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IETEC - INSTITUTO DE EDUCAÇÃO TECNOLÓGICA PÓS-GRADUAÇÃO

MBA GESTÃO DE NEGÓCIOS – 9ª TURMA

OÁSIS CAFFÈ

Fábio Lopes Pires

Belo Horizonte Data: 25/02/2008

IETEC MBA GESTÃO DE NEGÓCIOS

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Sumário

1 - VISÃO GERAL DA EMPRESA ....................................................................................... 4 1.1 - Caracterização ......................................................................................................... 4 1.2 - Visão e Objetivo Estratégico .................................................................................... 5 1.3 - Descrição do Negócio .............................................................................................. 6 1.4 - Produtos e Serviços ................................................................................................. 7 1.5 - Perspectivas Futuras e Problemas........................................................................... 8 1.6 - Estrutura e Pessoal .................................................................................................. 8 1.7 - Tipo de sociedade .................................................................................................... 9 1.9 - Localização ............................................................................................................ 10 1.10 - Tipos de registros mantidos ................................................................................. 10 1.11 - Serviços terceirizados (informática, pessoal, comercial, cobrança) ..................... 11

2 - A ANÁLISE SWOT ....................................................................................................... 11 2.1 - Avaliação do Negócio e da Concorrência .............................................................. 12

3 - PLANO DE MARKETING ............................................................................................. 16 3.1 - Mercado-alvo .......................................................................................................... 16 3.2 - Métodos de distribuição ......................................................................................... 18 3.3 - Promoção ............................................................................................................... 18 3.4 - Preço ...................................................................................................................... 18 3.5 - Posicionamento ...................................................................................................... 19

4 - PESSOAL .................................................................................................................... 20 4.1 - Política de Pessoas ................................................................................................ 20 4.2 - Recrutamento e seleção ........................................................................................ 21 4.3 - Acompanhamento e movimentação ....................................................................... 21 4.4 - Administração de salários e benefícios .................................................................. 22 4.5 - Avaliação de desempenho: .................................................................................... 22 4.6 - Treinamento e desenvolvimento: ........................................................................... 23 4.7 - Segurança no trabalho ........................................................................................... 23

5 - SUPRIMENTOS ........................................................................................................... 25 6 - CUSTOS ...................................................................................................................... 26 7 - ANÁLISE FINANCEIRA ............................................................................................... 27

7.1 - Finanças ................................................................................................................. 27 7.2 - Demonstrativo de Resultados ................................................................................ 28

8 - BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................ 31


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1 - VISÃO GERAL DA EMPRESA 1.1 - Caracterização

• Nome Comercial da Empresa:

Oásis Caffè

• Razão Social:

Oásis Cafeteria Ltda.

• Ramo de atividade:

Comércio de bebidas de cafés especiais e produtos alimentícios em geral

• Endereço e CEP:

Av. Getulio Vargas, 446 – Funcionários – Belo Horizonte/MG, CEP.: 30112-971

• Telefone, Fax, E-mail

Tel. (0XX31) 3279-4293

Email: [email protected]

• Nome, qualificação e cargo dos principais diretores da empresa:

Fábio Lopes Pires – Administrador de Empresas – Sócio-Diretor

• Período coberto pelo plano:

3 anos


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1.2 - Visão e Objetivo Estratégico

VISÃO Ser uma empresa reconhecida, pelos clientes, colaboradores e fornecedores, como modelo inovador de gestão de negócios e de excelência em culinária rápida.

MISSÃO Oferecer cafés de qualidade superior, produtos especiais e adequados ao consumidor mais exigente, em um ambiente agradável e aconchegante e em condições necessárias ao retorno do investimento. Promover o desenvolvimento profissional e pessoal dos colaboradores,

OBJETIVO ESTRATÉGICO Tornar-se referencia no negócio derivado de cafés especiais, na região de atuação, atraindo e cativando um público consumidor seleto, formador de opinião e fiel

OBJETIVO GERAL Conhecer e dominar as técnicas de preparação de cafés especiais, buscando atingir a perfeição na elaboração do principal produto a ser comercializado. Aperfeiçoar os conhecimentos em todos os campos e atividades necessários ao gerenciamento de negócios.


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OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Área Objetivos

Técnica

Realizar cursos especializados em técnicas de manuseio e elaboração de bebidas finas de café.

Comercial

Definir estratégias para divulgação e ampliação do negócio. Estar atento às novas oportunidades, produtos, inovações e tendências do mercado voltados ao negócio da empresa. Realizar pesquisas de opinião junto aos clientes visando identificar falhas, necessidades tendências. Conhecer o mercado fornecedor buscando as melhores alternativas de combinação custo / qualidade.

Recursos

humanos

Promover o desenvolvimento profissional e pessoal dos colaboradores. Buscar implementar um ambiente profissional saudável e que gere oportunidades de crescimento aos colaboradores.

Administrativo

/ Financeiro

Compatibilizar receitas, custos e necessidades financeiras. Buscar alternativas para incrementar receitas, criando ambiente propício a novos investimentos e o crescimento do negócio.

1.3 - Descrição do Negócio

“Vamos tomar um café?” Um convite simples como este guarda uma série de significados: um

motivo para conhecer alguém, fechar um negócio, colocar a conversa em dia, as idéias no lugar, ou

simplesmente degustar um bom café.

Hoje, pessoas no mundo todo buscam uma Cafeteria que possa ser a extensão do escritório, um

“oásis” com um aroma familiar e acolhedor, ou mesmo uma diversão após o cinema nos fins de

semana.

Como todo mercado promissor, o de café também passou por profundas mudanças e carrega

tendências que permeiam gostos e costumes. Atualmente, o conceito que mais desperta atenção é o

dos “Cafés Especiais”, aqueles que têm todo um cuidado especial desde o plantio até a preparação

da bebida. Enquanto o consumo de café tradicional cresce em torno de 10% ao ano, o de cafés

especiais cresce muito mais. No Brasil, essa onda é recente, porém seu ritmo de crescimento é

ainda maior, cerca de 23% ao ano.

E nesse contexto, a Oásis caffè se posiciona como uma união de uma Cafeteria e um Café

Especial, aliado a um ambiente diferenciado, aconchegante e elegante. E a conseqüência é uma


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excelente receita com perspectiva de grandes resultados.

A Oasis Caffè nasce de uma forte paixão pelo café e do reconhecimento de uma fatia de mercado

ainda pouco explorada no segmento de Cafeterias, criando a oportunidade perfeita para

desenvolver um conceito inovador.

A Oasis Caffè pretende proporcionar uma experiência única, mesclando cultura e bons momentos

com um cardápio de qualidade e excelência em culinária rápida.

