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UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
PRÓ-REITORIA DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO
DIRETORIA DE PROJETOS ESPECIAIS
“PROJETO “A VEZ DO MESTRE”
CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO "LATO SENSU" EM
REENGENHARIA E GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL
SIMERY CONCEIÇÃO CONSTANCIO PESTANA
RIO DE JANEIRO, DEZEMBRO DE 2001
UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES PRÓ-REITORIA DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO
DIRETORIA DE PROJETOS ESPECIAIS “PROJETO “A VEZ DO MESTRE”
CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO "LATO SENSU" EM REENGENHARIA E GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL
SIMERY CONCEIÇÃO CONSTANCIO PESTANA
Monografia apresentada à Universidade Cândido Mendes como requisito parcial à obtenção do título de Especialista em Reengenharia e Gestão de Recursos Humanos, sob a orientação da professora Maria Esther De Araújo Oliveira
RIO DE JANEIRO, DEZEMBRO DE 2001
RESUMO
SUMÁRIO
RESUMO ....................................................................................................................................................... 4 SUMÁRIO...................................................................................................................................................... 1 A TEORIA E A PÁTICA DA PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL ........................................... 2
INTRODUÇÃO......................................................................................................................................... 2 AS BASES TEÓRICAS DA PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL......................................... 5 A PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL COMO INDICADOR DAS ATITUDES DOS EMPREGADOS E SEUS EFEITOS......................................................................................................... 6 IMPORTÂNCIA DO ESTUDO SOBRE SATISFAÇÃO NO TRABALHO ......................................... 10 FONTES DE SATISFAÇÃO .................................................................................................................. 12 EFEITOS DA INSATISFAÇÃO DOS EMPREGADOS........................................................................ 13 • Desempenho do Empregado........................................................................................................ 13 • Rotatividade................................................................................................................................. 14
O PAPEL DA PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL COMO INSTUMENTO PARA LEVANTAMENTO DOS NÍVEIS DE SATISFAÇÃO NO TRABALHO............................................ 15 CONDIÇÕES IDEAIS DE PESQUISA.................................................................................................. 17 PLANEJAMENTO DA PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL .............................................. 17 FORMAS DE REALIZAÇÃO DA PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL ............................ 18 A PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL – Resumo dos Aspectos Críticos............................. 21 OS RESULTADOS DA PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL ............................................. 23
PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL: METODOLOGIA DE REALIZAÇÃO .......................... 24 INDRODUÇÃO ...................................................................................................................................... 24 FASE DE PLANEJAMENTO: ETAPAS ............................................................................................... 26
1. DEFINIÇÃO DOS INDICADORES DO CLIMA ORGANIZACIONAL ................................. 26 2. PESQUISA BIBLIOGRÁFICA COMPLEMENTAR ................................................................ 27 3. CLASSIFICAÇÃO DOS INDICADORES................................................................................. 28 4. ESCOLHA DOS INDICADORES.............................................................................................. 28 5. INCLUSÃO DE INDICADORES ADICIONAIS....................................................................... 28
FASE DE EXECUÇÃO: ETAPAS ......................................................................................................... 29 1. CARTA DE APRESENTAÇÃO................................................................................................. 29 2. ESCALA DE MENSURAÇÃO DOS INDICADORES DO CLIMA ORGANIZACIONAL .... 30 3. INSTRUÇÕES PARA PREENCHIMENTO DO QUESTIONÁRIO E AGRUPAMENTO DOS RESPONDENTES .............................................................................................................................. 30 4. PRÉ-TESTE DO QUESTIONÁRIO ........................................................................................... 32 5. EDIÇÃO DA VERSÃO FINAL DO QUESTIONÁRIO ............................................................ 33 6. DISTRIBUIÇÃO E APLICAÇÃO DOS QUESTIONÁRIOS .................................................... 33
PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL: METODOLOGIA DE ANÁLISE................................... 34 INTRODUÇÃO....................................................................................................................................... 34 FASE DE ANÁLISE: ETAPAS.............................................................................................................. 35
1. IDENTIFICAÇÃO DAS PRINCIPAIS TENDÊNCIAS............................................................. 35 2. IDENTIFICAÇÃO DOS INDICADORES-CHAVE .................................................................. 36 3. IDENTIFICAÇÃO DO EFEITO DE PARÂMETROS............................................................... 38 4. IDENTIFICAÇÃO DA ORDEM DAS VARIÁVEIS DO CLIMA ORGANIZACIONAL........ 40 5. IDENTIFICAÇÃO DE FATORES DE CLIMA ORGANIZACIONAL..................................... 41
CONSIDERAÇÕES FINAIS ....................................................................................................................... 42 BIBLIOGRAFIA.......................................................................................................................................... 47
A TEORIA E A PRÁTICA DA PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL
INTRODUÇÃO
Desde o início deste século, quando se examina a evolução
da Teoria Geral da Administração de Empresas, através das publicações de numerosos
autores, é possível perceber que a partir de determinado estágio, as organizações começam
a ser comparadas a organismos vivos. Em seu livro “Images of Organization”, Gareth
Morgan1 apresenta como uma das metáforas para melhor entendimento das organizações e
possibilidades de considerá-las como seres vivos, fazendo um paralelo entre moléculas e
indivíduos, células e grupos, organismos complexos e organizações, diferentes espécies
biológicas e diferentes tipos de organização e, finalmente, entre ecologia e ecologia social.
Após os trabalhos pioneiros de Elton Mayo esta
abordagem recebeu sempre crescente importância, sendo responsável, inclusive, pelo
surgimento de uma das áreas de especialização em Administração de Empresas,
constumeiramente denominada Administração de Recursos Humanos.
Entretanto, por outro lado, apesar de todo o movimento de
valorização do componente humano nas organizações desencadeado pela escola de
Relações Humanas, uma das mais imediatas implicações de se considerar as organizações
como “organismos vivos” nem sempre recebe a devida atenção, principalmente quando se
analisa o caso da maioria das empresas brasileiras.
Se as empresas podem efetivamente ser concebidas como
organismos vivos, torna-se então fundamental para uma gestão eficaz de recursos humanos
um cuidado no sentido de se tentar descobrir quais são suas necessidades, ou carências,
pois, além destas serem parte integrante do todo organizacional, precisam, em algum grau,
ser também atendidas.
1 MORGAN, G. “Images of Organization”, 1986, capítulo 3, pgs 39 a 41, Sage Publications, Inc.
A pesquisas de Clima Organizacional viria, dessa forma, a
representar um instrumento através do qual seria possível, caso fosse realmente priorizado
pela Alta Administração, atender mais de perto as necessidades do quadro funcional à sua
disposição. Isto devido ao fato de que este tipo de pesquisa possibilita um delineamento,
seja dos fatores que estão realmente cumprindo o papel de atender as necessidades (caso o
resultado da pesquisa caracterize níveis de satisfação), seja dos fatores que precisam ser
providos para que houvesse o atendimento de necessidades não satisfeitas.
Nesta linha de raciocínio, os resultados que podem ser
obtidos a partir de uma investigação semelhante àquela da “Pesquisa de Clima
Organizacional” representam um passo na identificação de aspectos que, muito mais do
que simplesmente chamaram a atenção dos principais dirigentes da organização, espera-se
que desencadeiem um Programa de Ação voltado para o atendimento das necessidades
mais críticas.
Assim, a essência dos subsídios da Pesquisa de Clima
Organizacional é o mapeamento das percepções sobre o ambiente interno da organização,
como um dos possíveis pontos de partida para a Mudança e o Desenvolvimento
Organizacional. Este tipo de pesquisa configura, em sua essência, um diagnóstico sobre a
situação atual da empresa, tomando por base as opiniões de seus diferentes integrantes,
quase que em caráter clínico, ou seja, visando levantar falhas ou problemas que mereçam
atendimento e correção.
É, em resumo, um Levantamento de Opiniões que
caracteriza uma representação da realidade organizacional consciente, uma vês que
objetiva retratar o que as pessoas acreditam estar acontecendo em determinado momento
na organização enfocada. Dessa forma, o papel deste tipo de pesquisa é tornar clara as
percepções dos funcionários sobre itens que, caso apresentem distorções indesejáveis,
podem acabar afetando negativamente o nível de satisfação destes funcionários na situação
de trabalho.
Uma vez delineado o papel básico da Pesquisa de Clima
Organizacional, resta ainda caracterizar o modo mais preciso o próprio conceito de Clima
Organizacional. Apesar de não ser objetivo específico deste trabalho tecer extensos
comentários sobre este conceitos, alguns esclarecimentos se fazem necessários.
Edgar Schein1 conceitua “Clima Organizacional” como
um conjunto de propriedades da organização que podem ser mensuráveis, sem, todavia,
explicitar exatamente que tipo de características que poderiam ser incluídas neste conjunto,
Dentro da gestão de empresas e de Recursos Humanos, entretanto, há também um outro
conceito ou dimensão de análise que, freqüentemente, aparece ligada ou até mesmo
confundida com a de Clima Organizacional. Este aspecto é aquele que acabou por receber
a denominação genérica de “Cultura das Organizações” e, hoje em dia, é bastante comum
também a referência a este termo para explicar tanto o sucesso quanto o fracasso de
determinadas ações dentro das organizações.
A primeira questão que poder ser levantada em relação
aos conceitos de Clima e Cultura Organizacional é, sem dúvida, se os mesmos se acham
relacionados a aspectos efetivamente distintos ou se podem, inclusive, ser tomados como
sinônimos, Neste ponto, as tentativas de esclarecimento começam a trilhar o campo do
“enfoque”, ficando mais ou menos estabelecido que quando são feitas referências ao termo
Cultura Organizacional parece tratar-se de um enfoque tipicamente sociológico ou
antropológico, enquanto que quando o termo Clima Organizacional é utilizado, a
abordagem é, nitidamente, mais psicológica.
Na verdade, nem sempre esta divisão é assim tão clara.
Um exame simples da literatura pertinente não permite estabelecer qualquer tipo de
distinção exata entre estes conceitos, provocando inclusive uma reflexão sobre até que
ponto seria efetivamente útil para a Teoria da Administração dedicar ainda mais tempo
para definitivamente juntá-las ou separa-los. O ponto principal seria então, muito mais do
que distingui-los ou não, enfatizar a investigação empírica sobre os mesmos,
independentemente até da classificação ou nomenclatura adotadas, Um exemplo desta
abordagem poder ser identificado no trabalho realizado por Solomon2 em organizações
israelenses onde nada menos do que 19 diferentes atributos organizacionais foram
analisados com base nas percepções de funcionários ligados ao setor público e ao privado.
As dimensões incluídas por esta pesquisadora incluem itens tais como “Clareza de
Objetivos”, “Aceitação e Enfrentamento de Problemas”, “Participação nas Decisões”,
“Recompensas”, “Comunicação”, “Qualidade dos Métodos”, “Regras e Procedimentos”,
1 Shein, E. “Organizational Culture and Leadership” – 1986, Jossey-Bass – San Francisco. 2 SOLOMON, E.E. “Private ande Public Sector Managers: an Empirical investigation of Job Characteristics and Organizational Climate” – Journal of Applied Psychology, 1986, vol 71, nº 2 pgs. 247-259.
etc. todos passíveis de enquadramentos em um ou outro enfoque e considerando seu estudo
como um estudo de Clima Organizacional.
No próximo tópico deste capítulo serão feitas
considerações teóricas e práticas sobre a natureza e problemas associados à investigações
desta natureza, adotando-se sempre a denominação “Clima Organizacional”.
AS BASES TEÓRICAS DA PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL
O tema Pesquisa de Clima Organizacional tem recebido
pouca atenção até o momento por parte da administração de empresas brasileiras. Com
exceção de grandes organizações, poucas são as empresas que demonstram interesse e
recinhecem a importância e o papel da Pesquisa de Clima Organizacional enquanto
ferramenta de apoio à gestão de Recursos Humanos.
Talvez este tipo de visão seja em parte reforçado por culpa
da própria literatura especializada em Recursos Humanos. Com exceção de artigos
publicados em periódicos americanos, não é tarefa fácil encontrar capítulos de livros ou
manuais de Administração de Recursos Humanos que contenham informações detalhadas
sobre a natureza precisa deste tipo de pesquisa e subsídios que podem ser obtidos para a
tomada de decisões eficazes. É somente nos livros americanos mais atualizados que o
assunto é abordado, nem sempre de maneira apropriada, dificultando a rotinização deste
tipo de pesquisa.
