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José Eustáquio de Faria Junior

MBA

GESTÃO DE NEGÓCIOS

PLANO DE NEGÓCIOS

INFOCAR

Belo Horizonte, 1° semestre 2011

IETEC PLANO DE NEGÓCIOS

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PLANO DE NEGÓCIOS

INFOCAR

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Curso de MBA Gestão de Negócios do Instituto de Educação Tecnológica (IETEC), como requisito

parcial à obtenção do título de especialista em Gestão de Negócios.

Orientador: Wilson Luiz Martins Leal Abril / 2011


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Sumário

1 - INTRODUÇÃO ........................................................................................................................... 4

2 - VISÃO GERAL DA EMPRESA ................................................................................................... 5

2.1 - Caracterização ..................................................................................................................... 5

2.2 - Visão e Objetivo Estratégico ................................................................................................ 6

2.3 - Descrição do Negócio .......................................................................................................... 7

2.4 - Produtos e Serviços ............................................................................................................. 9

2.5 - Perspectivas Futuras e Problemas .................................................................................... 15

2.6 - Estrutura e Pessoal ............................................................................................................ 17

2.7 - Tipo de sociedade .............................................................................................................. 17

2.9 - Localização ........................................................................................................................ 18

2.10 - Tipos de registros mantidos ............................................................................................. 18

2.11 - Serviços terceirizados (informática, pessoal, comercial, cobrança) ................................. 18

3 - A ANÁLISE SWOT ................................................................................................................... 19

3.1 - Avaliação do Negócio e da Concorrência .......................................................................... 21

4 - PLANO DE MARKETING ......................................................................................................... 24

4.1 - Mercado-alvo ..................................................................................................................... 24

4.2 - Métodos de distribuição ..................................................................................................... 25

4.3 - Promoção .......................................................................................................................... 26

4.4 - Preço ................................................................................................................................. 27

4.5 - Posicionamento ................................................................................................................. 27

5 - PESSOAL ................................................................................................................................ 28

5.1 - Política de Pessoas............................................................................................................ 28

5.2 - Recrutamento e seleção .................................................................................................... 29

5.3 - Acompanhamento e movimentação ................................................................................... 31

5.4 - Administração de salários e benefícios .............................................................................. 32

5.5 - Avaliação de desempenho: ................................................................................................ 33

5.6 - Treinamento e desenvolvimento: ....................................................................................... 34

5.7 - Segurança no trabalho ....................................................................................................... 36

6 - SUPRIMENTOS ....................................................................................................................... 36

7 - PRODUÇÃO ............................................................................................................................ 40

8 - CUSTOS .................................................................................................................................. 44

9 - ANÁLISE FINANCEIRA ........................................................................................................... 44

9.1 - Finanças ............................................................................................................................ 45

10 - BIBLIOGRAFIA ...................................................................................................................... 55

ANEXO 01 - Capa do Plano de Negócios ........................................ Erro! Indicador não definido.

ANEXO 02 - Autorização de Divulgação do Plano de Negócios .................................................... 56


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1 - INTRODUÇÃO

Plano de negócio é um documento com o objetivo de estruturar as principais idéias

e opções que o empreendedor analisará para decidir quanto à viabilidade da empresa a

ser criada.

Um projeto ou empreendimento pessoal ou corporativo pode ser estruturado e

administrado de diversas maneiras, mas para se conseguir buscar capital ou recursos

com investidores, bancos ou outros órgãos de fomento, ou até mesmo convencer outros

parceiros a investir na sua idéia, colocar na ponta do lápis o plano de negócios passa é

fundamental.

Um Plano de Negócios é basicamente um instrumento de planejamento, no qual as

principais variáveis envolvidas em um empreendimento são apresentadas de forma

organizada. O Plano de Negócios faz parte de nosso cotidiano empresarial, e quando se

fala em um novo empreendimento, para que o mesmo tenha maiores chances de

sucesso, o Plano de Negócios é o primeiro passo a ser dado.

Atualmente o nível de tecnologia disponível para veículos é muito baixa. No

mercado atual, existem GPS, sistemas de som que podem ser integrados ao celular e

computadores de bordo, e diversos aparelhos separados e sem integração. A Infocar

propõe uma solução para isto, ou seja, a criação de um produto, o “CARPC”, que é

literalmente levar um computador pessoal para dentro de seu veículo, a baixo custo, e

acessível à grande parte da população. O produto a ser oferecido terá uma interface

amigável, sendo este item prioridade na elaboração do produto, e contará com todo o

controle do carro (informações da central eletrônica do carro), sistema de navegação por

GPS, sistema de som integrado com celular, além de capacidade de armazenamento de

músicas, fotos, filmes, etc...

Com a visão acima, e visto que o mercado não dispõe de produtos similares, surge

à proposta para a criação deste produto.


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2 - VISÃO GERAL DA EMPRESA 2.1 - Caracterização

Nome Comercial da Empresa: Infocar

• Razão Social: Infocar Comércio e Serviços Ltda.

• Ramo de atividade: Comércio e indústria de produtos eletrônicos e serviços de

informática

• Endereço e CEP: Rua João Calvino, 385 – S. João Batista – BH – CEP: 31-520-220

• Telefone, Fax, E-mail: (31)3879-2532 – [email protected]

• Nome, qualificação e cargo dos principais diretores da empresa:

Nome

Função

Descrição


Diretor de Operações Responsável pela empresa.

Sebastião Gomes da Silva Junior

Gerente Comercial Responsável pela parte comercial e de vendas, acompanhamento da satisfação e qualidade dos produtos.

Patricia Abreu Falcão de Faria

Gerente de Relacionamento Responsável pelo atendimento a clientes e resposta a solicitações por e-mail. Controlará departamento de RH e Finanças em conjunto com Diretor de Operações.

• Período coberto pelo plano: 5 (cinco) anos até a venda a uma grande montadora

de automóveis (2012,2013,2014,2015 e 2016)


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2.2 - Visão e Objetivo Estratégico

VISÃO Oferecer entretenimento e controle de seu veículo através de equipamento de informática

de alta tecnologia.

MISSÃO

Disponibilizar alta tecnologia a baixo custo, com uma interface amigável, visando oferecer

ao cliente um maior controle sobre seu veículo, além de entretenimento com internet, som

e imagem integrados

OBJETIVO ESTRATÉGICO

Tornar-se referência no mercado para equipamento de informática para carros, e em um

prazo de cinco anos, vender o negócio para uma grande montadora, para que a mesma

inclua o equipamento “CarPC” nos carros que saem da linha de montagem.

OBJETIVO GERAL

Fortalecer o produto tecnologicamente, segmentar o mercado para melhor conhecimento

das necessidades dos clientes e estabelecer estratégias de crescimento com foco

específico de ampliar a divulgação do produto, até a sua venda a uma montadora.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Área Objetivos Financeiro

Trazer retorno financeiro ao acionista

Comercial

Aumentar as vendas de produtos e divulgar o mesmo para que o mesmo gere interesse em montadoras em um prazo de até 5 (cinco) anos.

Industrial

Manter-se atualizado tecnologicamente e manter os custos reduzidos para ser competitivo.

Marketing

Divulgar em lojas de acessórios e conseguir uma venda por indicação forte.

Pessoal

Manter equipe que seja recompensada por metas cumpridas, e que esteja disposta no prazo de 5 (cinco) anos iniciar um novo projeto, em um ambiente moderno e descontraído.


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Figura 1- Processo de planejamento estratégico

2.3 - Descrição do Negócio

A Infocar nasceu de uma idéia resultante do baixo nível de tecnologia disponível

para veículos. Os carros atuais contam apenas com sistemas de painel de bordo com

informações simples, como tempo de viagem, distância percorrida e consumo de

combustível, mas muito aquém das realidades tecnológicas atuais.

Temos a impressão de que os carros do mercado nacional brasileiro estão a anos

luz de distância de modelos similares na Europa e Estados Unidos, fato que se deve

principalmente a falta de iniciativa das montadoras para este segmento, que tem grande

potencial de crescimento. Hoje é difícil imaginarmos nossa vida sem um computador, e se

voce puder ter esta comodidade em seu veículo, seria um grande diferencial.

Com este pensamento, a Infocar propõe uma solução para isto, ou seja, a criação

de um produto, o “CARPC”, que é literalmente levar um computador pessoal para dentro

de seu veículo. O computador seria importado/comprado desmontado, e a montagem e

instalação de software seria realizada pela Infocar. Além disto, está sendo estudada a

viabilidade de se também oferecer produtos exclusivos, como por exemplo, um GPS


8

integrado que informa a situação do tráfego nas capitais no exato momento. Ou seja, ao

ligar seu carro, o sistema é inicializado e em alguns minutos voce tem a situação das

principais avenidas da cidade, tendo este serviço uma pequena taxa mensal.

