gestores

Participaram deste projeto as seguintes pessoas que gostaría-mos de agradecer a disponibilidade e colaboração ao atender os integrantes de nossa equipe: Ademir de Lucas (ESALQ-USP); Ana Maria Amaral (IEA); André de F. Pedroso (EMBRAPA/ CPPSE); Antônio Julião Damásio (Câmara Setorial do Leite SP/COLASO); Antonio José Xavier (AEX Consultoria); Cícero Hegg (Laticínios Ti-rolez); Cíntia Luisa (SEBRAE-SP); Claudia Cristina P. Paz (APTA/SAA); Claudia Rodrigues Pozzi (APTA – IZ); Claudio Silveira Bri-solara (FAESP); Daniel de Figueiredo Felippe (Nilza Alimentos); Deise Marsiglia (Instituto Adolf Lutz); Dirceu Torres (ABIQ); Diva Burnier (IBGE); Edimir de Oliveira (OCESP/SESCOOP); Eduardo Lopes de Freitas (COONAI); Érica Monteiro de Barros (FAESP); Fe-lix Alle Junior (Laticinios Tirolez); Francisco Peres Junior (SAA-PR); Guilherme Santos e Campos (SEBRAE-SP); Ignez Novaes de Góes


(CCL); Jair Kaczinski (Faesp/SENAR); João Walter Dürr (CBQL); José Alberto Silva; José Edson Rosolen (Leite Brasil); José Mario T. Morais (SISP); José Ronaldo Rezende (PricewaterhouseCoopers); José Tadeu Guimarães (FAESP); Laércio Barbosa (FIESP/Leite Jus-sara); Lenira El Faro (PRDTA/APTA/SAA); Lidia Picinin (UDESC); Luis Francisco Prata (UNESP Jaboticabal); Luiz Francisco Zafalon (EMBRAPA/ CPPSE); Luiz S. Oyama (ABILP / MilkLins); Manuela Gama (Láctea Brasil); Marcelo Barbosa Avelar (COONAI); Marcelo Moura Campos (Leite São Paulo); Marcia Gomes Senna (Fazenda Bela Vista); Marcos Brandão D. Ferreira (EPAMIG); Marcos Veiga dos Santos (FMVZ/USP); Maria Izabel Merino de Medeiros (PR-DTA/APTA/SAA); Marianne de Oliveira Silva (CATI); Mário Cesar Ralise (OCESP/SESCOOP/SP); Maurício C. G. de Salles (SENAR-RJ/FAERJ); Nelson Pedro Staudt (SAA - SP); Oscar Tupy (CPPSE/EM-BRAPA); Paula Ornellas Belo Fagnani (SEBRAE-SP); Paulo Tilelli de Almeida (ALAP); Paulo Vieira; Raphael Oliveira (CCL); Raquel Gimenes (CEPEA); Renata Tieko Nassu (EMBRAPA/ CPPSE); Ri-cardo José Bastos (FAERJ); Roberto Jank Junior (Leite Brasil/ Lác-tea Brasil); Rosana de O. Pithan e Silva (IEA/SAA); Roselaine Pedro (SEBRAE/SP); Silvio César de Souza (SEBRAE-SP); Suzely de Mi-randa (SAA); Tarcísio Antônio de Rezendo Duque (CCL); Teodoro Miranda Campos (SENAR/SP); Thomaz Fronzaglia (IEA/APTA); Valdir Gonçalves Fonseca (CCLSP); Valquiria da Silva (IEA/SAA); Vera Lúcia Cardoso (Apta Regional PRDTA/Centro Leste); Vera Re-gina M. Barros (MAPA/SP); Yuri Costa de Oliveira.

Agradecimentos também às cooperativas que responderam ao questionário da pesquisa realizada para esse projeto, bem como às que receberam a equipe do projeto para visita e complementação de informações: Colaso, CCL-SP, Comevap, CLG e Coonai. Gosta-ríamos de agradecer também a todos que indiretamente ajudaram neste projeto, seja através da participação nos workshops ou forne-cendo material para auxiliar na definição das ações propostas.


2. COMO MONTAR UM PLANO ESTRATÉGICO PARA UM SISTEMA AGROINDUSTRIAL? O MÉTODO GESIS

Marcos Fava Neves1

2.1. Objetivos do capítulo

No mundo moderno, há convicção que a construção de sistemas e redes com inclusão de pequenos produtores, inovação e marketing dará ao agronegócio a chance de reduzir o desemprego e a pobreza nos países em desenvolvimento. E estes conceitos de sistemas transnacionais vieram para ficar trazendo coordenação, redução de custos de transação e de incerteza, controle e criação de valor, podendo beneficiar a produção do Brasil. Por isso, é importante estudar e formular um método de planejamento e gestão estratégica dos sistemas produtivos, objetivo deste estudo. Para tanto, fez-se um embasamento teórico, com revisão da literatura sobre sistemas e redes produtivas no agronegócio, métodos de planejamento e gestão estratégica, ações coletivas e contratos, e uma aplicação empírica, com o entendimento de ações coletivas identificadas para solução de problemas de coordenação em três sistemas produtivos brasileiros (trigo, laranja e leite).

O principal objetivo desse capítulo é capacitar os leitores para identificarem e analisarem de forma sistêmica o sistema produtiva (ou Sistema Agroindustrial – SAG). Para isso será exposto o método de Planejamento e Gestão Estratégica de Sistemas Produtivos Visan-do Competitividade, aplicado parcialmente neste livro ao sistema produtivo do Leite. A visão ampla do SAG Leite permitirá por meio da análise dos relacionamentos entre os players atuantes, a identi-ficação de pontos críticos na coordenação desse sistema produtivo e posteriormente a formulação de ações coletivas que beneficiem o sistema como um todo.

1 Professor de Planejamento, Estratégia e Marketing da FEA-USP Ribeirão Preto. Coordenador do PENSA e do Markestrat.


Este método para Planejamento de sistemas foi desenvolvido e vem sendo aplicado desde 2002. Três sistemas agroindustrais no Brasil, somados a aplicações realizadas no Uruguai, para a Mesa do Trigo, na África do Sul, para Frutas e no Canadá para Suínos fizeram com que em 2007 o método fosse reconhecido internacionalmente e publicado na “International Food and Agribusiness Management Association” (www.ifama.org). Caminha-se agora para uma publi-cação em periódico internacional. Nacionalmente, já foi publicado na importante reunião de Administração da ANPAD e já foi aceito para publicação em periódico de primeira linha (RAUSP).

2.2. Introdução

Não há qualquer contestação sobre os impactos alocativos e dis-tributivos do agronegócio na economia brasileira. Para tanto, basta analisar suas estatísticas e sua importância na melhor performance dos indicadores macroeconômicos, principalmente na geração de divisas e de emprego, formação de capital e renda, ativação do setor terciário da economia (serviços, comercio, transporte) e interioriza-ção do desenvolvimento no país.

Está cada vez mais claro que os alimentos serão produzidos no Sul e consumidos no hemisfério Norte. É papel da OMC apenas acelerar o fato. Ativos produtivos (fábricas) estão sendo transfe-ridos de ambientes onde existem elevadas pressões ambientais para ambientes com mais espaço, menores pressões e mais com-petitivos. A maior liberalização das trocas deve ser feita propi-ciando aos pequenos produtores chance de ter acesso ao merca-do. Para a distribuição de renda e desenvolvimento regional é necessário que o valor chegue também aos milhares de produ-tores, movimentando efetivamente outros setores da economia com os “dólares” da exportação. Isto exigirá coordenação e até a criação de uma terceira parte (organização vertical) para ver os desequilíbrios e facilitar o desenvolvimento com coerência de valores, objetivos, estratégias e competências. Ao mesmo tempo, tudo deve ser feito tendo em mente o atendimento do consumi-dor final, cada vez mais rigoroso devido aos problemas de con-


taminações sanitárias. Ele quer, além da segurança, diversidade, suprimento regular, responsabilidade socioambiental, informa-ção e transparência. Porém, não se pode esquecer aquela grande massa de consumidores que também quer preço baixo.

Em síntese, para que o Brasil assuma uma posição de importante fornecedor mundial de alimentos e bioenergia, é preciso desenvol-ver expertise na construção de sistemas transnacionais. No entanto, há alguns desafios a serem atacados: perseguir a estabilidade sócio-econômica do país, continuar o crescimento em commodities agríco-las, capturar valor e promover o associativismo (coordenação ver-tical e horizontal) nos sistemas agroindustriais. E nesse processo, o planejamento é indispensável para a compreensão dos sistemas produtivos, monitoramento do ambiente internacional e ajusta-mento de ofertas às mudanças em curso. A construção e elaboração de um planejamento e gestão estratégica dos sistemas produtivos e suas aplicações estão apoiadas neste estudo.

2.3. Aspectos Teóricos Relevantes

Considerações sobre sistemas e redes (networks)

Dois enfoques diferentes, desenvolvidos em épocas e lugares dis-tintos, mostram similaridades a respeito da estrutura dos sistemas produtivos. O quadro 2.1 a seguir faz um resumo deles.

Quadro 2.1: Similaridades de diferentes abordagens de sistemas e redes

Autor/ Local Corrente Pontos em comumDavis e Goldberg (1957); Goldberg

(1968), EUA

Commodity System Approach

(CSA)

- Focalizam o processo produtivo e possuem caráter descrito;- Compartilham da base analítica sistêmica e enfatizam a variável tecnológica;- A integração vertical é importante para explicar o mecanismo de coordenação sistêmica, sendo que o conceito de integração vertical e contratos são substitutos.- A interdependência entre as estratégias no plano da empresa e no plano do sistema, implica na possibilidade do desenvolvimento de mecanismos sistêmicos de coordenação;

Morvan (1985), França

Sistema (Filière) Agroalimentar

Fonte: Elaborado pelo autor com base em Zylbersztajn e Neves (2000); Batalha (2001).


Dessa forma, segundo Zylbersztajn e Neves (2000), os sistemas agroindustriais, SAGs comportam os seguintes elementos funda-mentais para a sua análise descritiva: os agentes, as relações entre eles, os setores, as organizações de apoio e o ambiente institucio-nal. A partir daí, define-se o modelo teórico de rede da empresa (network da empresa). Neste sentido, o processo é analisar uma em-presa e seu conjunto de fornecedores e distribuidores, as relações existentes entre estes e a relação com o ambiente. É na essência uma abordagem de interação e relacionamentos.

Para desenhar a rede da empresa foco e estabelecer estratégias, dois referenciais de apoio, entre outros, são importantes para sua coordenação: os canais de distribuição, definidos por Stern et al (1996) “um conjunto de organizações interdependentes envolvidas no processo de tornar o produto ou serviço da empresa disponível para consumo ou uso” (STERN, 1996, p. 1) e o sistema de suprimen-tos da empresa (“supply chain management”), é o inverso, ou seja, as organizações envolvidas para que a empresa obtenha todos os suprimentos que precisa para realizar sua produção e vender.

Lazzarini et al. (2001) integra os conceitos de redes e sistemas em um novo enfoque de estudos: as netchains. De acordo com es-ses autores, a integração desses enfoques permite a consideração da existência de interdependências organizacionais na rede, assim como os diferentes mecanismos de coordenação (planos de gestão, padronização de processos e ajustes) e fontes de valor (otimização das operações e produção, redução de custos de transação, diver-sidade e co-especialização de conhecimento). Assim, os conceitos de Supply Chain Management (SCM), canais de distribuição, redes e a idéia de netchains são os constructos teóricos e noções empíricas mais aplicadas ao desenvolvimento dos sistemas agroindustriais (BATALHA, 2001; NEVES, 2005).

Considerações sobre ações coletivas em sistemas produtivos

A idéia de cooperação pode ser ampliada para a elaboração e implementação de ações coletivas. De acordo com Nassar (2001), as ações coletivas podem ser definidas como interações sociais que en-volvem um grupo de indivíduos buscando interesses comuns que


requerem ações conjuntas e que podem ser realizadas coletivamen-te e não individualmente. Dessa forma, uma ação coletiva baseia-se na constatação de que os indivíduos têm necessidades comuns que só podem ser atendidas por meio de ações conjuntas.

Contudo, o primeiro autor a estabelecer uma explicação econômi-ca para a formação dos grupos sociais foi Olson (1999). Sua Teoria da Lógica da Ação Coletiva trouxe várias contribuições, entre elas, que os grupos provêm bens coletivos, que sua existência é prejudicada pela presença do carona (free rider) e que a ação por grupos pode piorar, em lugar de elevar, o bem-estar da coletividade. A criação de associações implica em dois tipos de custos aos seus participantes: custos de manutenção da estrutura e das atividades da associação e custos de transação (custos de monitoramento de seus funcionários e diretores; custos de negociação, comunicação, congestionamento de atuação da organização e custos de provisão de bens coletivos). Cada membro avalia se tais custos são maiores ou menores do que o benefício provável que a organização deve gerar.

Dessa forma, os agentes de um sistema produtivo podem criar organizações verticais com propósito de desenvolver ações cole-tivas. Entretanto, segundo Saes (2000), existem três tipos de ações coletivas que podem caracterizar estratégias distintas para as orga-nizações. São elas: (i) Ações do Tipo I, que beneficiam todos os par-ticipantes (aglutinação de atores); (ii) Ações do Tipo II, que bene-ficiam parte do grupo sem prejuízo dos demais (sem objeção); (iii) Ações do Tipo III, que beneficiam parte do grupo em detrimento de outros (conflitos, mecanismos de compensação).

Embora as ações dos tipos I e II devam ser priorizadas em uma organização vertical, por minimizarem o risco de descontentamen-to de umas das partes envolvidas, em alguns casos, implementar ações do tipo III é inevitável para a melhoria do sistema.

Considerações sobre modelos de gestão estratégica, planejamen-to estratégico e plano de marketing

Por se tratar de um campo de estudo bastante amplo, uma va-riedade de definições e conceitos de estratégia é encontrada na


literatura, algumas com visões semelhantes e complementares e outras com visões divergentes. A despeito disso, Besanko et al. (2000) comentam que muitas possuem frases comuns como “me-tas de longo prazo”, “políticas” que sugerem que estratégia está relacionada com decisões que a empresa toma e as conseqüências do seu sucesso ou falha.

Ao longo do tempo, diversos autores propuseram métodos para organizações realizarem seus planejamentos estratégicos e planos de marketing. Para o trabalho em questão, foi realizada pelo pesquisa-dor a revisão de nove diferentes propostas metodológicas de plane-jamento estratégico, conforme sua observação em termos de citações na literatura recente de estratégia e marketing e a originalidade de quando foram propostas. Os nove modelos analisados foram os de Lambin (2000), Westwood (2000), Wright et al. (2000), Las Casas (1999), Kotler (2000), Campomar (1982) Jain (2000) e Gilligan & Wilson (2000).

Considerações sobre Economia dos Custos de Transação (ECT) e papel dos contratos

Em seu trabalho, Coase (1937) coloca que a empresa é um nexo de contratos. Segundo Williamson (1985), este nexo de contratos tem algum tipo de governança (gestão) e a forma como esta é feita varia desde mercados (sistemas de preços) até integração vertical. Coase (1937) reconhece que existem custos em usar os mecanis-mos de mercado. Estes custos são os de descobrir quais seriam os preços, quais os custos em negociar contratos individuais para cada transação de troca e os custos para precisamente especificar as condições de troca num contrato de longo prazo. Estes custos foram posteriomente chamados de custos de transação. Portanto, a firma é um acordo entre atores especializados visando economi-zar nos custos de transação. Dito isso, quatro conceitos centrais funcionam como pilares da ECT:

• A especificidade de ativos refere-se a quanto o investimento (ati-vo) é específico para a atividade e quão custosa é sua realocação para outro uso (WILLIAMSON, 1985); ou a perda de valor do ativo na segunda opção (KLEIN et al., 1990). Uma vez que ativos são específicos e de difícil alocação para outros relacionamentos,


a garantia contra atitudes oportunistas dos agentes precisa estar em contrato (JOHN, 1984).

• A questão da racionalidade é tratada no referencial da ECT, prin-cipalmente com relação à limitação dos indivíduos em prever todas as futuras condições em um relacionamento (contrato) (WILLIAMSON, 1985; RINDFLEISCH e HEIDE, 1997).

• Williamson (1985, p. 234) define o oportunismo como “…a busca do auto-interesse com avidez…”, ou seja, em muitas situações as empresas tenderão a explorar situações em sua vantagem.

• A incerteza é tratada na economia dos custos de transação como os distúrbios exógenos que afetam as transações (ZYLBERSZTAJN, 1996). Segundo Farina et al. (1997), a incerteza tem como principal papel a ampliação das lacunas que um contrato não pôde cobrir.

Dentro dessa ótica, os arranjos contratuais resolvem alguns problemas de coordenação, mas criam outros. Por definição, os contratos são mecanismos que regulam as transações e são usados para reduzir riscos e incertezas em processos de troca (MACNEIL, 1974; LUSCH e BROWN, 1996). No entanto, os contratos são por natureza incompletos e por isso devem ser passíveis de ajustes e melhorias. Por fim, não se pode esquecer o papel das instituições. Elas não são neutras. Afetam a organização da atividade econômi-ca e os sistemas produtivos.

2.4. O Método de Planejamento e Gestão Estratégica de Sis-temas Produtivos (método GESis) usado no Sistema Agroin-dustrial do Leite

Baseado na revisão da literatura e projetos realizados propõe-se, como contribuição metodológica, um processo de 5 etapas visando à implementação de gestão estratégica em sistemas produtivos. O método está resumido na figura 2.1:


Figura 2.1: Método proposto para Planejamento e Gestão Estratégica de Sistemas Produtivo

1Iniciativa de

líderes do sistema produtivo, governo

e institutos de pesquisa/

universidades em planejar o futuro

2Mapeamento e

quantificação do sistema produtivo

3Criação de uma

organização vertical no sistema

4Montagem do

plano estratégico para o sistema

produtivo

5Gestão dos

projetos elaborados e desenho de

contratos

Fonte: Neves (2006).

a) Iniciativa de líderes do sistema produtivo e institutos de pesquisa/ universidades em planejarem o futuro de um sistema produtivo

O processo de Planejamento e Gestão Estratégica de Sistemas – GESis tem início a partir da iniciativa de alguma organização existente do setor (normalmente organização setorial), em conjunto com Governo, universidades e institutos de pesquisas, desejosa de organizar um processo de planejamento e visão de futuro para o sistema produtivo. A iniciativa também pode vir do Governo, atra-vés das chamadas câmaras setoriais. Também nesta etapa recebem-se informações das organizações de pesquisa, governo e setor pri-vado sobre tópicos importantes relacionados ao sistema produtivo: quem participa do sistema, quem são os principais atores e como ter representatividade neste sistema produtivo.

b) Mapeamento e quantificação do sistema produtivo

Tão importante quanto à análise interna de um negócio está a aná-lise externa, tanto do macroambiente (ambiente organizacional, ins-titucional e tecnológico) quanto do ambiente imediato (fornecedores, concorrentes, distribuidores e consumidores). A fase de mapeamento e quantificação pode ser resumida em seis etapas (figura 2.2):


Figura 2.2: Método utilizado para caracterizar e quantificar Sistemas Agroindustriais

Descrição do Sistema

Agroindustrial em estudo

Submissão da descrição para executivos do setor privado

e outros especialistas,

visando ajustes na estrutura.

Pesquisa por dados de vendas em associações,

instituições e publicações.

Entrevistas com especialistas e executivos de

empresas.

WORKSHOP

QUANTIFICAÇÃO

Fonte: Neves et al. (2001).

Quadro 2.2: Descrição resumida das etapas da metodologia para mapeamento e quantificação

Fases Procedimentosa) Descrição do Sistema (Agroindustrial em estudo)

“Desenho” do sistema Agroindustrial por meio de “caixas” respeitando o fluxo dos produtos, desde os insumos até o consumidor final.

b) Submissão da descrição para executivos do setor privado e outros especialistas, visando ajustes na estrutura.

Com a primeira versão da descrição, algumas entrevistas em profundidade com executivos de empresas atuantes no setor e outros especialistas (pesquisadores, lideranças setoriais, entre outros) devem ser realizadas visando ao ajustamento do desenho proposto.

c) Pesquisa por dados de vendas em associações, instituições e publicações.

Algumas associações privadas disponibilizam para seus membros dados sobre vendas, às vezes até na Internet. Uma cuidadosa Revisão Bibliográfica também deve ser realizada em busca de dissertações/teses recentes, além de artigos em revistas/jornais de grande circulação ou acadêmicos.

d) Entrevistas com executivos de empresas.

Este é o ponto central desta metodologia. São realizadas entrevistas com gerentes buscando levantar o montante financeiro vendido pelas empresas no setor em estudo. Também serão realizadas entrevistas com diretores de compra, visando estimar o mercado a partir do lado oposto de um elo do sistema.

e) Quantificaçãoe Propostas de Estratégias

Neste ponto, todos os dados obtidos são processados e inseridos na descrição do sistema, logo abaixo do nome da indústria. Então, os dados são enviados para as empresas que colaboraram, que analisarão os valores. As empresas enviam de volta os dados com seus comentários e contribuições. Também nesta etapa já se tem muito material para elaborar sugestões de estratégias para serem apresentadas no workshop final.

f) Workshop para Mapear e Priorizar Estratégias

Na fase final é realizado um workshop para apresentação dos resultados e discussão dos números. Depois disto, pequenos grupos de discussão são formados visando à elaboração de ações estratégicas, na última parte do evento, apresentadas e resumidas em seção plenária.



As aplicações feitas até o momento deste processo de quantifica-ção de sistemas permitiram visualizar algumas vantagens do mes-mo: a) metodologia é de aplicação relativamente simples e direta, e a coleta de informações não depende de fontes públicas de dados; b) o desenho obtido permite a fácil visualização do posicionamento e relevância dos diferentes setores existentes em um sistema de va-lores; c) a validação dos resultados por meio de workshop aumenta a credibilidade da pesquisa; d) a formação de grupos focais hetero-gêneos, para elaborar as listas de problemas e ações coletivas exis-tentes em todo o sistema, gera um ambiente de comprometimento entre os participantes do workshop; e) este ambiente pode ser utiliza-do como ferramenta de integração do sistema e implementação das ações coletivas que beneficiem todos os elos participantes.

c) Criação de uma organização vertical no sistema

A criação de uma organização vertical pode contribuir para se atin-girem os seguintes objetivos: a) organização das informações existen-tes e trocas de informações, b) fórum para discussão das estratégias, c) organização com flexibilidade para captar e usar recursos, d) ter uma voz do sistema produtivo e representação do sistema junto às instituições, e) trabalhar uma agenda positiva ao setor, e, finalmente, construir e implementar a Gestão Estratégica do Sistema (etapa 04 desta proposta metodológica). Para a estruturação de uma organiza-ção setorial vertical, propõe-se a seguinte seqüência:

Quadro 2.3: Seqüência de etapas para criação de uma organização vertical no sistema

1 - Propor a idéia da Organização

A idéia da organização deve ser apresentada, já com a adesão de todos os presentes;

2 - Estabelecer a Organização

Serão definidos os agentes fundadores da organização. Também neste momento as questões burocráticas devem ser resolvidas (adequação à legislação, preparação do estatuto, entre outras);

3 - Definir os Mecanismos de Financiamento

Quais serão as contribuições a serem dadas pelo setor privado, com base em sua participação e dependência do sistema produtivo, e quais serão recursos advindos de fontes públicas de financiamento. Como fazer esta cobrança;

4 - Formar a Diretoria e Definir a Estrutura Operacional

A diretoria deve ser formada levando-se em conta a heterogeneidade e a relevância dos agentes para o sistema. A estrutura operacional necessária para o funcionamento da organização será financiada pela taxa de participação exigida dos agentes;


5 - Aumentar o Número de Associados

As primeiras ações deverão ser voltadas à prospecção de novos associados. Visando aumentar o grau de envolvimento dos participantes, em todos os casos será cobrada uma taxa periódica de participação;

6 - Implementação

A diretoria deverá estabelecer um único objetivo para a organização que deve ser claro e voltado para questões de interesse de todo o sistema. A partir desse objetivo deverá ser estabelecida uma agenda de trabalho contendo ações bem definidas.

7 - ControleOs resultados das ações devem ser constantemente monitorados por meio da definição de indicadores de desempenho. Os desvios serão controlados com ações corretivas;

8 - Medir a performance

Os resultados obtidos com o alcance das metas de trabalho deverão ser mensurados, preferencialmente com critérios quantitativos (aumento do consumo, produção, empregos, margem de lucro, entre outros) e amplamente divulgados para todos os participantes da organização.


d) Montagem do plano estratégico para o sistema produtivoA figura 2.3 a seguir mostra as etapas que poderiam ser usadas

para confecção de um plano estratégico para os próximos 5 anos. Nos próximos itens, cada uma das etapas será detalhada.

Figura 2.3: Resumo do Método Proposto

2Análise do Mercado

no Enfoque de Sistemas

3Análise da

Situação Interna e Concorrentes

6 Decisões de Produção, de Produtos, Pesquisa e Desenvolvimento e

Inovações

10 Decisões de

Coordenação e Adequação ao Ambiente Institucional

7 Decisões de

Comunicações

8 Decisões de

Distribuição e Logística (Incluindo Exportações)

9 Decisões de Capacitação

de Recursos HumanosINTR

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Quadro 2.4: Planejamento e Gestão Estratégica para o sistema produtivo - seqüência detalhada dos passos propostos

Etapa O que deve ser feito

Fase 01 - Introdutória

1 - Introdução e Entendimentos

- Elaborar o histórico do sistema no mercado; - Verificar se o sistema tem outros planos feitos e estudá-los;- Verificar como é o método de planejamento do sistema sendo estudado;

- Verificar quais equipes estarão participando do processo;- Buscar planos feitos paro sistemas produtivos em outros países, para benchmark;

- Levantar, na equipe, uma pessoa que poderia ser um promotor do relacionamento com outros sistemas;

- Finalmente, deve-se verificar, em casos de sistemas com processos de planejamento já sofisticados, como este modelo pode ajudar o modelo existente, e adaptar, gradualmente, o sistema a este.

2 - Análises do Mercado no Enfoque de Sistemas

- Levantar as ameaças e oportunidades advindas das chamadas variáveis incontroláveis (possíveis mudanças no ambiente político/legal, econômico e natural, sociocultural e tecnológico) tanto no mercado nacional como internacional;

- Entender as barreiras (tarifárias e não tarifárias) existentes e verificar ações coletivas para sua redução;

- Analisar o comportamento do consumidor final e intermediário (distribuidores) e seus processos de decisão de compra;

- Analisar oportunidades para adequação ao meio ambiente, ao comércio justo, à sustentabilidade e objetivos de desenvolvimento sustentável;

- Analisar oportunidades para adequação ao ambiente institucional trabalhista nacional e internacional;

- Montagem de um Sistema de Informações para que o sistema possa estar sempre informado e tomando decisões com suporte e embasamento;

- Descrição dos principais concorrentes nacionais e internacionais.

3 - Análises da Situação Interna e Concorrentes

- Levantar todos os pontos fortes e fracos do sistema;- Mapeamento dos contratos e das formas de coordenação existentes

- Descrever as estruturas de governança existentes, com as características das transações;

- Fazer também esta análise em relação aos seus principais concorrentes;

- Análise da criação de valor, recursos e competências do sistema;- Análise dos fatores críticos de sucesso do sistema;- Selecionar, dentre os sistemas (que podem ou não ser concorrentes) quais e em que áreas serão benchmark (fontes de boas idéias).


4 - Objetivos para o sistema

- Principais objetivos devem ser definidos e quantificados visando ao crescimento sustentável e à solução dos problemas colocados como pontos fracos;

- Propostas de Políticas: Estado, Organizações de Interesse Privado e Empresas.

5 - Estratégias para atingir os Objetivos Propostos

- Listar as principais estratégias (ações) que serão usadas para atingir os objetivos propostos no item 04;

- Fazer, aqui também, um grande resumo das ações que estão previstas na fase 02 (após o término da redação do plano, etapas 6 a 10).

Fase 02 - Planos dos Vetores Estratégicos: Produção, Comunicação, Canais de Distribuição, Capacitação e Coordenação (Adequação Institucional)

6 - Decisões de Produção, de Produtos, Pesquisa e Desenvolvimento e Inovações

- Analisar os potenciais produtivos e capacidades de produção;- Mapeamentos e planos para riscos em produção (sanitários e outros);

- Analisar produtos e linhas de produtos, bem como linhas de produtos complementares para decisões de expansão;

- Levantar oportunidades de inovações no sistema produtivo, lançamento de novos produtos;

- Oportunidades de montagem de redes de inovação nacionais e internacionais;

- Parcerias com Universidades e com a área médica;- Detalhar todos os serviços que estão sendo e que serão oferecidos;

- Tomar decisões com relação à construção de marcas conjuntas e selos de uso do sistema;

- Analisar e implementar os processos de certificação do sistema produtivo;

- Adequação dos produtos a normas e ao ambiente institucional;- Sustentabilidade ambiental;- Tomar decisões com relação às embalagens (rótulos, materiais, design);

- Orçar investimentos decorrentes desta etapa.

7 - Decisões de Comunicações

- Identificar o público-alvo que receberá a comunicação (mensagens do sistema produtivo);

- Desenvolver os objetivos desejados para esta comunicação (conhecimento de produto, lembrança de produto, persuasão, entre outros); tentar atingir um posicionamento e mensagem única dos produtos gerados pelo sistema;

- Definir o composto de comunicação que será utilizado; ou seja, definir o plano de propaganda, de relações públicas e publicidade, promoção de vendas, entre outros.

- Fazer benchmark de filmes e materiais internacionais já usados por outros sistemas produtivos;

- Orçar as ações de comunicação e possivelmente determinar verba promocional anual envolvendo todos os agentes da rede;

- Indicar como os resultados das comunicações serão medidos, para que o sistema aprenda cada vez mais a usar as melhores ferramentas e veja o retorno dos investimentos.


8 - Decisões de Distribuição e Logística (Incluindo Exportações)

- Analisar os canais de distribuição dos produtos e buscar novos, definindo objetivos de distribuição, tais como: presença em mercados, tipo e número de pontos de venda, serviços a serem oferecidos, informações de mercado, promoção de produtos e incentivos;

- Analisar as possibilidades de captura de valor em canais de distribuição.

- Identificar possíveis desejos dos distribuidores internacionais e do consumidor para adequar os serviços prestados;

- Definir o modo de entrada nos mercados, se esta será via franquias, via joint-ventures ou outras formas contratuais, ou até, mesmo, via integração vertical;

- Determinar orçamento anual para a distribuição;- Verificar como ações na distribuição podem ser feitas em conjunto com outros sistemas.

9 - Decisões de Capacitação do sistema Produtiva/Recursos Humanos

- Treinamento em gestão para o sistema produtivo;- Treinamento técnico da mão-de-obra; em controle de custos; para uso de tecnologias

- Treinamento em comercialização nacional e internacional;- Transmissão e acesso às informações dos centros tecnológicos/pesquisa;

- Treinamento em produção de alimentos;- Melhoria da assistência técnica nas propriedades;- Outros

10 - Decisões de Coordenação e Adequação ao Ambiente Institucional

- Projeto de redução da burocracia para obtenção de crédito;- Projetos de melhoria da infra-estrutura básica;- Projeto para homogeneização de tributos e incentivos;- Projeto para aumento no consumo de programas governamentais;- Programa para isolamento de áreas produtivas;- Projeto para redução de tributos no sistema produtivo;- Projeto para fortalecimento da atividade exportadora via APEX;- Leis para incentivo ao uso das tecnologias (incentivo fiscal etc.);- Projeto para padronização dos produtos e nomes de produtos;- Projetos para maior transparência nas legislações referentes a produtos e processos

- Propostas de sistemas de solução de conflitos- Propostas de coordenação.

11 - Orçamento do GESis Todos os orçamentos dos projetos que trazem custos

Fase 03 - Implementação da Gestão Estratégica de Sistemas

12 - Projeto de Execução e Controle

Esta fase mostra como o plano deverá ser executado, refere-se ao acompanhamento, às equipes envolvidas e ações corretivas. O Plano deve ser um documento vivo, em constante discussão e atualização no sistema.



e ) Gestão dos Projetos Elaborados e Desenho de Contratos

Diversos projetos emergiram do último item. Neste momento, os projetos devem ser trabalhados com base nas tradicionais etapas de um projeto, analisando e descrevendo seus objetivos, ações, suges-tões de implementação, indicadores de performance, projetos e pla-nos relacionados, suas inter-relações, equipes, prazos, orçamentos, e formas de gestão. Caso seja necessário desenhar contratos de rela-cionamento entre agentes do sistema, visando equilíbrio, capacidade de coordenação e sustentabilidade, devido aos custos de transação, sugere-se aplicar os quadros que tratam dos fluxos tradicionais de marketing, visando elaborar modelos de contrato padrão, que serão considerados como pontos de partida entre as empresas, que farão as adaptações necessárias para cada um dos casos.

2.5. Considerações finais

Uma vez que o método proposto aborda a gestão estratégica de sistemas produtivos, o enfoque se dá: (i) na preocupação geral com a direção do sistema no longo prazo, (ii) no desenvolvimento de uma estrutura viável e sustentável no longo prazo, (iii) na orienta-ção geral necessária para combinar a organização do sistema e seu desenvolvimento, e (iv) pela definição de objetivos e estratégias co-letivas que serão avaliados por uma perspectiva geral. Entretanto, comparando-se com a gestão estratégica de empresas, o GESis traz algumas vantagens e oportunidades, desafios e dificuldades adi-cionais para os agentes dos sistemas que pretendem se organizar a fim de desenvolverem e implementarem um processo de gestão estratégica de sistemas. O quadro 2.5 resume esses pontos.

Quadro 2.5: Resumo das vantagens e desafios do método GESis

Vantagens Desafios

(i) descreve um sistema de valores e a filosofia das lideranças do sistema, o que orienta uma visão futura comum para o sistema;

(i) dar maior ênfase ao planejamento, técnicas e ferramentas do que ao envolvimento dos agentes e ao compartilhamento do pensamento criativo sobre os objetivos, posicionamento e estratégia do sistema;


(ii) permite o compartilhamento de informações e experiências entre os agentes sobre as condições e evoluções realizadas no ambiente;

(ii) grande demanda por informações e discussões e pouca ênfase na tomada de decisões;

(iii) serve como instrumento de coordenação entre as diversas funções e agentes do sistema, permitindo maior coerência entre os objetivos do sistema e, no caso de conflitos e incompatibilidades, favorece as arbitragens com base em critérios objetivos;

(iii) desenvolver uma gestão simplista sobre o que já é realizado, em vez de algo que levanta questões fundamentais sobre a capacidade do sistema, objetivos e mercados;

(iv) estimula um enfoque cooperativo, integrado e entusiasmado dos problemas do sistema;

(iv) interesses de grupos na manutenção do status quo e poder, em prejuízo dos interesses do sistema;

(v) aumenta a flexibilidade de reação do sistema em face a mudanças imprevistas;

(v) comissão de gestores conservadora que se recusa a substituir propostas bem aceitas do passado, com dificuldade de romper vícios de gestão;

(vi) permite uma gestão coletiva mais rigorosa e profissional, baseada em normas, orçamentos, divisão de responsabilidades e cronogramas, não em improvisos;

(vi) alocação inadequada de recursos, sem a devida definição de prioridades para o sistema;

(vii) proporciona um melhor posicionamento do sistema, ajudando a progredir nos rumos que os comitês formados pelas lideranças consideram mais adequados; e

(vii) foco no planejamento per si, com pouca capacidade e/ou interesse de implementar o que foi planejado; e

(viii) leva a resultados social e economicamente mais interessantes para o sistema como um todo.

(viii) elevado foco na estruturação das ações relacionadas às atividades operacionais dos agentes em vez do foco na coordenação das atividades e nos consumidores finais.


Dessa forma, o método de GESis aqui proposto foi desenvolvi-do e aprimorado nos últimos anos na tentativa da implementação efetiva para: (i) construção de uma organização vertical capaz de executar as estratégias, com a criação de uma estrutura organizacio-nal de apoio, habilidades e competências distintivas e pessoas sele-cionadas nas posições-chave; (ii) estabelecimento de uma estratégia orçamentária de suporte, com sistema de arrecadação justo e coe-rente entre os elos e membros do sistema, assegurando a utilização eficiente desses recursos; (iii) instalação de sistemas administrativos de apoio, com políticas e procedimentos que apóiem as capacidades críticas para estratégia da organização criada; (iv) definição de um sistema de incentivos relacionados aos objetivos e estratégias, para motivar os agentes e elos do sistema a realizar as ações planejadas,


induzir o desempenho desejado e orientar as ações para os resul-tados do sistema; (v) modelagem de uma cultura “associativista”, com o estabelecimento de valores compartilhados, padrões éticos e um ambiente institucional que apóie a estratégia coletiva do siste-ma; e (vi) o estabelecimento e exercício de uma liderança estratégica para a organização do sistema, com líderes envolvidos no processo de formatar valores, modelar a cultura, manter uma visão inovado-ra e responsiva às oportunidades de mercado e que inicie possíveis ações corretivas para melhorar a execução da estratégia.

Limitações da pesquisa e do método de GESis proposto

Podem-se listar as seguintes limitações: a) há no método propos-to uma simplificação dos processos envolvidos na gestão estraté-gica de organizações; b) por tentar tratar de muitos assuntos num único trabalho, há uma superficialidade no tratamento dos assun-tos, necessária para a visão do todo; c) da mesma forma, foi feita uma síntese das propostas de outros autores, e toda síntese tem in-fluência direta do pesquisador, que pode não ter captado a essência dos trabalhos nesse processo; d) apesar dos esforços e buscas, a re-visão de literatura pode ter deixado de encontrar outras propostas e métodos de gestão estratégica de sistemas; e) a simplicidade de tratamento de assuntos e visão aplicada do pesquisador é outro fa-tor de limitação desta pesquisa; f) por ser um modelo ainda teórico, deve existir prudência na sua aplicação, e o mesmo deve passar por rigoroso e criterioso teste empírico para sua validação.


3. BENCHMARKING INTERNACIONAL2

Matheus Alberto Cônsoli3 e Marcos Fava Neves4

A Austrália é um país de proporções continentais. Com superfí-cie de 7.686.850 Km² e população estimada em 20,4 milhões de ha-bitantes, o país vem apresentando um crescimento expressivo na participação do comércio mundial. Os valores relativos à expor-tação (em US$ milhões) evoluíram de 63.399 no ano de 2001 para 105.057 em 2005, enquanto que as importações passaram de 66.857 para 130.949 no mesmo período. Quanto ao crescimento real do PIB, o índice vem evoluindo a uma taxa média de 3% ao ano desde 2001. Neste âmbito de crescimento, a agricultura, a pecuária e a mineração são, se considerados em conjunto, a base da economia australiana. Predominam no país as estruturas latifundiárias de grande porte com tecnologia avançada.

Já a Nova Zelândia é dona de uma das economias mais abertas do mundo. Competitiva e orientada basicamente para o mercado, dá grande importância para o comércio internacional. A agricul-tura, historicamente considerada como base da economia neoze-landesa, hoje se desenvolve combinando tecnologia, inovação e tradicionalismo histórico.

Em meio a esta importância da agropecuária nos dois países, o setor lácteo recebe destaque. A Oceania foi o continente com maior crescimento de produção de lácteos no mundo sendo a Austrália o segundo maior produtor do continente, superado pela Nova Zelân-dia. A produção total na região foi de 14.034 mil toneladas de leite em 1990, 24.969 em 2001. Este valor permaneceu praticamente cons-tante até o ano de 2005. A divisão da participação dos dois países segue na tabela a seguir:

2 Este capítulo foi elaborado baseado em viagem dos autores à Austrália e Nova Zelândia no primeiro semestre de 2006, onde foram realizadas palestras, debates, visitas a empresas, universidades, propriedades rurais e cooperativas.

3 Pesquisador Markestrat e Pensa. Doutorando em Engenharia pela USP São Carlos. Mestre em Administração pela FEA-USP.

4 Professor de Planejamento, Estratégia e Marketing da FEA-USP Ribeirão Preto. Coordenador do PENSA e do Markestrat.


Tabela 3.1: Quantidade exportada de leite (1000 toneladas)

1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005Austrália 6.500,63 6.428,93 6.075,42 6.855,52 5.224,33 5.577,62 5.082,93

Nova Zelândia 10.167,65 11.084,71 11.386.42 13.399,81 13.779,10 13.108,32 12.358,96

Fonte: FAOSTAT.

Como se pode ver, a Oceania surge como grande player mundial no sistema agroindustrial do leite e o conhecimento do processo pelo qual se deu esse crescimento é de suma importância para o avanço brasileiro no setor. O benchmarking internacional envolvendo Austrália e Nova Zelândia, em consonância com os objetivos gerais do projeto, visou levantar informações sobre as práticas que levaram esses países a alcançar grande produtividade e competitividade na produção e ex-portação de leite. Entre estas informações estão as características das atividades de cada elo do sistema (práticas gerenciais, tecnologia apli-cada, perspectivas etc) assim como as formas pelas quais estes elos se relacionam (contratos, integração e cooperação). Mais especificamen-te, o enfoque foi dado ao estudo aprofundado das duas principais associações verticais destes países: A Dairy Australia e a Cooperativa Fonterra, esta última em Nova Zelândia.

Inicialmente, será apresentado o caso Dairy Australia, já que este foi o primeiro país visitado. Posteriormente, o caso trabalhado será o da Australian Dairy Farmers Association seguido da exploração do caso Fonterra.

As informações aqui apresentadas foram em parte obtidas por meio de entrevistas em profundidade com os membros das organi-zações envolvidas, e em parte por meio dos materiais recolhidos e apresentações realizadas nas próprias organizações.

3.1. Dairy Australia

A Dairy Australia é uma associação que trabalha a serviço de todo o sistema agroindustrial do leite na Austrália. A associação opera


com leis e regras estabelecidas pela Constituição Australiana de 2001 e foi fundada pelo próprio governo australiano. Com sede na cidade de Melbourne, atualmente é representada por 8 diretores e 1 diretor gerente, que têm como função determinar políticas, dire-ções de investimentos e elaborar planos estratégicos e de operações. As principais atividades que desenvolve estão ligadas ao setor de Pesquisa e Desenvolvimento, envolvendo coleta de informações re-levantes e disseminação das mesmas, gerenciamento de entraves e problemas envolvendo o sistema lácteo, além da promoção do marketing nacional e comércio internacional.

A organização foi criada a partir da união de diversas organiza-ções verticais já existentes. Muitas delas continuam atuantes, mas as duas principais responsáveis pela estrutura atual foram extin-tas. Naturalmente, a união desencadeou alguns conflitos, os quais foram solucionados por meio da definição clara das atribuições e objetivos da Dairy Australia.

Neste sentido, o foco principal da organização fixou-se no au-xílio aos produtores que fossem associados e contribuíssem com a taxa de manutenção das atividades desempenhadas por ela. Es-tes produtores tinham direito a voto na escolha da diretoria e essa atribuição de poder levou a um envolvimento gradual e crescente destes com a organização que então se desenvolvia. Outros parti-cipantes do sistema agroindustrial, como indústria e cooperativas, apesar de poderem se envolver nas reuniões e projetos, não contam com poder de voto. A companhia ainda possui uma Constituição que define quais são seus objetivos, como se tornar um membro, quais os mecanismos de voto dentro da organização, entre outras regulamentações. Este é o principal documento que desenha as res-ponsabilidades entre a DA e seus clientes.

Quanto à forma de recolhimento dos fundos provenientes dos produtores o sistema é automático, já que é regulamentado por lei. O funcionamento é simples: os produtores vendem sua produção a uma única indústria que faz o recolhimento da taxa e repassa para a organização. O valor repassado é então descontado do pagamen-to ao produtor. Em organizações que não têm a garantia por lei o


sistema funciona de forma semelhante, mas para que o desconto possa ser feito, todos os produtores devem assinar um termo de autorização. No sistema voluntário cerca de 75% dos produtores colaboram com a taxa. Outra forma de arrecadação de recursos vem da iniciativa governamental, que contribui principalmente para os investimentos em Pesquisa e Desenvolvimento.

Os recursos arrecadados são então alocados de acordo com a im-portância e abrangência dos resultados. Dessa forma, 55% deles são divididos entre gastos relativos à busca de maior produtividade e projetos de marketing e comércio internacional. Outros 25% desti-nam-se basicamente às despesas na área social, envolvendo pesqui-sas relacionadas aos benefícios do consumo de laticínios por meio de projetos de promoção como “Dairy: the food of life”. Os 20% restantes são reservados a projetos de sustentabilidade meio am-biental e pesquisas que objetivam o uso eficiente da água.

De forma concisa, as ações assumidas pela Dairy Australia divi-dem-se em dois portfolios, um operacional e outro de serviços in-ternos. O primeiro trata do gerenciamento de possíveis mudanças dentro das fazendas, das inovações e pesquisas na área produtiva e das áreas relativas ao comércio e promoção do produto por meio do desenvolvimento de inovações no processamento de marketing. O segundo engloba os serviços corporativos e as atividades de recur-sos humanos em geral. Assim, de maneira mais prática, as ativida-des do dia-a-dia da organização envolvem:

• Fornecimento de especialistas técnicos e recursos; • O financiamento de projetos de pesquisa, extensão e desenvolvi-

mento para as áreas de processamento e produção;• Fornecimento de informação e análise de mercado; • Promoção de benefícios funcionais, de saúde e nutricionais dos

laticínios;• Coordenação das respostas das indústrias às expectativas legais

e dos consumidores;• Considerações nas áreas de segurança alimentar e do meio ambiente;• Fornecimento de análises de políticas comerciais e apoio da in-

dústria e do governo; • Melhoria da consciência dos consumidores finais;


• Ressalto do entendimento da capacidade da Austrália de produ-zir com qualidade e segurança.

Para que seu trabalho não fique em dissonância com os interesses da indústria e tampouco das prioridades do governo, a organização mantém contato constante com indústrias de todos os níveis como a Australian Dairy Farmers Ltd e a Australian Dairy Products Federation. Existe também uma parceria com pesquisadores, empresas e outros participantes do setor possivelmente envolvidos com as atribuições que cabem à Dairy Australia.

Neste sentido, um dos papéis assumidos pela Dairy é o geren-ciamento da relação produtor-indústria e produtor-cooperativa. O surgimento de conflitos hoje é raro já que as decisões são, na maioria das vezes, tomadas de maneira consensual entre os agentes. Mes-mo sendo apenas os produtores os votantes de todas as decisões, a indústria e as cooperativas participam do processo de gestão, o que contribui para um maior entendimento entre as partes. O fator de grande contribuição para esse entendimento foi a convergência dos interesses do setor em poucas organizações, o que evita a multipli-cidade de interesses como acontece no caso brasileiro.

Os trabalhos de marketing realizados pela organização também surtiram efeitos positivos. O consumo de leite na Austrália aumen-tou de forma considerável após o início das campanhas. O foco de-las foi mostrar aos consumidores os benefícios do consumo de leite e derivados, sempre dando enfoque a um tipo de produto (leite, iogurte, creme de leite etc.), nunca a uma marca. Para divulgação e realização deste tipo de campanha são encomendadas pesquisas científicas sobre a relação leite-saúde e as informações só são divul-gadas quando existem provas científicas delas.

A separação das campanhas foi feita de acordo com o estabele-cimento de vários públicos-alvo, e as ações de comunicação foram definidas de acordo com as necessidades e interesses de cada um de-les. Além dos nichos fixados internamente, a Dairy Australia separou as campanhas entre mercado interno e mercado externo, sendo as últimas focadas na certificação de origem e na composição de cada


produto (informação dos ingredientes). O enfoque das campanhas internas dividiu-se entre o aumento do consumo de lácteos em ge-ral, apelando de forma mais intensiva para o consumo de leite fluído e o consumo de derivados de alto valor agregado que levam mais leite em sua produção. Em termos numéricos, de todo o orçamento dedicado à comunicação, 75% são destinados à televisão. O restante vai para ações promocionais, revistas e marketing direto (médicos).

É importante assinalar que, independentemente de qual é o tipo de ação estratégica realizada pela DA, o ponto comum entre todas elas são os valores intrínsecos que a organização pretende fixar: ser australiana, responsável, transparente, focando o retorno dos investimentos realizados por indústrias e produtores, a qualidade de seus produtos e o alcance de resultados eficientes de modo a ter credibilidade perante associados e consumidores, ser inovadora, moderna, parceira e ambientalmente responsável.

Quanto ao projeto de se criar também no Brasil uma organização vertical que centralize o gerenciamento do setor, projeto este contido no “Planejamento e gestão estratégica para o sistema do leite em São Paulo 2010”, é sabido que muitas das organizações que já existem per-derão boa parte de seu poder. Esse fator é capaz de gerar entraves à evolução deste projeto e, de acordo com a organização australiana, a chave para o desenvolvimento das ações coletivas e organizações ver-ticais está na adesão plena dos produtores. Eles devem tomar consci-ência dos ganhos que podem ser alcançados coletivamente e que não seriam possíveis se estivessem sozinhos. A base das decisões, tanto daquelas concernentes ao direcionamento dos recursos arrecadados quanto das de gestão, deve estar situada nos produtores, e a consciên-cia de que a produção deve ser a prioridade é a chave para o sucesso. Além disso, a organização deve ter propósitos claros, ser transparen-te e prestar contas de suas ações. Um exemplo claro das demonstra-ções de resultados pela organização australiana são as pesquisas de opinião e as análises de performance de mercado realizadas antes e depois das campanhas de marketing. Já a noção da importância dada à unidade dos produtores pode ser percebida pelo slogan da United Dairy Farmers of Victoria: “Together we win, alone we fall”.


Outra questão de extrema importância para o sistema agroindus-trial do leite no Brasil são os produtores não especializados. Estes são considerados produtores sazonais porque podem entrar ou sair da atividade leiteira na medida em que há variação na demanda por leite ou variação na demanda por outro produto a que se dedica. Tanto na Austrália como em Nova Zelândia essa situação é pouco expressiva, já que a especialização veio como uma conseqüência dos avanços do setor. Os produtores sazonais são aqueles que produzem fora do período ideal para sua região e a eles fica reservado o abaste-cimento do mercado interno, já que ao contarem com custos maiores de produção são menos competitivos externamente. Na Austrália mais especificamente, os maiores produtores são especializados e os menores seguem com alguma atividade secundária.

Quanto ao estabelecimento das relações de compra e venda, quando ele acontece entre produtor e indústria há um contrato formal que trata de preços e volumes de produção Os preços são fixados até certo volume de produção a partir do qual podem va-riar livremente de acordo com os movimentos da demanda. O poder de negociação, no caso dos preços variáveis, se igualou na medida em que indústrias e produtores se organizaram para fazer as negociações em conjunto.

Quando a relação se dá entre cooperativas e cooperados, a tran-sação é mais flexível e as primeiras compram toda a produção de seus cooperados.

Em qualquer um dos dois casos (produtor-indústria ou coope-rativa-cooperado), os parâmetros de preço estão relacionados ao teor de gordura e proteína, já definidos nos contratos ou acordos. Essa remuneração é conhecida como pagamento por qualidade e a forma de cálculo é definida por cada indústria ou cooperativa. No entanto, a regra mais comumente usada é:

Preço= A + B - C

Onde A = Proteína, B = Gordura, C = Água


Não há uma preocupação sobre a idéia intrínseca ao pagamento por qualidade. Isso quer dizer que não há uma preocupação sobre o fato de o pagamento por qualidade ser um prêmio aos que se adequam ou uma punição aos que não o fazem. O importante é que a qualidade do produto seja garantida e os melhores padrões de produção sejam mantidos. Além disso, se os padrões sanitários não são atingidos, o produto é descartado.

Conhecidas as dificuldades da manutenção do sistema do frio na produção de leite, há que se levantar o ponto relacionado ao investimento para a disseminação deste sistema de coleta e distri-buição. Quando da introdução do sistema na Austrália coube às cooperativas auxiliar nas atividades de investimento. Com o insu-cesso deste agente, o financiamento acabou por ficar a cargo dos próprios produtores, e às cooperativas coube a tarefa de facilitar os financiamentos para este fim. Outra ação que se tornou comum, principalmente entre pequenos produtores, foi a realização de po-ols de investimentos em estruturas conjuntas. Esta última é uma boa opção para países com grande quantidade de produtores.

Com todas estas especificidades do sistema agroindustrial do lei-te, um pré-requisito básico para a unidade do sistema é a necessida-de de consolidação e divulgação de dados. Ela pode proporcionar uma maior comunicação entre os elos do sistema e facilitar a toma-da de decisão em qualquer âmbito. Para isso, a Dairy Australia dis-põe de um centro de informações que parte das próprias indústrias. Estas fornecem informações mensais acerca de rebanho, captação de leite, número de produtores, informações estas que são compi-ladas pela associação e disponibilizadas para acesso de qualquer agente do sistema. Como a indústria é altamente concentrada tanto na Austrália como em Nova Zelândia (o que faz com que a grande maioria delas seja fortemente diversificada quanto às linhas de pro-duto) o recolhimento destas informações não oferece dificuldades. No caso brasileiro, o sistema necessitaria de uma pulverização mui-to mais avançada, dada a grande dispersão do sistema.


3.2. Organizações Verticais: DFA – Australian Dairy Farmers Association

A Australian Dairy Farmers Association é uma associação de pro-dutores rurais de laticínios que busca representar de forma unifica-da os interesses dos seus negócios. Objetiva promover o crescimen-to continuado da competitividade internacional, da inovação e da sustentabilidade do sistema agroindustrial do leite. É formada por seis organizações estaduais de mesma natureza.

A ADF tem uma estrutura nacional. Localmente os produto-res elegem seus representantes que participam das reuniões re-gionais. Essas por sua vez também enviam representantes para os escritórios estaduais e esses fazem o mesmo para as reuniões e definição da diretoria da DFA. Essas reuniões ocorrem cerca de 6 vezes por ano, mas no caso de ações urgentes, podem ser feitas reuniões extras e em dois dias alcança-se uma decisão ou uma definição de ações.

Com o intuito de aumentar a competitividade do sistema lácteo australiano, no início dos anos 90 iniciaram-se as reformas no siste-ma promovidas pelo próprio governo. A etapa inicial foi de orga-nização e fusão das cooperativas e tinha o intuito de aumentar as escalas de produção, lançar marcas nacionais e ganhar competitivi-dade no mercado internacional.

Algumas ações interessantes para aumento de escala e competi-tividade são os “Acordos de Compartilhamento de Fazendas”, em que produtores fazem contratos entre si para atuarem conjunta-mente, como se fossem um “grande produtor”.

Essa forma de associação pode ser considerada um mecanismo eficiente para o funcionamento do sistema de cooperativas, onde é necessário atingir custos competitivos e elevados retornos que po-derão ser reinvestidos em pesquisa, tecnologia, redução de custos de transporte etc. Esse formato permite que o produtor saiba onde está sendo aplicado o recurso e além de fazer com que ele sinta os impactos diretos destes investimentos.


Já entre 1996-97 foi instituído o sistema de pagamento obrigató-rio de uma taxa sobre a produção de leite para todos os produto-res. É este sistema de arrecadação de recursos que permanece até hoje na DFA.

3.3. Share Dairy Farming

Citado anteriormente como uma ação para o aumento da competitividade o “Share Dairy Farming” é um sistema de co-ge-renciamento de atividades primárias. Ele consiste em um tipo de acordo de “compartilhamento de fazendas” onde as atividades de gestão podem ser divididas entre os agentes, assim como os riscos e custos envolvidos na atividade produtiva. Caracteriza-se como um acordo entre as partes sem que se forme uma sociedade ou companhia entre eles.

Geralmente os sharefarmers especializam-se em suas competên-cias e definem a distribuição de recursos de acordo com suas fun-ções. Por exemplo: um agente pode ficar responsável pela gestão da pastagem e insumos; outro pela gestão do rebanho e outro pela gestão do processo de ordenha e distribuição e ao mesmo tempo estarem todos compartilhando das mesmas pastagens e das mes-mas estruturas fundiárias. Para o estabelecimento desses acordos há decisões pré- contratuais que devem ser estudadas, a saber:

• Definição de um plano de negócios;• Escolha da estrutura do negócio;• Consciência da importância legal de ser um tomador de decisão

sob um contrato sharefarming;• Aplicar técnicas de recursos humanos para aumentar a chance

de sucesso entre as duas partes.

Tipos de acordos

Para exemplificar o funcionamento deste tipo de acordo, se-guem três tipos de estruturas contratuais para compartilhamento de estruturas:


Quadro 3.1: Tipos de Acordos de Compartilhamento de Estruturas

Tipo de Acordo

Fatia da renda do sharefarmer

Proprietários de vacas

Propriedade da planta móvel

Responsabilidade pelo gerenciamento

do rebanho e da fazenda

Fatia dos custos do

sharefarmer

50%/50%50% das vendas de

leite e 100% das vendas de ações

sharefarmer geralmente sharefarmer sharefarmer

100% dos custos do rebanho e 50% dos custos da fazenda

60%/40%40% as vendas de leite e 50% vendas

de bezerros

dono da propriedade

opcional sharefarmer ou

proprietáriosharefarmer

geralmente 40% dos custos de vertente e

alimentação

66.6%/33.3%33.3% das vendas de leite e 50% das vendas de bezerro

dono da propriedade proprietário

geralmente sharefarmer com colaboração do

proprietário

33.3% de custos de vertente

Fonte: Sharefarm contract model – DFA.

É essencial que os termos do acordo sejam firmados sob a forma de um contrato válido e eficiente, e para isso existem itens que de-vem aparecer em sua estrutura. Os itens que seguem abaixo foram retirados de contratos reais firmados entre produtores rurais de lác-teos na Austrália:

Partes do Acordo

Estrutura de negócio e status legal das partes.

Termos do Acordo

1. Definições e Interpretações2. Encontro entre as Partes3. Pessoa Especificada4. Relações entre as partes5. Termos5.1. Período de duração5.2. Negociações para Renovação6. Questões Comerciais


6.1. Cláusula sobre Bens6.2. Deveres e Obrigações de cada parte6.3. Compartilhamento/Divisão de Renda e Custos7. Questões Operacionais7.1. Gestão das Operações da fazenda7.2. Tempo de Comprometimento8. Tributação9. Seguro10. Casa e Acesso à Propriedade11. Leis Aplicáveis12. Fim do Contrato13. Garantias14. Todo o Acordo15. Solução de Conflitos16. Não Adjudicação16.1. Arrendatário16.2. Proprietário17. Informações Confidenciais18. Desistência19. Observações20. Divisão/Rompimento21. Alterações/Modificações

3.4. Fonterra

A Fonterra é uma cooperativa fundada em 2001 que tem como proprietários 12.144 produtores de leite. A cooperativa é a maior empresa da Nova Zelândia e uma das dez maiores processadoras de leite do mundo, sendo ainda responsável por 97% de toda a pro-dução de leite da Nova Zelândia e 3% do total mundial.

A missão da fundação consiste em oferecer aos fornecedores e investidores crescimento sustentável de longo prazo. Para isso, as linhas de ações da cooperativa se direcionam basicamente para a consolidação do sistema agroindustrial leiteiro como um negócio viável, atrativo e sólido para todos os seus associados.


São treze as correntes principais seguidas para que sejam alcança-dos esses objetivos gerais. A primeira delas é a dedicação ao aumen-to das terras destinadas à produção de leite no país e a maximização da produtividade empregada nelas. Outro aspecto considerado re-levante é o estabelecimento de contratos e condições flexíveis para o fornecimento do leite. Desta forma é possível administrar um bom relacionamento com os produtores e fomentar um ambiente regula-tório que os auxilie, sendo estes dois últimos também considerados fatores-chave para o desenvolvimento do setor.

Outro passo importante na visão da Fonterra é o desenvolvimento de uma rede eficiente de disseminação de informações de qualidade aos fornecedores. Esse mecanismo é capaz de proporcionar uma in-tegração muito maior entre os membros da cooperativa, já que todos se sentem plenamente informados a respeito do funcionamento da organização da qual participam. Além destes, os seguintes aspectos são citados como centrais para o desenvolvimento da fundação, a saber: otimizar a estrutura de capital e o preço do leite para melho-rar o crescimento da produção; otimizar e aumentar a extensão de entregas; investir na capacitação humana e no fornecimento de mão-de-obra; promover o engajamento da comunidade; estender o ramo de franquias Fonterra, procurando identificar quais serviços e pro-dutos a Fonterra deve oferecer; administrar conflitos dos negócios envolvidos e, por fim, promover a agricultura de maneira sustentá-vel. Neste último, a ferramenta usada pela Fonterra está no auxílio aos acionistas na manutenção de suas fazendas de maneira que estas conservem-se ambientalmente corretas, levando-se em conta sem-pre o bem estar do animal, fator de agregação de valor ao produto.

As dimensões da cooperativa podem ser verificadas pela análise de dados apresentada a seguir.

• Ativos: NZ$ 11 bilhões• Vendas: NZ$ 11,8 bilhões (2004)• Processamento: 2 bilhões de quilogramas anuais• Comercialização de produtos: 95% externamente e 5% internamente• Representatividade: 20% do total das exportações neozelandesas• Geração de empregos: 20.947 empregados em todo o mundo• Enfoque: fortalecimento das marcas para seus produtos


A Fonterra acompanha a tendência da economia do país. É alta-mente globalizada embora esteja situada em um país de mercado interno extremamente limitado e por isso precisa atingir o mer-cado mundial, como de fato o faz. Trabalha com a construção de marcas fortes como Anchor, Anlene, Anmun, Tip Top, Fresh´n Fruity e Mainland em tem como lema “a nossa casa é o mundo”.

A Fonterra controla hoje cerca de 30% do mercado internacional de lácteos e possui alianças em diversos continentes, inclusive com potenciais concorrentes. Na Europa, tem uma joint-venture com a maior cooperativa local, a Arla Foods, de origem sueco-dinamarquesa; nos EUA, a parceria é com a Dairy Farmers of América (DFA), que responde pelo processamento de mais de 22 bilhões de litros anuais; no Chile, tem o controle da Soprole; nas Américas, é parceira da DPA, joint-venture com a Nestlé; na Austrália, tem o controle da Bonlac, uma das líderes no mercado. Em mercados emergentes, a Fonterra também está se posicionando: é sócia da Britannia, na Índia, e está negociando uma participação de 40% na San Lu, a terceira maior empresa de laticínios da China e que cresceu em faturamento nada menos do que 72,6% em 2003. Para finalizar, detém o controle da Tnuva, líder no mercado em Israel. Com um portifolio ainda muito baseado em commodities lácteas, a Fonterra busca aumentar a participação de ingredientes de maior valor agregado, ficando menos imune à competição mundial e à taxa de câmbio, que afeta muito a sua competitividade hoje.

A cooperativa também possui um plano estratégico para desen-volvimento do negócio e para promover a captura de valor com o leite. Este plano estratégico segue seis temas centrais:

1. redução dos custos de produção; 2. desenvolvimento de atividades de marketing para a liderança no

mercado internacional;3. desenvolvimento de relações de valor com consumidores; 4. inovação no desenvolvimento de produtos; 5. desenvolvimento de atividades de marketing visando o con-

sumidor; 6. desenvolvimento de atividades de marketing visando o mercado

de food-service.


O aspecto relativo à promoção se mostra de extrema importância em Nova Zelândia. O fato de o mercado interno ser extremamente restrito, como já citado anteriormente, faz com que as atividades de marketing sejam chave para o aumento do consumo de lácteos. As estratégias para criação de novas opções para comercialização sob as formas de novos clientes e novos negócios pode ser exemplifica-da com o mercado de food-service, esquematizado abaixo:

Figura 3.1: Segmentos Fonterra

Segmentação

Food-ServiceProdutos Varejo Ingredientes

Consumer Food-Service

Contract Catering

- Marcas Fonterra- Foco Mercado Interno- Maior sazonalidade

- Qualidade percebida pelo cliente, mas Marcas Fonterra não aparcem para consumidor final.- Foco Mercado Externo

- Marcas Fonterra- Mercado Interno e Externo - Cafeterias - Restaurantes - Padarias - Hotésis

- Marcas Fonterra- Mercado Interno e Externo - Escolas - Empresas - Governo - Airlines - Hospitais

Fonte: Autores, com base em entrevistas.

Hoje a Fonterra atua no setor de food-service em mais de 60 paí-ses e na visão da cooperativa este segmento deve crescer mais do que outros produtos nos próximos anos. As ações para promoção deste segmento envolvem prospecção de novos mercados, desen-volvimento de novos canais de distribuição, além das atividades de markentig e arranjo contratual.

Tratando agora da estrutura de governança cooperativa, a Fonterra conta com dois conselhos básicos: o conselho de produtores e o de diretores. O primeiro visa representar diretamente os produtores dentro da cooperativa e o segundo se dedica a colocar em prática as discussões e direcionamentos dos primeiros, além de promover


todo o controle de qualidade do leite. A cooperativa também possui atividades auxiliares dentro de uma mesma estrutura central, mas que se dividem em subcomitês de forma a coordenar todas as atividades de maneira eficiente. Entre eles estão:

• Subcomitês do Conselho: - Comitê de Auditoria, Finanças e Risco - Comitê de Autorizações, Remuneração & Desenvolvimento• Comitê de Relacionamento com os cooperados• Diretoria Independente• Diretoria de Cooperados• Disseminação ativa de informações para os cooperados

Para a definição de toda a diretoria, composta por treze mem-bros, a Fonterra conta com um conselho de acionistas que nomeia 9 deles que serão responsáveis pela escolha dos outros quatro, que poderão ser aprovados ou não pelo mesmo conselho de acionistas.

A partir desta estrutura, a Fonterra é capaz de atingir 140 países com uma produção total de 13 bilhões de litros por ano. Além disso, a cooperativa é o maior investidor privado da Nova Zelândia em pesquisa e desenvolvimento com um gasto anual de NZ$ 95 mi-lhões. Recebe um fundo do governo no valor de NZ$ 3.2 milhões.

Em termos estratégicos a cooperativa tem como objetivo explo-rar as oportunidades em toda o sistema de suprimentos, principal-mente com controle desde a produção de leite até a distribuição de produtos de elevado valor agregado. Assim o modelo de negócios adotado serve de benchmark para outras empresas do setor em todo o mundo. De maneira resumida, o modelo de controle do sistema de suprimentos da Fonterra pode ser visualizado na figura a seguir.


Figura 3.2: Sistema de Suprimentos da Fonterra

Fonterra - Grupos de Manufatura

Fonterra - Inovação

Fonterra - Fornecimento de Leite

Fonterra - Serviços Compartilhados (RH, Comunicação, Estratégia, Finanças)

PRODUTORES

CLIENTES

FonterraIngredientes

FonterraProdutos de

Espaecialidade

FonterraMarcas

FonterraFood Service

Fonte: Fonterra Corporation Presentation.

Como se pode ver, os agentes do sistema considerados de suma importância para as decisões estratégicas se situam nos dois extre-mos do esquema acima: produtores e consumidores aparecem como os controladores de todo o centro, ou seja, os agentes intermediários devem se adaptar para utilizarem o que é produzido nas fazendas e entregarem aos consumidores de acordo com o nível de exigência.

Em relação às questões regulatórias, como uma organização in-ternacional, a Fonterra é afetada por um complexo conjunto de leis, regulamentos, acordos e tratados, nacionais e internacionais. Essas normas têm potencial de se tornarem barreiras comerciais e para alcançar medidas de comércio amigáveis, a Fonterra trabalha aliada ao governo, a indústrias e a organizações internacionais em fóruns de discussão. A existência de barreiras alfandegárias e outras for-mas de protecionismo comercial faz com que a Nova Zelândia pos-sa acessar apenas 6% do mercado mundial total.


A unidade industrial visitada, Te Rapa em Hamilton, é uma uni-dade com capacidade de processar até 7,3 milhões de litros de leite por dia, destinados à produção de leite em pó, manteiga, gordura e cream cheese. A cooperativa também possui um centro de exce-lência para produtos em pó e creme, com atividades que incluem: desenvolvimento de produtos, gestão de projetos, fornecimento de serviços técnicos, fornecimento de informações técnicas e solução de problemas, além do suporte técnico para desenvolvimento de aplicações e funcionalidades de produtos.

A estratégia principal é ganhar a liderança mundial na indústria de laticínios e alcançar cada vez maiores retornos para os acionistas, com o lema de simplicidade, integração, segmentação e transparência em toda o sistema global de suprimentos. Entre as estratégias estão:

• Diminuir os custos dos fornecedores de commodities;• Liderar em preços, gerenciar estoques no mercado de commodities

global;• Desenvolver parcerias em mercados seletos;• Especialização e inovação dos componentes do leite e em forne-

cimento de soluções;• Liderar o mercado de consumo de leite nutritivo;• Liderar o mercado de laticínios no food-service;• Desenvolver estratégias para os 4 mercados regionais chaves

(China, Leste Europeu, Mercosul e Índia).

Por fim, é importante destacar a importância das ações desenvol-vidas pela Fonterra junto aos produtores. A declaração de que “Nos-sos produtores são tão importantes para nosso negócio quanto nossos clientes” serve de motor para que a cooperativa desenvolva várias ati-vidades focadas no relacionamento com produtores, entre eles:

• Sistemas de coleta e pagamento de leite.• Assuntos relacionados a fazendas e correlatos.• Pesquisas com associados e manutenção do portal agrícola -

www.fencepost.com.• Contatos diretos entre a empresa e associados.• Acesso à moderna infra-estrutura de comunicação.


4. ESTRUTURAÇÃO DE UMA ORGANIZAÇÃO VERTICAL PARA O SISTEMA AGROINDUSTRIAL DO LEITE NO ESTADO DE SÃO PAULO5

Everton Molina Campos6 e Marcos Fava Neves7

4.1. Introdução, objetivos e metodologia

O aumento da competitividade em sistemas agroindustriais é re-sultado tanto da implementação de políticas públicas e estratégias privadas, quanto de ações coletivas desenvolvidas por organiza-ções do agronegócio. Essas organizações são criadas a partir da ne-cessidade de sistemas produtivos de se coordenarem e realizarem ações que visem ao aumento de competitividade. Entre essas ações, destacam-se as trocas de informações entre os agentes participan-tes, capacitação técnica, investimentos em inovação e investimentos conjuntos em ação de marketing (NEVES, 2005).

No entanto, para que essas ações tenham melhores resultados, é necessário que todo o sistema agroindustrial esteja envolvido no desenvolvimento dessas ações, criando, dessa forma, organiza-ções verticais que incluam todos os agentes dos diferentes elos do Sistema Agroindustrial.

A estruturação dessa organização foi discutida no capítulo 2 e tem como base a metodologia de Gestão Estratégica para sis-temas Agroindustriais. No Brasil, o número de organizações se-toriais que têm por objetivo a cooperação vertical em uma rede produtiva (entre empresas de etapas tecnologicamente distintas) vem aumentando. Estas empresas estão unindo-se na tentativa de aumentar sua produtividade e sua força perante setores concor-rentes, estimular o crescimento do consumo per capita, diminuir

5 Os autores agradecem a Yves P. Civolani e Mariana Arieta de Oliveira por colaborarem na elaboração deste ca-pítulo. Vale ressaltar que este tema gerou a dissertação de mestrado do primeiro autor, orientado pelo segundo.

6 Pesquisador da Price Waterhouse Coopers. Mestre em Administração pela FEA/USP Ribeirão Preto.7 Professor de Planejamento, Estratégia e Marketing da FEA-USP Ribeirão Preto. Coordenador do PENSA e do

Markestrat.


as assimetrias informacionais e conquistar consumidores em no-vos mercados, como destaca Neves (2005). Essas organizações, no entanto, não obtiveram sucesso, devido aos problemas como falta de organização e de recursos para financiamento de ações.

Organizações semelhantes já existem em sistemas produtivos de di-versos países em todo mundo, como forma de se criar vantagem com-petitiva. Estas possuem apoio de organizações de criadores, indústrias e/ou do governo que incentivam as suas ações. Exemplos de sucessos para o sistema agroindustrial do leite de países desenvolvidos como Estados Unidos e Austrália, que aumentaram sua competitividade e retorno financeiro com as ações desenvolvidas por essas organizações, podem ser observados.

No entanto, organizações não alcançam sucesso exclusivamente em países desenvolvidos. No Chile (leite) e na Colômbia (café), encontram-se organizações verticais de sistemas produtivos com grande sucesso não só em seus países, mas exercendo influência em todo mundo.

Desta forma, a estruturação dessas organizações no Brasil surge como uma oportunidade para o aumento da competitividade do siste-ma agroindustrial do leite e de diversos sistemas agroindustriais no ce-nário internacional, bem como no aumento do seu mercado interno.

O objetivo geral deste capítulo é propor a estruturação de uma or-ganização vertical para o sistema agroindustrial do leite no Estado de São Paulo que servirá como âncora para a implantação posteriormente das ações do planejamento estratégico para o sistema agroindustrial do leite no Estado.

4.2. Teorias de apoio

Este tópico tem como objetivo fornecer embasamento teórico sobre tipos de organizações e ações coletivas que irão auxiliar na estruturação de uma organização vertical para o sistema do leite no Brasil.


Teoria das Organizações e Ações Coletivas

Saes (2000) descreve que em uma sociedade a constituição de um país ou estatutos de organizações são regras formais, explicitadas para se manterem a ordem e o desenvolvimento de uma sociedade. A autora também coloca regras informais que estão relacionadas à herança cultural, valores, costumes e tradiçõese que sãoresponsá-veis pela ordem e desenvolvimento. A junção destas regras consti-tui o ambiente institucional em que as transações ocorrem.

North (1990) neste contexto, faz um comparativo das regras do ambiente institucional com as regras de um jogo, onde as organiza-ções são os “jogadores” desta partida. Dessa forma, a interação na sociedade não depende apenas das regras do ambiente institucional e sim, das ações realizadas pelos jogadores. Neste sentido, jogado-res cooperados para atingirem objetivos comuns, precisam ter suas ações voltadas para eles, e que a ação de cada indivíduo depende da decisão dos demais, sendo que, a entidade coletiva formada pela união destes indivíduos tem autonomia para que os objetivos des-tes sejam alcançados.

Williamson (1986) coloca que o ambiente institucional oferece um conjunto de regras que interferem nas ações das organizações, e que os indivíduos influenciam as organizações por ações compor-tamentais. As ações estratégicas adotadas pelas organizações admi-tem um efeito secundário sobre o ambiente institucional e também sobre os indivíduos.

O autor também descreve que as mudanças no ambiente insti-tucional provocam reação nos jogadores, e o contrário também é verdadeiro. Neste contexto, as organizações sofrem influência di-reta das mudanças no ambiente institucional e dos indivíduos e por isso, devem se adaptar ao ambiente constantemente. Williamson (1986) coloca que restrições a mudanças tanto por parte do ambien-te institucional como dos indivíduos, limitam uma série de oportu-nidades para o desenvolvimento da organização.


Definindo organizações e ações coletivas

Uma organização é definida por Olson (1999) como um grupo de indivíduos com interesses comuns. A discussão sobre o papel de uma organização em uma sociedade proposta está literalmente vol-tada para atender aos interesses de seus membros. Indivíduos que agem de forma desorganizada são menos eficientes do que os que agem de forma organizada, desenvolvendo ações coletivas. Buscan-do maximizar o lucro e suas funções, os indivíduos se agrupam em organizações com interesses comuns.

O autor coloca que se espera de grupos de indivíduos com inte-resses comuns que ajam de acordo com esses interesses, e que indi-víduos que atuam isoladamente também ajam por seus interesses pessoais. Os objetivos de uma organização estão diretamente as-sociados à promoção dos interesses de seus indivíduos. Desta for-ma, se os indivíduos possuem os mesmos objetivos e se todos eles ficarem em melhor situação se esses objetivos forem alcançados, a lógica diz que eles alcançariam mais rapidamente seus objetivos se agissem em grupo, através do desenvolvimento de ações coletivas.

Para Hardin (1994), ações coletivas são como interações sociais que envolvem um grupo de indivíduos, buscando interesses co-muns que podem ser realizados de forma coletiva (organizações). O autor também acredita que essas interações sociais entre os agentes ocorrem quando a ação de um afeta o resultado de outro. Essas ações podem estar relacionadas a um conflito, coordenação ou cooperação.

Dentre as ações coletivas que podem ser desenvolvidas por uma organização, Olson (1999) cita:

• Prover bens públicos ou coletivos;• Prover “bens de clube” (aspectos sociais);• Minimizar custos de transação;• Alterar regras do jogo em benefícios aos seus associados;• Propiciar ganhos de escala.


