o programa sócio-torcedor do sport club · pdf filerevelou-se que o programa...
TRANSCRIPT
PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE SÃO PAULO
PUC - SP
Fabiano Fernandes Martins
MARKETING DE RELACIONAMENTO NO FUTEBOL:
O PROGRAMA SÓCIO-TORCEDOR DO
SPORT CLUB CORINTHIANS PAULISTA
MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO
SÃO PAULO
2016
2
PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE SÃO PAULO
PUC - SP
Fabiano Fernandes Martins
MARKETING DE RELACIONAMENTO NO FUTEBOL:
O PROGRAMA SÓCIO-TORCEDOR DO
SPORT CLUB CORINTHIANS PAULISTA
MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO
Dissertação apresentada à Banca
Examinadora como exigência para
obtenção do título de MESTRE em
Administração pela Pontifícia
Universidade Católica de São Paulo,
sob orientação do Prof. Doutor
Alexandre Luzzi Las Casas.
SÃO PAULO
2016
3
BANCA EXAMINADORA
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
4
AGRADECIMENTOS
À minha esposa Joice e ao meu filho Igor, pelo amor, compreensão, apoio e
estímulo, fundamentais para a realização deste trabalho.
Aos meus pais, pelo carinho e confiança que sempre me transmitiram em todos
os momentos de minha vida.
Ao Professor Alexandre Luzzi Las Casas, orientador e amigo, pela atenção,
empenho e dedicação.
Aos professores do Programa de Pós-Graduação em Administração da
Pontifícia Universidade Católica de São Paulo, pela contribuição, através de
seus conhecimentos, durante o transcorrer do curso.
A todos aqueles que, direta ou indiretamente, contribuíram para a execução
desse estudo, meu muito obrigado.
5
RESUMO
A importância cultural e socioeconômica do futebol no país é retratada no
cotidiano dos brasileiros. A exposição do esporte tem grande espaço em todas
as formas de comunicação e tem sido parceira estratégica para transmitir as
mensagens das mais diversas empresas. Nesse contexto, a demanda pelo
marketing esportivo tem crescido a cada ano, e o futebol, se tornado um
grande protagonista. Contudo, as entidades esportivas precisam cada vez mais
de receitas para continuar fazendo do futebol um entretenimento, um evento e
uma prática esportiva atraente. É nesse momento que o marketing de
relacionamento, através dos programas de sócio-torcedores, revela-se um
grande aliado. Por meio de um estudo de caso do programa de relacionamento
e fidelização do Sport Club Corinthians Paulista, denominado Fiel Torcedor,
revelou-se que o programa sócio-torcedor cria diferenciação, fideliza e fortalece
a marca esportiva, tornando-se um poderoso meio de transformação do
torcedor em consumidor.
Palavras-chave: Marketing esportivo; Marketing de relacionamento; Sócio
torcedor; Corinthians.
6
ABSTRACT
The cultural and socio-economic importance of football in the country is
portrayed in the Brazilian daily. The sport exhibition has great space in all forms
of communication and has been a strategic partner to transmit the messages
from different companies. In this context, the demand for sports marketing has
grown each year and football has become a major player. However, sports
organizations increasingly need of revenue to keep doing football
entertainment, an event and an attractive sport. This is the moment where
relationship marketing, through partner programs fans, reveals a great ally.
Through a case study of the relationship and loyalty program of the Sport Club
Corinthians Paulista, called Faithful Fan, it was revealed that the socio fan
program creates differentiation, loyalty and strengthens the sports brand,
becoming a powerful means of consumer supporter transformation.
Key-words: Sports marketing, relationship marketing; partner fan; Corinthians.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ................................................................................................... 8
Justificativa ....................................................................................................... 11
Metodologia ...................................................................................................... 13
Protocolo do Estudo de Caso ........................................................................... 16
1. MARKETING ESPORTIVO .......................................................................... 18
1.1 A demanda por marketing esportivo ....................................................... 20
1.2 Produtos e clientes do esporte ................................................................ 21
1.3 Fontes de receita (ativos) do Marketing Esportivo ................................. 22
1.3.1 Patrocínio .......................................................................................... 23
1.3.2 Licenciamento e Varejo .................................................................... 25
1.3.3 Direitos de Mídia ............................................................................... 26
1.3.4 Arenas Esportivas ............................................................................. 28
1.4 Marketing Mix do Esporte........................................................................ 30
2. MARKETING DE RELACIONAMENTO ....................................................... 35
2.1 CRM (Customer Relationship Management) ........................................... 41
2.2 Comportamento do Consumidor ............................................................. 43
2.3 Fidelização .............................................................................................. 48
2.3.1 A importância do programa de fidelidade para empresa .................. 52
3. ESTUDO DE CASO ..................................................................................... 59
3.1 Administração ......................................................................................... 63
3.2 Marketing no Corinthians ........................................................................ 66
3.3 Fiel Torcedor ........................................................................................... 78
3.4 Análise do caso ....................................................................................... 82
CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................. 89
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................ 92
ANEXO I – Entrevista de Profundidade.......................................................... 102
8
INTRODUÇÃO
O Futebol no Brasil é mais que um esporte, é uma manifestação cultural
presente no cotidiano dos brasileiros que permeia relações sociais e
econômicas. Sua representatividade pode ser evidenciada no vínculo criado
entre o país e o esporte, o que faz deste um dos divulgadores da identidade
brasileira no contexto internacional. Desde a realização da primeira partida
organizada por Charles Muller em nosso território, ainda no século XIX,
passando pela transformação de um esporte elitizado para um fenômeno
popular, sua extensão, há muito tempo, ultrapassa o ambiente do jogo e já
envolve uma estrutura capitalista que movimenta somas financeiras vultosas.
Apesar do grande potencial de negócio, o futebol brasileiro, do ponto de vista
organizacional e econômico, não correspondeu ao sucesso dos gramados ao
longo de sua história. Segundo Helal (1997), um modelo que privilegiava o
amadorismo, com a ingerência dos dirigentes e as relações políticas
sobressaltadas à racionalização da administração, troca de favores,
paternalismo e compensação, deixaram o futebol brasileiro em um grande
atraso comparado a outros mercados esportivos. Tal cenário trouxe um ciclo
vicioso que começa no êxodo de nossos craques, na falta de interesse do
público, que passa pela queda na qualidade do espetáculo, diminuição do
número de torcedores nos estádios, além da consequente queda das receitas
dos clubes, que encontraram na venda dos jogadores a principal fonte de renda
para sobreviver. Na mesma linha, Fagundes et al (2012) concorda que a falta de
gestão profissional com a perpetuação de dirigentes amadores diante das ligas
instaladas no país atrapalhou a evolução do esporte do ponto de vista negocial.
Em razão disso, uma nova legislação se apresentou como solução, a Lei
Pelé, de 24/03/98, criada principalmente para tentar resolver o problema do
amadorismo na administração do futebol, propôs modelo de Clube-Empresa,
cuja ideia central estava na necessidade da profissionalização do esporte,
impondo mudanças para adequação a sua nova realidade mercantil. Conforme
Silva e Campos Filho (2006), a extinção do passe proposta por tal Lei
influenciou diretamente na geração de receita dos clubes, porque tornou as
transferências de jogadores limitadas ao período do respectivo vínculo
9
trabalhista, evidenciando a necessidade de buscar novas soluções para
geração de caixa.
Nesse contexto, os clubes brasileiros começaram a perceber a
importância do marketing como alternativa para sua sobrevivência. Para se
destacar diante dos concorrentes é imprescindível criar novas fontes de
receitas e investir na qualidade do esporte apresentado (FLEURY,
ALEJANDRO e FELDMAN, 2014). Aproximar e entender os desejos de seus
clientes, assim como elaborar estratégias bem definidas ao invés de ações
pautadas em oportunidades momentâneas sem orientação definidas torna-se
cada vez mais necessário (PROHMANN, 2003).
A crescente modernização dos meios de comunicação cada vez mais
expõe o futebol como uma vitrine mercadológica de grande alcance. Para se
ter uma ideia, o montante gasto com patrocínio ao futebol por grandes
multinacionais no mundo inteiro já ultrapassou a marca recorde de US$ 4,5
bilhões, segundo dados da consultoria IFM Sports Marketing (2013), o que
seria suficiente para ter construído os estádios da Copa do Mundo de 2014 no
Brasil em um ano1. Dados da Pluri Consultoria (2014) apontam que a taxa
anual de crescimento do PIB no esporte no Brasil, de 2007 a 2011, foi de 7,1%,
muito acima dos 4,2% do PIB total. Em 2012, a participação do setor esportivo
na economia foi de 1,6% do PIB, estimando-se um valor de até 1,9% para
2016, ano das olimpíadas. Deste primeiro montante, o futebol participou com
53%, ou seja, 0,8% do PIB brasileiro (R$ 36 bilhões), um valor equivalente ao
tamanho da economia do Paraguai naquele ano.
Pesquisa realizada em 2013, pela consultoria Deloitte, mostrou que a
renda do futebol brasileiro teve um crescimento três vezes superior ao da
Europa e que o campeonato nacional já é a sexta liga mais rica do mundo e a
maior fora da Europa2. Em um estudo de 2011, a Deloitte, com o intuito de
analisar e ter um panorama geral do interesse e da prática de esportes pelos
brasileiros constatou que o futebol dentre uma grande variedade de
modalidades abordadas, é o favorito mais praticado e disseminado, com 65,8%
do total das horas de transmissão esportiva na televisão3.
1 Matéria do caderno Economia e Negócios do site Estadao.com.br. (Ver CHADE, 2013a).
2 Matéria do caderno Economia e Negócios do site Estadao.com.br. (Ver CHADE, 2013b).
3 Pesquisa da Consultoria Deloitte (2011). (Ver DELOITTE, 2011).
10
Esses números apontam um mercado em expansão e evidencia um
grande potencial de uso do marketing esportivo para o cumprimento de seus
objetivos que, de acordo com Gracioso (1995), são: reforçar e projetar a
imagem institucional ou corporativa de empresas ou instituições, associar
vantagens competitivas a um determinado produto e valorizar ao mesmo tempo
a projeção institucional e a marca.
A profissionalização da gestão dos clubes passa primeiramente pela
formação de uma estrutura que suportará a criação de um time competitivo que
será essencial para o sucesso das ações de marketing. A atuação nos gramados
passa por uma boa formação de atletas que demanda bons centros de treinamento,
áreas médica, administrativa, nutrição, assessoria de imprensa, setor administrativo
e um bom departamento de futebol. Zenone (2014, p. 8) afirma que:
Tratando de forma mercadológica, esses profissionais
contribuem para formação de um dos diversos “produtos” do
futebol. Sabe-se que o produto bem projetado e administrado
gera receitas para as organizações, e, no caso do futebol, para
os clubes, empresários, patrocinadores, parceiros, mídias, ou
seja, todos os envolvidos no mercado da bola.
Com a criação de um bom espetáculo e entretenimento, abre-se uma
gama de oportunidade de negócios a ser explorada pelo marketing. O sucesso
em campo trará a visibilidade para a conquista de altos contratos de patrocínio,
a venda de quotas de transmissão de jogos para emissoras de televisão,
aumento do público nos estádios e, consequentemente, melhor exploração
comercial. Isso tudo viabilizará parcerias, licenciamento do uso da marca do
clube em diversos produtos, além da criação de franquias, fornecendo, ao
clube, a oportunidade de estreitar seu relacionamento com o torcedor por meio
dos programas sócio-torcedores, o qual será o objeto desse estudo.
Há várias formas de relacionamento do clube de futebol com seu
torcedor, que pode ir ao estádio assistir aos jogos, comprar produtos
(camisetas, bandeiras, bolas etc.) nas lojas do clube, tornar-se sócio,
influenciar, indiretamente, outras pessoas (especialmente, crianças e jovens) a
torcerem pelo mesmo time ou, ainda, pode dizer coisas positivas sobre o clube
(ESPARTEL, MULLER NETO e POMPIANI, 2009). Assim, muitos clubes
brasileiros buscaram estreitar o vínculo com seus consumidores, implantando
11
programas de relacionamento. Nesse sistema, denominado sócio-torcedor, o
clube oferece uma série de vantagens para seus torcedores com o intuito de
garantir maior rentabilidade advinda das mensalidades e do aumento da
arrecadação com o público nos estádios. Para esses consumidores, há preferência
na compra de ingressos, preços mais baixos e outros benefícios, como espaços
reservados no site do clube, revistas mensais, etc. Recentemente uma parceria
entre grandes empresas e os clubes de futebol criou o movimento para um futebol
melhor. O programa tem como objetivo alavancar os programas de sócio-torcedor
dos clubes no Brasil, por meio do oferecimento de descontos em produtos e
serviços de diversas marcas aos participantes.
Contudo, este estudo parte das seguintes indagações: como o marketing
de relacionamento, por meio do programa sócio-torcedor, contribui para
fidelizar a marca do clube de futebol? Como este pode contribuir para as outras
ações de marketing do clube?
Objetivo geral
O objetivo geral desta pesquisa é avaliar a contribuição do marketing de
relacionamento no desenvolvimento de programas sócio-torcedores dos clubes
de futebol.
Objetivos específicos
Como objetivos específicos o estudo visa a:
1) Demonstrar como o clube, neste caso o Sport Club Corinthians
Paulista, está usando o programa sócio-torcedor para criar fidelidade
a sua marca.
2) Verificar a contribuição do programa sócio-torcedor na transformação
de torcedores em potenciais consumidores.
3) Entender como o programa sócio-torcedor contribui para
potencializar as outras frentes de marketing do clube.
Justificativa
O marketing de relacionamento e fidelização no âmbito do futebol
conseguiu um amplo sucesso mercadológico na Europa. Clubes como
Barcelona, Benfica e Real Madrid são exemplos práticos de como explorar a
12
paixão de seus torcedores oferecendo a eles uma gama de produtos e serviços
para materialização de seus sentimentos através do consumo.
No Brasil, atualmente, os programas de sócio-torcedores tornam-se uma
realidade, ainda que tardia. A percepção que os clubes tiveram em relação ao
potencial desses sistemas para aumento das receitas incube suas gestões de
marketing de um grande desafio. O Sport Club Internacional (Inter), desde
2013, já ultrapassou a marca de 100 mil associados. Com a reforma de seu
estádio, o clube apostou no modelo sócio torcedor para melhorar sua média de
público. Com maiores investimentos em infraestrutura, pessoas e um apelo que
cobra o engajamento do torcedor, o marketing do Inter tem sido referência
nacional no mercado esportivo.
Outro exemplo nacional é da Sociedade Esportiva Palmeiras que, desde
o término da construção de seu novo estádio, o Allianz Park, em 2014, criou o
programa sócio torcedor denominado Avanti que não para de crescer. Com um
formato de uma arena multiuso preparada para receber eventos esportivos,
entretenimentos e eventos corporativos, o estádio foi grande impulso para
trazer de volta torcedores desestimulados, além de conquistar um novo público,
aquele que procura um diferencial para sentir-se motivado a assistir o time.
Assim, o marketing esportivo e de relacionamento tem utilizado o
modelo sócio-torcedor para viabilizar um projeto de modernização no futebol
brasileiro. O sucesso do futebol, como entretenimento e negócio, passa pelo
melhor entendimento de seu público, de como conquistá-lo e mantê-lo como
parceiro.
Em uma pesquisa bibliográfica de 2012, verificou-se uma carência de
trabalhos científicos sobre marketing nos esportes, incluindo publicações sobre
esse tema nos principais periódicos e eventos do meio no Brasil. Nesse
levantamento, constatou-se que apenas vinte três trabalhos foram publicados
sobre o assunto entre 1994 a 2011, dos quais 65%, entre 2005 a 2011,
revelaram crescente interesse no tema (FAGUNDES, et al, 2012).
Um recente estudo de Fleury et al (2013) sobre estratégias de
relacionamento entre clubes e torcedores de futebol investigou a relação entre
fidelidade do consumidor e a frequência de compras de produtos oficiais dos
clubes. A pesquisa utilizou a ida ao estádio como o alicerce estrutural para se
trabalhar o conceito de fidelidade e revelou que há uma relação positiva entre o
13
comparecimento do torcedor às partidas e os gastos médios deles com os
produtos relacionados ao time de futebol.
Outro artigo de Cardoso e Silveira, publicado em 2014, fizeram uma
pesquisa qualitativa sobre importância do sócio-torcedor como estratégia de
inovação para aumentar as receitas dos clubes de futebol no país. Os
resultados mostraram a diminuição do impacto das oscilações de receitas com
bilheterias na maioria dos clubes que implementaram o programa, mesmo em
anos em que o desempenho esportivo ficou aquém do esperado.
Outros trabalhos abordam a importância do marketing esportivo no que
diz respeito aos benefícios que ele pode trazer às instituições que procuram
divulgar suas marcas através do esporte (SILVA e CAMPOS FILHO, 2006;
DIAS et al, 2009; WANG e KAPLANIDOU, 2013).
Enfim, percebe-se uma carência de trabalhos especificamente sobre o
tema marketing de relacionamento no âmbito dos esportes. Por essa razão,
essa pesquisa procura entender a contribuição do programa sócio-torcedor na
conquista e fidelização de torcedores e como ele pode se tornar protagonista
nas estratégias gerenciais dos clubes pelo potencial estreitamento do torcedor
com a marca esportiva.
Metodologia
Trata-se de uma pesquisa exploratória através de um estudo de caso.
Para a realização da análise, utilizou-se uma abordagem qualitativa para
interpretação do fenômeno estudado.
Conforme Gil (2007), as pesquisas exploratórias têm como finalidade
principal desenvolver, esclarecer e modificar conceitos, objetivando a
formulação de problemas mais precisos ou hipóteses pesquisáveis para
estudos posteriores. Constituem de levantamentos bibliográficos e
documentais, entrevistas e estudos de caso.
Para Severino (2007), levantar informações de um determinado objeto,
mapear suas condições de manifestação, dentro de um campo de trabalho
delimitado, é a função da pesquisa exploratória.
Segundo Maanen (1979), a abordagem qualitativa engloba várias
técnicas interpretativas que visam a descrever, traduzir e expressar o sentido
14
dos fenômenos do mundo social. Assim, parte-se da suposição de que em
fenômenos singulares e dotados de certo grau de ambiguidade seja mais
apropriado empregar um método que busque reduzir a distância entre indicador
e indicado, entre teoria e dados, entre contexto e ação.
Neves (1996, p. 2) contribui com a caracterização da pesquisa
qualitativa:
Em certa medida, os métodos qualitativos se assemelham a
procedimentos de interpretação dos fenômenos que
empregamos no nosso dia-a-dia, que têm a mesma natureza
dos dados que o pesquisador qualitativo emprega em sua
pesquisa. Tanto em um como em outro caso, trata-se de dados
simbólicos, situados em determinado contexto; revelam parte
da realidade ao mesmo tempo que escondem outra parte.
De acordo com Gil (2007), o estudo de caso é caracterizado por um
estudo aprofundado e detalhado de um ou poucos objetos para permitir um
amplo conhecimento, sendo cada vez mais usado por pesquisadores sociais,
pois permite:
a. explorar situações da vida real sem limites visivelmente definidos;
b. descrever a situação de acordo com o contexto no qual se está
realizando a pesquisa;
c. explicar variáveis causais de um determinado fenômeno em
situações que não são possíveis experimentos.
Na mesma vertente, Yin (2001) afirma que a importância do estudo de
caso ocorre quando o objeto pesquisado é amplo e complexo, não podendo ser
estudado fora do contexto em que ocorre naturalmente. Trata-se de estudo
empírico de investigação que tem grande utilidade quando não há uma
definição clara das fronteiras entre o fenômeno e o contexto.
Porém, o mesmo autor descreve alguns pontos fracos que devem ser
observados na elaboração do estudo de caso:
1) falta de rigor metodológico: a falta de definição de procedimentos
metodológicos rígidos pode acarretar coletas de dados carregada de
vieses.
15
2) dificuldade de generalização: um único caso, ou mesmo, alguns
casos podem não ser suficientes para uma inferência mais geral.
3) tempo destinado à pesquisa: alegação que o tempo tomado em um
estudo de caso é longo em relação ao resultados, muitas vezes,
pouco consistentes.
No entanto, o objetivo do estudo de caso não é trazer certezas
estatísticas sobre as características de uma população, mas sim expandir
proposições teóricas.
Segundo Yin (2001) seis são as fontes de evidências para o estudo de
caso: documentos, registros em arquivos, entrevistas, observação direta,
observação participante e artefatos físicos. De acordo com os princípios que
determinam um bom estudo de caso, o mesmo autor ressalta a importância do
uso de duas ou mais fontes de evidências.
Nesse sentido, além da pesquisa bibliográfica, serão utilizados materiais
amplamente divulgados sobre as ações de marketing do Corinthians,
principalmente sobre seus programas de relacionamento, denominados Fiel
Torcedor e República Popular do Corinthians, estudos produzidos por
consultorias especializadas em marketing no futebol e notícias do meio
esportivo.
Com objetivo complementar, a entrevista também será utilizada no
trabalho. Yin (2001) aponta essa fonte de informações como uma das mais
importantes para o estudo de caso, pois pode fornecer subsídios para
interpretações esclarecedoras de uma determinada situação. Malhotra et al
(2005) ressaltam que o objetivo das entrevistas com profundidade é encontrar
questões implícitas que podem não ser compartilhadas em um ambiente em
grupo. Dessa forma, é conduzida uma investigação substancial para trazer à
luz os motivos básicos, as crenças e atitudes.
Diante do exposto, o trabalho será estruturado em três capítulos, além
da introdução e as considerações finais.
No primeiro capítulo são tratados os conceitos de marketing esportivo e
as vantagens negociais que ele propicia a clubes, a empresas e a diferentes
formas de seu uso no ambiente do futebol brasileiro.
16
No segundo capítulo, sobre marketing de relacionamento, procura-se a
exposição da evolução das técnicas de marketing que visam a estreitar o
relacionamento com o consumidor e conquistar sua fidelidade.
O estudo de caso acerca do marketing de relacionamento no Sport Club
Corinthians Paulista é o fio condutor do terceiro capítulo, no qual se tem o
objetivo de demonstrar quais são as ações de marketing que o clube tem
implementado para estreitar seu vínculo com sua torcida, bem como qual sua
efetividade na transformação de torcedores em consumidores potenciais,
utilizando-se como referência a teoria pesquisada e a entrevista de profundidade.
Nas considerações finais, são apresentados os argumentos que
justificam a importância do modelo sócio-torcedor como um grande aliado na
realidade atual do futebol brasileiro. Tratar o torcedor como cliente, prestando-
lhe um serviço de qualidade, impulsionam as receitas do clube e traz fidelidade
a sua marca.
Protocolo do Estudo de Caso
Segundo Yin (2001), o protocolo do estudo de caso contém os
procedimentos e as regras gerais que servirão como guia ao investigador
durante suas atividades, com a função de aumentar a confiabilidade da
pesquisa. No quadro 1, seguem as seções que devem conter o protocolo de
estudo do caso.
Quadro 1 – Protocolo do Estudo de Caso
Visão geral do projeto do estudo de caso
(objetivos e patrocínios, questões do estudo de
caso e leituras importantes sobre o tópico que
está sendo investigado).
Importância social e cultural do futebol no
Brasil.
Potencial uso das marcas esportivas para
aumentar a lucratividade dos clubes de
futebol.
Utilização do marketing de relacionamento
como estratégia de diferenciação e criação
de valor para os clientes dos eventos e
produtos ligados ao futebol brasileiro.
17
Procedimentos de campo (credenciais e
acesso aos locais do estudo de caso, fontes
gerais de informações e advertências de
procedimentos).
Levantamento bibliográfico sobre marketing
esportivo e marketing de relacionamento.
Pesquisa sobre o Sport Club Corinthians
Paulista e seus programas Fiel Torcedor
(programa sócio-torcedor criado em 2008) e
República Popular do Corinthians (Programa
de fidelidade e recompensas para associados
do Fiel Torcedor, criado em 2010).
Entrevista de profundidade com o gestor do
programa Fiel Torcedor.
Questões do estudo de caso (questões
específicas que o pesquisador deve ter em
mente ao coletar os dados).
Demonstrar como o clube, neste caso o Sport
Club Corinthians Paulista, está usando o
programa sócio-torcedor para criar fidelidade
a sua marca.
Verificar a contribuição do programa sócio-
torcedor na transformação de torcedores em
potenciais consumidores.
Entender como o programa sócio-torcedor
contribui para as outras frentes de marketing
do clube.
Procedimentos de Análise.
Adequação ao Padrão.
Pesquisa teórica como padrão.
Elaboração do estudo de caso.
Comparativo entre estudo de caso e padrão
teórico.
Fonte: Adaptado de Yin (2001).
18
1. MARKETING ESPORTIVO
O mercado torna-se cada vez mais competitivo para os clubes de
futebol4. O surgimento de novos esportes e outras formas de entretenimento
desafia o marketing a criar novas soluções para manter fiel um público cada
vez mais disputado e a conseguir novas fontes de receita para continuar sendo
um evento atraente.
