lideranÇa no setor pÚblico: anÁlise em uma …
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CENTRO UNIVERSITÁRIO CATÓLICO DE VITÓRIA
HORTENCIA ARMANI SCHIMITEL
LIDERANÇA NO SETOR PÚBLICO: ANÁLISE EM UMA SECRETARIA DA
JUSTIÇA ELEITORAL CAPIXABA
VITÓRIA
2016
HORTENCIA ARMANI SCHIMITEL
LIDERANÇA NO SETOR PÚBLICO: ANÁLISE EM UMA SECRETARIA DA
JUSTIÇA ELEITORAL CAPIXABA
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao
Centro Universitário Católico de Vitória, como
requisito obrigatório para obtenção do título de
Bacharel em Administração.
Orientador: Prof. Renato Tognere Ferron
VITÓRIA
2016
HORTENCIA ARMANI SCHIMITEL
LIDERANÇA NO SETOR PÚBLICO: ANÁLISE EM UMA SECRETARIA DA
JUSTIÇA ELEITORAL CAPIXABA
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Centro Universitário Católico de Vitória, como
requisito obrigatório para obtenção do título de Bacharel em Administração.
Aprovado em _____ de ________________ de ____, por:
________________________________
Prof. Renato Tognere Ferron - Orientador
________________________________
Profª. Marcia Valéria Gonçalves, Centro Universitário Católico de Vitória
________________________________
Prof. Wilson Rodrigues de Souza Junior, Centro Universitário Católico de Vitória
A Deus, que é o meu Tudo, aos meus pais, Jovelina e Luiz, aos meus irmãos,
amigos e familiares.
AGRADECIMENTOS
“A minha alma glorifica ao Senhor” (Lc1,46)!
Agradeço primeiramente a Deus, meu Mestre, meu Tudo, por me amar, me conduzir,
me sustentar, me fazer sonhar, acreditar e alcançar esta vitória. Também, por ter me
concedido a graça de ser bolsista pelo PROUNI, e assim concluir um curso superior.
Ao Senhor toda honra e toda glória!
À Virgem Maria, Mãe de Deus e minha, por cuidar de mim e me ensinar a caminhar,
pelo seu colo de mãe que tantas vezes foi abrigo para que eu pudesse descansar...
obrigada Mãezinha!
Ao Centro Universitário Católico, seu corpo docente, direção e administração, por
abrir meus horizontes a novas oportunidades. E a todos os funcionários, seja da
biblioteca, da reprografia, do áudio visual, da cantina, da limpeza, da segurança,
pelo sorriso e gentileza de cada dia, vocês contribuíram para que eu fosse uma
universitária melhor.
Ao meu orientador Prof. Renato Tognere Ferron e minha orientadora metodológica
Prof.ª Lilian Moreira, pelo suporte, correções, incentivos, paciência e confiança.
Ao Prof. Fabricio Vasconcelos Ribeiro pelos conselhos e “puxões de orelha”, fostes
como um pai, um grande amigo nesta caminhada.
Aos meus pais, Jovelina e Luiz, pelo amor, incentivo e apoio incondicional.
Às minhas tias, Marilza e Nair, pelo acolhimento, incentivos, cuidado e paciência.
A todos os familiares e amigos que mesmo longe estavam presentes em minha vida
e na minha formação.
Às minhas colegas de curso, que hoje posso chamar de amigas, Alessandra, Cheila
e Solania, pela amizade, enfim, formamos uma panelinha linda... Juntas superamos
dificuldades, partilhamos lágrimas e sorrisos, enfim, foi Deus quem escolheu vocês.
Ao Ministério Universidades Renovadas – MUR, pela graça de fazer parte desse
SONHO, por me ensinar que estou na universidade não apenas para obter um
diploma, mas, ouvindo o chamado de Deus ser testemunha do Seu Amor, anunciar
Jesus dentro da minha realidade... Compreendi que não era sonho meu, mas do
Senhor, assim, aprendi a sonhar e acreditar na civilização do Amor.
À Pastoral Universitária – PU, ao Grupo de Oração Universitário – GOU Fica
conosco Senhor e aos seminaristas, sustentar o Fogo foi mais fácil com vocês ao
meu lado, amigos pela fé e pelo SONHO.
Aos queridos padres salesianos pelo apoio espiritual nesta caminhada.
À minha comunidade CEB São Camilo de Lélis e Grupo de Oração Rainha da Paz,
que foram sustento na fé, na oração e me ensinou a buscar as coisas do alto, a ter
Deus como centro e sentido da minha vida.
Ao meu primeiro supervisor de estágio, Rômulo Marins, e equipe da divisão de
responsabilidade social do SESI, minha primeira experiência profissional, foram 19
meses que me fizeram crescer como profissional e como pessoa.
Aos colegas de trabalho do meu atual estágio, na Seção de Almoxarifado e
Patrimônio do Tribunal Regional Eleitoral do Espírito Santo, por todo aprendizado,
incentivo, apoio, compreensão e por me fazer ter uma nova visão do serviço público.
Aos servidores da Justiça Eleitoral que colaboraram com a pesquisa do presente
estudo.
A todos que rezaram por mim e pelo meu TCC. E a todos que direta ou
indiretamente fizeram parte da minha formação, o meu muito obrigada!
“Mas, para mim, a felicidade é me aproximar de Deus, é pôr minha confiança no
Senhor Deus, a fim de narrar as vossas maravilhas [...]” (Salmos 72,28).
“Cada vez me convenço mais de que, se não houver amor entre nós, o nosso
trabalho será só trabalho, não amor. O trabalho sem amor é escravidão’’ (Santa
Teresa de Calcutá).
RESUMO
O objetivo deste estudo de caso foi compreender como os estilos de liderança
adotados pelos gestores influenciam a satisfação no trabalho dos servidores de uma
Secretaria da Justiça Eleitoral Capixaba. A pesquisa contou com a participação de
41 servidores e os instrumentos utilizados foram a Escala da Satisfação no Trabalho
– EST e a Escala de Avaliação de estilos Gerenciais – EAEG. Também foram
realizadas 03 entrevistas com os gestores das coordenadorias, caracterizando-se
uma pesquisa de abordagem mista. Os resultados encontrados revelam maior grau
de satisfação com colegas de trabalho e chefia, e o menor grau em relação as
promoções. Quanto aos estilos de gerencias pesquisados verificou-se leve
predominância do estilo situacional. Nas entrevistas foi possível verificar a do papel
do líder na satisfação no trabalho do servidor público, e na relação entre as
entrevistas e escalas verificou-se fortes características do líder voltado para a
situação e para o relacionamento, como saber trabalhar em equipe, ter bom
relacionamento interpessoal e ser flexível. Dessa forma, os estilos de liderança
adotados pelos gestores da Secretaria pesquisada influenciam na satisfação no
trabalho dos servidores, principalmente nas dimensões satisfação ‘com a chefia’ e
‘com os colegas de trabalho’.
Palavras-chave: Liderança. Satisfação no Trabalho. Poder Judiciário. EST. EAEG.
ABSTRACT
The objective of this study was to understand how the leadership styles adopted by
managers influence the job satisfaction of server a Secretariat of Elections Capixaba.
The research included the participation of 41 servers and instruments used were the
Scale Job Satisfaction – EST and Management Style Assessment Scale – EAEG.
They were also conducted 03 interviews with managers coordinations, characterizing
a mixed approach to research. The results showed higher satisfaction with “co –
workers” and “the head”, and the lowest level in to promotions. Regarding surveyed
managerial styles there was a slight predominance of situational style. In the
interviews it was possible to verify the leader's role in job satisfaction of public
servants. In relation between interviews and scales there was strong leading features
facing the situation and the relationship, such as how to work as a team, have good
interpersonal skills and be flexible. It is possible to conclude that the leadership styles
adopted by the Secretariat of the managers surveyed influence on job satisfaction of
servers, especially in the dimensions satisfaction 'with the head' and 'with co-
workers'.
Keywords: Leadership. Job Satisfaction. Judicial Power. EST. EAEG.
LISTA DE TABELAS
Tabela 01 – Denominação, quantidade de itens e coeficiente de fidedignidade (Alpha de
Cronbach) dos fatores da EAEG ................................................................................... 50
Tabela 02 – Relação estatística da EAEG na Secretaria pesquisada ....................... 64
Tabela 03 – Média, desvio padrão e coeficiente de variação dos estios de liderança
da Secretaria pesquisada .......................................................................................... 65
Tabela 04 – Relação estatística da EST da Secretaria pesquisada ................................. 69
Tabela 05 – Relação das dimensões da EST na Secretaria pesquisada.......................... 71
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 01 – Sexo ...................................................................................................... 61
Gráfico 02 – Idade ..................................................................................................... 62
Gráfico 03 – Tempo de serviço na seção atual ......................................................... 63
Gráfico 04 – Função .................................................................................................. 63
Gráfico 05 – Fator Relacionamento ........................................................................... 66
Gráfico 06 – Fator Tarefa .......................................................................................... 67
Gráfico 07 – Fator Situacional ................................................................................... 68
Gráfico 08 – Influência de cada dimensão na satisfação no trabalho ....................... 73
Gráfico 09 – Com o modo como meu chefe organiza o trabalho (item 2) ................ 73
Gráfico 10 – Com o interesse de meu chefe pelo meu trabalho (item 9) ................. 74
Gráfico 11 – Com o entendimento entre eu e meu chefe (item 19) .......................... 74
Gráfico 12 – Com a maneira como meu chefe me trata (item 12) ............................ 75
Gráfico 13 – Com a capacidade profissional do meu chefe (item 25) ...................... 75
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 21
2 REFERENCIAL TEÓRICO ..................................................................................... 25
2.1 O QUE É LIDERANÇA? ..................................................................................... 25
2.1.1 Administração Pública ................................................................................... 27
2.1.2 Liderança na gestão pública ......................................................................... 29
2.1.3 Teoria das características ............................................................................. 31
2.1.4 Teoria comportamental .................................................................................. 32
2.1.5 Teorias de contingencia situacional ............................................................. 34
2.1.6 Teorias recentes ............................................................................................ 37
2.1.7 Liderança Situacional de Hersey e Blanchard ............................................. 38
2.1.8 O trabalho em equipe ..................................................................................... 39
2.1.9 Relacionamento interpessoal ........................................................................ 40
2.2 CLIMA ORGANIZACIONAL ................................................................................ 41
2.2.1 Motivação no trabalho ................................................................................... 41
2.2.2 Satisfação no trabalho ................................................................................... 43
2.2.2.1 Determinantes da satisfação no trabalho ...................................................... 45
2.2.3 Gestão de pessoas no serviço público ........................................................ 46
2.2.3.1 PCS do Poder Judiciário Federal ................................................................. 46
2.3 ESCALAS E PESQUISAS ANTERIORES........................................................... 48
2.3.1 EAEG e EST .................................................................................................... 48
2.3.1 Pesquisas anteriores ..................................................................................... 51
3 METODOLOGIA .................................................................................................... 55
3.1 APRESENTAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO.............................................................. 55
3.2 TIPO DE PESQUISA .......................................................................................... 55
3.3 UNIVERSO E AMOSTRA .................................................................................... 56
3.4 PROCEDIMENTOS ............................................................................................. 58
3.5 ANÁLISE E TRATAMENTO DE DADOS............................................................. 60
4 RESULTADOS E DISCUSSÃO DA PESQUISA ................................................... 61
4.1 PERFIL SOCIO DEMOGRÁFICO ....................................................................... 61
4.2 ESCALA DE AVALIAÇÃO DO ESTILO GERENCIAL- EAEG ............................. 64
4.3 ESCALA DE SATISFAÇÃO NO TRABALHO - EST ............................................ 69
4.4 ENTREVISTAS ................................................................................................... 76
4.5 RELAÇÃO ENTRE AS ESCALAS E ENTREVISTAS .......................................... 79
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................... 81
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 83
APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO ............................................................................. 89
APÊNDICE B – ENTREVISTA .................................................................................. 93
21
1 INTRODUÇÃO
À medida que o ser humano passou a querer, além da sua própria vida, administrar
também a vida do outro, foi surgindo a necessidade de um gerenciamento eficaz
socialmente justo (LOPES, 1995). Para tanto, precisa-se de uma equipe e
consequentemente “surge a necessidade de um líder, de um comandante, de um
maestro. Maestro que só poderá encantar aos ouvintes (povo) se contar com uma
boa orquestra (administração pública)” (LOPES, 1995, p. 115).
Aprimorar o setor governamental chega a ser algo mais antigo que a própria ideia de
governo, contudo, em todo o mundo, cidadãos e governos acordam que a mudança
é extremamente necessária e que a estrutura do governo está antiquada as
necessidades dos governos atuais (KETTL, 2003). Nisto encontramos a importância
da existência do líder, como alguém que planeja e viabiliza mudanças por meio de
sua influência sobre os demais membros da organização (VIEIRA; COSTA, 2013).
Segundo Bergamini (2009), liderança é a relação entre duas ou mais pessoas que
exercem entre si uma ação de influência mútua. Em uma história sobre a essência
da liderança, O monge e o executivo, Hunter (2004, p.25) define liderança como “a
habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir
aos objetivos identificados como sendo para o bem comum”.
Seguindo uma mesma linha pensamento, que tem o líder como aquele que tem
poder de influenciar, Limongi-França (2006) conceitua liderança como um processo
social entre pessoas onde se desenvolve relações de influência, sendo este
processo formado pelo líder, seus liderados, um fato e um momento social.
Este trabalho busca responder ao problema de pesquisa: “Como o estilo de
liderança adotado pelos gestores da Justiça Eleitoral influencia a satisfação no
trabalho do servidor público?”
Para responder ao problema, o objetivo geral estabelecido foi compreender como os
estilos de liderança adotados pelos gestores influenciam a satisfação no trabalho
dos servidores de uma Secretaria da Justiça Eleitoral Capixaba.
Para alcançar o objetivo geral da presente pesquisa, definiu-se três objetivos
específicos, a saber: por meio da Escala de Avaliação do Estilo Gerencial (EAEG),
identificar se os estilos de liderança dos gestores estão voltados mais para a tarefa,
22
para o relacionamento ou para a situação; através da Escala de Satisfação no
Trabalho (EST), analisar o grau de satisfação dos servidores com os colegas, com o
salário, com a chefia, com a natureza do trabalho e com as promoções; e, por fim,
fazer a relação entre as escalas e entrevistas.
Líderes são necessários em todos os níveis e áreas das organizações
(CHIAVENATO, 2004). Pois, em todas elas existem pessoas, existem equipes e
objetivos a serem alcançados, e para direcionar e influenciar o trabalho do grupo
nesse processo existe o líder (FREEMAN; STONER, 1999).
A liderança é o processo de convencimento, onde o líder é o modelo a ser seguido,
e que leva seus seguidores a terem os mesmos objetivos defendidos por ele
(GARDNER, 1990). Chiavenato (2001, p. 157), salienta que “o estudo da liderança é
essencial em todas as funções da Administração, pois, o administrador precisa
conhecer a natureza humana e saber conduzir as pessoas, isto é, liderar’’. Mas,
considerando que nem todo líder é um profissional da Administração, isto é, que
cargos de liderança também são ocupados por profissionais de outras áreas, ampliar
o estudo teórico sobre liderança contribui para a formação acadêmica e profissional,
visto como atualmente a busca por profissionais que tenham perfil de liderança é
cada vez maior pelas empresas. Aprofundando sua configuração no âmbito do setor
público, este estudo também contribui na busca de incentivar o exercício da
liderança pelos servidores públicos. Pois, conforme Rudolph Giuliani (2002), ex-
prefeito de Nova York e um grande líder, na sua autobiografia diz que líderes não
nascem feitos, mas, se formam.
A elevada ênfase em estudos envolvendo o setor privado e, portanto, a carência de estudos mais amplos e críticos sobre a temática da liderança no setor público torna a demanda por contribuições teóricas sobre o tema, nesse âmbito, ainda mais significativa (OLIVEIRA; SANT’ANNA; VAZ, 2010, p. 1461).
O setor público precisa de liderança, pois, conforme Panzenhagen e Nez (2010, p.
8),
[...] as instituições públicas são gerenciadas por dirigentes que devem ter o compromisso de manter a instituição cada vez melhor, para isso o desafio de liderar de forma que se consiga atender a toda a demanda administrativa. Assim, terá que devolver um trabalho em equipe, com parcerias, sempre focado no grupo e estar preparado para receber o cidadão-cliente.
Além disso, diversos institutos de pesquisa usam o índice de satisfação no trabalho
como um dos principais indicadores para elaborar um ranking das melhores
23
empresas para se trabalhar (SIQUEIRA, 2008). É possível encontrar estas
pesquisas tanto para o setor privado como para o público.
Portanto, este estudo justifica-se em razão de buscar compreender o exercício da
liderança em um órgão público, tendo em foco a influência do estilo de liderança
exercido pelos gestores e a satisfação dos seus subordinados no trabalho. E sendo
a chefia uma das dimensões que influenciam na satisfação do trabalhador, e que
servidores satisfeitos podem trabalhar melhor, e que os frutos quem colhe são todos
os cidadãos. E ainda, considerando o clamor da população por um serviço público
mais eficiente e eficaz, somando os dilemas da atualidade, eleva-se a necessidade
de se explorar ainda mais a liderança no setor público.
