plan estrategico 2013 2017 3

8/16/2019 Plan Estrategico 2013 2017 3

1/24

b. Margen Financiero Bruto

E t l fi i d l B d l N ió l t l h

Fuente: Departamento de Finanzas. Banco de la Nación

Evolución de la Utilidad Neta

2008 - 2012(En Millones de Nuevos Soles y Variación Anual Porcentual)

436.9

339.5 381.9

486.7

668.8

-22.3%

12.5%

27.4%

37.4%

-30.0%

-20.0%

-10.0%

0.0%

10.0%

20.0%

30.0%

40.0%

50.0%

0

100

200

300

400

500

600

700

800

2008 2009 2010 2011 2012

Utilidad Neta Variación Porcentual


2/24

E t l fi i d l B d l N ió l t l h

Este incremento en el Margen Financiero Bruto se debe principalmente al

incremento por disponible, el cual refleja el mayor rendimiento de los fondosdisponibles que el Banco mantiene en el BCRP debido al aumento de latasa remunerativa. Así mientras en el año 2012 la tasa fluctúo entre 4.00%y 4.25%, en el año 2010 fluctuó entre 1.25% y 3.00%.

Asimismo, los gastos financieros disminuyeron, pues de S/. 126.9 Millonesde Nuevos Soles en el año 2010, pasaron a ser S/. 89.8 Millones de

Nuevos Soles en el año 2012, lo que representa una reducción de casi 30%en términos relativos.

c. Rentabilidad Patrimonial

Analizando la rentabilidad financiera del Banco de la Nación calculada

como las utilidades respecto al patrimonio de la empresa, se puedeobservar que el ROE ha fluctuado entre 24% y 36% en el período 2008 y2012. El máximo valor se observa en el año 2012, cuando se alcanzó el36.31% de ROE, porcentaje que sobrepasó la meta establecida para eseaño establecida en 26%9.

Evolución del ROE

(2008 2012)


3/24

entidad bancaria que mayor ROE obtuvo en el año en mención, mientras

que en conjunto la Banca Privada obtuvo 22.4%, en el mismo período10.

Entre los rubros más importantes que han influido en este resultadopodemos mencionar:

i. Los Ingresos Financieros acumulados a diciembre 2012 alcanzanS/. 1 195 millones; producto principalmente de los ingresos

generados por Disponible, los cuales ascienden a S/. 317 millones(Cuenta Especial en el BCRP S/. 237 millones) Ingresos por elPortafolio de Inversiones, S/. 245 millones, los ingresos por laCartera de Créditos (Préstamos Multired, Gobierno Nacional-SubNacional y Otras Empresas), S/. 552 millones y por Diferencias decambio de Operaciones Varias, S/. 72 millones.

ii. Los Gastos Financieros al mes de diciembre alcanzan los S/. 90

millones.iii. Los Ingresos por Servicios Financieros al mes de diciembreascienden a la suma de S/. 600 millones. Incluye ingresos de laComisión por Manejo de la Tesorería del Estado que asciende aS/. 274 millones, por una mejor recaudación tributaria del GobiernoCentral e ingresos por otros servicios equivalente a S/. 326 millones(telegiros, tarjetas crédito, locales compartidos, seguros, cobranzas,corresponsalía, etc).


4/24

En relación a los ratios de Solvencia, el Apalancamiento Global ha venidofluctuando entre 3 y 5, mientras que el Ratio de Capital Global fluctúa entre19% y 24.3% entre los años 2008 y 2012, lo que significa que los pasivos estánapalancando el financiamiento de los activos en mayor medida que el

patrimonio del Banco.

G. Fortalezas y Debilidades

Fortalezas

Valor de marca consolidada, con un alto nivel de identificación yi i t l bl d d d l lid d d l P ú

Ratios Liquidez/Solvencia 2008 2009 2010 2011 2012

Liquidez MN 86.3% 70.6% 78.4% 75.0% 68.3%

Liquidez ME 56.6% 51.3% 77.4% 81.5% 55.1%

Apalancamiento Global 3.13 4.39 4.12 4.34 5.2

Ratio de Capital Global - 22.8% 24.3% 23.1% 19.2%

Fuente: Departamento de Finanzas. Banco de la Nación

Solvencia

Ratios de Liquidez y Solvencia

(2008 - 2012)

Liquidez


5/24

Debilidad en el enfoque al cliente, lo que se relaciona con la falta de una

perspectiva integral de cliente/canal/productos-servicios, así como con elpoco conocimiento de las necesidades y requerimientos de los clientes y losproductos/servicios que demandan.