De acordo com Contursi (1996), existem duas frentes de
desenvolvimento do marketing esportivo: o marketing do esporte, relacionado
aos produtos e serviços esportivos; e o marketing através do esporte, que
envolve atividades e produtos que utilizam o esporte para se promoverem.
Então, as estratégias podem ser direcionadas à gestão, comercialização e
divulgação de clubes e ligas esportivas e a atividades de merchandising,
patrocínio e licenciamento que associam o esporte a outras marcas.
Assim, é função do marketing esportivo criar estratégias que utilizam o
esporte para atingir objetivos empresariais que podem ser tanto através do
marketing de produtos e serviços voltados aos consumidores que, de alguma
maneira, relacionam-se com o esporte (camisas oficiais do time, por exemplo),
quanto pelo emprego do esporte como meio de divulgar produtos, sem que
eles tenham ligação com atividades esportivas (AFIF, 2000).
Conforme Hardy et al (2004), o marketing esportivo tem a função de
satisfazer as necessidades e desejos dos consumidores através de
negociações nas quais há o envolvimento da imagem do esporte, usado tanto
para produtos e serviços diretamente voltados para sua prática, quanto para
aqueles outros que visam à promoção através da sua associação.
Além da tentativa de conquistar novos clientes e mercados para
potencializar as vendas através de uma maior exposição, a associação de uma
marca a um clube, atleta ou evento esportivo, procura aproveitar-se das
sensações positivas que o esporte oferece. Nesse sentido, buscam atrelar o
consumo dos produtos da marca às experiências positivas que o esporte
proporciona, criando-se, assim, um diferencial na concorrência pela lembrança
4 Os termos clube de futebol, entidade esportiva e time são usados alternadamente como
sinônimos durante o trabalho.
19
do consumidor no ato da escolha (MELO NETO, 2003). Contudo, pode se dizer
que o marketing esportivo é uma estratégia de planejamento da corporação
que visa agregação de valor à imagem de uma marca (ALMEIDA; SOUSA;
LEITÃO, 2000).
As empresas tentam criar uma diferenciação ao vincular sua imagem a
heróis atléticos e suas habilidades, aproveitando-se da intensa afeição
emocional do público por atletas e equipes. Essa atuação sobre o lado
emocional do consumidor viabiliza o entretenimento e fortalece a imagem da
instituição perante o público (SCHLOSSBERG, 1996). Portanto, tal associação
pode acontecer até em épocas de crise, pois o diferencial está em descobrir
um projeto desejável para aquele cliente específico e apresentá-lo de forma
correta, pois, conforme Espartel et al (2009), no futebol, a insatisfação
dificilmente leva à troca pela concorrência, existindo então uma grande
vocação para fidelização.
Na mesma linha, Muylaert (1993) definiu marketing esportivo como um
“primo-irmão” do marketing cultural, inserindo ambos no contexto do marketing
institucional, cuja principal preocupação é formar, a médio e longo prazo, uma
boa imagem corporativa, criando alguma diferenciação na mente do
consumidor.
Em uma sociedade cada vez mais competitiva, desenvolver uma
imagem adequada diante do público constitui um fator de sobrevivência para as
empresas. Nesse ponto entra o patrocínio esportivo, considerado um meio de
obter resultados em termos de marca, conhecimento de produto e imagem
empresarial (POZZI, 1998).
Gonçalves (1994) reforça a afirmação da importância do marketing
esportivo para valorização da marca. Para ele, o que o diferencia dos esforços
convencionais de marketing é sua versatilidade, permitindo que a empresa
obtenha simultaneamente alto retorno institucional, além dos resultados
normalmente obtidos com as campanhas de promoção dos produtos. Sendo
assim, o marketing esportivo torna-se uma poderosa arma para a fixação de
marca e muito interessante para o marketing Institucional.
A própria natureza do esporte é a razão do marketing esportivo ter se
tornado tão importante. Para Gracioso (1995, p. 32):
20
Esporte é competição. Esporte é emoção. O esporte sugere
vitalidade, coragem, heroísmo. Os grandes esportistas (...) são
os cavaleiros andantes do século XX, verdadeiras legendas
que combinam o mito e a realidade, e despertam a imaginação
das pessoas. Ao patrociná-los e associar-se a eles, a empresa
transfere para si estas conotações positivas.
Nesse sentido, o presente trabalho encontra-se em consonância com o
desenvolvimento do marketing do esporte ao analisar as ações de marketing
do Corinthians (CONTURSI, 1996; AFIF, 2000; HARDY et al, 2004). Os clubes
de futebol desenvolvem ações de marketing que vendem a associação de sua
marca a empresas que desejam utilizar-se da afeição do público ao esporte,
com o objetivo de aumentarem seus lucros, tratando-se nesse trabalho do
marketing através do esporte, o que também está presente na pesquisa (MELO
NETO, 2003; SCHLOSSBERG, 1996; GRACIOSO, 1995). Os estudos de
Teitelbaum (1997) apontam que existe uma interdependência entre os objetivos dos
clubes que usam o marketing do seu esporte e as empresas que usam o marketing
através do esporte. Ambos precisam despertar o interesse das pessoas na
modalidade esportiva, pois, ao se associar sua marca a um esporte, é fundamental
para empresa que ele esteja em evidência. Assim, ao se decidir usar o marketing
através do esporte é importante também fazer o marketing do esporte.
1.1 A demanda por marketing esportivo
Nas últimas três décadas, pode-se perceber um crescimento da
demanda por marketing esportivo. Assim como ocorreu após a revolução
industrial, em que a elevação da produção desencadeou um aumento na
concorrência, o surgimento de novas modalidades esportivas, espalhadas por
todo mundo, trouxe a necessidade de diferenciação por parte dos gestores de
entidades esportivas para conquistar novos clientes. Novos investimentos
foram necessários na criação de estruturas físicas e comerciais para o
atendimento de uma clientela cada vez mais exigente, formada pelo processo
de globalização econômica, cultural e trabalhista. Tal concorrência, resultado
do avanço tecnológico da Era da Informação, impulsionou o processo de
profissionalização desse mercado. O mundo corporativo também elegeu o
21
esporte como uma grande ferramenta na estratégia de comunicação. Numa
época em que a produção de conteúdo é fundamental para estabelecer e
fortalecer o elo das marcas com os consumidores, a associação com o esporte
torna-se uma grande aliada.
Neste sentido, Siqueira (2014, p. 1) afirma que "O esporte quanto
negócio deve atingir 1,5 trilhão de dólares na próxima década, em patrocínios,
direitos de retransmissão e venda de produtos e ingressos".
Além da vultosa quantia em dinheiro que movimenta, a Indústria do Esporte
demonstra sua grandeza na reação em cadeia que causa na economia ao
relacionar-se com outros segmentos industriais. Isso significa dizer que esse
negócio influencia toda a economia quanto é afetado por muitas outras indústrias.
Observa-se que marcas estritamente esportivas estão entre as mais valorizadas
do mundo "ou seja, em todos os continentes, o esporte está enraizado não
apenas na cultura popular, mas no mundo dos negócios" (SIQUEIRA, 2014,
p.1).
Além disso, o advento de uma época em que o esporte deixou de ser
apenas um entretenimento e passou a ser um convite à prática de hábitos mais
saudáveis, trouxe novas oportunidades comerciais. Assim, além do composto
tradicional de marketing, os gestores precisam de uma atenta avaliação do
mercado, com suas variáveis políticas, econômicas, ambientais, entre outras
(FLEURY; ALEJANDRO; FELDMAN, 2014).
Segundo Melo Neto (2003), as empresas que investem no esporte
apresentam algumas características essenciais. Elas possuem marcas fortes
ou potenciais e buscam novas formas de comunicação com os seus públicos e
nos mercados que atuam, além de utilizarem o esporte como mídia alternativa,
com ênfase no reforço e disseminação da marca e na melhoria de sua imagem.
1.2 Produtos e clientes do esporte
Os produtos do esporte são atletas e ou equipes e eventos. Os atletas
são os mais importantes, pois o desempenho deles influencia a criação de fãs
impactando nas principais fontes de receitas dos clubes. Da mesma forma, as
equipes são fundamentais nas modalidades coletivas, fornecendo uma grande
ferramenta para o marketing. Elas, como representantes da instituição e sua
22
marca, conseguem maior lealdade dos fãs, pois enquanto um ídolo tem um
ciclo de vida mais curto, a equipes tendem a permanecer.
Por último, há os eventos esportivos que, em última análise, são
reuniões de atletas ou equipes nas quais se cria um apelo comunicativo ao
mercado. Competições esportivas, por exemplo, são produtos essenciais para
praticantes, torcedores e também para o mercado corporativo.
São três os grupos de clientes do esporte: os praticantes, os torcedores
e o mercado corporativo. Os praticantes, além de se enquadrarem como
atletas, são consumidores de produtos e serviços ligados à prática esportiva.
Os torcedores, ou fãs, são os principais clientes, pela ampla demanda que
geram diretamente, pelo consumo do esporte ou, indiretamente, pela procura
de produtos e serviços não esportivos ligados a sua imagem. O mercado
corporativo abre uma gama de possibilidades para o esporte.
Em todos os níveis da disputa esportiva, empresas dos mais variados
tamanhos podem encontrar oportunidades para divulgação de seus produtos.
Nesse contexto, vale ressaltar a interligação das demandas desse mercado.
Assim, o esporte só terá relativo sucesso na venda ao mercado corporativo se
tiver uma boa demanda de praticantes e de torcedores.
Zenone (2014) ressalta que o mercado esportivo não se restringe aos
clubes e torcedores, pois envolve um complexo de diferentes possibilidades,
desde produtos ligados diretamente ao esporte, como aqueles que usam o
esporte como estratégia de comunicação, além do préstimo de sua audiência
para a negociação de espaços publicitários e de mídia.
Nessa perspectiva, Morgan e Summers (2008) definem como público
dos esportes: (a) jogadores, participantes e torcedores; (b) espectadores, fãs e
associados; (c) investidores empresariais e mídia; (d) outros clubes e
organizações esportivas; (e) serviços e mercadorias de apoio; (f) governo; e (g)
órgãos governamentais esportivos.
1.3 Fontes de receita (ativos) do Marketing Esportivo
Segundo Siqueira (2014), as fontes de receitas do marketing esportivo
podem ser divididas em quatro grandes grupos: patrocínios, licenciamento e
varejo, direitos de mídia e exploração de arenas esportivas.
23
Com esse mesmo entendimento, Pitts e Stotlar (2002) afirmam que as
formas de utilização do marketing esportivo, no universo complexo da indústria
do esporte, englobam atividades como patrocínios, eventos, licenciamentos e
franquias, materiais esportivos e promoção de vendas. Tais frentes de atuação
do marketing esportivo são interdependentes e, quando trabalhados de forma
integrada, proporcionam um ciclo virtuoso, pois, quanto maior eficiência do
marketing esportivo, melhor o resultado comercial, a estrutura do clube, os
resultados no esporte e, por fim, maiores retornos comerciais.
Esses ativos de marketing interligam-se e proporcionam uma sinergia
que pode extrapolar a fronteira de cada forma de negociação, potencializando
muitas vezes vendas cruzadas. É comum os patrocinadores distribuírem
brindes fabricados por licenciados. Muitos ingressos corporativos são
adquiridos por empresas de mídia para oferecimento aos anunciantes, as
arenas esportivas são potenciais fontes de publicidade e de concessões de
vendas de produtos licenciados. Atualmente, é cada vez mais comum um
torcedor ver o replay de um lance pelo seu celular que tem as cores e o escudo
do seu time.
1.3.1 Patrocínio
Para Teitelbaum e Luce (1995), patrocínios abrangem a ligação do
nome de uma empresa a um evento ou à veiculação de mensagens atreladas a
coberturas jornalísticas de acontecimentos pertencentes à esfera esportiva.
Nesse sentido, é preciso uma preparação da empresa na criação de atividades
orientadas às pessoas que a propaganda sugere. De acordo com esses
autores, os patrocínios estão muito ligados à criação ou promoção de eventos
que se transformam em negócios de oportunidade, que surgem em decorrência
de fatos momentâneos, tais como a exploração da boa fase de um atleta, do
sucesso de uma equipe, além da maior exposição de uma determinada
modalidade esportiva.
Gresenberg (1992, p. 46) afirma que patrocínio:
(...) é um meio e comunicação mercadológico, de utilização
empresarial, institucional, ou por pessoas, com objetivos
mercadológicos, delimitando bem a contrapartida exigida pelo
patrocinador ao patrocinado.
24
Trata-se da utilização de recursos de todo o tipo por uma organização
para dar suporte à criação de eventos que podem ser de esportes, artes,
educação e meio ambiental (interesse social), com a finalidade de associar a
imagem da empresa/produto ao evento (POZZI, 1998, p. 109).
Segundo o autor, as principais características do patrocínio são:
a) conseguir adequar-se para promover a consciência de uma marca ou
companhia;
b) revitalizar, rejuvenescer e dinamizar a imagem de uma marca ou
companhia;
c) ser mais eficiente que a propaganda nos dois primeiros casos, porém
menos eficiente quando se deseja explicar as funções características
de um produto ou posicionar uma marca;
d) ser mais bem aceito pelo público, que o considera menos
perturbador e intromissor que a propaganda.
Conforme Siqueira (2014), a entidade esportiva, ao negociar o
patrocínio, precisa focar os benefícios para o patrocinador. Nesse contexto, é
importante ter conhecimento do potencial da propriedade esportiva e buscar
empresas com interesses convergentes.
Assim, a oferta do patrocínio, que pode se utilizar de atletas, entidades
ou eventos, é construída por vários produtos, dos quais podemos citar:
a) Naming rights – direito de nomear eventos, espaços físicos e equipes
esportivas com a denominação de marcas corporativas.
b) Publicidade em uniformes e equipamentos.
c) Merchandising – exposição da marca comercial no perímetro de
competição.
d) Direitos promocionais – direito de realizar ações promocionais no
evento esportivo ou fora dele, em locais de interesse do patrocinador.
e) Uso de ingressos e a hospitalidade – refere-se à distribuição de
ingressos e à locação de espaços exclusivos para os patrocinadores.
f) Cotas de transmissão – cotas de comerciais nas transmissões de TV
ou Internet.
g) Direitos de comercialização – venda de produtos no evento esportivo.
25
h) Utilização de base de dados – direito ao patrocinador de ter
informações dos participantes de um evento esportivo para uso no
marketing direto.
i) Associação de marca – consiste na associação da marca comercial a
um atleta, equipe ou evento.
A associação de marca a um atleta, equipe ou evento configura-se como
o produto menos tangível e o mais valioso do patrocínio, pois é possível vendê-
lo a diversos patrocinadores, de diversos segmentos, sem comprometer a sua
capacidade de entrega.
1.3.2 Licenciamento e Varejo
Segundo Kotler (1998), o licenciamento significa um acordo entre duas
partes no qual, por meio de pagamento de uma taxa ou de royalties, é
concedido ao licenciado usar o processo de fabricação, a marca, a patente, o
segredo comercial ou outro item de valor que pertença a um licenciador.
Nessa perspectiva, Melo Neto (2003) e França (1996) afirmam que boa
parte dos esforços de marketing esportivo volta-se para as atividades de
licenciamento, que consistem na cedência dos direitos de imagem de um ou
mais atores esportivos para, em troca de royalties, serem fabricados e
comercializados produtos, sejam eles artigos esportivos ou não, relacionados a
uma equipe, a um atleta ou, ainda, a um evento.
Zenone (2014, p. 79) complementa:
(...) para os clubes o licenciamento significa uma nova fonte de
receitas e para as empresas que adquirem o direito de
utilização da marca do clube, uma forma de atingir um mercado
de consumidores fiéis (torcedores) ligados a determinados
times representados por seus escudos.
O autor enfatiza que o vínculo emocional do torcedor com o clube faz
com que esse não apenas manifeste sua paixão assistindo aos jogos, tanto em
estádios, como através de mídias que fazem cobertura dos eventos esportivos,
mas também consumindo produtos e serviços de empresas parceiras que
levam a marca do clube.
26
Assim, o valor do processo de licenciamento para empresa consiste também
em associar atributos do clube ao produto, potencializando formas de diferenciação
em meio à concorrência. Do ponto de vista do clube, além de uma nova forma de
receita, aumenta-se a visibilidade de sua marca no mercado.
Conforme Siqueira (2014), são amplas as categorias de produtos
licenciados, dentre eles pode-se se destacar as confecções, os suvenires, os
utensílios domésticos, artigos de papelaria, publicações, cuidados pessoais,
etc. A distribuição desses produtos tem as mesmas alternativas dos outros
produtos de consumo, podendo ser de forma intensiva, que vem perdendo
espaço pela falta de controle por parte do licenciador; a distribuição seletiva,
que consiste no oferecimento de exclusividade de todo mix de produtos oficiais
a um grupo restrito de distribuidores; e a distribuição própria, em que os artigos
são comercializados por lojas próprias ou terceirizadas (franquias).
Nesse contexto, o conceito de lojas oficiais vem ganhando espaço, pois
elas vêm se mostrando mais rentáveis pela priorização do relacionamento do fã
com a marca, onde a categoria do produto é colocada em segundo plano,
assim como a sensibilidade em relação ao preço. Além disso, as lojas oficiais
se tornam uma alternativa viável a entidades esportivas menos expressivas,
que não despertam interesse de empresas parceiras para o licenciamento de
produtos com sua marca, tornando-se um canal de distribuição próprio. Nesse
caso, o clube também precisará investir na terceirização da produção.
Contudo, os clubes podem utilizar o desenvolvimento do sistema de
franquias como forma de licenciamento da marca, em que se inclui a transferência
de know-how para operação do negócio. Outra modalidade bastante difundida é o
Endorsement, que consiste no uso da imagem da celebridade esportiva para
endossar a qualidade de um produto ou uma empresa.
1.3.3 Direitos de Mídia
Segundo Reins, Kotler e Shields (2008), a mídia tem um importante
papel para a marca esportiva atingir seu público e também precisa das
manchetes e da programação gerada pelos esportes. Mesmo que as entidades
esportivas não consigam ter total controle do conteúdo da mídia, ela necessita
ter um bom relacionamento com os clubes para obter informações exatas e
27
atualizadas. Neste sentido, a edição e a transmissão, através de canais
midiáticos de imagens e opiniões, afetam diretamente a experiência do
torcedor e o potencial de reajuste dos produtos esportivos.
A ampla cobertura da mídia esportiva é alimentada pelo interesse dos
torcedores pelas partidas. O alto índice de audiência atrai diversas empresas
que negociam a veiculação dos comerciais de seus produtos (propaganda) nos
horários dos jogos e inclusive durante as transmissões (ZENONE, 2014).
Para Siqueira (2014), a principal contribuição da mídia para o esporte é
a divulgação. O poder de propagação da mensagem até os consumidores
influencia diretamente no ciclo de vida de um produto esportivo. Assim, é
importante a otimização da cobertura da mídia especializada, que hoje
extrapola os meios de comunicação tradicionais como Rádio, TV, Jornal, e
Revista, ganhando espaço nos meios mais atuais, como na Internet e Mobile.
Outro papel importante das mídias é distribuição do produto, ou seja, do
acesso do consumidor ao conteúdo esportivo. O grande valor comercial do
esporte, em termos de visibilidade e audiência, propicia vantagem competitiva
às mídias e aumenta sua lucratividade com anunciantes. Nesse sentido, a
mídia torna-se importante cliente das entidades esportivas em termos de
receitas, além de impulsionar suas estratégias de patrocínio.
A evolução de tecnológica e a socialização digital trouxeram novos
aspectos a serem considerados pelo marketing esportivo. A interatividade
criada traz a possibilidade da troca de informações diretamente com os fãs, o
compartilhamento de opiniões, promoções e enquetes. Porém, muitos
consumidores mais informados, além de propagadores dos conteúdos gerados
pelas entidades esportivas, têm se transformado em produtores de conteúdo.
Sendo assim, para se obter a repercussão desejada, é relevante o
monitoramento constante das reações dos fãs, a originalidade das mensagens
e a regularidade.
Com a diminuição dos custos de produção, edição e possibilidade de
distribuição de conteúdo através da internet, os clubes começaram a usar um
modelo próprio de fornecimento de mídia. Segundo Reins, Kotler e Shields
(2008), isso vem gerando uma crise no relacionamento com os fornecedores
de mídias tradicionais. Esse conflito de interesses, muitas vezes, tem como
estopim a quantidade e o tipo de informação transmitida pelas entidades
28
esportivas, o que acaba gerando ceticismo em relação à mídia. Contudo, os
autores sugerem uma reformulação para se criar maior transparência em tudo
o que se está disposto a compartilhar para trazer credibilidade e
contrabalancear as informações negativas das mídias não convencionais.
1.3.4 Arenas Esportivas
A experiência nos locais dos jogos está entre os mais importantes
canais de acesso aos torcedores. Cada esporte tem características diferentes
que geram, nos fãs, expectativas quanto à satisfação de assisti-los nos locais
em que acontecem os jogos.
Ao assistir uma maratona, o torcedor já sabe que não encontrará a
mesma atmosfera dos grandes estádios, mas o caráter mais personalizado
desse evento, gerando certa proximidade com o corredor, pode trazer os
mesmos benefícios. Segundo Reins, Kotler e Shields (2008, p. 81), “os fãs têm
um modelo preestabelecido a respeito daquilo que poderá satisfazer suas
necessidades, ou, nos melhores exemplos, até superá-las e induzir a presença
em futuras oportunidades”.
O conceito de arenas esportivas tem sua origem na Grécia e na Roma
antiga. Compreendiam estádios e ginásios esportivos no formato de anfiteatro
que possuíam arquibancadas em torno do campo de disputa para receber o
público. Apesar de serem construídas com recursos financeiros e esforços
arquitetônicos pensando no evento esportivo, hoje também são idealizadas
com o objetivo de multiuso, ou seja, atendem confortavelmente eventos de
outras naturezas, por exemplo, espetáculos musicais.
Além disso, a concepção das arenas esportivas está cada vez mais
voltada ao conceito de sustentabilidade. Assim, a preocupação com os
impactos ambientais causados em sua construção e manutenção, não só
contribuem para reputação da imagem corporativa, mas também ajudam na
redução de custos de manutenção e se tornam exemplos aos fãs que as
frequentam.
Do ponto de vista estratégico, as arenas esportivas possuem
importantes benefícios. A formação de torcedores e sua lealdade estão
29
intimamente ligadas a fatores subjetivos, como o orgulho proporcionado ao fã
que teve uma boa experiência ao frequentar a arena do seu time de futebol.
Do ponto de vista do relacionamento, as arenas possibilitam o ambiente
ideal para estreitar laços com todos os envolvidos no esporte, como torcedor,
patrocinadores, investidores, poder público e mídia. Portanto, é decisiva a
hospitalidade oferecida para captação de parceiros comerciais, bem como na
negociação de espaços corporativos.
Compreendida no mix de marketing esportivo como distribuição ou
praça, a arena torna-se uma aliada na agregação de valor, uma vez que o
consumidor tem diferentes percepções sobre um produto em locais de venda
mais estruturados. Sendo assim, afetam não só o valor percebido do evento,
mas também de todas as marcas nele envolvidas, tornando-se importante
parceira do mercado corporativo (SIQUEIRA, 2014).
De acordo com Zenone (2014), as formas de se alcançar maiores
receitas com o esporte estão se modificando com o advento das arenas
esportivas, em razão da possibilidade de comercialização para uma série de
produtos e serviços que elas permitem.
Nesse sentido, o autor chama a atenção para a venda dos direitos de
nomeação (naming rights). Muitas empresas interessam-se pela compra do
direito de nomear uma arena esportiva com o interesse de expor sua marca em
espaços onde um determinado público trafega, na geração de mídias
espontâneas nos veículos que acompanham o esporte, além de associar sua
marca aos aspectos positivos do evento esportivo.
Apesar de toda dificuldade da criação de uma arena esportiva multiuso
no Brasil, tanto pelo montante de investimento demandado, como também pela
discussão da sustentabilidade do negócio, principalmente em parcerias que
envolvam a participação do poder público, Motta (2012, p. 47), em um estudo
de viabilidade desses empreendimentos, concluiu que:
As oportunidades de êxito para o negócio das arenas são
inúmeras, haja vista a amplitude de serviços que se pode
oferecer e os aspectos emocionais que cercam os eventos que
tipicamente ocorrem em locais como esses.
A análise financeira verificou que a rentabilidade das operações,
considerando um prazo de 30 anos para que se obtenha um retorno
30
consistente, é de uma taxa interna de retorno de 13,0% ao ano, a qual é
superior às aplicações financeiras mais conservadoras.
Analisando a estrutura organizacional da administração esportiva,
Siqueira (2014, p. 10) ressalta que é importante que cada um desses grupos de
ativos de marketing seja gerenciado de forma independente com estratégias e
mix de marketing próprios. “Essa é a receita consagrada para os principais
casos de sucesso das mais importantes entidades esportivas do planeta”.
