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Pós-Graduação em Gestão de Projetos

Turma 99

Plano do Projeto

CENTRO DE DESENVOLVIMENTO INFANTIL

Andrea Becker Dousi Rodrigues

Bruno Antunes Miranda

Juliana de Azevedo Lucca Moreira

Luciana Vilela Penaforte de Assis

Vitor Azevedo Henriques

Orientador: Clênio Senra de Oliveira, MSc, PMP

Belo Horizonte – MG

Março / 2011

Projeto CENTRO DE DESENVOLVIMENTO INFANTIL

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Autores do Trabalho

Andrea Becker Dousi Rodrigues

Formada em Administração de Empresas pelo Unicentro Newton Paiva, pós graduada em Gestão Estratégica em Marketing pela UFMG e cursando Pós Graduação em Gestão de Projetos no IETEC. Experiência em diversas áreas como: gerente de compras de atacado e varejo, gerente de suprimentos de empresa de serviços, gerente administrativa de contratos em empresa de engenharia.

Bruno Antunes Miranda

Formado em Sistemas de Informação pelo Centro Universitário UNA e cursando Pós Graduação em Gestão de Projetos no IETEC. Experiência na área de análise, desenvolvimento e coordenação de projetos de software corporativos para WEB, envolvendo diversas tecnologias e metodologias específicas para a área de TI.

Juliana de Azevedo Lucca Moreira

Formada em Engenharia Civil pela Universidade Federal de Ouro Preto e cursando Pós Graduação em Gestão de Projetos no IETEC. Experiência na área de desenvolvimento e fiscalização de projetos e acompanhamento de obras civis de edificações e terraplenagem. Conhecimentos em orçamentos e medições.

Luciana Vilela Penaforte de Assis

Formada em Administração pela Universidade Federal de Minas Gerais - UFMG e cursando Pós Graduação em Gestão de Projetos no IETEC. Experiência na área de gerenciamento de projetos desde 2006, atuando como líder de projetos de TI, gestão da informação, revisão de processos organizacionais e implantação de novos empreendimentos.

Vitor Azevedo Henriques

Formado em Processos Gerenciais pela Universidade Salgado de Oliveira e cursando Pós Graduação em Gestão de Projetos no IETEC. Experiência em implantação de sistemas de Gestão Empresarial (ERP), sistemas de Controle de Acesso e Segurança e sistemas de Ponto Eletrônico, desenvolvimento web.


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Controle de Alterações no Documento

Nome do Projeto : Centro de Desenvolvimento Infantil

Documento: Plano do Projeto

Elaborado por: Equipe de Planejamento do Projeto

Aprovado por:

Histórico de alterações:

Versão Data Autor Descrição

1 04/11/2010 Equipe de Planejamento do Projeto Resumo Executivo e Escopo.

2 02/12/2010 Equipe de Planejamento do Projeto Prazo e Custo.

3 06/12/2010 Equipe de Planejamento do Projeto Revisões solicitadas pelo Clênio.

4 27/01/2011 Equipe de Planejamento do Projeto Qualidade, RH e Comunicações.

5 24/02/2011 Equipe de Planejamento do Projeto Revisões solicitadas pelo Clênio em Qualidade e Comunicações;

Riscos e Aquisições.

6 10/03/2011 Equipe de Planejamento do Projeto Viabilidade Econômico-Financeira e Integração

Autorizações

• Luciana Vilela Penaforte de Assis – Gerente de Projeto, responsável pela

documentação do projeto e solicitação de aprovação pelo cliente/patrocinador.

• Patrocinador / Cliente – responsável pela aprovação das entregas do projeto.


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SUMÁRIO

1. RESUMO EXECUTIVO ............................................................................................................................. 6

2. GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO DO PROJETO ..................................................................... 8

2.1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................................................ 8 2.2 CICLO DE VIDA DO PROJETO ................................................................................................................... 8 2.3 PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO ............................................................................................. 9

3. GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO .............................................................................. 10

3.1 INTRODUÇÃO .......................................................................................................................................... 10 3.2 REQUISITOS DO PROJETO ...................................................................................................................... 11 3.2.1 PREMISSAS DE REQUISITOS ............................................................................................................... 12 3.2.2 RESTRIÇÕES DE REQUISITOS ............................................................................................................ 12 3.2.3 GERENCIAMENTO DE REQUISITOS .................................................................................................... 13 3.2.3.1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................................. 13 3.2.3.2 PROCESSO DE PRIORIZAÇÃO DE REQUISITOS .............................................................................. 13 3.2.3.3 GERENCIAMENTO DE MUDANÇAS DE REQUISITOS ...................................................................... 13 3.3 DECLARAÇÃO DO ESCOPO DO PROJETO ............................................................................................... 14 3.3.1 OBJETIVOS DO PROJETO ................................................................................................................... 14 3.3.2 JUSTIFICATIVA DO PROJETO ............................................................................................................. 14 3.3.3 ESCOPO DO PROJETO ........................................................................................................................ 15 3.3.3.1 DENTRO DO ESCOPO ..................................................................................................................... 15 3.3.3.2 PLANO DE ENTREGAS DO PROJETO.............................................................................................. 16 3.3.3.3 FORA DO ESCOPO.......................................................................................................................... 16 3.3.4 ESCOPO DO PRODUTO ........................................................................................................................ 16 3.3.5 PREMISSAS ......................................................................................................................................... 16 3.3.6 RESTRIÇÕES ....................................................................................................................................... 17 3.3.7 CRITÉRIOS DE ACEITAÇÃO DO PROJETO ......................................................................................... 17 3.3.8 EQUIPE DE PLANEJAMENTO DO PROJETO ........................................................................................ 17 3.4 ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO ................................................................................................... 18 3.5 DICIONÁRIO DA EAP .............................................................................................................................. 19

4. GERENCIAMENTO DO PRAZO DO PROJETO ................................................................................ 27

4.1 INTRODUÇÃO .......................................................................................................................................... 27 4.1.1 DESCRIÇÃO DOS PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE TEMPO ........................................................ 27 4.1.2 PRIORIZAÇÃO DAS MUDANÇAS NOS PRAZOS ..................................................................................... 28 4.1.3 SISTEMA DE CONTROLE DE MUDANÇAS DE PRAZOS (SCHEDULE CHANGE CONTROL SYSTEM) ........ 28 4.1.4 BUFFER DE TEMPO DO PROJETO........................................................................................................ 29 4.1.5 FREQÜÊNCIA DE AVALIAÇÃO DOS PRAZOS DO PROJETO .................................................................. 29 4.1.6 FREQÜÊNCIA DE ATUALIZAÇÃO DO PLANO DE GERENCIAMENTO DE TEMPO .................................. 29 4.1.7 OUTROS ASSUNTOS RELACIONADOS AO GERENCIAMENTO DE TEMPO DO PROJETO ....................... 30 4.2 CRONOGRAMA DO PROJETO .................................................................................................................. 30 4.2.1 CRONOGRAMA MACRO ...................................................................................................................... 30 4.2.2 CRONOGRAMA DETALHADO .............................................................................................................. 31

5. GERENCIAMENTO DE CUSTO DO PROJETO ................................................................................. 32

5.1 INTRODUÇÃO .......................................................................................................................................... 32 5.1.1 DESCRIÇÃO DOS PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE CUSTOS ....................................................... 32 5.1.2 FREQÜÊNCIA DE AVALIAÇÃO DO ORÇAMENTO DO PROJETO ........................................................... 32 5.1.3 RESERVAS GERENCIAIS ..................................................................................................................... 32 5.1.4 GERENCIAMENTO DE MUDANÇAS NO CUSTO .................................................................................... 33 5.1.5 FREQÜÊNCIA DE ATUALIZAÇÃO DO PLANO DE GERENCIAMENTO DE CUSTO ................................... 33 5.2 BASE DAS ESTIMATIVAS DE CUSTO ....................................................................................................... 33 5.3 ESTRUTURA DE CUSTO DO PROJETO ..................................................................................................... 34 5.4 CRONOGRAMA DE DESEMBOLSO DO PROJETO E CURVA “S” DE CUSTO DO PROJETO ....................... 35 5.5 CUSTO ESTIMADO DAS ATIVIDADES ...................................................................................................... 35

6. GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETO ...................................................................... 36


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6.1 INTRODUÇÃO .......................................................................................................................................... 36 6.1.1 PRIORIZAÇÃO DAS MUDANÇAS NOS QUESITOS DE QUALIDADE E RESPOSTAS .................................. 37 6.1.2 SISTEMA DE CONTROLE DE MUDANÇAS DA QUALIDADE ................................................................... 37 6.1.3 FREQÜÊNCIA DE AVALIAÇÃO DOS REQUISITOS DE QUALIDADE DO PROJETO .................................. 38 6.1.4 ALOCAÇÃO FINANCEIRA DAS MUDANÇAS NOS REQUISITOS DE QUALIDADE .................................... 38 6.1.5 ADMINISTRAÇÃO DO PLANO DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE ................................................. 39 6.1.6 FREQÜÊNCIA DE ATUALIZAÇÃO DO PLANO DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE .......................... 39 6.1.7 OUTROS ASSUNTOS RELACIONADOS AO GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETO ............... 39 6.2 QUADRO DA QUALIDADE PLANEJADA ................................................................................................... 39

7. GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS DO PROJETO ................................................... 40

7.1 INTRODUÇÃO .......................................................................................................................................... 40 7.1.1 NOVOS RECURSOS, RE-ALOCAÇÃO E SUBSTITUIÇÃO DE MEMBROS DA EQUIPE .............................. 40 7.1.2 AVALIAÇÃO DE RESULTADOS DA EQUIPE DO PROJETO .................................................................... 40 7.1.3 RECONHECIMENTO E RECOMPENSAS ............................................................................................... 40 7.1.4 ALOCAÇÃO FINANCEIRA PARA O GERENCIAMENTO DE RH ............................................................. 40 7.1.5 OUTROS ASSUNTOS RELACIONADOS AO GERENCIAMENTO DE RH DO PROJETO ............................. 40 7.2 ORGANOGRAMA DO PROJETO ............................................................................................................... 41 7.3 MATRIZ DE RESPONSABILIDADES .......................................................................................................... 41 7.4 PAPÉIS E RESPONSABILIDADES ............................................................................................................... 43

8. GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES DO PROJETO ........................................................... 44

8.1 INTRODUÇÃO .......................................................................................................................................... 44 8.2 PARTES INTERESSADAS NO PROJETO .................................................................................................... 44 8.3 GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS .................................................................................... 45 8.4 MAPA DE COMUNICAÇÕES ..................................................................................................................... 45 8.5 ATAS DE REUNIÃO .................................................................................................................................. 49 8.6 AMBIENTE DE DISTRIBUIÇÃO DA INFORMAÇÃO ................................................................................... 49 8.7 LOGOTIPOS E MATERIAL VISUAL ........................................................................................................... 49 8.8 OUTROS ASSUNTOS RELACIONADOS AO GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES DO PROJETO ........... 49

9. GERENCIAMENTO DE RISCOS DO PROJETO ................................................................................ 50

9.1 INTRODUÇÃO .......................................................................................................................................... 50 9.1.1 IDENTIFICAÇÃO DE RISCOS ............................................................................................................... 50 9.1.2 FUNÇÕES E RESPONSABILIDADES ..................................................................................................... 51 9.1.3 ORÇAMENTO ...................................................................................................................................... 51 9.1.4 TEMPO................................................................................................................................................ 51 9.1.5 CATEGORIA DE RISCOS ...................................................................................................................... 51 9.1.6 MATRIZ DE IMPACTO E PROBABILIDADE ......................................................................................... 52 9.2 REGISTRO DOS RISCOS ........................................................................................................................... 53 9.3 CLASSIFICAÇÃO GERAL DOS RISCOS .................................................................................................... 54 9.4 LISTA DE RISCOS QUANTIFICADOS PRIORITÁRIOS ............................................................................... 54 9.5 PLANO DE RESPOSTA A RISCOS ............................................................................................................. 54

10. GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES DO PROJETO ................................................................... 55

10.1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 55 10.1.1 ADMINISTRAÇÃO DE CONTRATOS ................................................................................................ 58 10.2 MAPA DE AQUISIÇÕES ....................................................................................................................... 60 10.3 ENCERRAMENTO DE CONTRATOS ..................................................................................................... 60

11. ANÁLISE DE VIABILIDADE ECONÔMICO-FINANCEIRA ............................................................ 62

11.1 PREMISSAS ......................................................................................................................................... 62 11.2 FLUXO DE CAIXA ............................................................................................................................... 63 11.3 CÁLCULO DOS PARÂMETROS DE AVALIAÇÃO .................................................................................. 64

12. ANEXOS ..................................................................................................................................................... 69


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1. Resumo Executivo

O projeto consiste na criação de um Centro de Desenvolvimento Infantil. A equipe de projetos

foi contratada para desenvolver e executar a idéia dos patrocinadores que gostariam de criar

um local alternativo para pais de classe média e média alta deixarem seus filhos no turno

diferente do escolar, onde as crianças poderiam, de forma orientada e segura, brincar e se

desenvolver como seres humanos inseridos em comunidade, tendo noções de direitos e

deveres, cumprimento de normas e horários, mas sobretudo com uma visão infantil de

entretenimento, onde crianças possam realmente ser crianças.

Neste Centro, crianças de 3 a 12 anos, divididas em grupos de acordo com as idades, teriam

atividades coordenadas por pessoas capacitadas que duraria todo o turno da manhã ou da

tarde. Diariamente teriam um horário estabelecido para realização das tarefas de “para casa”

passadas pelas escolas e depois teriam atividades físicas e de desenvolvimento como artes,

culinária, meio ambiente, reciclagem, etc.

