planejamento e ger de projetos 2014 rev 3

Universidade de Mogi das Cruzes

Exatas | Todos os direitos reservados

Planejamento e Gerencia de Projetos

Marcello Francisco dos Santos

Engenheiro Mecnico UMC

Ps Graduado Gerenciamento de Projetos UMC

Gerencia de Projetos George Washington University

Gerenciamento no Cenrio Global Syracuse University



Marcello Francisco dos Santos

Histrico profissional Universidade de Mogi das Cruzes Nadir Figueiredo Kanan Mveis Gerente de Operaes Saint-Gobain Materiais Cermicos Gerente de Produo Corning Incorporated Chefe Departamento Corning Brasil Supervisor de Manuteno Corning Brasil Engenheiro de Processos Cemontex Projetos Engenheiro Junior Hoechst Engenheiro de Manuteno

Experincia Internacional Inglaterra ( 1 ano ) Estados Unidos ( 4 anos)

Titulaes Ps Graduado Gerenciamento de Projetos - UMC Gerncia de Projetos George Washington University Engenheiro Mecnico - Universidade de Mogi das Cruzes


Exatas | Todos os direitos reservados3

Bibliografia

Administrao da Produo

NIGEL SLACK STUART

CHAMBERS ALAN

HARRISON

Editora Atlas

Gerenciamento de Projetos

PAUL CAMPBELL

DINSMORE FERNANDO

HENRIQUE DA SILVEIRA

NETO

Editora Qualitymark



BIBLIOGRAFIA

Frame Davidson, J. Managing Projects in Organizations -Jossey-Bass Management Series 1995

Meredith R, Jack Project Management , A Mangerial Aproach Wiley 2000

Pritchard L., C. Risk Management ESI International 1997

Frame Davidson, J. Managing Projects in Organizatios ESI International 2000

Frame Davidson, J. Scheduling and Cost Control ESI International 2000

Frame Davidson, J. Project Leadership, Management and Communications ESI International 2000

Frame Davidson, J. Risk Management ESI International 2000



Avaliao

MS = (M1 + 2xM2) / 3 (mdia mnima para aprovao = 5.0, mais 75% de frequncia nas aulas)

M1

- Prova de 10 questes, valor de 0 10,0

M2

- Prova de 10 questes, valor de 0 7,0

- Projeto, valor 0 3,0

- Prova Integrada

Prova de recuperao

- Prova de 10 questes, valor de 0 a 10.

- MF = (MS + Prova de recuperao)/2, mdia mnima para aprovao = 5.0

No haver prova substitutiva



INTRODUO AO GERENCIAMENTO DE PROJETOS

METODOLOGIA PMI



PMI PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE

Fundado em 1969 EUA

256 chapters ou sees locais e 30 Grupos de interesse especial (SIGs)

Aproximadamente 397.000 membros

Presente em 192 pases

Estatsticas

70 % dos membros do PMI esto na America do Norte (61% nos EUA)

40.000 membros aproximadamente na sia/Pacifico

30.000 na Europa, Oriente mdio e frica (EMEA)

10,700 membros aproximadamente Na Amrica Latina e Caribe (60% no Brasil)

Alguns objetivos:

Aperfeioar a base de informaes existentes a respeito de gerenciamento de projetos

Desenvolver padres para a profisso de gerenciamento de projetos que sejam de real valor para seus membros e mercado em geral




EMEA; 11%CALA; 4%

APAC; 15%

Canada; 27%

USA; 42%




SEES DO PMI NO BRASIL

Amazonas

Bahia

Ceara,

Distrito Federal

Esprito Santo

Gois

Minas Gerais

Paran

Pernambuco

Rio De Janeiro

Rio Grande Do Sul

Santa Catarina

So Paulo

Mato Grosso

Sergipe




1900ral

2036ral

2173ral

2310ral

2447ral

2584ral

2721ral

2858ral

2995ral

3132ral

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

N

DE

ME

MB

RO

S

ANOS

EVOLUO DE MEMBROS DO PMI



Guia do conhecimento e das melhores prticas na rea de Gerenciamento de Projetos

Aplicvel a projetos de qualquer rea

Padroniza termos utilizados em GP

Mais de 1.400.000 cpias vendidas

Referncia bsica para a certificao PMP

PMBoK PROJECT MANAGEMENT BODY ofKNOWLEDGE



PMP Project Management Professional

Teve incio nos EUA em 1985, visando o crescimento da profisso do Gerente de Projetos

Certificado internacional de maior reconhecimento para profissionais envolvidos com a Gerncia de Projetos

Reconhece experincia e conhecimentos tericos na rea de Gerncia

de Projetos

PMP PROJECT MANAGEMENT PROFESSIONAL



PMP PROJECT MANAGEMENT PROFESSIONAL

1900ral

2036ral

2173ral

2310ral

2447ral

2584ral

2721ral

2858ral

2995ral

3132ral

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

N

DE

CE

RT

IFIC

A

E

S

ANOS

EVOLUO DE CERTIFICAES PMP



POR QUE USAR A METODOLOGIA ?

Cenrio mundial

Concorrncia global

Maior exigncia por qualidade

Menor tempo para desenvolvimento de produtos

Recursos limitados

Atrasos no cronograma

Custo alm do previsto

Mudanas de requisitos

Produtos que no funcionam

Projetos que so cancelados




Cerca de 2 milhes de pessoas esto trabalhando em 300 mil projetos de software nos Estados Unidos. 1/3 a

2/3 destes projetos excedero seus prazos e oramentos

antes de serem concludos. Dentre os mais caros projetos

de software, cerca de 1/2 eventualmente sero

cancelados por estarem completamente fora de controle.

Software Project Survival Guide




Ter pessoas talentosas na gerncia de projetos no suficiente para garantir o sucesso dos projetos;

Pessoas talentosas um dos elementos mais importantes em qualquer organizao, mas essencial suport-las com um

processo gerenciado efetivamente;

O objetivo da aplicao de uma metodologia criar um esqueleto capaz de suportar as pessoas na criao de produtos.

Importncia da Metodologia



O QUE GERENCIAR PROJETOS ?

Definio pelo PMBoK

o uso do conhecimento, habilidade, ferramentas e tcnicas para atender as

necessidades e expectativas de um projeto.

Gerenciar um projeto conseguir que o trabalho seja executado no prazo,

dentro do oramento e de acordo com as especificaes.



COMO SURGE UM PROJETO

Os projetos surgem basicamente de necessidades:

Interna

Clientes

Governo

Competidores



COMO SURGE UM PROJETO

FILME : COMPANHIA PARA BRINCAR



CARACTERSTICAS DE UM PROJETO

Em linhas gerais:

uma atividade temporria para criar um produto ou servio nico, com

incio e fim definidos, objetivo especfico e que quando atingido significa o

fim.

Definio pelo PMBoK

direcionado a atingir um resultado especfico

Envolve coordenar e entender atividades inter-relacionadas

Tem durao limitada incio e fim

nico



PROJETO

NOVO TIME

NOVO PRODUTO

TEMPORRIO

PROCESSO

TIME EXISTENTE

PROCESSO REPETITIVO

PERMANENTE

PROJETO X PROCESSO



PROJETO DE

SUCESSO

CUSTO / ORAMENTO

ESCOPO / QUALIDADEPRAZO / CRONOGRAMA

RESTRIO TRIPLA



RESTRIO TRIPLA

ESCOPO

O projeto somente ter qualidade se atender ou exceder as

expectativas do cliente interno e/ou consumidor final do produto.

