Rio Branco 2009

SISTEMA DE ENSINO PRESENCIAL CONECTADO

SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM PROCESSOS GERENCIAIS

LUIZ FELIPE DE OLIVEIRA PINHEIRO

O PAPEL DA LIDERANÇA NO SETOR PÚBLICO – DPF/ACRE

1

LUIZ FELIPE DE OLIVEIRA PINHEIRO

O PAPEL DA LIDERANÇA NO SETOR PÚBLICO – DPF/ACRE

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Universidade Norte do Paraná - UNOPAR, como requisito parcial para a obtenção do título de Tecnólogo em Processos Gerenciais Orientador: Frederico Giovani Gomiero Pitta Professor supervisor: Mônica Maria da Silva

Rio Branco

2009

2

Dedico este trabalho á minha querida mãe, na

certeza que seu coração esta repleto de

alegria e orgulho.

3

AGRADECIMENTOS

A Deus, por ter me concedido, através de sua bondade infinita, o

potencial de concretizar mais uma conquista em minha vida.

Ao meu conjunto de amigos: Péricles Barros, Gregório Marino e

Dayane Soares, pelos seus conhecimentos e auxilio.

Aos meus amigos de curso, pelos momentos que passamos juntos.

4

PINHEIRO, Luiz Felipe de Oliveira. O papel da liderança no setor público. 2009. 54 f. Trabalho de Conclusão de Curso (Titulo de Tecnólogo em Administração) – Centro de Ciências Empresariais e Sociais Aplicadas, Universidade Norte do Paraná, Rio Branco, 2009.

RESUMO

O presente trabalho explora a temática da liderança, reconhecendo-a como fator

fundamental para enfrentar as dificuldades de implementação de processos de

mudança nas organizações públicas, incluindo aspectos relativos à organização da

assistência, sua humanização e a busca de maiores níveis de responsabilidade

institucional para com os seus resultados. Neste sentido, é necessário admitir os

limites das ferramentas gerenciais para viabilizar tais processos, especialmente no

que se refere à problemática da relação dos indivíduos nas organizações,

subjacente às questões da participação, compromisso e adesão dos funcionários a

um determinado projeto institucional. O presente trabalho procura articular a leitura

do fenômeno da liderança presente na sociologia das organizações e as questões

que suscitam, com a compreensão da dimensão intersubjetiva, grupal e inconsciente

presente nas organizações e no exercício da liderança.

Palavras - chave: Liderança, Mudança organizacional, Intersubjetividade nas

organizações, Processos grupais e gestão.

5

PINHEIRO, Luiz Felipe de Oliveira. O papel da liderança no setor público. 2009. 54 f. Trabalho de Conclusão de Curso (Titulo de Tecnólogo em Administração) – Centro de Ciências Empresariais e Sociais Aplicadas, Universidade Norte do Paraná, Rio Branco, 2009.

ABSTRACT

The present study examines the topic of leadership, considered a key element to

face the difficulties regarding changing processes in public organizations, especially

when humanization of assistance and higher level of institutional responsibility for

results are in question. It’s necessary to admit the limits of management tools as

guides in the process of implementing changes in individual/organization relationship

patterns, implied in the issue of employees’ participation and engagement in a certain

institutional proposition. This investigation intends to link the sociology of

organizations analysis of leadership and related topics with understanding of

intersubjective group and unconscious dimensions of organizations and leadership

exercising.

Key words: Leadership, Organizational dynamics, Organizational intersubjectivity,

Group processes and management.

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LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Liderança e Capacidade / Desempenho Organizacional

Figura 2: Liderança no ciclo GRH

Figura 3: Organograma DPF/AC

7

SUMÁRIO

1 – INTRODUÇÃO ................................................................................................... 09

1.1 - JUSTIFICATIVAS ............................................................................................ 11

1.2 - PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ....................................................... 12

1.3 – OBJETIVOS GERAIS ...................................................................................... 12

1.4 – OBJETIVOS ESPECÍFICOS ........................................................................... 12

2 – REFERENCIAL TEORICO ................................................................................. 12

2.1 – DEFININDO AS ORGANIZAÇÕES ................................................................. 12

2.2 – A INTERVENÇÃO DO PODER ....................................................................... 13

2.3 – CULTURA, TRANSFORMAÇÃO E ACULTURAÇÃO ORGANIZACIONAL .... 15

2.4 – ORGANIZAÇÕES QUE APREMDERM .......................................................... 16

2.5 – OS ESTUDOS ORGANIZACIONAIS E A LIDERANÇA .................................. 17

2.6 – A PERPESCTIVA CONTINGENCIAL ............................................................. 19

2.7 – A GESTÃO DO SIMBÓLICO E A LIDERANÇA .............................................. 19

2.8 – LIDERANÇA E CULTURA ORGANIZACIONAL ............................................. 20

3 – COMPETÊNCIAS E HABILIDADES NAS ORGANIZAÇÕES DO TERCEIRO

MILÊNIO ................................................................................................................... 21

3.1 – TIPOS DE LIDERANÇA .................................................................................. 24

3.2 – LIDERANÇA DISPERSA ................................................................................. 26

3.3 – LIDERANÇA INTERPELÁVEL E GESTÃO MOBILIZADORA ......................... 27

4 – OS PROCESSO INTERSUBJETIVOS, OS GRUPOS E A LIDERANÇA NAS

ORGANIZAÇÕES .................................................................................................... 29

4.2 – OS PROCESSOS GRUPAIS E LIDERANÇA ................................................. 34

4.3 – A INFLUENCIA DA COMUNICAÇÃO NO PODER E NA CULTURA DA

ORGANIZAÇÃO ....................................................................................................... 38

8

4.4 – A CONTRIBUIÇÃO DAS RELAÇÕES PÚBLICAS NO PROCESSO DE

COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL ..................................................................... 39

4.5 – O ESFOQUE DA LIDERANÇA TEM-SE MODIFICADO ................................. 41

4.6 – A NOVA LIDERANÇA ENVOLVE TODOS OS NÍVEIS ................................... 42

5 – O PAPEL DA LIDERANÇA PÚBLICA .............................................................. 43

5.1 – OS AGENTES DA MUDANÇA E DA REFORMA ........................................... 43

5.2 – REALÇAR A CAPACIDADE E O DESEMPENHO ORGANIZACIONAL ........ 44

5.3 – INTERGRAR OUTRAS ATIVIDADES DE GRH .............................................. 46

6 – ESTUDO DO CASO: DEPARTAMENTO DE POLICIA FEDERAL – ACRE .... 47

7 – O ESTÁGIO ....................................................................................................... 50

8 – CONCLUSÕES .................................................................................................. 50

9 – REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS .................................................................. 53

9

1 – INTRODUÇÃO

O presente trabalho busca apresentar algumas questões sobre o exercício da

liderança em organizações públicas advindas da compreensão das relações entre

intersubjetividade e processos organizacionais. Este eixo de análise ganha destaque

a partir das dificuldades de desenvolvimento de processos de mudança nas

organizações públicas e da compreensão do fenômeno da liderança como elemento

fundamental.

O setor público no Brasil, impulsionado por princípios democratizantes e de

eqüidade, que conformam a base do chamado movimento da reforma administrativa

pública, vem buscando propostas inovadoras quanto aos seus modelos de

assistência e de gestão.

De que maneira estão relacionados, o poder e a cultura nas organizações e

de que modo ambos interagem? Analisar as organizações contemporâneas à luz do

estudo de suas formas de poder e conhecendo sua cultura é buscar o refinamento

dos processos que explicam sua própria razão de ser.

Com a crescente onda de mundialização da economia, passamos a ter, por

mais distintas que sejam as estruturas sociais, econômicas e culturais, uma

aproximação muito grande com os feitos e desfeitos de quaisquer partes do mundo.

As organizações, públicas e privadas, sentem cada vez mais de perto as

conseqüências dessa movimentação.

Assim, é possível entender como poder não só aquilo que se manifesta no

interior da organização, mas também as influências que uma organização tem sobre

outra e ainda como a inter relação destas atua no conjunto e nos resultados de cada

qual. Pode-se considerar, desse modo, que a interdependência aqui citada, seja

diretamente ampliada à medida que os processos de globalização - ou influências

globais - da economia seja ampliado. A cultura, por sua vez, deveria estar

relacionada ao significado da organização, ou, numa leitura mais adequada, a

imagem de uma organização deveria refletir seus traços culturais, como sincero

retrato da sua identidade.

A ênfase na problemática da gestão, na verdade, é recente no Brasil,

particularmente na esfera da administração pública. No setor público, observam-se

experiências que buscam, por um lado, absorver ferramentas gerenciais – ênfase

10

em informações, definição de metas, apuração de custos e, por outro, maior

democratização dos processos decisórios e visibilidade dos projetos institucionais.

Tem sido admitido que os processos de mudança e sua difusão no interior

das organizações representam um dos desafios mais importantes para as

organizações e para seus dirigentes no contexto atual, de grandes pressões e de

incertezas (Demers, 1991). Associada à problemática da mudança, grande ênfase

tem sido dada à temática da liderança, inclusive na literatura voltada para empresas

e dirigentes. Está na ordem do dia a “promoção do capital humano” nas

organizações, visando à melhor performance, criatividade e qualidade,

apresentando-se a partir daí questões sobre o tipo e o estilo de direção e liderança

necessários para gerar um tal tipo de atmosfera de trabalho nas organizações

(Aktouf, 1990).

A liderança tem sido crescentemente considerada como um dos elementos

essenciais da boa governança pública. Líderes no setor público precisam saber

mobilizar as pessoas por meio de valores e visões; persuadi-las e fazer convergir

seus esforços para uma causa comum. Disso depende o desenvolvimento de uma

administração pública eficiente, com foco em resultados, orientada para a prestação

de serviços de qualidade para o usuário e bem organizada.

No entanto, a temática da liderança não tem sido explorada no âmbito da

gestão pública no Brasil. Considera-se esta uma lacuna importante para se enfrentar

a crise de governabilidade nos serviços públicos. O interesse em examinar o

fenômeno da liderança decorre de sua associação às questões da relação dos

indivíduos e organizações, subjacente à problemática da adesão e participação,

como também ao embricamento com os processos de mudança organizacional.

Nesse sentido acredita-se ser fundamental poder articular, às teorias

organizacionais, a compreensão da dimensão intersubjetiva, grupal e inconsciente

presente nas organizações.

Este trabalho apresenta inicialmente uma caracterização das organizações

públicas, considerando suas implicações para o exercício da liderança. Ao lado de

abordagens da sociologia das organizações à liderança, o trabalho procura

apresentar a compreensão dos processos organizacionais, grupais e da liderança.

11

1.1 – Justificativas

O desenvolvimento da liderança não é um tema novo ou exclusivo do setor

público. Tem sido discutido com freqüência, tanto na literatura sobre gestão pública

como naquela sobre gestão privada. Parece, entretanto, que o interesse no

desenvolvimento de liderança no setor público tem ressurgido em anos recentes.

Um levantamento preparado pela OCDE – Organização para a Cooperação e o

Desenvolvimento Econômico, mostra que muitos governos de países membros,

incluindo a Alemanha, Islândia, Nova Zelândia, Noruega, Reino Unido e Estados

Unidos, têm conferido alta prioridade ao assunto ao longo dos últimos anos.

Várias razões explicam o fato do desenvolvimento da liderança ter se tornado

uma questão de importância nos países membros da OCDE. Parte da explicação

parece advir do esforço em se promover sua reforma. O governo britânico cita o

fortalecimento da liderança como um dos seis temas essenciais de sua reforma do

serviço público. Na medida em que cresce o interesse do público pela transparência

e cooperação no serviço público, o governo neozelandês salienta a importância da

liderança para fomentar tais ideais. Em geral, parecem existir, ao menos, quatro

razões para a crescente atenção dispensada à questão da liderança.