Além disso, os diversos participantes de uma organização também não possuem as mesmas necessidades e desejos, sendo esse um fator complicador para o bom funcionamento de um grupo. Assim, as or-ganizações devem primordialmente defender os interesses comuns de todos os participantes, deixando em segundo plano os interesses específicos, que devem ser gerenciados por ações individuais indepen-dentes. Portanto, quanto maior for o número e a significância dos in-teresses comuns entre os membros de uma organização, maior será a importância das funções dessa para os participantes (OLSON, 1999).

A necessidade da contribuição de todos os membros para o funcionamento efetivo de uma organização também se torna uma barreira à existência da mesma, especialmente em grandes grupos, onde cada afiliado contribuinte acredita que sua participação não influencia de maneira significante as ações do grupo.

Dessa forma, é difícil acreditar que para grupos muito grandes exista alguma forma de sustentação que não seja de maneira com-pulsória. É por isso que o Estado, uma organização importante, ne-cessita da cobrança de impostos para financiar suas atividades bá-sicas, mesmo porque, é inviável ao Poder Público fornecer serviços básicos, como proteção militar e policial, por exemplo, apenas aos cidadãos contribuintes (OLSON, 1999).

Saes (2000) descreve que no campo do interesse privado, existem três tipos de ações que podem caracterizar estratégias distintas para as organizações. São elas:

a. Ações Tipo I, que beneficiam a todos os participantes – São aquelas que proporcionam a aglutinação de ato-res de diferentes segmentos em torno da ação proposta, uma vez que não existem conflitos a serem administra-dos ou dirimidos. Exemplo: fornecimento de estatísti-cas para os associados.

b. Ações Tipo II, que beneficiam parte do grupo sem prejuízo dos demais - Estas partem de agentes interessados na pro-visão de determinado bem ou serviço, não devendo haver objeções de outros participantes não atingidos. Exemplo:


criação de parcerias com outros segmentos para compra de matéria-prima ou para obtenção de financiamento, de que participa apenas parte dos associados.

c. Ações Tipo III, que beneficiam parte do grupo em detri-mento de outros – Nesse caso surgem conflitos que, para serem administrados, dependem do desenvolvimento de mecanismos de compensação entre os atores. Exemplo: Ação de produtores visando à eliminação da contratação informal. Os produtores que se aproveitam das falhas da fiscalização para contratar trabalhadores irregulares de-vem perder com essa ação.

Embora as ações dos tipos I e II devam ser priorizadas em uma organização, por minimizarem o risco de descontentamento de umas das partes envolvidas, em alguns casos, implementar ações do tipo III é inevitável para a melhoria do sistema. Nesses casos, a probabilidade do surgimento de conflitos entre as partes é alta, exigindo dos participantes estratégias de negociação que busquem resolver os impasses existentes. Dessa forma, os conflitos não de-vem comprometer a parceria existente na organização.

Tipos de grupos (organizações)

Mas se tanto os pequenos como os grandes grupos aparentemen-te possuem a mesma origem e compartilham o objetivo similar de defender os interesses comuns de seus membros, seriam eles idênti-cos? Certamente a resposta para tal indagação é negativa. A princi-pal diferença entre eles está no fato dos pequenos grupos poderem alcançar um objetivo coletivo pura e simplesmente por causa da atração individual que o benefício tem para cada um de seus mem-bros. Assim, quanto maior for o grupo, menos ele promoverá seus interesses comuns (OLSON, 1999).

Quando se fala em classificações dos diversos tipos de organi-zações, Saes (2000) coloca que as organizações existentes variam de acordo com o tamanho, formas de monitoramento e incentivos adotados. A seguir os diversos tipos de organizações propostos por Saes são apresentados adicionando uma discussão sobre organiza-ções horizontais e verticais.


a) Organizações de adesão voluntária ou compulsória

A diferença entre uma organização voluntária e uma compulsó-ria está no fato de que, nas organizações voluntárias os indivídu-os associam-se a ela, enquanto que na compulsória, fazer parte é compulsório e não de escolha. A vinculação de alguns indivíduos a firmas, clubes, cooperativas e associações é um tipo de organi-zação voluntária, enquanto que a nacionalidade de uma criança quando nasce, ou o recruta “pertencer” ao exército, é um tipo de organização compulsória.

b) Grupos grandes x grupos pequenos

Como foi discutido anteriormente, a participação dos indivíduos em grupos pequenos é maior que em grandes grupos, pois a não participação ativa de um membro no desenvolvimento de uma ação, pode acarretar o fracasso da organização. Isso não ocorre em grandes grupos, onde a ausência de um indivíduo não é significati-va a ponto de causar o fracasso da organização.

c) Cooperação espontânea ou induzida

A cooperação pode ocorrer de forma espontânea, em que os indi-víduos naturalmente cooperam entre si, ou então, de forma induzi-da, em que mecanismos são criados para incentivar (maiores ganhos) ou obrigar (coerção) os membros a cooperarem. Brito (2001) destaca que quando os membros são livres para escolherem se cooperam ou não com a organização para alcançarem os objetivos comuns, os mesmos podem ser induzidos a não colaborarem, pois poderão se beneficiar da ação sem incorrer em ônus para alcançar os objetivos. Neste caso, temos o efeito “carona”, já citado anteriormente.

d) Grupos privilegiados, intermediários e latentes

Grupos com ganhos privilegiados são aqueles cujo provimento do bem público para pelo menos um indivíduo, excede-lhe o custo , não havendo necessidade de coordenação. Nos grupos com ganhos intermediários, o benefício direto obtido para cada indivíduo é in-suficiente para fazer com que este arque com a totalidade do custo de produção. Já no caso dos grupos latentes, existe o efeito “carona”


que é quando um indivíduo não contribui para a produção do bem público, mas se beneficia com ele.

e) Organizações horizontais x verticais

Neste tópico, será feita uma abordagem especial sobre uma variável importante na definição do tipo de organizações, discorrendo especifi-camente sobre o agronegócio que é a área de atuação desse estudo.

De acordo com Nassar (2001), uma associação (ou organização como neste trabalho vem sendo denominada) horizontal presta-se para a defesa dos interesses de seus membros, e sua emergência de-penderá basicamente da demanda das empresas por uma entidade representativa. Caso uma empresa sinta a necessidade de produção de bens coletivos que contribuam para seu melhor desempenho, a estratégia de contribuir para essa associação deverá fazer parte da estratégia individual dessa empresa como descreve Farina, Azevedo e Saes (1997) em sua obra sobre a análise da competitividade da em-presa que é vista na introdução deste trabalho.

Mas, o que diferencia uma organização horizontal de uma verti-cal? Basicamente, a resposta está na abrangência da visão sistêmica da organização. O campo de atuação de uma organização horizon-tal no agronegócio pode ser feito através da análise individual de cada indústria . Neste sentido, Zylbersztajn (2000) sugere que a aná-lise de sistemas agroindustriais seja realizada a partir dos diferen-tes tipos de indústrias envolvidas (insumos, agricultura, indústria de alimentos, atacado e varejo), em que cada indústria possui suas estratégias individuais que formam um ambiente competitivo. Des-sa forma, uma organização horizontal está estruturada de acordo com os atributos das transações existentes em cada uma delas. São exemplos de organizações horizontais: ANDA (Associação Nacio-nal para Difusão de Adubos), ANDEF (Associação Nacional de De-fensivos Agrícolas), ABIMAQ (Associação Brasileira da Indústria de Máquinas e Equipamentos), ABECITRUS (Associação Brasileira dos Exportadores Cítricos), entre outras.

As ações envolvendo essas organizações horizontais estão relacio-nadas à provisão de informações específicas para a indústria ou, se


a indústria precisa de um programa institucional (NASSAR, 2001). Nos casos em que surge a necessidade de provisão de bens que extra-polam a de uma indústria específica, surge a necessidade da criação de organizações verticais.

De acordo com a hipótese I, apresentada no capítulo metodológi-co neste trabalho, uma organização vertical é definida como um tipo de organização composta por agentes de níveis diferentes dentro de um sistema agroindustrial e que buscam cooperação através de ações coletivas para o benefício de todos ou parte de seus membros.

Nassar (2001) descreve que as relações sistêmicas entre os dife-rentes tipos de indústrias determinarão o surgimento de ações para prover bens coletivos que as tornem mais eficientes e elevem o grau de competitividade do sistema como um todo.

Essas organizações, pouco comuns no Brasil, já estão bem estru-turadas em diversos países e são responsáveis pelo desenvolvimen-to de ações que beneficiem todo o setor. Exemplos dessas organiza-ções podem ser encontrados em diversos sistemas produtivos do agronegócio, como a Dairy Australia, IDFA (International Dairy Foods Association), Beef, entre outras.

4.3. Resultados

Como resultados deste estudo são apresentados um benchmarking internacional e um nacional realizados com organizações de leite do agronegócio.

Benchmarking internacional

Neste tópico são apresentados dois casos de organizações verti-cais de leite estruturadas que depois de estruturadas em seus países puderam elaborar ações estratégicas que aumentaram a competiti-vidade do sistema produtivo como um todo.


International Dairy Food Association (IDFA) e Dairy Management Inc.

A IDFA e a Dairy Management Inc. são duas organizações respon-sáveis pelas ações de promoção e coordenação do SAG do leite nos Estados Unidos. Apesar de representarem setores distintos, atuam de forma coordenada obtendo assim resultados que ajudam na me-lhoria da competitividade do SAG de forma geral.

A IDFA é uma a organização que representa a indústria de leite nos Estados Unidos e no cenário internacional, sendo hoje repre-sentante do setor para a formação de políticas em favor do sistema produtivo do leite nos Estados Unidos e nos locais onde atua.

A IDFA é composta pela união de outras três organizações do setor lácteo nos Estados Unidos e Canadá:

• Milk Industry Foudation (MIF): Constituída por 105 empresas entre processadores, distribuidores e vendedores. É responsável por 85% das vendas de leite fluído, iogurtes, queĳos, sobremesas entre outros.

• National Cheese Institute (NCI): Com 70 membros entre proces-sadores e distribuidores, é responsável por 80% do queĳo produ-zido no mercado norte americano.

• International Ice-Cream Association (IICA): A associação é com-posta por 75 membros entre indústria e distribuidores de sorvetes e derivados representando 85% do mercado norte americano.

Os participantes destas organizações são desde as grandes em-presas multinacionais até as pequenas empresas com pequeno vo-lume de leite comercializado que representam no total 85% do volu-me de leite e derivados, produzidos nos Estados Unidos, estimando um mercado anual de 70 bilhões de dólares.

Em relação à estrutura organizacional, a diretoria da IDFA é composta por sete membros sendo: 1 representante da Milk Industry Foundation; 1 representante do National Cheese Institute; 1 representante da International Ice-Cream Association; 3 membros classificados como ouro e 1 membro do comitê consultivo.


Essa diretoria é responsável por toda a administração geral da entidade. A IDFA possui cinco comitês que cuidam de assuntos es-pecíficos: Comércio Exterior; Legislativo e Fiscal; Ambiente e Segu-rança no Trabalho; Worldwide Food Expo e Canais de Distribuição. Além disso, ocasionalmente, caso haja a necessidade, uma força-tarefa é formada para cuidar de algo que seja importante momenta-neamente à entidade. Atualmente, existe uma força-tarefa para dis-cutir assuntos relativos à biossegurança nos alimentos. A estrutura organizacional pode ser encontrada na figura abaixo.

Figura 4.1: Estrutura organizacional da IDFA

IDFA

Diretoria

Força-tarefa MilkPEP Comitês

Biossegurança Legislativo e Fiscal Segurança no Trabalho

Canais de Distribuição Comércio Exterior

Worldwide Food Expo

Fonte: Elaborado a partir de informações do site do IDFA (2006).

Os membros da organização podem ser classificados em quatro tipos e os benefícios variam em função da carga publicitária que cada tipo poderá utilizar em eventos como a Worldwide Food Expo, bem como na participação em revistas e entre outros meios de cir-culação, além de total acesso aos diretores da entidade, estudos sobre toda indústria láctea, feitos pela IDFA, aos serviços de con-sultoria e posições privilegiadas na consulta feita por clientes sobre empresas de cujos serviços eles necessitam.


Quadro 4.1: Tipos de membros filiados a IDFA

Membros Afiliados Processadores, distribuidores, publicitários e empresas que trabalham com licenciamento

Membros Sócios de Negócios Fornecedores de todo o SAG: insumos, equipamentos, serviços, dentre outros

Membros Sócios de Negócios Ouro Empresas também fornecedora para o SAG, mas que já são, ou almejam se tornarem líderes do mercado

Membros InternacionaisProcessadores, distribuidores, publicitários e empresas que trabalham com licenciamento e que possuem origem fora dos Estados Unidos, Canadá e México

Fonte: elaborado a partir de informações do site do IDFA (2006).

A organização tem como principais objetivos facilitar o cresci-mento da indústria de leite por meio de:

• fornecimento de liderança estratégica aos associados, clientes e o governo;

• liderança e coordenação de marketing e comunicação;• liderança e coordenação da eliminação de barreiras comerciais

para a entrada de produtos americanos;• promoção de serviços pró-ativos e efetivos na lei, regulamenta-

ção técnica e na área educacional;• eliminação das regulamentações desnecessárias que atrapalham

as vendas dos membros;• redução da intervenção do governo no comércio.

Como uma das principais ações da IDFA, tem-se o programa de educação do MilkPEP (The Milk Processor Education Program) que surgiu a partir do Programa Nacional de Promoção do Leite Fluído, resultado de uma lei aprovada no congresso Americano, em 1990, que autoriza a indústria americana de leite a desenvolver e financiar programas de comunicação, com o objetivo da expansão do mercado de leite fluído nos Estados Unidos.

Nesta lei, o secretário de agricultura dos Estados Unidos de-legou que a promoção e pesquisa SAG do leite americano são de responsabilidade e supervisão do MilkPEP que é administrado por contrato pela Milk Industry Foundation (MIF), organização vin-


culada a International Dairy Foods Association (IDFA). O financia-mento das campanhas ocorre via IDFA, que em sua fase inicial cobrava uma taxa de US$ 0,20 para cada hundredweight (45,3 kg) de todo leite comercializado pela National´s Fluid Milk Processors, organização composta pelas indústrias do leite. Vale ressaltar que a lei determina que fiquem isentos do pagamento desta taxa, os processadores de leite que comercializam 3.000.000 pounds (1363 toneladas) ou menos de leite.

Durante a primeira fase do projeto, com um ano e meio de du-ração, o MilkPEP obteve um orçamento de 55 milhões de dólares para suas campanhas que obtiveram sucesso em todo os Estados Unidos. Com o sucesso da primeira fase, iniciou-se uma segunda fase, com duração de três anos com o dobro de orçamento: 110 mi-lhões de dólares. A segunda fase foi nomeada de Strategic Thinking Initiative (Estratégia de pensamento estratégico) que teve suas ações voltadas principalmente para canais de distribuição, além do foco em embalagens e variedades de produtos.

Paralelamente, a Dairy Management Inc. (DMI), organização dos pro-dutores de leite americano, lançou a campanha “Got Milk?”, com obje-tivo similar a da MilkPEP que é o de aumentar o consumo de leite.

O sucesso das duas campanhas publicitárias fez com que em 1994, no último ano da segunda fase do projeto lançado pela National´s Fluid Milk Processor, as duas organizações juntassem o montante de capital das duas campanhas e ambas passaram a ser administradas pela IDFA. Após o segundo ano desse trabalho unificado, num re-ferendo, decidiu-se continuar com as duas campanhas. No entanto, agora o dinheiro de cada uma está sendo administrado em contas separadas e auditorias também não vinculadas a cada organização. Porém, com uma administração estratégica feita em conjunto, con-ta-se com um orçamento de 100 milhões de dólares, oriundos da IDFA e 80 milhões de dólares dos produtores via DMI.


Federação Nacional Gremial de Produtores de Leite do Chile

A Federação Nacional Gremial dos Produtores de leite do Chile – Fedeleche –, foi fundada em 20 de março de 1998, ante a crescente agitação dos produtores para a criação de uma organização mo-derna e representativa, com objetivos específicos nesse campo, uma vez que as organizações tradicionais não satisfaziam essas exigên-cias, pelo menos no nível dos produtores de leite.

Os objetivos da organização são desenvolver, fomentar e prote-ger a produção de leite no Chile, por meio da promoção e desenvol-vimento de ações destinadas a melhorar a eficiência e o rendimento dos produtores e obter sua participação organizada na definição das políticas que regulam suas atividades.

A Fedeleche é uma entidade nacional composta a partir de 8 orga-nizações regionais que representam 80% do volume de leite do país. Essas organizações combinaram seus esforços para criarem uma or-ganização de caráter nacional e que representa o interesse de todos os “homens do leite” do país. Nos últimos anos, o salto qualitativo e produtivo ocorrido no Chile na produção de leite, se deu com o início da organização. Ela representa os produtores de leite no país, tanto perante a indústria quanto perante o governo.

A estrutura organizacional da federação é constituída por uma diretoria composta por: um presidente, um 1º vice-presidente e um 2º vice-presidente, tesoureiro, secretário e quatro diretores. Esses são os responsáveis por toda a administração estratégica da organi-zação conforme pode ser observado na figura 4.3.

Nesse objetivo, a diretoria conta com o suporte da gerência de apoio que é um grupo formado para sustentar a administração da entidade. A organização conta também com dois departamentos: o departamento técnico, responsável pelo monitoramento e análise do comportamento do setor leiteiro no mercado nacional e inter-nacional e um departamento de comunicação que possui a função de executar as ações de difusão e promoção de qualquer grêmio da federação no âmbito interno e externo.


Figura 4.2: Estrutura organizacional da Fedeleche

Presidente

1º Vice - presidente 2º Vice - presidente

Tesoureiro Secretário 4 Diretores

Gerência de Apoio

Departamento Técnico

Departamento de Comunicação

Fonte: elaborado a partir de informações do site Fedeleche (2006)

As linhas de atuação da Fedeleche no Chile podem ser encontra-das no quadro abaixo.

Quadro 4.2: Linhas de ação da Fedeleche

Linha de ação Objetivos e ações

Promoção do consumo Através da Sociedade Promotora de Produtos Lácteos (Promolac) – projeto conjunto com a indústria láctea e o governo

Relação com a indústria Solucionar conflitos

Subsídios internacionais Monitoramento de subsídios em outros países, principalmente EUA e na Europa

Transparência de mercado Processo para resolução de distorções que existem

Normas de pagamentoAcompanhamento dos pagamentos realizados nas diferentes empresas processadoras, com o objetivo de fazer com que cada produtor saiba quanto está pagando e quanto estão pagando outras empresas pelo leite

Fonte: Fedeleche (2006).

A organização utiliza como forma de financiamento uma contri-buição voluntária dos produtores associados às 8 organizações locais chamadas de Aproleche, que se distribuem através do país e que juntas formam a Federación Nacional de Productores de Leche (Fedeleche).

O produtor que participa do sistema, contribui com $0,20 por cada litro do leite vendido. Essa contribuição é coletada através das indústrias e repassado a cada Aproleche. Cada Aproleche faz um


repasse mensal a Fedeleche, sendo que o valor deste repasse muda a cada ano, durante a assembléia anual da Fedeleche, que define a quantidade de pagamento mensal de cada associação à federação, conforme respectiva participação na produção total do país.

Desta maneira, a Fedeleche estabelece um orçamento anual com base nessas quotas, sendo a única fonte de renda existente. Vale ressaltar que no Chile, por lei, não é possível forçar os produtores a serem associados dessas organizações, diferentemente dos Estados Unidos, onde a cobrança compulsória é permitida.

Com base na determinação da Organização Mundial de Saúde de que o nível mínimo de consumo de leite recomendável é de 150 litros por habitante por ano, o Ministério da Saúde do Chile decretou que o nível mínimo deve ser de 234 litros no país. Dessa forma, desde sua criação, a Fedeleche estabeleceu como uma de suas ações prioritárias fazer com que a população aumente seu consumo de leite.

Em um país de baixo consumo de leite, a Fedeleche assumiu que o mercado doméstico representava uma boa opção para se aumentar o mercado de leite. Ao lado do mercado interno, expor-tar passou a ser a segunda saída para um país que pode produzir além da sua necessidade.

Para suprir essa carência, o Estado, através do Ministério da Agricultura, passou a financiar um terço da campanha “Yo Tomo”, criada para concretizar os objetivos da Federação de promoção do leite no país. As outras duas partes, uma vem dos aportes dos pro-dutores, que participam voluntariamente, e a outra, das indústrias. No entanto, são os produtores que definem com quanto se deve contribuir a cada ano e o valor deles são subtraídos pela indústria na folha de pagamentos.

No início da campanha, a contribuição dos produtores não pas-sava de 30%. Hoje, cerca de 70% aceitam o desconto. Houve dificul-dades para convencê-los sobre os benefícios da campanha, já que nunca se havia experimentado um projeto desse tipo. Com os resul-tados surgindo, a adesão foi crescendo a cada dia.


Benchmarking nacional

Este tópico tem como objetivo apresentar a estrutura de uma or-ganização vertical para o sistema agroindustrial do leite no Brasil, denominada Láctea Brasil, que tem como escopo o desenvolvimen-to de ações de comunicação, visando ao aumento do consumo de leite e derivados no país.

Láctea Brasil

A LÁCTEA BRASIL – Associação para o Progresso do Agrone-gócio Lácteo é uma OSCIP (Organização da Sociedade Civil de Interesse Público), que foi criada em 26 de Maio de 1.999, com a finalidade de desenvolver atividades para defender os interesses convergentes de todos os setores envolvidos no SAG do leite, vi-sando ao fortalecimento, crescimento e expansão da pecuária lei-teira profissional brasileira, bem como da promoção da segurança alimentar e nutricional do leite, perante a população.

A organização nasceu da iniciativa de fornecedores de insumos e de produtores de leite ao observarem que o mercado lácteo brasi-leiro não correspondia ao potencial de consumo e vendas quando comparado a outros mercados similares, e que a estrutura do mes-mo era mal desenvolvida e desprotegida de ferramentas para seu próprio crescimento.

Foram realizados estudos econômicos sobre o agronegócio lei-teiro para detectar que fatores levavam à presente situação, e o con-senso entre os membros da Entidade trouxe algumas conclusões:

• os brasileiros gastam proporcionalmente cada vez menos com alimentos e, dentro desta categoria, gastam relativamente menos com leite e lácteos e mais com outros alimentos;

• o alimento leite (e seus derivados) não é devidamente valorizado pelo consumidor, e que iniciativas no sentido de valorizar o leite como alimento são escassas;

• o mercado de leite apresenta possibilidades de crescimento subs-tancial quando comparado com outras bebidas, mas ao mesmo tempo sofre a pressão crescente de outras bebidas, muitas vezes ocupando os espaços de maior rentabilidade;


• o consumo de derivados do leite, como iogurtes e queĳos, é re-duzido e a elasticidade-renda é cada vez menor, abrindo espaço para ações de marketing para aumento do consumo;

• há desinformação por parte do consumidor, sendo exemplo dis-so a forte presença ainda do mercado informal de leite.

A Láctea Brasil tem o objetivo de promover o aumento do con-sumo de leite e derivados, contribuindo assim com o desenvolvi-mento do setor em todas as suas vertentes, bem como a melhoria das condições nutricionais da população brasileira. Fazem parte da Láctea Brasil, desde empresas de insumo para a produção de leite até laticínios, passando por associações de gado leiteiro, entidade de classe, prefeituras etc.

Há uma diretoria eleita a cada 2 anos, sendo um presidente, um diretor financeiro, um diretor de marketing e um superintendente executivo. Todos esses são voluntários e não são remunerados. A entidade mantém um contato direto com seus mantenedores, in-formando sobre suas ações através de relatórios mensais. Há uma funcionária contratada que executa as atividades discutidas e pla-nejadas junto à diretoria.

A Láctea Brasil, a partir deste ano (2007), mudou sua forma de contribuição que anteriormente era mantida por empresas priva-das, que colaboravam com um valor mensal, baseado no seu fatu-ramento para uma contribuição em que 1/4 de centavos por litro de leite industrializado será destinado à organização. Do valor arreca-dado, 50% serão pagos pela indústria e 50% pagos pelo produtor. No entanto, no primeiro ano de contribuição, a indústria pagará 75% e o produtor 25% do valor destinado à organização.

Apesar de este sistema ser bastante semelhante ao modelo ame-ricano da IDFA, no caso brasileiro, a cobrança não será compul-sória, participando apenas produtores e industriais que quiserem aderir ao programa. Dessa forma, a Láctea Brasil busca arrecadar uma quantidade maior de recursos para suas ações, tendo em vista que no modelo antigo de contribuição mensal, os recursos eram tão poucos que limitavam as ações da organização.


Além das ações institucionais e de divulgação dos benefícios dos lácteos à imprensa e interessados, a entidade colocou o marketing institucional como questão prioritária do setor. A partir de seus es-forços, diversas iniciativas de marketing surgiram nos últimos tem-pos. Essas iniciativas ou foram realizadas mediante isenção fiscal por parte de governos (como é o caso de Goiás), ou por entidades setoriais, como é o caso da ABLV (Associação Brasileira de Leite Longa Vida). O principal problema enfrentado hoje pela Láctea Brasil está relacionado à falta de recursos da organização para de-sempenhar as suas ações.

4.4. Próximos passos

Estruturação de uma organização vertical para o SAG Leite no Estado de São Paulo

Como foi visto, o embasamento teórico obtido através dos estudos sobre teoria das organizações e sobre a gestão estratégica de Sistemas Agroindustriais, presente no capítulo 2 e principalmente através dos resultados dos casos apresentados das organizações verticais, locali-zadas no Brasil e no exterior, servirão de base para a estruturação de uma organização vertical do leite no Estado de São Paulo.

Estrutura organizacional

Uma organização vertical é composta por agentes de níveis di-ferentes dentro de um mesmo sistema agroindustrial, que busca cooperação através de ações coletivas para o benefício de todos ou parte de seus membros.

Dessa forma, a organização aqui proposta para o Estado de São Paulo seria a responsável pela representatividade dos interesses de seus membros perante a sociedade e Estado, além de desenvolver ações que promovam o aumento de sua competitividade.

Essas ações estariam relacionadas a:

• promoção do consumo de lácteos no Estado;


• aumento da competitividade de produtores e indústria;• coleta, análises e disseminação de informações do setor;• padronização de normas e contratos em relação à produção, in-

dustrialização e comercialização de leite;• resolução de conflitos;• apoio a pesquisas e inovações e desenvolvimento de novos ca-

nais e mercados.

Para que estes objetivos sejam atendidos, a estrutura proposta a seguir envolve diretamente representantes de organizações hori-zontais do SAG Leite paulista (Insumos, produção, indústria, dis-tribuição e consumidor final) para participarem da organização for-mando o conselho executivo.

O conselho executivo tem como responsabilidade realizar reuni-ões mensais com os demais integrantes do conselho para: discutir e aprovar propostas apresentadas; fiscalizar e aprovar orçamento e prestação de contas da organização, além de cooperarem com o pró-desenvolvimento do SAG do leite em São Paulo. A formação de um conselho formado por representantes de organizações hori-zontais tem função semelhante às diretorias encontradas nos casos estudados em organizações no Brasil e no exterior.

Além dos representantes dessas organizações horizontais paulis-tas, representantes da secretaria da agricultura, presidentes de dire-tórios regionais e de representantes de universidades e instituições de pesquisa, também compõem o conselho executivo proposto.

Recomenda-se que o representante do governo seja o secretário da agricultura, o presidente da câmara setorial ou seu secretário, de forma a trazerem a visão do governo sobre as discussões reali-zadas. Os diretórios regionais assim como ocorre nos casos das or-ganizações de leite no Chile e Café da Colômbia, têm como objetivo criar fóruns de discussões locais para que as necessidades prioritá-rias sejam repassadas à organização vertical estadual. Justifica-se a criação desses diretórios, pelo fato da produção de leite ser muito diversificada nas mais diferentes regiões do Estado de São Paulo, sendo necessárias a discussão e a elaboração de estratégias espe-


cíficas para cada localidade, visando à maior eficiência das ações estratégicas realizadas pela organização.

Para o Estado de São Paulo, sugere-se a criação de 14 diretórios regionais, pois como foi identificado no mapeamento e quantifica-ção do SAG do leite no Brasil, o Estado está dividido em 14 bacias leiteiras que possuem características distintas. A figura 4.3 a seguir apresenta os diretórios.

Figura 4.3: Diretórios Regionais

Os 14 Diretórios RegionaisAraçatuba Barretos

Bauru CampinasFranca Marília

Presidente Prudente RegistroRibeirão Preto São Carlos

São José do Rio Preto São José dos CamposSorocaba Vale do Paranapanema

Fonte: elaborado pelo autor com base em informações IEA (2006).

É função destes diretórios regionais convocarem reuniões junto a produtores de leite da região para que possam ser discutidos pro-blemas que afetam a competitividade do leite, bem como sugerirem ações para melhorias. Nas reuniões realizadas por esses diretórios regionais, seus representantes, depois de escolhidos, têm como fun-ção participarem da reunião de conselho da organização vertical, bem como organizarem as reuniões do diretório regional. Sugere-se a realização destas reuniões nos sindicatos rurais, casas da agricul-tura ou escritórios do SEBRAE e que técnicos locais destas institui-ções também façam parte das reuniões. A presença de prefeitos, ve-readores e outras lideranças nestas reuniões também pode ser útil nas discussões. Abaixo do conselho executivo na estrutura organi-zacional, encontra-se um diretor executivo com um assistente. Não é recomendável que este seja um representante da indústria ou dos produtores, tendo em vista que esta pessoa tem que ser neutra nas


suas atividades. Sugere-se então que um executivo seja contratado para desempenhar as seguintes funções: Convocar reuniões com o conselho executivo; fazer o controle do orçamento da organização; gerenciar equipes de comitês; ser o representante da organização, junto ao Estado e à sociedade.

Este diretor executivo deve ser um profissional que dedicará 100% do seu tempo para a gestão da organização vertical e deverá receber um salário proporcional à função.

Sugere-se para esta organização vertical paulista, a criação de 5 comitês que têm como objetivo implementarem as ações propostas para melhorias no SAG do leite no Estado e que foram prioriza-das no capítulo 4, durante o workshop do mapeamento e quantifi-cação do SAG Leite no Brasil. A estrutura formada por comitês de trabalhos foi analisada nos casos de organizações internacionais, principalmente na Dairy Australia, onde essa estrutura se mostrou eficiente e flexível. A flexibilidade deve-se ao fato de que outros co-mitês podem ser criados temporariamente apenas para discussão de determinados assuntos e depois, poderão ser extintos. A estru-tura completa da organização vertical pode ser vista na figura 4.7. Os 5 comitês sugeridos para a organização vertical do SAG leite paulista encontram-se no quadro abaixo.

Quadro 4.3: Funções dos comitês sugeridos para a estruturação da organização vertical do leite paulista

Nome Responsabilidade

CoordenaçãoEste comitê será responsável pela coordenação do SAG. Deve ser um comitê com boa articulação no setor. Este comitê será o responsável por controlar os recursos, realizar ações de lobby, gerenciar conflitos, normalização do setor e fiscalização.

Pesquisa e Desenvolvimento

Este comitê deverá ser responsável por realizar pesquisas sobre novos produtos e propriedades do leite. Este deve ter um contato próximo às indústrias e universidades acompanhando as pesquisas realizadas, bem como destinando recursos para financiamento de pesquisas de interesses do setor. Este comitê também deve estar atento às inovações realizadas em outros países fazendo um benchmarking dos produtos e tecnologias aplicáveis no país.

CinLeite

Este comitê é responsável pela reunião das informações disponíveis SAG do leite que são importantes para que o setor possa tomar decisões. Estas informações estariam disponíveis através de um informativo e/ou site na Internet com acesso restrito ou aberto dependendo da decisão da organização.


Comunicação

O departamento de comunicação será responsável por promover e defender o SAG do Leite no Estado de São Paulo. Suas ações não devem ser concorrentes com as da Láctea Brasil que já é uma organização responsável pela comunicação no Brasil, e sim abordar apenas tópicos relativos à comunicação local.

Logística

Este comitê seria responsável pelo controle e distribuição do leite no Estado de São Paulo, avaliando também potenciais mercados a ser explorado bem como novos canais. Também realizaria uma análise de potenciais mercados no exterior que poderiam ser atingidos.

CapacitaçãoIdentificar e realizar capacitação junto ao setor de insumos, produção, indústria e distribuição perante as novas tecnologias de forma a melhorar a qualidade do produto, redução de custos e conseqüentemente o aumento da competitividade do setor.

Fonte: elaborado pelo autores.

Figura 4.4: Estrutura da organização proposta para o Estado de São Paulo

Conselho

Diretor Executivo

Coordenação P&D CinLeite Comunicação Distribuição Capacitação

Fonte: elaborado pelos autores.

Membros

Os membros dessa organização são desde organizações repre-sentativas dos setores de insumos, produção, indústria e distribui-ção até agentes individuais pertencentes ao sistema agroindustrial.

Apesar de todos os agentes do sistema produtivo paulista serem integrantes indiretos da organização, pois de forma indireta todos receberão os benefícios de algumas ações da organização (OLSON, 1999), alguns tipos de sócios, de acordo com a proposta aqui desen-volvida, poderão ter benefícios extras de acordo com a categoria na qual estão enquadrados.


Sugere-se, dessa forma, que os membros possam ser classifica-dos em duas categorias:

• Membros contribuintes: Estes membros têm acesso a todas as informações disponíveis na organização, como relatórios, base de dados, publicações, prioridade na alocação de lugares dos eventos da organização, benefícios nas ações realizadas pela or-ganização, além de poderem participar das discussões nas reuni-ões do conselho executivo.

• Membros afiliados: São os demais membros da organização, que terão acesso a algumas informações e ações realizadas a todos os membros do sistema.

Mecanismos de financiamento

Um dos principais tópicos desta proposta é o mecanismo de fi-nanciamento desta organização. Estudando diversos modelos apli-cados em outros países, vimos que a cobrança compulsória paga por todos os integrantes do sistema produtivo é uma das opções mais utilizadas.

No entanto, no Brasil, a legislação impede a cobrança compulsó-ria de qualquer taxa do produtor. Como forma de financiamento, sugere-se que o governo do Estado destine recursos hoje aplicados ao SAG do leite para esta organização. Este financiamento seria se-melhante ao Fundo da Pesca, Lei nº 7.964 de 16 de julho de 1992, que tem por objetivo prestar apoio financeiro aos agricultores, pe-cuaristas e pescadores artesanais, em programas e projetos do inte-resse da economia estadual.

Além do recurso recebido pelo governo, e de forma a viabilizar de-mais ações para o SAG, sugerimos a contribuição dos agentes do siste-ma produtiva. Como formas de incentivo, estes receberiam benefícios que não seriam destinados a todos os membros da organização.


Etapas para a estruturação da organização vertical do SAG Leite no Estado de São Paulo

Para a implementação desta organização no Estado de São Paulo, sugere-se que as ações sejam implementadas em três fases:

Fase 1 – Estruturação da proposta da organização e implementa-ção dos projetos estratégicos

Como primeira fase para a implementação desta organização, sugere-se que a câmara setorial do leite do Estado de São Paulo coloque na pauta de sua reunião a importância da organização e proponha a criação de um comitê inicial para discutir as ações de implementação sugeridas pela organização. Este comitê, posterior-mente, poderá ou não formar o conselho executivo da organização, juntamente com outros membros.

Formado o grupo sob liderança da câmara setorial, este ficará responsável pela contratação de um gestor, bem como pela ob-tenção dos recursos iniciais necessários ao seu trabalho. Sugere-se que este financiamento ocorra por alguma organização como SEBRAE-SP, SENAR/SP ou SESCOOP/SP, e de início utilize a sede da secretaria da agricultura como local base de trabalho. No orça-mento a ser elaborado pelo grupo formado, devem constar o custo de viagens, hora/técnica, materiais e outros para os trabalhos do diretor executivo, durante o primeiro ano da organização.

Contratado o diretor, este ficará responsável por fazer “lobby” perante as demais organizações do SAG paulista e políticos para adentrarem e apoiarem a idéia da organização vertical. Este deverá fazer o contato nos primeiros três meses, através de visitas e liga-ções para apresentação do projeto.

Depois de definidas as organizações horizontais que irão fazer parte da organização vertical, fica sob responsabilidade do diretor executivo convocar reuniões com esses membros e elaborar uma pro-posta de lei para reconhecer a organização vertical do SAG do leite paulista como uma organização que represente o interesse de todos.


Para o financiamento desta organização, recomenda-se a criação de um fundo de fomento semelhante ao Fundo do Leite e da Pesca. Neste período, caberá também ao diretor executivo a elaboração do estatuto da organização detalhando o seu escopo e beneficiários. Para elaboração do projeto de lei, a participação e compromisso dos membros das organizações horizontais são fundamentais para o sucesso da implementação da organização.

No estatuto também deve ser definido como ocorrerão às trocas de membros do conselho e outros assuntos relativos à governança da organização.

Fase 2 – Legalização da organização

Depois de estruturada a proposta de lei para legalizar a organi-zação, o diretor executivo deve apresentar a proposta à câmara dos deputados. É de extrema importância que esta solicitação tenha car-tas de apoio de todas as organizações e da câmara setorial do leite no Estado de São Paulo.

Esta é uma fase na qual o diretor executivo deve ter boa articu-lação na câmara dos deputados estaduais, de forma a conseguir a aprovação desta proposta. Aprovada esta proposta, a próxima eta-pa seria a da estruturação da organização propriamente dita.

Fase 3 – Estruturação da organização

Como ação para se estruturar a organização vertical, caberá ao diretor executivo cuidar das disposições legais para funcionamento da mesma. Neste momento, os recursos destinados à organização pelo governo Estadual devem financiá-la.

As organizações que financiavam o diretor executivo na fase 1 e 2 deixariam de contribuir. No entanto, poderiam ser parceiras desta organização na elaboração de ações estratégicas de interesse mútuo.

Neste momento, cabe ao diretor executivo constituir uma sede para a organização. Sugerimos que esta seja implementada na cida-de de São Paulo por facilidades de locomoção das principais lide-


ranças do setor. O custo de constituição desta sede deve vir do fun-do estadual com apoio de organizações parceiras da organização.

Estruturada a organização física, o diretor executivo começa a montar, juntamente com o conselho executivo, os integrantes de cada comitê (coordenação, comunicação, informação etc.). A de-finição de cada comitê deve ser estruturada de acordo com as de-mandas. Esta é uma decisão a ser tomada pelo diretor executivo, juntamente com o conselho, embora acreditemos que os comitês de coordenação, centro de inteligência e capacitação devam ser estruturados prioritariamente, de forma a melhorar a coordena-ção do sistema agroindustrial e sua competitividade. Conforme os comitês forem estruturados e crescer a demanda por atividades, a organização poderá pensar na contratação de uma equipe especí-fica para trabalhar nas atividades.

Nesta etapa, como forma de arrecadação de novos recursos, a or-ganização deve trabalhar com arrecadação os com agentes do siste-ma. Eles, como forma de incentivo, obteriam determinados benefí-cios a serem definidos. O diretor ficaria responsável, nesta fase, por buscar esses recursos. Paralelamente à criação dos comitês gestores, o diretor executivo deve estruturar e articular os diretórios regionais em cada região produtora do Estado e convocá-los para a reunião do conselho executivo. Estruturada a organização vertical, deve ser realizado para o setor um novo planejamento estratégico, para o se-tor deve ser realizado como forma de elaborar novos projetos para o desenvolvimento contínuo do sistema agroindustrial.


5. CENTRO DE INTELIGÊNCIA DO SISTEMA AGROINDUSTRIAL DO LEITE8

Everton Molina Campos9 e Marcos Fava Neves10

5.1. Introdução, objetivos e metodologia

O interesse no entendimento do sistema produtiva, a partir de uma abordagem sistêmica, tem aumentado significativamente nos últimos anos, tanto por parte de pesquisadores, quanto de executi-vos do mercado. Vários aspectos explicam o crescente interesse nesta área, entre eles, a importância da integração de sistemas produtivos, seja para aumentar a eficiência ou para minimizar conflitos.

Vários estudos sobre coordenação de sistemas, custos de transa-ção, relacionamentos formais e informais, sistema de suprimentos, canais de distribuição, entre outros, têm sido amplamente discuti-dos em congressos acadêmicos com o objetivo de se compreende-rem melhor os sistemas agroindustriais e desenvolver estratégias que visem à melhoria dos setores como um todo. Em todos os casos, o uso da informação é colocado como uma ferramenta de extrema importância para a compreensão desses sistemas e de seus agentes; por isso, a implantação de um sistema de inteligência de marketing ou de informações em um sistema produtiva é considerado funda-mental para o aumento de sua competitividade.

Um sistema de informações de marketing é constituído de pes-soas, equipamentos e procedimentos para reunir, analisar, avaliar e distribuir informações necessárias, oportunas e precisas para os to-madores decisão. Aqui, o sistema produtiva deve desenvolver siste-mas avançados de registros internos, baseados em computador para possibilitar informações mais rápidas e abrangentes.

8 Os autores agradecem as inestimáveis contribuições de Mariana Arieta de Oliveira na elaboração deste texto.9 Pesquisador da Price Waterhouse Coopers. Mestre em Administração pela FEA/USP Ribeirão Preto.10 Professor de Planejamento, Estratégia e Marketing da FEA-USP Ribeirão Preto. Coordenador do PENSA e do

Markestrat.


Já um sistema de inteligência de marketing é um conjunto de procedimentos e fontes usadas por administradores para obterem informações diárias sobre o desenvolvimento pertinente a seus am-bientes de marketing. Neste caso, deve se ter uma força bem treina-da de vendas , fontes de dados compradas de empresas de pesquisa externa e um departamento de inteligência para melhorar a dispo-nibilização de informações para o sistema.

Além disso, para que um sistema possa focar suas atividades no consumidor, é necessário que ele utilize de forma coerente seu sistema de informação. Caso contrário, seus agentes poderão não utilizar todo o seu potencial. Neste sentido, percebe-se uma mu-dança nos padrões de ações unilaterais para ações bilaterais entre os agentes, permitindo que o sistema crie um novo relacionamento com o consumidor final.

Pertencendo ao Projeto de Gestão Estratégica para o sistema do Lei-te no Estado de São Paulo 2010, a criação de um Centro de Inteligência é visto como de extrema importância para o desenvolvimento do se-tor, e, conseqüentemente, para o aumento de sua competitividade.

Este se formaria através de uma base única de dados, que pro-porcionará uma difusão e compartilhamento das informações, pos-sibilitando a promoção e transparência entre os diferentes elos do sistema, como fornecedores de insumos, produtores, indústria, dis-tribuidores e facilitadores.

Este compartilhamento da informação facilitaria o desenvolvi-mento de estratégias em conjunto para todo o sistema de leite pau-lista, evitando políticas que priorizem produtores ou indústrias, por exemplo. Tendo em vista o bem comum, este projeto é de interesse geral para todos os elos do sistema.

5.2. Teorias de apoio

A figura 5.1 abaixo detalha um sistema de informações de ma-rketing, com seus elementos e possíveis fluxos que, conforme os


agentes de um sistema produtiva, devem procurar desempenhar as atividades necessárias para desenvolver e utilizar um sistema de informação de marketing e terem em mente que esse sistema é constituído de pessoas, equipamentos e procedimentos que re-únem, selecionam, avaliam e distribuem informações necessárias, atuais e precisas pare que os profissionais envolvidos possam tomar decisões. Geralmente, os agentes desenvolvem sistemas avançados de registros internos, baseados em computador para possibilitarem informações mais rápidas e abrangentes.

Figura 5.1: Sistema de Informação de Marketing

Ambiente de

Marketing

Mercados-alvo

Canais de Marketing

Concorrentes

Públicos

Forças do macroambiente

Gestores de Vendas

e Marketing

Análise

Planejamento

Implementação

Organização

Controle

Inteligência de marketing

Identificação das

necessidades de informação

Registros internos

Distribuindo a informação

Distribuindo a informação

Pesquisas de marketing

Desenvolvendo a informação

Decisões de comunicações de marketing

Fonte: Kotler (2000).

Dessa forma, o sistema de inteligência de marketing é um con-junto de procedimentos e fontes usadas por gestores para se obte-rem informações diárias sobre os desenvolvimentos pertinentes a seus ambientes de marketing.

Entretanto, não é um processo simples. É muito complexo, pois conhecer o consumidor e os agentes é a chave do sucesso de qual-quer negócio. Neste sentido, é de grande importância entender que o agente está inserido neste sistema responsável, por compar-tilhar informações entre clientes e mercado e a empresa em que


atua. O compartilhamento de informações entre o sistema e seus agentes tem grande valia para o sucesso do setor como um todo. Isto, porque o compartilhamento das informações ajuda a cons-truir uma rede de informações que pode funcionar como um radar que ajuda o agente a traçar uma trajetória bem sucedida.

Por isso, destacamos que o agente deve ter ciência de que é peça-chave dessa rede de informações que se são coletadas pelos agentes no dia-a-dia de trabalho, visitas/contato com clientes e no conta-to com o mercado (clientes, consumidores, concorrentes etc.), têm grande importância para o entendimento das necessidades dos clientes e do ambiente do sistema. Através delas, é possível para um agente e para a empresa aprimorarem as estratégias em relação aos seus produtos, serviços, preços, comunicações e segmentos de mercado atendidos.

Muitas vezes, durante o processo de vendas, algumas das in-formações obtidas pelos agentes podem parecer pouco relevantes. Contudo, cada informação pode conter dados importantes para o sistema, assinalando mudanças nos comportamentos dos consumi-dores, nos clientes e no mercado.

Neste sentido, agentes de alto desempenho que prezam pelo atendimento de qualidade, com produtos e serviços que satisfaçam as necessidades dos clientes, devem estar atentos a essas informa-ções e, procurarem compartilhá-la de maneira positiva com outros agentes envolvidos no processo de vendas.

Hoje, todos admitem que o compartilhamento de informações é essencial para o bom desenvolvimento dos negócios. As informa-ções podem auxiliar os agentes a estenderem seu alcance a locais distantes, a oferecerem novos produtos e serviços, a reorganizarem fluxos de tarefas e de trabalho e, talvez, a transformarem radical-mente o modo como conduzem os negócios.

Tipos de informações a serem compartilhadas

A quantidade e qualidade de informações que os agentes encon-tram, processam e utilizam no dia-a-dia é muito variada. Tratare-


mos aqui das principais informações referentes ao composto de ma-rketing que devem fazer parte do sistema de informação discutido no tópico anterior. Abaixo destacamos alguns exemplos de grupos de informações que podem ser coletadas e utilizadas pelos agentes durante o processo de vendas e seu respectivo compartilhamento com demais agentes envolvidos no processo.

Informações sobre as Decisões de Marketing

Dentre as informações que devem ser utilizadas pelos agentes e compartilhadas nos fluxos descritos na figura 5.1 estão aquelas di-retamente relacionadas às decisões de marketing, conforme exem-plificado no quadro abaixo (Quadro 5.1).

Quadro 5.1: Exemplo de Informações sobre as Decisões de Marketing

1. Composto de Marketing

1.1. Produtos e Serviços:Atributos e benefícios importantes;Diferenciação do produto;Embalagem; Marca;Atributos (ex.: tamanho, cor, desempenho, design, qualidade etc.);Serviços de Pós-Venda (ex.: assistência técnica, instalação, linha direta com o consumidor);Alterações de produto;Confiabilidade e padrão dos serviços;Desempenho de vendas;Participação de Mercado; Imagem percebida em relação aos concorrentes;Ações para enfrentar a concorrência.

1.2. Comunicações de Marketing: Propaganda; Marketing Direto;Relações Públicas;Promoção de Vendas;Utilização de Internet e novas mídias;Relacionamento com fornecedores;Planejamento e lançamento de campanha/novos produtos e serviços;Imagem da marca: Imagem corporativa.

1.3. Distribuição e Logística: Tipos e quantidade de intermediários; Novas formas de distribuição (Canais);Cobertura na distribuição;Distribuição física (ex.: armazéns e depósitos, níveis de estoque, frotas, logística);Atuação e atividades de vendedores;Utilização de representantes.

1.4. Preços: Estabelecimento de preço;Elasticidade do preço em relação à demanda;Elevação, manutenção ou redução de preços (concorrência);Política de descontos (ex.: em função de maior quantidade ou menor prazo);Prazo: Pagamento em função do porte e tipo de cliente: Importância relativa do preço em função das outras variáveis de Marketing.

Fonte: Cônsoli, Castro, Neves (2007).


Informações para Análise Estratégica do Negócio

Outro conjunto de informações extremamente útil e que deve ser inserido no sistema de informações do sistema e compartilhado en-tre os agentes refere-se às informações básicas para o entendimento do negócio e análise estratégica do setor.

Essas informações, se corretamente coletadas e avaliadas, for-necem um subsídio para avaliação, oportunidades, definição de estratégias e decisões importantes. Geralmente, podem ser agru-padas em informações sobre as forças da empresa/negócio, suas fraquezas, as ameaças de mercado, concorrência, oportunidades e cenário de mercado. Os quadros abaixo (5.2 e 5.3) exemplificam um conjunto dessas informações.

Quadro 5.2: Exemplo de Informações para Análise da Situação

1. Análise de Demanda

1.1. Comportamento, necessidade e características do consumidor/cliente: Quem é; O que compra;Razões de Compra;Razões de Não-Compra;Quem inicia a compra;Quem influencia;Quem decide;Quem compra e quem usa;Onde compra;Como compra; Quando compra;Quanto compra;Como usa;Problemas do Uso;Quais necessidades estão sendo satisfeitas;Quais necessidades não estão sendo satisfeitas.

1.2. Características do Mercado: Tamanho do Mercado; Potencial do Mercado;Evolução do Mercado; Segmentação do Mercado;Demanda por segmentação;Diferenças regionais; Surgimento e crescimento de novos Mercados;Previsão dos padrões futuros do Mercado.

2. Análise da Concorrência

2.1. Quem são os concorrentes: Concorrência da Empresa; Concorrência do produto (produto x produto);Concorrência do serviço (serviço x serviço);Concorrência cruzada (produto x serviço);Concorrência de necessidade (produtos/ serviços diferentes atendem a mesma necessidade).

2.2. Características dos concorrentes: Porte/tamanho;Participação no Mercado;Resultados;Programas de Marketing; Investimentos programados; Estilo de Administração;Nível de Agressividade;Principais pontos fortes de Marketing; Principais pontos fracos de Marketing;Ambiente futuro.


3. Análise do Ambiente

3.1. Externo (Macroambiente): Condições da economia;Legislação;Tecnologia; Demografia;Ecologia (Ambiente Natural);Política;Cultura.

3.2. Interno (Empresa): Recursos e capacitação de Marketing;Recursos e capacitação de Produção; Recursos e capacitação de Finanças;Recursos e capacitação de Tecnologia e Informática;Recursos e capacitação de Recursos Humanos.


Quadro 5.3: Resumo da Análise do Ambiente e Situação da Empresa

Forças Ex: custo-benefício das produtos/serviços do sistema, imagem da marca e da empresa no mercado.

Fraquezas Ex: marca pouco conhecida no segmento X, necessidade de embalagens diferenciadas, falta de padronização nos serviços.

Oportunidades Ex: aumento da demanda no segmento Y, redução de barreiras no mercado Z.Ameaças Ex: queda no preço ou ações da concorrência.


De posse dessas informações, um sistema poderá melhor utilizar seus recursos e elaborar melhores suas estratégias para aumentar sua competitividade no mercado nacional e posteriormente num mercado internacional a ser explorado.

Como metodologia para implantação deste projeto, o primeiro passo foi um estudo junto a outros centros de inteligência no Brasil e exterior. Este estudo foi realizado para conhecer principalmente quais informações são utilizadas por estes centros, como são reco-lhidas, analisadas e divulgadas, quem tem acesso a essas informa-ções e se são cobradas.

Também foram realizadas reuniões com um comitê gestor de-finido no começo do projeto, que contribuíram para elaboração das ações sugeridas na implementação do projeto. Três workshops também foram realizados, com a presença de aproximadamente 100 pessoas cada um, onde foram apresentadas as principais idéias levantadas e ações sugeridas. Nestas discussões foram levantados os principais problemas enfrentados pelo sistema produtiva no uso das informações, e como poderiam ser solucionados.


5.3. Benchmarking de sistemas de informação de sistemas produtivas

A seguir são apresentados os resultados dos casos de outros cen-tros de inteligência encontrados no Brasil e no exterior que servirão de base para a estruturação de um sistema similar no Brasil.

Dairy Australia

A Dairy Australia é uma organização que trabalha pelo pró-de-senvolvimento do sistema produtiva do leite na Austrália. Entre suas ações, está um Centro de Inteligência que disponibiliza diver-sas publicações sobre o setor e as dissemina para seus membros, todos os meses. Dente essas publicações, encontra-se um informa-tivo anual que é um consolidado do sistema produtiva anterior, semelhante ao trabalho de Mapeamento e Quantificação do siste-ma do Leite no Brasil.

O sistema de informação e tecnologia da Dairy Australia pos-sui basicamente dois objetivos: desenvolver sistemas nas fazen-das que capturem vantagens de determinados produtores, que ajudem a alcançar os objetivos da organização como um todo; e a adoção de uma tecnologia e um conhecimento em conjunto, utili-zando sistemas integrados de gestão, no sentido de ao menos 50% dos produtoresproduzirem no mínimo 90% de sua capacidade de produção máxima.

Esse sistema integrado de apoio à tomada de decisão, visa também, com uma única base de dados, a proporcionar uma direção de pesqui-sa em conjunto, objetivando realçar a performance dos produtores.

Com essa base de dados única e o sistema integrado, a DA almeja determinar o potencial de crescimento da produção de produtores individuais, identificar limitações e determinar risco, desenhando um sistema de otimização da produtividade, usando um modelo único para todo o país, servindo também como uma consultoria para pequenos produtores, prospectando oportunidades e ameaças.


Cabe ressaltar que o uso desta tecnologia tem como objetivo au-mentar a produtividade da indústria em 4% ao ano.

Entre as informações contidas neste informativo, temos dados so-bre a indústria de laticínios, produção, mercado, consumo de leite e derivados, exportação e importação, estrutura das indústrias etc.

Neste informativo, é descrita uma visão geral do setor no país, da sua posição e inserção global, das perspectivas mundiais para o setor, fatos que ocorrem e irão ocorrer, tais como políticas, acordos comerciais e leis, que são oportunidades para o setor.

Além disso, no geral, é feita uma descrição da indústria de lati-cínios e a sua posição atual. As medidas-chave utilizadas para ana-lisar a indústria de laticínios são: números sobre a produção total de leite, quantidade de vacas leiteiras no país, número de fazendas existentes, valor da produção nas fazendas, estimativa do valor adi-cionado, consumo per capita, valor das exportações e porcentagem da produção destinada às exportações.

Informações sobre mudanças esperadas na produção de cada re-gião são detalhadas, e é feita uma comparação dos preços australianos com os da Nova Zelândia, Estados Unidos, União Européia e Canadá.

Informações sobre as fazendas também são disponibilizadas, como e por quem são operadas, números sobre a quantidade de fazendas de leite registradas, número de vacas leiteiras por re-gião, média anual de produção de leite por vaca, preço médio pago por litro aos produtores de leite por região, juntamente com a evolução desses preços e uma comparação com a inflação e com o preço de mercado.

Descreve-se também o desempenho financeiro do setor de laticí-nios, através de dados sobre a evolução do produto e do lucro gera-dos pelo setor, de informações sobre as tendências da evolução dos custos do setor, como mão-de-obra, juros, água e fertilizantes.


Em relação à produção de leite, são detalhados e compara-dos os números da produção australiana e do número de vacas leiteiras. Através de gráficos, é demonstrada a sazonalidade da produção australiana, que é praticamente o dobro em outubro em relação a junho. A produção é, então, detalhada através dos números (milhões de litros) produzidos por região. Sobre a pro-dução, também é detalhada por região a composição média de proteína e gordura no leite produzido. São feitas comparações do número de litros de leite produzidos para beber, do total pro-duzido, além do detalhamento dessa informação por Estado. Existem gráficos bem detalhados que informam a produção e a sua sazonalidade por região.

Em relação ao setor de processamento de leite, dá-se uma visão geral sobre que tipo de processamento leva cada fatia do leite pro-duzido na Austrália, qual porcentagem produz queĳo, manteiga, leite fluído etc.

Em relação ao mercado de laticínios, são detalhadas informa-ções sobre o consumo interno e as exportações australianas em litros, os números (em milhões de dólares) das exportações aus-tralianas por produto e para cada país de destino; além disso, é definida a participação do leite australiano no comércio mundial, número (em milhões de dólares) de exportações australianas por região de destino e por produto.

Considerando-se o consumo, são detalhadas informações sobre o consumo per capita dos principais produtos laticínios. Sobre o leite fluído, existem dados sobre a quantidade de litros consumida por Estado, a quantidade de leite vendida por tipo de leite e as tendências de preço de mercado para diferentes tipos de leite.

Em relação ao queĳo, há dados sobre a produção australiana por tipo de queĳo, e qual a porcentagem de cada queĳo em relação ao total de queĳo exportado. Sobre o mercado de manteiga, fala-se so-bre a produção total, sobre a quantidade exportada.


Há informações sobre os números de produtos frescos, como io-gurte, sobremesas, sorvetes. O leite em pó também aparece nesse informativo e são disponibilizados dados sobre a produção austra-liana, e as exportações.

Produtos como o soro de leite e a caseína também aparecem no informativo, com uma breve explicação de seus usos e informações sobre a sua produção e exportação.

Por fim, existem dados sobre as importações de laticínios no país, separados por tipo de produtos e por região de origem. Estas informações são essenciais para o desenvolvimento do sistema pro-dutiva australiana, pois fornece subsídios à tomada de decisão de todos os agentes do sistema.

Além do informativo anual, essas informações são acompanha-das mensalmente, através de relatórios divulgados em sites e bo-letins informativos, disponibilizados a todo o sistema produtiva. Como na Dairy Australia, todos os membros do sistema são finan-ciadores, através de lei federal e as informações obtidas são livre-mente acessadas por todos os membros da organização.

Federação Nacional Gremial de Produtores de Leite do Chile

A Fedeleche11 é uma organização vertical responsável pelo desen-volvimento do sistema produtiva do leite no país. O uso da infor-mação é uma das questões mais complexas dentro das tarefas da Fedeleche por diversas razões:

• Os produtores são muitos (aproximadamente 15 milhões) e dis-persos geograficamente através do país;

• Em geral os produtores dedicam-se somente ao produto e muito poucos a sabem o que acontece em relação ao negócio;

• O acesso à Internet é muito limitado nos setores rurais e como a maioria dos produtores vive no campo, o aproveitamento desta tecnologia é muito limitado e restrito.

11 Maiores informações sobre a Fedeleche estão disponíveis no projeto de organizações verticais.


Considerando estes fatores, a organização tenta aumentar a di-fusão da informação das seguintes maneiras: com seu site (www.fedeleche.cl) que recolhe as informações publicadas pela imprensa sobre o setor, sendo em média, atualizada 3 vezes por semana; com informações estatísticas que são coletadas de fontes oficiais e que são processadas em seu departamento de estudos; com informação ins-titucional, em comunicados da imprensa e em publicações da cam-panha de promoção do consumo de leite, entre outras matérias.

Embora estas publicações sejam dirigidas originalmente aos pro-dutores de leite, são consultadas regularmente pelos meios de co-municação, assim como por entidades do governo e representantes de todo sistema lácteo.

A Revista “Infoleche” fornece um relatório trimestral de cerca de quinze páginas, com um sumário de atividades realizadas no perí-odo e de fatos de interesse do setor.

A fim de melhorar um ponto crítico do setor, em meados de 2006, foi iniciada a edição de um boletim mensal de somente duas páginas que é preparado com base na análise estatística do setor somada a alguma outra informação adicional da conjuntura, que seja importante.

Adicionalmente, as associações existem. São as entidades regio-nais (APROLECHE) que imprimem os informativos, emitindo-os a seus associados. Este boletim gerou bons resultados, tendo a orga-nização recebido vários agradecimentos do sistema, devido a esta disponibilidade e difusão das informações de interesse da rede.

Outro mecanismo de difusão da informação e também de cole-ta são as assembléias locais: realizadas durante o ano, com o ob-jetivo de aproximarem os líderes e dirigentes da organização aos associados. Adicionalmente, mantém-se uma relação permanente com meios de comunicação, a fim de que a difusão das informa-ções alcance todos.


Federação Nacional de Cafeicultores da Colômbia

Em 1997, foi realizada pela FEDERACAFÉ12 uma pesquisa por todo o território colombiano para se ter conhecimento da situação das famílias cafeicultoras do país e em que estado se encontra a ca-feicultura colombiana.

Com base nos dados coletados, foi criado pela federação, um sistema de informação gerencial (SICA – Sistema de información Cafetera), que é uma importante ferramenta para a criação e a adoção de políticas que visam a aumentar a produtividade colombiana, assim como também, proporcionar melhores condições de vida para as famílias produtoras de café.

Todos os dados coletados, como as condições e indicadores de bem-estar das famílias produtoras e as características de produção, são atualizadas constantemente em cada região produtora e se ba-seiam sobre duas óticas: coleta de dados numéricos, composta por dados de produção, propriedades e cultivos, e as óticas geográficas, compostas por dados cartográficos digitais, bases digitais de lotes produtores e atributos relacionados.

National Ca�lemen’s Beef Association (EUA)

Todas as informações sobre o mercado, estatísticas, análises eco-nômicas e previsões, a NCBA13 coleta de fontes externas à associa-ção. As duas fontes mais utilizadas são a “Ca�le-Fax” e “Livestock Marketing Information Center”.

A primeira, fundada por produtores em 1968, possui como membros mais da metade dos criadores e produtores americanos de carne bovina. Possuindo um sistema integrado com todos estes membros, a entidade coleta as informações, analisa-as e as distribui entre seus respectivos membros, constituindo-se no maior acervo de dados privados sobre o mercado de gado americano.

12 Maiores informações sobre a FEDERACAFÉ, no projeto de organizações verticais.13 Organização vertical de carne dos Estados Unidos. Maiores informações no projeto de organizações verticais.


A Livestock Marketing Information Center (LMIC) é uma entidade da qual fazem parte universidades, agências do departamento de agricultura dos Estados Unidos e associações representativas de classe. Possui também o objetivo de coletar dados e gerar análises sobre o mercado. O financiamento da organização é feito por pa-gamentos feitos pelos membros, sendo mais de 50%, oriundos das universidades. A disponibilidade sobre as análises e dados, além dos membros, também pode ser obtida por organizações que não fazem parte da LMIC, mediante o pagamento de uma taxa pela compra da informação.

Florida Departament of Citrus (EUA)

O departamento de economia e pesquisa de mercado da Florida Departament of Citrus (FDOC) é o responsável pela coleta, manuseio e distribuição das informações na entidade. Uma de suas fontes para coleta de informações é a ACNielsen que mensalmente fornece dados sobre o mercado de cítrus americano, contendo dados sobre vendas de frutas tanto em estado bruto, como também processa-das, e no fim de cada ano, esses dados constam no relatório anual.

Com base nesses dados, a FDOC fornece um relatório de da-dos chamado de “Consumo Demográfico”, contendo a quanti-dade de cítrus comercializada e consumida por regiões e por segmentos de mercado.

Os indicadores econômicos e de mercado são publicados men-salmente pelo departamento, utilizando dados copilados externa-mente, gerando todas as oscilações dos preços de cítrus no perío-do. Já os relatórios sobre as previsões do mercado, são publicados uma vez por ano, sempre no mês de Outubro, disponibilizando análises sobre o potencial econômico e o impacto de mercado das colheitas previstas para o futuro.

Além da ACNielsen, uma outra fonte utilizada de informações é o Departamento de Agricultura dos Estados Unidos, que a cada dois anos publica um relatório sobre tudo o que aconteceu no mercado de cítrus do país no período. Este relatório também é utilizado para fazer previsões e prospectar oportunidades no mercado.


A organização também seguindo estes parâmetros, publica relatórios sobre exportações (contendo volume e destinos de produtos), vendas variadas e informações semanais sobre a indústria de cítrus da Flórida.

Centro de Inteligência do Leite – CILeite (Minas Gerais)

O Centro de Inteligência do Leite de Minas Gerais foi criado com o intuito de gerar, organizar e difundir informações e análises sobre todo o sistema do leite dentro do Estado. Fornece assim, bases para tomadas de decisões que afetem toda a rede e também para fortale-cer as relações público-privado no sentido de prospecção de opor-tunidades e ameaças ao mercado e elaboração de planos integrados de gestão para todo o sistema.

Sua operacionalização está a cargo de técnicos da Embrapa Gado de Leite e da Secretaria da Agricultura, Pecuária e Abaste-cimento do Estado de Minas Gerais. Seus esforços começam na coleta de informações que requer o envolvimento de membros de todo o sistema, como produtores, indústria e distribuidores, e com a renovação e atualização sistemática dos dados feitos por meios de interações com agentes locais.

Os principais produtos do CILeite são:

Home Page: um site na Internet que manterá atualizados os da-dos e as análises sobre o sistema, assim como artigos e notícias de interesse comum.

Base de dados: propiciar o acesso fácil e rápido de dados referentes ao sistema, possibilitandoa análise de um conjunto de informações econômicas, técnicas e sociais, que permitiram a elaboração de in-dicadores de desempenho da atividade.

Preços de Insumos: fornecer cotações de insumos relacionados à produção de leite nas diferentes regiões do Estado.

Boletim “Panorama do Leite”: divulgado mensalmente, consta de uma visão da conjuntura atual do leite no Estado e de avaliações econômicas de tecnologias.


Associação Brasileira de Inseminação Artificial – ASBIA

A ASBIA, uma entidade sem fins lucrativos foi criada para con-gregar empresas que englobam todo o mercado de inseminação ar-tificial agropecuária, integrando desde fornecedores e distribuido-res de sêmen até produtores de equipamentos e materiais ligados ao manejo desse mercado.

O recebimento das informações pelo sistema da organização é feito pelo envio de e-mails por parte dos associados e alguns não-associados.O restante dos não-associados envia informações im-pressas pelo MAPA (so�ware especial da entidade), que encaminha os dados para a ASBIA.

A organização disponibiliza gratuitamente para as empresas não-associadas o programa de computador para o envio de seus dados de movimentação de sêmen. Este semestre, ocorrerão alte-rações no programa para que o mesmo gere os relatórios cobrados pelo MAPA. Assim, possuirá um relatório de movimentação de sêmen com informações mais precisas, como por exemplo, para quais Estados foram feitas as vendas. A ASBIA tenta o convenci-mento pela qualidade do relatório e pelo sigilo das informações, quando enviadas pelo programa, pois , recebem do MAPA as in-formações de cada empresa.

A ASBIA faz um relatório de movimentação semestralmente. O do primeiro semestre é do conhecimento apenas dos associados. O geral do ano é inicialmente apresentado aos associados e à im-prensa convidada, posteriormente é publicado em seu site. Quem informa as vendas por Estado, recebe o relatório por Estado; quem não informa vendas por Estado, só recebe o que é publicado e di-vulgado para a imprensaem números globais.

Os associados utilizam o programa e os dados que são enviados por e-mail para o módulo auditor. A ASBIA possui contrato com uma empresa de auditoria que recebe as informações individuais e con-solida-as em números globais. Desta forma, só a empresa que envia os dados e a auditoria sabem o conteúdo das informações. A organi-zação dá atenção apenas ao resultado geral. Algumas empresas não-


associadas estão também utilizando o programa. Enviam por e-mail, em planilhas ou tabelas, e por fim, algumas só enviam, através de impresso para o MAPA , que as encaminha à organização. Lá, fazem-se os lançamentos para somarem-se aos demais. Todos os associados e os não-associados devem enviar as informações ao MAPA uma vez por trimestre e para a ASBIA, uma vez por semestre.

Sobre a formatação para o envio das informações, a organiza-ção sugere o uso do programa. Quem não o utiliza, repassa o mes-mo relatório enviado ao MAPA ou o próprio MAPA os envia, não possuindo um padrão definido nestes casos. Cada um manda em uma formatação.

Sobre os envios das informações, a ASBIA precisa cobrá-las insis-tentemente de todas as empresas, formando uma planilha de acom-panhamento das remessas de dados, enviando e-mails e telefonando para cada uma delas, pedindo-lhes a previsão do envio, e quando não ocorre na data prevista, insistem por telefone. Há um grande esforço da ASBIA para conseguir as informações, cobrando sema-nalmente dos associados uma posição de envio, que funciona como pressão para quem não enviou, telefonando e passando e-mails para o MAPA de cada Estado, cobrando as informações pertinentes.

Centro de Estudo Avançados em Economia Aplicada – CEPEA

O CEPEA foi criado em 1982 pelos docentes do Departamento de Economia, Administração e Sociologia (DEAS) da Esalq. Tem o intuito de atender de forma mais eficaz as demandas por estudos, pesquisas e informações dentro das áreas da Economia, Adminis-tração e Ciências Sociais, geralmente apresentadas pela sociedade à Escola Superior de Agricultura “Luiz de Queiroz”, a unidade da USP, situada em Piracicaba.

Em relação ao leite, o CEPEA possui o Boletim do Leite, que já tem doze anos de publicação. Este boletim informa, com a ajuda de par-ceiros dentro do sistema, vários dados relativos a todo seu sistema agroindustrial, propiciando uma visão geral do mercado do leite.


Nesta publicação, são divulgados dados relativos à qualidade do leite, ao mercado de leite ao produtor, aos derivados e expor-tação, às pesquisas de preços, aos índices de captações, às análises internacionais e aos artigos da impressa de interesse comum. Além destes dados relativos apenas ao mercado do leite, no boletim, o CEPEA divulga índices de todo o sistema agroindustrial brasileiro como: preços de exportação, taxa efetiva de câmbio, atratividade das exportações e volumes exportados.

CEPEA também criou o IPE-L, índice de preços de exportação de lácteos, no intuito de acompanhar a evolução dos preços de produtos lácteos brasileiros no mercado internacional. Para calcular este índi-ce, a entidade coleta dados no sistema Aliceweb - Secex, do Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior. Para escolher os produtos que entraram para o cálculo do índice, o CEPEA toma como regra cada participação financeira individual em seu conjunto total que é exportado do respectivo grupo de produtos e em seguida, a participação financeira de cada grupo no total exportado.

O Boletim do Leite é uma publicação mensal, distribuída gratui-tamente pelo correio e divulgada na íntegra no site da entidade.

Reuniões com comitê gestor

Duas reuniões foram realizadas com os membros do comitê ges-tor deste projeto. Nestas reuniões, algumas considerações foram discutidas para se ter um bom andamento do projeto:

• A dificuldade de se obter informação sobre o sistema de se con-fiar nos dados;

• Apesar de muitas instituições realizarem pesquisas sobre leite, ainda falta uma que seja responsável pela centralização dos da-dos e disseminação para o sistema produtiva;

• Falta também freqüência na coleta de informações. Neste sentido a presença de uma instituição que o faça irá auxiliar nas análises do mercado;

• Foi discutido qual é o papel das organizações que realizam pes-quisas e vendem as informações no CinLeite SP (Centro de Infor-


mações do sistema do Leite Paulista), tendo em vista que elas não têm interesse em fornecê-las gratuitamente e são contratadas por empresas para realizar as pesquisas. Com base nas discussões, con-cluiu-se que a melhor alternativa é que essas informações fossem adquiridas pela organização vertical a ser constituída pelo sistema e que fossem repassadas aos seus membros;

• Uma alternativa é passar a responsabilidade, caso seja de inte-resse, para algum instituto de pesquisa privado, que seria re-munerado para coletar e repassar as informações para o siste-ma do leite.

• Todos os presentes acharam altamente necessária e viável a criação do CinLeite em São Paulo, tendo em vista a dificuldade de se obterem informações;

• O grande problema do setor é captar recursos, já que o produtor, a cooperativa e a indústria não têm disposição de colaborar;

• A troca de informação é facilitada quando se garante que não vai ser usada pelo concorrente. Sendo assim, o centro de infor-mação deverá garantir esse sigilo e a ética na consolidação da informação. O site deverá ser aberto parcialmente ao público e vendidos os de maior valor;

• A informática é limitada na área rural;• Esse centro de informação poderá ser subsidiado pelas empresas

privadas;• Realização de um trabalho sério de conscientização com em-

presas fornecedoras de dados e informações. Definição dos papéis das instituições;

• Banco de dados propriedades (bancos regionais para posterior centralização);

• Tentativa de parceria com o CNA que já tem informações e a questão é apenas tomar conhecimento do que eles já fazem. O que é falho é a divulgação.


5.4. Proposta de estruturação de um Centro de Inteligência para o sistema do Leite São Paulo (CinLeite)

Premissas

A seguir, será proposta a idéia da estruturação de um Centro de Inteligência para o sistema do Leite no Estado de São Paulo, que é o resultado de discussões, entrevistas e estudos de casos realizados junto a outros centros de inteligências do agronegócio.

Com base nas discussões, o modelo a ser sugerido é o que melhor se enquadra na realidade brasileira e no sistema do leite no Estado de São Paulo. Como resultados almejados à criação deste Centro de Inteligência espera-se:

• Acesso mais rápido às informações;• Garantia de integridade e veracidade dos dados;• Segurança de acesso;• Informações de boa qualidade;• Auxílio nas tomadas de decisões.

Estruturado este centro de inteligência, espera-se que o sistema esteja munido de maiores informações para o seu desenvolvimento e aumento de competitividade. Desta forma, o CinLeite tem como objetivos os seguintes tópicos, relacionados abaixo:

• Captar, organizar e gerar informações técnicas, econômicas, so-ciais, culturais e outras de interesse, através do acompanhamen-to de análises conjunturais sistemáticas, visando a subsidiar po-líticas e ações;

• Prospectar oportunidades e ameaças para o desenvolvimento do setor, propondo ações pertinentes;

• Desenvolver estudos e projetos sobre questões e temas conside-rados importantes para o desenvolvimento do setor;

• Apoiar a formação e fortalecimento de equipes interessadas no estudo do leite.

Para atingir os objetivos propostos para esta organização, espera-se que ela seja responsável pelo desenvolvimento das seguintes ações:


• Levantamento e manutenção de dados estatísticos;• Organização on-line do acervo de publicações sobre o leite;• Organização de um banco de notícias do leite;• Realização de análises setoriais;• Realização de análises da concorrência;• Cursos on-line;• Fórum on-line.

Estruturação do CinLeite

Conforme foi discutido nas reuniões de comitê gestor, existem duas formas viáveis para se estruturar o CinLeite. A primeira, seria a cria-ção de uma organização totalmente nova, que receberia recursos via organização vertical, que financiaria suas ações, ou então, a partir da reestruturação de uma organização de pesquisa já existente no siste-ma, que tenha respaldo e credibilidade de todo o sistema produtiva.

Para o CinLeite SP, acreditamos que a segunda opção seja mais viável, apesar de não descartar totalmente a primeira, que também pode ser viabilizada, caso não hajainteresse de nenhuma outra or-ganização em ser este centro de inteligência. Dessa forma, fica como sugestão, adaptar a estrutura do CEPEA da Esalq/USP para esta or-ganização. O CEPEA como foi visto anteriormente, já trabalha com informações do sistema do leite, no entanto, para que a organização se torne responsável pelo CinLeite, também se responsabilizaria por armazenar todas as informações relativas ao sistema.

Apesar de o CEPEA ser uma organização privada e já possuir sua equipe e forma de trabalho, sugerimos abaixo uma estrutura para o CinLeiteque também pode ser aproveitada, caso a opção seja pela estruturação de uma organização nova.

Na estrutura sugerida, é definido um coordenador para a área de leite dentro do CEPEA ou da nova organização a ser criada. Este coor-denador estará ligado diretamente ao diretor executivo da organiza-ção vertical a ser estruturada (vide projeto de organizações verticais).


Este coordenador seria responsável por gerenciar todos os tra-balhos relativos ao Centro de Inteligência, bem como administrar o recurso recebido por esta organização. Para dar suporte ao Cin-Leite, sugerimos a criação de um conselho formado por represen-tantes de institutos de pesquisas governamentais e privados que trabalham com o sistema do leite, para que possam colaborar nas análises e discussões realizadas. Caberá a este conselho, juntamente com a equipe do CinLeite, realizarem e validarem as análises das informações do setor que serão posteriormente divulgadas para os membros do sistema e para a imprensa especializada.

Figura 5.2: Estrutura proposta para o CinLeite

Coordenador

Conselho

Representantes de institutos de pesquisas governamentais

e privados que estudam a cadeia do leite.