PRAZO

O projeto precisa ser finalizado conforme cronograma

CUSTO

O projeto deve ter seu custo igual ou menor a projeo inicial.



PROJETOS DE SUCESSO

FATORES DO SUCESSO

Ter um objetivo bem definido

Ter um grupo principal

Possuir um plano de projeto

Incluir o cliente desde o incio

Bom nvel de comunicao

FATORES DO FRACASSO

Falta de recurso ($ ou Pessoas) durante o planejamento

Falta de tempo para concluso do projeto

Os objetivos no foram claramente definidos

Falta de apoio do alto escalo



ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS

Estrutura Funcional

Estrutura Projetizada

Estrutura Matricial

Comparao entre os tipos de estrutura



ESTRUTURA FUNCIONAL

Executivo Chefe

Gerente FuncionalGerente Funcional Gerente Funcional

Pessoal

Pessoal

Pessoal

Pessoal

Pessoal

Pessoal

Pessoal

Pessoal

Pessoal

(As caixas cinzas representam funcionrios alocados em atividades de projetos)

Coordenao

do projeto



ESTRUTURAS PROJETIZADA

Executivo Chefe

Gerente de ProjetosGerente de Projetos Gerente de Projetos

Pessoal

Pessoal

Pessoal

Pessoal

Pessoal

Pessoal

Pessoal

Pessoal

Pessoal


Coordenao

do projeto



ESTRUTURAS MATRICIAL

Executivo Chefe

Gerente FuncionalGerente Funcional Gerente Funcional

Pessoal

Pessoal

Gerente do Projeto

Pessoal

Pessoal

Pessoal

Pessoal

Pessoal

Pessoal


Coordenao

do projeto



COMPARAO ENTRE ESTRUTURAS

Caractersticas dos Projetos

Tipos de Organizao

Funcional Matriz Fraca Matriz Equilibrada

Matriz Forte Projetizada

Autoridade do gerente do projeto

Pouca ou Nenhuma

Limitada De Baixa a Moderada

De Moderada a Alta

De Alta a QuaseTotal

Percentual do Pessoal da Organizao Executora Alocado em Tempo Integral ao Projeto

Virtualmente Nenhum

0 25% 15 60% 50 95% 85 100%

Alocao do Gerente do Projeto

Tempo Parcial Tempo Parcial Tempo Integral Tempo Integral

Tempo Integral

Designaes mais Comuns para o Papel do Gerente do Projeto

Coordenador de Projeto / Lder de Projeto

Coordenador de Projeto/ Lder de Projeto

Gerente de Projeto /Diretor de Projeto

Gerente de Projeto /Gerente de Programa

Gerente de Projeto /Gerente de Programa

Suporte Administrativoao Gerente do Projeto

Tempo Parcial Tempo Parcial Tempo Parcial Tempo Integral

Tempo Integral



NVEL DE AUTORIDADE DO GERENTE DE

PROJETOS

Autoridade doGerente de Projetos

EstruturaFuncional

Matriz Fraca

MatrizBalanceada

MatrizForte

EstruturaProjetizada

AutoridadeFuncional



ATRIBUIES DO GERENTE DE PROJETO

O GERENTE DO PROJETO,

Liderar ou Gerenciar?

Gerenciar = Produzir

resultados, que atendam, de

forma consistente, as principais

expectativas das partes

envolvidas.

Liderana = Estabelecer direo,

Alinhar pessoas, motivar e

inspirar



ATRIBUIES DO GERENTE DE PROJETO

INTERPESSOAL

Trabalhar com pessoas de diferentes formaes e nveis intelectuais.

Deve criar esprito de equipe (TEAM BUILDING)

Deve resolver disputas internas entre os membros do time

Ser um motivador para que o objetivo seja atingido

INFORMATIVO

Agendar e liderar reunies com membros do projeto (REUNIO EFICINTE)

Criar e manter cronograma do projeto

Comunicar status do projeto aos nveis superiores

Dar feedback sobre o andamento do projeto e sucessos atingidos

DECISRIO

Alocar recursos caso o projeto comece a ficar fora do cronograma

Criar planos de contingncia

Trocar membros do time caso necessrio

Verificar/ Autorizar mudana de escopo necessria



CARACTERSTICAS DO GERENTE DE PROJETO

pr-ativo

tentar novas idias

perseverante

orientado a objetivos

comunicativo

motivador

organizado

saber priorizar

sensvel a pessoas e situaes

facilitador

treinador (coaching)

inovador

bom ouvinte

planejar bem

decisivo

ter auto-confiana

team builder

ter poder de persuaso

entusiasta

energtico

criativo

saber delegar

etc., etc., etc



CONHECIMENTO DO GERENTE DE PROJETO

Guia

PMBOK

Conjunto

do conhecimento

em GP

Fonte: PMBoK



INFLUNCIAS EXTERNAS EM UM PROJETO



CICLO DE VIDA DE UM PROJETO

NVEL DE

ATIVIDADE

CONCEPO

DESENVOLVIMENTO

CONCLUSO

EXECUO

1

2

3

4

TEMPO



1- CONCEPO

Identificao das necessidades

Equao e definio do problema

Determinao dos objetivos, metas e escopo

Anlise do ambiente

Analise das potencialidades e recursos disponveis

2 DESENVOLVIMENTO

Detalhamento das metas e objetivos

Programao das atividades

Determinao dos pontos de controle ( Milestones )

Programao de recursos

Estruturao formal

Elaborao do plano de projeto





3 - EXECUO

Execuo das etapas previstas

Utilizao dos recursos dentro do programado

Considerao do plano de projeto como trilha e no como leis

Ativao da comunicao entre os membros do projeto

4- CONCLUSO

Re-alocao dos recursos para outras atividades

Elaborao da documentao do projeto baseado em lies aprendidas

Transferncias dos resultados finais

Registro final de acompanhamento



INFLUNCIA FINANCEIRA NOS PROJETOS

Concepo Desenvolvimento Execuo Concluso

Capacidade de Influenciar o Custo Total do Projeto

Desembolso Financeiro



PROCESSOS DE GERENCIAMENTO

INICIAO

EXECUOCONTROLE

PLANEJAMENTO

ENCERRAMENTO



PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETO

INICIAO

Identificar / Definir em que projeto trabalhar.

PLANEJAMENTO

Como fazer / Como terminar

EXECUO

Executar o plano da fase anterior

CONTROLE

Manter o andamento conforme planejado, dentro do TRIP do

sucesso.

ENCERRAMENTO

Encerramento do projeto e anlise do sucesso ou fracasso



REAS DE CONHECIMENTO - PMBoK

Gerncia de Integrao

Gerncia do Escopo *

Gerncia do Tempo *

Gerncia de Custo *

Gerncia da Qualidade

Gerncia de Recursos Humanos

Gerncia de Comunicaes

Gerncia de Riscos

Gerncia de Aquisies

Gerncia de Stakeholders



GERENCIAMENTO

DOS

STAKEHOLDERS

Identificar os Stakeholders Planejar o gerenciamento dos

Stakeholders

Gerenciar o envolvimento

dos Stakeholders

Controlar o envolvimento dos

Stakeholders



DINMICA DOS PROJETOS

INICIAO

EXECUOCONTROLE

PLANEJAMENTO

ENCERRAMENTO



OVERLAP DOS GRUPOS DE PROCESSO

1 Iniciao

2 Planejamento

3 Execuo

4 Controle

5 Fechamento

1

23

5

Incio da Fase Tempo Fim da Fase

4



PROCESSO DE INICIAO



PROCESSO DE INICIAO

Identificar as necessidades do cliente

Definio do escopo do projeto e resultados

Definio do objetivo / meta do projeto

Identificar o Gerente do Projeto

Selecionar os membros do time do projeto

Verificar viabilidade



Seleo do projeto = Comprometimento futuro

importante pois significa que estaremos comprometendo, pessoas, materiais e dinheiro para atingir o resultado desejado.

