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PLAN DE ESTIMULOS E INCENTIVOS PARA EL AREA ADMINISTRATIVA DE LA
EMPRESA GRUPO CAROLINA PRAXEDIS DE ARTUNDUAGA S.A.
MARIA FERNANDA ROA ESPINOSA
ANDREA CAROLINA CASTRO ZORIA
UNIVERSIDAD DE IBAGUÉ
FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL
IBAGUÉ
2019
PLAN DE ESTIMULOS E INCENTIVOS PARA EL AREA ADMINISTRATIVA DE LA
EMPRESA GRUPO CAROLINA PRAXEDIS DE ARTUNDUAGA S.A.
MARÍA FERNANDA ROA ESPINOSA
ANDREA CAROLINA CASTRO ZORIA
Director: Jorge Enrique González Lastra
Ingeniero Industrial
Codirectora: Luz Miryam Salaz Cerquera
Administradora de Empresas
UNIVERSIDAD DE IBAGUÉ
FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL
IBAGUÉ
2019
CARTA DE PRESENTACION
Ibagué, 11 de febrero de 2019
Doctor
CARLOS ANTONIO MEISEL DONOSO
Director
Programa Ingeniería Industrial.
Universidad de Ibagué
Ref.: Trabajo de grado empresa PRAXEDIS DE ARTUNDUAGA S.A
Respetado Dr. Meisel
Por medio de la presente, nos permitimos presentar el trabajo de grado que se llevó a
cabo en la empresa PRAXEDIS DE ARTUNDUAGA S.A - GRUPOCAROLINA sobre
el PLAN DE ESTIMULOS E INCENTIVOS PARA EL ÁREA ADMINISTRATIVA.
Este trabajo fue dirigido por el Ing. Jorge Enrique González Lastra con el apoyo de la
Administradora Luz Myriam Salas Cerquera.
Cordial saludo,
MARÍA FERNANDA ROA ESPINOSA
Ingeniería Industrial
Trabajo de Grado
ANDREA CAROLINA CASTRO ZORIA
Ingeniería Industrial
Trabajo de Grado
AGRADECIMIENTOS
Le agradecemos a Dios principalmente por habernos acompañado y guiado a lo largo
de la carrera, por ser nuestra fortaleza en los momentos de debilidad y por concedernos
la sabiduría e inteligencia para seguir adelante a pesar de las adversidades.
Le agradecemos al director del programa de Ingeniería Industrial, el Doctor Carlos
Antonio Meisel Donoso por habernos apoyado en la realización del proyecto.
Le agradecemos al profesor Jorge Enrique González Lastra y a la profesora Luz Myriam
Salas Cerquera por haber direccionado el proyecto y por haber dedicado su tiempo,
paciencia y colaboración para alcanzar el objetivo.
Le agradecemos a la empresa Grupo Carolina Praxedis de Artunduaga S.A por confiar
en nuestras capacidades y habilidades, permitiendo el acceso a la información para el
desarrollo oportuno del proyecto.
Les agradecemos a nuestras familias quienes han estado a nuestro lado siempre
apoyándonos en cada una de nuestras etapas, quienes nos han brindado la confianza
incondicional, y el apoyo económico para obtener el título de pregrado.
MARIA FERNANDA ROA ESPINOSA
ANDREA CAROLINA CASTRO ZORIA
Nota de aceptación
Firma del jurado principal
Firma del jurado
Ibagué, 11 de febrero de 2019
TABLA DE CONTENIDO
RESUMEN ..................................................................................................................... 9
INTRODUCCIÓN ......................................................................................................... 10
MARCO TEÓRICO
ANTECENDENTES DE LA INVESTIGACIÓN ............................................................. 11
INCENTIVOS ............................................................................................................... 12
Propósito de los incentivos ...................................................................................... 13
Tipos de Incentivos .................................................................................................. 13
Clasificación de los Incentivos .................................................................................. 14
Importancia de los Incentivos ................................................................................... 15
¿Cuál es el enfoque de los Incentivos? .................................................................... 16
PLAN DE INCENTIVOS ............................................................................................... 16
¿Cómo diseñar un Plan de Incentivos? .................................................................... 17
Administración de los Planes de Incentivos .............................................................. 19
CARGA LABORAL ...................................................................................................... 20
Medición de la Carga Laboral ................................................................................... 20
Clasificación de la Carga Laboral ............................................................................. 20
Carga Física ......................................................................................................... 20
Carga Mental ........................................................................................................ 20
¿Cómo Podemos Medir la Carga Mental? ................................................................ 21
Ritmo de Trabajo y Esfuerzo .................................................................................... 22
Procedimiento Básico para la Medición de la Carga Laboral .................................... 22
Desempeño Laboral ................................................................................................. 23
Elementos que influyen en el Desempeño Laboral ............................................... 23
INDICADORES PROPIOS DE INCENTIVOS .............................................................. 24
Atributos de Indicadores ........................................................................................... 24
Tipos de Indicadores ................................................................................................ 24
Categorías de Indicadores ....................................................................................... 24
¿Por qué medir y para qué? ..................................................................................... 25
Propósitos y Beneficios de los Indicadores de Gestión ............................................. 26
Metodología para la Construcción de Indicadores .................................................... 26
CAPITULO I
PLANTEAMIENTO Y FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ............................................ 29
JUSTIFICACIÓN.......................................................................................................... 29
OBJETIVOS DE INVESTIGACIÓN .............................................................................. 29
Objetivo General ...................................................................................................... 29
Objetivos Específicos ............................................................................................... 30
MARCO DE REFERENCIA ......................................................................................... 30
METODOLOGIA DEL TRABAJO ................................................................................. 31
Clasificación de la Investigación ............................................................................... 31
Tipo de Investigación ............................................................................................... 31
PLAN DE TRABAJO .................................................................................................... 33
CAPITULO II
IDENTIFICAR FORMAS DE ESTÍMULO DEL DESEMPEÑO LABORAL ..................... 35
CAPITULO III
MEDIR CARGAS LABORALES EN LA EMPRESA GRUPO CAROLINA PRAXEDIS DE ARTUNDUAGA S.A ..................................................................................................... 38
CAPITULO IV
ESTABLECER INDICADORES PROPIOS DE INCENTIVOS ...................................... 44
CAPITULO V
PROPONER EL PLAN DE INCENTIVOS .................................................................... 46
CONCLUSIONES ........................................................................................................ 50
RECOMENDACIONES ................................................................................................ 51
BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................ 52
ANEXOS
TABLAS
Tabla 1 Resultado toma de tiempos ............................................................................. 41
Tabla 2 Distribucion de carga encontrada en toma de tiempo ...................................... 41
Tabla 3 Resumen Plan de incentivos ........................................................................... 47
Anexos
A. Resultados de encuesta
B. Tablas Toma De Tiempo
C. Manuales de Funciones actualizados y con Distribución de cargas
D. Manuales de Funciones actualizados
E. Hoja de Vida de indicadores y Cuadro de Indicadores
F. Plantilla de liquidación de incentivos
G. Calendario laboral de actividades
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RESUMEN
La causa principal de los retrasos que se presentaban en el área administrativa de la
empresa Grupo Carolina Praxedis de Artunduaga S.A. se originaba de la falta de
cumplimiento en las tareas designadas; para atenuar dicho problema se originó la
pregunta de investigación ¿Qué estrategias se podrían implementar para mejorar la
efectividad de los empleados en la empresa?
Para dar respuesta a esta pregunta surgió el plan de incentivos, quién dio solución a la
necesidad de la empresa, lo que se buscaba era mejorar el desempeño de los
empleados, tratando de motivarlos a través de recursos económicos, que fortalecieran
el trabajo en equipo para obtener así un beneficio mutuo, es decir la empresa aumentaría
sus utilidades al igual que sus colaboradores.
La metodología aplicada para este proyecto inicia con el diagnóstico del área
administrativa de la empresa, donde se emplearon los manuales de funciones con el fin
de evaluar la carga laboral; se balancearon equitativamente las cargas entre los cargos
que compartían actividades similares y se dejaron planteadas en los manuales de
funciones actualizados, para que la empresa defina el momento de su implementación.
Al finalizar este balanceo se hizo un análisis sobre los indicadores, los cuales arrojarían
el porcentaje de cumplimiento de las actividades más importantes de cada área;
partiendo de esto se hace la distribución porcentual del incentivo económico.
A pesar de que los incentivos en el área administrativa son poco usuales, se logra
cumplir con el objetivo de diseñar un plan de incentivos, logrando así suplir la necesidad
de la empresa, sugiriendo cambios que contribuyan al crecimiento continuo, Grupo
Carolina Praxedis de Artunduaga S.A. es una de las pocas empresas textiles que quedan
en el departamento de Tolima, lo que se pretende es que su actividad económica crezca
para que genere mayor oportunidad de empleo y desarrollo para la región.
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INTRODUCCION
Los incentivos son medios efectivos para fomentar cambios significativos al interior de
las entidades, son fuente de motivación para llevar a cabo una labor ya sea individual o
colectiva. Los funcionarios son la fuente más preciada para la sociedad y la entidad,
generan beneficios intelectuales que junto con los recursos disponibles conllevan a
alcanzar los objetivos establecidos por la empresa, obteniendo ganancias personales y
organizacionales.
La investigación se lleva a cabo mediante un diagnóstico de los incentivos del área
administrativa de la empresa Grupo Carolina Praxedis de Artunduaga S.A, un estudio de
cargas laborales, un balanceo y distribución de las mismas, un análisis de los indicadores
aplicables para evaluar el porcentaje de cumplimiento de las actividades más importante
de cada departamento y una división porcentual del incentivo monetario. Generalmente,
las personas mejoran su desempeño y calidad laboral en función del ambiente de
trabajo. Cuando los empleados se sienten parte importante de una institución y se toma
en cuenta su trabajo más rendimiento se obtiene, alcanzando los resultados esperados
por parte de la empresa, logrando un crecimiento continuo, generando así mayores
oportunidades de empleo y desarrollo para el departamento del Tolima.
Los resultados que se esperan obtener al diseñar este plan de incentivos en el área
administrativa son: incrementar la productividad de la empresa, disminuir la rotación de
personal, aumentar el esfuerzo y promover el trabajo en equipo. Además, se espera que
la universidad tenga las puertas abiertas para futuros proyectos que la empresa desee
emprender, dándoles la oportunidad a los estudiantes de aplicar los conocimientos
obtenidos durante la carrera y las ideas novedosas que van de la mano con el medio
ambiente. Un plan de incentivos en una empresa es una herramienta motivacional para
su fuerza laboral al momento de mejorar su rendimiento, para elevar su producción de
una manera eficiente y premiar el desarrollo oportuno de las actividades.
Al término de este proyecto se espera afianzar los conocimientos adquiridos a lo largo
de la carrera de Ingeniería Industrial tales como: Toma de tiempos, manejo de personal,
costos directos e indirectos, porcentaje de eficiencia y productividad, calidad, logística y
distribución en planta.
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MARCO TEÓRICO
ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN
Para desarrollar el tema de investigación se tuvo en cuenta material bibliográfico basado
en planes de incentivos expuestos en otras investigaciones.