• A necessidade crescente de que os indivíduos pensem e ajam de modo

global e local exige que os líderes atentem mais para a coerência de suas

ações. Em particular, a transferência de poder entre os cidadãos e o governo

aumentou a importância da liderança no setor público e tornou a tarefa dos

dirigentes, mais exigente;

• A atração exercida pelo trabalho na iniciativa privada e em outros setores da

sociedade parece estar crescendo, em detrimento do setor público, e faz-se

cada vez mais necessário, em muitos casos, reexaminar os meios de

assegurar o surgimento de líderes e gestores dotados das capacidades

exigidas;

• Em uma economia alicerçada sobre o conhecimento intensivo, o governo

deve ampliar a base de conhecimento de suas atividades, além de monitorar

e integrar o conhecimento à medida em que é gerado. Faz-se necessário

para tanto um novo tipo de liderança, que estimule os outros indivíduos a

produzir e compartilhar o conhecimento;

12

• Finalmente, nosso ambiente externo tem-se modificado rapidamente e existe

uma demanda contínua para que as organizações do setor público

introduzam importantes adaptações em suas estruturas, caso desejem

continuar a ser úteis. Em termos práticos, essa situação apresenta uma maior

demanda quanto à liderança – não apenas por parte de dirigentes mais

experientes, mas de todos os funcionários públicos, quer sejam eleitos ou

nomeados.

1.2 – Procedimentos Metodológicos

Dentre os vários tipos de pesquisa optou-se, nesta dissertação, pela

exploratória descritiva (pesquisa bibliográfica) – que apresenta o fato ou o fenômeno

e os levantamentos e observações sistemáticas - culminando com um estudo de

caso sobre o processo de gestão encontrado no Departamento de Policia Federal do

Acre - DPF/AC.

1.3 – Objetivos Gerais

Levantar e propor as categorias teórico-empíricas essenciais aos líderes de

empresas estatais prestadoras de serviços públicos, a fim de fornecer um referencial

para estudos futuros, bem como para servir à aplicação prática.

1.4 – Objetivos Específicos

• Resgatar, na literatura especializada, as origens dos termos liderança e

estilo de gestão, para compreender a sua utilização e a evolução dos seus

significados;

• Reunir e correlacionar as categorias teóricas e as categorias empíricas

essenciais aos líderes organizacionais em empresas estatais prestadoras de

serviços públicos, com o intuito de apresentar o referencial construído.

2 – REFERENCIAL TEORICO

2.1 – Definindo as Organizações

Segundo Srour, podemos definir organização como “agentes coletivos, à

semelhança das classes sociais, das categorias sociais e dos públicos” que “são

planejadas de forma deliberada para realizar um determinado objetivo” (SROUR,

13

1998:108). O Novo Dicionário Aurélio, em uma de suas definições, enuncia que seja

“associação ou instituição com objetivos definidos” (FERREIRA, 1975:1005).

Como variações de tipos de organizações, podemos citar primordialmente as

organizações públicas, as privadas, as sem fins lucrativos, as filantrópicas e as

ONG’s - organizações não governamentais. Todas têm em seu interior

características muito específicas que as diferenciam, como se diferenciam, também,

aquelas que pertençam a uma mesma categoria.

As organizações, desde o tempo dos mais antigos estudiosos da

administração, como Fourier, Morelly, Blanc, Saint Simon, passando pelos

tradicionais Taylor e Fayol, preocupavam-se primordialmente com a estrutura. Foi

Elton Mayo, já na terceira década deste século, quem começou o questionamento

sobre as relações humanas, dando algumas das primeiras contribuições a essa

temática, seguida principalmente por Follet e Barnard. Este, no seu estudo da

“Autoridade e Comunicação”, defendia que “as pessoas têm motivações individuais

e cooperam com os outros para atingir certos propósitos” (Apud PARK, 1997).

A visão mecanicista, que encara a organização como estruturas rígidas, tem

sido deixada de lado de maneira inflexível por alguns estudiosos - como, por

exemplo, Fritjof Capra - e por algumas organizações, que propõem a chamada visão

sistêmica, pela qual se encaram as organizações como organismos vivos, as quais,

dentro do paralelo, desenvolvem-se e adaptam-se aos impulsos da realidade.

Segundo Capra, “o controle não é a melhor abordagem, mas sim a cooperação, o

diálogo e a colaboração” (Apud REGIS & MOGGI, 1994:138-139), deixando claras

as suas posições sobre o poder e suas manifestações no âmbito organizacional.

Vivemos, em fins do século XX, um momento de busca incessante pelo

conhecimento da organização, em que os staffs buscam prioritariamente a essência

de suas corporações (1).

1) Aqui a palavra corporação remete à idéia de organismo defendida pelo

conceito de Visão Sistêmica.

2.2 – A Intervenção do Poder

“(...) o príncipe deve ser ponderado em seu pensamento e ação, não ter medo de si mesmo e proceder de forma equilibrada, com prudência e humildade, para que a excessiva confiança não o torne incauto, nem a exagerada desconfiança o faça intolerável (...)”.

Nicolau Maquiavel (2)

14

O poder deve ser visto como a possibilidade de decidir, de estar em posição

privilegiada em relação a um determinado grupo. Na organização “o poder é uma

relação social, não uma posse unilateral” (SROUR, 1998:135). E ainda “as relações

sociais, internas às organizações, articulam classes sociais e categorias sociais, e

dizem respeito aos processos de produção econômica, política e simbólica”

(SROUR, 1998:112), em que as classes sociais são, nesse aspecto, empresários,

gestores ou trabalhadores, as categorias sociais são definidas por gênero, raça,

etnia, religião, condições de atividade etc e, ainda nessa conceituação, cabe

destacar os públicos, grupos de pessoas que têm interesses e objetivos comuns,

que os unem, podendo ser clientes, fornecedores, eleitores, correntistas etc.

O poder está ligado às relações sociais já que é a partir destas que se faz

presente e que se faz necessário, atuando nos “processos de controle, de

articulação, de arbitragem e de deliberação” (SROUR, 1998:134).

Dos princípios defendidos por Maquiavel em sua obra “O Príncipe”, de que o

poder deve ser conquistado e quaisquer possibilidades de que este fique em xeque

devem ser combatidas com a força e a imediatez necessárias a dizimar na raiz

quaisquer oposições (MAQUIAVEL, 1996), temos no modo de mediação entre

comandante e comandados, nas organizações contemporâneas, a negociação como

elemento-chave. O poder hoje se manifesta, ainda, sob diversas formas. Mas a força

não é um modo exeqüível de manutenção do poder, ainda que nem todas as

organizações tenham suas atividades pautadas por princípios bem mais adequados

a nossos dias, como os defendidos por pessoas como Capra.

Nesse aspecto, Simões define que a essência das Relações Públicas “é a relação

de poder entre a organização e seus públicos” (SIMÕES, 1995:35). Nesse processo

de intermediação política, Trindade diz que “toda organização, seja ela qual for, além

dos seus objetivos específicos (...) é um subsistema social no interior da sociedade

global. Enquanto subsistema social possui, em seu interior, relações sociais que se

denomina relação política” (Apud SIMÕES, 1995:37).

A liderança pode ser vista como o fator determinante na atualidade. As

organizações tendem a buscar a chamada profissionalização de gestão, o que se

manifesta quando “a detenção do poder, que está em mãos dos proprietários, fica

dissociada do exercício do poder, concedido aos gestores assalariados” (SROUR,

1998:149), os quais são escolhidos como representantes dos interesses dos reais

15

detentores do poder, os proprietários, que delegam seu exercício. Contudo, é

importante frisar que não somente cargos delegados devem ser avaliados nas

relações de poder nas organizações, já que “a liderança transcende cargos ou

posições formais, não carece de institucionalização, decorre da sintonia

‘espontânea’ e informal estabelecida entre líderes e seguidores” (SROUR,

1998:151). O poder de delegar cargos e funções é mantido nas mãos de

proprietários e de gestores.

A liderança, por outro lado, é obtida de forma natural e espontânea, por

motivos diversos, pelos próprios grupos para quem o líder se torne referência. A

disputa pelo poder e domínio dos espaços, físicos e sociais, amplia-se quando se

percebe que a autoridade do poder divide-se em várias instâncias, entrando em

conflito pelos bens que a organização pode proporcionar a cada um (salários,

benefícios) bem como pelo status que se busca dentro da relação social no

microcosmo organizacional.

2.3 – Cultura, Transformação e Aculturação Organizacional

Definamos cultura como “um conjunto de padrões que permitem a adaptação

dos agentes sociais à natureza e à sociedade a qual pertencem, e faculta o controle

sobre o meio ambiente” (SROUR, 1998:174) ou segundo Vera Giangrande e José

Carlos Figueiredo, “cada empresa tem sua própria cultura, formada por normas e

procedimentos que regem a conduta dos funcionários” (GIANGRANDE &

FIGUEIREDO, 1997:61).

A identidade da organização, diferente do conceito que se tem da mesma,

como dito anteriormente, é definida por sua cultura organizacional, responsável por

dar o eixo necessário à união dos membros dessa sociedade em torno de objetivos,

ações e comportamentos. Cabe lembrar, como dito por Srour, que cada

agrupamento social, inclusive aqueles presentes nas organizações, tendem a

superestimar seus padrões de comportamento, desprezando outros (SROUR, 1998),

o que pode ser um elemento dificultador - ou até mesmo facilitador - dos processos

de mudança, em que, em muitos casos, estes são vistos como ameaças e não como

oportunidades.

Todos os processos decorrentes do convívio social na organização são

marcados pelos traços culturais dessa organização. Geri-la, conviver em seu interior,

16

obter a participação e apoio dos grupos, deverá ser precedido do processo de

compreensão e aprendizagem de seu modo de agir.

As organizações contemporâneas, no fim do século, diante das rápidas

modificações ocasionadas pelo processo de globalização devem, antes de tudo,

preparar-se para constantes e cíclicas mudanças. Para estar à testa destas, é

necessário que seja dada a necessária atenção à cultura e que entre em cena não

apenas a figura do gestor, mas do agente de transformação, capaz de administrar a

visão maniqueísta de que a mudança deve necessariamente trazer perigo ou tão

somente oportunidade.

Segundo o tratado chinês “I Ching o livro das mutações”, que fala sobre a

mudança, esta pode trazer o risco de perdas, mas traz, ao mesmo tempo,

oportunidades. O agente de transformação deve, pois, “preparar as pessoas, por

meio de processos educacionais, para que respondam criativamente ao stress e às

demandas que todo processo de mudança necessariamente traz”.(3)

Se no processo de transformação é importante levar em conta a cultura da

organização, no processo de “aquisição” de novos parceiros, gestores, funcionários

ou colaboradores, também deverá sê-lo. Ainda de acordo com Giangrande e

Figueiredo, “a aculturação do novo colaborador envolve a compreensão das normas

e dos procedimentos que norteiam a empresa, culminando em sua aceitação por

parte do grupo (...) sem mencionar o fato de que, ao deixar uma empresa para

trabalhar em outra, o funcionário demora algum tempo para desvincular-se

emocionalmente da anterior” (GIANGRANDE & FIGUEIREDO, 1997:61). Defendem

também que os processos administrativos deveriam ser aculturados à organização.

2.4 – Organizações que Aprendem

Dentro do conceito de evolução ou transformação, podemos frisar a idéia da

organização sistêmica como elemento capaz de gerar autodesenvolvimento, as

chamadas “learning organization” (organizações que aprendem).

Segundo Charles Handy, “as empresas necessitam se transformar de forma

consciente em empresas de aprendizagem, locais onde a mudança seja uma

oportunidade, onde as pessoas possam crescer à medida que trabalham” (HANDY,

1992:195).

17

Essa transformação citada por ele tem relação com a própria capacidade da

empresa de manter-se viva diante das turbulências a que está sujeita além das

exigências que lhe impõe o mercado para que sobreviva.

A transformação consciente significa também não ignorar a realidade e a

cultura organizacional existentes dentro da própria empresa. “As organizações

utilizam diversos modos de criar e maximizar sua aprendizagem. Premissas básicas

da cultura organizacional levam a valores de aprendizagem e investimentos que

produzem um estilo de aprendizagem diferente de uma cultura organizacional com

outro padrão de valores e investimentos”. (4)

Contudo, o investimento na evolução de conceitos, a fim de buscar evolução,

mas não se desfazendo da tradição e dos conhecimentos adquiridos ao longo da

existência da organização permitirão mais oxigênio na relação interna e com as

demais empresas componentes do cenário empresarial.

2.5 – Os estudos organizacionais e a liderança

Embora o campo da liderança sempre tenha atraído o interesse de cientistas

sociais e particularmente de psicólogos, o fenômeno da liderança em organizações

ganha destaque a partir dos anos 80 (Bryman, 1996).

