pesquisa assinantes collis

40 Harvard Business Review | Agosto 2008

VOC CAPAZ DE RESUMIR A ESTRATGIA de sua empresa em 35 palavras ou menos? Se for, essa sntese seria igual de seus colegas?

Nossa experincia mostra que pouqussimos executivos podem dar honestamente uma resposta afirmativa a essas singelas per-guntas. E as empresas para as quais esses executivos trabalham so, em geral, as de maior sucesso no respectivo setor. Uma delas a Edward Jones, corretora americana de St. Louis com a qual um de ns h mais de dez anos mantm envolvimento. Quarta maior corretora dos Estados Unidos, a Edward Jones quadrupli-cou sua participao de mercado nas duas ltimas dcadas, bateu reiteradamente as rivais no quesito retorno sobre o investimento

David J. Collis e Michael G. RukstadG

etty

Imag

es e

IPN

stoc

k

Voc sabedizer qual

sua estratgia?

Pg 40_49 Collis BR.indd 40 06.08.08 18:55:54

Get

ty Im

ages

e IP

Nst

ock

Eis um fato que ningum gosta de admitir: a maioria dos executivos incapaz de sintetizar de forma simples e clara o objetivo, o escopo e a vantagem da empresa. E se o lder no consegue, ningum mais conseguir.

Pg 40_49 Collis BR.indd 41 06.08.08 18:56:17


(ROI) em mercados em alta ou baixa e teve cadeira cativa no ranking Fortune das melhores empresas para se trabalhar. D para apostar que cada um de seus 37 mil funcionrios conse-guiria recitar a sucinta declarao de estratgia da empresa: a meta da Edward Jones chegar a 2012 com um total de 17 mil consultores financeiros [de cerca de 10 mil atualmente]. Para isso, prestaremos assessoria financeira confivel, conve-niente e cara a cara ao investidor pessoa fsica conservador, que delega suas decises financeiras, tudo por meio de uma rede nacional de agncias com um nico corretor.

J empresas desprovidas de uma sntese simples e clara de sua estratgia tendem a cair na triste categoria de compa-nhias que no conseguiram executar a estratgia ou, pior ainda, que nunca tiveram uma. Em um nmero surpreenden-te de organizaes, executivos, funcionrios da linha de fren-te e todo o pessoal entre esses dois extremos vivem frustrados devido falta de uma estratgia clara para a empresa ou suas linhas de negcios. Eis algumas das queixas comumente ou-vidas numa empresa dessas:

Depois de meses tentando fazer uma iniciativa decolar, vejo o projeto ser cancelado por no combinar com a estratgia. Por que no fui informado logo no comeo?

No sei se deveria estar correndo atrs dessa oportu-nidade de mercado. Recebo sinais desencontrados da direo.

Por que estamos indo atrs desse contrato de novo? Quando perdemos a disputa no ano passado, achei que tnhamos decidido no perder tempo tentando conquistar esse cliente!

Devo baixar o preo para esse cliente? No sei se o melhor seria fechar o acordo a um preo menor ou simplesmente desistir do negcio.Dirigentes de empresas ficam desconcertados quando

o que julgavam ser uma estratgia impecvel acaba nun-ca sendo implementada. que partem do princpio de que as iniciativas descritas na volumosa papelada resultante do processo anual de definio do oramento ou planejamento estratgico vo garantir o sucesso competitivo. E no enten-dem a necessidade de formular uma declarao de estratgia simples, clara e sucinta que toda pessoa possa internalizar e usar como bssola na hora de tomar decises difceis.

Pensemos em uma empresa grande como uma pilha de dez mil pedacinhos de ferro, cada qual representando um trabalhador. Se esparramarmos todas essas partculas sobre uma folha de papel, cada uma estar apontando para uma direo. A confuso ser geral: dez mil cabeas dando duro e tomando, invidualmente, aquilo que a seu ver a deciso cer-ta para a empresa. E qual o resultado lquido disso? Confuso. Engenheiros no departamento de P&D criam um produto com recursos indispensveis pelos quais a clientela no se dispe a pagar (como bem poderia ter avisado o pessoal do marketing); a fora de vendas promete aos clientes entrega rpida e produtos customizados, ainda que o brao de manu-

fatura tenha acabado de investir em equipamentos projeta-dos para processos longos de produo. E por a vai.

Se passarmos um m sobre essas partculas, o que aconte-ce? Elas se alinham. Uma declarao de estratgia que todos entendam tem o mesmo efeito: alinha a conduta de todos na empresa. Permite que cada pessoa na organizao tome decises que reforcem as dos demais tornando aqueles dez mil funcionrios exponencialmente mais eficazes.

