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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
ADRIANA SCHMITT
PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL: UM ESTUDO REALIZADO COM
OS FUNCIONÁRIOS DA EMPRESA INCOMUM TURISMO LTDA.
Biguaçu
2009
ADRIANA SCHMITT
PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL: UM ESTUDO REALIZADO COM OS
FUNCIONÁRIOS DA EMPRESA INCOMUM TURISMO LTDA.
Trabalho de Conclusão de Estágio apresentado ao Curso de Administração do Centro de Educação da UNIVALI – Biguaçu, como requisito para obtenção do Título de Bacharel em Administração. Professora Orientadora: Ely Teresinha Dionísio
Biguaçu
2009
ADRIANA SCHMITT
PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL: UM ESTUDO REALIZADO COM OS
FUNCIONÁRIOS DA EMPRESA INCOMUM TURISMO LTDA.
Este Trabalho de Conclusão de Estágio foi considerado adequado para a obtenção do título
de Bacharel em Administração e aprovado pelo Curso de Administração, da Universidade do
Vale do Itajaí, Centro de Educação de Biguaçu.
Área de Concentração: Recursos Humanos
Biguaçu, 30 de junho de 2009.
Prof. MSc. Ely Teresinha Dionísio
UNIVALI - CE de Biguaçu
Orientadora
Prof. Dra. Simone Regina Dias
UNIVALI - CE de Biguaçu
Professora
Prof. MSc. João Carlos D. Carneiro
UNIVALI - CE de Biguaçu
Professor
Dedico este Trabalho de Conclusão de Estágio a meus pais que
sempre me incentivaram e, em especial ao meu marido que não
mediu esforços me apoiou em minha trajetória acadêmica, aos
familiares que estiveram presentes e acreditaram em mim.
AGRADECIMENTOS
À Universidade do Vale do Itajaí, pela oportunidade de realizar este Curso.
A Deus que, acima de tudo, me guiou e me iluminou na elaboração deste
trabalho.
A empresa Incomum Turismo Ltda. pela oportunidade de realizar o estágio,
acreditando no meu sonho, oportunizando-me o espaço para desenvolver a
pesquisa.
Em especial a amiga Graciela Cogo de Vargas que sempre esteve disponível
para auxiliar e me orientar nas minhas dúvidas.
Aos meus amigos de turma que dividiram atenções e companheirismo
durante o percurso destes anos.
A professora Simone Regina Dias pela paciência e dedicação e que me
ensinou a dar os primeiros passos neste trabalho e a professora Ely Teresinha
Dionísio que sempre acreditou no meu desempenho e me orientou de maneira
positiva e construtiva.
O sucesso nasce do querer, da determinação e persistência em se chegar a um objetivo. Mesmo não atingindo o alvo, quem busca e vence obstáculos, no mínimo fará coisas admiráveis.
José de Alencar
RESUMO
SCHMITT, Adriana. Pesquisa de clima organizacional: um estudo realizado com os funcionários da empresa Incomum Turismo Ltda. 2009. 110 f. Trabalho de Conclusão de Estágio (Graduação em Administração) – Universidade do Vale do Itajaí, Biguaçu, 2009. Este trabalho tem como objetivo um projeto de integração construtivo para a empresa Incomum Turismo Ltda., proporcionando uma melhor visualização das análises sobre o clima organizacional. O instrumento de coleta de dados pôde levantar os principais dados positivos e negativos e foram definidos aspectos fundamentais para a elaboração do modelo sugerido, como também determinantes nas rotinas diárias para sua estruturação. Como resultado da pesquisa elaborou-se um Plano de Ação com base no diagnóstico organizacional inicial e, consequentemente melhorias futuras no ambiente de trabalho. O procedimento metodológico foi realizado a partir de pesquisa bibliográfica, análise documental, análises de gráficos, tabelas e interpretações quantitativas e qualitativas dos dados coletados. Com a elaboração deste trabalho a empresa terá uma ferramenta que a auxiliará no planejamento de suas ações e tomadas de decisões. Palavras-Chave: clima organizacional; cultura organizacional e gestão de pessoas.
ABSTRACT
SCHMITT, Adriana. Pesquisa de clima organizacional: um estudo realizado com os funcionários da empresa Incomum Turismo Ltda. 2009. 110 f. Trabalho de Conclusão de Estágio (Graduação em Administração) – Universidade do Vale do Itajaí, Biguaçu, 2009. This work aims at a constructive project of integration for enterprise unusual Turismo Ltda., Providing better visualization of the analysis on the organizational climate. The data collection instrument was able to raise the main positive and negative data were defined and key considerations for the development of the model suggested, but also in daily routines to determine its structure. As a result of research developed by a Plan of Action based on the initial organizational diagnosis and therefore future improvements in the workplace. The methodological procedure was carried out from literature, document analysis, analysis of graphs, tables and interpretation of quantitative and qualitative data collected. With the development of this work the company will have a tool to help plan their actions and decision making. Keywords: organizational climate, organizational culture and management of people.
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Estudos atuais sobre clima organizacional...............................................49
Quadro 2: Plano de ações..........................................................................................85
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Perfil dos Funcionários pesquisados nas empresas................................63
Tabela 2 – Variável Trabalho Realizado pelos Funcionários ....................................64
Tabela 3 – Variável Salário .......................................................................................66
Tabela 4 – Variável Supervisão/Liderança/Estilo Gerencial/Gestão .........................67
Tabela 5 – Variável Comunicação.............................................................................68
Tabela 6 – Variável Relacionamento Interpessoal ....................................................70
Tabela 7 – Variável Condição Física do Trabalho.....................................................71
Tabela 8 – Variável Estabilidade no Emprego...........................................................72
Tabela 9 – Variável Treinamento/Desenvolvimento/Carreira/Progresso e Realização
Profissional................................................................................................................74
Tabela 10 – Variável Trabalho em Equipe ................................................................75
Tabela 11 – Variável Qualidade e Satisfação do Cliente ..........................................76
Tabela 12 – Médias de discordância, concordância e média geral da variável.........78
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Organograma da empresa Incomum Turismo Ltda..................................62
Figura 2 – Variável Trabalho Realizado pelos Funcionários .....................................65
Figura 3 – Variável Salário ........................................................................................66
Figura 4 – Variável Supervisão/Liderança/Estilo Gerencial/Gestão ..........................67
Figura 5 – Variável Comunicação .............................................................................69
Figura 6 – Variável Relacionamento Interpessoal .....................................................70
Figura 7 – Variável Condição Física do Trabalho......................................................71
Figura 8 – Variável Estabilidade no Emprego ...........................................................73
Figura 9 – Variável Treinamento/Desenvolvimento/Carreira/Progresso e Realização
Profissional................................................................................................................74
Figura 10 – Variável Trabalho em Equipe .................................................................75
Figura 11 – Variável Qualidade e Satisfação do Cliente ...........................................77
Figura 12 – Médias Gerais das Variáveis..................................................................78
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................ 12
1.1OBJETIVOS .................................................................................................. 12
1.1.1 Objetivo geral .............................................................................................13 1.1.2 Objetivos específicos..................................................................................13 1.2 JUSTIFICATIVA ........................................................................................... 13
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA...................................................................... 14
2.1 ÁREA DE GESTÃO DE PESSOAS............................................................... 14
2.2 CULTURA ORGANIZACIONAL.................................................................... 25 2.3 COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL ................................................... 30 2.4 CLIMA ORGANIZACIONAL.......................................................................... 34 2.4.1ESTUDOS ATUAIS SOBRE CLIMA ORGANIZACIONAL........................... 49 2.5 A MOTIVAÇÃO E O CLIMA NAS ORGANIZAÇÕES..................................... 50
3 METODOLOGIA ............................................................................................. 55
3.1 DELINEAMENTO DA PESQUISA ................................................................ 55 3.2 DELIMITAÇÃO DA PESQUISA .................................................................... 55
3.3 INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS................................................. 56 3.4 INSTRUMENTOS DE ANÁLISE DOS DADOS ............................................. 57 4.0 APRESENTAÇÃO DOS DADOS DA PESQUISA ......................................... 60 4.1 CARACTERIZÇÃO DA ORGANIZAÇÃO.......................................................60 4.2 PERFIL DOS PESQUISADOS...................................................................... 62 4.3 QUANTO AS VARIÁVEIS DO CLIMA ORGANIZACIONAL .......................... 64 4.4 QUANTO AS QUESTÕES DISCURSIVAS....................................................80 4.5 AÇÃO PARA MELHORIAS DAS VARIÁVEIS................................................83 4.5.1 PLANO DE AÇÃO.......................................................................................85
CONCLUSÃO .................................................................................................... 91
REFERÊNCIAS.................................................................................................. 93
APÊNDICE......................................................................................................... 96
ANEXO...............................................................................................................108
12
1 INTRODUÇÃO
Atualmente, fala-se muito a respeito da área de Recursos Humanos e do
papel que esta vem desempenhando nas empresas face à globalização do
mercado. A literatura indica que dentro desta área é possível desenvolver
inúmeras pesquisas relacionadas com a gestão de pessoas, a motivação, a
cultura e comportamento organizacional, as competências e, principalmente,
sobre o clima organizacional, um campo cada vez mais pesquisado e discutido
tanto nos meios acadêmicos como nas empresas, cada vez mais focado, com
vistas à melhoria do convívio inter-relacional dos funcionários e das chefias nas
organizações.
Diante da atual realidade de economia global, a empresa em estudo,
Incomum Turismo Ltda. é apresentada como um espaço organizacional que
merece atenção porque possibilitou espaço, no que diz respeito a uma
investigação científica no tocante ao tema Clima Organizacional. Esta empresa
possui o ramo de atuação voltado à área de turismo e, está situada na cidade de
Florianópolis – Santa Catarina, conta, atualmente, com trinta e um funcionários.
Trata-se de uma empresa que possui sociedade, com extensão em
Blumenau e Joinville, ambas também no Estado de Santa Catarina. Atua com
trabalhos feitos internamente para agências de viagens, recebendo pacotes de
Hotéis do Brasil e de outros países, organizando-os a fim de repassar às
agências, para que as mesmas façam suas vendas.
O ambiente interno da empresa Incomum Turismo Ltda. está apresentando
problemas relativos ao descontentamento da relação funcionário-chefia, sendo
assim, a realização de uma pesquisa de clima organizacional, nas três unidades
traria como benefício à verificação e a percepção dos fatores que causam a falta
de desempenho dos funcionários, culminando no desânimo e na desmotivação
dos mesmos no trabalho.
Assim, este trabalho pretende responder a seguinte questão norteadora:
Como estão os indicadores de clima organizacional da empresa Incomum
Turismo Ltda., situada em Florianópolis, Blumenau e Joinville?
1.1OBJETIVOS
13
1.1.1 Objetivo geral
Realizar uma pesquisa de Clima Organizacional com os funcionários da
Empresa Incomum Turismo Ltda. nas três unidades: Florianópolis, Blumenau e
Joinville, no período de agosto de 2008 a junho de 2009.
1.1.2 Objetivos específicos
• Identificar na literatura quais são os pressupostos básicos do clima
organizacional.
• Conhecer a percepção dos funcionários sobre os fatores que
interferem no clima organizacional.
• Definir quais variáveis devem ser analisadas na empresa Incomum
Turismo Ltda.
• Proceder à análise dos resultados do estudo de clima organizacional
visando o estabelecimento de um plano de ação.
1.2 JUSTIFICATIVA
O presente estudo pretende conhecer o Clima Organizacional da empresa
Incomum Turismo Ltda. entender o relacionamento entre chefias e subordinados,
buscando a proposta de um plano com vistas a tornar o ambiente de trabalho
mais tranqüilo, com menos pressão, fazendo com que os colaboradores
trabalhem mais à vontade, e assim, produzam mais, buscando proporcionar um
clima de harmonia e colaboração, tendo em vista a interação e o entrosamento no
que diz respeito às idéias, opiniões, feedback, comportamento e entusiasmo,
levando os mesmos a se sentirem confiantes e compartilharem expectativas de
atuações inovadoras e atraentes em suas funções.
Até o presente momento, não foi realizado nenhum estudo desta natureza
na empresa Incomum Turismo Ltda, e, considerando que estão ocorrendo alguns
problemas no ambiente interno dessa empresa, entre os colaboradores. Observa-
se então, um momento oportuno para tal estudo, procurando identificar as causas
que originam esses problemas, cujo conhecimento dessas situações possibilitará
uma tomada de decisão, com a finalidade de proporcionar uma melhor
14
interatividade entre chefias e colaboradores gerando a oportunidade de
entrosamento, troca de experiências e o aperfeiçoamento contínuo com o objetivo
de conciliar os interesses individuais e organizacionais, numa perspectiva de
disseminação do aprendizado organizacional na empresa em estudo.
Considera-se que esta pesquisa além de oportuna é viável, tendo em vista
que não houve anteriormente nenhum estudo nessa temática. Assim, entende-se
que é uma ótima oportunidade para a acadêmica relaciona teoria e prática
propondo melhorias à empresa. Em termos de custos e tempo, não haverá muitas
dificuldades, pois a acadêmica desempenha atividades administrativas na
empresa em questão, que tem interesse no desenvolvimento desse estudo.
Além disso, é impossível realizá-lo no período de um ano, mas o tempo
dedicado será um tempo louvável, pois todos os esforços de leitura, pesquisa e
observação serão destinados a este estudo, como uma a oportunidade única de
análise no campo, entendo como o clima organizacional é percebido pelos
colaboradores e pela empresa atualmente.
Justifica-se ainda a realização desse estudo, como uma entre as possíveis
alternativas de identificar problemas cujos erros poderão ser reparados buscando
a reflexão no tocante as relações no ambiente de trabalhado, assim como, uma
conscientização quanto à atuação desses profissionais de que os mesmos
poderão contribuir significativamente, mudando: a postura, a forma de pensar, o
agir e o trabalhar caracterizando uma constante atribuição de inovação e
harmonia na empresa no que se diz respeito ao clima organizacional.
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Tendo em vista que o clima organizacional está em estudo, a
fundamentação teórica abordará os seguintes temas: a área de gestão de
pessoas, cultura organizacional, comportamento organizacional, clima
organizacional e motivação no ambiente de trabalho.
2.1 ÁREA DE GESTÃO DE PESSOAS
Gil (2001, p.17) apresenta a Gestão de Pessoas como a função gerencial
que visa à cooperação das pessoas que atuam nas organizações para o alcance
15
dos objetivos organizacionais quanto individuais. Também constitui uma evolução
das áreas designadas no passado como Administração de Pessoal, Relações
Industriais e Administração de Recursos Humanos.
A expressão Gestão de Pessoas aparece no final do século XX e possue
similaridade com outras que também vem se popularizando, tais como Gestão de
Talentos, Gestão de Parceiros e Gestão do Capital Humano (GIL, 2001, p. 17).
Ela visa substituir a Administração de Recursos Humanos, que é a mais
comum entre todas as expressões utilizadas nos tempos atuais para designar os
modos de lidar com as pessoas nas organizações. Os argumentos em prol dessa
mudança de nomenclatura ressaltam que o termo Administração de Recursos
Humanos é muito complexo e implica na percepção das pessoas que trabalham
numa organização apenas como recursos materiais ou financeiros. Por isso,
alguns autores adeptos da Gestão de Pessoas, procuram designar as pessoas
que trabalham nas organizações não mais como empregados ou funcionários,
mas como cooperadores colaboradores ou parceiros (GIL, 2001, p.17-18).
Ainda em relação à evolução histórica, o mesmo autor (2001, p.18-20)
salienta a Administração de Recursos Humanos definindo como:
• A Administração científica que tem sua origem com as experiências
de Frederick W. Taylor (1856-1915) nos Estados Unidos e Henri
Fayol (1841-1925) na França, onde o objetivo fundamental era
proporcionar fundamentação científica às atividades administrativas,
substituindo a improvisação e o empirismo.
• A Escola das relações humanas possue o movimento das relações
humanas no trabalho surgindo à constatação da necessidade de
considerar a relevância dos fatores psicológicos e sociais na
produtividade. Estes estudos foram feitos pelo psicólogo americano
Elton Mayo (1890-1949).
• As relações industriais possuem o poder dos sindicatos sobre os
trabalhadores e em virtude dessa relação, as empresas passaram a
se preocupar mais com as condições de trabalho e benefícios de
seus empregados e também a necessidade de negociar com as
entidades representativas dos trabalhadores.
16
• Administração de Recursos Humanos foi conhecida em 1960 e
passou a substituir as expressões das organizações relacionadas a
Administração de Pessoal e Relações Industriais. O aparecimento
da Administração de Recursos Humanos deve-se à introdução de
conceitos originários dos sistemas à Gestão de Pessoal que teve
origem nos estudos do biólogo alemão Ludwig Von Bertalanffy
(1901-1972) que verificando certos princípios de algumas ciências,
pode ser aplicada desde que seus objetivos pudessem ser
entendidos como sistemas: físico, químico, social e psicológico.
Gil (2001, p. 21) enfatiza que a Administração de Recursos Humanos pode
ser entendida como a Administração de Pessoal baseada na abordagem
sistêmica que seriam:
• Interdependência das partes: a administração como sistema,
tornando-se possível identificar suas partes como subsistemas
interdependentes, podendo como, por exemplo, envolver a seleção
de treinamento;
• Ênfase no processo: é dinâmica, a organização não é vista como
uma estrutura estática, mas como um processo de contínua
mudança;
• Probabilismo: a organização não é caracterizada pela certeza
absoluta, mas pela probabilidade;
• Multidisciplinalidade: buscam contribuições dos mais diversos
campos de conhecimento como a psicologia, sociologia, economia,
etc. A equipe de recursos humanos tende a buscar vários tipos de
formações profissionais diferentes;
• Caráter multicausal: As organizações em relação ao indivíduo e
aos grupos para serem analisados com base na consideração dos
múltiplos fatores de seus objetivos para que possam interferir em
sua ocorrência como, por exemplo, a causalidade como apoio;
17
• Caráter descritivo: compreensão dos fenômenos e deixam a
escolha dos objetivos e procedimentos aos indivíduos que compõem
a definição do que deve ser feito na organização;
• Caráter multimotivacional: Os atos humanos podem ser
determinados por múltiplos motivos e as organizações são
constituídas para a satisfação dos interesses;
• Participação: o processo normal da tomada de decisões requer a
participação em decisões sobre política de pessoal como exemplo,
mas a decisão só poderá ser tomada depois de terem sido ouvidos
pelos integrantes dos subsistemas de recursos humanos: seleção,
treinamento, cargos e salários, etc.
• Ênfase dos papéis: as organizações sistêmicas lidam com
expectativas de papéis, portanto, seus membros precisam estar
permanentemente informados acerca do que se espera em relação
à organização, aos colegas de trabalho e ao público externo.
Esses procedimentos, aliados às novas concepções acerca do papel dos
indivíduos nas organizações, determinam, sobretudo, a partir da década de 90,
sérios questionamentos à forma como vinha sendo desenvolvida a Administração
de Recursos Humanos nas organizações dentre eles, as pessoas são tratadas
como recursos e precisam ser administradas para obter o máximo rendimento
possível e, consequentemente, tendem a ser consideradas parte do patrimônio da
organização. Na Gestão de Pessoas, passariam a ser reconhecidas como
fornecedoras de conhecimentos, habilidades, capacidades e inteligência. As
pessoas constituiriam o capital intelectual da organização devendo, portanto,
tratar os empregados como parceiro do negócio e não mais como simples
empregados contratados (CHIAVENATO, 1999, p. 7 apud GIL, 2001, p. 23).
