os fatores determinates do turnover nas...
TRANSCRIPT
OS FATORES DETERMINATES DO TURNOVER NAS CLÍNICAS DE ESTÉTICA
Mônica J. F. Schimunda¹, Renata Rothenbuhler ², Fernanda Quaresma de Araújo ³
1- Acadêmico do curso de Tecnologia em Estética e Cosmética da Universidade Tuiuti do Paraná (Curitiba, PR); 2- Co-orientadora: Prof.ª Renata Rothenbuhler, Doutora em engenharia da produção com ênfase em empreendedorismo e gestão em saúde, Professora adjunta do curso de Tecnóloga em estética e cosmética. 3-Orientadora: Prof.ª Fernanda Quaresma de Araújo, Farmacêutica e Mestre em educação, Professora adjunta do curso de Tecnóloga em estética e cosmética. Endereço para correspondência: Mônica J.F. Schimunda, [email protected],br
RESUMO: A rotatividade de pessoal, também conhecida por turnover, está relacionada com a entrada e saída de funcionários em uma empresa. No segmento das clínicas de estética, observa-se uma grande rotatividade. Com base nisso, o presente trabalho consiste em identificar os possíveis fatores determinantes relacionados ao elevado índice de rotatividade nas clínicas e centros de estética e buscar possíveis soluções que possam diminuir este índice. Quanto à abordagem do problema, foi realizada pesquisa quantitativa e qualitativa, através de questionário com perguntas abertas e fechadas. Os sujeitos da pesquisa foram funcionários e colaboradores que trabalham diretamente nos procedimentos estéticos e no atendimento das clínicas, além dos proprietários/gestores, na cidade de Curitiba, Paraná. Dentro deste contexto, o estudo evidenciou as seguintes categorias: satisfação, retenção e valorização. Este estudo também apresentou possíveis causas e as consequências da rotatividade, assim como , os modelos de gestão e a importância e competências do Tecnólogo em Estética na gestão destas unidades econômicas de negócios. __________________________________________________________________________ Palavras-chave: Rotatividade, Retenção de Talentos, Satisfação.
ABSTRACT: The turnover in the companies is related with the entry and exit of employees. In beauty care segment, there is a large turnover. Based on that, the present work aims to identify possible factors related to the high turnover on the beauty centers, and also look for possible solutions that can reduce this index. Regarding the approach to the problem, research was conducted quantitative and qualitative through a form with extensive and objective questions. Survey participants were employees who work directly in procedures and clinical care, in addition to the owners/ the following categories: satisfaction, retention and recovery. This study also showed causes and consequences of turnover, in addition to management models and the significance managers, in the city of Curitiba, Paraná. Within this context, the study showed and skills of the Technologist in Beauty Care on the management of these business units. __________________________________________________________________________
Keywords: Turnover, Talent Retention, Satisfaction.
2
1. INTRODUÇÃO
A rotatividade de pessoal, também conhecida por turnover, está
relacionada com a entrada e saída de funcionários de uma empresa. As razões
para o desligamento têm origens diversas e podem ser de iniciativa do colaborador
ou da empresa. Ao aprofundar-se no estudo deste importante tema organizacional,
torna-se nítido que o principal papel do gestor é permanecer atento às constantes
mudanças do mercado externo e também à realidade das pessoas que compõem a
organização (OLIVEIRA, 2006).
A rotatividade pode ser classificada em dois tipos: aquela controlada pela
empresa e aquela cujo controle é feito pelo mercado. No primeiro caso, a empresa
consegue reter e motivar os profissionais de melhor desempenho, mais qualificados
e com potencial para crescerem e contribuírem mais efetivamente para o
desenvolvimento da organização. Nesse processo ela identifica esses
colaboradores, acompanha seu desenvolvimento, dando-lhes oportunidades,
visando mantê-los satisfeitos, recompensados e reconhecidos de forma que não se
sintam impelidos a deixar a organização. Já no segundo caso, a rotatividade
controlada pelo mercado é exatamente o contrário: a empresa perde seus melhores
profissionais para os concorrentes e para o mercado em geral, porque não dispõe de
políticas e critérios para motivá-los e retê-los. Permanecem na empresa aqueles que
não têm competência suficiente para competir no mercado (LUCENA, 2009).
O relacionamento entre a empresa e seus colaboradores reveste-se de
primordial importância, pois é fundamental para o sucesso do negócio. Quanto
melhor o clima interno e o moral das pessoas envolvidas, maior a probabilidade de
sucesso organizacional. Porém, não basta agregar, desenvolver, recompensar e
aplicar talentos. É preciso retê-los na organização, sempre engajados e satisfeitos,
para que o investimento passe a ser mútuo, tanto da empresa quanto do talento.
(CHIAVENATO, 2014).
O objetivo deste estudo é identificar - através de revisão bibliográfica e de
aplicação de pesquisa qualitativa junto às clínicas de estética- os fatores
determinantes da rotatividade/turnover de profissionais desse mercado, bem como,
discutir o papel do tecnólogo em estética na gestão das clínicas especializadas,
principalmente no tocante às relações entre as organizações e seus funcionários.
3
Rotatividade
A rotatividade de funcionários é a movimentação de entrada e saída de
pessoas num determinado local de trabalho, sendo considerado como um fator
natural, mas quase sempre entendido como um problema. Mesmo assim é pouco
estudado ou analisado pelas empresas, que somente costumam calculá-lo. De
acordo com Moura (2007), a rotatividade de trabalhadores é um problema que afeta
os estabelecimentos de trabalho diretamente, os gestores não procuram analisar as
causas que realmente estão afetando a rotatividade das pessoas em suas
empresas, limitando-se, tão somente, a elaborar estatísticas periódicas sobre essa
movimentação.
As empresas se caracterizam pelo fluxo de movimentação das pessoas,
podendo, estas movimentações, ser ocasionadas por admissões, afastamentos ou
desligamentos. Todos estes fatores vão afetar a empresa, independentemente do
motivo que leva uma pessoa a deixar seu local de trabalho, pois acarretará
desfalque de funcionários para desempenhar as atividades, sendo necessária a
contratação de substituto para ser alocado nesta vaga (CHIAVENATO, 2006).
Para que não aconteça um número elevado de colaboradores pedindo
afastamento de suas atividades, deve-se tentar descobrir as causas que estão
contribuindo para que eles se desliguem da empresa e também se os gestores
possuem conhecimento de tais causas. O administrador deve estar atento ao
funcionário, pois é sua função entender o comportamento das pessoas em relação à
empresa. Para que isso ocorra, é necessário que haja uma inter-relação entre a alta
administração e os colaboradores, pois a rotatividade pode ser um problema geral
da empresa ou restrita a uma determinada chefia. Assim, o gestor deverá implantar
políticas de valorização dos seus funcionários, de forma que estes se sintam
confiantes em expor seus sentimentos com relação a sua satisfação no trabalho.
(LACOMBE, 2005).
Conforme Chiavenato (2006), a alta cúpula da empresa deve conhecer
melhor os sentimentos dos funcionários em relação a fatores como relações com
supervisores, ao trabalho ao qual é submetido e a sua adaptação ao ambiente de
trabalho.
Na visão de Ribeiro (2006), grande parte das empresas cobram resultados,
mas não deixam de se preocupar com o ser humano, criando condições para que as
relações no trabalho possam ser melhores e consequentemente mais produtivas.