Desta forma esperamos aumentar a motivação de compra dos clientes, oferecendo

um produto mais acessível (preço mais baixo) e com melhores características (mais

benefícios), eliminando barreiras de aquisição, não tendo custos de adoção elevados,

troca ou adaptação (facilidade de uso), e prioritariamente deve ser fácil de encontrar

(facilidade de aquisição).

Localização A fábrica será localizada no bairro São João Batista, em Belo Horizonte, que é um bairro da região de Venda Nova de Belo Horizonte. O bairro pode ser dividido em duas partes: parte alta (acima da Avenida João Samaha e parte baixa, onde se localiza a vila São João Batista. Tem uma extensão compreendida entre o Parque Lagoa do Nado até as proximidades da Auto Escola Verona pelo lado esquerdo, do bairro Santa Monica até a UPA Venda Nova; paralelamente do começo da Rua Padre Pedro Pinto até a estação BHBUS Venda Nova; da Estação Venda Nova até os limites dos bairros Rio Branco e Santa Monica. Principais vias de acesso � Avenida Pedro 1º

� Avenida Vilarinho

� Avenida João Samanha

� Avenida Érico Veríssimo

� Avenida Dr. Álvaro de Camargo (antiga Av. 12 de outubro)

� Principais vias de acesso O bairro possui uma das maiores mansões da região de Venda Nova, a Bela Casa. Também conta com um Supermercado EPA, lojas, postos de gasolina, escolas municipais, estaduais e particulares.

Serviços de Ônibus

� 2256 - São João Batista / Centro

� 2210A - Rio Branco / Centro

� 2210B - Jd. Leblon / Centro

� 2210C - Piratininga / Centro

� S63 e S64 - Circulares Venda Nova


9

� S65 - São Bernardo/ Minas Caixa

� S60 - Circular/ Ceu Anil

� 609 - Serra Verde / Santa Monica

� e várias outras que atendem a Avenida Dom Pedro I.

Figura 02- Foto aérea do local da empresa

2.4 - Produtos e Serviços

Indústria de montagem de computadores para carro (CarPC) e desenvolvimento da

interface gráfica (software).

Serviços de venda de sistema de informação de produto, com prestação de serviços

negociados em contrato.


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2.4.1 – Processo de produção

Não

Conferição e separação dos

materiais

Compra do material

Início

Prazo de entrega 48hs

Substituição mercadoria e feedback

fornecedor

Produto ok?

Montagem CarPC

Sim

Teste produto

Não

Análise de falha e lição aprendida

Embalagem e envio para o

cliente

Sim

Prazo de montagem 1hs

Instalação Software CarPC

Prazo de instalação 1hs

Prazo de teste 1hs

Até 48hs

Até 36hs

Figura 03- Processo de produção


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2.4.1.1- Detalhamento do processo de produção

O processo de produção das duas versões do CarPC é bastante simples. Os

produtos têm características diferentes em termos de qualidade e especificação dos itens

a serem utilizados, devido principalmente a diferença de preço. Abaixo segue tabela de

componente das duas versões e preços estimados:

Item R$ CarPC

Top R$ Car PC

Xtreme

Gabinete Mini ITX com Placa Mãe e processador ATOM , a placa tem som 5.1 canais, ou seja, dá pra fazer o Surround do carro muito fácil, ligando direto no módulo.

R$ 290,00

R$ 100,00

Fonte: Aqui encontramos um problema. É quase mais cara que o Gabinete com placa e processador

R$ 250,00

R$ 150,00

Monitor Retrátil: Dependendo do carro, não haverá muito espaço no painel para colocar um monitor, além disso, seria necessário quebrar metade do painel, e refaze-lo inteiro para instalar o som, sem perder os controles do ar condicionado, faróis de neblina e outros. Por isso, foi selecionado monitor retrátil

R$ 890,00

R$ 249,00

HD e Memória: HD de 2TB são suficientes para armazenar toda sua discoteca no carro, isso mais filmes, jogos. Para nossa realidade, a buraqueira das ruas exige um SSD que é um pouco mais caro.

R$ 350,00

R$ 150,00

Cabos: Cabos IDE, Cabos RCA e Cabos de alimentação. R$ 50,00

R$ 50,00

OPCIONAIS:

Chicotes USB : portas USB disponíveis caso queira adicionar mais músicas no seu Carpc.

R$ 40,00

R$ 40,00

Webcams: As Webcams servem como visão noturna para o carro (útil em dias de neblina) e como câmeras de ré (útil para mulheres).

R$ 150,00

R$ 35,00

Adaptador Wifi: Para sincronizar com outros aparelhos dentro do carro.

R$ 45,00


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Modem 3G: Para baixar mapas da Internet e receber tweets. Cliente Cliente

Adaptadores ODB. Esses adaptadores servem para levar informações do carro até o painel do computador. São úteis para quem conhece um pouco de mecânica e quer saber exatamente o que acontece com o carro.

R$ 65,00

R$ 65,00

Mini Teclado Para instalar dentro do porta luvas R$ 35,00

R$ 35,00

Mini Mouse Para fazer as configurações e usar em caso de pane.

R$ 15,00

R$ 15,00

Receptor GPS: padrão R$ 125,00

R$ 75,00

TOTAL GERAL R$

2.305,00 R$

964,00

Nota-se que os materiais base dos produtos são idênticos, mas com características

de qualidade e preço diferentes. Desta forma o ponto chave é um bom controle e

separação na inspeção de recebimento dos materiais. Desta forma será dada grande

importância no recebimento e armazenamento da matéria prima.

Fornecedores

A escolha dos fornecedores será criteriosa. Como trabalharemos com a política de

estoque zero, é fundamental ter todos os recursos otimizados e com a cadeia produtiva

nos atendendo perfeitamente. Os fornecedores de produtos e serviços serão

selecionados, monitorados e melhorados por meio de requisitos especificados,

envolvendo qualidade, entrega, assistência técnica e custo. Os fornecedores são

selecionados com base nos seguintes critérios: histórico, controle do processo, auditoria

do local, auto-avaliação,inspeção e ensaio do produto, histórico de desempenho,

confiabilidade, maneabilidade e outros que se fizerem pertinentes. Será mantido um

registro do desempenho dos fornecedores.


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Recepção, inspeção e armazenamento matéria prima

As matérias primas serão inspecionadas no recebimento, para se verificar avarias ou

transporte inadequado. Os materiais de produção serão identificados existindo, portanto,

uma trilha de auditoria desde o material que entra na empresa até a entrega ao cliente ou

até a destinação final. Como esperamos ter a média nos cinco anos 200 aparelhos por

mês, com uma média diária de 7 unidades por dia, será de fácil controle e rastreabilidade

dos mesmos. Serão desenvolvidos procedimentos para o manuseio, para o

armazenamento, para a embalagem e para a entrega dos materiais.

Será importante assegurar que os materiais não sejam danificados durante o ciclo de

produção. Se houver necessidade poderemos criar padrões que detalhem requisitos

especiais de manuseio. As matérias primas estocadas deverão ser armazenadas de

forma correta, e o pessoal será treinado sobre a manutenção de condições ambientais

adequadas, principalmente por se tratar de equipamentos de informática, muito sensíveis

a impactos ou outros tipos de esforços mecânicos.

Na expedição, serão definidos caixas e proteções que permitam que o produto chegue

sem avarias ao destino final. A embalagem leva em conta o uso incorreto ou abuso de

forma que os materiais continuem com suas características principais.

Rastreabilidade

Os produtos terão controle do lote da matéria primas utilizados, registrados em

documento apropriado, para verificação e análise de problemas futuros. Serão

estabelecidos e mantidos procedimentos para identificar e documentar materiais e

produtos durante todo o desenvolvimento e ciclo de vida do produto. A rastreabilidade

estende-se também à entrega e à instalação.


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Fig. 4 – Controle informatizado do processo de produção

Não esperamos gargalo de produção, visto que a equipe está sub-dimensionada

para a produção máxima esperada, mas este processo foi calculado com coeficiente de

segurança alto já com um propósito, que é o de permitir que haja mais tempos para que

os funcionários possam pensar e desenvolver novos projetos.

Etapa: Descrição: Produtos e serviços

Serão criados dois produtos, o CarPC Top e Xtreme, sendo que os dois visam públicos diferentes, sendo o primeiro para classe média alta e o segundo para classe média baixa. A diferenciação dos produtos está nas capacidades técnicas e na qualidade das matérias primas. Este fato é comum no mercado de computadores portáteis.

Tempo requerido p/ o ciclo

A produção de cada peça é estimado em 3 horas, mas este tempo pode ser reduzido com o correto “Just in time” das matérias primas, do correto armazenamento e nas condições de trabalho. Não consideramos neste prazo a embalagem e envio ao cliente, pois como metodologia poderão ser criados alternativas de embalagem, como por exemplo fornecer os produtos fora da caixa já acomodados em uma caixa retornável por exemplo.

