cultura e clima organizacional

Direitos reservados ao CETEB

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Cultura e Clima Organizacional

Brasília-DF, 2007.

Universidade Gama Filho

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Elaborado por:

Kleuton Izidio Brandão e Silva

Revisado por:

Antonio Isidro da Silva Filho / Sergio Ricardo Franco Vieira

DOCUMENTO DE PROPRIEDADE DO CETEB / GIPTODOS OS DIREITOS RESERVADOS

Nos termos da legislação sobre direitos autorais, é proibida a reprodução total ou parcial deste documento, por qualquer forma ou meio – eletrônico ou mecânico, inclusive por processos xerográficos de fotocópia e de gravação – sem a permissão expressa e por escrito do CETEB.

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Apresentação ..........................................................................................................................................

Organização da Disciplina .....................................................................................................................

Introdução ..............................................................................................................................................

Unidade I – Elementos Culturais ............................................................................................................

Capítulo 1 – As Origens do estudo da Cultura Organizacional .......................................................

Capítulo 2 – Bases Antropológicas, Sociológicas e Psicológicas da Noção de Cultura Organizacional ........................................................................................................

Capítulo 3 – Conceitos de Cultura Organizacional ........................................................................

Capítulo 4 – Elementos da Cultura Organizacional .......................................................................

Unidade II – Cultura Nacional e Cutura Organizacional ......................................................................

Capítulo 5 – Evolução da Cultura e suas Funções ........................................................................

Capítulo 6 – Cultura, Subcultura e Contracultura ........................................................................

Capítulo 7 – Cultura Nacional e Cultura Organizacional ...............................................................

Unidade III – Clima Organizacional ........................................................................................................

Capítulo 8 – Clima Organizacional ...............................................................................................

Unidade IV – Pesquisa e Produção do Conhecimento em Cultura e Clima Organizacional ................

Capítulo 9 – Procedimentos de Pesquisas para Investigar a cultura nas Organizações ..................

Referências Bibliográficas ....................................................................................................................

Sumário

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Prezado(a) Aluno(a),

Bem-vindo à disciplina: “Cultura e Clima Organizacional”!

Você inicia agora o curso através deste “Caderno de Estudos”. O material que você irá conhecer foi elaborado com o propósito de tratar de temas relacionados à cultura e clima organizacional de forma agradável, e que lhe permita conhecer e entender melhor o funcionamento das pessoas, individualmente e em grupos, bem como suas relações e seus impactos na dinâmica das organizações. Existe ainda a expectativa de que o conhecimento aqui disposto se revele útil para orientar seu olhar para a organização por uma nova perspectiva, onde um conjunto de aspectos subjetivos se revela fundamental para a compreensão da Gestão Estratégica de Pessoas. Dessa forma é que se torna possível o aprimoramento, seja na investigação, na elaboração, no desenvolvimento, na implementação ou na avaliação de ações organizacionais orientadas para a gestão e desenvolvimento de pessoas e de organizações.

É importante que você se situe sobre o que vai estudar nas próximas 4 semanas. Por esse motivo, não deixe de conhecer os objetivos da disciplina, a organização dos temas e o número de horas de estudo que devem ser dedicadas a cada unidade.

A carga horária desta disciplina é de 40 horas, cabendo a você administrar seus momentos de leitura e estudo conforme sua disponibilidade. Lembre-se, porém, que há uma data limite para a conclusão desta disciplina e que você também deverá apresentar ao seu tutor os trabalhos avaliativos indicados em folha anexa. Portanto, não perca tempo!

As unidades foram organizadas de forma didática e objetiva. Elas apresentam os textos básicos com questões para reflexão e indicam as leituras e pesquisas complementares.

Esperamos que você aproveite ao máximo o estudo dos temas abordados nesta disciplina.

Bom trabalho!

Apresentação


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Organização da Disciplina


Objetivos:

• Descrever as origens históricas dos estudos de cultura organizacional;

• Descrever a institucionalização e sua relação com a cultura organizacional;

• Descrever os fundamentos antropológicos, sociológicos e psicológicos que auxiliam a compreensão da noção de cultura;

• Identificar as contribuições e interfaces entre essas diferentes ciências à análise da cultura como fenômeno que engloba diferentes níveis de análise do comportamento organizacional;

• Descrever o processo sócio-histórico de construção da noção de cultura organizacional;

• Identificar aspectos relevantes documentados nas definições de cultura organizacional;

• Descrever elementos de análise da cultura organizacional;

• Identificar relações possíveis entre esses elementos, de forma a favorecer a leitura do perfil cultural da organização;

• Descrever o processo de desenvolvimento e evolução de uma cultura;

• Enumerar as funções da cultura para a organização;

• Inserir a noção de subcultura e contracultura no processo de desenvolvimento e diferenciação de culturas;

• Caracterizar os elementos que permitem inserir uma cultura organizacional em uma cultura nacional;

• Descrever o que é clima organizacional e sua relação com a cultura;

• Enumerar algumas categorias de descrição e análise do clima organizacional;

• Descrever estratégias para a confecção de um mapa cultural.

Unidade I – Elementos CulturaisCarga horária: 10 horas

Conteúdo CapítuloAs Origens do Estudo da Cultura Organizacional 1Bases Antropológicas, Sociológicas e Psicológicas da Noção de Cultura Organizacional

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Conceitos de Cultura Organizacional 3Elementos da Cultura Organizacional 4

Unidade II – Cultura Nacional e Cultura OrganizacionalCarga horária: 12 horas

Conteúdo CapítuloEvolução da Cultura e suas Funções 5Cultura, Subcultura e Contracultura 6Cultura Nacional e Cultura Organizacional 7


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Unidade III – Clima OrganizacionalCarga horária: 6 horas

Conteúdo CapítuloClima Organizacional 8

Unidade IV – Pesquisa e Produção do Conhecimento em Cultura e Clima OrganizacionalCarga horária: 12 horas

Conteúdo CapítuloProcedimentos de Pesquisas para Investigar a Cultura nas Organizações 9



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Ao enfrentar o desafio de entender o funcionamento de uma organização, é fundamental que se leve em consideração alguns aspectos que podem passar despercebidos, quando a ênfase é mais pragmática ou objetiva: são as questões relacionadas ao poder, aos conflitos e resistências, ao funcionamento dos grupos e à disseminação de valores e normas tácitas. Como a necessidade não é apenas a de entender, mas também a de gerenciar elementos como os exemplos citados, entender o que é a cultura organizacional, a forma como ela pode ser constituída e analisada, a forma como afeta indivíduos e como pode ser relacionada às metas organizacionais é um aspecto chave para a obtenção de uma vantagem competitiva.

Na disciplina, será dedicado algum tempo à caracterização de elementos que auxiliem a compreensão e análise da cultura como um fenômeno das organizações, algumas características da dinâmica cultural, sua relação com o clima organizacional e algumas estratégias de pesquisa para o assunto. Bom proveito!

Introdução


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Iniciação de Projetos Unidade I

Elementos Culturais

Unidade I

Capítulo 1 – As Origens do Estudo da Cultura Organizacional

Vamos partir de uma reflexão bem simples: Você já deve ter participado de trabalhos em grupos. Imagine uma gincana, onde todos competem por prêmios comuns, em igualdade de condições. É correto dizer que todas as equipes, ainda que semelhantes, funcionam da mesma forma? Claro que não. Cada uma delas desenvolve um jeito próprio de cumprir suas tarefas, e existem alguns aspectos que ajudam a entender o desenvolvimento daquela equipe: a vitória ou o fracasso, as dificuldades comuns, mas acima de tudo, as características de cada uma das pessoas que compõem aquela equipe. O fato é que, na medida em que aquele grupo desenvolve um jeito de agir que se revela eficaz, quanto à capacidade de alcançar suas metas, um conjunto de valores, ideais, suposições vai sendo constituído. O grupo desenvolve suas próprias regras, nem sempre formalizadas, que cumprem diversas funções, e que são constantemente sujeita a mudanças.

Da mesma forma, pode-se dizer que também qualquer organização, diante da acirrada competição que enfrenta diante do mercado, desenvolve capacidades em busca de alguma vantagem que lhe proporcione sucesso, por agregar algum valor ao serviço ou produto que oferece. No entanto, diferente de uma equipe de gincana, ou de um grupo de trabalho da faculdade, por exemplo, a organização possui um modelo de gestão que abrange diversos fatores, o que a torna uma realidade mais complexa. Diante dessa complexidade é tentador dedicar-se ao desenvolvimento de conhecimentos ou ferramentas que permitam uma análise objetiva daqueles processos de trabalho que se constituem em vantagem naquela organização. Contudo, por mais que seja fácil analisar de forma objetiva os diversos fatores estruturais que compõem a organização, são por vezes outros componentes menos óbvios, inseridos nas dimensões mais complexas de análise que de fato representam o elemento chave da gestão.

Administrar uma organização implica em gerenciar as diversas demandas criadas pelas pessoas que a compõem: seus conflitos, a forma como se relacionam, a forma como se executam a tarefa, a influência dos objetivos organizacionais, do meio em que a organização está inserida, entre outras. Todos esses aspectos podem ser associados e estudados a partir da perspectiva da cultura, que pode ser entendida como uma espécie de “moldura” que auxilia a estruturação e delimitação da realidade. Alguns autores classificam a cultura como um aspecto relacionado à dimensão macro do comportamento organizacional, mas que possui vinculação a aspectos de todas as demais dimensões. O fato de ser tratado primordialmente um elemento pertencente à dimensão macro do comportamento organizacional deve-se, acima de tudo, à forma como os estudos de cultura organizacional são conduzidos. Segundo Freitas (1991), o tema passou a ser mais estudado a partir de 1983, quando passou a receber maior atenção de pesquisadores, ao mesmo tempo em que também

Objetivos específicos:

• Descrever as origens históricas dos estudos de cultura organizacional

• Descrever a institucionalização e sua relação com a cultura organizacional


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a imprensa e o mundo corporativo passaram a prestar maior atenção ao assunto. Mas afinal, qual seria a importância de um tema como esse para públicos tão diferentes? Existem diferentes e várias razões. Contudo, entre os motivos comuns que são apresentados para explicar o interesse no tema estão a globalização dos mercados e os processos de mudança nas organizações. Vamos explicar melhor isso:

Primeiro, consideremos a globalização: não é muito fácil descrever seu impacto sobre as organizações, por se tratar de um fenômeno bastante complexo e que engloba diferentes níveis: o nível cultural, econômico, político e social. Entre os impactos da globalização, podemos apontar, em primeiro lugar, uma mudança de hábitos de consumo e de produção, por conta do maior fluxo de informações, o que implica em criação de novas demandas, estímulo à inovação, criação de novas oportunidades para as empresas, impulso à internacionalização das organizações, mas por sua vez, também exigiu redefinições em políticas e marcos regulatórios. Diante desse tipo de cenário, pode-se afirmar que houve uma redefinição das regras da competição, e dos mecanismos que a regulam. As empresas passaram a atuar em diferentes locais, passando a ter de conhecer sobre as culturas nacionais em que iriam atuar, sobre os significados do trabalho para uma determinada população; tiveram de conhecer e se ajustar às diferentes leis e marcos regulatórios de cada país, bem como passaram a ter de ser mais transparentes em suas práticas, e conseqüentemente, lidar com uma maior fiscalização da sociedade em seus processos e estratégias.

O outro motivo que ajuda a entender a importância que a cultura organizacional passou a ter são os processos de mudanças nas organizações. Para entender melhor isso, vários autores (Robbins, 1998; Silva e Zanelli, 2004; Spector, 2002) sugerem que é necessário entender o declínio da produtividade norte-americana, diante da eficácia crescente nos métodos de trabalho observados principalmente no Japão, inspirando por uma cultura voltada para a cooperação. Nesse caso, aprender a respeito das melhores práticas não se restringia apenas a reproduzir um processo de trabalho, mas acima de tudo, entender que esse processo de trabalho era resultante de um conjunto de valores. Assim, a assimilação daquelas práticas exigia uma profunda mudança, onde os aspectos culturais passassem, também eles, a ser gerenciados.

No entanto, Freitas (1991) apresenta outro argumento para esse crescente interesse na cultura organizacional:

... o desenvolvimento acelerado dos últimos dez ou vinte anos tem resultado num processo de quebra de uniformidade e coesão dos padrões culturais. Essas tendências têm produzido uma fragmentação e heterogeneidade, onde a interação social aparece como problemática, evidenciando a necessidade de aperfeiçoamento do conteúdo das ideologias e/ou dos fundamentos em que elas estão baseadas. A cultura organizacional surge como um contra-ataque aos problemas de desintegração da sociedade, como uma solução atraente, enfatizando as idéias comuns, formas de pensar, valores, padrões e maneiras de trabalhar. Assim, a cultura organizacional fornece a resposta a essas tendências de desagregação social pela quebra dos padrões culturais, reproduzindo uma ordem particular, via consenso e solidariedade entre os membros da organização. (Alvesson, 1987, in Freitas, 1991).

Dessa forma, a autora chama atenção, em primeiro lugar, para uma particularidade da dinâmica social: constata-se então, a perda de referenciais de coesão, de identificação e orientação na conduta dos indivíduos – é o que está sendo chamando de fragmentação social. A partir daí, a autora está apontando para o impacto que essa fragmentação causa sobre o mundo do trabalho, bem como chama a atenção para as estratégias que as organizações desenvolveram para lidar com essa fragmentação a partir da noção de cultura organizacional. A organização, com sua cultura, assume a função de orientar os indivíduos, indicar-lhe o que é valioso, moldar seus ideais, constituir-lhe as noções de certo e errado; e ao mesmo tempo, é utilizada como um poderoso instrumento de controle por parte da organização. Nesse caso, ela contribui para homogeneizar as condutas, os significados do trabalho, as percepções da organização e garantir a identificação e submissão ao conjunto de ideais da organização, se revelando, assim, uma eficaz ferramenta de administração, controle e prevenção de conflitos.

