apostila petrobras planejamento de manutenção

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Planejamento de Manutenção Um Mar de conhecimento

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Planejamento de Manutenção

Um Mar de conhecimento

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PLANEJAMENTO DE MANUTENÇÃO

ÍNDICE

1 - CONCEITO DE

MANUTENÇÃO........................................................................

....3

2 - HISTÓRICO DA

MANUTENÇÃO........................................................................

..7

3 - ORGANIZAÇÃO, PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO E

CONTROLE DA

MANUTENÇÃO........................................................................

.......................................8

3.1 - Organização da

Manutenção......................................................................................9

3.2 – Planejamento da

Manutenção..................................................................................19

3.3 - Programação e controle da

Manutenção..................................................................24

4 - CONFIABILIDADE E QUALIDADE NA

MANUTENÇÃO...............................28

5 - CUSTOS NA

MANUTENÇÃO........................................................................

........32

6 – INDICADORES DE

MANUTENÇÃO...................................................................33

7 - TERCEIRIZAÇÃO DE SERVIÇOS NA

MANUTENÇÃO.................................37

8 - PLANEJAMENTO DE PARADAS PARA

MANUTENÇÃO..............................39

8.1 - Tipo e porte das Paradas Para

Manutenção..............................................................39

8.2 - Identificação dos Geradores de Escopo de Uma

Parada..........................................41

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8.3 - Etapas do Processo de Planejamento de Paradas de

Manutenção............................41

9 - GERENCIAMENTO DE

PROJETOS...................................................................54

9.1 - Grupos de

Processos................................................................................................

55

9.2 - Áreas de Conhecimento do Gerenciamento de

Projetos..........................................55

10 - FERRAMENTAS DE

PLANEJAMENTO...........................................................58

10.1 - Origens das Técnicas de Diagrama

PERT.............................................................58

10.2 - Origens das Técnicas do Diagrama

CPM..............................................................59

10.3 - Diferenças entre os dois

métodos...........................................................................59

10.4 - Método PERT- CPM no

Brasil..............................................................................60

10.5 - Como construir um diagrama PERT –

CPM..........................................................61

10.6 - Caminho crítico de um

projeto...............................................................................66

10.7 - Cronogramas e Nivelamento de

Recursos.............................................................71

10.8 - Estrutura Analítica de Projetos –

EAP...................................................................97

10.9 - Ciclo do PDCA ou Diagrama de

Deming..............................................................98

10.10 - Softwares para Planejamento de Paradas ou

Empreendimentos..........................99

11 - PLANEJAMENTO DA MANUTENÇÃO NO SAP-

R3....................................102

11.1 - Módulo PM - Planejamento da Manutenção da

Rotina.......................................103

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11.2 - Módulo PS - Planejamento de Paradas

Programadas ..........................................107

SIGLAS...................................................................................

.......................................1121. CONCEITO DE MANUTENÇÃO

O dicionário Aurélio define a manutenção como sendo “as medidas necessárias para a conservação ou permanência de alguma coisa ou de uma situação” ou ainda “como os cuidados técnicos indispensáveis ao funcionamento regular e permanente de motores e máquinas”.

A manutenção é definida como a combinação de ações técnicas e administrativas, incluindo as de supervisão, destinadas a manter ou recolocar um item em um estado no qual possa desempenhar uma função requerida (NBR 5462-1994), ou seja, manter significa fazer tudo que for preciso para assegurar que um equipamento continue a desempenhar as funções para as quais foi projetado, num nível de desempenho exigido.

Basicamente, as atividades de manutenção existem para evitar a degradação dos equipamentos e instalações causada pelo seu desgaste natural e pelo uso e ou para recuperar a boa funcionalidade e confiabilidade dos equipamentos. Esta degradação se manifesta de diversas formas, desde a aparência externa ruim dos equipamentos até perdas de desempenho e paradas da produção, até a fabricação de produtos de má qualidade e a poluição ambiental.

A manutenção começa muito antes do dia da primeira pane. Deve atuar desde a concepção do equipamento através dos conceitos de manutenabilidade, confiabilidade, disponibilidade e durabilidade.

A missão da manutenção tem que estar ligada à missão da organização e deve ser abordada de uma forma mais geral, como responsável pelo funcionamento das instalações, dentro de condições que garantam, basicamente, a qualidade dos produtos finais e a produtividade dos processos.

É preciso primeiro pensar na função manutenção dentro do fluxo produtivo para depois se alocar tarefas e responsabilidades a pessoas ou órgãos de uma empresa.

Atividades Desenvolvidas pelo Órgão de Manutenção segundo o Documento Nacional

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Manutenção de instalações industriais, incluindo equipamentos e instrumentos

Administração de compras, materiais e almoxarifado Oficina de apoio Manutenção de instalações prediais e construção civil Segurança no trabalho, ecologia e meio ambiente Operação de utilidades Manutenção de outros tipos de equipamentos tais como

telecomunicações e estações de tratamento de efluentes e resíduos

Administração de ferramentaria Transporte de carga e pessoal Comissionamento, testes e aceitação Pequenos projetos de melhoria e novas instalações Limpeza de área industrial

Na nossa cultura administrativa, as empresas são divididas em células organizacionais ou órgãos internos. A maneira mais comum de se efetuar estas subdivisões é a funcional. Assim as diferentes funções dentro da empresa ficam a cargo de diferentes órgãos, tais como:

Operação Manutenção Suprimento Financeiro Jurídico Recursos humanos Etc.

Dependendo do porte de cada empresa, tais órgãos têm tamanhos diversos e podem, inclusive, abrigar mais de uma função. A definição exata das atividades englobadas em cada função também varia conforme a empresa. No entanto, com esse sistema, barreiras são inconscientemente criadas entre os órgãos, dificultando o relacionamento e a cooperação, tornando-os cada vez mais estanques.

Mais recentemente, a implantação da filosofia de gestão pela Qualidade Total, dando ênfase nos processos e pregando a participação de todos os empregados em todos os assuntos da empresa, tem se mostrado como uma forma de reagir a esta rigidez. Esta filosofia encara primeiramente as atividades e funções e depois analisa como seria a melhor forma de executá-las na empresa, independentemente da chamada estrutura hierárquica. Uma vez que ainda não se encontrou substituto (pelo menos consagrado) para o organograma, depois de avaliada a função

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manutenção e seus processos distribuem-se as atividades pelos órgãos da empresa.

As atividades de manutenção podem ser subdivididas em tarefas mais simples e básicas, tais como:

Apuração de custos Especificação de serviços, contratação e fiscalização Planejamento e programação de serviços Atualização de histórico de equipamentos Especificação de materiais Elaboração de desenhos e projetos Elaboração e controle do plano de manutenção preventiva Elaboração de listas de sobressalentes e recomendações de

estoque Controle e operação de máquinas de campo Gerenciamento de arquivos em geral Emissão de relatórios diversos Análises de dados Execução de reparos de equipamentos de todos os tipos

Muitas destas tarefas, justamente por serem básicas, não diferem muito nos seus conceitos fundamentais, daquelas realizadas por outros órgãos funcionais de uma empresa.

Na verdade a composição das atividades da manutenção com estas tarefas se dá de forma matricial. Exemplificando: a apuração de custos envolve manutenção de instalações industriais, oficina de apoio, limpeza, etc. e, analogamente, a manutenção das instalações se desdobra em apuração de custos, atualização de histórico, especificação de materiais, etc.

Para que se tenha um completo conhecimento e domínio da manutenção, é preciso definir corretamente as atividades envolvidas, as tarefas e seu relacionamento, ou seja, definir e desdobrar os processos da função manutenção.

Na fase de projeto os principais fatores são a confiabilidade e a manutenabilidade, os quais devem ser correlacionados com o custo inicial, o desempenho e o custo operacional. Na fase de instalação a manutenabilidade continua a ser um fator importante, porque aí começa a se revelar a natureza multidimensional da maioria dos problemas de manutenção.

A fase de partida, por sua vez, não é apenas um período de teste de desempenho técnico, mas também um período de aprendizagem onde as __________________________________________________________________________Apostila elaborada por: Welerson Reis Amaral Melo - Consultor Técnico Página 6

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principais deficiências do projeto que possam afetar a disponibilidade do equipamento são localizadas e estudadas. Finalmente, deve-se manter um sistema adequado de aprendizagem ao longo de toda a vida operacional do equipamento.

A gerência da manutenção pode ser considerada como a orientação e a organização de recursos com o objetivo de controlar a disponibilidade e o desempenho de uma fábrica em um nível pré-determinado.

Os dois principais problemas de um gerente de manutenção seriam a determinação do porte e da natureza da carga de trabalho da manutenção e a organização e o controle do pessoal, dos sobressalentes e dos equipamentos necessários para executar aquela carga de trabalho. Para que isso seja bem feito, é necessário, no entanto, que:

O usuário do equipamento coopere com o projetista, o fabricante e o montador na análise completa da confiabilidade e da manutenabilidade. Quanto maiores os custos envolvidos com a manutenção (incluindo custos de perda de produção) tanto mais vital é esta cooperação

As funções de operação (ou produção) e de manutenção trabalhem com um correlacionamento íntimo, para que se possa atingir um equilíbrio ótimo entre a disponibilidade dos equipamentos e o custo dos recursos de manutenção.

Mantenabilidade ou manutenibilidade, segundo a norma brasileira NBR-5462/1994 (Confiabilidade e Mantenabilidade) é a facilidade de um item em ser mantido ou recolocado no estado no qual ele pode executar suas funções requeridas, sob condições de uso especificadas, quando a manutenção é executada sob condições determinadas e mediante os procedimentos e meios prescritos.

Para analisar a mantenabilidade de um equipamento devem ser levados em conta os seguintes requisitos:

Requisitos qualificados: são requisitos para orientar os operadores nas execuções das atividades, informando-os sobre métodos, materiais, ferramentas, disponibilidade, procedimentos para execução;

Requisitos quantificados: são números utilizados para quantificar tempos de execução, médias de paradas, tempos de indisponibilidade e quantidades de materiais sobressalentes;

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Suporte logístico: trata-se de todas as condições necessárias para dar suporte a alojamentos, transporte, produção, distribuição, viagens, manutenção de ferramentas

A missão da manutenção é garantir a disponibilidade dos equipamentos e instalações de modo a atender as necessidades da produção e de SMS. Para que isso ocorra, o serviço deverá ter confiabilidade, segurança, preservação do meio ambiente e custo adequado.

Objetivo da Gestão da Manutenção da Rotina: “Assegurar a disponibilidade dos equipamentos através da eficiente priorização, planejamento e execução dos serviços de manutenção e do monitoramento contínuo dos indicadores de desempenho deste processo”.

Objetivo da Gestão de Paradas: “Assegurar que o processo de planejamento da parada siga um modelo estruturado no qual os riscos de cada etapa, que envolvem recursos humanos e materiais, sejam avaliados e validados”.

2. HISTÓRICO DA MANUTENÇÃO Os primeiros registros de manutenção datam do século X, quando os Vikings dependiam fortemente da manutenção para manter seus navios em perfeitas condições para as batalhas.

Vemos que a história e desenvolvimento da manutenção acompanharam o desenvolvimento Industrial ao longo desses últimos 100 anos de história.

Em 1914 a manutenção era executada pelo próprio pessoal da operação tendo uma importância secundária. Com a primeira guerra mundial,

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Henry Ford desenvolveu e criou equipes para atender as exigências do sistema produtivo, garantindo assim o funcionamento dos equipamentos.

A manutenção evoluiu nos últimos 30 anos se dividindo em três gerações (primeira, segunda e terceira), cada uma se destacando nos seguintes aspectos:

A primeira geração corresponde ao período antes da segunda guerra mundial quando a indústria era pouco mecanizada. É neste período que surge a manutenção corretiva, e a manutenção ocupa um dos níveis mais baixos das organizações. A manutenção corretiva se caracteriza pela intervenção no equipamento ou ativo da empresa na ocorrência de falha, restabelecendo sua função.

A segunda geração inicia-se na segunda guerra mundial dando inicio à manutenção preventiva. É nesta época que os investidores avaliam os custos de manutenção e começam a enxergar a manutenção com outros olhos, ocupando assim posição hierárquica compatível à produção. É neste período que se cria a Engenharia de Manutenção que tem por finalidade assessorar a manutenção, e na década de 60 a manutenção passou a utilizar métodos de controle em decorrência do advento do computador. A intervenção no equipamento, antecipando as causas prováveis de falhas através das ações determinadas em intervalos fixos de tempo se caracteriza pela manutenção preventiva.

É na terceira geração, que se inicia a partir da década de 70, que os conceitos da manutenção preventiva são fundamentados na performance e desempenho dos equipamentos, e por meios de técnicas que fornecem diagnósticos preliminares de falhas dos equipamentos surge a manutenção preditiva. É neste período que as empresas iniciam o desenvolvimento tecnológico dos seus parques industriais, crescendo na automação e mecanização e iniciando a indicação da confiabilidade e disponibilidade dos equipamentos. Portanto, podemos definir a manutenção preditiva como sendo a manutenção preventiva fundamentada no desempenho dos equipamentos por meios de técnicas que fornecem diagnósticos preliminares de falhas A partir daí as organizações vêm passando por transformações rápidas e profundas, impulsionadas pelo aumento da competitividade e pelo desenvolvimento tecnológico, levando as empresas a uma verdadeira revolução nos seus sistemas produtivos.

3. ORGANIZAÇÃO, PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DA MANUTENÇÃO

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A organização da manutenção depende da definição dos objetivos, dos princípios e da filosofia a ser adotada em função das atividades que serão executadas pela manutenção e deve estar voltada para a gerência e a solução dos problemas na produção, de modo que a empresa seja competitiva no mercado.

A função Planejamento é uma função dinâmica, onde nem sempre a realização de uma obra corresponderá exatamente ao planejado inicialmente, pois os rendimentos considerados nas tarefas são estimados, e frequentemente ocorrem imprevistos, variando o volume de serviços e também ocorrendo retrabalhos. A evolução da obra deverá considerar estas ocorrências através de retorno de informações ao planejador pelos executantes e ou supervisores de modo que esta interação resulte uma via de duas mãos entre o planejamento e a execução.

Programação é a maneira pela qual as informações do planejamento tais como descrição dos serviços, durações, datas e horas de inicio e término previstos e recursos necessários, ferramentas, procedimentos, percentual de avanço etc., são passadas para as equipes de execução incluindo todos os interessados tais como supervisores, segurança, operação, inspeção e coordenadores etc., podendo ser diária, semanal ou até mensais dependendo das características da obra.

Controle é o acompanhamento do cumprimento da programação e a implementação de ações para que as metas, os objetivos Planejados sejam cumpridos. De posse das informações oriundas do campo via apropriação de serviços, o planejador irá, se necessário, replanejar os serviços, emitir programação para o período seguinte, atualizar o cronograma e a curva “S” de avanço físico.Planejamento, Programação e Controle São ferramentas necessárias para a obtenção da possibilidade de sucesso na execução de um Empreendimento, estabelecendo:

Conhecimento detalhado das etapas seqüenciais de execução tais como a concepção, o projeto básico, os projetos de engenharia, compra de materiais e equipamentos, contratação e execução de obras

O Detalhamento das diversas etapas em atividades seqüenciais lógicas com suas durações e necessidade de recursos e eliminação de riscos de SMS

O cálculo e definição da duração das Etapas e da obra em si A execução programada no tempo das atividades de cada etapa O controle e correção de desvios para cumprir objetivos e metas

estabelecidas pelo Planejamento e o Empreendedor.

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Empreendimento é um evento específico, não rotineiro, portanto não sendo a atividade-fim de uma Empresa, a menos que seja uma Empreiteira executante de obras ou gerenciadora de Empreendimentos. Este termo corresponde em Paises de Língua Inglesa ao Termo Project, o termo Projeto usado no Brasil se refere a Design.

São exemplos de Empreendimentos:

Montagem de uma planta fabril Montagem de uma planta de processo (indústrias químicas e

petroquímicas) Construção de uma barragem, um aeroporto ou uma auto-estrada Construção de um shoping center ou parque temático Parada de manutenção de uma unidade ou planta de processo Preparação de eventos esportivos tais como campeonato mundial

de futebol ou olimpíadas

3.1. Organização da Manutenção

A Organização da Manutenção de qualquer empresa deve estar voltada para a gerência e a solução dos problemas na produção, de modo que a empresa seja competitiva no mercado.

A organização da manutenção depende da definição dos objetivos, dos princípios e da filosofia a ser adotada em função das atividades que serão executadas pela manutenção, destacando-se abaixo os seguintes pontos para o gerenciamento da manutenção:

Metas e objetivos da empresa Tamanho da empresa e de suas instalações Amplitude da manutenção mais adequada (em função do dado

anterior) Existência, na empresa, de pessoal em número suficiente para

acompanhar sua expansão Preparo e desempenho do pessoal de manutenção Padrão de qualidade, estabelecido e pretendido Divisão clara de responsabilidades, com o mínimo possível de

sobreposições de funções As linhas verticais de poder ou autoridade devem ser as menores

possíveis

As atividades de manutenção devem ter um escopo muito mais abrangente do que simplesmente manter as condições originais dos equipamentos. Muitas vezes, somente manter estas condições é insuficiente e a introdução de melhorias que visam a aumentar a produtividade também deve fazer parte do trabalho dos departamentos de manutenção. __________________________________________________________________________Apostila elaborada por: Welerson Reis Amaral Melo - Consultor Técnico Página 11Abastecimento/Gerência de Equipamentos e Serviços

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Existe uma variedade de denominações para classificar a atuação da manutenção, porém as práticas básicas definem os tipos principais de manutenção, conforme:

Manutenção corretiva não planejada Manutenção corretiva planejada Manutenção preventiva Manutenção preditiva Manutenção detectiva Engenharia de manutenção.

Manutenção corretiva não planejada é aquela onde a correção da falha se dá de maneira aleatória, ou seja, é a manutenção atuando no momento da falha do equipamento, agindo de forma impulsiva. Caracteriza-se pela ação, sempre após a ocorrência da falha, que é aleatória, e sua adoção leva em conta fatores técnicos e econômicos. Do ponto de vista do custo de manutenção, a manutenção corretiva é mais barata do que prevenir falhas nos equipamentos, porém pode causar grandes perdas por interrupção da produção. É comum a adoção da manutenção corretiva para algumas partes menos críticas dos equipamentos, porém é preciso dispor dos recursos necessários – peças de reposição, mão-de-obra e ferramental para agir rapidamente, ou seja, a manutenção corretiva pode ser aplicada para equipamentos que não comprometam o sistema produtivo (qualitativo ou quantitativo) ou a integridade física do funcionário.

Manutenção corretiva planejada é a correção do desempenho menor que o esperado ou da falha, por decisão gerencial, isto é, pela atuação em função do acompanhamento da manutenção preditiva ou pela decisão de operar até a quebra da máquina. A decisão da adoção da política de manutenção corretiva planejada pode advir de vários fatores, tais como: negociação de paradas de produção, aspectos ligados à segurança dos funcionários, melhores planejamentos dos serviços, garantia de ferramentais e peças sobressalentes, busca de recursos humanos com tecnologia externa. A manutenção corretiva planejada possibilita o planejamento dos recursos necessários para a operação, uma vez que a falha é esperada. Toda e qualquer manutenção corretiva por mais barata que seja não é viável para a companhia, devendo ter um planejamento para não reincidir a falha.

Manutenção preventiva é a atuação realizada de forma a reduzir ou evitar a falha ou quebra no desempenho, obedecendo a um plano previamente elaborado, baseado em intervalos definidos de tempo, ou seja, o setor de Planejamento elabora planos de manutenção baseados nos tempos dos equipamentos definidos pelos fabricantes; com isto consegue antecipar as falhas que possam vir a ocorrer nos

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equipamentos. Caracteriza-se pela busca sistemática e obstinada para evitar a ocorrência de falhas, procurando prevenir, mantendo um controle contínuo sobre os equipamentos, efetuando operações julgadas convenientes. A manutenção preventiva, considerada o coração das atividades de manutenção, envolvendo algumas tarefas sistemáticas tais como: as inspeções, reformas e troca de peças.O custo da manutenção preventiva é elevado, tendo em vista que peças e componentes dos equipamentos podem ser substituídos antes de atingirem seus limites de vida útil. Para adoção de uma política de manutenção preventiva devemos considerar fatores tais como: impossibilidade da adoção de manutenção preditiva, aspectos de segurança pessoal ou da instalação, equipamentos críticos de difícil liberação operacional, riscos de agressão ao meio ambiente, sistemas complexos ou de operação contínua.

Manutenção preditiva é a atuação realizada com base em modificação de parâmetros de condição ou desempenho, cujo acompanhamento obedece a uma sistemática, ou seja, o planejamento tem o objetivo de elaborar planos de manutenção para efetuar inspeções periódicas nos equipamentos, inspeções estas que podem utilizar equipamentos que analisem vibrações, ruídos, temperatura, entre outros. Assim, baseando-se no acompanhamento das inspeções, o planejamento pode definir o tempo de troca dos componentes dos equipamentos antes da quebra. Ela tem a finalidade de estabelecer “quais são os parâmetros que devem ser escolhidos em cada tipo de máquina ou equipamento, em função das informações que as alterações de tais parâmetros sobre o estado mecânico de um determinado componente”.Caracteriza-se pela previsibilidade da deterioração do equipamento, prevenindo falhas por meio do monitoramento dos parâmetros diversos, com o equipamento em funcionamento. Para adoção da política de manutenção preditiva devem-se levar em consideração fatores, tais como: segurança, custos e disponibilidade dos equipamentos.

Manutenção detectiva é a atuação efetuada em sistemas de proteção buscando detectar falhas ocultas ou não perceptíveis ao pessoal de operação e manutenção. A manutenção detectiva passou a ser mencionada na literatura a partir da década de 90 e caracteriza-se por permitir a detecção e correção das falhas, mantendo o sistema operando. Sua importância cresce a cada dia, em virtude da maior automação das plantas e utilização de microprocessadores.

Engenharia de manutenção é deixar de ficar consertando continuadamente, para procurar as causas básicas, modificar situações permanentes de mau desempenho, deixar de conviver com problemas crônicos, melhorar padrões e sistemáticas, desenvolver a manutenibilidade, interferir tecnicamente nas compras. A engenharia de manutenção caracteriza-se pela utilização de dados para análise, estudos

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PLANEJAMENTO DE MANUTENÇÃO

e melhorias nos padrões de operações e manutenção dos equipamentos, por meio de técnicas modernas, vencendo assim um obstáculo na cultura sedimentada das pessoas.

Segundo o Documento Nacional da ABRAMAN (2005), os recursos de manutenção são distribuídos da seguinte forma:

31,8% em manutenção corretiva; 38,3 % em manutenção preventiva; 16,2 % em manutenção preditiva; 13,5 % em manutenções de outros tipos (melhorias, detectiva

etc.)

Pode-se perceber que, em média, ainda um terço dos recursos da manutenção são aplicados em corretivas, o que significa quebras e falhas

de equipamentos e paradas não programadas.

Atualmente o perfil estrutural das empresas é traduzido por modificações na relação de empregados de cada área, bem como no perfil funcional. Além disto, outros aspectos que vêm motivando as mudanças é a forte automação do processo produtivo, levando à redução de operadores e à modificação nos perfis funcionais dos operadores, causados por ações como polivalência, especialização e Total Productive Maintenance. O TPM foi implementado na indústria japonesa a partir de 1971, na Nippon Denso (pertencente ao grupo Toyota) e seus conceitos foram trazidos para o Brasil em 1986. Tem como objetivo a eficácia da empresa através de maior qualificação das pessoas e melhoramentos introduzidos nos equipamentos. O TPM é um sistema de gerenciamento da produção em __________________________________________________________________________Apostila elaborada por: Welerson Reis Amaral Melo - Consultor Técnico Página 14Abastecimento/Gerência de Equipamentos e Serviços

FIGURA 1.1

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PLANEJAMENTO DE MANUTENÇÃO

que o principal papel da manutenção é treinar os operadores nas ações preventivas. É uma estratégia simples e prática de envolvimento dos operadores dos equipamentos nas atividades de manutenção diária, tais como a inspeção, limpeza e lubrificação, com o objetivo de evitar a deterioração dos equipamentos, detectando e tratando suas anomalias num estágio inicial antes que resultem em falhas.

As manutenções atualmente buscam por estruturas cada vez mais leves, ou seja:

Eliminar níveis de chefia e supervisão Adotar polivalência, tanto na área de manutenção, como na área

de operação Contratação de serviços por parceria Fusão de especialidades como, por exemplo, eletricidade e

instrumentação

A manutenção é organizada para atender uma necessidade da instalação ou então por uma atitude ou filosofia da alta direção que conhece os problemas e pretende resolvê-los de maneira adequada. Portanto, a manutenção deve ser organizada e gerenciada de forma coerente, de forma que cada funcionário tenha sua função especifica.

O plano de manutenção tem uma posição de destaque em um sistema de gerenciamento da manutenção, pois a elaboração e o cumprimento deste plano permitirão que a empresa atinja seus objetivos de lucratividade e sobrevivência através de equipamentos que não apresentem falhas e que não prejudiquem a qualidade, o custo e a entrega dos produtos e serviços e que não coloquem em risco a segurança e a integridade do meio ambiente.

A manutenção pode ser centralizada, descentralizada, mista e matricial.

A estrutura centralizada é aquela onde todas as operações são planejadas e dirigidas por um único Departamento. As oficinas para onde convergem as solicitações de serviços, são centralizadas e as equipes de manutenção atendem todos os setores ou unidades de operação. Setores de staff, como projetos, orçamentos, custos e planejamento, fazem parte do departamento que, usualmente, é dirigido por um gerente, em posição hierárquica igual ao gerente de produção. Ambos estão subordinados, neste esquema, ao diretor de Produção.

A manutenção centralizada tem como principais vantagens os seguintes tópicos:

Existência de pessoal qualificado e suficiente para a execução dos serviços de manutenção

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PLANEJAMENTO DE MANUTENÇÃO

Os funcionários altamente especializados (instrumentistas) são aproveitados com mais eficiência

Há um grande responsável pela manutenção É possível centralizar toda a contabilidade das despesas de

manutenção

As desvantagens da manutenção centralizada são as seguintes:

Os envolvidos com a manutenção ficam espalhados pela instalação, dificultando a supervisão

Há grande perda de tempo em retirar ferramentas e materiais e receber instruções

A prioridade é dada pela manutenção e não pela produção Há necessidade de maior controle administrativo Podem aparecer choques entre a produção e a manutenção, uma

vez que as prioridades de ambas são diversas

A estrutura descentralizada, também denominada por área, preconiza a divisão da planta em áreas ou setores produtivos, cada um dos quais fica sob os cuidados de uma equipe de manutenção. Neste caso a Manutenção está normalmente subordinada à Área de Produção, não havendo a presença do gerente de manutenção. O gerente de produção de cada Área é responsável pelas decisões relativas à manutenção, inclusive a determinação da prioridade de execução.

A manutenção descentralizada possui como desvantagem os seguintes itens:

Os supervisores de produção não possuem qualificação para dirigir os trabalhos de manutenção

Os supervisores de produção não possuem conhecimentos técnicos para orientar os mecânicos e encarregados da manutenção

Os supervisores de produção estão interessados na produção e não em manutenção

A responsabilidade da manutenção fica diluída, inexistindo responsável

Torna-se impraticável verificar o custo da manutenção, assim como controlá-la

Os problemas com a distribuição do pessoal e suas funções tornam-se maiores quando comparados com outras estruturas

A estrutura mista (ou integrada), onde combinamos o sistema centralizado com o sistema descentralizado, os Engenheiros e Gerentes procuram equilibrar a prestação de serviços e o custo de manutenção, visando solucionar e resolver os problemas.

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PLANEJAMENTO DE MANUTENÇÃO

Uma estrutura em que haja a coexistência da manutenção centralizada e descentralizada, normalmente é mais eficaz, pois, ao unificar a estrutura centralizada com a descentralizada elimina-se a desvantagem de ambas.