Além desses aspectos, o processo de análise deste tipo de
pesquisa não pode, infelizmente, ser classificado como simples. É também a experiência
do autor que serve de base para este argumento, sendo, exatamente esta dificuldade de
análise um dos fatores que acabaram contribuindo com a escolha do tema para elaboração
do presente trabalho. Apesar dos constantes avanços da informática e da considerável
gama de técnicas estatísticas disponíveis, na maioria das vezes nem todas as reais
possibilidades de conclusão são extraídas da Pesquisa de Clima Organizacional,
comprometendo a qualidade de contribuição que este instrumento pode fornecer e
reforçando o círculo vicioso caracterizado desde a apresentação deste trabalho.
Este tópico visa, portanto, deixar claro o real conteúdo de
uma Pesquisa de Clima Organizacional, delineando mais precisamente sua natureza, papel
e limitações. A base conceitual utilizada para esta análise encontra-se no trabalho de Davis
e Newstrom 1, uma vez que é nesta obra didática que o assunto recebeu atenção e
tratamento mais destacados. A última edição do livro por eles elaborado (8ª edição) inclui
um capítulo inteiro dedicado ao tema “Atitudes dos Empregados e seus Efeitos”, onde há
uma discussão comparativamente mais ampla sobre o papel e a natureza da Pesquisa de
Clima Organizacional.
Davis e Newstrom ao incluírem o capítulo utilizam como
linha mestra da exposição três pontos básicos, a seguir destacados:
a) As atitudes dos empregados em relação a seus cargos e empresas;
b) as formas pelas quais são possíveis obter informações a respeito destas atitudes e
c) os modos de se utilizar estas informações eficazmente.
O exame detalhado do referido capítulo serviu como
orientador para a estruturação deste tópico, sendo os principais pontos identificados e
comentados a seguir.
A PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL COMO INDICADOR DAS ATITUDES DOS EMPREGADOS E SEUS EFEITOS
Davis e Nestrom iniciam suas considerações sobre a
Pesquisa de Clima Organizacional chamando a atenção para o problema das atitudes dos
empregados e suas consequências. Definem atitudes como “sentimentos e crenças que
determinam fundamentalmente como os empregados irão perceber o ambiente onde se
encontram. Atitudes são um conjunto de indicadores mentais que afetam a visão de uma
pessoa em relação a alguma coisa, do mesmo modo pelo qual uma janela fornece uma
estrutura através da qual será possível olhar para dentro ou para fora de um edifício”2. A
janela nos permite observar algumas coisas, mas a forma e o tamanho da estrutura podem
impedir nossa visão de outros elementos. Além disso, a tonalidade do vidro pode afetar a
acuidade de nossa percepção, tanto quanto a “cor” das atitudes individuais tem um impacto
no modo pelo qual se percebe a\e julga o ambiente de trabalho.
As atitudes, portanto, exercem impacto sobre o modo pelo
qual os integrantes de uma organização percebem e julgam seu ambiente de trabalho. Caso
sejam desfavoráveis ou mesmo negativas podem representar razões para a ocorrência de
1 DAVIS, K. & NEWSTROM, J.W. “Human Behavior at Work”, 8 ª edição, 1989, McGraw-Hill Book Company. 2 DAVIS & NEWSTROM, Op. Cit. pg 176.
problemas tais como greves, faltas, rotatividade, reivindicações trabalhistas, desempenho
abaixo do esperado, má qualidade dos produtos e serviços, além de exigirem maior
esforço de persuasão dos líderes e chefes formais durante a condução das atividades.
Por outro lado, atitudes favoráveis decorrentes de
satisfação dos funcionários em relação a diferentes aspectos do ambiente de trabalho, são
desejáveis, uma vez que tendem a se apresentar relacionadas com os resultados positivos
pretendidos pela cúpula da organização. Para Davis e Newstrom a satisfação dos
empregados, juntamente com elevados padrões de produtividade, é marca registrada de
organizações bem administradas. “Atitudes favoráveis são um produto de uma
administração comportamental eficaz e do contínuo processo de sedimentação de um clima
organizacional de apoio aos valores humanos”1.
Assim sendo, torna-se clara a importância para os líderes e
executivos da organização enquanto administradores de comportamentos, de monitorar as
atitudes e percepções dos empregados em relação ao trabalho que executam, organização,
políticas vigentes de gestão de recursos humanos e respectivas oportunidades de carreira
como meio não só de identificar medidas que reduzam eventuais problemas, mas também
de colocar em prática políticas que permitam uma real valorização dos recursos humanos
disponíveis.
Estas considerações permitem também caracterizar melhor
a própria natureza de uma Pesquisa de Clima Organizacional. Este tipo de pesquisa é,
portanto, também uma pesquisa objetiva sobre Satisfação no Trabalho, na medida em
que os empregados consultados expressam suas opiniões “concordando” (quando
satisfeitos) ou “discordando” (quando insatisfeitos) sobre as características ou itens que
são alvo da investigação.
Satisfação no Trabalho, segundo Edwin Locke, é um
conjunto de sentimentos favoráveis que caracterizam “um estado de prazer emocional
resultante da avaliação que um profissional faz sobre até que ponto seu trabalho apresenta
a capacidade de facilitar ou permitir o atendimento de seus objetivos e valores”2. Haverá,
portanto, Satisfação no Trabalho quando houver concordância dos consultados em relação
à maioria dos temas que fazem parte da pesquisa.
1 DAVIS & NEWSTROM Op. Cit. pg. 176 2 LOCKE, E.A. – in CODA, R. “Satisfação no Trabalho e Características das Políticas de R.H. para Executivos” – Tese de doutoramento apresentada à FEA/USP, 1986, pg. 8
Locke deixa ainda claro que a satisfação no trabalho é um
conceito que envolve aspectos emocionais, associados a sentimentos e não um determinado
tipo ou padrão de comportamento1. Organ e Hammer, ratificando esta conceituação
consideram que a satisfação no trabalho “representa, essencialmente, uma atitude do
indivíduo em relação a seu trabalho, reunindo, como qualquer outra atitude, um conjunto
complexo de cognições, emoções, sentidos e avaliações que determinam ou influenciam as
tendências comportamentais”2.
Estas considerações permitem identificar a importância de
se procurar investigar constantemente os níveis de satisfação no trabalho. Apesar das
conotações ainda muitas vezes negativas ligadas ao ato de trabalhar, a própria evolução da
teoria sobre motivação no trabalho reconhece que a origem de todos os problemas
motivacionais está ligada à situação de elevada insatisfação no trabalho.
Nesta corrente de raciocínio destacam-se as posições
teóricas defendidas por Archer e Sievers. Archer, em seu artigo já praticamente clássico,
“O Mito da Motivação”fornece uma diferenciação precisa entre aquilo que motiva
realmente (as necessidades) e aquilo que é capaz de trazer satisfação no trabalho (fatores
que atendem as necessidades)3, permitindo também perceber que a existência de níveis de
satisfação é condição para que seja liderada a verdadeira motivação das pessoas no
trabalho. É inclusive possível estabelecer uma ponte com os posicionamentos defendidos
por Sievers, onde a motivação surge como um tema em substituição aos níveis de
satisfação com os aspectos específicos da natureza e do conteúdo do trabalho4. Para
Sievers, havendo satisfação com o tipo e o conteúdo do trabalho há sentido e significado
associados a este trabalho, fazendo com que aqueles que executam as tarefas estejam
naturalmente motivados para a respectiva realização.
Conforme ficará evidenciado nas considerações
metodológicas, a Pesquisa de Clima Organizacional é , pela própria natureza, um
instrumento capaz de fornecer pistas não só em relação a variáveis ligadas ao ambiente de
trabalho, mas também ao sentido que os ocupantes dos diferentes cargos imputam às
1 LOCKE, E.A. – in CODA, R., Op. Cit. pg. 8 2 MORGAN e HAMMER “Organizational Behavior: an applied psychological approach; 1982, in CODA, R. Op. Cit. pg. O8 3 ARCHER, E.R. “O Mito da Motivação” in, Bergamini e Coda “Psicodinâmica da Vida Organizacional – Liderança e Motivação” pgs. 5-24 – 1990, Editora Pionieira. 4 SIEVERS, B. “Além do Sucedâneo da Motivação” in Bergamini e & Coda, Op, Cit pg. 105-123
tarefas que executam e, dessa forma, sobre os verdadeiros níveis de motivação para o
trabalho.
A Satisfação no Trabalho pode, então, ser encarada como
uma atitude global ou então ser aplicada a determinadas partes do cargo ocupado pelo
indivíduo ou da própria organização. Assim sendo, um empregado pode apresentar um
índice de satisfação no trabalho elevado, embora considere a política de benefícios
insuficiente ou ainda esteja bastante insatisfeito com seu salário atual. Os estudos sobre
Clima Organizacional, em sua maioria quase sempre, dividem a atenção entre elementos
que se acham diretamente relacionados ao conteúdo do cargo (natureza do cargo) e aqueles
que fazem parte do contexto do cargo (chefia, colegas, políticas de RH, condições de
trabalho e características gerais da organização).
A necessidade de investigações constantes e periódicas
sobre satisfação no trabalho está ligada ao fato de que, em primeiro lugar, como qualquer
outro tipo de atitude, é geralmente formada durante um determinado período de tempo, na
medida em que o empregado vai obtendo informações sobre o ambiente de trabalho. Além
disso, a satisfação no trabalho é também dinâmica, uma vez que pode deteriorar-se,
fazendo com que os administradores não possam negligenciar as condições estabelecidas e
que levam à satisfação.
A satisfação no trabalho, enquanto atitude, depende, como
foi demonstrado, das atitudes dos empregados, todas baseadas em percepções. A Pesquisa
de Clima Organizacional caracteriza estas percepções como as realidades de cada
indivíduo, avaliando com estes “acham” que as condições se apresentam, ainda que isto
não venha sr compatível ao que foi intencionalmente planejado como real desejo da
administração.
IMPORTÂNCIA DO ESTUDO SOBRE SATISFAÇÃO NO TRABALHO
Segundo Davis e Newstrom, os administradores
devem estudar a satisfação no trabalho de seus funcionários e tentar melhora-la sempre que
possível. Deixando de lado a intenção de aplicar “receitas perfeitas” ou o desejo de
construir uma organização ou sociedade melhores, a resposta a essa questão envolve, para
estes autores, a consideração de quatro aspectos críticos, a seguir indicados:
- Existência de espaço para melhorias;
- Identificação daqueles relativamente mais satisfeitos ou insatisfeitos;
- Fatores que mais contribuem para a satisfação dos empregados; e
- Identificação dos possíveis efeitos das percepções negativas dos empregados1.
Os resultados e a própria prática da Pesquisa de Clima
Organizacional indicam que o nível de satisfação experimentado não é o mesmo entre
diferentes grupos ocupacionais e, às vezes, nem mesmo entre os integrantes de um
determinado grupo ocupacional. Isto porque a satisfação depende de um conjunto de
variáveis, permitindo aos administradores identificarem quais grupos estão mais
suscetíveis de apresentar problemas comportamentais associados à insatisfação. Estas
variáveis-chave para a identificação de funcionários mais ou menos satisfeitos dizem
respeito, freqüentemente, à idade, nível educacional, tamanho da organização, tempo de
casa, tempo no cargo e área de atuação.
Relatos de pesquisas costumam apontar que à medida em
que os empregados vão ficando mais velhos, estes tendem a mostrar-se mais satisfeitos
com seus cargos. Aparentemente, acabam por diminuir suas expectativas para níveis mais
realistas, ajustando-se melhor às respectivas situações de trabalho. Indivíduos em cargos de
maior exigência e complexidade tendem também a estar mais satisfeitos no trabalho. Como
seria de se esperar, estes profissionais recebem maiores salários, conseguem melhores
condições de trabalho e executam tarefas que empregam de maneira mais completa suas
habilidades e competências.
Finalmente, segundo Davis e Newstrom há algumas
evidências sugerindo que os níveis de satisfação no trabalho são mais elevados em
unidades organizacionais menores. “Isto acontece porque organizações maiores tendem a
abafar as pessoas, sendo que nelas o processo de apoio freqüentemente se rompe, os limites
de amizade e aproximação pessoal são mais restritos e o trabalho em pequenos grupos mais
difícil, fatores estes todos relevantes para a satisfação de um grande número de pessoas”2.