4
Causas que levam à rotatividade
Os problemas relacionados aos altos índices de rotatividade de pessoal
podem ter seu início já durante o processo de recrutamento e seleção. Podem,
também, ocorrer problemas com o treinamento e o colaborador não receber uma
capacitação adequada, ou, ainda, se desmotivar ao perceber que foi atraído para
uma atividade divergente da proposta, entre outros fatores que o fazem desistir de
trabalhar em determinada empresa (OLIVEIRA, 2006).
Para a organização constatar o fator predominante dentro da empresa é
necessário analisar com maior profundidade o comportamento do funcionário e os
motivos que o levaram a se retirar da mesma (OLIVEIRA, 2006 E CHIAVENATO,
2004).
Chiavenato (2004) ressalta que existem múltiplas causas, que de modo
geral, estão relacionadas à política salarial e de benefícios; à oportunidade de
crescimento profissional adequada à política salarial; às normas de conduta e
disciplina; às condições físicas e ambientais nos postos de trabalho e à motivação
pessoal. As empresas investem cada vez mais em qualificação e benefícios para
seus colaboradores, gerando um mercado mais competitivo e oportunizando que o
funcionário não satisfeito encontre outro local de trabalho que lhe ofereça maior
segurança e conforto.
A rotatividade não é uma causa, mas o efeito de algumas variáveis
externas e internas, ou seja, consegue-se perceber o caráter multicausal e
situacional do fenômeno da rotatividade. As principais variáveis externas são a
situação de oferta e procura e a oportunidade de empregos. As variáveis internas
são: política salarial e benefícios, estilo gerencial, oportunidade de crescimento na
empresa, perfil de cargo, relacionamento humano e as condições físicas e
psicológicas da força de trabalho (CHIAVENATO, 2004).
O problema da rotatividade pode ter início ainda nas fases de recrutamento
e seleção de pessoal, mas para a organização constatar o fator predominante dentro
da empresa é necessário analisar com maior profundidade o comportamento do
funcionário e os motivos que o levaram a se retirar da mesma. Ao mapear as causas
ou os fatores que desencadeiam a rotatividade, as empresas terão um panorama do
fenômeno, e dessa forma, poderão compreender melhor a dimensão das
consequências do índice de rotatividade. (OLIVEIRA, 2006 E CHIAVENATO, 2004).
5
Retenção de talentos na empresa
A origem da palavra talento vem do grego (tálantos) e passa pelo latim
(talentum) e deixou de significar dinheiro para ser aptidão natural ou habilidade
adquirida, inteligência excepcional (GRETZ, 1997). Normalmente o talento está
associado a algo valioso, usado para denominar pessoas que se destacam por
alguma habilidade marcante. Pode entender-se então, que talentos não são gênios
e nem pessoas possuidoras de dons especiais. Trata-se de pessoas normais,
dotadas das mesmas capacidades mentais da maioria das pessoas, porém com algo
a mais, que é quase intangível. Essas pessoas possuem algo que todos podemos
ter: a percepção do que realmente deve ser feito e o senso de responsabilidade que
obriga à realização de uma obra cada vez melhor (GRETZ, 1997).
A exigência do mercado de trabalho tem obrigado as empresas a oferecer
serviços cada vez melhores e com algum diferencial em relação aos concorrentes.
Diante dessa mudança de conceito e exigência por parte dos consumidores, as
empresas necessitam, cada vez mais, trabalhar a retenção de talentos.
Para Ulrich (2002), as empresas bem-sucedidas serão aquelas mais
experientes em atrair, desenvolver e reter indivíduos com habilidades, perspectiva e
experiência suficiente para conduzir um negócio global. A gestão de talentos
abrange as práticas de identificação (recrutamento e seleção) e as práticas de sua
retenção, tais como: remuneração, qualidade de vida, desenvolvimento,
planejamento de carreira e papel da liderança, aspectos que ganham cada vez mais
importância na administração de RH. Estas práticas têm como foco as atividades
que as organizações desenvolvem para reter seu capital humano. Aqui cabe a
ressalva de que contratar a pessoa certa desde o início evita um desempenho
posterior medíocre, além de reduzir a rotatividade.
Pessoas capazes e motivadas tornam-se cada vez mais imprescindíveis
para assegurar a competitividade da empresa, sendo assim, é preciso atrair,
desenvolver e reter talentos para a organização se manter competitiva. Para dar
valor às pessoas, as empresas devem ir além da noção de recursos humanos e em
direção a noção de capital humano, que vê as pessoas não como recursos
perecíveis a serem consumidos, mas como um bem de valor a ser desenvolvido
(Belém, 2010).
6
Perder funcionários é dispendioso. Estudos mostram que o custo para
repor um talento perdido vai de 70% a 200% do salário anual deste colaborador. Há
despesas de anúncios, recrutamento, orientação, treinamento do novo colaborador e
diminuição da produtividade. Para Kaye (2004), diretora da Beverly Kaye &
Associados, a retenção de talentos é o principal problema das empresas e
soluciona-lo significa ter empresas mais lucrativas, funcionários mais felizes e mais
produtivos e clientes mais satisfeitos.
Pessoas que conhecem seus pontos fortes e fracos têm mais chances de
se dar bem no que fazem. Da mesma maneira, um empregador que souber
aproveitar ao máximo o talento de seus funcionários terá uma empresa com
engrenagens saudáveis e preparada para desafios (MAKSURI, 2005).
Satisfação no Trabalho
A satisfação dos colaboradores no ambiente de trabalho tem sido
evidenciada como grande fator diferenciador da competitividade empresarial. De
acordo com resultados publicados por diversas empresas, verifica-se que, quanto
maior é a valorização, integração e motivação dos colaboradores, maior é a
produtividade oferecida por eles (HUNTER, 2006).
A satisfação no trabalho é a atitude geral de um indivíduo em relação as
suas atividades, muito mais do que um comportamento. As consequências da
insatisfação no trabalho podem representar altos custos para a empresa, podendo
refletir-se, tanto em aspectos financeiros, quanto morais ou até mesmo emocionais.
As consequências mais comuns em empresas que tem alto índice de insatisfação
são o turnover (a rotatividade), o absenteísmo, conflitos no ambiente de trabalho,
baixa qualidade nos produtos e serviços, baixo comprometimento com os objetivos
organizacionais, baixa qualidade dos produtos e serviços e desperdício de materiais
ou matéria-prima (DAVIS; NEWSTROM, 1992).
O envolvimento no trabalho está relacionado à satisfação. O papel do gerente
é fundamental a fim de estimular o ambiente, promovendo o envolvimento no
trabalho, o que somente um local de trabalho agradável possibilita. (KINICKI;
KREITER, 2006).
7
Comportamento organizacional
O comportamento organizacional é o estudo e aplicação do conhecimento
sobre como as pessoas agem nas organizações. Os elementos-chave são pessoas,
estrutura, tecnologia e ambiente externo. Os conceitos fundamentais de
comportamento organizacional relacionam-se com a natureza das pessoas,
diferenças individuais, comportamento motivado e valor da pessoa. (KEITH DAVIS,
2001 e JOHN W, 2001).
De acordo com Rodrigues (1994), os empregados que tem vida familiar
insatisfatória elegem o trabalho como o único ou maior meio para obter a satisfação
da maioria de suas necessidades, principalmente as sociais. Nesses casos, o
trabalho assume dimensões significativas na vida do homem, sendo que a
satisfação da sua vida profissional não pode estar isolada da sua vida particular. As
pessoas passam boa parte de suas vidas trabalhando dentro das empresas, por isso
a importância de se estar satisfeito no trabalho, já que isto irá refletir diretamente em
seu rendimento dentro da empresa. Quando se trabalha motivado é mais fácil
alcançar o sucesso profissional, mas este também depende da organização para ser
alcançado.