Picos e eventuais gargalos

Os possíveis gargalos se referem ao fornecimento da matéria prima e ao aumento inesperado de vendas. Com os fornecedores serão criados fornecedores de emergência, caso algum fornecedor não atenda algum pedido, que terá menos burocracia na aquisição. Já na questão de aumento de vendas, o processo foi pensado de forma a deixar tempo livre para a criação de novos projetos. Esta é uma válvula de escape em caso de emergências produtivas, que estimamos em 30%. Além disto


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existe a possibilidade de aumentar a jornada de trabalho, aumentando em 20% a capacidade produtiva.

Facilidades e dificuldades relacionadas a fornecedores

Os fornecedores serão criteriosamente selecionados, e será criado um sistema de contingência em caso de problemas, que é um fornecedor que nos atenda em prazo de 24hs com menos burocracia. Como o mercado de informática é bastante amplo, foi verificado junto ao Sebrae um sistema de parceria de compra compartilhada, onde poderemos comprar diretamente da China produtos a preços mais acessíveis, com vantagens fiscais.

Instalações físicas e equipamentos

Área de 120m², que servirá de escritório e para a montagem do produto. Como o espaço é reduzido, será trabalhado otimização de espaços e 5S constantemente. Não são necessárias máquinas especiais, e sim computadores modernos e internet de alta velocidade.

2.5 - Perspectivas Futuras e Problemas

Uma crescente corrente de pensamento encontra com freqüência argumentos que

tendem a destacar o estágio atual de transição do modelo taylorista-fordista para novas

formas de organização da produção e de gestão da mão-de-obra, a partir das

transformações da estrutura produtiva e no padrão de concorrência inter-capitalista nas

economias avançadas. Atualmente a globalização tem unido mercados e criados novos

nichos, abertos a todos.

De certo modo essa de transição seria produto da constituição de um novo formato de

organização, que operaria cada vez mais em rede, adaptada as crescentes pressões do

mercado e voltada para a diferenciação dos produtos, num ambiente de acirrada e

desregulada concorrência.

Desta forma, o Brasil como um mercado emergente, abre grandes portas no que se

trata de mercado automobilísticos. Estamos tendo cada vez mais recordes de vendas de

automóveis, mesmo que nossas estradas não permitam, e isso deve continuar por longo

tempo, visto a política de distribuição adotada pelo governo nos últimos anos. Citamos a

redução do IPI que aumentou em 30% médios as vendas de carros. Como a Infocar está

associada a este ramo de mercado, podemos dizer que as perspectivas futuras são

ótimas.

Acreditamos que poderemos implantar nosso produto com sucesso, aumentar as

vendas e criar novos mercados futuramente. O mundo hoje não é capaz de prover sua

subsistência sem o aparato tecnológico, e a cada dia nos tornamos mais escravos deste

pensamento.


16

Como empreendedores, sabemos da existência de problemas externos e internos,

atuais e potenciais, que afetam a nossa atividade, sendo que devemos avaliá-los e propor

uma perspectivas de ação frente aos mesmos.

Externamente, podemos citar a concorrência de produtos estrangeiros e mesmo

nacionais similares, pois no mundo da informática existe um jargão, ”nada se cria, tudo se

copia”. Desta forma devemos ter em mente que nosso produto não pode ficar parado no

tempo, tem que evoluir o software, principalmente a interface com o usuário, para

oferecer mais recursos e vantagens frente a novos concorrentes.

Outro fator que pode interferir é o aumento de preços dos insumos, que pode vir a

prejudicar as vendas devido ao aumento dos preços. Existem fontes e possibilidades de

aquisição de matéria prima de outros fornecedores em diversos países, de forma a

estabilizar o preço dos insumos. Se o caso for de alta seriedade, pode haver a mudança

de foco para um produto para o público da classe A e B.

Internamente, podemos ter os problemas principalmente na incapacidade de

produzir novos projetos e ficarmos paralisados com o produto atual. Este fato foi

amplamente discutido e considerado na linha de montagem, para que todos os

funcionários possam ter tempo para pensar e desenvolver novos projetos. Em caso de

incapacidade criativa, podemos contratar terceirizados, mas como última conseqüência

para se evitar a morte do empreendimento.


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2.6 - Estrutura e Pessoal • Quadro de Funcionários

Quantidade

Função

Descrição

1 Diretor de Operações

Responsável pela empresa.

1 Gerente Comercial

Responsável pela parte comercial e de vendas, acompanhamento da satisfação e qualidade dos produtos.

1 Secretária Responsável pelo atendimento a clientes e resposta a solicitações por e-mail.

3 Analista de Suporte

Responsáveis pela montagem e instalação de programas no produto.

2 Analista de TI Responsáveis pela elaboração de novos softwares e modernização do produto.

Áreas - chave

Produção, Venda e Atendimento

No de pessoal com respectiva qualificação

Nível Superior: 4 Nível Técnico: 3 Nível Médio: 1

2.7 - Tipo de sociedade

A empresa terá dois sócios proprietários, José Eustáquio de Faria Junior, PMP,

Engenheiro Civil, Pós Graduado em Engenharia de Produção Mineral, 30 anos, Casado.

Possui grande experiência em planejamento e conta com uma certificação do PMI nas

melhores práticas no gerenciamento de projetos. Ele será o Diretor de Operações. O

segundo sócio proprietário é sua esposa, Patricia Abreu Falcão de Faria, Auxiliar de

Enfermagem e que atuará como secretária. Cada um dos sócios terá 50% de

participação.

Um cargo importante será o Gerente Comercial, que será o Sr. Sebastião Gomes

Junior, que tem larga experiência em vendas tendo atuado no setor de energia, vestuário

e construção civil, sendo que atualmente reside em São Paulo. Devido a sua grande

experiência e por conhecer bem processos de venda, o mesmo terá grande

responsabilidade estratégica. O mesmo é tio do Sr. José Eustáquio.

2.8 - A composição societária

A composição societária da empresa não sofreu nenhuma alteração. Futuramente

poderá ocorrer alguma alteração para ampliação do negócio, caso seja de interesse da

empresa.


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2.9 - Localização

Características: Descrição:

Fluxo de pessoas, visibilidade, condições de acesso

Por se tratar de uma fábrica (não haverá contato com o público final), ele será vendido para casas de acessórios para carro e

pela Internet.

Tipos de vizinhanças

A fábrica será em um local bastante calmo, residencial, que

permite o tráfego de pequenos veículos para a distribuição (uma fiorino).

Outros (infra-estrutura, possibilidades de expansão etc)

A fábrica necessita de pequeno espaço, pois o produto será apenas montado no local. Nas lojas de acessórios, não há

necessidade de expansão para aplicação do produto. Caso seja necessário, podem ser negociadas casas ao lado, para

ampliação da empresa.

2.10 - Tipos de registros mantidos

Possui contabilidade gerencial, sendo a parte contábil terceirizada. Prevemos um

controle de estoque informatizado juntamente com o fornecedor de matéria prima

principal. Os controles gerenciais e de apoio à contabilidade são realizados pelo Diretor

de Operações.

2.11 - Serviços terceirizados

Será utilizado software de controle criado internamente chamado Xiri, que engloba

a parte de produção, controle de anormalidades, controle de estoques, gestão de

entrega, além de fornecer relatórios gerencias semanais. Como as vendas são na maior

parte à prazo, geralmente a grandes redes especializadas, as mesmas realizam

pagamento mensal através de boleto bancário, não necessitando da existência de uma

área de cobrança especifica. Poderá haver apoio de empresa de cobrança terceirizada no

caso de necessidade.


19

3 - A ANÁLISE SWOT

3.1 - Ambiente Externo - Oportunidades e Ameaças

Oportunidade

Oportunidades identificadas e analisadas conforme quadrante quanto ao grau de

atratividade e probabilidade de sucesso. A empresa pode lucrar ao atender às

necessidades dos consumidores de determinado segmento.

OPORTUNIDADE AVALIAÇÃO

Aumento no volume de vendas de veículos. Mercado em

crescimento.

1

Maior procura por acessórios de veículos 1

Ausência de produtos concorrentes 1

Continuidade da política econômica, aumentando as fontes de

financiamento.

3

Aumento no número de casas de acessórios 3

No quadrante (1) verificamos que a oportunidade tem alta atratividade e alta

probabilidade de sucesso. A empresa deve se empenhar para aproveitá-las. Já no

quadrante (2), existe uma alta atratividade, porém uma baixa probabilidade de sucesso;

No quadrante (3), existe uma baixa atratividade para a empresa, porém há uma alta

probabilidade de sucesso. Neste caso, convém a empresa analisar o risco e decidir se


20

aproveita ou não a oportunidade apresentada nesses quadrantes. Já no quadrante (4),

não há muita atratividade e probabilidade de sucesso. Isto configura uma oportunidade

que não é muito interessante para a empresa

Ameaça

Desafio imposto por uma tendência ou desenvolvimento desfavorável que pode

levar à deterioração das vendas ou lucros.

