o papel da comunicaÇÃo na gestÃo de projetos: um …
TRANSCRIPT
1
UNIVERSIDADE SALVADOR (UNIFACS)
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACcedilAtildeO
O PAPEL DA COMUNICACcedilAtildeO NA GESTAtildeO DE
PROJETOS UM ESTUDO DE CASO
MARIELLA MOREIRA BRAGA
SALVADOR ndash BAHIA
ABR2005
2
Mariella Moreira Braga
O PAPEL DA COMUNICACcedilAtildeO NA GESTAtildeO DE
PROJETOS UM ESTUDO DE CASO
Orientador Prof Dr Francisco Uchoa Passos
SALVADOR-BAHIA
ABR2005
Dissertaccedilatildeo apresentada a Universidade Salvador
(UNIFACS) para obtenccedilatildeo do tiacutetulo de Mestre em
Administraccedilatildeo Estrateacutegica
3
AGRADECIMENTOS
Ao Prof Uchocirca pelas contribuiccedilotildees e comprometimento com o trabalho
A minha famiacutelia e amigos que souberam compreender a minha ausecircncia
Aos meus colegas de trabalho pelo estiacutemulo e apoio durante o desenvolvimento do
projeto
Um agradecimento especial a meu marido Weber pelo carinho incentivo e
paciecircncia em todos os momentos
4
ldquoO uacutenico homem que nunca comete erros
eacute aquele que nunca faz coisa alguma
Natildeo tenha medo de errar
pois vocecirc aprenderaacute a natildeo cometer
duas vezes o mesmo errordquo
Roosevelt
5
SUMAacuteRIO
1 INTRODUCcedilAtildeO _________________________________________________________ 11
11 O Problema da Pesquisa ______________________________________________________ 11
12 Objetivos___________________________________________________________________ 14 121 Objetivo geral __________________________________________________________________ 14 122 Objetivos especiacuteficos_____________________________________________________________ 14
13 Justificativa ________________________________________________________________ 14
2 REVISAtildeO BIBLIOGRAacuteFICA______________________________________________ 17
21 Gestatildeo de Projetos ___________________________________________________________ 17 211 Conceituaccedilatildeo de projeto __________________________________________________________ 17 212 Contextualizando o ambiente de projetos _____________________________________________ 20 213 Gerenciamento de projetos ________________________________________________________ 26 2131 Processos de gerenciamento de projetos ________________________________________ 28 214 Estruturas organizacionais para a gestatildeo de projetos ____________________________________ 36 2141 Organizaccedilatildeo funcional______________________________________________________ 39 2142 Organizaccedilatildeo por projetos____________________________________________________ 41 2143 Organizaccedilatildeo matricial ______________________________________________________ 43 215 O gerente de projetos e suas atribuiccedilotildees ______________________________________________ 46
22 A Comunicaccedilatildeo no Ambiente De Projetos _______________________________________ 52 221 Informaccedilatildeo no ambiente organizacional ______________________________________________ 52 222 Comunicaccedilatildeo___________________________________________________________________ 54 2221 Comunicaccedilatildeo em ambiente de projetos _____________________________________________ 55 223 Gerecircncia de comunicaccedilotildees em projetos_______________________________________________ 58 2231 Bloco de atividades de planejamento da comunicaccedilatildeo _____________________________ 60 2232 Bloco de atividades de distribuiccedilatildeo da informaccedilatildeo ________________________________ 64 2233 Bloco de atividades de relatoacuterios de desempenho _________________________________ 67 2234 Bloco de atividades de encerramento administrativo ______________________________ 69
3 METODOLOGIA________________________________________________________ 72
31 Definiccedilatildeo da Abordagem de Pesquisa ___________________________________________ 72
32 Elementos Analisados ________________________________________________________ 73
33 Variaacuteveis Aferidas ___________________________________________________________ 74
34 Instrumento de Coleta de Dados _______________________________________________ 78
35 Anaacutelise e Tratamento dos Dados _______________________________________________ 80
36 Limitaccedilatildeo do Trabalho _______________________________________________________ 80
4 RESULTADOS DA PESQUISA ____________________________________________ 82
41 Perfil da Empresa ___________________________________________________________ 82
42 Perfil dos Projetos ___________________________________________________________ 83
43 Planejamento _______________________________________________________________ 84
44 Distribuiccedilatildeo ________________________________________________________________ 86
45 Relatoacuterios de Desempenho ____________________________________________________ 91
46 Encerramento Administrativo _________________________________________________ 94
47 Comunicaccedilatildeo e o Sucesso do Projeto____________________________________________ 96
5 CONCLUSOtildeES _________________________________________________________ 98
6
51 Sugestotildees de Pesquisa _______________________________________________________ 100
REFEREcircNCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS ________________________________________ 102
7
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 01 TAXA DE SUCESSO EM PROJETOS ndash STANDISH GROUP 1999 FIGURA 02 FLUXO DOS GRUPOS DE PROCESSOS DE GERENCIAMENTO (PMI 2000 P28) FIGURA 03 ETAPAS DOS PROCESSOS EM PROJETOS DO PMBOK GUIDE (ADAPTADO DO PMI
2000) FIGURA 04 DISTRIBUICcedilAtildeO DO NIacuteVEL DE ATIVIDADE DOS PROCESSOS DURANTE AS FASES DO
PROJETO (PMI 2000 PAacuteG 31) FIGURA 05 PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS DO PMBOK GUIDE CLASSIFICADOS
SEGUNDO SUA AacuteREA E GRUPO (ADAPTADO DO PMI 2000) FIGURA 06 GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM UMA ORGANIZACcedilAtildeO FUNCIONAL (PMI 2000
P19) FIGURA 07 VANTAGENS E DESVANTAGENS DA ESTRUTURA FUNCIONAL (ADAPTADO DE VARGAS
2002 P 101-102) FIGURA 08 GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM UMA ORGANIZACcedilAtildeO POR PROJETO(PMI 2000
P19) FIGURA 09 VANTAGENS E DESVANTAGENS DA ESTRUTURA POR PROJETOS (ADAPTADO DE
VARGAS 2002 P 103-104) FIGURA 10 GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM UMA ORGANIZACcedilAtildeO MATRICIAL FORTE (PMI 2000
P22) FIGURA 11 GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM UMA ORGANIZACcedilAtildeO MATRICIAL FRACA (PMI 2000
P21) FIGURA 12 GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM UMA ORGANIZACcedilAtildeO MATRICIAL EQUILIBRADA (PMI
2000 P21) FIGURA 13 VANTAGENS E DESVANTAGENS DA ESTRUTURA FUNCIONAL (ADAPTADO DE VARGAS
2002 P 105-110) TABELA 01 ESTRUTURA COM DIFERENTES NIacuteVEIS DE ORIENTACcedilAtildeO POR PROJETOS (PMI 2000 P
18) FIGURA 14 DIMENSOtildeES DA COMUNICACcedilAtildeO EM PROJETOS (PMI-RSJOURNAL ndash 4ordf EDICcedilAtildeO
FEV03) FIGURA 15 GEREcircNCIA DE COMUNICACcedilOtildeES DO PROJETO (PMBOK 2000 P 104) FIGURA 16 MODELO PARA O BLOCO DE ATIVIDADES DE PLANEJAMENTO DAS COMUNICACcedilOtildeES (PMI
2000 P 105) FIGURA 17 MODELO PARA O BLOCO DE ATIVIDADES DE PLANEJAMENTO DAS COMUNICACcedilOtildeES (PMI
2000 P 106) FIGURA 18 MODELO PARA O BLOCO DE ATIVIDADES DE PLANEJAMENTO DAS COMUNICACcedilOtildeES (PMI
2000 P 107) FIGURA 19 MODELO PARA O BLOCO DE ATIVIDADES DE PLANEJAMENTO DAS COMUNICACcedilOtildeES (PMI
2000 P 109)
8
LISTA DE TABELAS
TABELA 01 ESTRUTURA COM DIFERENTES NIacuteVEIS DE ORIENTACcedilAtildeO POR PROJETOS (PMI 2000 P 18)
9
RESUMO
Este trabalho analisa as praacuteticas de comunicaccedilatildeo das informaccedilotildees adotadas por uma
empresa fornecedora de sistemas de informaccedilotildees e investiga os impactos causados no
sucesso dos projetos
O modelo referencial utilizado para validar as praacuteticas de comunicaccedilatildeo foi a metodologia do
Project Management Institute - PMI Assim buscou-se verificar a relaccedilatildeo entre a literatura
especializada e a aplicaccedilatildeo praacutetica da gerecircncia das comunicaccedilotildees em projetos
O trabalho estaacute dividido em duas etapas Na primeira etapa eacute apresentada uma revisatildeo da
literatura disponiacutevel sobre gestatildeo de projetos estruturas organizacionais e comunicaccedilatildeo em
projetos A segunda etapa conteacutem o estudo de caso em uma empresa gerenciadora de
projetos que neste momento enfrenta o desafio de implantar a metodologia do PMI
Palavras Chave Projetos Comunicaccedilatildeo PMI
10
ABSTRACT
This research explores communication practices adopted by a systems information company
and investigates its impacts over projects development
To validate the practices of communication was used the Project Management Institute - PMI
methodology as a referencial model The purpose was to verify the relation between
literature and the practical application of communications management in projects
The research methodology has been divided into two phases The first part of this report
presents a review of available literature on project management organization and
communication The second part presents the results of a case study on a project
management company that is implementing the PMI methodology
Key Words Project Communication PMI
11
1 INTRODUCcedilAtildeO
11 O Problema da Pesquisa
O seacuteculo XX foi um periacuteodo de grandes evoluccedilotildees ocorridas em diversas aacutereas do
conhecimento e atuaccedilatildeo humana destacando-se as transformaccedilotildees na induacutestria
manufatureira desde a sua mecanizaccedilatildeo passando pela reestruturaccedilatildeo do trabalho e da
proacutepria forma de planejamento e comando da produccedilatildeo
A deacutecada de 1980 eacute considerada por muitos como a deacutecada da qualidade A de 1990 a
deacutecada da responsividade no sentido de ofertar respostas raacutepidas ao mercado e no
atendimento aos clientes A deacutecada atual estaacute sendo denominada a era da proacute-atividade
periacuteodo em que se faz necessaacuterio responder ao mercado e ao cliente de maneira aacutegil pois
para diferenciar-se eacute imprescindiacutevel antecipar-se agraves mudanccedilas
A intensidade dessas transformaccedilotildees teve como fato marcante o sentido do ldquotempordquo para o
homem e para as organizaccedilotildees A velocidade da mudanccedila viabilizada em grande parte
pela evoluccedilatildeo dos meios de comunicaccedilatildeo e dos recursos de informaacutetica aleacutem da
padronizaccedilatildeo dos processos impuseram um ritmo de aceleraccedilatildeo progressiva modificando
conceitos como ldquociclo de produccedilatildeordquo ldquociclo de vida do produtordquo O fator tempo tornou-se um
desafio a ser vencido uma vez que este tem afetado diretamente as estrateacutegias adotadas
pelas empresas na contiacutenua busca pela competitividade
O ambiente de negoacutecios apresenta-se cada vez mais mutaacutevel e imprevisiacutevel A concorrecircncia
extrapolou barreiras e jaacute assumiu escalas globais as empresas vecircem-se diante de uma
competiccedilatildeo acirrada em que as exigecircncias de prazo custo risco qualidade e desempenho
dos produtosserviccedilos oferecidos aumentam cada vez mais Isto tem levado as empresas a
buscar novas ideacuteias ferramentas e meacutetodos que permitam aperfeiccediloar o processo de gestatildeo
e melhorar o desempenho de maneira contiacutenua
A busca de uma maior competitividade abrange no geral aspectos de ordem tecnoloacutegica ou
organizacional exigindo das empresas o redesenho dos seus processos As empresas
modernas inseridas no ambiente dinacircmico estatildeo sendo desafiadas a tomar decisotildees
12
complexas com elevado volume de informaccedilatildeo e em curto prazo Neste contexto as
empresas passam a valorizar as funccedilotildees de planejamento e controle como mecanismo para
obter um gerenciamento eficaz reduzindo as incertezas e avaliando os riscos de forma
menos empiacuterica
A complexidade do ambiente de negoacutecios tem forccedilado as empresas a desenvolver
capacidade e habilidade de coordenar gerenciar e controlar suas atividades no intuito de
responder mais rapidamente aos estiacutemulos do macro ambiente Muitos movimentos tecircm
acontecido na busca pela adaptaccedilatildeo das empresas Um dos pilares de sustentaccedilatildeo deste
processo eacute a gestatildeo de projetos focada na comunicaccedilatildeo organizacional
O termo comunicaccedilatildeo eacute bastante amplo sugerindo diversas abordagens No ambiente de
estudo do gerenciamento das comunicaccedilotildees em projetos esse se refere aos processos
requeridos para garantir a apropriada coleta distribuiccedilatildeo acesso e disseminaccedilatildeo das
informaccedilotildees de projetos
Para Vargas (2002) a proposta do gerenciamento de projetos consiste em estabelecer um
processo estruturado e loacutegico para lidar com eventos que se caracterizam pela novidade
complexidade e dinacircmica ambiental Percebe-se que o gerenciamento de projetos natildeo
propotildee nada de revolucionaacuterio ou novo sendo oportuno porque as organizaccedilotildees
priorizavam aspectos tecnoloacutegicos e de infra-estrutura como meios de alcanccedilar seus
objetivos em detrimento agraves mudanccedilas organizacionais necessaacuterias agrave sustentaccedilatildeo da
empresa em seu ambiente
A gestatildeo de projetos estaacute se consolidando como uma praacutetica que representa niacuteveis
crescentes de qualidade e de agregaccedilatildeo de valor na percepccedilatildeo dos clientes o que vem a se
tornar uma forccedila competitiva no mundo moderno
No cenaacuterio atual a gestatildeo de projetos deve levar em consideraccedilatildeo as estrateacutegias das
organizaccedilotildees e as necessidades de adaptaccedilatildeo aos mercados cada vez mais segmentados
instaacuteveis e competitivos Desta forma as organizaccedilotildees passam a adequar-se ao ambiente
incorporando novos valores como
13
a) Visatildeo Sistecircmica a empresa eacute vista como um todo interligado construiacuteda a partir das
informaccedilotildees e da participaccedilatildeo de todos os integrantes Senge (1999) a define como
um novo entendimento no processo que passa a ser mais participativo onde os
diversos niacuteveis hieraacuterquicos da empresa interagem contribuindo com opiniotildees ideacuteias
e tomam decisotildees com base no conhecimento individual e na visatildeo sistecircmica dos
processos da empresa
b) Informaccedilatildeo vista como recurso estrateacutegico a informaccedilatildeo eacute a base para as tomadas
de decisotildees estrateacutegicas Davenport (1998 p 19) ressalta que rdquoGerentes
ecologicamente orientados criaratildeo estrateacutegias quanto aos tipos de informaccedilotildees que
devem ser focalizadas as atividades a enfatizar e a maneira como a informaccedilatildeo
poderaacute ajudar a empresa a alcanccedilar seus objetivosrdquo
c) Visatildeo por processos em substituiccedilatildeo a visatildeo departamental o gerenciamento
voltado a resultados assume um papel criacutetico na gestatildeo de projetos reforccedilando a
visatildeo holiacutestica dos processos Conforme Moura (1999 p 40) ldquodeve-se privilegiar a
accedilatildeo do todo visto que isto produz melhor resultado do que os resultados somados
de suas partesrdquo
d) Compartilhamento das informaccedilotildees as decisotildees satildeo tomadas em todos os niacuteveis da
organizaccedilatildeo e de forma sistecircmica A visatildeo compartilhada segundo Senge (1999)
favorece o grupo na formulaccedilatildeo do futuro desejado e na elaboraccedilatildeo dos princiacutepios e
diretrizes que possibilitaratildeo alcanccedilar esse futuro Desta forma ao se dispor de uma
visatildeo organizacional e de informaccedilotildees compartilhadas cria-se um ambiente
favoraacutevel ao aprendizado e maior clareza nos momentos de tomadas de decisotildees
e) Iacutendices de desempenhos medir o desempenho passa a ser uma ferramenta natildeo
apenas de controle mas uma ferramenta de anaacutelise criacutetica da estrateacutegia
A globalizaccedilatildeo da economia a dinacircmica dos negoacutecios e agrave necessidade de tomada de
decisotildees e accedilotildees raacutepidas exigem das organizaccedilotildees a formaccedilatildeo de ambientes em que a
qualidade da informaccedilatildeo e o compartilhamento de conhecimentos possibilitem meios de
14
motivaccedilatildeo e mobilizaccedilatildeo na busca do aprimoramento contiacutenuo racionalizaccedilatildeo qualidade
total implantaccedilatildeo de sistemas e processos de desenvolvimento
Diante do exposto a presente dissertaccedilatildeo propotildee-se a verificar os impactos da comunicaccedilatildeo
na gestatildeo de projetos Com este propoacutesito coloca-se o seguinte problema de pesquisa De
que maneira a comunicaccedilatildeo vem sendo exercida no conjunto de praacuteticas de gestatildeo de
projetos em empresas de Tecnologia da Informaccedilatildeo em Salvador
Para dar suporte a esta questatildeo seraacute construiacutedo um quadro teoacuterico de referecircncia a partir