Definido pelo gestor da organização

Funcionários para desenvolver atividades

específicas

Sistema de InformaçãoInteligência Divulgação


Uma equipe também deverá apoiar o coordenador do CinLei-te. Recomendamos, a princípio, uma subequipe responsável por: Inteligência do CinLeite, que seria responsável pelas análises das informações coletadas e geradas pelo Sistema de Informação, que se responsabilizaria pela coleta e armazenamento das informações, além de fornecer dados em parceria com a equipe de Inteligência para gerar relatórios e a Subequipe da divulgação, responsável pela


transmissão das informações aos agentes do sistema, realizadas pelo setor de Inteligência.

Mecanismos de financiamento

Para financiar a nova estrutura a ser criada para o CinLeite ou para o CEPEA, o recurso será repassado da organização vertical para o da instituição, para desenvolvimento de suas atividades de coleta e análise dos dados. Os valores repassados deverão ser defini-dos pelo diretor executivo da organização vertical juntamente, com o comitê executivo e negociado com o coordenador do Cinleite.

Fluxos de informações do CinLeite

Para que o CinLeite tenha sucesso, é necessário que o fluxo de in-formações que chega e o que sai sejam muito bem estruturados. Um modelo para facilitar este fluxo se encontra na figura 5.3, a seguir:

Figura 5.3: Estrutura do Fluxo de Informações do CinLeite

CinLeite

Organizações públicas

Organizações privadas

Empresas

Site CinLeite SP

Boletim do Leite SP

Anuário do Leite SP

Parcerias nacionais e internacionais

Pesquisas

Centro de Inteligência do Leite no Estado de São Paulo



Como foi observado na figura acima, o CinLeite seria responsá-vel pela coleta de informações junto a: organizações públicas que já realizam o levantamento de informações, organizações privadas que também realizam diversas pesquisas e empresas do setor. As organizações públicas aqui citadas são: IBGE, IEA, Organizações horizontais do setor, entre outras. Essas informações podem ser co-letadas através de relatórios enviados por essas organizações pú-blicas ao CinLeite através, de acordos de cooperação. As organi-zações privadas são aquelas que realizam pesquisas no sistema e que depois as comercializa juntamente com as análises. Entre elas, podemos citar Latin Painel, Scot Consultoria e outras. O CinLeite incentivaria a participação destas organizações, fazendo parcerias e realizando contratos para compra e fornecimento de informações. Dessa forma, estas instituições privadas continuariam a existir de forma integrada ao Centro de Informação.

As empresas envolvidas no setor também seriam fornecedoras de informações primáriase de dados para o CinLeite, através de relatórios mensais ou anuais, dependendo das informações. O in-centivo dado a estas empresas a participarem e fornecerem dados, seria o acesso a informações mais realistas do setor que seriam úteis ao seu desenvolvimento. Outra forma de incentivo é divulgar para as empresas participantes os relatórios mensais dos dados para os sócios, antes das empresas não-participantes. Além disto, para o su-cesso do Centro de Inteligência, é necessário que exista confiança das empresas no CinLeite, principalmente não fornecendo e nem caracterizando os seus dados estratégicos.

Paralelamente e com recursos próprios, o CinLeite deverá rea-lizar pesquisas a informações não obtidas pelas três fontes citadas anteriormente. Estas pesquisas deverão ser preparadas, realizadas e analisadas pela equipe interna do CinLeite ou contratadas por uma empresa especializada.

O CinLeite também deverá buscar parcerias internacionais com outros centros de inteligência, com objetivo de atender a demanda por informações internacionais que podem ser coletadas em sites ou até mesmo em contratos de compartilhamento de estrutura.


A distribuição das informações coletadas e analisadas pelo Cin-Leite deverá ser disponibilizada através de:

• Informativo CinLeite SP: - Resenha semanal enviada por e-mail a todos os associados da

organização vertical do Estado de São Paulo e interessados.• Site CinLeite SP: - Site para consulta das informações.• Anuário do Leite: - Caderno impresso e/ou digital com dados e análises do ano cor-

rente do sistema do leite.• Assessoria de imprensa: - Divulgação de análises realizadas, visando à promoção e à visi-

bilidade na mídia.

Quadro 5.4: Formas de coleta e incentivos ao CinLeite

Tipo de organização Formas de coleta Formas de incentivo

Organizações públicas (Embrapa, IEA, IBGE etc.)

• Consultas em site, informativo, anuários publicados pelas organizações.

• Divulgação das fontes das pesquisas.• Parcerias em análises de dados.

Organizações privadas (Scot Consultoria, Cepea, Nilsen etc.)

• Arquivos digitais fornecidos pela organização. • Consultas a site, informativos, anuários etc.

• Apoio financeiro na coleta das informações. • Divulgação da organização no site do CinLeite proporcionando reconhecimento e prestígio.

Empresas privadas (Laticínios, organizações, varejistas etc.)

• Planilhas preenchidas e enviadas ao CinLeite periodicamente.

Acesso a todas as informações da cadeia e análises. • Prioridade no recebimento de relatórios.


Proposta de estruturação do CinLeite

Para a implementação deste Centro de Inteligência no Estado de São Paulo sugerimos que as ações sejam implementadas em três fases:


Fase 1 - Definição da organização responsável pelo CinLeite e novo mapeamento do sistema produtiva.

Para a estruturação do CinLeite, é necessário que a estruturação da organização vertical, proposta em outro projeto do GECad, seja realizada. Isto porque, no projeto de organização vertical, o CinLei-te é um dos “comitês” criados para auxiliarem no desenvolvimento de ações para o sistema produtiva.

Caso o projeto de organização vertical não seja realizado, não inviabiliza a execução deste projeto, no entanto, outra fonte de fi-nanciamento deve ser buscada.

Após a estruturação da organização vertical, o diretor execu-tivo da organização deve definir junto com o conselho executivo da organização, a melhor forma para estruturar o CinLeite. Caso seja escolhido para estruturar junto a uma organização de pes-quisa, no caso o CEPEA, o diretor executivo deve buscar o acerto dos detalhes junto à diretoria do CEPEA, caso contrário, deve ser feita a total estruturação da equipe, anexada à já estruturada da Organização vertical.

Algumas ações prioritárias nesta fase, foram colocadas pelo co-mitê gestor deste projeto:

• Definição da equipe do CinLeite SP ou outra instituição de pes-quisa;

• Levantamento e manutenção de dados estatísticos – Novo Ma-peamento do sistema;

• Organização do acervo de publicações on-line sobre o leite;• Organização de um banco de notícias do leite;• Criação do site do CinLeite SP para divulgação.

Fase 2 - Implementação do sistema de coleta

Nesta fase, cabe à organização do CinLeite realizar as seguintes ações:

• Estruturação de um sistema de coleta de dados junto a empresas e organizações horizontais;


• Realização de análises setoriais;• Realização de análises da concorrência;• Estruturação do boletim do leite;• Busca de contribuições e seus benefícios de membros contribuintes.

Fase 3 - Consolidação do CinLeite• Criar e publicar anuários com números e análises do sistema do

leite;• Buscar parcerias com outras organizações internacionais;• Realizar pesquisas para informações não disponíveis;• Cursos on-line;• Fórum on-line.


6. PLANO DE COMPETITIVIDADE DAS FAZENDAS

Maurício Palma Nogueira14 e Cristiane de Paula Turco15

6.1. Introdução

A pecuária leiteira paulista vem perdendo importância no cená-rio nacional, o que tem preocupado todo o setor agropecuário. Em quinze anos, São Paulo deixou de produzir 235 milhões de litros de leite por ano. Detinha 13,1% da produção nacional em 1991, e pro-duziu apenas 7,1% da produção nacional de 2005, segundo o IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística).

No mesmo período, a produção brasileira aumentou 9,49 bilhões de litros. Apenas no Estado de Minas Gerais, o aumento da produção leitei-ra no período foi de 2,59 bilhões de litros de leite ao ano. São Paulo era o segundo maior produtor em 1991 e em 2005 já era o quinto. Observe na Tabela 6.1, o volume anual de leite nos maiores Estados produtores, em 1994 e 2004, e as respectivas evoluções em volume e em porcentagem.

Tabela 6.1: Volume de leite nos maiores Estados produtores em 1991 e em 2005 e evoluções no período, em volume e em porcentagem

Mil litros

Unidades Federativas 1991 2005 Evolução

em volumeEvolução

em %

Brasil 15.079.174 24.571.538 9.492.364 62,95%1. Minas Gerais 4.319.218 6.908.683 2.589.465 59,95%2. Goiás 1.166.181 2.648.599 1.482.418 127,12%3. Paraná 1.240.178 2.518.929 1.278.751 103,11%4. Rio Grande do Sul 1.488.140 2.467.630 979.490 65,82%5. São Paulo 1.979.767 1.744.179 -235.588 -11,90%6. Santa Catarina 661.035 1.555.622 894.587 135,33%

Fonte: IBGE

14 Engenheiro Agrônomo – Sócio diretor da Scot Consultoria. [email protected] Médica Veterinária – Consultora analista da Scot Consultoria. [email protected]


Com informações da captação no mercado formal em 2006, tam-bém divulgada pelo IBGE, é provável que o Estado de Santa Catari-na tenha ultrapassado o de São Paulo na classificação nacional entre os anos de 2006 e 2007. Atualmente, São Paulo é o sexto produtor nacional, com um consumo próximo de 50% do leite disponível no Brasil, segundo estimativas das indústrias que atuam no país. Por-tanto, a importância da pecuária leiteira paulista tem diminuído frente aos outros Estados, o que se leva a concluir que seja preciso rever o posicionamento do produtor e da indústria. É preciso elabo-rar estratégias que revertam esta tendência negativa para a pecuária de leite no Estado que detém o maior mercado consumidor.

O produtor tem mudado a linha de produção em sua fazenda por não ver perspectivas favoráveis com relação ao leite. São diver-sas as variáveis que têm contribuído para a dificuldade da pecuá-ria leiteira em São Paulo. Todas atuaram fortemente nos últimos 15 anos, o que tornou a década de 90 um marco no redesenho de um novo mapa para a pecuária leiteira no Brasil.

De 1990 a 1994, entre os governos dos presidentes Fernando Collor de Melo e Itamar Franco, o Brasil assistiu à desregulamen-tação e à abertura do mercado, permitindo que indústrias estran-geiras competissem no mercado interno. A criação do Mercosul e o estabelecimento do plano Real, de 1994 a 1998, trouxeram paridade da moeda nacional com o dólar americano.

Além de todas as novidades econômicas, diversas outras mu-danças ocorreram no período. O consumidor, com maior poder de compra (moeda estável) e acesso a produtos importados, tornou-se mais exigente.

Seguindo a tendência mundial, os consumidores mudaram seus hábitos de consumo. Com menos tempo para as compras, e com a consolidação da presença feminina no mercado de trabalho, o con-sumidor passou a ir menos às compras. Em média, sua visita aos supermercados ocorre uma vez a cada 5 ou 6 dias, segundo pesqui-sa divulgada pela Latin Panel.


Essa mudança de hábito do consumidor abriu espaço para a definiti-va consolidação do leite Longa Vida no mercado interno. O Longa Vida permite que o leite fluído tenha maior tempo de prateleira, dispensan-do a necessidade diária de compra. O produto caiu na preferência dos consumidores, tanto é que em pouco mais de 10 anos saiu de 4% para atingir cerca de 75% do total de leite fluído consumido no país.

O Longa Vida também trouxe uma nova variável ao mercado lácteo. Bacias mais distantes, como a de Goiás, por exemplo, de-pendiam apenas do mercado de queĳos para ter acesso aos maio-res centros de consumo. Com o Longa Vida, o leite produzido em regiões distantes do país podia chegar ao almejado mercado dos grandes centros do sudeste brasileiro.

A pecuária leiteira paulista sofreu forte concorrência de leite a preço bem mais baixo que o disponível no Estado. A indústria pau-lista, especialmente as cooperativas, também sofreram considera-velmente com a concorrência.

No caso das indústrias regionais, havia ainda um outro agravan-te para a questão da competitividade. Com o fim da regulamenta-ção do mercado as indústrias perderam a garantia de escoamento de seus produtos a preços pré-estabelecidos.

Com isso, saíram de um mercado com preços e volume de ven-das garantidos, praticamente sem concorrência, para competir em um cenário de livre mercado. Como a indústria regional estava des-capitalizada, houve espaço para ser conquistado o leite Longa Vida de outros Estados e mesmo de São Paulo, de empresas com capital estrangeiro principalmente e de capital nacional que estavam em melhores condições.

O resultado já é conhecido. A indústria paulista, juntamente com o produtor, perdeu força e espaço, deixando de crescer e até enco-lhendo, conforme observado anteriormente.

No período de 1991 a 2005, o consumo de leite e derivados em São Paulo aumentou em torno de 6,5 bilhões de litros. Sem condi-


ções de disponibilizar um produto competitivo, a indústria nacio-nal paulista perdeu toda a fatia crescente do mercado.

É válido ressaltar que diversos acontecimentos ocorreram concomi-tantemente para provocar a perda de competitividade de São Paulo, mesmo na privilegiada condição de deter o maior mercado do país.

Ao produtor e aos diversos técnicos do setor, no entanto, todas essas mudanças negativas em termos econômicos foram resumidas em um só produto: o leite Longa Vida.

Por muito tempo o leite Longa Vida foi considerado como o grande vilão da pecuária nacional e da paulista. No entanto, o fato é que o Longa Vida veio simplesmente ocupar um espaço que foi aberto pelo leite pasteurizado comercializado em saquinhos – os barrigas moles.

Não fosse a praticidade do leite Longa Vida, é provável que o consumo de leite fluído teria se reduzido no país. Por ocasião da mudança de preferência do consumidor, a verdade é que as coope-rativas e as pequenas indústrias nacionais não estavam preparadas para oferecer o produto que passou a ser demandado. Nestas con-dições, o resultado mais evidente foi a perda de mercado.

Essa situação, que se agrava ano a ano, tem preocupado todo o setor lácteo paulista. Qual será o futuro da produção leiteira no Es-tado de São Paulo? É a pergunta mais freqüente que se faz.

6.2. Importância do Plano de Competitividade das Fazendas

Em entrevistas com indústrias e especialistas do setor, a fonte de preocupação é a própria condição de competitividade das fazen-das leiteiras. Outra grande preocupação é o interesse da indústria no futuro da pecuária paulista. Com a granelização, e a melhoria das condições de refrigeração do leite cru nas fazendas, o alcan-ce das bacias leiteiras aumentou consideravelmente. Com isso, a indústria pôde buscar leite cru mais barato em outras regiões, em detrimento do leite de São Paulo. E evidentemente a indústria se-


lecionará sua base de produção em regiões onde a produção de leite for mais competitiva.

Essa constatação reforça a necessidade de fortalecer tanto o pro-dutor como o cooperativismo no Estado, que garantiriam a deman-da de leite, buscando alternativas de mercado para o leite paulista, seja interno ou externo, ou mesmo em parceria com as indústrias, como já é feito.

Em um dos workshops realizados durante a elaboração e condu-ção do estudo, foi discutido que sem um cooperativismo forte a produção paulista tende a perder ainda mais força. E o principal motivo seria a falta de interesse, no futuro, em renovar a estrutu-ra da coleta paulista, por parte da indústria. Evidentemente, se as condições são mais favoráveis em outras regiões, por que investir em São Paulo? Portanto, há a necessidade de se estudarem a estru-turação do cooperativismo, a abertura de mercado, a questão de competitividade da própria indústria paulista e, principalmente, a competitividade das fazendas leiteiras.

É o produtor quem deverá mostrar que a produção leiteira em São Paulo é viável e competitiva. É obrigação da pecuária leiteira compro-var a viabilidade de adquirir leite no Estado de São Paulo. Portanto, planejar a melhoria da competitividade das fazendas é de fundamen-tal importância para o desenvolvimento do Sistema Agroindustrial do Leite em São Paulo. Embora o leite possa ser produzido em outras regiões para atender o mercado paulista, conforme comentado ante-riormente, é interessante manter a produção em São Paulo.

Além de compor item de relevância para a competitividade da indústria aqui instalada, a pecuária leiteira traz diversas vantagens sociais e econômicas para as regiões onde se desenvolve. Segundo estudo divulgado pela Associação “Leite Brasil” ao final de 2006, existem 31,2 mil produtores de leite em São Paulo, gerando cerca de 140 mil empregos diretos e indiretos. Com a redução da pecuá-ria leiteira, esses empregos tendem a reduzir proporcionalmente no Estado de São Paulo.


Além da horticultura e da fruticultura, a produção leiteira é uma das poucas atividades que permitem que um produtor, pequeno em área, atinja escala e produção empresarial, mantendo-o de for-ma competitiva no mercado. Um produtor com cerca de 30 hectares para produção leiteira pode chegar a produzir 1 milhão de litros de leite por ano. Pode ser grande em pequenas áreas. Portanto, desde que fomentada de maneira planejada, a produção de leite pode ser competitiva do ponto de vista empresarial e social.

Acredita-se que quando a indústria se fortalece, competindo pelo leite no Estado, o produtor também se organiza para atender a demanda. Com isso, o próprio mercado impulsionaria o aumento da competitividade do produtor leiteiro. No entanto, além da com-petição com o leite de outros Estados, que afeta diretamente os ob-jetivos e as decisões da indústria, a pecuária leiteira ainda compete com as diversas outras oportunidades de investimentos.

Em tempos de biocombustível, o arrendamento para cana-de-açúcar se apresenta hoje como umas das melhores alternativas de renda para o proprietário da terra. Mesmo em regiões onde a topo-grafia desfavorece a produção de cana, como no Vale do Paraíba, aparecem oportunidades como a produção de eucalipto.

Por estas razões é que é tão importante se planejar em o aumento de competitividade nas fazendase o fomento da competitividade nas indústrias.

6.3. Objetivos do Plano de Competitividade para as Fazendas

O principal objetivo do estudo é gerar informações e propor ações que permitam ao produtor tornar-se competitivo. Com isso espera-se que sejam elaborados programas técnicos de treinamento e reestruturação de programas de extensão aos produtores que po-derão ser financiados pelo setor público, pela iniciativa privada ou em parceria entre ambas.


Os projetos são direcionados a entidades de classe, governos, cooperativas, indústrias de insumos, agroindústrias e aos produ-tores. Desta forma, espera-se que seja possível levar ao produtor as informações necessárias que permitam obter práticas competitivas dentro da fazenda.

Em reuniões, organizadas pelo comitê gestor, foram determina-dos os principais objetivos para a proposta de ações:

• Planejar um programa que permita o setor identificar sistemas de produção que permitam o menor custo possível.

• Sugerir a elaboração de estudos de diagnóstico permanente vi-sando conhecer o produtor rural, suas características e as neces-sidades de cada região.

• Criar um banco de dados que permita a análise comparativa en-tre as unidades, agilizando e otimizando o tempo dos extensio-nistas na elaboração de relatórios e recomendações.

• Reunir e sintetizar recomendações técnicas buscando atingir os indicadores mais apropriados para a situação atual.

• Estabelecer fóruns regionais permanentes com unidades de-monstrativas para revisarem anualmente os planos de trabalho.

• Integrar treinamento técnico, gerencial e social para melhorar tanto a qualidade de vida dos envolvidos, quanto a competitivi-dade das unidades.

6.4. Apoio Teórico e Metodologia

Em um artigo sobre competitividade publicado em 1999, Car-los Arthur da Silva e Mário Otávio Batalha, citando FERRAZ et alli. (1996), sugerem a definição de competitividade como “a capacida-de da empresa formular e implementar estratégias concorrenciais que lhe permitam ampliar ou conservar, de forma duradoura, uma posição sustentável no mercado.”


No setor agropecuário, como um todo, os produtos de venda são commodities, portanto o produtor, por si, não tem como alterar os pre-ços com estratégias diferenciadas. São raros os casos. Sendo assim, a competitividade será definida basicamente pela capacidade de ge-renciar os custos de produção. Por isso, o maior enfoque do estudo é a redução de custos nas bacias leiteiras do Estado de São Paulo.

A metodologia de análise de competitividade das fazendas leitei-ras foi adaptada da que foi proposta por SILVA & BATALHA (1999). O estudo foi separado em cinco etapas:

a) elaboração de pré-diagnóstico, fase que terminou com a publica-ção do livro Estratégias para o Leite no Brasil

b) Identificação dos agentes chave; profissionais que foram convi-dados a participar de reuniões do comitê gestor e dos workshops.

c) Pesquisa de campo que foi conduzida através de revisão de ou-tros estudos e a partir de entrevistas direcionadas a produtores, técnicos e indústrias do setor leiteiro.

d) Sistematização do diagnóstico, consistindo na fase de análise dos dados.

e) Apresentação de propostas, definindo e priorizando as ações para implementar o projeto.

Uma premissa sempre lembrada nas reuniões realizadas pelo co-mitê gestor: para que sejam planejadas ações de melhorias é preciso que se tenha um diagnóstico detalhado das condições dos produ-tores. No entanto, o Estado de São Paulo é carente de informações estatísticas. Na verdade, todo o Brasil carece de estudos mais deta-lhados de modo que se permita conhecer os produtores.

Também foram realizadas pesquisas envolvendo o mercado e as tendências para o futuro. Conforme relatado anteriormente, a ques-tão do avanço da cana-de-açúcar é sempre fonte de preocupação.


6.5. Análise da Competitividade Atual nas Fazendas

Volume de produção

Uma pesquisa de campo, realizada por telefone e por correio eletrônico, com 243 produtores paulistas identificou que a produti-vidade média está em torno de 9,3 mil litros por hectare ao ano. É válido ressaltar que o banco de dados, de onde foram selecionados aleatoriamente os contatos, foi construído a partir de cadastros for-mados em palestras ou cursos. Sendo assim, trata-se de produtores que já têm procurado melhorar a sua atividade. É uma parcela pri-vilegiada dos pecuaristas de São Paulo, que já vem investindo em conhecimento. Espera-se, portanto, que suas empresas estejam em condições melhores que a média em termos de produtividade. O mesmo raciocínio vale para o volume de produção. Cerca de 59% da amostra produzem entre 250 litros a mil litros por dia. No gráfico 6.1 é apresentada a distribuição dos produtores quanto ao volume de leite produzido por dia, dentro do universo pesquisado.

Gráfico 6.1: Distribuição dos produtores quanto ao volume diário de produção

0,00%

5,00%

10,00%

15,00%

20,00%

25,00%

3,29%

11,11%

14,40%

21,40%

23,46%

20,99%

5,35%

Até 50 Entre 51 e 100 litros

Entre 101 e 250 litros

Entre 251 e 500

Entre 501 e 1.000

Entre 1.001 e 3.000

Acima de 3.000

litros de leite/dia

Fonte: Projeto GESis Leite 2010 (2007).

De acordo com o estudo o Mapa do Leite do Estado de São Paulo, realizado pela Associação Leite Brasil, a maioria dos produtores é pequena, sendo que diariamente 24% produzem até 100 litros; 30%


produzem de 101 a 250 litros; 18% situam-se no extrato de 251 a 500 litros; 16% do total operam com de 501 a 1.000 litros; e apenas 12% dos produtores paulistas encontram-se na faixa superior a mil litros.

Enquanto o projeto GESis Leite 2010 chegou ao número de 14,4% na faixa de até 100 litros de leite, o estudo conduzido pela Leite Brasil identificou 30% dos produtores nesta faixa de produção. O mesmo vale para a faixa acima de mil litros por dia. A Leite Brasil chegou ao número de 12%, enquanto o projeto GESis Leite 2010 chegou a 26,34%.

A diferença entre ambas as pesquisas é o critério de seleção da amostra. O universo da pesquisa do GESis Leite 2010, conduzida junto a produtores que se cadastraram voluntariamente em pa-lestras, seminário e treinamentos, é diferente do pesquisado pela Leite Brasil. Embora a amostra seja do mesmo tamanho, a Leite Brasil pesquisou selecionando produtores por municípios, atra-vés do auxílio de técnicos de cooperativas. Portanto, a pesquisa da Leite Brasil foi mais representativa em termos de realidade média dos produtores rurais, em que grande parte é mais atrasa-da em relação aos conhecimentos e às necessidade de profissio-nalização da atividade.

O que é interessante, entretanto, é a faixa onde se estabelece a maioria dos produtores de leite. Na pesquisa da Leite Brasil 64% dos produtores estavam na faixa de 100 a mil litros. Na pesquisa do projeto GESis Leite 2010 essa faixa representou cerca 59,26%. Sendo assim, pode-se concluir que algo em torno de 60% dos produtores paulistas produzem entre 100 a mil litros de leite por dia.

Em Minas Gerais, o estudo Diagnóstico da Pecuária Leiteira do Estado de Minas Gerais em 2005, do projeto Educampo, coordena-do pelo professor Sebastião Teixeira Gomes, identificou que 53,4% dos produtores situavam-se na faixa de 50 e mil litros de leite por dia. Cerca de 44% do total produziam menos de 50 litros por dia em 2005, mostrando a predominância ainda maior dos pequenos produtores, quando comparados com o Estado de São Paulo.


Também em 2003, um estudo realizado pelo SEBRAE-SP, coorde-nado pela Dra. Valquíria da Silva do Instituto de Economia Agrícola (IEA), levantou informações em 832 estabelecimentos, abrangendo um universo pesquisado maior. No entanto, a metodologia optou por realizar uma amostragem intencional objetivando atingir os pe-quenos produtores do Estado.

As regiões selecionadas foram Araçatuba, Barretos, Bauru, Bra-gança Paulista, Franca, Presidente Prudente, Micro Região de Ara-çatuba, Oswaldo Cruz, Ourinhos, Presidente Venceslau, Pontal do Paranapanema, Ribeirão Preto e Tupã.

A partir das informações regionais, publicadas pelo SEBRAE-SP, calculou-se uma média para o Estado de São Paulo. Na média, a pesquisa identificou que 67% dos produtores estavam abaixo dos 100 litros por dia. Outros 29,4% produziam entre 100 e 300 litros de leite, enquanto apenas 3,5% produziam mais de 300 litros, prova-velmente todos abaixo dos mil litros de leite por dia.

Produtividade média

A produtividade média encontrada pela pesquisa do SEBRAE-SP chegou em 1,5 mil litros de leite por hectare por ano, valor pouco acima da média de 1,06 mil litros divulgada pela pesquisa munici-pal do IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística).

Filtrando a pesquisa realizada pelo projeto GESis Leite 2010, e se-lecionando apenas os produtores que produzem menos de 300 litros, chega-se à produtividade média de 7,4 mil litros de leite por hectare ao ano, que é cerca de 4,9 vezes acima do encontrado no universo selecionado pelo SEBRAE-SP entre pequenos produtores.

Sendo assim, se por um lado pode-se afirmar que entre 80% a 90% dos produtores do Estado de São Paulo produzam menos de mil litros, não se pode dizer o mesmo com relação à produtividade média por hectare.

Na pesquisa realizada pelo o projeto GESis Leite 2010, entre os meses de janeiro e março, constatou-se que 33,34% dos produtores


produziam menos que 4 mil litros de leite/ha/ano. O maior número de produtores, cerca de 55,38%, localizava-se na faixa de produtivi-dade entre 4 a 20 mil litros de leite por hectare ao ano. Observe os resultados no gráfico 6.2:

Gráfico 6.2: Distribuição dos produtores quando à produtividade em litros/ha/ano

litros de leite/ano

0,00%

5,00%

10,00%

15,00%

20,00%

25,00%

17,70%

15,64%

24,69%

30,45%

9,88%

1,65%

Até 2.000 Entre 2.001 e 4.000

Entre 4.001 e 10.000

Entre 10.000 e 20.000

Entre 20.000 e 30.000

Acima de 30.000

30,00%

35,00%


Em Minas Gerais, o projeto Educampo que também é direcio-nado a pequenos produtores identificou a produtividade média de 1,18 mil litros de leite por hectare ao ano, consideravelmente inferior à produtividade média obtida pela pesquisa do projeto GESis Leite 2010, no entanto, próximo ao número encontrado pelo SEBRAE-SP, em 2003.

Custos de produção

Na fase de pesquisa de campo com produtores e indústrias, di-versos fatores foram apontados como a causa da perda de compe-titividade. No entanto, um dos principais problemas apontados está relacionado à margem dos produtores. Acredita-se que o cus-to de produção em São Paulo seja elevado quando comparado aos de outros Estados.


Segundo representantes de indústrias que compram leite em São Paulo, os custos fixos são mais altos, pelo maior investimento em estrutura realizado no passado recente. Os compradores de leite concordam que existam formas de reduzir os custos de produção no Estado de São Paulo, mas as alternativas acabam esbarrando com o tradicionalismo do produtor paulista, outro fator relaciona-do à perda de competitividade das fazendas leiteiras de São Paulo, de acordo com a ótica de parte da indústria.

A metodologia da pesquisa realizada de campo realizada não é eficiente para determinar o custo de produção do produtor. As in-formações são escassas e mesmo no caso dos que responderam à en-trevista, não existe padronização de critérios para se chegar ao custo de produção. Corre-se o risco de comparar situações diferentes.

Dentre os entrevistados 47,3% afirmaram não conhecerem os cus-tos de produção de sua empresa. Outros 6,2% supõem que o custo de produção esteja próximo de um determinado valor. Reunindo ambas as respostas, pode-se afirmar que 53,5% dos produtores não sabem os custos de produção de sua empresa.

Dentre os que conhecem o custo de produção, a ferramenta mais utilizada por eles para acompanharem os custos são as plani-lhas eletrônicas. Em seguida vêm as anotações manuais com 25% das respostas. Dentre os que conhecem os custos de produção, a média encontrada foi de R$ 0,48/litro. As respostas oscilaram de R$ 0,29/litro a R$ 0,67/litro.

Apesar de apenas 9,68% relatarem acompanhar somente a evo-lução de caixa, entradas e saídas, é provável que grande parcela dos produtores não esteja registrando corretamente todos os custos operacionais totais, incluindo as depreciações, mão-de-obra fami-liar e outros componentes.

A elevada oscilação entre os menores custos e os mais altos tem sido comum em trabalhos de pesquisas de campo, junto a produ-tores. Indústrias que analisaram os custos de seus fornecedores se-guindo os mesmos critérios, sem incluirem custos de remuneração


de capital, registraram oscilações entre R$ 0,30 a R$ 0,70/litro, o que inviabiliza qualquer referência que seja feita ao custo de produção médio do Estado. Não há um padrão metodológico entre as fazen-das. E mesmo quando se padronizam as metodologias de cálculos, a realidade entre uma empresa a outra é consideravelmente diferente.

Rendimento médio por pessoa envolvida

Em São Paulo, o rendimento médio por pessoa envolvida na ati-vidade é de 208 litros por dia, segundo a pesquisa de campo do pro-jeto GESis Leite 2010. A eficiência no uso da mão-de-obra é determi-nante com relação aos custos de produção na empresa leiteira. Em média, cerca de 20% dos custos operacionais referem-se à mão-de-obra, incluindo salários, encargos e eventuais causas trabalhistas.

De acordo com estudos da Scot Consultoria, os custos médios de produção de 2006 aumentaram cerca de 1,85% em relação aos de 2005 justamente por conta do impacto da mão-de-obra. Em um ano que praticamente todos os componentes proporcionaram redução nos custos de produção, apenas a mão-de-obra, o diesel e as manu-tenções exerceram pressões de aumentos.

Preços do leite

Se os custos altos em São Paulo são preocupantes para a indús-tria, para as lideranças e para os técnicos do setor, a maior pre-ocupação dos produtores ainda é com relação aos preços pagos pelo leite. Para 35,5% dos produtores, o preço é o maior problema. Apenas 12,15% apontam os custos de produção como os maiores problemas de sua empresa.

Uma pesquisa de opinião foi realizada deixando que o produ-tor relatasse livremente os maiores problemas que ele enxerga em sua propriedade. Não houve respostas sugeridas, na forma de al-ternativas. Se for considerado que os que apontaram sistemas de produção ou qualidade dos animais como os grandes problemas e se relacionavam a custos, pode-se concluir que 24,3% dos produ-tores paulistas reconhecem a importância de se reduzir o custo de produção de sua unidade.


Somando aos que relataram preços do leite como os piores pro-blemas, conclui-se que 59,8% dos produtores enxergam as margens reduzidas, ou seja, a diferença entre preços e custos, como os maio-res impasses para a sua situação. Se São Paulo parece ter os custos mais altos de produção, os preços também são os mais elevados em relação aos Estados de maiores produções, que ocupam os cinco primeiros lugares do ranking.

Como todas as mudanças no setor leiteiro, relacionadas na in-trodução, alteraram o alcance das diversas bacias leiteiras do país, acredita-se que a diferença entre os preços de São Paulo e os dos de-mais Estados estejam recuando. Para comprovar essa constatação, comparou-se a evolução dos preços pagos aos produtores paulistas com a média dos preços pagos nos Estados de Minas Gerais, Goiás, Paraná e Rio Grande do Sul.

Pode-se concluir que as diferenças entre os preços de São Paulo em relação aos demais Estados tendem a recuar no ritmo de 5,09% ao ano. Em 1998 a diferença entre os preços paulistas e os dos de-mais Estados, considerados na análise, era em torno de 12,88%. De 2005 até 2007, a diferença média foi de 10,22%.

Alimentação

A alimentação das vacas é o fator determinante do sucesso do produtor de leite. Somando todos os componentes da dieta, incluin-do concentrados, volumosos e os custos de manuseio dos alimen-tos, a alimentação do rebanho representa algo próximo a 60% de todos os custos operacionais de produção do leite.

É o componente de maior importância. Todos os programas efi-cientes no sentido de redução de custos de produção, difundidos aos produtores, trabalham a alimentação como objetivo principal. De-pendendo da região, condições do produtor e escala de produção, vale a pena misturar os alimentos concentrados na própria empresa.

Caso contrário, a opção é obter “rações” prontas no mercado, com garantias mínimas de qualidade da matéria-prima, níveis de nutrientes e do rigor nos processos de produção. Pela pesquisa de


campo do projeto GESis Leite 2010, 42,4% dos produtores usam a mistura de concentrados já pronta, comprando diretamente de em-presas especializadas. Os demais 57,6% preferem misturar dentro da empresa, comprando os ingredientes separadamente no mercado. Muitas vezes, compram tanto o concentrado pronto, como alguns dos ingredientes separados, misturando a dieta final na própria empresa. Geralmente é o caso de quem adota caroço de algodão, polpa cítrica, resíduo úmido de cervejaria e outros. Os ingredientes mais utilizados pelos produtores de leite entrevistados são o farelo de soja e o grão de milho, segundo pesquisa de campo.

Mesmo com todas as informações e pesquisas já divulgadas por especialistas, apenas 11% dos produtores usam a polpa cítrica no Estado de São Paulo. A polpa cítrica é uma das fontes energéticas mais baratas para substituir o milho na dieta.

No caso de outros alimentos, a situação ainda é pior. Menos de 8% dos produtores usam os derivados de algodão. E menos de 3,5% lançam mão de outros alimentos que podem contribuir para a re-dução dos custos, dependendo da região. É o caso do sorgo e dos derivados do processamento do milho (farelo proteinoso) e de cer-vejarias (resíduo úmido).

Em média, no período de janeiro de 1999 a março de 2007, o cus-to do NDT (Nutrientes Digestíveis Totais) da polpa cítrica foi 36% mais baixo que o custo do milho. Nos últimos dois anos, essa dife-rença caiu para 30%, principalmente por causa da crise nos preços do milho dos últimos anos. Nota-se também a tendência de recuo nos custos da energia do milho, enquanto o da polpa cítrica tende a aumentar. Ambos deverão se equilibrar quando a diferença se equi-valer à qualidade nutricional, como acontece com o sorgo.

Em média, o custo do sorgo é 80% do custo do milho. Nutricional-mente essa porcentagem é a mesma quando se compara a qualidade de ambos os alimentos. Enfim, o raciocínio vale para os demais ingre-dientes, tanto a fonte de energia como a de proteína. O produtor deve procurar alternativas para reduzir os custos e manter-se sempre atua-lizado com relação ao comportamento do mercado de concentrados.


Em termos de resultados, estes são tão importantes quanto o preço do leite. E se as margens de lucro do leite serão pequenas, o que já é do conhecimento de todo o setor, com certeza o produtor garantirá trabalhando a parcela mais representativa de seu custo de produção, ou seja, os alimentos. São Paulo detém um grande parque industrial e uma capacidade considerável de armazena-mento de grãos e farelos, o que permite mais fácil acesso aos ali-mentos concentrados, quando comparados a outras regiões. Ob-serve, na tabela 6.2, o potencial de oferta de alimentos por região do Estado de São Paulo. O cálculo foi feito com base em números da Conab (Companhia Nacional de Abastecimento) e consultas diretas às indústrias.

Tabela 6.2: Potencial diário de disponibilidade de alimentos concentrados por vaca em lactação

Concentrado Kg/vaca em lactação/diaFarelo de algodão 0,48Farelo de arroz 0,09Milho 5,17Farelo proteinoso de milho 0,21Polpa cítrica 4,26Farelo de soja 4,46Farejo de trigo 1,84Res. Cervejaria 0,89

Fonte: Conab/IBGE/Scot Consultoria.

Mapeando o potencial de uso de concentrados, é possível tra-çar dietas específicas para cada região do Estado. Um exemplo é o farelo de arroz. Embora pouco disponível na média geral, a região de Assis dispõe diariamente desse produto, de 1,15 kg/vaca em lactação, comparando com as informações de rebanho do IBGE. Outro exemplo é a região do Vale do Paraíba, muitas vezes problemática em relação a custos de alimentos concentra-dos. A disponibilidade diária de resíduo de cervejaria no Vale do Paraíba é de 2,2 kg/vaca em lactação. Incluindo também os resí-duos da região metropolitana de São Paulo, a disponibilidade


passa para 3 kg/vaca em lactação por dia. Observe, na tabela 6.4, o potencial regional de disponibilidade alimentos concentrados para o produtor paulista.

O bom uso de concentrados na formação da dieta é um fator de-terminante para o produtor reduzir os custos de produção. Além dos concentrados, há também a produção dos alimentos volumo-sos como processos chave para a redução dos custos da dieta nas empresas leiteiras. A redução nos custos ocorre pelo aumento da produção com a mesma dieta, ou pela possibilidade de reduzir o volume de concentrados demandado na dieta. Se o volumoso tem qualidade, há redução nos custos de produção. Apenas cerca de 24% dos estabelecimentos pesquisados trabalham com cana-de-açúcar como opção de volumosos. A cana é uma das culturas mais difundas pelos técnicos do Projeto Balde Cheio (Embrapa Pecuária Sudeste e CATI), coordenado pelo pesquisador e engenheiro agrô-nomo Dr. Artur Chinelato de Camargo.

Além da composição nutricional e da exigência de qualidade no processo de produção, os volumosos dependem de uma decisão agronômica, relacionada à produção por área. É a opção e o manejo do uso de volumosos, incluindo a tecnologia das pastagens, que tende a imprimir o ritmo de aumento da produtividade por área. Pelas mudanças preconizadas pelos técnicos do projeto Balde Cheio há casos de redução de 60% nos custos de produção de pequenas propriedade leiteiras.

O volumoso, portanto, também é definitivo para a competitivi-dade da pecuária leiteira. Em São Paulo, quase 7% das unidades produtivas escutadas pelo projeto GESis Leite 2010 não armazenam alimentos volumosos para o período seco.

O custo de oportunidade: o caso da cana-de-açúcar

Enfim, a questão da competitividade da cana é atual e importan-te. O avanço do cultivo de cana-de-açúcar, e as expectativas de cres-cimento para os próximos anos é algo espetacular. Embora seja um fenômeno registrado em praticamente todo o Brasil, São Paulo é o Estado de maior expansão da cana. Os produtores paulistas respon-


dem por 53% da área de cana e por 60% da produção brasileira. A pecuária é uma das maiores vítimas do avanço da cana. Em regiões de pecuária, a cana-de-açúcar vem transformando gradativamente a paisagem das fazendas.

O Brasil produz 475,7 milhões de toneladas de cana, em 6,1 mi-lhões de hectares. A produtividade média é de 76,8 toneladas por hectare. Até 2015, segundo estudo do Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento, com base em informações da OCDE (Or-ganização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico) e do USDA (United States Departament of Agriculture), a produção brasi-leira anual de açúcar será de 45,3 milhões de toneladas. A estimati-va para a produção em 2006, segundo a Emprapa, foi de 26 milhões de toneladas. A produção de álcool, por sua vez, aumentará mais ainda. Em 2015, o Brasil deverá produzir 36 bilhões de litros, volu-me 95% superior ao atual.

Para atender ao crescimento esperado, a cana-de-açúcar terá que se expandir em 486 mil hectares por ano, tomando terras de outras atividades. Nesse ritmo de avanço, a área para produção canavieira no Brasil terá dobrado antes de 2020. A forma mais fácil de se ob-ter terra para o cultivo de cana se dá através de arrendamentos. O proprietário cede as terras em troca de uma renda fixa, sem correr riscos operacionais, enquanto a indústria reduz sua necessidade de imobilização de capital. Bom para ambos.

O produtor rural arrenda por duas razões: ou por estar descapi-talizado ou por vislumbrar maior ganho com o arrendamento, em vez de ele próprio cultivar o solo. As indústrias, ou mesmo produ-tores que arrendam terras de terceiros, indexam os arrendamentos em toneladas de cana por alqueire. Dependendo da distância da in-dústria, e da região, os volumes podem variar de 25 a 70 toneladas de cana por alqueire. O que o produtor recebe, portanto, depende do mercado de cana e da quantidade de ATR (açúcar total recupe-rável), que baliza o preço da cana.

No início de 2007 um proprietário de terra podia receber, livre, de R$ 490,00 a R$ 1.110,00 ao ano, por hectare, arrendando a sua área para usinas de cana. Diversos produtores do Projeto Balde Cheio,


sob orientação de técnicos da Embrapa Pecuária Sudeste (São Carlos – SP) em parceria com a CATI (Coordenadoria de Assistência Téc-nica Integrada) e SAI (Sistema Agroindustrial Integrado), registram excelentes produtividades entre seus assistidos. Muitos produtores atingem produções acima de 30 mil litros por hectare ao ano.

Mesmo com a atividade leiteira em crise, com os piores preços da história, o lucro operacional numa fazenda com alta tecnologia pode chegar a R$ 1.200,00/ha, segundo estimativas da Scot Consul-toria. São R$ 640,00 a mais que a média dos arrendamentos no Es-tado de São Paulo. Há relatos de lucros superiores divulgados pelos técnicos do Projeto Balde Cheio. Chega-se a atingir R$ 2.500,00/ha/ano na produção leiteira. Mesmo com a facilidade e atratividade econômica dos arrendamentos para cana-de-açúcar, é preciso refle-tir sobre o assunto.

No caso da agricultura familiar, em pequenas áreas, além de ser competitiva em relação à cana-de-açúcar quando conduzida com alta tecnologia, a produção leiteira permite fixar o pequeno produ-tor e a sua família, na atividade. Essa constatação serve para indicar o modelo de como lidar com a pequena agricultura familiar. É pre-ciso transformar os pequenos agricultores em empresários e não em dependentes de apoio governamental.

A oportunidade frente à cana-de-açúcar preocupa mais ainda quando se analisa os ânimos dos produtores. Na pesquisa de cam-po, apenas cerca de 26% dos produtores relataram estarem anima-dos com a atividade. Conforme brincou um produtor acompanhado pela Scot Consultoria, que foi entrevistado presencialmente, “por melhor que a situação seja, o produtor sempre vai reclamar”.

Mesmo assim, de forma objetiva, 52,23% das respostas foram ne-gativas com relação à atividade. Esse é o reflexo da crise e da própria tendência de redução da produção leiteira no Estado de São Paulo.


Rebanho

Pode-se dizer que mais de 90% das unidades paulistas trabalham com rebanho de sangue adaptado para a produção leiteira. A predo-minância é de cruzamentos entre holandês e gir, adotados por 87% das unidades. O gado girolando entra em 60% das propriedades, enquanto o holandês 3/4 está presente em 21,8% das propriedades e o holandês 7/8 está em 5,4%.

Observe, no gráfico 6.3, a presença do rebanho nas propriedades leiteiras, segundo a pesquisa realizada pelo Projeto GESis Leite 2010.

Gráfico 6.3: Participação das raças ou cruzamentos nos rebanhos leiteiros paulistas

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,08%

21,81%

5,35%

26,75%

2,47%0,82%

Grolando Holandês 3/4

Holandês 7/8

Holandês Jersey Cruzamento Jersey

60,00%

70,00%

Gado de Corte

10,70%

% das respostas


Como é comum a presença de mais de uma raça ou cruzamen-tos nas propriedades leiteiras, a soma das raças e/ou cruzamentos ultrapassa os 100%. Rebanhos não especializados para produção leiteira estão presentes em 10,7% das unidades produtivas, envol-vendo-se também na produção de leite das mesmas.


Quanto à porcentagem das vacas em lactação em relação ao total de vacas adultas, o produtor paulista se divide igualmente em três faixas: um terço do total possui mais de 75% das vacas adultas em lactação; um terço possui entre 60% e 75%; e um terço está abaixo dos 60%. Como o intervalo médio entre partos é de 13 meses, não é possível concluir que os produtores com menos de 75% das vacas em lactação sejam ineficientes. É provável que este fato seja reflexo da busca de ampliar o rebanho através do baixo descarte de vacas adultas e a retenção de novilhas para entrarem em produção.

Com relação aos machos, 46% dos produtores paulistas descar-tam os animais logo ao nascer. Outros 33% criam os animais até a desmama, vendendo-os a terceiros. Os demais 20,85% dos produto-res criam os animais até a terminação, vendendo-os para o abate.

6.6. Condições para a Competitividade

Por tudo que foi discorrido, é preciso verificar se São Paulo tem realmente condições de competir com os demais Estados na pro-dução leiteira e se tiver, como deverá ser a produção paulista nos próximos anos.

É comum a afirmativa de que será impossível produzir leite em São Paulo pelo motivo dos altos preços de terra. De fato, os preços de terra de São Paulo estão entre os mais elevados, quando compa-rado com as principais regiões leiteiras do Brasil.

Diversas indústrias de laticínios consultadas mostraram-se pre-ocupadas com a produção paulista por outras razões, conforme foi comentado no início do texto.

As estruturas das unidades, muitas vezes superdimensionadas, imprimem um custo fixo mais elevado ao produtor paulista. Aná-lises esporádicas divulgadas sobre unidades produtivas paulistas confirmam os elevados custos fixos da atividade.


Especialistas têm apontado em artigos e análises a tendência dos produtores buscarem sistemas de produção, ou equipamen-tos da moda, sempre que alguma novidade é divulgada. Essa ten-dência é um dos fatores que proporcionam aumentos nos custos fixos de produção.

Outra observação comum no setor é com relação ao tradicionalis-mo do produtor e a sua dificuldade em aceitar o auxílio técnico. Em outras palavras, o produtor paulista é resistente ao conhecimento técnico produzido por especialistas.

Ambas as informações parecem ser incoerentes, mas não são. O produtor segue as novidades por terem sido adotadas por colegas de atividades, pessoas que ele conhece e que de alguma forma o in-fluenciam. Muitas vezes, a novidade trata-se inclusive de uma boa técnica, mas não é adaptada às suas condições.

No caso do acompanhamento técnico, a inovação vem de um profissional desconhecido, de origem urbana e muitas vezes mais jovem que o produtor. Daí vem a resistência.

Pois bem, é corrente no mercado que o custo de produção paulista é superior aos de outros Estados. A tendência, com o tempo, é de que a produção paulista se reduza ainda mais, por ineficiência competitiva.

O levantamento do projeto GESis Leite 2010 parece corroborar esta afirmação, pois quando todas as respostas dos produtores que fizeram parte da pesquisa são inseridas em uma planilha de simu-lação, os custos operacionais atingem quase R$ 0,62/litro, ante um preço médio de R$ 0,524/litro corrente no ano de 2006.

Os custos operacionais, segundo critério adotado pela Scot Con-sultoria e pelo GESis Leite 2010, não incluem remuneração do capi-tal, portanto, o valor da terra não entra.

Embora os produtores tenham afirmado custos médios em torno de R$ 0,49/litro, não é possível utilizar tais informações pelo fato de que não há controle sobre a metodologia de custeio.


No gráfico 6.4 são apresentadas as estimativas de custos de pro-dução, segundo levantamento realizado pelo projeto GESis Leite 2010, e estimativas com base em simulações feitas a partir das res-postas do pecuaristas entrevistados.

Gráfico 6.4: Custos de produção de empresas com baixa, média e alta tecnologias, segundo acompanhamento da Scot Consultoria, custos e

simulados a partir de pesquisa telefônica feita pelo projeto GESis Leite 2010

0,40

0,45

0,50

0,55

0,60

0,65

0,610

0,510

0,493 0,490

0,617

Scot - baixa a média

tecnologia

Scot - média a alta tecnologia

Scot - alta tecnologia

Resposta de produtores

Gecad 2.010 - simulação baseada

nos índices

R$/litro de leite

Fonte: Scot Consultoria/GESis Leite 2010.

Tanto nas análises realizadas pela Scot Consultoria, com base em fazendas acompanhadas, como nas simulações feitas a partir da pesquisa GESis Leite 2010 , os custos de produção em fazendas leiteiras com baixa tecnologia ficam acima de R$ 0,60/litro, o que tornaria a atividade inviável. No entanto, quando se ajustam os ín-dices para uma situação de baixa tecnologia, os custos operacionais se reduzem para a faixa de R$ 0,48 a R$ 0,50/litro trazendo a empre-sa para a faixa de competitividade.

Mesmo na pesquisa do projeto GESis Leite 2010 , quando são selecionados produtores que possuem critérios rigorosos nos cál-culos de custos de produção, encontram-se valores aproximados de R$ 0,49 a R$ 0,52 de custos operacionais por litro de leite. Há casos de custos de oportunidade em torno de R$ 0,55/litro, o que é extremamente competitivo, dados os preços de terra e das oportu-nidades disponíveis no Estado de São Paulo.


Existem ainda os custos levantados e divulgados pelo projeto Balde Cheio. A observação corrente, divulgada nos comunicados técnicos da Embrapa Pecuária Sudeste, é de custos extremamente competitivos, quando a produção é conduzida de maneira tecnifi-cada. Sendo assim, apesar de correta a observação de que os custos paulistas de produção de leite são elevados, é equivocada a conclu-são de que a pecuária leiteira no Estado seja inviável. O que faltam ao produtor paulista são uma eficiência técnica e um bom gerencia-mento da atividade. Em condições de equivalência técnica, o pro-dutor paulista tem capacidade de produzir com os mesmos custos dos produtores de outros Estados.

Embora não haja uma fonte de informações nacionais que permi-tam uma análise geral dos custos de produção, todas as simulações realizadas para comparar os principais estados produtores mos-tram igualdade competitiva entre todos. Exceção quando se inclui os preços de terra, conforme exposto anteriormente.

Os preços dos alimentos concentrados, cujas compras represen-tam cerca de 30% dos custos operacionais de produção, provam que o pecuarista paulista pode ser competitivo, quando comparado aos principais estados concorrentes em captação.

Em São Paulo, no período analisado, o preço do farelo de algo-dão foi constantemente inferior ao preço observado nos outros Es-tados. Em média, o farelo de soja em São Paulo foi 0,75% superior ao preço de Minas Gerais e 4,6% superior aos de Goiás. O mesmo acontece com relação ao milho. Os preços de São Paulo são 2,85% e 5,8% superiores aos preços de Minas Gerais e Goiás, respectiva-mente. Mesmo que os preços sejam relativamente mais elevados, é preciso considerar que a diferença é insignificante quando se consi-dera a infra-estrutura de São Paulo, quando comparada com a dos demais Estados.

Ainda em São Paulo os custos de fertilizantes tendem a ser mais baixos pela proximidade, além da disponibilidade de diversos outros resíduos da indústria, pouco demandados pela pecuária: a fécula da mandioca e os seus resíduos, goiaba, tomate, batata etc. Muitas vezes, mesmo os que alardeiam a inviabilidade da pecuária paulista ainda


apontam o Triângulo Mineiro como uma das regiões mais competiti-vas, como de fato acontece atualmente.

Porém, qual é a grande diferença entre o triângulo e São Paulo? Basicamente, apenas o nível tecnológico em que se encontra o produ-tor. A maioria das condições que torna o Triângulo atraente, existe no Estado de São Paulo. A própria proximidade confirma isso.

São várias as opções. E mesmo o avanço da cana-de-açúcar, se por um lado concorre com terra, por outro com o aumento e da demanda por biodiesel, tende a atrair a indústria de esmagamento de grãos aumentando ainda mais a sua oferta de resíduos e deri-vados dentro do Estado. Se a agroindústria produtora de biodiesel se fortalecer em São Paulo, abrirá também a possibilidade para que a pecuária a acompanhe pelo aproveitamento dos subprodu-tos, que são resíduos do processo.

6.7. Plano de Ações para Aumentar a Competitividade das Fazendas

Análise SWOT

Para resumir a situação da pecuária leiteira em São Paulo, foi elaborada uma análise SWOT que é uma ferramenta utilizada para entender um cenário (ou análise de ambiente), sendo usado como base para a gestão e o planejamento estratégico nas empresas. Por ser simples, é muito difundida e serve para estabelecer ou verificar a posição estratégica da empresa no ambiente em questão. O termo SWOT é uma sigla oriunda do idioma inglês, que representa Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats).

As forças e fraquezas são determinadas pela posição atual da empresa, ou de um setor e se relacionam, quase sempre, a fatores internos. Já as oportunidades e as ameaças são antecipações do fu-turo e estão relacionadas a fatores externos. Com base em todos os pontos já discorridos e analisados nos itens 5. e 6. do presente estu-do, é possível resumir as condições da pecuária leiteira do Estado de acordo com o quadro 6.1.


A pecuária leiteira em São Paulo é viável do ponto de vista eco-nômico. De fato, existe uma tendência de que agricultura empurre a pecuária para as regiões de fronteira. No entanto, neste caso essa ten-dência é exclusiva da pecuária de corte, e não da pecuária leiteira.

A produção de carne, mesmo de alta produtividade, permite um rendimento em torno de 1,2 mil a 1,8 mil kg de peso vivo por hectare ao ano. Portanto, trata-se de uma atividade de baixo rendimento téc-nico por hectare. Por isso, a tendência é que se estabeleça em terras de menores valores. Há a necessidade de escala em extensão de áreas.

Diferente é o caso da pecuária leiteira. A produção leiteira pode render mais de 35 mil litros por hectare ao ano. Já se estabelecem objetivos para atingir 60 ou 70 mil litros por hectare ao ano. Portan-to, a produtividade potencial viabiliza que pequenas áreas atinjam produção em escala. Essa diferença é considerável quando se trata de planejar a atividade.

Na pesquisa de campo, realizada pelo projeto GESis Leite 2010 , cerca de 57% das unidades produtivas ocupavam menos de 30 hec-tares para a atividade leiteira. Apenas 17% ultrapassavam os 100 hectares. É uma atividade de pequenas extensões, com um poten-cial enorme de crescimento.

Com os índices de produtividade já alcançados pelo projeto Bal-de Cheio, uma propriedade de 30 hectares pode produzir até 2,8 mil litros de leite por dia. É um grande produtor. O produtor pau-lista, na verdade, depende de si próprio para tornar-se competitivo. Os maiores problemas são internos, relacionados ao gerenciamento e às técnicas de produção dentro da empresa.

São questões que precisam ser resolvidas com treinamento. Com gerenciamento é possível anular todas as ameaças e fraquezas e aproveitar as oportunidades.


Quadro 6.1: Análise SWOT (forças, fraquezas, oportunidades e ameaças) da pecuária leiteira do Estado de São Paulo

AMBIENTE INTERNO

AM

BIE

NTE

EXT

ERN

O

PONTOS FRACOS PONTOS FORTES

OP

OR

TUN

IDA

DE

SA

ME

AÇ

AS

- Alto custo fixo das empresas leiteiras- Competição pela mão-de-obra de

qualidade- Baixa auto-estima do produtor- Resistência em adotar tecnologias- Falta de planejamento e de estratégias

competitivas- enfraquecimento das pequenas

indústrias e cooperativas regionais

- Preço elevado de terra- Produtividade média por hectare bem

acima da média nacional- Proximidade de mercado consumidor

diferenciado- Tradição na produção leiteira - Programas sociais de aumento de

demanda

- Oportunidade de exportação de leite- Mercados de maior valor agregado e

exigentes em qualidade- Marketing do produto paulista- Uso das oportunidades de mercado como

alavanca tecnológica- Integração dos órgãos de geração e

difusão tecnológica

- Mercado favorável de concentrados e de subprodutos

- Disponibilidade de boa infra-estrutura do Estado

- Disponibilidade de conhecimento intelectual e know how tecnológico

- Capacidade produtiva- Parque industrial instalado- Sistema lácteo paulista se organizando

Fonte: GESis Leite 2010 (2007).

6.8. Capacitação Gerencial

Administração é fundamental para o sucesso, especialmente numa atividade como a pecuária leiteira, exigente nos detalhes, na rotina e na execução dos processos. É preciso difundir de maneira aberta, cla-ra e objetiva os conceitos econômicos para o empresariado rural.

Muitas vezes tidos como tabu, por parte de técnicos que possuem amplo contato com os pecuaristas, os fundamentos econômicos pre-cisam ser compreendidos e disseminados aos produtores de leite. Como exemplo podem-se citar a própria oportunidade criada pelo avanço da cana-de-açúcar e o crescimento dos arrendamentos.


O produtor deve entender o que implica arrendar a sua proprie-dade e como, dentro da própria empresa, ele poderia adotar medidas para fazer do seu negócio algo tão ou mais competitivo financeira-mente, quando comparado aos arrendamentos. Só há possibilidade de compreensão caso haja um bom conhecimento gerencial da em-presa produtiva e das relações com outras atividades.

Os números e custos de produção devem ser acompanhados, segundo critérios que permitam a análise coerente dos resultados. Com um acompanhamento eficaz, é possível diagnosticar a em-presa e sugerir melhorias ao produtor. Por fim, o gerenciamento não implica apenas no acompanhamento dos números e custos. É preciso planejar, elaborar cronogramas técnicos e planos de ações de curto, médio e longo prazo. Ferramentas simples, baseadas em conceitos de qualidade total, podem ser adaptadas a pequenas uni-dades leiteiras como, por exemplo, a manualização dos processos, os estabelecimentos de metas mensuráveis e as ferramentas de con-trole. Diversos outros itens relacionados à gestão fazem a diferença, quando inseridos na rotina da empresa.

As diversas possibilidades de redução de custos fixos, vão desde o dimensionamento correto de máquinas e da infra-estrutura até a possibilidade de partilha de bens de produção, como tratores, ma-quinarias, tanque de expansão, caminhões etc. No caso de infra-es-trutura exagerada na empresa, herança de más decisões do passa-do, produtores e técnicos precisam saber como procederem. O mal deve ser prolongado, inviabilizando a atividade ao longo dos anos ou deve ser esquecido para garantir a continuidade do projeto?

Entender o fundamento do descarte voluntário de animais e seus impactos econômicos nas empresas é de extrema impor-tância para os produtores de leite. Será necessário estudar as diversas possibilidades para o produtor, assim como elaborar metodologias para transportar as informações geradas em estu-dos e pesquisas para conhecimentos aplicáveis no campo. Gerar e transferir conhecimentos são os objetivos de quase todos os órgãos de extensão de capital público.


6.9. Geração e Difusão de Tecnologias

As tecnologias de produção devem ser pesquisadas, analisadas e avaliadas constantemente. Há diferenças entre as técnicas viáveis para cada tipo de empresa. Podem variar de acordo com a região, com a disponibilidade de mercado, preferência e adaptabilidade do produtor e mesmo pela escala de produção.

Não há um sistema de produção padrão, que possa ser aplicado em todas as situações. O que existe é um sistema de diagnóstico e de adaptação que pode ser extrapolado para todos os produtores. Projetos econômicos e animadores de resultados têm sido eficientes ao trabalharem desta maneira.

Sendo assim, o estabelecimento de um programa constante de geração e avaliação de tecnologia para o Estado garantirá um banco de conhecimento aplicável na prática para as empresas leiteiras de todos os tamanhos: pequenas, médias e grandes.

Com base nas análises técnicas divulgadas recentemente, po-dem-se estabelecer diversos parâmetros que deverão referenciar o grau de avanço técnico das empresas leiteiras:

• produção por hectare; • índices zootécnicos do rebanho;• número de vacas em lactação pelo total do rebanho;• potencial de lactação dos animais;• rendimento por pessoa empregada na produção;• critérios de nutrição dos animais; • qualidade dos volumosos.

No Estado de São Paulo são diversas as instituições que man-têm constantes estudos técnicos relacionados à produção leiteira. Podem-se destacar a Embrapa Pecuária Sudeste, a Escola Superior de Agricultura “Luiz de Queiroz”, o Instituto de Zootecnia e Uni-versidade Estadual Paulista.


No campo de difusão tecnológica, existem a Apta Regional, a CATI, o Senar e o SEBRAE, juntamente com os diversos programas voltados aos produtores. Muitas vezes, as instituições trabalham de forma isolada, quando poderiam reunir esforços otimizando os re-sultados e ampliando consideravelmente o número de empresários atendidos. Em outros casos já existem diversas parcerias, como é o caso do SAI, que une SEBRAE, CATI e Sindicatos Rurais regionais.

6.10. Propostas de Ações

Para aumentar a competitividade do Estado de São Paulo, suge-rem-se a ampliação da abrangência do Projeto Balde Cheio e a cria-ção de um plano de acompanhamento nos moldes do Educampo, de Minas Gerais. As atividades preconizadas no Educampo podem ser adaptadas a São Paulo:

• fomento de parcerias com agroindústrias e indústria de insumos;• capacitação gerencial e técnica de profissionais que irão atuar

nas propriedades rurais: zootecnistas, engenheiros agrônomos ou veterinários;

• realização de diagnóstico das propriedades rurais;• elaboração de metas em parceria com proprietários rurais e

agroindústrias;• incentivo à análise de resultados pela ótica da indústria e do pro-

dutor, quanto ao uso de tanques comunitários de resfriamento.

Reunindo as experiências de sucesso de Minas Gerais e de São Paulo, é fundamental que sejam criados bancos de dados integra-dos para gerenciarem os resultados obtidos no programa. Tam-bém é necessário que haja acompanhamento técnico gerencial para o produtor e que se estabeleçam unidades demonstrativas ou fazendas-modelo.

Com relação à capacitação, recomenda-se a criação de três frentes:

- Capacitação de técnicos que difundirão a tecnologia aos produ-tores e que estarão sempre fazendo a ponte do conhecimento obtido


nas Universidades, na Embrapa e no Instituto de Zootecnia, todos em parceria. Acompanharão também as fazendas-modelo, ou uni-dades regionais demonstrativas. Havendo necessidade, atenderão aos problemas dos produtores ligados ao programa.

- Capacitação de facilitadores que acompanharão os produto-res no gerenciamento de suas atividades. Será o consultor quem acompanhará o produtor em todo o processo e deverá estar pre-parado para auxiliar na gestão de custos, elaborar planejamentos, cronogramas de ações, treinar funcionários e sugerir diagnósticos: também deverá estar sempre atualizado com as questões de merca-do e tendências. Embora não seja um especialista, deverá conhecer todas as etapas da produção leiteira.

- Capacitação dos produtores regionais: a constante capacitação do produtor deve incluir todas as demandas técnicas de uma em-presa leiteira. O técnico facilitador, embora já tenha sido treina-do, deve participar junto com os produtores que acompanham todos os treinamentos.

A metodologia de capacitação foi desenvolvida em um pro-jeto específico. Os temas e programas técnicos sugeridos para capacitação são:

• gerenciamento da propriedade: planejamento, escrituração con-tábil e controles das atividades;

• escrituração técnica;• legislação e exigências;• manejo de pastos;• manejo de volumosos;• manejo de vacas, bezerras e novilhas;• inseminação artificial e escolha de cruzamentos;• manejo sanitário;• manejo de ordenha e controle de qualidade do leite;• infra-estrutura e dimensionamento;• manutenção de máquinas e equipamentos.


6.11. Considerações Finais

O produtor paulista tem condições de ser competitivo na produ-ção leiteira. A pecuária de leite em São Paulo não está condenada. No entanto, caso produtores e representantes do setor continuem acreditando que não há solução, é provável que a produção leiteira se reduza ainda mais, ficando assim, numa condição difícil.

Representantes da indústria enumeram as dificuldades do pro-dutor de São Paulo em manter-se na atividade. Dentre elas, desta-cam-se a resistência em mudar a forma de encarar a produção e o conservadorismo do produtor. Outra dificuldade é o custo fixo mais elevado em São Paulo. Caso a indústria passe a enxergar a pecuária paulista como uma atividade sem futuro, como já vem dando mos-tras disso, é evidente que dará preferência ao leite produzido em outras regiões.

E não podia ser de outra maneira. O industrial, para ser compe-titivo, tal qual o produtor rural precisa reduzir custos de produção. Uma das maneiras é comprar a matéria-prima a custos mais bai-xos. Neste caso, perde o menos competitivo. O produtor paulista, portanto, tem a obrigação de resolver os problemas e mostrar que pode ser competitivo. Só assim a indústria continuará mantendo o interesse na produção leiteira do Estado.

Outra necessidade igualmente importante é o fortalecimento do cooperativismo, que também é tema de um dos projetos estudados pelo GESis Leite 2010, por garantir no longo prazo a demanda do leite de São Paulo. O recurso para o investimento nas melhorias, virá do próprio gerenciamento das empresas acompanhadas. Portanto, este tende a ser um processo lento, que levará alguns anos. Podem ser es-tudadas e fomentadas as formas alternativas de financiamento, seja em parceria com a indústria privada, assim como foi a compra de tan-ques de expansão, ou mesmo aproveitando oportunidades regionais.

Outra possibilidade, que tem sido muito difundida no Vale do Pa-raíba, é a diversificação de atividades. Caso seja possível tecnicamen-te, o produtor pode diversificar sua produção com atividades menos


rigorosas com relação à rotina. Assim conseguem-se reduzir o custo fixo, aumentar a renda e as possibilidades do pequeno empresário.

Com relação ainda à classificação do produtor quanto ao tama-nho (pequeno, médio e grande) é preciso rever os critérios. Pela constante opinião e reclamação dos produtores, empresários de lei-te numa faixa de 500 litros/dia a 3.000 litros/dia, aproximadamente, afirmam estar esquecidos.

São grandes os programas destinados aos pequenos produtores com recursos próprios pequenos, para garantirem os ganhos ne-cessários em profissionalização. Geralmente são empresários que dependem de mão-de-obra contratada para conduzirem a empresa e possuem outras fontes de renda. Embora este modelo de admi-nistração seja muito criticado no meio técnico, trata-se de unidades produtivas paulistas que também devem ser inseridas com a devi-da atenção, em um programa de melhoria da atividade.

Toda a implantação das ações sugeridas para o projeto de Com-petitividade das Fazendas devem ser realizadas em conjunto com o projeto Qualidade do Leite.


7. PLANO ESTRATÉGICO PARA AS COOPERATIVAS

Marcelo Francini Girão Barroso, Sérgio Pinheiro Torggler e Sigismundo Bialoskorski Neto16

7.1. Cooperativismo

As organizações cooperativas cumprem de modo geral importan-te papel em nossa sociedade. “São organizações particulares [no con-texto da economia social], pois apresentam uma importante função pública de desenvolvimento econômico, aliada à geração e distribui-ção de renda e à criação de empregos [...] Mas isso ocorre sem o obje-tivo de auferir ganhos extraordinários ou o chamado lucro econômi-co. Como as cooperativas podem distribuir os resultados econômicos ‘pro rata’, essas organizações contribuem para a efetiva distribuição de renda entre seus associados” (BIALOSKORSKI NETO, 2005).

No entanto, “é importante discutir que, apesar de toda a impor-tância social, as cooperativas devem ser igualmente eficientes sob o ponto de vista econômico, a exemplo de outras empresas. [...] Não se pode fazer referência às cooperativas como associações benefi-centes ou de fins apenas públicos. Essas organizações têm, e devem ter, objetivos econômicos de produção e de coordenação do fator de produção trabalho” (op. cit.). Isso porque, “o conceito microeconô-mico de produtividade só consegue provar sua superioridade ao isolar o impacto lucro de uma unidade produtiva do conjunto das externalidades, do impacto social gerado” (DOWBOR, 2001).

As cooperativas agropecuárias, por sua vez, derivam essas afir-mações para o ambiente específico dos sistemas agroindustriais, pois agregam vantagens competitivas aos produtores rurais – nor-malmente pressionados pelos elos a montante e a jusante da cadeia produtiva – por meio da transferência a eles de poder de barganha

16 Os autores: os dois primeiros são engenheiros agrônomos e mestrandos em Controladoria e Contabilidade pela Faculda-de de Economia, Administração e Contabilidade de Ribeirão Preto – FEA-RP/USP; o terceiro é engenhei-ro agrônomo e professor titular do departamento de Contabilidade da FEA-RP/USP. Os autores agradecem as valiosas contribuições das graduandas Thaísa Dias Raimundo e Marina Teixeira Trindade.


comercial e contratual. A produção rural cooperativada permite aos produtores melhores condições de negociação com a indústria de insumos, bem como permite a agregação de valor aos produtos, o que leva à manutenção de maior parcela do valor final dos produtos no meio rural. Segundo Bialoskorski Neto (2001), as cooperativas no Brasil são elementos de distribuição de renda e de desenvolvimento, assim estão positivamente correlacionadas com o valor da produção por estabelecimento rural. Ou seja, um aumento na proporção de cooperados também ocasiona um aumento no valor da produção agropecuária. Assim, o nível de organização econômica é um fator fundamental para explicar a geração de valor na produção e renda.

Como exemplo, podem-se notar os resultados apresentados por Balieiro et alli (2005) sobre uma pesquisa realizada com dados do Censo Agropecuário 1996, do Instituto Brasileiro de Geografia e Es-tatística-IBGE, comparando a renda percebida por produtores ru-rais ligados a alguma cooperativa – de produção agropecuária, de crédito rural e/ou de eletrificação rural – ou não. Resumidamente, verifica-se que aqueles perceberam na safra 1995/96 rendas médias de R$ 26.783, enquanto estes de R$ 6.458. É significativo notar que esse diferencial de renda não foi concentrado nos ganhos das in-dústrias atuantes no setor agrícola, mas foi distribuído a milhares de produtores rurais, gerando consumo e alavancagem econômica nas comunidades onde eles residem. Esse valor ainda não foi trans-ferido em sua totalidade das cooperativas aos produtores, mas foi percebido por eles devido à existência delas, na forma de preços menores pelos insumos produtivos, serviços de assistência técnica e maiores ganhos na venda conjunta da produção agrícola.

Olhando-se para os mercados onde atuam as cooperativas agro-pecuárias, percebem-se modificações importantes: a liberdade de atuação no mercado, dada por barreiras de entrada razoavelmente baixas, traz maior variedade de produtos, serviços e processos; os consumidores se tornam cada vez mais exigentes quanto aos pro-cessos utilizados na produção e mais precisos quanto aos padrões de qualidade dos alimentos e quanto aos parâmetros sociais e am-bientais da produção. Nesse contexto, as cooperativas se apresentam como organizações capazes de atuar nesses mercados sem terem que


discriminar pequenos produtores rurais, contando ainda com van-tagens de proverem melhor a originação da produção e de poderem certificar a qualidade e processos, tanto ambientais como sociais.

Apesar de reconhecida a importância das cooperativas nos sis-temas agroindustriais, são notórias algumas dificuldades enfren-tadas por elas na condução de seus negócios. São derivadas de limitadores de competitividade inerentes ao modelo cooperativo de organização e produção, resumidos nos seguintes itens, se-gundo Cook (2000) e Fulton (2000): dificuldade no estabelecimento claro da missão do negócio, devido ao somatório das demandas específicas dos sócios; limitação de abrangência à área pervasiva aos próprios cooperados, haja vista que o objetivo primeiro dela é agregar valor à produção deles e não originar produtos em outros locais; dificuldade na capitalização da cooperativa, haja vista o di-fuso reconhecimento dos direitos de propriedade sobre o capital investido no empreendimento; e o conflitante acúmulo sobre os produtores rurais sócios das cooperativas dos papéis de agente e principalmente das mesmas relações contratuais, ora fornecedo-res das matérias-primas para as cooperativas, ora usuários de seus serviços, ora gestores de seus negócios. Ainda, verificam-se limi-tadores de competitividade devido à ação dos sócios “caroneiros” (“free-riders”), tanto internos quanto externos, que se beneficiam das estruturas disponíveis sem terem necessariamente investido em sua imobilização, e à limitação de horizonte na visão dos só-cios, as sobre alternativas de investimento, preferindo-se recor-rentemente projetos de curto prazo de maturação.

Visando portanto a cumprir com as expectativas depositadas so-bre elas, mesmo considerando-se os limitadores inerentes à forma específica de organização, as organizações cooperativas têm passa-do por importantes transformações, visando à obtenção de maior grau de eficiência econômica e de posicionamento estratégico. En-tre essas transformações, destacam-se especialmente novos mo-delos contratuais e de organização, como “Cooperativas de Nova Geração” (FULTON, 1998 e 2000; BIALOSKORSKI NETO, 1998; CHADDAD e BIALOSKORSKI NETO, 2002), redes de negócios entre cooperativas (BIALOSKORSKI NETO et alli, 2002; BĲMAN,


2004; CHADDAD, 2004a; KARANTININIS e GRAVERSEN, 2004; NASSAR et alli, 2002), fusão e transnacionalização de cooperativas (NIELSEN, 2000), entre outros. São formas de arquitetura organiza-cional em cooperativas que se organizam desde o estabelecimento de contratos de fidelidade até as formas livres de cooperação, onde a estabilidade da coalizão é dada apenas pela participação e ética.

No Brasil, é oportuno notar que as organizações cooperativas es-tão operando modificações com uma dinâmica significativamente menos intensa do que no restante do mundo. Aqui, ainda não se encontram redes formadas ou mesmo cooperativas com diferentes formas de estabelecimento de seus direitos de propriedade, como foi proposto, por exemplo, no modelo das Cooperativas de Nova Geração. Há impeditivos legais a isso, mas há também dificuldades no âmbito dos capitais humano e social, disponíveis nas cooperati-va. Segundo Bialoskorski Neto (2000), a participação na cooperativa e a subscrição de quota-partes geram o direito de uso dos serviços prestados pela organização. Mas, como a cooperativa é um bem comum do grupo social, e não há uma divisão clara entre a pro-priedade e o controle, este empreendimento é induzido para uma situação em que este direito seja difuso para o grupo que não par-ticipa diretamente de seu controle e de sua gestão. Essa situação particular pode gerar ações oportunistas por parte dos associados de duas formas diferentes: primeiro, favorecendo um determinado grupo dentro da coalizão de interesses; segundo, fazendo com que aqueles que vêem o seu direito expropriado procurem outras vias de transação que não sejam por meio de sua cooperativa.

Quanto aos direitos sobre os resultados ou sobras, estes ocorrem na cooperativa de forma proporcional à atividade de cada membro com a sua organização, se aprovadas em assembléia geral e somen-te após o direcionamento de recursos às reservas indivisíveis, de contingências e de investimentos. Assim, segundo o mesmo autor, dificilmente há distribuição de sobras ao final do período contá-bil, resultando na prática da inexistência do direito ao resíduo das operações, ou que seja difuso e de difícil controle e monitoramento por parte do associado que deveria ter este direito. Deve-se também considerar que as quotas-partes não são negociáveis, por definição


da Lei 5.76417 , fazendo com que na prática, não exista o direito de alienação do ativo do qual esse associado é proprietário. Desta for-ma, a aplicação de recursos no capital da cooperativa não se consti-tui como uma reserva de valor para o associado, apesar de que este pode reaver o seu capital corrigido por uma taxa limitada de juros no caso de sua desistência de participação na organização.

Chegamos então, a um limitador de competitividade de maior especificidade às cooperativas brasileiras: a dificuldade quanto à capitalização do negócio. Bialoskorski Neto (2001) discute que as fon-tes tradicionais para capitalização de cooperativas deveriam ser o reinvestimento das sobras realizadas no período e a chamada aos sócios para o aporte de capital. São opções razoavelmente seguras e apropriadas, possibilitando um crescimento com menores custos financeiros e maiores chances de sucesso. Mas em se tratando de agropecuária, esta opção acaba por ser difícil na prática, uma vez que o setor agrícola tem características de tomador de preços e aca-ba por sofrer o impacto das flutuações de renda. Como a agrope-cuária apresenta uma volatilidade grande de preços, é muito difícil sustentar um processo de crescimento apenas com capital próprio, principalmente no sistema agroindustrial do leite. Sendo assim, as cooperativas caminham recorrentemente para uma terceira al-ternativa de financiamento, a única realmente factível: capital de terceiros, oriundo do sistema bancário. Trata-se de uma fonte de recursos normalmente mais oneroso para as cooperativas do que o capital próprio, haja vista que a parcela considerável do patrimônio líquido dessas organizações é composta de reservas indivisíveis, a não-remuneração periódica do capital social pelo custo de oportu-nidade dos sócios e o maior risco financeiro dessas organizações, derivado da condição de empreendimento coletivo.