1 DAVIS, K. & NEWSTROM, J. W. “Human Behavior at Work”, 8ª edição, 1989. McGraw-Hill Book Company. pg. 178. 2 DAVIS & NEWSTROM, Op. Cit. pg. 179
FONTES DE SATISFAÇÃO
Um conhecimento mais completo sobre as diferentes
dimensões capazes de gerar satisfação no trabalho é, portanto, essencial para que se possa
ter idéia dos próprios temas a serem investigados através da Pesquisa de Clima
Organizacional.
Novamente Davis e Newstrom chamam a atenção para
este fato ao deixarem claro que “se a administração desejar aumentar o potencial para a
satisfação dos empregados, existem vários caminhos a percorrer. Por exemplo, muitos
empregados respondem bem a incentivos monetários, especialmente quando estes se
acham bastante ligados ao desempenho individual. A satisfação é também um produto das
percepções do empregado sobre o nível geral do salário no mercado, além da equidade
deste salário. O modelo motivacional de fixação dos objetivos, por outro lado, indica que
os empregados irão experimentar satisfação sempre que conseguirem atingir objetivos
difíceis e, assim sendo, cargos desafiadores são desejáveis”1.
Davis e Newstrom chamam atenção ainda para o fato de
que “Muitas pessoas não gostam também da ambigüidade, fazendo que claras expectativas
de papel, com atribuições e tarefas definidas auxiliem estas pessoas a superarem este tipo
de preocupação. Empregados são tão ansiosos a respeito de como estão se saindo que um
constante feedback poderia também ser útil”2.
“Muitas vezes funcionários sentem-se mais à vontade com
um supervisor que os considere, ou seja, um chefe que demonstre interesse por seus
sentimentos e que forneça também oportunidades para que participem na tomada de
decisões”3.
Em resumo, estas últimas considerações permitem
caracterizar a Satisfação no Trabalho como um fator crítico dentro do tema
Comportamento Organizacional. Torna-se necessário, portanto, que a mesma seja
compreendida, acompanhada e trabalhada de modo a evitar-se os problemas potenciais que
podem resultar da insatisfação, prejudicando o Clima dominante na organização, através
das respectivas conseqüências negativas.
1 DAVIS & NEWSTROM, Op. Cit. pg. 179 2 DAVIS & NEWSTROM, Op. Cit. pg. 179 3 DAVIS & NEWSTROM, Op. Cit. pg. 180
Em virtude do interesse que o tema satisfação no trabalho
pode apresentar, tanto para pesquisadores, quanto para administradores, neste tópico será
elaborada a seguir uma análise mais detalhada dos efeitos que este sentimento pode
acarretar. O exame destas prováveis conseqüências é útil também para fornecer uma idéia
do que poderá acontecer caso via Pesquisa de Clima Organizacional seja apurados fortes
sentimentos de insatisfação com diferentes dimensões do cargo, trabalho e empresa.
EFEITOS DA INSATISFAÇÃO DOS EMPREGADOS
Caso os empregados estejam insatisfeitos em seus
cargos ou com outros aspectos da vida organizacional e se tais sentimentos forme fortes e
persistentes, torna-se, então, necessário compreender que impacto isto pode ter em seus
comportamentos subseqüentes. De modo mais específico, a preocupação é determinar se o
empregado insatisfeito irá mais provavelmente faltar ou chegar tarde, ou então reduzir seus
níveis de produtividade, cometer furtos, sabotar as operações ou demitir-se da organização.
Um grande número de estudos realizados por pesquisadores americanos enfoca estas
questões, sendo aqui apresentada a natureza básica dos resultados obtidos até o presente
momento, conforme resumo elabora por Davis e Newstrom.
• Desempenho do Empregado
Davis e Newstrom afirmam que alguns administradores
apegam-se a um velho mito – aquele que afirma que elevada satisfação sempre leva ao
elevado desempenho do empregado. Entretanto, este pressuposto não é correto.
Empregados satisfeitos, na realidade, podem apresentar alto, médio ou baixo padrão de
desempenho e manterão a tendência de continuar apresentado o padrão de desempenho que
anteriormente troxe a eles satisfação. A relação satisfação – desempenho é muito mais
complexa do que simplesmente presumir que “satisfação leva ao desempenho”1.
Uma compreensão mais precisa deste relacionamento seria
a de que o elevado desempenho contribui também em si mesmo para o aumento dos níveis
de satisfação, conforme demonstrado pelo modelo de Lawler e Porter 2 a seguir
1 DAVIS & NEWSTROM, Op. Cit. pg. 180 2 Para uma descrição mais detalhada consultar “The effect of Performance on Job Satisfaction” – LAWLER, E.E. III e LYMAN, P. – Industrial Relations, Out. 1967 – pgs. 20 – 28.
apresentado. A lógica indica que é o melhor amplo, sejam estas econômicas, sociais ou
psicológicas. Estes autores afirmam que se estas recompensas forem consideradas justas e
eqüitativas, então um aumento na satisfação pode se verificar, uma vez que os empregados
sentem que estão recebendo recompensas em função de seus desempenhos. Por outro lado,
caso as recompensas sejam percebidas como inadequadas para um dado nível de
desempenho individual, a insatisfação tende a se manifestar. Em ambos os caso o nível de
satisfação de uma pessoa conduz tanto à maior como a menor identificação, que, por sua
vez, afeta o esforço e, eventualmente o desempenho novamente. O resultado é a contínua
formação de um circuito, ligando desempenho, satisfação e desempenho1.
• Rotatividade
Uma outra conseqüência da satisfação no trabalho
analisada é o problema da rotatividade do empregado. Conforme seria de se esperar, maior
satisfação no trabalho acha-se associada à taxas mais baixas de rotatividade de pessoal.
Empregados mais satisfeitos estão menos propensos a pensar em pedir demissão, procurar
um novo trabalho ou mesmo anunciar a intenção de deixar a empresa. Se as razões de
insatisfação estiverem ligadas à falta de realização, baixo reconhecimento no cargo,
vivência de constantes conflitos com a chefia ou colegas ou falta de perspectivas de
carreira, a conseqüência natural será a procura de uma melhor situação em outra empresa,
enquanto que os mais satisfeitos provavelmente irão permanecer. Segundo Davis e
Newstron, “freqüentemente pode ser difícil substituir empregados que deixam a
organização, sendo os custos indiretos e diretos de recolocação elevados”2.
As duas últimas conseqüências apontadas dizem respeito à
assiduidade dos empregados, através do problema das faltas e atrasos. Uma análise
preliminar indica que empregados com menor satisfação no trabalho, tendem, a se ausentar
mais freqüentemente. Entretanto, a ligação nem sempre é tão direta, uma vez que algumas
faltas são causadas por motivos legítimos. “Parece também que empregados insatisfeitos
não planejam necessariamente faltar; entretanto, parecem responder com maior facilidade
às oportunidades de faze-lo”3.
1 DAVIS & NEWSTROM, Op. Cit. pg. 180 2 DAVIS & NEWSTROM, Op. Cit. pg. 181. 3 DAVIS & NEWSTROM, Op. Cit. pg. 183.
Os atrasos são um outro modo pelo qual os empregados
podem demonstrar seu grau de insatisfação no trabalho. Para Davis e Newstrom atrasos são
um tipo de absenteísmo de curta duração que representam uma outra maneira pela qual os
empregados desligam-se do envolvimento ativo na organização. Podem impedir o término
do trabalho na hora exata ou então comprometer os relacionamentos produtivos com
colegas. “Embora possa haver razões igualmente legítimas para chegadas em atraso, um
padrão de atraso é freqüentemente um sintoma de atitudes negativas que requer atenção da
administração”1.
O PAPEL DA PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL COMO INSTUMENTO PARA LEVANTAMENTO DOS NÍVEIS DE SATISFAÇÃO NO TRABALHO
A alta administração e, principalmente a Administração de
Recursos Humanos, necessitam de informações claras e precisas a respeito dos níveis de
satisfação experimentados pelos empregados no trabalho, uma vez que são estes os
indicadores do clima predominante na organização. Além desse aspecto, o tipo de clima
caracterizado irá indicar a necessidade de ser tomar decisões tanto no sentido de prevenir
como no de resolver problemas eventualmente identificados. A Pesquisa de Clima
Organizacional reveste-se, portanto, de um caráter essencial,ente pragmático, sendo que
neste tópico serão discutidos os tipos de vantagens que a administração pode obter e as
condições dentro das quais um estudo sobre Clima Organizacional apresenta maiores
possibilidades de sucesso.
Os comentários deste tópico deverão permitir que seja
feita uma comparação entre as recomendações teóricas sobre os cuidados específicos na
realização deste tipo de estudo e os procedimentos práticos efetivamente adotados e
descritos como próximos ao ideal no capítulo “Metodologia da Pesquisa de Clima
Organizacional” e que representam a proposição de roteiro para realização deste tipo de
pesquisa em gestão de Recursos Humanos.
Uma pesquisa sobre Clima Organizacional é um
levantamento, realizado através de um processo amplo segundo o qual os empregados têm
a oportunidade de manifestar seus sentimentos de satisfação ou de insatisfação em relação
a seus cargos, ambiente de trabalho e outras variáveis de interesse da alta administração e
que contribuem igualmente para a formação do Clima Organizacional. As respostas
1 DAVIS & NEWSTROM, Op. Cit. pg. 183.
individuais obtidas são, então,combinadas e analisadas de modo a que seja possível extrair
subsídios seguros e precisos sobre os aspectos avaliados.
Conforme explicitam Davis e Newstrom “levantamentos
sobre Clima Organizacional podem produzir resultados positivos, negativos ou neutros.
Caso sejam devidamente planejados e gerenciados freqüentemente irão acarretar uma série
de vantagens importantes como as que se seguem”1.
a) SATISFAÇÃO GLOBAL NO TRABALHO – Uma das vantagens dos levantamentos é
que fornecem à administração um indicador dos níveis globais de satisfação dentro da
empresa. “Tais levantamentos indicam também temas específicos de satisfação ou
insatisfação (como por exemplo, “benefícios”), ou então grupos particulares de
funcionários com problemas (como por exemplo o departamento “X” ou empregado com
mais de 40 anos de idade)”2.
b) COMUNICAÇÃO – Uma das vantagens importantes obtidas é o tipo de comunicação
valiosa trazida pela pesquisa de satisfação no trabalho. Além disso, “a comunicação flui
em todas as direções, à medida que a pesquisa é planejada, realizada e seus resultados
discutidos”3.
c) MELHORA NAS ATITUDES – Uma outra vantagem, freqüentemente inesperada, é a
melhora nas atitudes. “Para alguns a pesquisa é uma válvula de escape, um alívio
emocional, uma chance de desabafar. Para outros, a pesquisa é uma expressão tangível do
interesse da administração pelo bem estar do empregado, fato que dá aos empregados
motivo para se sentirem melhor com relação à administração e com a empresa”4.
d) NECESSIDADES DE TREINAMENTO – Pesquisas sobre satisfação no trabalho são
também uma forma útil de determinar algumas necessidades de treinamento.
Habitualmente é dado aos empregados a oportunidade de informar o quanto sentem que
seus supervisores desempenham bem certas partes de seus cargos, tais como delegação de
trabalho e fornecimento de instruções adequadas para desenvolvimento das atividades.
“Uma vez que os empregados tenham vivenciado como age o supervisor, suas percepções
podem oferecer dados úteis sobre as necessidades de treinamento próprias e as de seus
chefes”5.
1 DAVIS & NEWSTROM, Op. Cit. pg. 184. 2 DAVIS & NEWSTROM, Op. Cit. pg. 184. 3 DAVIS & NEWSTROM, Op. Cit. pg. 185. 4 DAVIS & NEWSTROM, Op. Cit. pg. 185. 5 DAVIS & NEWSTROM, Op. Cit. pg. 185.
e) PLANEJAMENTO E IMPLEMENTAÇÃO DE MUDANÇAS – Os gerentes e
supervisores atentos estão conscientes da necessidade de avaliar as reações dos
empregados em relação às mudanças mais significativas de políticas e programas vigentes.
“Pesquisas visando aperfeiçoamentos são úteis para identificar problemas que podem
surgir, comparando as respostas às várias alternativas e encorajando os administradores a
modificarem seus planos originais. Pesquisas de acompanhamento permitem ao
administrador avaliar a real resposta à mudança e estudar o seu sucesso ou fracasso”1.