O presente trabalho encontra-se dividido em cinco capítulos. O primeiro é a
introdução, no qual o tema foi apresentado e contextualizado. Também apresentou
os objetivos, a justificativa busca demonstrar a importância da liderança no setor
público e apresenta a estrutura do trabalho.
No segundo capítulo é apresentado o referencial teórico, onde foram destacados os
conceitos de liderança e administração pública, as teorias acerca dos estilos de
liderança, o conceito de clima organizacional, a satisfação no trabalho, gestão de
pessoas no serviço público, assim como a apresentação das escalas de Avaliação
do Estilo Gerencial e de Satisfação no Trabalho e alguns estudos anteriores que
também usaram essas escalas como instrumento de pesquisa.
A metodologia é apresentada no terceiro capítulo, com apresentação da
organização, do tipo de pesquisa, dos procedimentos, instrumentos e técnicas de
coleta e análise de dados, respectivamente. E a análise e interpretação dos dados
amostrais se encontra no quarto capítulo, com apresentação de tabelas e gráficos.
Finalmente, no quinto capítulo, são apresentadas as considerações finais, as
limitações do estudo e sugestões para futuros estudos.
24
25
2 REFERENCIAL TEORICO
2.1 O QUE É LIDERANÇA?
Não existe uma unanimidade entre os autores internacionais, e mesmos os
nacionais, sobre o que seja liderança, consequentemente, são vários os conceitos e
definições acerca do tema proposto.
Vergara (2000, p. 74) define liderança como “a capacidade de exercer influência
sobre indivíduos e grupos’’. Essa influência é necessária e o papel do líder é
fundamental para direcionar as atividades da empresa e aonde ela quer chegar, uma
vez que liderança está associada a estímulos, incentivos que podem provocar
motivação nas pessoas para a realização da missão, da visão e dos objetivos
empresariais (VERGARA, 2000).
Para Faria (1982) liderança é a habilidade de sentir, identificar e conseguir a
confiança daqueles que constituem a base para a execução do trabalho na
organização, e assim conduzi-los com êxito nesse processo.
Já Panzenhagen e Nez (2010, p. 4), citando o estudo de Nez (2008), diz que “liderar
é a habilidade de exercer influência e ser influenciado pelo grupo, através de um
processo de relações interpessoais adequadas para a consecução de um ou mais
objetivos comuns a todos os participantes”. Conforme as autoras, nesse sentido, o
líder trabalha para o crescimento da organização, assumindo um papel inovador,
que ao encontrar algum problema na sua equipe, não condena, mas, busca
concertar de forma que os mesmos erros não ocorram novamente, assim, a equipe
caminha com mais motivação.
As autoras ainda dizem, que autoconhecimento e equilíbrio são características que
os líderes precisam ter para fazer do local de trabalho um ambiente agradável para a
convivência, além disso, devem atentar-se a aspectos como o reconhecimento, a
motivação de seus seguidores, e aos interesses coletivos, no intuito de obter
resultados eficazes (PANZENHAGEN; NEZ, 2010).
No processo de influenciar pessoas está a liderança e o poder, pois, de acordo com
Limongi-França (2006), o elemento poder é a força que impulsiona, através dos
recursos da organização, os sistemas e direciona as situações sociais. Nesse
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sentido, Bendassolli, Magalhães e Malvezzi (2014) diz que o líder é toda pessoa que
consegue mobilizar outras, por meio de processos de influência. E ainda, que a
influência é como os liderados são atingidos pelo líder e como se atingem
reciprocamente.
Na mesma direção, Chiavenato (2004) salienta que, esse é um tipo de influência
interpessoal, onde existe uma ocasião conduzida por processo de comunicação
humana para a consecução dos objetivos almejados. Isto indica que liderança
envolve influência, assim, as relações interpessoais também envolvem liderança.
Já para Krause (1999), a liderança compreende a vontade de controlar uma
situação, a sabedoria de mostrar um caminho a ser seguido e o poder de fazer com
que outras pessoas realizem uma ação, usando suas habilidades e competências,
cooperativamente.
Assim, segundo Limongi-França (2006), o líder é aquele que consegue modificar as
atitudes ou comportamento de seus seguidores, dirigindo-os ao alcance de uma
meta ou solução de um problema. O líder conquista a confiança da equipe e faz com
que o trabalho de todos seja organizado com motivação e satisfação, pois, além de
direcionar, demonstra a importância das pessoas para a organização, com atitudes e
decisões, valoriza e reconhece os aspectos positivos realizados pelos seus
seguidores (PANZENHAGEN; NEZ, 2010).
Na visão de Faria (1982), o líder é aquele que faz do momento a oportunidade,
conhece a si mesmo, assume riscos com o objetivo de alcançar as metas, sabe
como lidar com o grupo e interpretar seus anseios. Aceito e respeitado pelo grupo,
mesmo sem possuir autoridade formal, o líder preza pelo bom relacionamento e pelo
companheirismo entre os membros do grupo.
Panzenhagen e Nez (2010) acreditam que, em face da alta concorrência, o sucesso
de uma empresa depende de uma equipe de trabalho motivada, pois, assim, esta
desenvolverá um bom trabalho. Dessa forma, o papel do líder é fundamental, em
meio as mudanças, e não apenas no tempo presente, mas também para o futuro, é
ter a visão de onde a organização está e onde ela quer chegar.
Para Limongi-França (2006) o líder permanecerá líder enquanto atender às
expectativas e necessidades dos seus subordinados e dos grupos envolvidos no
processo de influência em que se encontra.
27
Segundo Gardner (1990), lideres apresentam-se sob muitas formas, em diversos
cenários, com muitos estilos e diferentes qualidades. E de acordo com Freeman e
Stoner (1999, p. 346), “estilos de liderança são os vários padrões de comportamento
preferidos pelos líderes durante o processo de dirigir e influenciar os trabalhadores’’.
Compreendendo o que é liderança, para este trabalho, se faz necessário abordar a
liderança na gestão pública, conforme o tópico abaixo.
2.1.1 Administração Pública
O Estado organiza a sociedade através da Administração Pública, composta por
órgãos e pessoas que trabalham contratadas pelo Estado na prestação de serviços
públicos, fiscalização, regulação e no exercício de funções de soberania (COSTIN,
2010).
Vale destacar os princípios da Administração pública estabelecidos na Constituição
Federal de 1988, no art. 37: “a administração pública direta e indireta de qualquer
dos Poderes da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios obedecerá
aos princípios de legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência
[...]” (BRASIL, 2016a).
O primeiro, princípio da legalidade, estabelece que todos os atos da administração
devem estar conforme as leis. O segundo, princípio da impessoalidade, que os atos
praticados pelos providos de cargo público devem sempre buscar o bem comum e
nunca o benefício próprio, prevalecendo o interesse público, pois, os atos são do
órgão que a todos deve tratar de igual forma. O terceiro princípio, da moralidade,
trata do comportamento ético no trabalho que deve sempre buscar o bem comum. O
quarto princípio, da publicidade, refere-se à publicação dos atos da administração
para o público em geral. E o quinto princípio, da eficiência, que o servidor deve
realizar uma boa gestão, propiciando a eficácia das ações de interesse público
(PRINCÍPIOS, acesso em 25 out. 2016).
No Brasil, a Administração Pública passou por duas importantes reformas
administrativas, a reforma burocrática e a reforma gerencial, dessa forma após
nascer do modelo patrimonialista, é substituída pelo modelo burocrático e
posteriormente pelo modelo gerencial (BECKERT; NARDUCCI, 2014).
28
Para Kettl (2003) a estrutura burocrática é geradora de diversos tipos de reclamação
por parte da população, devido não atender as necessidades dos cidadãos, o que
deveria ser o foco do governo. O autor ainda diz que o molde de governo existente,
muitas vezes, faz com que o administrador exerça seu poder de forma negativa,
impedindo a realização do trabalho dos bons funcionários.
Beckert e Narducci (2014) caracterizam as práticas de trabalho na Administração
Burocrática como uma hierarquia funcional, processo de decisão centralizado,
planejamento normativo, impessoalidade, formalismo, planejamento separado da
execução e as informações não eram divulgadas. Conforme as autoras, esse é um
modelo que afastava o cidadão-cliente da organização pública, não atendia as
demandas da sociedade e não alcançava os resultados pretendidos.
Sendo assim, na década de 1990 a reforma do Estado chega ao Brasil e é
implantado o modelo estrangeiro de administração Pública Gerencial. Mesmo não
eliminando todos os princípios do antigo modelo, a Reforma Gerencial correspondeu
aos anseios dos cidadãos, melhorando principalmente no campo econômico-
financeiro (BECKERT; NARDUCCI, 2014). Paula via Narducci (2014, p. 22)
apresenta algumas das características da Administração Pública Gerencial, sendo
elas:
Movimento para reforma do estado iniciado em 1980 que implementa um modelo de gestão pública inspirado nas recomendações e no design sugerido pelo movimento internacional de reforma de Estado, com base nos modelos, inglês e estadunidense.
Enfatiza a eficiência administrativa e se baseia no ajuste estrutural, nas recomendações dos organismos multilaterais internacionais e, no movimento gerencialista.
Enfatiza as dimensões econômico-financeira e institucional-administrativa, deixando de lado a dimensão sociopolítica.
Separa as atividades exclusivas das não exclusivas do Estado nos três níveis governamentais.
Apresenta um discurso participativo, mas centraliza o processo decisório, a organização das instituições e a construção de canais de participação popular.
Enfatiza o gerencialismo como abordagem de gestão e a adaptação dos modelos gerencialista para o setor público.
Um aspecto importante, de acordo com Beckert e Narducci (2014), na adoção desse
modelo é a influência da cultura organizacional, ou seja, das crenças, símbolos e
valores que são compartilhados entre os membros de um grupo. No Brasil, as
autoras consideram que os traços culturais mais presentes na administração pública
são o autoritarismo, a centralização das decisões organizacionais, o personalismo e
o paternalismo nas relações pessoais. O autoritarismo é manifestado nas relações
29
superior e subordinado e na centralização das decisões (BECKERT; NARDUCCI,
2014).
Segundo Beckert e Narducci (2014), nas organizações burocráticas conceitualmente
as relações são impessoais, sustentadas pela formalidade e cumprimento de regras.
Contudo, na prática, o personalismo enfraquece o tratamento burocrático, e fortalece
o caráter pessoal nas relações subordinado e superior.
Ainda segundo as autoras são três as respostas diante da aplicação da lei na
administração pública brasileira: o personalismo, a revelação ostensiva da própria
identidade e a prática do “jeitinho”. De acordo com as autoras, o famoso “jeitinho”
brasileiro seria uma resposta à imposição de estruturas de qual depende, ao
formalismo e a cultura da pessoalidade, onde o individualismo sobrepõe a
coletividade. E pode ser definido como:
Uma forma especial de se resolver algum problema ou situação difícil ou proibida; ou uma solução criativa para alguma emergência, seja sob a forma de burla a alguma regra ou norma preestabelecida, seja sob forma de conciliação, esperteza ou habilidade (BARBOSA apud BECKERT; NARDUCCI, 2014, p. 30).
Beckert e Narducci (2014) acreditam que, em muitas realidades no Brasil, conhecer
a identidade de quem está falando é mais importante do que conhecer as leis, ou
seja, o paternalismo ainda tem grande força na cultura brasileira.
2.1.2 Liderança na gestão pública
Conforme Panzenhagen e Nez (2010), a gestão no setor público vem passando por
mudanças, como por exemplo, o crescente aumento do comprometimento dos
servidores públicos com o bom atendimento nos serviços prestados à população. As
autoras, também, expõem algumas características que o gestor/líder público deve
ter, como, por exemplo, ter capacidade para trabalhar em equipe, ter boa
comunicação, ser inovador conforme as necessidades do órgão e saber ouvir a
equipe, além disso, precisa preservar o respeito e a honestidade entre os
funcionários, estimulando e motivando os servidores a trabalharem com
comprometimento e eficácia.
Para Nigro (1966), na gestão pública, o supervisor é aquele que dirige o trabalho de
uma ou mais pessoas. Dessa forma, o autor expõe seis principais atribuições do
30
supervisor, são elas: lidar com os subordinados; tratar de assuntos técnicos;
coordenar o trabalho com o de outras unidades da organização; treinar os
subordinados; planejar melhorias de serviço e métodos de trabalho; promover o
moral. Supervisionar requer a habilidade de liderar, disso depende o êxito do
exercício de sua função (NIGRO, 1966).
Oliveira, Sant’Anna e Vaz (2010) também expõe os predicados requeridos de um
líder público brasileiro na atualidade: capacidade de comunicação, de lidar com seus
seguidores e de agregação, legitimidade, bom senso, disciplina, visão sistêmica e
espírito de corpo.
Segundo Nigro (1966), a forma de lidar com outros supervisores e com a alta
administração, mostrando eficiência e sendo persuasivo, influenciará na atuação do
supervisor frente a seus subordinados, e citando Pelz, Nigro (1966) ainda diz que o
supervisor ‘’sem influência’’ jamais vai conseguir satisfazer os servidores, mesmo
sendo o mais cordial possível.
Um ponto interessante na implantação da reforma administrativa na Austrália, citada
por Kettl (2003), é que para obter sucesso, o foco dos australianos esteve no
desenvolvimento dos funcionários públicos, valorizando os bons sentimentos e o
compromisso experimentado por eles na realização de um melhor serviço, e assim,
são estimulados ao aprimoramento continuo.
Dessa forma, para que não haja falhas no processo, as responsabilidades devem
ser mutuas nas relações entre supervisor e subordinados. Nigro (1966, p. 473)
enumera as responsabilidades dos subordinados em cinco, a saber:
1) Dar um dia completo de trabalho em troca de um pleno salário. 2) Cumprir os deveres com o nível de eficiência e qualidade compatíveis
com a própria capacidade, treinamento e experiência. 3) Respeitar a autoridade administrativa de quem estiver com a
responsabilidade da direção do serviço. 4) Observar o espírito e a letra das leis e dos regulamentos que presidem
sua conduta oficial. 5) Conduzir-se na vida pública ou particular na conformidade dos padrões
éticos, fazendo honra ao serviço público e ao órgão a que pertencem.
Bacon (1999, p. 83), apresenta algumas medidas para o desenvolvimento de líderes
no serviço público, a seguir:
1) compromisso do mais alto escalão da organização com o desenvolvimento de futuros líderes; 2) desenvolvimento das competências de liderança por meio da diversificação de tarefas;
31
3) desenvolvimento da autoconsciência das competências de liderança, graças a um melhor feedback e experiências formadoras; 4) incentivo e monitoramento do uso da ampliação de tarefas, com vistas ao desenvolvimento dos recursos humanos; 5) consolidação do senso do serviço público; 6) realização periódica de auditorias de liderança (leadership audits) dentro da organização.
E para Oliveira, Sant’Anna e Vaz (2010), o desenvolvimento de lideranças pode
acontecer por meio de cursos que proporcionem tanto o conhecimento teórico com a
sua aplicação na prática.
Antes de prosseguir, cabe ressaltar que os termos líder e gestor, no caso do setor
público supervisor e chefe, são tratados como sinônimos no presente estudo, pois,
conforme Melo (2004) a diferenças entre estes conceitos é basicamente
terminológica.
Prosseguindo, as teorias acerca dos estilos de liderança são discutidas tendo por
princípio a abordagem dos estilos gerenciais identificados por Melo (2004).
2.1.3 Teorias das características
Conforme Melo (2004) os primeiros estudos sobre liderança buscaram por meio de
pesquisas identificar as características pessoais e os traços de personalidade dos
líderes. O autor recorda que na teoria do “grande homem”, desenvolvida por Thomas
Carlyle no início do século XX, o líder era alguém possuidor de qualidades únicas e
hereditárias diferentes de todos os seus seguidores.
De acordo com Limongi-França (2006), esses traços de personalidade constituem o
princípio da Teoria dos Traços ou das Características. Esta, segundo a autora,
acredita que o indivíduo já nasce líder, e ignora as variáveis da relação líder-
liderado.
Melo (2004) compreende a partir das pesquisas que fundamentaram essa
abordagem que alguns traços podem aumentar a chance do líder obter sucesso,
porém, nenhum deles podem assegurar uma liderança efetiva. Assim, essa teoria
não obteve sucesso na compreensão do fenômeno da liderança.
Robbins (2002) apresenta quatro barreiras dessa abordagem: 1) não existe um traço
universal capaz de prever a liderança em qualquer situação; 2) os traços
prognosticam melhor o comportamento em situações negativas do que em situações
32
positivas; 3) falta de clareza na separação causa efeito nas evidências; 4) contribui
para prever o surgimento da liderança, porém não distingue líderes eficazes dos
ineficazes.
Segundo Melo (2004), na busca de respostas para este fenômeno as pesquisas
começaram a investigar as ações do líder e, assim, surgiu a abordagem
comportamental.
