como negociar des ger aula 7b

CONFLITO E NEGOCIAO

Gesto de Recursos Humanos - 2 Ano

Desenvolvimento Gerencial - Aula 7b

Prof. Rafael Roesler

NEGOCIAO

Sumrio

Introduo

Conceito de negociao

Estratgias de negociao

O processo de negociao

Negociaes com uma terceira parte

Implicaes para os gerentes

Concluso

NEGOCIAO

Processo pelo qual duas ou mais partes interdependentes, com algum conflito aparente, decidem como alocar recursos escassos.

A negociao permeia todas as interaes em grupos e organizaes.

Ex.: sindicatos que barganham com a gerncia; gestores que negociam com funcionrios, colegas e chefes; vendedores que

negociam com clientes; agentes de compra que negociam com

fornecedores, etc.

Nas organizaes contemporneas, as habilidades de negociao tornam-se essenciais - trabalho com colegas sobre os quais no se

exerce autoridade ou com quem no se compartilha a chefia.

Existem duas abordagens gerais para negociao - negociao distributiva e negociao integrativa.

Busca dividir uma quantia fixa de recursos;

Situao de ganha-perde;

Opera em condies de soma-zero : tudo que uma parte ganha s custas da outra, e vice-versa;

Ex.: negociao entre sindicatos e administrao;

Tticas: primeira oferta agressiva, vis de ancoragem, prazo-limite.

NEGOCIAO

DISTRIBUTIVA


Busca um acordo que possa gerar uma soluo ganha-ganha;

Em termos de comportamento intraorganizacional, prefervel distributiva, por construir relacionamentos de logo prazo, uma vez que todos saem da mesa de negociao sentindo-se vitoriosos;

As partes envolvidas precisam ser francas em sua informaes e preocupaes, ter sensibilidade com relao s necessidades mtuas, ter a capacidade de confira umas nas outras e mostrar disposio para manter certa flexibilidade;

Tticas: negociar em equipe, colocar mais assuntos sobre a mesa;

Cuidado com o meio-termo.

NEGOCIAO

INTEGRATIVA



Caracterstica da negociao

Neg. Distributiva Neg. Integrativa

Objetivo Conseguir o mximo possvel do montante em disputa

Aumentar o montante em disputa para que ambas as partes fiquem satisfeitas

Atitude principal Eu ganho, voc perde Ambos ganhamos

Foco Posies (No posso ir alm desse ponto nesta questo)

Interesses (Voc pode me explicar por que esta questo to importante para voc?)

Troca de informaes Baixa (compartilhar informaes s far que a outra parte fique em vantagem)

Alta (compartilhar informao permitir que cada parte encontre formas de satisfazer os interesses de cada uma)

Durao do relacionamento

Curto prazo Longo prazo

Fonte: Robbins, 2010


Concluso e implementao

Preparao e planejamento

Definio das regras bsicas

Esclarecimentos e justificativas

Barganha e soluo de problemas

Fonte: Robbins, 2010


PREPARAO E PLANEJAMENTO

Antes de comear a negociao - Qual a natureza do conflito? Qual o histrico dessa negociao? Quem est envolvido e quais so suas

percepes sobre o conflito? O que eu pretendo com essa negociao?

Quais so as minhas metas?

Avaliar a outra parte - O que provavelmente ela quer? Qual a firmeza das posies assumidas por ela? Quais so suas possveis necessidades e

interesses? Quais seriam os acordos aceitveis para ela?

Prevendo a posio do oponente, me preparo melhor para contra-

argumentar com fatos e nmeros que embasam minha posio.

Que relao eu espero manter com a outra parte? Longo ou curto prazo?

Definir estratgia - MASA (melhor alternativa sem acordo) A MASA determina o menor valor aceitvel para negociar um acordo.

Qualquer oferta acima da MASA melhor que o impasse.


DEFINIO DAS REGRAS BSICAS

Nessa fase so definidas, juntamente com o oponente, as regras e procedimentos que guiaro a negociao.

Quem sero os negociadores? Onde a negociao ser realizada? Quais so as limitaes de tempo, se que existem? A quais questes a

negociao estar limitada? Haver algum procedimento a ser seguido caso

cheguem a um impasse?

Durante essa fase, as partes tambm expem suas primeiras propostas ou demandas.


ESCLARECIMENTOS E JUSTIFICATIVAS

Nessa fase ambas as partes explicam, ampliam, esclarecem, reforam e justificam suas demandas originais.

No h a necessidade de existir confronto. Essa um oportunidade de explicar e informar a outra parte sobre as questes envolvidas, as razes de sua importncia e como se chegou s

propostas iniciais.

Oferecer outra parte alguma informao que ajude a fundamentar sua posio.


BARGANHA E SOLUO DE PROBLEMAS

A essncia do processo de negociao o verdadeiro toma-l-da-c na tentativa de se chegar a um acordo.

Ambas as partes tero, inevitavelmente, de fazer alguma concesso.

CONCLUSO E IMPLEMENTAO

Formalizao do acordo alcanado e desenvolvimento dos procedimentos necessrios sua implantao e monitoramento.

Fechamento da negociao - contrato formal ou no.