da revisatildeo bibliograacutefica sobre o tema o qual seraacute subsequumlentemente submetido agrave
verificaccedilatildeo empiacuterica
12 Objetivos
121 Objetivo geral
Este trabalho tem como objetivo geral
a) Analisar as praacuteticas de comunicaccedilatildeo adotadas por uma empresa fornecedora de
sistemas de informaccedilatildeo em Salvador durante a execuccedilatildeo de projetos para
atendimento aos clientes
122 Objetivos especiacuteficos
a) Verificar ateacute que ponto as atividades de gestatildeo de projetos adotadas na empresa em
estudo satildeo eficazes sob o enfoque da comunicaccedilatildeo organizacional
b) Identificar fatores que afetam a comunicaccedilatildeo de maneira positiva ou negativa e
avaliar o impacto dos mesmos no sucesso do projeto
13 Justificativa
A demanda pelo desenvolvimento de projetos de Sistemas de Informaccedilatildeo tem crescido
significativamente impulsionada pela revoluccedilatildeo das tecnologias de informaccedilatildeo e das
telecomunicaccedilotildees Desde a origem do processamento de dados e o surgimento dos
computadores as exigecircncias e a complexidade dos sistemas vem evoluindo na medida em
15
que novos ambientes novas plataformas novas metodologias e um nuacutemero cada vez maior
de usuaacuterios estatildeo envolvidos com esses sistemas
Sistemas de informaccedilatildeo que no passado consumiam anos de desenvolvimento com
grandes equipes hoje sofrem pressotildees cada vez maiores de reduccedilatildeo de prazo e custo sem
prejuiacutezo da qualidade e do escopo (pelo contraacuterio cada vez aumentam-se estas exigecircncias)
Apesar da evoluccedilatildeo dos processos de desenvolvimento muitos fornecedores produzem
sistemas que funcionam mas nem todos atingem os objetivos de prazo e custo Assim
identificar a causa destas disfunccedilotildees organizacionais e corrigi-las tem sido um desafio
constante para os profissionais da aacuterea Eacute consenso entre esses profissionais que as
causas estatildeo provavelmente relacionadas ao somatoacuterio de pequenos fatos simultacircneos ou
sucessivos que conduziram a esta armadilha Originalmente grande parte dos gerentes
reconhece a gravidade do problema mas poucos conseguem identificar com precisatildeo a
causa Segundo Brooks (1995) a maior parte dos projetos natildeo atinge seus objetivos no
tempo por falta de planejamento e acompanhamento do projeto
Ainda hoje perguntas antigas continuam sem resposta ou com respostas insatisfatoacuterias
Questotildees como o tempo de conclusatildeo dos programas os altos custos as dificuldades de
antecipaccedilatildeo dos erros os grandes volumes de correccedilotildees dos sistemas apoacutes a entrega para
o usuaacuterio e as dificuldades em medir o progresso do software enquanto este estaacute sendo
desenvolvido continuam desafiando as empresas fornecedoras de sistemas de informaccedilatildeo
No momento atual existe uma corrente de estudiosos argumentando que o uso das boas
praacuteticas de gestatildeo de projetos amplia as chances de sucesso de todo tipo de projeto Aleacutem
disso pesquisas empiacutericas apontam a comunicaccedilatildeo como a principal causa de falhas em
projetos Equiacutevocos na interpretaccedilatildeo de requisitos de projeto duacutevidas em uma solicitaccedilatildeo ou
mudanccedila data compromissada e natildeo cumprida satildeo alguns resultados de falhas no
processo de comunicaccedilatildeo de acordo com as pesquisas
Para Dinsmore (1999 p 226) ldquoquase tudo que acontece de errado em projetos pode ser
rastreado a algum tipo de falha nas comunicaccedilotildeesrdquo Ainda segundo o autor ldquoquando as
16
comunicaccedilotildees satildeo baseadas nas hipoacuteteses corretas e comuns as probabilidades de
transmissatildeo clara e sem ruiacutedos1 satildeo maioresrdquo contudo encontrar a hipoacutetese comum eacute mais
difiacutecil do que se imagina e como consequumlecircncia surgem os ruiacutedos nas comunicaccedilotildees
Prado (2000) traz uma pesquisa realizada com 287 gerentes de projetos e retrata as
principais habilidades requeridas para os gerentes de projetos Na percepccedilatildeo dos
entrevistados os valores percentuais representam a quantidade de gerentes entrevistados
que indicaram o item como importante
a) Comunicaccedilatildeo (84)
b) Organizaccedilatildeo (75)
c) Formaccedilatildeo de Equipe (72)
d) Lideranccedila (64)
e) Convivecircncia (59)
f) Tecnologia (46)
Pela pesquisa fica evidenciado que o item comunicaccedilatildeo eacute visto como prioritaacuterio e que existe
uma forte relaccedilatildeo entre o perfil desejaacutevel do gerente de projetos e a qualidade da
comunicaccedilatildeo no projeto
Desse modo sendo a gestatildeo de projetos relevante para o sucesso de um empreendimento
e sendo a comunicaccedilatildeo aspecto vital para a gestatildeo de projetos bem sucedida este trabalho
se justifica por buscar explorar a realidade de uma empresa fornecedora de sistemas de
informaccedilatildeo que tem o desafio de cumprir prazos e metas com qualidade e garantir a
satisfaccedilatildeo do cliente
Espera-se que as conclusotildees deste estudo de caso possam contribuir para o conhecimento
do fator comunicaccedilatildeo em gestatildeo de projeto e melhorias das suas praacuteticas de comunicaccedilatildeo
1 O termo ruiacutedo deixou de ser utilizado no acircmbito do estudo das comunicaccedilotildees pois este termo pressupotildee a existecircncia de uma comunicaccedilatildeo perfeita Na bibliografia referente agrave comunicaccedilatildeo em projetos os autores utilizam este termo Neste trabalho natildeo entraremos no meacuterito dessa discussatildeo e adotaremos o termo ruiacutedo
17
2 REVISAtildeO BIBLIOGRAacuteFICA
21 Gestatildeo de Projetos
211 Conceituaccedilatildeo de projeto
Kerzner (2002 p 17) define projeto como ldquoum empreendimento com objetivo identificaacutevel
que consome recursos e opera sob pressotildees de prazos custos e qualidaderdquo Aleacutem disso o
autor ressalta que ldquoos projetos satildeo em geral considerados atividades exclusivas de uma
empresardquo
Maximiano (1997 p 20) acrescenta que projetos satildeo ldquoempreendimentos finitos que tecircm
objetivos claramente definidos em funccedilatildeo de um problema oportunidade ou interesse de
uma pessoa ou organizaccedilatildeordquo
Na concepccedilatildeo de Valeriano (1998 p 19) projeto pode ser entendido como ldquoum conjunto de
accedilotildees executadas de forma coordenada por uma organizaccedilatildeo transitoacuteria ao qual satildeo
alocados os insumos necessaacuterios para em um dado prazo alcanccedilar um objetivo
determinadordquo
Os projetos ocorrem no acircmbito das organizaccedilotildees satildeo empreendimentos temporaacuterios e
atendem as mais diversas aacutereas de interesse podendo ser simples como a reforma de uma
casa ou complexos como os lanccedilamentos de foguetes espaciais As empresas estatildeo cada
vez mais se organizando sob a forma de projetos como reflexo das mudanccedilas no ambiente
externo que vem pressionando por produtos e serviccedilos de alta qualidade e baixo custo
De acordo com Dinsmore (1992 p 19) um projeto eacute ldquoum empreendimento com comeccedilo e
fim bem definidos dirigido por pessoas para cumprir metas estabelecidas dentro de
paracircmetros de custo tempo e qualidaderdquo
Vargas (2002) complementa o pensamento de Dinsmore e acrescenta algumas
caracteriacutesticas relevantes aos projetos ser um empreendimento uacutenico ter uma sequumlecircncia
clara e loacutegica dos acontecimentos ter um objetivo claro e bem definido ter criteacuterios
estabelecidos de tempo custo recursos e qualidade Ainda segundo o autor os projetos
conforme a estrateacutegia de negoacutecios adotada aleacutem de envolver a organizaccedilatildeo podem
18
extrapolar os limites internos e englobar os agentes externos como fornecedores clientes
parceiros governo e outros
Na concepccedilatildeo de Prado (1998 p 21) a denominaccedilatildeo ldquouacutenico e natildeo repetitivordquo significa que o
produto ou serviccedilo resultante do projeto possui alguma especificidade que o diferencia dos
demais produtos ou serviccedilos similares No que se refere agrave ldquoduraccedilatildeo determinadardquo significa
que ele tem dois momentos distintos iniacutecio e fim sendo que o projeto eacute considerado
finalizado quando os objetivos satildeo alcanccedilados
Maximiniano (1997 p 23) destaca que ldquonem todas as atividades finitas precisam ser
caracterizadas ou administradas como projetosrdquo Para tal o autor destacou criteacuterios a serem
avaliados conforme a importacircncia de um evento ou atividade ou sua diferenccedila em relaccedilatildeo
agraves atividades de rotina a saber
a) Natureza intriacutenseca do projeto a atividade tem comeccedilo meio e fim previsiacuteveis ou
programados
b) Complexidade e especificidade do problema ou sua diferenccedila em relaccedilatildeo agraves
atividades de rotina
c) Grau elevado de desconhecimento sobre a soluccedilatildeo ou maneira de atingi-la
d) Inexorabilidade do prazo para apresentaccedilatildeo da soluccedilatildeo
e) Multidisciplinaridade do problema ou soluccedilatildeo e diversidade de recursos e
competecircncias envolvidas
f) Importacircncia do cliente ou usuaacuterio do resultado
g) Importacircncia do problema para o cliente ou usuaacuterio do resultado
O autor tambeacutem categoriza os projetos em termos de complexidade que eacute medida pelo
nuacutemero de variaacuteveis a serem administradas (duraccedilatildeo nuacutemero de pessoas envolvidas
diversidade e volume de informaccedilotildees a serem processados nuacutemero de organizaccedilotildees
envolvidas etc) e da incerteza que se refere ao grau de desconhecimento a respeito de
seus resultados ou da forma de atingi-los ou de ambos
19
Os autores anteriormente citados concordam que o projeto eacute uma atividade finita dividido
em uma sequumlecircncia de fases que por sua vez podem ser subdivididas em etapas do iniacutecio
ateacute o momento de conclusatildeo definindo assim o seu ciclo de vida Meredith (apud Vargas
2002) destaca que a velocidade de desenvolvimento do ciclo de vida dos projetos pode ser
caracterizada na maioria das vezes por um iniacutecio lento seguido de um progresso acelerado
ateacute atingir um pico e logo em seguida um desaceleramento ateacute atingir seu teacutermino
O Project Management Institute 2 (PMI 2000) destaca as seguintes caracteriacutesticas para um
projeto
a) Empreendimento temporaacuterio o projeto eacute realizado em etapas progressivas e tem
como objetivo criar um produto ou serviccedilo uacutenico
b) Temporaacuterios os projetos possuem obrigatoriamente iniacutecio e teacutermino definidos A
duraccedilatildeo do projeto varia conforme a complexidade do mesmo e o seu
encerramento eacute determinado pelo alcance (ou impossibilidade do alcance) dos
objetivos
c) Elaboraccedilatildeo progressiva para atingir os objetivos o projeto eacute dividido em etapas
que devem ser progressivamente executadas e cuidadosamente coordenadas
uma vez que cada resultado produzido por uma etapa do projeto serve de
entrada para a etapa seguinte
As empresas estatildeo aprovando a abordagem de projetos como uma maneira de realizaccedilatildeo
dos planos e efetivaccedilatildeo do acompanhamento diaacuterio e rotineiro dos negoacutecios Esta
abordagem tem sido vista como a forma de alcanccedilar o sucesso dos projetos em termos de
prazo custo e qualidade
20
212 Contextualizando o ambiente de projetos
Segundo Frame (1995) os projetos satildeo realizados desde os primoacuterdios da civilizaccedilatildeo As
caccediladas a construccedilatildeo das piracircmides a construccedilatildeo da muralha da China a construccedilatildeo da
primeira bomba atocircmica a ida do homem agrave lua podem ser classificados como projetos O
que muda eacute a formalizaccedilatildeo da disciplina de gerenciamento de projetos que tem iniacutecio
recente e segundo o autor o marco inicial foi dado com a segunda guerra mundial a partir
dos projetos de defesa desenvolvidos durante aquele conflito
De acordo com Prado (1998) e em consonacircncia com Frame (1995) os projetos acontecem
desde eacutepocas remotas poreacutem o reconhecimento deste conceito se deu a partir da revoluccedilatildeo
industrial quando um seleto grupo de profissionais (construtores de estradas de ferro e
navios) adotou de forma empiacuterica o uso de teacutecnicas gerenciais
Nas deacutecadas de 1960 e 1970 a gerecircncia de projetos apoiava-se em trecircs pontos prazo
custo e qualidade Na deacutecada 1980 foi acrescentada uma nova dimensatildeo nessa estrutura o
escopo que juntos passaram a representar as aacutereas de conhecimento baacutesicas do
gerenciamento de projeto
As experiecircncias praacuteticas indicaram que fatores como escopo prazo custo e qualidade
ainda que bem gerenciados natildeo necessariamente levavam o projeto ao sucesso Fazia-se
necessaacuterio observar outras aacutereas que tambeacutem influenciam o desempenho do projeto riscos
recursos humanos comunicaccedilotildees e aquisiccedilotildees (compras e suprimentos) Aleacutem das aacutereas
destacadas para atingir o sucesso do projeto como um todo Estas nove aacutereas
anteriormente descritas representam hoje as aacutereas de conhecimento relevante ao
gerenciamento de projetos
Valeriano (1998) classificou a evoluccedilatildeo do gerenciamento de projetos em trecircs periacuteodos
descritos a seguir
2 Project Management Institute (PMI) O PMI - Project Management Institute eacute uma organizaccedilatildeo sem fins lucrativos de
profissionais da aacuterea de gerenciamento de projetos O PMI visa promover e ampliar conhecimento existente sobre gerenciamento de projetos assim como melhorar o desempenho dos profissionais e organizaccedilotildees da aacuterea
21
a) Gerenciamento empiacuterico baseado nas qualidades inatas do gerente e de seus
auxiliares Consiste mais em arte do que teacutecnica como nos casos dos construtores e
arquitetos da idade meacutedia
b) Gerenciamento claacutessico ou tradicional surgiu aproximadamente nas deacutecadas de
1940 a 1950 com os empreendimentos de engenharia aacuterea de defesa aeronaacuteutica e
espacial Constituiacutea-se em projetos essencialmente teacutecnicos onde o gerente
administra recursos humanos e mateacuterias e emprega processos existentes para obter
o produto dentro dos limites de prazo custo e com desempenho especificado
c) Moderno gerenciamento de projetos seu aparecimento deu-se a partir de 1990 O
Moderno Gerenciamento de Projetos (MGP) possui uma ampla gama de aplicaccedilotildees
sendo usado nos mais variados problemas empresariais Este tipo de abordagem
empresarial perdeu o caraacuteter tipicamente teacutecnico sendo considerado como
ferramenta adequada a responder com rapidez as solicitaccedilotildees do ambiente
O conceito de projeto tem sido estudado e debatido com frequumlecircncia nas organizaccedilotildees como
uma estrateacutegia competitiva uma vez que as praacuteticas de trabalhos orientados a projetos vecircm
sinalizando reduccedilatildeo de custos prazos e aumento da qualidade do produto gerado
Maximiniano (1997 p 36) compreende que administrar projetos envolve um ldquoconjunto
estruturados de teacutecnicas procedimentos definiccedilatildeo de responsabilidades e autroridades
sistema de documentaccedilatildeo e outros procedimentosrdquo cuja finalidade eacute de normalizaccedilatildeo da
administraccedilatildeo de projetos na organizaccedilatildeo
Desta forma fica claro que para ter sucesso as empresas teratildeo de estruturar seus
processos de trabalho definir metodologias difundir suas praacuteticas e disseminar uma cultura
de gerenciamento sistecircmico
O Project Management Institute (PMI 2000) ressalta que os projetos em geral satildeo
implementados com o objetivo de atingir o plano estrateacutegico das empresas
Trabalhar de maneira organizada sob a forma de projetos requer vontade organizacional em
mudar e persistecircncia uma vez que alcanccedilar a excelecircncia nesta praacutetica demanda algum
22
tempo De acordo com Kerzner (2002 p 29) ldquoA gestatildeo de projetos se assemelha ao
gerenciamento da qualidade total ambos satildeo sistemas de gerenciamento que necessitam
de educaccedilatildeo e de treinamentos extensivosrdquo
Valeriano (1998 p 55) salienta que ldquoo projeto natildeo eacute uma entidade isolada ele estaacute
vinculado pelo menos agrave organizaccedilatildeo hospedeira e esta por sua vez integrada em um
contexto maiorrdquo O autor evidecircncia a complexidade do ambiente em que o projeto estaacute
inserido e destaca a importacircncia da determinaccedilatildeo de limites do sistema definidos abaixo
a) Aacuterea de abrangecircncia ou influecircncia do projeto quanto a seus insumos e resultados e
b) aacuterea coberta pelos elementos do maior sistema que possam influir no projeto
Meredith e Mantel(2003) destacam que o gerenciamento de projetos eacute uma das disciplinas
que mais crescem no mundo Estatildeo sendo utilizadas cada vez mais pelas organizaccedilotildees
