3 plan estrategico

PLAN ESTRATEGICO INSTITUCIONAL CELEC EP

2011 - 2015

2

INDICE 1.- INTRODUCCION ........................................................................................................................ 3 2.- PLAN ESTRATEGICO INSTITUCIONAL CELEC EP ....................................................................... 4 3.- POLITICAS PARA LA ELABORACION DEL PLAN ESTRATEGICO .................................................. 4 4.- VISION 2015 Y MISION CELEC EP MATRIZ ................................................................................ 5 MISIÓN CELEC EP – ELECTROGUAYAS ........................................................................................... 5 MISIÓN CELEC EP – HIDRONACIÓN ............................................................................................... 5 MISIÓN CELEC EP – HIDROAGOYÁN .............................................................................................. 5 MISIÓN CELEC EP – HIDROPAUTE ................................................................................................. 5 MISIÓN CELEC EP – TERMOESMERALDAS ..................................................................................... 5 MISIÓN CELEC EP – TERMOPICHINCHA ......................................................................................... 6 MISIÓN CELEC EP – TRANSELECTRIC ............................................................................................. 6 5.- PRINCIPIOS Y VALORES INSTITUCIONALES ............................................................................... 7 6.- OBJETIVOS ESTRATEGICOS ....................................................................................................... 7 7.- MAPA ESTRATEGICO DE CELEC EP ........................................................................................... 9 8.- FORMULAS ESTRATEGICAS DE LOS OBJETIVOS ..................................................................... 10 9.- POLITICAS ESTRATEGICAS CORPORATIVAS ............................................................................ 11 10.- DESPLIEGUE DE LA ESTRATEGIA A LAS UNIDADES DE NEGOCIOIDADES DE NEGOCIO ....... 12 11.- CUADRO DE INDICADORES PARA LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS ...................................... 13 12.- MODELO ESTRATEGICO ....................................................................................................... 15 ANEXO No. 1: INFORME FINAL PROCESO CONSULTORÍA DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICO DE CELEC EP ................................................................................................................................. 16 ANEXO No. 2: ANÁLISIS FODA Y AREAS DE INICIATIVA ESTRATEGICA ........................................ 18 ANEXO No. 3: FORMATO PLAN DE ACCIÓN Y PLANES DE ACCIÓN ............................................. 26 ANEXO No. 4: ESQUEMA DE SEGUIMIENTO ............................................................................... 28

3

1.- INTRODUCCION

Las organizaciones a nivel mundial, se encuentran en un proceso de cambio

permanente, y la implementación de herramientas técnicas administrativas como lo es la

planificación estratégica, permitirá proyectar su gestión de mejor forma, en un entorno

siempre cambiante, donde puedan dar respuestas claras y oportunas, así como poder

satisfacer las necesidades y requerimientos de los clientes.

La Planificación Estratégica es una excelente herramienta de gestión empresarial,

cuando se la usa adecuadamente y se la comprende en su verdadero contexto. La

ejecución de la estrategia depende de factores internos y externos; y, las autoridades

deben demostrar su liderazgo, evaluando continuamente las premisas que dieron lugar a

las definiciones estratégicas e identificando los cambios que se produzcan en el entorno

y que puedan tener efecto en la organización y en la consecución de sus planes

propuestos. Conforme la estrategia va siendo ejecutada, la organización debe afinar sus

criterios y re-planificar continuamente en función de las desviaciones internas y

externas que sean identificadas.

En el caso de CELEC EP; las políticas para la elaboración del plan estratégico y el plan

estratégico propiamente dichos, aparte de ser el camino a seguir para la consecución de

los objetivos y metas propuestas, permitirá medir el grado de cumplimiento de la

gestión de la Corporación y evaluar su desenvolvimiento, de acuerdo a lo establecido en

el Artículo No. 9, numeral 6) de la Ley Orgánica de Empresas Públicas.

Para facilitar el proceso de elaboración del Plan Estratégico de CELEC EP, NOVATECH Sistema de Mejoramiento Continuo Cía. Ltda., fue contratada para tal efecto, pues nuestra metodología, ha sido utilizada en empresas tanto de producción como de servicios. Esta metodología, se caracteriza principalmente por ser incluyente, participativo, integrador y motivador; que en el caso particular de CELEC EP, nos favoreció para la aceptación y empoderamiento de los resultados por parte de autoridades y de los funcionarios de la Matriz y de las Unidades de Negocio.

Al ser la CELEC EP, una organización que tiene poco tiempo de vida y sus retos son

gigantescos; es una entidad que no puede descansar, y está llamada a ser una de las

empresas públicas más importantes y fundamentales en el desarrollo del país. La

integridad institucional, el liderazgo, el equipo profesional son temas claves para el

logro de su estrategia, al igual que el apoyo económico que pueda recibir de las

autoridades.

Para NOVATECH Sistema de Mejoramiento Continuo Cía. Ltda., es gratificante el poder presentar un trabajo completo, consensuado y aceptado por las principales autoridades de la CELEC EP; conscientes que lo plasmado en el mismo, será la línea de acción que la Corporación deberá seguir en Unidades de Negocio campo técnico de alta complejidad y que es el puntal para el desarrollo económico y social del Ecuador.

A continuación, se presenta el Plan Estratégico de CELEC EP consolidado; además, de

la información complementaria; descripción detallada de la metodología de trabajo

seguida y más actividades desarrolladas durante el proceso de ejecución de la

planificación estratégica en la Corporación; información que consta en anexos adjuntos

al presente. (Ver Anexo No. 1).

4

2.- PLAN ESTRATEGICO INSTITUCIONAL CELEC EP

El gráfico siguiente presenta Unidades de Negocio esquema de la metodología del

Modelo Estratégico utilizada:

tiempo

logros

Hito

Estratégico

Acciones

AREAS DE

INICIATIVA

ESTRATEGICA

Horizonte de Planificación

VISION

Hito

Estratégico

SITUACIÓN

ACTUAL

PRINCIPIOS

FUNDAMENTALES

Y POLÍTICAS

PRINCIP

IOS

FUNDAMENTALES

Y POLIT

ICAS

MISION

Modelo EstratégicoR

Hito

Estratégico

Para el desarrollo del modelo estratégico; y, la estructuración y obtención de los fundamentos estratégicos, se realizaron en base los análisis FODA y de áreas estratégicas de CELEC EP, el mismo que se lo puede observar en el Anexo No. 2.

3.- POLITICAS PARA LA ELABORACION DEL PLAN ESTRATEGICO

1. Asegurar el alineamiento con las Normas Constitucionales y Legales, el Plan Nacional para el Buen Vivir, las Políticas Sectoriales e Intersectoriales, y el Plan Maestro de Electrificación.

2. Establecer Unidades de Negocio horizonte de 5 años para el desarrollo del Plan Estratégico.

3. Plantear objetivos ambiciosos y factibles de alcanzar de acuerdo a los recursos disponibles y al plazo previsto.

4. Asegurar una visión integral y compartida de toda la Corporación (oficina Matriz y Unidades de Negocio).

5. Desarrollar la planificación en base a las responsabilidades actuales de la Corporación, considerando los desafíos que se avizoran, como la incorporación de la Distribución.

6. Promover la participación de los distintos actores en el debate, fomentando el compromiso para el cumplimiento del Plan Estratégico.

7. Gestionar los instrumentos metodológicos y herramientas que permitan dar continuidad al proceso de Planificación Estratégica y sus futuras actualizaciones.

5

4.- VISION 2015 Y MISION CELEC EP MATRIZ

El grupo de trabajo, mediante dinámicas, en la definición del texto de su Visión, llegó a

la siguiente redacción, considerando Unidades de Negocio horizonte de tiempo de 5

años.

“Ser la empresa pública líder que garantiza la soberanía eléctrica e impulsa el

desarrollo del Ecuador.”

Luego del análisis respectivo y la discusión en los grupos, los participantes del taller

decidieron el texto de la Misión como sigue:

“Generamos bienestar y desarrollo nacional, asegurando la provisión de energía eléctrica a todo el país, con altos estándares de calidad y eficiencia, con el aporte de su

talento humano comprometido y competente, actuando responsablemente con la comunidad y el ambiente”

Como productos adicionales al ejercicio estratégico de la Corporación, a continuación

se presentan las misiones de cada una de las Unidades de Negocio, que fueron

discutidas y obtenidas en consenso con cada una de ellas:

MISIÓN CELEC EP – ELECTROGUAYAS

“Contribuimos al buen vivir, produciendo energía eléctrica con alta disponibilidad y

confiabilidad, propendiendo al mínimo costo, con altos estándares de calidad del

servicio, minimizando el impacto ambiental y desarrollando una gestión empresarial

efectiva con el aporte de su talento humano”.

MISIÓN CELEC EP – HIDRONACIÓN

“Generamos energía eléctrica limpia, confiable y de calidad, con responsabilidad social, optimizando los recursos renovables,

con el aporte del talento humano especializado y altamente comprometido, contribuyendo al bienestar del país”.

MISIÓN CELEC EP – HIDROAGOYÁN

“Contribuimos al desarrollo integral del país generando energía eléctrica con calidad

y eficiencia, mediante el aprovechamiento óptimo y responsable de los recursos

naturales, con el aporte de su talento humano comprometido y competente, enmarcados

en el respeto a la comunidad y el ambiente”.

