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Metodologia FEL

Como Análise de Viabilidade de Projetos

Autor: Marcus Augusto de Oliveira

Módulo I

Gestão de Projetos

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Tópicos

1.1 Conceitos de Gerenciamento de Projetos;

1.2 Importância da Gestão de Projetos;

1.3 Instituições, melhores práticas e metodologias;

1.4 Afinidade e Necessidade da Metodologia FEL no contexto econômico contemporâneo.

Objetivos

Ao final deste módulo esperamos que você seja capaz de:

1. Conceituar gerenciamento de projetos;

2. Identificar as instituições, melhores práticas e metodologias de gerenciamento de

projetos;

3. Reconhecer a importância da gestão de projetos na atualidade;

4. Relacionar a metodologia FEL com o contexto econômico contemporâneo.

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Caro (a) aluno (a),

Este módulo inicia o nosso estudo sobre a Metodologia FEL como Análise de Viabilidade

de Projetos. Neste primeiro momento iremos abordar alguns conceitos e características de

projetos, instituições, melhores práticas e metodologias para gerenciamento de projetos e

a importância da Metodologia FEL no contexto econômico contemporâneo.

Ao final deste módulo você fará uma atividade de fixação e deverá participar de um fórum

temático, onde discutiremos algumas práticas.

Se durante o estudo deste módulo você tiver qualquer dúvida, poste-a no fórum de dúvidas

na sala virtual. O professor tutor e a monitora pedagógica estarão à disposição para

atendê-lo (a).

E então, vamos começar?

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Tópico 1.1: Conceitos de gerenciamento de projetos

Como faz parte do cotidiano de diversas áreas de conhecimento, existem os mais variados

conceitos sobre o que vem a ser um projeto. Vejamos alguns:

Projeto é “um empreendimento único que deve apresentar um início e um fim claramente

definidos e que, conduzido por pessoas possa atingir os seus objetivos respeitando os

parâmetros de prazo, custo e qualidade”. PMI - Project Management Institute, apud

MENEZES (2001).

Projeto é “um empreendimento executado por uma equipe temporária e que visa criar um

produto ou serviço singular, geralmente com restrições de prazos e custos. Compreende

ações não rotineiras, não repetitivas, que visam à criação de bens ou serviços singulares

sendo que cada projeto consiste em um “pacote de trabalho” distinto dos demais

trabalhos. (VALERIANO, 2001, p.12).

Os projetos (também denominados de Planos de Ação) nas organizações, de modo

geral, são oriundos do Planejamento Estratégico.

Um projeto é um empreendimento com características próprias tendo princípio, meio e

fim. É conduzido por pessoas para atingir metas estabelecidas dentro de parâmetros de

prazo, custo e qualidade.

Não há conceito certo ou errado. Todos eles são pertinentes e possuem pontos em comum,

como: temporalidade, valor, envolvimento de pessoas.

Quando falamos em uma das definições acima, que um projeto é empreendido para criar um

produto ou serviço singular, significa dizer que ele cria entregas exclusivas e que elas podem

ser produtos, serviços ou resultados. A singularidade é uma característica importante destas

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entregas. Por exemplo: muitos milhares de prédios e apartamentos residenciais são construídos,

porém cada um deles é único (tem arquitetura diferente, decoração diferente, localização

diferente, etc...). O que há na verdade são elementos repetitivos, e estes não mudam o fato de

serem singulares. Fazendo uma abordagem histórica, podemos observar que a humanidade

vem desenvolvendo projetos desde os primórdios da civilização. A seguir, vamos ver alguns

exemplos:

Exemplo 1: As pirâmides do Egito

As pirâmides do Egito são monumentos de alvenaria construídos

no Antigo Egito. Como o nome indica, são formandas por uma

base quadrada de quatro faces triangulares que convergem para

um vértice. As pirâmides têm uma estrutura subterrânea

complexa, composta de corredores e salas onde a sala funerária

é escavada no solo. Depois da XX dinastia, as pirâmides entram

na sua fase clássica com a construção da ampla necrópole de

Gizéh.

Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Pir%C3%A2mides_do_Egito

Exemplo 2: A Grande Muralha da China

A Muralha da China, Grande Muralha da China ou simplesmente

Grande Muralha é uma impressionante estrutura de arquitetura

militar construída durante a China Imperial. Embora seja comum

a ideia de que se trata de uma única estrutura, na realidade

consiste em diversas muralhas, construídas por várias dinastias

ao longo de cerca de dois milênios. Se, no passado, a sua

função foi essencialmente defensiva, no presente constitui um

símbolo da China e uma procurada atração turística.

Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Muralha_da_China

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Exemplo 3: As conquistas do Império Romano

A civilização romana é muitas vezes agrupada na "antiguidade

clássica" com a Grécia Antiga, uma civilização que, junto com

a civilização etrusca e as muitas outras civilizações que os

romanos conquistaram e assimilaram, inspirou grande parte da

cultura da Roma Antiga. A Roma antiga contribuiu

grandemente para o desenvolvimento do direito, governo,

guerra, arte, literatura, arquitetura, tecnologia, religião e da

linguagem no mundo ocidental e sua história continua a ter

uma grande influência sobre o mundo de hoje.

Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Roma_Antiga

Outros exemplos de Projetos:

• Desenvolvimento de um sistema de informações;

• Construção de um ramal ferroviário;

• Implantação de uma filial no interior do estado;

• Estruturação de uma campanha política;

• Geração de um jornal diário televisivo;

• Implantação de um novo programa de cargos e salários;

• Expansão de uma mina de minério de ferro;

• Lançamento de uma campanha de marketing.

Importante: Algumas pessoas podem atribuir à palavra “temporário” o significado “curta-

duração”. Não se confunda! Muitos projetos duram vários anos. No entanto, esta duração é

finita. Projetos não são esforços contínuos. Temporário significa que todos os projetos possuem

um início e um final definidos.

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Tópico 1.2: Importância da Gestão de Projetos

Já vimos no módulo anterior o que é projeto. Agora, vamos discutir um pouco sobre o que é

gerenciamento de projetos e a sua importância.

Gerenciamento de projetos é uma profissão que está em crescimento, por diferentes razões.

Uma delas é a globalização, que trouxe a concorrência entre as empresas para uma escala

mundial. Temos diversas empresas estrangeiras implementando projetos no Brasil, e muitas

empresas brasileiras implementando projetos no exterior. Além disso, diversas empresas

tomaram como estratégia de crescimento a fusão com outras organizações ou a sua própria

reorganização.

No Brasil temos alguns exemplos que vale a pena citar:

• Itaú Unibanco - anunciada em 2008 e que resultou no maior grupo financeiro do

Hemisfério Sul. Saiba mais sobre esta fusão através do site:

http://www1.folha.uol.com.br/folha/dinheiro/ult91u463386.shtml;

• Brasil Foods - resultado da fusão entre Sadia e Perdigão, que tornou-se a maior

produtora de alimentos processados do país. Saiba mais informações através do site:

http://g1.globo.com/economia/negocios/noticia/2011/07/brf-e-cade-selam-acordo-e-fusao-

sadia-e-perdigao-e-aprovada.html;

Outro fator para o crescimento do gerenciamento de projetos é a constante pressão por

resultados mais rápidos, com menos recursos, devido as mudanças no cenário econômico.

Outra razão é a implantação de novas estratégias por parte das empresas, como por exemplo, o

aumento da participação no mercado, o que propicia a criação de novos projetos.

O gerenciamento de projetos é uma ciência que segue um método. Assista à reportagem

exibida em 10/11/09 no Programa "Emprego e Renda" de Minas Gerais, com Márcio Tibo. O

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vídeo aborda algumas características da profissão de gerente de projetos que irá complementar

o que vimos até aqui.

Link do vídeo: http://www.youtube.com/watch?v=NU5EmJIbDLA&feature=related

Percebemos então que o gerenciamento de projetos está no seu pico histórico, principalmente

por ter se tornado uma escolha estratégica pelas empresas. A evidência é abundante e pode ser

vista nas grandes corporações do mundo, que lançam iniciativas e centros voltados à excelência

no gerenciamento de projetos, executando as melhores práticas e visando criar um ambiente

favorável para o sucesso dos seus objetivos e a disseminação do conhecimento adquirido.