1.4 Marketing Mix do Esporte
O marketing esportivo difere do tradicional, pelas particularidades do
segmento, que abre uma gama de possibilidades para cada item do composto
de marketing em razão das diversas formas de negócio que podem envolver o
esporte (LAS CASAS, 2002).
Figura 1 – Modelo de administração do marketing esportivo
Fonte: Pitts e Stotlar (2002).
Contudo, é muito importante o conhecimento do consumidor esportivo e
da indústria do esporte para identificação de potenciais clientes, sendo o
primeiro passo para estratégias de segmentação e elaboração do composto de
marketing (MORGAN e SUMMERS, 2008). Na figura 1, Pitts e Stotlar (2002)
31
enfatizam a importância da delimitação do público-alvo nas decisões de
composto de marketing.
O produto esportivo pode ter forma de um atleta, um clube, um evento
ou até mesmo uma marca. Morgan e Summers (2008, p. 179) entendem
produto esportivo como “a complexidade de todos os itens utilizados no
processo de troca mercadológica, sejam eles bens tangíveis ou serviços
intangíveis ou ideias”.
Vale salientar que o produto esportivo também se torna um serviço ao
possuir características como intangibilidade, heterogeneidade, inseparabilidade
e perecibilidade. Uma partida de futebol, por exemplo, é um produto que é
consumido ao mesmo tempo em que é produzido, não podendo ser estocada,
revendida ou devolvida, uma vez que, já marcada, o torcedor não poderá
escolher outro momento para consumi-la, caracterizando sua perecibilidade.
Além disso, o consumidor, ao assistir a partida in loco, torna-se parte do próprio
produto, sendo assim seu coprodutor.
A variável preço precisa levar em consideração os diferentes aspectos
de cada ativo de marketing esportivo como, patrocínio, franchising, venda de
ingressos, licenciamento de produtos e direitos de mídia. Pozzi (1998) ressalta
que o profissional de marketing, ao precificar o produto, também deve
considerar a concorrência com as outras formas de entretenimento. Assim, não
são os rivais dos campeonatos os principais concorrentes pelos fãs, mas os
espetáculos teatrais, o cinema, os parques e até mesmo eventos familiares,
como o almoço de fim de semana.
Quanto à distribuição, podem-se destacar os estádios e ginásios, os
eventos envolvendo patrocinadores, as franquias, os licenciados, outros pontos
de venda e as mídias. A diferenciação das estratégias de ponto de venda será
ajustada de acordo com a curva de tangibilidade do produto, que também
influenciará a escolha de canais diretos e simples ou de canais indiretos e mais
complexos.
Para os produtos esportivos tangíveis, como mercadorias e
equipamentos, trata-se da distribuição mais tradicional, com o escoamento do
produto através de intermediários, como agentes, atacadistas e varejistas,
responsáveis pelo caminho do produto até o consumidor. Porém, quando os
32
produtos são intangíveis, é preciso elaborar estratégias que possibilitem ao
consumidor vir ao produto final.
Atualmente, as arenas esportivas têm se tornado fundamental na
distribuição do produto esporte, principalmente quando se trata do
fortalecimento da marca dos clubes. Quando bem montadas e projetadas, elas
fazem parte do processo de fidelização do consumidor, pois possibilitam a
materialização de todos os aspectos necessários para que a experiência de
consumo aconteça de maneira intensa. A figura 2 demonstra os canais de
distribuição do evento esportivo.
Figura 2 – Canais de distribuição do evento esportivo
Fonte: Morgan e Summers (2008, p. 275).
A figura 2 demonstra que o estádio não é apenas um lugar para
realização da partida de futebol, mas também um centralizador de série de
produtos e serviços que são distribuídos durante o evento esportivo.
Para Melo Neto (2003), o marketing esportivo atua com grande enfoque
na promoção, usado principalmente como alternativa na divulgação de marcas
e na formação de uma boa imagem corporativa. Nessa perspectiva, Bertoldo
(2000) apresenta o marketing esportivo como extensão das estratégias de
praça e promoção de empresas de bens e/ou serviços esportivos. O mix do
marketing esportivo está apresentado na figura 3.
33
Figura 3 – O mix do marketing esportivo
Fonte: Melo Neto (2003)
O grande desafio dos gestores de marketing das entidades esportivas é
elaborar um composto de marketing que extrapole o jogo em si. Nesse sentido,
deve-se analisar também como entreter os consumidores e fãs à espera do
início da partida. Os clubes devem procurar promover uma experiência única
aos consumidores que passam, no caso do futebol, no mínimo duas horas
dentro do estádio. Segundo Branch (1992, p. 25)
Profissionais do marketing do esporte mais avançados
reconhecem que o produto principal, a competição esportiva
em si, não é o único produto ao qual se deve dar importância;
utilizando-se de estratégias de diversificação, o evento ganha
um valor adicional elevado tomando a aquisição deste produto
mais consistente. Em outras palavras, o desafio dos
administradores está em se concentrar menos no jogo e mais
em criar uma positiva experiência ao consumidor.
Rein, Kotler e Shields (2008, p. 35-36) também concordam com essa
ideia ao afirmarem que é preciso criar estratégias de conexão com os fãs que
permitam manter sua fidelidade, independente dos resultados alcançados pelos
times dentro de campo, uma vez que eles são variáveis sem controle. Os
autores acrescentam que:
34
A conexão ideal com os torcedores é aquela de fidelidade
garantida por longo prazo e que não tenda a ser interrompida
pelos inevitáveis fracassos de produtos esportivos. A fim de
concretizar essa conexão sustentável com os torcedores no
mercado do torcedor inconstante, nossa proposta vai no
sentido de que a indústria do esporte passe a ver seus
produtos como marcas com agilidade e altamente efetivas
quanto ao mercado.
A força de uma marca está ligada a uma promessa levada ao
consumidor, remetendo uma série de associações mentais sobre o produto,
como confiabilidade, nível de desempenho, personalidade, conforto e acesso,
que são prontamente identificáveis no mercado.
Enfim, a entidade esportiva, ao elaborar seu composto de marketing,
precisa atuar de forma a corresponder às expectativas do seu principal público,
o torcedor. É preciso criar diferenciação para associar a marca a boas
experiências. No contexto do futebol, a criação dos programas sócio-torcedores
são ações práticas da demonstração que os clubes caminham nessa direção.
Tal processo potencializa a fidelização do fã e traz sinergia a todas as frentes
de geração de receita do clube – licenciamento de produtos, patrocínios,
direitos de transmissão e ingressos, pois abre caminho para negócios com o
mercado corporativo.
35
2. MARKETING DE RELACIONAMENTO
A rapidez das transformações e imprevisibilidade dos acontecimentos
provam a todo instante padrões e comportamentos já estabelecidos no
mercado. A administração atual constantemente enfrenta novas e mutantes
situações, muitas vezes fora de seu domínio. Mckenna (1999) já elencava
algumas características desse momento, sendo elas:
a) Diversidade de produtos e serviços até em pequenos segmentos de
mercado.
b) Aumento da competição entre produtos de países diferentes.
c) Nichos tornam-se soberanos pelo aumento de segmentação dos
mercados.
d) O ciclo de vida dos produtos é acelerado.
e) Apesar do aumento do nível de barulho da mídia promocional, esta
não consegue comunicar mensagens claras.
f) Reestruturação das organizações e procura por novas formas de
negócio.
g) Ambiente de negócios e competição imprevisíveis.
h) Previsão e pesquisas não indicam uma ação clara.
i) As distinções entre produtos ficam menos nítidas.
j) Fluxo constante nos canais de distribuição, muitas vezes
obscurecendo o diálogo com o cliente.
Tais aspectos demonstram um complexo cenário para tomada de
decisões. Eles apontam para necessidade de uma administração preparada
para compreender os movimentos do mercado e de uma estrutura
organizacional cada vez mais flexível para se adequar com a rapidez
necessária às mudanças.
Além das características mencionadas anteriormente, uma crescente
infidelidade dos consumidores também pode ser percebida. Algumas pesquisas
já revelaram, em diversos casos, não haver correlação positiva entre índices de
satisfação e comportamento de compra do consumidor. Assim, constatou-se
que muitos dos consumidores que mudaram de fornecedor consideravam-se
plenamente ou muito satisfeitos, notando-se a necessidade de um diferencial
36
para a fidelização deles (JONES e SASSER, 1995; OLIVER, 1999; CORRÊA e
CAON, 2002). Portanto, verifica-se que nem sempre um cliente satisfeito torna-
se leal à empresa, porém a satisfação é essencial para fidelização. Sobre isso,
Toledo et al (2004, p. 6) explica que:
A manutenção e retenção dos clientes relacionam-se com a
satisfação com o produto/serviço ou com seus atributos; a
percepção de valor em relacionar-se com a empresa é o fator
decisivo. Para isso, é essencial atender as necessidades,
desejos e valores, pois constantemente a comunicação deve
reforçar a percepção positiva, com mensagens certas, nos
momentos certos e pela mídia certa.
Contudo, as empresas que interpretaram a conjuntura atual procuram
aperfeiçoar seus conhecimentos sobre o cliente, usam tecnologias que ajudam
a conexão com ele e buscam a compreensão de como funciona suas
economias. Essas empresas convidam os clientes a participarem da criação do
produto, têm mais flexibilidade nas negociações, procuram uma comunicação
mais consistente a cada contato, além de utilizarem a mídia dirigida para levar
suas mensagens. Elas estão disponíveis todos os dias da semana e vinte e
quatro horas por dia em suas centrais de atendimento, bem como são capazes
de identificar os clientes com maior potencial e configurar diferentes formas de
prestação de serviços. Enfim, são aquelas que conseguem transferir maior
valor para seu público-alvo (KOTLER, 2009; COBRA, 2009).
A profissionalização na administração dos clubes de futebol tenta se
adequar a essa realidade. O aumento da concorrência com o surgimento de
novos esportes e outros tipos de entretenimento propiciou que os
departamentos de marketing dos clubes buscassem novas soluções, como a
criação dos programas sócio-torcedores, para manterem seu público
interessado. A fidelidade do torcedor já não está mais garantida só pelo seu
vínculo afetivo ao clube, é preciso dar ao torcedor um diferencial por sua
lealdade (REINS, KOTLER e SHIELDS, 2008).
Há um reconhecimento entre os profissionais de marketing sobre a
importância da retenção e cultivo de cliente. Nesse sentido, é preciso que
esforços de venda se concentrem não apenas na conquista do cliente, mas
37
também em sua manutenção. Segundo Kotler (2009, p. 159), “marketing é a
ciência e arte de encontrar, conservar e cultivar os clientes lucrativos”.
Para Vavra (1993), marketing de relacionamento é o processo de
garantir a continuidade da satisfação de indivíduos ou organizações que são
clientes atuais ou que já foram clientes. Para que essa satisfação seja
garantida, os clientes devem ser identificados, reconhecidos, comunicados,
aditados em relação à satisfação e respondidos.
Morgan e Hunt (1994) corroboram a definição anterior, afirmando que o
marketing de relacionamento engloba todas as atividades direcionadas a
estabelecer, desenvolver e manter relacionamentos bem-sucedidos. Os
autores ressaltam que o conceito apoia-se na ideia de que os consumidores
possuem um valor contínuo e superior àquele valor individual e discreto das
transações.
Já Gordon (1999) define marketing de relacionamento como o processo
contínuo de identificação e criação de novos valores com clientes individuais e
o compartilhamento de seus benefícios durante longo tempo de parceria. Isso
envolve a compreensão e a concentração da administração na contínua
seleção de fornecedores e clientes para a criação e associação de valores
mútuos por meio de interdependência e alinhamento organizacional. Nota-se
nessa definição a participação dos fornecedores como parte integrante da
cadeia de relacionamento do marketing. Para o autor, tal modalidade deriva
dos princípios de marketing tradicional, mas possui alguns diferenciais como:
a) Criação de valor para o cliente e o seu compartilhamento entre
produtor e consumidor.
b) O valor é criado com o cliente, assim é preciso reconhecer o papel
fundamental que o cliente tem, não apenas como comprador, mas
também na definição do valor que desejam. O cliente ajuda a
organizar e a fornecer o pacote de benefícios que ele valoriza.
c) Esforço contínuo por parte da empresa para dar respostas em tempo
real, criando diferencial.
d) Reconhecimento do valor dos clientes por seu período de vida de
consumo, procurando estreitamento de relação de forma progressiva.
e) Construção de uma cadeia de relacionamentos na organização, para
criar o valor desejado para o cliente.
38
Na mesma linha, Martins (2006, p. 80) afirma que o marketing de
relacionamento é:
[...] uma filosofia de administração empresarial baseada na
aceitação da orientação para o cliente e para o lucro por parte
de toda a empresa, e no reconhecimento de que se devem
buscar novas formas de comunicação para estabelecer um
relacionamento profundo e duradouro para os clientes,
prováveis clientes, fornecedores e todos os intermediários,
como forma de obter uma vantagem competitiva sustentável.
Segundo Grönroos (2004), marketing de relacionamento é o processo
de identificar e estabelecer, manter e aprimorar e, quando necessário, encerrar
relacionamentos com os clientes, de modo que sejam atendidos os objetivos de
todas as partes envolvidas, relativas às variáveis econômicas e outras. Isso se
consegue por meio de trocas mútuas e promessas. O diferencial dessa
definição em relação às anteriores está na menção ao encerramento dos
relacionamentos quando eles não mais atendem aos objetivos pretendidos.
Peppers e Roggers (2001) aproximam-se da ideia de customização.
Eles afirmam que, no marketing de relacionamento, há uma relação de
aprendizado, em que as transações e interações com os clientes são
acompanhadas de forma individualizada, em todas as linhas de produtos ou
serviços, exigindo grande integração de dados e processos que passa pela
transformação de toda estrutura organizacional da empresa, envolvendo
sistemas de informação, orçamentos e formas de remunerar seus funcionários.
Busca-se um esforço para tratar cada cliente de forma única, desenvolvendo
nele a percepção da conveniência de continuar comprando da mesma empresa
ao invés de se desgastar com as incertezas de uma troca de fornecedor.
Em outra linha, para Samiee e Walters (2003), o marketing de
relacionamentos está mais ligado a uma estratégia mercadológica de defesa
contra os problemas gerados pela globalização do comércio, cujo objetivo
central não é o relacionamento com os clientes, mas com fornecedores,
colaboradores e distribuidores, a fim de se estabelecer cooperação e aliança
em escala global, levando muitas empresas a repensarem suas estratégias de
fornecimento e distribuição, bem como buscarem cada vez mais a
interdependência entre si.
39
Ford (1998) enfatiza a redução de custos conquistada com a lealdade
dos clientes. Para o autor, o primeiro objetivo do marketing de relacionamento
é obter valor através do relacionamento focado no cliente. O segundo objetivo
é aumentar esse valor por meio de uma crescente duração do relacionamento.
O terceiro objetivo é custear de forma mais econômica a conquista de novos
clientes, usando os lucros excedentes do sucesso nos dois primeiros objetivos.
Enfim, clientes e fornecedores obtêm benefícios mútuos provenientes de um
relacionamento, sendo eles: custos menores com pesquisa de novos
fornecedores e de busca por novos clientes; sensível redução dos
investimentos em adaptação, após a primeira vez em que são realizados; além
de melhoria nos processos de comunicação e interatividade.
Hunt, Arnett e Madhavaram (2006) afirmam que os consumidores
entram em um relacionamento com as empresas quando eles percebem que os
benefícios excedem os custos. Quando o fornecedor oferece esses benefícios, os
consumidores sentem que podem confiar e também se comprometem com o
relacionamento. Nesse sentido, a existência da troca de benefícios é a base para a
manutenção de relacionamentos entre clientes e empresas.
Vários estudos apontam o quão importante é para as empresas a
manutenção de relacionamentos de longo prazo com seus clientes. Bendapudi
e Berry (1997) argumentam que a recompensa do marketing de relacionamento
para a empresa só vem quando as relações duram. Reichheld e Sasser (1990)
afirmam que deserções de clientes têm impacto surpreendentemente negativo,
ao passo que o crescimento do relacionamento entre cliente e empresa
aumenta a lucratividade.
Nessa mesma perspectiva, Reichheld e Teal (1996) evidenciam a
relação positiva entre tempo de relacionamento e rentabilidade. Em linhas
gerais, argumenta-se que a manutenção de clientes fidelizados gera um menor
custo para as empresas do que a conquista de novas vendas, que eles
compram mais e pagam mais caro em razão da confiança adquirida com tempo
de relacionamento, além de contribuírem com a indicação dos serviços que são
prestados a eles.
Para demonstrar a direção de um melhor aproveitamento da empresa
nas relações com seus clientes, Cobra (2009) explana os cinco níveis do
investimento em marketing de relacionamento: nível básico, nível reativo, nível
40
responsável, nível proativo e o nível de parceria. O primeiro trata das
necessidades elementares dos clientes. No nível reativo, o esforço da
organização para ofertar o produto é o mesmo ou maior que a concorrência. No
nível responsável, o atendimento é feito focado no respeito aos direitos dos
consumidores. O nível proativo tem como característica principal a antecipação
à concorrência no que se refere às necessidades dos clientes, surpreendendo-
os de forma positiva com serviços não esperados. No nível de parceria,
procura-se um relacionamento com cumplicidade, colocando-se a satisfação do
cliente como objetivo principal.
Para Grönroos (1999), no marketing relacionamento existem as fases do
estabelecimento, da manutenção e do realce, partindo-se sempre do
paradigma de que o cliente é um parceiro. A ideia do estabelecimento do
primeiro contato é emergir o relacionamento, na manutenção é preciso criar
condições de continuidade de negócios e no realce procura-se despertar o
desejo de ampliação da parceria, resultando no crescimento das vendas. Para
o autor, trata-se de três diferentes situações do ponto de vista do marketing. No
estabelecimento do primeiro contato, por exemplo, é preciso ser feito com uma
boa capacidade de comunicação, já a fase da manutenção e realce requerem
outros tipos de ferramentas de marketing.
Transportando essa análise para o mercado do futebol, as definições
mais aderentes a atual realidade são aquelas que ressaltam a importância da
criação de valor para o cliente através ações que lhe demonstrem que, ao ser
fiel à marca, terá mais benefícios que custos (GORDON, 1999; HUNT; ARNETT e
MADHAVARAM, 2006; MARTINS, 2006). No contexto futebolístico, os programas
sócio-torcedores cada vez mais têm agregado serviços que conectam o
torcedor ao clube e que extrapolam a conexão direta com a partida de futebol.
Visitas aos centros de treinamentos, vestiários e viagens com o time são
experiências oferecidas aos sócio-torcedores mais ativos, que propiciam maior
proximidade à marca, estimulando seu consumo. Além disso, os benefícios
oferecidos ao sócio-torcedor faz parte de um processo que, em conjunto com
outros produtos, como as novas arenas, procura transformar a partida de
futebol em um evento inesquecível, criando o valor necessário à fidelização.
Ademais, diversas parcerias com outras empresas oferecem vantagens
econômicas através de descontos. Nesse ponto, pode-se resgatar a definição
41
de Samiee e Walters (2003), que ressaltam a busca de interdependência entre
as empresas para sobrevivência no mercado competitivo.
Para a criação do valor que ajudará a fidelização, é preciso que as
empresas identifiquem, conheçam seu público-alvo e procurem uma
comunicação eficaz para oferecer produtos e serviços (VAVRA, 1993;
MARTINS, 2006). No futebol, clubes com histórias centenárias criaram
características que trazem identificação e reconhecimento mútuo com os
torcedores. Tal fato é fundamental para geração de serviços e produtos
desejáveis e servem de base para uma comunicação eficaz.
No caso do Corinthians, sua origem popular e a paixão de seus
torcedores são características exploradas a todo o momento pelo marketing,
podendo-se citar, como exemplo, a campanha República Popular do
Corinthians, de 2010, o nome dos novos planos do programa sócio-torcedor,
Minha Paixão e Minha Nação, ou até mesmo a camisa lançada em 2008, com
os dizeres “Eu te amo e nunca vou te abandonar”.
Além disso, a existência de programas de sócio-torcedores, na maioria
dos grandes clubes de futebol no Brasil e o crescimento de 25% no número de
associados em 20145, está condizente com a motivação econômica da prática
de marketing de relacionamento (BENDAPUDI e BERRY, 1997; REICHHELD e
SASSER, 1990; REICHHELD e TEAL, 1996).
Nesse sentido, observa-se que as proposições teóricas do marketing de
relacionamento estão presentes no desenvolvimento dos programas sócio-
torcedores pelos clubes de futebol. A parceria entre empresa e clientes,
mencionada por Grönroos (1999) e Gordon (1999), bem como o
compartilhamento dos benefícios advindos dessa parceria têm estreitado a
relação entre time e torcedor, assim como ajudado a transformar o torcedor em
um potencial consumidor da marca esportiva.
2.1 CRM (Customer Relationship Management)
O uso do marketing de relacionamento envolve informação, tecnologia,
pesquisa, ações de marketing, além de foco no cliente interno e externo. Nesse
contexto, o CRM (Customer Relationshpi Management) tornou-se um poderoso
5 Estudo: Valor das Marcas no Futebol Brasileiro 2014. (Ver BDO RCS, 2015).
42
instrumento para identificar as demandas, expectativas e interesses dos
clientes e, dessa forma, poder atendê-las satisfatoriamente.
No mercado, desde os anos 90, como uma ferramenta baseada na
revolução da tecnologia da informação, o CRM dá suporte à administração das
relações com o consumidor final através da combinação de habilidades para
responder diretamente suas necessidades e efetivamente oferecê-los um
diferencial (BRETZKE, 2000).
Os processos e sistemas de gestão de relacionamento proporcionam o
controle e conhecimento das informações sobre os clientes de forma integrada
e podem ser consultadas por diferentes departamentos e pessoas que
precisem dessa informação para guiar as tomadas de decisões. Esses
sistemas são projetados para aumentar a lealdade dos consumidores.
Dois elementos foram essenciais no desenvolvimento do programa: a
necessidade de se obter um maior conhecimento de seus clientes e a
identificação e foco naqueles que realmente permitem a empresa ter uma
maior rentabilidade. Nesse sentido, Sobral e Peci (2008, p. 319) definem:
Gerenciamento de relacionamento com o cliente ou CRM
(Customer Relationship Management) é o processo estratégico
de modelagem das interações entre os clientes e a
organização de forma a maximizar, simultaneamente, o valor
econômico do cliente para a organização e a satisfação deste.
Ainda para Sobral e Peci (2008), o CRM é definido não só como um
conjunto de sistemas informatizados, mas também uma mudança de atitude
corporativa no intuito de uma melhor gestão de relacionamento com os clientes.
O objetivo do CRM é ajudar as organizações a atrair e fidelizar clientes, por meio de
um melhor atendimento de suas necessidades e expectativas.
Stone; Woodcock e Machtynger (2002) elencam vários benefícios
proporcionados pelo CRM, tais como:
a) melhor retenção e fidelidade do cliente – os clientes permanecem
mais tempo, compram mais e com mais frequência –, ou seja, maior
valor a longo prazo;
b) maior lucratividade dos clientes – não apenas porque cada um deles
compra mais, mas também por causa dos menores custos para
43
recrutá-los e da necessidade de recrutar um número grande de
clientes para manter constante o volume de negócios;
c) custo reduzido de vendas, pois os clientes existentes, em geral, são
mais responsivos.
Os autores ainda salientam que, além da etapa inicial de definição do
público-alvo, do suporte dado ao conhecimento e desenvolvimento do cliente, o
CRM proporciona também a etapa de gerenciamento de problemas de
relacionamento e de fornecimento de subsídios para reconquista.
O extenso banco de dados proveniente do cadastro dos torcedores nos
programas de relacionamento do Corinthians fornece subsídios para uma
comunicação eficaz. Com o tratamento dessas informações, é permitida a
segmentação dos torcedores por seu perfil demográfico e geográfico. Assim,
quando há algum benefício a oferecer a torcedores de um determinado lugar,
ou de uma determinada idade ou faixa de renda, é possível dialogar somente
com esse público. A nova modalidade do Fiel torcedor, Minha Paixão, é um
exemplo dessa situação. O marketing do Corinthians identificou uma base de
torcedores em regiões distantes de São Paulo que gostariam de participar do
programa sócio-torcedor, mas não o faziam porque a distância não permitia o
comparecimento ao estádio. Então, desenvolveu-se uma modalidade com um
preço mais acessível, que permitiu a esse torcedor usufruir das outras
vantagens do programa e somente obter descontos na compra de ingressos
em partidas realizadas em sua região.
2.2 Comportamento do Consumidor
A principal característica do campo de estudo do comportamento do
consumidor é a complexidade, pois abrange ideias de várias áreas, sendo elas:
Psicologia, Sociologia, Antropologia, além de conceitos importantes, como
aprendizado, motivação, percepção, atitude, personalidade, grupos sociais,
classes sociais e cultura. Tais conceitos têm sido consagrados, a fim de
assessorar o entendimento de cada elemento do composto de marketing
oferecido ao consumidor (LACERDA, 2007).