Além de agradar ao paladar, o bom gosto, conforto, a conveniência e a qualidade das instalações

serão os diferenciais para cativar um público extremamente seleto, formador de opinião e fiel.

1.4 - Produtos e Serviços Etapa: Descrição: Seleção do sortimento de produtos

Os principais produtos a serem comercializados serão derivados de cafés especiais tais como: Café espresso e capuccino. Demais produtos serão para acompanhamento, tais como salgados, tortas, doces e outros.

Fornecedores Os fornecedores serão selecionados dentre aqueles com perfil e capacidade de oferecer produtos de alta qualidade e que atendam as especificações exigidas para os produtos. O fornecedor de cafés deverá deverá ter a capacidade de fornecer os tipos: Especial, Gourmet e Superior, permitindo a criação de um blend ideal e personalizado do produto a ser comercializado. Por suas características especiais, estes cafés deverão possuir uma série de certificações, desde a de origem controlada pelo ISO 9001:2000 até a certificação de Café Especial da BSCA (Associação Brasileira de Cafés Especiais).

Administração de estoques

Por se tratar de comercialização de produtos perecíveis, o estoque será baixo, de alta rotatividade e de acordo com a quantidade de vendas, para garantia de qualidade dos produtos e para que não haja desperdícios . Para garantir a qualidade do café, o estoque será o suficiente para uma semana de consumo.

Benefícios proporcionados ao cliente

Produtos variados e de alta qualidade; Ambiente agradável com conforto e comodidade; Atendimento eficiente e diferenciado;


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1.5 - Perspectivas Futuras e Problemas

• Quais são as perspectivas futuras relacionadas às possibilidades de manutenção, expansão ou mudanças e de lançamento de produtos e serviços?

O mercado de cafés especiais é pouco explorado e cresce a uma taxa de 23% ao ano. Diante

deste cenário, as perspectivas são de implementar um negócio para aproveitar esta oportunidade,

inclusive com relação ao crescimento do mercado. Além do mercado de cafés especiais, em franca

expansão, existe a possibilidade de utilizar o espaço criado para implementar, no futuro, a

comercialização de outros produtos relacionados, tais como sorvetes, coquetéis finos e outras

bebidas finas derivadas de cafés, vinhos e ainda a possibilidade de uma expansão para comercializar

livros e revistas. Diante destas perspectivas acredita-se estar diante de uma oportunidade real de

empreender um negócio com grande possibilidade de sucesso e crescimento.

• Quais são os principais problemas externos e internos, atuais e potenciais, que afetam

a sua atividade e suas perspectivas de ação? Trata-se de um mercado de grande potencial, o que pode gerar um crescimento da

concorrência. Atualmente existem poucos concorrentes porém são empresas de peso que atuam no

mercado de cafeteria especiais, inclusive uma grande rede estrangeira e algumas franquias. Altos

custos de mão-de-obra e carga tributária desfavorecem todos os tipos de empreendimentos.

1.6 - Estrutura e Pessoal Administração: Descrição: Como está estruturada (número e qualificação dos diretores, gerências e demais níveis). Número e qualificação dos subordinados:

1 (um) Diretor com formação em Administração de Empresas e especialização em custos; 1( um) balconista com curso de Barista (Formação específica para conhecimento de produto, técnicas de manuseio e preparação de cafés especiais e experiência de 2 anos); 1 (um) balconista garçom (1º grau completo e experiência de 2 anos); 1 (um) caixa (2º grau completo e experiência de 3 anos); 1 (um) cozinheiro (1º grau completo e experiência de 3 anos); 1 (um) auxiliar de cozinha (1º grau e experiência de 2 anos); 1 (um) Faxineiro (Alfabetizado e experiência de 1 ano).

Áreas-chave

Administrativo/Financeira; Cozinha; Atendimento ao público/preparação de cafés especiais.


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No de pessoal com respectiva qualificação

O Barista será a qualificação mais importante para o negócio. Trata-se de uma profissão nova no Brasil e caso não se encontre um profissional pronto no mercado, será identificado, dentre os profissionais de atendimento, qual o mais qualificado a realizar um treinamento a ser custeado pela empresa.

1.7 - Tipo de sociedade

Se você é o único titular fale um pouco sobre você e seu currículo. Se você possui sócios ou alguma pessoa que seja muito importante para o desenvolvimento de seu negócio, descreva como ocorreu o processo de escolha dos mesmos, o que eles trouxeram para a empresa e como as habilidades de cada um se complementam. Fala-se muito que somos um povo empreendedor por natureza, mas as estatísticas mostram

que se temos no sangue a capacidade de empreender, ao mesmo tempo partimos para

implementação de um negócio completamente despreparados e isto aliado a uma carga

tributária pesada, faz com que surjam muitas histórias de insucesso. Particularmente tenho

em meu currículum uma experiência de fracasso em um negócio e hoje tenho a certeza de

que a falta de planejamento, experiência e conhecimento foram os fatores determinantes

para a fracasso. Trabalho há 7 anos na área financeira de uma grande empresa de

mineração, e este conhecimento e experiência não me credencia a ser um empreendedor de

sucesso. Tenho certeza de que é preciso muito mais e é esse algo mais que busco para realizar

um negócio que me trará não só o retorno financeiro mas principalmente a satisfação e o

prazer da realização de um projeto de sucesso.


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1.8 - A composição societária de sua empresa já sofreu alguma alteração? Caso afirmativo, comente. A empresa está iniciando agora e terá apenas um sócio.

1.9 - Localização Características: Descrição: Fluxo de pessoas, visibilidade, condições de acesso

O mercado alvo compõe-se de consumidores das classes sociais A

e B, localizados na região Centro-Sul de Belo Horizonte,

englobando moradores e trabalhadores da região. Trata-se de uma

região com grande fluxo diário de pessoas e condições favoráveis

de acesso para veículos e com grande variedade de transporte

público.

Tipos de vizinhanças

Segundo dados do IBGE, a população total da região aproxima-se

de 260.000 habitantes e o total de empresas ativas chega a 38.000,

sendo 50% constituído de empresas de médio e grande porte, que

empregam pessoas com melhores níveis de renda

Outros (infra-estrutura, possibilidades de expansão etc)

Trata-se de uma região comercial / residencial com grande

atividade noturna, o que viabiliza um negócio voltado a atender

pessoas com as mais diversas disponibilidades de horário. A região

possui uma grande rede de hotelaria, com grande potencial de

turismo de negócios, pois reúne bons espaços para convenções e

negócios.

1.10 - Tipos de registros mantidos Contabilidade (fiscal, gerencial, própria, terceirizada, informatizada).