Apesar de existir este histórico na era moderna nós tivemos um movimento mundial em direção

à organização das melhores práticas em gerenciamento de projetos. Você sabe como este

movimento nasceu?

Tudo começou com os militares. Em 1942 – 1945, no Departamento de Defesa dos EUA,

aconteceu o Projeto Manhattan. Este projeto, liderado pelo General Leslie Groves, do Corpo de

Engenheiros do Exército dos Estados Unidos, teve como objetivo a pesquisa e desenvolvimento

da bomba atômica. Algumas questões foram fundamentais para seu sucesso: o gerenciamento

da equipe multidisciplinar envolvida no projeto, o uso intensivo de paralelismo (Fast Tracking)

para compressão do prazo e o controle do custo, que na época foi de U$2 bilhões (equivalentes

a U$30 bilhões hoje). Além disso, envolveu um complexo planejamento na logística do Exército,

o gerenciamento do cronograma e foram utilizados os diagramas de Gantt e PERT.

Assista ao vídeo e conheça um pouco mais sobre este projeto:

http://www.youtube.com/watch?v=9lpViu9wuN8

Foi produzido um filme sobre o Projeto Manhattan chamado “O Início do Fim”. (Fat Man and

Little Boy). Ele aborda a materialização da bomba atômica, com a participação de Paul Newman

(que vive o General Leslie Groves, o militar que comanda o poderoso projeto que vai produzir

duas armas: "Gordo" e "Garoto") e de Dwight Schultz ( que vive J. Robert Oppenheimer, o

brilhante cientista tentando tornar a missão uma realidade). Bonnie Bedelia, John Cusack, Laura

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Dern e Natasha Richardson co-estrelam este filme, que recria um dos capítulos mais marcantes

da história, aquele que criou os espectro em forma de cogumelo, mudando o mundo para

sempre.

Link do vídeo: http://www.youtube.com/watch?v=rSEWuvji0KM

Seguindo os passos dos militares vieram as indústrias automotivas e as grandes corporações

de engenharia.

A partir destas informações, podemos concluir que “o gerenciamento de projetos é a aplicação

de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto, a fim de

atender aos seus requisitos”. Fonte: Guia PMBOK®, 4ª Ed.

Pronto. Já sabemos por que a profissão de gerente de projetos está em alta. Iremos provar

agora, porque o gerenciamento de projetos é importante para você:

Primeiro, porque os mercados estão cada vez mais competitivos, o que leva as empresas a

buscarem novos projetos. Segundo, porque há uma necessidade constante de atualização

tecnológica, pois é ela quem facilita o desenvolvimento de novos produtos e segmentos de

mercado. Para provar o que estamos dizendo, veja neste link a lista com as 12 tecnologias que

mudaram a história.

Outro motivo para você gerenciar os seus projetos é a margem de lucro, que está cada vez

menor, o que exige mais eficácia no uso dos recursos. Além disso, os padrões de qualidade

estão mais exigentes, e por isso não adianta lançar um produto que não atenda às

necessidades específicas de um grupo de clientes ou do mercado.

E por último, mas igualmente importante, você só irá sobreviver no mercado se gerenciar os

seus projetos. Isto é uma certeza! Muitas empresas morrem por causa de projetos que deram

errado. No Brasil temos o triste exemplo da Encol, empresa do setor de construção civil fundada

em 1961 pelo engenheiro Pedro Paulo de Souza, na cidade de Goiânia, e que chegou a ser

uma das maiores construtoras brasileiras. A Encol decretou falência em 1999, deixando mais de

setecentos edifícios inacabados (projetos) no país. Assista ao vídeo e saiba um pouco mais

sobre este caso.

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Link: http://www.youtube.com/watch?v=IZEoebUaW4k&feature=related

Agora, fica fácil responder por que as empresas desenvolvem projetos!

Pode ser uma demanda de mercado, uma necessidade do negócio, uma solicitação de cliente,

por causa de um avanço tecnológico, por uma exigência legal ou por uma necessidade social. O

gerenciamento de projetos contribui para o eficiente emprego dos recursos, faz uso de equipes

multidisciplinares e promove salutar envolvimento e desenvolvimento profissional de todos os

participantes.