2.1.4 Teorias comportamentais
Para Melo (2004), a tendência comportamental desenvolveu-se a partir da suposição
básica de que produtividade, motivação e qualidade do desempenho dos liderados
são dependentes do exemplo do líder. O foco agora é o comportamento do líder. O
autor ainda destaca três principais estudos da tendência comportamental, a saber:
estudos da Universidade Estadual de Ohio, estudos da Universidade de Michigan e
a grade gerencial de Blake e Mouton.
Conforme Melo (2004), os estudos da Universidade de Ohio buscaram identificar
dimensões independentes que regem o comportamento do líder. Inicialmente, o
estudo levantou mais de 1800 afirmações sobre o comportamento do líder,
prosseguindo foram reduzidas a dois fatores, chamados de “estrutura inicial” e
“consideração”.
O primeiro, segundo Limongi-França (2006), tem a ver com a extensão do líder
definir e formar seu papel e o dos seus seguidores para o alcance das metas, e, o
segundo refere-se as relações de trabalho marcadas pela confiança mútua, respeito
com as opiniões dos liderados e interesse por seus sentimentos. As pesquisas
demonstraram que essas dimensões são distintas e que a liderança poderia
caminhar nas duas direções de forma independente (MELO, 2004).
Limongi-França (2006) salienta que líderes com alta pontuação nas duas dimensões
tinham a tendência de obter alto desempenho e satisfação de seus liderados.
De acordo com Melo (2004) os estudos da Universidade de Michigan, desenvolvido
no mesmo período do estudo citado anteriormente, tinha por objetivo identificar as
características comportamentais das lideranças em relação à sua eficácia. Da
contribuição de Bowers, Scashore e Likert, principais teóricos dos estudos
33
realizados na Universidade de Michigan, resultou duas dimensões de
comportamento do líder, uma com foco no relacionamento interpessoal chamada
“orientação para o empregado” e outra com foco no trabalho e nas tarefas chamada
“orientação para a produção”.
Conforme Robbins (2002) os líderes voltados para o empregado foram descritos
como enfatizadores do relacionamento interpessoal, tinham interesse pessoal pelas
necessidades de seus subordinados e compreendiam as diferenças entre as
pessoas do grupo. E os líderes voltados para a produção tinham foco nos aspectos
técnicos e práticos do trabalho, tendo as pessoas apenas como um meio para atingir
determinado fim.
Quanto a classificação dos estilos de liderança dentro dessas dimensões, Melo
(2004) diz que os voltados para a tarefa são: autoritário, dominante, diretivo,
autocrático e persuasivo; e quando voltados para o relacionamento: democrático,
participativo, estimulador e apoiador. Segundo o autor esses estudos
proporcionaram maior entendimento do fenômeno liderança no ambiente
organizacional.
O último estudo apresentado por Melo (2004) a respeito da tendência
comportamental é o de Blake e Mouton, desenvolvido em 1964. Segundo o autor,
esses pesquisadores criaram uma grade gerencial onde são representados os
estilos de liderança, também, em duas dimensões. Conforme a imagem 1, esta
grade gerencial, sobre um plano cartesiano, onde o eixo x representa a preocupação
do gerente com a produção e o eixo y a preocupação com as pessoas. Esses eixos
foram divididos em 9 pontos, e na intercessão deles identifica-se os estilos de
liderança, voltado para a produção ou para as pessoas, e também o ponto de
equilíbrio, este a teoria desenvolvida chama de estilo ideal em que o gerente tem
sua ação voltada para a tarefa, mas não descuida das pessoas (MELO, 2004).
34
Imagem 1 – Grade Gerencial de Black e Mouton
Fonte: Melo (2004)
Conforme Robbins (2002) a Grade Gerencial mostra os fatores dominantes na
maneira de pensar do líder em relação à obtenção dos resultados e não os
resultados produzidos, assim, contribuiu para melhorar o conceito de liderança, mas
não apresentou dados tangíveis para esclarecer a questão da liderança.
Melo (2004) diz que essas abordagens bidimensionais não foram suficientes para
desvendar o feito da liderança, pois não consideram o contexto da liderança nas
mudanças situacionais. Por isso, surge as abordagens contingenciais.
2.1.5 Teorias de contingência situacional
“Nas Teorias de Enfoques Situacional ou Contingencial, a liderança é um fenômeno
que depende conjuntamente do líder, dos seguidores e da situação” (LIMONGI-
FRANÇA, 2006, p. 62). Logo, conforme Panzenhagen e Nez (2010), pressupõe que
a liderança necessita de um contexto, isto é, o líder se manifesta de acordo com a
situação em que está envolvido e não apenas pelas suas características individuais,
dessa forma, inexiste um estilo de liderança melhor que se sobressai a outro, mas,
para cada situação um estilo mais adequado.
35
Liderança situacional é aquela que surge de uma situação incomum, assim, para
cada nova situação problema, uma nova solução, um novo líder (FARIA, 1982). Melo
(2004) evidencia quatro modelos principais nas tendências contingenciais: o modelo
contingencial de Fiedler, a abordagem da troca líder-membro, a abordagem caminho
objetivo e o modelo participação-líder.
O primeiro, o modelo de Fiedler, de acordo com Robbins (2002), é uma teoria em
que o desempenho eficaz do grupo depende do líder adequar seu estilo de liderança
a situação controlada por ele. Conforme Robbins (2002), para Fiedler o estilo de
liderança é um aspecto essencial para o sucesso, por isso buscou descobrir o estilo
básico do líder elaborando o “questionário do colega menos preferido” com o
propósito de avaliar e rotular se os líderes eram orientados para o relacionamento ou
para a tarefa.
Assim, para Robbins (2002), depois de ter avaliado o estilo básico, é preciso
adequar o indivíduo à situação ou a situação ao líder, Fiedler definiu três variáveis
básicas nesse processo: as relações entre líderes e liderados (boa ou ruim), a
estrutura da tarefa (alta ou baixa) e o poder de posição (forte ou fraco);
estabelecendo uma relação da seguinte forma: “[...] quanto melhor a relação líder-
liderados, mais alto o grau de estrutura da tarefa, e quanto mais forte o poder da
posição, mais o líder tem controle” (ROBBINS, 2002, p. 310).
Segundo Melo (2004), essa abordagem estabelece que os indivíduos possuem um
estilo de liderança fixo, dessa forma o líder deve ser colocado na situação onde seu
estilo manifestasse mais eficácia. Porém, conforme o autor, apesar de apresentar
resultados positivos, suas variáveis mostraram-se muito complexas, não estimáveis
pelas pessoas.
O segundo, abordagem da troca líder-membro desenvolvida por George Graen em
1973, de acordo com Melo (2004) pressupõe que os liderados recebem tratamento
individual diferente por parte do líder. Nesse sentido, a abordagem segundo Melo
(2004) possui dois status, chamados “grupo de dentro” e “grupo de fora”, que se
relacionam com o desempenho e a satisfação dos empregados, sendo que, o
primeiro status é um grupo menor e possui relacionamento especial com o líder.
36
Conforme Robbins (2002) a escolha da categoria, se o liderado é de dentro ou de
fora, é feita pelo líder, porem são as características dos membros que impulsionam
essa decisão.
O terceiro, abordagem caminho-objetivo de Robert House desenvolvida em 1971,
conforme Melo (2004) tinha por princípio que o trabalho do líder era auxiliar os
subordinados a alcançar as metas e disponibilizar o necessário para que essas
metas estejam em unidade com os objetivos da organização ou da equipe. Nessa
abordagem, o comportamento do líder é aceito pelos subordinados na medida em
que ele é visto como meio de satisfação presente ou futura.
Melo (2004) salienta que esse comportamento motivador vem do compasso de
transformar a necessidade de satisfação do trabalhador contingencial em
desempenho eficaz. Assim, são identificados quatro comportamentos de liderança
na abordagem caminho-objetivo: o líder diretivo, o líder apoiador, o líder participativo
e o líder orientado para realizações. De acordo com Robbins (2002), essa é uma
teoria que caracteriza os líderes como flexíveis, dessa forma, eles podem adotar
qualquer um desses comportamentos ou todos dependendo da situação.
O quarto e último modelo apresentado por Melo (2004) para as tendências
contingenciais é o modelo participação-líder de Vroom e Yettonn. Esse modelo,
criado no mesmo ano da abordagem da troca líder-membro, segundo Melo (2004)
afirma que o estilo de liderança pode se adaptar às diferentes situações, dessa
forma a estrutura da tarefa seria refletida no comportamento do líder. E conforme
Robbins (2002) esse modelo relaciona o comportamento do líder com sua
participação nos processos decisórios.
É uma teoria que apresenta um conjunto de regras sequenciais, formadas por 12
variáveis contingenciais, oito tipos de problema e cinco estilos de liderança, para
serem seguidas na determinação de como e o quanto o líder participa das decisões
nas diversas situações. Entretanto, mesmo sendo revisado, constitui-se um modelo
muito complexo para ser usado pelos administradores no dia-a-dia nas empresas
(ROBBINS, 2002).
37
2.1.6 Teorias recentes
Para Melo (2004) as abordagens mais atuais definem a liderança como uma
atribuição das pessoas em relação a um indivíduo, ou seja, a liderança não está no
líder, mas na forma como ele é visto. Entre as teorias recentes, o autor destaca as
abordagens da liderança carismática e da liderança transacional versus
transformacional.
Na abordagem da liderança carismática, de acordo com Melo (2004), os seguidores
reconhecem a capacidade heroica da liderança pela observância de alguns
comportamentos do líder.
Segundo Faria (1982, p. 93-94) a liderança carismática fundamenta-se na atuação de um líder com uma personalidade marcante, capaz de levar o grupo a supor que ele tem poderes excepcionais, muitas vezes inexplicáveis, todavia aparentes na forma pela qual fala ou age, induzindo os seus seguidores a terem uma confiança ilógica na capacidade de enfrentar e resolver certos problemas.
Robbins (2002) diz que o líder carismático é mais requerido quando envolve
questões ideológicas, quando a empresa está iniciando ou em tempos de crise, etc.
Segundo o autor, nem sempre os altos níveis de desempenho dos empregados
estão ligados a liderança carismática.
Conforme Melo (2004), as abordagens mais atuais retornam à essência dos
primeiros estudos sobre liderança. Dessa forma, o autor tem os líderes
transformacionais como líderes carismáticos, e assemelha a liderança transacional
com os estudos da Universidade de Ohio, com o modelo contingencial de Fiedler,
com a teoria do caminho-objetivo ou com o modelo da liderança situacional de
Hersey e Blanchard.
Limongi-França (2006) citando Burns (1978) identifica a liderança transformacional
na circunstância onde líderes e seguidores elevam-se mutuamente a altos níveis de
moralidade e motivação. Neste sentido, Melo (2004) relaciona liderança
transformacional à baixa rotatividade, maior produtividade e maior satisfação no
trabalho.
Na liderança transacional, Limongi-França (2006) avalia como ocorrências de
transações gratificantes igualmente para os líderes e para os seguidores dentro de
uma situação. Melo (2004) ainda considera que na liderança transacional o
38
comportamento do líder é evidenciado nas atitudes e ações realizadas para atingir
os objetivos da organização.
Para Robbins (2002), apesar de existirem características que diferenciem o líder
transacional do líder transformacional, suas teorias não são opostas, mas diz que o
primeiro estilo serve de base para o segundo. Assim, segundo o autor, a liderança
transformacional é considerada superior a transacional.
Em vista os objetivos desse presente estudo, todas as teorias abordadas até o
momento são referência para os estilos de liderança voltados para o relacionamento
ou para a tarefa, e para o estilo situacional Melo (2004) tem como base a
abordagem contingencial da Liderança Situacional de Hersey e Blanchard.
2.1.7 Liderança Situacional de Hersey e Blanchard
Ao contrário da Teoria dos Traços que tinha o seu foco no líder, de acordo com
Robbins (2002) a teoria da liderança situacional desenvolvida por Hersey e
Blanchard em 1974 é centralizada sobre os liderados. Este enfoque, segundo o
autor, atribui a eficácia da liderança às ações de seus liderados.
Melo (2004) salienta que a maturidade dos liderados é o elemento situacional dessa
abordagem, ou seja, a capacidade e disposição das pessoas realizarem uma
determinada tarefa. Isto, segundo Robbins (2002), Hersey e Blanchard define como
prontidão dos liderados.
Utilizando as mesmas dimensões utilizadas na abordagem contingencial de Fiedler,
que são os comportamentos de Tarefa ou Relacionamento, Hersey e Blanchard
segundo Robbins (2002), definem quatro os tipos de comportamento dos líderes.
Melo (2004) expõe esses comportamentos como: determinar (tarefa alto –
relacionamento baixo), persuadir (tarefa alto – relacionamento alto), compartilhar
(tarefa baixo, relacionamento alto), e delegar (tarefa baixo – relacionamento baixo),
como é possível analisar na imagem 2.
39
Imagem 2 – Modelo de Liderança Situacional
Fonte: Hersey e Blanchard (1986) via Melo (2004)
Recordando que a eficácia do comportamento líder está na prontidão de seus
subordinados. Dessa forma,
[...] se os liderados forem incapazes ou estiverem desmotivados a executar uma tarefa, o líder precisará fornecer orientações claras e específicas; se os liderados forem incapazes, mas estiverem motivados, o líder precisará oferecer muita orientação para a tarefa para compensar a falta de habilidade dos liderados, além de muita orientação de relacionamento para “conquistá-los”. Se os liderados forem capazes, mas estiverem desmotivados, o líder precisará usar um estilo apoiador e participativo; e, finalmente, se os liderados forem capazes e estiverem motivados, o líder não precisará fazer muita coisa (ROBBINS, 2002, p. 312).
Além disso, Melo (2004) afirma que o modelo de liderança situacional é um resumo
dos principais pontos de pesquisas anteriores sobre a liderança, e também ressalta
sua ampla utilização pelas empresas brasileiras.
2.1.8 O trabalho em equipe
A maioria das atividades empresariais exigem que as pessoas trabalhem em
conjunto, em equipe. Sendo formada por pessoas diferentes, que pensam diferente,
é inevitável a existência de conflitos e desafios. Para Drucker (1996), equipes são
40
ferramentas, cada uma possui seus usos, suas características, suas exigências e
suas limitações.
Vergara (1999) define equipe como um conjunto de pessoas que trabalham juntas e
possuem características em comum, e por meio das normas, processos, objetivos,
situação formam uma identidade, mesmo se não estiverem próximas. E segundo
Robbins (2002) existe equipe quando dois ou mais indivíduos se unem para alcançar
um determinado objetivo.
Trabalhar em equipe é um fato, e decidir qual equipe usar para determinada
finalidade é vital, difícil e arriscado, seu desfazimento é ainda mais complicado e
aprender a tomar decisões é uma necessidade para os dirigentes de empresas
(DRUCKER, 1996).
A partir dessas definições pode se compreender que uma equipe de verdade é
aquela que supera as contrariedades em vista do objetivo em comum.
2.1.9 Relacionamento interpessoal
Segundo Cardozo e Silva (2014), o relacionamento interpessoal nas organizações
não é algo fácil, pois, existem pessoas diferentes que precisam interagir, logo existe
uma relação, e isso envolve aspectos como a comunicação e o autoconhecimento.
Com já visto, estas são características que os líderes precisam ter.
Cardozo e Silva (2014) ainda dizem que o bom relacionamento interpessoal nas
organizações contribuem para um melhor clima organizacional, os trabalhadores são
mais motivados, os objetivos da empresa são alcançados com mais facilidade, e os
trabalhadores crescem como pessoas tanto como profissionalmente. As autoras
acreditam que o relacionamento interpessoal, além de ser um princípio para as
relações humanas, é de fundamental importância para as organizações que almejam
o sucesso.
Dessa forma, o relacionamento interpessoal é uma ferramenta básica no exercício
da liderança, já que saber relacionar-se com as pessoas e compreende-las são
habilidades essenciais para um gerente. Seja qual for o tipo de organização, a
liderança gerencial se faz necessária, pois, por meio da equipe o gerente consegue
a execução das atividades, os bens ou serviços são entregues aos clientes, os
41
recursos disponíveis são administrados e os objetivos organizacionais são
alcançados. Porquanto, quanto melhor a gerencia maior o sucesso da empresa
(PANZENHAGEN; NEZ, 2010).
2.2 CLIMA ORGANIZACIONAL
O clima organizacional influencia o comportamento do trabalhador na organização,
assim como a produtividade, a motivação e a satisfação. Dessa forma, o clima deve
ser favorável para auxiliar positivamente nos aspectos descritos, e os gestores
precisam compreender o conceito de clima, e por meio deste satisfazer as
necessidades dos colaboradores e direcionar o comportamento motivado para os
objetivos da organização (LUZ, 2003; MARTINS, 2008).
Algumas das variáveis para medir o clima organizacional são abordadas por Luz
(2003), a saber: o trabalho realizado pelos funcionários, o salário, os benefícios, a
supervisão/liderança/gestão/estilo gerencial, o relacionamento interpessoal e o
trabalho em equipe. O autor acredita que a satisfação dos funcionários, a percepção
dos funcionários e a cultura organizacional são os pontos chave quando o assunto é
clima organizacional.
Para Martins (2008) clima organizacional diz respeito às influências do ambiente
interno de trabalho sobre o comportamento humano. Ou seja, é como as variáveis
do clima organizacional interferem no dia a dia das pessoas em seu local de
trabalho, que influenciam a satisfação ou insatisfação no trabalho.