O conceito de liderança envolve, em suas definições mais usuais, três

elementos: influência, grupo e objetivo. Os líderes tratariam de influenciar, induzir e

impactar o comportamento de outros, processo que se dá em um contexto grupal. O

último elemento envolve a idéia de direção – o comportamento dos membros do

grupo é influenciado no sentido de determinados objetivos. Esses elementos tiveram

destaque e foram aplicados na teoria e pesquisa sobre liderança marcadamente até

a metade dos anos 80. A partir de então, as definições empregadas utilizam a idéia

da “gestão do simbólico”.

A característica fundamental da liderança, na perspectiva simbólica, seria

promover valores que forneçam significados partilhados sobre a natureza da

organização (Bryman, 1996). Desta forma, o líder conforma o sentido de direção e

propósito através da articulação de uma visão de mundo. Zaleznik, enfatizando a

compreensão da gestão pelo simbólico, aponta os líderes como aqueles que

“mudam a forma das pessoas pensarem sobre o que é desejável, possível e

necessário” (apud Bryman, 1996).

18

Pesquisadores da temática da liderança, como Kotter e Zaleznik, buscaram a

distinção entre liderança e gerência/administração, apontando, como um elemento

central, a orientação para a mudança. A gerência estaria centrada no presente,

voltada para o bom funcionamento de um sistema ou da organização existente,

gerando estabilidade e não apresentando questões sobre a identidade e propósitos

organizacionais (Bryman, 1996; Kotter, 1997; Goodwin, 2000). Os líderes teriam

carisma, enquanto a base de poder dos gerentes seria a hierarquia, os líderes

estariam mais preocupados com o porquê enquanto os gerentes com o como (Kets

de Vries, 1997).

Kets de Vries (1997) afirma, no entanto, que o gerente vem sendo colocado

na posição de bode expiatório neste debate, pois na realidade ambas as qualidades

e habilidades são necessárias para um líder eficaz. Este autor destaca dois papéis a

serem desempenhados pelo líder: o carismático e o instrumental. O primeiro estaria

ligado justamente à dimensão simbólica e imaginária do trabalho do dirigente: como

concede o poder e dá energia a seus subordinados. O papel instrumental estaria

vinculado à visão dos líderes como arquitetos organizacionais. Eles projetam,

estruturam e controlam sua organização.

Os estudos sobre a liderança podem ser agrupados em quatro abordagens,

que tiveram predomínio em momentos distintos. A abordagem que considerou as

características do líder, seus traços, qualidades natas, dominou até o final dos anos

40. A perspectiva do estilo de liderança, mudando o foco das características do líder

para o seu comportamento e, portanto, para a perspectiva de seu treinamento, teve

importância até os anos 60. Dos anos 60 ao início dos 80, predominou a abordagem

contingencial, que colocou em lugar central os fatores situacionais, do contexto, para

compreender a liderança. Do início dos anos 80 em diante se constituiu a chamada

nova perspectiva da liderança, que tem por base as idéias da gestão pelo simbólico,

envolvendo as ditas “liderança carismática”, “liderança visionária”, e “liderança

transformacional”. Outras contribuições mais recentes são também importantes,

como é o caso da perspectiva da “liderança dispersa”.

Torna-se importante realçar que cada perspectiva representou uma mudança

de ênfase, mais do que uma superação das anteriores (Bryman, 1996), observando-

se na década de 1990 ressurgir o enfoque dos traços de personalidade e mesmo

ênfases no estilo de liderança.

19

Embora todas as contribuições possam trazer elementos para tratar da

liderança em organizações de saúde, a seguir serão vistas com maior detalhes

algumas destas abordagens.

2.6 – A perspectiva contingencial

Essa abordagem destaca, como aspecto central para qualquer compreensão

da liderança, os fatores situacionais, do contexto e, paralelamente, visa superar as

teorias universalistas das organizações, que vigoraram nos anos 60 (Bryman, 1996).

Goodwin (2000) destaca que as pesquisas, de modo geral, não procuram

compreender os elementos que determinam o exercício da liderança.

Este autor ressalta que os estudos tratam, primordialmente, das

conseqüências do comportamento do líder, o que talvez seja oriundo da tendência a

perceber a liderança como determinante e não como variável dependente.

A perspectiva contingencial torna-se, portanto, relevante para este trabalho,

ao colocar em cena o contexto, como força condicionadora da prática da liderança, o

que foi anteriormente anunciado, haja vista as considerações sobre as

particularidades das organizações de saúde e o contexto da administração pública

brasileira, com suas demandas e restrições ao comportamento gerencial.

Assim, seria pertinente, na análise da liderança no âmbito do setor público de

saúde, compreender que o exercício da liderança é em parte condicionado pelo

processo de trabalho e pela distribuição do poder a ele associado, como também

pelas características do modelo gerencial, particularmente o nível de autonomia dos

dirigentes. Desta forma, o estilo de liderança seria fruto não apenas de elementos

relacionados às características dos indivíduos, mas também do contexto particular

onde se realiza.

2.7 – A gestão do simbólico e a liderança

Correspondendo à perspectiva da gestão do simbólico, inúmeras

contribuições emergiram na década de 1980, revelando como papel central do líder

a promoção de valores que forneçam significados partilhados sobre a natureza da

organização (Bryman, 1996), desenvolvendo a orientação para a mudança, a

confiança, o orgulho e a inspiração. Nesta abordagem, o líder seria aquele que

20

define a realidade organizacional, através da articulação de sua visão sobre a

organização e da forma como define a missão desta.

As pesquisas realizadas a partir desta perspectiva estavam voltadas

particularmente para o estudo de dirigentes de alto escalão e foram criticadas pela

visão heróica e visionária dos executivos, por envolverem apenas experiências de

sucesso e apenas a dimensão individual e formal da liderança.

Essa perspectiva certamente subsidiou uma literatura abundante, produzida

para dirigentes e empresas, de cunho mais prescritivo e instrumental, conformando

quase que manuais para o exercício da liderança.

2.8 – Liderança e cultura organizacional

Existe uma grande afinidade entre as discussões da corrente da “nova

liderança” e de cultura organizacional. Conforme Bryman (1996), inúmeros autores

indicam que a visão do líder contribui de maneira distintiva para a cultura. Por outro

lado, culturas organizacionais fortes são tidas como vantagens, pois oferecem aos

membros da organização um senso de propósito e união.

Bryman (1996) realiza um importante mapeamento das contribuições no

âmbito da cultura organizacional e liderança através dos trabalhos de Martin, que

classifica os estudos em três perspectivas: integração, diferenciação e

fragmentação. Primeiramente apresenta a perspectiva de integração, que

congregaria as abordagens que supõem a harmonização ou conformação de um

todo organizacional, partilhando valores, perspectivas e interesses, representando a

visão hegemônica e instrumental de cultura organizacional; outra leitura da cultura

organizacional encontra-se a partir das perspectivas de diferenciação e

fragmentação. A primeira envolve uma compreensão da diversidade, das

subculturas e do exame da liderança exercida por grupos, enquanto a segunda

considera a existência de contraculturas, supondo ambigüidade, fluidez como

características importantes das culturas organizacionais. Essa última perspectiva

supõe a complexidade e heterogeneidade como características das organizações

contemporâneas, tendendo a engendrar culturas cujos elementos não são capazes

de oferecer um único sentido para seus membros, como aventado em abordagens

mais integradoras.

21

A liderança, nessa concepção, longe de ser fonte de uma visão coerente de

mundo, é fonte, ela mesma, de ambigüidades.

Apostando justamente em uma visão menos unificadora da organização,

considero frutíferas as contribuições oriundas das perspectivas de diferenciação e

fragmentação, merecedoras de serem futuramente exploradas para análise no

contexto das organizações públicas de saúde, considerando inclusive seu potencial

de diálogo com a abordagem da psico- sociologia francesa, que será tratada

adiante.

3 – COMPETÊNCIAS E HABILIDADES NAS ORGANIZAÇÕES DO TERCEIRO

MILÊNIO

Os estudos relacionados às competências na educação profissional não é

nova, nos Estados Unidos e na França, segundo a literatura, têm mais de duas

décadas. Segundo Taylor (1970) no início do século XIX havia preocupação das

organizações em buscar indivíduos capacitados para desempenhar determinada

função e a procura pelos competentes excedia a oferta. Mais tarde, em decorrência

de pressões sociais e da complexidade das relações de trabalho, não somente as

questões técnicas eram importantes como também os aspectos sociais e

comportamentais relacionadas ao trabalho.

No Brasil, as primeiras discussões surgiram no final do século XX, quando as

inovações gerenciais, os novos conceitos de administração e novos modelos de

produção começaram a ser disseminados nas empresas do país com a abertura da

economia (globalização).

Com isto as organizações do terceiro milênio terão cada vez mais que mudar

o foco de suas atenções para as questões complexas que estão sendo

apresentadas, em que a sociedade vivencia um momento de transformações de

toda ordem e traz a exigência de líderes capazes de compreender as transições dos

mercados e integrar as ações conjuntas nos diversos ambientes.

Deste modo, a alteração do perfil profissional aparece dentro de um contexto

organizacional conturbado e mutante em que novos desafios entram em cena, em

decorrência da crescente implementação das tecnologias de informação e

22

comunicação. Segundo Champy (2000) as organizações vão precisar de um número

maior de líderes e que estes sejam incumbidos de tomarem decisões.

O atual contexto sócio-econômico exige competências, mas existem uma

diversidade de interpretações quanto ao termo, para Ruas (2000) há uma indefinição

do ponto de vista teórico e empírico, de um lado as pessoas e seus saberes e

capacidades e, de outro, as demandas das organizações no âmbito dos processos

de trabalhos essenciais e relacionais, tais como: relação com mercados, clientes,

fornecedores, com próprios subordinados e com as informações.

O termo competência é utilizado de maneira diferente pelos especialistas,

para Brandão e Guimarães (2001) é o reconhecimento social sobre a capacidade de

alguém de colocar-se sobre determinado assunto ou de forma geral utilizado para

qualificar o indivíduo capaz de realizar determinado trabalho.

Destaca-se Perrenound (2000) que define competência como a capacidade

de mobilizar diversos recursos cognitivos (saberes, técnicas, saber fazer, atitudes,

etc.) para solucionar com pertinência e eficácia uma determinada situação.

Sobre habilidades, conforme Coopers e Lybrand citado por Duarte (2000, p.

41) significa a "capacidade de realizar uma tarefa ou um conjunto de tarefas em

conformidade com determinados padrões exigidos pela organização". Essa autora

menciona que as habilidades envolvem conhecimentos teóricos e aptidões pessoais

e se relaciona à aplicação prática desses conhecimentos e aptidões.

McCall Jr., citado no estudo de Garrido (2000, p. 88) menciona que "existe um

crescente consenso de que líderes eficientes têm atributos identificáveis dominados

por habilidades aprendidas, atitudes desenvolvidas e valores...". Garrido (2000, p.

89) complementa que "independentemente da personalidade ou dons naturais, os

líderes eficientes precisam aprender a direcionar, alinhar pessoas, agir

consistentemente dentro de um conjunto de valores fundamentais, lidar de forma

eficiente com as exigências e estresses inerentes ao cargo administrativo,

compreender a si mesmos e aprender com a experiência. As habilidades de

liderança são aprendidas e retocas ao longo do tempo, podendo as características

da pessoa a ajudar a aprender”.

23

Oderich e Lopes (2001) consideram os limites impostos pelo ambiente

institucional e pela dinamicidade dos espaços organizacionais, pode-se salientar um

conjunto de competências gerenciais que servem como orientação global para

construir modelos específicos em cada contexto. Eles propõem um modelo de forma

reduzida, adaptado de Heifetz, sobre um novo sistema de liderança, que divide em

habilidades, conhecimentos e valores, representado no quadro abaixo.

Quadro 1: Modelo do novo sistema de liderança

Habilidades Conhecimentos Atitudes

Refletir e analisar ·Análise pessoal e do

contexto

·Contexto para um

processo sistemático de

trabalho de adaptação

·Contexto para a

intervenção

·Conhecimento de temas,

processos, instituições e

políticas relevantes.

·Aumento da capacidade

de adaptação

·Paixão pela sabedoria

Exame dos valores

·Dilemas morais da

liderança

Diferenciar-se do papel

desempenhado no

momento

Saber ouvir

Impor limites e saber lidar

com eles

Autoridade

Criar e aproveitar

associações

Orquestrar o conflito e a

diversidade

Inspiração

Criatividade e curiosidade

Coragem e resistência

Fonte: Oderich e Lopes 2001.