Neste contexto, o objetivo da Gestão de Projetos é alcançar controle adequado do projeto, de

modo a assegurar sua conclusão no prazo e orçamento determinado, obtendo a qualidade

estipulada (MENEZES, 2001).

Segundo Valeriano (2001), a gestão por Projetos presta-se, de forma excelente, para abreviar

soluções para as várias e crescentes mudanças decorrentes da aplicação do gerenciamento

estratégico, para encontrar soluções para problemas não rotineiros, de maior ou menor grau de

duração, custos e complexidade.

Até aqui já respondemos “o que é projeto”, “o que é gerenciamento de projetos” e “por que as

empresas desenvolvem projetos”. A outra pergunta que você deve fazer é “Como saber que um

projeto chegou ao fim?”. É simples:

Um projeto chega ao fim quando:

• Todos os objetivos são atingidos. É quando tudo aquilo que o projeto se propôs a fazer foi

alcançado dentro dos parâmetros definidos por quem demandou o projeto. Veremos mais à

frente como e quando estes objetivos devem ser definidos;

• É constatado que os objetivos não poderão mais ser atingidos. Por exemplo, o projeto se

tornou inviável financeiramente ou foi embargado por questões ambientais.

• A razão de ser do projeto cessa de existir devido, por exemplo, a uma drástica mudança de

rumos.

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Tópico 1.3: Instituições, melhores práticas e metodologias

Existem no mercado algumas organizações que consolidaram metodologias, melhores práticas

dentro da própria companhia, ou até mesmo entre várias companhias, a fim de definirem e

padronizarem a gestão de projetos.

Caracterizando “metodologia” como sendo uma coleção de métodos, técnicas e ferramentas

para se atingir um objetivo, podemos afirmar que “ela mostra o que deve ser feito a cada

momento e também como deve ser feito” (PRADO, 2004). Cada uma destas metodologias

contempla um tipo específico de projetos, ou até mesmo, são mais genéricas. O fato é que, é

possível se trabalhar de diversas formas com a gestão de projeto de acordo com a necessidade

do momento. Algumas destas formas são:

ZOPP – Ziel Orientierte Projekt Planung (Planejamento de

Projetos Orientado para Objetivos)

Esta metodologia foi criada pela Agência Alemã de Cooperação

Técnica (GTZ), com sede em Escborn, na Alemanha, entre as

décadas de 70 e 80. Sua criação está relacionada a uma mudança

de paradigma no processo de planejamento, que passou a criticar o

fato das ações e concepções ficarem centradas apenas no poder

governamental, e principalmente na pouca eficiência desse planejamento que não atendia as

principais demandas locais, não solucionava problemas e permitia a continuidade do processo

de exclusão social. Com base numa metodologia criada e adotada pela USAID (USA), ao início

dos anos 70, o "Logical Framework Approach" (LFA), a GTZ introduziu a participação dos

envolvidos como premissa básica do planejamento de projetos, criando a metodologia ZOPP,

testada em fase piloto no início da década de 80 e definitivamente implantada em todos seus

projetos de Cooperação a partir de 1987.

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A metodologia ZOPP é hoje um dos principais instrumentos de elaboração de projetos na

administração pública. O que a torna tão utilizada neste meio é que é corroborada por

instituições como a ONU, que por meio de suas agências de promoção de desenvolvimento,

tem promovido a metodologia entre os países membros. Ela se baseia em duas etapas

principais: etapa de análise e etapa de planejamento.

Na etapa de análise, onde é chamada também de análise da situação, são feitas três análises: a

análise de envolvimento, a análise de problema e a análise de objetivos. Na etapa de

planejamento é feita a Matriz de Planejamento do Projeto.

RBM – Results Based Management (Gestão de Projetos com

Base em Resultados)

A RBM é uma metodologia utilizada pela Agência Canadense para o

Desenvolvimento Internacional ACDI/CIDA, que busca aproximar a

estratégia de negócio às pessoas e aos processos, com vistas a

obter o resultado pré-determinado, no menor espaço de tempo

possível. Os projetos são orientados objetivamente para os resultados.