Sheth, Mittal e Newman (2001, p. 29) definem comportamento do cliente
como “as atividades físicas e mentais realizadas por cliente de bens de
44
consumo e industriais que resultam em decisões e ações, como comprar e
utilizar produtos e serviços, bem como pagar por eles”. Os autores afirmam que
o sucesso da empresa passa pelo conhecimento de seus consumidores e que,
para isso, é preciso direcionar esforços em ações que permitam entender os
seus desejos e atender a suas expectativas. Assim, é necessário um processo
de pesquisa, criação e venda de produtos e serviços baseados no que clientes
desejam possuir.
Na atualidade, já existe um consenso sobre o fato de que o
comportamento do consumidor é um processo ininterrupto, não se restringindo
apenas ao momento em que ele efetua o pagamento e adquire o produto ou
serviço (SOLOMON, 2011). Engel, Blackwell e Miniard (2000) compartilham
dessa ideia ao ressaltarem a importância dos processos decisórios que
antecedem e sucedem às atividades diretamente envolvidas em obter e
consumir produtos e serviços.
Segundo Kotler e Keller (2006), os fatores que influenciam o
comportamento de compra do consumidor são culturais, sociais, pessoais e
psicológicos, sendo o primeiro de maior importância. Neste capítulo, será
discutido um pouco sobre essas influências conectando-as com o consumidor
de produtos relacionados ao futebol.
Figura 4 – Fatores que influenciam o comportamento de compra
Fonte: Kotler, 1998, p. 163.
45
Fatores Culturais
Desde criança os indivíduos absorvem valores, percepções,
preferências e comportamentos de sua família e suas instituições em seu
processo de crescimento, ou seja, suas escolhas são moldadas pelo meio ao
qual pertence e sobre qual cultura sofre influência. No âmbito mercadológico,
Kotler (1998, p. 162) afirma que “a cultura é o determinante mais fundamental
dos desejos e do comportamento de uma pessoa”. Schiffman e Kanuk (2000, p.
286) definem cultura como “a soma total das crenças, valores e costumes
aprendidos que servem para direcionar o comportamento de consumo dos
membros de determinada sociedade”.
De acordo com Las Casas (2006), com o estudo da cultura, é possível
obter uma expectativa comportamental de um determinado segmento, o que
ajuda a desenvolver produtos adequados aos valores e crenças do público-
alvo. O autor menciona as novelas como forte influenciadora de consumo no
Brasil. Observando nosso cotidiano, é razoável admitir que o gosto pelo futebol,
como um fator cultural muito presente em nossa sociedade, tem um grande
potencial para influenciar decisões de consumo.
Fatores sociais
O fator social remete à existência de grupos de referência que exercem
alguma influência, atitudes ou comportamentos de uma pessoa. Classificados
pelo nível de interação, esses grupos podem ser primários, como a família,
amigos, vizinhos e colegas; e secundários, contendo os grupos religiosos e
associações de classe ou profissionais. Nesse ponto, é possível trazer o futebol
para esse contexto. Desde cedo, o brasileiro é influenciado a fazer uma
escolha e defendê-la, por exemplo, para qual time de futebol irá torcer. Assim,
essa decisão tornará o esporte um elo e motivo de interação por onde passam
as pressões que podem afetar as escolhas reais de produtos e marcas
(KOTLER e KELLER, 2006).
Para Crawford (2004), nas condições sociais da pós-modernidade,
fontes tradicionais de identidade com a comunidade, como família, trabalho,
igreja e vizinhança decresceram em importância, dando espaço para que o
senso de comunidade oferecido pelo esporte se torne um novo caminho para o
convívio comum. Portanto, quando há uma forte identificação do torcedor com
46
o clube, constrói-se uma ligação social que guia comportamentos e crenças em
diversas áreas do cotidiano (GIBSON; WILLMING e HOLDNAK, 2002).
Bagozzi, Gopinath e Nyer (1999) destacam a importância das emoções
para ações dos consumidores, principalmente no consumo de esportes. Para
Decrop e Debaix (2010), tal afirmação está ligada às sensações que os
torcedores experimentam no contexto do consumo, criando laços emocionais
com indivíduos, produtos ou instituições, influenciando as decisões de compra
nesse mercado.
No caso do futebol, dentre a gama de emoções relatadas, o orgulho
emerge como um sentimento central com grande impacto de identidade
individual e social. Tal sentimento está fortemente relacionado com
comportamentos regulares do torcedor, como comparecimento a jogos e
participação em cantorias nas arquibancadas. Além disso, muitas vezes torna-
se um mecanismo de legitimação social que é ativado quando se alcança e
excede expectativas, em que o torcedor tende a incorporar as realizações do
clube. Diante do exposto, os gestores começam a dar mais importância ao
aspecto afetivo presente no marketing esportivo (CHAWDICK, 2006).
Fatores pessoais
Os fatores pessoais envolvem momentos e vivências que acabam por
interferir nos hábitos e nas decisões de consumo. Kotler (1998) apresenta cinco
elementos que constituem os fatores pessoais: idade e estágio do ciclo de vida,
ocupação, condições econômicas, estilo de vida e personalidade.
Sobre a idade e estágio do ciclo de vida, Kotler (1998) salienta que os
desejos e necessidades dos indivíduos modificam-se durante a vida. Na
mesma linha, Churchill e Peter (2000) comentam a existência dos ciclos de
vida familiar, que são estágios passados pela família, que influenciam suas
necessidades e a capacidade de satisfazê-las. No âmbito do futebol, podemos
ressaltar que a torcida, por um determinado clube de futebol, muitas vezes se
transforma em uma tradição familiar que acompanha os torcedores e influencia
o consumo da marca esportiva por toda a vida.
Já a ocupação refere-se à profissão exercida pelo consumidor. É natural
que um presidente de empresa tenha hábitos de consumo diferentes de seus
funcionários. No caso do futebol, percebe-se o desenvolvimento de estratégias
47
para atendimento do nicho corporativo, podendo-se exemplificar a venda ou
aluguéis de camarotes exclusivos nas arenas.
As condições econômicas envolvem basicamente a renda disponível
para consumo, passando pela relação entre poupança e despesas, que podem
determinar, por exemplo, a ida do torcedor ao estádio, a contratação de um
pacote de TV por assinatura ou a participação em um programa sócio-torcedor.
O estilo de vida é refletido em termos de atividades, interesses e
opiniões das pessoas. Segundo Kotler (1998), é possível que empresas se
posicionem no mercado através de associações entre seus produtos e o estilo
de vida dos consumidores reais e potenciais. A conexão de vários produtos que
não estão diretamente ligados ao futebol com a marca esportiva é um bom
exemplo.
A personalidade é composta de uma multiplicidade de componentes que
incluem valores, atitudes, crenças, motivos, intenções, preferências, opiniões,
interesses, preconceitos e normas culturais, Cada ser humano possui uma
personalidade distinta, que influenciará seu comportamento de compra.
Contudo, é necessário classificar tipos de personalidade e estabelecer
correlações fortes entre certos tipos de personalidade e escolhas de produto ou
marca. No caso do futebol, o bom entendimento nesse campo pode refletir no
equilíbrio nas frentes de atuação de marketing. Assim, existem torcedores que
preferem sempre assistir aos jogos nos estádios, porém existem aqueles que
preferem assistir em casa através dos canais esportivos pagos. Em ambos os
casos, a marca esportiva é consumida, sendo necessário entender tais perfis
para melhor explorá-la.
Fator psicológico
Os fatores psicológicos que influenciam as escolhas do consumidor
estão ligados à motivação da compra, que passa pela percepção de uma
necessidade; a aprendizagem, que está ligada a outras experiências de
consumo; e crenças e atitudes, que reforçam a ideia de satisfação ao consumir
o produto (KOTLER, 1998). Em relação ao futebol, sua transformação de um
simples jogo em um evento de entretenimento reforça a influencia das boas
experiências na escolha dos consumidores, o que tem motivado cada vez mais
torcedores a visitarem as arenas esportivas.
48
2.3 Fidelização
Conforme Bogmann (2002), os programas de fidelização são
ferramentas do marketing de relacionamento que tem por objetivo demonstrar
as vantagens oferecidas pela empresa através de trocas, em que o fornecedor
oferece vantagens e benefícios a quem dá preferência a seus produtos e
serviços. O objetivo é transformar um comprador eventual em um comprador
frequente e, se possível, torná-lo divulgador da empresa (BRETZKE, 2000).
Complementando, Mckenna (1999) afirma que para fidelizar é preciso
ter um forte conhecimento do mercado e do público-alvo, buscando uma visão
mais estratégica ao invés de concentrar-se apenas em promoções e anúncios.
Trata-se da construção de relacionamentos sustentáveis, que são mais
importantes do que preços baixos, promoções instantâneas ou até tecnologia
avançada.
Porém, vale ressaltar que a bibliografia sobre o assunto expõe
discordâncias. Dowling, Uncles e Hammond (2003) mencionam a existência de
três escolas de pensamento sobre fidelização. Na primeira, o conceito de
fidelidade está ligado à atitude de comprometimento do consumidor com a
marca. A ideia principal é que influências situacionais não interferem na atitude
perante a marca, pois se há confiança e percepções positivas sobre a marca, a
fidelidade irá existir. As estratégias de marketing mais utilizadas pelos
seguidores dessa escola são atividades que estreitam o comprometimento
emocional com a marca como, por exemplo, propaganda, serviços
personalizados e programas de fidelidade (DOWLING, UNCLES, HAMMOND,
2003, p. 296). Segundo essa linha de pensamento, pesquisas de marca e de
propagandas que questionam quanto às pessoas gostam da marca; se são
comprometidas com ela; se a recomendariam para outras pessoas, se ela
propicia sentimentos positivos e confiança, são os principais medidores da
fidelidade. No entanto, as principais críticas sobre essa escola se baseia na
falta de dados empíricos que correlacionem as atitudes dos consumidores em
relação à marca com um comportamento de compra fiel. Como é possível
assegurar que o consumidor que disse ter uma atitude de aceitação à marca irá
se comportar como um cliente fiel? (OLIVER, 1999 apud DOWLING, UNCLES,
HAMMOND, 2003).
49
A segunda escola é a que possui o maior suporte sobre dados, porém é
a que traz uma maior controvérsia, defendendo que fidelidade surge depois de
uma experiência de compra e satisfação, ou seja, a marca que melhor atender
às expectativas do cliente será beneficiada por seu comprometimento e,
consequentemente, pela compra repetitiva. Pesquisas do tipo fatia de mercado,
penetração da marca, média de frequência de compra e índice de recompra
estão entre as mais usadas por seus defensores. Essa linha acredita que os
consumidores tendem a ver propaganda e outras formas de comunicação de
marketing mais como uma publicidade de lembrança da marca e demonstração
da oferta, do que informações que realmente influenciam seu comportamento
(DOWLING, UNCLES, HAMMOND, 2003, p. 299). Contudo, essa escola
defende que a influência dos programas de fidelidade e outras ações de
marketing serão mínimas.
A discordância sobre essa escola de pensamento está pautada no fato
de ela considerar que fidelidade equivale à frequência de compra. Aqueles que
a criticam afirmam que não é possível provar por meio de compras passadas o
que realmente gerou aquele comportamento; assim, para eles, o fenômeno não
pode ser isolado e classificado como fidelidade (DOWLING, UNCLES,
HAMMOND, 2003, p. 297). Em consonância com esse pensamento, Reichheld
(2003), Henry (2000) e Bowen e Shoemaker (2003) afirmam que frequência de
compra e satisfação não pode ser confundida com fidelidade.
Reichheld (2003) ressalta sobre a questão da casualidade na compra,
em que um cliente muitas vezes pode agir por inércia, ou ser indiferente à
marca, e realizar um consumo repetitivo sem comprometimento específico. Por
outro lado, há clientes que realizam poucas compras de uma marca, mas
possuem um comportamento de fidelidade em relação a ela. Observe-se, por
exemplo, alguém que troca de carro poucas vezes porque não utiliza muito o
veículo, entretanto é fiel à marca quando decide comprar. “A fidelidade é,
portanto, a vontade de alguém – cliente, empregado, amigo – de fazer um
investimento ou sacrifício para fortificar um relacionamento” (REICHHELD,
2003, p. 48).
Para Henry (2000, p.13), não é possível classificar um cliente como fiel
só pela frequência de compras porque há vários fatores que influenciam o
consumo, podendo ser disponibilidade de crédito, falta de concorrência, preços
50
mais baixos, alto custo de mudança, entre outros. Segundo o autor, essas são
algumas razões que podem ajudar na retenção do cliente, mas nenhuma delas
corresponde, de fato, à fidelidade, pois, na ausência delas, é muito provável
que o consumidor não mantenha sua preferência.
A crítica de Bowen e Shoemaker (2003) refere-se à equivalência entre
satisfação e fidelidade. Satisfação diz respeito ao bom atendimento, às
expectativas do cliente, e fidelidade reporta a probabilidade de o cliente voltar.
Certamente, a satisfação é um fator preponderante para gerar fidelidade, mas
nem todo cliente satisfeito torna-se fiel (BOWEN e SHOEMAKER, 2003, p. 33).
A terceira escola de pensamento explica que o comportamento de
compra é construído pelas características do individuo e situações que
envolvem o ato de adquirir um bem ou serviço. Assim, a relação entre a atitude
perante a marca e o comportamento do cliente na hora de comprar é mediada
por diversas variáveis que podem interferir no processo, como orçamento
disponível para a compra, pressão do tempo, hábitos, tolerância ao risco,
disponibilidade do produto, promoções, entre outros fatores. Vale ressaltar que
a diferença entre essa linha de pensamento e a da primeira escola (ênfase na
atitude em relação à marca) é considerar que as várias circunstâncias
(situações) mercadológicas podem ser inibidoras de fidelidade. Assim, é
importante compreender até que ponto as ferramentas de marketing,
especialmente programas de fidelidade, influenciam no comportamento do
consumidor diante das situações de mercado (DOWLING; UNCLES e
HAMMOND, 2003, p. 299).
Para Nunes e Drézen (2006), não se deve esperar que práticas de
marketing, como um programa de fidelidade, gere, de fato, lealdade, pois essa
expressão carrega um significado muito forte, de uma devoção a algo, ainda
que não lhe seja benéfico. Na mesma linha, para Dowling e Uncles (1997), em
vários mercados já estabelecidos, é difícil que qualquer ferramenta de
marketing consiga ultrapassar as leis de mercado. Existirá sempre um limite de
valor para aquilo que as ferramentas de marketing de relacionamento podem
retornar às empresas. Gummesson (2005) reforça esse pensamento afirmando
que a colaboração deve ser o centro de um relacionamento. Assim a fidelidade
no sentido literal, ideia mais próxima à proposta da primeira escola, não faz
51
sentido para o mundo dos negócios, especialmente porque colaboração
designa o fato de ambas as partes doarem e perceberem o valor recebido.
Já para autores como Oliver (1999) e Yi e Jeon (2003), a fidelidade está
diretamente ligada à disposição do cliente em comprar com frequência um
produto ou serviço de uma marca, exercendo sua preferência por ela e
recomendando-a, independente das ações de marketing da concorrência, para
tentar mudar seu comportamento de compra e de outras influências
situacionais. Chipunza (2008), por sua vez, reforça o papel do componente
emocional das experiências atípicas na compreensão da fidelização, uma vez
que elas se tornam mais prováveis de serem recordadas no ato da escolha em
qualquer situação.
Contudo, é preciso que as empresas escolham uma dessas três linhas,
tendo em vista que tal decisão envolve questões estratégicas da instituição,
pois cada uma dessas escolas induz táticas de marketing diferentes. Nesse
sentido, Dowling, Uncles e Hammond (2003, p. 299) afirmam que:
Mesmo que o orçamento seja grande – permitindo
simultaneamente a expansão da base de vendas, a
propaganda para encorajar percepções positivas sobre a
marca, e promoções táticas – a necessidade de um foco
estratégico irá impedir uma ou duas dessas opções.
Considerando o mercado esportivo, no qual se inserem os clubes de
futebol, percebe-se que a terceira escola propõe uma linha de pensamento
mais aderente a sua realidade. A competitividade cada vez acirrada entre os
esportes, outras formas de entretenimento, além das condições
socioeconômicas do país, são fatores de mercado que influenciam diretamente
na fidelização do torcedor em relação ao consumo dos produtos e serviços
ligados ao clube. Apesar de todo sentimento que envolve a relação entre
torcedor e a marca esportiva (atitude perante a marca), e do discurso que
procura transformar o torcedor corresponsável pelo sucesso do seu time, é
preciso conhecer bem o público-alvo e fornecer a ele um mix de marketing que
possa criar valor, pois não haverá fidelização somente por amor ao clube.
Nunes e Drézen (2006) ressaltam que, nos dias de hoje, não é possível mais
um apego a algo sem a percepção de um benefício em troca. ”Esse
52
comportamento já está escasso até mesmo no amor e na guerra, sendo assim,
seria um exagero acreditar que isso exista nas relações comerciais do nosso
século” (NUNES e DRÉZEN, 2006, p. 125).
2.3.1 A importância do programa de fidelidade para empresa
É fundamental na implantação do programa de fidelidade que seus
objetivos sejam expostos de forma eficaz aos funcionários. Mitchell (2002)
ressalta que é importante ações de marketing interno para o envolvimento de
todos os funcionários com a marca. Na mesma linha, Tosti e Stotz (apud
KHAUAJA, 2005, p. 35) afirmam que esse envolvimento é necessário para que
todos entendam o posicionamento e os valores que a marca deseja transmitir a
seu público.
Dowling, Uncles e Hammond (2003, p. 310) explicam que uma das
principais vantagens de um programa de fidelidade é a manutenção do atual
comprometimento do cliente com a marca; isso significa reforçar o valor
agregado. Outro proveito é a melhoria do canal de comunicação para educar,
vender e criar relação com o cliente, permitindo a percepção de uma marca
mais acessível.
Na mesma linha de pensamento, Gröonros (2004) afirma que, para
fidelizar, é preciso lembrar que os clientes buscam associação com marcas ou
organizações que agreguem valor ou vantagem competitiva a sua vida. Eles
desejam valorização, conveniência, qualidade e, muitas vezes, customização.
Então, para se manterem competitivas, as empresas precisam agregar valor ao
relacionamento fornecendo o “algo a mais” que traz a diferenciação. Dessa
forma, as empresas precisam investir em estratégias, a fim de chamar a
atenção do cliente para a imagem de seus produtos e serviços. Além disso, é
importante enfatizar a necessidade de investimento em meios de comunicação
de marketing eficazes para criar valores intangíveis aos produtos, para que
esses valores se somem ao valor do produto final e o cliente receba não
apenas um produto, mas também uma experiência única.
Contudo, o principal objetivo das empresas, ao implementarem ações de
marketing como um programa de fidelização, é o lucro. Nesse sentido, Best
(apud Reinartz e Kumar, 2000, p. 20) argumenta que os clientes fidelizados
53
produzem maiores receitas e margem por cliente do que aqueles perdidos ou
mais recentes e, portanto, os lucros totais deverão aumentar ao longo do
tempo.
Na mesma linha, Reichheld e Teal (1996) encontraram evidências sobre
o aumento dos lucros por unidade de tempo de relacionamento. Clientes leais
entram em um ciclo em que a satisfação com as transações em períodos
anteriores sustentam a lealdade no futuro e reforçam o crescimento nos lucros
da empresa.
Wang, Spiegele, Blattberg e Deighton (apud Reinartz e Kumar, 2000, p.
33) argumentam que relacionamentos duradouros possuem baixo custo de
manutenção em razão do aumento da frequência das transações
proporcionadas pela experiência adquirida na fidelização.
Algumas pesquisas apontam que clientes fidelizados pagam preços
mais altos do que clientes eventuais. Reichheld e Teal (1996) afirmam que, na
maioria das indústrias, os clientes já existentes pagam preços mais elevados
do que os novos por causa do aumento da confiança, sendo menos sensíveis
aos preços. Smith, Bailey e Brynjolfsson (apud Reinartz e Kumar, 2000, p. 21)
destacam que os varejistas com firmes conhecimentos sobre os clientes, tais
como Amazon.com ou CDNow, são capazes de cobrar preços mais altos. Na
mesma linha, Mohs (1999) argumenta que ter um programa de recompensa
amarrado a um excelente serviço ao cliente ajuda a desviar a atenção do
consumidor do preço cobrado.
Ainda nessa perspectiva, Nunes e Drézen (2006) elencam as principais
justificativas para uso dos programas de fidelidade:
a) Reduzir a migração: programas de fidelidade criam barreiras para a
evasão do consumidor, dificultando sua migração para outro fornecedor. Em
setores que existem uma grande perda de clientes, tais programas tornam-se
uma importante ferramenta, como é o caso do mercado de telefonia móvel. A
Sprint, nos Estados Unidos, atrelou seu programa de fidelidade à milhagem. Se
o cliente decidir sair, perderá as milhas acumuladas, bem como as vantagens
já adquiridas com a fidelização, tornando um pouco mais custosa a troca
(NUNES e DRÉZEN, 2006, p. 125).
b) Ganhar share of wallet do cliente: Trata-se do incentivo dado pelos
programas de fidelidade para que os clientes centralizem suas compras em um
54
único lugar. De um modo geral, um cliente tipicamente compra produtos e
serviços de mais de um fornecedor; um programa de fidelidade pode incentivar
o cliente a consolidar suas compras (NUNES e DRÉZEN, 2006, p. 125).
Oferecer um diferencial e uma estrutura que comporte a oferta adequada de
produtos é essencial para o funcionamento dessa estratégia. O pioneirismo ao
lançar um programa de fidelidade é uma grande vantagem competitiva perante
a alta concorrência, entretanto também é possível, com uma estrutura de
recompensa mais lucrativa, ganhar participação no mercado.
c) Oportunizar compras adicionais: De acordo com os autores, existe
uma expectativa de os clientes terem um limite na aquisição dos produtos.
Contudo os programas de fidelidade, principalmente os que possuem
diferentes categorias, denominadas de bronze, prata e ouro, podem induzir os
clientes participantes a compras adicionais. A ideia é que os clientes se sintam
estimulados a comprar mais para alcançarem a categoria superior, almejando
mais benefícios, ou tendam acelerar suas compras para manter a posição
desejada.
d) Compreender comportamento do consumidor: Os programas de
fidelidade são uma valiosa fonte de informação sobre o cliente. Assim, auxiliam
a empresa na escolha de suas ofertas e no aperfeiçoamento da comunicação.
No entanto, é preciso definição de quais dados são relevantes para cada
estratégia, evitando desgastes com informações inúteis.
Sendo assim, é essencial atentar para o custo/benefício dos programas
de fidelidade. Para Mohs (1999) e Shugan (2005), programas de fidelidade mal
desenhados acarretam grandes custos para empresa. Shugan (2005)
exemplifica o caso das companhias aéreas, afirmando que o custo de manter
tais programas supera o retorno que eles trazem para a empresa, e que essas
companhias estão começando a tratar seus programas como passivo.
Sobre essa questão, Dowling e Uncles (1997, p. 78) advertem que “(...)
em suma, a alegação de que clientes fidelizados são sempre mais rentáveis é
uma simplificação grosseira.” Os autores argumentam que não há motivo para
acreditar que os clientes de curto prazo são mais onerosos. Reinartz e Kumar
(2000) explicam que é a receita que dirige o valor de um cliente e não a
duração relacionamento. Eles afirmam que as empresas precisam identificar
melhor quem são os clientes de curto e longo prazo para evitarem despesas
55
com comunicação equivocada, melhorando a elaboração de estratégias de
relacionamento de acordo com cada tipo de cliente.
Vários programas de fidelização têm sido desenvolvidos com o objetivo
de tentar a retenção de clientes. Vale ressaltar que cada tipo de programa tem
uma característica diferente, porém, para todos, é preciso um bom
planejamento, uma vez que se trata de uma ação de marketing de longa
duração.
Segundo Rocha (1999), existem seis tipos de programas de fidelidade: o
de recompensa, o educacional, o contratual, o de afinidade, o de serviço de
valor agregado e o de alianças. O primeiro recompensa o relacionamento e as
compras repetitivas do cliente por meio de bônus, prêmios, incentivos,
pontuação, etc. O educacional enfatiza mais o “educar” e o “conscientizar” do
que “aumentar o consumo”; gerando um fluxo de informação constante entre a
empresa e o cliente. Já o contratual usufrui de um relacionamento existente
com o cliente para ofertar outros produtos e serviços. O de afinidade reúne
consumidores com interesses comuns; é mais conhecido como “customer
clubs”. O de serviço de valor agregado melhora o relacionamento com o cliente
simplesmente por agregar qualquer tipo de benefício a mais no seu produto ou
serviço. O último tipo, de alianças, estabelece alianças entre empresas, a fim
de oferecer serviços/produtos complementares.
