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Curso de Administração Estágio Supervisionado do Curso de Administração

O PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS E A REMUNERAÇÃO

VARIÁVEL

Estagiário: Flávio Cesar Marçal Bertequini Orientadora: Professora Renata Emy Koyama

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Maringá – Paraná 2010

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Curso de Administração Estágio Supervisionado do Curso de Administração

O PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS E A REMUNERAÇÃO VARIÁVEL

Trabalho de Estágio elaborado para cumprir exigência parcial da disciplina de Estágio Supervisionado III, desenvolvido pelo acadêmico: Flávio Cesar Marçal Bertequini, orientado pela Prof.ª Renata Emy Koyama.

Maringá – Paraná 2010

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O PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS E A REMUNERAÇÃO VARIÁVEL

FLÁVIO CESAR MARÇAL BERTEQUINI

Esta Monografia foi julgada e para obtenção do título de Bacharel em Administração e aprovado em sua forma final junto ao Centro Universitário de Maringá – CESUMAR.

...................................................................................

Prof. Dr. Adriano Rogério Goedert

Diretor da Área de Ciências Humanas e Sociais Aplicadas

...................................................................................

Prof. Dr. Adriano Rogério Goedert

Coordenador do Curso de Administração

...................................................................................

Prof. Esp. Roberto Rinaudo

Coordenador de Estágio Supervisionado do Curso de Administração

Apresentando a Banca Examinadora, integrada pelos professores:

...................................................................................

Profª. Ms. Renata Emy Koyama

Orientadora

...................................................................................

Prof. Esp. Carlos Del Calro

Banca Examinadora

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DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho à minha família e amigos que me apoiaram e foram compreensivos nos momentos que precisei.

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AGRADECIMENTOS

Primeiramente a Deus por ter me dado forças, serenidade e equilíbrio para conseguir chegar ao final deste trabalho, ainda que enfrentando algumas intempéries.

À amiga Marli, a qual foi quem me apoiou e me incentivou em momentos de incertezas.

Aos amigos Sergio Henrique de Souza e Carlos Tenório, que foram sempre gentis quando precisei de sua ajuda.

Aos meus familiares que, mesmo inconscientemente me ajudaram, pois é neles que encontro sempre apoio, em especial à minha mãe.

Aos meus professores que estiveram comigo e acreditaram em mim ao longo desta jornada.

À professora Renata Emy Koyama, que me aceitou como orientando, mesmo sabendo das minhas dificuldades e que foi sempre muito atenciosa.

Aos amigos Kleber e Cláudio Flóes, por terem colaborado na realização do meu estágio.

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RESUMO

Este trabalho apresenta um diagnóstico organizacional em uma empresa de comercialização de vidros temperados e decorativos, box para banheiros e perfis de alumínio para móveis. Para o desenvolvimento deste estágio, foi realizado um estudo na empresa onde se verificou a ausência de um método formalizado de plano de carreira e remuneração. Sabendo da importância da valorização do profissional, do interesse em fazê-lo desempenhar o seu papel efetivamente dentro do corpo da organização e que ele possa auto-gerir sua carreira e então se sentir satisfeito exercendo suas funções, a empresa demonstrou interesse em ter um plano de cargos e salários como método a ser consultado para estabelecer diretrizes da remuneração de seus colaboradores a qualquer momento do processo de administração de Recursos Humanos. Mostram-se inicialmente os principais conceitos teóricos relacionados ao tema, tais como as premissas da Administração de Recursos Humanos, a importância da gestão de recursos humanos e as vantagens de um sistema organizado de remuneração por competência baseado num plano de cargos e salários. Para a obtenção das informações necessárias ao desenvolvimento do diagnóstico, os métodos utilizados foram a pesquisa bibliográfica a aplicação de um questionário. Após a análise dos dados obtidos, pode se constatar a real existência de falhas no que diz respeito ao método de remuneração utilizado pela empresa.

Palavras-chaves: análise de cargos e salários, remuneração, satisfação dos colaboradores.

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SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO .............................................................................................. 9

1.1 Definição do Problema .............................................................................. 11

2. JUSTIFICATIVA.......................................................................................... 12

3. OBJETIVOS ............................................................................................... 13

3.1 Objetivo Geral ........................................................................................... 13

3.2 Objetivos Específicos ................................................................................ 13

4. REVISÃO DE LITERATURA ...................................................................... 14

4.1 Histórico da Área de Recursos Humanos ................................................. 14

4.1.1 A evolução da Gestão de Pessoas ..................................................... 17

4.1.2 A evolução da Gestão de Pessoas no Brasil ...................................... 18

4.2 A Importância da Gestão de Pessoas ....................................................... 21

4.3 O que é a Gestão de Pessoas? ................................................................ 25

4.4 Os Processos da Gestão de Pessoas: ...................................................... 29

4.5 Modelos de Desenhos de Cargos: ............................................................ 31

4.5.1 Modelo clássico ou tradicional: ........................................................... 31

4.5.2 Modelo Humanístico: .......................................................................... 32

4.5.3 Modelo Contingencial: ........................................................................ 32

4.6 Definição e Análise de Cargos: ................................................................. 33

4.6.1 Métodos de Definição e Análise de Cargos ........................................ 33

4.6.2 Objetivos da Definição e Análise de Cargos ....................................... 35

4.6.3 Descrição e Análise de Cargos: .......................................................... 38

4.7 Modelos de Planos de Cargos e Salários ................................................. 42

4.8 Plano de Cargos e Salários, Salários e Benefícios ................................... 46

4.9 Remuneração variável .............................................................................. 51

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4.10 Sete fases da implantação de um Plano de Cargos e Salários. .............. 55

4.11 Salário ..................................................................................................... 56

4.12 Remuneração fixa ................................................................................... 58

4.13 Remuneração Variável ou flexível ........................................................... 60

4.13.1 O lado negativo da Remuneração Variável ...................................... 60

4.13.2 Prós e contras da Remuneração Variável ........................................ 62

4.14 Benefícios ............................................................................................... 63

4.14.1 Tipos de benefícios ........................................................................... 64

5. METODOLOGIA ......................................................................................... 66

5.1 Métodos de Pesquisa. ............................................................................... 67

5.2 Caracterização da Empresa ...................................................................... 69

5.3 Organogramas .......................................................................................... 70

5.4 O Organograma da empresa .................................................................... 72

5.5 Coleta de dados junto dos colaboradores ................................................. 73

6. RESULTADOS............................................................................................ 75

6.1 Análise de Cargos ..................................................................................... 75

CONCLUSÕES E CONSIDERAÇÕES FINAIS .............................................. 79

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................... 80

ANÊXOS ......................................................................................................... 82

Anexo 1A – Questionário para análise de funções operacionais. ................... 83

Anexo 1B – Questionário para análise de funções operacionais. ................... 88

Anexo 2 – Projeto. ........................................................................................... 93

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1. INTRODUÇÃO

O sucesso de uma organização, cada vez mais, depende do desenvolvimento

das pessoas que nela atuam, pois são as pessoas que fazem a diferença de

mercado na atualidade. O capital passou a ser o conhecimento detido por cada

indivíduo ligado a uma organização. A contribuição dada por cada um dentro de

organização é o que leva a empresa a uma boa atuação ou uma má performance no

mercado de sua atuação.

Empresas bem sucedidas têm a preocupação com o ambiente de trabalho,

pois em momentos de dificuldade, elas podem ter o apoio de seus colaboradores

para se recuperarem e voltarem a crescer ou expandir. Para alcançar um bom

ambiente é preciso desenvolver confiança, ética, relações consistentes e de

coleguismo. Para alcançar estes patamares é preciso ter claras as funções dos

Recursos Humanos, pois o foco deve ser a qualificação profissional e

desenvolvimento pessoal.

Numa empresa em que há meios para o de desenvolvimento de uma carreira,

o ambiente de trabalho se torna um lugar melhor, e os colaboradores se dispõem

mais para o trabalho. O interesse pelo desenvolvimento próprio em consonância

com o desenvolvimento da empresa pode ser evidenciado, pois a Administração de

Recursos Humanos (ARH) deve criar condições para a plenitude das realizações

das potencialidades pessoais, dessa forma emerge o plano de carreiras como uma

dessas condições capazes de atender à boa parte das necessidades humanas

(CHIAVENATO, 2003).

Portanto, o desenvolvimento pessoal dentro da organização pode ser

melhorado quando há um plano de cargos e salários e um sistema de remuneração

variável. Essas duas ferramentas da Gestão de Pessoas podem proporcionar

segurança ao colaborador, transmitem o interesse da empresa para com o

desenvolvimento de seu funcionário e propiciam aos empregados o sentimento de

justiça no que diz respeito a sua renda.

Em empresas onde não existe um sistema formalizado de remuneração aos

seus colaboradores e não há critérios claros de definição da renda de cada pessoa,

o bom ambiente de trabalho pode estar comprometido, pois “um dos fatos que mais

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desmotiva um profissional é considerar-se injustiçado em sua remuneração, pois ela

afeta não só o nível material mas também o bem-estar psicológico das pessoas;”

(LACOMBE, 2007, p145).

Por consequência, a rotatividade pode ser elevada, os níveis de assiduidade

e pontualidade podem ser muito baixos e o interesse pelo trabalho pode nem existir.

Os resultados de empresas deste tipo sempre são abaixo do esperado, as

perspectivas de expansão nunca são alcançadas e o estresse no trabalho, tanto do

empresariado quanto dos empregados, tem altos índices.

Entretanto, não será possível determinar o valor de remuneração de cada

função executada na organização, se não houver uma idéia clara, e registrada por

escrito, do que se faz em cada cargo e quais são as exigências pessoais

necessárias ao seu bom desempenho.

Mediante a divisão e especificação funcional existente na Administração de

Recursos Humanos, as necessidades básicas de Recursos Humanos em uma

organização são estabelecidas através de um esquema de descrição e análise dos

cargos. O qual se constitui como a base fundamental para qualquer programa de

Gestão de Pessoas.

A descrição dos cargos é a base de todo o sistema de Administração de

Cargos e Salários, pois é a partir dela que os cargos serão avaliados. Portanto, a

descrição deverá ser sucinta, direta e clara, de maneira que possa ser compreendida

facilmente.

Para uma análise mais aprofundada no assunto, foi realizado um estudo em

uma empresa de comercialização de vidros temperados e decorativos, box para

banheiros e perfis de alumínio para móveis, localizada no interior do Paraná. Por

meio da observação e com entrevistas aos colaboradores, a fim de confrontar a

teoria com a prática vivida pelos funcionários.

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1.1 Definição do Problema

Estudo e conhecimento desenvolvido na área de Recursos Humanos, focado

no Plano de Cargos e Salários e na Remuneração Variável, realizado em uma

empresa de pequeno porte da cidade de Maringá.

Assim, para o desenvolvimento da pesquisa, é necessário direcionar o estudo

para responder a seguinte pergunta.

Qual a importância do Plano de Cargos e Salários e do sistema de

Remuneração Variável para garantir a segurança, a satisfação e o comprometimento

do corpo de trabalhadores dentro de uma empresa:

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2. JUSTIFICATIVA

A realização deste trabalho se fundamentou primeiramente por que, para

obter o grau de Bacharel em Administração, é necessário realizar estágio, sendo

esta de exigência curricular, conforme normatização que se dá com a Lei Federal nº

6.494 de Dezembro de 1977.

Justificou-se ainda pela produção de conhecimento acadêmico, pela

contribuição que ele poderá proporcionar às pessoas que acessarem seu conteúdo

e também pelo fato de que poucos trabalhos foram realizados neste ramo de

pesquisa.

Pela necessidade de um estudo sobre a importância da boa gestão de

recursos humanos também se justificou, pois foi perceptível que cada dia mais as

empresas buscam ter seus colaboradores sempre satisfeitos, visando atender suas

diferentes necessidades a fim de obter retorno sobre este investimento.

Este trabalho teve como pretensão, contribuir para que os gestores pudessem

perceber os fatores influenciadores da satisfação dos seus funcionários, e assim,

poder melhorá-los.

Devido a estes fatos, o que levou a escolha desta área foi a curiosidade em

saber quais são os itens que devem ser ponderados para elevar o níveis de

satisfação dos colaboradores, quando da implantação de um plano de cargos e

salários e de um sistema de remuneração variável.

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3. OBJETIVOS

3.1 Objetivo Geral

Este trabalho teve como objetivo subsidiar e auxiliar ao departamento de

Recursos Humanos na implantação do plano de cargos e salários e na revisão do

sistema de remuneração variável.

3.2 Objetivos Específicos

• Atualizar o organograma da empresa.

• Realizar a definição e análise dos cargos da organização.

• Sugerir um modelo de plano de cargos e salários para a organização.

• Sugerir um novo sistema de remuneração variável para empresa.

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4. REVISÃO DE LITERATURA

4.1 Histórico da Área de Recursos Humanos

Os primeiros registros do início das atividades envolvendo o setor de

Recursos Humanos tem data de antes da revolução industrial na Inglaterra, em

meados do século XVIII, quando trabalhadores braçais se uniram para reivindicar

melhores condições no seu trabalho. Após o advento da revolução industrial, houve

uma evolução muito maior, pois o trabalho manual foi substituído pelas máquinas a

vapor e as fábricas precisaram se organizar, dando campo para o surgimento dos

primeiros “chefes”. IVANCEVICH (2008)

A área de Recursos Humanos teve seu inicio devido à necessidade de

contabilizar os registros dos trabalhadores, de controlar a rotina dos empregados

visando, desta forma, gerenciar as horas trabalhadas, ausências e atrasos. Tal

função era desempenhada por um chefe de pessoal, o qual tinha fama de ser

carrancudo, de pouca flexibilidade e tido como um aguerrido seguidor das leis e

normas, conforme descreveu MARRAS (2005).

Os primeiros passos para o desenvolvimento do setor de Recursos Humanos

foram dados no século XX, pouco antes dos anos 30, e ficou conhecido logo após

esse período como administração de pessoal. As funções exercidas na época eram

simplórias, como admissão e demissão. “As pessoas procuravam emprego; havendo

vaga, o candidato era “aprovado” imediatamente e assinava o “contrato de trabalho”

que era, na verdade o chamado Livro de Escrita Pessoal” (ARAUJO, 2006, p. 2)

Os empregadores da época do surgimento dos Recursos Humanos se

importavam apenas com os dividendos gerados por suas empresas e a única

preocupação relativa ao funcionário era de que este tivesse boa saúde física, para

exercer bem suas funções por até 18 horas diárias de trabalho. A responsabilidade

de verificar tal situação estava a cargo do Chefe de Pessoal.

Todavia, um sentimento criado por parte dos funcionários, de que o Chefe de

Pessoal estava na empresa para ver o que era feito de errado e levar a

conhecimento do diretor, até hoje, impera em muitas organizações ao redor do

mundo. Assim, afirma (MARRAS, 2005, p21) “ser enviado ao departamento pessoal,

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foi por muitos anos sinal de estar sendo chamado para receber o bilhete azul”. Ou

seja, ser demitido. Porém, a área de RH esteve em constante evolução.

“Podemos considerar que a atual gestão de pessoas se manteve em crescimento [...] no que diz respeito a medidas trabalhistas até início dos anos 40. Em 1º de maio de 1943, tivemos a assinatura do Decreto-lei nº 5.452, que resultou na Consolidação das Leis de Trabalho. Em seu art. 1º, o decreto-lei constituiu as normas que regulavam as relações individuais e coletivas de trabalho, nela previstas. A consolidação, na realidade, veio subsidiar os outrora chamados departamentos de pessoal [...], que eram chefiados, não importando a nomenclatura da unidade por um... chefe de pessoal.” (ARAUJO, 2006, p2)

O Chefe de Pessoal, chamado assim até por volta de 1950, tinha funções

basicamente operacionais. Após esse período, se estendendo até 1970, já com a

denominação de Gerente de Recursos Industriais, ele se envolveu em atividades

que trouxeram mais segurança ao trabalhador, mas também precisou aprimorar

suas atribuições, para proporcionar à organização mais qualidade da mão-de-obra.

Após esse período, passou a ser conhecido como Gerente de Recursos

Humanos, chegando até por volta de 1999, e então precisou se atentar muito mais

ao que pudesse garantir o bom desempenho das funções por parte dos

colaboradores e buscou questões relativas à satisfação do trabalhador para com a

empresa. Isso pode ser evidenciado na tabela criada por MARRAS (2005), onde ele

relata as atividades exercidas pelo responsável de Recursos Humanos conforme a

sua época.

Áreas de responsabilidade da função de pessoal Chefe de pessoal Gerente de RI Gerente de RH

Até 1950 De 1950 a 1970 De 1970 até 1999 Controles da Frequência Controles da Frequência Controles da Frequência

Faltas no Trabalho Faltas no Trabalho Faltas no Trabalho Pagamentos Pagamentos Pagamentos

Admissões e Demissões Admissões e Demissões Admissões e Demissões Cumprimento da CLT Cumprimento da CLT Cumprimento da CLT

Serviços Gerais Serviços Gerais Medicina e Higiene Medicina e Higiene Segurança Patrimonial Segurança Patrimonial Segurança Industrial Segurança Industrial Contencioso Trabalhista Contencioso Trabalhista Cargos e Salários Cargos e Salários Benefícios Benefícios Recrutamento e Seleção Recrutamento e Seleção Treinamento Treinamento

Avaliação de Desempenho

Qualidade de Vida Desenvolvimento Gerencial Relações Trabalhistas Sindicalismo Desenvolvimento Organizacional Estrutura Organizacional

Fonte: Jean Pierre Marras 2005, p. 25.

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Após um longo período em que apenas a autoridade do empregador era o

que contava e a preocupação com o ser humano além dos aspectos profissionais

não existia, após uma fase em que as pessoas eram tidas como máquinas ou

equipamentos, inclusive contabilizados no ativo da empresa, surgiu um novo modelo

administrativo de lidar com a relação empresa e empregado, onde passa a dar uma

atenção maior ao indivíduo e suas peculiaridades.

O Chefe de Pessoal, como era chamado até então, é submetido a fortes

pressões para seguir numa nova linha de gerenciamento do departamento de

pessoal, mas enfrenta um despreparo generalizado, tanto dele, quanto do

empregador e do próprio funcionário. Dessa forma, mesmo passando por algumas

intempéries, houve uma evolução, seguindo então para o Behaviorismo, assim relata

MARRAS (2005).

Ainda MARRAS (2005), refere que a teoria psicológica do Behaviorismo, que

também tem suas bases findadas no comportamento, era um movimento que

criticava a escola de relações humanas, pois entendia que a eficiência na hora de

realizar as funções na empresa poderia ser alcançada pela satisfação no trabalho.

Segue-se então na linha da valorização humana, e o próprio Chefe de Pessoal

passa a exercer uma função de maior responsabilidade, a de “cuidar do pessoal”,

isso por volta de 1940.

O gerente de pessoal, chamado a partir de 1950 de ‘personnel manager’ nos

Estados Unidos, na tradução literal, gerente de pessoal, deixa de realizar apenas

atividades de cunho operacional e passa a ser considerado de cunho tático dentro

da organização, adicionando às suas funções questões voltadas às áreas legal e

sindical dos Recursos Humanos.

Segundo MARRAS (2005), o Chefe de Pessoal pouco agregou ao seu perfil,

ele ainda exercia atividades meramente burocráticas e sua visão se resumia apenas

ao que dizia respeito os aspectos operacionais. Apenas a partir da década de 50

que os aspectos humanos foram mais evidencias na área de Recursos Humanos.

Nos anos 50, período esse em que a escola de relações humanas estava no

seu apogeu, por conveniência, denominou essa função de ‘gerente de relações

humanas’, ou como é chamado aqui no Brasil, Gerente de Recursos Humanos, e

paralelamente foi criado o termo Gerente de Relações Industriais, com objetivo da

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distinção do que cuidava de questões puramente administrativas (GRI) e o que tinha

enfoque nas questões humanas (GRH).

A importância da gestão de Recursos Humanos só foi reconhecida pelo alto

escalão das empresas como fator estratégico de rentabilidade após 1960, pois “a

função de pessoal era vista como ligada apenas aos operários [...] vista como uma

unidade de manutenção de registros [...] e coordenava festas de confraternização

anual da empresa.” (IVANCEVICH 2008, p7)

4.1.1 A evolução da Gestão de Pessoas

Para uma compreensão mais aprofundada sobre o setor de Recursos

Humanos, Marras (2005) tratou de estudar as cinco fases evolutivas da gestão de

pessoal. As quais seguem suas características:

A primeira fase, chamada de fase contábil que perdurou ate os anos de 1930,

tinha como principal característica o enfoque nos custos da organização e era nessa

época que os trabalhadores eram tidos apenas pelo enfoque contábil, como

mão-de-obra a ser comprada e registrada contabilmente.

A segunda fase, que teve início nos anos 30 e foi até os anos 50, ficou

conhecida como fase legal e foi aqui que apareceu pela primeira vez o chefe de

pessoal, que tomou o lugar dos feitores, ou chefes de produção daquela época. A

principal característica desta fase era prezar pela manutenção das leis trabalhistas

criadas naquele período.

Em seguida veio a fase tecnicista, que foi um avanço, durou de 50 a 65.

Neste ponto que a indústria automobilística foi implementada no Brasil e as

empresas tiveram que se adaptar ao novo modelo de gestão, tendo agora em seus

organogramas o Gerente de Recursos Industriais. Isso tudo ainda estava no início,

mas representava uma alavancagem muito grande ao setor de RH, pois agora, ele

passou a operacionalizar tarefas como as de treinamento, recrutamento e seleção,

cargos e salários, etc.

A quarta fase, conhecida como fase administrativa ou fase sindicalista, foi

relevante nas relações entre capital e trabalho, pois foi quando os movimentos

sindicais se fortaleceram e o gerente de relações industriais (GRI), passou a ser

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chamado de gerente de recursos humanos (GRH) e foi tratar de aspectos mais

humanísticos e menos burocráticos, voltados para os indivíduos e suas relações,

como sindicatos e sociedade. Esta fase durou vinte anos, de 1965 a 1985.

A fase estratégica, que partiu de 1985 e perdura até os dias de hoje é

marcada pela introdução dos primeiros programas de planejamento estratégico em

conjunto com o planejamento estratégico das organizações. Atualmente, o GRH é

visto como uma diretoria dentro das empresas a partir desta fase iniciou-se uma

grande onda que demonstra preocupação com as relações de longo prazo.

4.1.2 A evolução da Gestão de Pessoas no Brasil

Afirma ARAÚJO (2006), que até a década de 70, os Recursos Humanos no

Brasil cuidavam apenas das rotinas trabalhistas, mas após uma onda de

manifestações de massa e influenciados por movimentos sindicais em São Paulo,

uma nova cara surgiu na Gestão de Pessoas, foi onde administradores e psicólogos

passaram a tomar o lugar de profissionais do Direito nas cadeiras das empresas.

Ainda em ARAÚJO (2006), após a instituição no Brasil de um curso de

Administração de Recursos Humanos aplicados com facetas gerenciais e foco

estratégico, o setor passou a deixar a característica de seguir apenas as regras, leis

e normas e começou a assumir um novo perfil e, a partir de então, ajudar a

organização a crescer.

O autor TANURE (2007), relata que as organizações brasileiras enfrentaram

uma série de obstáculos a partir da abertura da economia do país para o mercado

externo e ao longo das duas últimas décadas, e vêm sofrendo com algumas

barreiras, a principal delas cultural, para competir de igual para igual com empresas

semelhantes, localizadas na Europa, EUA e Japão.

Segundo o autor, não há muitos estudos internacionais desenvolvidos na área

de gestão de pessoas realizados no Brasil e os que existem são muito abrangentes

e não fazem qualquer diferenciação entre as regiões brasileiras, ou seja, tratam as

empresas e as pessoas, tanto do sul como do norte, de maneira igual. Mas existem

diferenças se tratando de trabalho.

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Isso fez com que as empresas adaptassem práticas, modelos e métodos

vindos de fora do país, mas muito dessa gestão “importada” termina por não se

encaixar à cultura brasileira. Sendo assim, o autor estudou organizações do Brasil e

latino-americanas e entrevistou milhares de executivos, para compreender melhor a

sistema de gestão de pessoas do Brasil.

Segundo TANURE (2007), há três pilares de sustentação diretamente

relacionados ao sistema de gestão na cultura brasileira que influenciam

demasiadamente a gestão de pessoas. O Poder, as Relações e a Flexibilidade:

O Poder se refere à distância entre o topo e a base da hierarquia

organizacional, que no Brasil é bem elevada, cerca de (69) numa escala de 0 a 100

de distância de poder criada por HOSFTEDE apud TANURE (2007), onde mais

próximo de (0) reflete um poder mais horizontalizado ou descentralizado e, mais

próximo de (100) um poder mais verticalizado ou centralizado.

Muito dessa centralização do poder nas organizações brasileiras ainda é

reflexo da colonização. Em estados localizados mais ao norte do país, o índice ainda

é maior, chegando até a (84) no Ceará influenciado pelo coronelismo, característica

forte da região. Para efeito de comparação, a maioria dos países europeus tem

índices abaixo da metade, como Grã-Bretanha (35) e Dinamarca (18). Ou seja, estes

países são descentralizadores, resultando em decisões mais acertadas.

O resultado do estudo demonstrou a distância de poder existente nas

companhias brasileiras, marca forte de sua cultura. Claramente há algumas

vantagens como rapidez nas decisões, mas há mais desvantagens como o não-

comprometimento do pessoal, a delegação para cima e o não-aproveitamento das

competências que estão na empresa. Com a acentuada competitividade, tais

desvantagens podem ser prejudiciais, onde a tendência mundial é a

interdependência.

As relações de poder podem ser bem mais harmoniosas quando há a

descentralização se líderes e liderados estão focados nos mesmos objetivos e

compartilham as responsabilidades, decisões e têm sua autonomia. As pessoas se

sentem encorajadas a enfrentar o risco juntamente com a empresa e a empresa

responde com reconhecimento da equipe.