As características intercaladas das habilidades, dos conhecimentos e das

atitudes do indivíduo, sejam estas morais, éticas, profissionais, requerem uma

adaptação ao meio ambiente, pois nada garante que o perfil do líder atual possa ser

o mesmo que será necessário no futuro. Como enfatizava Hirschman (1979) o novo

veio da transformação do velho, surgem os questionamentos de como se processa

esta transformação (mudança) do ser humano, que repercute diretamente nas

estruturas organizacionais existentes. Será que tudo isto se aprende nas escolas?

24

Ou a formação da personalidade é a base de tudo? E como o bibliotecário será

capacitado para um ambiente altamente competitivo?

As competências e habilidades para o desempenho das tarefas gerenciais de

sistema de informação são e serão cada vez mais necessárias. Para Santos ( 2000,

p. 115) "este gerente deverá apresentar o perfil de um líder, pois, as duas facetas

são imprescindíveis e complementares".

Pode-se dizer, portanto que os líderes precisam conhecer e lutar pela

diversidade de idéias existentes, mas precisam ter constantemente a devoção, a

flexibilidade, a adaptação, a tenacidade, a persistência, o comprometimento, a

paixão para defendê-las e implementá-las. Ao repensar estas colocações na

formação dos profissionais, significa em suma capacitar pessoas, fornecendo-lhes

valores éticos e respectivas técnicas, é necessário além de um profundo

conhecimento profissional ter a versatilidade, a credibilidade, a integridade, o

respeito e a confiança para que se possa enfrentar com planejamento as estruturas

e tratar das respectivas mudanças organizacionais oscilantes no mercado de

trabalho.

3.1 Tipos de Liderança

Desde os tempos mais remotos, a liderança é considerada elemento

fundamental ao sucesso de qualquer organização, pessoas vem sendo administrado

em grupo há muito tempo, desde a pré-história.

Historicamente, conforme Galbraith e Lawler (1995) grande parte das

estruturas organizacionais e práticas gerenciais foram projetadas para funcionar

num ambiente mais estável. Em outras palavras, prevalecia um ambiente de

natureza previsível, que favorecia uma visão conservadora da realidade, buscava-se

manter o status quo, e enfatizavam-se padrões e normas rígidas. A principal

exigência imposta aos empregados era trabalhar arduamente, obedecer ao chefe e

seguir as regras. O acordo era de obediência e diligência em troca de segurança.

Cabia somente ao líder pensar e decidir sobre a organização, já o trabalhador

representava a força de trabalho requerida para dar andamento às tarefas

solicitadas, agindo de forma confiável e previsível.

25

Devido à maneira mecanicista do pensamento que delineou esse período, o

papel da liderança em supervisionar, disciplinar e burocratizar o trabalho, tolhendo

assim a liberdade de ação dos trabalhadores em favor do controle. Pinchot (1994)

acredita que os líderes do passado, com a sua mentalidade de comando e controle

estão totalmente incapacitados de liderar a organização do futuro. Neste sentido, é

importante ressaltar que esse pensamento funcionou bem na era industrial, porém

ele é permeado de idéias estreitas e limitantes acerca do homem organizacional da

época, produzindo um efeito desumanizante sobre os trabalhadores.

O momento atual exige novas práticas que solicitam a aplicação da

criatividade e flexibilidade nos negócios. Esses desafios, conforme Drucker (1999)

podem ser enfrentados com maior facilidade, talento, responsabilidade, inovação e

aprendizagem por gerentes e subordinados aos trabalhadores do conhecimento.

Apesar das tarefas desafiadoras e da autonomia para executá-las, há

ocasiões em que os membros da organização precisam de conselhos, incentivos e

treinamentos na coordenação do trabalho. Em linhas gerais, há necessidade de um

novo modelo de liderança nas organizações contemporâneas. Compete a ele liberar

as energias e potencial das pessoas, visando adquirir talentos, inteligência e

conhecimentos para enfrentar a complexidade das mudanças.

Rowe (2002, p. 13) ao caracterizar as lideranças, esboça detalhadamente

este perfil de liderança, enfoca que os "líderes estratégicos diferem dos gerenciais e

dos visionários. Os estratégicos sonham e tentam concretizar seus sonhos, sendo

uma combinação do líder gerencial, que nunca pára para sonhar, e do visionário,

que apenas sonha. Um líder estratégico provavelmente criará mais valor que a

combinação de um líder visionário e de um gerencial. Os gerenciais buscam a

estabilidade financeira da organização em curto prazo. Conseqüentemente, mantêm

o status quo e não investem em inovações que possam mudar e aumentar os

recursos da organização em longo prazo. Os líderes visionários procuram a

viabilidade em longo prazo da organização, querem mudar e inovar, a fim de criar

valor em longo prazo. A integração desses dois tipos de liderança pode criar uma

equipe de dois ou mais indivíduos que possa exercer liderança estratégica e criar

valor para a organização. Contudo, um só indivíduo que combine, em sinergia, as

26

qualidades de um visionário e de um gerencial realizará o máximo de criação de

valor para a sua organização."

Neste paradoxo entre o liderar e gerenciar, Rowe (2002, p. 18) menciona que

"um líder estratégico cria a desordem, comete erros e, às vezes, é repreendido por

seus chefes e subordinados, precisando até desculpar-se com os funcionários por

ter criado muita desordem sem que eles estivessem preparados para isso.

Entretanto, as recompensas valem a pena, visto que as pessoas que trabalham com

esse líder apresentam um aumento em termos de energia e produtividade,

realizando mais tarefas em um tempo menor. Eles têm mais prazer no trabalho,

tornando-se mais criativos, inovadores e mais propensos a correr riscos, pois sabem

que isso aumentará a viabilidade em longo prazo."

Concorda-se com a posição de Rowe (2002, p. 18) quando sugere que a

viabilidade é possível desde que haja massa crítica nas organizações que mantêm o

controle estratégico. Salientando que os respectivos "executivos dessas

organizações devem começar a verem-se como líderes estratégicos que necessitam

aceitar e unir líderes visionários e gerenciais. Devem combater as influências

coercitivas do controle financeiro e lutar pelo exercício dos controles estratégicos e

financeiros, com ênfase nos estratégicos. Devem entender os conceitos de

conhecimento tácito e explícito, de pensamento linear e não linear e perceber como

podem integrá-los para que a organização se beneficie. As recompensas

freqüentemente serão a criação de valor e a performance superior à média tanto nas

organizações récem-criadas como nas já estabelecidas."

2.2 – Liderança dispersa

As idéias e contribuições da chamada “liderança dispersa” representam uma

outra perspectiva e que foram, em parte, oriundas de uma reação à visão heróica e

carismática da liderança. Assim, nesta abordagem, compreende-se o trabalho do

líder centrado no desenvolvimento da capacidade dos membros da organização. O

foco central encontra-se, portanto, na equipe, no pequeno grupo onde se desenvolve

a confiança, ocupando o líder o papel de facilitador do grupo. Nessa compreensão,

ressalta-se a liderança, não apenas como prática dos executivos, tendo, portanto,

uma correspondência com o uso da autoridade, mas também como processo

informal, que pode estar distribuído na organização.

27

É possível associar a esta abordagem as contribuições contemporâneas

voltadas para o mundo empresarial que partem também de uma crítica à visão

heróica do dirigente, por sua inadequação ao contexto atual das empresas,

marcadas pelo downsizing, por reestruturações, terceirizações, mudanças

tecnológicas e pelo crescimento da economia baseada no conhecimento.

Nesse sentido, Bridges (2000) afirma que a relação que um líder tem com

seus seguidores está cada vez menos parecida com a governança e cada vez mais

próxima a uma aliança ou parceria. A liderança compartilhada, exercida por

intermédio de uma rede fluida, é apontada como um requisito e não apenas uma

opção (Goldsmith & Walt, 2000). Nessa circunstância, os líderes seriam impingidos a

ensinar os outros a serem líderes, já que é o pessoal da linha de frente que primeiro

pode reconhecer desafios e oportunidades e dispor de conhecimento para propor

melhores respostas (Cohen & Tichy, 2000).

Compreendendo que todas as partes da organização “devem ser capazes de

trabalhar juntas para alcançar o bem comum” (Goldsmith & Walt, 2000), a idéia da

equipe como capacidade de inovação, de criatividade, liderança, representa, de

outro modo, o ideal de harmonia e de integração organizacional.

2.3 – Liderança interpelável e gestão mobilizadora

Aktouf (1997), partindo de interrogações sobre as dificuldades no andamento

das formas de gestão ditas participativas e de parcerias entre dirigentes e

empregados, realiza um importante debate sobre a liderança e a possibilidade de

uma gestão mobilizadora. Este autor critica tanto as idéias da gestão simbólica e

cultural, como também da liderança heróica, incluindo em sua análise elementos

relativos ao sujeito e sua subjetividade.

Aktouf discute o culto ao indivíduo excepcional, “criador” organizacional,

dominante na literatura gerencial. Considera a heroificação do dirigente uma

tentativa (ainda que inconsciente) de sua deificação, através de uma busca ilusória e

fantasmática de onipotência. Eis então o “mito empresarial fundamental” apontado

por Sievers, “que faz do dirigente um demiurgo criador-organizador (um deus) que,

sozinho, sabe e pode ‘gerir’” (Aktouf, 1997).

A outra face deste processo estaria representada pela “coisificação” dos

empregados, reduzidos ao estado de objetos passivos, dóceis, cúmplices, adeptos

28

da cultura empresarial, fazendo-os participar como eco, bancando o papagaio, ao

dizerem o que se quer ouvir. Trata-se, portanto, de manter os indivíduos em um

estado de dependência e infantilização e, portanto, na condição de não-sujeitos.

Como contraponto ao poder absoluto, Aktouf (1990, 1997) nos apresenta a

concepção da gestão mobilizadora e interpelável, a possibilidade de a organização-

empresa se constituir como “aventura coletiva - comum” a partir das idéias de contra

- poder, de eqüidade, ética, apontando uma visão do empregado como pessoa

capaz de pensar, decidir e exercer seu livre-arbítrio.

Empregando uma linguagem em parte psicanalítica, esta autora vai assim

caracterizar as mudanças que propõe ao paradigma gerencial:

Passar de um universo onde predominam a analidade obsessiva, o egoísmo, o elitismo, o fantasma da onipotência demiúrgica, a ordem e o controle rígidos, para um universo diferente onde predominam a oralidade, a preocupação com os outros, a reciprocidade, simetria das relações, a interpelação ampla, o calor humano e o respeito por cada um como pessoa.

(Aktouf, 1997). Aktouf (1990, 1997) aponta como fontes de sua perspectiva de gestão as

experiências nipônicas, canadenses e escandinavas, onde a empresa se coloca

como “lugar de apropriação” e “espaço ampliado de oralidade” outorgado a todos.

Tal como a cidade, a empresa deve então se tornar uma “coisa pública” para os

seus membros.

Em resumo, a proposta deste autor volta-se para a necessidade de

desdeificação do dirigente e repersonificação do empregado, em um contexto de

finalidades e estratégias negociadas e de ações descentralizadas e auto-

organizadas.

Para Aktouf (1997), é condição indiscutível a redistribuição eqüitativa e

transparente dos atos de gestão e dos resultados do esforço comum.

Embora a perspectiva deste autor não possa ser enquadrada na abordagem

dispersa da liderança, pois sua análise do cenário organizacional reconhece a

tensão advinda de sua dimensão política e também humana, representa, de todo

modo, uma aposta na gestão descentralizada e auto-organizada. Fortalece, por

outro lado, a possibilidade tão almejada nas experiências organizacionais

democratizantes, particularmente no campo das organizações públicas de saúde, de

construção coletiva nas organizações.

Por outro lado, pode ser considerada uma visão otimista sobre a possibilidade

da cooperação humana nas organizações.

29

As perspectivas organizacionais para o estudo da liderança, e especificamente a

visão de Aktouf, trazem inquietações em torno das possibilidades de exercício da

liderança no contexto das organizações públicas de saúde, especialmente quanto à

possibilidade de “minimizar” a figura do líder, considerando um cenário de maior

distribuição do poder pelos vários grupos que se exercem em seu interior.