No ambiente empresarial atual, surge competição quando as organizações
tentam copiar uma das outras, sempre tentando fazer melhor. Uma das maneiras
mais eficazes de garantir a vantagem competitiva é aproveitar ao máximo os
conhecimentos, as habilidades e as outras qualidades humanas dos colaboradores
da empresa.
Dentro deste entendimento das organizações procurarem copiar umas às
outras, importante citar o benchmarking.
Gariba Junior (2005) ressalta que benchmarking é:
[...] um procedimento de pesquisa, contínuo e sistemático, pelo qual se
realizam comparações entre organizações, objetos ou atividades, criando-
se um padrão de referência. A técnica de benchmarking visa, portanto, a
procura de pontos de referência que comparem o desempenho com a
concorrência, com o objetivo de melhorar o rendimento naquele aspecto
que se quer medir.
8
Assim, administrar o comportamento organizacional, é essencial ao processo de
garantir e sustentar a vantagem competitiva (WAGNER , JOHN, 2012).
Vantagens e desvantagens da rotatividade
Na visão de Silva (2001), a substituição de empregados por outros de melhor
desempenho é a mais óbvia das consequências organizacionais positivas. Nesse
sentido a rotatividade cria oportunidades de substituições e estas podem trazer
consigo novos conhecimentos, ideias, abordagens, tecnologias, estilos, motivação e
maior comprometimento entre os demais indivíduos da instituição. Alguns aspectos
que podem trazer benefícios para a empresa são: propiciar transferência de
conhecimento técnico de um funcionário para outro e em alguns casos, transmitir
uma maior sensação de confiança e independência do empregado; criar uma crítica
interna na estrutura e na forma de atuação das empresas; afastamento de
empregados de baixo desempenho, que podem causar desmotivação geral no grupo
de trabalho, visto que a chegada de um indivíduo motivado gera melhor
desempenho entre os demais do setor.
Na visão de Mobley (1992), toda a perda ocorrida na empresa gera custos.
Pode ser uma perda humana ou material. A perda humana é relativa ao funcionário,
pela queda de sua qualificação e desempenho; a perda material é relativa à queda
na produção, que foi desencadeada pela falta de um funcionário, que leva tempo
para repor até gerar outra contratação e treinamento para a vaga em aberto.
Quando a rotatividade se torna excessiva, a força de trabalho da organização
pode se tornar inexperiente e destreinada, resultando em ineficiência e dificuldade
na busca dos objetivos organizacionais, gerando custos e tempo perdido.
(CHIAVENATO, 2004).
O presente trabalho consiste em identificar os possíveis fatores determinantes
relacionados ao elevado índice de rotatividade nas clínicas e centros de estética e
buscar possíveis soluções que possam diminuir este índice.
MATERIAL E MÉTODOS:
Esse trabalho foi desenvolvido em duas etapas. Na primeira etapa foi
realizada uma revisão bibliográfica a partir de periódicos e literaturas científicas
relacionadas ao tema. Utilizou-se banco de dados como Scielo, Lilacs, Medline,
Pubmed e Science Direct. Os artigos selecionados foram publicados de 1992 à
9
2014. Foram utilizados os seguintes descritores, bem como algumas combinações:
rotatividade, retenção de talentos, comportamento organizacional.
Na segunda etapa foi realizada uma pesquisa qualitativa tendo como
instrumentos de coleta de dados dois questionários estruturados, com perguntas
fechadas e abertas, sendo um para funcionários e o outro para os proprietários das
clínicas de estética.
Os indivíduos participantes foram esclarecidos quanto aos objetivos da
pesquisa e aqueles que concordaram em participar, assinaram um Termo de
Consentimento Livre e Esclarecido, elaborado pela pesquisadora, onde foram
descritos: a finalidade da pesquisa, os procedimentos, riscos, benefícios, privacidade
e confidencialidade. Os participantes da pesquisa assinaram a declaração de
consentimento e expressaram sua opinião respondendo as questões de maneira
descritiva.
Os questionários foram respondidos por 44 pessoas, atuantes na área de
estética e beleza, sendo 35 colaboradores e 10 gestores de clínicas situadas na
cidade de Curitiba – PR.
Neste estudo, participaram da pesquisa, funcionários e proprietários de
clínicas de estética localizadas nos seguintes bairros de Curitiba: Batel, Bacacheri,
Capão Raso, Centro, Pilarzinho e Santa Felicidade, onde se concentram 490 dos
1.619 estabelecimentos de atividades de estética e outros serviços de cuidados com
a beleza do município, segundo a Agência Curitiba de desenvolvimento S/A (2012).
O questionário para os proprietários teve como referência duas perguntas
específicas: a) Você valoriza o seu colaborador (a)? De que forma você manifesta
esta valorização? b) Em sua opinião, o que mantém um funcionário numa clínica de
estética?
A pesquisa descritiva tem como objetivo primordial a descrição das
características de determinada população ou fenômeno ou, então, o
estabelecimento de relações entre variáveis. Assim, pretendeu-se descrever as
características do fenômeno estudado e obter um amplo conhecimento sobre o
assunto em questão.
Quanto à abordagem do problema, foi usada a pesquisa quantitativa e
qualitativa, pois o estudo pretendeu medir algumas variáveis como opiniões,
preferências e comportamentos.
10
Quanto ao tipo de amostra, foi utilizada a não probabilística, por
acessibilidade ou conveniência, na qual, o pesquisador seleciona os elementos a
que tem acesso, admitindo que estes possam representar um universo.
RESULTADOS E DISCUSSÃO:
Os resultados obtidos a partir dos questionários aplicados em 10 clínicas do
município, em que foram entrevistados 35 colaboradores e 10 gestores foram
analisados de forma a identificar a percepção dos mesmos com relação à
rotatividade e às práticas utilizadas para satisfação e retenção dos talentos.
Ao desenvolver pesquisas, sempre parte-se do pressuposto de que os
entrevistados serão honestos, corretos e dispostos a colaborar ao responderem aos
questionamentos. Todavia, há sempre os chamados “não respostas”, ou seja,
respostas erradas.
GESTORES:
Para a 1ª Pergunta da pesquisa “O gestor deve ser exigente, chamando a
atenção dos funcionários sempre que necessário, mesmo na frente de clientes
ou colegas?”, verificou-se que 100% dos gestores responderam afirmativamente,
no entanto, considerando-se os comentários tecidos em relação à pergunta, ficou
claro que o gestor deve evitar expô-los na frente de clientes ou colegas.
Na figura I o gráfico demonstra que, dos entrevistados, 67% responderam
que o gestor não deve ser amigo de seus colaboradores, já 33% responderam que
sim, pois manter um bom relacionamento com seus colaboradores é importante para
a empresa.
Neste aspecto, é importante ressaltar que, segundo Souza (2006), um
ambiente de trabalho familiar é a chave do sucesso, ou seja, ambiente familiar que
não quer dizer paternalismo ou nepotismo, mas sim um clima marcado pelo
companheirismo, solidariedade, amizade, trabalho em grupo, crescimento individual
e coletivo. A peça fundamental para promover este ambiente de trabalho é o gestor
11
Figura I – Gráfico setorial do relacionamento
Fonte: a autora
Com relação ao gestor ser o responsável pelo clima da equipe, na figura II o
gráfico demonstra que 78% dos gestores concordam, justificando que todos
trabalham de acordo com o perfil do gestor, enquanto que 22% não concordam, pois
acham que os próprios colaboradores é que são responsáveis pelo clima da equipe.