Assim, o estudo e o gerenciamento da cultura enfatizam os aspectos que lhe conferem a capacidade de construir uma realidade organizacional – o sistema de representações simbólicas e ideológicas compartilhadas e que servem como indutores das ações e desempenho dos personagens que fazem parte daquele universo. Por exemplo, mesmo os trabalhos realizados por Elton Mayo, nos famosos Estudos de Hawthorne representam exemplo ainda rudimentar e básico de estudos


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de cultura organizacional. Ali, considerava-se a possibilidade de entender a influência dos fatores sociais sobre os fatores físicos que constituíam o trabalho – no caso, a estrutura social e os sistemas de representações simbólicas (crenças e valores), e para isso, utilizavam-se até de métodos antropológicos – no caso, o etnográfico. A perspectiva etnográfica se dedica à descrição do conjunto de hábitos adquiridos pelo homem como ser social (seus conhecimentos, crenças, arte, moral, leis, costumes). Esse referencial caracteriza uma abordagem mais identificada com o enfoque antropológico para o tema, e a imensa importância desse referencial de análise será mais bem abordada em outro momento.

As reflexões trazidas aqui têm o objetivo de sensibilizar os gestores para a importância da cultura organizacional. Johann (2006) observa que a negligência à cultura se deve a alguns fatores, como por exemplo, à miopia estratégica, que exclui a possibilidade de gestão da cultura como um dos fatores críticos de sucesso; bem como se deve, ainda à crença de que a cultura é imutável; a uma visão excessivamente cartesiana – que exclui tudo o que é subjetivo, ou que não oferece resultados imediatos.

Temos até aqui, então, a identificação de um primeiro elemento que é estudado quando se estuda a cultura de uma organização: o sistema simbólico, que orienta condutas adequadas, bem como fornece referenciais de ajustamento e adequação dos indivíduos que constituem a organização. No entanto, outros elementos e relações são estudados. Por exemplo, também é possível caracterizar uma cultura a partir de processos de aprendizagem, acrescentando alguns elementos à expressão “herança cultural”: ou seja, os hábitos e costumes de um agrupamento social não são transmitidos por mecanismos biológicos; na verdade, sua transmissão é resultado de um processo de construção sócio-histórico.

Outros elementos descritivos da cultura organizacional são identificados a partir de contribuições de outras áreas do conhecimento, como a sociologia e a psicologia, que ajudam a entender as relações entre as dimensões individuais e grupais que compõem o fenômeno cultural. Quanto aos estudos de base psicológica para o fenômeno cultural, é possível afirmar que ainda encontra-se em um estágio inicial de desenvolvimento (Silva e Zanelli, 2004). A dificuldade está relacionada à viabilidade de se realizarem estudos que promovam uma conciliação das dimensões individuais e grupais. Mas vejamos outro aspecto: em que grau a cultura da organização é definida por influências “internas”, ou seja, pelos indivíduos que a compõem? A partir de que momento as influências “externas”, ou seja, a cultura nacional na qual a empresa está inserida define seus valores? Parece lógico afirmar que a cultura daquela sociedade, daquela nação, constitui também um antecedente relevante para a definição de uma cultura organizacional. Trata-se de uma questão relevante: no embate de valores e interesses, o que prevalece: o indivíduo, a organização (com os valores de seus fundadores e presidentes), ou a sociedade? Segundo Torres e Pérez-Floriano (2003), a negligência de aspectos como esses contribuiu para que os estudos da psicologia não tenham tido maior impacto. Segundo os autores, a maior parte dos estudos conduzidos pela psicologia organizacional foi desenvolvida nos EUA e na Europa ocidental, orientados por um modelo de estudo que enfoca o indivíduo (principalmente, os fundadores e presidentes), com suas metas e valores, como determinante do processo cultural.

Vale destacar que, uma vez que se forma um grupo, com um objetivo comum, em uma circunstância comum, com necessidades compatíveis, é natural o desenvolvimento de padrões de ação comuns àquele grupo, associados a valores, normas e crenças que são próprios daquela realidade. Nas organizações, tal processo não é diferente. Assim, como observam Silva e Zanelli (2004),

... a noção de cultura é utilizada para explicar o fato de que diferentes grupos de pessoas têm formas distintas de apreender os eventos da realidade e reagir a ela, a partir de significados que são gradativamente aprendidos e compartilhados... a edificação da cultura de um grupo se encontra vinculada aos processos de construção da realidade social com base no modo como uma comunidade satisfaz as suas carências materiais e psicossociais.

É importante destacar, então, que uma organização formal não possui somente cargos prescritos e relações estruturais, mas também se constitui como uma organização informal de regras, procedimentos e interligações não oficiais, baseadas nas reações espontâneas, não autorizadas, no modo de fazer as coisas. No momento em que uma organização assume vida própria, pela contribuição de todos os atores que a constitui, ela adquire valor, identidade própria e capacidade de se redefinir – isso é o que se nomeia como “institucionalização” de uma cultura. O termo “institucionalização” da cultura é


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utilizado ainda para identificar o momento a partir do qual a cultura passa a ser tratada como uma variável independente, ou seja, aquele elemento que afeta, orienta, “causa”, explica, as atitudes e comportamentos dos funcionários. (Robbins, 1998).

Para saber mais:

COLLINS, James; PORRAS, Jerry. Feitas para durar: práticas bem-sucedidas de empresas visionárias. Rio de Janeiro: Rocco, 1999.

KOTTER, John; HESKETT, James. A cultura corporativa e o desempenho empresarial. São Paulo: 1994.

WAGNER III, J.A.; HOLENBECK, J.R. Comportamento Organizacional: criando vantagem competitiva. São Paulo: Saraiva, 2003.

Implicação prática:

Após conhecer um pouco da origem histórica do estudo sobre a cultura organizacional, você consegue enxergar novos elementos de gestão? O que você acha de introduzir práticas de gestão eficazes de outras culturas? De que forma a globalização torna mais importante a análise da cultura organizacional? Quem são os atores, na organização, que promovem a institucionalização de uma cultura?


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Capítulo 2 – Bases Antropológicas, Sociológicas e Psicológicas da Noção de Cultura Organizacional

Já pudemos perceber que o estudo da cultura configura-se como um campo que recebe as contribuições de diferentes ciências. No caso, tanto a antropologia, quanto a sociologia e a psicologia oferecem contribuições relevantes que podem ser relacionadas entre si e apontar para horizontes mais amplos de análise. O propósito dessa unidade é descrever algumas das principais contribuições de cada um desses ramos do conhecimento.

Tratemos em primeiro lugar das contribuições oferecidas pela perspectiva antropológica. Por essa perspectiva, a cultura é analisada primordialmente como um conjunto de elementos simbólicos. Essa dimensão simbólica é associada a todos os aspectos relativos à interação humana. Fleury e Sampaio (2004) argumentam que essa dimensão é capaz de integrar todos os aspectos da prática social, explicando-os. Muitas são as contribuições dessa tendência de pesquisa para a Administração. Por essa visão, a cultura “é pensada como um sistema de representações simbólicas que expressam formas comuns de apreender o mundo, possibilitando a comunicação entre os membros de um grupo” (Fleury, 1987, p. 7). A autora aponta ainda para a necessidade de serem descritas as diversas relações entre o universo simbólico que constitui uma organização e suas relações com os diferentes tipos de prática sociais internas e externos a ela. Fleury e Sampaio (2004) deixam explícita a idéia de que existe uma unidade entre ação humana, sua significação, e seus processos simbólicos, sem uma relação determinística entre elas – isto é, não haveria qualquer primazia de uma sobre as outras quanto ao seu poder de determinação. No máximo, os padrões culturais são elementos que conferem significado a certas ações. A contribuição que essa perspectiva oferece é relacionada à suposição de que, ao descrever os símbolos de uma cultura, obtém-se a descrição do conjunto de práticas daquela organização, permitindo o gerenciamento de seus processos.

Outra perspectiva a ser considerada é aquela associada à visão sociológica. A contribuição da sociologia é bem representada pelo estudo daquilo que é denominado interacionismo simbólico. O interacionismo simbólico é largamente representado nos estudos que tratam do cotidiano e da interação face a face. Assim como na perspectiva antropológica, o universo simbólico também é um elemento central de análise, por essa perspectiva. Contudo, enquanto lá a expectativa é a de descrever o universo simbólico e a partir daí consolidar um retrato daquela realidade, aqui, o objetivo é o de recuperar o processo de elaboração deste universo simbólico, isto é, da construção da realidade de determinado agrupamento social. Para Silva e Zanelli (2004), “a construção e a manutenção da cultura pressupõem que existe um determinado nível de compartilhamento da realidade social edificada pelos membros de um grupo (Berger e Luckmann, 1985)” (p. 408). Assim, o processo que é estudado se propõe a descrever o processo de compartilhamento de práticas e significados individuais que vão resultar na realidade social daquele grupo.

Objetivos:

• Descrever os fundamentos antropológicos, sociológicos e psicológicos que auxiliam a compreensão da noção de cultura;

• Identificar as contribuições e interfaces entre essas diferentes ciências à análise da cultura como fenômeno que engloba diferentes níveis de análise do comportamento organizacional.


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Fleury e Sampaio (2004) explicam ainda que esse processo de construção social da realidade exige uma legitimação da visão de mundo do grupo social. A legitimidade corresponderia, então, às explicações e justificativas fornecidas que conferem validade cognitiva aos seus significados – existem, portanto, aspectos normativos e cognitivos associados a um universo simbólico. Se, por um lado, as contribuições da antropologia auxiliam a compor um “retrato” da cultura, acreditando que o conjunto de símbolos e aspectos ideológicos daquela cultura descreva adequadamente a realidade organizacional com suas práticas, relações, valores e crenças, as contribuições da sociologia acrescentam elementos adicionais à análise da cultura: que processos sociais explicam sua construção? De que forma os indivíduos que a compõem compartilharam seus valores? De que maneira eles entendem e explicam sua vinculação e submissão àquele conjunto de ideais (ou seja, legitimam)? Como um exemplo desse processo, Morgan (2002) exemplificam o caso da IBM, 3M ou Hewlett-Packard (HP), que foram constituídas e desenvolvidas em torno de valores e idéias centrais como, por exemplo: “IBM significa serviço”; “Nunca mate a idéia de um novo produto” (3M); ou “venda a idéia para seu pessoal de vendas”(HP). Para a IBM era necessário que os funcionários de todos os níveis prestassem serviços que priorizassem as necessidades dos clientes. A 3M privilegiava o foco na inovação, e a HP optou por competir mais no aspecto vendabilidade do que inovação.

A compreensão dessas duas dimensões já é suficiente para fundamentar a utilidade da pesquisa etnográfica na pesquisa sobre o fenômeno cultural. Segundo Fleury e Sampaio (2004), a preocupação fundamental da pesquisa etnográfica atende tanto às demandas da pesquisa antropológica (desvendar os significados associados a diferentes costumes) quanto às demandas da pesquisa sociológica (compreender o conjunto de elementos que compõem e ajudam a legitimar um sistema de crenças). Em suma, a pesquisa etnográfica é exemplo de uma abordagem qualitativa que serve à pesquisa sobre a cultura organizacional na medida em que oferece uma descrição holística da cena, do evento social, e/ou da interação grupal que nos propomos investigar.

Por fim, vamos discutir algumas das contribuições que a perspectiva psicológica pode oferecer ao estudo da cultura. Para a Psicologia, a cultura pode ser concebida como um fenômeno que possui diversas facetas, o que exige, igualmente, diversas estratégias de pesquisa: 1) a cultura pode ser concebida como fonte de expressão do inconsciente humano; 2) pode ainda ser concebida como formas de cognição que caracterizam diferentes comunidades; 3) ou ainda como símbolos que são compartilhados; 4) como valores básicos profundamente arraigados que influenciam e explicam os comportamentos e as formas de agir dos indivíduos e dos grupos; 5) ou, por fim, como padrões de comportamento grupais. Independentemente da sua caracterização, é importante a elaboração e compreensão de um mapa cultural, como forma de delimitar o padrão de comportamentos que caracterizam uma cultura, relacionando-os com o conjunto de elementos que dão suporte ao funcionamento de determinado agrupamento social. Silva e Zanelli (2004) afirmam que muitos programas de mudança não logram êxito porque, ao negligenciar a elaboração desse mapa cultural, estão negligenciando esse processo de interação humana e as limitações impostas pelas condições do seu ambiente.

Após a descrição dessas contribuições de diferentes ciências, vale a pena avaliar: Afinal, do que estamos tratando quando falamos em cultura organizacional? Qual a importância desse tema? O que se pode então afirmar é que quando se trata de cultura organizacional, está se tratando da importância de se demonstrar que modos peculiares de expressão e de interação social encontram explicação em hábitos, costumes e crenças compartilhadas pelos membros de uma sociedade ou grupo. Embora existam muitas contribuições ao estudo da cultura na dimensão grupal, é necessário considerar-se, ainda, a dimensão individual, afinal, apesar de ser necessário um grupo para gerar e manter a cultura, esta só poderá ser transmitida e consolidada por meio das pessoas, e os comportamentos individuais também exigem atenção. Dessa forma, a cultura constitui-se como um fenômeno composto por diferentes dimensões de análise, e por isso a importância de uma análise multidisciplinar. Dessa forma, o contato com as contribuições de diferentes ciências auxilia a identificação das variáveis pertinentes a esses diferentes níveis de atuação.

Uma vez que estamos considerando a cultura como um fenômeno que sugere diferentes dimensões de análise, por envolver tanto o indivíduo como o grupo, perguntamos: em qual nível de análise deveria ser incluído – comportamento micro, meso ou macroorganizacional?

Originalmente, segundo muitos autores, está inserido no campo do comportamento macroorganizacional. Assim, o estudo da cultura aproveita os trabalhos sociológicos e antropológicos, e recebe ainda contribuições da economia e da ciência política, por exemplo. Logo, são consideradas questões relativas à dinâmica do poder, conflitos e controle organizacional;


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são analisadas as relações de mediação intrínsecas à relação entre capital e trabalho, bem como a influência da evolução tecnológica sobre os meios de produção, de estruturação do trabalho, e conseqüentemente, de estruturação dos grupos de trabalho; são realizados ainda estudos comparativos entre diferentes organizações, em busca da identificação de variáveis que expliquem as opções por diferentes estratégias e mecanismos de adaptação às circunstâncias.