A compreensão das especificidades das organizações de saúde – de seu

contexto de poder partilhado, de estratégias emergentes – indicam a necessidade de

um modelo gerencial baseado na negociação permanente e valorização dos

diversos grupos internos, particularmente os profissionais, representando, portanto,

uma demanda por um tipo de grupo de liderança mais distribuída. Por outro

caminho, a perspectiva de Aktouf vem também reforçar uma concepção de gestão

descentralizada e da redistribuição dos atos de gestão.

Considero pertinente explorar tal perspectiva de liderança particularmente porque

permite uma compreensão mais plural da organização.

No entanto, ficam ainda algumas interrogações. Será que, de fato, a

compreensão e valorização dos diversos grupos internos e do exercício da liderança

nestes grupos apagam ou se opõem à presença do grande líder? Será que estas

perspectivas são excludentes? Como é exercida a liderança em nossas

organizações públicas de saúde? Será que em nosso contexto de baixa autonomia e

responsabilidade e de graves problemas de qualidade, pode-se pensar em liderança

sem uma figura que represente a construção de algum ideal?

A compreensão dos processos intersubjetivos e a visão psicanalítica da

interação humana, do fenômeno grupal e organizacional, certamente trazem outros

elementos para este debate.

4 – OS PROCESSOS INTERSUBJETIVOS, OS GRUPOS E A LIDERANÇA NAS

ORGANIZAÇÕES

4.1 – Os processos intersubjetivos nas organizações

As metáforas do grupo e da organização, como máquina e como organismo,

são fortes e insidiosas (Senge, 2000 e Anzieu, 1990). As organizações e,

particularmente, as empresas são vistas como representações, por excelência, do

mundo real – produzem bens e serviços, criam riquezas, distribuem dinheiro, enfim,

universo onde reina a racionalidade (Enriquez, 1997c).

30

Pouca atenção tem sido dada à compreensão dos processos organizacionais

como expressão de ambigüidades e incertezas, advindas de seu caráter humano e

social. Os “recursos humanos” vêm sendo tratados como “fator de produção”, “objeto

da gestão” ou, mais recentemente,“cúmplice” e entusiasta da empresa (Aktouf,

1997).

Lociser (1995) vem registrar, a partir da história da teoria organizacional, que

a administração científica de Taylor representou a “negação originaria” do sujeito e

de sua capacidade auto-gestiva em situação de trabalho e, ao mesmo tempo, a

instituição da concepção de homem-organizado.

As abordagens que deram origem ao conceito de “recursos humanos” (Escola

de Recursos Humanos, a abordagem comportamental e do desenvolvimento

organizacional, entre outras) como também, mais recentemente, a gestão da

qualidade total, reforçam uma visão harmoniosa da organização, procuram estimular

os processos participativos e de estímulo à criatividade, restringindo-se, no entanto,

a um tratamento instrumental das relações humanas nas organizações, voltadas

para o alcance de melhores níveis de desempenho (Lociser, 1995; Azevedo et al.,

2000).

A psicossociologia francesa contemporânea, representada especialmente por

Eugène Enriquez e André Levy, desenvolveu uma outra compreensão do indivíduo e

da dinâmica organizacional, sendo central nesta abordagem o referencial

psicanalítico e também elementos da filosofia e sociologia contemporâneas. A

compreensão dos processos intersubjetivos na organização e no exercício da

liderança será assim tratada no presente trabalho, essencialmente através da

psicossociologia francesa e basicamente através dos trabalhos de Enriquez,

associados a alguns aportes da teoria psicanalítica para a compreensão dos

processos grupais, particularmente a visão de Bion, Didier Anzieu e os trabalhos

sobre imaginário e liderança de Lapierre e Kets de Vries.

A organização, na abordagem da psicossociologia, é uma realidade viva, na

qual sujeitos vivem seus desejos de afiliação, visam realizar os seus projetos e se

vinculam ao trabalho de forma singular (Enriquez, 1997c). Enriquez (1997b)

compreende a organização como um sistema cultural, simbólico e imaginário, em

que se destacam a compreensão do papel do sujeito, os processos grupais, a

construção de seu imaginário social e de seu sistema de valores.

31

Na perspectiva da psicossociologia, o social – incluindo tudo aquilo que é

coletivo, que vai além do indivíduo – possui um sistema simbólico, é atravessado por

ideologias e por um imaginário que se constrói continuamente, possibilitando à

sociedade designar sua identidade; ao mesmo tempo, no nível individual, o social se

inscreve no psiquismo e nas relações que mantém com o mundo exterior.

Acrescenta-se, por outro lado, que as relações interpessoais não são apenas

regidas pelo simbólico social, mas se submetem às exigências pulsionais individuais

(Nasciutti, 1992).

Embora seja reconhecida a anterioridade dos processos sociais e da cultura

com relação ao indivíduo, determinando, portanto, suas condutas, Enriquez (1994a,

1997b), a partir da Castoriadis, sublinha as ambivalências e contradições do social,

possibilitando ao indivíduo escapar da tendência ao conformismo e demonstrar sua

parcela de originalidade e autonomia. Assim, o indivíduo pode vir a interrogar

aspectos do funcionamento social. Nesta compreensão, o desejo do sujeito e a

vontade dos atores sociais, modificando um mundo que age sobre eles, podem

produzir um sentido novo (Nasciutti, 1992).

O referencial psicanalítico possibilita o reconhecimento dos fatores

inconscientes na interação humana, na vida social e também organizacional,

compreendendo-os como fenômenos irreprimíveis, que atuam segundo outros

princípios (Enriquez, 1997b). Nessa perspectiva não apenas o afetivo irriga as

organizações, mas especialmente os processos inconscientes se manifestam na

vida dos grupos e das organizações.

A partir da psicanálise, o homem passa a ser visto como sujeito clivado, não

integrado, atravessado por falhas, desejos, sem unidade, estabelecendo ao longo da

vida vínculos de identificação com inúmeros outros sujeitos, sendo regido pela

pressão de pulsões antagônicas, por processos conscientes e inconscientes. As

condutas individuais se apresentam, assim, apenas parcialmente coerentes, sendo

afetadas por uma incoerência profunda (Enriquez, 1997b). Desta forma, o mundo

psíquico e também o universo social são afetados e estruturados por

desconhecimentos, ilusões, recalcamentos (Enriquez, 2001).

Outro aspecto central para compreensão da noção de sujeito diz respeito à

afetividade. Sá (2001), a partir de Dejours, salienta que a afetividade constitui a base

dos processos subjetivos.

32

A construção de um projeto comum provoca uma adesão passional dos

indivíduos: “Não se trata unicamente de querer juntos, trata-se de sentir juntos”

(Enriquez, 1997b).

A psicossociologia, com base na psicanálise, destaca os elementos

imaginários presentes e determinantes nos processos sociais e organizacionais. O

imaginário social é entendido por Enriquez como... uma certa maneira de

representar para nós aquilo que somos, o que queremos ser, o que queremos fazer

e em que tipo de sociedade e de organização desejamos intervir ou existir (Enriquez,

1997b). Ressalta também os processos de identificação, idealização e formação de

fantasias inconscientes que atravessam o cotidiano dos grupos.

Nessa perspectiva, os processos de adesão dos indivíduos às organizações e

o exercício da liderança encontram fundamentos na compreensão dos mecanismos

de identificação e idealização. A identificação é um processo psíquico no qual o

sujeito assimila características do outro, tido como modelo. Este processo permite ao

sujeito o sentimento de inclusão no mundo. A idealização (cujo objeto é investido

libidinalmente, tornando-se admirável ou perfeito) possibilita a constituição dos

pactos sociais e desempenha um papel central na edificação da sociedade.

Possibilita aos sujeitos partilhar a mesma ilusão, associando-se à representação do

objeto “maravilhoso” (sociedade, organização). Assim, ressaltando o papel da ilusão,

conclui Enriquez (2001) que não é possível um mundo entregue à transparência,

nem sociedade sem mitos e ideologias. Quando a idealização tende a faltar,

apresenta-se a fragmentação do vínculo social (Enriquez, 2001).

Enriquez, evocando Freud, apresenta a idealização como possibilidade de

libertar o sujeito de seu desamparo original, sendo, ao mesmo tempo, fonte de

estabilidade psíquica e tranqüilização narcísica.(Enriquez, 1994a, 1997b).

Embora a identificação/idealização com o grupo e com a organização sejam

necessárias, pois imprimem consistência e vigor ao projeto comum, um processo de

idealização maciça, chamado por Enriquez (1997a, 1997b) de doença do ideal,

levaria os membros da organização a substituírem o seu ideal do eu, pelo ideal do

eu da organização, engendrando assim o conformismo e a negação da autonomia

dos sujeitos.

Dessa forma, a tão esperada adesão dos indivíduos ao projeto institucional,

ou a identificação com a visão do líder pode representar um aprisionamento do

33

indivíduo em um “imaginário enganoso”, prendendo-o em uma ilusão de onipotência

narcísica e constituindo, do ponto de vista psíquico, couraças que protegem o

indivíduo do risco da quebra de identidade e da angústia de desmembramento

despertada pela vida coletiva (Enriquez, 1994a, 1997b).

No entanto, Enriquez apresenta uma outra possibilidade, a rigor um desafio,

para a produção do sistema imaginário organizacional, denominado como

“imaginário motor”, que introduz a diferença, em oposição à repetição e à

homogeneidade: a organização permite às pessoas se deixarem levar pela sua

imaginação criativa em seu trabalho, sem se sentirem reprimidas pelas regras

imperativas (Enriquez, 1997b). O imaginário motor admitiria, assim, a expressão de

desejos variados, possibilitando a experimentação e o pensamento questionador,

sendo capaz de conviver com a mudança e ruptura, supondo, portanto a cooperação

como fruto do tratamento dos conflitos.

Torna-se imperativo reconhecer que o principal dilema que envolve as

organizações é de, ao mesmo tempo, possibilitar a construção de uma identidade

coletiva e o exercício da autonomia dos sujeitos.

Tal desafio parece ser ainda maior, quando Enriquez (1997a, 1997b)

considera as organizações uma estrutura que visa colocar ordem em toda a parte,

estrutura de “solidificação dos seres e das coisas”, lugar da compulsão à repetição,

favorecendo a manifestação da pulsão de morte, que se expressa na resistência à

mudança, inércia e homogeneização. Por outro lado, a pulsão de vida tende a ser

restringida e dirigida somente para o trabalho produtivo, para eficiência e para a

harmonia. Dessa forma, embora a organização busque alavancar a criatividade, tão

proclamada nas abordagens gerenciais, paradoxalmente impõe restrições ao seu

desenvolvimento.

Desencadear processos criativos e de mudança implica fundamentalmente

propiciar que a organização se perceba como plural, atravessada por divisões,

alianças, fissuras, conflitos, o que se contrapõe à visão harmoniosa e, portanto, ao

“fantasma do Uno”, que perpassa as organizações e é dominante nas abordagens

gerenciais.

Fica evidente, pelo que até aqui foi exposto, que a relação entre o indivíduo e

a organização envolve vínculos afetivos e imaginários, e que as organizações são

objeto de transferência espontânea, e também induzida, de afetos, emoções,

34

atitudes. Assim, embora as organizações não criem uma estrutura psíquica, utilizam-

se dela, propiciando a satisfação de necessidades narcísicas dos indivíduos (Freitas,

1999; Azevedo et al., 2000).

4.2 – Os processos grupais e liderança

Para melhor compreender a dinâmica organizacional e, ao mesmo tempo,

gerar uma maior aproximação à temática da liderança, será tratada agora a

problemática grupal, já que o grupo tem uma importância fundamental para

compreensão dos fenômenos coletivos.

O grupo, para a psicanálise, é objeto de investimento pulsional, resulta de

projeções de seus membros (Anzieu, 1990; Sá, 2001), constituindo-se, portanto, não

apenas como lugar de acordos objetivos, mas também como espaço imaginário e de

manifestação do inconsciente.

Tratando a dimensão imaginária nos grupos, Anzieu (1990) ressalta que “o grupo é

uma colocação em comum das imagens interiores e das angústias dos participantes”

e ainda “é o lugar de fomentação de imagens”.

