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INSTITUTO DE EDUCAÇÃO TECNOLÓGICA - IETEC
CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO ESPECIALIZAÇÃO EM
GESTÃO DA INOVAÇÃO EM EMPRESAS
FÉLIX FERREIRA RIBEIRO
GESTÃO DA INOVAÇÃO NAS EMPRESAS
ESTUDO DE CASO NANSEN S/A
BELO HORIZONTE, ABRIL DE 2011
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FÉLIX FERREIRA RIBEIRO
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO
ESTUDO DE CASO DA EMPRESA NANSEN S/A
Monografia apresentada à Coordenação
do Instituto de Educação Tecnológica -
IETEC, para a obtenção do título de
especialista em Gestão da Inovação em
Empresas.
Professores-orientadores:
Profª Terezinha Araújo (MSc)
Prof. Sérgio Viegas (Engº)
Prof. Ivo MIchalick (Dr.)
Prof. George Leal Jamil (Dr.)
Prof. José Henrique Diniz (Engº)
BELO HORIZONTE, ABRIL DE 2011
3
AGRADECIMENTO Agradeço aos professores do curso pela dedicação, aos
colegas de turma pelo companheirismo e troca de
experiências, à Nansen pela oportunidade e a minha
esposa Regina Perillo pela compreensão e apoio.
4
“Estou aqui para dizer que nós, nos
EUA, não apenas observamos seus
sucessos, mas torcemos por ele.
Juntas, duas das maiores economias
do mundo podem trazer crescimentos.
Precisamos de um compromisso com a
inovação e com a tecnologia”
Barack Obama, 20 de março de 2011,
Theatro Municipal, Rio de Janeiro.
5
RESUMO
Este trabalho foi baseado nas disciplinas do curso de pós-graduação de
Gestão de Inovação nas Empresas tendo como base um estudo de caso da empresa
Nansen S/A Instrumentos de Precisão. Ele traz um resumo sobre as disciplinas
estudadas: Criatividade para Inovação, Gestão da Inovação, Gestão de Projetos,
Gestão Estratégica de Marketing e Gestão de Recursos para Inovação. Ao final são
apresentadas algumas recomendações para a empresa em estudo.
Palavras-chave: Inovação; Criatividade; Gestão da Inovação; Ideias; Estratégia para Inovação.
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LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 – Sistema de Gestão de Ideias 15
Figura 2 – Matriz da Inovação 22
Figura 3 – Exemplo de Roadmap Tecnológico 25
Figura 4 – Modelo Stage-gate 28
Figura 5 – Visão geral da gestão de portfólio 37
Figura 6 – Modelo Diamante 38
Figura 7 – As 5 Forças de Porter 41
Figura 8 – Estratégia Competitiva de Porter 42
Figura 9 – Estratégias deliberadas e emergentes. 43
Figura 10 – Matriz BCG. 47
Figura 11 – Matriz GE 48
Figura 12 – Ciclo de Vida dos Produtos. 49
Figura 13 – Matriz Ansoff 50
Figura 14 – Inovação Tecnológica e Inovação de Mercados 51
Figura 15 – Inter-relações do SGRI 53
Figura 16 – Dimensões do SGRI 55
7
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Competências e Retornos 44
Tabela 2 – Porte das empresas 56
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LISTA DE ABREVIATURAS
ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas
ANPEI – Associação Nacional de Pesquisa e Desenvolvimento das Empresas
Inovadoras
BCG - Boston Consulting Group
BNDES – Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social
FAPEMIG - Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado de Minas Gerais
FINEP - Financiadora de Estudos e Projetos
ICT – Instituição Científica e Tecnológica
IETEC - Instituto de Educação Tecnológica
INPI - Instituto Nacional de Propriedade Industrial
MCT – Ministério da Ciência e Tecnologia
OCDE - Organização para Cooperação Econômica e Desenvolvimento
OMPI - Organização Mundial da Propriedade Intelectual
PAPPE - Programa de Apoio a Pesquisa em Empresas
PMBOK - Project Management Body of Knowledge
PMI - Project Management Institute
RETEC - Rede de Tecnologia de Minas Gerais
RHAE - Recursos Humanos para Atividades Estratégicas
SECTES - Secretaria Estadual de Ciência, Tecnologia e Ensino Superior (MG)
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SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 12
2. CONTEXTUALIZAÇÃO .......................................................................................... 13
3. CRIATIVIDADE E LIDERANÇA ............................................................................. 14
3.1. Sistema de Sugestões ................................................................................... 15
3.2. Pensamento Lateral ....................................................................................... 17
3.3. Tempestade de Ideias .................................................................................... 18
3.4. Jogo dos Seis Chapéus ................................................................................. 19
3.5. Liderança e Inovação ..................................................................................... 20
4. GESTÃO DA INOVAÇÃO ...................................................................................... 20
4.1. Intensidade da Inovação ................................................................................ 21
4.1.1. Inovações Incrementais .......................................................................... 22
4.1.2. Inovações Semi-radicais ......................................................................... 22
4.1.3. Inovações Radicais .................................................................................. 23
4.2. Tipos de Inovação .......................................................................................... 23
4.2.1. Inovação em Produtos/Serviços ............................................................. 23
4.2.2. Inovação em Processos .......................................................................... 23
4.2.3. Inovação em Negócios/Marketing ........................................................... 23
4.2.3. Inovação em Gestão ................................................................................ 24
4.2.4. Inovação Tecnológica .............................................................................. 24
4.3. Roadmap Tecnológico ................................................................................ 24
4.4. Sistema de Indicadores para Processo de Inovação ................................... 25
4.4.1. Indicadores de Intensidade ..................................................................... 25
4.4.2. Indicadores de Processo ......................................................................... 26
4.4.3. Indicadores de resultado ......................................................................... 26
4.5. Inovação em Rede e Inovação Aberta........................................................... 26
4.6. Modelo de Processo para Inovação .............................................................. 27
5. GERENCIAMENTO DE PROJETOS ...................................................................... 28
5.1. Projetos ........................................................................................................... 28
5.2. Processos e Áreas de Conhecimento ........................................................... 29
5.2.1. Iniciação ................................................................................................... 29
5.2.1.1. Elaborar o Termo de Abertura do Projeto ........................................... 30
5.2.1.2. Identificar Partes Interessadas ............................................................ 30
5.2.2. Planejamento ........................................................................................... 30
5.2.2.1. Definir o Escopo ................................................................................... 31
5.2.2.2. Desenvolver o Cronograma ................................................................. 31
10
5.2.2.3. Desenvolver o Orçamento .................................................................... 31
5.2.2.4. Planejar Aquisições .............................................................................. 31
5.2.2.5. Planejar Recursos Humanos ................................................................ 32
5.2.2.6. Planejar a Qualidade ............................................................................. 32
5.2.2.7. Planejar as Comunicações ................................................................... 32
5.2.2.8. Planejar o Gerenciamento dos Riscos ................................................ 32
5.2.3. Monitoramento e Controle....................................................................... 33
5.2.3.1. Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto ...................................... 33
5.2.3.2. Realizar o Controle Integrado de Mudanças ....................................... 33
5.2.3.3. Verificar e Controlar o Escopo ............................................................. 33
5.2.3.4. Controlar o Cronograma....................................................................... 34
5.2.3.5. Controlar os Custos .............................................................................. 34
5.2.3.6. Realizar o Controle da Qualidade ........................................................ 34
5.2.3.7. Reportar o Desempenho ....................................................................... 34
5.2.3.8. Monitorar e Controlar os Riscos .......................................................... 34
5.2.3.9. Administrar Aquisições ........................................................................ 34
5.2.4. Execução .................................................................................................. 34
5.2.4.1. Orientar e Gerenciar a Execução do Projeto ....................................... 35
5.2.4.2. Realizar a Garantia da Qualidade ......................................................... 35
5.2.4.3. Gerenciar a Equipe do Projeto ............................................................. 35
5.2.4.4. Distribuir Informações .......................................................................... 35
5.2.4.5. Gerenciar as Expectativas das Partes Interessadas .......................... 35
5.2.4.6. Conduzir as Aquisições ....................................................................... 36
5.2.5 Encerramento ............................................................................................ 36
5.2.5.1 Encerrar o Projeto ou Fase ................................................................... 36
5.2.5.2. Encerrar as Aquisições ........................................................................ 36
5.3. Gestão de Programa e Portfólio .................................................................... 36
5.4. Modelo Diamante de Gestão .......................................................................... 38
6. ESTRATÉGIAS DE MARKETING PARA INOVAÇÃO ........................................... 39
6.1. Alvos para Inovação ....................................................................................... 40
6.2. Ferramentas Estratégicas – 5 Forças de Porter ........................................... 40
6.3. Estratégias Competitivas Genéricas ............................................................. 41
6.4. Estratégia de Mercado ................................................................................... 42
6.5. Estratégia Deliberada e Emergente de Mintzberg ........................................ 42
6.6. Análise do Ambiente Interno ......................................................................... 43
6.6.1. Competências .......................................................................................... 43
11
6.6.2. Burocracia ................................................................................................ 44
6.6.3. Análise SWOT .......................................................................................... 44
6.7. Gestão do Conhecimento .............................................................................. 45
6.8. Orientação de Marketing ................................................................................ 46
6.9. Estratégias Competitivas de Treacy e Wiersema ......................................... 46
6.10. Matriz BCG (Boston Consulting Group ....................................................... 46
6.11. Matriz GE ....................................................................................................... 47
6.12. Ciclo de Vida dos Produtos ......................................................................... 48
6.13. Matriz de Ansoff ........................................................................................... 49
6.14. Matriz Inovação de Tecnologia e Inovação de Mercado ............................ 50
7. GESTÃO DE RECURSOS PARA INOVAÇÃO ....................................................... 51
7.1. Definições ....................................................................................................... 51
7.2. Sistema de Gestão de Recursos para Inovação - SGRI ............................... 53
7.3. Dimensões do SGRI ....................................................................................... 54
7.4. Fontes de Recursos para Inovação .............................................................. 55
7.4.1. Recursos Financeiros .............................................................................. 56
7.4.1.1. Subvenção Econômica ......................................................................... 56
7.4.1.2. Financiamentos ..................................................................................... 57
7.4.1.3. Programa de Capacitação de Recursos Humanos para Atividades
Estratégicas (RHAE) .......................................................................................... 57
7.4.1.4. Incentivos Fiscais ................................................................................. 57
7.4.1.5. Capital de Risco .................................................................................... 58
7.4.1.6. Fundos Setoriais ................................................................................... 59
7.4.1.8. Resumo de Fomentos para Inovação .................................................. 59
7.4.2. Recursos não Financeiros ...................................................................... 61
7.5. Gestão da Propriedade Intelectual ................................................................ 62
8. CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES ................................................................. 63
REFERÊNCIAS .......................................................................................................... 66
ANEXOS .................................................................................................................... 68
ANEXO 1 – Pesquisa Dimensão da Gestão Estratégica da Inovação ..................... 68
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1. INTRODUÇÃO
Apesar de não ser um tema novo, o termo inovação vem ganhando cada
vez mais espaço na mídia, nos livros e nas organizações. Toda empresa busca
aumento de produtividade e competitividade e uma das maneiras de conquistar
esses objetivos é por meio da inovação. No Brasil, o tema ainda é novo para as
empresas assim como para o governo, que só há praticamente uma década
vem sistematicamente apoiando atividades inovadoras por meio de linhas de
fomento e financiamentos para setores estratégicos.
A concorrência acirrada também é outro fator que vem forçando
empresas a se adaptarem aos novos padrões impostos pelo mercado. Nesse
contexto, só sobreviverão empresas que conseguirem se adaptar às regras
cada vez mais rígidas. Para isso, torna-se obrigatório que as empresas ajustem
processos, estruturas, conquistem novos mercados e mantenham um portfólio
de produtos cada vez mais alinhado às demandas e variações do mercado.
A busca pelo sucesso passa por uma gestão eficaz. Nesse sentido a
gestão da inovação buscará tratar os recursos e processos para que as
empresas consigam cada vez mais minimizar riscos futuros. Usar ferramentas
de gestão é preocupar-se com o futuro. E o futuro começa no presente.
Existem dois manuais internacionais bastante difundidos que tratam o
conceito de inovação - Manual de Frascati e Manual de Oslo. O primeiro teve
início em 1963 na Villa Falcioneri, na região de Frascati, Itália, quando
especialistas propuseram a primeira versão de um documento que visava
padronizar a terminologia em Pesquisa e Desenvolvimento utilizada pelos
diversos países da OCDE - Organização para Cooperação Econômica e
Desenvolvimento.
O Manual Frascati foi lançado em 1994 e ajudou empresas na
compreensão da importância da P&D e da inovação para o desenvolvimento.
Também possibilitou a comparação e o monitoramento estatístico destas ações
em diversos países.
Segundo o Manual Frascati, “Inovação é a introdução, com êxito, no
mercado, de produtos, serviços, processos, métodos e sistemas que não
existiam anteriormente ou contendo alguma característica nova e diferente da
até então em vigor. Compreende diversas atividades científicas, tecnológicas,
organizacionais, financeiras, comerciais e mercadológicas. A exigência mínima
é que o produto/processo/método/sistema deva ser novo ou substancialmente
melhorado para a empresa em relação a seus competidores”.
13
Já o Manual de Oslo, que teve sua primeira versão lançada em 1990,
tem como objetivo orientar e padronizar conceitos e metodologias, bem como
estabelecer as bases estatísticas e indicadores de P&D de países
industrializados. Segundo esse manual, “Inovação é a implementação de um
produto (bem ou serviço) novo ou significativamente melhorado, ou um
processo, ou um novo método de marketing, ou um novo método
organizacional nas práticas de negócios, na organização do local de trabalho
ou nas relações externas”.