Neste cenário, a flexibilização financeira e a capitalização de for-ma mais ágil são importantes para as cooperativas agropecuárias. Como possíveis alternativas, destacam-se alguns exemplos: emissão de títulos no mercado – como debêntures – para captação de recur-sos mais baratos, como é o caso de algumas cooperativas irlandesas e ainda, a admissão de sócios investidores, como ocorre hoje em

17 Legislação de 1971 que rege as sociedades cooperativas no Brasil.


algumas cooperativas dos Estados Unidos. Por fim, a abertura de capital e a emissão de ações preferenciais em bolsa de valores, como fizeram as cooperativas canadenses. São alternativas que apresen-tam como vantagem, a possibilidade da redução do custo de capital para as organizações; por outro lado, para se constituírem como alternativas factíveis dependeriam de um processo transparente de governança corporativa das cooperativas. Há também problemas quanto ao controle da organização que não poderia fluir na dire-ção do investidor com interesses de mercado e capital em prejuízo do produtor rural. Deve-se também relevar que a transparência do processo é elemento fundamental, sendo necessário um órgão simi-lar à CVM das empresas de capital aberto para as cooperativas.

7.2. Benchmarking internacional

Em nível internacional, algumas experiências sobre integração de cooperativas são dignas de nota, especialmente entre algumas das maiores cooperativas de leite do mundo. Assim, foram analisa-das as quatro maiores em 2002, mais uma da Holanda (6ª) e uma da Austrália (23ª), segundo dados de Chaddad (2004b).

A pesquisa apontou para alguns modelos bem sucedidos de es-tratégias das cooperativas de produtores de leite no mundo. No entanto, cada uma guarda peculiaridades que as tornam ímpares, quer seja pelas condições físicas e geográficas, quer pelas condições históricas que as levaram ao modelo desenvolvido. No geral, os mo-delos mais visíveis são aqueles nos quais a estratégia determinante é a busca de ganhos de escala, por meio da fusão de cooperativas pequenas, resultando em cooperativas maiores e verticalizadas, que operam com produtos diversificados em territórios relativamente grandes, algumas delas voltadas para o mercado internacional. No-tadamente, o sucesso se baseia em duas estratégias para melhorar o desempenho operacional: uma, pelo ganho logístico de escala e outra, pela criação de marcas diferenciadas.

No presente estudo, atenta-se para as soluções os paradigmas que apontem rumos para as cooperativas de leite do Estado de São


Paulo. Fizemos menção a aspectos de estratégia comercial e a dados recentes do desempenho operacional.

a) Dairy Farmers of America-DFA

A cooperativa, segundo Chaddad (2004b), surgiu como meio de sobrevivência devido às dramáticas mudanças ocorridas no merca-do lácteo nos Estados Unidos. Nasceu em 1998, da fusão de quatro cooperativas menores, visando a aproveitar a sinergia entre as uni-dades. Criaram assim, novas marcas e em 2005, já supriam 34% do mercado norte-americano de lácteos, tendo seu faturamento dividi-do em 74% do leite fluído, 15% de queĳos e 15% de manteiga, de-sidratados e outros. Recentemente, conforme dados apresentados pela própria cooperativa (DFA, 2007), verifica-se que as pressões econômicas continuam agindo sobre a cooperativa, uma vez que no relatório anual de 2005, os dados mostram que a situação continua se depurando, na busca de eficiência. Entre 2004 e 2005, a comercia-lização física aumentou em 4,4%, mas o preço pago ao produtor foi reduzido em 6,1% e o número de fazendeiros cooperados diminuiu em 5,7%. A redução do resultado líquido de 65 para 10 milhões de dólares foi justificada pela absorção de custos não-recorrentes, tais como o custo de fechamento de unidades, o custo de integração e perdas com furacões. A estratégia em uso fundamenta-se primeiro na valorização de marcas (para leite fluído, usa oito marcas regio-nais de empresas parceiras e marcas próprias em queĳos e mantei-ga) e em segundo, na otimização de ganhos logísticos e operacio-nais, com redução de plantas deficitárias.

b) Fonterra (FONTERRA, 2007)

É uma cooperativa de laticínios da Nova Zelândia, voltada para o mercado internacional, contando com 11.600 produtores coope-rados. O último demonstrativo financeiro da cooperativa, encer-rado em 31 de maio de 2006, mostra os seguintes fatos relevantes: crescimento de 5,5% nas receitas operacionais sobre 2005; expan-são dos ativos em 10,7%; diminuição do repasse aos cooperados em 9%, refletindo uma deterioração dos preços internacionais, haja vista que a cooperativa remunera seus cooperados pelo valor adicionado do produto. A estratégia de negócio é maximizar os


ganhos de escala e manter níveis elevados de qualidade para con-tinuar competitiva no mercado internacional.

c) Arla-Foods (ARLA, 2007)

É uma cooperativa de laticínios transnacional, localizada na Es-candinávia, fruto da fusão de duas outras, ocorrida em abril de 2000: a Arla, da Suécia, e a MD Foods, da Dinamarca. Tem foco na criação e diferenciação de marcas, comercializando uma ampla li-nha de produtos destinada ao consumidor final. Em novembro de 2005, quando do encerramento do exercício social, contabilizou um processamento anual de 8,4 bilhões de kg de leite cru, 1,1% menor que em 2004 e um faturamento 1,9% menor. É significativo notar que, apesar da diminuição da quantidade de cooperados no perío-do recente, não se verificou a redução no fornecimento de leite, in-dicando um avanço no processo de ganho de escala. Este fenômeno se evidencia em 2005, em relação a 2004, pela redução de coopera-dos em 9% e pela manutenção do volume entregue de leite cru.

d) California Dairies, Inc. (CALIFORNIA, 2007)

É a maior cooperativa de leite no Estado da Califórnia, que por sua vez é o maior Estado produtor de leite dos EUA. Ela foi formada pela fusão de três cooperativas em 1999. Esta se especializou em pro-dutos destinados ao mercado institucional, especialmente leite em pó, manteiga e derivados de manteiga. O que se verifica em termos de estratégia comercial, é que esta cooperativa se focou apenas no atendimento a grandes clientes e não desenvolveu a estratégia e os sistemas de distribuição para atender o varejo com marcas próprias.

e) Friesland Foods (FRIESLAND, 2007)

É uma empresa multinacional holandesa, controlada por uma cooperativa de produtores. Atua em diversos países, com produ-tos destinados ao consumo final, detentora de diversas marcas. Os dados dos balanços de 2006 e 2005 mostram que as receitas cresce-ram 5,8%, valor expressivo de crescimento para mercados maduros como o europeu; a margem operacional líquida cresceu de 4,8 para 5,5%, em relação às vendas líquidas.


f) Dairy Australia (Dairy Australia, 2007)

Era, em 2002, a 23ª maior cooperativa em captação de leite do mundo, voltada para o mercado mundial. Segundo o site da coope-rativa, a estratégia base para o desenvolvimento é o investimento em tecnologia da produção, da qualidade do leite e da melhoria da qualidade da distribuição. Os resultados de 2006 e 2005 indicam que houve uma queda de faturamento da ordem de 0,8% e o de-sempenho saltou de um superavit de 1,5 milhão de dólares austra-lianos para um deficit de 5,6 milhões em 2006. Os dados da produ-ção física, disponível no relatório Australian Milk Production (2007), com base em janeiro de 2007, sobre janeiro de 2006, mostram uma queda de 10,9%, fato que justificaria a deterioração do desempenho da cooperativa, uma vez que pode estar havendo uma tendência de diminuição da demanda e dos preços internacionais.

7.3. A implementação de estratégias para o caso brasileiro

No Brasil, uma sociedade de características culturais diferencia-das, essas soluções não poderiam aparecer sem um ajuste de estraté-gias à nossa dinâmica organizacional, bem como sem que tenhamos que modificar a legislação em vigor. Este último ponto talvez seja o mais importante: há que se ampliar hoje a visão de cooperativismo no legislativo nacional, de forma a entender que a prioridade não é uma “nova” 5.764, pois esta legislação aparentemente se basta, mas sim, avançar em uma nova frente complementar de reforma das re-gras financeiras para as cooperativas e assim, oferecer um ambiente institucional que permita a emissão de títulos, a abertura de capital, a autogestão transparente e profissional e até a presença do inves-tidor nas organizações cooperativistas. O Brasil precisa avançar e oferecer condições institucionais de crescimento econômico para a sociedade e neste debate, o apoio ao cooperativismo e a flexibiliza-ção de sua estrutura de capital são medidas urgentes.

O cooperativismo de leite necessita crescer para possibilitar a marcação de sua posição frente à concorrência; esse processo, no entanto, encontra dois fatores limitantes: primeiro, a indisponibili-dade de capital a custo compatível com a atividade e segundo, as


dificuldades inerentes à formação de alianças estratégicas, à inter-cooperação entre as cooperativas de leite.

Nesse sentido, questões culturais características do Brasil fazem com que o cooperado tenha um envolvimento emocional maior com a cooperativa, muitas vezes impedindo as simples relações contratuais ou mesmo estratégias de fusões e incorporações. Pro-blemas de dinâmica social e cultural ainda impedem que haja um maior entendimento quanto à importância do estabelecimento de alianças entre as lideranças do setor lácteo, impossibilitando as-sim, a implementação de estratégias mais ousadas de negócios. Sabe-se que a cultura organizacional nas cooperativas de leite do Estado de Minas Gerais é diferente da que existe no Estado de São Pauloe mais diferente ainda, da verificada nas cooperativas de leite do sul do país, principalmente aquelas formadas por descen-dentes de imigrantes europeus. Desta forma, o associado acaba por não aceitar estratégias de negócios que impliquem no desa-parecimento de sua cooperativa, o quadro gerencial médio resiste a essa estratégia e por fim, os próprios presidentes e conselheiros acabam por se convencer das dificuldades de uma estratégia des-se tipo. Ou seja, em nosso país, uma estratégia similar à ocorrida, quando da fusão das cooperativas de leite da Dinamarca ou da montagem do sistema da Dairy Farmers nos EUA, acaba por ser distante da característica cultural do nosso produtor de leite e por conseguinte, também de suas cooperativas.

Assim, o sucesso de negócios das cooperativas de leite no Brasil passa por dois condicionantes. Primeiro, a possibilidade de haver estratégias de alianças para o cooperativismo que levem em conta as características da cultura organizacional das cooperativas de leite no Brasil. Segundo, a possibilidade de haver processos mais modernos e dinâmicos de capitalização a custos compatíveis com a atividade agroindustrial do leite. Superadas essas condições, certamente as cooperativas de leite terão maior sucesso no desen-volvimento de negócios.


7.4. Integração entre cooperativas

A seguir, serão apresentadas as estratégias alternativas de inte-gração entre as cooperativas de leite do Estado de São Paulo. Estão descritas primeiramente de forma conceitual, com a sugestão das possíveis vantagens e respectivas desvantagens; ao final, como re-sultado do GESis Leite 2010, essas estratégias serão referenciadas no plano de ações, proposto para as cooperativas de leite do Estado. Esse modelo conceitual de intercooperação, considerando uma se-qüência de estratégias em níveis crescentes de integração e comple-xidade, está ilustrado na figura abaixo.

Figura 7.1: Série de estratégias de integração cooperativista

Cooperativas independentes

Gestora de contratos

“light” clearing

Holding

“hard” clearing

Fusão


Quadro 7.1: Descrição das estratégias de integração propostas entre cooperativas de leite

Estratégia Descrição Pontos Positivos Pontos Negativos Fatores Críticos de Sucesso

0. Situação atual: cooperativas independentes

• Cooperativas atuam independentemente umas às outras, tanto na originação quanto na industrialização e no atendimento aos mercados consumidores.

• Não há mudanças na gestão de quaisquer das cooperativas; • Riscos do processo de integração inexistentes; • Manutenção da proximidade aos cooperados.

• Oportunidades de resultados advindas da integração não aproveitada; • Manutenção de custos elevados devido à competição entre cooperativas, dupla intermediação, ociosidade industrial e gestão independente das variáveis de marketing. • Mantêm-se as deficiências relacionadas à competição entre as cooperativas.

1. Empresa gestora de contratos

• Cria-se uma empresa não cooperativa, de propriedade das cooperativas participantes, com capital fechado proporcional à utilização dos serviços; • Responsável em nome delas pelo gerenciamento de contratos diversos, especialmente de serviços de baixo nível de especialização (administrativos e suporte), como logística de captação de leite (frota e plataforma), logística de distribuição de produtos (frota, armazéns), mão-de-obra das plantas, compras etc. • As atividades de maior nível de especialização, como atendimento aos cooperados, pesquisa e desenvolvimento, industrialização e distribuição de produtos continuariam sob responsabilidade integral das cooperativas.

• Liberação dos administradores das cooperativas quanto à gestão de contratos de serviços de baixo nível de especialização; • Foco nas ações estratégicas e com alto nível de especialização; • Ganho em eficiência em diversas ações das cooperativas, revertendo em menores custos, melhor qualidade, maior rapidez de atendimento, entre outros; • Início de processo de intercooperação.

• Afastamento dos gestores das cooperativas do gerenciamento de diversas atividades;• Dependência de contratos de boa qualidade entre as cooperativas e a nova empresa;• Diminuição da flexibilidade das cooperativas na gestão de seus processos;• Diminuição de privacidade de informações gerenciais.

• Especificação dos contratos de serviços entre as cooperativas e a nova empresa; • Capitalização proporcional da nova empresa; • Manutenção da nova empresa com estrutura mínima, baseada em tecnologia de informação intensiva e em alta capacidade administrativa.

2. “Light” clearing

• Cria-se uma empresa não cooperativa, de capital fechado, com estrutura funcional baseada em tecnologia de informação e alta capacidade técnica; • Responsável pela consolidação e disponibilização diária às cooperativas de informações a respeito de capacidades ociosas nas plantas industriais do grupo, para produção de determinado produto;• Possibilitaria a produção de produtos de uma cooperativa, com suas marcas e características, em unidades de outras, mais próximas aos centros consumidores e/ou ainda com leite captado pela outra; • Faria as compensações dos diversos produtos entre as cooperativas, desde leite cru até quaisquer dos industrializados que entrem no acordo.

• Otimização das unidades industriais do grupo de cooperativas, diminuindo capacidades ociosas; • Otimização da originação de leite das usinas do grupo, diminuindo venda de leite cru a terceiros em condições não ideais; • Diminuição da dependência de outros laticínios no mercado spot para compra de leite cru; • Possibilidade de ampliação do mix de laticínios produzidos e/ou de praças atendidas pelas cooperativas.

• Necessidade de negociação com pares sobre as regras para a comercialização do leite cru fora do grupo; • Necessidade de negociação com pares sobre ampliação de mix de produtos e praças atendidas.

• Especificação dos contratos entre as cooperativas e a nova empresa;• Sistema de informações entre cooperativas e clearing robusto, eficiente na manipulação dos dados e eficaz na geração das informações aos operadores;• Garantia de “espaço” na operação das indústrias e da logística das plantas para as demais cooperativas do grupo;• Manutenção da nova empresa com estrutura mínima, baseada em tecnologia de informação intensiva e alta capacidade operacional.

3. “Hard” clearing

• Cria-se uma empresa não-cooperativa, com estrutura capaz de gerenciar os diversos processos industriais, logísticos e comerciais em nome das cooperativas; • Responsável pela logística nos elos da cadeia produtiva do leite onde participam aquelas cooperativas, considerando (1) todo o leite captado pelas cooperativas nos diversos postos espalhados pelo Estado, considerando (2) as várias plantas industriais e suas especificidades (capacidade operacional diária, lácteos produzidos, capacidade de estocagem etc.) e considerando (3) as praças onde deverão ser entregues os produtos finais; • Responsável ainda pela gestão do marketing das cooperativas, considerando seus produtos, em quais praças e com quais preços (poderia-se pensar também em centralização das ações promocionais); • As cooperativas assinariam contratos para (1) fornecimento de 100% do leite captado dos produtos cooperados com determinado nível de qualidade e (2) disponibilização, operação e manutenção das unidades industriais.

• Liberação dos administradores das cooperativas da gestão operacional de suas cooperativas;• Foco dos gestores na pesquisa e desenvolvimento de novos produtos, bem como na inteligência de mercado para melhoria de seus resultados (gestão do marketing); • Foco também dos gestores no relacionamento e no desenvolvimento dos cooperados e de seus processos produtivos; • Possibilidade de transferência da gestão das unidades industriais e dos processos de originação de leite para empresa gestora de contratos.

• Impossibilidade de aproveitamento individual de oportunidades pontuais no mercado;• Necessidade de compartilhamento de questões estratégicas ao menos com a clearing; • Aumento dos custos de transação entre cooperativas.

• Harmonização do marketing das cooperativas (produtos desenvolvidos, marcas trabalhadas, praças atendidas, ações promocionais); • Garantia de padrões operacionais nas indústrias de cada cooperativa para a utilização pelas demais.

Obs.: Os modelos da gestora de contratos (item 1) e da clearing (item 2 ou 3) são passíveis de serem desenvolvidos conjuntamente; se uma empresa fosse responsável pelos serviços administrativos e de suporte às cooperativas, a outra cuidaria unicamente das operações referentes ao negócio principal delas, a gestão da cadeia produtiva de laticínios.

4. Holding • Cria-se uma sociedade anônima, controlada pelas cooperativas participantes; • Responsável pela gestão integral (1) das marcas dos produtos das cooperativas, (2) da inteligência de originação de leite, (3) da eficiência operacional das plantas industriais do grupo (alto nível de utilização e de diversificação de produtos lácteos e marcas) e (4) da distribuição dos produtos aos mercados consumidores; • Cooperativas participantes manteriam o foco no desenvolvimento tecnológico e na capacitação técnica dos produtores cooperados, visando à manutenção de qualidade e volume de produção; • Atuariam ainda na organização política dos produtores frente ao conglomerado e no desenvolvimento social da comunidade envolvida;

• Possibilidade de captação de recursos na nova empresa operacional para financiamento de seus investimentos e possivelmente ampliação de seus resultados. • Alternativa aos cooperados de investimento no próprio negócio mas com possibilidade de retorno superior ao investimento na cooperativa; • Destinação de lucros para a empresa não-cooperativa, desobrigada de reservas que não as definidas pelos acionistas; • Visualização clara de passos alternativos futuros para a ampliação do capital e dos investimentos.

• Elevado investimento inicial para a constituição da nova empresa e elevados custos para a sua manutenção; • Possibilidade de ampliação da gestão estratégica a investidores além dos cooperados originais; • Dificuldade para concordância quanto à apreciação dos ativos de cada cooperativa e composição do capital da holding.

• capitalização da nova empresa; alternativas: ○capitalização integral pelas cooperativas, mas em volume apenas suficiente para garantir uma operação com estrutura mínima; ○ integralização, até o máximo de 51% do capital, em dinheiro, ativos industriais, marcas e/ou leite, a serem definidos individualmente pelas cooperativas; os 49% restantes seriam integralizados por investidores externos; ○ capitalização proporcional ao patrimônio de cada cooperativa por meio de repasse integral de seus principais ativos (marca, plantas industriais, frota etc.); ○ Possibilidade de capitalização posterior por meio de quotas de investimento aos cooperados e a investidores externos; valoração das marcas e demais ativos para a composição do capital da holding;

• “apego” dos cooperados às marcas de suas cooperativas; • contrato entre as cooperativas e holding.


5. Fusão • Constituição de nova cooperativa ou a aglutinação de todas sobre uma única; • Integralização do capital da nova cooperativa proporcionalmente ao patrimônio líquido de cada cooperativa original inicial; • Gestão integrada das unidades industriais do grupo, otimizando em toda sua área de abrangência as operações de captação de leite dos cooperados e a produção dos diversos tipos de laticínios com as diversas marcas originais; • Gestão integrada dos serviços administrativos de suporte às operações industriais, à gestão do marketing e à produção dos cooperados; • Atuação similarmente a uma grande cooperativa singular, independente de outras.

• Unificação da estrutura administrativa do grupo, reduzindo os custos não-operacionais; • Otimização total das estruturas produtivas; • Possibilidade ainda de constituição de empresas não-cooperativas para a gestão dos negócios, possibilitando a captação de investimentos externos e liberando a estrutura cooperativista para a gestão dos cooperados.

• Dificuldade em harmonizar os interesses dos cooperados; • Dificuldade na valoração dos ativos para a capitalização da nova cooperativa;• Dificuldade em harmonizar os interesses políticos entre os gestores das cooperativas; • Perda de independência das cooperativas na gestão de suas marcas e de seus produtos; • Diminuição de postos de trabalho.

• disposição política dos dirigentes para compartilhamento da gestão;• aceitação e comprometimento dos cooperados;• valoração dos ativos para a composição do capital da nova cooperativa;• integração de todos os processos, operacionais e administrativos das cooperativas.

Obs.: Os modelos da holding (item 4) e da fusão (5) são também passíveis de serem desenvolvidos ao mesmo tempo; a primeira cuidaria da operação do negócio, geraria resultados para serem distribuí-dos e teria alternativa de captação de recursos de baixo custo, e a segunda cuidaria da gestão dos cooperados, de suas capacidades produtivas e da organização social.

7.5. Aspectos gerais

Conforme contabilização da Organização das Cooperativas do Estado de São Paulo - OCESP, atuam hoje no Estado 23 cooperativas de leite, sendo 01 central, 05 singulares vinculadas a esta central e 17 singulares independentes. Entre elas, foram identificados três modelos de organização e atuação:

• “independente”: cooperativas de 1º grau mas não ligadas a uma central ou federação; dividem-se em dois grupos quanto à forma de atuação:

- “originadoras”: captam o leite dos cooperados e vendem-no cru e resfriado para outros laticínios;

- “verticalizadas”: industrializam o leite captado dos cooperados ou comprado de outros laticínios e atuam diretamente nos mer-cados varejista e/ou atacadista.

• “singular-central”: as cooperativas singulares (também chama-das de 1º grau) responsabilizam-se pela captação do leite junto aos produtores rurais; enviam o leite resfriado à central (2º grau), que o industrializa e gera o marketing do sistema. Podem acon-tecer nesse modelo duas situações excepcionais:

- Pode ocorrer da cooperativa central captar o leite diretamente dos produtores rurais, dependendo de condições logísticas, da inexis-tência de uma cooperativa singular na região e de acordos locais com os produtores e outras cooperativas não ligadas ao sistema.

- Pode acontecer ainda das cooperativas singulares industrializa-rem parte de suas captações, não entregando assim, a totalidade


do volume captado à central; são chamadas, ao longo do texto, de cooperativas “mistas”.

• “coligadas”: caso especial de cooperativas singulares “indepen-dentes” que se unem para alavancarem as suas operações; esse é o caso de uma cooperativa de produção agropecuária, responsável pela captação do leite e gestão dos produtores, coligada a uma co-operativa de trabalhadores na indústria, responsável pela indus-trialização do leite, produção de lácteos e gestão dos mercados.

As cooperativas também foram agrupadas, de acordo com a área principal de atuação em relação às principais regiões produ-toras do Estado, com letras de A a E. Na região noroeste do Esta-do, localização do chamado grupo A de cooperativas, foram pro-duzidos 23,0% do total de leite da região contemplada no trabalho – total de 2.956.787 mil litros em 200518; nesse grupo, existem 06 cooperativas, sendo uma delas, sócia da Cooperativa Central Lati-cínios-CCL e as demais, independentes.

Na região de Ribeirão Preto, Campinas e Araraquara e partes do Sul/Sudoeste de Minas Gerais e do Triângulo Mineiro, identificada como o grupo B de cooperativas, foram produzidos 40,0% do to-tal. Nessa região, atuam 05 cooperativas, sendo uma sócia da CCL, duas independentes e duas coligadas.

A região do grupo C, caracterizada pelo sul de Bauru, juntamente com Itapetininga, Sorocaba, Piracicaba e parte da região Centro Orien-tal do Paraná produz 12,1% do leite da região contemplada no traba-lhoe agrupa 03 cooperativas, todas independentes.

Finalmente, na região do Vale do Paraíba, do grupo D de cooperati-vas, responsável por 9,1% do leite total, existem 08 cooperativas, sendo três sócias da Central e as demais independentes.

A Cooperativa Central de Laticínios de São Paulo-CCL, por ter uma atuação ampla regionalmente, foi alocada num grupo específico, cha-18 Refere-se ao volume total produzido em 2005 em todos municípios de São Paulo, Sacramento (microrregião de

Araxá-MG), Capetinga, Cássia, Claraval e Ibiraci (microrregião de Passos-MG), Arceburgo, Cabo Verde, Guara-nésia, Guaxupé, Jacuí, Monte Santo de Minas, Muzambinho, São Pedro da União e São Sebastião do Paraíso (São Sebastião do Paraíso-MG), Conquista e Uberaba (Uberaba-MG). Ainda, Arapoti e Sengés (microrregião de Jaguariaíva-PR) e Itumbiara (microrregião de Meia Ponte-GO).


mado de “E”, sem uma área definida de abrangência. As microrregi-ões de São Paulo, com menor produção de leite e sem uma atuação significativa em qualquer cooperativa, foram agrupadas num conjunto chamado “outras”, referente a outras áreas. Nesse grupo, foi incluí-da também uma microrregião de Goiás, relevante por ser um local de atuação de uma cooperativa paulista. A produção total de leite, nessas outras áreas, equivale a 15,8% do total produzido em todas as áreas contempladas no trabalho.

Em 2003, a Organização das Cooperativas Brasileiras-OCB e a Con-federação Brasileira das Cooperativas de Laticínios-CBCL apresenta-ram o Censo das Cooperativas de Leite 2002. Nessa oportunidade, es-timaram a participação da captação de leite das cooperativas paulistas – 623.496 mil L19 – em 35,0% do total de 1.783.017 mil L de leite adquiri-do pelas indústrias naquele ano. Pode-se notar que esse valor é inferior à estimativa de participação das cooperativas na captação nacional, de 39,7%. Estimou-se ainda que, do total captado pelas cooperativas de São Paulo, 91,20% foram provenientes dos próprios cooperados, sen-do o restante adquirido cru de outros laticínios. Ainda, 15,5% foram vendidos crus eresfriados a outros laticínios (OCB/CBCL, 2003).

Para a realização das pesquisas e análises, um mapeamento foi feito junto às cooperativas para completar e detalhar algumas in-formações. Das 23 cooperativas existentes no Estado, 08 atenderam às solicitações da pesquisa. No Gráfico 7.1, há a representação da parcela de cada grupo de cooperativas na captação total delas.

19 O volume captado pelas cooperativas desconsidera o comércio de leite cru entre elas, não havendo portanto dupla contagem do leite transferido.


Gráfico 7.1: Abrangência de captação das cooperativas pesquisadas

Grupo % (mil L)

A 0,0% -

B 12,7% 36.692

C 19,9% 57.285

D 31,3% 90.168

E 36,1% 104.150

Total 100,0% 288.295

E36,1%

A0,0% B

12,7%

C19,9%

D31,3%

Captação de leite por grupo de Cooperativas

Fonte: Pesquisa com cooperativas.

É significativo notar que, do volume total captado pelas coopera-tivas pesquisadas – 288.295 mil litros no período de outubro/2005 a setembro/2006 –, 12,7% foram captados pelas cooperativas do grupo B; 19,9%, pelas do grupo C, 31,3%, pelas do grupo D e 36,1%, pela do grupo E. As cooperativas do grupo A não participaram da pesquisa, portanto, não aparece a participação delas na captação.

A pesquisa de 2002 mostrou também que 78,02% do leite (486.453 mil L) foram adquiridos por cooperativas que participam de sistema “singular-central”, sendo somente os 21,98% restantes adquiridos por cooperativas “independentes” (OCB/CBCL, 2003). Atualmente, das 23 cooperativas, 6 cooperativas atuam segundo o modelo “singu-lar-central”, sendo uma central com estrutura industrial e cinco sin-gulares captando leite de seus cooperados e entregando-o cru para a central. Ainda, entre as 17 “independentes”, duas atuam de forma coligada, sendo uma cooperativa de produtores rurais e uma coope-rativa de trabalhadores da indústria.

Considerando as oito cooperativas que atenderam à pesquisa, 42,0% do leite captado foram para cooperativas do modelo “singular-cen-tral” e 58,0%, para cooperativas “independentes” (vide Gráfico 7.2).


Em 2002, ainda do total de leite captado pelas cooperativas do sistema “singular-central”, 56,9% foram industrializados; essa razão sobe para 83,0%, entre as cooperativas “independentes” (OCB/CBCL, 2003).

Gráfico 7.2: Captação das cooperativas de acordo com modelo cooperativo (mil L)

Modelo Cooperativo

Captação Total (mil L)

%

Independente 167.337 58,0%

Singular-Central

120.957 42,0%

Total 288.295 100,0%

Singular-Central42,0%

Captação das Cooperativas de acordo com modelo cooperativo (mil L)

Independente58,0%

Fonte: Pesquisa com cooperativas.

Em resumo, destacamos alguns pontos fortes e fracos a respeito da participação das cooperativas na cadeia produtiva de leite no Estado de São Paulo:

Pontos fortes Pontos fracos• Atuação nas principais regiões produtoras de leite do Estado; • Participação expressiva na captação de leite: 39,2% do total; • Relacionamento forte entre as cooperativas e seus associados: 91,2% do leite captado pelas cooperativas são provenientes de seus cooperados; • Industrialização própria das cooperativas “independentes”: 83,0% do total captado; • Granelização da captação: 88,9% do total captado.

• Competição entre as cooperativas: cooperativas concorrentes em diversas áreas do Estado, tanto na captação de leite quanto nos mercados consumidores; • Significativa pulverização das cooperativas, isto é, muitas cooperativas pequenas atuando na captação de leite; • Valor agregado ao leite: volume considerável de leite transferido a outros laticínios no mercado spot, com baixo nível de beneficiamento; ainda, participação alta de produtos lácteos de baixo valor agregado no mix de produção das cooperativas; • Problemas de intermediação do leite captado, uma vez que 78,02% são captados por cooperativas que participam de sistema “singular-central”, podendo haver dupla intermediação; • Problemas de governança corporativa em cooperativas onde a estrutura de direitos de propriedade não promove o incentivo à eficiência econômica nas relações cooperado – cooperativa.


Serão apresentadas a seguir as propostas específicas para inte-gração das cooperativas paulistas de leite. Foram debatidas, as-sim como o modelo conceitual apresentado anteriormente, com o comitê gestor desse projeto e com os dirigentes das cooperativas visitadas. É possivelmente pacífica a sugestão de que haveria si-nergias diversas a gerar economias de escala e de escopo entre as cooperativas, caso se partisse para algum processo de gestão conjunta de seus ativos e de suas operações industriais. É sabido, no entanto, que esse processo de integração entre as cooperativas paulistas de leite, deve começar apenas por iniciativas de intera-ção entre seus dirigentes, de modo a propiciar a aproximação de seus gestores e a integração gradual de seus processos.

Após o conjunto de debates, visitas e entrevistas realizadas ao longo desse trabalho, concluiu-se pela impossibilidade de mudan-ças bruscas nas estruturas e nas rotinas das cooperativas, apesar de haver espaço para passos menores e consistentes.

Tem-se que essas estratégias, apesar de muito transparentes, in-clusive quanto aos ganhos que proporcionariam para as cooperati-vas de leite, não são plenamente aceitas pelos dirigentes, gestores e associados, uma vez que modificam uma estrutura estável atual de distribuição de poder. Ainda há fortes condicionantes culturais que impedem essa ação, um exemplo é a insistência de associados para não ocorrer a perda de marca ou nome e status de sua cooperativa. No entanto, há possibilidade de que nos estágios iniciais, possa haver um nível inicial maior de integração, sem que as cooperativas desa-pareçam para os seus associados e dirigentes. Assim, as atuais direto-rias e conselhos, marcas e nomes continuariam existindo. Mas, mes-mo assim, nota-se uma relutância grande em aceitar essas estratégias pelas cooperativas, em função da incerteza quanto a um processo fu-turo de integração, principalmente em função do nível educacional e de entendimentos de negócios dos dirigentes e conselheiros.

Pode-se então concluir de todo o processo de discussões que não há um limitante de propostas acadêmicas ou de fundamento teórico, ou mesmo de análise de rentabilidade e custos, mas sim, há um inten-so impedimento de ordem cultural e de estoque de capital humano


e social. Assim, acredita-se que somente um trabalho especializado e intenso, exclusivo para dirigentes e conselheiros, desenvolvido por pessoal de alta qualificação, possa em médio prazo, elevar os níveis de discussão e possivelmente propor o início de um processo sério de integração. Essa via é a mais branda, inteligente e tranqüila.

Se esta não ocorrer e se não houver uma sensibilização por par-te das organizações de representação, somente o caminho árduo e sofrido das condições de mercado, dos preços e da economia é que levará no futuro, a uma estratégia de sobrevivência das cooperati-vas, obrigando e forçando a integração entre essas organizações, o que já ocorreu em diferentes locais e países.

Mas, antes que isso ocorra, de forma dolorosa e até dramática para os produtores, é importante registrar para a posterioridade que nesse projeto há alternativas que foram expostas e discutidas, e que nesse momento, não é mais um problema de pesquisa acadê-mica, ou de assessoria técnica, mas sim, exclusivamente de decisão por parte das lideranças e dirigentes do cooperativismo de leite do Estado de São Paulo.

7.6. Propostas para cooperativas paulistas

Nível 0: cooperativas independentes

1. Workshops temáticos para dirigentes e gestores das cooperativas: • série de eventos técnicos, para discussão de temas pertinentes

ao sistema agroindustrial do leite, sob liderança do Sescoop-SP e SEBRAE-SP.

• convite à participação de dirigentes e gestores de cooperativas selecionadas, visando a incluir na pauta propostas concretas de integração entre elas.

2. MBA Cooperativismo: • Curso de especialização em economia empresarial e contro-

ladoria em cooperativas agropecuárias e de crédito rural, espe-


cífico para participantes de cooperativas de leite de forma a es-timular atividades e análises conjuntas, visando ao processo de integração. Essa ação seria liderada pelo Sescoop-SP, promoveria capacitação específica em gestão de cooperativas, bem como in-teração entre os dirigentes e gestores das cooperativas.

3. Promoção conjunta dos produtos das cooperativas: • Esforço conjunto de promoção do leite e dos produtos lácteos

produzidos pelas cooperativas. • Trabalhar características diferenciais desses produtos devi-

do à produção cooperativada, derivados de características da produção familiar, economia social, externalidades positivas à sociedade etc.

Nível 1: Estrutura gestora de contratos

4. Gestão conjunta de contratos de fornecimento de insumos e de serviços: • Atuação integrada das cooperativas na cotação de insumos

para seus processos produtivos. • Início de integração por meio de áreas operacionais das coope-

rativas, partindo das áreas de compras de materiais. • Sem formalização de processos a princípio, mas estimulando

que as áreas com funções similares nas cooperativas interajam entre si visando à obtenção de melhores resultados.

5. Gestão conjunta de projetos para aumento de produtividade e melhoria de qualidade dos produtores cooperados: • Atuação conjunta das áreas de relacionamento com os coopera-

dos das cooperativas. • Desenvolvimento de projetos para o aumento da produtivida-

de e a melhoria da qualidade, de acordo com as orientações do projeto de Competitividade nas Fazendas.


• Estabelecimento de parcerias com as instituições públicas e pri-vadas já envolvidas na capacitação de produtores; vide capítulo sobre Capacitação das Unidades Produtivas.

Nível 2 ou 3: Sistema de compensação de leite (clearing), “light” ou “hard20”

6. Produção conjunta de produtos lácteos: • Investimento conjunto das cooperativas em nova linha de pro-

dução de lácteos, de maior valor agregado e maior rentabilidade aos produtores cooperados.

• Possibilidade de produção de produtos lácteos especiais, visan-do ao atendimento de nichos diferenciados no mercado, ou para atendimento a mercados novos para as cooperativas participantes, em regiões do Estado onde elas ainda não estejam presentes.

• Possibilidade de criação de nova marca, de propriedade coleti-va, ou de utilização regional das marcas já existentes.

• Alternativas à nova planta: - Montagem de uma nova estrutura, fora do Estado de São

Paulo, em bacia leiteira com potencial para fornecimento de matéria-prima, utilizando recursos do Prodecoop: investimen-to das cooperativas em novo negócio, potencialmente gerador de riqueza aos cooperados, mas não por meio da agregação de valor aos produtos deles.

- Montagem de uma nova estrutura dentro de São Paulo, atre-lada a uma das plantas das cooperativas participantes do ne-gócio: investimento para agregar valor ao próprio leite produ-zido pelos cooperados, mas concorrente com as demais linhas de produção e mercados, estabelecidos pelo leite cru, já escas-so no Estado.

- Aproveitamento de uma estrutura em liquidação por outras cooperativas ou empresas: possivelmente um bom investi-mento para as cooperativas, dependendo das condições para

20 Entre as duas opções do sistema de compensação, depende da decisão entre os gestores das cooperativas quanto ao estabelecimento ou não da obrigatoriedade de entrega do leite à gestão pela nova estrutura.


arrendamento ou aquisição da estrutura; mantém dificuldade quanto à captação de leite, devido à escassez no Estado.

Nível 4: Holding

7. Estrutura profissional para gestão das indústrias de leite das cooperativas: • Nova empresa, de propriedade das cooperativas, capitalizada

por meio da transferência dos ativos industriais de leite, da cha-mada opcional ao investimento dos cooperados e do lançamen-to de títulos ou ações no mercado de capitais; seria responsável pela gestão de toda operação produtiva das cooperativas, desde a captação do leite dos cooperados e de terceiros, passando pela gestão das unidades industriais, até o atendimento aos mercados estabelecidos ou novos.

• Manutenção das cooperativas independentes, focadas no aten-dimento e no desenvolvimento de seus cooperados; seriam con-troladoras da nova empresa, atuando por meio do seu conselho de administração.

Nível 5: Fusão de cooperativas

8. Cooperativa dos Produtores de Leite do Estado de São Paulo: • Nova cooperativa, de 1º grau, formada pela união dos coopera-

dos de diversas entre as atuais cooperativas de leite do Estado, es-truturada e capitalizada por meio da transferência de seus ativos.

• Operação verticalizada na cadeia produtiva de leite do Esta-do, desde o apoio aos produtores em seus processos produtivos, passando pela captação centralizada de leite até a industrializa-ção e comercialização de produtos lácteos.

• Atuação ampla, entre os processos de originação, industrializa-ção e comercialização, em São Paulo, em outros Estados brasilei-ros e no exterior.


8. PLANO DE CAPACITAÇÃO PARA O SISTEMA AGROINDUSTRIAL DO LEITE

Sérgio Pinheiro Torggler, Marcelo Francini Girão Barroso e Sigismundo Bialoskorski Neto21

8.1. Importância, Objetivos e Métodos22

A capacitação técnica dos produtores rurais de leite, da mão-de-obra e dos técnicos dos diversos níveis envolvidos na atividade, é de fundamental importância ao sucesso da atividade. Existe atu-almente no Estado uma quantidade relevante de cursos diversos de capacitação, não somente para produtores de leite e seus fami-liares, como também para técnicos em ciências agrárias, em nível médio e superior, para técnicos dos laticínios e para os agentes de extensão rural. Não obstante os esforços de capacitação empre-endidos por diversas instituições, nota-se uma dispersão ampla quanto ao foco dessas iniciativas, bem como um não casamento delas com as técnicas e orientações indicadas para cada tipo, com o porte e a estrutura do produtor.

Nesse projeto sobre capacitação das unidades produtivas de lei-te em São Paulo, procuramos identificar algumas ações possíveis a serem empreendidas pelas instituições já envolvidas com isso, vi-sando à melhor eficácia dos esforços já existentes e assim à melhoria das condições operacionais dos produtores de leite do Estado.

A capacitação das unidades produtivas agropecuárias de leite já é realizada no Estado de São Paulo por diversas instituições. Entre elas, citamos algumas com potencial para liderarem as ações de ca-pacitação das unidades produtivas, nos moldes propostos por este projeto. São elas, de acordo com algumas de suas características:

21 Agradecimentos a participação de Marina Teixeira Trindade e Thaísa Dias Raimundo, FEARP-USP.22 Agradecemos a colaboração dos membros do comitê que contribuíram neste projeto: Ademir de Lucas - Escola

Superior de Agricultura “Luiz de Queiroz - USP; Claudia Rodrigues Pozzi - Agência Paulista de Tecnologia dos Agronegócios; Jair Kaczinski - Serviço Nacional de Aprendizagem Rural; Marianne Oliveira Silva - Coordenadoria de Assistência Técnica Integral; Paula Ornellas Belo Fagnani - Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas; Thomaz Fronzaglia - Instituto de Economia Agrícola; Marcelo Barroso.


• Serviços nacionais para a formação de pessoal: - Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SE-

BRAE-SP). Focado especialmente no apoio à ação empreendedo-ra; realiza suas ações de forma pulverizada, por meio dos escritó-rios regionais e do Sistema Agroindustrial Integrado.

- Serviço Nacional de Aprendizagem Rural, ligado à Federação da Agricultura do Estado de São Paulo (FAESP/SENAR). Centra-lizado na formação do trabalhador e do produtor rural; atua em todo o Estado, por meio de cursos focados nas diferentes tarefas executadas na atividade rural.

• Fundações universitárias: - Fundação de Estudos Agrários “Luiz de Queiroz”, em apoio

à Escola Superior de Agricultura “Luiz de Queiroz” (FEALQ e ESALQ/USP). Realiza cursos, simpósios e eventos relacionados à produção agropecuária para leite.

- Fundação para Pesquisa e Desenvolvimento da Administração, Contabilidade e Economia, em apoio à Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade de Ribeirão Preto (FUNDACE e FEA-RP/USP). Realiza cursos de especialização em economia, controladoria e gestão de cooperativas agropecuárias.

• Empresas e órgãos públicos de geração, difusão e transferência tecnológica:

- Centro Nacional de Pesquisas em Gado de Leite, da Empre-sa Brasileira de Pesquisa Agropecuária (CNPGL/EMBRAPA). Localizada em Juiz de Fora - MG, realiza diversos cursos em seus centros de treinamento para pessoal técnico, difundindo as técnicas produtivas e tecnologias, desenvolvidas por seus técnicos e pesquisadores.

- Agência Paulista de Tecnologia dos Agronegócios (APTA). Por meio dos seis institutos de pesquisas agrícolas (Agronômico, de Zootecnia, de Pesca, de Economia Agrícola, de Tecnologia de Ali-mentos e Biológico), das 34 unidades de pesquisa e desenvolvi-mento e dos 15 Pólos Regionais de Desenvolvimento Tecnológico dos Agronegócios, gera e transfere conhecimentos científicos re-levantes à atividade agropecuária e ao agronegócio do Estado.


- Coordenadoria de Assistência Técnica Integral (CATI). Por meio de sua estrutura de unidades regionais agrícolas e Casas de Agricultura, atende o produtor rural com a adaptação, di-fusão e transferência de tecnologias produtivas.

Para o desenvolvimento desse trabalho, foi realizado um mape-amento das ações de capacitação já realizadas regularmente por es-sas instituições. As informações solicitadas estão nos gráficos gera-dos e na seção, estão as informações das instituições que atenderam à solicitação da pesquisa.

Desse levantamento, é significativo ressaltar algumas informa-ções. O SEBRAE-SP é uma instituição que apresenta diversificação quanto aos temas trabalhados em seus cursos, quase igualando os esforços sobre manejo vegetal, animal, produção de leite e gestão do empreendimento. A APTA, o CNPGL e o SENAR parecem focar suas atividades para o manejo animal e vegetal, com menos ações sobre os demais temas, enquanto a CATI realiza quase metade de seus esforços para o desenvolvimento da gestão do empreendimen-to. A FUNDACE, por sua vez, com seus cursos de MBA, trabalha unicamente temas relacionados à gestão do empreendimento. Entre os subtemas, os mais trabalhados são: manejo de pastagens e pro-dução de alimentos para bovinos de leite dentro de manejo vegetal, sanidade de bovinos em manejo animal e gestão da propriedade rural, na parte de gestão do empreendimento.

Entre os públicos atendidos pelos cursos oferecidos, o produtor rural é o que recebe a maior parte das instruções, sendo contem-plado pelas cinco instituições que responderam a esta parte da pes-quisa. O pessoal de ciências agrárias – estudantes, profissionais e técnicos – é contemplado nos programas especialmente do CNPGL, da APTA e da FUNDACE. Apenas o CNPGL e a FUNDACE ofere-cem treinamentos ao pessoal dos laticínios – gerentes e técnicos –, notadamente, o destinatário da menor quantidade de ações, e so-mente o CNPGL e a CATI oferecem instrução a agentes de extensão rural,sobre as quantidades de ações realizadas pelas instituições e o atendimento total para cada tipo de público.


O treinamento em uso pelo SENAR, denominado programa Balde Cheio, parte de uma parceria com a EMBRAPA, que atua como provedora do conhecimento para a formação da equipe de facilitadores. O objetivo é formar 100 turmas em 20 unidades, com um total de 2000 alunos com carga horária por volta de 800 a 900 horas de treinamento, em que o foco é na aplicação do conheci-mento de diversas áreas em experimentação, desenvolvida nas propriedades dos próprios alunos e que servem de modelo e de avaliação dos resultados.

Cabe ressaltar que os centros de excelência na pecuária leitei-ra, tais como EMBRAPA, ESALQ e IZ, possuem estrutura limitada para multiplicar o conhecimento, conseguindo promover cursos e treinamentos de elevado nível, promovidos muitas vezes apenas sob demanda, mas sem uma regularidade, abrangência territorial e oferta quantitativa como feito pelo SENAR.

Por fim, com relação à forma de atuação de cada instituição, quanto à localidade de realização dos cursos, a maioria deles é ofe-recida nas estruturas das próprias instituições. A exceção vem da CATI, com a maioria das ações oferecida de forma itinerante, nas fazendas ou em locais nas comunidades. A FUNDACE é indiferente quanto ao local de realização, podendo trabalhar tanto em sua pró-pria estrutura, quanto de forma itinerante.

Objetivos gerais e específicos: elaborar proposta de atuação inte-grada entre as instituições atuantes na capacitação para produção de leite no Estado de São Paulo, visando ao aumento da eficiência técnica, econômica, social e ambiental dos produtores.

• Desenvolver os profissionais responsáveis pelo sucesso da ativida-de – produtor rural, empregados, técnicos agrícolas e veterinários.

• Trabalhar de forma integrada nos âmbitos agrícola, pecuário, veterinário, empresarial e associativista, de acordo com as orientações tecnológicas adequadas a cada nível estrutural das unidades produtivas (vide resultados do projeto do Plano de Competitividade nas Fazendas).


• Buscar nas entidades dos produtores e cooperativas os direcio-nadores para o esforço de treinamento da mão-de-obra, especial-mente nas habilidades de ordenha e manejo, com o objetivo de preparar o profissional para produzir com higiene e qualidade.

• Estruturar as ações de forma a focar seus esforços nas unidades pro-dutivas de leite, ou mais especificamente, nos produtores rurais.

Assim, o método seguido para definir diretrizes para aprimora-mento da capacitação no Sistema Agroindustrial do Leite do Esta-do de São Paulo envolveu as seguintes atividades:

• Levantamento e caracterização dos principais programas de ca-pacitação já existentes;

• Identificação das oportunidades de articulação entre os programas;• Identificação das oportunidades de integração com os demais

projetos para o sistema do leite;• Identificação junto às instituições de capacitação atuantes e aos

membros do Comitê Gestor, as mudanças potenciais a serem su-geridas para melhorarem a capacitação das unidades produtivas no Estado.

8.2. Teorias de Apoio23

Expressivos aumentos na produção em novas bacias leiteiras, principalmente no Centro-Oeste, e retração em áreas tradicionais, como no Estado de São Paulo, têm ocorrido devido a mudanças mercadológicas e tecnológicas no setor lácteo: a forte migração do consumo do leite pasteurizado para o leite “Longa Vida” e a políti-ca fundiária do governo.

No caso paulista, as características estruturais da produção lei-teira local, frente às novas exigências do mercado internacional são destaque nas discussões recentes. Entre elas, temos o alto custo da 23 O texto “Evolução na eficiência produtiva da pecuária leiteira em pequenos e médios estabelecimentos”, de José

Carlos Gomes dos Reis (economista), Valquíria da Silva (pesquisadora científica do IEA), Ana Maria Pereira Amaral (pesquisadora científica do IEA) e Ana Maria Montragio Pires de Camargo (pesquisadora científica do IEA), presente na Agricultura em São Paulo – Instituto de Economia Agrícola (IEA), em 2006, foi a base teórica de apoio deste trabalho. O objetivo era avaliar a eficiência produtiva de pequenos e médios produtores de leite integrantes do Programa “Melhoria do Sistema Produtivo de Pequenos Produtores de Leite no Estado de São Paulo” do SEBRAE-SP.


produção de leite, os baixos preços pagos aos produtores, a falta de união entre eles e a grande concorrência oferecida pelo leite “Longa Vida”, que geram os principais gargalos no Sistema Agroindustrial do Leite do Estado de São Paulo. Além destes, são citados a dis-persão da produção; o rebanho com baixa especialização e, conse-qüentemente, com baixa produtividade; a escassez de mão-de-obra especializada; o baixo nível tecnológico e organizacional da parcela significativa de criadores; a cultura individualista do produtor; os serviços deficientes de inspeção sanitária e controle de qualidade do leite; e a gestão ineficiente da atividade.

A realidade atual da produção leiteira, que foi delineada na dé-cada de 1990, constitui uma ameaça para a grande parcela dessa categoria. Porém, há um grande potencial existente para a volta do crescimento da atividade, pois o Estado de São Paulo é o maior cen-tro consumidor de lácteos do país. Definir e implantar programas, voltados para esse segmento produtor, deve ser prioridade para uma gestão eficiente de políticas públicas.

O Programa “Melhoria do Sistema Produtivo de Pequenos Pro-dutores de Leite no Estado de São Paulo” reconhece a importância da pequena produção para o abastecimento do mercado de leite no Estado de São Paulo e para as economias locais. Ele foi implantado pelo SEBRAE-SP, em 2003, com o objetivo principal de promover a permanência sustentável da pequena produção de leite no Estado e apresenta três etapas:

• Primeira: identificar os pontos de estrangulamento da pequena produção leiteira (IEA);

• Segunda: transferir o conhecimento técnico existente e capacitar o produtor para realização de práticas agropecuárias que ele não conhecia ou que não utilizava por desconhecer sua importância;

• Terceira: avaliar o desempenho geral do Programa, depois de haver decorrido doze meses ou mais do início da capacitação dos produtores.


O período analisado pelo artigo correspondeu ao tempo de vi-gência do programa, de janeiro de 2003 a dezembro de 2004. Os critérios utilizados nas entrevistas realizadas foram:

• Ter a atividade leiteira como principal exploração econômica do estabelecimento;

• Enquadrar-se nas categorias de pequeno (limite de 100 litros de leite/dia) ou médio produtor (o intervalo entre 101 litros e 300 litros de leite/dia);

• Participação na segunda etapa do Programa.

Entre 2003 e 2004, analisando o perfil geral dos estabelecimentos leiteiros, houve um crescimento na produção média diária de leite por estabelecimento, de 103,8 litros para 122,5 litros e por vaca lac-tante, como também na granelização de 37,1% para 54,2%.

Os destaques positivos foram: alterações ocorridas no manejo de pasto, na alimentação do rebanho e no sistema de entrega do leite. Houve um maior emprego de políticas de controle de erosão, ferti-lidade e acidez, o que mostra uma maior consciência desse grupo de produtores sobre a importância do manejo adequado. Devido às mudanças introduzidas no sistema de manejo de pasto, houve um significativo aumento na produção média anual de leite por hectare de pasto. Ocorreu um crescimento no emprego de teste para masti-te, na limpeza adequada do úbere e na lavagem do local.

As mudanças implementadas contribuíram para reduzir custos e aumentar a receita bruta, trazendo ganhos econômicos para o pro-dutor. A diversificação de atividades é fundamental para assegurar a sustentabilidade da pequena produção.

A produção de leite foi declarada como atividade principal por 76% dos entrevistados, sendo que na primeira fase, apenas 72% de-clararamo fato acima. Para 99,3% dos participantes dos treinamen-tos, os cursos e as demais estratégias adotadas foram considerados ótimos ou bons. A grande maioria, 82,4%, já colocou em prática os ensinamentos transferidos.


O pequeno produtor de leite tem como maior desafio tornar seu empreendimento eficiente (competitivo) e transformar-se em gran-de, mesmo sendo pequeno. Portanto, deverá sair da condição de tirador de leite para se tornar um pequeno empreendedor, através da mudança de atitude (mentalidade), da garantia de acesso às in-formações, da técnica e de mercado, “criação” de capacidade para realizar os investimentos necessários e apresentar características compatíveis com as novas exigências do mercado (oferta estável ao longo do ano, volume suficiente para compensar a granelização e qualidade da matéria-prima).

O estoque de conhecimento técnico não é limitante: também se identificou que o problema é muito mais de acesso individual à informação do que de dificuldade de adaptação, ainda que esta possa ser necessária. Fazer chegar com qualidade essas informa-ções ao pequeno produtor deve ser parte integrante de qualquer programa dirigido ao setor leiteiro.

Atingir a escala adequada de produção está relacionado ao aces-so ao conhecimento técnico e aos investimentos exigidos. Porém, há o limite físico para expansão da produção por meio do tamanho da propriedade. No ambiente limitado, portanto, uma das formas de se criar escala adequada é por meio de associação ou de coope-rativismo. Assim, é recomendável criar uma cultura cooperativa, começando pela criação de associações.

O desenvolvimento em comunidades associadas de produto-res tem mais chance de prosperar, na medida em que a difusão do conhecimento neste modelo se dá mais eficientemente, quan-do adotada por multiplicadores do próprio grupo. Desta forma, o aprendizado, fundamentado no conhecimento técnico, é aplicado somente aos líderes, e a multiplicação se dá mais por imitação, di-minuindo o custo e acelerando o processo.

Para se obter um aumento da renda, é necessário buscar uma me-lhoria, através da adoção de práticas adequadas de administração, do manejo e da comercialização da atividade. O processo de mudança deve ser continuado e monitorado, em especial nos seguintes pontos:


• Ampliação da melhoria das condições de higiene no processo de ordenha;

• Melhoria do emprego de vacinas;• Ampliação do emprego do sistema de rotação de pastagens pelas

vantagens que apresenta;• Melhoria do manejo reprodutivo;• Ampliação do grupo de produtores para a comercialização do

produto resfriado e entregue a granel;• Fortalecimento da ação coletiva, para comercialização de leite e/

ou compra de equipamentos e insumos.

8.3. Benchmarking

No levantamento dos programas de capacitação, desenvolvidos pelas entidades envolvidas com o sistema produtiva do leite, ao re-dor do mundo, tais como universidades, cooperativas, laticínios e outras, identificou-se claramente que a capacitação é uma atividade contínua e permanente na indústria e que também é a ferramenta básica para a transferência de tecnologia, para a melhoria da produ-tividade, da qualidade e do desempenho econômico.

A tecnologia é a habilidade de se transformarem os fatores do meio em produtos. A habilidade ou o grau de instrução dos agentes estão diretamente relacionados à capacidade de gerar e acumular riqueza. Por conseqüência, significa que o conhecimento é diretamente rela-cionado ao aumento da produtividade e da rentabilidade. Em outras palavras, o capital humano (conhecimento) é o fator de produção mais relevante para o desenvolvimento econômico sustentável.

Assim, como a atividade leiteira não é uma atividade estática, mas dinâmica, os produtores precisam continuamente procurar maneiras de melhorarem a eficiência e a rentabilidade de suas propriedades, o que os leva à necessidade da troca de informações e dos sistemas de multiplicação do conhecimento, gerados pelas experiências de sucesso.


A seguir, estão relacionadas as experiências de capacitação, existen-tes nos principais países produtores de leite do mundo, nas quais pro-curamos destacar a abordagem que cada instituição dá para o assunto.

A FAO (Food And Agriculture Organization Of The United Nations) justifica a implementação de seu programa de treinamento para a indústria leiteira, alegando que a indústria de laticínios é complexa e requer pessoal especializado na produção , na coleta, no processa-mento, na preparação e no marketing do leite. Em muitos aspectos, as qualificações profissionais deste pessoal diferem daquelas de espe-cialistas em animais de produção, de tecnólogos gerais e de nutrição. A qualificação do profissional de laticínios difere porque o leite e seus derivados são perecíveis; por isso, mesmo o transporte e os métodos do marketing têm suas exigências particulares, diferindo daquelas em outros ramos da indústria de alimentos. Conseqüentemente, é essencial que nos países onde se pretende que a indústria de laticí-nios se expanda, as exigências de qualificação devem ser priorizadas, desde o planejamento na adequação dos treinamentos, oferecidos aos facilitadores. A instrução e o treinamento, em vários aspectos da indústria de laticínios, podem ser fornecidos, através das instituições educacionais existentes, começando com os centros de aprendizado dos fazendeiros e chegando até ao nível da universidade, dependen-do do tipo de estudantes treinados e de sua habilidade. Em alguns países, o segmento de laticínios aprecia o status formal e somente as pessoas com um certificado educacional apropriado podem ser em-pregadas em serviços de extensão nas plantas. Em outros países, ne-nhuma limitação legal é imposta às pessoas empregadas no segmento leiteiro, mas em regra, uma indústria leiteira bem sucedida não pode existir sem um pessoal treinado. Em muitos países, são escassos os professores qualificados, o que torna muito difícil difundir o treina-mento em um grande número de instituições educacionais existentes (escolas, centros da instrução dos técnicos do alimento, agricultura e faculdades de ciências agrárias). A instrução eficaz requer recursos para o treinamento e para as demonstrações práticas. Tais recursos são caros e, conseqüentemente, podem se tornar vantajosos para um país estabelecer um centro de aprendizado de laticínios em um lugar, onde se podem concentrar todos os recursos disponíveis para treina-rem as pessoas em todos os níveis requeridos.


No sentido de um aprimoramento contínuo, identificamos três linhas gerais de treinamento: (1) produtividade; (2) qualidade e (3) gestão/resultado e grande parte está focada na atividade leiteira em nível do produtor e de alguns no sistema produtiva.

Na Universidade de Cornell (EUA), o departamento de veterinária montou um programa de treinamento em qualidade (Quality Milk Prodution Service, 2007) que está voltado aos problemas de higiene e da ordenha e ao trato com o produto, sendo que a preocupação do momento, é montar os cursos em espanhol, na medida em que está ocorrendo uma forte ocupação por latinos nosdos postos de produção das fazendas, uma vez que esta mão-de-obra é mais barata e menos exigente que a dos norte-americanos natos. Recomendam-se também que os programas de treinamento sejam permanentes, através das seguintes ações: treinamentos, lembretes, cartazese discussões peri-ódicas. As ações continuadas permitem que os trabalhadores criem um relacionamento com as equipes dos sistemas de gerenciamento da qualidade, bem como asseguram que os novos trabalhadores es-tejam treinados corretamente. O problema da comunicação com os latinos também é descrito por SUPELVEDA et al no trabalho “Training Hispanic Employees to Produce Quality Milk”.

Os programas de treinamento do departamento de ciência animal (Dairy and Animal Science, 2007) e laticínio da Universidade da Pensil-vânia (Professional Dairy Managers of Pennsylvania, 2007) têm foco no gerenciamento e na gestão das propriedades, citando entre eles, um programa de formação de gestores profissionais de fazendas produ-toras de leite, desenvolvido por uma associação de produtores. Esta entidade foi fundada em 1994 e atua, fornecendo uma oportunidade original para os produtores interagirem de uma maneira educacio-nal e informativa com outros produtores e pessoas de vanguarda do agribusiness. Os objetivos da organização focalizam-se em promover um clima de negócio favorável no ramo leiteiro, para produtores de ponta no segmento. Os membros não são definidos pelo tamanho ou pela região, mas pela atitude e pelo estilo de aprendizagem. Como uma organização, os membros trabalham coletivamente, suprindo e compartilhando as idéias. Os membros unem-se para o benefício da indústria de leiteria como um todo.


Também na Universidade da Pensilvânia, o departamento de extensão promove uma série de cursos e treinamentos para pro-dutores da área leiteira, através do Alliance Program Guide (DAIRY ALLIANCE, 2007). O viés dos treinamentos são a gestão e a perfor-mance, apresentando títulos tais como desenvolvimento organiza-cional, plano estratégico de negócios e facilitadores e habilidades de supervisão.

Na Irlanda, o foco do treinamento dado pelo TEAGASC (2007), órgão de desenvolvimento e treinamento da Autoridade Irlandesa para o Desenvolvimento da Agricultura e Alimentação, são a quali-dade e a padronização do leite.

Uma ferramenta usual de comunicação no meio leiteiro para divulgação de tecnologia e aprendizado é a organização de pro-prietários em associações ou em grupos informais para discutirem e debaterem estratégias e modelos de negócio e os resultados são obtidos pelos próprios produtores mais atuantes.

A Fonterra, da Nova Zelândia, que é a segunda maior cooperativa de leite do mundo, oferece cursos e certificados para todos os níveis de mão-de-obra que operam no sistema de produção de leite. Possui duas linhas de cursos, uma na área administrativa e outra na área de produção (Agriculture Industry Training Organisation, 2007). Os cur-sos da área de produção contemplam as informações de uma ampla gama de atividades envolvidas nas propriedades, a saber:

• Certificado nacional na agricultura – é um introdutório básico de habilidades agrícolas produtivas , de segundo nível - oferece uma larga faixa de habilidades, tais como: em tratores, cerca-dos, estocagem e manipulação, produtos químicos, ferramen-tas e maquinaria, fisiologia e no cuidado com o animal, em cul-tivares da NZ e tendências.

• Certificado nacional na agricultura (pecuária leiteira) de quar-to nível - esta qualificação fornece o conhecimento de especia-listas em pastagens leiterias e uma larga faixa de habilidades, tais como: em gerência de fazendas, incluindo: desempenho de cultivares, produção de leite, ordenha, saúde do gado, nutrição,


reprodução, manejo de bezerros, produtividade dos animais domésticos, gerência de animais domésticos e de efluentes.

• Certificado nacional na gerência do Agribusiness - esta qualifi-cação é projetada para o pessoal interno que visa a progredir para um papel de supervisão ou de gerência na agricultura. A qualificação é baseada no conhecimento e nas habilidades em agricultura com foco em agricultura geral, no ramo leiteiro, na criação de carneiros, de gado de corte e cervos.

A Dairy Australia estabeleceu programas de desenvolvimento re-gional (RDPs) em todas as principais áreas de produção leiteira da Austrália, no final dos anos 90 (REGIONAL DEVELOPMENT, 2007). O objetivo era e continua sendo, dirigir a inovação na pesquisa e na extensão em todas as áreas do segmento leiteiro da Austrália, com o uso do conhecimento e das habilidades regionais. Agora, entida-des estão maduras e independentes. Os oito RDPs são coordenados e controlados pelas regiões para melhorarem a produtividade, a prosperidade e a sustentabilidade locais e nacionais.

Segundo Chaddad (2004), a Arla-Foods é uma cooperativa binacional, sueco-dinamarquesa, que em 2002, era classificada como a terceira maior cooperativa de laticínios do mundo. Consultando o site da entidade, identificamos que, além de manterem um centro de treinamento próprio (DANISH DAIRY BOARD’S TRAINING CENTRE, 2007), os programas de capacitação são voltados a todo o sistema produtiva, visando a segurarem a disponibilidade de hábeis novos operadores e, ao mesmo tempo, fornecerem à atual equipe de funcionários, as oportunidades de atualização.

O centro da Arla-Foods oferece uma longa linha de cursos e trei-namentos, relacionados ao ramo leiteiro. O programa é montado pelo Board Dinamarquês do Leite (DANISH DAIRY BOARD, 2007) e envolve o centro de instrução de Dalum, a Real Universidade de Veterinária e Agricultura e aUniversidade Técnica da Dinamarca. Oferecem cursos de nível superior nas áreas de Administração e de Ciência naTecnologia Leiteira; cursos de nível tecnológicos do processamento do leite e suplementares para operadores, técnicos de processo, coordenadores etc.


O National Dairy Research Institute (2007) é a organização central que sustenta a Pesquisa & Desenvolvimento para programas de la-ticínios da Índia, o segundo maior país produtor de leite do mundo. No passar dos anos, ganhou o destaque como a organização líder em pesquisa no ranking global. O instituto mantém relacionamen-to próximo com várias agências de desenvolvimento nacionais e internacionais para ajudar ao país em seus planos de desenvolvi-mento da produção de lácteos. As realizações do instituto foram os avanços científicos, o desenvolvimento do recurso humano em nível multidisciplinar e a inclusão da ciência em vários setores da indústria de lácteos. Os facilitadores do instituto fecham a interação entre cientistas, estudantes, fazendeiros e indústria de leiteria, or-questrando de maneira harmoniosa, o processo de desenvolvimen-to do setor lácteo. Além de oferecer uma ampla linha de formação acadêmica em nível superior, também oferece programas de pós-graduação e doutorado. Na linha de extensão, o NDRI relaciona 18 cursos de curta duração, disponíveis para serem ministrados em todo país, envolvendo uma ampla gama de conhecimentos, desde a gestão empresarial, o empreendedorismo, o manejo do rebanho e da ordenha, a nutrição, a produção de derivados, a higiene e a saúde, entre outros.

8.4. Projetos

Como resultado dos trabalhos desenvolvidos no âmbito desse projeto, apresentamos uma proposta de atuação integrada das ins-tituições de capacitação, atuantes no Estado que está embasada nas seguintes premissas:

• As instituições de capacitação devem focar seus esforços, em última instância, na transformação dos produtores rurais, ain-da que as ações em si tenham como beneficiários outros agen-tes – veterinários, zootecnistas, agrônomos, técnicos agrícolas, agentes de extensão rural, técnicos/gestores dos laticíniose diri-gentes das cooperativas.

• Quando o objetivo do treinamento é a evolução da base tecno-lógica da unidade produtora, o sistema de treinamento deve se-


guir o modelo benchmarking internacional em que se prioriza a formação de grupos de produtores, com a experimentação das novas técnicas nas propriedades de líderes, ou também chama-dos de membros formadores de opinião. Este modelo já está sen-do praticado pela Embrapa e SENAR, podendo ser incentivada a sua aplicação pelas demais entidades.

• Quando o objetivo do treinamento é a melhoria das habilidades dos trabalhadores, os cursos deverão ser promovidos, sob de-manda da organização vertical do setor, para atenderem à falta de pessoal qualificado para a nova base tecnológica, pretendi-da no item anterior. Neste aspecto, o alvo se estende a todo o sistema produtiva do leite e o treinamento deve contemplar o pessoal da fazenda, do transporte, da indústria de laticínio e até mesmo da administração e da comercialização.

• Para cada perfil de unidade produtiva de leite, há uma ação de capacitação distinta; mas, em geral, podem-se utilizar como subsídio as propostas constantes do Plano de Competitividade nas Fazendas.

• Nas discussões quanto à articulação das ações de capacitação, pode-se considerar como modelo a Organização Vertical do Se-tor Lácteo Paulista, que está sendo proposta em outro projeto desse trabalho.

• Devem-se incluir no planejamento das ações de capacitação as coo-perativas agropecuárias, uma vez que são relevantes na atividade leiteira, bem como, normalmente têm estreito relacionamento com os produtores cooperados ou que entregam leite com regularidade e portanto, seu corpo técnico pode ser utilizado como multiplica-dores e facilitadores dos treinamentos, com razoável sinergia.

Dadas as premissas, apresentamos a seqüência de ações propostas às instituições de capacitação atuantes em São Paulo visando ao aumento da eficiência técnica, econômica, social e ambiental dos produtores:


1. Planejamento conjunto dos esforços de capacitação

Otimizar sinergia entre as diversas instituições que atuam na ca-pacitação das unidades produtivas de leite em São Paulo, sincroni-zando as atuações e as especificidades, ou seja, as entidades de pes-quisa continuam sendo de pesquisa, mas disponibilizam material para as entidades de treinamento aplicarem no campo.

Orientar os esforços de capacitação, de acordo com pacotes tec-nológicos específicos para cada nível de organização e estrutura-ção das unidades produtivas; utilizar como subsídio, os resultados apresentados no projeto do Plano de Competitividade nas Fazen-das, elaborados também no âmbito desse trabalho.

2. Formação de multiplicadores

Estruturar um plano de formação de multiplicadores que resulte num cadastro estadual de técnicos, habilitados em desenvolver os programas de capacitação com os diferentes agentes envolvidos na atividade produtiva, de acordo com as diferentes características e especificidades de cada tipo e localização de produtor.

3. Aproximação com cooperativas de produtores de leite

Buscar o apoio de cooperativas de produtores de leite para a aplicação das ações de capacitação. Elaborar uma programação de atividades que contemple a utilização da infra-estrutura, do pes-soal e das facilidades das cooperativas, visando a potencializar os resultados das ações com os produtores e técnicos.

Aproximar as cooperativas o máximo possível das instituições de capacitação, para aproveitar o potencial sinérgico entre elas, haja vis-ta que estas entidades têm ações voltadas ao mesmo destinatário.

4. Elaboração de modelo de coordenação entre instituições

Desenvolver entre as instituições que realizam capacitação para unidades produtivas agrícolas, um processo de discussão sobre a atuação integrada e a coordenação de suas atividades. Buscar a ela-


boração de um modelo de coordenação que potencialize a aplicação de seus esforços e maximize seus impactos nos produtores rurais.

Aproveitar, como agente, a oportunidade da Organização Verti-cal do Setor Lácteo Paulista, proposta em um desenvolvimento em outro projeto no âmbito desse trabalho.

8.5. Ações

O planejamento conjunto dos esforços de capacitação será feito pelas seguintes ações: (1) definição sobre instituições de capacita-ção, dispostas a participar do planejamento conjunto de ativida-des; (2) programa de atividades e seu planejamento para a reu-nião e a discussão em conjunto; (3) realização das reuniões e da elaboração do planejamento conjunto dos esforços de capacitação, considerando os pressupostos descritos na seção; (4) “resultados” do projeto; (5) a divulgação do planejamento entre as instituições e o acompanhamento das atividades.

A formação de multiplicadores é prevista pelas seguintes ações: (1) elaboração do conteúdo programático a ser trabalhado, bem como as especificidades quanto à região do Estado e ao tipo de público com quem cada grupo de multiplicadores trabalhará no futuro; (2) planejamento de atividades para formação de multi-plicadores, inclusive definindo papel e forma de participação de cada instituição no processo; (3) realização das ações definidas e avaliação dos resultados; (4) elaboração e divulgação de cadastro estadual de multiplicadores para unidades produtivas agrícolas de leite; (5) discussão a respeito dos resultados alcançados e sobre o novo ciclo de formação de multiplicadores.

A aproximação com cooperativas de produtores de leite deverá ser atingida pela execução das seguintes práticas: (1) identifica-ção das cooperativas a serem contatadas; (2) solicitação de apoio à Ocesp para a realização de um trabalho conjunto com as coopera-tivas, a organização conjunta de evento entre as instituições de ca-pacitação e as cooperativas de leite; (3) a realização de evento com


cooperativas e a definição quanto à atuação integrada: os papéis de ambos os grupos (cooperativas e instituições de capacitação), as responsabilidades, os benefícios.

A elaboração de um modelo de coordenação entre as institui-ções. A realização de um workshop entre as instituições de capa-citação, para a discussão sobre o modelo de coordenação; consi-derar a participação da Organização Vertical do Setor Lácteo. A apresentação e a divulgação do plano de trabalho para instituir o modelo elaborado; a determinação da instituição coordenadora das atividades de capacitação no Estado e o planejamento das ati-vidades conjuntas entre as instituições estaduais de capacitação.

8.6. Anexos: Mapa e Gráficos

Mapa 8.1: Escritórios de Desenvolvimento Regional (EDRs) de São Paulo

Os gráficos a seguir foram gerados com dados da quantidade de tipos de cursos, não refletindo dados quantitativos de alunos em treinamento. A única informação disponível da quantidade de alunos a ser atendido foi fornecida pelo SENAR.


Gráfico 8.1: Divisão dos esforços de capacitação das instituições por tipo de curso oferecido

CATI APTA CNPGL SENAR SEBRAE FUNDACE

35,0%

10,0% 10,0%

45,0%

50,0%

38,6%

4,5%6,8%

25,0%

46,2%

15,4%13,5%

50,0% 50,0%

20,0%

26,7% 26,7% 26,7%

100,0%

Manejo Vegetal Manejo Animal Produção de Leite Gestão do Empreendimento

Divisão dos Esforços de Capacitação das Instituições por tipo de curso oferecido

Gráfico 8.2: Distribuição dos cursos oferecidos pelas instituições

Quan

tidad

e de

curso

s ofe

recid

os

Manejo de pastagens

Manejo e recuperação de pastagens em degradação

Produção de alimentos para bovinos de leite

Sistemas de produção de

bovinos leiteiros

Nutrição de bovinos

Tecnologia em reprodução

Sanidade em bovinos

Técnicas de produção de leite

Manutenção e higienização de ordenhadeiras

Gestão da Propriedade Rural

Gestão da Qualidade

Associativismo e Cooperativismo

Manejo Vegetal Manejo Animal Produção de Leite Gestão do Empreendimento

1430

14

9 72

6 5 42 1

4 4

1 1 1

3

513

3

1 1

6

1 124

1 1 127

1 1

610

1 11

7

1 12 3 3 3 3

5

3

7

1 3 3 2

76

18 189

2113

812 10 7

14811

Total CATI APTA CNPGL SENAR SEBRAE FUNDACE

Distribuição dos Cursos oferecidos pelas Instituições


Gráfico 8.3: Públicos atendidos por instituição

0202020202

07

060202

080808

06

2728

2226

10

11

Quantidade de cursos oferecidos

Produtores rurais Estudantes de ciências agrárias Gerentes de laticínios Agentes de assistência técnica/extensão rural Profissionais de ciências agrárias Técnicos agrícolas Técnicos de laticínios

Públicos atendidos por Instituição


Gráfico 8.4: Atendimento aos públicos relevantes

CATI APTA CNPGL SEBRAE FUNDACE

Atendimento aos Públicos Relevantes

10 06

02 02

02 02

0827

22 07 02

28 08 02

11 26 0708 02

Agentes de assistência técnica/extensão rural

Técnicos de laticínios

Gerentes de laticínios

Técnicos agrícolas

Estudantes de ciências agrárias

Profissionais de ciências agrárias

Produtores rurais


Gráfico 8.5: Localidade de aplicação do curso, por forma de atuação

Curso itinerante, oferecido na localidade desejada (fazenda, escola

da cidade, sindicato rural etc.)

Curso itinerante, oferecido nas unidades de ensino da instituição


02

05

01

11

02

13

28

02

Localidade de Aplicação do Curso, por forma de atuação

CATI APTA CNPGL FUNDACE


Gráfico 8.6: Localidade de aplicação do curso, por instituição

FUNDACE


02

02

05

13

01

28

02

11

CNPGL

APTA

CATI

Localidade de Aplicação do Curso, por Instituição

Curso itinerante, oferecido na localidade desejada (fazenda, escola da cidade, sindicato rural etc.

Curso oferecido nas unidades de ensino da instituição


9. PLANO DE COMPETITIVIDADE E SUSTENTABILIDADE DA INDÚSTRIA DE LÁCTEOS24

Hélio Afonso Braga de Paiva25 e Marcos Fava Neves26

9.1. Introdução, Objetivos e Metodologia

O projeto “Plano de Competitividade Industrial” surgiu, a par-tir de uma demanda colocada por interessados, membros e lide-ranças do Sistema Agroindustrial (SAG), durante os workshops da primeira fase do projeto, que foi denominada “Mapeamento e Quantificação do Sistema Produtiva do Leite”. Nesta primeira fase, ocorreu uma análise de levantamento de dados do SAG que pudesse caracterizá-lo e identificar, com clareza e objetividade, os seus problemas. Esta fase foi de suma importância, dada a neces-sidade de se nivelar o conhecimento sobre o SAG em relação ao seu posicionamento, frente às principais regiões produtoras e con-sumidoras de lácteos do Brasil e do mundo.

