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FAQ – Faculdade XV de Agosto
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA
MANUTENÇÃO EM UMA FÁBRICA DE ABSORVENTES.
Danilo Lopes Micai
Socorro – 2006
FAQ – Faculdade XV de Agosto
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA MANUTENÇÃO EM UMA FÁBRICA DE
ABSORVENTES.
Aluno: Danilo Lopes Micai Orientador: Prof. Ms. Luis Antonio Fernandes
Trabalho de Conclusão de Curso Apresentado à Faculdade XV de Agosto, curso de Administração de Empresas.
Socorro – 2006
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a Deus, por ser o principal responsável pela minha vida, e
por fornecer todos os recursos dos quais necessito para sobreviver.
Aos meus pais, Edson e Neuza, pela educação concedida durante a fase mais
importante da minha vida e principalmente pelos incentivos que me deram. Pelos esforços que
fizeram para permitir que eu somente estudasse na adolescência, tornando-me um profissional
qualificado para atender ás necessidades do mercado de trabalho.
Com carinho especial á minha irmã Viviane, que também abriu mão diversas vezes do
seu tempo livre e de seus recursos financeiros para auxiliar em minha educação.
Aos meus colegas de trabalho pelas informações e dicas concedidas ao longo da
estruturação deste trabalho.
Aos professores e funcionários da Faculdade XV de Agosto, pelo auxílio.
E finalmente, a minha esposa Tatiani e minha filha Íris, pela compreensão e paciência
durante a execução deste projeto, abrindo mão do nosso tempo de descanso e lazer.
RESUMO
O objetivo deste trabalho foi apresentar a estruturação de uma sistemática de Planejamento e Controle da Manutenção em uma Fábrica de Absorventes. Para tal, se fez necessário a implantação de um sistema informatizado, com foco na centralização e confiabilidade das informações obtidas sobre os equipamentos instalados. Buscou-se também, o desenvolvimento de um fluxo de trabalho capaz de proporcionar maior sinergia entre as equipes de manutenção e operação. O trabalho foi concluído ao alcançar o objetivo proposto, ou seja, implantar um sistema capaz de agilizar as atividades de manutenção, gerando histórico dos equipamentos e disponibilizando indicadores para analise, permitindo o aumento do trabalho planejado e minimizando o trabalho corretivo.
SUMÁRIO
1- INTRODUÇÃO............................................................................................................. 6
1.1- Empresa analisada.................................................................................................. 6
2-REFERENCIAL TEÓRICO........................................................................................... 8
2.1- Planejamento.......................................................................................................... 8
2.2- Controle.................................................................................................................. 8
2.3- Sistemas de informação.......................................................................................... 9
2.4- Banco de dados....................................................................................................... 10
2.5- Manutenção............................................................................................................ 11
2.5.1- Manutenção corretiva.................................................................................. 12
2.5.2- Manutenção preventiva............................................................................... 12
2.5.3- Manutenção preditiva.................................................................................. 12
3- METODOLOGIA......................................................................................................... 13
4- RESULTADOS............................................................................................................. 16
5-ANÁLISE DOS RESULTADOS................................................................................... 20
6- CONSIDERAÇÕES FINAIS........................................................................................ 22
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS.............................................................................. 23
ANEXOS........................................................................................................................... 24
6
1– INTRODUÇÃO
O presente trabalho apresenta como Planejar e Controlar as atividades de
Manutenção em uma fábrica de absorventes, com foco na segurança dos colaboradores, a
qualidade do produto final e o cumprimento do programa de produção. Paralelamente á estes
fatores, deve-se otimizar os recursos financeiros e de mão-de-obra, direcionando esforços para
os pontos mais críticos do processo.
O ato de Planejar e Controlar forma a base de qualquer organização. Através do
planejamento a empresa consegue estimar as necessidades de recursos para a execução de um
projeto. Mesmo que ao decorrer da execução sejam necessários alguns ajustes, a empresa terá
condições de contornar a situação. Por este motivo, devemos controlar as ações planejadas,
visando identificar tais desvios.