No entanto, a cultura também pode ser estudada considerando-se as perspectivas de comportamento meso e microorganizacional. Sob uma perspectiva mesoorganizacional, a cultura recebe as contribuições da psicologia organizacional e da sociologia interacionista, e explora os desdobramentos das práticas culturais ao nível do comportamento de equipes e grupos, dos processos de comunicação e seus recursos; e se propõe a avaliar as formas de socialização e sua relação com a produtividade, ao considerar o fenômeno da liderança, das dinâmicas de grupo e das estratégias de adequação indivíduo-grupo. No nível do comportamento microorganizacional, é possível descrever processos individuais que causam impacto sobre a cultura, concebida como um conjunto de padrões de comportamento observados em diferentes indivíduos submetidos a um conjunto de determinantes comuns. Os estudos sobre aprendizagem, motivação, percepção, stress se revelam então importantes fontes de conhecimento.

Em síntese, qualquer tema que receba uma análise multidisciplinar lida com os conflitos existentes entre as diferentes formulações epistemológicas próprias de cada campo, ou seja, as diferenças quanto às estratégias para validação do conhecimento que é produzido. Por esse motivo é necessário ao estudioso da cultura organizacional reconhecer e posicionar adequadamente as bases e fundamentos de sua perspectiva de estudo, a fim de permitir um diálogo entre as diferentes abordagens. A pesquisa etnográfica revela-se uma estratégia de pesquisa associada predominantemente ao referencial das ciências sociais. A análise do discurso é exemplo de outra estratégia de pesquisa que também recebe o endosso da sociologia, bem como também da psicologia, oferecendo um referencial de análise crítico vinculado essencialmente a um paradigma de pesquisa qualitativo, isto é, focado na descrição de elementos que constituem e qualificam o objeto estudado. Mas a psicologia produz outras pesquisas vinculadas a diferentes referenciais: as pesquisas que tratam de representações sociais guardam grande correspondência com a ênfase nos aspectos ideológicos constitutivos do fenômeno estudado; a descrição de redes sociais oferece uma perspectiva funcional da dinâmica dos grupos; o conceito de metacontingências descreve uma unidade de análise das relações funcionais que envolvem práticas culturais e seus produtos – elementos constitutivos das numerosas relações entre organismo e ambiente que se entrelaçam guardando correspondências entre o processo de um grupo e dos indivíduos inseridos naquele grupo.

Para saber mais:DA MATTA, Roberto. O que faz o Brasil, Brasil? Rio de Janeiro: Rocco, 1986.

DA MATTA, Roberto. Relativizando: uma introdução à antropologia social. Petrópolois, Vozes, 1981.

DA MATTA, Roberto. Carnavais, malandros e heróis: para uma sociologia do dilema brasileiro. Rio de Janeiro: Zahar, 1979.


Reserve algum tempo após a leitura dessa unidade para refletir sobre os desdobramentos sugeridos por cada modelo de ciência para o estudo da cultura: o que cada perspectiva aponta? De que forma que as propostas se complementam? De que forma você acha que um indivíduo pode ser induzido por um grupo, por uma cultura? E que “força” você acha que um indivíduo pode ter sobre uma cultura – em que medida você acha que ele pode modificá-la?


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Capitulo 3 – Conceitos de Cultura Organizacional

Após a descrição das perspectivas sugeridas por diferentes modelos de ciências sócias utilizadas para a compreensão da cultura, é necessário também considerar as diversas definições que são oferecidas ao fenômeno, e sua importância para os estudos organizacionais da atualidade.

Uma idéia básica que descreve a noção de cultura organizacional faz menção ao conjunto de regras, procedimentos e interligações não oficiais que caracterizam a organização informal, presente em toda organização formal de cargos prescritos e relações estruturais. Essa organização informal surge a partir das próprias situações cotidianas do trabalho – problemas, imprevistos, conflitos, entre outros, quando os funcionários realizam mudanças espontâneas, não autorizadas, no modo de fazer as coisas. A compreensão desses elementos informais da organização enriquece sua análise. A cultura, considerada como esse padrão de suposições básicas, estabelecido de maneira informal, espontânea e não controlada, quando compartilhado, funciona com eficácia suficiente para manter os membros unidos e influenciar os valores associados ao indivíduo, à organização e ao trabalho.

Uma ampla revisão teórica que classifica e organiza as diferentes propostas de conceituação para “cultura” é oferecida por Silva e Zanelli (2004). Os autores contam que a palavra “cultura” foi progressivamente adquirindo diferentes sentidos, na medida em que os desafios enfrentados por indivíduos, grupos e nações iam mudando, e a necessidade de desenvolver estratégias de ajustes se tornava mais exigente. O conhecimento científico a respeito do tema tem registros iniciais a partir do final do século XVIII e no início do século XIX, com pesquisas etnográficas, que mapeavam o conjunto de conhecimentos, crenças, arte, moral, leis, costumes ou outras capacidades ou hábitos adquiridos pelo homem como ser social. Inicialmente, o interesse parecia ser meramente descritivo: a cultura organizacional torna-se objeto de pesquisas etnográficas em função do interesse em descrever qual é a percepção ou o significado comum aos funcionários quanto à forma como eles percebem as características da cultura de sua empresa.

Contudo, ao se conceber que a cultura é aprendida, novas possibilidades surgem. Os processos de aprendizagem ajudam a compreender o processo de atribuição de significado às práticas comuns a determinados grupos, como também auxilia a compreensão das mudanças sofridas no significado que o próprio termo “cultura” adquire ao longo do tempo: tanto a cultura em si, quanto o significado atribuído ao termo “cultura” são produtos de um processo de construção sócio-histórico (Laraia, 1997, in Silva e Zanelli, 2004).

A referência a alguns autores é primordial para a compreensão desse processo sócio-histórico que confere valor à noção de cultura e a sua aplicação ao universo das práticas próprias da vida organizacional: Tylor, Boas, Kroeber, Keesing fornecem elementos que auxiliam a compreensão e descrição de elementos e processos retratados na dinâmica cultural.

Tylor, um antropólogo, foi pioneiro na definição e sistematização de uma idéia que vinha aumentando sua importância e abrangência, bem como causando maior inquietação na mente humana, ao longo da história da humanidade. O autor descreveu o termo “cultura” como

Objetivos:

• Descrever o processo sócio-histórico de construção da noção de cultura organizacional;

• Identificar aspectos relevantes documentados nas definições de cultura organizacional.


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... um objeto passível de um estudo sistemático, ao entender que se trata de um fenômeno natural que possui causas e regularidades evidentes e que permite uma investigação objetiva e uma análise capaz de viabilizar a formulação de leis sobre o processo cultural e sua evolução (Silva e Zanelli, 2004, p. 409).

Ao enfatizar a cultura a partir de regularidades observadas em padrões de comportamento, o autor, influenciado pela teoria evolucionária de Charles Darwin concluiu que as culturas se desenvolvem obedecendo a uma perspectiva evolucionária unilinear, caracterizada por um conjunto de etapas (selvageria, barbarismo e civilização), caracterizando assim cada sociedade humana – da menos a mais desenvolvida. O autor desconsidera o relativismo cultural, isto é, as diferenças possíveis entre diferentes culturas, ao trabalhar com o pressuposto de que esse processo evolutivo é comum a diferentes grupos.

Uma resposta à limitação observada na formulação apresentada por Tylor é o particularismo histórico. A proposta, apresentada por Boas em 1896, resgata a existência de particularidades muito próprias apresentadas por cada cultura, em função dos distintos incidentes históricos, e das circunstâncias sócio-ambientais às quais se relaciona. O argumento evolucionista da proposta anterior é mantido, desde que seja considerado que, nesse caso, as etapas de evolução podem também diferir para diferentes culturas, preservando-se assim basicamente a noção de desenvolvimento cultural como um processo evolutivo.

Outra referência se faz necessária, no relato desse processo sócio-histórico de construção da noção de cultura, é a proposta formulada por Kroeber, em 1949, que explicita a forma como a cultura influencia de modo decisivo o comportamento humano. Essa teoria sugere que a cultura teria maior impacto na determinação do comportamento humano do que a herança genética. Outro elemento dessa teoria é a crença de que o ser humano, ao agir conforme o seu contexto cultural diminui progressivamente a força dos seus instintos. Outro argumento, ainda, dessa teoria, afirma que a cultura se constitui em um instrumento de adaptação aos diferentes ambientes ecológicos. Há destaque ainda para o processo de aprendizagem que pode ser vinculado à aquisição da cultura: esse processo define o homem como um ser que aprende e caracteriza o processo organizacional de socialização ou endoculturação – a cultura é resultante de um processo acumulativo de aprendizagem produzido pela totalidade da experiência histórica das gerações precedentes. Outra contribuição dessa teoria está na caracterização dos gênios como aquelas pessoas com alto nível de inteligência que têm a oportunidade de acessar os conhecimentos e experiências produzidos pelos seres humanos vivos e mortos de seu sistema cultural, e a partir daí construir um novo objeto ou técnica. Em síntese, pode-se afirmar que essa definição possui grande potencial de exploração, quando se consideram as perspectivas de mudança cultural e os estudos comparativos entre culturas, uma vez que destaca elementos como o ambiente em que a cultura se desenvolve, e a perspectiva de modificação dos padrões culturais, a partir de demandas específicas fornecidas por esse ambiente.

Ao longo do tempo, com a sucessão de pesquisas sobre o tema cultura, diversos significados são atribuídos ao termo, contribuindo para aquilo que Keesing (1974, in Silva e Zanelli, 2004) identificou como uma fragmentação, o que, segundo esse autor, apontava a necessidade de reconstrução do conceito de cultura. O autor propõe então uma classificação, e seu trabalho sistematiza os significados atribuídos ao termo, e, como síntese, identificam-se diversos elementos que compõem a cultura: componentes ideológicos, pressupostos elaborados a partir de valores básicos arraigados, sistemas de crenças, compartilhamento de símbolos, conhecimentos e experiências necessárias para saber como agir e sobreviver em um determinado contexto cultural e padrões estabelecidos e consolidados de comportamentos. Embora uma grande quantidade de estudos sobre a cultura enfatize os componentes ideológicos e simbólicos (elementos subjetivos), alguns autores oferecem outra ênfase, mais focada em aspectos comportamentais (elementos objetivos). Torres e Pérez-Floriano (2003) citam autores como Saraiva (1993), Malinowski (1970) ou Shapiro (1956), que descrevem a cultura utilizando termos como “conjunto de atividades”, “trabalho manual” aliado ao modo como são satisfeitas necessidades, ou ainda, concebendo a cultura como a “soma total das características de comportamento aprendido manifestadas nos membros de uma sociedade” (p. 144). A consideração de todos esses elementos sugere diferentes opções de enfoque para a compreensão de modos típicos de sentir, pensar e agir de determinado agrupamento cultural, que podem ser selecionados de acordo com as conveniências e interesses do pesquisador.


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A partir dessa sistematização dos vários significados atribuídos ao termo “cultura”, Keesing identifica dois tipos de teorias: as que concebem a cultura como um “sistema adaptativo” e as “teorias idealistas da cultura”. Ao considerar a cultura como um sistema adaptativo, composto por padrões comportamentais socialmente estabelecidos e transmitidos, o autor afirma que sua finalidade é a de adaptar as comunidades humanas às suas características biológicas. Essa visão fornece elementos para a compreensão dos processos de mudança cultural, ao considerá-los como processos de readaptação cujo intuito é a sobrevivência do sistema. O processo produtivo é vinculado a componentes ideológicos, uma vez que os sistemas culturais contribuem para o exercício do controle das pessoas, da sobrevivência do sistema, da preservação do ecossistema. A ênfase sugerida por teorias que enfatizam o caráter adaptativo da cultura conferem especial valor ao processo de aprendizagem, marcado pelo anonimato e supra-individualismo – isto é, as respostas produzidas pelos membros de uma sociedade não são induzidos por algum planejamento cultural. “Os modelos culturais são selecionados e testados em seu conjunto, em termos de benefício e bem-estar do grupo” (Torres e Pérez-Florano, 2003, p. 145).

O outro conjunto de teorias apresentados por Keesing, as teorias idealistas de cultura, se subdividem em três abordagens diferentes, em que a cultura pode ser concebida ora como um sistema cognitivo, ora como um sistema estrutural ou ainda como sistema simbólico. Como sistema cognitivo, a cultura é um sistema de conhecimentos, composto por qualquer coisa que oriente o comportamento no contexto em que está inserido. Como sistema estrutural, por sua vez, a cultura é concebida como uma criação acumulativa da mente humana, tendo por objetivo desvendar a estruturação dos domínios culturais. Postula-se que o pensamento humano se encontra submetido a regras inconscientes que se constituem em um conjunto de princípios que orienta e controla as manifestações de um determinado grupo. Por fim, quando concebida como um sistema simbólico, à semelhança daquilo que era sua função como sistema cognitivo, a cultura também tem por objetivo orientar o comportamento das pessoas; contudo, nessa concepção, não se restringe a um conjunto de conhecimentos: faz-se menção a um conjunto de mecanismos, planos, receitas, regras, e instruções. Se o que diferencia a cultura como sistema cognitivo e como sistema simbólico é o conjunto de elementos que vai orientar o comportamento, a diferença entre as concepções de cultura como sistema estrutural e como sistema simbólico está no fato de que, como sistema estrutural, é menor o grau de visibilidade, ou seja, é maior o grau de inconsciência do conjunto de regras que orientam os padrões culturais. Assim, ao identificar os elementos componentes da cultura como sistema simbólico, é mais fácil pensar no gerenciamento, indução ou direcionamento da cultura. Considerando-se a perspectiva estrutural de cultura, tal gerenciamento exige que se considere o processo histórico construído por diversos atores e circunstâncias, que nem sempre são identificáveis.