Núñez (2000), realizó una investigación titulada: “Propuesta de un Sistema de Incentivos
para el mejoramiento del desempeño laboral de la empresa Auto- oriente, Maturín, S.A.”
entre sus conclusiones destaca “se pudo observar que los empleados consideran que
los incentivos percibidos no cubren sus expectativas por considerarlos en gran parte
deficientes, lo cual puede generar un ambiente inapropiado por la inconformidad
existente en los empleados”.
Así mismo Leonet y Lovera (2000) en su investigación titulada: “Propuesta para la
implementación de incentivos dirigidos al personal administrativo que labora en el centro
de investigaciones agropecuarias del estado Monagas (Venezuela)”, detectaron que las
necesidades con las que se identifican los trabajadores son: aumento salarial y
crecimiento personal y al establecer la prioridad entre ambas encontraron que era: la
mejora salarial.
Mazariegos (2005), en la tesis “Guía para elaborar un plan de incentivos laborales que
contemple estrategias de desarrollo de recurso humano para la Importadora Buena Fe”,
estudio que realizo con empleados de mayor facilidad de expresión y de diferentes
cargos en la importadora, se propuso como objetivo crear estrategias de desarrollo del
personal y aplicarlas en un plan de incentivos laborales, utilizo el diseño de investigación
descriptiva, para recopilar la información empleo como instrumento la entrevista
estructurada con personal seleccionado por medio de un muestreo no probabilístico.
Naranjo y Guzmán (2006) realizaron una investigación titulada: “Propuesta para mejorar
el sistema de incentivos dirigido al personal administrativo de la empresa servicios y
construcciones Abril, C.A. Maturín- Monagas”, entre sus conclusiones destaca “los
incentivos otorgados por la empresa no motivan lo suficiente al personal a cumplir con
sus funciones de manera eficiente, puesto que estos son deficientes, lo cual genera un
descontento en el personal provocando la insatisfaccion laboral”.
Quijivix (2010), en la tesis: “Importancia del clima laboral en la productividad de la
empresa”, estudio que realizo con trabajadores de la Embotelladora del Pacífico, S.A.
Se propuso como objetivo analizar el clima y su influencia en la productividad
empresarial. Utilizo el diseno de investigacion descriptiva, el instrumento para comprobar
la hipótesis fue una encuesta de investigación, creada para evaluar el clima laboral y
12
determinar la influencia de una variable con la otra. Comprobo que el clima laboral es
un factor condicionante para la productividad de la empresa, ya que se motiva a la
persona a ser más productiva y eficiente.
Las investigaciones antes señaladas ayudan a establecer, que los individuos se
identifican con la necesidad de crecimiento personal ya que desean conseguir más
conocimientos que le permitan realizar de mejor manera sus funciones en la
organización; pero también es preciso señalar que existe una gran parte de trabajadores
que le dan más valor al dinero debido a que este permite cubrir expectativas fuera del
entorno laboral.
En el presente, las organizaciones que deseen obtener el máximo de sus empleados o
por lo menos que estos se sientan motivados a lograr los objetivos planteados, deben
tener presente la aplicación de incentivos tanto financieros como no financieros lo que le
permitirá que estos se sientan satisfechos en sus puestos de trabajo, además de lograr
el comportamiento deseado en el trabajo.
INCENTIVOS
Actualmente es de mucha importancia para las organizaciones emplear planes de
incentivos que le permitan establecer normas de desempeño y mantener las
perspectivas de cada uno de sus empleados.
Los incentivos son definidos por Werther y Davis (2008) como, “Los objetos, sucesos o
condiciones que incitan a la acción. Constituyen una serie de estímulos, no
necesariamente financieros en todos los casos enfocados al logro de determinadas
metas”.
Krajewski y Ritzman (2003) definen que el incentivo es “Un estímulo que establece u
otorga el empleador, con la finalidad de que sus trabajadores ya sea individualmente o
como miembros de un equipo, eleven sus niveles de producción en la empresa o mejoren
los estándares de desempeño laboral”.
Para Ynfante (2008) los incentivos: “Es aquello que se propone a estimular o inducir a
los trabajadores a una conducta determinada que, generalmente va encaminada directa
o indirectamente a conseguir los objetivos de: más calidad, más cantidad, menos costos
y mayor satisfacción de este modo se pueden ofrecer incentivos al incremento de la
producción siempre que no descienda la calidad, el esmero y puntualidad (premiándola)”.
Con lo antes planteado se pudo llegar a la conclusión de que los incentivos son diferentes
estímulos que la empresa puede ofrecer al empleado con el fin de retribuirle el
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desempeño al realizar sus funciones de manera eficaz y eficiente, alcanzando sus
objetivos personales y las metas planteadas por la empresa a corto, mediano y largo
plazo.
Propósito de los incentivos
Meyers (2004), señala que el diseño de los sistemas de incentivos debe iniciarse con
una buena lista de metas y propósitos para que todos comprendan por que se instituyen.
Las metas de un sistema de incentivos son las siguientes:
● Reducir costos, debe ser el primero y el de mayor importancia.
● Incrementar la productividad, producir más con menos.
● Aumentar las ganancias de los empleados.
● Mejorar las relaciones entre los empleados.
● Reducir retrasos y tiempos de espera.
● Mejorar el servicio al cliente.
● Hacer conciencia de movimientos y costos.
● Reducir la necesidad y la forma de la supervisión.
Tipos de Incentivos
Los incentivos son herramientas utilizadas como medio para aumentar la eficiencia de
los trabajadores en el desempeño de sus funciones.
Según (Ynfante, 2008) los tipos de incentivos más comunes en la empresa incluyen:
-Un aumento de salarios por méritos, que es un aumento en la tarifa horaria o en el
salario de un empleado como premio por una actuación superior.
-Gratificación por actuación: es un pago en el efectivo por una actuación superior durante
un periodo específico.
-La tarifa por pieza está basada en la producción de un empleado: El empleado recibe
una cierta cantidad de dinero establecida para cada unidad de producción estándar o
cuota. Una comisión es similar al pago por pieza, pero se utiliza para el personal de
ventas más que para los de producción. Los empleados perciben un porcentaje del
volumen de ventas exitosas.
Un incentivo por la actuación de grupo, está basado en la medición de las tareas
realizadas por dicho grupo sin dejar de lado las tareas individuales. Los miembros
participan de un premio que se entrega en partes iguales o en proporción a sus tarifas
de pago por hora.
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Clasificación de los Incentivos
Por lo general existen diversas maneras de clasificar los sistemas de incentivos para
casi todo tipo de trabajo o función desempeñada. Por lo que Werther y Davis (2008)
senalan “los incentivos pueden constituir el total de la compensacion, o pueden ser un
suplemento dentro de un enfoque más tradicional de sueldos y salarios”
A continuación, se clasificarán los incentivos de manera general en dos aspectos:
incentivos financieros e incentivos no financieros.
Los incentivos financieros pueden ser considerados como un pago especial por el buen
desempeño que se le otorga a los trabajadores con la finalidad de aumentar la
producción y elevar los niveles de motivación de los mismos, mientras que por incentivos
no financieros se pueden entender como la ayuda social o moral que se les otorga a las
personas por su capacidad en la organización, así como para mejorar o elevar su calidad
de vida personal y profesional, como también sus niveles de satisfacción. Cabe resaltar
que los incentivos tanto en su aspecto financiero como no financiero tienen un aspecto
en común que es recompensar al empleado para lograr un mayor compromiso con la
empresa.
Incentivos financieros: Estos se clasifican de la siguiente manera:
-Salario, Davis y Newstrom (2003) los definen así:
Son aquellos que brindan un mayor ingreso conforme se incrementa la producción.
La razón principal de su uso es clara: casi siempre incrementan la productividad y
disminuyen los costos unitarios de mano de obra. En condiciones normales los
trabajadores sin incentivos de salario no tienen la capacidad de producir más y dichos
incentivos son una forma de liberar ese potencial.
-Bonos, según Venemedia (2014) un bono es:
Sinónimo de regalo, extra, de gratificación, pues, cuando alguien está ejecutando una
labor determinada y ésta sobresale en los términos establecidos por la organización
obteniendo como resultado un producto de mejor calidad o en el menor tiempo
estipulado, recibe un bono, este tipo de bono proviene de la palabra bonificación, la
cual representa un agasajo a alguien por un buen trabajo desempeñado.
Por lo que se puede señalar que estos son aquellos incentivos utilizados para aumentar
la producción en función del rendimiento de los empleados, con la finalidad de establecer
15
metas claras, que permitan obtener el mejor provecho de las habilidades de los
trabajadores. Se hace preciso establecer que los incentivos financieros deben estar
sencillamente estructurados para que los empleados entiendan como su rendimiento
será recompensado.
Importancia de los Incentivos
En cualquiera que sea el caso los trabajadores deben encontrarse motivados para que
realicen sus actividades con entusiasmo logrando así un alto índice de productividad.
Para evitar algún tipo de inconveniente los directivos de las empresas deben asumir la
responsabilidad de distribuir de manera adecuada la asignación de los incentivos que la
empresa pueda proporcionar.
Sabiendo que las necesidades de los individuos no son iguales, de tal forma que puedan
mantenerse motivados, se puede considerar que los incentivos constituyen la mejor
forma de convencerlos ya que tanto en su forma económica como no económica tienen
la capacidad de satisfacer distintas necesidades, por lo que se puede decir que
dependiendo de las situaciones de las personas los incentivos pueden adquirir grados
de importancia.
Para Bohlander y Snell (2008) “Los incentivos concentran los esfuerzos de los
empleados en objetivos específicos del desempeño, proporcionan motivación real que
produce ganancias importantes tanto para los empleados como para la empresa”.
En conclusión, los incentivos son herramientas de gran importancia para las empresas,
ya que permiten que los empleados se sientan motivados, aumentando su rendimiento,
al igual que la productividad de la empresa, la cual alcanzará los objetivos trazados; los
empleados podrán cubrir ciertos aspectos de su vida fuera del entorno laboral, ya que
se estará premiando con un pago extra el trabajo realizado.
Chruden y Sherman (1977) establecen lo siguiente:
Por lo general tendrá más oportunidad de éxito un sistema de incentivos si se les
proporciona a todos los empleados de la empresa la oportunidad de participar. Si se
excluye a algunos, estos pueden llegar a tener envidia y resentimiento contra quienes
tienen la oportunidad de obtener un ingreso extra y, como resultado, tendrán menos
inclinación a cooperar plenamente.
Se puede interpretar que a la hora de emplear los incentivos es importante tener en
cuenta todo el personal que labora dentro de la empresa porque permite evitar un
conflicto que pueda perjudicarla, se busca mejorar el ambiente y la motivación tanto
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intrínseca como extrínseca de los empleados, generando una sana competencia para el
logro de los objetivos propuestos y el desarrollo de las actividades tanto colectivas como
individuales.