Se a seleo do projeto for feita de maneira incorreta, sofreremos as conseqncias de nossa escolha por algum tempo.

PROCESSO DE INICIAO



NECESSIDADES DO CLIENTE

O projeto deve ser baseado / selecionado de acordo com as necessidades do cliente / empresa seguindo alguns parmetros:

Produtividade Marketing Financeiros Pessoal Tecnolgico

PROCESSO DE INICIAO



MECANISMOS PARA SELEO DO PROJETO

Anlise de custo benefcio

Projeto se alinha com os objetivos da empresa

Retorno de Investimento (ROI)

Matriz de Ranqueamento

Custo

Retorno



Termo de Abertura do Projeto

O project charter um documento que autoriza formalmente o projeto.

Ele deve conter, seja diretamente ou atravs de referncia a outrosdocumentos:

As necessidades de negcio que o projeto est incumbido de tratar

A descrio do produto

O project charter deve ser emitido por um gerente externo ao projeto e em umnvel apropriado s necessidades do projeto. Ele fornece autoridade ao

gerente do projeto para usar recursos organizacionais nas atividades do

projeto.

Quando um projeto regido por um contrato, o contrato assinado servir,geralmente, como o project charter para o vendedor.



Metas do Projeto

Requisitos do Projeto

So as especificaes ou pr-requisitos necessrios, que formam um produto ou servio.

Resultados Prticos do Projeto, Critrio de Concluso

So resultados mensurveis ou itens especficos que devem ser produzidos para que o projeto ou a fase do projeto seja considerado

finalizado

Stakeholders, Organograma

Podem ser internos ou externos

Importante conhecer cada funo de cada interessado no projeto e na organizao



Metas do Projeto

Comunicao com Stakeholders, Plano de Comunicao

Conhecer as necessidades e preocupaes de cada pessoa interessada no projeto.

Documento de Viso Geral do Projeto

Anlise em alto nvel das metas e dos resultados prticos do projeto.

- Objetivo

- Resultados prticos

- Histrico

- Oportunidade de negcio



TERMO DE ABERTURA DO PROJETO

Ver.: Data: Folha __de __

AUTOR

INICIAO Inclui o nome do projeto e o gerente de projetos designado .

SINPSE Sumrio dos aspectos relevantes do projeto, porqu, o qu, quando e quanto.

NECESSIDADE EMPRESRIAL

Identificar a necessidade empresarial e os usurios que recebero e se beneficiaro do produto do projeto.

DESCRIO DOS

PRODUTOS E ENTREGAS

Identificar o que ser entregue no trmino do projeto. Descrever o produto suficientemente para que seja possvel equipe do projeto desenvolv-lo.

GEERNCIAMENTO DE PROJETOS

Indicar normas e procedimentos de gerenciamento de projetos a serem utilizados.

PREMISSAS E RESTRIES

Indicar premissas, restries e riscos conhecidos.

RECURSOS Indicar recursos necessrios ou disponveis para o projeto. Indicar recursos financeiros, de pessoal e materiais.

COMUNICAO Indicar a comunicao requerida entre o patrocinador e a equipe de projeto.

ACEITAO Indicar o mtodo e critrios do patrocinador para a aceitao das entregas.

GERENCIAMENTO DE MUDANAS

Indicar procedimentos a serem usados para fazer documentar mudanas no Termo de Abertura do Projeto.

OUTROS Identificar qualquer outro fator que seja relevante para o projeto.

APROVAO: GERENTE DO PROJETO:



PROCESSO DE PLANEJAMENTO




PARA QUE SEU PROJETO TENHA SUCESSO

NECESSRIO QUE ELE TENHA

UM BOM PLANEJAMENTO




Estrutura Analtica do Projeto EAP

Identificao dos Riscos

Estimar Recursos das atividades

Estimar durao das atividades PERT ( Program Evaluation and Review Technique)

Cronograma Grfico de Gantt Diagrama de Rede

Estimativa de custos do Projeto Curvas BCWS, BCWP e ACWP




Estrutura Analtica de Projetos (EAP), do Ingls, Work breakdown structure (WBS) uma ferramenta de decomposio do trabalho do projeto em partes manejveis.

estrutura em rvore exaustiva, hierrquica (de mais geral para mais especfica) de tarefas que precisam ser feitas para completar um PROJETO.

O objetivo de uma EAP identificar elementos terminais (os itens reais a serem feitos em um projeto). Assim, a EAP serve como base para a maior parte do planejamento do projeto.

Estrutura Analtica de Projetos (EAP) a base do planejamento do projeto.

Pacotes de trabalho ou elementos terminais so os nveis mais baixos da EAP, so onde o trabalho feito e o progresso e acompanhado.

A EAP um elemento critico no planejamento e provisionamento. Se alguma tarefa for omitida, o planejamento e o provisionamento no sero reais.

ESTRUTURA ANALTICA DE PROJETOS



O Princpios Bsicos para EAP

1. A unidade para medir o trabalho, dever aparecer apenas em um lugarda estrutura analtica.

2. O contedo da estrutura analtica o sumrio dos tens do projeto eseus agregados.

3. A responsabilidade dever ser unitrio e individual mesmo que tenhamuitas pessoas trabalhando no projeto.

4. A estrutura analtica dever ser consistente com o trabalho que serrealizado.

5. O membro do time do projeto dever ser envolvido na construo daestrutura analtica para assegurar a consistncia.

6. Cada item da estrutura analtica dever ser documentado paraassegurar que o entendimento do escopo seja preciso, mostrando asatividades includas e no includas no projeto.

7. A estrutura analtica dever ser flexvel para acomodar as mudanasinevitveis que acontecero durante a vida do projeto.



Estrutura Analtica do Projeto A estrutura analtica do projeto orientado a entregveis, ele agrupa os trabalhos

envolvidos no projeto onde define todo escopo do projeto

o documento base do gerente de projeto. Isto porque fornece a base para o planejamentoe a gerncia do projeto quanto a custo, cronograma e mudanas




CHURRASQUEIRA

Comprar material

Verificar fornecedores Existentes

Fazer cotao de preos

Recebimento

Executar servio

Contratar pedreiropara demolio

Demolir rea para construo

Retirar entulho

Construir churrasqueira

Limpeza

Definir Projeto

Tamanho

Localizao

Material

Acessrios




EXERCCIO

Elaborar uma EAP para o Projeto CHURRASCO DE FINAL DE SEMANA



DEFINIR AS ATIVIDADES

A definio das atividades consiste no desdobramento dos pacotes de

trabalho definidos na EAP em atividades do cronograma que sejam mais

facilmente gerenciveis e que representem a entrega do projeto. As

atividades devem alcanar um nvel no qual seja possvel a estimativa de

durao e de recursos da atividade e que seja passvel de monitoramento

e controle no cronograma.