Lacombe (2005) afirma que o clima está ligado à motivação, à identificação
do funcionário com a empresa, ao interesse e comprometimento com o trabalho, à
facilidade da comunicação interna, à colaboração pessoal, aos relacionamentos
entre as pessoas e à integração das equipes, entre outros fatores; e quanto mais
atendidas as necessidades das pessoas pela empresa, melhor tende a ser o clima
organizacional.
Figura II – Gráfico setorial do clima da equipe
Fonte: a autora
33%
67%
GESTOR DEVE SER AMIGO DOS COLABORADORES
SIM NÃO
78%
22, %
GESTOR É RESPONSÁVEL PELO CLIMA DA EQUIPE
SIM NÃO
12
Dando seguimento ao estudo, foi perguntado se os gestores possibilitam
treinamento aos seus colaboradores e 100% dos entrevistados responderam
afirmativamente, com as seguintes justificativas:
Justificativa para treinamento da equipe
Dados da pesquisa (2014)
O treinamento não se faz somente no momento da contratação do
colaborador, mas, por ser um processo de desenvolvimento, que inclui as
experiências vividas pelos colaboradores, deve servir para aperfeiçoar, a longo
prazo, as habilidades e aptidões pessoais e profissionais, sendo também uma
ferramenta estratégica para as empresas atingirem os seus objetivos e dos seus
colaboradores ( MILKOVICH E BRODREAU, 2006).
Com relação à valorização, verifica-se que a atitude do gestor é fundamental
para o sucesso da empresa, conforme demonstrado na figura III, pois 89% dos
gestores responderam que valorizam seus funcionários através de salários e
reconhecimento profissional, elogios, lembrando datas comemorativas, comissões
POR QUE COMO FREQUÊNCIA
Para que os clientes sejam
melhores atendidos
Com profissionais da área Sempre que necessário
Para melhor produtividade e
desempenho da função
Através de Workshops Semanal, mensal
Para ocorrer troca de
experiências, reciclagens e
estimular a equipe.
Através de treinamentos
internos com aparelhos,
acompanhamentos e
palestras.
Mensal
Para promover o
aperfeiçoamento do
profissional
Sempre, em quadro
informativo, cursos, feiras e
workshops de fornecedores
de produtos e aparelhos.
Fazendo reciclagens
sempre que necessário
13
em vendas, dando oportunidades e total apoio através de feedback, motivação e,
dependendo do caso, uma remuneração mais atrativa, trazendo novos produtos e
treinamentos e mantendo sempre um contato com os demais funcionários.
(11%), responderam que valorizam apenas aqueles que merecem, segundo a
sua ótica.
É importante que as organizações contribuam para o crescimento do seu
colaborador. Quando ocorre esse reconhecimento, automaticamente surge o
sucesso empresarial, ou seja, é de suma importância, para uma organização,
investir na sua própria cultura para que assim se possa extrair o que há de melhor
de seus colaboradores para alcançarem o sucesso (SALOMÃO & ASHLEY, 2008).
Figura III – Gráfico setorial Valorização
Fonte: a autora
Outro ponto que mereceu a atenção envolve as prioridades dos
colaboradores conforme pode ser visualizado na figura IV.
Nesta pergunta, os gestores responderam por ordem de prioridade conforme
o gráfico abaixo. Importante ressaltar que nesta pergunta, as respostas apareceram
distintas as fornecidas pelos colaboradores, ou seja, não estão em sintonia,
sugerindo um descompasso entre o discurso e o que efetivamente acontece no
cotidiano das empresas.
A satisfação no trabalho representa uma atitude geral de um indivíduo em
relação às suas atividades, muito mais do que um comportamento. As
consequências da insatisfação no trabalho podem representar altos custos para a
89%
11%
GESTOR VALORIZA SEUS FUNCIONÁRIOS
SIM MAIS OU MENOS
14
empresa, podendo refletir-se, tanto em aspectos financeiros, quanto morais ou até
mesmo emocionais. A consequência mais comum em empresas que tem alto índice
de insatisfação de sua mão de obra é a rotatividade (DAVIS NEWSTROM, 1992).
Figura IV – Histograma das prioridades dos colaboradores, segundo os gestores
Fonte: a autora
Outra pergunta dos questionários foi sobre o tema talento. De acordo com o
gráfico apresentado na figura V, relativamente o que é Talento na visão da
empresa? os gestores tiveram entendimentos variados, pois 45% acharam que um
talento é aquele funcionário que tem várias habilidades, conhecimentos e
experiências, 33% responderam que é o funcionário proativo, já 22% acham que é o
funcionário que se destaca entre os outros.
O talento está associado a algo valioso, usado para denominar pessoas que
se destacam por alguma habilidade marcante (GRETZ, 1997).
1 2
3 4
5 6
7
O QUE MANTEM O FUNCIONÁRIO NA EMPRESA
15
Figura V - Gráfico setorial sobre talento, segundo a empresa
Fonte: a autora
De acordo com a figura VI, o gráfico demonstra que 67% dos gestores
asseguram que a empresa possui políticas de atração e retenção de talentos,
enquanto 33% responderam negativamente.
As principais políticas adotadas pelas empresas, segundo os gestores, estão
relacionadas a saber reconhecer os funcionários, dando-lhes oportunidade de
crescimento e oferecendo-lhes qualidade e condições de trabalho, pois são esses
talentos que mantém a estrutura da empresa. Além disso, sempre valorizar e
beneficiar o profissional, avaliando-o e informando-lhe o feedback dos clientes.
Pessoas capazes e motivadas tornam-se cada vez mais imprescindíveis para
assegurar a competitividade da empresa, sendo assim é preciso atrair, desenvolver
e reter talentos para a organização se manter competitiva (BELÉM, 2010).
Figura VI - Gráfico setorial sobre atração e retenção de talentos
Fonte: a autora
45%%
33 %
22 %
TALENTO NA VISÃO DA EMPRESA
TER VÁRIAS HABILIDADES, CONHECIMENTOS E EXPERIÊNCIAS
SER PROATIVO
FUNCIONÁRIO QUE SE DESTACA
67% %
33%
A EMPRESA POSSUI POLÍTICAS QUE VISAM A ATRAÇÃO E RETENÇÃO DE TALENTOS?
SIM NÃO
16
Na figura VII, o gráfico demonstra como a empresa entende que suas ações
para retenção de talentos são percebidas pelos colaboradores. Para 56% da
amostra, a percepção dos colaboradores é relacionada ao retorno financeiro. Para
33% as ações são de grande valia, enquanto 11% entendem como eficientes para
atrair e reter.
Figura VII – Gráfico setorial sobre a visão das ações
Fonte: a autora
Conforme demonstra o gráfico da figura VIII, 56% dos gestores consideram o
índice de rotatividade normal, já 33% acham este índice médio, enquanto 11%
acham baixo para o setor. Nenhum dos gestores concorda que a rotatividade de
funcionários na empresa esteja elevada. Com base nas respostas pode-se constatar
que a rotatividade vem aumentando, sugerindo que, para os gestores que
responderam os questionários, a rotatividade não é um fator impactante ou mesmo
um problema que necessita de solução.