A proposta deste projeto foi criada e está sendo desenvolvida visando atender uma demanda

latente de famílias cuja renda proveniente do trabalho dos pais não possibilita a matrícula

do(s) filho(s) em escolas integrais nem a contratação de uma babá exclusiva para

acompanhamento das crianças nos horários que estão em casa. Estas famílias, para manterem

o padrão adquirido, não podem abrir mão da renda da mãe, tendo esta que continuar

trabalhando e ajudando nas despesas domésticas. Podendo também atingir pais que optam por

deixar seus filhos em local seguro com pessoas qualificadas para ajudar no seu

desenvolvimento, acreditando na metodologia do Centro de Desenvolvimento Infantil.

Como se trata de um centro voltado a crianças em idade escolar, prevemos o início das

atividades em fevereiro de 2012, com o pré-lançamento e divulgação de suas idéias, propostas

e material impresso ilustrativo em outubro de 2011, no Dia das Crianças abriremos com um

dia de recreação infantil gratuita e apresentação do espaço aos pais e alunos através de uma

apresentação teatral enfatizando as bases do projeto, desenvolvimento infantil orientado e

seguro, onde crianças podem ser crianças. Data em que iniciarão as matriculas.

O centro será criado em imóvel próprio dos patrocinadores, uma casa ampla e espaçosa com

excelente área externa, localizada no bairro Buritis. Ideal para a proposta apresentada, tendo

que fazer pequenas adaptações como nos banheiros, escadas, colocação de grades de

segurança, etc. Para todo o projeto está previsto um investimento de cento e cinqüenta mil

reais, incluindo material promocional e divulgação de lançamento.


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A equipe de planejamento do projeto foi contratada através de avaliação de proposta técnica e

comercial e é formada por: Luciana Vilela Penaforte de Assis (gerente do projeto), Andrea

Becker Dousi Rodrigues, Bruno Antunes Miranda, Juliana de Azevedo Lucca Moreira e Vitor

Azevedo Henriques. A gerente do projeto será responsável pelo intermédio na comunicação

entre a equipe de planejamento do projeto e demais interessados, além da coordenação geral

do projeto.


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2. Gerenciamento da Integração do Projeto

2.1 Introdução

Este plano tem como objetivo apresentar os procedimentos e sistemas utilizados no

gerenciamento e organização do Cento de Desenvolvimento Infantil.

2.1.1 Termo de abertura do Projeto

O Centro de Desenvolvimento Infantil foi criado visando atender a crescente demanda de

famílias cuja renda proveniente do trabalho dos pais não possibilita a matrícula do(s) filho(s)

em escolas integrais nem a contratação de uma babá exclusiva para acompanhamento das

crianças nos horários que estão em casa. Estas famílias, para manterem o padrão adquirido,

não podem abrir mão da renda da mãe, tendo esta que continuar trabalhando e ajudando nas

despesas domésticas. Podendo também atingir pais que optam por deixar seus filhos em local

seguro com pessoas qualificadas para ajudar no seu desenvolvimento, acreditando na

metodologia do Centro de Desenvolvimento Infantil.

Para dar condições físicas, será necessário execução de reforma no imóvel já estabelecido

pelo patrocinador e adequação do mesmo com mobília e contratação de pessoal especializado

para trabalhar no Centro de Desenvolvimento Infantil.

Para este projeto foi aprovado um orçamento de R$150.000,00 (Cento e cinqüenta mil reais).

Luciana Vilela Penaforte de Assis foi designada Gerente de Projeto. Será responsável pela

documentação do projeto e solicitação de aprovação pelo cliente/patrocinador.

Centro de Desenvolvimento Infantil deverá ser entregue para funcionamento em fevereiro de

2012.

2.2 Ciclo de Vida do Projeto

A subdivisão em fases facilita o gerenciamento do projeto. O Centro de Desenvolvimento

Infantil pode ser dividido em 4 fases, são elas: Iniciação, Organização e Planejamento,

Implantação e Encerramento.

Na fase de iniciação temos como etapas a análise da viabilidade, a definição do escopo e o

termo de abertura do projeto.

Na fase de Organização e Planejamento temos a estrutura analítica do projeto, o cronograma e

o plano do projeto.


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Na etapa de desenvolvimento definimos as especificações técnicas e as entregas, são elas:

Proposta pedagógica, reforma/adaptação do imóvel, contratação de pessoal, aquisição de

mobiliários, aquisição de equipamentos, aquisição de materiais de consumo, aquisição de

utensílios, contratação de serviços de terceiros, manual de identidade visual, campanha de

divulgação do empreendimento, evento de inauguração, montagem do empreendimento,

abertura da empresa, relatório final do projeto.

Na fase final as entregas são aceitas e a documentação do projeto é gerada.

2.3 Plano de Gerenciamento do Projeto

O projeto Centro de Desenvolvimento Infantil será gerenciado pela Gerente do Projeto

Luciana Vilela Penaforte de Assis e terá apoio da equipe técnica para desenvolver as

atividades referentes ao projeto.

A gerente do projeto será responsável pelo intermédio na comunicação entre a equipe de

planejamento do projeto e demais interessados.

O progresso do projeto será medido através de análise de variação, verificando se as entregas

e mudanças solicitadas estão sendo executadas corretamente e através de seus respectivos

documentos padrão. Somente serão considerados válidos os procedimentos que estiverem

definidos no Plano do Projeto. Os planos de escopo, prazo, custo, qualidade, RH,

comunicação e aquisições apresentam maiores detalhes do projeto do Centro de

Desenvolvimento Infantil.

Toda solicitação de mudança será analisada pelo gerente do projeto, que documentará os

impactos causados pela mudança proposta (alteração de prazo, custo, qualidade) e

encaminhará para validação do solicitante e dos aprovadores antes de sua implementação.

O projeto será encerrado quando todo o escopo for cumprido, as entregas forem aceitas pelo

patrocinador. Será gerado um termo de encerramento do projeto e um termo de recebimento

do mesmo que deverá ser assinado pelo gerente do projeto e pelo patrocinador dando como

encerrado o projeto do Centro de Desenvolvimento Infantil.


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3. Gerenciamento do Escopo do Projeto

3.1 Introdução

Este plano tem como objetivo apresentar os procedimentos utilizados na definição,

verificação e controle do escopo do projeto, assim como determinar a Política de Gestão de

Mudanças no escopo e seus respectivos documentos de solicitação e aprovação.

Os procedimentos aqui definidos deverão ser base para toda e qualquer alteração que se faça

necessária no Escopo do Projeto.

3.1.1 Definição do Escopo

O escopo será definido com base no Termo de Abertura do Projeto (TAP), na documentação

de requisitos coletada juntos às partes interessadas, nas restrições de requisitos e nos ativos

organizacionais da empresa, e será elaborado por meio de opinião especializada e análise do

negócio. O documento de Declaração do Escopo, objeto resultante desta definição, alimentará

o processo de criação da Estrutura Analítica do Projeto (EAP).

Nenhuma entrega que não esteja documentada na EAP deve ser realizada pela equipe do

projeto. Caso seja necessária alguma mudança em entrega do projeto, o solicitante deverá

adotar o procedimento descrito no item 3.1.4 – Política de Gestão de Mudanças de Escopo.

3.1.2 Verificação do Escopo

Este item trata do processo de formalização do aceite das entregas definidas na EAP por parte

do cliente. O aceite de determinada entrega terá validade somente quando aprovado pelo seu

respectivo solicitante, ou mediante autorização excepcional, sendo em todos os casos

necessário constar o nome do aprovador no Plano de Gerenciamento de Requisitos. A

aprovação deve ser realizada conforme Documento de Aprovação de Entrega (DAE)

conforme anexo 3.1.2_DAE. Em caso de solicitação de alterações, o solicitante deverá utilizar

o procedimento conforme item 3.1.4 – Política de Gestão de Mudanças de Escopo.

3.1.3 Controle do Escopo

O progresso do projeto será medido através de análise de variação, verificando se as entregas

e mudanças solicitadas estão sendo executadas corretamente e através de seus respectivos

documentos padrão. Somente serão considerados válidos os procedimentos que estiverem

definidos neste Plano de Gerenciamento de Escopo.

3.1.4 Política de Gestão de Mudanças de Escopo


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Qualquer mudança de escopo deve ser solicitada através do Documento de Solicitação de

Mudanças – DSM, conforme anexo 3.1.4_DSM. Somente serão consideradas solicitações

emitidas por pessoas autorizadas no Plano de Gerenciamento de Requisitos, ou mediante

autorização excepcional, podendo esta pessoa solicitar mudanças apenas na(s) entrega(s) sob

sua responsabilidade.

Toda solicitação de mudança será analisada pelo gerente do projeto, que documentará os

impactos causados pela mudança proposta (alteração de prazo, custo, qualidade) e

encaminhará para validação do solicitante e dos aprovadores antes de sua implementação. O

prazo para apresentação dos impactos pelo gerente do projeto é de até 24 horas úteis após a

solicitação de mudança. Caso aprovada, a mudança será executada conforme definido no

Documento de Solicitação de Mudanças – DSM.

3.2 Requisitos do Projeto


latente de pais de classe média e média alta, cuja renda proveniente dos seus trabalhos não

possibilita a matrícula do(s) filho(s) em escolas integrais nem a contratação de uma babá

exclusiva para acompanhamento das crianças em horários em que os pais não estão em casa.

Algumas destas famílias, para manterem o padrão de conforto adquirido, não podem abrir

mão da renda familiar de algumas das partes (pai ou mãe). Com o projeto do Centro de

Desenvolvimento Infantil, essas famílias poderão usufruir mais qualidade de vida, segurança e

conforto para seus filhos, além de estarem contribuindo para a formação de seres humanos

coerentes com os princípios de cidadania exigidos pela sociedade.

O Centro de Desenvolvimento Infantil a ser implantado por este projeto é uma proposta

diferenciada e com poucos concorrentes no mercado. Em Belo Horizonte não foi identificado

local com a mesma proposta oferecida, sendo este um diferencial do serviço a ser prestado e

uma oportunidade de mercado.

Para que sejam alcançados os objetivos propostos com a criação deste Centro de

Desenvolvimento Infantil, deverão ser observados os seguintes requisitos:

• Público alvo: famílias de classe média e média alta com crianças em idade

escolar na faixa etária de 3 a 12 anos;


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• Implantação em imóvel próprio dos patrocinadores localizado no bairro Buritis,

zona oeste de Belo Horizonte - MG;

• Garantir o melhor aproveitamento do imóvel de 500 metros quadrados

contemplando salas amplas e confortáveis destinadas a cada atividade;

• Espaço totalmente adaptado às crianças na faixa etária de 3 a 12 anos;

• Um refeitório onde as crianças poderão fazer suas refeições trazidas de casa;

• O centro oferecerá atividades especiais relacionadas a diferentes áreas, como

artes, culinária, jogos e brincadeiras, esportes, sessões de vídeo etc.

• Assistência em relação às tarefas de “para casa”;

• As atividades são desenvolvidas e acompanhadas por equipe especializada de

coordenadores, professores, psicólogos e estagiários;

• Atividades desenvolvidas no turno da manhã ou da tarde;

• Cada período terá uma capacidade de 50 alunos distribuídos de acordo com a

faixa etária;

• O centro contará com um sistema interno de TV com acesso e acompanhamento

pela internet;

3.2.1 Premissas de Requisitos

• Disponibilização do imóvel de 500 metros quadrados, contendo área externa e

cômodos disponíveis para adaptação das salas;

3.2.2 Restrições de Requisitos

• Alfabetização, o Centro de Desenvolvimento Infantil não tem compromisso em

alfabetizar crianças;

• O Centro de Desenvolvimento infantil não fornecerá alimentação. Cada aluno

deverá levar seu próprio lanche;

• O Centro de Desenvolvimento não fornecerá transporte aos alunos;

• O Centro de Desenvolvimento Infantil não terá atividades em turno integral;

• O Centro de Desenvolvimento infantil não fornecerá assistência médica.


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3.2.3 Gerenciamento de Requisitos

3.2.3.1 Introdução

Este documento descreve o Plano de Gerenciamento de Requisitos do Centro de

Desenvolvimento Infantil. Ele estabelece os procedimentos para o seu gerenciamento

apropriado, de modo a antecipar e mitigar quaisquer impactos que uma eventual mudança nos

requisitos possa causar ao projeto.

Serão desempenhados três papéis no Gerenciamento de Requisitos:

• Gerente do Projeto: Atribuído a Luciana Vilela Penaforte de Assis, é responsável

por monitorar o andamento do projeto e autorizar mudanças nos requisitos.

• Analista de requisitos: Atribuído a Andrea Becker Dousi Rodrigues, é

responsável por gerar e atualizar os documentos segundo as mudanças dos

requisitos.

• Gerente Técnico: Atribuído a Juliana de Azevedo Lucca Moreira, é responsável

por implementar os requisitos especificados.

3.2.3.2 Processo de Priorização de Requisitos

Os requisitos devem ser priorizados de acordo com:

• Benefício: Indica quanto o projeto precisa de determinado requisito ou qual é o

valor que o cliente observa nele.

• Esforço: Indica o tempo, número de pessoas necessárias na tarefa além de outros

insumos necessários para a sua conclusão.

• Estabilidade: Consiste nas chances de o recurso ser modificado, devido a uma

mudança na compreensão do mesmo

• Motivo: Consiste em uma explicação da razão específica da existência do

requisito.

• Risco: Consiste nas chances de ocorrência de eventos indesejáveis durante o

projeto.