Por eso es importante aplicar planes que permitan el mejoramiento de la calidad y de la
formación del compromiso de los trabajadores. Dessler (1996) afirma que “El motivo
global de estos programas es tratar a los trabajadores más como socios y estimularlos
a pensar en el negocio y sus metas como propios”.
Cabe resaltar que la mayoría de los incentivos se diseñan para aumentar el rendimiento
del personal, a través de estrategias que sean aceptadas e implementadas por estos, de
esta manera se incrementará la eficiencia en la ejecución de las tareas relacionadas con
la empresa.
¿Cuál es el enfoque de los Incentivos?
Según Chiavenato (2009) “Los incentivos casi siempre buscan incentivar la consecucion
de los objetivos y la obtención de los resultados. El enfoque puede estar en el
desempeno del puesto o en la oferta de las competencias individuales”.
Por otra parte Werther y Davis (2008) senalan lo siguiente “Los incentivos y la
participación en las utilidades constituyen enfoques de compensación que impulsan
logros específicos”
Cabe resaltar que cualquiera que sea el enfoque de los incentivos, estos pretenden
cumplir con las metas y objetivos planteados en función de una serie de acciones que
alcancen las expectativas de la empresa y de los empleados, mediante sistemas de
compensación.
PLAN DE INCENTIVOS
Taylor (1970) expuso que
Los estándares de resultados debían ser diseñados por los patrones para cada puesto
con base en un cuidadoso análisis científico. Además, encabezo el movimiento de la
administración científica, un enfoque que destacaba la mejora de los métodos
laborales mediante la observación y el análisis, así mismo, popularizo los planes de
incentivos.
Por costumbre, todos los planes de incentivos son programas de pago por las labores
realizadas, pues remuneran a todos los empleados con base a su rendimiento. La
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remuneración variable por lo general se refiere a un plan de grupo que vincula la
recompensa con el beneficio obtenido por la empresa; sin embargo, algunos expertos
definen los planes de incentivos individuales como una retribución variable.
García (2007), indica que
Los sistemas de compensación o sistemas de pagos e incentivos económicos son
uno de los mecanismos más utilizados como estrategia motivacional por las empresas
para remunerar los aportes del personal. Para establecer los tipos de compensación
ya sea de salarios, incentivos u otras prestaciones, los criterios que se pueden
emplear son: el puesto de trabajo, su rendimiento o las características de la persona.
¿Cómo Diseñar un Plan de Incentivos?
Cuando se diseña un plan de incentivos es preciso contemplar: el que (planes que se
quieren aplicar, con su respectivo objetivo), el cómo (se van a aplicar estos planes y con
qué recursos se cuenta) y el por que se realiza (la finalidad e importancia de los mismos
en la empresa).
Chiavenato (2009) establece que un plan de incentivos se torna interesante cuando:
1. Las unidades de los resultados se pueden medir con facilidad.
2. Existe una clara relación entre el esfuerzo de los colaboradores y la cantidad de
los resultados alcanzados.
3. Los puestos son estandarizados, el flujo del trabajo es regular y no existen
demoras para la evaluación de los resultados alcanzados.
4. La calidad es menos importante que la cantidad o cuando la cantidad es
importante, entonces se puede medir y controlar con facilidad.
5. Las condiciones de la competencia imponen que las unidades de los costos sean
precisas y cómodas.
Al diseñar un plan de incentivos este se debe estructurar de una forma clara y concisa,
que sea entendible para los empleados, dándoles a conocer el objetivo de este plan y la
manera en que serán evaluados. A la hora de aplicar un plan de incentivos los costos
del mismo deben ser más bajos.
El mismo autor señala que el diseño de un plan de incentivos requiere cumplir con las
siguientes condiciones:
1. Debe asegurar que los esfuerzos y las recompensas estén directamente relacionados:
el plan de incentivos debe recompensar a las personas en proporción directa de su
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productividad mayor. Los colaboradores deben percibir que son capaces de desempeñar
las tareas solicitadas. Los parámetros deben ser alcanzables y la empresa debe
proporcionar las herramientas, la orientación, el entrenamiento y el liderazgo que se
necesita.
2. Debe ser fácil de calcular y comprensible para los colaboradores: las personas tienen
que poder calcular, con facilidad, la recompensa que recibirán por los distintos grados
de esfuerzo.
3. Deber formular parámetros eficaces: los colabores deben considerar que los
parámetros son justos y estos deben ser elevados, pero alcanzables, con una posibilidad
de 50% de éxito. Los objetivos deben ser claros y específicos.
4. Debe garantizar los parámetros: los parámetros se deben ver como un contacto con
los colaboradores. Cuando el plan esté en operación no se debe reducir el tamaño en
ningún sentido.
5. Debe garantizar un parámetro horario: el personal de fábricas (por horas) trabaja mejor
con parámetros relacionados con la base horaria del salario.
6. Deben apoyar el plan: la empresa y los altos mandos deben brindar el mayor apoyo
posible al plan. El plan debe recibir, antes y durante su vigencia, total apoyo de todos los
jefes.
Los planes de incentivos no son eficaces cuando se aplican por si solos, cuando no se
hace un previo estudio y análisis de cómo se van a alcanzar los objetivos trazados. Un
plan de incentivos no será eficaz a menos de que se hayan preestablecido los
parámetros de evaluación, por el contrario, generará un caos en el ambiente laboral, ya
que los empleados sentirán que este plan no es para mutuo beneficio sino exclusivo para
la empresa. La empresa tiene la responsabilidad y debe determinar cómo brindar la
información clara a los empleados, manteniendo siempre una buena comunicación entre
ambas partes, puesto que son parte fundamental al momento de cumplir con los
objetivos; cuando un empleado se siente parte importante, motivado y recibe buenos
beneficios su rendimiento aumenta y se genera más sentido de pertenencia hacia la
empresa.
Hoy en día los factores de éxito ya no tienen que ver con el tamaño de la empresa, la
escala de producción o los bajos costos, estos han perdido importancia en cambio la
rapidez de respuesta, la innovación de productos, servicios adquieren ahora relevancia
y esto se logra a través de las personas (Chiavenato, 2003).
Administración de los planes de incentivos
Bohlander y Snell (2008), indican que
19
Aunque los planes de incentivos se basan en la productividad pueden reducir los
costos directos de personal; para lograr un beneficio se debe planear e implementar.
Una regla fundamental es que la planeación minuciosa se debe combinar con un
enfoque detallado. Los gerentes de compensación hacen énfasis, en una serie de
puntos que se relacionan con la administración efectiva.
Por unanimidad, tres de los puntos más importantes son los siguientes;
Los sistemas de incentivos son efectivos sólo si el Gerente está dispuesto a otorgarlos
existiendo diferencia de desempeño individual, de equipo o de la empresa. El principal
propósito de un plan de compensación de incentivos no es pagarlos y que se conviertan
en salario, sino motivar el desempeño. Por consiguiente, si se quiere que el plan tenga
éxito, se debe evitar recompensar el desempeño deficiente.
Los presupuestos salariales anuales deben ser tan grandes como para recompensar y
reforzar el desempeño sobresaliente. El presupuesto de estos incentivos no debe
exceder ciertos límites, esta cantidad debe salir como un porcentaje de la nómina o de
las ventas. Estas restricciones respaldarán la recompensa al desempeño alcanzado en
determinado período. Se deben determinar los costos generales asociados con la
implementación y administración del plan.
Planes de incentivos como vínculos con los objetivos de la empresa.
Los argumentos actuales a favor de los planes de incentivos se enfocan en vincular las
recompensas de compensación, tanto individuales como grupales, con las metas de la
empresa. Las metas y objetivos específicos de la empresa pueden ser los costos de
personal, mejorar la satisfacción del cliente, ampliar el mercado de los productos o
mantener altos niveles de productividad y calidad, lo que a su vez mejora el mercado de
los bienes y servicios en la economía.
Los incentivos se diseñan para animar a los empleados a efectuar un mayor esfuerzo en
la realización de las tareas de su puesto. El pago de incentivos es muy valorado como
estrategia de compensación para atraer o retener a los empleados de alto desempeño.
Caso (2003) indica que
Son varias las razones por las que los planes de incentivos fracasan, y la mayoría
tienen una explicación en términos referentes a la motivación humana. Para que un
trabajador sea motivado, éste debe de creer y anhelar las recompensas que puede
20
obtener por su esfuerzo. En la mayoría de los casos, el fallo de los planes de
incentivos se debe a que esta condición no se cumple.
CARGA LABORAL
“La carga laboral o carga de trabajo se define como el conjunto de requerimientos
psicofísicos a los que se ve sometido el trabajador a lo largo de su jornada laboral”.
(Chavarría Cosar, 2003).
Es el método con el que la dirección mide el tiempo que se invierte en realizar una o
varias actividades, de forma que el tiempo improductivo se destaque y sea posible
diferenciarlo del tiempo productivo.
Medición de la Carga Laboral:
“La medicion de carga laboral es la aplicacion de tecnicas para determinar el tiempo que
invierte un trabajador calificado en llevar a cabo una tarea definida, efectuándola según
una norma de ejecucion preestablecida”. (Kanawaty, 1996, p.251)
Clasificación de la Carga Laboral
“El trabajo supone consumir energía, física y mental. Trabajar supone un esfuerzo que
resulta necesario conocer para poder valorar las consecuencias del mismo sobre la salud
del que lo realiza y sobre la eficacia del trabajo que desempena”. (Torres, 2015, p.5)
La Carga de Trabajo es el conjunto de requerimientos físicos y mentales a los que se ve
sometido el trabajador a lo largo de su jornada laboral.
Por lo que surge su clasificación por tipo de trabajo:
● La carga física de trabajo
● La carga mental.
a) La Carga Física de Trabajo
Se define la Carga Física como el conjunto de requerimientos físicos a los que se ve
sometida la persona a lo largo de su jornada laboral. Para estudiar la carga física hay
que conocer:
● Los esfuerzos físicos.
● La postura de trabajo.
● La manipulación de cargas.
21
Los Esfuerzos Físicos
Cuando usted realiza un esfuerzo físico desarrolla una actividad muscular. Esta puede
ser:
Estática o dinámica.
Decimos que es estática cuando se trata de un esfuerzo sostenido en el que los
músculos se mantienen contraídos durante un cierto periodo de tiempo. Por ejemplo,
estar de pie. Y es dinámica cuando hay una sucesión periódica de tensiones y
relajaciones de los músculos que intervienen en la actividad, por ejemplo, andar. Lo más
adecuado para el desarrollo de un trabajo es combinar los dos tipos de esfuerzos:
estático y dinámico. (Ibíd., p.6)
b) La Carga Mental
Se define la carga mental como el nivel de actividad mental necesario para desarrollar
el trabajo.
Se habla de carga mental cuando en el desarrollo de una labor sobresale el trabajo
intelectual. En ella influye la cantidad y calidad de información, y el tiempo en que se
responde. También influyen las condiciones físicas y psicosociales del medio dónde se
desarrolla la labor. (Gómez Betancur, Hincapié López & Salazar Serna, 2013, p.33)
Los factores que inciden en la carga mental son:
● La cantidad de información que se recibe
● La complejidad de la respuesta que se exige
● El tiempo en que se ha de responder y
● Las capacidades individuales.