A empresa será enquadrada no Super Simples e contratará um escritório de Contabilidade para

cuidar da parte contábil, fiscal, tributária, legislação trabalhista e consultoria contábil.


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1.11 - Serviços terceirizados (informática, pessoal, comercial, cobrança) O serviço de contabilidade será o único serviço a ser terceirizado e o custo está previsto na

demonstração de resultado.

2a Parte

2 - A ANÁLISE SWOT

A Oásis Caffè pretende atuar em um mercado diferenciado, em um segmento ainda pouco

explorado e direcionado a um público exigente. Estas oportunidades se bem aproveitadas podem

proporcionar um resultado satisfatório para manutenção e crescimento do negócio. Será necessário

trabalhar melhor o mercado, conhecendo melhor o principal produto, no caso cafés especiais, para

identificar as inúmeras possibilidades de criar receitas e oferecer produtos diferenciados, tais como

coquetéis e drinks derivados de café. Estas e outras inovações podem propiciar um incremento das

forças do negócio. Como trata-se de um segmento pouco explorado, ainda é pequeno o número de

concorrentes, porém existem grandes redes interessadas nesta oportunidade e grandes redes

internacionais interessadas no produto e mercado brasileiro de cafés especiais. Existem ainda

algumas franquias iniciando o processo de crescimento e que em breve estarão buscando o mercado

de Belo Horizonte. Será preciso acompanhar de perto estas ameaças buscando formas de neutralizar

possíveis impactos negativos, tais como a diversificação dos produtos a serem oferecidos. A

profissão de Barista ainda é pouco conhecida no Brasil e existem poucas instituições de capacitação

deste profissional. Esta função é de fundamental importância para a proposta do negócio, uma vez

que será este o profissional que irá conhecer o principal produto do negócio e ser o responsável por

criar o blend que irá definir a qualidade do produto e diferenciar e consagrar a marca Oásis Caffè no

mercado de cafés especiais de Belo Horizonte. A identificação de um Barista no mercado de

trabalho, que hoje configura-se como uma fraqueza, se bem trabalhada torna-se-á uma força do

negócio. O sócio proprietário terá como missão a busca de oportunidades para alavancar

financeiramente o negócio e de conhecer o produto e o mercado em que atuará. Estas ações podem

neutralizar a escassez de recursos financeiros e a falta de experiência no segmento de cafés finos.


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Oportunidades • Mercado em crescimento de 20% ao

ano; • Aumento o poder de compra da

população de modo geral; • Segmento de mercado ainda pouco

explorado; • Principal produto do negócio é de

consumo habitual do brasileiro; • Aumento do consumo de alimentos

fora do lar.

Forças

• Qualidade dos produtos; • Ambiente e apresentação da loja;

Ameaças

• Concorrentes com grande poder financeiro;

• Produto tipo exportação – Mercado externo atraente;

• Crescimento do segmento de franquias;

• Clientes potenciais exigentes.

Fraquezas

• Escassez de recursos financeiros; • Profissão de barista pouco conhecida –

pouca oferta de mão-de-obra qualificada; • Falta de experiência do proprietário.

2.1 - Avaliação do Negócio e da Concorrência Concorrência direta é aquela que oferece os mesmos produtos e serviços oferecidos pela

sua empresa. A concorrência indireta é aquela praticada por empresas com os mesmos

produtos ou serviços, porém, com diferentes mercados-alvos ou ainda, por aquelas que

oferecem produtos diferentes, mas, eventualmente, tiram os seus clientes.

Avaliação da concorrência, incluindo:

• composto de marketing

• participação

• pontos fortes e fracos

Quais são as características do seu concorrente que seu cliente considera superiores à

de sua empresa?


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Preencher uma folha para cada principal concorrente:

Concorrente A Aspecto analisado: Descrição: Nome do concorrente

Cafeteria da Travessa

Localização

Principal Praça da Savassi

Produtos e serviços oferecidos

Café espresso, salgados, bebidas em geral inclusive alcoólicos, música ao vivo (jazz), livraria

Métodos de Distribuição

Venda no local

Imagem

Negócio tradicional na região

Estratégia de comunicação adotada

Propagando boca a boca.

Qualidade dos produtos e dos serviços

Boa qualidade e variedade de produtos. Bom serviço de atendimento

Estratégia de preços

Preços mais elevados.

Histórico e desempenho empresarial

Trata-se de um negócio consolidado com mais de 10 anos no mercado.

Participação de mercado (número, tipo e localização dos clientes)

Trata-se da principal cafeteria da região, com estratégia de diferenciação e atendimento a um público de classe mais alta que mora ou trabalha na região.

Forças

Tradição, localização do ponto, negócio consolidado.

Fraquezas

Não conhecido


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Concorrente B Aspecto analisado: Descrição: Nome do concorrente

Cafeteria e Tabacaria Florença

Localização

Savassi – Rua Fernandes Tourinho


Café espresso, salgados, sucos


Venda no local

Imagem

Ponto de parada rápida


Nenhuma


Produtos de média qualidade


Preços mais baixos


Não conhecido


Pequena participação no mercado. Os clientes são trabalhadores da região que tomam café após o almoço ou no fim da tarde.

Forças

Localização

Fraquezas

Loja pequena, sem espaço para mesas. Produtos de média qualidade.


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Concorrente C Aspecto analisado: Descrição: Nome do concorrente

Casa do Café

Localização

Savassi – Av. Getulio Vargas


Café espresso, pão de queijo, sucos e refrigerantes


Venda no local

Imagem

Loja pequena, com mesas na calçada


Não há estratégia


Produtos de média qualidade. O Café espresso não é preparado por um Barista e não tem boa qualidade


Preço da região. Um pouco mais alto devido ao nível dos clientes


Não conhecido


Pequena participação no mercado. Os clientes são trabalhadores da região que tomam café após o almoço ou no fim da tarde.

Forças

Localização

Fraquezas

Loja pequena, sem diversificação de produtos.