Qualquer que seja o conceito, o esperado é que a inovação traga valor
para as empresas. E dentro dessa linha, o valor pode ser econômico (redução
de despesas, aumento de receitas etc.), estratégico (valorização da marca,
novo modelo de negócio etc.) ou qualquer outra forma importante para a
empresa.
Este trabalho aborda temas relevantes para abordar a gestão voltada
para a inovação nas empresas. Serão vistos aqui ferramentas utilizadas para
melhorar o uso da criatividade e liderança, gestão estratégica para inovação,
gestão de projetos, gestão de marketing e gestão de recursos.
2. CONTEXTUALIZAÇÃO
A Nansen, empresa situada em Minas Gerais no município de
Contagem, atua no segmento de soluções para medição e gerenciamento de
energia elétrica, sendo seus principais clientes distribuidores de energia elétrica
no Brasil e na América Latina.
A empresa começou com a produção de aparelhos cirúrgicos. Em 1937,
iniciou atividades na fabricação de hidrômetros, indicando sua vocação para o
segmento de medição e para a inovação. A Nansen se destacou como a
primeira indústria nacional a fabricar e exportar hidrômetros residenciais e
industriais além de ser pioneira no estabelecimento de parcerias para a
transferência de tecnologias internacionais para o Brasil.
A atuação no ramo de gerenciamento de energia veio em 1970 com a
produção de medidores de energia eletromecânicos com tecnologia 100%
nacional. Em 1980, passou a fabricar os instrumentos de testes e, em 1995,
iniciou a comercialização de seus medidores eletrônicos, produtos de alta
tecnologia e com grande aceitação pelo mercado.
Atualmente o maior negócio da empresa está na divisão de medidores
cujos produtos principais são medidores eletrônicos e eletromecânicos de
energia elétrica. Esses medidores atendem os segmentos de consumidores
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residenciais, comerciais, industriais e rurais. Além da medição de energia
elétrica, esses equipamentos são destinados à redução de fraudes, combate a
perdas, corte e religamento remoto, uso em redes de distribuição inteligente,
entre outras aplicações.
Outra área que vem ganhando destaque nos últimos anos é a divisão de
Soluções em Medição de Energia que atua no gerenciamento do consumo,
eficiência energética, automação da medição, sistemas de controle da medição
para redução de perdas comerciais, gerenciamento de carga com corte e
religamento de pontos específicos, entre outras funcionalidades.
A Nansen está organizada em uma estrutura hierárquica, composta das
seguintes áreas: Presidência, Diretoria Comercial, Diretoria de Engenharia,
Vendas, Marketing, Suporte Técnico, Produção, Sistemas de Informação,
Logística, Engenharia de Desenvolvimento, Engenharia de Processos
Industriais e Qualidade, Controladoria e Finanças e Gestão de Pessoas. A
empresa conta atualmente com 300 colaboradores diretos.
O momento atual para o negócio de energia elétrica é de altíssima
concorrência com a transição tecnológica do medidor eletromecânico para o
eletrônico e a introdução das redes inteligentes de distribuição ou Smart Grid.
Apesar da instabilidade no mercado, esse fato apresenta novas oportunidades
de negócios e novos desafios. E é nesse contexto que a Nansen vive seu dia a
dia. A inovação sempre foi e continuará sendo uma marca para a empresa.
3. CRIATIVIDADE E LIDERANÇA
Estimular a criatividade dentro de uma empresa é abrir o leque para
novas opções. Mudanças constantes no ambiente corporativo exigem novas
formas de trabalho. Daí a importância de se estimular a criatividade dentro de
uma empresa. E dentre as ferramentas clássicas para estimular um pensar
criativo, temos: sistema de sugestões, pensamento lateral, tempestade de
ideias, jogo dos seis chapéus.
Neste capítulo será descrita cada uma das ferramentas para trabalho
com ideias e seu uso dentro do contexto da gestão da inovação nas empresas.
Além disso, serão apresentados alguns pontos sobre a importância da
liderança neste processo.
15
3.1. Sistema de Sugestões
Ideias precisam ser sempre valorizadas e tratadas com presteza para
que possam ser exploradas ao máximo e gerem valor para as empresas. Um
sistema de gestão de ideias é um excelente canal para administrar novos
conceitos gerados por colaboradores, terceiros, fornecedores e clientes.
Basicamente, o fluxo de um sistema de gestão de ideias pode ser visualizado
na figura 1.
Figura 1 – Sistema de Gestão de Ideias
Para uma gestão efetiva das ideias geradas é necessário que a empresa
disponibilize um grupo para administrar as ideias. Esse grupo será responsável
por recolher as ideias geradas, fazer uma avaliação inicial e colher mais
informação, caso necessário, registrar a ideia em um banco de dados para
futuras consultas, administração e mensuração de resultados gerados,
acompanhar os resultados gerados pela implementação de uma ideia,
reconhecer as ideias implementadas, comunicar desafios e resultados para a
empresa e fazer a avaliação do andamento do próprio sistema de gestão de
ideias.
Um sistema de gestão de ideias vai precisar do apoio dos gestores da
empresa para incentivar os colaboradores na geração de ideias e no pensar
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criativo. O gestor precisa estar preparado para não se tornar um “assassino de
ideias”. Toda ideia deve ser tratada como uma boa ideia. A receptividade da
primeira ideia gerada por um colaborador poderá ser muito representativa para
ele e poderá abrir ou bloquear suas futuras contribuições. É importante que o
gestor tenha um cuidado especial no tratamento das ideias geradas para que o
programa consiga tirar o maior proveito possível.
Outros pontos recomendados por especialistas no assunto de geração
de ideias é que o sistema deve ser simples e ágil. O uso de um formulário
simples já demonstra para os colaboradores que toda ideia é bem-vinda. Um
formulário simples, seja eletrônico ou em papel, mostra que o importante é a
ideia em si e não o sistema idealizado pela empresa.
Também recomenda-se que toda ideia tenha seu respectivo feedback
oportuno, construtivo e informativo. É importante que o colaborador que gerou
uma ideia compreenda exatamente o motivo da ideia não ter sido
implementada ou da sua ideia ter sido avaliada e a conclusão chegada foi de
que ela não será implementada naquele momento. O feedback aumenta a
confiança no processo, estabelece um sistema de diálogo e ajuda no
aprimoramento das ideias.
Outro ponto importante que favorece a agilidade de um sistema de
gestão de ideias é que a avaliação da ideia seja realizada no nível em que a
ideia surgiu. Isso propicia melhores decisões e implementações mais rápidas.
A proximidade entre avaliador e o gerador pode servir como um estímulo ao
processo. Uma ideia aprovada terá uma parcela de responsabilidade do
aprovador.
A grande maioria das sugestões das ideias geradas em sistemas de
geração de ideias é simples e permite implementação imediata. Isso incentiva a
apresentação de novas ideias e também faz com que a empresa se beneficie
imediatamente dos resultados gerados pela ideia.
Após a ideia gerada e avaliada é necessário assegurar que se tenha os
recursos necessários para sua implementação. Algumas empresas utilizam um
sistema de autorização para implementação das ideias geradas. É
recomendável que os líderes da empresa tenham autorização para aprovar a
implementação de uma ideia até certo valor. Isso acelera o processo de
aprovação e garante que ideias simples possam ser rapidamente
implementadas.
Uma ideia também pode ser implementada em outros departamentos da
empresa. É importante que o avaliador tenha em mente o desdobramento que
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uma ideia possa ter. A força do sistema de sugestões aumenta
exponencialmente quando se dá amplitude para pequenas ideias.
Com relação à forma de reconhecimento para quem gerou uma boa
ideia, não há consenso entre os especialistas. O reconhecimento é um fator tão
individual que torna difícil descobrir o que dá mais resultado. O consenso é de
que as pessoas apresentam ideias porque desejam que elas sejam utilizadas.
Em geral, as pessoas gostam do seu trabalho e querem contribuir para o
sucesso da organização. Assim, implementar uma ideia é uma forma muito
válida de reconhecer seu valor assim como dar o devido crédito a quem a
gerou.
Cada empresa deve buscar a melhor forma de reconhecimento para seu
sistema de gestão de ideias de acordo com sua cultura. De qualquer maneira,
sugere-se que um programa de comunicação dê suporte ao sistema de ideias
para divulgar rotineiramente os resultados do programa e os autores das
melhores sugestões implementadas.
Por fim, o sistema de ideias deve passar por uma avaliação constante
para verificar sua eficiência e propor suas próprias melhorias. O número de
ideias geradas é um bom indicador sobre o desempenho do sistema. Um
aumento ou redução repentina no número de ideais em determinada área ou
departamento pode servir como alerta sobre algo que esteja ocorrendo no
setor.
3.2. Pensamento Lateral
O pensamento lateral, ou pensamento criativo, consiste no pensamento
que foge dos padrões do raciocínio lógico formal. É aquele pensamento que
traça novos caminhos, que encontra desvios laterais, que é fora da lógica
convencional. Com o pensamento lateral podemos encontrar opções diferentes
para os problemas apresentados. Uma das maiores autoridades sobre o
pensamento lateral é Edward de Bono, nascido em Malta, graduado em
Psicologia, Medicina, Fisiologia e Filosofia.
Novas ideias não são necessariamente geradas por meio de processos
lógicos e racionais do pensamento. Trabalhar com inovação requer a utilização
de novas alternativas de novos pensamentos, do pensar diferente. Portanto,
uma empresa inovadora precisa permitir que pensamentos alternativos sejam
incentivados e aproveitados. Se estimuladas adequadamente, as pessoas
poderão descobrir soluções inéditas para problemas aparentemente insolúveis.
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Durante vários anos, o neurobiologista e fisiologista americano Roger
Sperry investigou pacientes que sofriam de epilepsia e descobriu que os
hemisférios cerebrais têm funções diferenciadas e complementares. Segundo
seus estudos o lado direito do cérebro é responsável pela intuição, criatividade,
imaginação, curiosidade, surpresas, está mais em contato com o inconsciente,
com a emoção. Já o lado esquerdo representa a segurança, é lógico, analítico,
sério, processa dados de forma racional.
Assim, para estimular o hemisfério direito, que é mais criativo e intuitivo,
pode-se lançar mão de “provocações” para gerar ideias criativas. Uma forma
de se fazer isso é através de convites para que as pessoas tragam propostas
inovadoras com o uso de frases incentivadoras como “E se...?” e “Porque
não...?”. Esse tipo de técnica ajuda a romper os bloqueios que censuram e
inibem nosso potencial criativo e estimulam o pensamento lateral, inovador,
original, levando a um pensar livre, aberto, ousado.
Entre as atitudes para manter um clima criativo em uma empresa temos:
acreditar que existe uma segunda resposta certa, dar tempo para que uma
ideia cresça, pois elas não nascem perfeitas, colocar em cheque soluções que
“até hoje deram certo”, eliminar o medo no ambiente de trabalho, encorajar os
colaboradores a apresentar novas ideias, manter um clima de bom-humor,
valorizar a mudança.
3.3. Tempestade de Ideias
Criada pelo publicitário norte-americano Alex Osborn em 1953, essa
técnica, também conhecida como brainstorming, consiste na promoção do
maior número possível de ideias sobre um tema em um espaço de tempo
determinado, buscando a livre expressão, fluência e flexibilidade mental, em
um clima de tolerância, produtividade e prazer.
Nessa técnica, um grupo recebe a missão de gerar ideias para
solucionar um determinado problema. Todas as ideias geradas são registradas.
É importante mencionar para o grupo que não há restrições para os tipos de
ideias. Todas devem ser bem-vindas, ainda que aparentemente sem sentido.
Um organizador deverá marcar o tempo para que o grupo produza as ideias.
Quanto mais multidisciplinar o grupo, melhor para que as ideias sejam
diferentes.
Após a geração das ideias, inicia-se a etapa de seleção das melhores
ideias. Essa é uma atividade importante e crítica no processo de solução de
problemas. Uma análise descuidada pode por a perder frutos de uma boa
semente. Nesse momento, a tendência natural é fazermos uma comparação
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entre essas ideias, usando-se critérios como viabilidade técnica, econômica,
política etc. As ideias, então, passam por um processo de eliminação sucessiva
até restar uma única ideia.
Uma forma de evitar que boas ideias sejam desperdiçadas é a utilização
de classificações variadas. Assim podemos usar critérios como grau de
inovação, facilidade de execução, custo de implementação etc. Ao final,
teremos um conjunto de boas ideias, o que pode levar a opções mais ricas e
que poderão ser retomadas em outras oportunidades.
Um dos princípios do brainstorming está no atraso do julgamento. Nosso
estilo de educação nos ensina a julgar uma ideia antes de liberar a mente para
opções criativas. O fato de se ter uma fase onde a ideia não será julgada
permite que nossa mente libere a criatividade antes de julgar a ideia. Assim o
atraso no julgamento é uma excelente técnica para se conseguir boas ideias.
3.4. Jogo dos Seis Chapéus
Este método, criado por Edward de Bono, responsável pela criação do
termo “Pensamento Lateral”, é uma ferramenta simples e poderosa para
desenvolver a flexibilidade de pensamento em indivíduos. A pessoa é
convidada a pensar sobre vários pontos de vista de acordo com o chapéu que
está usando. Cada cor do chapéu está relacionada a um tipo de pensamento.
Esse processo de organizar o pensamento busca diminuir a
complexidade e permitir ao pensador lidar com uma coisa de cada vez. O
processo pode ser usado individualmente, mediante uma troca autoconsciente
de chapéus (e consequentemente de pontos de vista). Pode também ser usado
coletivamente desde que todos os participantes de uma reunião conheçam o
método.
Chapéu Branco: É neutro, está ligado a informações: Que informações temos?
Que informações estão faltando? Quais informações gostaríamos de obter?
Chapéu Vermelho: Tem a ver com sentimentos, emoções, palpites. O chapéu
vermelho dá permissão ao indivíduo para expressar o que está sentindo, sem
precisar de justificativas ou explicações: Não gosto como isto está sendo feito.