Outra contribuição apresentada por Silva e Zanelli (2004) para a construção do significado da noção de cultura está em considerar a cultura tanto como apenas um elemento da organização – isto é, a cultura é algo que a organização possui; como também pode ser entendida como uma construção que a identifica – ou seja, a organização é uma expressão cultural na sua totalidade. Vamos esclarecer as duas posições: ao imaginar a cultura como um dos aspectos que a organização possui, imagine a empresa onde você trabalha: assim como qualquer grupo, as pessoas que fazem parte dela compartilham de crenças, rotinas e rituais que a diferenciam de qualquer outro agrupamento de uma sociedade considerada mais tradicional. Esses elementos são desenvolvidos naturalmente a partir do conjunto de demandas atendidas por cada unidade, e cumpre a função de promover a adaptação da organização tanto no seu ambiente interno (aspectos sociais e emocionais dos membros do grupo), quanto no seu ambiente externo (relação da organização com o ambiente externo). Agora, vamos imaginar a sua organização como uma expressão cultural: por essa visão, a sua empresa, considerada como um todo deve ser compreendida em função da forma como ela está inserida no mercado do qual faz parte, ou seja, a forma como ela é moldada pelas características da sociedade industrial e pós-industrial da qual ela faz parte, onde os meios de produção, o grau de evolução tecnológica, e as peculiaridades nacionais e regionais são exemplos de elementos que sugerem desafios próprios de cada época, constituindo-se também esses desafios como aspectos de uma realidade cultural maior. Trata-se, assim, de uma visão de cultura que possui grande valor para a avaliação de suas formulações estratégicas.

De todo esse levantamento apresentado por Silva e Zanelli (2004), podem então ser destacados alguns aspectos básicos na caracterização da noção de cultura:

• Os diversos pontos de vista retratados na construção histórica do significado da noção de cultura aplicada às organizações retratam sentidos diferentes, mas complementares, do conceito estudado;


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• A cultura refere-se a um conjunto de práticas sociais comuns a um determinado grupo, em uma situação histórica particular;

• Esse conjunto de práticas confere valor e significado aos elementos simbólicos aos quais tais práticas são associadas;

• A cultura pode ser identificada pela descrição de regularidades e padrões presentes no conjunto de comportamentos dos indivíduos de um grupo;

• O processo cultural e cumulativo obedece a uma perspectiva evolucionista multilinear – ou seja, embora se trate de um processo evolutivo, não é comum a todas as culturas;

• O processo cultural é capaz de influenciar e orientar o comportamento humano individual e social;

• A cultura é uma composição de elementos ideológicos, simbólicos, conhecimentos, habilidades, experiências e comportamentos adequados a um contexto cultura;

• A cultura pode ser concebida como uma característica da organização, ou como a organização em si.

Robbins (2002) faz menção a um conjunto de características-chave que a organização valoriza, e que funcionam como categorias de estruturação do sistema de valores compartilhados pela organização. Segundo esse autor, tais características “capturam a essência de uma organização” (p. 498). Surgem então algumas categorias para avaliação do perfil de uma cultura: um sistema cultural pode ser avaliado 1) por seu grau de orientação para a inovação e assunção de riscos; 2) pelo grau em que se espera que os funcionários demonstrem precisão, análise e atenção aos detalhes; 3) pelo grau em que os dirigentes levam em consideração o efeito dos resultados sobre as pessoas dentro da organização; 4) pelo grau em que as decisões dos dirigentes levam em consideração o efeito dos resultados sobre as pessoas dentro da organização; 5) pelo grau em que as atividades de trabalho são organizadas mais em termos de equipes do que de indivíduos; 6) pelo grau em que as pessoas são competitivas e agressivas, em vez de dóceis e acomodadas; 7) ou pelo grau em que as atividades organizacionais enfatizam a manutenção do status quo em contrate ao crescimento. Tais dimensões servem como exemplo da forma como podem ser estruturados alguns elementos informais constitutivos da cultura organizacional. Outros modelos de estruturação desses elementos serão considerados a seguir.

Para saber mais:Fleury, Maria Tereza Leme. As pessoas na organização. São Paulo: Gente, 2002.

SILVA, Narval; ZANELLI, J.C. Cultura Organizacional. In ZANELLI, J.C.; BORGES-ANDRADE, J.E; BASTOS, A.V.B. Psicologia, organizações e trabalho no Brasil. Porto Alegre: ARTMED, 2004.


Reserve algum tempo após a leitura dessa unidade para refletir sobre o seu próprio conceito de cultura, confrontando-os com os elementos que foram dispostos pelos diferentes autores. Quais os insights que você teve? Anote-os. Agora, pense na sua empresa, e veja se você consegue identificar alguns dos valores por ela abraçados, algumas das crenças e certezas compartilhadas. Você acha que há coerência entre os elementos simbólicos (discursos, normas) e as práticas tanto de produção quanto de relacionamento? Por fim, imagine-se entrando em contato com essa cultura pela primeira vez – qual seria essa primeira impressão?


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Capitulo 4 – Elementos da Cultura Organizacional

Wagner III e Holenbeck (2003) chamam a atenção para a existência, no cerne da cultura de toda organização, de um conjunto de normas, valores e práticas fundamentais que moldam os comportamentos dos membros e os ajudam a entender a organização. Tais normas, valores e práticas são o elemento primordial para a compreensão das percepções, pensamentos e sentimentos compartilhados que constituem a cultura de uma organização, e que são expressas e transmitidas de uma pessoa para outra através de certos elementos da cultura, que auxiliam a interpretação dos eventos cotidianos na organização e são os principais meios pelos quais as normas e valores culturais são comunicados. A análise do perfil cultural de uma organização é elaborada a partir da identificação e descrição de elementos fundamentais para a cultura, e que precisam ser levados em consideração a fim de promover a adequação das decisões e ações estratégicas. Vamos então conhecer alguns desses elementos fundamentais de análise do perfil cultural de uma organização: os valores organizacionais, o poder organizacional, os jogos políticos, as cerimônias, os rituais e os ritos, sua história, seus mitos, seus heróis, os símbolos, a linguagem, seu estilo próprio de funcionamento, e a forma como a justiça é distribuída aos indivíduos.

Valores Organizacionais: fenômenos que orientam a vida da organização e guiam o comportamento dos seus empregados, identificados a partir das convicções básicas que apontam para um modo específico de conduta, identificado como o modo preferível às alternativas. Tal preferência é definida por julgamentos baseados em aspectos como satisfação, desejo, adequação, importância, pertinência, e vão formar um sistema hierarquizado de valores. Daí o levantamento dos valores percebidos como aqueles que efetivamente guiam as organizações e dos que deveriam existir na organização (Paz e Tamayo, 2004; Robbins, 2002).

Poder Organizacional: normalmente definido a partir da capacidade de um organismo influenciar o comportamento de outro, levando-o a agir em conformidade com seus interesses, pode ser concebido também como a capacidade de mobilização de forma a afetar os resultados organizacionais. Trata-se de um elemento importante, se for considerado que o comportamento organizacional é um jogo de poder, no qual vários jogadores, os influenciadores, procuram controlar as ações organizacionais por meio da utilização das várias bases de poder (Paz e Tamayo, 2004).

Jogos políticos: como elementos componentes do poder organizacional, são os comportamentos típicos do sistema político, quando os personagens que exercem influência sobre as decisões e ações organizacionais usam meios ou sistemas de influência para atingir objetivos pessoais e organizacionais. A resistência, a promoção de mudança organizacional são exemplos de momentos em que os jogos políticos se tornam elementos críticos (Paz e Tamayo, 2004).

Cerimônias: São eventos especiais nos quais os membros da organização celebram os mitos, heróis e símbolos da cultura. Elas exemplificam e reforçam importantes normas e valores culturais. Parte da razão para a realização dessas cerimônias é inspirar funcionários menos eficazes, utilizando o reconhecimento e premiação devidos como uma estratégia motivacional e de divulgação da cultura da organização (Spector, 2003; Cavedon, 2004).

Objetivos:

• Descrever elementos de análise da cultura organizacional;

• Identificar relações possíveis entre esses elementos, de forma a favorecer a leitura do perfil cultural da organização.


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Ritos: São atividades de natureza social, planejadas e executadas pelos membros da organização, que constituem um evento extraordinário, marcante para o indivíduo no contexto de trabalho, normalmente marcado por algum cerimonial destinado a comunicar idéias específicas ou a realizar propósitos específicos. Correspondem à dramatização dos valores e regras da organização e a incorporação de mitos (Spector, 2003; Cavedon, 2004). Podem existir diversos tipos de ritos, mas os mais comuns são os descritos a seguir:

• Ritos de passagem: Utilizados para marcar a passagem de uma etapa para outra. Gennep diferencia fases distintas dos ritos de passagem: separação, margem e agregação. Tomando como exemplo, a iniciação dos novos membros (agregação), tais ritos têm a função de transmitir os aspectos mais importantes da cultura (Cavedon, 2004). Pode-se, por exemplo, exigir que os novatos passem um tempo considerável conversando com funcionários veteranos para aprenderem as normas e valores culturais nas histórias que estes contam sobre suas experiências. Pode também resumir-se apenas a uma breve conversa sobre as regras e regulamentos da empresa, não se estendendo muito além de uma saudação formal de boas-vindas da empresa, sem ajudar muito aos recém-chegados a aprender algo a respeito da cultura da empresa.

• Ritos de degradação: Consistem em atos que simbolizam a perda de poder e credibilidade de um funcionário, e podem ser identificados em movimentos de transferência, rebaixamento ou demissão de funcionários devido a sua baixa produtividade, à prática de valores incompatíveis ou outras deficiências pessoais, e chamam a atenção dos demais para os limites do comportamento aceitável.

• Ritos de reforço ou engrandecimento: Também enfatizam os limites do comportamento apropriado, mas de um modo positivo. Reconhecem o aumento de status ou a promoção a um novo posto em uma organização e podem variar de anúncios simples de promoção até cerimônias complexas de reconhecimento.

• Ritos de renovação: Compreendem uma série de atividades executadas mais pelo seu valor simbólico do que prático. Eles têm por objetivo reforçar a estrutura de poder existente, ao transmitir a idéia de que algo está sendo feito no sentido de corrigir distorções, embora os verdadeiros problemas possam estar sendo negligenciados. Atividades de desenvolvimento gerencial servem de exemplo deste tipo de rito.

• Ritos de redução de conflitos: Consistem em procedimentos que visam a atenuar conflitos e restabelecer relações que ficaram abaladas em razão dos mesmos. Processos de negociação coletiva são os exemplos desse tipo de rito.

• Ritos de integração: Concede-se aos membros de uma organização a oportunidade para expressarem e compartilharem sentimentos comuns que os mantêm unidos. Nesse tipo de rito,os títulos oficiais e diferenças hierárquicas são intencionalmente ignorados, de forma que os membros possam conhecer-se como pessoas e não a partir de algum título definido pela hierarquia. (Spector, 2003; Cavedon, 2004; Wagner e Holenbeck, 2003).

Rituais: Para alguns autores, a caracterização do ritual se fundamenta na ocorrência repetitiva de atividades que expressam e reforçam os valores fundamentais da organização, quais os objetivos são mais importantes, quais pessoas são importantes e quais são dispensáveis (Robbins, 2002). Wagner III e Holenbeck (2003) consideram que um rito regularmente repetido se converte em ritual, um evento cerimonial que constantemente reforça normas e valores fundamentais. O café da manhã entre os funcionários é exemplo de um ritual que contribui para o desenvolvimento de bons relacionamentos no local de trabalho. Assembléias anuais com acionistas são exemplos de rituais que criam uma oportunidade para fortalecer laços entre a organização e as pessoas que, primordialmente, mantém apenas uma vinculação de algum interesse financeiro. Contudo, Cavedon (2004) utiliza um outro critério para caracterizar um ritual: o grau de formalismo e observância de normas e práticas escritas. A autora destaca ainda a associação possível entre ritual e mitos, ao citar que “o ritual consiste em uma conduta formal prescrita em ocasiões não dominada pela rotina tecnológica e relacionada com seres ou forças místicas” (Turner, 1980, in Cavedon, 2004, p. 449).


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Histórias: São relatos de eventos passados que servem como lembretes de valores culturais mais profundos. Geralmente, se referem a eventos ocorridos com os fundadores de empresas, quebras de regras, enormes sucessos, reduções de forças de trabalho, realocações de funcionários, reações a antigos erros, situações organizacionais, e são reconhecidas por todos os funcionários. A reflexão a respeito de tais histórias estabelece uma conexão entre passado e presente, facilitando a evocação posterior dos conceitos apresentados, ao mesmo tempo em que explica a legitima as práticas vigentes. Na maioria das vezes, as histórias se desenvolvem espontaneamente, mas algumas organizações procuram realmente administrar esse elemento do aprendizado da cultura (Spector, 2003; Cavedon, 2004; Wagner e Holenbeck, 2003).

Mitos: São fenômenos por meio dos quais percepções, sentimentos, pensamentos e ações são codificados e organizados. Freqüentemente expressos em forma de histórias, quem fornecem uma explicação imaginária, porém provável, para um evento ou coisa que de outro modo poderia parecer confusa, enigmática ou misteriosa. Relatos ficcionais sobre os fundadores, origens ou desenvolvimento da organização podem ser desenvolvidos para fornecer alguma estrutura explicativa das atividades da empresa, e normalmente contém pelo menos algum elemento verdadeiro (Spector, 2003; Cavedon, 2004; Wagner e Holenbeck, 2003)..

Estilos de funcionamento: são padrões de comportamento que tendem a se repetir para a maioria das pessoas, estruturados com base nas relações simbólicas que o indivíduo estabelece com sua organização.