como uma filosofia gerencial para o planejamento e conduccedilatildeo de seus negoacutecios
Dinsmore (1999) acrescenta que no ambiente complexo do mundo dos negoacutecios as
empresas necessitam de uma maior capacidade de coordenaccedilatildeo gerenciamento e controle
de suas atividades para responder com efetividade aos estiacutemulos externos Essas accedilotildees de
coordenaccedilatildeo e controle de atividades satildeo o foco do gerenciamento de projetos e estatildeo
fortemente vinculadas ao sucesso da implementaccedilatildeo de estrateacutegias de negoacutecios por meio
de projetos
A emersatildeo da metodologia de gerenciamento de projetos conforme Meredith e Mantel
(2003) decorre de trecircs principais fatores
a) A grande expansatildeo do conhecimento humano
b) A crescente demanda por mercadorias e serviccedilos mais sofisticados complexos e
ao mesmo tempo ldquocustomizadosrdquo
c) A evoluccedilatildeo da competitividade dos mercados mundiais na produccedilatildeo e consumo
de mercadorias e serviccedilos
23
Estes fatores combinados demandam o uso da filosofia de projetos para a soluccedilatildeo dos
problemas
Por outro lado apesar da crescente utilizaccedilatildeo do gerenciamento de projeto pelas empresas
estudos apontam elevados iacutendices de falhas em projetos Um estudo que vem sendo
sistematicamente realizado pelo Standish Group denominado de relatoacuterio do ldquoChaosrdquo
(STANDISH 1995) revela que as empresas dos Estados Unidos gastaram US $81 milhotildees
em projetos de software que foram cancelados em 1995 sendo que 31 dos projetos de
software estudados foram cancelados antes de estarem concluiacutedos 53 excederam mais
do que 50 a sua estimativa de custo e somente 9 dos projetos em grandes empresas
foram entregues no tempo e orccedilamento previstos para empresas de pequeno e meacutedio
porte os nuacutemeros melhoraram de 50 para 28 e de 9 para 16
Em uma versatildeo mais recente do relatoacuterio ldquoChaosrdquo (STANDISH 1999) satildeo evidenciadas os
resultados dos estudos que o grupo vem fazendo desde 1994 retratando o grau de
sucesso em projetos ao longo do tempo Seguindo o conceito utilizado pelo ldquoChaosrdquo o
resultado de um projeto pode ser classificado em trecircs tipos
a) Sucesso o projeto especificado originalmente foi concluiacutedo no prazo acordado e
dentro do orccedilamento previsto
b) Desafio o projeto foi operacionalmente finalizado poreacutem natildeo atendeu as
expectativas de prazo e orccedilamento e algumas especificaccedilotildees originais
c) Fracasso o projeto eacute cancelado antes de ser finalizado
Vale ressaltar que autores como Meredith e Mantel (2003) entendem que o sucesso de um
projeto extrapola as questotildees de custos (orccedilamento) prazo (programaccedilatildeo) e qualidade
(desempenho) devendo atingir tambeacutem criteacuterios de uso e satisfaccedilatildeo do cliente
Baseado no conceito de sucesso em projetos do relatoacuterio ldquoChaosrdquo foi evidenciado (figura 01)
as seguintes variaccedilotildees de resultado nos projetos
24
Figura 01 Taxa de Sucesso em Projetos ndash Standish Group 1999
A pesquisa nos mostra que a taxa de sucesso dos projetos ainda que seja baixa vem
crescendo ao longo do tempo permitindo inferir que as praacuteticas de gestatildeo que vecircm sendo
fortemente aplicadas nas empresas de sistemas de informaccedilatildeo estatildeo evoluindo e
melhorando os resultados Conforme o uacuteltimo estudo publicado do ldquoChaosrdquo (STANDISH
1999) as empresas americanas gastam anualmente mais de 275 bilhotildees de doacutelares em
desenvolvimento de projetos de software Segundo o estudo a maioria dos projetos falha
natildeo por causa de falta de dinheiro ou tecnologia mas por motivos diversos como poliacutetica
interna leis usuaacuterios demanda dos clientes dentre outros Conforme conclusatildeo do
relatoacuterio os problemas e as soluccedilotildees residem nas pessoas e nos processos
Para Crawford (2000) a principal causa das falhas nos projetos natildeo estatildeo relacionadas agraves
especificidades do que efetivamente deu errado mas com a falta de procedimentos
metodologia e padrotildees Dinsmore (1999) complementa ao afirmar que o gerenciamento de
projetos eacute apenas parte do que uma empresa deve fazer para manter-se competitiva Outros
fatores como adaptaccedilatildeo da cultura organizacional uso efetivo de tecnologias
compartilhamentos do conhecimento gerado nos diversos projetos e habilidades de
comunicaccedilatildeo tambeacutem satildeo criacuteticos para o sucesso do projeto
No intuito de reduzir o grau de incerteza e aumentar as possibilidades do sucesso as
empresas vecircm utilizando modelos de gestatildeo com padrotildees internacionais de gerenciamento
de projetos Destes o mais difundido eacute o Guide to the Project Management Body of
Project Resolution History1994 - 1998
16
27
26
31
40
28
53
33
46
0 20 40 60 80 100
Sucesso
Fracasso
Desafio
1994
1996
1998
25
Knowlege PMBOK publicado pelo Project Management Institute (PMI) que eacute reconhecido
por diversos autores como uma espeacutecie de ldquoreferecircncia baacutesicardquo sobre gerenciamento de
projetos e sua importacircncia pode ser ratificada nas inuacutemeras citaccedilotildees encontradas nas
bibliografias especializadas sobre o tema (PMI Project management Institut PMBOK
disponiacutevel no site httpwwwpmiorg jan 2003)
O modelo do PMBOK decompotildee a estrutura do gerenciamento do projeto em nove aacutereas de
conhecimento A estrutura do PMBOK estaacute descrita de forma detalhada no item 2131
deste trabalho O referido guia contempla os principais aspectos que podem ser observados
num gerenciamento de projetos geneacuterico sendo reconhecido mundialmente e aceito desde
1999 como padratildeo de gerenciamento de projetos pelo ANSI (American National Standard
Institute)
Dentre as dificuldades encontradas na implantaccedilatildeo do gerenciamento de projetos
destacam-se a resistecircncia a mudanccedilas e agrave ruptura com o antigo sistema de trabalho em
especial os burocratizados e verticalizados
Por outro lado as mudanccedilas no ambiente externo estatildeo forccedilando a adequaccedilatildeo das
empresas a um modelo mais aacutegil e flexiacutevel o que tem impulsionado a utilizaccedilatildeo de teacutecnicas
como as de gerenciamento de projetos
Vargas (2002 p 22) enumera alguns benefiacutecios do gerenciamento de projetos
a) Minimiza a incidecircncia de fatos inesperados ou natildeo previstos na fase de execuccedilatildeo
b) Permite antecipar situaccedilotildees adversas que poderatildeo acontecer ao longo do projeto
tomando medidas preventivas e corretivas
c) O trabalho eacute ajustado para o mercado consumidor (foco no cliente)
d) Facilita as tomadas de decisotildees e o acompanhamento gerencial atraveacutes da
disponibilidade das informaccedilotildees de forma organizada raacutepida e eficaz
e) Favorece o controle gerencial e accedilotildees de mudanccedilas no curso do projeto
f) Documenta e facilita as estimativas para projetos futuros
g) Facilita a alocaccedilatildeo de recursos
26
O autor alerta que apesar dos benefiacutecios boa parte dos projetos natildeo atingem os resultados
esperados Os fracassos estatildeo relacionados a causas diversas tais como obstaacuteculos
externos que estatildeo fora do controle da organizaccedilatildeo mudanccedila na estrutura organizacional
da empresa Entretanto ainda segundo aquele autor a maioria dos insucessos eacute decorrente
de falhas gerenciais como
a) Concepccedilatildeo do projeto mal elaborada
b) Dimensionamento incorreto do projeto em termos de estimativas de prazos
custos e recursos humanos
c) Comunicaccedilatildeo falha
d) Informaccedilatildeo indisponiacutevel
e) Sistema de controle ineficaz
f) Estimativas financeiras inadequadas
g) Falta de um gerente de projeto ou troca de gerentes no mesmo projeto
h) Dependecircncia do uso de softwares de gestatildeo de projetos
i) Treinamento e capacitaccedilatildeo inadequados
j) Falta de lideranccedila
k) Expectativas distintas entre clienteprojeto
l) Falta de estabelecimento de padrotildees
O gerenciamento de projeto eacute apenas uma metodologia que para ser implementada
dependeraacute da forte relaccedilatildeo entre tecnologia organizaccedilatildeo e pessoas em que a harmonia
destes fatores eacute crucial para o sucesso As variaacuteveis tecnologia organizaccedilatildeo e pessoas tecircm
caracteriacutesticas que afetam diretamente o desenvolvimento do projeto e neste contexto a
comunicaccedilatildeo tem um impacto visivelmente relevante atuando como elo de ligaccedilatildeo
213 Gerenciamento de projetos
O gerenciamento de projetos oferece uma visatildeo integrada de todos os fatores e recursos
envolvidos em um projeto alinhando-os e coordenando-os para que os objetivos
27
pretendidos sejam alcanccedilados da melhor maneira possiacutevel isto eacute a tempo e com a
qualidade e os custos esperados
Teacutecnicas de gerenciamento de projetos estatildeo sendo difundidas nos mais diversos tipos de
organizaccedilotildees abrangendo um amplo espectro de aplicaccedilotildees desde que as mesmas
tenham iniacutecio meio e fim previamente definidos O conceito de gerenciamento de projetos
vem sendo adotado nas aacutereas industrial (farmacecircutica quiacutemica automobiliacutestica etc)
bancaacuteria hospitalar juriacutedica governamental e outras
Para Vargas (2002 p7) ldquoo gerenciamento de projetos corresponde a um conjunto de
ferramentas gerenciais que permitem que a empresa desenvolva um conjunto de
habilidades incluindo conhecimento e capacidades individuaisrdquo e tem como finalidade
controlar os projetos e monitorar os criteacuterios de tempo custo e qualidade preestabelecidos
Segundo Maximiniano (1997 p 37) gerenciar projetos eacute ldquorealizar accedilotildees de planejamento
organizaccedilatildeo execuccedilatildeo e controle que possibilitam o desenvolvimento do ciclo de vidardquo
As accedilotildees de planejar organizar executar e controlar satildeo definidos no PMBok (2000) como
processos do projeto ou simplesmente processos
Kerzner (2002 p 17) corrobora com Maximiniano (1997) e acrescenta que ldquoA gestatildeo de
projetos pode ser definida como o planejamento programaccedilatildeo e controle de uma seacuterie de
tarefas integradas de forma a atingir seus objetivos com ecircxito para benefiacutecio dos
participantes do projetordquo O autor enfatiza que uma gestatildeo de projetos para ser bem-
sucedida requer planejamento e controle extensivo bem como uma administraccedilatildeo
horizontal do projeto coordenaccedilatildeo e comunicaccedilatildeo entre os subordinados e os seus
gerentes
Frame (1995) afirma que o gerenciamento de projetos estaacute baseado em muitos dos
princiacutepios da administraccedilatildeo geral por isto envolve habilidades como negociaccedilatildeo soluccedilatildeo de
problemas poliacutetica comunicaccedilatildeo lideranccedila e estudo da estrutura organizacional
O PMI (2000) sintetiza o conceito de gestatildeo de projetos considerando que aquela atividade
eacute um conjunto de processos que satildeo definidos como uma seacuterie de accedilotildees para se obter um
28
resultado Esses processos podem ser reunidos em cinco grupos sequumlenciais de um ou
mais subprocessos e satildeo interligados pelas saiacutedas geradas onde o ldquooutputrdquo de um grupo
serve de ldquoinputrdquo para o seguinte
O gerenciamento de projetos pode entatildeo ser entendido como uma combinaccedilatildeo de
ferramentas habilidades e conhecimento aplicados ao projeto no intuito de atingir os
resultados planejados Eacute uma tentativa de integraccedilatildeo e coordenaccedilatildeo das informaccedilotildees de
vaacuterios campos do conhecimento
2131 Processos de gerenciamento de projetos
A definiccedilatildeo de processos segundo a norma ISO 10006 eacute a de um conjunto inter-relacionado
envolvendo recursos e atividades que transformam entradas em saiacutedas onde as entradas
satildeo os insumos as saiacutedas os produtos os recursos satildeo os meios necessaacuterios ao processo
e segundo Valeriano (1998 p 20) compreendem ldquogerenciamento serviccedilos pessoas
financcedilas instalaccedilotildees equipamentos teacutecnicas e meacutetodosrdquo
Um processo segundo Davenport (1994 p 7) eacute ldquouma ordenaccedilatildeo especiacutefica das atividades
de trabalho no tempo e no espaccedilo com um comeccedilo um fimrsquoinputsrsquo e lsquooutputsrsquo claramente
identificados e uma estrutura para a accedilatildeordquo
De acordo com o PMI (2000 p 27) os projetos satildeo compostos de dois tipos de processos
processos de produccedilatildeo e processos de gerenciamento do projeto Os processos de
produccedilatildeo ldquoespecificam e criam o produto do projetordquo e portanto dependem da aacuterea de
aplicaccedilatildeo do projeto Os processos de gerenciamento do projeto descrevem e organizam o
trabalho do projeto e variam pouco com a aacuterea de aplicaccedilatildeo
Para com Dinsmore (1992) os projetos satildeo caracterizados por sua divisatildeo em quatro fases
conceitual de planejamento de execuccedilatildeo e de teacutermino A uniatildeo dessas quatro fases eacute
denominada ciclo de vida do projeto O grau de intensidade das atividades do projeto varia
ao longo do seu ciclo de vida
Maximiniano (1997) classifica as fases do ciclo de vida dos projetos como preparaccedilatildeo
estruturaccedilatildeo desenvolvimento implementaccedilatildeo e encerramento
29
O PMI (2000) acrescenta uma fase que deveraacute acontecer durante todo o ciclo de vida do
projeto que eacute o controle
Como jaacute foi mencionado na seccedilatildeo 213 os processos de um projeto conforme o modelo do
PMI (2000) estatildeo classificados em cinco etapas de gerenciamento A figura 02 ilustra as
etapas e seus respectivos processos
Figura 02 Fluxo dos grupos de processos de gerenciamento (PMI 2000 p28)
a) Iniciaccedilatildeo processo que reconhece o iniacutecio de um projeto ou fase de projeto
Nesta fase eacute feito o levantamento de informaccedilotildees relevantes como definiccedilatildeo
das premissas das restriccedilotildees dos preacute-requisitos e outras informaccedilotildees
b) Planejamento momento de criaccedilatildeo estruturaccedilatildeo e detalhamento das fases
do projeto e consequumlentemente do projeto como um todo Nesta fase
tambeacutem satildeo alocados e nivelados os recursos humanos e materiais
necessaacuterios a cada atividade gerando-se assim o orccedilamento do projeto
c) Execuccedilatildeo coordena e promove a integraccedilatildeo dos recursos do projeto com o
objetivo de atender os resultados previstos Corresponde agrave implementaccedilatildeo do
planejamento As fases de execuccedilatildeo e controle ocorrem simultaneamente
Processos de Iniciaccedilatildeo
Processos de Planejamento
Processos de Controle
Processos de Execuccedilatildeo
Processos de Encerramento
(As setas representam fluxos de documentos eItens documentaacuteveis)
Processos de Iniciaccedilatildeo
Processos de Planejamento
Processos de Controle
Processos de Execuccedilatildeo
Processos de Encerramento
(As setas representam fluxos de documentos eItens documentaacuteveis)
30
d) Controle Monitora e avalia o trabalho em execuccedilatildeo no intuito de garantir que
os objetivos do trabalho sejam atingidos Esta accedilatildeo permite que o gerente de
projeto avalie o projeto e tome decisotildees no sentido de orientar e corrigir
quando necessaacuterio o direcionamento do projeto O momento de controle eacute
tambeacutem uma oportunidade de mensuraccedilatildeo dos processos em execuccedilatildeo
e) Encerramento formalizaccedilatildeo do fim do projeto e deve ser feita de maneira
estruturada e organizada Nesta etapa se daacute a aceitaccedilatildeo do produto do
projeto pelo cliente Satildeo tambeacutem feitos levantamentos das liccedilotildees aprendidas
e uma avaliaccedilatildeo do desempenho da equipe do projeto
Conclui-se que o modelo do PMI eacute uma consolidaccedilatildeo e evoluccedilatildeo dos modelos propostos por
Maximiniano e Dinsmore onde eacute acrescentada a etapa de controle Esta fase eacute de extrema
importacircncia para o atingimento do sucesso do projeto uma vez que nela se daacute a vigilacircncia
do projeto Nesta fase pode-se confrontar os aspectos planejados com os realizados
levando os gestores do projeto a analisar e criticar o desempenho do projeto aleacutem de
facilitar a tomada de decisatildeo
O PMI (2000) alerta para o fato do gerenciamento de projetos ser uma atividade que
demanda integraccedilatildeo categorizando-o em componentes de processos e suas interaccedilotildees
31
A figura 03 ilustra o fluxo dos processos no projeto
ETAPAS PROCESSOS OBJETIVOS
INICIALIZACcedilAtildeO Iniciaccedilatildeo
Obter a autorizaccedilatildeo formal do iniacutecio do projeto ou de uma nova fase de um jaacute existente
Planejamento do Escopo Desenvolver uma declaraccedilatildeo escrita do escopo como base para futuras decisotildees no projeto
Definiccedilatildeo do Escopo Subdividir os principais subprodutos do projeto em componentes menores e mais manuseaacuteveis