Como, de 0 a 5, você avalia os seguintes fatores relacionados à sua empresa e à sua concorrência:

Itens Avaliados: Empresa: Concorrente A Concorrente B Concorrente C

Crescimento de vendas ( 5 ) ( 5 ) ( 5 ) ( 5 ) Participação de mercado ( 2 ) (5 ) ( 2 ) ( 3 ) Distribuição ( 2 ) ( 2 ) ( 2 ) ( 2 ) Tamanho da equipe de vendas ( 4 ) ( 5 ) ( 3 ) ( 2 ) Efetividade da equipe de vendas

( NA ) ( NA ) ( NA ) (NA )

Preço ( 4 ) ( 4 ) ( 3 ) (3 ) Propaganda ( 2 ) ( 2 ) (2 ) ( 2 ) Sortimento de produtos (4 ) ( 5 ) (2 ) ( 3 ) Distribuição ( NA ) ( NA ) ( NA ) ( NA )


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3 - PLANO DE MARKETING 3.1 - Mercado-alvo

O mercado alvo compõe-se de consumidores das classes sociais A e B, localizados na região

Centro-Sul de Belo Horizonte, englobando moradores e trabalhadores da região. A faixa salarial

predominante da população masculina economicamente ativa na região é acima de 20 salários

mínimos e a feminina é de 05 a 10 salários mínimos (dados IBGE censo 2000 e pesquisa CDL-BH /

FATEC). As segundas faixas salariais predominantes são 05 a 10 e acima de 20 salários mínimos

respectivamente. O perfil de consumo das classes consideradas é altamente diferenciado e centram

suas compras quase sempre em produtos de melhor qualidade, mais sofisticados e com maior valor

agregado. Trata-se de um público mais exigente e composto de pessoas formadoras de opinião, que

podem ajudar a consolidar um negócio voltado ao atendimento destes clientes.

Segundo dados do IBGE, a população total da região aproxima-se de 260.000 habitantes e o total de

empresas ativas chega a 38.000, sendo 50% constituído de empresas de médio e grande porte, que

empregam pessoas com melhores níveis de renda. Diante deste cenário a diferenciação passa a ser a

principal estratégia de mercado para atração e interesse dos potenciais clientes que atualmente

freqüentam a concorrência. O foco será conhecer profundamente o mercado alvo e identificar quais

as vantagens deverão ser oferecidas aos potenciais clientes para que eles venham conhecer o novo

negócio. Entre as diversas possibilidades podemos destacar:

• Comodidade e beleza – prazer de freqüentar o novo ambiente apresentado.

• Bom atendimento – o cliente fica sempre satisfeito mesmo quando não tem o que ele deseja.

• Interesse em satisfazer, resolver – O cliente é sempre ouvido e suas opiniões consideradas.

• Diferenciação – o cliente percebe algo de especial.

• Personalização – a idéia de que o cliente é especial.

• Confiança e credibilidade – passa-se a idéia de que a satisfação do cliente é mais importante para a

empresa do que a venda.

• Higiene – percebida em detalhes.

Exposição – o cliente percebe que para se satisfazer não depende de ação sua, mas do que ele sente

no local, da forma como o negócio funciona.

• Serviços adicionais – na prática você entrega satisfação, não somente produtos ou serviços pelos

quais o cliente já paga.

• Valorização do cliente, respeito e seriedade – os direitos do cliente são reconhecidos em todos os

detalhes da operação.

• Flexibilidade e adaptabilidade – acompanhar mudanças e tendências. O negócio sempre deve

satisfazer.


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• Inovação – o negócio é atual e moderno, esta imagem tem de ser constante.

• Garantias de satisfação – para o cliente ter certeza e confiar que não terá prejuízos.

A estratégia de marketing é de fundamental importância, especialmente na fase de implantação do

negócio, para que ocorra a percepção por parte do mercado da entrada de um novo negócio na

região, ressaltando os pontos de diferenciação e as vantagens em relação aos concorrentes

estabelecidos. Pelos levantamentos iniciais, não há no mercado alvo muitos estabelecimento com a

mesma proposta do novo negócio. Existem concorrentes que oferecem o mesmo produto com boa

qualidade, mas a proposta vai além da qualidade dos produtos, o que já diferencia da grande

maioria. É nesse nicho que o empreendedor deverá buscar o seu espaço de mercado.

Mercado-Alvo Clientes finais: Aspecto analisado: Descrição:

1. Quem são os clientes a) Sexo b) Média de idade c) Renda d) Hábitos de compra e) Estilo de vida

Moradores e trabalhadores da região Centro-Sul de Belo

Horizonte.

a) Do total da população residente na região 55% são mulheres e 45% homens.

b) A faixa etária predominante é de 19 a 44 anos. c) A Renda predominante da população economicamente

ativa – PEA, é de acima de 20 salários mínimos para os homens e 5 a 10 salários mínimos para as mulheres.

d) Público exigente e formador de opinião com hábitos de consumo voltado a produtos diferenciados e de qualidade.

e) Principais refeições realizadas fora de casa e valorização da diversão e lazer.

2. Localização a) Onde eles vivem b) Onde compram c) Principal disponibilidade de

tempo

Região Centro-Sul de Belo Horizonte, especificamente a região da Savassi e bairros adjacentes. Região predominantemente formada por moradores das classes média e alta que consomem nas lojas locais e nos shopping centers. Trata-se de uma região comercial / residencial, e com grande atividade noturna, o que viabiliza um negócio voltado a atender pessoas com as mais diversas disponibilidades de horário

3. Tamanho projetado do

mercado

Somente a região da Savassi é formada por uma população de 38.000 moradores. Aproximadamente 19.000 empresas de médio e grande porte atuam na região. A região possui uma grande rede de hotelaria, com grande potencial de turismo de negócios, pois reúne bons espaços para convenções e negócios.

4. Necessidades do cliente

Lazer, descontração, sociabilização, inovação, qualidade

5. Como a empresa supre essa

necessidade

A opção estratégica do negócio será a diferenciação com foco no atendimento às necessidades do público-alvo.


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3.2 - Métodos de distribuição Aspecto analisado: Descrição:

Como faz as vendas

Vendas diretas no local a ser implementado, priorizando o atendimento diferenciado e ágil ao cliente. Ambiente clean e confortável e disposição agradável dos produtos

Prós dos métodos utilizados

O tipo de negócio não possibilita outro tipo de distribuição diferente da venda direta na loja. A grande vantagem é a não existência de custos de distribuição e o principal objetivo é a fidelização do cliente.

Contras dos métodos utilizados

Maior necessidade de definição de estratégias para atração do cliente.

3.3 - Promoção

.

Aspecto analisado: Descrição: Tipos de promoções utilizadas

Não se observa a adoção de nenhum tipo de promoção por parte

da concorrência.

Diferenciação da concorrência

Como a estratégia é a diferenciação serão adotadas algumas

promoções objetivando a demonstração de produtos especiais e

principalmente a fidelização do cliente.

Tipos que pretende utilizar

Faz parte da estratégia do negócio disponibilizar espaço para

acesso a internet sem fio (wireless) para os clientes e

degustação de alguns produtos diferenciados.

3.4 - Preço

Aspecto analisado: Descrição: Como determina o preço

A formação dos preços variará de acordo com o tipo de produto

e levará em consideração o custo e a margem de rentabilidade

adotada pela concorrência. O perfil do público-alvo também

será fator de análise na definição dos preços.