Portanto, este trabalho visa analisar o seguinte problema: Quais as ações e
ferramentas necessárias para a implantação de uma sistemática de Planejamento e Controle da
Manutenção em uma fábrica de absorventes?
O principal objetivo é a criação de um sistema capaz de agilizar as operações de
manutenção, aumentando o trabalho planejado e diminuindo o trabalho corretivo, agregando
um histórico aos equipamentos e disponibilizando indicadores para análise.
1.1 – Empresa analisada
A empresa analisada atua no ramo de papéis para higiene pessoal e produtos
descartáveis. A Santher, Fábrica de Papel Santa Therezinha S/A, iniciou suas atividades com
Fadlo Haidar em 1938 na cidade de São Paulo, mais precisamente no bairro da Penha. Em
1978, fundou outra unidade em Bragança Paulista – SP. Atualmente conta também com
unidades em Governador Valadares – MG e Guaíba – RS.
Na unidade de Bragança Paulista, onde foi realizado este trabalho, inicialmente
eram produzidos papel higiênico, toalha de papel, guardanapos e lenços. No ano de 2000, foi
inaugurado o setor de produção de absorventes femininos.
7
Inicialmente foi adquirida uma linha de produção de absorventes e, nos quatro
anos seguintes foram adquiridas mais três linhas, totalizando quatro linhas com capacidade de
produção de três milhões de absorventes por dia.
A fábrica de absorventes da Santher produz durante os trezentos e sessenta e cinco
dias do ano operando vinte e quatro horas por dia, dividido em 3 turnos de oito horas cada.
Conta com aproximadamente oitenta colaboradores, distribuídos em diversas funções. A
equipe operacional está dividida em 4 turmas, turma A, turma B, turma C e turma D.
Atualmente no departamento de manutenção, da fábrica de absorventes, temos as
seguintes funções: Planejador de manutenção, programador de atividades, técnico em
eletrônica, técnicos em mecânica e auxiliar administrativo, totalizando nove colaboradores.
Um fato marcante na trajetória da Santher, foi a reestruturação que houve em
meados de 2004, onde a família Haidar passou a integrar o Conselho Executivo COMEX,
delegando a presidência e a diretoria da empresa á profissionais do mercado.
8
2– REFERENCIAL TEÓRICO
Nesse capítulo serão demonstradas as definições de alguns autores sobre o tema
estudado.
2.1- Planejamento.
Segundo Maximiano (2004), existem várias formas de se definir o processo de
planejamento:
- Planejar é a definição de objetivos ou resultados para serem alcançados.
- Definir um caminho que torne possível realizar os resultados esperados.
- É a tomada de decisão afim de contornar a situação atual em busca da situação
ideal num determinado tempo.
- É criar, e não somente melhorar o existente.
- Propor um objetivo e analisar as melhores formas de alcança-lo.
Para Corrêa (2001), planejar é descobrir como as informações do presente somadas ás
previsões do futuro influenciam nas tomadas de decisão no presente em busca dos objetivos
futuros.
2.2- Controle.
Maximiano (2004), define controle como o meio de gerar e utilizar informações como
base para tomadas de decisões, execução de atividades e busca do objetivo. O controle exerce
o papel de orientador da organização ou sistema rumo ao objetivo (ou objetivos) pré-
definidos.
O processo de controle pode ser visualizado na figura 1:
Processo de Controle
Necessidade de Mudar o Objetivo
Riscos e Oportunidades das
Atividades
Resultados Comparados com
Objetivos
Como Garantir o Objetivo
Figura 1- Informações produzidas pelo processo de controle Fonte: Maximiano (2004 p. 360)
9
Conforme Slack, et al. (1999), planejamento e controle significa a garantia da
conformidade em produção de bens e serviços. Para isso deve-se atentar para os recursos
produtivos quanto a: qualidade, momento adequado e nível de qualidade adequado.
Para Bio (1996), controlar significa comparar os resultados obtidos com o planejado.
Os desvios devem ser analisados e corrigidos.