Definiccedilatildeo das Atividades Identificar as atividades especiacuteficas que devem ser realizadas para produzir os diversos subprodutos do projeto
Planejamento dos Recursos Determinar que recursos (pessoas equipamentos materiais) devem ser utilizados e em que quantidades para realizaccedilatildeo das atividades do projeto
Sequenciamento das Atividades Identificar e documentar as dependecircncias entre as atividades
Estimativa da Duraccedilatildeo das Atividades
Estimar o nuacutemero de periacuteodos de trabalho (prazos) que seratildeo necessaacuterios para completar as atividades do projeto
Estimativa dos Custos Desenvolver uma aproximaccedilatildeo (estimativa) dos custos dos recursos que satildeo necessaacuterios para completar as atividades do projeto
Planejamento da Gerecircncia de Risco Decidir como abordar e planejar a gerecircncia de risco do projeto
Desenvolvimento do Cronograma Criar o cronograma do projeto a partir da anaacutelise da sequumlecircncia das atividades suas duraccedilotildees e as necessidades de recursos
Orccedilamentaccedilatildeo dos Custos Alocar a estimativa dos custos globais aos itens de trabalho individuais
PLANEJAMENTO
Desenvolvimento do Plano do Projeto
Agregar os resultados dos outros processos de planejamento construindo um documento coerente e consistente
EXECUCcedilAtildeO Execuccedilatildeo do Plano do Projeto Operacionalizar o plano do projeto
Relato do Desempenho Coletar e disseminar informaccedilotildees de desempenho do projeto a todos os interessados CONTROLE
Controle Geral das Mudanccedilas Controlar e garantir que as mudanccedilas sejam discutidas e acordadas
Encerramento dos Contratos Verificar se os contratos foram completados satisfatoriamente e atualizar os registros e informaccedilotildees do projeto para uso futuro FINALIZACcedilAtildeO
Encerramento Administrativo Verificar e documentar os resultados do projeto visando a formalizaccedilatildeo do aceite do mesmo pelos patrocinadores e usuaacuterios
Figura 03 Etapas dos processos em projetos do PMBoK Guide (adaptado do PMI 2000)
Eacute perceptiacutevel a integraccedilatildeo entre as fases onde os processos de iniciaccedilatildeo geram ldquosaiacutedasrdquo
que serviratildeo de ldquoentradasrdquo para a fase do planejamento que por sua vez gera ldquosaiacutedasrdquo que
serviratildeo de ldquoentradasrdquo para a execuccedilatildeo e assim sucessivamente
Desta forma a comunicaccedilatildeo eacute vista como veiacuteculo de integraccedilatildeo onde cada processo gera
informaccedilotildees necessaacuterias ao processo subsequumlente
Conforme o PMI (2000) dentro de cada grupo de processos existem processos individuais
que satildeo interligados por suas entradas e saiacutedas Aleacutem disso os grupos de processos
sobrepotildeem atividades em etapas distintas do processo A figura 04 ilustra esta
sobreposiccedilatildeo
32
Niacutevel de Atividade
Iniacutecio da Fase
Processos de Planejamento
Processos de Execuccedilatildeo
Processos de Encerramento
Fim da Fase
Processos de Controle
Tempo
Processos de Iniciaccedilatildeo
Niacutevel de Atividade
Iniacutecio da Fase
Processos de Planejamento
Processos de Execuccedilatildeo
Processos de Encerramento
Fim da Fase
Processos de Controle
Tempo
Processos de Iniciaccedilatildeo
Figura 04 Distribuiccedilatildeo do niacutevel de atividade dos processos durante as fases do projeto (PMI 2000 paacuteg 31)
Com base na Figura 04 pode-se concluir que para cada etapa do ciclo de vida do projeto
varia o niacutevel de atividade de cada processo e que todos os tipos de processos ocorrem em
todas as fases do projeto variando apenas a intensidade e o grau de sobreposiccedilatildeo Em uma
mesma fase todos os processos podem ocorrer em maior ou menor niacutevel de atividade
dependendo do tipo do projeto Os processos de controle representam uma exceccedilatildeo tendo
uma atuaccedilatildeo constante durante todo o ciclo de vida do projeto
A interaccedilatildeo entre os processos tambeacutem eacute intensa uma vez que as atividades tecircm impactos
umas sobre as outras ou seja cada atividade independente do processo de
gerenciamento gera informaccedilotildees acarreta riscos e contribui positiva ou negativamente para
os prazos custos e outros objetivos do projeto
Vale ressaltar que cada aacuterea definida pode ser dividida nos cinco grupos de processos ateacute
chegar a um niacutevel de detalhe maior onde satildeo descritas as atividades
O PMI (2000) defende ainda a ideacuteia de que o controle de projetos pode ser feito levando-se
em consideraccedilatildeo nove aacutereas de conhecimento de acordo com a natureza das habilidades e
ferramentas necessaacuterias para sua execuccedilatildeo integraccedilatildeo escopo tempo custo qualidade
recursos humanos comunicaccedilatildeo risco suprimentos
33
A figura 05 ilustra a matriz proposta pelo PMI (2000) enfatizando o relacionamento entre as
aacutereas de conhecimento e as etapas de gerenciamento de projetos
Etapas Aacuterea
Iniciaccedilatildeo
Planejamento
Execuccedilatildeo
Controle
Fechamento
Integraccedilatildeo - Elaboraccedilatildeo do Plano do Projeto
- Execuccedilatildeo do plano do projeto
- Controle de Mudanccedilas
Escopo
- Iniciaccedilatildeo do Projeto
- Planejamento do escopo - Definiccedilatildeo do Escopo
- Verificaccedilatildeo do Escopo - Controle de Mudanccedila de Escopo
Prazo - Definiccedilatildeo de atividades - Sequumlecircncia de atividades - Estimativa de duraccedilatildeo das atividades - Elaboraccedilatildeo do cronograma
- Controle do cronograma (reprogramaccedilotildees)
Custo - Planejamento dos Recursos - Elaboraccedilatildeo do Orccedilamento
- Controle dos Custos
Qualidade - Planejamento da qualidade - Quality Assurance
- Controle da qualidade
Recursos Humanos
- Planejamento Organizacional - Recrutamento
- Desenvolvimento do time do projeto
Comunicaccedilatildeo
- Planejamento da comunicaccedilatildeo
- Distribuiccedilatildeo da Informaccedilatildeo
- Relatoacuterio de desempenho
- Fechamento administrativo
Risco - Planejamento do gerenciamento do risco - Identificaccedilatildeo dos riscos - Anaacutelise qualitativa e quantitativa dpos riscos - Planejamento das respostas ao risco
- Monitoramento e controle dos riscos
lsquo
Suprimento - Planejamento dos suprimentos - Planejamento das solicitaccedilotildees
- Solicitaccedilotildees - Seleccedilatildeo de fornecedores - Administraccedilatildeo de contratos
- Fechamento dos contratos
Figura 05 Processos de gerenciamento de projetos do PMBoK Guide classificados Segundo sua aacuterea e grupo (adaptado do PMI 2000)
Desta forma torna-se evidente que para gerenciar um projeto e atingir a meta preacute-
estabelecida eacute necessaacuterio executar os processos gerenciais (iniciar planejar executar
controlar e finalizar) sobre as nove aacutereas de conhecimento (integraccedilatildeo escopo tempo
custo qualidade recursos humanos comunicaccedilotildees risco e suprimentos) durante o seu
ciclo de vida
Prado (1999) assim como o PMI (2000) considera diversas aacutereas de conhecimento ou de
atuaccedilatildeo gerencial na conduccedilatildeo de projetos Cada uma das aacutereas de conhecimento estaacute
34
subdividida em processos e cada um dos processos estaacute inserido em cada uma das fases
grupos de processos descritos acima de acordo com a necessidade
O PMI sintetiza as aacutereas de conhecimento gerencial de cada projeto da seguinte forma
a) Gerecircncia de integraccedilatildeo engloba os processos necessaacuterios para garantir que os
diversos elementos do projeto sejam propriamente coordenados Correspondem
a processos que acontecem em paralelo aos demais grupos de processos e
buscam garantir a interaccedilatildeo e sincronizaccedilatildeo dos mesmos a interface adequada
a atualizaccedilatildeo em tempo e o atendimento agraves necessidades dos diversos
stakeholders3
b) Gerecircncia de escopo engloba os processos necessaacuterios para garantir que o
projeto contemple todo o trabalho necessaacuterio e somente ele de forma a permitir
que seja executado e concluiacutedo com sucesso Em siacutentese consiste em definir
claramente tudo aquilo que faz ou natildeo faz parte do projeto
c) Gerecircncia de tempo engloba os processos necessaacuterios para a garantir que o
projeto seja finalizado dentro dos prazos previstos
d) Gerecircncia de custos engloba os processos necessaacuterios para garantir que o
projeto seja desenvolvido e concluiacutedo dentro do orccedilamento aprovado
originalmente
e) Gerecircncia da qualidade engloba os processos necessaacuterios para garantir que os
produtos eou serviccedilos do projeto atinjam os padrotildees de qualidade exigidos
assim como a satisfaccedilatildeo do cliente De acordo com o PMI (2000) esta aacuterea de
conhecimento manteacutem uma forte correlaccedilatildeo com as normas estabelecidas da
ISO 9000 e ISO 10006 demonstrando preocupaccedilotildees com a qualidade do projeto
e com a qualidade do produto resultante do projeto
3 Stakeholders satildeo todas as pessoas envolvidas no projeto Abrange aqueles que direta ou indiretamente influenciam ou satildeo afetados pelo projeto
35
f) Gerecircncia de recursos humanos engloba os processos necessaacuterios para garantir
a otimizaccedilatildeo do pessoal envolvido no projeto incluindo os diversos stakeholders
(responsaacuteveis clientes participantes executantes e demais envolvidos) O fator
humano no ambiente de projetos deve abordar aspectos como negociaccedilatildeo
comunicaccedilatildeo delegaccedilatildeo motivaccedilatildeo capacitaccedilatildeo construccedilatildeo da equipe de
trabalho (relacionamentos) soluccedilotildees de conflitos recrutamento retenccedilatildeo de
profissionais relaccedilotildees de trabalho dentre outros
g) Gerecircncia de comunicaccedilotildees engloba os processos necessaacuterios para garantir o
adequado planejamento coleta geraccedilatildeo armazenamento e disseminaccedilatildeo das
informaccedilotildees relativas ao projeto no tempo adequado a todos os stakeholders A
comunicaccedilatildeo eacute o elo de ligaccedilatildeo entre os diversos componentes do projeto e
para isto deve garantir que a informaccedilatildeo seja compreendida por todos
identificar as melhores formas de distribuiccedilatildeo (reuniotildees siacutembolos estilo da
escrita teacutecnicas de apresentaccedilatildeo e outros)
h) Gerecircncia de riscos engloba os processos necessaacuterios para garantir a correta
identificaccedilatildeo anaacutelise e resposta aos riscos do projeto bem como definir as
accedilotildees a serem tomadas quando da ocorrecircncia dos risco previstos
i) Gerecircncia de suprimentos e contrataccedilatildeo engloba os processos necessaacuterios para
a aquisiccedilatildeo de bens e serviccedilos de fora da organizaccedilatildeo executora do projeto
Das nove aacutereas descritas o presente trabalho tem sua ecircnfase na aacuterea de comunicaccedilatildeo e
seus respectivos processos Podemos concluir que a gerecircncia de comunicaccedilotildees eacute uma
atividade transversal no ciclo de vida do projeto onde iraacute ocorrer em maior ou menor
escala em todas as suas fases Logo esta aacuterea tanto influencia como eacute influenciada pelas
demais aacutereas de conhecimento
36
A seccedilatildeo 22 deste trabalho retoma a questatildeo da gerecircncia de comunicaccedilotildees no projeto
oportunidade em que seraacute feita uma revisatildeo da bibliografia sobre o tema A seguir discute-
se a questatildeo de influecircncia da estrutura organizacional na gestatildeo de projetos e o papel do
gerente de projetos
214 Estruturas organizacionais para a gestatildeo de
projetos
De acordo com Valeriano (1998 p 55) um projeto natildeo deve ser classificado como ldquouma
entidade isolada ele estaacute vinculado pelo menos agrave organizaccedilatildeo hospedeira e esta por sua
vez estaacute integrada em um contexto maiorrdquo Desta forma torna-se evidente que o projeto faz
parte de um sistema maior e complexo e que para ser bem gerenciado eacute necessaacuterio ter
domiacutenio sobre o ambiente em que estaacute inserido assim como dos diversos subsistemas que
interagem com o projeto
A estrutura organizacional eacute o mecanismo mais comum para a integraccedilatildeo fornecendo uma
ferramenta para a transmissatildeo da informaccedilatildeo em toda organizaccedilatildeo A informaccedilatildeo funciona
como uma ldquocolardquo que une a organizaccedilatildeo (MCGEE e PRUSAK 1994 p 46)
A estrutura da organizaccedilatildeo que executa o projeto regula a disponibilidade e o grau de
envolvimento dos recursos humanos da organizaccedilatildeo com o projeto O PMI (2000) propotildee
um espectro contiacutenuo de estruturas organizacionais que vai da estrutura puramente
funcional agravequela totalmente orientada para projetos
Ao optar por uma gestatildeo por projetos eacute fundamental definir como a empresa seraacute
organizada quanto agrave estrutura A definiccedilatildeo de estrutura iraacute definir a sistemaacutetica de trabalho
do grupo e toda sua comunicaccedilatildeo objetivando a entrega dos resultados do projeto no prazo
previsto dentro do custo programado e segundo as caracteriacutesticas teacutecnicas definidas
inicialmente
O tipo de organizaccedilatildeo pode variar conforme a natureza os objetivos da empresa e ateacute
mesmo do projeto Vargas (2002 p 38) ressalta que ldquoas estruturas organizacionais
37
refletem-se diretamente nos projetos por elas gerenciadosrdquo desta forma fica evidente que
o sucesso do projeto eacute bastante influenciado pela estrutura vigente
Sobre esse aspecto Casaroto (1999 p 33) relata que ldquoa estrutura organizacional de uma
empresa de projetos deve ser suficientemente dinacircmica e flexiacutevel para ir ao encontro das
necessidades de um ambiente em contiacutenua mudanccedilardquo
O cenaacuterio vivenciado nos dias de hoje foi retratado por Kerzner (2002 p89) da seguinte
forma ldquoOs executivos perceberam que as organizaccedilotildees devem ser mais dinacircmicasrdquo Isso
significa que as empresas devem ser suficientemente aacutegeis capazes de se reestruturarem
na mesma velocidade demandada pelo mercado
Roldatildeo (2000 p 24) observa que para projetar uma organizaccedilatildeo deve-se considerar
a) O alinhamento entre as atividades e os objetivos e planos da empresa
b) O ambiente externo agrave empresa e suas diversas formas de interaccedilotildees
c) As pessoas que iratildeo preencher a organizaccedilatildeo
d) O poder exercido pelos diversos gestores
O pensamento acima revela que para trabalhar de forma integrada e orientada a projetos o
tipo de estrutura organizacional deve levar em consideraccedilatildeo sua ldquopersonalidaderdquo na qual
fatores culturais e comportamentais devem ser analisados revistos e adaptados
Segundo Meredith e Mantel (2003) a estrutura orientada para projetos mais nova que a
estrutura funcional vem apresentando um raacutepido crescimento nas uacuteltimas deacutecadas O autor
argumenta que muitas satildeo as razotildees para a popularizaccedilatildeo deste tipo de estrutura
organizacional agrupando-as em quatro toacutepicos principais
a) a velocidade de resposta e a orientaccedilatildeo ao mercado tornaram-se uma exigecircncia
para a obtenccedilatildeo de sucesso nos dias de hoje
b) o desenvolvimento de novos produtos processos ou serviccedilos regularmente requer
informaccedilotildees das mais diferentes aacutereas de conhecimento
c) a raacutepida expansatildeo de novidades tecnoloacutegicas em praticamente todas as aacutereas das
empresas tende a desestabilizar a estrutura das mesmas
38
d) grande parte da alta administraccedilatildeo das organizaccedilotildees natildeo se sente muito confiante
no entendimento e na coordenaccedilatildeo de todas as atividades que ocorrem dentro de
suas organizaccedilotildees
Segundo Kerzner (2002) existem cinco indicadores que mostram que a tradicional estrutura
funcional pode natildeo ser a mais adequada para gerenciar projetos
a) os gerentes podem estar satisfeitos com as habilidades teacutecnicas de suas equipes
mas os projetos natildeo estarem sendo executados segundo os cronogramas definidos
e dentro dos custos programados
b) pode existir um grande compromisso na execuccedilatildeo do projeto mas uma alta variaccedilatildeo
na performance do mesmo
c) muitos especialistas talentosos envolvidos com o projeto se sentirem sub-utilizados
d) grupos especiacuteficos de trabalho reclamarem constantemente uns dos outros por
falhas na entrega do trabalho dentro do prazo previsto
e) projetos estarem sendo executados dentro das especificaccedilotildees e nos prazos
previstos mas os sub-grupos e os indiviacuteduos natildeo estarem satisfeitos com os
resultados
Kerzner (2002) salienta no entanto que natildeo existe um modelo uacutenico de estrutura
organizacional pois a estrutura deve estar adequada ao tipo de projeto a ser gerenciado
Em geral as estruturas organizacionais estatildeo classificadas em funcional matricial e por