Aspectos positivos

Margem adequada por tipo de produto e preço como fator de

diferenciação.

Aspectos negativos

Mesmo com estratégia de atendimento ao público das classes A

e B, os preços podem ser considerados muito elevados.


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3.5 - Posicionamento .

Aspecto analisado: Características: Diferença entre o que a empresa oferece a concorrência

Produtos de qualidade e diversificados. Ambiente aconchegante e atendimento diferenciado.

Vantagens para a empresa

Fidelização de clientes e crescimento nas vendas.

Vantagens para a concorrência

Preços um pouco elevados em relação aos praticados pela concorrência.

Plano de Ação

O principal ponto a ser levado em consideração na elaboração da estratégia de marketing será a

diferenciação do negócio. Como trata-se de um segmento que comercializará um produto com

grande aceitação e que faz parte do hábito de consumo diário da população em geral, o marketing

terá como foco o que o novo negócio apresentará como diferencial em relação ao que já está

estabelecido. O produto por si só já atrai o consumidor, porém o que se propõe é inovar em algo que

é comum e faz parte do dia a dia do consumidor.

O mercado-alvo é constituído por pessoas bem informadas, com um nível cultural elevado e

formadores de opinião. O sucesso do negócio dependerá principalmente da atração e fidelização

deste público e a expectativa é que uma vez alcançado este objetivo, os clientes serão um meio

importante de divulgação do negócio na região.

Devido às restrições orçamentárias do investimento adotar-se-á como estratégia inicial, a divulgação

do negócio através de veículos locais de comunicação como jornais e informativos de circulação

restrita à região. Futuramente será estudada a expansão do marketing através de propagandas em

rádios de maior popularidade entre o público-alvo. O valor estimado para a realização do marketing

inicial é de R$ 1.500,00 para 3 meses de divulgação, conforme orçamento realizado junto à

Associação dos lojistas e moradores da Savassi (ALSA). Será feito um orçamento com um

profissional ou empresa de publicidade objetivando levantamento do custo para elaboração de

material para divulgação, focado no alcance do público-alvo do negócio. Um estimativa inicia,

levantada junto aos comerciantes locais, aponta para um custo aproximado de R$ 1.200,00, uma vez


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que trata-se de material simples. Quando da realização da divulgação em outros veículos será

necessário a confecção de um material mais elaborado e conseqüentemente um maior aporte de

recursos.

O principal benefício esperado nesta estratégia será tornar conhecido no mercado-alvo o novo

negócio a ser implementado. A expectativa é que uma vez conhecido pelo público-alvo e a união

de uma cafeter ia a um Café Especial , a l iado a um ambiente di ferenciado,

aconchegante e elegante, será uma excelente recei ta para um negócio de

sucesso.

4 - PESSOAL 4.1 - Política de Pessoas A empresa não possuirá uma pessoa responsável pelo desenvolvimento das atividades de Recursos

Humanos. Esta será uma das atividades que o sócio-proprietário terá que aprimorar e desenvolver.

Para inicio do negócio, o salário será o principal fator de atração e manutenção dos colaboradores.

Foi feita uma pesquisa salarial para identificar a prática do mercado e adotado as faixas mais altas

como salário inicial, tendo o cuidado de não inviabilizar o negócio. Para o Barista, que será uma

função chave no negócio e exigirá uma maior qualificação, foi definido um salário maior do que os

demais colaboradores.

Para o sucesso do negócio e atendimento à estratégia de diferenciação, será imprescindível que os

colaboradores estejam preparados e qualificados para as atividades a serem desempenhadas.

Qualidade, cortesia, entusiasmo, boa vontade e alegria no atendimento aos clientes e na confecção

dos produtos serão fatores determinantes na competitividade e na manutenção e crescimento do

negócio. Face a isto será necessário criar mecanismos de incentivos, monitoramento e pesquisa

salarial de mercado para identificar possíveis distorções. Adotar políticas de treinamento e

desenvolvimento das capacidades e possibilitar crescimento profissional.

Aspecto analisado Descrição: Responsabilidade pelo desenvolvimento

Sócio-proprietário e consultorias externas (após consolidação do negócio)

Fatores de atração e manutenção de pessoas

Salário, treinamento e desenvolvimento de competências, premiação por desempenho e para idéias inovadoras para o negócio, boas condições de trabalho, autonomia, liberdade de expressão e reivindicação, Feedbacks.

Pessoas como fator competitivo

Imprescindível à manutenção e crescimento do negócio.


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4.2 - Recrutamento e seleção Os perfis desejados para cada função já estão mapeados e definidos. Em função desta definição o proprietário irá recrutar e selecionar os candidatos. Aspecto analisado: Descrição: Fontes e processos de recrutamento e seleção

Os perfis desejados já estão mapeados. O processo de recrutamento será através de anúncios em veículos especializados e a seleção será feita pelo proprietário.

Informações geradas pelas técnicas utilizadas

Não haverá utilização de técnicas de recrutamento e seleção.

Participação do responsável no processo de seleção

Participação do proprietário em todas as etapas do processo

4.3 - Acompanhamento e movimentação Aspecto analisado: Descrição: Integração do empregado

Após a seleção, o funcionário é apresentado a toda equipe.

Depois participará de um treinamento inicial com o

proprietário para conhecer e familiarizar-se com os usos e

costumes internos (cultura organizacional), a estrutura e os

objetivos da empresa.

Motivos mais comuns dos desligamentos

Trata-se de um segmento em expansão e podem surgir novas

oportunidades em outras empresas e mesmo em outros

segmentos, pois a maioria das funções não são exclusivas do

negócio (faxineiro, cozinheiro, auxiliar de cozinha).

Média de rotatividade anual e principais causas

Informação desconhecida.

Avaliação para contratação definitiva

Durante o período de experiência o empregado será avaliado

pelo proprietário. Após o período de avaliação o resultado da

avaliação será informado ao empregado.


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4.4 - Administração de salários e benefícios Trata-se de micro-empresa, com apenas 6 funcionários e com cargos e funções bem definidos. Os

salários foram definidos por uma pesquisa salarial realizada por uma empresa especializada. No

início de implementação do negócio não será concedido nenhum benefício além dos legais. Após a

consolidação do negócio e de acordo com as perspectivas de mercado será avaliada a possibilidade

de concessão de outros benefícios, tais como assistência médica e odontológica.

A relação com entidades sindicais será administrada pelo proprietário.

Aspecto analisado: Descrição: Possui descrição de seus cargos

Poucos funcionários com cargos e funções definidas:

Balconista/Garçom, Barista, Caixa, Cozinheira/Salgadeira,

Auxiliar de cozinha e Faxineiro.