Heróis: são as pessoas que encarnam os valores de uma organização e de sua cultura. Os heróis atuam como modelos, mostrando o tipo de desempenho pessoal viável e desejável (Spector, 2003; Cavedon, 2004; Wagner e Holenbeck, 2003). A figura do herói, quando vinculada à figura de um líder, não somente materializa um modelo a ser seguido, como também possui a capacidade de mobilizar seguidores em torno de si. Compreender tal capacidade de mobilização exige que se estabeleça a relação entre sua figura e a estrutura de poder organizacional e as histórias e mitos organizacionais, normalmente vinculados a histórias que detalham o comprometimento do líder com os membros de sua organização.

Símbolos: São objetos, ações ou eventos dotados de significados especiais, atribuídos por membros daquela cultura, e que permitem a troca de idéias complexas e mensagens emocionais – podem indicar quem são as pessoas importantes para a empresa, qual o grau de igualdade almejada pelos dirigentes e o tipo de comportamentos apropriados. Os símbolos sugerem uma associação consciente ou inconsciente com algum conceito ou significado mais amplo, geralmente abstrato. Logomarcas, marcas comerciais, títulos hierárquicos, instalações físicas especiais ou objetos podem ser exemplos de símbolos. Significam mais do que sua aparência sugere: pode estar associado a status ou alguma outra mensagem complexa (estímulo ao risco, conservadorismo, autoritarismo, participação, individualismo, entre outros) (Robbins, 2002; Spector, 2003; Cavedon, 2004; Wagner e Holenbeck, 2003)..

Linguagem: Conjunto de símbolos verbais que geralmente reflete a cultura particular da organização. Qualquer que seja a fonte de um vocabulário comum, o fato de que exista esse vocabulário atesta a presença e aceitação de um conjunto comum de normas e valores. Ao aprender a linguagem de uma organização, seus membros demonstram aceitação e ajudam, assim, a preservá-la. A linguagem também passa a funcionar como uma fronteira da cultura organizacional, delineando as subculturas e promovendo a inclusão ou exclusão de membros (Robbins, 2002; Spector, 2003; Cavedon, 2004; Wagner e Holenbeck, 2003).

Além desses elementos de análise, a compreensão aprofundada da cultura exige considerar a complexidade que envolve seus vários níveis – do individual ao grupal, em que pese, como registrado anteriormente, a pouca quantidade de estudos que retratem a cultura quanto ao seu nível de análise individual (Silva e Zanelli, 2004). O desvendamento da cultura organizacional pode acontecer através da leitura das situações retratadas por seus elementos culturais – a identificação de elementos como os heróis da organização, suas histórias, rituais, mitos e símbolos ajudam a entender o processo de perpetuação de uma cultura, a partir dos indivíduos que a compõem para os novos membros. A relação entre tais elementos ajuda a consolidar um esquema, um mapa que é de inestimável valor para a compreensão da dinâmica cultural. Por exemplo, Da Matta (1983,in Cavedon, 2003, p. 449) afirma que ritos e mitos são dramatizações do social, executados com o objetivo de comunicar mensagens dentro de uma determinada sociedade, com implicações sobre a estrutura social à qual se destina.


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O caráter ideológico e simbólico dos elementos constitutivos desse esquema de análise da cultura organizacional exige que se considere que muitos significados transmitidos não são explícitos, e muitas vezes, também não possuem nenhum agente controlador; além disso, qualquer que seja uma mensagem a ser transmitida, ela necessariamente adquire um sentido levando-se em consideração o contexto para o qual é dirigida. Esse aspecto é particularmente relevante no caso de empresas transnacionais, por exemplo.

Os elementos citados fornecem a composição básica para a montagem de um mapa da cultura organizacional. No entanto, é possível aprofundar tal análise. Schein (1985), ao definir a cultura organizacional como um conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender a lidar com os problemas da realidade em que estavam inseridos, propõe a análise da cultura em três níveis: o nível dos artefatos visíveis, o nível dos valores que governam o comportamento das pessoas e o nível dos pressupostos inconscientes.

O nível dos artefatos visíveis corresponde ao nível mais superficial de análise, e compreende, por exemplo, o ambiente físico da organização, sua arquitetura, o tipo de vestuário, seus impressos. O autor chama atenção para o fato de que a análise da cultura, apenas com os dados referentes a esse nível, que são mais fáceis de obter, também pode induzir a análises equivocadas. A lógica subjacente à disposição dos elementos visíveis muitas vezes exige a compreensão de outros aspectos que não são tão explícitos. É necessário então considerar ainda o nível dos valores. A observação de valores não é tão fácil, exigindo uma pesquisa junto aos funcionários, através de entrevistas, conjuntamente com a análise de conteúdo dos documentos formais da organização. No entanto, mesmo esse nível pode apresentar apenas os valores formalizados, instruídos, ocultando assim, razões reais e ocultas da dinâmica organizacional. Considera-se então, o nível mais profundo de análise, o nível dos pressupostos inconscientes. Tais pressupostos determinam como um grupo percebe, pensa e sente; são pressupostos que se fortalecem tanto quanto mais eficazes se revelam ao orientar a solução de problemas (Schein, 1985).

A cultura organizacional se constitui a partir de uma rede de concepções, normas e valores considerados inquestionáveis e que, por isso, permanecem nos subterrâneos da vida organizacional. Para que possa ser criada e mantida, a cultura deve ser veiculada aos membros da organização por meio dos ritos, rituais, mitos, histórias, gestos e demais artefatos visíveis. Os ritos e os rituais são exemplos de importantes elementos na análise da cultura. Um exemplo, citado por Silva e Zanelli (2004) é o caso das Empresas Eliane e sua “Festa do Trabalhador”, como exemplo de um rito anual, que ocorre desde a fundação do empreendimento, e que tem por objetivo primordial mostrar aos trabalhadores a importância que eles têm para o êxito da corporação, além de passar a mensagem de que a empresa é “uma família” e que “todos são iguais”.

Ao considerar os diversos elementos de análise de uma cultura, constatamos que o processo simbólico pode ser forte o suficiente para que sejam criadas marcas culturais a serem repassadas de geração em geração. Contudo, vale a pena ainda lembrar que o processo cultural não sugere apenas a transmissão cultural dessas marcas; mesmo elas sempre serão influenciadas por outras instâncias culturais, vinculadas a um processo histórico, como a família, os hábitos e costumes repassados pela escola, bem como os valores e o sistema de crenças vigentes em outras organizações que anteriormente o indivíduo tenha tido contato.


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Para saber mais:

FREITAS, M.E. Cultura organizacional: grandes temas em debate. Revista de Administração de Empresas – RAE, v. 31, 3, 73-82, jul/set, 1991.

JOHANN, S.L. Gestão da cultura corporative. São Paulo: Saraiva, 2006.

PAZ, M. G. T. e TAMAYO, A. Perfil cultural das organizações. In. TAMAYO, A. e colaboradores. Cultura e saúde nas organizações. Porto Alegre: ARTMED, 2004.

SCHEIN, Edgar. Guia de sobrevivência da cultura corporativa. Rio de Janeiro: José Olympio, 1999.


Após conhecer os elementos que auxiliam o mapeamento da cultura, que tal tentar identificar esses elementos em sua organização? Quais os heróis, ritos, rituais, cerimônias, etc...? De que forma esses elementos contribuem para a consolidação da cultura? Que tipo de mensagem é transmitida? Você consegue identificar os artefatos visíveis? Existe alguma coisa que o confunde? Quais são os valores da organização? O que você acha: estão apenas no discurso ou estão efetivamente presentes nas práticas da empresa? Quais as grandes certezas compartilhadas, mas não comentadas?


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Cultura Nacional e Cultura Organizacional Unidade II

Cultura Nacional e Cultura Organizacional

Unidade II

Capítulo 5 – Evolução da Cultura e suas Funções

Após conhecermos diversos modos de conceber o conceito de cultura, nos deparamos com a tarefa de encontrar um significado que possa ser compartilhado por estudiosos e pesquisadores no estudo da cultura organizacional, e que permita explorar suas possibilidades como um diferencial competitivo. Conhecer os elementos de análise que ajudam no desenho de um mapa cultural ajuda na tarefa, mas é necessário sempre lembrar que a tarefa pode ser enriquecida quando se consideram as diferentes possibilidades que uma análise multidisciplinar, com as contribuições das diferentes ciências sociais aqui relatadas, oferece.

Para entender o movimento de desenvolvimento de uma cultura, consideremos como ponto de partida a noção de organização como

... um agrupamento cultural composto de diversos atores sociais, que constroem pontes entre os níveis macro e microestruturais, entre a sociedade e a organização, entre a sociedade e o indivíduo, entre a organização e o indivíduo, como também entre as decisões e as ações, entre os discursos organizacionais e as práticas, entre o comportamento da organização e as estratégias pretendidas (Smircich, 1983, in Silva e Zanelli, 2004, p.415).

Como se pode perceber, existem relações entre vários personagens que devem ser consideradas na caracterização de uma cultura, o que a define como um complexo padrão de comportamentos, relacionados a um conjunto de mecanismos de controle (planos, regras, instruções). Pode-se trabalhar, portanto, com a suposição de que o ser humano, em geral, depende de padrões culturais que governem todo seu comportamento. Tais padrões culturais são construídos naturalmente, pelas interações entre sociedade e indivíduo.

Dentro dessa ótica, a cultura pode ser compreendida como um sistema de significados coletivamente aceito em um dado momento histórico da existência de um grupo específico; e estudar a cultura é estudar o código de símbolos partilhados pelos membros dessa cultura. Tais significados, uma vez compartilhados, impõem padrões de ordem e consistência na realidade social.

Assim, a cultura produz e impõe modos de pensar, sentir e agir que passam a ser típicos dos diversos grupos sociais – e é dessa forma que se pode discutir melhor algumas funções de uma cultura. 1) Ela tem o papel de fronteira, delimitando o limite de suas práticas, definindo os membros componentes daquela cultura e excluindo aqueles com os quais não há

Objetivos:

• Descrever o processo de desenvolvimento e evolução de uma cultura;

• Enumerar as funções da cultura para a organização;


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identificação; um desdobramento dessa função é o fato de que 2) a cultura transmite um sentido de identidade para os membros daquele grupo, daquela organização; o que por sua vez 3) facilita a geração de comprometimento. Assim, a cultura funciona como uma 4) cola social, que confere coesão a um grupo, representando ainda barreiras para mudanças, o que lhe confere importância crítica em processos de fusões e aquisições. A cultura é identificada, então, como um fator crítico para o sucesso de gerentes e líderes, e como observa Morgan (2002), desde a década de 1980 tem havido maior conscientização a respeito da importância de se criarem sistemas adequados de significados compartilhados que possam mobilizar os esforços das pessoas em busca dos objetivos e propósitos desejados. A cultura é estável e difícil de mudar porque representa o aprendizado acumulado de um grupo, e suas partes importantes são essencialmente invisíveis (Schein, 2001).

Ao considerarmos que a cultura delimita fronteiras entre grupos, vale a pena destacar que tais grupos tanto podem ser identificados fora quanto dentro de uma organização. Torna-se então interessante entender como uma cultura se desenvolve, a partir de seu fundador, conquistando uma identidade própria, se comunicando com outras culturas (sofrendo influência da cultura de uma nação na qual se insira) e como ela pode se desdobrar em subculturas.

Adotando-se como um ponto de partida um tanto arbitrário para a descrição do movimento de desenvolvimento de culturas organizacionais, o desenvolvimento de uma empresa a partir da “visão de mundo” de seu fundador, esse se trata de um ponto primordial quando é preciso decifrar a cultura de determinada organização, pois são esses indivíduos que influenciam a configuração dos valores iniciais de qualquer empreendimento, baseados em seus sistemas de valores pessoais. Uma vez que o empreendimento tenha obtido êxito a partir do exercício de tais convicções, as mesmas passam a ser compreendidas, compartilhadas e tidas como inquestionavelmente corretas (Schein, 2001, in Silva e Zanelli, 2004). Os valores pessoais arraigados, o sistema de crenças particular e as certezas que os empreendedores possuem são repassados aos empregados como modos considerados certos de sentir, pensar e agir e em muitas das vezes, serão esses os indivíduos a se tornarem os heróis organizacionais, aqueles que conjugam em si o conjunto de atributos desejáveis e que devem ser reproduzidos, conferindo uma identidade à organização.

A importância do papel dos fundadores também pode ser reforçado considerando-se que uma cultura, em sua formação,exige algumas definições que as organizações fazem para manejar os seus ambientes intemo e extemo, e que incluem: a) senso de missão, razão de ser de sua existência; b) alguns objetivos concretos derivados da missão; c) sentido de realização através de estruturas e processos; d) sentido de acompanhamento; e e) sentido de reparo. É importante observar que todos esses elementos, que irão funcionar como componentes básicos constitutivos da realidade organizacional, são, primordialmente, fornecidos pelo fundador, de forma mais ou menos objetiva, mais ou menos consciente. Quanto ao grupo, é fundamental que todo grupo tenha uma linguagem comum e categorias conceituais compartilhadas; algum modo de definir suas fronteiras e selecionar seus membros; alguma forma de alocar autoridade e status; normas para lidar com as relações interpessoais e íntimas; critérios de recompensas e punições; e alguma forma de lidar com o não-administrável (Schein, 1985, in Freitas, 1991).

Desses fundadores é esperado que estimulem seus funcionários a experimentar e testar alternativas de respostas até lograr êxito; é esperado que animem e mobilizem pessoas e recursos; que estabeleçam propósitos que expliquem o sentido e auxiliem à administrar a nova organização. O que se espera, com o pleno exercício da função desses fundadores, é a integração emocional e cognitiva dos membros internos, bem como se espera ainda promover a melhor adaptação do empreendimento ao contexto social que se insere. Afinal, a sobrevivência da organização depende não somente da coesão de seus membros quanto à execução de seus processos e tarefas, como também é necessário que exista um relacionamento correto com os segmentos externos: fornecedores, clientes, parceiros e competidores, por exemplo.

São dois os desafios com os quais se deparam todas as organizações, e diante dos quais suas culturas são colocadas à prova: a) problemas de integração interna de natureza sócio-emocional dos membros do grupo, e b) problemas de adaptação externa e de sobrevivência (Schein, 1985, in Silva e Zanelli, 2004).