Diferenas individuais na eficcia da negociao

PERSONALIDADE

Negociadores agradveis e extrovertidos no obtm sucesso

em negociaes distributivas. Os extrovertidos so sociveis

e amigveis, compartilhando mais informaes do que o

necessrio. Os agradveis procuram mais cooperao e tm

receio de bater de frente.

A melhor pessoa para uma negociao distributiva a

introvertida e desagradvel, por estar mais interessada nos

seus prprios resultados.


HUMOR / EMOES

Nas negociaes distributivas, indivduos em posio de

poder ou de igual status que demonstram raiva negociam

resultados melhores, porque raiva induz os oponentes a

fazerem concesses.

Nas negociaes integrativas, o humor positivo e as

emoes parecem levar a acordos mais integrativos (altos

nveis de ganhos mtuos).


DIFERENAS DE GNERO

Crena - mulheres so mais cooperativas, agradveis e

voltadas para o relacionamento nas negociaes.

Os homens tendem a conseguir melhores resultados (pouca

diferena) devido ao fato de que homens e mulheres

atribuem valores diferentes aos resultados.

Mulheres so estereotipadas como boazinhas nas negociaes.


Ocasionalmente, as partes envolvidas em uma negociao podem atingir uma situao de impasse, quando so

incapazes de resolver suas diferenas por meio de uma

negociao direta.

Nesses casos, elas podem optar pela utilizao de uma terceira parte, capaz de ajudar a encontrar uma soluo.

Existem quatro papis bsicos que a terceira parte pode assumir na negociao:

mediador rbitro conciliador consultor


MEDIADOR - terceira parte neutra, que facilita uma soluo negociada por meio da utilizao da razo, da persuaso e da sugesto de alternativas. A mediao

funciona melhor sob nveis moderados de conflito.

RBITRO - terceira parte com autoridade para ditar os termos do acordo. A arbitragem pode ser voluntrio ou compulsria. Sua vantagem que sempre

resulta em uma soluo.

CONCILIADOR - terceira parte confivel que estabelece comunicao informal entre as partes. O papel do conciliador vai alm do simples elemento de ligao,

se dedicando, tambm a levantar fatos, interpretar mensagens e persuadir os

oponentes a chegar a um acordo.

CONSULTOR - terceira parte imparcial que busca facilitar a resoluo criativa de um problema por meio da comunicao e da anlise, apoiado por seu

conhecimento sobre administrao de conflitos. Seu papel no o de chegar ao

acordo em si, mas o de melhorar as relaes entre as partes para que elas

cheguem a um acordo.

Algumas implicaes para os gerentes

Qual a estratgia apropriada para nveis excessivos de conflitos que precisam ser reduzidos?

Competio

Quando uma ao rpida e decisiva for vital; em assuntos importantes, quando aes impopulares precisam ser implementadas; em aspectos vitais para o bem da organizao, quando voc sabe que est certo; e contra as pessoas que tiram vantagem do comportamento no competitivo.

Colaborao

Para encontrar uma soluo integrativa; quando seu objetivo for aprender; para fundir percepes de pessoas com perspectivas diferentes; para obter comprometimento, incorporando interesses dentro de um consenso; e para lidar com sentimentos que interferem em um relacionamento.



No enfrentamento

Quando o assunto for trivial ou houver outros tpicos mais urgentes; quando perceber que no h maneira de satisfazer seus interesses; quando uma potencial ruptura exceder os benefcios de uma soluo; para deixar que as partes se acalmem e ganhem nova perspectiva; quando o levantamento de informaes substituir a deciso imediata; quando outras pessoas puderem solucionar o conflito mais eficazmente.

Acomodao

Quando perceber que voc est errado e para permitir que uma posio melhor seja ouvida, para aprender e mostrar racionalidade; quando a questo for mais importante para os outros do que para voc, e para satisfaz-los, garantindo sua cooperao; para ganhar crditos sociais a serem utilizados mais tarde; para minimizar os danos quando voc estiver perdendo a disputa; quando a harmonia e a estabilidade forem especialmente importantes; e para permitir que os funcionrios se desenvolvam aprendendo com os prprios erros.



Compromisso

Quando as metas, apesar de importantes, no justificam interferir em alternativas mais afirmativas; quando oponentes com igual poder esto comprometidos com metas mutuamente exclusivas, para obter acordos temporrios com relao a assuntos complexos, para chegar a solues rpidas sob presso do prazo, ou como ltimo recurso quando a colaborao ou a competio no funcionarem.


A negociao distributiva pode solucionar uma disputa, mas geralmente tem um efeito negativo sobre o relacionamento e a

satisfao dos negociadores por ser voltada para o curto prazo

e por ser confrontadora.

A negociao integrativa, por sua vez, tende a produzir resultados que satisfazem todos os envolvidos, alm de

construir relaes de longa durao.

Uma vez empenhado em uma negociao, certifique-se de estabelecer metas objetivas e tente encontrar maneiras criativas

de alcanar os objetivos de ambas as partes, especialmente se

voc valoriza o relacionamento de longo prazo.

CONCLUSO

Referncia

Cap 14 Conflito e negociao ROBBINS, Stephen Paul; JUDGE, Timothy A; SOBRAL, Filipe. Comportamento organizacional: teoria e prtica no contexto brasileiro. 14. ed. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010.

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