CONDIÇÕES IDEAIS DE PESQUISA
Para Davis Newstrom as pesquisas de Clima
Organizacional apresentam maior probabilidade de gerar algumas das vantagens vistas
anteriormente, quando existem as condições a seguir identificadas:
- A alta administração apóia ativamente a pesquisa;
- Os empregados estão envolvidos no planejamento da pesquisa;
- Existe um objetivo claro na condução da pesquisa;
- O estudo é planejado e administrado de forma consistente com os padrões de pesquisas
significativas;
- A administração é capaz e deseja assumir o acompanhamento da ação; e
- Tanto os resultados como os planos de ação são comunicados aos empregados2.
PLANEJAMENTO DA PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL
Em relação à Pesquisa de Clima Organizacional a fase de
planejamento reveste-se de aspectos específicos. Esforços adicionais nesta etapa são
desejáveis em função principalmente do aspecto comportamental envolvido e do tipo de
incerteza que o assunto pode causar. Dessa maneira, o cuidado com o planejamento de
cada etapa permite identificar melhor as dificuldades e resistências a fim de que se possa
ter maior certeza sobre a validade e a confiabilidade do estudo.
O produto fundamental desta fase deve ser a definição tão
precisa quanto possível de quais variáveis formadoras do Clima Organizacional serão
avaliadas. Clima Organizacional é um conceito que necessita ser operacionalizado antes de
1 DAVIS & NEWSTROM, Op. Cit. pg. 186. 2 DAVIS & NEWSTROM, Op. Cit. pg. 186.
ser mensurado, devido sua amplitude, complexidade e interface com o conceito de Cultura
Organizacional. Pressupõe um nível razoável de conhecimento do pesquisador sobre a
realidade organizacional para que seja possível construir um instrumento adequando.
Estes aspectos e cuidados ficarão mais claros na exposição
dos procedimentos adotados na execução de uma pesquisa deste tipo e que serviram de
base para o roteiro de elaboração e análise proposto neste trabalho. A seguir são
apresentadas as etapas básicas do planejamento de uma Pesquisa de Clima Organizacional
e que podem servir de base para comparação com aquelas integrantes do roteiro proposto.
Identificar motivo (s) da pesquisa
↓
Obter envolvimento da administração
↓
Desenvolver instrumento de pesquisa
↓
Aplicar a pesquisa
↓
Tabular os Resultados
↓
Analisar os Resultados
↓
Oferecer retorno aos participantes
↓
Implementar o Plano de Ação1
FORMAS DE REALIZAÇÃO DA PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL
Estudos sobre Clima Organizacional tipicamente reúnem
informações sobre percepções compartilhadas através de questionários auto-preenchíveis
ou de entrevistas. Segundo Davis e Newstrom qualquer que seja o método utilizado,
especial cuidado deve ser dado à formulação das questões e à natureza da resposta
fornecida. Estes autores classificam as pesquisas de Clima Organizacional em pesquisas
objetivas, ou seja aquelas que apresentam as questões e as alternativas de escolha de tam
modo que os mpregados simplesmente seleciona ou julgam e depois assinalam as respostas
que melhor representam seus próprios sentimentos. Outro tipo é representado pelas
pesquisas descritivas, aquelas que apresentam questões sobre uma variedade de tópicos,
permitindo aos empregados darem as respostas com suas próprias palavras2.
Para este trabalho é de especial interesse discutir
especificamente o papel do “questionário” como meio de avaliação objetiva do Clima
Organizacional. Tucker, McCoy e Evans apresentam requisitos para que estas abordagem
quantitativa possa ser utilizada como forma eficaz de avaliação não só do Clima, mas
também da Cultura Organizacional. Tais requisitos são:
a) O questionário dever ter sua concepção com base no pensamento daqueles que
realmente lideram, trabalham e gerenciam a organização;
b) Atender padrões psicométricos adequados em termos de consistência interna,
confiabilidade e validade de conteúdo;
c) Demonstrar validade discriminante em relação às dimensões independentes da
cultura, auxiliando mesmo o desenvolvimento deste processo altamente interativo;
d) Ser empiricamente sensível às dimensões lógicas da cultura que foram identificadas
pelos líderes e administradores;
e) Demonstrar validade convergente através do estabelecimento de relações com outras
formas de mensuração independentes; e
f) Ser de alguma utilidade para os líderes e administradores enquanto diagnóstico,
prevendo determinados aspectos do comportamento organizacional3.
Voltando-se às considerações de Davis e Newstrom, serão
agora analisadas com maior grau de detalhe as características básicas das pesquisas
objetivas, sendo que aquelas das descritivas serão vistas, mais resumidamente, a seguir.
PESQUISAS OBJETIVAS – Davis e Newstrom identificam vários tipos de pesquisas
objetivas, apontando que a marca registrada de cada um deles é o elevado grau de
estruturação das categorias de respostas. “Um exemplo bastante popular, o Index Of
Organizational Reactions utiliza-se de questões de múltipla escolha. Neste caso os
respondentes efetuam a leitura de todas as respostas para cada questão e então assinalam a
1 DAVIS & NEWSTROM, Op. Cit. pg. 188. 2 DAVIS & NEWSTROM, Op. Cit. pg. 188. 3 TUCKER, R. W.; McCOY, W.J. e EVANS, L.C. “Can Questionnaires objectively assess organizational culture ? In: Innovative Organization Development Practices: Part II, pg. 6.
resposta que mais se aproxima de seus próprios sentimentos. Outras pesquisas utilizam
questões com respostas do tipo “verdadeiro ou falso” ou “concordo – discordo”. O
amplamente utilizado Job Descriptive Index fornece aos respondentes um conjunto de
afirmativas (por exemplo, “meu trabalho é rotineiro”) e solicita que seja indicado como
estas descrevem a situação de trabalho, dentro das opções “sim”, “não”ou “?”(“não posso
decidir”)”1.
Meu grau de satisfação com meu salário (circule o
número):
Quanto existe agora? (min.) 1 2 3 4 5 (Max.)
Alguns pesquisadores do tema “Clima Organizacional”
têm demonstrado uma preocupação a respeito do significado exato que empregados
possam conferir aos números da escala de respostas. Assim sendo, instrumentos como por
exemplo o Minnesota Satisfaction Questionnaire fornecem descrições sumárias para cada
número da escala no sentido de melhor orientar os respondentes – 1 = não satisfeito, 2=
moderadamente satisfeito, 3= satisfeito, 4= muito satisfeito e 5= extremamente satisfeito.
O objetivo é auxiliar os empregados na seleção de suas respostas e ajudar a administração
na tarefa de interpretação dos resultados.
Para Davis e Newstrom, a principal vantagem das
pesquisas objetivas é que elas são fáceis de aplicar e de se analisar estatisticamente.
Grande parte da tabulação e da análise pode ser executada por computador, fato que
minimiza o uso do tempo de auxiliares de pesquisa, custos e erros, principalmente, quando
um grande número de empregados, participam do levantamento. “O principal defeito das
pesquisas objetivas é que a administração ou o consultor da pesquisa elaboram e escrevem
todas as questões, estruturando-as para serem apresentadas aos empregados, fato que pode
comprometer a expressão precisa de seus reais sentimentos. Em outras palavras, a
abordagem objetiva, na realidade, pode não garantir aos empregados a total oportunidade
de se expressarem”2.
PESQUISAS DESCRITIVAS – Em contraste com as pesquisas objetivas, as pesquisas
descritivas buscam respostas dos empregados através de suas próprias palavras. Esta
abordagem bem menos estruturada permite aos empregados expressarem seus sentimentos,
pensamentos e intenções de modo mais livre e intenso. Estes comentários pessoais podem
1 DAVIS & NEWSTROM, Op. Cit. pg. 188. 2 DAVIS & NEWSTROM, Op. Cit. pg. 188.
também servir como etapa preliminar de uma pesquisa objetiva na medida em que poderão
ser testados de maneira mais ampla, caso sejam transformados em afirmativas a serem
avaliadas por uma parcela maior ou, até mesmo, a totalidade de integrantes da organização.
Dentro ainda da abordagem descritiva, uma pesquisa que
utiliza a técnica de entrevistas pessoais como meio de levantamento de dados representa
um outro meio através do qual torna-se possível viabilizar a Pesquisa de Clima
Organizacional. Todavia, uma entrevista adequada exige considerável parcela de tempo,
com evidentes reflexos nos prazos e custos. Mesmo que via treinamento os entrevistadores
consigam cobrir o roteiro de forma análoga e consistente com todos os envolvidos na
pesquisa, o tempo necessário e a identificação dos respondentes mais facilitada são
aspectos que precisam ser considerados antes da adoção desta técnica em caráter
definitivo.
A PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL – Resumo dos Aspectos Críticos Finalizando este capítulo, é interessante também
apresentar as conclusões de Davis e Newstrom sobre a prática da Pesquisa de Clima
Organizacional. Para estes autores “os procedimentos para realização de pesquisas sobre
Satisfação no Trabalho e de Clima Organizacional são mais complexos do que parecem ser
à primeira vista. Pode parecer simples ir até os empregados, obter suas respostas e
interpreta-las, mas a experiência mostra que erros no planejamento da pesquisa podem
limitar seriamente a sua utilidade”1. Novamente introduzem questões relativas à validade e
à confiabilidade, chamando atenção para o fato de que estes são dois elementos que servem
de espinha dorsal para qualquer estudo eficaz. Confiabilidade aparece definida como a
capacidade de um estudo produzir resultados consistentes, independentemente d que o
aplica. Havendo confiabilidade do instrumento, é possível saber que qualquer diferença
encontrada entre dois grupos é real, não sendo produto de questões ambíguas ou de
variações nos procedimentos de aplicação.
A validade diz respeito ao fato de que Pesquisas de Clima
Organizacional devem medir exatamente aquilo que se propõem medir. Para Davis e
Newstrom é necessário melhorar tanto a validade, quanto a confiabilidade das medidas de
satisfação no trabalho e de Clima Organizacional. Para estes autores, esta tarefa fica
facilitada quando se adota a abordagem objetiva para a condução de estudos desta
1 DAVIS & NEWSTROM, Op. Cit. pg. 190.
natureza. Nesta linha, apontam ainda outros cuidados no sentido de aumentar a validade e a
confiabilidade das pesquisas de Clima Organizacional. Estes aspectos dizem respeito a:
- Participação voluntária ou obrigatória;
- Amplitude de consulta, envolvendo um amostra ou toda a população;
- Anonimato das respostas;
- Sigilo no momento da devolução das informações;
- Comparação com estudos anteriores;
- Responsabilidade pelo planejamento e realização, contando-se ou não com auxilio
de equipe de consultoria externa;
- Fixação de prazo para devolução dos questionários;
- Instrumento/questionário a ser utilizado adaptado ou não às características da
empresa; e
- Processo de feedback dos resultados aos respondentes.
Estes cuidados permitem caracterizar as dimensões críticas
que surgem dentro do processo de elaboração de um estudo como a Pesquisa de Clima
Organizacional. Conforme indicado, especial atenção deve ser dada à seleção da amostra,
manutenção do anonimato dos empregados, uso de normas de interpretação de dados,
participação voluntária dos empregados e outros fatores. É possível garantir-se taxas de
respostas elevadas através da solicitação de preenchimento em curto período de t4mpo ou
então pelo envolvimento dos participantes desde o início da pesquisa. As instruções
incluídas e a divulgação da realização da pesquisa devem enfatizar que é absolutamente
normal existir tanto a satisfação quanto a insatisfação com os itens avaliados, evitando-se,
assim, tendências de respostas socialmente desejáveis ou ideais.
Embora não seja objetivo deste trabalho tratar de todos os
detalhes e armadilhas a que estão sujeitos os procedimentos deste tipo de pesquisa, o
roteiro sugerido e apresentado a partir do próximo capítulo toma por base experiências de
sucesso e que servem de apoio à padronização proposta. Entretanto, o padrão metodológico
delineado deve ser visto como uma meta a ser perseguida dentro das especificidades de
cada organização na visão do autor, a maior contribuição do referido roteiro acha-se ligada
a seqüência de análise sugerida, seqüência esta direcionada para a viabilização de um uso
mais adequado da Pesquisa de Clima Organizacional.
OS RESULTADOS DA PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL Uma vez concluída a Pesquisa de Clima Organizacional, a
questão remanescente diz respeito não só ao significado de todo o processo para
organização e as pessoas envolvidas, mas também às medidas práticas que serão
implantadas como programa de ação. Apesar da coleta e análise deste tipo de informações
serem essencialmente desafios técnicos, a interpretação e uso dos resultados requerem
julgamento gerencial habilidoso. “É o passo final e muito importante dentro da pesquisa de
Clima Organizacional, já que quando ações adequadas são empreendidas os resultados
podem ser excelentes”1.