A estrutura matricial se dá com o atendimento aos postos de trabalho realizado por equipes multidisciplinares, com ênfase na integração da Manutenção e da Produção. A organização matricial proporciona uma maior eficiência e especialização, mas, ao mesmo tempo, requer mais esforços de concordância a fim de evitar conflitos.A estrutura matricial privilegia a formação de um grupamento preocupado com o funcionamento daquela unidade, gerando um maior grau de cooperação entre a operação. Porém pode apresentar algumas distorções tais como:

Descentralização dos arquivos de manutenção Resistência do pessoal de manutenção em adaptar-se à dupla

gestão Maior inércia na ajuda mútua entre grupos de unidades diferentes,

provocando uma forte tendência ao aumento do efetivo global da planta

Procedimentos diferentes para serviços iguais (falta de padronização de procedimentos)

3.1.1. Tendências da Manutenção:

As figuras abaixo bem ilustram a tendência da manutenção desde a década de

1950 e no sentido do século XXI:

Na figura 1.2 verificamos que a filosofia inicial da manutenção era apenas reparar quando o equipamento quebrava. Já, após 1960 passou-se a ter a preocupação custo aliado com a busca de maior vida útil dos equipamentos e maior disponibilidade. E de meados de 1980 em diante, com o objetivo de aumentar a disponibilidade das plantas, passou-se a aplicar técnicas de Total Productive Maintenance (quebra zero) e de Manutenção Centrada em Confiabilidade. Em paralelo, com o fortalecimento de organizações ligadas ao Meio Ambiente e maior rigor de legislações relativas a acidentes, foi desenvolvida a preocupação com o meio ambiente e o risco a pessoas, equipamentos e qualidade do produto.

__________________________________________________________________________Apostila elaborada por: Welerson Reis Amaral Melo - Consultor Técnico Página 17Abastecimento/Gerência de Equipamentos e Serviços

1940 1950 1960 1970 1980 1990

Primeira Geração

Segunda Geração

Terceira Geração

. Reparar quando quebra

. Maior Disponibilidade daPlanta.

. Maior vida dos Equipamentos

. Custos Menores

(ênfase na preventiva)

. Maior Disponibilidade eConfiabilidade da Planta

. Maior Segurança

. Melhor qualidade do Produto

. Preocupação com oMeio Ambiente.

. Maior Vida Útil dosEquipamentos.

. Maior efetividade dos Custos.

( TPM, MCC, Qualidade e Confiabilidade)

Figura 1.2

Page 18: Apostila Petrobras Planejamento de Manutenção

PLANEJAMENTO DE MANUTENÇÃO

Já, na figura 1.3, mostramos as técnicas de manutenção que têm sido aplicadas

de 1950 para cá. Como podemos ver, foi só a partir da década de 1960 que

passou a haver preocupação expressiva com a manutenção preventiva.

Foram desenvolvidos Sistemas trabalhosos e complexos cujos planos de

preventiva dificilmente eram cumpridos. Com o tempo observou-se que em

muitos casos as preventivas acarretavam resserviços, o que levou ao

desenvolvimento de técnicas de monitoramento sob condição (popularizadas na

década de 90), Estudos de Risco, Análises de Modos de Falha e Defeitos e

outros programas cada vez mais sofisticados em vista do aprimoramento dos

computadores e das técnicas de desenvolvimento de sistemas.

3.1.2. Análise Funcional do Processo de Manutenção

Uma análise dos processos e fluxo de informações entre os mesmos na manutenção permite traçar um Diagrama de Fluxo de Dados similar ao apresentado na figura 1.4.

__________________________________________________________________________Apostila elaborada por: Welerson Reis Amaral Melo - Consultor Técnico Página 18Abastecimento/Gerência de Equipamentos e Serviços

1940 1950 1960 1970 1980 1990

Primeira Geração

Segunda Geração

Terceira Geração

. Reparar quando ocorrea Quebra.

. Revisões Programadas

. Sistemas complexos paraprogramar e Controlaros Serviços.

. Computadores Grandes eLentos.

(ênfase na preventiva)

. Monitoramento sobCondição (preditiva)

. Estudos de Risco

. Análise de Modos deFalha e Defeitos.

. Sistemas Especialistas.

. Equipes Multi-Especia-lizadas.

. Projetos voltados para aConfiabilidade e Manute-nibilidade.

. Computadores Pequenose Rápidos.

( TPM, Qualidade e Confia-bilidade)

Figura 1.3

Page 19: Apostila Petrobras Planejamento de Manutenção

PLANEJAMENTO DE MANUTENÇÃO

3.1.3. Estrutura Básica de um Órgão de Manutenção

No panorama das empresas de hoje, existem muitas estruturas de manutenção que podem ser influenciadas pela área de negócio da empresa, sua localização geográfica (facilidades de contratação, compra de peças etc.) e até mesmo pela diretriz organizacional da mesma.

Porém existe um conjunto mínimo de atividades que todos os Órgãos de Manutenção (com pessoal próprio ou terceirizado) desempenham. Numa análise preliminar deste conjunto de atividades, podemos identificar três possíveis blocos de atuação:

Execução; englobando as atividades de manutenção de instalações industriais, oficina de apoio, manutenção de outros tipos de equipamentos tais como telecomunicações e limpeza da área industrial

Planejamento; englobando o apoio logístico à execução (planejamento de serviços, contratação, custos e orçamento e administração da ferramentaria

Apoio Técnico; englobando comissionamento, testes e aceitação, pequenos projetos de melhoria e novas instalações, e apoio de normas e documentos pertinentes à manutenção

__________________________________________________________________________Apostila elaborada por: Welerson Reis Amaral Melo - Consultor Técnico Página 19Abastecimento/Gerência de Equipamentos e Serviços

ControleControlede Padrõesde Padrões

AdministrarAdministrarEstoquesEstoques

GerenciarGerenciarEquipamentosEquipamentos

GerenciarGerenciarRecursosRecursos Contabilizar/RegContabilizar/Reg

Serviços eServiços eRecursosRecursos

GerenciarGerenciarExecução deExecução deServiçosServiços

TratarTratarSolicitações deSolicitações deServiçosServiços

PlanejarPlanejarServiçosServiços

ProgramarProgramarServiçosServiços

AdministrarAdministrarCarteira /Carteira /ContratosContratos

Figura 1.4

Page 20: Apostila Petrobras Planejamento de Manutenção

PLANEJAMENTO DE MANUTENÇÃO

Assim, com base nestas definições, podemos esboçar a estrutura abaixo:

GERÊNCIA DE MANUTENÇÃO

Planejamentoe Controle

Execução deServiços

Apoio Técnico

Planejamento

Contratação

Acomp/Avaliação

Custo & Orçamento

Mecanica

Elétrica

Instrumentação

Cald. & Complem.

Inspeção

Projetos & Melhorias

Procedim. & Normas

Apoio à Execução

Ferramentaria

Figura 1.5

Cabe notar que a estrutura acima é de atividades, e não necessariamente de pessoas, porque, dependendo do porte da empresa, várias atividades podem ser desempenhadas por uma única pessoa, ou uma mesma atividade pode ser desempenhada por várias pessoas.

Nestas atividades podemos identificar as seguintes tarefas:

Planejamento - consiste em receber as Solicitações de Serviço dos Clientes, fazer uma análise dos serviços quanto a necessidades de materiais, ferramentas, apoio de contratadas, definir prioridades e encaminhar para os responsáveis pela execução dos mesmos no Setor de Execução

Contratação - consiste em contatar empresas para prestação de serviços, fazer licitações, elaborar planilhas de serviços (com apoio do

__________________________________________________________________________Apostila elaborada por: Welerson Reis Amaral Melo - Consultor Técnico Página 20Abastecimento/Gerência de Equipamentos e Serviços

Page 21: Apostila Petrobras Planejamento de Manutenção

PLANEJAMENTO DE MANUTENÇÃO

planejamento), contratarem as empresas, e encaminhar as faturas para pagamento para a área contábil da empresa

Acompanhamento e Avaliação - Responsável pelo constante aprimoramento da manutenção segundo as modernas técnicas de qualidade. Realiza também auditorias para assegurar o cumprimento de normas e procedimentos na execução de serviços. Dentro desta atividade também estão compreendidos estudos no sentido de melhorar os sistemas informatizados de manutenção implantados, bem como definir e programar treinamentos do pessoal de manutenção

Custos & Orçamento - Esta atividade compreende a elaboração da planilha orçamentária da manutenção, bem como o acompanhamento da mesma. Compreende também o acompanhamento mensal de custos de material, pessoal, contratos e diversos

Ferramentaria - Compreende a administração e estoque de ferramentas, bem como o controle de empréstimo das mesmas, Em muitas plantas a ferramentaria é responsabilidade da atividade de suprimento, quando a mesma é subordinada à manutenção

Na atividade de Execução de Serviços podem estar incluídas a manutenção de instalações industriais, a oficina de apoio, a limpeza industrial e equipamentos outros, tais como telecomunicações. É uma vasta gama de atividades que, dependendo da empresa, pode requerer qualificações distintas de pessoal. Assim, para facilitar a administração do pessoal a ser aqui lotado, procuraremos grupar suas atividades por especialidades. Assim, aproveitando a experiência implantada em muitas empresas, sugerimos os seguintes grupos de atividades:

Mecânica - Abrange a parte mecânica dos equipamentos rotativos, bem como as atividades de lubrificação e monitoração de desempenho dos mesmos (preditiva). Abrange também eliminação de vazamentos em equipamentos rotativos

Elétrica - Atinge todo e qualquer serviço em equipamento de distribuição de energia elétrica, com exceção de manutenções mecânicas em motores elétricos ou turbinas. Envolve também substituição de lâmpadas e controle da rede elétrica geral da planta

__________________________________________________________________________Apostila elaborada por: Welerson Reis Amaral Melo - Consultor Técnico Página 21Abastecimento/Gerência de Equipamentos e Serviços

Page 22: Apostila Petrobras Planejamento de Manutenção

PLANEJAMENTO DE MANUTENÇÃO

Instrumentação - Envolve todo o serviço de calibração de instrumentos pneumáticos e eletrônicos e controle de preventiva dos mesmos. Abrange também a manutenção de painéis de controle

Caldeiraria & Complementar - Abrange os seguintes serviços:Reparos, trocas e solução de vazamentos em tubulações e conexões de

tubulação; Manutenção de Trocadores de Calor (permutadores); Manutenção de Tanques, Esferas e vasos de pressão; Manutenção de Caldeiras, Fornos e Chaminés; Isolamento e refratários; Pintura; Limpeza Industrial e outros serviços, tais como manutenção civil e serviços de pedreiro.

No grupo de atividades de Apoio Técnico estão compreendidas as tarefas de teste de desempenho de equipamentos, efetuadas segundo as mais modernas técnicas de inspeção e de acordo com as normas legais e de certificação vigentes. Aqui cabe também analisar os problemas mais complexos de manutenção e propor alternativas de solução. Aqui são criadas Normas e Rotinas, com suporte dos responsáveis pelo Acompanhamento e Avaliação de Qualidade e da Execução. Os responsáveis pelo desenho técnico da manutenção podem estar neste conjunto de atividades, ou em Projetos (Engenharia).

Naturalmente, a estrutura de sua empresa pode ser diferente do proposto, mas, num órgão clássico de manutenção existe a maioria das atividades propostas acima, mesmo que em uma estrutura setorial distinta.

3.2. Planejamento da Manutenção

O que é Planejar?

“O real propósito do planejamento efetivo não é fazer planos, mas mudar o microcosmo, o modelo mental carregado na cabeça de quem tem que tomar decisões” e “O Planejamento Estratégico é um objeto transacional. Os gerentes podem prever as conseqüências de suas ações e treinar novos desafios sem precisar realizar experimentos com o mundo real” (De Geus, 1988, Head of Planning da Royal Dutch/Shell Group Companies).

__________________________________________________________________________Apostila elaborada por: Welerson Reis Amaral Melo - Consultor Técnico Página 22Abastecimento/Gerência de Equipamentos e Serviços

Page 23: Apostila Petrobras Planejamento de Manutenção

PLANEJAMENTO DE MANUTENÇÃO

Planejar é executar mentalmente um processo de produção dividindo-a em uma seqüência lógica de atividades com avaliação de tempos e recursos de mão de obra, ferramentas e equipamentos adequados, buscando a identificação prévia das dificuldades que poderão surgir durante o processo de produção para eliminá-las ou buscar caminhos alternativos de execução.

Planejar é o sinônimo de PREVER ou ainda:

Fazer um roteiro Estudar e calcular Prognosticar; examinar com antecedência e enxergar

antecipadamente

Planejar é estabelecer as metas e o método para alcançar as metas propostas, independente do tamanho e da complexidade do serviço.

O planejamento e a padronização das atividades de manutenção são as bases para um melhor gerenciamento da Manutenção. Deverão ser aplicados de forma adequada, garantindo as ações preventivas e corretivas e a previsibilidade dos recursos necessários (materiais, mão-de-obra e serviços subcontratados), dando confiabilidade ao serviço.

O planejamento da manutenção tem por finalidade buscar o ponto de equilíbrio entre manutenção preventiva X quebras de máquinas, pois se aumentar o número de preventivas, automaticamente os custos de manutenção irão aumentar; se diminuirmos demais as preventivas teremos mais quebras, o que conseqüentemente aumentará os custos de manutenção, pois mais manutenção não significa melhor manutenção.

A ferramenta “Planejamento” teve um grande avanço com a Revolução Industrial. Antes os objetos eram manufaturados pelos artesãos que detinham todo o processo produtivo.Eram os artesões que detectavam as necessidades do mercado, projetavam, compravam as matérias primas, construíam, verificavam a qualidade e comercializavam seus produtos.

Com o advento da Revolução Industrial não havia mais um executante, mas sim executantes de tarefas básicas que compunham o processo produtivo, surgindo daí a necessidade de uma ferramenta para ordenar, organizar e acelerar esse processo de produção.

Atualmente visando cumprimento de metas e busca de otimização de resultados o Planejamento é aplicado em todas as áreas do conhecimento humano, podendo ser citados como exemplos:

Planejamentos estratégicos de governos de países ou estados

__________________________________________________________________________Apostila elaborada por: Welerson Reis Amaral Melo - Consultor Técnico Página 23Abastecimento/Gerência de Equipamentos e Serviços

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PLANEJAMENTO DE MANUTENÇÃO

Planejamento estratégico visando cenários futuros para desenvolvimento e perpetuação de empresas e organizações

Planejamento anual de produção de uma Empresa Planejamento rotineiro da manutenção dos equipamentos de uma

empresa Planejamento para pesquisas e lançamentos de produtos novos no

mercado Planejamento para desenvolvimento de equipes de atletas ou de

times de futebol Planejamento para uma intervenção cirúrgica em pacientes Planejamento de uma festa de aniversário Planejamento de um evento musical de grande magnitude Planejamento de pesquisas científicas Planejamento de uma campanha eleitoral

Cada participante do Planejamento Estratégico se torna um agente de mudança de cultura: primeiro porque mudou o seu padrão mental, e segundo porque o estudo do ambiente permite atuar conscientemente, e terceiro porque interage com os demais num nível mais profundo e para isto acontecer se faz necessário:

Agrupar idéias e ações em torno de um eixo comum – foco na visão Percepção dos ambientes externo e interno à manutenção, e

buscar ações para utilizá-los e melhorá-los Proatividade quanto aos desafios a serem enfrentados Aumento da capacidade de adaptação frente a mudanças no

ambiente O desenvolvimento da função exige planejamento como qualquer

outra atividade, seja de manutenção, seja administrativa – O serviço não planejado utiliza até 5 vezes mais recursos que o planejado

Necessidade de acompanhamento constante da execução do plano: A energia deve ser gasta em dois momentos:

o Planejar o que se vai fazero Fazer o que foi planejado

Importância aos aspectos de aprendizagem do Planejamento Estratégico – Mudança da cultura de manutenção reativa para a pró-ativa

O processo de elaboração do Planejamento Estratégico é tão ou mais importante que o resultado, pois é nele que se estabelecem os vínculos entre os gerentes e as possibilidades de crescimento – Modelagem de padrões mentais de gerentes, ou seja, mudança de cultura

O planejamento da manutenção executa as seguintes atividades:

Detalhamento dos serviços: nesta fase são definidas as principais tarefas, os recursos necessários e o tempo de execução para cada uma delas

__________________________________________________________________________Apostila elaborada por: Welerson Reis Amaral Melo - Consultor Técnico Página 24Abastecimento/Gerência de Equipamentos e Serviços

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PLANEJAMENTO DE MANUTENÇÃO

Microdetalhamento dos serviços: nesta fase são incluídas ferramentas e máquinas de elevação ou carga que podem se constituir em gargalos ou caminhos críticos na cadeia de programação

Orçamento dos Serviços: nesta fase se definem os custos dos recursos humanos, hora/máquina e de materiais para a execução do serviço

Facilitação dos serviços: consiste na análise prévia dos orçamentos e aprovação dos custos do serviço a ser executado.

O plano de manutenção deve ser elaborado a partir das recomendações do fabricante do equipamento e da própria experiência acumulada pela empresa na operação de equipamentos similares, devendo conter:

Fixação de políticas, objetivos e planos em longo prazo Execução das políticas estabelecidas Administração, execução, programação e controle Planejamento, coordenação e previsão Orientação, avaliação e direção da Atuação Fixação e distribuição de serviços, treinamento e Instrução do

pessoal e apresentação dos resultados Execução dos serviços planejados

O planejamento deve definir os equipamentos críticos da empresa, estando subdividido da seguinte forma:

Classe A (alta prioridade): são equipamentos que quando sujeitos a falhas, podem ocasionar risco de morte ou danos ao ser humano e ao meio ambiente. Portanto vitais e únicos para o processo

Classe B (média prioridade): são equipamentos que quando sujeitos a falhas podem ocasionar graves perdas de produção

Classe C (baixa prioridade): são equipamentos que quando sujeitos a falhas acarretam apenas os custos do reparo, não devendo entrar no plano de manutenção preventiva

Planejamento de Serviços:

Este processo é quase instantâneo para serviços simples, mas pode demandar até meses, no caso de planejamento de uma complexa parada de manutenção. Assim, para melhor entendê-lo, convém analisarmos os processos internos de que ele é composto. Mas antes, vejamos o significado da palavra "serviço" no contexto aqui exposto:

Um "serviço" é um conjunto de atividades inter-relacionadas, com um objetivo bem definido, e que, como um todo, incorpora um benefício de valor e para o qual se deseja um controle de recursos consumidos (também denominado Empreendimento). Assim um Serviço pode ser uma Ordem de Trabalho ou muitas Ordens de Trabalho com um dado fim.

__________________________________________________________________________Apostila elaborada por: Welerson Reis Amaral Melo - Consultor Técnico Página 25Abastecimento/Gerência de Equipamentos e Serviços

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PLANEJAMENTO DE MANUTENÇÃO

Definir as tarefas de um Serviço: Um serviço, numa visão macro, é composto de vários serviços menores, até que, na menor unidade de serviço tenhamos a "tarefa" (em alguns softwares denominada de item ou etapa). Uma tarefa é caracterizada como uma atividade contínua, executada por uma mesma equipe, com início e fim definidos no tempo

Definir interdependência entre tarefas: Para a execução de serviços mais complexos, é necessário um número razoável de tarefas. Torna-se também necessário definir a seqüência que as tarefas devem ser executadas. Para isto, é necessário definir quais etapas devem ser executadas primeiro, e qual o tipo de vinculação entre elas. As vinculações possíveis entre duas tarefas são:

• Término - Início - Uma tarefa só inicia quando sua antecessora é concluída.• Início - Início - Uma tarefa só pode iniciar quando outra a ela vinculada também inicia.• Término - Início / retardo - Uma tarefa só inicia após X intervalos de tempo do término de outra etapa (ou antes de outra terminar em X intervalos de tempo).• Início - início / retardo - Uma tarefa só inicia após ter decorrido X intervalos de tempo do início de outra tarefa.

Os sistemas que gerenciam os serviços do dia a dia normalmente usam apenas a vinculação término / início. Já, os mais modernos sistemas de gerência de serviços de parada (e/ou projetos) usam os 4 tipos de vinculações acima.

Naturalmente, estruturas simples de manutenção, onde há poucos serviços complexos, podem conviver sem necessidade de definir interdependência entre tarefas. A interdependência entre tarefas já está, como experiência de trabalho, na cabeça dos executantes.

Microplanejar Tarefas: Por microplanejar tarefa entende-se definir com antecedência (e registrar num sistema mecanizado) os materiais que serão utilizados no serviço, as ferramentas, os recursos humanos, duração estimada, detalhar instruções, associar procedimentos. Obviamente, para associar estas facilidades ao serviço planejado, o sistema deverá dispor de um módulo de material (ou uma interface com um sistema externo de materiais), um banco de procedimentos (separados por categoria de serviços ou classe de equipamentos para facilitar a pesquisa), algum cadastro de ferramentas e possibilidade de associar às tarefas um texto livre (para instruções) que possa ser listado junto com os serviços programados.

Determinar níveis de recurso do Serviço: Este processo implica em determinar com quantos recursos e em quanto tempo um ou mais serviços podem ser executados. É muito usado no planejamento de paradas e denomina-se "nivelamento de recursos". Consiste em calcular, dado um determinado nível de recursos, em quanto tempo o serviço poderá ser executado ou, alternativamente, dado o tempo, qual a quantidade mínima de recursos necessários. As técnicas mais usadas para este calculo são o PERT e/ou o CPM. Existem sistemas que determinam o nível de recursos (ou histograma de recursos) também na programação de serviços rotineiros. Outros sistemas executam apenas a "programação mecanizada" de serviços em função de recursos definidos.

__________________________________________________________________________Apostila elaborada por: Welerson Reis Amaral Melo - Consultor Técnico Página 26Abastecimento/Gerência de Equipamentos e Serviços

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PLANEJAMENTO DE MANUTENÇÃO

Orçar Serviços: Um processo útil à manutenção é o que permitiria uma orçamentação prévia dos serviços sem maiores dificuldades. Para viabilizar este processo por computador, é necessário que as tabelas de recursos (humanos e de máquinas) tenham os custos (facilmente atualizáveis) por hora (ou pelo menos que permitam facilmente levantar o custo unitário). As tabelas de materiais também devem ter seus custos atualizados, bem como se deve ter acesso a custos de execução por terceiros. Convém não esquecer que a estrutura tem um custo chamado "indireto" que é o custo da folha das chefias, do staff técnico e administrativo, e que se deve ter uma noção do percentual de acréscimo aos custos diretos que este custo indireto representa.

Gerenciar Recursos: Este processo contempla o controle de disponibilidade de recursos humanos e sua distribuição pelas diversas plantas da fábrica. Por controle de disponibilidade significa saber quantas pessoas de cada função estão disponíveis a cada dia nas diversas plantas. Significa também controlar quem está afastado e por que motivos, além do controle da quantidade e especialização de equipes contratadas. O processo abrange também o controle de ferramentaria e de máquinas especiais. O controle de materiais é objeto de outro processo, aqui denominado "Administrar Estoques".

Este processo é especialmente importante quando se utiliza sistemas que façam a programação mecanizada de serviços pois a mesma depende da exatidão da tabela de recursos disponíveis.

Planejamento x Organização

Vale esclarecer que no cotidiano das pessoas em geral o termo planejamento é muito confundido com o termo organização. Se a coisa está bem organizada, dizem que está bem planejada.

Já nas Empresas, de um modo geral, há um bom entendimento sobre o significado destas palavras, sendo que a palavra Organização está contida no Planejamento e cumpre importante papel na execução de um Empreendimento. É através da Organização que se estabelece as responsabilidades, competências e nível de hierarquia DAS PESSOAS para cumprimento de metas e objetivos. Planejamento x Programação

O Planejamento define para cada atividade:

O que fazer Como fazer (tecnologia, conhecimento técnico, procedimentos) Com quem fazer – com qual especialidade Com quanto fazer – quantidade de recursos humanos, materiais e

tempo Riscos e ações para eliminação ou mitigação dos mesmos

Já a Programação define para cada atividade o “Quando fazer” (seqüência no tempo).

__________________________________________________________________________Apostila elaborada por: Welerson Reis Amaral Melo - Consultor Técnico Página 27Abastecimento/Gerência de Equipamentos e Serviços

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PLANEJAMENTO DE MANUTENÇÃO

– NO FINAL DESTA APOSTILA APROFUNDAREMOS O ESTUDO SOBRE FERRAMENTAS DE PLANEJAMENTO

3.3. Programação e controle da Manutenção

A programação de serviços significa definir diariamente que tarefas dos serviços serão executadas no dia seguinte, em função de recursos disponíveis e da facilidade de liberação dos equipamentos. Se os serviços tiverem prioridades definidas em função de sua importância no processo (o mais usual é atribuir quatro prioridades - A = Emergência, B = Urgência, C = Normal Operacional, D = Normal não operacional), fica fácil programar.

Primeiro programa-se os serviços com prioridade mais alta, depois os da segunda prioridade e assim por diante, até esgotar a tabela de recursos. Cabe lembrar que muitos serviços poderão ter data marcada para sua execução, e outros não poderão ser programados por impedimentos (ou bloqueios) diversos (falta de material, falta de ferramentas, necessita de mais planejamento, não pode liberar).

Esta é a teoria adotada pelos programas que determinam a programação mecanizada de serviços. Outros programas não calculam a programação mecanizada, mas fornecem subsídios para o usuário montar rapidamente uma programação de boa qualidade. Fornecem tabelas com os serviços classificados em ordem decrescente de prioridade, e o usuário rapidamente assinala quais serviços serão feitos no dia seguinte. Caso o usuário assinale mais serviços do que os recursos disponíveis, o sistema emite um alerta. Outros sistemas simplesmente não fazem nada relativo a este processo. O usuário marca o dia que deseja os serviços sejam programados, e, chegado o dia, o sistema simplesmente lista estes serviços. Se o usuário programou mais serviços do que a disponibilidade de recursos, na hora de executá-los, descobrirá que muitos não foram iniciados por absoluta falta de recursos.

Agora cabe uma pergunta:

- Qual o melhor sistema? O que tem programação mecanizada ou o que o usuário define todos os serviços?

A experiência tem mostrado que onde há poucas pessoas para gerenciar muitos serviços, o ideal é um sistema com programação mecanizada. De preferência que permita fazer pequenos ajustes manuais na programação. Na Petrobras existe um sistema deste tipo, no qual, tradicionalmente, o usuário modifica a programação de 5 a 20 % das tarefas programadas. As demais o usuário aceita como vem do computador.

Já, para estruturas simples de manutenção, ou estruturas totalmente descentralizadas, com volume de serviços (e equipes) pequenas em cada posto (ate 15 a 20 pessoas no total), não há necessidade de programação mecanizada. Um sistema semi-mecanizado como o descrito acima facilita bastante. Em estruturas muito enxutas ou com pequena diversidade de serviços nem há necessidade de apoio de informática para definir a programação.

E nas estruturas em que boa parte da manutenção foi terceirizada? Aí depende de como funciona a terceirização. Se a contratada responsável pela manutenção elabora a sua própria __________________________________________________________________________Apostila elaborada por: Welerson Reis Amaral Melo - Consultor Técnico Página 28Abastecimento/Gerência de Equipamentos e Serviços

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PLANEJAMENTO DE MANUTENÇÃO

programação, o problema passa a ser dela. Caso contrário, dependendo do porte da estrutura, pode até ser recomendável a programação de serviços mecanizada.

Para a programação de serviços, os softwares estão relacionados a serviços, materiais diversos, peças sobressalentes, emissão de ordens de serviços de manutenção corretiva, programa de manutenção preventiva, priorização de paradas, controle de preditiva, mão-de-obra, custos, indicadores, entre outros.