MISIÓN CELEC EP – HIDROPAUTE

“Generamos bienestar y desarrollo nacional como la mayor generadora de CELEC

EP, mediante la ejecución de proyectos y la provisión de energía eléctrica de fuentes

renovables, con altos estándares de calidad y eficiencia, responsabilidad social y el

aporte de su talento humano altamente comprometido y competente, respetando y

protegiendo el ambiente”.

MISIÓN CELEC EP – TERMOESMERALDAS

“Generamos bienestar y desarrollo nacional, mediante la producción de energía

termoeléctrica con altos estándares de eficiencia, eficacia y calidad, con el aporte de su

talento humano comprometido y competente, actuando responsablemente con sus

colaboradores, la comunidad y el ambiente”.

6

MISIÓN CELEC EP – TERMOPICHINCHA

“Contribuimos al bienestar y desarrollo nacional, mediante la producción de energía

eléctrica con altos índices de disponibilidad, confiabilidad y eficiencia, con su talento

humano comprometido y competente, actuando responsablemente con la comunidad y

el ambiente”.

MISIÓN CELEC EP – TRANSELECTRIC

“Garantizamos al país el servicio público de transmisión de energía eléctrica,

respondiendo a los principios de calidad, eficiencia, accesibilidad y continuidad, con

responsabilidad social y ambiental”.

7

5.- PRINCIPIOS Y VALORES INSTITUCIONALES

o Compromiso: Honramos todas nuestras responsabilidades como un deber cívico con la Patria, impulsados por nuestra lealtad con la misión de CELEC EP. La mejor medida de nuestro trabajo, es la consecución de los objetivos buscados, en el marco de las políticas institucionales y de nuestros valores y principios.

o Trabajo en equipo: Actuamos en la unidad, sabiendo que la integración sin barreras y coordinada de nuestros esfuerzos es superior a la suma de los aportes individuales. El poder de nuestra inteligencia colectiva es superior a la magnitud de nuestros retos.

o Integridad: Nuestras acciones, decisiones y resultados están siempre enmarcados en la legalidad, oportunidad y ética, enfrentando con decisión la corrupción en todas sus formas.

o Responsabilidad Socio-ambiental: Proveemos bienestar y desarrollo a nuestros clientes, a todos los colaboradores de la empresa y sus familias, a nuestros proveedores y socios de negocios, a las comunidades en que actuamos y a la sociedad en general, equilibrando el progreso con la preservación de la naturaleza y el ambiente.

o Pasión por la excelencia: Generamos ideas para la eficacia, eficiencia e innovación de nuestros servicios y gestión. Nos exigimos nuestro mayor esfuerzo a nivel técnico, administrativo y directivo. Estamos permanentemente aprendiendo y actualizando nuestras competencias. Actuamos proactivamente en nuestras decisiones.

6.- OBJETIVOS ESTRATEGICOS

Los objetivos estratégicos, discutidos y formulados para definir la dirección que la

Corporación tomará para la consecución de su visión propuesta, fueron estructurados a

las perspectivas del Mapa Estratégico, de acuerdo a las siguientes perspectivas:

Desarrollo, Procesos, Financiera; y, clientes y comunidad.

A continuación se listan los objetivos estratégicos, organizados de acuerdo a las perspectivas del mapa estratégico a cual corresponden. DIMENSION DE LA COMUNIDAD:

Objetivo Estratégico 1: Lograr Unidades de Negocio abastecimiento eléctrico

responsable que satisfaga las necesidades de la comunidad.

DIMENSION ECONOMICA / FINANCIERA:

Objetivo Estratégico 2: Racionalizar los costos Objetivo Estratégico 3: Incrementar los Ingresos

DIMENSION DE PROCESOS INTERNOS:

Objetivo Estratégico 4: Asegurar la Sustentabilidad Financiera de CELEC EP Objetivo Estratégico 5: Maximizar la disponibilidad y confiabilidad del sistema

eléctrico nacional bajo estándares de calidad y eficiencia

8

Objetivo Estratégico 6: Incrementar la oferta del servicio eléctrico para abastecer la demanda y ampliar la cobertura, mejorando la reserva y cambiando la estructura de la Matriz Energética

DIMENSION DE DESARROLLO Y APRENDIZAJE:

Objetivo Estratégico 7: Consolidar la gestión organizacional Objetivo Estratégico 8: Desarrollar el Talento Humano Objetivo Estratégico 9: Modernizar la Plataforma Tecnológica Objetivo Estratégico 10: Preparar esquema para incorporar la Distribución

9

7.- MAPA ESTRATEGICO DE CELEC EP

Con estas definiciones, se estructuró el Mapa Estratégico de la Corporación, alineando

los Objetivos Estratégicos de las diferentes dimensiones, hacia el logro de la Visión de

la Organización, recordando que, a lo largo de la ejecución, la Misión debe acompañar

en cada una de las acciones. Como se podrá observar, la ubicación de las dimensiones

clásicas de Unidades de Negocio Mapa Estratégico fue modificada para adaptar su

concepto a la realidad de una empresa pública de servicio, como es CELEC EP.

Comunidad

Económico

Procesos

Desarrollo

MAPA ESTRATÉGICO

GARANTIZAR ABASTECIMIENTO

ELÉCTRICO

ASEGURAR LA SUSTENTABILIDAD

FINANCIERA

INCREMENTAR LA OFERTA DEL SERVICIO

ELÉCTRICO

MAXIMIZAR LA DISPONIBILIDAD Y

CONFIABILIDAD DEL SEN

VISION 2015Ser la empresa pública líder, que garantiza la soberanía

eléctrica e impulsa el desarrollo del Ecuador

CONSOLIDAR LA GESTIÓN

ORGANZIACIONALDESARROLLAR

EL TALENTO HUMANO

MODERNIZAR LA PLATAFORMA TECNOLOGICA

PREPARAR ESQUEMA PARA

INCORPORAR DISTRIBUCION

MIS

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RACIONALIZARCOSTOS

INCREMENTAR INGRESOS

10

8.- FORMULAS ESTRATEGICAS DE LOS OBJETIVOS

# PERSPECTIVA OBJETIVO ESTRATEGICO FORMULAS ESTRATEGICAS

1.1 Evaluar el nivel de aceptación de la comunidad a la gestión de CELEC EP.

1.2 Posicionar la imagen corporativa de CELEC EP a nivel nacional.

1.3 Promover acciones de responsabilidad social ante la comunidad.

2.1 Incrementar la recaudación de la Operación de la Corporación; y, ejecutar las acciones necesarias

para asegurar el pago oportuno.

2.2 Realizar acciones para reducir la cartera vencida de la Corporación.

4.1 Proponer y promover la aplicación de un modelo de sustentabilidad financiera.

4.2 Promover la definición de un marco legal para la sustentabilidad financiera.

4.3 Establecer mecanismos de relación con niveles de decisión.

4.4 Desarrollar nuevas oportunidades de productos y servicios, considerando el impacto, fortalezas

internas y beneficios económicos.

4.5 Investigar otras fuentes de financiamiento para proyectos.

5.1 Presupuestar los recursos necesarios para asegurar la operación y manteniento del SNE

5.2 Garantizar la capacidad de generación y transmisión instalada y su reserva; a través del

cumplimiento de los programas de operación y mantenimiento del sistema nacional eléctrico y

verificar su cumplimiento.

5.3 Optimizar los procesos operativos y vigilar su cumplimiento de acuerdo a estándares de calidad.

5.4 Modernizar las instalaciones del SNE

5.5 Gestionar los recursos en forma eficiente en la operación y mantenimiento del SNE.

5.6 Asegurar la planificación de la operación y mantenimiento de la Corporaciòn.

6.1 Participar en la elaboración del Plan Maestro de Electrificación

6.2 Desarrollar proyectos de generación hidráulica y térmica establecidos en el PME.

6.3 Desarrollar proyectos de transmisión establecidos en el PME.

6.4 Desarrollar proyectos de energía renovable (geotérmico, eólico y solar fotovoltaico)

7.1 Implementar modelos modernos de clasificación de puestos.

7.2 Desarrollar un sistema para reclutar el personal requerido

7.3 Gestionar el manejo técnico de la formación y el desarrollo de las competencias.

7.4 Implementar un modelo de certificación de competencias

7.5 Estructurar un plan de carrera

7.6 Estructurar un esquema de gestión del bienestar laboral.

7.7 Desarrollar un sistema de gestión del conocimiento.

7.8 Promover el manejo del cambio como parte de la Gestión.

8.1 Diseñar e implantar un modelo optimo de estructura organizacional.

8.2 Desarrollar la normativa interna alineada con la estrategia.

8.3 Implantar un sistema de gestión según normas internacionales.

8.4 Establecer los mecanismos de seguimiento y evaluación de la gestión.

8.5 Mejorar la relación, gestión y compromisos con entidades externas vinculadas con la gestión de la

Corporación.