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Outro fator de grande influencia são as Relações, que se divide em duas

formas, uma é a maneira de se expressar e a outra e o meio de se inter-relacionar.

Na maneira de se expressar aparecem as sociedades consideradas

emocionais, que têm a característica de se expressar de forma mais clara e por

intermédio de toques, como o abraço. O Brasil é um desses exemplos. E as

sociedades consideradas neutras, que de forma mais tímida ou menos efusiva se

expressam aos outros. Como exemplo tem-se a Coréia do Norte.

Já na maneira de se inter-relacionar, a separação é caracterizada por

sociedades individualistas, as quais o relacionamento é direcionado para os

objetivos do indivíduo e fechado aos familiares de maior proximidade. Neste tipo de

sociedade valorizam-se mais quem diz o que está pensando. E nas sociedades

coletivistas, que apresentam vínculos mais fortes, maior intimidade e, a integração

pessoal é feita desde cedo. Dá-se maior valor a quem demonstra o que está

sentindo.

Segundo HOSFTEDE apud TANURE (2007), países com maior índice de

desenvolvimento, como Grã-Bretanha, EUA e Suécia, apresentam um nível maior de

individualismo, coincidentemente, tais países seguem a linha protestante, por outro

lado, países latino-americanos, tidos como países ainda em desenvolvimento são

voltados para o coletivismo e seguem a linha do catolicismo.

Uma grande vantagem na cultura coletivista e emocional do Brasil é que os

gestores conseguem obter a mobilização, a adesão e o comprometimento do

pessoal e rumar para o alcance dos objetivos da organização, mas em contra

partida, muita amizade e a falta de profissionalismo podem causar falsas sensação

de boa performance, mas causar em alguns o sentimento de injustiça, culminando

no mal desempenho da empresa.

Nessa relação individualismo versus coletivismo, quanto mais próximo de (0),

maior o nível de coletivismo e mais próximo de (100), maior o nível de

individualismo. O autor ainda relata que a região sudeste, a mais desenvolvida do

país, apresenta um nível de coletivismo alto cerca de (48), mas contrariando a teoria,

estados do sul, com nível maior ainda de coletivismo, Santa Catarina com (26) e Rio

Grande do Sul com (34), também apresentam altos níveis de desenvolvimento.

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O que de mais importante das relações pessoais na relação de poder se

observou foi que para tratar de conflitos, quanto mais baixo na relação de poder,

menos propício a enfrentá-los e bater de frente com níveis superiores, com o intuito

de preservar a estrutura hierárquica, o emprego e outros, e que as posições mais

elevadas, tendem a não evitar tanto os conflitos, por isso, requer-se alguém que

intermedeie, alguém com flexibilidade.

O terceiro pilar que tem forte influência na gestão de pessoas é a

Flexibilidade, que é muito percebida na cultura brasileira e se apresenta em duas

facetas, a adaptabilidade e a criatividade.

A adaptabilidade esta relacionada ao poder de se ajustar às diversas

situações geradas externamente à organização, como mudanças legislativas,

políticas e econômicas. Não se trata de invenção, é simplesmente adequação. Já a

criatividade refere-se a coisas totalmente novas, invenções ou inovações e acontece

em ocasiões de direitos iguais.

A flexibilidade é um ponto forte na atualidade, pois com tantas mudanças

acontecendo, principalmente em países em desenvolvimento, ter a capacidade de

se adequar com rapidez dá muito crédito às organizações do Brasil. A grande

dificuldade da flexibilidade é quando ela é utilizada com má fé, para tirar proveito da

ocasião e ainda há outro ponto negativo, que é a indisciplina, que faz com que

tarefas sejam deixadas para os últimos momentos e são “adaptadas”, camuflando as

verdadeiras mudanças.

Segundo TANURE (2007), por meio da flexibilidade que se consegue

compreender um pouco da complicada sociedade brasileira, que em meio a

situações adversas, consegue ter alegria e muitas vezes, mesmo com pouca

instrução, ainda surgem algumas pessoas que se adéquam e inovam, demonstrando

a maior característica desse povo, a capacidade de conviver com opostos.

4.2 A Importância da Gestão de Pessoas

Num mundo globalizado, onde a simples sobrevivência de uma empresa é

considerada por muitos estudiosos como um fator de grande sucesso, num ambiente

onde a competitividade entre as organizações é muito forte e acirrada, um lugar

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onde o aumento de capital e o incremento em tecnologia são indispensáveis, senão,

pode se comprometer a continuidade do negócio, as empresas estão mudando as

suas práticas gerenciais e estão direcionando seus investimentos nas pessoas.

Dessa forma, constata-se que ao invés de aplicarem seu capital diretamente

em certo produto de seu mix ou em um de seus serviços prestados, ela investe nas

pessoas que estão ligadas diretamente a eles, nas pessoas que podem mudá-los,

melhorá-los, desenvolvê-los e assim por diante.

Assim, as empresas estão investindo não mais em seus clientes diretamente,

agora elas colocam seus esforços nas pessoas que estão incumbidas de atender e

servir esses clientes, pois são elas que deverão satisfazê-los, que deverão encantá-

los e entender das suas necessidades. O enfoque das empresas na atualidade se

tornou manter uma boa estratégia de Recursos Humanos que possa ganhar e dar

continuidade em vantagens competitivas. (CHIAVENATO, 2005).

RIBEIRO (2005) afirma que as funções do gestor de Recursos Humanos são

cumprir a lei e manter registros legais para se antecipar às intempéries que possam

ocorrer, ele deve selecionar os melhores profissionais segundo as necessidades da

organização e fazer valer cada segundo a importância de seu cargo, ele precisa

propiciar benefícios que ajudam a assegurar a satisfação dos colaboradores, deve

ser o negociador entre os sindicatos e gestores e ainda garantir a segurança no

trabalho.

Observa-se que o trabalho tem uma representação grande na vida das

pessoas, pois boa parte do tempo de suas vidas elas passam em uma organização.

As pessoas dependem das empresas e as empresas dependem das pessoas, pois

muitas pessoas utilizam o trabalho como meio de alcançar seus objetivos, coisas

que não conseguiriam apenas com seus esforços individuais. Por vezes, estes

objetivos representam subir no organograma da empresa ou ocupar um cargo de

status, reconhecimento e boa remuneração.

Por outro lado, as empresas, por meio das pessoas, procuram realizar suas

metas e terem sucesso, buscam encantar seus clientes e alcançar a tão sonhada

fidelidade. Não há meios de separar as empresas das pessoas e as pessoas das

empresas. “Com toda certeza, as organizações jamais existiriam sem as pessoas

que lhes dão vida, dinâmica, energia, inteligência, criatividade e racionalidade [...]

23

uma relação de mútua dependência na qual há benefícios recíprocos.”

(CHIAVENATO, 2005, p. 5)

Ainda em CHIAVENATO (2005), as pessoas devem ser vistas pelas

organizações como parceiras, desta forma, elas são fornecedoras de conhecimento,

de suas habilidades, de suas capacidades e principalmente, de sua inteligência, que

é o que faz rodar a organização, tomando parte nas decisões da empresa,

contribuindo com seu desenvolvimento e ajudando a alcançar o sucesso.

Desta maneira, as empresas que tiveram essa percepção estão obtendo bons

resultados, pois deixaram de tratar seus colaboradores como simples empregados

contratados e passaram a tratá-los como parceiros. Assim, somam esforços e

seguem juntos em busca de seus objetivos.

Com o aumento no fluxo de informações, a necessidade de maior velocidade

durante o processo decisório e a alta competitividade, as organizações evoluíram e

as pessoas, que são a parte mais importante de uma empresa, precisaram

acompanhar esta evolução. Com isso, os métodos de gestão se tornaram mais

complexos e das mais variadas formas, para garantir que as necessidades

corporativas e pessoais fossem atendidas.

Pequenas atividades operacionais passaram a ser grandiosas operações

estratégicas. Com o número de envolvidos nos processos das organizações cada

vez maior, ampliaram-se as necessidades e qualidade pessoal, qualificações

culturais, competências tecnológicas, responsabilidade empresarial e cidadania

acompanharam esse processo. (FRANÇA 2008)

Relata CHIAVENATO (2005), que a Gestão de Pessoas é baseada em três

pilares. O primeiro pilar é o das pessoas como seres humanos, onde as pessoas são

vistas da perspectiva humanística, cada qual com a sua história, suas diferenças,

suas habilidades e experiências tão necessárias à boa gestão dos recursos da

organização e não vistas como simples meios da empresa chegar aos seus

objetivos.

O segundo pilar é o das pessoas vistas como ativadores inteligentes de

recursos organizacionais, neste pilar elas não são vistas como seres estáticos

incapazes de oferecer conhecimento. As pessoas são tidas como os elementos que

movem toda a organização e proporcionam a inteligência, o talento a capacidade de

24

aprendizagem e as renovações necessárias para se manter no mercado, se

atualizando, inovando, criando, para assegurar a longevidade da empresa.

O terceiro pilar é o das pessoas vistas como parceiros da organização,

capazes de conduzí-la a excelência e ao sucesso. Desta maneira, as pessoas da

organização são as que aplicam seus esforços, seus investimentos na empresa,

como sua dedicação, seu conhecimento, comprometimento, riscos e outros, para no

futuro obterem dividendos dos seus investimentos, como exemplo, boa

remuneração, benefícios e reconhecimento profissional.

Assim, quando um funcionário que acredita na organização, aplica seus

esforços nela e obtém retorno sobre isso, a tendência é que esse ciclo virtuoso

continue e bons frutos serão colhidos para todos neste ato de reciprocidade. Com

isto, os colaboradores tendem a deixar o estado de passividade e buscam ser mais

ativos no que tange o aprimoramento de suas funções, se tornam mais capazes,

menos acomodados e consequentemente, geram mais resultados à sua empresa.

Para CHIAVENATO (2005), as pessoas são o principal ativo das

organizações, por isso que é importante que os empregadores se conscientizem do

valor que têm seus funcionários, pois se uma empresa puder extrair de seus

colaboradores o que eles têm de melhor e conseguir aplicar nos seus negócios, é

provável que esta empresa seja rentável e prospere.

“Os recursos humanos não existem de graça. Para algumas empresas como a General Foods e a Texaco, salários, benefícios e treinamentos perfazem entre 20% e 30% de suas despesas operacionais. Para aqueles com emprego intensivo de pessoas, tais como H&B Block, Merril Lynch ou empresas da área educacional, esse custo pode significar mais de 70% das despesas operacionais.” (MILKOVICH, 2000 p.22)

A boa gestão de Recursos Humanos possibilita que as pessoas corroborem

umas com as outras, para que os objetivos de cada indivíduo e de toda empresa

possam ser alcançados. Assim, para ter sucesso gerindo pessoas, se faz necessário

que as mesmas sejam vistas como a base para a eficácia da organização, pois são

elas que alavancam uma empresa ou que emperram um negocio, elas podem ser o

elemento essencial para o sucesso ou ser o fator chave da ruína de uma empresa.

A Gestão de Pessoas tem vários objetivos e a Administração de Recursos

Humanos deve colaborar para que a eficácia da organização seja atingida, pois para

uma organização atingir o seu alvo e realizar sua missão, uma boa Gestão de

Pessoas é peça chave na atualidade.

25

A Administração de Recursos Humanos é responsável por proporcionar

competitividade à organização fazendo com que as pessoas concentrem seus

esforços em favor da organização para benefício dos clientes, parceiros e os

próprios colaboradores, deve proporcionar à organização pessoas bem treinadas e

bem motivadas, capacitando e dando o reconhecimento que as fazem desempenhar

o seu papel.

Como prioridade, a auto-atualização dos colaboradores e sua satisfação no

trabalho devem ser a base do setor de Recursos Humanos, para que as pessoas

sejam produtivas, pois insatisfeitas, tendem a dar pouco de si, resultando em má

qualidade de seus serviços. Por isso, é importante desenvolver e manter a qualidade

de vida no trabalho, gerando um ambiente seguro, agradável, livre para o

envolvimento das pessoas e que desperte o interesse delas em querer trabalhar ali.

A Administração de RH precisa gerenciar e impulsionar a mudança, pois nas

últimas décadas, as tecnologias, os processos, os equipamentos, a própria cultura e

o comportamento mudaram bastante, e a área RH precisa se atualizar, estar a par

do que é novidade e procurar aplicar o que isso traz de bom à empresa,

A manutenção da ética e do comportamento socialmente responsável devem

ser prioridades, com ações transparentes, claras, éticas e confiáveis, não recriminar

as pessoas e garantir seus direitos básicos. Toda a organização deve estar

envolvida em garantir que esses princípios básicos sejam mantidos. (CHIAVENATO

2005).

4.3 O que é a Gestão de Pessoas:

Conforme FRANÇA (2008), gestão de pessoas está ligada às mais diversas

áreas dentro das organizações. Questões relacionadas às novas tecnologias,

contratações, aperfeiçoamento dos profissionais, remunerações, comunicação com

os empregados, saúde ocupacional, sistemas de gestão da qualidade,

desenvolvimento sustentável, competência integrada aos aspectos socioeconômicos

e pessoais e outros. Tais atividades possuem os seguintes objetivos:

As informações sobre conceitos comportamentais que estão ligados às

práticas administrativas de recursos humanos devem ser transmitidos aos gestores e

26

trabalhadores, colaborar para que tanto as pessoas como as organizações possam

se desenvolver e evoluir e mostrar na prática idéias e conceitos através de

exemplos, dar condições para que haja uma gestão integrada de pessoas e

organizações e apoiar a melhoria contínua da gestão de pessoas.

Segundo FRANÇA (2008), toda essa gama de atividades deve atuar sobre os

diferentes princípios do comportamento humano, que se baseia primeiramente na

percepção, nas diferenças entre os indivíduos, nas razões pelas quais as pessoas

se comportam de determinada forma e nas maneiras que são utilizadas para

influenciar ou persuadir os seres humanos.

Para gerir pessoas, é essencial que se tenha uma noção ampla das questões

fundamentais como as expectativas sobre relações de trabalho, processos de

cooperação, equipes, lideranças e grupos, perfis e tipos de personalidade, saber o

que a pessoa quer obter da empresa e o que a empresa deseja extrair das pessoas.

É importante entender da competitividade interna, apatia, valores, questões éticas

culturais e ainda aspectos sociais. FRANÇA (2008).

Ainda em FRANÇA (2008), todos esses inúmeros fatores geram inclusive a

dúvida no que se refere aos termos a serem utilizados: Recursos Humanos ou

Gestão de Pessoas? Pessoas, Grupos ou Organizações? No quadro em seguida, é

destacado alguns princípios muito importantes relacionados ao comportamento

humano no que tange a Gestão de Pessoas.

Fonte: Ana Cristina Limongi França 2008, p. 5.

Conjunto de forças humanas voltadas para as atividades

produtivas, gerenciais e estratégicas dentro de um ambiente

organizacional

Potencial

Inovação

Criatividade

Interação Força de trabalho

Compromisso

27

CHIAVENATO (2005) afirma que a Administração de Recursos Humanos

existe para colaborar com o administrador a desempenhar suas funções, que são

planejar, organizar, dirigir e controlar. Como funções desempenhadas pela

Administração de Recursos Humanos temos:

• A análise e descrição de cargos e modelagem do trabalho, que visa designar

as tarefas e o que cada cargo é incumbido a fazer.

• O recrutamento e seleção de pessoal e admissão de candidatos

selecionados, que verifica a escolha e inserção de novos colaboradores na

organização.

• A orientação e integração de funcionários selecionados, que se resume em

dar as diretrizes aos novos integrantes da organização.

• A administração de cargos e salários, que trata de estabelecer as regras no

que diz respeito à remuneração dos colaboradores.

• Os incentivos salariais e benefícios sociais, que representa prover meios de

buscar uma maior satisfação dos colaboradores por intermédio de recursos

financeiros ou serviços auxiliares.

• A avaliação do desempenho das pessoas, essa função é focada em averiguar

o dia a dia dos colaboradores no que tange à execução de suas tarefas e

estabelecer métodos de graduação para as atividades.

• A comunicação aos funcionários, trata de informar dos direitos, deveres e

obrigações, além disso, transmitir aos mesmos quaisquer dados de seu

interesse que são provenientes da direção.

• O treinamento e desenvolvimento das pessoas, essa função promove o

aprimoramento e qualificação do pessoal ligado à organização.

• O desenvolvimento organizacional busca, no âmbito geral, criar um ciclo de

aprendizagem de toda a organização e fazer com que a melhoria contínua

sempre ocorra dentro da empresa.

• Higiene, segurança e qualidade de vida no trabalho, procura garantir os itens

básicos para que cada funcionário possa desempenhar bem a sua função e

28

ainda, não vir a ter algum dano a sua integridade físico-mental em razão da

execução do seu trabalho.

• Relações com empregados, visa manter o bom entendimento dentre os

colaboradores e para com a organização além de fazer ser clara a

comunicação.

• Relações sindicais, essa função do gestor de recursos humanos busca

garantir um claro entendimento em relação ao interesses da classe a qual

pertencem os colaboradores e a organização onde eles são empregados.

DUTRA (2006) aborda a gestão de pessoas como o ato de conduzir ou

controlar pessoas e afirma que nas últimas décadas as organizações estão sendo

obrigadas a se adaptar rapidamente em razão das mudanças as quais, tanto as

pessoas quanto as empresas passaram, ou estas fracassarão. Ou seja, a

necessidade de: ambientes de trabalho flexíveis, agilidade na tomada de decisões,

mudanças rápidas de foco de mercado, novas linhas de produtos e serviços,

demandaram uma melhor gestão das pessoas.

O autor caracteriza gestão de pessoas como “Um conjunto de políticas e

práticas que permitem a conciliação de expectativas entre a organização e as

pessoas para que ambas possam realizá-las ao longo do tempo.” (DUTRA, 2006,

p17)

Com o grande aumento no nível de competitividade, a tratativa passou a ser

então em nível global, exigindo maior poder de articulação e maior cooperação, o

trabalho em grupo ficou bem mais frequente e aprimorar-se e aperfeiçoar-se

simplesmente se tornaram fator de sobrevivência. Isso fez com que as práticas de

gestão de pessoas sofressem profundas adaptações.

Segundo DUTRA (2006), questões socioculturais, atualizações tecnológicas e

os próprios meios de viver sofreram drásticas alterações e isso gerou mudanças em

relação às expectativas criadas pelas pessoas se tratando do seu trabalho, pois se

conscientizaram mais, a percepção que tinham sobre si mesmas cresceu, a

expectativa de vida também aumentou e essas mudanças geraram nelas um maior

interesse por melhores oportunidades, desafios, e claro, reconhecimento, financeiro

e profissional.

29

Toda essa imposição por novos métodos de gestão de pessoas fez com as

organizações mudassem alguns de seus conceitos, fazendo-as refletir sobre a

aprendizagem empresarial e pessoal centrando-a no indivíduo, forçando-as a

realizar uma gestão de pessoas integrada para satisfazer os interesses corporativos

e humanos.

Com esta nova premissa, clareou as visões dos colaboradores e dos gestores

sobre até onde cada um poderia contribuir com a empresa e a empresa poderia

contribuir com cada um e ainda ampliou as práticas de gestão de pessoas àqueles

que, de alguma forma, estavam ligados em algum aspecto com a organização no

que dizia respeito à atividade fim da empresa.

4.4 Os Processos da Gestão de Pessoas:

Para CHIAVENATO (2005), “a Gestão de Pessoas é um conjunto integrado

de processos dinâmicos e interativos” e relaciona seis processos básicos da Gestão

de Pessoas, são eles:

O primeiro é o Processo de Agregar Pessoas, que se resume no mecanismo

de inserção de novas pessoas dentro da organização. O segundo é o Processo de

Aplicar Pessoas, que envolve a designação das atividades que as pessoas vão

desempenhar na organização. O terceiro é o Processo de Recompensar Pessoas,

que relata as maneiras de incentivo às pessoas e de como manter suas

necessidades satisfeitas.

O quarto é o Processo de Desenvolver Pessoas, o qual estuda as formas

utilizadas para incrementar e capacitar as pessoas, para gerar o desenvolvimento

profissional e pessoal dos indivíduos. O quinto é o Processo de Manter Pessoas,

que demonstra os meios de dar condições ambientais e psicológicas propícias ao

desempenho das atividades de cada indivíduo. O sexto é o Processo de Monitorar

Pessoas, que significa acompanhar e controlar as atividades das pessoas e analisar

seus resultados.

Os processos relacionados acima são interdependentes e qualquer falha em

um deles pode resultar em uma sobrecarga em outro. Para que haja uma

compensação, se faz necessária uma condição equilibrada entre os processos, logo

30

um Balanced Scorecard* seria muito recomendado para integrá-los. Essa ferramenta

da Gestão Financeira de monitoramento de indicadores da organização pode ser

adaptada à Gestão de Pessoas se atribuídos indicadores quantitativos às atividades

de RH.

“Atualmente, um dos métodos mais difundidos entre as empresas, de acordo

com a literatura, é o Balanced Scorecard aplicado a Recursos Humanos.” (FRANÇA,

2008 p127). Por que se um dos processos acima sofre uma falha, os outros são

comprometidos, e então entra o balanced scorecard como ferramenta de subsídio

para auxiliar a equilibrá-los, afinal, esses processos foram criados com base nas

influências internas e externas da organização e trabalham de maneira aberta e

interativa.

Segundo DUTRA (2006) são três os processos que envolvem a gestão de

pessoas, que são: a Movimentação, o Desenvolvimento e a Valorização de pessoas.

A Movimentação trata exclusivamente de movimento físico, como mudança

de local de trabalho, mudança geográfica, de empresa ou de vínculo empregatício.

Envolve questões relacionadas à quantidade necessária de pessoas para

determinado trabalho, capacidade de atração de pessoas para organização, políticas

de alocação das pessoas e recolocação no mercado de trabalho. Isso pelo lado da

empresa. Já pela perspectiva das pessoas, aborda a entrada, oportunidades e saída

do trabalho.

O Desenvolvimento diz respeito a crescimento humano e profissional e trata

de dar condições e incentivar o desenvolvimento das pessoas e da organização,

aborda as razões para o incentivo deste processo que são provenientes do ambiente

externo e das próprias pessoas. O processo de evolução profissional contínuo é

essencial e fator de alta competitividade. As pessoas querem melhorar, para ter mais

segurança, mas é importante dar a correta orientação e garantir a evolução

corporativa.

A Valorização não significa apenas remuneração, mas também

reconhecimento, crescimento pessoal e profissional, segurança, projeção social,

possibilidade de se expressar através do trabalho e outros. Aborda as maneiras

pelas quais se distribui a renda, quais critérios e bases comparativas são utilizados,

de que formas proporcionar às pessoas a segurança e o sentimento de justiça.

31

Valorizar significa encontrar meios de manter as pessoas satisfeitas para

executarem suas atividades

4.5 Modelos de Desenhos de Cargos:

Conforme CHIAVENATO (2005), o desenho de cargos existe desde os

primórdios da Terra, quando as primeiras pessoas a habitarem o planeta exerciam

suas tarefas sob o comando de seus chefes , pois desde essa época, já se exigia

que as atividades executadas fossem aprimoradas continuamente, para atender as

necessidades da tribo, como o aumento das pessoas por exemplo.

O tempo passou e mudanças sociais, econômicas, demográficas e políticas

ocorreram, mas a situação inicial de um homem realizando tarefas designadas por

um superior se manteve. Portanto, o autor fala de três modelos de desenhos de

cargos e suas respectivas características. São os modelos clássico, humanístico e

contingencial.

4.5.1 Modelo clássico ou tradicional:

Esse modelo de desenho de cargos foi primeiramente implantado pelos

renomados engenheiros da Administração Científica, Taylor, Grant e Gilbreth. A

base é a racionalização do trabalho, onde as tarefas são subdivididas, estudadas e

padronizadas para se chegar a maior eficiência por intermédio da repetição. Um

gerente exerce o trabalho de desígnio das atividades e os operários realizam o

trabalho. Um típico “Um manda e os outros obedecem”.

Nesse sistema, usam-se meios de compensação aos colaboradores com

incentivos, muitas vezes financeiros, para que essa relação seja mantida o mais

longo período de tempo possível. As vantagens são o baixo custo, padronização das

tarefas, facilitando a supervisão e incentivo à tecnologia. As desvantagens são a

monotonia das tarefas e por consequência, a desmotivação pelo trabalho, a

individualização do trabalho e o monopólio da chefia.

32

4.5.2 Modelo Humanístico:

O modelo humanístico foi implantado por volta de 1930, após o estudo com

um grupo de pessoas que foi feito para verificar as variações no ambiente de

trabalho sobre a produtividade. Nesse experimento, conhecido como experiência de

Howthorne, foram mudadas algumas condições do local de trabalho, como

iluminação e ventilação, e percebeu-se que independente da mudança ou não, o

grupo pesquisado aumentava a produtividade. Isso ocorreu por que:

• O grupo considerou agradável o local de teste;

• O relacionamento grupo-supervisor era menos hostil durante o teste;

• O grupo acreditava convictamente de que o teste tinha utilidade;

• Foi criada uma sensação de identidade entre equipe e empresa.

Após esse experimento, que revolucionou o estudo das relações humanas para a

época, foi dado mais atenção ao indivíduo e suas relações sociais, dando espaço ao

surgimento dos primeiros conceitos de liderança, motivação, comunicação, e

assuntos inerentes às relações pessoal/supervisor.

4.5.3 Modelo Contingencial:

Esse método de desenho de cargos se demonstra um pouco mais

complicado, pois avalia de maneira simultânea as pessoas, as tarefas e a estrutura

da organização. Este modelo vem para suprir as falhas geradas pelos dois modelos

citados acima, pois focalizam na padronização, não considerando as mudanças

tecnológicas, culturais e sociais.