Sabe-se que o Estado de São Paulo passa hoje, por intensas trans-formações no agronegócio, com o crescimento da produção de açúcar e do álcool, além da elevada produção e exportação de carnes e suco de laranja. A produção, voltada para a comercialização, no sentido do aproveitamento das oportunidades de mercado, tem deixado em segundo plano a produção de alimentos, como os lácteos, o que pode ser observado pela redução da produção do leite.

Não é sem mérito que as atividades citadas têm se desenvolvi-do e a sua profissionalização e o impulso oferecido por políticas privadas têm colaborado com um desenvolvimento em destaque, se comparadas com a produção de lácteos. Para o SAG de lácteos, os especialistas têm afirmado que este é um momento crucial. O

24 Os autores agradecem à Laura Fernandes Garcia e ao Elio Galli Neto por colaborarem na elaboração deste capítulo.25 Pesquisador do Pensa e Markestrat. Administrador de Empresas e Mestrando em Administração pela FEA/USP.26 Professor de Planejamento, Estratégia e Marketing da FEA/USP Ribeirão Preto. Coordenador do PENSA e

Markestrat.


momento atual é definido desta maneira, devido ao provável fim da inércia de crescimento da produção e do consumo, à redução do crescimento da população e à concorrência com outras culturas.

Se por um lado, o cenário é de restrições ao crescimento do SAG de lácteos, por outro, existe possibilidade de elevação do consumo, devido ao seu baixo consumo per captae aos seus programas de pro-moção e diferenciação com produtos funcionais ou nutracêuticos. Além do mercado interno, as exportações também podem ser opor-tunidades para o setor, com a redução dos subsídios e a incapacidade de elevação da produção dos principais países exportadores.

O elo industrial do SAG de produtos lácteos paulistas tem gran-de importância, porque é o elo central e catalisador de mudanças para a redução das ameaças e o aproveitamento das oportunida-des para o sistema como um todo. Este processo deve passar por um aumento da capacidade de coordenação e de adaptação, rea-lizados na prática, como o alinhamento estratégico para a alavan-cagem de resultados dos esforços empregados e a inovação em produtos, processos e gestão. Neste sentido, é que são desenvol-vidas as estratégias colocadas neste plano. Deve-se ressaltar que as análises e as propostas apresentadas estão conectadas com as atividades da Organização Vertical.

O contexto competitivo observado mostra que algumas indús-trias, notadamente as grandes empresas e as multinacionais, já têm colaborado com grande desenvolvimento em termos de ganhos com escala de produção, coleta e distribuição, inovação de produ-tos e processos, além das parcerias com produtores, mostrando a sua capacidade de encontrar os pontos de melhoria e implementar as ações estratégicas.

Porém, para um grande número de pequenas e médias indústrias, responsáveis por considerável parcela das receitas do SAG, os resulta-dos e as perspectivas são diferentes daqueles observados nas grandes empresas. Devido à abertura comercial do Estado e do país, ao au-mento da concorrência e à necessidade de ganhos de competitivida-de, devem-se buscar mudanças nas perspectivas destas indústrias.


Para as empresas de menores portes, podem-se delinear as ações estratégicas como alternativas para superarem as dificuldades e al-cançarem os melhores resultados. Algumas dessas ações podem ser viabilizadas pela indústria por si só ou coletivamente. Contudo, ob-serva-se que países como os EUA, a Nova Zelândia e os Estados da região Sul têm colhido frutos, principalmente das ações conjuntas.

Estas ações conjuntas ou em colaboração podem ser benéficas para os resultados das empresas de diversas maneiras: a criação de selos regionais, de qualidade e orgânicos para a valorização de produtos e a defesa de mercados; a pesquisa, o desenvolvimento e a inovação para redução de custos na produção e agregação de valor nos produtos; as compras e as vendas conjuntas para fazerem frente ao poder dos for-necedores e distribuidores; a formação de pessoal; entre outras.

É neste sentido que foi desenvolvido este plano, ou seja, mos-trando o ambiente competitivo da atividade da indústria de pro-dutos lácteos e propondo o desenvolvimento de projetos em ação conjunta que podem viabilizar os seus objetivos e os seus resulta-dos frente às mudanças no ambiente competitivo e à necessidade de elevação da competitividade.

A metodologia do trabalho consiste em três etapas básicas: a bus-ca de informação para o diagnóstico, a busca de alternativas para os problemas encontrados e o desenvolvimento dos projetos que consistem no planejamento estratégico.

A etapa de diagnóstico tem como base o modelo de Cinco Forças Competitivas (PORTER, 1979) e a teoria da Vantagem Competiti-va (PORTER, 1989). Para a complementação, foram realizadas duas pesquisas para o levantamento de informações junto à indústria e aos institutos de pesquisa, desenvolvimento e inovação ligados à SAG do leite. Apesar da baixa participação das pessoas, para as quais foram enviados os questionários da pesquisa, as informações levantadas possuem grande confiabilidade, dados à sua especiali-zação e ao seu alto grau de envolvimento e conhecimento. Nesta etapa, foram encontrados diversos problemas para a competitivida-de industrial. Alguns deles são tratados neste projeto.


Na etapa de busca de alternativas, foi levada em consideração a necessidade de propostas privadas, relativas aos problemas da in-dústria de produtos lácteos. Foram buscadas alternativas que já são conhecidas e desenvolvidas com sucesso, mas que ainda não têm aplicação no sistema agroindustrial do leite.

Na etapa final de desenvolvimento de projetos, foram delineados os objetivos, as ações, o orçamento, o cronograma, e as formas de controle dos resultados relativos para as alternativas selecionadas.

9.2. Teorias de Apoio

Para o desenvolvimento do projeto foi estruturada uma base teó-rica e conceitual que servirá como quadro de referência para as análi-ses que envolvem: 1) diagnóstico competitivo e; 2) delineamento das ações dos projetos estratégicos. Esta base teórica e conceitual funda-menta-se nos trabalhos de renomados pesquisadores da estratégia.

Análise da Competitividade da Indústria

Para embasar o diagnóstico do setor industrial de produtos lácteos paulista, é utilizado neste trabalho, o reconhecido modelo desenvolvido por Michael Porter em 1979. Cinco Forças, de Porter, é um modelo concebido para a análise da competição entre as em-presas, que considera cinco fatoresou “forças competitivas”, que devem ser estudados para que se possa desenvolver uma estraté-gia empresarial eficiente.

Segundo o modelo de tal autor (ver Figura 9.1), existem cinco forças competitivas fundamentais que influenciam o potencial de lucro de uma indústria, de um setor ou SAG, onde uma empresa está. Estas forças são: a rivalidade entre os concorrentes; o poder de barganha dos clientes e dos fornecedores; a ameaça de novos entrantes e de produtos substitutos.

Em determinado momento, uma ou algumas dessas forças são mais importantes para um SAG, assumindo maior influência na de-terminação da sua lucratividade. Para se elaborar um planejamento


estratégico efetivo, faz-se necessário conhecer o setor e as caracte-rísticas que governam suas forças competitivas.

Figura 9.1: “Os Determinantes da Intensidade da Concorrência” – Modelo Cinco Forças

Poder dos fornecedores

São os mesmos fatores que determinam o poder dos compradoresTambém é importante analisar os seguintes pontos:

- Quem são? Quantos são? Onde estão localizados- Qual a oferta total? Seus preços de venda?- Prazos de venda e entrega?- Qualidade dos produtos

Competição na Indústria

ConcentraçãoMuitos concorrentesDiversidade dos concorrentesDiferenciação do produtoExcesso de capacidade & barreiras à saídaCondições de custoEstagnação ou declínio da indústriaProdutos não diferenciáveisGrandes/raras ordens de vendasPreço cooperativoPreços e termos de vendas não observáveis

Poder dos Compradores (clientes)

• Sensibilidade do comprador ao preço• Poder de barganha• Concentração da indústria• Disponibilidades de suprimentos substitutos• Integração entre fornecedores• Capacidade dos fornecedores de determinar o preço• Relação - investimentos específicos

Ameaças de Novos Entrantes

- Necessidade de capital- Economias de escala- Vantagem de custo absoluto (Curva de Experiência)- Diferenciação de produtos- Acesso aos canais de distribuição- Barreiras legais/regulatórias- Retaliação- Externalidades de rede- Expectativassobre competição futura- Alta valorização da marca pelos consumidores

Concorrência dos Substitutos

- Propensão dos compradores de substituir- Preços e desempenhos dos substitutos- Disponibilidades de substitutos próximos

Fonte: Neves (2006) - adaptado de Porter (1980) e Grant (2002).

Vantagem Competitiva

Para o marketing, a vantagem competitiva é aquela que uma empresa tem em relação aos seus concorrentes e geralmente se origina de uma competência central do negócio da empresa. Para que a vantagem funcione, ela precisa ser: difícil de se imitar; única; sustentável; superior à competição; aplicável a múltiplas situações. (PORTER, 1989).


Exemplos de características de empresas que poderiam constituir uma vantagem competitiva incluem: foco no cliente com entrega de valor para ele; qualidade superior do produto; distribuição am-pla; alto valor de marca e reputação positiva da empresa; técnicas de produção com baixo custo; patentes, direitos autorais e de pro-priedade industrial; proteção do governo (subsídios e monopólio); equipe gerencial superior e de funcionários. (PORTER, 1989).

Alguns pesquisadores e estudiosos argumentam que devido à característica atual do mundo competitivo de mudança rápida, ne-nhuma das vantagens competitivas pode ser mantida no longo pra-zo. Alega-se que a única vantagem competitiva sustentável é a de construir uma empresa que se mantenha tão alerta ao ambiente e ágil para as mudanças, que sempre irá alcançar uma vantagem, a despeito das mudanças no ambiente interno e externo.

9.3. Análise da Competitividade da Indústria de Produtos Lácteos

Na seção seguinte do trabalho, é mostrada a caracterização do diagnóstico da indústria de produtos lácteos, por meio de eviden-ciação e análise de informações. Além disso, são mostradas, já du-rante a etapa de diagnóstico, algumas tendências que podem in-fluenciar as estratégias das indústrias em estudo.

Competição na Indústria

Mundialmente, observa-se que existe uma grande concentra-ção da indústria com fusões, aquisições e investimento em gran-des plantas industriais (ver Tabela 9.1), para a viabilização de escalas competitivas.

Se esta tendência se configurar no Brasil, poderão ser trazidas im-portantes influências para os resultados à indústria paulista de lácte-os. A concentração da indústria pode reduzir os resultados de indús-trias pequenas e médias, devido à diferença do poder econômico e muitas vezes também do tecnológico.


Tabela 9.1: Concentração industrial no ano de 2006

País 1ª empresa 2ª empresa 3ª empresa C3*Argentina SanCor Mastellone Saputo 37%

Brasil DPA Parmalat Itambé 18%Canadá Saputo Agropur Parmalat 67%

Chile Soprole Nestlé Colun 61%Costa Rica Dos pinos Los Prados Monteverde 94%

México Lala Alpura Nestlé 42%Nicarágua Parmalat Nestlé Eskimo 44%

Estados Unidos DFA Land’O Lakes Cal. Dairies 68%Uruguai Conaprole Ecolat Pili 80%

* O indicador C3 representa a fatia do mercado de leite formal que as 3 (três) maiores empresas do país detêm. Fonte: FAO, 2006.

Contudo, como se pode observar na Tabela 9.2, a concentração da indústria nacional tem se reduzido. Parte da explicação para este fato se deve, a despeito do crescimento da captação das maiores empresas (média de 13%), à entrada e ao aumento da captação (em média 21%) pelas demais empresas participantes. Acredita-se que pelas dimensões do Brasil e pelo potencial de crescimento do con-sumo, a concentração de indústria não deve aumentar a competição no médio prazo, porém deve-se atentar para o aumento da com-petição entre os mercados mais visados pelas empresas, como é o grande mercado consumidor paulista.

Tabela 9.2: Evolução da concentração industrial no mercado brasileiro

IndicadorAnos

1999 2000 2.001 2002 2003 2004C3 25,20% 24,28% 23,10% 22,26% 21,56% 21,16%C4* 32,18% 31,91% 30,25% 29,45% 26,29% 23,98%

O cálculo da concentração foi realizado com dados da captação das empresas e da captação total no mercado formal. Fonte: Elaborado pelo PENSA a partir de:

IBGE - Pesquisa Trimestral do Leite e CNA/ Decon / Leite Brasil / Embrapa Gado Leite. C4 é a fatia do mercado formal de leite que as quatro maiores empresas do país detêm.


Atualmente no Estado de São Paulo, existem 356 indústrias de laticínios (231 sob inspeção estadual e 125 sob inspeção federal) que produzem principalmente leite UHT e pasteurizado (MAPA DO LEITE, 2006). Observa-se no gráfico 9.1, a diversidade dos concor-rentes no Estado. Coexistem desde os pequenos laticínios que fa-bricam um único produto até as grandes multinacionais com mix diversificado de produtos.

Gráfico 9.1: Número e participação dos laticínios paulistas por capacidade instalada em litros por dia (2006)

0

10

20

30

40

50

93

59

35

42

810

Até 5 5 a 10 10 a 20 20 a 50 50 a 100 100 a 300

60

70

300 a 500

4

80

90

100

20%

0%

120%

100%

80%

60%

40%

mais de 500

7

36%

59%

72%

89%92%

96% 97%100%

Capacidade instalada90% dos laticínios - 30% do leite recebido10% dos laticínios - 70% do leite recebido

Número de laticíniosParticipação

Fonte: SIF – Sistema de Inspeção Federal.

A tendência da concentração e seus impactos sobre os resultados das indústrias paulistas de lácteos provocam preocupações quanto ao futuro do setor, devido ao grande número de pequenas e médias indústrias e de sua grande importância na geração de empregos e na distribuição da renda.


Diferenciação

Quanto à diferenciação no SAG, de maneira geral, observa-se a redução da participação na oferta de produtos mais diferenciados, como queĳos e leite em pó e uma elevação na produção do leite UHT (Ultra High Temperature). Esta evolução da participação dos produ-tos é influenciada pelo sucesso do leite UHT. (ver gráfico 9.2)

A praticidade e a conveniência oferecidas pelo leite UHT podem ser vistas como formas de diferenciação em relação aos produtos do passado. Atualmente, deve-se pensar em outras formas de dife-renciação, baseadas nas novas exigências dos consumidores: quali-dade, segurança, funcionalidade etc. Sabe-se que o faturamento da categoria de produtos funcionais cresceu mais de 400% entre junho de 2004 e junho de 2005. (UOL Notícias, 22/09/2006).

Gráfico 9.2: Participação da Produção de Lácteos do Estado de São Paulo no Total Produzido no Brasil – 1995 e 2005

(em %)

0

20

30

40

50

60

Leite pasteurizado

Leite UHT Leite em pó Queijos

10 19952005

Fonte: Mapa do Leite em São Paulo (2006) – Leite Brasil.

Apesar da queda na participação dos queĳos entre os produtos paulistas, durante os últimos dez anos, este produto ainda repre-senta o maior destino do leite no país. Existe predomínio do queĳo tipo muçarela. Em relação ao leite pasteurizado, o Estado de São Paulo, apesar da queda na participação, é o maior produtor – com 25% do total para o programa Viva Leite.


A pesquisa, o desenvolvimento e a inovação podem ser conside-rados recomendações favoráveis ao aumento da diferenciação de produtos. Com o objetivo de avaliar como estas atividades são re-alizadas no Estado de São Paulo, foram realizadas entrevistas com industriais e organizações (institutos de pesquisa, universidades e laboratórios) envolvidos com esta atividade.

No Estado de São Paulo, foram levantadas, junto a especialistas do setor, as seguintes organizações que estariam envolvidas com a pesquisa, com o desenvolvimento e com a inovação: ITAL - Instituto de Tecnologia de Alimentos; Faculdade de Engenharia de Alimentos Universidade Estadual de Campinas; Escola Superior de Agronomia Luiz de Queiróz/Clínica do leite; Universidade de São Paulo - Campus Pirassununga; Universidade Estadual de São Paulo – Campus Araraquara; Universidade Estadual de São Paulo – Campus Rio Preto; Universidade de São Paulo/ Farmácia - Campus São Paulo; Apta Regional – Itapetininga; Embrapa Gado de Leite - São Carlos.

Junto a estas organizações e junto a representantes da indústria, foi realizada uma pesquisa para o diagnóstico do processo de Pes-quisa, Desenvolvimento e Inovação (P&D) no sistema agroindus-trial paulista do leite.

Segundo as indústrias que responderam aos questionamentos, pouca inovação em produtos e processos é realizada internamente, sendo os fornecedores os principais provedores de novas tecnologias. Com relação ao processo de P&D, realizado pelas organizações, como institutos e universidades, na visão dos especialistas consultados, é realizado principalmente, o trabalho de inovação para as fazendas, fi-cando fora de foco as inovações em produtos e processos industriais.

Na visão das organizações consultadas, que realizam P&D, con-firma-se a escassez de trabalhos neste sentido para o SAG e mais acentuadamente ainda para a indústria. O principal problema apre-sentado para a realização dos trabalhos consiste na falta de recur-sos. Ressalta-se ainda como problema para o desenvolvimento do trabalho de P&D, a falta de proximidade e da construção de relacio-namentos de longo prazo entre as universidades e as indústrias.


Devido à importância da capacidade de inovação, geração e di-fusão de tecnologia para a competitividade e a sustentabilidade das indústrias, este aspecto será tratado em um dos dois projetos estra-tégicos no fim deste capítulo.

Além das soluções tecnológicas, a diferenciação pode ser realiza-da com soluções mercadológicas. Como exemplo deste último tipo de solução, podem-se citar a criação de selos e marcas regionais (valorizam a região)e as certificações de orgânicos (mercadológica e tecnológica), de Fair Trade (certificam ajuda humanitária) ou de qualidade (pureza, padrão etc.).

Estas podem ser consideradas as alternativas de diferenciação e de proteção contra a concorrência.

Custos

Os custos da indústria são compostos principalmente por ma-téria-prima, transporte (captação e distribuição), embalagens, pro-dutos de limpeza e mão-de-obra. A análise destes custos apresenta uma grande dificuldade, devido às diferentes realidades encontra-das pelas indústrias do Estado. Segundo as empresas de médio por-te consultadas, o leite e as embalagens geram os principais custos. Visando à maior competitividade e sustentabilidade, os gestores dos laticínios devem buscar toda a redução possível de todos os custos, com ganhos de escala e, no mínimo, sem perda da qualidade.

Comparando os custos das indústrias do Estado de São Paulo com os custos das indústrias de outros Estados, observa-se que es-tas apresentam a segunda maior eficiência relativa dos custos in-dustriais. Em média, o Estado apresenta os custos mais baixos e a receita mais elevada (gráfico 9.3).


Gráfico 9.3: Custo das Operações Industriais/Receita Líquida de Vendas

RJ SC RS PR SP MG

0,97

0,75 0,74 0,74

0,57 0,53

Custo das Operações Industriais*/Receita Líquida de Vendas

*Custo das Operações Industriais: leite, material de limpeza, ingredientes e embalagens

Fonte: Elaborado a partir da PAI (2004).

Com relação ao custo do leite adquirido, a indústria deve estar in-teressada em redução,principalmente para a produção de produtos que dependem da concentração de sólidos no leite como o leite em pó, o leite condensado, a manteiga e o queĳo e deve-se pensar em elevar a qualidade da matéria-prima. Com base no caso relatado na tabela 9.3, pode-se observar a economia, dada a redução na taxa de conversão do leite em produtos, por meio do aumento no teor de sólidos.

Tabela 9.3: Caso: redução de custos com o leite, via aumento dos sólidos

Produto Final/Destino

Produção em Kg

Captação com Taxa Média de

Conversão Atual

Captação com Taxa Média

de Conversão em 1%

Custo do Leite para Produção com Taxa de

Conversão Atual

Custo do Leite para Produção com Taxa de Conversão

Reduzida em 1%

Diferença no Custo de Leite para a Mesma

Quantidade Produzida

Queijos 1.000.000 9.800.000 9.702.000 4.900.000 4.851.000 49.000

Leite em pó 700.000 7.301.000 7.227.990 3.650.500 3.613.995 36.505

Manteiga 250.000 1.030.000 1.019.700 515.000 509.850 5.150

Para os cálculos, considerou-se: Laticínio com captação de 18.000 litros por ano. Taxa de conversão - Fonte: Neves, B dos S. Epaming - Instituto de Laticínios Cândido Tostes.

Custo do leite de R$ 0,50 por litro.

No caso analisado, pode-se observar uma economia anual de mais de R$ 90 mil, com a redução em 1% da taxa de conversão de


leite em produtos. Este recurso economizado pode ser investido na parceria com o produtor e com isso, levar não somente à redução na taxa de conversão, mas também ao aumento da qualidade do leite com relação à redução das células somáticas, ao relacionamento de longo prazo com o produtor e à conseqüente redução do risco da falta de matéria-prima, entre outras influências positivas.

Evolução do Mercado

Historicamente, o mercado nacional e paulista de lácteos cami-nhou a passos lentos, em relação aos grandes países produtores, acompanhando o crescimento vegetativo da população nacional. Porém, atualmente, há uma estagnação do crescimento vegetativo que, somada à concorrência frente aos demais produtos alimentí-cios, leva à necessidade de uma participação mais ativa na promo-ção do consumo e na diferenciação de produtos. (“A hora da verda-de para o setor lácteo” – site MilkPoint, 2007).

No médio prazo, vislumbra-se um aumento da renda média, que somado ao aumento da população urbana, pode levar à perspectiva de crescimento para a indústria de lácteos, mas não sem esforços maiores, devido ao aumento da competição que é uma característi-ca dos mercados com demanda em expansão.

Preço Cooperativo

Atualmente, estima-se que o volume de leite captado em coopera-tivas do Estado de São Paulo corresponde à cerca de 30% a 40% do total captado pela indústria. Internacionalmente, observa-se a gran-de participação da captação por estas organizações (gráfico 9.1).


Gráfico 9.4: Participação das Cooperativas na Recepção de Leite em 2005

0

20

30

40

50

60

US

10

CR UY CA MX BR CH AR NI

70

80

90

100%

Fonte: FAO (2005).

Uma elevação da participação na captação pelas cooperativas também pode levar à elevação do poder de barganha dos produto-res com as indústrias e com os demais agentes. Neste sentido, faz-se necessária a ação da indústria, frente às cooperativas, buscando as possíveis alianças e a cooperação, mas ao mesmo tempo, o fortale-cimento do relacionamento com o produtor rural ainda não-coo-perado com os serviços, investimentos, pagamento por qualidade, contrato de longo prazo entre outras possíveis medidas para garan-tirem o seu suprimento de matéria-prima.

Concorrência dos Substitutos

Sabe-se que no Brasil, existe a propensão dos compradores em substituir o leite, em algumas ocasiões de consumo. O leite fluído tem forte apelo a ocasiões como o café da manhã e “antes de dor-mir”, mas é substituído em outras ocasiões de consumo (almoço e jantar). Os produtos derivados são mais valorizados, quando são considerados funcionais – p.ex. fonte de cálcio e proteína.


Gráfico 9.5: Graduação e mudanças de hábitos alimentares

África Sub-Saariana

China

Índia

Europa do Leste

América Latina

Renda

EUA Canadá

Europa Ocidental

Japão

Composição da dieta

AlimentosAlimentos dietéticos e

funcionais

Conveniência snacks

carnes, lácteos, açúcar, frutas,

vegetais

grãos, raízes, arroz, feijão

Sobrevivência Produtos de base

Variedade Qualidade Alta tecnologia

Fonte: ICONE, 2005.

Quanto aos preços e desempenhos dos substitutos, observa-se que o mercado de sucos de frutas tem tido um crescimento, com a entrada de diversas marcas. O gráfico 9.2 mostra como a renda se relaciona com a mudança de hábitos, em busca de alimentos dietéticos e funcionais.

9.4. Projetos Estratégicos

A seguir, são desenvolvidos dois projetos estratégicos que po-dem colaborar com o desenvolvimento do sistema agroindustrial do leite no Estado de São Paulo. Estes projetos têm como foco prin-cipal as pequenas e médias indústrias e foram desenvolvidos sobre iniciativas já consagradas com sucesso em outros SAGs.

Estes projetos podem ser considerados como alternativas para o desenvolvimento de uma cultura de ações coletivas. Com isso, espera-se que as indústrias de produtos lácteos resolvam os seus problemas comuns como um sistema unificado.


Centrais de Negócios

A Central de Negócios consiste em um modelo de associação de empresas, desenvolvido pelo SEBRAE, para a busca conjunta de soluções no mercado. Apesar de ser trabalhado pelo SEBRAE sob este emblema, o conceito associativismo não é uma novidade: o poder de barganha, a negociação e a persuasão aumentam, con-forme o poder ou o tamanho - seja na política, no comércio ou em qualquer outro setor.

No mundo empresarial, este conceito se traduz em consolidação (as empresas maiores absorvendo as menores em áreas do seu inte-resse), em verticalização (empresas expandindo-se para cima ou para baixo no sistema de valor, via fusões e aquisições) e em concentração (a tendência de cada setor se reduzir em poucas empresas). Neste cenário, somente os maiores e os mais eficazes irão sobreviver.

Possíveis objetivos das Centrais de Negócios: a compra conjunta; o planejamento de ações de venda; o acesso diferenciado à mídia; a capacitação de equipes; o plano de marketing conjunto; o centro de distribuição; o design de lojas; a marca padrão; as melhores condições para linhas de crédito; o maior acesso a informações de mercado e o fortalecimento de parcerias inter e intra-empresas.

Quem pode participar? Os Laticínios que: tenham fornecedores e ou clientes em comum; atuem no mesmo segmento ou em segmen-tos complementares; possuam objetivos e interesses comuns; estejam situados em área geográfica compatível com o mercado e possuam interesse e disponibilidade para participarem das atividades.

Utilidade das CNs para as indústrias de lácteos: nas compras de insumos; nas embalagens; nos produtos de limpeza; na logística (transporte); no melhoramento da qualidade – na busca de padrões e certificados; nas negociações de vendas; no acesso a linhas de crédito – na ampliação da capacidade e na produção de novos produtos; na constituição de marca padrão.


Exemplos da Iniciativa

SEBRAE-SC: iniciativa adotada sob a orientação do SEBRAE, desde 2003 e que conta atualmente com 450 empresas de diversos setores: materiais de construção, supermercados, panificadoras, escritórios de contabilidade, farmácias, indústrias de confecções, agropecuárias e videolocadoras de pequeno porte, cujo faturamento anual é superior a R$ 700 milhões e que geram mais de 1000 empregos diretos e atendem mais de 200 mil clientes. Os resultados alcançados são: o aumento do faturamento das participantes de 40%, em médiae descontos de até 15% nos negócios dentro das redes.

Outros exemplos podem ser citados: FEBRAFAR - Federação das Redes Associativistas de Farmácias - www.febrafar.com.br; APAS - Associação Paulista de Supermercados - www.apas.com.br; ALOMAC (REDE CONSTRUIR) - Associação dos Lojistas de Material de Construção - www.redeconstruir.com.br.

Instituto ou Rede de Pesquisa, Inovação e Disseminação Tecnológica

As propostas de instituto ou rede de pesquisa, inovação e de-senvolvimento neste projeto consistem em uma iniciativa para a organização das ações de pesquisa e de desenvolvimento para o setor lácteo e para a representação dessa matéria, frente aos seto-res público e privado. É recomendado que esta iniciativa seja liga-da à organização vertical proposta neste projeto de planejamento estratégico para o SAG, devido às possíveis sinergias que podem ser encontradas nos trabalhos entre elas e que irão proporcionar ainda uma maior efetividade às ações de ambas.

Participantes: podem ser criados pelas associações de classes, por empresas do setor (indústrias e fornecedores) e principalmen-te, por universidades e institutos de pesquisa existentes.

Objetivos: a pesquisa e o desenvolvimento em produtos e em processos – com foco e profundidade na indústria do leite; estabe-lecer e consolidar a conexão entre as empresas, as universidades e os centros de pesquisas, a fim de gerar novas oportunidades de negócios e a capacitação tecnológica para a indústria; estimular a realização de cursos, workshops, os programas de capacitação pro-fissional e os encontros técnicos com pesquisadores; pleitear os in-centivos e as isenções fiscais para os associados, além de otimizar e direcionar os recursos disponíveis para a indústria de lácteos.


Financiamento: as empresas e as organizações do setor com a possibilidade de abatimento dos impostos; os órgãos de fomento à pesquisa; o recurso destinado à organização vertical.

Caso para benchmark: Itehpec - Instituto de Tecnologia e Estudos de Higiene Pessoal, Perfumaria e Cosméticos

A Associação Brasileira da Indústria de Higiene Pessoal, Perfumaria e Cosméticos (ABIHPEC) criou o Itehpec (Instituto de Tecnologia e Estudos de Higiene Pessoal, Perfumaria e Cosméticos). Segundo o presidente da Abihpec, João Carlos Basílio da Silva, “o instituto vai estimular a realização de cursos, workshops, os programas de capacitação profissional e os encontros técnicos com os pesquisadores. Também vai pleitear os incentivos e as isenções fiscais para os associados, além de otimizar os recursos disponíveis para a pesquisa e o desenvolvimento.”Entre os parceiros do Itehpec, estão os centros de pesquisas, as universidades, o Ministério de Ciência e Tecnologia (MCT), o Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior (MDIC), o Centro de Gestão e Estudos Estratégicos (CGEE), o Centro de Biotecnologia da Amazônia (CBA), a Financiadora de Estudos e Projetos (Finep), a Agência Brasileira de Desenvolvimento Industrial (ABDI), a Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado de São Paulo (Fapesp), o Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico (CNPq) e a Sociedade Brasileira Pró-Inovação Tecnológica (Protec).

Fonte: http://www.abdi.com.br/abdi/publicacao/engine.wsp?tmp.area=184&tmp.texto=600 – Invest News Online - 11/09/2006.


10. PLANO DE EXPANSÃO DA EXPORTAÇÃO DE PRODUTOS LÁCTEOS27

Hélio Afonso Braga de Paiva28 e Marcos Fava Neves29

10.1. Introdução, Objetivos e Metodologia

Assim como os demais planos realizados no projeto “Planejamen-to e Gestão Estratégica do sistema do Leite em São Paulo”, o “Plano de Exportação de Produtos Lácteos” surgiu a partir de uma demanda de membros do sistema agroindustrial, durante os workshops da pri-meira fase do projeto, que foi denominada “Mapeamento e Quanti-ficação do Sistema Agroindustrial do Leite”. Nesta primeira fase, foi feita uma análise do levantamento de dados do sistema, que pudesse caracterizá-lo e identificar os seus problemas. Esta fase foi de suma importância, dada a necessidade de nivelar o conhecimento sobre o sistema ao seu posicionamento, frente às principais regiões produto-ras e consumidoras de lácteos no Brasil e no mundo.

Ainda na fase de mapeamento e quantificação, foi levantado o per-fil comercial do Brasil e do Estado de São Paulo, contendo a evolução do volume em peso e valor das exportações de lácteos, além da pauta de exportação e os destinos dos produtos até 2005. Com isso, pôde-se perceber que o país vinha de um longo período de queda do grande volume de importações e que havia passado no ano de 2004, devido também ao aumento das exportações, a ser superavitário na balança de leite. Em 2005, o quadro de superavit foi mantido, mas em 2006, vimos novamente a balança de lácteos entrar em deficit.

Nesse mesmo período, o Estado de São Paulo teve em sua ba-lança comercial do leite um comportamento semelhante, contudo, o superavit passou perto de ser alcançado, mas não se concretizou. Atualmente, apesar do volume exportado ser maior que o importa-

27 Os autores agradecem à Laura Fernandes Garcia e ao Elio Galli Neto por colaborarem na elaboração deste capítulo.28 Pesquisador do Pensa e Markestrat. Administrador de Empresas e Mestrando em Administração pela FEA/USP.29 Professor de Planejamento, Estratégia e Marketing da FEA/USP Ribeirão Preto. Coordenador do PENSA e

Markestrat.


do, o Estado de São Paulo paga um preço médio maior pelos produ-tos que vêm de fora do que o preço que recebemos pelos produtos exportados, resultando em um maior valor para os produtos im-portados em comparação com os exportados.

Não é novidade para nós ou para os demais países participantes do comércio internacional, que o Brasil, por diversos motivos, que vão desde as condições naturais favoráveis até a diferença cambial com os países desenvolvidos, é atualmente um dos grandes competi-dores internacionais em produtos como carnes, soja, açúcar etc. Nes-te projeto, considera-se que, assim como ocorre com estes produtos, o Brasil e o Estado de São Paulo podem tornar-se grandes produtores e exportadores de produtos lácteos.

No decorrer do trabalho, são mostradas as condições para que isso aconteça, incluindo as informações sobre barreiras técnicas e comerciais, os tipos de exportação que podem ser realizados, além da identificação de oportunidades de mercado que se configuram para o futuro.

Por fim, são estruturados dois projetos para o sistema agroindus-trial do leite paulista que têm grande potencial para colaborarem com o desenvolvimento da atividade exportadora. O primeiro deles consiste em uma alternativa para a consolidação de esforços de ex-portação, chamada de consórcios de exportação. O segundo consiste em uma organização de representação e promoção comercial do sis-tema do leite paulista no exterior, nos moldes de outras organizações que já realizam, com sucesso, este trabalho.

A pesquisa pode ser vista como exploratória e descritiva, devido ao caráter do levantamento de informações para a elevação do nível de entendimento sobre o problema e a descrição da situação enfrentada. Para isso, são utilizados os dados primários, levantados por meio de pesquisas, entrevistas, dados secundários e da busca de informações em sites, revistas, institutos de pesquisas etc.


A metodologia do trabalho consiste em duas etapas básicas: 1) a busca, a análise e a síntese de dados e de informações para a com-preensão conceitual e prática da atividade exportadora no mundo, no Brasil e mais especificamente, no Estado de São Paulo; 2) a busca de alternativas para os problemas encontrados e o desenvolvimen-to dos projetos que consistem no planejamento estratégico.

A primeira etapa tem como resultado os conhecimentos sobre o processo de exportação, oferecidos por estudiosos, organizações do setor e especialistas. Nesta etapa, foram identificadas, por meio de uma análise ampla do mercado internacional e do processo de exportação paulista, as características que podem configurar forças, fraquezas, ameaças ou oportunidades para as empresas do sistema agroindustrial do leite.

Na segunda etapa de busca e estruturação de projetos, conside-rou-se a necessidade da criação de propostas que possam ser colo-cadas em prática pelo setor privado. Foram estruturados os proje-tos que fazem parte de iniciativas conhecidas e desenvolvidas no Brasil e no mundo, mas que ainda não foram implementadas para a exportação de produtos lácteos no Estado de São Paulo. Nesta etapa, foi realizado o desenvolvimento de projetos com: objetivos, ações, orçamento, cronograma, responsáveis e formas de controle dos resultados para as alternativas selecionadas.


A importância da atividade exportadora

A exportação é uma atividade de grande importância para o au-mento da competitividade de mercado de um sistema agroindus-trial. Podem-se apontar diversos benefícios advindos da atividade exportadora, sendo eles a diminuição da carga tributária, através de créditos fiscais (IPI, ICMS, COFINS, PIS, PASEP, IOF) e a redução da dependência do mercado interno, sendo usado o mercado exter-no como ferramenta reguladora de estoques e preços internos. Há, ainda, uma importância estratégica de garantia de melhor posicio-namento futuro no mercado globalizado.


Outro aspecto positivo da exportação é que, ao se inserir no mer-cado externo, há um impulso global para o aumento da capacidade inovadora, a fim de se manter competitivo com as melhorias em processos industriais e comerciais. Da mesma maneira, os recursos humanos utilizados na atividade também tendem a ser aperfeiçoa-dos, tendo em vista a experiência e a natureza dinâmica da ativida-de comercial internacional (DPR, 2004).

Ao se inserir no mercado internacional, a imagem da empresa ganha impulso comercial e apelo social, sendo vista como empre-sa exportadora que alavanca o crescimento da economia brasileira, contribuindo para a geração de renda e de emprego (DPR, 2004).

Marketing e exportação

Para se exportar um produto, é importante levar em considera-ção os aspectos tanto do país origem (Brasil), quanto do país desti-no (mercado-alvo), em relação à forma de organização e realização de comércio internacional.

Dentro das aptidões da empresa exportadora, existem duas formas básicas de se realizarem as exportações. A primeira delas, através de uma organização exportadora, dentro da própria em-presa, implica em uma estrutura organizacional mais completa e definida e que dê suporte para esse tipo de atividade. Nesse caso, as exportações podem ser feitas como atividade de empregados lo-cais ou por intermédio de sócios, ligados à estrutura de marketing local. Há ainda a possibilidade da criação de um departamento independente, responsável pela organização das exportações ou mesmo de uma divisão internacional, que cuide desta modalidade de comércio (NEVES & SCARE, 2001).

A segunda maneira básica é mais voltada para empresas que ainda não possuem a estrutura formada para o suporte ao comér-cio internacional (empresas de pequeno a médio porte), ou mesmo para aquelas que decidam por terceirizar esse serviço. Ao decidir não realizar o marketing promocional, a empresa repassa tal res-ponsabilidade aos prestadores de serviços, como trading companies, gerenciadores de exportação, corretores, representantes, distribui-


dores ou agentes comissionados. Além disso, existem órgãos gover-namentais que fomentam as atividades exportadoras e proporcio-nam uma base de conhecimento e assistência para a realização da atividade exportadora (Kotler, 2005).

Antes de ingressar em mercados internacionais, é preciso que algumas decisões-chave tenham sido tomadas. Inicialmente, é pre-ciso decidir em qual mercado ingressar, levando-se em conta os fatores como: os custos de entrada e de controle do mercado, os custos de adaptação da produção e comunicação, e os demais fato-res demográficos e psicográficos do mercado-alvo. Em seguida, é preciso definir sobre como ingressar no(s) mercado(s) escolhido(s), para então somente se definir o programa de marketing (produtos, preços, distribuição e promoção) a ser utilizado e como este será organizado (NEVES & SCARE, 2001).

Especificamente com relação à exportação, deve-se ter o cuidado especial com a embalagem do produto que deve proteger a mercado-ria no manuseio e nas diversas etapas do transporte. Para a escolha da embalagem adequada, deve-se considerar: o meio de transporte a ser utilizado, a forma de transporte (se em contêineres, caixas de madeira ou papelão etc.), o peso dos materiais utilizados no empacotamento e, principalmente, as orientações recebidas do importador, quanto às condições de desembarque da mercadoria no porto de destino.

Modalidades de exportação

Definem-se aqui as modalidades de exportação e seus principais atributos, ou seja, por quais as maneiras uma empresa pode ingressar no mercado internacional. De acordo com Kotler (2005), a exportação indireta é a mais segura no que tange ao grau de comprometimento, risco, controle e lucro para a empresa exportadora. A exportação in-direta é feita por meio de intermediários independentes, podendo ser comerciantes já estabelecidos no país, ou mesmo agentes exportado-res, como trading companies.


Figura 10.1: Tipos de Exportação

Exportação indireta

Exportação direta Licenciamento Joint-ventures Investimento

direto

Fonte: Kotler, 2005.

Outra maneira é o uso de empresas de gestão de exportação, que atuam como prestadoras de serviços, gerenciando as exportações. Esse tipo de exportação (indireta) é a que envolve o menor custo de investimento, pois a empresa não precisa estruturar uma equipe exportadora e nem desenvolver um departamento e contatos inter-nacionais, sendo os intermediários os responsáveis pelo know-how dos mercados e serviços a serem utilizados.

Se a empresa decide tomar as rédeas de sua atividade exportado-ra, busca a modalidade de exportação direta, que pode ser realiza-da de quatro maneiras distintas:

a) Uso de um departamento ou divisão interna de exportação, tornan-do-se um departamento independente da atividade exportadora.

b) Criação de uma filial ou subsidiária de vendas no exterior, sendo responsável pelas vendas, distribuição e promoção.

c) Uso de representantes de vendas de exportação que viajam para o exterior buscando, contatos e oportunidades de negócios.

d) Uso de agentes ou distribuidores estabelecidos no exterior, po-dendo ou não terem direitos exclusivos de representação em de-terminado país.

Uma alternativa adicional de ingresso no mercado internacional é o uso de licenciamento. Nesse caso, o licenciador (empresa expor-tadora) concede os direitos do uso de processos de fabricação, da marca, da patente, ou até dos segredos comerciais para a empresa licenciada, num contrato regido pelo pagamento de royalties à li-cenciadora. Nesse processo, há um menor controle da empresa ex-


portadora sobre a licenciada, além da possibilidade de se criar um concorrente futuro quando o contrato vencer. Para se resguardar de possíveis malefícios contratuais, a empresa licenciadora deve se manter em constante inovação, suportando assim, o caráter de de-pendência criado pelo contrato de licenciamento (Kotler, 2005).

As joint-ventures são acordos entre investidores estrangeiros e lo-cais, nos quais se dividem o controle e a propriedade do investimen-to. Isso geralmente ocorre, quando uma das partes complementa a outra em determinadas necessidades, sejam os recursos financeiros, o know-how de produção, o conhecimento de mercado etc. Em alguns mercados internacionais, é regra governamental que investidores ex-ternos se unam aos investidores locais (Kotler, 2005).

O investimento direto é a forma mais completa de envolvimen-to em um mercado internacional. É feito por meio da propriedade direta de instalações de fabricação ou montagem no exterior, seja adquirindo uma empresa local existente ou criando uma nova em-presa. Alguns quesitos importantes podem ser levados em consi-deração como vantagens para o investimento direto, em mercados internacionais. Os incentivos governamentais locais, possíveis ma-térias-primas mais baratas e o custo mais baixo de mão-de-obra po-dem levar a empresa a decidir por essa modalidade exportadora, que é considerada como o maior grau de comprometimento, risco, controle e lucro (Kotler, 2005).

Existem ainda projetos que privilegiam os agrupamentos de micro e pequenas empresas, são estruturados como Projeto de Ex-portação Consorciada e recebem o apoio da Agência de Promo-ção de Exportação e Investimentos (APEX - Brasil). Tais projetos de exportação consorciada, ou também chamada de Consórcios de Exportação, são criados a partir de um conjunto de empresas com interesses comuns que se organiza em torno de uma entidade estabelecida juridicamente, para promover o acesso de seus pro-dutos e serviços no mercado internacional. É uma sociedade civil sem fins lucrativos, que objetiva melhorar a oferta exportável e promover as exportações (Kotler, 2005).


10.3. Painel do Mercado Lácteo Mundial e Oportunidades

Mercado Mundial

As empresas e organizações tentam estimar qual será a configura-ção do mercado internacional de lácteos para tentarem antever suas prováveis ações estratégicas: onde deverão ser realizados os investi-mentos, com quem competir ou cooperar, de quem comprar etc.

Para isso, são levadas em consideração as produções atuais dos países e as perspectivas para o futuro, dadas as restrições (terra, água, capital etc) e as potencialidades de cada país. Segundo a Rabobank, o Brasil será um dos grandes futuros exportadores de lácteos para os cinco continentes. A despeito das expectativas internacionais, resta aos membros do sistema do leite paulista planejarem e buscarem os resultados que os demais países prevêem.

Atualmente, o mercado mundial de lácteos tem como grandes participantes a Nova Zelândia e a União Européia. O destaque entre estes países é a Nova Zelândia, dada a produção livre de subsídios e altamente intensiva em tecnologia, além da infra-estrutura desen-volvida. As empresas exportadoras de lácteos do país também têm firmado alianças com distribuidores europeus, para escoamento de seus produtos, facilitando o processo de vendas externas.


Gráfico 10.1: Participação no comércio internacional dos maiores países exportadores

EUA 4,0%

NZ 34,6%

Austrália 15,5%

Outros 14,8%

EU 31,1%

Total: 30 bilhões de litros

Fonte: Australian Dairy Corporation. Elaboração: CNA/Decon.

Oportunidades no Mercado Internacional de Lácteos

Nesta seção do trabalho, são mostrados os comportamentos e as projeções da importação e do consumo dos possíveis mercados a serem atendidos pelos produtos paulistas, em busca de oportu-nidades para a ampliação das exportações de lácteos e dos ganhos para o Brasil.

As oportunidades mundiais ao Brasil crescem devido à escassez mundial de leite, devido a um choque na demanda mundial, advin-do do crescimento e do enriquecimento de populações no mundo, fazendo com que muitas pessoas saiam da linha da pobreza e entrem na classe média. De acordo com Torsten Hemme, diretor do centro IFCN, “o que é incomum, e de certa forma causa confusão, no boom do leite, comparado com outras matérias-primas é que o leite não é como o petróleo: você não pode colocá-lo em barris e armazenar por-que ele azeda. Mesmo em forma de pó, a versão mais comercializada, o leite tem um prazo de validade. Em conseqüência, somente cerca de 7% de todo o leite produzido globalmente são exportados. O resto é consumido nos mercados internos, que são protegidos pela geogra-fia e com a mesma freqüência, por tarifas ou subsídios. Os grandes compradores como os fabricantes de chocolates e os supermercados


compram leite sob contratos de longo prazo e assim, podem enfren-tar os aumentos ou as reduções drásticas de preços. Portanto, o pleno impacto da escassez global varia de país para país e nem todos os consumidores já estão sofrendo esse impacto. Devido à natureza lo-cal do mercado, há muito pouca capacidade excedente. No passado, o mundo sempre poderia contar com os EUA e a Europa para suprir a escassez, exportando parte de seus estoques subsidiados de queĳo, manteiga e leite em pó. Mas os EUA reduziram sua montanha de manteiga e outras; o mesmo vale para a União Européia, que come-çou a reduzir os subsídios aos laticínios em 1993 e os encerrará este ano. O aumento da demanda nos EUA e entre os novos membros da UE, além disso, está reduzindo sua oferta. A Austrália, um grande exportador, sofre há vários anos uma seca que devastou sua a pro-dução de leite, matando os pastos. Muitos australianos temem que, longe de ser um problema temporário, a seca seja conseqüência do aquecimento global e que os laticínios nunca mais se recuperem”.

O primeiro fato a ser considerado na busca de novos mercados, é que os grandes potenciais consumidores são os países em desenvol-vimento. Conforme se pode observar no gráfico 10.2, a variação da importação de leite entre os países em desenvolvimento será de mais de 40%, oferecendo oportunidades para novos exportadores.

Gráfico 10.2: Projeção da evolução de importação de leite no mundo (milhares de toneladas)

40.000

35.000

30.000

25.000

20.000

15.000

10.000

5.000

0

2000 2010

Em desenvolvimento Desenvolvidos Em transição

Fonte: FAO – Dairy Projections to 2010.


Observando o gráfico 10.3, pode-se obter um mapa dos países que podem ser atraentes para as exportações brasileiras e paulis-tas dadas as suas projeções de crescimento das importações. Entre os países com destaque no crescimento das importações, estão o México, o Japão, a Rússia, a Malásia, a Tailândia, a Venezuela, a China, a Coréia e Marrocos.

Gráfico 10.3: Projeção da evolução de importação de leite 2000 – 2010

-500 0 500 1500 2500 3500 4500 5500

South Africa

Turkey

Argentina

Morocco

Colombia

Czech R

Pakistan

Hungary

Chile

Korea Rep.

Canada

Switzerland

Australia

Egypt

China

Poland

Venezuela

Thailand

Saudi Arabia

Nigeria

Malaysia

Algeria

Russian Fed.

Brazil

Japan

EU15

Mexico

EUA

2010 2000

Fonte: FAO – Dairy Projections to 2010.

Quanto à atratividade do valor oferecido pela exportação de lác-teos, nota-se que nos últimos cinco anos, existe uma tendência de alta. A figura 10.4 mostra o comportamento dos preços de uma ces-ta com os principais produtos lácteos, ponderados por sua impor-tância no mercado internacional.

Contudo, o preço de exportação dos produtos lácteos deve ser calculado também com base na cotação da taxa de câmbio entre os


países exportadores e importadores. Quanto mais valorizada a mo-eda do país de destino, frente à moeda do país exportador, maiores são as possibilidades de concretização de ganhos.

Gráfico 10.4: Evolução do preço internacional do leite e produtos lácteos

Jan

Fev

Jan

Fev

Mar

Abr

Mai

Jun Jul

Ago

Set

Out

Nov

Dez

Jan

Fev

Mar

Abr

Mai

Jun Jul

Ago

Set

Out

Nov

Dez

Jan

Fev

Mar

Abr

Mai

Jun Jul

Ago

Set

Out

Nov

Dez

Jan

Fev

Mar

Abr

Mai

Jun Jul

Ago

Set

Out

Nov

Dez

Jan

Fev

Mar

Abr

Mai

Jun Jul

Ago

Set

Out

Nov

Dez

Jan

Fev

Mar

Abr

Mai

Jun Jul

Ago

Set

20052004200320022001

Mar

Abr

Mai

Jun Jul

Ago

Set

Out

Nov

Dez

2000 2006

0

160

140

120

100

80

60

40

20

Tendência de alta

Índice ponderado de exportações de produtos lácteos 1998/2000 = 100 (ano base)

Fonte: FAO Commodities and Trade Division.

Os preços dos produtos lácteos no mercado internacional têm assinalado uma tendência de alta por diversos motivos. Em grande parte, podem ser explicados pelo crescimento da demanda, a im-possibilidade de aumento da produção dos principais exportadores e no caso da União Européia, a retirada de subsídios à exportação. No final de janeiro de 2007, o preço em dólar, da tonelada do leite em pó no mercado internacional, saltou de US$ 2,2 mil para US$ 3 mil. Os efeitos climáticos também alteraram a oferta global de lác-teos e podem significar oportunidades para o Brasil.

10.4. Barreiras à Exportação

Como foi visto na seção anterior da pesquisa, existem diversas oportunidades que podem ser aproveitadas, porém, as chances delas se concretizarem, dependem de algumas restrições que são chamadas de barreiras, no caso das exportações.


Entre as barreiras à exportação estão: a concorrência com outros produtos nacionais, a legislação, as normas e os padrões de quali-dade, a logística, a concorrência externa, o protecionismo etc. Nesta seção do trabalho, serão discutidas algumas barreiras à exportação brasileira de produtos lácteos, para se compreender como elas po-dem interferir nos resultados deste processo.

Uma grande barreira para as exportações de produtos lácteos são os subsídios que são os recursos oferecidos aos produtores que ele-vam a sua competitividade e prejudicam os países que seriam mais competitivos. Como mostra o gráfico 10.5, o leite é o produto que mais recebe subsídios, entre as diversas commodities em análise.

Gráfico 10.5: Subsídios mundiais por produtos (US$ milhões)

44.045

27.587 25.70617.578

11.435 9.885 8.913 6.252 6.156 4.790 4.439

Leite Carne Bovina

Arroz Trigo Milho Outros Cereais

Carne Suína

Açúcar Oleaginosas Aves Carnes Ovinas

Ovos Lã Outros Produtos

4.439 130

80.313

Fonte: OCDE.

Além dos subsídios aos produtos, podem-se encontrar no pro-cesso de exportação as tarifas de exportação que elevam os custos desta atividade. De acordo com a tabela 10.1, ao mesmo tempo em que o México tem elevadas projeções de importação (como foi mos-trado na seção anterior), também possui tarifas proibitivas para o leite em pó e o condensado com açúcar.


Cota tarifária e Medidas de salvaguarda

Cota tarifária é uma política de importação que permite a um país exportar uma quantidade específica de determinado produto para os Estados Unidos a uma tarifa relativamente baixa, ficando todas as outras importações desse produto sujeitas a uma tarifa mais alta. Medidas de salvaguarda são medidas de “urgência”, aplicadas contra as importações de produtos determinados, independentemente de sua procedência e unicamente durante o período necessário para prevenir ou reparar o dano e facilitar o reajuste da indústria nacional. Estas medidas são aplicadas, quando as importações no território do país importador aumentam excessivamente — em termos absolutos ou em relação à produção nacional — e se realizam em condições, que causam ou ameaçam causar um dano grave ao setor da produção nacional que fabrica produtos similares ou diretamente concorrentes. As medidas de salvaguarda podem ser aplicadas como: a elevação do imposto de importação, por meio de adicional à Tarifa Externa Comum – TEC e restrições de quantidades. No Brasil, esta medida é aplicada pela CAMEX - Câmara de Comércio Exterior, que fundamenta a sua decisão no Parecer Final elaborado pelo DECOM - Departamento de Defesa Comercial da SECEX - Secretaria de Comércio Exterior do MDIC.

Fonte: Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior.

Tabela 10.1: Tarifas aplicadas aos produtos lácteos

EU USA Índia China MexicoLeite em pó

integral 78% 42% 60% 10% 125%

Leite em pó desnatado 80% 49% 60% 10% 125%

Leite condensado sem açúcar

189% 33% 30% 10% 45%

Leite condensado com açúcar

173% 45% 30% 10% 55%

Em negrito: quando ainda há o direito de aplicar salvaguarda: quando há cota tarifária

Fonte: ICONE.


Além das barreiras externas dadas pelas tarifas, cotas e subsídios, existem as internas ao Brasil que impedem a ampliação do proces-so de exportação. As barreiras relativas ao padrão e à qualidade dos produtos têm grande importância, mas estes aspectos são discutidos em outros projetos. A questão da infra-estrutura da logística nacional para a exportação por sua vez, também deve ser fator considerado.

10.5. Características das Exportações Paulistas de Produtos Lácteos

As exportações de lácteos paulistas serão analisadas nesta se-ção do trabalho em relação ao tempo, aos produtos exportados e os seus destinos, em comparação com o total nacional e os demais Estados como forma de situarmos os projetos a serem desenvolvidos e trazermos novas informações para os integran-tes do sistema no Estado.

De 1996 a 2006, as empresas do Estado de São Paulo evoluíram suas exportações, em ritmo menor do que o da soma nacional. Em contrapartida, as exportações paulistas não tiveram o valor retraído de 2005 para 2006, como aconteceu com o total nacional. Este fato pode denotar uma maior segurança das exportações paulistas em comparação com os outros Estados (ver gráfico 10.6).

Nota-se, para o Brasil e para o Estado de São Paulo, um aumento maior do valor das exportações em comparação com o volume ex-portado, principalmente a partir de 2004. Este comportamento do valor das exportações em relação ao volume exportado mostra que houve uma elevação do preço médio em dólar, reduzindo a perda de competitividade, causada pela valorização do Real neste perío-do (ver gráfico 10.7).


Gráfico 10.6: Evolução das exportações do Brasil e de São Paulo

Anos

20.000.000

40.000.000

60.000.000

80.000.000

100.000.000

120.000.000

140.000.000

1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

Kilograma líquido - SP

Receita em US$ - SP

Kilograma líquido - BR

Receita em US$ - BR

Fonte: Elaborado pelos autores a partir de Aliceweb.

O Estado de São Paulo respondeu, em 2006, por quase 40% (US$ FOB) da receita total nacional de exportação de lácteos, frente a uma participação de 30% em 2005 e mais de 60% em 2002 (ver gráfi-co 10.6). O gráfico 10.7 mostra que, apesar da importância atual do Estado na exportação, houve uma grande queda da participação do ano de 2002 ao ano de 2005, com pequena recuperação em 2006.

Gráfico 10.7: Evolução da participação das exportações de São Paulo no total das exportações brasileiras

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

%

Kilograma líquido - SP/BRReceita em US$ - SP/BR



Entre as empresas exportadoras de produtos lácteos do Brasil, o Es-tado de São Paulo conta com 39%, realizando cerca de 50% das expor-tações, enquanto Minas Gerais possui cerca de 8% das empresas que realizam 35% das exportações. Os demais Estados têm 53% do total de empresas exportadoras, realizando apenas 15% das exportações.

Em comparação com o Estado de Minas Gerais, pode-se observar que a exportação média por empresa, no Estado de São Paulo, é muito menor. Portanto, pode-se considerar que as exportações paulistas são as mais pulverizadas entre as empresas.

Gráfico 10.8: Exportadoras de laticínios de SP e MG

SP DemaisMG

39%

50%

08%

35%

53%

15%

% de empresas exportadoras

% do volume exportado

Fonte: Catálogo de Exportadores Brasileiros.

Este fato pode indicar que existe uma maior solidez nas expor-tações do Estado de São Paulo em comparação com Minas Gerais, dada a menor dependência das exportações sobre algumas poucas empresas. Porém, deve-se considerar que existe uma participação elevada entre tradings e as grandes empresas (ver gráfico 10.9).


Gráfico 10.9: Número de empresas exportadoras x Faixa de faturamento total

18

0502

01

Até US$ 1 milhão De US$ 1 a 10 milhões De US$ 10 a 50 milhões Acima de US$ 50 milhões

Indústrias e Exportadoras do Estado de São Paulo

- Serlac: Itambé, CCCL, Confepar, Embaré e Ilpisa. - 60% das exportações para África + 60 países, inclusive a Coréia e Cuba. - Nestlé: 55% das exportações do BR em 2004 - novas unidades no Nordeste e no Sul.

Fonte: Câmara de Comércio Árabe-Brasileira.

Tratando-se da pauta de exportação paulista em relação a outros Estados, observa-se uma grande participação com o leite “in na-tura” (“Outros leites, cremes de leite, concentrados, adocicados”). Nota-se, a partir do ano de 2003, uma grande evolução da exporta-ção de outros produtos de outros Estados, com destaque para Mi-nas Gerais, Goiás e Rio Grande do Sul (ver gráfico 10.10).

Gráfico 10.10: Evolução das receitas com os principais produtos exportados por Estado

Outros leites, cremes de leite, concentrados, adocicados - RJ

Outros cremes de leite, matéria gorda > 6%, não-concentrado, não-adocicado - SP

Queijos fundidos, exceto ralados ou em pó - SP

Queijo tipo muçarela, fresco (não curado) - PR

Queijos fundidos, exceto ralados ou em pó - PR

Outros leites, cremes de leite, concentrados, adocicados - MG

Leite integral, em pó, matéria gorda > 1,5%, concentrado, não-adocicado - RS

Leite integral, em pó, matéria gorda > 1,5%, concentrado, não-adocicado - GO

Leite integral, em pó, matéria gorda > 1,5%, concentrado, não-adocicado - MG

Outros leites, cremes de leite, concentrados, adocicados - SP0

10.000.000

20.000.000

30.000.000

40.000.000

50.000.000

60.000.000

70.000.000

80.000.000

90.000.000

1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

US$1,22

US$2,19

US$2,19

US$2,19

US$2,48

US$3,55US$2,48

US$1,17US$1,22

US$1,22

6 Estados com 5 tipos de produtos = 65%

das exportações de lácteos do Brasil

Evolução da Receita em US$ - 10 produtos mais exportados em 2006 (65% da Exportação Total = 120.387.356)



O espaço ocupado no mercado internacional por estes Estados indica que pelo menos uma parte do potencial de crescimento das exportações não foi aproveitada pelo Estado de São Paulo, apesar do crescimento registrado (ver gráfico 10.11).

Gráfico 10.11: Evolução da participação dos principais produtos exportados por Estado

0%

20%

40%

60%

80%

100%

1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

Outros leites, cremes de leite, concentrados, adocicados - RJ

Outros cremes de leite, matéria gorda > 6%, não-concentrado, não-adocicado - SP

Queijos fundidos, exceto ralados ou em pó - SP

Queijo tipo muçarela, fresco (não curado) - PR

Queijos fundidos, exceto ralados ou em pó - PR

Outros leites, cremes de leite, concentrados, adocicados - MG

Leite integral, em pó, matéria gorda > 1,5%, concentrado, não-adocicado - RS

Leite integral, em pó, matéria gorda > 1,5%, concentrado, não-adocicado - GO

Leite integral, em pó, matéria gorda > 1,5%, concentrado, não-adocicado - MG

Outros leites, cremes de leite, concentrados, adocicados - SP

Participação na Receita dos 10 produtos mais Exportados - 65% da exportação


Entre os produtos exportados pelo Estado de São Paulo, no pe-ríodo de 2003 a 2006, ocorreu pouca diversificação, com destaque para os “Queĳos fundidos” e “Outros queĳos”. No período mos-trado no gráfico10.12, houve um grande aumento das exportações, principalmente com “Outros leites, cremes de leite, concentrados, adocicados” (predominantemente leite condensado). Nota-se que a exportação de leite em pó do Estado é relativamente pequena, apesar da atratividade provocada pelas perspectivas de alta de preços deste mercado em 2006.


Gráfico 10.12: Evolução da receita com os 10 principais produtos lácteos exportados pelo Estado de São Paulo

Outros queijos

Óleo Butírico de manteiga (“Butter oil”)

Outros queijos frescos (não-curados), incluindo requeijão etc.

Outros leites, cremes, em pó, matéria gorda < = 1,5%, concentrado, adocicado

Leite parc. desnatado em pó, matéria gorda > 1,5%, concentrado, não-adocicado

Leite integral, em pó, matéria gorda > 1,5%, concentrado, não-adocicado

Leitelho, leite, creme de leite, coalhados, fermentados etc.

Outros cremes de leite, matéria gorda > 6%, não-concentrado, não-adocicado

Queijos fundidos, exceto ralados ou em pó

Outros leites, cremes de leite, concentrados, adocicados0

5.000.000

10.000.000

15.000.000

20.000.000

25.000.000

30.000.000

35.000.000

40.000.000

45.000.000

50.000.000

1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

10 produtos = 96% das exportações

de lácteos do Estado


Em complementação à análise anterior da pauta de produtos, ob-serva-se no gráfico 10.13, que houve um grande aumento da partici-pação da exportação de leite condensado, ocupando o espaço antes tomado principalmente, por “Queĳos fundidos”. A partir de 2003, verifica-se também o início das exportações de leite em pó.

Gráfico 10.13: Participação nas exportações entre os dez principais produtos lácteos do Estado de São Paulo

0%

20%

40%

60%

80%

100%

1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

Outros queijos

Óleo Butírico de manteiga (“Butter oil”)

Outros queijos frescos (não-curados), incluindo requeijão etc.

Outros leites, cremes, em pó, matéria gorda < = 1,5%, concentrado, adocicado

Leite parc. desnatado em pó, matéria gorda > 1,5%, concentrado, não-adocicado

Leite integral, em pó, matéria gorda > 1,5%, concentrado, não-adocicado

Leitelho, leite, creme de leite, coalhados, fermentados etc.

Outros cremes de leite, matéria gorda > 6%, não-concentrado, não-adocicado

Queijos fundidos, exceto ralados ou em pó

Outros leites, cremes de leite, concentrados, adocicados



Em suma, podemos dizer que o Estado de São Paulo tem evoluído no processo de exportação. Causa preocupação para o andamento do processo de ampliação das exportações, o predomínio de um úni-co produto e o grande número de pequenas empresas exportadoras (faturamento anual de até 1milhão), que podem sofrer mais que as empresas maiores, os prejuízos provocados por uma possível valori-zação cambial ou o aumento do protecionismo internacional.

10.6. Projetos Estratégicos

Consórcio de Exportação

Um consórcio de exportação consiste em um conjunto de em-presas com interesses comuns que se organizam em torno de uma entidade estabelecida juridicamente, para promoverem o acesso de seus produtos e serviços no mercado internacional. O consórcio é uma sociedade civil, sem fins lucrativos, com objetivos comuns de melhoria da oferta exportável e de promoção de exportações.

Os consórcios podem ser de promoção à exportação com foco na promoção comercial dos produtos, em que o próprio consorciado é o exportador; e de vendas, com a realização de ações de exportações por uma empresa exportadora criada (ou contratada), com a finali-dade de prestar serviços aos consorciados. Não há exclusividade na prestação de serviços.

O SEBRAE trabalha com três etapas para formalização dos con-sórcios: Apoio à criação: diagnóstico e seleção dos participantes do consórcio; Desenvolvimento de ações estratégicas: execução e coor-denação estratégicas (pré-formação do consórcio) e Consórcio cons-tituído: desenvolvimento de ações de coordenação, monitoramento e acompanhamento das atividades do consórcio.

Com a efetuação do consórcio, podem-se alcançar as seguintes vantagens e benefícios: redução dos custos de exportação, através de despesas compartilhadas, ampliação da escala de produção, ab-sorção de novas tecnologias de produção, acúmulo de conhecimen-to em marketing internacional, redução das flutuações estacionais


nas vendas, efeito moral (motivador) sobre as empresas participan-tes, aumento da competitividade perante os concorrentes internos, acesso mais fácil às entidades de crédito, maior poder para negociar preços e prazo junto a fornecedores, possibilidade de criação de uma marca forte, aprimoramento do processo de gestão e produção.

A despeito dos benefícios, há alguns obstáculos para a forma-ção dos consórcios que são: a falta de uma cultura exportadora, de uma mentalidade associativa observada em alguns grupos, a carência de recursos humanos qualificados para gerências de con-sórcios e o elevado grau de informalidade, predominante nas re-lações comerciais internacionais.

Outro entrave para a formação de consórcios é o financiamento. No Brasil, além do financiamento próprio e de terceiros (bancos, financeiras etc.), pode-se contar com o financiamento da APEX – Agência de Promoção de Exportações e Investimentos.

Como vimos, existe uma demanda internacional em crescimen-to, preços em tendências de alta, além da oferta sem possibilidade de elevação pelos principais países exportadores. Neste contexto de oportunidades, a difusão e a implementação de iniciativas, como os consórcios de exportação, podem contribuir para a alavancagem da atividade exportadora, com a união de esforços entre as empresas.

Organização para Representação e Desenvolvimento da Exportação

A proposta de organização para representação e desenvolvimento da exportação, denominada preliminarmente neste projeto de APIEL (Associação Paulista das Indústrias Exportadoras de Leite), consiste em uma alternativa para a organização das ações de promoção e a re-presentação das indústrias exportadoras do setor lácteo paulista e para a representação dessa matéria, frente aos setores público e privado.

Esta associação pode ser criada pelas demais associações do setor como: Associação Brasileira de Inseminação Artificial, Associação Bra-sileira do Leite Longa Vida, Associação Brasileira das Indústrias de Queĳo, Associação Brasileira das Indústrias de Leite Pasteurizado e Associação dos Laticínios de Pequeno Porte de São Paulo, além de em-


presas do setor como as indústrias e os fornecedores. Não se descarta a possibilidade de que uma das associações já existentes, assuma a fun-ção proposta para a APIEL.

A APIEL deve ter como objetivo: a união dos esforços entre os interessados no desenvolvimento do setor para a promoção do leite brasileiro pelo mundo em feiras e exposições, a fim de gerar novas oportunidades de negócios; estimular a realização de cursos, workshops, programas de capacitação para exportação; promover encontros entre importadores e exportadores, para a realização de negócios e alianças; pleitear os incentivos e as isen-ções fiscais para os associados; otimizar os recursos disponíveis para o desenvolvimento da exportação.

Com relação ao financiamento, este pode ser pleiteado junto às empresas e às organizações do setor, com possibilidade de abati-mento dos impostos, e junto aos órgãos de fomento à exportação.

Quanto à organização, pode-se estruturar a APIEL da seguin-te maneira, de acordo com os seus objetivos e com a necessidade de uma participação ampla: Comitê de Planejamento Estratégico - constituído por representantes das indústrias, estabelecendo as diretrizes para o desenvolvimento das exportações; Gestores/co-ordenadores de projetos; Pesquisadores em mercados e barreiras; Pesquisadores em gestão da exportação e padrões de qualidade; Pessoal de apoio; Parceiros: outras associações, organizações (Uni-versidades, APEX, CELEX etc.) e empresas do setor.


Figura 10.2: Proposta de organização daestrutura da APIEL

1 - Comitê de Planejamento Estratégico:

2 - Gestores/coordenadores do projeto

3 - Pesquisadores em mercados e barreiras

4 - Pesquisadores em gestão e

padrões de qualidade

5 - Pessoal de apoio 6 - Parceiros 5 - Pessoal de apoio 6 - Parceiros

Fonte: Elaboração própria.

A seguir, há o estudo do caso de organização dos Estados Uni-dos que trabalha com a representação das empresas exportadoras e para o desenvolvimento das exportações e pode ser vista como um exemplo a ser observado e adaptado para o contexto do sistema do leite em São Paulo e no Brasil.


Caso USDEC – United States Dairy Exports Council

Esta organização representa um esforço cooperativo entre os produtores rurais e os processadores. O trabalho busca conjuntamente elevar a demanda e as vendas de produtos lácteos. Em outras palavras, existem objetivos comuns e reunião de conhecimento e recursos para aumentarem a atividade de laticínios internacionalmente.Prioridades estratégicas: reforçar a imagem da indústria americana, como um confiável fornecedor de produtos lácteos de qualidade, por meio de ajuda/ colaboração em marketing e produtos; construir uma demanda para os EUA, em mercados selecionados; redução de barreiras à entrada; promover um ambiente positivo de regras de comércio internacional; construir o refinamento e a capacidade dos exportadores americanos.Quanto às fontes de recursos e gastos do USDEC: no ano de 2005, o conselho obteve US$ 15.400.000 em recursos para o seu financiamento que são captados de duas principais fontes: da própria indústria, de onde provêm 49% dos recursos (US$ 7.560.000 em 2005) e do governo, que representa 43% dos recursos (US$ 6.571.000 em 2005). Os associados respondem por apenas 4% dos recursos, juntamente com outros 4% de outras diversas fontes (US$ 672.000,00 e US$ 597.000,00 em 2005, respectivamente).As despesas do USDEC foram direcionadas em 2005 (os mesmos US$ 15.400.000 captados), da seguinte maneira: 62% (US$ 9.591.000) em desenvolvimento de mercado, 18% (US$ 2.757.000,00) em operações de programas, 11% (US$ 1.659.000) em ambiente de exportação, 4% (US$ 600.000,00) em comunicação para a indústria, 4% (US$ 553.000) em despesas gerais e administrativas, e 1% (US$ 240.000) em rendimentos não alocados. Estas informações podem servir como base de comparação para a construção da APIEL com sua estrutura, objetivo, fontes de recursos e origens dos gastos.

Fonte: site do USDEC: <www.usdec.org>. Organizações brasileiras em outros SAGs: ABIEC http://www.abiec.com.br; CECAFE < http://www.cecafe.com.br>.


11. OPORTUNIDADES EM MARKETING PARA O SISTEMA AGROINDUSTRIAL DO LEITE30

Ricardo Messias Rossi31 e Marcos Fava Neves32

11.1. Introdução, Objetivos e Métodos

Os estudos relacionados aos Sistemas Produtivas e aos Sistemas Agroindustriais mostraram uma nova faceta para a competição. En-quanto o enfoque tradicional enfatizava a competição de produtos similares, dentro de um determinado mercado, o sistêmico mostrou que a competição entre sistemas interfere na organização industrial e na escolha do consumidor, refletindo-se no resultado financeiro das empresas. Assim, por exemplo, maior do que a concorrência entre fri-goríficos que comercializam a carne bovina está a competição entre os sistemas produtivas da carne bovina, de frangos e de suínos, pela decisão do consumidor final em adquirir a proteína animal.

Da mesma forma, o sistema agroindustrial do leite precisa se estru-turar e, por meio da coordenação de atividades, visando a ganhar a participação na preferência dos consumidores em relação aos diversos produtos substitutos, como por exemplo, o “leite” de soja, os refrige-rantes e os sucos. Em alguns casos, ações conjuntas com outros siste-mas podem ser realizadas para atenderem melhor um determinado mercado-alvo. Este capítulo apresenta algumas oportunidades identi-ficadas para o Sistema Agroindustrial do Leite.

O Sistema Agroindustrial do Leite foi desenvolvido no Brasil, para atender o mercado de massa, com trabalhos relativamente res-tritos para os mercados específicos (nichos de mercado). No entan-to, nos últimos anos, o mercado passou por modificações significati-

30 Gostaríamos de agradecer a colaboração de Carla Artoni, Daniel Felippe, Manuela Gama, Nelson Staudt, Rober-to Jank Júnior e Roselaine Pedro.

31 Pesquisador do Markestrat e do Pensa. Mestre em Administração de Empresas e Doutorando em Engenharia de Produção pela UFSCar.

32 Professor de Planejamento, Estratégia e Marketing da FEA/USP Ribeirão Preto. Coordenador do PENSA e Markestrat.


vas, quanto aos produtos oferecidos, bem como ao comportamento de compra do consumidor. Atualmente, a orientação das empresas para os mercados específicos tem feito com que elas desenvolvam produtos, campanhase canais de distribuição, que possam atender as necessidades desses nichos/segmentos.

O mercado consumidor tem exigido produtos específicos para suas necessidades, o que aumenta a necessidade de adequação da indús-tria. Cabe a ela reconhecer as novas oportunidades que surgem nesse mercado, sejam elas em nichos, em produtos a serem desenvolvidos, em adequações dos existentes em outros países, em campanhas de promoção e de preço de venda do produto e o que o consumidor está disposto a pagar. Ainda existe um grande potencial para a indústria láctea focalizar no desenvolvimento de produtos para nichos de mer-cado, aproveitando as oportunidades para produtos específicos.

Dessa forma, percebe-se que deve ocorrer a adequação da indús-tria paulista para aproveitar as oportunidades latentes, aumentando o consumo de leite e melhorando a qualidade da alimentação da po-pulação. Em geral, tanto o desenvolvimento do mercado de nicho, com o foco em geração de valor à oferta, quanto o mercado de massa, com foco em qualidade e controle de custos, são equivalentemente importantes para o sucesso de um Sistema Agroindustrial.

Este capítulo tem como objetivo, apresentar algumas oportuni-dades de mercado que podem estimular o aumento do consumo de leite, visando a:

• Identificar oportunidades latentes do mercado para o leite e os seus derivados;

• Classificar estas oportunidades em função de sua relevância e viabilidade;

• Desenvolver sobre uma lista, as oportunidades consideradas mais importantes, em função da relevância e da viabilidade.

O método utilizado no desenvolvimento deste estudo é constitu-ído por três etapas. A primeira consiste na identificação das oportu-nidades latentes do mercado. Na segunda etapa, as oportunidades identificadas previamente, foram classificadas de acordo com a re-


levância e a viabilidade. Finalmente, na terceira etapa, as oportuni-dades consideradas mais interessantes, em termos de relevância e viabilidade, foram desenvolvidas.

Antes de apresentar as oportunidades do mercado, identificadas para o Sistema Agroindustrial do Leite, o tópico seguinte deste ca-pítulo apresentará um resumo das teorias que suportam a estraté-gia de atuação em nichos e/ou segmentos de mercado.


A idéia de desenvolver ações específicas, para o aproveitamento das oportunidades em nichos específicos do mercado não é nova. Estes conceitos já foram exaustivamente discutidos em diversas áreas teóricas, especialmente no escopo das teorias de Estratégia Empresarial e Marketing, que serão brevemente discutidas nesta parte do texto. Do ponto de vista de Marketing, os tópicos referen-tes à segmentação do mercado, nichos, mercado e comportamento do consumidor são especificamente interessantes. A seguir, serão resumidamente discutidos alguns conceitos a respeito das Estraté-gias Genéricas de Competição, Segmentação e Nichos do Mercado, além do Comportamento do Consumidor.

Estratégias Genéricas de Negócios

Porter (1980) definiu as abordagens estratégicas como uma forma de defender a sua posição contra os concorrentes e influenciar as forças competitivas a seu favor. Três tipos de posicionamento estra-tégico das empresas foram identificados: Liderança no custo total, Diferenciação e Enfoque.

A liderança no custo total consiste em atingir o menor custo pos-sível através da utilização de políticas e processos que orientem a companhia para suas atividades fins. Para isso, a empresa necessita de uma grande capacidade instalada para atender as elevadas de-mandas, que proporcionam as economias de escala e as reduções de custo; seu principal foco é conquistar os clientes sensíveis ao preço (PORTER, 1980). Esta é a estratégia mais adequada para as


empresas que focalizam o mercado de massa, visando a desfrutar de economias de escala e de grande participação de mercado.

A diferenciação busca distinguir a oferta da empresa das ofertas dos concorrentes, através da singularidade dos produtos desejados, o que cria um diferencial competitivo, que pode ocorrer, sob as formas de marcas e de atendimento personalizado, dentre outras dimensões. A empresa não ignora o custo total, mas esse não é o alvo estratégico primário (PORTER, 1980). A estratégia de diferenciação é adequada para as empresas que querem conquistar o consumidor mais exigen-te, que procura por produtos mais sofisticados. O possível aumento do custo total deverá ser anulado por um preço premium na comer-cialização, gerando uma grande margem de lucro para a empresa, compensando as menores participações de mercado.

O enfoque, diferentemente das outras duas estratégias, visa a centrar as forças em um grupo específico de compradores ou em uma determinada área geográfica, com características relativamen-te homogêneas. Nessa estratégia, busca-se atender um alvo espe-cífico com uma alta eficiência, e para isso, todos os processos são definidos e focados nesse objetivo (PORTER, 1980).