Piscina

Escavao

Escavar buraco

Remover a terra

Colocar novo solo

Concretagem

Criar formas

Concretar

Retirar formas

Impermeabilizar

Colocar piso

Tubulaes

Construir casa de

mquinas

Instalar tubulaes

Instalar tubulaes

Instalar bomba

Instalar filtro

Paisagismo

Projetar paisagismo

Pedido/recebimento das plantas

Plantar

Construir ptio



Piscina

Escavao Tubulaes

Escavar buraco Construir casa de mquinas

Remover a terra Instalar tubulaes

Colocar novo solo Instalar bomba

Concretagem Instalar filtro

Criar formas Paisagismo

Concretar Projetar paisagismo

Retirar formas Recebimento das plantas

Impermeabilizar Plantar

Colocar piso Construir pteo



Atividade - Uma tarefa especfica ou um conjunto de

tarefas que so requeridas pelo projeto, os recursos

alocados para a sua realizao e o tempo necessrio para

complet-las.

Evento ou Marco - O resultado da execuo de uma ou

mais tarefas. Um ponto identificvel, que ocorre em um

momento determinado. Eventos no usam recursos.



Marcos so eventos de alta significncia para o projeto

Os seguintes critrios podem ser usados para o estabelecimento de um marco:

Deve ser Importante e Especfico

Deve ser Mensurvel

Deve ser facilmente Destingvel

Deve permitir o estabelecimento de uma Data Certapara acontecer.



Tempo

Ta

refa

s GRFICO DE ACONTECIMENTOS

So marcas que mostram o quanto viajamos em nosso projeto Acontecimentos so diferentes das tarefas

Tarefas consomem recursos : tempo, dinheiro e pessoas Acontecimentos so apenas marcos



GERENCIAMENTO DOS RISCOS

o processo de identificar, analisar e combater os possveis riscos do projeto

Inclui maximizar os resultados de eventos positivos e minimizar conseqncia de eventos adversos.

Deve estar integrado com o planejamento do projeto.

Deve ser feito durante todo o projeto



RISCOS E SEUS COMPONENTES

RISCO

Todo evento que pode impactar o projeto de maneira negativa.

Existe tambm a possibilidade de um evento que cause um impacto positivo no projeto.

COMPONENTES

Evento Probabilidade de ocorrer Impacto caso o evento ocorra



PROCESSO DE GERENCIAMENTO

DE RISCOS

Identificao do risco

Informao atravs da EAP Entrevistas, Brainstorming, Analogia, etc..

Quantificao do risco

Anlise de risco (estima probabilidade e impacto) Tomada de deciso Inclui maximizar os resultados de eventos positivos e

minimizar conseqncia de eventos adversos.

Impacto

Custo ( Mo de obra, materiais) Durao ( reduo de pessoas, aumento do tempo).



RISCOS ESTEJA PREPARADO

Evite os riscos fazendo o gerenciamento durante o planejamento

Se possvel seja preventivo. (Seguros, garantias de fornecedores, multas contratuais, etc...)

Tenha sempre um plano de contingncia caso os riscos avaliados possam ocorrer ( Se.....ocorrer, fazer .....)



EVITAR O RISCO

Consiste em mudar o plano do projeto para eliminar o risco ou a condio ou proteger o projeto do seu impacto.

Exemplos:

Reduzir o escopo para evitar atividades de alto risco

Adicionar recursos ou prazo ao projeto

Adotar uma abordagem tradicional em vez de uma inovadora

A Estratgia mais radical de evitar encerrar o projeto completamente



TRANSFERIR O RISCO

Consiste em passar as consequncias de um risco assim como a responsabilidade de resposta para um terceiro.

Exemplos:

Seguros

Bnus de desempenho

Garantias

Transferncia move a responsabilidade de risco para um terceiro,

mas no elimina o risco



MITIGAO DOS RISCOS

Busca reduzir as consequncias e/ou probabilidade de um evento de risco adverso para uma tolerncia aceitvel.

Exemplos:

Prototipagem

Escolha de um fornecedor estvel

Projetar redundncias no sistema

Mitigao uma forma pr-ativa de tratamento de riscos



ESTIMAR RECURSOS

Significa definir quais recursos fsicos (pessoas, equipamentos e materiais) quanto e quando so necessrios para realizao das

atividades do projeto

Para um bom planejamento de recursos so utilizados : WBS

Informaes histricas

Declarao de escopo

Descrio do quadro de recursos disponveis no

momento do projeto

Polticas organizacionais

Estimativa de durao das atividades

Avaliao especializada (consultoria, grupos

mais experientes, etc.)

Capital intelectual



ESTIMAR RECURSOS DAS ATIVIDADES

Recursos so quaisquer facilitadores que contribuam para a execuo da

atividade, e podem ser divididos em trs tipos: recursos humanos, recursos

de equipamentos e recursos de material.

Estimar os recursos das atividades envolve a determinao de quais

recursos, quantos recursos e quando devero ser disponibilizados para a

execuo da atividade.



Planejamento dos Recursos

Algumas perguntas que devemos considerar :

Quo difcil ser para realizar uma tarefa especfica do projeto ?

Existe dentro da declarao do escopo do projeto alguma coisa nica que afetar diretamente os recursos ?

Qual o histrico da organizao em realizar uma tarefa similar ?

A organizao pode prover ou adquirir, pessoas, equipamentos e materiais onde seja capaz de disponibilizar os recursos para

desempenhar o trabalho para o projeto ?



ESTIMAR DURAO DAS ATIVIDADES

Estimar a durao das atividades consiste na determinao do nmero de

perodos de tempo necessrio para a execuo da atividade, com base na

quantidade de trabalho da atividade e na quantidade de recursos

necessrios e disponveis.



PERT (Program Evaluation and Review Technique) uma das tcnica de anlise de rede usadas para estimar a durao de um projeto quando existe um alto grau de incerteza sobre a durao das diversas atividades que o compem.

PERT usa a estimativa de tempo provvel, baseado no uso de uma expectativa de durao otimista (a), uma pessimista (b) e a mais provvel (m).

Esta estimativa tambm chamada de Estimativa de trs pontos.



Frmula PERT de mdia ponderada:

Tempo otimista -(a) x 1

Tempo pessimista - (b) x 1

Tempo mais provvel - (m) x 4

Mdia = (a + 4m + b)/6



Exemplo:

Tempo otimista: 8 dias

Tempo pessimista: 24 dias

Tempo mais provvel: 10 dias

Tempo estimado: 8+4x10+24

Frmula PERT de mdia ponderada:

6= 12 dias




Exerccio: Considere as atividades do caminho crtico

PRAZOS ( DIAS )

ATIVIDADE OTIMISTA MAIS PROVVEL PESSIMISTA

A 14 27 47

B 41 60 89

C 39 44 48

D 29 37 42




Exerccio: Calcule a durao esperada, desvio-padro e varincia.

Mdia = (a + 4m + b)/6

PRAZOS ( DIAS )

ATIVIDA

DE OTIMISTA

MAIS

PROVVEL

PESSIMIST

A

DURAO

PERT

A 14 27 47

B 41 60 89

C 39 44 48

D 29 37 42




Exerccio: Calcule a durao esperada, desvio-padro e varincia.