Para harmonizar todos os processos que interagem na manutenção, é fundamental a existência de um sistema de controle de manutenção que permita a realização de determinados recursos:

Que serviços serão feitos Que recursos serão necessários para a execução dos serviços Quanto tempo será gasto em cada serviço Qual será o custo de cada serviço, custo por unidade e o custo total Que materiais serão aplicados Que máquinas, dispositivos e ferramentas serão necessárias Quando os serviços serão feitos

A programação de manutenção desenvolvida pode ser subdividida em módulos com as finalidades de atualizar tabelas de programação, instruções de manutenção, programa mestre de manutenção, emitir listagens de programação, emitir listagens de ordens de serviço e emitir listagens de serviços não programados.Os softwares disponíveis no mercado seguem as seguintes etapas para controle e planejamento da manutenção que são:

Processamento das solicitações de serviços Planejamento dos serviços Programação dos serviços Gerenciamento da execução dos serviços Registro dos serviços e recursos Gerenciamento do equipamento Administração da carteira de serviço Gerenciamento dos padrões de serviço Gerenciamento dos recursos Administração dos estoques

O sistema deve permitir a emissão de listagens ordenada pelo nome do equipamento ou componente, pelo código, pelas semanas ou qualquer outra ordenação desejada pelo usuário. Além disso, os usuários podem efetuar consultas para obtenção de dados técnicos em tempo real, a partir de um terminal na oficina, enquanto executa a manutenção do equipamento.

__________________________________________________________________________Apostila elaborada por: Welerson Reis Amaral Melo - Consultor Técnico Página 29Abastecimento/Gerência de Equipamentos e Serviços

Page 30: Apostila Petrobras Planejamento de Manutenção

PLANEJAMENTO DE MANUTENÇÃO

Abaixo relacionamos diversas razões para a informatização do gerenciamento da manutenção. São elas:

Melhorar a qualidade da manutenção, aumentando a vida útil dos equipamentos

Detectar falhas repetitivas nos equipamentos Reduzir custos com paradas de máquinas não programadas (lucro

cessante) Planejar de forma eficaz as manutenções semanais, mensais e

atuais Reduzir os estoques de peças de reposição e materiais Aumentar a produtividade Aplicar novas técnicas para atuação dos trabalhadores na

manutenção, motivando-os a uma maior profissionalização em suas funções

Racionalizar e padronizar os procedimentos no planejamento da manutenção

Agilizar os sistemas de informação, possibilitando as tomadas de decisões rápidas e precisas

Obter histórico atualizado de máquinas e equipamentos, com registros técnicos e econômicos

Avaliar e controlar totalmente os custos e os prazos de garantia dos equipamentos

Adequar-se às normas e aos padrões de qualidade exigidos pelos órgãos de classe e governamentais

O programa de manutenção deve ser bem elaborado e detalhado, a fim de não deixar dúvidas para as pessoas que trabalham com o software; para isto devem-se levar em conta as seguintes características:

Ordens de trabalho detalhadas Controle sobre serviços executados, inclusive de terceiros Realização de análises complexas Histórico das atividades Descrição das ferramentas Materiais a utilizar, entre outras

Gerenciar a Execução dos Serviços:

Ao longo do dia constata-se que determinados serviços não poderão ser executados. Estes serviços deverão ser considerados como "impedidos". Paralelamente, é necessário verificar se há serviços que estavam "impedidos", mas que já podem ser executados. Além disto, é necessário avaliar, se, em função da quantidade de serviços, as equipes definidas estão no tamanho adequado (podem estar superdimensionadas ou sub-dimensionadas). Também é necessário saber que serviços estão sendo concluídos para fazer a "Apropriação de Serviços".

__________________________________________________________________________Apostila elaborada por: Welerson Reis Amaral Melo - Consultor Técnico Página 30Abastecimento/Gerência de Equipamentos e Serviços

Page 31: Apostila Petrobras Planejamento de Manutenção

PLANEJAMENTO DE MANUTENÇÃO

Neste item se engloba também a Gerência de Contratos de Manutenção. Com a crescente terceirização verificada nas empresas do país, o controle de contratos, pessoal contratado e serviços realizados por empreiteiras estão consumindo uma quantidade crescente de homens-hora da própria empresa. Assim, é desejável, conhecendo o processo manual deste controle, informatizá-lo.

Registrar serviços e recursos:

Neste processo estão compreendidas a "apropriação" de serviços e recursos e o registro de informações sobre o que foi feito e em que equipamento. Existem várias formas de se "apropriar" serviços. A apropriação mais simples é a que informa o tipo de executante utilizados, quantos HH foram utilizados no serviço e se o mesmo foi concluído ou não. Se tivermos o valor do custo unitário do HH, podemos levantar o custo real de mão de obra. Numa "apropriação" detalhada, informam-se o código do serviço e etapa, as matrículas dos executantes e hora de início e fim do trabalho de cada executante. Indica-se que materiais foram utilizados, o valor gasto com subcontratadas e outras informações relevantes para o serviço. É interessante também a existência de uma interface com o processo "Gerenciar Equipamentos" para o registro de informações úteis para o histórico de manutenção, quando for o caso. Convém lembrar que a qualidade das informações de custo está diretamente relacionada com a qualidade da apropriação.

Administrar Carteira de Serviços:

Este processo abrange o acompanhamento orçamentário da manutenção; a análise dos desvios em relação ao previsto; tempos médios para iniciar o atendimento e para atender, por prioridade, por planta, etc.; e a quantificação de benefícios incorporados à organização em função da execução de serviços. Este processo também é chamado de "informações gerenciais". Um bom software de manutenção apresenta, neste processo, as seguintes informações:

Acompanhamento orçamentário - previsto x realizado (por conta, área etc.) Duração prevista x executada (por etapa, por área, por planta e outras categorias) Tempo médio entre o pedido e início do atendimento por prioridade Duração média dos serviços Carga de serviços futuros (backlog independente e condicionado) Estatísticas variadas (Percentual de serviços por prioridade, por área, por planta etc.) Alguns outros indicadores de manutenção

Controlar Padrões de Serviços:

Este processo abrange o controle de serviços padrões (Ordens de Trabalho Padrão), cadastro de procedimentos e outros padrões pertinentes à manutenção. Os softwares mais modernos costumam ter um módulo de serviços padrões e um módulo de procedimentos. É recomendável utilizar estes módulos e, dentro do possível, padronizar serviços e rotinas de execução dos serviços. Isto minimiza significativamente o tempo do homem na frente do computador.

Administrar Estoques:

__________________________________________________________________________Apostila elaborada por: Welerson Reis Amaral Melo - Consultor Técnico Página 31Abastecimento/Gerência de Equipamentos e Serviços

Page 32: Apostila Petrobras Planejamento de Manutenção

PLANEJAMENTO DE MANUTENÇÃO

O controle de Estoques, na maioria das empresas, foi informatizado antes que o restante da manutenção. Adicionalmente, em muitas organizações, a área de Estoques, é desvinculada da manutenção.

Desde há muito tempo existem sistemas mecanizados de boa qualidade que atendem a administração de estoques, entretanto, muitos softwares de manutenção já têm um módulo relativo a estoques, pois o planejamento e execução de serviços têm forte dependência da área de material. Assim, caso a organização venha a adquirir um software destes e já tenha a área de material atendida por software próprio, acaba necessitando desenvolver interfaces.

4. CONFIABILIDADE E QUALIDADE NA MANUTENÇÃO

A missão da manutenção é garantir a disponibilidade dos equipamentos e instalações de modo a atender as necessidades da produção. Para que isso ocorra, o serviço deverá ter confiabilidade, segurança, preservação do meio ambiente e custo adequado.

Confiabilidade é a capacidade expressa pela probabilidade de funcionar corretamente, ou seja, cumprir sua missão por um determinado período de tempo preestabelecido e em condições operacionais e ambientais especificadas.

Deve-se considerar no processo de manutenção centrada na confiabilidade os conceitos básicos de confiabilidade tais como:

Seleção do sistema Definição das funções e padrões de desempenho Determinação das falhas funcionais e de padrões de desempenho Análise dos modos e efeitos das falhas Histórico de manutenção e revisão da documentação técnica Determinação de ações de manutenção – política, tarefas,

freqüência.

A diminuição das quebras não programadas, com a predição do estado dos equipamentos, aliado ao uso dos recursos de lubrificação, da organização, padronização, planejamento das intervenções, além da quase obrigatoriedade de um planejamento computadorizado do sistema de manutenção, é a tônica atual dentro da manutenção centrada na confiabilidade.

A qualidade é um sistema de gerenciamento baseado na participação de todos os empregados de uma Empresa, no estudo e na condução do Controle de Qualidade. Um produto ou serviço de qualidade é aquele que atende perfeitamente, de forma confiável, de forma acessível, de forma segura e no tempo certo, às necessidades do cliente, ou seja, a qualidade total abrange a qualidade do produto ou serviço, custo

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PLANEJAMENTO DE MANUTENÇÃO

acessível ao cliente, entrega no prazo, hora e local certo, moral ou entusiasmo dos empregados e segurança dos empregados e usuários.

A qualidade está intimamente relacionada ao atendimento às necessidades dos clientes (sejam eles internos ou externos), ou mais ainda, as suas expectativas, buscando ultrapassá-las.

Um programa de qualidade inicia-se pela implantação de um programa de 5S (organização, ordenação, limpeza, asseio/higiene, disciplina), que pode ser definido como uma estratégia de potencializar e desenvolver as pessoas para pensarem no bem comum, atingindo as seguintes resultados:

Melhoria da qualidade Redução de custos Melhoria do atendimento ao cliente Moral do grupo

Os princípios básicos da qualidade que se aplicam à atividade de manutenção são os mesmos da gestão pela qualidade total, quais são:

Satisfação total dos clientes: a razão de ser da atividade de manutenção é a operação

Gerencia participativa: os gestores devem promover o trabalho em equipe

Desenvolvimento humano: o aprendizado contínuo é fundamental Constancia de propósito: mudança cultural, eliminando conceitos

ultrapassados Desenvolvimento contínuo: de onde se está e aonde se quer

chegar Gerenciamento dos processos: planejar, acompanhar a execução,

verificar e corrigir Método Gerencial de Controle de Processos (PDCA - é um método gerencial de tomada de decisão para garantir o alcance das metas necessárias à sobrevivência de uma Organização

Delegação: dar o poder de decisão para quem está perto de onde ocorre á ação

Disseminação das informações: rápida, clara e objetiva Gerenciamento da rotina: garantir que o nível de qualidade será

sempre mantido Não aceitação de erros: fazer certo da primeira vez e sempre

Portanto, o gerenciamento da manutenção deve deixar de ser extremamente técnico, dando maior importância à motivação de seus colaboradores. As pessoas costumam alegar não ter tempo para mudar, para melhorar a qualidade, mas sempre têm tempo para fazer reparos e retrabalhos dos erros cometidos.

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Não se pode deixar passar a adoção de novos paradigmas, a gestão da qualidade total e, sim, abrir os olhos para a competitividade, para não passar o negócio e o emprego.

O maior indicador de qualidade é o resultado operacional, em que produção e manutenção são os grandes responsáveis, garantindo o sucesso na busca da satisfação.

É preciso sair com urgência do estágio de mudança de cultura, que é lento e inadequado ao cenário atual, para o novo paradigma que é a cultura de mudança, ou seja, é preciso estar permanentemente receptivo e ser proativo nas quebras dos paradigmas que já fizeram sucesso no passado, mas já não se aplicam aos tempos atuais.

A Manutenção tem um papel preponderante dentro do sistema de qualidade, decorrente de sua missão que é garantir a disponibilidade da função dos equipamentos e instalações de modo a atender a um programa de produção ou de serviço com preservação do meio ambiente, confiabilidade, segurança e custos adequados.

A satisfação dos clientes é o objetivo de todo profissional. Os profissionais de manutenção têm como obrigação atender adequadamente seus clientes, ou seja, os equipamentos, obras ou instalações sob suas responsabilidades, e qualquer tarefa que desempenhem, terão impacto direto ou indireto nos produtos ou nos serviços que a empresa oferece aos clientes.

É possível conseguir sensíveis aumentos de produção sem investir em novas instalações e sim em novos métodos de trabalho, na modernização das instalações existentes e, sem dúvida, implantando um sistema de qualidade na manutenção e em toda a empresa.

A manutenção tem que ter a instalação adequada e sempre disponível às necessidades da empresa, fazendo uso dos conceitos e métodos da qualidade no exercício de suas atividades, atendendo assim as necessidades de seu cliente através da produção. Além disso, a qualidade da manutenção está ligada a procedimentos de combate às falhas e suas causas, ao bom entrosamento da equipe, ao aumento da produtividade e à definição dos procedimentos da organização. Não existe qualidade sem a participação de todos os setores da empresa, ou seja, todos os setores têm que estar direcionados para os objetivos da empresa.

O mercado atual é bastante competitivo, as empresas têm que estar sempre buscando novas alternativas para ficarem mais competitivas, por sua vez o trabalhador também tem que estar em constantes mutações. Os trabalhadores para manter seus empregos ou empregabilidades,

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PLANEJAMENTO DE MANUTENÇÃO

devem ter habilidades que o mercado necessita: estarem dispostos de modo constante e permanente, adquirirem e dominarem novas habilidades. Devem adotar uma postura buscando fortalecer suas habilidades interpessoais e possuírem compreensão global de como suas empresas situa-se no mercado. Portanto o trabalhador deve estar sempre buscando mudar seus hábitos e buscar um conjunto de novas habilidades. É imprescindível que os trabalhadores tenham as seguintes habilidades:

Disposição e força de vontade para descobrir novas habilidades Conhecimento organizacional Conhecimento de computação Habilidades interpessoais Atitudes proativas

Para se atingir a manutenção classe mundial não basta que as organizações melhorem seus indicadores empresariais; elas precisam evoluir mais rápido que os concorrentes para poder passarem e se manter à frente.

Relacionamos alguns atributos de uma “manutenção classe mundial”:

A alta direção é consciente e valoriza o significado da manutenção na obtenção dos objetivos da organização

É focada no cliente É proativa Utiliza a análise da raiz de causas e ferramentas estatísticas na

manutenção Trabalha como um time, quebrando as tradicionais barreiras

interdepartamentais (o operador da produção é treinado e participa da manutenção)

Há treinamento contínuo A informação é compartilhada Utiliza o benchmarking Sempre procura incrementar as melhorias contínuas O homem é mais importante que a tecnologia ou os sistemas

computacionais (promove a automotivação e a demissão de pessoas somente ocorre em última hipótese

Ações proativas das equipes de manutenção em relação às falhas são cada vez maiores tendendo a tornar o gerenciamento da manutenção algo mais cientifico e previsível.

Portanto, o gerenciamento da manutenção moderna deve estar sempre direcionado aos princípios e objetivos da empresa, buscando estar sempre focado aos novos métodos e ferramentas que podem auxiliá-lo no gerenciamento. O homem da manutenção deve estar sempre buscando o aperfeiçoamento continuo focados na política da empresa.

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A condução moderna da manutenção, como negócio, requer uma mudança profunda de mentalidade e de postura e a gerência deve estar sustentada por uma visão de futuro e regida por modernos processos de gestão para satisfação plena de seus clientes. Devem ser constantemente acompanhados e auditados:

Os custos de manutenção A organização da manutenção O quadro de pessoal da manutenção Programas de treinamento para o pessoal O uso de ordens de serviço ou de ordens de trabalho Planejamento e programação dos trabalhos de manutenção Programa de manutenção preventiva O uso de técnicas de manutenção preditiva Atendimento da manutenção corretiva O almoxarifado e ferramentaria Relatórios de manutenção Informatização e automatização do sistema de manutenção Tratamento dado ao cliente

5. CUSTOS NA MANUTENÇÃO

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PLANEJAMENTO DE MANUTENÇÃO

Para manter a disponibilidade dos equipamentos é preciso utilizar peças de reposição, materiais de consumo, energia, mão-de-obra de gerenciamento e execução, serviços subcontratados, entre outros recursos. Portanto é importante distinguir claramente os custos de manutenção dos investimentos. Os custos de manutenção podem ser: Custos Diretos: são aqueles necessários para manter os equipamentos em operação, incluindo-se manutenção preventiva, lubrificação, inspeções. Os componentes do custo direto de manutenção são os seguintes:

Custos de Mão-de-Obra: mão-de-obra própria – número de horas alocadas ao serviço x salário médio mensal, incluindo encargos sociais

Custos de Materiais: custo de sobressalentes e custo de materiais de consumo (lixa, graxa, produtos químicos etc.)

Custos de Serviços de Terceiros: são serviços comprados externamente e realizados por terceiros.

Custos de perda de produção: são os custos oriundos de perda de produção, causados por falha do equipamento. Custos indiretos: estão relacionados à estrutura organizacional e de apoio administrativo, custos com análise e estudos de melhoria, engenharia de manutenção e supervisão.

O acompanhamento dos custos de manutenção dever ser feito através de gráficos de fácil visualização, mostrando os seguintes aspectos:

Previsão de custos mês a mês Realização do quanto foi efetivamente gasto em cada mês Realização no ano anterior ou anteriores Benchmarking: a referência mundial em termos de custos em

instalações semelhantes

Toda empresa tem oportunidades de reduzir custos de manutenção, entretanto alguns gerentes levam estas reduções de custos ao extremo e acabam comprometendo a capacidade produtiva da empresa. Algumas instruções para redução dos custos de manutenção:

Praticar a prevenção de manutenção para reduzir as falhas dos equipamentos

Melhorar continuamente os equipamentos e a manutenção Rever as condições de operação dos equipamentos Promover uma maior cooperação entre as equipes de manutenção

e produção Avaliar substituição dos equipamentos mais antigos por outros

mais novos

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Introduzir melhorias no processo de manutenção Padronizar os equipamentos, seus componentes e peças Considerar a possibilidade de terceirizar serviços Melhorar a qualidade da compra de peças e materiais e evitar

estoques excessivos Controlar rigorosamente o orçamento de manutenção Promover o treinamento do pessoal de manutenção

6. INDICADORES DE MANUTENÇÃO

Existe um princípio de administração que diz: “Obtém-se o que se mede e recompensa.” Este princípio espelha um dos fatores que dão importância estratégica aos sistemas de medição. A medição é parte natural e necessária de todas as tarefas e atividades na organização.

A essência do gerenciamento é que não podemos gerenciar aquilo que não podemos medir.Sistemas de medição envolvem aspectos objetivo e subjetivo, quantitativo e qualitativo, intuitivo e explícito, difícil e fácil, bom senso e regras de decisão ou mesmo inteligência artificial. O principal objetivo da medição é melhorar, razão pela qual os sistemas de medição e avaliação devem enfocar a melhoria contínua.

O estilo cognitivo e as preferências pessoais de um gerente ou equipe gerência tem desempenhado papel importante na decisão de executar medições formais e no modo de executá-las. Isto não é necessariamente um mal. Contudo, na Organização do Futuro, o papel importante e necessário da medição não permitirá que esses fatores determinem se devemos ou não medir. A medição de uma necessidade passa a ser mais importante à medida que as organizações, a tecnologia e os ambientes tomam-se mais complexos. Lembremos-nos de qualquer um dos filmes futuristas, como Jornada nas Estrelas, Guerra nas Estrelas. 2001. 2010, e pensemos sobre o papel cada vez mais importante da medição nessas visões do futuro. Observe que a inteligência artificial (i.e. Hal e Sal. os computadores de quinta geração, ou acima, em 2001 e 2010) exige imensas quantidades de

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PLANEJAMENTO DE MANUTENÇÃO

medições como parte integrante do desenvolvimento da compreensão de causa-efeito que pode ser construída na lógica de um computador. Na Organização do Futuro não haverá lugar para aversão ou medo da medição, sentirmos esses de caráter pessoal e muitas vezes irracional.

O estilo e as preferências desempenharão papel cada vez mais importante sobre o modo de medirmos e o modo de representarmos os resultados das medições. Estamos começando a compreender como diferentes pessoas coletam e processam informações (Wonder & Donovan, 1984; Hampton, 1981; Moms, 1979; Wnght, 1980; Myers & Myers, 1986). Esta compreensão nos ajudara a modelar sistemas de medição para gerentes e equipes gerenciais específicos. Todos os pilotos devem adaptar-se essencialmente aos mesmos painéis de instrumentos. A maioria dos projetos de painéis de controle inclui pouquíssima flexibilidade. O homem adapta-se ao sistema, e não o contrario. Na Organização do Futuro os sistemas de medição irão adaptar-se aos seres humanos. Teremos condições de especificar como preferimos ver as informações, que informações queremos ver, quando as queremos; teremos condições de modelar as informações para solução de problemas, tomada de decisões e planejamento, com o acesso a bancos de dados comuns e o projeto de nossos relatórios individualizados.

6.1. Indicadores Típicos de Manutenção

6.1.1. Indicadores a Nível de Brasil

Existe uma grande quantidade de indicadores em uso nas diversas empresas do mundo, com o objetivo de aferir o desempenho da manutenção. No entanto, para facilitar nosso estudo, resolvemos levantar um elenco de 28 indicadores utilizados universalmente e acompanhados pela Associação Brasileira de Manutenção – ABRAMAN (publicados regularmente em um Documento Nacional que é distribuído nos Congressos Brasileiros de Manutenção promovidos por essa entidade. São os seguintes indicadores:

Custos de ManutençãoCMFT - Custo de Manutenção p/ FaturamentoCMIV - Custo de Manutenção p/ InvestimentoCRPS - Custo Relativo de Pessoal PróprioCRMT - Custo Relativo de MaterialCRCT - Custo Relativo de ContrataçãoCROT - Outros Custos Relativos

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PLANEJAMENTO DE MANUTENÇÃO

Equipamentos / Materiais DISP - Disponibilidade de EquipamentosIMEQ - Idade Média dos Equipamentos (Anos)MTMS - Materiais - Movim. estoque (meses)

Atividades De Manutenção TBMC - Trabalho em Manutenção CorretivaTBPT - Trabalho em Man. Prevent. p/ TempoTBPE - Trabalho em Man. Prevent. p/ EstadoOAPM - Outras Atividades Pessoal de Manut.PSPT - Pessoal Manutenção / Total

Distribuição De Pessoal PSPT - Pessoal Manutenção / TotalPSCT - Pessoal Contratado / TotalPSCP - Pessoal Contratado / PróprioPSSS - Relação Supervisores / Supervision.PSTO - Pessoal - Rotatividade - Turn Over

Formação De Pessoal PSSP - Pessoal Nível Superior / Pes. Manut.PSQL - Pessoal Qualificado / Pessoal Manut.PSNQ - Pessoal Não Qualificado / Pes. Man.PSTR - Pessoal em Treinamento

Organização Da Manutenção OGCT - Organização - Manutenção Centraliz.OGDC - Organização - Manutenção Descent.OGMS - Organização - Manutenção Mista

Segurança Na ManutençãoTFAC - Taxa de Freqüência de AcidentesTGAC - Taxa de Gravidade de Acidentes

6.1.2. Indicadores a Nível de Petrobras

Na Petrobras, além de parte dos indicadores acima, na Manutenção são usados os seguintes indicadores:

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PLANEJAMENTO DE MANUTENÇÃO

- Backlog – Representa a relação entre os serviços pendentes e a capacidade de realizá-los.Permite um acompanhamento da carga de trabalho de cada grupo de planejamento. Pode ser representado em HH ou em dias (para ser calculado em dias, divide-se os HH pela quantidade de HH que cada equipe trabalha em um dia.

- Cumprimento da programação semanal - Mostra a qualidade do planejamento e da execução da manutenção, calculado pela fórmula:

- Percentual de atendimento a planos de manutenção - Comparação entre o número de ordens de plano de manutenção atendidas e o número total de ordens provenientes de plano.

- Tempo Médio entre falhas – TMEF – É o resultado do tempo total de operação em um dado período, subtraído o tempo que o objeto ficou parado, dividido pelo número de falhas acontecido no período.

- Tempo Médio para Reparo – TMPR – É o somatório do número de dias para reparo do objeto em um dado período de tempo, dividido pelo número de reparos.

- Comparação de Custos Planejados x Custos realizados - tem como finalidade mostrar a qualidade do planejamento de manutenção e da execução.

- Desvios de programação - Mostram a relação entre o total de operações executadas sem programação pelo total de operações programadas

- Índice de Cumprimento de Manutenção Preventiva: Representa o percentual de Ordens de preventiva que estavam previstas e foram realizadas num dado período de tempo em relação ao total de ordens de preventiva que estava previsto para o período.

- Índice de Atendimento de Manutenção Corretiva – Representa o número de Ordens de Corretiva que foi encerrado no prazo previsto para encerramento, em relação ao total de ordens de corretiva que estava previsto encerrar naquele prazo.

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PLANEJAMENTO DE MANUTENÇÃO

- Índice de Custo da Manutenção Preventiva – Representa o percentual do total de custos de manutenção que foi utilizado na Manutenção Preventiva.

- Índice de Custo da Manutenção Corretiva – Representa o percentual do total de custos de manutenção que foi utilizado na Manutenção Corretiva.

- Indicador de Terceirização da Manutenção – Representa o percentual do total de custos de manutenção que foi utilizado com serviços efetuados por terceiros (contratados).

- Custo da Manutenção por Barril de Óleo Equivalente – CBOE – É um indicador obtido da divisão do Custo Total de Manutenção pela quantidade de barris de óleo equivalente produzido.

Este indicador é útil na área de produção de óleo e gás. Como há vários tipos de petróleo produzidos, bem como gás, há uma tabela de conversão das quantidades produzidas de cada tipo de petróleo ou gás para um determinado tipo de óleo equivalente para poder se comparar na empresa e com outras empresas.

7. TERCEIRIZAÇÃO DE SERVIÇOS NA MANUTENÇÃO

Terceirização é a transferência para terceiros de atividades que agregam competitividade empresarial, baseada numa relação de parceira. É um processo de gestão pelo qual se repassam a terceiras atividades que não fazem parte da atividade fim da empresa, agregando competitividade empresarial, baseada numa relação de parceria, permitindo à empresa concentrar esforços em melhoria contínua de suas atividades essenciais, tendo como principio básico:

Liberação da empresa para cuidar de sua atividade principal Obtenção de especialização (tecnologia) Melhoria da qualidade de serviços Redução dos custos operacionais

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Há uma diferença entre empreiteirização e terceirização, pois a empreiteirização é uma situação tradicional, não tendo uma relação de parceria e confiança, onde não há compromisso da contratada com os resultados, tendo assim uma baixa produtividade. A terceirização é o antônimo de empreiteirização.

As vantagens da terceirização são as seguintes:

Aumento da qualidade Redução de custos Transferência de processos suplementares a quem os tenham

como atividade-fim Aumento da especialização Redução de estoques, quando se contrata com fornecimento de

material Flexibilidade organizacional Melhor administração do tempo para gestão do negócio Diminuição do desperdício Redução de áreas ocupadas Melhor atendimento

As desvantagens da terceirização são:

Aumento da dependência de terceiros Aumento do custo, quando simplesmente se empreiteiriza Aumento do risco empresarial pela possibilidade de queda na

qualidade Redução da especialização própria Aumento do risco de acidentes pessoais Aumento do risco de passivo trabalhista, dependendo da qualidade

da contratação

As empresas devem contratar somente técnicos, legal e administrativamente idôneos, visto que não há contrato perfeito sustentável quando qualquer das partes não for confiável. Há três tipos de terceirização, quais são:

Contrato de mão de obra: é a forma mais antiga e incorreta de se efetuar a contratação, pois tem a finalidade de mascarar a relação de emprego com a mão de obra. Neste tipo de contratação as empresas fornecem mão de obra não qualificada para a função, sendo a mais barata. Com isso os índices de produtividade, qualidade, atendimento e comprometimento tendem a cair. Este tipo de contrato tem uma relação de alto risco empresarial e normalmente a relação cresce unilateralmente, é uma política “perde-perde”;

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PLANEJAMENTO DE MANUTENÇÃO

Contratação por serviço: é a melhor forma de se conseguir contratos por resultados. É a forma de contratação que mais evoluiu até o momento, e tem como principais características a contratação da mão de obra qualificada, maior produtividade, responsabilidade técnica, melhor qualidade e melhor atendimento;

Contrato por resultados: nesse tipo de contrato a maior disponibilidade é da contratante; responsabilidade técnica total é da contratada, que terá maior lucro com menor faturamento, decorrente da demanda de serviços. O objetivo estratégico não é contratar serviços de manutenção e, sim, contratar soluções de manutenção. No contrato de risco deve-se, inicialmente, estabelecer os parâmetros de disponibilidade mínima dos equipamentos e um teto dos recursos contratados e, com base nestes indicadores, a contratada será remunerada, se o teto estabelecido não for atingido, inclusive com parte da diferença que sobrar. O contrato por resultados estimula para que não haja quebra de equipamento, e assim leva as empresas a fazerem o serviço bem feito, assegurando que o equipamento permaneça em funcionamento o maior tempo possível. Normalmente este tipo de contrato está amarrado ao faturamento da empresa.