Seja qual for a escolha do programa de fidelidade, alguns autores como
Banasiewicz (2005), O’Brien e Jones (1995), Nunes e Drézen (2006), Dowling
e Uncles (1997), Shugan (2005) entre outros, aconselham sobre os aspectos
que auxiliam no sucesso dessas ações de marketing que são apresentados a
seguir.
Em suma, Banasiewicz (2005) sugere que a empresa, ao planejar seu
programa de fidelidade, conheça quem são seus melhores clientes e qual o
valor deles. Assim, a elaboração de relatórios gerenciais que classifiquem e
mostrem o faturamento de cada cliente, bem como sua compra total na
categoria de produto (share of wallet) são ações importantes. Outro ponto a ser
considerado é o custo de retenção e quais são os melhores incentivos para o
programa, ou seja, o entendimento do custo/benefício para saber o quanto se
pode gastar com incentivos e premiações, visando a um resultado econômico
positivo. Além disso, é preciso um acompanhamento sistêmico dos resultados
56
do programa diante das metas estabelecidas. Essa iniciativa é chamada de
back-end, porque é invisível para o cliente; e depende de coleta e bom
tratamento das informações disponíveis.
O’Brien e Jones (1995) afirmam que os clientes não são iguais, por isso
não devem ser tratados da mesma forma, devendo a empresa direcionar seu
melhor valor aos seus melhores clientes. Ressaltam também que o valor
oferecido nunca deve exceder o custo da entrega. Sobre isso, os autores
explicam: “Um programa de fidelidade não deve dar nada de graça, pois a
lucratividade será ilusória, mas os custos serão reais” (O’BRIEN e JONES,
1995, p. 76). Nesse sentido, é essencial que o funcionamento do programa
direcione um comportamento desejado do cliente, que deverá estar ligado à
promoção de bons resultados.
Para Nunes e Drézen (2006), algumas práticas são fundamentais para o
sucesso de um plano de fidelização, como a divisibilidade da recompensa.
Sobre isso, afirmam que:
Clientes em geral gostam de programas que permitem a
recompensa pelo menor acúmulo de pontos possível [...] um
programa que apresenta baixa divisibilidade na recompensa
pode desencorajar o cliente a participar por possuir uma linha
de corte muito alta. (NUNES e DRÉZEN, 2006, p. 128)
De acordo com os autores, é necessário que o programa exponha, de
maneira simples, o progresso do cliente em relação à meta, ou seja, à
recompensa. Sendo assim, é preciso que o funcionamento do programa
forneça incentivos para que o cliente progrida e não desista, impedindo que ele
imagine que a recompensa está muito longe de ser alcançada
A natureza da recompensa é outra questão a ser estudada, pois se
refere à interferência na motivação do cliente pelo tipo de prêmio que pode ser
conquistado. Segundo Nunes e Drézen (2006), os prêmios que geram prazer,
como viagens ou qualquer item de luxo que o cliente não compraria com seu
próprio dinheiro, promovem melhor desempenho do que incentivos
sistemáticos (como dinheiro).
Além disso, sugerem que as empresas devem evitar oferecer,
gratuitamente, como recompensa, produtos que já são consumidos com
57
frequência pelo cliente, por exemplo, o cliente ganha uma refeição após ter
consumido dez refeições em uma cadeia de restaurante. Nesse caso, os
consumidores alvos da recompensa já estariam propensos a continuar
comprando o produto, sendo mais interessante oferecer outro produto como
benefício (sobremesa), transformando a recompensa em uma nova
experiência.
Nunes e Drézen (2006) também alertam sobre o perigo de confundir um
programa de fidelidade com promoção. Para eles, um programa de fidelidade
deve gerar relacionamento de longo prazo, não devendo recompensar clientes
infiéis, tampouco recompensar volume sobre lucratividade.
Já para Dowling e Uncles (1997), a construção de um programa de
fidelidade deve atentar para a ligação da recompensa com o negócio central da
empresa. Os autores recomendam que, se possível, opte-se por recompensas
que suportem diretamente o produto e/ou serviço da empresa, melhorando
alinhamento com o seu posicionamento e sua proposta de valor.
Os autores mencionam a necessidade da aderência entre a recompensa
e o seu público-alvo, bem como do conhecimento da percepção desse público
em relação ao prêmio. É preciso compreender que o cliente faz um trade-off
entre o valor de sua recompensa e aquele gasto em produtos para sua
conquista, incluindo, nessa análise, o tempo gasto nesse processo.
Sobre as sugestões de recompensas, Lacey (2006) acredita que
motivadores econômicos podem induzir o comprometimento do cliente no curto
prazo, mas falham em sustentar o relacionamento no longo prazo, por isso
defende a ideia de que benefícios estejam ligados a fatores mais emocionais e
prazerosos.
Dessa forma, foram apresentados os principais aspectos a serem
observados para o sucesso de um programa de fidelidade, porém é importante
a definição de métricas para verificação se os objetivos do programa estão
sendo alcançados.
Conforme Banasiewicz (2005), é preciso definir claramente o objetivo do
programa, que geralmente é a obtenção de maior faturamento (ganhar market
share) ou o aumento da lucratividade da empresa (aumentar o preço médio do
cliente sem aumentar os custos). Além disso, é necessário que as métricas da
empresa estejam alinhadas ao objetivo do programa e que seja elaborada uma
58
estratégia de público-alvo, permitindo que empresa selecione um grupo
específico de clientes para focar suas ações.
Para Meyer-Waarden (2007), dois indicadores, em especial, conseguem
medir a eficácia de um programa de fidelidade:
a) O aumento no CLV (valor de vida do cliente), definido como o valor
presente de todas as transações que estão sendo e serão efetuadas
com o cliente.
b) O SOW (share of wallet), definido como a fatia da empresa nos
gastos totais do cliente, que mostra a capacidade do programa para
oferecer e estimular vendas cruzadas.
Já Gummesson (1997), além dos indicadores descritos anteriormente,
elenca outras métricas para uma boa estratégia de relacionamento, sendo elas:
a) Duração do relacionamento: período em que o consumidor continua
cliente.
b) Taxa de retenção: porcentagem de consumidores que permanecem
clientes depois de certo período.
c) Market share: medição da fatia da empresa no mercado.
d) CLV e share of wallet.
Para Banasiewicz (2005), a melhor compreensão dos resultados
depende da formação de grupos de controle, que significa isolar alguns clientes
com características semelhantes e compará-los com os participantes do
programa.
Finalmente, é importante notar que esses indicadores devem ter
sucesso em espelhar a relação custo/benefício do programa, ou seja,
indicadores de retenção sozinhos podem ser ineficazes em espelhar eficiência
se não espelharem o real custo dessa retenção (DOWLING, UNCLES e
HAMMOND, 2003, p. 310). Contudo, em razão da falta de estudos empíricos
sobre o impacto dos programas de fidelidade no comportamento dos
compradores, esses autores sugerem que cada empresa faça a análise de
indicadores internos para verificar o real retorno de seu programa de
fidelização.
59
3. ESTUDO DE CASO
O Sport Club Corinthians Paulista foi fundado em primeiro de setembro
de 1910, no bairro paulistano do Bom Retiro. Seus fundadores foram operários
descendentes de italianos da antiga estrada de ferro São Paulo Railway,
chamados: Anselmo Corrêa, Antônio Pereira, Carlos Silva, Joaquim Ambrósio e
Raphael Perrone. Eles inspiraram-se na excursão que o popular time inglês,
Corinthian-Casuals Football Club, fez ao Brasil para realizar o desejo de formar
um time de futebol.
As primeiras reuniões do Corinthians ocorreram em uma pequena
barbearia do bairro, porém, devido ao alto número de adesões, esse local
tornou-se pequeno, ocorrendo a mudança dos encontros para Rua Imigrantes,
34, na confeitaria de Afonso Desidério, que veio a ser a sua primeira sede.
Os recursos para sua manutenção eram obtidos por meio de doações
feitas por moradores da vizinhança, o que possibilitou a compra dos primeiros
materiais esportivos e o aplainamento de um terreno baldio na Rua José
Paulino, onde o time começou a disputar seus jogos (LAS CASAS, 2002).
Em homenagem ao time inglês que inspirou sua criação, a primeira
camisa do Corinthians teve a cor bege. O uniforme de 1910 tinha a camisa com
detalhes em preto nas mangas, barra e gola e os calções eram brancos e feitos
com sacos de farinha. Os uniformes desbotaram com o passar do tempo, e
como não havia condições financeiras para renová-los, assim foram adotadas
as cores branco e preto que se tornaram oficiais em 1920 (SELEÇÕES E
TIMES, 2014).
Em Agosto de 2010, o marketing do Corinthians lançou a camisa em
comemoração ao centenário do clube, remetendo ao primeiro uniforme
utilizado pelo Corinthians em 1910, com a cor bege e no escudo as letras CP,
fazendo referência ao primeiro escudo utilizado pelo clube (ESPORTES
TERRA, 2010).
Em 2015, o Clube lançou um novo uniforme para homenagear a
conquista do seu primeiro título mundial da FIFA em 2000, com camisas
brancas e mangas pretas. O segundo uniforme tem como cor principal o laranja
e como campanha a frase “Todo Poderoso Terrão”. A cor escolhida faz
60
homenagem ao campo de terra usado para treinos das categorias de base,
famoso por ajudar a revelar jogadores para o clube no passado (GLOBO
ESPORTE, 2015a).
Figura 5 – Camisa de comemoração ao Centenário do Clube
Fonte: Esportes Terra (2015).
Em 1913, o time conseguiu entrar para Liga Paulista, uma das duas
ligas locais existentes em São Paulo na época. Até esse ano, o Corinthians não
usava escudo nas camisas, o primeiro, com as iniciais C e P (Corinthians
Paulista), foi criado às pressas para as disputas no campeonato.
Em 1914, o litógrafo Hermógenes Barbuy criou o segundo escudo,
surgindo o S, de Sport e o C passou a valer para Club e Corinthians. A terceira
variação surgiu em 1926, em que o fundo foi arredondado, permanecendo as
letras S, C e P entrelaçadas. Em 1919, já apareceram, no distintivo, as
características atuais: formado por um círculo negro, com o nome completo do
clube e a data de fundação em branco (S. C. Corinthians Paulista – 1910). No
centro, a bandeira paulista, ainda sem o rigor das 13 listras. A âncora e os dois
remos vermelhos em surgiram, em 1940, no quinto escudo do clube, referem-
se aos esportes náuticos praticados no clube.
A versão definitiva tem recebido algumas modificações, como a fiel
descrição da bandeira de São Paulo (com suas 13 listras) e a ondulação,
61
gerando mais dinamismo ao distintivo. Em 1990, com a conquista do primeiro
título do Campeonato Brasileiro, foi adicionada a primeira estrela ao distintivo.
Outras quatro estrelas são referentes às outras conquistas dos Campeonatos
Brasileiros, além da conquista do Mundial da FIFA em 2000. Em outubro de
2011, o marketing do Corinthians anunciou a retirada das estrelas do escudo
para evitar que produtos que estavam à venda ficassem obsoletos caso o clube
conquistasse mais campeonatos (MEU TIMÃO, 2012)
.
Figura 6 – A evolução do escudo do Corinthians
Fonte: A evolução dos escudos corinthianos, 2012.
O hino do time, chamado Campeão dos Campeões, foi criado, em 1952,
pelo compositor e radialista Lauro D’Avila e ganhou popularidade após a
conquista do título paulista de 1954, quando a torcida passou a cantá-lo de
forma assídua. Sua primeira gravação foi executada por Osny Silva, da
gravadora Continental, nos estúdios da rádio Bandeirantes (GARCIA, 2014).
O mascote corinthiano é o mosqueteiro, e a história de sua escolha tem
duas versões. A primeira remete ao romance de Alexandre Dumas, Os três
mosqueteiros e o homem da máscara de ferro, que conta sobre as aventuras
da guarda pessoal do rei Luís XIII da França, que defendia com grande
62
coragem e honra seu soberano. Quando o Corinthians entrou para Liga
Paulista, em 1913, ela era composta por Americano, Germânia e Internacional,
conhecidos como “os três Mosqueteiros”. Assim, ao filiar-se à Liga o time, foi
apelidado como o quarto mosqueteiro, D’Artagnan, jovem mosqueteiro do
referido romance. Com o desaparecimento dos outros times, o Corinthians
manteve o apelido, transformando-o em mascote oficial. A segunda versão, e a
que consta no site do clube, remete-se à ocasião da primeira vitória
internacional do Corinthians, contra o time argentino Barracas por 3 a 1. Devido
ao empenho em vencer essa partida, o cronista da Gazeta Esportiva, Thomaz
Mazzoni, escreveu uma matéria no dia seguinte, comparando os jogadores
corinthianos aos mosqueteiros6.
Figura 7 – O mascote do Corinthians
Fonte: Site do Corinthians.
Zenone (2014) afirma que a história do clube é um importante
patrimônio, pois ajuda a construir os alicerces que sustentarão a
institucionalização da marca. Para o autor, já na criação da entidade esportiva,
surgem elementos que definirão, na visão do marketing, o posicionamento
central da marca e o segmento de mercado no qual ela atuará. Conforme
Muylaert (1993), a criação de uma boa imagem corporativa em médio e longo
prazo deve ser uma das principais preocupações do marketing esportivo na
criação de diferenciação na mente do consumidor.
Em entrevista concedida em 2015, Vinicius Manfredi de Azevedo7, atual
gerente de marca e responsável pelo programa Fiel Torcedor do clube,
comenta que:
6 Revista Placar. As maiores torcidas do Brasil – Corinthians, 1983, p. 42.
7 Entrevista concedida por Vinicius Manfredi Azevedo [jul. 2015]. Entrevistador: Fabiano
Fernandes Martins. São Paulo, 2015.
63
O Corinthians tem uma história muito forte desde sua
fundação. As pessoas se identificam com o clube pelo fato dele
sempre estar muito próximo às populações mais carentes.
Nossa história começou com cinco operários querendo realizar
um sonho. Isso traz uma identificação nacional. Além de
termos vivido diversos momentos históricos que aproximaram
ainda mais o torcedor. O melhor exemplo disso é a Democracia
Corinthiana, liderada por Sócrates e Casagrande. Toda essa
determinação, humildade e lealdade ao clube são valores que
estão no DNA do Corinthians e, certamente, muitos acabam se
identificando.
Com grande identificação com as classes mais populares, o clube tem a
segunda maior torcida do país e a maior de São Paulo, segundo pesquisa
realizada pelo Ibope em parceria com o jornal Lance em 2014. Suas principais
conquistas futebolísticas estão no quadro 2.
Quadro 2 – Títulos do Corinthians
Internacionais
2 Campeonatos Mundiais de Clubes da FIFA em 2000 e 2012.
1 Copa Libertadores da América em 2012.
1 Recopa Sul-Americana em 2013.
Nacionais
6 Campeonatos Brasileiros (1990, 1998, 1999, 2005, 2011 e 2015).
3 Copas do Brasil (1995, 2002 e 2009).
1 Super Copa do Brasil em 1991.
1 Campeonato Brasileiro da série B em 2008.
Interestaduais 5 Torneios Rio-São Paulo (1950, 1953, 1954, 1966 e 2002).
Estaduais
27 Campeonatos Paulistas (1914, 1916, 1922, 1923, 1924, 1928, 1929, 1930,
1937, 1938, 1939, 1941, 1951, 1952, 1954, 1977, 1979, 1982, 1983, 1988,
1995, 1997, 1999, 2001, 2003, 2009 e 2013).
Adaptado do relatório de sustentabilidade do Corinthians 2014, 2015, p. 16.
3.1 Administração
Com uma administração mais profissional desde 2007, o Corinthians
vem priorizando o fortalecimento das finanças com intensificação do
relacionamento com seu público, principalmente o torcedor. Práticas de
governança corporativa foram instituídas contribuindo para o equacionamento
dos resultados financeiros e aumentando a transparência na prestação de
64
contas. Além disso, o clube elabora relatórios de sustentabilidade com base
nas diretrizes da Global Reporting Initiative (GRI) desde 2008, que são
auditados por auditoria independente, conferindo credibilidade às informações
publicadas (Sport Club Corinthians Paulista. Relatório de Sustentabilidade
2014)
Um novo estatuto passou a vigorar a partir de 2008. Dentre suas
principais mudanças, está a participação do associado do clube na escolha do
presidente por meio do voto direto, mandato de três anos para o cargo de
presidente, fim da reeleição e participação de membros independentes e não
remunerados nos cargos de diretoria e comitês executivos.
A gestão do Corinthians está dividida em cinco níveis, Assembleia Geral
(AG), Conselho Deliberativo (CD), Conselho de Orientação (CORI), Conselho
Fiscal e Diretoria. A AG elege presidente, vice-presidentes e dois terços do
Conselho Deliberativo. Ao CD, competem eleger os membros efetivos e
suplentes do Conselho de Orientação, do Conselho Fiscal, da Comissão de
Ética e Disciplina, os conselheiros vitalícios, além de votar na previsão
orçamentária anual. O CORI exerce as funções de orientar o presidente da
Diretoria e fiscalizar a administração; aprovar e expedir o Regimento Interno e
os regulamentos e recomendar à Diretoria quaisquer providências necessárias
à sua perfeita organização, bem como à aplicação de verba, entre outras
responsabilidades. O conselho fiscal é o responsável pela escrituração geral do
Corinthians, além de fiscalizar o cumprimento da legislação esportiva vigente.
A Diretoria do clube é a responsável pela administração, entre suas
diversas atribuições estão: resolver questões sobre admissão, transferência,
licenciamento, demissão e readmissão de associados; tratar de competições
desportivas, além de fornecer ao CORI e ao CD todas as informações e
documentos por eles solicitados (Sport Club Corinthians Paulista. Relatório de
Sustentabilidade 2014).
O quadro 3, a seguir, mostra a configuração atual do Clube.
Quadro 3 – Raio-X do Corinthians
Razão social
Natureza jurídica
Sport Club Corinthians Paulista
Entidade Esportiva, sem fins lucrativos
Sede Rua São Jorge, 777, Tatuapé – São Paulo/SP Brasil
Sócios adimplentes 14.424
Funcionários 977
65
Torcedores
Mascote
Santo padroeiro
Mais de 30 milhões
Mosqueteiro
São Jorge
Ativo total* R$ 1,453 milhão
Patrimônio líquido* R$ 306,449 milhões
Receitas operacionais* Futebol: R$ 229,697 milhões
Clube: R$ 28,543 milhões
Adaptado do Relatório de Sustentabilidade do Corinthians 2014, p. 12.
É interessante notar que, para um número de torcedores estimado em
30 milhões, a estrutura da entidade esportiva com 977 funcionários parece
relativamente pequena. Outra curiosidade é a natureza jurídica de entidade
sem fins lucrativos, uma vez que os grandes clubes de futebol negociam
volumes financeiros que, se somados, ultrapassariam o PIB de vários países.
A nova gestão do Corinthians representa uma continuidade das últimas
duas administrações. O novo presidente, Roberto de Andrade Souza, tomou
posse no início de 2015, a atual administração do clube está representada na
figura 8.
Figura 8 – Organograma do Corinthians (2015)
66
Vale ressaltar que, apesar de representar a continuidade da gestão
passada, grande parte da diretoria foi renovada, corroborando a proposta de
democratização da administração corinthiana, que ganhou força desde 2008.
Como prevê o estatuto do clube, as funções de diretoria não são
remuneradas, e os titulares acumulam suas atividades com aquelas que
realizam no mercado, como o diretor de marketing, Marcelo Pereira Passos,
que é vice-presidente de atendimento da agência de publicidade DM9.
3.2 Marketing no Corinthians
Em 2007, o Corinthians viveu um dos anos mais turbulentos de sua
história. Após o encerramento de uma parceria polêmica com a empresa MSI,
o que acarretou a saída de vários jogadores do elenco, bem como uma grande
crise política, que culminou no afastamento de seu presidente, Alberto Dualib, o
futebol do clube foi afetado. Com uma campanha medíocre no campeonato
brasileiro da série A, o time terminou na 17ª colocação, sendo rebaixado para
série B. No final do mesmo ano, uma nova administração assumiu o clube com
o lema “Renovação e transparência”, iniciando-se uma nova gestão de
marketing no clube.
Uma grande comoção foi gerada no corinthiano em razão do
rebaixamento do time no campeonato brasileiro. Apesar da difícil situação, o
marketing identificou uma grande oportunidade, pois, ao analisar o
comportamento vindo das arquibancadas da grande maioria dos torcedores, foi
detectado que a fidelidade ao clube não fora abalada e sim reforçada. Em vez
de xingar e partir para a violência, a torcida no estádio cantou “Eu nunca vou te
abandonar porque eu te amo”. Através da liberação da patrocinadora, o clube
obteve licença para produzir, por conta própria, uma camiseta com a frase
encomendando um lote inicial de 6.000 unidades. Poucos meses depois, mais
de 1,2 milhão delas tinham sido vendidas. Assim, o posicionamento estratégico
da empresa explorou a ideia de que a torcida precisava exercer sua fidelidade,
apoiando o time naquele momento de dificuldade, passando a exibir as formas
concretas desse apoio por meio de seus produtos.
67
Figura 9 – Camisa da Campanha Eu nunca vou te abandonar porque te amo
A campanha também trouxe frutos na negociação do patrocínio série B
em 2008. Apesar do rebaixamento, o marketing corinthiano recusou a
renovação do contrato com a até então patrocinadora, que previa uma redução
pela metade no valor total do patrocínio em caso de queda, e fechou um novo
contrato por 18 milhões de reais. Tal valor foi 50% maior que em 2007 e 2
milhões a mais do que recebeu o Flamengo, time de maior torcida no país, na
série A do campeonato Brasileiro (MELLO, 2012).
No fim de 2008, o sucesso da reconstrução da imagem corinthiana
possibilitou que o clube conseguisse um feito para os padrões nacionais
naquele contexto, a contratação de um dos maiores jogadores de futebol de
todos os tempos por um time recém-rebaixado para segunda divisão do
campeonato brasileiro. Ronaldo Fenômeno aceitou uma proposta em que
grande parte de sua remuneração viria de receitas com patrocínio de camisa e
direitos de imagem, o que reforçou a credibilidade advinda do potencial de
marketing que o Corinthians havia alçando em pouco tempo.
Figura 10 – Ronaldo “Fenômeno”
Fonte: Globoesporte.com (2009).
68
Em um artigo no qual são expostas as principais ações de marketing dos
clubes brasileiros e como elas ajudaram a fidelização dos torcedores, bem
como no Relatório de Sustentabilidade do Corinthians 2014, Gaspar et al
(2014) demonstram as atividades do marketing corinthiano, sendo as
seguintes:
Programa Fiel Torcedor: Criado em 2008, o programa sócio-
torcedor tornou-se um programa de fidelização que concede
recompensas, como descontos em produtos da marca Corinthians,
além de vantagens como a compra antecipada de ingressos pela
internet com prioridade para os sócios mais assíduos. Hoje, o
programa conta com cinco opções de planos, sendo elas: o Plano
Minha Vida, Plano Minha História, Plano Meu Amor, Minha Paixão e
Minha nação. Cada qual com características e valores diferentes.
Filmes e documentários: Trata-se de vários documentários
retratando façanhas da equipe de futebol. Dentre os quais pode-se
citar o “Fiel” de 2008, que conta a história da trajetória do
rebaixamento para segunda divisão até a volta do time à série A do
campeonato Brasileiro, além da produção que narra a conquista do
Mundial Interclubes da FIFA no Japão em 2012.
Lojas oficiais: Criação em 2008 da franquia Poderoso Timão, que
comercializa artigos (objetos e roupas) com a marca Corinthians.
Além de não precisar investir em fabricação, manutenção ou
administração dos produtos e lojas, 7% do lucro vindo das vendas
são repassados ao Clube. Com a expansão da franquia, fábricas na
China tornaram-se responsáveis por produzir exclusivamente itens
comercializados na rede de lojas Poderoso Timão.
Terceiro uniforme: O departamento de marketing do Corinthians
lançou, em 2008, uma terceira camisa roxa com menção ao amor do
torcedor pelo clube vindo da expressão “corinthiano roxo”. Mesmo
fugindo do tradicional preto e branco a ação foi um sucesso de
vendas com mais de 100 mil camisas comercializadas antes mesmo
de estrear com o time.
69
Timão Tur: Lançamento de uma agência própria de viagens
nacionais e internacionais em 2008, visando uma maior conexão com
os torcedores nos momentos de lazer.
Timão é a sua cara: Campanha inovadora lançada em 2009 na qual
o clube começou a vender a oportunidade de o torcedor estampar
sua foto nos uniformes usados pelo time. O seu sucesso fez que o
clube repetisse a ação em outras oportunidades, como no uniforme
usado na disputa do campeonato Libertadores da América, em 2012.
Almanaque do Timão: Aplicativo para smartphones lançado em
2015, que contém conteúdo exclusivo do Corinthians. A ferramenta
tem dados de mais de 5.400 jogos, 1.300 jogadores e 110 técnicos
desde 1910. A tecnologia permite interatividade com o usuário, que
poderá, por exemplo, fazer pesquisas de sua preferência para
encontrar um jogo inesquecível ou um ídolo da infância.