O modelo contingencial utilizado para o desenho dos cargos pressupõe que o

dinamismo e as constantes mudanças sempre vão ocorrer, portanto, fica a cargo do

gerente de recursos humanos a constante revisão dos cargos. Nesse sentido, o

gerente está incumbido de verificar meios para que as próprias pessoas que

exercem os cargos possam contribuir para a melhora do desempenho do cargo.

33

4.6 Definição e Análise de Cargos:

Em razão da evolução das organizações e de suas missões e objetivos terem

se tornado tão grandes que uma pessoa apenas não poderia concluí-los, elas

precisaram definir o que cada membro seu era responsável a realizar. Assim, a

gestão de RH busca ter conhecimento de cada tarefa realizada dentro da empresa e

atribuir a uma função e então, a um cargo. Conforme IVANCEVICH (2008), a análise

de cargos possibilita saber várias informações importantes, dentre as seguintes:

• Quanto tempo se gasta para concluir as tarefas mais relevantes.

• Quais tarefas podem ser agrupadas e atribuídas a um cargo.

• Como programar ou estruturar um cargo para melhorar o desempenho dos

funcionários.

• Quais tipos de comportamentos são exigidos em um determinado cargo.

• Que tipo de pessoa (em termos de traços pessoais e experiência) é mais

adequado para o cargo.

• Como utilizar as informações obtidas com a análise de cargos no

desenvolvimento de programas de gestão de RH.

Segundo MARRAS (2005), a descrição de cargos é importante para registrar

os inúmeros requisitos exigidos para cada cargo, como nível de escolaridade, o grau

de experiência, as responsabilidades, as condições de trabalho, a dificuldades

daquela tarefa e os conhecimentos necessários. Descrever um cargo significa

resumir as informações obtidas e prospectadas antes da análise das funções,

padronizar os registros dos dados de forma fácil e rápida acerca de cada um dos

cargos.

4.6.1 Métodos de Definição e Análise de Cargos

IVANCEVICH (2008) mostra as contribuições que a análise de cargos

proporciona à gestão de Recursos Humanos e à organização como um todo.

Apresenta as técnicas e ainda fala da importância da definição de cargos. Ele fala

34

que a análise de cargos é muito importante e que, muitas vezes, é o alicerce para a

criação de outras atividades.

Segundo IVANCEVICH (2008), é de suma importância empregar de maneira

correta os termos da gestão de Recursos Humanos antes de iniciar os estudos de

análise de cargos, pois muitos utilizam os termos de maneira indevida como se

fossem sinônimos.

• Análise de cargos: coleta de informações em relação a aspectos importantes

inerentes ao trabalho realizado em um cargo.

• Descrição de cargos: Principal na análise de cargos. É um resumo formal, por

escrito, do cargo identificável como unidade organizacional.

• Especificação de cargos: Explicação formal por escrito nas atribuições

necessárias para exercer tal cargo.

• Tarefas: Uma seqüência de atividades com o intuito de produzir um resultado.

• Posição: Cada indivíduo na organização ocupa uma posição. Posição

representa as responsabilidades e funções que estão a cargo desse

indivíduo.

• Cargo: Um aglomerado de posições com funções similares.

• Categoria de Cargos: Grupo de dois ou mais cargos com responsabilidades

parecidas.

As etapas que fazem parte do processo de análise de cargos são seis. O

processo é fundamentado com base em uma organização já existente e em

operação. IVANCEVICH (2008).

A primeira etapa propicia uma visão geral de como cada cargo está

enquadrado na organização, lançando mão de organogramas e fluxogramas. A

segunda etapa proporciona às pessoas englobadas neste processo a determinarem

como se utilizam da análise e definição dos cargos. Na terceira etapa, são

selecionados os cargos para se analisar.

A quarta etapa inclui a utilização de métodos aceitos de análise de cargos,

como o de coleta das características e dos comportamentos necessários para

35

exercer algum cargo da empresa. Estas informações são utilizadas na quinta etapa,

para então, realizar a descrição dos cargos. Então, na sexta etapa, se prepara a

especificação de cargos.

4.6.2 Objetivos da Definição e Análise de Cargos

Pelo que IVANCEVICH (2008) descreve, as informações coletadas da 1ª à 6ª

etapas são úteis em quase todas as atividades de RH, como recrutamento, seleção,

treinamento, avaliação de desempenho e compensação. Também são usadas na

definição e redefinição de cargos, pois essa análise de cargos possibilita organizar o

trabalho de maneira a obter um colaborador mais produtivo e mais satisfeito.

Segundo HARRIS apud FRANÇA (2008), logo após a Primeira Guerra

Mundial, influenciados pelo Taylorismo e Fordismo na divisão do trabalho dentro da

empresa, os gestores de recursos humanos utilizavam um sistema chamado Método

dos Pontos para definição dos cargos e, por conseguinte da remuneração. Esse

sistema baseava-se na atribuição de pontos às tarefas e depois disso, passou a

medir os cargos para a organização e quanto maior fosse o valor, maior a

remuneração.

Para IVANCEVICH (2008), uma boa análise de cargos deve oferecer uma

descrição clara e completa dos cargos, precisa avaliar a freqüência e a importância

dos comportamentos relacionados à realização das tarefas, também possibilitar uma

avaliação do conhecimento, das qualificações, das habilidades e de outras

características necessárias para exercer o cargo e fornecer informações sobre a

relação entre as funções do cargo e essas características.

A análise de cargos está muito ligada aos programas e às atividades de

gestão de RH, pois é muito usada nas áreas de recrutamento e seleção, treinamento

e desenvolvimento de carreira, compensação e planejamento estratégico. Torna-se

muito difícil pensar de que maneira a empresa conseguiria realizar contratações,

treinamentos, avaliações, compensações ou obter eficácia dos seus recursos

humanos sem as informações conseguidas na análise de cargos.

A coleta das informações, para então realizar a análise dos cargos, exige

certa cautela, pois se faz necessário ter grande conhecimento das pessoas, dos

36

cargos e do sistema organizacional de um modo geral, além disso, o fluxo de

trabalho também deve ser conhecido. Para este processo pode se utilizar de um

analista externo e temporário, ou um especialista em tempo integral, dependendo de

como se pretende utilizar as informações. Os supervisores e ocupantes dos cargos

também são úteis.

Uma boa análise requer a melhor utilização dos recursos disponíveis e a

busca pelos melhores métodos e procedimentos. Antes da análise, IVANCEVICH

(2008) recomenda ter uma visão ampla da organização, assim, é possível ter uma

idéia do arranjo dos departamentos por inteiro, das unidades e dos cargos. O autor

sugere o Organograma como meio de conhecer as relações entre os departamento

e unidades da empresa e o Fluxograma para saber sobre fluxo de trabalho.

MARRAS (2005) estudou quatro formas de análise dos cargos: observação in

loco, entrevista com o ocupante do cargo, questionário a ser preenchido pelo

ocupante do cargo e método combinado. O analista deve ter total competência para

utilizar todos e obter o maior número de dados inerentes ao cargo, pois se os

métodos a pouco relacionados apresentarem falhas durante o processo de análise,

acarretaria em uma descrição errônea ou incompleta do cargo.

Quando se faz uma Análise de Cargos, quatro campos devem ser observados

para estabelecer as exigências ao redor de um cargo, são os requisitos mentais,

requisitos físicos, responsabilidades e condições de trabalho. O analista precisa

coletar o máximo de dados e se atentar às informações fornecidas pelo ocupante do

cargo, pois elas podem ser tendenciosas. Para evitar dados incorretos, o analista

deve buscar também em outras fontes. Três perguntas sempre precisam de

resposta:

1. O que o ocupante faz...

2. Como o ocupante faz...

3. Por que o ocupante faz...

MARRAS (2005) ainda informa que a transcrição dos dados obtidos nas

entrevistas devem ser realizada logo após a obtenção dos mesmos no formulário de

Análise de Cargos, para aproveitar alguns inputs recebidos, para então, ao final do

37

processo, elaborar o Manual de Descrição de Cargos, organizando-o por áreas,

seguindo a estrutura organizacional.

Para IVANCEVICH (2008), há também quatro formas de coletar as

informações, com uma pequena diferença de que podem ser usadas juntas ou

separadas. São métodos de Observação, Entrevista, Questionário e Diário ou

Registro do Ocupante. Os dados são tirados junto do titular do cargo e então

analisadas. A análise chama-se Orientada ao Cargo.

Cada método, ou uma junção de dois ou mais, deve ter o foco nas

informações mais importantes e um questionário pode proporcionar informações

úteis a vários processos da RH.

O titular do cargo deve ser a pessoa a preencher o questionário, mas o

analista deve considerar as diferenças que existem entre funcionários que ocupam

os mesmos cargos para não obter informações deturpadas. O referido autor sugere

a aplicação a pessoas com realidades distintas, como funcionários velhos e jovens,

experientes e novatos, rápidos e lentos para, assim, obter uma descrição mais

próxima do real do cargo em questão.

Observação: Este método é mais recomendado a ser aplicado em atividades

repetitivas e a neutralidade do observador é importante para não interferir nos

resultados. IVANCEVICH (2008).

Entrevistas: Por vezes, usado juntamente com o método da observação, o

método de entrevistas tem suas vantagens e desvantagens, ele pode ser bom no

sentido de o analista poder explicar ao ocupante a finalidade dos dados ali extraídos

e obter uma resposta mais próxima da verdade com essa troca, mas também pode

ter seus dados distorcidos, mesmo que sem intenção, por parte do entrevistador,

pois cada entrevista é diferente uma da outra.

Questionários: Tem a vantagem de, na maioria das vezes, ser a maneira mais

barata de coletar as informações relacionadas a cada cargo. Com o questionário, é

possível obter um número grande de informações, mas alguns cuidados precisam

ser tomados, como ter um questionário sucinto e de fácil entendimento. Além disso,

é importante explicar a razão do questionário, para a obtenção de respostas mais

sinceras.

38

Diários ou Registros do Ocupante: Esse método, por vezes, é utilizado em

cargos onde o método da observação não permite obter respostas muito claras, mas

tem uma grande desvantagem. Ele pode gerar informações não confiáveis, pois as

pessoas, de um modo geral, não são disciplinadas a ponto de manter um diário ou

registro de suas tarefas.

Ao que relata IVANCEVICH (2008), nenhum desses métodos é tido como o

melhor, mas há um consenso para a não utilização do método de observação

sozinho. As empresas estão buscando qual deles melhor se aplica a situação em

que se encontram, pois a escolha depende de recursos financeiros, de tempo e de

outros fatores, que muitas vezes, não estão disponíveis.

4.6.3 Descrição e Análise de Cargos:

Segundo o Site do Ministério do Trabalho e Emprego e a Classificação

Brasileira de Ocupações instituída por portaria ministerial nº. 397, de 9 de outubro de

2002, as descrições dos cargos ocupados na empresa utilizada como objeto de

estudo são as seguintes:

Gerente administrativo e financeiro

Exercem a gerência dos serviços administrativos, das operações financeiras e

dos riscos em empresas industriais, comerciais, agrícolas, públicas, de educação e

de serviços, incluindo-se as do setor bancário. Gerenciam recursos humanos,

administram recursos materiais e serviços terceirizados de sua área de competência.

Planejam, dirigem e controlam os recursos e as atividades de uma organização, com

o objetivo de minimizar o impacto financeiro da materialização dos riscos.

Auxiliar financeiro

Organizam documentos e efetuam sua classificação contábil; geram

lançamentos contábeis, auxiliam na apuração dos impostos, conciliam contas e

preenchimento de guias de recolhimento e de solicitações, junto a órgãos do

governo. Emitem notas de venda e de transferência entre outras; realizam o arquivo

de documentos.

39

Diretor de vendas

Atuam na definição do planejamento estratégico da empresa; definem e

executam plano de marketing e vendas; gerem a qualidade da venda. Participam da

definição de políticas de recursos humanos. Comunicam-se primordialmente para

disseminar informações ao público de interesse da empresa.

Diretor de produção

Planejam e administram a produção; atuam na definição do planejamento

estratégico; participam na definição de políticas de RH; gerenciam logística;

asseguram ações de gestão ambiental; gerenciam ações de qualidade; provêm

condições de higiene e segurança do trabalho; comunicam-se oralmente e por

escrito.

Trabalhadores da transformação de vidros planos

Planejam as atividades de corte e acabamento de vidros e cristais analisando

informações das áreas de interface, selecionando ferramentas, requisitando matérias

primas, preparando máquinas, equipamentos e materiais para movimentação na

linha de produção. Controlam os processos de corte e acabamento em vidros e

cristais, inspecionando e classificando matérias-primas e produtos, corrigindo

anomalias no processo, monitorando cumprimento de metas de produção. Cortam,

lapidam, dão polimento e decoram vidros e cristais. Trabalham seguindo normas de

segurança, higiene, qualidade e proteção ao meio ambiente.

Auxiliar em beneficiamento de vidros

Preparam máquinas, equipamentos e instrumentos para corte de vidros.

Cortam, montam e instalam vidros, vitrais e espelhos. Temperam vidros e montam

vidros temperados. Confeccionam, lapidam e pintam vitrais. Trabalham seguindo

normas de segurança, higiene, qualidade e preservação ambiental.

Técnico em beneficiamento de perfis de alumínio

Confeccionam, reparam e instalam peças e elementos diversos em chapas de

metal como aço, ferro galvanizado, cobre, estanho, latão, alumínio e zinco; fabricam

ou reparam caldeiras, tanques, reservatórios e outros recipientes de chapas de aço;

40

recortam, modelam e trabalham barras perfiladas de materiais ferrosos e não-

ferrosos para fabricar esquadrias, portas, grades, vitrais e peças similares.

Auxiliar em beneficiamento de perfis de alumínio

Confeccionam, reparam e instalam peças e elementos diversos em chapas de

metal como aço, ferro galvanizado, cobre, estanho, latão, alumínio e zinco; fabricam

ou reparam caldeiras, tanques, reservatórios e outros recipientes de chapas de aço;

recortam, modelam e trabalham barras perfiladas de materiais ferrosos e não-

ferrosos para fabricar esquadrias, portas, grades, vitrais e peças similares.

Supervisor de fabricação de produtos de vidros

Chefe de produção na fabricação de produtos de vidro, Encarregado de

produção na fabricação de produtos de vidros, Gerente de produção na fabricação

de produtos de vidro, Supervisor de produção na fabricação de produtos de vidro

Controlam matérias-primas e processos produtivos da fabricação de materiais

para construção (vidros e cerâmicas). Implementam sistemas de qualidade e de

preservação do meio ambiente no processo de fabricação de produtos para

construção. Administram custos e orçamentos, controlam estoques de produtos

acabados e gerenciam equipes de trabalho. Organizam o trabalho conforme normas

de segurança, saúde ocupacional e preservação ambiental.

Técnico em aplicação de vidros

Preparam máquinas, equipamentos e instrumentos para corte de vidros.

Cortam, montam e instalam vidros, vitrais e espelhos. Temperam vidros e montam

vidros temperados. Confeccionam, lapidam e pintam vitrais. Trabalham seguindo

normas de segurança, higiene, qualidade e preservação ambiental.

Auxiliar de colocador de vidros

Preparam máquinas, equipamentos e instrumentos para corte de vidros.

Cortam, montam e instalam vidros, vitrais e espelhos. Temperam vidros e montam

vidros temperados. Confeccionam, lapidam e pintam vitrais. Trabalham seguindo

normas de segurança, higiene, qualidade e preservação ambiental.

41

Secretária

Recepcionam e prestam serviços de apoio a clientes, pacientes, hóspedes,

visitantes e passageiros; prestam atendimento telefônico e fornecem informações

em escritórios, consultórios, hotéis, hospitais, bancos, aeroportos e outros

estabelecimentos; marcam entrevistas ou consultas e recebem clientes ou visitantes;

averiguam suas necessidades e dirigem ao lugar ou a pessoa procurados; agendam

serviços, reservam (hotéis e passagens) e indicam acomodações em hotéis e

estabelecimentos similares; observam normas internas de segurança, conferindo

documentos e idoneidade dos clientes e notificando seguranças sobre presenças

estranhas; fecham contas e estadas de clientes. Organizam informações e planejam

o trabalho do cotidiano.

Comprador

Recebem requisições de compras, executam processo de cotação e

concretizam a compra de serviços, produtos, matérias-primas e equipamentos para

o comércio atacadista e varejista, para indústrias, empresas, órgãos públicos e

privados. Acompanham o fluxo de entregas, desenvolvem fornecedores de materiais

e serviços; supervisionam equipe e processos de compra. Preparam relatórios e

fazem o papel de interlocutor entre requisitantes e fornecedores.

Almoxarife

Recepcionam, conferem e armazenam produtos e materiais em

almoxarifados, armazéns, silos e depósitos. Fazem os lançamentos da

movimentação de entradas e saídas e controlam os estoques. Distribuem produtos e

materiais a serem expedidos. Organizam o almoxarifado para facilitar a

movimentação dos itens armazenados e a armazenar.

Vendedor

Vendem produtos e serviços em residências e escritórios; planejam e

discutem metas e estratégias de venda. Contatam, visitam e entrevistam clientes;

demonstram produtos, avaliam o perfil dos clientes e fecham contratos de vendas.

Orientam, informam e visitam clientes no pós-venda; acompanham entrega de

produtos, requisitam manutenção de produtos. Relacionam-se com setores da

empresa.

42

Assistente de vendas

Planejam vendas especializadas; demonstram produtos e serviços;

concretizam vendas. Acompanham clientes no pós-venda; contatam áreas internas

da empresa. Sugerem políticas de vendas e participam de eventos.

Faxineira

Executam serviços de manutenção elétrica, mecânica, hidráulica, carpintaria e

alvenaria, substituindo, trocando, limpando, reparando e instalando peças,

componentes e equipamentos. Conservam vidros e fachadas, limpam recintos e

acessórios e tratam de piscinas. Trabalham seguindo normas de segurança, higiene,

qualidade e proteção ao meio ambiente.

4.7 Modelos de Planos de Cargos e Salários

Ao que sugere PONTES (2010), há três modelos para estruturação salarial e

aplicação em um Plano de Cargos e Salários dentro de uma organização. O primeiro

deles é o Método de Avaliação de Cargos por Escalonamento ou Graus

Predeterminados. O segundo é o Método de Avaliação de Cargos por Pontos e

ainda, como terceira opção, há o Método de Avaliação de Cargos por Comparação

de Fatores.

A estruturação salarial serve para que a empresa possa organizar a

progressão dos salários quando da variação resultante das avaliações

frequentemente realizadas. A estruturação salarial se utiliza de muitos termos

técnicos, que segundo PONTES (2010) são definidos da seguinte maneira:

• Estrutura Salarial: é a organização de uma progressão salarial em função da

crescente valorização dos cargos resultante do processo de avaliação.

• Curva de Referência: é a curva resultante da equação de regressão obtida

pelo processo de ajustamento entre salário e pontos (ou escalonamento ou

graus) obtidos na avaliação de cargos.

43

• Grau: é o resultante de um agrupamento de cargos equivalentes e que terão

tratamento salarial igual. É possível encontrar este conceito com a

denominação de classe.

• Salário Máximo do Grau: é a referencia do maior salário do grau, ou seja,

corresponde ao valor máximo que um funcionário pode receber em um cargo

enquadrado em um grau.

• Salário Mínimo do Grau: é a referencia do menor salário do grau, ou seja,

corresponde ao valor mínimo que um funcionário pode receber em um cargo

enquadrado em um grau.

• Salário Médio do Grau: é o valor médio entre o salário máximo e mínimo de

cada grau. Corresponde ao valor da curva de referência no grau, quando esta

se encontra na media da faixa salarial, que é comumente aplicado.

• Amplitude da Faixa: corresponde à diferença percentual entre o salário

máximo e o salário mínimo do grau.

• Faixa Salarial: corresponde à diferença monetária entre o salário máximo e o

salário mínimo do grau.

• Classe: corresponde a cada valor intermediário entre o mínimo e o máximo da

faixa salarial de cada grau. É possível encontrar este conceito com a

denominação de grau.

• Sobreposição da Faixa: é o quanto o salário de um grau supera o dos graus

mais elevados na estrutura salarial.

44

PONTES (2010) faz uma representação gráfica dos termos colaboradores na

estrutura salarial através de um quadro que segue:

Fonte: Benedito Rodrigues Pontes 2010, p287.

A curva de referência do plano de cargos e salários é criada normalmente

com base em informações obtidas no mercado, para usar como norteamento no

momento de ajustar os pagamentos dos funcionários.

Segundo PONTES (2010), algumas empresas optam por manter a sua curva

de referencia na média de mercado, o que é o mais comum, pois as permite

contratar ou promover as pessoas para determinados cargos com salários abaixo da

média, mas conforme a evolução de cada um, essas pessoas podem até alcançar

valores acima da média, portanto, dependendo da política de benefícios é que essas

empresas conseguirão reter seus profissionais.

45

Empresas que optam por colocar a sua curva de referência abaixo da média

têm a grande dificuldade em segurar profissionais qualificados, pois somente depois

de certo tempo e evolução dentro da empresa que o trabalhador receberá um salário

compatível com a média praticada na região. Isso acarreta à empresa rotatividade e

uma equipe menos especializada. Caso essas empresas possuam uma forte política

de benefícios, é possível que isso venha a compensar a defasagem nos salários.

Em empresas mais ousadas, encontra-se em sua curva de referência, valores

acima da média de mercado, por vezes 10% maior e chegando até 20% acima da

media de mercado. Isso as ajuda a manter seu grupo de colaboradores com

pessoas mais brilhantes, mais especialistas no que fazem e felizes no seu trabalho.

Isso gera nas pessoas o senso de comprometimento. A política de benefícios, neste

caso, é outro ponto a favor da empresa na contratação e retenção de profissionais

de alto nível.

Conforme PONTES (2010), o primeiro modelo, que é o de escalonamento ou

de graus predeterminados é de simples compreensão, pois a partir dos números de

graus previamente estabelecidos, faz-se o ajustamento da curva de referência e

então, se obtém através de cálculos as faixas salariais. Esse modelo estimula as

pessoas para que melhorem seu desempenho e possam obter aumentos nos seus

salários dentro dos seus cargos.

O segundo modelo, o método por pontos, para a criação da estrutura salarial

no Plano de Cargos e Salários é mais complicado e exige mais trabalho do gestor de

recursos humanos. Ele está subdividido em seis etapas, que são as seguintes:

Cálculo de ajustamento da curva de referência, determinação do número de graus

do plano, cálculo do ponto médio dos graus, cálculo do salário médio no ponto

médio dos graus, cálculo da faixa salarial e enquadramento dos cargos nos graus.

O terceiro modelo, o de comparação de fatores, possibilita também a

construção da estrutura salarial e segue a mesma sistemática do método por pontos.

Mas para isso, deve substituir a variável pontos por reais avaliados. Os dois modelos

acima estão disponíveis no capítulo 14 do livro do autor em questão.

46

4.8 Plano de Cargos e Salários, Salários e Benefícios

Nas últimas décadas, em função da acirrada competitividade do mercado, os

gestores das corporações foram encontrando diferentes maneiras de inovar e

administrar, aproveitando cada nova onda oferecida como receita de sucesso em

livros e revistas voltadas à gestão de empresas, em uma busca incessante pelo alto

nível de competitividade. (WOOD JUNIOR, 2004)

Esta sequência de mudanças não é bem vista por todos, mas as demandas

crescentes para se manterem competitivas forçam as empresas a acelerarem o seu

processo decisório para acompanhar o mercado. Toda essa mudança contínua gera

algumas perdas para a empresa, mas de maneira geral, elas têm evoluído. Assim,

se for comparar com estruturas do passado, é notável que a flexibilidade, o

downsizing (otimização da estrutura de pessoas) e o compartilhamento das decisões

ocorreram, isso deu às pessoas e às equipes mais autonomia, e isso é bom.

Segundo DUTRA apud FRANÇA (2008), dentro das empresas, houve uma

valorização das pessoas nos últimos anos. As pessoas que antes eram tidas como

meras peças de fácil substituição, hoje são olhadas de maneira diferente, como fator

de mudança, de inovação e de vantagem competitiva pelos gestores. Sendo assim,

estes se sentiram forçados a reconhecer o trabalho exercido por elas e para mantê-

las, tiveram que recompensá-las e remunerá-las de maneira justa.

A dificuldade no quesito remuneração, que segundo WOOD JUNIOR (2004)

está entre os principais sistemas apoio, é que ela não acompanhou toda essa onda

de evolução. Um número grande de empresas, incluindo as com altos níveis de

inovação, ainda apresenta os tradicionais métodos de remuneração, que é a

remuneração fixa, baseada nos cargos e nas funções. Isso faz com que as

empresas fiquem estagnadas e encontrem obstáculos na hora de realizar mudanças.

Com as pressões oriundas do mercado e as mudanças estruturais como

parcerias, aquisições, joint-ventures (fusões), as empresas estão adequando seus

sistemas e inserindo os métodos de remuneração estratégica e a administração de

cargos e salários, o qual foge ao sistema rígido do organograma e remuneração

hierárquica, e segue na linha das unidades de negócio internas e remuneração

47

variável, por habilidades, por competências, participação acionária e outros que

serão mencionados a frente.

O objetivo da administração de cargos e salários é auxiliar a organização na

remuneração do pessoal de forma adequada, com justiça e competitividade externa,

sem deixar de lado a ética, e ter sempre em mente o princípio da equidade, não de

funções, mas de pessoas. Essa área é uma das inúmeras especializações exercidas

pelos profissionais de Recursos Humanos, e este, está inserido numa área ainda

mais ampla, a Administração. (PASCHOAL, 2007,)

Conforme PONTES (2010), os componentes do sistema de remuneração

estratégica representam as várias maneiras de formar o salário das pessoas, de

maneira fixa e também variável, tais componentes têm embutidos o salário, que

representa a parte fixa, os bônus, prêmios, comissões e outros, que representam a

parte variável e ainda os benefícios como auxilio saúde, moradia e combustível.