8. PLANEJAMENTO DE PARADAS PARA MANUTENÇÃO

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PLANEJAMENTO DE MANUTENÇÃO

A Parada Programada (Planejada) para Manutenção de uma Unidade de Processo visa restaurar e/ou melhorar as condições dos equipamentos e instalações. É um momento especial no plano de manutenção de uma refinaria, pois impacta negativamente o resultado econômico da refinaria, pois não existe produção, portanto, não há faturamento e um grande volume de operações é realizado de forma simultânea e em um espaço físico reduzido, aumentando a exposição dos trabalhadores envolvidos a riscos de acidentes.

A importância econômica de uma parada é muito grande para o resultado final da refinaria, quer pelos elevados valores de lucros cessantes envolvidos, quer pela grande quantidade de recursos financeiros dispendidos neste tipo de obra. Assim sendo, é importante que estas paradas sejam realizadas no menor prazo possível e que a duração da intervenção ocorra conforme previsto no seu planejamento.

Durante a realização de uma parada, ocorre um grande dispêndio de recursos financeiros em um prazo extremamente curto e uma grande mobilização de pessoas próprias e contratadas. Assim sendo, a gestão de paradas deve ser analisada sob o enfoque estratégico, pois influencia fortemente o resultado do negócio

A Parada Programada tem como principais objetivos:

Executar limpeza interna, inspeção e reparos de equipamentos que não são possíveis de realizar com as Unidades em operação e que permitam a continuidade operacional com os equipamentos nas condições de projeto (segurança)

Avaliar e registrar as condições físicas dos equipamentos para garantia de segurança dos próprios equipamentos, das pessoas e do meio ambiente para próxima campanha

Atender exigências legais (NR-13) Introduzir modificações de melhorias do processo, atualização

tecnológica e aumento de produção e ou qualidade dos produtos Introduzir maior confiabilidade, maior segurança, maior produção e

redução de perdas ao longo da campanha

8.1. Tipo e porte das Paradas Para Manutenção

Parada é a cessação da produção de uma Unidade de Processo. Em alguns casos temos apenas a parada de um equipamento da unidade de processo, o que nem sempre leva ao corte total da carga da unidade.

A Parada de uma Planta ou equipamento pode ser Programada ou não.

Parada Programada:

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PLANEJAMENTO DE MANUTENÇÃO

É a Parada para uma Manutenção Planejada da Unidade, visando restaurar e/ou melhorar as condições dos equipamentos e instalações. A Parada Programada pode ser classificada em Parada Programada Geral ou como Parada Programada Parcial.

Parada Programada Geral - É toda Parada de unidade planejada para ser realizada no vencimento da campanha, com perda total da produção, para execução de serviços de manutenção geral podendo incorporar projetos de melhoria operacional ou de ampliação de capacidade (revamp). Representa o marco de final de uma campanha e início de outra nova.

Parada Programada Parcial - É toda parada previamente planejada para dentro do período da campanha, podendo ocasionar perda total ou parcial da produção, para execução de serviços de manutenção e ou projetos em um equipamento específico, descoqueamento de fornos ou troca de catalisador. Esta Parada é necessária para que a unidade consiga cumprir a sua campanha previamente estabelecida. No Abastecimento, para ser caracterizada como ‘Parada Programada Parcial’, a parada deverá ser programada simultaneamente com a ‘Parada Programada Geral’, ou seja, na ocasião em que a ‘Parada Programada Geral’ é cadastrada no N-56, cadastra-se a ‘Parada Programada Parcial’.

Parada não Programada:

É a parada decorrente de problema identificado durante a campanha que possa ocasionar perdas significativas de produção ou danos pessoais, materiais ou ao meio ambiente. Pode ser de longa ou curta duração, ter ou não um planejamento prévio dos serviços, ser decorrente de um problema operacional ou de equipamentos.

Sinistro:

Sinistro é um evento imprevisto, que causa impacto em SMS e / ou nas instalações (explosão, incêndio, vazamento em grande proporção), levando a perdas patrimoniais.

Quanto ao porte, a Parada pode ser de pequeno, médio e grande porte.

a) Pequeno porte

Envolve número reduzido de equipamentos e recursos. Tem a duração curta, menor ou igual 15 dias.

a) Médio porte

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PLANEJAMENTO DE MANUTENÇÃO

Envolve número limitado de equipamentos e considerável mobilização de recursos. Tem a duração entre 16 e 25 dias.

c) Grande porte ou Revamp

Envolve grande número de equipamentos e recursos. As durações são acima de 25 dias. Em alguns casos pára-se um conjunto de Unidades.

8.2. Identificação dos Geradores de Escopo de Uma Parada

Temos como principais geradores de escopo, no caso das Unidades de uma REFINARIA os seguintes “Órgãos”:

a) Órgãos operacionais:

Listas de serviços de equipamentos estáticos, dinâmicos, equipamentos de controle (instrumentos) e elétricos

Alterações de Projetos Instalação de dispositivos provisórios

b) Órgãos de Manutenção:

Listas de serviços de equipamentos estáticos, dinâmicos, equipamentos de controle (instrumentos) e elétricos

Alterações de Projetos Listas de reparos de pintura, refratário e isolamentos térmicos

b) Órgãos de Projetos:

Alterações de projetos

c) Inspeção de equipamentos

Recomendações de inspeção com geração de serviços nos equipamentos estáticos e dinâmicos

d) SMS (Segurança, Meio Ambiente e Saúde)

Alterações de projetos

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Page 48: Apostila Petrobras Planejamento de Manutenção

PLANEJAMENTO DE MANUTENÇÃO

Procedimentos novos exigindo tarefas inéditas ou inovadoras Treinamentos, PCMO e outros

8.3. Etapas do Processo de Planejamento de Paradas de Manutenção

Segundo a definição do PMBOK, projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. Sendo assim, todos os projetos possuem início meio e fim bem definidos, conduzido por pessoas dentro de parâmetros predefinidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade, criando entregas exclusivas, que são produtos, serviços ou resultados.

Outra característica importante dos projetos é a sua “elaboração progressiva”, o que significa que o projeto se desenvolve em etapas e de forma contínua por incrementos.

Projetos são aplicados em diversas áreas do conhecimento humano, dentre as quais se destacam: desenvolvimento de software, construção civil, estratégia militar, administração de empresas, marketing e vendas, engenharia aplicada e gestão da qualidade.

Destacamos as seguintes características de um projeto:

Os projetos são únicos Os projetos são de natureza temporária e têm suas datas definidas

de início e fim Os projetos estarão concluídos quando as suas metas forem

alcançadas ou quando for decidido que o projeto não é mais viável Um projeto bem-sucedido é aquele que atende ou excede às

expectativas dos stakeholders Desde o início até o seu término, todo projeto passa por uma série

de fases. Juntas as fases compõem o “ciclo de vida do projeto”

Os eventos mais importantes, também conhecidos como entregas, no ciclo de vida do projeto, ocorrem em progressão lógica, determinando a conclusão das fases de um projeto. Para cada fase é definido um conjunto de entregas projetadas para estabelecer o nível esperado de controle gerencial.

Com as mesmas características, a parada programada de manutenção de uma planta industrial é tipicamente um projeto, pois:

Representa tipicamente um esforço temporário, conduzido pela equipe encarregada deste trabalho

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Page 49: Apostila Petrobras Planejamento de Manutenção

PLANEJAMENTO DE MANUTENÇÃO

Apresenta como saída do projeto, serviços e resultados exclusivos O planejamento de uma parada apresenta claramente uma

evolução progressiva ao longo de muitos meses de preparação prévia

A capacidade de influenciar os seus resultados ao longo do ciclo de vida de um projeto (quanto mais próximo da etapa final, maior é o custo para implementar mudanças e menor é a capacidade de influenciar nos resultados do projeto)

O PMBOK está estruturado através de nove áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos e cinco grupos de processos de gerenciamento de projeto, totalizando 44 processos.

Já o Procedimento de Gestão de Planejamento de paradas do Abastecimento, utilizado nas refinarias da Petrobras, identifica onze áreas de conhecimento e sete grupos de processos, também chamados de fases de planejamento de parada, em um total de 62 processos.

Todos estes processos, a exemplo dos processos identificados no PMBOK, são estruturados de forma a apresentarem entradas e saídas (inputs e outputs).

A figura abaixo exemplifica as etapas do planejamento e execução de uma parada e a sua evolução incremental.

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Page 50: Apostila Petrobras Planejamento de Manutenção

PLANEJAMENTO DE MANUTENÇÃO

No Abastecimento, as Paradas são compostas por sete fases (processos) sendo que uma fase contém uma serie de ações que geram um produto, resultado ou serviço e descrevem o que fazer para gerenciar a Parada:

Fase 0: Planejamento em Campanha

Fase I: Preparação Conceitual da Parada

Fase II: Preparação Preliminar da Parada

Fase III: Preparação Detalhada da Parada

Fase IV: Execução da Pré-parada

Fase V: Execução da Parada

Fase V: Execução da Parada

Todas estas fases deverão ter um marco de fechamento, através da realização de reuniões entre o Grupo I da UN, os Comitês de Parada e participantes da AB-RE.

A figura abaixo mostra o Fluxograma do Processo de Planejamento de Parada do Abastecimento.

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PLANEJAMENTO DE MANUTENÇÃO

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Abastecimento/Gerência de Equipamentos e Serviços

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PLANEJAMENTO DA MANUTENÇÃO

8.3.1. Áreas de conhecimento (Atividades) do “Processo de Planejamento de Parada” do Abastecimento:

No Abastecimento, são onze as áreas de conhecimento de Gestão de Paradas Programadas, projetos as quais descrevem os conhecimentos e as práticas relacionadas ao Planejamento e a Execução de Paradas Programadas, com base nos processos que os compõem:

I. Define Objetivos e Metas da ParadaII. Elabora Cronograma de Atividades de PlanejamentoIII. Define Escopo de Serviços da ParadaIV. Planeja e Executa ServiçosV. Obtém MateriaisVI. Elabora Especificação, Contrata, Gerencia e Fiscaliza ContratosVII. Elabora Plano de Contingências para a ParadaVIII. Elabora Plano de Comunicação e Infra-estruturaIX. Elabora Planejamento OperacionalX. Elabora Planejamento de SMS para a ParadaXI. Avalia a Parada e elabora as lições aprendidas

Cada uma destas Atividades é composta de diversas tarefas distribuídas ao longo das sete Fases da Parada Programada. Para cada Fase da Parada Programada, existe um Anexo específico, onde são descritos o como e o porquê da execução das Tarefas inerentes a Fase.

Abaixo relacionamos os 62 processos, que são estruturados de forma a apresentarem entradas e saídas (inputs e outputs) que compõe as 11 Atividades e que são distribuídos no tempo, ao longo das fases da Parada:

I. Define Objetivos e Metas da Parada

Estima custo e prazo da paradao Estima custo preliminar da Paradao Estima prazo preliminar da Paradao Analisa relatório da última paradao Consulta Tabela Unidades de Alta Performance (UAP)o Consulta Plano de Paradas do Refino;o Alimenta NS-56 (Controle de Parada)

Define e comunica os objetivos, metas e filosofia da parada Revisa custo e prazo da parada

o Atende o Plano Plurianual;o Atende os Referenciais do Refinoo Revisa o NS-56 (Controle de Parada)

Revisa custo e prazo da parada (revisão final)o Atende o Plano Anual de Negócios (PAN)o Atende os Referenciais do Refino

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PLANEJAMENTO DA MANUTENÇÃO

o Revisa o NS-56 (Controle de Parada) Gerencia a Parada (análise de indicadores e replanejamento)

II. Elabora Cronograma de Atividades de Planejamento

Define e elabora o Cronograma das atividades de Planejamentoo Elabora Cronograma com base no Fluxograma do Processo de

Planejamento de Paradas (anexo deste Procedimento) Revisa o Cronograma das Atividades de Planejamento

É um cronograma elaborado nos processos de Planejamento de Paradas, no qual são estabelecidas as datas para realização das atividades que antecedem a Parada de modo a orientar o gerenciamento do Planejamento.

Tem por finalidade identificar atividades essenciais / estratégicas / críticas de planejamento, referenciando-as a uma data para sua realização, apresentando todas as atividades necessárias do planejamento de paradas e os respectivos responsáveis, contemplando, no mínimo, um horizonte de 18 meses anteriores à data da parada e três meses após o seu término.

Este cronograma deve ter o conteúdo mínimo que são as ações necessárias a se executar todas as fases e atividades descritas no fluxograma do Processo de Planejamento da Parada e deverá também ser particularizado quanto a prazos e atividades específicas em função da particularidade e complexidade da parada.

Todas as atividades relacionadas ao planejamento de parada devem ser identificas e ter um responsável pela sua execução: atividades do planejamento da área operacional (liberação, treinamento e partida das unidades), atividades do planejamento de SMS, treinamento de pessoal, planejamento da infra-estrutura, atividades do RH na parada, dentre outras.

Abaixo relacionamos os principais tópicos que deverão conter datas e responsáveis:

a) Formação do Escopo da Parada:

Pedidos de Serviços Projetos a serem executados Atendimento a recomendações de SMS

b) Elaboração dos Projetos de melhorias:

Controle das etapas de elaboração dos projetos

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PLANEJAMENTO DA MANUTENÇÃO

c) Aquisição de materiais e equipamentos:

Levantamento das necessidades de materiais e equipamentos Emissão de pedidos de compras Contratos de fornecimento de equipamentos Controle e recebimento de materiais (listas e aquisições de

materiais e equipamentos)

d) Contratação de Serviços:

Plano de Contratação Elaboração das especificações técnicas Processos licitatórios Definição das Contratadas

e) Detalhamento dos serviços:

Em uma Refinaria, de um modo geral, existem diversos equipamentos alocados em diferentes áreas de processo sobre os quais o Planejador deve adquirir conhecimentos básicos das suas funções, de suas especificações técnicas e outras particularidades de modo a permitir–lhe o correto detalhamento das atividades necessárias para intervenção da manutenção.

Na fase de detalhamento dos serviços faz-se necessária a busca de informações sobre os equipamentos e ou projetos visando retratar no planejamento os detalhes e todas as necessidades de providencias e ações em conformidade com o escopo definido para os equipamentos, tais como:

Folha de dados dos equipamentos (bocais, internos, materiais, recheios)

Necessidades de andaimes especiais Procedimentos específicos Necessidades de dispositivos especiais Necessidades de guindastes Necessidades de elevadores de obra e ou guincho pneumáticos Levantamento de materiais Necessidades de desenhos Necessidade de pintura e isolamentos térmicos Proximidades com outros equipamentos cujos serviços possam ser

sobrepostos e conflitante entre si

Para o detalhamento dos serviços de uma parada é importante estabelecermos os seguintes passos:

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PLANEJAMENTO DA MANUTENÇÃO

Definição de estratégias e premissas para execução do Escopo Definição das frentes de serviços, ou seja, definirmos os níveis

mais altos da EAP (Estrutura, Analítica de Projeto) Elaboração das redes ou diagramas PERT por frente e por

equipamentos pó grupo de equipamentos (Detalhamento de todos os serviços de cada frente)

Levantarmos em paralelo com o detalhamento as atividades e providencias que necessariamente devem ser executadas em preparada, bem como serviços que possam ser antecipados visando diminuir volume de serviços durante a Parada

Determinação dos caminhos crítico e subcrítico Estudos de alternativas para execução de caminhos críticos e

subcríticos Detalhamento dos serviços de pré-parada por frente de serviços

Em razão das especialidades e características dos equipamentos podemos agrupá-los da seguinte forma:

Equipamentos estáticos (Torres; Vasos e Reatores; Permutadores de calor; Fornos; Tanques; Caldeiras; Conversores de Craqueamento catalítico; Tubulações e suas conexões)

Equipamentos Dinâmicos (Bombas; Sopradores; Compressores; Turbinas a vapor e gás; Misturadores; ramonadores)

Equipamentos elétricos (Sistemas de iluminação; Motores; Transformadores; Equipamentos elétricos diversos existentes nas subestações)

Instrumentos e sistemas de controles (Tubulações e conexões diversas; Instrumentos em geral e válvulas de controle)

f) Infra-estrutura, Comunicação e Recursos Humanos

Elaboração de estudos de Layout de canteiros Elaboração de Planos de Logística (alimentação, transporte,

containeres e instalações diversas, móveis e utensílios, computadores, rádios, telefones, ambulatório)

Elaboração do Plano de Comunicações Elaboração dos Organogramas de Planejamento, Pré-parada e

Parada Empréstimos de pessoal de outras UN’s Cursos e treinamentos

g) Planejamento Operacional e de SMS

Plano geral de SMS; Sistema de coleta e descarte de resíduos; Elaboração de APR’s Plano de Paralisação e Partida Cursos e treinamentos

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PLANEJAMENTO DA MANUTENÇÃO

h) Serviços de Pré-Parada

Mobilizações de contratadas Montagens de equipamentos; Pré-fabricações de tubulações Preparação e instalação de dispositivos Montagens de andaimes

i) Serviços de Pós-Parada

Conclusão de serviços; Relatórios de Contratadas; Avaliação da Parada Relatório final do Planejamento

III. Define Escopo de Serviços da Parada

Realiza reuniões de OPC (Oportunidades para a Próxima Campanha)

Analisa as necessidades de novos projetos para a realização na próxima Parada

Identifica fontes de geração e definição do escopoo Solicita envio das listas iniciais de serviço aos geradores de

escopo Define e elabora Cronograma de implantação dos Projetos Define escopo de serviços (lista de serviços de manutenção e

projetos)o Elabora e Consolida listas de serviçoso Analisa criticamente o escopoo Levantamento de campo de dados para o projetoo Controla modificação de escopo de projeto de acordo com

regras pré-definidaso Revisão de custo e prazo da Parada

Congela Escopo da Paradao Controla modificação de escopo de acordo com regras pré-

definidas Conclui detalhamento dos projetos classe A Conclui detalhamento dos projetos classe B

Uma das particularidades de uma parada reside no fato de que o escopo é desconhecido no início do processo de planejamento. À medida que o mesmo avança, este escopo passa a ser clarificado, justificado e validado. Quando se planeja uma parada, inicia-se com uma lista diferenciada de diversos trabalhos provenientes de solicitações de diversas áreas – todos eles desconectados. Primeiramente, validam-se os trabalhos (através de um processo de justificação, esclarecimento e categorização), e posteriormente é feito o planejamento de cada trabalho __________________________________________________________________________Apostila elaborada por: Welerson Reis Amaral Melo - Consultor Técnico Página 56Abastecimento/Gerência de Equipamentos e Serviços

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PLANEJAMENTO DA MANUTENÇÃO

e os mesmos são integrados dentro de um único cronograma de parada, a partir de trabalhos individuais. Somente quando são completados estes passos, é que definimos o projeto com uma credibilidade aceitável.

IV. Planeja e Executa Serviços

Define e elabora as estratégias de execução dos trabalhos críticos Constitui Comitê Coordenador da Parada

o Define Coordenador e membros do Comitêo Define objetivos e responsabilidades

Elabora estudos de montagem e manutenção de sistemas críticos Define Caminhos críticos e execução de serviços (Macro

Planejamento)o Define serviços de paradao Define serviços de pré-paradao Define serviços de pós-parada

Define a Sistemática de Planejamento e Controle das Fases de execução

Conclui Planejamento dos serviços de Pré-parada Realiza reuniões Técnicas de execução Conclui detalhamento do planejamento de serviços de Parada

o Detalha serviços de manutenção e projetos previstos para a Parada

o Realiza revisão de custo e prazoo Valida o Planejamento da Parada (Técnicos e Engenheiros de

Planejamento de UNs do Refino - novos e experientes)o Confirma prazo e custo da Parada

Aprova o Planejamento de execução das Contratadaso Avalia o micro-planejamento de execução das Contratadas

Elabora e divulga o Relatório de Planejamento de Parada Conclui Pré-fabricação e serviços de Pré-parada

o Garante cumprimento das práticas de segurança (DDSMS - Diálogo Diário de SMS, auditorias comportamentais, e outras)

o Controla o avanço físico dos serviços de Pré-paradao Executa serviços de pré-fabricação:

Fabricação de tubulações, componentes e dispositivos Identificação de pontos de raqueteamentos Montagens de andaimes de pré-parada Instalação de equipamentos na área Montagem de pipeshop, ferramentaria, almoxarifado e

canteiro avançado Execução de serviços liberáveis

Implementa o Planejamento da Paradao Gerencia diariamente a Parada com indicadores de

Planejamento Auditoria do Sistema da Qualidade Replanejamentos decorrentes das reais condições dos

equipamentos

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PLANEJAMENTO DA MANUTENÇÃO

o Controla o avanço físico dos serviços de Paradao Garante cumprimento das práticas de segurança (DDSMS -

Diálogo Diário de SMS, auditorias comportamentais, e outras) Verificação constante das condições de riscos de

acidentes Auditoria da aplicação do plano de segurança e proteção

ao meio ambienteo Executa serviços de caldeiraria, tubulação e soldao Executa serviços complementares (Isolamento térmico,

refratário, pintura, manuseio de recheios térmicos, limpeza química, andaime, movimentação de carga, hidrojato, obras civis e outros)

o Executa serviços em equipamentos dinâmicos, elétricos e de instrumentação

o Executa serviços de inspeção em equipamentos e ENDs (Ensaios Não Destrutivos)

o Executa serviços de liberação de equipamentoso Sistema abrangente de comunicação das notícias da Parada

Realiza reuniões diárias de Coordenaçãoo Reuniões diárias de programação e controleo Reuniões semanais de coordenaçãoo Reuniões semanais de Segurança, Saúde e Meio Ambienteo Acompanhamento diário do avanço físico

Gerencia serviços não-previstoso Gerencia condições de mudança

Conclui serviços da Paradao Conclui todos os serviços previstos para a Parada

Concentração de um grande contingente de pessoas Utilização de programações diárias com base no

planejamento Executa serviços de caldeiraria, tubulação e solda Executa serviços complementares (Isolamento térmico,

refratário, pintura, manuseio de recheios térmicos, limpeza química, andaime, movimentação de carga, hidrojato, obras civis e outros)

Executa serviços em equipamentos dinâmicos, elétricos e de instrumentação

Executa serviços de inspeção em equipamentos e ENDs (Ensaios Não Destrutivos)

Executa serviços de liberação de equipamentoso Entrega a unidade para Partidao Gerente Geral da UN autoriza início do condicionamento da

planta Condiciona unidade e especifica produtos

o Força de trabalho atenta e bem treinada.o Definição clara e formal do inicio e término do condicionamento

de partida da unidade, por ser um momento de alto potencial de risco

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PLANEJAMENTO DA MANUTENÇÃO

o Todos os serviços previstos para serem executados na Parada concluídos

o Unidade devolvida à operação nas condições de limpeza previstas

o Andaimes removidos, excetos os necessários aos reapertos e aos serviços da Operação

o Atendimento ao prazo previsto de partidao Produtos especificados

Executa serviços de Pós-paradao Assistência técnica à operação até a efetiva entrada da unidade

em regime produtivoo Desmobilização de contratadaso Elaboração de Relatórioso Levantamento de problemas para alimentar o “PDCA”o Verificação dos pontos fortes e fracoso Proposição de medidas se melhoria

V. Obtém Materiais

Identifica e deflagra compra de materiais críticos I (Projetos e manutenção)o Emite requisição de compra de materiaiso Emite PATEC (Parecer Técnico)o Diligencia os processos de compra

Identifica e deflagra compra de materiais críticos II (Projetos e manutenção)o Emite requisição de compra de materiaiso Emite PATEC (Parecer Técnico)o Diligencia os processos de compra

Confirma datas de entrega dos materiais críticos I e IIo Elabora relatório de acompanhamento de aquisição

Conclui emissão de RCs (Requisição de compras)o Elabora Plano de Contingência de aquisição de materiaiso Emite PVM (Pedido de Verificação de Material)

Confirma chegada de Materiaiso Recebe, Estoca e Condiciona materiais adequadamente

VI. Elabora Especificação, Contrata, Gerencia e Fiscaliza Contratos

Define e elabora Plano de Contrataçãoo Elabora a Especificação Técnica e demais anexos para

contrataçãoo Adequa os anexos contratuais ao escopo dos serviçoso Elabora estimativa de custos dos serviçoso Solicita contratação ao órgão pertinente

Conclui Especificação de Serviços para Contratação Assina Contratos de execução

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PLANEJAMENTO DA MANUTENÇÃO

o Realiza reunião de abertura de contrato Mobiliza a força de trabalho das contratadas

o Mobiliza a equipe de planejamento e parte da supervisão da Contratada para preparação detalhada da Parada

o Emite AIS (Autorização de Início de Serviço)o Mobiliza a força de trabalho da Contratada para execução de

Pré-parada e Paradao Analisa qualificação de pessoal, tendo como referencial as

exigências contratuais Gerencia e Fiscaliza Contratos

o Fiscaliza serviços no campoo Garante atendimento das obrigações da Petrobraso Cobra atendimento das obrigações da Contratadao Emite RM (Relatório de Medição)o Abre, analisa e comenta RDO (Relatório Diário de Obras)o Fiscaliza serviços de fabricação e Pré-Paradao Controla o avanço físico dos serviços de Pré-parada e Paradao Implementa planejamento da Paradao Gerencia condições de mudançao Realiza reuniões diárias de acompanhamentoo Garante cumprimento das práticas de segurança (DDSMS -

Diálogo Diário de SMS, auditorias comportamentais, e outras)o Fiscaliza serviços de caldeiraria, tubulação e soldao Fiscaliza serviços complementares (Isolamento térmico,

refratário, pintura, manuseio de recheios térmicos, limpeza química, andaime, movimentação de carga, hidrojato, obras civis e outros)

o Fiscaliza serviços em equipamentos dinâmicos, elétricos e de instrumentação

o Fiscaliza serviços de inspeção em equipamentos e ENDs (Ensaios Não Destrutivos)

o Fiscaliza serviços de liberação de equipamentos Encerra Contratos

o Emite BAD (Boletim de Avaliação de Desempenho)o Desmobiliza Contratadaso Emite TRD (Termo de Recebimento Definitivo)

VII. Elabora Plano de Contingências para a Parada

Define e elabora Plano de Contingênciaso Identificação, análise, monitoramento/controle e planejamento

da gestão dos riscos da Parada Consolida Plano de Contingências Gerencia as condições de mudança

VIII. Elabora Plano de Comunicação e Infra-estrutura da Parada

Define e elabora Plano de Comunicação e Infra-estrutura__________________________________________________________________________Apostila elaborada por: Welerson Reis Amaral Melo - Consultor Técnico Página 60Abastecimento/Gerência de Equipamentos e Serviços

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PLANEJAMENTO DA MANUTENÇÃO

o Elabora Plano de Comunicação e Infra-estruturao Elabora Plano de RHo Elabora desenho esquemático de distribuição de energia elétricao Elabora outros Planos de Suporte

Consolida Plano de Comunicação e Infra-estrutura Conclui Infra-estrutura da Parada

IX. Elabora Planejamento Operacional da Parada

Define Macro Planejamento Operacionalo Elabora planejamento operacional de Parada e de Partida

Consolida Planejamento Operacionalo Consolida o planejamento operacional de Parada e de Partidao Valida o Planejamento Operacional (Técnicos e Operadores de

UNs do Refino) Treina Pessoal no Procedimento operacional de Parada e Partida

X. Elabora Planejamento de SMS

Define Macro Planejamento de SMSo Elabora Plano de SMS e APR - Análise Preliminar de Risco

Consolida Planejamento de SMS para a Parada Treina pessoal, por especialidade, em SMS Cumpre as Práticas de Segurança do Plano de SMS

XI. Avalia a Parada e elabora as lições aprendidas

Elabora recomendações de Projeto e Inspeção para a próxima Parada

Elabora Relatório de Fechamento da Parada e registra as Lições Aprendidaso Avalia as diversas fases de planejamento da Parada

Busca experiências para aprendizado contínuo sobre Paradaso Promover a participação de técnicos e engenheiros de

planejamento novos e experientes em outras Uns Implementa as Recomendações do Relatório de Fechamento da

Parada Elabora Plano para Implementação das lições aprendidas

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9. GERENCIAMENTO DE PROJETOS

O PMI “Project Management Institute” é um organismo internacional que estabelece o que existe de mais moderno de conceituação na área de planejamento e gestão com abrangência de todo o ciclo de vida do projeto ou empreendimento desde sua criação (inicio) até seu termino ou conclusão.