3.2.3.3 Gerenciamento de Mudanças de Requisitos

A partir da identificação da necessidade de uma mudança, essa deve ser encaminhada para o

Gerente de Projeto que verifica o impacto da mudança no cronograma, no custo e na


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qualidade e faz os ajustes necessários em termos de esforço, retrabalho, benefício, etc. e

decide se é possível a mudança. Uma vez decidida a mudança, o Analista deve ser capaz de

rastrear os documentos que devem ser alterados de maneira a satisfazer a mudança. Uma vez

atualizados os documentos o Gerente Técnico deve implementar as alterações, criando código

a partir dos novos documentos ou o alterando.

O Comitê de Controle de Mudança será composto apenas pelo Gerente que deverá decidir e

monitorar, como o devido auxílio do Analista, se as mudanças devem ser aplicadas.

3.3 Declaração do Escopo do Projeto

3.3.1 Objetivos do Projeto

O projeto consiste na criação de um Centro de Desenvolvimento Infantil com o objetivo de

proporcionar aos pais de classe média e média alta um local alternativo onde as crianças

poderiam brincar e se desenvolver de forma segura, orientada e com noções de cidadania

sobre uma visão infantil de entretenimento. Este centro abrigaria crianças de 3 a 12 anos,

divididos em grupos de acordo com as idades, fornecendo atividades de recreação, atividades

físicas, educação ambiental, educação artística e apoio as tarefas escolares, coordenadas por

pessoas capacitadas em dois turnos, manhã e tarde.

Como se trata de um centro voltado a crianças em idade escolar, está previsto o inicio das

atividades para fevereiro de 2012, com o pré-lançamento e divulgação de suas idéias,

propostas e material impresso ilustrativo em outubro de 2011, especificamente no Dia das

Crianças. O centro será criado em imóvel próprio dos patrocinadores, uma casa ampla e

espaçosa com excelente área externa, localizada no bairro Buritis, sendo necessárias pequenas

adaptações como nos banheiros, escadas, colocação de grades de segurança, pintura e

reforma. Para todo o projeto está previsto um investimento em torno de R$150.000,00 (cento

e cinqüenta mil reais).

3.3.2 Justificativa do Projeto


latente de pais de classe média e média alta, cuja renda proveniente dos seus trabalhos não

possibilita a matricula do(s) filho(s) em escolas integrais nem a contratação de uma babá

exclusiva para acompanhamento das crianças em horários em que os pais não estão em casa.

Algumas destas famílias, para manterem o padrão de conforto adquirido, não podem abrir


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mão da renda familiar de algumas das partes (pai ou mãe). Com o projeto do Centro de

Desenvolvimento Infantil, essas famílias poderão usufruir mais qualidade de vida, segurança e

conforto para seus filhos, além de estarem contribuindo para a formação de seres humanos

coerentes com os princípios de cidadania exigidos pela sociedade.

3.3.3 Escopo do Projeto

3.3.3.1 Dentro do Escopo

• Adaptação de um dos espaços da casa para uma sala de estudos;

• Adaptação da área externa da casa, transformando-a em um espaço recreativo

com brinquedos.

• Adaptação de um dos espaços da casa, transformando-a em uma sala para

atividades físicas multidisciplinares (danças, artes marciais, educação física);

• Adaptação de um dos espaços da casa, transformando-a em uma sala para aulas

de reciclagem e educação ambiental

• Adaptação de um dos espaços da casa, transformando-a em uma sala de vídeo

(mini-cinema) e um espaço para relaxamento.

• Adaptação de uma parte da área externa da casa, transformando-a em uma horta

coletiva.

• Adaptação dos banheiros, escadas, colocação de grades de segurança, pintura e

reforma nas áreas consideradas de risco.

• Contratação de uma empresa especializada para a gestão de contratação de

recursos humanos.

• Contratação de uma empresa especializada para a gestão da Segurança

Eletrônica.

• Contratação de uma empresa de publicidade especializada em divulgação e

marketing de lançamento de novos produtos ou serviços.

• Contratação de uma empresa especializada em Reforma e Adaptação de

ambientes voltados ao publico infantil.

• Contratação de uma empresa especializada em Abertura de Empresas,

Regularização de Empresas e Gestão Contábil.


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3.3.3.2 Plano de Entregas do Projeto

3.3.3.3 Fora do Escopo

• Análise de mercado e viabilidade do projeto.

• Escolha do local.

• Execução de serviços de Recursos Humanos, Marketing, Segurança Eletrônica,

Manutenção Predial ou Residencial, Construção Civil, Reforma ou qualquer

outro serviço que não seja a Orientação e Gestão do Projeto em questão.

• Desenvolvimento de sistemas de informações referentes à gestão Administrativa

e Financeira da empresa contratante.

• Prestação de Serviços de Contabilidade, Administrativos ou Financeiros.

• Prestação de Serviços de Caráter Jurídico.

3.3.4 Escopo do produto

• Vide documento T99_Documentação_de_Requisitos.doc – Item 2.0

3.3.5 Premissas

• Disponibilização do imóvel de 500 metros quadrados, contendo área externa e

cômodos disponíveis para adaptação das salas;

• Contrato de prestação de serviços assinados por todos os envolvidos no projeto;

• Disponibilidade do Patrocinador para acompanhamento do projeto;

Proposta pedagógica

Reforma / Adaptação do imóvel

Contratação de pessoal

Aquisição de mobiliários

Aquisição equipamentos

Aquisição de materiais de consumo

Aquisição de utensílios

Contratação de serviços de terceiros

Manual de identidade visual

Campanha de divulgação do empreendimento

Evento de inauguração

Montagem do empreendimento

Abertura da empresa

Relatório final do projeto


17

• Disponibilidade da equipe do projeto;

3.3.6 Restrições

• Valor do projeto limitado a R$150.000,00 (Cento e cinqüenta mil reais).

• Projeto finalizado até OUT/2011

• Liberação do Alvará de Funcionamento.

3.3.7 Critérios de Aceitação do Projeto

• Área Externa conforme especificação técnica;

• Quadro de colaboradores preenchido conforme contrato com a empresa de RH

contratada;

• Imóvel com as adaptações realizadas e ambientes montados de acordo com a

especificação técnica;

• Serviços de segurança contratados e funcionando conforme especificação

técnica.

• Divulgação realizada pela empresa de marketing contratada.

3.3.8 Equipe de Planejamento do Projeto

Nome do Recurso Função

Andrea Becker Dousi Rodrigues Analista de Requisitos

Bruno Antunes Miranda Equipe de Planejamento

Juliana de Azevedo Lucca Moreira Gerência Técnica

Luciana Vilela Penaforte de Assis Gerência do Projeto

Vitor Azevedo Equipe de Planejamento


18

3.4 Estrutura Analítica do Projeto


Gerenciamento

do projeto

Planejamento do projeto

Monitoramento e Controle

Proposta

pedagógica

Princípios norteadores

Organização administrativa

Metodologia educacional

Adaptação do

imóvel

Projetos

Reforma do imóvel

Organização

profissional

Descrição de cargos

Recrutamento e seleção

Treinamentos

Aquisições

Mobiliário e equipamentos

Material de consumo e utensílios

Serviços de terceiros

Comunicação

Identidade visual

Divulgação do empreendimento

Montagem do

empreendimento

Abertura da

empresa

Registro da empresa

Estrutura contábil, fiscal e

tributária

Alvará de funcionamento

Licença ambiental

Encerramento

do projeto


Encerramento financeiro e

administrativo


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3.5 Dicionário da EAP

1. CENTRO DE DESENVOLVIMENTO INFANTIL

1.1 Gerenciamento do projeto

1.1.1 Planejamento do projeto

Descrição: Desenvolvimento do Plano do Projeto.

Objetivo: Refinar os objetivos do projeto e detalhar todos os aspectos de escopo, tempo, custos, qualidade, comunicação, risco e aquisições necessários para o alcance dos objetivos do projeto.

Produtos:

Plano do Projeto, contemplando, no mínimo, o Plano de Gerenciamento do Projeto, requisitos do projeto, declaração do escopo do projeto, EAP, cronograma do projeto, orçamento do projeto, matriz de responsabilidades e plano de resposta aos riscos identificados.

Critérios de aceitação:

� Plano de Gerenciamento do Projeto: estabelece todos os procedimentos necessários para planejar, executar, monitorar, controlar e encerrar o projeto.

� Requisitos do projeto: contém a lista de requisitos técnicos, funcionais, de negócios e de qualidade, com respectivos critérios de aceite, suposições e restrições dos requisitos, bem como o Plano de Gerenciamento de Requisitos.

� Declaração do escopo do projeto: descreve todo o trabalho a ser executado no projeto, o que está incluído e o que está excluído, os entregáveis, critérios de aceite, restrições e premissas.

� EAP: detalhada até o nível de pacote de trabalho e incluindo todo o escopo do projeto. Apresenta descrição textual para cada pacote de trabalho indicando, no mínimo, a descrição do trabalho, as entregas, os critérios de aceitação e os responsáveis pelo desenvolvimento das entregas.

� Cronograma do projeto: Define as datas previstas e relações de precedência para cada atividade do projeto, considerando os recursos e as estimativas de duração definidas.

� Orçamento: contempla todos os itens de custos orçados e a documentação da memória de cálculo das estimativas de custos.

� Matriz de responsabilidades: matriz de responsabilidades em nível de pacote de trabalho.

� Plano de resposta aos riscos: contempla todos os riscos conhecidos para o projeto e estabelece as ações para tratamento dos principais riscos.

Obs.: Todos os documentos referentes ao planejamento do projeto devem ser revisados pela equipe de planejamento.

Responsável: Luciana Vilela P. de Assis – Gerente do Projeto

1.1.2 Monitoramento e controle

Descrição: Realização de acompanhamento periódico e elaboração de relatórios de desempenho do projeto.

Objetivo: Monitorar as atividades do projeto para identificar eventuais desvios com relação ao planejado e realizar o controle integrado das mudanças.

Produtos: Atas das reuniões de acompanhamento e relatórios de desempenho do projeto.


� Atas de reuniões: elaboradas conforme modelo definido e com aprovação dos participantes.

� Relatórios de desempenho do projeto: elaborados conforme modelo definido e com distribuição para as partes interessadas.


20

Responsável: Luciana Vilela P. de Assis – Gerente do Projeto

1.2 Proposta pedagógica

1.2.1 Princípios norteadores

Descrição: Estudo de referencial teórico e definição dos princípios norteadores que conferirão identidade ao Centro de Desenvolvimento Infantil.

Objetivo: Definir os princípios norteadores para desenvolvimento da proposta pedagógica do Centro de Desenvolvimento Infantil.

Produtos: Princípios norteadores definidos.

Critérios: Princípios norteadores aprovados pelo cliente do projeto.

Responsável: Pedagogo

1.2.2 Organização administrativa

Descrição: Definição de proposta de instalações físicas, quadro de recursos humanos, terceirizações e parcerias necessárias para operacionalização dos serviços a serem oferecidos pelo Centro de Desenvolvimento Infantil.

Objetivo: Garantir estrutura física, quadro de pessoal e serviços adequados para atendimento à proposta pedagógica do Centro de Desenvolvimento Infantil.

Produtos: Proposta de instalações físicas, quadro de recursos humanos, terceirizações e parcerias.


� Proposta de instalações físicas: documenta a utilização prevista para cada ambiente proposto e contempla todos os serviços a serem oferecidos no Centro de Desenvolvimento Infantil. Proposta baseada nas características do imóvel existente no qual o novo empreendimento será instalado.

� Quadro de recursos humanos: levantamento de quantitativos e perfis necessários para composição do quadro de funcionários do Centro de Desenvolvimento Infantil. Dentre os profissionais, deve haver, obrigatoriamente, um coordenador pedagógico e um psicólogo.

� Terceirizações: definição dos serviços a serem terceirizados e apresentação de justificativa para terceirização.

� Parcerias: apresentação de proposta de parceiros para o Centro de Desenvolvimento Infantil e justificativa para estabelecimento das parcerias propostas.


1.2.3 Metodologia educacional

Descrição: Definição da metodologia educacional a ser aplicada no Centro de Desenvolvimento Infantil com base nos princípios norteadores estabelecidos.

Objetivo: Garantir o desenvolvimento e o bem-estar das crianças por meio das atividades realizadas no Centro de Desenvolvimento Infantil.

Produtos: Metodologia educacional definida.


Metodologia educacional baseada nos princípios norteadores estabelecidos e com foco no entretenimento infantil e fornecimento de parâmetros para convivência em sociedade.



21

1.3 Adaptação do imóvel

1.3.1 Projetos

Descrição: Elaboração dos projetos de arquitetura, design de ambientes, instalações, prevenção e combate a incêndio e pânico, paisagismo e circuito fechado de TV.

Objetivo: Definir adequações que deverão ser realizadas no imóvel existente para comportar o Centro de Desenvolvimento Infantil.

Produtos: Projeto arquitetônico de reforma, projeto de design de ambientes, projeto de instalações elétricas e hidráulicas, projeto de prevenção e combate a incêndio e pânico, projeto de paisagismo e projeto de circuito fechado de TV.


� A elaboração dos projetos deverá seguir rigorosamente as normas da ABNT e demais padrões e normas construtivas aplicáveis.

� O escritório de arquitetura será responsável pela aprovação dos projetos junto aos órgãos competentes conforme legislação em vigor.

� Após aprovação dos projetos, o escritório de arquitetura deverá disponibilizar todos os projetos em mídia digital e uma cópia impressa em formato A0.

� O escritório de arquitetura deverá entregar, em mídia digital e impressa, a planilha de especificação de materiais e quantitativos.

� Todos os profissionais contratados deverão ter experiência comprovada para desenvolvimento dos projetos.