No se tienen estrategias comerciales definidas por segmento de clientes, loque está acotado al desarrollo de funciones de marketing y mecanismos depromoción y venta de productos, y débil función de seguimiento yevaluación de estrategias/ productos.

El Estatuto del Banco restringe posibilidades de ampliación de segmentosde clientes distintos a los autorizados actualmente.

Limitada aplicación de los principios de Buen Gobierno Corporativo.

Diseño organizacional con una configuración funcional que no responde alas necesidades y dinamismo necesarios en el sector financiero(centralización e inadecuada coordinación y comunicación que dificulta elentendimiento de la tarea conjunta orientada al cliente/procesos

fracturados). La gestión de procesos requiere ser orientada hacia los objetivos del

Banco. Actualmente, no existe el enfoque de SLA o acuerdos de niveles deservicio entre áreas y hacia los clientes (p.e. procesos de adquisicioneslentos y engorrosos).

Limitada capacidad de atención a través de sus canales principales, talescomo el canal de oficinas, que genera larguísimas colas (falta de personal

ibid d ) l l ATM’ ( l ú d j t áti


6/24

2. Plan Estratégico Institucional 2013- 2017

2.1. Visión

“Ser reconocido como socio estratégico del Estado Peruano para la prestación deservicios financieros innovadores y de calidad, dentro de un marco de gestiónbasado en prácticas de Buen Gobierno Corporativo y gestión del talento humano”.

2.2. Misión

“El Banco de la Nación brinda servicios a las entidades estatales, promueve labancarización y la inclusión financiera en beneficio de la ciudadaníacomplementando al sector privado, y fomenta el crecimiento descentralizado delpaís, a través de una gestión eficiente y auto-sostenible”.

2.3. Valores Institucionales

Se identifica los valores institucionales sobre los cuales se fundamenta el accionardel personal del Banco de la Nación.

A. Vocación de servicio al ciudadano El B d l N ió b j d d d


7/24

2.4. Objetivos Estratégicos Generales y Específicos

El cuadro a continuación muestra a estructura de Objetivos Estratégicos Generalesy Específicos del Banco de la Nación.

Objetivo Estratégico General Objetivo Estratégico Específico

OEG 1. Aumentar el valor económico y valorsocial generado para el Estado y elCiudadano.

OEE 1.1. Incrementar la creación de valor económico.

OEE 1.2. Incrementar la Eficiencia.

OEE 1.3. Promover la Inclusión Financiera para crearValor Social.

OEE 1.4. Generar valor promoviendo servicios parael Ciudadano.

OEE 1.5. Mejorar la Gestión de la ResponsabilidadSocial Empresarial.

OEG 2. Mejorar la calidad y ampliar lacobertura de los productos y servicios

fi i

OEE 2.1. Incrementar la satisfacción de los clientesde productos y servicios.

OEE 2.2. Ampliar y mejorar la cobertura de loscanales actuales y los alternativos.


8/24

A. Objetivo Estratégico General Nº 1:

“ Aumentar el valor económico y valor social generado para el Estado y elciudadano”.

Estrategia: Se logrará este objetivo estratégico mejorando los resultadoseconómico-financieros y de impacto social mediante una gestión rentable,eficiente y comprometida con el desarrollo del país.

B. Objetivo Estratégico General Nº 2:

“Mejorar la calidad y ampliar la cobertura de los productos y servicios

financieros”.

Estrategia: Se logrará este objetivo estratégico desarrollando nuevos

productos y servicios o estableciendo mejoras a los actuales, y gestionando loscanales a través de los cuales se brindan, de manera consistente con losrequerimientos o necesidades de cada segmento de cliente. (Gestión con unenfoque al cliente).