Minha intuição é que os preços vão cair. Sinto que este projeto pode melhorar.
Chapéu Preto: É o chapéu da cautela que nos impede de cometer erros, de
fazer coisas tolas. Corresponde ao julgamento crítico. Mostra porque uma coisa
20
não deve ser feita, porque não será lucrativa. É um chapéu valioso, mas não
deve ser usado em excesso.
Chapéu Amarelo: É o otimismo. Visão lógica positiva das coisas. Busca a
viabilidade, os benefícios. Toda ideia criativa merece uma atenção do chapéu
amarelo. Energia, positivismo, brilho. Estímulo do pensamento lógico-positivo
Chapéu Verde: O verde é o pensamento criativo, inovador. É o chapéu das
novas ideias para estabelecer novas hipóteses e possibilidades. Ele pede
novas alternativas. Criatividade e ousadia.
Chapéu Azul: É o controle dos processos. Pensa a respeito do pensamento
que está sendo usado. Ele pede resumo, conclusões, decisões, sugere o
próximo passo. O chapéu azul é para organizar e controlar o processo do
pensamento de forma que ele se torne mais produtivo.
A grande vantagem do uso dessa ferramenta é poder mudar o modo de
pensar imediatamente e sem ofensas. Se você disser para alguém deixar de
ser tão negativo, pode ser que ele se ofenda. Mas se disser para usar o chapéu
verde, não haverá ofensa. Depois de algum tempo, os Seis Chapéus passam a
fazer parte da cultura corporativa e são usados livre e automaticamente para
solicitar modos de pensar.
3.5. Liderança e Inovação
Para transformar ideias em produtos e serviços lucrativos será
necessária a existência de uma boa liderança ao longo de toda a empresa.
Essa liderança deve partir do executivo-chefe, cuja grande responsabilidade é
administrar mudanças. A empresa precisará de liderança e administração para
alcançar uma ordem produtiva sem sacrificar a liberdade e a criatividade. Tanto
o pensamento estratégico quanto o planejamento corporativo requerem o
pensamento criativo. Se não houver inovação na diretoria, dificilmente isso vai
acontecer no nível da fábrica.
4. GESTÃO DA INOVAÇÃO
Esse módulo apresenta tópicos importantes a serem considerados na
gestão empresarial voltados para o gerenciamento da inovação nas empresas.
A inovação não acontece por acaso. O melhor resultado será obtido se a
empresa sistematizar os esforços necessários para que a inovação ocorra. Não
menos importante é que a estratégia de inovação esteja alinhada à estratégia
competitiva da empresa em suas várias dimensões.
21
A inovação precisa de terreno fértil. Ela acontecerá se a empresa tiver
foco definido, se forem disponibilizados recursos, se houver planos e
acompanhamento dos mesmos, se houver tolerância a riscos, se o ambiente
proporcionar a manifestação da criatividade. Não existe uma receita para a
gestão da inovação. Cada empresa deverá ter um processo ajustado às suas
necessidades, suas prioridades e sua disponibilidade de recursos.
As práticas de gestão estratégica da inovação têm como objetivo permitir
que os gestores atuem sobre os condicionantes estruturais dos mercados,
explorem novas oportunidades e criem vantagens competitivas sustentadas de
forma a garantir retornos sobre investimento superiores que os concorrentes.
Um bom começo para organizar a inovação em uma organização é fazer
uma reflexão sobre o assunto, conforme apresentado por Davila, Epstein e
Shelton (2006) nas sete regras para inovação:
1) Há condições de liderança efetiva para inovar?
2) As inovações propostas estão em sintonia com os focos estratégicos do
empreendimento?
3) Existe gestão de conflitos em torno da inovação?
4) Há fatores estruturais que dificultam a inovação na empresa?
5) A organização estende facilmente suas parcerias além de seus limites?
6) Há um sistema de indicadores que possibilite a reflexão sobre os
resultados de inovações?
7) Qual o tipo de retorno buscado pela empresa?
A cartilha da CNI apresenta também um interessante questionário
(Anexo 1) com 20 perguntas sobre os seguintes temas: método, ambiente,
pessoas, estratégia, liderança e resultados. É recomendável que a empresa
que deseje investir em inovação faça este diagnóstico com a participação da
alta administração, identifique os pontos que necessitam de melhorias, trace
um plano para atingir seus objetivos e faça o devido acompanhamento do
plano para sua inovação.
Para melhor compreensão da inovação serão apresentados a seguir
alguns conceitos sobre o tema.
4.1. Intensidade da Inovação
Outro ponto que poderá facilitar o entendimento da inovação em uma
empresa e assim direcionar onde concentrar seus esforços em pontos
estratégicos é o conceito de intensidade da inovação. Nesse quesito as
22
inovações podem ser classificadas como: incrementais, semi-radicais ou
radicais. A figura 2 mostra o diagrama da matriz da inovação apresentado por
Davila, Epstein e Shelton (2006).
Figura 2 – Matriz da Inovação
4.1.1. Inovações Incrementais
São consideradas inovações incrementais as pequenas alterações ou
modificações em produtos/serviços ou processos já existentes, frutos de
adaptações motivadas pelo uso, desgaste de imagem ou apreciação de
produtos ou marcas já esgotadas, obsolescência tecnológica, entre outros
fatores. Essas alterações correspondem à combinação de “algo novo com algo
velho”, ou seja, de plataformas já existentes com modificações ou adições
inovadoras de recursos e funcionalidades.
4.1.2. Inovações Semi-radicais
A inovação semi-radical é um estágio intermediário na mudança de
produtos/serviços ou modelo de negócios, onde há ruptura com um padrão ou
plataforma pré-existente. Uma inovação semi-radical, portanto, pode resultar
em uma forma diferenciada de atendimento aos clientes ou um novo
produto/serviço que nada tem a ver com o anteriormente oferecido.
23
4.1.3. Inovações Radicais
As inovações radicais acontecem quando um novo produto/serviço é
ofertado, envolvendo mudanças significativas no modelo de negócios
empregado para esta oferta.
4.2. Tipos de Inovação
O tipo de inovação também influenciará nos processos empresariais.
Eles podem ser classificados como: inovação em produtos/serviços, em
processos, em negócios ou em gestão.
4.2.1. Inovação em Produtos/Serviços
A inovação em produtos ou serviços consiste no lançamento de
produtos/serviços inéditos ou com melhorias nos existentes. Esse tipo de
inovação está voltada para o mercado. Portanto, vai demandar internamente de
processos capazes de monitorar o mercado e concorrentes para que se possa
aumentar as chances de sucesso. Internamente, a empresa precisará de
competências técnicas, envolvimento com parceiros, políticas de incentivo a
iniciativas inovadoras, métodos de acompanhamento, entre outras ações para
que a inovação em produtos ou serviços ocorra.
4.2.2. Inovação em Processos
As inovações em processos não são geralmente percebidas pelos
usuários. Consistem de modificações em processos resultando em economia,
agilidade de tempo e flexibilidade no fornecimento de um produto. Esse tipo de
inovação abrange, por exemplo, modificações na forma de fazer, reduções de
prazo de tarefas do processo produtivo, melhoria na alocação de pessoas em
tarefas ou melhoria na gestão de insumos com redução ou eliminação de
perdas. A inovação em processo envolverá diretamente mudança e cultura, o
que irá requerer da empresa esforços na administração dessas mudanças.
4.2.3. Inovação em Negócios/Marketing
Inovação em negócios/marketing são as ações para desenvolver novas
formas de valorização dos produtos/serviços e marcas entre os clientes,
alterando significativamente a percepção dos clientes diante do valor agregado.
24
4.2.3. Inovação em Gestão
As inovações em gestão envolvem alterações na forma de gestão como,
por exemplo, modificação na estrutura organizacional, redução no tempo de
processamento com o ambiente externo, mudança na imagem da empresa,
alteração na estrutura de prestação de serviços, mudança na comunicação
interna ou inter-empresarial. A inovação em gestão envolverá riscos, pois
estará tratando de mudanças, cultura empresarial, trabalho com a imagem da
empresa. Quando bem planejada, pode trazer grandes benefícios como
retornos financeiros, redução de custos, melhor identificação do cliente com a
empresa, entre outros.
4.2.4. Inovação Tecnológica
Inovação tecnológica pode ser considerada a colocação no mercado de
um produto (bem ou serviço) tecnologicamente novo ou substancialmente
aprimorado pela introdução na empresa de um processo produtivo
tecnologicamente novo ou substancialmente aprimorado. A inovação
tecnológica pode atuar nos vários tipos e intensidade de inovação
apresentados anteriormente. A seguir são apresentados alguns pontos
importantes a serem considerados pelas empresas com relação às inovações
tecnológicas:
1) Fazer um acompanhamento da tecnologia para aplicação correta na
sua estratégia.
2) Avaliação contínua dos riscos envolvidos, pois uma inovação
tecnológica pode construir modelos de negócios instáveis.
3) Capacitação do pessoal.
4) Avaliação da existência real de mercado para a tecnologia
anunciada.
5) Avaliação do ambiente externo, mercado, clientes, fornecedores,
canais de distribuição, cultura (sistema associado à inovação
tecnológica).
6) Atenção para sinas de tecnologias de ruptura.
4.3. Roadmap Tecnológico
O Roadmap Tecnológico é uma ferramenta importante para empresas
que exploram a inovação tecnológica. Ele teve origem com a Motorola no final
dos anos 70 para alinhamento das estratégias de produto e tecnologia. Um
25
roadmap busca mostrar para a empresa onde ela está em um determinado
momento e como poderá chegar até o ponto onde a organização deseja estar.
O uso do Roadmap ajuda nas tomadas de decisão de investimento
frente às necessidades do negócio, constrói consenso sobre as principais
necessidades, apoia a priorização de desenvolvimentos, identifica gaps
tecnológicos e, ainda, serve como referência para coordenação de esforços de
P&D na empresa. A figura 3 mostra um exemplo de um roadmap tecnológico e
suas camadas.
Figura 3 – Exemplo de Roadmap Tecnológico
4.4. Sistema de Indicadores para Processo de Inovação
Tão importante quanto a decisão de investir em inovação será o
investimento em um processo sistemático de coleta de dados relevantes que
vão indicar como estão caminhando as ações em direção aos alvos definidos
pela empresa. A seguir serão apresentados alguns indicadores utilizados em
processos de inovação.
4.4.1. Indicadores de Intensidade
26
Investimento em P&D
Percentual do faturamento investido em P&D
Percentual de pesquisadores na organização
4.4.2. Indicadores de Processo
Taxa de sucesso de projetos
Time to market médio
Número de ideias geradas por unidade de tempo
Número de ideias implantadas por unidade de tempo
4.4.3. Indicadores de resultado
Faturamento com novos produtos nos últimos 2, 3 ou 5 anos
(dependendo do negócio em questão)
Índice de satisfação dos clientes
Ganhos de competitividade (redução de custos) com projetos de
inovação
Número de patentes registradas
Participação no mercado
Imagem/marca
Sugere-se que uma empresa eleja um conjunto de indicadores de
inovação que realmente façam sentido para o seu negócio. Cada indicador terá
suas vantagens e desvantagens. Por isso, uma avaliação sistemática é
indicada para verificar as medições estão fazendo sentido, onde pode ser
melhorada e o que pode ser eliminado. E sempre verificar se aqueles
indicadores estão alinhados com a estratégia da empresa.
4.5. Inovação em Rede e Inovação Aberta
O ambiente empresarial cada vez mais instável e incerto, comunicações
cada vez mais intensas, organizações cada vez mais interconectadas, redes
sociais cada vez mais abrangentes, tecnologias cada vez mais complexas e
aceleradas, tudo isso favoreceu o surgimento de redes de inovação
caracterizadas por vários agentes que vão se envolver e se ajudar para
conquistar resultados que sozinhos não seriam possíveis.
Entre os agentes das redes de inovação temos as Universidades e
Centros de Pesquisas, com suas pesquisas e conhecimentos, o Governo, com
27
suas políticas de incentivo à inovação e as Empresas, com seus
conhecimentos para transformar o conhecimento em produtos disponíveis para
o mercado. As necessidades cada vez maiores de conhecimento para os
processos de inovação favorecem e fortalecem estes tipos de relacionamento.
Assim com as redes de inovação, a inovação aberta se refere a um fluxo
aberto de conhecimento, no qual os recursos se movem facilmente na fronteira
entre empresa e mercado. Esse modelo apresenta algumas vantagens como
redução do ciclo de inovação, redução nos custos de desenvolvimento, acesso
a tecnologias e mercados emergentes e ampliação da capacidade de
desenvolvimento de novos projetos. Por outro lado, como desvantagem, temos
um menor aprendizado na organização, uma redução de competências para
inovação, possíveis conflitos sobre direitos de propriedade intelectual e
resultados e elevados níveis de incertezas.
4.6. Modelo de Processo para Inovação
Os processos de inovação vão propiciar a gestão e acompanhamento da
inovação empresarial. São eles que vão permitir a gestão da informação e do
conhecimento associados a uma inovação. Os processos são uma forma da
empresa se organizar para melhorar os resultados a serem atingidos. No caso
da inovação, vários modelos passam por estágios desde o início de uma ideia
até o lançamento de um produto.
Uns dos modelos mais utilizados para inovação é o “Stage-gate”. Esse
modelo é um processo geração, seleção e implementação de projetos de
inovação levando em consideração os objetivos do negócio. Uma das
vantagens do stage-gate é a antecipação de impasses comerciais e
tecnológicos, evitando o dispêndio de capital em projetos arriscados.
Cada estágio do modelo stage-gate compreende práticas bem definidas
para avaliação do mercado, dos riscos, das oportunidades, da contribuição
estratégica do projeto e do resultado financeiro do projeto. Cada empresa pode
estruturar o modelo de acordo com seu negócio. A figura 4 mostra um modelo
com cinco gates ou portões de decisão.