Mdia = (a + 4m + b)/6

PRAZOS ( DIAS )

ATIVIDA

DE OTIMISTA

MAIS

PROVVEL

PESSIMIST

A

DURAO

PERT

A 14 27 47 28,2

B 41 60 89 61,7

C 39 44 48 43,8

D 29 37 42 36,5



GERNCIA DE TEMPODefinir as atividades

Processo de Planejamento

Sequenciar as atividades

Controlar o Cronograma Processo de Controle

Estimar os recursos das atividadesProcesso de

Planejamento

Estimar durao das atividadesProcesso de

Planejamento

Desenvolver o CronogramaProcesso de

Planejamento

Processo de Planejamento



EXERCCIO

Executar o escopo de um projeto de construo de uma casa com as

seguintes caractersticas:

O terreno para a construo de 700 m2 A casa ter 2 pavimentos 2 sutes, 2 quartos, 1 banheiro, sala de jantar, sala de estar, lavabo, escritrio, cozinha e despensa.

A edcula ter uma lavanderia e um banheiro A rea de laser ter uma churrasqueira.



SEQUENCIAR ATIVIDADES

O sequenciamento das atividades envolve a identificao e documentao

dos relacionamentos lgicos entre as atividades do cronograma. O objetivo

final do sequenciamento das atividades obter um diagrama de rede com

todas as atividades do projeto e seus relacionamentos para servir de

suporte para um cronograma realista e exequvel.



Os diagramas de rede so elementos grficos que permitemuma visualizao das atividade previstas no projeto.

Definem a ordem lgica do trabalho a ser realizado e as atividades e eventos que precisam ser completados para queos objetivos do projeto sejam atingidos.

Identificam se as atividades devem ser realizadas emseqncia ou se podem ser realizadas em paralelo.




TERMINOLOGIA

Atividade - Uma tarefa especfica ou um conjunto de tarefas que sorequeridas pelo projeto, os recursos alocados para a sua realizao e o

tempo necessrio para complet-las.

Evento ou Marco - O resultado da execuo de uma ou mais tarefas. Um ponto identificvel, que ocorre em um momento determinado. Eventos no

usam recursos.

Rede - A combinao de todas as atividades e eventos. Define as relaesde precedncia e dependncia das atividades.

Caminho - As coneces e atividades intermedirias que ligam doiseventos quaisquer.

Crtico - Atividades, eventos, ou caminhos que, se postergados, iroredundar em atrasos no trmino do projeto.

Caminho crtico: o caminho que contm a seqncia mais longa de atividades.

Qualquer atraso em qualquer atividade desse caminho atrasar o

projeto todo!!!!




DIAGRAMAS DE REDE

Identificam se as atividades devem ser realizadas em seqncia ou se podem ser realizadas em paralelo.

Os diagramas de rede so elementos grficos que permitem umavisualizao das atividade previstas no projeto.

Definem a ordem lgica do trabalho a ser realizado e as atividades e eventos que precisam ser completados para que os objetivos do

projeto sejam atingidos.

O diagrama de rede a tcnica preferida para mostrar o seqenciamento das atividades.

O diagrama de rede mostra esquematicamente as dependncias entre as atividades e a seqncia em que devem ser realizadas.



A

H

E

G

D

C

BINCIO

8

15

5

11

9

8

7FIM





Uma atividade pode estar em uma dessas condies:

Ela tem uma sucessora mas no uma predecessora: Inicia uma rede

Ela tem uma predecessora mas no uma sucessora : Termina umarede

Ela tem ambas: Esta no meio de uma rede

AINCIO

H FIM

HEC



O vnculo entre tarefas define a dependncia entre as datas de fim e incio.

B

A

A

B

incio -para-incio

incio -para- fim

fim-para- fim

A

B

fim-para-incio B no pode iniciar at A terminar

B no pode iniciar at A iniciar

B no pode terminar at A terminar

B no pode terminar at A iniciarA

B



1. Um evento no pode ser atingido at que todas as

atividades que nele desembocam estejam completadas.

2. Nenhuma atividade pode comear at que

o evento em sua cauda tenha sido atingido.

3. Duas atividades quaisquer no podem ter os mesmos

eventos cabea e cauda.




Atividade Dependncia Durao

(dias)

a - 3

b a 2

c a 2

d a 4

e b 3




Atividade Dependncia Durao

(dias)

A - 3

B - 6

C - 3

D A 5

E C 2

F B,D,E 6

G A 39




ATIVIDADE DEPENDNCIA DURAO

A - 1

B A 3

C D 1

D A 7

E D 2

F C 1

G F 9

H E 7

I E,F 14

J D 17

K G 26



DESENVOLVER O CRONOGRAMA

Desenvolver o Cronograma consiste em estabelecer datas de incio e

trmino para as atividades do projeto. Apesar do desenvolvimento do

Cronograma continuar durante todo o projeto, a inteno nesse processo

obter um cronograma que seja Bem aceito, Aprovado, Realista e Formal

(BARF).



O desenvolvimento do cronograma usa os resultados de outro processo de gerenciamento do tempo para determinar as datas de incio e fim do projeto e de suas atividades.

O objetivo final criar um cronograma de projeto realista quepermita o monitoramento do progresso do projeto.

As ferramentas usadas incluem o grfico de Gantt, o PERT , o CPM e uma srie de outros processos.



Atividades

A

B

C

D

E

F

Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set

hoje

Planejado

Executado



D S T Q Q S S

26/08/08

D S T Q Q S S

02/09/08

D S T Q Q S S

09/09/08

D S T Q Q S S

16/09/08

D S T Q

23/09/08Nome da

Tarefa

A-E



Existem vrias vantagens para quem usa o grfico

de Gantt:

Embora ele possa conter um grande nmero de informaes, elas so facilmente entendidas.

Embora ele requeira constantes atualizaes, ele fcil de ser mantido

O grfico de Gantt d uma idia clara do atualestado do projeto

Ele fcil de ser construdo



FERRAMENTAS DE PROGRAMAO

Tempo

Ta

refa

s

GRFICO DE GANTT


um grfico de barras que ilustra o cronograma de um projeto. Ilustra as datas de incio e fim dos nveis sumrios ( EAP ) Mostra os relacionamentos de dependncias entre atividades

(precedncia)

Podem mostras o status atual de um projeto.




O grfico de Gantt usa um formato de calendrio para mostrar informaes do cronograma do projeto, listando as diversas atividades e suas correspondentes datas de incio e trmino

Os smbolos incluem :

Um diamante preto significando marcos ou eventos de um projeto, com durao zero

Barras finas pretas simbolizam as macro tarefas

Barras grossas mais claras simbolizam as tarefas individuais

Setas indicam as dependncias existentes entre as tarefas



CONTROLAR O CRONOGRAMA

Processo de monitorar o progresso do projeto e gerenciar as mudanas na

linha de base do cronograma. O controle do cronograma utiliza ferramentas

especficas, como grfico de barras de comparao, linhas de andamento

entre outros. Quando se deseja recuperar atrasos, utiliza-se a tcnica de

compresso do cronograma.



MTODO DO CAMINHO CRTICO

CPM uma tcnica de anlise de rede usada para predizer o tempo de durao total do projeto.

O Caminho Crtico estabelecido pela srie de atividades encadeadas que determinam o maior tempo de durao do projeto.

O Caminho Crtico o caminho mais longo atravs do diagrama de rede e o que possui a menor folga total.

