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MODELO DE NEGÓCIO BASEADO NO SISTEMA PRODUTO-SERVIÇO PARA UMA MANUFATUREIRA DE PRÉ- FABRICADOS DE CONCRETO Joao Alexandre Salomao Noronha (UEPA) [email protected] Antonio Erlindo Braga Junior (UEPA) [email protected] Jose Carlos de Toledo (UFSCAR) [email protected] O presente estudo apresentou o desenvolvimento de um modelo de negócios para a integração entre produtos e serviços em uma indústria de pré-fabricados em concreto, a qual possui produtos caracterizados como commodities. Neste trabalho foi analisada a literatura disponível do Sistema Produto-Serviço (SPS) e a partir desta foi discorrido o desenvolvimento deste plano de negócio com base na ferramenta Canvas. Foi possível verificar que a ferramenta possui afinidade com as características da literatura estudada além da necessidade de adquirir e lidar com novas competências. Buscou-se elementos na literatura especializada do SPS para construção do modelo no intuito de gerar vantagens para a empresa estudada por meio da ‘servitização’ de seus produtos. O objetivo foi agregar mais valor ao produto a partir da combinação deste com serviços e consequentemente aumentar a receita da empresa. Palavras-chave: Sistema Produto-Serviço, SPS, Manufatura, Modelo de negócio XXXV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Perspectivas Globais para a Engenharia de Produção Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015.

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MODELO DE NEGÓCIO BASEADO NO

SISTEMA PRODUTO-SERVIÇO PARA

UMA MANUFATUREIRA DE PRÉ-

FABRICADOS DE CONCRETO

Joao Alexandre Salomao Noronha (UEPA)

[email protected]

Antonio Erlindo Braga Junior (UEPA)

[email protected]

Jose Carlos de Toledo (UFSCAR)

[email protected]

O presente estudo apresentou o desenvolvimento de um modelo de

negócios para a integração entre produtos e serviços em uma indústria

de pré-fabricados em concreto, a qual possui produtos caracterizados

como commodities. Neste trabalho foi analisada a literatura disponível

do Sistema Produto-Serviço (SPS) e a partir desta foi discorrido o

desenvolvimento deste plano de negócio com base na ferramenta

Canvas. Foi possível verificar que a ferramenta possui afinidade com

as características da literatura estudada além da necessidade de

adquirir e lidar com novas competências. Buscou-se elementos na

literatura especializada do SPS para construção do modelo no intuito

de gerar vantagens para a empresa estudada por meio da

‘servitização’ de seus produtos. O objetivo foi agregar mais valor ao

produto a partir da combinação deste com serviços e

consequentemente aumentar a receita da empresa.

Palavras-chave: Sistema Produto-Serviço, SPS, Manufatura, Modelo

de negócio

XXXV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Perspectivas Globais para a Engenharia de Produção Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015.

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1.Introdução

A atividade de desenvolvimento de novos produtos e serviços cresceu significativamente nos

últimos 20 anos e desde a década de 90 tornou-se o foco da competição entre as empresas.

Aquelas que chegam ao mercado com mais velocidade e de maneira mais eficiente, constroem

uma vantagem competitiva.

Os serviços nas empresas de manufatura chegaram a ser considerados um “mal necessário” e

limitavam-se a serviços pós-venda. Novos cenários eclodiram a partir de um movimento

natural do mercado, em que os serviços ganharam importância para o cliente. Constantemente

esta mudança instiga os industriais a buscarem novos modelos de negócios que visam o

aparecimento de diferenciais competitivos. Desta forma, a indústria cada vez mais oferece

parcelas de produtos concatenadas a serviços e vice-versa.

O objetivo deste trabalho é desenvolver um modelo de negócios focado no Sistema Produto-

Serviço (SPS) em uma empresa produtora de pré-fabricados em concreto. Para isto foi feito

inicialmente uma revisão da literatura para a identificação de conceitos básicos tanto do SPS

quanto a respeito de modelos de negócios. Após este levantamento desenvolveu-se um estudo

de caso junto à empresa alvo e sua equipe de gestores para que estes fizessem esta proposição.