� Os projetos deverão ser elaborados com base na proposta de instalações físicas desenvolvida na etapa “Organização administrativa” e considerando o melhor aproveitamento da área do imóvel existente.

� A equipe técnica do projeto deverá acompanhar todas as etapas de desenvolvimento dos projetos.

Responsável: Escritório de arquitetura

1.3.2 Reforma do imóvel

Descrição: Execução da reforma do imóvel.

Objetivo: Adaptar o imóvel existente para comportar o Centro de Desenvolvimento Infantil.

Produtos: Imóvel reformado.


� Execução da reforma do imóvel de acordo com as especificações de projeto e normas da ABNT inerentes a procedimentos de execução, ensaios e controles tecnológicos de materiais e normas de segurança do trabalho.

� Reforma do imóvel executada por empreiteira de obras civis, de renome no mercado, que comprove experiência na execução de obras civis e instalações prediais.

� Após a conclusão da reforma, a empreiteira será responsável por regularizar a edificação junto à Prefeitura Municipal.

� Após a conclusão da reforma, deverão ser elaborados os projetos “as built”.

� Todas as etapas de execução da reforma deverão ser fiscalizadas pela equipe técnica do projeto para garantir a qualidade, os custos e prazo da obra.

Responsável: Engenheiro civil


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1.4 Organização Profissional

1.4.1 Descrição de cargos

Descrição: Desenvolvimento da descrição de cargos do Centro de Desenvolvimento Infantil.

Objetivo: Descrever os objetivos e atribuições de cada cargo para subsidiar os processos de recrutamento e seleção, treinamentos e avaliação de desempenho da equipe.

Produtos: Descrição de cargos.


� Descrição de cargos baseada na estrutura de pessoal proposta na etapa de “Organização Administrativa”.

� Entrega da descrição de cargos em mídia digital e duas vias impressas.


1.4.2 Recrutamento e seleção

Descrição: Realização dos processos de recrutamento e seleção de pessoal para compor a equipe do Centro de Desenvolvimento Infantil.

Objetivo: Captar profissionais qualificados para trabalhar no Centro de Desenvolvimento Infantil.

Produtos: Equipe contratada.


� Após a conclusão da descrição de cargos, as atividades de recrutamento e seleção serão realizadas por uma empresa de RH terceirizada.

� A líder da equipe pedagógica acompanhará todas as etapas do processo de recrutamento e seleção de pessoal.

Responsável: Empresa de RH especializada em recrutamento e seleção

1.4.3 Treinamentos

Descrição: Realização dos treinamentos necessários para início de funcionamento do Centro de Desenvolvimento Infantil.

Objetivo: Capacitar a equipe para desenvolvimento de suas atividades.

Produtos: Equipe treinada.


� Os treinamentos serão coordenados pela equipe pedagógica do projeto e pelo coordenador pedagógico do Centro de Desenvolvimento Infantil.

� Todos os treinamentos devem ter lista de presença e formulário de avaliação preenchido pelos participantes.


1.5 Aquisições

1.5.1 Mobiliário e equipamentos

Descrição: Especificação e aquisição dos móveis e equipamentos necessários ao funcionamento do Centro de Desenvolvimento Infantil.

Objetivo: Adquirir os móveis e equipamentos mais adequados para o Centro de Desenvolvimento Infantil.

Produtos: Móveis e equipamentos adquiridos.


� A especificação de itens deverá priorizar os requisitos de segurança.

� A lista de mobiliário e equipamentos deverá contemplar todos os móveis, eletrodomésticos, brinquedos e equipamentos de computação necessários ao


23

funcionamento do Centro de Desenvolvimento Infantil,

� Todos os itens adquiridos devem atender aos padrões e normas de qualidade aplicáveis.


1.5.2 Material de consumo e utensílios

Descrição: Especificação e aquisição de material de consumo e utensílios necessários ao funcionamento do Centro de Desenvolvimento Infantil.

Objetivo: Adquirir material de consumo e utensílios mais adequados para o Centro de Desenvolvimento Infantil.

Produtos: Material de consumo e utensílios adquiridos.


� A especificação de itens deverá priorizar os requisitos de segurança.

� A lista de material de consumo e utensílios deverá contemplar os utensílios de cozinha, enxoval, material de consumo (ex.: fraldas, itens para primeiros socorros, etc) e material de expediente necessários ao funcionamento do Centro de Desenvolvimento Infantil,

� Todos os itens adquiridos devem atender aos padrões e normas de qualidade aplicáveis.


1.5.3 Serviços de terceiros

Descrição: Especificação e contratação de serviços de terceiros necessários ao funcionamento do Centro de Desenvolvimento Infantil.

Objetivo: Garantir o fornecimento de serviços terceirizados.

Produtos: Serviços de terceiros contratados.

Critérios:

� A contratação dos serviços terceirizados deverá ser realizada com base na proposta de terceirização desenvolvida na etapa “Organização administrativa”.

� A seleção de empresas terceirizadas deverá considerar aspectos de custos e qualidade dos serviços prestados.


1.6 Comunicação

1.6.1 Identidade visual

Descrição: Desenvolver o manual de identidade visual do Centro de Desenvolvimento Infantil.

Objetivo: Definir o conjunto de elementos formais (nome e logotipo) que representará visualmente e de forma sistematizada o Centro de Desenvolvimento Infantil.

Produtos: Nome da empresa, logotipo, manual de identidade visual.

Critérios:

� A definição do nome, logotipo e manual de identidade visual deverá ter a validação do cliente do projeto.

� O manual de identidade visual deverá apresentar o padrão de utilização da marca em todo o material institucional previsto pela empresa: papel timbrado, formulários, envelope, etiqueta, adesivo, objetos, uniforme, etc.

Responsável: Empresa de marketing especializada


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1.6.2 Divulgação do empreendimento

Descrição:

Implantação das seguintes ações de divulgação definidas no Plano de Marketing do empreendimento: desenvolvimento do website e material promocional do Centro de Desenvolvimento Infantil, organização e realização do evento de inauguração.

Objetivo: Promover ações de divulgação do empreendimento.

Produtos: Website, material promocional e evento de inauguração do Centro de Desenvolvimento Infantil.

Critérios:

� Deverá ser contratada empresa especializada para a realização das ações de divulgação.

� Todo conteúdo de divulgação deverá ser validado pela coordenadora pedagógica do Centro de Desenvolvimento Infantil e pelo cliente do projeto.

� O evento de inauguração será um dia de recreação infantil gratuita nas dependências do Centro de Desenvolvimento Infantil.

Responsável: Empresa de marketing especializada

1.7 Montagem do empreendimento

Descrição: Alocação dos itens adquiridos em seus locais de destino após liberação do espaço físico adaptado.

Objetivo: Mobiliar o Centro de Desenvolvimento Infantil.

Produtos: Ambientes mobiliados.

Critérios:

� A alocação dos itens em cada ambiente deverá seguir o layout estabelecido na etapa “Projetos”.

� Após a montagem dos ambientes, deverá ser realizado o inventário de bens.


1.8 Abertura da empresa

1.8.1 Registro da empresa

Descrição: Obtenção de registros exigidos para funcionamento da empresa.

Objetivo: Legalizar a empresa.

Produtos: Registro na Junta Comercial, CNPJ, Inscrição Municipal e Inscrição Estadual.

Critérios:

� No processo de obtenção dos registros necessários, deverão ser contempladas todas as atividades a serem desenvolvidas pelo Centro de Desenvolvimento Infantil.

� Observância dos requisitos legais aplicáveis.

Responsável: Escritório de contabilidade.

1.8.2 Estrutura contábil, fiscal e tributária

Descrição: Desenvolvimento da estrutura contábil, fiscal e tributária para o Centro de Desenvolvimento Infantil.

Objetivo: Estruturar o Centro de Desenvolvimento Infantil nos aspectos contábil, fiscal e tributário.

Produtos: Estrutura contábil, fiscal e tributária definida

Critérios: � Os profissionais responsáveis deverão ser contadores ou técnicos de


25

contabilidade registrados no Conselho Regional de Contabilidade.

� Os profissionais responsáveis deverão comprovar experiência profissional e conhecimentos dos trâmites legais dos órgãos públicos e das associações de classe.


1.8.3 Alvará de funcionamento

Descrição: Obtenção do alvará de localização e funcionamento do Centro de Desenvolvimento Infantil.

Objetivo: Obter autorização da Prefeitura para estabelecer o Centro de Desenvolvimento Infantil no município.

Produtos: Alvará de Localização e Funcionamento.

Critérios: No processo de obtenção do alvará de funcionamento, deverão ser contempladas todas as atividades a serem desenvolvidas pelo Centro de Desenvolvimento Infantil.


1.8.4 Licença ambiental

Descrição: Obtenção de declaração de empresa não passível de licenciamento ambiental.

Objetivo: Obter documento que comprove a não necessidade de licenciamento ambiental para a empresa.

Produtos: Declaração de empresa não passível de licenciamento ambiental.

Critérios: No processo de obtenção declaração, deverão ser contempladas todas as atividades a serem desenvolvidas pelo Centro de Desenvolvimento Infantil.


1.9 Encerramento do projeto

1.9.1 Relatório final do projeto

Descrição: Desenvolvimento, apresentação e aprovação do Relatório Final do Projeto.

Objetivo: Garantir um registro completo sobre a execução, pendências e resultados do projeto.

Produtos: Relatório final do projeto

Critérios:

� O relatório desenvolvido deverá ser apresentado e aprovado pelo cliente do projeto.

� O relatório deverá contemplar todas as entregas produzidas e o registro de lições aprendidas.

� O Gerente do projeto deverá ser responsável pelo registro de todos os eventos de relevância para o aprendizado da equipe do projeto e do cliente.

Responsável: Luciana Vilela P. de Assis - Gerente do Projeto

1.9.2 Encerramento financeiro e administrativo

Descrição: Procedimentos necessários para encerramento financeiro e administrativo do projeto.

Objetivo: Finalizar de forma adequada as atividades financeiras e administrativas do projeto.


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Produtos: Contratos encerrados, desmobilização da equipe do projeto.

Critérios:

Documentação formal de todos os procedimentos de encerramento.

Fechamento de todos os contratos e aquisições.

O gerente do projeto será responsável pelo desenvolvimento do relatório de desempenho da equipe.

Responsável: Analista de contratos


27

4. Gerenciamento do Prazo do Projeto

4.1 Introdução

O gerenciamento de prazo do projeto inclui os processos necessários para realizar o término

do projeto no tempo planejado. Para isso é necessário desenvolver algumas atividades como:

• Definição da atividade – identificação das atividades específicas do cronograma que

precisam ser realizados para produzir as várias entregas do projeto

• Seqüenciamento de atividades – identificação e documentação das dependências

entre as atividades do cronograma.

• Estimativa de recursos da atividade – estimativa do tipo e das quantidades de

recursos necessários para realizar cada atividade do cronograma.

• Estimativa de duração da atividade – estimativa do número de períodos de trabalho

que serão necessários para terminar as atividades individuais do cronograma.

• Desenvolvimento do cronograma – análise dos recursos necessários, restrições do

cronograma, durações e seqüências de atividades para criar o cronograma do projeto.

• Controle do cronograma – controle das mudanças no cronograma do projeto.

Portanto, o gerente de projetos deve estar atento a todas as variáveis que possam interferir

(positivamente ou negativamente) na entrega do projeto. Mesmo que não aconteça atraso nas

entregas das atividades, é extremamente importante descobrir formas de executar processo em

menor tempo (variável positiva), pois não se sabe quando uma variável negativa e

incontrolável surgirá para interferir no projeto.

O tempo é um dos pilares que sustentam o projeto, sendo capaz de interferir nos demais

pilares que são: custo, escopo. Estes pilares estão diretamente ligados ao fator tempo, o que

significa que o aumento do tempo de execução aumenta o custo e o escopo. Assim como a

redução do tempo de execução reduz o custo e o escopo.

4.1.1 Descrição dos processos de gerenciamento de tempo

• Todas as solicitações e correções de mudanças serão informadas através do

Documento de Solicitação de Mudanças – DSM, conforme modelo apresentado no

anexo II.

• Uma vez por semana, será verificada a baseline do projeto.


28

4.1.2 Priorização das mudanças nos prazos

As mudanças nos prazos são classificadas em quatro níveis de prioridade:

• Prioridade 0 (Zero) – Atrasos de prioridade zero requerem uma ação imediata por

parte do gerente do projeto, que deve acionar imediatamente o patrocinador para

discussão e análise, uma vez que é um problema urgente, de alto impacto no projeto e

com soluções inicialmente não identificadas.

• Prioridade 1 (Um) – Atrasos de prioridade um requerem uma ação imediata por parte

do gerente do projeto, independente das reuniões de controle previstas devido à

urgência, acionando as medidas de recuperação de prazos disponíveis, tais como o

trabalho em horas-extras, banco de horas e mutirão. Os custos que, por ventura,

decorrerem dessas ações deverá ser alocado nas reservas gerenciais, conforme descrito

a seguir.

• Prioridade 2 (Dois) – Atrasos de prioridade dois requerem um replanejamento das

atividades futuras, desde que o projeto não tenha completado 25% de conclusão.

• Prioridade 3 (Três) –Atrasos de prioridade três são atrasos pequenos se comparados

com a duração do projeto e podem ser remanejados sem necessariamente ser preciso

planejar novamente ou acionar algum tipo de mecanismo de recuperação.

4.1.3 Sistema de controle de mudanças de prazos (Schedule Change Control System)

A verificação da utilização do recurso será realizada reuniões periódicas após terem sido

concluídos os cálculos da duração das atividades, da alocação de recursos e os inter-

relacionamentos entre as atividades. O processo irá verificar se nenhum recurso está alocado

em quantidade superior ao limite máximo disponível para aquele período.