2.3- Sistemas de Informação.
Segundo Oliveira (2004), sistema é formado por partes interagentes e
interdependentes, formando assim um grupo unificado que executa determinadas funções em
busca de um objetivo específico em comum.
Bio (1996), define sistema como um todo unitário complexo, constituído de elementos
interdependentes ou partes que se interagem. Existem dois tipos de sistemas: fechados, como
as máquinas e, abertos como os sistemas biológicos e sociais, exemplo o homem e a
sociedade.
Para O´Brien (2004), sistema é um conjunto de componentes que recebem insumos
para produzirem resultados através de um processo de transformação organizado. Este tipo de
sistema pode ser caracterizado como um sistema dinâmico, e possui três componentes
essenciais em interação:
- Entrada: recebimento e organização dos elementos básicos a serem
processados. Como por exemplo: matéria-prima, mão-de-obra e informações técnicas.
- Processamento: é o processo produtivo, onde os elementos básicos são
convertidos em produto.
- Saída: é a transferência dos elementos que já passaram pela fase de
processamento, estando disponíveis para os clientes.
Ainda para O´Brien, um sistema se torna ainda mais útil se adicionados dois
componentes extras: Feedback e Controle. O Feedback trata-se de um processo de
realimentação do sistema, fornecendo subsídios, ou seja, informações importantes para
tomadas de decisão. O Controle depende integralmente das informações originadas pelo
Feedback, tornando o sistema auto-monitorado ou auto-regulado.
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A seguir uma ilustração dos componentes genéricos de muitos tipos de sistemas:
Figura 2- Ilustração dos Componentes Genéricos de muitos tipos de Sistemas
Controle pela Administração
Processo de Produção
Entrada de Matéria-prima
Saída de Produtos Acabados
Sinais de Controle
Sinais de Controle
Sinais de Feedback
Sinais de Feedback
Fonte: O´Brien (2004, p. 18)
2.4- Banco de Dados.
Para O´Brien (2004), um banco de dados é parte integrante do Armazenamento, que
por sua vez, é um dos componentes básicos dos sistemas de informação. O banco de dados é
um grupo integrado de registros ou arquivos que possuem algum tipo de relação.
Á seguir, um exemplo do método comum de armazenagem de dados.
Campo do Nome José Afonso Silva
Registro da Folha de Pagamento José Afonso Silva 575 32 3874 5000 reais etc.
Arquivo da folha de Pagamento
Banco de Dados de Pessoal
Campo
Banco de Dados
Arquivo
Registro
Figura 3- Elementos Lógicos de Dados Fonte: O´Brien (2004, p. 26)
11
Conforme Oliveira (2004), um banco de dados resume-se em coletar dados e
informações, os quais devem ser organizados e posteriormente arquivados, afim de atenderem
ás necessidades futuras de uma determinada empresa ou sistema.
Bio (1996), define banco de dados uma coletânea de arquivos estruturados, desde que
não sejam redundantes e inter-relacionados, compondo somente uma fonte de dados para
várias aplicações.
2.5- Manutenção.
Para Slack, et al. (2002), manutenção é o termo utilizado pelas organizações para
descrever a forma pela qual são preservadas as condições básicas de suas instalações físicas. È
uma secção da organização de grandiosa importância e essencial para a maioria das atividades
de produção, principalmente se estiver diretamente relacionada aos processos de fabricação de
seus bens e serviços.
A manutenção oferece alguns benefícios:
- Melhoria da segurança.
- Aumento da confiabilidade.
- Aumento da qualidade.
- Baixos custos de operação.
- Prolongamento do tempo de vida.
- Maior valorização.
Conforme Monchy (1989, apud, NUNES, 2001, p. 7), o termo manutenção refere-
se á um grupo de ações que possibilitem conservar ou recuperar um bem, dentro de uma
condição básica ou capaz de executar um determinado serviço com segurança.
Segundo a Associação Brasileira de Normas Técnicas (1994, apud, NUNES, 2001, p.
