painel: reinventando práticas e ações nos a criatividade...

PAINEL:

Reinventando práticas e ações nos

hospitais – A criatividade como fator

de crescimento.

1911 – No passado um ideal: Evoluir

2017 / 2018 – No presente: Pilares Institucionais: Transparência, Comprometimento, Iniciativa,

Criatividade e Velocidade.

Nossa História...

Mais de um século de história, aliando

tradição, modernidade e constante

evolução!

Evolução da Marca

1917 1996 2002 20112004

Unidades de Negócio

Operadora de Saúde

1ª Unidade

de Negócios

Operadora de Saúde

120 mil Beneficiários

13 mil Internações realizadas por ano

2.150 mil Exames realizados no SADT por ano

362 pontos de atendimento da rede credenciada

1.560 Colaboradores

246 mil Consultas no Pronto Socorro por ano

560 mil Consultas Ambulatoriais por ano

* *

*

Hospital e Maternidade São Cristóvão – Unidade Própria

2ª Unidade

de Negócios

Hospital e Maternidade São Cristóvão – Unidade Própria

882 Médicos Cadastrados

30 leitos UTI Adulto

10 leitosUTI Pediátrica

253 leitos na unidade hospitalar própria

12 leitos UAPS(Unidade de Apoio ao P.S.)

09 leitos UAR (Unidade de Apoio Respiratório)

8.100 Cirurgias por ano

10 leitosUTI Neonatal

187.500 AtendimentosP.S. Adulto e Infantil por ano

*

*

*

*

*

*

*

Ambulatórios Próprios

3ª Unidade

de Negócios

Centro Ambulatorial Américo Ventura – CAAV I(Múltiplas Especialidades)

32 Especialidades

236.400 Consultas por ano

16.000 Procedimentose Pequenas Cirurgias por ano

36.400 Exames por ano

Criação do Programa Pró Saúde

Criação do Ambulatório de Pós Alta (APA)

Centro Ambulatorial Américo Ventura – CAAV I(Múltiplas Especialidades)Ambulatórios Próprios

*

*

*

Centro Ambulatorial Américo Ventura – CAAV II(Pediatria / Cardiologia / Vacinação)

Centro Ambulatorial Américo Ventura – CAAV II(Pediatria / Cardiologia / Vacinação)Ambulatórios Próprios

Criação do Ambulatório de Pré-Operatório

2.600Vacinações por Ano

74.500 Consultas por Ano

100% deAssinatura Digital *

*

*

Centro Ambulatorial Américo Ventura – CAAV III (Shopping Mooca)

(Dermatologia)

Centro Ambulatorial Américo Ventura – CAAV III (Shopping Mooca)

(Dermatologia)Ambulatórios Próprios


1.700 Procedimentospor Ano

100% deAssinatura Digital

*

Centro Ambulatorial Américo Ventura – CAAV IV (Shopping Mooca)(Saúde da Mulher + Vacinação)

Centro Ambulatorial Américo Ventura – CAAV IV (Shopping Mooca)(Saúde da Mulher + Vacinação)Ambulatórios Próprios

1.500Vacinações por Ano

19.700Exames por Ano


100% deAssinatura Digital

Especialidades: Mastologia, Gineco e

Obstetrícia

*

**

4ª Unidade

de Negócios

Centro de Prevenção e Reabilitação à Saúde

Projetos Filantrópicos (Atendimento SUS)

5ª Unidade

de Negócios

IEP – Instituto de Ensino e Pesquisa Dona Cica

6ª Unidade

de Negócios

IEP – Instituto de Ensino e Pesquisa Dona Cica

Auditório Reversível

Salas de Estudo

2 Salas de Simulação Realísticas

4 Salas de Aula Reversíveis

3º andar direcionado para a área administrativa

Programa de Treinamentos, Capacitação e Atualização Profissional

*

*

*

Hotel Recanto São Cristóvão

7ª Unidade

de Negócios

Hotel Recanto São Cristóvão

11,5 alqueires de área 50 apartamentos

Lazer Completo 4.679 m² de área construída

Localizado a 800m do Portal da Cidade de Campos do Jordão, o Hotel Recanto São Cristóvão oferece:

**

CASE:

O que fazem as organizações para

manter referência aos seus

concorrentes?

Diretrizes do Planejamento Estratégico:

Mudança da cultura institucional (planejamento estratégico, qualidade/processos, viabilidade técnica/econômica, TI , acolhimento e implementar os pilares institucionais).

Diferenciação assistencial agregada à redução dedesperdícios.