AMEAÇA AVALIAÇÃO

Baixa divulgação do produto 1

Aumento das restrições de trânsito 2

Entrada de produtos similares no mercado 1

No quadrante (1), a ameaça é gravíssima, e a probabilidade de ocorrência também

é alta. Convém que a empresa trabalhe de forma a neutralizá-la. Já nos quadrantes (2) e

(3), os riscos das ameaças devem ser estudados a fim de se decidir se haverá uma ação

no sentido de neutralizá-la ou não. No quadrante (4), a ameaça é pouca, isto é, baixa

gravidade ou probabilidade de ocorrência. Pode-se ignorá-la.


21

3.1 - Avaliação do Negócio e da Concorrência

Por se tratar de um produto único, que ainda não existe no mercado, citarei os

concorrentes diretos mais próximos, ou seja, produtos de menor valor com menos

funções.

Concorrente A: Shopping Oiapoque

Aspecto analisado: Descrição: Nome do concorrente

Shopping Oiapoque

Localização

Rua Oiapoque, Nº 156, Centro

Produtos e serviços oferecidos

GPS 5599 Midi c/ TV Digital ( Tela 5" )

GPS 5599 Midi c/ TV Digital ( Tela 5" ) GPS TV Digital Bluetooth

(Sistema Viva Voz para celulares) Transmissor de Áudio via FM

CPU:468MHZ RAM:64MB(DDR2) 5.0" 16,9 TFT DISPLAY

TOUCH SCREEN BATERIA LITHION RECARREGAVEL MP3

(Músicas) e MP4 (Vídeos) 2 GB de memória Interna Visualizador

de Imagens e Sistema Porta Retrato Digital Suporte Veicular e

Base para Mesa Cabo para alimentação Veicular e Residencial

Cabo USB para alimentação e atualização Métodos de Distribuição

Venda direta ao varejo no “laço”.

Imagem

Comparada a 25 de Março em São Paulo, preço baixo e risco alto.

Estratégia de comunicação adotada

Gritos e indicações

Qualidade dos produtos e dos serviços

Sem garantia ou garantia mínima. Produtos importados China. Péssima qualidade geralmente.

Estratégia de preços

Menor preço


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Histórico e desempenho empresarial

Altos e baixos, variando com a cotação do dólar

Participação de mercado (número, tipo e localização dos clientes)

Alto para classes C e D.

Forças

Preço e localização.

Fraquezas

Qualidade questionável, sem garantia e não fazem instalação.

Concorrente B: Mercado Livre


Mercado livre

Localização

www.mercadolivre.com.br


Carputer Computador No Carro. Gabinete importado especial automotivo (menor que um módulo de som). Placa mãe com processador integrado de alta performance dual core. Fonte com controle Inteligente de desligamento, suporta ruídos e interferências. Memória 2gb. Hd 500gb.

Métodos de Distribuição

Venda através da internet e entrega via correio, ou seja, sem instalação.

Imagem

Maior site de venda da América Latina


Divulgação no site através de pesquisa do usuário


Garantia mínima e com os riscos inerentes a não entrega pelo fornecedor, perda nos Correios, demora na entrega, etc...


Preços altos


Altos e baixos, variando com a cotação do dólar, visto que o produto é importado.


Alto, para classes A e B.


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Forças

Preço, facilidade na aquisição e baixo custo do vendedor, pois geralmente é só um atravessador.

Fraquezas

Garantia é mínima, riscos na compra via internet, demoras na entrega, não fornece instalação.

Concorrente C: Lojas de Acessórios Diversas (em exemplo loja Equipar Acessórios)


Equipar Accessories

Localização

Av. Bias Fortes, 1187, Lourdes - Belo Horizonte, MG


Central Multimídia Caska. DVD Player, Navegador GPS IGO8 3D c/ 1369 cidades mapeadas / 311 auditadas, Menus e orientação por Voz em português Brasileiro, Reproduz DVD/DVD-R/DVD-RW/VCD/CD/CD-R/MP3/MP4/Divx/Jpeg/Gigamp3(DVD-mp3, Função Dual zone - Você pode ouvir musica, ou assitir DVD enquanto navega no GPS ou vice-versa, Tela touch screen 7 widescreen TFT 262.144cores (alta definição de imagem), Entradas USB (pendrive,mp3) e 2slots SD Card (cartao de memória)

Métodos de Distribuição

Fornecimento pela loja de acessório, com instalação.

Imagem

As lojas de acessório são os principais fornecedores de novos produtos para carros, e são o principal canal junto ao cliente final.


Indicação de vendedores e de pessoas de confiança.


Existe garantia do produto de 1 ano, e como a instalação é feita na loja o serviço também é garantido.


Preços altos para produtos mais completos, mesmo GPS mais simples podem ter preços altos dependendo da localização da loja.


São os principais fornecedores de acessórios para veículos. Concentram 95% das vendas de acessórios, pois a instalação é fator fundamental nas vendas.


24


Alto, para classes A, B e C.

Forças

Atendimento, instalação, garantias, “olho no olho” com o cliente, confiança.

Fraquezas

Concorrência entre as lojas, possibilidade de não atendimento correto ao cliente, não oferecimento correto de produtos aos clientes.

Avaliação da Concorrência

Itens Avaliados: INFOCAR: Concorrente A

Shopping Oiapoque

Concorrente B Mercado Livre

Concorrente C Lojas de

Acessórios Crescimento de vendas ( 3 ) ( 4 ) ( 3 ) ( 3 ) Participação de mercado ( 3 ) ( 4 ) ( 2 ) ( 5 ) Distribuição ( 4 ) ( 3 ) ( 2 ) ( 4 ) Tamanho da equipe de vendas ( 4 ) ( 5 ) ( 5 ) ( 3 ) Efetividade da equipe de vendas

( 4 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 3 )

Preço ( 5 ) ( 5 ) ( 3 ) ( 5 ) Propaganda ( 3 ) ( 1 ) ( 5 ) ( 2 ) Sortimento de produtos ( 2 ) ( 3 ) ( 5 ) ( 4 )

4 - PLANO DE MARKETING 4.1 - Mercado-alvo

Pessoas jovens, que querem produtos de informática para melhorar o seu dia a

dia, este é o mercado alvo da Infocar. O mercado alvo compõe-se de consumidores de

todas as classes sociais, que possuam veículos automotores e que querem mais conforto

e praticidade em seu dia a dia.

O mercado já dispõe de diversos produtos, mas nenhum que tenha todos os

recursos de um autêntico computador pessoal. Estes produtos têm valor mais baixo, e é

importante ressaltar, que a entrada em um mercado, já de certa forma ocupado por

concorrentes com preços mais baixos, mesmo sendo produtos distintos, vai requerer

estratégias bem definidas, e principalmente, demonstrar sua qualidade e benefícios em

relação aos concorrentes.


25

Mercado-Alvo Clientes finais:

Aspecto analisado: Descrição: 1. Quem são os clientes a) Sexo b) Média de idade c) Renda d) Hábitos de compra e) Estilo de vida

Os clientes são homens, de 18 a 35 anos, com renda mensal entre R$ 1.000,00 a R$ 2.000,00. Estes jovens tem espírito inovador e adoram experimentar novas tecnologias. Estes clientes passam muito tempo no veículo ou simplesmente gostam de incrementá-lo.

2. Localização a) Onde eles vivem b) Onde compram c) Principal disponibilidade de

tempo

Estes clientes moram em bairros de classe média baixa, tem somente um carro na família ou adquiriram recentemente seu primeiro carro. Tem hábitos de compra em lojas de acessórios em seus bairros, onde podem ver novos produtos e ter contato direto com os instaladores. Um hábito destes clientes é o acompanhamento de toda a instalação do produto.

3. Tamanho projetado do

mercado

O mercado projetado inicialmente é BH, podendo haver expansões programadas para outros estados.

4. Necessidades do cliente

O cliente precisa unificar toda a tecnologia disponível no mercado (GPS, telefone, entretenimento, etc...) em um só aparelho. O mercado só dispõe de aparelhos separados, de baixo preço, mas que não são completos. A maior necessidade do cliente é um aparelho único, com interface amigável, que o atenda em suas necessidades.

5. Como a empresa supre

essa necessidade

Disponibilizando um aparelho único, integrado e que possa ser usado como computador pessoal, que tenha preço mais baixo.

4.2 - Métodos de distribuição

A Infocar tem como único distribuidor as lojas de acessórios, que possuem o know

how na instalação do produto, que é peça chave na satisfação do cliente final. A

distribuição do produto Carpc será realizada a lojas de acessórios, que farão a instalação.