¿Cómo Podemos Medir la Carga Mental?
Se puede medir la carga mental con métodos objetivos como:
● La valoración de la cantidad y la calidad del trabajo realizado, porque cuando
estamos cansados disminuye el ritmo de trabajo y aumentan los errores;
● La medición de una serie de reacciones del organismo tales como la actividad
cardiaca, la actividad respiratoria, etc.
22
Pero conviene complementar estos métodos con valoraciones subjetivas, esto es, con
la impresión de sobrecarga que tengan los propios trabajadores. (2013, p.7)
La excesiva carga laboral sea física o mental, puede generar estrés laboral ya sea
porque los empleados no tienen las capacidades necesarias para desarrollar las
actividades asignadas o por no tener el equipo adecuado para cumplir con las metas
establecidas, de esta manera se puede afectar la salud tanto física y mental de las
personas que se ven involucradas por esas situaciones.
Ritmo de Trabajo y Esfuerzo
El Ritmo de Trabajo: es el tiempo para fijar el volumen de trabajo de cada puesto en las
empresas; determinar el costo estándar o establecer sistemas de salario de incentivo.
Los procedimientos empleados pueden llegar a repercutir en el ingreso de los
trabajadores, en la productividad y, según se supone, en los beneficios de la empresa.
Esfuerzo: “Una demostracion de la voluntad, para trabajar con eficiencia. Es
representativo de la velocidad con que se aplica la habilidad y puede ser controlada en
un alto grado por el operario”. El analista debe ser muy cuidadoso de calificar solo el
esfuerzo real demostrado. Puede darse el caso de que un operario aplique esfuerzo mal
dirigido, durante un periodo largo, a fin de aumentar también el tiempo del ciclo. (p.7)
Procedimiento básico para la Medición de Carga Laboral.
Según Kanawaty (1996) el procedimiento básico del estudio de métodos de las etapas
necesarias para efectuar sistemáticamente la medición del trabajo es:
a. SELECCIONAR el trabajo que va a ser objeto de estudio.
b. REGISTRAR todos los datos relativos a las circunstancias en que se realiza el trabajo,
a los métodos y a los elementos de actividad que suponen.
c. EXAMINAR los datos registrados y el detalle de los elementos con espíritu crítico
constructivo para verificar si se utilizan los métodos y movimientos más eficaces y
separar los elementos improductivos o extraños de los productivos.
d. MEDIR la cantidad de trabajo de cada elemento, expresándola en tiempo, mediante
la técnica más apropiada de medición del trabajo.
e. COMPILAR el tiempo estándar de la operación previendo, en caso de estudio de
tiempos con cronómetro, suplementos para breves descansos, necesidades personales,
etc.
23
f. DEFINIR con precisión la serie de actividades y el método de operación a los que
corresponde el tiempo computado y notificar que ése será el tiempo estándar para las
actividades y métodos especificados. (p.255).
Desempeño Laboral
El Desempeño Laboral se puede definir, según Bohórquez citado en (Araujo & Leal
Guerra, 2007, p.140), como el nivel de ejecución alcanzado por el trabajador en el logro
de las metas dentro de la organización en un tiempo determinado.
Otra definición importante es la que emplea Chiavenato (2002), ya que expone que el
desempeno es “eficacia del personal que trabaja dentro de las organizaciones, la cual
es necesaria para la organización, funcionando el individuo con una gran labor y
satisfaccion laboral” (p. 236). En este sentido, el desempeño laboral va a depender del
comportamiento y de los resultados obtenidos por las personas.
El desempeño laboral también se puede definir como la forma en que los empleados
trabajan para alcanzar las metas comunes de forma eficiente y sujetos a unas reglas
previamente establecidas (Stoner, 1994). De los anterior de puede concluir que el
desempeño laboral hace referencia a la forma eficiente en que sus empleados realizan
en la empresa sus funciones, con el fin de alcanzar las metas establecidas.
Lo que determina el desempeño es la capacidad y la motivación de la persona al ejecutar
su trabajo. Según Romero & Urdaneta (2009) el desempeño
Está determinado por las habilidades, la motivación y la percepción que tiene el
individuo sobre su trabajo y esto se combina para generar un rendimiento específico,
a su vez esto genera recompensas, que en el caso de ser juzgadas como equitativas
por el empleado originarán la satisfacción y el buen desempeño (p.69).
Elementos que influyen en el desempeño laboral
Para evaluar el desempeño de las personas en sus labores, diferentes autores han
encontrado diversas variables, como en el caso de Davis & Newtrons (2003), quienes
confirman que el desempeno laboral “se transforma por factores como: capacidades,
adaptabilidad, desarrollo de talentos, comunicación, iniciativa, conocimientos, trabajo en
equipo, estándares de trabajo, potenciar el diseño del trabajo y maximizar el
desempeno”.
24
Por otro lado, Chiavenato expone que el desempeño laboral está determinado por
factores actitudinales de la persona tales como: la disciplina, la actitud cooperativa, la
iniciativa, la responsabilidad, habilidad de seguridad, discreción, presentación personal,
interés, creatividad, capacidad de realización y factores operativos como: conocimiento
del trabajo, calidad, cantidad, exactitud, trabajo en equipo y liderazgo.
Además, las autoras Queipo & Useche (2002) coinciden con la definición anterior, ya
que aseguran que
El desempeño de un puesto de trabajo cambia de persona a persona, debido a que
este influye en las habilidades, motivación, capacitación del trabajador, supervisión,
factores situacionales de cada persona y trabajo en grupo; así como, la percepción
que se tenga del papel que se desempeña.
INDICADORES PROPIOS DE INCENTIVOS
Para la Organización de las Naciones Unidas (2002) los indicadores se describen como:
Herramientas para clarificar y definir, de forma más precisa, objetivos e impactos, son
medidas verificables de cambio o resultado diseñadas para contar con un estándar
contra el cual evaluar, estimar o demostrar el progreso con respecto a metas
establecidas, facilitan el reparto de insumos, produciendo productos y alcanzando
objetivos.
Atributos de los indicadores
Según Lezama Osaín (2016) cada medidor o indicador debe satisfacer los siguientes
criterios o atributos:
Medible: El medidor o indicador debe ser medible. Esto significa que la característica
descrita debe ser cuantificable en términos ya sea del grado o frecuencia de la
cantidad.
Entendible: El medidor o indicador debe ser reconocido fácilmente por todos aquellos
que lo usan.
Controlable: El indicador debe ser controlable dentro de la estructura de la
organización. (p.9)
Clasificación de los indicadores
25
Los indicadores se pueden clasificar en indicadores de cumplimiento, de evaluación, de
eficiencia, de eficacia e indicadores de gestión.
Indicadores de cumplimiento: Los indicadores de cumplimiento están relacionados
con las razones que indican el grado de consecución de tareas y/o trabajos.
Indicadores de evaluación: La evaluación tiene que ver con el rendimiento que se
obtiene de una tarea, trabajo o proceso, por lo tanto, los indicadores de evaluación
están relacionados con las razones y/o los métodos que ayudan a identificar nuestras
fortalezas, debilidades y oportunidades de mejora.
Indicadores de eficiencia: Teniendo en cuenta que eficiencia tiene que ver con la
actitud y la capacidad para llevar a cabo un trabajo o una tarea con el mínimo de
recursos. Los indicadores de eficiencia miden el nivel de ejecución del proceso, se
concentran en el cómo se hicieron las cosas y en la medición del rendimiento de los
recursos utilizados por un proceso.
Indicadores de eficacia: Eficaz tiene que ver con hacer efectivo un intento o
propósito. Los indicadores de eficacia están relacionados con las razones que
indican capacidad o acierto en la consecución de tareas y/o trabajos.
Indicadores de gestión: Teniendo en cuenta que gestión tiene que ver con
administrar y/o establecer acciones concretas para hacer realidad las tareas y/o
trabajos programados y planificados. Los indicadores de gestión están relacionados
con las razones que permiten administrar realmente un proceso. (2016, p.10)
¿Por qué medir y para qué?
La medición del desempeño puede ser definida generalmente, como una serie de
acciones orientadas a medir, evaluar, ajustar y regular las actividades de una empresa.
Si no se mide lo que se hace, no se puede controlar, dirigir o mejorar los proyectos.
Entonces, ¿Por qué medir?
● Porqué la empresa debe tomar decisiones.
● Porqué se necesita conocer la eficiencia de las empresas (caso contrario, se marcha
“a ciegas”, tomando decisiones sobre suposiciones o intuiciones).
● Porqué se requiere saber si se está en el camino correcto o no en cada área.
● Porqué se necesita mejorar en cada área de la empresa, principalmente en aquellos
puntos donde se está más débil.
● Porqué se requiere saber en tiempo real, el rendimiento y productividad de la
empresa.
¿Para qué medir?
26
● Para poder interpretar lo que está ocurriendo.
● Para tomar medidas cuando las variables se salen de los límites establecidos.
● Para definir la necesidad de introducir cambios y/o mejoras y poder evaluar sus
consecuencias en el menor tiempo posible.
● Para analizar la tendencia histórica y apreciar la productividad a través del tiempo.
● Para establecer la relación entre productividad y rentabilidad.
● Para direccionar o re-direccionar planes financieros.
● Para relacionar la productividad con el nivel salarial.
● Para medir la situación de riesgo de la empresa.
● Para proporcionar las bases del desarrollo estratégico y de la mejora focalizada. (p.9)
Objetivos de los indicadores de gestión
Un sistema de medición debe satisfacer los siguientes objetivos:
● Comunicar la estrategia.
● Comunicar las metas.
● Identificar problemas y oportunidades.
● Diagnosticar problemas.
● Entender procesos.
● Definir responsabilidades.
● Mejorar el control de la empresa.
● Identificar iniciativas y acciones necesarias.
● Medir comportamientos.
● Facilitar la delegación en las personas.
● Integrar la compensación con la actuación.
Metodología para la construcción de los indicadores
Para la elaboración de indicadores se debe plantear una serie de interrogantes, los
cuales van a permitir una definición más precisa de lo que se quiere, a continuación, se
presentan las siguientes preguntas:
● ¿Qué se hace?
Con esto se pretende que la organización describa sus actividades principales, de tal
forma que, con la ayuda, a ser posible, de una plantilla con el fin de tenerlas
inventariadas con la descripción del resultado que se pretende obtener mediante su
ejecución.
● ¿Qué se desea medir?
27
A continuación, debe realizarse la selección de aquellas actividades que se consideren
prioritarias. Para ello se trata de establecer una relación valorada (por ejemplo, de 0 a
10) según el criterio que se establezca, que permita priorizar todas las actividades. En
esta reflexión puede incluirse una columna en la que conste el porcentaje de tiempo
dedicado por el personal de la organización en cada actividad, dado que resulta
recomendable centrarse en las tareas que consuman la mayor parte del esfuerzo de la
plantilla.
● ¿Quién utilizará la información?