Tem por finalidade disseminar novos conhecimentos, formação e certificação de profissionais de nível para Gerenciamento de Projetos.

Segundo a definição do PMBOK, “projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo”. Por temporário, o PMBOK entende que “todos os projetos possuem um início e final definidos”. Ainda segundo o PMBOK, um projeto “cria entregas exclusivas, que são produtos, serviços ou resultados”. Esta singularidade “é uma característica importante das entregas do projeto”. Outra característica importante dos projetos é a sua “elaboração progressiva”, o que significa que o projeto se desenvolve em tapas e de forma contínua por incrementos.

Um projeto “é direcionado a alcançar um resultado específico; envolve a execução coordenada de atividades; possui duração limitada, com início e fim definidos e é único”. É um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma seqüência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim e que se destina a atingir um objetivo claro, definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros predefinidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade”.

Projetos são aplicados em diversas áreas do conhecimento humano, dentre as quais se destacam: desenvolvimento de software, construção civil, estratégia militar, administração de empresas, marketing e vendas, engenharia aplicada e gestão da qualidade.

Em contraposição ao conceito de projeto, temos o conceito de operações. Em geral, o trabalho nas organizações pode ser classificado como projetos ou operações, embora em alguns casos as duas classificações possam se sobrepor.

Entretanto, diferentemente de projetos, as operações se caracterizam por serem contínuas e repetitivas. O objetivo de uma operação contínua é manter o negócio, ao passo que um projeto tem por finalidade atingir o seu objetivo, e em seguida terminar.

Outra característica comum a projetos e que é também observada no caso de paradas programadas de manutenção de plantas industriais é o conceito de ciclo de vida do projeto. Desde o início até o seu término, todo projeto passa por uma série de fases. Juntas as fases compõem o “ciclo de vida do projeto”. Os eventos mais importantes, também conhecidos

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PLANEJAMENTO DA MANUTENÇÃO

como entregas, no ciclo de vida do projeto, ocorrem em progressão lógica, determinando a conclusão das fases de um projeto. Para cada fase é definido um conjunto de entregas projetadas para estabelecer o nível esperado de controle gerencial.

De acordo com o conceito do PMBOK, Parada Programada para manutenção de uma planta industrial é tipicamente um projeto, pois:

Representa tipicamente um esforço temporário, conduzido pela equipe encarregada deste trabalho

Apresenta como saída do projeto, serviços e resultados exclusivos. Por exemplo, os resultados de uma parada em um ano serão diferentes dos resultados das paradas passadas e das futuras realizadas na mesma unidade

O planejamento de uma parada apresenta claramente uma evolução progressiva ao longo de muitos meses de preparação prévia.

O PMI com base no desenvolvimento das técnicas de gestão, estabeleceu que o gerenciamento de um projeto se faz através de 5 grupos de processos que se relacionam com as nove áreas do conhecimento resultando em 44 processos de gerenciamento de projetos.

9.1. Grupos de Processos

Os Projetos são compostos por processos sendo que um processo é uma serie de ações que geram um produto, resultado ou serviço e descrevem o que fazer para gerenciar o projeto:

1) Processo de Iniciação

2) Processo de Planejamento

3) Processo de Execução

4) Processo de Monitoração e Controle

5) Processo de Encerramento

9.2. Áreas de Conhecimento do Gerenciamento de Projetos

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PLANEJAMENTO DA MANUTENÇÃO

São nove as áreas de conhecimento de gestão de projetos as quais descrevem os conhecimentos e as práticas relacionadas ao gerenciamento de projetos com base nos processos que os compõem.

1) Integração

Descreve os processos necessários para identificar, definir, combinar e coordenar os grupos de processos de gestão do projeto.

2) Escopo

Cuida da gestão do escopo, desde o planejamento, a definição, a verificação e controle do escopo de tal forma a garantir que o projeto inclua todo o trabalho necessário e somente o necessário para sucesso do projeto.

3) Tempo

Relaciona com o cronograma do projeto, descreve os processos exigidos para assegurar a conclusão do projeto dentro do prazo previsto.

4) Custo

O Gerenciamento do custo assegura que o projeto deverá ser concluído dentro do orçamento aprovado.

5) Qualidade

O gerenciamento da qualidade tem a função de assegurar que o projeto satisfaça as necessidades para as quais foi criado.

6) Recursos Humanos

Responsável pela gestão visando prover a organização e pessoal envolvido no projeto.

7) Comunicação

Faz planejamento do sistema de comunicação e assegura a geração, coleta, distribuição, armazenamento, recuperação e destinação final das informações de modo oportuno e adequado a todos envolvidos no projeto

8) Riscos

O Gerenciamento de riscos inclui os processo que tratam da identificação, análise, monitoramento/controle e planejamento da gestão dos riscos do projeto,

9) Aquisições

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PLANEJAMENTO DA MANUTENÇÃO

O gerenciamento das aquisições descreve os processos necessários à aquisição de bens e serviços para execução do projeto

Exemplo: compra de materiais e equipamentos, contratos de execução de serviços

Os seguintes processos listados no PMBOK (2004) estão relacionados à contratação e gerenciamento de serviços terceirizados de manutenção em uma parada:

Planejar contratações: Este é o processo necessário para documentar os requisitos de produtos, serviços e resultados, e identificar possíveis fornecedores. São saídas típicas deste processo o edital de licitação e a relação de empresas convidadas para o processo licitatório

Solicitar respostas de fornecedores: Este processo solicita respostas como cotações e propostas de possíveis fornecedores. Uma saída deste processo são as propostas de potenciais fornecedores de materiais ou serviços

Seleção de fornecedores: São aplicados critérios de avaliação para a seleção de um ou mais fornecedores que sejam considerados qualificados e aceitáveis. Uma saída deste processo consiste na formalização de contratos para o fornecimento de materiais ou serviços para o projeto

Administração do contrato: Este processo analisa e documenta a qualidade do desempenho atual ou passado de um fornecedor com base no contrato e nas ações corretivas estabelecidas. Este processo transcorre durante a fase de monitoramento e controle do projeto

Encerramento do contrato: Neste processo é feita a confirmação de que todo trabalho e todas as entregas foram aceitáveis

Ainda segundo o PMBOK, para que um projeto seja bem sucedido a equipe do projeto deve:

Selecionar os processos adequados dentro dos grupos de processos de gerenciamento de projetos (também conhecidos como grupos de processos) necessários para atender aos objetivos do projeto

Usar uma abordagem definida para adaptar os planos e as especificações do produto de forma a atender aos requisitos do produto e do projeto

Atender aos requisitos para satisfazer as necessidades, desejos e expectativas das partes interessadas

Balancear as demandas conflitantes de escopo, tempo, custo, qualidade, recursos e risco para produzir um produto de qualidade

Estes mesmos princípios se aplicam à gestão de paradas programadas de manutenção de plantas industriais.

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PLANEJAMENTO DA MANUTENÇÃO

10. FERRAMENTAS DE PLANEJAMENTO

A primeira ferramenta de Planejamento foi o Cronograma de Barras ou Cronograma de GANT, que devido sua simplicidade a torna útil até os dias de hoje.

Na década de 1950 surgiram duas novas técnicas de Planejamento: os Diagramas PERT e CPM. Tinham a finalidade representar um plano de execução de um Projeto por meio de um diagrama o qual mostrava as inter-relações entre as diversas tarefas seqüenciais contendo informações tais como duração e recursos necessários.

PERT significa: “Program Evaluation and Review Technique”, ou “Técnicas de Avaliação e Revisão de Programas”.

CPM significa: “Critical Path Method”, ou “Método do Caminho Crítico”.

Estas técnicas tiveram e ainda tem as seguintes finalidades quando aplicadas no planejamento de um Projeto:

Evitar o caos administrativo Coordenar, operar e controlar um conjunto de atividades, com

vistas a possibilitar o desenvolvimento ordenado e lógico dos trabalhos

Mais especificamente planejar, programar e gerenciar PRAZOS e CUSTOS de qualquer empreendimento Industrial ou de serviços

10.1. Origens das Técnicas de Diagrama PERT__________________________________________________________________________Apostila elaborada por: Welerson Reis Amaral Melo - Consultor Técnico Página 66Abastecimento/Gerência de Equipamentos e Serviços

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PLANEJAMENTO DA MANUTENÇÃO

Em fins de 1955, os EEUU iniciaram um complexo projeto de defesa, chamado: "Fleet Ballistic Missile", ou "PROJETO POLARIS" que compreendia:

Velozes projéteis balísticos Submarinos nucleares Radares sofisticados Adestramento de pessoal

A Previsão de termino do Projeto era final de 1963, porém em Janeiro de 1958, circunstâncias estratégicas exigiram aceleração dos prazos estipulados. O governo dos EEUU constituiu um grupo de trabalho cujo objetivo era estabelecer método para acelerar os Projetos formados por Marinha dos EEUU (Navy’s Special Project Office), a empresa Lookheed e a Consultora Booz Allen and Hamilton Inc.

Nasceu desta forma o Diagrama de Setas ou Rede PERT.

O resultado deste trabalhou fez com que os Projetos terminassem em 1960, 50% antes da data fixada anteriormente, com a viagem inaugural do submarino USS George Washington partindo da base de Charleston SC.

Esse Projeto envolveu:

Mais de 6.900 firmas, num total de aproximadamente 70.000 conjuntos diferentes a serem fornecidos, montados e testados

A fabricação de submarinos nucleares com capacidade para transportar 16 projéteis "Polaris" e equipamento próprio de geração de oxigênio, nitrogênio e outros elementos atmosféricos

O desenvolvimento, a produção e testes dos Mísseis Polaris O desenvolvimento de sistemas avançados de comunicação e de

radar O treinamento de pessoal especializado nesses equipamentos e

sistemas A realização de testes que garantiriam a entrega dos novos

sistemas no ''prazo previsto" e com confiabilidade A administração de todos os recursos envolvidos no "Projeto

Polaris".

10.2. Origens das Técnicas do Diagrama CPM

A Cia. E.I. Dupont, preocupada com os custos crescentes e o tempo exigido entre a pesquisa e a produção de suas mais recentes descobertas, constituiu um Grupo de Trabalho, onde participaram a __________________________________________________________________________Apostila elaborada por: Welerson Reis Amaral Melo - Consultor Técnico Página 67Abastecimento/Gerência de Equipamentos e Serviços

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PLANEJAMENTO DA MANUTENÇÃO

Dupont, a Remington Rand (Divisão UNI VAC) e os Consultores John W. Manchly, James E. Kelley e Morgan R. Walter.

Este Grupo de Trabalho tinha como objetivos:

Estudar um sistema mais eficiente de PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO E CONTRÔLE aplicado ao setor de engenharia da empresa

Estabelecer um SISTEMA GRÁFICO que permitisse visualizar todas as atividades do empreendimento, bem como, as SUAS INTERDEPENDÊNCIAS ENTRE SI

Criar um sistema prático e simples de CÁLCULO DE DATAS mais cedo e mais tarde para início e término das atividades que compunham o projeto, com possibilidade de uso de computador

Gerar um MODELO GRÁFICO para utilização a posterior.

Dos trabalhos deste GT surgiram o diagrama de flechas, os eventos, as folgas nos eventos e atividades e o caminho crítico. O projeto-piloto foi a construção de uma indústria química da Dupont, em Louisville, Kentucky. Como resultado, o "Grupo - Teste CPM" despendeu apenas cerca de 30% do esforço originalmente previsto para a execução normal dos trabalhos.

10.3. Diferenças entre os dois métodos

Em principio, os dois métodos diferem pelo modo de avaliação do tempo estimado para as atividades.

No caso do PERT as atividades têm durações probabilísticas. Todo enfoque do método se destina a analisar a duração do projeto de forma probabilística, considerando que as diversas tarefas têm X % de probabilidade de serem executadas em um dado período de tempo.

Desta forma são considerados para determinação da duração esperada de uma tarefa três tempos:

a = tempo otimista;b = tempo mais pessimista;m = tempo mais provável;

Podendo ser calculados:

Tempo esperado (média) Te = (a + 4m +b) / 6 O desvio padrão σ = (b - a) / 6 Variância σ 2 = [(b – a) / 6]2

A probabilidade de conclusão do empreendimento em determinado tempo

__________________________________________________________________________Apostila elaborada por: Welerson Reis Amaral Melo - Consultor Técnico Página 68Abastecimento/Gerência de Equipamentos e Serviços

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PLANEJAMENTO DA MANUTENÇÃO

Já o método CPM considera que a tarefa tem durações e quantidade de recursos bem conhecidos, não tendo a conotação estatística. O prazo tem aspectos determinísticos; as pessoas que determinam as durações dispõem de experiências suficientes para estabelecer com aceitável precisão qual o valor que deva ser estabelecido para duração de uma determinada tarefa.

Ressalvadas estas diferenças, tanto o modelo PERT como o CPM são semelhantes, por que ambos tem como saída um cronograma.

“A característica mais importante da técnica PERT/CPM, é o fato de estabelecer como primeiro passo para o planejamento do projeto, a sua divisão em atividades e o relacionamento lógico entre ela”s.

10.4. Uso do Método PERT- CPM no Brasil

Após provar sua eficiência no auxílio do gerenciamento de projetos militares grandes e complexos dos EUA, a utilização do PERT- CPM se difundiu largamente na Indústria, constituindo-se em metodologia eficiente de trabalho para solucionar problemas de planejamento e controle na execução de obras.

No BRASIL, o método PERT - CPM é largamente usado na indústria do Petróleo, nas Petroquímicas e indústrias químicas, principalmente no planejamento de paradas.

Projetos pioneiros brasileiros que utilizaram os sistemas PERT-CPM no Brasil:

A utilização pioneira desses métodos coube ao "Instituto de Pesquisas da Marinha", com vários trabalhos de grande repercussão em 1963

A construção do Sistema de Abastecimento Água do GUANDU, no Estado do Rio de Janeiro

O Píer do Porto de Tubarão/ES, da CVRD

A Refinaria de Duque de Caxias/RJ, da PETROBRÁS10.5. Como construir um diagrama PERT – CPM

10.5.1. Conceito Brasileiro – Tendência de mudança

Existem dois modos de desenhar o diagrama PERT-CPM: o modo Norte-Americano e o modo Francês.

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PLANEJAMENTO DA MANUTENÇÃO

No sistema Norte Americano as atividades ou tarefas são representadas por flechas, iniciando e terminando em círculos chamados “NÓS” (eventos), através dos quais se estabelece a relação de dependência entre as tarefas.

No sistema Francês as atividades são representadas por retângulos e as relações de interdependência são mostradas através de flechas.

Representamos abaixo o diagrama relativo à troca de um pneu furado pela dupla João (J) e Maria (M) no modelo Norte Americano:

Guardar Macaco M (1Min)

Retirar Afrouxar Levantar Retirar Retirar Montar roda Descer Apertar Macaco Parafusos Carro Parafusos Roda Furada reserva o carro parafusos

J J J J J J J J

(2 min) (5 min) (3 min) (2 min) (4 min) (3 min) (2 min) (2 min)

Retirar estepe do porta malas Guardar roda furada

M M (3 min) (3 min)

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Representamos abaixo o diagrama relativo à troca de um pneu furado pela dupla João (J) e Maria (M) no modelo Francês:

M(1Min)

J(2min) J(5min) J(3min) J(2min) J(4min) J(3min) J(2min) J(2min) M(3min) M(3min)

Retirar Macaco

Afrouxar parafuso

Levantar carro

Retirar parafuso

Retirar Roda Fu rada

Montar roda res

Descer carro

Apertar parafusos

Retirar Estepe

Guardar Roda furada

Guardar macaco

Regras para se construir um diagrama no modo Norte Americano:

a) Duas atividades não podem ter “NÓS” iniciais e finais iguais devido à identificação das atividades, pelos programas de computadores, serem através dos números de cada “NÓ”. A solução encontrada foi a criação de tarefas “fictícias” ou fantasmas com duração zero.

__________________________________________________________________________Apostila elaborada por: Welerson Reis Amaral Melo - Consultor Técnico Página 70Abastecimento/Gerência de Equipamentos e Serviços

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PLANEJAMENTO DA MANUTENÇÃO

b) Dependência parcial:

Tarefa C dependente de B e Tarefa D dependente de A e B:

Neste caso se a rede é construída no modo Americano é obrigatório a aplicação de tarefas ”fantasmas” ou “fictícias”.

Toda atividade deverá ter seu NÓ inicial e final. Caso haja necessidade de se iniciar uma atividade após ter ocorrido algum tempo depois do inicio de sua antecessora, recomenda-se dividi-la em duas.

c) Evitar Loop, isto é, evitar dependências em circulares:

Esta regra vale também para o modelo Francês, pois causam erros nas operações dos programas de computador.

10.5.2. Conceito PMI – Tendência mundial

__________________________________________________________________________Apostila elaborada por: Welerson Reis Amaral Melo - Consultor Técnico Página 71Abastecimento/Gerência de Equipamentos e Serviços

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PLANEJAMENTO DA MANUTENÇÃO

Atualmente existem 2 (dois) métodos para elaboração das redes que formarão os cronogramas dos projetos definidos pelo PMI – Project Management Institute:

Método do Diagrama de Precedência – MDP

Este e o método mais usado para diagramas de rede dos cronogramas no qual as atividades são representadas por caixas ou retângulos chamados “NÓS” e as setas que unem estes “NÓS” mostram as dependências entre elas. É também chamado de atividade no nó (ANN)O MDP é importante por possibilitar 4 (quatro) tipos de relação de dependência ou precedência:

Término para Início – A iniciação da atividade sucessora depende do término da atividade predecessora (ou a atividade em análise deve acabar para que a seguinte possa começar)

Término para Término – O término da atividade sucessora depende do término da atividade predecessora, (ou a atividade em análise deve acabar para que a seguinte possa acabar)

Início para Início – A iniciação da atividade sucessora depende da iniciação da atividade predecessora, (ou a atividade em análise deve começar para que a seguinte possa começar)

Início para Término – O término da atividade sucessora depende da iniciação da atividade predecessora (ou a atividade em análise deve começar para que a seguinte possa acabar)

Exemplo:

Atividades com 15 dependências lógicasExercício nº. 1

__________________________________________________________________________Apostila elaborada por: Welerson Reis Amaral Melo - Consultor Técnico Página 72Abastecimento/Gerência de Equipamentos e Serviços

Inicio D E G H

IF

BA

Fim

C

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PLANEJAMENTO DA MANUTENÇÃO

Construir um diagrama MDP para a cadeia de atividades com suas respectivas predecessoras descritas na tabela:

Atividades Descrição Predecessoras

A Projeto civil B Projeto básico C Detalhamento projeto básico A, BD Treinamento do pessoal de

operaçãoC

E Compra de materiais CF Obras Civis AG Montagem eletromecânica E, F

Método do Diagrama de Setas – MDS

Neste método as atividades são representadas por setas conectadas aos nos para mostrar as suas dependências. É Chamado de atividade na seta (ANS). Somente pode-se usar dependências do tipo Término para Inicio, podendo exigir o uso do conceito de atividades fantasmas para permitir certos relacionamentos de dependência.

Exemplo:B C

A

D E G H

IF

__________________________________________________________________________Apostila elaborada por: Welerson Reis Amaral Melo - Consultor Técnico Página 73Abastecimento/Gerência de Equipamentos e Serviços

Inicio Fim

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PLANEJAMENTO DA MANUTENÇÃO

Exercício nº. 2

Construir um diagrama MDS para a cadeia de atividades com suas respectivas predecessoras descritas na tabela:

Atividades Descrição Predecessoras

A Projeto civil B Projeto básico C Detalhamento projeto básico A, BD Treinamento do pessoal de

operaçãoC

E Compra de materiais CF Obras Civis AG Montagem eletromecânica E, F

10.5.3.

F G A G E B

D C

1

2 5

6

3 4

Tipos de Dependências

Dependências obrigatórias: As dependências obrigatórias como o próprio nome diz, são inerentes á natureza do trabalho a ser realizado, sempre obedecendo a uma lógica natural e necessária

Dependências arbitradas: São dependências arbitradas pela equipe de detalhamento, com base no conhecimento das melhores práticas dentro de uma área de aplicação específica

Dependências externas: A equipe de detalhamento identifica uma dependência externa quando a atividade deve ser executada por terceiros fora da equipe de execução do projeto. Ex.: O desenvolvimento de software por empresa especializada, externa ao ambiente do projeto.

__________________________________________________________________________Apostila elaborada por: Welerson Reis Amaral Melo - Consultor Técnico Página 74Abastecimento/Gerência de Equipamentos e Serviços

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PLANEJAMENTO DA MANUTENÇÃO

10.6. Caminho crítico de um projeto

10.6.1. Conceito de Caminho Crítico

O que é caminho crítico?

É a seqüência lógica de atividades de uma rede de maior duração; É uma cadeia de atividades do diagrama que pelas suas

características determina o percurso MAIS DESFAVORÁVEL entre o evento INICIAL e o FINAL

É a seqüência de atividades críticas, ou seja, com folgas nulas, porém se o Projeto todo tiver uma folga em relação a outros serviços ou em relação a uma data contratual, todas as atividades ganharão uma folga, neste caso o caminho crítico será aquele de folgas mínimas.

Considerando-se as atividades previstas no Projeto, teremos várias formas para irmos do início ao fim da nossa rede de precedências. O caminho crítico será a seqüência de atividades do início ao fim, onde tivermos a menor folga total e é também o caminho que nos tomará o maior tempo para sairmos do início e chegarmos ao fim do projeto. Como dissemos, o caminho crítico será aquele de menor folga total e não necessariamente o caminho de folga nula ou igual a zero.

10.6.2. Metodologia para Cálculo de REDES

A metodologia de cálculo de redes busca a definição das datas de inicio e término (no mais cedo e no mais tarde) de cada atividade do Projeto, conforme:

Datas de Inicio

Datas de Término

PDI PDT Onde: UDI UDT

PDI = Primeira data de início ou data de inicio mais cedo (IMC)UDI = Última data de início ou data de início mais tarde (IMT)PDT= Primeira data de término ou data de termino mais cedo (TMC)UDT= Última data de término ou data de término mais tarde (TMT)

a) Cálculo das datas no mais cedo “Passo à frente”

PDI = PDT (Predecessora) +1PDT=PDI + DURAÇÃO - 1

__________________________________________________________________________Apostila elaborada por: Welerson Reis Amaral Melo - Consultor Técnico Página 75Abastecimento/Gerência de Equipamentos e Serviços

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PLANEJAMENTO DA MANUTENÇÃO

Exemplo: Temos as atividades A com duração = 6d e a B com duração de 3d

Inicio

A 6d B 3d

1 6 7 9

PDI (A) = PDT (Predecessora) +1 = 0 +1=1PDT (A) = PDI + Duração – 1 = 1 + 6 – 1 = 6PDI (B) = PDT (Predecessora) + 1 = 6 + 1 = 7PDT(B) = PDI + Duração-1 = 7+3 –1= 9Quando tivermos mais de um caminho, devemos escolher o que for maior PDI p/ próxima atividade

F 2d H 8d3 4 8 15

G 4d 4 7

Dessa forma o cálculo da "data mais cedo" de um projeto parte-se da data de inicio arbitrada em ZERO e aplicando a regra do passo à frente considerando o maior valor quando se tem mais de uma atividade chegando ao Nó ou Evento.

b) Cálculo das datas de Início e Término no Mais Tarde “Passo atrás”

Da mesma forma, calcular as datas de início e término mais tarde das atividades pela subtração das durações das atividades à data de término da rede calculada no passo anterior

Portanto, deveremos considerar a data de final da rede como sendo a UDT de todas as atividades que a ela se ligarem e então subtrair a duração da atividade e somarmos ‘1’ Para calcularmos a UDI da atividade, ou seja, UDI = UDT – Duração da atividade +1

Para o calculo das atividades predecessoras teremos UDT=UDI (sucessora) -1Para os casos em que tenhamos mais de uma sucessora para a atividade em análise, deveremos considerar o menor valor de UDI das sucessoras destas como segue nos exemplos:

E 3d H 5d Término

(19)

7 9 10 14

12 14 15 19

UDT (H) =19 d

__________________________________________________________________________Apostila elaborada por: Welerson Reis Amaral Melo - Consultor Técnico Página 76Abastecimento/Gerência de Equipamentos e Serviços

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PLANEJAMENTO DA MANUTENÇÃO

UDI (H) = UDT(H) – Duração (H) + 1 = 19 – 5 + 1 = 15UDT (E) =UDI (sucessora) – 1 = 15 – 1 = 14UDI (E) = UDT (E) – Duração (H) + 1 = 14 – 3 + 1 = 12

Quando temos mais de uma sucessora devemos escolher o caminho que leve o menor UDT das atividades sucessoras:

D 10d

7 16

10 19

A 6d E 3d

1 6 7 9

4 9 12 14

Exemplo prático de calculo das datas mais cedo e mais tarde Diagrama tipo MDS:

Data mais cedo:

__________________________________________________________________________Apostila elaborada por: Welerson Reis Amaral Melo - Consultor Técnico Página 77Abastecimento/Gerência de Equipamentos e Serviços

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PLANEJAMENTO DA MANUTENÇÃO

Data mais tarde:

__________________________________________________________________________Apostila elaborada por: Welerson Reis Amaral Melo - Consultor Técnico Página 78Abastecimento/Gerência de Equipamentos e Serviços

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PLANEJAMENTO DA MANUTENÇÃO

Exemplo de cálculo das datas mais cedo e mais tarde diagrama de Rede tipo MDP:

A(8)

C(3)

B(4) F(3) I(2) L(3)

D(3) G(3) J(1)

E(3) K(4)

H(3)

Data mais cedo:

__________________________________________________________________________Apostila elaborada por: Welerson Reis Amaral Melo - Consultor Técnico Página 79Abastecimento/Gerência de Equipamentos e Serviços

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PLANEJAMENTO DA MANUTENÇÃO

Data mais tarde:

10.6.3. Conceito e Tipos de Folgas

a) Folga Total:

É o tempo que uma atividade pode atrasar sem comprometer o prazo do projeto como um todo. O cálculo da folga total de cada atividade do projeto é feita da seguinte maneira:Data de inicio mais tarde (UDI) menos a data de início mais cedo (PDI) ou a data de término mais tarde (UDT) menos a data de término mais cedo (PDT).

FT = UDI – PDI ou FT = UDT - PDT

b) Folga Livre:

__________________________________________________________________________Apostila elaborada por: Welerson Reis Amaral Melo - Consultor Técnico Página 80Abastecimento/Gerência de Equipamentos e Serviços

C 3 H 3 9 11 16 18

A 8 B 4 F 33

I 2 L 3 1 8 9 12 13 15 16 17 19 21

D 3 G 3 J 1 9 11 12 14 15 15

E 3 K 4 9 11 12 15

C 3 H 3 9 11 16 18

13 15 16 18

A 8 B 4 F 3E

I 2 L 3 1 8 9 12 13 15 16 17 19 21 1 8 9 12 13 15 17 18 19 21

D 3 G 3 J 1 9 11 12 14 15 15

11 13 14 16 18 18

E 3 K 4 9 11 12 15

12 14 15 18

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PLANEJAMENTO DA MANUTENÇÃO

É o tempo que uma atividade pode atrasar sem afetar qualquer outra atividade sucessora à atividade em questão ou seja é a diferença entre a data de inicio mais cedo (PDI) da atividade sucessora e a data de termino mais cedo (PDT) da atividade em questão, menos 1.