Conhecimento dos objetivos e das funções ocupadas

Todos os empregados terão conhecimento dos objetivos e das

funções a serem desempenhadas.

Critérios utilizados para salários e benefícios

Pesquisa salarial realizada junto a empresa especializada.

Total RH

Relações com sindicatos patronal e dos empregados

Administrada pelo proprietário.

4.5 - Avaliação de desempenho: Aspecto analisado: Descrição: Critérios para premiar e punir os empregados

Após a consolidação do negócio, será estudada um forma de

premiar o desempenho dos colaboradores. Não será definida

nenhuma forma de punição.

“Feedback” aos empregados sobre o seu desempenho

Realização de reunião quinzenal com todos os colaboradores

objetivando alinhar informações sobre o andamento do

negócio, ouvir sugestões e reclamações. Individualmente, a

cada três meses, cada empregado receberá um feedback sobre

desempenho e expectativas.

Conhecimento dos resultados esperados

Durante as reuniões de alinhamento.

Utilização de indicadores de desempenho

Será utilizada quando da implantação da premiação por

desempenho.


23

4.6 - Treinamento e desenvolvimento: Aspecto analisado: Descrição: Desenvolvimento da atividade de treinamento

Caso não se encontre no mercado um profissional capacitado

para função de Barista, um dos colaboradores será selecionado

para realizar o treinamento de capacitação. Após a

consolidação do negócio será estudada a possibilidade de

aperfeiçoamento dos outros colaboradores.

Aprendizado dos novos empregados

Através de treinamento prático com supervisão do proprietário

Sistema de estágio ou de rodízio

Não há previsão.

Preparação de empregados para cargos gerenciais

Não há previsão.

4.7 - Segurança no trabalho Aspecto analisado: Descrição: Desempenho de atividade de risco

Não há desempenho de atividades de risco.

Como procura prevenir acidentes

O local onde existe probabilidade de acidentes será a cozinha. Será

mantido no estabelecimento um kit de primeiros socorros para

casos de pequenos cortes e queimaduras. Serão realizados

diálogos de segurança objetivando alertar sobre como prevenir

acidentes e procedimentos de segurança.

Necessidade de treinamento sobre: incêndios, primeiros socorros e uso de EPI’s

Para autorização de funcionamento, serão necessárias algumas

medidas de segurança, tais como instalação de extintores, para

atendimento às normas específicas de funcionamento do negócio.

Controle sobre incidência de doenças funcionais

Não se aplica ao negócio.

Plano de ação: O negócio a ser empreendido é de pequeno porte, portanto alguns procedimentos não serão

utilizados no início. Uma vez consolidado o negócio e com expectativas de crescimento, alguns

aspectos serão reavaliados sobre a ótica Administrativo-financeira, objetivando adequar a empresa à

nova realidade. Adoção de plano de cargos e salários, política de remuneração variável, avaliação de

desempenho por indicadores, treinamento e desenvolvimento, política de manutenção e substituição


24

de empregados, recrutamento e seleção, são algumas das atividades que poderão ser adotadas para

valorização dos recursos humanos na empresa.

Tem-se plena convicção que qualquer expectativa de sucesso do negócio passa pelo reconhecimento

da importância das pessoas que irão colaborar com o empreendimento. Todos os esforços serão

canalizados no sentido de criar um ambiente descontraído, alegre, participativo e ético no trabalho,

buscando uma integração entre todas as funções e um incremento de produtividade.

Todas as funções são importantes e a atuação de cada um será decisiva no resultado e no alcance

dos objetivos da empresa. Não existe área ou função chave e o que se pretende é uma convergência

de esforços, conhecimentos e potenciais em uma só direção e para isso não existe fórmula ou receita

de bolo, mas uma série de práticas de relacionamento que uma vez adotadas, podem melhorar o

ambiente, elevar auto-estima, motivar e criar um ambiente descontraído, porém responsável,

disciplinado e de respeito.

Dentre as inúmeras possibilidades pode-se buscar a interação entre os funcionários, por exemplo,

realizando eventos de confraternização patrocinados pela empresa, como churrascos ou encontros

em bares e restaurantes. O aniversário é uma data importante na vida de qualquer pessoa, assim

podemos valorizar este dia concedendo uma folga ou permitindo sair mais cedo do trabalho.

Algumas pessoas têm dons especiais para música, teatros, artes em geral e tantos outros e o

incentivo à expressão destes dons elevam a auto-estima e criam oportunidades para que

criatividades aflorem.

Estes são alguns exemplos dentre tantas possibilidades e formas que existem para trabalhar as

relações no trabalho, de forma a obter dos colaboradores o que eles possuem de melhor e com isso

propiciar mudanças de paradigmas e atitudes que certamente refletirão positivamente no

desempenho das atividades diárias.

Precisaremos de pessoas com sorrisos nos rostos, com atitudes agradáveis e principalmente com

satisfação de trabalhar na empresas. Este será nosso maior desafio.


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5 - SUPRIMENTOS Descreva como estão organizadas as compras da empresa, isto é:

• como se identificam os produtos a serem comprados; • as necessidades de suprimento ou reposição de estoques; • tipos de controle estabelecidos na produção; e • equipamentos e tecnologia (estado de conservação, atualização, qualidade e

adequação). Aspecto analisado: Descrição: Identificação dos produtos a serem comprados

O Principal produto do negócio tem fornecedores específicos

que atentem este segmento. Para os demais produtos serão

desenvolvidos fornecedores que possuam menor custo.

Necessidades de suprimento ou reposição de estoques

Para manter a qualidade do café especial o estoque é de no

máximo 01 semana. Os demais produtos alimentícios não

podem ser estocados pois são perecíveis (alta rotatividade).

Alguns produtos poderão ter estoques, tais como refrigerantes

e sucos em lata, porém a quantidade de estoque dependerá de

encontrá-los a preços competitivos.

Tipos de controles estabelecidos na produção

O café espresso é preparado na hora. A produção de salgados

dependerá da quantidade real de vendas diárias.

Equipamentos e tecnologias

A máquina de café espresso considerada no investimento

inicial é a de melhor recurso e qualidade. Para os demais

equipamentos serão levadas em conta as necessidades do

negócio e o custo-benefício (freezer, geladeira, computador)

Aspecto analisado: Descrição: Sistema de classificação e codificação dos materiais

Não aplicável.

Insumos, componentes ou produtos mais importantes

O café especial é o insumo mais importante do negócio. Os insumos para confecção de salgados serão adquiridos para estoque de máximo 2 dias, para evitar desperdícios.