Ao adotar a estratégia de enfoque, a empresa consegue atender seu alvo estratégico, mais efetiva ou eficientemente do que os con-correntes que estão competindo de forma mais ampla, uma vez que atinge a diferenciação ao produzir um valor ao seu alvo e ao reduzir os custos para atingi-lo. Mesmo que a estratégia de enfoque não consiga um baixo custo ou uma diferenciação do ponto de vista do mercado como um todo, realmente atinge uma ou ambas as posi-ções em relação ao seu estreito alvo estratégico.

Essa teoria aplica-se ao sistema agroindustrial do leite, uma vez que busca atender os nichos de mercados específicos que reque-rem a atuação dos mais variados setores que compõem o sistema para criarem um valor para o produto final.

Esta é a estratégia adequada para as empresas que visam a iden-tificar e a adequar sua oferta para um ou mais nichos específicos. A idéia é especializar a oferta para o nicho, gerando uma vantagem


de atendimento que cria uma barreira à entrada dos concorrentes. Esta é a estratégia que será discutida neste projeto, cujo objetivo é levantar as oportunidades de mercado para as empresas que co-mercializam o leite e os seus derivados, por meio da identificação dos nichos interessantes e subaproveitados do mercado.

Marketing, Segmentação de Mercado e Nichos de Mercado

A idéia de segmentar um mercado é justificada pela heterogenei-dade da demanda, em outras palavras, os clientes diferentes pos-suem necessidades diferentes. Assim, entre o mercado de massa (que realiza uma oferta única para todo o mercado) e o marketing one-to-one (que personaliza a oferta para cada cliente), está o ma-rketing de segmentos e o de nicho (separar um grande mercado heterogêneo em partes menores e mais homogêneas).

Assim, Kotler (2000) discute os conceitos de segmentação e nichos. Para ele, os mercados são muito grandes para que se possam aten-der completamente as necessidades da grande massa. Então, para aumentar a precisão do marketing da empresa, busca-se a segmen-tação do mercado, que consiste na identificação das preferências, no poder de compra, nas atitudes e hábitos de compra similares, para atender a um mercado-alvo específico. Os nichos de merca-do, por sua vez, são subdivisões dos segmentos e definem-se por mercados nos quais as necessidades não estão sendo satisfeitas. Em outras palavras, os nichos são estratos específicos e relativamente homogêneos dentro de um determinado segmento de mercado.

Segundo Hunt & Arne� (2004), a segmentação de mercado terá mais chance de sucesso em uma indústria, quanto mais heterogênea for a demanda, quanto maior for o tamanho do segmento (número sufi-ciente de clientes para justificar os investimentos), quanto maior for a capacidade das empresas de adequarem as suas ofertas ao segmento e, quando os custos do investimento não inviabilizam a oferta.

Depois de selecionado um nicho específico de mercado para a atuação, as empresas devem posicionar a sua oferta ao consumidor. Kotler (2000) argumenta que o posicionamento é baseado no ato de colocar uma marca na mente do consumidor. Posicionar um produ-


to consiste em garantir que ele tenha um determinado significado, dentro do segmento de mercado a que se dirige, mediante as suas características própriasou através das campanhas publicitárias, se-guindo as estratégias de comunicação. O objetivo é diferenciar-se dos concorrentes. São várias as formas de diferenciação, segundo o produto, serviços, pessoal, canal e imagem.

Em resumo, depois de selecionado um nicho de mercado, o mix de marketing deve ser manipulado de maneira integrada, para gerar a oferta mais adequada para este nicho. As principais variáveis merca-dológicas que devem ser adequadas ao nicho são (KOTLER, 2000):

• Produto: qualquer “coisa” que pode ser oferecida a um merca-do para aquisição ou consumo que busque satisfazer as necessi-dades das pessoas. É composto das variáveis: qualidade, design, características, nome da marca, embalagem, tamanhos, serviços, garantias e devoluções.

• Preço: é um fator decisivo para a motivação de compra do con-sumidor. É relacionado ao nível de satisfação que determinado produto pode oferecer. Envolve variáveis como: descontos, con-cessões, prazos de pagamento e condições de financiamento.

• Distribuição: da mesma forma que o produto, deve satisfazer as necessidades do consumidor. Tom por função básica escoar a produção de bens em geral, e é grande responsável pela expan-são dos mercados. As variáveis são: canais, cobertura, varieda-des, locais estoque transporte.

• Comunicação: tem como papel principal a comunicação persua-siva. É nela que estão os instrumentos para influenciar o consu-midor através de propagandas, publicidade, relações públicas, marketing direto.

O Quadro 11.1 mostra as principais dimensões de decisão que envolvem cada um dos elementos do marketing mix.


Quadro 11.1: Dimensões de decisão das variáveis mercadológicas

Variáveis Mercadológicas

Produto Qualidade, design, características, nome da marca, embalagem, tamanhos, serviços, garantias, devoluções.

Preço Descontos, concessões, prazos de pagamento, condições de financiamento.

Distribuição Canais, cobertura, variedades, locais, estoque, transporte.

Comunicação Propagandas, publicidade, relações públicas, marketing direto.

Fonte: Elaborado pelos autores a partir de Kotler (2000).

As técnicas de segmentação são utilizadas para definirem eiden-tificarem os nichos do mercado. Por meio dos critérios de relevância (impacto para o sistema) e viabilidade (capacidade de implemen-tação), os nichos identificados são classificados, selecionando-se os mais interessantes. O conceito de posicionamento é utilizado para se definirem as características da oferta ideal para os nichos seleciona-dos. Por último, são realizadas as sugestões para os elementos do mix de marketing (produto/serviço, preço, distribuição e comunicação).

Comportamento do Consumidor

Nos últimos anos, o comportamento do consumidor passou por mudanças que alteraram os seus hábitos alimentares, fazendo com que as empresas tivessem que se adaptar para atenderem as exi-gências desse novo consumidor. Os principais pontos considerados pelo consumidor na compra de alimentos são: frescor, nutrição, sa-bor, segurança, preço e conveniência. (Neves & Castro, 2003).

Entender o comportamento do consumidor, segundo Engel et al. (2000), é poder predizer, com maior chance de acerto, o seu comportamento, descobrir os relacionamentos de causa e efeito que gerenciam a sua persuasão para a compra de produtos e com-preender como é a sua educação ao longo do seu relacionamento com a empresa.


A análise do modelo de comportamento de compra é o primeiro passo para entender o comportamento do consumidor. De acordo com McCarthy & Perreault (1994), um modelo de comportamento de compra ajuda a interpretar e a integrar as descobertas atuais sobre os consumidores, através dos processos de pesquisa de marketing. Esse modelo pode fornecer as idéias e as teorias que o gerente de marketing deve mesclar com a intuição e o julgamento para desen-volver as estratégias de marketing.

O processo de decisão de compra do consumidor é estimulado pelas características do produto, preço, comunicações e locais de distribuição, pelos fatores do ambiente econômico, social, cultural e político e pelas características pessoais, sociais, psicológicas e cultu-rais do comprador (KANUK et al., 1997; ENGEL, 2000;).

Engel et al. (2000) separa o processo de decisão de compra em cinco etapas que correspondem: ao reconhecimento da necessidade de compra, à busca de informações, posteriormente à avaliação das alternativas, à decisão de compra e ao comportamento pós-compra. No entanto, tais fases sofrem as influências de fatores sociais ocor-ridos no ambiente, como a diminuição das famílias, os estilos de vidae a valorização da tradição.

Descrição de Programas e Ações institucionais, nacionais e inter-nacionais e oportunidades.

11.3. Programas Institucionais

Os programas institucionais são aqueles desenvolvidos pelo Po-der Público, em suas esferas federal, estadual ou municipal, com intuito de gerarem benefícios sociais (por exemplo, atender a popu-lação carente) ou garantirem o fornecimento de suprimentos para as organizações públicas (por exemplo, presídios).

Além do leite se adequar às características de programas sociais, a implementação destes programas gera um impacto substancial no consumo de leite. Por exemplo, 8% da produção de leite C do Estado são destinadas a um dos projetos institucionais existentes (Viva Leite).


No Estado de São Paulo, onde cerca de 80 % das famílias com crianças até 6 anos de idade (2.633.282 famílias) têm renda igual ou inferior a 2 salários mínimos, os programas institucionais são impor-tantes instrumentos para adequar a nutrição das populações menos favorecidas aos parâmetros sugeridos pela OMS (Organização Mun-dial da Saúde). Destaca-se que no Estado de São Paulo, 4.685.869 pes-soas estão na situação de deficit nutricional e 39% (1.833.991) delas, são crianças e jovens com idade abaixo de 17 anos.

Para mostrar o potencial dos Programas Institucionais, os tópicos seguintes apresentarão as especificações de três programas institu-cionais nacionais (Viva Leite, Leve Leite, Leite das Crianças) e um internacional (The Special Supplemental Nutrition Program for Women, Infants, and Children - WIC). Além disso, será mostrada a simulação de potencial de impacto de aumento de consumo de leite no Estado de São Paulo por meio da ampliação dos programas existentes.

Projeto Estadual do Leite – “Viva Leite”

O projeto foi instituído durante o Governo de Mário Covas, pelo Decreto nº 44.569 de 22 de Dezembro de 1999, para oferecer um complemento alimentar seguro e de alto valor nutritivo às crianças de baixa renda, que vivem em situação de risco nutricional.

O projeto Viva Leite, atende crianças na faixa etária de 6 meses a 6 anos e 11 meses, priorizando aquelas entre 6 e 23 meses de ida-de, cujas famílias recebam até dois salários mínimos e que o chefe da casa esteja desempregado ou se a mãe for o chefe da família. A partir do ano 2000, o programa passou a atender os idosos de baixa renda (que recebem até dois salários mínimos), com idade superior a 60 anos, priorizando as pessoas com mais de 65 anos, portadores de doenças crônicas ou que necessitem de uso contínuo de medica-mentos. Os beneficiados recebem gratuitamente o leite fluído pas-teurizado, com teor mínimo de gordura de 3%, enriquecido com ferro e vitaminas A e D (Vicentini et al, 2006).

A exclusão ou a substituição dos beneficiários ocorre quando: (a) a criança completar sete anos de idade; (b) a renda familiar aumen-tar, ultrapassando dois salários mínimos; (c) a mãe ou responsável


não retirar o leite por mais de 3 vezes consecutivas, sem justifica-tiva; (d) a família mudar de município; (e) for necessário atender ao critério da prioridade, ou seja, quando houver uma criança com menos de 2 anos na lista de espera, a criança mais velha deve ceder sua vaga no projeto (Vicentini et al, 2006).

Existem algumas obrigações para o beneficiário continuar rece-bendo o leite: (a) a mãe ou responsável pela criança deve manter em dia a vacinação da criança; (b) comparecer às palestras informativas sempre que elas forem agendadas; (c) levar a criança para pesar e medir sempre que for solicitado (geralmente de 4 em 4 meses); (d) assinar a ficha de controle do recebimento do leite; (e) não faltar à entrega do leite, por mais de três vezes consecutivas, sem apresen-tar uma justificativa (Vicentini et al, 2006).

Cada família pode cadastrar no programa no máximo duas crianças e cada uma tem o direito a 15 litros de leite por mês, que são retirados semanalmente. O leite é distribuído em sacos plásti-cos de 1 litro, padronizados com o logotipo do Governo do Estado de São Paulo. A compra do leite é realizada por meio de Pregão presencial, pelo critério de menor preço. Atualmente, cerca de 40 laticínios, grande parte de pequeno e médio portes, fornecem leite para o programa. No ano de 2006, aproximadamente 10 milhões de litros de leite foram distribuídos (55% na Capital e Grande São Paulo e, 45% no Interior), para 670.000 crianças em todo o Estado e para 41.380 idosos, na Grande São Paulo.

Projeto Municipal do Leite – “Leve Leite”

O Plano de Saúde Preventiva do Escolar – Programa Leve Leite foi instituído através do Decreto Municipal nº 35.458 de 31/08/95 e alterado em 1996, pelo Decreto Municipal nº 36.531 de 06/11/96. O objetivo do projeto é combater a desnutrição alimentar da popu-lação infantil que freqüenta a rede municipal de creches, inclusive as conveniadas, e de escolas de educação infantil, educação espe-cial e de primeiro grau.

Os beneficiários são os estudantes dessas instituições que apre-sentam a assiduidade ou a freqüência mínima de 90% no mês.


No entanto, a primeira entrega do ano letivo é feita para todos os alunos da Rede Municipal de Ensino Fundamental, de Educação Infantil e de Educação Especial, Creches Municipais e Convenia-das. Cada criança recebe mensalmente, nas Escolas Municipais de Ensino Fundamental, uma lata de dois quilos de leite em pó, e, nas Escolas Municipais de Educação Infantil e Creches, uma lata de um quilo de leite em pó.

O leite distribuído é em Pó integral e cada quilo dissolvido equi-vale a 7,7 litros. A aquisição e a distribuição do produto são feitas pela Secretaria Municipal de Abastecimento que, por se tratar de leite em pó, obtém-no por importações. Caso fosse distribuído o leite fluído, o programa poderia distribuir 12.320.000 milhões de litros por mês, ou seja, 147.840.000 litros por ano. Esse volume re-presenta aproximadamente 8,5% da produção paulista de leite.

O programa atende no município de São Paulo, 870.000 crianças e distribui mensalmente 1.600.000 quilos de leite em pó. No ano de 2006, pela primeira vez, desde o início do programa, o leite pôde ser distribuído durante as férias escolares, para as crianças matricula-das na rede escolar. A sistemática de distribuição do leite, nos meses de janeiro e fevereiro, foi de acordo com a assiduidade escolar da criança, nos meses de novembro e dezembro.

O Leve Leite visa a fixar a criança à escola. Por esse motivo, o critério para distribuição do leite é a freqüência da criança na rede de ensino municipalque é um bom critério, no entanto, existe a pos-sibilidade de crianças de famílias não necessitadas receberem o be-nefício. Por isso, seria interessante, além do critério de freqüência escolar, analisar a renda das famílias, excluindo as crianças cujas fa-mílias possuem renda suficiente para comprarem leite, sem a ajuda do Estado. O dinheiro economizado poderia ser usado para inserir mais crianças, idosos ou gestantes no programa.

A compra do leite em pó, a partir de dezembro de 2005, foi divi-dida em quatro lotes, o que permitiu que houvesse uma real concor-rência entre os fornecedores do produto, quebrando um monopólio existente desde o início do programa. Esse processo permitiu tam-


bém uma grande economia de recursos, possibilitando a distribui-ção de leite no período de férias escolares. Os lotes negociados pas-saram a ser entregues nos pontos de distribuição (creches, escolas etc.), gerando uma economia com a armazenagem e a distribuição para os cofres municipais.

Projeto Estadual do Leite (Paraná) – “Leite das Crianças”

O Projeto “Leite das Crianças”, foi instituído por meio do De-creto nº 1279, de 14 de maio de 2003, no Estado do Paraná e aten-de, prioritariamente, as crianças com idade entre 6 e 36 meses, que pertencem a famílias com renda per capita mensal inferior a meio salário mínimo. Prioriza também as mães em fase de lactação que estejam participando de campanhas de aleitamento materno e ges-tantes em acompanhamento pré-natal. Como terceira prioridade, o programa visa ao atendimento de crianças com idade entre 3 e 6 anos, que não estejam freqüentando creche e educação pré-escolar com suprimento de merenda escolar.

O programa distribui leite fluído pasteurizado, com um teor mínimo de gordura de 3% e enriquecido com Ferro e Vitaminas A e D. As regras do programa determinam que o leite seja distribuí-do de segunda a sexta-feira, exceto nos feriados, com o limite de 2 litros de leite/semana por família atendida.

Além de visar à melhoria das condições nutricionais da popu-lação carente, o programa também tem como objetivo fomentar o desenvolvimento dos sistemas locais e regionais do leite, a partir da demanda gerada, bem como as exigências de qualidade e de ar-ticulação com os investimentos na produção e no beneficiamento do produto. Perto de oito mil pequenos produtores e 70 laticínios estão envolvidos no programa.

Para viabilizar a implantação do projeto, é necessário o es-tabelecimento de parcerias com Entidades Sociais, Prefeituras Municipais e Conselhos de Assistência Social. O leite pasteuri-zado será adquirido por meio de Compras Sociais do CEASA, pela livre cotação, priorizando os pequenos laticínios que o cap-tam de produtores locais e será distribuído por postos de entre-


ga, definidos em cada município. É necessário o cadastramento dos beneficiários em um sistema.

Para se ter acesso ao programa, as famílias devem comprovar a re-sidência no município e apresentar a carteira de vacinação da crian-ça em dia. Como obrigação, a família dos beneficiários precisa levar a criança cadastrada sempre que for solicitada ou agendada, para o acompanhamento médico, para pesar e medir. Nos demais casos (gestantes, mães nutrientes e crianças entre 3 e 6 anos), é preciso jus-tificar e comprovar a condição. O leite deve ser buscado no horário marcado e a família não deve faltar, sem justificativa, por mais de 3 vezes consecutivas. O programa atende cerca de 160 mil crianças de famílias pobres, em todos os 399 municípios paranaenses, distri-buindo aproximadamente 4.400.000 litros de leite por mês.

The Special Supplemental Nutrition Program for Women, Infants, and Children (WIC)

The Special Supplemental Nutrition Program for Women, Infants, and Children (WIC) é um programa federal, norte-americano, baseado em uma emenda da Seção 17 do Ato de Nutrição das Crianças de 1966. A gestão nacional e regional do programa está sob a responsabilidade da Food and Nutrition Service (FNS), que é uma agência federal, vincu-lada ao Departamento de Agricultura dos EUA.

O programa atende pessoas com baixa remuneração, e sob o ris-co de desnutrição nas seguintes condições: (a) grávida ou mulheres pós-parto; (b) crianças; (c) crianças de até cinco anos de idade. Os beneficiários devem apresentar os comprovantes de rendimento, de residência e serem individualmente determinados em “risco de nu-trição”, por um profissional de saúde. Para se adequar às exigências do projeto, o rendimento das famílias não deve ultrapassar 185% dos limites de pobreza dos EUA.

O programa provê alimentos nutritivos e oferece conselhos de nutrição. Os participantes recebem cheques ou comprovantes para comprarem os alimentos específicos que estão designados para su-prirem as suas dietas em cada mês. Algumas agências estatais do programa distribuem os alimentos por meio de armazéns e os en-


tregam nas casas dos participantes. Os alimentos providos são ri-cos em um ou mais dos seguintes nutrientes: proteína, cálcio, ferro, vitaminas A e C. As diferentes categorias de participantes recebem pacotes de alimentos especiais.

Os alimentos do programa incluem fórmula e cereal infantis for-tificados com ferroe cereal para adultos, fortificado com ferro, sucos de frutas, vegetais ricos em vitamina C, ovos, leite, queĳo, manteiga de cacau, grãos secos em geral (feĳão, ervilha etc.), atum e cenou-ra. As fórmulas terapêuticas e especiais infantis e os alimentos mé-dicos são ministrados quando são receitados por um médico para uma condição médica específica.

O funcionamento do programa ocorre através de subsídios fe-derais, aos quais o Congresso libera anualmente uma quantidade específica de fundos. O serviço de alimentos e nutrição que admi-nistra o programa em nível federal, provê estes fundos às agências estatais do programa WIC (Departamento de Saúde do Estado ou agências similares) para o pagamento dos alimentos, dos conselhos de nutrição e dos custos administrativos.

O WIC beneficia mais de 7,5 milhões pessoas por mês. As crian-ças sempre têm sido a maior categoria dos participantes do pro-grama. Dos 7,63 milhões de pessoas que receberam os benefícios mensais do programa, durante o ano de 2003, aproximadamente 3,82 milhões eram crianças, 1,95 milhões eram bebês e 1,86 milhões eram mulheres.

Alternativas para maximizar o potencial dos Programas Ins-titucionais• Mudar o tipo de leite distribuído no Programa “Leve Leite”: Todo esse volume de leite em pó, por diversas vezes, foi prove-

niente de empresas de outros Estados, como Minas Gerais e Para-ná, por exemplo. Dessa forma, o programa não focaliza o desen-volvimento local, dos produtores e das empresas paulistas. A troca do leite em pó pelo leite fluído seria interessante, para estimular e viabilizar o leite proveniente das empresas e dos produtores pau-listas, gerandoassim, renda e emprego no Estado de São Paulo.


• Englobar mais crianças que têm direito aos benefícios do Pro-grama ”Viva Leite”:

Aproximadamente 2.650.000 famílias no Estado de São Paulo teriam direito ao programa (têm filhos com menos de 7 anos de idade e renda mensal inferior a 2 salários-mínimos). Dessa forma, se descontarmos as famílias já atendidas pelo Leve Leite (870.000) e pelo Viva Leite (700.000), existe o potencial para inse-rirmos mais 1.080.000 famílias no programa. Isso corresponde-ria à distribuição de mais 16.200.000 litros de leite por mês, ou seja, 194.400.000 litros por ano. Nesse cenário de maximização da abrangência do programa Viva Leite, 320.400.000 litros de leite seriam distribuídos por ano, representando 18,5% da produção de leite no Estado de São Paulo.

11.4. Certificação do produto originado no Estado de São Paulo

A importância da certificação de origem

A certificação de origem dos produtos provenientes do Estado de São Paulo é uma oportunidade para o Sistema Agroindustrial do Leite fortalecer a sua imagem. Existem duas formas de se certificar a origem do produto: (1) a indicação da procedência e (2) a deno-minação de origem. Enquanto a indicação de procedência mostra somente a origem geográfica da maior parte da matéria-prima uti-lizada para elaboração de um produto, a denominação de origem, além de indicar a procedência da matéria-prima, também certifica a qualidade do produto. A geração de um sistema que certifique a origem do produto promove diversas vantagens.

Em primeiro lugar, a denominação de origem garante a qualida-de do produto e promove a segurança alimentar, além de agregar valor à oferta, criar e proteger uma imagem exclusiva do produto. Caso uma empresa não tenha interesse em certificar 100% de sua produção, pode optar por utilizar duas linhas do produto, uma cer-tificada e outra não, com posicionamentos distintos.

Em segundo lugar, os produtos produzidos no Estado de São Paulo geram empregos, viabilizam os produtores e as empresas lo-


cais, promovem o desenvolvimento econômico e o recolhimento de impostos dentro do próprio Estado, propiciando assim, benefícios para a região. Com a certificação de origem, as vantagens da aquisi-ção de produtos do Estado de São Paulo podem ficar evidentes para o consumidor paulista, que dessa forma, vai priorizá-los.

Além do mais, a promoção institucional do certificado de origem gera benefícios para todas as empresas certificadas, aprimorando a imagem do produto e diminuindo os custos de comunicação, o que é especialmente importante para as pequenas e médias empresas. A certificação realizada por uma organização confiável e isenta, au-menta a credibilidade do produto.

Mundialmente, encontram-se inúmeros exemplos de certificação de origem para diversos tipos de produto. Os vinhos produzidos nas cidades do Porto e de Vila de Gaia, bem como em toda a região do Douro em Portugal, têm certificação de origem controlada. Também possuem certificados de origem os vinhos da região de Champagne, cafés especiais da Colômbia, os queĳos Cammembert na França e os azeites de oliva (Les Garrigues, Siurana, Sierra del Segura, Baena, entre outros) de diversas regiões da Espanha. No Brasil, também existem algumas iniciativas de certificação de origem, como por exemplo: o café do Cerrado Mineiro (controlado pelo CACCER), a indicação de procedência de vinhos produzidos no Vale dos Vinhedos, no Rio Grande do Sul (controlado pela APROVALE) e o sistema de quali-dade para produtos do agronegócio do Estado de São Paulo (con-trolado pela Secretaria de Agricultura e Abastecimento Estadual).

Ao invés de discutir a elaboração de um novo sistema de certi-ficação, propõem-se neste estudo, que seja utilizado o sistema de qualidade para os produtos do agronegócio, já desenvolvido pela Secretaria de Agricultura e Abastecimento do Estado de São Paulo, porém, ainda não implementado para os produtos provenientes do sistema Produtiva do Leite.

O Selo “Produto de São Paulo” faz parte do Sistema de Certifica-ção de Qualidade de Produtos do Agronegócio, proposto pela Se-cretaria de Agricultura e Abastecimento do Estado de São Paulo e


regulamentado pela Lei 10.481 de Dezembro de 1999. O sistema en-quadra-se na categoria de “denominação de origem” pois, engloba simultaneamente a origem da matéria-prima e a qualidade do pro-duto. A certificação é voluntária e visa a controlar todo o processo produtivo, estimulando o aprimoramento da qualidade do produto ofertado ao consumidor final e o desenvolvimento sustentável das empresas e dos produtores rurais do Estado de São Paulo. Atualmen-te, algumas empresas de café e granjas de suínos utilizam o sistema. No entanto, o potencial do programa está subaproveitado e para o caso do Sistema Agroindustrial do Leite, não está sendo utilizado.

Um selo de indicação de procedência também seria importante para o sistema, uma vez que apesar de não certificar a qualidade do produto, favoreceria os produtores do Estado de São Paulo e também seria um atrativo para os consumidores que prefeririam garantir os benefícios ao seu Estado e não aos demais.

A estrutura do Selo “Produto de São Paulo”

As empresas ou pessoas físicas interessadas em certificarem os seus produtos com o selo “Produto de São Paulo” precisam ini-cialmente, se cadastrar na SAA/CODEAGRO. Esse cadastro, con-tendo as informações básicas da empresa/pessoa física e dos pro-dutos, será analisado pela CODEAGRO, para uma pré-seleção dos candidatos. Uma vez pré-selecionados, é necessária uma auditoria nas empresas/pessoas físicas, para se verificar a conformidade com as normas de padrões mínimos de qualidade para o produto em questão. Essas normas consideram as características do produto e dos processos, os aspectos éticos (ambientais e sociais) e a origem ou a região produtora (matérias-primas e operações do sistema produtiva que obrigatoriamente serão efetuadas no Estado de São Paulo). As normas devem contemplar o controle de todo o cami-nho do produto, desde os registros de origem, controle crítico do processo, transporte, distribuição até a comercialização.

Uma vez certificada, a empresa está autorizada a utilizar na identificação de seus produtos ou para fins publicitários, o selo ou a inscrição com os dizeres “Produto de São Paulo”, acrescido do símbolo estilizado do Estado.


A certificação do Leite UHT como “Produto de São Paulo”

Cada produto, para ser certificado pelo selo “Produto de São Paulo”, deve seguir as normas técnicas específicas de produção e qualidade do produto final. No caso dos produtos do sistema agroindustrial do leite, já existem as especificações para os leites tipo B. No entanto, nesse estudo, propõe-se a adequação dessas normas para os leites tipo UHT, uma vez que a grande praticidade e durabilidade do produto têm feito com que seja o líder de mer-cado, dentre os demais tipos de leite.

Para a adequação do Leite UHT ao selo “Produto de São Paulo”, propõe-se que sejam mantidas as determinações do leite tipo B, alterando apenas a caracterização do produto e do processo que deve seguir as especificações previstas na Portaria nº 146 de 7 de março de 1996 do Ministério da Agricultura do Abastecimento e da Reforma Agrária.

Nesse estudo, é ressaltada a oportunidade de inserção do leite UHT às normas do selo “Produto de São Paulo”, devido ao fato do consumo desse tipo de leite prevalecer no Estado de São Paulo. Além do mais, o potencial do selo “Produto de São Paulo” de agre-gar valor ao leite é maior no caso do UHT do que para o tipo B.

11.5. Caracterização de Nichos e Segmentos de Mercado e Oportunidades

Outra oportunidade identificada de mercado foi a do aprovei-tamento de nichos de mercado. Por meio do estudo do comporta-mento do consumidor de lácteos e da forma como ele tem mudado suas exigências, identificaram-se mercados-alvo, com necessidades específicas, que podem ser mais bem atendidos com a adequação da oferta, se forem apresentados como uma alternativa do aumento de consumo de leite e seus derivados, além da possibilidade de au-mentar a margem de lucro do setor.


Os consumidores de leite, além de produtos de qualidade, que-rem produtos funcionais, com baixas calorias, nutritivos, com bene-fícios à saúde, de alto nível energético, entre outros.

A maioria dos nichos a serem atendidos corresponde aos consu-midores de classes A e B, dispostos a pagarem mais por produtos específicos que atendem a suas necessidades. No entanto, impor-tantes oportunidades também foram identificadas para o segmento de mercado das classes D e E, que também serão discutidas, a se-guir, nesta seção do texto.

Crianças

Com o novo estilo de vida nas grandes cidades, surgiram novas necessidades para a adequada alimentação das crianças cujos pais não têm mais tempo para cuidar da sua alimentação e surge a ne-cessidade de produtos práticos e nutritivos, aos quais eles podem ter um fácil acesso, para oferecerem aos seus filhos como forma de substituírem as refeições que ocorrem nos horários mais corridos do dia, como o café da manhã e o lanche da tarde.

Essas crianças são atraídas pela embalagem dos produtos e pela imagem que ela transmite. O produto deve vender a idéia de que ao consumi-lo, a criança está “na moda” e é “legal”. Além disso, o pro-duto deve garantir os aspectos nutritivos, como conter vitaminas, cálcio, proteína, alto nível energético, mas com poucas calorias. Os canais de distribuição devem permitir um fácil acesso, como super-mercados, lojas de conveniência e cantinas das escolas.

Um exemplo de produto para atender esse nicho de mercado é o diet shake kids, elaborado por algumas empresas especializadas em suplementos alimentares. Esse tipo de produto é formulado com elementos balanceados nutricionalmente e que estimulam a perda de peso, sendo ideal para crianças obesas. Além de possuir o leite em pó em sua constituição, esse produto é consumido com a adição de leite fluído. Sua principal função seria substituir o consumo de refrigerantes e outros produtos substitutos, diferenciando-se pelas características nutricionais.


Os direcionadores de atratividade para esse nicho são: a atra-tividade da embalagem, a praticidade, a imagem do produto e as características nutricionais.

Adolescentes

O atendimento das necessidades do público adolescente é um fa-tor estratégico para o sistema do Leite, pois, é nesta fase da vida que o consumo do produto cai abruptamente. Analisando os gráficos de comportamento do consumo de leite fluído, observa-se que na fase da adolescência, ocorre uma queda acentuada do consumo que então, permanece relativamente estável durante toda a fase adulta dos indivíduos. Em parte, essa diminuição de consumo reflete a troca do leite fluído pelos seus derivados, como iogurtes e queĳos; no entanto, os produtos substitutos também aumentam a sua parti-cipação no consumo dos jovens desta faixa etária.

O público jovem gosta de praticidade e é extremamente preocupado com sua imagem perante o grupo. Embora tenha a sua opinião relativamente formada, os adolescentes são dependentes do orçamento disponibilizado pelos pais. A empresa Holandesa Campina, por exemplo, comercializa uma linha de milkshakes com a marca comercial “Yazoo”, voltada para o público adolescente e utiliza distribuição e comunicação específicas para atingi-lo

Os direcionadores de atratividade para esse nicho são: a sofisti-cação, a praticidade, a imagem do produto e a estética.

Atletas

Os atletas profissionais dispensam uma atenção especial a tudo o que diz respeito à nutrição, à recuperação de energia e ao aumento do desempenho. Para melhorar o desempenho, eles devem manter uma alimentação balanceada, objetivando tira-rem o maior benefício possível dos alimentos ingeridos. O leite, em particular, deve ocupar um espaço especial na alimentação deles, pois além de possuir os elementos essenciais para a nutri-ção e um alto teor de água, é um ótimo repositor energético.


Existem pesquisas que colocam o leite com chocolate e os milkshakes como os melhores repositores energéticos. O leite com chocolate tem uma alta taxa de carboidratos e proteínas, além de outros nutrientes como o cálcio e a vitamina D, em quantidades que os repositores energéticos normais não conseguem atingir.

Os suplementos alimentares feitos à base da proteína do soro de leite aumentam a massa muscular, promovem a queima de gordura, incrementam a energia muscular e a recuperação do atleta. Tais produtos devem ser comercializados em lojas de su-plementose em academias e precisam ser promovidos por cam-panhas que mostram seus benefícios à saúde dos atletas.

Assim, os direcionadores de atratividade para esse nicho são: canais específicos de distribuição, comunicação direcionada, re-comendação de especialistas e características nutricionais.

Esportistas amadores

A grande preocupação com a saúde e a aparência causou mu-danças de hábitos em várias pessoas, que passaram a mudar a sua alimentação, a freqüentar academias e a buscar elementos que pro-porcionem benefícios estéticos à sua saúde. Nesse contexto, surgem as pessoas que buscam os alimentos que, além de possuírem baixas calorias, ainda proporcionam a reposição energética, contêm vita-minas e minerais, além de trazerem benefícios à saúde.

Para isso, há a oportunidade de se incentivar o consumo do leite, um produto que pode promover todos esses benefícios, em substi-tuição aos demais repositores energéticos, amplamente consumi-dos. A comercialização desse produto deve ser feita em academias, em lojas especializadas, em supermercados e em lojas de conveni-ênciase a sua promoção deverá mostrar os benefícios para a saúde e para a beleza, com o seu consumo.

Existem no mercado suplementos à base do soro de leite e os dire-cionadores de atratividade para esse nicho são: a imagem do produto, o patrocínio de eventos, a recomendação de especialistas, as caracte-rísticas nutricionais e o foco nos benefícios para a “estética” e a saúde.


Funcionais

Os alimentos funcionais estão sendo amplamente comentados atualmente, por se relacionarem à saúde, que é a principal preo-cupação da sociedade no momento. São considerados alimentos funcionais aqueles que, além das funções nutricionais básicas, pro-duzem efeitos metabólicos, e/ou fisiológicos e/ou efeitos benéficos à saúde, quando consumidos de forma seqüencial.

O leite, por suas próprias características, já poderia ser conside-rado funcional, mas muitas vezes, ele é acrescido de componentes que evidenciam os benefícios proporcionados, como no caso do leite que reduz o colesterol, retarda o envelhecimento, regula o intestino, entre outros. A venda desses produtos pode ser feita em supermer-cados, lojas de conveniência, farmácias, padarias, entre outros.

Existem vários produtos funcionais comercializados no mundo, como por exemplo, o iogurte “Activia” da Danone, que estimula o equilíbrio da flora intestinal, ou o Flora pro.activ milk da Unilever, que colabora na redução dos níveis de colesterol. No entanto, ain-da existem muitas oportunidades para inovação tanto no que diz respeito às características dos produtos, como aos canais de distri-buição. Certamente, essas inovações, principalmente em produto, dependem dos investimentos em pesquisa e em desenvolvimento.

Os direcionadores de atratividade para esse nicho são: a funcio-nalidade, o preço premium, a pesquisa e o desenvolvimento e a re-comendação de especialistas.

Bebês

Na tentativa de proporcionar os melhores benefícios aos seus fi-lhos, os pais investem em variados produtos que de alguma forma, colaboram para a saúde e o desenvolvimento deles. Nesse contex-to, surgem vários produtos lácteos, direcionados a esses consumi-dores, como os alimentos com propriedades específicas, restritos a crianças, por faixa etária, cosméticos, entre outros.


A empresa francesa Lactel, por exemplo, comercializa uma linha específica de produtos para bebês, a partir dos 10 meses de idade. Esses produtos, com o nome de marca “Eveil”, são nutricionalmen-te adequados e vêm em embalagens e específicas para o consumo dos bebês. Já existem no mercado alguns produtos lácteos direcio-nados ao consumo de crianças. Eles são segmentados por idade dos consumidores, existindo os alimentos específicos para bebês recém-nascidos, até à sua fase de desenvolvimento de 7 a 8 anos. Além disso, em diversos países, são comercializados cosméticos elabora-dos à base de leite, direcionados aos bebês, que não irritam a pele, mantêm a proteção natural, entre outros fatores.

A campanha desses produtos é voltada ao apelo da saúde que os pais querem proporcionar aos seus filhos, garantindo o melhor desenvolvimento deles; além disso, devem atuar como demonstra-ções de carinho e afeto que os pais têm para com os seus filhos, atu-almente ainda mais, já que quase não possuem tempo disponível para ficarem com eles. Dessa forma, os direcionadores de atrativi-dade para esse nicho são: a praticidade, a segurança, a imagem do produto e a funcionalidade.

Pessoas que moram sozinhas

Alguns fenômenos explicam o aumento do número de pessoas que habitam sozinhas em uma residência. O maior número de pessoas solteiras, os filhos que saem da casa dos pais mais cedo e retardam o casamento, os profissionais que trabalham em uma cidade e a família reside em outra e os viúvos (as) que residem sozinhos, são alguns fa-tores que explicam o aumento do número de lares habitados por uma só pessoa. Além do mais, a família tradicional também diminuiu de tamanho, com a redução do número de filhos. Assim, cada vez mais, existem pessoas morando sozinhas ou lares com poucos habitantes. Voltados para esse público, muitos produtos estão criando as embala-gens alternativas, com um tamanho menor, para atenderem essa de-manda. Esse consumidor, em sua maioria, prefere as refeições rápidas, práticas e que causem o mínimo de distúrbio na organização da casa.

Nesse sentido, surge a necessidade da adequação de novas em-balagens dos produtos lácteos, que além de favorecerem o ritmo de


vida agitado dessas pessoas, criando condições para que levem os ali-mentos na bolsa, para comerem no trabalho ou em intervalos, ainda possibilitem que utilizem o produto e joguem fora a embalagem, sem fazerem sujeira. Surge também a idéia de se comercializar o leite em pó em sachês que, misturados na água, rendem um copo de leite, ou embalagens individuais de leite, para que a pessoa possa consumir o produto sem que ele fique se estragando na geladeira, entre outros.

A campanha desses produtos deve ser específica, mostrando os seus benefícios perante os demais. Os direcionadores de atratividade para esse nicho são: a praticidade, o shelf life, a embalagem individu-alizada e a conveniência.

Apressados

As pessoas que se encaixam nesse nicho, os estudantes, os pro-fissionais que levam uma vida corrida, entre outros, precisam de uma alimentação rápida e nutritiva.

Para atender a essas exigências, existem para beber os shakes prontos que substituem as refeições, possuindo todos os nutrien-tes necessáriose podem ser comercializados em lugares de fácil acesso, como lojas de conveniência e supermercados. A embala-gem do produto deve ser individual e apresentar uma ampla va-riedade de sabores.

Por exemplo, existe o Milk Chillers, produto da PepsiCo dos EUA, e Blenders Milk and Fruit da Bravo! Food International Corp. Os direcio-nadores de atratividade para esse nicho são: a praticidade, a distri-buição intensiva, as características nutricionais e a conveniência.

Gestantes

As mulheres gestantes apresentam necessidades nutricionais e psicológicas especiais. Para atender a demanda das novas “mães”, são necessários produtos especiais que, além de oferecerem uma nutrição adequada, dão-lhes a segurança de que estão consumindo o melhor alimento para o desenvolvimento do seu bebê.


Para atender essa demanda, o leite das gestantes deve ser enri-quecido com nutrientes especiais e a sua campanha precisa ter uma conotação tal, que passe a imagem de que a mãe que vai consumir o produto, está sendo mimada.

Um exemplo é o Leite Mimosa Mamãs, da Lactogal, empresa por-tuguesa, que comercializa os produtos lácteos, voltados para os ni-chos específicos. Os direcionadores de atratividade para esse nicho são: a segurança, a recomendação de especialistas, as características nutricionais e a imagem do produto.

Gourmets

Um nicho crescente é o de pessoas que gostam de cozinhar por hobby e que compram os produtos específicos, com um maior valor agregado, mas que garantem o sucesso dos pratos que estão fazendo.

Para atender as necessidades desses nichos, o produto deve ser adequado à produção de determinados pratos, possuindo caracte-rísticas especiaise a sua venda seria realizada em supermercados e empórios. A campanha deveria ser específica para esse grupo de pro-duto, mostrando a promoção das suas facilidades.

Os direcionadores de atratividade para esse nicho são: a sofistica-ção, o preço premium, a imagem do produto, a adequação das emba-lagens e a comunicação direcionada.

Classes C, D e E

As classes C, D e E não são um nicho e sim, um segmento de mer-cado. As famílias pertencentes às classes D e E são as que possuem uma renda de no máximo 4 salários mínimos. Essas são as classes que mais aumentaram o potencial de consumo nos últimos anos.

Só na cidade de São Paulo, os integrantes das classes C, D e E correspondem a 66% da população e 58% do consumo. No interior do Estado, 72% da população pertence a essas classes e são respon-sáveis por 65% do consumo. A maioria dessas famílias (42%) é com-


posta de 3 a 4 elementos, cujo grau de estudo é de analfabeto até o ginasial incompleto (83%).

É importante ressaltar que essas famílias possuem grandes limi-tações orçamentárias e, por isso, precisam selecionar determinados produtos em detrimento de outros, no momento de realizarem as suas compras. Assim, o esforço mercadológico para esse segmento deve posicionar a oferta como fundamental para a família, para que os produtos sejam priorizados, no momento da compra. Diferente-mente das classes sociais que possuem uma maior renda, a concor-rência dos produtos derivados do leite, por exemplo, não se encontra somente entre os diversos gêneros alimentícios, pois a compra dos produtos de outras classes (eletrodomésticos, por exemplo), pode li-mitar a compra de alimentos, devido à restrição orçamentária.

Outro fator importante é a questão da sofisticação. Embora as classes C, D e E sejam altamente sensíveis ao preço, desejam os produtos “sofisticados” e com uma imagem que gera status. Dessa forma, aliar o baixo preço com um determinado nível de sofistica-ção, não deve ser descartado para a elaboração da oferta ideal, para essas classes de consumidores.

Os pertencentes a essas classes preferem consumir em merca-dos locais, como os armazéns ou os supermercados do bairro, onde podem realizar as suas compras com uma maior freqüência, sem terem que desembolsar grandes quantias de uma só vez.

Os direcionadores de atratividade para esse nicho são: o preço, a imagem do produto, a distribuição em estabelecimentos locais ou door-to-door e a comunicação de massa.

11.6. Oportunidades no Marketing Mix

Além dos nichos e segmentos de mercado, algumas outras opor-tunidades foram identificadas a partir do marketing mix. Em re-lação ao produto, existe um grande potencial para o aumento do consumo de queĳos no país e novas formas de comunicação tam-


bém podem ser utilizadas. Em relação aos canais de distribuição, os novos formatos podem ser mais bem explorados.

Canais de Distribuição

Existem várias oportunidades para se aprimorarem os canais de distribuição de produtos lácteos, como uma alternativa para melho-rar o acesso e conseqüentemente, para aumentar o consumo. Além dos canais já utilizados, como os supermercados, as padarias e as lojas de conveniência, nesse estudo, propõem-se canais que estão sendo subutilizados e apresentam um potencial de crescimento.

O primeiro a ser destacado é o mercado porta a porta (door-to-door) que já é utilizado por algumas empresas como a Danone, Yakult, Nestlé e Salute. Esse canal pode ser mais bem explorado, aumentando-se a abrangência da sua distribuição. Os benefícios da utilização desse canal podem ser explicitados no maior contato com o cliente, no acesso aos consumidores de baixa renda, na conveni-ência ao consumidor, entre outros.

Outro canal identificado e que é subutilizado no Brasil é o de Vending Machines, que são máquinas utilizadas na distribuição de refrigerantes, chás e sucos; no entanto, a utilização delas na distri-buição de produtos lácteos no Brasil, é pouco difundida. Nos Esta-dos Unidos, essas máquinas são comuns e estão estrategicamente colocadas em escolas, com o objetivo de estimularem o consumo do leite pelas crianças e ainda, colaborarem com a diminuição do consumo de produtos pouco saudáveis, como os que normalmente são distribuídos por essas máquinas.

Por último, vale destacar a necessidade de adequação de canais específicos, como as drogarias, que apesar de já comercializarem os produtos lácteos, não lhes dão uma atratividade, possuindo-os apenas como forma de suprirem as eventuais necessidades. A co-mercialização dos produtos lácteos, nesses estabelecimentos, po-deria ser estimulada por meio da utilização de displays especiais, que demonstrem os seus benefícios funcionais e específicos, esti-mulando o seu consumo.


Oportunidade em Produto – Queĳos Especiais

O consumo de queĳo é dividido entre os produtos comuns brasileiros, como: queĳo Minas e Frescal e os chamados queĳos especiais, entre os quais, encontram-se vários tipos como o Brie, Cammembert, entre outros.

Esses queĳos especiais são produzidos, atualmente, pela indús-tria brasileira e concorrem com os produtos importados da França, da Holanda e da Suíça, entre outros. Em alguns casos, a qualidade dos queĳos nacionais se equipara a dos importados, no entanto, os preços são bem distintos. Por exemplo, enquanto um queĳo Brie francês pode custar R$ 180,00/kilo, o Brie nacional custa em torno de R$ 50,00/kilo. Dessa forma, duas formas de posicionamento po-dem ser pensadas para os queĳos especiais, produzidos no Brasil. A primeira, é posicionar o queĳo brasileiro como uma opção so-fisticada e mais barata, atingindo os consumidores que procuram economizar na aquisição deste tipo de produto. A segunda consis-te em investir na imagem dos queĳos especiais brasileiros, visan-do a diminuir a lacuna de qualidade, percebida entre o produto nacional e o internacional e, dessa forma, diminuir a diferença de preço entre eles, aumentando a margem de lucro do setor.

Nesse ponto, pode-se focar no estímulo ao consumo de quei-jos especiais brasileiros. Além disso, verifica-se que o consumo de queĳo no Brasil é bem menor do que o apresentado por um país vizinho e com as condições econômicas não muito distantes da apresentada por nossa população. A Argentina, além de ser uma grande produtora de queĳo, também apresenta um consumo mui-to maior que o apresentado pelos brasileiros. Ainda assim, estão aumentando o consumo de queĳo, conforme melhora a situação econômica do país.

Comunicação

As oportunidades em comunicação situam-se na utilização de suas diferentes formas , fugindo das formas comuns de elaboração de campanha e optando por modos mais abrangentes. Uma das pos-sibilidades seria a comunicação integradaque corresponderia à uti-


lização de várias ferramentas para se criar uma imagem consistente da marca, reafirmando-a a cada contato que o consumidor tem com o produto. As indústrias lácteas podem desenvolver essa comuni-cação, aliando os benefícios proporcionados pelo consumo do leite, principalmente no caso daqueles com características funcionaise podem utilizar diferentes meios de mídia, além de garantirem que as informações vinculadas na comunicação sejam verdadeiras.

Outra alternativa em comunicação situa-se na realização de marketing cooperado que é uma estratégia já desenvolvida por várias empresas, que estimulam o consumo de determinados produtos, aliados a outros. O sistema agroindustrial do leite pode focar no estímulo do consumo de seus produtos, por meio de alimentos complementares, como no caso da venda do achocolatado em pó, na qual cabe uma campanha de venda do leite, junto com o chocolate. Deve-se considerar também, no caso da adequação do produto a algum selo de qualidade ou origem, uma alternativa de comunicação interessante para os pequenos laticínios, que seria a de promoção conjunta do selo e conseqüentemente, dos produtos que o possuem.

A última alternativa em comunicação encontra-se no marketing institucional,que é uma modalidade já executada pela Láctea Brasil, precisando apenas de uma maior adesão dos participantes do siste-ma, como uma forma de promover o produto.

Comportamento do consumidor do leite e de seus derivados

Da mesma forma que o comportamento do consumidor vem mu-dando, o sistema agroindustrial do leite está alterando muitas de suas características, para se adequar às exigências do “novo consumidor de lácteos”. A mudança gradativa de hábitos alimentares tem feito com que o consumidor exigisse mais atenção e cuidado das empresas que disputam a sua preferência (NEVES & CÔNSOLI, 2006).

Outra mudança que ocorreu diz respeito às importações e às exportações. O Brasil era um dos maiores importadores de leite nos últimos oito anos. Nesse período, a produção manteve uma taxa de crescimento significativa, graças aos fatores como os ga-nhos de produtividade, que têm favorecido o Brasil, no sentido de


diminuir a quantidade do leite importado. Esse avanço refletiu de tal forma que, em 2005, o Brasil conseguiu exportar o volume de 633 milhões de litros, o que equivale a um aumento de 1,58% no volume exportado em relação a 1999 e 57,65% superior a 2003.

Dessa forma, em 2004, o Brasil assumiu uma posição de expor-tador de leite e de seus derivados, que poderá trazer uma série de benefícios para diversos elos do sistema produtiva, além de consolidar a posição do país no mercado internacional de lácteos (PONCHIO, 2005).

O leite é uma importante fonte de proteínas da alimentação hu-mana e apesar de ser uma bebida bem consumida atualmente, ain-da apresenta uma grande possibilidade de crescimento. O consumo brasileiro per capita está bem distante dos 175 litros/ano por pes-soa, recomendados pela OMS, o que demonstra que pode e deve crescer ainda mais.

O consumo do produto, no Brasil, acompanha a tendência de cres-cimento da produção, o que pode ser observado pelo aumento no consumo per capita do leite e dos seus derivados, de 130,9 litros por habitante, um dos maiores desde 1990. Uma pesquisa da Latin Panel (2004) revela que, no Brasil, o consumo do leite é um hábito cultural, além de ser uma importante fonte nutritiva. Ao analisar o consumo de países da América do Sul como o Uruguai e a Argentina, percebe-se que eles apresentam um consumo de leite maior que o do brasileiro, o que leva a crer que não é simplesmente o fator renda que teoricamen-te explicaria o menor consumo, mas os aspectos culturais e os hábitos alimentares, como mostra a pesquisa (NEVES & CÔNSOLI, 2006).

No Estado de São Paulo, encontra-se o maior consumo de produtos lácteos do país, chegando-se a consumir 45% do leite longa vida (qua-se 2 bilhões de litros), 31,2% do iogurte (mais de 170.000 toneladas) e 32,5% de queĳo (260.000 toneladas) (FORTES, 2005). O leite repre-senta no Estado quase 11% do custo mensal, referente aos gastos com a alimentação, sendo que um consumidor freqüente de leite chega a gastar em torno de R$ 140,00 anuais com o produto, consumindo-o cinco vezes mais que um consumidor ocasional (SCOT, 2005).


Uma pesquisa realizada pelo PENSA, em 2005, evidenciou que o leite é consumido na maioria das vezes, antes e depois do sono, o que faz com que ele seja um produto relacionado ao descanso e ao relaxamento. Os dados da pesquisa evidenciam que a percepção geral acerca do produto é que ele faz bem à saúde, sacia a fome e é saboroso. Quanto às desvantagens, há opiniões de que o produto engorda, além de perder comparativamente para outras bebidas, em questão de sabor. (NEVES & CÔNSOLI, 2006).

Na hora da compra, os atributos mais considerados, de acordo com a pesquisa são: de que tipo é o leite (A,B,C ou Longa Vida), se é desnatado ou não, qual é a marca e o preço, a embalagem (sendo a preferida a do Longa Vida e a de menor preferência a de saquinho) e por último, se tem propriedades funcionais. Como produto comple-mentar, a preferência é pelo chocolate, seguido do café. O consumo de leite é diário, em 55% dos entrevistados (NEVES & CÔNSOLI, 2006).

No que diz respeito ao consumo de iogurte, ele não se encontra na preferência do consumidor, mas a opinião geral em relação a esse produto é positiva. Ele é visto como um produto saudável, que sacia a fome e é saboroso, no entanto, o valor calórico do produto é um aspecto não muito favorável ao consumo. Dentre os atributos de consumo, são priorizados: o sabor, as propriedades funcionais (diferentemente do leite), a forma, o preço, a marca e por último, a embalagem. Além disso, a freqüência de consumo é de uma vez por semana (NEVES & CÔNSOLI, 2006).

A partir desses dados, concluiu-se o consumo de iogurte é moti-vado pela percepção do consumidor de que esse produto faz bem a saúde. Embora o leite seja considerado um produto saudável, é necessário que sejam feitas campanhas para informar os consumi-dores, visto que eles se julgam pouco informados. Além disso, pesa o fator cultural que associa o leite às crianças, precisando ser es-timulado o consumo adulto do produto. Thomazini (2004) ressalta que, o folclore criado pelos brasileiros de que o adulto não pode tomar muito leite porque não absorve todas as substâncias conti-das no alimento, contribui para o baixo consumo de lácteos e é um entrave cultural que o sistema enfrenta, mas pode ser resolvido, ou


pelo menos amenizado, com maiores informações aos consumido-res sobre o leite e os seus derivados.

Atualmente, a preocupação com a saúde e a qualidade de vida está aumentando e afetando o consumo de alimentos. Nesse cená-rio, é importante que o leite e o iogurte estejam associados a es-ses valores. Os lançamentos de bebidas elaboradas, contendo leite ou iogurte com suco de frutas e os atrativos como sabor variado e agradável, podem ser uma opção para integrar os produtos na onda do saudável, além de associá-los a refeições leves e comple-tas (NEVES & CÔNSOLI, 2006).

A embalagem também se reflete nesses conceitos e as plásticas são as preferidas e se adequam ao estilo de vida das pessoas que consideram a sua vida saudável e praticam esportes O aumento do mercado de leite requer que o não-consumidor seja convertido em consumidor e como foi visto, as maiores barreiras são o sabor em comparação com o de outros produtos e a percepção de que engorda. (NEVES & CÔNSOLI, 2006)

Já o consumo de iogurte é bem menos freqüente, assim como as do leite. Pode-se estimular o consumo durante o dia e não so-mente no amanhecer e antes de dormir, além do consumo pelas diferentes faixas etárias (NEVES & CÔNSOLI, 2006).

“Na hora do almoço, por exemplo, o iogurte e os queĳos podem integrar o cardápio. No lanche da tarde e no jantar, o consumo de leite e de iogurte pode ser fortalecido, já que tais produtos estão relacionados ao descanso e ao relaxamento e saciam a fome. Além disso, há a questão da sobremesa, uma vez que os derivados do leite podem ser incorporados a essa refeição. O foco da comunica-ção deve deixar claras todas essas questões de segmentação, por ocasião de consumo (NEVES & CÔNSOLI, 2006).

Uma combinação de vários fatores pode aumentar o consu-mo de lácteos no Brasil, além da valorização dos benefícios dos produtos, da identificação de novos usos para leite e seus deriva-dos, o desenvolvimento de novos produtos e de embalagens mais


atrativas. Deve existir também um maior relacionamento com o governo, para que sejam desenvolvidas mais ações sociais (por exemplo: os programas de leite na escola), com o público (consu-midores, clientes, fornecedores, governo, acionistas, funcionários, formadores de opinião, comunidade e imprensa), além do desen-volvimento de marketing institucional para o leite e seus deriva-dos.” (NEVES & CÔNSOLI, 2006).

O consumo de lácteos no mercado interno também pode ser esti-mulado pelo marketing institucional, pois pode ampliar o mercado, além de protegê-lo dos produtos substitutos. (MILKPOINT, 2005). Ele deve aproveitar a imagem positiva que o leite possui, reforçá-la e comunicá-la adequadamente; pode, ainda, melhorar a atrativida-de do setor, aumentando o mercado e criando as oportunidades para os seus agentes captarem valor (CARVALHO, 2005).

11.7. Plano estratégico para o Sistema Produtivo do Leite no Esta-do de São Paulo

Esse capítulo discutiu algumas oportunidades identificadas para o Sistema Agroindustrial do Leite no Estado de São Paulo, que po-derão ser exploradas por empresas individuais e, nesse sentido, o conteúdo deste texto servirá como referência e “provocação”. Este tópico visa a inserir as oportunidades identificadas dentro do con-texto do planejamento estratégico para o Sistema Agroindustrial do Leite no Estado de São Paulo, com ênfase para as ações coletivas.

Conforme citado anteriormente, algumas ações para se aprovei-tarem as oportunidades levantadas neste estudo, dependem exclu-sivamente de cada empresa. Essas ações que dependem exclusiva-mente de um agente privado individual não serão discutidas neste texto, pois o enfoque deste estudo, por se tratar de um planejamento estratégico para um sistema agroindustrial, está nas ações coletivas. A seguir, no Quadro 11.2, serão apresentadas algumas propostas de ações para cada tipo de oportunidade levantada e os respectivos agentes responsáveis que poderiam implementar essas ações.


Quadro 11.2: Ações para se aproveitarem as oportunidades de mercado

Fase Ações

1. Adequação das oportunidades identificadas às exigências

Assegurar a qualidade do leite distribuído• Estabelecer os critérios de adequação a serem seguidos pelas usinas fornecedoras

Preparar as pequenas e as médias empresas para a estratégia de nicho• Fornecer cursos e treinamento para os industriais para adequarem seus produtos às necessidades dos consumidores atuais

Preparar as pequenas e as médias empresas para a estratégia “demand-driven”• Realizar estudos sobre a demanda específica de determinados nichos

Difundir o selo “Produto de São Paulo”• Realizar a adequação do selo para o leite UHT e publicar, buscando atingir grande parte das indústrias do Estado

2. Análise de cada oportunidade do mercado

Definir o formato mais adequado para os programas institucionais• Analisar qual é a forma de distribuição de leite mais adequada aos interesses do programa

Coletar as informações sobre o mercado dos produtos voltados para nichos• Avaliar quais são os nichos mais rentáveis para focar a atuação das empresas

Coletar as informações de mercado sobre o marketing mix• Ver, dentre as variáveis Produto, Praça e Promoção, quais são as possibilidades de investimento para a conquista de maior market share

Inserir as especificações do leite UHT no programa do selo “Produto de São Paulo”• Adequar a legislação à certificação do leite UHT e possibilitá-la

3. Implantação de estratégias no mercado

Conquistar um maior orçamento para a viabilização do atendimento de um número maior de famílias • Elaborar uma proposta de expansão do programa, com o objetivo de aumentar a distribuição

Adequar a oferta a cada nicho/segmento de mercado• Adequar os produtos e as suas campanhas de acordo com as exigências dos consumidores

Adequar o mix de marketing• Preparar as campanhas, pensando no incentivo de consumo ao leite, buscando novos consumidores e não atraindo clientes de outras marcas

Estimular a participação das empresas do sistema do leite no programa “Selo de São Paulo”• Deixar claros as vantagens de adequação ao selo e o valor agregado que ele proporciona

Fonte: Elaborado pelos autores.

11.8. Conclusões

Este capítulo, inserido no conjunto das atividades do planeja-mento estratégico para o Sistema Agroindustrial do Leite no Esta-do de São Paulo, apresentou algumas oportunidades para o siste-ma produtiva do leite, que foram agrupadas em quatro tipos: (1) Programas Institucionais; (2) Nichos e Segmentos de Mercado; (3)


Oportunidades no Marketing Mix; (4) Certificação do produto ori-ginado no Estado de São Paulo.

Muitas dessas oportunidades podem ser exploradas individual-mente pelas empresas; outras dependem de organização, de coor-denação e de ações coletivas. A idéia básica é investir na imagem do produto “leite” e seus derivados, ressaltando a sua importância para a saúde da população.


12. IMPORTÂNCIA DA CONFORMIDADE

Ricardo Messias Rossi33

12.1. Introdução, Objetivos e Método34

Um dos requerimentos atuais da sociedade é a disponibilidade de alimentos seguros, saudáveis e nutritivos, em bases sustentáveis e competitivas. Não basta apenas dispor de alimentos em quantidade para abastecer a população, é necessário também que produtos, como o leite, tenham qualidade, tanto em seus aspectos físico-químicos, quanto organolépticos (sabor e odor agradáveis), além da ausência de agentes patogênicos, da reduzida carga microbiana, da baixa con-tagem de células somáticas e da ausência de agentes contaminantes (antibióticos, pesticidas, adição de água e sujidades), Milkpoint (2007). Nesse sentido, esse capítulo visa a apresentar um panorama geral da questão da manutenção da conformidade do leite fluído, com ênfase na detecção de soro de leite misturado ao leite “produto final”.

Para isso, é necessário avaliar a conformidade do produto ou o serviço oferecido. A avaliação da conformidade é uma forma de examinar, sistematicamente, o grau de atendimento de um pro-duto, processo ou serviço, aos requisitos de normas ou de regu-lamentos técnicos pré-estabelecidos. Quando compulsória, é feita pelo governo, destinada prioritariamente à proteção e defesa do consumidor. Quando voluntária, torna-se uma ferramenta de de-senvolvimento industrial, passando a ser um diferencial competi-tivo (INMETRO, 2007).

Sendo assim, estabelecendo-se padrões mínimos de qualida-de, dificulta-se a concorrência desleal por meio da indicação dos produtos e serviços que estão conforme esses padrões necessários.

33 Pesquisador do Markestrat e do Pensa. Mestre em Administração de Empresas e Doutorando em Engenharia de Produção pela UFSCar.

34 Os autores agradecem a colaboração de Marina Darahem Mafud, Antônio Xavier, Cícero Hegg, Deise Marsiglia, Ignez Novaes de Góes, José Mário T. Morais, Lídia Picinin, Luís Francisco Prata, Marcelo Moura Campos, Ra-phael Oliveira, Rosana Pithan, Vera Regina M. Barros.


Além disso, as empresas engajadas nesta filosofia orientam-se para uma contínua melhoria de qualidade e produtividade, diferencian-do-se das demais.

É necessário que se tenha domínio científico e tecnológico sufi-cientes para desenvolver níveis de qualidade e competitividade que permitam a inserção e a permanência do produto no mercado. Essa situação é ressaltada no contexto moderno de negócios em que se espera que a diminuição de barreiras tarifárias ocorra paralelamente ao o aumento das barreiras tecnológicas. Daí, surge a necessidade de parceiros comerciais manterem sistemas de avaliação de conformi-dade compatíveis e mutuamente reconhecidos (INMETRO, 2007).

Em resumo, a avaliação da conformidade aumenta a credibilida-de da marca, ampliando a sua participação no mercado, protege o mercado interno, além de garantir a oferta de produtos seguros ao consumidor. Nesse sentido, a discussão da questão da conformida-de é importante para o sistema Produtiva do Leite para:

• Possibilitar uma maior segurança alimentar à população;• minimizar o problema da não-conformidade em leite fluído;• possibilitar uma concorrência justa entre os laticínios;• dificultar a manipulação no mercado de leite.

O método utilizado para se analisar a situação atual da confor-midade de leite fluído foi constituído por três etapas. A primeira foi o levantamento de informações a respeito do tema, ou seja, as não-conformidades em leite. A segunda visou a avaliar entre os proble-mas existentes, qual seria o de maior relevância para o sistema do leite no Estado de São Paulo. Na terceira, foi proposto um plano de ação, visando a corrigir o problema identificado na etapa anterior.

Na primeira etapa do método utilizado neste projeto, foram levan-tados os dados primários (por meio de grupos de discussão com os membros do comitê gestor) e secundários (legislação e artigos acadê-micos) a respeito do tema das não-conformidades em leite e a partir dessas informações, foram levantadas as principais, observadas em leite e também o marco legal que regulamenta esse assunto.


Na segunda etapa, realizada por meio de discussões com os membros do comitê gestor, foi identificada a principal não-con-formidade para o leite fluído no Estado de São Paulo que consis-te na adição de soro de leite ao leite. Essa não-conformidade foi priorizada, em detrimento das outras, pelos seguintes motivos:

• Alguns estudos indicam a ocorrência deste tipo de não-confor-midade no Estado de São Paulo;

• Em muitos casos, esse tipo de não-conformidade pode ser consi-derado um ato intencional e, portanto, uma fraude;

• Esse tipo de não-conformidade pode ocorrer no leite do tipo UHT, largamente consumido no Estado de São Paulo e as demais formas de leite fluído também estão sujeitas a esse tipo de não-conformidade;

• De forma antagônica às não-conformidades, provocadas pela contaminação por microorganismos, a adição de soro ao leite nada tem a ver com a sanidade e o controle de qualidade do re-banho leiteiro;

• No caso da adição intencional de soro ao leite, os consumidores são prejudicados por consumirem um produto fora das especifi-cações adequadas, os produtores rurais perdem com a desvalori-zação do seu produto e as empresas competidoras sofrem com a concorrência desleal.

Finalmente, na terceira etapa desse estudo, foi proposto um pla-no de ação para minimizar o problema da não-conformidade do leite fluído, por adição de soro, no Estado de São Paulo. O tópico seguinte deste capítulo apresenta as principais não-conformidades observadas em leite fluído.


12.2. Tipos de Leite, conformidade, não-conformidade e proble-mas existentes

Tipos de Leite

De acordo com a Anvisa (2007), entende-se por leite, sem outra especificação, o produto oriundo da ordenha completa, ininterrup-ta, em condições de higiene, de vacas sadias, bem alimentadas e descansadas. O leite de outros animais deve denominar-se, segun-do a espécie de que proceda. O leite considerado normal apresenta características específicas no que diz respeito ao teor de lactose e gordura, acidez, densidade, quantidade de extrato seco (total e de-sengordurado), entre outros. O Quadro 12.1 mostra os principais tipos de leite existentes e suas respectivas características.

Quadro 12.1: Principais tipos de leite e suas características

Tipo Características

A

• Produzido em granja leiteira com rigoroso controle de qualidade e higiene e pasteurizado no próprio local da ordenha. Sua distribuição para o consumo é feita em até 12 horas após o término da ordenha, sendo que este tempo pode ser estendido até às 18 horas, caso a temperatura do produto seja reduzida. É classificado quanto ao seu teor de gordura, em integral, padronizado, semidesnatado e desnatado.

B

• Pode ser produzido em estábulos ou instalações apropriadas, sua pasteurização pode ser feita tanto no local da ordenha, quanto em usinas de beneficiamento, seguindo as respectivas condições particulares.

• Leite cru refrigerado do tipo B: integral quanto ao teor de gordura, resfriado no local da ordenha e nele mantido por um período máximo de 48 h em temperatura igual ou inferior a 4oC, de onde é transportado para um estabelecimento industrial, para ser processado.

• Leite pasteurizado tipo B: classificado em integral, em relação ao teor de gordura, padronizado, semidesnatado e desnatado, submetido à pasteurização (lenta ou de curta duração), seguindo-se ao resfriamento imediato, à temperatura igual ou inferior a 4oC e envasado no menor prazo possível.

C

• Produzido em fazendas leiteiras, desde que com inspeção periódica de seus rebanhos. É transportado para as usinas de beneficiamento em até 12 horas após a ordenha, prazo este que pode ser estendido, caso o produto seja resfriado previamente. É pasteurizado no estabelecimento de beneficiamento no máximo 5 horas após o recebimento do produto e pode ser classificado, quanto ao teor de gordura em integral, padronizado, semidesnatado e desnatado.

UHT

• É classificado de acordo com o seu processamento. Este é homogeneizado e submetido, durante 2 a 4 segundos, a uma temperatura entre 130ºC e 150ºC, mediante processo térmico de fluxo contínuo, imediatamente resfriado a uma temperatura inferior a 32ºC e envasado sob condições assépticas, em embalagens estéreis e hermeticamente fechadas.


Leite em Pó

Obtido por desidratação do leite de vaca, desnatado ou parcialmente desnatado e apto para a alimentação humana. É considerado integral, quando possui um teor de gordura maior que 26 %, semidesnatado, quando este se encontra entre 1,5 a 25,9 % e desnatado, quando o teor de gordura é inferior a 1,5 %. Pode ser classificado como instantâneo ou não, dependendo da sua umectabilidade e da sua dispersibilidade.

Fonte: Elaborado pelos autores a partir do MAPA (2007).

Conforme mostrado anteriormente, o produto para receber a deno-minação de “leite” tem que manter as características naturais, a partir da ordenha adequada de vacas sadias. Qualquer tipo de elemento estra-nho à natureza de um leite natural e sadio é considerado uma não-con-formidade. A identidade do leite está prevista na legislação, cabendo ao poder público, em suas esferas federal, estadual e municipal, realizar a fiscalização da conformidade deste produto. No entanto, existem al-guns problemas no sistema atual de fiscalização, como por exemplo:

(a) Existência de poucos laboratórios de análise credenciados pelo Governo;

(b) Necessidade de treinamento de mais técnicos laboratoriais para realização das análises;

(c) Necessidade de mais recursos humanos e materiais para o pro-cesso de fiscalização e/ou redesenhar o processo, visando a faci-litar o trabalho do quadro de fiscais atualmente em atuação;

(d) Brechas jurídicas que permitem que as empresas contestem o resultado das análises;

(e) Multa punitiva relativamente barata;(f) Possíveis dificuldades de atuação dos fiscais junto às empresas;(g) Custo das análises;(h) Foco excessivo nos métodos quantitativos;

Visando a minimizar esses problemas anteriormente citados, al-gumas ações corretivas são sugeridas, tais como:

(a) Credenciar novos laboratórios para realizarem a análise, tanto de cromatografia quanto de espectrofotometria;


(b) Levantar o número ideal de técnicos para suprir a demanda pre-vista pelo governo e então desenvolver uma política adequada de incentivos;

(c) Discutir com o poder público a necessidade de mais funcioná-rios e um possível aumento do orçamento para os órgãos de fiscalização. Também diminuir as funções dos fiscais, mantendo o foco de atuação nas atividades mais críticas;

(d) Aprimorar o processo de coleta de amostras, evitando o conge-lamento e a mistura de amostras, além de evitar a demora até chegar ao laboratório, para minimizar dúvidas em relação ao resultado dos testes;

(e) Aumentar o valor da multa punitiva;(f) Aumentar a rotação dos fiscais que atuam em cada empresa, evi-

tando que o mesmo fiscal atue sempre nas mesmas empresas;(g) Estimular a espectrofotometria como método alternativo à cro-

matografia;(h) Utilizar a combinação de métodos para complementar as análi-

se quantitativas. Para isso, utilizar da auditoria fiscal e de pro-cessos como práticas complementares.

(i) Paralelamente à intensificação das análises do teor de proteí-nas, o atual sistema de fiscalização para detecção de não-con-formidade de leite fluído por adição de soro de leite, pode ser aprimorado.

12.3. O Problema da Não-Conformidade

O RIISPOA (Regulamento de Inspeção Industrial e Sanitária de Produtos de Origem Animal) estabelece que o produto “leite” não pode ser adicionado de substâncias não permitidas, carac-terizando a sua adulteração intencional como fraude, que preju-dica os consumidores, os produtores rurais e os concorrentes da empresa fraudadora.

Entende-se por falsificação a adição ou subtração parcial ou total de qualquer substância na composição de um produto, em


condições tais que o mesmo não corresponda ao produto nor-mal. A verificação da falsificação em produtos industriais é rela-tivamente simples. O mesmo não acontece, porém, com os pro-dutos “naturais”, e em que se deve levar em conta a inconstância da composição com as variações que dependem de condições raciais, individuais, alimentares e climatéricas, no momento da análise (BEHMER, 1999).

Sendo o leite um produto de origem fisiológica, há grandes variações em seus componentes. Entretanto, estabelecido um va-lor médio dessas variações e organizada uma relação entre os di-ferentes componentes, considera-se o leite fraudado aquele que não corresponde a esses valores determinados.

Dentre as fraudes mais praticadas no setor, pode-se citar a adição de soro lácteo, água e leitelho. As análises que detectam as fraudes devem ser comprovadas para, então, serem publicadas. Para isso, a análise deve ser feita criteriosamente, começando pela colheita e o recebimento da amostra pelo laboratório, considerada a primeira fase da análise do produto. O serviço de colheita deve estar bem integrado com o laboratório, existindo um sincronismo entre a re-messa e a capacidade do laboratório em executar as análises.

As amostras para análises físico-químicas devem ser enviadas ao laboratório separadas daquelas destinadas a análises microbiológi-cas, em sua embalagem original, para se evitarem as modificações em suas características, devem ser limpas e íntegras (sem perfura-ções, rachaduras, entre outras) e lacradas. A quantidade mínima de amostra a ser encaminhada deve ser de 500 g ou 1.000 mL no caso de leite fluído, mesmo que para isso seja necessário colher várias amostras, tomando o cuidado para que sejam do mesmo lote, parti-da, data de fabricação, entre outros. Depois de colhidas, as amostras devem ser acondicionadas adequadamente (em recipiente isotérmi-co), para se evitar qualquer alteração até a sua chegada ao laborató-rio, o que deve acontecer o mais breve possível (MAPA, 2007).


12.4. Leite Fluído com Mistura de Soro

Descrição do Problema

Zocche et al (2002) analisaram 40 amostras de três diferentes marcas comerciais de leite pasteurizado, encontrando resultados físico-químicos insatisfatórios para as três. Martins et al (2007) analisaram 55 amostras de 20 diferentes marcas de leite UHT, en-contrando fortes indícios que duas dessas marcas comercializa-vam leite fraudado.

A fraude prejudica todo o sistema produtiva, desde os consumi-dores, que estão pagando por um produto e levando outro, até os concorrentes da empresa fraudadora, por causar uma margem de lucro artificial, que as empresas idôneas não conseguem realizar. A fraude só beneficia o fraudadore todos os outros do sistema produ-tiva são prejudicados (Martins et al, 2007).

Sendo assim, a adição de soro ao leite fluído faz crescer a margem de lucros, tanto por aumentar o volume do produto a ser vendido, quanto por, em alguns casos, dar destino a um resíduo gerado na produção de queĳo, sem custo. Segundo Pires (2007), na fabricação do queĳo, do total de leite utilizado, cerca de 80% do volume são descartados no processo, em forma de soro que é um ingrediente normal e de uso tecnológico, consagrado em inúmeros alimentos, porém a sua adição ao leite ou aos produtos lácteos, onde não existe permissão legal para isso, constitui fraude.

O soro de queĳo adicionado ao leite não deve prejudicar a saúde do consumidor, visto que ele é incorporado em outras bebidas lác-teas, porém reduz o teor de proteínas do leite, que tem justamen-te o alto teor de proteínas como uma de suas características mais importantes. Assim, o consumidor paga por um produto com pro-priedades nutricionais específicas (e que estão descritas no rótulo) e ingere algo diferente do esperado.

Por ser um derivado de produto lácteo, o soro possui algumas propriedades parecidas com a do leite, tornando a homogeneização da mistura um processo fácil. Logo, a adição do soro ao leite só pode


ser percebida pelo consumidor, se seu teor for de até 20% do volume total. Segundo Lisboa (2007), alguns fraudadores adotam a prática de “mascarar” a adição de soro, mediante o emprego de dextrinas de uso comercial, aliadas ao emprego de um ou outro “ingrediente” que dificultaria a identificação delas. Outros adicionam, a um deter-minado volume de leite, certa quantidade de soro, cloreto de sódio e açúcar (sacarose), dosados de forma a se restaurarem os valores analíticos “normais” para certos índices de qualidade física ou quí-mica do leite normal, mas de detecção difícil pelos métodos analíti-cos usuais praticados em indústrias de laticínios. Essa “sofisticação” da fraude grosseira visa a dificultar as ações fiscais decorrentes do enquadramento do infrator no Código de Defesa do Consumidor.

Processo de Fiscalização

O Regulamento de Inspeção Industrial e Sanitária de Produtos de Origem Animal (Decreto nº 30.691, de 29 de março de 1952) deter-mina a prévia fiscalização de todos os estabelecimentos de produ-ção e industrialização de produtos de origem animal. A fiscalização abrange o recebimento, manipulação, transformação, elaboração, preparo, conservação, acondicionamento, embalagem, depósito, rotulagem, trânsito e consumo de quaisquer produtos e subprodu-tos destinados ou não à alimentação humana. A inspeção abrange também os produtos afins tais como: coagulantes, condimentos, co-rantes, conservadores, antioxidantes, fermentos e outros usados na indústria de produtos de origem animal (MAPA, 2007).

Esta inspeção é privativa da Divisão da Inspeção de Produtos de Origem Animal (D.I.P.O.A.), do Departamento Nacional de Origem Animal (D.N.P.A.), do Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento (MAPA), sempre que se trata de produtos desti-nados ao comércio interestadual ou internacional. Pode ainda ser realizado pela Divisão de Defesa Sanitária Animal (D.D.S.A.), do mesmo Departamento, nos casos especiais. A inspeção feita pelo D.I.P.O.A. isenta o estabelecimento de qualquer outra fiscalização, industrial ou sanitária federal, estadual ou municipal. A inspeção industrial e sanitária em estabelecimentos de produtos de origem animal, que fazem o comércio municipal e intermunicipal pode ser feita pelos Estados, Territórios ou Municípios, a não ser que


estes não disponham de legislação própria, passando a ser res-ponsabilidade do D.I.P.O.A. (MAPA, 2007).

Todo estabelecimento que recebe e beneficia o leite e o destina, no todo ou em parte, ao consumo público, devem ter inspeção permanente, de acordo com a citada lei. Portanto, isto ocorre nor-malmente, mesmo havendo a falta de funcionários, a fiscalização deve ser periódica.