FL= PDI (sucessora) – PDT( atividade em questão) - 1

Exercicio nº 3 - Cálculo de folgas:

Construir o diagrama PERT, calcular as datas mais cedo e mais tarde de cada atividade e os dois tipos de folgas assinalando o caminho crítico, conforme atividades da tabela:

Atividades

Durações

Predecessoras

Atividades

Durações

Predecessoras

A 8 - H 3 AB 3 A I 1 HC 4 B J 5 E; ID 4 A K 6 JE 2 D; C L 3 IF 3 E M 3 LG 3 F N 3 G; K; M

FT=UDI-PDI ouFT=UDT-PDTFL= PDI (sucessora) – PDT( atividade em questão) - 1

Atividades FT FL Atividades FT FLA 0 0 H 5 0

B 0 0 I 5 5

C 0 0 J 0 0

D 3 3 K 0 0E 0 0 L 10 0

F 5 0 M 10 10

G 5 3 N 0 0

__________________________________________________________________________Apostila elaborada por: Welerson Reis Amaral Melo - Consultor Técnico Página 81Abastecimento/Gerência de Equipamentos e Serviços

B 3 C 4 F 3 G 39 11 12 15 18 20 21 23

9 11 12 15 23 25 26 28

A 8 D 4 E 2 J 5 K 6 N 31 8 9 12 16 17 18 22 23 28 29 31

1 8 12 15 16 17 18 22 23 28 29 31

H 3 I 1 L 3 M 39 11 12 12 13 15 16 18

14 16 17 17 23 25 26 28

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PLANEJAMENTO DA MANUTENÇÃO

10.7. Cronogramas e Nivelamento de Recursos

10.7.1. Cronograma no mais Cedo e Nivelado

Após calculadas as datas mais cedo, mais tarde e as folgas das atividades, poderemos construir o cronograma no mais cedo, ou seja, vamos admitir que todas as atividades se iniciem na data mais cedo. Desta forma construiremos um histograma dos principais recursos envolvidos, como a maioria das atividades estão alocadas na sua data mais cedo, é provável que haja um pico de recursos no inicio da obra.

O Cronograma no mais cedo e o histograma dos principais recursos servem de base para a estimativa de recursos na fase de Nivelamento, ou seja na otimização da aplicação de mão de obra.

Exercício nº. 4:

Com base na tabela de atividades efetuar a construção do diagrama PERT, calcular as datas mais cedo e mais tarde das atividades, assinalar o caminho critico e fazer os cronogramas e histogramas associados no mais cedo e nivelados.

Atividades Durações Recursos PredecessorasA 4 2 -B 5 2 -C 3 3 -D 2 1 BE 3 1 A;BF 2 1 C;EG 4 1 C;EH 3 2 FI 3 2 FJ 5 1 D;GL 4 1 D;GM 3 1 I;J

Diagrama de rede MDS

__________________________________________________________________________Apostila elaborada por: Welerson Reis Amaral Melo - Consultor Técnico Página 82Abastecimento/Gerência de Equipamentos e Serviços

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PLANEJAMENTO DA MANUTENÇÃO

Diagrama de rede MDP

Cronograma no mais cedo:

Nom 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

A FBC F F F F FD F F F F FEF F F F FGH F F F F F F FI F F F FJL F F F FM

Cronograma Nivelado:

Nom 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

A FBCD F FEF F F F FGHI F F F F

__________________________________________________________________________Apostila elaborada por: Welerson Reis Amaral Melo - Consultor Técnico Página 83Abastecimento/Gerência de Equipamentos e Serviços

H 311 13

18 20

C 3 F 3 I 31 3 9 10 11 13

6 8 11 14 15 17

A 4 E 3 G 4 J 5 M 30 0 1 4 6 8 9 12 13 17 18 20 21 21

0 0 0 5 6 8 9 12 13 17 18 20 21 21

B 5 D 2 L 31 5 6 7 13 16

1 5 11 12 17 20

Inicio Fim

Page 84: Apostila Petrobras Planejamento de Manutenção

PLANEJAMENTO DA MANUTENÇÃO

JL F F F FM

Histograma de recursos no mais cedo:

876 C I54 A H32 B D F L1 E G J M

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

Histograma nivelado

87654 A3 C D I H2 B F L1 E G J M

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

10.7.2. Nivelamento de Recursos

O que é Nivelamento de Recursos?

O nivelamento de recursos, basicamente, é o deslocamento de tarefas dentro de suas folgas de maneira a otimizar a distribuição de recursos ao longo da obra. Diferentemente de uma produção seriada ou linha de montagem onde toda a mão de obra ocupa todo o tempo na execução de suas tarefas, um Empreendimento ou Obra tem como característica o uso de recursos diversificados em quantidade e especialidade, em razão das diferentes especialidades que compõem os projetos tendo como conseqüência flutuações na utilização dos recursos.

Freqüentemente, no início da obra, observamos a equipe de soldadores parada aguardando a liberação das atividades de soldagem. Também temos grande numero de atividades de montadores de andaimes no inicio e fim de serviços com redução destas atividades no meio

__________________________________________________________________________Apostila elaborada por: Welerson Reis Amaral Melo - Consultor Técnico Página 84Abastecimento/Gerência de Equipamentos e Serviços

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PLANEJAMENTO DA MANUTENÇÃO

da Obra. Na montagem lógica das atividades de um Empreendimento ou Obra vamos detectar uma seqüência de atividades de maior duração denominada de Caminho Crítico. As seqüências de atividades que ocorrem paralelamente ao Caminho Crítico têm durações menores, permitem após o cálculo de rede determinar as folgas em relação às atividades críticas.

Alguns softwares de planejamento executam o nivelamento de recursos, buscando a melhor distribuição dos mesmos ao longo do prazo determinado pelo caminho critico. No MS Project, fazemos o que chamamos de nivelamento dirigido, ou seja, o usuário tem que avaliar as quantidades de recursos utilizados no Cronograma Mais Cedo e a partir desta análise ir restringindo a quantidade de pico de recursos da tabela e solicitando ao programa o nivelamento, verificando a cada rodada se foi mantido o prazo final do projeto.

Todo projeto pode ser representado por um diagrama de flechas, cada uma representando uma tarefa ou

atividade. Por outro lado, toda divisão de manutenção possui um efetivo, para cada tipo de mão-de-obra.

Se tentarmos realizar todas as tarefas, iniciando no seu tempo mais cedo possível, o provável e que a ocupação da mão-de-obra seja maior no início do diagrama, e menor ao seu final.

Graficamente teríamos a seguinte representação:

Recurso

Dias

Tal esquema é bastante inconveniente. Se projetarmos o efetivo de manutenção de forma a atender a maior demanda (também chamada de o pico da manutenção ou pico de recursos), teremos recursos ociosos na maior parte do tempo. Por outro lado, se projetarmos este efetivo para realizar as tarefas no dia de menor utilização, será necessária a contratação de recursos extras na quase totalidade dos demais dias. E sabemos que esta contratação nem sempre é simples ou possível, principalmente quando a mão-de-obra a ser contratada é altamente especializada ou requer um conhecimento mais detalhado dos equipamentos em uso na empresa.

__________________________________________________________________________Apostila elaborada por: Welerson Reis Amaral Melo - Consultor Técnico Página 85Abastecimento/Gerência de Equipamentos e Serviços

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PLANEJAMENTO DA MANUTENÇÃO

O ideal seria que a distribuição de recursos fosse o mais constante possível durante o decorrer do projeto, ou seja, que fosse o melhor nivelamento possível. O método do caminho crítico nos proporciona os meios para que possamos, se não atingir, pelo menos nos aproximar deste objetivo. Este nivelamento é feito tentando-se deslocar as tarefas com folga dentro da folga permitida, com o objetivo de forçar uma distribuição de recursos o mais constante possível ao longo do tempo. Isto pode ser mais adequadamente visualizado através de um exemplo ilustrativo, tal como apresentamos a seguir. EXEMPLO O diagrama abaixo representa um conjunto de atividades de manutenção. O diagrama está desenhado tanto no método americano (em que as tarefas são flechas) como no método francês (em que as tarefas são retângulos) para uma melhor visualização, pelo usuário, dos dois métodos:

2 3

1 4 7 8 9

5 6

__________________________________________________________________________Apostila elaborada por: Welerson Reis Amaral Melo - Consultor Técnico Página 86Abastecimento/Gerência de Equipamentos e Serviços

D=3CA=2 SO=3

D=1CA=0 SO=2

D=4CA=0 SO=1

D=4CA=1 SO=4 D=2

CA=2 SO=3

D=2CA=2 SO=3

D=4CA=1 SO=0

D=1CA=2 SO=3

D=8CA=4 SO=1 D=5

CA=1 SO=3

D=4CA=3 SO=3

Page 87: Apostila Petrobras Planejamento de Manutenção

PLANEJAMENTO DA MANUTENÇÃO

Com base no diagrama acima, pede-se: a) Calcular as datas mais cedo e mais tarde de cada tarefa;

b) Fazer o diagrama de utilização dos tipos de mão-de-obra, considerando que cada atividade comece o mais cedo possível;

c) Procurar uma nova distribuição das tarefas com folga, de modo que execute o projeto no tempo anteriormente calculado, mas considerando uma disponibilidade máxima em qualquer época de seis caldeireiros e seis soldadores. a) Inicialmente calcularemos as Datas Mais Cedo (DMC) e Datas Mais Tarde (DMT):

Folgas totais das tarefas:

__________________________________________________________________________Apostila elaborada por: Welerson Reis Amaral Melo - Consultor Técnico Página 87Abastecimento/Gerência de Equipamentos e Serviços

Tarefa 2-3D=4CA=1 SO=4

Tarefa 2-3D=4CA=1 SO=4DMC=3 DMT=5

Tarefa 1-2D=3CA=2 SO=3

Tarefa 1-2D=3CA=2 SO=3DMC=0 DMT=1

Tarefa 1-4D=2CA=2 SO=3

Tarefa 1-4D=2CA=2 SO=3DMC=0 DMT=0

Tarefa 1-5D=1CA=0 SO=2

Tarefa 1-5D=1CA=0 SO=2DMC=0 DMT=2

Tarefa 4-7D=4CA=1 SO=0

Tarefa 4-7D=4CA=1 SO=0DMC=2 DMT=6

Tarefa 4-6D=8CA=4 SO=1

Tarefa 4-6D=8CA=4 SO=1DMC=2 DMT=2

Tarefa 5-6D=4CA=0 SO=1

Tarefa 5-6D=4CA=0 SO=1DMC=1 DMT=6

Tarefa 7-8D=4CA=2 SO=3

Tarefa 7-8D=1CA=2 SO=3DMC=6 DMT=10

Tarefa 3-8D=4CA=2 SO=3

Tarefa 3-8D=2CA=2 SO=3DMC=7 DMT=9

Tarefa 6-9D=4CA=1 SO=3

Tarefa 6-9D=5CA=1 SO=3DMC=10 DMT=10

Tarefa 8-9D=4CA=3 SO=3

Tarefa 8-9D=4CA=3 SO=3DMC=9 DMT=11

FIM

FIMDMC=15 DMT=15

Page 88: Apostila Petrobras Planejamento de Manutenção

PLANEJAMENTO DA MANUTENÇÃO

1-2 = 22-3 = 2 5-6 = 5 8-9= 21-4 = 03-8 = 2 6-9 = 01-5 = 54-6 = 0 4-7 = 4 7-8 = 4Vemos então que o caminho crítico é 1-4_4-6_6-9, com a duração total do projeto igual a 15 dias. b) O diagrama no mais cedo é uma representação da ocupação de cada tipo de mão-de-obra, dia a dia, onde todas as tarefas se iniciam na data mais cedo do seu respectivo evento inicial. Assim por exemplo, no primeiro dia do projeto, tem início as tarefas 1-2, 1-4 e 1-5, e o total da mão-de-obra necessária é de 4 caldeireiros e 8 soldadores. Para encontrar estes valores, dia-a-dia, construiremos 2 gráficos, um para mostrar os caldeireiros e outro para os soldadores. O eixo horizontal é o da duração (dias), e o vertical o da demanda de caldeireiros ou soldadores.

Marcaremos cada tarefa nestes gráficos, na sua faixa de duração, e com o numero de caldeireiros ou soldadores necessários. Assim por exemplo, a tarefa 4-6 será marcada entre os dias 2 e 10, com ordenada de 4 para caldeireiros e 1 para soldador. Ainda que a ordem de marcação das tarefas não influa na solução final, iniciaremos pelo caminho crítico, porque as tarefas deste, na fase de nivelamento de recursos, não poderão ser deslocadas, por não possuírem folga.

Caldeireiros

1-4

4-6

5-9

1-2

2-3

3-8

7-84-7

8-9

Soldadores:

__________________________________________________________________________Apostila elaborada por: Welerson Reis Amaral Melo - Consultor Técnico Página 88Abastecimento/Gerência de Equipamentos e Serviços

Page 89: Apostila Petrobras Planejamento de Manutenção

PLANEJAMENTO DA MANUTENÇÃO

1-4

4-6 5-9

1-2

2-33-8

7-8

8-9

7

5

1-55-6

1-5

Ainda para facilitar a etapa seguinte, a de nivelamento de recursos, foi marcada a folga total no canto superior de cada bloco correspondente a uma tarefa. A folga total indica o numero máximo de dias que a atividade poderia atrasar sem que o projeto como um todo se atrasasse. c) Pode-se observar no diagrama no mais cedo que, em relação aos caldeireiros, há dias em que precisaremos de sete caldeireiros (dias 2-3, 6-7, 9-10), até dias em que é utilizado apenas um (os dois últimos dias). Com relação aos soldadores, há desde a ocupação de 8 soldadores (dias 1 e 6-n), até a ocupação de 3 (os 2 últimos dias). Nosso objetivo é tentar encontrar uma forma de realizar o projeto ainda em 15 dias, mas com uma utilização de cada tipo de recurso mais regular e limitada a seis caldeireiros e oito soldadores. Isto pode ser alcançado atrasando-se tarefas com folga. Não existe, porém, qualquer algoritmo que possa vir a orientar-nos: o método é um quebra-cabeça de armar, tão mais complicado quanto maior o número de tarefas e a quantidade de tipos diferentes de recursos. Ao serem efetuadas as mudanças, é preciso ter em mente que:

I) Ao atrasar uma tarefa, é necessário atrasar aquelas que dela dependem. Assim, por exemplo, ao atrasar 4-7, a sua sucessora também terá que sê-lo, só se iniciando depois que a tarefa acabe. II) O atraso de uma tarefa no gráfico de caldeireiros terá que acarretar atraso idêntico da mesma atividade no gráfico de soldadores.

__________________________________________________________________________Apostila elaborada por: Welerson Reis Amaral Melo - Consultor Técnico Página 89Abastecimento/Gerência de Equipamentos e Serviços

Page 90: Apostila Petrobras Planejamento de Manutenção

PLANEJAMENTO DA MANUTENÇÃO

Estas duas regras, bastante trabalhosas quando há múltiplos recursos, dificultam em muito o nivelamento para diagramas com grande quantidade de tarefas e tipos de recursos. Isto porque, ao nivelar caldeireiros, às vezes desnivelam-se soldadores, ou vice-versa.

Esta é a razão pela qual os problemas práticos de nivelamento de recursos, com centenas de tarefas e uma dezena de tipos diferentes têm que ser processados necessariamente no computador. Mas, mesmo sendo processados no computador, é recomendável termos um bom conhecimento teórico do assunto para melhor utilizar os recursos dos softwares utilizados.

Este problema, porém, é simples, e objetiva mostrar, na prática, o que ocorre dentro de um programa de planejamento de tarefas e nivelamento de recursos.

A princípio parece, à primeira vista, que é quase impossível conseguir um nivelamento de recursos perfeito. Uma análise um pouco mais detalhada, porém, será suficiente para mostrar que a solução proposta é bem mais nivelada que o diagrama inicial.

Caldeireiros

1-4

4-6

5-9

1-2

2-3

3-87-8

4-7

8-9

Soldadores

__________________________________________________________________________Apostila elaborada por: Welerson Reis Amaral Melo - Consultor Técnico Página 90Abastecimento/Gerência de Equipamentos e Serviços

Page 91: Apostila Petrobras Planejamento de Manutenção

PLANEJAMENTO DA MANUTENÇÃO

1-4

4-6 5-9

1-2

2-33-8

7-8

8-9

7

5

1-5

5-6

1-5

Em segundo lugar, só para mostrar que a solução encontrada não é única, basta notar que 8-9 poderia se realizar ainda um dia depois, e que, neste caso 7-8 e 3-8 poderiam atrasar um dia, que 7-8 e 3-8 poderiam ser realizadas em ordens trocadas, e que 5-6 poderia ser atrasada em até três dias em relação à solução encontrada. Assim, a solução acima mostrada está longe de ser a única. Para finalizar, torna-se necessário acrescentar alguns comentários de caráter prático.

a) Tendo em vista que, às vezes, ao nivelar um recurso, desnivela-se outro, convém avaliar se uma tarefa que utilize mais de um tipo de recurso não poderia ser desdobrada em duas ou mais.Se for possível realizar esta operação, facilitaremos o nivelamento de recursos. Isto só é válido quando não dispomos de software de computador adequado para nivelamento de recursos.

b) Considerando que a área de manutenção sempre dispõe de um efetivo fixo de mão-de-obra, convém que o nivelamento dos recursos não seja tentado, inicialmente, com uma quantidade muito pequena para todos os tipos de mão-de-obra. A prática mostra que, em todos os projetos, têm-se uma noção preliminar dos tipos de mão de obra mais requisitados. Assim por exemplo, numa parada onde há muitas tarefas de limpeza, com certeza haverá uma grande demanda de serventes, já numa outra onde haja muita manutenção de turbinas, compressores e bombas, certamente haverá necessidade de mecânicos e torneiros. O nivelamento é prático, pois definirá, a princípio, que recursos serão necessários contratar, ou requisitar de outras filiais, permitindo-se que se tome esta providência em tempo hábil, antes da parada iniciar.

c) Atualmente existem muitos softwares no mercado que auxiliam no nivelamento de recursos, alguns de custo relativamente baixo. Mas, mesmo que não se disponha de softwares, um programador habilidoso pode montar um programa simples de nivelamento de recursos, utilizando as regras acima e aproveitando algumas pequenas dicas, tais como:

__________________________________________________________________________Apostila elaborada por: Welerson Reis Amaral Melo - Consultor Técnico Página 91Abastecimento/Gerência de Equipamentos e Serviços

Page 92: Apostila Petrobras Planejamento de Manutenção

PLANEJAMENTO DA MANUTENÇÃO

a) Inicialmente calcular as Datas mais cedo de cada tarefa do projeto;b) Calcular as datas mais tarde de cada tarefa;c) Calcular a duração do caminho (quanto tempo falta, para cada

tarefa, a partir do início da mesma, até o fim do projeto;d) Calcular a folga total de cada tarefa;e) Classificar as tarefas em ordem crescente da duração restante no

caminho. Com isto as primeiras tarefas a serem analisadas serão as críticas mais no início do projeto;

f) Montar uma matriz dos recursos e começar a analisar as tarefas uma a uma, atrasando, quando necessário, as que têm folga, quando necessário. Só subtrair os recursos da matriz quando a tarefa foi fixada no tempo.

10.7.3. Programação, Apropriação e Controle

Programação:

É a maneira pela qual as informações do planejamento tais como descrição dos serviços, durações, datas e horas de inicio e término previstos e recursos necessários, ferramentas, procedimentos, percentual de avanço etc., são passadas para as equipes de execução incluindo todos os interessados tais como supervisores, segurança, operação, inspeção e coordenadores etc., podendo ser diária, semanal ou até mensal dependendo das características da obra.

Exemplo de Programação:

Supervisor

Item

Descrição da tarefa Duração

Situação

Inicio Fim Apoios Recursos

Manoel 1 P-22505

1.1 Raquetear 4 h 0% 08:00 12:00 4 CA; 4 AJ

1.2 Desmontar tampas e carreteis

4 h 0% 13:00 17:00 Guindaste

4 CA; 4 AJ

1.3 Sacar feixe 3 h 0% 17:00 20:00

Pedro 2 P-22506

__________________________________________________________________________Apostila elaborada por: Welerson Reis Amaral Melo - Consultor Técnico Página 92Abastecimento/Gerência de Equipamentos e Serviços

Page 93: Apostila Petrobras Planejamento de Manutenção

PLANEJAMENTO DA MANUTENÇÃO

2.1 Hidrojatear feixe 6 h 50% 08:00 11:00 Bomba Hidrojato

2.2 Inspecionar feixe 3 h 0% 11:00 15:00 1 IE

Ivo 3 V-22501

3.1 Montar acesso interno 4 h 0% 08:00 12:00 4 MA

3.2 Desmontar internos 4 h 0% 13:00 17:00 4 CA

3.3 Preparar casco para inspeção

2 h 0% 13:00 15:00 2 CA

3.4 Inspecionar casco 2 h 0% 15:00 17:00 1 IE

3.5 Reparar casco 3 h 0% 17:00 20:00 2 CA; 1 SO

Apropriação

É o retorno de informações provenientes do campo através dos supervisores e ou executantes para que o planejador retro-alimente o sistema e tire nova programação já considerando as atividades realizadas. Desta forma o Planejador com uso de Software adequado tem sempre ‘a mão o controle da situação da obra.

ControleDe posse das informações oriundas do campo via apropriação de serviços o planejador irá se necessário replanejar os serviços, emitir programação para o período seguinte, atualizar o cronograma e a curva “S” de avanço físico.

É importante que as informações obtidas reflitam a realidade da execução da obra de modo que as programações seguintes sejam úteis e orientem a equipe de campo.

10.7.4. Acompanhamento dos Serviços Através de Curva “S”

A Curva “S” de avanço físico constitui juntamente com o Cronograma de barras valiosa ferramenta de acompanhamento, por ser simples de construir e de fácil entendimento é muito utilizada no acompanhamento de serviços de montagem e de manutenção de Parada.

Para que possamos ter o controle do andamento dos serviços, necessária se faz a construção da curva S também para o(s) caminho crítico(s) da Parada e não somente uma curva geral, pois esta nos dá apenas a evolução do total dos Hhs previstos enquanto aquela nos mostra como estamos em relação a evolução do caminho crítico, ou seja, do cumprimento do prazo da parada.

__________________________________________________________________________Apostila elaborada por: Welerson Reis Amaral Melo - Consultor Técnico Página 93Abastecimento/Gerência de Equipamentos e Serviços

Page 94: Apostila Petrobras Planejamento de Manutenção

PLANEJAMENTO DA MANUTENÇÃO

a) Construção da Curva S

Para construir a curva S de uma frente de serviços ou de uma rede PERT usa-se a alocação dos recursos estabelecida no cronograma nivelado, calculando período a período o produto da quantidade da mão de obra pela duração da atividade, o resultando desta operação é a quantidade Hh aplicados no período, efetuando a somatória acumulada e total transforma-se estes valores acumulados em cada período em percentual de execução dos serviços

Com os valores calculados podemos plotar num gráfico a Curva “S” prevista sendo colocados no eixo “X”os períodos (dias, semanas ou mês) e no eixo “Y”os percentuais acumulados correspondentes aos períodos.

Exemplo de curvas S Planejado:

Curva " S" - Serviços de Manutencao da Torre

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 36 38

Periodos

Pe

rce

ntu

ais

Previsto

b) Acompanhamento através da Curva “S”

Durante a execução dos serviços, com base na apropriação dos mesmos, faz- se o cálculo dos percentuais de Hh executados período a período que plotados no mesmo gráfico da curva prevista nos dará a curva realizada.

Desta forma se a curva de serviços realizados estiver acima da curva prevista indica que estamos adiantado em relação ao previsto, se estiver abaixo significa que estamos com o projeto atrasado.

Exemplo de curvas S Planejado x Realizado:

__________________________________________________________________________Apostila elaborada por: Welerson Reis Amaral Melo - Consultor Técnico Página 94Abastecimento/Gerência de Equipamentos e Serviços

Page 95: Apostila Petrobras Planejamento de Manutenção

PLANEJAMENTO DA MANUTENÇÃO

Curva S Nivelado

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 36 38

Periodos

Per

cen

tuai

sPrevistoreal

Exercício nº. 5

Consideramos neste exercício uma torre hipotética de pequeno porte, pertencente a uma unidade de processo de lubrificantes. Seus internos bandejas formam um cartucho que é retirado por ocasião da parada de manutenção para limpeza, inspeção e reparos.