Uma boa declarao de estratgia inclui o qu? O seminal artigo What Is Strategy? (HBR NovemberDecember 1996), de Michael Porter, apresenta as caractersticas da estratgia de modo conceitual, transmitindo a essncia de escolhas es-tratgicas e as distinguindo da incessante mas competiti-vamente infrutfera busca da eficincia operacional. Em nosso trabalho com executivos e estudantes constatamos, no entanto, que o artigo de Porter no responde a uma pergunta mais bsica: como descrever a estratgia de uma empresa especfica?

Embora ningum queira admitir, o fato que a maioria dos executivos no sabe quais so todos os elementos de uma declarao de estratgia. Com isso, impossvel que formulem uma. Com uma clara definio, porm, duas coisas ocorrem: primeiro, formular o enunciado fica infinitamente mais fcil, pois o executivo sabe o que est tentando criar. Segundo, a implementao se torna bem mais simples, pois a essncia da estratgia pode ser prontamente comunicada e facilmente internalizada por todo indivduo na organizao.

Elementos de uma declarao de estratgiaMike Rukstad, que deu uma enorme contribuio para este artigo antes de falecer, disse que uma boa declarao de es-tratgia tinha trs componentes crticos objetivo, escopo e vantagem e que todo executivo deveria ser obrigado a apresentar os trs com absoluta clareza. Esses elementos constituem uma lista simples mas suficiente para qualquer estratgia (empresarial ou militar) que aborde a interao competitiva em um terreno sem limites.

Toda declarao de estratgia deve comear com uma de-finio dos resultados que a estratgia se prope a produzir.

Se no souber para onde vai, qualquer caminho o levar at l a mxima pertinente nesse caso. Se uma nao no sabe ao certo o que deseja obter com uma campanha militar, como esperar que sua meta seja atingida? A definio do ob-jetivo deve incluir no s a meta final, mas tambm um prazo para sua consecuo. Uma estratgia para tirar as tropas ame-ricanas do Iraque em algum ponto distante no futuro seria muito diferente de uma estratgia para trazer os soldados de volta no prazo de dois anos.

J que a maioria das empresas compete num terreno mais ou menos aberto, tambm crucial definir o escopo, ou do-mnio, de sua arena a parte do cenrio no qual a empresa ir operar. Quais as fronteiras alm das quais no vai se aven-turar? Se a rea cogitada for a de restaurantes, por exem-

Voc sabe dizer qual sua estratgia?

Pg 40_49 Collis BR.indd 42 06.08.08 18:56:17

Agosto 2008 | Harvard Business Review 43

plo, a idia abrir um estabelecimento convencional ou um de comida rpida? ter um ambiente elegante ou infor-mal? E que tipo de cozinha? Francesa, mexicana? Em que regio se instalar? Norte ou sul?

Sozinhos, esses dois aspectos da es-tratgia so insuficientes. O leitor po-deria abrir uma empresa amanh com a meta de que seja, daqui a dez anos, a maior rede de lanchonetes do mundo. Mas algum vai investir na empresa se voc no tiver explicado como ir atingir esse objetivo? Sua vantagem competitiva a essncia da estratgia: aquilo que sua empresa far de um jei-to distinto ou melhor do que as outras define o importantssimo meio pelo qual atingir o objetivo declarado. Essa vantagem tem componentes externos e internos complementares: uma pro-posta de valor que explique por que a clientela visada deveria optar por seu produto dentre todas as demais alter-nativas e a descrio de como as ativi-dades internas deveriam ser alinhadas para que sua empresa e somente ela

seja capaz de garantir essa proposta de valor.

Definir o objetivo, o escopo e a van-tagem exige um jogo de concesses, al-go que Porter considerou fundamental para a estratgia. Se decidir priorizar o crescimento ou o porte, a empresa deve aceitar que a rentabilidade ficar em segundo plano. Se resolver atender clientela institucional, pode ser que ignore clientes indi-viduais. Se a proposta de valor for preo baixo, a empresa ser incapaz de competir com base no estilo ou no caimento de uma roupa, digamos. Por ltimo, se a vantagem vier de economias de escala, a empresa no poder acomodar neces-sidades peculiares de cada cliente. esse tipo de troca que distingue estrategicamente cada empresa.

Defina o objetivoO primeiro elemento da declarao de estratgia aquilo que a maioria das empresas j possui, de uma forma ou de outra. Infelizmente, em geral da forma errada. A empresa tende a con-fundir a declarao de valores ou de misso com o objetivo estratgico. Um objetivo estratgico no , por exem-plo, uma platitude como maximizar a riqueza do acionista pela superao das expectativas do cliente em relao a [inserir nome do produto ou servio] e a criao de oportunidades para que nossos funcionrios vivam uma vida plena e respeitem o ambiente e as co-munidades nas quais atuamos. , antes, um objetivo nico e preciso que norte-ar a empresa ao longo dos cinco anos seguintes, digamos (veja o quadro Hie-rarquia de declaraes de uma empre-

sa). Muitas empresas possuem e todas deveriam ter uma declarao que sinte-tiza seu propsito fi-nal e os valores ticos que regem sua condu-ta. Mas nada disso o objetivo estratgico.