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Aspecto analisado: Descrição:

Como faz as vendas

As vendas serão realizadas por telefone/e-mail. Teremos um Gerente Comercial que cuidará das vendas nas lojas de acessórios, captação de novas lojas e acompanhamento da satisfação do cliente.

Prós dos métodos utilizados

Quanto mais rápida a venda e menor contato com o cliente final melhor o resultado final. O ideal é a redução dos custos indiretos para se aumentar a margem.

Contras dos métodos utilizados

Poderemos perder, com o fim do contato com o cliente final, a percepção de novas necessidades do mercado, e novas oportunidades.

4.3 – Promoção

Por se tratar de um produto, o maior esforço de vendas irá ser direcionado as lojas

de acessórios para que possam colocar banners nas lojas, para divulgação do produto.

Estes banners serão de modernos e bem convidativos a visualização do produto.

Aspecto analisado: Descrição: Tipos de promoções utilizadas

Quando voce comprar o produto Infocar, voce terá direito a dois meses de utilização do “site de controle de tráfego”, que será um diferencial no mercado.

Diferenciação da concorrência

Produtos separados e mais baratos. (exemplo um GPS vendido em separado, que é mais barato do que um produto

InfoCar

Distribuidor do Produto

CARPC

Loja de acessórios 1

Loja de acessórios 2

Cliente Final

Cliente Final


27

mais completo). Além disto, o Carpc terá um custo menor em relação a um computador pessoal, por exemplo.

Tipos que pretende utilizar

Não haverá desconto ou promoção de preços, visto que o objetivo a ser alcançado é a venda final a uma grande montadora. .

4.4 - Preço

A estratégia de preços será baseada nos custos e margens esperadas. Não será

feita uma política de baixas margens a fim de se conquistar o mercado, por se tratar de

um produto único no mercado.


Como determina o preço

O preço se determina pela margem esperada mais custos, sendo a rentabilidade mínima de 15%

Aspectos positivos

Preço único, variando-se apenas a instalação nos pontos de venda, o que não gera canibalismo ou concorrência desleal. O cliente deverá saber o valor do produto e da instalação separados.

Aspectos negativos

Custo elevado da instalação, o que pode gerar perda de pontos de vendas ou surgimento de produtos similares.

4.5 - Posicionamento

O mercado é muito amplo, e por isso, necessita-se focar no segmento escolhido

de maneira que esse reconheça prontamente o benefício oferecido pelo produto Carpc,

pois se a vantagem entre ter um produto completo e um produto simples não for

percebido, perderemos muitas vendas.

Aspecto analisado: Características:

Diferença entre o que a empresa oferece e a concorrência

O produto é único por ser integrado, como um computador pessoal, e de interface amigável. Além disto, tem possibilidade de desenvolvimento de novos softwares para abrir ainda mais a gama de serviços oferecidos.

Vantagens para a empresa

Indicação de clientes que ficaram satisfeitos para outros. O mercado automobilístico está crescendo e com isto a expectativa de faturamento


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Vantagens para a concorrência

Visualização de novas oportunidades no mercado.

Plano de Ação para a área de Marketing

Ação Prazo Custo

Criação de site de divulgação

Segundo semestre de 2012

R$ 3.500,00 + taxas de hosting

Criação de banners de divulgação

2012

R$9.500,00 (arte + impressão)

Visitas comerciais da Gerência Comercial para divulgação do produto.

2012 Em avaliação.

5 - PESSOAL 5.1 - Política de Pessoas

• Estrutura de Pessoal

Quantidade

Função

Descrição

1 Diretor de Operações

Responsável pela empresa.

1 Gerente Comercial

Responsável pela parte comercial e de vendas, acompanhamento da satisfação e qualidade dos produtos.

1 Secretária Responsável pelo atendimento a clientes e resposta a solicitações por e-mail.

3 Analista de Suporte

Responsáveis pela montagem e instalação de programas no produto.

2 Analista de TI Responsáveis pela elaboração de novos softwares e modernização do produto.

• Setor Pessoal

A empresa, por contar com um número pequeno de colaboradores, oito no total,

não dispõe com um setor/pessoa específico que tenha a responsabilidade exclusiva

pelo desenvolvimento da atividade de pessoas. Esta tarefa é realizada pelo Diretor de

Operações, que irá contratar pessoas já com o perfil/formação necessária a atividade.


29

Como as empresas de tecnologia têm intensificado as melhorias nas condições de

trabalho, pensamos em criar um diferencial, no ambiente de trabalho. Além de todas

as atividades lúdicas, voltadas a fazer com que as pessoas se divirtam e trabalhem ao

mesmo tempo, teremos uma série de espaços de convivência, aonde as pessoas

poderão interagir e trocar de idéias para abrir a mente. Esperamos que estes sejam

os principais fatores de atração e manutenção de pessoas na empresa.

Como a empresa irá ter um produto inexistente no mercado, e que dependerá de

avanços tecnológicos constantes, mesmo não havendo um setor de RH específico,

consideramos que a empresa tem em seus recursos humanos um fator de

competitividade, pois sem estes talentos a empresa está fadada ao insucesso. Então

apostar nas pessoas certas, oferecer um ótimo ambiente de trabalho e que tenha

condição de novas idéias é fundamental para o crescimento do negócio.

Aspecto analisado

Descrição:

Responsabilidade pelo desenvolvimento

Diretor de Operações. Ele é o responsável por incrementar a equipe de acordo com as necessidades da empresa, sendo que a mesma não planeja um desenvolvimento em grande escala de seus colaboradores.

Fatores de atração e manutenção de pessoas

Ambiente de trabalho diferenciado, estilo Google/Facebook e contato direto com a Gerência são os diferenciais.

Pessoas como fator competitivo

Serão contratadas pessoas com espírito jovem e que tenham já uma formação pronta, para que a empresa não fique para trás em novas tecnologias.

5.2 - Recrutamento e seleção

Como a empresa é de pequeno porte e tem número reduzido de colaboradores, as

fontes e os processos de recrutamento e seleção são realizadas pelo Diretor de

Operação, que irá procurar pessoas já “prontas” por indicação de colaboradores ou

por conhecimento próprio, que tenham o perfil desejado, pois não haverá condição de

se contratar uma pessoa sem o conhecimento e treiná-la. O processo de seleção será

bastante simples, com testes técnicos, entrevista e conversas informais com a equipe.

Desta forma consideramos que este sistema de recrutamento e seleção atenda

satisfatoriamente às necessidades da empresa.


30

É importante ressaltar que as informações geradas pelas técnicas e instrumentos

de seleção são suficientes para uma escolha segura do candidato a ser contratado.

Selecionar pessoas não é uma tarefa fácil. Selecionar pessoas é comparar seres

completamente desiguais. Para tal, o profissional de recursos humanos deve cercar-

se de cuidados, para diminuir a subjetividade na hora da comparação. Para tal, o

profissional de recursos humanos deve dispor de um conjunto de elementos a fim de

tornar este processo menos subjetivo e mais pragmático. Estes cuidados passam por:

• Ter a descrição do cargo da vaga em aberto;

• Conhecer os pré-requisitos da vaga em aberto;

• Conhecer os principais desafios esperados pela empresa;

• Ter a percepção correta do perfil comportamental esperado/desejado;

• Conhecer a cultura, os valores e os princípios, não só da empresa, mas da área,

bem como da equipe da vaga em aberto;

• Conhecer (e entender) a missão, a visão, os objetivos estratégicos, os princípios

da empresa para não contratar “um estranho no ninho”; e

• Buscar sempre a participação da equipe. Sem esta participação o processo

seletivo ficará comprometido.

Como todos trabalharão juntos no mesmo ambiente, open space, todos os

colaboradores já admitidos serão responsáveis por ajudar e acompanhar o processo

de seleção, sendo que poderão até participar mais ativamente deste processo, com

conversas externas e até testes técnicos. Mas isto não exime a responsabilidade do

Diretor de Operações quer é o responsável pela contratação.

Aspecto analisado:

Descrição:

Fontes e processos de recrutamento e seleção

As fontes são informais, por indicação da equipe já contratada ou por conhecimento do Diretor de Operações. Processos simples e informais que sejam transparentes e demonstrem a jovialidade da empresa.

Informações geradas pelas técnicas utilizadas

Entrevistas, conversas informais e testes técnicos serão utilizados para a seleção do candidato. Serão tomados alguns cuidados já citados acima para que o participante se encaixe no perfil da empresa.


31

Participação do responsável no processo de seleção

Toda equipe participará do processo, devido ao ambiente da empresa.

5.3 - Acompanhamento e movimentação

Um Programa de Integração envolve muito mais do que o mero repasse de

informações. A diferença entre orientação e um de integração é a mesma diferença

entre conhecer a nova empresa, e tornar-se parte dela. Novos colaboradores

costumam ingressar nas empresas com altos índices de expectativa e ansiedade,

querendo causar boa impressão. Desta forma, será dada suma importância aos

primeiros dias, e a equipe será preparada para recepcionar e instruir os novos

colaboradores, para demonstrar que a empresa tem organização, estrutura e políticas

claras, e denotam transparência e interesse no novo colaborador como membro

efetivo da equipe. Utilizaremos as ferramentas de reunião inicial, ambientação ao

ambiente com apoio de um padrinho e dois eventos sociais na primeira semana.