projetos O PMI (2000) subdivide a estrutura matricial em matricial leve matricial
balanceada e matricial forte
Vargas (2002 p 98) destaca que ldquoa maioria das empresas modernas envolve as diversas
estruturas ao mesmo tempo em seus organogramas havendo desde setores onde a
estrutura eacute totalmente funcional ateacute departamentos inteiros com estrutura voltada
completamente para projetosrdquo O autor denomina essas estruturas como compostas ou
mistas e classifica as organizaccedilotildees em dois tipos organizaccedilotildees baseadas em projetos e
organizaccedilotildees natildeo baseadas em projetos
39
Fica evidente que natildeo existe uma foacutermula padratildeo de estrutura organizacional que viabilize
um projeto Cada organizaccedilatildeo deve entender seus processos sua cultura e criar sua infra-
estrutura organizacional proacutepria
Da literatura apresentam-se na proacutexima seccedilatildeo algumas formas de estruturas em que se
viabiliza com maior ou menor intensidade a gestatildeo de projetos Elas diferem entre si
basicamente pelo grau de centralizaccedilatildeo da autoridade do niacutevel gerencial Embora existam
inuacutemeras formas de organizaccedilatildeo destacaram-se as matriciais as funcionais e as por
projetos conforme pode ser verificado na seccedilatildeo a seguir
2141 Organizaccedilatildeo funcional
A estrutura funcional coloca o projeto a ser executado dentro de um dos departamentos
teacutecnicos da empresa Com isso o responsaacutevel pelo projeto passa a ser o gerente funcional
do departamento Os projetos satildeo executados simultaneamente com as atividades
rotineiras
Prado (2000) defende a ideacuteia de que na organizaccedilatildeo funcional natildeo existe a figura do gerente
de projetos e sim um responsaacutevel ou liacuteder do projeto que por sua vez eacute o gerente funcional
da aacuterea
Graficamente a estrutura de uma organizaccedilatildeo funcional pode ser representada conforme
figura 06 a seguir
Figura 06 Gerenciamento de projetos em uma organizaccedilatildeo funcional (PMI 2000 p19)
40
Nas estruturas puramente funcionais o gerente funcional gerencia recursos da sua proacutepria
aacuterea e conforme necessidade negocia os recursos das outras aacutereas com os respectivos
gerentes funcionais Neste caso o escopo percebido do projeto sua coordenaccedilatildeo e
execuccedilatildeo estaacute limitado a uma divisatildeo funcional da empresa que por sua vez quando
necessita de recursos interage com as diversas aacutereas da empresa
A claacutessica organizaccedilatildeo formada pela estrutura funcional representa uma hierarquia em que
cada funcionaacuterio tem o seu superior bem definido As pessoas satildeo especialistas e
agrupadas por departamentos tais como desenvolvimento de software anaacutelise de sistemas
vendas marketing e outros
Segundo Kerzner (2002) a maioria dos projetos com este tipo de gerecircncia satildeo concluiacutedos
dentro do prazo e do custo previstos uma vez que o gerente funcional tem facilidade para a
obtenccedilatildeo de matildeo-de-obra
Na praacutetica este tipo de estrutura tende a dar bons resultados quando os projetos satildeo
departamentalizados requerendo pouca interaccedilatildeo entre as aacutereas Nesses casos o
responsaacutevel pelo projeto administra suas necessidades internamente no seu setor
demandando pouco das outras aacutereas Em caso de projetos multidepartamentais o risco
aumenta na mesma proporccedilatildeo em que cresce a necessidade de interaccedilatildeo e comunicaccedilatildeo
visto que o responsaacutevel pelo projeto tem baixo poder de negociaccedilatildeo e gestatildeo sobre os
recursos dos demais gerentes funcionais
Prado (2000) ressalta que a autoridade e responsabilidade do gestor e das tarefas das
pessoas envolvidas no projeto satildeo fontes de potenciais conflitos e baixa produtividade Por
extrapolaccedilatildeo pode-se concluir que os conflitos e a baixa produtividade causam ruiacutedos na
comunicaccedilatildeo de um projeto e consequentemente dificultam o sucesso do mesmo
Na figura 07 a seguir satildeo destacadas algumas vantagens e desvantagens deste tipo de
estrutura
41
VANTAGENS DESVANTAGENS
Flexibilidade no uso do pessoal interno Cliente natildeo eacute foco da atividade
Disponibilidade de especialistas O projeto eacute mais uma tarefa
Compartilhamento de conhecimentos Baixo niacutevel de coordenaccedilatildeo
Retenccedilatildeo do capital intelectual Foco na atividade Funcional e natildeo no resultado final
Estabilidade Baixa interaccedilatildeo
Avanccedilo Profissional Baixa motivaccedilatildeo do pessoal
Conflitos entre as aacutereas
Figura 07 Vantagens e Desvantagens da estrutura funcional (adaptado de Vargas 2002 p 101-102)
2142 Organizaccedilatildeo por projetos
Segundo Kerzner (2002) a maior vantagem da estrutura por projetos eacute que um uacutenico
indiviacuteduo o gerente de projetos manteacutem uma autoridade completa sobre o projeto como um
todo Aleacutem disto contrapondo a estrutura funcional o gerente trabalha exclusivamente com
projetos sem envolver-se com atividades rotineiras tendo a sua equipe composta por
pessoas de aacutereas funcionais eou externas que satildeo alocadas em bases integrais
Roldatildeo (2000 p 28) traz algumas caracteriacutesticas da estrutura por projetos
a) A execuccedilatildeo do trabalho realizado fora da estrutura hieraacuterquica funcional o gerente
de projetos responde diretamente agrave direccedilatildeo da organizaccedilatildeo
b) Negociaccedilatildeo com a direccedilatildeo As necessidades de recursos financeiros materiais e
humanos satildeo negociados diretamente entre o gerente de projetos e a direccedilatildeo da
organizaccedilatildeo
c) O sucesso do projeto eacute de responsabilidade do gerente a responsabilidade pelo
desenvolvimento do projeto e dos meios para atingir o sucesso do projeto eacute do
gerente de projetos
A figura 08 ilustra a organizaccedilatildeo por projetos
42
Figura 08 Gerenciamento de projetos em uma organizaccedilatildeo por projeto(PMI 2000 p19)
Neste tipo de estrutura as pessoas satildeo reunidas formando uma equipe de projeto e
respondem diretamente ao gerente de projeto Esta forma de estrutura traz alguns
benefiacutecios como o controle de tempo e custo a minimizaccedilatildeo os conflitos de autoridade e
uma boa interaccedilatildeo com os clientes Na organizaccedilatildeo por projetos a estrutura da organizaccedilatildeo
eacute composta por equipes de projetos Sendo assim os recursos necessaacuterios agrave realizaccedilatildeo de
43
um projeto satildeo totalmente alocados para este fim Assim os profissionais podem se dedicar
em tempo integral aos projetos favorecendo a comunicaccedilatildeo integraccedilatildeo e aprendizagem
Numa organizaccedilatildeo totalmente orientada para projetos ao teacutermino de um determinado
projeto a equipe pode ser alocada a um novo projeto ou pode haver mudanccedila de equipe de
acordo com as necessidades dos projetos que se iniciam e das que estatildeo em andamento A
mudanccedila da equipe tambeacutem pode ocorrer em consequumlecircncia de alteraccedilotildees de fase do
projeto
A maior dificuldade deste modelo estaacute em justificar o alto custo para se manter esta
estrutura
Na figura 09 abaixo satildeo destacadas algumas vantagens e desvantagens deste tipo de
estrutura
VANTAGENS DESVANTAGENS
Autonomia Custos elevados
Agilidade nas decisotildees Destino da equipe (ao finalizar o projeto)
Foco no cliente Perda de capital intelectual
Existecircncia do Gerente de Projetos Subutilizaccedilatildeo dos recursos (custos ldquoocultosrdquo)
Formaccedilatildeo da equipe Baixa interaccedilatildeo entre as demais aacutereas da empresa
Unidade de comando no projeto Riscos elevados
Figura 09 Vantagens e Desvantagens da estrutura por projetos (adaptado de Vargas 2002 p 103-104)
2143 Organizaccedilatildeo matricial
A organizaccedilatildeo matricial eacute uma estrutura hiacutebrida combinando caracteriacutesticas da organizaccedilatildeo
funcional e da organizaccedilatildeo por projetos por meio do uso de uma estrutura em que cada
especialista se reporta a um gerente de projetos e a um gerente funcional formando
equipes multidisciplinares Este tipo de estrutura destaca-se por manter as unidades
funcionais e facilitar a comunicaccedilatildeo (horizontal) nas organizaccedilotildees
O PMI (2000) divide a estrutura matricial em fraca equilibrada e forte
A estrutura matricial eacute denominada ldquoforterdquo (do ponto de vista de orientaccedilatildeo para projetos)
quando os gerentes de projeto tecircm dedicaccedilatildeo total ao projeto possuem certa autonomia e
44
se reportam a gerentes ou diretores funcionais Esses alocam o pessoal necessaacuterio e provecirc
competecircncias teacutecnicas
A figura 10 ilustra a estrutura matricial ldquoforterdquo
Figura 10 Gerenciamento de projetos em uma organizaccedilatildeo matricial forte (PMI 2000 p22)
A estrutura matricial eacute considerada ldquofracardquo quando a coordenaccedilatildeo do projeto fica a cargo de
um especialista que natildeo eacute gerente de projetos em tempo integral e tem pouca autoridade
formal Em geral satildeo projetos pequenos e simples sem maiores interaccedilotildees A figura 11
representa esta estrutura
Figura 11 Gerenciamento de projetos em uma organizaccedilatildeo matricial fraca (PMI 2000 p21)
Coordenaccedilatildeo
do Projeto
45
A estrutura matricial eacute denominada ldquoequilibradardquo quando as responsabilidades entre os
gerentes funcionais e de projetos satildeo balanceadas Ela concilia a utilizaccedilatildeo dos recursos
entre as atividades rotineiras da organizaccedilatildeo e as atividades do projeto podendo tambeacutem
compartilhar os recursos fiacutesicos (laboratoacuterios equipamentos e materiais)
Figura 12 Gerenciamento de projetos em uma organizaccedilatildeo matricial equilibrada (PMI 2000 p21)
Diversos autores apresentam como desvantagem da estrutura matricial os conflitos
causados pela existecircncia de uma dupla chefia Poreacutem contradizendo agravequela opiniatildeo
Valeriano (1998) afirma que nesse tipo de estrutura natildeo deve existir necessariamente
problemas entre o gerente de projetos e o gerente funcional uma vez que as pessoas
devem se reportar ao gerente de projeto no que diz respeito agraves atividades do projeto e ao
gerente funcional nas atividades cotidianas
A figura 13 destaca algumas vantagens e desvantagens da estrutura matricial
Matricial VANTAGENS DESVANTAGENS
Agilidade na formaccedilatildeo da estrutura Autonomia limitada Leve
Competecircncia especiacutefica do responsaacutevel Conflitos de poder
Eficiecircncia Conflito (duplicidade de comando) Equilibrada
Compartilhamento de Recursos Conflito (projeto X interesse organizacional
Agilidade Barreiras funcionais
Comunicaccedilatildeo Compartilhamento do tempo
Forte
Foco no cliente Conflito de prioridades
Figura 13 Vantagens e Desvantagens da estrutura funcional (adaptado de Vargas 2002 p 105-110)
Coordenaccedilatildeo
do Projeto
46
Um resumo comparativo das caracteriacutesticas gerenciais nos diversos tipos de organizaccedilotildees
descritos neste capiacutetulo pode ser visualizado na tabela 01 que mostra as estruturas com
diferentes niacuteveis de orientaccedilatildeo por projetos
Matricial Tipo de Organizaccedilatildeo
Caracteriacutesticas Dos Projetos
Funcional Matriz Fraca
Matriz
equilibrada Matriz Forte Por Projetos
Autoridade do gerente do Projeto
Pouca ou Nenhuma
Limitada De baixa a Moderada
De Moderada a Alta
De Alta a Quase Total
Percentual do pessoal da organizaccedilatildeo
Executora alocado em tempo integral
Virtualmente Nenhum 0-25 15-60 50-95 85-100
Alocaccedilatildeo do gerente do Projeto
Tempo Parcial
Tempo Parcial
Tempo Integral
Tempo Integral
Tempo Integral
Designaccedilatildeo mais comuns para o papel do
Gerente do Projeto
Coordenador de Projeto Liacuteder de
Projeto
Coordenador de Projeto Liacuteder de
Projeto
Gerente de Projeto Diretor de
Projeto
Gerente de Projeto Gerente
de Programa
Gerente de Projeto Gerente
de Programa Suporte Administrativo ao Gerente do Projeto
Tempo Parcial
Tempo Parcial
Tempo Parcial
Tempo Integral
Tempo Integral
Tabela 01 Estrutura com diferentes niacuteveis de orientaccedilatildeo por projetos (PMI 2000 p 18)
Esta tabela eacute muito uacutetil para uma anaacutelise criacutetica da funccedilatildeo do gerente de projetos nas
diversas estruturas apresentadas
A empresa orientada a projetos se aproxima do lado direito da estrutura proposta pelo PMI
(2000) onde todo ou quase todo o seu pessoal operacional estaacute alocado em tempo integral
a uma equipe de projeto
Nota-se que a organizaccedilatildeo por projetos amplia a funccedilatildeo de gerente de projetos que tem
alocaccedilatildeo quase que exclusiva nesta funccedilatildeo jaacute na organizaccedilatildeo funcional a influecircncia do
gerente de projetos eacute muito limitada (a autoridade predominante eacute a do gerente funcional) e
sua alocaccedilatildeo a projetos eacute parcial (eacute compartilhada com outras funccedilotildees) com isso a
organizaccedilatildeo por projetos tem aparentemente melhores condiccedilotildees de sucesso na conduccedilatildeo
de seus projetos
215 O gerente de projetos e suas atribuiccedilotildees
A definiccedilatildeo do gerente de projetos eacute uma das accedilotildees mais importantes na administraccedilatildeo de
um projeto A seleccedilatildeo da pessoa certa eacute essencial para o sucesso de cada atividade do
projeto jaacute que eacute de responsabilidade do gerente de projetos viabilizar e realizar a integraccedilatildeo
47
e a comunicaccedilatildeo da equipe a mobilizaccedilatildeo dos recursos aleacutem das demais tarefas rotineiras
ou natildeo previstas do projeto
Fayol em 1916 enumerou algumas atribuiccedilotildees baacutesicas inerentes aos gerentes planejar
organizar comandar coordenar e controlar Desde entatildeo pouco foi acrescentado em termos
de atribuiccedilotildees mas acredita-se que o alcance de iacutendices satisfatoacuterios de desempenho das
atividades exercidas estaacute vinculado agrave forma como os eventos satildeo administrados e
executados Assim os princiacutepios de Fayol podem ser aplicados aos diferentes tipos de
gerecircncia quer seja contiacutenua (rotina) ou transitoacuteria (por projetos)
Para Maximiano (1997 p 138) eacute de responsabilidade do gerente de projeto ldquoassegurar a
realizaccedilatildeo do projeto dentro dos padrotildees de desempenho da missatildeo do prazo e do custo o
que exige a administraccedilatildeo de comunicaccedilotildees recursos humanos contratos materiais e
riscosrdquo
O Gerente de Projeto tambeacutem eacute responsaacutevel por interagir com o patrocinador do projeto
(sponsor) e os stakeholders mantendo-os informados do progresso dos seus projetos e de
todas as informaccedilotildees relevantes a respeito dos mesmos Para atender adequadamente
estas responsabilidades o gestor de projetos segundo Maximiniano (1997 p 139) deveraacute
a) esclarecer de forma clara e objetiva as necessidades do cliente os produtos do
projeto suas especificaccedilotildees de desempenho e outros objetivos
b) estabelecer estrateacutegias eficazes para a concretizaccedilatildeo dos objetivos
c) analisar o contexto em que o projeto seraacute iniciado e realizado
d) entender o projeto como sistema
e) ser capaz de coordenar e participar da elaboraccedilatildeo de propostas orccedilamentos
cronogramas e outras ferramentas de planejamento
f) ser um comunicador e integrador garantindo que a equipe entenda as exigecircncias do
cliente em relaccedilatildeo ao projeto
g) planejar todas as tarefas necessaacuterias para atender agraves exigecircncias do cliente e da
organizaccedilatildeo
48
h) realizar um controle realista do projeto
A atuaccedilatildeo do gerente tambeacutem pode ser vista sobre um enfoque mais abrangente Mayo em
1993 alegou que os gerentes deveriam desenvolver habilidades humanas e sociais a fim de
facilitar a comunicaccedilatildeo interpessoal dos grupos formais e informais da organizaccedilatildeo de
trabalho
Compartilhando o pensamento acima Lima (1999) afirma que na praacutetica a grande
dificuldade do gerente de projetos estaacute em lidar com as pessoas Para o autor o gerente de
projetos eacute um administrador de interfaces entre os stakeholders (internos e externos agrave
empresa) e necessariamente iraacute ldquolidar com competecircncias sentimentos e comportamentos
da equiperdquo
Assim pode-se afirmar que no gerenciamento de projetos o sucesso das atividades
realizadas eacute dependente de aspectos humanos As pessoas estatildeo aparentemente na
origem do sucesso (ou do fracasso) de todas as accedilotildees no projeto uma vez que nem tudo
pode ser atribuiacutedo agraves maacutequinas e aos sistemas principalmente quando se trata do fator
comunicaccedilatildeo
Como evidecircncia da importacircncia dos aspectos comportamentais o PMI (2000 p 24)
destaca as seguintes habilidades gerenciais-chave para os gerentes de projeto
a) Lideranccedila estabelecer metas visotildees comuns garantir o alinhamento de uma visatildeo