Vamos considerar a seqüência de tarefas conforme planilha abaixo e fazer os seguintes exercícios:

a) Construir o PERT nos modelos americano e francêsb) Elaborar o cronograma mais cedo e histograma no mais cedoc) Calcular o total de Hh por período e traçar a curva S relativa ao cronograma do item bd) Elaborar o cronograma e histograma com nivelamento das funções CA e MAe) Calcular o total de Hh por período e traçar a curva S relativo ao cronograma do item c e no mesmo gráfico, plotar a curva “realizado” considerando os seguintes percentuais de andamento real de serviços: Período 2 = 6%; período 4 =14%; período 6 = 23%; período 8 = 32% f) CA = caldeireiro EL = eletricista IE = inspetor de equipamentos ma = montador de andaime se = servente

N Tarefa Dependência Dur. Rec.x Qtd. Rec.x Qtd.1 Abrir BV’s 4 4 CA2 Montar andaime externo 10 8 ma3 Sacar poços dos termopares 2 2 CA4 Instalar luminárias e exaustor 1 2 1 EL 2 se5 Arejar equipamento 4 66 Retirar internos 2 3 5 4 2 CA7 Montar andaime interno 6 4 4ma8 Limpar internos 6 4 4 se

__________________________________________________________________________Apostila elaborada por: Welerson Reis Amaral Melo - Consultor Técnico Página 95Abastecimento/Gerência de Equipamentos e Serviços

Page 96: Apostila Petrobras Planejamento de Manutenção

PLANEJAMENTO DA MANUTENÇÃO

9 Limpeza interna 7 4 2 se 10 Preparar pontos para ME 6 4 2 CA11 Reparos nos internos 8 6 4 CA12 Reparos no costado 9 4 2 CA 1 SO13 Medir espessuras 10 4 1ie14 Desmontar andaime interno 12 2 4 ma15 Montar internos 11 14 4 2 CA16 Desmontar andaime externo 13 8 8 ma17 Remover luminárias e exaustor 14 2 1el 2 se18 Instalar poços de termopares 15 2 2 CA19 Fechar BV’S 15 17 4 2 CA

Diagrama de rede MDP:

Diagrama de rede MDS, mostrando a duração do projeto e o caminho crítico:

__________________________________________________________________________Apostila elaborada por: Welerson Reis Amaral Melo - Consultor Técnico Página 96Abastecimento/Gerência de Equipamentos e Serviços

Page 97: Apostila Petrobras Planejamento de Manutenção

PLANEJAMENTO DA MANUTENÇÃO

Item Descricao 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 36 38 Dur R1 Qt1 R2 Qt2 Hh

1 Abrir BV’S 4 ca 4 162 Montar andime externo FF 10 ma 8 803 Sacar pocos dos termopares FF FF FF FF FF 2 ca 2 44 Instalar lum. e exaustor 2 el 1 se 2 65 Arejar equipamento 6 06 Retirar internos 4 ca 2 87 Montar andaime interno 4 ma 4 168 Limpar internos FF FF 4 se 4 169 Limpeza interna 4 se 2 8

10 Preparar pontos para ME FF FF FF 4 ca 2 811 Reparos nos internos FF FF 6 ca 4 2412 Reparos no costado 4 ca 2 so 1 1213 Medir espessuras FF FF FF 4 ie 1 414 Desmontar andaime interno 2 ma 4 815 Montar internos 4 ca 2 816 Desmontar andaime externo FF FF FF 8 ma 8 6417 Remover lum. e exaustor FF 2 el 1 se 2 618 Instalar pocos de termopares FF 2 ca 2 419 Fechar BV’S 4 ca 2 8

12 8 0 0 0 0 4 4 4 4 8 8 12 4 0 4 4 8 8 300

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 2 0 0 0 0 0

0 0 4 0 0 0 0 0 8 8 4 4 0 0 0 4 0 0 0

16 16 16 16 16 0 0 0 8 8 0 0 16 16 24 16 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 2 0 0 0 0 0 0 0

0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0Total de Hh

0 28 24 22 16 16 0 4 4 20 20 14 14 30 22 24 26 4 8 4 3000 9,3 8 7,3 5,3 5,3 0 1,3 1,3 6,7 6,7 4,7 4,7 10 7,3 8 8,7 1,3 2,7 1,3 100

Hh de ca

Hh de so

Hh de se

Hh de ma

Hh de ie

Hh de el

Percentuais de execucao diaria

Cronograma no Mais Cedo:

Cronograma Nivelado Caldeireiro e Montador de Andaimes:

__________________________________________________________________________Apostila elaborada por: Welerson Reis Amaral Melo - Consultor Técnico Página 97Abastecimento/Gerência de Equipamentos e Serviços

Page 98: Apostila Petrobras Planejamento de Manutenção

PLANEJAMENTO DA MANUTENÇÃO

Item Descricao 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 36 38 Dur R1 Qt1 R2 Qt2 Hh1 Abrir BV’S 4 ca 4 162 Montar andime externo FF 10 ma 8 803 Sacar pocos dos termopares FF FF FF FF 2 ca 2 44 Instalar luminárias e exaustor 2 el 1 se 2 65 Arejar equipamento 6 06 Retirar internos 4 ca 2 87 Montar andaime interno 4 ma 4 168 Limpar internos FF FF 4 se 4 169 Limpeza interna 4 se 2 810 Preparar pontos para ME FF FF FF 4 ca 2 811 Reparos nos internos FF FF 6 ca 4 2412 Reparos no costado 4 ca 2 so 1 1213 Medir espessuras FF FF FF 4 ie 1 414 Desmontar andaime interno 2 ma 4 815 Montar internos 4 ca 2 816 Desmontar andaime externo FF FF FF 8 ma 8 6417 Remover luminárias e exaustor FF 2 el 1 se 2 618 Instalar pocos de termopares FF 2 ca 2 419 Fechar BV’S 4 ca 2 8

8 8 4 0 0 0 4 4 4 4 8 8 12 4 0 4 4 8 4 300

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 2 0 0 0 0 0

0 0 4 0 0 0 0 0 8 8 4 4 0 0 0 4 0 0 0

16 16 16 16 16 0 0 0 8 8 0 0 0 0 8 16 16 16 16

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 2 0 0 0 0 0 0 0

0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 00 24 24 26 16 16 0 4 4 20 20 14 14 14 6 8 26 20 24 20 3000 8 8 8,7 5,3 5,3 0 1,3 1,3 6,7 6,7 4,7 4,7 4,7 2 2,7 8,7 6,7 8 6,7 100

Hh de ca

Hh de so

Hh de se

Hh de ma

Hh de ie

Hh de el

Total de Hh diarios

Percentuais de execucao diaria

Histograma no Mais Cedo:

__________________________________________________________________________Apostila elaborada por: Welerson Reis Amaral Melo - Consultor Técnico Página 98Abastecimento/Gerência de Equipamentos e Serviços

2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 36 38

15

14

13

12

11

10

9

8

7

6

5

4

3

2

1 5 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 36 38

28 24 22 16 16 0 4 4 20 20 14 14 30 22 24 26 4 8 4 300

9,3 8 7,3 5,3 5,3 0 1,3 1,3 6,7 6,7 4,7 4,7 10 7,3 8 8,7 1,3 2,7 1,3 100

Percentuais Acumaulados 0 9,3 17 25 30 35 35 37 38 45 51 56 61 71 78 86 95 96 99 100

Periodos 0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 36 38

Percentuais de execucao diaria

Hh diarios

1

6

7

912

19

18

3

8

11

16

17

4

10

14

14

2

13

Page 99: Apostila Petrobras Planejamento de Manutenção

PLANEJAMENTO DA MANUTENÇÃO

Histograma Nivelado:

2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 36 3815

14

13

12

11

10

9

8

7

6

5

4

3

2

1 4 5 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 36 38

24 24 26 16 16 0 4 4 20 20 14 14 14 6 8 26 20 24 20 300

8 8 8,7 5,3 5,3 0 1,3 1,3 6,7 6,7 4,7 4,7 4,7 2 2,7 8,7 6,7 8 6,7 100

Percentuais Acumaulados 0 8 16 25 30 35 35 37 38 45 51 56 61 65 67 70 79 85 93 100

Periodos 0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 36 38

Percentuais Realizados 0 6 14 23 32

2

1

Hh diarios

Percentuais de execucao diaria

3

19

18

14 15

17

6 7

8

9

16

10

12

13

11

Curva “S” no Mais Cedo:

Curva “S” Nivelada:

__________________________________________________________________________Apostila elaborada por: Welerson Reis Amaral Melo - Consultor Técnico Página 99Abastecimento/Gerência de Equipamentos e Serviços

Curva " S" - Serviços de Manutencao da Torre

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 36 38

Periodos

Previsto

Page 100: Apostila Petrobras Planejamento de Manutenção

PLANEJAMENTO DA MANUTENÇÃO

10.7.5. PERT Estatístico

O PERT estatístico tem por fim efetuar cálculos onde se verifica a probabilidade de se concluir um projeto ou parte dele em determinado tempo de duração.

Considera-se o tempo probabilístico para atribuição de valores de duração das atividades conforme já vimos em capítulos anteriores, ou seja é considerada uma media ponderada entre o tempo mais otimista (a), o tempo medio(m) e o tempo mais pessimista (b).

Tempo otimista (a): é a menor duração factível para realização de uma tarefa

Tempo médio (Te) : é o tempo arbitrado para execução de uma tarefa caso estivéssemos utilizando o diagrama CPM, corresponde ao que na estatística chamamos de MODA ou seja o valor mais freqüente de uma distribuicao

Tempo pessimista (b): é o tempo que uma tarefa levaria considerando a pior hipótese , com equipe mal preparada e outros contratempos possíveis.A média ponderada ou tempo esperado é obtida considerando que os três tempos estejam sobre uma curva de distribuição probabilística representada pelo gráfico abaixo onde f(t) é a freqüência de ocorrencia.

__________________________________________________________________________Apostila elaborada por: Welerson Reis Amaral Melo - Consultor Técnico Página

100Abastecimento/Gerência de Equipamentos e Serviços

Page 101: Apostila Petrobras Planejamento de Manutenção

PLANEJAMENTO DA MANUTENÇÃO

a = tempo otimista;b = tempo mais pessimista;m = tempo mais provável;

Te= (a+4m+b) /6

O tempo Te é tempo que divide a área do grafico em duas regiões de igual área , ou seja , há 50% de probabilidade de ocorrer um tempo acima de Te e 50% de probabilidade de ocorrer um tempo abaixo de Te

Além do tempo esperado Te em termos probabilisticos devem ser consideradas as medidas de dispersão do tempo: desvio padrão () e variância (2 )

= (b-a)/62 = ((b-a)/6)2

Desmonstra-se, em estatística, que a variância da soma de uma serie de variáveis aleatórias é igual a soma das variâncias de todas as variáveis aleatórias:Var (Xi) = Var (Xi)

Ou ainda:

Var(X1+X2+X3...+Xn) = Var(X1) + Var(X2) + Var(X3) + ...+Var(Xn)Com o cálculo da variância, pode-se calcular a probabilidade de se obter um determinado valor em distribuição.

Ao calcularmos o Tempo esperado e a Variância estaremos transportando nossos dados para uma curva de distribuição

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probabilística normal, em que a quase totalidade dos valores está compreendida entre -3 e 3 Para saber a probabilidade de se obter um determinado valor temos que convertê-lo a mesma curva através de uma conversão de variável chamada fator K, e a partir daí buscar na tabela de distribuição normal de probabilidade correspondente.

K=(Ti-Te)/ (Xi)

Onde: K = fator de probabilidadeTi = Tempo do evento desejadoTe = Tempo esperado(Xi) = somatória das variâncias

10.7.6. PERT Custo

O PERT CUSTO é uma extensão da técnica CPM ou PERT TEMPO, que relaciona o tempo e os recursos sobre uma base comum de planejamento. É uma ferramenta valiosa na contabilidade de custos e na distribuição de recursos disponíveis. As estimativas de custos são feitas determinando-se em primeiro lugar a mão-de-obra, material e outros recursos necessários para execução de cada atividade. A seguir, estas estimativas são convertidas em dinheiro para a determinação do custo direto. Os custos indiretos (impostos, encargos sociais, alimentação, transporte e outros) são agregados a cada atividade, grupo de atividade ou ao custo total do projeto como um acréscimo percentual do custo direto. Num diagrama PERT em que se envolvam custos, representa-se ao lado de cada tarefa não só sua duração básica como durações alternativas, junto com os custos e recursos incorridos em cada uma. Assim, uma dada tarefa pode ter as seguintes informações:

ALTERNATIVA DE DURAÇÃO CUSTO RECURSOS6 dias R$ 100 6 funcionários3 dias R$ 220 12 funcionários2 dias R$ 400 18 funcionários

Quando queremos abreviar a duração de um projeto podemos calcular o aumento de custos para a aceleração desejada , a redução só tem sentido nos caminhos criticos da REDE isto significa que temos atividades que se aplicarmos mais recursos ou equipamentos especiais podemos reduzir sua duração porém aumentamos o custo do projeto

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Custo de aceleração = Custo acelerado-custo normal (R$) /Duração normal - Duração acelerada.

Claro está que uma redução na duração da tarefa encarece os custos em função das complexidades acarretadas por esta redução de tempo tais como mais pessoas a gerenciar, mais infra-estrutura para estas pessoas, potenciais horas extras, e outros fatores.

O Método do Caminho Crítico está fundamentado na idéia que, inicialmente, somente um método é considerado para realizar uma tarefa. Em outras palavras, a duração escolhida para cada tarefa é a única variável considerada. Mas reduzir uma duração, quase sempre significa aumentar o custo da tarefa (mais recursos, horas extras etc.).

Se representássemos em um gráfico a Duração x Custo, teríamos o seguinte gráfico:

CUSTO

DURAÇÃO NORMAL DURAÇÃO ACELERADA

Dois pontos são especialmente importantes neste gráfico: as chamadas “Duração Acelerada” e a “Duração Normal”

A Duração ou Tempo Acelerado é aquele limitado pelas restrições físicas. Assim, por exemplo, há um limite no número de pessoas que se pode alocar validamente numa tarefa para diminuir seu tempo. Se tentarmos colocar mais pessoas, elas mais se atrapalharão do que propriamente ajudarão umas às outras. A Duração Acelerada é o tempo correspondente ao método de executar a tarefa o mais rapidamente possível.

O Tempo ou Duração Normal é aquele em que a tarefa é realizada com seu menor custo possível. Assim, por exemplo, o menor custo possível é, às vezes, realizar a tarefa com uma única pessoa, no horário normal, sem interrupções. Realizar a tarefa com esta mesma pessoa, mas em horários intermitentes, só elevaria simultaneamente o tempo e o custo, o que, presume-se, não é do interesse de ninguém.__________________________________________________________________________

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Neste trabalho consideraremos apenas o caso especial em que a curva que une a Duração Normal e a Duração Acelerada seja uma linha reta. Ainda que esta aproximação seja por vezes grosseira, sabemos também que qualquer curva pode ser aproximada, por segmentos, por linhas retas, ou seja, “linearizada”. Dado um número suficiente de pontos intermediários, esta aproximação pode ser bastante razoável em termos de precisão. Pode ter, pelo menos, uma precisão maior do que aquela usada para determinar o custo da atividade (tarefa).

No modelo-exemplo, apresentado a seguir, todas as tarefas, com exceção de uma, tem retas unindo o Tempo Normal e o Tempo Acelerado. Uma das atividades, a G, tem um ponto intermediário, para que exemplifiquemos adequadamente o tratamento matemático da linearização.

EXEMPL0: O diagrama de flechas abaixo representa um pequeno projeto de manutenção. É apresentada também uma tabela com as Durações e Custos Normais e Acelerados para cada tarefa. Todas as curvas que unem os pontos correspondentes aos custos das durações normais e aceleradas. para cada tarefa, são linhas retas, com exceção da tarefa G.

Iremos determinar a forma mais econômica de realização do projeto, sabendo-se que os custos indiretos, incluindo o custo de perda de produção, custos de supervisão, etc., são os seguintes:

Duração do projeto em (dias) 23 22 21 20 19 18 17 16 15 14

Custos Indiretos 1700 1500 1360 1220 1080 960 840 720 650 600

Supondo que todas as durações entre a duração normal e a acelerada sejam possíveis, tentemos descobrir o menor custo para a realização do projeto em 22, 21, 20, 19, 18, 17, 16, 15, 14 e 13 dias, respectivamente.

Duração Normal Duração AceleradaTarefa Duração Custo Duração Custo Dependência

A 12 300 10 420B 6 700 4 840C 4 200 2 360D 8 900 6 1000 BE 4 600 2 760 BF 6 400 4 500 C, E

G* 8 500 3 960 A, DH 15 100 8 380 BJ 1 0 1 0 F, G, H

* A tarefa G é uma curva de 3 pontos. O ponto intermediário é 6 e seu custo é 660. Quadro B3

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PLANEJAMENTO DA MANUTENÇÃO

SOLUÇÃO

A primeira etapa da solução é desenhar o diagrama de flechas, calcular os tempos mais cedo e mais tarde de cada evento, as folgas totais de cada tarefa, o caminho crítico e a tabela com os custos de aceleração de cada tarefa.

Vamos utilizar o diagrama francês:

No diagrama acima marcamos a duração normal e a acelerada. Calculamos também as Datas Mais Cedo e Data Mais Tarde de Início das tarefas com a duração normal e acelerada.

Podemos verificar que o projeto pode ter uma duração normal de 23 dias (22 + 1 da tarefa J) ou uma duração acelerada máxima de 14 dias (se todas as tarefas do caminho crítico e quase críticos forem aceleradas).

* Devido a ser uma curva de 3 pontos, a tarefa G tem 2 custos de aceleração: 80, 21 entre 8 e 6 dias, e 100 entre 6 e 3 dias.

Podemos perceber que o caminho crítico, quando todas as tarefas têm sua duração normal, é a seqüência B-D-G-J. Quando todas as tarefas têm duração acelerada a seqüência A-G-J também fica crítica (porque a DMT da tarefa A passa para ZERO)..

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ADur = 12 a 10

DMC=0DMT=2 a 0

Custo = 300 a 420

BDur = 6 a 4

DMC=0DMT=0

custo= 700 a 840

CDur = 4 a 2

DMC =0DMT=12 a 7

Custo = 200 a 360

DDur = 8 a 6DMC=6 a 4DMT=6 a 4

Custo = 900 a 1000H

Dur = 15 a 8DMC =6 a 4DMT=7 a 5

Custo = 100 a 380E

dur= 4 a 2DMC=6 a 4

DMT=12custo= 600 a 760

FDur = 6 a 4

DMC =10 a 6DMT =16 a 9

Custo = 400 a 500

Gdur= 8 a 3

DMC=14 a 10DMT=14 a 10

Custo = 500 a 960

JDur = 12 a 10DMC=22 a 13DMT=22 a 13

Custo = 300 a 420

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PLANEJAMENTO DA MANUTENÇÃO

Aceleração: Inicialmente vamos fazer um levantamento do custo de aceleração por dia das tarefas:

Tarefa Duração Custo Duração Acel.

Custo Acel. Folga Total Custo Acel/Dia

A 12 300 10 420 2 60B 6 700 4 840 0 70C 4 200 2 360 12 80

D 8 900 6 1000 0 50E 4 600 2 760 6 80F 6 400 4 500 6 50

G* 8 500 3 960 0 80 - 100*H 15 100 8 380 1 40J 1 0 1 0 0 0

Quadro B4* Como a G é uma curva de 3 pontos, tem 2 custos de aceleração, 80 entre 8 e 6 dias e 100 entre 6 e 3 dias.

a) Acelerando de 23 para 22 dias

Para realizar esta aceleração, é preciso acelerar uma das tarefas do caminho crítico. Sendo nossa intenção aumentar de um mínimo o custo do projeto, entre B, D e G escolheremos a que tem menor custo de aceleração, que é a D (50). Esta será, então, a tarefa a ser acelerada.

b) De 22 para 21 dias

Nesta situação, passamos a ter 2 caminhos críticos: o anterior e o formado pelas tarefas B e H. Para acelerar o projeto, temos que optar entre uma de duas alternativas: ou acelerar em cada caminho crítico a tarefa de menor custo de aceleração, ou acelerar uma tarefa comum a ambos os caminhos críticos.

As tarefas de menor custo de aceleração são a D no primeiro dos caminhos e H no caminho que se tomou agora crítico. A soma dos custos de aceleração destas 2 tarefas é 90. Pode-se, alternativamente, acelerar a tarefa B, comum aos dois caminhos críticos, que acelerará ambos a um custo incremental de apenas 70. Devido a seu menor custo, esta última será a alternativa escolhida (acelerando em um dia a tarefa B).

c) De 21 para 20 dias

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PLANEJAMENTO DA MANUTENÇÃO

Passamos a contar agora com três caminhos críticos: o B-D-G-J, o A-G-J e o B-H-J. Não há qualquer tarefa comum aos três caminhos. Assim sendo, ou aceleramos em cada caminho a tarefa com o menor custo de aceleração, ou conseguimos alguma alternativa acelerando tarefas comuns a dois caminhos. Vejamos como está o diagrama quando o projeto dura 21 dias:

Ddur= 7 a 6DMC = 5 a 4DMT = 5 a 4Custo = 950 a 1000

Gdur = 8 a 3DMC = 12 a 10DMT = 12 a 10Custo = 500 a 960

Jdur = 1DMC = 20 a 13DMT = 20 a 13Custo = 0

Hdur = 15 a 8DMC = 5 a 4DMT = 5 a 5Custo = 100 a 380

Bdur= 5 a 4DMC = 0DMT = 0Custo = 770 a 840

Edur = 4 a 2DMC = 5 a 4DMT = 10 a 7Custo = 600 a 760 F

dur = 6 a 4DMC = 9 a 6DMT = 14 a 9Custo = 400 a 500

Cdur = 4 a 2DMC = 0DMT = 10 a 7Custo = 200 a 360

Adur = 12 a 10DMC = 0DMT = 0 Custo = 300 a 420

Se acelerarmos em cada caminho crítico sua tarefa com menor custo de aceleração, escolheremos em B-D-G-J a tarefa D, em B-H-J a tarefa H, e em A-G-J a tarefa A. 0 custo total em acelerar estas três tarefas será de 50+60+40 = 150.

Por outro lado se acelerarmos tarefas comuns a dois caminhos críticos, nossa escolha começará ou por B, comum a B-D-G-J e B-H-J ou G, comum a A-G-J e B-D-G-J. .

Se acelerarmos B teremos acelerado os caminhos B-D-G-J e B-H-J. Teríamos ainda que acelerar uma tarefa no caminho A-G-J, no caso A, a de menor custo de aceleração. O custo total em acelerar estas duas tarefas será de 70+60 = 130.

Por outro lado, se acelerarmos G, teremos acelerado os caminhos B-D-G-J e A-G-J. Teríamos ainda que acelerar uma tarefa no caminho B-H-J, no caso H, a de menor custo de aceleração. O custo total em acelerar estas duas tarefas será de 80 + 40 = 120.Sendo este o menor custo global de aceleração, a solução será acelerar as tarefas G e H.

d) De 20 para 19 dias

A análise é precisamente a mesma do item anterior: os caminhos críticos são os mesmos, e os custos de aceleração das tarefas também. Assim, devem ser aceleradas as tarefas G e H, a custo global de aceleração de 80+40=120.

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PLANEJAMENTO DA MANUTENÇÃO

e) De 19 para 18 dias

Conquanto os caminhos críticos continuem os mesmos, houve uma variação nos custos de aceleração das tarefas: ao atingir o ponto intermediário de sua curva, o custo de aceleração de G aumenta de 80 para 100. O custo então de acelerar G e H passa a ser de 100+40=140.Passando então exatamente por todas as etapas percorridas na aceleração do projeto de 20 para 19 dias, apenas com esta diferença nos custos, verificamos que a solução mais econômica será acelerar A e B, a um custo global de aceleração de 70+60 = 130.

f) De 18 para 17 dias

Ainda que os caminhos críticos continuem os mesmos três, nova modificação ocorreu: B, acelerada quando da passagem de 22 para 21 dias, e agora de 19 para 18 dias, atingiu sua duração acelerada, não podendo mais diminuir. Assim, a única solução de aceleração de tarefas comuns a mais de um caminho crítico e a da aceleração de G e H, já agora a um custo de 100+40 = 140. Como sabemos que a aceleração das tarefas de menor custo de aceleração em cada um dos 3 caminhos críticos leva a um custo global de aceleração de 150, a solução escolhida será de acelerar G e H.

g) De 17 para 16 dias e de 16 para 15 dias

Nestas duas passagens, repetem-se precisamente as características da aceleração de 18 para 17 dias. Os 3 caminhos críticos continuam os mesmos e os custos de aceleração de cada tarefa, também. Assim, a solução será a aceleração de G e H, a um custo global de aceleração de 140, em cada vez.

h) De 15 para 14 dias

Há aqui duas modificações. A tarefa G atingiu o seu limite de aceleração, não podendo mais ser diminuída. E o diagrama do projeto tem um novo caminho crítico, B-E-F-J, o quarto caminho crítico. Para acelerar o projeto, será necessário acelerar os quatro caminhos críticos.

Com relação a cada um dos caminhos críticos notemos que: No caminho crítico A-G-J, apenas A pode ainda ser acelerada No caminho crítico B-D-G-J, apenas D pode ainda ser acelerada No caminho crítico B-H-J, apenas H não atingiu ainda sua duração acelerada No caminho crítico BEFJ, apenas E e F podem ainda ser aceleradas; será escolhida F cujo custo de aceleração, 50, e o menor dos dois

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PLANEJAMENTO DA MANUTENÇÃO

A solução global estará em acelerar A, D, H e F, a um custo global de 60+50+40+50 = 200.

Para finalizar o exemplo, notemos que, no caminho crítico B-D-G-J, a tarefa D, a única que ainda podia ser acelerada, atingiu com esta passagem sua menor duração (foi acelerada agora e quando da passagem de 23 para 22 dias). Por não podermos mais acelerar este caminho crítico, o projeto não poderá ter uma duração global inferior a 14 dias.

O diagrama ao atingirmos 14 dias, passa a ter a seguinte apresentação:

Ddur= 6DMC = 4DMT = 4Custo = 950 a 1000

Gdur = 3DMC = 10DMT = 11 a 10Custo = 500 a 960

Jdur = 1DMC = 13DMT = 13Custo = 0

Hdur = 9 a 8DMC = 4DMT = 4 a 5Custo = 100 a 380

Bdur= 4DMC = 0DMT = 0Custo = 770 a 840 E

dur = 4 a 2DMC = 4DMT = 4 a 7Custo = 600 a 760

Fdur = 5 a 4DMC = 8 a 6DMT = 8 a 9Custo = 400 a 500

Cdur = 4 a 2DMC = 0DMT = 4 a 7Custo = 200 a 360

Adur = 10DMC = 0DMT = 0 Custo = 300 a 420

Os custos indiretos mais comuns são: o custo de administração do projeto (o gerente do projeto e a equipe de planejamento, por exemplo), custos estes que não podem ser atribuídos a qualquer tarefa particular; e, por exemplo, no caso da manutenção, o custo de perda de produção ou lucro cessante, que tende a ser tão menor quanto mais rapidamente terminar a manutenção.

Notar que, ao contrario dos custos diretos das tarefas, que são tão maiores quanto menores as durações das mesmas, os custos indiretos são crescentes à medida que o projeto tem uma duração maior. Isto sugere fortemente a existência de um ponto ótimo intermediário na soma dos valores correspondentes das duas curvas.

Tarefas 23 22 21 20 19 18 17 16 15 14A Duração Custo

12300

11360

10420

B Duração Custo

6700

5770

4840

C Duração Custo

4200

D Duração Custo

8900

7950

61000

E Duração Custo

4600

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PLANEJAMENTO DA MANUTENÇÃO

F Duração Custo

6400

5450

G Duração Custo

8500

7580

6660

5760

4860

3960

H Duração Custo

15100

14140

13180

12220

11260

10300

9340

J Duração Custo

10

Custo Direto 3700 3750 3820 3940 4060 4190 4330 4470 4610 4810Custo Indireto 1700 1500 1360 1220 1080 960 840 720 650 600Custo Total 5400 5250 5180 5160 5140 5150 5170 5190 5260 5410

A tabela acima nos mostra um resumo de todas estas passagens, incluindo ai os custos indiretos. Vemos que o custo ótimo global, incluídos custos diretos e indiretos é de 5140, correspondente a 19 dias. Na tabela, considerar um traço como um sinal de que não houve, naquela passagem, alteração na duração da tarefa.

O método do caminho crítico-custo tem aplicabilidade maior nos projetos de grande duração. Nestes projetos, usualmente, cada tarefa representa um conjunto de atividades, que são atribuídas a uma pessoa, com uma estimativa de tempo e de orçamento.

Nos projetos de duração menor (dias), tal não é feito, porque a transformação de dinheiro em recursos (mão-de-obra, equipamentos) pressupõe certo intervalo de tempo. Nestes projetos, então, cujo exemplo mais comum é a manutenção de equipamentos, utiliza-se outra metodologia, em que cada tarefa tem uma duração específica, e os recursos necessários a sua realização estão especificados diretamente em tipo de mão-de-obra (caldeireiros, soldadores, ou pintores, por exemplo) e tipo de equipamento.

10.8. Estrutura Analítica de Projetos – EAP

A Estrutura Analítica de Projeto (EAP) também conhecida em Inglês como Work Breakdowm Structure (WBS), é uma ferramenta valiosa no Planejamento, orçamentação e detalhamento de um Empreendimento ou Parada.

Em Gerência de projetos, uma Estrutura Analítica de Projetos (EAP), do Inglês, Work Breakdown Structure (WBS) é uma ferramenta de decomposição do trabalho do projeto em partes manejáveis. É estrutura em árvore exaustiva, hierárquica (de mais geral para mais específica) de entregáveis (deliverables) e tarefas que precisam ser feitas para completar um projeto.

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PLANEJAMENTO DA MANUTENÇÃO

Ao contrario da técnica PERT/CPM, na montagem de uma EAP não há preocupação com a seqüência lógica entre as tarefas, pois a finalidade da EAP é detalhar as tarefas, seja por divisão geográfica, por especialidade ou por frente de trabalho; fazendo-se sucessivas subdivisões hierárquicas até a obtenção de unidades mensuráveis em termos de tempo, recursos e custos.

Por exemplo: A construção de uma Unidade de Processo pode ser dividida em duas partes, ou seja, em obras civis e montagem eletromecânica.A atividade de obras civis pode ser subdividida em fundações, alvenarias, Instalações elétricas e hidráulicas e Acabamento.

A atividade de montagem eletromecânica pode ser dividida em equipamentos estáticos e equipamentos rotativos.

Cada um destes níveis ainda poderá ser sucessivamente dividido até aos níveis mensuráveis de tempo, recursos e custos permitindo um orçamento detalhado. A aplicação da EAP facilita em muito a montagem dos diagramas PERT, com a conseqüente melhora na avaliação real da duração da OBRA.

10.9. Ciclo do PDCA ou Diagrama de Deming

É um procedimento para efetivamente aplicar a melhoria contínua, podendo ser em projetos, processamento ou na evolução de um produto. Exemplo Melhoria de um carro com o passar dos anos.

Estabelece uma interação entre os processos de gerenciamento de Projetos.