Esperamos não ter desistências no prazo em que planejamos o negócio, que é de

5 anos até a venda da idéia a uma grande montadora. Mas podem ocorrer

desligamentos dos empregados recém contratados por diversos motivos, sendo

esperadas saídas ocasionadas por propostas melhores em outras empresas. A média

da rotatividade anual dos empregados deve ser mínima no período, principalmente

por se tratar de poucos colaboradores.

Ocorrendo alguma desistência, serão avaliadas através de uma entrevista de

desligamento as principais causas da desistência, e assim chegaremos a uma média

da rotatividade de pessoal. Após esta entrevista, o resto da equipe fará uma reunião

de “Lições Aprendidas”, onde poderemos chegar a causa raiz do problema, para

tentar minimizá-lo.

Ao final do período de experiência, o empregado é avaliado para se decidir pela

sua contratação definitiva, sendo que o Diretor de Operações irá fazer uma entrevista

com o novo colaborador para uma avaliação. Desta forma ele recebe um “feedback”

do seu desempenho, e poderá avaliar seu início na empresa. Será montado uma

intranet interna onde estarão arquivados as informações destas entrevistas, com


32

informações relevantes, para toda equipe, no intuito de todos poderem ajudar uns aos

outros a superarem as suas dificuldades para crescimento profissional.

Aspecto analisado:

Descrição:

Integração do empregado

Através de reunião inicial, apadrinhamento e eventos sociais na primeira semana

Motivos mais comuns dos desligamentos

Serão avaliados, mas a principio devem estar relacionados a propostas maiores de salário em outras empresas

Média de rotatividade anual e principais causas

Esperamos ter a média de rotatividade zero. Serão avaliadas as principais causas após desligamentos com Ishikawa.

Avaliação para contratação definitiva

Será realizada reunião após os três meses e será dado feedback. Será implementado intranet de consulta da equipe para apoio

5.4 - Administração de salários e benefícios

A empresa não possuirá uma descrição de seus cargos explicita inicialmente, pois

como a empresa é de pequeno porte as funções serão realizadas por todos. Como

diria, o jogador que bater o escanteio terá que correr para a área, cabecear e fazer o

gol. Os colaboradores devem conhecer claramente os objetivos da empresa, o

produto e sua função para que o produto seja criado. As funções do cargo que

ocupam serão definidas inicialmente, mas não se limitaram somente a elas, pois todos

poderão ajudar no desenvolvimento, criação de novos produtos, etc.

Os critérios utilizados na empresa para a estipulação dos salários e benefícios

partirão do Diretor de Operações, e não se estabeleceram em algo fixo. Os salários

foram baseados em pesquisa de mercado com acréscimo de 35% além da média, e

os benefícios considerados foram plano de saúde e PLR ao final do ano. Não estão

descartadas premiações por desenvolvimento de novos produtos, acréscimo de

vendas entre outros. Como a equipe é fundamental neste item, haverá um rateio do

bônus em relação às premiações, sendo premiado o autor e a equipe, em

porcentagens diferentes.


33

A relação da empresa com os sindicatos dos empregados e patronal deverá ser

tranqüila, visto o pequeno porte da empresa. Será eleito um representante dos

colaboradores que irá acompanhar junto ao Diretor de Operações dissídio, problemas

de pagamento entre outros que porventura possam ocorrer.

Aspecto analisado:

Descrição:

Possui descrição de seus cargos

Não existe uma descrição formal, visto a forma de trabalho e o tipo de produto.

Conhecimento dos objetivos e das funções ocupadas

Toda a equipe saberá os objetivos da empresa, e o objetivo que se espera do produto. Desta forma todos estarão aptos a realizar a função uns dos outros caso necessário.

Critérios utilizados para salários e benefícios

São baseados acima da média de mercado, e haverá benefícios estipulados. Existirão também bônus e premiações no caso de superação de metas.

Relações com sindicatos patronal e dos empregados

Será eleito um representante dos colaboradores que juntamente com o Diretor de Operações analisará toda a documentação legal junto a sindicatos e aos colaboradores.

5.5 - Avaliação de desempenho:

A empresa irá criar um critério para premiar e não “punir” os empregados. Há

quatro categorias de atividades diárias que todos nós enfrentamos: aquilo que

queremos e precisamos fazer; aquilo que precisamos, mas não queremos fazer;

aquilo que queremos, mas não precisamos fazer e aquilo que não queremos nem

precisamos fazer. Desta forma criaremos um prêmio baseado nos serviços

obrigatórios e nos serviços que gostamos de fazer, baseados no desenvolvimento de

novos projetos. Uma campanha bem feita não precisa ser cara, dispendiosa ou ter

regras complexas. É claro que uma viagem para um lugar paradisíaco é um grande

motivador, mas um “muito obrigado” dito ao seu colaborador na reunião em frente ao

diretor-geral é o suficiente para incentivá-lo a melhorar ainda mais. Haverá um premio

de produtividade e um voltado a novos projetos, que premiarão toda a equipe, não só

o criador. Desta forma tentaremos criar uma atmosfera de constante inovação na

empresa.

Prêmios como “colaborador do mês” devem ser um incentivo para os outros, e não

uma punição. Não esperamos usar tal premiação como uma desculpa para criticar

quem não ganha prêmio. O Diretor de Operações tem o dever de fazer os


34

colaboradores de destaque ensinar os outros, variar os critérios de premiação e dar

oportunidades para que os colaboradores aprendam uns com os outros.

O empregados receberão “feedback” constante sobre o seu desempenho do

Diretor de Operações. Como o ambiente de trabalho será open space, ficará mais fácil

o contato entre a gerência e a operação. Estes feedbacks serão diários, mas existirá

trimestralmente uma ficha de avaliação mais formal, de forma a ser mais confidencial.

Temos a consciência da dificuldade que todo ser humano tem em dar e receber

feedback. A função do feedback é procurar entender como sou visto pelo outro. A

função do feedback é aumentar a consciência e a percepção do outro, melhorar o

relacionamento e o desempenho conjunto.

Assim, os empregados conhecerão os resultados esperados pela empresa no

desempenho de suas funções, pois as avaliações trimestrais servirão de base para

melhoria das pessoas e do ambiente de trabalho. O Diretor de Operações terá como

utilizar indicadores de desempenho, para que possa repassar as tarefas aos seus

subordinados de acordo com os feedbacks apresentados.

Aspecto analisado:

Descrição:

Critérios para premiar e punir os empregados

Serão adotados critérios de premiação, visando aumento de produtividade e criação de novos projetos. Não haverá punição, visto que isto somente desmotiva as pessoas.

“Feedback” aos empregados sobre o seu desempenho

Como o ambiente de trabalho será integrado, o contato entre gerência e operação se dará a todo instante. Mesmo assim haverá formalmente uma reunião entre o Diretor de Operações e os colaboradores para avaliação e correção de rumos.

Conhecimento dos resultados esperados

Os colaboradores serão sempre informados dos resultados e se os mesmos estão alinhados com a empresa. Desta forma iremos conseguir ajustar o rumo do avião mesmo com ele já no ar.

Utilização de indicadores de desempenho

Caberá ao Diretor de Operações a verificação das métricas e divulgação de informações relevantes, de forma a não prejudicar ou cercear nenhum colaborador. Com estes dados o mesmo poderá definir novos trabalhos, alterar situações e ajustar a equipe para melhor performance.

5.6 - Treinamento e desenvolvimento:

A empresa, a principio, não irá desenvolver atividade de treinamento de seus

colaboradores, exceto os que se referem a trabalho em equipe. É premissa de a


35

empresa contratar pessoas já prontas, que tenham conhecimento técnico profundo

para que possam realizar suas atividades. Será feito um diagnóstico da necessidade

de treinamento para trabalho em equipe, aonde uma avaliação dos cenários deverá

ser feita de tal forma que possamos vislumbrar passado, presente e projetar o futuro

do trabalho em equipe, pois o investimento em treinamentos se dará na ambientação

da equipe, e em trabalhos em conjunto e motivação.

Não havendo uma grande rotatividade, os novos colaboradores serão raros, e se

houver necessidade, aprenderão suas funções com os padrinhos, já citados acima.

Como a empresa é de pequeno porte, todos trabalharão em conjunto e todos saberão

todos os serviços necessários a produção do Carpc, sendo que poderá haver rodízio

de cargos, sem que haja uma formalização enorme. Os treinamentos serão

preferencialmente internos, com a participação de toda a empresa. Será dada atenção

a “treinamentos/troca de idéias” em eventos sociais, como conversas em bares,

churrascos, etc.