Site oficial: Uso do ambiente da internet para divulgação de
informações e notícias atualizadas, além de promoções e serviços
oferecidos pelo clube. Trata-se de um dos mais bem estruturados e
acessados portais de clube de futebol do país.
Repatriação de jogadores consagrados: Contratação em 2008 de
Ronaldo Fenômeno para ser o novo atacante do Corinthians. Devido
à projeção internacional do jogador o impacto de marketing foi
instantâneo, com aumento na venda de uniformes, aumento do
interesse da mídia, melhores acordos em patrocínios e a valorização
da marca do clube. Outras contratações buscaram o mesmo efeito,
como as de Adriano, em 2011, e Alexandre Pato, em 2013. Apesar
de trazer um menor impacto, essas negociações foram importantes
para o objetivo de internacionalização da marca Corinthians.
Patrocínio master: Após a queda para segunda divisão do
campeonato brasileiro em 2007, a renovação do patrocínio com a
Samsung teria o valor reduzido pela metade em função de uma
clausula contratual. O Corinthians recusou a proposta e, mesmo
jogando a série B do campeonato Brasileiro em 2008, negociou um
70
patrocínio em 50% acima ao anterior e maior que o contrato fechado
pelo Flamengo na mesma época, clube com a maior torcida do país.
Até fevereiro de 2016 o Corinthians tinha um contrato com a Caixa
Econômica Federal no valor de 30 milhões por temporada, sendo o
clube com maior patrocínio no país.
Terra Corinthiana: Campanha lançada em 2011 por ocasião do
início da construção do estádio em Itaquera, que vendeu um kit
contendo sementes de Ipê e uma quantidade de terra retirada do
terreno sobre o qual foi construído a Arena Corinthians.
Distribuidora de materiais: Renovação de um contrato milionário
em 2012 com a Nike para estampar sua marca no uniforme como
distribuidora de materiais da equipe. O prazo negociado foi de 10
anos com um valor estimado de R$ 30 milhões, sendo R$ 22 milhões
em dinheiro para o Corinthians e os R$ 8 milhões restantes
destinados ao fornecimento de materiais e artigos esportivos.
Escolas de futebol: Rede de escolas de futebol licenciadas
espalhadas por todo Brasil chamada “Chute Inicial”. Além do objetivo
de iniciar crianças na prática do futebol, outra de suas principais
atribuições está a de criar um vínculo entre alunos e clube,
transformando-os em longínquos torcedores.
Jogando pelo meio ambiente: Parceria do Corinthians com o
Banco Cruzeiro do Sul, iniciada em 2010, que incluía ações para
combater o aquecimento global. O projeto previa que a cada gol
marcado pela equipe corinthiana, cem árvores seriam plantadas.
Essa ação teve ações até 2013 e contou com a adesão de outros
times, como o do Palmeiras.
Projetos sociais: Em 2010, foi lançado o projeto Time do Povo, com
o intuito de oferecer a crianças carentes de 5 a 12 anos um dia de
entretenimento com o tema “Um dia de Corinthians”. Trata-se de uma
série de atividades oferecidas pelo clube, como visita à sede social,
centro de treinamento do time de futebol, estádio, entre outros
passeios. O clube oferece transporte, alimentação e distribui brindes
71
contendo brinquedos e doces, sendo o carro chefe dos projetos
sociais do Corinthians até os dias atuais.
Ao longo do ano de 2012, o clube cedeu o espaço de seu
patrocinador master no uniforme à promoção de instituições e
entidades com reconhecimento no desenvolvimento de trabalhos em
responsabilidade social.
Em 2014, foi lançado o projeto Time do Povo em quadrinhos, um
programa social destinado a crianças e adolescentes carentes para
promover, no contraturno escolar, o ensino das técnicas de desenho
em quadrinhos, sendo ministradas aulas de figura humana,
perspectiva e criação de fanzines e gibis (Sport Club Corinthians
Paulista. Relatório de Sustentabilidade 2014).
Nasci fiel: Projeto desenvolvido em 2012 pelo Corinthians com apoio
do ministério da saúde, que visa à doação de itens e artigos infantis
para recém-nascidos de famílias carentes, além de oferecer outros
benefícios ao Hospital Santa Marcelina, localizado na zona leste da
cidade de São Paulo.
Naming rights: Desde o início da construção de sua arena, o
Corinthians negocia os direitos sobre seu nome oficial, porém, até o
momento, sem conclusão. No fim de 2015, com a conquista do
Campeonato Brasileiro, o assunto ganhou força, e o presidente do
Clube revelou que um acordo, algo em torno de R$ 400 milhões por
20 anos, está próximo de ser concretizado8. A técnica é uma forma
de o clube alavancar suas receitas e uma oportunidade para
empresas que desejam divulgar seu nome através da grande
exposição do Corinthians na mídia.
República Popular do Corinthians: Durante as comemorações do
centenário corinthiano, em 2010 foi fundada a República Popular do
Corinthians, campanha que fazia alusão à criação de uma nova
nação só de corinthianos com direito a RG e passaporte. Em 2011
esse projeto se estendeu para a internet e suas redes sociais virando
8 Matéria do Globo Esporte (2015). (Ver GLOBO ESPORTE, 2015b).
72
um grande instrumento de interatividade para os torcedores, com
promoção de eventos e ações sociais do Corinthians. Além disso,
tornou-se um programa de multifidelidade atrelado ao Fiel Torcedor,
em que os sócio-torcedores podem participar de promoções
exclusivas e resgatar os benefícios oferecidos pela fidelização.
Rádio Coringão: Webrádio (transmissão somente pela internet com
alcance mundial) no ar desde 2009, com o objetivo de divulgar
informações diárias sobre a rotina de eventos relacionados ao
Corinthians, além de transmitir os jogos das equipes profissionais de
futebol e futsal.
Outros esportes: Atualmente, a marca Corinthians está presente em
mais de 30 modalidades de esportes, entre elas destacam-se o
MMA, através do patrocínio ao ex-campeão mundial Anderson Silva9,
o Futsal, o Rugby e o Futebol americano.
Farma Timão: Parceria acordada em 2010 com a rede de farmácias
PoupaFarma para oferecimento de medicamentos e outros produtos
a preços populares com o intuito de difundir ainda mais a marca do
clube.
Parcerias com outros times de futebol: Com o objetivo de revelar
jogadores, além de difundir seu nome em diferentes regiões do Brasil
e América, o Corinthians lançou uma espécie de franquia na
Argentina, com o time chamado Corinthians Santa Fé, e no Paraná,
com o então chamado Corinthians Paranaense. Em ambos os casos
as parcerias foram desfeitas, com o time paranaense em 2012 e com
o time argentino em 2015.
Campanha Sangue Corinthiano: Campanha que acontece três
vezes ao ano, no Brasil inteiro, com o objetivo de conscientizar o
torcedor sobre a importância da doação de sangue, com o lema “Dia
de corinthiano doar sangue”.
9 Conforme matéria divulgada pelo site: www.sportv.globo.com, o vínculo do lutador com o
Corinthians encerrou-se em novembro de 2015. (Ver GLOBO ESPORTE, 2015c).
73
Exploração de novos mercados: Em 2014, foram realizadas
excursões internacionais para China e EUA, tanto para divulgação do
futebol do Corinthians, como para realização de parcerias que
envolveram outras modalidades esportivas desenvolvidas no clube (Sport
Club Corinthians Paulista. Relatório de Sustentabilidade 2014).
Memorial do Corinthians: Memorial onde estão reunidos os
principais fatos de sua história, títulos, ídolos, recordes e até mesmo
as maiores decepções. Inaugurado em 2006, está localizado na sede
do clube.
Corinthians além do esporte: Links encontrados no site do
Corinthians para torcedores com hobbies além do esporte, como o
festival “Canto por ti Corinthians” para bandas e músicos, e o
“Corinthians Poker Circuit” que é um circuito de poker criado no início
do ano de 2013.
A tabela 1 mostra a evolução das receitas do Corinthians divididas por
produtos, compreendida no período em que ocorreram as ações de marketing
citadas anteriormente. Os gráficos 1 e 2 demonstram a participação dos grupos
de receitas, sem a contabilização de transferências de atletas, no total apurado
em 2013 e 2014.
Tabela 1 – Evolução das receitas do Corinthians por produto em R$ milhões
Produto 2014 2013 2012 2011 2010 2009 2008
TV/publicidade estática 108,7 102,5 153,7 112,5 55 40,4 25,6
Nike 22,5 19,1 42,6 10,9 13,9 16,3 5
Uniforme 27,5 28,6 21,9 33,5 25 21,3 16
Fiel Torcedor 2,6 2,9 6,0 0,5 1,5 4,9 0,1 Licenciamentos/ Franquias 9,8 18 21,5 14 21 7,8 7,3
Arrecadação de jogos 6,9* 32 35,1 27,1 29,4 27,6 16,6
Total 178 203,1 276,8 198,5 145,8 118,3 70,6
*Não inclui R$ 36,2 milhões, referentes à bilheteria de jogos que foram repassados ao Fundo
de Investimento Imobiliário Arena Corinthians.
Fonte: Relatório de Sustentabilidade do Corinthians 2014.
74
Nesta tabela, é possível identificar que os grupos de produtos
negociados pelo Corinthians estão de acordo com a divisão do marketing
esportivo por frentes de atuação, tema abordado no capítulo 1.
Gráfico 1
Gráfico 2
Fonte: Estudo – 8º Valor das marcas dos clubes brasileiros 2015 (www.bdobrazil.com.br)
Nota-se que houve redução das receitas advindas de transferência de
atletas em R$ 28 milhões, e que as outras receitas, como cota de TV,
patrocínio e publicidade, elevaram sua participação sobre todo montante. O
crescimento da receita total do clube foi de 38%, considerando somente as
receitas sem a participação da negociação envolvendo atletas, essa evolução
foi de 43% no mesmo período.
Além do estreitamento do relacionamento com sua torcida, outra
prioridade do marketing do Corinthians tem sido a internacionalização e
expansão de sua marca. Duas frentes de atuação foram alvos de investimento:
75
buscar novos mercados, por meio de excursões e cooperações com outros
países; e ampliar o licenciamento de marcas internacionais.
Parcerias visando à aproximação comercial e esportiva com o mercado
Chinês foram iniciadas, não apenas com foco no futebol, mas também com
envolvimento de outras modalidades, com a divulgação de produtos licenciados
e busca de melhorias técnicas para alcance de índices olímpicos em outras
modalidades.
Em 2015, foram realizados jogos da pré-temporada nos EUA, que
engajou torcedores que queriam conhecer a Flórida e divulgou a marca para o
grande contingente de brasileiros residentes em cidades como Fort Lauderdale,
Orlando e Miami. Além disso, o clube assinou uma parceria com o canal
americano Fox para lançar uma linha de produtos com um dos seus famosos
personagens, a Simpsons Corinthians (Sport Club Corinthians Paulista.
Relatório de Sustentabilidade 2014).
Contudo a marca Corinthians continua em evolução. Segundo estudo da
consultoria especializada em marcas esportivas BDO RCS (2014)10, durante
seis anos consecutivos, ela configurou-se como a marca mais valiosa entre os
clubes brasileiros, com um crescimento de 119,9% entre 2008 e 2014.
Internacionalmente ela é a mais bem posicionada entre os clubes brasileiros,
na 35ª posição, valendo U$ 87 milhões, segundo pesquisa divulgada, em maio
de 2014, pela consultoria inglesa especializada em marcas, Brand Finance.
Segundo a edição mexicana da revista Forbes, o Corinthians lidera o ranking
de clubes de futebol mais valiosos das Américas. Tal avaliação tem como base
o valor do elenco, da marca e do estádio, sendo a única a superar U$ 500
milhões.
No estudo do valor das marcas do futebol brasileiro divulgado em 2015,
a BDO apontou os principais fatores que estão contribuindo para evolução das
marcas dos 30 maiores clubes nacionais, que são:
A profunda evolução em dos valores recebidos com os direitos de
transmissão nos últimos anos.
A continuidade da ampliação das receitas de cada entidade com
marketing, estádio, sócios e mídia.
10
A metodologia empregada para a avaliação das marcas faz utilização de dados financeiros,
pesquisas com o torcedor, informações de marketing de cada clube e dados econômicos e
sociais dos brasileiros.
76
A constante evolução dos programas de sócio-torcedor dos clubes.
Aumento dos valores recebidos dos patrocinadores e ampliação do
interesse de empresas em se associar aos clubes.
Maior participação do torcedor nos negócios gerados pelas
entidades.
Novas arenas com potencial de exploração.
A tabela 2 mostra a evolução das marcas mais valiosas dos clubes de
futebol no Brasil. Nota-se que as maiores taxas de crescimento são daqueles
com maior torcida.
Tabela 2 – Marcas mais valiosas do futebol brasileiro (em R$ milhões)
CLUBE 2014 2013 2012 2011 2010
Corinthians 1.236,10 1.108,50 1.005,00 867,00 749,70
Flamengo 1.006,10 855,40 792,00 689,50 652,40
São Paulo 879,10 848,20 771,00 664,20 710,20
Palmeiras 576,10 496,40 481,20 452,90 497,20
Grêmio 478,50 359,60 316,70 224,60 222,80
Internacional 453,70 412,90 392,90 277,90 268,60
Santos 416,00 377,40 341,60 227,90 171,40
Cruzeiro 407,20 202,80 205,00 151,30 157,70
Atlético-MG 357,60 214,90 179,10 150,50 124,20
Vasco da Gama 339,60 323,20 316,10 162,50 195,40
Fluminense 218,50 170,20 157,40 135,70 104,70
Botafogo 172,20 124,20 112,60 90,70 82,60
Fonte: Consultoria BDO RCS (2014).
Contudo, percebe-se o destaque dado à participação do torcedor nos
negócios dos clubes em todas as frentes de marketing, como mídia, programas
de sócio-torcedor e exploração das arenas esportivas.
Analisando os pilares que sustentam a marca Corinthians, verifica-se
que o maior peso está na torcida, reforçando a importância de estratégias de
marketing que possam viabilizar a aproximação entre a entidade esportiva e o
torcedor para uma maior geração de receitas. Os gráficos 3 e 4 fornecem
dados sobre a evolução da marca Corinthians.
77
Gráfico 3
Fonte: Consultoria BDO RCS (2015).
O gráfico revela que o maior crescimento aconteceu em 2012, ano que o
clube conquistou a Taça Libertadores da América e o Mundial de Clubes da
Fifa, porém mesmo nos anos em que o clube não obteve grande resultados
esportivos a marca do Corinthians continuou se valorizando.
Gráfico 4
Fonte: Consultoria BDO RCS (2015).
78
3.3 Fiel Torcedor
O programa de fidelização do Corinthians, criado em 2008, com o nome
de Fiel Torcedor, tem atualmente mais de 100 mil participantes, segundo dados
do site Movimento para um Futebol Melhor, e está entre os maiores programas
de relacionamento dentre os clubes do futebol brasileiro, ultrapassando, em
número de sócios, programas mais tradicionais no Brasil, como o do São Paulo
Futebol Clube.
Sobre a importância do programa sócio-torcedor para o Corinthians, o
responsável pelo programa Fiel Torcedor, explica:
O torcedor quer ajudar o clube, quer ser ouvido, respeitado e,
principalmente, ser reconhecido. O programa de sócio torcedor
possibilitou com que tudo isso acontecesse. No mundo digital
de hoje a proximidade com o clube ficou mais fácil e ágil. Além
disso, no caso do Corinthians, temos uma nova casa. Uma
Arena moderna e reconhecida internacionalmente. Não foi à
toa escolhida para a abertura da Copa do Mundo. Para ajudar
na comodidade do torcedor, o programa de sócios é essencial.
Ninguém mais quer acordar cedo e pegar uma fila gigante para
comprar um ingresso. Todos querem tudo das palmas das
mãos (Entrevista concedida).
A associação ao sócio-torcedor é feita pela internet através do site
www.fieltorcedor.com.br ou no posto de atendimento localizado no parque São
Jorge, sede do clube. Atualmente, são oferecidos cinco planos: Minha Vida,
Minha História, Meu Amor, Minha Paixão e Minha Nação, com o pagamento de
anuidades que oferecem os seguintes benefícios: cartão personalizado;
preferência na compra antecipada de ingressos para os jogos de mando do
clube com no mínimo vinte por cento de desconto em guichê exclusivo, em
posto de atendimento do programa ou na internet; catraca de acesso exclusivo
à sua categoria, inclusão de dependentes, uma entrada gratuita anual ao
Memorial do Sport Club Corinthians Paulista e uma visita anual ao Clube
Social, além de outras promoções divulgadas na área exclusiva do sócio–
torcedor.
As modalidades Minha Paixão e Minha Nação foram lançadas em 2015,
procurando abranger respectivamente torcedores que moram longe da cidade
79
de São Paulo e aqueles com maior poder aquisitivo. O diferencial da
modalidade Minha Paixão encontra-se no preço mais acessível às
mensalidades e na possibilidade da compra de ingressos em jogos na cidade
natal do associado, porém não há desconto na compra de ingressos como nos
outros planos. Já a modalidade Minha Nação é parecida com o antigo modelo
de cadeiras cativas, em que o associado adquire o direito de uso de uma
cadeira específica por um valor dentro de um período de contrato, sem
concorrência pela compra do ingresso (de 1 a 3 anos)11.
O quadro 4 mostra os benefícios oferecidos para cada plano do Fiel
Torcedor.
Quadro 4 – Planos do Fiel Torcedor
Benefícios
Minha
Paixão
Minha
Vida
Minha
História Meu Amor Minha nação
Cartão Personalizado
Posto de Atendimento Exclusivo (Parque São
Jorge)
Posto de Venda Exclusivo (Parque São Jorge)
Descontos do Movimento por um futebol
Melhor
Inclusão de Dependentes (Familiares de 1º
grau)
N/A
Descontos nas anuidades dos
Dependentes (em relação ao valor do titular) N/A N/A
Descontos na compra de ingresso* N/A 20% a
30% 30% a 40% 40% a 50% N/A
Prioridade de compra de ingressos em jogos
realizados na Arena Corinthians 2*** 1** 1** 1** N/A
Ranqueamento para compra preferencial de
ingresso – Sim Sim Sim N/A
11
Fonte: Fiel Torcedor – www.fieltorcedor.com.br
80
Benefícios
Minha
Paixão
Minha
Vida
Minha
História Meu Amor Minha nação
Possibilidade de compra de ingressos para
jogos realizados em sua cidade de origem
onde o Corinthians é visitante a mais de 120
Km da Arena Corinthians, de acordo com
Prioridade / Ranqueamento de compra de
jogos
1 5 4 3 2
Possibilidade de compra de ingresso para
estacionamento na Arena em dia de jogos do
Corinthians, de acordo com Prioridade
3 2 2 2 1
Visita ao Memorial no Parque São Jorge (Uma
visita por ano gratuitamente)
Somente
Titular
Somente
Titular
Titular e
Dependentes
Titular e
Dependentes
Titular e
Dependentes
Acesso Exclusivo
N/A N/A N/A N/A
Cadeira Personalizada N/A N/A N/A N/A
* Descontos somente em jogos de mando do clube na Arena Corinthians, com variação de
acordo com o Jogo, Setor e Categoria.
** Prioridade de Compra de ingressos até 5 dias antes da partida. *** Prioridade de Compra em relação à bilheteria, após fechamento de venda para os demais
planos. N/A – Não se aplica a esta categoria.
Fonte: Fiel Torcedor – http://www.fieltorcedor.com.br/planos.asp
Sobre os aspectos usados na criação dos diferentes planos do Fiel
Torcedor, Vinicius esclarece:
Quando o programa foi criado o Corinthians ainda sediava seus
jogos no Pacaembu. Na época, os planos foram pensados para os
espaços físicos do estádio (Arquibancada, numerada coberta e
numerada descoberta). Com a mudança para a Arena, os locais
foram realocados, tentando fazer o modelo mais próximo de como
era no Pacaembu. Um ano depois, foram criados mais dois planos,
o Minha Paixão e o Minha Nação. O primeiro é voltado para
aqueles que não residem em São Paulo e não vão aos jogos, mas
querem de alguma forma ajudar o clube e se sentir mais próximos
dele. Ele foi pensado para ser um plano acessível (R$9,00/mês).
Seu foco não é o benefício na compra de ingressos, e sim um
relacionamento mais próximo com o clube, podendo ter os mesmo
descontos em produtos oficiais que um sócio comum. Já o plano
Minha Nação foi pensado para um público mais premium, que
frequenta constantemente o estádio e que não quer assistir apenas
ao jogo e sim ter uma experiência única (Entrevista concedida).
81
Além do Fiel Torcedor, o Corinthians, em parceria com um dos seus
patrocinadores, criou uma campanha publicitária em comemoração ao seu
centenário, denominada República Popular do Corinthians. A ideia era que o
torcedor tivesse a experiência de fazer parte de uma nação onde pudesse
compartilhar o orgulho de ser corinthiano. A partir daí, a campanha tornou-se
um programa multifidelidade, parceiro do Fiel Torcedor, no qual os torcedores
do Corinthians podem obter informações sobre o clube, usufruir de benefícios e
participar de promoções exclusivas.
Um diferencial da campanha República Popular do Corinthians é uma
ação do clube com uma instituição financeira patrocinadora que criou um
sistema de pontos para resgates de recompensas com o nome de Corinthios,
fazendo referência à produção de uma moeda própria do Corinthians. Tal
“moeda” é obtida nas compras realizadas com o cartão de crédito emitido pela
Caixa Econômica Federal, chamado Epidemia Corinthiana, que pode ser
adquirido pelo associado participante do programa. Os Corinthios podem ser
trocados por produtos de empresas parceiras, que estão em catálogo online, e
no resgate de experiências exclusivas que estão descritas dentro do site
www.republica.corinthians.com.br. Em breve, os Corinthios também poderão
ser obtidos em compras nas franquias que comercializam produtos licenciados,
Shop Timão e Todo Poderoso. É necessário que o participante esteja ativo e
adimplente no programa sócio-torcedor.
Nos últimos dez meses, o Fiel Torcedor do Corinthians tem se
destacado como o programa que mais recebeu adesões (ESPORTES TERRA,
2015). Conforme o entrevistado, tal evolução está diretamente associada à
reformulação do sócio-torcedor, com a criação dos novos planos, Minha Paixão
e Minha Nação, a rápida adaptação do corinthiano à nova arena e à
manutenção de uma equipe competitiva.
A seguir, o gráfico 5 demonstra os clubes com maior número de sócio-
torcedores inscritos, segundo dados do “Torcedômetro” do Movimento por um
Futebol Melhor, posição em outubro de 2015.
82
Gráfico 5
Fonte: Esportes Terra, 2015 (Adaptado).
3.4 Análise do caso
As preposições teóricas do marketing esportivo apresentadas neste
estudo ressaltam a necessidade de os clubes de futebol trabalharem seu
marketing com ênfase na marca. Nesse sentido, é essencial a criação de ações
de marketing que ajudem na transformação do futebol em um evento mais
atraente. Conforme Rein, Kotler e Shields (2008) e Branch (1992), tais
atividades são necessárias para contribuir com a diminuição da dependência
do resultado esportivo na geração de receitas do clube.
No que diz respeito ao Corinthians, a construção de uma arena
moderna, em 2014, e a criação do programa Fiel Torcedor melhoraram o
entretenimento para o torcedor. Sobre esse aspecto, o gestor do programa
explana:
Quem é Fiel Torcedor pode comprar seus ingressos para os
jogos pela internet, tendo preferência na compra em relação a
quem não é sócio e descontos exclusivos. Ainda nos jogos,
sempre há uma experiência diferente para quem é Fiel. Seja
uma visita na sala de aquecimento (pré-jogo), desconto no
estacionamento, parabenização dos aniversariantes do dia ou
até mesmo entrega de placa em campo para atletas que estão
saindo do clube (Entrevista concedida).
146.744 132.302 126.361
87.056 77.930 72.533 70.303
61.261 48.025 42.632
Sócios-Torcedores
83
Os dados das tabelas 3 e 4 exemplificam como ações de marketing
esportivo que ajudam a fidelizar a marca. Nesse caso, a implementação dos
programas sócio-torcedor, tendem a diminuir a dependência do futebol para
geração de receitas.
Tabela 3 – Evolução do faturamento com bilheteria
de 2006 a 2013 (R$ milhões)
Fonte: Pluri Consultoria, 2014.
Tabela 4 – Evolução do faturamento com o
sócio-torcedor de 2006 a 2013
Fonte: Pluri Consultoria, 2014.