Estes fatos demonstram que há uma evolução para uma nova forma de
Gestão de Recursos Humanos, que vem designada principalmente como Gestão
de Pessoas embora também se fale em Gestão de Talentos, Gestão de parceiros,
Gestão de capital Humano e capital Intelectual (GIL, 2001, p. 24).
O mesmo autor (2001, p. 4) salienta que a Gestão de Pessoas, no
entanto, constitui ainda uma tendência que se manifesta mais no meio acadêmico
do que propriamente nas empresas, visto pela revisão de obras relativas à Gestão
18
de Recursos Humanos e aos cursos que vem sendo oferecidos por instituições
especializadas. Daí constata-se que a Gestão de Pessoas vem ganhando
adeptos, já que as empresas anunciam a disposição para tratar seus empregados
como parceiros, incentivando sua participação nas decisões, utilizando ao
máximo o talento das pessoas para a obtenção da sinergia necessária para seu
desenvolvimento.
Os princípios ou atividades que norteiam a Gestão de Pessoas é um amplo
leque nos quais seriam: recrutamento de pessoal, descrição de cargos,
treinamento e desenvolvimento e avaliação de desempenho. As atividades são
intimamente relacionadas entre si, influenciando-se reciprocamente e então fica
difícil estabelecer um sistema de classificarão que seja suficientemente capaz de
abranger todas as atividades de forma que nenhuma seja excluída (GIL, 2001, p.
24).
Já o autor Dutra (2002, p. 27) sustenta que nos EUA haja registros de
gestão profissionalizada de empresas desde o início do século XIX (CHANDLER,
1962, p. 19-29), a gestão de pessoas é sistematizada no movimento de
administração científica.
Na França, são observadas no século XIX discussões estruturadas sobre a
gestão de pessoas em conjunto com aquelas efetuadas sobre as relações de
trabalho e sobre a regulamentação social do trabalho.
No século XX a gestão de pessoas estrutura-se. Essa estruturação ocorre
com base na Escola da Administração Científica e então condiciona a gestão de
pessoas durante todo o século XX aos paradigmas de gestão criados por esse
movimento na história da administração (DUTRA, 2002, p. 28).
O mesmo autor (2002, p. 28) comenta que a administração científica está
fundamentada nas seguintes idéias:
• O homem é um ser eminentemente racional e que, ao tomar uma
decisão, conhece todos os cursos de ação disponíveis, bem como
as conseqüências da opção por qualquer um deles;
• Existe uma única maneira certa, uma vez descoberta e adotada,
maximizará a eficiência do trabalho;
• Fixados os padrões de produção, era preciso que fossem
atingidos. Para isso, era necessária a seleção, o treinamento, o
19
controle por supervisão e o estabelecimento de um sistema de
incentivos.
Na década de 60, são percebidas as primeiras fissuras nos modelos de
gestão de pessoas centrados no paradigma taylorista/fordista, mas na década de
70 críticas fundamentais de forma melhor surgem, gerando as bases para uma
ruptura profunda com princípios que sustentavam as políticas e práticas de gestão
de pessoas. Durante a década de 80 convivemos com uma transição de
referenciais tanto teórico-conceituais, quanto técnico-instrumentais, ou seja,
vivemos uma grande crise no que tange à gestão de pessoas. Mas, também nos
anos 80, tivemos a oportunidade de participar de diversos encontros teóricos e
profissionais especializados em gestão de pessoas e que muitos afirmavam que
as empresas nunca haviam sido estimuladas pelo ambiente. Os anos 80 era o
início dessa reflexão e que, portanto, não sabíamos gerir pessoas e estávamos
começando o aprendizado (DUTRA, 2002, p. 30).
Dutra (2002, p. 30) sustenta que os anos 90 foram muito ricos em termos
de aprendizado sobre novas propostas e experiências na gestão de pessoas.
Atualmente, temos um amplo campo oferecido por diversas experiências que
traduzem novas abordagens para a gestão de pessoas e que indicam um novo
caminho.
No processo evolutivo da gestão de pessoas, o mesmo autor (2002, p. 30)
apresenta uma abordagem, denominada de funcionalista em três fases, a saber:
• Operacional: até a década de 60. Nessa fase, a gestão de pessoas
preocupa-se basicamente com a operacionalização de captação,
treinamento, remuneração, informações, etc.
• Gerencial: dos anos 60 até início dos anos 80 em que a gestão de
pessoas passa a interferir em diferentes processos da organização,
sendo requisitada como parceira nos processos de desenvolvimento
organizacional;
• Estratégica: a partir dos anos 80 a gestão de pessoas começa a
assumir um papel estratégico na internalização de novos conceitos
de pensar nas pessoas como: na geração de valor das mesmas
para as organizações.
20
De forma mais abrangente, Bulgacov (1990, p. 354) enfatiza que nos dias
atuais, um ponto a ser destacado cada vez mais nas organizações é a
contribuição do gestor de pessoas, independente da área funcional que atua, seja
comercial, financeira, administrativa, entre outras, deva assumir para si certas
atividades que anteriormente eram realizadas por uma área que concentrava
atividades restritas a recursos humanos, tais como recrutamento e seleção,
elaboração de catálogo de cargos, definição das faixas salariais, etc. O mesmo
deve conhecer os instrumentos que fazem com que coloque “a pessoa certa, no
lugar certo, pelo tempo certo”, contribuindo assim, para que seus funcionários se
motivem e produzam mais em seu ambiente de trabalho.
O executivo principal de uma organização, independente de sua dimensão, é o responsável máximo pela gestão de pessoas. Seja desde aos níveis de gerência, de supervisão, ou de qualquer tipo de definição hierárquica, são os profissionais de linha que respondem pelas pessoas de sua área ou órgão (BULGACOV, 1999, p. 354).
Em outra perspectiva, Flippo (1975, p. 24-25) aborda que o administrador é
uma pessoa que exerce autoridade e liderança sobre outras pessoas. O
administrador de pessoal deve desempenhar as funções administrativas e
funcionais da empresa. A área de gestão de pessoas abrange o desenvolvimento,
remuneração, integração e manutenção de pessoal de uma organização, com a
finalidade de contribuir para que a organização atinja seus princípios, metas e
objetivos. Portanto, a administração de pessoal é responsável por planejar,
organizar, dirigir e controlar.
Em perspectiva similar, Chiavenato (2004, p. 13) considera que cada
administrador, seja um diretor, gerente, chefe ou supervisor, desempenha as
quatro funções administrativas que constituem o processo administrativo:
planejar, organizar, dirigir e controlar.
A área de recursos humanos procura auxiliar o administrador a
desempenhar as funções porque ele não realiza seu trabalho sozinho, mas, por
meio das pessoas que formam a sua equipe. Com a equipe de subordinados, o
administrador executa as tarefas e alcança metas e objetivos estabelecidos pela
organização.
21
Todavia, Chiavenato (2008, p. 8) aborda o conceito de Gestão de Pessoas
como uma área sensível à mentalidade que predomina nas organizações. Ela é
extremamente contigencial e situacional, pois depende de vários aspectos como a
cultura que existe em cada organização, a estrutura organizacional adotada, as
características do contexto ambiental, do negócio da organização, da tecnologia
utilizada, dos processos internos, do estilo de gestão utilizada e de uma infinidade
de outras variáveis importantes.
O mesmo autor (2008, p. 9) menciona outros autores sobre o conceito de
gestão de pessoas:
• Administração de Recursos Humanos (ARH): é o conjunto de
políticas e práticas necessárias para conduzir os aspectos da
posição gerencial relacionados com as “pessoas” ou recursos
humanos, incluindo recrutamento, seleção, treinamento,
recompensas e avaliação de desempenho.
• ARH: é a função administrativa devotada à aquisição, treinamento,
avaliação e remuneração dos empregados. Todos os gerentes são,
em certo sentido, gerentes de pessoas, porque todos eles estão
envolvidos em atividades como recrutamento, entrevistas, seleção e
treinamento.
• ARH: é o conjunto de decisões integradas sobre as relações de
emprego que influenciam a eficácia dos funcionários e das
organizações.
• ARH: é a função na organização que está relacionada com a
provisão, treinamento, desenvolvimento, motivação e manutenção
dos empregados.
• Gestão de Pessoas: é o conjunto integrado de atividades de
especialistas e de gestores como: agregar, aplicar, recompensar,
desenvolver, manter e monitorar pessoas para proporcionar
competências e competitividade à organização.
• Gestão de Pessoas: é a área que constrói talentos por meio de um
conjunto integrado de processos e cuida do capital humano das
22
organizações, o elemento fundamental do seu capital intelectual e a
base do seu sucesso.
Além de definir conceitualmente gestão de pessoas Chiavenato (2004,
p.15) apresenta seis processos que a caracterizam:
• Processos de Agregar Pessoas: processos utilizados para incluir
novas pessoas na empresa, chamados de provisão ou suprimento
de pessoas, incluem recrutamento e seleção de pessoas.
• Processos de Aplicar Pessoas: são considerados processos para
desenhar as atividades que as pessoas irão realizar na empresa,
inclui desenho organizacional e desenho de cargos, análise e
descrição de cargos, orientação das pessoas e avaliação de
desempenho.
• Processos de Recompensar Pessoas: são processos utilizados para
incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades individuais.
Incluem recompensas, remuneração e benefícios e serviços sociais.
• Processo de Desenvolver Pessoas: são os processos utilizados para
capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal
das pessoas inclui o treinamento e desenvolvimento, gestão do
conhecimento, gestão de competências, programas de mudanças e
de comunicações.
• Processos de Manter Pessoas: são os processos utilizados para
criar condições ambientais e psicológicas satisfatórias para as
atividades das pessoas. Incluem administração da cultura
organizacional, clima, disciplina, higiene, segurança, qualidade de
vida e manutenção de relações sindicais.
• Processo de Monitorar Pessoas: são processos utilizados para
acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificar
resultados inclui banco de dados e sistemas de informações
gerenciais.
23
O autor (2004, p. 15) conclui que “todos esses processos estão
interligados, de tal maneira, que relacionam-se e influenciam-se reciprocamente”.
Cabe evidenciar que Dutra (2002, p. 43) aponta o foco no desenvolvimento
em vez do foco no controle. No referencial taylorista, a gestão de pessoas sempre
se preocupou com o controle das pessoas, traduzido no procedimento de
captação, remuneração, capacitação, carreira, desempenho, movimentação, ou
seja, as práticas e políticas para a gestão de pessoas têm nesse referencial o
controle da pessoa como maior objetivo pressupondo um papel passivo da
mesma.
A realidade organizacional teve um maior envolvimento das pessoas e foi
estimulando um papel mais ativo, mas na prática a gestão de pessoas não
conseguiu acompanhar e gerou grande defasagem e dissonância em relação à
tarefa segundo Semler (apud DUTRA, 2002, p.43):
Um trabalhador é estimulado com sugestões e opiniões para melhorias nos
processos produtivos, é encarado nesse processo como alguém maduro para
sugerir e agregar valor, mas, quando vai embora para casa ao final do
expediente, é revisado para verificar se não está levando nada e tem que marcar
cartão ponto para controle de sua assiduidade, e é encarado como um potencial
ladrão e sem maturidade para cumprir seus deveres.
O quadro traçado por Semler é comum nas organizações em função desse
descompasso entre a realidade e as necessidades organizacionais. O que causa
esse descompasso é uma interpretação equivocada da realidade pelos modelos
de gestões tradicionais que partem da idéia de que a relação entre empresa e
pessoas é de natureza conflitante e não há espaço para a construção de objetivos
comuns e de parcerias (DUTRA, 2002, p. 43-44).
No momento em que a organização pensa nas pessoas como parceiras de
seu desenvolvimento as pessoas pensam o mesmo em relação à empresa, o foco
altera-se do controle, para o desenvolvimento. Esse comprometimento viabiliza
uma gestão organizacional mais descentralizada e flexível, tornando suas
respostas ao ambiente mais ágil e objetiva, também fazem à organização mais
competitiva. A obtenção do comprometimento entre a organização e as pessoas
pressupõe as idéias de desenvolvimento e satisfação de ambas e também a
consistência no tempo de gestão de pessoas. Desse modo, a pessoa deixa o
24
papel passivo e assume o papel ativo na gestão de pessoas, de forma
compartilhada com a organização (DUTRA, 2002, p. 44).
Essa é a grande transformação conceitual na gestão de pessoas, em que
elas passam a ser agentes de sua própria gestão, em conjunto com a empresa.
Já nos modelos tradicionais elas não conseguem traduzir isso, portanto, pensar
em gestão de pessoas com base em uma visão funcionalista ou sistêmica, não dá
suporte às organizações (DUTRA, 2002, p. 44).
Em outra perspectiva, Gil (2001, p. 27) sustenta que na organização atual,
as funções são estreitamente definidas e devem ceder lugar a uma série contínua
de processos que aborde como as pessoas ingressam na organização, como
evoluem dentro dela, como seu desempenho pode ser maximizado. Sobre esse
novo paradigma a ação de RH deve ser vista como perspectiva dos empregados
e gerentes avaliando: do que os empregados necessitam para ajudá-los a se
tornar ativos organizacionais, produtivos e valiosos, e do que os gerentes de linha
necessitam para ajudá-los a liderar e utilizar esses importantes ativos humanos
com mais eficácia. A estrutura de recursos humanos departamentizada e voltada
para funções, deverá dar lugar a uma organização mais enxuta. Os processos de
recursos humanos devem ser deslocados de: centralizados para operações mais
amplas. Gerentes de linha devem assumir muitas das atividades até então
desempenhadas pelo departamento de recursos humanos (GIL, 2001, p. 27).
Os mesmos serão valorizados, mas, no novo contexto, o prazo de que
dispõem para provar suas competências tende a ser cada vez menor. A gestão de
pessoas tende a tornar-se o mais importante setor da administração. Seus
agentes, por sua vez, passarão a ser selecionados não apenas pelas
capacidades técnicas inerentes a esse setor, mas também pela competência em
outras áreas da administração (GIL, 2001, p. 32).
. Fazendo uma interpretação do conjunto dos processos de Chiavenato
relacionados à gestão de pessoas, nota-se que este conjunto consiste em fazer
com que as pessoas se sintam valorizadas e capazes dentro de uma
organização. Elas são avaliadas conforme perfil profissional, habilidades,
conhecimentos e atitudes. Dentre eles estão: a cultura, recompensas, satisfação
pessoal, motivação, análise psicológica, acompanhamento dos processos e
informações disponíveis para ajudá-las a desempenharem seu papel profissional
e seu potencial dentro das organizações. Com esta base nota-se que se faz
25
necessário nos dias atuais o envolvimento das organizações com seus
colaboradores, pois são eles que podem influenciar ou não o avanço da empresa
e seu futuro.
Já Dutra mostra que seus colaboradores na gestão de pessoas devem ter
o foco no desenvolvimento e não no controle. O trabalhador pode ser estimulado
com sugestões e opiniões agregando seus conhecimentos. Eles interagem sendo
seus próprios agentes na gestão em conjunto com a empresa e passam a ser um
colaborador ativo para o processo produtivo e competitivo. Então, a empresa com
o foco no desenvolvimento e a colaboração de seus trabalhadores, também pode
ganhar o avanço competitivo e uma grande visão de perspectiva da empresa em
relação a seu futuro.
Gil enfatiza os processos de abordagem de seus colaboradores para o
ingresso, a evolução e seu desempenho dentro das organizações. Eles precisam
de ajuda para poderem se desenvolver e se tornarem ativos dentro da
organização e para isso a área de RH precisa ficar enxuta e repassando sua
função para a área de gestão de pessoas onde seus gerentes de linhas devem
estar preparados para desempenhar a função de incentivo e apoio. E,
concordando com Dutra e Chiavenato, os colaboradores sendo incentivados e
tendo apoio, com certeza serão um agente produtivo fazendo com que a empresa
ganhe com o conhecimento, estímulo e capacidade num todo.
Falar sobre gestão de pessoas nos dias atuais requer uma busca mais
profunda dos aportes teóricos que envolvem diversos temas presentes nas
organizações, como por exemplo, a cultura organizacional.
2.2 CULTURA ORGANIZACIONAL
A cultura é um conceito antropológico e sociológico que comporta múltiplas
definições. A cultura é a forma pela qual uma comunidade satisfaz às suas
necessidades materiais e psicossociais. Implícita nesta idéia está à noção de um
ambiente como fonte de sobrevivência e de crescimento. Cultura é a adaptação
em si, é a forma pela qual uma comunidade define seu perfil em função da
necessidade de adaptação ao meio em que vive (MOTTA e CALDAS, 1997, p.
160).
26
Motta e Caldas (1997, p. 160-161) mencionam propostas conceituais e
metodológicas que definem o papel da empresa e das pessoas na gestão de suas
expectativas de desenvolvimento. Tais propostas apontam como responsabilidade
da pessoa a gestão de seu desenvolvimento, destino profissional e carreira. Cabe
a empresa estimular e dar suporte, compreensão às pessoas e de definir com
clareza suas expectativas.
Propostas conceituais e metodológicas transformaram-se em práticas
dentro das organizações. Os mesmos autores (1997, p. 160-161) enfatizam essas
propostas como instrumentos que se concretizam na contínua busca da melhor
conciliação das expectativas de desenvolvimento das pessoas nas empresas:
• Necessidade de a empresa obter um comprometimento efetivo do
trabalhador com os objetivos e estratégias como forma de obter vantagens
competitivas.
• Necessidade de as empresas contarem com pessoas em condições de
interagir com a organização num processo de mútua aprendizagem, sem
que a empresa e as pessoas percam sua individualidade.
• Necessidade de a empresa e as pessoas reverem suas relações de
dependência, as empresas não mais podendo garantir emprego e as
pessoas não vinculando suas carreiras e futuro profissional a uma única
empresa.
• Mudança de perfil exigido pelas empresas de pessoas obedientes e
disciplinado para autônomas e empreendedoras.
• Mudança de expectativa das pessoas em sua relação com a organização,
busca cada vez mais autonomia e liberdade em suas opções de carreira e
escolhas profissionais.
Em linha distinta, Parsons (apud MOTTA, 1995, p. 188-189) apresenta a
visão mais clássica e tradicional veiculada pela análise organizacional, à visão
sistematizada, que vê a cultura como sistema de valores e de continuidade
cultural por um período longo de tempo. As coisas passam de uma forma
semelhante às concepções de cultura que vêem uma espécie de superestrutura
de um sistema de instituições, que determina como face afetiva da vida e um
27
grupo reunido por interesses comuns. A cultura é vista como um instrumento a
serviço das necessidades biológicas e psicológicas dos seres humanos, também
vista como um mecanismo adaptativo. A cultura é como cognições
compartilhadas, a noção de que a mente humana gera cultura por meio de um
número finito de regras. Essas dificuldades desaparecem quando nos
debruçamos sobre a antropologia contemporânea, concentrando-nos na
compreensão da cultura.
Para a antropologia, os homens vivem num universo de significados; dessa
forma, não apenas as palavras, mas expressões, posturas e ações conferem aos
objetivos que dão sentido aos homens. É por essa razão que podemos afirmar
antes de tudo, uma linguagem de códigos, é dessa maneira que a cultura fornece
aos grupos e às nações um referencial que permite aos homens atribuir um
sentido ao mundo que vive. (PARSONS apud MOTTA, 1995, p.188-189).
Parsons (apud MOTTA, 1995, p.188-189) enfatiza que a cultura designa,
classifica, corrige, liga e coloca em ordem a sociedade em grupos distintos
ambientais e profissionais.
Schein (apud FLEURY e FISCHER, 1996, p. 20) denomina a cultura
organizacional como um conjunto de pressupostos básicos que um grupo
inventou, descobriu e desenvolveu ao aprender como lidar com problemas de
adaptação externa e integração interna e que funcionou bem o suficiente para
serem considerados válidos e ensinados a novos membros como a forma correta
de perceber, pensar e sentir, em relação aos problemas.