29

Exemplo:

4.1.4 Buffer de tempo do projeto

O projeto prevê a criação de uma margem de atraso no término do projeto de 10% do tempo

total do projeto.

4.1.5 Freqüência de avaliação dos prazos do projeto

Os prazos do projeto deverão ser atualizados e avaliados semanalmente, sendo os resultados

publicados nas atas de reunião periódica.

4.1.6 Freqüência de atualização do plano de gerenciamento de tempo

O Plano de gerenciamento de tempo será reavaliado quinzenalmente para rever se as

schedules de atividades estão sendo cumpridos ou se será necessário rever todas as schedules


30

pré-determinadas. As reuniões terão, impreterivelmente, a presença do gerente e do

patrocinador e de todos os stakeholders do projeto em questão.

4.1.7 Outros assuntos relacionados ao gerenciamento de tempo do projeto

Todas as solicitações não previstas neste plano devem ser submetidas às próximas reuniões

pré-estabelecidas no calendário do projeto para sua devida apreciação e aprovação. Caso haja

sua aprovação, deve ser atualizada no plano de gerenciamento do tempo com seu devido

registro de alteração.

4.2 Cronograma do Projeto

4.2.1 Cronograma macro

Id Crítica Nome da tarefa Duração Trabalho Início Término

1 Sim Centro de Desenvolvimento Infantil 265 dias 808 hrs Seg 25/10/10 Sex 28/10/112 Não Gerenciamento do projeto 251 dias 327 hrs Seg 25/10/10 Seg 10/10/113 Não Planejamento do projeto 41 dias 82 hrs Seg 25/10/10 Seg 20/12/107 Não Monitoramento e controle 157 dias 245 hrs Sex 4/3/11 Seg 10/10/11

82 Sim Autorização para início de execução do projeto 0 dias 0 hrs Ter 1/3/11 Ter 1/3/11

83 Sim Proposta pedagógica 19 dias 115 hrs Ter 1/3/11 Sex 25/3/1184 Sim Princípios norteadores 8 dias 55 hrs Ter 1/3/11 Qui 10/3/1190 Sim Organização administrativa 8 dias 36 hrs Ter 8/3/11 Qui 17/3/1196 Não Metodologia educacional 6 dias 24 hrs Sex 18/3/11 Sex 25/3/11100 Sim Adaptação do imóvel 147 dias 84 hrs Sex 18/3/11 Seg 10/10/11101 Sim Projetos 77 dias 38 hrs Sex 18/3/11 Seg 4/7/11114 Sim Reforma do imóvel 100 dias 46 hrs Ter 24/5/11 Seg 10/10/11120 Não Organização profissional 153 dias 112 hrs Sex 18/3/11 Ter 18/10/11121 Não Descrição de cargos 6 dias 14 hrs Sex 18/3/11 Sex 25/3/11125 Não Recrutamento e seleção 51 dias 94 hrs Ter 2/8/11 Ter 11/10/11134 Não Treinamento 28 dias 4 hrs Sex 9/9/11 Ter 18/10/11138 Sim Aquisições 65 dias 92 hrs Ter 28/6/11 Seg 26/9/11139 Sim Mobiliários e equipamentos 61 dias 32 hrs Ter 28/6/11 Ter 20/9/11145 Sim Materiais de consumo e utensílios 37 dias 32 hrs Seg 1/8/11 Ter 20/9/11151 Não Serviços de terceiros 11 dias 28 hrs Seg 12/9/11 Seg 26/9/11155 Não Comunicação 143 dias 4 hrs Seg 28/3/11 Qua 12/10/11156 Não Identidade visual 51 dias 4 hrs Seg 28/3/11 Seg 6/6/11162 Não Divulgação do empreendimento 92 dias 0 hrs Ter 7/6/11 Qua 12/10/11170 Sim Montagem do empreendimento 15 dias 0 hrs Qua 21/9/11 Ter 11/10/11171 Sim Alocar itens nos ambientes de destino 10 dias 0 hrs Qua 21/9/11 Ter 4/10/11

172 Sim Realizar limpeza final 5 dias 0 hrs Qua 5/10/11 Ter 11/10/11

173 Sim Montagem do empreendimento concluída 0 dias 0 hrs Ter 11/10/11 Ter 11/10/11

174 Não Abertura da empresa 158 dias 16 hrs Ter 1/3/11 Qui 6/10/11175 Não Registro da empresa 30 dias 0 hrs Seg 25/4/11 Sex 3/6/11181 Não Estrutura contábil, fiscal e tributária 5 dias 0 hrs Ter 1/3/11 Seg 7/3/11183 Não Alvará de funcionamento 158 dias 8 hrs Ter 1/3/11 Qui 6/10/11188 Não Licença ambiental 26 dias 8 hrs Qui 3/3/11 Qui 7/4/11192 Não Abertura da empresa concluída 0 dias 0 hrs Ter 1/3/11 Ter 1/3/11

193 Sim Encerramento do projeto 12 dias 58 hrs Qui 13/10/11 Sex 28/10/11194 Sim Relatório final do projeto 12 dias 44 hrs Qui 13/10/11 Sex 28/10/11200 Sim Encerramento financeiro e administrativo 12 dias 14 hrs Qui 13/10/11 Sex 28/10/11203 Sim Projeto concluído 0 dias 0 hrs Sex 28/10/11 Sex 28/10/11


31

4.2.2 Cronograma detalhado

Ver Anexo III - Cronograma detalhado e Anexo IV - Gráfico de Gantt.

Para todas as informações sobre o cronograma, consultar arquivo

Cronograma_Centro_Desenvolvimento_Infantil.mpp, disponível no diretório do projeto

(subpasta Gerenciamento do Projeto).


32

5. Gerenciamento de Custo do Projeto

5.1 Introdução

Este documento descreve o Plano de Gerenciamento de Custos do Projeto Centro de


apropriado, de modo a garantir aos patrocinadores que o projeto seja executado dentro de um

orçamento previsto e pré-aprovado.

5.1.1 Descrição dos processos de gerenciamento de custos

• O gerenciamento de custo do projeto será realizado com base no orçamento previsto

para o projeto (subdivididos por tarefa e por recursos), bem como através do fluxo de

caixa do projeto;

• O plano de gerenciamento de custo contempla as compras e contratações externas,

bem como os custos relativos às pessoas e aos recursos internos;

• Questões de caráter inflacionário e cambial serão desconsideradas dentro do período

de tempo do projeto;

• Todas as considerações de verbas devem ser feitas por escrito ou através de e-mail,

conforme descritos no plano de comunicação do projeto;

5.1.2 Freqüência de avaliação do orçamento do projeto

O orçamento do projeto deve ser atualizado e avaliado nas reuniões semanais, previstas no

plano de gerenciamento de comunicações.

5.1.3 Reservas gerenciais

Foi aprovada pelo patrocinador uma reserva gerencial total de R$ 13.000,00 (treze mil

unidades financeiras). As reservas gerenciais subdividem em Reservas de Contingência e

Outras Reservas, que, juntamente com o orçamento do projeto, compõem o custo final do

empreendimento.

Reservas de Contingência – Serão reservas destinadas exclusivamente ao processo de

gerenciamento de risco, conforme descritos no plano de gerenciamento de riscos.

Outras Reservas – São todas as reservas destinadas a outros eventos que não são

contemplados como risco do projeto.


33

As reservas serão consumidas com base nas solicitações de mudanças provenientes dos outros

planos e dentro da autonomia do gerente do projeto e do patrocinador.

5.1.4 Gerenciamento de mudanças no custo

A partir da identificação da necessidade de uma mudança, essa deve ser encaminhada para o

Gerente de Projeto que verifica seu impacto e, caso necessário, submete a solicitação ao

Comitê de Mudanças. Uma vez decidida a mudança, o Analista deve ser capaz de rastrear os

documentos que devem ser alterados de maneira a satisfazer a mudança. Uma vez atualizados

os documentos o Gerente Técnico deve implementar as alterações, criando código a partir dos

novos documentos ou o alterando.

Todas as solicitações não previstas neste plano devem ser submetidas à reunião para

aprovação. Imediatamente após a sua aprovação devem ser atualizadas no plano de

gerenciamento dos custos com seu devido registro de alteração

5.1.5 Freqüência de atualização do plano de gerenciamento de custo

O Plano de gerenciamento de custo será reavaliado quinzenalmente para rever se as datas das

reuniões estão sendo de relevância ou se serão necessárias reuniões presenciais.

5.2 Base das Estimativas de Custo

O planejamento de custo do projeto foi feito com base na média salarial de mercado (Belo

Horizonte) dos profissionais que deverão participar da execução do projeto e valores de

referência considerando projetos similares desenvolvidos durante o ano de 2010.


34

5.3 Estrutura de Custo do Projeto


Gerenciamento

do projeto

Planejamento do projeto

Monitoramento e Controle

Proposta

pedagógica

Princípios norteadores

Organização administrativa

Metodologia educacional

Adaptação do

imóvel

Projetos

Reforma do imóvel

Organização

profissional

Descrição de cargos

Recrutamento e seleção

Treinamentos

Aquisições

Mobiliário e equipamentos

Material de consumo e utensílios

Serviços de terceiros

Comunicação

Identidade visual

Divulgação do empreendimento

Montagem do

empreendimento

Abertura da

empresa

Registro da empresa

Estrutura contábil, fiscal e

tributária

Alvará de funcionamento

Licença ambiental

Encerramento

do projeto


Encerramento financeiro e

administrativo

RS 149.683,63

RS 10.663,40 RS 3.713,00 RS 71.822,70 RS 5.952,46 RS 30.530,00 RS 7.320,00 RS 3.000,00 RS 1.500,00 RS 2.182,07

RS 2.514,20

RS 8.149,20

RS 1.746,50

RS 1.210,50

RS 756,00

RS 9.505,90

RS 62.316,80

RS 966,00

RS 3.884,46

RS 1.102,00

RS 26.493,00

RS 3.493,00

RS 544,00

RS 2.820,00

RS 4.500,00

RS 800,00

RS 200,00

RS 300,00

RS 200,00

RS 1.772,07

RS 410,00


35

5.4 Cronograma de Desembolso do Projeto e Curva “S” de Custo do Projeto

5.5 Custo Estimado das Atividades

Ver Anexo V - Custo estimado das atividades do projeto.


36

6. Gerenciamento da Qualidade do Projeto

6.1 Introdução

O objetivo da Gestão da Qualidade é garantir que os processos e padrões definidos sejam

seguidos pela equipe do projeto. Periodicamente são realizadas avaliações no projeto a fim de

detectar possíveis não-conformidades. As não-conformidades são geradas quando a execução

de um determinado processo não estiver sendo realizado do modo como foi institucionalizado.

Para isso, os responsáveis pela Gestão da Qualidade do projeto utilizam checklists com os

critérios que serão avaliados no processo. Os checklists são construídos com o auxílio das

pessoas envolvidas nos processos alvos de avaliação. Desta maneira, os responsáveis pela

Gestão da Qualidade ajuda os envolvidos nos projeto a se lembrarem dos procedimentos que

foram definidos e institucionalizados. Abaixo alguns pontos importantes a serem

considerados:

• O gerenciamento da qualidade será realizado com base no Manual de Qualidade da

empresa, bem como, na norma ISO 9001/2000.

• A equipe de gestão da qualidade deverá utilizar uma Agenda para agendamento e

controle das avaliações dos projetos e das demais atividades que devem ser realizadas

pela equipe. Pode-se utilizar uma planilha excel, um cronograma em MS-Project ou

alguma ferramenta de agendamento.

• Deverão ser armazenadas as lições aprendidas identificadas à medida que as

avaliações são realizadas. Estas lições aprendidas servem de insumos para sugestões

de melhoria dos processos.

• Todas as reclamações provenientes dos clientes, bem como as Não-Conformidades

tendo em vista a declaração de escopo deverão ser tratadas como medidas corretivas

no plano de gerenciamento da qualidade.

• As não conformidades observadas durante o período do projeto deverão ser

sumarizadas e apresentadas na forma de diagramas.

• Todas as mudanças nos requisitos de qualidade inicialmente previstas devem ser

avaliadas e classificadas dentro do sistema de controle de mudanças de qualidade.

• Quaisquer inovações e novos recursos não serão abordados pelo gerenciamento da

qualidade e serão passíveis de negociação de prazos ou ignorados.


37

• Serão consideradas mudanças nos padrões de qualidade apenas as medidas corretivas,

que, se influenciadoras no sucesso do projeto, devem ser integradas ao plano.

• Todas as solicitações de mudança na qualidade deverão ser realizadas por escrito ou

através de e-mail, conforme descrito no plano de comunicações do projeto e

encaminhadas ao Gerente do Projeto, que dará o encaminhamento às mesmas.

• Para garantir que o projeto está sendo executado conforme a declaração de escopo

serão realizadas auditorias pela equipe de Gestão de Qualidade. Estas auditorias serão

executadas conforme cronograma de planejamento das mesmas e baseadas nos grupos

de processos de gerenciamento, com o auxílio do check-list apresentado no Anexo VI.