Davis e Newstrom consideram que o primeiro passo para
utilização das informações sobre satisfação no trabalho é comunicar os resultados a todos
os gerentes para que estes possam não só compreende-los, mas também utiliza-los. “Os
gerentes serão aqueles que deverão fazer quaisquer mudanças sugeridas pelos resultados.
Para tanto, querem ver as evidências para fazerem seus próprios julgamentos. As
recomendações dos especialistas em Clima Organizacional e Satisfação no Trabalho
podem ajudar, mas é a Alta Administração quem deve tomar as decisões finais”2.
Davis e Newstrom com muita propriedade lembram,
finalmente, que se os funcionários cooperam, declarando seus sentimentos, a administração
precisa tentar corrigir as principais distorções identificadas e/ou por em prática alguns dos
aperfeiçoamentos sugeridos. “Um modo garantido de bloquear manifestação futuras de
opiniões de empregados é deixar de tomar decisões baseadas em opiniões já fornecidas.
Deve ser lembrado que foi a Administração que solicitou aos funcionários suas idéias, de
modo que estes funcionários acham-se plenamente justificados ao esperarem que algo seja
feito, pelo menos em relação a algumas delas”3.
Conforme observado logo no início deste capítulo, estas
considerações apresentam um caráter tanto teórico quanto ideal em relação ao
planejamento, execução e análise da Pesquisa de Clima Organizacional. A seguir será
apresentado o roteiro objeto do presente trabalho, roteiro este que procura levar em
consideração a maior parte dos aspectos levantados, conciliando-os com dificuldades de
ordem prática. O roteiro proposto contempla o planejamento, a execução e, principalmente,
a análise de uma pesquisa versando sobre Clima Organizacional.
1 DAVIS & NEWSTROM, Op. Cit. pg. 191. 2 DAVIS & NEWSTROM, Op. Cit. pg. 192. 3 DAVIS & NEWSTROM, Op. Cit. pg. 194.
PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL: METODOLOGIA DE REALIZAÇÃO
Este tópico do presente trabalho tem como objetivo
principal identificar claramente as recomendações para realização e análise dos resultados
de uma pesquisa de Clima Organizacional, a partir da experiência vivenciada em um caso
prático e que serviu de base para teste da rotina aqui apresentada como sugestão.
A organização na qual a metodologia foi aplicada não será
aqui identificada, registrando-se apenas que trata-se de empresa com cerca de 3.000
empregados, de origem multinacional, com unidades em São Paulo e Santa Catarina,
atuando no ramo de produção de papel e papelão para embalagens industriais.
A decisão de realização de uma Pesquisa de Clima
Organizacional nesta empresa partiu de iniciativa da própria área de Recursos Humanos,
através de solicitação do Gerente Geral de RH. Esta posição acabara de ser criada junto à
Diretoria da empresa e o responsável considerou essencial subsídios a respeito dos
possíveis focos de insatisfação dentro da empresa como ponto de partida para elaboração
de um Plano de Ação para a Gerência de Recursos Humanos que fosse não só eficiente,
mas também eficaz. A abordagem delineada para o trabalho visava o conhecimento da
situação vigente no ambiente organizacional para definição do próprio papel que a área de
RH deveria desempenhar.
INDRODUÇÃO
Os procedimentos a seguir descritos visam delinear um
roteiro que apresente caráter próximo ao ideal para se levar a efeito uma Pesquisa de Clima
Organizacional quando a situação envolve uma consulta em larga escala. Na verdade, caso
sejam obedecidos, representam uma forma de se contornar as limitações costumeiramente
apontadas em relação à técnica do questionário como meio de se avaliar o Clima e/ou a
Cultura Organizacionais. Em recente trabalho, Tucker et alli discute o papel do
questionário dentro de um contexto ainda mais amplo e complexo, tentando caracterizar
esta técnica como uma abordagem válida para avaliação não do clima mas sim da própria
Cultura Organizacional. Estes autores consideram esta técnica adequada não só para
identificar e conceituar dimensões culturais de grande interesse, mas também como meio
objetivo o suficiente para permitir inclusive comparações ente diferentes organizações e ao
longo do tempo. Acreditam que a fidelidade comportamental representa uma questão
crucial e que esta pode ser traduzida pela identificação das percepções compartilhadas
entre os membros de uma organização. O questionário é considerado pôr estes
pesquisadores como uma ferramenta capaz de explorar as percepções que são “salientes” e,
portanto, importantes para sedimentar o sentimento de afiliação de cada um.
Segundo Tucker et alli, deve-se procurar garantir as
seguintes condições1 para que o questionário possa avaliar a Cultura e o Clima das
organizações:
a) Ter origem no consciente coletivo daqueles que realmente lidera, gerenciam e
trabalham nas organizações;
b) Atender padrões adequados de consistência interna, confiabilidade e validade de
conceito;
c) Demonstrar validade discriminante entre os diferentes indicadores adotados;
d) Ser sensível empiricamente às dimensões lógicas identificados pelos membros da
organização; e
e) Fornecer subsídios para a previsão de certos aspectos do comportamento
organizacional, principalmente para os grupos ocupacionais de mais alto nível e,
portanto, mais próximos dos conceitos de Clima e Cultura Organizacionais.
A Diretoria da empresa que servirá de base para o presente
proposta de roteiro resolveu optar exatamente pela consulta a toda a população de chefia
existente na organização naquele momento (cerca de 180 ocupantes), inviabilizando, assim
a técnica de entrevista individual, em função não só do número de pessoas a serem
consultadas mas também da variável tempo disponível para execução da pesquisa.
O desafio passou a ser então representado pela definição
de um instrumento para a coleta dos dados desejados e planejar a execução da Pesquisa de
Clima, de modo a se obter resultados com a qualidade semelhante àquela que seria gerada
pela utilização da técnica de entrevista pessoal, procurando-se também garantir os aspectos
apontados na parte teórica como essenciais durante a concepção do instrumento e
realização da pesquisa.
1 TUCKER, R.W. et alli – Op. Cit. – pg. 10.
As etapas a seguir identificadas caracterizam a sugestão
dos roteiros de planejamento e de execução da pesquisa, sendo que todas foram testadas na
situação prática do caso ilustrativo.
FASE DE PLANEJAMENTO: ETAPAS 1. DEFINIÇÃO DOS INDICADORES DO CLIMA ORGANIZACIONAL
Esta fase deve garantir a discussão junto à área de
Recursos Humanos e Diretoria da empresa a respeito das variáveis formadoras do Clima
Organizacional a respeito das variáveis formadores do Cima Organizacional que serão
consideradas, visando não só caracterização e melhor definição das mesmas, mas também
a inclusão de itens ligados a um direcionamento mais adequado das próprias atividades de
gestão de Recursos Humanos. Clima Organizacional é um conceito complexo exatamente
por incluir variadas dimensões que vão desde a filosofia de gestão vigente na empresa, até
condições ambientais de trabalho, sendo, portanto, necessário explicitar precisamente
aquilo que interessa e é importante ser avaliado. Entretanto, esta primeira etapa permite
somente uma percepção inicial das dimensões relevantes do Clima Organizacional e que,
portanto, precisam ser avaliadas.
O delineamento final das variáreis formadoras do Clima
Organizacional e que serão depois transformados em indicadores a serem incluídos na
versão definitiva do questionário, deverá ser obtido através de uma segunda série de
entrevistas realizadas junto a uma amostra de ocupantes dos cargos que participarão da
consulta. No caso do exemplo ilustrativo, foram consultados adicionalmente ocupantes de
cargos de chefia de diferentes níveis hierárquicos, indicados pela área de Recursos
Humanos, de maneira a garantir a representatividade das diversas áreas existentes na
empresa. Estas entrevistas foram realizadas durante o mês de julho de 199 e tiveram como
tema central a percepção sobre pontos fortes da empresa, características gerais da filosofia
de administração, processo de comunicação e grau de envolvimento com a empresa e que
representavam os indicadores básicos da identidade percebida da organização e de seu
ambiente interno. Além desses aspectos foi também questionado o tipo de relacionamento
existente entre chefes, subordinados e diferentes áreas funcionais na situação real de
trabalho.
O resultado desta entrevista teve um papel fundamental
para a criação e adaptação de indicadores de Clima Organizacional já conhecidos às
características específicas da empresa, na medida em que várias frases verbalizadas nesta
fase puderam ser integralmente aproveitadas como frases do próprio instrumento final
utilizado na pesquisa.
2. PESQUISA BIBLIOGRÁFICA COMPLEMENTAR
No caso do exemplo ilustrativo, além da consulta a outros
instrumentos de levantamento de Clima Organizacional, foi realizada também uma ampla
consulta a outros instrumentos de pesquisa de mesma natureza, principalmente aqueles
contidos no “Survey Item Bank”, elaborado e publicado pela British Telecom – Inglaterra
(1986), visando coletar material que subsidiasse a escolha definitiva dos indicadores das
diferentes variáveis formadoras do Clima Organizacional consideradas.
Uma etapa deste tipo revela-se importante no processo de
elaboração da Pesquisa de Clima Organizacional basicamente por duas razões. Em
primeiro lugar, o principal problema que permeia a própria elaboração do instrumento
definitivo que será utilizado é a operacionalização das diferentes variáveis formadoras do
Clima. Clima Organizacional é também um construto produto de outros sub-construtos. A
experiência contida em outros instrumentos pode ser de grande ajuda nesta tarefa de
criação dos indicadores, principalmente por caracterizar exemplos já validados. Além
disso, é recomendável também incluir-se um número expressivo de possíveis indicadores
de cada variável, uma vez que os melhores indicadores somente poderão ser detectados
após a realização do estudo. O apoio para que os decisores possam perceber a significância
daquilo que se está pretend3endo incluir no instrumento final ficará facilitado caso exista a
possibilidade de acesso a um elenco de indicadores que, em algum grau, já foram testados
em situações empíricas.
Nesta etapa apresentou como resultado a caracterização de
um outro banco de3 dados, obtido a partir da seleção, tradução e adaptação de cerca de 350
frases. Este banco acabou por reunir uma ampla gama de exemplos indicadores que podem
ser úteis como ponto de partida de realização de uma Pesquisa de Clima Organizacional.
3. CLASSIFICAÇÃO DOS INDICADORES
O elenco de indicadores levantados dever em seguida ser
classificado preliminarmente dentro de cada uma das respectivas dimensões que pretendem
retratar de modo que a tarefa de análise por parte dos decisores na empresa fique facilitada.
4. ESCOLHA DOS INDICADORES
Esta etapa dever ser realizada junto à área de Recursos
Humanos e principais decisores/executivos da organização, uma vez que estas pessoas
acham-se em posição de avaliar se o sentido que está sendo obtido em cada elenco de
indicadores corresponde àquele da intenção inicial. No caso da pesquisa que serviu de base
para o presente roteiro esta etapa resultou na identificação de cerca de 70 frases relativas à
17 variáveis e que foram consideradas aquelas formadoras do Clima Organizacional. Estas
frases definiram a composição inicial do questionário usado no levantamento.
Para facilitar esta escolha recomenda-se apresentar aos
decisores os diferentes indicadores devidamente agrupados em suas categorias. Entretanto,
na montagem da versão definitiva do questionário os indicadores efetivamente escolhidos
devem ser necessariamente “misturados” como forma de evitar vieses de julgamento dos
respondentes.
5. INCLUSÃO DE INDICADORES ADICIONAIS
A realização desta etapa apresenta uma vantagem
adicional relacionada á confiabilidade e validade da Pesquisa de Clima Organizacional.
Conforme já observado anteriormente, tanto o conceito de Clima Organizacional, quanto o
de cada uma das variáveis formadoras deste Clima são abstrações a serem delineadas.
Assim sendo, obter-se uma certeza a priori de que cada conceito está sendo correta e
verdadeiramente avaliado é tarefa praticamente impossível.
Como alternativa para contornar este tipo de problema
inerente à realização da Pesquisa de Clima Organizacional e aumentar-se a qualidade
técnica ca mesma, é válido recomenda-se a inclusão de mais alguns indicadores dentro de
cada variável além daqueles selecionados e/ou criados especialmente para atender
particularidades do próprio Clima Organizacional da empresa na qual se realiza o
levantamento. Não deve haver limitação para este processo de inclusão, uma vez que o
eventual execesso poderá ser detectado e eliminado durante a fase de análise dos
resultados. No exemplo çque serve de base ao roteiro foram incluídos 31 indicadores
(frases) adicionais, totalizando 101 frases para composição do instrumento a ser submetido
a pré-teste.