C. Objetivo Estratégico General Nº 3:

“Lograr niveles de excelencia en los Procesos”.


9/24

Valor económico y

valor social generado

para el Estado y el

ciudadano

Calidad y cobertura

de los productos y

servicios financieros

con un enfoque al

Cli t

Excelencia en los

procesos

Visión y Misión de Banco de la Nación

2.5. Estrategia Genérica

La estrategia genérica del PEI 2013 – 2017 del Banco de la Nación establece quepara alcanzar su misión y visión, se deberá impulsar la calidad y cobertura de losproductos y servicios financieros con un enfoque al cliente, esto buscando generarvalor económico y valor social para el Estado y el ciudadano, lo cual estarásoportado en la excelencia en los procesos y la fortaleza para responder a

demandas y retos.

ESTRATÉGIA GENÉRICA DEL BANCO DE LA NACIÓN


10/24

VISIÓN DEL BANCO DE LA NACIÓN

o

s

no

s

1.5 Mejorar la Gestión de la

Responsabilidad Social Empresarial1.3 Promover la Inclusión Financiera

para crear Valor Social.

1.4 Generar valor

promoviendo serviciospara el ciudadano

1.1 Incrementar la creación

de valor económico1.2 Incrementar la eficiencia

1. Aumentar el valor económico y valor social

generado para el estado y el ciudadano.

2. Mejorar la calidad y ampliar la cobertura de los

productos y servicios financieros.

2.1 Incrementar la

satisfacción de los clientes delos productos y servicios

2.2 Ampliar y mejorar la

cobertura de los canalesactuales y los alternativos

2.3 Ampliar y mejorar la

oferta de productosy servicios

3. Lograr niveles de excelencia en los Procesos.

3 5 M t l lifi ió

2.6. Mapa Estratégico

El Mapa Estratégico del Banco de la Nación, cuenta con cuatro ejes del mapaestratégico presentados en el formato de Objetivos Estratégicos Generales (OEG)asociados con 16 Objetivos Estratégicos Específicos (OEE) y sus vinculacionesmediante relaciones de causa – efecto.


11/24

2.7. Objetivos Específicos e Indicadores de Desempeño y Metas

OEG 1. Aumentar el valor económico y valor social generado para el Estado y

el Ciudadano.

Objetivo Estratégico Específico N° 1 (OEE 1.1.)

“Incrementar la creación de valor económico”.

Este objetivo específico está orientado a lograr un aumento de la rentabilidadpatrimonial y los ingresos brutos del Banco garantizando la sostenibilidadfinanciera y crecimiento.

Indicador Unidad demedida

Meta2013

Meta2014

Meta2015

Meta2016

Meta2017

Forma de Cálculo

Rentabilidadpatrimonial - ROE

Porcentaje 21.73 22.46 25.52 26.24 26.31

(Resultado Netodel ejercicio /Patrimonio alcierre del ejercicioanterior) x 100


12/24

IndicadorUnidad de

medida

Meta

2013

Meta

2014

Meta

2015

Meta

2016

Meta

2017Forma de Cálculo

Índice deInclusiónFinanciera

Número 3.97 5.38 5.03 4.73 4.48

% crecimiento deoperaciones enUOB / %crecimiento deoperaciones totales


“Generar valor promoviendo servicios para el Ciudadano”.

Este objetivo específico esta orientado a la generación de valor para el ciudadano,

aprovechando las capacidades institucionales y plataforma disponible por el Bancode la Nación.

IndicadorUnidad de

medida

Meta

2013

Meta

2014

Meta

2015

Meta

2016

Meta

2017

Forma de

Cálculo

Índice de Servicios alNúmero 2 1 1 1 1

Suma denuevos serviciosno bancarios al


13/24

OEG 2. Mejorar la calidad y ampliar la cobertura de los productos y servicios

financieros.


“Incrementar la satisfacción de los clientes de productos y servicios”.

Este objetivo específico esta orientado a mejorar los niveles de satisfacción declientes respecto de productos y servicios para los distintos segmentos objetivo delBN (Personas naturales (multired, hipotecario).