28
Figura 4 – Modelo Stage-gate– Fonte: Stage-Gate International
5. GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Projetos são o dia a dia nas empresas inovadoras. Novos produtos,
novos processos, novos mercados, novo modelo de gestão, mudanças. Tudo
isso é motivo para empreender em um novo esforço para atingir objetivos,
ganhar mercados, reduzir custos, aumentar a competitividade. O
gerenciamento de projetos traz técnicas e ferramentas de grande utilidade para
que uma empresa aumente suas chances de sucesso na execução de seus
projetos. No caso de projetos de inovação tem-se, normalmente, um maior grau
de risco, necessitando ainda mais dos benefícios de uma boa gestão.
Este capítulo traz os principais pontos sobre o gerenciamento de
projetos de acordo com o conjunto de conhecimento difundido pelo Project
Management Institute – PMI e também algumas características e cuidados a se
tomar quando na gestão de projetos ligados à inovação.
5.1. Projetos
As empresas trabalham com operações e projetos. As operações são
uma função organizacional que realiza a execução contínua de atividades que
produzem o mesmo produto ou fornecem um serviço repetitivo. Já um projeto
pode ser definido como um esforço temporário empreendido para criar um
produto, serviço ou resultado exclusivo. A necessidade para a realização de um
projeto pode surgir devido a uma demanda de mercado, uma nova
necessidade para o negócio da empresa, uma solicitação de um cliente, um
requisito social ou, ainda, devido a uma necessidade social.
Uma das características de projetos é que eles têm início e fim. Um
projeto pode chegar ao final por vários motivos: os objetivos são atingidos, é
constatado que os objetivos não poderão mais ser atingidos ou a razão de ser
do projeto não mais existe devido a diversos fatores como, por exemplo, uma
mudança drástica nos rumos da empresa.
29
Um dos guias mais difundidos do mundo sobre gerenciamento de
projetos é o PMBOK (Project Management Body of Knowledge – Conjunto de
Conhecimento sobre Gerenciamento de Projetos). O PMBOK vem sendo
publicado e mantido pelo PMI (Project Management Institute) desde 1987. O
PMBOK apresenta as melhores práticas de gerenciamento de projetos e será a
referência para este capítulo.
O responsável pela condução de um projeto é o gerente de projetos. Ele
é a pessoa designada pela organização executora para atingir os objetivos do
projeto. Para conseguir atingir os objetivos, será exigido do gerente de projetos,
entre outras características, conhecimento sobre gerenciamento de projetos,
desempenho, capacidade de liderança, negociação e habilidade de
comunicação. Dependendo da estrutura da empresa, o gerente de projetos
poderá se reportar a um gerente funcional ou a um gerente de portfólio ou
programa. O tipo de estrutura normalmente influencia na autoridade do gerente
de projetos.
5.2. Processos e Áreas de Conhecimento
Segundo o PMBOK, um projeto passa por cinco grupos de processo:
processos de iniciação, processos de planejamento, processos de
monitoramento e controle, processos de execução e processos de
encerramento. Para melhor entendimento, o PMBOK também divide os
processos em nove áreas de conhecimento: integração, escopo, tempo, custos,
qualidade, recursos humanos, comunicações, riscos e aquisições.
Durante a fase de iniciação temos processos para definição e
autorização do projeto. No planejamento, os processos estão voltados para
definição e refinamento dos objetivos do projeto assim como o planejamento
das ações necessárias para atingir os objetivos e escopo do projeto. Na fase
de monitoramento e controle, o progresso do projeto é medido, identificando e
corrigindo desvios dos seus objetivos. Durante a execução, o gerenciamento
de projeto proporciona a integração de pessoas e outros recursos para a
realização do plano do projeto. E, finalmente, no encerramento é formalizada a
aceitação do produto, serviço ou resultado do projeto.
A seguir será apresentada cada uma das fases do gerenciamento de
projetos com as principais ferramentas utilizadas e os produtos gerados em
cada momento para o projeto.
5.2.1. Iniciação
30
O objetivo principal dessa fase é ter uma definição inicial do projeto e
autorizar o mesmo. É por meio de um documento, Termo de Abertura de
Projeto, que o projeto é autorizado formalmente perante a empresa. Nessa fase
tem-se as diretivas gerais, as premissas, as restrições e o escopo macro do
projeto. Recomenda-se o documento de abertura também deixe registrado
como surgiu a necessidade do negócio. Normalmente, um plano de negócio
antecede a abertura do projeto.
5.2.1.1. Elaborar o Termo de Abertura do Projeto
Para a elaboração do termo de abertura, usam-se registros históricos,
opinião de consultores, das partes interessadas, de especialistas etc. para
construir uma visão inicial geral do projeto. Dentre as informações que o termo
de abertura poderá conter podemos destacar: justificativa do projeto, objetivos
mensuráveis, critérios de sucesso, requisitos em alto nível, descrição do projeto
em alto nível, características do produto em alto nível, cronograma com
principais marcos do projeto, resumo do orçamento do projeto, requisitos de
aprovação do projeto, gerente do projeto, responsabilidade e autoridade do
gerente de projetos, nome de quem autoriza o projeto.
5.2.1.2. Identificar Partes Interessadas
Partes interessadas são as pessoas e organizações que serão
impactadas pelo projeto e seus resultados. Também são comumente
referenciadas pelo termo em inglês “stakeholders”. Nesse ponto, são
levantadas as partes interessadas relevantes, o envolvimento e impacto destas
pessoas e organizações no sucesso do projeto. O resultado desse processo é
um documento onde será identificada cada parte interessada, seus principais
interesses no projeto, uma breve avaliação do impacto no projeto e ainda uma
abordagem para conseguir maior apoio ou para minimizar os impactos
negativos das mesmas sobre o projeto.
5.2.2. Planejamento
Nessa etapa, será detalhado o planejamento geral do projeto. O
detalhamento deve ser adequado à complexidade do projeto, à cultura da
empresa e aos recursos disponíveis para a execução do projeto. O PMBOK
detalha oito planos para um projeto: escopo, tempo (cronograma), custos
(orçamento), qualidade, recursos humanos, riscos, comunicações e aquisições,
que serão detalhados a seguir. Para elaboração de cada plano poderão ser
utilizadas ferramentas adequadas a cada área específica.
31
5.2.2.1. Definir o Escopo
Este plano resulta em uma estrutura analítica do projeto ou EAP.
Partindo-se do Termo de Abertura do Projeto, o escopo é detalhado para se
identificar as entregas do projeto. Esse plano contempla todos os requisitos do
projeto e o relacionamento desses requisitos com as necessidades do negócio.
Aqui serão detalhados requisitos funcionais, não funcionais, de qualidade,
regras de negócio, requisitos de suporte e treinamento, além de premissas e
restrições relativas aos requisitos. Nesse ponto também tem-se as entregas e
os responsáveis pelas mesmas, sejam eles internos ou terceiros.
5.2.2.2. Desenvolver o Cronograma
Partindo das entregas, da lista de atividades do projeto, dos recursos
disponíveis e do escopo do projeto será elaborado um cronograma do projeto.
Durante o desenvolvimento do cronograma a equipe de planejamento poderá
lançar mão de várias técnicas para conseguir alinhar os prazos das atividades
e suas restrições com os marcos do projeto. Entre estas técnicas podemos
citar o estudo do caminho crítico, o nivelamento dos recursos e compressão do
cronograma. Para estimativas de duração das atividades, podem-se utilizar
ferramentas como a Simulação de Monte Carlo.
5.2.2.3. Desenvolver o Orçamento
O orçamento é a ferramenta para controlar os custos do projeto. Com
base nas atividades do cronograma do projeto, estimam-se os custos para se
chegar ao valor total do projeto. Para estimar os custos podemos utilizar
estimativas análogas (com base em projetos anteriores), estimativas
paramétricas, análise de propostas de fornecedores, opiniões de especialistas,
entre outras ferramentas. Nessa etapa são levantados os custos com recursos
humanos, recursos materiais, serviços e, ainda, as reservas para
contingências.
O resultado desse trabalho será um orçamento do projeto. De acordo
com a necessidade, o orçamento poderá ser dividido em fases, custos internos,
custos externos, custos com mão de obra etc. Desse planejamento será
determinada a necessidade de recurso financeiro para a execução do projeto.
5.2.2.4. Planejar Aquisições
32
Nesse ponto são identificadas que necessidades do projeto podem ser
melhor atendidas pela aquisição de produtos, serviços ou resultados fora da
organização e quais pode ser atendidas internamente. Neste processo são
realizadas análises entre fazer ou comprar, avaliação de custos, interesse
estratégico, sigilo tecnológico. O resultado é um plano para gerenciamento das
aquisições para o projeto, contendo os tipos de contratos a serem utilizados,
possíveis fornecedores, previsão de custos.
5.2.2.5. Planejar Recursos Humanos
O plano de recursos humanos identifica e documenta papéis,
responsabilidades, habilidades necessárias e relações hierárquicas para o êxito
do projeto. Esse plano também poderá conter necessidades de treinamento, o
cronograma para mobilização e liberação de pessoal, estratégias para
construção da equipe, plano de reconhecimento e recompensas e questões de
segurança. De acordo com a necessidade do projeto, o plano poderá conter
gráfico hierárquico e matriz de responsabilidades.
5.2.2.6. Planejar a Qualidade
No gerenciamento da qualidade estão os processos necessários para
assegurar que o projeto satisfaça as necessidades para as quais foi criado. A
partir dos requisitos e/ou padrões de qualidade do projeto, é montado um plano
para que o produto gerado pelo projeto atinja a conformidade esperada.
Utilizando ferramentas como gráficos de controle, amostragem estatísticas,
fluxogramas e metodologias proprietárias da empresa é gerado o plano para o
gerenciamento da qualidade. O plano trará informações sobre como medir a
qualidade, listas de verificação e entre outros documentos.
5.2.2.7. Planejar as Comunicações
No planejamento das comunicações são determinadas as necessidades
de informação para as partes interessadas e a abordagem que será dada para
o projeto. Esse plano mostrará como as informações serão geradas, coletadas,
distribuídas, armazenadas, recuperadas e organizadas de forma apropriada.
Os gerentes de projetos gastam a maior parte do seu tempo se comunicando
com a equipe do projeto e as partes interessadas (internas ou externas).
5.2.2.8. Planejar o Gerenciamento dos Riscos
33
Nesse processo será definido como conduzir as atividades para o
gerenciamento dos riscos do projeto. Os riscos serão identificados, será
realizada a análise qualitativa e quantitativa dos mesmos e, então, é gerado um
plano de resposta aos riscos. Após a identificação e análise dos riscos é
desenvolvida uma estratégia para riscos negativos que pode incluir eliminar,
transferir, mitigar ou aceitar, e, para riscos positivos, explorar, compartilhar ou
melhorar.
5.2.3. Monitoramento e Controle
Dificilmente um projeto é executado conforme foi planejado. O
monitoramento e controle consistem no acompanhamento periódico do
progresso e desempenho do projeto, identificando mudanças necessárias no
plano atual. Nessa etapa as mudanças são controladas e os planos são
atualizados de acordo com as atualizações necessárias. Esses processos
permitem uma visão clara sobre a saúde do projeto e ajudam o gerente de
projetos a manter o equilíbrio do projeto. A seguir, os processos realizados
para o monitoramento e controle do projeto.
5.2.3.1. Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto
Esse processo envolve o acompanhamento, avaliação e regulação do
processo para atender aos objetivos de desempenho definidos no plano de
gerenciamento do projeto. O monitoramento inclui relatórios de status,
medições de progresso e previsões. Aqui são avaliados o escopo, o
cronograma, o custo, os recursos, a qualidade e os riscos do projeto. O
resultado são solicitações de mudanças no projeto e atualizações dos planos.
5.2.3.2. Realizar o Controle Integrado de Mudanças
Esse processo realiza a avaliação das solicitações de mudanças no
projeto. O resultado é a atualização dos planos do projeto.
5.2.3.3. Verificar e Controlar o Escopo
Nesses processos o escopo é avaliado e é registrado o aceite das
entregas realizadas. São realizadas medições de desempenho e atualizações
nos planos do projeto.
34
5.2.3.4. Controlar o Cronograma
É o processo de monitoramento do andamento do projeto para
atualização do seu progresso e gerenciamento das mudanças feitas na linha de
base do cronograma.
5.2.3.5. Controlar os Custos
É o processo de monitoramento do andamento do projeto para
atualização do seu orçamento e gerenciamento das mudanças feitas na linha
de base dos custos.
5.2.3.6. Realizar o Controle da Qualidade
É o resultado do monitoramento e registro dos resultados da execução
das atividades de qualidade para avaliar o desempenho e recomendar
mudanças necessárias.
5.2.3.7. Reportar o Desempenho
Nesse processo são realizadas coletas e distribuições de informações
sobre o desempenho do progresso.
5.2.3.8. Monitorar e Controlar os Riscos
É o processo de implementação dos planos de respostas aos riscos,
acompanhamento dos riscos identificados, monitoramento dos riscos residuais
e identificação de novos riscos.
5.2.3.9. Administrar Aquisições
Nesse ponto são realizados monitoramentos sobre o desempenho dos
contratos, fazendo mudanças e correções se necessário.
5.2.4. Execução
Durante a execução de um projeto temos os processos responsáveis
pela conclusão do trabalho definido no plano do projeto. Aqui o trabalho
35
envolve a coordenação de pessoas e recursos além da execução de atividades
de acordo com o plano do projeto. Nessa fase é consumida a maior parte do
orçamento e é demandada forte coordenação e sinergia entre várias áreas.