7), manutenção é a união de tomadas de decisão dos níveis técnicos, administrativos e de
supervisão, com o objetivo de causar a continuidade ou restabelecer um item ao seu estado
básico, proporcionando ao mesmo, condições de desempenhar a sua função.
Já para Moubray (2000, apud, NUNES, 2001, p. 8), manutenção é a composição de
técnicas de atuação com o objetivo de cumprir ou preservar a função ou funções específicas
dos ativos físicos, como equipamentos, sistemas e instalações.
12
2.5.1- Manutenção Corretiva.
Segundo Slack (2002), a manutenção corretiva acontece quando a empresa opta por
trabalhar com seus equipamentos até a quebra dos mesmos, sem que se façam atuações com a
intenção de garantir o bom funcionamento. O trabalho de manutenção acontece depois da
falha do equipamento.
Para Nunes (2001), entende-se como manutenção corretiva as atuações de manutenção
ocorridas após uma falha no equipamento, com o objetivo de neutralizá-la.
Ainda para Nunes, podemos subdividir a manutenção corretiva em dois tipos:
- Paleativa: manutenção provisória.
- Curativa: manutenção definitiva.
2.5.2- Manutenção Preventiva.
Conforme Slack, et al. (2002), a manutenção preventiva visa impedir ou neutralizar as
chances de falhas de manutenção nos equipamentos, como a falta de limpeza, lubrificação,
substituição e verificação.
Este tipo de manutenção deve ocorrer em intervalos de tempo pré-planejados.
2.5.3- Manutenção Preditiva.
Para Slack, et al. (2002), a manutenção preditiva deve ocorrer somente quando for de
suma importância para o bom funcionamento do equipamento ou instalação. Deve-se
monitorar as partes ou peças principais dos equipamentos, utilizando-se de aparelhos
específicos para tais aplicações. Através dos resultados da monitoração, é que se deve tomar a
decisão de parar o processo de fabricação ou não, para substituição do item.
Conforme Nepomuceno (1989, p.41, apud, NUNES, 2001, p. 13), “ manutenção
preditiva ou monitoramento sob condição é a manutenção executada no momento adequado e
antes que se processe o rompimento ou falha do componente”.
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3– METODOLOGIA
O trabalho desenvolvido trata-se de um estudo de caso. Oliveira (2002, p. 117)
afirma que:
“O objetivo de Estudo de Caso é estabelecer uma série de compreensões no sentido de descobrir respostas para as indagações e questões que existem em todos os ramos do conhecimento humano, com a finalidade de tentar conhecer e explicar os fenômenos que ocorrem nas suas mais diferentes manifestações e a maneira que se processam aos seus aspectos estruturais e funcionais a partir de uma série de indagações”.
Para o estudo do problema encontrado, ou seja, quais as ações necessárias para a
implantação de uma sistemática de planejamento e controle da manutenção (PCM) em uma
fábrica de absorventes, em meados de 2005, tomou-se as seguintes ações:
Implantação de um sistema (software) para auxiliar o gerenciamento das
operações de manutenção. A escolha do sistema a ser utilizado se deu através de pesquisas de
mercado, onde o sistema Mantec foi o que mais se destacou, pelo fato de melhor satisfazer a
relação custo/benefício. O processo de instalação do sistema Mantec, os cronogramas de
implantação e o treinamento dos usuários ficaram sob a responsabilidade da empresa Semapi,
produtora do software.
Para viabilizar a utilização deste sistema de gerenciamento foi necessário
reorganizar a equipe de manutenção, conforme a figura 4.
A base do sistema de gerenciamento é um banco de dados onde foram
armazenadas todas as informações das linhas de produção, como por exemplo: os
equipamentos, as peças utilizadas nestes equipamentos; a quantidade utilizada; e o custo de
cada peça. Foram criadas “árvores lógicas” para cada linha de produção, onde cada
equipamento da linha recebeu um tag (endereço lógico). De posse da tag, o usuário consegue
acessar o banco de dados e registrar ou extrair informações á respeito do equipamento.