A ideia de que a própria equipe desenvolvesse o novo modelo é uma das diversas sugestões

existentes na área do SPS para que os resultados sejam satisfatórios. Em virtude desta

característica e por ser um estudo de caso este trabalho não pode ser generalizado. Entretanto,

apresenta um exemplo para que outras iniciativas como estas surjam para garantir maior

competitividade às empresas que têm potencial para receber um SPS assim como para

diminuir a escassez de publicações que tratem de casos de sua implantação.

2.Revisão da literatura

2.1. Definições sobre o Sistema Produto-Serviço

Para Goedkoop et al. (1999) e Geum e Park (2011) o SPS compreende combinações de

produtos e serviços com o objetivo de atender às necessidades do cliente. Tukker e Tischner

(2006) afirmam que o SPS consiste na fusão de produtos tangíveis e serviços intangíveis,

projetados e combinados para fundirem-se em um conjunto só, com capacidade de satisfazer

às expectativas dos clientes.

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Besch (2005) entende que os SPSs são sistemas que tentam completar ou substituir os

modelos de negócios tradicionais, com uma oferta de serviços que deve fornecer utilidade

para os consumidores por meio da utilização de serviços em vez de produtos.

Por haver muitas definições para o tema, Pereira (2013) categorizou as definições mais

populares sobre três enfoques:

Estratégia empresarial;

Ambiental e;

Perspectiva do cliente.

Na opinião deste autor a ideia básica por trás do conceito do SPS é que resulta de uma

estratégia de inovação, deslocando o foco do negócio do projeto e venda de produtos físicos

para o projeto e venda de um sistema composto por produtos, serviços, apoio e infraestrutura.

Estes, em conjunto, são capazes de atender às demandas do cliente.

A maioria dos autores consideram o SPS uma proposta competitiva para satisfazer às

necessidades do consumidor. Outros autores salientam que o SPS vai além disso,

considerando a preocupação com a sustentabilidade por meio do equilíbrio entre os aspectos

ambientais, econômicos e sociais como afirma Goedkoop et al. (1999).

Baines et al (2007) afirmam que o benefício fundamental do negócio do SPS é a vantagem

competitiva amplificada em situações onde um elemento do serviço se sobressalta em relação

à expectativa, comunicando o valor do pacote produto serviço. Para Mont (2002), algumas

empresas estão empregando elementos do SPS como uma extensão natural de suas ofertas

existentes para os clientes. Outros a veem como uma estratégia de sobrevivência, onde a sua

aplicação é entendida como o centro de um novo modelo de negócios. Normalmente, essas

empresas são precursoras e a oportunidade de ser a pioneira no mercado é a base para a

sobrevivência.

Cavalieri e Pezzotta (2012) visualizam vários benefícios associados ao SPS: crescimento de

receita, serviços tendem a ter maiores margens de lucro, possibilidade de fornecer uma fonte

estável de receita, ferramenta para competir em mercados de massa caracterizados por

tecnologias e produtos sem diferenciação, viabiliza uma diminuição da variabilidade e da

volatilidade dos fluxos de caixa ao longo da vida de um produto, proporcionando maior força

competitiva para empresa.

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Mont (2002) assegura que os consumidores se beneficiam de um SPS porque recebem uma

maior diversidade de opções no mercado, vários esquemas de pagamento, perspectiva de

diferentes sistemas de uso do produto que melhor lhes convêm em termos de

responsabilidades de propriedade, obtêm ofertas personalizadas e de maior qualidade. O

componente do serviço, por sua natureza flexível, induz a novas combinações de produtos e

serviços, capazes de responder às novas necessidades e condições. Os consumidores podem se

livrar da responsabilidade de um produto que permanece sob a propriedade de um produtor

para todo o seu ciclo de vida

Goedkoop et al. (1999) apresentam as razões que levam uma empresa a implantar o SPS.

Nestes motivos identifica-se novamente a orientação para a diferenciação:

Fuga de mercados que têm comportamento de commodities;

Criação de valor superior aos clientes;

Construir relações diretas com os clientes, para intensificar o contato ou para

aumentar a frequência de contato;

Fornecimento de uma oferta completa: produto mais o serviço de aluguel, seguro,

reparos, “call center”, etc;

Desencorajar os novos entrantes, aumentando o nível de qualidade do mercado;

Antecipar ou responder a novas políticas, legislação ou medidas fiscais.