Como o Diretor de Operações também atua como gerência imediata, o mesmo

está sendo preparado pelo IETEC no MBA em Gestão de Negócios, o que lhe

concede preparação para o exercício de suas funções?

Aspecto analisado:

Descrição:

Desenvolvimento da atividade de treinamento

Serão voltadas a trabalho em equipe, visto que é política da empresa a contratação de colaboradores que já tenham condição técnica de atuar sem treinamentos específicos.

Aprendizado dos novos empregados

Caso haja a entrada de novos colaboradores, fato não previsto, o mesmo será acompanhado por um padrinho, que lhe indicará todos os caminhos em sua primeira semana de treinamento.

Sistema de estágio ou de rodízio

Na empresa, de pequeno porte, todos os colaboradores saberão ocupar todas as funções, e poderão ocorrer rodízios entre os colaboradores informalmente.

Preparação de empregados para cargos gerenciais

O Diretor de Operações será o responsável pela gerência imediata, e o mesmo está sendo treinado no IETEC para esta função gerencial.


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5.7 - Segurança no trabalho

Pelo tipo de serviço, de informática/tecnologia, os maiores riscos identificados são

os ergonômicos. A empresa não desempenha nenhuma atividade de risco em que

haja insalubridade ou periculosidade, conforme determina a lei. A mesma terá toda a

documentação legal (PCMAT, PCMSO, PPRA, etc.) onde são avaliados os riscos e é

dado o tratamento adequado.

Consideramos que não há necessidade de os empregados receberem algum

treinamento sobre primeiros socorros e uso de EPI’s, visto a exposição e grau de

gravidade dos riscos previstos. Poderá eventualmente ser realizado um trabalho de

prevenção e combate a incêndios, visando a instrução a combate a pequenos focos

de incêndio com extintores de incêndio.

A princípio, devido ao número de colaboradores, não serão realizados controles

sobre a incidência de doenças funcionais, visto o prazo previsto do empreendimento e

as condições de trabalho.

Aspecto analisado:

Descrição:

Desempenho de atividade de risco

Devido ao tipo de serviços os riscos são classificado baixos por lei, sendo representativo somente o risco ergonômico.

Como procura prevenir acidentes

Serão implantados no ambiente de trabalho móveis ergonômicos, além de pausas de 10 min. a cada hora para descanso.

Necessidade de treinamento sobre: incêndios, primeiros socorros e uso de EPI’s

Será realizado treinamento de combate a incêndio, sendo que os outros não precisam ser aplicados devido ao tipo de grau de risco da empresa e a proximidade a serviços de pronto atendimento.

Controle sobre incidência de doenças funcionais

Não será controlado, devido ao número de colaboradores e o prazo previsto do empreendimento.

6 - SUPRIMENTOS

A gestão de suprimentos é um assunto vital e, com absoluta certeza, absorverá

parte do orçamento operacional da Infocar. Como os estoques não agregam valores


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aos produtos, quanto menor o nível de estoques com que o sistema produtivo

conseguir trabalhar, mais eficiente será.

A eficiência na sua administração poderá criar a diferença com os concorrentes,

melhorando a qualidade, reduzindo os tempos, diminuindo os custos entre outros

fatores, oferecendo, assim, uma vantagem competitiva para a própria empresa.É

fundamental que a empresas diminua, ao mínimo, a quantidade de estoques na

cadeia de suprimentos, a fim de obter uma racionalização nos custos de

armazenagem e respectiva manutenção.

A Infocar implantará o Supply Chain Management (SCM), que consiste na gestão

da cadeia de fornecimento. A gestão da logística e do fluxo de informações em toda a

cadeia permitirá ao Diretor Executivo avaliar, pontos fortes, e pontos fracos na sua

cadeia de fornecimento, auxiliando a tomada de decisões que resultam na redução de

custos, aumento da qualidade, entre outros, aumentando a competitividade do

produto e/ou criando valor agregado e diferenciais em relação à concorrência. Os

resultados que se esperam da utilização de sistemas que automatizem o SCM são:

- Reduzir custos;

- Aumentar a eficiência;

- Ampliar os lucros;

- Melhorar os tempos de ciclos da cadeia de fornecimento;

- Melhorar o desempenho nos relacionamentos com clientes e fornecedores;

- Desenvolver serviços de valor acrescentado que dão a uma empresa uma vantagem

competitiva;

- Obter o produto certo, no lugar certo, na quantidade certa e com o menor custo;

- Manter o menor stock possível.

Concluindo, é fundamental que a empresa se preocupe com a integração desses

conjuntos de soluções de gestão, automatizadas através da tecnologia de informação,

pois só assim será possível obter maior vantagem estratégica e competitiva.


Identificação dos produtos a serem comprados

O controle de produção é realizado através de sistema informatizado de produção, o Xiri, que controlará a produção, necessidade de suprimentos, controle de recebimentos de matéria primas. A logística está baseada no recebimento semanal de mercadoria dos fornecedores.


38

Necessidades de suprimento ou reposição de estoques

Será de acordo com as vendas e produção média esperada. Foi realizado um planejamento de vendas, que ajudarão a nortear a necessidade de reposição de estoques. Ex: Previsto na semana venda de 20 equipamentos, mas se forem vendidos 18 o controle de estoque irá repor apenas 18, e não 20 equipamentos.

Tipos de controles estabelecidos na produção

Acompanhamento diário de produção e matéria prima consumida, análise de qualidade e avaliação das matérias primas utilizadas.

Equipamentos e tecnologias

Controle informatizado de código de barras para rastreamento, além de controle integrado com o fornecedor

Sistema de Materiais

O sistema de material não se limita apenas a receber, inspecionar, movimentar,

encaixotar, armazenar e despachar, pois este processo também leva em conta o

tempo e espaço disponíveis. Devemos levar em conta o tempo, o espaço, e a

abordagem do processo produtivo, além de contar com outro aspecto importante, o

ser humano. Quer seja uma operação simples, que envolva a movimentação de

poucos materiais, que seja uma operação complexa que envolva um sistema

automatizado, as pessoas fazem sempre parte da movimentação de material. Outro

aspecto muito importante a ter em conta no sistema de material é o balanço

econômico. A entrega de componentes e produtos no tempo certo e no local certo

torna-se crucial para que a empresa tenha lucro. As atividades de apoio à produção e

todas as outras atividades não devem ser vistas como um número isolado e

independente, devendo ser integradas num sistema de atividades de modo a

maximizar a produtividade total da empresa.

Aspecto analisado: Descrição: Sistema de classificação e codificação dos materiais

Todos os produtos recebidos são cadastrados e sistematizados em códigos de acordo com o produto final que se destinam, para que possam ser distribuídos adequadamente e possam ser rastreados futuramente no produto.

Insumos, componentes ou produtos mais importantes

O componente mais importante do hardware é o monitor retrátil, que deve ter alta sensibilidade e resistência, por estar em contato direto com o usuário. Outro componente importante é o software, que deve ser o Windows/SIG de interface bem amigável

Planejamento de necessidades

Através de sistema informatizado com integração com o fornecedor, com disparo de e-mails automáticos com necessidades


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Controle de estoques com referenciais

O controle de estoques será informatizado, integrado ao fornecedor com base no planejamento mensal e no tipo de produto (CarPc Top e Extreme)

Custos de estocagem e de aquisição

O custo de estocagem não é alto, devido à própria característica do negócio. Será adotada estratégia do Just in time para se evitar estoques e tentar negociar com o fornecedor fornecimento tipo comodato.

Perda de negócios por indisponibilidade de estoques ou existência de “encalhes”

Todos os produtos de produção própria são feitos de acordo com a demanda, e o produto por não ser perecível, pode ser estocado, fato que deve ser evitado. Será feito um plano anual de metas de vendas e mensalmente este plano será revisado para “afinar” as tendências e evitar encalhes ou indisponibilidade de material.

Freqüência da realização de suprimentos

Semanalmente, podendo ocorrer entregas durante o período da semana para atendimento aumento da demanda.

Critério para identificar e avaliar fornecedores

Será feita uma pesquisa e uma classificação dos fornecedores em termos de atendimentos, qualidade, prazos de pagamento. Serão qualificados três fornecedores, com um preferencial e dois alternativos, para atendimento de emergências.

Variáveis consideradas na operação de suprimentos

Devido a política de não haverem grandes estoques, não podem ocorrer atrasos nas entregas.

Produtos consumidos regular e irregularmente

As matérias primas são consumidas regularmente, sendo que não esperamos fornecimentos irregulares.