8.6 Optimizar el proceso de Adquisiciones y alinearlo con las regulaciones actuales

9.1 Incorporar un sistema integrado de información empresarial (ERP II) en CELEC EP

9.2 Fortalecer los sistemas de manejo de energía en tiempo real (SCADA, EMS) en CELEC EP.

9.3 Realizar un estudio par la estandarización del diseño y operación de la plataforma tecnológica y de

comunicaciones de CELEC EP.

9.4 Diseñar e implementar un sistema de seguridad de información para la CELEC EP.

10.1 Realizar el análisis jurídico, técnico y administrativo correspondiente.

10.2 Definir el plan de cumplimiento y cronograma de ejecución

Nota: las fórmulas estratégicas para este objetivos están desarrolladas en los otros objetivos

MODERNIZAR LA PLATAFORMA

TECNOLÓGICA

CONSOLIDAR LA GESTION

ORGANIZACIONAL

1 COMUNIDAD

MAXIMILAR LA DISPONIBILIDAD Y

CONFIABILIDAD DEL SISTEMA

ELÉCTRICO NACIONAL BAJO

ESTÁNDARES DE CALIDAD Y EFICIENCIA


INCORPORAR LA DISTRIBUCION

GARANTIZAR UN ABASTECIMIENTO

ELÉCTRICO RESPONSABLE QUE

SATISFAGA LAS NECESIDADES DE LA

COMUNIDAD

8 DESARROLLO

DESARROLLO


ELÉCTRICO PARA ABASTECER LA

DEMANDA Y AMPLIAR LA COBERTURA,

MEJORANDO LA RESERVA Y

CAMBIANDO LA ESTRUCTURA DE LA

MATRIZ ENERGÉTICA

10 DESARROLLO

7

9 DESARROLLO

INCREMENTAR LOS INGRESOS

3FINANCIERA /

ECONÓMICARACIONALIZAR COSTOS

4

DESARROLLAR EL TALENTO HUMANO


FINANCIERA

PROCESOS6

PROCESOS

2FINANCIERA /

ECONÓMICA

5 PROCESOS

11

9.- POLITICAS ESTRATEGICAS CORPORATIVAS

12

10.- DESPLIEGUE DE LA ESTRATEGIA A LAS UNIDADES DE NEGOCIOIDADES DE NEGOCIO

El despliegue de la estrategia a las Unidades de Negocio, busca el alineamiento de las

mismas con la estrategia corporativa propuesta por la Matriz; la misma, se logrará

mediante la construcción permanente de la cadena: Visión Políticas Principios y

Valores Objetivos Estratégicos Fórmulas Estratégicas Despliegue de los

Objetivos a cada UNIDADES DE NEGOCIO Desarrollo de Planes de Acción en

cada UNIDADES DE NEGOCIO; con esto se pretende establecer la responsabilidad

que cada Unidades de Negocio aportará para la consecución de los objetivos

estratégicos propuestos por la CELEC EP.

Es importante mencionar que el objetivo “preparar el esquema para el ingreso del sector

de Distribución”, es responsabilidad exclusiva de la Matriz, y por esta razón, no se

encuentra asignada a ninguna Unidad de Negocio.

El cuadro de despliegue de la estrategia a las Unidades de Negocio es el siguiente:

# Dim

en

sió

n

OBJETIVOS ESTRATEGICOS

CE

LE

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AT

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RO

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N

1 C

Lograr un abastecimiento eléctrico responsable

que satisfaga los requerimientos de la

comunidad PY/PL/OM/ER

2 F Racionalizar costos

3 F Incrementar Ingresos

4 P

Maximizar la confiabilidad y disponibilidad del

Sistema Eléctrico Nacional bajo estándares de

calidad OM

5 P

Incremenar la oferta del servicio eléctrico para

abastecer la demanda y ampliar la cobertura,

mejorando la reserva y cambiando la estructura

de la Matriz Energética ER/PY/PL

6 P Asegurar la Sustantabilidad Financiera FIN/LG

7 D Desarrollar el Talento Humano TH

8 D Consolidar la Gestión Organizacional DO

9 D Modernizar la Plataforma Tecnológica DO

10 D Preparar esquema para incorporar la Distribución DO

Este cuadro guió el desarrollo de los planes de acción en cada Unidades de Negocio

para asegurar el alineamiento en el despliegue. Algunos objetivos fueron asignados

directamente a la Matriz para que coordine las acciones respectivas, a pesar de que se

puede tener participación directa de las Unidades de Negocio, como es el caso de

Consolidar la Gestión Organizacional.

La explicación del formato de plan de acción y de los planes de acción de las Unidades

administrativas y de Negocios, se encuentran en el Anexo No. 4.

13

11.- CUADRO DE INDICADORES PARA LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS Cada uno de los objetivos estratégicos cuenta con indicadores para dar seguimiento a su

cumplimiento. Los indicadores se encuentran descritos en el cuadro de la siguiente

página. Bajo el esquema de seguimiento planteado, los indicadores se cuantifican tanto

a nivel Corporativo como a nivel de cada Unidades de Negocio, según se apliquen.

Los objetivos corporativos pueden tener varios indicadores de gestión. A su vez, estos

indicadores de gestión se pueden conformar de indicadores que tienen su base en las

Unidades de Negocio. Dado el tipo de trabajo de las Unidades de Negocio, los

indicadores serán aplicables a las Unidades de Generación Hidroeléctrica, Generación

Térmica o a la Unidad de Transmisión.

Algunos indicadores no se pueden cuantificar a nivel de Unidades de Negocio, por tanto

serán medidos únicamente a nivel corporativo.

Adicionalmente a la explicación realizada del cuadro de indicadores de los objetivos

estratégicos; en el Anexo No. 4, se presenta la explicación del esquema de seguimiento

y evaluación del Plan Estratégico.

14

# PERSPECTIVA OBJETIVO ESTRATEGICO INDICADOR FORMULA DE CALCULOFRECUENCIA DE

MEDICION

Indicador Generación

Hidro


TermoIndicador Transelectric

I11 = ( # viviendas a nivel nacional con servicio

eléctrico / total de viviendas) x 100Anual

I12 = Valor obtenido de encuesta a la comunidad Anual

2FINANCIERA /

ECONÓMICARACIONALIZAR LOS COSTOS I21. Indice de costo de operación I21 = USD de costo por KWH generado Mensual

I31 = ($ generados por nuevos servicios/ $

facturación total) x 100Trimestral

I32 = 100% * (Recaudación Total/Facturación

Total)Mensual

I41a = 100%* (No. Horas mensuales disponibles

de Generación/ No. Horas mensuales )Mensual

I41b = 100%* (No. Horas mensuales disponibles

de Transmisión/ No. Horas mensuales)Mensual

I42 =( $ de costo de producción / KWH generados)

en unidades térmicas de base Mensual

I42. Indice de Costos de

Operación Termo

I43a = 100* (1 -Horas acumuladas de paralización

de equipos de generación por fallas/Total de

Horas)

Mensual

I43b = 100* (1 -Horas acumuladas de paralización

de equipos de transmisión por fallas/Total de

Horas)

Mensual

I51a. Capacidad adicional de

Generación Hidro


Generación Térmica

I51b = % Cumplimiento del plan de expansión de

transmisiónAnual

I52a = (MW de generación hidroeléctrica

instalada/ MW de generación instalada total) x

100

Anual

I52b = (MW de generación térmica instalada/ MW

de generación total instalada) x 100Anual

I52c = (MW de generación alternativa instalada/

MW de generación total instalada) x 100Anual

I61 = Resultado del ejercicio (utilidad o pèrdida) Anual

I62 = ($ facturados total / $ totales de costos y

gastos corporativos) x 100Mensual

I63 = ($ de inversiones realizados con fondos

autogestionados / $ de inversión totales

realizados) x 100

Anual

I81 = (# de funcionarios con evaluación igual o

superior al estándar fijado/ # total de funcionarios)

x 100

Anual

8

No hay indicadores por Unidad de Negocio en esta dimensión

Anual

I31 = ($ generados por nuevos servicios/ $ facturación real de la unidad) x 101


I21. USD costo por KWH de generación o transmisión en cada unidad de negocio

I43. Indice de confiabilidad de cada unidad de negocio

3

DESARROLLO DESARROLLAR EL TALENTO HUMANO

I81. Indice de Personal con Evaluación de

Desempeño superior a la línea base

I82. Nivel de compromiso en el trabajo (clima

laboral)

FINANCIERA /

ECONÓMICAINCREMENTAR LOS INGRESOS

I31. Indice de Ingresos por nuevos servicios

I32: Recaudación total

4

I81. Indice de Personal con evaluación de Desempeño superior a la línea base en la UN

I51a = MW instalados adicionales de generación

comparados con la línea base a Dic 31 del 2010

Semestral

Trimestral

Anual

I71. Puntaje obtenido mediante una evaluación forma de la organización según la metodología

particular de los Criterios de Excelencia del Premio Nacional de Calidad (en cada UN, según

esquema por definir)