Planejamento de necessidades

O planejamento será em função das demandas.

Controle de estoques com referenciais

Não aplicável

Custos de estocagem e de aquisição

Não aplicável


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Perda de negócios por indisponibilidade de estoques ou existência de “encalhes”

Durante o período de maturação do negócio podem ocorrer problemas desta natureza, que serão resolvidos com a identificação correta da demanda dos clientes.

Freqüência da realização de suprimentos

Diário

Critério para identificar e avaliar fornecedores

Para o café qualidade. Para os demais produtos preço.

Variáveis consideradas na operação de suprimentos

As mesmas consideradas na avaliação dos fornecedores

Produtos consumidos regular e irregularmente

100% dos produtos oferecidos são de consumo regular da população em modo geral

Percentual da conta “suprimentos” em relação ao faturamento

Este percentual é estimado em relação ao volume esperado de vendas e estimado em relação à quantidades de potenciais clientes na região de atuação. Conforme informado na DRE.

Plano de Ação Todos os produtos comercializados pela empresa são de alta rotatividade e a maioria são perecíveis,

portanto o suprimento será diário e em conformidade com a demanda das vendas. O estoque inicial

levará em conta as estimativas de vendas de cada produto e serão realizadas adequações ao longo do

tempo, ou seja, compras diárias ocorrerão sempre, porém os quantitativos e o que comprar

diariamente será determinado pela demanda dos clientes.

Os Insumos para produção dos salgados, inicialmente, serão adquiridos para estoque de no máximo

2 dias para identificação da melhor rotatividade de estoques e para evitar desperdícios.

Estas práticas serão adotadas na fase de maturação do negócio, uma vez que as quantidades de

vendas são estimadas. Uma vez consolidado o negócio serão realizadas adequações ou adotadas

técnicas de avaliação de estoque e ressuprimento.

6 - CUSTOS

Aspecto analisado: Descrição: Estrutura de Custos

Apuração do CMV.

Determinação do preço de vendas

Pesquisa de mercado.

Plano de redução de custos

Inicialmente não haverá estoques para evitar perdas e desperdícios.

Periodicidade e qualidade da informação

Avaliações diárias de vendas, estoques e produtos.

Critérios de rateio de custos adotados atualmente

Não aplicável.


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Plano de contas para apropriação de custos

Não aplicável.

Ponto de equilíbrio econômico

Calculado na avaliação financeira do empreendimento

Plano de Ação

somente haverá mudanças na estrutura de custos em caso de expansão do negócio.

O fluxo de informações relacionadas a custos terá que ser diário para permitir um controle efetivo e

evitar perdas. Trata-se de um negócio de pequeno porte, portanto não será utilizado plano de contas.

O ponto de equilíbrio foi calculado na análise financeira e será reavaliado após a consolidação do

negócio.

7 - ANÁLISE FINANCEIRA

7.1 - Finanças

Aspecto analisado: Descrição: Fluxo de Caixa

Apuração da receita bruta, dedução dos impostos e dos

custos e despesas operacionais, apuração da depreciação e

dedução do investimento.

Análise do Ponto de equilíbrio

Relação entre custo fixo, margem de contribuição e

receita total.

Projeção de receitas

O mercado de cafés finos cresce a uma taxa média de

23% ao ano no Brasil. A estimativa é de acompanhar este

crescimento.

Recursos para capital de giro

Obtenção de linha de crédito junto a órgão públicos de

fomento a micro e pequena empresa, como por exemplo o

programa Geraminas do BDMG, com taxas de 1% ao mês

e três anos de carência.

Alavancagem operacional e financeira

Obtenção de linha de crédito, diversificação dos produtos

e controle de custos através da redução do desperdício.


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7.2 - Demonstrativo de Resultados

Descrição Percentuais Ano 1 Ano 2 Ano 3

(=)Receita Bruta - 251.128,80 301.354,56 361.625,47

(-)Impostos Super simples 6,84% 18.438,40 22.126,08 26.551,29 ICMS ST 0,00% - - - COFINS/PIS 0,00% - - - (=) Receita Líquida 232.690,40 279.228,48 335.074,18

(-)CMV 30,00% 69.807,12 83.768,55 100.522,25

(=)Lucro Bruto 162.883,28 195.459,94 234.551,93 (-) Custos Variáveis Pessoal 0,00% - - - Encargos 103,46% - - - Benefícios Sociais 10,00% - - - Material 0,00% - - - (=) Margem de Contribuição 162.883,28 195.459,94 234.551,93

% de Margem 64,86% 64,86% 64,86%(-) Custos Fixos Pessoal 40.200,00 40.200,00 42.210,00 44.340,60 Encargos 103,46% 41.590,92 43.670,47 45.874,78 Benefícios Sociais - VT 38,00% 15.276,00 16.039,80 16.849,43 'Pró-labore + Encargos 28.800,00 28.800,00 34.560,00 41.472,00

(-)Aluguel/Taxas 10,19% 23.711,15 28.453,38 34.144,06

(-)Água, Luz, Telefone 0,00% - - -

(-)Fretes 0,00% - - -

(-)Cadastro/Cobrança 0,00% - - -

(-)Depreciação 0,80% 1.861,52 2.233,83 2.680,59

(=)Margem Comercial 11.443,69 28.292,46 49.190,46

% da Margem 4,56% 9,39% 13,60%

(-)Marketing 1% 2.094,21 2.513,06 3.015,67

(-)Despesas Administrativas 4% 8.842,24 10.610,68 12.732,82 (=)Lucro AIR 507,24 15.168,72 33.441,98

% Lucro 0,20% 5,03% 9,25%

(-)IRPJ 0% - - -

(-)Contribuição Social 0% - - - (=)Lucro Líquido 507,24 15.168,72 33.441,98

FLUXO DE CAIXA / VPL

Equipamentos Variação NCG

Valor Qte de anos depreciação

Percentual

7.750,00 5,00 12%

Ano 0 Ano 1 Ano 2 Ano 3

Receita Bruta Operacional 251.128,80 301.354,56 361.625,47

(-) Deduções (18.438,40) (22.126,08) (26.551,29)

Receita líquida Operacional 232.690,40 279.228,48 335.074,18

(-) Custos e Despesas Operacionais (203.383,17) (229.499,76) (260.160,21)

(-) Depreciações (1.550,00) (1.550,00) (1.550,00)


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Lucro Bruto Operacional (LBO) 27.757,24 48.178,72 73.363,98

(-) Impostos sobre o lucro - - -

(+) Depreciação 1.550,00 1.550,00 1.550,00

(-) Investimento Bruto (47.280,00)