Tukker (2004) apresenta a classificação mais aceita do SPS, o qual é amplamente usada na

literatura. São propostas pelo autor 3 tipos de SPS e está classificação está fundamentada

principalmente em termos das relações entre o fornecedor e o cliente e o modelo de negócios

e é detalhada a seguir:

SERVIÇOS ORIENTADOS AO PRODUTO – neste modelo as vendas de

produtos ocorrem na maneira tradicional em que o cliente assume a

propriedade do produto, porém o provedor do SPS faz a oferta de serviços

associados. Serviços que visam garantir a funcionalidade e durabilidade do

produto (manutenção, reparo, reutilização, reciclagem, treinamento e

consultoria) são um exemplo deste tipo de SPS;

SERVIÇOS ORIENTADOS AO USO – nesta categoria o produto é de

propriedade do fabricante, que vende o uso do produto ou funções por

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“leasing”, compartilhamento ou aluguel. Neste caso, o SPS pode maximizar a

utilização do produto por extensão do ciclo de vida do produto e a sua

reutilização. O provedor do SPS irá preferir desenvolver produtos com maior

durabilidade e oferecer serviços para manter seus produtos em boas condições

de trabalho para o maior tempo possível, uma vez que arca com os custos de

sua manutenção;

SERVIÇOS ORIENTADOS A RESULTADOS – neste caso a empresa vende um

resultado em vez de produtos. Ou seja, as empresas oferecem um mix de

serviços e o cliente paga apenas pelos resultados. Um exemplo deste caso são

os fabricantes de copiadoras que cobram de acordo com o número de folhas

impressas, mantendo a sua propriedade sobre a copiadora.

2.2. O modelo de negócio e o “Business Model Canvas”

O modelo de negócios pode ser descrito como a maneira que uma empresa define a sua

estratégia de negócios (CHESBROUGH e ROSENBLOOM, 2002). A maioria das

conceituações acerca do modelo de negócios afirma que deve representar de maneira lógica

como a empresa captura e gera valor para os clientes (AMIT e ZOTT, 2001).

Osterwalder e Yves (2010) afirmam que o modelo de negócios é aquilo que define de forma

racional como uma organização cria, entrega e captura valor. Faz-se necessário um modelo

onde todos entendam, facilitando sua descrição e discussão. O grande desafio é que esse

modelo deve ser simples, relevante e entendível, ao mesmo tempo que não simplifique demais

as complexidades da empresa.

O “Business Model Canvas” consiste em agrupar os componentes corporativos em que o

empreendedor faz uma análise baseada no negócio concebido a partir da ideia do mesmo em

um quadro que resume o negócio. A dinâmica do quadro imprime a funcionalidade da

organização dividida em nove blocos ou componentes, como afirma Osterwalder e Yves

(2010). É composto por Segmento de Mercado, Proposta de Valor, Canais, Relações com os

Clientes, Fonte de Renda, Recursos Chaves, Atividades Chaves, Parcerias Chave e Estrutura

de Custos como mostra a Figura 1.

Figura 1 - Elementos do Modelo de Negócio Canvas

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Fonte: Osterwalder e Yves (2010)

Para Osterwalder e Yves (2010) no Segmento de Clientes são definidos os vários grupos de

pessoas ou as organizações que uma empresa visa atingir e servir. Na Proposta de Valor é

trabalhado o desenvolvimento do diferencial da empresa, seja através do preço, projeto,

acessibilidade entre outros. Em Canais se analisa como a Proposta de Valor chegará ao

cliente. Em Relações com o Cliente é analisado como e que tipo de relações a empresa terá

com seu cliente. No componente Fontes de Renda será analisado de que forma a Proposta de

Valor gerará renda à empresa. No bloco constituído pelos Recursos Chave será identificado

tudo que a empresa necessitará para entregar a proposta de valor para o cliente. No bloco

Atividades Chave deverão ser listadas todas as atividades necessárias para que a Proposta de

Valor seja construída. A Parceria Chave descreve a rede de fornecedores e de parceiros que

fazem o modelo de negócio funcionar. O Modelo de Custo é o bloco que envolve todos os

custos necessários para a operacionalização do modelo de negócio.