I91 = % avance del cumplimiento del plan de implementación del ERP, de acuerdo a

cronograma y resultados planificados en la UN

Anual I82. Nivel de compromiso en el trabajo (clima laboral) en cada UN


I101 = % avance del cumplimiento del plan de

incorporación de la Distribución, de acuerdo a

cronograma y resultados planificados


modernización tecnologica, de acuerdo a


I71 = Puntaje obtenido mediante una evaluación

formal de la organización, según la metodología

particular de los Criterios de Excelencia del Premio

Nacional de Calidad

I61. Rentabilidad del ejercicio

I62. Indice de Autosustentabilidad de costos y

gastos

I63. Indice de Inversiones con fondos

autogestionados (cantidad de dinero que

proviene de otras fuentes fuera del gobierno)

I71. Valor de Evaluación según los Criterios de

Excelencia del PNC

I82 = % de compromiso con el trabajo del personal

de la corporación, medido a través de una

encuesta de clima organizacional

I101. % de Cumplimiento del Plan de

Incorporación de la Distribución

5 PROCESOS

I91. Cumplimiento del Plan de Modernización

Tecnológica

(El indicador puede medir únicamente la

implementación del ERP que es el proyecto actual)


FINANCIERA

Recursos necesarios para proyectos y

operación

9 DESARROLLO

6 PROCESOS


TECNOLÓGICA



I62 = ($ facturados total/ $ totales de costos y gastos de la unidad) x 100

1 COMUNIDAD


CONFIABILIDAD DEL SISTEMA ELÉCTRICO

NACIONAL BAJO ESTÁNDARES DE CALIDAD

Y EFICIENCIA


I41. Indice de Disponibilidad de generación o transmisión en cada unidad de negocio

PROCESOS

10 DESARROLLOPREPARAR ESQUEMA PARA INCORPORAR

LA DISTRIBUCION

7

I51a. Capacidad adicional de Generación Alternativa

I51. Expansion del Sistema (generación y

transmisión)

I52. % de Composición de la Matriz Energética


ORGANIZACIONALDESARROLLO

I41. Indice de Disponibilidad (generación y

transmisión)

I42. Indice de Costo de Producción de generación

térmica de base

I43. Indice de Confiabilidad


ELÉCTRICO RESPONSABLE QUE SATISFAGA

LAS NECESIDADES DE LA COMUNIDAD


ELÉCTRICO PARA ABASTECER LA DEMANDA

Y AMPLIAR LA COBERTURA, MEJORANDO

LA RESERVA Y CAMBIANDO LA

ESTRUCTURA DE LA MATRIZ ENERGÉTICA

I11. Cobertura del Servicio

I12. Indice de Reconocimiento de la comunidad

sobre la gestión de CELEC EP

15

12.- MODELO ESTRATEGICO

El Modelo Estratégico es el resumen de las definiciones claves de la estrategia de la

Corporación. Consiste en la descripción de la filosofía general de la Entidad y de los

hitos que deberían irse logrando para alcanzar la visión en el período de tiempo

establecido.

El Modelo Estratégico, que se presenta a continuación, muestra la Visión, la Misión, los

Valores y Principios de la organización. Adicionalmente, establece la redacción de cada

Hito Estratégico de los años siguientes, para crear el camino alineado con la Visión.

Cada Hito Estratégico es la combinación de las iniciativas estratégicas acordadas para

cada año, cuyo detalle se encuentra en el Anexo No. 2, de este documento.

RESUMENMODELO ESTRATÉGICO

2011

2012

2013 - 2015

VISION 2015

Ser la empresa pública líder que garantiza la soberanía

eléctrica e impulsa el desarrollo del Ecuador

MISION

Generamos bienestar y desarrollo nacional, asegurando la provisión de

energía eléctrica con altos estándares de calidad y eficiencia, con el aporte de su

talento humano comprometido y competente, actuando

responsablemente con la comunidad y el ambiente.

Valores y Principios

• Compromiso • Trabajo en equipo• Integridad.• Responsabilidad Socioambiental• Pasión por la excelencia

Entidad que ejecuta en forma eficiente los proyectos requeridos para asegurar

el servicio, que actúa internamente consolidada y alineada con su

estrategia, con un modelo de gestión claro, que promueve la relación efectiva

con otras instituciones

Entidad fortalecida, con personal competente, sistema de gestión

implantado, herramientas tecnológicas adecuadas y nuevas

fuentes de financiamiento, preparada para asumir el reto de

la Distribución

Entidad que ha logrado su sostenibilidad financiera que le ha permitido ejecutar proyectos para cambiar la estructura de la Matriz Energética, incorporando

energías renovables, y ampliando la reserva y la cobertura

16

ANEXO No. 1: INFORME FINAL PROCESO CONSULTORÍA DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICO DE CELEC EP

17

INFORME FINAL AL PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

El informe final al proceso de planificación estratégica, más todos los documentos,

actividades, presentaciones y más información relacionada al proceso de planificación

estratégica en CELEC EP, facilitado por el NOVATECH Cía. Ltda., empresa

consultora contratada para el efecto, se presentan en archivos digitales, adjunto al

presente documento.

18

ANEXO No. 2: ANÁLISIS FODA Y AREAS DE INICIATIVA ESTRATEGICA

19

ANALISIS FODA Y AREAS DE INICIATIVA ESTRATEGICA

Fortalezas de la institución:

• Experiencia de las distintas UNIDADES DE NEGOCIO en la operación del sector eléctrico

• Compromiso del personal

• Integración vertical en el sector (generación, transmisión)

• Liderazgo de la alta dirección para consolidar la CELEC EP como una empresa líder

• Disponer de la capacidad instalada en generación y transmisión

• Buena base de personal técnico capacitado

• Red de comunicación propia (fibra óptica)

• Apoyo de autoridades para la actualización tecnológica y modernización

• Atención permanente al manejo ambiental

• Economía de escala – monopolio natural

• Sistemas de Gestión de Calidad implementados en varias UNIDADES DE NEGOCIO

a) Oportunidades de para la institución:

1. Impulso del Gobierno (Visión) 2. Vulnerabilidad – necesidad de incrementar la reserva 3. Necesidad de cambiar la estructura de la Matriz Energética 4. Diversidad de fuentes de energía alternativas 5. Apertura a nuevas fuentes de financiamiento 6. Atribuciones adicionales del Decreto 220 7. Mercados de carbono 8. Posibilidad de alianzas estratégicas y cooperación 9. Gobernabilidad 10. Asignación exclusiva a CELEC EP para ejecutar proyectos de expansión 11. Disponibilidad de nuevas tecnologías 12. Subaditividad

b) Debilidades de la institución:

1. Falta de recursos para la gestión 2. Falta de identidad corporativa de las UNIDADES DE NEGOCIO 3. Falta normativa y directrices corporativas 4. Resistencia al cambio al nuevo esquema de EP 5. Falta de espacio físico adecuado para Matriz 6. Débil capacitación técnica especializada 7. Débil esquema de comunicación y coordinación 8. Falta de personal para manejo de proyectos 9. Infraestructura con alto nivel de obsolescencia 10. Restricciones en el sistema de transmisión 11. Deficiencia en proceso de adquisiciones 12. Diseño organizacional inadecuado 13. Falta de homologación salarial 14. Falta de aprovechamiento de infraestructura de telecomunicaciones 15. Falta de sistemas tecnológicos que generen información oportuna y confiable 16. No se tiene sistema de desarrollo de competencias ni plan de carrera 17. Alto componente de generación a Diesel 18. Alta edad promedio de mandos directivos y trabajadores

20

19. Resistencia a esquemas de medición de gestión 20. Poco énfasis a la investigación e innovación 21. Falta esquema de remuneración variable

c) Amenazas para la institución:

• Marco jurídico no definido

• Dependencia de recursos económicos del Ministerio de Finanzas (Tarifa) - Incertidumbre en flujo de recursos para inversión

• Riesgos naturales

• Resistencia de comunidades frente a proyecto

• Endurecimiento de normas ambientales

• Calentamiento global

• Riesgo hidrológico

• Falta de continuidad de actores políticos

• Decreto ejecutivo no contempla la competencia de telecomunicaciones

• Falta de personal técnico calificado en el Mercado

• Altos tiempos de ciclo de procesos de contratación pública

• Falta de coordinación de los sectores estratégicos

A continuación se muestran los gráficos de priorización y cruce entre Fortalezas y

Oportunidades, y entre Debilidades y Amenazas. El primer cuadro evalúa la magnitud

de las Oportunidades, y luego califica qué tan preparada se encuentra la organización

para aprovechar dichas Oportunidades basado en sus Fortalezas. El otro cuadro analiza

qué tan grandes son las Debilidades y qué tanto riesgo representan dichas debilidades a

la empresa considerando Unidades de Negocio ambiente con Amenazas. Se obtuvo los

siguientes gráficos de priorización:

Cruce de F / O

Magnitud

de la

oportunidad

Magnitud de la Fortaleza

OPORTUNIDADES

11

2233

44

55

99

1010

88

1111

66

771212

21

Cruce de D / A

Magnitud

de la

debilidad

Magnitud de la Amenaza

DEBILIDADES

55

11

6677

33

44

2288

1515171718181212

16162121

99

1111

1919 2020

1010

14141313

ÁREAS DE INICIATIVA ESTRATEGICA

La lista que se presenta a continuación reúne todos aquellos elementos en los que la

organización debería poder trabajar en el futuro para caminar hacia su visión. Estos

elementos provienen de los diferentes análisis realizados en el taller y expuestos en este

documento.