6.1.1 Priorização das mudanças nos quesitos de qualidade e respostas

a) Prioridade A (Alta)

Mudanças de prioridade A envolvem mudanças de alto impacto no projeto. As mesmas

deverão ser tratadas em caráter de urgência, pelo gerente do Projeto, junto ao Patrocinador,

uma vez que extrapolem a autonomia do gerente de projeto.

b) Prioridade M (Média)

Mudanças de prioridade M envolvem mudanças que requerem uma ação imediata do Gerente

de Projeto, independente de reuniões de controle previstas, devido á urgência. Uma vez que a

mudança extrapole a autonomia do gerente de Projeto deverá ser tratada com a mesma

urgência junto ao Patrocinador.

c) Prioridade B (Baixa)

Mudanças de prioridade B envolvem mudanças que não acarretam alterações significativas

dentro do projeto, não requerem uma ação imediata, estando as mesmas dentro da autonomia

do Gerente de Projeto.

6.1.2 Sistema de controle de mudanças da qualidade

Todas as mudanças nos requisitos de qualidade devem ser tratadas segundo o fluxo

apresentado a seguir, seu status apresentado na reunião de acompanhamento e incorporadas ao

relatório de mudanças de Escopo Requisitadas.


38

6.1.3 Freqüência de avaliação dos requisitos de qualidade do projeto

Os requisitos de qualidade deverão ser atualizados e avaliados semanalmente, sendo os

resultados apresentados na reunião de acompanhamento do projeto e sumarizados para

apresentação na reunião de performance. O mesmo valendo para as reservas de contingência.

6.1.4 Alocação financeira das mudanças nos requisitos de qualidade

Todas as mudanças devem ser alocadas dentro das reservas contingenciais.


39

Quando estas mudanças fugirem a autonomia do gerente de projeto, este deverá acionar o

patrocinador com vistas a obtenção de permissão para uso das reservas gerenciais.

No caso de não mais existir reserva gerencial disponível, o gerente de projeto deverá acionar

o patrocinador, que discutirá com a Diretoria o aumento das reservas gerenciais.

6.1.5 Administração do plano de gerenciamento da qualidade

a) Responsável pelo plano

A Equipe de Planejamento serão os responsáveis diretos pelo plano de gerenciamento da

qualidade, suas atualizações e relatórios.

O Gerente de Projetos será o suplente do responsável pelo plano de gerenciamento da

qualidade.

6.1.6 Freqüência de atualização do plano de gerenciamento da qualidade

O plano de gerenciamento da Qualidade deverá ser atualizado mensalmente para apresentação

na primeira reunião de desempenho.

Qualquer necessidade de atualização do plano antes do período mensal deverá ser tratada

segundo os procedimentos descritos no item outros assuntos não previstos neste plano.

6.1.7 Outros assuntos relacionados ao gerenciamento da qualidade do projeto

Todas as solicitações que não se enquadrem nos preceitos deste plano deverão ser abordadas

nas reuniões semanais de acompanhamento do projeto, onde serão dados os devidos

encaminhamentos. Imediatamente após sua aprovação, deverão ser atualizados o plano de

gerenciamento da qualidade com o devido registro das alterações efetivadas.

6.2 Quadro da Qualidade Planejada

Ver anexo VII - Quadro da Qualidade Planejada.


40

7. Gerenciamento de Recursos Humanos do Projeto

7.1 Introdução

Este documento descreve o Plano de Gerenciamento de Recursos Humanos do Centro de


apropriado, de modo a antecipar e mitigar quaisquer impactos que uma eventual mudança

possa causar ao projeto.

7.1.1 Novos Recursos, re-alocação e substituição de membros da equipe

A equipe deve ser a mesma desde o início de projeto, caso haja alguma substituição ela deve

ser feita por um membro da própria equipe, sendo aquele que tem mais conhecimento na

atividade para explorar o projeto. Caso não seja possível a substituição por um membro

interno, o Gerente do Projeto deve ser comunicado e o mesmo solicitará a seleção de novo

candidato à nova vaga.

7.1.2 Avaliação de resultados da equipe do projeto

Os resultados serão avaliados durante as reuniões de entrega dos pacotes, juntamente com o

Gerente do Projeto.

O gerente será avaliado pelo patrocinador ao final do projeto.

Ao final do projeto haverá uma avaliação dos membros da equipe que será enviada ao

departamento de recursos humanos para avaliação de desempenho profissional.

7.1.3 Reconhecimento e Recompensas

As recompensas serão dadas aos membros da equipe que são funcionários da empresa, de

acordo com a avaliação de desempenho. O valor total da bonificação para cada membro

poderá chegar a 30% do salário mensal

7.1.4 Alocação financeira para o gerenciamento de RH

Todas as medidas de gerenciamento de recursos humanos do projeto que requerem gastos

adicionais deverão ser alocadas dentro das reservas gerenciais do projeto, desde que dentro do

planejado e aprovado pelo Gerente do Contrato.

7.1.5 Outros assuntos relacionados ao gerenciamento de RH do projeto

Todas as solicitações não previstas deverão ser aprovadas pelo patrocinador e pela gerente do

projeto nas reuniões planejadas


41

7.2 Organograma do Projeto

7.3 Matriz de Responsabilidades

ATIVIDADE / EQUIPE

Ge

ren

te d

o P

roje

to

En

ge

nh

eir

o C

ivil

An

ali

sta

de

Su

pri

me

nto

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Eq

uip

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Pa

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Se

cre

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rio

de

Arq

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Co

ntá

bil

Ma

rke

tin

g

RH

Planejamento do Projeto R C C C I A I I I I I I

Monitoramento e Controle R C C C I A I I I I I I

Princípios Norteadores I R A

Organização Administrativa I R A

Metodologia Educacional I R A

Projetos I A A R

Reforma do Imóvel I A C R

Descrição dos Cargos I A I R

Recrutamento e Seleção I A C R

Treinamentos I A C R

Definição de Mobiliário e

Equipamentos I I C A R

Compra de Mobiliário e

Equipamentos A R I I C


42

ATIVIDADE / EQUIPE

Ge

ren

te d

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En

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Co

nst

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Esc

ritó

rio

Co

ntá

bil

Ma

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tin

g

RH

Recebimento de Mobiliário e

Equipamentos I I I R C

Definição de Material de

Consumo e Utensílios I I A R

Compra de Material de

Consumo e Utensílios A R I C

Recebimento de Material de

Consumo e Utensílios I I I A R

Definição de Serviços de

Terceiros I I R A

Contratação de Serviços de

Terceiros I R C A

Identidade Visual I A R

Divulgação I A R

Montagem do

Empreendimento I I R

Registro da Empresa I I R

Estrutura Contábil, Fiscal e

Tributária I I R

Alvará de Funcionamento I I R

Licenciamento Ambiental I R

Relatório Final do Projeto R C C C C A C

Encerramento Administrativo

Financeiro A R I

Legenda:

A - Autoriza R - Responsável

I - Informa C - Consultor


43

7.4 Papéis e responsabilidades

STAKEHOLDERS FUNÇÃO

Gerente do

Projeto

Desenvolvimento do Plano do Projeto, realização de

acompanhamento periódico e elaboração de relatórios de

desempenho do projeto, desenvolvimento, apresentação e

aprovação do Relatório Final do Projeto.

Equipe de

Gerenciamento Responsáveis pela execução do projeto.

Pedagoga

Definição da metodologia educacional a ser aplicada no Centro de

Desenvolvimento Infantil , desenvolvimento da descrição de cargos

do Centro de Desenvolvimento Infantil, realização dos treinamentos

necessários para início de funcionamento do Centro de

Desenvolvimento Infantil, especificação dos móveis e equipamentos

necessários ao funcionamento do Centro de Desenvolvimento

Infantil, especificação de serviços de terceiros necessários ao

funcionamento do Centro de Desenvolvimento Infantil.

Secretária Definição e recebimento de materiais de consumo e utensílios.

Engenheiro Civil Aprovar os projetos e acompanhar a execução da reforma do imóvel.

Escritório de

Arquitetura

Elaboração dos projetos de arquitetura, design de ambientes,

instalações, prevenção e combate a incêndio e pânico, paisagismo e

circuito fechado de TV.

Construtora Responsável pela reforma do Imóvel.

Analista de

Suprimentos

Compra de mobiliário, equipamentos, material de consumo e

utensílios. Contratação de serviços de terceiros.

RH Realização dos processos de recrutamento e seleção de pessoal para

compor a equipe do Centro de Desenvolvimento Infantil.

Marketing

Desenvolver o manual de identidade visual do Centro de

Desenvolvimento Infantil, Implantação das seguintes ações de

divulgação definidas no Plano de Marketing do empreendimento:

desenvolvimento do website e material promocional do Centro de

Desenvolvimento Infantil, organização e realização do evento de

inauguração

Contabilidade

Obtenção de registros exigidos para funcionamento da empresa,

Desenvolvimento da estrutura contábil, fiscal e tributária para o

Centro de Desenvolvimento Infantil, Obtenção do alvará de

localização e funcionamento do Centro de Desenvolvimento Infantil,

Obtenção de declaração de empresa não passível de licenciamento

ambiental


44

8. Gerenciamento das Comunicações do Projeto

8.1 Introdução

O Gerenciamento das Comunicações será realizado através dos seguintes meios:

• Publicações, documentos e comentários no Twitter do Projeto, disponível em: http://twitter.com/centrodesinf

• Correio eletrônico, na impossibilidade de acesso ao Twitter, através do endereço: [email protected]

• Quadros de avisos e documentos impressos

• Notas e atas de reunião

• Todas as reuniões de projeto serão realizadas às segundas-feiras. Cada área terá 15 minutos para apresentar suas considerações sobre o projeto, demonstrando suas realizações semanais.

• Todas as publicações e comentários inseridos no Twitter serão automaticamente encaminhados aos membros da equipe através do endereço [email protected]

• Os documentos gerados deverão ser encaminhados ao Gerente do Projeto para

controle, versionamento e publicação no Twitter do Projeto.

8.2 Partes Interessadas no Projeto


45

8.3 Gerenciamento das Partes Interessadas

8.4 Mapa de Comunicações

O projeto terá os seguintes eventos de comunicação:

1. Reunião de “Kick Off”

a. Objetivo – Iniciar formalmente o projeto, apresentando informações quanto ao seu objetivo, prazos, custos, escopo e primeiros dados levantados.

b. Metodologia – Designar as áreas de operação e responsabilidades, determinando prazos iniciais.

c. Responsável – Luciana Vilela – Gerente do Projeto


46

d. Envolvidos – Toda a equipe

e. Data e Horário – 01/02/2011 – 14h00.

f. Duração – 02h30 minutos.

g. Local – Sala 101 – Centro de Desenvolvimento Infantil (Av. Luiz Paulo Franco, 700, Belo Horizonte - MG).

2. Reuniões Semanais

a. Objetivo – Trazer à equipe as realizações de cada área, resolução de problemas e planejamento dos próximos passos.

b. Metodologia – Cada área terá 15 minutos para apresentar suas considerações sobre do projeto, demonstrando suas realizações semanais. Após avaliação do material apresentado, serão definidas as eventuais correções e serão planejados os próximos passos.

c. Responsáveis –

1. Luciana Vilela – Gerente do Projeto;

2. Equipe de Planejamento;


e. Data e Horário – segundas-feiras, 14h00.

f. Duração – 01h30 minutos.


3. Apresentações Semanais

a. Objetivo – Trazer à tona o andamento das atividades envolvendo toda a equipe do projeto, detectar falhas e apresentar correções e melhorias.

b. Metodologia – Cada grupo apresentará o progresso de suas atividades e os próximos passos.



2. Equipe de Planejamento;


e. Data e Horário – segundas-feiras, 10h30.

f. Duração – 30 minutos.


47


4. Reuniões com Patrocinador

a. Objetivo – Apresentar o que foi produzido pela equipe e colher dados do cliente - expectativas.

b. Metodologia – O Gerente do Projeto apresentará gráficos de desempenho e andamento do projeto.



d. Envolvidos – Gerente do Projeto e Patrocinador.

e. Data e Horário – Semanalmente, agendados com o Patrocinador.

f. Duração – 30 minutos.


h. O Local poderá sofrer alterações, conforme disponibilidade do Patrocinador.

5. Twitter do Projeto

a. Objetivo – Centralizar e distribuir as informações do projeto para todos os membros da equipe.

b. Metodologia – O membro da equipe que tiver alguma contribuição, observação ou qualquer informação relevante ao projeto, usa o Twitter para publicar a informação que deseja divulgar / compartilhar.



2. Equipe de Planejamento.

d. Envolvidos – Toda a equipe do projeto.

e. Data e Horário – 24 horas por dia.

f. Duração – não aplicado.

g. Local – http://twitter.com/centrodesinf

h. Observações –

1. As publicações não serão moderadas pela Equipe de Planejamento ou pela Gerente de Projeto, mas esta pode atualizar documentos


48

divulgados e corrigir itens publicados a fim de promover a distribuição correta das informações.

2. Havendo necessidade de divulgar arquivos como Planilhas, Documentos Word, Gráficos, ou qualquer outro tipo de anexo, deve-se utilizar o correio eletrônico do projeto: [email protected]

3. No último dia do mês, será inserida no Twitter uma publicação reunindo todos os documentos gerados no mês, com as suas versões atualizadas.

4. Todos os membros da equipe receberam documento impresso com os dados de acesso às comunicações do projeto. Caso algum membro não tenha recebido o documento, a Gerente do Projeto deverá ser notificada para novo envio.

6. Correio Eletrônico

a. Objetivo – Utilizar o correio eletrônico como aliado na distribuição de informações do projeto.

b. Metodologia – O e-mail pode ser utilizado das seguintes maneiras:

1. Controle de versões – Os documentos gerados e atualizados deverão ser encaminhados por e-mail à área de Planejamento para controle de versões.

2. Impossibilidade de acesso ao Twitter – Caso não haja possibilidade de acesso ao Twitter, as mensagens podem ser encaminhadas para [email protected].