Esta metodologia tem foco no desenvolvimento de estratégias de gerenciamento de ativos,

baseadas no risco, abrangendo as atividades de inspeção (equipamentos estáticos),

manutenção (mecânica, elétrica e instrumentação de controle) e os sistemas instrumentados de

segurança. O resultado da aplicação da metodologia é um Plano de Inspeção, Manutenção e

Testes otimizado, que implicará numa maior disponibilidade dos sistemas e na redução dos

gastos com a manutenção da integridade dos ativos.

PES – Planejamento Estratégico Situacional

O interessante dessa metodologia, dentre outras coisas, é a

forma com que surgiu, a partir da necessidade do entendimento

dos motivos da queda do governo do presidente do Chile,

Salvador Allende, 1973.

O ministro do planejamento deste governo, Carlos Matus, dedicou-

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se a este estudo, e é o criador da Fundação Altadir, na Venezuela, que tem por objeto a

pesquisa, o desenvolvimento e o uso de ciências e técnicas de governo. É, em função disso, um

defensor intransigente da necessidade de que dirigentes políticos, estejam eles em posições de

governo, partidos, sindicatos, organizações (públicas ou privadas) etc., ampliem sua capacidade

de governo utilizando por instrumento de trabalho todo um conjunto de conhecimentos que

denomina planejamento moderno e que tem por produto principal o PES.

A essência do Planejamento Estratégico Situacional é o acompanhamento permanente da

realidade e a avaliação das decisões preteridas, com o propósito de averiguar se os resultados

produzidos tendem na direção dos resultados esperados.

O Planejamento Estratégico Situacional é um método e uma teoria de todo Planejamento

Estratégico Público. Seus temas são os problemas públicos e é também aplicável a qualquer

órgão cujo centro do jogo não seja exclusivamente o mercado, mas o jogo político, econômico e

social.

PMI – Project Management Institute (Instituto de

Gerenciamento de Projeto)

Um dos principais difusores do gerenciamento de projetos e da

profissionalização do gerente de projetos é o Instituto de

Gerenciamento de Projetos (PMI – Project Management Institute).

Fundado nos Estados Unidos e atualmente difundido em mais de

120 países, o PMI é distribuído geograficamente pelo mundo em

Capítulos. Existe o Capítulo Brasil do PMI e capítulos em diversos estados brasileiros.

(Capítulos é como se fossem “filiais, representantes”, do PMI Global).

Duas das principais iniciativas do PMI na difusão do conhecimento em gerenciamento de

projetos é a certificação profissional em gerência de projetos — Project Management

Professional (PMP) e Certified Associate in Project Management (CAPM) — e a publicação de

um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK® –

Project Management Body of Knowledge).

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Editado na forma de livro, o Guia PMBOK está atualmente na quarta edição de 2009 e traduzido

oficialmente para diversos idiomas, inclusive o português do Brasil. As edições anteriores foram

publicadas nos anos de 1996, 2000 e 2004. O PMBOK formaliza diversos conceitos em

gerenciamento de projetos, como a própria definição de projeto e do seu ciclo de vida,

reconhece 5 grupos de processos de gerenciamento de projetos (Iniciação, Planejamento,

Execução, Monitoramento / Controle e Encerramento) e 9 áreas de conhecimento. (Escopo,

Prazo, Custo, Recursos Humanos, Risco, Comunicação, Aquisição, Qualidade e Integração).

IPA - Independent Project Analysis Inc.

O Instituto IPA (Independent Project Analysis) foi fundado em 1987

com o objetivo de prover uma exclusiva orientação de pesquisa

voltada para a análise de viabilidade de projetos, inicialmente

preparada para a área de melhoria da competitividade dos seus

clientes no que diz respeito ao uso do capital na construção e

criação de valor e dirigido exclusivamente para uma criteriosa

análise de projetos de capital como um campo da pesquisa empírica.

A metodologia e a linha de pesquisa desenvolvida pelo IPA são aplicadas na avaliação da

execução de projetos de capital. O IPA possui uma vasta biblioteca de dados resultante das

suas atividades. Estes dados oferecem aos clientes do IPA a possibilidade de ter uma medição

criteriosa utilizada na avaliação quantitativa dos resultados atingidos em cada fase na

implantação de projetos.