Pagés (1974), analisando os fenômenos afetivos presentes nos grupos,

contrasta a racionalidade consciente do grupo com o seu comportamento de fato,

indicando a existência de sentimentos compartilhados e em geral inconscientes que

se manifestam em todos os níveis da vida dos grupos. Para Pagés (1974),

fenômenos como de polarização entre dois subgrupos, argumentos esteriotipados,

apatia, depressão, euforia súbita, fenômeno de bode expiatório, explicitam os

processos emocionais e inconscientes que governam a vida dos grupos.

Anzieu (1990) destaca a ameaça e a angústia que a situação de grupo

desperta, particularmente nos momentos de sua constituição, relacionadas à

fragmentação, despedaçamento do indivíduo, de seu psiquismo e do próprio corpo.

A perspectiva de Bion é também fundamental para a compreensão da

dinâmica grupal. Para este autor o comportamento dos grupos se efetuaria em dois

níveis: o da tarefa comum e o das emoções comuns. O primeiro seria racional e

consciente, enquanto o segundo envolveria a circulação emocional e fantasmática

inconsciente. Bion (1969) mostrou que um grupo pode funcionar, a um certo nível,

como um conjunto voltado para a tarefa e, ao mesmo tempo, se conduzir por

hipóteses de base inconscientes.

35

Este autor coloca em cena a problemática da liderança e apresenta algumas

possibilidades para o seu exercício, como será visto posteriormente.

Enriquez (1994b, 1997b) também focaliza a problemática dos grupos,

tratando-a em sua explicação do fenômeno organizacional como um importante nível

de análise. O grupo é visto como portador de um projeto ou frente a uma tarefa a

cumprir. Para Enriquez, o processo identificatório grupal teria por base o projeto

comum, sendo menos enfatizado o papel do líder. A possibilidade do projeto comum

envolveria a construção de um imaginário social partilhado, a adesão passional de

seus membros e o desenvolvimento de um processo de idealização, já destacada

anteriormente, que dá características excepcionais ao projeto a seus participantes.

Enriquez (1994b, 1997b) chama a atenção também para conflito estrutural, presente

nos grupos e seus participantes, entre o reconhecimento do desejo e o desejo de

reconhecimento.

De um lado, se coloca o desejo de cada um de se fazer percebido e aceito na sua

diferença e originalidade, expressando os desejos de onipotência.

De outro lado, a necessidade de ser reconhecido como membro do grupo,

identificado com os outros e tendo o mesmo objeto de amor, representando a busca

da identidade e, no seu extremo, a massificação.

A solução desse conflito pode engendrar duas possibilidades para o exercício

da liderança. Quando é dominante o desejo de reconhecimento, e, portanto é

dominante a busca da identidade, são possíveis as seguintes conseqüências: a

massificação, redução na capacidade de reflexão e inventividade, desenvolvimento

de comportamentos narcísicos, não sendo tolerados conflitos e sendo freqüente a

exclusão dos diferentes. Neste contexto, o líder encarnaria o narcisismo do grupo,

controlaria os comportamentos de hostilidade, e poderia se envolver na tentação da

paranóia.

No caso de terem primazia processos de diferenciação, apresenta-se no

grupo uma visão não monolítica do projeto comum e, ao mesmo tempo, as

possibilidades de suscitar adesão serão fruto de um processo de negociações. A

perspectiva de cooperação associa-se, então, ao tratamento de conflitos. Neste

processo, destaca-se a importância do líder, que evitaria a desagregação do grupo,

que busca ser gerido de forma democrática, investindo, assim, como chefe do grupo,

um líder, por seu poder de sedução e influência de idéias. Surge a possibilidade de

36

representar vontades e desejos do grupo, permitindo coesão e identificação

(Enriquez, 1997b; Kets de Vries, 1994; Sá, 2001). A saída deste conflito através da

aceitação da diferenciação recoloca a perspectiva de Enriquez acerca da construção

do “imaginário motor”, do reconhecimento da autonomia dos sujeitos.

Dessa forma, o grupo apresenta-se como instância privilegiada para a

compreensão do fenômeno da liderança, podendo favorecer a identificação maciça

ou a mudança, mas se apresentando “como lugar de refúgio e como sítio de todos

os perigos” (Enriquez, 1997b).

Do mesmo modo que nos grupos, a problemática da liderança exerce grande

fascínio sobre as pessoas, pois ativa fantasmas primitivos dos indivíduos. Segundo

Lapierre (1995), os medos e ambivalências suscitados pela questão da liderança

advêm, fundamentalmente, das questões do poder que um indivíduo detém sobre os

outros.

Enriquez (2001), compreendendo as organizações como arenas privilegiadas

para o jogo do poder e do desejo, aponta que, paradoxalmente, o homem ama

aquilo a que é submetido, desejando ser dominado por poderes fortes, com os quais

busca se identificar. Este autor trata o poder como uma relação de caráter sagrado,

de tipo assimétrico, em que um homem ou um grupo define as orientações,

dispondo do uso legítimo da violência e, do outro lado, um grupo amplo, que dá

consentimento às normas editadas. Compreendendo, portanto, o poder como uma

relação, aponta como convergência nos estudos organizacionais a necessidade do

consentimento – um chefe carismático só existe com seguidores.

Lapierre (1995) examina a relação líder-liderados, os vínculos imaginários que

aí se estabelecem, destacando que as possibilidades de condução do dirigente

provêm de sua realidade psíquica e inconsciente. Segundo este autor, a projeção

seria o mecanismo psíquico central em ação, podendo ser favorecedora da empatia,

compreensão e criatividade como também fonte de ilusões e manipulações.

Kets de Vries (1994) sugere que a liderança exerce uma influência mágica,

derivada do processo de identificação e idealização com a figura e com os valores

do líder. Em seus estudos, este autor ressalta os riscos de comprometimento do

senso de realidade dos indivíduos em posição de poder, produzindo idéias de

grandiosidade e paranóias, podendo levar a organização a estratégias francamente

inadequadas do ponto de vista de seu futuro.

37

Kets de Vries (1989) faz uma analogia entre o espelho no contexto do

desenvolvimento humano e o tipo de interação que se estabelece entre líder-

liderados. A palavra espelho, do ponto de vista etimológico deriva de mirari do latim,

que significa não apenas olhar, mas também admirar. Mirari se refere também a uma

ilusão de ótica. Assim, o espelho representa, ao mesmo tempo, um instrumento de

verdade e de distorção, como uma tela para projeções humanas (Kets de Vries,

1989). Por outro lado, do ponto de vista do indivíduo, o espelho está associado a

fases muito primitivas de suas relações objetais, de constituição de sua identidade e

de seu imaginário. Esta analogia expressa a realidade imaginária, subjetiva da

liderança, através da ênfase em seu potencial regressivo, como tela ou depositário

dos desejos dos liderados, que se soma a sua compreensão como fonte de

identificação e idealização, ao mesmo tempo como possibilidade de manipulação e

satisfação narcísica.

Bion (1969), ao focalizar o processo grupal, nos apresenta novos elementos

para o tratamento da liderança. Para Bion, existe uma mentalidade grupal, que

funciona como uma unidade inconsciente e independente do ponto de vista

individual de seus integrantes, manifestando-se através do que chamou de

“pressupostos de base”. Os pressupostos traduziriam a atmosfera psicológica, as

fantasias dominantes no grupo e evitariam a dor e frustração de lidar com a

realidade e a tarefa. Todos os supostos incluem a existência de um líder, com

diferentes características, podendo seu lugar ser também ocupado por uma idéia, ou

por uma “bíblia” do grupo, que faz então apelo aos seus dogmas.

Partindo da observação de que todos os grupos se reúnem para “fazer”

alguma coisa, Bion denomina uma das facetas da atividade mental do grupo como

“grupo de trabalho”. Sob o predomínio do grupo de trabalho teríamos uma atividade

mental voltada para uma determinada tarefa e submetida ao princípio de realidade.

No entanto, subjacente a esta força “desenvolvimentista”, existem outras

forças que se manifestam em sentido contrário, levando o grupo a funcionar com

base em processos inconscientes e evitar o contato com a tarefa.

O grupo de trabalho seria continente para a idéia nova, tendo por função a

tradução de pensamentos e sentimentos num comportamento adaptado à realidade.

Neste contexto, o papel central do líder seria o de encaminhar a discussão com o

grupo, procurando caminhos. O grupo de trabalho representando o contexto da

38

cooperação exige solidariedade e maturidade de seus participantes e de seu líder e,

portanto, capacidade de elaboração de sentimentos primitivos, como a inveja e, ao

mesmo tempo, projeção de “coisas boas” sobre o outro, gerando a possibilidade de

tolerá-lo. No grupo de trabalho estarão sempre presentes os fenômenos de

pressuposição básica, de forma não-dominante, sendo fundamental para isso que o

líder exerça um papel de mediador e traga à tona as fantasias (Chuster, 1999).

Neste contexto, o líder deve ser mais maduro e, ao mesmo tempo, deve estar

menos em foco, comparativamente aos grupos “dependentes” do líder.

Bion coloca em evidência que o papel do líder ou suas possibilidades estão

condicionados pelo tipo de mentalidade grupal dominante, ou, dito de outro modo,

pela fantasmática inconsciente presente. Um líder maduro, que tente devolver ao

grupo a definição de seus rumos e fazê-lo voltar-se para sua tarefa, pode ser

derrubado ou excluído, por exemplo, em um contexto de muita dependência, por não

atender às demandas inconscientes de seus participantes.

A leitura de Bion, particularmente a partir da concepção de grupo de trabalho,

aponta novos caminhos para tratar a liderança segundo os processos

intersubjetivos. Nesse contexto, estaria o desafio da cooperação e a aposta em uma

maior distribuição da liderança. No grupo de trabalho os sujeitos teriam maior

elaboração de suas fantasias inconscientes, seriam mais autônomos e ao mesmo

tempo demandariam menos do líder, que ocupa um lugar de menor importância

relativa. Assim seria um caminho teórico que permitiria pensar em minimizar a figura

do líder, embora aponte também a necessidade do desafio da maturidade.

4.3 – A Influencia da Comunicação no Poder e na Cultura da

Organização

A comunicação passou, nos últimos anos, a desempenhar um papel

preponderante na vida das organizações. Tanto é verdade que vemos seu

deslocamento de vias secundárias para o próprio staff das empresas, que passam a

tê-la mais perto de si, prova da assunção de sua importância estratégica. O poder,

assim, serve-se das vias de comunicação para criar maiores vínculos com o público

interno da organização - os colaboradores - de modo a influenciar favoravelmente a

39

formação da opinião pública, valorizando a participação do público nos processos

decisórios.

A sintonia entre o poder e as lideranças - para a qual a comunicação pode

contribuir sensivelmente - é fundamental no sentido de efetivar positivamente o

processo de formação da opinião por meio da teoria de Lazarsfeld, do fluxo de duas

etapas, em que os líderes ou formadores de opinião influenciam a forma de

absorção das informações dos grupos sobre os quais têm influência, de acordo com

a forma seletiva de cada qual receber e interpretar a informação (Apud BARROS

FILHO, 1995).

Cabe à comunicação, instrumento de aproximação do poder da organização

de sua base e também de acompanhamento da realidade cultural da empresa,

mediar os processos dentro da organização. A comunicação organizacional ou

empresarial, assim, tem por fim ser o elemento de equilíbrio e transformação nos

processos sociais internos das organizações.

Trabalhando os diversos públicos, prioritariamente interno e externo, a

comunicação deve possibilitar à organização o equilíbrio nas relações do público

interno de modo a repercutir nas relações com o público externo, consumidor da

imagem da organização, a qual é reflexo do ambiente organizacional. No Brasil, a

partir de experiências de algumas organizações, programas de portas abertas à

comunicação passaram a desempenhar um papel muito mais expressivo no tocante

à política de transmissão de informações, fazendo com que estas passassem a

operar sistematicamente a favor das corporações.

4.4 – A Contribuição das Relações Públicas no Processo de Comunicação

Organizacional

As Relações Públicas têm como seu início histórico a administração de

conflitos vividos por empresários norte-americanos com a opinião pública, que lhes

era desfavorável em função de posturas empresariais alheias aos interesses

comuns, no início do século XX (PINHO, 1990). Esse processo levou à constatação

da necessidade da administração do binômio, organização – opinião pública para a

otimização dos resultados empresariais, diretamente ligados ao público e a seus

processos de decisão.