FASE DE EXECUÇÃO: ETAPAS
1. CARTA DE APRESENTAÇÃO
Um dos problemas gerados durante a realização da
Pesquisa de Clima Organizacional, principalmente quando esta é levada a efeito pela
primeira vez na organização, é a insegurança associada ao tema. A Pesquisa de Clima
Organizacional é uma pesquisa de opinião, sendo fundamental que aqueles que foram
chamados a externar esta opiniões tenham confiança e sintam que há o compromisso por
parte da Alta Administração não só de respeitar estas opiniões, mas também de empreender
ações a partir das mesmas. Caso contrário poderá haver dúvidas e questionamentos
posteriores a respeito da sinceridade dos julgamentos emitidos.
Uma maneira de prover uma resposta ainda que parcial
para este problema nesta altura do planejamento do trabalho é, além de não identificar o
respondente no questionário, deixar a participação no estudo revestida de um caráter
voluntário e elaborar uma carta de apresentação, contendo os objetivos, propósitos e
feedback que será fornecido aos que participaram do estudo. A seguir encontra-se um
modelo utilizado com esta finalidade e que no caso exemplo ilustrativo foi assinado pelo
Diretor Presidente da empresa e o Gerente Geral de Recursos Humanos, enquanto área
responsável por toda a execução da consulta.
Neste documento é também importante deixar claro o
prazo para devolução do questionário preenchido e a existência de um “plantão de
dúvidas” para resolução de eventuais questões dos respondentes e/ou fornecimento de
esclarecimentos adicionais. No caso do exemplo ilustrativo este plantão foi acionado
poucas vezes em função do grau de clareza e objetividade obtidas na versão final do
instrumento de coleta de informações.
2. ESCALA DE MENSURAÇÃO DOS INDICADORES DO CLIMA
ORGANIZACIONAL
Esta etapa representa uma das grandes inquietações dos
pesquisadores durante o processo de concepção do questionário a ser utilizado.
Infelizmente não há um consenso sobre esta que é uma das questões fundamentais quando
uma decisão relativa ao número de pontos a ser adotado na escala de mensuração dos
diferentes indicadores dever ser tomada. Pesquisas de Clima Organizacional através de
questionários utilizam-se comumente de escalas genericamente denominadas de “Escalas
Likert”. Este tipo de escala prevê 5 ou 7 diferentes pontos dentro de um mesmo intervalo,
estando defindo de modo preciso somente os extremos inferior e superior.
Quando consultas são feitas aos estatísticos no sentido de
se identificar o tipo ideal de escala, a discussão freqüentemente recai sobre dois itens. O
primeiro diz respeito à adoção de um número par ou ímpar de intervalos (pontos) na escala
como alternativa para tratamento do problema da tendência central na mensuração e o
segundo sobre a existência de um campo específico para respostas do tipo “Não sei”.
Apesar do interesse do autor, até o momento não foi fornecida pelos especialista em
Estatística uma resposta adequada para esta questão, sendo estas limitações com as quais a
técnica do questionário precisa conviver.
A opção feita, conforme pode ser observado pelo tipo de
escala adotado. Ela tenta conciliar pontos fortes e fracos, dos diferentes tipos de escala
existentes, através da caracterização precisa de duas regiões, uma de “concordância” e
outra de “discordância”. Não deve ser dada de início uma abertura para não se responder a
uma determinada questão, uma vez que os temas consultados freqüentemente não só são de
conhecimento da grande maioria dos participantes, mas também improváveis de não se Ter
em relação aos mesmo, algum tipo de opinião.
3. INSTRUÇÕES PARA PREENCHIMENTO DO QUESTIONÁRIO E
AGRUPAMENTO DOS RESPONDENTES
Esta fase envolve a definição de orientações precisas e por
escrito aos participantes da pesquisa sobre a forma de preenchimento e registro das
opiniões no sentido de se evitar um volume considerável de dúvidas a serem resolvidas
pelo plantão.
Além disso, é importante também incluir possíveis
parâmetros gerais que poderão ser explicativos de diferenças de opinião entre os
respondentes, fatores estes relacionados, por exemplo, à idade, tempo de casa, tempo no
cargo, sexo, nível hierárquico, nível de escolaridade, área de atuação, etc. A inclusão
destes fatores relativos à características individuais dos respondentes não visa identificar
pessoalmente cada um deles, servindo tão somente para direcionar um possível
agrupamento de respostas durante a fase de análise dos resultados finais, auxiliando a
identificação e a interpretação das principais tendências de resposta. A seguir acha-se
apresentado o modelo de instruções utilizado no caso ilustrativo deste roteiro e que
revelou-se bastante eficiente, uma vez que, conforme mencionado anteriormente, foi
mínima a consulta ao plantão de dúvidas.
INSTRUÇÕES
PERCEPÇÃO SOBRE CARACTERÍSTICAS DO CLIMA ORGANIZACIONAL DA
EMPRESA
A seguir você encontrará um elenco de frases que visam
identificar a percepção dos ocupantes de cargos de chefia sobre aspectos do CLIMA
ORGANIZACIONAL vigente na EMPRESA.
Este elenco inclui afirmações relativas tanto às políticas e
práticas de Recursos Humanos (RH), como a temas específicos tais como identificação
com a organização, relacionamento e ambiente de trabalho, perspectivas de
desenvolvimento profissional, chefias, envolvimento no trabalho, etc.
O interesse básico é avaliar sua percepção sobre o que
você acha que caracteriza os itens atualmente na EMPRESA e não como eles deveriam ser.
Deixe sempre seu sentimento guiar suas respostas e, por favor, certifique-se de responder a
todos os quesitos formulados. Escolha o número do valor da escala que melhor se adaptar a
seu julgamento e indique-o no espaço correspondente dentro de cada quadradinho à
esquerda de cada frase do questionário.
ESCALA
1 2 3 4 5 6
Discordo Discordo Concordo Concordo Muito
Muito
EXEMPLO
A) 2 Gosto do clima desta cidade (caso discorde da frase)
B) 4 Gosto do clima desta cidade (caso concorde com a frase)
Esta pesquisa não é um teste. Não existem resposta certas
ou erradas para as perguntas do questionário. Baseado em suas experiências, dê sua opnião
pessoal e sincera sobre os temas que estão sendo pesquisados.
NÃO ASSINE SEU NOME. As únicas informações pessoais necessárias estão contidas
nas páginas seguintes e visam apenas possibilitar a combinação de respostas para áreas ou
grupos semelhantes de funcionários.
4. PRÉ-TESTE DO QUESTIONÁRIO
Esta fase deve ser realizada envolvendo no mínimo 5% da
população de cargos de chefia, procurando-se garantir a presença dos diferentes níveis
hierárquicos. Uma prática também recomendável para escolha dos respondentes para efeito
de pré-teste é incluir aqueles que foram consultados durante a etapa de identificação dos
indicadores básicos do Clima Organizacional. É possível obter-se, através deste
procedimento, um efeito multiplicador no sentido da confirmação da seriedade de
propósitos, uma vez que os entrevistados poderão efetivamente perceber que os aspectos
por eles mencionados nas entrevistas acabaram sendo levados em consideração na
concepção final do instrumento de levantamento das informações.
O pré-teste deve também ser complementado pela
realização de entrevistas de controle junto aos participantes, a fim de identificar tempo e
dificuldades no preenchimento, bem como eventuais problemas de entendimento das
instruções e compreensão dos indicadores incluídos.
5. EDIÇÃO DA VERSÃO FINAL DO QUESTIONÁRIO
Após o pré-teste todas as sugestões foram devidamente
incorporadas, resultando na versão final do questionário que foi distribuída a todos os
ocupantes de cargos de chefia.
6. DISTRIBUIÇÃO E APLICAÇÃO DOS QUESTIONÁRIOS
Nesta etapa o aspecto crucial é desenvolver mecanismos
de comunicação com o grupo-alvo e que permitam uma compreensão clara da própria
natureza do levantamento que está sendo realizado. A distribuição dos questionários dever
ser feita pessoalmente em reuniões específicas para tal finalidade ou então, como no caso
ilustrativo deste roteiro através de uma atividade de treinamento. A opção por esta Segunda
alternativa foi possível uma vez que na mesma oportunidade estava sendo realizado um
programa de desenvolvimento gerencial, cujo tema estava ligado ao tipo de pesquisa em
questão. A pesquisa foi então realizada em conjunto com um Seminário interno sob o título
“Motivação: Eficiência e Eficácia” no qual o conceito de Motivação para o Trabalho era
extensamente discutido, procurando-se, entre outros aspectos, caracterizar a diferença entre
Motivação e Satisfação no Trabalho. A natureza de todas as políticas de gestão de
Recursos Humanos era também comentada, procurando-se mostrar o papel de retaguarda
que as mesmas exercem em relação ao tema Motivação. Dessa forma criou-se um espaço
que em determinado momento do Seminário era aberto formalmente para a explicação do
tipo de levantamento que estava sendo realizado, aproveitando-se para efetuar a entrega do
questionário para cada participante que, a partir daquele instante, estava automaticamente
convidado a participar também do estudo.
Além de se reforçar a distinção entre Satisfação e
Motivação no Trabalho, foram fornecidas também as mesmas explicações para os
diferentes grupos (12) (em torno de 18 participantes) a respeito dos cuidados a serem
observados no preenchimento do Questionário. A forma de encaminhamento do mesmo
para o consultor encarregado da tabulação e análise (lacrados em envelope) foi igualmente
esclarecida. Especial ênfase foi dada também ao papel da Pesquisa de Clima
Organizacional como instrumento de uma gestão de Recursos Humanos de qualidade e ao
fato de ser normal a pesquisa registrar níveis de satisfação e de insatisfação para os
indicadores incluídos. O interesse estava exatamente em identificar focos de insatisfação,
com o objetivo de priorizar as ações de Recursos Humanos que seriam empreendidas.
Neste sentido, a forma de distribuição adotada revelou-se eficaz, conforme comprovado
pelo alto índice de retorno obtido na etapa de devolução dos questionários.
1. DEFINIÇÃO DO PLANO DE ANÁLISE
Esta etapa diz respeito à reunião dos diferentes indicadores
(frases) que foram propositalmente misturados no questionário dentro das variáveis que
cada um efetivamente representa. Este agrupamento dos 101 indicadores configura as 17
variáveis que se desejava avaliar no planejamento inicial da pesquisa. Estas variáveis
foram obtidas pela somatória das respostas dadas ao conjunto de questões pertinentes.
2. RETORNO DOS QUESTIONÁRIOS
Apesar de ser recomendável a concessão de um prazo para
o encaminhamento da resposta dos questionários, torna-se importante definir
procedimentos de controle, caso tal prazo comece a ser extrapolado.
PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL: METODOLOGIA DE ANÁLISE
INTRODUÇÃO
Este tópico identifica os diferentes tipos de análise que
devem ser realizadas de maneira a permitir uma maximização dos subsídios que podem ser
gerados pela Pesquisa de Clima Organizacional, considerando-se a filosofia e a técnica de
levantamento dos dados utilizadas no exemplo ilustrativo.
O roteiro elaborado tem caráter seqüencial, ou seja,
representa diferentes etapas que têm por objetivo gerar resultados confiáveis a respeito das
percepções dos integrantes da organização onde os diferentes temas foram investigados.
Na verdade, o roteiro aqui não foi exatamente obedecido
durante a fase de elaboração do relatório final da Pesquisa de Clima Organizacional para a
empresa na qual o trabalho foi realizado.
Entretanto, muitos procedimentos que naquele momento
foram adotados acabaram por ser incorporados no Roteiro de Análise.
O ponto a ser ressaltado, todavia, é que foi a partir das
dificuldades e dúvidas identificadas neste período fase que delineou-se a própria idéia de
tema para o presente trabalho, tendo sido feita a opção pelo desafio de se tentar chegar à
definição de um procedimento que pudesse ser generalizado e aproveitado por outros
profissionais e pesquisadores interessados pela execução de trabalhos desta natureza.
Cada etapa de análise descrita dentro do Roteiro aqui
apresentado como ideal foi testada através da utilização dos dados colhidos na empresa,
tomando-se esta situação como um estudo piloto. As imperfeições detectadas receberam
tratamento no sentido de serem minimizadas e, quando necessário, toda a etapa foi refeita.
Novos passos foram também incluídos por representarem aperfeiçoamentos em relação às
análises preliminarmente elaboradas.