IndicadorUnidad de

medida

Meta

2013

Meta

2014

Meta

2015

Meta

2016

Meta

2017

Forma de

Cálculo

Nivel de satisfacciónde los clientes de losproductos y servicios

Porcentaje 74 74.5 75 75.5 76

Grado desatisfacción delcliente obtenido

de la encuesta


“ Ampliar y mejorar la cobertura de los canales actuales y los alternativos”

Este objetivo específico está orientado a mejorar la participación de puntos del


14/24


“ Ampliar y mejorar la oferta de productos y servicios”

Este objetivo específico está orientado a mejorar y ampliar la participación declientes que adquieren un nuevo producto en los distintos segmentos objetivo delBanco. Mediante la adecuación del diseño de los mismos a los requerimientos de

los clientes actuales y potenciales.

Indicador

Unidad

de

medida

Meta

2013

Meta

2014

Meta

2015

Meta

2016

Meta

2017

Forma de

Cálculo

Índice declientes denuevos

productos

Número 100,000 105,000 110,250 115,763 121,551

Suma de clientesque adquieren unnuevo producto.

OEG 3. Lograr niveles de excelencia en los procesos.


“Me jorar la Gestión de riesgos relacionada a los procesos internos”


15/24

Indicador Unidad demedida

Meta2013

Meta2014

Meta2015

Meta2016

Meta2017

Forma de Cálculo

Implementación delos proyectos TICpriorizados

Porcentaje 100 100 100 100 100

(Proyectosculminados año/proyectoscomprometidosaño) x 100


“Mejorar los tiempos de respuesta a clientes para los principales productos yservicios”

Orientado a la mejora de los tiempos de la atención de los clientes en el canal

agencias. Lo anterior se podrá lograr mediante la optimización y automatización delos procesos internos.

IndicadorUnidad de

medida

Meta

2013

Meta

2014

Meta

2015

Meta

2016

Meta


Índice de atención en

Tiempo promediode atención a losclientes y usuarios


16/24


“Mantener la calificación pública de riesgo”

Este objetivo específico esta orientado al sostenimiento de la calificación públicade riesgo en línea con el riesgo soberano de Perú.

IndicadorUnidad de

medida

Meta

2013

Meta

2014

Meta

2015

Meta

2016

Meta

2017

Forma de Cálculo

Calificación Pública deRiesgo.

Calificación 2 2 2 2 2

Valor “1”: Disminuye lacalificacióninternacionalValor “2”: Se mantiene

la calificacióninternacional de riesgo


“Construir e implementar la nueva Oficina Principal del Banco”.

Este objetivo específico está orientado a la consolidar a todas las gerencias deasesoría, soporte y de línea que conforman la organización en una sola sede, con


17/24

IndicadorUnidad de

medida

Meta

2013

Meta

2014

Meta

2015

Meta

2016

Meta

2017

Forma de Cálculo

Implementación delNuevo Core Bancario.

Porcentaje 35 55 80 100 -

(Avance de Actividadesejecutadas / Avancede Actividadesprogramadas) x 100


“Fortalecer la gestión del Talento Humano y la Cultura Organizacional”.

Este objetivo específico está orientado a la implementación de las iniciativas delPlan Estratégico del Gestión del Talento Humano de la Corporación, así como lasiniciativas del Programa Corporativo de Fortalecimiento de la CulturaOrganizacional (atención al cliente, gestión integral de riesgos, cumplimiento de

compromisos, cumplimiento normativo y ético).

IndicadorUnidad de

medida

Meta

2013

Meta

2014

Meta

2015

Meta

2016

Meta


Implementación dela Gestión del

%100 100 100 100 100

(Número deactividadesimplementadas /Número de


18/24

48

2.8. Matriz Estratégica del Banco de la Nación

2013 2014 2015 2016 2017

Incrementar la creación de valor

económicoR en ta bi li da d p at ri mo ni al - RO E P or ce nt aj e 21.73 22.46 25.52 26.24 26.31