5.2.4.1. Orientar e Gerenciar a Execução do Projeto
É o processo de realização do trabalho definido no plano. O resultado
desse processo são as entregas do projeto e as informações de desempenho
do trabalho. Pode ser que, de acordo com o desempenho, sejam necessárias
solicitações de mudanças para corrigir desvios.
5.2.4.2. Realizar a Garantia da Qualidade
Nesse processo os requisitos de qualidade são auditados para garantir
que os padrões esperados sejam atendidos.
5.2.4.3. Gerenciar a Equipe do Projeto
O gerenciamento da equipe consiste de três processos: mobilizar,
desenvolver e gerenciar a equipe. Nesse ponto é confirmada a disponibilidade
dos recursos humanos para a execução das atividades do projeto. A equipe
deve ser desenvolvida para se conseguir que os objetivos do projeto sejam
atingidos. O desenvolvimento da equipe é um fator crítico de sucesso.
Treinamentos necessários, técnicas de feedback e atividades para formação e
fortalecimento de equipes são algumas das ferramentas a serem utilizadas. O
resultado é a avaliação de desempenho da equipe do projeto.
5.2.4.4. Distribuir Informações
É o processo de colocar as informações relevantes à disposição das
partes interessadas no projeto no momento oportuno. É a implementação do
plano de comunicação do projeto, além da prestação de informações não
previstas. Uma ferramenta importante nesse processo é o registro de lições
aprendidas. As lições aprendidas são documentadas e distribuídas para que
façam parte do banco de dados históricos da organização.
5.2.4.5. Gerenciar as Expectativas das Partes Interessadas
36
É a comunicação e interação com as partes interessadas para atender
suas necessidades. É recomendado um gerenciamento ativo das expectativas
das partes interessadas para aumentar a probabilidade de aceitação do
projeto. As partes interessadas precisam entender os benefícios e riscos do
projeto.
5.2.4.6. Conduzir as Aquisições
É o processo de obtenção de propostas de fornecedores, realização da
seleção e efetivação de um contrato.
5.2.5 Encerramento
O encerramento é o processo de finalização de todas as atividades para
encerrar formalmente o projeto ou fase. Nesse processo o gerente do projeto
deve garantir que o projeto está completo e que o mesmo alcançou os
objetivos planejados. Nesse ponto serão tratadas as ações para transferir
produtos, serviços ou resultados do projeto para uma próxima fase, para
produção ou para operações.
5.2.5.1 Encerrar o Projeto ou Fase
É o encerramento formal do projeto ou de uma fase. Lições aprendidas
devem ser registradas, bem como o aceite do projeto. Nesse ponto
documentos do projeto são armazenados no sistema de informações para
gerenciamento de projetos para serem usados como dados históricos. Para
projetos encerrados antes do término, aqui são registrados os motivos para as
ações tomadas.
5.2.5.2. Encerrar as Aquisições
É o processo de encerramento de cada aquisição do projeto. O trabalho
e as entregas devem ser verificados se são aceitáveis. Os termos e condições
de cada contrato são avaliados e os procedimentos para encerramentos são
disparados.
5.3. Gestão de Programa e Portfólio
Dentro da definição encontrada no PMBOK, programa é um grupo de
projetos relacionados e gerenciados de forma coordenada para obter
benefícios e controle a partir de seu gerenciamento de forma individual. O
37
gerenciamento de programas se concentra nas interdependências entre
projetos e determina o encaminhamento ótimo para o programa.
Portfólio é um conjunto de projetos e/ou programas e outros trabalhos
agrupados para facilitar o gerenciamento efetivo destes trabalhos e alcançar os
objetivos estratégicos de um negócio. Em um portfólio, os projetos e programas
não precisam estar relacionados entre si ou possuir interdependência. O
portfólio de uma organização são seus trabalhos que refletem a estratégia para
conquistar os objetivos.
Dadas às limitações de recursos com toda organização tem de enfrentar,
o gerenciamento de portfólio é uma ferramenta importante que vai auxiliar no
direcionamento dos recursos para projetos de maior prioridade e valor. Assim,
o foco do gerenciamento de portfólio é fazer os projetos certos.
A figura 5 mostra o fluxo da integração entre o planejamento estratégico,
as operações, o gerenciamento do portfólio e o gerenciamento de programas e
projetos. Para facilitar a apresentação, a figura não apresenta a integração do
mercado neste contexto.
Figura 5 – Visão geral da gestão de portfólio
Dentre as atividades para o gerenciamento do portfólio podemos citar a
seleção, a priorização e o balanceamento de projetos com foco estratégico e
38
visão de longo/médio prazo. Também inclui o monitoramento e controle dos
projetos escolhidos, e ainda uma análise do desempenho de cada projeto da
carteira com o objetivo de sempre alinhar o portfólio atual às mudanças na
estratégia da organização. Outro benefício importante para a empresa é o
fornecimento de informações e recomendações para pessoas com poder de
decisão.
5.4. Modelo Diamante de Gestão
O modelo de gestão de projetos com enfoque diamante é um modelo
adaptativo voltado para transformar o gerenciamento de projetos em vantagens
competitivas para as organizações. É um modelo adaptável, flexível e
interativo, ajustando as medidas feitas durante o curso do projeto de acordo
com as dinâmicas do ambiente. Por essas características, esse modelo pode
ser uma boa alternativa para projetos de produtos inovadores, onde a incerteza
e necessidade de adaptação podem ser grandes.
O Modelo Diamante consiste na representação de riscos e
oportunidades nas dimensões Novidade, Tecnologia, Complexidade e Ritmo.
Esse modelo também apresenta a diferença entre projetos operacionais, quase
sempre derivativos, dos projetos estratégicos, de plataformas e inovações. O
modelo facilita a visão de benefícios e riscos de um projeto e vai ajudar no
estilo de gerenciamento para cada projeto. A figura 6 mostra como cada projeto
pode ser classificado segundo esse modelo.
Figura 6 – Modelo Diamante.
39
Essa forma de classificação ajuda na decisão sobre projetos e como
cada um deve ser gerenciado. Cada dimensão possui níveis ao longo do
espectro.
Na dimensão novidade define-se quão novo o produto é para seus
mercados, ou até que ponto o cada consumidor está familiarizado com esse
tipo de produto. Essa dimensão também mostra incerteza da meta e do
mercado do projeto. A novidade pode ser derivativa, plataforma (novas
gerações) ou inovação (produtos novos para o mundo).
Na dimensão tecnologia a fonte de risco é a incerteza tecnológica. A
incerteza tecnológica causará impacto, entre outros pontos, nos testes, na
comunicação e no número de ciclos de planejamento. Essa dimensão afeta a
competência técnica necessária para a equipe do projeto. Os níveis podem ser
baixa, média, alta ou super alta tecnologia.
Com relação à complexidade, ou escopo do sistema, podemos dividir
em três níveis: montagem (coleção de elementos e módulos combinados em
uma única unidade), sistemas (coleção complexa de elementos interativos para
desempenho de várias funções) e matriz (grande coleção de sistemas que
funcionam em conjunto para um propósito comum). O nível de complexidade
afeta as atividades associadas ao planejamento do projeto: contratação do
projeto, execução e controle, e documentação.
E a dimensão ritmo indica a criticidade do componente tempo para o
projeto. Essa dimensão tem impacto direto na autonomia que a equipe de
projeto precisará ter, na burocracia, na velocidade de tomada de decisões e na
intensidade do envolvimento da alta gerência. Os níveis são: regulares,
rápidos, de tempo crítico (não cumprimento do prazo é fracasso), blitz (projetos
de crises).
A aplicação da abordagem adaptativa a um projeto não precisa ser
complicada. A execução de um projeto deve ser tratada como um processo
iterativo e não linear. Isso significa voltar à definição e ao planejamento
quantas vezes forem necessárias dadas às incertezas de um projeto e nas
descobertas durante a execução. Durante o planejamento, deve-se determinar
o sucesso esperado e os critérios de fracasso. Também deve ser identificada
que alterações serão necessárias no gerenciamento convencional de acordo
com cada tipo de projeto.
6. ESTRATÉGIAS DE MARKETING PARA INOVAÇÃO
40
No apoio aos processos de inovação, a área de Marketing, por meio de
seus métodos e ferramentas, tem um papel fundamental. Uma inovação não
deve ser inicializada e comercializada sem uma visão abrangente do
marketing, que integra áreas e departamentos da empresa e o mercado. Neste
capítulo serão apresentadas algumas estratégias e ferramentas de marketing
que podem ajudar uma organização no esforço para identificar pontos de
inovação.
6.1. Alvos para Inovação
Os principais alvos para inovação são conhecidos como os 4Ps. São
eles: inovação de produto (alterações em produtos ou serviços oferecidos por
uma empresa – o que), inovação de processo (alterações na forma como os
produtos ou serviços são criados e/ou distribuídos – como), inovação de
posição (alterações no contexto em que os produtos ou serviços são
colocados no mercado – como selecionamos e comunicamos), inovação de
paradigma (alterações nos modelos subjacentes à estrutura da empresa –
quais elaborações usamos para entender o mundo).
Assim, dependendo da estratégia de cada empresa, os esforços para
inovação serão concentrados em um ou mais dos alvos mencionados
anteriormente.
6.2. Ferramentas Estratégicas – 5 Forças de Porter
A análise das cinco forças de Porter busca descobrir os setores de
menores forças por serem mais lucrativos. Setores muito concorridos tendem a
gerar lucros menores. Essas forças devem ser continuamente medidas para
verificar necessidade de alterações no posicionamento da empresa. A Figura 7
mostra graficamente as cinco forças de Porter.
41
Figura 7 – As 5 Forças de Porter
6.3. Estratégias Competitivas Genéricas
Estratégias competitivas são as ações ofensivas e defensivas escolhidas
por uma empresa para criar uma posição sustentável no seu setor de atuação.
Segundo Porter, uma empresa pode optar pela estratégia de custo, pela
diferenciação ou pelo foco em um segmento (e optar pelo custo ou
diferenciação dentro do segmento escolhido).
Na estratégia por custo, a empresa concentra seus esforços na
eficiência produtiva, ampliação de volume de produção, minimização de gastos
de propaganda etc. tendo no preço o principal atrativo. Na estratégia pela
diferenciação a empresa investe na imagem, tecnologia, qualidade etc. para
criar diferenciais para o cliente.
42
Figura 8 – Estratégia Competitiva de Porter
6.4. Estratégia de Mercado
Empresas inovadoras devem decidir entre duas estratégias de mercado:
ser a líder ou acompanhar a inovação. Se a posição de uma empresa é a
liderança, serão necessários altos investimentos em P&D, ambiente favorável à
criatividade etc. A empresa será a primeira a negociar no mercado, vai correr
mais riscos, mas também terá a possibilidade de ter retornos acima da média.
No posto de líder, as estratégias adotadas serão: expandir o mercado
(novos usuários, novos usos para um produto), proteger a participação no
mercado (defender-se) e aumentar a participação de mercado (conquistar
clientes do concorrente através de inovação contínua).
O líder vai deparar com o segundo colocado ou empresa desafiante. O
desafiante usará estratégias voltadas para tomar a posição do líder a todo
momento. Já as outras empresas serão consideradas seguidoras, podendo
escolher três estratégias: ser uma cloner (copiadora de produtos), imitadora
(copia mais barata) ou adaptadora (tenta se destacar e desafiar com melhorias
em um produto).
6.5. Estratégia Deliberada e Emergente de Mintzberg
Para Mintzberg, as estratégias de uma organização não devem ser
somente deliberadas. Para facilitar a inovação, uma organização deve também
adotar estratégias emergentes. Para ele, uma empresa precisa delinear
43
algumas estratégias centrais e pode também mudar de estratégia à medida
que surjam oportunidades.
Figura 9 – Estratégias deliberadas e emergentes\
6.6. Análise do Ambiente Interno
O ambiente interno de uma organização é outro ponto importante a se
considerar no processo de inovação. Uma empresa tem recursos limitados e
precisa otimizar o uso desses recursos, que podem ser tangíveis (financeiros,
organizacionais, físicos, tecnológicos) ou intangíveis (humanos, inovação,
reputação). Os recursos se transformam em capacitações da empresa. A
seguir serão apresentadas algumas ferramentas relacionadas com o ambiente
interno de uma empresa.
6.6.1. Competências
Competências são desenvolvidas ao longo do tempo por uma empresa
com a utilização dos recursos disponíveis. Elas são responsáveis pela
identidade de uma empresa e refletem sua personalidade. Caso as
competências desenvolvidas sejam raras, valiosas, de difícil imitação e
insubstituíveis, elas são consideradas competências essenciais, que são a
44
chave para a sobrevivência de uma empresa pois ajudam a organização a
manter sua vantagem competitiva.
A tabela 1 a seguir mostra a relação entre as competências e o
desempenho de uma empresa.
Competências
Valiosa? Rara? Imitar é
difícil? Substituível?
Consequências
Competitivas Retornos
Não Não Não Não Desvantagem
Competitiva Abaixo da média
Sim Não Não Sim/Não Paridade
Competitiva Na média
Sim Sim Não Sim/Não Vantagem
Temporária
Equivalente e
superior à média
Sim Sim Sim Sim Vantagem
Sustentável Acima da média
Tabela 1 – Competências e Retornos
6.6.2. Burocracia
Para aumentar o empowerment (delegação de autoridade) das equipes
e facilitar o processo de gestão e inovação, a liderança de uma empresa
precisará reduzir ao máximo a burocracia. O enrijecimento da empresa e de
seus processos deixa uma organização inflexível a mudanças de rotas,
novidades e novas ideias.
6.6.3. Análise SWOT
Essa ferramenta ajuda no levantamento de forças e fraquezas e sua
ligação com as oportunidades e ameaças. O objetivo é auxiliar os gestores a
reforçar suas forças, mitigar as fraquezas e tentar aproveitar as oportunidades.