As inspeções pelo SIF (Serviço de Inspeção Federal), nas indús-trias de leite, contam com apoio de um laboratório que é utilizado para as provas de rotina e precisão. Pode-se, por meio destas pro-vas, analisar a quantidade de gordura, acidez, ponto de congela-mento e as provas que poderão auxiliar no diagnóstico de fraude por aguagem ou por adição de substâncias tais como o cloreto e a sacarose. O SIF acompanha também as avaliações microbiológicas. As provas de cromatografia ou espectrofotometria, que podem ser utilizadas para a pesquisa de soro, são efetuadas em laboratórios particulares ou no laboratório de produtos de origem animal de Pedro Leopoldo (MG). A remessa é determinada pelas chefias do MAPA, quando em controle específico de soro.

Segundo o Decreto nº 30.691, de 29 de março de 1952, dada a im-precisão das provas de rotina, só pode ser considerado anormal, e desse modo condenado por fraude, o leite que se apresente fora do padrão, no mínimo em três provas de rotina ou em uma de rotina e uma de precisão. São aplicadas multas, de acordo com a legisla-ção, ao estabelecimento que expuser à venda, leites com padrões não correspondentes ao respectivo tipo, em três análises sucessivas, persistindo o defeito, apesar da notificação ao estabelecimento pro-dutor; ou em cinco análises interpoladas no período de um mês. Nos casos de perícia, a instituição interessada pode acompanhar as análises, que são realizadas em laboratórios oficiais (MAPA, 2007).


12.5. Métodos de Análise

O soro do leite representa uma rica e variada mistura de proteí-nas lácteas que possuem um amplo espectro de propriedades quí-micas, físicas e funcionais. Entre estas proteínas se incluem a α-lac-toalbumina, a ß-lactoglobulina, a lactoferrina, a lactoperoxidade, as imunoglobulinas, os glicomacropeptídeos e uma grande variedade de fatores de crescimento (SANTIN, 2007).

Dentre as metodologias utilizadas para análise de compostos es-tranhos ao leite, entre eles o soro de leite, estão a Cromatografia Líquida de Alta Eficiência (CLAE) e a Espectrofotometria.

Quadro 12.2: Métodos de Análise

Metodologia Explicação

Cromatografia

É um método de separação e identificação de compostos, baseado na migração diferencial dos componentes de uma mistura, utilizando uma fase estacionária e uma móvel. A fase estacionária é formada de um material escolhido para reter os componentes da amostra que se deseja separar. A fase móvel é o material que se desloca pela fase estacionária, arrastando os componentes restantes da amostra. Após transitar pela fase estacionária, por um percurso de distância adequadamente escolhido, os componentes da amostra se separam e são assinalados pelo sistema detector na seqüência (geralmente, de ultravioleta), do primeiro componente menos retido, ao último componente mais retido pela fase estacionária. A Cromatografia Líquida de Alta Eficiência utiliza pressões elevadas para forçar a passagem do solvente, através de colunas fechadas que contêm partículas muito finas capazes de proporcionar separações muito eficientes. A fase móvel utilizada nesta técnica é líquida, com alto grau de pureza, livre de oxigênio ou de outros gases.

Espectrofotometria

Analisa a interação dos diferentes tipos de radiação com a matéria. O espectrofotômetro é um instrumento que permite comparar a radiação absorvida ou transmitida por uma solução que contém uma quantidade desconhecida de soluto e uma quantidade conhecida da mesma substância. O princípio da espectrofotometria é deixar incidir luz em uma molécula e detectar como esta afeta a luz. O espectrofotômetro deixa o operador controlar o comprimento de onda da luz incidente na amostra e indica a razão entre a intensidade da luz que incidiu e a que conseguiu atravessar a amostra. O espectro de uma determinada substância em função do comprimento de onda é característico para cada uma.

Fonte: Elaborado pelos autores a partir Fukuda (2003).

Existem ainda métodos alternativos propostos como formas de análise para a determinação da adição de soro em leite. O teor de


proteínas, a crioscopia, e a presença de carboidratos estranhos ao leite poderiam compor as exigências dos padrões de identidade e de qualidade do leite fluído, para dificultarem a ocorrência do uso de formulações na sua produção, por algumas empresas fraudado-ras. O teor de proteínas do soro é muito menor que o de proteínas do leite puro, que segundo a legislação, deve ser de no mínimo 2,9% para leite cru a ser usado para a produção do leite UHT, assim como para todos os leites pasteurizados (A, B, e C). Entretanto, o leite fluí-do não tem o padrão mínimo de proteína estabelecido na legislação do Mercosul e do Brasil, logo não pode ser usado como método oficial para determinar a adição de soro em leite. Assim como para a concentração de proteínas, não existem limites estabelecidos para a crioscopia do leite fluído, porém, o reconstituinte de densidade normalmente usado, quando se adiciona soro ou água ao leite, cor-rige a densidade, mas causa descontrole da crioscopia (Martins et al, 2007). Este método alternativo ainda provoca discussões, pois não é possível garantir constantemente que o teor de proteínas do leite chegue à indústria com o mínimo estabelecido, visto que isto varia de acordo com a raça do animal, a alimentação, entre outros. Sendo assim, seria necessário um controle rigoroso do leite que entra na indústria, correndo-se o risco de haver perdas de matéria-prima, caso esta não atingisse as características estabelecidas.

Fukuda (2003) propôs a padronização do método da ninidri-na ácida para a determinação espectrofotométrica quantitativa do ácido siálico livre ou ligado à glicoproteína do leite fluído e do soro, na região visível do espectro, a 470nm (mesma condição descrita na Instrução Normativa 68). O método mostrou-se exato, preciso e sensível a pequenas variações, ao redor de 2%. Aliado a essas características, mostrou-se de fácil execução, com grande possibilidade de aplicação rotineira, por não envolver materiais e equipamentos sofisticados ou mão-de-obra qualificada, além de reduzir o tempo de execução, quando comparado com outras me-todologias, por dispensar a hidrólise a quente.

Fukuda (2003) concluiu que o método da ninidrina ácida pode ser considerado tanto como uma metodologia de triagem, quanto como uma metodologia substituta para a detecção de adição de soro em leite, deixando a cromatografia líquida de alta eficiência,


que é processo oneroso e que exige mão-de-obra qualificada, para os casos duvidosos ou para as contraprovas laboratoriais.

Deste modo, pode-se concluir que as metodologias regulamen-tadas pelo Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento são eficientes e compatíveis com a realidade brasileira, sendo ne-cessário apenas coordená-las com a fiscalização, para surtirem o efeito desejado.

O tópico a seguir apresentará os principais tipos de não-confor-midades, observados em leite fluído.

12.6. Principais Não-conformidades no Leite

A autenticidade dos alimentos é um problema global. É cada vez mais importante detectar e impedir a introdução no mercado de produtos fraudulentamente rotulados e de produtos de qualidade inferior, tanto por razões econômicas, quanto por razões de saú-de pública. A falsificação é um delito resultante da adulteração de um produto, visando a tirar lucro ilícito dele. Isto significa lesar e enganar, seja por adição de uma matéria qualquer ou pela subtra-ção de um dos seus elementos, em condições tais que o mesmo não corresponda ao produto normal (Behmer, 1999). Algumas possíveis adulterações do leite estão listadas no Quadro 12.3:

Quadro 12.3: As principais categorias de não-conformidades em leite fluído

Tipo O que é essa não-conformidade

AguagemEm se tratando de leite, é o tipo mais antigo, simples e comum que se tem conhecimento e tem o objetivo de aumentar o seu volume. É facilmente detectável pelo controle físico-químico de rotina, por meio de métodos diretos ou indiretos;

ReconstituintesSubstâncias adicionadas ao leite com o objetivo de recomporem a aparência e algumas características do leite fraudado com água ou soro de queijo. Dentre os principais reconstituintes utilizados, destacam-se: o sal, o açúcar, o leite em pó, os amiláceos, os hidrolisados etc.;

Conservadores Substâncias adicionadas ao leite com o objetivo de prolongarem sua “vida útil” através da inibição do crescimento microbiano (Água oxigenada, formol, cloro, ácido salicílico etc);


AntibióticosIncorporados acidentalmente ou propositadamente, prolongam o tempo de conservação do leite pela inibição ou destruição da flora microbiana. A detecção envolve metodologias específicas, de custo normalmente elevado e, às vezes, tempo demorado de resposta;

AlcalinosSão substâncias normalmente adicionadas ao leite, juntamente com os conservadores, para mascararem as possíveis alterações de acidez. Exemplos: hidróxido de sódio ou potássio, bicarbonatos etc;

Soro de Leite

Denomina-se “soro de leite” o líquido residual, obtido a partir da coagulação do leite, destinado à fabricação de queijos e caseína. A adição é proibida por lei, por reduzir o valor nutritivo do alimento e diluir os teores de proteína e gorduras. Por fazer parte da composição do leite, é difícil sua detecção e o consumidor só percebe sua presença no leite, quando o grau de adição ultrapassa 20%. As empresas utilizam o soro no leite para baratearem os custos de produção. Neste tipo de fraude, utiliza-se também o leitelho, líquido resultante da batedura do creme para a fabricação de manteiga.

Formulações pré-

balanceadas

Usadas para ocultarem as adulterações pela adição de água ou soro. Envolvem principalmente a água e o soro de queijo (líquido ou pó), combinados com outros elementos que visam a corrigir principalmente, a densidade e o ponto de congelamento do leite. São necessárias técnicas especificas para detectarem cada tipo de fraude, o que dificulta o controle seguro da análise;

Fonte: Elaborado pelos autores a partir de Pires (2007).

Uma vez apresentadas as principais formas de não-conformida-des que podem ocorrer em leite fluído, o tópico seguinte deste ca-pítulo é destinado a uma revisão da legislação que regulamenta a identidade do leite e os procedimentos de fiscalização.

12.7. Marco Legal

A Lei nº 1283, de 18 de dezembro de 1950, dispõe sobre a inspeção industrial e sanitária dos produtos de origem animal e insere o leite e seus derivados como objetos passíveis de fiscalização, que será feita nas usinas de beneficiamento do leite, nas fábricas de laticí-nios, nos postos de recebimento, refrigeração e desnatagem do leite ou de recebimento, refrigeração e manipulação dos seus derivados e nos respectivos entrepostos. A responsabilidade para realizar a fiscalização federal é do Ministério da Agricultura, por intermédio do seu órgão competente e nos Estados, as Secretarias ou Departa-mentos de Agricultura. O Ministério da Agricultura realizará a fis-calização, quando qualquer dos Estados e Territórios não dispuser de aparelhamento ou organização para a eficiente realização dessa


atividade, mediante acordo com os Governos interessados. É ex-pressamente proibida, em todo o território nacional, a duplicidade de fiscalização industrial e sanitária em qualquer estabelecimento industrial ou entreposto de produtos de origem animal, que será exercida por um único órgão (ANVISA, 2007).

O decreto nº 30.691, de 29 de março de 1952, aprova o novo Re-gulamento da Inspeção Industrial e Sanitária de Produtos de Ori-gem Animal e afirma que a responsabilidade para realizar a fisca-lização é privativa da Divisão de Inspeção de Produtos de Origem Animal (D.I.P.O.A.), do Departamento Nacional da Produção Ani-mal. (D.N.P.A.), do Ministério da Agricultura (MAPA), sempre que se tratarem de produtos destinados ao comércio interestadual ou internacional. Pode ainda ser realizada pela Divisão de Defesa Sa-nitária Animal (D.D.S.A.), do mesmo departamento. A inspeção de que trata o regulamento, será realizada nas propriedades rurais, for-necedoras de matérias-primas, destinadas ao preparo de produtos de origem animal e nos estabelecimentos que recebem o leite e seus derivados para o beneficiamento ou a industrialização. A Inspeção Federal será instalada em caráter permanente nos estabelecimentos que recebem e beneficiam leite e o destinem, no todo ou em parte, ao consumo público. Esta inspeção realizada pela D.I.P.O.A., isenta o es-tabelecimento de qualquer outra fiscalização industrial ou sanitário federal, estadual ou municipal. O decreto define também o padrão de identidade e a qualidade do leite, classificando como leite, sem outra especificação, o produto oriundo da ordenha completa, ininter-rupta, em condições de higiene, de vacas sadias, bem alimentadas e descansadas. O leite de outros animais deve denominar-se segundo a espécie de que proceda. Estabelece ainda como deve ocorrer o fun-cionamento dos estabelecimentos, a rotulagem dos produtos lácteos e a classificação do leite quanto à finalidade, à espécie produtora, ao teor de gordura e ao tratamento (ANVISA, 2007).

O Decreto-Lei nº 923, de 10 de outubro de 1969, dispõe sobre a comercialização do leite, proibindo a venda de leite cru para consu-mo direto da população, a não ser em regiões que não possam ser abastecidas permanentemente com leite beneficiado (MAPA, 2007).


A Portaria nº 2, de 09 de fevereiro de 1977, aprova as normas que dispõem sobre as condições higiênico-sanitárias mínimas, necessá-rias à aprovação dos novos estabelecimentos de produto de origem animal ou a reforma dos existentes, de acordo com a natureza e capacidade de produção, que não se dediquem ao comércio interes-tadual ou internacional (MAPA, 2007).

A Resolução nº 16, de junho de 1978, estabelece que o leite é um produto perecível, considerando que produtos perecíveis são os ali-mentícios, in natura, os semipreparados ou os preparados para o con-sumo que, pela sua natureza ou composição, necessitam de condições especiais de temperatura para a sua conservação (ANVISA, 2007).

A Portaria nº 5, de 07 de março de 1983, aprova os Critérios de Inspeção do Leite e Produtos Lácteos, em estabelecimentos de la-ticínios registrados no Serviço de Inspeção Federal/SIPA – MAPA. Esta portaria relaciona cada produto com os seus possíveis destinos, dependendo das condições em que se encontram (MAPA, 2007).

A Resolução nº 1, de 05 de julho de 1991, aprova o registro dos produtos de origem animal, incluindo o leite, entendendo-se como tal a aprovação dos memoriais descritivos de fabricação dos produ-tos e seus respectivos rótulos (MAPA, 2007).

A Portaria nº 124, de 23 de setembro de 1991, aprova os Métodos Analíticos Qualitativo e Quantitativo de Detecção de Soro em Leite, determinando seu emprego em todas as atividades desenvolvidas pela rede oficial do sistema coordenado pela Divisão de Laborató-rio Animal - DLA, do Departamento Nacional de Defesa Animal – DNDA. Estes poderão ser periodicamente atualizados, por pro-posta da Divisão de Laboratório Animal - DLA, sempre que o de-senvolvimento de novas técnicas assim o recomende. Esta portaria determina não só a metodologia a ser seguida, como também o ma-terial a ser usado e interpretação dos resultados (MAPA, 2007).

A Portaria nº 101, de 11 de agosto de 1993, aprova e oficializa os métodos analíticos para o controle de produtos de origem animal e os seus ingredientes - métodos microbiológicos determinando o seu emprego em todas as atividades desenvolvidas pela rede ofi-


cial do sistema coordenado pela Coordenação Geral de Laboratório Animal – CGLA do Departamento de Defesa Animal - DDA. Esta Portaria determina as normas de segurança no Laboratório de Mi-crobiologia, normas de colheita, acondicionamento e manutenção da amostra, controle de qualidade de toda a análise, além de proce-dimento e interpretação de resultados (MAPA, 2007).

O Decreto nº 1.236, de 2 de setembro de 1994, dá nova redação ao artigo que classifica o leite do decreto nº 30.691, de 29 de março de 1952, permitindo a produção dos seguintes tipos de leite: tipo A ou de granja; tipo B ou de estábulo; tipo C ou padronizado; magro; desnatado; esterilizado; reconstituído (ANVISA, 2007).

O Decreto nº 1812, de 08 de fevereiro de 1996, altera alguns dis-positivos do Decreto nº 30.691, de 29 de março de 1952, que aprovou o Regulamento da Inspeção Industrial e Sanitária de Produtos de Origem Animal, como algumas definições e métodos de processa-mento do leite e seus derivados, entre eles o “soro de leite”, defini-do neste como “o líquido residual obtido a partir da coagulação do leite, destinado à fabricação de queĳos e caseína” (MAPA, 2007).

A Portaria nº 146, de 07 de março de 1996, aprova os Regula-mentos Técnicos de Identidade e Qualidade dos Produtos Lácteos, entre eles: queĳo, manteiga, gordura láctea, creme de leite, gordura anidra de leite, caseinatos alimentícios, caseína alimentar, leite em pó, e leite fluído a granel de uso industrial e UHT. Define leite UHT como o leite homogeneizado que foi submetido, durante 2 a 4 se-gundos, a uma temperatura 130oC, mediante um processo térmico de fluxo contínuo, imediatamente resfriado a uma temperatura in-ferior a 32oC e envasado sob condições assépticas em embalagens estéreis e hermeticamente fechadas; e leite fluído a granel de uso industrial, o leite higienizado, resfriado e mantido a 5°C, submeti-do, opcionalmente, à termização (pré-aquecimento), pasteurização e/ou estandardização (padronização) da matéria gorda, transporta-do em volume de um estabelecimento industrial de produtos lác-teos habilitado a outro, a ser processado e que não seja destinado diretamente ao consumidor final (MAPA, 2007).


O Decreto nº 2244, de 04 de junho de 1997, altera alguns dispo-sitivos do Decreto nº 30.691, de 29 de março de 1952, que aprovou o Regulamento da Inspeção Industrial e Sanitária de Produtos de Origem Animal, entre eles a definição de leite UHT, que passa a ser “leite homogeneizado submetido, durante 2 a 4 segundos, a uma temperatura entre 130°C e 150°C, mediante o processo térmico de fluxo contínuo, imediatamente resfriado a uma temperatura infe-rior a 32°C e envasado, sob condições assépticas, em embalagens estéreis e hermeticamente fechadas” (MAPA, 2007).

A Portaria nº 370, de 04 de setembro de 1997, aprova a inclusão do Citrato de Sódio no Regulamento Técnico para Fixação de Iden-tidade e Qualidade do Leite UHT (U.A.T), em uma quantidade não superior a 0.1g/100ml (MAPA, 2007).

A Portaria nº 451, de 19 de setembro de 1997, aprova o Regulamen-to Técnico Princípios Gerais para o Estabelecimento de Critérios e Padrões Microbiológicos para Alimentos. Esta Portaria afirma que os alimentos lácteos (incluindo o leite) devem estar, obrigatoriamente, sujeitos ao controle microbiológico, estabelecendo os limites e a tole-rância de microorganismos para cada tipo de leite (ANVISA, 2007).

A Portaria nº 46, de 10 de fevereiro de 1998, institui o Sistema de Análise de Perigos e Pontos Críticos de Controle - APPCC a ser im-plantado, gradativamente, nas indústrias de produtos de origem ani-mal, entre eles o leite, sob o regime do serviço de inspeção federal - SIF, de acordo com o manual genérico de procedimentos, sendo de-finido o APPCC como um sistema de análise que identifica os perigos específicos e as medidas preventivas para seu controle, objetivando a segurança do alimento, e contempla também para a aplicação, nas indústrias sob SIF, os aspectos de garantia da qualidade e da integri-dade econômica (MAPA, 2007).

O Ofício Circular nº 4, de 08 de abril de 1998, padroniza os Crité-rios Operacionais do Serviço de Inspeção Federal, definindo o nú-mero de visitas do fiscal em estabelecimentos de leite e derivados, sendo estes: usinas de beneficiamento, uma visita semestral; fábricas de laticínios, uma visita semestral; entrepostos de usinas, uma visi-


ta semestral; entrepostos de laticínios, uma visita semestral; granjas leiteiras, uma visita semestral; estábulos leiteiros, uma visita anual; postos de refrigeração e outros, uma visita anual; fazendas leiteiras e outros estabelecimentos, uma visita anual (MAPA, 2007).

A Instrução Normativa nº 3, de 22 de janeiro de 1999, aprova os programas de controle de resíduos biológicos em produtos de origem animal, entre eles o leite, determinando níveis máximos de tolerância para resíduos biológicos, classificando as substâncias, es-tipulando os métodos analíticos, entre outros (MAPA, 2007).

A Instrução Normativa nº 42, de 20 de dezembro de 1999, altera os programas de controle de resíduos em produtos de origem ani-mal, entre eles o leite (PCRL) (MAPA, 2007).

A Resolução nº 2, de 22 de maio de 2000, dispõe sobre Rotulagem de Leite e Produtos Lácteos de indústrias de laticínios sob Serviço de Inspeção Federal (MAPA, 2007).

A Instrução Normativa nº 36, de 31 de outubro de 2000, aprova o Regulamento Técnico de Identidade e Qualidade de Bebidas Lácte-as, estabelecendo a identidade e os requisitos mínimos de qualidade que deverão atender as “Bebidas Lácteas” destinadas ao consumo humano, definindo Bebida Láctea como “o produto obtido a partir de leite ou leite reconstituído e/ou derivados de leite, reconstituídos ou não, fermentados ou não, com ou sem adição de outros ingre-dientes, onde a base láctea represente pelo menos 51% (cinqüenta e um por cento) massa/massa (m/m) do total de ingredientes do produto” (MAPA, 2007).

A Resolução RDC nº 12, de 02 de janeiro de 2001, aprova o Re-gulamento Técnico sobre padrões microbiológicos para alimentos, aperfeiçoando as ações de controle sanitário em alimentos, incluin-do leite e derivados (ANVISA, 2007).

A Resolução RDC nº 39, de 21 de março de 2001, aprova a Tabe-la de Valores de Referência para Porções de Alimentos e Bebidas Embalados para Fins de Rotulagem Nutricional, estabelecendo que


no rótulo de leites e derivados, devem constar a quantidade média diária recomendada de consumo destes produtos (ANVISA, 2007).

A Instrução Normativa nº 37, de 18 de abril de 2002, institui a Rede Brasileira de Laboratórios de Controle da Qualidade do Leite, com o objetivo de realizar análises laboratoriais para a fiscalização de amostras do leite cru, recolhidas em propriedades rurais e em estabelecimentos de laticínios (MAPA, 2007).

A Resolução nº 25, de 20 de junho de 2002, aprova o Regulamen-to Técnico MERCOSUL sobre os Limites Máximos de Aflatoxinas Admissíveis no Leite, Amendoim e Milho (ANVISA, 2007).

A Instrução Normativa nº 53, de 16 de agosto de 2002, aprova o regulamento técnico para a fabricação, funcionamento e os ensaios de eficiência de tanques refrigeradores de leite a granel, especifi-cando as definições dos tipos de tanques e as determinadas exigên-cias para o projeto, construção e desempenho destes tanques e os respectivos métodos de teste (MAPA, 2007).

A Instrução Normativa nº 51, de 18 de setembro de 2002, aprova os Regulamentos Técnicos de Produção, Identidade e Qualidade do leite tipo A, do tipo B, do tipo C, do pasteurizado e do cru refrigera-do; e o regulamento técnico da coleta de leite cru refrigerado e seu transporte a granel (MAPA, 2007).

A Resolução RDC nº 274, de 15 de outubro de 2002, aprova o Regulamento Técnico Sobre Limites Máximos de Aflatoxinas Ad-missíveis no Leite, no Amendoim e no Milho, compatibilizando a legislação nacional, com base nos instrumentos harmonizados no Mercosul, relacionados aos limites máximos de aflatoxinas em ali-mentos, incluindo o leite e seus derivados (ANVISA, 2007).

A Resolução nº 2, de 19 de novembro de 2002, estabelece os critérios para o uso da indicação “Longa Vida”, na rotulagem dos produtos lácteos, submetidos a tratamento térmico pelo processo UHT (MAPA, 2007).


A Portaria nº 78, de 19 de dezembro de 2002, aprova os progra-mas para o Controle de Resíduos em carne, mel, leite e pescado para o exercício de 2003, estabelecendo os limites dos resíduos de certas drogas e os métodos analíticos utilizados (MAPA, 2007).

A Instrução Normativa nº 22, de 14 de abril de 2003, oficializa os Métodos Analíticos Oficiais Físico-Químicos, para controle de leite e dos produtos lácteos, determinando que sejam utilizados no Sistema de Laboratório Animal do Departamento de Defesa Animal (MAPA, 2007).

A Resolução nº 8, de 16 de abril de 2003, determina que o Serviço de Inspeção de Leite e Derivados (SELEI) coordenará as ações de colheita e da remessa de amostras de produtos lácteos, sendo esta executada por servidor integrante da equipe técnica de auditores do Departamento de Inspeção de Produtos de Origem Animal (DI-POA), como forma de intensificar o combate às fraudes econômi-cas, praticadas em produtos de lacticínios (MAPA, 2007).

A Resolução nº 10, de 22 de maio de 2003, institui o Programa Ge-nérico de Procedimentos Padrão de Higiene Operacional (PPHO), a ser utilizado nos estabelecimentos de leite e seus derivados que fun-cionam sob o regime de Inspeção Federal, como etapa preliminar e essencial dos Programas de Segurança Alimentar do tipo APPCC (Análise de Perigos e Pontos Críticos de Controle) (MAPA, 2007).

A Instrução Normativa nº 62, de 26 de agosto de 2003, oficializa os Métodos Analíticos Oficiais para análises microbiológicas para controle de produtos de origem animal e água, determinando os procedimentos para fazer diluições e soluções; preparo, pesagem e descarte de amostra; contagem de colônias; emissão do resultado obtido, entre outros (MAPA, 2007).

A Resolução RDC nº 359, de 23 de dezembro de 2003, Aprova Regulamento Técnico de Porções de Alimentos Embalados para Fins de Rotulagem Nutricional, aperfeiçoando as ações de controle na área de alimentos, compatibilizando a legislação nacional com base nos instrumentos harmonizados no Mercosul relacionados à


rotulagem nutricional de alimentos embalados e complementando a Resolução RDC nº39, de 21 de março de 2001 (ANVISA, 2007).

A Portaria nº 13, de 05 de janeiro de 2006, cria a Câmara Setorial do sistema Produtiva de Leite e Derivados (MAPA, 2007).

A Portaria nº 50, de 20 de fevereiro de 2006, aprova os programas de Controle de Resíduos em carne (bovina, aves, suína e eqüina), leite, mel, ovos e pescado para o exercício de 2006 (MAPA, 2007).

A Instrução Normativa nº 68, de 12 de dezembro de 2006, oficiali-za os Métodos Analíticos Oficiais Físico-Químicos, para controle de leite e produtos lácteos, determinando que sejam utilizados nos La-boratórios Nacionais Agropecuários, descrevendo os procedimen-tos para o preparo de soluções e diluições, características e preparo de amostras, metodologias analíticas, interpretação de resultados, e outras recomendações gerais (MAPA, 2007).

A Instrução Normativa nº 69, de 13 de dezembro de 2006, institui o critério de avaliação da qualidade do leite in natura, concentrado e em pó, reconstituídos, com base no método analítico oficial físico-químico denominado “Índice CMP” (índice de caseinomacropeptí-deos, para determinar se houve falsificação do leite por adição de soro), de que trata a Instrução Normativa nº 68, de 12 de dezembro de 2006, determinando que somente quando o índice de CMP for de até 30 mg/l (trinta miligramas por litro), o leite poderá ser destinado ao abastecimento direto (MAPA, 2007).

Uma vez apresentado o marco legal que regulamenta a identi-dade do leite no Brasil, o tópico seguinte apresentará as possíveis ações, de curto, médio e longo prazos, para minimizarem as não-conformidades em leite fluído e, assim, beneficiarem o sistema pro-dutiva e o consumidor final.

12.8. Ações para Minimizarem a Não-conformidade em Leite Fluído

As ações propostas para minimizarem o risco de não-conformi-dade em leite fluído, por meio da adição de soro de leite, considera


três etapas distintas. A primeira, de curto-prazo, visa a intimidar possíveis empresas fraudadoras por meio da fiscalização e da puni-ção. A segunda fase, de médio-prazo, visa a aprimorar o atual siste-ma de fiscalização. A terceira fase, de longo-prazo, visa a conscien-tizar as empresas e os consumidores em relação à importância da qualidade do produto final. Essas etapas, que serão apresentadas na seqüência, foram denominadas respectivamente de: (1) Intensi-ficação da Fiscalização; (2) Aprimoramento do Sistema de Fiscaliza-ção; (3) Conscientização de Empresas e Consumidores. O Quadro 12.4 mostra um resumo dessas ações.

Quadro 12.4: Ações para minimizarem a não-conformidade em leite fluído

Fase Ação

1. Intensificação da fiscalização

• Elaborar cronograma de fiscalização do teor de proteínas do produto final.• Realizar fiscalização nos pontos de venda.• Analisar o teor de proteína do leite entregue aos laticínios.• Controle do teor de proteína na entrada e na saída dos laticínios.• Levantar os recursos necessários para essa fiscalização.• Implementar o processo de fiscalização.• Apresentar os resultados.• Discutir os resultados.

2. Aprimoramento do sistema de fiscalização

• Credenciar novos os laboratórios, para realizarem análise, tanto de cromatografia quanto de espectrofotometria.• Levantar o número ideal de técnicos para suprir a demanda prevista pelo governo e desenvolver uma política adequada de incentivos.• Discutir com o poder público a necessidade de mais funcionários e um possível aumento do orçamento para os órgãos de fiscalização.• Diminuir as funções fiscais, mantendo o foco de atuação nas atividades mais críticas.• Aprimorar o processo de coleta de amostras, evitando-se o congelamento e a mistura de amostras, além de se evitar a sua demora até chegar ao laboratório, para minimizar dúvidas, em relação ao resultado dos testes.• Aumentar o valor da multa punitiva.• Aumentar a rotação dos fiscais que atuam em cada empresa, evitando que o mesmo fiscal atue sempre nas mesmas empresas.• Estimular a espectrofotometria como método alternativo à cromatografia.• Utilizar a combinação de métodos para complementar as análise quantitativas. Para isso, utilizar da auditoria fiscal e de processos como práticas complementares.


3. Conscientização de empresas e consumidores

• Elaborar Campanha para consumidores focalizando a importância de se adquirirem os produtos com certificados de qualidade.• Priorizar o selo “Produto de São Paulo” como certificador.• Destinar uma verba de marketing institucional para essa organização.• Elaborar uma campanha de conscientização para os laticínios sobre a manutenção da conformidade.• Estimular a diferenciação dos produtos.• Mostrar os malefícios da competição desleal.• Implementar a fase de “lançamento”.

Fonte: Elaborado pelos autores.

As ações propostas anteriormente se iniciam de forma corretiva, em curto e médio prazos e evoluem, no longo-prazo, para uma for-ma educacional em que as empresas e os consumidores passam a compreender e exigir a manutenção da conformidade e da qualida-de em todo o sistema produtivo.

12.9. Conclusão

“Successful societies require a means for securing political order. That we o�en take order for granted in developed societies does not imply that it is unimportant. Although most economists ignore problems of disorder, creating order is a central task for establishing the foundations of long term economic growth.” (NORTH et al, 2000: 1).

Douglass North, economista norte-americano, ganhador no prê-mio Nobel em 1993, enfatizou a importância das instituiçõesor-mais e informais, para o desenvolvimento de uma sociedade. O que ele chamou de “Regras do Jogo”, são as normas que condu-zem a forma de atuação dos indivíduos e das organizações, inse-ridos em uma determinada sociedade.

Quando se iniciou o processo de estudo deste projeto de não-conformidade, o grupo de trabalho deparou-se com um tema exaustivamente discutido e com toda uma legislação construída e modificada ao longo do tempo. Durante as discussões, ficou evi-


dente que o problema é real e antigo. No entanto, a identificação das suas causas foi mais difusa. Foram discutidos os métodos de análise, o processo de fiscalização, a disponibilidade de recursos, a identidade dos produtos do sistema produtiva do leite, a legis-lação e as brechas jurídicas. Os diversos especialistas consultados mostraram a vontade de evoluírem no tema. Ao mesmo tempo, durante todo o processo de planejamento estratégico para o siste-ma do leite, escutaram-se reclamações a respeito da pequena mar-gem de lucro obtida pelos produtores e também pelos laticínios que comercializam os leites fluídos comuns.

Com o decorrer do trabalho, enxergou-se o óbvio: o problema é institucional. Se existe toda uma legislação pronta que regulamen-ta a identidade dos produtos e o processo de fiscalização e mesmo assim, o problema da não-conformidade persiste, das duas uma: ou obriga-se o setor a enquadrar-se nas leis, ou assume-se que as leis não refletem a realidade do setor e, portanto, precisam ser modificadas. Como as formas de “driblar” o sistema vigente sem-pre serão desenvolvidas, além da preocupação com as instituições formais, este projeto também indica, em longo-prazo, uma tenta-tiva de modificar as instituições informais ou normas de conduta que auxiliam que o problema discutido neste texto seja insolúvel. Nesse sentido, o melhor caminho é a conscientização de todos os agentes do sistema produtiva e também dos consumidores, para que o sistema privilegie as empresas que procuram a conformida-de e a qualidade, evitando as ações individuais que prejudicam o sistema e o país de maneira geral.


13. PLANO DE QUALIDADE DO LEITE

Maurício Palma Nogueira35, Cristiane de Paula Turco36 e Rosana de Oliveira Pithan e Silva37

13.1. Introdução

Até há bem pouco tempo, a FAO (Food and Agriculture Organization), da Organização das Nações Unidas (ONU), colocava o Brasil como um dos grandes importadores de leite até o ano de 2015. Internamente, diversos técnicos, baseados em relatórios da FAO, também acreditavam na futura dependência brasileira do mercado externo, para atender a demanda interna. Foram anos de produção leiteira insuficiente para atender a própria demanda. No entanto, a situação mudou. De 1991 a 2005, a produção brasileira cresceu 63%, segundo os números do IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística). O país, de importador, passou a depender cada vez menos do mercado externo.

Apesar de ainda incipiente, o Brasil já conta com um superavit na balança de lácteos desde 2004, o que leva a crer que a produção leiteira tenha atingido um ponto crítico. Tudo indica que o país pro-duzirá mais do que a capacidade do consumo interno, pelo menos a curto prazo. Se não houver a abertura de mercados, a ampliação do número de clientes e consumidores para o leite brasileiro, a oferta excedente tende a reduzir consideravelmente o preço do leite no mercado interno. Sendo assim, o sucesso do setor depende da am-pliação do mercado interno, através de marketing institucional e de campanhas de incentivo, assim como do mercado externo, almejan-do ampliar a participação brasileira no cenário internacional.

Possibilidades para o leite brasileiro não faltam. Segundo esti-mativas, em algum momento entre os anos de 2008 e 2015, a popu-lação mundial urbana superará a população rural. Com isso, o nú-

35 Engenheiro Agrônomo – Sócio diretor da Scot Consultoria. [email protected] Médica Veterinária – Consultora analista da Scot Consultoria. [email protected] Socióloga, Pesquisadora Científica do Instituto de Economia Agrícola da Secretaria de Agricultura e Abasteci-

mento do Estado de São Paulo, foi Secretária Executiva da Câmara Setorial de Leite e Derivados do Estado de São Paulo. [email protected]


mero de clientes no mercado de alimentos no mundo, será maior, pois haverá a redução proporcional da produção de subsistência. Também por volta de 2015, a população mundial terá atingido os 8,5 bilhões de habitantes, população 29% superior à existente nos dias de hoje. Apenas como referência, na China, o volume anual de pessoas que migram do campo para a cidade é de cerca de 17 milhões de habitantes. Equivale dizer que ao ano, nasce uma gran-de São Paulo na China.

O crescimento mundial, a recuperação de diversas economias, o fim das guerras em algumas regiões e a própria tendência de tentar resolver a questão da fome nas partes mais miseráveis do globo, tende a imprimir uma forte demanda de alimentos no mer-cado internacional. Isso tudo sem considerar a questão do futuro dos subsídios nos diversos países ricos.

Dentre os principais países apontados como players do merca-do internacional de leite e de alimentos em 2015, o Brasil é o que oferece maiores condições de atender a demanda. Os demais estão com a capacidade produtiva próxima do limite, como a Austrália, a Nova Zelândia, os Estados Unidos e outros, ou o próprio consumo crescerá consideravelmente junto com a produção, como é o caso da Índia (exceção à carne bovina por questões religiosas) ou a própria China, no caso da produção leiteira.

No mercado interno, na pior das hipóteses, o consumo deve crescer juntamente com o avanço da população. Caso o setor leiteiro tenha sucesso em promover o marketing do leite no país, haverá também o ganho individual no consumo, multiplicando a demanda interna por leite. O mercado brasileiro também é de grande importância. Nas condições atuais, com um pequeno acréscimo no consumo “per capi-ta”, o Brasil já passaria de exportador potencial para grande importa-dor, tamanho é o mercado brasileiro e o seu potencial.

Como é de conhecimento geral, independente da região do globo em que se encontra, toda a sociedade aponta para o aumento da exigência em relação à segurança alimentar e, conseqüentemente, da qualidade do alimento que será consumido.


Nas palavras do Dr. Humberto Monardes (Department of Animal Science of McGill University, Montreal, Canada), a comunidade inter-nacional consagrou a segurança alimentar como um dos direitos humanos fundamentais. A padronização das normas de qualidade vai impor uma grande disciplina nos mercados mundiais de lácte-os, exigindo um importante compromisso social, econômico e polí-tico de todos os membros do sistema leiteiro. Sendo assim, garantir qualidade na produção do alimento será exigência para qualquer empresa ou país que se proponha a produzir alimentos.

13.2. Importância da Qualidade do Leite

Qualidade tem sido o tema recorrente, quando se pensa em ali-mentos e em agregação de valor. Ela está diretamente ligada à com-petitividade e à rentabilidade e o seu controle é fundamental para garantir a segurança do alimento colocado à disposição do consu-midor, além de possibilitar a otimização do uso de recursos e viabi-lizar a conquista e a manutenção de mercados.

Atualmente, o termo ganhou contornos diferentes e abrange não apenas as características intrínsecas do produto, como também as características do seu processo produtivo, que além de seguir pro-cedimentos que garantam a qualidade final do produto, deve acon-tecer dentro de princípios da preservação ambiental, da responsa-bilidade social e da promoção humana.

O tema deve ser de interesse e preocupação de todo o sistema agroindustrial, pois a produção de leite de qualidade na proprieda-de deve ser mantida em todo processo produtivo até chegar à mesa do consumidor. Isto significa que vários pontos de controle devem ser efetivados ao longo do sistema para que se obtenha um produto final diferenciado.

Vários aspectos devem ser considerados para se produzir um leite de qualidade, mas é importante visualizar a necessidade de regras que possibilitem e garantam como resultado, um produto superior que possa satisfazer o consumidor. No caso do leite, além


do investimento em qualidade, deve haver ações de marketing que levem o consumidor brasileiro a conhecer e a valorizar a qualidade dos lácteos. (Dürr, 2006).

O sucesso dependerá da definição dos atributos de qualidade para o produto, que só pode ser garantida a partir da produção, que passa necessariamente pelas fazendas e pelas indústrias. O consu-midor determina o que quer; o setor produtivo tem que garantir.

Vanderli Prieto e outros (2006) lembram que o conceito de qua-lidade deve ser compreendido como o oferecimento de valor ao cliente e deve reforçar uma posição competitiva da empresa em seu mercado de atuação. Embora o estudo englobe todo o Sistema Agroindustrial do Leite, a falta de padrão de qualidade minaria a competitividade de todo o setor. Foi consenso entre todos os consul-tados, que participaram da elaboração do estudo, que a produção leiteira paulista deve focar um padrão mais elevado de qualidade. O raciocínio é simples. São Paulo produz cerca de 7,1% da produção nacional e consome entre 35% (IBGE) a 50% (números não oficiais) do leite disponível no país. Independente do mercado internacional, parece interessante que a pecuária leiteira de São Paulo estabeleça objetivos de trabalhar os mercados de maior valor dentro do Estado que detém o maior PIB (Produto Interno Bruto) do país.

E mesmo no caso de que os projetos sobre a oportunidade de mercado e de exportação determinem que o Brasil tenda a per-manecer em mercados pouco exigentes, que demandam produtos de menor valor agregado, a questão da qualidade ainda seria de elevada importância.

Para William Edward Deming, estatístico norte-americano, “a pro-dutividade é aumentada pela melhoria da qualidade. Este fato é bem conhecido por uma seleta minoria.” Se a produtividade aumenta, os custos caem. Custos mais baixos são os determinantes do sucesso no mercado de commodities, situação em que a empresa dificilmente consegue, por atuação individual, alterar os preços de venda. Esta-belecer um padrão de qualidade para o leite paulista é fundamental, para atender as exigências crescentes do mercado consumidor. O marketing inclui a adaptação da qualidade de um produto às exi-


gências do consumidor. Independente do mercado em que a indús-tria paulista acabe se posicionando no futuro, o fato é que há uma necessidade latente de se investir em aumento da qualidade.

13.3. Objetivos do Plano Qualidade do Leite

O objetivo do projeto é sugerir as metodologias que permitam os ganhos e a padronização da qualidade do leite produzido no país. É preciso viabilizar o acesso a técnicas e ao conhecimento, especialmente para as pequenas indústrias, as cooperativas e os produtores que ainda permanecem alienados em relação aos benefícios da garantia da quali-dade e dos processos que permitem garanti-la na linha de produção.

Em geral, o estudo estabelece, como principais linhas de ação, via-bilizar a realização de um projeto, visando às seguintes ações:

• Sugerir uma metodologia para o diagnóstico de qualidade e as análises para pequenas indústrias e fazendas.

• Recomendar a criação de um banco de dados integrados de qua-lidade e de outras informações de fazenda e de indústria, visan-do a manter um diagnóstico permanente.

• Sugerir um modelo de rastreabilidade para as fazendas e as in-dústrias, já antecipando as futuras exigências de mercado.

• Definir pontos críticos e boas práticas de qualidade, a partir de normas de qualidade e de programas já existentes para o setor.

• Criar um fórum permanente de discussão, para promover o de-bate entre especialistas, usuários e consumidores para inserir as correções ou as alterações nas normas.

• Estabelecer os parâmetros de controle de qualidade por proces-sos nas fazendas. Avaliação de insumos por especialistas e pelas indústrias.

• Sugerir as metodologias de amostragem para que os pequenos produtores e as pequenas indústrias tenham condições de acom-panharem a qualidade do leite. As pequenas indústrias não estão analisando as amostras.


• Analisar a capacidade operacional e o dimensionamento da atu-al estrutura laboratorial.

Afinal, tal qual os projetos de competitividade para as fazendas e para as indústrias, o plano de qualidade visa a permitir a criação de um programa permanente de difusão de tecnologias práticas e executáveis que permitam às empresas melhorarem a qualidade da produção.

13.4. Apoio Teórico e Metodologia

Para se chegar às propostas de ações, diversos profissionais fo-ram entrevistados para que fosse possível identificar os principais problemas e as propostas de soluções que já existem para o setor. O tema “Qualidade do Leite” é moderno e foi amplamente discutido nos últimos anos, especialmente no período entre a publicação da Instrução Normativa 51, em setembro de 2002, ainda no governo do presidente Fernando Henrique Cardoso, até o período em que entraria em vigor, em julho de 2005.

Portanto, a metodologia para se chegar às propostas de ações foi baseada em pareceres, relatórios e artigos técnicos referentes ao as-sunto, publicados recentemente. Alguns representantes de indús-trias, de associações e de entidades de classe também foram consul-tados a opinar sobre o que pensam e que sugestões poderiam ser colocadas em prática para melhorarem ou possibilitarem a melho-ria de qualidade da produção leiteira no país.

Dentre as colocações e as sugestões, destacam-se as palavras colo-cadas pelo professor da Faculdade de Medicina Veterinária e Zootec-nia da USP, Dr.Marcos Veiga dos Santos, ao responder a algumas per-guntas, formuladas pelos técnicos do projeto GESis Leite 2010 (Gestão Estratégica do Sistema Agroindustrial do Leite em São Paulo 2010):

“Os principais elementos para garantir a qualidade são: a capaci-tação e o treinamento do produtor e dos funcionários, com relação à limpeza de equipamentos de ordenha, ao resfriamento do leite, ao manejo de ordenha e ao controle de mastite.”


A colocação resume os objetivos principais do estudo do plano de qualidade de leite: transferir os conhecimentos técnicos para ga-rantir a qualidade e os conhecimentos econômicos para motivar a busca de qualidade nas unidades produtivas.

13.5. Esforços no Sentido de Garantir a Qualidade do Leite

O leite e as legislações

Há anos, o setor tem se esforçado constantemente para melhorar a qualidade do leite. Até a década de 1930, o abastecimento do lei-te nas cidades era feito por vaqueiros ou por pequenas indústrias. O leite era distribuído diretamente ao consumidor em vasilhas ou “canecas”. Na região do Vale do Paraíba e, principalmente dentro da atual Cooperativa Central de Laticínios, os produtores começa-vam a se profissionalizar para atenderem o mercado.

A proximidade com São Paulo e com o Rio de Janeiro abria gran-des oportunidades para a indústria leiteira das regiões próximas. O grande mercado consumidor e a incapacidade do produto em desenvolver grandes distâncias garantiam a situação favorável. O aumento do consumo e do número de fornecedores exigia que me-didas preventivas fossem adotadas, visando a garantir uma segu-rança para a população. Com isso, em 1939, o Governo do Estado de São Paulo decretou que, todo o leite entregue à população deve-ria ser pasteurizado.

O mesmo decreto ainda dividia o leite em 3 categorias, resumi-das a seguir:

Leite tipo A:• Produzido e beneficiado em granjas leiteiras• Máximo 10 000 unidades formadoras de colônia (ufc)/cm3

Leite tipo B:• Algumas normas de construção• Máximo de 500.000 unidades formadoras de colônia (ufc)/cm3


Leite tipo C:• Pode ter o teor de gordura reduzido• Máximo de 2.000.000 unidades formadoras de colônia (ufc)/cm3

Já era um avanço para o setor, mas tais normas vigoraram até a cria-ção da Instrução Normativa 51 (IN-51), editada em setembro de 2002.

Nas fazendas, as exigências por parte da fiscalização merecem crí-ticas nos dias atuais. Os principais atributos checados para definir se o leite seria tipo “B” ou tipo “C” eram relacionados às instalações e não à qualidade da matéria-prima. Sendo assim, além das poucas variáveis que limitavam a qualidade do produto, a fiscalização não tinha como objetivo verificar condições bioquímicas da qualidade do leite produzi-do. Essa tradição de se privilegiar as instalações, a infra-estrutura e as edificações ficaram arraigadas na cultura brasileira, quando o tema em discussão abrangia o assunto qualidade do leite.

Na história recente, já em 2002, quando os técnicos e os especia-listas se empenhavam em promover os avanços quea entrada da IN 51 traria ao setor, diversos grupos se voltaram contra a normativa, baseados na argumentação de que a lei excluiria o pequeno pro-dutor, pela incapacidade de investir em instalações e em equipa-mentos. No entanto, embora as classificações do produto brasileiro tenham se baseado na antiga legislação, a grande novidade da IN 51 é que a definição de qualidade seria delimitada pela composição e condições do leite e não por instalações ou nível de investimentos disponíveis na empresa.

Mesmo o leite tipo “B”, cujas exigências em instalações eram maiores, e ainda são, vale ressaltar que a definição não se resume à medidas, mas sim ao bem-estar do animal e à manutenção de higie-ne. Na IN 51, todas as variáveis analisadas referem-se aos critérios da produção e do manuseio de leite, passando pela fazenda, pelo transporte e pelas indústrias.

Para todos os anexos, que se referem a cada tipo de produto, desde a fazenda até a indústria, as definições incluem os seguintes itens:


1. Alcance da lei2. Descrição3. Sanidade do Rebanho4. Higiene de Produção5. Transporte da Matéria-Prima6. Procedimentos específicos para o Controle de Qualidade da Ma-

téria-Prima no Estabelecimento Beneficiador7. Composição e Requisitos Físicos, Químicos e Microbiológicos do

Leite Cru Tipo C, do Leite Cru Refrigerado Tipo C e do Leite Pasteurizado Tipo C

8. Pesos e Medidas9. Rotulagem10. Acondicionamento11. Aditivos e Coadjuvantes de Tecnologia/Elaboração12. Expedição e Transporte do Leite Pasteurizado Tipo C13. Contaminantes14. Higiene15. Métodos de Análise16. Amostragem17. Prazos de vigência

Portanto, a legislação tem como objetivo estabelecer os padrões, os critérios e as referências para a produção de leite. A lei estabe-lece os critérios referentes à acidez, gordura, proteína, crioscopia, sólidos não gordurosos, estabilidade ao alizarol, coliformes, salmo-nela, contagem padrão em placas (Ufc), índice de refração em soro cúprico, pesquisa de contagem de células somáticas, resíduos de antibióticos e composição centesimal do produto.

A IN 51, ao contrário do que foi difundida, não é excludente! Na verdade, ela inclui o produtor. Quem não seguir os critérios estabe-


lecidos, tende a ser excluído pelo próprio mercadoe não pela lei ou pela fiscalização.

13.6. Criação de Manuais de Boas Práticas

Definidos os critérios, é preciso garantir a sua implantação nas em-presas. Por isso, técnicos reunidos pela Câmara Setorial do leite elabo-raram o manual de boas práticas para a produção de leite tipo “B”.

Na ocasião, participaram do estudo: André Zanaga Zeitlin, Carlugil Gomes de Almeida, Devanir Donizeti Daniel, Eduardo de Paula Nascimento, Gustavo Geriberto Hidalgo, José Antônio, Russo, Manoel José de Alcântara, Paulo Fernando Machado, Paulo Henrique, Grassano Murta, Paulo Tilelli de Almeida e Rosana de Oliveira Pithan e Silva. Colaboraram ainda, Nelson Pedro Staudt Breno Luz e Carlugil Gomes da Silva.

Embora o exemplo seja para leite “B”, a criação de manuais pode se referir à qualidade do leite produzido para qualquer destino. Ressalta-se que no caso da ordenha, por exemplo, o manual preco-niza a mecânica.

Trata-se de uma referência aos critérios estabelecidos pelos técnicos, quando sugeriram o manual para a produção de leite “B”.

Sendo assim, usar o manual como exemplo neste estudo não implica dizer que a ordenha deva ser mecanizada.

A própria instrução normativa permite que o leite tipo “B” seja produzido sem ordenha mecânica, em trecho que segue aqui trans-crito: “a instalação de ordenha... deverá ser dotada de Sala de Leite, onde deve ser instalado o equipamento de refrigeração do leite em placas ou por expansão direta. Nessa dependência, a ordenha pode ser manual ou mecânica. Quando manual, deve ser provida de pa-redes na altura mínima de 2 m”.


O manual também sugere que a produção seja avaliada em perío-dos que não devem ultrapassar os noventa dias. E toda vez que houver alterações no padrão de qualidade, detectadas na análise da matéria-prima, a propriedade em questão será objeto de nova auditoria pelo corpo técnico da indústria, visando à identificação e à correção das ori-gens desta alteração. Na indústria, o manual pode ser elaborado para qualquer tipo de produto, escopo da linha de produção da empresa. As disposições do manual para a produção de leite tipo “B” são:

Boas Práticas de Produção: Fazenda

a) Dos rebanhos

• Os rebanhos deverão ser vacinados de brucelose e examinados contra tuberculose e brucelose. Deverão ter arquivado os atestados negativos dos animais emitidos a cada 6 (seis) meses, bem como a comprovação da vacinação regular dos animais, segundo as exigên-cias das campanhas oficiais, através da certidão emitida pela Agên-cia de Defesa Agropecuária do Estado de São Paulo - ADAESP;

• A fazenda deverá manter o sistema de escrituração zootécnica, em que conste o cadastro individual dos animais, bem como as inter-venções relativas à administração de medicamentos, de vacinas e antiparasitários, com a data e a relação dos animais tratados.

b) Das Instalações

• Deverão ser feitos exames microbiológicos por laboratório habi-litado, com freqüência anual que comprovem a potabilidade da água utilizada na higienização das instalações e dos equipamen-tos que entrem em contato direto com o leite, bem como para a higiene pessoal dos colaboradores;

• Deverão ser feitos registros das temperaturas da água quente utiliza-da na higienização dos equipamentos e utensílios, que não deverão ser inferiores à 70oC, na entrada e 45oC na saída dos equipamentos;

• A fazenda deverá passar para a indústria a planta das instalações de ordenha em que conste curral de espera, sala de ordenha, sala de leite e sanitário. Todas as instalações deverão ter piso imperme-ável, lavável e cobertura, o que é dispensado no curral de espera;


• Deverá ser garantida a ausência de fontes produtoras de mau cheiro que possam atingir as instalações; boa iluminação e dre-nagem das águas servidas nos ambientes; a ausência de acesso por outros animais e insetos, bem como de produtos estranhos às tarefas da sala de leite (medicamentos, rações etc.).

c) Dos equipamentos

• Os equipamentos de ordenha deverão ser limpos, conforme as normas do fabricante, sendo imperativo a disponibilidade de água quente, em quantidade que permita que, no início da lim-peza a temperatura seja acima de 70oC e no final, acima de 45oC;

• Os equipamentos de refrigeração de leite deverão ser compatí-veis com os volumes ordenhados e com a freqüência de coleta;

• Os equipamentos admitidos de resfriamento de leite serão os rebaixadores rápidos à placas e os tanques de expansão direta. No caso dos rebaixadores rápidos àplacas, poderão ser admi-tidos os tanques isotérmicos.

Observação: qualquer que seja a composição adotada para o res-friamento do leite, este deverá se dar, segundo os parâmetros abaixo:

• temperatura máxima de estocagem: 4oC; • tempo de resfriamento até 4oC: 120 minutos; • temperatura máxima do leite estocado em caso de ordenha

subsequente: 10oC.

d) Dos Colaboradores

• A propriedade deverá ter a identificação dos colaboradores en-volvidos com a atividade leiteira, constando a carteira de saúde individual, renovada anualmente, com o diagnóstico negativo específico para tuberculose;

• Deverão ser certificadas as condições de higiene pessoal dos funcionários;


• Os funcionários deverão usar uniformes (avental, touca ou boné e luvas descartáveis);

• Os funcionários deverão ter amplo conhecimento do Manual de Boas Práticas de Produção.

e) Da Rotina de Ordenha

• A ordenha deverá ser realizada mecanicamente;• A rotina de ordenha deverá compreender, obrigatoriamente, os

procedimentos listados abaixo, podendo-se adicionar outros: - Uso de uniforme completo; - Lavagem das tetas com água corrente e potável; - Eliminação dos primeiros jatos de leite; - Exame do leite, através de caneca telada ou de fundo preto; - Imersão das tetas, na pré-ordenha, com solução desinfetante,

por no mínimo 30 segundos; - Secagem das tetas com material absorvente e descartável; - Colocação da teteira; - Ordenha propriamente dita; - Imersão das tetas em solução desinfetante, própria para este

fim, após a ordenha. - Deverá ser garantida a adoção da segregação (ordenha em

separado) do leite alterado por mastite e do leite dos animais em período de carência, por tratamento com produtos vete-rinários ou fase colostral.

f) Do Transporte

• O leite cru deve ser transportado em caminhões, contendo tan-ques isotérmicos, e o leite deverá chegar à plataforma de pro-cessamento até 48 horas após sua retirada, com temperatura inferior à 7oC.


g) Das análises do leite cru

• Serão feitas as análises do leite cru coletado nas propriedades e na plataforma de recepção que serão feitas pelo caminhoneiro no mínimo 2 (duas) vezes ao mês.

• As amostras serão analisadas para: - Contagem global (CGB a 32oC ou eletrônica); - Contagem de células somáticas (CCS); - Presença de antibióticos (b-lactanas e tetraciclinas); - Componentes (gordura, proteína, lactose e sólidos totais).

13.7. Programa Nacional de Qualidade do Leite

O Programa Nacional de Melhoria da Qualidade do Leite (PNQL) foi estabelecido com o objetivo de melhorar a qualidade do leite no Brasil.

Engloba diversas questões relacionadas à qualidade do leite, como os equipamentos e os critérios de ordenha, metodologias de transporte, amostragem e análise do leite, medidas de higiene, refrigeração, controle de mastite clínica e subclínica, composição do leite entregue para a indústria, alimentação das vacas, resíduos no leite, e práticas de manejo na obtenção do leite.

O programa também relaciona as técnicas preconizadas, assim como as medidas de controle, aos resultados obtidos na empresa.

Todas as práticas de manejo que garantem a obtenção de leite de alta qualidade na fazenda aumentam a rentabilidade da pro-priedade rural:

• Leite com baixa CBT indica que o leite foi obtido com higiene e bem conservado, o que evita as perdas por leite ácido;

• Leite com baixa CCS indica que as vacas não têm mastite, o que evita as quedas na produção e melhora o rendimento industrial do leite;


• Leite com altos teores de sólidos indica que as vacas estão sendo bem alimentadas, o que aumenta a produção individual e total do rebanho;

• Leite sem resíduos de antimicrobianos indica uma boa prevenção de doenças e um bom controle do descarte de leite contaminado, o que reduz as chances de penalidades por parte da indústria.

13.8. Base Metodológica para Garantir a Qualidade do Leite

De acordo com o engenheiro agrônomo Dr. João Walter Dürr, especialista em qualidade do leite, quanto mais profissionalizado o sistema produtiva, menor a tolerância com os fatores que possam comprometer o resultado do processo industrial.

A qualidade do produto final é determinada por um processo se-qüenciado em que a qualidade em cada etapa é limitada pela quali-dade na etapa anterior.

Em outras palavras, só é possível garantir a qualidade de um produto acompanhando processo a processo do mesmo, ao longo de todo o sistema. Não há como pular as etapas.

Na Holanda, o sistema produtiva segue uma seqüência de con-trole de qualidade e checagem para cada etapa de produção, con-forme é ilustrado no quadro 13.1.


Quadro 13.1: Exemplo de medidas de controle aplicada pelo sistema produtiva do leite na Holanda

Pontos de Controle Medidas

Vacas leiteiras

• Certificação compulsória do estado sanitário de cada vaca.• Programas de controle de doenças baseados em monitoramento contínuo. • Registro compulsório de todos os animais em um sistema de rastreabilidade oficial.

Alimentos para as vacas

Leiteiras

• Procedimentos de qualidade padronizados.• Padrões para inspeção dos ingredientes adquiridos. • Procedimentos de qualidade padronizados (detecção de presença de substâncias prejudiciais).• Requisitos técnicos para a fabricação de equipamentos.• Padrões de higiene para o processamento e armazenamento.• Padrões para a inspeção final dos alimentos (composição e qualidade).• Normas regulatórias para o transporte de ingredientes e produtos finais.

Fazendas leiteiras

• Critérios de acomodação e cuidado do gado leiteiro.• Controle de administração de tratamentos veterinários (atribuição de médicos veterinários).• Registro obrigatório de todos os tratamentos veterinários.• Períodos de descarte bem definidos - leite de vacas que receberam medicamentos não deve ser fornecido ao processador.• Sistema bem estabelecido de ordenha e refrigeração higiênicas.• Padrões legais de manejo e proteção ambiental.

Leite Cru

• Contagem de células somáticas (CCS).• Crioscopia.• PH da gordura.• Contagem bacteriana total (CBT).• Resíduos de antibióticos.• Presença de bactérias formadoras de ácido butírico.• Pureza visual.• Periódica pesquisa de substâncias prejudiciais: dioxina, aflatoxinas, metais pesados, resíduos de pesticidas etc.

Indústria de laticínios

• Procedimentos de qualidade padronizados.• Exigências específicas para o transporte do leite da fazenda até a indústria.• Inspeção na recepção do leite cru.• Padrões de higiene para os equipamentos industriais.• Protocolos estabelecidos para os processos de produção dos vários produtos finais.• Exigências específicas para o transporte do leite da fazenda até a indústria.

Produtos lácteos • Composição Aditivos Qualidade microbiológica.• Resíduos de contaminantes Aparência, odor e sabor.

Fonte: Dutch Dairy Board (2006)/Dürr (2006).


O objetivo de garantir a qualidade a cada processo de produção remete ao conceito de Gestão pela Qualidade Total.

Gestão pela Qualidade Total é um método de gestão empresa-rial, desenvolvido a partir da chamada “administração japonesa”, que foi responsável pelo grande salto quantitativo e qualitativo das indústrias daquele país, no pós-guerra.

A finalidade da Gestão Pela Qualidade Total, como em todo méto-do de gestão, é aumentar a eficiência, gerando com isso um maior re-torno financeiro e consequentemente o crescimento da organização.

Pela relevância do assunto, os conceitos de Gestão pela Qualidade Total baseiam-se nos treinamentos e nas metodologias de execução da garantia da qualidade do leite, segundo o critério do professor Dr. Paulo Fernando Machado, da Escola Superior de Agricultura “Luiz de Queiroz”, da Universidade de São Paulo.

O professor Paulo Machado também é um dos grandes especia-listas em qualidade do leite do país, idealizador e responsável pela Clínica do Leite, em Piracicaba na unidade da Esalq.

13.9. Análise de Perigos e Pontos Críticos de Controle (APPCC)

Também baseado nos conceitos de qualidade total, o método de análise de perigos e pontos críticos de controle (APPCC) foi desenvolvido para o exército norte-americano e para a NASA (United States National Aeronautics and Space Administration), dada a relevância dos critérios para a conservação de alimentos.

Posteriormente, o programa foi disseminado como ferramenta em-presarial para o controle de qualidade da produção das indústrias.

O APPCC segue sete princípios básicos, relacionados a seguir:

Princípio 1: Identificação dos perigos, severidades e riscos (quí-micos, microbiológicos e físicos);


Princípio 2: Estabelecimento dos pontos críticos de controle (PCCs) para os perigos identificados;

Princípio 3: Estabelecimento dos critérios (limites críticos) para cada PCC;

Princípio 4: Adoção de procedimentos de monitoramento roti-neiro para os PCCs;

Princípio 5: Adoção das medidas corretivas quando o critério não for atingido;

Princípio 6: Estabelecimento de um sistema efetivo de registro de informações para o programa;

Princípio 7: Estabelecimento de um sistema de verificação para documentar que o programa de APPCC está sendo seguido.

A implementação dos sistemas APPCC deve seguir os passos, conforme apresentados no quadro 13.2.

Quadro 13.2: Passos para uma eficiente implementação do sistema APPCC

PASSOS ATIVIDADES

Passo 1 Definir uma equipe local e multidisciplinar para liderar o programa de APPCC.

Passo 2 Descrever o produto final e os meios de distribuição (por exemplo, requisitos de formulação e processamento).

Passo 3 Identificar o provável uso do alimento e a população consumidora alvo.

Passo 4 Desenvolver um fluxograma que descreva o processo de produção e distribuição.

Passo 5 Verificar o fluxograma.

Passo 6Implementar o princípio 1-identificar os perigos, severidades e riscos preparando uma lista dos pontos no processo de produção em que ocorrem perigos químicos, físicos e microbiológicos e comecar a descrever as medidas preventivas.

Passo 7 Aplicar o princípio 2 - identificar os PCCs no processo produtivo.

Passo 8 Adotar o princípio 3 - estabelecer limites críticos que disparem a implementação de medidas preventivas associadas a cada PCC identificado.

Passo 9

Implementar o princípio 4- Estabelecer as exigências de monitoramento e organizar os procedimentos para o uso dos resultados do programa de monitoramento (Meta: usar os resultados de programa de monitoramento para ajustar procedimentos e manter controle sobre o processo de produção).

Passo 10 Organizar o princípio 5. Criar ações corretivas a serem iniciadas quando o programa de monitoramento indicar desvios em relação aos critérios ou limites críticos estabelecidos.


Passo 11Manter o princípio 6- Estabelecer procedimentos efetivos de registro de informações que atestem a implementação do sistema de APPCC (exemplo: o plano de APPCC, os dados gerados durante o processo de produção etc.).

Passo 12Instituir o princípio 7- Estabelecer procedimentos de verificação de que o sistema de APPCC está trabalhando corretamente (por exemplo: auditorias internas e externas, revalidações periódicas do sistema etc.).

Fonte: Dürr (2006)/ GESis Leite 2010.

Especialistas e consultores ressaltam a elevada importância da liderança e do comprometimento da diretoria da empresa com re-lação ao programa.

Para 90% dos empresários entrevistados pela consultoria Bain & Company, o sucesso de qualquer ferramenta administrativa depen-de do apoio da liderança da empresa. Caso não haja envolvimento, o processo tende a fracassar.

Essa dica, portanto, vale para os produtores e as indústrias. Não adianta exigir a qualidade dos funcionários, caso o próprio empre-sário não esteja comprometido.

O Programa Alimento Seguro (PAS Campo e Indústria), desen-volvido pela Embrapa e ANVISA, em convênio com CNI, SENAI, SENAR, SENAC, SESC e SEBRAE aponta os processos que devem ser analisados e controlados a partir da metodologia do APPCC.

São todos os processos e as operações de produção, manutenção e sanificação das instalações, higiene pessoal, transporte, informa-ções rotulagem (rastreabilidade) e manuseio de produtos químicos, biológicos e residuais.

Também é classificada como de grande importância, a questão ecológica e ambiental para a produção agropecuária.

Os Programas Alimentos Seguros (PAS) estão à disposição do setor e podem ser implementados através de parcerias com unida-des produtivas, sindicatos, prefeituras, cooperativas e as entidades relacionadas ao SEBRAE, regionalmente.


São eficientes e acessíveis aos empresários.

13.10. Plano de Ações

A iniciativa da indústria

Segundo o estudo o Mapa do Leite do Estado de São Paulo, re-alizado pela Leite Brasil, a ordenha mecânica é utilizada por 46,6% dos produtores paulistas, sendo que 77,7% deles resfriam o leite. Destes, 79,1% o fazem em tanques de expansão, 12,2% em tanque de imersão e 8,7% usam tanques comunitários.

Dentre os procedimentos básicos adotados antes da ordenha, destacam-se: lavar as mãos, que alcançou uma participação expres-siva (87,2%), asseio das tetas com água (54,7%) e limpeza das tetas com água clorada (50,7%).

Cerca de 39,9% dos produtores consideram-se enquadrados nas regras do programa de melhoria da qualidade do leite no estado de São Paulo.

Apesar da ainda latente necessidade de melhorar a qualidade do leite no Brasil, já houve um grande avanço.

Especialistas do setor, seja através de entrevistas ou de artigos pu-blicados, lembram-se do ganho espetacular em qualidade do leite, nos últimos 15 anos. Sempre brincam que se um profissional fosse congelado no início da década de 90 e descongelado nos dias de hoje (2007), não acreditaria estar no Brasil, tamanho o avanço na questão da granelização e de refrigeração do leite, nas empresas produtoras.

E todos estes avanços em qualidade foram incentivados pela in-dústria, que fomentou a granelização da coleta de leite e financiou a compra de tanques de expansão por parte dos produtores.

Muito se critica que o produtor tenha pago a conta da competiti-vidade da indústria, mas a verdade não é bem essa.


Desde 1998, segundo o acompanhamento da Scot Consultoria, os produtores que investiram em granelização e melhoria da qualida-de e volume de leite, registraram preços médios cerca de 8 a 12% superiores aos produtores nas mesmas condições, que foram mais lentos em integrar-se aos novos conceitos de produção de leite.

A partir de 2006, ano em que a pecuária leiteira esteve no auge da crise de preços, a diferença entre os valores mais altos e os valores médios, pagos aos produtores, aumentou para cerca de 14%.

Portanto, vale a pena investir em qualidade dentro da empresa, por questão de preços pagos no leite.

E hoje não são apenas as grandes indústrias que estão incenti-vando os melhores produtores. A prática já é corrente no mercado, mesmo entre as menores.

E pela importância da indústria e no processo de melhoria da quali-dade do leite, João W. Dürr (2006) propôs uma linha de ações de acordo com cada gargalo do leite, conforme apresentado no quadro 13.3.

Quadro 13.3: Exemplos de ações catalizadoras que a indústria pode adotar para acelerar a melhoria de qualidade do leite no Brasil

Gargalos Ações da indústria no sentido de resolver/prevenir

Elevada CBT no leite cru refrigerado

• Rígido controle da temperatura do leite na coleta. • Orientação técnica sobre a higiene na ordenha, refrigeração, limpeza e manutenção de equipamentos. • Treinamento e comprometimento dos transportadores. • Adoção de sistema de advertências e penalidades no preço do leite.

Elevada CCS no leite cru Refrigerado

• Orientação técnica sobre prevenção da mastite. • Adoção de um sistema de advertências e penalidades no preço do leite. • Orientação técnica sobre a prevenção da mastite e controle de resíduos.

Presença de resíduos de Antimicrobianos

• Uso de métodos de detecção de resíduos antimicrobianos sensíveis a diferentes tipos de antibióticos, uma vez que no Brasil se permite a administração de diferentes grupos de drogas. • Adoção de sistema de penalidades envolvento preço do leite e descarte de cargas condenadas.


Baixos teores de sólidos no leite cru

refrigerado

• Orientação técnica sobre a nutrição animal.• Rígido controle de fraudes (água, soro, desnate).• Adoção de um sistema de bonificações pelos sólidos no preço do leite. • Adoção de um programa de roteirização da coleta de leite que impeça o transportador de atuar como o intermediário.

Ausência de um programa integrado

de melhoria da qualidade do leite

• Terceirização da coleta de amostras nas propriedades para profissionais desvinculados nos transportes.• Classificação dos produtores em função da qualidade do leite para a destinação da matéria-prima, de acordo com as necessidades industriais.• Criação de um sistema de divulgação rápida dos dados de qualidade para que as ações corretivas sejam adotadas em tempo.• Implantação do sistema APPCC em todas as etapas do processo produtivo.

Fonte: Dürr (2006).

A indústria, quando decide valorizar os atributos de qualidade, garante que todo o processo seja adotado a montante do sistema, ou seja, nos elos que a antecedem.

Protocolos de qualidade e parcerias entre o setor público e privado

De acordo com o estudo conduzido pelo GESis Leite 2010, cerca de 75% dos produtores de leite realizam o controle preventivo de mastite para as vacas secas.

Um percentual baixo, dada a amostra de produtores selecio-nados para a pesquisa, a importância do controle e a relação de mastite com a qualidade de leite e o nível de informações já dispo-níveis no campo.

Diversos protocolos técnicos e manuais de controle de qualidade, focando determinados assuntos técnicos, já foram disponibilizados aos produtores.

No entanto, implementá-los nas unidades produtivas, depen-de de treinamento, acompanhamento, abordagem e avaliação. É o exemplo das normas propostas no Programa Alimento Saudável.

O importante, como é o escopo do projeto, não é reinventar os processos ou recriá-los, mas sim, unir o conhecimento já existente e implementá-lo nas empresas leiteiras.


De acordo com os especialistas, os processos mais importantes para o controle de qualidade do leite nas fazendas, relacionam-se com a higiene, controle de mastite e ao rigor com os prazos de ca-rência e recomendações no uso de produtos veterinários.

A qualidade do leite também depende do equipamento de orde-nha e da manutenção e limpeza de todos os equipamentos.

A composição do leite depende da genética do rebanho e da qualidade nutricional, assim como o índice de CCS (Contagem de Células Somáticas).

A questão de qualidade está relacionada com os procedimentos de higiene e veterinários na empresas. Tanto é assim, que a maio-ria das indústrias farmacêuticas e de equipamentos de ordenha possui manuais e/ou programa de treinamento, direcionado ao produtor e ao funcionário.

Embora seja utopia imaginar que concorrentes possam atuar em conjunto, um plano de padronização de manual e de treina-mentos pode ser financiado pela indústria, seja através do SIN-DAN (Sindicato Nacional da Indústria de Produtos Para Saúde Animal), em âmbito geral, mais extenso, ou por acordos regionais com empresas atuantes.

A indústria de insumos e equipamentos tem interesse em vender seus produtos. A prevenção de doenças, a contaminação e as mo-léstias no gado leiteiro, além de benéfico para o produtor, tende a demandar maiores quantidades de produtos, garantindo o fatura-mento da indústria farmacêutica.

O uso de produtos veterinários passa a ser constantee estes devem ser aplicados em todos os animais e não apenas nos infectados.

Os manuais seguem os padrões detalhados e indicados por itens, conforme a organização sugerida pelo pesquisador Luiz Francisco Zafalon, apresentada a seguir, para o exemplo de um manual de manejo da ordenha:


- Definição de higiene • Primeira etapa: O ordenhador - Comportamento - Higiene pessoal • Segunda etapa: O ambiente • Terceira etapa: A rotina de ordenha - Retirada dos primeiros jatos de leite e diagnóstico da mastite - Realização do teste CMT - Lavagem das tetas - Anti-sepsia das tetas antes da ordenha - A ordenha - A anti-sepsia pós-ordenha - Limpeza do equipamento de ordenha - Filtração e refrigeração do leite

Os manuais consistem em informações simples, diretas e sem-pre que possível com o uso de imagens, seja esquematizações por desenhos ou fotografias.

Fomento

Para fomentar o esforço de investimentos em qualidade, é preci-so trabalhar com questões econômicas, relacionando custos, fatura-mento, resultados e margens aos produtores.

Como foi colocado em uma das reuniões do Comitê Gestor, é o bolso que decide pelas ações.

Sendo assim, propõem-se criar uma constante linha de estudos e uma base de dados, evidenciando os ganhos que existem na ga-rantia de qualidade dos produtos, desde a indústria até a produ-ção de insumos.


Dürr (2006) também especula sobre o que pode ser esperado em termos de resultados, em custos e renda, para a indústria e para o produtor de leite, com implementação crescente da quali-dade. Há ganhos no pagamento, na possibilidade de agregar valor e na redução de custos fixos.

Da mesma maneira que existe para as fazendas, há um Progra-ma Alimento Seguro, relacionado à indústria produtora de lác-teos. Todas as normas, recomendações e pontos de controle são apresentados de maneira simples, organizada e direta. Também já são acessíveis.

Os desenhos dos processos de produção, assim como os resul-tados operacionais com a garantia da qualidade, são de conheci-mento acadêmico e estão disponíveis.

Observe que no caso da indústria, há uma dependência direta de marketing e de inserção no mercado. Portanto, são fatores de-pendentes de outros estudos, conduzidos pelo GESis Leite 2010.

Com relação ao fomento e à iniciativa da indústria, outras ques-tões precisam ser levadas em conta.

É preciso ampliar a rede de laboratórios, seja criando novas unidades, seja expandindo as já existentes.

Segundo a queixa de representantes das indústrias, embora a estrutura atual seja de alta tecnologia e confiabilidade, não está dimensionada para atender a demanda, caso realmente os produ-tores e as indústrias passem a analisar o leite produzido.

Nem mesmo a quantidade de tanques de expansão da estrutura atual seria capaz de atender.

Conforme foi proposto nos objetivos, não é de interesse do estu-do aumentar as informaçõesde qualidade, disponíveis no mercado. O objetivo é propor as ações, dentro de um projeto que viabilize a melhoria de qualidade do leite no país.


As propostas incluem:

- Plano de monitoramento permanente e rastreabilidade das empresas;

- Difusão de manuais consolidados de boas práticas agrícolas;- Elaboração de cronograma e manuais de controle de mastites,

qualidade nutricional, uso de antibióticos, cuidados com agentes contaminantes, manejo de resíduos;

- Estabelecer um programa de treinamento constante para o empresário;

- Avaliação e redimensionamento da estrutura laboratorial; - Criação de um banco de dados integrados, viabilizando relató-

rios associando diagnósticos de qualidade com medidas geren-ciais propostas;

- Viabilização de acompanhamento técnico;- Estabelecer os critérios e as normas para o uso de tanques co-

munitários; - Criação de fóruns permanentes de discussão.

13.11. Considerações Finais

O projeto de Qualidade do Leite não pode ser analisado em se-parado do projeto de Competitividade do Leite.

Os protocolos e cronogramas de ações para a garantia de quali-dade de leite, assim como os treinamentos, devem ser realizados em conjunto com os temas que serão abordados em competitividade.

Não se tratam de dois projetos que possam ser analisados em se-parado. É necessário incluí-los dentro do mesmo contexto. A garan-tia da qualidade, por si, assim como o fomento ao uso de ferramen-tas de qualidade total, da APPCC e das boas práticas de produção, tendem a impulsionar a eficiência produtiva do produtor, portanto, ganha competitividade.


Em relação à organização e à condução do projeto, o planeja-mento também pode ser otimizado. Duas equipes de produção tec-nológica, uma, voltada para a produtividade, pastagens, nutrição animal, cruzamentos; outra, voltada para a questão sanitária, de garantia de qualidadee higiene.

Embora sejam duas ciências técnicas diferentes, o esforço para levá-las ao campo deve ser multidisciplinar. Na unidade produtiva, nas indústrias ou nas fazendas, tudo acontece ao mesmo tempo e ge-ralmente, existe apenas uma equipe para garantir todos os processos.

Integrando projetos como Balde Cheio, Programa Alimentos Saudáveis e diversos outros esforços já existentes de assistência aos empresários, chegar-se-ia a um modelo eficiente, próximo da per-feição no formato.