A rotatividade de funcionários vem sendo considerado como um fator natural,
mas quase sempre entendido como um problema. Mesmo assim é pouco estudado
ou analisado pelas empresas, que somente costumam calculá-lo. De acordo com
Moura (2007), a rotatividade de trabalhadores é um problema que afeta diretamente
a empresa, porém os gestores não procuram analisar as causas que realmente
estão afetando esse índice.
Os gestores devem perceber que não basta somente selecionar pessoas
qualificadas, nem apenas observar se o funcionário está desempenhando
adequadamente suas funções ou não, pois se a empresa não disponibilizar um
ambiente satisfatório, onde os colaboradores se sintam bem para desenvolver suas
funções, eles vão continuar saindo dela da mesma forma como já vem acontecendo.
56%%
33%
11 %
COMO A EMPRESA VÊ SUAS AÇÕES DE RETENÇÃO DE TALENTOS SENDO RECEBIDAS PELOS COLABORADORES?
RETORNO FINANCEIRO DE GRANDE VALIA EFICIENTE PARA ATRAIR E RETER
17
Figura VIII – Gráfico setorial sobre a rotatividade
Fonte: a autora
Na sequência, outra pergunta alcançou a formação do gestor , conforme pode
ser evidenciado na figura IX.
Em relação à formação dos 10 gestores entrevistados, 50% tem apenas o
ensino médio, 20% não concluíram o curso superior enquanto que 20% tem curso
superior completo. Daqueles que concluíram o curso superior, apenas dois são
formados dentro da área de estética, sendo um fisioterapeuta e um tecnólogo em
estética. Os demais são formados em contabilidade, marketing, biomedicina e
administração de empresas.
Figura IX – Gráfico setorial da formação do gestor
Fonte: a autora
56% 33%
11%
QUAL O ÍNDICE DE ROTATIVIDADE NA VISÃO DO GESTOR
NORMAL PARA O SETOR BAIXA PARA O SETOR MÉDIA
50 30
20
ESCOLARIDADE
ENSINO MÉDIO SUPERIOR COMPLETO SUPERIOR INCOMPLETO
18
COLABORADORES:
Foi perguntado aos colaboradores se o gestor deve ser exigente, chamando
atenção dos funcionários sempre que necessário, mesmo na frente dos clientes e
colegas. De acordo com o demonstrado no gráfico da figura X, 66% dos funcionários
acham que em hipótese alguma se deve chamar atenção, pois cada um sabe de
suas responsabilidades, mas que deve ser exigente sim. Os demais, ou 34%, acham
que o gestor deve chamar atenção dos seus funcionários e ser exigente, porém
nunca na frente dos outros, pois isso iria expor o funcionário causando revolta e
constrangimento.
Figura X – Gráfico setorial do relacionamento I
Fonte: a autora
Através da confiança, os líderes e seguidores ficam mais propensos a
assumir riscos, fazer algo que valha a pena, assim crescendo com a experiência e
atraindo seus subordinados através de sua integridade, respeito e confiança
(BERGAMINI, 2002).
O gráfico da figura XI demonstra que 80% dos entrevistados acham que o
gestor deve sim ser amigo de sua equipe, enquanto que 20% responderam que não.
As respostas também foram justificadas e os pontos positivos e negativos
avaliados. Pela avaliação dos pontos positivos, os colaboradores entendem que
todos devem ser amigos, inclusive o gestor, pois o funcionário, vendo-o como amigo,
irá fazer sempre mais que o esperado, melhorando o clima entre as partes. Nesse
sentido, consideram a amizade entre funcionário e gestor um importante fator para o
desempenho do profissional, porém deve haver limitações, ou seja, ter amizade no
sentido de parceria.
34 %
66 %
CHAMAR ATENÇÃO DO FUNCIONÁRIO SEMPRE QUE NECESSÁRIO
SIM NÃO
19
Já nos pontos negativos, os funcionários alegam que se deve ter um bom
relacionamento e não amizade, mantendo-se a postura, com o gestor exercendo sua
função, e o profissionalismo entre as partes.
Figura XI – Gráfico setorial do relacionamento II
Fonte: a autora
A comunicação é a troca de informações, ideias e sentimentos; processo que
mantém os indivíduos em contato permanente, propiciando a interação. Diante
disso, pode-se afirmar que a comunicação é primordial para a qualidade da relação
interpessoal no ambiente de trabalho, cabendo aos gestores propiciar as
informações necessárias para um melhor resultado da equipe e a concretização das
atividades. Neste sentido, o líder precisa atentar para as atitudes do grupo e manter
um clima agradável, a fim de direcionar sua atuação, visando aos interesses
interpessoais e da empresa (LOMBARDI, 2010).
Com relação ao clima da equipe, demonstra-se, no gráfico da figura XII, que
83% dos funcionários concordam que o gestor é o principal responsável pelo clima,
pois se o gestor não for espelho, nada irá funcionar. O gestor deve ser o motivador e
o principal responsável pela confiança da equipe. Normalmente, na contratação, o
gestor é o mais ético possível e deve manter essa postura com liderança, evitando o
surgimento de conflitos, com reflexos diretos no clima. Já 17% não concordam, pois
alegam que muitas vezes o gestor faz de tudo para manter um clima agradável, mas
nem sempre o funcionário contribui, por isso é difícil contar apenas com o gestor,
pois cada pessoa tem uma personalidade, então todos devem fazer a sua parte para
manter um bom clima de trabalho.
80,00 %
20,00 %
GESTOR DEVE SER AMIGO DOS FUNCIONÁRIOS
SIM NÃO
20
Figura XII – Gráfico setorial do clima do relacionamento III
Fonte: a autora
No gráfico da figura XIII demonstra-se que 20% dos colaboradores
consideram que tem um ótimo relacionamento com seu gestor, 43% concordam que
o relacionamento é bom e 31% tem um relacionamento razoável. Por outro lado, 6%
vê o relacionamento na empresa como algo ruim.
Considerando-se que o somatório do percentual ótimo e bom ultrapassa 60%,
conclui-se que este não deve ser um fator com influência direta na rotatividade.
O relacionamento interpessoal é um fator importante para um bom ambiente
de trabalho, pois gera qualidade e motivação para os funcionários e para a empresa,
tornando-se uma prática social que traz harmonia e cooperação para todos.
Com toda a certeza as organizações não sobreviveriam sem as pessoas e
com isso o relacionamento do gestor com o colaborador é essencial para trazer
benefícios para ambos, tanto profissional como pessoal (LAUER, 2012).
Figura XIII – Gráfico setorial do relacionamento IV
Fonte: a autora
83%
17%
GESTOR É RESPONSAVEL PELO CLIMA DA EQUIPE
SIM NÃO
20,00
43%
31%
6%
RELACIONAMENTO COM O GESTOR
OTIMO BOM RAZOÁVEL RUIM
21
Conforme demonstrado no gráfico da figura XIV, 66% dos funcionários
afirmam que é proporcionado treinamento aos colaboradores, enquanto 34%
afirmam que não. Nesta questão percebe-se uma contradição entre funcionários e
gestores, pois estes afirmam, unanimemente, que os treinamentos são ofertados
para todos os funcionários.
O treinamento não se faz somente no momento da entrada do colaborador,
mas, é um processo de desenvolvimento, que inclui as experiências vividas pelos
colaboradores, aperfeiçoando a longo prazo as habilidades e aptidões pessoais e
profissionais, sendo, também, uma ferramenta estratégica para as empresas
atingirem os seus objetivos e dos seus colaboradores (MILKOVICH E BRODREAU,
2006).