O sistema foi instalado em todos os microcomputadores dos setores de produção e
manutenção da fábrica. Estes microcomputadores operam como terminais de entrada e saída
de dados. O banco de dados fica armazenado no servidor de rede (CPD).
14
Posteriormente foram definidos os tipos de serviços executados pela manutenção,
classificando-os em: manutenção planejada, manutenção emergencial e manutenção preditiva.
Dentro da manutenção planejada teremos a manutenção preventiva e a manutenção corretiva
planejada. As manutenções emergenciais são as corretivas não-planejadas. A manutenção
preditiva inclui as rotas de inspeções e lubrificações.
O quadro 1 explica como os tipos de serviços executados pela manutenção serão
classificados dentro do sistema Mantec:
AÇÃO CLASSIFICAÇÃO NO SISTEMA
Solicitação de Serviço de Manutenção Pedido de Trabalho (P.T.)
Manutenção Preventiva ou Corretiva Planejada Ordens de Serviço (O.S.)
Manutenção Corretiva Emergencial Lançamento no Livro de Ocorrências
Manutenção Preditiva Rotas de inspeção e Rotas de lubrificação
Quadro 1 – Classificação dos tipos de serviços pelo sistema Fonte: Dados da pesquisa elaborada pelo autor
Foi desenvolvido um fluxograma de trabalho para orientar os colaboradores
quando um problema fosse encontrado, conforme a anexo 1. O principal objetivo deste fluxo
é: proporcionar agilidade nas tomadas de decisões e visualizar qual o tipo de manutenção será
empregada em cada caso, ou seja, planejada ou emergencial.
As rotas de inspeção e lubrificação (manutenção preditiva) são geradas
automaticamente pelo sistema, respeitando as periodicidades estabelecidas pelos fabricantes
dos equipamentos. São executadas pelos técnicos de manutenção e, algumas, pelos próprios
operadores. Os pedidos de trabalho (PT), geralmente são gerados pelos operadores das linhas
via sistema, sendo posteriormente, avaliados pelo planejador de manutenção. Os problemas
mais críticos são selecionados e direcionados para o programador de atividades, o qual
transforma estas PT´s em ordens de serviço (O.S.).
Quando um defeito é encontrado por um dos técnicos de manutenção no horário
administrativo (08:00 ás 17:00), pode ser solicitado ao programador de atividades uma ordem
de serviço direta, não sendo necessário a abertura de um pedido de trabalho no Mantec.
As ordens de serviços, as rotas de inspeções e lubrificações são impressas diariamente
pelo programador de atividades, disponibilizando-as para os executantes. Para organizar a
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entrada e saída destes documentos foi necessário a instalação de um quadro, conforme o
anexo 2.
O programador de atividades recolhe diariamente as ordens de serviços e as rotas
de inspeções e lubrificações executadas. Lança as informações no sistema de gerenciamento
(processo de realimentação ou feedback).
Com a realimentação (feedback) do sistema de gerenciamento, se torna possível a
projeção de dois gráficos. O primeiro trata-se do indicador de disponibilidade de manutenção,
conforme a figura 5. O segundo faz um comparativo entre manutenção planejada versus
manutenção emergencial, visualizado na figura 6. Além destes indicadores, a realimentação
permite a criação de um histórico dos equipamentos, contendo informações do tipo: Qual o
tempo estimado para a execução da manutenção em um determinado ponto, qual a mão de
obra e quais as ferramentas necessárias para a execução da tarefa, entre outras.
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4- RESULTADOS
Após as ações pode-se visualizar os seguintes resultados:
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ANTES DEPOIS HORÁRIO ADMINIDTRATIVO
TURNOS
Figura 4: Reorganização da equipe de manutenção Fonte: Dados da pesquisa elaborada pelo autor
TODOS OS COLABORADORES NO HORÁRIO ADMNISTRATIVO.
PLANEJADOR DE MANUTENÇÃO
AUXILIAR ADM.