(Resultado Neto del ejercicio / Patrimonio al cierre del ejercicio

anterior) x 100

Inc rement ar la eficiencia Margen de ingresos financ ieros Porc entaje 43.29 38.08 41.13 42.88 43.56(Resultado Neto del ejercicio / Ingresos por Intereses del ejercicio)

x 100

Promover la Inclusión Financiera paracrear Valor Social

Índic e de Inclusión Financ iera Número 3.97 5.38 5.03 4.73 4.48% crecimiento de operaciones en UOB / % crecimiento de

operaciones totales

Generar valor promoviendo serviciospara el ciudadano

Ín di ce de Servi ci os al Ci ud ad an o Nú me ro 2 1 1 1 1Suma de nuevos servicios no bancarios al ciudadano durante el

año

Mejorar la Gestión de laResponsabilidad Social Empresarial

Implementación del Programa deResponsabilidad Social Empresarial

Porcentaje 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00(Número de actividades implementadas / Número de actividades

programadas) x 100

Incrementar la satisfacción de losclientes de productos y servicios

Nivel de satisfacción de los clientes de losproductos y servicios

Porcentaje 74.00 74.50 75.00 75.50 76.00 Grado de satisfacción del cliente obtenido de la encuesta

Cober tura de Cajeros Automáti cos Porcentaje 28.00 30.00 31.00 31.00 31.00(Número de operaciones de cajeros automáticos / total de

operaciones del BN) x 100

Cobertura de Cajeros Corresponsales Porcentaje 3.00 5.00 10.00 12.00 12.00(Número de operaciones de cajeros corresponsales / total de


Cobertura del Canal Virtual (internet) Porcentaje 8.00 10.00 12.00 14.00 14.00 (Número de operaciones canal virtual(transacciones por internet)/total de operaciones del BN) x 100

Cob ert ura d e ope ra ci one s POS P orc en ta je 3.00 3.00 3.00 3.00 3.00(Número de operaciones Punto de Venta (POS) / tot al de


Ampliar y mejorar la oferta de productosy servicios

Índice de cl ientes de nuevos productos Número 100,000 105,000 110,250 115,763 121,551 Suma de clientes que adquieren un nuevo producto

Mejorar la Gestión de Riesgosrelacionada a los procesos internos

Implementación de la Gestión Integral deRiesgos


programadas) x 100

Mejorar el uso de las TIC como soportea los procesos internos

Implementación de los proyectos TICpriorizados

Porcentaje 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 (Proyectos culminados año / proyectos comprometidos año) x 100

Mejorar los tiempos de respuesta aclientes para los principales productos yservicios

Índice de atención en agencias Número 4.29 3.99 3.71 3.45 3.11Tiempo promedio de atención a los clientes y usuarios en Agencias

/ Nivel de satisfacción en A gencias

Alcanzar niveles de excelencia en losprocesos de Gobierno Corporativo

Implementación del Código de BuenGobierno Corporativo


programadas) x 100

Mantener la calificación pública deriesgo

C al if ic ac ió n P úb li ca d e Ri es go Ca li fi ca ci ón 2 2 2 2 2Valor “1”: Disminuye la calificación internacional

Valor “2”: Se mantiene la calificación internacional de riesgo

Construir e implementar la nueva OficinaPrincipal del Banco

Grado de avance de construcción de laNueva Sede

Porcentaje 10.00 80.00 90.00 100.00 -(Avance de actividades ejecutadas / Avance de actividades

programadas) x 100

Implementar el Nuevo Core Bancario Implementación del Nuevo Core Bancario Porcentaje 35.00 55.00 80.00 100.00 -(Avance de actividades ejecutadas / Avance de actividades

programadas) x 100

Implementación de la Gestión del TalentoHumano


programadas) x 100

Implementación del Fortalecimiento de laCultura Organizacional


programadas) x 100

Ampliar y mejorar la cobertura de loscanales actuales y los alternativos

Fortalecer la gestión del talento humanoy la cultura organizacional

ProcesosInternos

Incrementar la eficiencia a través de laexcelencia operacional

Lograr niveles de excelencia en losProcesos

AprendizajeFortalecer el talento humano, laorganización y el uso de las TIC en lacorporación

Fortalecer la gestión para respondera las demandas y retos

FinancieraImpulsar el crecimiento de lasempresas para contribuir al desarrollodel país

Aumentar el valor económico y valorsocial generado para el Estado y elCiudadano

ClientesyGruposde

InterésImpulsar la creación de valor social

Mejorar la calidad y ampliar lacobertura de los productos y

servicios financieros

Visión corporativa: "Ser reconocidosp or la excelencia y calidad en la prestación de productos y serviciosfinancie ros, así como por la integridad de nuestrostrab ajadores, en un marco de gestión basada en prácticasde bue n gobierno corporativo".