Se uma ou mais atividades do Caminho Crtico demorar mais do que o planejado, todo o cronograma do projeto ir atrasar, a menos que medidas

corretivas sejam tomadas, quando isso for possvel.

Notas importantes:

O Caminho Crtico no necessariamente nico, podendo haver dois ou mais com os mesmos tempos.

O Caminho Crtico pode mudar conforme o projeto for avanando.



Estimativa de Custo A estimativa dos custos envolve desenvolver uma estimativa dos custos dos recursos

necessrios para completar as atividades do projeto

Consiste em identificar e considerar vrias alternativas de custo (sempre a menor e de melhor qualidade percebida)

Para uma boa estimativa de custos so utilizados :

WBS

Necessidade de recursos

Taxa de recursos (valor hora, salrios, custo de material,

uso de mquinas, etc.)

Estimativa da durao das atividades

Publicao de estimativas

Informaes histricas

Plano de contas

Riscos



WBS a informao bsica

para todo o projeto

Riscos

Estimativas

Diagramas

RH WBS



Estimativa de Custo Para estimativa de custos so utilizados os seguintes tipos de tcnica :

Anlogo (top-down) : Usam-se os custos reais de projetos anteriores similares comobase para a estimativa do custo do projeto corrente. As estimativas por analogia somenos dispendiciosas que outras tcnicas, porem freqentemente menos precisas.So mais confiveis quando :

Os projetos anteriores so semelhantes de fato e no apenas na aparncia

Os indivduos ou grupos que esto preparando as estimativas possuem o expertise necessrio

Bottom-up : Envolve estimar o custo das atividades individuais dos pacotes detrabalho, depois sumariz-los ou agreg-los para obter a estimativa total do projeto. Ocusto e a preciso das estimativas so influenciados pelo tamanho e complexidade dasatividades individuais dos pacotes de trabalho. Atividades menores aumentam tanto ocusto quanto a preciso do processo de estimativa. O gerente de projeto deve pesar oaumento da preciso contra o custo adicional.

Paramtrico : Utilizam-se caractersticas do projeto em modelos matemticos paraprever os custos do projeto.

Custo por metro quadrado construdo

Custo por ponto de funo ou por linha de cdigo



Estimativa de Custo

Para escolha do melhor mtodo depende da situao, segue alguns dados estatsticos :

Mtodo Preciso Tempo investido Situao

Paramtrico -25 % a + 75% Dias Ordem de Grandeza

Anlogo -10% a + 25% Semanas Oramentria

Botton Up - 5% a + 10% Meses Definitiva

Fonte : Harold Kerzner Project Management



Estimativa de Custo

Efeitos dos custos indiretos no produtivo e custos adicionais devido a leis trabalhistas muitas vezes no so consideradas pelo gerente do projeto ao

realizar uma anlise de impacto.

Custo indireto no produtivo geralmente so alocados as horas em expediente normal.

Hora extra, incide diferentes % adicionais dependendo da hora e dia em que incorrerem estas horas.

Adicional noturno e insalubridade

Horas trabalhadas fora da jornada normal, geralmente requer-se custos adicionais, por exemplo, transporte, alimentao, custos indiretos produtivos,

etc.

Em uma estimativa de custo recomenda-se considerar um % de horas extras no oramento



Exerccio

Uma empresa de manufatura analisa a possibilidade de implementar um projeto de melhoria

de produtividade, os recursos do projeto so os mesmos que hoje trabalham na empresa.

Para implementar o projeto a empresa possui opo de realizar o projeto durante o horrio

normal de trabalho ou em regime de hora extra. O projeto vai requerer 500 hora-pessoa a

um valor hora de R$15,00. Os custos indiretos no produtivos incidentes na hora normal

de 75% e na hora extra de apenas 5%. O custo de uma hora extra 50% superior a hora

trabalhada em perodo normal. Considerando os dados, qual das 2 opes

economicamente mais vantagiosa para o projeto e para a empresa.



Contingenciamento

No final do custeamento do projeto dever ser adicionado uma contingencia financeira para proteger o projeto dos imprevistos

Usualmente os projetos dever ser contingenciado segundo os fatores de :

Risco, usualmente classificados em :

Baixo (0 a 10%)

Mdio (10 a 20%)

Alto (20 a 50 %)

Os ndices so apenas sugestivos, podendo variar conforme a poltica da empresa

Instabilidade econmica do pas e da moeda

Inflao

Desvalorizao/Valorizao da moeda

Variao do mercado

Sazonalidade (materiais e mo de obra)

Bens e servios a preos internacionais

Custo e disponibilidade de mo de obra

Descasamento do fluxo de caixa



Oramento dos Custos

Envolve alocar as estimativas dos custos globais s atividades individuais

Finalidade de estabelecer um baseline de custo (referncia)

Baseline serve para medir o desempenho do projeto



Controle de Custo

Fator importante e crucial no gerenciamento do projeto. O controle de custos est associado a :

Influenciar os fatores que criam as mudanas no baseline de custo de forma a garantir que estas mudanas sejam benficas.

Determinar que o baseline de custo foi alterado e analisar os impactos

Gerenciar as mudanas reais quando e como elas surgirem



Controle de Custo

O controle de custos inclui : Monitorar o desempenho do custo para detectar e entender as variaes do plano

Assegurar que todas as mudanas apropriadas esto registradas corretamente no baseline de custo

Informar as partes envolvidas afetadas sobre as mudanas autorizadas

Atuar no sentido de manter os custos esperados dentro de limites aceitveis

O controle de custos inclui pesquisar os porqus das variaes, tanto positivas e/ou negativas

Deve estar fortemente integrado com os outros processos de controle (mudana de escopo, cronograma, qualidade, etc)



Budgeted Cost of Work Scheduled

(BCWS)

a soma dos custos aprovados para o projeto, para cobrir as atividades (ou partes delas) planejadas para ser performado durante um perodo pr-

determinado (usualmente da data do incio do projeto at a data presente)

Inclui todos os custos diretos e indiretos

o oramento aprovado para o projeto

atividades

custoBCWS



Budget At Completion (BAC)

o custo de referncia base estimada para o final do projeto.

atividades

custoBCWS

BAC



ExerccioVoc como Gerente de Projeto, recebeu do departamento financeiro que o projeto

dever custar R$300.000,00 no seu trmino. Aps vrias anlises com sua

equipe, chegou-se a concluso que o projeto poder ser implementado em um

perodo de 6 meses com esforos divididos em partes iguais. Durante o sexto ms

o Cliente requisitou uma mudana, do qual foi analisado e aprovado pelo comit

de avaliao de mudana do projeto, o custo desta mudana foi de R$10.000,00.

Calcular a distribuio BCWS e determinar o BAC deste projeto.

Ms 1 Ms 2 Ms 3 Ms 4 Ms 5 Ms 6 BAC

BCWS50.000 100.000 150.000 200.000 250.000 300.000 310.000,00

Mudana 10.000,00


BCWS

Mudana



Actual Cost of Work Performed

(ACWP)

o total dos custos e das despesas incorridas pelo projeto at a data presente

Mostra o custo atual do projeto ou o custo real dos trabalhos realizados at o momento

Pode ser igual, menor ou maior que foi previsto no oramento aprovado

- Igual ( Lucro planejado )

- Menor ( Lucro maior )

- Maior ( Lucro menor ou prejuzo )

Exemplo; o gerente de projeto no incio do projeto realiza um pagamento de $100 para instalao de telefone no escritrio. Os $100 um tpico exemplo de ACWP, pois o gasto foi efetivamente realizado (dinheiro gasto)



Exerccio

Um projeto com durao de 4 meses gastou no ms 1 $100 para

instalao de telefone, no ms 2 foram gastos em despesas de viagem

$120, no ms 3 chegou uma fatura do ms 1 a ser paga em 30 dias no

valor de $100. No ms 4 foi pago vista material necessrio para a

execuo do projeto no valor de $200 e pago a fatura do ms 3.