3. Assuntos de pouca relevância – Testes, discussões técnicas, pedidos ou solicitações de qualquer espécie e tudo aquilo que não for considerado essencial para publicação no Twitter.

4. Arquivos anexos que não podem ser publicados no Twitter por ordem técnica.



2. Equipe de Planejamento.

d. Envolvidos – Toda a equipe do projeto.

e. Data e Horário – 24 horas por dia.

f. Duração – não aplicado.

g. Local – [email protected]


49

8.5 Atas de Reunião

As atas de reunião apresentarão os pontos levantados e próximos passos a serem seguidos

pela equipe.

8.6 Ambiente de Distribuição da Informação

O Ambiente de Distribuição da Informação será o Twitter - http://twitter.com/centrodesinf

8.7 Logotipos e material visual

8.8 Outros assuntos relacionados ao gerenciamento das comunicações do projeto

Os outros assuntos não relacionados a este plano deverão ser encaminhados à Gerência do

Projeto para análise da Equipe de Planejamento e possível inclusão neste documento.


50

9. Gerenciamento de Riscos do Projeto

9.1 Introdução

Este documento objetiva apresentar a metodologia de gerenciamento dos riscos relativos ao

projeto de implantação do Centro de Desenvolvimento Infantil.

O gerenciamento de riscos do projeto será realizado com base nos riscos previamente

identificados durante a fase de planejamento do projeto, bem como no monitoramento e no

controle de novos riscos que podem não ter sido identificados oportunamente. Todos os riscos

não previstos no plano devem ser incorporados ao projeto dentro do Plano de Gerenciamento

de Riscos.

Os riscos a serem identificados serão apenas os riscos internos ao projeto e os riscos externos

previsíveis. Riscos externos imprevisíveis serão automaticamente aceitos sem uma análise e

sem uma resposta prevista.

As respostas possíveis aos riscos identificados pelo projeto serão evitar, transferir, mitigar,

explorar ou aceitar.

9.1.1 Identificação de Riscos

A identificação e a avaliação inicial dos riscos do projeto serão realizadas em reunião com a

equipe do projeto, utilizando de técnicas como brainstorming, workshop, entrevistas, etc. Ao

longo da execução do projeto, a identificação, análise, planejamento e monitoramento dos

riscos também poderá ser realizada por meio das seguintes ferramentas:

• Revisão de documentação;

• Técnicas de coleta de informações: brainstorming; técnica de Delphi; entrevistas;

identificação de causa-raiz; análise dos pontos fortes e fracos, ameaças e

oportunidades - SWOT;

• Análise da lista de verificação; Análise das premissas; Técnicas de diagramas;

• Avaliação e Matriz de probabilidade e impacto;

• Categorização e avaliação da urgência de riscos;

• Outras técnicas apontadas pelo Gerente do Projeto.


51

9.1.2 Funções e Responsabilidades

A seguir são descritas as responsabilidades com relação a riscos do projeto:

• Gerente do Projeto: definir o Plano de Gerenciamento de Riscos; liderar as reuniões de

identificação de riscos; acompanhar de forma geral todos os riscos já identificados ou

novos; disparar as ações de respostas aos riscos e acompanhá-las.

• Equipe de Gerenciamento: documentar os riscos identificados, suas métricas e os

resultados das ações de resposta; Acompanhar de forma geral riscos residuais e

secundários já identificados ou novos;

• Especialistas (engenheiro civil, pedagogo, analista de suprimentos, RH, marketing,

contabilidade): identificar riscos específicos de sua área de atuação; sugerir planos de

respostas a riscos; analisar e reportar tendências e variações nos riscos de sua

especialidade; desenvolver os planos de resposta a riscos disparados pelo gerente do

projeto.

9.1.3 Orçamento

As necessidades relacionadas à identificação, qualificação, quantificação e desenvolvimento

de respostas aos riscos que não estiveram listados neste documento devem ser alocadas dentro

das reservas gerenciais do projeto, na categoria Reservas de Contingência, desde que dentro

da alçada do Gerente de Projeto. Foi constituído reserva de trinta por centro (10%) do valor

total do orçamento do projeto

9.1.4 Tempo

A atualização do plano de gerenciamento dos riscos terá periodicidade semanal. A reavaliação

acontecerá juntamente na reunião com a Equipe.

9.1.5 Categoria de riscos

A categorização dos riscos nos fornecerá uma estrutura que garantirá um processo abrangente

para identificá-los sistematicamente até um nível consistente de detalhes e contribuirá para a

eficácia e qualidade da identificação de riscos.

A seguir é apresentada a Estrutura Analítica de Riscos (Risk Breakdown Structure):


52

9.1.6 Matriz de Impacto e Probabilidade

Os riscos serão priorizados de acordo com suas possíveis implicações para o alcance dos

objetivos do projeto e deverão ser qualificados em termos de probabilidade de ocorrência e

impacto (gravidade) dos seus resultados.

A probabilidade de ocorrência do risco deve ser expressa da seguinte forma:

• Alta: Riscos evidentes ao projeto, cuja ocorrência é esperada a curto prazo ou que

possuam probabilidade de ocorrência maior ou igual à 50% em algum momento

durante o projeto.

• Média: Riscos identificados, para os quais é esperado a ocorrência em algum momento

do projeto ou cuja probabilidade é igual ou maior que 15% e menor que 50% ou

desconhecida.

• Baixa: Riscos identificados, porém cuja ocorrência não é esperada durante o projeto

ou que possuam probabilidade menor que 15%.

Probabilidade Baixa Média Alta

< 15% >= 15% e < 50% >= 50%

Para o cálculo da probabilidade será utilizado o histórico de ocorrências de riscos em projetos

anteriores e semelhantes e/ou opinião especializada.

O impacto do risco levará em consideração os desvios de tempo e custo decorrentes da

ocorrência risco e será expresso qualitativamente, conforme segue:


53

• Alto: Risco cujo impacto no tempo ou custo seja igual ou maior que 10% do tempo ou

custo total do projeto.

• Médio: Risco cujo impacto no tempo ou custo seja igual ou maior que 5% e menor que

10% do tempo ou custo total do projeto.

• Baixo: Risco cujo impacto no tempo ou custo seja menor que 5% do tempo ou custo

total do projeto.

Impacto Baixa Média Alta < 5% >= 5% e < 10% >= 10%

Após avaliação da probabilidade de ocorrência e impacto, cada risco será posicionado na

grade de risco:

Pro

babi

lida

de

Alta Médio Alto Alto

Média Baixo Médio Alto

Baixa Baixo Baixo Avaliar

Baixo Médio Alto

Impacto

Os riscos classificados como “Baixo” serão considerados aceitáveis e poderão ser absorvidos

pelas margens usuais.

Os riscos classificados como “Médio” deverão ser tratados com ênfase em torná-los menos

prováveis.

Os riscos classificados como “Alto” deverão ser evitados e, para tanto, deverão ser avaliadas

possíveis mudanças de escopo que não comprometam o resultado final do projeto.

Já os riscos classificados como “Avaliar” deverão ser analisados caso a caso pelo gerente do

projeto, que definirá a resposta mais adequada a cada situação: agir ou ignorar.

9.2 Registro dos Riscos

Ver anexo VIII – Plano geral dos riscos do projeto.


54

9.3 Classificação Geral dos Riscos


9.4 Lista de Riscos Quantificados Prioritários


9.5 Plano de Resposta a Riscos



55

10. Gerenciamento das Aquisições do Projeto

10.1 Introdução

O Plano de Gerenciamento de Aquisições (PGA) descreve como serão administrados os

processos de aquisição de bens e serviços neste projeto. Algumas perguntas devem ser

respondidas no plano, como: o que, quanto, quando e como obter os bens e serviços

necessários ao projeto. Este plano define como o processo de aquisições será gerenciado

através do planejamento das solicitações, da Solicitar respostas de fornecedores, da Selecionar

fornecedores, da administração do contrato e do fechamento do contrato.

A finalidade principal do PGA é selecionar fornecedores qualificados para os bens e serviços

do projeto e controlá-los eficazmente. O PGA envolve selecionar fornecedores, estabelecer

compromissos com os fornecedores, e acompanhar e rever o desempenho e resultados do

fornecedor.

A equipe do projeto deve documentar as exigências do projeto e do produto que cobrem as

necessidades técnicas e não técnicas a serem atendidas. Os padrões de qualidade que devem

ser seguidos pelos fornecedores devem ser compatíveis com os padrões da empresa.

O gerente de projeto ou outra pessoa designada executa o planejamento, o monitoramento

(tracking) das aquisições para se assegurar que o trabalho foi executado apropriadamente e

que os produtos, entregues pelos fornecedores, satisfaçam aos critérios acordados de

aceitação.

As aquisições no projeto devem ter como base a WBS. Os pacotes de trabalho da WBS devem

passar por uma decisão fazer ou comprar (make-or-buy), de forma a ser decidido o que será

adquirido fora da organização. Pode ser contratado o pacote todo ou parte dele (materiais,

equipamentos e mão de obra) recursos necessários para o trabalho que será feito visando a

entrega do pacote de trabalho.

Ao serem levantadas as condições de mercado, devem ser listados os produtos e/ou

prestadores de serviços disponíveis no mercado, e sob que termos e condições.

Quando necessário o julgamento de um responsável técnico interno, liste todos os técnicos

que deverão participar do processo de aquisição. Isto pode incluir consultores, técnicos

especialistas, peritos em negócios, ou outros.


56

Para os itens a serem contratados, deve ser elaborada uma declaração de trabalho, ou uma

solicitação de proposta que permita que os fornecedores entendam o que será fornecido e

possam apresentar as suas propostas.

Para cada item a ser contratado, liste todas as restrições tais como o custo (para não exceder) e

o cronograma (Schedule), plano de qualidade, elemento da WBS, riscos envolvidos, e outras

informações que limitarão as opções de aquisições.

Para cada item a ser contratado, liste os fatores que, para finalidade do planejamento da

aquisição, devem ser considerados como hipóteses.

O departamento de compras da empresa deve centralizar todas as aquisições, devendo haver

uma troca de informações constante com a equipe do projeto, com relatórios semanais de

acompanhamento, de forma a que as prioridades sejam adequadas ao andamento do projeto.

O formulário a seguir deve ser utilizado para o acompanhamento dos pedidos.

Descrição do Item

Pedido n°/ data

Ordem compra

n° / data

Custo Data Entrega Andamento

Orçado Real Programada Efetiva

Cada proposta será julgada como uma demonstração das capacidades do fornecedor em

atender ao solicitado. Os pré-requisitos e os critérios de pontuação mínimos a serem

empregados na avaliação, assim como os pontos máximos permitidos constam da tabela a

seguir.


57

Pré-requisitos

Folha de capa assinada Atende/Não atende

Referências corporativas Atende/Não atende

Capacidade Financeira Atende/Não atende

Formato e tamanho da proposta Atende/Não atende

Critérios de pontuação

Critério avaliado Pontuação máxima

Entendimento dos serviços pedidos 100

Apresentação da Proposta 50

Qualificação/capacitação geral do fornecedor 50

Qualificação do pessoal proposto 100

Custo 100

a) Pré-requisitos

Cada proposta deve atender a todos os pré-requisitos, caso contrário será rejeitada.

Folha de capa assinada: A proposta deve incluir uma folha de capa completa.

Referências corporativas: A proposta deve incluir um mínimo de três referências por parte

do fornecedor de trabalhos similares executados. As referências devem conter o nome das

organizações de referência, o nome de um contato, e o número de telefone.

Capacidade Financeira: o fornecedor deve demonstrar capacidade financeira de acordo com

o que se pretende contratar.

Schedule do salário e dos encargos: A proposta deve incluir uma programação completa dos

salários e dos encargos para os serviços propostos, e identificar toda a equipe de funcionários

atribuída à proposta. Os fornecedores que não submeterem estas informações serão

considerados como não habilitados.


58

Formato e tamanho da proposta: O formato da proposta deve claramente indicar e dirigir-se

aos pré-requisitos e critérios pontuados.

b) Critérios de pontuação

A pontuação deve ser, pelo menos, baseada nas categorias descritas abaixo:

Entendimento dos serviços pedidos-100 pontos

Demonstra uma compreensão clara e concisa dos serviços pedidos.

Apresentação da Proposta-50 pontos

Demonstra a habilidade do fornecedor em definir claramente as ações a serem feitas e a

habilidade em executar as tarefas identificadas no escopo do trabalho. A resposta deve incluir

a programação proposta para a entrega das tarefas, pessoal do fornecedor alocado a cada

tarefa e suas disponibilidades e acessibilidades.

Qualificação/capacitação geral do fornecedor 0-50 pontos

Demonstra potencialidade para terminar os serviços pedidos. A resposta deve listar:

• Uma explicação que descreva como o fornecedor pode acomodar o nível do

trabalho atribuído sob este contrato, incluindo algumas limitações.

• Atribuições e posições atuais ou projetadas dos membros chaves;

• Os procedimentos e/ou as políticas internas relacionadas ao controle de custo;

• Gerência e estrutura organizacional.

Qualificação do pessoal proposto 0-100 pontos

Demonstra as qualificações e a experiência dos funcionários propostos. O fornecedor

submeterá currículos, que não devem exceder duas páginas, para a equipe de funcionários

proposta.

Custo 0-100 pontos

O salário proposto e a programação dos encargos determinarão os custos totais da proposta.