Visión del Banco de la Nación: "Ser reconocido como socio estratégico del Estado Peruano para la prestación de servicios financieros innovadores y de calidad, dentro de un marco de gestión basado en prácticas de buen gobierno corporativo y gestión del talento humano".

PerspectivaObjetivo Estratégico

FONAFEObjetivo Estratégico

EmpresaObjetivo Específico

EmpresaIndicador

Unidad deMedida

MetaForma de cálculo


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49

2.9. ANEXOS

ANEXO N°1

Indicadores y Metas del Plan Estratégico 2013 - 2017

Nota: Metas Aprobadas en Sesión de Directorio N° 1958 de fecha 19 de junio 2013.

2013 2014 2015 2016 2017

1Rentabilidad patrimonial -ROE

Porcentaje 21.73 22.46 25.52 26.24 26.31(Resultado Neto del ejercicio /Patrimonio al cierre del ejercicioanterior) x 100

2Margen de IngresosFinancieros

Porcentaje 43.29 38.08 41.13 42.88 43.56(Resultado Neto del ejercicio / Ingresospor Intereses del ejercicio) x 100

3 Índice de Inclusión Financiera Número 3.97 5.38 5.03 4.73 4.48% crecimiento de operaciones en UOB/ % crecimiento de operaciones totales

4 Índice de Servicios al ciudadano. Número 2 1 1 1 1Suma de nuevos servicios nobancarios al ciudadano durante el año.

5

Implementación del programade Responsabilidad SocialEmpresarial.

Porcentaje 100 100 100 100 100(Número de actividades implementadas/ Número de actividades programadas)x 100

OEE 1.5. Mejorar la Gestión de la Responsabilidad Social Empresarial.

N° Indicador Unidad de

medida

Metas del PEI Forma de Cálculo

OBJETIVO GENERAL 1: Aumentar el valor económico y valor social generado para el Estado y el Ciudadano.

OEE 1.1. Incrementar la creación de valor económico.

OEE 1.2. Incrementar la Eficiencia.

OEE 1.3. Promover la Inclusión Financiera para crear Valor Social.

OEE 1.4. Generar valor promoviendo servicios para el Ciudadano.


20/24

50



2013 2014 2015 2016 2017

6

Nivel de satisfacción de losclientes de los productos yservicios

Porcentaje 74 74.5 75 75.5 76Grado de satisfacción del clienteobtenido de la encuesta

7Cobertura de Cajeros Automáticos.

Porcentaje 28 30 31 31 31(Número de operaciones de cajerosautomáticos / total de operaciones delBN) x 100

8 Cobertura de CajerosCorresponsales.

Porcentaje 3 5 10 12 12 (Número de operaciones de cajeroscorresponsales /total de operacionesdel BN) x 100

9Cobertura del Canal Virtual(internet).

Porcentaje 8 10 12 14 14(Número de operaciones canalvirtual(transacciones por internet) /totalde operaciones del BN) x 100

10 Cobertura de Operaciones POS Porcentaje 3 3 3 3 3(Número de operaciones Punto deVenta (POS) / total de operaciones delBN) x 100

11 Índice de clientes de nuevosproductos Número 100,000 105,000 110,250 115,763 121,551 Suma de clientes que adquieren unnuevo producto


medida


OBJETIVO GENERAL 2: Mejorar la calidad y ampliar la cobertura de los productos y servicios financieros.

OEE 2.2. Ampliar y mejorar la cobertura de los canales actuales y los alternativos.

OEE 2.1. Incrementar la satisfacción de los clientes de productos y servicios.

OEE 2.3. Ampliar y mejorar la oferta de productos y servicios.