E L E T R Ô N I C O
E L E T R Ô N I C O
E L E T R Ô N I C O
E L E T R Ô N I C O
M E C Â N I C O
M E C Â N I C O
M E C Â N I C O
M E C Â N I C O
Linha 90 Linha 91 Linha 92 Linha 93
PLANEJADOR DE MANUTENÇÃO
Turma D
M E C Â N I C O
PROGRAMADOR DE ATIVIDADES
MECÂNICO
Turma C
M E C Â N I C O
Turma B
M E C Â N I C O
AUXILIAR ADM.
ELETRÔNICO
Turma A
M E C Â N I C O
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ANTES DA IMPLANTAÇÃO DO SISTEMA MANTEC
APÓS A IMPLANTAÇÃO DO SISTEMA MANTEC
Diversas fontes de informação Todas informações centralizadas no sistema Os operadores não tinham informações sobre a manutenção
Os operadores participam com inclusões, consulta e alterações das informações
Alta probabilidade de esquecer ferramentas, peças e tarefas
Relação de ferramentas, peças e tarefas estão contidas nas Ordens de Serviço
Controles paralelos O sistema implantado dispensa controles paralelos
Desconhecimento dos custos de manutenção Todos conhecem o custo e propõem alternativas para reduzi-lo
Perda de dados e informações importantes Dados e informações armazenados numa base de dados que permite consulta por todos
Poucos relatórios para tomadas de decisão Relatórios precisos para tomada de decisão Atualizações manuais das informações Atualização automática das informações
Quadro 2- Quadro comparativo entre: antes e após a implantação do sistema Fonte: Dados da pesquisa elaborada pelo autor
Disponibilidade de Manutenção
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
jun/05
jul/05
ago/0
5se
t/05
out/0
5
nov/0
5
dez/0
5jan
/06fev
/06
mar/06
abr/0
6
Meses
Perc
entu
al
DisponibilidadeMeta
Figura 5: Indicador de Disponibilidade de Manutenção Fonte: Dados da pesquisa elaborada pelo autor
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0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
jan/06 fev/06 mar/06 abr/06
EmergencialPlanejada
Figura 6: Gráfico comparativo - Planejadas X Emergenciais
Fonte: Dados da pesquisa elaborada pelo autor
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5- ANÁLISE DOS RESULTADOS
Neste capítulo serão abordados alguns aspectos relevantes com relação aos resultados
obtidos com a implantação da nova sistemática de planejamento e controle da manutenção.
Na figura 4, pode-se visualizar a estrutura organizacional do setor de manutenção,
antes e após a reorganização.
Antes da reorganização, todos os colaboradores trabalhavam no horário
administrativo, ou seja, das 08:00 as 17:00. Deste modo, quando um problema ocorria durante
os outros turnos, ou seja, das 17:00 as 08:00, as máquinas permaneciam paradas aguardando
suporte técnico, gerando tempo de máquina parada e custos adicionais com locomoção do
técnico e pagamento de horas extras.
Além disso, para cada linha de produção havia uma dupla de manutenção, formado
por um técnico eletrônico e um mecânico, os quais ficavam responsáveis somente por sua
linha, tornando-os especialistas em suas máquinas, porém com dificuldades para resolver
problemas em outros equipamentos.
Após a reorganização, foi possível disponibilizar um mecânico para cada turma, o qual
conhece e atua em todos os equipamentos, inclusive em pequenos reparos na parte eletrônica.
Com a reorganização conseguiu-se diminuir o quadro de colaboradores de dez para
nove, e além disso, criar uma nova função de programador de atividades, responsável pela
emissão das ordens de serviços, folhas de revisão, etc.
O quadro 2, ilustra um comparativo da sistemática antes e após a implantação do
software.
Pode-se perceber que após a implantação, as atuações de manutenção tornaram-se
mais confiáveis, uma vez que trabalhamos com informações centralizadas em um único
sistema. Antes da implantação muitas informações importantes eram perdidas, pois não havia
onde registrá-las. Tais informações estão disponíveis para todos os operadores, e os mesmos
podem participar dando suas opiniões e sugestões, ao contrário do que ocorria no passado,
onde os operadores ficavam alheios as decisões tomadas pela equipe de manutenção. Com o
21
sistema, tornou-se possível planejar as atividades a serem executadas, separando as peças e
ferramentas necessárias e com uma estimativa de tempo necessário para a execução da tarefa.