A declarao de misso revela a razo fun-damental para a em-presa estar operando em primeiro lugar

a contribuio que a empresa espera dar sociedade (uma seguradora, por exemplo, talvez defina sua misso como garantir segurana financeira aos clientes). Uma declarao dessas, no entanto, no serve de meta estratgica capaz de nortear as decises da empresa hoje. Na mesma veia, bom e pertinente que a empresa deixe claro para o pessoal quais so seus valores ti-cos. Mas princpios como o respeito de diferenas individuais

Definir o objetivo, o escopo e a vantagem exige um jogo de concesses. esse tipo de troca que

distingue estrategicamente cada empresa.

Hierarquia de declaraes de uma empresa

O norte da organizao sinalizado de vrias maneiras. A declarao de misso a mais elevada de todas e a menos especfica. medida que descemos nessa hierarquia, as declaraes ficam mais concretas, mais prticas e, em ltima instncia, singulares. Nenhuma outra em-presa ter a mesma declarao de estratgia, que define sua vantagem competitiva, nem o mesmo balanced scorecard, que mostra como a empresa implementa sua estratgia especfica.

MISSO Nossa razo de ser

VALORES Aquilo em que acreditamos e como iremos nos portar

VISO O que queremos ser

ESTRATGIA Qual nosso plano para competir no mercado

BALANCED SCORECARDComo iremos monitorar e implementar esse plano

ELEMENTOS BSICOS de uma declarao de estratgia

OBJETIVO = fins

ESCOpO = domnio

VANTAGEM = meios

Pg 40_49 Collis BR.indd 43 06.08.08 18:56:18



e a proteo do meio ambiente no tm carter estratgico. Mostram como o funcionrio deve se comportar (fazer as coisas do jeito certo), mas no o que a empresa deveria fazer (a coisa certa a fazer).

Empresas de um mesmo setor muitas vezes tm a mes-ma misso (afinal, toda seguradora quer garantir segurana financeira aos segurados, certo?). Podem ter, tambm, os mesmos valores. E at compartilhar de uma nica viso: uma meta futura indeterminada, como ser a lder reconhecida do setor de seguros. pouco provvel, no entanto, que duas empresas, ainda que do mesmo setor, tenham o mesmo ob-jetivo estratgico. Alis, se a estratgia de sua empresa puder ser aplicada a qualquer outra firma sinal de que ela no muito boa.

Uma sada fcil proclamar que o objetivo da empresa maximizar o valor ao acionista. Em certo sentido, toda estra-tgia tem essa finalidade. Mas a questo a lanar na hora de criar uma declarao estratgica praticvel Que objetivo tem o maior potencial de maximizar o valor ao acionista no decorrer dos prximos anos?. Crescer? Atingir uma certa participao de mercado? Conquistar a liderana do setor? O objetivo estratgico deve ser especfico, mensurvel e sujeito a prazos. Deve, tambm, ser uma meta nica. No basta dizer

Queremos crescer de modo rentvel. O que importa mais? Crescimento ou rentabilidade? Um representante de vendas precisa da resposta para poder calibrar sua agressividade nos preos. Pode haver uma srie de metas subordinadas, todas decorrentes do objetivo estratgico metas que podem ser-vir de indicadores num balanced scorecard que monitore o progresso a ser cobrado de cada indivduo. Mas o objetivo supremo, aquele que nortear a operao da empresa pelos prximos anos, deve ser absolutamente claro.

O objetivo eleito tem impacto profundo na empresa. Quando a Boeing mudou sua meta maior de ser a maior fabricante de avies do mundo a ser a mais rentvel , foi preciso reestruturar a organizao inteira, de vendas a ma-nufatura. Isso significou descartar a poltica de competir at o ltimo centavo com a Airbus para fechar um contrato e abandonar o compromisso de manter uma capacidade de produo capaz de atender a mais de metade dos pedidos de aeronaves em um ano de demanda recorde.

Outra empresa, depois de anos tentando maximizar o lu-cro custa do crescimento, soltou uma ordem geral para que pelo menos 10% do crescimento anual fosse orgnico. A mudana de estratgia obrigou a empresa a mudar o foco, que at ali era encolher para se concentrar apenas no ncleo rentvel de clientes e competir com base no custo ou efici-ncia. A nova nfase, a diferenciao de seus produtos, fez surgir uma srie de novos recursos em produtos e servios

recursos que atraram um leque mais amplo de clientes.Na Edward Jones, a discusso entre os scios sobre o obje-

tivo da firma deu incio a um animado debate. Nosso gran-de objetivo maximizar o lucro por scio , disse um deles.