2.3. O “Business Model Canvas” e o SPS

Barquet et al. (2013) sugeriram três passos para apoiar a adoção de um modelo de negócios

para empresas interessadas na implantação do SPS, conforme é mostrado na Figura 2.

Figura 2 - Adaptação do modelo de negócio SPS para o quadro “Business Model Canvas”

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Fonte: Barquet et al., 2013

O contexto do negócio é onde deve ocorrer uma análise do modelo de negócio atual com o

objetivo de criar um novo modelo ou adaptar o negócio existente, levando em consideração as

exigências restrições do SPS. A segunda parte, tipos de SPS, trata da definição dos principais

objetivos do modelo de negócio, identificando qual o tipo de SPS mais se enquadra para o

contexto da empresa. A terceira parte, as características do SPS, trata da definição do

relacionamento com cliente e parceiros necessários para desenvolver e entregar o produto-

serviço ofertado, a partir da proposta de valor pretendida.

O modelo de negócio SPS se diferencia claramente do modelo tradicional no que tange à

proposta de valor. No SPS, o valor não se baseia em um produto tangível, mas sim na relação

entre produtor e cliente e como fornecer serviços que satisfaçam às necessidades requeridas.

Barquet et al. (2013) apresentam diferenças entres os elementos relacionados a cada tipo de

SPS.

3.Estudo de caso

A empresa onde foi desenvolvido este estudo é uma empresa produtora de pré-fabricados em

concreto. É considerada de pequeno porte com uma capacidade de produção de 10 mil m3 por

ano de concreto. Atualmente tem 43 funcionários entre administrativos e operacionais. Atua

no mercado de pré-fabricados há 11 anos e atende clientes em quase todo o Estado em que

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está localizada, entretanto há produtos em que o custo do frete até o destino inviabiliza a

execução do negócio.

A empresa possui dois tipos de produtos: os seriados e os customizados. Dentre os produtos

seriados a empresa produz os tradicionais e conhecidos do setor como: lajes, escadas, blocos,

pisos, blocos de piso (fig. 3) e painéis.

Figura 3 – Bloco de piso

Dentre os customizados a empresa desenvolve produtos a partir da demanda específica de

seus clientes para a necessidade apresentada. Nesta atividade o projeto pode ser apresentado

pelo cliente ou então a empresa é convidada a participar de seu desenvolvimento. Na figura 4

é apresentada uma plataforma de sustentação de uma tubulação desenvolvida em conjunto

com o cliente.

Figura 4 – Produto customizado

No último ano a empresa tem focado menos em produtos seriados e buscado aumentar a

participação de produtos customizados no seu faturamento, onde consegue uma lucratividade

maior por m3 de concreto produzido. Para isto tem se especializado na produção por

encomenda, contratado projetistas e buscado negócios com esta característica. Esta maior

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abordagem em produtos customizados é uma consequência do novo direcionamento da

empresa em adicionar serviços à sua oferta de valor. Os produtos customizados, por suas

próprias características, demandam serviços específicos para a sua viabilização.

Em face desta nova abordagem, a equipe técnica necessitou identificar serviços a serem

incluídos em seu portfólio. Para isto concebeu uma listagem de serviços a partir da

modalidade de trabalho conhecida no mercado como “turnkey”, onde uma única empresa

cuida de todos os elementos da obra, do projeto ao acabamento. Pelas características da

empresa e do negócio, a equipe fez uma adaptação do “turnkey” para a sua realidade de

negócio e assim criou a listagem de serviços apresentada na tabela 1. Por sugestão da equipe

de pesquisadores, sugeriu-se que a listagem fosse dividida em serviços pré e pós-produção do

produto, para que houvesse uma melhor visualização do ciclo de vida.

Tabela 1 – Listagem de serviços criados pela equipe

Serviços pré-produção:

a.Orientação técnica para definição do uso do pré-fabricado como alternativa

b.Preparação da estrutura para receber o pré-fabricado

c.Visitas técnicas para levantamento de necessidade/informação

d.Projeto (estrutural e complementar)

e.Desenvolvimento de produtos (soluções especiais para demandas específicas)

f.Orçamento

Serviços pós-produção:

a. Demolição

b.Canteiro remoto (instalação de equipamentos para a execução de pré-fabricados)

c. Execução de estruturas “in loco”

d.Transporte do produto

e. Montagem/consolidação de pré-fabricados

f. Acompanhamento na montagem (nivelamento, aprumo, alinhamento)

g.Assistência Técnica

Em face do sugerido por Barquet et al. (2013) na figura 2 verificou-se a necessidade de ser

feita uma adaptação do modelo de negócios da empresa já que a empresa já oferecia serviços

inicialmente mas de maneira insipiente. Com a criação da listagem de serviços pré e pós-

produção, a importância dos serviços deverá ser maior e, portanto, justifica a adaptação

citada.