Para propósitos de la metodología, se usa Unidades de Negocio código para cada área

de iniciativa estratégica, ligado con el tipo de análisis del cual proviene. Se usa la

siguiente nomenclatura:

D = Áreas de iniciativa estratégica defensivas (debilidades)

O = Áreas de iniciativa estratégica ofensivas (oportunidades)

E = Áreas de iniciativa estratégica detectadas en la evaluación inicial

S = Áreas de iniciativa estratégica que surgieron en el análisis del Sistema del cual

CELEC EP forma parte

DEFENSIVAS (son aquellas que tienen que ver con la preocupación por las

Debilidades)

D1. Falta de recursos para la gestión

D17. Alto componente de generación a Diesel

D15. Falta de sistemas tecnológicos que generen información oportuna y confiable

D3. Falta normativa y directrices corporativas

D11. Deficiencia en proceso de adquisiciones

D18. Alta edad promedio de mandos directivos y trabajadores

D12. Diseño organizacional inadecuado

D2. Falta de identidad corporativa de las Unidades de Negocio

D6. Débil capacitación técnica especializada

D8. Falta de personal para manejo de proyectos

D16. No se tiene sistema de desarrollo de competencias ni plan de carrera

D21. Falta esquema de remuneración variable

D7. Débil esquema de comunicación y coordinación

22

OFENSIVAS (son aquellas que tienen que ver con el aprovechamiento de las

Oportunidades)

O1. Impulso del Gobierno (Visión)

O9. Gobernabilidad

O2. Vulnerabilidad – necesidad de incrementar la reserva

O3. Necesidad de cambiar la estructura de la Matriz Energética

O10. Asignación exclusiva a CELEC EP para ejecutar proyectos de expansión

O5. Apertura a nuevas fuentes de financiamiento

O6. Atribuciones adicionales del Decreto 220

EVALUACION INICIAL (estos son temas que fueron detectados en las reuniones previas al Taller y validados con los asistentes en las reuniones de trabajo)

E1. Velocidad de transición

E2. Estructura y procesos de CELEC EP

E3. Modelo de gestión de las Unidades de Negocio

E4. Recurso Humano profesional requerido

E5. Potencial de energías renovables

E6. Integración de la corporación

E7. Manejo sindical

E8. Ejecución de alto número de proyectos

E9. Incorporación de la Distribución

E10. Cumplimiento de Metas del PNBV

SISTEMA “CELEC EP” (estos temas surgieron del análisis de la relación entre CELEC EP y sus clientes y complementadores)

S1. Gestión y relación con el MEER

S2. Relación con SENPLADES

S3. Relación con las Comunidades

S4. Relación con SENAGUA

S5. Provisión de combustibles con calidad y oportunidad

S6. Cumplimiento de los Distribuidores

S7. Acercamiento con el Usuario Final

S8. Claridad y adecuación de normativa

S9. Cumplimiento de proveedores

S10. Tarifa justa y asignación de recursos

Asignación de períodos para cumplimiento de Iniciativas Estratégicas:

AÑO 2011

D3. Falta normativa y directrices corporativas

D11. Deficiencia en proceso de adquisiciones

D12. Diseño organizacional inadecuado

D2. Falta de identidad corporativa de las UNIDADES DE NEGOCIO

D7. Débil esquema de comunicación y coordinación

O1. Impulso del Gobierno (Visión)

E1. Velocidad de transición

E3. Modelo de gestión de las UNIDADES DE NEGOCIO

E7. Manejo sindical

23

S1. Gestión y relación con el MEER

S2. Relación con SENPLADES

S4. Relación con SENAGUA

S5. Provisión de combustibles con calidad y oportunidad

Estas iniciativas estratégicas se agruparon en tres temas claves para este período, sobre

los cuales se debían desarrollar posteriormente los objetivos estratégicos:

1. Consolidación de la integración y la gestión institucional para enfrentar el reto, incluye: D3. Falta normativa y directrices corporativas D11. Deficiencia en proceso de adquisiciones D12. Diseño organizacional inadecuado D2. Falta de identidad corporativa de las Unidades de Negocio D7. Débil esquema de comunicación y coordinación E1. Velocidad de transición E3. Modelo de gestión de las Unidades de Negocio E7. Manejo sindical

2. Gestión con entidades externas relacionadas para mejorar capacidad de acción de la empresa

S1. Gestión y relación con el MEER S2. Relación con SENPLADES S4. Relación con SENAGUA S5. Provisión de combustibles con calidad y oportunidad

3. Aprovechamiento del Impulso del Gobierno al sector eléctrico para trabajar consistentemente en soluciones de largo plazo: este tema se considera que es más bien una situación adecuada para la prestación del servicio, más que un tema estratégico, por lo que se lo descarta, al no ser Unidades de Negocio tema en el que CELEC EP debería actuar.

AÑO 2012

D15. Falta de sistemas tecnológicos que generen información oportuna y confiable

D8. Falta de personal para manejo de proyectos

D16. No se tiene sistema de desarrollo de competencias ni plan de carrera

D21. Falta esquema de remuneración variable

O5. Apertura a nuevas fuentes de financiamiento

E2. Estructura y procesos de CELEC EP


E6. Integración de la corporación

E9. Incorporación de la Distribución

S7. Acercamiento con el Usuario Final

S8. Claridad y adecuación de normativa

S9. Cumplimiento de proveedores

De igual forma, estas iniciativas fueron agrupadas para facilitar el planteamiento de

Objetivos Estratégicos. Se obtuvo lo siguiente:

1. Gestión del Talento Humano para cubrir necesidades, que incluye: D8. Falta de personal para manejo de proyectos D16. No se tiene sistema de desarrollo de competencias ni plan de carrera D21. Falta esquema de remuneración variable

24


2. Fortalecimiento institucional, que incluye: D15. Falta de sistemas tecnológicos que generen información oportuna y confiable E2. Estructura y procesos de CELEC EP E6. Integración de la corporación S8. Claridad y adecuación de normativa S9. Cumplimiento de proveedores

3. Apertura a nuevas Fuentes de Financiamiento

4. Incorporación de la Distribución, que incluye el acercamiento a los usuarios finales.

AÑOS 2013 – 2015

D1. Falta de recursos para la gestión

D17. Alto componente de generación a Diesel

D18. Alta edad promedio de mandos directivos y trabajadores

D6. Débil capacitación técnica especializada

O9. Gobernabilidad

O2. Vulnerabilidad – necesidad de incrementar la reserva

O3. Necesidad de cambiar la estructura de la Matriz Energética

O10. Asignación exclusiva a CELEC EP para ejecutar proyectos de expansión

O6. Atribuciones adicionales del Decreto 220

E5. Potencial de energías renovables

E8. Ejecución de alto número de proyectos

E10. Cumplimiento de Metas del PNBV

S3. Relación con las Comunidades

S6. Cumplimiento de los Distribuidores

S10. Tarifa justa y asignación de recursos

Estos fueron agrupados en los siguientes temas claves:

1. Sostenibilidad financiera D1. Falta de recursos para la gestión O9. Gobernabilidad S10. Tarifa justa y asignación de recursos

2. Cambio de la Matriz Energética e incremento de la reserva y la cobertura D17. Alto componente de generación a Diesel O2. Vulnerabilidad – necesidad de incrementar la reserva O3. Necesidad de cambiar la estructura de la Matriz Energética O10. Asignación exclusiva a CELEC EP para ejecutar proyectos de expansión E8. Ejecución de alto número de proyectos E10. Cumplimiento de Metas del PNBV S3. Relación con las Comunidades S6. Cumplimiento de los Distribuidores

3. Nueva generación de personal profesional especializado D18. Alta edad promedio de mandos directivos y trabajadores D6. Débil capacitación técnica especializada

25

4. Desarrollo de energías renovables

5. Prestación de servicios adicionales según decreto 220

26

ANEXO No. 3: FORMATO PLAN DE ACCIÓN Y PLANES DE ACCIÓN

27

FORMATO Y PLANES DE ACCIÓN

El formato utilizado para la elaboración de los planes de acción estratégicos, fue

establecido en base a un formato antiguo, propuesto por SENPLADES para la

formulación de los Planes Operativos Anuales (POA); en el cual, que se hicieron

algunas modificaciones para adaptarlos a la gestión de CELEC EP.

Para facilidad y manejabilidad del presente documento, el formato del Plan de Acción y

los planes de acción desarrollados por las Unidades Administrativas y de Negocio de la

CELEC EP, se presentan en archivos digitales, en este documento.

28

ANEXO No. 4: ESQUEMA DE SEGUIMIENTO

29

DEFINICION DEL MECANISMO DE MONITOREO, SEGUIMIENTO Y

CONTROL

El presente documento describe el mecanismo de monitoreo, seguimiento y control para

la ejecución del Plan Estratégico de la Corporación. Este mecanismo, ha sido

establecido pensando en una forma de evaluar el logro de los resultados esperados tanto

a nivel general como a nivel de cada uno de los objetivos estratégicos, con un esquema

de despliegue hacia las unidades de negocio.