Analisando o conceito de Motta e Caldas, percebe-se que a cultura é um
conceito antropológico e sociológico, é a forma pela qual a comunidade satisfaz
seus desejos materiais ou psicológicos e é a fonte da sobrevivência. Já nas
empresas a cultura gera expectativa de desenvolvimento e propostas
metodológicas, elas se transformam em práticas de instrumentos que se com o
tempo se concretizam.
Em relação à Parsons, o mesmo tem uma visão mais clássica que vê a
cultura como um valor e um instrumento a serviço das necessidades biológicas e
psicológicas, simplificando, as pessoas da organização precisam de um tempo e
se tornam um mecanismo adaptativo.
E Fleury e Fischer percebem a cultura como um pressuposto para lidar com os
problemas de adaptação e integração, por exemplo, a forma de pensar e sentir
28
das pessoas nas organizações. Além desses níveis, este autor apresenta alguns
elementos constitutivos da cultura organizacional que são essenciais à
manifestação e a compreensão da cultura nos espaços organizacionais, a saber:
Diante dessa base conceitual, a cultura organizacional pode ser apreendida
em vários níveis (SHEIN, apud FLEURY e FISCHER, 1996, p. 20):
• Nível de artefatos visíveis: o ambiente construído da organização,
arquitetura, layout, a maneira de as pessoas se vestirem, padrões
de comportamento, documentos público, exemplo: cartas e mapas.
• Nível dos valores que governam comportamento das pessoas: é
preciso entrevistar os membros-chave de uma organização ou
realizar a análise de conteúdo e documentos formais de uma
organização para se ter um resultado concreto.
• Nível de pressupostos inconscientes: são aqueles pressupostos
que determinam como os membros de um grupo percebem, pensam
e sentem.
Em perspectiva divergente, Aidar (1995, p. 99) menciona que a cultura está
presente em todo o lugar da empresa e em todas as ações de seus funcionários.
Analisando apenas a estrutura formal das organizações teremos uma
compreensão incompleta de sua cultura. A transformação da cultura corre por
meio de decretos ou palavras. Ocorre por intermédio de uma mudança real nas
crenças e valores pela grande maioria das pessoas que trabalham numa
empresa. Grande parte de altos dirigentes percebem, hoje, a importância do
gerenciamento da cultura para a condução de seus negócios, mas apesar desse
reconhecimento que os altos dirigentes têm a respeito da importância dos valores
e da cultura organizacional como um todo, eles pouco têm se mobilizado nesse
sentido em suas práticas diárias.
As tarefas designadas aos altos executivos estão muitas vezes
relacionadas à implementação de novas estratégias nos negócios como forma de
competitividade organizacional, restringe-se as condições econômicas e
mercadológicas e deixam a desejar os fatores humanos. Além disso, as
mudanças culturais são relegadas a um segundo plano por ser um processo
demorado dentro da organização (AIDAR, 1995, p. 100).
29
Na mesma linha, Johann (2004, p. 9) aborda algumas hipóteses para a
reflexão dos níveis decisórios sobre a ausência de estratégias empresariais
formatadas com a finalidade de gerenciar a cultura:
• Hipótese 1: ocorrência de determinada miopia estratégica, que
impede a alavancagem da gestão da cultura como um dos possíveis
fatores críticos de sucesso nos negócios;
• Hipótese 2: a cultura reorganizacional é considerada imutável;
• Hipótese 3: predomínio, no topo decisório, de uma visão
excessivamente cartesiana, que exclui tudo que envolva o subjetivo,
o emocional, o demorado para dar resultados;
• Hipótese 4: falta de materialização das atribuições relativas à
cultura organizacional, na estrutura formal ou no organograma;
• Hipótese 5: desconhecimento de uma metodologia que alinhe as
várias intervenções necessárias ao manejo da cultura.
Kanaane (1994, p.32) aponta a cultura organizacional analisando as
relações interpessoais, identificando as sinalizações para a caracterização da
cultura existente que retratam o grau de formalidade e de informalidade presentes
nos ambientes, denotando a maior ou menor flexibilidade das relações entre seus
membros e em que nível os mesmos respondem e participam das condições
vigentes.
Já as relações de poder e autoridade refletem as posições ocupadas pelo
indivíduo no contexto organizacional. Esta situação assinala o conjunto delimitado
pelo sistema de papéis, normas, valores, e o fluxo de informações que reforçam
as posições socialmente mantidas (KANAANE, 1994, p. 32).
O nível de sinergia existente em um sistema organizacional dependerá das
energias emanadas via ambientais, cujos elementos gradativamente delineiam o
quadro geral das interações sociais. Essas interações refletem um conjunto de
possibilidades que vão desde as relações facilitadoras como a cooperação,
colaboração e participação até as relações que impedem seu funcionamento
adequado, ou seja, conflitos não administrados, competições, rivalidades e
disputas de poder (KANAANE, 1994, p. 32).
30
O mesmo autor (1994, p. 32) menciona que essas relações, aliadas aos
papéis profissionais desempenhados pelos indivíduos, grupos, as condições
mercadológicas e o estilo de gestão, refletirão as possibilidades de sucesso das
organizações.
Quando se consegue criar um clima organizacional que propicie a
satisfação das necessidades de seus participantes e que canalize seus
comportamentos motivados para a realização dos objetivos da organização,
simultaneamente, tem-se um clima propício ao aumento da eficácia do mesmo. A
seguir será abordado o tema comportamento organizacional.
2.3 COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
Apesar dos estudos sobre as relações humanas terem iniciado
praticamente na década de 30 em oposição à administração científica que
predominava a divisão e a especialização do trabalho estimulando o trabalhador
ao “não pensar”, a prática de se lidar com este conhecimento voltado à
compreensão do indivíduo como um “ser social” ainda é muito recente. Neste
período, as pessoas trabalhavam sozinhas ou em pequenos grupos e era possível
resolver os conflitos rapidamente, o que já não ocorre nos dias atuais. Este modo
rápido de resolução era decorrente da visão que predominava até então. O
homem era visto como um ser eminente econômico movido por incentivos
salariais que gostava de ser comandado, não tinha iniciativa própria, surgindo
então a origem do homo economicus (DIONÍSIO, 2002, p. 3-4).
Dionísio (2002, p. 4) ressalta que, à medida que alguns precursores
aprofundavam suas pesquisas na tentativa de compreender a realidade daquela
época contrapondo-se as idéias vigentes até então, buscavam também a origem
desses problemas deparando-se com vários fatores os quais interferiam na
satisfação e produtividade dos trabalhadores. Tais fatores se caracterizavam por
uma realidade brutal como, por exemplo: ambientes mal iluminados, poucos
ventilados, péssimas condições de higiene e segurança, além de longas jornadas
de trabalho nas fábricas e nas indústrias.
Assim, decorrentes do processo de industrialização introduzidos no mundo
do trabalho é oportuno ressaltar que este processo além de contribuir na
expansão dos bens de consumo, este momento permitiu a introdução de novos
31
conhecimentos, principalmente, no que diz respeito às novas relações de trabalho
exigindo maior qualificação dos trabalhadores com salários mais dignos e redução
nas horas trabalhadas.
Dionísio (2002, p. 1) afirma que muito se têm dito sobre comportamento
organizacional e o quanto esta ciência tem contribuído para o desenvolvimento
das organizações. No entanto, para entendermos a dimensão, a importância e a
aplicabilidade deste campo de conhecimento é preciso resgatar alguns conceitos:
Dawis e Newstrom (1992) salientam o comportamento organizacional como
o estudo e a aplicação do conhecimento das pessoas dentro das organizações.
Já para os autores Schermerhorn, Hunt e Osborn (1999, p. 26), o comportamento
organizacional é somente o estudo de indivíduos e grupos dentro das
organizações.
Diante dessa base conceitual, acrescenta-se que o comportamento
organizacional estuda os comportamentos observáveis como: conversar com os
colegas de trabalho, utilizar equipamentos ou preparar relatórios como também
trata de questões internas como: pensar, perceber e decidir questões externas.
Estuda também o comportamento das pessoas como indivíduos e como
integrantes de unidades sociais maiores (grupos e organizações). E, além de
estudar os indivíduos e os grupos, se preocupa com o comportamento de
unidades sociais maiores porque nem sempre conhecê-las é o suficiente. Cada
organização se comporta de maneira diferente e esses comportamentos e podem
ser entendidos somente sob o ponto de vista individual ou grupal (DIONÍSIO,
2002, p. 2).
Estudos nesta área sinalizam que o comportamento organizacional é um
campo de conhecimento que se aplica a todo e qualquer ambiente de trabalho
independentemente da sua natureza sejam eles: pequenos, grandes, lucrativos,
não lucrativos, onde houver um grupo organizado existirá sempre um
comportamento organizacional a ser estudado (DIONÍSIO, 2002, p. 2).
Diante disso, a principal característica do comportamento organizacional é
o seu caráter multidisciplinar integrado a outras ciências como, por exemplo: a
antropologia, a sociologia, a psicologia, a economia e outras, de tal forma que
estas colaboram substancialmente à construção deste novo ramo de
conhecimento. Deste modo, a ciência antropológica e sociológica nos remete a
seguinte questão: o homem é um ser eminentemente social gregário e
32
organizacional, desde seus primeiros anos de vida o ser humano faz parte de um
grupo organizado que é a família.
De acordo com Dionísio, (2002, p. 7-8) por definir-se como um ser
eminentemente social, focamos alguns aspectos facilitadores e limitadores do
comportamento humano como: afetos, desejos, bloqueios, omissões e medos nas
interações sociais que caracterizam o processo de socialização do individuo e dos
grupos, no qual os mesmos são continuamente submetidos. Este processo tende
a direcionar a vontade e os valores intrínsecos do homem que desde a infância,
incorpora as normas que permeiam os ambientes familiares, religiosos, sociais e
organizacionais determinando comportamentos específicos.
Dionísio (2002, p. 8) ressalta a psicologia como um campo interdisciplinar
com uma forte ligação nas ciências sociais a exemplo de outras, como é o caso
da medicina e da administração que se apropria de diferentes conhecimentos
contribuindo para aprimorar o relacionamento entre as pessoas e as
organizações. Então, cabe mencionar os elementos-chave do comportamento
organizacional:
• As pessoas: representam o sistema social interno da organização.
Pode ser constituído pelos indivíduos ou pelos grupos, sejam eles
pequenos ou grandes formais ou informais. O que realmente
interessa é a sua natureza dinâmica porque eles se constituem,
mudam, transformam e se dissolvem constantemente. Este processo
se dá a partir das mudanças sociais, culturais e econômicas inerente
aos indivíduos integrantes dos sistemas organizacionais.
• A estrutura: define os relacionamentos sob o ponto de vista formal
principalmente no que diz respeito à hierarquia e a diferenciação dos
cargos estabelecendo e possibilitando o inter-relacionamento dos
seus integrantes a partir da cooperação da negociação e do
processo de decisão tudo isto visando o alcance dos objetivos da
organização.
• A tecnologia: oferece recursos através dos quais as pessoas
trabalham interferindo no desempenho das tarefas.
• O ambiente: todas as pessoas atuam dentro de um ambiente
organizacional que pode ser interno ou externo isto porque,
33
nenhuma organização sobrevive isoladamente já que faz parte de
um sistema maior cuja interação é uma constante.
Com essa relação ao interesse entende-se que as organizações precisam
das pessoas para atender os objetivos organizacionais e as pessoas necessitam
das organizações para entenderem os objetivos organizacionais (DIONÍSIO,
2002, p. 9).
A importância do comportamento organizacional se situa no processo de
sua aplicação de estudos passando para o processo de relações entre o
desenvolvimento teórico da pesquisa e da prática administrativa. O interesse de
conhecer, relacionar explicar e controlar o comportamento humano no ambiente
de trabalho vem aumentando ao longo dos tempos e através deste processo
evolutivo surgem dois desejos: um fisiológico e outro prático dos estudiosos de
modificarem os ambientes de trabalho tornando-se cada vez mais humanos e
saudáveis (DIONÍSIO, 2002, p. 12-18).
Em perspectiva divergente, Wagner e Hollenbeck (1999, p. 272-273)
ressaltam que o poder e o conflito nas organizações podem aumentar ou não a
produtividade e a eficiência. Os processos de clima organizacional podem
determinar a existência e a direção estratégica de uma organização. A
reestruturação de uma organização é muitas vezes estimulada tanto por lutas
internas, ou pelo poder das condições externas de mercado, surgindo novas
direções e estratégicas para as empresas.
Segundo esses autores, o poder pode ser uma estratégia definindo a
capacidade de influenciar as pessoas. As necessidades das pessoas podem
produzir diversos efeitos diferentes no modo como se comportam. Em termos
gerais, as pessoas são competitivas e buscam prestígio em seu ambiente de
trabalho, são orientadas para ações em grupos pretendendo melhorias e
participação em sua satisfação pessoal.
Na mesma linha, Kanaane (1999, p. 39-40) aborda que as relações de
poder e autoridade refletem as posições ocupadas pelo indivíduo no contexto
organizacional; esta situação está integrada ao conjunto delimitado pelo sistema
de papéis e status e ao conjunto de normas, valores e fluxo de informações que
reforçam as posições socialmente mantidas. Tais posições se notam e se refletem
aos graus de influência e realizações dos respectivos indivíduos. O nível de
34
sinergia existente em um sistema de clima organizacional dependerá das
energias emitidas por via de intercâmbios ambientais, cujo conjunto de elementos
delineia o quadro geral das interações sociais. Elas vão desde as relações
facilitadoras como cooperação, colaboração e participação, até as relações que
independem de seu funcionamento adequado, ou seja, conflitos não
administrados, competições, rivalidades e disputa pelo poder.
O mesmo autor (1999, p. 40) identifica que o conjunto dessas relações e
interações sociais aliado aos papéis profissionais desempenhados pelos
indivíduos, grupos e condições mercadológicas e tecnológicas empregadas à
gestão, refletem as possibilidades do sucesso das organizações, desde que
propiciem um intercâmbio entre, de um lado, os papéis instituídos e as
expectativas dos sujeitos de suas necessidades e, de outro lado, as condições
emergentes do contexto social como: governo, concorrentes, fornecedores e
clientes. Nesse sentido, as organizações buscando melhorar seu clima, estarão
adotando estruturas horizontais e enxutas onde as pessoas tendem a participar
efetivamente do negócio da empresa, recebendo informações e colaborando na
realização do trabalho em equipe, bem como no planejamento estratégico.
Alternativa como remuneração variável e flexibilidade no horário de trabalho têm
colaborado para que ocorra um clima de comprometimento com os objetivos
organizacionais.
E, ao nos apropriarmos das expectativas, dos anseios e das necessidades
dos funcionários e do conjunto de perspectivas das relações interpessoais,
podemos identificar e compreender o clima organizacional presente em dado
momento no contexto organizacional. (KANAANE, 1999, p. 40).
2.4 CLIMA ORGANIZACIONAL
Champion (apud LUZ, 2003, p. 10) explica que clima organizacional pode
ser visto como impressões gerais ou percepções dos empregados em relação ao
seu ambiente de trabalho; embora nem todos os indivíduos tenham a mesma
opinião. O clima organizacional reflete o comportamento organizacional, isto é,
atributos específicos de uma organização, seus valores e atitudes que afetam a
maneira pelas quais as pessoas ou grupos se relacionam no ambiente de
trabalho.
35
O clima organizacional é o reflexo do estado de ânimo ou grau de
satisfação dos funcionários de uma empresa num dado momento. É a atmosfera
psicológica que envolve a relação entre empresa e seus funcionários. O
profissional não depende só de saber fazer aquilo que tem que fazer, ou seja, não
depende somente de ele estar treinado, capacitado para seu desempenho, não
depende só de poder fazer ou de possuir os recursos necessários para realizar
um bom trabalho. Luz (2003, p. 29) salienta que para que tenha uma boa
performance é essencial:
• Saber fazer: questão de conhecimentos, habilidades ou atitudes.
• Poder fazer: questão de dispor e poder usar os recursos
necessários.
• Querer fazer: questão volitiva que depende da satisfação das
pessoas.
O mesmo autor (2003, p. 29) afirma que muitas empresas criam canais de
comunicação com seus clientes externos (SAC), mas esquecem de fazer o
mesmo em relação aos seus clientes internos, esquecendo que a satisfação dos
seus clientes externos passa antes pela satisfação dos clientes internos. As
empresas investem em melhorias de seus produtos, mas não são cuidadosas em
relação aos serviços. Investir na gestão de clima é uma estratégia que contribui
para a melhoria da qualidade dos mesmos.
Poucas são as empresas que têm interesse de ouvir seus clientes internos,
conhecer suas expectativas profissionais e pessoais, reclamações em relação ao
salário, ao trabalho, à supervisão que recebem, à integração entre os diferentes
setores da empresa, à comunicação existente na empresa, à sua estabilidade no
emprego, às suas possibilidades de progresso profissional, à disciplina, aos
benefícios, às suas condições de segurança e higiene, ao processo decisório.
Além de ouvir seus funcionários sobre o que pensam, as empresas deveriam
conhecer a realidade familiar, social e econômica em que os mesmos vivem e
assim poderão encontrar respostas que justifiquem a qualidade dos serviços por
eles prestados (LUZ, 2003, p. 30).
36
A pesquisa de clima organizacional deve ser considerada como uma estratégia para identificar oportunidades de melhorias contínuas no ambiente de trabalho. É fundamental que os funcionários compreendam que ao responder a pesquisa estarão dando o primeiro passo no processo de melhoria do ambiente de trabalho, à medida que também sejam implementados os necessários planos de ação (LUZ, 2003, p. 30).
Luz (2003, p. 30) aponta que embora o clima seja uma responsabilidade da
Administração de Recursos Humanos no que se refere à organização, cada setor
passa a ter a responsabilidade de quem está exercendo o cargo, pois conhecer o
grau de satisfação, expectativas e necessidades da equipe de trabalho, constitui
um importante papel, um desafio gerencial e essencial para a melhoria do
ambiente de trabalho e da qualidade dos serviços prestados.
Segundo Mcgregor (1992, p. 125-126), considerando o ambiente
psicológico das pessoas no trabalho, pensamos na relação entre superior e
subordinado e a principal característica dessa relação é a interdependência das
partes, visto que numa relação interdependente cada uma das partes afeta de
alguma maneira, a capacidade de outra atingir os seus objetivos ou satisfazer
suas necessidades e se, ambas as partes não acreditarem positivamente que a
relação favorecerá essas finalidades, muitos problemas poderão surgir no clima
organizacional da empresa.
Ao subordinado podemos identificar quais são suas expectativas em
relação à empresa e a resposta seriam políticas e procedimentos. Essas normas
são importantes, mas a concordância entre qualidade da relação e qualquer
conjunto de normas relativas à administração do pessoal é relativamente baixa.
As companhias que dispõem de todos os programas e práticas recomendados
podem ter excelentes ou péssimas relações, e dependendo do superior, o
subordinado é sensível a uma série de indícios que influenciam a sua expectativa
de sucesso na obtenção de seus objetivos. Mais importantes do que a existência
de determinadas políticas ou as declarações formais, as relações são os sinais de
como são administradas. O comportamento no dia-dia do superior imediato e de
outras pessoas importantes na organização gerencial revela pressuposições da
administração que é profundamente significativa ao meio (MCGREGOR, 1992, p.
126).