Cada etapa do Roteiro de Análise e respectivos
procedimentos de análise adotados acham-se a seguir apresentados e descritos, tendo sido
também incluídos os resultados obtidos em cada um como forma não só de ilustrar o efeito
da aplicação dos procedimentos, mas também de se perceber os ganhos em termos de
poder de explicação dos fenômenos observados.
Cada tipo de saída gerada é acompanhado por comentários
de caráter mais global, procurando-se identificar as principais tendências e conclusões de
cada uma.
FASE DE ANÁLISE: ETAPAS
1. IDENTIFICAÇÃO DAS PRINCIPAIS TENDÊNCIAS
A. Variáveis Demográficas
Dentro da Pesquisa de Clima Organizacional é importante que se tenha uma clareza do
perfil do grupo ocupacional consultado, principalmente quando todos os integrantes
deste grupo acham-se, a princípio e por definição, convidados/envolvidos no processo
de consulta que está par ser desencadeado. Esta caraterização pode auxiliar bastante a
tarefa de interpretação dos resultados, fornecendo explicações adicionais sobre o
comportamento registrado para determinadas dimensões mensuradas. Por exemplo,
freqüentemente pesquisas desta natureza indicam ser o parâmetro “tempo de empresa”
um fator responsável por diferenças significativas de percepção dos respondentes, uma
vez que vários outros estudos realizados constatam que quanto maior o tempo na
empresa maior a tendência do funcionário perceber mais favoravelmente as diferentes
dimensões quase sempre avaliadas na Pesquisa de Clima Organizacional.
Entretanto, a determinação de intervalos para cada parâmetro considerado irá depender
do próprio comportamento de cada um deles, sendo o primeiro passo uma descrição
ainda que resumida da distribuição de cada um deles. Esta fase pode indicar também,
em função de eventuais concentrações detectadas, se há validade em considera-se o
parâmetro criado como critério efetivo de diferenciação da população consultada.
Em termos de parâmetros a serem considerados, os itens “Escolaridade”, “Área de
Formação”, “Nível Hierárquico”, “Área de Atuação”, “Tempo de Casa” e “Tempo no
Cargo” são aqueles que apresentam uma maior probabilidade de apresentarem algum
poder de explicação extra das variáveis incluídas na Pesquisa de Clima Organizacional.
Nesta etapa de explicitação de tendências estes parâmetros é necessário identificar-se o
comportamento de cada um, visando iniciar a percepção daquilo que pode ser
considerado como graus alto e baixo em relação a cada um, bem como eventuais
lacunas dentro de categorias preliminarmente determinadas.
Assim sendo, as categorias mais freqüentes devem ser claramente identificadas e
informadas as medidas de dispersão estatística “Média” e “Desvio-Padrão”. A partir
destes indicadores preliminares do comportamento de cada parâmetro do estudo podem
ser fixados intervalos ou limites para orientação de etapas futuras dentro do processo
de análise, principalmente no que se refere à definição de níveis altos e baixos em
relação a cada parâmetro.
2. IDENTIFICAÇÃO DOS INDICADORES-CHAVE
INTRODUÇÃO
B. Variáveis do Clima Organizacional Mensurados Nesta etapa do processo de análise o interesse acha-se ligado à identificação das
tendências principais tanto ao nível de cada questão/indicador isoladamente
considerado, quanto às variáveis que podem ser geradas a partir da reunião dos
respectivos indicadores/questões. É através destas análises que poderá ser verificado
qual o tipo de atitude básico em relação ao que foi mensurado, identificando-se se há
favorabilidade ou desfavoabilidade de percepção. Haverá favorabilidade caso seja
possível associar uma tendência nítida de satisfação para os diferentes itens, enquanto
que haverá desfavorabilidade, caso esta mesma tendência seja de insatisfação.
Para os indicadores do Clima Organizacional a direção da tendência deverá ser
determinada a partir da distribuição de freqüências tanto das questões/indicadores
isolados, quanto das variáveis globalmente obtidas. É importante observar que a escala
utilizada para mensuração das atitudes é do tipo intervalar. Neste caso, a escala indica
distâncias entre pontos, sendo, portanto, aplicáveis as estatísticas paramétricas tais
como média aritmética, desvio-padrão, correlação, testes de hipótese, etc.
Após a identificação do comportamento de cada questão/indicador, recomenda-se
iniciar uma análise que procura aproveitar a flexibilidade fornecida pela escala adotada.
Conforme explicitado na parte teórica, a Pesquisa de Clima Organizacional procura
avaliar atitudes dos empregados, através de suas opiniões em relação aos diversos
aspectos considerados importantes. Os intervalos definidos na escala adotada
caracterizam duas regiões básicas, uma de CONCORDÂNCIA e outra de
DISCORDÂNCIA. A tendência de percepção do indicador será dada, então pela
reunião às respostas dadas nas escalas de cada região e que permitirão a existência de
satisfação ou de insatisfação em relação ao que foi mensurado.
O objetivo básico deste tipo de análise é, conforme observado, permitir a identificação
de três categorias fundamentais de tendência, ou seja, questões em relação às quais é
possível caracterizar nítida satisfação (região de concordância mais significante), nítida
insatisfação (região de discordância mais significante) e outra onde não é possível
caracterizar qualquer tipo de maioria, havendo quase um empate entre as opiniões
apuradas.
Os resultados mostram que a linha de ação mais imediata para a área de Recursos
Humanos da Empresa é rever e/ou implantar os planos de benefícios e salários para
chefia, bem como definir critérios de avaliação de desempenho mais adequados para
este grupo de empregados.
Com o objetivo de auxiliar a identificação da tendência de comportamento dos
diferentes indicadores (questões) dentro de cada variável, recomenda-se a seguir
elaborar também um outro resumo baseado nas freqüências de maneira a ilustrar a
distribuição de respostas de cada questão por variável gerada.
Esta etapa do roteiro proposto para análise da Pesquisa de Clima Organizacional tem por
objetivo identificar as questões que podem ser classificadas como mais discriminatórias
das dimensões mensuradas, ou seja, aquelas que no julgamento das pessoas consultdas se
apresentam como mais sensíveis para captar as referidas dimensões. Através da mesma é
possível eliminar-se, portanto, aquelas com baixo poder discriminatório em termos de
percepção.
Conforme observado nos aspectos teóricos sobre a metodologia de elaboração deste tipo de
pesquisa, as dimensões de interesse representam construtos complexos e de difícil
definição. Devido a este problema, inerente a qualquer Pesquisa de Clima através da
técnica do questionário, a prática que freqüentemente é adotada e até mesmo amplamente
recomendada direciona-se no sentido de inclusão do maior número de indicadores
possíveis da dimensão correspondente, como forma de se garantir a certeza de mensurar
corretamente a própria dimensão considerada.
Se esta abordagem é adequada para tratamento das diferentes dimensões durante a fase de
concepção da Pesquisa de Clima, na fase de análise o problema com o qual o pesquisador
terá que lidar passará a ser o volume elevado de possibilidades de análise, gerado
exatamente pelo eventual excessivo número de questões incluídas na pesquisa. Além disso,
apesar dos recursos computacionais hoje à disposição, este número excessivo de questões
acaba atrasando o próprio processo de interpretação dos resultados e de tomada de decisão
em relação àquelas dimensões mais comprometidas. Adicionalmente, caso a fase de análise
se estenda também por um prazo relativamente longo, diminuirão as garantias de que
alguma mudança não ocorra em relação às dimensões do Clima Organizacional avaliadas,
já que as atitudes podem e devem variar com a passagem do tempo.
Como forma de contornar esta limitação metodológica e aumentar a rapidez dos
procedimentos de análise, direcionando-o para os aspectos mais relevantes, duas
possibilidades se apresentam. A primeira estratégia seria voltar todo o processo de
identificação e análise dos resultados para as questões que apresentaram uma nítida
tendência de discordância, indicando, portanto, elementos de insatisfação mais elevada.
3. IDENTIFICAÇÃO DO EFEITO DE PARÂMETROS
INTRODUÇÃO
Esta etapa tem por objetivo identificar a possível influência dos diferentes parâmetros que
costumam ser incluídos em estudos de natureza similar àquela da Pesquisa de Clima
Organizacional sobre o comportamento das dimensões avaliadas. A preocupação é obter
maiores explicações a respeito dos possíveis efeitos de características dos próprios
respondentes em suas percepções em relação ao que foi avaliado, verificando se tais
características são capazes de fornecer explicações adicionais sobre os níveis de satisfação
ou de insatisfação detectados.
Esta linha de análise, de utilidades considerável para o planejamento de intervenções
eficazes, apresenta duas possibilidades de execução. A primeira considera as dimensões
avaliadas através de cada uma das respectivas questões, tomadas isoladamente e somente
para aquelas que se revelaram na etapa de nº 2 como mais sensíveis para caracterizar os
grupos de alta e baixa percepção.
A Segunda reúne estas mesmas questões mais sensíveis em “novas” variáveis/dimensões,
ainda de acordo com o Plano de Análise inicial, caracterizando, assim, exatamente os
mesmos fenômenos, através de seus indicadores mais essenciais.
Dentro da natureza da Pesquisa de Clima Organizacional, as duas abordagens revelam-se
de utilidade para a elaboração do Plano de Ação junto a área de Recursos Humanos.
Entretanto, apesar dos recursos computacionais e dos pacotes estatísticos atualmente
disponíveis, a análise destes resultados sob a perspectiva da primeira abordagem é mais
trabalhosa, principalmente em função do volume de saídas que consequentemente é
gerado.
Assim sendo, recomenda-se a utilização, ainda que em caráter preliminar, da Segunda
abordagem para a exploração do possível efeito dos parâmetros considerados.
Entre as técnicas estatísticas que podem ser utilizadas nesta etapa, a “Análise de
Correspondências” revela-se de especial validade. Permite expressar, inclusive
visualmente, através de gráfico em espaço multidimensional, o cruzamento entre duas
variáveis ou entre uma variável e um parâmetro do estudo.
Conforme comentado em diferentes manuais de Estatística, este “é, em particular, o caso
das pesquisas através de questionários, em que cada pergunta define um caráter cujas
modalidades são as diferentes respostas possíveis, sendo que somente uma resposta pode
ser dada a cada pergunta”1.
1 BOUROCHE, J.M. e SAPORTA, G. – “Análise de Dados”. Rio de Janeiro, Zahar Editores, 1982, pg. 95.
Bouroche e Saporta apontam ainda que a vantagem prática desta técnica é que a mesma
“faz aparecer mais rapidamente do que compulsando quadros cruzados as ligações
interessantes entre os caracteres ativos estudados e os descritivos”1. No caso da Pesquisa
de Clima Organizacional, a aplicação seria análoga, já que os caracteres ativos estudados
podem ser representados pelas próprias dimensões do Clima pesquisadas e transformadas
em variáveis e os caracteres descritivos podem ser representados pelas características dos
respondentes tomadas como parâmetros do estudo.
Para aplicação desta técnica na análise dos resultados da Pesquisa de Clima Organizacional
foi necessário proceder-se aos seguintes ajustes em relação à massa de dados levantada:
a) criação das variáveis/dimensões globais a partir da soma das respectivas questões,
apuradas na etapa 2 e que representam os indicadores mais adequados de cada uma;
b) reclassificação destas “novas” variáveis/soma em 6 intervalos, procurando-se garantir
um paralelo com a escala de mensuração adotada no próprio instrumento de pesquisa,
analogamente ao procedimento utilizado na etapa de nº 2;
c) divisão dos parâmetros “contínuos” (tempo de casa, tempo no cargo e idade do
respondentes) em 4 intervalos de crescimento, como meio de definir valores baixos e
altos para estes parâmetros.
As dimensões do Clima devem então ser cruzadas com os parâmetros como meio de se
perceber categorias que apresentam maior grau de associação. Note-se que o sentido da
associação pode ser tanto em relação à satisfação quanto à insatisfação e que esta
associação é identificada em relação às categorias do parâmetro considerado e não ao
parâmetro considerado como um todo.
4. IDENTIFICAÇÃO DA ORDEM DAS VARIÁVEIS DO CLIMA
ORGANIZACIONAL
O objetivo desta etapa do roteiro aqui proposto é
investigar a possibilidade de estabelecimento de uma ordem entre os indicadores utilizados
nos dois sentidos, ou seja, tentar identificar quais os indicadores mais associados a
sentimentos de insatisfação bem como aqueles mais associados a sentimentos de elevada
satisfação dentro do Clima Organizacional vigente. A intenção é, portanto, através da
1 BOUROCHE, J.M. e SAPORTA, G. – op. Cit. pg. 98.
aplicação de uma série de procedimentos e cálculos estatísticos que neste caso apresentam
relativa simplicidade, tentar estabelecer uma hierarquia dos indicadores incluídos ou
variáveis do Clima Organizacional, identificando esta ordem nos grupos de alta e de baixa
favorabilidade.