Una vez descritas y valoradas las actividades se deben seleccionar los destinatarios de
la información, ya que los indicadores diferirán sustancialmente en función de quién los
ha de utilizar.
● ¿Cada cuánto tiempo?
En esta fase de la reflexión debe precisarse la periodicidad con la que se desea obtener
la información. Dependiendo del tipo de actividad y del destinatario de la información,
los indicadores habrán de tener una u otra frecuencia temporal en cuanto a su
presentación.
● ¿Con qué o quién se compara?
Finalmente, deben establecerse referentes respecto a su estructura, proceso o
resultado, que pueden ser tanto internos a la organización, como externos a la misma y
que servirán para efectuar comparaciones. (p.15)
Composición de un indicador:
Es primordial anotar que un indicador, no en todos los casos, materializa la relación de
dos o más variables, pues hay sucesos en los cuales una simple cifra numérica puede
convertirse en un indicador.
● Unidad: Es el atributo, cualidad o calidad del indicador establecido, que por lo
general se refleja en porcentaje, sin embargo, existen muchas unidades de medición
como la razón, valor en pesos, días, número, tasa, incidencia, etc.
● Periodicidad: La medición debe obedecer a un estilo temporal definido y que esté
acorde con el tiempo que se invierte para la realización del proceso, de ahí que hay
indicadores que se pueden medir en lapsos cortos mientras que otros requieren una
temporalidad mayor como semestres o años, esto también depende de las
necesidades de la organización y de los procesos.
28
● Sentido: Este se puede manejar de forma positiva, neutra o negativa de acuerdo al
planteamiento del indicador, los intereses institucionales y el contexto de medición.
Señala la tendencia ideal que debe mostrar el indicador.
● Proceso Responsable: Declaración abierta de que procesos y quienes son los
responsables de dar cuenta de un indicador en particular. Los responsables no sólo
se fijarán de los datos necesarios para el cálculo de los indicadores que se estén
recogiendo sistemática y oportunamente, además estarán pendientes a las
tendencias registradas en el indicador y a la implementación de medidas de
corrección y autocontrol, cuando se detecten alteraciones o desviaciones en los
comportamientos.
● Tipo de Indicador: Naturaleza del indicador en cuanto el alcance y trascendencia de
lo que intenta medir. El tipo de indicador le da valor agregado al mismo y establece
un nivel ordinal o de jerarquía en la medición, ya que no es lo mismo contar con
indicadores de eficacia que de impacto o calidad.
● Observaciones: Anotaciones pertinentes en relación con un indicador, que detallan
aún más su nivel de pertenencia a un proceso o en algunos casos la transversalidad
a varios de ellos en la organización. (Beltrán Jaramillo, 2005, p. 40).
29
CAPÍTULO I
PLANTEAMIENTO Y FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
La empresa Grupo Carolina Praxedis de Artunduaga S.A. busca implementar un plan de
incentivos para incrementar la productividad y los estándares de calidad, estimulando a
sus trabajadores, mediante un reconocimiento cuando se dé cumplimiento al objetivo
fijado.
Este plan fortalecerá el compañerismo, la colaboración, estableciendo un ambiente de
cooperación y unión en cada área. Basado en lo que la empresa pretende, surge la
pregunta de investigación, ¿Qué estrategias se podrían implementar para mejorar la
efectividad de los empleados administrativos en la empresa Grupo Carolina Praxedis de
Artunduaga S.A.?
JUSTIFICACIÓN
La falta de cumplimiento en las tareas designadas por la empresa, es la causa principal
de los retrasos que se presentan en el área administrativa; se pretende aumentar la
productividad y los estándares de calidad. Estimulando en el empleado la eficiencia, la
creatividad, la productividad, y su efectiva participación en el logro de los fines de la
empresa, para mutuo beneficio (Montoya, 2009).
Para dar solución al problema que tiene la empresa se llevará a cabo el diagnóstico de
los incentivos, la medición y análisis de cargas laborales, se realizará la distribución de
estas cargas en ciertos puestos, finalmente establecer el plan de incentivos en el área
administrativa de acuerdo al cumplimiento de los indicadores. La empresa mantendrá su
posición competitiva frente a otras empresas; motivando a sus empleados con incentivos
económicos y no económicos. Esto traerá beneficios para la empresa, los empleados y
sus familias, obteniendo personas comprometidas con las metas establecidas (Leal,
2014).
OBJETIVOS DE INVESTIGACIÓN
Objetivo General
Diseñar un plan de incentivos en el área administrativa, con el fin de aumentar la
productividad en la empresa Praxedis de Artunduaga S.A.
30
Objetivos Específicos
1. Identificar formas de estímulo del desempeño laboral.
2. Medir cargas laborales en la empresa Grupo Carolina Praxedis de Artunduaga
S.A.
3. Establecer indicadores propios de incentivos.
4. Proponer el plan de incentivos.
MARCO DE REFERENCIA
-Diseño de un sistema de gestión de operaciones basado en indicadores, productividad
sistémica para Profilac S.A., autores: Oscar Iván Carvajal Valencia e Isabel Cristina
Mesa Celemín. (Tesis).
En esta tesis encontramos el plan de incentivos basado en indicadores y análisis
estadísticos de productividad en la empresa.
-Segunda edición. Indicadores de gestión (Herramientas para lograr la competitividad),
autor: Jesús Mauricio Beltrán Jaramillo.
En este libro el autor presenta la definición y características generales de los indicadores
de gestión, se analiza cómo se componen y la metodología apropiada para implementar
indicadores de gestión en una empresa.
-Segunda edición. Sistemas de incentivos a la producción, autor: Alfredo Caso Neira.
En este libro el autor recomienda a las empresas establecer su propio sistema de
incentivos, siendo parte esencial de este estudio la medición y evaluación de resultados,
para lograr la estimulación en la productividad y en el desempeño de los empleados.
-La remuneración del trabajo (Manual para la gestión de sueldos y salarios), autores:
José I. Urquijo y Josué Bonilla.
En este libro se encuentra la teoría referente a sueldo y salario, que pasos se deben
seguir al momento de evaluar un cargo, los sistemas de valoración y la remuneración
por competencias.
-Guía medición de cargas de trabajo (entidades públicas), autor: Luis Iván Gómez Franco
En este trabajo se encuentra parte teórica de la administración e ingeniería sobre la
medición de la gestión humana, determinando el rendimiento y la calidad de vida laboral
ajustada al presente.
-Evaluación del desempeño como herramienta para el análisis del capital humano, autor:
César Alveiro Montoya. (Artículo).
En este artículo se muestra un esquema de la evaluación del desempeño para
empleados, teniendo en cuenta que esta se constituye hoy en día en las organizaciones
como una herramienta esencial para los que tienen el direccionamiento de dicha
organización.
-Empleados felices, empresas más productivas, autor: Mariana Leal. (Artículo de
periódico).
31
En este artículo la autora expone como el promover un buen clima laboral y mantener la
motivación entre los empleados hace que una empresa se vuelve más productiva y con
empleados satisfechos.
-La investigación aplicada: Una forma de conocer las realidades con evidencia científica,
autor: Zoila Rosa Vargas Cordero. (Ensayo).
En este ensayo la autora plantea una interpretación sobre la investigación aplicada en el
sistema de estudios de posgrado en la universidad de Costa Rica, estableciendo que la
investigación es imprescindible en la formación profesional, ya que genera nuevos
conocimientos que fortalecen las disciplinas y el ejercicio profesional.
-Sexta edición. El proyecto de investigación: Introducción a la metodología científica,
autor: Fidias G. Arias.
En este libro el autor introduce a los lectores en el estudio de los conceptos básicos
sobre la metodología científica y propone una guía para la elaboración y ejecución de
proyectos de investigación.
METODOLOGÍA DEL TRABAJO
Clasificación de la investigación
De acuerdo a las características generales de la investigación se determina que es
aplicada, este tipo de investigación se caracteriza por buscar la aplicación de los
conocimientos que se adquirieron en la academia;
En tal sentido Vargas Cordero (2009) explica:
La investigacion aplicada recibe el nombre de “investigacion práctica o empírica”, que
se caracteriza por que busca la aplicación o utilización de los conocimientos
adquiridos, a la vez que se adquieren otros, después de implementar y sistematizar
la practica basada en la investigación.
Tipo de investigación
El tipo de investigación es de campo, debido a que los datos fueron recopilados de
manera directa, en la realidad objeto de estudio;
En tal sentido Arias (2012) explica:
32
La investigación de campo es aquella que consiste en la recolección de datos
directamente de los sujetos investigados, o de la realidad donde ocurren los hechos
(datos primarios), sin manipular o controlar variable alguna, es decir, el investigador
obtiene la información, pero no altera las condiciones existentes. De allí su carácter
de investigación no experimental. (p.31)
Cabe resaltar que en la investigación de campo se emplean datos secundarios que
provienen de material bibliográfico.
La investigación considera que la recolección de información acerca del fenómeno de
estudio, no puede ser manipulada porque la intención es encontrar posibles respuestas
a los problemas, no solo dar solución a las dificultades.
Para el desarrollo de la investigación serán utilizadas las siguientes técnicas:
● Encuesta
● Observación directa no participativa.
● La entrevista.
● Documentación bibliográfica.
Para desarrollar el objeto de estudio, este será elaborado con un grado de validez y
objetividad en la recolección de datos, para que sea más fácil el acceso al grupo
investigador. La documentación bibliográfica empleada tendrá información relevante del
problema a investigar y servirá de base para la elaboración del marco teórico; esta será
recogida en libros, manuales, internet y procedimientos referentes a la investigación.
Grasso (2016) explica la encuesta como
Un procedimiento que permite explorar cuestiones que hacen a la subjetividad y al
mismo tiempo obtener esa información de un número considerable de personas, así,
por ejemplo: Permite explorar la opinión pública y los valores vigentes de una
sociedad, temas de significación científica y de importancia en las sociedades
democráticas. (p.13)
Fidias Arias (1999) define: “las tecnicas de recolección de datos son las distintas formas
o maneras de obtener información. Son ejemplos de técnicas; la observación directa, la
encuesta en sus modalidades (entrevista o cuestionario), el análisis documental, análisis
de contenido, etc.” (p.25).
Sabino (1992) comenta que la entrevista,
33
Desde el punto de vista del método es una forma específica de interacción social que
tiene por objeto recolectar datos para una investigación. El investigador formula
preguntas a las personas capaces de aportarle datos de interés, estableciendo un
diálogo peculiar, asimétrico, donde una de las partes busca recoger informaciones y
la otra es la fuente de esas informaciones. Por razones obvias sólo se emplea, salvo
raras excepciones, en las ciencias humanas.
La ventaja esencial de la entrevista reside en que son los mismos actores sociales
quienes proporcionan los datos relativos a sus conductas, opiniones, deseos,
actitudes y expectativas, cosa que por su misma naturaleza es casi imposible de
observar desde fuera. Nadie mejor que la misma persona involucrada para hablarnos
acerca de todo aquello que piensa y siente, de lo que ha experimentado o proyecta
hacer. (p.116)
También, como técnica de investigación se aplicó la observación directa no participativa
que permite que el investigador reconozca la realidad del objeto de estudio sin tener
relación directa con la investigación. Esta técnica es un elemento importante para
alcanzar la meta establecida. Tamayo y Tamayo (2000) señalan: “es aquella en la que
la investigación hace uso de la observación directa sin ocupar un determinado estatus o
función dentro de la comunidad en la cual realiza la investigacion” (p. 100).