Aumento de Receita

Expansão, modernização (hotelaria, equipamentos assistenciais, novas unidades), verticalização e fortalecer a logomarca.

Aprimorar programas de Filantropia e Ações Sociais.

Crescimento e Sustentabilidade

Clientes, Mercado e Sociedade

Melhoria Contínua

Mapa Estratégico 2017 / 2018

Perspectivas

Melhoria Contínua

Pessoas



Perspectivas

Assegurar o Crescimento, Sustentabilidade

Econômica com Inovação e Criatividade

Expandir a Filantropia e Ações Socioambientais

como Política Sustentável



Objetivo Estratégico:Assegurar o Crescimento

• Mudanças estratégicas: reverter o modelo de gestão anterior através da verticalização dos atendimentos e internação em nossos serviços;

• Reestruturação da área comercial na busca de novos beneficiários – alavancagem nas vendas;

• Definição estratégica no que tange vendas: posicionamento do produto, segmentação, cliente e mercado;

• Oxigenção da carteira através da reformulação/criação de novos produtos, expansão dos canais de vendas/ plataformas, campanhas de vendas mais atrativas, revisão das políticas comerciais;

Principais Ações:


• Oxigenção da carteira através da reformulação/criação de novosprodutos, expansão dos canais de vendas/ plataformas, campanhasde vendas mais atrativas, revisão das políticas comerciais;

Carteira de Beneficiários


Número de Vidas Evolução da Idade Média



Objetivo Estratégico:Assegurar o Crescimento

• Modelo de Remuneração por Pacote aos prestadoresde serviços médicos (bundled service);

• Programa de Hospital de Custo com participação do corpoclínico e equipe assistencial;

• Programa de Redução e Desperdícios com Bonificaçãoaos colaboradores.

Principais Ações:

Meta (em Milhões): : 5,8 2,2 3,2 6,0 10,0 7,0 7,6 = 46,5


5,8 8,0 13,4

22,9

32,9 39,9

46,5

2,2 5,2 11,8

21,1 27,9

36,2 44,6

-

10,0

20,0

30,0

40,0

50,0

2009 2010 2012 2014 2015 2016 2017

Meta Realizado

Resultados Acumulados Programa de Redução de Desperdícios (R$ em milhões)

Ações Monitoradas e Lançadas em 2017*

*FAPE – Ferramenta de Acompanhamento e Mensuração das Ações de Redução de Gastos e Desperdícios do Planejamento Estratégico por 12 meses.

184

• Programa de Redução e Desperdícios com Bonificação aoscolaboradores.


Crescimento e Sustentabilidade • Filantropia (Aprimorar Programas)

• Parcerias com as Prefeituras e SecretariasMunicipais da Saúde :

• Arsenal da Esperança - SMS/SP• Campos de Jordão (Ultrassom)• Embu-Guaçu (PS + Tratam. Mama)• Taboão Serra (Tratam. Mama)• Ribeirão Pires (Maternidade)• Rio Grande Serra (Laboratório)• São Caetano Sul (Ultrassom)• 16 entidades assistidas

Objetivo Estratégico:Expandir a Filantropia

Mapa Estratégico 2017 / 2018Principais Ações:

• Colaboradores CLT(s) contratados nos municípios• Médicos PJ(s) contratados fora do município



Melhoria Contínua


Perspectivas

Melhoria Contínua

Pessoas


Perspectivas

Expansão e modernização da Estrutura Física

Assegurar a satisfação do cliente

Melhoria da Imagem Institucional




Objetivo Estratégico:• Expansão e modernização

da estrutura física;• Assegurar a satisfação do

cliente;• Melhoria da Imagem

Institucional.

• Ampliação da rede ambulatorial e hospitalar própria;

• Modernização e ampliação da capacidade estrutural(hotelaria e beautification nas áreas primordiais);

• Centros de Referências de Atendimentos;

• Verticalização da rede: possibilidade de expandir viaparcerias (built to suit – em estudo);

• Monitoramento das manifestações e satisfações dosclientes por meio da ouvidoria e outros canais;

• Ações de marketing: Fortalecimento da marca SãoCristóvão, comunicações institucionais, merchandising,mídias, redes sociais e apoios a eventos.