A importância e vantagem prática dos resultados desta etapa são mais facilmente
perceptíveis em relação à possível ordem dos indicadores ligados à desfavorabilidade do
Clima Organizacional. Na medida em que for estabelecida uma ordem entre os indicadores
de maior insatisfação, mais claro ficará para a área de Recursos Humanos durante a
elaboração do Plano de Ação quais os pontos a receberem tratamento prioritário.
5. IDENTIFICAÇÃO DE FATORES DE CLIMA ORGANIZACIONAL
Esta etapa tem por objetivo verificar a possibilidade e
adequação da ampliação da técnica estatística de análise de dados denominada “Análise
Fatorial” às informações coletadas através da Pesquisa de Clima Organizacional.
Teoricamente o campo da análise de Clima
Organizacional é fértil para este tipo de aplicação. Isto porque a caracterização das próprias
variáveis do Clima Organizacional é feita, na maioria das vezes, de acordo com a visão (e
vieses) do profissional responsável pela Pesquisa, mesmo quando este tenta considerar
aquilo que foi valorizado pelas pessoas consultadas durante a fase de criação dos
indicadores. O ponto de reflexão neste momento acha-se associado à constatação de que é
bastante plausível que as dimensões definidas não tenham exatamente a configuração
pretendida quando enfocada a ótica dos respondentes.
Uma forma para tratamento de eventuais problemas desta
natureza é através da Análise Fatorial. Segundo Parasuraman, esta técnica “é
essencialmente uma técnica para redução de dados e de variáveis”1.
Acaba gerando, através dos respectivos procedimentos e
cálculos, um número sempre menor de novas variáveis, denominadas “fatores” que
traduzem tanta informação quanto possível do conjunto original de dados. Tais fatores são,
portanto, formados aproveitando-se do interrelacionamento existente entre as diferentes
variáveis previamente definidas e que permite esta “economia”de indicadores.
1 Parasuraman, A.“Marketing Research” – Addison – Wesley Publishing Company – 1986, pg. 706.
A análise fatorial tipicamente começa pelo exame de uma
matriz de correlação aos pares, levando em conta as variáveis originais e explorando a
maneira de combina-las em outros fatores ou grupos, “de tal modo que cada fator
basicamente representa um conglomerado (cluster) de variáveis que tiveram suas
respectivas correlações maximizadas”1. Portanto, o objetivo da Análise Fatorial é
identificar os fatores comuns não diretamente observáveis, baseados no conjunto original
de variáveis observáveis.
A análise fatorial tem a ela associado um considerável
grau de interpretação. Segundo Parasuraman, o resultado que é obtido precisa ser
cuidadosamente verificado para identificar-se o respectivo significado. Esta análise do
significado de cada fator apontado pela técnica envolve o próprio “batismo” do novo fator.
“A tarefa de nomear fatores é altamente subjetiva e, portanto, controversa. A tendência é
nomear o fator utilizando as cargas mais elevadas dos fatores originais incluídos, apesar do
fato de que muito freqüentemente, alguns fatores que se revelam associados não possuem,
a primeira vista, quase nada em comum”2. Este autor aponta este fato como uma das
limitações do uso desta técnica.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Este tópico do presente trabalho tem por objetivo tecer
alguns comentários de avaliação do modelo proposto como metodologia para a condução
de pesquisas sobre Clima Organizacional percebidos a partir da própria aplicação do
mesmo e elaborar algumas considerações sobre o próprio tema “Clima Organizacional”e
respectivas tendências de evolução dentro da gestão de Recursos Humanos.
Em primeiro lugar, o conjunto de etapas delineadas
representa, basicamente, uma tentativa de se aproveitar mais intensamente as ferramentas
estatísticas disponíveis, procurando as possibilidades de aplicação das mesmas junto ao
tema escolhido. Neste sentido é importante observar que tal estágio já foi amplamente
superado em países onde a tradição do uso de pesquisas como apoio à gestão das
organizações encontra-se bastante desenvolvida. Praticamente todos os artigos consultados
como subsídio para o presente trabalho em periódicos internacionais utilizam no processo
1 Parasuraman, A Op. Cit. pg. 704. 2 Parasuraman, A Op. Cit. pg. 705.
de análise e de interpretação dos resultados técnicas estatísticas tais como análise
discriminante, análise fatorial, regressão múltipla, etc., técnicas estas que para a maioria de
profissionais que vivenciam a Administração de Empresas revestem-se de elevada
sofisticação. Sem dúvida, tais técnicas de análise de dados não podem ser consideradas
simples, mas o ponto principal é que estas aumentam consideravelmente o poder de
interpretação dos resultados, freqüentemente representando o único modo de fornecer as
informações e subsídios que mais interessam a alta Direção para o delineamento de ações
mais eficazes.
Assim sendo, as etapas delineadas no roteiro de análise
caracterizam um grau sempre crescente de complexidade estatística, na medida em que
percorrem um caminho desde a análise bivariada até a multivariada, pressupondo, além do
evidente domínio do assunto, acesso a apoio computacional, principalmente em função do
volume elevado de dados a serem considerados, não tanto em termos do número de
pessoas envolvidas na pesquisa, mas sim no que diz respeito ao elenco de dimensões do
Clima Organizacional incluídas e respectivos indicadores. Exemplificando-se, no caso da
etapa relativa à análise fatorial, a redução dos fatores a partir das questões mais sensíveis
foi possível através do SPSS para microcomputadores. Entretanto, um simulação do
procedimento análogo para o elenco dos 101 indicadores que faziam parte do caso
analisado como um teste ainda mais expressivo para a metodologia proposta, somente foi
possível com o auxílio de equipamento de grande porte, disponível junto ao Centro de
Computação Eletrônica da USP (CCE/USP).
É importante deixar igualmente claro que as etapas do
roteiro de análise não apresentam qualquer tipo de juízo de valor, sendo o conjunto das
mesmas que permite aumentar o ganho em termos de explicação dos fenômenos
observados. A aplicação de todo o conjunto torna o conceito de Clima Organizacional mais
observável, contribuindo para um delineamento mais preciso do mesmo.
Este conjunto de etapas possibilita ainda que um outro tipo
de abordagem possa ser adotado em relação à Pesquisa de Clima Organizacional. Este tipo
de pesquisa, enquanto levantamentos, freqüentemente não se presta à elaboração prévia de
hipótese, limitando-se, portanto, à própria caracterização do Clima. Algumas etapas trazem
também como contribuição a possibilidade de formulação de hipóteses em relação à
satisfação ou insatisfação com as dimensões do Clima Organizacional, uma vez que a etapa
“Efeito dos Parâmentros”, por exemplo, avalia se há diferenças de percepção das variáveis
em função de outras características, sejam estas relativas aos que estão participando de
consulta, sejam estas relativas às características da própria organização onde o
levantamento está sendo realizado.
No caso ilustrativo o impacto da constatação de que
determinadas dimensões eram percebidas como geradoras de insatisfação no trabalho foi
grande, mas o mesmo acabou se revelando muito maior quando foi possível descobrir que
este efeito era não só maior, mas também específico de certas unidades ou níveis
hierárquicos da organização. Desta forma, teria sido possível a formulação prévia de
hipóteses, tais como “há diferenças nos níveis de satisfação entre unidades” ou então
“Gerentes estão mais satisfeitos do que Chefes de Departamento com a política de
benefícios”, já que existe a possibilidade de confirma-las ou não, ficando tal aspecto na
dependência do tipo de análise utilizada.
Nesta linha, ainda, a etapa “Análise Fatorial” permite não
só a redução do instrumento de coleta de dados sobre o Clima Organizacional na medida
em que detecta os indicadores mais sensíveis, mas também possibilita uma reflexão sobre a
adequação da classificação adotada a priori, mesmo que isto acabe significando a
constatação de alguns aspectos até mesmo fora de lógica ou inexplicáveis na visão dos
responsáveis pelo planejamento e realização da pesquisa.
A razão para este fato encontra-se ligada ao problema de
que para certas variáveis o resultado da saída da Análise Fatorial acaba por reunir
indicadores, mesmo com carga consideravelmente menor, que pertenciam, por exemplo a
outras variáveis definidas no Plano de Análise preliminar. Nestas situações antes de se
aceitar simplesmente o resultado da etapa, torna-se importante refletir sobre o sentido deste
resultado. Estes resultados indicam, sem dúvida, como está se processando a real
percepção daquilo que se pretendia mensurar, até sem total clareza, desde o início da
pesquisa. O ponto que aqui fica evidenciado é que muitas vezes, ao nível consciente
daqueles envolvidos no planejamento e execução da pesquisa, a lógica se reveste de
determinadas características e aspectos que, na prática, podem não se confirmar. O
entendimento dos respondentes sobre os indicadores do Clima Organizacional pode se
apresentar diferente do que se considera válido a priori, materializando-se no resultado
desta etapa inclusive aspectos que estavam inconscientes para os respondentes e que foram
ativados pela realização da pesquisa.
Um outro aspecto que merece destaque nestas
considerações finais diz respeito à ênfase dada nas etapas em relação aos aspectos
quantitativos do Clima Organizacional. Pela própria indefinição e complexidade deste
conceito, não seria possível deixar de prever na abordagem metodológica aqui sugerida
uma etapa de cunho mais qualitativo, mesmo sem a realização de entrevistas individuais
com os envolvidos na consulta. Esta etapa foi caracterizada como uma confirmação dos
próprios resultados encontrados, aproveitando-se, para tanto, a fase de divulgação destes
resultados.
No caso ilustrativo foram realizados seminários de
divulgação dos resultados junto a três diferentes grupos de ocupantes de cargos de chefia
em São Paulo e Santa Catarina. Tratava-se de um convite e, portanto, sem obrigatoriedade
de presença, ao qual a grande maioria respondeu, comprometendo-se ainda a divulgar as
informações para aqueles que deixaram de ser envolvidos nesta etapa (estes seminários
contaram com a participação de 35% do total de chefes que participaram da Pesquisa de
Clima Organizacional).
Após a apresentação dos principais resultados obtidos foi
pedido a cada grupo um testemunho sobre a validade e representatividade dos mesmos a
partir das expectativas individuais sobre quais seriam efetivamente estes resultados.
Embora a confirmação tenha sido unânime, não foi somente esta a contribuição gerada por
esta etapa qualitativa. Cada grupo priorizou os focos de insatisfação identificados e, em
seguida, foi sub-dividido em outros cincos, sendo solicitado a cada um que elaborasse uma
listagem preliminar de medidas que deveriam ser implementadas pela gerência de
Recursos Humanos com forma de elimina-los ou reduzi-los. Tais medidas deveriam ser
ainda acompanhadas pelo delineamento de eventuais dificuldades ou restrições de
implantação, gerando um elenco de informações que foram de vital importância para
fechamento do Plano de Ação elaborado em seguida pela área de Recursos Humanos da
companhia.
Finalmente, cabe igualmente chamar a atenção dos
usuários potenciais das etapas e recomendações aqui sugeridas como roteiro para
realização e análise da Pesquisa de Clima Organizacional para o aspecto da mutabilidade
deste conceito. Diferentemente do conceito de Cultura Organizacional, o Clima
Organizacional costuma apresentar variações mais freqüentes, cíclicas ou não, sendo
inerente, portanto às pesquisas de Clima uma repetição periódica. Neste sentido, a maior
dificuldade é a realização de estudos desta natureza pela primeira vez nas organizações.
Em seguida, a tarefa fica mais facilitada, sendo inclusive aproveitar os subsídios das
realizações anteriores, definindo um instrumento cada vez mais reduzido e significativo
para a realidade da organização com a qual se está trabalhando.
BIBLIOGRAFIA
A. LIVROS
• MORGAN, G “Images of Organization” – SAGE Publications – The Publishers of
Professional Social Science –1986
• DAVIS, K. & NEWSTROM, J.W. “Human Behavior at Work”, McGraw-Hill Book Company - 8 ª edição, 1989.
1. PERIÓDICOS
• SOLOMON, E.E. “Private and Public Sector Managers: an Empirical investigation of
Job Characteristics and Organizational Climate” – Journal of Applied Psychology, vol.
71, nº 2 – Maio, 1986.