A integração interna dos membros da organização e a resolução dos conflitos de natureza sócio-emocional exigem, da organização, que ela a) desenvolva um tipo de linguagem comum; que b) compartilhe o discernimento que favoreça a identificação daqueles que fazem e dos que não fazem parte do grupo; que c) defina critérios a respeito das formas de


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recrutamento e seleção de novos participantes; que d) desenvolva a compreensão tanto do sistema hierárquico, quanto das normas que imperam no grupo; que e) as pessoas saibam como se relacionar umas com as outras; que f) desenvolva a compreensão dos comportamentos considerados desejáveis e indesejáveis; que g) propicie o estabelecimento de acordo a respeito de significados importantes para lidar com eventos considerados inexplicáveis. A resposta a todos esses desafios ajuda no desenvolvimento de ordem, consistência e longevidade.

Quanto a enfrentar os problemas de adaptação externa e de sobrevivência, é imposto para os membros da organização o desafio de desenvolvimento de uma proposta estratégica que lhe garanta posicionamento competitivo diante de seu ambiente externo, bem como lhe é exigida aprendizagem em todas as suas relações. Assim, os desafios proporcionados pelo ambiente externo das organizações requerem atenção nas seguintes questões: a) Qual é ou deve ser a missão básica da organização (estratégia)? b) Quais metas devem ser atingidas como modo de concretização da missão da organização (metas)? c) Quais são os meios (estrutura da organização, sistemas de recompensas, entre outros) considerados condizentes para que as metas possam ser atingidas (definição dos meios)? d) Quais devem ser os critérios de desempenho para que o grupo possa avaliar se os seus propósitos (medida de desempenho) estão ou não sendo atingindos? e) Quais mecanismos de correção devem ser praticados nas situações em que o grupo não está atingindo suas metas (correção)? (Silva e Zanelli, 2004).

Esses desafios, tanto para a integração dos membros da organização, quanto para a adaptação externa e sua sobrevivência servem ainda para exemplificar o quanto uma cultura é definida por um conjunto de relações entre diversos atores envolvidos no contexto. A partir das idéias de seus fundadores, que servem como orientação inicial, e das respostas adequadas implementadas pelos funcionários, que compartilham seus sucessos, crenças e percepções, emerge uma cultura organizacional quando os participantes passam a compartilhar conhecimentos e pressupostos de como descobrir ou desenvolver modos de lidar com questões de adaptação externa e de integração interna, e que, a partir dali, serão continuamente transmitidas e transformadas por futuras gerações (Silva e Zanelli, 2004). Imaginemos, alguns casos: por exemplo, para compreender a cultura de uma empresa como SEMCO S/A, é necessário decifrar o que Ricardo Semler pensava, sentia e como agia ao assumir o empreendimento no final da década de 1970. O mesmo vale para a compreensão da cultura do SBT, a partir da biografia de Silvio Santos, ou entender a cultura das Casas Bahia, a partir da biografia de Samuel Klein.

A tabela a seguir identifica alguns exemplos de empreendedores que se consolidaram como heróis em suas empresas, e cujas biografias ajudam a entender aquelas culturas:

Empresa Herói Empresa HeróiBankBoston Henrique Meirelles Odebrecht Emílio e Norberto

OdebrechtKlabin Samuel Klabin Procter & Gamble William Proctre

James GambleLíder Táxi Aéreo José Afonso Assunção Sadia At’ilio FontanaLocaliza Salim Matar Schincariol Primo SchincariolBrahma Marcel Telles Siemens Werner Von SiemensFiat Automóveis Giovanni Agnelli

Lorenzo GentaFranco CiranniPacífico PaoliGianni Coda

Tigre João Hansen Júnior

Gerdau Kurt JohannpeterJorde Gerdau Johannpeter

Volvo Assar Gabrielson e Gustaf Larson

Nestlé Henri Nestlé Votorantin José Ermírio de Moraes e Antônio Ermírio de Moraes

Fonte: Joahnn, S.L.(2006).


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Vale ressaltar que no início de uma organização, são esses valores que funcionam como um elo (amálgama) que mantém a identidade da organização, constituindo a cultura como o principal ativo da organização, sendo sistematicamente testada e colocada em prática. Se for confirmada, com a organização sendo bem-sucedida em suas investidas, a cultura tende a se firmar. A consolidação de uma cultura se dá através de diversas práticas de recursos humanos que visam a reforçar a cultura desejada para a organização. O processo de recrutamento e seleção, o sistema de avaliação de desempenho, as atividades de treinamento e desenvolvimento de carreira e as políticas de promoção têm, entre outras finalidades, a função de promover o ajuste dos recém-chegados, recompensando os que se adaptam e punindo aqueles que desafiam a cultura.

Em síntese, o que se discutiu até aqui foi o processo de desenvolvimento e consolidação de uma cultura. Trata-se de um processo que exige uma compreensão sistêmica, em que devem ser descritas as diversas relações entre vários atores inseridos na sociedade e na organização. Quanto ao desenvolvimento de uma cultura, é primordial a compreensão do papel dos fundadores e do processo de interação social deflagrado a partir de suas crenças e valores, e quanto à consolidação da cultura, é necessário que sejam consideradas as práticas de recursos humanos.

Quando o mapa cultural de uma organização é elaborado, a identificação dos elementos culturais e das relações entre eles permite entender aquela cultura, mas permite ainda entender o processo histórico que a constituiu. É possível então desenvolver uma compreensão das dinâmicas evolucionárias que orientam o seu desenvolvimento e as suas possibilidades de transformação. Depois de consolidados os pressupostos básicos da cultura (aquilo que é verdade indiscutível na organização), eles são transmitidos para os demais participantes a fim orientá-los, mas também são constantemente alterados pelas novas circunstâncias e desafios enfrentados pelo grupo. Um lembrete valioso feito por Silva e Zanelli (2004) é o de que a cultura organizacional só existirá quando entre os participantes existir suficiente história ou experiências amplamente compartilhadas.

Para saber mais:

SENGE, P. A dança das mudanças: o desafio de manter o crescimento e o sucesso em organizações que aprendem. Rio de Janeiro: Campus, 1999.


Você conhece a história do fundador da sua empresa? De que forma os seus valores pessoais foram assimilados pela organização? Como a organização lida com aqueles que não assimilam seus valores? Você conhece algum episódio crítico que tenha colocado a organização à prova?


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Capítulo 6 – Cultura, Subcultura e Contracultura

Considerando-se a perspectiva de evolução da organização, é possível o desenvolvimento de culturas setoriais diferenciadas, a partir do repertório de comportamentos e práticas desenvolvidos pelos participantes diante dos problemas típicos de cada unidade organizacional, mesmo considerando-se a possibilidade de que as organizações mantenham possuírem valores dominantes e amplamente compartilhados. A partir da base de valores organizacionais essenciais, os grupos, conforme sua inserção no ambiente externo imediato com o qual se relacionam e em função da formação profissional dos seus participantes (executivos, engenheiros, operários, entre outros), desenvolvem seu próprio “jeito de fazer as coisas”.

Subculturas podem emergir, por exemplo, em uma filial que precisa se adequar às demandas da praça onde foi aberta, introduzindo variações a partir dos valores dominantes da organização. Mas as subculturas também podem surgir dentro de uma organização em função das características de suas lideranças. Uma vez que o processo de criação e implementação da cultura se dá principalmente por meio dos comportamentos das principais lideranças da organização, suas práticas, as decisões que tomam, o que apreciam e aquilo de que não gostam, bem como as recompensas e as punições que distribuem são poderosos elementos modeladores de padrões culturais.

Em organizações jovens e em fase de crescimento, o comportamento das principais lideranças tanto é um fator crítico para a determinação da forma que terá a cultura da organização, como também tendem a apresentar maior alinhamento com os demais valores e práticas organizacionais. Contudo, quando as organizações já possuem algum grau de maturidade e complexidade, a possibilidade de desenvolvimento de subculturas torna-se maior. Em alguns casos, como no exemplo da empresa multinacional que precisa se adaptar a um mercado local, há a necessidade de desenvolvimento dessa subcultura; mas também nessas empresas o desenvolvimento de subculturas pode ser prejudicial, se houver maior propensão à emergência de conflitos e fragmentação da identidade organizacional. Daí a necessidade, tanto em um caso, quanto no outro, do desenvolvimento de mecanismos de apoio das estruturas e processos, que preservem algum grau de alinhamento aos valores dominantes.

O alinhamento cultural da organização, que é quase sempre satisfatório em organizações jovens, englobando grupos diferentes, do funcionário do “chão-de-fábrica” até seus executivos, pode ser ameaçado quando acontecem alterações drásticas nas condições ambientais e tecnológicas, levando as organizações a rever práticas consagradas para enfrentar um novo processo de adaptação. É um momento no qual as subculturas podem entrar em choque, e que não há compartilhamento de necessidades, expectativas ou linguagem. Enquanto as fronteiras estabelecidas entre as diferentes subculturas não são reconhecidas e enfrentadas, o conflito não se resolve. Para que o processo de aprendizagem evolua, é necessário o engajamento em esforços que aproximem os elementos culturais – linguagem, símbolos, crenças, ideologias.

É um fato incontestável, contudo, que à medida que as organizações crescem e se tornam mais complexas, há uma tendência natural de setorização; e que os integrantes daquele subgrupo passem a compartilhar experiências mais freqüentemente do que com os demais participantes da organização. Nesses casos, é importante saber explorar as vantagens dessa subcultura: são unidades onde os processos de perceber, pensar e sentir, que fluem em seu interior, são mais específicos, melhor definidos e mais intensamente compartilhados do que os existentes nos demais âmbitos da organização.

Objetivos:

• Inserir a noção de subcultura e contracultura no processo de desenvolvimento e diferenciação de culturas;


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O agrupamento de pessoas em uma organização pode obedecer diferentes critérios: funcionais, divisionais, geográficos ou hierárquicos. Esse tipo de critério é uma tipo de variável importante na determinação da identidade e funcionamento das subculturas ; a força de uma cultura pode ser dimensionada em termos da homogeneidade e estabilidade entre os membros do grupo e da duração e intensidade das experiências compartilhadas. Quanto mais consolidada a cultura organizacional, menos as diferentes culturas dos grupos entram em choque com a cultura maior.

Quando se rompe completamente o alinhamento organizacional, ou seja, quando os valores de determinadas unidades setoriais se tornam discrepantes a ponto de serem antagônicos com a cultura hegemônica ou dominante da organização, produz-se uma dinâmica denominada contracultura. Tal fato ganha proporção quando existem sistemas de valores que competem entre si, criando um mosaico distinto de realidades socioculturais. Para Freitas (1991, in Silva e Zanelli, 2004), movimentos de contracultura nas organizações são evidências da a) existência de múltiplas culturas em uma mesma organização; b) de que as relações de trabalho podem suscitar conflitos; c) que os interesses das coalizões dominantes nem sempre coincidem com as expectativas dos demais segmentos da organização; e que d) com relativa freqüência, os interesses dos níveis alto e baixo da pirâmide organizacional são divergentes, uma vez que os empregados que não ocupam posições de gerência muitas vezes refutam a lógica do sistema no qual os administradores têm salário superior, prestígio, além do direito de dizer o que deve ser feito. Silva e Zanelli (2004) lembram que

... as relações estabelecidas entre a organização e o seu contexto cultural externo também podem desencadear movimentos de contracultura. Por exemplo, a relação entre uma cultura nacional que progressivamente se democratiza, desloca o poder e constrói a cidadania, e uma organização que persiste em um modelo de gestão autocrático provavelmente gerará antagonismos culturais nas relações de trabalho, criando, dessa forma, condições propícias para o surgimento de um movimento de contracultura.

Em síntese, as subculturas são grupos de pessoas com um padrão especial ou peculiar de valores, mas que não são inconsistentes com os valores dominantes na organização. A mesma lógica de relacionamento entre diferentes subculturas e uma cultura dominante pode ser aplicada ao relacionamento entre culturas organizacionais e culturas nacionais. Nos dois casos o sistema cultural mais abrangente exerce influência na construção de subculturas e contraculturas; a diferença está no fato de que uma organização nem sempre é apenas uma subcultura inserida em uma cultura nacional: ela também se insere e se relaciona com outras culturas nacionais.

Para saber mais:

CAVEDON, N. R. Cultura organizacional: gerenciável, homogênea e quantificável? In BITENCOURT, C. e colaboradores. Gestão contemporânea de pessoas: novas práticas, conceitos tradicionais. São Paulo: Bookman, 2004.

ROBBINS, S. Comportamento organizacional. São Paulo: Prentice Hall, 2002.


Existem subculturas em sua organização? De que maneira ela surgiu? Isso é fonte de conflito ou um auxílio à adaptação? Como você avalia o alinhamento da cultura organizacional: existe alinhamento, ou existem movimentos de contracultura?


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Capítulo 7 – Cultura Nacional e Cultura Organizacional

Se formos estabelecer um paralelo considerando que a subcultura está para a cultura organizacional assim como a cultura organizacional está para a cultura nacional, iremos nos deparar com um problema. Imaginemos o exemplo de uma multinacional – por exemplo, a Volvo, cuja sede é na Suécia – que inaugura uma planta industrial no Brasil. A filial brasileira da empresa (como referencial de uma subcultura) vai resguardar características culturais de qual cultura dominante: a sueca ou a brasileira? Se há maior vinculação à cultura da sua matriz, na Suécia, qual a perspectiva de adaptação às demandas específicas do mercado brasileiro, que por sua vez influencia inclusive os funcionários? Se houver maior vinculação à cultura local, no caso, do Brasil, quais os prejuízos que podem ser causados pela falta de alinhamento com os valores e processos da matriz?