uacutenica e objetivos comuns entre os participantes promover um ambiente de
motivaccedilatildeo e inspiraccedilatildeo entre os membros das equipes de projeto superar os
obstaacuteculos de ordem poliacutetica burocraacutetica de recursos e outros
b) Comunicaccedilatildeo troca de informaccedilotildees com eficiecircncia e eficaacutecia de forma clara natildeo
ambiacutegua e completa utilizando as diversas dimensotildees comunicacionais disponiacuteveis
c) Negociaccedilatildeo habilidade de argumentaccedilatildeo no intuito de chegar a acordos positivos
para o projeto
49
d) Influecircncia na organizaccedilatildeo habilidade de realizar as atividades fazendo uso das
estruturas formais e informais da organizaccedilatildeo poliacuteticas internas peculiaridades
culturais e outros
Fuchs (2001) apresenta trecircs grupos de habilidades para os gerentes de projeto
a) Habilidades fundamentais engloba a compreensatildeo das questotildees tecnoloacutegicas e de
negoacutecio
b) Habilidades comunicacionais e organizacionais engloba o relacionamento com os
colaboradores clientes e parceiros nos diversos niacuteveis organizaccedilatildeo das informaccedilotildees
de forma consistente e
c) Habilidades pessoais engloba a capacidade de identificar e contratar pessoal
qualificado liderar e motivar a equipe desenvolver relacionamentos entre parceiros
e fornecedores
A accedilatildeo de comunicar e partilhar dados envolve aspectos tecnoloacutegicos como as bases de
dados informatizadas assim como accedilotildees de comunicaccedilatildeo e compartilhamento das decisotildees
dos stakeholders com a equipe de projetos As decisotildees humanas iratildeo determinar o que
fazer e como as atividades seratildeo realizadas estando diretamente associado a fatores como
conhecimento teacutecnico geral ldquoknow-howrdquo criatividade motivaccedilatildeo e lideranccedila junto aos
membros da equipe
Enfatizando o fator participaccedilatildeo Dinsmore (1999) relata que um dos segredos do sucesso
em projetos estaacute no gerenciamento e na satisfaccedilatildeo de todos os stakeholders e isso soacute
poderaacute ser alcanccedilado agrave medida que as sugestotildees das pessoas envolvidas forem
consideradas ou seja desde que o projeto seja realizado de forma integrada e participativa
Percebe-se que para gerenciar projetos a competecircncia teacutecnica isolada natildeo eacute suficiente as
habilidades comportamentais tambeacutem satildeo relevantes Segundo Sbragia (1998 p15) ldquoas
atitudes satildeo fatores de sucesso ou insucesso na realizaccedilatildeo de projetosrdquo ou seja o
resultado alcanccedilado no projeto eacute diretamente influenciado pelas atitudes do seu gestor que
50
podem tornar-se um ldquomodelordquo entre os membros da equipe Assim o autor classifica as
principais habilidades
a) Gerenciais ndash estaacute relacionado a capacidade de planejar organizar dirigir e
controlar o projeto
b) Interpessoais ndash habilidade em formar e manter equipes coesas lidar com
conflitos negociar construir um clima agradaacutevel com a equipe e
c) De ordem poliacutetica - capacidade de conhecer e lidar com a cultura e estrutura
organizacional
Reforccedilando esta visatildeo do perfil do gerente de projetos Lima (1999) apresenta algumas
caracteriacutesticas desejaacuteveis na seleccedilatildeo dos gestores de projetos
a) Ter motivaccedilatildeo para realizar o projeto e transmiti-lo para a equipe de forma
clara e envolvente
b) Ter experiecircncia em gerenciar projetos
c) Dominar as habilidades gerenciais-chave capacidade de planejar projetos
organizar a equipe controlar a execuccedilatildeo das atividades e outros
d) Conhecer bem a estrutura organizacional e cultura da empresa
e) Ter visatildeo sistecircmica e perceber as diferentes aacutereas envolvidas no projeto
f) Ter um bom relacionamento com o cliente
g) Realizar reuniotildees objetivas para esclarecer os propoacutesitos e andamento do
projeto avaliar o progresso do empreendimento e manter a equipe ciente do
andamento do projeto
h) Conhecer o perfil da equipe perceber as competecircncias individuais e dividir as
tarefas adequadamente
i) Saber delegar e cobrar resultados
j) Perceber o clima emocional do grupo e saber administrar os conflitos
existentes
k) Saber distinguir autoridade formal das habilidades pessoais
51
Eacute de responsabilidade do gerente a integraccedilatildeo os diversos recursos (fiacutesicos e humanos) de
forma harmoniosa e sineacutergica Eacute importante que ele tenha a percepccedilatildeo aguccedilada a ponto de
identificar quem eacute capaz de realizar determinada atividade no projeto A sua versatilidade e
capacidade de articulaccedilatildeo estatildeo tambeacutem atreladas ao tipo de organizaccedilatildeo do projeto
Dinsmore (1992 p 91) resume a importacircncia do gerente de projetos de maneira objetiva ldquoo
ecircxito do projeto depende muito da habilidade do gerente de projetos em conciliar a filosofia
gerencial com as expectativas do clienterdquo
Buscando separar a postura participativa do carisma pessoal Collins e Porras (1995)
observam que os verdadeiros liacutederes natildeo necessariamente precisam ser carismaacuteticos para
conduzirem uma organizaccedilatildeo ao sucesso Para os autores o verdadeiro liacuteder deve ldquodar as
ferramentas e natildeo impor as soluccedilotildeesrdquo
52
22 A Comunicaccedilatildeo no Ambiente De Projetos
Esta seccedilatildeo eacute dedicada agrave revisatildeo bibliograacutefica referente agraves atividades de comunicaccedilatildeo na
gestatildeo de projetos
Parte consideraacutevel do material revisto encontra-se no PMBOK (2000) e serviraacute para a
construccedilatildeo do referencial teoacuterico a ser utilizado para a pesquisa empiacuterica deste estudo
221 Informaccedilatildeo no ambiente organizacional
Davis e Olson (1985) associam o conceito de informaccedilatildeo aos fatos dados e conhecimentos
Segundo os autores fato eacute algo que acontece e pode ser verificado enquanto que os dados
satildeo fatos originados de pesquisas empiacutericas ou observaccedilotildees Jaacute os conhecimentos
representam os fatos ou dados recolhidos de formas distintas e armazenados para uso
futuro
Os dados segundo Davenport (1998 p15) satildeo um conjunto de fatos distintos e objetivos
relativos a eventos portanto eacute preciso dar um significado aos dados para que eles se
transformem em uma informaccedilatildeo
Bio (1985) define informaccedilatildeo como resultado do tratamento dos dados Na concepccedilatildeo de
Davenport (1998) as informaccedilotildees satildeo dados dotados de relevacircncia e propoacutesito onde os
dados podem ser considerados como ldquoum conjunto de fatos distintos e objetivos relativos a
eventosrdquo
Mcgee e Prusak (1994 p 23) ao conceituar dados e informaccedilotildees destacam que ldquoA
informaccedilatildeo natildeo se limita a dados coletados na verdade informaccedilotildees satildeo dados coletados
organizados ordenados aos quais satildeo atribuiacutedos significados e contextordquo
Davis e Olson (1985) acrescentam que ldquoa informaccedilatildeo satildeo dados que foram processados de
forma que tenham significado para o seu receptor possuindo valor real para tomada de
decisotildees atuais ou futurasrdquo
Pode-se entatildeo dizer que a informaccedilatildeo eacute resultante do processamento de dados Burch
(1979) identifica dez accedilotildees que transformam dados em informaccedilatildeo capturar verificar
53
ordenar condensar calcular armazenar recuperar reproduzir disseminar e comunicar
Qualquer destas operaccedilotildees ou a combinaccedilatildeo delas pode converter dados em informaccedilatildeo
Por outro lado para que a informaccedilatildeo seja realmente efetiva e tenha algum valor ela deve
possuir alguns atributos Sendo assim Davenport (1998) destaca os principais atributos da
informaccedilatildeo acessabilidade compreensatildeo precisatildeo adequaccedilatildeo oportunidade clareza
flexibilidade e verificabilidaderdquo
Constata-se que a finalidade da informaccedilatildeo eacute ampliar o conhecimento do receptor
fornecendo significativo valor ao processo decisoacuterio Como consequumlecircncia pode-se imaginar
que no contexto organizacional quanto maior a capacidade de adquirir processar e
distribuir informaccedilotildees maior o seu potencial de desempenho
Para Choo (1995) a informaccedilatildeo eacute um dos recursos estrateacutegicos da organizaccedilatildeo Eacute mais do
que outro fator de produccedilatildeo A informaccedilatildeo eacute um recurso que possibilita a efetiva
combinaccedilatildeo e utilizaccedilatildeo de outros fatores de produccedilatildeo eacute um meta-recurso que coordena a
mobilizaccedilatildeo dos outros ativos na intenccedilatildeo de melhorar o desempenho da organizaccedilatildeo
Rowley (2002) complementa a ideacuteia de Choo (1995) e destaca que o valor da informaccedilatildeo eacute
proveniente do seu efeito no comportamento da decisatildeo Caso a informaccedilatildeo natildeo conduza a
decisatildeo ou accedilatildeo eacute caracterizada como sem valor Quando a informaccedilatildeo eacute usada para
apoiar uma decisatildeo ela tem um valor intriacutenseco Desta forma quando a informaccedilatildeo apoacuteia
uma tomada de decisatildeo efetiva deve possuir caracteriacutesticas como ser relevante e
suficientemente precisa para seu propoacutesito ser tanto completa quanto apropriada ser
originaacuteria de uma fonte confiaacutevel ser comunicada para a pessoa certa ser oportuna e
mostrar o correto niacutevel de detalhe ser comunicada por um adequado canal de comunicaccedilatildeo
ser compreensiacutevel pelo usuaacuterio e ter consistecircncia
Entendido o valor da informaccedilatildeo para uma organizaccedilatildeo pode-se inferir que a informaccedilatildeo
tambeacutem eacute um elemento vital para o sucesso de um projeto Gerenciar projetos na dinacircmica
do ambiente de negoacutecios atual requer habilidade para gerir eventos atividades e pessoas
54
Para isso uma boa gestatildeo da comunicaccedilatildeo eacute criacutetica na obtenccedilatildeo do resultado esperado do
projeto
222 Comunicaccedilatildeo
A palavra comunicaccedilatildeo origina do latim communicare cujo significado eacute partilhar tornar
comum trocar opiniotildees repartir associar conferenciar A comunicaccedilatildeo implica
obrigatoriamente em participaccedilatildeo em troca de mensagens em emissatildeo ou recebimento de
informaccedilotildees
Cleland e Ireland (2000) definem o conceito de comunicaccedilatildeo como um processo de permuta
de pensamentos ou opiniotildees atraveacutes de um sistema comum de siacutembolos sinais ou
comportamento Os autores acrescentam que a comunicaccedilatildeo eacute um processo em que duas
ou mais pessoas efetivam a troca de entendimento sobre algo podendo ser realizado
atraveacutes de uma comunicaccedilatildeo natildeo-verbal (toque ou linguagem corporal) ou atraveacutes do uso
de siacutembolos escritos ou falados
A comunicaccedilatildeo pode ser vista como a provocaccedilatildeo de significados comuns desencadeando
reaccedilotildees entre o comunicador e o inteacuterprete atraveacutes do uso de signos e siacutembolos Pode-se
observar tambeacutem que para ocorrer a comunicaccedilatildeo eacute fundamental que as informaccedilotildees
sejam entendidas conforme o significado intencional do emissor Para Dinsmore (1999 p
230) ldquoa comunicaccedilatildeo comeccedila como um conceito mental abstrato na cabeccedila de algueacutemrdquo
Assim a comunicaccedilatildeo pode ocorrer de maneira formal ou maneira informal Cleland e
Ireland (2000 p 280) enumeram alguns meios pelos quais as comunicaccedilotildees ocorrem
planos poliacuteticas procedimentos objetivos metas estrateacutegias estrutura organizacional
graacuteficos reuniotildees e-mail fax telefonemas interaccedilotildees entre a equipe exemplos
estabelecidos pelo gerente e membros da equipe de projeto Segundo Vargas (2002) para
que a comunicaccedilatildeo organizacional seja efetiva deve-se desenvolver habilidade que superem
as barreiras no processo de comunicaccedilatildeo tais como influecircncias devidas a percepccedilotildees
individuais personalidade atitudes emoccedilotildees etc que por sua vez podem alterar ou romper
todo o processo de comunicaccedilatildeo
55
Desta forma podemos concluir que natildeo haacute comunicaccedilatildeo sem informaccedilatildeo Mas natildeo haacute
tambeacutem transmissatildeo de informaccedilatildeo sem um canal ou veiacuteculo atraveacutes do qual essa
informaccedilatildeo transite assim como natildeo haacute comunicaccedilatildeo ou ligaccedilatildeo entre o emissor e um
receptor se estes natildeo compartilharem pelo menos parcialmente do coacutedigo atraveacutes do qual
a informaccedilatildeo se organiza na forma de mensagem
2221 Comunicaccedilatildeo em ambiente de projetos
No ambiente de projetos quase todos os acontecimentos estatildeo relacionados aos processos
de comunicaccedilotildees Todavia normalmente a comunicaccedilatildeo apresenta barreiras a serem
vencidas que dificultam a execuccedilatildeo e o sucesso do projeto Para Dinsmore (1999) os ruiacutedos
de comunicaccedilatildeo acontecem em todas as fases do projeto Assim no momento de
aprovaccedilatildeo do projeto barreiras de comunicaccedilotildees podem surgir pois as diversas pessoas
envolvidas tecircm que acreditar em uma uacutenica ideacuteia Durante as fases de concepccedilatildeo e de
planejamento a comunicaccedilatildeo eacute intensa envolvendo a troca e organizaccedilatildeo das informaccedilotildees
de modo que decisotildees possam ser tomadas A fase de implementaccedilatildeo tambeacutem depende
das comunicaccedilotildees devido agrave necessidade de transferecircncia de dados no momento certo e dos
ajustes diaacuterios A fase encerramento e a transferecircncia do projeto para o cliente tambeacutem
dependem de uma forte interaccedilatildeo entre a equipe de projeto e as pessoas responsaacuteveis pela
operaccedilatildeo do projeto depois de concluiacutedo
No ambiente de projetos conforme publicaccedilatildeo do PMI-RSJournal Nordm 04 dois fatores de
determinaccedilatildeo das necessidades de comunicaccedilatildeo podem ser verificadas A dificuldade de
trato com o usuaacuterio e a complexidade do projeto
A anaacutelise das interaccedilotildees destas duas dimensotildees permite definir quatro situaccedilotildees tiacutepicas
conforme indicado na figura 14
56
Figura 14 Dimensotildees da Comunicaccedilatildeo em projetos (PMI-RSJournal ndash 4ordf Ediccedilatildeo Fev03)
Pode-se entender a figura acima da seguinte forma
Quadrante 1 - Foco na comunicaccedilatildeo interna ndash Reflete os casos de projetos mais
complexos onde o envolvimento do usuaacuterio eacute miacutenimo e a maior parte da comunicaccedilatildeo
acontece entre a equipe de projetos com o intuito atingir os objetivos do projeto Para isto
satildeo usadas diversas formas de comunicaccedilatildeo estabelecidas com os usuaacuterios (como as
reuniotildees de acompanhamento) objetivando que o grupo tenha acesso agraves informaccedilotildees que
necessitam Com a disponibilidade das informaccedilotildees evitam-se duacutevidas perguntas
redundantes ou qualquer outro tipo de ruiacutedo na comunicaccedilatildeo do projeto O maior desafio
nestes casos eacute evitar a sobrecarga dos usuaacuterios com solicitaccedilotildees sem coordenaccedilatildeo
Quadrante 2 - Comunicaccedilatildeo interna e externa pesadas ndash Em projetos deste tipo a
comunicaccedilatildeo pode ocorrer em todas as direccedilotildees e de maneiras imprevisiacuteveis Nestes casos
ter um plano de comunicaccedilatildeo acordado entre os stakeholders eacute fundamental Este plano
que seraacute detalhado na seccedilatildeo 223 deve ter uma estrutura organizada objetiva clara e
englobar o controle de mudanccedilas O plano deve identificar os principais recursos humanos
das aacutereas funcionais a periodicidade das reuniotildees os assuntos que seratildeo abordados a
Foco na comunicaccedilatildeo
interna
1Comunicaccedilatildeo
Interna e externapesada
2
Poucacomunicaccedilatildeo eacute
necessaacuteria
3
Foco naComunicaccedilatildeo
externa
4
Baixo Alto
Alto
Fig - Dimensotildees da Comunicaccedilatildeo em Projetos
Dificuldade com o usuaacuterio
Co
mp
lexi
dad
e d
o P
roje
to
Foco na comunicaccedilatildeo
interna
1Comunicaccedilatildeo
Interna e externapesada
2
Poucacomunicaccedilatildeo eacute
necessaacuteria
3
Foco naComunicaccedilatildeo
externa
4
Baixo Alto
Alto
Fig - Dimensotildees da Comunicaccedilatildeo em Projetos
Dificuldade com o usuaacuterio
Co
mp
lexi
dad
e d
o P
roje
to
57
forma de documentaccedilatildeo das reuniotildees como as mudanccedilas seratildeo registradas entre outras
medidas Tambeacutem faz parte deste plano a definiccedilatildeo de um processo formal que permitiraacute
quando necessaacuterio que o plano seja alterado de forma a identificar como deve ser feita
essa alteraccedilatildeo O plano deve ser assinado por todos os participantes para garantir que o