37
Embora a dependência do subordinado seja muito menor na relação do
emprego, a verdade é que a sua capacidade de atingir os seus objetivos é
consideravelmente afetada pelas atitudes de seus superiores. O mesmo autor
(1992, p. 126) sustenta que ele deverá recorrer constantemente à sua capacidade
de perceber o clima da relação para julgar as oportunidades de atingir os seus
objetivos. O clima organizacional é mais importante do que o tipo de liderança ou
o “estilo” pessoal do superior. O chefe pode ser autocrático ou democrático,
simpático e comunicativo, distante ou introvertido, indulgente ou inflexível: essas
características pessoais são menos importantes do que as atitudes mais
profundas às quais seus subordinados são sensíveis (MCGREGOR, 1992, p.
127).
Cabe evidenciar que Chiavenato (2000, p. 94) aborda que o conceito de
motivação ao nível individual conduz ao clima organizacional de uma organização
e que os seres humanos estão continuamente engajados no ajustamento a uma
variedade de situações no sentido de satisfazer suas necessidades e manter o
equilíbrio emocional. Tal ajustamento não se refere somente à satisfação das
necessidades fisiológicas e de segurança, mas também a satisfação das
necessidades de pertencer a um grupo social de estima e de auto-realização.
Nessa perspectiva, a satisfação dessas necessidades depende muito das
outras pessoas, particularmente daquelas que estão em posições de autoridade,
tornando-se importante para a administração compreender a natureza do
ajustamento e do desajustamento das pessoas. O ajustamento como a
inteligência ou aptidões, varia de uma pessoa para outra e de um momento para
outro. Um bom ajustamento denota “saúde mental” e uma das maneiras de se
definir saúde mental, segundo o autor (2000, p. 94), é descrever as características
das pessoas mentalmente sadias:
• Sentem-se bem consigo mesmo;
• Sentem-se bem em relação às outras pessoas;
• São capazes de enfrentar por si as demandas da vida.
Chiavenato (2000, p. 94) menciona que o clima organizacional é dado ao
ambiente interno existente entre os membros da organização. O clima
organizacional está intimamente relacionado com o grau de motivação de seus
38
participantes. Quando há elevada motivação entre os membros, o clima
motivacional se eleva e se traduz em relações de satisfação, de animação,
interesse e colaboração. Quando há baixa motivação entre os membros, seja por
frustrações ou barreiras à satisfação das necessidades, o clima organizacional
tende a abaixar-se por estados de depressão, desinteresse, apatia, insatisfação,
podendo, em casos extremos, chegar a estados de agressividade, tumulto,
inconformidade... Típicos de situações em que os membros se defrontam com a
organização como: greves, piquetes, etc.
Atkinson (apud CHIAVENATO, 2000, p. 95) desenvolveu um modelo para
estudar o comportamento motivacional que leva em conta determinantes
ambientais da motivação:
• Todos os indivíduos têm motivos ou necessidades básicas que
representam comportamentos potenciais e somente influenciam o
comportamento quando provocados.
• A provocação ou não desses motivos depende da situação ou do ambiente
percebido pelo indivíduo.
• As propriedades particulares do ambiente servem para estimular ou
provocar certos motivos, em outras palavras, um motivo específico não
influencia o comportamento até que seja provocado por uma influência
ambiental apropriada.
• Mudanças no ambiente de trabalho percebido resultarão em mudanças no
padrão da motivação aplicada.
• Cada espécie de motivação é dirigida para a satisfação de uma espécie de
necessidade. O padrão da motivação provocada determina o
comportamento e a mudança nesse padrão que resultará em mudança de
comportamento.
Verifica-se no modelo apresentado, que Atkinson considera os indivíduos
com necessidades básicas e que os mesmos usam seu potencial quando
necessário para conseguir seus objetivos. O ambiente organizacional tem a ver
com seu comportamento em relação às suas motivações. A motivação deve ter a
39
satisfação da necessidade gerada, se não houver, o indivíduo se tornará
impotente às mudanças do ambiente organizacional.
O conceito de clima organizacional envolve um quadro amplo e flexível de
influência ambiental sobre a motivação. “O clima organizacional é a qualidade ou
propriedade do ambiente organizacional que é percebido ou experimentado pelos
membros da organização e que influencia o seu comportamento” (CHIAVENATO,
2000, p. 95)
Luz (2003, p. 42) menciona que a pesquisa de clima é um método formal
de se avaliar o clima de uma empresa porque essa é um instrumento importante
para fornecer subsídios capazes de aprimorar continuamente o ambiente de
trabalho. Para Luz (2003) nas pesquisas de clima organizacional, as empresas
geralmente buscam saber a opinião dos funcionários a partir das seguintes
variáveis:
• O trabalho Realizado pelos Funcionários: avalia a adaptação dos
funcionários com os trabalhos realizados; o volume do trabalho
realizado; o horário de trabalho; se é justa a distribuição dos
trabalhos entre os funcionários; se o quadro de pessoal em cada
setor é suficiente para realizar os trabalhos; se o trabalho é
considerado relevante e desafiador e o equilíbrio entre trabalho e
vida pessoal.
• O salário: analisa a percepção deles quanto à compatibilização dos
salários da empresa com os praticados no mercado; o equilíbrio
existente na empresa entre salários dos cargos de mesma
importância; a possibilidade de obtenção de aumentos salariais.
• Os benefícios: avalia o quanto eles atendem às necessidades e
expectativas dos funcionários; a qualidade da prestação desses
serviços aos funcionários; o impacto na atração, fixação e
satisfação dos funcionários.
• A integração entre Departamento da Empresa: avalia o grau de
relacionamento; a existência de cooperação e conflitos entre os
diferentes departamentos da empresa.
40
• A supervisão/liderança/estilo Gerencial/Gestão: revela a
satisfação dos funcionários com seus gestores; a qualidade da
supervisão exercida; a capacidade técnica, humana e administrativa
dos gestores.
• A comunicação: avalia o grau de satisfação com o processo de
divulgação dos fatores relevantes da empresa; aponta a satisfação
quanto à forma e os canais de comunicação utilizados pela
empresa.
• O Treinamento/Desenvolvimento/Carreira/Progresso e
Realização Profissional: avalia as oportunidades que os
trabalhadores têm de se qualificar, de se atualizar, de se
desenvolver profissionalmente.
• O Progresso Profissional: aponta a satisfação dos trabalhadores
quanto às possibilidades de promoção e crescimento na carreira, as
possibilidades de realização de trabalhos desafiadores e
importantes, avalia as possibilidades de os funcionários
participarem de projetos que representam experiências geradoras
de aumento de empregabilidade e realização profissional; avalia o
uso e o aproveitamento das potencialidades dos funcionários.
• O Relacionamento Interpessoal: avalia a qualidade das relações
pessoais entre funcionários, entre eles e suas chefias e a existência
de conflitos.
• A Estabilidade no Emprego: procura conhecer o grau de
segurança que os funcionários sentem nos seus empregos, assim
como o feedback que recebem sobre como eles estão indo no
trabalho.
• O Processo Decisório: avalia a opinião dos funcionários sobre a
qualidade do processo decisório, sobre o quanto a empresa é ágil,
participativa, centralizada ou descentralizada em suas decisões.
• As condições físicas de trabalho: verifica a qualidade e o conforto
das condições físicas, das instalações, dos recursos colocados a
disposição dos funcionários para a realização dos seus trabalhos:
41
posto de trabalho, vestiários, horários de trabalho, local de trabalho,
recursos disponíveis para o trabalho.
• O Relacionamento da Empresa com os Sindicatos e
funcionários: analisa a postura como a empresa se relaciona com
os sindicatos; a qualidade do tratamento dos problemas
trabalhistas. Avalia o tratamento que a empresa dispensa às
reclamações (formais ou Informais) dos empregados, e o
cumprimento da empresa quanto às obrigações a que ela está
sujeita por força de acordos coletivos ou convenções coletivas de
trabalho. Analisa também o grau de satisfação quanto à importância
que os sindicatos têm como órgãos representativos dos
trabalhadores.
• A participação: avalia as diferentes formas de participação dos
funcionários no cotidiano da empresa; seu grau de conhecimento e
envolvimento com os assuntos relevantes da empresa; sua
participação na definição dos objetivos do seu setor de trabalho; a
participação financeira que os funcionários têm nos resultados da
empresa; a participação deles na gestão da empresa.
• O pagamento dos Salários: avalia a incidência de erros na folha
de pagamento; o conhecimento que os funcionários têm sobre os
códigos de proventos e descontos lançados na folha de pagamento.
• A segurança no trabalho: avalia a percepção e a satisfação dos
funcionários quanto às estratégias de prevenção e controle da
empresa sobre os riscos de acidentes e doenças ocupacionais a
que estão sujeitos os funcionários.
• Os objetivos organizacionais: avalia a clareza, a transparência da
empresa quanto à comunicação dos objetivos organizacionais e
departamentais aos seus funcionários.
• A orientação da Empresa para Resultados: avalia o quanto a
empresa é percebida pelos seus funcionários no seu esforço de
orientar-se para a consecução de seus resultados.
• A disciplina: avalia o grau de rigidez da disciplina praticada na
empresa, o grau de justiça na aplicação das punições.
42
• A imagem da empresa: avalia a opinião dos funcionários sobre
como a empresa é percebida no mercado por seus clientes,
fornecedores e pela comunidade.
• A estrutura organizacional: avalia a opinião dos funcionários
sobre a adequação da estrutura da empresa para o processo
decisório, para a comunicação, para a consecução dos objetivos
organizacionais.
• A ética e a responsabilidade social: avalia o quanto a empresa é
ética e cumpre suas responsabilidades sociais, nas suas relações
com seus parceiros comerciais, com os funcionários, com a
comunidade e com o Estado.
• A qualidade e a satisfação do Cliente: identifica a percepção dos
funcionários quanto ao compromisso da empresa em relação à
qualidade dos produtos, processos e serviços, assim como a
satisfação dos clientes.
O clima organizacional, mesmo sendo abstrato, materializa-se se tornando
tangível nas organizações através de alguns indicadores que dão “sinais” sobre a
sua qualidade. Esses indicadores não nos fornecem elementos capazes de
descobrirmos as causas que mais estão afetando positivamente ou
negativamente o clima de uma empresa, mas nos servem para alertar algo bom
ou ruim dentro dela (LUZ, 2003, p. 33).
Luz (2003, p. 33) apresenta os seguintes indicadores:
• Turnover: O turnover ou a rotatividade de pessoal pode representar
uma “pista” de que algo vai mal. Quando elevado, pode significar
que as pessoas não têm comprometimento com a empresa. Falta
algo na empresa para satisfazê-las.
• Absenteísmo: Da mesma forma, o excessivo número de faltas e
atrasos pode ter o mesmo significado que o apresentado sobre o
turnover.
• Pichações nos Banheiros: Os banheiros das empresas
representam um importante indicador do clima organizacional. As
43
críticas, as agressões direcionadas aos líderes da empresa indicam
o estado de satisfação dos funcionários. As portas e paredes
representam um “espaço” anônimo onde os funcionários sentem-se
mais seguros para falar mal e zombar dos seus gestores ou da
forma como a empresa conduz seus negócios.
• Programas de sugestões: Programas de sugestões malsucedidos
também podem revelar a falta de comprometimento dos
funcionários, que reagem à empresa, não apresentando em número
ou em qualidade as sugestões que ele esperava.
• Avaliação de Desempenho: Outro indicador sobre o clima é o
instrumento de avaliação de desempenho. Quando a empresa utiliza
um procedimento formal para avaliar o desempenho de seus
empregados, as informações ali encontradas, muitas vezes, vão
confirmar que o baixo desempenho de determinados colaboradores
decorre de seu estado de ânimo, da sua apatia em relação à
empresa, ou até mesmo de problemas pessoais que estejam
afetando o desempenho. Daí a importância de a empresa, através
dos seus gestores ouvir seus empregados.
• Greves: Embora as greves estejam mais vinculadas ao
descumprimento de obrigações legais por parte das empresas, ou a
omissão dos gestores em tomar determinadas providências que
atendam a determinadas reivindicações dos trabalhadores, a adesão
às greves, muitas vezes, revela uma reação dos empregados ao seu
descontentamento com a empresa.
• Conflitos Interpessoais e Interdepartamentais: Essa é a forma
mais aparente do clima de uma empresa. A intensidade dos conflitos
interpessoais e entre os diferentes departamentos da empresa é que
vai, muitas vezes, determinar um clima tenso ou agradável.
• Desperdícios de Material: Muitas vezes, a forma de o trabalhador
reagir contra a empresa é estragando os materiais, consumindo-os
mais do que o necessário, danificando os equipamentos de trabalho.
É uma forma velada de o trabalhador se rebelar contra as condições
de trabalho a que está sujeito.
44
• Queixas no Serviço Médico: Os consultórios médicos das
empresas funcionam como um confessionário. Lá, os empregados
descarregam suas angústias sobre os demais diferentes tipos de
reclamações: sobrecarga de trabalho, humilhações, exposição a
situações vexatórias, constrangimentos, discriminações. Muitos
desses problemas transformam-se em distúrbios emocionais, que
acabam gerando doenças e influindo negativamente na qualidade de
vida dos empregados.
O mesmo autor (2003, p. 42) salienta que a pesquisa de clima deve ser
realizada anualmente ou a cada dois anos, pois a periodicidade superior a dois
anos poderá trazer surpresa para as empresas.
Luz (1995 p. 10) menciona o clima organizacional como um conjunto de
valores, atitudes e padrões de comportamentos formais e informais existentes em
uma organização. Ele também é um fenômeno resultante das variáveis culturais.
Segundo Luz (1995, p. 5) o clima organizacional se manifesta por meio das
expressões e nas ações no ambiente de trabalho, cujas causas e efeitos se
resumem em:
• Normas: conflitos
• Feedback: estresse
• Benefícios: rotatividade
• Estratégias: absenteísmo
• Objetivos: apatia
• Tecnologia: competição
• Mudanças: greves
• Liderança: doenças
• Cultura: rumores
• Situação econômica: envolvimento
O mesmo autor (2003, p. 31) considera alguns tipos de clima
organizacional:
45
• O clima pode ser bom, prejudicado ou ruim. Ele é bom quando
predominam as atitudes positivas que dão ao ambiente de trabalho
uma tônica favorável. Diz-se que o clima é bom quando há alegria,
confiança, entusiasmo, engajamento, participação, dedicação,
satisfação, motivação, comprometimento na maior parte dos
funcionários.
• O clima de uma empresa é bom quando os funcionários indicam
seus conhecidos e parentes para trabalharem nela, quando sentem
orgulho em participar dela. A baixa rotatividade e o alto tempo de
permanência na empresa são bons indicadores desse tipo de clima.
• O clima é prejudicado ou ruim quando algumas variáveis
organizacionais afetam de forma negativa e duradoura o ânimo da
maioria dos funcionários gerando evidências de tensões, discórdias,
desuniões, rivalidades, animosidades, conflitos, desinteresses pelo
cumprimento das tarefas, resistência manifesta ou passiva às
ordens, ruído nas comunicações, competições exageradas, etc. A
intensidade com que essas situações se manifestam é que
caracteriza o clima como prejudicado ou ruim. Porém ambos são
desfavoráveis aos objetivos das organizações e das pessoas que
nelas trabalham.
• Nas empresas onde o clima é predominantemente ruim, a
rotatividade costuma ser alta, e alguns funcionários chegam a omitir
sua passagem profissional por elas, não as citando em seus
currículos, com receio de ficarem “queimados” no mercado de
trabalho. Esse é um típico sentimento de vergonha e desaprovação
dos funcionários por uma empresa.
Luz (2003, p. 31) comenta que algumas expressões são utilizadas para a
denominação do clima como, por exemplo: clima realizador, clima de harmonia,
clima construtivo, clima sadio, clima tenso, clima de confiança. Mas, mais
importante do que a denominação que possamos dar é a idéia que devemos ter
sobre o tipo de clima nas empresas seja favorável, desfavorável ou neutro em
relação às pessoas.
46
Gil (1994, p. 159) considera que o clima organizacional pode exercer um
efeito dramático sobre os indivíduos que fazem parte dela e, em alguns casos, a
empresa contribui para a incapacidade da pessoa em lidar com o ambiente. Pode
ocorrer, portanto, que o clima organizacional venha constituir em certos casos, um
elemento dificultador do envolvimento dos empregados nos programas de gestão
de qualidade.
Considerando que os empregados passam muitas horas dentro da
organização e se essas oito horas puderem ser agradáveis, as pessoas se
sentirão motivadas e, conseqüentemente, mais envolvidas com a qualidade de
seus trabalhos. Claro que a motivação dos funcionários não significa que a
empresa deixe de ter problemas. Esses fatores são de certa forma,
independentes.
Portanto, o gerenciamento da motivação é muito importante para o
engajamento dos empregados. Pode ser que os empregados não estejam
plenamente satisfeitos com seus salários, mas, se a empresa concorda com seus
objetivos, sentem-se num lugar agradável e vêem seus chefes como pessoas
sensatas, e sentem-se motivados, fazendo com que os seus obstáculos sejam
mais facilmente superados (GIL, 1994, p. 160).
O mesmo autor (1994, p. 160) menciona que seria conveniente que as
empresas desenvolvessem sistematicamente pesquisas sobre clima
organizacional com os seguintes dados:
• Identificar e mensurar as atitudes dos empregados para com os
programas, políticas e possibilidades práticas da empresa. De posse
desses dados, a empresa poderá avaliar os efeitos das decisões
anteriores e promover mudanças onde for conveniente;
• Desenvolver a compreensão das gerências acerca dos pontos de
vista dos empregados para melhorar as relações de trabalho com
seus subordinados;
• Identificar as tendências das opiniões e atitudes dos empregados.
Comparando-se os resultados de levantamentos sucessivos, torna-
se possível antecipar tendências que poderão influir no
comportamento dos empregados. Desta forma, a pesquisa de clima
47
organizacional poderá constituir um verdadeiro “sistema de alerta
preventivo”;
• Subsidiar estudos acerca da eficiência organizacional. Os dados
obtidos podem ser utilizados para obter uma melhor compreensão
acerca dos fatores que intervém na satisfação e moral do
empregado;
• Demonstrar o interesse da empresa nas opiniões dos empregados
para melhorar a qualidade de vida no trabalho. Para Lobos (1991, p.
148), a pesquisa em si acaba tornando-se uma contribuição mais
importante que seus próprios resultados.
Identificando os problemas de seus funcionários dentro das organizações,
percebe-se que as empresas poderão verificar o que seria melhor para eles, isto
ocasionaria uma melhor convivência entre chefias e satisfação de ambos os
lados. Também melhora a qualidade de vida no trabalho e o interesse das
empresas em seu desempenho e produtividade organizacional (ADRIANA, 2008).
Em outra perspectiva, Sartor e Rizzatti (2003, p. 23) abordam que os
primeiros estudos de clima organizacional surgiram nos Estados unidos na
década de 60 com Forehand & Gilmer (1964), Pelz & Andrews (1966) e Litwin &
Stringer (1966).
Forehand e Gilmer (1964) em estudos sobre o comportamento
organizacional enfocaram os problemas de conceituação e mensuração do clima
organizacional comparando-se com os estudos sobre comportamento individual
realizados na área da psicologia. Pelz & Andrews (1966) em pesquisas realizadas
com engenheiros e cientistas de 11 organizações industriais, governamentais e
universitárias, identificaram diversos fatores que propiciam climas favoráveis a
atividades no âmbito da pesquisa científica agrupados nos seguintes tópicos:
liberdade, comunicação, dedicação, motivação, satisfação, similaridade,
criatividade, idade e grupos (SARTOR e RIZZATTI, 2003, p. 24).