Figura XIV – Gráfico setorial de capacitação
Fonte: a autora
Conforme demonstrado no gráfico da figura XV, 55% dos funcionários
raramente tem seus esforços reconhecidos pelos superiores, 34% dizem ter obtido
reconhecimento e 11% afirmam não ter recebido reconhecimento algum.
Observa-se que este pode ser um fator que esteja prejudicando as empresas
deste setor, pois é típico de várias empresas observarem os funcionários somente
quando ocorrem falhas nas suas tarefas. Dificilmente o colaborador é elogiado por
desempenhar bem o seu trabalho, pois para o gestor ele estará apenas cumprindo o
seu papel, o que sem dúvida é uma grande falha da empresa, pois, aos poucos, isso
irá minimizar a capacidade de seus colaboradores.
Segundo Albornoz (2008) é difícil o sujeito moderno dar sentido a sua vida se
não for por meio do trabalho. Isso ocorre em decorrência do ser humano ser
valorizado pelo que faz.
66% %
34 %
GESTOR POSSIBILITA TREINAMENTO AOS FUNCIONÁRIOS
SIM NÃO
22
Figura XV – Gráfico setorial da valorização
Fonte: a autora
Nesta questão as respostas foram divergentes entre os gestores e
colaboradores na escolha das principais prioridades. Conforme demonstra o gráfico
da figura XVI os gestores afirmam que o mais importante é o salário, enquanto os
funcionários afirmam que a valorização está em primeiro lugar.
De acordo com os resultados obtidos, percebe-se que, em consonância com
Batista, Moraes E Godoi (2004), fatores como elogios, reconhecimento, parceria,
incentivos e compreensão são de fato considerados importantes para a permanência
e satisfação dos colaboradores pesquisados na empresa, pois a maioria concordou
plenamente com a afirmação dos autores. Isto vem comprovar que não somente o
salário ou gratificações são importantes para elevar a satisfação dos colaboradores,
contribuindo para o fortalecimento do seu comprometimento e para a permanência
na empresa, mas também coisas simples que podem ser realizadas por meio de
uma comunicação interna efetiva e de qualidade.
Figura XVI – Histograma das prioridades segundo os colaboradores
Fonte: a autora
34%
55%
11%
GESTOR VALORIZA SEUS FUNCIONÁRIO
SIM MAIS OU MENOS NÃO
1 2 3 4 5 6 7
O QUE MANTEM O FUNCIONÁRIO NA EMPRESA
23
Relativamente à permanência na empresa houve várias opiniões, conforme
explicitado no gráfico da figura XVII.
O ser humano gosta de se sentir importante e de ser reconhecido e quando
isso não acontece surge á frustração, o vazio e a vontade de mudar. (VERGARA
2005).
Figura XVII – Histograma da permanência na empresa
Fonte: a autora
O gráfico da figura XVIII demonstra claramente que não há problemas com
relação à questão do relacionamento com os colegas, o qual é reconhecidamente
importante para que se tenha um clima melhor dentro da empresa.
Segundo Girardi, Benetti E Oliveira (2007) a comunicação interpessoal,
constitui-se como peça chave para o maior comprometimento dos atores
organizacionais, pois é por meio dela que eles transmitem sua identidade e se
socializam.
Figura XVIII – Gráfico setorial do relacionamento V
Fonte: a autora
31,43 25,71
20,00 14,29
5,71 2,86
0,00
10,00
20,00
30,00
40,00
PROPOSTAMELHOR E MAIS
RECONHECIMENTO
FALTA DEMOTIVAÇÃO EVALORIZAÇÃO
SALÁRIO MUITOATRATIVO
PARA ATENDERMEU PRÓPRIO
NEGÓCIO
CLIMA DE EQUIPE EMETA FINANCEIRA
QUEDA DAREPUTAÇÃO DA
EMPRESA
PER
CEN
TUA
L
O QUE O LEVARIA A MUDAR DE EMPRESA
46 %
54 %
RELACIONAMENTO COM COLEGAS
ÓTIMO BOM
24
Tabela I – Faixa etária escolaridade, e formação dos colaboradores.
Dados da pesquisa (2014)
Com relação à idade dos colaboradores do setor, verificou-se que mais de
70% concentram-se na faixa etária de 18 a 32 anos, conforme a tabela acima.
O fator escolaridade tem por objetivo analisar o nível acadêmico dos
entrevistados.
Nos últimos anos tem se verificado um grande interesse no estudo sobre a
relação entre escolaridade e o sucesso no mercado de trabalho (CARD, 2001).
Dos entrevistados, 36% estão cursando estética, 15% fisioterapia e os demais
em áreas diversificadas.
Neste contexto, cabe ressaltar que, o curso Tecnólogo em Estética da
Universidade Tuiuti do Paraná, veio suprir a necessidade desses profissionais para
uma formação de ensino superior com inovação profissional e tecnológica,
habilidades práticas e domínio de ciências e técnicas específicas na gestão de
serviços de beleza e estética.
CONSIDERAÇÕES FINAIS:
O objetivo geral deste estudo foi identificar os fatores determinantes da
rotatividade nas clínicas de estética. Dentro deste contexto, o estudo evidenciou as
seguintes categorias: satisfação, retenção e valorização. Este estudo também
alcançou os objetivos específicos, pois foram discutidas as causas e as
Faixa etária %
18 à 25 anos 29,00
25 à 32 anos 43,00
3 à 39 anos 17,00
Acima de 39 anos
11,00
Escolaridade %
Ensino Fundamental
6,00
Ensino médio 54,00
Superior completo
20,00
Superior cursando
20,00
Formação Sup. completo
%
Estética 36,00
Biomedicina 21,00
Administração 21,00
Fisioterapia 15,00
Contabilidade
7,00
25
consequências da rotatividade, assim como os modelos de gestão e a importância e
competências do Tecnólogo em Estética na gestão das clínicas.
Os resultados obtidos com a aplicação da pesquisa, de modo geral foram
satisfatórios, pois foram percebidos os principais fatores que geram o desligamento
de pessoas dentro das empresas. Algumas categorias revelaram-se críticas, nas
quais a empresa deverá se atentar, pois podem vir a resultar em baixa
produtividade, desmotivação, problemas de relacionamento e insatisfação.
Sendo este um mercado cada vez mais competitivo, é necessário implantar
ações e politicas de motivação e retenção de talentos.
Após o desenvolvimento deste estudo, é importante citar algumas sugestões
para as empresas como: investir no treinamento de todos os colaboradores
periodicamente, inclusive dos gestores, pois todos devem ter conhecimentos dos
procedimentos e processos da empresa. Os proprietários deveriam, inclusive, definir
uma pessoa responsável pelo recrutamento e seleção.
Outro item que pode ser melhorado é o relacionamento entre colaboradores e
gestores, ou seja, a comunicação interna, porém, o grande fator que deve ser revisto
nas empresas deste segmento é o reconhecimento dos profissionais da área, pois é
necessário manter as pessoas motivadas e satisfeitas, saber compartilhar o
conhecimento e buscar ideias novas dos colaboradores, fazer com que eles sintam-
se parte da empresa e principalmente treinar líderes que tenham os mesmos
objetivos da empresa, sempre lembrando que as pessoas são a peça chave para o
crescimento e desenvolvimento de ambos.