Para ello, se utiliza la definición de indicadores asociados a cada objetivo estratégico, y

el establecimiento de metas para dichos indicadores. Esos indicadores luego se

despliegan a las unidades de negocio, de tal forma que la información puede ser mirada

y evaluada tanto a nivel general corporativo, como a nivel de cada UN o de cada

objetivo. La organización ha establecido 10 objetivos estratégicos, que son los

siguientes:

1. GARANTIZAR UN ABASTECIMIENTO ELÉCTRICO RESPONSABLE QUE SATISFAGA LAS

NECESIDADES DE LA COMUNIDAD

2. RACIONALIZAR COSTOS

3. INCREMENTAR INGRESOS

4. ASEGURAR LA SUSTENTABILIDAD FINANCIERA

5. MAXIMIZAR LA DISPONIBILIDAD Y CONFIABILIDAD DEL SISTEMA ELÉCTRICO NACIONAL

BAJO ESTÁNDARES DE CALIDAD Y EFICIENCIA

6. INCREMENTAR LA OFERTA DEL SERVICIO ELÉCTRICO PARA ABASTECER LA DEMANDA Y

AMPLIAR LA COBERTURA, MEJORANDO LA RESERVA Y CAMBIANDO LA ESTRUCTURA

DE LA MATRIZ ENERGÉTICA

7. CONSOLIDAR LA GESTION ORGANIZACIONAL

8. DESARROLLAR EL TALENTO HUMANO

9. MODERNIZAR LA PLATAFORMA TECNOLOGICA

10. PREPARAR UN ESQUEMA PARA INCORPORAR LA DISTRIBUCION

Cada objetivo estratégico tiene uno o varios indicadores, según corresponda, que

permiten cuantificar el logro del resultado obtenido. Estos indicadores disponen de una

meta fijada para el período de trabajo. Los indicadores de estos nueve objetivos se

despliegan luego a cada unidad de negocio o a las unidades administrativas de la matriz,

de tal forma que se crea una relación padre – hijo entre ellos. Los indicadores usados y

su despliegue se muestran en el Cuadro # 4 al final de este documento dentro del mismo

Anexo.

Se debe recalcar que los indicadores de los objetivos estratégicos ayudan a medir el

logro de los resultados, no de la gestión ni de los procesos realizados. Es decir, se

concentran en evaluar el progreso en dirección de la estrategia, tanto para la

Corporación como un todo, como para las unidades de negocio. Estos indicadores se

pueden complementar posteriormente con otros, normalmente relacionados con los

procesos de la entidad, que darían información sobre aspectos adicionales de la gestión

o del desempeño de dichos procesos. Cada unidad de negocio, y también las áreas

administrativas de la matriz, deben seleccionar aquellos indicadores adicionales que

requieren para monitorear el cumplimiento de sus planes operativos o la ejecución de

sus procesos, tareas y proyectos.

30

Para el seguimiento de la planificación estratégica se tienen varios niveles de monitoreo

y despliegue, de manera que la información puede permitir subir y bajar de nivel para la

revisión de resultados.

El primer objetivo relacionado con Garantizar el Abastecimiento Eléctrico, fue definido

como un objetivo de resultado, es decir, depende del logro de los demás objetivos. Para

cuantificar su cumplimiento se utilizan los otros 8 objetivos estratégicos, dejando de

lado el objetivo 10, (Preparar la incorporación de la Distribución) debido a que este es

un objetivo coyuntural sin efecto en el resultado de la gestión de CELEC EP.

NIVEL 1.- Este nivel refleja el grado de cumplimiento general del plan estratégico. Se

mide como un % global del cumplimiento del plan, en relación con los objetivos

estratégicos y sus metas. Este Nivel 1 surge de la ponderación de los siete objetivos

estratégicos, que se miden en el Nivel 2, más el indicador de reconocimiento de la

comunidad, para incorporar el efecto de la Responsabilidad Social.

NIVEL 2.- En este nivel se evalúa el grado de cumplimiento de cada uno de los ocho

objetivos estratégicos restantes. Para ello, se utiliza una base de 15 indicadores

principales que fueron definidos y validados luego del taller de planificación estratégica.

Cada objetivo tiene al menos un indicador asociado; en algunos casos hay más de uno.

La ponderación de los indicadores, cuando aplique, permitirá conocer el nivel de

avance de cada objetivo respecto a su meta. La combinación de los 15 indicadores

proporciona una medida de los 8 objetivos.

NIVEL 3.- En este nivel se encuentran los 16 indicadores corporativos que sirven para

medir el avance particular de los 9 objetivos estratégicos (sin considerar únicamente el

objetivo 1, pero incluyendo el objetivo de la Distribución).

NIVEL 4.- En este nivel están los indicadores que corresponden a la dimensión de

Unidades de Negocio o a las Unidades Administrativas de la Matriz. En algunos casos,

la combinación con criterio ponderado de estos indicadores, permite cuantificar las

medidas del Nivel 3.

Algunos indicadores del nivel 3 se pueden desplegar en forma directa a las Unidades de

Negocio, mientras que otros son únicamente corporativos. A continuación se explica la

forma en que se aglutinan los indicadores desde el nivel inferior, y los criterios

recomendados para ponderación.

Incluyendo todos los indicadores, en los 10 objetivos, se tiene un total de 18, que se

muestran a continuación. Junto a cada uno, cuando aplique, se indica que corresponde a

un Indicador Corporativo (Ver Cuadro # 4):

1. I11. Cobertura del Servicio Indicador Corporativo (pendiente su cuantificación para

cuando se incorpore la Distribución)

2. I12. Índice de Reconocimiento de la comunidad sobre la gestión de CELEC EP

Indicador Corporativo

3. I21. Índice de costo de operación

4. I31. Índice de Ingresos por nuevos servicios

5. I32. Recaudación total Indicador Corporativo

6. I41. Índice de Disponibilidad (generación y transmisión)

7. I42. Índice de Costo de Producción de generación térmica de base

8. I43. Índice de Confiabilidad (generación y transmisión)

9. I51. Expansión del Sistema (generación y transmisión)

31

10. I52. % de Composición de la Matriz Energética Indicador Corporativo

11. I61. Rentabilidad del ejercicio Indicador Corporativo

12. I62. Índice de Autosustentabilidad de costos y gastos

13. I63. Índice de Inversiones con fondos autogestionados (cantidad de dinero que

proviene de otras fuentes fuera del gobierno) Indicador Corporativo

14. I71. Valor de Evaluación según los Criterios de Excelencia del PNC

15. I81. Índice de Personal con Evaluación de Desempeño superior a la línea base

16. I82. Nivel de compromiso en el trabajo (clima laboral)

17. I91. Cumplimiento del Plan de Modernización Tecnológica

18. I101. % de Cumplimiento del Plan de Incorporación de la Distribución Indicador

Corporativo

La codificación utilizada empieza con la letra I = Indicador. Luego viene el # que ha

sido asignado al Objetivo Estratégico, y finalmente un número secuencial para ese

objetivo.

De los 18 Indicadores, 7 tienen el carácter de Corporativos. Esto significa que dichos

indicadores no vienen de una base inferior, sino que se cuantifican en forma

independiente y responden a una medición global de la organización. Estos indicadores

no son desplegados a las Unidades de Negocio y a las Áreas Administrativas de la

Matriz. Proporcionan información de la Corporación como un solo ente.

A continuación se analiza cada uno de los restantes 11 indicadores no corporativos y se

explica la forma en que se hace el despliegue hacia los niveles inferiores:

1. I21. Índice de costo de operación: este indicador mide el costo por KWH generado o transmitido en cada unidad de negocio y luego un promedio global corporativo. Esta es una medida real de los costos de operación de la organización.

2. I31. Índice de Ingresos por nuevos servicios: este indicador se cuantifica en el nivel de Unidad de Negocio, y luego su información se agrega para calcularlo como Corporación.

3. I41. Índice de Disponibilidad (generación y transmisión): este indicador se cuantifica en el nivel de Unidad de Negocio, y luego su información se agrega para calcularlo como Corporación.

4. I42. Índice de Costo de Producción de generación térmica de base: este indicador se cuantifica en el nivel de Unidad de Negocio de Generación Térmica, y luego su información se agrega para calcularlo como Corporación, para tener información de la generación térmica global.

5. I43. Índice de Confiabilidad: este indicador mide la paralización de equipos por fallas, en cada unidad de negocio.

6. I51. Expansión del Sistema (generación y transmisión): este indicador se cuantifica en el nivel de Unidad de Negocio, y luego su información se agrega para calcularlo como Corporación.

7. I62. Índice de Auto sustentabilidad de costos y gastos: este indicador se cuantifica en el nivel de Unidad de Negocio, y luego su información se agrega para calcularlo como Corporación.