Diferente enfoque foi dado por Litwin & Stringer (1966), ao sugerirem que o
clima organizacional pode ser criado de diferentes formas e uma delas refere-se
ao estilo de liderança imposto pelos dirigentes. O modo como se exerce a
liderança causa grande influência no comportamento e desempenho das pessoas
e na saúde da organização (SARTOR E RIZZATTI, 2003, p. 24)
48
Sartor e Rizzatti (2003, p. 24) mencionam que, conceituar, no entanto, é
uma construção abstrata que visa dar conta do real. Para isto, construir um
conceito abstrato consiste em determinar as dimensões constituintes e precisa de
seus indicadores, também conhecidos como termo de atributos ou fatores que
são manifestações objetivamente observáveis e mensuráveis nas organizações.
Sobre as idéias dos autores, percebe-se claramente a preocupação com
estudos focados na psicologia e, em pesquisas históricas que precisam de uma
mudança conceitual para que os funcionários sintam-se bem em seu ambiente de
trabalho. Um exemplo: pessoas teriam uma melhor absorção de interesses
organizacionais se tivessem liberdade e motivação em climas favoráveis a seus
desempenhos profissionais e individuais.
Gil (1994, p. 160) enfatiza que para mensurar o clima organizacional utiliza-
se um questionário padronizado onde as perguntas correspondem aos fatores
mais relevantes, tais como: conformismo, condições de trabalho, remuneração,
estilo gerencial, recompensas, clareza organizacional e apoio.
Entretanto, estudos demonstram que o ato de investigar sobre clima
organizacional permite ao pesquisador adotar diferentes métodos de pesquisa e
envolvendo tanto a abordagem quantitativa como a qualitativa utilizando, para
isso, um ou mais instrumentos de coletadas de dados que pode ser: a entrevista,
a observação o questionário ou ambos. A forma de pesquisar depende da
abordagem que o pesquisador pretende dar, ou seja, mensuração dos dados
coletados ou descrição das falas, crenças e valores dos pesquisados.
A seguir, apresenta-se um quadro síntese de estudos contemporâneos
sobre clima organizacional realizados por alguns autores.
49
2.4.1ESTUDOS ATUAIS SOBRE CLIMA ORGANIZACIONAL
Título
Autor Tipo Data Campo Pesquisado
Clima Organizacional
Isa Aparecida de Freitas
Artigo Julho à setembro de
2006
Uma análise de sua definição e
de seus componentes
Contribuição de assistente social no Clima Organizacional
Maria Claudia Botelho
Tese Ano de 2007 A importância do serviço social dentro da empresa
Manter um ótimo Clima Organizacional como estratégia na gestão do seu público interno
Edílson da Costa
Tese Janeiro a junho de 2007
Qualidade de vida, Clima Organizacional, rotatividade
Humanização da assistência materna neonatal: uma contribuição à sua implantação
Sandra Dircinha Teixeira de Araújo
Tese 13-02-07 Condições estruturais do trabalho no Clima Organizacional
Clima Organizacional e fatores associados
Ana Laura Sica Cruzeiro
Artigos 02-05-07 Motivação organizacional
Inventário de Clima Organizacional de segurança
Cristiana Maria Di Primio Gonçalves
Dissertação 12-05-08 Segurança no trabalho
Quadro 1: Estudos atuais sobre clima organizacional Fonte: Adaptado de Freitas (2006); Botelho (2007); Costa (2007); Araújo (2007); Cruzeiro (2007); Gonçalves (2008).
A partir desses estudos, percebe-se que o clima organizacional, seja ele
ruim, prejudicado ou bom, se manifesta em diferentes acontecimentos nos
espaços organizacionais.
50
Ele está cada vez mais presente nos meios que procuram soluções para
problemas internos do ambiente organizacional que envolve objetivos tanto
individuais como organizacionais, buscando soluções para um melhor
entrosamento e equilíbrio no ambiente de trabalho, com vistas a qualidade de
produtos e serviços, como também, a motivação dos colaboradores.
.
2.5 A MOTIVAÇÃO E O CLIMA NAS ORGANIZAÇÕES
Silva (2004, p. 217) apresenta a abordagem comportamentalista também
denominada de Novas Relações Humanas que teve origem como um
desdobramento da Teoria das Relações Humanas e como uma tentativa de
consolidar o enfoque nas teorias das organizações.
A escola Comportamentalista estabelece críticas à Teoria Clássica e aos
princípios gerais por ela estabelecidos pela sua rigidez e mecanicismo. O
comportamentalismo também critica a Teoria da Burocracia pelo seu “modelo de
máquina”. O mesmo autor (2004, p.17) salienta que esta escola trouxe um novo
direcionamento às teorias da administração com uma maior valorização do
comportamento do indivíduo e uma redução nas posturas normativas e descritas
das teorias de até então, isto é, a Teoria Clássica, a Teoria da Burocracia e a
Teoria das Relações Humanas.
Havia muitas falhas na abordagem das relações humanas e nas suas
suposições, as quais se desenvolveram a partir de estudos tais como a
experiência de Hawthorne que não eram necessariamente sustentadas por
evidência empírica. Um exemplo que pode ser citado é de que um trabalhador
satisfeito é um trabalhador produtivo, o que não é válido. Entretanto os resultados
de Hawthorne e a subseqüente atenção dada à organização social e às teorias de
motivação do indivíduo, aceleraram o trabalho de estudiosos e escritores entre
1950 e 1960. Tais estudiosos adotaram uma orientação mais psicológica, com
foco no ajustamento pessoal do trabalhador e nos efeitos dos relacionamentos
intragrupais e estilos de liderança. O movimento estava envolvido com o sentido
do comportamento organizacional, isto é, o estudo dos indivíduos e grupos nas
organizações (SILVA, 2004, p. 217).
Concluí-se então que a herança mais importante trazida para a abordagem
comportamentalista veio de Kurt Lewin (1980-1947). Nascido na Alemanha
51
estudou nas universidades de Friburgo, Munique e Berlin, onde se doutorou em
Psicologia. Os estudos de Lewin constituíram a passagem das relações humanas
para um novo movimento dedicado à administração e à psicologia industrial na
época de 1960. Alguns autores já tratavam na época de Lewin da influência do
grupo na vida do indivíduo, e alguns, com um pouco de exagero da Escola das
Relações Humanas, mencionavam até que a personalidade nada mais era do que
o lado subjetivo da cultura. Lewin tentou estabelecer uma ligação entre teoria
social e ação social que trata sua teoria focalizada ao grupo e ao campo de
percepções, ações e sentimentos humanos (SILVA, 2004, p. 217).
Com Kurt Lewin, a Psicologia encontrou um meio de usar a
experimentação para estudar a vida dos grupos. O mesmo conduziu
experimentos de grupos para medir a atmosfera da liderança nos três estilos
básicos: autocrática, liberal e democrática, ele estava convencido de poder
conduzir experimentos com grupos com o mesmo rigor científico dos
experimentos químicos e físicos (SILVA, 2004, p.218).
Silva (2004, p. 227) tece a teoria da motivação em se preocupar em
determinar as razões pelas quais as pessoas adotam determinados
comportamentos e o processo que causa tais comportamentos. Teorias cujo foco
está em “o que” motiva o comportamento são chamadas Teorias do Conteúdo
e aquelas cujo foco está em “como” o comportamento é motivado, são
chamadas Teorias de Processo.
A teoria de conteúdo focaliza geralmente as necessidades humanas de
algum tipo: força das necessidades e o modo que especifica como uma pessoa
deseja satisfazê-la. É usualmente aprendida pela teoria do processo. Existe
também a teoria do reforço que trata em ajudar os administradores a entender
como o comportamento dos indivíduos é influenciado pelas conseqüências do
ambiente (SILVA, 2004, p. 228).
Silva (2004, p. 228) apresenta as principais teorias do conteúdo de
motivação, do processo e do reforço:
Motivação:
• Teoria da hierarquia das necessidades, de Maslow;
• Teoria ERC, de Aldrfer;
52
• Teoria dos dois fatores, de Herzberg;
• Teoria da realização (necessidades adquiridas) de McClelland
Processo:
• Teoria da expectação, de Vroom;
• Teoria da eqüidade, de Stac Adams
Reforço:
• Teoria de Skinner
Convém enfatizar que, Silva (2004, p. 220) comenta o estudo da motivação
no que se refere basicamente às razões pelas quais as pessoas se comportam de
certo modo. Em termos gerais, a motivação pode ser descrita como o
direcionamento e a persistência da ação. Isto está relacionado com a escolha que
as pessoas fazem de um particular curso de ação em detrimento de outros e
porque continuam com a ação escolhida, muitas vezes por um longo caminho e
enfrentando dificuldades. “Motivação é alguma força direcionada dentro dos
indivíduos, pela qual eles tentam alcançar uma meta, a fim de preencher uma
necessidade ou perspectiva” (SILVA, 2004, p.221).
Mitchell (1982, apud SILVA, 2004, p. 221), menciona novas direções para a
Teoria, Pesquisa e Prática e aponta uma revisão para este estudo identificando
quatro características específicas que servem de base para a definição de
motivação:
• A motivação é definida como um fenômeno individual: cada
pessoa é única e todas as teorias maiores assim a consideram;
• A motivação é descrita, geralmente, como intencional:
considera-se que esteja sob o controle do trabalhador e
comportamentos que são influenciados pela motivação são vistos
como escolhas de ação;
53
• A motivação é multifacetada: os fatores de maior importância são:
O que mantém as pessoas ativas (estímulo) e a força de um
indivíduo para adotar o comportamento desejado (escolha de
comportamento);
• O propósito das teorias de motivação é predizer
comportamento: a motivação não é comportamento em si, e não é
desempenho, motivação se refere à ação e forças internas e
externas que influenciam a escolha de um indivíduo.
Com base nestas características, Mitchell (1982, apud SILVA, 2004, p. 221)
define motivação como “o grau para o qual um indivíduo quer e escolhe adotar um
determinado comportamento”.
Em outra perspectiva, Moscovici (1997, p. 76) trata a motivação,
necessidades básicas de várias situações como: vida no lar, trabalho e
sociedade. Estudos foram feitos num esforço de integração de descobertas e de
conhecimentos para sua compreensão nas empresas, entretanto, isso precisa ser
colocado em suas devidas proporções (MOSCOVICI, 1997, p. 76).
As necessidades básicas são como aspectos da motivação humana. Ela
estabelece distinções nítidas entre motivação de deficiência e motivação de
crescimento, sendo necessidades básicas como deficiência, e contraste com
outra espécie de motivos, denominada crescimento. O mesmo autor (1997, p. 76)
sustenta que a motivação humana é constante, infinita, flutuante e complexa.
Moscovici (1997, p. 76-83) ainda define as necessidades de deficiência
como a carência no indivíduo e que precisa ser preenchida de fora pelos outros
para conservar sua saúde. A motivação pelo crescimento é caracterizada pela
carência. O crescimento passa a ser visto não apenas pela satisfação, mas pela
motivação específica ao desenvolvimento como: criatividade e potencialidade.
Em outra perspectiva, Maslow (apud BERTONI, 1994, p. 79) sustenta que
a motivação é um meio para alcançarmos o sentimento interno da auto-
realização; nada mais é que a soma de emoções básicas nos seres humanos: a
alegria e o amor resumindo o prazer de produzir um trabalho criativo e bem feito.
Já Chiavenatto (1994, p. 166) conclui que a motivação está contida dentro
das próprias pessoas e pode ser amplamente influenciada por fontes externas ao
indivíduo e pelas pessoas do trabalho na empresa. A motivação intrínseca e a
54
motivação extrínseca devem ser também estimuladas pelo trabalho gerencial e
sendo utilizada como ponto de apoio para alavanca à satisfação das pessoas.
O mesmo autor (1994, p. 166) aborda que na realidade, as pessoas nas
empresas precisam alcançar seus objetivos, e a participação das pessoas na
empresa, depende da idéia que elas têm a respeito de como a empresa poderá
ajudá-las. Só assim, se as pessoas acreditarem, irão permanecer e contribuir para
o alcance dos objetivos, seja individual ou organizacional. Esta crença será
efetiva na medida em que forem trabalhados os elementos que permeiam a
cultura organizacional.
55
3 METODOLOGIA
3.1 DELINEAMENTO DA PESQUISA
A pesquisa se caracteriza como quantitativa que se refere a traduzir em
números opiniões e informações para classificar e analisar os dados. Também é
uma pesquisa descritiva, pois visa descrever as características de uma
determinada população e envolve um levantamento de estudo.
Segundo Roesch (1996, p. 132), na pesquisa quantitativa, os processos de
coleta de dados e análise de dados são separados no tempo. A coleta antecede a
análise, ao contrário da pesquisa qualitativa em que ambos os processos se
combinam. Nas pesquisas quantitativas, as fases estão relacionadas, pois a
maneira como os dados são coletados determinam o tipo de análise que é
possível realizar. As principais técnicas de coleta de dados são as entrevistas, o
questionário, os testes. Também é possível trabalhar com dados existentes na
forma de arquivos, banco de dados, índices ou relatórios.
Na pesquisa descritiva, não se procura explicar alguma coisa ou mostrar
relações causais. Censos, levantamentos de opinião pública ou pesquisas de
mercado procuram fatos descritivos, buscam informação necessária para a ação
ou predição. Pesquisas descritivas não respondem bem ao porquê, embora
possam associar certos resultados a grupos respondentes (ROESCH, 1996, p.
129).
3.2 DELIMITAÇÃO DA PESQUISA
O estudo de clima organizacional foi realizado com 31 funcionários, nos
seguintes cargos: contínuo, auxiliares administrativos, vendedores, chefias e
gerentes na Empresa Incomum Turismo Ltda., no período de agosto de 2008 a
junho de 2009 nas três localidades: Florianópolis localizada na Rua: Adolfo Melo,
38, Sala 502, Centro – SC, em Blumenau na Rua: Luiz Freitas Melro, 231 1º
andar, Alameda, Blumenau – SC e em Joinville na Rua: Blumenau, 178 sala
1010, Centro – SC, para que se possam identificar os fatores mais relevantes
para o desenvolvimento do trabalho proposto, ou seja, identificação dos fatores
que prejudicam o clima e melhoria dos mesmos. Trata-se de uma pesquisa
56
censitária, baseada em um censo onde as pessoas poderão dar suas
informações/opiniões a respeito sobre o tema pesquisado e com a coleta desses
dados será feita uma análise para melhorias futuras no ambiente de trabalho.
Nessa pesquisa em relação à amostragem temos uma média relacionada a um
número de trinta pessoas que responderam o questionário relacionado com o
clima organizacional.
3.3 INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS
Primeiramente foi aplicado um questionário baseado no modelo de Porter
que explica as motivações humanas (intrínsecas e extrínsecas) como, por
exemplo: o nível de desempenho do indivíduo no cumprimento de uma tarefa que
é determinado pela sua percepção do que lhe é exigido e da sua capacidade para
a execução dessa tarefa (intrínseco auto-realização da tarefa) e (extrínseco as
condições do trabalho para que ela seja cumprida).
Este questionário contém quarenta questões objetivas e três discursivas
sendo que as objetivas contêm as respostas simulativas e a numeração do valor
de cada questão e, quanto às questões discursivas os funcionários poderão expor
suas opiniões sobre questionamentos formulados, revelando interesse mais
subjetivos em relação clima organizacional nessa empresa, não sendo necessário
a identificação. A coleta de dados também envolveu a pesquisa bibliográfica que
é baseada através de consulta de livros, cujos autores estudaram temas
relacionados ao assunto e servem como base/apoio a pesquisa do trabalho.
A autora Vergara (1997, p. 52-54) salienta que na coleta de dados, o leitor
deve ser informado como pretende obter os dados de que precisa para responder
o problema. Se optar pela formulação de questões, em vez da definição de
objetivos intermediários, a correlação deverá ser feita entre questões e meios de
respondê-las. Em se tratando de pesquisa de campo, esses meios poderão ser: a
observação, o formulário, a entrevista e o questionário.
Vale mencionar que, de acordo com Vergara, o questionário da presente
pesquisa foi acompanhado de uma carta de apresentação aos respondentes, bem
como, instruções sobre a finalidade do estudo. Isto garantiu o anonimato dos
respondentes, bem como, orientou-os sobre a forma como o questionário deveria
ser devolvido a pesquisadora. Ainda, esta autora (197, p. 54) menciona que
57
quanto às instruções, deve-se deixar bastante claro para o respondente como ele
deverá responder ao questionário. No caso dessa pesquisa os entrevistados
foram devidamente orientados.
3.4 INSTRUMENTOS DE ANÁLISE DOS DADOS
Os dados foram organizados em uma planilha, tabulados e analisados
quantitativamente, representados por gráficos cujos dados mais importantes e os
dados mais prejudicados entre chefias e funcionários, a partir da análise,
auxiliarão a elaboração de um plano de ação que melhore os indicadores da
pesquisa.
Roesch (1996, p. 141-142) considera que na pesquisa de caráter
quantitativo, normalmente os dados coletados são submetidos à análise
estatística, com a ajuda de computadores. Tipicamente, as medidas para cada
respondente são codificadas e, em seguida, manipuladas de várias maneiras.
Conforme Oppenhhein (apud ROESCH, 1996, p.142) na análise
quantitativa, podem-se calcular médias, computar percentagens, examinar dados
para verificar se possuem significância estatística, podem-se calcular correlações,
ou tentar várias formas de análise multivariada, como regressão múltipla ou
análise fatorial. Estas análises permitem “extrair sentido de dados”, ou seja, testar
hipóteses, comparar os resultados para vários subgrupos, e assim por diante.
Considerando que o questionário foi o instrumento adotado para coletar os
dados apresenta-se, a seguir, uma breve explicação sobre seu conceito onde
autores expõem suas opiniões, salientando a importância do uso desse
instrumento para realizar pesquisas de clima organizacional com o objetivo de
verificar o ambiente interno da organização, os problemas gerenciais, entre outros
e, através dele, descobrir fatores que devem ser trabalhos e que possibilitam a
melhora do ambiente de trabalho dentro de uma organização.
Gil (1999, p. 128) apresenta o conceito de questionário como a técnica de
investigação composta por um número mais ou menos elevado de questões
apresentadas por escrito para as pessoas, tendo por objetivo o conhecimento de
opiniões, crenças, sentimentos, interesses, expectativas, situações vivenciadas,
entre outros.
58
Já para Richardson (1999, p.189) geralmente os questionários cumprem
pelo menos duas funções: descrever as características e medir determinadas
variáveis de um grupo social. A informação obtida por um meio de questionário
permite observar as características de um indivíduo ou de um grupo. Como
exemplo, podemos citar: idade, sexo, estado civil, nível de escolaridade,
preferência política, etc.
Portanto, uma descrição adequada das características de um indivíduo ou
grupo não apenas beneficia a análise a ser feita por um pesquisador, mas
também pode ajudar outros especialistas como planejadores e administradores a
contribuírem para o sucesso da organização (RICHARDSON, 1999, p. 189).
Cabe evidenciar que, Vergara (2003, p. 15) menciona a formalização da
pesquisa ou questionário para ser desenvolvido (a), necessita de um projeto
viável que o oriente. Ele pode garantir o sucesso da investigação, ou não.
Esses elementos estão presentes relativamente na maneira como foram
efetivamente trabalhados e utilizados para conseguir a solução dos problemas
organizacionais.
O questionário utilizado foi elaborado com base no autor Luz (2003) e tem
por objetivo, fazer um levantamento de Clima Organizacional por meio das
variáveis previamente definidas, com a intenção de contribuir no avanço, na
integração, responsabilidade e aperfeiçoamento da empresa Incomum Turismo
Ltda.