São Paulo tem recursos, tecnologias e instituições preparadas para atender toda esta demanda.

É preciso unir esforços e manter a constância de propósitos, um dos atributos de qualidade total, listados anteriormente.

Observe, no gráfico 13.1, a ilustração do tempo de duração de um projeto.


Gráfico 13.1: Curva de ciclo de vida em processos/projetos

Conceitual

Planejamento Implementação

Final

Tempo

Fonte: PRIETO (2005), adaptação de PMI - Project Management Institute.

Incluindo a primeira fase, o projeto estratégico para o sistema do leite tem sido contextualizado desde 2005. Portanto, até 2010, seria o tempo final, a data em que cessaria o projeto inicial e o setor pas-saria a administrar apenas o processo, cada vez maior e consistente de treinamento, acompanhamento, difusão de tecnologia e amplia-ção das oportunidades para o Sistema Agroindustrial do Leite.


14. ANÁLISE LEGAL E TRIBUTÁRIA DO PROJETO DE GESTÃO ESTRATÉGICA PARA O SISTEMA DO LEITE DO ESTADO DE SÃO PAULO38

Guilherme Machado Costa – Machado & Machado Advogados e Consultores Legais em Agronegócios Cláudio Silveira Brisolara – FAESP/SENARÉrica Monteiro de Barros – FAESP/SENAR

14.1. Introdução

O Projeto de Análise Legal e Tributária do Sistema Lácteo Pau-lista é parte integrante do Plano de Planejamento e Gestão Estra-tégica para o sistema do Leite em São Paulo, desenvolvido pelo PENSA (Programa de Estudos dos Negócios do Sistema Agroin-dustrial), em parceria com a Scot Consultoria, com o LECOOP (Laboratório de Pesquisas em Economia da Cooperação) e com Machado & Machado Advogados e Consultores Legais em Agro-negócios. A íntegra do nosso trabalho está disponível para a con-sulta, no site www.machadoemachadoadvogados.com.br.

Incluído no projeto maior do Plano de Planejamento para o Sistema Paulista, o estudo que desenvolvemos atacou o tema em duas frentes. A primeira parte tratou da análise da estrutura fiscal que influencia a competitividade do sistema paulista, em face dos outros Estados federados. Para tanto, discutimos a “guerra fiscal” entre os Estados, a postura de São Paulo na “guerra” e absorve-mos um estudo elaborado pela FAESP/SENAR, que demonstra, com profundidade, a sistemática do ICMS do sistema e seus re-flexos na competitividade do sistema paulista. No item seguinte, denominado “Produtor Empresa”, tratamos da constituição de Sociedades Empresárias com objeto social de produção e comér-cio agropecuário, o que vem ao encontro da tendência de profis-sionalização em gestão, do elo produtivo do sistema e dos mais recentes movimentos percebidos no mercado.

38 Os autores agradecem a Yves P. Civolani por colaborar na elaboração deste capítulo.


Aos autores do trabalho da FAESP/SENAR, os engenheiros Cláu-dio Silveira Brisolara e Érica Monteiro de Barros, os nossos especiais cumprimentos, frente à profundidade e à competência do trabalho que nos apresentaram.

14.2. Importância do Projeto

O projeto relativo à análise dos assuntos jurídicos do sistema, em especial ao produtor de leite do nosso Estado, é ponto sensí-vel do projeto maior de Planejamento e Gestão Estratégica para o sistema do Leite do Estado de São Paulo, na medida em que trata dos gargalos jurídicos, fiscais, estruturais e societários do sistema. Entendemos que toda e qualquer análise setorial não prescinde da análise jurídica. Sob nosso ponto de vista e fiéis ao posicionamento que defendemos há anos, seja no magistério de graduação ou pós-graduação, seja na atitude que permeia toda a nossa atuação como consultores e advogados, voltados às atividades ligadas aos agro-negócios, encaramos a ciência jurídica e o Direito como ferramen-tas de gestão. Superando a tradicional idéia de que os operadores do Direito atuam apenas nas esferas de conflito, passamos a atuar também nas esferas estratégicas e preventivas, colocando os olhos no futuro da atividade econômica em questão, tudo no sentido de reduzir, por meio da reorganização jurídica, os riscos e custos da atividade, o que envolve trabalhar no presente como gestores de conflitos já instaurados, e, no futuro, como planejadores da segu-rança e da eficiência do empreendimento.

Nesta linha de trabalho, com os olhos no presente, trouxemos nosso ponto de vista sobre a “guerra fiscal”,somado ao brilhante trabalho analítico tributário, elaborado pela FAESP/SENAR. Com os olhos no futuro, trouxemos a nossa opinião sobre a atuação da atividade produtiva rural, na forma de Pessoas Jurídicas como so-ciedades empresárias, estruturas que, ao nosso entendimento, tra-zem mais segurança e dinamismo operacional ao produtor, se com-paradas às tradicionais Pessoas Físicas com Inscrição de Produtor.


14.3. A Guerra Fiscal dos Estados

Remonta à década de 60, a disputa entre os Estados federados bra-sileiros por investimentos de empresas e, conseqüentemente, o incre-mento nos seus orçamentos, ao que se denomina “Guerra Fiscal dos Estados”. Com a finalidade de induzir a alocação de investimentos, esta concorrência, infelizmente, não contribui para o desenvolvimen-to nacional. Pelo contrário, prejudica a melhoria das condições so-ciais, geográficas e territoriais do parque industrial brasileiro.

No passado, a conjuntura política nacional contribuiu decisiva-mente para que a arena de “guerra” se formasse. A partir do início dos anos 80, iniciou-se um processo de descentralização do poder político, com um ganho de autonomia dos Estados que encontraria seu ápice com a promulgação da Constituição de 1988. Este processo de ganho de autonomia dos Estados incentivou as disputas pelos es-cassos fluxos de investimento da década de 80, sendo que a retoma-da dos investimentos externos no Brasil, a partir da estabilização de 1994, colocou lenha abundante na fogueira das disputas estaduais.

Importante frisar que, historicamente, o Estado de São Paulo vem mantendo uma postura legalista e não agressiva na “guerra fiscal”, conservando o respeito à Lei Complementar 24/75 e aos convênios celebrados no âmbito do CONFAZ, restringindo seus movimentos estratégicos defensivos ao questionamento dos incentivos e benefí-cios fiscais, outorgados por outros Estados, junto ao Supremo Tribu-nal Federal, sempre defendendo a aplicação do art. 59 do RICMS-SP. Por esta postura ética, porém tímida, o Estado vem colhendo alguns prejuízos em arrecadação e perda de fluxo de investimentos.

O arcabouço legal que dispõe sobre o ICMS quanto à outorga de incentivos, isenções e benefícios congrega a Constituição Federal de 1988, a Lei Complementar 24/75, os Convênios Estaduais celebra-dos no âmbito do CONFAZ (Conselho Nacional Fazendário), o De-creto 45.490/00 (RICMS-SP) e o Comunicado CAT 36/05. O Estado de São Paulo identifica os benefícios de ICMS, considerados ilegais, concedidos por outros Estados no Comunicado CAT 36, em cujo conteúdo, discrimina uma verdadeira lista negra elaborada pela Se-cretaria da Fazenda de São Paulo.


Nossa Constituição determina na alínea “g”, do inciso XII, do art. 155, que cabe à Lei Complementar regular a forma como, mediante deliberação dos Estados e do Distrito Federal, as isenções, os incenti-vos e os benefícios fiscais serão concedidos e revogados. Fica, portan-to, reservada à competência de Lei Complementar a forma como se-rão instituídos isenções, incentivos e benefícios fiscais acerca de ICMS nos Estados. Regulando a matéria e em obediência à disposição cons-titucional citada, temos a Lei Complementar 24/75, determinando que as isenções do imposto sobre as operações relativas à circulação de mercadorias serão concedidas ou revogadas nos termos de convênios celebrados e ratificados pelos Estados e pelo Distrito Federal.

Fica claro, portanto, que quaisquer incentivos e benefícios rela-tivos ao ICMS devem ser previstos em Convênios celebrados pelos Estados no âmbito do CONFAZ, para que tenham validade jurídica e possam ser legalmente instituídos pelas unidades federativas.

O resultado prático do não reconhecimento dos benefícios e in-centivos de ICMS, listados pela Secretaria da Fazenda do Estado de São Paulo na CAT 36/04, é o impedimento às empresas situadas em território paulista de tomarem os créditos integrais gerados por tais benefícios, quando da recepção de mercadorias nela contempladas. A tomada de tais créditos, de forma integral, é considerada ilegal pela SEFAZ-SP e gera autuações às empresas que desrespeitam a CAT 36/04. O preâmbulo da CAT 36/04 impede o aproveitamento dos cré-ditos de ICMS, provenientes de operações ou prestações, amparadas por benefícios fiscais de ICMS não autorizados, por convênio celebra-do nos termos da Lei Complementar nº 24, de 7 de janeiro de 1975.

O fundamento do não reconhecimento de tais créditos é a sua não previsão em Convênio do CONFAZ, conforme determinado pela Lei Complementar 24/75, submetendo a relação de débitos e créditos de ICMS dos contribuintes paulistas ao Decreto 45.490 (RICMS-SP), es-pecialmente ao seu artigo 59, que não considera cobrado, ainda que destacado em documento fiscal, o montante do imposto que corres-ponder à vantagem econômica, decorrente da concessão de qualquer subsídio, redução da base de cálculo, crédito presumido ou outro in-centivo ou benefício fiscal em desacordo com o disposto no art. 155, § 2º, inciso XII, alínea “g”, da Constituição Federal.


Percebe-se, pois, que, em razão de todo o sustentáculo jurídico constitucional e infraconstitucional citado, fica a cargo do art. 59 do RICMS de São Paulo a solução final prática adotada pela SEFAZ SP para todos os conflitos gerados em razão da “guerra fiscal”. A apli-cação do art. 59 do RICMS impede que o comprador paulista tome crédito de valores não efetivamente recolhidos pelos vendedores nos Estados de origem.

Este é o ambiente legal que regula a “guerra fiscal” e orienta a atuação do Estado de São Paulo que, como já dissemos, manteve historicamente um alto nível de legalidade e obediência à legislação federal, restringindo sua ações à defesa de suas posições no STF e à aplicação do art. 59 do RICMS.

14.4. Impactos do ICMS no Sistema Produtiva do Leite e Deriva-dos do Estado de São Paulo

As conclusões apresentadas foram trazidas do estudo sobre o tema, elaborado pela FAESP/SENAR, que teve por objetivo, ana-lisar o impacto do ICMS sobre os produtos lácteos e recomendar políticas para o desenvolvimento e aumento da competitividade do sistema Produtiva de Leite e Derivados do Estado de São Paulo, finalizado em novembro de 2006.

Seus autores são o engenheiro agrônomo, mestre em economia rural e Chefe do Departamento Econômico da FAESP/SENAR, Cláudio Silveira Brisolara e a engenheira agrônoma e assessora técnica do Departamento Econômico da mesma entidade, Érica Monteiro de Barros.

O sistema produtiva do leite no Estado de São Paulo vem per-dendo competitividade. A participação do Estado na produção nacional de leite reduziu-se de 12,7% para 7,4% entre 1994 e 2004. Nesse período, o Estado passou de segundo para o quinto maior produtor de leite do Brasil.

Não seria responsável que apontássemos apenas uma causa para a retração da atividade leiteira no Estado, mas identifica-se, com


clareza, que a questão tributária é um dos fatores mais atuantes no resultado negativo apresentado. Os principais Estados produtores mantêm políticas de incentivo fiscal que distorcem os custos de produção, criam desvios de comércio e alteram sensivelmente as relações econômicas.

Como já dissemos, o inciso I, da Lei Complementar nº 24/75, prevê a ineficácia dos benefícios fiscais outorgados às empresas no Estado de origem, quando estes não estão amparados na celebração prévia de convênios no âmbito do CONFAZ. Ocorre que, muitos Estados não respeitam a obrigação legal citada e concedem benefícios fiscais às empresas que exportam para outros Estados, reduzindo o custo efetivo dos tributos. O emaranhado de benefícios existentes resulta nas distorções tributárias citadas e no que se chama de “guerra fis-cal”, assunto sobre o qual discorremos acima.

No final de 2005, com a publicação do Decreto nº 50.456, revo-gando o § 4º, do artigo 9º, do Anexo III, do RIMCS/SP, o balanço de créditos e débitos de ICMS no sistema paulista de lácteos foi alte-rado. Com a revogação do aludido dispositivo, o industrializador do leite longa vida não mais poderia manter o crédito de ICMS de 12% decorrente da aquisição interestadual de matéria-prima, quan-do optasse pela adoção de crédito outorgado, previsto no artigo 9º, do Anexo III, do RICMS.

Da impossibilidade de aproveitamento do crédito, algumas in-dústrias do setor lácteo, especialmente aquelas que envasam o lei-te UHT (longa vida), imediatamente manifestaram-se como preju-dicadas em sua contabilidade, uma vez que já tinham contratado muitas operações interestaduais, solicitando à SEFAZ/SP, a revisão da proposta, por meio do estudo de medidas compensatórias.

Como a medida fora publicada no final do ano, sem a pré-via discussão com todos os agentes do setor, a SEFAZ/SP julgou procedente o pedido, publicando o Decreto nº 50.595, de 22 de março de 2006, que suspendeu por 90 dias os efeitos decorrentes do Decreto nº 50.456.


Diante da necessidade dos agentes envolvidos analisarem com profundidade as conseqüências e riscos da mudança da políti-ca de estornos de créditos tributários, no sistema do leite longa vida, um novo pedido para a manutenção do estorno do crédito de ICMS, na aquisição interestadual da matéria-prima leite, foi encaminhado à SEFAZ/SP.

Próximo ao fim do prazo estabelecido pelo Decreto nº 50.595/05, a SEFAZ/SP voltou a conceder às indústrias o direito de se credi-tarem de 100% do imposto relativo à aquisição interestadual do leite, entre 31 de julho de 2006 e 31 de dezembro de 2006, e de 50%, para o período de 1º de janeiro de 2007 a 30 de junho de 2007 (Decreto nº 50.924/06).

Nesse ínterim, considerado o caráter transitório da medida, a Câmara Setorial Estadual do Leite e Derivados instaurou Comis-são Especial Tributária para discutir as conseqüências da política tributária atual, bem como para propor medidas que restaurem a competitividade do segmento no Estado. O propósito, em última análise, foi consolidar propostas no âmbito da Câmara Setorial, para encaminhá-las de forma consensual à SEFAZ/SP.

O presente estudo é o resultado dos trabalhos da Comissão Es-pecial de Tributação que reuniu os dados dos agentes econômicos do sistema produtiva de leite e derivados e elaborou as planilhas de simulação, produzindo importantes informações e proposições, conforme passa a expor.

A partir das reuniões da Comissão Especial Tributária da Câ-mara Setorial de Leite e Derivados da Secretaria de Agricultura e Abastecimento, congregando representantes dos diferentes elos do sistema produtiva, notadamente dos setores produtivo e industrial, obtiveram-se dados, informações e os coeficientes técnicos necessá-rios para a elaboração das planilhas de cálculo.

Com a elaboração dos modelos de simulação, discutiram-se a metodologia e os resultados com a Comissão Especial, objetivando aprimorar e validar as planilhas.


O tratamento tributário e as respectivas alíquotas do ICMS inciden-tes sobre cada produto e segmento do sistema (produtor, indústria e varejo) foram obtidos no Regulamento do ICMS/SP e ratificados pe-las informações prestadas pelos participantes da referida Comissão.

Os parâmetros de preços e custos, utilizados nos modelos, foram também obtidos pela troca de informação com os representantes da Comissão que revelaram estatísticas e instruções de suas empresas, a fim de possibilitarem o estabelecimento de parâmetros médios condizentes com a realidade.

Como um recurso metodológico, foram elaboradas planilhas dis-tintas para cada produto (leite pasteurizado, leite longa vida, quei-jo prato/muçarela e queĳo frescal). Além disso, para cada produto, construíram-se cenários diferentes, objetivando comparar e captar os efeitos da política tributária.

O leite pasteurizado, o leite UHT e os principais tipos de quei-jos estão tributados de PIS e COFINS com alíquota “zero” (Lei nº 10.637/02, Lei nº 10.833/03, Lei nº 10.925/04, Lei nº 11.051/04, Lei nº 11.196/05, Decreto nº 5.630/05 e IN-SRF nº 660/06). A legislação permite a manutenção dos créditos dessas contribuições pagas nas aquisições de insumos utilizados na fabricação desses produtos. Po-rém, como o aproveitamento efetivo desses créditos é lento, tem um impacto reduzido e não afeta a comparação relativa dos cenários desenvolvidos, optou-se por não incluir a possibilidade de aprovei-tamento dos créditos desses tributos nos modelos elaborados.

Embora o estudo tenha a pretensão de analisar e sugerir políticas para todo o setor lácteo, representado pelos produtos constantes nas NCM de 04.01 a 04.06, focou-se o trabalho nos produtos mais representativos do sistema produtiva lácteo paulista, a título de exemplo, sendo eles: leite pasteurizado, leite longa vida e queĳos (muçarela/prato e frescal).

A partir dos dados do IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Es-tatística, compararam-se a produção de leite e a participação das Uni-dades da Federação na produção total brasileira entre 1994 e 2004.


Enquanto a produção brasileira de leite cresceu 48,73% entre 1994 e 2004, a produção paulista decresceu 13,26%. No mesmo pe-ríodo, a produção de Minas Gerais cresceu 44,81%, a de Goiás, 80,11%, a do Paraná, 68,12%, a do Rio Grande do Sul, 45,43% e a de Santa Catarina, 90,57%.

Os dados mostram porque há a necessidade de se reverter a trajetória declinante da atividade no Estado, pois, de outra forma, a pecuária de leite paulista continuará cedendo espaço para as de-mais unidades da Federação.

Apoiar a atividade leiteira, alterando a política tributária e proven-do os meios para a modernização e o fortalecimento do segmento, passa a ser imperativo, para que se inverta a tendência demonstrada e restaure-se a competitividade do sistema de leite paulista.

Os primeiros cenários apresentados são relativos ao leite pas-teurizado. O cenário 1 é representativo da indústria paulista que industrializa o leite produzido no Estado de São Paulo e, o cenário 2, referente à indústria paulista que industrializa o leite adquirido em outro Estado.

Observou-se que, em ambos os cenários, a SEFAZ/SP tem balan-ço arrecadatório nulo ou deficitário, ou seja, entre o que ela arre-cada e o que reconhece como crédito; no caso de importação da matéria-prima leite de outros Estados, identificou-se um deficit. No cenário 1, devido à isenção, a SEFAZ/SP tem um balanço arrecada-tório praticamente nulo. No cenário 2, o balanço é negativo, pois a SEFAZ/SP reconhece o crédito do leite adquirido em outro Estado e não arrecada nas operações subseqüentes, devido à isenção.

No cenário 1, o deficit arrecadatório calculado representa as transações exclusivas da indústria de embalagens. Se a embala-gem foi produzida no próprio Estado (cenário com alíquota de 18%), a arrecadação agregada da SEFAZ/SP não será deficitária, pois o imposto da embalagem foi efetivamente recolhido pela in-dústria que a produziu. Contudo, se a embalagem foi adquirida de outro Estado (12% de alíquota de ICMS), a SEFAZ/SP reconhe-cerá o crédito de ICMS recolhido no Estado de origem da maté-


ria-prima e a arrecadação efetiva será deficitária. Cabe destacar que a embalagem do leite pasteurizado é adquirida, basicamente, dentro do Estado.

A diferença existente no total arrecadado entre o cenário 1 (ela-borado a partir do leite produzido no próprio Estado) e o cenário 2 (leite produzido em outro Estado) é exatamente o valor corres-pondente ao crédito simples da matéria-prima de que a indústria paulista se credita quando adquire o leite de outro Estado, ou seja, R$ 0,068 por litro de leite adquirido.

É importante também esclarecer que é prática comum neste mer-cado, a indústria adquirente do leite proveniente de outro Estado arcar com o ICMS relativo à importação. E, nesse sentido, do ponto de vista da indústria, há apenas uma antecipação do ICMS, uma vez que ela repassa e recebe o mesmo valor como crédito para com-pensar nas etapas seguintes. Contudo, essa antecipação não é para o Fisco paulista, pois o ICMS da importação é recolhido na origem. A SEFAZ/SP apenas reconhece o crédito dessa operação interestadual, permitindo a sua utilização nas operações internas subseqüentes.

Segundo a interpretação de Borges (2005), o adquirente paulista que provar ter suportado o encargo do ICMS, calculado com alí-quota de 12% nas operações interestaduais, tendo o direito de man-ter a integralidade do crédito, tendo em vista que, neste caso, não há vantagem econômica auferida pelo importador.

Entretanto, tem-se que levar em conta que quando o Estado de origem do produto outorga crédito à empresa remetente, ainda que a empresa importadora (indústria paulista, por exemplo) não se favoreça desse benefício na operação de compra, isto distorcerá o preço do produto e as transações no mercado. Isto ocorre porque a empresa remetente, sabendo que contará com o benefício interno conferido pela Fazenda de seu Estado, incorpora o crédito na sua estrutura de custos e termina fixando um preço menor de venda para seu produto. Conseqüentemente, em compras futuras, a em-presa adquirente comprará o produto por um preço menor. É a cha-mada “guerra fiscal”.


Desse modo, mesmo não havendo o benefício fiscal direto e a van-tagem econômica para a empresa paulista que adquire leite em outro Estado, certamente, os benefícios dos Estados de origem determina-rão os menores preços nas compras futuras, estimulando a aquisição continuada de leite interestadual. Segundo a teoria econômica, essa política fiscal reduz o preço do produto no mercado que a adotar, refletindo-se, posteriormente, nos demais mercados interligados.

O resultado de qualquer vantagem ou benefício fiscal outorgado é a sua incorporação na estrutura de custos da empresa que o re-cebe. No caso desta empresa “exportar” para outro Estado, surge mais competitiva que as empresas (ou produtores) situadas no pró-prio Estado da empresa compradora. Na verdade, estes benefícios e vantagens fiscais deveriam, para terterem validade jurídica, ser celebrados por Convênio, no âmbito do CONFAZ, como forma de inibir a “guerra fiscal” dos Estados, tornando homogêneos os be-nefícios. Em contrapartida, São Paulo vem utilizando a aplicação do art. 59 do RICMS para reconhecer apenas o que foi efetivamente pago de ICMS, no Estado de origem das matérias-primas.

Quando a indústria adquire a matéria-prima leite de outro Esta-do, observa-se que aumenta o deficit de ICMS da SEFAZ/SP, passan-do de R$ 0,021 para R$ 0,090 por litro. Ressalve-se que, de acordo com o modus operandi do mercado, a indústria paulista recolhe ou repassa à vista o valor do ICMS, ao Estado de origem. Este crédito será recuperado posteriormente, em tempo variável, podendo ser maior que o período de 6 meses.

Assim, na prática, a indústria paulista antecipa o valor que re-ceberá posteriormente como crédito de ICMS. Mas, deve-se men-cionar que essa antecipação é feita para a Secretaria da Fazenda do Estado de origem da matéria-prima, enquanto o crédito é concedi-do pela SEFAZ/SP.

Nota-se, mais uma vez, que a diferença existente no total arreca-dado entre os cenários 1 e 2 corresponde ao valor do crédito simples da matéria-prima de que a indústria paulista se credita, quando ad-quire o leite de outro Estado, ou seja, R$ 0,068 por litro de leite.


Sem o estorno dos 5% correspondentes ao crédito simples do produto acabado, que vem ocorrendo, em muitos casos, com res-paldo em liminares, o varejo acaba por se beneficiar em cerca de R$ 0,07 por litro (cenário 3A).

O deficit arrecadatório da SEFAZ/SP é resultante, principalmen-te, da concessão da outorga de 6,7% sobre as saídas de leite longa vida. Quando o leite (matéria-prima) é adquirido de outro Esta-do, o crédito simples de entrada se soma ao crédito da outorga (cenário 2), resultando no defcit de R$ 0,090/litro, entre o leite e a embalagem, com ICMS de 12%.

Para fins de comparação dos cenários, considerou-se que o pre-ço de compra do leite de outro Estado é semelhante ao preço in-terno do leite, acrescido do ICMS, que será recuperado a partir da homologação do crédito tributário. Essa metodologia, logica-mente, nos conduz a preços diferentes (superiores) no varejo, que representam a compra de produto acabado em indústria de outro Estado, o que de fato não ocorrerá. Apesar disso, a análise é vá-lida, pois o que se quis determinar é quanto teria que ser o preço do produto acabado (leite UHT), adquirido em outro Estado, em condições normais, ou seja, sem nenhum tipo de benefício fiscal, concedido à indústria produtora exportadora.

Obviamente, conforme será discutido posteriormente nas si-mulações sobre a isenção, os preços no varejo do leite longa vida, adquirido em outro Estado, são semelhantes ou até inferiores, aos comercializados pela indústria paulista, preponderantemente, por uma das seguintes circunstâncias: o benefício fiscal concedido pela Fazenda do Estado de origem do produto, ou custo de indus-trialização menor e/ou preço pago ao produtor de leite inferior ao do Estado de São Paulo.

A tese de que os benefícios fiscais concedidos por outros Estados distorcem a relação de preços no mercado é reforçada por algumas análises de sensibilidade nos modelos desenvolvidos. Supondo-se que não houvesse benefício fiscal à produção em outro Estado, ao simularem-se preços iguais de comercialização no varejo paulista


(R$ 1,486/litro), verificou-se que a indústria exportadora teria que trabalhar com um custo 13% inferior ao paulista ou o equivalente a um preço de aquisição do leite do produtor 30% inferior, o que na prática não ocorre. Assim, essa análise corrobora a tese de que outros fatores, como o fiscal, influenciam e distorcem a formação e a relação de preços no mercado.

Em realidade, a formação de preços no mercado interno e a de-terminação do preço de compra do leite em outro Estado depen-dem também de fatores como: localização da indústria, logística de suprimento e distribuição da indústria, oferta interna de leite e dis-ponibilidade interna e em outros Estados, demanda dos produtos, grau de competição entre os concorrentes, estratégia de negócio da empresa, facilidade ou dificuldade para utilização dos créditos de ICMS, bem como o custo agregado da transação.

Para a análise da incidência do ICMS sobre os queĳos, foram di-vididas as simulações em dois grupos: queĳos muçarela/prato que consomem 10 litros de leite/quilo e queĳo frescal que consome 7 litros de leite/quilo. Esses grupos são representativos da família de produtos “queĳo” e deles podem-se estender os resultados das aná-lises aos demais tipos de queĳos.

Embora tenha se apresentado o cenário 2, que representa a in-dústria paulista processando leite adquirido de outro Estado, esta situação é incomum, pois o leite utilizado no processamento de queĳos é, basicamente, produzido dentro do Estado de São Paulo.

Destaca-se que o modus operandi da compra de leite de outro Es-tado é diferente na indústria queĳeira por razões técnicas, haja vista que a proximidade da bacia leiteira é estratégica para o negócio. Enquanto no leite longa vida, a indústria paulista assume o custo do ICMS interestadual, na produção de queĳo, a indústria não as-sume este custo na importação. Havendo a necessidade da compra do leite de outro Estado, a empresa remetente do leite no Estado de origem arcaria com o custo do ICMS interestadual.

De maneira geral, na produção de queĳos em São Paulo, o Go-verno do Estado tem uma arrecadação positiva. No cenário 1, que


é o predominante na produção de queĳos, tanto na produção de queĳos muçarela/prato, quanto frescal, a arrecadação foi significati-va, R$ 0,773 e R$ 0,622 por quilo de queĳo.

Para os queĳos em análise, a tributação na saída dos produtos acabados é de 7%, tanto no caso dos queĳos muçarela/prato, quanto do frescal, pois eles estão na cesta básica. No caso da produção de queĳos muçarela/prato, verificou-se que o Estado tem arrecadação negativa em apenas uma situação: quando o varejo adquire produ-to acabado de outro Estado e não faz a anulação do crédito fiscal, proporcional à redução da base de cálculo interna.

Especificamente no caso do varejo, ao considerar-se a não anu-lação do crédito, ou seja, sem o estorno de 5%, a empresa varejista acaba por beneficiar-se de R$ 0,506/kg de queĳo, que é a diferença na arrecadação entre os cenários 3 e 3A, levando-se em conta a pa-rametrização de 12% de ICMS na embalagem.

Considerando os dois cenários mais importantes na comercia-lização de queĳo, é relevante destacar que os resultados encontra-dos mostram que, do ponto de vista do varejo, o cenário 3 (queĳo comprado pelo varejo de indústria de outro Estado) se sobressai ao cenário 1 (queĳo de indústria paulista, produzido com leite de São Paulo), independentemente da anulação ou não do crédito fiscal, pois aquele permite à empresa varejista trabalhar com um preço menor ao consumidor

Analisado de outra forma, pode-se inferir que, se for mantido o preço de comercialização de R$ 11,00 por quilo ao consumidor, a empresa varejista paulista aumenta a sua lucratividade, compran-do o queĳo de indústria de outro Estado, pois ela fica com créditos na operação (cenário 3A) ou recolhe menos impostos (cenário 3). Além disso, se por um lado, a empresa varejista obtém créditos, por outro, isto implica um deficit no balanço arrecadatório da SEFAZ/SP. E, de qualquer forma, o que deve ser destacado é que a indústria paulista de queĳos tem a sua competitividade diminuída frente à indústria de outro Estado.


No caso da produção de queĳo frescal, as simulações apontam para os resultados semelhantes aos encontrados para os queĳos muçarela/prato. A magnitude dos números é que é distinta, em virtude da me-nor necessidade da matéria-prima leite para o processamento de quei-jo. Tendo em vista que o queĳo frescal necessita de uma quantidade menor de leite (7 litros, contra 10 litros do muçarela/prato), o custo, o preço de venda e o ICMS resultantes da operação são menores.

Percebe-se que o balanço da arrecadação é bem maior no cenário 1 do que nos cenários baseados no leite produzido em outros Esta-dos (cenários 2, 3 e 3A). A diferença nos preços calculados para a venda no varejo representa, justamente, a menor competitividade da indústria local.

Na atividade varejista, a possível não anulação do crédito fiscal, com o estorno de 5% do ICMS, beneficia o varejo em aproximada-mente R$ 0,416/kg de queĳo, equivalente à diferença do balanço de arrecadação dos cenários 3 e 3A.

As simulações realizadas e as diferenças entre os cenários 3 (ar-recadação positiva) e 3A (deficit arrecadatório) evidenciam que a política adotada pelo governo do Estado, que impõe a anulação do crédito fiscal, proporcional à redução da base de cálculo, é efi-ciente para reduzir, ao menos, o deficit da SEFAZ/SP. Entretanto, o seu eventual descumprimento, pela não anulação do crédito, re-sulta em vantagem econômica para o setor varejista que a aprovei-ta como incentivo, para adquirir, preferencialmente, queĳos em outras unidades da federação.

Desta forma, conforme constata-se nos quadros apresentados acima, o cenário menos competitivo é o da industrialização paulis-ta, a partir de leite produzido no próprio Estado (cenário 1). A ar-recadação potencial da SEFAZ/SP é maior nesse cenário, mas, para garantir as margens da indústria e do varejo, seria necessário um preço de venda mais elevado no varejo. Na prática, portanto, ocorre um incentivo para a compra em outros Estados, pois resulta em preços menores no varejo e maiores retornos para o setor varejista, impactando de forma negativa, igualmente, os segmentos da pecu-ária e da industrialização paulista de queĳos.


Os resultados encontrados na simulação de isenção para o leite longa vida mostram que indústria paulista ganhará competitivida-de com essa medida, pois ela conseguirá uma margem sobre venda, superior à alcançada pela indústria de outros Estados.

De acordo com as simulações, a indústria paulista que se abastecer de leite produzido em São Paulo será a mais competitiva (com e sem créditos), seguida pela indústria paulista que beneficia o leite de ou-tro Estado (com crédito) e depois pela indústria de outro Estado.

Cabe destacar que a indústria paulista que se abastece de leite de outro Estado, sem a possibilidade de utilização dos créditos, pode ficar em situação pior que a indústria de outro Estado em termos de margem líquida, quando se levam em consideração os benefícios concedidos por outros Estados.

Vale registrar que os modelos apresentados nos Quadros 7 e 8 não servem para determinar os preços efetivos a serem praticados ou as margens que as indústrias auferirão, pois a formação de pre-ços é dinâmica e depende também de muitas outras variáveis exó-genas, tendendo a convergir para um único preço de referência no mercado. Assim, nem as margens praticadas pela indústria paulista serão de 7,34% (Quadro 7) e nem os preços serão de R$ 1,461/litro (Quadro 8), pois o mercado se encarregará de determinar os preços de equilíbrio e as margens possíveis de serem praticadas. A grande contribuição dos modelos apresentados é a mensuração relativa do impacto das simulações e a ordenação dos cenários, sejam eles me-didos pelas margens ou pelos preços sugeridos nos modelos.

Como o queĳo é um produto de maior valor agregado, os valo-res do ICMS e do transporte interestadual reduzem sensivelmente as margens da indústria, localizada em outro Estado, pois esses valores representarão um custo para a empresa importadora (varejo) no ce-nário de isenção, não dando direito a crédito de imposto. A indústria queĳeira paulista ganhará com a isenção, tendo a sua competitividade restaurada, a partir da industrialização de leite produzido no próprio Estado, com sensível diminuição do incentivo à empresa varejista à aquisição preferencial de queĳos em outras Unidades da Federação.


Assim, embora as indústrias do segmento lácteo paulista pre-cisem adquirir cerca de 31% do leite que beneficiam em outros Estados, a isenção irá incentivá-las a adquirir cada vez mais leite dentro do Estado.

Considerando os estudos apresentados, a análise dos cenários in-ternos e o acompanhamento dos benefícios e dos incentivos conferi-dos aos produtores e às indústrias de outros Estados, concluiu-se que há a necessidade de se revisar a política tributária do Estado de São Paulo e incentivar a pecuária e a indústria paulista de lácteos.

A partir da análise de vários cenários de produção, contemplando o leite pasteurizado, o longa vida e os queĳos, produzidos a partir de matérias-primas originárias de São Paulo e de outros Estados, a Co-missão Especial Tributária da SAA/SP constatou que a arrecadação de ICMS pela Secretaria da Fazenda é deficitária em muitos cenários.

Além disso, em determinadas situações, tanto a indústria quan-to o varejo têm benefícios em termos de balanço de ICMS quando adquirem produtos de outros Estados, configurando um desestí-mulo à produção paulista de leite e de lácteos.

Especificamente, concluiu-se que a arrecadação da SEFAZ/SP é: positiva, para lácteos produzidos no Estado, a partir do leite pro-duzido em São Paulo; negativa, para lácteos industrializados in-ternamente com leite originário de outros Estados; e positiva, para lácteos produzidos em outros Estados, considerada a anulação do crédito fiscal proporcional à redução da base interna de cálculo; e negativa, quando não considerada a referida anulação.

Como, no caso do leite longa vida, um dos mais importantes do segmento, a arrecadação do Estado é negativa, infere-se que o balanço arrecadatório de ICMS da SEFAZ/SP com lácteos também é negativo, denotando que a crescente importação de leite e deri-vados de outros Estados tem, tanto ajudado a reduzir a competi-tividade da atividade leiteira e da indústria de laticínios, quanto prejudicado a arrecadação da própria Secretaria.


Com base no presente estudo, verificou-se que uma maneira vi-ável de promover o desenvolvimento do sistema produtiva, a par-tir da industrialização do leite paulista, é isentar de ICMS o leite e seus derivados (NCM de 04.01 a 04.06), pois, assim, será garanti-da a competitividade da indústria, o que privilegiará o produtor do Estado, demandando um volume maior de leite a preços mais remuneradores. Acredita-se que, com essa política, estabeler-se-á um ambiente propício à dinamização desse tão importante siste-ma produtiva, gerador de um grande número de postos de traba-lho no interior paulista.

Corroborando as análises e o diagnóstico da Comissão Especial Tributária, propõe-se um conjunto de medidas que visam a resta-belecer a competitividade e a desenvolver o Sistema Produtiva do Leite e Derivados em São Paulo. As propostas são as seguintes:

1) isenção de ICMS na comercialização de leite e derivados no Es-tado de São Paulo, mantendo-se os créditos da matéria-prima leite adquirida em outro Estado, por tempo determinado, até a adaptação da indústria e da pecuária leiteira paulistas, desde que o ICMS tenha sido efetivamente cobrado pela unidade fe-derada de origem;

2) destinação de um percentual dos créditos oriundos da compra do leite de outros Estados para os produtores rurais paulistas, di-retamente ou por meio de suas entidades de representação legal, ou ainda, por intermédio de um fundo do fomento que venha a ser criado, e

3) diferimento de ICMS de matérias-primas e insumos produzidos no Estado de São Paulo, quando destinados à industrialização de leite e derivados.

Acredita-se que a isenção de ICMS dos produtos lácteos, o di-ferimento de matérias-primas e insumos e o apoio e fomento à pecuária leiteira paulista representam uma alternativa factível e corretiva às distorções tributárias existentes, na medida em que essas propostas valorizam o setor produtivo paulista e restauram a competitividade do segmento.


No atendimento aos objetivos perseguidos, sugerimos a inclu-são, a ser proposta à Secretaria da Fazenda, do art. 389A no Regula-mento do ICMS do Estado de São Paulo, com a seguinte redação:

ART. 389A – Ficam isentos do imposto, com a manutenção, por tempo limitado, dos créditos oriundos de matérias-primas advin-das de qualquer unidade federativa, os seguintes produtos lácteos:

I – Queĳo Minas/Frescal; II – Queĳo Muçarela; III – Queĳo Prato; IV – Manteiga;

Parágrafo Primeiro: A isenção prevista neste artigo se aplica, também, às matérias-primas, materiais de embalagem, produtos intermediários e insumos em geral, ainda que advindos de outros Estados da Federação.

Parágrafo Segundo: Fica assegurada a manutenção dos créditos relativos à aquisição de matérias-primas, material de embalagem, produtos intermediários e insumos em geral, pelos contribuintes que derem saída aos produtos elencados no caput deste artigo, ainda que advindos de outros Estados da Federação.

14.5. O Produtor Empresa

Neste tópico, desenvolveremos uma breve exposição da estrutu-ra jurídica que envolve os produtores estruturados como Socieda-des Empresárias, em substituição à clássica atuação na Pessoa Física do produtor. Este trabalho deve ser encarado como uma alternativa para o futuro, cujas implicações práticas devem ser analisadas caso a caso, o que não nos impede de defendê-la lato sensu.

Historicamente, a produção rural brasileira está baseada na clás-sica estrutura da atividade rural desenvolvida sob a responsabili-dade de uma Pessoa Física, produtor rural registrado como tal nas Receitas Federal e Estadual. O produtor rural tem um tratamento


diferenciado da Pessoa Física, mantendo registros federais e esta-duais equiparados aos das empresas. É um misto de Pessoa Física e Jurídica, gerado por inúmeros dispositivos legais confusos e confli-tantes que tornam a figura amorfa e pouco segura do ponto de vista jurídico. Importante lembrar que, atualmente, o produtor rural está obrigado e ter inclusive o número de Cadastro Nacional de Pessoas Jurídicas - CNPJ, fato que não significa “ser Pessoa Jurídica”.

O Princípio da Limitação da Responsabilidade do Sócio em re-lação às dívidas e obrigações sociais (da empresa) foi criado pe-los juristas romanísticos à época do início das grandes navegações (o primeiro registro oficial foi em 1622 com a Cia. Holandesa das Índias), justamente com o escopo de ser um limitador legal para o risco do empreendimento. O preceito legal foi tão importante e revolucionário que se tornou o fundamento de todo o capitalismo mundial, na medida em que permitiu aos empreendedores destaca-rem uma parcela do seu patrimônio que integraria o patrimônio da sociedade, limitando assim o risco patrimonial assumido.

Nada mais confortável para um empreendedor do que a limita-ção do risco financeiro que corria em virtude da atividade econô-mica praticada.

O risco foi então limitado ao capital investido e transferido da pessoa do empreendedor ao empreendimento na sua criação, figu-ra jurídica da subscrição e integralização do patrimônio social.

Referido princípio integra nosso ordenamento jurídico, na lei 10.404 de 2002, nosso Código Civil, que dispõe no art. 1.052: – Na sociedade limitada, a responsabilidade de cada sócio é restrita ao valor de suas quotas, mas todos respondem solidariamente pela integralização do capital social.

Assim sendo, o produtor rural pode destacar parcela do seu patrimônio para integrar a Sociedade Empresária que abarcará a operação de produção rural, protegendo assim dos riscos do em-preendimento o restante do seu patrimônio. Algumas das formas de proteção são a impenhorabilidade das quotas das ditas socie-


dades de pessoas, o que protege as quotas das empresas de penho-ras judiciais por dívidas contraídas na pessoas física do sócio, e em vetor diretamente oposto, o patrimônio não destacado para a so-ciedade pelo sócio fica protegido das dívidas da sociedade. Neste caso, quando as dívidas sociais suplantam a capacidade de pagar ou mesmo o patrimônio social como um todo, passamos à égide da Nova Lei de Falências, abaixo analisada.

A Nova Lei de Falências e Recuperação de Empresas foi promul-gada em 2005 sob número 11.101 e tem por escopo a proteção da atividade econômica, desenvolvida pela empresa. Para tanto, so-mente permite a decretação de falência, em caso de o passivo da empresa ser maior que todos os seus ativos. Caso contrário, a em-presa terá uma permissão legal para recuperar-se por meio de um plano especial de pagamento dos credores. O enquadramento no sistema de proteção, fornecido pela nova lei é restrito às Sociedades Empresárias, modelo que defendemos ser o mais adequado à ativi-dade rural de produção.

Lei 11.101/05 - Art. 1º - Esta lei disciplina a recuperação judicial, a recuperação extrajudicial e a falência do empresário e da sociedade empre-sária, doravante referidos simplesmente como devedor.

Caso o produtor rural faça a opção por operar sua produção na Pessoa Jurídica Sociedade Empresária, como estamos propon-do, estará protegido pela Nova Lei de Falência e Recuperação de Empresas. Por outro lado, para os não- empresários, a lei reservou a insolvência civil (Código de Processo Civil, art. 748), procedi-mento que não dá qualquer chance de recuperação à Pessoa Física insolvente e lhe esbulha o patrimônio de forma agressiva para a satisfação dos credores.

Quem atua no direito do trabalho vem percebendo uma tendên-cia fortíssima no setor quanto às negociações trabalhistas: os acordos coletivos. Historicamente, os direitos trabalhistas têm sido o objeto das negociações coletivas, entre empregadores e empregados. Ocor-re que tais negociações são sempre entabuladas de forma coletiva, entre sindicatos patronais e de empregados, com implicações em áre-


as geográficas extensas, agrupando empresas de diferentes perfis e formas de atuação, o que reduz drasticamente o potencial de solução dos conflitos das chamadas Convenções Coletivas de Trabalho.

A negociabilidade dos direitos laborais vem sendo muito dis-cutida pela comunidade jurídica, sem que resultados seguros aca-dêmicos ou práticos possam oferecer segurança às negociações de classe. A insegurança jurídica causada por constantes ataques judiciais às convenções coletivas, seja por ações singulares, seja por ações coletivas (dissídios), ou mesmo motivadas por disputas geográficas, entre os sindicatos de empregados (o que é muito co-mum), deixa o empregador numa situação de imprevisibilidade de riscos absolutamente incômoda.

A cada dia, temos notado a necessidade de customização das ne-gociações laborais, sinalizando que no futuro próximo, teremos mais e mais negociações individualizadas, materializadas em Acordos Coletivos de Trabalho. Note o leitor que “Convenções” são celebra-das entre classes (laboral e patronal sucroalcooleira, por exemplo) em determinada base geográfica. Os referidos “Acordos” são cele-brados entre uma empresa individualizada ou um pequeno grupo de empresas e seus próprios trabalhadores, com regras e dispositi-vos adequados à realidade dos acordantes, fato que confere maior eficácia prática e jurídica ao documento, gerando maior segurança a ambas as partes, reduzindo substancialmente a imprevisibilidade das relações e os custos de transação para o empregador.

Chamamos a atenção, neste item, para o fato de que os Acordos Coletivos de Trabalho são mais operativos quando celebrados por empresas, ou seja, para usufruir desta ferramenta de diminuição de riscos e custos de transação, é importante que o produtor esteja organizado como Pessoa Jurídica.

Quanto às implicações fiscais do formato societário “Sociedade Empresária”, pretendemos demonstrar que a carga tributária não é empecilho para a sua adoção. Em análise superficial do tema, já é possível perceber que a carga tributária federal incidente na ope-ração de produção rural sob a organização de Pessoas Físicas ou Jurídicas é muito equivalente, não ocorrendo custos adicionais sig-


nificativos para quem produz na qualidade de empresa rural. O comparativo é baseado nos sistemas de lucro presumido. Vejamos.

(i) Pessoa Física - Apuração pelo sistema de Lucro Presumido:• IR – alíquota 27,5% - Base de Cálculo 20% = 5,4%• INSS s/ folha – 2,7% • INSS s/ valor da produção: 2,3% (receita bruta)TOTAL = 5,4% sobre o faturamento (INSS)

(ii) Pessoa Jurídica - Apuração pelo sistema de Lucro Presumido:• IR – alíquota 15% x base de cálculo reduzida para 8% = 1,2% s/ faturamento• CSL – alíquota 9% x base de cálculo reduzida para 12% = 1,08% s/ faturamento• PIS/COFINS (cumulativo) – 3,65% s/ faturamento• INSS – 2,7% s/ folha• INSS – 2,85% s/ produçãoTOTAL = 5,93% sobre o faturamento (INSS)

Análise comparativa aproximada entre a carga fiscal das PF e PJ para produtores rurais

* Simulação baseada nos sistemas de lucro presumido

Pessoa Jurídica 2005

Pessoa Física

0,00%IR CSLL Pis/Cofins Total

1,00%

2,00%

3,00%

4,00%

5,00%

6,00%

Percebe-se, portanto, que a diferença da carga fiscal nas Pessoas Físicas, comparadas às Pessoas Jurídicas não ultrapassa 1% do fa-turamento, o que nos leva a acreditar que a tributação não deva ser empecilho para que o produtor se beneficie de todas as vantagens já citadas, assumindo a condição de Pessoa Jurídica.


No desenvolvimento deste trabalho, distribuímos inúmeras pes-quisas sobre o assunto e obtivemos uma quantidade ínfima de res-postas, o que não nos permitiu chegar a nenhuma conclusão esta-tística. Confirmamos o envio de inúmeros pedidos de resposta às pesquisas, dos quais obtivemos quase nenhum, ainda que tenhamos feito contato por telefone, insistentemente solicitando as respostas.

Temos ciência de que cada contribuinte faz sua “matemágica” fis-cal, o que nos compele a analisar os casos práticos um a um, quando nos são propostos e, antecipando as nossas conclusões finais, fica evidente que quem quer crescer, deve pagar os tributos e organizar-se como empresa; caso contrário, não crescerá. Para os satisfeitos com o estágio dos seus negócios, ficar na zona de conforto pode ser cômodo, ainda que tenhamos confiança na máxima de mercado que afirma estar regredindo quem não está crescendo. Prossigamos.

Importa levar ao conhecimento do leitor, a nossa mais recente disposição legal para as micro e as pequenas empresas: o Supersim-ples. Pela nova Lei Complementar 123 de 14 de dezembro de 2006, as micro e as pequenas empresas (inclusive rurais com objeto social de produção agrícola ou agropecuária) recebem inúmeras facilida-des e benefícios, inclusive fiscais, na sua operação.

Com vigência a partir de 1º de julho de 2007, o Simples Nacional ou Supersimples como já está sendo chamado, traz a este grupo de empresas os benefícios ficais, as facilidades trabalhistas e pre-videnciárias, além da instituição de uma espécie de imposto único que abarcará todos os tributos incidentes sobre um tipo definido de operação. Sabedores que os produtores rurais Pessoa Física já gozam dos benefícios fiscais, anexamos a tabela da atividade co-mercial da nova lei, em que deve ser enquadrada a atividade rural de produção. Novamente, a análise deve ser feita caso a caso.

Ainda que seja uma legislação nova demais para as conclusões firmes, o Supersimples deve revelar-se, num futuro muito próximo, uma excelente opção para as empresas com pequeno faturamento, o que de fato deve atrair a grande maioria dos produtores rurais do Brasil, entre eles os dedicados à produção leiteira, em cuja ativida-de os pequenos são a maioria.


A eficácia plena da nova lei ainda depende de regulamentação em algumas áreas, notadamente quanto aos tributos estaduais e municipais, sendo que a aplicação dos dispositivos tributários ocor-rerá a partir de 1º de julho de 2007. Salientamos, portanto, que a opção que se descortina nos parece tão boa que deve ficar perto dos olhos do produtor rural até a sua implantação final.

Ao final desta análise, citamos um benefício de planejamento estrutural para as famílias envolvidas nos agronegócios o qual de-nominamos “Planejamento Familiar e Sucessório” da atividade. Os objetivos que compõem o escopo do planejamento proposto são: (i) elevar os graus de segurança na proteção patrimonial; (ii) reduzir os custos fiscais no processo sucessório; (iii) reduzir os custos ope-racionais (honorários, custas, tempo) do processo sucessório; e (iv) prevenir conflitos familiares.

O fundamento básico do planejamento proposto é o desenvolvi-mento da atividade econômica de produção rural, sob a organização de Pessoa Jurídica. Sob a referida estrutura, é possível realizar a trans-ferência do patrimônio familiar, aos herdeiros, de forma planejada, sem que o patriarca cedente perca o poder de controle das operações, reduzindo custos financeiros e de transação, evitando o trâmite judi-cial de inventário. Abaixo dois exemplos simples da estrutura.

Holding Controladora

PJ Imóveis Urbanos PJ Prestadora de ServiçosPJ Agro

Pessoa Jurídica administra e incorpora o patrimônio na constituição

Filhos - 2% quotes Casal paterno - administradores - 98%

Exemplo 2

Exemplo 1


O procedimento proposto permite a transferência do patrimô-nio familiar aos herdeiros por meio da cessão das quotas sociais, ainda durante a vida do casal patriarca, o que torna os herdei-ros sócios da empresa rural. Importante frisar que a partir deste momento, os herdeiros tornam-se proprietários de quotas da em-presa, condição que assegura a unidade patrimonial das terras e das demais propriedades, uma vez que os demais herdeiros terão preferência na compra da quota-parte do herdeiro (ou agregado) que pretender alienar a sua herança. No caso da operação sob a estrutura de Pessoa Física, cada um dos herdeiros pode alienar as terras herdadas sem consultar os irmãos ou o cônjuge sobreviven-te, criando um ambiente complicado de negócios.

Outro importante benefício é a redução dos custos e dos confli-tos da sucessão, por meio do esvaziamento do inventário, uma vez que o patrimônio familiar, ao momento da morte dos patriarcas, já estará na propriedade dos herdeiros. Os conflitos são reduzidos pelo fato de que, neste momento, todos os herdeiros serão sócios e aquele que pretender liquidar a sua herança, deverá oferecê-la aos irmãos, antes de oferecê-la ao mercado. Para assegurar a compra da uma ou mais quotas-parte, orienta-se constituir um fundo na em-presa rural que cubra o valor referente, para que nenhum estranho venha a integrar o negócio da família. Isso é gestão profissional.

Entendemos, portanto, que a possibilidade do planejamento patrimonial e sucessório das famílias, ligadas à produção rural, deve ser mais um motivo para chamar a atenção para a criação de Pessoas Jurídicas, com o objetivo de produção rural.

Cumpre-nos informar, por ser oportuno, que recentemente o Conselho Superior do Agronegócio – Consag, órgão da FIESP di-rigido pelo ex-ministro da agricultura Roberto Rodrigues, enviou uma proposta de Programa de Aceleração do Crescimento (PAC) ao Governo Federal, em que uma das propostas é “efetuar normas de implantação de medidas que estimulam a transformação dos produto-res rurais em pessoas jurídicas”.


Os detalhes da constituição da Sociedade devem ser, obviamente analisados caso a caso, como um alternativa para o futuro, levando-se em conta as características da estrutura patrimonial da família e das projeções de produção e de faturamento. Aqui, discorremos sobre os benefícios legais que identificamos para a operação de pro-dução na Pessoa Jurídica, colocando-a como uma opção que deve ser analisada pelo produtor, sendo que em alguns casos, em virtude de peculiaridades pontuais, a opção pode não ser viável. Durante o estudo, percebemos uma reação negativa dos produtores à pro-posta. Ao que nos parece, há um preconceito e um certo tabu sobre o assunto, no meio rural. Às razões íntimas de cada um, o nosso maior respeito. Aos dispostos a navegar o futuro, como autores de sua própria história, a nossa admiração.

É necessário finalizar, salientando que, conforme dissemos no iní-cio, para nós, o direito é ferramenta da gestão, e nesta qualidade, quem deve avaliar a aplicabilidade da ferramenta disponível é o próprio empreendedor, sustentado por uma avaliação técnica, neste caso, de profissional jurídico habilitado para tanto. Contudo, nossa posição é clara: tudo que vimos e vivemos no mundo do direito empresarial e nos agronegócios nos leva a defender a operação de produção rural na Pessoa Jurídica, mais especificamente constituída como Sociedade Empresária. Até o momento, tudo o que ouvimos em contrário não nos convenceu. Entendemos que é hora do produtor rural encarar a sua atividade como um empreendimento econômico-empresarial. O capitalismo mundial se fundamenta na operação econômica por pessoas jurídicas e não há porque o empresariado rural afastar-se da mesma atitude. Fugir disso é fugir do futuro.

REFLEXÃO

O mercado de lácteos passa por um período que muitos consideram como um divisor de águas em relação aos patamares de preços e à própria divisão do mercado internacional. Tomando-se como exemplo um dos produtos mais comercializados, de um valor histórico abaixo de US$ 2.500 a tonelada, o leite em pó viu suas cotações atingirem, em menos de um ano, US$ 5.000 a tonelada, valor inimaginável se apresentado a especialistas no ano passado.

Entre os fatores estruturais que vêm se combinando para consolidar essa percepção está a mudança do papel do maior exportador de lácteos, a União Européia, gradativamente passando de uma exportadora de commodities lácteas fortemente subsidiadas para uma exportadora de produtos de maior valor agregado, com menor dependência de subsídios; as mudanças climáticas, afetando pelo menos um grande exportador mundial de lácteos (a Austrália); a destinação crescente de grãos para a produção de energia, encarecendo seus preços e, com isso, elevando os custos de produção de proteínas animais, como o leite; o aumento dos custos dos fertilizantes, que reflete os preços do petróleo; a elevação dos preços da terra e do trabalho, pressionando o aumento dos custos de produção em várias regiões do mundo e o aumento da renda per capita, especialmente em países mais pobres e que, portanto, tendem a direcionar mais os ganhos de renda ao consumo de proteínas nobres, como os lácteos, em comparação a países de renda per capita mais elevada. Além desses fatores, há que se considerar o formidável impulso que o avanço no consumo de lácteos na China dá a esse cenário, graças ao crescimento econômico próximo aos dois dígitos, aliado à urbanização e à ocidentalização, em que hábitos como o consumo de leite e derivados ganham espaço.

Por tudo isso, a cooperativa Fonterra publicou recentemente um material, informando que trabalha com a previsão para os próximos 10 anos de crescente descompasso entre a evolução da oferta e da demanda de lácteos no mundo. Enquanto a primeira deve crescer ao ritmo de 2,2% ao ano, a demanda deve elevar-se à taxa de 2,7%, gerando, ao final do período, um deficit hipotético de quase 50 bilhões de kg de leite anuais, cerca de duas vezes a produção brasileira.

Estamos, portanto, em meio a um processo de mudança estrutural e, como todo processo desta natureza, é ainda difícil saber sua extensão e, principalmente, seus efeitos. Afinal, como bem colocou Alan Greenspan, ex-presidente do Fed norte-americano, estamos todos navegando em “águas inexploradas”. Uma coisa, porém, é certa: se de fato estivermos diante de um novo patamar de preços de lácteos no mercado internacional, mesmo que não se saiba a magnitude deste aumento, é provável que novos países, novas regiões e novas empresas surjam e venham a ocupar um lugar crescente no mercado internacional.

O Brasil, nesse quesito, tem uma situação promissora. Apresenta área disponível, não tem grandes limitações ambientais, possui grãos e subprodutos a custos proporcionalmente baratos, possui produtividade ainda reduzida, mas que pode ser elevada com tecnologias já desenvolvidas, tem vocação para o agronegócio e, finalmente, está estruturando seu setor lácteo, desde 2001, para uma participação mais consistente no mercado internacional. O resultado, por sinal, já vem vindo. Nos últimos anos, a produção tem crescido a taxas significativamente superiores ao mercado interno, implicando na reversão do deficit comercial de lácteos em apenas seis anos, o que é

um feito considerável ao se constatar que o país estava, nessa época, entre os três maiores importadores líquidos de lácteos do planeta.

São Paulo, no entanto, parece não fazer parte desse cenário. Junto com a Paraíba, o Estado foi o único que perdeu produção absoluta entre 1990 e 2005. Neste período, segundo dados do IBGE, São Paulo encolheu 217 milhões de litros, ao passo que o Estado vizinho, Minas Gerais, teve sua produção aumentada em 2,6 bilhões de litros. De uma participação de 13,5% da produção nacional em 1990, São Paulo caiu para pouco mais de 7% no espaço de 15 anos. Trata-se de uma situação paradoxal. Afinal, São Paulo é líder em diversas atividades do agronegócio, possui em seus domínios o maior mercado consumidor, reúne mão-de-obra qualificada e, por fim, tem diversas instituições reconhecidas de pesquisa e ensino. A situação de São Paulo no leite é, pois, pouco justificável, considerando suas potencialidades, indicando que São Paulo e sua cadeia de lácteos, mais do que outros Estados, não souberam acompanhar as mudanças verificadas após a liberalização das importações, após a drástica diminuição da tutela governamental que caracterizou o setor por um longo período e após o crescimento do leite longa vida, que permitiu a captação em regiões distantes dos centros de consumo, mudando a geografia do leite. Como ocorre com inúmeros líderes que perdem sua posição diante de rupturas, o setor leiteiro paulista vem soçobrando diante das alterações estruturais que ocorreram de forma mais acentuada a partir de 1990.

Diante disso, o trabalho conduzido pelo PENSA reverte-se de significativa importância. É talvez o passo inicial de uma possível e esperada recuperação da atividade no Estado. Com uma equipe de alto nível e reunindo uma gama de informações atualizadas, a publicação “Planejamento e Gestão Estratégica para o Leite em São Paulo” oferece às empresas e às lideranças um caminho estruturado a se seguir. Mais do que isso, ao formular planos de ação em áreas definidas como estratégicas pelo próprio setor, eleitas em workshops realizados ao longo do estudo, este livro deixa com o setor a responsabilidade de se reinventar, reconduzindo São Paulo a uma posição de destaque compatível com a sua importância histórica e com as suas características.

O setor lácteo mundial trabalha com a perspectiva de estarmos diante de um novo momento no mercado internacional de lácteos, em que talvez o patamar de preços abaixo de US$ 0,25/kg de leite não mais retorne, dando lugar a valores acima de US$ 0,30 ou mesmo US$ 0,35/kg, abrindo novas oportunidades.

Quem sabe não podemos dizer também que estamos diante de um novo momento para a atividade em São Paulo. O desafio, porém, não deve ser ignorado. O planejamento é o primeiro e necessário passo. Está na execução competente dos planos a diferença entre o sucesso e o fracasso. Cabe ao setor agora ler e refletir acerca do amplo material produzido e aqui apresentado. Cabe ao setor, por fim, tornar esse material uma realidade.

Como cunhou Peter Drucker, “a melhor maneira de prever o futuro é criá-lo”. Tendo esta publicação como farol, está ao alcance do setor lácteo paulista a (re)criação do seu futuro.

Marcelo Pereira de Carvalho


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Capítulo 14

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Currículo dos Organizadores

Everton Molina Campos• Mestre em Administração de Organizações pela Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo, campus Ribeirão Preto tendo

como tema: “Estruturação de Organizações Verticais no Sistema Agroindustrial do Leite para o Estado de São Paulo”.• Engenheiro Agrônomo formado pela Faculdade de Ciências Agrárias e Veterinárias da Unesp de Jaboticabal.• Cursando MBA em Gestão Financeira, Contabilidade e Auditoria pela Fundação Getúlio Vargas.• Supervisor da PricewaterhouseCoopers International Services, sendo coordenador do Agribusiness Research and Knowledge Center.• Professor do Centro Universitário Barão de Mauá em Ribeirão Preto, ministrando as disciplinas de Logística aplicada ao Sistema Agroindustrial, Fundamentos

Agropecuários, Marketing aplicado ao Sistema Agroindustrial e Agronegócio Alternativo.• Gerente do projeto de Gestão Estratégica para o Sistema Agroindustrial do Leite no Estado de São Paulo.• Foi sócio-fundador da Agrotrends Assessoria e Consultoria Agroindustrial onde prestou serviços de consultoria para microempresários do agronegócio.• Pesquisador convidado do Programa de Agronegócios y Alimentos da Universidad de Buenos Aires no ano de 2005, com pesquisas na área de carne bovina.• Atuou em projetos de consultoria em Sistemas Agroindustriais, marketing, canais de distribuição e estratégia empresarial para diversas organizações públicas e privadas.• É autor de livros e artigos, nacionais e internacionais, nas áreas de estratégia e coordenação de sistemas agroindustriais.• Atuou como pesquisador do PENSA entre os anos de 2004 a março de 2007.• E-mail para contato: [email protected]

Marcos Fava Neves• Engenheiro Agrônomo pela Escola Superior de Agricultura Luiz de Queiroz da USP em 1991, Mestre em Administração (1995) e Doutor em Administração de Empresas

pela FEA/USP (1999). • Pós-Graduado em Agribusiness & Marketing Europeu na França (1995) e em Canais (Networks) de Distribuição na Holanda (1998/1999). Livre-Docente pela

Universidade de São Paulo em 2004 com tese sobre Planejamento e Gestão Estratégica Dirigido pela Demanda (Orientação de Marketing). • É Coordenador do PENSA – Programa de Agronegócios da USP, especializado em processos de planejamento estratégico para empresas e sistemas (cadeias)

produtivos.• Criou em 2005 a MARKESTRAT (Centro de Pesquisas e Projetos em Marketing e Estratégia)• Membro do Conselho da International Food and Agribusiness Management Association (IAMA), Texas, de 2007 a 2010.• Realizou, usando o Método GESis, o Planejamento e Gestão Estratégica para a Cadeia do Leite em São Paulo – 2007, para a Laranja em 2007, para o trigo em 2004,

para o trigo no Uruguai em 2007, e para 10 cadeias produtivas no Vale do São Francisco, (contratado pela Codevasf, 2007-2008).• Realizou, usando métodos de planejamento, projetos para Branco Peres Açúcar e Álcool, Zillo Lorenzetti, Basf, Lagoa da Serra, Netafim, Wolf Seeds/Naterra, Monsanto,

Tigre, Orsa Embalagens, Crystalsev, Vallée, Boehringer, Illycafé, Fri-Ribe, J.Macedo Alimentos, Elanco, entre outras. • Coordenador do MBA Marketing da Fundace desde 2000 (classificado pela Revista Você S.A. como o melhor do Brasil em 2003) e do MBA aberto em Agronegócios da

Fundace desde 2004. • Teve projetos financiados e foi bolsista da Fapesp, CAPES, CNPq e USP desde 1989.• Desde 1995 é Professor de Planejamento, Estratégia e Marketing da Faculdade de Economia e Administração da Universidade de São Paulo - Campus de Ribeirão Preto

- SP, e também na Escola Superior de Agricultura Luiz de Queiroz (ESALQ/USP) de 1996 a 2001. • Já realizou 290 palestras no Brasil e mais de 60 palestras no exterior, em temas ligados a planejamento, marketing, estratégia, agribusiness, cadeias produtivas e

biocombustíveis. • Tem mais de 200 artigos publicados em periódicos internacionais e nacionais.• É autor/co-autor e organizador de 15 livros: - Pela Editora Atlas: “Agronegócios e Desenvolvimento Sustentável” (2007) “Caminhos para a Citricultura” (2007) “Estratégias para o Leite no Brasil”, (2006) “Estratégias para a Laranja no Brasil” (2005) “Planejamento e Gestão Estratégica de Marketing” (2005) “Administração de Vendas” (2005) “Estratégias para o Trigo no Brasil” (2004) “Marketing e Estratégia em Agronegócios e Alimentos”; (2002) “Marketing & Exportação”, (2001) “Marketing na Nova Economia”; (2001) - Pela Editora Makron Books: “Planejamento de Vendas” (2007) - Pela Editora Saraiva: “Agronegócio do Brasil” (2005), Pela Editora Thomson Learning (Pioneira) “Economia e Gestão de Negócios Agroalimentares”; (2000) “Alimentos, Novos Tempos e Conceitos na Gestão de Negócios”; (2000) “Estudos de Caso em Agribusiness” (1998) “Agribusiness Europeu” (1996)• Site: www.favaneves.org

Currículo dos AutoresSigismundo Bialoskorski Neto

• Professor Titular e vice diretor da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade de Ribeirão Preto da Universidade de São Paulo;• Especialista em Administração Rural;• Mestre em Economia Aplicada;• Doutor em Economia Agrária;• Pós-doutoramento na University of Missouri, USA;• Pesquisador convidado da University of Sasakatchewan - Canadá;• Pesquisador do Comitê de Pesquisa da Aliança Cooperativa Internacional;• Coordenador do Programa de Estudos e Pesquisas em Cooperativismo;• Coordenador do MBA-Cooperativismo da FUNDACE;• Coordenador do convenio internacional USP/FEA-RP e Universidade de Mondragon Espanha;• Ex-Diretor do Instituto de Cooperativismo e Associativismo da Secretaria da Agricultura e Abastecimento do Estado de São Paulo.

Ricardo Messias Rossi

• Doutorando em Gestão da Produção pela Universidade Federal de São Carlos (DEP-UFSCar);• Mestre em Administração de Empresas pela Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da USP (FEA/USP);• Especialista (MBA) em Administração de Empresas (FUNDACE);• Engenheiro Agrônomo formado pela Faculdade de Ciências Agrárias e Veterinárias da UNESP em Jaboticabal (FCAVJ/UNESP);• Pesquisador convidado do Management Studies Group na Universidade de Wageningen (WUR) na Holanda;• Atuou como profissional de marketing na área de insumos agrícolas;• Pesquisador do PENSA (Programa de Agronegócios da USP);• Sócio e Consultor do grupo Markestrat (Aplicação de Estratégias de Marketing);• Atuou em projetos de consultoria em Sistemas Agroindustriais, marketing, canais de distribuição e estratégia empresarial para diversas organizações públicas e privadas;• É autor de livros e artigos, nacionais e internacionais, nas áreas de estratégia competitiva, negociação empresarial e coordenação de sistemas agroindustriais;• Professor de Marketing, Estratégia e Sistemas Agroindustriais em cursos de MBA.

Mauricio Palma Nogueira

• É engenheiro agrônomo formado pela Escola Superior de Agricultura “Luiz de Queiroz” da Universidade de São Paulo na turma de 1997. Fez especialização em Administração Rural na Universidade Federal de Lavras em 2002;

• É sócio-diretor da Scot Consultoria e coordenador da divisão de gestão empresarial da empresa. A Scot Consultoria atua junto a seus clientes nas áreas de produção, administração, de apoio ao negócio e de comercialização de produtos agrícolas. Também edita informativos agro-econômicos com técnicas de produção e aspectos conjunturais e pontuais sobre os mercados de pecuária de corte, leite e grãos;

• Atua no mercado de consultoria e serviços em gestão integrada de custos, mercado pecuário (leite e boi), mercado de alimentos concentrados e insumos, marketing e consultoria estratégica para produtores e agroindústria, gestão pela qualidade total para organizações agropecuárias e realiza pesquisas de mercado e de opinião. Faz também análises setoriais;

• É palestrante e facilitador em diversos cursos, seminários, simpósios e encontros agropecuários em todo o país abordando os temas: Histórico e perspectivas de mercado pecuário (leite e corte); administração rural (tecnologia e resultados); estratégias para empresas agropecuárias; gestão pela qualidade total; custos e resultados de empresas pecuárias; cálculos e gestão de custos de produção; atuação da empresa de consultoria e serviços para o setor rural; importância do cooperativismo para o setor leiteiro; o agronegócio brasileiro;

• Possui diversos artigos publicados sobre estes temas nos mais variados veículos de informação especializados no agronegócio;• É autor do livro “Gestão de Custos e Avaliação de Resultados: Agricultura e Pecuária”, lançado em agosto de 2004;• Pela credibilidade e qualidade nos serviços, os integrantes da equipe da Scot Consultoria são articulistas e constantemente entrevistados pelos principais veículos

de informações especializados e não especializados no setor agropecuário.

Helio Afonso Braga de Paiva

• É Administrador e mestrando em Administração pela Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade de Ribeirão Preto – USP, além de pesquisador do PENSA desde 2004;

• Como consultor, atuou em projetos de planejamento e gestão estratégica junto às organizações Fri-Ribe, Imunodot, Rochfer, CODEVASF, SEBRAE, OCESP e Secretaria da Agricultura;

• Foi professor das disciplinas de Administração Financeira e Teoria Econômica nas Faculdades da Fundação Educacional de Mococa e leciona em cursos de pós-graduação pelo Brasil;

• É co-autor do livro “Estratégias para o Leite no Brasil” e autor de artigos em congressos e periódicos nacionais e internacionais.

Guilherme Machado Costa

• Sócio Fundador do Machado & Machado Advocacia Especializada em Agronegócios www.machadoemachadoadvogados.com.br• Bacharel em Direito em 1997 – Largo de São Francisco - USP;• Especialista em Direito Tributário Pelo Instituto Brasileiro de Estudos Tributários - IBET;• MBA em Gestão de Agronegócios FUNDACE/USP;• Criador da Disciplina de Estratégia Jurídica para Gestores;• Professor de Estratégia Jurídica na FUNDACE/USP;• Pesquisador convidado do PENSA/USP;• Fundador da Aliança de Advocacia Empresarial - ALAE www.alae.org.br

Marcelo Francini Girão Barroso

• Engenharia Agronômica pela Escola Superior de Agricultura “Luiz de Queiroz”, com concentração em economia e administração agroindustrial;• MBA Especialização em Economia de Empresas - Ênfase em Gestão de Cooperativas Agropecuárias;• Empregado da Organização das Cooperativas Brasileiras-OCB de 2002 a 2006, primeiramente como técnico da Gerência Técnica, depois como gerente da Gerência de

Fomento;• Mestrando em Controladoria e Contabilidade na Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade de Ribeirão Preto (FEA-RP/USP);• Estagiário de pós-graduação do Programa de Estudos e Pesquisas em Cooperativismo da Fundace;

Sérgio Pinheiro Torggler

• É Engenheiro Agrônomo formado pela Escola Superior de Agricultura Luiz de Queiroz da USP em 1982. Também está se especializando na área de custos, contabilidade e controladoria, uma vez que é Graduando em Ciências Contábeis e pós-graduando em Controladoria e Contabilidade, ambos na FEARP-USP;

• Entre 1983 e 2003 atuou como profissional de mercado nas áreas de gestão de empresas financeiras, comerciais e industriais, tais como Citibank N.A., Cia de Bebidas Ipiranga, Empresa das Águas Prata S.A., Cia Açucareira Vale do Rosário, Drogacenter Distribuidora de Medicamentos Ltda., entre outras;

• Neste período também exerceu a presidência do Sindicato Nacional das Indústrias de Água Mineral e da Associação Nacional das Empresas de Água Mineral;• Atualmente atua como consultor em gestão financeira e análise de custos para empresas comerciais e industriais. É autor de artigos em periódico nacional relacionado

a área de custos em projetos.

Cristiane de Paula Turco

• Médica veterinária, formada pela UNESP-Jaboticabal em dezembro de 2003. Desde então trabalha na Scot Consultoria;• Atualmente, realiza a Pós-graduação Latu Senso, pela Universidade Federal de Lavras, no curso “Gestão no Agronegócio com ênfase em Administração Rural”;• É coordenadora da divisão de leite da Scot Consultoria e Editora-chefe do informativo de mercado A Nata do Leite. Conselheira editorial dos informativos Boi &

Companhia e Tem Boi na Linha;• Gerente administrativa da Scot Consultoria. Coordenadora das divisões de Estatística do leite, Internet, Livros, Publicidade, Pesquisas, Organização e

Operacionalidade.;• Analista de mercado, com atuação na área de mercados de leite, insumos agropecuários e análises setoriais;• Organiza e planeja eventos. Membro das comissões organizadoras dos encontros “II Gestão Competitiva para a Pecuária” e “III Gestão Competitiva para a Pecuária”;

idealizadora e membro da comissão organizadora do encontro “Confinamento: Gestão Técnica e Econômica”, com duas edições já realizadas;• Ministra palestra relacionada ao mercado de leite. Possui artigos, entrevistas e opiniões publicadas e divulgadas em diversos veículos de informação

especializados em agricultura e pecuária, seja mídia impressa, eletrônica ou televisiva.

Matheus Alberto Cônsoli

• Administrador de empresas formado pela FEA-USP, mestre em Administração de Empresas e doutorando em Engenharia de Produção na EESC-USP;• Atuou como supervisor regional de vendas da Danone, trabalhando no gerenciamento de distribuidores e em atividades de negociação e planejamento logístico e distribuição;• É pesquisador do PENSA e membro do MARKESTRAT. Desenvolve projetos e pesquisas nas áreas de Planejamento e Gestão Estratégica de Marketing, Planejamento de

Canais de Distribuição, Gestão de Vendas e Estratégias de Cadeias de Suprimento;• É professor das disciplinas Gestão de Canais de Distribuição e Networks, Estratégias de Negócios e Marketing nos cursos de MBA da Fundace e FIA. Tem especialização

em Gestão de Canais e Cadeias de Suprimentos na Texas A&M University, EUA (2007).

Rosana de Oliveira Pithan e Silva

• Socióloga formada pela Pontifícia Universidade Católica de São Paulo; • Pesquisadora Científica do Instituto de Economia Agrícola da Secretaria de Agricultura e Abastecimento do Estado de São Paulo (SAA-SP), atuando na área de Políticas Públicas; • Atuou como Secretária Executiva das Câmaras Setoriais de Leite e Derivados, Carne Suína, Carne Bovina, Pescado e Aves e Ovos, da SAA-SP;• Coordenou as discussões para elaboração das normas técnicas para o Selo “Produto de São Paulo” da SAA-SP para leite pasteurizado e carne suína e auxiliou nos

debates referentes às normas para algodão e carvão vegetal;• Representante de Comissões Técnicas de Leite, Carne Bovina, Avicultura, Suíno e Pescado da SAA-SP;• Foi diretora do Departamento de Informação e Documentação da Coordenadoria de Abastecimento da SAA-SP;• Colaborou com a ONG “Instituto Locus” que em parceria com o SEBRAE organizou a implantação de projetos municipais de empreendedorismo;• Trabalhou na Coordenadoria de Abastecimento da SAA-SP na área de planejamento de programas de abastecimento, participando da elaboração e controle do

Programa “VivaLeite”;• Colaborou com a elaboração do capítulo sobre da “Política Agrícola, Agrária e Fundiária” na Constituição Estadual de 1989.

Este trabalho surgiu da necessidade de se traçarem as diretrizes es-tratégicas para a cadeia leiteira do Estado de São Paulo, tendo em vista o cenário que se observa, perante os outros Estados produtores.

Atualmente, São Paulo, como produtor, ocupa a 5ª colocação, mas lidera em termos de consumo per capita no Brasil, que é 45% maior que o da média nacional, o que indica que há uma “importação” deste ali-mento de outros Estados brasileiros.

Em termos de produtividade, São Paulo ocupa a 9ª posição, demons-trando que há muito trabalho a ser feito para que os produtores e a indústria do Estado cresçam e abasteçam, com produção própria, este enorme mercado consumidor que está à disposição.

Como colaboração ao enfrentamento deste desafio que se apresenta, o SEBRAE-SP, o Sistema FAESP - SENAR-AR/SP e o SESCOOP-SP solici-taram este estudo, cujo título expressa exatamente o seu maior objetivo: “Planejamento e Gestão Estratégica para o Sistema Agroindustrial do Leite no Estado de São Paulo” e traz as orientações e os direcionamentos aos diversos elos da cadeia, de como competir e reagir, frente ao cresci-mento de seus concorrentes.

planejamento e gestão estratégica do sistema agroindustrial do leite

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