Segue esquema dos componentes da remuneração estratégica:

Fonte: Benedito Rodrigues Pontes 2010, p.364.

Segundo ARAUJO (2006), são sete as fases para realizar a implantação de

um Plano de Cargos e Salários e é preciso analisá-las ponderando todos os

detalhes para obter sucesso ao final do processo. O plano de cargos e salários é

composto da Remuneração Funcional e Variável. Antes de começar é preciso

compreender o que isso representa.

Parte Móvel (Remuneração

Variável)

Tipos

Parte Fixa (salário)

Funcional Competências

Componentes da Remuneração

Estratégica

Sugestões

Premiadas

Bônus

Participação

Acionária

Participação nos

Lucros ou

Resultados

Comissão Prêmios

Salário Indireto

Benefícios

Fixos

Benefícios

Flexíveis

48

Remuneração Funcional não tem o foco nas pessoas, ela se concentra nos

cargos e é a base inicial para o Plano de Cargos e Salários, pois são os cargos o

esqueleto do plano. Para obter um plano de cargos e salários coerente, devem ser

feitas a descrição dos cargos, a análise de cargos, política de cargos e pesquisa

salarial, só depois, como complemento final, deve-se seguir para a remuneração

variável.

Conforme ARAUJO (2006), a Remuneração Variável focaliza nas pessoas,

este tipo de remuneração exerce a função de um complemento no salário, pago de

forma a reconhecer um esforço maior dos trabalhadores, uma premiação por

alcance das metas ou distribuição dos lucros da empresa, para manter as pessoas

motivadas e comprometidas.

Vista normalmente em grandes corporações, a remuneração variável também

tem sido adotada progressivamente em muitas empresas de médio e pequeno porte,

afinal elas também sofrem dos males que passam as grandes empresas, que são

baixo interesse pelo trabalho, baixa produtividade, turn-over (rotatividade), pouca

assiduidade e pontualidade, desmotivação e outros, decorrentes da sazonalidade

mercadológica e, obviamente, da oscilação humana, que é normal dos profissionais

de toda empresa.

Salário, remuneração e benefícios, que para muitas pessoas representam a

mesma coisa são diferentes, obviamente estão relacionados, mas diferem no

conceito. Salário se trata da parte fixa da remuneração, pago na maior parte dos

casos mês a mês, remuneração tem embutida além do salário fixo, os rendimentos

flexíveis, como participação nos lucros ou participação nas ações, e ainda abrange

os benefícios, que significa vale-transporte, seguro de vida ou um plano

odontológico.

A remuneração compõe toda a renda do colaborador e para LEME e

BELCHER apud FRANÇA (2008), ela é fator de recompensa e compreende

aspectos preponderantes para as pessoas e para a empresa, são os aspectos

sociais, psíquicos, organizacionais, econômicos, institucionais, políticos e éticos.

Os aspectos sociais ou status significam a posição que determinado indivíduo

ocupa perante a sociedade a qual está inserido e isso está diretamente ligado a

49

renda deste indivíduo. Ou seja, a renda de cada pessoa que vai delinear o quanto

ela pode pagar por uma refeição e que lugares ela pode frequentar, que carro ela

pode manter e que estilo de vida ela pode sustentar.

Em relação aos aspectos psíquicos, a influência se dá na capacidade de

estímulo proporcionada pela renda à pessoa e o quanto isso interfere na sua

eficiência. Isso significa o quão satisfeita essa pessoa fica quando do recebimento

do seu salário e está diretamente ligada à função e às responsabilidades que estão

a cargo dessa pessoa. Se isso paga o trabalho que ela tem.

Os aspectos organizacionais reforçam a estrutura hierárquica e que muitas

vezes é definida em razão da renda do quadro de colaboradores. Dificilmente uma

pessoa exerce poder sobre outra com uma remuneração superior à dela, por isso

que o salário, exceto em times de futebol, define a hierarquia da empresa.

Nos fatores econômicos, o salário é o que retro-alimenta e mantêm girando a

economia, que enquanto para o operário é meio para alcançar alguns de seus

objetivos, para o empregador, significa parte de seus custos e está submetido

às leis de oferta e procura do mercado empregatício. CACCIAMALI apud FRANÇA

(2008).

Em relação aos aspectos institucionais, eles refletem as questões legais

inerentes ao salário ou os direitos mínimos do trabalhador impostos pela legislação

trabalhista, que no Brasil são: salário mínimo, décimo terceiro salário, descanso

semanal remunerado, férias, irredutibilidade do salário, adicionais por trabalho

noturno e por insalubridade e periculosidade, remuneração com aumento de

cinquenta por cento ou superior por horas extras de trabalho e outros.

Dos aspectos políticos emana a influência que tanto as organizações, os

sindicatos e empregados exercem sobre a remuneração. Isso quer dizer o quanto

cada um desses grupos influenciam no valor a ser pago ou a ser recebido, conforme

o seu interesse. O empregador, considerando que é ele quem paga, tende a

minimizar o valor dos salários, já os sindicatos e trabalhadores, usando de sua

influencia e poder de negociação, procuram maximizar os valores a serem pagos

pela empresa.

50

Por fim, os aspectos éticos envolvem a justiça em remunerar para que o

empregador e empregado sintam-se bem no que diz respeito à renda do

trabalhador. E isso é possível de se conseguir com uma implantação de um plano de

cargos e salários e uma política de remuneração variável que propiciam aos

trabalhadores o sentimento de terem valorizados os cargos por eles exercidos.

Por todos esses fatores elencados a pouco, FRANÇA (2008) afirma que a

administração da remuneração deve ser feita criteriosamente para manter sempre

uma relação satisfatória tanto para o lado da empresa quanto para o lado do

empregado. Alcançar e manter tal satisfação mútua exige bastante do gestor de

pessoas, que ainda sofre as intervenções políticas, de ambiente de trabalho e

sazonalidade de mercado.

Segundo DUTRA (2001), as empresas vinham sendo administradas com

certa acomodação, estáveis em suas posições, sofrendo poucas investidas dos seus

competidores, mas essa condição não existe mais, pois agora o ambiente comercial

exige uma agilidade elevada e isso traz instabilidade e maior complexidade para a

gestão de pessoas. Alguns dos fatos geradores dessa instabilidade são:

globalização, avanços na tecnologia e maior velocidade do fluxo de informações.

As adaptações às novas práticas de gestão e divisão do trabalho ocorrerão

muito mais velozes do que a própria literatura pode acompanhar, exigindo inovação

e, por vezes, antecipação às demandas do mercado. O foco, é claro, se concentra

no atendimento ao cliente, então, dos profissionais será cobrado maior motivação e

capacitação, mas das empresas será o reconhecimento, que acontece de muitas

maneiras, mas a tendência no campo da remuneração são as seguintes:

A recompensa à real contribuição que o funcionário proporciona à empresa

será a ele proporcionada.

O equilíbrio salarial, tanto de dentro da empresa como quando comparado ao

mercado, será alcançado.

As decisões referentes à remuneração serão claras aos colaboradores e

sindicatos.

51

A delegação das mudanças inerentes às questões salariais sem a perda do

controle sobre tais decisões vai acontecer.

Maior controle e precisão na gestão da folha de pagamento e valorização da

imagem da empresa para com os funcionários e a sociedade também será um fato.

(DUTRA, 2001)

4.9 Remuneração variável

Ao que relata ARAUJO (2006), os critérios de distribuição da remuneração

variável podem ser feitos em razão da habilidade, da competência ou dos resultados

e, como em tudo, também tem seus prós e seus contras.

A Remuneração por Habilidade é realizada em razão das vocações pessoais

mais do que da função especifica que desempenha o colaborador dentro da

empresa, e pode ser feita com base no conhecimento, como exemplo: a de um

professor, ou em multi-habilidades, conforme o número de atividades realizadas por

determinado profissional. MILKOVICH e BOUDREAU apud ARAUJO (2006).

A Remuneração por Competências se resume em pagar conforme um

conjunto de habilidades, conhecimentos, capacidades, características

comportamentais, que somados todos, compõem um desempenho mais amplo.

Dessa forma é valorizada a maneira como as pessoas realizam suas tarefas dentro

da empresa, e não o que realizam. FLANNERY apud ARAUJO (2006).

Segundo ARAUJO (2006), a Remuneração por Resultados também está

vinculada às habilidades e competências, mas utiliza o sistema de bônus,

participação nos lucros ou resultados, participação nas ações da empresa,

comissões e prêmios para manter motivados os seus colaboradores e a organização

alcançar suas metas.

Participação nos Lucros ou Resultados (PLR), prêmio em dinheiro ou depósito

em um fundo de previdência, é normalmente vinculada ao alcance de um resultado

positivo e envolve o corpo funcional da empresa, distribuída anualmente, mas

podendo ser feita também semestralmente.

52

Prêmio Desempenho engloba na maioria das vezes o corpo funcional, é

normalmente atrelado ao grau de envolvimento em programas de qualidade,

segurança e desenvolvimento, mas está relacionado também com resultados

operacionais.

Remuneração Variável envolve ainda os coordenadores, pois está ligada mais

ao aumento da produtividade e do rendimento, à baixa de custos e eliminação de

produtos ou serviços de má qualidade.

Bônus foca mais as funções de gerência, normalmente vinculados a

resultados anuais, são comuns entre os CEO’s (Chief Executive Officer na sigla em

inglês ou Diretor executivo) das grandes corporações de capital aberto. Muitas

vezes, os bônus são estabelecidos pelos próprios CEO’s anteriormente a assinatura

do contrato e vinculados ao alcance de determinado patamar de aumento em certo

prazo, de valor das ações ou de valorização da empresa.

Participação Acionária é similar à participação nos lucros ou resultados, mas

ao invés de dinheiro, a empresa oferece parte de si ao trabalhador, através de

distribuição gratuita de suas ações ou pelo processo de comercialização de suas

ações em um modelo diferenciado, com formas de pagamento especiais. Ela

compartilha os seus riscos e seus futuros ganhos. Isso gera um comprometimento

ainda maior por parte do corpo funcional, pois eles sentem-se donos também.

Conforme MARRAS (2005), para gerir estrategicamente os Recursos

Humanos de uma organização é preciso planejar as políticas que, de fato,

proporcionam melhorias nos resultados da empresa, e, fazer das pessoas da

empresa em questão o diferencial de mercado necessário à continuidade e

progresso daquele ramo de negócio.

Por isso que corporações renomadas já se atentaram ao que realmente tem

valor dentro de uma organização, que são as pessoas, e lançam mão de sistemas

de remuneração estratégica para valorização do seu corpo profissional, dentre os

mais conhecidos estão os seguintes:

De acordo com MARRAS (2005), Remuneração por habilidade (skill based

pay – SBP) é um modelo de recompensa diretamente ligado a capacidade cognitiva

53

e ao aprendizado do colaborador, onde maiores ganhos estão atrelados às novas

atividades que por ele passam a ser absorvidas ou são desenvolvidas.

Desta forma, com o SBP sendo utilizado como meio de recompensar os

colaboradores, a empresa aumenta a habilidade de focar na solução dos problemas

sem que o funcionário tenha que esperar por outro pra resolver. (BARKMAN apud

SALTER 2002, p. 5). Isso minimiza gastos com setores de manutenção, zeladoria e

supervisão.

Neste sistema há, por parte de todos, maior comprometimento com os

objetivos, os colaboradores cobrem rapidamente a lacuna deixada por um

funcionário ausente agindo como um time e, se interessam por soluções de

problemas ligados a outros setores, com o intuito de não parar o fluxo total de

trabalho. Isso gera aumento da auto-estima por aprendizado de novas funções e

aumenta também a produtividade geral da empresa.

Segundo MARRAS (2005), Participação acionária (stock ownership), é um

molde de remuneração flexível mais comum aos gestores da empresa, pessoas

ligadas à cúpula, à direção ou à presidência.

Este método de remuneração, utilizado como meio de comprometer o pessoal

do staff oferecendo a eles a opção de compra de ações da empresa, faz deles

sócios e mais comprometidos que, por consequência, se interessem nos futuros

ganhos. Este método só pode ser usado em companhias de sociedade anônima,

não obrigatoriamente de capital aberto.

Neste modelo, existe a opção de comprar ou de vender as ações (call option

ou put option) e as modalidades mais comuns desse plano são três, o plano de

ações fantasmas (phantom stocks), o plano de ações por desempenho (performance

stock) e fundo de ações (equity pool). CALVO (2009).

A primeira modalidade (phantom stocks) é utilizada por empresas que não

comercializam suas ações em bolsa de valores, ou seja, sociedades anônimas de

capital fechado. Por tanto, para as ações são estabelecidos valores com base em

outros indicadores de valorização da empresa, e ela distribui essas ações somente

entre seus investidores e colaboradores.

54

Na segunda modalidade, (performance stock) a empresa vincula um lote de

ações a uma meta em um dado período. Quando a empresa alcança seus objetivos

no prazo pré-fixado, ela recompensa os detentores em dinheiro pagando o valor

daquelas ações.

Na terceira modalidade (equity pool), cria-se um fundo de cotas, e os

empregados são alocados àquele fundo, assim, eles ganham conforme a

valorização das ações vinculadas a esse fundo.

Distribuição de ganhos (gain sharing). Este sistema de remuneração variável,

ao contrário do anterior, é utilizado com pessoas mais próximas à base da pirâmide

de uma empresa e tem o foco na produtividade e na redução de custos. Valoriza

ainda sugestões e idéias, que por sua vez passam por uma análise, e quando da

sua aprovação, proporcionam bônus aos autores.

Segundo WELBOURNE (1995), esta modalidade ganhou muito campo dentro

das empresas americanas, pois de 1000 empresas pesquisadas pela revista Fortune

em 1992, mais de um terço delas implantaram este sistema nos três anos anteriores.

O método de distribuição de ganhos é comum em três modalidades:

A primeira é chamada de Scanlon, a qual é fortemente enfatizada o

envolvimento do trabalhador na redução de custos de trabalho.

A segunda é a Rucker, que é parecida com a anterior na questão do

envolvimento, mas os bônus são dados em razão do valor agregado que os

trabalhadores proporcionam à organização.

A terceira chama-se Improshare, que por sua vez, não enfatiza o

envolvimento, mas sim o ganho é cada vez maior em relação ao número de horas

economizadas pela produção de um lote.

Distribuição de lucros (profit sharing). Este é um sistema que recebe muitas

críticas por parte dos funcionários e dos sindicatos, haja vista que não depende

exclusivamente dos esforços do pessoal tático-operacional, ele depende também do

modelo de gestão dos responsáveis pela empresa e ainda está sujeito à “manobras”

contábeis as quais os mesmos responsáveis poderiam realizar, prejudicando os

ganhos do pessoal.

55

O método de distribuição dos lucros está respaldado pela Lei nº 10.101, de 19

de dezembro de 2000 e possibilita distribuir entre os funcionários parte dos lucros da

empresa em dinheiro, mas isso a obriga apresentar lucro no seu balanço patrimonial

ao final do exercício. Este método é utilizado muitas vezes como uma forma de

reconhecimento a objetivos alcançados durante o exercício. Pela lei, entre uma

distribuição de lucros e outra, é preciso respeitar o prazo mínimo de seis meses,

permitindo apenas duas distribuições por ano.

Remuneração por resultados (pay for performance). Este é um dos métodos

mais utilizados na gestão por resultados das organizações localizadas no Brasil.

Esta foi uma forma que os gestores encontraram de manter motivados os

funcionários, e incentivar a melhoria contínua e a busca por redução de custos e da

má qualidade, pois é uma ferramenta de remuneração variável paga periodicamente.

Segundo MARRAS (2005), este modelo tem entre outras vantagens, o

incentivo à busca por maior qualidade, o aumento da produtividade, o interesse

contínuo pela baixa dos custos, além disso, ele incentiva o trabalho em conjunto e o

desenvolvimento individual.

4.10 Sete fases da implantação de um Plano de Cargos e Salários.

Conforme PONTES apud ARAUJO (2006), a primeira fase envolve a

divulgação e o planejamento do Plano, esta fase representa envolver pessoas que

contribuirão para a realização, como gerentes e chefes e obter sugestões deles, que

tem grau de conhecimento para ajudar com o Plano e que podem comprar a idéia e

fazer com que ela seja disseminada, isso pode ser por meio de e-mail, folhetos,

cartazes, folders, enfim, ferramentas de comunicação interna da organização. O

marketing pode ser envolvido para ajudar na divulgação.

A segunda fase inclui realizar a análise dos cargos, que significa coletar os

dados dos cargos, elaborar a descrição e especificação dos cargos, titulação dos

cargos, classificação dos cargos e por fim, obter o catálogo de cargos.

A terceira fase constitui na avaliação dos cargos, e isso significa verificar o

valor de cada cargo dentro daquela organização, para então estabelecer uma ordem

56

hierárquica entre os cargos ordenando por grau de importância, logo após, se

estabelece a estrutura de salários, que vai dizer o quanto cada cargo será

remunerado.

A quarta fase é a pesquisa salarial, que visa sempre manter um equilíbrio

tanto interno quanto externo no quesito salários, ela pode ser feita englobando

empresas de mesmo setor e outras da mesma região. O objetivo é manter nos

trabalhadores o sentimento de justiça em se tratando da sua remuneração.

A quinta fase se trata da estrutura salarial, que irá dizer de que forma serão

avaliados os colaboradores e qual o método que será utilizado para a variação da

remuneração, por exemplo, o método de pontos, no qual atividades da empresa são

vinculadas a um número de pontos que tem influencia direta no plano de cargos e

salários. Ainda podem ser utilizados outros métodos, como exemplo, tempo de casa.

A sexta fase define a política salarial, que nada mais é do que as regras nas

quais as pessoas são submetidas para elevar sua remuneração, ou seja, o que é

preciso para ganhar mais, se é apenas por meio dos dissídios dos sindicatos ou se

pode ocorrer pelo meio Horizontal, onde a pessoa passa receber mais dentro do

mesmo cargo, se é pelo meio Vertical, no qual a pessoa sobe de cargo ou talvez

pela Reclassificação, onde a pessoa assume atividades mais complexas.

A sétima fase é representada pela política de remuneração, que vai dizer do

que vai ser composta a remuneração total do colaborador, que tem primeiramente o

salário que é a sua remuneração básica, depois entram as remunerações variáveis a

qual ele está sujeito, e por fim entram os benefícios a que ele tem direito. PONTES

apud ARAUJO (2006).

4.11 Salário

O significado de salário não é o mesmo do ponto de vista do empregado e do

ponto de vista da empresa, para a empresa ele quer dizer custos e fator primordial

de influência no ambiente da organização e na produtividade, para o trabalhador ele

representa sustento, reconhecimento, retribuição e padrão de vida. Em algumas

empresas, o salário compõe um dos seus mais importantes custos no balanço, e

para alguns empregados, ele significa a subsistência. (PASCHOAL, 2007)

57

Toda empresa que deseja organizar o seu sistema de remuneração aos seus

empregados deve primeiramente desenvolver uma Política Salarial, isso representa

estabelecer e fixar as regras a serem seguidas no que tange à remuneração dos

seus colaboradores por toda a estrutura organizacional. Essa política deve ser feita

antes da empresa iniciar a estruturação salarial. Com a política em mãos, a empresa

poderá repassá-la aos encarregados da administração salarial.

Conforme MARRAS (2005) a Política Salarial deve conter o Manual de

Descrição dos Cargos, que apresenta os níveis de responsabilidade e deveres de

cada função e engloba as características de cada cargo, para auxiliar no momento

de contratações e outros. A Política Salarial deve ainda dispor do Manual de

Avaliação dos Cargos, o qual apresenta o que seria o ideal para execução de cada

função e, além disso, a tabela ordenada de faixas salariais.

Segundo MARRAS (2005) existem diversas maneiras para a definição de

salário, porém as mais utilizadas são as seguintes:

Salário Nominal é o valor que consta na documentação legal, salário Efetivo

significa o valor que o funcionário recebe deduzido já dos impostos, salário

Complessivo perfaz os valores e todos os adicionais, salário Profissional é um valor

mínimo estabelecido por lei a determinados profissionais, salário Relativo é o efeito

de comparação da remuneração entre dois indivíduos da mesma organização e

salário Absoluto é o total líquido recebido pelo funcionário, e este forma o seu

orçamento.

A remuneração cumpre muitas tarefas dentro do ambiente organizacional e

social, segundo MILKOVICH (2000) o pagamento proporciona melhora na

produtividade e por consequência faz aumentar a satisfação dos clientes, propicia o

controle dos custos e ainda o tratamento dos colaboradores com justiça, a empresa

cumpre com as leis e permite o aperfeiçoamento do desempenho, tanto do indivíduo

como da sua equipe. Além disso, é a engrenagem principal na movimentação da

economia.

58

4.12 Remuneração fixa

Segundo HARRIS (1997, p. 225, apud FRANÇA, 2008), O surgimento do

sistema de remuneração fixa ocorreu no Pós-Primeira Guerra Mundial, numa época

de grande crescimento das empresas. Elas se sentiram na obrigação de criar um

método de remuneração aos seus trabalhadores para valorização das atividades

exercidas internamente. Seguiu-se na linha de Taylor e Ford, portanto, a

produtividade e eficiência foram os focos e assim, se estabelecia um sistema de

pontuação para as tarefas.

Desde então, para cada cargo foram estabelecidos valores em razão da

responsabilidade, habilidade e conhecimento exigidos para sua execução. Quanto

mais alto o valor de um cargo para uma empresa, maior era a remuneração do seu

executor. Aos trabalhadores restava apenas a realização, não era permitido

sugestões, iniciativas ou inovações. O que hoje é muito valorizado no sistema de

remuneração variável.

Na atualidade, a remuneração fixa ainda impera dentre as organizações, pois

permite uma fácil administração, haja vista que mantêm uma lógica, pois trata

apenas das atividades diárias e do tempo disponibilizado pelas pessoas para com a

empresa. Através deste tipo de remuneração é possível obter uma padronização e

ela ainda auxilia na busca pelo equilíbrio entre os ambientes externo e interno. A

remuneração fixa tem um grande ponto que a desabona, ela não motiva os

profissionais. (CHIAVENATO, 2005)

A remuneração fixa, também chamada de remuneração funcional, é paga

com regularidade e compõe o principal na renda dos funcionários, mas segundo

FRANÇA (2008), não pode ser o único e exclusivo meio para determinar os

rendimentos do pessoal. Este salário, que é estabelecido em razão do cargo, dá

espaço para variar nos seguintes aspectos, maturidade, tempo de casa, entre

outros, mas deixa a desejar quando se trata do nível de agregação de valor que

cada trabalhador oferece à empresa.

Conforme CHIAVENATO (2005), a remuneração fixa também tem pontos

positivos. Ela facilita o equilíbrio interno e externo, ou seja, os salários comparados

aos de dentro da empresa e aos de fora dela, ela mantém padronizados e

homogeneizados os ordenados da organização, o controle e a administração ficam

59

mais fáceis e as regras para a distribuição salarial seguem uma lógica racional. O

foco se concentra na execução das tarefas e na eficiência e ainda impacta direto nos

custos fixos.

O sistema de remuneração tradicional recebe muitas críticas, pois promove

um estilo burocrático de gestão, inibe a criatividade e o espírito empreendedor,

diminui o alcance das ações dos indivíduos e das equipes, desconsidera o foco nos

clientes internos e externos, promove a hierarquização, enrijece a estrutura, tirando

o interesse pelo desenvolvimento das habilidades e conhecimentos, não incentiva a

busca por resultados e super valoriza a promoção. (WOOD JUNIOR, 2004)

A remuneração fixa pode trazer mal resultados, pois é passível de que alguns

funcionários se baseiem em colegas e seus respectivos pagamentos para

desenvolverem as suas tarefas, e isso pode gerar um círculo vicioso dentro da

organização, o resultado disso é que muitas empresas operam na sua capacidade

mínima ou próxima desse patamar.

Além de não ser fator motivacional, outros pontos negativos da remuneração

fixa são mencionados por CHIAVENATO (2005), que são: não promover o

comportamento de empreendedor, logo, a não aceitação de responsabilidades e

riscos, não remunera por desempenho ou resultados e com isso gera acomodação,

ou seja, mesmo que a remuneração fixa seja maior que o piso salarial estabelecido

por categoria, ela é vista pelos funcionários como uma mera obrigação da empresa,

pelo fato de que tal tipo de remuneração não valoriza os mais empenhados.

A remuneração fixa é característica marcante das organizações burocráticas,

centralizadoras e hierarquizadas, ou seja, empresas antiquadas e desatualizadas,

mas conforme WOOD JUNIOR (2004), ela já não tem mais espaço nas

organizações modernas que desejam competir na atualidade. É preciso propor

melhorias, sugerir mudanças, mas ter o cuidado necessário para migrar desse

sistema para o sistema de remuneração variável.

Para isso, deve-se tratar com cuidado os fundamentos da remuneração fixa,

que são a divisão rígida das tarefas, linha de autoridade e responsabilidade bem

claras e o foco no controle, pois estes fundamentos estão enraizados no sistema de

gestão de alguns dirigentes. Com a mudança para o sistema de remuneração

60

variável, ao longo do tempo, é possível ter claro o quão antagônico é um sistema em

relação ao outro e quantos benefícios este novo modelo pode produzir.

4.13 Remuneração variável ou flexível

Segundo CHIAVENATO (2005) este tipo de remuneração apareceu bastante

nos EUA e Europa na década de 80 e continua a ganhar espaço entre as

organizações. Funciona da seguinte forma, a empresa distribui parte de seus

ganhos entre os colaboradores conforme os resultados da organização, se esta tiver

bons ganhos, os funcionários compartilham disso, se a empresa tiver baixo

resultado, os funcionários também compartilham disso. Este sistema impulsiona a

produtividade das pessoas.