40

Desde esse momento, com a utilização das primeiras técnicas de Relações

Públicas, tornou-se possível verificar a contribuição que estas são capazes de dar

para a evolução dos processos de comunicação com os públicos das organizações.

Isso em função de diversas ferramentas utilizadas pelas Relações Públicas no

processo de aproximação entre os interesses das organizações e das classes

sociais interagentes em seu contexto. Segundo Ianhez, as Relações Públicas

propõem-se a harmonizar os interesses do público com os da empresa, o que

permite a ocorrência de um melhor clima organizacional, mapeando o ambiente

interno que varia segundo a motivação de seus agentes (IANHEZ, 1994). Desse

modo, as Relações Públicas permitem que se conheça a situação em o trabalho se

desenvolve, identificando as questões de maior premência.

Ainda de acordo com Ianhez, são as Relações Públicas responsáveis pela

busca permanente da conscientização do público interno quanto à responsabilidade

que tem pelo conceito da organização percebido pelo grande público, o que

resultará na opinião pública. Para obter uma posição mais favorável, é importante

para a “empresa (...) gerar para si atenção positiva, ações de apoio e boa vontade

de todos os segmentos do público com os quais interage” (IANHEZ, 1994).

As Relações Públicas podem ser definidas como gestoras do processo de

comunicação organizacional no momento em que são capazes de aproximar o

processo de comunicação da cúpula diretiva, cada vez mais necessário como

elemento facilitador do processo de aproximação dos interesses da empresa com os

interesses de seus públicos. Sua atuação deve ser ágil e permanente. Além de

participar no processo de qualificação e assessoramento do staff, devem criar

vínculos efetivos com os diversos públicos, trazendo para dentro da organização as

questões da comunidade, de modo a criar interação da cultura da organização com

os públicos circunvizinhos, adequando a organização à realidade do compromisso

social, necessidade crescente para as empresas cujo objetivo é o bom

relacionamento com a opinião pública.

As organizações não podem buscar somente lucro ou subsistência. A

necessidade do compromisso com causas de relevância social é crescente.

Contudo, deve ficar claro, todo o tempo, que cada membro da organização,

independente da classe que ocupe socialmente na pirâmide organizacional, deve

41

estar integrado e comprometido, criando o sentimento de equipe e permitindo

integração.

4.5 – O enfoque da liderança tem-se modificado

Ao longo dos tempos, os líderes realmente eficazes distinguiram-se por sua

sutileza, mas o paradigma tradicional da liderança – que enfatiza comando e

controle – envolve uma clara distinção entre as atribuições dos líderes e de seus

seguidores. No âmbito desse modelo, o relacionamento entre líderes e seguidores

repousa solidamente sobre a autoridade dos líderes e sobre a sujeição dos

seguidores a essa autoridade. Entretanto, em uma sociedade descentralizada,

intensiva em conhecimento e interligada, esse modelo clássico de liderança tem

perdido terreno. As relações entre líderes e seguidores têm-se modificado.

A autoridade não é mais tão absoluta quanto antes, em muitas organizações

as hierarquias foram comprimidas e, devido a uma série de mudanças sociais,

incluindo maior mobilidade e maiores oportunidades de trabalho, os líderes atuais no

setor público precisam conquistar o engajamento dos liderados, não apenas sua

obediência. Como resultado, os líderes de hoje precisam encontrar maneiras – que

excedem sua autoridade – de influenciar seus liderados efetivamente. A liderança

difere da capacidade administrativa “Liderança” e “Direção” são freqüentemente

utilizadas indistintamente.

Na prática, os dois conceitos sobrepõem-se, compartilham diversos pontos

comuns, visto que ambos repousam sobre estruturas e sistemas institucionais, e

ambos orientam-se em direção a um melhor desempenho da organização. No

entanto, existe de fato uma diferença de ênfase entre os dois conceitos.

Segundo Jo Brosnahan, a liderança pressupõe maior atenção ao

desenvolvimento de atributos que têm relação com a integridade, a visão, a

capacidade de inspirar os outros, a consciência de si, a coragem para inovar e a

capacidade de discernimento. Enquanto a ênfase da direção recai sobre sistemas,

processos e incentivos formais, a liderança remete em geral à influência informal –

saber mobilizar as pessoas por meio de valores e visões.

À medida que as hierarquias estão sendo reduzidas e que a informação e a

tecnologia se desenvolvem, o ambiente do setor público exige certas competências

que diferem daquelas convencionalmente relacionadas à direção. Os governos têm

42

constatado que competências e qualidades gerenciais às quais se conferiu

importância ao longo das últimas duas décadas, aproximadamente, não são mais

suficientes para fazer frente aos desafios futuros. Parte daí o esforço para identificar

novamente as competências e qualidades necessárias aos líderes do setor público.

A partir dos estudos de caso dos países selecionados, depreende-se que os

componentes de liderança no setor público que exigem maior ênfase são:

• Enfocar a obtenção de resultados;

• Contestar postulados;

• Abrir-se à aprendizagem advinda do exterior;

• Compreender o ambiente e seu impacto;

• Refletir e agir de modo estratégico;

• Desenvolver novos padrões e modalidades de trabalho;

• Desenvolver e comunicar uma visão pessoal da mudança.

4.6 – A nova liderança envolve todos os níveis

Na hierarquia tradicional da liderança, considerava-se que os líderes eram

aquelas raras pessoas que desfrutavam de posições hierárquicas superiores. No

entanto, o novo modelo de liderança envolve todos os níveis, apesar de suas

atribuições diferirem entre si. O governo dos Estados Unidos identifica três

diferentes tipos de liderança na hierarquia: a liderança estratégica, a liderança de

equipe e a liderança técnica.

• A liderança estratégica é exigida nos níveis mais elevados, nas áreas de

planejamento estratégico, refinamento político, visão, consciência do mundo exterior,

exercício da influência ou da negociação e consciência cultural.

• Em nível intermediário, a liderança de equipe é mais importante do que as outras,

sendo que as competências cruciais são a capacidade de formar equipes e as

habilidades interpessoais.

• Os funcionários de nível mais baixo necessitam de uma liderança técnica que

enfatize as competências profissionais e técnicas.

A idéia segundo a qual a liderança é necessária em todos os níveis é

revolucionária em seu impacto potencial, e constitui um importante motor do

movimento para redefinição da liderança no setor público.

43

5 – O PAPEL DA LIDERANÇA PÚBLICA

5.1 – Os agentes da mudança e da reforma

Ao longo do tempo, a atribuição mais importante dos líderes no setor público

tem consistido em solucionar os problemas e desafios enfrentados em um ambiente

específico. Qual é então o problema, para cuja solução precisamos da liderança?

Heifetz afirma que é o problema da adaptação. Por adaptação, entretanto, ele não

se refere unicamente à capacidade de enfrentar situações adversas. O autor faz

referência à capacidade de introduzir adaptações capazes de restaurar e promover

os interesses e valores fundamentais da sociedade ou da organização em questão,

em circunstâncias nas quais existe uma grande divergência entre o estado atual e o

estado desejado do meio. Em termos de setor público, o problema consiste em

saber como as nações, os governos e os órgãos públicos podem se adaptar às

circunstâncias mutáveis quando as mudanças por eles exigidas excedem o alcance

dos instrumentos de ação vigentes.

Segundo Heifetz, quando existe uma lacuna entre o estado real das coisas e

o estado desejado pelas pessoas, elas são submetidas a forte tensão, e manifestam

duas tendências igualmente negativas.

• A primeira consiste em identificar uma pessoa ou uma organização a quem

possam culpar pela tensão – criando assim um “bode expiatório”. Tal atitude

simplifica o problema e permite um escoadouro para a tensão – por exemplo, é o

FMI realmente responsável pelas mudanças profundas induzidas pelo processo de

globalização?

• A outra consiste em considerar um indivíduo como salvador – confiar cegamente

na capacidade de um indivíduo particular de “livrá-las” de suas dificuldades.

Ditadores quase sempre ascendem ao poder em um período de tensão nacional no

qual as pessoas aguardam desesperadamente alguém que seja capaz de solucionar

seus problemas.

De acordo com essa análise, quando manifestamos nosso desejo por mais

liderança no setor público, procuramos na verdade por pessoas capazes de

promover adaptações institucionais no interesse do público. Nesse sentido, a

liderança não é neutra em termos de valores. Ela representa a adesão à

44

necessidade de promover certos valores fundamentais que podem ser denominados

civismo.

Em particular, a liderança desempenha um papel importante na

implementação da reforma do setor público por envolver dois dos mais importantes

aspectos da reforma: mudanças e pessoas. A liderança aparece nas relações entre

os indivíduos. Os bons líderes inspiram as pessoas.

Mudar as organizações envolve na verdade mudar o comportamento das

pessoas; por isso organizações em processo de reforma têm carência de liderança.

Distribuídos no seio de uma organização, os líderes podem contribuir para a difusão

e manutenção dos novos valores necessários para uma reforma bem sucedida do

setor público. Em lugar de serem símbolos onipotentes da autoridade, os líderes do

futuro deverão ser capazes de persuadir as pessoas e de fazer convergir seus

esforços para uma causa comum.

5.2 – Realçar a capacidade e o desempenho organizacional

A liderança é uma variável importante e crucial, que conduz a um

aperfeiçoamento da capacidade de gestão e do desempenho organizacional.

A Figura 1 delineia as relações hipotéticas entre liderança e desempenho

organizacional. No âmbito de determinada cultura organizacional, a maneira como a

liderança é exercida determina em grande escala o nível de capacidade de gestão,

ao mobilizar o uso dos recursos disponíveis – tais como mão-de-obra, capital,

informação etc. – e ao agir sobre os diversos sistemas de direção, como a gestão de

recursos humanos, os sistemas orçamentários, os arranjos institucionais e as TI.

Não obstante, uma capacidade de gestão aperfeiçoada não se traduz

necessariamente em melhor desempenho organizacional. Deve-se fazer uso da

capacidade de gestão para obter desempenho organizacional. Para tal fim, o papel

de condução exercido pelos líderes é muito importante para que se atinja o

desempenho desejado. A cultura organizacional afeta esse processo direta ou

indiretamente, seja na forma de um elemento acelerador ou como um obstáculo.

45

Sob essa ótica, a liderança desempenha um papel significativo na melhoria

tanto da capacidade de gestão quanto do desempenho organizacional. No entanto,

até o momento, nenhum estudo empírico particular chegou a explorar essa relação,

que é, portanto, uma das áreas chaves a serem investigadas em futuros estudos

sobre a liderança.

Para a mensuração do desempenho organizacional, em alguns países, o

enfoque foi recentemente deslocado de produção para resultados. Tal mudança de

enfoque acompanha a necessária mudança de cultura no setor público. O que

importa de fato não são os produtos, mas sim o impacto sobre a sociedade, o que

abre os horizontes para questões mais complexas e mais profundas. A liderança

mostra-se essencial para apoiar tal mudança cultural, comunicar o novo enfoque –

que atinge toda a sociedade – motivar o quadro de funcionários para que cumpram

essa tarefa e facilitar a cooperação ao longo das fronteiras departamentais.

Normalmente, essa estrutura orientada para resultados proporciona às

organizações um alto grau de liberdade e flexibilidade para que os objetivos sejam

alcançados. Os líderes devem ser capazes de fazer uso dessa flexibilidade, motivar

suas equipes e proporcionar-lhes os incentivos apropriados para que cumpram a

46

missão. Finalmente, os líderes (ou por vezes os gestores) serão considerados

responsáveis pelo desempenho de seus órgãos.

5.3 – Integrar outras atividades de GRH

A liderança constitui um importante componente da Gestão de Recursos

Humanos. Também desempenha um papel integrador com respeito aos vários

componentes de GRH. O primeiro e mais crucial estágio no desenvolvimento da

liderança é a seleção de dirigentes, pois quando pessoas erradas são selecionadas

a formação acarretará poucos benefícios. É essencial definir as habilidades e

competências que os futuros líderes deverão possuir. Com base nessa definição, o

procedimento de seleção deverá assegurar que sejam escolhidos os candidatos

mais competentes e os que tenham forte aptidão para trabalhar com outras pessoas.

A esse respeito, as competências próprias da liderança devem ser cuidadosamente

examinadas.

Conforme indicado na Figura 2, o desenvolvimento da liderança encontra-se

estreitamente associado a cada uma das atividades de GRH no ciclo de gestão de

pessoal.

