riscos ger ativo a07 v3 pt

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“O Caminho do Risco é o Sucesso, o do acaso é a sorte” (Raul Seixas, Caminhos)


Gerenciamento Ativo de Riscos(Active Risk Management)

Encontrando Oportunidades em Problemas

Edward J. Fern, MS, PMP

Time-to-Profit Inc. (EUA)


Planejamento do Planejamento do

GerenciamentoGerenciamentode Riscosde Riscos


• Você sabia que sete de cada oito projetos se atrasam, ultrapassam o orçamento planejado ou têm um escopo reduzido em relação ao plano original?

• A causa para isso é a falha no gerenciamento adequado dos Riscos do Projeto.

Introdução


• O gerenciamento de riscos em projetos é uma ferramenta para se estabelecer objetivos possíveis e razoáveis e estabelecer confiança no sucesso de projetos.

Introdução


APOSTANDO UMA FORTUNA


OPORTUNIDADE

Se Denver agir rapidamente, ele pode se tornar um dos principais terminais para muitas companhias aéreas.

Os passageiros irão gastar dinheiro em Denver.


AMEAÇA

O plano para o novo aeroporto de Denver

incluia uma longa lista de recursos relativamente

novas para a indústria de aerolíneas. Entre estes

novos recursos estava o sistema automático de

manipulação de bagagens (ABHS).


INCERTEZAS

• Outras cidades iriam construir aeroportos que fossem competir com Denver?

• Estes novos recursos poderiam ser desenvolvidos com a rapidez necessária?

• Denver seria capaz de bancar tamanho investimento ?


PERIGO!Quando Denver solicitou propostas para o fornecimento do sistema ABHS, nenhum dos possíveis provedores de solução resolveram encaminhar suas propostas.


Perigo!A equipe responsável pelo sistema ABHS do aeroporto de Munique havia se planejado para um teste de dois anos do sistema e outros seis meses de operação com turnos de 24 horas para ajustar o sistema antes da implementação final. Eles aconselharam Denver a repetir ou ampliar estes prazos.


RESULTADOS

• Outras cidades não resolveram competir imediatamente com Denver.

• Todos os novos recursos foram completados no prazo, com exceção do sistema ABHS.

• Denver construiu seu novo aeroporto através de empréstimos.


RESULTADOS

• Em decorrência do atraso do ABHS, a inauguração do aeroporto foi postergada.

• Com o atraso do aeroporto, outras cidades começaram a competir.

• Por conta do atraso, juros sobre o dinheiro emprestado levaram a cidade de Denver à falência.


QUESTÕES

• Os resultados poderiam ser diferentes ?SIM!

• O que poderia ter feito a diferença ? Active

Risk Management

(Gerenciamento Ativo de Riscos)


UM TÚNEL DE MAIOR DIÂMETRO

?


• O Guia PMBOK define seis processos de Gerenciamento de Riscos:

Processos de Gerenciamento de Riscos


Processos de Gerenciamento de Riscos

• Na prática, devemos definir um sétimo processo:


DESCOBERTA

1. Reconhecer que um evento poderá ocorrer.2. Reconhecer que um evento já aconteceu.

Grau de EXPOSIÇÃOÉ o potencial de um evento de modificar nossas vidas, para melhor ou pior.


CONTIGÊNCIA

O conjunto de ações que faremos se um evento de risco realmente acontecer.

MITIGAÇÃOAs coisas que devemos fazer antes que o evento de risco aconteça para que nosso plano de contingência funcione.


TRANSIÇÃO

Um período de tempo, curto ou longo, entre um futuro desconhecido e o irreversível passado, no qual podemos antecipar eventos e agir para influenciar seu impacto sobre nós.


TEMPO DO RISCO

PassadoIrreversível

FuturoDesconhecido

Transição


TEMPO DO RISCO


FuturoDesconhecido

Transição

Active Risk Management(Gerenciamento Ativo de Riscos)


TEMPO DO RISCO


FuturoDesconhecido

Transição

Active Risk Management(Gerenciamento Ativo de Riscos)


FuturoDesconhecido

Transição


EXPANDINDO A TRANSIÇÃO

Nós temos a capacidade de extender a transição em ambas as direções, usando duas habilidades especiais.

– Recollection / Rememoração– Anticipation / Previsão

Estas habilidadesespeciais nos distingue de outrascriaturas.