Principais Ações:

Entrada e Recepção• Centros de Referências de Atendimentos


Berçário e Maternidade • Centros de Referências de Atendimentos


• Centros de Referências de AtendimentosCentro Obstétrico e UTI Neo


• Centros de Referências de AtendimentosPS Infantil, UI e UTI Pediátrica


• Centros de Referências de AtendimentosP.S. Adulto e UAPS


• Centros de Referências de AtendimentosUTI Adulto e Internação


• Centros de Referências de AtendimentosCentro Cirúrgico e RPA


• Centros de Referências de AtendimentosÁreas: Acervo Memorial


• Centros de Referências de Atendimentos


Novo Centro de Prevenção e

Reabilitação à Saúde

• Centros de Referências de AtendimentosAquisição de Terrenos e Laje

Área total dos terrenos adquiridos: 8.000m²

Aquisição de 10 salas – laje em construção para

NOVA UNIDADE AMBULATORIAL


Ações de Marketing

• Ações de marketing: Fortalecimento da marca São Cristóvão,comunicações institucionais, merchandising em shopping,mídias, redes sociais e apoios a eventos

PARCERIA – VÔLEI FEMININO SÃO CAETANOPLACA DE CAMPO

CAMPEONATO PAULISTA

PARCERIA – CLUBE ATLÉTICO JUVENTUS

PARCERIA – CLUBE PORTUGUESA

Mapa Estratégico 2017/2018

Ações de Marketing

CAMPANHA NO METRÔ – PAINÉIS

INTERNOS - TRENS

CAMPANHA DE E-MAIL MKT

ESCADAS ROLANTES E TOTENS

MOOCA PLAZA SHOPPING

• Ações de marketing: Fortalecimento da marca São Cristóvão,comunicações institucionais, merchandising em shopping,mídias, redes sociais e apoios a eventos

APOIO A EVENTOS AMBULÂNCIAS

EVENTOS NO PARQUE SABESP

Mapa Estratégico 2017/2018



Melhoria Contínua


Perspectivas

Melhoria Contínua

Pessoas


Perspectivas

Busca contínua da excelência dos processos assistenciais e

de apoio

Consolidar os processos de Prevenção e Sinistralidade

Buscar a atualização e ampliação tecnológica

Melhoria Contínua


Melhoria Contínua

Objetivo Estratégico:• Busca contínua da

excelência dos processos;

• Consolidar os processos de prevenção e sinistralidade;

• Buscar a atualização e ampliação tecnológica.

• Criação da área de Qualidade e Processo Institucional;

• Monitoramento dos indicadores do sistema da gestãoda qualidade institucional;

• Programas de Prevenção e Reabilitação à Saúde dosbeneficiários;

• Ações de Qualidade em Atenção à Sáude aprovadaspela ANS:

• Reestruturação Total e Inovação da Tecnologiade Informação.

• 1) Promoção à saúde e prevenção de riscos edoenças – PROMOPREV (Diabetes);

• 2) Projeto Idoso Bem Cuidado.

Principais Ações:

PADGAPI

SMIMOPE

CPPRO Ativa

Monitoramento de Pacientes Especiais – (2.300 pacientes)MOPE

SMI

CP

PAD

GAPI

PRO Ativa

Serviço de Medicina Integral – (900 pacientes)

Cuidados Paliativos

Programa de Atendimento Domiciliar

Grupo de Apoio ao Paciente Internado

Programa de reabilitação e orientação ativa: • 30 atividades terapêuticas:

19 reabilitação; 11 prevenção.

Programas de Reabilitação e Prevenção à Saúde

Melhoria Contínua• Programas de Prevenção e Reabilitação à Saúde dos

beneficiários


Melhoria Contínua

Dança Sênior

Oficina da Lembrança

Grupo Educativo

de Hipertensão Arterial

Grupo de Prevenção de Quedas

Grupo de Arte e Artesanato

Grupo Atividade de Vida Diária

Grupo de Assistência ao Tabagismo

Grupo de Relaxamento

Programas de Prevenção à Saúde

• Programas de Prevenção e Reabilitação à Saúde dosbeneficiários

Condicionamento Físico para Prevenção

cardiovascular

Grupo Educativo

em Diabetes Mellitus

Grupo de Reeducação

para o Controle da Obesidade


* *

* *

*

*

Melhoria Contínua• Reestruturação Total e Inovação da Tecnologia de

Informação


Mudança de conceito

2iM Metodologia baseada em evidência da avaliação de desempenho do Corpo Clínico;Gestão de performance por indicadores;Identifica diferentes desempenhos e correlaciona os domínios por meio deeficiência, efetividade, estrutura e satisfação;Pay for Performance.


Informação


Mudança de conceito

DRG Diagnostic Related Groups

Categorizador de pacientes;Geração dos diferentes grupos de pacientes de diagnósticos relacionados;Definição de tempo de permanência;

Regulação Médica

Regulação de alta complexidade;Redução de sinistralidade e eficiência operacional;Qualificação da rede credenciada e própria;Referência com base no custo-efetividade e resolutividade.