21/24

51



2013 2014 2015 2016 2017

12Implementación de la GestiónIntegral de Riesgos


13Implementación de los proyectosTIC priorizados

Porcentaje 100 100 100 100 100(Proyectos culminados año/ proyectoscomprometidos año) x 100

14 Índice de atención en agencias Número 4.29 3.99 3.71 3.45 3.11Tiempo promedio de atención a losclientes y usuarios en Agencias/Nivel

de satisfacción en Agencias.

15Implementación del Código deBuen Gobierno Corporativo.


16 Calificación Pública de Riesgo. Calificación 2 2 2 2 2

Valor “1”: Disminuye la calificacióninternacional.Valor “2”: Se mantiene la calificacióninternacional de riesgo

17Grado de avance de construcciónde la nueva sede

Porcentaje 10 80 90 100 -(Avance de Actividades ejecutadas / Avance de Actividades programadas) x100


medidaMetas del PEI

Forma de Cálculo

OBJETIVO GENERAL 3: Lograr niveles de excelencia en los Procesos.OEE 3.1. Mejorar la Gestión de Riesgos relacionada a los procesos internos.

OEE 3.2. Mejorar el uso de las TIC como soporte a los procesos internos.

OEE 3.3. Mejorar los tiempos de respuesta a clientes para los principales productos y servicios.

OEE 3.4. Alcanzar niveles de excelencia en los procesos de Gobierno Corporativo.

OEE 3.5. Mantener la calificación pública de riesgo.

OEE 3.6. Construir e implementar la nueva Oficina Principal del Banco.


22/24

52

Indicadores y Metas del Plan Estratégico 2013 – 2017


2013 2014 2015 2016 2017

18Implementación del Nuevo CoreBancario.

Porcentaje 35 55 80 100 -(Avance de Actividades ejecutadas / Avance de Actividades programadas) x100

19Implementación de la Gestión delTalento Humano.


20

Implementación del

Fortalecimiento de la CulturaOrganizacional.

Porcentaje 100 100 100 100 100

(Número de actividades implementadas

/ Número de actividades programadas)x 100


medida


OBJETIVO GENERAL 4: Fortalecer la gestión para responder a las demandas y retos

OEE 4.1. Implementar el Nuevo Core Bancario.

OEE 4.2. Fortalecer la gestión del talento humano y la cultura organizacional.


23/24

53

ANEXO N°2

Alineamiento de los Objetivos Estratégicos Generales del Banco de la Nación y FONAFE

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS GENERALESDEL BANCO DE LA NACIÓN (*)

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS GENERALES DE FONAFE (**)

Impulsar el crecimiento de

las empresas para contribuir

al desarrollo del país

Incrementar la eficiencia a

través de la excelencia

operacional

Impulsar la creación de valor

social

Fortalecer el talento humano,

la organización y el uso de las

TIC en la corporación

Aumentar el valor económico y valor social

generado para el Estado y el Ciudadano. x x

Mejorar la calidad y ampliar la cobertura de

los productos y servicios financieros. x

Lograr niveles de excelencia en los Procesos. x x

Fortalecer la gestión para responder a las

demandas y retos. x

(*) Plan Estratégico Institucional 2013 - 2017

(**) Plan Estratégico Corporativo (PEC) 2013 - 2017 del FONAFE


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ANEXO N°3

Alineamiento de los Objetivos Estratégicos Generales del Banco de la Nación y Sector Economía y Finanzas

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS GENERALESDEL BANCO DE LA NACIÓN (*)

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS GENERALES DEL PESEM (**)

Crecimiento económico

sostenido

Inclusión con desarrollo

social y reducción de la

pobreza

Modernización del Estado y

profundización del proceso de

descentralización

Aumentar el valor económico y valor social generado

para el Estado y el Ciudadano. x x

Mejorar la calidad y ampliar la cobertura de los

productos y servicios financieros. x x

Lograr niveles de excelencia en los Procesos. x

Fortalecer la gestión para responder a las demandas y

retos. x(*) Plan Estratégico Institucional 2013 - 2017

(**) Plan Estratégico Sectorial Multianual (PESEM) 2012 - 2016 del Sector Economía y Finanzas

plan estrategico 2013 2017 3

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