2.2.1 Motivação no trabalho
Silva (2004), em conferência proferida no “4º Congresso Brasileiro de Administração
da Justiça”, acredita que o principal recurso de uma organização para atingir metas
e objetivos são as pessoas, logo, nesse processo, é imprescindível compreender
como estas pessoas são motivadas. Então, ao questionar “como motivar as pessoas
para que elas atinjam o resultado esperado? ”, o autor responde que são vários os
aspectos envolvidos nesse processo, tais como o relacionamento entre os colegas
de trabalho, a realização do próprio trabalho e o significado dessas atividades na
vida dos profissionais.
42
Mas, o que é motivação? Para Vergara (2000), é uma força absolutamente
intrínseca, ou seja, vem de dentro, das necessidades interiores de cada um, o que
vem de fora podem auxiliar na estimulação dessa motivação, mas não podem
motivar. O nível motivacional difere de pessoa para pessoa, pois possuem valores,
necessidades, interesses, organização familiar, backgraound cultural, formação
profissional, enfim, histórias de vida diferentes que influenciam suas motivações.
Chiavenato (2004b) concorda que a motivação habita no interior dos indivíduos,
entretanto, também acredita que essa força pode sofrer influência de fatores
extrínsecos, bem como da natureza do próprio trabalho.
Na mesma direção, para Silva (2004) a motivação é intrínseca e individual, e a sua
provocação dependerá, tanto do consentimento do interessado, como da utilização
das ferramentas adequadas. Nas organizações, algumas dessas ferramentas na
prática são: transmissão da informação completa e detalhada, feedback,
reconhecimento, ouvir as sugestões e comentários do trabalhador, envolver o grupo
com os propósitos almejados, delegar poderes.
Essas práticas são fundamentais para o líder. Cada indivíduo precisa conhecer
detalhadamente como as tarefas devem ser realizadas e qual a finalidade do
trabalho desenvolvido, isso implicará de forma positiva na performance de cada
pessoa; o feedback é importante para medir o progresso, assim o trabalhador pode
buscar melhorias e aumentar o seu desempenho; verbalizar demonstrando interesse
pelo esforço empenhado para a conquista das metas e sempre reconhecer um bom
trabalho realizado através de um elogio; ouvir as ideias dos colaboradores sobre
melhorias de processos no trabalho, nesta prática o simples fato de demonstrar
interesse pelas sugestões e comentários já é um fator motivacional; envolver o
grupo nas decisões, estimulando o compromisso para com os propósitos a serem
alcançados; conferir autoridade , delegar poder de decisão na área de competência
do trabalhador transforma tarefas a executar em metas a cumprir, os resultados
dessa prática são compensadores (SILVA, 2004).
Não obstante, Robbins (2005) salienta que motivação se relaciona com o esforço
para alcançar determinado objetivo, uma relação entre a pessoa e a situação,
envolvendo elementos como intensidade, direção e persistência. Sendo que, a
intensidade do esforço exercido na realização de uma meta precisa apontar em
direção a resultados benéficos para a organização, e que, a persistência é a
43
dimensão de por quanto tempo se é capaz de manter o mesmo esforço, com a
mesma intensidade, para chegar ao objetivo pretendido. Assim, Robbins (2005)
defende que indivíduos motivados persistem nas suas tarefas até conseguir realizar
seus objetivos.
Neste sentido, Stoner e Freeman (1999) acreditam que não tem como a organização
funcionar se não tiver um nível considerável de comprometimento e de esforço por
parte de seus colaboradores, e por sua vez, esse tipo de comportamento é
sustentado por fatores motivacionais. Dessa forma, Silva (2004) chega à conclusão
de que não existe uma fórmula para motivar, porém, é possível oferecer condições
para o servidor encontre no trabalho prazer e gratificação, dê sentido ao seu
trabalho e seja mais realizado e feliz.
2.2.2 Satisfação no trabalho
Os trabalhadores passam a maior parte do seu dia no local de trabalho, onde,
muitas vezes, as tarefas são repetitivas, rotineiras, e realizadas sem vontade e por
necessidade do retorno financeiro. Para Limongi-França (2006) não tem como viver
e trabalhar bem se não existir prazer.
Nisto, desde o início do século XX, os estudos sobre satisfação no trabalho
passaram por várias concepções, que contribuíram e foram base para os estudos
mais recentes sobre o assunto. Inicialmente, concebida como um componente da
motivação, a satisfação no trabalho foi estudada como pretexto de comportamentos
no trabalho, as principais teorias e teóricos dessa concepção foram: teoria da
motivação-higiene de Herzberg, Mausner e Snyderman (1959); teoria de satisfação
de necessidades de Vroom (1964); e teoria das expectativas e instrumentalidade de
Hackman e Porter (1971). Em seguida, Tiffin e McCormick (1975) abordou a
satisfação no trabalho como uma atitude e fator capaz de prognosticar
produtividade, desempenho, rotatividade e absenteísmo. Essas duas concepções
atestam que o trabalhador satisfeito é também produtivo (SIQUEIRA, 2008).
Robbins (2005) concorda que a satisfação com o trabalho é uma das atitudes do
comportamento organizacional, e, por sua vez, medir satisfação ou insatisfação é
algo complexo que envolve a soma de diversos elementos, desde as atividades
rotineiras as relações de convivência antropológica do funcionário com seu trabalho.
44
Outros estudos ainda abordaram a visão humanista e social, na qual especialistas
defendem a responsabilidade social das organizações como uma estratégia de
monitoramento das ações promotoras e protetoras da saúde e do bem-estar dos
trabalhadores, compreendendo que os sentimentos gerados pelo contexto do
trabalho atingem o trabalhador como um todo. A partir de 1990, pesquisadores
aprofundaram seus estudos sobre satisfação nas experiências emocionais que
surgem nos locais de trabalho (SIQUEIRA, 2008).
Estudiosos do século atual conceituam satisfação no trabalho como uma conexão
afetiva do indivíduo com o seu trabalho, sendo compreendida como resultado da
influência do local de trabalho na saúde do trabalhador (SIQUEIRA, 2008). Nesse
sentido, é a avaliação da relação do indivíduo com seu trabalho (MCSHANE; VON
GLINOW, 2014).
Para Limongi-França (2006), a satisfação no trabalho vai muito além do conforto
proporcionado pelas estruturas físicas, instrumentos de trabalho, é preciso olhar o
trabalhador no todo. Abordando a visão biopsicossocial, em que o ser humano é
visto na sua integridade, isto é, nas dimensões biológica, psicológica e social,
Limongi-França (2006) diz que esta visão contribui para condições humanas mais
éticas no trabalho, norteando o próprio sentido do trabalho, os relacionamentos e a
satisfação dos profissionais na sua rotina diária.
O processo de satisfação no trabalho resulta da complexa e dinâmica interação das condições gerais de vida, das relações de trabalho, do processo de trabalho e do controle que os próprios trabalhadores possuem sobre suas condições de vida e trabalho. A satisfação no trabalho pode ser, por conseguinte, fonte de saúde, bem como a insatisfação pode gerar prejuízos à saúde física, mental e social, acarretando problemas à organização e ao ambiente de trabalho (MARQUEZE; MORENO, 2005, p. 77).
Diante de pesquisas cientificas acerca dos desencadeadores da satisfação ou
insatisfação no trabalho, Siqueira (2008) compreende que as características
pessoais do trabalhador e do ambiente físico ou da estrutura das organizações são
fatores que quase não colaboram para explicar as variáveis que compõe as medidas
dos níveis de satisfação. Conforme a autora, diversos estudos brasileiros
evidenciam que a satisfação no trabalho está intimamente relacionada às políticas e
práticas gerenciais.
Entretanto, Siqueira (2008) diz que mesmo passando por várias concepções, existe
uma unidade quanto a satisfação no trabalho ser um conceito integrado por diversas
45
dimensões. A autora destaca cinco dimensões que prevaleceram mesmo com o
passar do tempo: salário, colegas de trabalho, chefia, promoções e o trabalho em si.
2.2.2.1 Determinantes da satisfação no trabalho
O que determina a satisfação no trabalho? Como visto, vários teóricos tentaram
responder a esse questionamento, mas dentre os diversos fatores apresentados por
eles, apenas cinco permaneceram se destacando até os tempos atuais.
Segundo Siqueira (2008, p. 267),
a expressão ‘’satisfação no trabalho’’ representa a totalização do quanto o indivíduo que trabalha vivencia experiências prazerosas no contexto das organizações. Assim sendo, cada uma das cinco dimensões de satisfação no trabalho compreende um foco, uma fonte ou origem de tais experiências prazerosas sendo, portanto, utilizadas as expressões ‘’satisfação com...’’ (o salário, os colegas, a chefia, as promoções e o próprio trabalho). Investigar satisfação no trabalho significa avaliar o quanto os retornos ofertados pela empresa em forma de salários e promoção, o quanto a convivência com os colegas e as chefias e o quanto a realização das tarefas propiciam ao empregado sentimentos gratificantes ou prazerosos.
Para Luz (2003), o salário tem grande influência sobre a satisfação no trabalho.
Nesta variável, conforme o autor, o trabalhador avalia se o seu salário está
compatível com o mercado atual; se está em equilíbrio com os cargos de mesmo
nível; a possibilidade de obter aumentos; de sustentar uma vida digna com o que
recebe; e como é a nitidez do plano de cargos e salários da organização.
A variável chefia, de acordo com Luz (2003), mostra a satisfação dos subordinados
com seus gestores; a qualidade da gestão; a capacidade profissional do líder; como
se relaciona com a equipe; e como coordena as atividades.
Luz (2003, p. 43) acredita que
Salário e Gestão constituem as duas mais importantes variáveis organizacionais. O gestor assume um papel fundamental sobre o clima de sua equipe de trabalho, pois ele representa a empresa e exerce várias tarefas que podem influenciar positiva ou negativamente o clima organizacional, sobretudo seu estilo de gestão.
A satisfação com os colegas segundo Luz (2003) é uma variável que afere a
qualidade do relacionamento entre os funcionários, da intensidade e existência de
conflitos existentes entre eles. Já a possibilidade de progresso profissional é uma
variável que mede a satisfação dos funcionários com as promoções, com o
46
crescimento na carreira e como as potencialidades de cada funcionário são
aproveitadas da melhor forma (LUZ, 2003).
Por sua vez, o trabalho realizado pelos funcionários é uma variável que avalia o
volume de trabalho e sua justa distribuição entre funcionários, se é desafiante e
importante para a organização, se possibilita o equilíbrio entre a vida profissional e a
vida pessoal do trabalhador (LUZ, 2003).
2.2.3 Gestão de pessoas no serviço público
Bergue (2010) diz que o estudo sobre satisfação nas organizações públicas precisa
considerar as particularidades respetivas à gestão de pessoas, como por exemplo,
na relação estatuária entre o servidor e o Estado, e a instabilidade da relação
contratual no setor privado.
Os Servidores Públicos Civis da União, das autarquias e das fundações públicas
federais estão sob o Regime Jurídico da Lei 8.112 de 1990. Conforme o estatuto, é
nomeado servidor a pessoa legalmente investida de cargo público e as formas de
provimento de cargo público são a nomeação, a promoção, a readaptação, a
reversão, o aproveitamento, a reintegração, e a recondução. Todos os cargos
públicos são instituídos por lei, já sua extinção pode ser por lei em caso de cargo
ocupado, e por decreto em caso de cargo vago (BRASIL, 2015a; BRASIL, 2016a)
A Constituição Federal também estabelece o provimento obrigatório através de
concurso público e a estabilidade após três anos de exercício efetivo, conforme art.
41: “são estáveis após três anos de efetivo exercício os servidores nomeados para
cargo de provimento efetivo em virtude de concurso público” (BRASIL, 2016a).
2.2.3.1 PCS do Poder Judiciário Federal
A gestão do Plano de Cargos e Salários (PCS) dos servidores públicos do Poder
Judiciário da União é regida pela Lei nº 11.416, de 15 de dezembro de 2006 alterada
pelas leis nº 12.774/2012 e nº 13.317/2016.
Assim, previamente aprovado em concurso público, conforme estrutura do Poder
Judiciário, a carreira do servidor pode ser composta pelos cargos de provimento
47
efetivo de Analista Judiciário (nível superior), Técnico Judiciário (nível médio) ou
Auxiliar Judiciário (nível fundamental) (BRASIL, 2016b).
Compõe também o quadro de pessoal do poder Judiciário as Funções
Comissionadas e os Cargos em Comissão, conforme art. 5º da lei nº 11.416/2006:
“Integram os Quadros de Pessoal dos órgãos do Poder Judiciário da União as Funções Comissionadas, escalonadas de FC-1 a FC-6, e os Cargos em Comissão, escalonados de CJ-1 a CJ-4, para o exercício de atribuições de direção, chefia e assessoramento (BRASIL, 2016b).”
No Poder Judiciário, de acordo com art. 9° da lei nº 11.416/2006, o desenvolvimento
da carreira dos servidores nos cargos de provimento efetivo acontece por meio de
progressão funcional e promoção.
§ 1º A progressão funcional é a movimentação do servidor de um padrão para o seguinte dentro de uma mesma classe, observado o interstício de um ano, sob os critérios fixados em regulamento e de acordo com o resultado de avaliação formal de desempenho. § 2º A promoção é a movimentação do servidor do último padrão de uma classe para o primeiro padrão da classe seguinte, observado o interstício de um ano em relação à progressão funcional imediatamente anterior, dependendo, cumulativamente, do resultado de avaliação formal de desempenho e da participação em curso de aperfeiçoamento oferecido, preferencialmente, pelo órgão, na forma prevista em regulamento (BRASIL, 2016b).
Sobre a remuneração, a lei nº 12.774 de 28 de dezembro de 2012 altera o art. 11 da
lei nº 11.416/2006, e estabelece:
Art. 11. A remuneração dos cargos de provimento efetivo das Carreiras dos Quadros de Pessoal do Poder Judiciário é composta pelo Vencimento Básico do cargo e pela Gratificação Judiciária (GAJ), acrescida das vantagens pecuniárias permanentes estabelecidas em lei (BRASIL, 2012).
Com a lei 12.774/12 a movimentação da carreira passou a ter 13 padrões, que na lei
anterior eram 15. Assim, os cargos passaram a ser classificados de A-1 a A-5, B-6 a
B-10 e C-11 a C-13. Sendo A, B e C as classes e os padrões de 1 a 13 para
crescimento na carreira (BRASIL, 2012).
O vencimento básico dos cargos de Analista e Técnico, assim como dos cargos em
comissão do Poder Judiciário, foram alterados pela lei n° 13.317 de 20 de julho de
2016, conforme art. 2° dessa lei, a diferença entre o novo vencimento e o da lei n°
11.416/2006 foi implementa de forma sucessiva e não cumulativa, alcançando sua
totalidade de 12% em 1° de janeiro de 2019 (BRASIL, 2016c). Foram 10 anos sem
mudanças no valor do vencimento básico, até a promulgação da lei os servidores
manifestaram sua insatisfação com greves promovidas por organizações sindicais.
48
A lei nº 13.317/16 também mudou algumas condições para os benefícios
Gratificação Judiciária e Adicional de Qualificação - GAJ. Com a nova lei, o
percentual da Gratificação Judiciária, passou a ser 140% sobre o vencimento básico
do cargo, entretanto, a implementação será gradativa, não cumulativa, alcançando
sua totalidade em 1° de janeiro de 2019. (BRASIL, 2016c).
A lei n° 11.416/2006, instituiu o benefício de Adicional de Qualificação - AQ sobre o
vencimento básico dos servidores do Poder Judiciário, mediante apresentação de
títulos, diplomas ou certificados de cursos de pós-graduação ou realização de
treinamentos, em áreas de interesse dos órgãos do Poder Judiciário que estejam
acima daquilo que é exigido pelo cargo ocupado. Com a lei n° 13.317, os Técnicos
Judiciários com ensino superior passaram a receber 5% de Adicional de
Qualificação sobre o vencimento básico, o que não existia na lei anterior (BRASIL,
2016b, 2016c).
Outros benefícios instituídos pela lei n° 11.416/2006 para os servidores do Poder
Judiciário são: a Gratificação de Atividade Externa - GAE, apenas para Analistas
Judiciários; a Gratificação de Atividade de Segurança - GAS, para Analistas e
Técnicos Judiciários.
Outrossim, servidores providos de Cargos em Comissão, Função Comissionada ou
sem vínculo com a administração não recebem os benefícios de GAJ, GAE e GAS
(BRASIL, 2016b).
Não obstante, segundo Bergue (2010), as organizações privadas possuem maior
variedade de condições e oportunidades que as organizações públicas quando o
assunto são ações relacionadas a ascensão profissional, salários e promoções.
2.3 ESCALAS E PESQUISAS ANTERIORES
2.3.1 EAEG e EST
A Escala de Satisfação no Trabalho – EST e a Escala de Avaliação do Estilo
Gerencial – EAEG, modelos de Siqueira (2008) e Melo (2004) respectivamente,
ambas foram construídas e validadas no Brasil.