mesmo foi aprovado entendido e seraacute executado
Quadrante 3 - Pouca comunicaccedilatildeo necessaacuteria ndash O plano de comunicaccedilatildeo eacute necessaacuterio ateacute
mesmo em projetos relativamente simples onde a interaccedilatildeo com os usuaacuterios eacute menor
Ainda que a necessidade comunicaccedilatildeo seja baixa as expectativas dos usuaacuterios devem ser
atingidas
Quadrante 4 - Foco na comunicaccedilatildeo externa ndash Neste tipo de projeto formalizar a
comunicaccedilatildeo eacute essencial O objetivo eacute restringir o contato direto entre o usuaacuterio e a equipe
de projetos evitando a falta de controle nos pedidos de modificaccedilotildees no projeto Para isto o
plano de comunicaccedilatildeo deve ser suficientemente claro e conter o documento de
gerenciamento de mudanccedilas atraveacutes do qual os usuaacuterios poderatildeo solicitar as mudanccedilas
(de escopo) da proposta inicial do projeto Este documento deveraacute ser acessiacutevel aos
stakeholders e controlado pelo gerente de projetos que poderaacute aceitar ou natildeo a solicitaccedilatildeo
Desta forma pode-se formalizar as decisotildees em documentos revisados e aprovados alinhar
as expectativas dos usuaacuterios e principalmente evitar interpretaccedilotildees divergentes oriundas
de discussotildees verbais e natildeo documentadas
Pode-se perceber assim a preocupaccedilatildeo com o fator comunicaccedilatildeo em ambientes de
projeto As accedilotildees de gerecircncia da comunicaccedilatildeo em projeto demandam integraccedilatildeo entre os
participantes do projeto e atitudes comportamentais apropriadas uma vez que os envolvidos
no projeto devem estar preparados para enviar e receber informaccedilotildees que possam ser
entendidas pelo grupo
As informaccedilotildees geradas no projeto satildeo essenciais para a tomada de decisatildeo dos gerentes
Euml com base nas informaccedilotildees coletadas que eles poderatildeo tomar a decisatildeo certa no
58
momento certo e com o menor custo Daiacute a importacircncia deste processo uma vez que a falta
de informaccedilatildeo para tomada de decisatildeo pode levar o projeto ao caos
Dinsmore (1999) enfatiza que ldquoquase tudo que acontece de errado em projetos pode ser
rastreado a algum tipo de falha nas comunicaccedilotildeesrdquo
Percebe-se que a comunicaccedilatildeo eacute um dos instrumentos fundamentais na ligaccedilatildeo e
integraccedilatildeo entre os diversos elementos de um projeto Portanto ela tem importacircncia
estrateacutegica para o sucesso do projeto uma vez que os processos interagem uns com os
outros e tambeacutem com os processos das demais aacutereas de conhecimento
223 Gerecircncia de comunicaccedilotildees em projetos
Gerir a comunicaccedilatildeo no ambiente de projetos faz-se necessaacuterio para gerenciar as
expectativas dos stakeholders no decorrer do ciclo de vida do projeto A comunicaccedilatildeo pode
ocorrer nas diversas direccedilotildees e muitas vezes de maneira imprevisiacutevel
Nesta seccedilatildeo seraacute destacado o modelo de gerecircncia de comunicaccedilotildees proposto pelo PMI e
um modelo praacutetico da gerencia de comunicaccedilatildeo em um projeto dentro da organizaccedilatildeo
A figura 15 fornece uma visatildeo geral proposta pelo PMI dos processos principais da gerecircncia
da comunicaccedilatildeo em projetos
59
Figura 15 Gerecircncia de Comunicaccedilotildees do Projeto (PMBoK 2000 p 104)
Estes processos interagem uns com os outros e tambeacutem com os processos das demais
aacutereas de conhecimento (descritos na seccedilatildeo 2131) Cada processo pode envolver o
esforccedilo de um ou mais indiviacuteduos ou grupos de indiviacuteduos dependendo das necessidades
do projeto Cada processo geralmente ocorre pelo menos uma vez em cada fase do projeto
e eacute composto por trecircs tipos de itens item de entrada item de Ferramentas e Teacutecnicas e
item de saiacuteda Sendo assim o produto gerado (saiacuteda) de cada etapa de planejamento das
comunicaccedilotildees serve de ldquoentradardquo para a etapa seguinte
Conforme apresentado no PMI (2000) seraacute feita uma breve descriccedilatildeo de cada um dos
blocos de atividades comentando-se suas respectivas ldquoentradasrdquo ldquoferramentas e teacutecnicasrdquo
e ldquosaiacutedasrdquo e sua atuaccedilatildeo em uma determinada etapa de um projeto
Gerecircncia das Comunicaccedilotildees
Planejamento das
Comunicaccedilotildees
1) Entradas- Requisitos de Comunicaccedilotildees
-- Restriccedilotildees
- Premissas 2) Ferramentas e Teacutecnicas
- Anaacutelise das partes envolvidas (Stakeholders)
3) Saiacutedas
- Plano de gerecircncia de comunicaccedilotildees
Planejamento das
Comunicaccedilotildees
1) Entradas
-
-- Premissas
- Anaacutelise das partes envolvidas (
-
Distribuiccedilatildeo das
Informaccedilotildees
1) Entradas-
Requisitos do trabalho
-
Plano de gerecircncia de
Comunicaccedilotildees
-
Plano do projeto
2) Ferramentas e Teacutecnicas
-
Habilidades de comunicaccedilatildeo
Sistema de recuperaccedilatildeo de
informaccedilotildees-
Sistema de distribuiccedilatildeo de
informaccedilotildees3) Saiacutedas
-
Registros do projeto
Distribuiccedilatildeo das
Informaccedilotildees
1) Entradas
-
-
-
-
-
-
Relatos de
Desempenho
1) Entradas
-- Resultados do trabalho
- Outros registros do projeto
2) Ferramentas e Teacutecnicas
- Revisotildees de Desempenho
- Anaacutelise de variaccedilatildeo
- Anaacutelise de tendecircncia
- Anaacutelise do valor do trabalho
Realizado (
(earned value)
- Ferramentas e teacutecnicas para
Distribuiccedilatildeo da informaccedilatildeo
3) Saiacutedas
- Registros de desempenho
- Requisiccedilotildees de mudanccedilas
Relatoacuterios de
Desempenho
---
----
-
--
Encerramento
Administrativo
1) Entradas
-
Documentos de mediccedilatildeo do
desempenho
-
Documentaccedilatildeo do produto doprojeto
-
Outros registros do projeto
2) Ferramentas e Teacutecnicas
-
Ferramentas e teacutecnicas de
Relato de desempenho
3) Saiacutedas
-
Acervo do projeto
-
Aceitaccedilatildeo Formal
-
Liccedilotildees aprendidas
Encerramento
Administrativo
-
-
-
-
-
-
-
Tecnologia de Comunicaccedilotildees
Plano do projeto
Planejamento da
Comunicaccedilatildeo
60
2231 Bloco de atividades de planejamento da
comunicaccedilatildeo
O planejamento das comunicaccedilotildees eacute um documento formal que tem por objetivo determinar
os procedimentos que seratildeo utilizados para tratar as informaccedilotildees e comunicaccedilotildees
necessaacuterias aos interessados (stakeholders) identificando quem necessita de qual
informaccedilatildeo quando necessitaratildeo dela e como isso seraacute fornecido para eles Conforme o
PMI (2000) o desafio do Plano de Comunicaccedilatildeo estaacute em viabilizar a comunicaccedilatildeo a troca
de informaccedilatildeo uma vez que as necessidades das informaccedilotildees e os meacutetodos de distribuiccedilatildeo
variam amplamente Desta forma identificar as informaccedilotildees relevantes e os respectivos
interessados na mesma bem como determinar a melhor forma para atender a essas
necessidades eacute um fator de extrema relevacircncia para o sucesso do projeto
Um projeto engloba nove aacutereas de conhecimento conforme vimos anteriormente na seccedilatildeo
2131 Analisando cada uma das aacutereas de conhecimento de um projeto eacute possiacutevel
identificar algum tipo de accedilatildeo de comunicaccedilatildeo em cada uma dessas aacutereas Por exemplo ao
planejar o escopo do projeto o gerente necessita de informaccedilotildees sobre o projeto Uma vez
autorizado o iniacutecio do projeto o gerente de projeto tem acesso agraves informaccedilotildees do produto
que seraacute desenvolvido os objetivos do negoacutecio premissas e restriccedilotildees do projeto A partir
deste momento tudo envolve comunicaccedilatildeo Eacute necessaacuterio ter acesso a informaccedilotildees
detalhadas de quando o projeto deve iniciar a previsatildeo de custo o produto final a ser
gerado os recursos envolvidos e disponiacuteveis dentre outros Havendo uma informaccedilatildeo
errada ou cuja ldquolinguagemrdquo natildeo seja claramente entendida o projeto pode vir a fracassar
Apesar de muitas vezes negligenciado o planejamento da comunicaccedilatildeo eacute uma etapa criacutetica
para o sucesso do projeto uma vez que estaacute presente em todas as aacutereas
Ao efetuar um planejamento de escopo prazo custos qualidade recursos humanos risco
integraccedilatildeo ou suprimentos as pessoas estaratildeo sempre se comunicando solicitando ou
recebendo informaccedilotildees informando e sendo informadas sobre algo Ao buscar e receber
informaccedilotildees a comunicaccedilatildeo estaraacute fluindo pois existe um emissor um receptor e uma
61
mensagem que poderaacute ser clara ou natildeo dependendo da forma com que a mensagem estaacute
sendo enviada ou recebida ou da forma como estaacute sendo utilizada a documentaccedilatildeo prevista
no projeto
Ao planejar a comunicaccedilatildeo de um projeto conforme o PMI (2000) deve-se levar em
consideraccedilatildeo a estrutura organizacional em que o projeto estaacute inserido uma vez que esta
influenciaraacute os requisitos da comunicaccedilatildeo
Conforme metodologia proposta pelo PMI (2000) Figura 16 para planejar a comunicaccedilatildeo
faz-se necessaacuterio determinar
Entradas
Requisitos de comunicaccedilotildees
Tecnologia de comunicaccedilotildees
Restriccedilotildees
Premissas
Ferramentas e Teacutecnicas
Anaacutelise das partes envolvidas (stakeholders)
Saiacutedas
Plano de gerencia de comunicaccedilotildees
Figura 16 modelo para o bloco de atividades de planejamento das comunicaccedilotildees (PMI 2000 p 105)
1 Entradas
a) Definir os requisitos de comunicaccedilatildeo identificar os requisitos de informaccedilotildees dos
interessados do projeto levando em consideraccedilatildeo a relevacircncia ou natildeo da informaccedilatildeo
Correspondem ao ldquotipo e formato da informaccedilatildeo requerida com uma anaacutelise do valor
daquela informaccedilatildeo ldquo (PMI 2000 p 105) Os requisitos de informaccedilatildeo satildeo determinados a
partir de relaccedilotildees de responsabilidade entre a empresa gerenciadora do projeto e os
interessados logiacutestica isto eacute do tamanho do time e da sua localizaccedilatildeo necessidades de
informaccedilatildeo externa (por exemplo comunicaccedilatildeo com fornecedores cliente etc)
b) Definir a tecnologia de comunicaccedilotildees identificar a forma mais eficiente de troca de
informaccedilotildees entre a equipe de projetos podendo variar ldquode breves conversas e reuniotildees
extensas e de simples documentos escritos ao acesso a cronograma e base de dados
disponiacuteveis e imediatamente lsquoon-linersquordquo (PMI 2000 p 105) Assim sendo nem toda
62
informaccedilatildeo pode ou precisa ser transformada e armazenada em forma de documento Cabe
ao processo de planejamento da comunicaccedilatildeo definir qual a informaccedilatildeo que seraacute tratada de
forma sistematizada e qual seraacute mantida informalmente
A tecnologia eacute um aliado neste processo oferecendo a infra-estrutura necessaacuteria Poreacutem ela
pode afetar o desempenho do projeto caso natildeo sejam considerados e avaliados aspectos
como
Disponibilidade da informaccedilatildeo verificar se o sucesso do projeto depende de
informaccedilotildees atualizadas e disponiacuteveis em tempo real ou se os relatoacuterios perioacutedicos
atendem agraves necessidades
Tecnologia disponiacutevel identificar se o ambiente tecnoloacutegico da empresa atende agraves
necessidades de comunicaccedilatildeo do projeto
Equipe de projetos versus Tecnologia verificar se a equipe estaacute apta a utilizar os
sistemas de comunicaccedilatildeo disponiacuteveis ou se devem ser oferecidos treinamentos
Duraccedilatildeo do projeto versus Tecnologia verificar se a tecnologia a ser utilizada no
projeto atende agraves necessidades durante o ciclo de vida do projeto ou se deve ser
adotada uma tecnologia mais nova
c) Relacionar as restriccedilotildees Satildeo os fatores restritivos do projeto que limitam o poder de
atuaccedilatildeo da equipe de projetos e podem afetar o tratamento dado agrave comunicaccedilatildeo
d) Relacionar as premissas Satildeo suposiccedilotildees feitas e que passam a ser tratada como fato
real e verdadeiro o que envolve um certo grau de incerteza
2 Ferramentas e Teacutecnicas
a) Anaacutelises das partes interessadas (Stakeholders) Eacute feita uma anaacutelise da necessidade
de informaccedilatildeo dos diversos stakeholders no intuito de desenvolver uma visatildeo metodoloacutegica
para poder atender as diversas partes interessadas O objetivo da anaacutelise eacute prevenir e
compreender o todo para definir a tecnologia adequada ao projeto evitando o desperdiacutecio
de recursos com informaccedilotildees desnecessaacuterias ou tecnologias natildeo apropriadasrdquo (PMI 2000
p 106)
63
3 Saiacutedas para o planejamento das comunicaccedilotildees
a) Plano de gerecircncia de comunicaccedilotildees Como produto final (saiacuteda) do processo de
planejamento da comunicaccedilatildeo eacute gerado o Plano de Gerenciamento da Comunicaccedilatildeo que
define os documentos que seratildeo produzidos e para cada uma das informaccedilotildees destes
documentos qual o seu formato niacutevel de detalhe convenccedilotildees e definiccedilotildees usadas e os
meacutetodos frequumlecircncia e meio de coleta produccedilatildeo arquivamento e distribuiccedilatildeo O destino e a
frequumlecircncia da distribuiccedilatildeo de cada documento deve ser compatiacutevel com as
responsabilidades de cada um dos membros da equipe do projeto O Plano de
Gerenciamento da Comunicaccedilatildeo tambeacutem deve conter a especificaccedilatildeo de como o proacuteprio
plano deve ser atualizado no decorrer do projeto
O Plano de Gerenciamento das Comunicaccedilotildees conteacutem
Detalhamento dos meacutetodos que seratildeo utilizados para reunir e armazenar as
informaccedilotildees geradas no projeto bem como as accedilotildees (procedimentos) para a coleta
e a disseminaccedilatildeo das atualizaccedilotildees e correccedilotildees no material anteriormente distribuiacutedo
Detalhamento da distribuiccedilatildeo contendo a descriccedilatildeo da informaccedilatildeo a ser distribuiacuteda
(formato conteuacutedo niacutevel de detalhamento e as convenccedilotildeesdefiniccedilotildees a serem
utilizadas) quais informaccedilotildees seratildeo distribuiacutedas (relatoacuterios de situaccedilatildeo dados
cronograma documentaccedilotildees teacutecnicas etc) e a forma como seratildeo distribuiacutedas
(relatoacuterios em papel comunicaccedilatildeo oral miacutedia eletrocircnica e outros)
Cronogramas contendo cada tipo de comunicaccedilatildeo e quando ela seraacute gerada
Definiccedilatildeo do perfil de acesso das informaccedilotildees e
O meacutetodo de controle a ser utilizado para coordenar atualizaccedilatildeo de melhorias no
plano de gerecircncia de comunicaccedilotildees durante o desenvolvimento do projeto
O Plano de Gerenciamento das Comunicaccedilotildees pode ser formal ou informal muito detalhado
ou bastante amplo dependendo das necessidades do projeto Eacute um elemento componente
do plano geral do projeto
64
Em quase todos os projetos a maior parte do planejamento da comunicaccedilatildeo eacute feita nas
fases iniciais do projeto Entretanto os resultados deste processo devem ser revistos
regularmente durante o projeto e revisados se necessaacuterio para garantir aplicabilidade
contiacutenua
O objetivo do plano de comunicaccedilatildeo em um projeto eacute promover a integraccedilatildeo dos envolvidos
(stakeholders) no projeto em quaisquer niacuteveis evitando a propagaccedilatildeo de ideacuteias e conceitos
equivocados a respeito das atividades e dos resultados do projeto bem como firmar a
periodicidade em que um documento seraacute enviado e recebido Se o plano estimular o
envolvimento e a participaccedilatildeo dos interessados sua eficiecircncia seraacute cada vez melhor
Um projeto de comunicaccedilatildeo segundo KERZNER (2002) inclui a difusatildeo de informaccedilotildees
sobre as decisotildees tomadas trabalhos autorizados negociaccedilotildees e relatoacuterios sobre projetos
2232 Bloco de atividades de distribuiccedilatildeo da
informaccedilatildeo
As atividades de distribuiccedilatildeo das informaccedilotildees tecircm por objetivo disponibilizar as informaccedilotildees
necessaacuterias para os interessados no projeto (stakeholders) de forma sistemaacutetica e
conveniente Isto inclui implementar um Plano de Gerenciamento das Comunicaccedilotildees bem
como responder aos registros natildeo esperados de informaccedilotildees
O desafio da distribuiccedilatildeo da informaccedilatildeo eacute ldquodisponibilizar as informaccedilotildees necessaacuterias para os
interessados do projeto de forma convenienterdquo (PMI 2000 p 106) Isto significa executar o