Silva e Zanelli (2004) fazem referência a pesquisas que apontam que a cultura nacional produz um impacto de maior significado nos participantes de uma organização do que a cultura corporativa; ou seja, os funcionários brasileiros de uma instalação da Volvo sueca na cidade de Curitiba provavelmente serão mais influenciados pela cultura nacional brasileira do que pela cultura corporativa da matriz. O caso retratado a seguir ajuda a entender as tensões culturais próprias desse tipo de situação.

Objetivos:

• Caracterizar os elementos que permitem inserir uma cultura organizacional em uma cultura nacional.

Caso ilustrativo da influência da cultura nacional na cultura organizacional

A Volvo é o exemplo de uma organização que se internacionalizou e transferiu sua cultura, a qual é fortemente baseada nos valores suecos, ainda que procurando se adaptar às condições da cultura nacional onde se instalou, como foi o caso da sua vinda para o Brasil. Desse modo foi preservado um certo grau de unidade cultural e administrativa dentro da diversidade dos diferentes contextos nacionais. A repercussão da cultura sueca mais participativa e cooperativa, na qual está baseada a matriz, colidiu com vários elementos da cultura brasileira, que é mais controladora e menos cooperativa, resultando em dificuldades na planta industrial brasileira para assimilar os valores básicos da cultura mãe. As diferenças significativas entre as culturas de Suécia e Brasil fizeram com que as práticas administrativas vigentes na Volvo fossem adaptadas aos valores dos dirigentes e trabalhadores brasileiros. Portanto, a cultura da Volvo no Brasil foi resultante da adaptação da cultura transferida da matriz às condições locais.

Fonte: Ferro, 1991, in Silva e Zanelli, 2004.


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Assim como na relação entre a cultura e a subcultura, a cultura nacional representa o contexto sociocultural maior no qual as culturas organizacionais se estabelecem. Contudo, as culturas nacionais têm maior poder de penetração e dominância sobre as culturas organizacionais do que uma cultura organizacional em relação às subculturas. A cultura dos funcionários daquela empresa é constituída de valores historicamente construídos e consolidados em seus contextos socioculturais de origem. Esse é um desdobramento da concepção de cultura como manifestação cultural. No caso, são expressões da cultura nacional na qual as organizações operam.

Por esse motivo, para qualquer empresa, a compreensão da cultura nacional onde está inserida é um ponto crítico do seu sucesso. No caso de empresas internacionalizadas ou multinacionais, a exigência ainda é maior, pois a organização passa a ter de se especializar nas diversas influências culturais de cada país onde pretende se aventurar. A transferência de práticas organizacionais desenvolvidas em uma realidade deve necessariamente se ajustar ao contexto onde será implantada. Com base nesse argumento, vamos analisar, por exemplo, o caso dos “modismos” gerenciais. Na verdade, são “melhores práticas”, que por sua eficácia em um contexto particular, passam a ser propagadas como verdadeiros “milagres” administrativos. Tais modismos referem-se, portanto, a práticas desenvolvidas em uma determinada cultura, para atender a problemas e demandas específicas daquele segmento. No entanto, ao aplicar aquela prática importada, é fundamental avaliar a repercussão da cultura nacional. Alguns pressupostos podem diferir entre a cultura de origem e a cultura local.

Uma grande contribuição à análise das relações entre cultura nacional e cultura organizacional, citadas em praticamente qualquer livro que trate de cultura organizacional, foram as descobertas de Hofstede (1980). Seu trabalho foi realizado nas filiais da IBM em diversos países, entre 1968 e 1972, mediante a análise de 116 mil questionários aplicados em 72 subsidiárias diferentes da empresa, localizadas em países distintos. A contribuição adicional que vale a pena destacar em relação ao que foi exposto até aqui neste curso, é que o autor aponta que não basta decifrar a cultura organizacional para o entendimento do comportamento nas organizações: é necessária ainda, a compreensão do contexto sociocultural no qual as organizações operam. A partir dos dados de sua pesquisa, foram identificadas cinco dimensões culturais: 1) distância de poder; 2) evitar incertezas; 3) individualismo x coletivismo; 4) masculinidade x feminilidade; 5) orientação de curto prazo x orientação de longo prazo. A seguir, a descrição de cada uma delas:

1. Distância do poder: Essa dimensão se refere à compreensão de que membros de uma cultura aceitam desigualdade de poder e o quanto eles percebem a distância entre aqueles com poder (gerentes) daqueles com pouco (trabalhadores do “chão de fábrica”). A distância de poder entre um gerente e um funcionário pode ser compreendida como a diferença entre o limite no qual o gerente pode determinar o comportamento do funcionário e o limite no qual o funcionário pode determinar o comportamento do gerente. Relações hierárquicas, que em princípio parecem ser idênticas de país para país (número de níveis hierárquicos e mecanismos de controle), mudam de sociedade para sociedade em função do sistema de valores, tanto dos dirigentes quanto dos dirigidos.

2. Evitar incertezas: Qual o nível de tolerância das pessoas em relação a situações incertas ou ambíguas? Para enfrentar as incertezas, as sociedades utilizam tecnologias para se proteger dos imprevistos da natureza, criam leis para regular o comportamento das pessoas e fazem uso da religião, que ajuda a aceitar eventos que não se consegue explicar ou evitar. Um país com um elevado índice de evitação de incertezas pressupõe maior dificuldade para conviver com situações ambíguas e incertas. Já um país com baixo índice de evitação de incertezas, a tendência é a de que a dificuldade seja menor para conviver com esse tipo de situação. Deve ser lembrado que a definição do que venha a ser incerto e ambíguo varia de sociedade para sociedade. Nas sociedades em que o índice de evitação de incertezas for baixo, nas organizações, a tendência é a de que os papéis e as regras não sejam detalhados e a obediência não seja rígida. Além disso, o conflito é visto como natural e aceitável, e os níveis gerenciais têm mais liberdade de ação e invariavelmente focam sua atenção para a estratégia da organização. Já em sociedades nas quais o índice de evitação de incertezas seja considerado alto, as organizações têm a tendência de definir rígida e detalhadamente as regras, o conflito é visto como algo ruim, os gerentes possuem autonomia restrita e se preocupam com detalhes.

3. Individualismo/coletivismo: A quarta dimensão do trabalho proposto por Hofstede (1980), Individualismo-Coletivismo (I-C), reflete a extensão em que os grupos enfatizam metas pessoais ou grupais. Hofstede (1983) observou que membros de culturas individualistas tendem a manter o foco “no seu próprio trabalho”, enquanto que membros de culturas coletivistas dão preferência às metas grupais. O Comportamento social em culturas coletivistas é melhor predito por normas sociais e obrigações, enquanto que em culturas individualistas, o comportamento social é melhor


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predito por atitudes e outros processos internos. Smith et al. (1998) e Smith e Peterson (1988) encontraram evidências empíricas para essa afirmação. Embora muitos pesquisadores tenham demonstrado a importância da dimensão de I-C em estudos transculturais (ASHMOS e MCDANIEL, 1996; CAMPBELL, BOMMER e YEO, 1993; SMITH e BOND, 1999; TORRES, 1999; TRIANDES, MCCUSKER e HUI, 1990) ainda existe uma lacuna grande na literatura por formas mais objetivas de mensuração (SINGELIS, TRIANDIS, BHAWUK e GELFAND, 1995).

4. Masculinidade/feminilidade: Masculinidade é encontrada em sociedades que têm uma grande diferenciação sexual, enquanto Feminilidade é uma característica de culturas onde a diferenciação sexual é minima. Hofstede (1980) também encontrou que países femininos enfatizam mais a qualidade de vida do que o investimento em uma carreira ou no trabalho, enquanto que o contrário é verdadeiro para culturas masculinas.

5. Orientação de curto prazo x Orientação de longo prazo: O conceito tempo pode ser compreendido como tendo a função de organizar a vida das pessoas em sociedade. A partir da compreensão que se tem do conceito, são estabelecidas prioridades e metas. Nesse sentido, em algumas sociedades industrializadas, prevalece a máxima de “não perder tempo” ou de que “tempo é dinheiro”. Já, em outras mais tradicionais, a concepção de “perder tempo” inexiste, uma vez que o tempo não é contado nem registrado, a não ser em termos de dia e noite. Além disso, existe pouca cisão entre tempo passado, presente e futuro. A orientação em relação ao tempo pode ser ainda em relação à ênfase que é dada ao passado, presente ou ao futuro. As culturas nacionais que conferem importância ao futuro, em decorrência, valorizam a orientação ou o planejamento de longo prazo em suas organizações. Já as culturas que focam o passado e o presente, a ênfase tende a recair para a orientação ou o planejamento de curto prazo. “O importante é o aqui e agora.” Enfim, a concepção de tempo é cultural.

Por fim, embora as culturas nacionais exerçam profundas influências na configuração das culturas organizacionais, conforme os estudos e pesquisas evidenciam, tais relações não devem ser concebidas como unilaterais, estáticas e destituídas de contrapartida. Especialmente considerando-se a força crescente de algumas grandes corporações, que ganham cada vez mais importância política junto a governos ou decisões de órgãos internacionais. Mesmo em níveis menos críticos, essa reciprocidade deve ser considerada, pois a empresa também tem a capacidade de moldar, em determinado grau, o ambiente com o qual se relaciona.

Para saber mais:

MORGAN, G. Imagens da organização. São Paulo: Atlas, 2002.

SMITH, P.B.; PETERSON, M.F. Liderança, organizações e cultura. São Paulo: Pioneira, 1994.

TORRES, C.V. e PÉREZ-FLORIANO, L. Transculturalismo e mudança organizacional. In. Mudança organizacional: teoria e gestão. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2003


Qual a missão fundamental da organização? De que maneira você acha que a missão e os valores da organização lhe conferem unidade e coesão? De que maneira você acha que o perfil cultural brasileiro afeta a cultura da sua organização?


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Clima Organizacional Unidade III

Clima Organizacional

Unidade III

Capítulo 8 – Clima Organizacional

Um tema cuja lembrança é obrigatória ao se falar em cultura, é o clima organizacional. O clima organizacional tem relação estreita com a cultura, sendo, de certa forma, seu reflexo naquela organização em particular, ou melhor dizendo, o reflexo dos efeitos dessa cultura na organização como um todo. O clima organizacional influencia direta e indiretamente nos comportamentos, na motivação, na produtividade do trabalho (e conseqüentemente na empresa) e também na satisfação das pessoas envolvidas com a organização. Por retratar o grau de satisfação material e emocional das pessoas no trabalho, é importante que seja favorável e proporcione motivação e interesse nos colaboradores, além de uma boa relação entre os funcionários e a empresa.

A descrição do clima organizacional, à semelhança da descrição da sua cultura, também implica na elaboração de um mapa do ambiente interno da organização; contudo, o que se propõe a descrever, nesse caso, não são os símbolos organizacionais, ou as práticas e processos que caracterizam aquela organização: a atenção recai sobre a percepção e a motivação dos atores organizacionais. Assim, o foco da análise recai sobre as reações imediatas, satisfações e insatisfações pessoais diante dos elementos da cultura das organizações, com seus aspectos positivos e os negativos – no caso, os conflitos. Em suma, em relação à cultura, o clima organizacional refere-se, à forma como esta é percebida, ao conjunto de reações que ela provoca. Essas informações tanto servem para interpretar a situação, observando seus elementos mais subjetivos e sutis, como também servem para identificar a forma como pressões podem direcionar ou atrapalhar as atividades.

Quando é considerado um nível individual de análise das reações anteriormente citadas à cultura, o conceito é chamado de clima psicológico e se refere às percepções ou avaliações cognitivas feitas por um indivíduo, em relação aos atributos do ambiente em termos daqueles que têm mais valor e significado pessoal para si próprio. Quando as avaliações são consideradas em conjunto, o conceito é denominado de clima organizacional, uma vez que se supõe que as pessoas na organização compartilham objetivamente suas percepções das características da convivência na organização.

O clima organizacional é basicamente um fenômeno de percepção. Assim, o resultado de uma pesquisa de clima reflete também a história dos tipos de pessoas que a organização atrai, dos seus processos de trabalho, das modalidades de comunicação e também reflete a história de quem exerce a autoridade dentro do sistema. A percepção que o funcionário tem da empresa, e do quanto ela está comprometida em atender seus desejos econômicos, sociais e emocionais, define

Objetivos:

• Descrever o que é clima organizacional e sua relação com a cultura;

• Enumerar algumas categorias de descrição e análise do clima organizacional.


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a imagem do clima da organização em sua mente, e daí, conseqüentemente, seu comprometimento com a organização. A atenção que dá ao seu clima ajuda a empresa a atrair ou manter pessoas que se ajustam aos seus padrões de comportamento, e ajuda a orientar as práticas que vão contribuir na perpetuação da cultura da organização.

Embora o clima se refira à percepção que os indivíduos têm de seu ambiente de trabalho, ele existe independentemente destas percepções e é considerado um atributo da organização. Por ser caracterizado como um atributo da organização, o clima tem sido identificado como um fator importante nos diagnósticos organizacionais – muitas vezes a pesquisa de clima organizacional é sugerida como a primeira iniciativa de diagnóstico encomendada anteriormente a qualquer intervenção ou processo de mudança.

A cultura contém elementos mais complexos que o clima organizacional; o gerenciamento ou mudança da cultura é algo mais difícil de ser feito, exigindo mais tempo para acontecer. Assim, compreender o clima organizacional oferece uma perspectiva de intervenção mais rápida, uma vez que se refere a um conjunto de elementos equivalentes aos elementos culturais, mas em níveis mais superficiais e transitórios, podendo ser administrado tanto a curto quanto em médio prazo.

A descrição do clima organizacional sugere a consideração de elementos culturais: valores, políticas, tradições, estilos gerenciais, comportamentos, expressões dos indivíduos e da organização (com seus instrumentos, conhecimentos e processos operacionais).