O papel do líder é fundamental no processo de valorização dos
colaboradores. A valorização de alguém, ao contrário do que a maioria dos gestores
pensa, não significa apenas oferecer um bom salário, mas também prestígio e
reconhecimento. O líder para valorizar um funcionário deve ser acima de tudo, um
bom ouvinte.
Gestores insatisfeitos ou mal preparados podem colocar em risco a saúde da
empresa, pois eles têm um peso muito grande na estrutura funcional e servem como
referência para os demais funcionários. Assim, o gestor deve estar atento às
necessidades de cada funcionário que compõe a sua equipe de trabalho, buscando
enxergar suas insatisfações com profissionalismo, propor soluções e proporcionar a
todos um ambiente seguro e saudável para que possam exercer suas tarefas com
efetividade.
26
Com base nos resultados obtidos, observou-se que o papel do tecnólogo em
estética é de suma importância na gestão das clínicas, por se tratar de profissional
preparado com conhecimentos científicos, tecnólogos e práticos em gestão de
pessoas, empreendedorismo e marketing, capacidade a qual se adquiriu ao longo
dos três anos de formação acadêmica, podendo se colocar n o lugar de cada
funcionário e reconhecer cada um.
Sendo este um estudo preliminar, é provável que outras pesquisas
possibilitem compreensão diversa das variáveis aqui estudas, dependendo da
representatividade da amostra escolhida.
27
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS:
ALBORNOZ, S. O que é trabalho. São Paulo: Brasiliense, 2008. ANGELO KINICKI e ROBERT KREITNER - Comportamento organizacional. São Paulo: Mc Graw Hill, 2006. ARAÚJO, Luís Cesar G. de; GARCIA, Adriana Amadeu. Gestão de pessoas: Edição Compacta. São Paulo: Atlas, 2010. BATISTA, Marcos Aurélio; MORAES, Fabíola Meazza Meneghini de; GODOI, Christiane Kleinubing. Comprometimento organizacional: uma pesquisa documental sobre a produção científica brasileira de 1994 a 2003. Revista de Ciências da Administração, Florianópolis, v.6, n.12, p.1-19, jul/dez 2004. CHIAVENATO, Adalberto: Recursos Humanos: O capital Humano nas organizações: São Atlas 2006. CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos novos tempos. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. Ed. Compacta. 4ª. Ed. São Paulo: 2014 CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas. Ed. São Paulo: Atlas, 2000./ 2002. CNAE-CLASSIFICAÇÃO NACIONAL DE ATIVIDADES ECONÔMICAS. Agência Curitiba de Desenvolvimento S/A. Cadastro de liberação de alvarás 2012. Elaboração: ACD/Observatório Econômico de Curitiba. CONSELHO NACIONAL DE SAÚDE (Brasil). Resolução n 196, de 10 de outubro de 1996. Diretrizes e normas regulamentadoras de pesquisa envolvendo seres humanos. CONSELHO NACIONAL DE SAÚDE (Brasil). Resolução n. 466 de 12 de dezembro de 201. Brasília, 2012. Disponível em: http://www.conselho.saude.gov.br/web comissoes / conep / index.html. Acesso em 16 agosto 2014 DAVIS, Keith; NEWSTROM, John W. Comportamento humano no trabalho: uma abordagem psicológica. São Paulo: Pioneira 1992/2002 GIL, Antônio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2002 Books,1997. GARIBA JUNIOR, M. Um modelo de avaliação de cursos superiores de tecnologia baseado na ferramenta Benchmarking. Tese Doutorado em Engenharia de Produção, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 2005 GRETZ, J. R. Viabilizando talentos. Florianópolis: GB Comunicações, 1997. HUNTER, C.J. Como se tornar um líder servidor. Rio de Janeiro: Sextante, 2006. LACOMBE, Francisco José Masset, Recursos Humanos: Princípios e Tendências. São Paulo Saraiva, 2005. LAUER, Caio. A Caio elação do líder e do subordinado. 2012. Disponível em:
28
http://www.catho.com.br/carreira-sucesso/gestao-rh/a-nova-relacao-entre-lider-e-subordinado Acesso em: 14. Set 2014. LUCENA, Maria Diva T. Boudreau, John W. Administração de recursos humanos São Paulo Atlas 2008 MAKSURI, Gestão de Pessoas, 2005. Disponível em http://www.maksuri.com/Metodo%20Maksuri.htm, MILKOVICH, George T.; BOUDREAU, John W. Administração de recursos humanos. MARCONI, Marina de Andrade, LAKATOS, Eva Maria. Técnicas de pesquisa: planejamento e execução de pesquisas, amostragens e técnicas de pesquisa, elaboração, análise e interpretação de dados. 4. ed. ver. e amp. São Paulo: Atlas, 1999. São Paulo: Atlas, 2006. MINAYO M. C. O desafio do conhecimento: Pesquisa qualitativa em saúde. Rio de Janeiro: Abrasco; 2007. MOBLEY, William H. Turnover: Causas, consequências e controle. Porto Alegre: 1992. MOURA, Gustavo Rezende: Turnover na OS Junior. Porto Alegre, 2007.: OLIVEIRA, Thais Fátima L. Rotatividade de Pessoal – Turnover. 2006. Disponível em:<http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/rotatividade-de-pessoal turnover/12932 Paulo: Nobel, 1991. PONTES, Benedito Rodrigues.; SERRANO, Claudia Aparecida. A arte de selecionar talentos: planejamento, recrutamento e seleção por competência. São Paulo: DVS Editora, 2005. RIBEIRO, Antônio de L. Gestão de Pessoas. São Paulo. Saraiva, 2006. RODRIGUES, MVC. Qualidade de vida no trabalho-Evolução e análise no Nível gerencial. Rio de Janeiro: Vozes, 1994. ROSARIO, Cecília Camargo. Rotatividade de Pessoal (turnover) 2006 SALOMÃO, Aretha H. Martins & ASHLEY, Patrícia Almeida. Equipes de excelência Para o sucesso empresarial: um modelo analítico para diagnostico e aplicação. SILVA, Glenio Luiz da Rosa e. Controle do turnover: como prevenir e demitir Com responsabilidade. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001. ULRICH, David. Os campeões de recursos humanos: inovando para obter os melhores resultados. São Paulo: Futura, 1998. UNIVERSIDADE TUIUTI DO PARANÀ. Curso superior de Tecnologia em Estética e Cosmética. Disponível em: http://www.utp.edu.br/curso/curso-superior-de-tecnologia-em-estetica-e-cosmetica/pratica-academica/ Acesso em: 15/09/014
29
VERGARA, Sylvia C. Projetos e relatórios de pesquisa em administração 8ª edição São Paulo: Atlas, 2007/2005 WAGNER III, John A. HOLLENBECK, John R. Comportamento Organizacional: Criando vantagem competitiva. São Paulo: Saraiva, 2012 - 3ª edição.