(-) Variações na NCG (30.135,46) (6.027,09) 36.162,55

(+) Valor Residual 3.875,00

Fluxo de Caixa do Projeto (77.415,46) 29.307,24 43.701,63 114.951,52

Selic 11,25%

Inflação (meta) 4,50%

IRsob aplicações financeiras médio 20,00%

CDI 11,82%

RF 5,17%

Kd (sem benefício dos juros) 11,53%

Alíquota IRRF 6,84%

Premio de Risco 5,50%

Beta para países emergentes 1,13

Kd com benefício dos juros 10,741%

Ke Custo de Capital de Próprio 12,00%

Percentual Financiado por Terceiros 0%

Percentual Financiado pelos sócios 100%

Custo Médio Ponderado de Capital 12,00%

Valor Presente Líquido do Projeto R$ 65.407,88

INVESTIMENTO INICIAL

DISCRIMINAÇÃO QUANTIDADE VALOR UNITÁRIO VALOR TOTAL

ÁREA 1 - ATENDIMENTO Moinho de café 2 182,00 364,00

Forno microondas 1 200,00 200,00

Forno elétrico 1 150,00 150,00

Máquina registradora 1 1.850,00 1.850,00

Estufa p/salgados 4 bandejas 2 174,00 348,00

Vitrine refrigerada 1,25 m p/ doces 1 1.800,00 1.800,00

Aparelho de som 1 150,00 150,00

Aparelho de TV 1 2.000,00 2.000,00

Aparelho DVD 1 250,00 250,00

Conjuntos de mesas c/ 4 cadeiras 6 400,00 2.400,00

Conjuntos de mesas c/ 2 cadeiras 7 290,00 2.030,00

Banquetas de madeira 6 90,00 540,00

Cadeira p/ caixa 1 80,00 80,00

Toalhas de mesa 13 20,00 260,00

Balcão e bancada de alvenaria 1 1.800,00 1.800,00

Equipamento Wirelles 1 180,00 180,00

Software comercial 1 2.500,00 2.500,00

SOMA 16.902,00


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ÁREA 2 - COZINHA Espremedor de frutas industrial 2 150,00 300,00

Liquidificador cap. 4 L 2 139,00 278,00

Freezer cap. 50 L 2 400,00 800,00

Geladeira comercial 1 1.300,00 1.300,00

Fogão industrial 4 bocas e chapa 1 700,00 700,00

Forno microondas 1 200,00 200,00

Coifa p/ exaustão 30 cm 1 250,00 250,00

Forno elétrico 1 150,00 150,00

Fatiador de alimentos 1 220,00 220,00

Balança cap. 5 Kg 1 400,00 400,00

Prateleira 1,80 m 1 700,00 700,00

Armário 2 portas 1 600,00 600,00

Utensílios em geral (xícaras, copos

vidro, pratos, talheres, panelas, porta-

guardanapos, vasilhames plástico,

bandejas, assadeiras, tabuleiros)

1 3.250,00 3.250,00

SOMA 9.148,00

ÁREA 3 - DESPENSA Estante p/ alimentos 2,20 m 1 800,00 800,00

Estante material limpeza 1,80 m 1 700,00 700,00

Armários p/ funcionários 1 1.200,00 1.200,00

SOMA 2.700,00

ÁREA 4 - ESCRITÓRIO Arquivo de aço 1 500,00 500,00

Calculadora 2 30,00 60,00

Computador e impressora 1 1.700,00 1.700,00

Mesa escritório 1 550,00 550,00

Cadeiras 3 80,00 240,00

SOMA 3.050,00

SUBTOTAL 31.800,00

RESERVA TÉCNICA 10% 3.180,00

TOTAL 34.980,00

Equipamentos depreciáveis 7.750,00 Valor Residual 3.875,00

LOJA Valor

Obras Civis - MO Empreitada 3.200,00

Engenheiro 2.500,00

Materiais 4.300,00

Decoração, Placa 2300

TOTAL 12.300,00

PONTO DE EQUILÍBRIO ECONÔMICO

PEE = (Custos Fixos/Margem de Contribuição) x Receita Total

PEE = R$ 56.524,80 x R$ 251.128,80 = R$ 87.148,32 R$ 162.883,28 35%


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Decisões relacionadas ao Plano de Negócios

• Como a empresa pretende levantar recursos para financiar giro e para investimentos?

Através de fontes de financiamento para fomento de pequenas e micro-empresas com juros

subsidiados e tempo de carência.

• Quando pretende fazê-los?

O negócio será implantado com recursos próprios e a princípio não há previsão da necessidade de

utilização de recursos de terceiros, porém é uma alternativas interessante para o futuro.

• Como os conceitos de alavancagem financeira e alavancagem operacional poderão

ser utilizados para alavancar essa expansão?

Estes conceitos serão utilizados uma vez que a possibilidade futura de utilização de capital de terceiros pode se tornar realidade e neste momento será necessário buscar recursos para capital de giro o ainda para permitir um crescimento do negócio, a um patamar de taxas que não inviabilize o negócio. No primeiro momento os custos fixos e variáveis são bem distintos e será necessário conhecer a fundo a estrutura de custos do negócio objetivando a redução dos mesmos como forma de alavancar operacionalmente a empresa e realizar o planejamento financeiro. 8 - BIBLIOGRAFIA BRASIL, Aroldo Vinagre, BRASIL, Aroldo Guimarães. Gestão Financeira das Empresas: Um Modelo Dinâmico. 4ª ed. - Rio de Janeiro: Qualitymark, 2002. Serviço de Apoio a Pequena e Micro Empresa - SEBRAE www.sebrae.com.br/br/parasuaempresa/planodenegocio.asp Departamento Nacional de Registro de Comércio www.dncr.gov.br Agência Nacional de Vigilância Sanitária www.anvisa.gov.br Secretaria da Receita Federal www.receita.fazenda.gov.br


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AUTORIZAÇÃO DE PUBLICAÇÃO

AUTORIZO A PUBLICAÇÃO DE NOSSO TRABALHO NA INTERNET, JORNAIS E REVISTAS TÉCNICAS DO IETEC.

NÃO AUTORIZO A PUBLICAÇÃO OU DIVULGAÇÃO DO NOSSO

TRABALHO. BELO HORIZONTE, 25/02/2008

CURSO: MBA GESTÃO DE NEGOCIOS

SEMESTRE/ANO: 2º SEMESTRE/2007 TURMA: 9ª

TÍTULO DO TRABALHO: ARTIGO TÉCNICO

NOME ASSINATURA FÁBIO LOPES PIRES

oÁsis caffÈ - virtual.ietec.com.br · para incrementar receitas, criando ambiente propício a...

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