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111Abastecimento/Gerência de Equipamentos e Serviços

Montagem de Uma Unidade de Processo

Fundações

Alvenaria

Obras civis

Equipamentos

Dinâmicos

Equipamentos

Estáticos

Acabamento

InstalaçõesElétricas eHidraúlicas

MontagemEletromecânica

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PLANEJAMENTO DA MANUTENÇÃO

Planejar (Planing = P); Fazer (Do= D); Verificar (Check =C); Ação (Action =A)

Define as metas Define os métodos para atingir as metas Educar e treinar Executar a tarefa e coletar dados Verificar e avaliar resultados Atua na correção

10.10. Softwares para Planejamento de Paradas ou Empreendimentos

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PLANEJAMENTO DA MANUTENÇÃO

No passado (década de 70 e 80) as grandes Empresas como a PETROBRAS, ELETROBRAS, Vale do Rio Doce, Embraer e outras, para atender suas necessidades desenvolviam sistemas específicos que com o tempo tornavam-se ultrapassados ou inoperáveis por falta de assistência pelos seus elaboradores ou pela evolução natural dos equipamentos.

Com o desenvolvimento da tecnologia de informação surgiram grandes Empresas especializadas no desenvolvimento e comercialização de Softwares para vários fins inclusive Planejamento, não fazendo mais sentido praticar o desenvolvimento próprio desses Softwares nas Empresas usuárias.

O Planejamento de um Evento ou Parada tem seu inicio na divisão estratégica em frentes de execução e no detalhamento destas frentes em tarefas seqüenciadas com seus recursos específicos e suas durações.

Este detalhamento serve de INPUT para alimentação de Softwares especializados que tem como principal objetivo servir de ferramenta para o gerenciamento do Projeto como um todo:

a) Nivelamento de recursos, permitindo otimização dos recursos e emissão de histogramas de recursos;

b) Avaliação de custos e orçamentação;c) Visualização dos caminhos críticos do Projetod) Emissão de cronogramas físicos associados ao histograma de

recursos;e) Gráficos de consumo de recursos.f) Programação e acompanhamento da execução de tares;g) Atualização constante do cronograma através de atualização e

replanejamento das atividades;h) Elaboração de curvas de acompanhamento previstas e realizadas;i) Elaboração e emissão de diagramas PERT

10.10.1. Escolha de Software de Planejamento:

O melhor Software de Planejamento é aquele que você domina e tem em mãos, porém um bom software de planejamento deve ter as seguintes características:

Permitir navegabilidade isto e permitir interfaces com outros softwares

Ter boa velocidade para processamento para arquivos com grande quantidade de tarefas

Ter facilidades para detalhamentos das tarefas Apresentar flexibilidade de regimes e horários de trabalho Ter boa agilidade para nivelamentos de recursos Facilidades para apresentação de cronogramas Ter facilidades para integração dos projetos Flexibilidade para elaboração de relatórios

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PLANEJAMENTO DA MANUTENÇÃO

Ter um bom sistema de acompanhamento e controle Flexibilidade para emissão de diagramas PERT

Abaixo relacionas os Softwares de Planejamento Existentes:

Micro-Sigma De Parada – MSP: Sistema desenvolvido na PETROBRAS pelo Eng. Gilberto Adamati, muito utilizado para planejamento de paradas nas décadas de 80 e 90. Possuía um sistema de nivelamento muito bom, adequado aos nossos trabalhos de parada e tinha alguma deficiência para emissão de Cronogramas e relatórios;

Sure Trak: E um sistema simplificado do Primavera, foi muito usado no BRASIL, porém pouco usado na PETROBRAS; hoje já não existe no mercado.

Primavera: Constitui um excelente sistema de planejamento de paradas, principalmente para Paradas tipo REVAMP ou que apresentam com muitas interfaces entre as frentes. Sua principal característica é facilitar a integração e consolidação de vários subprojetos de dentro de um projeto. A maior dificuldade está na necessidade de algum treinamento especifico para que possa iniciar a utilização do sistema e também tem um custo auto não permitindo maior divulgação do Sistema.

Ms-Project: E um dos softwares mais populares do mundo. Apresenta uma facilidade muito grande, pois não exige muito tempo de treinamento para iniciantes. Apresentam grandes vantagens para Replanejamento e Emissão de relatórios tais como Listas, Cronogramas, Diagrama PERT e curvas de acompanhamento, aliado ao custo relativamente baixo das Licenças. Atualmente as Paradas de manutenção das Refinarias são detalhadas em MS Project.

Microplanner X-Pert: Programa pouco usado na PETROBRAS. Sua interação com o usuário é bem diferente dos demais softwares. Tem como diferença básica no conceito de atribuição de custos aos recursos, considera os recursos alocados na obra como um todo e não somente os Hh atribuídos às tarefas como nos demais softwares.

Project Scheduler: Sistema muito usado nos EUA. Constitui um excelente sistema de planejamento, porém no Brasil não e muito conhecido.

10.10.2. ERP - Enterprise Resource Planning

A sigla ERP, traduzida literalmente, significa algo como “Enterprise Resource Planning" ou “Planejamento de Recursos da Empresa”, o que pode não refletir o que realmente um sistema ERP se propõe a fazer.

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PLANEJAMENTO DA MANUTENÇÃO

Esses sistemas, também chamados no Brasil de Sistemas Integrados de Gestão Empresarial, não atuam apenas no planejamento. Eles controlam e fornecem suporte a todos os processos operacionais, produtivos, administrativos e comerciais da empresa. Todas as transações realizadas pela empresa devem ser registradas, para que as consultas extraídas do sistema possam refletir ao máximo possível sua realidade operacional.

É um sistema que atua num banco de dado único que interage com um conjunto integrado de aplicações múltiplas, consolidando todas as operações do negócio da organização.ERP é uma ferramenta de trabalho onde são inseridos dados sobre fatos novos que ocorrem na empresa e o sistema fornece informações decorrentes. Podem ser considerados fatos novos: movimentos de estoque, pagamentos, produção, recebimentos, decisões de crédito, vendas, compras, contratos entre outros. Podem ser consideradas informações decorrentes: notas fiscais de saída, notas fiscais de entrada, contas a receber, contas a pagar, fluxo de caixa, recomendações de compras, estatísticas de venda, pedidos faturáveis, comissões devidas, contabilidade e informações gerenciais.

O sistema permite a integração operacional e gerencial, da maioria das funções desempenhadas na empresa sob um único sistema de computação, permitindo que a informação flua através de todos os seus departamentos. O processo de seleção de um sistema ERP deve ter como principal objetivo encontrar uma solução que melhor se adapte aos requisitos de negócio, necessidades funcionais e capacidade de investimento das empresas, observando sempre que o mercado oferece uma variedade de soluções com as mais diversas características, serviços e preços.

Os programas de ERP possibilitam também a melhoria do planejamento e o controle de recursos e viabilizam condições para a implementação de respostas efetivas às mudanças no comportamento do consumidor.

Sistemas integrados de gestão empresarial provocam a modernização dos processos produtivos nas empresas, determinando a necessidade de controles mais precisos no funcionamento.

O sistema por ser completamente integrado, proporciona consistência e visibilidade para todas as atividades inerentes aos processos da organização, possuindo uma flexibilidade, devido a sua adaptabilidade às mudanças organizacionais, incluindo novos módulos.

Assim, as atividades básicas do administrador – planejar, organizar, dirigir e controlar são subsidiadas por informações de alta confiabilidade, consistentes (sem divergência entre dados fornecidos por departamentos

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PLANEJAMENTO DA MANUTENÇÃO

diferentes sobre um mesmo assunto) e em tempo real (as informações são registradas no sistema no momento em que ocorrem, sendo automaticamente refletidas pelas consultas e relatórios).

Os sistemas são formados por módulos contábeis e financeiros, módulos de manufatura, módulos de distribuição e principalmente, módulos integrados, que se propõem a cobrir todas as funções de uma empresa através de um único sistema. Este é um mercado de bilhões de dólares que tem crescido anualmente, propiciando o surgimento de oportunidades de negócio, em todo o mundo, para consultores, fornecedores de tecnologia e para as próprias empresas.

A variação na amplitude (número de atividades contempladas) e na profundidade (grau de especificidade e flexibilidade) da abrangência de um sistema está associada ao fornecedor selecionado. Em geral os sistemas ERP tendem a suportar as atividades administrativas, comerciais e produtivas de uma empresa.

Os componentes fundamentais de PM (ERP modulo de manutenção) são:

Processamento de tarefas não planejadas Gestão de serviços Avisos de manutenção conforme datas ou contadores Planejamento da manutenção Lista de materiais para a manutenção

11. Planejamento da Manutenção no SAP-R3

O PROJETO SINERGIA foi criado pela Diretoria Executiva para implantar um Sistema Integrado de Gestão Empresarial, no Sistema Petrobras. Representou um expressivo processo de transformação organizacional visando a modernização da gestão empresarial.

O R/3 é um software do tipo ERP (Enterprise Resource Planning - Sistema Integrado de Gestão Empresarial) que integra informações, automatiza processos, interliga as áreas de negócio e otimiza o processo decisório. É um software baseado na arquitetura cliente/servidor e desenvolvido na linguagem de programação ABAP/4. Sua principal característica é a base única de dados onde todas as informações são armazenadas e disponibilizadas para os usuários em tempo real.

Tem vários módulos, a saber:

PM – Módulo de Manutenção MM – Módulo de materiais PS – Módulo de Projetos CO – Módulo de Controladoria e Custos

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PLANEJAMENTO DA MANUTENÇÃO

FI – Módulo Financeiro e Orçamentário PP – Módulo de Produção JVA – Módulo de Joint-Venture

Abaixo, uma figura que expressa a integração entre os Módulos do SAP:

A navegação entre os módulos é totalmente amigável. É possível estar em uma tela do módulo PM e precisar fazer uma operação de material, e simplesmente clicando no elemento pertinente ao material, o sistema conduz o usuário para a tela específica do módulo de material, memorizando o caminho. Existe um botão de retorno às telas anteriores.

O R/3 integra, através dos seus diversos módulos, o planejamento, programação e acompanhamento do projeto, processos de requisição, aquisição, entrega, estocagem/armazenamento, movimentação e aplicação dos recursos (pessoal, materiais, equipamentos e serviços), pagamento a terceiros, impostos, depreciações, e demais providências inerentes a um projeto.

Apesar de dificuldades na utilização do Sistema, tais como: implantação bastante demorada; lançamentos errados afetando todos os departamentos; funcionários sem conhecimento de todas as funcionalidades do SAP, nem de como um lançamento errado pode afetar o restante do sistema; perda de informações, pois no SAP tudo é padronizado, os benefícios trazidos pela implantação do SAP R-3 foram enormes. Por se tratar de um sistema integrado, as informações são confiáveis e praticamente em tempo real, permitindo acesso aos dados de todas as áreas da empresa, auxiliando as gerências na tomada de

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117Abastecimento/Gerência de Equipamentos e Serviços

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PLANEJAMENTO DA MANUTENÇÃO

decisões, assim como na comunicação mais rápida e eficiente entre os departamentos.

O Planejamento da Manutenção no R3 é realizado nos módulos PM, para o Planejamento da Rotina e no módulo PS para o Planejamento de Paradas.

Pelo fato de uma Parada ser tratada como um Projeto e o Módulo PS - Project System é a ferramenta que suporta todas as fases de um Projeto, facilitando e tornando eficiente o seu controle e gerenciamento, utilizamos o módulo PS para o Planejamento de Paradas.

O módulo de PM auxilia no planejamento, no processo e realização de tarefas de manutenção de fábrica, auxilia no controle dos custos e recursos de manutenção e fornece informações para facilitar o processo de decisões em relação à manutenção.

Vantagens da utilização do Módulo PM (Manutenção):

Registro dos históricos de manutenção e custos associados aos objetos técnicos (locais de instalação e equipamentos)

Integração com os Módulos PS, MM (Material), CO (Controladoria e Custos) e HR (Recursos Humanos)

11.1. Módulo PM - Planejamento da Manutenção da Rotina

O módulo de manutenção (PM) do R/3 é totalmente integrado com os módulos de materiais (MM), de custos e orçamento (FI e CO), de empreendimentos / projetos (PS), de ativos (AA), de produção (PP) e em menor nível, com outros módulos.

Oferece excelentes recursos para manutenção preventiva e preditiva, bem como para a manutenção rotineira, além de incorporar facilidades que permitem uma programação mecanizada dos serviços em bases diária, semanal ou em outro período definido pelo usuário.

Adicionalmente tem recursos para inspeção (suporte a exigências legais e de certificação), bem como para controle de qualidade.

Plano de Manutenção:

Plano de Manutenção é um conjunto de informações que permite planejar e programar intervenções com freqüências pré-definidas e

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PLANEJAMENTO DA MANUTENÇÃO

tarefas padronizadas, para assegurar a continuidade e segurança operacional de instalações e preservação de equipamentos e materiais.

As Funções dos Planos de Manutenção são:

Pré-definir freqüências de intervenções periódicas de manutenção e inspeção

Padronizar as tarefas em tais intervenções Indicar necessidades de recursos de mão-de-obra, materiais e

equipamentos auxiliares para estas operações Criar automaticamente Notas ou Ordens de Manutenção para as

intervenções citadas, periodicamente, de acordo com parâmetros de programação previamente determinados

Podem ser criados Planos de Manutenção para Equipamentos, Locais de Instalação, materiais e Conjuntos. Um Plano de Manutenção prevê datas e descreve atividades periódicas de manutenção a serem executadas.As atividades de manutenção a serem executadas são definidas através da atribuição de uma Lista de Tarefas ao Item de Manutenção que consta no Plano de Manutenção.Existem diferentes tipos de Planos de Manutenção. O tipo de Plano de Manutenção define as bases utilizadas no planejamento da manutenção.

O planejamento da manutenção pode ser baseado na performance (= baseado no contador) ou dependente do tempo (= de calendário).

Todos os ciclos são baseados no Tempo ou todos são baseados em Performance, porém todos com a mesma unidade de medida. Aplica-se para ciclos com freqüências diferentes que resultam em intervenções com operações diferentes.

Plano baseado no tempo: Executado a cada 6 meses.

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119Abastecimento/Gerência de Equipamentos e Serviços

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PLANEJAMENTO DA MANUTENÇÃO

Plano baseado na Performance (contador): Executado a cada 5000 km.

O cálculo de Custos é realizado para o Plano de Manutenção em um período de tempo definido. É realizado somando-se o custo de todas as operações e de todos os materiais utilizados nas ordens de manutenção. O sistema não calcula os custos de um Plano múltiplo. Só há Cálculo de Custos de um Plano de Manutenção se este tiver um roteiro associado ao Item de Manutenção e se o Plano estiver programado. O sistema Calcula os Custos dos Centros de trabalhos separadamente.

Os diferentes tipos de Planos de Manutenção são:

Plano de ciclos individuais

Planos de manutenção múltiplos

Planos de estratégia

Planos por item do documento contratual

Plano de ciclo individual:

Um plano de ciclo individual é a forma mais simples de planejamento da manutenção. Ele define um ciclo de manutenção, dependente de tempo ou baseado na performance, que especifica os intervalos nos quais devem ser executadas as intervenções previstas no Plano de Manutenção, por exemplo, um plano de ciclo anual ou um plano de ciclo a cada 100.000 km.

Planos de manutenção múltiplos:

Um plano de manutenção múltiplo pode planejar baseado na performance indicada por vários contadores de diferentes características, com um ciclo para cada contador. Também é possível atribuir um ciclo dependente de tempo neste tipo de plano de manutenção. O plano de manutenção múltiplo pode ser, por exemplo, um plano de intervenção a cada 6 meses ou 10.000 km, o que ocorrer primeiro.Planos de estratégia:

Os planos de estratégia permitem planejar intervenções de manutenção periódicas

baseadas na performance, com base nas medições atualizadas do contador atribuído ao

equipamento ou local de instalação, ou dependentes do tempo, com base em tempo de

calendário.

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120Abastecimento/Gerência de Equipamentos e Serviços

TIPOS DE PLANOS

• Plano de Ciclos Individuais– Baseado no tempo( ex. a cada 45 dias);

– Baseado na Performance (contador) (Exemplo: A cada 4000 h de uso).

• Plano de Manutenção Multiplo– Combinação de ciclos de manutenção de

diferentes dimensões ( Ex. a cada 4000 h de uso ou 6 meses).

Plano de Estratégia• Pacotes

60 DIAS2

360 DIAS3

30 DIAS1

PACOTES

ES

TR

AT

ÉG

IA

A

60 DIAS2

360 DIAS3

30 DIAS1

PACOTES

ES

TR

AT

ÉG

IA

A

4000 h2

8000 h3

1000 h1

PACOTES

ES

TR

AT

ÉG

IA

B

4000 h2

8000 h3

1000 h1

PACOTES

ES

TR

AT

ÉG

IA

B

6 meses2

12 meses3

1 mês1

PACOTES

ES

TR

AT

ÉG

IA

C

6 meses2

12 meses3

1 mês1

PACOTES

ES

TR

AT

ÉG

IA

C

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PLANEJAMENTO DA MANUTENÇÃO

Com os planos de estratégia dependentes de tempo, a manutenção ocorre em alguns intervalos específicos, por exemplo, a cada dois meses, a cada seis meses e assim por diante. Com os Planos de Manutenção baseados na performance / medição do contador, as intervenções de manutenção são planejadas para ocorrer quando o contador totalizar determinadas medições, por exemplo, a cada 100, 600 e 4000 horas de operação. Neste caso, as intervenções são planejadas de acordo com a posição do contador na hora da programação e com a estimativa anual definida para o contador.Cada intervalo planejado é definido como um Pacote. Define-se uma estratégia agrupando Pacotes de manutenção. Assim, uma estratégia pode ser, por exemplo, de um, seis e vinte meses. Uma Estratégia precisa que todos os Pacotes de manutenção compartilhem a mesma dimensão. Para cada plano é atribuído uma Estratégia e uma ou mais Lista de Tarefas. Para cada Operação da Lista de Tarefas é atribuído um Pacote da Estratégia do plano.

Planos por item de documento contratual:Os planos por item de documento contratual permitem planejar a prestação de serviços de manutenção para clientes com os quais existe contrato destes serviços.

11.2. Módulo PS - Planejamento de Paradas Programadas

Como já dissemos pelo fato de uma Parada ser tratada como um Projeto e o Módulo PS é a ferramenta que suporta todas as fases de um Projeto, utilizamos o módulo PS para fazermos o Planejamento de Paradas Programadas (também Paradas não programadas e Sinistros).

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60 DIAS2

360 DIAS3

30 DIAS1

PACOTES

ES

TR

AT

ÉG

IA

A

60 DIAS2

360 DIAS3

30 DIAS1

PACOTES

ES

TR

AT

ÉG

IA

A

PLANO MAN. PREV.

COMP. ALT. GAS

CHECAR20

PINTAR3O

MEDIR10

OPERAÇÕESR

OT

EIR

O D

E M

AN

. P

RE

V

CO

MP

. AL

T .G

AS

100CHECAR20

PINTAR3O

MEDIR10

OPERAÇÕESR

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O D

E M

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. P

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V

CO

MP

. AL

T .G

AS

100

XXX

X

X

360 DIAS60 DIAS30 DIAS

XXX

X

X

360 DIAS60 DIAS30 DIAS

CompressorAlternativo de GásCompressorAlternativo de Gás

Item de Manutenção

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PLANEJAMENTO DA MANUTENÇÃO

11.2.1. Utilização do Módulo PS do SAP R-3 para Paradas

A Parada Programada de Manutenção, no âmbito do R/3 foi considerada um Projeto de Custeio. Seu planejamento poderá ser feito com base em funcionalidades dos módulos PS (Sistema de Projeto) e PM (Manutenção e Inspeção) do R/3.

Uma parada, do ponto de vista de execução e de custo, tem um conjunto de atividades de pré-parada, um conjunto de atividades de execução da parada propriamente dita e um conjunto de atividades de pós-parada.

Adicionalmente, toda Parada Programada no R/3 terá uma política de tratamento de custos detalhada em documento específico elaborado pelo módulo de CO do Projeto Sinergia.

Uma parada, no R/3, no seu nível mais alto, será constituída de um ou mais elementos PEP. A cada elemento PEP podemos associar uma ou mais Redes de Atividade (ainda na abrangência do módulo PS do R/3). E, a cada atividade da Rede de Atividades podemos associar uma ou mais Ordens de Manutenção. E cada Ordem de manutenção pode ter operações com interdependência (as atividades da rede tem interdependência de forma análoga às operações de uma Ordem), e com materiais, contratos e mão de obra (Centros de Trabalho) associados.

Assim uma parada será planejada e acompanhada utilizando elementos do Módulo PS (Elemento PEP e Rede de Atividades), elementos do Módulo PM (Ordens de Manutenção e Operações) e elementos do Módulo MM (materiais e contratos). Os Centros de Trabalho podem ser utilizados tanto em Redes como em Ordens de Manutenção.

Vantagens da utilização do Módulo PS (Projetos): Integração com Contabilidade Financeira (FI), Administração de

Materiais (MM), Controladoria (CO), manutenção (PM) e outros. Interfaces gráficas que facilitam o uso da ferramenta de gestão da

Parada Abrange todo o ciclo de vida da Parada Disponibilidade das informações em tempo real

Processo Evolutivo de uma Parada Programada:

Temos que criar o Elemento PEP principal para acumular todos os custos da parada.

Na primeira etapa, criar um PEP, com estimativa dos custos da parada, baseada no escopo e históricos de paradas anteriores. A estimativa dos custos serve de insumo na elaboração do PAN (Plano Anual de Negócio). Numa segunda etapa o detalhamento poderá contemplar uma visão mais operacional, para acompanhamento dos serviços a serem executados.

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PLANEJAMENTO DA MANUTENÇÃO

Abaixo dos Elementos PEP serão criadas as redes de atividades, contendo durações, recursos e interdependência. A REDE é composta de atividades e as atividades contêm, dentre outros, os seguintes atributos: Datas de Início e Término, Custos, Recursos (os recursos são definidos através de Centros de Trabalho), Relações de Interdependência (dependências Start-Finish, Finish-Start, Start-Start e Finish-Finish).

O objetivo da rede é representar e descrever todas as tarefas necessárias à execução do projeto Parada Programada. As atividades do Diagrama de rede são utilizadas no planejamento mais detalhado do projeto. Formam a base operacional para as datas planejadas e controle de custos e recursos (pessoal, máquinas, materiais e outros).

Cada atividade de uma rede é semelhante a uma Operação (tarefa) de uma Ordem de Manutenção. Como a atividade não tem o campo Objeto (Local de Instalação ou Equipamento), caso se deseje acompanhar o histórico de intervenções em parada nos objetos, é necessário criar Ordens de Manutenção como filhas das Atividades.

A figura abaixo ilustra o inter-relacionamento entre Elementos PEP, Redes e Ordens:

Uma Ordem PM é ligada a uma Rede de Atividades de PS na lapela Dados Adicionais, conforme pode ser visto na figura abaixo:

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PLANEJAMENTO DA MANUTENÇÃO

Conforme visto acima, a Ordem PM em Paradas será sempre associada a atividades da rede. Mas a Liquidação de Custos de uma Ordem de manutenção em Parada será sempre feita para um PEP.

Todos os custos realizados em redes também serão liquidados para os respectivos PEPs (Planos Estruturados de projeto).

11.2.2. Definições

a) Elemento PEP:

O plano da estrutura do projeto (PEP) é um elemento de controle de projeto que apresenta, em um formulário hierárquico, as atividades do projeto ou parada a serem executadas. Ele forma a base operacional para planejamento de custos, receitas e pagamentos, bem como programação de datas e elaboração do orçamento.

As tarefas individuais são ligadas umas às outras, e agrupadas juntas para formar o que se conhece como "atividades". As atividades formam a base operacional para planejamento e controle de datas, custos e recursos (recursos humanos, máquinas e materiais).

As atividades são usadas para mostrar o processo de um projeto, ou das atividades nele envolvidas.

Quando as atividades são atribuídas aos elementos PEP, as datas e custos definidos nas atividades individuais são somados (agregados) no nível do PEP, e podem ser avaliadas. Os recursos financeiros da atividade já atribuídos são comparados aos orçamentos dos elementos PEP.

Um Elemento PEP pode ser utilizado para Estruturar as fases de um Projeto, Definir Responsabilidades, planejar e Acompanhar Custos, Planejar e Acompanhar Datas, Controlar a Execução orçamentária, Consolidar Custos.

Os elementos PEP são os objetos usados para o planejamento e

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PLANEJAMENTO DA MANUTENÇÃO

atualização de dados reais. Como o plano da estrutura do projeto é estruturado hierarquicamente, os dados podem ser compactados e exibidos para os elementos PEP de nível superior correspondentes.

Para criar e modificar o plano da estrutura do projeto pode-se usar o Project Builder ou o painel de planejamento do projeto (facilidades inerentes ao R/3 no âmbito PS). Os projetos podem ser processados em modo tabular ou gráfico.

b) Rede de Atividades

A REDE é composta de atividades e estas atividades contêm os seguintes atributos:

Datas de Início e Término Custos Recursos (os recursos são definidos através de Centros de

Trabalho) Relações de Interdependência (dependências Start-Finish, Finish-

Start, Start-Start e Finish-Finish)

Cada atividade de uma rede é semelhante a uma Operação (tarefa) de uma Ordem de Manutenção, e tem alguns campos adicionais. Pode-se fazer nivelamento de capacidade (nivelamento de recursos), determinar datas mais cedo, datas mais tarde, caminho crítico e rede PERT a exemplo do que se faz no MS-Project. As facilidades oferecidas por Elementos PEP e Redes podem ser representadas pelo seguinte quadro:

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125Abastecimento/Gerência de Equipamentos e Serviços

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PLANEJAMENTO DA MANUTENÇÃO

c) Custos

Os custos também podem ser planejados de diversas formas no Módulo PS, sempre objetivando atender o nível de detalhamento requerido. Os planejamentos possíveis são:

Planejamento Estrutural (Por Elemento PEP) Custo Unitário (Por Quantitativo) Consumo Atividades (Por H.H) Planejamento Detalhado (por Conta)

d) Project Builder

O Project Builder é uma interface do R/3 específica para o Planejamento de Projetos e Paradas, na qual se pode criar / alterar / exibir Elementos PEP devidamente integrados com a rede de atividades e com as Ordens de Manutenção.

É acessado pela transação CJ20N.

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PLANEJAMENTO DA MANUTENÇÃO

Para visualizar Elementos PEP, Redes, Ordens associadas a atividades de rede, suas operações e mais os materiais planejados, utiliza-se a transação do R/3 com o código CN41.

SIGLAS

Brainstorming – são reuniões realizadas por um grupo de pessoas que tem um objetivo pré-determinado, definindo assim planos de ação indo de encontro ao objetivo.

CCQ – Circulo de Controle de Qualidade.

CEP - Controle Estatístico do Processo.

Dumb Sourcing – é a terceirização de atividades básicas da empresa, ou seja, atividades de fácil terceirização não implicando em problemas graves para a empresa.

EAP – Estrutura Analítica de Projeto, também conhecida em Inglês como Work Breakdowm Structure (WBS)

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PLANEJAMENTO DA MANUTENÇÃO

ERP – Enterprise Resource Planning – Software Integrado de Gestão para o Planejamento dos Recursos da Empresa.

FSP – Folha de Solução de Problemas.

GQT – Gestão pela Qualidade Total.

MCC – Manutenção Centrada na Confiabilidade.

NBR 5462/1994 – Norma brasileira que aborda sobre “Confiabilidade e Mantenabilidade”.

PDCA – Método de Controle de Processos.

PEP – Plano da Estrutura do Projeto

PM – Plant Maintenance – Manutenção Planejada – módulo do software SAP

PS – Project System - Módulo do software SAP. É a ferramenta que suporta todas as fases de um Projeto

SAP – System Anwendungen Product in de Datenverarbeitung – Sistemas, Aplicativos e Produtos para Processamento de Dados, empresa de origem alemã, trata-se de um software integrado de gestão empresarial, ERP.

Seis M – ferramenta da qualidade utilizada para analisar a falha. Seis M significa máquina, mão de obra, meio ambiente, material, método e medida.

Smart Sourcing – é a terceirização de atividades complexas da empresa, ou seja, atividades de grande porte como, por exemplo, Logísticas, Manutenções industriais, entre outros.

TPM – Manutenção Produtiva Total.

WBS – Work Breakdowm Structure Estrutura, também conhecida como Estrutura Analítica de Projeto (EAP)

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