Ao que outro respondeu: J que nem todos os consultores financeiros so scios, se maximizarmos o ganho por scio estaremos ignorando as outras 30 mil pessoas que fazem a empresa funcionar!. Um terceiro acrescentou: Nossa meta maior o cliente. No podemos pensar apenas no lucro dos scios. Alis, devamos comear por maximizar o valor ao cliente e deixar que o lucro brote disso!. E assim prosseguiu. Intenso, o debate no s aglutinou todos em torno da meta de promover um crescimento saudvel no nmero de consul-tores financeiros, mas tambm garantiu que toda e qualquer implicao dessa deciso fosse plenamente explorada. Ao definir uma meta de crescimento ambiciosa a cada etapa de seus 85 anos de existncia, a Edward Jones aumentou sem parar sua escala e sua presena no mercado. O esforo para cumprir essas metas fez subir o lucro por consultor da firma no longo prazo e gerou sua configurao singular: seu nico centro de lucros o corretor financeiro. Outras atividades, mesmo as de banco de investimento, servem de funo de apoio e no so responsveis por gerar lucro.

Defina o escopoO escopo de uma empresa abarca trs dimenses: cliente ou produto, localizao geogrfica e integrao vertical. A clara definio de limites em cada rea dessas deve deixar evidente para o executivo em que atividades a empresa deve se con-centrar e, mais importante ainda, de quais deve se isentar.

A relevncia de cada dimenso dessas pode variar. No caso da Edward Jones, a mais importante o cliente. A firma configurada para satisfazer as necessidades de um pblico bem especfico. Diferentemente de quase toda outra correto-ra do mercado, a Edward Jones no define seu cliente tpico pelo patrimnio lquido ou pela renda. Tampouco pelo perfil demogrfico, pela profisso ou pelos hbitos de consumo. A definio psicogrfica: o cliente da empresa o investidor de longo prazo regido por uma filosofia conservadora de in-vestimento, um indivduo que no gosta de tomar decises financeiras srias sem o apoio de um consultor de confiana. No linguajar do setor, o alvo da Edward Jones quem de-lega a deciso, no quem busca validao ou age por conta prpria.

O escopo de uma empresa no determina exatamente o que deve ser feito dentro dos limites estabelecidos. Alis, es-timula a experimentao e a iniciativa. Mas, para garantir que essas fronteiras fiquem claras para todo funcionrio, o escopo deve especificar em que terreno a empresa ou o neg-cio no pisar. Isso evitar que gerentes percam longas horas com projetos que sero rechaados pelos superiores por no condizerem com a estratgia.

A clareza na hora de definir quem ou no o cliente impediu a Edward Jones de correr atrs do day trader, por exemplo. Mesmo no auge da bolha da internet, a empresa decidiu no trabalhar com a negociao online (algo que at hoje no oferece aos clientes). Ao contrrio de corretoras que

Pg 40_49 Collis BR.indd 44 06.08.08 18:56:19

gastaram milhes e milhes de dlares e infindveis horas de executivos para decidir se permitiriam ou no transaes pela internet (e, caso sim, como precificar e posicionar a op-o para no canibalizar as operaes tradicionais ou entrar em conflito com elas), a Jones no perdeu nem tempo nem dinheiro com o assunto pois tinha definido limites muito claros.

Tampouco h, na Edward Jones, uma integrao vertical com fundos mtuos exclusivos, para no ferir a independn-cia de seus consultores financeiros nem minar a confiana do cliente. A corretora no trabalha com aes de altssimo risco, aes de IPOs, commodities ou opes de aes in-vestimentos que considera perigosos demais para a clientela conservativa que decidiu atender. A firma no tem agncias no distrito financeiro das grandes cidades, pois isso no per-mitiria a conveniente interao cara a cara, num ambiente informal, que busca garantir. Por saber que seu escopo no deve ser ampliado em nenhuma dessas direes, a corretora conseguiu se concentrar naquilo que faz bem e colher os benefcios da simplicidade, da padronizao e da profunda experincia.

Defina a vantagemJ que uma vantagem competitiva sustentvel a essncia da estratgia, no deveria surpreender que a vantagem seja o aspecto mais crtico da declarao de estratgia. Clareza em relao quilo que distingue a empresa o que mais ajuda o pessoal a entender de que maneira contribuir para a triunfal execuo da estratgia.

Conforme dito anteriormente, a definio da vantagem competitiva de uma empresa tem duas partes. A primeira um enunciado com a proposta de valor para o cliente. Qual-quer declarao de estratgia incapaz de explicar por que o cliente deve optar por seu produto ou servio est fadada ao fracasso. Um grfico simples que compare sua proposta de valor de rivais pode ser uma sada extremamente fcil para descobrir o que distingue a empresa (veja o quadro Proposta de valor do Wal-Mart).