Percentual da conta “suprimentos” em relação ao faturamento

45%

Plano de Ação

Ação Prazo Custo

Investimento programa de controle Xiri

Segundo semestre de 2012

R$ 7.500,00

Investimento na análise de fornecedores e análise critica periódica

Anual

R$ 4.000,00/ano

Investimento integração na com fornecedores/Just in time

2012 R$ 15.000,00


40

7 - PRODUÇÃO

A Infocar, para produzir bens de consumo, necessita estabelecer relações com os

consumidores baseadas na ética, qualidade e segurança. É de fundamental

importância as relações que se estabelecem entre os a empresa e os consumidores,

sendo que este fato se baseia nas relações de produção internas da empresa.

Nossa empresa espera se basear sua produção nos seguintes ínterins:

- Análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos, objetivando a isenção de

movimentos inúteis, para que o funcionário execute de forma mais simples e rápida a

sua função;

-Estudo da fadiga do serviço, pois a fadiga predispõe o trabalhador à diminuição

da produtividade e perda de qualidade, acidentes, doenças e aumento da rotatividade

de pessoal. Será dada atenção especial ao ambiente de trabalho.

-Divisão do trabalho, mas com especialização dos funcionários para que todos

possam desempenhar todas as atividades da empresa;

-Incentivos salariais e prêmios por produtividade;

-Prioridade máxima nas condições de trabalho, pois o conforto do funcionário e o

ambiente físico são essenciais para o ganho de produtividade;

-Padronização: aplicação de métodos para obter a uniformidade e reduzir os

custos e desperdícios;

Disposição empresa

A importância do lay out produtivo é importante, entre outras coisas, para a

redução das distâncias de transportes de componentes e produtos, a redução do ciclo

de produção, a redução de horas homem de transporte, a racionalização dos

movimentos dos operadores, o aumento da eficiência da produção e a aceleração da

implementação de produção contra-pedido.

Consideramos que no estudo abaixo, estes objetivos foram alcançados, pois

adéquam produção, desenvolvimento e estoques de forma integrada. A redução do

ciclo de produção é um objetivo da empresa, que ajudará reduzir os estoques de

matéria prima e de produtos acabados.


41


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Fig. 5 – Referência de escritórios modelos: Google e FaceBook

Aspecto analisado: Descrição: Classificação dos produtos

Classificados em dois produtos, CarPC Top e Xtreme.

Documentos sobre os itens componentes

Notas fiscais de entrada, e controle de rastreabilidade para identificação em qual produto estão sendo aplicado cada componente.

Planejamento da produção

Planejamento anual, com reuniões de acompanhamento mensais. As reuniões semanais servem para aquisição de material e acompanhamentos pormenorizados..

Critérios utilizados na programação da produção

Acompanhamento semanal das vendas e metas de produção mensal, informadas pelo Diretor de Operações.

Principais tipos de matérias-primas utilizadas na produção

Componentes eletrônicos de informática.


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Caracterização do maquinário existente

Produção de até 300 unidades por mês, com possibilidade de aumento bastando complemento da mão de obra.

Grau de automação do maquinário

È mínimo devido ao tipo de produto, que é basicamente a união de vários componentes.

Avaliação do layout

Pensado para reduzir tempos e aumentar a produtividade.

Avaliação da mão-de-obra

Atendem a demanda atual com folga. Será dado prioridade no desenvolvimento de novos projetos.

Procedimentos de controle da produção utilizados

Meta mensal x vendas diárias x estoques de produtos acabados.

Controle do tempo de fabricação

São produzidos independentes de demanda, mas que será sempre avaliado para se evitar estoques excessivos.

Existência de roteiro de operações

Existem procedimentos formais de produção, mas bem “adaptáveis” para não engessar os processos.

Organização da área de trabalho

Organizada e adequada. Será dada prioridade ao “just in time”

Ergonomia, proteção individual e coletiva

Pessoal terá ambiente de trabalho confortável e acolhedor.

Manutenção de prédios e equipamentos

O local é novo e tem expectativa de uso de 10 anos. A limpeza é diária, e sempre são feitas campanhas de conscientização e 5S.

Plano de Ação

Ação Prazo Custo Adequação do ambiente de trabalho para aumento do conforto, ergonomia e produtividade.

2012

R$ 2.550,00

Investimento na pesquisa de novos processos produtivos em feira de referência do mercado.

Anual

R$ 1.000,00/ano

Upgrade de computadores e sistemas operacionais.

Anual R$ 8.000,00/ano


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8 - CUSTOS

Aspecto analisado: Descrição: Estrutura de Custos

Custos fixos e variáveis

Determinação do preço de vendas

A definição do preço de venda é determinada pelos custos diretos por produto, acrescidos dos custos indiretos, somados dos impostos e pela margem de rentabilidade por tipo de produto.

Plano de redução de custos

Por se tratar de um produto que é apenas montado pela Infocar, haverá um controle de custo no processo de montagem. Mas o grande diferencial será, ao invés de comprar de importadoras o insumo necessário a produção, a própria empresa importar o produto diretamente da China. Este será nosso plano de redução de custos para nos tornarmos uma empresa altamente competitiva.

Periodicidade e qualidade da informação

Semanal

Critérios de rateio de custos adotados atualmente

Custo fixo + custo variável + rentabilidade definida por tipo de produto.

Plano de contas para apropriação de custos

Como são dois produtos somente, serão apenas três centros de custo, um para cada produto e um para a empresa, ou seja, custo direto e indireto

Ponto de equilíbrio econômico

O ponto de equilíbrio é calculado em 105 unidades vendidas. Este número varia de acordo com o tipo de produto vendido.


9 - ANÁLISE FINANCEIRA

9.1 – Gestão de Finanças

Demonstrativo Resultados Ano 1


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Fluxo de Caixa Ano 1


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50



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Indicadores Financeiros


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Nos indicadores acima, verificamos que a situação é suficiente para honrar suas obrigações, mas requer atenção para aumentar

esta folga. Com relação à rentabilidade, podemos verificar que a empresa possui rentabilidade crescente, mas tenho convicção de que

sabemos que quanto maior melhor, mas não podemos afirmar se é uma boa rentabilidade ou não. Só podemos fazer isso, se

possuirmos uma média do setor/produtos similares, que ainda não existem no mercado. No cenário previsto, mesmo sendo pessimista,

há uma rentabilidade no negócio, o que viabiliza o negócio.

9.2 – Análise de Investimento


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Conclusão

Esta etapa é a que vai permitir a tomada de decisão final quanto à realização ou não do projeto Infocar Ltda. A análise da

rentabilidade financeira tem em vista, em função das condições atuais e futuras, verificar se os capitais investidos são remunerados e

reembolsados de modo a que as receitas geradas superem as despesas realizadas (investimento e funcionamento) num período mais

ou menos longo de tempo.

Após a análise, verificamos que a TIR é muito boa, pois se trata de um nicho de mercado. O investimento é baixo em pessoal,

maquinário, instalações etc, pois o negócio da Infocar resume em comprar equipamentos eletrônicos, montá-los e vende-los, o que

gera alta receita.

Fator crucial para o negócio é o pagamento das matérias primas com prazo de 90 dias e recebimento com 30 dias. Podemos

verificar que as receitas são elevadas, mas porque o custo variável é alto. A quantidade de produtos pensados para venda são 170 por

mês em média.


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Com esta análise, comprovamos não só a viabilidade técnica e financeira do projeto mas também um nicho de mercado

inexplorado, e temos de avaliar a aceitação do mercado, aparição de concorrentes para que a avaliação do investimento seja

constante, para se houver uma mudança de rumo o projeto seja extinto sem prejudicar os investidores.


BIBLIOGRAFIA ACKOFF, Russel L. Planejamento Empresarial. Rio de Janeiro: Livros Técnicos e Científicos, 1976. TAVARES, Mauro C. Gestão Estratégica. São Paulo: Atlas, 2005. www.sebrae.com.br/br/parasuaempresa/planodenegocio.asp

http://www.endeavor.org.br

http://www.planodenegocios.com.br/ www.ietec.com.br www.hsm.com.br www.brasil.gov.br www.bndes.gov.br http://www.bb.com.br/portalbb/page44,108,3406,8,0,1,2.bb?codigoNoticia=221&codigoMenu=125&codigoRet=334&bread=2_1


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ANEXO 01 - Autorização de Divulgação do Plano de Negócios

AUTORIZAÇÃO DE PUBLICAÇÃO

AUTORIZO A PUBLICAÇÃO DE NOSSO TRABALHO NA INTERNET, JORNAIS E REVISTAS TÉCNICAS DO IETEC.

NÃO AUTORIZO A PUBLICAÇÃO OU DIVULGAÇÃO DO NOSSO

TRABALHO. BELO HORIZONTE, 20/03/11

CURSO: MBA GESTÃO DE NEGÓCIOS

SEMESTRE/ANO: 2º SEMESTRE / 2010 TURMA: 20

TÍTULO DO TRABALHO: INFOCAR

NOME (LEGÍVEL) ASSINATURA JOSÉ EUSTÁQUIO DE FARIA JUNIOR

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