As respostas desse questionário são simulativas e discursivas baseadas no
modelo de Porter que procura explicar as motivações humanas através do esforço
que determinado indivíduo está disposto a fazer para a concretização da
recompensa. Estão incluídas as motivações extrínsecas (condições de trabalho) e
intrínsecas (sentimento de auto-realização), o nível de desempenho (percepção
do que lhe é exigido e capacidade de execução da tarefa). Por fim, integrar todo
este sistema de esforço-desempenho-recompensa-satisfação envolvendo as
definições claras das tarefas e responsabilidades da empresa.
Com base na análise das respostas obter-se-á clareza na busca de
soluções viáveis ao bom funcionamento interno da organização, o equilíbrio e a
satisfação no convívio no ambiente de trabalho. Assim, para melhor visualização
59
dos dados coletados trataremos no item seguinte sobre a apresentação, a
interpretação e a análise dos mesmos.
60
4 APRESENTAÇÃO DOS DADOS DA PESQUISA
Nos dados a seguir, apresentam-se os resultados da pesquisa de Clima
Organizacional aplicada no período de novembro a dezembro de 2008 na
empresa Incomum Turismo Ltda. envolvendo uma população de 31 funcionários
nas três unidades sendo a Matriz em Florianópolis e filiais em Blumenau e
Joinville todas situadas no estado de Santa Catarina, nos quais, 30 responderam
as perguntas com a função de expor suas opiniões com interesse de evoluir nos
procedimentos e inovações dentro da organização.
Na seqüência, apresentar-se-á um breve histórico da empresa e, em
seguida, as análises e interpretações das variáveis envolvendo o Fator “Clima
Organizacional”. Essas variáveis foram demonstradas por meio de tabelas,
gráficos, interpretações e análises. Em relação às questões discursivas, foram
destacadas as mais e as menos significativas no ambiente de trabalho.
4.1CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO
A Incomum Turismo Ltda. é uma empresa que atua no segmento de
turismo há 11 anos e está situada em Florianópolis na Rua Adolfo Melo, 38 Sala
502, Centro, com filiais em Blumenau e Joinville, ambas em Santa Catarina.
Esta empresa iniciou suas atividades como operadora de turismo em 02 de
junho de 1998 com um quadro funcional de duas pessoas, sendo o Sr. Adriano de
Souza Rebello e o Sr. Fábio César Frassetto, ambos sócio-proprietários. Hoje,
conta com 31 funcionários nas três localidades.
Os valores dessa empresa estão voltados à integração dos conhecimentos
da área de turismo e ao crescimento competitivo sendo assim, têm a visão de ser
a maior operadora de turismo de Santa Catarina pretendendo atingir uma maior
parcela do mercado nacional com produtos diferenciados, como pacotes
turísticos, de acordo com o perfil de cada cliente. Suas principais atividades
desenvolvidas estão voltadas à criação de pacotes turísticos e à venda para as
agências de viagens. Além disso, essa empresa atua na área de vendas no
mercado nacional e internacional, cujos desafios são a obtenção e a qualificação
de funcionários, gerando um clima organizacional favorável ao gerenciamento da
informação e a qualidade dos serviços prestados.
61
Quanto aos colaboradores, estes atuam na área de vendas com uma
média de atuação, de cada um, de pelo menos 06 anos no mercado de turismo,
cujas escolaridades variam entre cursos técnicos e faculdades ligadas à área de
turismo mais especificamente.
Já em relação à estrutura hierárquica, A Incomum Turismo Ltda. está
constituída de dois diretores, sendo um voltado à área de vendas e o outro para
área de marketing, um gerente financeiro que cuida de toda movimentação
financeira da empresa para que não haja nenhum tipo de risco ou instabilidade,
além disso, tem os vendedores com sua dinâmica profissional toda voltada à
atuação de vendas que são determinantes no crescimento da empresa e os
auxiliares administrativos que contribuem com a atividade meio prestando suporte
administrativo-burocrático.
Quanto aos benefícios oferecidos pela empresa, estes estão previstos na
lei e constituem-se em: planos de saúde, vale transporte, vale dinheiro e vale
alimentação.
A Incomum direciona sua visão para ser a maior operadora de turismo de
Santa Catarina e esta trabalhando constantemente para atender os mercados
nacionais e internacionais, tendo como característica e como seu ponto forte, o
pedido do cliente sob encomenda. Em relação a seus clientes, essa empresa
pretende estar sempre à frente, prosperando, qualificando seu trabalho tendo
como meta ser um nome de referência e sucesso, como agência de turismo, no
mercado competitivo. Para isso, busca constantemente adquirir cada vez mais
experiência, priorizando a satisfação do cliente, prestando um excelente
atendimento e qualidade dos serviços.
Diante do atual cenário de competitividade tão intensa, à empresa
Incomum Turismo Ltda. procura oferecer produtos com um preço mais
competitivo e atraente juntos aos seus fornecedores buscando negociações e
empenhos para poder se manterem no mercado e permanecer acima ou igual a
seus concorrentes proporcionando uma constante interação com o mercado e as
expectativas de crescimento empresarial.
Na figura 1 é apresentado o organograma da empresa Incomum Turismo Ltda.
62
Figura 1 – Organograma da empresa Incomum Turismo Ltda.
Fonte: Dados documentais fornecidos pela empresa.
A seguir, o item que trata da apresentação, das interpretações e das análises dos
dados relativos a cada variável pesquisada.
4.2 QUANTO AO PERFIL DOS PESQUISADOS
O perfil dos pesquisados corresponde às questões 1, 2, 3,4 referente ao:
Sexo, idade, escolaridade e tempo de serviço.
DIRETOTRES
VENDAS
FINANCEIRO
ADMINISTRATIVO
OPERACIONAL
CHEFIA
BLUMENAU
CHEFIA
JOINVILLE
VENDAS
VENDAS
FINANCEIRO
63
Tabela 1 – Perfil dos funcionários pesquisados nas empresas
Questão 1 – Sexo
Feminino
Masculino
Total
Feminino 19 --- 19
Masculino --- 11 11
Total: sexo
19
11
30
Questão 2 – Idade
Feminino
Masculino
Total
18 a 25 anos 06 02 08
26 a 35 anos 04 03 07
36 a 40 anos 08 04 12
40 anos ou mais 01 02 03
Total: idade
19
11
30
Questão 3 –
Escolaridade
Blumenau
Florianópolis
Joinville
Ensino
Fundamental
---
---
---
Ensino
Fundamental
Incompleto
---
---
---
Ensino Médio --- 04 02
Ensino Médio
Incompleto
---
03
---
Ensino Superior 08 04 05
Ensino Superior
Incompleto
01
02
01
Continua na próxima página
64
Continuação
Total: escolaridade
09
13
08
Questão 4 - Tempo
de Serviço
Blumenau (anos)
Florianópolis
(anos)
Joinville (anos)
Até 01 ano 03 --- 03
02 a 03 anos --- 12 12
04 a 07 anos 07 --- 07
08 a 10 anos --- 08 08
Total: tempo
serviço
10
20
30
Fonte: Dados Primários (2009)
4.3 QUANTO AS VARIÁVEIS DO CLIMA ORGANIZACIONAL
Tabela 2 - Variável Trabalho Realizado pelos Funcionários
Trabalho Realizado pelos Funcionários Discordância ND e NC Concordância Subtotal % Média
Questões 1 2 3 4 5 Disc. Conc. 1 0 3 5 17 5 10% 73% 3,80 2 0 1 8 16 5 3% 70% 3,83 3 0 2 10 11 7 7% 60% 3,77 4 2 4 7 13 4 20% 57% 3,70
Resumo em % 2% 8% 25% 48% 18% Geral
Total em % 10% 25% 65% 3,78 Fonte: Dados primários (2009)
65
Variável Trabalho Realizado pelos Funcionários
2%
8%
25%
48%
18%
0% 10% 20% 30% 40% 50%
Muito insatisfeito
Insatisfeito
Mais ou Menos
Satisfeito
Muito satisfeito
Figura 2 – Variável Trabalho Realizado pelos Funcionários Fonte: Dados primários (2009)
De acordo com os dados apresentados, na questão 2: (Você considera
que seu trabalho é avaliado de forma justa pelos seus superiores) temos a
maior média 3,83 na matriz Florianópolis.
Na questão 4: (Você tem liberdade para fazer o seu trabalho da forma que
considera melhor) temos a menor média 3,70 também relacionada a matriz
Florianópolis.
Nota-se que a questão 2 está com uma aprovação boa e aceitável em
relação ao trabalho avaliado pelos superiores no qual, torna-se satisfatório entre
os funcionários. Já a questão 4 necessita de melhorias no quesito “liberdade”
como forma de progredir profissionalmente dentro da empresa.
Luz (2003, p.42), conclui a adaptação dos funcionários com os trabalhos
realizados ao volume do trabalho realizado; o horário de trabalho; se é justa a
distribuição dos trabalhos entre os funcionários; se o quadro de pessoal em cada
setor é suficiente para realizar os trabalhos; se o trabalho é considerado relevante
e desafiador e o equilíbrio entre trabalho e vida pessoal.
66
Tabela 3 - Variável Salário
Salário
Discordância ND e NC Concordância Subtotal % Média
Questões 1 2 3 4 5 Disc. Conc. 5 0 3 8 10 9 10% 63% 3,83 6 0 4 9 11 6 13% 57% 4,43 7 1 4 9 10 6 17% 53% 3,73 8 2 1 7 17 3 10% 67% 3,70
Resumo em % 3% 10% 28% 40% 20% Geral
Total em % 13% 28% 60% 3,93 Fonte: Dados primários (2009)
Variável Salário
3%
10%
28%
40%
20%
0% 10% 20% 30% 40% 50%
Muito insatisfeito
Insatisfeito
Mais ou Menos
Satisfeito
Muito satisfeito
Figura 3 – Variável Salário Fonte: Dados primários (2009)
De acordo com os dados apresentados, na questão 6: (Como você
compara o seu salário ao de outras pessoas que executam tarefas
semelhantes às suas em outras empresas) temos a maior média 4,43 com
maior contribuição. Destaque para matriz Florianópolis e em seguida Blumenau.
Na questão 8: (Você se sente devidamente informado sobre reajustes,
aumentos e promoções salariais pela empresa) temos a menor média 3,70.
Destaque também para a matriz Florianópolis.
Nota-se que a questão 6 está com uma aprovação positiva na comparação
dos salários à outras empresas, o que contribui para um desempenho produtivo
entre os funcionários. Já a questão 8 dispõe de bastante melhorias e
67
envolvimento na comunicação de interesse geral, pois temos uma média não
favorável sobre o que o funcionário considera relevante.
Luz (2003, p.42), afirma a compatibilização dos salários da empresa com
os praticados no mercado; o equilíbrio existente na empresa entre salários dos
cargos de mesma importância e a possibilidade de obtenção de aumentos
salariais.
Tabela 4 - Variável Supervisão/Liderança/Estilo Gerencial/Gestão
Supervisão/Liderança/Estilo
Gerenc./Gestão
Discordância ND e NC Concordância Subtotal % Média
Questões 1 2 3 4 5 Disc. Conc. 9 0 4 3 20 3 13% 77% 3,73 10 1 4 5 14 6 17% 67% 3,27 11 4 3 3 13 7 23% 67% 3,77 12 1 1 7 14 7 7% 70% 4,30
Resumo em % 5% 10% 15% 51% 19% Geral
Total em % 15% 15% 70% 3,77 Fonte: Dados primários (2009)
Variável Supervisão/Liderança/Estilo Gerenc./Gestão
5%
10%
15%
51%
19%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
Muito insatisfeito
Insatisfeito
Mais ou Menos
Satisfeito
Muito satisfeito
Figura 4 – Variável Supervisão/Liderança/Estilo Gerencial/Gestão Fonte: Dados primários (2009).
68
De acordo com os dados apresentados, na questão 12: (Como você
avalia a empresa atualmente, em relação a quando você começou a
trabalhar nela) temos a maior média 4,30 com maior contribuição. Destaque para
as três unidades: (Blumenau, matriz Florianópolis e Joinville).
Na questão 10: (Os gestores da empresa têm interesse no bem-estar dos
funcionários) temos a menor média 3,27. Destaque para Joinville.
Nota-se que a questão 12 está com uma aceitação boa, pois com o devido
“tempo”, as funções e benefícios contribuíram para este índice elevado. Já a
questão 10 significa uma discordância razoável, deve-se rever este fator
“interesse no bem estar”, pois pode atingir a qualidade e o comprometimento no
trabalho prestado pelos funcionários.
Luz (2003, p.42) evidencia que não há a satisfação dos funcionários com
seus gestores; a qualidade da supervisão exercida; a capacidade técnica,
humana e administrativa dos gestores.
Tabela 5 – Variável Comunicação
Comunicação
Discordância ND e NC Concordância Subtotal % Média
Questões 1 2 3 4 5 Disc. Conc. 13 6 4 11 8 1 33% 30% 2,80 14 4 5 12 9 0 30% 30% 2,87 15 5 5 10 10 0 33% 33% 2,83 16 6 6 10 8 0 40% 27% 2,67
Resumo em % 18% 17% 36% 29% 1% Geral
Total em % 34% 36% 30% 2,79 Fonte: Dados primários (2009)
69
Variável Comunicação
18%
17%
36%
29%
1%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%
Muito insatisfeito
Insatisfeito
Mais ou Menos
Satisfeito
Muito satisfeito
Figura 5 – Variável Comunicação Fonte: Dados primários (2009)
De acordo com os dados apresentados, na questão 14: (Os funcionários
se sentem adequadamente informados sobre as decisões que afetam o
trabalho deles) temos a maior média 2,87 com maior contribuição. Destaque
para matriz Florianópolis.
Na questão 16: (Você se sente devidamente informado sobre os planos
futuros da empresa) temos a menor média 2,67. Destaque para matriz
Florianópolis e em seguida Blumenau.
Nota-se que a questão 14 apesar de estar na posição com maior destaque,
não contribui na aprovação dos funcionários em relação sobre decisões que
afetam seus trabalhos, necessitam de mais atenção no compartilhamento das
informações por parte das chefias. Já na questão 16 a falta de informação para
melhorias sobre o futuro da empresa para futuros planos, faz com que eles não se
sintam parte do processo estrutural.
Luz (2003, p, 42), observa que o grau de satisfação com o processo de
divulgação dos fatores relevantes da empresa; requer a satisfação dos
funcionários quanto à forma e os canais de comunicação utilizados pela empresa.
70
Tabela 6 – Variável Relacionamento Interpessoal
Relacionamento Interpessoal
Discordância ND e NC Concordância Subtotal % Média
Questões 1 2 3 4 5 Disc. Conc. 17 0 0 4 17 9 0% 87% 4,17 18 0 3 5 17 5 10% 73% 4,47 19 2 5 4 16 3 23% 63% 3,43 20 3 4 9 7 7 23% 47% 2,90
Resumo em % 4% 10% 18% 48% 20% Geral
Total em % 14% 18% 67% 3,74 Fonte: Dados primários (2009)
Variável Relacionamento Interpessoal
4%
10%
18%
48%
20%
0% 10% 20% 30% 40% 50%
Muito insatisfeito
Insatisfeito
Mais ou Menos
Satisfeito
Muito satisfeito
Figura 6 – Variável Relacionamento Interpessoal Fonte: Dados primários (2009)
De acordo com os dados apresentados, na questão 18: (O clima de
trabalho da minha equipe é bom) temos a maior média 4,47 com maior
contribuição. Destaque para as três unidades: (Blumenau, matriz Florianópolis e
Joinville)
Na questão 20: (Você se sente a vontade para falar abertamente a
respeito de trabalho com o seu superior imediato) temos a menor média 2,90.
Destaque para matriz Florianópolis e em seguida Joinville.
Nota-se que a questão 18 está aceitável em relação ao clima de trabalho
em equipe podendo ser considerado um fator benéfico e construtivo. Já a questão
20 apresenta falta de oportunidades ou interesses de ambas as partes chefias-
71
funcionários para melhorar o entrosamento e envolvimento sobre sugestões do
trabalho exercido.
Luz (2003, p.42), afirma que o benefício e a qualidade das relações
pessoais entre funcionários, eles e suas chefias e também a existência de
conflitos.
Tabela 7 – Variável Condição Física do Trabalho
Condição Física do Trabalho
Discordância ND e NC Concordância Subtotal % Média
Questões 1 2 3 4 5 Disc. Conc. 21 3 4 6 12 5 23% 57% 3,40 22 0 5 4 14 7 17% 70% 3,77 23 0 4 2 17 7 13% 80% 4,37 24 2 3 13 9 3 17% 40% 3,47
Resumo em % 4% 13% 21% 43% 18% Geral
Total em % 18% 21% 61% 3,75 Fonte: Dados primários (2009)
Variável Condição Física do Trabalho
4%
13%
21%
43%
18%
0% 10% 20% 30% 40% 50%
Muito insatisfeito
Insatisfeito
Mais ou Menos
Satisfeito
Muito satisfeito
Figura 7 – Variável Condição Física do Trabalho Fonte: Dados primários (2009)
De acordo com os dados apresentados, na questão 23: (Os equipamentos
de segurança da empresa são adequados para proteger os funcionários no
trabalho) temos a maior média 4,37 com maior contribuição. Destaque para
Blumenau e em seguida a matriz Florianópolis.
72
Na questão 21: (As condições físicas e o ambiente de trabalho são
satisfatórios (ruído, temperatura, higiene, mobiliário, etc)) temos a menor
média 3,40. Destaque para Joinville.
Nota-se que a questão 23 os funcionários se sentem seguros com os
equipamentos de proteção investidos pela organização o que torna excelente o
conceito ente eles. Já a questão 21 não está sendo construtiva para empresa,
deve-se ver o motivo para tais problemas nas condições físicas em relação a
ruídos e outros componentes...
Luz (2003, p.42), aponta à qualidade e o conforto das condições físicas,
das instalações, dos recursos colocados a disposição dos funcionários para a
realização dos seus trabalhos: posto de trabalho, vestiários, horários de trabalho,
local de trabalho, recursos disponíveis para o trabalho.
Tabela 8 – Variável Estabilidade no Emprego
Estabilidade no Emprego
Discordância ND e NC Concordância Subtotal % Média
Questões 1 2 3 4 5 Disc. Conc. 25 3 5 8 9 5 27% 47% 3,27 26 2 4 6 16 2 20% 60% 3,40 27 2 6 14 6 2 27% 27% 2,80 28 3 1 10 13 3 13% 53% 3,10
Resumo em % 8% 13% 32% 37% 10% Geral
Total em % 22% 32% 46% 3,14 Fonte: Dados primários (2009)
73
Variável Estabilidade no Emprego
8%
13%
32%
37%
10%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%
Muito insatisfeito
Insatisfeito
Mais ou Menos
Satisfeito
Muito satisfeito
Figura 8 – Variável Estabilidade no Emprego Fonte: Dados primários (2009)
De acordo com os dados apresentados, na questão 26: (Você e os demais
funcionários do seu setor sentem-se seguros no emprego) temos a maior
média 3,40 com maior contribuição. Destaque para Joinville e Blumenau.
Na questão 27: (Seu superior imediato costuma discutir os resultados da
avaliação de desempenho) temos a menor média 2,80. Destaque para matriz
Florianópolis.
Nota-se que a questão 26 está havendo um comprometimento em relação
à estabilidade segundo a visão dos funcionários. Já a questão 27 necessita de
melhorias que dizem respeito sobre avaliações e informações importantes sobre
eles.
Corroborando com esta afirmação Luz (2003, p.42), salienta a procura de
conhecer o grau de segurança que os funcionários sentem nos seus empregos,
assim como o feedback que recebem sobre como eles estão indo no trabalho.