PLAN DE TRABAJO
Para analizar e interpretar la investigación fue necesaria la aplicación de la encuesta y
la entrevista, como instrumento de recolección de datos. Además, de visitar la empresa
durante varios meses, con el fin de reunir la información oportuna y con el propósito de
analizar en qué posición se encontraba la empresa frente a los incentivos.
Luego, los resultados obtenidos serán analizados, para definir qué sistema de incentivo
es el que la empresa maneja en el área administrativa, se realizará un análisis de cargas
laborales. Por medio de observación directa y entrevistas se recolectará la información
de cómo se encuentran los puestos de trabajo, se emplearán cuadros donde se tomarán
los tiempos de las actividades más relevantes del cargo, se hará una distribución de
cargas en los puestos en los que se encuentre una sobrecarga, distribuyendo estas en
los cargos a fin.
Se establecerá que tipo de incentivo se va a manejar para el área administrativa de la
empresa Grupo Praxedis de Artunduaga S.A., se efectuará una reunión con el Gerente
de la empresa, quién expondrá el tipo de incentivo a emplear.
El paso siguiente es establecer indicadores propios de incentivos, los cuales saldrán del
análisis de cada puesto y departamento de trabajo; ya que los incentivos van a ser
34
grupales, se determina las tareas más relevantes y de ahí se crean los indicadores, los
cuales van a evaluar el desempeño de las actividades de los empleados, cada uno de
ellos tendrá su respectiva hoja de vida para explicar claramente la finalidad de cada
indicador, estos indicadores serán de gestión, cumplimento, eficiencia y servicio. Para
implementar estos indicadores, fue necesario establecer unas políticas en donde se
especificarán fechas, condiciones importantes para la empresa y sus empleados.
Teniendo definido cada indicador y política que respalde los objetivos de la empresa, se
procede a crear un cuadro donde la persona encargada de evaluar el desempeño de
cada área, pueda calificar el cumplimiento del departamento y otorgar el incentivo
alcanzado.
Esta persona se encargará de liquidar dicho incentivo, por lo que se crea una nómina
específicamente para los incentivos, el cuadro de nómina tendrá los empleados que
hacen parte del área administrativa de la empresa y las categorías salariales (A, B y C),
cada categoría estará relacionada con un determinado porcentaje, estas categorías y
porcentajes surgen del grado de responsabilidad que tiene cada persona.
35
CAPÍTULO II
IDENTIFICAR FORMAS DE ESTÍMULO DEL DESEMPEÑO LABORAL
La estimulación laboral permite que el trabajador actúe y se comporte de una
determinada manera y defina en qué dirección dirige su energía, con el fin de generar
beneficios individuales y profesionales.
Una persona motivada se esfuerza por mejorar su desempeño, valora su trabajo y
mantiene la cultura y los valores corporativos. Sentirse incentivado significa identificarse
con las metas y trabajar para conseguirlas.
La estimulación permite que los empleados tengan más compromiso y aumenten su
sentido de pertenencia hacia la compañía, también influye en la proactividad y el
cumplimiento de objetivos. Para las empresas contar con trabajadores motivados trae
múltiples ventajas, pues implica tener gente comprometida que trabaje con una
orientación al logro, personal que se identifique claramente con los objetivos de la
empresa. (Dorado, 2005)
Para la identificación de formas de estímulo se realizó primero una encuesta a todo el
personal administrativo, con el fin de conocer si la empresa contaba con algún tipo de
incentivo; Grasso (2016) explica la encuesta como
Un procedimiento que permite explorar cuestiones que hacen a la subjetividad y al
mismo tiempo obtener esa información de un número considerable de personas, así,
por ejemplo: Permite explorar la opinión pública y los valores vigentes de una
sociedad, temas de significación científica y de importancia en las sociedades
democráticas. (p.13)
Para determinar cuáles eran los incentivos que la empresa ofrecía a los empleados del
área administrativa, se aplica una encuesta con nueve preguntas para conocer la opinión
de los empleados respecto a la implementación de un plan de incentivos para dicha área,
los beneficios brindados por parte de la empresa y las relaciones laborales, para ello se
les pidió responder a todas las preguntas con sinceridad y absoluta libertad; la
herramienta empleada para el diseño fue Google Formularios.
El número de personas encuestadas fue de 89, quienes conforman el área Admisnitrativa
de la empresa; como resulado se obtuvo que en ésta área no se contaba con ningún tipo
de incetivo, ya que el 100% de las personas respondió que la empresa no tenía ningún
incentivo, además a la pregunta si les gustaría o no tener alguno de estos tipos de
incentivos (economicos o no económicos), el 95,5 % de las personas expresaron que sí
36
les gustaría contar con algún tipo de incentivo en el área, siendo el incentivo económico
la mayor opción.
Con la aplicación de la encuesta se logró determinar que el área administrativa no
contaba con ningún tipo de incentivo, por lo que se decidió exponer al Gerente los tipos
de incentivos que existen; García (2007), indica que
Los sistemas de compensación o sistemas de pagas e incentivos económicos son
uno de los mecanismos más utilizados por las organizaciones, como estrategia
motivacional para remunerar las contribuciones de sus miembros. Para establecer los
tipos de sistemas de compensación: salario, incentivos y otras prestaciones, los
criterios que se utilizan pueden ser el puesto de trabajo, las características de la
persona, o su rendimiento; estos incentivos económicos son efectivos siempre y
cuando las actividades a realizar sean repetitivas o mecánicas.
Chiavenato (2002), afirma que los incentivos no económicos son reconocimientos dados
para celebrar un esfuerzo que va más allá de lo que una persona está obligada a hacer,
estos reconocimientos pueden ser;
● Servicio de restaurante
● Asistencia médico-hospitalaria y odontología
● Servicio social y consejería
● Club o asociación recreativa
● Seguro de vida colectivo
● Conducción o transporte de la casa a la empresa, y viceversa
● Horario móvil de entrada y salida del personal de oficina
● Club o agrupación gremial
Junto con el Gerente se llegó al acuerdo que los incentivos a emplear en el área
administrativa fueran los económicos, será un porcentaje de las utilidades de la empresa
que obtendrán los empleados al cumplir con las metas.
Los incentivos enfocan los esfuerzos de los empleados en metas específicas de
desempeño, además proporcionan una motivación verdadera que produce importantes
beneficios para el trabajador y la empresa, también pueden impulsar el trabajo en equipo
cuando los pagos a las personas se basan en los resultados del equipo. (Sierra
Rodriguez, 2016)
37
De acuerdo con lo que explica el autor Sierra se dedujo que los incentivos fijados fueron
los económicos, al motivar al empleado por medio de recursos económicos como el
dinero o los bonos, se logra promover el aumento de la productividad, beneficiando tanto
al trabajador como a la empresa.
38
CAPÍTULO III
MEDICIÓN DE CARGAS LABORALES EN LA EMPRESA GRUPO CAROLINA
PRAXEDIS DE ARTUNDUAGA S.A.
Se inició con la observación directa de los cargos administrativos, se estuvo presente en
el lugar de trabajo dónde se analizó cada una de las actividades realizadas por los
empleados.
Sabino (1992), explica que
La observación es una técnica antiquísima, cuyos primeros aportes sería imposible
rastrear. A través de sus sentidos, el hombre capta la realidad que lo rodea, que luego
organiza intelectualmente y agrega: La observación puede definirse, como el uso
sistemático de nuestros sentidos en la búsqueda de los datos que necesitamos para
resolver un problema de investigación. La observación es directa participativa cuando
el investigador forma parte activa del grupo observado y asume sus comportamientos.
Cuando el observador no pertenece al grupo y sólo se hace presente con el propósito
de obtener la información (como en este caso), la observación, recibe el nombre de
directa no participativa o simple. (p.110-113)
Posterior a la observación directa se realizó la entrevista, donde se actualizaron los
manuales de funciones suministrados por la empresa, con el fin de determinar las
actividades más relevantes de cada cargo y así mediante el método del cronómetro se
midieron los tiempos productivos (actividades medibles) de los empleados del área
administrativa.
Sabino (1992) comenta que la entrevista,
Desde el punto de vista del método es una forma específica de interacción social que
tiene por objeto recolectar datos para una investigación. El investigador formula
preguntas a las personas capaces de aportarle datos de interés, estableciendo un
diálogo peculiar, asimétrico, donde una de las partes busca recoger informaciones y
la otra es la fuente de esas informaciones.
La ventaja esencial de la entrevista reside en que son los mismos actores sociales
quienes proporcionan los datos relativos a sus conductas, opiniones, deseos,
actitudes y expectativas, cosa que por su misma naturaleza es casi imposible de
observar desde fuera. Nadie mejor que la misma persona involucrada para hablarnos
39
acerca de todo aquello que piensa y siente, de lo que ha experimentado o proyecta
hacer. (p. 116)
Mediante la entrevista se logró obtener información de las funciones de cada cargo, las
actividades primordiales y la frecuencia con que se realizan éstas, además de saber si
sus tareas han aumentado o disminuido.
De acuerdo a la información suministrada por los empleados en la entrevista ciertos
manuales fueron actualizados como se puede observar en el anexo C. Seguido de esto
se llevó a cabo el análisis de puestos de trabajo, en donde se realizó el estudio de las
actividades destacando las más importantes.
Según Bravo Murillo (2000) puntualiza
Que el análisis de puestos de trabajo (APT) es el proceso de identificación a través
de la observación, la entrevista y el estudio, de las tareas, actividades, los factores
técnicos y ambientales del puesto; así como las habilidades, conocimientos, aptitudes
y responsabilidades que se requieren del trabajador para la ejecución satisfactoria de
la ocupación. (p. 26)
Conforme a la relación que existe del sistema con cada departamento, se establecieron
las actividades más destacadas que facilitaron el avance del proceso administrativo; por
medio de fases o pasos se pudo llegar al éxito de los objetivos de la empresa. El éxito
de una empresa depende de las relaciones laborales que se tengan entre los empleados,
fomentando un buen ambiente de trabajo y desarrollando de manera eficiente las
actividades.
De acuerdo a lo que afirma Caso Neira (2006)
El estudio de tiempos es una técnica de medición del trabajo empleada para registrar
los tiempos y ritmos de trabajo correspondientes a los elementos de una tarea definida
efectuada en condiciones determinadas y para analizar los datos a fin de averiguar el
tiempo requerido para efectuar una tarea según una norma de ejecución
preestablecida. (p. 53)
Se realizó la aplicación del método del cronometro a los cargos que tenían actividades
medibles, realizando cuatro repeticiones por cada una de estas, debido a que las
actividades no eran realizadas con frecuencia, tenian un lapso de tiempo de un mes,
semanales, quincenales o diarias, por tal razón se decidió tomar solo cuatro tiempos y
complementarlo con la entrevista.