A segunda etapa sugerida pelos autores é a identificação de qual tipo de SPS é mais

apropriado para os ganhos e restrições da empresa e do negócio. A escolha do SPS “orientado

ao uso do produto” e “orientado ao resultado do produto existente” não são pertinentes em

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virtude de que não se observou como estas modalidades poderiam ser implantadas pois

implicariam em reuso da peça de pré-fabricado em concreto por outros clientes. Outro fator é

que não há como usar “leasing” ou aluguel como fontes de receitas para estes produtos assim

como a quantificação de resultados é imprópria para os produtos em tela. Estas características

inviabilizam a escolha destes tipos de SPS.

Por outro lado, o SPS “orientado ao produto existente” apresenta-se como alternativa

adequada à realidade do negócio. Onde o produto é de propriedade do cliente final e, junto a

ele, são usufruídos diversos serviços para que atendam de maneira mais adequada às

necessidades do cliente.

Seguindo-se o sugerido por Barquet et al. (2013) na figura 2 e respondendo à questão “Qual

característica do SPS é necessária no modelo de negócio?” verificou-se os seguintes

elementos para orientar a construção do “Business Model Canvas”:

Proposta de valor: Segundo Mont (2002), podem-se oferecer soluções mais adequadas com o

desejo do cliente a partir do momento que existam perspectivas de diferentes sistemas de uso,

possibilitando ofertas customizadas. Neste estudo de caso o produto em questão apresenta

características de customização uma vez que os projetos são específicos para cada obra. A

customização proposta caracteriza-se pelo mix de produtos e serviços, através de ofertas de

combinações moldadas pelo desejo do cliente.

Segmento de clientes: Cohen et al. (2006) entendem que clientes variam fortemente na sua

necessidade e disposição ao pagamento e as empresas têm de desenvolver ofertas de serviços

personalizados para satisfazer diferentes segmentos de clientes. Mesmo com as mudanças

propostas a empresa não mudará o perfil de clientes responsável pela maior parcela da receita.

Canais: Neste item não há grande alteração em relação à proposta original da empresa, visto

que não é afetada pela incorporação da abordagem do SPS.

Relacionamento com os clientes: Segundo Morelli (2006) uma característica do SPS é o

relacionamento entre usuários, projetistas e provedores de serviços, uma vez que este sistema

é construído a partir de interações sociais dos participantes envolvidos. Por isso a Assistência

Pessoal e Assistência Pessoal Dedicada são recomendadas neste campo, para entender e

procurar adaptar-se a cada situação que possa ocorrer em termos de demanda. A interação

humana é imprescindível nesse modelo de negócio onde o produto pode ou não, ser altamente

customizado. Assim, a assistência pessoal é aquela que o cliente pode comprar sem muita

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interação, usando telefone e/ou e-mail, um determinado produto. A maioria dos clientes que

usam esse relacionamento são empresas de maior porte. No caso da empresa estudada, este

relacionamento deve ser expandido até o momento da entrega do resultado, uma vez que, de

acordo com Kindström e Kowalkowski (2009) um problema recorrente em entregas de

serviços nas ofertas SPS é mostrar que um bom trabalho foi realizado trazendo oportunidades

para reforçar a relação com o cliente baseado nos aspectos intangíveis de valor.

Fonte de Receita: Para o perfil de SPS identificado na empresa, Lerch e Selinka (2010)

identificam a receita na forma de pagamentos pela venda, no preço de venda dos produtos

agregados aos serviços.

Recursos Chave: O valor nas operações de serviços tende a ser entregue através da habilidade

dos trabalhadores os quais devem possuir boa capacidade de comunicação e interface com o

cliente (BAINES et al., 2009). Há a necessidade de pessoas treinadas especialmente nos

serviços onde existe uma interface com produtos. Assim, os trabalhadores devem ter

conhecimento do produto e habilidade de gerir e desenvolver relacionamentos com clientes.