Com o foco na garantia de um planejamento ótimo do projeto, o IPA desenvolveu a metodologia

Front End Loading (FEL). Segundo Barshop (2004), FEL está embasado na premissa de que a

melhoria e a forte atenção nas atividades de definição do projeto reduzem o número de

mudanças que podem ocorrer durante a execução quando os custos para isto são elevados. A

metodologia visa realizar um entendimento do projeto de forma suficientemente detalhada para

que o risco de ocorrência de custos não previstos relativos à engenharia detalhada do projeto,

construção e início da operação sejam minimizados. Portanto, esta metodologia é o processo

pelo qual uma companhia identifica e define o escopo de um projeto importante para alinhar

com a necessidade do negócio. Assim, procura-se garantir que haja uma definição detalhada do

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escopo necessário de forma a satisfazer os objetivos do negócio e responder os investimentos

importantes que serão feitos ao mesmo.

Para o caso de grandes projetos de engenharia, tem se tornado cada vez mais comum a

utilização da metodologia FEL, pois, além de grandes organizações já a utilizarem (principais

líderes mundiais nos setores de Petroquímica, Óleo & Gás, Metais & Mineração, Papel e

Celulosa, Química dentre outros), ela engloba várias etapas importantes de um projeto deste

tipo, contemplando todas as fase do projeto de construção, montagem, instalação, etc.

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Topico 1.4: Afinidade e Necessidade da Metodologia FEL

no contexto econômico contemporâneo

O desenvolvimento de projetos de capital, ou seja, aqueles que aumentam a capacidade de

produção da empresa, é estratégico. A precisão em termos de custo, prazo, operabilidade e

aspectos de segurança e rentabilidade são fundamentais para uma organização alcançar seus

objetivos.

Mas afinal, como se caracteriza um projeto de capital de sucesso?

O sucesso de um projeto de capital é definido a partir de parâmetros de competitividade e

previsibilidade. São esses parâmetros que determinam o grau de efetividade do projeto, ou seja,

a capacidade de satisfazer aos objetivos do negócio. Os resultados são apresentados em

termos de retorno e segurança.

Para alcançar objetivos do projeto com êxito, é necessário conhecimento técnico e uma

metodologia eficiente. Neste ponto começamos a introduzir um pouco da metodologia FEL, com

algumas perguntas:

O que é o Front-End Loading?

O Front End Loading ou simplesmente FEL é um processo muito utilizado em projetos de mega

empreendimentos, tecnicamente denominados de projetos de capital. Estes projetos requerem

grandes investimentos e os processos FEL são utilizados com o objetivo de minimizar os riscos

de investimentos em projetos não viáveis e sem atratividade para a organização. Normalmente

o FEL é utilizado no setor industrial como, por exemplo, mineração, energia e petroquímica onde

os projetos são de alta complexidade e de altos custos.

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Este método garante o nível adequado de definição de um projeto antes de sua autorização.

Com a Metodologia FEL, o projeto evolui de forma consistente até atingir a maturidade

necessária para a sua autorização e construção.

Quais as vantagens do FEL?

Ele impacta decisivamente no custo, no prazo e na operabilidade de um projeto. Um bom nível

de definição garante resultados competitivos com segurança.

Um dos motivos para utilizar o FEL é a oportunidade que esta ferramenta oferece para

potencializar o nivelamento e o agrupamento dos projetos, de acordo com o seu estágio de

maturidade, proporcionando tranquilidade e segurança, à direção executiva da organização,

para a tomada de decisão referente à autorização do investimento.

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Leitura Complementar

Influências Organizacionais

As organizações baseadas em projetos são aquelas cujas operações neles se consistem e

deles dependem. São divididas em duas categorias:

1. Organizações cujas receitas são obtidas principalmente pela realização de projetos para

terceiros, sob contrato. Nessa categoria, tem-se: empresas de arquitetura, firmas de

engenharia, consultores, empreiteiras e contratadas do Governo;

2. Organizações que adotaram o gerenciamento por projetos e que possuem sistemas de

gestão instalados para facilitar tais atividades.