Grandes organizações estão adotando este sistema, que muda de nome em

cada uma das empresas, sendo chamado de salário flexível, participação nos

resultados, remuneração variável, pay for performance, comissões, entre outros. A

remuneração por resultados fez com que muitos dos paradigmas da administração

salarial como tempo de casa e outros fossem derrubados e deixados para trás,

valorizando então características como a iniciativa, a criatividade, o espírito de

empreendedor, a inovação e a produtividade.

Conforme MOTTA (2009), em uma pesquisa realizada no Brasil com cerca de

240 empresas de grande porte, em torno de 91% delas se utilizavam do sistema de

remuneração variável no ano de 2000. Essas empresas se beneficiam da lei que

regulariza o plano de participação nos lucros e resultados, quando ela iniciou em

1994 como medida provisória, para lançar essa remuneração variável como uma

despesa na sua contabilidade, e desde então o salário fixo se tornou apenas uma

parte da remuneração total.

4.13.1 O lado negativo da Remuneração Variável

Segundo o autor MILKOVICH (2000), alguns funcionários têm uma enorme

dificuldade em gerenciar os riscos de sua vida financeira, pois contabilizam sua

61

remuneração conforme uma possível bonificação, que pode não se concretizar em

alguns meses. Há colaboradores de salário relativamente baixo que assumem

financiamentos e parcelamentos contando com uma potencial concretização de suas

comissões e bonificações sem a certeza de sua realização.

A maioria das pessoas tem grande dificuldade de minimizar essa

sazonalidade de ganhos e reduzir os riscos diversificando seus investimentos, afinal

elas normalmente mantêm apenas um único emprego. A frustração gerada pela

dificuldade de honrar com suas dívidas pode ser fator de descontentamento em

alguns colaboradores.

Em organizações que tem plano de remuneração variável somente para parte

da empresa e não para todos há uma grande chance de haver descontentamento

desse pessoal “desfavorecido”, pois “Planos de remuneração que recompensam o

esforço de apenas uma parcela da companhia em detrimento de outras também

costumam provocar o sentimento de injustiça.” (MOTTA, 2009, p. 643)

As empresas que possuem plano de remuneração flexível não devem

favorecer certos departamentos proporcionando premiações, bônus ou comissões

por julgarem mais importantes aqueles setores e deixar de lado outros, que também

cumprem seu papel dentro da empresa. “É claro que os padrões de recompensa

podem variar de acordo com a responsabilidade de cada nível, mas é preciso

considerar que todos fazem parte do time.” (MOTTA, 2009, p. 643)

A transição para o sistema de remuneração variável é onerosa, difícil e

complexa, causando por muitas vezes dúvidas, cansaço e estresse, porém, ao que

relata WALLACE apud WOOD JUNIOR (2004), ela é inevitável. Durante o processo

de mudança, muitas barreiras terão que ser superadas e ainda há dispêndio

financeiro neste processo, que podem ser classificados em três níveis.

O primeiro, tido como um custo direto, envolve a realização do diagnóstico, os

estudos para a construção do sistema, a organização do esquema de implantação,

divulgação, a implantação propriamente dita e a gestão desse sistema.

62

O segundo, que é tido como um custo indireto, trata diretamente dos

treinamentos dos recursos humanos necessários ao desenvolvimento. Neste caso, o

autor não considera um custo, mas sim um investimento.

E o terceiro, chamado de custo psicológico pelo autor, diz respeito ao

estresse que causará nos funcionários por adotar um método de remuneração

sujeito a riscos.

Sustenta MOTTA (2009), mesmo havendo um plano de remuneração variável

ou por resultados forte dentro da empresa, pode haver um alto grau de insatisfação

dentre os colaboradores, pois estes precisam saber que resultados precisam

alcançar, as metas que precisam atingir. Há empresas que se propõem a vender o

máximo possível, produzir o máximo que dá, reduzir ao mínimo possível os custos,

sem números reais pré-estabelecidos, sem metas alcançáveis.

Estes fatores geram a insatisfação, pois nunca o funcionário consegue ter o

sentimento de dever cumprido, de objetivo alcançado. Ainda por cima, a

comunicação dos objetivos, das metas, dos resultados a serem alcançados devem

ser claras e bem divulgadas ao pessoal. Estes números somente a cargo dos

dirigentes também faz com que os funcionários trabalhem sem norteamento e

causam insatisfação.

4.13.2 Prós e contras da Remuneração Variável

Para o autor CHIAVENATO (2005), o sistema de remuneração flexível

possibilita a valorização do funcionário de acordo com seu desempenho, ainda

funciona como um meio para o alcance da auto-realização por parte dos

funcionários, proporciona bonificações aos que alcançam as metas, estabelece os

resultados e objetivos a serem alcançados, possibilita que o colaborador se auto-

avalie, trabalha como um valor adicional na renda dos empregados e ainda não

causa impacto nos custos fixos.

Obviamente que remuneração flexível não significa apenas situações

favoráveis à organização, conforme CHIAVENATO (2005), este tipo de sistema

exige certo controle para a manutenção e administração, ainda faz com que o

63

método simples e lógico da remuneração fixa seja colocado de lado trazendo à tona

a contingência em razão do desempenho, este método ainda interfere na isonomia

da renda e requer um controle mais descentralizado, por fim, permite que alguns

fiquem descontentes por não receberem bonificações e pode haver pressão por

parte de sindicatos.

4.14 Benefícios

Enquanto o salário representa a remuneração direta, em razão das tarefas

inerentes a determinado cargo, os benefícios compõem a remuneração indireta.

Benefícios são usados para incentivar e manter motivados os colaboradores e

auxilia na busca por um ambiente de trabalho mais harmonioso, propício ao

desenvolvimento e à produtividade. Servem ainda para reduzir a rotatividade, um

mal que muitas empresas são submetidas. (ARAUJO, 2006)

Os benefícios sociais têm a por finalidade ser engodo para a manutenção dos

trabalhadores e de seus interesses em consonância com os da empresa, pois eles

ajudam a garantir algumas das necessidades e urgências pessoais e profissionais.

Não se trata de regalias proporcionadas a seletos grupos de trabalhadores como

manutenção de alguns luxos, tais como hotéis e veículos pagos pela empresa.

Segundo LACOMBE (2007), os benefícios compõem a remuneração do

trabalhador, sendo eles monetários ou não. Caso a remuneração seja objeto de

comparação, tal comparação não deve considerar apenas o salário, mas também os

benefícios. Ainda existem os benefícios obtidos pelo status, por reconhecimento, por

conforto nas condições de trabalho e tudo que provoca satisfação aos trabalhadores

de determinada organização.

Os benefícios conforme CHIAVENATO apud ARAUJO (2006) são planejados

e lançados mão como uma ferramenta de auxílio aos empregados no exercício de

suas funções e na sua vida fora do trabalho. Estes benefícios têm alguns aspectos

que precisam ser considerados. São eles:

Aspectos Legais: assim como toda e qualquer ação tomada dentro da

empresa, deve ser respaldada pela lei, para que os auxílios dados às pessoas no

64

exercício de suas funções não se tornem problemas para a empresa em ações

trabalhistas por exemplo.

Atividades Exercidas: são benefícios não igualitários, por vezes nem

englobando todos os colaboradores da organização. Como é o caso da Participação

nos Lucros e Resultados, que pode ser diferente, em razão da posição de cada

pessoa na empresa e não necessariamente atinge todos os empregados. Esta

atividade é regularizada pelo art. 7º, inciso XI, da Constituição Federal de 1988 e

regulamentado pela Lei nº 10.101, de 19 de dezembro de 2000.

Condições Internas da Organização: chamados de benefícios supletivos, eles

são proporcionados às pessoas independentemente de seu cargo, posição ou

remuneração, como exemplo tem-se a cantina, o transporte e a sala de jogos ou

recreação.

Aspectos Sociais: denominados de benefícios recreativos, são atividades com

foco no bem estar das pessoas, como confraternizações de fim de ano, ginástica

laboral, academia, entre outros.

4.14.1 Tipos de benefícios

Alguns tipos de benefícios são mencionados por LACOMBE (2007). Há os

benefícios sociais, que são os benefícios impostos pela lei, os benefícios concedidos

pela empresa, como fator de competitividade e tem o intuito de motivar e reter os

colaboradores. Existe ainda uma modalidade de benefícios chamada, plano

cafeteria, onde a empresa tem uma lista de benefícios e o trabalhador escolhe um

ou mais, mas não todos, os quais se adéquem melhor a sua necessidade ou

interesse.

Outros benefícios são concedidos ao grupo, ao invés de aos indivíduos,

valorizando os trabalho da equipe e a colaboração entre os funcionários. Existem

também os complementos à aposentadoria que são os planos de previdência

privada. Para dirigentes do alto escalão, existem benefícios diferenciados, isso inclui

participação nos resultados da empresa, opção de compra das ações da empresa e

bônus por desempenho.

65

Empresas bem organizadas e evoluídas, que realmente valorizam as pessoas

que nelas atuam, proporcionam ao seu grupo de colaboradores o beneficio do

outplacement (recolocação). Neste modelo de benefício, a empresa propicia ao

funcionário afastado uma recolocação no mercado de trabalho, se utilizando do

serviço especializado de uma empresa terceirizada. Obviamente a empresa ganha

com isso, ela obtém a lealdade dos que continuam.

A empresa que pretende oferecer qualquer benefício, precisa estar preparada

para as consequências que isso gera, pois conforme LACOMBE (2007), após a

concessão, é complicado retirar um benefício, haja vista que o descontentamento

proporcionado em função disso é muito grande. Logo, ela deve se preparar antes de

iniciar este trabalho e deve estar ciente que com o passar do tempo, o pessoal

passa a considerar o benefício uma obrigação da empresa, então, cria-se o anseio

por novos benefícios.

A concessão de benefícios aos funcionários também é benéfica à empresa,

pois ao passo que se a empresa der um aumento de salário ao colaborador, ela

sofrerá todos os encargos incididos sobre o salário, estes podem passar de 100%

sobre o salário nominal do empregado, enquanto os benefícios que ela concede, ela

utiliza como despesas na contabilidade e isso abate na base de cálculo do imposto

de renda, ocasionando redução de impostos à própria empresa.

Os benefícios devem sem bem divulgados na hora da entrevista, pois são

pontos positivos para uma empresa que pretende contratar determinado profissional,

e também deve ser bem divulgado aos funcionários, para que estes se mantenham

satisfeitos, pois segundo MAQUIAVEL apud LACOMBE (2007) as pessoas devem

ser agradadas ou eliminadas do contexto organizacional, para que não causem

danos por causa de suas insatisfações.

66

5. METODOLOGIA

Este trabalho de estágio foi desenvolvido em razão da exigência à conclusão

do curso de Bacharel em Administração e para que pudesse atingir o objetivo a que

se propôs, foi necessária a escolha de métodos que mais se adequaram a ele. Após

a verificação de vários tipos de metodologias existentes, foi optado pela pesquisa

bibliográfica e pela aplicação de entrevista.

Segundo GIL (2002), a pesquisa é um processo formal e ordenado que tem

como principal objetivo proporcionar esclarecimentos ao problema proposto.

Portanto, fez-se a opção pelo método de pesquisa bibliográfica, pois este método

objetiva-se em “colocar o pesquisador em contato com o que já se produziu e

registrou a respeito de seu tema de pesquisa” (PADUA, 2003, p. 52).

PATTON apud ROESCH (2006) relatou cinco alternativas para se realizar

uma pesquisa, as quais seguem: Pesquisa Básica, Pesquisa Aplicada, Avaliação de

Resultados, Avaliação Formativa e Pesquisa-ação.

A pesquisa básica procura compreender e explicar o meio como funciona

alguns fenômenos formando teorias. Busca-se produzir novas teorias e testar as já

existentes. Alguns exemplos citados desse tipo de pesquisa são: qual a natureza da

cultura? e por que os indivíduos se comportam de determinada forma? Esse tipo de

pesquisa não é recomendado para elaboração de estagio profissional o qual se

preocupa principalmente com a ação.

A pesquisa aplicada, que foi utilizada para este trabalho, trata mais de

problemas humanos, ela busca entender um problema para produzir possíveis

soluções. Enquanto o método de pesquisa básica esta focado em apenas entender

um problema. Esse método é utilizado como forma de compreensão de uma

situação adversa e apresenta alternativas para a resolução. Após a obtenção de

potenciais soluções, emergem dois modelos de avaliação, a de resultados e a

formativa. PATTON apud ROESCH (2006).

A avaliação de resultados, que se põe a averiguar se é efetivo ou não o

programa, a política ou plano, se pode ser generalizado ou se é especifico, se deve

continuar ou se deve parar. Nesta avaliação, dados quantitativos são utilizados. Em

contraponto ao método de avaliação de resultados, é apresentada a avaliação

67

formativa, que se utiliza de métodos qualitativos, pois estuda processos, estudos de

caso e preza pela melhora da efetividade dos programas.

Por fim, é apresentado o método de pesquisa-ação, que está centrado na

resolução de problemas específicos. A pesquisa e a mudança são quase que em

tempo real e se confundem por vezes, pois encoraja os envolvidos a dar as soluções

para os problemas.

Segundo LAKATOS (2001) a pesquisa bibliográfica pode se utilizar de

qualquer material que já tenha sido publicado como fonte de conhecimento para

discorrer sobre determinado assunto, até mesmo materiais de áudio e vídeo, pois

esse tipo de pesquisa tem como principal objetivo colocar a disposição do

pesquisador tudo que tenha sido publicado em favor da produção do conhecimento.

Ainda em LAKATOS (2001), ele fala que o trabalho científico não pode ter um

padrão aleatório, é preciso seguir as regras normativas a que se destinam. Ainda

precisam ser originais e ser fontes de pesquisa contribuindo aos que tiverem acesso

ao seu conteúdo como fonte de conhecimento.

5.1 Métodos de Pesquisa.

ROESCH (2006) apresenta dois métodos de pesquisa. São eles o método de

pesquisa quantitativa e o método de pesquisa qualitativa. O método de pesquisa

quantitativa é mais apropriado onde a amostra é muito abrangente ou em condições

de testes, como experimentos. Onde são aplicados questionários e são utilizados

grupos separados para aplicação dos testes. Chamados de grupo experimental e o

grupo de controle.

Para a elaboração deste trabalho, será escolhido o método de pesquisa

qualitativa, pois, segundo STAW apud ROESCH (2006, p154), “em organizações

pequenas, ou pequenas unidades gerenciais, não há possibilidade de inferências

causais válidas. Amostra pequena e alto grau de interação entre os indivíduos

envolvidos produzem pouca validade interna para o experimento.”

O método de pesquisa qualitativa é adequado para o estudo e,

posteriormente, para propostas de melhorias, na busca por uma melhor efetividade

em programas e planos e ainda pode ser usado de outra forma, como método de

68

pesquisa-ação, o qual o pesquisador, em conjunto com os entrevistados, atua nos

problemas durante o processo de entrevistas e tenta encontrar alternativas às

soluções dos problemas.

Na pesquisa qualitativa, há algumas técnicas utilizadas para a coleta de

dados, como entrevistas, observação, e uso de documentos da organização, como

diários, relatórios e outros. A entrevista, que é a base para a pesquisa qualitativa,

pode ser demorada e exige que o entrevistador lance mão de suas habilidades. Pois

é preciso compreender o que os entrevistados entendem das questões propostas

pelo pesquisador e absorvê-las, na tentativa de compartilhar das suas experiências.

Outra técnica utilizada neste método é a da observação, usada de forma que

o pesquisador se envolve em meio aos funcionários, sem o conhecimento dos

mesmos, chamada de forma encoberta, e há também o método quando o

pesquisador é apresentado e tem a permissão da empresa e consentimento dos

colaboradores para coletar suas informações.

Ainda em ROESCH (2006), dentro das técnicas de pesquisa qualitativa, existe

a técnica de entrevista em grupo, comumente usada em pesquisas de mercado ou

pesquisa de opinião. Pode também ser usada em trabalhos acadêmicos, de varias

maneiras por que essa técnica propicia o debate do grupo, restando ao moderador,

o trabalho de restringir e apresentar os temas, garantir que a pauta seja seguida e a

participação de todos, além de controlar o tempo.

Diários ou documentos também pode ser usados na técnica de pesquisa

qualitativa, no caso dos diários, estes são fornecidos aos entrevistados com uma

seqüência de tópicos a serem seguidos e depois os diários são recolhidos, ao

contrário dos documentos já existentes dentro da empresa, que são grandes fontes

de informações e são muito utilizados nesta técnica.

Para este trabalho de estágio, foi realizada uma pesquisa bibliográfica na

literatura, em seguida, foi sugerida uma atualização do organograma, pois este

necessitava ser revisto com o propósito de adequá-lo à situação atual, haja vista que

foi feito há mais de três anos e muito foi mudado desde então, algumas pessoas

saíram e outras ocupam seus postos atualmente.

Para alcançar o propósito deste o trabalho, foi realizada a definição e análise

dos cargos, e para isso, foi necessário buscar em livros em no site do Ministério do

69

Trabalho e Emprego os dados disponibilizados por autores especializados em

Recursos Humanos, para então, elaborar o plano de cargos e salários e efetuar a

revisão do sistema de remuneração variável já existente dentro da empresa.

5.2 Caracterização da Empresa

Para a elaboração deste trabalho, foi feito um estudo bibliográfico, onde foram

usados os livros apresentados no trabalho. Foi utilizada uma empresa localizada no

interior do Paraná como objeto de estudo, essa empresa atua no ramo de

comercialização de vidros temperados e decorativos, box para banheiros e perfis de

alumínio para móveis. Possui um quadro de funcionários com vinte e três

colaboradores devidamente registrados, além de dois sócios.

A empresa está há mais de quatorze anos no mercado e atende a cidade de

Maringá e arredores, a organização possui dois sócios que dividem as funções de

diretores. Eles controlam as áreas da produção, de vendas, de atendimento ao

cliente, financeiro, recursos humanos, sempre tomam partido de todas as decisões

de caráter estratégico.

Há uma pessoa responsável pelo departamento administrativo e essa mesma

pessoa é o gerente financeiro da organização, dois auxiliares compõem a sua

equipe para a realização de atividades operacionais inerentes a este setor, existe

ainda uma pessoa encarregada da análise de crédito dos clientes. Na área de

compras, há uma funcionária que é responsável pela aquisição de acessórios e

chapas de vidro, além de todos os outros suprimentos necessários.

As compras são realizadas conforme os pedidos dos clientes feitos aos

vendedores, mas com base nas solicitações de um técnico que passa as

informações de dimensões e quantidades do material ao departamento. O

departamento de compras conta com um almoxarife, que trabalha em contato direto

com a produção na liberação do material para beneficiamento. Todo material passa

pela revisão de um técnico conferente para a verificação da conformidade dos

suprimentos adquiridos.

Na área comercial, a empresa possui um grupo de quatro vendedores, que se

utilizam do telemarketing para barganhar novos pedidos para a empresa. Estes

70

vendedores atuam de maneira interna e externa no atendimento aos clientes e são

auxiliados pelos técnicos para passar as informações do orçamento.

Na área da produção, existe uma equipe de dois colaboradores na confecção

de perfis de alumínio para móveis e outra equipe de dois funcionários na área de

beneficiamento de vidros, na aplicação, há mais duas equipes de instaladores de

vidros, cada equipe com um técnico instalador e um auxiliar.

5.3 Organogramas

Segundo FRANZONI (1996), Organograma é um “gráfico que representa os

órgãos da empresa e as relações de autoridade existentes entre si”. O Autor

menciona que para a elaboração de um organograma é preciso considerar a

natureza das atividades, o produto das atividades, o processo de produção ou

comercialização, a região ou a zona onde são desenvolvidas e a classe ou tipo de

clientela da empresa.

Com o Organograma, é possível perceber até onde determinado setor ou

área tem abrangência e exerce controle. Em determinadas empresas com uma

estrutura mais verticalizada, pode predominar a centralização, mas há empresas

mais desenvolvidas com uma boa distribuição do trabalho e a estruturação tende a

ser horizontal. O organograma possibilita ser organizado através de vários critérios,

pode ser separado por produtos, por processos, por região e também por clientes.

Com a divisão do trabalho e o auxílio do organograma, é possível identificar

quais setores podem ser gerenciados por apenas uma pessoa, ou se o volume de

trabalho é elevado, os setores podem ser separados e delegados aos mais

capacitados conforme o entendimento da empresa. Para FRANZONI (1996) os

organogramas “representam graficamente a autoridade que emana dos altos

escalões da empresa e é delegada aos escalões inferiores.”

Para CURY (2006), o Organograma é utilizado para representar

abreviadamente a estrutura da organização e suas finalidades são; apresentar os

órgãos da empresa, dentro da possibilidade apresentar as funções desenvolvidas

pelos órgãos, os vínculos e as inter-relações existentes entre esses órgãos, os

71

níveis de administração que correspondem à composição da empresa e demonstrar

a sequência hierárquica organizacional.

O organograma é muito recomendado para o estudo da estrutura

organizacional, pois segundo CARREIRA (2009), com a visualização do

organograma, pode-se perceber rapidamente as relações de autoridade, a

abrangência designada a cada órgão e os níveis da estrutura, mas também é

possível notar onde pode acontecer situações problemáticas, como papéis que

podem entrar em conflito, setores subordinados a duplo comando e amplitude de

autoridade perigosa.

A proposta de atualização do organograma da empresa foi feita seguindo o

método de estruturação clássica, demonstrado por CARREIRA (2009), pois este

modelo é composto primordialmente por órgão com autoridade de linha, mas

também de órgão de assessoria e órgão funcional, haja vista que a organização

segue a estruturação clássica, com hierarquização verticalizada dos cargos. Segue a

frente o Organograma da empresa.

72

5.4 O Organograma da empresa

Sócio Proprietário

Sócio Diretor

Setor Produtivo e Almoxarifado

Setor de Instalação

Setor Administrativo e

Financeiro

Setor de Vendas

73

5.5 Coleta de dados junto dos colaboradores

A base de referência para a realização da análise de cargos foi PONTES

(2010), que propõe a realização se utilizando do método de questionário inicialmente

e, então, realiza-se uma entrevista com o gerente do ocupante do cargo, para

somente depois realizar a entrevista com o a pessoa responsável pelo cargo em

análise, essa entrevista se dá em cinco etapas, pois somente desta forma é possível

alcançar a eficácia da análise.

A etapa “um” consiste em obter informações gerais em relação ao trabalho

exercido pelo ocupante do cargo, mas estas informações são retiradas junto ao

gerente do ocupante, esta entrevista deve ser marcada previamente e é importante

explicar a razão da mesma.

Na etapa “dois”, o entrevistador precisa esclarecer a finalidade da entrevista,

para obter a confiança do entrevistado, e deixá-lo confortável quanto às informações

que ali ele fornecerá. Uma apresentação franca e cordial do entrevistador ajuda

neste processo, então se deve apresentar os motivos daquele trabalho e uma das

melhores formas de se fazer isso é mostrando os objetivos da entrevista.

A etapa “três” implica em analisar as tarefas realizadas conforme o cargo

objeto da entrevista. Uma maneira de se obter essas informações facilmente é

solicitando que o entrevistado liste as tarefas que executa. Há tarefas que ficam

claras ao entrevistador a maneira como são feitas, mas em situação de não

compreensão, pede que a pessoa explique como ela realiza tais tarefas. Meios para

se conseguir isso é perguntando, “o que é feito?”, “como é feito?” e “por que é

feito?”.

Na etapa “quatro” o entrevistador solicita informações referentes a

especificações do cargo, como grau de instrução necessário à realização daquele

cargo, se precisa de cursos ou se é exigida alguma atribuição própria do cargo. O

entrevistador deve esclarecer que são as características importantes para a

realização do cargo e não quais as atribuições o entrevistado possui.

Por fim, segue então para a “quinta” etapa que é o encerramento da

entrevista, onde o entrevistador fecha com o entrevistado transmitindo a ele o

destino das informações e que se caso algo não foi contemplado, será novamente

perguntado.

74

Depois desse processo concluído, o entrevistador cria a descrição do cargo

em específico, no próprio local de trabalho, mostra ao colaborador e ao gerente, e

faz os últimos acertos segundo a opinião deles.

75

6. RESULTADOS

6.1 Análise de Cargos

Para a análise de cargos da empresa objeto de estudo, optou-se pelo método

do de questionário, o qual se encontra no Anexo “A”, combinado com a entrevista. A

razão da escolha destes dois métodos se dá em função deles terem sido citados por

autores renomados como uns dos melhores métodos, pois são bastante eficientes

na obtenção de informações essenciais junto ao gerente e ao ocupante do cargo em

questão.

Segue à frente as informações obtidas em entrevista com os colaboradores

da empresa objeto de estudo.

Gerente administrativo e financeiro

Elabora e interpreta balancetes e informações gerenciais, acompanha e

controla o faturamento fiscal, auxilia na elaboração de estratégias de vendas, auxilia

e controla a política de crédito, auxilia na elaboração e implantação de estratégias

de gestão da empresa. Precisa ter visão sistêmica, possui curso técnico em

contabilidade e outros cursos de aprimoramento na área administrativa, intermedeia

as relações entre os setores de vendas, gestão da empresa e clientes.

Auxiliar financeiro

Separa as contas a pagar e a receber, para passar para os departamentos

financeiro e de cobrança, verifica e analisa orçamentos e aprova conforme análise

de custos, intermedeia as relações entre os setores de vendas, compras, gestão da

empresa e clientes.

Diretor de vendas

Define região para os consultores, acompanha os orçamentos, define metas

de vendas, mensal e anual, realiza reuniões periodicamente para acompanhamento

das metas, contrata vendedores (entrevista e seleciona), instrui os departamentos de

como se relacionar com os clientes, precisa ser comunicativo, focado nos objetivos,

ter seriedade, prezar pela ética profissional e a boa relação pessoal.

76

Diretor de produção

Realiza reuniões com o departamento de produção e instalação para a

definição das ordens de trabalho, instrui os departamentos na forma como proceder

com o material, acompanha a instalação nas obras, precisa ser comunicativo, focado

nos objetivos, ter seriedade, prezar pela ética profissional e a boa relação pessoal.