74
Tabela 9 – Variável Treinamento/Desenvolvimento/Carreira/Progresso e Realização
Profissional
Treinam./Desenvolvim./Carreira/Progresso
Discordância ND e NC Concordância Subtotal % Média
Questões 1 2 3 4 5 Disc. Conc. 29 3 6 11 9 1 30% 33% 2,97 30 4 7 5 13 1 37% 47% 2,87 31 7 8 6 9 0 50% 30% 2,57 32 5 8 10 7 0 43% 23% 2,63
Resumo em % 16% 24% 27% 32% 2% Geral
Total em % 40% 27% 33% 2,76 Fonte: Dados primários (2009)
Variável Treinam./Desenv./Carreira/Progresso
16%
24%
27%
32%
2%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%
Muito insatisfeito
Insatisfeito
Mais ou Menos
Satisfeito
Muito satisfeito
Figura 9 - Variável Treinam./ Desenv./Carreira/Progresso e Realização
Profissional
Fonte: Dados primários (2009)
De acordo com os dados apresentados, na questão 29: (Os treinamentos
que a empresa costuma oferecer atendem às necessidades prioritárias do
seu setor) temos a maior média 2,97 com maior contribuição. Destaque para
Florianópolis.
Na questão 31: (A empresa dá condições de treinamento/desenvolvimento
para que você tenha um aprendizado contínuo) temos a menor média 2,57.
Destaque para Joinville.
75
Nota-se a questão 29 está com uma aceitação razoável pelos funcionários
o que não é muito beneficente na questão do treinamento exercido pela empresa.
Já na questão 31, requer avaliação de melhorias no quesito
treinamento/desenvolvimento para se obter futuros avanços técnicos, tanto para a
empresa como para funcionários.
Luz (2003, p.42), aponta em relação às oportunidades que os
trabalhadores têm de se qualificar, de se atualizar, e de se desenvolver
profissionalmente.
Tabela 10 – Variável Trabalho em Equipe
Trabalho em Equipe
Discordância ND e NC Concordância Subtotal % Média
Questões 1 2 3 4 5 Disc. Conc. 33 1 3 9 13 4 13% 57% 3,53 34 0 5 12 11 2 17% 43% 3,27 35 2 8 4 13 3 33% 53% 2,93 36 1 7 8 11 3 27% 47% 3,07
Resumo em % 3% 19% 28% 40% 10% Geral
Total em % 23% 28% 50% 3,20 Fonte: Dados primários (2009)
Variável Trabalho em Equipe
3%
19%
28%
40%
10%
0% 10% 20% 30% 40% 50%
Muito insatisfeito
Insatisfeito
Mais ou Menos
Satisfeito
Muito satisfeito
Figura 10 – Variável Trabalho em Equipe Fonte: Dados primários (2009)
76
De acordo com os dados apresentados, na questão 33: (Na sua equipe de
trabalho, pontos de vista divergentes são debatidos antes de se tomar uma
decisão) temos a maior média 3,53 com maior contribuição. Destaque para
matriz Florianópolis e, em seguida, Joinville.
Na questão 35: (O trabalho em equipe é incentivado pela empresa) temos a
menor média 2.93. Destaque para Florianópolis e, em seguida, Blumenau.
Nota-se que segundo a opinião dos envolvidos o fator “debate” é de
fundamental importância para haver entrosamento no ambiente de trabalho, e
assim, aprimorando conhecimentos e a troca de opiniões. Já a questão 35
apresenta a necessidade de uma atenção por parte das chefias num
envolvimento e interesse de estimular e incentivar o trabalho em equipe.
Luz (2003, p.42), sustenta a integração, o grau de relacionamento; a
existência de cooperação entre os diferentes departamentos da empresa.
Tabela 11 – Variável Qualidade e Satisfação do Cliente
Qualidade e Satisfação do Cliente
Discordância ND e NC Concordância Subtotal % Média
Questões 1 2 3 4 5 Disc. Conc. 37 0 2 7 14 7 7% 70% 3,87 38 0 2 7 15 6 7% 70% 4,23 39 0 3 4 13 10 10% 77% 4,33 40 0 0 4 14 12 0% 87% 6,27
Resumo em % 0% 6% 18% 47% 29% Geral
Total em % 6% 18% 75% 4,68 Fonte: Dados primários (2009)
77
Variável Qualidade e Satisfação do Cliente
0%
6%
18%
47%
29%
0% 10% 20% 30% 40% 50%
Muito insatisfeito
Insatisfeito
Mais ou Menos
Satisfeito
Muito satisfeito
Figura 11 – Variável Satisfação do Cliente Fonte: Dados primários (2009)
De acordo com os dados apresentados, na questão 40: (Você acha que a
empresa é eficiente no desenvolvimento de novos produtos e serviços)
temos a maior média 6,27 com maior contribuição. Destaque para as três
unidades: (Blumenau, Florianópolis e Joinville).
Na questão 37: (A empresa costuma melhorar os produtos e serviços
prestados aos seus clientes) temos a menor média 3,87. Destaque para
Florianópolis e em seguida Joinville.
Nota-se que a questão 40 está com uma aprovação excelente a novos
produtos e serviços que a empresa oferece para seus clientes, conforme opiniões
dos funcionários. Já a questão 37 não contribui muito interesse em melhorar os
“produtos e serviços já existentes” o que pode causar uma desmotivação no
serviço feito pelos funcionários e consequentemente prestado aos clientes.
Luz (2003, p.42), aborda a identificação e a percepção dos funcionários
quanto ao compromisso da empresa em relação à qualidade dos produtos,
processos e serviços, assim como a satisfação dos clientes.
78
Tabela 12 - Médias de discordância, concordância e média geral das variáveis.
Variáveis
Discordância
Concordância
Média Geral
Trabalho Realizado 10% 65% 3,78
Salário 13% 60% 3,93
Supervisão/Liderança/
Estilo Gerencial/Gestão
15%
70%
3,77
Comunicação 34% 30% 2,79
Relacionamento 14% 67% 3,74
Condição Física 18% 61% 3,75
Estabilidade 22% 46% 3,14
Treinamento/
Desenvolvimento/Car-
reira/Progresso e
Realização
40%
33%
2,76
Trabalho Equipe 23% 50% 3,20
Satisfação Cliente 6% 75% 4,68
Média Total
3,55
Fonte: Dados primários (2009)
Médias Gerais das Variáveis
3,783,93
3,772,79
3,743,75
3,142,76
3,204,68
0 1 2 3 4 5
Médias
Figura 12 - Médias Gerais das Variáveis Fonte: Dados primários (2009)
79
De acordo com os dados apresentados na Variável Qualidade e
Satisfação com os Clientes obtêm-se uma maior concordância com 75% dos
funcionários relacionados às três unidades (Blumenau, matriz Florianópolis e
Joinville) com uma média geral da variável de 4,68.
Conclui-se, de um modo geral, que esta variável está sendo bem sucedida
na percepção dos funcionários.
Também nos dados apresentados está a Variável Salário com uma
concordância de 60% entre os funcionários da matriz Florianópolis e Blumenau e
com a média geral da variável de 3,93, o que significa relevante em relação a
outras empresas.
Outros dados que podem ser considerados com uma boa pontuação e
possuem uma concordância aceitável são as Variáveis Trabalho Realizado
pelos Funcionários com 65% de aprovação pelos funcionários da matriz
Florianópolis e uma média geral de 3,78, e em seguida a Variável
Supervisão/Liderança/Estilo Gerencial/Gestão com 70% nas três unidades
Blumenau, matriz Florianópolis e Joinville com a média geral da variável de 3,77.
Na seqüência da análise destaca-se a Variável Condição Física do
Trabalho com 61% de aprovação dos funcionários de Blumenau e a matriz
Florianópolis e a média geral de 3,75 na qual, pode ser considerada aceitável
pelos mesmos!
A Variável Relacionamento Interpessoal com 67% de aceitação nas três
unidades Blumenau, matriz Florianópolis e Joinville possui uma média geral de
3,74. Percebe-se que há um entrosamento entre os funcionários.
De acordo com os dados apresentados dentre as variáveis menos
favoráveis classifica-se a Variável Trabalho em Equipe com uma proporção de
50% relacionados aos funcionários da matriz Florianópolis e Joinville em uma
média geral de 3,20. Isso demonstra que ainda existem oportunidades para
melhorias, mas, deve haver uma contribuição por parte das chefias.
Já a Variável Estabilidade no Emprego existe somente a concordância
de 46% dos funcionários sendo estes das unidades de Joinville e Blumenau com
uma média geral da variável de 3,14. Nota-se que a melhoria desta variável pode
ser obtida com um trabalho emocional/psicológico para se obter um maior nível de
confiança em relação auto-estima dos funcionários.
80
Continuando a análise, a Variável Comunicação possui um índice de
discordância de 34% em relação aos funcionários da matriz Florianópolis e com
uma média geral de 2,79. Isso demonstra que deve ser feito um aprimoramento
na melhoria desta variável, pois ela faz parte dos contatos,
oportunidades/competências no ambiente de trabalho como, por exemplo, a
carreira. Ela também poderá interferir no relacionamento da vida pessoal dos
funcionários.
E por último, destaque para a Variável Desenvolvimento/Carreira/
Progresso e Realização com uma discordância de 40% obtidos pela matriz
Florianópolis e uma média geral de 2,76. Observa-se que deve haver um
investimento para uma evolução contínua da aprendizagem e aperfeiçoamento do
trabalho realizado com ênfase no conhecimento. Desta forma, os funcionários
estarão atualizados para eventuais desafios, carreira, promoções e a busca por
uma oportunidade profissional.
Luz (2003, p. 42) considera que a pesquisa de clima é um método formal
de se avaliar o clima de uma empresa porque é um instrumento importante para
fornecer subsídios capazes de aprimorar continuamente o ambiente de trabalho,
consequentemente as variáveis que o afetam.
4.4 QUANTO AS QUESTÕES DISCURSIVAS
41- Na sua percepção a empresa desfruta de boa imagem entre os funcionários?
Por quê?
42 - De modo geral, você está satisfeito em trabalhar na empresa? Justifique a
sua resposta.
43 - Quais sugestões você daria para tornar a empresa um lugar melhor para se
trabalhar?
Questão 41.
Na sua percepção a empresa desfruta de boa imagem entre os
funcionários? Por quê?
A maioria das respostas obtidas nas três unidades Blumenau, matriz
Florianópolis e Joinville condiz que a empresa possui imagem positiva, pois ela
81
tenta obter melhorias constantes e busca ajudá-los da melhor maneira possível
em todos os aspectos, principalmente no fator salário, destacado pelos
funcionários.
Luz (2003, p. 42) enfatiza a imagem da empresa na avaliação da opinião
dos funcionários sobre como a empresa é percebida no mercado por eles,
clientes, fornecedores e pela comunidade.
Questão 42.
De modo geral, você está satisfeito em trabalhar na empresa? Justifique a
sua resposta.
A maioria das respostas são favoráveis e pertencem as unidades de
Blumenau e a matriz Florianópolis com um índice de 9 entre 12 funcionários. Em
seguida, está Joinville com 6 entre 8 funcionários.
Segundo os funcionários, a satisfação de trabalhar na empresa está
relacionada ao trabalho realizado por eles e ao desafio relacionado com o objetivo
da empresa. Os benefícios gerados por ela também contribui para um bom
posicionamento como: passagens aéreas e hotéis para o Brasil e Exterior com
tarifas bem abaixo do mercado, vale-transporte, plano de saúde, vale dinheiro e
vale alimentação. Isto de certa forma contribui para que se sintam orgulhosos de
fazer parte da empresa.
Luz (2003, p. 42) menciona que, a satisfação dos trabalhadores quanto às
possibilidades de realização de trabalhos desafiadores e importantes, avalia as
condições dos funcionários participarem de projetos que representam
experiências geradoras de aumento de empregabilidade e realização profissional;
avalia o uso e o aproveitamento das potencialidades dos funcionários.
Questão 43.
Quais sugestões você daria para tornar a empresa um lugar melhor para se
trabalhar?
A maioria das respostas obteve uma colaboração expressiva dos
funcionários das unidades de Joinville e Blumenau com uma média de 8
funcionários. Por último está a matriz Florianópolis com 7 funcionários...
82
Para os funcionários, as opiniões para os interesses de melhorias no
ambiente de trabalho contribuem em oportunidades e novas perspectivas. Este
envolvimento fez com que se sentissem valorizados e parte do processo da
organização.
Após um levantamento, destacam-se algumas das principais sugestões
fornecidas por eles para a “empresa se tornar um lugar ainda melhor para se
trabalhar”.
São elas:
• Novos equipamentos como computadores e cadeiras de apoio,
• A comunicação entre chefias e funcionários,
• Trabalho em equipe incentivado pela empresa,
• Música no ambiente de trabalho
• Treinamento/Desenvolvimento
Portanto, essas expressões estão relacionadas ao dia-dia na empresa e
também ao conforto dos mesmos. Observa-se que as melhorias sendo
adquiridas, consequentemente contribuirá para vários benefícios dentro da
empresa e posteriormente para o entusiasmo e a motivação gerada no ambiente
de trabalho pelos mesmos.
Luz (2003, p. 42) conclui que os programas de sugestões podem revelar o
comprometimento dos funcionários através do desempenho e da qualidade do
trabalho exercido.
A seguir, uma proposta de ação para melhorias das variáveis que obtiveram
menores pontuações nas médias gerais.
83
4.5 AÇÃO PARA MELHORIAS DAS VARIÁVEIS COM MENORES
PONTUAÇÕES
Após a apresentação dos dados dos pontos positivos e dos pontos
negativos que mais se destacaram na pesquisa realizada, será apresentado na
seqüência um “Plano de Ação” para melhorias das variáveis que obtiveram um
“índice menor que 3,00 nas pontuações das médias gerais”.
A “comunicação e o treinamento/desenvolvimento/carreira/progresso/
realização profissional” foram as variáveis que tiveram as menores pontuações.
O objetivo da proposta é fazer com que haja uma possibilidade de
mudança/inovação e comprometimento dos envolvidos para a realização da
satisfação no clima do ambiente de trabalho envolvendo diretores, chefias e
funcionários e assim buscando um entrosamento harmonioso e contínuo na
perfeição do trabalho/tarefa realizado por eles dentro da empresa.
Perguntas com menores pontuações à média geral 3,00:
COMUNICAÇÃO
• Questão 13: A empresa explica adequadamente aos funcionários o motivo
das decisões que ela toma?
• Questão 14: Os funcionários se sentem adequadamente informados sobre
as decisões que afetam o trabalho deles?
• Questão 15: Como a direção da empresa se comunica com os
funcionários a respeito das informações de interesse geral?
• Questão 16: Você se sente bem informado sobre os planos futuros da
empresa?
TREINAMENTO/DESENVOLVIMENTO/CARREIRA/PROGRESSO E
REALIZAÇÃO PROFISSIONAL
84
• Questão 29: Os treinamentos que a empresa costuma oferecer atendem
às necessidades prioritárias do seu setor?
• Questão 30: A empresa oferece oportunidades para o seu
desenvolvimento e crescimento profissional?
• Questão 31: A empresa dá condições de treinamento/desenvolvimento
para que você tenha um aprendizado contínuo?
• Questão 32: Você considera suficiente o treinamento dado pela empresa
85
4.5.1 PLANO DE AÇÕES
QUESTÕES /VARIÁVEL O QUÊ QUEM QUANDO COMO ONDE POR QUÊ
COMUNICAÇÃO 13 – A empresa explica adequadamente aos funcionários o motivo das decisões que ela toma?
BNU: 2,80 Média geral: 2,79
Envolver todos os funcionários nos processos, negociações e metas dos trabalhos.
Diretorias das unidades
Mensalmente
Fazer reuniões dos procedimen- tos e regras utilizados, onde todos os funcionários possam contribuir com sugestões a respeito das negociações.
Na unidade de Blumenau
Para promover a integridade e a auto-estima dos funcionários envolvidos no processo
Continua na próxima página
86
Continuação
14 – Os funcionários se sentem adequadamente informados sobre as decisões que afetam o trabalho deles?
BNU: 2,87 JOI: 2,87
Média geral: 2,79
Rever decisões e medidas tomadas a respeito do processo sistemático utilizado
Chefias
Imediato
Verificar a aplicação das regras utilizadas de interesses dos funcionários através de coleta de opiniões para possíveis ajustes, e assim, realizarem seus trabalhos com mais entusiasmo e dedicação.
Nas unidades de Blumenau e Joinville
Para que haja um melhor entrosamento e não haja dúvidas do que se está propondo ou introduzindo em seu trabalho
15 – Como a direção da empresa se comunica com os funcionários a respeito das informações de interesse geral?
JOI: 2,83
Média geral: 2,79
Adotar formas de comunicação estrategicamente clara e objetiva
Diretorias das unidades
Sempre que houver alteração funcional dentro da empresa
Fazer um plano de comunicação integrada transmitindo as informações através de: e-mails, MSN, murais e reuniões.
Unidade de Joinville
Para que não haja distorções nas informações dos acontecimentos e interesses, para que melhore o desenvolvimento e a confiança dos trabalhos feitos dentro da empresa.
Continua na próxima página
87
Continuação
16 – Você se sente bem informado sobre os planos futuros da empresa?
FLN: 2,67 BNU: 2,67 Média geral: 2,79
Participação dos funcionários a respeito de novas informações e mudanças de conceitos a serem adquiridos e aplicados pela empresa
Diretorias e Chefias
Semestralmente
Promover encontros com os funcionários para a empresa expor os novos objetivos e metas a serem alcançados
Na matriz Florianópolis e na unidade de Blumenau
Para que se possua um bom relacionamento, que o funcionário não se sinta excluído dos interesses futuros, que eles saibam exatamente qual é o seu papel dentro da organização.
88
QUESTÕES /VARIÁVEL O QUÊ QUEM QUANDO COMO ONDE POR QUÊ
TREINAMENTO/DESEN-VOLVIMENTO/CARREIRA /PROGRESSO 29 – Os treinamentos que a empresa costuma oferecer atendem às necessidades prioritárias do seu setor?
BNU: 2,97 JOI: 2,97
Média geral: 2,76
Rever os interesses técnicos, qualidade e quantidade de cada departamento.
Chefias das unidades
Semestralmente
Estabelecer reuniões e encontros com chefias para se obter as informações das necessidades de novos cursos/treinamen-tos a serem utilizados em cada setor
Nas unidades de Blumenau e Joinville
Para dar incentivo, interesse e estabilidade aos funcionários no que diz respeito a seus cargos e funções na empresa.
30 – A empresa oferece oportunidades para o seu desenvolvimento e crescimento profissional?
FLN: 2,87
Média geral: 2,76
Priorizar oportunidades constantes de crescimento profissional
Chefias
Semestralmente
Criar chances de aperfeiçoamento profissional para os funcionários disponibilizando recursos financeiros e horários compatíveis para aprimorar conhecimentos.
Matriz Florianópolis
Para que haja uma conquista e o trabalho se torne satisfatório entre todos que queiram progredir na carreira e no sucesso profissional
Continua na próxima página
89
Continuação
31 – A empresa dá condições de treinamento/desenvolvimento para que você tenha um aprendizado contínuo?
JOI: 2,57
Média geral: 2,76
Melhorar o aprendizado atualizando conceitos técnicos de produtividade e integração.
Diretores e chefias
Trimestralmente
Buscar novos cursos através de contatos ou sites e promover a inserção dos mesmos através de murais, panfletos e e-mails para que todos tenham acesso e possam buscar atualizações constantemente.
Na unidade de Joinville
Para que os funcionários se sintam capazes de poder produzir algo novo, satisfatório gostarem do que fazem e acima de tudo ter um bom entrosamento e desenvolvimento profissional atingindo suas metas.