A segunda parte da exposio da vantagem resume as ati-vidades singulares, ou a complexa combinao de ativida-des, que permitem empresa e somente ela tornar a proposta de valor uma realidade. aqui que a declarao de estratgia se vale da definio de estratgia de Porter (a tomada de decises coerentes sobre a configurao das ati-vidades da empresa). aqui, tambm, que entra em cena o mapa de sistemas de atividades descrito por Porter no artigo

What Is Strategy?.Como ilustrado no quadro Mapa de sistemas de ativida-

des da Edward Jones, a proposta de valor da corretora ofe-recer servios e assessoria pessoal convenientes e confiveis. O que mais distingue a Edward Jones contar com apenas um consultor financeiro em cada agncia, o que permite que tenha mais estabelecimentos (dez mil no pas todo) do que as

Proposta de valor do Wal-Mart

A proposta de valor do Wal-Mart pode ser resumida como preo baixo todo dia para um vasto sortimento de produtos sempre em estoque em pontos conve-nientemente localizados. nesses aspectos da expe-rincia do cliente que a empresa supera as concorren-tes. O baixo desempenho em outras dimenses, como ambientao das lojas e auxlio de vendedores, uma opo estratgica que derruba custos, o que por sua vez alimenta a vantagem de preos da empresa.

Se a loja de material de construo da esquina sobreviveu, tambm devido a uma proposta de valor: convenincia, donos que conhecem a clientela h anos e, num pas como os Estados Unidos, at caf com bolinhos no sbado de manh.

J a gigante Sears fica no meio do caminho em vrios critrios. Logo, o pblico no tem motivos contundentes para comprar ali, o que ajuda bastante a explicar por que a empresa tem dificuldade para seguir no azul.


Preos baixos

Sortimento em distintas categorias

Proximidade de zonas rurais

Preos confiveis

Mercadoria em estoque

Qualidade da mercadoria

Proximidade de zonas residenciais

Sortimento em cada categoria

Ajuda de vendedores

Ambientao

Wal-MartSearsPequeno comrcio

Critrio de consumo do pblico*

ruim excelente

Desempenho em cada critrio

Fonte: Jan Rivkin, Harvard Business School

* em ordem aproximada de importncia para pblico consumidor visado pelo Wal-Mart

Pg 40_49 Collis BR.indd 45 06.08.08 18:56:21


concorrentes. A Merrill Lynch tem cerca de 15 mil corretores mas apenas mil filiais. Para tornar fcil e conveniente a visita do pblico visado a uma agncia e criar um ambiente tran-qilo, cordato, que no intimide , a Edward Jones instala agncias em shoppings e centros comerciais de zonas rurais e bairros residenciais, e no em torres comerciais no distrito financeiro das grandes cidades. S isso j exige que a Edward Jones seja radicalmente distinta de outras corretoras na confi-gurao das atividades. Sem gerentes para dar orientao ou suporte nas agncias, cada consultor financeiro da corretora

precisa ser um empreendedor que sinta prazer em tocar a prpria operao. J que gente assim exceo no setor, a corretora tem de buscar seus profissionais em outros setores ou reas de atuao e oferecer treinamento o que custa caro. At 2007, quando migrou para um servio na internet, a empresa tinha de manter um sistema via satlite prprio para levar cotaes em tempo real a essa rede dispersa de agncias e permitir a execuo das transaes. Por contar com tantas agncias dez mil, conforme dito , seus cus-tos com comunicao e instalaes fsicas so cerca de 50%

PREOcomissonica

CLIENTEVISADO

pessoa fsica

conservador

delegadecises

SUPORTE A AGNCIASassistente para cada agncia

PRODUTO

blue chips

fundos mtuos

UM CORRETOR POR AGNCIAcorretor/consultor toca a prpria agncia

MARKETING

mala-direta local

porta a porta

FILOSOFIA DE INVESTIMENTOcomprar e manter a longo prazo

TIPO DECORRETOR

empreendedormembro da comunidade

SELEO & TREINAMENTOcontratar fora do setortreinar internamentetodos os corretores

VALORES & CULTURAservio voluntrio

mentores

CONTROLEsociedade decapital fechado

REMUNERAOcada corretor um centro de lucro

TECNOLOGIA

satlite (no passado)

SEDEmatriz em St. Louis para todas as atividades

ESTRUTURA REGIONALsem gerentes regionais

LOCALIZAO

zona ruralbairros residenciaiscentros comerciais

RELAO COM CLIENTEcara a caraconvenienteconsultor financeirode confiana

Mapa de sistemas de atividades da Edward Jones

Este mapa mostra como as atividades da corretora de valores Edward Jones se co-nectam para garantir uma vantagem competitiva. A proposta de valor para o cliente da corretora aparece quase no centro do mapa, no crculo relao com cliente. Ao redor dela, vemos atividades de apoio. O grfico exibe apenas os principais elos.