Trabalhadores da transformação de vidros planos

Projeta, explica como montar, esclarece possíveis duvidas no momento de

aplicar os vidros, procura encontrar meios de agilizar e facilitar o processo de

montagem, precisa se relacionar bem, se comunicar de maneira clara e ter

paciência. Não há necessidade de graduação, deve estar atento às modificações e

inovações do setor, para conseguir atender as demandas dos clientes. É importante

ter bom relacionamento e se comunicativo para entender as necessidades dos

clientes.

Auxiliar em beneficiamento de vidros

Prepara, corta, modela, lixa e monta os vidros internamente na empresa,

instala nas residências dos clientes, não há necessidade de cursos técnicos, o

próprio trabalho propicia conhecimento. Necessita ao menos ensino fundamental.

Técnico em beneficiamento de perfis de alumínio

Prepara, corta e monta esquadrias de alumínio conforme o pedido do cliente,

coordena a montagem do auxiliar, trabalha em conjunto com o pessoal do setor de

beneficiamento de vidros e reporta qualquer divergência à direção de produção.

Recomendado ter ensino médio completo, precisa ser paciente, saber se expressar

e manter um bom relacionamento.

Auxiliar em beneficiamento de perfis de alumínio

Prepara, corta e monta esquadrias de alumínio conforme o pedido do cliente,

trabalha em conjunto com o pessoal do setor de beneficiamento de vidros e reporta

qualquer divergência ao técnico em beneficiamento de perfis de alumínio. Grau de

instrução requerido é o ensino fundamental completo.

77

Supervisor de fabricação de produtos de vidros

Repassa o trabalho vindo da diretoria de produção aos técnicos e auxiliares

em aplicação e beneficiamento de vidros, coordena a equipe e controla para

verificar se está conforme o pedido, controla a produção e verifica o tempo das

atividades, reporta as divergências a direção. Recomendado ter ensino médio

completo, precisa ser paciente, saber se expressar e manter um bom

relacionamento.

Técnico em aplicação de vidros

Prepara, corta, modela, lixa e monta os vidros, instala nas residências e

empresas dos clientes, não há necessidade de cursos técnicos, o próprio trabalho

propicia conhecimento. Precisa ter o ensino médio completo. É importante ter bom

relacionamento e se comunicativo para entender as necessidades dos clientes.

Auxiliar de colocador de vidros

Prepara, corta, modela, lixa e monta os vidros, instala nas residências e

empresas dos clientes, não há necessidade de cursos técnicos, o próprio trabalho

propicia conhecimento. Necessita ao menos ensino fundamental.

Secretaria

Analisa o credito dos clientes, recebe contas, auxilia contas a pagar, dá

suporte aos departamentos de vendas, de compras, financeiro e à diretoria. Faz o

atendimento inicial dos clientes, precisa ter bom senso para garantir a satisfação

dos clientes e manter os objetivos da empresa atendidos. Precisa ser comunicativa,

ágil, ter bom relacionamento e trabalhar seguindo as normas da empresa. Ter

curso de auxiliar administrativo e se manter atualizada em worshops garantem o

aprimoramento da profissão. Não há necessidade de graduação.

Comprador

Negocia preço e prazo com fornecedores, lança notas, cadastra e atualiza

produtos no sistema, segue normas e procedimentos inerentes à área de compras e

reporta à direção quaisquer divergências. Atende fornecedores que visitam a

empresa, preza sempre pelo melhor produto com preço mais acessível e com

78

qualidade assegurada. Mantém bom relacionamento, precisa ter paciência e ser

comunicativa.

Almoxarife

Lança notas para pagamentos, armazena os produtos conforme os sistema

de vendas, faz a conferência das mercadorias no ato da chegada e retorna em caso

de mercadorias divergentes. É importante ter o ensino médio concluído, curso em

técnico administrativo, paciência, boa articulação com o pessoal da produção, bom

diálogo e boa dicção.

Vendedor

Atende indústrias, lojas e qualquer outro tipo de estabelecimento, mínimo

ensino médio completo, saber se expressar bem por meio da escrita e verbalmente,

para realizar orçamentos e pedidos e explicar ao cliente as especificações dos

produtos. O bom relacionamento é de suma importância, tanto para com os clientes

como para os colegas de trabalho. Paciência, bons modos, clareza e capacidade de

persuasão no momento das vendas são muito importantes.

Assistente de vendas

Auxilia os vendedores a atenderem os clientes, mínimo ensino médio

completo, deve saber se expressar bem por meio da escrita e verbalmente. Realiza

orçamentos e pedidos e explica ao cliente as especificações dos produtos. O bom

relacionamento é de suma importância, tanto para com os clientes como para os

colegas de trabalho. Paciência, bons modos, clareza e capacidade de persuasão no

momento das vendas são muito importantes.

Faxineira

Realiza a limpeza dos setores da empresa, faz café e leva o lixo para a rua,

precisa ter um bom relacionamento com os colaboradores e também com os clientes

que visitam a empresa. Não tem necessidade de instrução, mas é necessário fazer

esforços muitas vezes durante o dia, por isso precisa se manter com a saúde em

dia. Precisa ter agilidade e ter prontidão para tarefas que surgem de surpresa.

79

CONCLUSÕES E CONSIDERAÇÕES FINAIS

O trabalho propôs subsidiar e auxiliar o departamento de Recursos Humanos

na implantação do Plano de Cargos e Salários e na revisão do Sistema de

Remuneração Variável de uma empresa no ramo de vidros, para alertar da

importância da valorização pessoal e profissional dentro das organizações na

atualidade.

O que pôde ser notado é que este assunto de valorização das pessoas,

remuneração flexível, enfim, ainda é pouquíssimo comentado dentro da empresa

objeto de estudo e de outras tantas. É algo quase que proibido, pois o fato de

alguém surgir com uma idéia relacionada à valorização do colaborador, por vezes é

considerado motivo de perturbação da ordem. É algo como: “Se há alguém

descontente com o que ganha, que procure outro emprego”.

A idéia deste estudo é demonstrar que é possível obter o que há de melhor

das pessoas e ainda ter um ambiente de trabalho agradável e propício ao

desenvolvimento. A razão maior é mostrar aos gestores que a valorização dada aos

colaboradores, refletirá em dividendos para a organização. Isso é um fato. Basta

conferir o histórico de algumas empresas bem sucedidas.

Assim termino a minha pesquisa na intenção de ter contribuído com dados

importantes para aumentar o conhecimento dos gestores e dos responsáveis pelos

Recursos Humanos, no sentido de obterem maiores informações, podendo assim,

num futuro próximo empreender medidas mais especificas para uma maior

qualidade de vida no trabalho, onde inclui: maior valorização do pessoal,

remuneração justa e satisfação profissional.

80

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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CALVO, ADRIANA. CALVO.PRO.BR. A natureza jurídica dos planos de opções de compra de ações no direito do trabalho - (“employee stock option plans”). Disponível em: http://www.calvo.pro.br/artigos/stock_options.htm. Acesso em: 03 setembro. 2010.

CARREIRA, Dorival. Organização, Sistemas e Métodos. São Paulo: Saraiva, 2009

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. 3 ed. São Paulo: Atlas, 2005

CURY, Antônio. Organização e Métodos. Uma Visão Holística. São Paulo: Atlas, 2006

Disponível em: http://www.mtecbo.gov.br/cbosite/pages/pesquisas/BuscaPorTitulo.jsf;jsessionid=3A15BEA5437AB55D39352307EA9FB991.lbroute815. Acesso em: 30 maio. 2010. DUTRA, Joel Souza. Gestão de Pessoas: modelos, processo, tendências e perspectivas. 1 ed. São Paulo: Atlas, 2006

DUTRA, Joel Souza; et al. Gestão por Competências: um modelo avançado para o gerenciamento de pessoas. São Paulo: Gente, 2001.

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GIL, Antonio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 3 ed. São Paulo: Atlas 1991.

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MOTTA, WLADMIR HENRIQUES. ASSOCIAÇÃO EDUCACIONAL DOM BOSCO. Remuneração variável: “Stock options”, valor econômico agregado, participação nos lucros ou resultados e benefícios flexíveis. Disponível em:

81

http://www.economia.aedb.br/seget/artigos05/6_REMUNERACAO%20variavel.pdf. Acesso em: 02 setembro. 2010.

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Disponível em: http://safarigraphics.com/salterquest/portfolioPDFs/ws_Skill_Based_Pay_Case_Analysis_NEW.pdf. Acesso em: 03 setembro. 2010.

PADUA, M. E. de. Metodologia da pesquisa abordagem teórico – prática. 9 ed. Campinas: Papirus, 2003.

PASCHOAL, Luiz. Administração de cargos e salários: manual prático e novas metodologias 3 ed. rev. e atual. Rio de Janeiro; Quality Mark, 2007.

PONTES, Benedito Rodrigues. Administração de cargos e salários: carreira e remuneração 14 ed. São Paulo; LTr, 2010.

RIBEIRO, Antonio de Lima. Gestão de Pessoas. São Paulo: Saraiva, 2005.

ROESCH, Sylvia Maria Azevedo. Projetos de estágio e de pesquisa científica em administração. 3 ed. São Paulo: Atlas, 2006.

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WOOD JUNIOR, Thomaz. Remuneração e carreira por habilidades e por competências. 3 ed. São Paulo: Atlas, 2004.

82

ANÊXOS

83

Anexo 1A – Questionário para análise de funções operacionais.

Nome do colaborador: A. R. .

Unidade: Matriz .

Nome do seu superior hierárquico: C. F. .

Cargo do seu superior hierárquico: Diretor .

PARTE A – Descrição do Cargo

No espaço abaixo, descreva as suas tarefas diárias (aquelas que se repetem com regularidade)

Descreva separadamente cada tarefa e, em cada uma delas, procure colocar “o que é feito” (a atividade em si), “como é feito” (os recursos, equipamentos, tabelas, etc., utilizados ou, ainda, julgamentos e decisões) e “para que é feito” (objetivos ou razoes para a execução dessas tarefas).

Descreva as tarefas na sequência que são realizadas ou, na impossibilidade, em ordem de importância.

Receber ordem de serviço, separar ordem de serviço, distribuir ordem de serviço, produzir, conferir, finalizar.

No espaço abaixo, descreva as suas tarefas periódicas e sua frequência (mensal, trimestral, semestral ou anual), da mesma forma que no item anterior.

___________________________________________________________________

PARTE B – Requisitos exigidos pelo cargo

1. Instrução/Conhecimento

Especifique o nível de instrução mínimo necessário para a execução das tarefas do cargo. Não mencione o seu nível de instrução, mas, sim, aquele necessário para o desempenho satisfatório da função.

□ Ensino Fundamental Incompleto

□ Ensino Fundamental Completo

■ Ensino Médio Incompleto

□ Ensino Médio Completo ou curso profissionalizante de.............................................

Você utiliza tabelas? Quais?Não

Você utiliza instrumentos de medição? Quias?Sim, Trena e metro

84

Você efetua cálculos? Assinale aqueles que utilize:

■ Cálculo simples de adição ou contagens

□ Calculo de áreas, volumes ou mecânica

□ Cálculos geométricos ou trigonométricos

Você lê ou interpreta desenhos ou diagramas? Assinale:

■ Desenhos ou diagramas simples

□ Desenhos ou diagramas detalhados

□ Desenhos ou diagramas complexos

Outro conhecimentos necessários para o desempenho do cargo. Especifique:

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

2. Experiência

Qual o tempo mínimo de experiência para habilitar alguém, com o nível de instrução na seção anterior, para poder desempenhar, de maneira satisfatória, as tarefas do cargo? (Não especifique a sua experiência). Se para ocupar o seu cargo foi necessário experiência previa em outros cargos.

Experiência no exercício do seu cargo

□ Até 3 meses □ de 2 a 4 anos

□ de 3 a 6 meses □ de 4 a 6 anos

■ de 6 meses a 1 ano □ de 6 a 8 anos

□ de 1 a 2 anos □ mais de 8 anos

Experiência em cargos anteriores da carreira

□ Até 3 meses ■ de 2 a 4 anos

□ de 3 a 6 meses □ de 4 a 6 anos

□ de 6 meses a 1 ano □ de 6 a 8 anos

85

□ de 1 a 2 anos □ mais de 8 anos

Cargos anteriores:

______________________________________________________________________________________________________________________________________

3. Complexidade das tarefas

Indique aqui a tarefa de execução mais difícil. Por que?

Lapidação de vidros, pois é um trabalho muito delicado e exige muita atenção. Corte de vidros, pois pode haver um acidente se não tomar o devido cuidado.

4. Iniciativa

Como o seu superior faz o controle do seu trabalho?

□ Em todas as fases

■ Na fase inicial e na fase final do trabalho

□ Na fase final do trabalho

As instruções que você recebe do seu superior são:

□ Pormenorizadas (detalhadas) ■ Gerais

Quais as decisões que você toma sem consultar seu superior imediato?

Executar meu trabalho com responsabilidade.

5. Riscos/Segurança

Quais os acidentes ou doenças que podem ser provocados pelo exercício da sua função, mesmo que sejam observadas as normas de segurança? Assinale:

□ Probabilidade mínima de acidente

■ Pequenos cortes ou ligeiras contusões, sem gravidade

□ Queimaduras, fraturas, perda de um dos dedos, hérnia, cortes graves

□ Perda de uma vista ou de um dos membros

□ Incapacidade total, acidente fatal

Diga se o provável acidente exigiria algum tempo de afastamento:

86

□ Não requer afastamento doe trabalho

■ Requer afastamento por poucos dias

□ Requer afastamento por certo período (até 15 dias)

□ Requer afastamento por período prolongado

Quais os equipamentos de segurança necessários para o desempenho da sua função?

Máscara, óculos e protetor ouricular e luvas

Condições do ambiente de trabalho

Assinale os fatores existentes no seu ambiente de trabalho:

□ Pressão ■ Calor

□ Fumaça □ Frio

□ Odores □ Chuva ou sol

□ Gases ■ Poeira

□ Graxa □ Umidade

6. Esforço físico

O trabalho é executado:

■ Em pé

□ Sentado

□ Andando

□ Agachado

O peso carregado é:

□ Leve e □ ocasional □ frequente

□ Médio e □ ocasional □ frequente

■ Pesado e □ ocasional ■ freqüente

87

7. Esforço visual

Na execução do seu trabalho é exigido esforço visual:

■ Ocasionalmente □ Frequentemente

8. Esforço mental

Na execução do seu trabalho é exigido esforço mental:

□ Ocasionalmente ■ Frequentemente

9. Responsabilidade por maquinas, equipamentos e ferramentas

Quais são as máquinas, equipamentos e ferramentas sob sua responsabilidade?

Lapidadora, lixadeira e furadeira.

10. Responsabilidade por supervisão

Informe:

Cargo dos supervisionados Número de funcionários

Repassa serviço e confere. Um

Você supervisiona indiretamente (por meio de seus subordinados diretos) o trabalho de outros colaboradores? Em caso de afirmativo, informe:

Cargo dos supervisionados Número de funcionários

___________________________________________________________________

11. Responsabilidade por erros

Quais os erros que podem ser cometidos no exercício de sua função e que consequências teriam?

Quebra de vidros, causando retrabalho e prejuízo para a empresa.

________________________ __________________________

Assinatura do funcionário Assinatura do superior imediato

_____ /_____ / ______ _____ /_____ / ______

88

Anexo 1B – Questionário para análise de funções operacionais.

Nome do colaborador: V. P. .

Unidade: Matriz .

Nome do seu superior hierárquico: C. F. .

Cargo do seu superior hierárquico: Diretor .

PARTE A – Descrição do Cargo

No espaço abaixo, descreva as suas tarefas diárias (aquelas que se repetem com regularidade)

Descreva separadamente cada tarefa e, em cada uma delas, procure colocar “o que é feito” (a atividade em si), “como é feito” (os recursos, equipamentos, tabelas, etc., utilizados ou, ainda, julgamentos e decisões) e “para que é feito” (objetivos ou razoes para a execução dessas tarefas).

Descreva as tarefas na sequência que são realizadas ou, na impossibilidade, em ordem de importância.

Entrega de materiais todos os dias pela manhã, os instaladores vêm até o almoxarifado e retiram comigo os materiais para serem utilizados nas obras. Compras e cotações, Realizo a compra de todos os materiais que a empresa precisa, como vidros, equipamentos, etc. Separação e balanço, todos os dias realizo uma separação dos produtos vendidos no dia anterior e uma vez por semana faço uma contagem de uma linha de produtos.

No espaço abaixo, descreva as suas tarefas periódicas e sua frequência (mensal, trimestral, semestral ou anual), da mesma forma que no item anterior.

Todas as atividades citadas acima são realizadas diariamente, exceto o semanal. Com a finalidade de ter uma maior qualidade e rapidez, realizo a separação dos produtos vendidos, assim fica mais ágil, a retirada dos mesmos pelos vendedores, também ficando mais enuqadrado sobre a falta de material.

PARTE B – Requisitos exigidos pelo cargo

1. Instrução/Conhecimento

Especifique o nível de instrução mínimo necessário para a execução das tarefas do cargo. Não mencione o seu nível de instrução, mas, sim, aquele necessário para o desempenho satisfatório da função.

□ Ensino Fundamental Incompleto

□ Ensino Fundamental Completo

89

□ Ensino Médio Incompleto

■ Ensino Médio Completo ou curso profissionalizante de: Administração e compras.

Você utiliza tabelas? Quais? Sim, do Excel.

Você utiliza instrumentos de medição? Quias?Sim, Trena, metro, régua e trena a laser.

Você efetua cálculos? Assinale aqueles que utilize:

■ Cálculo simples de adição ou contagens

■ Calculo de áreas, volumes ou mecânica

□ Cálculos geométricos ou trigonométricos

Você lê ou interpreta desenhos ou diagramas? Assinale:

□ Desenhos ou diagramas simples

■ Desenhos ou diagramas detalhados

□ Desenhos ou diagramas complexos

Outro conhecimentos necessários para o desempenho do cargo. Especifique:

Conhecimento dos produtos vendidos e experiência em atender o cliente, assim proporcionando uma maior qualidade em nosso atendimento.

2. Experiência

Qual o tempo mínimo de experiência para habilitar alguém, com o nível de instrução na seção anterior, para poder desempenhar, de maneira satisfatória, as tarefas do cargo? (Não especifique a sua experiência). Se para ocupar o seu cargo foi necessário experiência previa em outros cargos.

Experiência no exercício do seu cargo

□ Até 3 meses □ de 2 a 4 anos

□ de 3 a 6 meses □ de 4 a 6 anos

□ de 6 meses a 1 ano □ de 6 a 8 anos

■ de 1 a 2 anos □ mais de 8 anos

90

Experiência em cargos anteriores da carreira

□ Até 3 meses □ de 2 a 4 anos

■ de 3 a 6 meses □ de 4 a 6 anos

□ de 6 meses a 1 ano □ de 6 a 8 anos

□ de 1 a 2 anos □ mais de 8 anos

Cargos anteriores:

Almoxarife, auxiliary de almoxarife e auxiliar de produção.

3. Complexidade das tarefas

Indique aqui a tarefa de execução mais difícil. Por que?

Primeiramente o balaço, que no meu caso é um pouco difícil, pois tenho dois setores para cuidar. Os dois são de extrema importância e o balanço precisa de uma maior atenção. Em segundo a cotação de vidros, pois neste caso há uma complexidade devido aos projetos realizados e solicitados aos distribuidores..

4. Iniciativa

Como o seu superior faz o controle do seu trabalho?

■ Em todas as fases

□ Na fase inicial e na fase final do trabalho

□ Na fase final do trabalho

As instruções que você recebe do seu superior são:

■ Pormenorizadas (detalhadas) □ Gerais

Quais as decisões que você toma sem consultar seu superior imediato?

Apenas quando ele não se encontra na empresa, mas procuro esperar o seu retorno para decidir.

5. Riscos/Segurança

Quais os acidentes ou doenças que podem ser provocados pelo exercício da sua função, mesmo que sejam observadas as normas de segurança? Assinale:

□ Probabilidade mínima de acidente

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■ Pequenos cortes ou ligeiras contusões, sem gravidade

□ Queimaduras, fraturas, perda de um dos dedos, hérnia, cortes graves

□ Perda de uma vista ou de um dos membros

□ Incapacidade total, acidente fatal

Diga se o provável acidente exigiria algum tempo de afastamento:

■ Não requer afastamento doe trabalho

□ Requer afastamento por poucos dias

□ Requer afastamento por certo período (até 15 dias)

□ Requer afastamento por período prolongado

Quais os equipamentos de segurança necessários para o desempenho da sua função?

Mangote de couro, quando estou na produção e luvas, além de máscara, óculos e protetor ouricular.

Condições do ambiente de trabalho

Assinale os fatores existentes no seu ambiente de trabalho:

■ Pressão ■ Calor

□ Fumaça □ Frio

□ Odores □ Chuva ou sol

□ Gases ■ Poeira

□ Graxa □ Umidade

6. Esforço físico

O trabalho é executado:

■ Em pé □ Sentado

■ Andando □ Agachado

92

O peso carregado é:

□ Leve e □ ocasional □ frequente

■ Médio e □ ocasional ■ frequente

■ Pesado e ■ ocasional □ freqüente

7. Esforço visual

Na execução do seu trabalho é exigido esforço visual:

□ Ocasionalmente ■ Frequentemente

8. Esforço mental

Na execução do seu trabalho é exigido esforço mental:

□ Ocasionalmente ■ Frequentemente

9. Responsabilidade por maquinas, equipamentos e ferramentas

Quais são as máquinas, equipamentos e ferramentas sob sua responsabilidade?

Apenas o meu computador, todas as ferramentas utilizadas dentro da empresa.

10. Responsabilidade por supervisão

Informe:

Cargo dos supervisionados Número de funcionários

___________________________________________________________________

Você supervisiona indiretamente (por meio de seus subordinados diretos) o trabalho de outros colaboradores? Em caso de afirmativo, informe:

Cargo dos supervisionados Número de funcionários

___________________________________________________________________

11. Responsabilidade por erros

Quais os erros que podem ser cometidos no exercício de sua função e que consequências teriam?

Erro de pedido, conferência, armazenagem que podem causar um déficit à empresa.

________________________ __________________________

Assinatura do funcionário Assinatura do superior imediato

_____ /_____ / ______ _____ /_____ / ______

93

Anexo 2 - Projeto

Curso de Administração Estágio Supervisionado do Curso de Administração

PROJETO DE ESTÁGIO

DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

Desenvolvimento e implantação de Recursos Humanos: O plano de Cargos e Salários e a Remuneração Variável.

Estagiário: Flávio Cesar Marçal Bertequini Orientadora: Professora Renata Emy Koyama

Maringá – Paraná 2010

94

Curso de Administração Estágio Supervisionado do Curso de Administração

PROJETO DE ESTÁGIO

DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

Desenvolvimento e implantação de Recursos Humanos: O plano de Cargos e Salários e a Remuneração Variável.

Projeto de Estágio elaborado para cumprir exigência parcial da disciplina de Estágio Supervisionado III, desenvolvido pelo acadêmico: Flávio Cesar Marçal Bertequini, orientado pela Prof.ª Renata Emy Koyama.

Maringá – Paraná 2010

95

SUMÁRIO 1. Introdução.............................................................................................................04

2. Justificativa............................................................................................................06

3. Objetivo.................................................................................................................07

3.1 Objetivo Geral.......................................................................................07

3.2 Objetivos Específicos............................................................................07

4. Fundamentação Teórica.......................................................................................08

4.1 Histórico da área de Recursos Humanos.............................................08

4.1.1 A evolução da Gestão de Pessoas no Brasil................10

4.2 Importância da Gestão de Pessoas.....................................................11

4.3 O que é a Gestão de Pessoas?...........................................................14

4.4 Os processos da Gestão de Pessoas..................................................15

4.5 Modelos de Desenhos de Cargos........................................................15

4.5.1 Modelo Clássico de Desenho de Cargos........................16

4.5.2 Modelo Humanístico........................................................16

4.5.3 Modelo Contingencial .....................................................16

4.6 Definição e Análise de Cargos.............................................................17

4.6.1 Métodos de Definição e Análise de Cargos....................17

4.6.2 Objetivos da Definição e Análise de Cargos...................18

5. Metodologia...........................................................................................................21

6. Cronograma..........................................................................................................25

7. Referencias Bibliográficas.....................................................................................26

96

1 - INTRODUÇÃO

O sucesso de uma organização, cada vez mais, depende do desenvolvimento das pessoas que nela atuam, pois são as pessoas que fazem a diferença de mercado na atualidade. O capital passou a ser o conhecimento detido por cada indivíduo ligado a uma organização. A contribuição dada por cada um dentro de organização é o que leva a empresa a uma boa atuação ou uma má performance no mercado de sua atuação.

Empresas bem sucedidas têm a preocupação com o ambiente de trabalho, pois em momentos de dificuldade, elas podem ter o apoio de seus colaboradores para se recuperarem e voltarem a crescer ou expandir. Para alcançar um bom ambiente é preciso desenvolver confiança, ética, relações consistentes e de coleguismo. Para alcançar estes patamares é preciso ter claras as funções dos Recursos Humanos, pois o foco deve ser a qualificação profissional e desenvolvimento pessoal.

Numa empresa em que há meios para o de desenvolvimento de uma carreira, o ambiente de trabalho se torna um lugar melhor, e os colaboradores se dispõem mais para o trabalho. O interesse pelo desenvolvimento próprio em consonância com o desenvolvimento da empresa pode ser evidenciado, pois a Administração de Recursos Humanos (ARH) deve criar condições para a plenitude das realizações das potencialidades pessoais, e aqui emerge o plano de carreiras como uma dessas condições capazes de atender a boa parte das necessidades humanas (CHIAVENATO, 2003).