Além dos diferentes sistemas organizacionais, cada organização possui cultura e estilo

exclusivos e descritíveis, o que também influencia os projetos e reflete:

• Normas, crenças, expectativas e valores compartilhados;

• Políticas e procedimentos;

• Visão das relações de autoridade;

• Ética do trabalho e horas de trabalho.

Assista ao vídeo do link abaixo e veja uma demonstração de como a cultura organizacional

pode influenciar comportamentos e crenças e, consequentemente, projetos.

Link do vídeo: http://www.youtube.com/watch?v=2WkazAAuKnk

Um gerente de projetos com estilo altamente participativo encontraria problemas em uma

organização com hierarquia rígida, enquanto um gerente de projetos com estilo autoritário

também enfrentaria problemas em uma organização com cultura participativa.

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Neste contexto, temos três tipos de estruturas organizacionais: funcional, projetizada e matricial.

A seguir, iremos caracterizar um pouco cada uma delas.

Organização Funcional

• Hierarquia: cada funcionário tem um superior bem definido;

• O escopo percebido do projeto é influenciado pela função da unidade, que reúne

especialistas numa mesma área/domínio.

Organização Projetizada

• Independência e autoridade do Gerente do Projeto;

• Podem existir departamentos, mas estes reportam-se ou prestam serviços de suporte aos

diversos projetos.

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Organização Matricial

• Híbrido entre a estrutura funcional e a projetizada;

• O que distingue os três níveis é o grau de autoridade do Gerente do Projeto.

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Agora, uma questão importante. Perceba que o nível de autoridade do gerente de projetos varia

dependendo da estrutura funcional da organização. No caso de estruturas matriciais, esta

autoridade precisa ser compartilhada entre os gerentes funcionais e gerente de projetos.

Partes Interessadas

As partes interessadas (ou stakeholders) de um projeto são, por definição, todas as pessoas

que influenciam ou são influenciadas por ele, positiva ou negativamente. Observe a

esquematização a seguir.

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A equipe conduz o projeto. E esse projeto tem relação com esta equipe e com outras pessoas

que estão fora dela.

Projetos X Atividades de rotina

Você já parou para pensar qual (is) a (s) diferença (s) entre projetos e atividades de rotina? Os

dois possuem em comum o fato de que são executados por pessoas, e portanto quando alguma

coisa dá errado, seja numa rotina ou num projeto, a culpa é sempre de alguém e não de algo!

Além disto, ambos possuem recursos limitados e definidos em algum momento passado. A

necessidade de recursos adicionais, em geral é vista com reserva, e sempre precisa ser

devidamente justificada e negociada.

Porém, enquanto uma rotina se repete ao longo do tempo, passando por reprogramações

periódicas, projetos possuem sempre o sabor da novidade e, quando dão certo, geram algo

único, que não existia antes. Costumamos dizer que a operação paga as nossas contas de hoje,

enquanto que projetos irão pagar as nossas contas no futuro. Uma organização ou pessoa que

não desenvolve projetos corre o risco de estagnar e tornar-se obsoleta.

Podemos dizer então que há semelhanças entre projeto e rotina:

• Envolvem pessoas na sua execução;

• Possuem recursos limitados;

• Demandam planejamento, execução e controle.

E também há diferenças:

Projeto:

• Temporário;

• m início e um fim termina quando atinge os objetivos ;

• Constrói algo único.

Rotina:

• Permanente;

• fim é imprevisível reprogramado quando se atinge os objetivos ;

• Atividade repetitiva.

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Chegamos ao final do Módulo I do nosso curso!

O que estudamos:

• Conceitos de gerenciamento de projetos, a importância da gestão de projetos,

instituições, melhores práticas e metodologias, afinidade e necessidade da metodologia

FEL no contexto econômico contemporâneo, influências organizacionais.

Qual a próxima etapa?

Agora, retorne à sala virtual e realize a atividade de fixação do Módulo I e

participe do Fórum de Interação. Não se esqueça: em caso de dúvidas, entre

em contato com o tutor ou com a monitoria.

Até lá!