Forças e fraquezas se referem ao ambiente interno da empresa. E
oportunidades e ameaças estão relacionadas ao ambiente externo. Essas
informações ajudam a maximizar os pontos fortes com as oportunidades e a
tomar decisões sobre ações para se defender de ameaças ou melhorar pontos
fracos na organização. É uma ferramenta simples, como mostra um exemplo
abaixo:
Forças (Strengths)
Portfólio de produtos
45
Participação no mercado
Localização
Fraquezas (Weaknesses)
Falta de acesso a fontes de matérias-primas
Pouca força da marca
Pouco controle sobre a rede de distribuição
Oportunidades (Opportunities)
Aumento do poder de compra do mercado
Grandes mudanças de tecnologia
Novos canais de distribuição
Ameaças (Threats)
Mudanças no padrão de consumo
Lançamento de produtos substitutivos no mercado
6.7. Gestão do Conhecimento
A gestão do conhecimento são as atividades voltadas para criar,
disseminar e utilizar conhecimentos estratégicos de uma organização para que
sejam transformados em resultados melhores, novas capacitações, novos
valores e aumento de competitividade para a empresa. O conhecimento pode
estar materializado na forma explícita (livros, manuais, documentos etc.) ou
apresentado de forma tácita (ideias, valores, suposições, experiências,
habilidades etc.).
O conhecimento adquirido por uma organização é fundamental para
tomadas de decisões estratégicas. Para uma boa gestão do conhecimento de
uma empresa, é necessário que a organização entenda bem o seu negócio
para determinar quais informações são necessárias e estratégicas. A partir
desse mapeamento, deve ser definido como a informação será criada,
coletada, processada e distribuída para gerar novo conhecimento.
Alguns mecanismos de transferência do conhecimento são:
apresentação escrita, oral e visual; visitas e excursões a outras empresas;
programas de rodízio de pessoal; programas de educação e treinamento;
programas de padronização.
46
6.8. Orientação de Marketing
A forma de relacionamento entre empresas e clientes passou por três
momentos. A orientação inicial era o produto, onde o foco era um olhar para
dentro da empresa. A ideia era produzir o melhor produto. A qualidade era
definida por quem produzia aquele produto, o que causava uma miopia em
marketing.
Em um segundo momento, a orientação de algumas organizações
passou para o processo de vendas e promoções, com o objetivo de conquistar
vendas em alta escala. A ideia era vender o que fosse produzido.
Em um terceiro momento, mudou-se a orientação para o mercado. As
necessidades e desejos dos clientes passaram a ser o foco de algumas
empresas. Aqui os lucros são conseguidos através da satisfação dos clientes.
Essas orientações servem para que as empresas analisem onde se
encontram e tirem o melhor proveito do seu posicionamento. Não há uma
orientação melhor que a outra. E, em se tratando de inovação, qualquer
modelo que apresente possibilidade de sucesso é válido.
6.9. Estratégias Competitivas de Treacy e Wiersema
Para Treacy e Wiersema, uma organização pode entregar valor para o
cliente de três maneiras:
Excelência Operacional: combina qualidade, preço e facilidade de
compra.
Liderança em Produtos: cria produtos constantemente, ampliando o
leque de vendas. A ideia é ter o melhor produto.
Intimidade com o Cliente: oferece o que o cliente específico deseja,
adaptando produtos e serviços.
Nesse modelo as organizações podem trabalhar em mais de uma opção
ao mesmo tempo.
6.10. Matriz BCG (Boston Consulting Group
Uma das ferramentas mais utilizadas para criar um modelo de
apresentação para facilitar a visualização e apoio na definição de estratégias é
a matriz BCG. Para usar essa ferramenta, os gestores devem posicionar
47
graficamente os produtos/serviços da organização em relação à participação
no mercado e o crescimento do mercado. Esse posicionamento facilita uma
compreensão do portfólio e sinaliza algumas ações necessárias.
Figura 10 – Matriz BCG
6.11. Matriz GE
A Matriz GE/McKinsey, ou modelo de portfólio multifatorial, apresenta a
relação entre atratividade de mercado e a força competitiva da empresa. O
objetivo é verificar onde a empresa pode colocar esforços para melhorar seus
resultados, ou seja, posicionar produtos/serviços ou unidades de negócios com
de maior força competitiva em mercados mais atrativos. A organização
consegue planejar ações para melhorar sua força competitiva, investindo no
melhor negócio. Abaixo um exemplo da matriz GE.
48
Figura 11 – Matriz GE
No gráfico, cada produto/serviço ou unidade de negócio é distribuído de
acordo com sua atratividade e a força competitiva. Cada círculo representa um
produto/serviço ou unidade de negócio. O tamanho do círculo representa o
tamanho do mercado. A fatia em destaque é o market share daquele
produto/serviço ou de uma unidade de negócio.
6.12. Ciclo de Vida dos Produtos
O Ciclo de Vida dos Produtos é uma forma de representar os
produtos/serviços no portfólio de uma organização em relação ao estágio em
que este produto/serviço se encontra. O posicionamento de cada
produto/serviço no gráfico ajuda na tomada de decisões sobre necessidades de
inovações, reduções de preço, investimentos em marketing etc.
49
Figura 12 – Ciclo de Vida dos Produtos
6.13. Matriz de Ansoff
A Matriz de Ansoff é uma ferramenta bastante utilizada para avaliação
de necessidade de inovação. Nela podemos avaliar os movimentos possíveis
para a organização. A matriz tem duas dimensões: produtos e mercados.
Sobre essas duas dimensões, quatro estratégias podem ser formadas:
penetração de mercado: a empresa foca na mudança de clientes
ocasionais para clientes regulares e de clientes regulares para usuários
intensivos do produto;
desenvolvimento de mercado: a empresa tenta conquistar clientes da
concorrência, introduzir produtos existentes em mercados externos ou
introduzir novas marcas no mercado;
desenvolvimento de produtos: a empresa busca vender outros
produtos a clientes regulares, freqüentemente intensificando os canais
existentes de comunicação;
diversificação: sendo a mais arriscada das estratégias, a empresa
normalmente foca na comunicação explicando o porquê está entrando
em novos mercados com novos produtos, visando ganhar credibilidade.
50
Figura 13 – Matriz Ansoff
6.14. Matriz Inovação de Tecnologia e Inovação de Mercado
Essa matriz possibilita a visualização da relação entre a inovação
tecnológica e a inovação de mercado. Nesse modelo temos quatro
possibilidades:
Inovação Diferenciada (baixa inovação de mercado e baixa inovação
tecnológica): utilizada para mercados maduros. Aqui são utilizadas inovações
incrementais nas tecnologias para atender as necessidades dos clientes atuais.
O foco será em diferenciar produtos pela embalagem, preço e suporte.
Inovação Arquitetônica (alta inovação de mercado e baixa inovação
tecnológica): as tecnologias atuais são aplicadas ou combinadas para criar
produtos ou mercados. O foco está no relacionamento com o cliente.
Inovação Tecnológica (baixa inovação de mercado e alta inovação
tecnológica): novas tecnologias são utilizadas para satisfazer necessidades já
conhecidas. O foco deve estar no desempenho do produto/serviço e não no
preço e qualidade.
Inovação Complexa (alta inovação de mercado e alta inovação tecnológica): a
tecnologia e o mercado são novos. O foco será em criar novas aplicações com
lead users.
51
Figura 14 – Inovação Tecnológica e Inovação de Mercados
7. GESTÃO DE RECURSOS PARA INOVAÇÃO
Para uma efetiva gestão da inovação no ambiente empresarial é
fundamental que se estabeleçam critérios e métodos para que os recursos
necessários sejam disponibilizados de forma adequada, potencializando o
processo e os resultados. Outro aspecto importante são as interconexões
internas e externas: visão sistêmica, a correta inter-relação entre áreas,
processos e sistemas (existentes ou que venham a ser criados), a identificação
e o acesso a mecanismos de incentivo e fontes de recursos, o conhecimento
da legislação, o monitoramento do processo e a aferição de sua efetividade,
entre outros.
Este capítulo apresenta as bases para a implementação de um Sistema
de Gestão de Recursos para Inovação – SGRI com foco no monitoramento de
recursos financeiros e não financeiros.
7.1. Definições
Para efeito do presente trabalho, aplicam-se as siglas e abreviaturas
apresentadas anteriormente e as seguintes definições principais:
ANÁLISE DE RISCO - Avaliação contínua e sistemática dos riscos do
negócio, que podem advir do desenvolvimento de novos projetos, da entrada
de empresas nos novos mercados, da relação com clientes específicos.
52
ANGEL INVESTOR - Os angel investors (investidores anjo) são
investidores não institucionais que em geral financiam os empreendedores que
estão entre o estágio de concepção do negócio e a sua implementação, com
aportes de até US$ 1 milhão. Em troca do seu capital e dedicação ao
empreendimento, os angel investors requerem uma participação societária na
empresa em que estão investindo, e podem vir a assumir uma posição no
conselho de administração, mas, na maioria das vezes, seu envolvimento,
apesar de ativo, é mais informal. O retorno sobre o investimento dos angels
investors é resultado da valorização da empresa à medida que esta se
desenvolve.
ATIVOS TECNOLÓGICOS - Patentes, licenças, máquinas,
equipamentos e instrumentos.
CORE BUSINESS - Identificação do negócio central de uma empresa.
De acordo com grande parte dos gestores e economistas, uma empresa deve
centrar todos os seus esforços na sua atividade principal, delegando a outras
empresas tudo o que seja secundário ("outsourcing").
ESTUDO DE VIABILIDADE - Estimativa dos investimentos necessários
à implantação de projetos e de custos operacionais. Faz-se por meio de
análises técnico-econômico-financeiras, da definição de localização da
empresa e do estabelecimento do esquema de captação de recursos humanos.
EQUITY - Lucro obtido por investidores em virtude de propriedade de
ações ordinárias e preferenciais de uma empresa.
LOVE MONEY - Capital inicial, geralmente originário de poupança
pessoal ou familiar, que um empreendedor utiliza para iniciar seu negócio sem
contrair encargos financeiros.
PRIVATE EQUITY (PE) - É o termo relacionado ao tipo de capital
empregado nos fundos de PE que, em sua maioria, são constituídos em
acordos contratuais privados entre investidores e gestores, não sendo
oferecidos abertamente no mercado e, sim, por meio de colocação privada.
Além disso, empresas tipicamente receptoras desse tipo de investimento ainda
não estão no estágio de acesso ao mercado público de capitais, ou seja, não
são de capital aberto, tendo composição acionária normalmente em estrutura
fechada.
SEED MONEY – Capital semente é aplicado na alavancagem de
empresas, geralmente na fase de grande risco tecnológico, é utilizado para
realização de provas de conceito e desenvolvimento do negócio.
53
VENTURE CAPITAL – É capital de risco aportado em estágios iniciais
de desenvolvimento de novos empreendimentos, serviços ou produtos.
Participação direta no capital social da empresa por aquisição de ações ou
debêntures conversíveis em ações visando rentabilidade acima das alternativas
disponíveis no mercado financeiro.
7.2. Sistema de Gestão de Recursos para Inovação - SGRI
Tradicionalmente, quando se aborda o tema Gestão de Recursos para
Inovação tem-se em mente somente o processo de recuperação fiscal e sua
prestação de contas. No atual contexto, o Sistema de Gestão de Recursos para
Inovação é tratado como resultado da estratégia empresarial e como parte
integrante de um sistema de gestão da inovação amplo e abrangente, fruto da
estratégia de inovação.
O SGRI está baseado no diagrama apresentado na Figura 15, no qual
observa-se a importância do perfeito entrosamento entre os processos
empresariais e a estratégia do negócio, estabelecida pelo seu planejamento
estratégico e desdobramentos. Fica, então, evidente que o SGRI é parte
integrante da estratégia de inovação, sintetizada pelo sistema de gestão da
inovação e composta pelos demais sistemas aqui abordados.
Figura 15 – Inter-relações do SGRI
O SGRI deve cuidar para que as necessidades do processo de inovação
sejam conhecidas e avaliadas sistematicamente, de forma a se identificarem os
54
recursos adequados para sua operacionalização, considerando-se as melhores
práticas para obtenção dos resultados esperados e a otimização dos insumos,
buscando, adicionalmente, se apropriar dos incentivos proporcionados pela
legislação vigente.
Enfatiza-se a necessidade de uma perfeita coordenação do SGRI com
todas as áreas e demais processos empresariais, sem o que os resultados
obtidos se situarão aquém daqueles que podem ser alcançados, mascarando o
processo, gerando dúvidas sobre a efetividade do SGRI e do próprio processo
de gestão da inovação e resultando em perdas.
7.3. Dimensões do SGRI
A amplitude do SGRI depende do porte da empresa, de suas
disponibilidades de recursos, aí incluídos recursos financeiros e humanos,
regime tributário, grau de maturidade do processo de inovação, estratégia
empresarial, core business, assim como outros aspectos relevantes associados
com as questões intrínsecas da empresa.
Ainda que incentivos fiscais sejam um dos principais focos do SGRI é
perfeitamente possível e desejável sua implementação, ainda que para
determinada empresa esses não sejam o principais ganhos ou não se apliquem
em sua totalidade. O simples monitoramento e acompanhamento da legislação
e das oportunidades oferecidas permanentemente por órgãos de fomento e de
financiamento, além da própria gestão do conhecimento e da inovação que o
SGRI propicia, já são motivadores suficientes para sua implementação, mesmo
que de forma simplificada.