40
Se identifica que en la gran mayoría de los puestos se debía minimizar el tiempo
requerido para la realización de las tareas designadas, puesto que el tiempo de ejecución
de una actividad, es importante para una empresa que desea aumentar su productividad
y disminuir sus costos. Para los cargos que estaban presentando retrasos en las
entregas de las actividades, se estipularon políticas que incluyen fechas de entrega. Las
tablas de toma de tiempos se hallan en el anexo B.
Continuo a la toma de tiempos se ejecutó la distribución de cargas en los siguientes
puestos de trabajo que tenían relación por departamento: asistente de producción
Didetexco, asistente de producción Tomaticos, jefe de oficina técnica, auxiliar de oficina
técnica, asistente de recursos humanos, auxiliar de recursos humanos, jefe de bodega
y despacho, auxiliar de bodega y despacho, jefe administrativa de puntos de venta y
administrador de puntos de venta; esto con el propósito de alivianar en estos cargos el
número de tareas demás que tenían, detectando así las funciones propias del cargo y
eliminando y/o asignando a otro empleado las que no correspondían.
El estudio de carga laboral según el Departamento Administrativo de la Función Pública
(DAFP, 2002) es
El conjunto de técnicas que pueden aplicarse para la medición de trabajos
administrativos o tiempos de trabajo en oficinas, que permite determinar la cantidad
de personal necesario para la eficiente realización de las tareas derivadas de las
funciones asignadas a cada institución. (p. 7)
De acuerdo con la definición dada por el DAFP y con la información recolectada se
determinó la cantidad de funciones asignadas a cada empleado, haciendo una
distribución entre los cargos que tenían funciones similares y un mayor número de
actividades a cargo, esta distribución quedó plasmada en los manuales de funciones, los
cuales fueron actualizados. Los puestos de trabajo que contaron con modificaciones
fueron:
● Asistente de producción Didetexco
● Asistente de producción Tomaticos
● Jefe de oficina técnica
● Auxiliar de oficina técnica
● Asistente de recursos humanos
● Auxiliar de recursos humanos
● Jefe administrativo de puntos de venta
● Administrador de puntos de venta
41
● Jefe de bodega y despacho
● Auxiliar de bodega y despacho
En el siguiente cuadro se encuentran los respectivos porcentajes de las sobrecargas que
se hallaron en los puestos de trabajo.
Cargo % Tiempo Total Mes
Asistente de producción Didetexco 108%
Asistente de producción Tomaticos 89%
Jefe de oficina técnica 148%
Asistente de recursos humanos 101%
Asistente de recursos humanos 36%
Auxiliar de recusos humanos 59%
Jefe administrativa de puntos de
venta
116%
Administrador de puntos de venta 79%
Jefe de bodega y despacho 150%
Tabla 1 Resultado toma de tiempos
En el cuadro que se presenta a continuación se muestra los cargos a los cueles se les
agregaron actividades conforme a los porcentajes anteriores.
Cargo Cargo al que se le agregan las cargas
Asistente de producción Didetexco Asistente de producción Tomaticos
Asistente de producción Tomaticos
Jefe de oficina técnica Auxilar de oficina técnica
Asistente de recursos humanos Auxiliar de recursos humanos
Asistente de recursos humanos Auxiliar de recursos humanos
Auxiliar de recusos humanos
Jefe administrativa de puntos de venta Administrador de puntos de venta
Administrador de puntos de venta
Jefe de bodega y despacho Auxiliar de bodega y despacho
Tabla 2 Distribucion de carga encontrada en toma de tiempo
Asistente de producción Didetexco: Se consideró hacer la redistribución de ciertas
funciones de este cargo, puesto que en el estudio de tiempos se halló una carga superior
de actividades, se contempló la necesidad de delegar algunas funciones al asistente de
producción Tomaticos ya que cuenta con la disponibilidad de tiempo para hacerlas.
42
Asistente de producción Tomaticos: Para este cargo se percibió la necesidad de
reasignar las funciones, ya que se puede ejercer un mejor aprovechamiento del tiempo
y de las competencias de quien lo ocupa.
Jefe de oficina técnica: Por motivo de ascenso al cargo de jefe de oficina técnica se
realizó un reajuste de funciones, de tal manera que el jefe adicionalmente delegó la
responsabilidad del cargo a la auxiliar de oficina técnica (ascendida), lo que implicó la
sobrecarga para el responsable de este puesto. Después del estudio de tiempos se
recomendó a la empresa contratar una persona para el puesto de auxiliar, con el fin de
balancear las funciones del jefe de oficina técnica.
Asistente de recursos humanos: Con el estudio de tiempos se determinó suprimir y
redistribuir las funciones de este cargo a los demás integrantes del departamento de
Recursos Humanos, con el propósito de aprovechar el tiempo disponible de la auxiliar,
ya que las actividades eran similares y contaban con la capacidad de realizarlas y el
tiempo. Esta decisión se tomó junto con los altos directivos de la empresa.
Jefe administrativo de puntos de venta: Para este cargo se delimitaron las funciones, ya
que en este puesto se estaban realizando tareas que no eran propias del cargo, por lo
que algunas funciones que no eran efectuadas por los administradores de puntos de
venta fueron distribuidas en los mismos.
Jefe de bodega y despacho: Se realizó una distribución de funciones después de analizar
las tareas que se ejecutaban en este cargo, se encontró que estas eran superiores y
requerían de horas extras para lograr terminarlas. En la reunión con los altos mandos se
sugirió asignar otra persona para lograr el balance de las cargas, la cual se encargó de
las actividades relacionadas con el personal y la logística de despacho de la bodega.
Auxiliar de bodega y despacho: Este puesto se crea con la necesidad de mejorar y
equilibrar las tareas designadas al cargo de jefe de bodega y despacho, repartiéndose
actividades entre estos dos.
Se expone como ejemplo el caso de los cargos “Jefe Administrativa de Puntos de Venta”
y “Administradora de Puntos de Venta”, en el primer cargo se encontro una sobrecarga
del 116 % y en el segundo cargo se encontró un tiempo improductivo superior al
establecido por la entidad del 21 %. Como estos dos puestos de trabajo compartían
actividades similares se hizo la respectiva distribución de las cargas, delegando a la
Administradora de Puntos de Venta las siguientes actividades: Revisar y hacer
seguimiento de prendas imperfectas que llegan de los clientes, solucionar los
incovenientes y brindar asesoría a las vendedoras de los puntos de venta en temas
relacionados con el manejo administrativo del almacén y del sistema, realizar los pedidos
de papelería para los puntos de venta y realizar el cuadro de pedido mensual para los
43
almacenes; las actividades anteriormente mencionadas debían ser responsabilidad de
este cargo y no del cargo que inicialmente las tenía.
El formato que se usó para la actualización y distribución de cargas laborales es el
manual de funciones, el cual está comprendido por seis partes: En la primera parte se
encuentra el logo de la empresa, el título del documento, el código del área, la fecha de
emisión, el número de página y el nombre de las personas que lo elaboraron, la segunda
parte contiene la información general del cargo (nombre, área o departamento, jefe
inmediato superior y a quién supervisa), la tercer parte corresponde al objetivo del cargo,
la cuarta a la descripción de funciones, la quinta describe el perfil del cargo (nivel
educativo, conocimientos básicos, experiencia y habilidad laboral) y la última parte está
relacionada con los requerimientos de seguridad y salud ocupacional (elementos de
protección personal).
El manual de funciones va estar a cargo de la Coordinadora de gestión humana de la
empresa, la cual administrará la información de forma responsable, con el fin de informar
y orientar a todo el personal, unificando los criterios de desempeño que deberán seguirse
para cumplir con los objetivos trazados. Es un documento dinámico, que debe estar
sujeto a revisiones periódicas, para adaptarse y ajustarse a las necesidades cambiantes
de la empresa.
El manual de funciones es necesario para el plan de incentivos, puesto que representa
una guía práctica que se utiliza como herramienta de soporte para conocer las
actividades que desempeña el empleado y así facilitar la medición y evaluación.
En el anexo C se encuentran los manuales de funciones actualizados con su respectiva
distribución de cargas y el anexo D contiene los manuales de funciones actualizados del
personal administrativo de la empresa.
44
CAPÍTULO IV
ESTABLECER INDICADORES PROPIOS DE INCENTIVOS.
En este capítulo se crean los indicadores con sus respectivas hojas de vida, en donde
se encuentra la información relevante y donde el encargado de calificar los indicadores
informa el porcentaje de cumplimiento de cada indicador. La hoja de vida es
indispensable para que la persona que vaya a evaluar los indicadores tenga un soporte
de la información necesaria de estos.
Según el Departamento Administrativo de la Función Pública (2009) define que “La hoja
de vida del indicador es un instrumento que permite identificar los factores importantes
al documentar un indicador, tales como proceso, objetivo, formula, variables, unidad de
medida, rango de gestión, metas, medidas periódicas y acumuladas, entro otros
aspectos” (p.35).
El formato que se determinó para la hoja de vida de los indicadores está estructurado de
la siguiente manera: En la primera parte se encuentra la información general del
indicador (título, código, fecha de creación y última actualización del indicador, objetivo
estratégico, nombre, descripción, objetivo, categorización, medición (fórmula) y
mecanismo del indicador), en la segunda parte se encuentra el desglose de la fórmula
(nombre de la variable: A y B, fuente, frecuencia de medición, unidad de medida y
responsable), especificando quién es el responsable de observar el indicador, cómo
interpretar el indicador (umbrales: no cumplió - rojo, cumplió - verde), qué otros aspectos
se deben tener en cuenta para la interpretación del indicador y por último las
observaciones. Las hojas de vida de cada indicador se encuentran en el anexo E.
Posterior a la elaboración de la hoja de vida se realizó la clasificación de los indicadores
teniendo en cuenta el documento del Departamento Administrativo de la Función
Pública, en el cuál se exponen los tipos y formulación de indicadores, proporcionando
información de cada uno de estos (Cumplimiento, Eficiencia, Eficacia, Efectividad,
Evaluación de servicio y Gestion).
El propósito de los indicadores es medir el logro de los objetivos determinados
mensualmente por la empresa, si no hay una forma de medir el resultado de las
actividades realizadas por los empleados, no es posible llevar a cabo la aplicación de los
incentivos, de allí la importancia de crear indicadores para determinar el cumplimiento,
la eficacia y eficiencia en el desarrollo de las tareas.
Se escogieron indicadores de gestión, eficiencia, cumplimiento y evaluación del servicio,
ya que la parte administrativa realiza varios procedimientos, los cuales tienen relación
45
con los indicadores antes mencionados; transformándose estos en una herramienta para
controlar, dirigir y mejorar la productividad de la empresa.