Analisando os dados do Corinthians na tabela 3, verifica-se que as
receitas de bilheteria caíram em mais de 10%, de 2012 para 2013. Observa-se
que, no ano de 2012, o clube foi campeão da Taça Libertadores da América, ao
passo que, em 2013, sua atuação esportiva foi aquém do esperado nos
campeonatos que disputou. Considerando a tabela 4, verifica-se que, apesar
84
da decepção em termos de futebol, as receitas do Corinthians com os sócio-
torcedores caíram apenas em 1% no mesmo período. O mesmo fenômeno
ocorre com o São Paulo entre os anos de 2010 e 2011. A tabela 4 também
demonstra que, na maioria dos clubes, o faturamento com sócio-torcedor tem
aumentado com oscilações bem menores daquelas advindas das bilheterias.
Para Siqueira, (2014); Pitts e Stotlar, (2002); Chadwick (2006); Melo
Neto, (2003) e Morgan e Summers, (2008), para se obter melhores resultados
na administração do marketing esportivo o clube, é necessário atuar, se
possível, em frentes distintas de marketing, como licenciamento e varejo,
direitos de mídia, patrocínio e exploração de arenas esportivas, com mix de
marketing próprios e atuação integrada para criação de sinergia e vendas
cruzadas. Nessa perspectiva, o artigo chamado I want to buy more because I
feel good: the effect of sport-induced emotion on sponsorship, de 2013,
apontou que há um impacto positivo na intenção de compras de produtos do
patrocinador quando o torcedor tem uma boa experiência ao assistir o evento
esportivo (WANG e KAPLANIDOU, 2013
Sobre isso, Vinicius explica como o departamento de marketing do
Corinthians está estruturado:
Hoje, nosso departamento tem um organograma bem
estruturado, no qual temos no topo da “cadeia” nosso Diretor,
descendo para o Gerente do departamento, abrindo um leque
de mais quatro gerentes: gerente de ativação, de marcas (Fiel
Torcedor e Official Sponsors), gerente comercial (captação de
patrocínios) e o gerente de marketing da Arena. Cada um deles
possui um time de, em média, mais três funcionários,
totalizando um total de 19 funcionários (Entrevista concedida).
O gerente de marca do Corinthians explica que o departamento de
marketing foi reestruturado justamente com o objetivo de aumentar a captação
de recursos através da criação de frentes mais autônomas e especializadas e
confirma a ligação do Fiel Torcedor com as outras fontes de receita do clube:
Existe uma relação muito próxima do Fiel Torcedor com todas
outras áreas do marketing. Se o Fiel torcedor ajudar a gente a
lotar a arena toda rodada, com certeza vamos melhorar nossa
negociação de patrocínio, concessões no estádio, exposição
de marcas parceiras, acaba influenciando na quota de TV,
85
(porque a transmissão com casa cheia se torna mais atraente),
além do impulso das vendas com produtos oficiais (...) e por aí vai
(Entrevista concedida).
O marketing de relacionamento engloba todas as atividades
direcionadas a estabelecer, desenvolver e manter relacionamentos bem-
sucedidos (MORGAN e HUNT, 1994). Trata-se de um processo contínuo de
criação de novos valores com clientes individuais e o compartilhamento de
seus benefícios durante longo tempo de parceria, em que é preciso ficar claro,
às partes, as vantagens (GORDON, 1999; HUNT, ARNETT e MADHAVARAM,
2006; MARTINS, 2006). Para isso, é preciso uma transformação na estrutura
organizacional da empresa para estabelecimento de uma cultura com foco no
cliente (KOTLER, 2009; VAVRA,1993; MARTINS, 2006; PEPPER e
ROGGERS, 2001).
No Corinthians, existe um reconhecimento da alta administração acerca
da importância da aproximação do clube com seu torcedor, sendo isso uma
das prioridades da atual gestão (Sport Club Corinthians Paulista. Relatório de
Sustentabilidade 2014). A criação e crescimento do programa Fiel Torcedor, do
República Popular do Corinthians, bem como de outros projetos do marketing,
como a Rádio Coringão, Almanaque do Timão, além dos projetos sociais, como
a campanha Sangue Corinthiano e o Nasci Fiel, estabeleceram um canal de
interatividade com os torcedores. Sobre essa questão, o entrevistado explicita:
O programa de sócio-torcedor não deve ser apenas um
programa de benefícios na compra de ingressos, deve sim ser
um programa de relacionamento com o torcedor, onde torcida e
clube dialogam. Oferecer experiências, benefícios exclusivos,
além da compra de ingressos e transparência ao torcedor
certamente são pilares essenciais para ter um bom programa
de sócio-torcedores (Entrevista concedida).
Conhecer os clientes, identificar e focar esforços naqueles que
realmente permitem que a empresa tenha maior rentabilidade é o proposto por
autores como Morgan e Hunt (1994), Grönroos (2004), Gordon (1999), Hunt,
Arnett e Madhavaram (2006) e Sobral e Peci (2008). Sobre esse aspecto,
Vinicius comenta sobre o uso de dados do Fiel Torcedor no Corinthians:
86
Obviamente sabemos que todos da nossa base são
corinthianos. Sempre que há algum evento relacionado do
clube disparamos e-mails para comunicá-los. Além disso,
muitas empresas nos procuram para oferecer descontos para
quem é Fiel Torcedor. Consolidada a parceria, também
disparamos e-mails para comunicar nosso público. Com nossa
base é possível segmentarmos os torcedores por seu perfil
demográfico e geográfico. Assim, se temos algum benefício a
oferecer para torcedores de um determinado lugar,
conseguimos dialogar somente com ele.
Quando temos ações mais específicas para fazer, como um
encontro de casais no dia dos namorados no CT, traçamos um
perfil que achamos melhor para executar tal ação e entramos
em contato com aqueles que se encaixam nesse perfil. Esse
contato e feito de uma maneira mais direta, através de
telefonemas (Entrevista concedida).
Autores como Vrava (1993), Cobra (2009) e Toledo et al (2004)
ressaltam a importância de atender às expectativa do cliente para satisfazê-lo,
e da necessidade dessa satisfação para criação de um bom relacionamento.
Em 2015, foram criados dois novos planos no Fiel Torcedor com o intuito de
atender às expectativas de toda base de torcedores do Corinthians, o plano
Minha Nação, com preço mais acessível, e o Plano Minha Nação, para clientes
com um maior poder aquisitivo. Além disso, o Fiel Torcedor tem à sua
disposição uma central de relacionamento por telefone e um posto de
atendimento na sede do clube, o que está condizente com a leitura de Kotler
(2009), sobre as empresas que conseguem transferir um maior valor para seus
clientes. Sobre esse aspecto, Vinicius comenta:
(...) Nosso papel é de sempre identificar possíveis falhas,
insatisfações dos torcedores ou qualquer outro tipo de
problema e solucionar. Oferecer um serviço bom é o primeiro
passo para capitalizar novos sócios (...) (Entrevista concedida).
Conforme Reichheld e Teal (1996), Mohs (1999) e Reinartz e Kumar
(2000), as ações de marketing visando à fidelização são incentivadas pelas
evidências sobre o aumento da lucratividade por unidade de tempo de
relacionamento. O objetivo da conquista da fidelidade é transformar um
comprador eventual em um comprador frequente e, se possível, torná-lo
divulgador da empresa (BRETZE, 2000; DOWLING, UNCLES e HAMMOND,
87
2003; O'BRIEN e JONES,1995). O Fiel Torcedor, além das receitas diretas de
mensalidade, ajuda a divulgar e o incentiva o consumo de diversos produtos da
marca Corinthians. Sobre isso, o gerente de marca do Corinthians afirma :
O programa de sócio tem que oferecer para o torcedor
benefícios que ele não encontra em outros lugares.
Começando por descontos exclusivos em qualquer produto do
time, até descontos em produtos de qualquer segmento. Além
de fidelizar o torcedor, isso incentiva o consumo de produtos
oficiais, ajuda a divulgação de produtos de empresas parceiras
e nos dá maior poder de negociação de patrocínios, tv, etc. (...)
hoje em dia está tudo ligado, é um ciclo virtuoso que o clube
deve explorar (Entrevista concedida).
Nesse ponto, é possível resgatar uma das vantagens dos programas de
fidelidade que é ganhar share o wallet, que trata dos incentivos para que o
consumidor centralize suas compras em único lugar (NUNES e DRÉZEN,
2006). O participante do Fiel Torcedor pode se cadastrar no República Popular
do Corinthians, acumular pontos (corinthios) e trocar por descontos nas lojas
de materiais esportivos Poderoso Timão ou na loja virtual na internet,
Shoptimao. Outra vantagem mencionada pelos referidos autores é oportunizar
compras adicionais, o Fiel Torcedor possui um sistema de ranqueamento que
dá ao consumidor assíduo preferência na compra de ingressos, tratando-se de
uma indução para compras adicionais, o que faz bastante diferença em jogos
decisivos ou de campeonatos mais famosos, como a Taça Libertadores da
América.
Nunes e Drézen (2006) e Dowling e Uncles (1997) afirmam que a
percepção do alcance da recompensa e a sua divisibilidade são importantes
pontos para se obter sucesso nos programas de fidelização. Nesse sentido, o
Corinthians divulga, no site do Fiel Torcedor, os benefícios contemplados em
cada plano do programa e o sistema de ranqueamento que norteia a
preferência na compra dos ingressos. O site do República Popular do
Corinthians contém uma tabela de pontuação sobre o Corinthios. Outro aspecto
mencionado pelos autores trata da natureza da recompensa. No site do
República Popular do Corinthians há um catálogo com os diversos produtos
pelos os quais os Corinthios poderão ser trocados. O associado do Fiel
Torcedor também tem participação no programa Movimento para um Futebol
88
Melhor, que divulga em seu site uma lista com diversos produtos com desconto
para os sócio-torcedores.
Já Lacey (2006) acredita que as recompensas econômicas só surtem
efeitos no curto prazo, por isso sugere que os benefícios estejam ligados a
fatores emocionais e prazerosos. O programa sócio-torcedor do Corinthians
também está em consonância com tal proposição ao oferecer aos associados
experiências como, visita ao centro de treinamento do clube, visita à sala de
aquecimento, parabenização a aniversariantes, entre outras recompensas da
mesma característica. Em conformidade, Vinicius expõe que “(...) o torcedor
quer se sentir presente dentro do clube. Oferecer experiências exclusivas,
como visitação à Arena, ao CT, contato com os jogadores, é um diferencial
que chama o torcedor pra dentro”.
Porém, apesar de ser um time com uma torcida que apresenta indícios
de um grande comprometimento com a marca, o que é explorado por um apelo
afetivo cada vez mais usado pelo marketing esportivo, podendo ser verificado
em frases de campanhas como “EU nunca vou te abandonar porque te amo”,
“Jogai por nós Corinthians” e “todo poderoso Timão” (BAGOZZI, GOPINATH e
NYER, 1999), situações mercadológicas, como o preço de mensalidades do
programa Fiel Torcedor e ingressos da nova Arena, foram motivos de muitas
reclamações pelos torcedores em 2014, quando houve um aumento de até
350% em relação aos preços que eram praticados no Pacaembu12. Constata-
se, então, uma aderência às proposições da terceira escola de fidelidade
descrita por Dowling, Uncles e Hammond (2003), em que é ressaltado o papel
de variáveis como orçamento disponível para compra, disponibilidade de
produtos, tolerância ao risco e inibição de fidelidade.
12
Matéria do caderno de Esportes do site Estadao.com.br. (Ver GLOBO ESPORTE, 2014).
89
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Os grandes clubes de futebol reconheceram a importância do marketing
esportivo para sobrevivência em um mercado cada vez mais competitivo, pois
há grande variedade de esportes e entretenimento. Existe um entendimento de
suas administrações sobre a necessidade do uso de ações de marketing que
valorizem a marca, em que a criação de valor é essencial para a diminuição da
dependência do imprevisível resultado esportivo .
Contudo, a forte presença desse esporte na sociedade brasileira, as
características comportamentais de seu público, dentre elas a ligação emotiva
e a identificação criada com a entidade esportiva ao longo de sua história,
podem influenciar fortemente decisões de consumo com a ajuda das ações de
fidelização implementadas pelos clubes em seus programas de
relacionamento.
Nesse sentido, o programa sócio-torcedor do Corinthians tornou-se um
diferencial para sua marca, ao aproximá-la do torcedor, oferecendo-lhe mais
que um serviço usual do programa de fidelidade, experiências de apropriação
da marca, a sensação de inclusão em um projeto, interatividade, cocriação,
além de contribuir na transformação do jogo esportivo em um evento mais
atraente.
O vínculo centenário entre o Corinthians e seus torcedores deu ao clube
um bom conhecimento do perfil do corinthiano para a elaboração de uma
estratégia com grande potencial de sucesso. A criação do programa de
fidelização República Popular do Corinthians, além do citado Fiel Torcedor,
usou de forma eficaz o ambiente virtual da internet, trazendo diferenciação em
relação aos outros programas de sócio-torcedores.
De acordo com Vargo e Lusch (2004), interatividade, integração,
customização e coprodução são as marcas de uma visão centrada no serviço
com foco no consumidor e no relacionamento, em que a satisfação do cliente é
determinante. Com a ideia de levar o torcedor a fazer parte de uma nação de
apaixonados pelo clube, governada para trazer benefícios aos seus cidadãos,
90
com um amplo espaço para interatividade e um convite para parceria e
cocriação, foi produzido um ambiente inovador e propício aos objetivos da
comunicação do marketing. Nesse ponto, constata-se uma possível economia
de custos de divulgação da marca, uma vez que os torcedores se tornam
parceiros para conquistas de novos clientes.
Em um estudo que visou a compreender o comportamento e as práticas
que constroem ou empobrecem a confiança dos consumidores e os
mecanismos que a convertem em lealdade, Sirdeshmukh, Singh e Sabol (2002)
constataram a importância da criação de valor como mediador desse processo.
Assim, as citadas ações de marketing criam valor ao vender o sentimento da
apropriação da marca pelo corinthiano, convertendo a confiança adquirida na
relação do clube de futebol com o torcedor, em fidelização e lealdade.
O sócio-torcedor é usado como materialização do discurso que o
torcedor também é responsável pelo time e, por isso, deve ajudá-lo se
associando. Tal apelo comunicativo tem grande aderência, uma vez que, no
consumo de esportes, os fãs experimentam emoções como a apropriação dos
resultados do clube e, por isso, incomodam-se quando ele enfrenta dificuldades
O programa de fidelização no futebol é a demonstração de que nos
últimos anos o marketing dos grandes clubes brasileiros passou a enxergar o
torcedor como consumidor. Na associação ao programa, cria-se uma relação
negocial em que o vínculo extrapola o esporte e passa ser de uma contratação
de prestação de serviços, na qual a satisfação do cliente é essencial. Contudo,
o programa de fidelidade tona-se um incentivo ao consumo pelas recompensas
oferecidas aos clientes assíduos, além de fornecer dados importantes para
elaboração e oferta de produtos adequados a cada perfil de consumidor.
Conforme a teoria pesquisada, os ativos de marketing do clube de
futebol interligam-se e proporcionam uma sinergia que pode extrapolar a
fronteira de cada forma de negociação, potencializando, muitas vezes, vendas
cruzadas. É comum os patrocinadores distribuírem brindes fabricados por
licenciados. Muitos ingressos corporativos são adquiridos por empresas de
mídia, para oferecimento aos anunciantes. As arenas esportivas são potenciais
fontes de publicidade e de concessões de vendas de produtos licenciados.
91
Atualmente, é cada vez mais comum um torcedor ver o replay de um lance pelo
seu celular que tem as cores e o escudo do seu time.
Nesse sentido, o papel do marketing de relacionamento e fidelização do
Corinthians, através do sócio-torcedor, além de trazer receitas diretas com as
mensalidades, melhora o planejamento financeiro e contribui com as outras
fontes de receitas do clube ao proporcionar aumento do envolvimento de seu
público-alvo. O torcedor fidelizado acompanha o clube através da mídia,
comparece com mais frequência ao estádio, está mais exposto à comunicação
das marcas patrocinadoras e às ofertas de produtos oficiais do clube, além de
fornecer os dados necessários para uso em outras ações de marketing.
Nesse contexto, o estudo demonstrou que o marketing de
relacionamento, através do Fiel Torcedor, tem se tornado um diferencial. Ao
criar valor aproximando a marca esportiva do torcedor, torna-o potencial
consumidor e, além de melhorar o planejamento financeiro, contribui para o
faturamento das outras frentes de marketing do clube.
Trata-se de um estudo de caso singular, não tendo a pretensão de
fornecer subsídios para justificar a adoção e aplicação das sugestões, aqui
apresentadas, em outros programas de fidelização. Sua relevância está em
demonstrar que as proposições teóricas estudadas deram embasamento para
se alcançarem, de forma satisfatória, os objetivos dessa pesquisa.
“Todos os times têm uma torcida, o Corinthians é uma torcida que tem um
time”. José Roberto de Aquino, jornalista.
92
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
AFIF, A. A Bola da vez: o marketing esportivo como estratégia de sucesso.
São Paulo: Infinito, 2000.
ALMEIDA, C. J. M; SOUSA, M. M. A; LEITÃO, S.S. (org.) Marketing esportivo
ao vivo. Rio de Janeiro: Imago, 2000.
AZEVEDO, V. M. Entrevista [jul. 2015]. Entrevistador: Fabiano Fernandes
Martins. São Paulo, 2015.
BAGOZZI, R. P; GOPINATH, M; NYER, P. U. The role of emotions in
marketing. Journal of the Academy Science, v. 27, n. 2, p. 184-206, 1999.
BANASIEWICZ, Andrew. Loyalty Program planning and analytics. Journal of
consume Marketing. v.22. Emerald Group Publishing, 2005. p. 332-339.
BDO RCS Auditores Independentes. 8º Valor das marcas dos clubes
brasileiros 2015. São Paulo, 2015. Disponível em:
<http://www.bdobrazil.com.br/pt/publicacoes.html> acesso em: 05 nov. 2015.
BDO RCS Auditores Independentes. Valor das marcas dos clubes
brasileiros. São Paulo, 2014. Disponível em: > http://www.bdobrazil.com.br/
pt/PDFs/Estudos_Zipados/Valor_das_Marcas_2014_2.pdf acesso em: 20 jun.
2014.
BENDAPUDI, N; BERRY, L. L. Customers' Motivations for Maintaining
Relationships with Service Providers. Journal of Retailing, v.73, n. 1, p. 15-37,
1997.
BERTOLDO, C, P. Marketing Esportivo: o esporte nas estratégias
empresariais. São Paulo: Umesp, 2000.
BOGMANN, I. M. Marketing de relacionamento: estratégias de fidelização e
suas implicações financeiras. São Paulo: Futura, 2002.
BOWEN, John T.; SHOEMAKER, Stowe. Commentary on Loyalty: a strategic
commitment. Cornell Hotel and restaurant Administration Quartely, Oct-Dec
2003.
BRANCH, D. Rethinking sport's product position and program concept;
Sport Marketing Quarterly, Sidney-Austrália, 1992.
BRETZKE, M. Marketing de relacionamento e competição em tempo real
com CRM. São Paulo: Atlas, 2000.
93
CARDOSO, M. V; SILVEIRA, M. P. A Importância da Adoção do Sócio
Torcedor como Estratégia de Inovação para Aumentar as Receitas dos Clubes
de Futebol no Brasil. Podium Sport, Leisure and Tourism Review, Edição
Especial, v. 3, n. 3, p.12-24, 2014.
CHADE, Jamil. Futebol vira a vitrine do marketing global. O Estado de São
Paulo, Genebra. 2013a. Disponível em:
http://www.estadao.com.br/noticias/impresso,futebol-vira-a-vitrine-do-
marketing-global,1090521,0.htm. Acesso em: 10 jan. 2014.
CHADE, Jamil. Brasileirão já é o 6º campeonato mais rico do mundo. O
Estado de São Paulo, Genebra. 2013b. Disponível em:
http://blogs.estadao.com.br/jamil-chade/2013/06/05/brasileirao-ja-e-6o-
campeonato-mais-rico-do-mundo.htm. Acesso em: 10 jan. 2014.
CHADWICK, S. Soccer marketing and the irrational consumption of sport.
International Journal of Sports Marketing & Sponsorship, v. 7 n. 3, p. 153,
2006.
CHIPUNZA, C. A comparison of perceptions of loyalty between bank tellers and
internal customer groups in a retail bank in South Africa. The Service
Industries Journal 28(2), p. 139-149, 2008.
CHURCHILL, Gilbert A.; PETER, J. Paul. Marketing: criando valor para o
cliente. São Paulo: Saraiva, 2000.
COBRA, M. Administração de marketing no Brasil. 3. ed. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2009.
CONTURSI, E. B. Marketing Esportivo. Rio de Janeiro: Sprint, 1996.
CORRÊA, H; CAON, M. Gestão de Serviços: lucratividade por meio de
operações e satisfação dos clientes. São Paulo: Atlas, 2002.
CRAWFORD, G. Consuming sport: Fans, sport and culture. London:
Routledge, 2004.
DECROP, A; DERBAIX, C. Pride in contemporary sport consumption: a
marketing perspective. Journal of the Academy of Marketing Science, v. 38,
n 5, p. 586-603, 2010.
DELOITTE. Rugby e artes marciais são os esportes apontados como os
de maior crescimento futuro no Brasil. 2011. Disponível em:<
http://www.deloitte.com.br/Comunicados/ReleasePesquisaEsportes.pdf>.
Acesso em: 10 de jun.2014.
DIAS, J. G. F. et al. Marketing esportivo como ferramenta de sucesso das
estratégias de marketing nas empresas. Lins: [s.n.], 2009. Disponível em:
94
http://www.unisalesiano.edu.br/encontro2009/trabalho/aceitos/CC30581505808
.pdf. Acesso em: 20 jun. 2015.
DOWLING, G. R; UNCLES, M. Do Customer Loyalty Programs Really Work?
Sloan Management Review, v.38 (Summer), p. 71-82, 1997.
_______; UNCLES, Mark D.; HAMMOND, Kathy. Customer loyalty and
customer loyalty programs. The Journal of Consumer Marketing. v.20. n.4/5.
Santa Bárbara, 2003. p. 294-314.
ENGEL, J.F.; BLACKWELL, R.D.; MINIARD, P.W. Comportamento do
Consumidor. 8ª Edição. Rio de Janeiro: Livros Técnicos e Científicos, 2000.
ESPARTEL, L. B; MÜLLER NETO, H. F. e POMPIANI, A. E. M. Amar é Ser Fiel
a Quem nos Trai: a relação do torcedor com seu time de futebol. O&S, v.16, n.
48, p. 59-80, jan/mar, 2009.
ESPORTES TERRA. (2015). Trio de ferro lidera crescimento de sócio-
torcedores no Brasil. São Paulo, 27 out. 2015. Disponível em:
<http://esportes.terra.com.br/futebol/brasileiro-serie-a/trio-de-ferro-lidera-
crescimento-de-socios-torcedores-no-brasil,b2e292420a2f9de33ea1163d8ceda
f38tvmttxx3.html>Acesso em: 07 nov. 2015.
ESPORTES TERRA. (2010). Com festa, Corinthians apresenta camisa do
centenário de R$ 300. Data: 28/08/2010. Disponível em:
http://esportes.terra.com.br/futebol/brasileiro-serie-a/com-festa-corinthians-
apresenta-camisa-do-centenario-de-r-300,7ed90cc41b3aa310VgnCLD200000
bbcceb0aRCRD.html> acesso em 10 mai de 2014.
FAGUNDES, A. F. A. et al. A Publicação Acadêmica de Marketing Esportivo no
Brasil. Revista Brasileira de Marketing, v 11, p. 96-123, 2012.
FIEL TORCEDOR. Disponível em: http://www.fieltorcedor.com.br/
beneficios.asp. Acesso em: 9 set. 2014.
FLEURY, F. A; ALEJANDRO T. B; FELDMAN, P. R. Considerações Teóricas
Acerca do Composto de Marketing Esportivo. Podium: Sport, Leisure and
Tourism Review, v. 3 n. 1, p. 1-11, jan-jun, 2014.
FLEURY, F. A; CARDOSO, M. V; FOUTO, N. M. D; VANCE, P. S. Estratégias
de relacionamentos entre clubes e torcedores de futebol no Brasil: aumento do
consumo do torcedor explorando a fidelidade da marca. XXXVII EnANPAD, Rio
de Janeiro, 2013.
FORD, D; GADDE, L. E; HAKANSSON, H; LUNDGREN, A; SNEHOTA, I;
TURNBULL P. W. and WILSON, D. Managing Business Relationships. 2 ed.
Chichester: Wiley, 1998.
95
FRANÇA, A. L. de. Clubes brasileiros buscam receitas. Gazeta Mercantil, São
Paulo, 20 ago. 1996, p. C-1.
GARCIA, V. H. B. Todo Poderoso Timão, São Paulo, [2014?]. Disponível
em:<http://www.todopoderosotimao.com/escudos.php>. Acesso em: 18 ago.
2014
GASPAR, M. A; MORAIS, D. M. G; VALLADA JR, A. C; DEBIA, C. A. PODIUM
Sport, Leisure and Tourism Review. Vol. 3, n. 1, jan/jun. 2014.