A Figura 16 ilustra as dimensões principais de um Sistema de
Gerenciamento de Recursos para Inovação considerando a interdependência
dos relacionamentos, visão sistêmica e diretrizes, desdobramentos e
demandas dos processos de:
a) Estratégia Empresarial;
b) Sistema de Sugestões, detalhado no Capítulo 3;
c) Gestão de Marketing, conforme Capítulo 6;
d) Gestão de Projetos, descrito no Capítulo 5;
e) Gestão da Inovação, detalhado no Capítulo 7, aí incluída a Gestão de
da Inovação e de Ativos Tecnológicos;
55
f) Produção, Suporte e Logística, aí incluídos os suportes Administrativo
e Jurídico;
g) Gestão de Pessoas e do Conhecimento;
h) Gestão de Recursos Financeiros para Inovação.
Adicionalmente, considera-se todo o espectro do processo de
monitoramento da legislação e dos mecanismos e fontes de fomento, incentivo
e financiamento, assim como elaboração dos processos de mapeamento de
oportunidades, recuperação fiscal, prestação de contas e acompanhamento e
divulgação de resultados e indicadores.
Figura 16 – Dimensões do SGRI
7.4. Fontes de Recursos para Inovação
Para a correta operacionalização do processo de gestão de recursos
para inovação é necessário que se identifiquem as fontes de recursos
disponíveis. De maneira genérica, as fontes de recursos se dividem em:
a) recursos financeiros: próprios ou de terceiros;
56
b) recursos não financeiros: internos e/ou externos.
7.4.1. Recursos Financeiros
Os recursos financeiros empresariais podem ser divididos em próprios
ou de terceiros. No caso de recursos próprios, temos as seguintes fontes:
Caixa, Capital de Giro, Acionistas e outras. Já com relação aos recursos
financeiros de terceiros podemos citar: Subvenção Econômica,
Financiamentos, Incentivos Fiscais, Capital Empreendedor, Capital de Risco,
Semente ou Anjo e outras fontes.
Como inovação envolve riscos e há linhas de fomento para apoiar
empresas inovadoras, o foco deste capítulo estará voltado para os recursos
financeiros de terceiros, com uma explanação resumida de cada um deles a
seguir. É importante destacar que o porte da empresa pode influenciar no tipo
de recurso disponível através dos órgãos de fomento e apoio à inovação. O
BNDES, por exemplo, utiliza a seguinte classificação:
Porte Receita Operacional Bruta Anual
Microempresa Até R$ 2,4 milhões
Pequena empresa Entre R$ 2,4 milhões e R$ 16 milhões
Média empresa Entre R$ 16 milhões e R$ 90 milhões
Empresa Média-grande Entre R$ 90 milhões e R$ 300 milhões
Grande empresa Acima de R$ 300 milhões
Tabela 2 – Porte das empresas
A lista de opções de recursos financeiros é extensa, dinâmica e setorial.
Para empresas que buscam apoio financeiro à inovação recomenda-se um
levantamento das linhas disponíveis para seu setor e porte. O site da Anpei
disponibiliza um guia bastante completo sobre linhas de apoio à inovação (Guia
Prático de Apoio à Inovação) que pode ser baixado e consultado a partir do seu
site: http://proinova.anpei.org.br/Home.htm. A Anpei possui também um
simulador de incentivos fiscais que pode ser utilizado diretamente em
http://proinova.anpei.org.br/SimuladorFinanceiro.aspx
7.4.1.1. Subvenção Econômica
É um instrumento de política de governo lançado no Brasil em 2006. O
objetivo é promover um aumento das atividades de inovação e o incremento da
competitividade das empresas e da economia. Consiste da aplicação de
recursos públicos não reembolsáveis, por meio de chamadas públicas,
diretamente em empresas para compartilhar os custos e riscos de atividades
57
de inovação. O marco regulatório que viabiliza a concessão de subvenção
econômica foi estabelecido com a Lei da Inovação (Lei no. 10.973) e da Lei do
Bem (Lei no. 11.196).
Nessa modalidade, o governo entra com parte dos recursos e as
empresas entram com uma contrapartida, que poderá ser econômica,
financeira ou não financeira, dependendo do edital em questão. O percentual
da contrapartida varia de acordo com o porte da empresa. Normalmente, para
subvenções há necessidade de haver parceria da empresa com uma instituição
de pesquisa sem fins lucrativos (Universidades ou ICTs).
No âmbito federal, as subvenções são administradas principalmente pela
FINEP através da abertura de editais. No âmbito estadual, cada estado tem
suas leis e programas próprios. Em Minas Gerais, a instituição que administra
editais de apoio à inovação é a FAPEMIG - Fundação de Amparo à Pesquisa
de Minas Gerais (www.fapemig.br). Esses editais estão dentro do Programa de
Apoio a Pesquisa em Empresas (PAPPE).
7.4.1.2. Financiamentos
Trata-se de financiamentos com encargos reduzidos para a realização
de projetos de pesq uisa, desenvolvimento e inovação nas empresas. Os
encargos financeiros vão variar de acordo com as características dos projetos.
Entre os programas de financiamentos podemos citar o INOVA BRASIL
(www.finep.gov.br/programas/inovabrasil.asp) e o JURO ZERO (voltado para
pequenas empresas) (www.finep.gov.br/programas/jurozero.asp), Capital
Inovador (BNDES) e Inovação Tecnológica (BNDES).
7.4.1.3. Programa de Capacitação de Recursos Humanos para Atividades Estratégicas (RHAE)
Esse programa tem por objetivo apoiar projetos para a capacitação de
recursos humanos quando vinculados a linhas de pesquisa tecnológica, ao
desenvolvimento de processos produtivos e aos serviços tecnológicos e de
gestão. O programa é administrado pelo Conselho Nacional de
Desenvolvimento Científico e Tecnológico (CNPQ). Informações detalhadas
podem ser obtidas em www.cnpq.br/programas/rhae/index.htm.
7.4.1.4. Incentivos Fiscais
58
Os incentivos fiscais visam estimular investimentos privados em
pesquisa e desenvolvimento tecnológico para aumentar o nível de
competitividade das empresas brasileiras. Eles reduzem o custo e o risco dos
projetos de pesquisa, desenvolvimento e inovação, aumentando assim a
atratividade destes para as empresas.
Os principais incentivos fiscais para inovação são:
Lei do Bem (Lei no. 11.196/2005)
Esta lei permite, de forma automática, o usufruto de incentivos fiscais
pelas empresas que optem pela apuração do lucro real e que realizem
pesquisa e desenvolvimento de inovação tecnológica em suas atividades. Os
incentivos são a dedução do Imposto de Renda de dispêndios efetuados em
atividades de P&D, redução de IPI em 50% na compra de equipamentos
destinados a P&D, depreciação acelerada de equipamentos comprados para
P&D, amortização acelerada dos dispêndios para aquisição de bens intangíveis
para P&D, crédito de 20% do IRRF incidente sobre remessas ao exterior de
valores para pagamento de royalties relativos à assistência técnica ou científica
e de serviços especializados para P&D e redução da alíquota do IRRF nas
remessas efetuadas para o exterior para registro e manutenção de marcas,
patentes e cultivares.
Lei da Informática (Lei no. 8.248/1991, Lei no. 11.077/2004)
São benefícios fiscais para a capacitação do setor de tecnologia da
informação, favorecendo os investimentos em P&D em empresas de
informática. Segundo a lei, empresas habilitadas podem ter isenção de IPI em
até 95%. Em contrapartida, estas empresas têm de investir o equivalente a 5%
sobre o faturamento com vendas no mercado interno de bens de informática
incentivados.
7.4.1.5. Capital de Risco
Capital de risco é a modalidade mais utilizada para o financiamento da criação e das fases subsequentes de micro e pequenas empresas de base tecnológica. Na linha de capital de risco a Finep oferece o INOVAR, uma ação estratégica para promover o desenvolvimento das pequenas e médias empresas de base tecnológicas. Empresas nascentes com alto grau de inovação e grande potencial de crescimento (startups) podem lançar mão de diversos tipos de capital de risco como Angel Money, Seed Capital, Venture Capital, ou Private Equity (definição no início do capítulo).
59
7.4.1.6. Fundos Setoriais
Os fundos setoriais são fundos de apoio ao desenvolvimento científico e
tecnológico com o objetivo de garantir a ampliação e a estabilidade do
financiamento para a área de Ciência e Tecnologia. Os fundos setoriais visam
ainda o desenvolvimento de parcerias entre universidades e centros de
pesquisa para impulsionar o desenvolvimento tecnológico em setores
estratégicos. Além disso, os fundos setoriais visam incentivar a geração de
conhecimento e inovações na busca por soluções de grandes problemas
nacionais.
Há 16 Fundos Setoriais, sendo 14 relativos a setores específicos e dois
transversais. Desses, um (Fundo Verde-Amarelo) é voltado à interação
universidade-empresa, enquanto o outro (Infraestrutura) é destinado a apoiar a
melhoria da infraestrutura de ICTs (Instituições Científicas e Tecnológicas).
Com exceção do FUNTTEL (gerenciado pelo Ministério das Comunicações), os
fundos setoriais são administrados pela FINEP.
Os fundos setoriais são Aeronáutico, Agronegócio, Amazônia,
Transporte Aquaviário e Construção Naval, Biotecnologia, Energia, Espacial,
Recursos Hídricos, Tecnologia da Informação, Infraestrutura, Mineral, Petróleo
e Gás Natural, Saúde, Transportes Terrestres, Verde Amarelo, Tecnológico
para o Desenvolvimento das Telecomunicações.
7.4.1.8. Resumo de Fomentos para Inovação
Financiamentos e Subvenções
FINEP
- Programa Inova Brasil
- Programa Juro Zero
- PAPPE Subvenção
- PRIME Subvenção
BNDES
- Capital Inovador (foco na empresa)
- Inovação Tecnológica (foco no projeto)
- Cartão BNDES
- PROFARMA
- PROSOFT
- PROPLÁSTICO
- PROAERONÁUTICA
- PROTVD
60
- PROENGENHARIA
- FUNTTEL
Capital de Risco
FINEP
- Projeto Inovar
BNDES
- Capitalização de Empresas
- Programa Criatec
SEBRAE
- Programa Capital de Risco (apoio técnico)
Bolsas
CNPq
- Programa RHAE
- Bolsas DCR
- Bolsas Pós Doc Empresarial e Sanduíche Empresarial
CAPES
- PND – Programa Pós Doc Nacional
Outros
Fundos Setorias
Portal Inovação
SIBRATEC
PNI – Incubadoras de Empresas e Parques Tecnológicos
FINEP
- Cooperação entre ICTs e Empresas
- PPI-APL – Apoio à Pesquisa e Inovação
- Rede Inovar de Prospecção e Desenvolvimento de Negócios
- Programas de Capacitação e Treinamento
- Parceria FINEP-SEBRAE
BNDES
- Fundo FUNTEC
SEBRAE
- SEBRAETec – Consultoria Tecnológica
61
- Projeto ALI – Agentes Locais de Inovação
- Programa SEBRAE de Incubadora de Empresas
- Fundo FAMPE – Fundo de Aval a Micros e Pequenas Empresas
- Programa PAT – Programa de Alavancagem Tecnológica
SENAI
- Programa SENAI de Inovação Tecnológica
- Projeto Unidades Móveis
IEL
- Informação e Consultoria para Negócios
- Propriedade Intelectual na Indústria
- Capacitação em Gestão e Estratégias de Inovação
FAPEMIG
- Editais e Programas
- Redes
- Propriedade Intelectual
7.4.2. Recursos não Financeiros
Os recursos não financeiros para inovação à disposição da empresa
podem ser classificados conforme a seguir:
Internos
Intelectuais (colaboradores e lideranças)
Infraestrutura
Tecnologia (ferramentas, máquinas, processos, habilidades)
Outros
Externos
Clientes e fornecedores
Internet, bancos de patentes
Workshops, congressos, seminários, cursos
Livros, revistas, periódicos
Intelectuais (colaboradores externos)
Concorrentes
Outros
Para maximizar o potencial de retorno da inovação, a empresa deve
fazer uma boa gestão de seus recursos internos e externos. De acordo com o
62
tipo de negócio, porte e disponibilidade de recursos, a empresa deve
estabelecer processos para acompanhamento do mercado, prospecção
tecnológica, Inteligência competitiva, gestão de parcerias, gestão do
conhecimento. De acordo com a estratégia de inovação da empresa será
necessário fazer a devida adequação nos processos, na infraestrutura e no
quadro de pessoal (organização, treinamento, capacitação, reconhecimento
entre outras ações).
7.5. Gestão da Propriedade Intelectual
Tão importante quanto a geração de resultados por meio da inovação é
a proteção desses resultados para a empresa por meio do sistema de
propriedade intelectual. Como as empresas trabalham, cada vez mais, no
conceito de redes de colaboração, a gestão da propriedade intelectual é um
fator importante para aumento das vantagens competitivas das empresas. A
seguir, será apresentado um resumo sobre os conceitos de propriedade
intelectual.
A Organização Mundial da Propriedade Intelectual (OMPI) define como
propriedade intelectual a soma dos direitos relativos a obras literárias, artísticas
e científicas, às marcas industriais, às descobertas científicas, aos desenhos e
modelos industriais, às marcas industriais, comerciais e de serviço, bem como
às firmas comerciais e denominações comerciais, à proteção contra a
concorrência desleal e todos os outros direitos inerentes à atividade intelectual
nos domínios industrial, científico, literário e artístico. No Brasil, a propriedade
intelectual é administrada pelo INPI (Instituto Nacional de Propriedade
Intelectual).
A propriedade intelectual está dividida conforme abaixo:
Direito Autoral
Direito do Autor
Direitos Conexos
Programas de Computador
Propriedade Industrial
Marca
Patente
Desenho Industrial
Indicação Geográfica
Segredo Industrial & Repressão à Concorrência Desleal
Proteção Sui Generis
63
Topografia de Circuito Integrado
Cultivar
Conhecimento Tradicional
Para garantir o diferencial competitivo de uma empresa são necessárias
medidas de proteção específicas como contratos de confidencialidade e
segredos de negócio. Para isso, serão necessárias ações ligadas ao
planejamento geral do empreendimento como as listadas abaixo:
1) Consultar banco de dados de marcas antes de lançar produtos e
serviços.