49
A EST e a EAEG possuem escalas diferentes para a obtenção das respostas, a
primeira por uma escala de 7 pontos (1 = totalmente insatisfeito; 2 = muito
insatisfeito; 3 = insatisfeito; 4 = indiferente; 5 = satisfeito; 6 = muito satisfeito; 7 =
totalmente satisfeito) e a segunda por uma escala de 5 pontos (1 = nunca age
assim; 2 = raramente age assim; 3 = ocasionalmente age assim; 4 = frequentemente
age assim; 5 = sempre age assim).
No quadro abaixo (Quadro 1), conforme Siqueira (2008, p. 269), segue as
dimensões, definições, itens e índices de precisão da EST em sua forma completa
com 25 itens.
Quadro 1- Dimensões, definições, itens e índices de precisão da EST
Fonte: Siqueira (2008, p. 269)
Por ser uma escala multidimensional, de cinco dimensões, na EST serão
computados cinco escores médios. Para calcular o escore médio soma-se os valores
das notas de cada respondente em cada um dos itens de cada dimensão, após,
divide-se por cinco (número de itens da dimensão). O resultado deverá ficar entre 1
e 7, sendo que, quanto maior o valor do escore médio, maior o grau de satisfação do
Dimensões Definições ItensÍndices de
precisão
Satisfação com
os colegasContentamento com a coloboração, a
amizade, a confiança, e o relacionamento
mantido com os colegas de trabalho.
1, 6, 14, 17
e 240,86
Satisfação com o
salárioContentamento com o que recebe como
salário se comparado com o quanto o
indivíduo trabalha, com sua capacidade
profissional, com o custo de vida e com os
esforços feitos na realização do trabalho.
5, 8, 12, 15
e 210,92
Satisfação com a
chefiaContentamento com a organização e
capacidade profissional do chefe, com o seu
interesse pelo trabalho dos subordinados e
entendimento entre eles.
2, 9, 19, 22
e 250,90
Satisfação com a
natureza do
trabalho
Contentamento com o interesse despertado
pelas tarefas, com a capacidade de elas
absorverem o trabalhador e com a variedade
das mesmas.
7, 11, 13,
18 e 230,82
Satisfação com
as promoções
Contentamento com o número de vezes que
já recebeu promoções, com as garantias
oferecidas a quem é promovido, com a
maneira de a empresa realizar promoções e
com o tempo de espera pela promoção.
3, 4, 10, 16
e 200,87
50
servidor. Assim, valores entre 1 e 3,9 alerta insatisfação, de 4 a 4,9 demonstra
indiferença (nem satisfeito, nem insatisfeito), e de 5 a 7 indica satisfação
(SIQUEIRA, 2008).
Já para aplicar a Escala de Avaliação do Estilo Gerencial (EAEG) em pesquisas
sobre liderança, Melo (2004) adota liderança e gerência como sentidos iguais, pois,
após apresentar alguns fundamentos teóricos chegou à conclusão de que
[...] a diferença entre os dois conceitos é exatamente uma questão de terminologia, uma vez que a liderança é uma das funções do gerenciamento, e que, por qualquer razão, o líder e o gerente, se efetivos, fixarão os objetivos para os subordinados e os apoiarão em sua busca (MELO, 2004, p. 35).
A EAEG é constituída por três fatores e, como já exposto, composta por 19 itens. O
quadro a seguir (Tabela 1) apresenta as informações gerais da escala de forma
simplificada.
Tabela 1 – Denominação, quantidade de itens e coeficiente de fidedignidade (Alpha
de Cronbach) dos fatores da EAEG
FATORES DENOMINAÇÃO QUANT. (ITENS) ALPHA
1 Relacionamento 9 (1, 2, 5, 6, 10, 11, 13,
16 e 19) 0,94
2 Tarefa 6 (4, 7, 8, 12, 14 e 17) 0,72
3 Situacional 4 (3, 9, 15 e 18) 0,82
Fonte: Adaptada de Melo (2004)
Melo (2004, p. 51) define o conceito de cada um dos fatores da EAEG:
Fator Tarefa – Refere-se à probabilidade que o líder tem de definir e estruturar seu papel e aquele dos subordinados na busca da realização das metas. O líder enfatiza o trabalho, os aspectos técnicos da função, a observância aos padrões, os canais de comunicação, a hierarquia, os procedimentos e os métodos, bem como a realização das tarefas.
Fator Relacionamento – Refere-se à extensão em que o líder terá relações de trabalho que sejam caracterizadas por confiança mútua, amizade, calor humano nas relações, respeito pelas ideias dos subordinados e interesse pelos seus sentimentos. O líder valoriza a individualidade e enfatiza as relações interpessoais, tais como apoio, orientação e facilitação.
Fator Situação – Refere-se à habilidade do gerente em identificar a realidade do seu ambiente de trabalho e de adaptar o seu estilo às exigências desse ambiente. O líder é flexível para variar o seu comportamento de acordo com as necessidades e motivos dos seus subordinados.
51
Para apurar os resultados por fator, e obter a média fatorial de cada um dos itens
que os compõe, soma-se os valores das respostas em cada item e divide pelo
número total de itens de cada fator. A média deve ficar entre 1 e 5, que corresponde
a amplitude da EAEG. Assim, quanto maior for a média, mais aprofundada é a
percepção do comportamento do gestor pelo subordinado. E quanto menores as
estatísticas do cálculo do desvio padrão e do coeficiente de variação, maior o grau
de compartilhamento da percepção entre os respondentes (MELO, 2014).
2.3.2 Pesquisas anteriores
Vieira e Costa (2013) realizaram um estudo, artigo cientifico, sobre a liderança no
poder Judiciário com o objetivo de identificar o que faz um magistrado da Justiça
Estadual do Rio Grande do Sul ser reconhecido como um líder pelos seus iguais.
Utilizando o a abordagem qualitativa, os autores realizaram 12 entrevistas com os
magistrados. Com os resultados, constatou-se que o reconhecimento procede da
eleição e escolha para ocupar cargos importantes, do conhecimento jurídico, da
capacidade de gestão e das habilidades de mobilização e de interação.
A presente pesquisa se inspirou na sugestão dada por Vieira e Costa (2013) na
conclusão do estudo sobre a liderança no Judiciário. Os autores recomendaram
integrar a abordagem qualitativa com a quantitativa e investigar a liderança na visão
dos servidores. Entretanto, o foco do presente trabalho, sobre liderança no setor
público, foram os estilos de liderança e a satisfação no trabalho, utilizando a
abordagem mista com a utilização de escalas (EST – Escala de Satisfação no
Trabalho e a EAEG – Escala de Avaliação de Estilo Gerencial) e entrevistas como
ferramentas para coleta de dados.
Sendo assim, é relevante apresentar alguns estudos anteriores acerca do tema que
utilizaram e validaram os mesmos instrumentos de pesquisa. Segue a apresentação
dos estudos de Garrido (2009) e de Piovezan e Simoni (2013) sobre a satisfação no
trabalho; os estudos sobre os estilos de liderança realizados por Detsch (2012) e
Dutra (2014); e a pesquisa de Alvim (2011) que integrou estilos de liderança e
satisfação no trabalho em um mesmo trabalho.
Pela Universidade de Brasília, Garrido (2009) utilizando a Escala de Satisfação no
Trabalho (EST) em sua monografia, sobre satisfação no trabalho no Superior
52
Tribunal de Justiça, verificou que o grau de contentamento dos servidores com os
colegas e com a chefia é de satisfação, e com o salário, com a natureza do trabalho
e com as promoções estão indiferentes. A análise das médias e dos desvios padrão
indicaram homogeneidade entre os 71 participantes da pesquisa.
O resultado da pesquisa, após a análise de dados, é de que a gestão de pessoas
precisa de um olhar mais atencioso no que tange as práticas e politicas
organizacionais, uma vez que são determinantes para a satisfação no trabalho e, por
consequência, influenciam no desempenho profissional.
Na mesma direção, em artigo cientifico publicado na Maringá Management: Revista
de Ciências Empresariais, sobre satisfação no trabalho, Piovezan e Simoni (2013)
realizaram pesquisa em uma concessionária de pedágio paranaense englobando 41
(77%) funcionários. Para avaliar a satisfação no trabalho dos funcionários, objetivo
da pesquisa, os pesquisadores também utilizaram como instrumento a EST. Os
respondentes eram em sua maioria mulheres com ensino superior incompleto, e,
que tinham entre dois e cinco anos de empresa.
Nos resultados encontrados por Piovezan e Simoni (2013) verificou-se que das
dimensões apresentadas pela escala somente a satisfação com a chefia obteve
índice de satisfação, quanto às outras dimensões, satisfação com os colegas e com
a natureza do trabalho apresentaram estado de indiferença, e a satisfação com o
salário e com as promoções os participantes mostraram-se insatisfeitos pelos
participantes da pesquisa. Diante dos resultados obtidos, os autores percebem que
a organização precisa revisar suas políticas de recursos humanos em relação a
cargos, remuneração e plano de carreira. Concluíram então que a satisfação no
trabalho constitui um dos principais aspectos que levam ao comprometimento do
funcionário com a organização e aumento da produtividade.
Detsch (2012) realizou trabalho, uma monografia pela Universidade Candido
Mendes de Brasília, sobre os estilos de liderança em uma superintendência nacional
de uma instituição financeira pública, usando a EAEG como instrumento de coleta
de dados. A pesquisa alcançou a participação de 60 empregados.
O estilo de liderança voltado para a tarefa foi predominante na instituição financeira.
Mas, não obteve soberania, pois, o estilo situacional ficou bem próximo ao estilo
tarefa. Já o estilo relacionamento foi o menos percebido entre os participantes. O
53
autor confere o resultado ser característico de organizações públicas, e a percepção
variável sobre os líderes às diferenças entre as áreas. Detsch (2012) sugere a
aplicação da pesquisa em mais áreas da empresa.
No seu Trabalho de Conclusão de Curso para Especialização em Gestão Pública
pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Dutra (2014), acerca dos estilos de
liderança utilizando a EAEG, obteve resultados diferentes, mas também teve como
objetivo identificar os estilos de liderança dos gestores na visão dos subordinados. O
campo de pesquisa foi o Serviço Federal de Processamento de Dados (SERPRO), e
contou com a colaboração de 448 participantes.
Predominou nos gestores do SERPRO o estilo de liderança situacional, tido como o
mais conveniente considerando o ramo de atuação da empresa. Os estilos
relacionamento e tarefa também foram percebidos, porém, em menor grau. Com os
resultados obtidos, a autora acredita que a pesquisa contribui para a análise do
modelo de gestão da empresa, provendo contribuições valiosas para o
desenvolvimento da liderança e das relações de trabalho da organização.
O estudo de Alvim (2011), uma monografia pela Universidade de Brasília sobre
liderança e satisfação, analisou o efeito do estilo de liderança na satisfação dos
liderados em uma instituição pública financeira na percepção dos funcionários. O
questionário utilizado foi formado pela EST e pela EAEG, e participaram da pesquisa
120 colaboradores da instituição.
Não se encontrou um estilo predominante, os estilos relacionamento, tarefa e
situacional foram perceptíveis para os liderados, contudo, o estilo tarefa obteve uma
leve preponderância. Verificou-se, a partir do grau de satisfação no trabalho dos
colaboradores, que os estilos de liderança obtiveram maior influência nos quesitos
satisfação com a chefia e satisfação com as promoções. Constatou-se também que
o poder de influenciar do líder está intimamente ligado à sua capacidade
profissional. Porém, o chefe não tem poder para promover seus liderados, revelando
a indiferença dos liderados com a incapacidade de o líder agir nesta dimensão. Para
as dimensões satisfação com os colegas e natureza do trabalho os colaboradores se
sentem satisfeitos, se aproximando a indiferença. A dimensão satisfação com o
salário foi a que mais se aproximou a insatisfação.
54
Com os resultados obtidos, Alvim (2011) recomenda, para a instituição pesquisada,
que desenvolva ações para aprimorar as tarefas, política de promoção simplificada,
mais poder para os gestores, assim como o incentivo de abertura para uma
liderança mais situacional, considerando as áreas de trabalho e o perfil do público
pesquisado.
Dessa forma, verifica-se a aplicabilidade das escalas no setor público, assim como
um interesse maior de pesquisadores em realizar estudos sobre liderança e
satisfação neste setor, os resultados revelam a importância, relevância e
necessidade de se realizar outras pesquisas.
55
3 METODOLOGIA
3.1 APRESENTAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO
A organização que foi objeto desta pesquisa é uma Autarquia Pública Federal, o
Tribunal Regional Eleitoral do Espírito Santo – TRE/ES, com sede localizada em
Vitória, Capital do Estado.
Através de uma estrutura administrativa, composta por pessoas (magistrados,
servidores públicos e colaboradores) e recursos – físicos e orçamentários -, o
Tribunal Regional Eleitoral do Espírito Santo executa processos de trabalho da
Justiça Eleitoral, desde o alistamento do eleitor, passando pelo exercício do direito
de esse eleitor vir a se candidatar a um cargo político, pelo julgamento dos registros,
fiscalização das propagandas, exame de contas de campanha, o próprio ato de
exercer o direito do voto, a totalização dos votos e até a diplomação dos eleitos
(ESPÍRITO SANTO, [2015])
Atualmente, o Tribunal conta com aproximadamente 300 servidores públicos efetivos
distribuídos na Sede e nos Cartórios Eleitorais em todo o Estado.
O Código Eleitoral na Lei nº 4.737 (BRASIL, 2015b) nos artigos 29 e 30 estabelece
as competências conferidas aos Tribunais Regionais, algumas delas são: processar
e julgar registros de partidos políticos, conflitos de jurisdição, crimes eleitorais
cometidos pelos Juízes Eleitorais, e privativamente, elaborar seu regimento interno,
organizar a sua Secretaria e a Corregedoria Regional, cumprir e fazer cumprir as
decisões e instruções do Tribunal Superior Eleitoral.
3.2 TIPO DE PESQUISA
O tipo de pesquisa é a estratégia de investigação para direcionar os procedimentos
em um projeto de pesquisa, que podem ser de métodos qualitativos, quantitativos ou
mistos (CRESWELL, 2010).
A presente pesquisa é um estudo de caso que foi realizado em uma Secretaria do
Tribunal Regional Eleitoral do Espírito Santo – TRE/ES. Segundo Yin (2005, p. 32)
‘‘um estudo de caso é uma investigação empírica que investiga um fenômeno
contemporâneo dentro do seu contexto da vida real [...]’’. É uma modalidade que
56
consiste no estudo aprofundado de um ou poucos objetos, permitindo conhece-lo de
forma mais ampla e detalhada (GIL, 2010).
Para alcançar este aprofundamento, a pesquisa também se classifica, segundo os
seus objetivos, como bibliográfica e descritiva.
A pesquisa bibliográfica constitui-se na consulta e aplicação de material já publicado,
como livros, artigos científicos, teses, dissertações, revistas, etc. com a intenção de
prover fundamentação teórica ao trabalho, bem como identificar o estágio atual da
literatura existente em relação ao tema (YIN, 2005). Além disso, o autor ainda
considera fundamental o desenvolvimento teórico antes da coleta de dados do
estudo de caso, pois vai direcionar quais dados serão coletados e como eles serão
analisados; e, descritiva devido estudar as características de um grupo, levantar
opiniões e descobrir associações entre variáveis (GIL, 2010).
Além disso, também é classificada como uma pesquisa de levantamento, pois,
descreve quantitativamente as opiniões de uma população diante da aplicação de
questionários ou entrevistas (CRESWELL, 2010).
Logo, é uma pesquisa de métodos mistos concomitantes. Neste método, segundo
Creswell (2010, p. 39), “[...] o pesquisador converge ou mistura dados quantitativos e
qualitativos para realizar uma análise abrangente do problema de pesquisa’’.
E segundo sua finalidade, este estudo, caracteriza-se como uma pesquisa aplicada,
pois é “voltada à aquisição de conhecimentos com vistas à aplicação numa situação
específica’’ (GIL, 2010, p. 27).
3.3 UNIVERSO E AMOSTRA
O universo compreende os servidores públicos que atuam na Secretaria pesquisada,
que atualmente conglomera quarenta e nove servidores efetivos, dentre os quais
três são coordenadores. No entanto, os coordenadores não foram incluídos no
cálculo amostral, pois participaram da coleta de dados através de entrevistas.
Estagiários e terceirizados também não estão sendo considerados como parte da
população, somente servidores efetivos.
Os cargos de comando e gestão são formados pelos Coordenadores e Chefes de
Seção. A Secretaria é composta por três coordenadorias, e cada coordenadoria é
57
formada por quatro seções. A distribuição dos servidores varia de acordo com a
demanda de trabalho de cada Seção.
A composição da amostra para aplicação do questionário foi através da amostragem
aleatória simples. Baseando-se na fórmula criada por Milone (2004, p. 228) calculou-
se o tamanho da amostra:
N0= 1_
E0²
n= N x N0
N + N0
Sendo:
N0= primeira aproximação do tamanho da amostra
E0= erro amostral tolerável
n= tamanho da amostra
N= tamanho da população
Considerando uma margem de erro amostral de 10% e que a população é de 46
servidores, segue cálculo de n:
N0= 1_ = 1 = 100
(0,1) ² 0,01
n= 46 x 100 = 31,5 arredondando-se para 32.