Atividades Chave: Segundo Berry & Clark (1986) existem 4 estratégias para “tangibilização”

da oferta de serviços. A primeira é a Visualização, onde envolve o uso de sugestões para

persuasão dos clientes através de uma experiência mental. A segunda é a Documentação,

refere-se à coleta de relevantes informações relacionadas aos atributos-chave, recursos e

benefícios das ofertas e devem conter a atividade dos clientes durante todo processo de

consumo. A terceira estratégia é a Associação, que representa a oferta por meio de associação

com pessoas famosas ou lugares. A última é a Representação Física, que é muito próxima da

Associação, mas foca nos atributos diretamente relacionados à oferta, exemplo: funcionários

da empresa uniformizados.

Parceiros Chave: São as empresas de projeto, grandes empreiteiras, corretores de transporte e

outras afins ligadas ao segmento da construção civil.

Estrutura de Custo: De acordo com Tukker (2004) para a criação do SPS são necessários

custos os quais os fabricantes estão menos familiarizados, portanto são despesas para a

prestação dos novos serviços além dos já existentes para a produção dos produtos, exemplo:

aquisição e aluguel de equipamentos.

A partir destas diretrizes, a equipe de gestores da empresa criou o novo modelo de negócios

da empresa que é apresentado na figura 5.

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Figura 5 - “Business Model Canvas” desenvolvido para a empresa

MANUFATUREIRA DE PRÉ-FABRICADO EM CONCRETO

Parceiro-chave

Engenheiros

calculistas

Escritórios de

projeto

Construtoras

Atividades-chave

Serviços pré-produção

Serviços pós-produção

Produção de peças pré-

fabricadas

Proposta de valor

Customização

Conveniência

Redução de custo

operacional

Responsabilidade técnica

Relacionamento com os

clientes

Assistência pessoal

Assistência pessoal

dedicada

Segmento de clientes

Construtoras (de

pequeno e grande

porte)

Grandes empresas

Profissionais liberais

Pessoa física

Recurso-chave

Físicos

Humanos

Intelectuais

Canais

Vendas diretas

Web Site

Facebook

Mala direta

Estrutura de custo

Software

Hardware

Comunicação

Aluguel de equipamentos e máquinas

Mão de obra

Fluxo de Receita

Venda de ativos

Prestação de serviços

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4.Conclusão

Neste estudo foi possível verificar que as características de um SPS de um Produto Orientado

ao Serviço eram as mais adequadas à empresa estudada. Observou-se que a ferramenta

utilizada, o “Business Model Canvas”, possui em todos os seus campos, afinidades com as

características e “insights” acerca da literatura especializada em SPS. Identificou-se que há

grande necessidade de adquirir e lidar com novas competências na migração para servitização.

Este modelo não está livre de riscos, mas o conhecimento desses riscos pode ajudar na

formulação de um plano de contingencia para atenuação dos mesmos.

Em virtude de ser um estudo de caso e de uma aplicação de SPS não é possível fazer

generalizações e, como dito anteriormente, a proposta deste trabalho é oferecer um exemplo

para estimular outras iniciativas semelhantes assim como registrar a implantação de um SPS.

O modelo de negócio proposto permitirá o início da servitização da empresa, havendo ainda a

necessidade de detalhamento das etapas descritas assim como da listagem de serviços pré e

pós-produção. Esse detalhamento está em fase de elaboração para que seja gradativamente

implantado.

Apesar de ainda em estágio inicial, resultados positivos já podem ser observados:

Aumento em 30% no faturamento da empresa;

Melhor estabilidade financeira da empresa – nos meses de janeiro e fevereiro de

2015 o faturamento em serviços contratados sustentou os custos de operação

da empresa em virtude da forte baixa de demandas por produtos no período;

Aumento do leque de clientes.

Espera-se que, com o detalhamento das atividades, sua implantação definitiva e os ajustes

necessários haverá redução de custos destas novas operações. Entretanto, não há números a

serem previstos em virtude da escassez de trabalhos de implantação de SPS no Brasil e pela

individualidade apresentada pelo próprio processo.

REFERÊNCIAS

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