2) Elaborar uma análise de viabilidade técnica e comercial para inventos
patenteáveis.
3) Certificar de que invenções patenteáveis não sejam divulgadas ou
publicadas antes do pedido de depósito da patente.
4) Certificar de que os segredos do negócio sejam mantidos dentro da
empresa.
5) Proteger e manter protegidos ativos de propriedade intelectual nos
países em que os produtos e serviços são comercializados.
6) Usar banco de dados de patentes e marcas para auxiliar no
desenvolvimento da estratégia comercial e tecnológica da empresa.
7) Em parcerias, ter a clareza sobre quem será o titular do direito sobre a
propriedade intelectual gerada e sobre royalties.
8) Monitorar o mercado para verificar violações da propriedade intelectual.
8. CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
A inovação sempre fez parte do dia a dia da Nansen. No entanto, não há
processos e procedimentos bem definidos para uma gestão integrada da
inovação. Há linhas de fomento disponíveis para projetos inovadores, mas, por
se tratarem de processos normalmente que levam um certo tempo, necessitam
serem planejados com antecedência para que os mesmos possam
efetivamente apoiar a empresa no seu desenvolvimento inovador. A
recomendação é que a empresa tenha um responsável para conduzir as
seguintes atividades:
Gerenciamento do portfólio de projetos da empresa conforme novas
definições listadas abaixo;
Acompanhamento sistemático das oportunidades oferecidas pelos
órgãos de fomento, principalmente mapeando aqueles ligados
diretamente ao negócio da empresa;
Preparação e estruturação de projetos tendo em vista as oportunidades
de fomentos identificadas.
64
De acordo com o Manual do Sistema de Gestão da Qualidade Nansen
(MSG01.01), o Comitê de Projetos tem a seguinte definição e
responsabilidades:
Comitê de Projetos: O comitê é formado por representantes da Diretoria de
Engenharia, Gerência de Controladoria e Finanças, Marketing, Engenharia de
Aplicação e Suporte, Diretoria Comercial e Gerencia de Produção ou outra área
convidada tendo sob suas responsabilidades:
-Analisar o portfólio de projetos e produtos;
-Definir quais projetos de novos produtos a Nansen deverá desenvolver;
-Priorizar projetos conforme definições do planejamento estratégico
-Aprovar Solicitações de Mudança de Projeto;
-Analisar e validar do resultado dos estágios dos projetos em execução;
-Decidir sobre cancelar, congelar, redirecionar e aprovar projetos (para início
ou continuidade);
- Propor alterações de produtos.
Para uma melhor adequação com a atual estrutura da empresa, sugere-
se uma alteração na definição e responsabilidades conforme abaixo:
Comitê de Projetos: O comitê é formado por representantes da Alta
Administração (Diretoria de Engenharia e Diretoria Comercial), Coordenador de
Projetos e convidados de acordo com os assuntos a serem tratados nas
reuniões trimestrais de acompanhamento, tendo sob suas responsabilidades:
- Administrar o portfólio de projetos da empresa. (Entradas: RoadMap,
Relatório de Acompanhamento Físico e Financeiro dos projetos em execução,
Novas demandas com planos de negócios. Ferramentas e Técnicas: Análise de
Viabilidade, Opinião de Especialistas, Orçamento. Saídas: Relatório com as
definições e atualizações na carteira de projetos, RoadMap atualizado);
- Administrar os retornos dos projetos executados. (Entradas: Planos de
Negócios, Relatórios de Venda. Ferramentas e Técnicas: Análise dos
Resultados, Análise de Mercado. Saídas: Relatório de Acompanhamento dos
Projetos, Plano de Negócios Atualizados);
Sugere-se ainda que o Comitê de Projetos tenha uma visão de todos os
projetos da empresa e não apenas dos projetos ligados à Engenharia de
Desenvolvimento.
65
Um bom início para determinar a amplitude da gestão da inovação pode
ser conseguido por meio da aplicação do diagnóstico presente no Anexo 1. A
partir dos resultados, poderá ser estabelecido equipe, objetivos, metas,
capacitações, projetos, recursos e orçamentos para conduzir a Gestão da
Inovação na empresa.
Para os benefícios da Lei de Informática (PPB), não há atualmente um
processo bem definido identificando as responsabilidades de cada área. A
sugestão é que o Gestor da Inovação seja o responsável pela gestão das
verbas do PPB, alinhadas aos projetos do portfólio, de acordo com as
definições das reuniões de acompanhamento do Comitê de Projetos. É
necessária a definição do processo, procedimentos para acompanhamento e
devida prestação de contas.
O Gestor da Inovação deverá ainda planejar e acompanhar o uso dos
benefícios fiscais oferecidos pela Lei do Bem (renúncia fiscal) na sua
totalidade. Aqui sugere-se um alinhamento do benefício com o portfólio de
projetos e despesas com inovação para melhor aproveitamento do benefício.
Recomenda-se também a definição de um processo e procedimentos para
prestação de contas.
Com benefícios mapeados e portfólio definido, também deve ser
construída uma estratégia de fortalecimento de parcerias com universidades,
empresas e instituições de pesquisa e desenvolvimento, tentando antecipar a
preparação de projetos com parceiros estratégicos para uso dos benefícios
ofertados para estas formas de parceria.
No decorrer do curso, foi implementado na Nansen um Sistema de
Sugestões baseado no que foi apresentado no item 3.1. Sugere-se melhorias
nesse sistema com a utilização de uma ferramenta de software para facilitar
sua gestão (atualmente a equipe trabalha com o Excel como ferramenta de
apoio). Após sua estabilidade, recomenda-se avaliar a implantação de um
sistema de recompensa financeira para que o mesmo obtenha melhores
resultados. Pode-se também pensar em vincular algum benefício dos
colaboradores (Participação nos Resultados, por exemplo) ao número de ideias
geradas em cada departamento.
Um setor que pode ajudar muito o processo de inovação na Nansen é o
Marketing. A sugestão é que a empresa repense as funções de marketing
desejadas e planeje recursos e processos que irão alavancar e apoiar o
processo de inovação. Algumas ferramentas aqui apresentadas poderão ser
úteis para avaliar e determinar posicionamento dos produtos atuais no portfólio
da empresa.
66
A inovação não acontece por acaso. Ela será fruto do esforço de
pessoas com foco nesse processo. E as pessoas precisam estar motivadas ou
os resultados poderão ficar muito aquém do desejado. Sugere-se que a
empresa defina uma política de capacitação e treinamento para lideranças e
pessoas chave no processo. Também é recomendado avaliar se o sistema de
recompensa atual está adequado para que a empresa conquiste os benefícios
necessários.
REFERÊNCIAS
ADAIR, J. Liderança para inovação: como estimular e organizar a
criatividade para sua equipe de trabalho produzir ideias inovadoras. São
Paulo: Clio Editora, 2010.
ARAÚJO, T., Criatividade para inovação, Belo Horizonte: Ietec, Setembro,
2010.
BOYADJIAN, J.C., Gestão de portfólio de projetos, Belo Horizonte: Ietec,
Agosto, 2010.
DAVILA, T.; EPSTEIN, M. J. e SHELTON, R. As regras da inovação. Porto
Alegre: Bookman, 2006.
DINIZ, J.H., Aspectos legais da propriedade intelectual, Belo Horizonte:
Ietec, Novembro, 2010.
DINIZ, J.H., Gestão da inovação no ambiente empresarial, Belo Horizonte:
Ietec, Setembro, 2010.
DINIZ, J.H., Orçamento e fontes de recursos para financiar a inovação,
Belo Horizonte: Ietec, Novembro, 2010.
DINIZ, J.H., Política nacional de ciências, tecnologia e inovação, Belo
Horizonte: Ietec,Setembro, 2010.
JAMIL, G., Gestão da inovação, Belo Horizonte: Ietec, Novembro, 2010.
JAMIL, G., Organização e planejamento para inovação, Belo Horizonte:
Ietec, Janeiro, 2011.
JUNGMANN, D.M., A caminho da inovação: proteção e negócios com bens de propriedade intelectual: guia para o empresário, IEL, Brasília, 2010.
67
MATTOS, José F., STOFFEL, Hiparcio R. e TEIXEIRA, Rodrigo A., Mobilização empresarial pela inovação: cartilha: gestão da inovação, Confederação Nacional da Indústria, Brasília, 2010. MICHALICK, I.,Gerenciamento de Projetos de Inovação, Belo Horizonte:
Ietec, Fevereiro, 2011.
MICHALICK, I.,Gerenciamento de projetos, Belo Horizonte: Ietec, Fevereiro,
2011.
MINTZBERG, H., AHLSTRAND, B. e LAMPEL, J. Safári de estratégia. Porto
Alegre: Bookman, 2000.
PMI, A guide to the Project management body of knowledge. Atlanta: Fourth Edition, PMI, 2008. ROBINSON, A. G. e SCHROEDER, D. M. Ideias para revolucionar sua vida.
Editora Gente, 2005.
SHENHAR, J. Aaron e DVIR, D., Reinventando o Gerenciamento de
Projetos, M.Books do Brasil, 2010.
UTTERBACK, J. M. Dominando a dinâmica da inovação. Rio de Janeiro:
Qualimark, 1996.
VIEGAS, S., Inovação e competitividade, Belo Horizonte: Ietec, Outubro,
2010.
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ANEXOS
ANEXO 1 – Pesquisa Dimensão da Gestão Estratégica da Inovação Fonte: Cartilha: Gestão da Inovação, CNI, 2010.
Dimensão # Pergunta
Nu
nca
(0
pt)
Even
tual
me
nte
(1
pt)
Po
uca
s ve
zes
(1,5
pts
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ezes
(2
pts
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Qu
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sem
pre
(2
,5 p
ts)
Sem
pre
(3
pts
)
Mét
od
o
1
As metodologias de avaliação da performance da geração de valor pela inovação identificam os resultados obtidos, visando proporcionar reconhecimentos e recompensas financeiras para as pessoas que promoveram a inovação?
2
A metodologia implantada da Gestão Estratégica da Inovação possibilita identificar oportunidades, gerar e selecionar ideias e implantar processos e projetos voltados para a geração de valor via inovação?
3
O desdobramento da estratégia é feito de forma a se identificar como e quanto a inovação pode contribuir para a sobrevivência do negócio, no curto, médio e longo prazos, através da análise dos objetivos, indicadores de performance, metas e sistemas de acompanhamentos já previstos no planejamento estratégico da empresa?
4
A metodologia implantada prevê um processo de avaliação de erros e um sistema de aprendizado, individual e coletivo, a partir dos equívocos cometidos por pessoas e equipes?
Am
bie
nte
5
São criados espaços de contribuição, devidamente sistematizados, para que os colaboradores (insights) e os parceiros estratégicos, clientes e fornecedores (foresigths) contribuam no processo da Gestão Estratégica da Inovação da empresa; e essas contribuições são avaliadas pela alta administração visando sua implementação?
6 A melhoria do ambiente e das condições de trabalho, visando gerar mais qualidade de vida para todos, é devidamente avaliada e gerenciada?
7
Os locais de trabalho são planejados de forma a possibilitar a integração e interação das pessoas e a proporcionar mais qualidade de vida para a força de trabalho?
8
Existe autonomia para se utilizar parte do tempo destinado à jornada de trabalho para se dedicar a projetos inovadores que estejam sendo desenvolvidos por equipes de outros setores?
69
Pes
soas
9
O sistema de recrutamento, seleção, progresso, promoção, treinamento e remuneração das pessoas prevê a valorização dos talentos, do comportamento empreendedor, da capacidade de se assumir riscos e da habilidade de trabalhar em equipes, como valores essenciais para se trabalhar na empresa?
10 Pessoas com talento são devidamente reconhecidas e recompensadas, inclusive financeiramente?
11 As pessoas são educadas, treinadas e capacitadas para gerar valor para o negócio através da inovação, usando métodos e ferramentas devidamente sistematizados?
12 O sistema de distribuição de resultados abrange todos os colaboradores e é proporcional aos esforços realizados na busca de resultados pela inovação?
Estr
atég
ia
13
O desdobramento da estratégia é feito de forma a se identificar como e quanto a inovação pode contribuir para a sobrevivência do negócio no curto, médio e longo prazos, através da análise dos objetivos, indicadores de performance, metas e sistemas de acompanhamento?
14
A inovação, como fonte geradora de valor para o negócio, é priorizada e desdobrada até o nível de plataformas, de projetos e de planos, no planejamento estratégico do negócio?
15
A alta administração consegue perceber o grau de contribuição da inovação (econômico, financeiro, imagem, market share etc.) para o negócio e constantemente avalia o grau de maturidade do sistema de gestão da inovação da empresa?
16
O ambiente vigente na empresa pressupõe que a inovação é uma atividade de risco, aceitando bem os fracassos quando eles ocorrem e aproveitando estas oportunidades para aprender com os erros cometidos?
Lid
eran
ça
17
A principal liderança divulga, estimula e apoia a inovação e o uso de sistemas, metodologias e ferramentas específicas voltadas para a geração de inovação na empresa, bem como implementa processos e projetos voltados para a geração de valor?
18
A principal liderança conduz pessoalmente as reuniões de definição da visão de futuro, dos objetivos, do escopo, da escolha de plataformas, da disponibilização de orçamentos, bem como de seus desdobramentos em planos e projetos?
19
A principal liderança promove e apoia a criação de ambientes que visem a promoção da criatividade, o estímulo da diversidade e um ambiente favorável à inovação na empresa?
20
A principal liderança colabora, divulga, pratica e reconhece o uso de sistemas, metodologias e ferramentas específicas voltadas à geração de inovação na empresa?
Fonte: Cartilha: Gestão da Inovação, CNI, 2010.