46 + 100
Logo, para que a amostra seja considerada como válida, neste estudo especifico,
deve alcançar no mínimo 32 servidores públicos.
58
3.4 PROCEDIMENTOS
Esta pesquisa teve como finalidade identificar os estilos de liderança dos gestores e
analisar o nível da satisfação no trabalho dos servidores, e posteriormente
correlacionar estas com a opinião dos gestores.
Dessa forma, para alcançar os objetivos desta pesquisa foram realizadas uma
revisão bibliográfica, e uma pesquisa de campo com aplicação de questionários e
realização de entrevistas. O uso dessas múltiplas técnicas de coleta de dados é uma
exigência dos estudos de caso, pois garante a profundidade necessária ao estudo,
contextualiza o caso e confere maior credibilidade aos seus resultados (GIL, 2010).
A construção teórica abordou o conceito de liderança; as principais teorias acerca
dos estilos de liderança, tendo por princípio a abordagem dos estilos gerenciais
identificados por Melo (2004); a administração pública, o trabalho em equipe e o
relacionamento interpessoal; o conceito de clima organizacional; a motivação no
trabalho; a satisfação no trabalho e suas determinantes segundo Siqueira (2008);
assim como a liderança e gestão de pessoas no Setor Público / Poder Judiciário
Federal.
As escalas (EAEG e EST) formaram o questionário, que foi complementado com
algumas questões para análise do perfil dos servidores. Logo, o questionário é
composto por três partes que totalizaram 50 questões (25 questões da EST, 19
questões da EAEG e 6 questões sobre o perfil dos servidores): PARTE I - refere-se
ao perfil sócio demográfico; PARTE II – identifica os estilos de liderança, utilizando a
Escala de Avaliação do Estilo Gerencial (EAEG); e PARTE III – analisa o nível de
satisfação no trabalho, por meio da Escala de Satisfação no Trabalho (EST). Sendo
que a parte sócia demográfica compreendeu questões para analisar o perfil geral
dos respondentes quanto ao sexo, faixa etária, escolaridade, tempo de serviço,
estado civil e cargo.
Dessa forma, o questionário possui estrutura com perguntas fechadas, no intuito de
obter respostas mais objetivas, e de múltipla escolha, para garantir a profundidade
necessária (MARCONI; LAKATOS, 2012).
59
A aplicação do questionário e das entrevistas na Secretaria onde foi realizada a
pesquisa foi previamente aprovada pelo Presidente do Tribunal mediante solicitação
realizada pela pesquisadora.
O questionário (APÊNDICE A) foi aplicado pela própria pesquisadora no período de
05 a 07 de outubro de 2016, sob as seguintes instruções: responder com total
sinceridade, não é preciso se identificar, as respostas serão analisadas de forma
agrupada, garantindo a confidencialidade e o anonimato, os dados são exclusivos
para fins acadêmicos, o tempo previsto de resposta ao questionário é de 20 minutos
(no máximo), e após o preenchimento colocar o questionário no envelope e devolver
lacrado.
Cada questionário foi distribuído dentro de um envelope, após respondidos alguns
foram devolvidos diretamente a pesquisadora pelo próprio servidor ou mensageiro, e
o restante recolhidos nas salas pela autora. Totalizou-se 41 questionários
respondidos, logo, validando a amostra de no mínimo 32 respondentes.
Em relação às entrevistas, estas foram semiestruturadas, seguindo um roteiro
previamente estabelecido, mas, com abertura a novas questões que venham a
surgir durante a entrevista e que possam enriquecer e aprofundar o assunto
abordado. A coleta de evidencias por meio de entrevistas é essencial para o estudo
de caso, tipo de pesquisa adotado neste estudo (YIN, 2005). Para aplicação das
entrevistas foi selecionada uma amostra não probabilística intencional (MARCONI;
LAKATOS, 2012), ou seja, somente com os gestores das três coordenadorias que
compõe a Secretaria pesquisada.
As entrevistas foram pré-agendadas por e-mail e posteriormente confirmadas
pessoalmente ou por telefone de acordo com a conveniência e disponibilidade de
cada coordenador entrevistado; foram realizadas de forma presencial, no próprio
Tribunal, dentro do horário de expediente do servidor, no período entre 28 de
setembro e 07 de outubro de 2016, e com duração média de 40 minutos. Pela falta
de instrumento não foi possível gravar as entrevistas.
O roteiro da entrevista (APÊNDICE B) foi adaptado de Silva, Almeida e Santos
(2002) e Graça (2016), uma dissertação e uma monografia sobre liderança e
satisfação respectivamente, com complementos e adaptações da pesquisadora. Em
um total de 15 perguntas, a entrevista buscou conhecer as qualidades necessárias
aos gestores, assim como, as dificuldades e desafios encontrados para o exercício
60
da liderança, e como o exercício da liderança influencia na satisfação no trabalho, na
opinião dos gestores entrevistados.
3.5 ANALISE E TRATAMENTO DOS DADOS
“A análise de dados consiste em examinar, categorizar, classificar em tabelas, testar
ou, do contrário, recombinar as evidências quantitativas e qualitativas para tratar as
proposições iniciais de um estudo’’ (YIN, 2005, p. 137).
Assim, após a aplicação dos questionários e das entrevistas, os dados coletados
serão analisados de forma qualitativa, pois, conforme Sampieri, Collado e Lucio
(2013) este método tem como foco compreender e aprofundar os fenômenos, que
são explorados a partir da perspectiva dos participantes em um ambiente natural e
em relação ao contexto. E para Parry e Bryman citado por Vieira e Costa (2013), no
estudo sobre liderança, a pesquisa qualitativa é uma abordagem em que a liderança
é vista pelos dois lados, isto é, pelo líder e pelos seguidores.
Adotando a estrutura clássica de estudo de caso, depois de identificado os tópicos-
chaves será elaborado um texto discursivo da análise e tratamento dos dados. Além
disso, para organizar, sumarizar e relacionar os dados serão utilizados instrumentos
analíticos, como gráficos e tabelas (GIL, 2010).
61
4 RESULTADOS E DISCUSSÃO DA PESQUISA
4.1 PERFIL SÓCIO DEMOGRÁFICO
Para compor o perfil sócio demográfico dos servidores públicos foi investigado o
sexo, a idade, a escolaridade, o estado civil, o tempo de serviço na seção atual e a
função exercida.
A primeira pergunta correspondeu ao gênero dos servidores. No universo de 41
respondentes, 25 são do sexo masculino e os outros 16 do sexo feminino. Logo,
podemos concluir que a maioria dos servidores da Secretaria pesquisada são
homens, eles representam 61% do quadro de servidores efetivos (Gráfico 1).
Gráfico 1 - Sexo
Fonte: Elaboração própria.
Quanto a faixa etária, investigada na segunda questão, todos os servidores atuais
da Secretaria pesquisada têm 31 anos ou mais, e a maioria está na faixa de 31 a 50
anos. Os resultados encontrados foram: não há servidores jovens de até 30 anos, 11
(27%) tem entre 31 e 40 anos, 21 (51%) tem entre 41 e 50 anos, e 9 (22%) tem mais
de 50 anos (Gráfico 2).
62
Gráfico 2 - Idade
Fonte: Elaboração própria.
A terceira questão, investigou-se o nível de estudo dos servidores. O resultado
indicou alta porcentagem de servidores que já concluíram alguma especialização de
pós-graduação, neste nível foram 31 (76%), seguido de 8 (20%) com nível superior,
1 (2%) com nível médio / técnico e 1 (2%) não respondeu.
Quanto ao estado civil dos servidores da Secretaria pesquisada na quarta questão,
dos 41 respondentes, 8 (20%) são solteiros, 26 (60%) estão casados ou em união
estável, 7 (17%) estão divorciados e não há nenhum servidor viúvo.
Os resultados da quinta questão demonstram que mais de 70% dos servidores tem
até 10 anos de serviço na Seção atual. Sendo 15 (37 %) até cinco anos de serviço,
14 (34%) entre 5 e 10 anos de serviço, 7 (17%) de 11 a 20 anos de serviço, e 5
(12%) de 21 a 30 anos de serviço (Gráfico 3).
63
Gráfico 3 – Tempo de serviço na Seção atual
Fonte: Elaboração própria.
A última questão, sobre a função exercida, os dados revelam que a Secretaria
onde foi realizada a pesquisa é composta por 29 (71%) técnicos e 12 (29%)
analistas (Gráfico 4).
Gráfico 4 - Função
Fonte: Elaboração própria.
64
4.2 ESCALA DE AVALIAÇÃO DE ESTILO GERENCIAL - EAEG
Conforme explanado na metodologia, para realização desse trabalho utilizou-se a
Escala de Avaliação de Estilo Gerencial - EAEG, por este instrumento buscou-se
identificar os focos dos estilos de liderança dos líderes da Justiça Eleitoral na
Secretaria pesquisada.
A forma como os resultados são interpretados também já foi explicada no capítulo
anterior. Numa escala de cinco pontos, quanto maior o escore médio mais percebido
é o estilo de liderança dos gestores na visão dos servidores.
As médias obtidas pelos dados da EAEG variaram de 3,8 a 4,5, demonstrando
profunda perceptibilidade dos estilos de liderança pelos servidores, pois, abrange a
pontuação da escala que corresponde à ‘frequentemente age assim’ e ‘sempre age
assim’. Os desvios padrão foi de 0,6 a 1,1, apresentando baixo desvio padrão, logo,
mais coerência entre os servidores no que se refere aos estilos de liderança
exercidos na Secretaria pesquisada (Tabela 2).
Tabela 2 – Relação estatística da EAEG na Secretaria pesquisada
(continua)
Nº Item Mínimo Máximo Média Desvio Padrão
1 É atencioso (a) no relacionamento com os subordinados. 1 5 4,3 0,9
2 É compreensivo (a) com as falhas e erros dos subordinados. 1 5 4,3 0,8
3 Dá maior ou menor liberdade de trabalho ao subordinado dependendo da sua disposição para realizar a tarefa. 1 5 4,3 0,8
4 Coloca o trabalho em primeiro lugar. 1 5 4,0 0,9
5 Interessa-se pelos sentimentos dos subordinados. 1 5 3,9 1,0
6 Demonstra respeito pelas ideias dos subordinados. 1 5 4,2 0,8
7 É rígido (a) no cumprimento dos prazos estabelecidos. 1 5 4,0 1,0
8 Valoriza a disciplina e a subordinação (hierarquia). 2 5 3,8 1,0
9 Dá liberdade de trabalho aos subordinados que se mostram seguros diante da tarefa a ser executada. 3 5 4,5 0,6
10 Estimula os subordinados a darem opiniões sobre o trabalho. 1 5 4,1 1,0
65
Tabela 2 – Relação estatística da EAEG na Secretaria pesquisada
(conclusão)
Nº Item Mínimo Máximo Média Desvio Padrão
11 Estimula a apresentação de novas ideias no trabalho. 1 5 4,0 1,1
12 Indica aos membros do grupo as tarefas específicas de cada um. 1 5 4,0 1,0
13 Demonstra confiança nos subordinados. 1 5 4,3 0,9
14 Pede que os membros do grupo sigam normas e regras estabelecidas. 2 5 4,2 0,8
15 Dá maior ou menor liberdade de trabalho ao subordinado, dependendo da sua competência para realizar a tarefa. 1 5 4,2 0,8
16 Mostra-se acessível aos subordinados. 1 5 4,4 1,0
17 Valoriza o respeito à autoridade. 2 5 3,9 0,9
18 Dá liberdade de trabalho aos subordinados que se mostram motivados para executar a tarefa. 1 5 4,2 0,8
19 Encontra tempo para ouvir os membros do grupo. 1 5 4,2 1,1
Fonte: Elaboração própria.
Na análise geral, de acordo com as médias e desvios padrão existem os três estilos
gerencias na Secretaria pesquisada, ou seja, a liderança com foco no
relacionamento, na tarefa e na situação. Todas as médias corresponderam a escala
‘frequentemente age assim’. O estilo relacionamento e tarefa apresentaram desvio
padrão igual. Já o estilo situacional apresentou o menor desvio padrão, logo, maior
grau de compartilhamento de percepção entre os servidores acerca do estilo de
liderança (Tabela 3).
Tabela 3 – Média, desvio padrão e coeficiente de variação dos estios de liderança
da Secretaria pesquisada
Fator Média Desvio Padrão Coeficiente de Variação (%)
Relacionamento 4,2 1,0 23%
Tarefa 4,0 1,0 24%
Situacional 4,3 0,8 18%
Fonte: Elaboração própria.
Com média 4,2, desvio padrão 1,0 e coeficiente de varação igual a 23%, o estilo
gerencial voltado para o relacionamento indica que frequentemente o líder é
66
atencioso, compreensivo, acessível, sabe ouvir, respeita as ideias dos subordinados,
e os estimula a dar novas ideias sobre o trabalho (MELO, 2004).
Conforme Limongi-França (2006), a teoria comportamental nos estudos de Ohio
considera que o estilo do líder é voltado para o relacionamento quando as relações
de trabalho são marcadas pela confiança mútua, respeito com a opinião dos
liderados e interesse por seus sentimentos; e nos estudos da Universidade de
Michigan esse líder pode ser classificado como democrático, participativo,
estimulador e apoiador (MELO, 2004).
O item 5, que trata do interesse do líder pelos sentimentos dos subordinados, obteve
a menor média, indicando que ocasionalmente o líder age dessa forma. Pode-se
atribuir essa menor percepção a existências dos três estilos de liderança na
Secretaria pesquisada.
Na percepção dos itens 1 (É atencioso (a) no relacionamento com os subordinados),
2 (É compreensivo (a) com as falhas e erros dos subordinados), 13 (Demonstra
confiança nos subordinados) e 16 (Mostra-se acessível aos subordinados) desse
fator pelos servidores também pode se identificar o traço cultural do personalismo na
relação subordinado e superior, que segundo Beckert e Narducci (2014) diminui o
tratamento burocrático, cedendo aos laços de amizade, fortalecendo o caráter
pessoal nas relações. O Gráfico 5 mostra a média por item do fator relacionamento.
Gráfico 5 – Fator Relacionamento
Fonte: Elaboração própria.
67
O estilo gerencial tarefa obteve média 4,0, a menor dos três fatores, desvio padrão
1,0 e coeficiente de variação 24%. Nesse estilo, o líder frequentemente solicita que
os membros do grupo sigam as normas e regras estabelecidas, dá grande
importância ao trabalho, à disciplina e ao cumprimento dos prazos (MELO, 2004).
No item 14 (Pede que os membros do grupo sigam normas e regras estabelecidas)
é possível verificar mais uma vez os traços culturais apresentados por Beckert e
Narducci (2014) na administração pública, o autoritarismo na relação superior e
subordinado (Gráfico 6).
De acordo com os estudos da Universidade de Michigan o líder voltado para a tarefa
pode ser classificado como autoritário, dominante, diretivo, autocrático e persuasivo.
(MELO, 2004).
A baixa percepção do item 8 (Valoriza a disciplina e a subordinação (hierarquia))
demonstra que ocasionalmente o líder age assim. Pode-se atribuir essa baixa
percepção ao avanço da Administração Pública Gerencial, outrora Beckert e
Narducci (2014) diz que esse modelo ainda traz princípios do modelo burocrático.
Gráfico 6 – Fator Tarefa
Fonte: Elaboração própria.
Por fim, no estilo gerencial situacional, o mais perceptível dos três, com média 4,3,
desvio padrão 0,8 e coeficiente de variação de 18%, o líder proporciona maior
liberdade na realização da tarefa de acordo com o grau de interesse, entusiasmo e
competência do subordinado para realizar uma atividade (MELO, 2004).
68
Conforme Melo (2004) o estilo de liderança situacional de Hersey e Blanchard
fundamenta-se na eficácia das ações dos liderados. Os itens 3 (Dá maior ou menor
liberdade de trabalho ao subordinado dependendo da sua disposição para realizar a
tarefa) e 9 (Dá liberdade de trabalho aos subordinados que se mostram seguros
diante da tarefa a ser executada) indicam a capacidade e a disposição das pessoas
para realizarem as tarefas propostas pelo líder (MELO, 2004). O Gráfico 7 apresenta
a média de cada item do fator situacional.
Gráfico 7 - Fator Situacional
Fonte: Elaboração própria.
4.3 ESCALA DE SATISFAÇÃO NO TRABALHO – EST
Os dados coletados por meio da Escala de Satisfação no Trabalho – EST permitiram
analisar o grau de contentamento no trabalho dos servidores da Secretaria
pesquisada. Como exposto na metodologia, esta é uma escala multidimensional de
cinco dimensões de sete pontos, e os resultados a serem obtidos para cada
dimensão da escala podem ser: insatisfeito, indiferente ou satisfeito. Utilizando como
ferramenta o Excel, foram calculadas a pontuação mínima e máxima, assim como a
média e o desvio padrão dos dados obtidos pela EST.
Se média igual ou maior que 1 e menor ou igual a três indica insatisfação; se a
média estiver entre 3 e 5 revela indiferença; e se a média for igual ou maior que 5
até 7, conforme a escala, indica satisfação.