REMEMORAÇÃO

• Olhar o passado e identificar que situações aconteceram similares ao presente;

• Determinar que impacto os eventos passados produziram;

• Determinar o que poderia ter sido feito quando estes eventos aconteceram;

• Determinar o que poderia ter sido feito antes destes eventos terem acontecido;

• Determinar que indicadores nós tivemos de que estes eventos estavam por acontecer.


PREVISÃO

• Olhar o futuro para ver o que poderá acontecer;

• Determinar que impacto estes eventos futuros poderão ter;

• Planejar o que poderia ser feito se estes eventos venham ocorrer;

• Agir antecipadamente;• Procurar por indicadores precoces.

(early warnings – primeiros indicadores)


GERENCIAMENTO

Por que o pior caso é uma parte muito mair od que é possível, ele DEVE ser gerenciado.

• Gerenciamento de Riscos é comportamento de adultos.

• Ignorar riscos deve ser deixado para as crianças.


Gerenciamento para o Sucesso

• Ignorar as ameaças é um convite ao desastre.• Ignorar riscos é ignorar oportunidades.• Incluir pensamento inteligente junto ao tempo e

dinheiro aumenta as chances de sucesso.

ESFORÇO

PR

OB

AB

ILID

AD

E


A Análise Qualitativa tem como objetivo determinar o impacto e probabilidade de riscos identificados

para priorizá-los para ações futuras.

Análise Qualitativa de Riscos


STATUS de Projeto

Incerteza

RISCO

Investimento

Iniciação Finalização


TIPOS DE PROJETOS

• RISCO BAIXO– Adaptação– Conversão– Re-empacotamento

– Melhoria– Expansão– Extensão– Revisão– Variação

• ALTO RISCO– Inovação– Complexidade– Descoberta– Mudança de

Paradigma– Invenção– Revolução– Estado da Arte


Avaliação da qualidade dos dados de Risco

CRITÉRIO dos 4

• Perceber a extensão de nosso entendimento do risco

• Perceber a extensão dos dados disponíveis sobre o risco

• Perceber a qualidade e relevância dos dados

• Perceber o grau de confiança e integridade dos dados


Registro de Riscos (atualizações)

• Riscos identificados– Tempo, localização, freqüência, sintomas,

indicadores e gatilhos, etc.

• Respostas potenciais– Agora ou depois

• Causas principais– Tarefas adicionais de pesquisa.

• Atualização nas categorias de risco.


O controle sobre mudança do escopo se preocupa com:Influenciar os fatores que criam mudançasDeterminar se uma mudança de escopo aconteceuGerenciar mudanças quando estas acontecem

Controle do Escopo


Impactos da Mudança

• Plano de Gerenciamento do Escopo– Trabalho a ser feito.– Trabalho já realizado

• Plano de Gerenciamento do Tempo

• Plano de Gerenciamento dos Custos

• Plano de Gerenciamento dos Recursos Humanos

• Plano de Comunicações

• Plano de Gerenciamento das Aquisições

• Plano de Gerenciamento dos Riscos


QUANTIFICANDO RISCOS

Quando as possibilidades são limitadas ou finitas, as probabilidades podem ser calculadas com precisão.

2 = 1 em 36 12 = 1 em 363 = 2 em 36 11 = 2 em 364 = 3 em 36 10 = 3 em 365 = 4 em 36 9 = 4 em 366 = 5 em 36 8 = 5 em 36

7 = 6 em 36


MUNDO REAL

• Possibilidades não são limitadas;• Consequências podem ser positivas,

negativas ou ambas;• Informação é limitada ou não-existente;• Muitos eventos acontecem

simultaneamente; • Mudança é a única constante.


CONTROLE

Não temos controle sobre várias coisas:– O que a natureza irá fazer; – O que os avanços tecnológicos

irão fazer; – O que a sociedade irá fazer; – O que outras pessoas irão fazer; – O que nós mesmos faremos.


O que podemos fazer

• Planejar para obter vantagens de oportunidades.

+

• Planejar para minimizar as ameaças. =

• Cenário Otimista.