Portanto, o desenvolvimento pessoal dentro da organização depende da existência de um plano de carreiras, também conhecido como plano de cargos e salários, e um sistema de remuneração variável, os quais proporcionam segurança ao colaborador, demonstram interesse da empresa para com o seu desenvolvimento e dão ao funcionário o sentimento de justiça no que diz respeito a sua renda.

Em empresas onde não existe um sistema formalizado de remuneração aos seus colaboradores e não há critérios claros de definição da renda de cada pessoa o bom ambiente de trabalho pode estar comprometido, pois “um dos fatos que mais desmotiva um profissional é considerar-se injustiçado em sua remuneração, pois ela afeta não só o nível material mas também o bem-estar psicológico das pessoas;”, (LACOMBE, 2007, p145).

Portanto, a rotatividade pode ser elevada, os níveis de assiduidade e pontualidade podem baixíssimos e o interesse pelo trabalho pode nem existir. Os resultados de empresas deste tipo sempre são abaixo do esperado, as perspectivas de expansão nunca são alcançadas e o estresse no trabalho, tanto do empresariado quanto dos empregados, tem altos índices.

Entretanto, não será possível determinar o valor de remuneração de cada função executada na organização, se não houver uma idéia clara, e registrada por escrito,

97

do que se faz em cada cargo e quais são as exigências pessoais necessárias ao seu bom desempenho.

Mediante a divisão e especificação funcional existente na Administração de Recursos Humanos, as necessidades básicas de Recursos Humanos em uma organização são estabelecidas através de um esquema de descrição e análise dos cargos. O qual se constitui como a base fundamental para qualquer programa de Gestão de Pessoas.

A descrição dos cargos é a base de todo o sistema de Administração de Cargos e Salários, pois é a partir dela que os cargos serão avaliados. Portanto, a descrição deverá ser sucinta, direta e clara, de maneira que possa ser compreendida facilmente.

Para uma análise mais aprofundada no assunto, foi realizado um estudo em uma empresa de comercialização de vidros temperados e decorativos, box para banheiros e perfis de alumínio para móveis, localizada no interior do Paraná. Por meio da observação e com entrevistas aos colaboradores, a fim de confrontar a teoria com a prática vivida pelos funcionários.

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2 – JUSTIFICATIVA

A realização deste trabalho se justifica primeiramente que, para obter o grau de Bacharel em Administração é necessário realizar estágio, sendo esta de exigência curricular, conforme normatização que se da com a Lei Federal nº 6.494 de Dezembro de 1977.

Justifica-se ainda pela produção de conhecimento acadêmico, pela contribuição que ele poderá proporcionar às pessoas que acessarem seu conteúdo e também pelo fato de que poucos trabalhos são realizados neste ramo de pesquisa.

Pela necessidade de um estudo sobre a importância da boa gestão de recursos humanos também se justifica, pois é perceptível que cada dia mais as empresas buscam ter seus colaboradores sempre satisfeitos, visando atender suas diferentes necessidades a fim de obter retorno sobre este investimento.

Este trabalho pretende contribuir para que os gestores possam perceber os fatores influenciadores da satisfação dos seus funcionários, e assim, poder melhorá-los.

Devido a estes fatos, o que levou a escolha desta área foi a curiosidade em saber quais são os itens que devem ser ponderados para elevar o níveis de satisfação dos colaboradores, quando da implantação de um plano de cargos e salários e de um sistema de remuneração variável.

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3 – OBJETIVOS

3.1 – OBJETIVO GERAL

Este trabalho tem como objetivo subsidiar o auxílio ao departamento de Recursos Humanos na implantação do plano de cargos e salários e na revisão do sistema de remuneração variável.

3.2 – OBJETIVOS ESPECÍFICOS

• Atualizar o organograma da empresa.

• Realizar a definição e análise dos cargos da organização.

• Elaborar o plano de cargos e salários da organização.

• Revisar o sistema de remuneração variável da empresa.

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4 – REFERENCIAL TEÓRICO

4.1 Histórico da Área de Recursos Humanos

Os primeiros registros do início das atividades envolvendo o setor de Recursos Humanos são datados de antes revolução industrial na Inglaterra, quando trabalhadores braçais se uniram para reivindicar melhores condições no seu trabalho. Após o advento da revolução industrial, houve uma evolução muito maior, pois o trabalho manual foi substituído pelas máquinas a vapor e as fábricas precisaram se organizar, dando campo para o surgimento dos primeiros “chefes”. IVANCEVICH (2008)

A área de Recursos Humanos teve seu inicio devido à necessidade de contabilizar os registros dos trabalhadores, de controlar a rotina dos empregados visando, desta forma, gerenciar as horas trabalhadas, ausências e atrasos. Tal função era desempenhada por um chefe de pessoal, o qual tinha fama de ser carrancudo, de pouca flexibilidade e tido como um aguerrido seguidor das leis e normas, conforme descreveu Marras (2005).

Os primeiros passos para o desenvolvimento do setor de Recursos Humanos foram dados no século XX, pouco antes dos anos 30, e ficou conhecida logo após esse período como administração de pessoal. As funções exercidas na época eram simplórias, como admissão e demissão. “As pessoas procuravam emprego; havendo vaga, o candidato era “aprovado” imediatamente e assinava o “contrato de trabalho” que era, na verdade o chamado Livro de Escrita Pessoal” (ARAUJO, 2006)

Os empregadores da época do surgimento dos Recursos Humanos se importavam apenas com os dividendos gerados por suas empresas e a única preocupação relativa ao funcionário era de que este tivesse boa saúde física, para exercer bem suas funções por até 18 horas diárias de trabalho. A responsabilidade de verificar tal situação estava a cargo do Chefe de Pessoal.

Todavia, um sentimento criado por parte dos funcionários, de que o Chefe de Pessoal estava na empresa para ver o que era feito de errado e levar a conhecimento do diretor, até hoje, impera em muitas organizações ao redor do mundo. Assim, afirma (MARRAS, 2005, p21) “ser enviado ao departamento pessoal, foi por muitos anos sinal de estar sendo chamado para receber o bilhete azul”. Ou seja, ser demitido, mas a área de RH esteve em constante evolução.

“Podemos considerar que a atual gestão de pessoas se manteve em crescimento [...] no que diz respeito a medidas trabalhistas até início dos anos 40. Em 1º de maio de 1943, tivemos a assinatura do Decreto-lei nº 5.452, que resultou na Consolidação das Leis de Trabalho. Em seu art. 1º, o decreto-lei constituiu as normas que regulavam as relações individuais e coletivas de trabalho, nela previstas. A consolidação, na realidade, veio subsidiar os outrora chamados departamentos de pessoal [...], que eram chefiados, não importando a nomenclatura da unidade por um... chefe de pessoal.” (ARAUJO, 2006, p2)

O Chefe de Pessoal, chamado assim até por volta de 1950, tinha funções basicamente operacionais. Após esse período, se estendendo até 1970, já com a denominação de Gerente de Recursos Industriais, ele se envolveu em atividades

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que trouxeram mais segurança ao trabalhador, mas também precisou aprimorar suas atribuições, para proporcionar à organização mais qualidade da mão-de-obra.

Após esse período, passou a ser conhecido como Gerente de Recursos Humanos, chegando até por volta de 1999, e então precisou se atentar muito mais ao que pudesse garantir o bom desempenho das funções por parte dos colaboradores e buscou questões relativas à satisfação do trabalhador para com a empresa. Isso pode ser evidenciado na tabela criada por Marras (2005), onde ele relata as atividades exercidas pelo responsável de Recursos Humanos conforme a sua época.

Áreas de responsabilidade da função de pessoal Chefe de pessoal Gerente de RI Gerente de RH

Até 1950 De 1950 a 1970 De 1970 até 1999 Controles da Freqüência Controles da Freqüência Controles da Freqüência

Faltas no Trabalho Faltas no Trabalho Faltas no Trabalho Pagamentos Pagamentos Pagamentos

Admissões e Demissões Admissões e Demissões Admissões e Demissões Cumprimento da CLT Cumprimento da CLT Cumprimento da CLT

Serviços Gerais Serviços Gerais Medicina e Higiene Medicina e Higiene Segurança Patrimonial Segurança Patrimonial Segurança Industrial Segurança Industrial Contencioso Trabalhista Contencioso Trabalhista Cargos e Salários Cargos e Salários Benefícios Benefícios Recrutamento e Seleção Recrutamento e Seleção Treinamento Treinamento

Avaliação de Desempenho

Qualidade de Vida Desenvolvimento Gerencial Relações Trabalhistas Sindicalismo Desenvolvimento Organizacional Estrutura Organizacional

Fonte: Jean Pierre M. 2005, p. 25.

Após um longo período em que apenas a autoridade do empregador era o que contava e a preocupação com o ser humano além dos aspectos profissionais não existia, após uma fase em que as pessoas eram tidas como máquinas ou equipamentos, inclusive contabilizados no ativo da empresa, surgiu um novo modelo administrativo de lidar com a relação empresa e empregado, onde passa a dar uma atenção maior ao indivíduo e suas peculiaridades.

O Chefe de Pessoal, como era chamado até então, é submetido a fortes pressões para seguir numa nova linha de gerenciamento do departamento de pessoal, mas enfrenta um despreparo generalizado, tanto dele, quanto do empregador e do próprio funcionário. Dessa forma, mesmo passando por algumas intempéries, houve uma evolução, seguindo então para o Behaviorismo, assim relata Marras (2005).

Ainda Marras (2005), refere que a teoria psicológica do Behaviorismo, que também tem suas bases findadas no comportamento, era um movimento que criticava a escola de relações humanas, pois entendia que a eficiência na hora de realizar as funções na empresa poderia ser alcançada pela satisfação no trabalho. Segue-se então na linha da valorização humana, e o próprio Chefe de Pessoal passa a

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exercer uma função de maior responsabilidade, a de “cuidar do pessoal”, isso por volta de 1940.

O gerente de pessoal, chamado a partir de 1950 de ‘personnel manager’ nos Estados Unidos, na tradução literal, gerente de pessoal, deixa de realizar apenas atividades de cunho operacional e passa a ser considerado de cunho tático dentro da organização, adicionando às suas funções questões voltadas às áreas legal e sindical dos Recursos Humanos.

Segundo Marras (2005), o Chefe de Pessoal pouco agregou ao seu perfil, ele ainda exercia atividades meramente burocráticas e sua visão se resumia apenas ao que dizia respeito os aspectos operacionais. Apenas a partir da década de 50 que os aspectos humanos foram mais evidencias na área de Recursos Humanos.

Nos anos 50, período esse em que a escola de relações humanas estava no seu apogeu, por conveniência, denominou essa função de ‘gerente de relações humanas’, ou como é chamado aqui no Brasil, Gerente de Recursos Humanos, e paralelamente foi criado o termo Gerente de Relações Industriais, com objetivo da distinção do que cuidava de questões puramente administrativas (GRI) e o que tinha enfoque nas questões humanas (GRH).

A importância da gestão de Recursos Humanos só foi reconhecida pelo alto escalão das empresas como fator estratégico de rentabilidade após 1960, pois “a função de pessoal era vista como ligada apenas aos operários [...] vista como uma unidade de manutenção de registros [...] e coordenava festas de confraternização anual da empresa.” (IVANCEVICH 2008, p7)

4.1.1 A evolução da Gestão de Pessoas no Brasil

Afirma Araujo (2006), até a década de 70, os Recursos Humanos no Brasil cuidavam apenas das rotinas trabalhistas, mas após uma onda de manifestações de massa e influenciados por movimentos sindicais em São Paulo, uma nova cara surgiu na Gestão de Pessoas, foi onde administradores e psicólogos passaram a tomar o lugar de profissionais do Direito nas cadeiras das empresas.

Ainda Araujo (2006), após a instituição no Brasil de um curso de Administração de Recursos Humanos aplicados com facetas gerenciais e foco estratégico, o setor passou a deixar a característica de seguir apenas as regras, leis e normas e começou a assumir um novo perfil e, a partir de então, ajudar a organização a crescer.

Para uma compreensão mais aprofundada sobre o setor de Recursos Humanos, Marras (2005) tratou de estudar as cinco fases evolutivas da gestão de pessoal. As quais seguem suas características:

A primeira fase, chamada de fase contábil que perdurou ate os anos de 1930, tinha como principal característica o enfoque nos custos da organização e era nessa época que os trabalhadores eram tidos apenas pelo enfoque contábil, como mão-de-obra a ser comprada e registrada contabilmente.

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A segunda fase, que teve início nos anos 30 e foi até os anos 50, ficou conhecida como fase legal e foi aqui que apareceu pela primeira vez o chefe de pessoal, que tomou o lugar dos feitores, ou chefes de produção daquela época. A principal característica desta fase era prezar pela manutenção das leis trabalhistas criadas naquele período.

Em seguida veio a fase tecnicista, que foi um avanço, durou de 50 a 65. Foi aqui que a indústria automobilística foi implementada no Brasil e as empresas tiveram que se adaptar ao novo modelo de gestão, tendo agora em seus organogramas o Gerente de Recursos Industriais. Isso tudo ainda estava no início, mas representava uma alavancagem muito grande ao setor de RH, pois agora, ele passou a operacionalizar tarefas como as de treinamento, recrutamento e seleção, cargos e salários, etc.

A quarta fase, conhecida como fase administrativa ou fase sindicalista, foi relevante nas relações entre capital e trabalho, pois foi quando os movimentos sindicais se fortaleceram e o gerente de relações industriais (GRI), passou a ser chamado de gerente de recursos humanos (GRH) e foi tratar de aspectos mais humanísticos e menos burocráticos, voltados para os indivíduos e suas relações, como sindicatos e sociedade. Esta fase durou vinte anos, de 1965 a 1985.

A fase estratégica, que partiu de 1985 e vem até os dias de hoje é marcada pela introdução dos primeiros programas de planejamento estratégico em conjunto com o planejamento estratégico das organizações. Atualmente, o GRH é visto como uma diretoria dentro das empresas a partir desta fase iniciou-se uma grande onda que demonstra preocupação com as relações de longo prazo.

4.2 A Importância da Gestão de Pessoas

Num mundo globalizado, onde a simples sobrevivência de uma empresa é considerada por muitos estudiosos como um fator de grande sucesso, num ambiente onde a competitividade entre as organizações é muito forte e acirrada, um lugar onde o aumento de capital e o incremento em tecnologia são indispensáveis, senão pode se comprometer a continuidade do negócio, as empresas estão mudando as suas práticas gerenciais e estão direcionando seus investimentos nas pessoas.

Dessa forma, constata-se que ao invés de aplicarem seu capital diretamente em certo produto de seu mix ou em um de seus serviços prestados, ela investe nas pessoas que estão ligadas diretamente a eles, nas pessoas que podem mudá-los, melhorá-los, desenvolvê-los e assim por diante.

Assim, as empresas estão investindo não mais em seus clientes diretamente, agora elas colocam seus esforços nas pessoas que estão incumbidas de atender e servir esses clientes, pois são elas que deverão satisfazê-los, que deverão encantá-los e entender das suas necessidades. O enfoque das empresas na atualidade se tornou manter uma boa estratégia de Recursos Humanos que possa ganhar e dar continuidade em vantagens competitivas. (Chiavenato, 2005).

Observa-se que o trabalho tem uma representação grande na vida das pessoas, pois boa parte do tempo de suas vidas elas passam em uma organização. As

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pessoas dependem das empresas e as empresas dependem das pessoas, pois muitas pessoas utilizam o trabalho como meio de alcançar seus objetivos, coisas que não conseguiriam apenas com seus esforços individuais. Por vezes, estes objetivos representam subir no organograma da empresa ou ocupar um cargo de status, reconhecimento e boa remuneração.

Por outro lado, as empresas, por meio das pessoas, procuram realizar suas metas e terem sucesso, buscam encantar seus clientes e alcançar a tão sonhada fidelidade. Não há meios de separar as empresas das pessoas e as pessoas das empresas. “Com toda certeza, as organizações jamais existiriam sem as pessoas que lhes dão vida, dinâmica, energia, inteligência, criatividade e racionalidade [...] uma relação de mútua dependência na qual há benefícios recíprocos.” (CHIAVENATO, 2005, p5)

Ainda Chiavenato (2005), as pessoas devem ser vistas pelas organizações como parceiras, desta forma, elas são fornecedoras de conhecimento, de suas habilidades, de suas capacidades e principalmente, de sua inteligência, que é o que faz rodar a organização, tomando parte nas decisões da empresa, contribuindo com seu desenvolvimento e ajudando a alcançar o sucesso.

Desta maneira, as empresas que tiveram essa percepção estão obtendo bons resultados, pois deixaram de tratar seus colaboradores como simples empregados contratados e passaram a tratá-los como parceiros. Assim, somam esforços e seguem juntos em busca de seus objetivos.

Relata Chiavenato (2005) que a Gestão de Pessoas é baseada em três pilares. O primeiro pilar é o das pessoas como seres humanos, onde as pessoas são vistas da perspectiva humanística, cada qual com a sua história, suas diferenças, suas habilidades e experiências tão necessárias à boa gestão dos recursos da organização e não vistas como simples meios da empresa chegar aos seus objetivos.

O segundo pilar é o das pessoas vistas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais, neste pilar elas não são vistas como seres estáticos incapazes de oferecer conhecimento. As pessoas são tidas como os elementos que movem toda a organização e proporcionam a inteligência, o talento a capacidade de aprendizagem e as renovações necessárias para se manter no mercado, se atualizando, inovando, criando, para assegurar a longevidade da empresa.

O terceiro pilar é o das pessoas vistas como parceiros da organização, capazes de conduzi-la a excelência e ao sucesso. Desta maneira, as pessoas da organização são as que aplicam seus esforços, seus investimentos na empresa, como sua dedicação, seu conhecimento, comprometimento, riscos e outros, para no futuro obterem dividendos dos seus investimentos, como exemplo, boa remuneração, benefícios, reconhecimento profissional.

Assim, quando um funcionário que acredita na organização e aplica seus esforços nela e obtém retorno sobre isso, a tendência é que esse ciclo virtuoso continue e bons frutos serão colhidos para todos neste ato de reciprocidade. Com isto, os

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colaboradores tendem a deixar o estado de passividade e buscam ser mais ativos no que tange o aprimoramento de suas funções, se tornam mais capazes, menos acomodados e conseqüentemente, geram mais resultados à suas empresas.

Para Chiavenato (2005), as pessoas são o principal ativo das organizações, por isso que é importante que os empregadores se conscientizem do valor que têm seus funcionários, pois se uma empresa puder extrair de seus colaboradores o que eles têm de melhor e conseguir aplicar nos seus negócios, é provável que esta empresa seja rentável e prospere.

A boa gestão de Recursos Humanos possibilita que as pessoas corroborem umas com as outras, para que os objetivos de cada indivíduo e de toda empresa possam ser alcançados. Assim, para ter sucesso gerindo pessoas, se faz necessário que as mesmas sejam vistas como a base para a eficácia da organização, pois são elas que alavancam uma empresa ou que emperram um negocio, elas podem ser o elemento essencial para o sucesso ou ser o fator chave da ruína de uma empresa.

A Gestão de Pessoas tem vários objetivos e a Administração de Recursos Humanos deve colaborar para que a eficácia da organização seja atingida, pois para uma organização atingir o seu alvo e realizar sua missão, uma boa Gestão de Pessoas é peça chave na atualidade.

A Administração de Recursos Humanos é responsável por proporcionar competitividade à organização fazendo com que as pessoas concentrem seus esforços em favor da organização para benefício dos clientes, parceiros e os próprios colaboradores, deve proporcionar à organização pessoas bem treinadas e bem motivadas, capacitando e dando o reconhecimento que as fazem desempenhar o seu papel.

Priorizar a auto-atualização dos colaboradores e sua satisfação no trabalho deve ser a base do setor de Recursos Humanos, para que as pessoas sejam produtivas, pois insatisfeitas, tendem a dar pouco de si, resultando em má qualidade de seus serviços. Por isso, é importante desenvolver e manter a qualidade de vida no trabalho, gerando um ambiente seguro, agradável, livre para o envolvimento das pessoas e que desperte o interesse delas em querer trabalhar ali.

A Administração de RH precisa gerenciar e impulsionar a mudança, pois nas últimas décadas, as tecnologias, os processos, os equipamentos, a própria cultura e o comportamento mudaram bastante, e a área RH precisa se atualizar, estar a par do que é novidade e procurar aplicar o que isso traz de bom à empresa,

A manutenção da ética e do comportamento socialmente responsável devem ser prioridades, com ações transparentes, claras, éticas e confiáveis, não recriminar as pessoas e garantir seus direitos básicos. Toda a organização deve estar envolvida em garantir que esses princípios básicos sejam mantidos. (Chiavenato 2005).

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4.3 O que é a Gestão de Pessoas?

Chiavenato (2005) afirma que a Administração de Recursos Humanos existe para colaborar com o administrador a desempenhar suas funções, que são planejar, organizar, dirigir e controlar. Como funções desempenhadas pela Administração de Recursos Humanos temos:

• A análise e descrição de cargos e modelagem do trabalho, que visa designar as tarefas e o que cada cargo é incumbido a fazer.

• O recrutamento e seleção de pessoal e admissão de candidatos selecionados, que verifica a escolha e inserção de novos colaboradores na organização.

• A orientação e integração de funcionários selecionados, que se resume em dar as diretrizes aos novos integrantes da organização.

• A administração de cargos e salários, que trata de estabelecer as regras no que diz respeito à remuneração dos colaboradores.

• Os incentivos salariais e benefícios sociais, que representa prover meios de buscar uma maior satisfação dos colaboradores por intermédio de recursos financeiros ou serviços auxiliares.

• A avaliação do desempenho das pessoas, essa função é focada em averiguar o dia a dia dos colaboradores no que diz tange à execução de suas tarefas e estabelecer métodos de graduação para as atividades.

• A comunicação aos funcionários, trata de informar dos direitos, deveres e obrigações, além disso, transmitir aos mesmos quaisquer dados de seu interesse que são provenientes da direção.

• O treinamento e desenvolvimento das pessoas, essa função promove o aprimoramento e qualificação do pessoal ligado à organização.

• O desenvolvimento organizacional, busca, no âmbito geral, criar um ciclo de aprendizagem de toda a organização e fazer com que a melhoria contínua sempre ocorra dentro da empresa.

• Higiene, segurança e qualidade de vida no trabalho, procura garantir os itens básicos para que cada funcionário possa desempenhar bem a sua função e ainda, não vir a ter algum dano a sua integridade físico-mental em razão da execução do seu trabalho.

• Relações com empregados, visa manter o bom entendimento dentre os colaboradores e para com a organização além de fazer ser clara a comunicação.

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• Relações sindicais, essa função do gestor de recursos humanos busca manter um claro entendimento em relação ao interesses da classe a qual pertencem os colaboradores e a organização onde eles são empregados.

4.4 Os Processos da Gestão de Pessoas:

Para Chiavenato (2005), “a Gestão de Pessoas é um conjunto integrado de processos dinâmicos e interativos” e relaciona seis processos básicos da Gestão de Pessoas, são eles:

O primeiro é o Processo de Agregar Pessoas, que se resume no mecanismo de inserção de novas pessoas dentro da organização. O segundo é o Processo de Aplicar Pessoas, que envolve a designação das atividades que as pessoas vão desempenhar na organização. O terceiro é o Processo de Recompensar Pessoas, que relata as maneiras de incentivo às pessoas e de como manter suas necessidades satisfeitas.

O quarto é o Processo de Desenvolver Pessoas, o qual estuda as formas utilizadas para incrementar e capacitar as pessoas, para gerar o desenvolvimento profissional e pessoal dos indivíduos. O quinto é o Processo de Manter Pessoas, que demonstra os meios de dar condições ambientais e psicológicas propícias ao desempenho das atividades de cada indivíduo. O sexto é o Processo de Manter Pessoas, que significa acompanhar e controlar as atividades das pessoas e analisar seus resultados.

Os processos relacionados acima são interdependentes e qualquer falha em um deles pode resultar em uma sobrecarga em outro. Para que haja uma compensação, se faz necessária uma condição equilibrada entre os processos, logo um Balanced

Scorecard* seria muito recomendado para integrá-los. Essa ferramenta da Gestão Financeira de monitoramento de indicadores da organização pode ser adaptada à Gestão de Pessoas se atribuídos indicadores quantitativos às atividades de RH.

“Atualmente, um dos métodos mais difundidos entre as empresas, de acordo com a literatura, é o Balanced Scorecard aplicado a Recursos Humanos.” (FRANÇA, 2008 p127). Por que se um dos processos acima sofre uma falha, os outros são comprometidos, e então entra o balanced scorecard como ferramenta de subsídio para auxiliar equilibrá-los, afinal, esses processos foram criados com base nas influências internas e externas da organização e trabalham de maneira aberta e interativa.

4.5 Modelos de Desenhos de Cargos:

Conforme Chiavenato (2005), o desenho de cargos existe desde os primórdios da Terra, quando as primeiras pessoas a habitarem o planeta exerciam suas tarefas sob o comando de seus chefes , pois desde essa época, já se exigia que as atividades executadas fossem aprimoradas continuamente, para atender as necessidades da tribo, como o aumento das pessoas por exemplo.

O tempo passou, mudanças sociais, econômicas, demográficas e políticas ocorreram, mas a situação inicial de um homem realizando tarefas designadas por

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um superior se manteve. Portanto, o autor fala de três modelos de desenhos de cargos e suas respectivas características. São os modelos clássico, humanístico e contingencial.

4.5.1 Modelo clássico ou tradicional:

Esse modelo de desenho de cargos foi primeiramente implantado pelos renomados engenheiros da Administração Científica, Taylor, Grant e Gilbreth. A base é a racionalização do trabalho, onde as tarefas são subdivididas, estudadas e padronizadas para se chegar a maior eficiência por intermédio da repetição. Um gerente exerce o trabalho de desígnio das atividades e os operários realizam o trabalho. Um típico, um manda e os outros obedecem.