69
Numa escala de 1 a 7, as médias dos dados da presente pesquisa variaram de 2,5 a
5,7. Assim, o estado de satisfação dos servidores abrange os três intervalos, de
insatisfação, indiferença e satisfação, contudo, prevalece em maior número o estado
de indiferença, ou seja, não estão insatisfeitos, mas também não estão satisfeitos
(Tabela 4).
Tabela 4 - Relação estatística da EST da Secretaria pesquisada
(continua)
Nº Item Mínimo Máximo Média
Desvio Padrão
1 Com o espírito de colaboração dos meus colegas de trabalho. 2 7 5,3 1,6
2 Com o modo como meu chefe organiza o trabalho. 1 7 5,2 1,6
3 Com o número de vezes que já fui promovido nesta empresa. 1 7 3,5 1,9
4 Com as garantias que a empresa oferece a quem é promovido. 1 7 3,6 1,9
5 Com o meu salário comparado com o quanto eu trabalho. 1 7 4,9 1,4
6 Com o tipo de amizade que meus colegas demonstram por mim. 3 7 5,5 1,1
7 Com o grau de interesse que minhas tarefas me despertam. 1 7 4,4 1,8
8 Com o meu salário comparado à minha capacidade profissional. 1 7 4,5 1,7
9 Com o interesse de meu chefe pelo meu trabalho. 1 7 4,9 1,7
10 Com a maneira como esta empresa realiza promoções de seu pessoal. 1 7 2,5 1,7
11 Com a capacidade de meu trabalho absorver-me. 1 7 4,0 1,5
12 Com o meu salário comparado ao custo de vida.
1 7 4,0 1,7
13 Com a oportunidade de fazer o tipo de trabalho que faço. 1 7 4,4 1,7
14 Com a maneira como me relaciono com os meus colegas de trabalho. 3 7 5,6 1,0
15 Com a quantia em dinheiro que eu recebo desta empresa ao final de cada mês. 1 7 4,5 1,7
16 Com as oportunidades de ser promovido nesta empresa. 1 7 2,8 1,8
17 Com a quantidade de amigos que eu tenho entre meus colegas de trabalho. 3 7 5,0 1,1
18 Com as preocupações exigidas pelo meu trabalho. 3 7 5,0 1,3
19 Com o entendimento entre eu e meu chefe. 1 7 5,5 1,6
20 Com o tempo que eu tenho de esperar para receber uma promoção nesta empresa. 1 7 2,7 1,7
70
Tabela 4 - Relação estatística da EST da Secretaria pesquisada
(conclusão)
Nº Item Mínimo Máximo
Média Desvio Padrão
21 Com meu salário comparado aos meus esforços no trabalho. 1 7 4,4 1,6
22 Com a maneira como meu chefe me trata. 1 7 5,5 1,6
23 Com a variedade de tarefas que realizo. 1 7 4,6 1,6
24 Com a confiança que eu posso ter em meus colegas de trabalho. 2 7 4,9 1,5
25 Com a capacidade profissional do meu chefe. 1 7 5,7 1,6
Fonte: Elaboração própria.
Os altos desvios padrão, entre 1,0 e 1,9, indicam a diferença no comportamento dos
servidores, o que é possível observar quando no mesmo item há servidor totalmente
insatisfeito (pontuação 1) e servidor totalmente satisfeito (pontuação 7).
As maiores divergências de opinião de acordo com o desvio padrão foram
encontradas nos itens: 3 (Com o número de vezes que já fui promovido nesta
empresa), 4 (Com as garantias que a empresa oferece a quem é promovido), 7
(Com o grau de interesse que minhas tarefas me despertam) e o 16 (Com as
oportunidades de ser promovido nesta empresa). Essas divergências podem ser
atribuídas às poucas possibilidades de receber promoção no setor público,
Os itens 06 (Com o tipo de amizade que meus colegas demonstram por mim), 14
(Com a maneira como me relaciono com os meus colegas de trabalho), 17 (Com a
quantidade de amigos que eu tenho entre meus colegas de trabalho) e 18 (Com as
preocupações exigidas pelo meu trabalho), foram os menores desvios padrão, e
médias 5,5; 5,6; 5,0 e 5,0 respectivamente. Os valores das médias demonstram que
os servidores estão satisfeitos, porém bem próximo ao estado de indiferença.
A satisfação com a capacidade profissional do chefe (item 25) obteve a maior média
(5,7) da escala. Contudo, o desvio padrão do item também foi alto, indicando que
apesar da maioria estarem satisfeitas com a capacidade profissional do chefe,
também existem servidores que estão totalmente insatisfeitos.
Contrapondo, a menor média (2,5) foi obtida pelo item 10 (Com a maneira como esta
empresa realiza promoções de seu pessoal). Como as promoções para servidores
públicos federais são regidas por leis, este resultado indica a insatisfação dos
71
servidores da Secretaria pesquisada diante da maneira como a Lei estabelece as
formas de promoção para os servidores federais.
A computação dos escores médios foi realizada conforme o método de Siqueira
(2008), isto é, somando os itens de cada dimensão e posteriormente dividindo a
somatória pelo número de itens das dimensões. Recordando que cada dimensão é
composta por cinco itens (ver Quadro1).
Os resultados obtidos em cada dimensão indicam que os servidores da Secretaria
pesquisada estão satisfeitos com os colegas e com a chefia. Essas duas dimensões
obtiveram média 5,3, porém, com desvios padrão diferente, 1,3 e 1,6
respectivamente.
Nas outras três dimensões os servidores se manifestaram indiferentes, sendo que a
satisfação com o salário e a satisfação com a natureza do trabalho também
apresentaram médias iguais (4,5) e desvios padrão próximos, 1,7 e 1,6
respectivamente. O maior desvio padrão (1,9) foi na satisfação com as promoções, a
média (3,0) atesta indiferença, se aproximando mais para a insatisfação (Tabela 5).
Todas as dimensões da escala alcançaram altos desvios padrão, revelando, dessa
forma, como o nível de satisfação nas cinco dimensões diverge de servidor para
servidor, enquanto alguns estão totalmente satisfeitos, outros, ao mesmo tempo,
estão totalmente insatisfeitos.
Tabela 5 – Relação das dimensões da EST na Secretaria pesquisada
Dimensões Mínimo Máximo Média Desvio Padrão
Satisfação com os colegas 2 7 5,3 1,3
Satisfação com o salário 1 7 4,5 1,7
Satisfação com a chefia 1 7 5,3 1,6
Satisfação com a natureza do trabalho 1 7 4,5 1,6
Satisfação com as promoções 1 7 3,0 1,9
Fonte: Elaboração própria.
Na dimensão ‘Satisfação com os colegas’ a média foi 5,3 e o desvio padrão 1,3,
revelando que os servidores da Secretaria pesquisada se sentem satisfeitos com o
72
espírito de colaboração, a amizade e o relacionamento interpessoal com seus
colegas de trabalho.
Já na dimensão ‘Satisfação com o salário’, no caso do serviço público ‘satisfação
com o vencimento ou remuneração’, os servidores mostraram-se indiferentes ao
comparar sua remuneração com seu custo de vida, com sua capacidade
profissional, com a atividade exercida, e com o valor liquido que recebe ao fim de
cada mês. A média nessa dimensão foi 4,5, com desvio padrão igual a 1,7.
A ‘Satisfação com a chefia’ obteve média 5,3, com desvio padrão 1,6, indicando que
os servidores estão satisfeitos com o relacionamento com seu chefe, com a
capacidade profissional e com a maneira que o trabalho é organizado pelo chefe.
Com média igual a 4,5 e desvio padrão 1,6, os servidores sentem-se indiferentes em
relação a dimensão ‘Satisfação com a natureza do trabalho’. Ou seja, não estão nem
insatisfeitos nem satisfeitos com a variedade de tarefas, de como elas poder
absorver o conhecimento deles, com o grau de interesse que as tarefas lhe são
motivadoras.
Por fim, a última dimensão analisada foi a ‘Satisfação com as promoções’. A média
3,0 alcançada por essa dimensão, com desvio padrão igual a 1,9, revela a
insatisfação dos servidores com a forma que o setor público realiza promoções, com
o tempo que esperam para serem promovidos, com as oportunidades de ser
promovido em um cargo público, e com as gratificações para quem é promovido.
Com alguns dos seus itens alcançando as maiores médias da escala e média geral
da dimensão com índice de satisfação, verifica-se a importância da influência
positiva da satisfação com a chefia na satisfação no trabalho. O gráfico abaixo
mostra em porcentagem, de acordo com a média, a influência de cada dimensão na
satisfação no trabalho (Gráfico 8).
73
Gráfico 8 – Influência de cada dimensão na satisfação no trabalho
Fonte: Elaboração própria.
Sendo assim, e observando os objetivos deste trabalho, é prudente analisar
separadamente cada item (itens 2, 9, 19, 22 e 25) da dimensão satisfação com a
chefia da EST. Respondendo numa escala de sete pontos, a pergunta “No meu
trabalho atual sinto-me...”, prossegue os resultados por item da dimensão.
Analisando o item 2 da EST, que obteve média 5,2, os resultados mostram que mais
de 70% dos servidores se sentem de satisfeitos a totalmente satisfeitos com o modo
do seu chefe organizar o trabalho (Gráfico 9).
Gráfico 9 - Com o modo como meu chefe organiza o trabalho (item 2)
Fonte: Elaboração própria.
74
Conforme as respostas do item 9, os servidores estão em sua maioria (mais de 70%)
satisfeitos com o interesse do chefe pelo seu trabalho (Gráfico 10). Entretanto, a
média geral (4,9) do item revela estado de indiferença.
Gráfico 10 - Com o interesse de meu chefe pelo meu trabalho (item 9)
Fonte: Elaboração própria.
Os resultados do item 19 indicam alta satisfação quanto ao entendimento entre o
servidor e o seu chefe, dos 32 (78%) satisfeitos, 15 (37%) estão totalmente
satisfeitos (Gráfico 11). A média indica satisfação, pois alcançou o valor de 5,5.
Gráfico 11 - Com o entendimento entre eu e meu chefe (item 19)
Fonte: Elaboração própria.
75
Com média igual à do item 19, o item 22 também obteve pontuações elevadas,
indicando satisfação. Os dados revelam que mais de 80% (33 servidores), se
sentem satisfeitos com a maneira que são tratados pelo chefe (Gráfico 12).
Gráfico 12 – Com a maneira como meu chefe me trata (item 12)
Fonte: Elaboração própria.
Como já exposto anteriormente, o item 25 obteve a maior média da escala,
alcançando pontuação 5,7. Dos 41 servidores, 34 (84%) se sentem de satisfeitos a
totalmente satisfeitos com a capacidade profissional do seu chefe (Gráfico 13).
Gráfico 13 - Com a capacidade profissional do meu chefe (item 25)
Fonte: Elaboração própria.
76
4.4 ENTREVISTAS
As entrevistas foram realizadas com o intuito de conhecer a opinião dos gestores
das coordenadorias da Secretaria pesquisada acerca da liderança e sua influência
na satisfação no trabalho do servidor público. Os coordenadores foram identificados
como Líder A, B e C.
Em relação a antiguidade, do tempo de coordenação e do tempo de Tribunal dos
líderes, a média de tempo de coordenação é de 4,6 anos e de Tribunal 17 anos.
Todos eles já haviam passado por algum cargo de liderança antes de assumir a
função de coordenador. Quanto a formação, todos são graduados em Direito e
possuem especialização, ou mais títulos, de acordo com a área administrativa que
atua.
Para o ‘Líder A’, as competências requeridas pelo líder no setor público são
diferentes das do setor privado. Segundo ele, para desempenhar o cargo de
liderança no setor público é importante ter bom relacionamento com a equipe, pois,
“a equipe é essencial no setor público”; saber comunicar, motivar e conduzir, de
forma a integrar as pessoas ao trabalho e extrair o máximo de cada uma. Como
dificilmente há mudanças de membros na equipe, assim, o relacionamento
interpessoal é uma qualidade fundamental para o líder no setor público, pois, terá
que lidar sempre com as mesmas pessoas. Este é justamente um dos problemas
apontados pelo ‘Líder A’, a imutabilidade da equipe, e também a falta de
unanimidade na aceitação do líder pelos subordinados. Dessa forma, o ‘Líder A’ diz
que o grande desafio para o líder público é fazer com que as pessoas superem os
seus limites.
Quanto ao exercício da liderança pelos chefes de seção, o ‘Líder A’, acredita que a
liderança formal coincide com a liderança natural, e que o líder tem que ser exemplo
para seus liderados, assim, a liderança se torna um aspecto negativo quando faz
algo errado, não é ético por exemplo, dando abertura para que os subordinados
façam o mesmo.
O ‘Líder A’ espera que seus liderados sejam proativos, responsáveis, que se
envolvam com a tarefa, seja sugestivo e esteja sempre buscando a excelência. No
inverso, sobre o que os subordinados esperam dele, como líder, acredita que uma
77
boa condução dos trabalhos, que forneça subsídios para que eles deem o seu
melhor e também busque a excelência nas atividades e busque sempre melhorar.
Sobre a influência da satisfação no trabalho sobre o desempenho do servidor, o
‘Líder A’ acredita e o processo criativo do servidor satisfeito é maior, tem ideias
melhores, realiza um trabalho com mais qualidade, sua produtividade no trabalho é
maior. Quanto aos fatores que mais influenciam nessa satisfação destacou a relação
com os colegas de trabalho, trabalhar de acordo com suas características e
habilidades, ter bons meios (ferramentas de trabalho) para desempenhar sua função
e a chefia. Quanto ao estilo de liderança, disse que é preciso ter o equilíbrio entre a
tarefa e o relacionamento, a situação e a atividade exercida também podem
influenciar na forma do líder agir. De forma geral, o ‘Líder A’ respondeu está
satisfeito, nota 5 na Escala de Satisfação no Trabalho.
Já o ‘Líder B’, sobre as competências para exercer a função de coordenador, disse
que é preciso saber aproveitar o que as pessoas têm de melhor, pois “ninguém é
perfeito, todos têm pontos fortes e pontos fracos, assim, o líder precisa valorizar o
que a pessoa gosta de fazer e encaixar na estrutura da coordenadoria”, além disso
também considera importante saber ouvir mais e falar somente o necessário, e
suportar o dia ruim dos liderados e ainda assim passar equilíbrio. Uma qualidade
muito importante para o líder público é saber valorizar o servidor para alcançar o
objetivo almejado pela coordenadoria (LIDER B).
Um dos problemas apontados pelo ‘Líder B’ que dificultam o exercício da liderança
no setor público é a estabilidade do servidor, uma vez que o servidor nem sempre
está disposto a ouvir. Enquanto no setor privado o trabalhador busca ser o melhor, o
servidor público muitas vezes se acomoda devido a estabilidade. Assim, para o
‘Líder B’, se torna um desafio motivar o servidor dentro da estrutura existente.
Quando o líder é impositivo a liderança encontra um aspecto negativo, pois, o líder
deve ser aquele que integra a equipe (LÍDER B).
O ‘Líder B’ foi direto quanto ao que espera de seus liderados no setor público: “boa
vontade diante das normas e ordens”. E na expectativa do subordinado em face ao
líder: “compreensão, respeito e firmeza”.
Quanto a influência da satisfação no trabalho no desempenho profissional, o ‘Lìder
B’ acredita que o ambiente de trabalho precisa ser positivo, pois, são de 7h a 8h, ou
78
seja, a maior parte do dia a pessoa passa no trabalho, então o ambiente influencia
na satisfação que influencia no desempenho, então se o clima organizacional for
positivo o desempenho também será melhor. Para o ‘Lìder B’, os fatores que mais
influenciam essa satisfação são a chefia e os colegas de trabalho. O gestor precisa
saber reconhecer os erros e dividir os acertos, e as relações devem ser preservadas
por meio do respeito, reconhecimento, confiança (LÍDER B).
Com o estilo de liderança voltado mais para o relacionamento, o ‘Líder B’ considera
que a forma de liderar também influencia na satisfação no trabalho, e pontua sobre
seu papel como líder: “Eu não preciso saber mais do que as pessoas, o líder não
precisa saber tudo, mas saber o que o liderado tem de melhor”. De acordo com a
Escala de Satisfação no Trabalho, de forma geral o ‘Líder B’ atribui nota 6 a sua
satisfação no trabalho, ou seja, muito satisfeito.
As competências para exercer o cargo de coordenador, segundo o ‘Líder C’ são:
saber humanizar a equipe e respeitar as diferenças, ser capaz de enxergar a função
que cada servidor se encaixa melhor, ser próximo à equipe, saber delegar tarefas,
transmitir confiança, acreditar na equipe, saber motivar a equipe, dá o exemplo,
trabalhar sob uma via de mão dupla com o liderado, pois “o líder precisa mais da
equipe do que a equipe do líder”. Dessa forma, de acordo com o ‘Líder C’, a
humildade, perseverança, capacidade técnica, saber reconhecer a equipe, ser justo,
ter consciência da sua responsabilidade como líder, ser sensível aos imprevistos,
saber prever o imprevisível, e ter boa comunicação são algumas das qualidades do
líder no setor público.