Continua na próxima página
90
Continuação
32 - Você considera suficiente o treinamento dado pela empresa?
FLN: 2,63
Média geral: 2,76
Realizar uma análise envolvendo prioridade na valorização do trabalho
Diretores
Anualmente
A empresa todo início do ano deve fazer um estudo ou levantamento a respeito dos cursos e treinamentos que foram oferecidos no ano anterior aos funcionários e verificar se os mesmos atingiram os objetivos e metas.
Matriz Florianópolis
Para que todos se sintam orientados de maneira positiva no aperfeiçoamento dos conhecimentos para a busca de novos horizontes.
Quadro 2: Plano de ações
Fonte: Elaborado pela autora
91
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
A pesquisa de clima organizacional teve seu o objetivo atendido, pois foram
conhecidos seus pressupostos bibliográficos e as percepções dos funcionários
através das variáveis que interferem no ambiente da empresa. Verificou-se que,
em alguns aspectos as decisões e o comprometimento entre chefias-funcionários
não estavam sendo adequadas para um bom relacionamento visto que, a
empresa não possuía nenhum instrumento de coleta de dados ou análises,
baseava-se nos conhecimentos e experiências já adquiridos ao longo dos anos.
Na realização deste trabalho de pesquisa revelaram-se as variáveis de
“comunicação, treinamento/desenvolvimento” através das análises feitas e foi
proposto um “Plano de Ação” que servirá como uma ferramenta destas variáveis
para o futuro da organização.
O resultado proporciona meios construtivos e positivos à continuação das
atividades no mercado de trabalho de maneira segura e competitiva.
Durante o período em estudo pela acadêmica, foi comprovado que a
empresa estava tomando decisões em cima de experiências, mas, apresentava
falta de entrosamento em algumas áreas, o que pode ocasionar entre os
funcionários a falta de confiança, desmotivação e o interesse pelo trabalho.
Como uma ferramenta necessária o modelo aplicado no caso o
questionário, serviu para fazer este levantamento da atual situação. Também o
mesmo pode servir como instrumento que diagnostica os interesses da empresa e
sua capacidade de absorver e resolver os conflitos adquirindo um clima bom e
positivo.
Os dados apresentados na proposta de ação auxiliarão o processo
administrativo e gerencial da empresa, sendo considerado como um recurso
eficaz. Nesse sentido, é de fundamental importância o uso destes dados, pois os
administradores têm como necessidade saber o destino dado às suas
disponibilidades e, por meio deste demonstrativo, obterão informações que
servirão de base para o planejamento de controle de ações momento atual e no
futuro da empresa. Diante dos resultados deste estudo, pode-se concluir que
tanto as análises como a proposta de ação foi de grande valia e serviram para
identificar os problemas internos da empresa Incomum Ltda e, futuramente, a
mesma poderá fazer inspeções mais criteriosas de seus pontos positivos e
92
negativos as quais trará uma visão mais clara e objetiva das percepções sobre
clima organizacional.
Para os colaboradores, conclui-se que a importância da comunicação, do
treinamento e do desenvolvimento, envolveu relações interpessoais entre eles e
chefias, minimizando desconfortos e situações mal resolvidas e assim,
concretizou-se um interesse maior no aproveitamento construindo um novo
paradigma, priorizando objetivos e metas na contribuição de um clima harmonioso
e satisfatório dentro da empresa.
Para os administradores da empresa, a satisfação no desempenho em
conjunto de uma melhor interatividade, troca de experiências, perspectivas e o
aperfeiçoamento contínuo em prosseguir no caminho da realização dos projetos
de interesses organizacionais com o objetivo de ter um futuro competitivo e
promissor.
E, para a acadêmica que descreveu a técnica de utilização desta proposta
de um “Plano de Ação” para melhorias no clima organizacional, houve o interesse
de buscar soluções eficazes que visam obter um trabalho de qualidade,
motivação, determinação ao comprimento da tarefa, o controle da atividade
aplicada no conhecimento obtido através desta experiência e que foram
resolvidos de maneira simples e de fácil entendimento a fim de demonstrar as
necessidades de manter-se um clima agradável e, facilitando aos empresários
uma clareza na visualização dos fatos e dos dados apresentados.
Além disso, esta avaliação sobre clima organizacional na empresa
Incomum Turismo Ltda. oportunizou a contribuição e o empenho construtivo de
melhorias com a finalidade de tornar o ambiente organizacional saudável,
motivado, harmonioso e promissor e, assim atingir as metas previamente
definidas. E, por fim, considerando o atual cenário globalizado onde vivemos,
surgem novas perspectivas de interesses conjuntos que são modificados
intensamente e requererem cada vez mais soluções, competitividade e
entrosamento entre as organizações e seu capital humano para futuros
planejamentos e investimentos dos recursos aplicáveis nas tomadas de decisões.
Portanto, este estudo não se esgota aqui, futuramente poder-á-se dar
continuidade num prazo de dois anos, tempo médio para novas percepções de
situações decorrentes do clima organizacional que possam atingir novamente
interesses e o equilíbrio da empresa Incomum Turismo Ltda.
93
REFERÊNCIAS
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95
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96
APÊNDICES
Apendice A: Questionário sobre pesquisa de Clima Organizacional ...................97
Apendice B: Correspondência encaminhada para a empresa Incomum Turismo
Ltda. (Matriz) Florianópolis...................................................................................106
97
APÊNDICE A: QUESTIONÁRIO
Este questionário faz parte de um estudo intitulado Pesquisa de Clima
Organizacional: Um estudo realizado com os funcionários da empresa
Incomum Turismo Ltda. cujo objetivo geral é analisar e compreender o clima
organizacional dessa empresa a fim de contribuir para o bom entrosamento e
desenvolvimento nas áreas de relacionamentos e também, como conclusão de
trabalho de curso.
Este questionário foi elaborado com base no referencial teórico “Gestão de
Clima Organizacional” do autor Ricardo Luz nas p. 42 a 45 e 84 a 97 contendo
40 questões objetivas e 03 questões subjetivas, baseado no modelo de Porter.
Considerando a importância das informações e dados para concluir o TCE
- Trabalho de Conclusão de Estágio do Curso de Administração/UNIVALI,
agradeço antecipadamente a sua colaboração, lembrando que as informações
coletadas serão utilizadas apenas para fins acadêmicos e sua identidade será
preservada.
PARTE I - QUANTO AO PERFIL DO ENTREVISTADO
Em relação ao perfil do entrevistado:
Sexo:
( ) Feminino ( ) Masculino
Idade:
( ) 18 a 25 anos
( ) 26 a 35 anos
( ) 36 a 40 anos
( ) 40 anos ou mais
98
Escolaridade:
( ) Ensino fundamental completo ( ) Ensino fundamental incompleto
( ) Ensino médio completo ( ) Ensino médio incompleto
( ) Ensino superior completo ( ) Ensino superior incompleto
Tempo de serviço:
( ) Até 1 ano ( ) 2 a 3 anos
( ) 4 a 7 anos ( ) 8 a 10 anos
Parte II – QUANT0 AO CLIMA ORGANIZACIONAL
I - Quanto a variável Trabalho realizado pelos funcionários:
1. As orientações que você recebe sobre o seu trabalho são claras e objetivas?
( ) Muito ( ) Satisfeito ( ) Mais ou ( ) Insatisfeito ( ) Muito
satisfeito menos insatisfeito
1 2 3 4 5
2. Você considera que seu trabalho é avaliado de forma justa pelos seus
superiores?
( ) Muito ( ) Satisfeito ( ) Mais ou ( ) Insatisfeito ( ) Muito
satisfeito menos insatisfeito
1 2 3 4 5
3. O seu trabalho lhe dá um sentimento de realização profissional?
( ) Muito ( ) Satisfeito ( ) Mais ou ( ) Insatisfeito ( ) Muito
satisfeito menos insatisfeito
1 2 3 4 5
99
4. Você tem liberdade para fazer o seu trabalho da forma como considera melhor?
( ) Muito ( ) Satisfeito ( ) Mais ou ( ) Insatisfeito ( ) Muito
satisfeito menos insatisfeito
1 2 3 4 5
II - Quanto a variável Salário:
5. Você considera seu salário adequado em comparação com o salário recebido
por outros funcionários do mesmo nível da sua empresa?
( ) Muito ( ) Satisfeito ( ) Mais ou ( ) Insatisfeito ( ) Muito
satisfeito menos insatisfeito
1 2 3 4 5
6. Como você compara o seu salário ao de outras pessoas que executam tarefas
semelhantes às suas em outras empresas?
( ) Muito ( ) Satisfeito ( ) Mais ou ( ) Insatisfeito ( ) Muito
satisfeito menos insatisfeito
1 2 3 4 5
7. O seu salário satisfaz às suas necessidades básicas?
( ) Muito ( ) Satisfeito ( ) Mais ou ( ) Insatisfeito ( ) Muito
satisfeito menos insatisfeito
1 2 3 4 5
8. Você se sente devidamente informado sobre reajustes, aumentos e promoções
salariais praticados pela empresa?
( ) Muito ( ) Satisfeito ( ) Mais ou ( ) Insatisfeito ( ) Muito
satisfeito menos insatisfeito
1 2 3 4 5
III - Quanto a variável Supervisão/Liderança/Estilo Gerencial/Gestão:
100
9. Os funcionários são tratados com respeito, independente dos seus cargos?
( ) Muito ( ) Satisfeito ( ) Mais ou ( ) Insatisfeito ( ) Muito
satisfeito menos insatisfeito
1 2 3 4 5
10. Os gestores da empresa têm interesse no bem-estar dos funcionários?
( ) Muito ( ) Satisfeito ( ) Mais ou ( ) Insatisfeito ( ) Muito
satisfeito menos insatisfeito
1 2 3 4 5
11. Você considera o seu superior hierárquico um bom líder?
( ) Muito ( ) Satisfeito ( ) Mais ou ( ) Insatisfeito ( ) Muito
satisfeito menos insatisfeito
1 2 3 4 5
12. Como você avalia a empresa atualmente, em relação a quando você começou
a trabalhar nela?
( ) Muito ( ) Satisfeito ( ) Mais ou ( ) Insatisfeito ( ) Muito
satisfeito menos insatisfeito
1 2 3 4 5
IV - Quanto a variável Comunicação:
13. A empresa explica adequadamente aos funcionários o motivo das decisões
que ela toma?
( ) Muito ( ) Satisfeito ( ) Mais ou ( ) Insatisfeito ( ) Muito
satisfeito menos insatisfeito
1 2 3 4 5
14. Os funcionários se sentem adequadamente informados sobre as decisões que
afetam o trabalho deles?
( ) Muito ( ) Satisfeito ( ) Mais ou ( ) Insatisfeito ( ) Muito
satisfeito menos insatisfeito
1 2 3 4 5
101
15. Como a direção da empresa se comunica com os funcionários a respeito das
informações de interesse geral?
( ) Muito ( ) Satisfeito ( ) Mais ou ( ) Insatisfeito ( ) Muito
satisfeito menos insatisfeito
1 2 3 4 5
16. Você se sente bem informado sobre os planos futuros da empresa?
( ) Muito ( ) Satisfeito ( ) Mais ou ( ) Insatisfeito ( ) Muito
satisfeito menos insatisfeito
1 2 3 4 5
V - Quanto a variável Relacionamento Interpessoal:
17. A empresa é aberta a receber e reconhecer as opiniões e contribuições de
seus funcionários?
( ) Muito ( ) Satisfeito ( ) Mais ou ( ) Insatisfeito ( ) Muito
satisfeito menos insatisfeito
1 2 3 4 5
18. O clima de trabalho da minha equipe é bom?
( ) Muito ( ) Satisfeito ( ) Mais ou ( ) Insatisfeito ( ) Muito
satisfeito menos insatisfeito
1 2 3 4 5
19. Como você considera o relacionamento entre funcionários do seu setor?
( ) Muito ( ) Satisfeito ( ) Mais ou ( ) Insatisfeito ( ) Muito
satisfeito menos insatisfeito
1 2 3 4 5
20. Você se sente à vontade para falar abertamente a respeito de trabalho com o
seu superior imediato?
( ) Muito ( ) Satisfeito ( ) Mais ou ( ) Insatisfeito ( ) Muito
satisfeito menos insatisfeito
1 2 3 4 5
102
VI - Quanto a variável Condição Física do Trabalho:
21. As condições físicas e o ambiente de trabalho são satisfatórios (ruído,
temperatura, higiene, mobiliário, etc.)?
( ) Muito ( ) Satisfeito ( ) Mais ou ( ) Insatisfeito ( ) Muito
satisfeito menos insatisfeito
1 2 3 4 5
22. A direção da empresa está comprometida em melhorar a segurança dos
funcionários no local de trabalho?
( ) Muito ( ) Satisfeito ( ) Mais ou ( ) Insatisfeito ( ) Muito
satisfeito menos insatisfeito
1 2 3 4 5
23. Os equipamentos de segurança da empresa são adequados para proteger os
funcionários no trabalho?
( ) Muito ( ) Satisfeito ( ) Mais ou ( ) Insatisfeito ( ) Muito
satisfeito menos insatisfeito
1 2 3 4 5
24. Seu horário de trabalho causa transtornos na sua vida pessoal?
( ) Muito ( ) Satisfeito ( ) Mais ou ( ) Insatisfeito ( ) Muito
satisfeito menos insatisfeito
1 2 3 4 5
VII - Quanto a variável Estabilidade no Emprego:
25. A permanência de um funcionário na empresa tem sido definida
principalmente pelo seu desempenho?
( ) Muito ( ) Satisfeito ( ) Mais ou ( ) Insatisfeito ( ) Muito
satisfeito menos insatisfeito
1 2 3 4 5
103
26. Você e os demais funcionários do seu setor sentem-se seguros no emprego?
( ) Muito ( ) Satisfeito ( ) Mais ou ( ) Insatisfeito ( ) Muito
satisfeito menos insatisfeito
1 2 3 4 5
27. Seu superior imediato costuma discutir os resultados da avaliação de
desempenho ?
( ) Muito ( ) Satisfeito ( ) Mais ou ( ) Insatisfeito ( ) Muito
satisfeito menos insatisfeito
1 2 3 4 5
28. Você sabe quais são os resultados que o seu superior imediato espera do seu
trabalho?
( ) Muito ( ) Satisfeito ( ) Mais ou ( ) Insatisfeito ( ) Muito
satisfeito menos insatisfeito
1 2 3 4 5
VIII - Quanto a variável Treinamento/Desenvolvimento/Carreira/Progresso e
Realização Profissional:
29. Os treinamentos que a empresa costuma oferecer atendem às necessidades
prioritárias do seu setor?
( ) Muito ( ) Satisfeito ( ) Mais ou ( ) Insatisfeito ( ) Muito
satisfeito menos insatisfeito
1 2 3 4 5
30. A empresa oferece oportunidades para o seu desenvolvimento e crescimento
profissional?
( ) Muito ( ) Satisfeito ( ) Mais ou ( ) Insatisfeito ( ) Muito
satisfeito menos insatisfeito
1 2 3 4 5
104
31. A empresa dá condições de treinamento/desenvolvimento para que você
tenha um aprendizado contínuo?
( ) Muito ( ) Satisfeito ( ) Mais ou ( ) Insatisfeito ( ) Muito
satisfeito menos insatisfeito
1 2 3 4 5
32. Você considera suficiente o treinamento dado pela empresa?
( ) Muito ( ) Satisfeito ( ) Mais ou ( ) Insatisfeito ( ) Muito
satisfeito menos insatisfeito
1 2 3 4 5
IX - Quanto a variável Trabalho em Equipe:
33. Na sua equipe de trabalho, pontos de vista divergentes são debatidos antes
de se tomar uma decisão?
( ) Muito ( ) Satisfeito ( ) Mais ou ( ) Insatisfeito ( ) Muito
satisfeito menos insatisfeito
1 2 3 4 5
34. Como você avalia seu superior imediato quanto à representação da sua
equipe perante os escalões superiores?
( ) Muito ( ) Satisfeito ( ) Mais ou ( ) Insatisfeito ( ) Muito
satisfeito menos insatisfeito
1 2 3 4 5
35. O trabalho em equipe é incentivado pela empresa?
( ) Muito ( ) Satisfeito ( ) Mais ou ( ) Insatisfeito ( ) Muito
satisfeito menos insatisfeito
1 2 3 4 5
36. Seu superior hierárquico estimula o trabalho em equipe?
( ) Muito ( ) Satisfeito ( ) Mais ou ( ) Insatisfeito ( ) Muito
satisfeito menos insatisfeito
1 2 3 4 5
105
X - Quanto a variável Qualidade e Satisfação do Cliente
37. A empresa costuma melhorar os produtos e serviços prestados aos seus
clientes?
( ) Muito ( ) Satisfeito ( ) Mais ou ( ) Insatisfeito ( ) Muito
satisfeito menos insatisfeito
1 2 3 4 5
38. A empresa atende prontamente às solicitações dos seus clientes?
( ) Muito ( ) Satisfeito ( ) Mais ou ( ) Insatisfeito ( ) Muito
satisfeito menos insatisfeito
1 2 3 4 5
39. Você acha que a empresa está precisando de inovação para ter sucesso nos
seus negócios?
( ) Muito ( ) Satisfeito ( ) Mais ou ( ) Insatisfeito ( ) Muito
satisfeito menos insatisfeito
1 2 3 4 5
40. Você acha que a empresa é eficiente no desenvolvimento de novos produtos
e serviços?
( ) Muito ( ) Satisfeito ( ) Mais ou ( ) Insatisfeito ( ) Muito
satisfeito menos insatisfeito
1 2 3 4 5
41- Na sua percepção a empresa desfruta de boa imagem entre os funcionários?
42 - De modo geral, você está satisfeito em trabalhar na empresa? Justifique a
sua resposta.
43 - Quais sugestões você daria para tornar a empresa um lugar melhor para se
trabalhar?
106
APENDICE B: CORRESPONDÊNCIA ENCAMINHADA A EMPRESA
Florianópolis, 11 de Novembro de 2008. Ilmo.srs.
Adriano de Souza Rebello e Fábio César Frassetto
(Diretores da Empresa Incomum Turismo Ltda.)
Solicitação de Preenchimento de Questionário
Venho através de este e-mail solicitar a gentileza para que encaminhe este
questionário anexo a todos os funcionários da empresa “Incomum Turismo Ltda.”
nas três unidades (Matriz Florianópolis, Blumenau e Joinville) a fim de concluir o
meu Trabalho de Conclusão de Estágio de Administração da UNIVALI –
Universidade do Vale do Itajaí.
Este questionário tem o objetivo de fazer um levantamento de Clima
Organizacional na empresa onde serão respondidos:
• 40 questões de assinalar (em cada pergunta assinale uma
resposta com um (X)).
• 03 questões discursivas (Escreva sua opinião/resposta)
O tempo para todas as respostas levará uma média de 15 minutos, onde os
mesmos poderão responder em suas casas, no horário de almoço, etc. não
havendo a necessidade de identificação do respondente.
Agradeço a colaboração e se possível, gostaria de obter as respostas no
período de um mês a partir da data de hoje, mais preciso em 11 de dezembro de
2008.
Dúvidas: (48) 3879-3546 [email protected]
Atenciosamente,
Adriana Schmitt
(Acadêmica)
107
ANEXO
Anexo A: Fotos das empresas.............................................................................108
108
ANEXO A: FOTOS DAS EMPRESAS (PADRÃO) 2009
Recepção das empresas
Sala das Chefias
109
Sala de reuniões
Sala do financeiro
110
Sala de vendas
Sala de atendimento aos clientes