Informação

Plano de Saúde• Benner Saúde• Autorizador Eletrônico• Portal de Relacionamento e Serviços Previnne• DRG (em andamento)• Modelo Captation (em estudo)

Hospital• MV• Medicinia• Eritel• Eval/Certisign• Dinamus• Visual• SACR• 2IM (em andamento)

Desenvolvimento Interno

Corporativos• Benner Corporativo• Interact• TOTVS• E-Xyon• FAPE• TDF• DMP Access• Site Backup



Informação

Indicadores – Portal Transparência




Melhoria Contínua


Perspectivas

Melhoria Contínua

Pessoas


Perspectiva

Engajar o Corpo Clínico do Hospital

Reter e atrair pessoas alinhadas com a Instituição

Promover o desenvolvimento das

pessoas

Melhoria Contínua

Pessoas


Pessoas

Objetivo Estratégico:• Engajar o Corpo Clínico;• Reter e atrair pessoas;• Promover o

desenvolvimento das pessoas.

• Implementada a Governança Clínica;

• Implantado os protocolos multiprofissionais gerenciados (dor torácica, sepse, fratura de fêmur e TEV);

• Gerenciamento de Leitos (Medicinia);

• Implementado o programa de treinamento, capacitação e atualização profissional;

Principais Ações:

• Programa de retenção de talentos de colaboradores.

• Verticalização do TMO (transplante da medula óssea) -autólogo;

* TEV Tromboembolismo venoso

Pessoas• Programa de retenção de talentos de colaboradores

1.560

508

57 80 97 -

200

400

600

800

1.000

1.200

1.400

1.600

Total de Colaboradores Total de Promoções Promoções mais de 1vez

Promoções em 2016 Promoções em 2017

Período: 08/2013 – 03/2018


Principais Resultados:

2008 – 2018

Resultados: 2008 – 2018

01

03

05

04

02Expressiva redução nos volumes e no tempo de estoque (Farmácia e Almoxarifado) de 75 dias para 9 dias

Oxigenação da carteira de beneficiários – média de 62 anos para 35,7 anos

Ganhos com programa de redução de desperdícios – acumulado desde 2009 em R$44,6 milhões

Crescimento dos números de beneficiários de 41mil para 120 milvidas (193%)

Redimensionamento da Rede Credenciada: 362 pontos de atendimentos


06

08

10

09

07Aumento da capacidade de leitos - de 171para 253 (48%)

Diminuição constante no índice de Sinistralidade – de88% para 77%

Redução da média de permanência hospitalar – de 8,1 diaspara 4,2 a 4,6 dias

Redução na taxa de ocupação – de 92% para 62%

Crescimento da carteira de vidas infantil de4.840 para 25.900 (435%)


11

13

14

12Despesas assistenciais de 67% (Rede Própria) e33% (Rede Credenciada)

Melhoria do índice de desempenho do IDSS pela ANS de 0,63 para 0,81

Sustentabilidade econômico-financeiro institucional - CCL Capital Circulante Líquido de 0,59 para 1,20

Crescimento da receita nos últimos anos – média 16% ao ano

14


Despesas assistenciais de 67% (Rede Própria) e 33% (Rede Credenciada)

62%67%

38%33%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

2016 2017 (Jan à Jul)

Despesas Assistenciais

Rede Própria Rede Credenciada


11

13

15

14

12Despesas assistenciais de 67% (Rede Própria) e33% (Rede Credenciada)

Melhoria do índice de desempenho do IDSS pela ANS de 0,63 para 0,81

Sustentabilidade econômico-financeiro institucional - CCL Capital Circulante Líquido de 0,59 para 1,20

Crescimento da receita nos últimos anos – média 16% ao ano

Conquistas das Certificações e Premiações

Principais Certificações (2008 – 2018)

2008 2009 2010 2011 2012 2015 2018

CQH ONA I

ISO 9001:2008

SINASC Selo Ouro

Prêmio Chico Mendes Selo Verde

ONA II ONA III

OPS*

Canadense –Qmentum*

*Processo em Andamento

Recertificação ISO 9001:2008

RecertificaçãoONA III

Plano de Saúde

Principais Premiações (2008 – 2018)

+ de 160 Premiações Institucionais

e Empreendedorismo nos últimos 9 anos

“A única coisa constante é a mudança.”

Henry Ford

“OU TRABALHAMOS COMO EQUIPE.

OU MORREREMOS COMO INDIVÍDUO.”

Desconhecido

Valdir P. VenturaCEO Grupo São Cristóvão Saúde

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