Para o ‘Líder C’, o líder precisa ter cuidado com o autoritarismo, o abuso e o assédio
moral, que podem gerar problemas no exercício da liderança. O engessamento da
estrutura, a falta de feedback e questões políticas são algumas das dificuldades para
o exercício de uma boa liderança pública. O desafio enfrentado pelo ‘Líder C’ tem
sido conciliar os poucos recursos, tanto de pessoas como de ferramentas, com a
alta demanda de serviços da coordenadoria.
No que respeita aos servidores, o ‘Líder C’ espera dos liderados: feedback, lealdade
e proatividade. E acredita que seus subordinados esperam dele o reconhecimento,
autonomia, trabalho com fluidez e a mediação de conflitos.
79
Sobre a influência da satisfação no trabalho no desempenho profissional o ‘Líder C’
concorda totalmente que existe a influência, e afirma que “o colega desmotivado não
produz”. A satisfação no trabalho pode decorrer de fatores como reconhecimento,
salário, incentivo a qualificação, dividir bem as tarefas para não sobrecarregar um
servidor. Quanto ao papel da liderança na satisfação é necessário o líder ser justo,
buscar sempre o bom relacionamento interpessoal, incentivar a equipe, precisa ser
flexível, aberto a conversas e reuniões (LIDER C). De maneira geral, o ‘Líder C’ se
manifesta satisfeito no seu trabalho dando nota 5 na Escala de Satisfação no
Trabalho.
4.5 RELAÇÃO ENTRE AS ESCALAS E ENTREVISTAS
Conforme os objetivos deste estudo, esse tópico apresenta e discute as principais
relações encontradas entre a percepção dos liderados obtida pelas escalas e a visão
dos gestores verificada nas entrevistas sobre a influência do estilo do líder na
satisfação no trabalho do servidor público.
Em uma visão geral, foi encontrada uma relação convergente entre a opinião dos
gestores e a percepção dos servidores. Porém, destacamos como mais perceptíveis
a influência do estilo de liderança sobre a satisfação no trabalho do servidor público
nas dimensões ‘satisfação com a chefia’ e ‘satisfação com os colegas’.
A dimensão ‘satisfação com a chefia’ refere-se ao grau de contentamento do
subordinado com a organização do trabalho e capacidade profissional do chefe, com
o interesse do chefe pelo trabalho dos subordinados e com o entendimento entre
eles. E a dimensão ‘satisfação com os colegas’ avalia o grau de contentamento com
a colaboração, a amizade, a confiança, e o relacionamento mantido com os colegas
de trabalho (SIQUEIRA, 2008).
Nas entrevistas foram identificadas características dos três estilos gerenciais
apontados por Melo (2004), assim como na EAEG foi perceptível a existência dos
três pelos servidores que participaram da pesquisa. O líder voltado para o
relacionamento influencia pela compreensão, respeito, atenção para com os
subordinados, assim como promove o relacionamento interpessoal no trabalho com
a equipe. Já o líder voltado para a tarefa influencia através do exemplo, no
seguimento das normas e regras e na execução do trabalho, e da distribuição justa
80
das tarefas, aproveitando o que cada um tem de melhor integrando ao trabalho. O
líder situacional comporta-se de maneira flexível considerando as necessidades e
motivos dos seus subordinados, é o equilíbrio entre os estilos tarefa, relacionamento
e a maturidade dos liderados em relação a tarefa.
As características do líder público descritas Panzenhagen e Nez (2010) foram
verificadas nas entrevistas com os líderes: capacidade de trabalhar em equipe, ter
boa comunicação, saber ouvir a equipe, estimular e motivar os servidores.
81
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
As evidências contraídas pelo presente estudo de caso levaram a compreender que
os estilos de liderança adotados pelos gestores da Justiça Eleitoral influenciam na
satisfação no trabalho do servidor público da Secretaria pesquisada.
A utilização da Escala de Avaliação do Estilo Gerencial – EAEG para identificar os
estilos de liderança dos gestores e da Escala de Satisfação no Trabalho – EST para
analisar o grau de satisfação no trabalho dos servidores foram consideradas de fácil
entendimento pelos participantes da pesquisa, as entrevistas se deteve a uma visão
dos coordenadores acerca do tema.
Dessa forma, os resultados encontrados acerca dos estilos gerenciais, a partir da
aplicação do questionário EAEG, demonstram que entre as lideranças pesquisadas
não existe um estilo marcante adotado pelos gestores. Os três estilos gerenciais
pesquisados foram notados pelos participantes da pesquisa. Com pouca diferença,
acentuou-se o estilo ‘Situacional’, ou seja, esse é o estilo em que o líder adequa seu
estilo conforme a realidade do ambiente de trabalho.
Quanto a satisfação no trabalho, os resultados obtidos por meio da EST permitiram
conhecer o grau de satisfação dos servidores nas cinco dimensões pesquisadas.
Considerando o contexto que foi aplicada a pesquisa, isto é, no setor público, a
influência do estilo liderança foi mais percebida nas dimensões ‘satisfação com os
colegas’ e ‘satisfação com a chefia’.
Na dimensão ‘satisfação com a chefia’, o estilo do líder influencia por meio de uma
gestão com qualidade, o reconhecimento, a competência do líder, como se relaciona
com o liderado. Considerando a percepção dos três estilos gerencias, não há um
estilo melhor que o outro, mas, para cada situação um estilo que se enquadre
melhor, a considerar a situação e a atividade, assim, pode-se averiguar o estilo
situacional como o mais percebido neste estudo. A ‘satisfação com os colegas’ é
influenciada pelo estilo do líder na mediação de conflitos, na confiança, em acreditar
na competência dos liderados, em respeitar as diferenças, e em designar as tarefas
de acordo com a aptidão de cada um.
Nas dimensões em que os servidores se apresentaram indiferentes, cabe explorar a
razão para tal sentimento, pois a indiferença pode indicar desmotivação que poderá
82
levar a insatisfação do servidor. Então, na dimensão satisfação com a natureza do
trabalho se sentem indiferentes por realizarem sempre a mesma tarefa e estas não
absorverem sua capacidade profissional, intelectual e humana. E na dimensão
‘satisfação com o salário’, vale ressaltar que o vencimento básico dos servidores do
Poder Judiciário ficou dez anos sem mudanças, e que a última alteração foi
realizada pela lei n° 13.317 de 20 de julho de 2016 após os servidores manifestarem
sua insatisfação por meio de greves.
Na dimensão ‘satisfação com as promoções’, que apresentou a menor média entre
todas as dimensões, indicando insatisfação dos servidores com a forma que o
Tribunal realiza promoções e com o tempo que esperam para receber uma
promoção. Percebe-se que a liderança imediata não tem poder para promover seus
liderados, devido ao plano de carreira ser regido por leis, como visto, é de lenta e
rara mudança e também à falta de clareza e desconhecimento pelos servidores.
A importância do trabalho em equipe e do relacionamento interpessoal na satisfação
no trabalho no setor público foram destacados pelos gestores entrevistados. Pois, ao
contrário do líder do setor privado, o líder público não tem a seu favor estímulos
financeiros e de ascensão profissional para incentivar sua equipe a dar o seu
melhor. Assim, o líder público preza pelo bom relacionamento com a equipe para
conseguir com que as tarefas sejam executadas da melhor forma e assim levar o
melhor serviço para o cidadão-cliente.
Com base nos resultados, recomenda-se a diversificação e enriquecimento da
tarefa; maior clareza no plano de carreiras; desenvolver líderes para o futuro,
através de treinamento continuo sobre liderança de forma presencial, atrativo,
dinâmico, interativo e com todos os servidores; trabalhar a motivação no trabalho
dos servidores.
As limitações encontradas nesta pesquisa foram a aplicação em coordenadorias
com atividades distintas, não sendo possível identificar o estilo de liderança
predominante, sugere-se então para futuras pesquisas a aplicação da pesquisa por
coordenadoria/setor, entrevistas mais estratégicas com os gestores, e considerar
apenas com um nível subordinado-superior para resultados mais específicos.
83
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88
89
APÊNDICE A - Questionário
Pesquisa sobre a influência do Estilo de Liderança na Satisfação do Servidor Público
Prezado (a) servidor (a),
Esta pesquisa faz parte do meu Trabalho de Conclusão de Curso de Bacharelado em Administração
pelo Centro Universitário Católico de Vitória - UCV, cujo título é: “LIDERANÇA NO SETOR PÚBLICO:
ANÁLISE EM UMA SECRETARIA DA JUSTIÇA ELEITORAL CAPIXABA”. Desse modo, conto com
sua valiosa contribuição para respondê-la, com total sinceridade. Você não será identificado (a). Suas
respostas serão analisadas de forma agrupada, garantindo a confidencialidade e o anonimato. Dados
exclusivos para fins acadêmicos. O tempo previsto de resposta ao questionário é só de 20 minutos
(no máximo). Após o preenchimento coloque o questionário no envelope e lacre-o.
Agradeço antecipadamente sua colaboração, Deus abençoe!!!
Hortencia Armani Schimitel
Estagiária na Seção de Almoxarifado e Patrimônio – TRE/ES. Apresentação do questionário: O presente questionário é composto por 50 questões objetivas, divididas em três diferentes partes.
Sendo: PARTE I - refere-se ao perfil sócio demográfico; PARTE II – identifica os estilos de liderança,
utilizando a Escala de Avaliação do Estilo Gerencial (EAEG); e PARTE III – analisa o nível de
satisfação no trabalho, por meio da Escala de Satisfação no Trabalho (EST). Cada uma das partes é
acompanhada com as devidas instruções.
PARTE I - QUESTIONÁRIO SÓCIO DEMOGRÁFICO
Para responder assinale com “X” apenas uma das opções em cada questão. 1) Sexo ( ) Feminino ( ) Masculino 2) Idade ( ) entre 18 e 30 anos ( ) entre 31 e 40 anos ( ) entre 41 e 50 anos ( ) mais de 50 anos 3) Escolaridade ( ) nível médio / técnico ( ) nível superior ( ) pós-graduação ( ) mestrado ( ) doutorado
4) Estado civil ( ) solteiro ( ) casado / união estável ( ) separado / divorciado ( ) viúvo 5) Tempo de serviço na Seção atual ( ) até 5 anos ( ) de 6 a 10 anos ( ) de 11 a 20 anos ( ) de 21 a 30 anos ( ) mais de 30 anos 6) Função ( ) Técnico ( ) Analista
90
PARTE II - ESCALA DE AVALIAÇÃO DE ESTILOS GERENCIAIS (EAEG)
Nesta segunda parte, você encontrará uma série de itens que descrevem comportamentos
apresentados pelas chefias no dia a dia de trabalho com os seus subordinados. Analise cada
descrição e responda o quanto ela corresponde à maneira como a sua chefia imediata se
comporta na organização.
Para responder, marque com “X” apenas um dos códigos da escala de 1 a 5, à direita de cada frase, que significam:
1 2 3 4 5
Nunca age
assim
Raramente
age
Ocasionalmen
te
Frequentemen
te
Sempre age
assim
1 2 3 4 5
Nunca age
assim
Raramente
age
assim
Ocasional-
mente
age assim
Frequente-
mente
age assim
Sempre
age
assim
1 É atencioso (a) no relacionamento com os subordinados.
2É compreensivo (a) com as falhas e erros dos
subordinados.
3Dá maior ou menor liberdade de trabalho ao subordinado
dependendo da sua disposição para realizar a tarefa.
4 Coloca o trabalho em primeiro lugar.
5 Interessa-se pelos sentimentos dos subordinados.
6 Demonstra respeito pelas ideias dos subordinados.
7 É rígido (a) no cumprimento dos prazos estabelecidos.
8 Valoriza a disciplina e a subordinação (hierarquia).
9Dá liberdade de trabalho aos subordinados que se
mostram seguros diante da tarefa a ser executada.
10Estimula os subordinados a darem opiniões sobre o
trabalho.
11 Estimula a apresentação de novas ideias no trabalho.
12Indica aos membros do grupo as tarefas específicas de
cada um.
13 Demonstra confiança nos subordinados.
14Pede que os membros do grupo sigam normas e regras
estabelecidas.
15Dá maior ou menor liberdade de trabalho ao subordinado,
dependendo da sua competência para realizar a tarefa.
16 Mostra-se acessível aos subordinados.
17 Valoriza o respeito à autoridade.
18Dá liberdade de trabalho aos subordinados que se
mostram motivados para executar a tarefa.
19 Encontra tempo para ouvir os membros do grupo.
ITENSN°
91
PARTE III – ESCALA DE SATISFAÇÃO NO TRABALHO (EST)
Nesta terceira e última etapa, as frases abaixo falam a respeito de alguns aspectos do seu trabalho
atual. Indique o quanto você se sente satisfeito ou insatisfeito com cada um deles.
Para responder, marque com “X” apenas um dos pontos da escala de 1 a 7, à direita de cada frase,
que corresponde a:
(continua)
1 2 3 4 5 6 7
Totalmente
insatisfeito
Muito
insatisfeitoInsatisfeito Indiferente Satisfeito
Muito
satisfeito
Totalmente
satisfeito
Nº No meu trabalho atual sinto-me... 1 2 3 4 5 6 7
1Com o espírito de colaboração dos meus colegas de
trabalho.
2 Com o modo como meu chefe organiza o trabalho.
3Com o número de vezes que já fui promovido nesta
empresa.
4Com as garantias que a empresa oferece a quem é
promovido.
5 Com o meu salário comparado com o quanto eu trabalho.
6Com o tipo de amizade que meus colegas demonstram por
mim.
7 Com o grau de interesse que minhas tarefas me despertam.
8Com o meu salário comparado à minha capacidade
profissional.
9 Com o interesse de meu chefe pelo meu trabalho.
10Com a maneira como esta empresa realiza promoções de
seu pessoal.
11 Com a capacidade de meu trabalho absorver-me.
12 Com o meu salário comparado ao custo de vida.
13 Com a oportunidade de fazer o tipo de trabalho que faço.
14Com a maneira como me relaciono com os meus colegas
de trabalho.
15Com a quantia em dinheiro que eu recebo desta empresa
ao fina de cada mês.
92
(conclusão)
Obrigada pela sua colaboração!!!
“Nunca tivemos tantas opções para decidir nosso destino. Nenhuma escolha será boa, porém, se não
soubermos quem somos’’ (Peter Drucker).
Nº No meu trabalho atual sinto-me... 1 2 3 4 5 6 7
16 Com as oportunidades de ser promovido nesta empresa.
17Com a quantidade de amigos que eu tenho entre meus
colegas de trabalho.
18 Com as preocupações exigidas pelo meu trabalho.
19 Com o entendimento entre eu e meu chefe.
20Com o tempo que eu tenho de esperar para receber uma
promoção nesta empresa.
21Com meu salário comparado aos meus esforços no
trabalho.
22 Com a maneira como meu chefe me trata.
23 Com a variedade de tarefas que realizo.
24Com a confiança que eu posso ter em meus colegas de
trabalho.
25 Com a capacidade profissional do meu chefe.
93
APÊNDICE B - Entrevista
Prezado (a) Coordenador (a),
Esta entrevista faz parte do meu Trabalho de Conclusão de Curso de Bacharelado em Administração
pelo Centro Universitário Católico de Vitória - UCV, cujo título é: “LIDERANÇA NO SETOR PÚBLICO:
ANÁLISE EM UMA SECRETARIA DA JUSTIÇA ELEITORAL CAPIXABA”.
Apresentação da pesquisadora e objetivos da entrevista;
Compromisso ético e profissional;
Você não será identificado (a).
Dados exclusivos para fins acadêmicos.
O tempo previsto da entrevista é de 20 minutos.
Abordar questões que permitam identificar o tipo de liderança existente no TRE-ES e a
possível relação desta com a satisfação dos (as) colaboradores (as).
Obrigada pela sua colaboração, que Deus te abençoe!!!
Hortencia Armani Schimitel
Estagiária na Seção de Almoxarifado e Patrimônio – TRE/ES.
Questões orientadoras
1) Há quanto tempo está como Coordenador nesta Secretaria? 2) Que tipo de competências considera importantes para desempenhar este cargo? 3) Teve algum tipo de formação acadêmica (ou outra) que o ajude a desempenhar esse
cargo? 4) Que razões o fizeram assumir a função de Coordenador? 5) Como descreve os processos de liderança no Tribunal? Quem exerce liderança e de que
forma? 6) Que qualidades deve possuir alguém que exerce o papel de liderança para ser
considerado um bom líder no Setor Público? 7) Quais os problemas apresentados no que diz respeito à liderança no TRE-ES? 8) O que mais dificulta o exercício de uma boa liderança no TRE-ES? 9) Quando é que o exercício da liderança se transforma em aspecto negativo? 10) Como líder, o que considera mais importante no que respeita aos colaboradores? O que
espera destes? 11) O que considera que os colaboradores esperam de você, como líder? 12) Quais são os fatores que mais influenciam a satisfação dos colaboradores? 13) A satisfação dos colaboradores poderá de alguma forma influenciar o desempenho
profissional? 14) A forma como é exercida a liderança terá alguma influência nessa satisfação? 15) Como você avalia sua satisfação no trabalho (nota de 1 a 7)?