Com a nova sistemática foram adotados indicadores de resultados, para nortearem as
decisões de curto e médio prazo.
O primeiro indicador, demonstrado na figura 5, trata-se da disponibilidade de
manutenção. Este indicador nos mostra qual o percentual de tempo que os equipamentos
estiveram disponíveis para a produção sem falhas e/ou quebras de responsabilidade da
manutenção.
É importante observar que após a implantação, em Outubro de 2005, a disponibilidade
de manutenção passou a atingir a meta proposta.
Outro indicador analisado pode ser visualizado na figura 6. Trata-se de um gráfico
comparativo entre os tipos de manutenção, planejada e emergencial, executados no mês. O
ideal é que a maior parte da manutenção executada seja da forma planejada, evitando paradas
de máquinas, atraso no volume de produção, custos extras e desnecessários, etc.
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6- CONSIDERAÇÕES FINAIS
Ao realizar este trabalho podemos perceber uma significativa evolução no setor de
manutenção da empresa analisada após a implantação do sistema. Também é possível traçar
um paralelo entre a situação anterior e a situação atual, objetivando considerar os prós e os
contras ao implantarmos um software de gerenciamento das atividades de manutenção.
Dentre os pontos fortes merecem destaque:
- Substituição da sistemática manual pela sistemática informatizada;
- Aumento da confiabilidade nos serviços executados;
- Equipe operacional envolvida com as atividades de manutenção;
- Histórico dos equipamentos;
- Melhor alocação do recurso mão-de-obra;
- Diminuição das horas extras.
Dentre os pontos fracos podemos destacar:
- Substituição do trabalho humano pela máquina (computador);
- Aumento da burocracia, devido a necessidade de preenchimento dos
documentos gerados pelo sistema;
- Aparência de um sistema ”engessado”.
23
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BIO, Sérgio Rodrigues. Sistemas de informação: um enfoque gerencial. 1. ed., 13ª tiragem, São Paulo: Atlas, 1996. 225p.
CORRÊA, Henrique L., et al. Planejamento e controle da Produção. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2001. 252 p.
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introdução á administração. 6. ed. rev. e ampl..São Paulo: Atlas, 2004. 434 p.
NUNES, Enon Laércio. Manutenção Centrada em Confiabilidade (MCC). Florianópolis: UFSC, 2001. Disponível em: <http://teses.eps.ufsc.br/defesa/pdf/6613.pdf>. Acesso em 20/08/2006.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Sistemas de informações gerenciais. 9. ed. São Paulo: Atlas, 2004. 277 p.
OLIVEIRA, Silvio Luiz. Tratado de metodologia Científica: projetos de pesquisa, TGI, TCC, monografias, dissertações e teses. São Paulo: Pioneira e Thomson Learning, 2002. 117p.
O´BRIEN, James A. Sistemas de informação e as decisões gerenciais na era da internet. 9. ed. São Paulo: Saraiva, 2004. 436 p.
SLACK, Nigel. et al. Administração da produção. rev. tec., São Paulo: Atlas, 1999. 265 p.
SLACK, Nigel. et al. Administração da produção. 2. ed. São Paulo: Atlas S/A, 2002. 278p.
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ANEXOS
Anexo 1: Fluxograma de pedido de trabalho e livro de ocorrências.
ANEXOS
Anexo1: Fluxograma de Trabalho Fonte: Dados da pesquisa elaborada pelo autor
Anexo 1 - Fluxograma de trabalho
Fonte: Dados da pesquisa elaborada pelo autor
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Anexo 2: Quadro de organização dos documentos.
Anexo 2 – Quadro de organização dos documentos Fonte: Dados da pesquisa elaborada pelo autor