Pg 40_49 Collis BR.indd 46 06.08.08 19:01:49


necessidades deCLIENTES

produtos/servios de

CONCORRENTES

recursos daEMPRESA

CONTEXTO(tecnologia, perfil demogrfico

do setor, regulamentao e outros)

PONTOIDEAL

maiores do que a mdia do setor. So essas agncias, no entanto, que per-mitem aos corretores que as operam oferecer servios e assessoria pessoal convenientes e confiveis.

No mesmo setor, outras empresas de sucesso tambm possuem uma pro-posta de valor distintiva e uma con-figurao singular de atividades para respald-la.

Merrill Lynch. Durante os cinco anos do mandato do ex-presidente Stan ONeal, que se aposentou em ou-tubro de 2007, a Merrill Lynch criou uma estratgia eficaz, a Total Merrill. Qual a proposta de valor? Satisfazer todas as necessidades financeiras de uma clientela com patrimnio ele-vado indivduos com total lquido de ativos financeiros de mais de US$ 250 mil at depois da aposentado-ria. Embora muitas corretoras visem ao pblico de patrimnio elevado, seu foco o acmulo de recursos antes da aposentadoria. Na viso da Mer-rill Lynch, medida que a gerao do ps-guerra envelhece e passa da fase relativamente simples do acmulo de ativos para o estgio muito mais complexo e arriscado do saque de recursos do fundo previdencirio, as necessidades mudam. Na nova fase, o aposentado vai querer consolidar os ativos financeiros em uma firma nica, na qual confie e que possa ajud-lo a descobrir como otimizar a renda at o fim da vida com a tomada de decises acertadas em relao a anuidades, benefcios pagos e planos de sade para males crnicos, entre outros. A Merrill Lynch tem planos financei-ros coerentes para essa clientela e d acesso a um vasto leque de produtos sofisticados criados com base no mtodo de Monte Carlo, que simula as probabilidades de esgotamento dos fundos com distintas taxas de retorno em distintas cate-gorias de investimento.

O que a Merrill Lynch pretende fazer para garantir esse valor clientela eleita e de um jeito distinto do de qual-quer outra grande corretora? Primeiro, est incentivando os corretores sobretudo os novos a obter o certificado de planejador financeiro. Para lan-los nessa rota, j endureceu os requisitos internos de treinamento. Nos EUA, mais difcil obter a licena para atuar como planejador financeiro certi-ficado do que a tpica Series 7 [a licena para trabalhar como corretor], pois o candidato deve ter diploma universitrio e dominar cerca de 100 matrias integradas de planejamento financeiro. Segundo, a Merrill Lynch trabalha com toda sorte de operaes de seguro, anuidade, opo de compra cober-

ta, fundos de hedge, servios banc-rios e por a afora (diferentemente da Edward Jones, cuja cesta de produtos de investimento muito mais limita-da). J que vrios desses produtos so tecnicamente complexos, a corretora precisa de especialistas para dar apoio ao corretor que atende clientes. Essa organizao (Team Merrill) gera questes de RH e compensao mui-to distintas das geradas pelo esquema de corretor nico da Edward Jones. O sistema de remunerao da Merrill Lynch precisa repartir o ganho entre integrantes da equipe e premiar quem apresenta clientes.

Wells Fargo. A atuao deste banco de San Francisco na rea de correta-gem parte de uma ttica de venda cruzada de servios a clientes no ban-co de varejo para elevar o lucro por cliente (a meta vender a cada cliente pelo menos oito produtos distintos). O objetivo do brao de corretagem do Wells Fargo, claramente expresso em um relatrio anual recente, triplicar sua parcela dos ativos financeiros da clientela. O meio usado pela corretora

para atingir essa meta o banco de dados da matriz, com 23 milhes de clientes. Muitos deles entraram ali por meio de um aspecto especfico do relacionamento bancrio: o finan-ciamento da casa prpria. O Wells Fargo difere da Edward Jones e da Merrill Lynch devido meta de oferecer um ser-vio personalizado, em vez de pessoal. O sistema de TI do banco permite, por exemplo, que um funcionrio aparente certa familiaridade com um cliente mesmo se tiver poucas informaes sobre ele (nome, data de nascimento e por a vai), o que muito distinto da relao individual contnua que corretores da Edward Jones e da Merrill Lynch tm com seus clientes.