Desenvolver o controle financeiro de ACWP do caso descrito.

Ms 1 Ms 2 Ms 3 Ms 4 BAC

ACWP 100 220 220 520 520

Ms 1 Ms 2 Ms 3 Ms 4 BAC

ACWP



Budgeted Cost of Work Performed

(BCWP)

a somatria de todos os custos estimados aprovados (incluindo custos diretos e indiretos) para as atividades (ou partes das atividades) completadas durante

um perodo determinado (usualmente at a presente data)

BCWP tambm conhecido como Earned Value

atividades

custoBCWS

BACBCWP Projetoadiantado

BCWP Projetoatrasado



Resumo

Pergunta ? Resposta

Quanto do trabalho dever ser desempenhado ? BCWS

Quanto do trabalho foi desempenhado ? BCWP

Quanto o trabalho feito custou ? ACWP

Qual ser o suposto custo do trabalho no seu final ? BAC

Qual o custo esperado atualmente no final do seu trabalho ? EAC



ExerccioAnalisando o relatrio financeiro, qual atividade do WBS que esta atrasado porem abaixo

do oramento previsto ?

Atividade BCWS BCWP ACWP

A $ 1.000 $ 1.100 $ 1.150

B $ 2.000 $ 1.800 $ 2.100

C $ 1.000 $ 1.200 $ 1.050

D $2.000 $ 1.900 $ 1.800



Exerccio

5- Voc como Gerente de Projeto, recebeu do departamento financeiro que oprojeto dever custar R$300.000,00 no seu trmino. Aps vrias anlises coma sua equipe, chegou-se a concluso que o projeto poder ser implementadoem um perodo de 6 meses com esforos divididos em partes iguais. Noprimeiro ms foram gastos R$50.000,00 e mais R$60.000,00 no segundo ms,porm no primeiro e segundo meses foram realizado equivalente aR$40.000,00 do trabalho para cada ms. Uma auditoria veio revisar o seuprojeto ao final do segundo ms, e vc. dever apresentar um relatriofinanceiro. Como dever ser este relatrio ?


BCWS 50.000 100.000 150.000 200.000 250.000 300.000 300.000

ACWP 50.000 110,000

BCWP 40.000 80.000


BCWS 50.000 100.000 150.000 200.000 250.000 300.000 300.000

ACWP

BCWP



Cost Performance Index (CPI) a razo do custo orado realizado e do custo atual, tambm chamado de indicador de

eficincia.

CPI = BCWP/ACWP

CPI > 1 projeto com custo abaixo do planejado

CPI < 1 projeto com custo acima do planejado (projeto problema)

Do exerccio anterior calcular o CPI e concluir o atual estado do projeto.


BCWS 50.000 100.000 150.000 200.000 250.000 300.000 300.000

ACWP 50.000 110,000

BCWP 40.000 80.000

CPI 0.8 0.72



Schedule Performance Index

(SPI)

a razo do trabalho desempenhado e do trabalho planejado.

SPI = BCWP/BCWS

SPI > 1 Adiantado

SPI = 0 De acordo com o cronograma

SPI < 1 Atrasado

Do exemplo anterior, tomando em conta o ms 2, calcular o SPI do projeto e tirar as concluses sobre o resultado.



Exerccios

10 Analisando o grfico abaixo podemos concluir que :

( ) Projeto esta acima do oramento

( ) Projeto esta abaixo do oramento

( ) Projeto esta adiantado

( ) Projeto esta atrasados



Gerenciamento do Custo do

Projeto Custo um recurso sacrificado ou gasto para obter um objetivo especifico.

esperado um retorno para cada sacrifcio.

Custo geralmente uma medida monetria.

Gerenciamento do custo do projeto inclui processos para assegurar que o projeto termine dentro do oramento aprovado originalmente.

Processos :- Planejamento de Recurso: determinar qual recurso e a quantidade que ser utilizado

- Estimativa de Custo: desenvolver estimativa de custos e recursos necessrios para terminar o projeto.

- Custo oramentrio: designar uma estimativa de custo genrico para um item de trabalho para estabelecer uma linha base que servir para medir a performance do projeto.

- Controle do Custo: Controlar o custo e as mudanas oramentrias do projeto.

Importncia do Gerenciamento do Custo do Projeto :- Projetos geralmente no tem um bom acompanhamento para atender as exigncia de custo

- Segundo estudos internacionais em 1995 189% dos projetos tiveram os seus oramentos

estourados. Com nfase em gerenciamento de custos esta mdia caiu para 145% em 2001.

- Somente em 1995 os projetos no terminados nos EUA deram um prejuzo de mais de 81 bilhes

de dlares.



TEMPO

$$

(hoje)

Despesas planejadas

Total

Despesa planejadaDespesa atual

Variao

Atual x planejada


GRFICO DE CUSTO

BCWSACWP



TEMPO

$$

(hoje)

Despesas planejadas

Total


Variao

Atual x planejada

GRFICO DE CUSTO

BCWSACWP




PROCESSO DE EXECUO



PROCESSO DE EXECUO

Basicamente o processo de EXECUO completar as tarefas

definidas durante o processo de planejamento, levando em conta

o prazo, custo e qualidade.

Definir o time que executar o projeto

Identificar as tarefas e contradies que o gerente de projetos encontrar.

Gerenciar o time conforme aspectos e dimenses humanas, incluindo teorias de motivao.

Aplicar dinmicas e estilos de gerenciamento existentes.



O gerente do projeto dever exercer sua capacidade de liderana

para formar uma equipe forte e empenhada.

Como gerente cabe-lhe toda a responsabilidade pelo sucesso do projeto.

Aps ter negociado o planejamento, voc deve agora colocar o plano em ao. Isso supe selecionar bem os membros da equipe,

motiv-los para que as metas do projeto sejam atingidas e ajud-los

a se desenvolverem pessoal e profissionalmente.

O gerente do projeto deve ainda estabelecer bom relacionamento com os interessados, dirigir reunies com eficincia, administrar,

coordenar e se comunicar claramente em todos os nveis e em cada

etapa do processo.

PROCESSO DE EXECUO



Possua a necessria

expertise tcnica

Mostre a habilidade de

construir equipes e de

negociar

Seja capaz de se adaptar

a mudanas

Coloque o cliente em

primeiro lugar

Comunique-se

bem

Um bom gerente de projeto

ao mesmo tempo

administrador e lder. Os

lideres exercem a

autoridade, transformam

planos em aes e sabem

motivar os comandados,

bem como variam o estilo de

liderana segundo as

circunstncias.

PROCESSO DE EXECUO



ESTILO DE LIDERANA QUANDO USAR

DITATORIAL

Tomar decises sozinho, assumir riscos, ser

autocrtico e controlador

Este estilo pode ser adequado se o projeto

enfrentar uma crise e no houver tempo para

consultas. Como desestimula o trabalho em

equipe, s deve ser usado como ltima

alternativa.