30
ANEXOS:
01 - Estabelecimentos Por Bairros Na CNAE S9602-5/02
02 - Termos De Consentimento
03 - Questionários Para Proprietários
04 - Questionários Para Funcionários
31
Anexo 01
CNAE S9602-5/02 - ATIVIDADES DE ESTÉTICA E OUTROS SERVIÇOS DE CUIDADOS COM A BELEZA, CURITIBA - 2012
Cód. Bairro
Nome Bairro Estabelecimentos Cód. Bairro
Nome Bairro Estabelecimentos
1 Centro 286 38 Hauer 9
3 Centro Cívico 189 19 Tarumã 7
10 Batel 141 28 Vila Izabel 7
9 Água Verde 94 53 Santa Cândida 7
15 Juvevê 81 43 Santa Quitéria 6
16 Cabral 77 25 Parolin 5
11 Bigorrilho 61 26 Guaíra 5
8 Rebouças 48 39 Fanny 5
5 Alto da Rua XV 47 42 Fazendinha 5
75 Cidade Industrial
34 55 Atuba 5
27 Portão 33 7 Jardim Botânico
4
65 Sítio Cercado 28 18 Jardim Social 4
56 Boqueirão 25 23 Guabirotuba 4
14 Ahú 24 54 Tinguí 4
34 Boa Vista 24 30 Campina do Siqueira
3
41 Novo Mundo 22 33 São Lourenço 3
35 Bacacheri 21 51 Cachoeira 3
2 São Francisco 20 59 Orleans 3
63 Santa Felicidade
20 73 Umbará 3
37 Uberaba 19 52 Barreirinha 2
36 Bairro Alto 16 71 Campo de Santana
2
17 Hugo Lange 15 74 Tatuquara 2
57 Xaxim 15 24 Prado Velho 1
13 Bom Retiro 14 31 Vista Alegre 1
22 Jardim das Américas
14 40 Lindóia 1
44 Campo Comprido
14 50 Abranches 1
64 Alto Boqueirão
14 46 Santo Inácio 0
12 Mercês 13 47 Cascatinha 0
66 Pinheirinho 13 48 São João 0
58 Capão Raso 12 49 Taboão 0
4 Alto da Glória 11 61 Butiatuvinha 0
21 Cajuru 11 62 Lamenha Pequena
0
29 Seminário 11 67 São Miguel 0
60 São Braz 11 68 Augusta 0
20 Capão da Imbuia
10 69 Riviera 0
32 Pilarzinho 10 70 Caximba 0
45 Mossunguê 10 72 Ganchinho 0
6 Cristo Rei 9 Total 1.619
Fonte: SMF / Cadastro de Liberação de Alvarás - 2012 Elaboração: ACD / Observatório Econômico de Curitiba
32
Anexo 02
Carta de Apresentação Sr. (a)
Sou estudante do 6º período do Curso de Estética e Cosmética da
Universidade Tuiuti do Paraná e no âmbito do trabalho de conclusão de curso (TCC)
que estou elaborando, pretendo realizar um estudo sobre como as empresas na
área da Beleza e Estéticas trabalham a gestão de pessoas e quais as estratégias
aplicadas para controlar o índice de rotatividade no setor.
Este estudo será realizado com a orientação da Prof.ª Fernanda Quaresma de
Araújo, professora de Gestão de Pessoas, Farmacologia e Mestre em Educação.
A participação da entrevista é, naturalmente, voluntária e todas as respostas serão
estritamente confidenciais, pois somente os investigadores terão acesso. Caso seja
necessário, estarei disponível para prestar maiores esclarecimentos sobre o estudo.
Segue anexas as perguntas da entrevista. Agradeço desde já a colaboração. _______________________________ Mônica Jacqueline de Faria Schimunda Aluna ________________________ Fernanda Quaresma de Araújo Professora Orientadora __________________________ Entrevistada
Curitiba, ___/____/2014
33
Anexo 03
Questionário para os Proprietários da Empresa
1 - Em termos de relacionamento com os funcionários
1. A - O Gestor deve ser exigente, chamando a atenção dos funcionários sempre que preciso,
mesmo na frente dos clientes
( ) Sim ( ) Não
Porque?______________________________________________________
1.B - O Gestor deve ser Amigo dos seus funcionários, afinal é um membro da equipe.
( ) Sim ( ) Não Porque
_______________________________________________________
1. C - O Gestor é o responsável pelo clima da equipe
( )Sim ( ) Não
Por quê? _________________________________________________________
2 - Você como Gestor, possibilita treinamentos ao seus funcionários? ( ) Sim ( ) Não
Por quê?
______________________________________________________________________
2.B - Em caso afirmativo.
Como?
_______________________________________________________________________
Com que frequência?
___________________________________________________________
3 - Você valoriza seus funcionários? ( ) Sim ( )Não ( ) Mais ou menos
3. A - Em caso afirmativo, como você manifesta esta valorização?
___________________________________________________________________________
4 - Em sua opinião, o que mantém um funcionário numa empresa de estética? Responda por
ordem de prioridade:
( ) a reputação da empresa
( ) o salário/ remuneração
( ) O clima da equipe
( ) A relação entre o gestor e a equipe
( ) A valorização pessoal
( ) A valorização profissional
( ) a Organização da empresa
34
( ) outro _______________________________
5 - Para a empresa talento é:
( ) ser um funcionário que se destaca entre os outros
( ) ser uma pessoa elegante
( ) ter várias habilidade, conhecimentos e experiência
( ) ser proativo
6 – A empresa possui políticas que visam a atração e retenção de talentos?
( ) sim não ( )
Quais são essas políticas? Elas surgem efeitos?
7 – Como a empresa vê suas ações de retenção de talentos sendo recebidas pelo colaborador:
( ) não mais que a obrigação da mesma
( ) como de grande valia
( ) como uma boa maneira de atrair e reter
( ) retorno financeiro
8 – Qual o índice de rotatividade na visão do gestor/supervisor?
35
Anexo 04
Questionário para os Funcionários
1 - Em termos de relacionamento na Empresa
1. A - O Gestor deve ser exigente, chamando a atenção dos funcionários sempre que preciso,
mesmo na frente dos clientes
( ) Sim ( ) Não
Por quê?
_____________________________________________________________________
1.B - O Gestor deve ser Amigo dos seus funcionários, afinal é um membro da equipe.
( ) Sim ( ) Não Porque
___________________________________________________________________________
1. C - O Gestor é o responsável pelo clima da equipe
( )Sim ( ) Não
Por quê ?
_____________________________________________________________________
2 - Como é o relacionamento com o seu Gestor ( )Ótimo ( )Bom ( )Razoável
( ) Ruim
Por quê?
_____________________________________________________________________
3 – O seu Gestor, possibilita treinamentos ao seus funcionários? ( ) Sim ( ) Não
Por quê? ____________________________________________________________________
3.A - Em caso afirmativo.
Como? _____________________________________________________________________
Com que frequência?__________________________________________________________
4 – Você se sente valorizada pelo seu Gestor/Empresa? ( ) Sim ( )Não ( ) Mais ou
menos
4. A - Em caso afirmativo, como a empresa manifesta esta valorização?
___________________________________________________________________________
36
5 - Em sua opinião, o que mantém um funcionário numa empresa de estética? Responda por
ordem de prioridade:
( ) a reputação da empresa
( ) o salário/ remuneração
( ) O clima da equipe
( ) A relação entre o gestor e a equipe
( ) A valorização pessoal
( ) A valorização profissional
( ) a Organização da empresa
( ) outro _______________________________
6 – O que te levaria a sair da empresa em que você trabalha?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
7 – Como é o seu relacionamento com outros colaboradores:
( ) ótimo
( ) Bom
( ) Ruim
Por quê?
___________________________________________________________
8 - DADOS PESSOAIS:
Sexo:
( ) feminino ( ) masculino
Idade:
( )18 á 25 anos ( ) 25 á 32 anos ( ) 32 á 39 anos ( ) mais de 39 anos
Escolaridade:
( ) Ensino Fundamental
( ) Ensino Médio
( ) Superior concluído
( ) Superior incompleto
( ) Cursando o que?_________________________________________________
37