LPL Financial. Distinta tambm a LPL Financial, com escritrios em Boston (Massachusetts), San Diego (Califr-nia) e Charlotte (Carolina do Norte). Para a LPL, os clientes so os corretores (todos assessores financeiros independentes associados firma), no o pblico geral. por isso que as ati-vidades na firma foram configuradas para oferecer solues individualizadas e o maior retorno ao corretor. Isso significa que a vasta maioria das atividades realizadas pelo pessoal na matriz da empresa so servios, como treinamento. O corretor escolhe o que quer e paga pela opo. O resultado que a equipe da LPL na sede bem pequena (0,2 pessoa por corretor) se comparada da Edward Jones (1,45 pessoa por corretor). Os custos fixos baixos permitem firma garantir

PREOcomissonica

CLIENTEVISADO

pessoa fsica

conservador

delegadecises

SUPORTE A AGNCIASassistente para cada agncia

PRODUTO

blue chips

fundos mtuos

UM CORRETOR POR AGNCIAcorretor/consultor toca a prpria agncia

MARKETING

mala-direta local

porta a porta

FILOSOFIA DE INVESTIMENTOcomprar e manter a longo prazo

TIPO DECORRETOR

empreendedormembro da comunidade

SELEO & TREINAMENTOcontratar fora do setortreinar internamentetodos os corretores

VALORES & CULTURAservio voluntrio

mentores

CONTROLEsociedade decapital fechado

REMUNERAOcada corretor um centro de lucro

TECNOLOGIA

satlite (no passado)

SEDEmatriz em St. Louis para todas as atividades

ESTRUTURA REGIONALsem gerentes regionais

LOCALIZAO

zona ruralbairros residenciaiscentros comerciais

RELAO COM CLIENTEcara a caraconvenienteconsultor financeirode confiana

Estratgia no ponto certo

O ponto ideal da estratgia o lugar no qual a empresa satisfaz as necessidades do cliente de um jeito inimitvel pelas adversrias dado o contexto no qual competem.

Pg 40_49 Collis BR.indd 47 06.08.08 19:02:05


um ganho maior aos corretores do que a Edward Jones e a Merrill Lynch, o que sua proposta de valor caracterstica para o cliente eleito: o corretor.

A essa altura, deveria ser fcil ver como uma descrio esmerada das atividades singulares realizadas por uma em-presa para gerar uma proposta de valor distinta ao cliente consegue sintetizar sua estratgia. Uma descrio relativa-mente simples na declarao de estratgia faz uma caracteri-zao incisiva, que no poderia pertencer a nenhuma outra empresa. essa a meta. Quando essa declarao tiver sido internalizada por todos os funcionrios, fica fcil entender como a atividade rotineira de cada um contribui para o su-cesso geral da empresa e como tomar, corretamente, as decises difceis que seu trabalho exige.

Como criar a declarao de estratgiaComo abordar, ento, o desenvolvimento de uma declarao de estratgia? Obviamente, o primeiro passo criar uma gran-de estratgia, o que exige uma avaliao cuidadosa do cenrio no setor. Isso inclui entender em detalhe as necessidades de clientes, segmentar a clientela e, ento, identificar maneiras nicas de gerar valor para cada pblico que a empresa decidir atender. preciso, ainda, uma anlise de estratgias atuais de concorrentes e projees sobre como essas estratgias mu-dariam no futuro. O processo deve envolver uma avaliao rigorosa e objetiva das capacidades e dos recursos da empresa e de concorrentes, conforme descrito no artigo Competing on Resources: Strategy in the 1990s, de David J. Collis e Cynthia A. Montgomery (HBR JulyAugust 1995) e no um mero exer-

Declarao de estratgia da Edward Jones

Chegar a 2012 com um total de 17

mil consultores financeiros. Para isso,

prestaremos assessoria financeira

confivel, conveniente e cara a cara

ao investidor pessoa fsica

conservador, que delega suas

decises financeiras, tudo por

meio de uma rede nacional de

agncias com um nico corretor.

conservador

Nossa filosofia de investimento comprar e deixar o dinheiro aplicado a longo prazo. No trabalhamos com aes de alto risco, commodities ou outros instrumentos pouco seguros. Por conseguinte, no atendemos a day traders e no julgamos necessrio oferecer transaes online.

Cobramos taxa sobre operaes porque essa a maneira mais barata de investir em aes quando o investidor mantm a aplicao no papel ou no fundo por um prazo mdio de mais de dez anos (comparada com uma taxa geral por um pacote de servios, uma porcentagem do patrimnio cobrada anualmente).

pessoa fsica

No damos assessoria a instituies ou empresas.