O que podemos fazer

• Estabelecer o critério mínimo de sucesso

+• Reconhecer o que realmente

acontece=

• Minimizar perdas (Cenário pessimista)


Ferramentas de Resposta à Riscos

• Estratégias para ameaças ou riscos negativos– Evitar– Transferir– Mitigar

• Estratégias para riscos positivos ou oportunidades

– Explorar– Compartilhar– Ampliar/Multiplicar

• Estratégias para ameaças e oportunidades– Aceitação– Estratégia de Resposta de Contingência


EVITAR

• Mudar o Plano de Projeto sem mudar o Produto do Projeto;

• Substituir uma tecnologia conhecida por outra mais avançada, ou vice-versa;

• Modificar o cronograma para contornar problemas, ou ampliar oportunidades de se resolver as questões rapidamente;

• Adicionar ou subtrair tarefas para aumentar a probabilidade de sucesso ou diminuir a probabilidade de falha.


TRANSFERIR

• SEGURO– O Risco deve estar fora do seu controle;– O Risco deve ser inevitável;– Compensação é limitada as finanças.

• Outsourcing– Emprestar a experiência de outros; – Emprestar recursos físicos de outros;– Aproveitar economias de escala de outros;


MITIGAR

• Adotar um processo menos complexo;• Realizar mais testes;• Escolher um fornecedor mais estável;• Adicionar recursos;• Adicionar tempo ao cronograma;• Desenvolver protótipos;• Realizar o design com rendundância;• Simulação computacional.


EXPLORAR

• Apontar recurso adicional ou com maior talento para garantir qualidade e acurácia em tempo;

• Dar a volta em procedimentos administrativos custosos que são aplicados a projetos “normais”.


COMPARTILHAR

• Licenciar ou transferir propriedade para outro que está em melhor posição de explorar o benefício.

• Formar uma parceria ad-hoc com outros que tem habilidades ou competências específicas.

(Parceria para venda de licenças)


AMPLIAR/MULTIPLICAR

• Maximizar os itens chave que podem fazer com que uma oportunidade tenha maiores chances de acontecer;

• Maximizar os itens chave que tem maior chance de expandir o impacto de uma oportunidade que se efetive.


ACEITAR• Aplicável a maioria dos riscos por conta

de sua baixa probabilidade ou baixo impacto;

• Significa que se concorda em viver com as consequências se o evento de risco acontecer;

• Deve ser documentado e verificado junto aos stakeholders mais importantes.


ACEITAR

• Não se realiza gerenciamento do risco– A não ser quando o impacto seja alterado;– A não ser que a probabilidade seja

alterada;

• A resolução será um “jeitinho” (work-around) a ser desenvolvido se o evento de risco acontecer;

• O custo do “jeitinho” virá das reservas de contingência.


Resposta de Contingência• Necessita do desenvolvimento de planos

de contingência. Ex. Se isso acontecer, então nós vamos…

• Um plano de contingência traz um novo conjunto de riscos;

• Os custos do “jeitinho” devem vir da reserva de contingência;

• Deve haver um plano complementar se o risco tem alto impacto ou se a estratégia selecionada pode não ser efetiva.


CONTINGÊNCIA

Faça um plano para o que você fará se um evento de risco acontece

– Como você levará vantagem da oportunidade ampliada?

– Como você irá se recuperar dos danos de uma ameaça?

Existem coisas que você deve fazer antes que o evento aconteça?


Oportunidade• Aumentar a

probabilidade;• Aumentar o impacto.

Treinamento e Educação nos preparam para levar vantagem das oportunidades que temos durante a vida.

MITIGAÇÃO


MITIGAÇÃO

Dirigir em uma velocidade mais segura diminui a probabilidade de termos um acidente.

Usar um cinto de segurança reduz as

consequências de um acidente.


CRITÉRIO DESUCESSO EMPROJETOS


O Sr. Fern é presidente da Time-to-Profit, Inc., uma empresa de treinamento em Gerência de Projetos que oferece seus serviços nos Estados Unidos e Internacionalmente.

Atuou em nível de diretoria com Sprint, Control Data Corporation, TRW, e Infonet Services Corporation.

Mestre em Gerenciamento de Tecnologia e autor de livros na área de gerenciamento de projetos aplicado ao desenvolvimento comercial de produtos, bem como sobre cultura de massas.

Seus materiais já se encontram traduzidos em russo, romeno, chinês, alemão e português.

Edward Fern, PMP (Estados Unidos)


1º Seminário de Gerenciamento de Riscos do Distrito Federal

Organização : X25 Informática

Apoio : Capítulo PMI-DF

Patrocínios : Spider Management

Time-to-Profit, Inc

Local : Hotel Bonaparte

Data : 20 e 21 de Junho de 2006

Hot-site : www.gerenciaderiscos.com

O EVENTO (informações históricas)

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