Existe uma relação particularmente estreita entre a liderança no setor público

e a ética da função pública. De um ponto de vista normativo, os líderes no setor

público devem demonstrar padrões éticos de alto nível em matéria de transparência

47

e do dever de prestar contas. Ademais, seu papel como promotores dos altos

padrões de serviço público tem adquirido em geral mais importância, visto a ética na

função pública ser um pré-requisito que sustenta a confiança do público, além de

constituir a pedra angular da boa governança.

6 – ESTUDO DE CASO: DPF/AC

O Departamento de Polícia Federal (DPF ou PF) é um órgão subordinado ao

Ministério da Justiça, cuja função é de acordo com a Constituição de 1988, exercer a

segurança pública para a preservação da ordem pública e da incolumidade das

pessoas e do patrimônio.

A Polícia Federal, de acordo com o artigo 144, parágrafo 1º da Constituição

Brasileira, é instituída por lei como órgão permanente, organizado e mantido pela

União e estruturado em carreira. Atua, assim, na clássica função institucional de

polícia.

Ainda de acordo com o artigo 144, parágrafo 1º da CF, são funções adicionais

da Polícia Federal:

1. Apurar infrações penais contra a ordem política e social ou em detrimento de

bens, serviços e interesses da União ou de suas entidades autárquicas e

empresas públicas, assim como outras infrações cuja prática tenha

repercussão interestadual ou internacional e exija repressão uniforme,

segundo se dispuser em lei;

2. Prevenir e reprimir o tráfico ilícito de entorpecentes e drogas afins, o

contrabando e o descaminho, sem prejuízo da ação fazendária e de outros

órgãos públicos nas respectivas áreas de competência;

3. Exercer as funções de polícia marítima, aeroportuária e de fronteiras;

4. Exercer, com exclusividade, as funções de Polícia Judiciária da União.

A maioria dos cidadãos tem contato com a Polícia Federal pelo fato desta ser

o órgão responsável pela emissão de passaportes e pelo controle dos postos de

fronteira.

48

O DPF/AC usa a liderança dispersa, onde o foco central encontra-se, na

equipe, no pequeno grupo onde se desenvolve a confiança, ocupando o líder o

papel de facilitador do grupo. Nesse sentido a liderança, tem, portanto, uma

correspondência com o uso da autoridade, mas também como processo informal,

que pode estar distribuído na organização.

Figura 3: Organograma do DPF/AC

MJ – DEPARTAMENTO DE POLÍCIA FEDERAL

NOVEMBRO/2008

SUPERINTENDÊNCIA REGIONAL SR

NÚCLEO DETECNOLOGIA DA

INFORMAÇÃONTI

SETOR TÉCNICO-CIENTÍFICO

SETEC

SETOR DE ADMINISTRAÇÃO E LOGÍSTICA POLICIAL

SELOG

NÚCLEO DE EXECUÇÃOORÇAMENTÁRIA

E FINANCEIRANEOF

NÚCLEO DECORREIÇÕES

NUCOR

NÚCLEO DEDISCIPLINA

NUDISNÚCLEO

ADMINSTRATIVONAD

NÚCLEO DEINTELIGÊNCIA POLICIAL

NIP

SETOR DERECURSOS HUMANOS

SRH

DELEGACIAS DE POLÍCIAFEDERAL

DPF

DELEGACIAREGIONAL EXECUTIVA

DREX

DELEGACIA REGIONALDE COMBATE AO

CRIME ORGANIZADODRCOR

CORREGEDORIAREGIONAL DE

POLÍCIA FEDERALCOR

SUPERINTENDÊNCIA REGIONAL

CONSELHO REGIONAL DE POLÍCIA

CRP

Fonte: DPF/AC

Como se pode notar no organograma acima ocorre à formação de equipes de

trabalho, de acordo com a atividade-fim. Sendo imprescindível, a atuação de uma

liderança em cada uma delas, fazendo com que as atividades da instituição possam

fluir harmonicamente de acordo com as metas estabelecidas pelo superintendente e

governo federal.

Esse tipo de liderança é comumente usado em autarquias públicas, sejam

elas municipais estaduais ou federais, pois nela ocorre com mais facilidade a

delegação do poder, fator largamente necessário em instituições atuantes em

49

diversas, e as vezes até distintas, como o DPF/AC, que atua nas áreas de tráfico

ilícito de entorpecentes e drogas, Polícia Judiciária da União, segurança nacional

dentre outras.

Toda essa diversidade de ações faz-se necessário a utilização de um

processo de liderança que possa disseminar ações que venham culminar no alcance

dos objetivos traçados pela organização. Vê-se também que na composição

hierárquica, existem varias áreas técnicas, sendo, para isso, necessário uma pessoa

com conhecimento técnico dessa determinada área para que esta possa exercer o

processo de liderança com eficácia.

Nesse processo, pôde-se notar que o DPF/AC possui lideranças com

conhecimento técnico sobre a sua área de atuação e também uma abordagem

humana na relação com seus liderados.

A liderança dentro do órgão procura influenciar as pessoas em diferentes

situações e contextos. Ocorre em grupos de diversos segmentos, onde o processo

de comunicação entre as pessoas funciona como norte para a consecução dos

objetivos almejados.

O papel da liderança no DPF/AC fundamenta-se, em síntese, em articular as

necessidades demandadas das orientações estratégicas em harmonia com as

necessidades dos indivíduos, orientando as necessidades de ambas as partes na

direção do desenvolvimento institucional e individual.

Quando exercida com excelência, a liderança estimula o comprometimento

dos indivíduos, conduzindo-os a altos desempenhos, o que certamente gera

resultados positivos crescentes para a organização.

A liderança exerce influência direta sobre as pessoas, quando da sua

aceitação. Impulsiona o grupo liderado ao alcance dos objetivos da organização, o

que certamente promoverá ações para tornar a equipe eficaz e preparada para os

desafios.

Na busca da excelência funcional, o DPF/AC está buscando adotar um novo

Modelo de Gestão, através da prática de filosofias de trabalho que preconizam levar

os indivíduos a um estado de alta motivação no ambiente organizacional.

50

Através da Implementação de Programas de Incentivos e Valorização das

pessoas, o DPF/AC tem chegado ao sucesso, pois tais programas buscam estimular

os talentos para o desempenho de suas funções com acentuados níveis de

motivação e altas performances, onde suas potencialidades são encorajadas à

aplicação e suas expectativas de desenvolvimento são atendidas, culminado em

muitos casos em forte impacto positivo na motivação e no clima organizacional.

7 – O ESTÁGIO

O estágio foi realizado no Setor de Recursos Humanos do Departamento da

Policia Federal – DPF/AC, no período de 30 de março a 17 de abril de 2009, sob

orientação da Senhora Helanice Cândida Ferreira Cavalcante.

Durante o estágio foram vistos os seguintes itens:

• O perfil organizacional da instituição;

• Quais estilos de gestão das lideranças são aplicados no órgão, em seus mais

variados níveis;

• Que estilo de liderança se faz predominante dentro do ambiente

organizacional do órgão;

• Como esse estilo de liderança pode influenciar positivamente na condução de

projetos e objetivos.

8 – CONCLUSÕES

A compreensão da organização como estrutura social, constituída ao mesmo

tempo por atores e por sujeitos psíquicos, impõe o reconhecimento da imensa

complexidade que envolve os processos de mudança, tornando a sua dimensão

racional apenas uma das faces do processo.

Enriquez (1997b) observa que as mudanças sociais levam tempo para serem

amadurecidas e para se apresentarem como necessárias, sendo decorrente desta

compreensão uma visão mais modesta quanto as suas possibilidades. A perspectiva

psicanalítica das organizações e do exercício da liderança evidencia que a busca de

processos sistêmicos, estratégicos e coerentes, esbarra sempre nas questões

humanas, no universo fantasmático, no desamparo, no desejo de afirmação

narcísica, no circuito das pulsões.

51

Dessa forma, a possibilidade de condução dos processos organizacionais

enfrenta restrições, por um lado, pelas exigências dos sujeitos e dos processos

intersubjetivos, e por outro, pela ordem social, pelos dispositivos institucionais,

sendo, portanto, bem mais precária do que nossas fantasias onipotentes gostariam.

Toda essa análise indica, assim, que a possibilidade do coletivo e da

mudança deve ser tomada de forma mais modesta, reconhecendo o alto grau de

incerteza e ambigüidade dos processos sociais e compreendendo a cooperação

como frágil, parcial, fruto de acordos temporários, em que se expressam atores e

sujeitos, sendo necessário descartar a pretensão do consenso e da harmonia.

Assim, cabe indagar sobre as possibilidades de aumentar a governabilidade

das organizações públicas de saúde brasileiras, de desenvolver processos de

mudanças que aumentem o compromisso dos profissionais com a assistência e

desenvolvam uma nova concepção gerencial, e sua articulação com o exercício da

liderança, considerado fator fundamental neste trabalho.

Embora exista um reconhecimento, do ponto de vista teórico, da importância

da liderança nos processos de mudança, cabe examinar seu papel e suas

características nas circunstâncias sociais, políticas e administrativas brasileiras.

Que tipo de liderança é necessário em nosso contexto? Quais as relações entre

estilo/tipo de liderança e modelo de gestão? Quais as possibilidades para o exercício

da liderança em um contexto de baixa autonomia? É possível minimizar a figura do

líder e apostar na maior distribuição da liderança? Uma gestão mobilizadora em

organizações públicas de saúde, e particularmente em hospitais, pode se

desenvolver sem a figura do líder para conduzi-la? Talvez o exame da liderança em

nossas organizações públicas de saúde deva explorar a hipótese de convivência de

lideranças de grupo, como fenômeno disperso, com a presença do dirigente/líder

representando a possibilidade de condução democrática, permitindo a identificação,

cooperação e algum nível de coesão dos seus membros.

Toda a organização que almeja obter sucesso deve primeiramente observar

como ela vem trabalhando. Deve-se definir um estilo de liderança que se adapte na

organização de modo que os objetivos sejam alcançados. Essa liderança deve ser

aplicada com atenção aos subordinados e à situação em si. A liderança não deve

estabelecer uma perspectiva só para a organização, mas também àqueles que

pretendem liderar.

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A globalização, a descentralização e o uso mais intensivo das tecnologias da

informação (TI) são alguns dos elementos básicos para o governo no novo século. A

globalização das políticas econômicas e sociais torna necessárias novas

capacidades para explorar novas oportunidades, de modo a gerenciar as

implicações internacionais de questões políticas. Ao mesmo tempo, a

descentralização crescente das políticas nacionais tem implicado em maior

fragmentação das responsabilidades, introduzindo maiores desafios em matéria de

coordenação de políticas, transparência e coerência. O rápido desenvolvimento da

informação e da tecnologia confere aos governos o potencial para fazer face aos

novos problemas de modo rápido, transparente e flexível. Para gerenciar de maneira

eficaz uma variedade de demandas dinâmicas – tais como a competição agressiva,

as necessidades dos salariados, as demandas do mercado, os avanços nas TI e as

mudanças econômicas globais – são necessárias novas abordagens ao tema da

liderança, melhor adaptadas às tarefas de transformar, renovar e reinventar as

organizações existentes, e igualmente capazes de assegurar a coerência,

transparência e coordenação das políticas e dos diversos interesses.

É fundamental para a organização que seus líderes desenvolvam as

competências necessárias para o sucesso do seu negócio, que participem

ativamente, assumam responsabilidades e riscos, sejam eternos aprendizes e

mestres, tenham senso inovador e visão de negócio. Este perfil de liderança torna-

se, cada vez mais, fator indispensável para pessoas que assumem postos-chaves

nas empresas.

O estilo de líder empreendedor poderia ser aplicado dentro do DPF/AC, pois

essa modalidade de liderança gera eficácia nas organizações, uma vez que tal estilo

busca o exercício de uma gestão com foco em resultados, se fundamentado em

articular a prática do desenvolvimento da satisfação dos colaboradores e

comprometimento dos mesmos com os objetivos organizacionais.

A liderança é um processo que se pode aprender e aperfeiçoar pela prática;

por isso é importante possuir um líder criativo e flexível. Com todos os fatores

apresentados a respeito da importância da liderança pode-se concluir que para uma

administração de sucesso é essencial a execução de uma boa liderança.

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9 – REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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