No segmentamos a clientela por renda, idade ou outras carac-tersticas demogrficas. A empresa atender a todo cliente que se adequar a sua filosofia de investimento conservadora. Nosso corretor buscar todo e qualquer potencial cliente. No faltam, na Edward Jones, histrias de milionrios que vivem em trailers

gente que outras corretoras jamais pensariam em abordar.

investidor

Nosso servio bsico o investimento. No oferecemos servios como conta corrente como um fim em si apenas como parte da gesto do patrimnio do cliente.

que delega suas decises financeiras

Nosso pblico no inclui indivduos habituados a agir por conta prpria gente que se sente tranqila para tomar as prprias decises de investimento. Tampouco temos interesse em indiv-duos que buscam apenas algum que confirme que suas decises so corretas.

No deixe espao para dvidas

Executivos da corretora americana Edward Jones buscaram uma compreen-so detalhada de todo aspecto da estra-tgia da empresa. Confira um exemplo.

Pg 40_49 Collis BR.indd 48 06.08.08 19:02:07


ccio para apontar pontos fortes da empresa. A parte criativa do desenvolvimento da estratgia achar o ponto exato no qual as capacidades da empresa e as necessidades do cliente se cruzam de um jeito que concorrente nenhum pode igualar dado o contexto externo fatores como tecnologia, aspectos demogrficos do setor e regulamentao (veja o quadro Es-tratgia no ponto certo). Descobrimos que uma das melhores solues, aqui, desenvolver duas ou trs opes estratgicas plausveis, porm bem distintas.

Foi o que fez a rede americana de restaurantes Long John Silver. Formular duas alternativas radicalmente distintas

ser uma verso barata de outra rede, a Red Lobster, ou um McDonalds do peixe ajudou os executivos a entenderem a escolha estratgica que teriam de tomar. A empresa vinha ten-tando fazer de tudo um pouco. O exerccio mostrou que as ini-ciativas tomadas oferecer atendimento na mesa no comeo da noite e ampliar o servio de drive-through eram estrategi-camente incongruentes (para competir na base do atendimen-to na mesa preciso um estabelecimento maior e mais funcio-nrios; j o servio de drive-through requer um ponto menor, com alta circulao de veculos). Ciente disso, a empresa resol-veu virar o McDonalds do peixe, abrindo restaurantes menores com servio de drive-through em locais de alto movimento.

O processo de desenvolver a estratgia e de formular a de-clarao que capte sua essncia de modo fcil e rpido de comunicar deve envolver funcionrios de todas as reas da empresa e de todos os nveis hierrquicos. preciso dar extrema ateno redao da declarao propriamente dita. Alis, essa pode ser a parte mais impactante do processo de desenvolvimento da estrat-gia. Em geral, na discusso acalorada em torno de uma nica palavra que a estrat-gia cristalizada e os executivos passam a entender de verdade o que ela envolver.

O resultado final deve ser um enuncia-do breve que reflita os trs elementos de uma estratgia eficaz. Deve ser acompa-nhado de observaes detalhadas que es-claream nuanas da estratgia (para evi-tar qualquer interpretao equivocada) e enumerem suas implicaes (veja o qua-dro No deixe espao para dvidas).

Quando for disseminada pela empresa, a declarao de estratgia deve ser acom-panhada do grfico com a proposta de valor e do mapa de sistemas de atividades. Isso serve de lembrete dos dois aspectos da vantagem competitiva na base da estratgia. Difundir a declarao orga-nizao afora, de modo que cada nvel de gesto sirva de orientador para o nvel logo abaixo, o ponto de partida para a

incorporao da estratgia conduta de todos. A estratgia ter fora de verdade somente quando os executivos da em-presa estiverem convencidos de que a conduta do pessoal na linha de frente, agora com novos poderes, ser norteada pelos mesmos princpios que regem o comportamento da cpula.

No se deve subestimar o valor da retrica. Uma frase com 35 palavras pode ter impacto considervel no sucesso de uma empresa. Palavras levam, sim, ao. Dedicar o tempo neces-srio para formular o breve enunciado que sintetize de ver-dade a estratgia e energize e d poder ao pessoal vai contribuir para o desempenho financeiro da organizao no longo prazo.

David J. Collis ([email protected]) professor adjunto do departamento de estratgia da Harvard Business School, em Boston, e autor de vrios livros sobre estratgia empresarial. Estudou e deu consultoria corretora americana Edward Jones, o principal exemplo explorado no artigo. Alm disso, deu aulas no programa de formao de gerentes da firma. Michael G. Rukstad foi um alto membro do corpo de pesqui-sa da Harvard Business School, onde lecionou por muitos anos at sua morte prematura em 2006.

Reprint R0808DP Para pedidos, veja pgina 31.

Sco

tt H

arba

ugh

Tentamos um incentivo... mas ele ficou com tontura.

Pg 40_49 Collis BR.indd 49 06.08.08 19:02:14

pesquisa assinantes collis

Documents