Nesse sistema, usam-se meios de compensação aos colaboradores com incentivos, muitas vezes financeiros, para que essa relação seja mantida pelo mais longo período de tempo possível. As vantagens são o baixo custo, padronização das tarefas, facilitando a supervisão e incentivo à tecnologia. As desvantagens são a monotonia das tarefas e por conseqüência, a desmotivação pelo trabalho, a individualização do trabalho e o monopólio da chefia.

4.5.2 Modelo Humanístico:

O modelo humanístico foi implantado por volta de 1930, após o estudo com um grupo de pessoas que foi feito para verificar as variações no ambiente de trabalho sobre a produtividade. Nesse experimento, conhecido como experiência de Howthorne, foi mudado algumas condições do local de trabalho, como iluminação e ventilação, e percebeu-se que independente da mudança ou não, o grupo pesquisado aumentava a produtividade. Isso ocorreu por que:

• O grupo considerou agradável o local de teste;

• O relacionamento grupo-supervisor era menos hostil durante o teste;

• O grupo acreditava convictamente de que o teste tinha utilidade;

• Foi criada uma sensação de identidade entre equipe e empresa.

Após esse experimento, que revolucionou o estudo das relações humanas para a época, foi dado mais atenção ao indivíduo e suas relações sociais, dando espaço ao surgimento dos primeiros conceitos de liderança, motivação, comunicação, e assuntos inerentes as relações pessoal-supervisor.

4.5.3 Modelo Contingencial:

Esse método de desenho de cargos se demonstra um pouco mais complicado, pois avalia de maneira simultânea as pessoas, as tarefas e a estrutura da organização. Este modelo vem para suprir as falhas geradas pelos dois modelos citados acima, pois estes focalizam na padronização, não considerando as mudanças tecnológicas, culturais e sociais.

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O modelo contingencial utilizado para o desenho dos cargos pressupõe que o dinamismo e as constantes mudanças sempre vão ocorrer, portanto, fica a cargo do gerente de recursos humanos a constante revisão dos cargos. Nesse sentido, o gerente está incumbido de verificar meios para que as próprias pessoas que exercem os cargos possam contribuir para a melhora do desempenho do cargo.

4.6 Definição e Análise de Cargos:

Em razão da evolução das organizações e de suas missões e objetivos terem se tornado tão grandes que uma pessoa apenas não poderia concluí-los, elas precisaram definir o que cada membro seu era responsável a realizar. Assim, a gestão de RH busca ter conhecimento de cada tarefa realizada dentro da empresa e atribuir a uma função e então, a um cargo. Conforme IVANCEVICH (2008), a análise de cargos possibilita saber várias informações importantes, dentre as seguintes:

• Quanto tempo se gasta para concluir as tarefas importantes.

• Quais tarefas podem ser agrupadas e atribuídas a um cargo.

• Como programar ou estruturar um cargo para melhorar o desempenho dos funcionários.

• Quais tipos de comportamentos são exigidos em um determinado cargo.

• Que tipo de pessoa (em termos de traços pessoais e experiência) é mais adequado para o cargo.

• Como utilizar as informações obtidas com a análise de cargos no desenvolvimento de programas de gestão de RH.

4.6.1 Métodos de Definição e Análise de Cargos

IVANCEVICH (2008) mostra as contribuições que a análise de cargos proporciona à gestão de Recursos Humanos e à organização como um todo. Apresenta as técnicas e ainda fala da importância da definição de cargos. Ele fala que a analise de cargos é muito importante e que, muitas vezes, é o alicerce para a criação de outras atividades.

Segundo IVANCEVICH (2008), é de suma importância empregar de maneira correta os termos da gestão de Recursos Humanos antes de iniciar os estudos de analise de cargos, pois muitos utilizam os termos de maneira indevida como se fossem sinônimos.

• Análise de cargos: coleta de informações em relação a aspectos importantes inerentes ao trabalho realizado em um cargo.

• Descrição de cargos: Principal na análise de cargos. É um resumo formal, por escrito, do cargo identificável como unidade organizacional.

• Especificação de cargos: Explicação formal por escrito nas atribuições necessárias para exercer tal cargo.

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• Tarefas: Uma seqüência de atividades com o intuito de produzir um resultado.

• Posição: cada indivíduo na organização ocupa uma posição. Posição representa as responsabilidades e funções que estão a cargo desse indivíduo.

• Cargo: Um aglomerado de posições com funções similares.

• Categoria de Cargos: Grupo de dois ou mais cargos com responsabilidades parecidas.

São varias as etapas que fazem parte do processo de análise de cargos. O processo e fundamentado com base em uma organização já existente e em operação. Seis etapas compõem o processo de análise de cargos:

A primeira etapa propicia uma visão geral de como cada cargo está enquadrado na organização, lançando mão de organogramas e fluxogramas. A segunda etapa proporciona às pessoas englobadas neste processo a determinarem como se utilizam da análise e definição dos cargos. Na terceira etapa, são selecionados os cargos para se analisar.

A quarta etapa inclui a utilização de métodos aceitos de análise de cargos, como o de coleta das características e dos comportamentos necessários para exercer algum cargo da empresa. Estas informações são utilizadas na quinta etapa, para então, realizar a descrição dos cargos. Então, na sexta etapa, se prepara a especificação de cargos.

4.6.2 Objetivos da Definição e Análise de Cargos

Pelo que IVANCEVICH (2008) descreve, as informações coletadas da 1ª à 6ª etapas são úteis em quase todas as atividades de RH, como recrutamento, seleção, treinamento, avaliação de desempenho e compensação. Também são usadas na definição e redefinição de cargos, pois essa análise de cargos possibilita organizar o trabalho de maneira a obter um colaborador mais produtivo e mais satisfeito.

Ainda em IVANCEVICH (2008), uma boa análise de cargos deve oferecer uma descrição clara e completa dos cargos, precisa avaliar a freqüência e a importância dos comportamentos relacionados à realização das tarefas, também possibilitar uma avaliação do conhecimento, das qualificações, das habilidades e de outras características necessárias para exercer o cargo e fornecer informações sobre a relação entre as funções do cargo e essas características.

A análise de cargos está muito ligada aos programas e às atividades de gestão de RH, pois é muito usada nas áreas de recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento de carreira, compensação e planejamento estratégico. Torna-se muito difícil pensar de que maneira a empresa conseguiria realizar contratações, treinamentos, avaliações, compensações ou obter eficácia dos seus recursos humanos sem as informações conseguidas na análise de cargos.

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A coleta das informações, para então realizar a análise dos cargos, exige certa cautela, pois se faz necessário ter grande conhecimento das pessoas, dos cargos e do sistema organizacional de um modo geral, além disso, o fluxo de trabalho também deve ser conhecido. Pois, pode se utilizar de um analista externo e temporário, ou um especialista em tempo integral, dependendo de como se pretende utilizar as informações. Os supervisores e ocupantes dos cargos também são úteis.

Uma boa análise requer a melhor utilização dos recursos disponíveis e a busca pelos melhores métodos e procedimentos. Antes da análise, IVANCEVICH (2008) recomenda ter uma visão ampla da organização, assim, é possível ter uma idéia do arranjo dos departamentos por inteiro, das unidades e dos cargos. O autor sugere o Organograma como meio de conhecer as relações entre os departamento e unidades da empresa e o Fluxograma para saber sobre fluxo de trabalho.

Quatro são as maneiras de coletar as informações que tanto podem ser usadas juntas ou separadas. São eles os métodos de Observação, Entrevista, Questionário e Diário ou Registro do Ocupante. As informações são tiradas diretamente do titular do cargo, e depois são analisadas. Essa análise chama-se orientada ao cargo. Cada método, ou uma junção de dois ou mais, deve ter o foco nas informações mais importantes e um questionário pode proporcionar informações úteis a vários processos da RH.

O titular do cargo deve ser a pessoa a preencher o questionário, mas o analista deve considerar as diferenças que existem entre funcionários que ocupam os mesmos cargos para não obter informações deturpadas. O referido autor sugere a aplicação a pessoas com realidades distintas, como funcionários velhos e jovens, experientes e novatos, rápidos e lentos para, assim, obter uma descrição mais próxima do real do cargo em questão.

Observação: Este método é mais recomendado a ser aplicado em atividades repetitivas e a neutralidade do observador é importante para não interferir nos resultados.

Entrevistas: Por vezes, usado juntamente com o método da observação, o método de entrevistas tem suas vantagens e desvantagens, ele pode ser bom no sentido de o analista poder explicar ao ocupante a finalidade dos dados ali extraídos e obter uma resposta mais próxima da verdade com essa troca, mas também pode ter seus dados distorcidos, mesmo que sem intenção, por parte do entrevistador, pois cada entrevista é diferente uma da outra.

Questionários: Tem a vantagem de, na maioria das vezes, ser a maneira mais barata de coletar as informações relacionadas a cada cargo. Com o questionário, é possível obter um número grande de informações, mas alguns cuidados precisam ser tomados, como ter um questionário sucinto e de fácil entendimento. Além disso, é importante explicar a razão do questionário, para a obtenção de respostas mais sinceras.

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Diários ou Registros do Ocupante: Esse método, por vezes, é utilizado em cargos onde o método da observação não permite obter respostas muito claras, mas tem uma grande desvantagem. Ele pode gerar informações não confiáveis, pois as pessoas, de um modo geral, não são disciplinadas a ponto de manter um diário ou registro de suas tarefas.

Ao que relata IVANCEVICH (2008), nenhum desses métodos é tido como o melhor, mas há um consenso para a não utilização do método de observação sozinho. As empresas estão buscando qual deles melhor se aplica a situação em que se encontram, pois a escolha depende de recursos financeiros, de tempo e de outros fatores, que muitas vezes, não estão disponíveis.

4.6.3 Descrição de Cargos:

Gerente administrativo e financeiro – 1421-05 e 1421-15

Exercem a gerência dos serviços administrativos, das operações financeiras e dos riscos em empresas industriais, comerciais, agrícolas, públicas, de educação e de serviços, incluindo-se as do setor bancário. Gerenciam recursos humanos, administram recursos materiais e serviços terceirizados de sua área de competência. Planejam, dirigem e controlam os recursos e as atividades de uma organização, com o objetivo de minimizar o impacto financeiro da materialização dos riscos.

Auxiliar financeiro – 4131-10

Organizam documentos e efetuam sua classificação contábil; geram lançamentos contábeis, auxiliam na apuração dos impostos, conciliam contas e preenchimento de guias de recolhimento e de solicitações, junto a órgãos do governo. Emitem notas de venda e de transferência entre outras; realizam o arquivo de documentos.

Diretor de vendas – 1233-05

Atuam na definição do planejamento estratégico da empresa; definem e executam plano de marketing e vendas; gerem a qualidade da venda. Participam da definição de políticas de recursos humanos. Comunicam-se primordialmente para disseminar informações ao público de interesse da empresa.

Diretor de produção – 1222-5

Planejam e administram a produção; atuam na definição do planejamento estratégico; participam na definição de políticas de rh; gerenciam logística; asseguram ações de gestão ambiental; gerenciam ações de qualidade; provêm condições de higiene e segurança do trabalho; comunicam-se oralmente e por escrito.

Trabalhadores da transformação de vidros planos – 7522-30

Planejam as atividades de corte e acabamento de vidros e cristais analisando informações das áreas de interface, selecionando ferramentas, requisitando matérias primas, preparando máquinas, equipamentos e materiais para movimentação na linha de produção. Controlam os processos de corte e acabamento em vidros e

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cristais, inspecionando e classificando matérias-primas e produtos, corrigindo anomalias no processo, monitorando cumprimento de metas de produção. Cortam, lapidam, dão polimento e decoram vidros e cristais. Trabalham seguindo normas de segurança, higiene, qualidade e proteção ao meio ambiente.

Auxiliar em beneficiamento de vidros – 7163-05

Preparam máquinas, equipamentos e instrumentos para corte de vidros. Cortam, montam e instalam vidros, vitrais e espelhos. Temperam vidros e montam vidros temperados. Confeccionam, lapidam e pintam vitrais. Trabalham seguindo normas de segurança, higiene, qualidade e preservação ambiental.

Supervisor de fabricação de produtos de vidros – 8202-10

Chefe de produção na fabricação de produtos de vidro, Encarregado de produção na fabricação de produtos de vidros, Gerente de produção na fabricação de produtos de vidro, Supervisor de produção na fabricação de produtos de vidro

Controlam matérias-primas e processos produtivos da fabricação de materiais para construção (vidros e cerâmicas). Implementam sistemas de qualidade e de preservação do meio ambiente no processo de fabricação de produtos para construção. Administram custos e orçamentos, controlam estoques de produtos acabados e gerenciam equipes de trabalho. Organizam o trabalho conforme normas de segurança, saúde ocupacional e preservação ambiental.

Tecnico em aplicação de vidros – 7163-05

Preparam máquinas, equipamentos e instrumentos para corte de vidros. Cortam, montam e instalam vidros, vitrais e espelhos. Temperam vidros e montam vidros temperados. Confeccionam, lapidam e pintam vitrais. Trabalham seguindo normas de segurança, higiene, qualidade e preservação ambiental.

Auxiliar de colocador de vidros – 7163-05

Preparam máquinas, equipamentos e instrumentos para corte de vidros. Cortam, montam e instalam vidros, vitrais e espelhos. Temperam vidros e montam vidros temperados. Confeccionam, lapidam e pintam vitrais. Trabalham seguindo normas de segurança, higiene, qualidade e preservação ambiental.

Secretaria – 4221-05

Recepcionam e prestam serviços de apoio a clientes, pacientes, hóspedes, visitantes e passageiros; prestam atendimento telefônico e fornecem informações em escritórios, consultórios, hoteis, hospitais, bancos, aeroportos e outros estabelecimentos; marcam entrevistas ou consultas e recebem clientes ou visitantes; averiguam suas necessidades e dirigem ao lugar ou a pessoa procurados; agendam serviços, reservam (hotéis e passagens) e indicam acomodações em hotéis e estabelecimentos similares; observam normas internas de segurança, conferindo documentos e idoneidade dos clientes e notificando seguranças sobre presenças estranhas; fecham contas e estadas de clientes. Organizam informações e planejam o trabalho do cotidiano.

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Comprador – 3542-05

Recebem requisições de compras, executam processo de cotação e concretizam a compra de serviços, produtos, matérias-primas e equipamentos para o comércio atacadista e varejista, para indústrias, empresas, órgãos públicos e privados. Acompanham o fluxo de entregas, desenvolvem fornecedores de materiais e serviços; supervisionam equipe e processos de compra. Preparam relatórios e fazem o papel de interlocutor entre requisitantes e fornecedores.

Almoxarife – 4141-05

Recepcionam, conferem e armazenam produtos e materiais em almoxarifados, armazéns, silos e depósitos. Fazem os lançamentos da movimentação de entradas e saídas e controlam os estoques. Distribuem produtos e materiais a serem expedidos. Organizam o almoxarifado para facilitar a movimentação dos itens armazenados e a armazenar.

Vendedor – 5241-05

Vendem produtos e serviços em residências e escritórios; planejam e discutem metas e estratégias de venda. Contatam, visitam e entrevistam clientes; demonstram produtos, avaliam o perfil dos clientes e fecham contratos de vendas. Orientam, informam e visitam clientes no pós-venda; acompanham entrega de produtos, requisitam manutenção de produtos. Relacionam-se com setores da empresa.

Assistente de vendas – 3541-25

Planejam vendas especializadas; demonstram produtos e serviços; concretizam vendas. Acompanham clientes no pós-venda; contatam áreas internas da empresa. Sugerem políticas de vendas e participam de eventos.

Faxineira – 5143-20

Executam serviços de manutenção elétrica, mecânica, hidráulica, carpintaria e alvenaria, substituindo, trocando, limpando, reparando e instalando peças, componentes e equipamentos. Conservam vidros e fachadas, limpam recintos e acessórios e tratam de piscinas. Trabalham seguindo normas de segurança, higiene, qualidade e proteção ao meio ambiente.

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5 - METODOLOGIA Este trabalho de estágio será desenvolvido em razão da exigência à conclusão do curso de Bacharel em Administração e para que possa atingir o objetivo a que é proposto, será necessária a escolha de métodos que mais se adéquem a ele. Após a verificação de vários tipos de metodologias existentes, será optado pela pesquisa bibliográfica e pela aplicação de entrevista.

Segundo Gil (2002), a pesquisa é um processo formal e ordenado que tem como principal objetivo proporcionar esclarecimentos ao problema proposto. Portanto, fez-se a opção pelo método de pesquisa bibliográfica, pois este método objetiva-se em “colocar o pesquisador em contato com o que já se produziu e registrou a respeito de seu tema de pesquisa” (PADUA, 2003, p. 52).

PATTON apud ROESCH (2006) relata cinco alternativas para se realizar uma pesquisa, as quais seguem: Pesquisa Básica, Pesquisa Aplicada, Avaliação de Resultados, Avaliação Formativa e Pesquisa-ação.

A pesquisa básica procura compreender e explicar o meio como funciona alguns fenômenos formando teorias. Busca-se produzir novas teorias e testar as já existentes. Alguns exemplos citados desse tipo de pesquisa são: qual a natureza da cultura? e por que os indivíduos se comportam de determinada forma? Esse tipo de pesquisa não é recomendado para elaboração de estagio profissional o qual se preocupa principalmente com a ação.

A pesquisa aplicada, que será utilizada para este trabalho, trata mais de problemas humanos. Busca entender um problema para produzir possíveis soluções. Enquanto o método de pesquisa básica esta focado em apenas entender um problema. Esse método é utilizado como forma de compreensão de uma situação adversa e apresenta alternativas para a resolução. Após a obtenção de potenciais soluções, emergem dois modelos de avaliação, a de resultados e a formativa.

A avaliação de resultados, que se põe a averiguar se é efetivo ou não o programa, a política ou plano, se pode ser generalizado ou se é especifico, se deve continuar ou se deve parar. Nesta avaliação, dados quantitativos são utilizados. Em contraponto ao método de avaliação de resultados, é apresentada a avaliação formativa, que se utiliza de métodos qualitativos, pois estuda processos, estudos de caso e preza pela melhora da efetividade dos programas.

Por fim, é apresentado o método de pesquisa-ação, que está centrado na resolução de problemas específicos. A pesquisa e a mudança são quase que em tempo real e se confundem por vezes, pois encoraja os envolvidos a dar as soluções para os problemas.

Segundo LAKATOS (2001) a pesquisa bibliográfica pode se utilizar de qualquer material que já tenha sido publicado como fonte de conhecimento para discorrer sobre determinado assunto, até mesmo materiais de áudio e vídeo, pois esse tipo de

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pesquisa tem como principal objetivo colocar a disposição do pesquisador tudo que tenha sido publicado em favor da produção do conhecimento.

Ainda em LAKATOS (2001), ele fala que o trabalho científico não pode ter um padrão aleatório, é preciso seguir as regras normativas a que se destinam. Ainda precisam ser originais e ser fontes de pesquisa contribuindo aos que tiverem acesso ao seu conteúdo como fonte de conhecimento.

Métodos de Pesquisa.

ROESCH (2006) apresenta dois métodos de pesquisa. São eles o método de pesquisa quantitativa e o método de pesquisa qualitativa. O método de pesquisa quantitativa é mais apropriado onde a amostra é muito abrangente ou em condições de testes, como experimentos. Onde são aplicados questionários e são utilizados grupos separados para aplicação dos testes. Chamados de grupo experimental e o grupo de controle.

Para a elaboração deste trabalho, será escolhido o método de pesquisa qualitativa, pois, segundo STAW apud ROESCH (2006, p154), “em organizações pequenas, ou pequenas unidades gerenciais, não há possibilidade de inferências causais válidas. Amostra pequena e alto grau de interação entre os indivíduos envolvidos produzem pouca validade interna para o experimento.”

O método de pesquisa qualitativa é adequado para o estudo e, posteriormente, para propostas de melhorias, na busca por uma melhor efetividade em programas e planos e ainda pode ser usado de outra forma, como método de pesquisa-ação, o qual o pesquisador, em conjunto com os entrevistados, atua nos problemas durante o processo de entrevistas e tenta encontrar alternativas às soluções dos problemas.

No método de pesquisa qualitativa, há algumas técnicas utilizadas para a coleta de dados, como entrevistas, observação, e uso de documentos da organização, como diários, relatórios e outros. A entrevista, que é a base para a pesquisa qualitativa, pode ser demorada e exige que o entrevistador lance mão de suas habilidades. Pois é preciso compreender o que os entrevistados entendem das questões propostas pelo pesquisador e absorvê-las, na tentativa de compartilhar das suas experiências.

Outra técnica utilizada na pesquisa qualitativa é a da observação, usada de forma que o pesquisador se envolve em meio aos funcionários, sem o conhecimento dos mesmos, chamada de forma encoberta, e há também o método quando o pesquisador é apresentado e tem a permissão da empresa e consentimento dos colaboradores para coletar suas informações.

Ainda em ROESCH (2006), dentro das técnicas de pesquisa qualitativa, existe a técnica de entrevista em grupo, comumente usada em pesquisas de mercado ou pesquisa de opinião. Pode também ser usada em trabalhos acadêmicos, de varias maneiras por que essa técnica propicia o debate do grupo, restando ao moderador, o trabalho de restringir e apresentar os temas, garantir que a pauta seja seguida e a participação de todos, além de controlar o tempo.

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Diários ou documentos também pode ser usados na técnica de pesquisa qualitativa, no caso dos diários, estes são fornecidos aos entrevistados com uma seqüência de tópicos a serem seguidos e depois os diários são recolhidos, ao contrário dos documentos já existentes dentro da empresa, que são grandes fontes de informações e são muito utilizados nesta técnica.

Para a elaboração deste trabalho, será feito um estudo bibliográfico, onde serão usados os livros apresentados no trabalho. Será utilizada uma empresa localizada no interior do Paraná como objeto de estudo, essa empresa atua no ramo de comercialização de vidros temperados e decorativos, box para banheiros e perfis de alumínio para móveis. Possui um quadro de funcionários com vinte e três colaboradores devidamente registrados, além de dois sócios.

A empresa está há mais de quatorze anos no mercado e atende a cidade de Maringá e arredores, a organização possui dois sócios que dividem as funções de diretores. Eles controlam as áreas da produção, de vendas, de atendimento ao cliente, financeiro, recursos humanos, sempre tomam partido de todas as decisões de caráter estratégico.

Há uma pessoa responsável pelo departamento administrativo e essa mesma pessoa é o gerente financeiro da organização, dois auxiliares compõem a sua equipe para a realização de atividades operacionais inerentes a este setor, existe ainda uma pessoa encarregada da análise de crédito dos clientes. Na área de compras, há uma funcionária que é responsável pela aquisição de acessórios e chapas de vidro, além de todos os outros suprimentos necessários.

As compras são realizadas conforme os pedidos dos clientes feitos aos vendedores, mas com base nas solicitações de um técnico que passa as informações de dimensões e quantidades do material ao departamento. O departamento de compras conta com um almoxarife, que trabalha em contato direto com a produção na liberação do material para beneficiamento. Todo material passa pela revisão de um técnico conferente para a verificação da conformidade dos suprimentos adquiridos.

Na área comercial, a empresa possui um grupo de quatro vendedores, que se utilizam do telemarketing para barganhar novos pedidos para a empresa. Estes vendedores atuam de maneira interna e externa no atendimento aos clientes e são auxiliados pelos técnicos para passar as informações do orçamento.

Na área da produção, existe uma equipe de dois colaboradores na confecção de perfis de alumínio para móveis e outra equipe de dois funcionários na área de beneficiamento de vidros, na aplicação, há mais duas equipes de instaladores de vidros, cada equipe com um técnico instalador e um auxiliar.

Para este trabalho de estágio, será realizado um estudo aprofundado na literatura disponível, para então sugerir uma atualização do organograma, pois este necessita ser revisto para adequar à situação atual, haja vista que foi feito há mais de três anos e muito foi mudado desde então, algumas pessoas saíram e outras ocupam seus postos atualmente.

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Pelo estudo que se propõe o trabalho, será necessário realizar a definição e análise dos cargos, e para isso, será necessário buscar em livros os dados disponibilizados pelos autores especializados em Recursos Humanos, para então, elaborar o plano de cargos e salários e uma efetuar a revisão do sistema de remuneração variável já existente dentro da empresa.

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6 – CRONOGRAMA Atividades MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV

Projeto de Estágio

20 h

Elaboração do Referencial teórico

15h 15 h

Visitas à empresa e Elaboração do Diagnóstico

5h 5 h 10 h 20 h

Visitas a empresa, análise, considerações e sugestões

10 h 10 h 5 h 5 h

Formatação e entrega do Trabalho Final

10 h

Apresentação para Banca:

10 h

Total de horas: 140 h

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7 – REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

ARAUJO, Luiz Cesar G. de. Gestão de Pessoas: Estratégias e integração organizacional. São Paulo: Atlas, 2006.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. 3 ed. São Paulo: Atlas, 2005

FRANÇA, Ana Cristina Limongi. Práticas de Recursos Humanos – PRH: conceitos, ferramentas e procedimentos. São Paulo: Atlas, 2008.

GIL, Antonio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 3 ed. São Paulo: Atlas 1991.

IVANCEVICH, John M. Gestão de Recursos Humanos. 10 ed. São Paulo: McGraw-Hill, 2008.

LACOMBE, Francisco José Masset. Recursos Humanos: princípios e tendências. São Paulo: Saraiva, 2007.

LAKATOS, Eva Maria; MARCONI, Marina de Andrade. Fundamentos de metodologia científica. 5 ed. São Paulo: Atlas, 2001.

MARRAS, Jean Pierre. Administração de Recursos Humanos: do operacional ao estratégico 11 ed. São Paulo: Futura, 2005.

PADUA, M. E. de. Metodologia da pesquisa abordagem teórico – prática. 9 ed. Campinas: Papirus, 2003.

ROESCH, Sylvia Maria Azevedo. Projetos de estágio e de pesquisa científica em administração. 3 ed. São Paulo: Atlas, 2006.