GIBSON, H; WILLMING, C; HOLDNAK, A. We're Gators... Not just Gators
fans: Serious leisure and University of Florida football. Journal of Leisure
Research, v. 34, n. 4, p. 397-425, 2002.
GIL, A, C. Métodos e técnicas de pesquisa social. 5ª ed. São Paulo: Atlas,
2007.
GLOBO ESPORTE. 2015a. Corinthians inova no uniforme e terá camisa
laranja. São Paulo, 11 ago. 2015. Disponível em:<http:// globoesporte.
globo.com/futebol/times/corinthians/noticia/2015/08/corinthians-inova-no-
uniforme-e-tera-camisa-laranja-veja-fotos.html>. Acesso em 22 out. 2015.
_______. 2015b. Corinthians mostra otimismo, mas não dá prazo por
naming rights da Arena. São Paulo, 16 dez. 2015. Disponível em:<
http://globoesporte.globo.com/futebol/times/corinthians/noticia/2015/12/corinthia
ns-mostra-otimismo-mas-nao-da-prazo-por-naming-rights-da-arena.html>.
Acesso em 17 dez. 2015
_______. 2015c. Contrato de Anderson Silva com Corinthians se encerrou
em novembro. São Paulo, 06 dez. 2015. Disponível em:<
http://sportv.globo.com/site/combate/noticia/2015/02/contrato-de-anderson-
silva-com-corinthians-se-encerrou-em-novembro.html>. Acesso em 17 dez.
2015.
_______. 2014. Arena Corinthians terá arrecadação milionária e
reclamação contra valor do ingresso. São Paulo, 17 maio 2014. Disponível
em: <http://esportes.estadao.com.br/noticias/futebol,arena-corinthians-tera-
renda-milionaria-e-reclamacao-contra-valor-do-ingresso,1167763> Acesso em
08 ago. de 2015.
_______. 2009. Ronaldo recusa propostas de clubes ingleses e fica mais
perto de renovar. São Paulo, 03 set. 2009. Disponível em:
http://globoesporte.globo.com/
Esportes/Noticias/Times/Corinthians/0,,MUL1290886-9862,00-RONALDO+
RECUSA+PROPOSTAS+DE+CLUBES+INGLESES+E+FICA+MAIS+PERTO+
DE+RENOVAR.html. Acesso 10 de fev. 2015.
96
_______. 2007. Timão já faturou R$ 2,2 milhões com kit - Campanha "Eu nunca
vou te abandonar porque te amo" vendeu mais de 50 mil exemplares. São
Paulo, 23 dez. 2007. Disponível em: http://globoesporte.globo.com/
ESP/Noticia/Futebol/Corinthians/0,,MUL237076-4402,00.html. Acesso em 10
ago. 2014.
GONÇALVES, J. E. L.; BRUNORO, J. C.; ALVES, M. A.; POZZI, L. F.;
DUAILIBI, R. O que Eles Pensam Sobre Marketing Esportivo no Futebol. RAE-
Revista de Administração de Empresas, v. 34, n. 4, jul-ago, 1994.
GORDON, I. Marketing de relacionamento: estratégias, técnicas e
tecnologias para conquistar clientes e mantê-los para sempre. São Paulo:
Editora Futura, 1999.
GRACIOSO, F. A hora e a vez do marketing esportivo. Revista Marketing,
v.265. p. 31-38, 1995.
GRESENBERG, Ana L.D. Patrocínio Esportivo e Imagem da Empresa,
1992. Dissertação (Mestrado em Administração de Empresas) Fundação
Getúlio Vargas. São Paulo, 1992.
GRÖNROOS, C. Marketing: gerenciamento e serviços. Rio de Janeiro:
Campus, 2004.
GRÖNROOS, C. Relationship Marketing: challenges for the organization.
Journal of Business Research. New York, 1999.
GUMMESSON, Evert. In Search of Marketing Equilibrium: Relationship
Marketing Versus Hyper competition. Journal of Marketing Management.
v.13. Scotland: West burn Publishers, 1997. p.421-430.
__________. MR Total. 2ªed. Porto Alegre: Bookman, 2005.
HARDY, S; MULLIN, B. J; & SUTTON, W. A. Marketing Esportivo. Porto
Alegre: Bookman, 2004.
HELAL, R. G. Passes e Impasses: futebol e cultura de massa no Brasil.
Petrópolis: Vozes, 1997.
HENRY, Craig D. Is customer Loyalty a Pernicious Myth? Business Horizon.
v.43. n.4. Greenwich, jul-ago 2000.
HUNT, S. D.; ARNETT, D. B.; MADHAVARAM, S. The explanatory foundations
of relationship marketing theory. The Journal of Business & Industrial
marketing. v.21, p.87, nov, 2006.
JONES, T; SASSER Jr, W. E. Why Satisfied Customers Defect. Harvard
Business Review, v. 73 (nov/dec), p. 88-89, 1995.
97
KHAUAJA, D. M. R. Fatores de marketing na construção de marcas
sólidas: estudo exploratórios de marcas brasileiras. Dissertação (Mestrado em
Administração) - Departamento de Administração: FEA-USP, São Paulo, 2005.
KOTLER, P. Administração de marketing: análise, planejamento e controle.
5.ed. São Paulo: Atlas, 1998.
KOTLER, P. Marketing essencial: conceitos, estratégias e casos. 2. ed. São
Paulo: Pearson Education, 2005.
KOTLER, P; KELLER, K. L. Administração de Marketing. 12. ed. São Paulo:
Pearson Prentice Hall, 2006.
KOTLER, P. Marketing para o século XXI: como criar, conquistar e dominar
mercados. São Paulo: Ediouro, 2009.
LACERDA, T. S. Teorias da Ação e o Comportamento do Consumidor:
Alternativas e Contribuições aos Modelos de Fishbein e Ajzen. In: ANPAD, 31,
2007. Rio de Janeiro. Anais. 2007.
LACEY, Russell; SNEATH, Julie Z. Customer loyalty programs: are they fair to
consumers? The Journal of Consumer Marketing. v.23. n.7. Santa Bárbara,
2006. p. 458-464.
LAS CASAS, A. L. Jogada de marketing. São Paulo: Futura, 2002.
LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Marketing de serviços. 4. ed. São Paulo: Atlas,
2006.
MALHOTRA, N. K; ROCHA, I; LAUDISIO, M. C; ALTHEMAN, E; BORGES, F.
B. Introdução à Pesquisa de Marketing. São Paulo: Prentice Hall, 2005.
MAANEN, J. Van, 1979. Reclaiming qualitative methods for organizational
research: a preface. In Administrative Science Quarterly, v. 24, n. 4, Dec.
1979, p. 520-526.
MARQUES, V. Arena Corinthians terá arrecadação milionária e reclamação
contra valor do ingresso. O Estado de S.Paulo. São Paulo, 17 ago. 2014.
Disponível em: <http://esportes.estadao.com.br/noticias/futebol,arena-
corinthians-tera-renda-milionaria-e-reclamacao-contra-valor-do-
ingresso,1167763> Acesso em 08 ago de 2015.
MARTINS, L. Marketing. São Paulo: Universo dos livros, 2006.
MCKENNA, R. Marketing de Relacionamento. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
MELLO, JOÃO. O marketing bom de bola do Corinthians campeão.
Veja.com/esporte. São Paulo 16/12/2012. Disponível em:
98
http://veja.abril.com.br/noticia/esporte/o-marketing-bom-de-bola-do-corinthians-
campeao. Acesso em 11/10/2104.
MELO NETO, F. P. Marketing de patrocínio. Rio de Janeiro: Sprint, 2003.
MEU TIMÃO. A história dos escudos corinthianos. São Paulo, 12 abr. 2012.
Disponível em:<http://www.meutimao.com.br/historia-do-corinthians/fatos-
marcantes/a_historia_dos_escudos_corinthianos>. Acesso em: 10 out. 2014
MEYER-WAARDEN, Lars. The effects of loyalty programs on customer lifetime
duration and share of wallet. Journal of Retailing. v.83. n.2. S.l., 2007. p.223-
236.
MITCHELL, Colin. Selling the brand inside. Harvard Businnes Review.
Boston, v. 80, n. 1, jan. 2002.
MOHS, J. Frequency Marketing. Retail Report, v.12 (4), p. 3, 1999.
MORGAN, M. J; SUMMERS, J. Marketing Esportivo. São Paulo: Thomson
Learning, 2008.
MORGAN, R.; HUNT, S. The commitment-trust theory of relationship marketing.
Journal of Marketing, v. 58 (3), p. 20-38, 1994.
MOTTA, J. R. C. G. O. Negócio das arenas: profissionalismo esportivo, cultura
e entretenimento. Future Studies Research Journal, v. 4, n. 2, p. 21-48,
Jul./Dez. 2012.
MUYLAERT, Roberto. Marketing cultural & comunicação dirigida. São
Paulo: Globo, 1993.
NEVES, J. L.. Pesquisa Qualitativa – características, usos e possibilidades.
Caderno de Pesquisas em Administração. São Paulo, v.1, n.3, 2. sem./1996.
NUNES, Joseph C.; DRÉZEN, Xavier. Your loyalty program is betraying you.
Harvard Business Review. v.84. Boston, abr. 2006.
O'BRIEN, Louise; JONES, Charles. Do Rewards Really Create Loyalty?
Harvard Business Review. v.73. Boston, mai/jun. 1995. p.75-82.
OLIVER, Richard L. A. Whence consumer loyalty? Journal of Marketing, vol.
63 (Special Issue), p. 33-44, 1999.
PEPPERS, T; ROGGERS, M. Marketing 1 to 1. CRM series. São Paulo:
Makron Books, 2001.
PITTS, B. B.; STOTLAR, D. K. Fundamentos de marketing esportivo. São
Paulo: Phorte, 2002.
99
PLURI CONSULTORIA. PIB do Esporte. São Paulo (2012). Disponível em:
http://new.pluriconsultoria.com.br/wp-content/uploads/2014/11/PIB-Esporte.pdf.
Acesso em: 05 Ago. 2015.
PLURI CONSULTORIA. (2014) Análise de balanço dos clubes brasileiros
2013. São Paulo (2014). Disponível em: http://www.pluriconsultoria.com.br/
relatorio.php?segmento=sport&id=419. Acesso: em 02 out. 2014.
POZZI, L. F. A Grande Jogada: Teoria e Prática do Marketing Esportivo. São
Paulo: Ed. Globo, 1998.
PROHMANN, J. Estratégia em clubes de futebol profissional: um estudo
exploratório dos três grandes de Curitiba. Anais do I Encontro de Estudos em
Estratégia. Curitiba, 2003.
REICHHELD, F. F; TEAL, T. The Loyalty Effect. Boston: Harvard Business
School Press, 1996.
REICHHELD, F.F. The One Number You Need to Grow. Harvard Business
Review. v. 81. Boston, dez. 2003, p. 46-54.
REICHHELD, F. F. e SASSER , W.E. Jr. Zero defections: quality comes to
services. Harvard Business Review. vol. 68, Boston, set/out, 1990,
p. 105-111.
REIN, Irving; KOTLER, Philip; SHIELDS, Ben. Marketing Esportivo: A
reinvenção do esporte na busca de torcedores. Porto Alegre: Bookman, 2008.
REINARTZ, W. J; Kumar, V. On the Profitability of Long-Life Customers in a
Noncontractual Setting: An Empirical Investigation and Implications for
Marketing. Journal of Marketing: Oct. 2000, vol. 64, n. 4, p. 17-35.
República Popular do Corinthians. Disponível em https://republica.
corinthians.com.br/. Acesso: em 01 out. 2014.
REVISTA PLACAR. São Paulo, As maiores Torcidas do Brasil –
Corinthians. São Paulo: Ed. Abril, 1983.
ROCHA; VELOSO, André. A Hora da Recompensa. São Paulo: Marcos
Cobra, 1999.
SAMIEE, S.A. and WALTERS, Peter G.P. “Relationship marketing in an
international context: a literature review”. International Business Review, vol.
12, n. 2, p. 193-214, 2003.
SCHIFFMAN, Leon G.; KANUK, Leslie L. Comportamento do consumidor. 6.
ed. Rio de Janeiro: LTC, 2000.
SCHLOSSBERG, H. Sports marketing. Cambridge: Blackwell Publishers, 1996.
100
SELEÇÕES E TIMES. A evolução dos uniformes [s.l.], [s.d.]. Disponível
em:<http://selecoesetimes.no.comunidades.net/index.php?pagina=1207638281
>. Acesso em: 19 ago. 2014.
SEVERINO, A. J. Metodologia do trabalho científico. 23 ed. São Paulo:
Cortez, 2007.
SHETH, J. N.; MITTAL, B.; NEWMAN, B. I. Comportamento do Cliente: Indo
Além do Comportamento do Consumidor. São Paulo: Atlas, 2001.
SHETH; J. N; PARVATIYAR, A. Relationship marketing in consumer markets:
antecedents and consequences. Journal of the Academy of Marketing
Science, v. 23, n. 4, p. 255-271, 1995.
SHUGAN, Steven M. Brand Loyalty Programs: Are They Shams? Marketing
Science. v.24. n.2. S.l., 2005. p.185-193.
SILVA, C. V. G. F; CAMPOS FILHO, L. A. N. Gestão de Clubes de Futebol
Brasileiros: Fontes alternativas de Receita. Revista eletrônica Sistemas e
Gestão, Rio de Janeiro ,v.1, n. 3, p. 195-209, set/out/nov. 2006.
SIQUEIRA, M. A. Marketing Esportivo. 1. ed. São Paulo: Saraiva, 2014.
SIRDESHMUKH, D; SINGH, J; SABOL, B. Consumer trust, value, and loyalty in
relational exchanges. Journal of marketing, v. 66, n. 1, p. 15-37, 2002.
SOBRAL, F.; PECI, A. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro.
São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008.
SOLOMON, M. R. O comportamento do consumidor: comprando, possuindo
e sendo. Porto Alegre: Bookman, 2011.
SPORT CLUB CORINTHIANS PAULISTA. Relatório de Sustentabilidade 2014.
São Paulo 23/01/2015. Disponível em: http://www.corinthians.com.br/
upload/site/relatorio-de-sustentabilidade-2015.pdf. Acesso em 20/03/2015.
STONE, M., WOODCOCK, N.; MATHTYNGER, L. CRM: marketing de
relacionamento com os clientes. São Paulo: Futura, 2002.
TEITELBAUM, I. Marketing esportivo: um estudo exploratório. 1997. Tese
de Doutorado. UFRGS. Porto Alegre, 1997.
TEITELBAUM, I; LUCE, F. B. Marketing Esportivo: uma volta de
apresentação. In: Encontro da Associação Nacional dos Programas de Pós-
Graduação em Administraçao. João Pessoa, 1995. Anais: ANPAD.
TOLEDO, G. L. et al. O Marketing de relacionamento e a construção de
fidelidade do cliente. Um estudo de caso em uma empresa brasileira de
seguros. VII SEMEAD, 2004. Disponível em:<http://ead.fea.usp.br/
101
semead/7semead/paginas/artigos%20recebidos/marketing/MKT47A_-
_Mkt_de_Relacionamento_Mercado_Securit.PDF>. Acesso em: 10 out. 2014.
VARGO, S. L; LUSCH, R. Evolving to a new dominant logic for marketing.
Journal of marketing, v. 68, n. 1, p. 1-17, 2004.
VAVRA, T. G. Marketing de relacionamento: Aftermarketing. São Paulo:
Atlas, 1993.
WANG, R. T; KAPLANIDOU, K. I want to buy more because I feel good: the
effect of sport-induced emotion on sponsorship. International Journal of
Sports Marketing & Sponsorship. v. 15, n. 1, Oct . 2013.
Yi, Y. e H. JEON. Effects of Loyalty Programs on Values Perception, Program
Loyalty, and Brand Loyalty. Journal of Marketing Science, vol. 31, n. 3,
p. 229-240, 2003.
YIN, R. K. Estudo de caso: planejamento e métodos. 2ª ed. Porto Alegre:
Bookmam, 2001.
ZENONE, L. C. Marketing futebol clube. São Paulo: Atlas, 2014.
102
ANEXO I – Entrevista de Profundidade
Entrevistado: Vinicius Manfredi de Azevedo, atual gerente de marca e
responsável pelo programa Fiel Torcedor do Corinthians.
1) Como está estruturado o departamento de marketing do Corinthians?
Hoje, nosso departamento tem um organograma bem estruturado, no
qual temos no topo da “cadeia” nosso Diretor, descendo para o Gerente do
departamento, abrindo um leque de mais quatro gerentes: gerente de ativação,
gerente de marcas (Fiel Torcedor e Official Sponsors), gerente comercial
(captação de patrocínios) e o gerente de marketing da Arena. Cada um deles
possui um time de, em média, mais três funcionários, totalizando um total de 19
funcionários.
2) Quais são as principais frentes de atuação do marketing corinthiano
atualmente?
O departamento foi reestruturado com a criação de gerências mais
autônomas e mais especializadas, justamente para focarmos nas prioridades
do momento. O foco do ano, como todos sabem, é ajudar o clube a atravessar
a crise financeira que vive. Capitalização de novos recursos, seja através de
patrocínios, Fiel Torcedor ou qualquer outra fonte que gere receita, certamente
é o principal foco do departamento no momento.
3) A torcida do Corinthians é uma das maiores do mundo. Ao que você atribui
tal identificação popular com o Clube?
O Corinthians tem uma história muito forte desde sua fundação. As
pessoas se identificam com o clube pelo fato de ele sempre estar muito
próximo às populações mais carentes. Nossa história começou com cinco
operários querendo realizar um sonho. Isso traz uma identificação nacional,
além de termos vivido diversos momentos históricos que aproximaram ainda
mais o torcedor. O melhor exemplo disso é a Democracia Corinthiana, liderada
por Sócrates e Casagrande. Toda essa determinação, humildade e lealdade ao
clube são valores que estão no DNA do Corinthians com os quais, certamente,
muitos acabam se identificando.
103
4) Quais as característica que o programa sócio-torcedor precisa ter para se
tornar um diferencial para o cliente?
O programa de sócio-torcedor não deve ser apenas um programa de
benefícios na compra de ingressos. Deve ser um programa de relacionamento
com o torcedor, em que torcida e clube dialogam. Oferecer experiências,
benefícios exclusivos, além da compra de ingressos e transparência ao
torcedor certamente são pilares essenciais para ter um bom programa de
sócios-torcedores.
5) Qual relação entre o modelo sócio-torcedor e a marca Corinthians?
O programa ajuda a fortalecer a marca. É uma oportunidade de
aproveitar a força da torcida, ofertando um serviço de qualidade que agrega
valor e fideliza. Em minha opinião, é a frente de marketing com maior potencial.
6) Qual a participação do programa sócio-torcedor no evento partida de
futebol?
Quem é Fiel Torcedor pode comprar seus ingressos para os jogos pela
internet, tendo preferência na compra em relação a quem não é sócio e
descontos exclusivos. Ainda nos jogos, sempre há uma experiência diferente
para quem é Fiel. Seja uma visita à sala de aquecimento (pré-jogo), desconto
no estacionamento, parabenização dos aniversariantes do dia ou até mesmo
entrega de placa em campo para atletas que estão saindo do clube.
7) Como fidelizar o torcedor de futebol em meio a atual concorrência de outros
esportes?
O futebol é uma paixão nacional. Mesmo com o crescimento de outros
esportes, é muito difícil ver algum torcedor, seja de qual time for, se desligar do
futebol porque o esporte X está na moda. Claro que a fase do time sempre
conta muito. O Corinthians está bem, todos passam a acompanhar, se engajar,
quererem saber sobre quem vai jogar. Se estiver mal, essa corrente vai
perdendo força, porém nunca se quebra. O torcedor corinthiano está com o
time sempre. Nas vitórias apoia. Nas derrotas critica, mas nunca deixa de
torcer.
104
8) Qual o papel do marketing corinthiano em conquistar novos torcedores?
Nós do marketing temos de desenvolver toda uma estratégia. Quando
chegamos aqui, o programa do Fiel Torcedor já existia. Nosso papel é sempre
identificar possíveis falhas, insatisfações dos torcedores ou qualquer outro tipo
de problema e solucionar. Oferecer um serviço bom é o primeiro passo para
capitalizar novos sócios. O torcedor quer se sentir presente dentro do clube.
Oferecer experiências exclusivas (como visitação à Arena, ao CT, contato com
os jogadores) é um diferencial que chama o torcedor para dentro. Para
conseguir executar tudo isso, o departamento de marketing é fundamental para
dar todo esse suporte. Ideias, planejamento, execução e relacionamento são
os deveres do departamento.
9) Qual a importância do modelo sócio-torcedor para o futebol atual?
O torcedor quer ajudar o clube, ser ouvido, ser respeitado e,
principalmente, ser reconhecido. O programa de sócio-torcedor possibilitou que
tudo isso acontecesse. No mundo digital de hoje, a proximidade com o clube
ficou mais fácil e ágil. Além disso, no caso do Corinthians, temos uma nova
casa, uma Arena moderna e reconhecida internacionalmente. Não foi à toa
escolhida para a abertura da Copa do Mundo. Para ajudar na comodidade do
torcedor, o programa de sócios é essencial. Ninguém mais quer acordar cedo e
pegar uma fila gigante para comprar um ingresso. Todos querem tudo das
palmas das mãos.
10) De que maneiras o programa sócio-torcedor pode transformar torcedores
em potenciais consumidores?
O programa de sócio tem de oferecer benefícios que o torcedor não
encontra em outros lugares, começando por descontos exclusivos em qualquer
produto do time, até descontos em produtos de qualquer segmento. Além de
fidelizar o torcedor, isso incentiva o consumo de produtos oficiais, ajuda na
divulgação de produtos de empresas parceiras e nos dá maior poder de
negociação de patrocínios, tv, etc. Hoje em dia, está tudo ligado, é um ciclo
virtuoso que o clube deve explorar.
105
11) Quais são os critérios usados para criação dos diferentes planos do Fiel
torcedor (Minha paixão, Minha Vida, Minha História, Meu Amor e Minha
Nação)?
Quando o programa foi criado, o Corinthians ainda sediava seus jogos
no Pacaembu. Na época, os planos foram pensados para os espaços físicos do
estádio (Arquibancada, numerada coberta e numerada descoberta). Com a
mudança para a Arena, os locais foram realocados, tentando fazer o modelo
mais próximo de como era no Pacaembu. Um ano depois, foram criados mais
dois planos, o Minha Paixão e o Minha Nação. O primeiro é voltado para
aqueles que não residem em São Paulo e não vão aos jogos, mas querem, de
alguma forma, ajudar o Clube e se sentirem mais próximos dele. Ele foi
pensado para ser um plano acessível (R$ 9,00/mês). Seu foco não é o
benefício na compra de ingressos, e sim um relacionamento mais próximo com
o clube, podendo ter os mesmo descontos em produtos oficiais que um sócio
“comum”. Já o plano Minha Nação foi pensado para um público mais
“premium”, que frequenta constantemente o estádio e que não quer assistir
apenas ao jogo. Ele quer ter uma experiência única.
12) Quais as perspectivas, em termos de lucratividade, do programa sócio-
torcedor do clube?
Infelizmente, não podemos compartilhar essa informação, pois faz parte
do plano estratégico do Fiel Torcedor. O que podemos falar é que temos
projeções de alguns cenários mais conservadores e outros mais otimistas,
como a campanha vive em constante desenvolvimento, muitas coisas podem
mudar. De qualquer forma, no próximo ano, o resultado será publicado no
relatório de sustentabilidade do clube, bem como no ano anterior.
13) Qual a relação entre as receitas advindas do sócio-torcedor com aquelas
auferidas com outras frentes de marketing, como quota de TV, bilheterias e
patrocínios?
Existe uma relação muito próxima do Fiel Torcedor com todas outras as
áreas do marketing. Se o Fiel torcedor ajudar a gente a lotar a arena toda
rodada, com certeza, vamos melhorar nossa negociação de patrocínio,
concessões no estádio, exposição de marcas parceiras, isso acaba
106
influenciando na quota de TV, porque a transmissão com casa cheia se torna
mais atraente, além do impulso das vendas com produtos oficiais e por aí vai.
14) Quais ações de marketing podem se aproveitar do banco de dados do
programa sócio-torcedor corinthiano?
Obviamente sabemos que todos da nossa base são corinthianos.
Sempre que há algum evento relacionado ao clube, disparamos e-mails para
comunicá-los. Além disso, muitas empresas nos procuram para oferecer
descontos para quem é Fiel Torcedor. Consolidada a parceria, também
disparamos e-mails para comunicar nosso público. Com nossa base é possível
segmentarmos os torcedores por seu perfil demográfico e geográfico. Assim,
se temos algum benefício a oferecer a torcedores de um determinado lugar,
conseguimos dialogar somente com ele.
Quando temos ações mais específicas para fazer, como um encontro de
casais no dia dos namorados no CT, traçamos um perfil que achamos melhor
para executar tal ação e entramos em contato com aqueles que se encaixam
nesse perfil. Esse contato é feito de uma maneira mais direta, através de
telefonemas.