8. I71. Valor de Evaluación según los Criterios de Excelencia del PNC: este indicador debe ser definido correctamente antes de su aplicación. Los Criterios de Excelencia son siete en total, y deben seleccionarse aquellos que se quiere considerar para su uso en la evaluación de la Corporación. También debe definirse cómo se aplicarán a las Unidades de Negocio y cómo se hará la agrupación para llegar a la calificación corporativa. Los criterios son:

32

Liderazgo

Planeación Estratégica

Enfoque al Cliente y Mercado

Medición, Análisis y Gestión del Conocimiento

Enfoque en el Recurso Humano

Gestión de Procesos

Resultados del Negocio

Se recomienda que en un inicio, se utilicen únicamente los criterios de Planificación Estratégica, Medición, Análisis y Gestión del Conocimiento y Gestión de Procesos. Se debería seleccionar el método de trabajo para evaluar las UN y la Corporación como un todo.

9. I81. Índice de Personal con Evaluación de Desempeño superior a la línea base: este indicador se cuantifica en el nivel de Unidad de Negocio, y luego su información se agrega para calcularlo como Corporación.

10. I82. Nivel de compromiso en el trabajo (clima laboral): Este indicador se cuantifica en el nivel de Unidad de Negocio, y luego su información se agrega para calcularlo como Corporación. Dependerá de la estructura del instrumento utilizado para la medición.

11. I91. % de Cumplimiento del Plan de Modernización Tecnológica: dada la situación actual, se medirá el grado de avance en el proyecto de implementación del sistema ERP. La medición se hará individual para cada Unidad de Negocio y luego la información se agrega a nivel corporativo.

FACTORES PARA PONDERACION DE NIVELES

NIVEL 1. Para conseguir el valor global de desempeño del Plan Estratégico, se propone

asignar un peso a cada Objetivo Estratégico en función de la importancia en el

resultado.

Cuadro # 1

# Objetivos Estratégicos Valor Peso

1 Garantizar un abastecimiento eléctrico responsable que satisfaga las necesidades de la comunidad

Indicador de Reconocimiento de la Comunidad 7

2 Racionalizar costos 8

3 Incrementar ingresos 7

4 Asegurar la sustentabilidad financiera 15

5 Maximizar la disponibilidad y confiabilidad del sistema eléctrico nacional bajo estándares de calidad y eficiencia 20

6

Incrementar la oferta del servicio eléctrico para abastecer la demanda y ampliar la cobertura, mejorando la reserva y cambiando la estructura de la matriz energética 20

7 Consolidar la gestión organizacional 8

8 Desarrollar el talento humano 7

9 Modernizar la plataforma tecnológica 5

10 Preparar esquema para incorporar la distribución

93

33

El Objetivo # 1 “Garantizar un abastecimiento eléctrico responsable que satisfaga las

necesidades de la comunidad” es considerado un objetivo de resultado. Por tanto, este se

utilizará como medida global de cumplimiento del Plan Estratégico. En la columna de

Peso se indica la ponderación para los otros objetivos, de forma que la suma de ellos

complete el 100% del primero.

No se incluye el Objetivo # 10 “Preparar esquema para incorporar la Distribución”

porque ese es independiente y muy coyuntural. Como se indicó, este se mide en forma

independiente.

El despliegue de los Indicadores hacia las Unidades de Negocio se hace de acuerdo a

uno de los siguientes criterios, según aplique:

Capacidad instalada: mayor peso tienen aquellas UN con mayor capacidad instalada

Capacidad de Generación: mayor peso tienen aquellas UN con mayor capacidad de generación

Número de personal: cuando el resultado está asociado a la cantidad de personas en una UN

Monto promedio de facturación: la ponderación depende de cuánto genera en ingresos para la Corporación

Partes iguales: cuando la ponderación aplica a todos por igual y no hay criterio de mayor o menor peso.

Cada indicador tiene su meta. Si la meta se cumple, entonces representa un puntaje de

100. De ahí para abajo se aplica un criterio proporcional según el nivel de cumplimiento

de la meta. La ponderación permite combinar el cumplimiento de las metas de los

diferentes indicadores y multiplicar por el factor de ponderación o de peso para llegar al

nivel superior.

En el Cuadro # 2 se muestran los criterios de ponderación para el despliegue de los

indicadores que no son corporativos, y la forma en que se relacionan unos con otros

para subir o bajar de nivel en la cuantificación de los resultados.

ESQUEMA DE SEGUIMIENTO

Una vez estructurado el sistema de relación de los indicadores y los objetivos, el

seguimiento se basa en la cuantificación del cumplimiento de las metas. Se compara, al

final de cada período establecido, cuál es el valor alcanzado para cada meta respecto a

lo planteado. Esta comparación entrega un % de cumplimiento. Dicho porcentaje se

multiplica por el factor de ponderación establecido y se escala hacia los niveles de

arriba para la agrupación de resultados.

Con la frecuencia establecida, se deben cuantificar los indicadores y el nivel alcanzado

de la meta. Se introducen esos valores en una hoja electrónica y ésta puede hacer el

cálculo automático de los niveles de control superiores para proporcionar la información

sobre el grado de cumplimiento de la estrategia.

La información que se necesita para la cuantificación de los indicadores se presenta en

la lista del Cuadro # 3. Esta información sirve tanto para el cálculo de los indicadores a

nivel de Unidades de Negocio, o en forma agregada, para los indicadores corporativos.

34

CUADRO # 2

Objetivo Estratégico Indicador Nivel 2 Peso Definición del Indicador UN

Hid

rop

aute

UN

Hid

roag

oyá

n

UN

Hid

ron

ació

n

UN

Te

rmo

pic

hin

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UN

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UN

Ele

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UN

Tra

nse

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ric

Ofi

cin

a M

atri

z

GARANTIZAR UN

ABASTECIMIENTO ELÉCTRICO

RESPONSABLE QUE SATISFAGA

LAS NECESIDADES DE LA

COMUNIDAD

I12. Indice de Reconocimiento

de la comunidad sobre la

gestión de CELEC EP

I12. Valor obtenido de encuesta a la comunidad

(solo se mide a nivel corporativo)

RACIONALIZAR LOS COSTOSI21. Indice de Costo de

Operación100 I21 = USD de costo por KWH generado 12,5 12,5 12,5 12,5 12,5 12,5 12,5 12,5

I31. Indice de Ingresos por

nuevos servicios20


facturación total) x 100

I32: Recaudación total 80 I32 = 100% * (Recaudación Total/Facturación Total)

I61. Rentabilidad del ejercicio60 I61 = Resultado del ejercicio (utilidad o pérdida)

I62. Indice de

Autosustentabilidad de costos

y gastos

20I62 = ($ facturados total / $ totales de costos y

gastos corporativos) x 10040 10 10 10 10 10 10

I63. Indice de Inversiones con

fondos autogestionados20



realizados) x 100

25I41a = 100%* (No. HORAS MENSUALES DISPONIBLES

de Generación/ No. HORAS MENSUALES)46,92 8,53 7,93 8,32 4,92 23,38

25

I41b = 100%* (No. HORAS MENSUALES

DISPONIBLES de Transmisión/ No. HORAS

MENSUALES)

100

I42. Indice de Costo de

Producción de generación

térmica de base

20I42 =( $ de costo de producción / KWH generados)

en unidades de base 22,73 13,42 63,85

15

I43a = 100* (1 -Horas acumuladas de paralización

de equipos de generación por fallas/Total de

Horas)

46,92 8,53 7,93 8,32 4,92 23,38

15

I43b = 100* (1 -Horas acumuladas de paralización

de equipos de transmisión por fallas/Total de

Horas)

100

30I51a = MW instalados adicionales de generación

comparados con la línea base a Dic 31 del 201020 16 16 16 16 16

20I51b = % Cumplimiento del plan de expansión de

transmisión100

25I52a = (MW de generación hidroeléctrica instalada/

MW de generación instalada total) x 100

15I52b = (MW de generación térmica/ MW de

generación total) x 100

10I52c = (MW de generación alternativa/ MW de

generación total) x 100


ORGANIZACIONAL

I71. Valor de Evaluación según

los Criterios de Excelencia del

PNC aplicables (criterios 2, 4 y

6)

100

I71 = Puntaje obtenido mediante una evaluación

formal de la organización, según la metodología

particular de los Criterios de Excelencia del Premio

Nacional de Calidad aplicables

11,04 7,62 5,91 16,13 7,26 18,02 30,5 3,51

I81. Indice de Personal con

Evaluación de Desempeño

superior a la línea base

50


superior al estándar fijado/ # total de funcionarios)

x 100

11,04 7,62 5,91 16,13 7,26 18,02 30,5 3,51

I82. Nivel de compromiso en el

trabajo (clima laboral)50

I82 = % de compromiso con el trabajo del personal

de la corporación, medido a través de una encuesta

de clima organizacional

11,04 7,62 5,91 16,13 7,26 18,02 30,5 3,51


TECNOLÓGICA

I91. Cumplimiento del Plan de

Modernización Tecnológica

(El indicador puede medir

únicamente la implementación

del ERP que es el proyecto

actual)

100




12,5 12,5 12,5 12,5 12,5 12,5 12,5 12,5



I101. % de Cumplimiento del

Plan de Incorporación de la

Distribución

100


incorporación de la Distribución, de acuerdo a


Despliegue a las Unidades de Negocio

DESARROLLAR EL TALENTO

HUMANO

MAXIMILAR LA DISPONIBILIDAD

Y CONFIABILIDAD DEL SISTEMA


ESTÁNDARES DE CALIDAD Y

EFICIENCIA

(100 puntos)