Uma classificação do clima organizacional é feita a partir da análise das informações que obtidas quando da pesquisa de seus atributos descritivos. Qualquer tipologia de climas obedece critérios completamente arbitrários. No entanto, pensar em algumas possibilidades ajuda a sensibilizar para alguns aspectos significativos. Por exemplo, sugere-se que um clima de tranqüilidade e confiança, onde exista a plena aceitação dos afetos, sem descuidar-se de preceitos e do trabalho represente um ideal absoluto de clima organizacional. Por outro lado, um clima hostil , onde exista grande deterioração das relações humanas sugere um tipo de realidade a ser evitada a todo custo. Contudo, outras nuances sugerem julgamentos mais sutis: a pressão, como componente de um clima tenso ou ansioso, tanto pode funcionar de maneira prejudicial e danosa, como, dependendo do grau, pode ser um elemento básico para resguardar os valores e a produtividade da organização.

Finalmente, a mensuração do clima organizacional pode ser feita de forma objetiva ou subjetiva, baseada na percepção. A objetiva tenta caracterizar as diferenças organizacionais em termos de variáveis a exemplo do formato e dos níveis de autoridade. A grande maioria dos pesquisadores, entretanto, tem usado as percepções dos participantes para analisar o clima organizacional, pois consideram que é esta avaliação individual que influencia o comportamento das pessoas na organização, motivando-as para a ação diária no ambiente de trabalho.

Diversos instrumentos têm sido desenvolvidos para analisar o clima organizacional. A maior diferença entre eles está na escolha das categorias que compõem o perfil de clima. Entre esses fatores, encontram-se categorias de análise como por exemplo: liberdade, trabalho desafiante, suporte do grupo de trabalho, unidade e cooperação, suporte para a criatividade, problemas políticos, recursos suficientes, suporte do grupo de trabalho, reconhecimento (Amabile e Gryskiewicz, 1989); ou ainda: envolvimento, dinamismo, liberdade, confiança, tempo para idéias, brincadeira e humor, conflito, suporte para idéias, debate e correr riscos (Isaksen, Lauer & Ekvall, 1999); tipo de liderança, sentimento de posse, valorização da diversidade, evolução contínua e consistência (Siegel e Kaemmerer, 1978); ambiente físico adequado, clima favorável entre os colegas de trabalho, incentivo a idéias novas, liberdade e autonomia, atividades desafiantes, salários e benefícios adequados, ações da chefia e da organização em apoio a idéias novas, e disponibilidade de recursos tecnológicos e materiais, (Bruno-Faria e Alencar, 1996).

Por fim, as condições do ambiente de trabalho, que são percebidas pelos seus integrantes e influenciam o seu comportamento no dia-a-dia, refletem as expectativas mantidas pelas pessoas em relação à organização. A identificação, através da percepção dos seus integrantes, das características do ambiente de trabalho pode auxiliar na identificação de oportunidades de aprimoramento deste ambiente de trabalho, tornando-o mais adequado e satisfatório.


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Para saber mais:

ALENCAR, E.M.L.S.. Promovendo um ambiente favorável à criatividade nas organizações. Revista de Administração de Empresas, v.38, n.2, p.18-25, 1998.

BRUNO-FARIA, M.F. & ALENCAR, E.M.L.S.. Indicadores de clima para a criatividade: um instrumento como despertar a criatividade e vencer a impotência do desejo inovacional? Revista de Administração, v.33, n.4, p.86-91, 1998.

SENGE P.. O novo trabalho do líder: construindo organizações que aprendem . In: STARKEY, K. (org.). Como as Organizações Aprendem . Ed. Futura, São Paulo, 1997.


Como você acha que anda a satisfação dos funcionários com o ambiente de trabalho? Se estiverem satisfeitos, essa satisfação é definida por reais condições de satisfação ou por um trabalho de convencimento da empresa? Se estiverem insatisfeitos, essa insatisfação te parece associada às condições de trabalho ou a uma cultura inerentemente crítica e negativa?


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Pesquisas e Produção do Conhecimento em Cultura e Clima Organizacional Unidade IV

Capítulo 9 – Procedimentos de Pesquisas para Investigar a Cultura nas Organizações

À medida que o interesse pelo fenômeno cultural aumentou, as pesquisas sobre o assunto proliferaram. As ênfases sugeridas pelas diferentes ciências, e os diferentes procedimentos metodológicos auxiliam uma compreensão mais ampla e global dos diversos ângulos dos vínculos entre estruturas, processos, valores e crenças prevalecentes no âmbito das organizações. Apesar da diversidade de enfoques, as contribuições mais estritamente vinculadas ao campo da antropologia parecem facilitar uma aproximação rumo às abordagens interpretativas e qualitativas, na busca de análises aprofundadas dos processos culturais nas organizações. Fleury (1987) não somente valoriza esse enfoque, como ainda defende a necessidade de politizar-se os estudos sobre cultura, uma vez que envolve aspectos do poder, da comunicação e da formação de consenso quanto à visão da organização.

Uma vez que métodos quantitativos ou qualitativos são utilizados de forma constante e combinada nos estudos sobre a cultura, uma categorização dos estudos sobre cultura pode ser feita levando-se em consideração elementos que vão auxiliar a compreensão dessa dimensão “política” do estudo das organizações. Existem, assim, as pesquisas que procuram descrever a cultura do ponto de vista do indivíduo que está dentro dela, muitas vezes com emprego de métodos qualitativos para narrar sentimentos, percepções e valores. Inserir-se em uma organização como empregado contratado ou não, para viver a realidade cotidiana de suas rotinas e compreender as sutilezas das interações que ali ocorrem. Nesse caso, por meio da pesquisa qualitativa, almeja-se o entendimento da singularidade da cultura em seu contexto. Nessa ótica, qualquer tentativa de generalização destoaria com suas características únicas de significados.

Quando a cultura é descrita a partir da perspectiva do indivíduo que está fora da cultura, o pesquisador pode fazer uso de recursos de mensuração padronizados. Elaborar um questionário orientado por categorias preestabelecidas com base em um quadro teórico, para análise de uma determinada cultura. Por essa visão, supõe-se a existência de elementos universais nas culturas, o que leva à busca de elementos comuns em diferentes culturas organizacionais.

Cada uma das duas perspectivas contém suas limitações. O uso de recursos da pesquisa qualitativa de base etnográfica, às vezes é visto como superficial, porque são aplicados em curto espaço de tempo, não proporcionando ao pesquisador uma inserção mais adequada na arena cultural da organização. Em relação aos métodos quantitativos, as críticas mais comuns se referem às limitações que tais estudos têm quanto à capacidade de descrever aspectos específicos da manifestação cultural, cujos dados obtidos passam a ser representativos do fenômeno.

Pesquisas e Produção do Conhecimento em Cultura e Clima Organizacional

Unidade IV

Objetivo:

• Descrever estratégias para a confecção de um mapa cultural.


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A associação de múltiplos procedimentos de pesquisa pode aumentar a segurança e a confiabilidade dos estudos, utilizando questionários, entrevistas, análise de documentos, observações. Pode-se então fazer uma triangulação, isto é, a combinação de métodos de pesquisa no estudo de um mesmo fenômeno.

A investigação da cultura supõe a descrição de elementos como: história da organização, o papel desempenhado pelo seu fundador, os incidentes críticos (crises, expansões, os momentos de fracasso e de sucesso); o processo de socialização dos novos membros (as estratégias de integração indicam os valores e os comportamentos passados e que gradativamente vão sendo incorporados pelos membros recém-chegados); as políticas de recursos humanos (componentes do processo de construção da identidade da organização, dogmas e ritos inclusos nas políticas de recursos humanos da organização e nas práticas de gestão); o processo de comunicação (a compreensão do sistema de comunicação - meios, instrumentos e a relação entre as pessoas quando se comunicam); pela organização do processo de trabalho (a análise dos componentes tecnológico e social para a compreensão das relações de trabalho possibilita compreender as relações de poder na organização) (Fleury, 1987, 1992).

Outra forma de descrever a cultura de uma organização é retratada por Adler (1991, in Silva e Zanelli, 2004), de modo relativamente simples, a partir da observação de alguns elementos explícitos, feita por um participante recém contratado pela organização, na qual observado o ambiente físico, o tipo de funcionários, a caracterização do estilo dos funcionários; as regras organizacionais formalizadas; a forma como acontece a integração dos novos funcionários; a clareza na informação dos critérios de êxito funcional; a forma como os funcionários ascendem na carreira; a forma como são tratados os funcionários “marginalizados”; as características do processo decisório; os incidentes críticos.

De um modo mais amplo, o estudo da cultura no difundido modelo proposto por Schein (1984, 1985 e 2001) alerta para a importância dos pressupostos básicos, enraizados nas práticas sociais e escondidos no discurso manifesto dos atores organizacionais. O discurso oficial, voluntário e consciente, não pode ser entendido como uma expressão direta e clara. Deve ser explorado em sua significação implícita, em suas contradições e lacunas, além das aparências e das primeiras impressões. Uma linha de investigação que se aplica muito bem a esse tipo de investigação é a análise clínica e dialética introduzida por Max Pagés (Fleury, 1987), que se ocupa das lacunas do discurso como fonte de informações a respeito dos jogos de poder e dos processos de mediação – concessão de benefícios “secundários” em troca da liberdade para que a organização imponha seu discurso organizacional. Demanda um esforço conjunto do investigador (outsider) e informante ou participante da cultura (insiders), para que seja possível identificar padrões recorrentes (Silva e Zanelli, 2004).

A pesquisa para caracterizar uma cultura pode ainda ser feito conjugando questões que envolvem sua sobrevivência externa, como o exame da missão, estratégia e objetivos organizacionais, da estrutura, sistemas e processos, além dos sistemas de detecção de erros e de correção; e esses elementos podem ainda ser conjugados com os elementos que auxiliam a promoção de coesão e solução de conflitos sócio-emocionais internos da organização, como a linguagem e conceitos compartilhados, a identidade e limites de tempo, a natureza da autoridade e dos relacionamentos e a alocação de recompensas e status.

Uma das melhores, mais completas e mais práticas estratégias para a pesquisa da cultura é sugerida por Schein (2001, in Silva e Zanelli, 2004), ao propor um exercício denominado “Decifrando a cultura da sua empresa: um exercício de quatro horas”. A idéia é a de se reunirem vários membros da empresa, com a orientação de alguém que domine o modelo de cultura organizacional que o autor propõe. A orientação básica é a de que os participantes do grupo devem questionar-se a respeito de áreas consideradas importantes para que a organização continue obtendo êxito.


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Implicações práticas:

Que tal praticar? As etapas propostas pelo exercício são as que seguem:

a) Defina um problema relacionado ao negócio: o que seria importante melhorar? (concentre-se em áreas concretas que podem ser melhoradas).

b) Faça uma revisão do conceito de cultura, compartilhando com todos esses colegas os três níveis de análise da cultura – artefatos visíveis, valores esposados e pressupostos básicos.

c) Agora, identifique os artefatos visíveis – registre em folhas de papel os diversos artefatos que caracterizam a organização (uma sugestão: cole-as nas paredes para que as manifestações da cultura recriem o ambiente para os participantes).

d) Identifique os valores da organização: solicite ao grupo que registre os principais valores adotados pela organização.

e) Relacione os valores com os artefatos: compare os valores adotados com os artefatos da mesma área. Por exemplo, se o foco no cliente for um valor adotado, verificar quais sistemas de recompensas ou responsabilidades que apóiam o foco no cliente.

t) Repita o processo com outros grupos: se a imagem formada a partir dessa reunião for incompleta ou confusa, reedite o processo com um ou mais grupos. Se existir o entendimento da existência de subgrupos com pressupostos básicos próprios, teste tal compreensão reunindo grupos que possam expressar essas diferenças.

g) Avalie os pressupostos básicos compartilhados: avaliar os pressupostos básicos identificados em termos de como os mesmos atrapalham ou facilitam a atingir os objetivos determinados na primeira etapa do processo (definir o problema do negócio). Focalize os esforços na identificação de pressupostos que possam facilitar o alcance do objetivo inicialmente estabelecido. Caso sejam identificados pressupostos considerados restritivos, deve ser elaborado um plano para alterar esses elementos da cultura.

A relevância em identificar ou diagnosticar de modo pleno a cultura de um grupo específico se constitui em elemento crucial para a decisão e subsídio na elaboração de um plano que vise à mudança cultural ou o reforço da cultura vigente.


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Para saber mais:

Fleury, M.T.L. Estórias, mitos, heróis – cultura organizacional e relações de trabalho. Revista de Administração de Empresas – RAE, v. 27, 4, p 7-18, out/dez, 1987.



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Referências Bibliográficas

Referências Biliográficas:

WAGNER III, J.A.; HOLENBECK, J.R. Comportamento Organizacional: criando vantagem competitiva. São Paulo: Saraiva, 2003.

FLEURY, Maria Tereza Leme. As pessoas na organização. São Paulo: Gente, 2002.


FREITAS, M.E. Cultura organizacional: grandes temas em debate. Revista de Administração de Empresas – RAE, v. 31, 3, 73-82, jul/set, 1991.

JOHANN, S.L. Gestão da cultura corporative. São Paulo: Saraiva, 2006.

PAZ, M. G. T. e TAMAYO, A. Perfil cultural das organizações. In. TAMAYO, A. e colaboradores. Cultura e saúde nas organizações. Porto Alegre: ARTMED, 2004.

SCHEIN, Edgar. Guia de sobrevivência da cultura corporativa. Rio de Janeiro: José Olympio, 1999.

CAVEDON, N. R. Cultura organizacional: gerenciável, homogênea e quantificável? In: BITENCOURT, C. e colaboradores. Gestão contemporânea de pessoas: novas práticas, conceitos tradicionais. São Paulo: Bookman, 2004.

ROBBINS, S. Comportamento organizacional. São Paulo: Prentice Hall, 2002.

MORGAN, G. Imagens da organização. São Paulo: Atlas, 2002.

TORRES, C.V. e PÉREZ-FLORIANO, L. Transculturalismo e mudança organizacional. In: LIMA, S.M.V. Mudança organizacional: teoria e gestão. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2003

FLEURY, M.T.L. Estórias, mitos, heróis – cultura organizacional e relações de trabalho. Revista de Administração de Empresas – RAE, v. 27, 4, p 7-18, out/dez, 1987.

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