ANALTICO

Reunir fatos, observar e analisar antes de

chegar a decises.

Esse estilo, que exige grande habilidade

analtica, pode ser usado quando um projeto

estiver sob presso ou ameaa. As decises

certas precisam ser tomadas rapidamente.

BUSCADOR DE OPINIES

Pedir equipe opinies nas quais fundamentar

as decises.

Use este estilo para criar confiana na equipe e

mostrar que voc valoriza as opinies alheias,

bem como para impressionar os interessados,

que gostam de ser consultados.

DEMOCRTICO

Incentivar a participao da equipe e envolv-la

na tomada de decises

Este o estilo essencial, que deve ser usado

regularmente para valorizar os membros da

equipe e ajudar a fortalecer o envolvimento de

cada um deles no projeto.

PROCESSO DE EXECUO



2 MEMBROS, 1 CANAL

5 MEMBROS, 10 CANAIS

4 MEMBROS, 6 CANAIS

3 MEMBROS, 3 CANAIS

C= n(n-1)

2

PROCESSO DE EXECUO



PROCESSO DE CONTROLE




O QUE CONTROLAR UM PROJETO ?

o processo em que o Gerente de Projeto determina onde o projeto se

encontra em relao ao planejado e est presente desde o processo de

INICIAO.

O foco est em:

Programao

Alterao de Escopo

Custo

Recursos alocados

Riscos




INICIAO

EXECUOCONTROLE

PLANEJAMENTO

FECHAMENTO

MUDANA

DE ESCOPO




MUDANA DE ESCOPO

Toda alterao no escopo deve ser documentada

Formulrios de alterao de escopo

Assinatura do requerente

Mudana deve ser aceita por um comit

As mudanas de escopo causam desvio no prazo e custo do projeto

Uma mudana no escopo pode ocorrer por fatores internos ou externos

Regras governamentais

M definio das necessidades

Fatores econmicos

Aps as alteraes no escopo um novo Base line do projeto deve ser informado ( nova data de trmino e novo custo )



Controle de Mudanas do ProjetoConsiste em influenciar os fatores que criam mudanas no escopopara garantir que as mudanas sejam discutidas, combinadas e

determinar que uma mudana no escopo ocorreu, e gerenciar as

mudanas efetivas quando ocorrerem.

O controle das mudanas do escopo deve se integrar aos demaisprocessos de controle (controle de prazo, controle de custo, controle de

qualidade, e outros)



Controle de Mudanas do ProjetoAs requisies de mudanas podem ocorrer de muitas maneiras oral ouescrita, direta ou indireta, iniciada externa ou internamente, e legalmente

imposta ou opcional. As mudanas podem provocar a expanso do escopo

ou, ao contrrio, favorecer a sua reduo. A maioria das demandas de

mudana resultado de:

Um evento externo (por exemplo, uma mudana em uma regulamentaogovernamental).

Um erro ou omisso no detalhamento do escopo do produto (por exemplo,no incluir uma caracterstica necessria no desenho de um sistema de

telecomunicaes).

Um erro ou omisso no detalhamento do escopo do projeto

Uma mudana no valor agregado (por exemplo, um projeto de recuperaoambiental capaz de reduzir custos atravs do uso de uma tecnologia que

no estava disponvel quando o escopo do projeto foi originalmente definido).

Implementao de um plano de contingncia, ou workaround, durante aocorrncia de um evento de risco.




Comit de Controle de Mudanas

Grupo formal composta por pessoas responsveis em aprovar ou rejeitar as mudanas no projeto

O Comit prove guias para preparar a requisio de mudanas, avaliar e gerenciar a implementao das mudanas aprovadas

No Comit participa stakeholder de toda a organizao

Comits se renem ocasionalmente e a requisio pode levar muito tempo para ser analisado e aprovado. Importante planejar.

Comits tem poltica nica para gerenciar as requisies. O Ger. de Projeto dever estudar e entender estas polticas.



Exemplo de Formulrio de Mudana

de Escopo

Projeto XXX Formulrio de Requisio da Mudana do Escopo

N Mudana do Escopo: Requerido Por: Data da Reportagem:

Posio da Mudana do

Escopo:

Mudana do Escopo Designado para: Data da Resoluo:

Descrio da Mudana do Escopo:

Benefcios do Negcio:

Implicaes que causara se no houver a Mudana:

Anlise do Impacto no Projeto:

Alternativas:

Resoluo Final:

Aprovao do Patrocnio (Sponsor) para investigar: (Opcional)

Aprovao do Patrocnio (Sponsor) da Resoluo Final:




FERRAMENTAS DE CONTROLE

As ferramentas utilizadas no planejamento podem ser tambm

utilizadas no controle do projeto, fazendo comparaes peridicas

com os parmetros planejados.

Grficos de controle de custos

Grficos de Gantt para acompanhar a evoluo das atividades

Rede PERT-COM para acompanhar as atividades do CAMINHO CRTICO, que se atrasadas tambm atrasaro a

entrega do projeto.




TEMPO

$$

(hoje)


Variao

Atual x planejada

GRFICO DE CUSTO

BCWSBCWP




Tempo

Ta

refa

s

GRFICO DE GANTT

Tempo

Ta

refa

s GRFICO DE ACONTECIMENTOS




A

H

E

G

D

C

BINCIO

8

15

5

11

9

8

7FIM




Tcnica para fazer o cronograma concluir antes do estimado

CrashingBusca, atravs da injeo de recursos adicionais ou alterao do escopo

do projeto, obter uma reduo no prazo de durao da atividade.

Aumento de recursos Geralmente resulta em aumento de custos Pode no ser uma alternativa vivel.

Fast trackingBusca acelerar o desenvolvimento do cronograma pela antecipao do

incio de atividades que deveriam iniciar apenas aps o trmino da sua

predecessora.

Realizao de atividades sequenciais em paralelo Resulta geralmente em re-trabalho e aumenta o risco




Reduo

pela

Compactao

Cronograma

Original

Reduo

pela

Sobreposio



PROCESSO DE ENCERRAMENTO




Este processo estabelece os procedimentos para coordenar as

atividades necessrias para verificar e documentar as entregas

do projeto, coordenar e interagir para formalizar a aceitao

dessas entregas pelo cliente ou patrocinador e investigar e

documentar as razes para as aes tomadas se um projeto for

finalizado antes do trmino (abortado).

Procedimento de encerramento :

coletar os registros do projeto;

analisar o sucesso ou fracasso do projeto;

reunir as lies aprendidas;

arquivar as informaes sobre o projeto.

Documentao de aceitao formal.

Encerramento formal de contratos com fornecedores.




DIFICULDADES PARA O ENCERRAMENTO :

Concluir o projeto de maneira ordenada

Conforme o projeto vai chegando ao fim a maioria dastarefas interessantes e desafiadoras esto finalizadas

Os membros da equipe j no tem o mesmo foco

Alguns membros da equipe j podem estar pensando noprximo projeto que estaro envolvidos

Outros membros da equipe esto pensando na falta detrabalho.




LIES APRENDIDAS

Documentam os sucessos e os fracassos dos projetos

Permitem transmitir aprendizado de um projeto para outro

Previnem ou minimizam a repetio de erros

Podem ser transformadas em estudos de caso

No h busca por culpados

planejamento e ger de projetos 2014 rev 3

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