INCREMENTAR LA OFERTA DEL

SERVICIO ELÉCTRICO PARA

ABASTECER LA DEMANDA Y

AMPLIAR LA COBERTURA,


CAMBIANDO LA ESTRUCTURA

DE LA MATRIZ ENERGÉTICA


INCREMENTAR LOS INGRESOS

I51. Expansion del Sistema

(generación y transmisión)

I52. % de Composición de la

Matriz Energética

I41. Indice de Disponibilidad

(generación y transmisión)

ASEGURAR LA

SUSTENTABILIDAD FINANCIERA

35

CUADRO # 3

Indicador Variables

# viviendas con energía eléctrica

# viviendas totales

I12 Resultado de encuesta de reconocimiento (ejecucion externa)

USD de costo de operación de la unidad de negocios al mes (costos totales de operación y mantenimiento)

KWH totales generados en la unidad de negocios al mes

KWH totales transmitidos en la unidad de negocios al mes

Dólares facturados mensuales por nuevos servicios de la Matriz

Dólares facturados mensuales por nuevos servicios de cada Unidad de Negocio

Dólares de facturación total mensual de cada Unidad de Negocio

I32 Dólares de recaudación mensual total (de las facturas emitidas)

Horas mensuales disponibles de generación, por cada unidad de negocio (no por central, sino total por unidad de negocio)

Horas mensuales totales

I41b Horas mensuales disponibles de transmisión

Dólares de costo de operación mensual en unidades térmicas de base por Unidad de Negocio

KWH generados mensual en unidades térmicas de base por Unidad de Negocio

Horas de paralización de equipos por fallas en generación acumuladas al mes

Horas de paralización de equipos por fallas en transmisión acumuladas al mes

MW instalados adicionales de generación a partir del 1 de Enero del 2011

MW instalados de generación total al 31 de Diciembre del 2010

I51b % cumplimiento del plan de expansión de transmisión

MW instalados de generación hidroeléctrica a Diciembre 31 de cada año

MW instalados de generación total a Diciembre 31 de cada año

I52b MW instalados de generación térmica a Diciembre 31 de cada año

I52c MW instalados de generación alternativa a Diciembre 31 de cada año

I61 Dólares de rentabilidad de la empresa al final de cada ejercicio fiscal

Dólares totales mensuales de costos y gastos de cada Unidad de Negocio

Dólares totales mensuales de costos y gastos de la Matriz

Dólares de inversiones realizadas en el año para proyectos proveniendes de fuentes autogestionadas

Dólares totales de inversiones realizadas en el año para proyectos

Valor de la evaluación realizada con los Criterios de Excelencia del Premio Nacional de Calidad, en cada Unidad de Negocio, al final de

cada año

Valor de la evaluación realizada con los Criterios de Excelencia del Premio Nacional de Calidad, en la Matriz, al final de cada año

# de personas que laboran en cada Unidad de Negocio, al final del período de evaluación

# de personas que laboran en la Matriz, al final del período de evaluación

# de personas con evaluación de desempeño superior o igual al estándar establecido, en cada Unidad de Negocio, en el período de

evaluación

# de personas con evaluación de desempeño superior o igual al estándar establecido, en la Matriz, en el período de evaluación

I82 Valor de medición del compromiso del personal de la encuesta de clima organizacional (realizada externamente cada año)

% de Avance trimestral del proyecto de implementación del sistema ERP en cada Unidad de Negocio

% de Avance trimestral del proyecto de implementación del sistema ERP en la Matriz

I101 % de cumplimiento del plan para incorporación de la Distribución, medido al final de cada semestre

I81

I91

I43

I51a

I52a

I62

I63

I71

I21

I31

I11

I41a

I42

36

CUADRO # 4

# PERSPECTIVA OBJETIVO ESTRATEGICO INDICADOR FORMULA DE CALCULOFRECUENCIA DE

MEDICION


Hidro


Termo

Indicador

Transelectric

I11 = ( # viviendas a nivel nacional con

servicio eléctrico / total de viviendas) x 100Anual

I12 = Valor obtenido de encuesta a la

comunidadAnual

2FINANCIERA /

ECONÓMICARACIONALIZAR LOS COSTOS I21. Indice de costo de operación I21 = USD de costo por KWH generado Mensual


facturación total) x 100Trimestral

I32 = 100% * (Recaudación Total/Facturación

Total)Mensual

I61 = Resultado del ejercicio (utilidad o

pèrdida)Anual

I62 = ($ facturados total / $ totales de costos y

gastos corporativos) x 100Mensual



realizados) x 100

Anual

I41a = 100%* (No. Horas mensuales

disponibles de Generación/ No. Horas

mensuales )

Mensual

I41b = 100%* (No. Horas mensuales

disponibles de Transmisión/ No. Horas

mensuales)

Mensual

I42 =( $ de costo de producción / KWH

generados) en unidades térmicas de base Mensual

I42. Indice de Costos de

Operación Termo

I43a = 100* (1 -Horas acumuladas de

paralización de equipos de generación por

fallas/Total de Horas)

Mensual

I43b = 100* (1 -Horas acumuladas de

paralización de equipos de transmisión por

fallas/Total de Horas)

Mensual


Generación Hidro


Generación Térmica

I51b = % Cumplimiento del plan de expansión

de transmisiónAnual

I52a = (MW de generación hidroeléctrica

instalada/ MW de generación instalada total)

x 100

Anual

I52b = (MW de generación térmica instalada/

MW de generación total instalada) x 100Anual

I52c = (MW de generación alternativa

instalada/ MW de generación total instalada)

x 100

Anual


superior al estándar fijado/ # total de

funcionarios) x 100

Anual


Anual

I31 = ($ generados por nuevos servicios/ $ facturación real de la unidad) x 101


I21. USD costo por KWH de generación o transmisión en cada unidad de negocio

I43. Indice de confiabilidad de cada unidad de negocio

3

8 DESARROLLO DESARROLLAR EL TALENTO HUMANO

I81. Indice de Personal con Evaluación de

Desempeño superior a la línea base

I82. Nivel de compromiso en el trabajo (clima

laboral)

FINANCIERA /

ECONÓMICAINCREMENTAR LOS INGRESOS

I31. Indice de Ingresos por nuevos servicios

I32: Recaudación total

5

I81. Indice de Personal con evaluación de Desempeño superior a la línea base en la UN

I51a = MW instalados adicionales de

generación comparados con la línea base a Dic

31 del 2010

Semestral

Trimestral

Anual

I71. Puntaje obtenido mediante una evaluación forma de la organización según la

metodología particular de los Criterios de Excelencia del Premio Nacional de Calidad

(en cada UN, según esquema por definir)

I91 = % avance del cumplimiento del plan de implementación del ERP, de acuerdo a

cronograma y resultados planificados en la UN

Anual I82. Nivel de compromiso en el trabajo (clima laboral) en cada UN


I101 = % avance del cumplimiento del plan

de incorporación de la Distribución, de

acuerdo a cronograma y resultados

planificados




I71 = Puntaje obtenido mediante una

evaluación formal de la organización, según la

metodología particular de los Criterios de

Excelencia del Premio Nacional de Calidad

I61. Rentabilidad del ejercicio

I62. Indice de Autosustentabilidad de costos

y gastos

I63. Indice de Inversiones con fondos

autogestionados (cantidad de dinero que

proviene de otras fuentes fuera del gobierno)

I71. Valor de Evaluación según los Criterios

de Excelencia del PNC

I82 = % de compromiso con el trabajo del

personal de la corporación, medido a través

de una encuesta de clima organizacional

I101. % de Cumplimiento del Plan de

Incorporación de la Distribución

6 PROCESOS

I91. Cumplimiento del Plan de Modernización

Tecnológica

(El indicador puede medir únicamente la

implementación del ERP que es el proyecto

actual)


FINANCIERA

Recursos necesarios para proyectos y

operación

9 DESARROLLO

4 PROCESOS



I62 = ($ facturados total/ $ totales de costos y gastos de la unidad) x 100

1 COMUNIDAD


CONFIABILIDAD DEL SISTEMA


ESTÁNDARES DE CALIDAD Y EFICIENCIA

10 DESARROLLOPREPARAR ESQUEMA PARA


7

I51a. Capacidad adicional de Generación Alternativa

I11. Cobertura del Servicio

I12. Indice de Reconocimiento de la

comunidad sobre la gestión de CELEC EP

I51. Expansion del Sistema (generación y

transmisión)

I52. % de Composición de la Matriz

Energética


ELÉCTRICO PARA ABASTECER LA

DEMANDA Y AMPLIAR LA COBERTURA,


CAMBIANDO LA ESTRUCTURA DE LA

MATRIZ ENERGÉTICA

I41. Indice de Disponibilidad (generación y

transmisión)

I42. Indice de Costo de Producción de

generación térmica de base



ELÉCTRICO RESPONSABLE QUE

SATISFAGA LAS NECESIDADES DE LA

COMUNIDAD


I41. Indice de Disponibilidad de generación o transmisión en cada unidad de negocio

PROCESOS


TECNOLÓGICA


ORGANIZACIONALDESARROLLO

3 plan estrategico

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