Finalmente se diseñó un cuadro que abarcó todos los indicadores clasificados por
departamentos, para que la persona encargada de evaluar el cumplimento de los
indicadores se le facilitara el seguimiento y calificación de estos; este cuadro contiene
los departamentos, los objetivos estratégicos y tácticos de cada indicador, su
clasificación, la fórmula, tipo de calificación: cumplió (verde) o no cumplió (rojo), el
responsable del indicador por departamento, la periodicidad de la medición y los
departamentos fuente. El cuadro que contiene los indicadores está fijado en el anexo F.
46
CAPÍTULO V
PROPONER EL PLAN DE INCENTIVOS
De acuerdo con el diccionario de la Real Academia Española define el incentivo como
“Estímulo que se ofrece a una persona, grupo o sector de la economía con el fin de
elevar la produccion y mejorar los rendimientos” (Real Academia Española, 2014), y por
esto que un plan de incentivos debe alcanzar objetivos como, motivar a los trabajdores,
mejorar su nivel de desempeño, aumentar la productividad y mejorar su bienestar entre
otros. A continuación, se presenta el plan de incentivos propuestos para la EMPRESA
GRUPO CAROLINA PRAXEDIS DE ARTUNDUAGA S.A.
Se diseñó una plantilla como herramienta para el pago de los incentivos, al dar
cumplimiento a los indicadores mencionados en el capítulo anterior. Lo primero que se
empleó para desarrollar este objetivo fue la distribución de los empleados en las
categorías establecidas, priorizando la responsabilidad inherente de cada cargo y el nivel
de ingreso propuesto y supervisado por el gerente de la empresa, dando como
resultados las siguientes categorías: A, B y C. Es por eso que Zuleta, González,
Atehortua (2014), define que un sistema de clasificación por categorías consiste en
Clasificar los trabajos valorados en categorías o niveles previamente establecidos.
Conocido también como un sistema de categorías predeterminadas o sistema de
grado previo. La caracterización general del método de grado previo indica que se
clasifican los puntos en niveles, clases o grados de trabajo, previamente establecidos.
(p. 1)
La determinación y definición de las categorías se efectuó sin estar sujeto a reglas
técnicas, se tuvo en cuenta los primeros grupos laborales que se establecieron dentro
de la estructura organizacional. Una vez establecidas las diferentes categorías el
siguiente proceso fue seleccionar el grado que mejor describía el conjunto de deberes,
responsabilidades y requisitos para cada uno de los trabajos, mediante el procedimiento
de jerarquización se organizaron los cargos administrativos considerando dos criterios
como los más importantes (el grado de responsabilidad y la remuneración salarial).
Las categorías quedaron conformadas de la siguiente manera: La categoría A contiene
el personal directivo, es decir los miembros administrativos con mayor grado de
responsabilidad a diferencia del resto de sus compañeros del área administrativa, las
personas que pertenecen a la categoría A son el Gerente, Subgerente, Director de
Mantenimiento y Director general de producción, en la B se encuentran los Supervisores
de cada departamento y en la C el personal operativo administrativo.
47
Se hallaron para estas categorías los siguientes porcentajes individuales: A: 2,23%, B:
1,19% y C: 0,75%. Para calcular estos valores se realizó en una hoja de Excel el ensayo
con tres números acordes a la jerarquización, que al multiplicarlos por la cantidad de
personas de cada categoría y sumarlos dieran el 100%. Estos porcentajes fueron
expuestos y acordados con el Gerente, teniendo en cuenta la responsabilidad de cada
categoría y las políticas establecidas por la empresa, es decir, los porcentajes son
directamente proporcionales al grado de responsabilidad.
Según (Vergés, 2000)
Se acuerda una retribucion complementaria variable en funcion del “producto”
obtenido, esto conllevará probablemente a que los directivos decidan desarrollar un
cierto esfuerzo adicional y por tanto que el “producto” esperado sea algo más elevado,
es decir, a mayor intensidad del incentivo (porcentaje), mayor esfuerzo y
responsabilidad. (p. 195)
Al agrupar cada categoría se establecieron rangos salariales de acuerdo a la
remuneracion de cada cargo, la categoría A está entre un rango de >= 3’000.000;
<=7’000.000, la B entre >=1’000.000; <=2’999.999 y la C entre <=999.999.
En el siguiente cuadro se presenta un breve resumen del Plan de incentivos.
Categorías
Nombres de categorías
Número de funcionarios
(X)
Rango Salarial
% del Incentivo (β)
A JEFES 8 7'000.000 a 3'000.000 2,23
B SUPERVISORES 46 2'999.999 a 1'000.000 1,19
C OPERARIOS 35 999.999 a 0 0,75
Tabla 3 Resumen Plan de incentivos
Para el cálculo de los porcentajes absolutos de cada categoría se empleó la función
lineal tradicional IE= β*X, esta formula viene de incentivos economicos individuales
según resultados, con el propósito de premiar proporcionalmente (Vergés, 2000). En
esta función, β toma un valor porcentual del incentivo individual y X asume el valor de la
cantidad de personas que componen cada categoría. Un ejemplo tipo sería la categoría
A que está conformada por 8 Jefes y por un porcentaje individual del incentivo de 2,23%,
el porcentaje absoluto de esta categoría sale de multiplicar 8 (X) * 2,23 (β) = 17,84 ≈
18%, se aproxima para que al sumar el total de las categorías dé el 100%, es decir ese
18% es lo que le corresponde a la categoría A del total del presupuesto mensual
estimado para el pago del incentivo.
48
La plantilla para liquidar los incentivos se hizo a través de una hoja de cálculo de Excel,
la cual contiene los nombres de todo el personal administrativo, los respectivos salarios
y la categoría correspondiente, esta última se calcula mediante un método que al
arrastrar el controlador hacia abajo rellene las celdas deseadas con la fórmula y
clasifique de acuerdo a los rangos salariales a cada de los empleados en la categoría
pertinente, de la misma manera arroja el valor porcentual adecuado, por último calcula
la utilidad del incentivo obtenido. Esta plantilla está en el anexo G.
Seguidamente se elaboraron las políticas relacionadas con los incentivos, en donde se
determinaron las fechas de entrega, también las condiciones y restricciones para la
obtención del incentivo. Con el fin de que el personal conociera las fechas estipuladas
para la entrega y finalización de sus actividades tanto para clientes como para
empleados, se realizó un calendario que contiene los cargos, las tareas del personal
administrativo y los días calendario, esto con el objetivo de que el Gerente lleve un
control mensual del área administrativa. El calendario laboral de actividades se
encuentra en el anexo H.
Las políticas que se establecieron fueron las siguientes:
Grupo Carolina Praxedis de Artunduaga S.A. declara como política de incentivo que, por
medio de indicadores se controlará el logro de los objetivos propuestos, para ello la
empresa contará con una persona que será la encargada mensualmente de hacer el
seguimiento y revisión del cumplimiento de dichos indicadores.
Los indicadores serán evaluados por departamentos, donde su calificación será cumplen
(verde) o no cumplen (rojo), para que un empleado reciba el porcentaje correspondiente
al incentivo deberá cumplir tanto individualmente como colectivamente con estos, es
decir la persona deberá desarrollar sus actividades diarias y velar porque sus
compañeros de departamento también realicen sus respectivas tareas, cumpliendo así
con las fechas y entregas establecidas en el calendario de actividades. Si una persona
no cumple con sus respectivos indicadores, ninguno del departamento recibirá el
incentivo así haya cumplido individualmente, todo es trabajo de equipo.
Los indicadores que se estipularon para el alcance del incentivo fueron: efectividad,
servicio, gestión y cumplimiento, todos estos encaminados a elevar la productividad de
la empresa. Se seleccionaron estos tipos de indicadores porque estaban relacionados
con los objetivos de la empresa, los cuales son aumentar la efectividad, elevar el nivel
de servicio, gestión y cumplimiento en las tareas.
El plan de incentivos sólo aplica para el personal administrativo, este se llevará a cabo
en los meses dónde la empresa obtenga ganancias, el porcentaje destinado para los
incentivos será determinado por el Gerente.
49
El porcentaje de las divisiones de los incentivos para cada una de las categorías fue
establecido por la empresa y está distribuido de acuerdo al grado de responsabilidad
que tiene cada cargo, siendo los altos mandos los que ganen el porcentaje más alto.
50
CONCLUSIONES
Mediante los instrumentos utilizados como: la encuesta y la entrevista, se llegó a la
conclusión que la empresa no contaba con una forma de estímulo para motivar el
desempeño del personal administrativo, así lo confirmaron el 100 % de las personas
encuestadas.
Las formas de estímulo que se encontraron fueron económicas y no económicas, en las
económicas están los recursos como el dinero o los bonos y en las no económicas se
hallaron: servicio de restaurante, asistencia médico hospitalaria y odontología, servicio
social y consejería, club o asociación recreativa, seguro de vida colectivo, conducción
de la casa a la empresa y viceversa, horario móvil de entrada y salida del personal de
oficina y club o agrupación gremial. Se escogió como estímulo el económico (dinero),
porque es un recurso eficaz de gran influencia y valoración para los empleados.
Para la medición de las cargas laborales en la empresa Grupo Carolina Praxedis de
Artunduaga S.A, se empleó el método del cronómetro, encontrando sobrecarga laboral
en 5 puestos de trabajo del área administrativa, con un valor de 108 % para la asistente
de producción Didetexco, 148 % para la Jefe de oficina técnica, 105 % para la asistente
de recursos humanos, 116 % para la jefe administrativa de puntos de venta y 150 % para
la jefe de bodega y despacho, a los cuales se les realizó su debida distribución.
Para el área administrativa de la empresa Grupo Carolina Praxedis de Artunduaga S.A.,
se escogieron 4 de los 6 tipos de indicadores, esto debido a que el área administrativa
está relacionada con la prestación de servicio, gestión y cumplimiento de tareas de una
manera eficiente; por lo que se establecieron 9 indicadores de servicio, 26 indicadores
de gestión, 34 indicadores de cumplimiento y uno de eficiencia.
Se propuso una plantilla como herramienta para el pago de los incentivos, al dar
cumplimiento a los indicadores, en esta se encuentran distribuidos los empleados en
categorías de acuerdo a la responsabilidad inherente de cada cargo, cada categoría
tiene designado un porcentaje, para A: 2,23%, B: 1,19% y C: 0,75%, estos porcentajes
se establecieron de acuerdo al grado de responsabilidad que tiene cada cargo, a mayor
intensidad del incentivo (porcentaje), mayor esfuerzo y responsabilidad.
51
RECOMENDACIONES
Se recomienda a la empresa Grupo Carolina Praxedis de Artunduaga S.A. estar
actualizando constantemente sus manuales de funciones cuando se modifique alguna
actividad, teniendo la delimitación de cada una de estas y llevando un control sobre los
incentivos, ya que estos quedan estipulados bajo los manuales actualizados.
La empresa debe también tener en cuenta el puesto de trabajo dónde los empleados
desarrollan sus actividades, haciendo más ameno dicho lugar para que se sientan
motivados y logren el cumplimiento de las tareas de forma correcta.
Se recomienda hacer un análisis dentro de la empresa para poder determinar algún
tipo de incentivo no económico, ya que estos incentivos también pueden ser una
buena fuente de motivación para los empleados.
52
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