10.1.1 Administração de Contratos

Existem vários tipos de contrato e cada um apresenta um nível de risco compartilhado entre

fornecedor e comprador. Seguem os modelos:


59

� Contrato de preço fixo: mais usual, este contrato define um preço fixo para

determinado produto ou serviço, pode apresentar incentivos financeiros para atingir ou

exceder as metas do projeto, tais como datas de entrega do cronograma, desempenho

técnico e de custos. Os contratos de preço fixo são legalmente obrigados a cumprir os

objetivos e caso não os façam são passivos de penalidades. Os compradores devem

especificar com precisão os produtos e serviços que estão sendo adquiridos. Mudanças

de escopo podem ocorrer mediante negociação e possível alteração de preço. Contrato

com preço fixo pode ser subdividido em outras três categorias com algumas

particularidades, como Contrato de preço fixo garantido, Contrato de preço fixo com

remuneração de incentivo, Contrato de preço fixo com ajuste econômico do preço

� Contrato de custos reembolsáveis: dá ao projeto flexibilidade para redirecionar o

fornecedor sempre que o escopo do trabalho não puder ser definido com precisão no

inicio e precisar ser alterado, ou quando existirem altos riscos no esforço. Neste

modelo de contrato o comprador ressarce o fornecedor todos os custos reais e

legítimos incorridos para executar o trabalho contratado, acrescido de lucro. Estes

contratos também podem ter clausulas de incentivos. Contratos de custos

reembolsáveis têm três tipos mais comuns, custos mais remuneração fixa, custos mais

remuneração de incentivo e custos mais remuneração concedida.

� Contrato por tempo e material: modelo que mescla preço fixo e custo reembolsável,

costumam ser usados para aumento de pessoal, aquisição de especialistas e qualquer

suporte externo quando não é possível elaborar rapidamente uma declaração do

trabalho precisa.

A fim de assegurar que o fornecedor cumpra os seus compromissos e exigências do contrato,

e que a gerência superior seja mantida ciente destes compromissos e do cronograma do

contrato, deve ser feito um relatório periódico de acompanhamento de contrato.

As mudanças do contrato seguirão o processo de gerência de mudança do projeto, porém as

exigências adicionais para o processo de revisão e de aprovação para todos os tipos de

mudanças do contrato são descritas neste plano PGA e nas exigências de contrato.

Recomenda-se que o plano de gerência das mudanças do projeto incorpore todas as exigências

adicionais para mudanças do contrato, através deste plano e das exigências de contrato, isto

permite que o projeto use o processo de gerência das mudanças do projeto como documento

de referência para todas as mudanças no projeto incluindo as do contrato.


60

10.2 Mapa de Aquisições

Item Quant Descrição Prazo Tipo de Contrato

1 Contratar Empresa de

Projetos 1

Desenvolver todos os projetos para

reforma do imóvel Mar/11

Preço Fixo com

remuneração de

incentivo

2 Contratar Empresa para

executar a reforma 1

Executar as reformas no imóvel

conforme projetos Jun/11

Custos reembolsáveis

mais remuneração

fixa

3 Contratar Empresa de

RH 1

Realizar processo de recrutamento

e seleção da equipe Ago/11

Preço Fixo com ajuste

econômico do preço

4 Compra de Mobiliários

e Equipamento 1

Cotação e compra de moveis,

equipamentos para montagem do

empreendimento

Jul/11 Preço Fixo Garantido

5 Compra de Materiais de

Consumo e Utensílios 1

Cotação e compra de materiais de

limpeza, de consumo e utensílios

para empreendimento

Ago/11 Preço Fixo Garantido

6 Contratação de

Empresa Terceirizada 1

Empresa de serviços gerais e de

segurança Set/11



7

Contratação de

Empresa de

Comunicação MKT

1

Desenvolver campanha de

lançamento e propaganda do

empreendimento

Mar/11

Preço Fixo com

remuneração de

incentivo

8

Contratação de

Escritório de

Contabilidade

1 Registro da empresa e emissão das

inscrições nos órgãos competentes Abr/11



10.3 Encerramento de Contratos

A equipe do projeto verificará se as exigências do contrato foram cumpridas e documentará as

lições aprendidas. O projeto arquivará também as informações de contrato geradas em

conseqüência da gerência de aquisição.

O processo de encerramento pode ocorrer por fase, em casos de contratos mais extensos ou

apenas ao final do contrato.

A equipe do projeto deve manter uma série de pastas, ou um arquivo, como referência do

contrato, com finalidade de facilitar auditorias ou revisões. A pasta e o índice representam a

atividade de um contrato com um fornecedor. O índice mínimo para uma pasta do contrato é:

� Requisições de propostas

� Contrato

� Aditivos ao Contrato

� Ordens de trabalho

� Pedidos de Mudanças


61

� Deliverables e aprovação dos Deliverables

� Correspondências do contrato

� Correspondências do Contratante

� Avaliações do contratado

Fluxograma – Encerramento do Processo de Aquisição


62

11. Análise de Viabilidade Econômico-Financeira

Este capítulo tratará do cálculo dos investimentos, recebimentos e retornos do projeto Centro

de Desenvolvimento Infantil, tendo em vista a visão do investidor do projeto, ou seja,

considerando a execução da obra e operação do empreendimento, em vez de somente o

escopo aqui apresentado.

11.1 Premissas

Para fins da análise de viabilidade econômico-financeira são adotadas as seguintes premissas:

- O custo total do investimento do projeto está orçado em até R$150.000,00 (cento e

cinqüenta mil reais) e o prazo de execução é de 13 meses e será financiado com capital

próprio (patrocinador).

- Como a execução da obra faz parte do escopo deste projeto executivo, existe um

dimensionamento dos custos durante cada um dos 13 meses previstos para a concretização da

entrega do CDI. Para efeitos de dimensionamento de custos durante esta etapa, pode-se

considerar o Cronograma de Desembolsos Unitários através de Curva Normal conforme

apresentado abaixo:

- Para efeitos dos estudos de viabilidade, o valor total de R$150.000,00 relativos à obra,

divulgação inicial e inauguração será considerado como fluxo de negativo no ano “zero” logo


63

posterior ao início das operações do CDI. Para estimar os custos e receitas durante as

operações foram feitas pesquisas de mercado junto a alguns centros similares existentes na

região metropolitana de Belo Horizonte, chegando às seguintes premissas:

• Valor médio da mensalidade dos centros pesquisados: R$ 400,00 (mês).

• Custo médio mensal - contas consumo (água, luz, telefone, internet): R$ 300,00

• Custo médio mensal - compra de insumos (limpeza, mat. escritório, etc): R$ 650,00

Desta forma, o custo médio mensal variável (contas consumo adicionados de

insumo) está totalizando R$ 950,00

• Custo mensal de fundo de reserva para manutenções: R$ 200,00

• Custo mensal por funcionário de serviços gerais (com encargos): R$ 1.020,00

• Custo mensal por funcionário administrativo (com encargos): R$ 1.400,00

• Custo mensal por funcionário nível superior (com encargos): R$2900,00

• Custo mensal por funcionário de educação infantil (com encargos): R$750,00

Os recursos humanos estimados para a operação do CDI constituem-se inicialmente em um

funcionário de serviços gerais, um administrativo, um pedagogo e quatro monitores. O custo

destes, adicionado do custo de fundo de reserva para manutenções, tornam os custos fixos

mensais em um total de: R$ 8520,00

Levando em conta o tipo de projeto, o perfil dos investidores e a região localizada, a vida útil

do empreendimento será considerada de 15 anos.

11.2 Fluxo de Caixa

Foram modelados três tipos de cenários diferentes, baseados em taxas de ocupação

pessimista, mediana e otimista:

Cenário 1 – PESSIMISTA

Quantidade de alunos: 10 (manhã) + 15 (tarde) = 25 alunos

Custos variáveis mensais (proporcionais à qtd de alunos): R$ 190,00

Custos fixos mensais: R$ 8520,00


64

Receita mensal (qtd de alunos matriculados x mensalidade): R$ 400,00 * 25 = 10000,00

Fluxo de caixa mensal: + R$ 1290,00

Cenário 2 – MEDIANO






Cenário 3 – OTIMISTA






11.3 Cálculo dos Parâmetros de Avaliação

Tomando por referência cada um dos três cenários propostos, serão calculados o Valor

Presente Líquido (VPL), a Taxa Interna de Retorno (TIR) e o Pay-back para cada um deles, a

fim de dimensionar as situações em que o projeto se mostrará economicamente viável ou não.


65

Cenário 1 – PESSIMISTA

VALOR PRESENTE LÍQUIDO

Anos Fluxo de Caixa Fluxo de Caixa Descontado 0 -150.000,00 150.000,00

1 15.480,00 14.598,26

2 15.480,00 13.766,76

3 15.480,00 12.982,60

4 15.480,00 12.243,12

5 15.480,00 11.545,76

6 15.480,00 10.888,11

7 15.480,00 10.267,93

8 15.480,00 9.683,07

9 15.480,00 9.042,03

10 15.480,00 8.700,90

11 15.480,00 8.120,90

12 15.480,00 7.658,03

13 15.480,00 7.222,42

14 15.480,00 6.810,75

15 15.480,00 6.422,71

TOTAL 232.200,00 46,65

VP Fluxos Negativos -150.000,00

VP Fluxos Positivos 150.046,65

SOMA 46,65

VPL 46,65

Taxa de Desconto 6,04%

Neste cenário o Projeto é INVIÁVEL, pois o VPL mostrou-se somente positivo quando a

taxa interna de retorno foi colocada a um valor 6,04% a.a, inferior à Taxa Mínima de Retorno

exigida pelo investidor (15%). O pay-back aconteceria somente com 9 anos e 6 meses, ou

seja na metade da vida útil do projeto.


66

Cenário 2 – MEDIANO



1 225.780,00 90.124,54

2 225.780,00 35.974,99

3 225.780,00 14.360,13

4 225.780,00 5.732,12

5 225.780,00 2.288,10

6 225.780,00 913,33

7 225.780,00 364,58

8 225.780,00 145,53

9 225.780,00 58,09

10 225.780,00 23,18

11 225.780,00 9,26

12 225.780,00 3,70

13 225.780,00 1,47

14 225.780,00 0,59

15 225.780,00 0,23

TOTAL 3.386.700,00 0,16



SOMA 0,16

VPL 0,16


Neste cenário o Projeto é VIÁVEL. A Taxa Interna de Retorno de 150,52% é maior que a

Taxa Mínima de Retorno exigida pelo investidor (15%), comprovando a viabilidade do

projeto neste cenário.

O pay-back aconteceria em 6 meses.


67

Cenário 3 – OTIMISTA



1 366.360,00 106.425,75

2 366.360,00 30.916,15

3 366.360,00 8.980,98

4 366.360,00 2.608,94

5 366.360,00 757,88

6 366.360,00 220,16

7 366.360,00 63,95

8 366.360,00 18,58

9 366.360,00 5,40

10 366.360,00 1,57

11 366.360,00 0,45

12 366.360,00 0,14

13 366.360,00 0,03

14 366.360,00 0,01

15 366.360,00 0,00

TOTAL 5.495.400,00 0,00



SOMA 0,00

VPL 0,00


Neste cenário o Projeto é VIÁVEL. A Taxa Interna de Retorno de 244,24% é maior que a

Taxa Mínima de Retorno exigida pelo investidor (15%), comprovando a viabilidade do

projeto neste cenário.

O pay-back aconteceria em 4 meses.


68

Conclusão da viabilidade

Conforme demonstrado pelo estudo dos três cenários, a variação da taxa de alunos

matriculados do Centro de Desenvolvimento Infantil apresenta grande sensibilibidade nos

resultados, podendo facilmente viabilizar ou inviabilizar financeiramente a execução do

projeto.


69

12. Anexos


70

ANEXO I - Documento de Aprovação de Entrega (DAE)

Projeto Centro de Desenvolvimento Infantil Documento de Aprovação de Entrega - DAE

Entrega: <Nome do pacote de entrega>

Solicitante: <Nome do solicitante>

Aprovador: <Nome do aprovador>

Data da Entrega: <Data da entrega>

Resumo da Entrega

Considerações

Aprovação

Afirmo no presente documento que todos os requisitos técnicos e funcionais pertinentes ao pacote

de trabalho, denominado <nome da entrega>, estão conforme o solicitado e de acordo com as

expectativas.

Belo Horizonte, XX de xxxxxxxxx de 20XX


71

ANEXO II - Documento de Solicitação de Mudança (DSM)

Projeto Centro de Desenvolvimento Infantil Documento de Solicitação de Mudança - DSM

Mudança na Entrega: <Nome do pacote de entrega>

Solicitante: <Nome do solicitante>

Aprovador: <Nome do aprovador>

Data da Solicitação: <Data da solicitação da mudança>

Descrição da Mudança

Justificativas

Aprovação

Afirmo no presente documento que a mudança solicitada pertinente ao pacote de trabalho

especificado, denominado <nome da entrega>, está aprovada e de acordo com as expectativas.

Afirmo ainda estar ciente dos impactos causados apresentados anteriormente.

Belo Horizonte, XX de xxxxxxxxx de 20XX


72

ANEXO III - Cronograma detalhado

<< Imprimir em formato A3 diretamente do arquivo .mpp >>


73

ANEXO IV - Gráfico de Gantt

<< Imprimir em formato A3 diretamente do arquivo .mpp >>


74

ANEXO V - Custo estimado das atividades do projeto


75


76


77

ANEXO VI - Check-list de Gerenciamento da Qualidade

<< Imprimir diretamente do arquivo CheckList-GQ.xlsx >>


78

ANEXO VII - Quadro da Qualidade Planejada

<< Imprimir diretamente do arquivo T99-G4_Quadro de Qualidade Planejada_V2.xlsx >>


79

ANEXO VIII – Plano Geral dos Riscos do Projeto

<< Imprimir diretamente do arquivo T99-G4_ Riscos.xlsx >>

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