Plano de Gerenciamento das Comunicaccedilotildees e ainda atender agraves expectativas das pessoas
respondendo aos pedidos natildeo esperados de informaccedilotildees
A informaccedilatildeo distribuiacuteda pode estar ou natildeo no formato de documentos Desta forma este
processo utiliza-se dos seguintes elementos
65
Entradas
Resultados do trabalho
Plano de gerecircncia de comunicaccedilotildees
Plano do projeto
Ferramentas e Teacutecnicas
Habilidades de
comunicaccedilotildees
Sistemas de recuperaccedilatildeo de informaccedilatildeo
Sistemas de distribuiccedilatildeo da informaccedilatildeo
Saiacutedas
Registros do projeto
Figura 17 modelo para o bloco de atividades de planejamento das comunicaccedilotildees (PMI 2000 p 106)
1 Entradas
a) Resultados do trabalho Satildeo as saiacutedas resultantes das atividades desempenhadas no
projeto
b) Plano de Gerenciamento das Comunicaccedilotildees Eacute o resultado final do trabalho realizado
na etapa de planejamento das comunicaccedilotildees (descrito na seccedilatildeo acima)
c) Plano do projeto O Plano do Projeto eacute um documento gerado no processo de iniciaccedilatildeo
do projeto Ele eacute composto pelos diversos planos gerados pelas nove aacutereas de
conhecimento do projeto Assim o plano de gerenciamento das comunicaccedilotildees faz parte do
plano do projeto Este documento aacute aprovado formalmente utilizado para gerenciar e
controlar a execuccedilatildeo do projeto Sua distribuiccedilatildeo deve ser feita de acordo com o que foi
definido no Plano de Gerenciamento das Comunicaccedilotildees
O Plano do Projeto eacute um documento ou uma coleccedilatildeo de documentos para o qual satildeo
esperadas mudanccedilas na medida em que mais informaccedilotildees se tornam disponiacuteveis no
decorrer no projeto Os documentos gerados no Plano do Projeto devem ser devidamente
distribuiacutedos aos stakeholders Dentre os documentos gerados destaca-se a definiccedilatildeo do
escopo4 que acompanharaacute toda a evoluccedilatildeo do projeto Este conteacutem todo o objetivo do
projeto (o que vai ser entregue ao cliente e principalmente o que natildeo vai ser entregue) as
premissas e restriccedilotildees dentre outros itens Tem como objetivo alinhar as expectativas entre
4 Documento de escopo eacute um documento formal gerado no iniacutecio do projeto e conteacutem as especificaccedilotildees caracteriacutesticas e funccedilotildees dos principais produtosserviccedilos a serem entregues Fornece uma base documental e tem como objetivo estabelecer um entendimento uacutenico sobre o escopo do projeto entre os stakeholders
66
a equipe de projetos e os clientes reduzir o ruiacutedo da comunicaccedilatildeo e permitir gerenciar as
mudanccedilas do escopo
2 Ferramentas e Teacutecnicas
a) Habilidades de Comunicaccedilatildeo fazer com que a informaccedilatildeo seja clara natildeo ambiacutegua e
completa na qual o emissor eacute responsaacutevel por enviar a mensagem de forma que o receptor
seja capaz de entendecirc-la e interpretaacute-la corretamente evitando os ruiacutedos da comunicaccedilatildeo
A comunicaccedilatildeo em projetos pode se dar de forma escrita e oral ouvida e falada interna ao
ambiente do projeto externa atingindo clientes fornecedores imprensa etc formal atraveacutes
de documentos (relatoacuterios atas etc) e informal (conversas) vertical (vinda do mais alto ao
mais baixo niacutevel da organizaccedilatildeo e vice-versa) e horizontal (entre pessoas do mesmo niacutevel
hieraacuterquico)
b) Sistemas de recuperaccedilatildeo da informaccedilatildeo meacutetodos para o compartilhamento das
informaccedilotildees entre os membros da equipe podendo variar de meacutetodos manuais agrave digitais
tais como banco de dados software de gerenciamento de projetos gerenciamento
eletrocircnico de documentos arquivos teacutecnicos e outros
c) Sistemas de distribuiccedilatildeo da informaccedilatildeo eacute um sistema que dissemina a informaccedilatildeo
entre a equipe tambeacutem atraveacutes de meacutetodos manuais ou digitais Como exemplo tecircm-se
reuniatildeo de projetos e-mails tele-conferecircncia documentos impressos fax banco de dados
e outros
3 Saiacutedas
a) Registros do Projeto O produto final do processo de distribuiccedilatildeo da informaccedilatildeo satildeo os
documentos gerados para os demandantes da informaccedilatildeo incluindo correspondecircncias
circulares relatoacuterios arquivos digitais apresentaccedilotildees e outros documentos que compotildeem o
projeto Eacute fundamental que essas informaccedilotildees sejam na medida do possiacutevel mantidas de
modo organizado Os membros da equipe do projeto podem frequumlentemente manter
registros pessoais na agenda do projeto
67
Para gerenciar o volume de informaccedilotildees geradas em um projeto eacute essencial mantecirc-las de
forma organizada caso contraacuterio agraves informaccedilotildees estaratildeo apenas armazenadas sendo difiacutecil
recuperaacute-las Deve-se tambeacutem evitar incertezas com relaccedilatildeo agrave atualizaccedilatildeo aos documentos
Neste contexto a tecnologia apresenta muitos recursos para facilitar a comunicaccedilatildeo entre
os membros de uma equipe de projetos O auxiacutelio da tecnologia da informaccedilatildeo deve ser
levado em consideraccedilatildeo no momento de pocircr em praacutetica a distribuiccedilatildeo da informaccedilatildeo no
projeto Uma vez analisada a necessidade de uma ferramenta e existir disponibilidade no
mercado de ferramentas de recuperaccedilatildeo e distribuiccedilatildeo como os softwares de gerenciamento
de cronogramas aplicaccedilotildees na internetintranet Eletrocircnica Document Management Systems
(EDMS) Workflow e outras Deve-se selecionar a tecnologia adequada ao projeto
2233 Bloco de atividades de relatoacuterios de
desempenho
O relatoacuterio de desempenho deve conter informaccedilotildees de desempenho do projeto de modo a
abastecer os interessados com informaccedilotildees sobre como os recursos estatildeo sendo usados na
consecuccedilatildeo dos objetivos do projeto Fazem parte deste processo relatoacuterios de ldquostatusrdquo do
projeto relatoacuterios de acompanhamento de desempenho e relatoacuterios de previsotildees quanto agrave
situaccedilatildeo e ao progresso do projeto
Os relatoacuterios de desempenho geralmente fornecem informaccedilotildees do escopo custo
cronograma qualidade risco e aquisiccedilotildees
Este item eacute de fundamental importacircncia para o estudo pois eacute onde seratildeo definidos os
relatoacuterios que circularatildeo para as partes envolvidas ou stakeholders
Para gerar os relatoacuterios eacute necessaacuterio ter disponiacutevel o Plano do Projeto e demais documentos
gerados no decorrer do processo
Os processos de geraccedilatildeo de relatoacuterios de desempenho estaacute esquematizado a seguir
68
Entradas
Plano do projeto
Resultados do trabalho
Outros Registros do Projeto
Ferramentas e Teacutecnicas
Revisotildees de desempenho
Anaacutelise de variaccedilatildeo
Anaacutelise de tendecircncia
Anaacutelise do valor do trabalho realizado (Earned Value Analysis)
Ferramentas e teacutecnicas para distribuiccedilatildeo da informaccedilatildeo
Saiacutedas
Registros de desempenho
Requisiccedilotildees das mudanccedilas
Figura 18 modelo para o bloco de atividades de planejamento das comunicaccedilotildees (PMI 2000 p 107)
1 Entradas
a) Plano do Projeto Descrito acima no seccedilatildeo 2232 item 1C
b) Resultados do trabalho e Outros registros do projeto Para cada etapa de trabalho
concluiacuteda eacute feito o acompanhamento do projeto contendo os resultados dos trabalhos Nele
satildeo identificados os produtos ou subprodutos que foram completados ou parcialmente
concluiacutedos quais custos estatildeo sendo incorridos ou comprometidos etc Com base nos
relatoacuterios gerados pode-se acompanhar o projeto e quando o mesmo estiver em execuccedilatildeo
seraacute possiacutevel analisar os objetivos planejados versus objetivos realizados
Os documentos correspondem as saiacutedas da execuccedilatildeo do plano do projeto Os resultados do
trabalho devem ser reportados dentro de uma estrutura fornecida pelo plano de gerecircncia de
comunicaccedilotildees A precisatildeo e a uniformidade das informaccedilotildees dos resultados do trabalho satildeo
essenciais para a utilidade dos relatos de desempenho
Os registros do projeto os resultados do trabalho e outros documentos do projeto
frequumlentemente contecircm informaccedilotildees pertinentes ao contexto que devem ser consideradas
quando da avaliaccedilatildeo do desempenho do projeto
69
2 Ferramentas e Teacutecnicas
a) Revisotildees de desempenho Satildeo reuniotildees feitas no intuito de avaliar a situaccedilatildeo ou
progresso do projeto As revisotildees do desempenho em geral satildeo utilizadas em conjunto
com outras teacutecnicas descritas abaixo
b) Anaacutelise da variaccedilatildeo Compara os resultados reais do projeto com os resultados
planejados ou esperados Em geral eacute dada maior ecircnfase nas variaccedilotildees no custo e no
cronograma
c) Anaacutelises de tendecircncia A anaacutelise eacute feita comparando-se os resultados do projeto ao
longo do tempo para determinar tendecircncias de melhoria ou de piora do desempenho
d) Anaacutelises do valor do trabalho realizado Meacutetodo frequumlentemente utilizado na mediccedilatildeo
do desempenho onde mediccedilotildees de escopo custo e cronograma satildeo realizados para
auxiliar a equipe de gerecircncia do projeto na avaliaccedilatildeo do desempenho do projeto O valor do
trabalho realizado envolve caacutelculos de orccedilamento custo real e valor do trabalho realizado
3 Saiacutedas
a) Relatoacuterios de desempenho Correspondem aos registros dos resultados das anaacutelises
realizadas que satildeo disponibilizadas no niacutevel de detalhe requerido pelos vaacuterios interessados
conforme documentado no Plano de Gerecircncia da Comunicaccedilatildeo Os formatos comuns para
os relatoacuterios de desempenho incluem graacuteficos de barras curva S histogramas e tabelas
b) Requisiccedilotildees de mudanccedilas As anaacutelises frequumlentemente geram necessidade de
mudanccedilas em alguns aspectos do projeto Toda requisiccedilatildeo de mudanccedila precisa ser
registrada e documentada independente de ser aceita ou natildeo
2234 Bloco de atividades de encerramento
administrativo
Conforme o conceito de projeto que eacute uma atividade que tem iniacutecio meio e fim conclui-se
que todo projeto tem um fechamento administrativo e no acircmbito da comunicaccedilatildeo esse
encerramento consiste em ldquoverificar e documentar os resultados do projeto e formalizar a
aceitaccedilatildeo de seus produtos pelo patrocinador cliente ou consumidorrdquo (PMI 2000 p 109)
70
Esta accedilatildeo engloba a coleta dos registros do projeto a anaacutelise do sucesso e efetividade do
projeto e o arquivamento dessas informaccedilotildees para uso futuro
Todo projeto (ou fase) apoacutes de alcanccedilar seus objetivos ou vir a terminar por outras razotildees
requer uma etapa de encerramento Este consiste na verificaccedilatildeo e documentaccedilatildeo dos
resultados do projeto e da formalizaccedilatildeo a aceitaccedilatildeo do produto do projeto pelos ldquosponsorsrdquo
clientes etc Isto engloba a coleta dos registros do projeto para atestando sua veracidade e
refletindo nas especificaccedilotildees finais a anaacutelise da efetividade e o atendimento (ou natildeo) dos
requisitos do projeto e o arquivamento dessas informaccedilotildees para uso futuro
Para concluir este processo deve-se ter os documentos de mediccedilatildeo de desempenho e a
documentaccedilatildeo do produto do projeto e outros documentos denominados ldquoregistros do
projetordquo As ferramentas satildeo as mesmas do processo de relatoacuterio de desempenho e as
saiacutedas produzidas satildeo os arquivos do projeto (expliacutecito) os documentos de aceitaccedilatildeo formal
e as liccedilotildees aprendidas (taacutecito)
O iniacutecio das atividades do encerramento administrativo natildeo devem ser aguardar a conclusatildeo
do projeto Cada fase do projeto deve ser devidamente encerrada para assegurar que as
informaccedilotildees geradas natildeo sejam perdidas
Entradas
Documentos de mediccedilatildeo do desempenho
Documentaccedilatildeo do produto do projeto
Outros Registros do Projeto
Ferramentas e Teacutecnicas
Ferramentas e teacutecnicas de relato de desempenho
Saiacutedas
Acervo do Projeto
Aceitaccedilatildeo Formal
Liccedilotildees Aprendidas
Figura 19 modelo para o bloco de atividades de planejamento das comunicaccedilotildees (PMI 2000 p 109)
71
1 Entradas
a) Documentaccedilatildeo da mediccedilatildeo do desempenho Todo o material produzido (registros e
anaacutelise de desempenho) no projeto deve ser disponibilizado para revisotildees durante o
encerramento administrativo
b) Documentaccedilatildeo do produto do projeto Todos os documentos gerados para descrever
o produto gerado pelo projeto (planos especificaccedilotildees documentaccedilatildeo teacutecnica plantas
arquivos eletrocircnicos etc) devem tambeacutem estar disponiacuteveis para revisotildees durante o
encerramento administrativo
c) Outros registros do projeto Todos os documentos produzidos durante o projeto e que
natildeo foram mencionados nos itens acima devem estar disponiacuteveis para revisotildees durante o
encerramento administrativo
2 Ferramentas e Teacutecnicas
a) Ferramentas e Teacutecnicas de relato de desempenho Idem seccedilatildeo 2233 item 2
Ferramentas e Teacutecnicas
3 Saiacutedas
a) Acervo do projeto Contempla todos os registros do projeto indexados que seratildeo
preparados para arquivamento Os sistemasbancos de dados do projeto devem ser
atualizados
b) Aceitaccedilatildeo formal A documentaccedilatildeo de aceite do produto do projeto (ou fase) deve ser
preparada e distribuiacuteda
c) Liccedilotildees aprendidas Geraccedilatildeo do conhecimento do projeto contecircm as anaacutelises feitas e
principalmente as razotildees que as decisotildees foram tomadas objetivando criar o aprendizado
organizacional Toda a experiecircncia vivida no projeto (acompanhamento planejado versus
realizado fatos inesperados ocorridos no projeto soluccedilotildees encontradas para diversos
problemas dentre outros) deve ser documentada integrando um banco de dados histoacuterico
(acervo) que serviraacute tanto para o projeto em andamento como os demais projetos da
organizaccedilatildeo executora estimulando a troca de experiecircncias entre projetos
72
Conforme o modelo de gerecircncia de comunicaccedilotildees proposto pelo PMI percebe-se que a
metodologia restringe o conceito de comunicaccedilatildeo tratando-a apenas como fluxo de
informaccedilotildees em um projeto eliminando um conjunto de sentidos sobre a comunicaccedilatildeo
3 METODOLOGIA
O presente trabalho estaacute do ponto de vista metodoloacutegico composto por duas etapas
levantamento e revisatildeo de material bibliograacutefico e estudo de caso em uma empresa de
Tecnologia da Informaccedilatildeo que trabalha orientada para projetos a fim de responder ao
problema de pesquisa
A gerecircncia da comunicaccedilatildeo em projetos possui caracteriacutesticas que sugerem oportunidades
no uso das tecnologias nas Habilidades pessoais e na estrutura organizacional
disponibilizada o que exige uma pesquisa aprofundada e observaccedilatildeo do seu contexto para
compreender a relevacircncia do fator comunicaccedilatildeo no sucesso de um projeto
31 Definiccedilatildeo da Abordagem de Pesquisa
A definiccedilatildeo da abordagem de pesquisa eacute fundamental agrave legitimidade da mesma cabendo
considerar a adequaccedilatildeo aos conceitos revisados a adequaccedilatildeo aos objetivos da pesquisa a
validade e a confiabilidade
Optou-se neste trabalho pela abordagem do estudo de caso Segundo BENBASAT (1987)
o estudo de caso eacute uma teacutecnica especialmente indicada para a pesquisa em sistemas de
informaccedilatildeo pois permite ao pesquisador estudar os fluxos de informaccedilotildees em um contexto
natural conhecer o estado da arte e gerar teorias a partir da praacutetica
Por meio do estudo de caso eacute possiacutevel aprofundar em detalhes o procedimento de coleta
de dados pois haacute maior proximidade entre o pesquisador e a instituiccedilatildeo que seraacute estudada
bem como haacute maior flexibilidade de accedilatildeo sobre o curso da pesquisa
A presente pesquisa tem natureza eminentemente qualitativa De acordo com BRYMAN
(1989) a abordagem qualitativa tem as seguintes caracteriacutesticas
73
a) Proporciona ao pesquisador maior proximidade das circunstacircncias peculiares agrave
instituiccedilatildeo possibilitando um aprofundamento no contexto da organizaccedilatildeo
(abordagem perceptiva)
b) Possibilita menor rigidez na estruturaccedilatildeo da pesquisa conferindo agrave mesma maior
flexibilidade quanto ao redirecionamento dos eventos (caraacuteter exploratoacuterio)
c) Promove o sequumlenciamento dos eventos ao longo da pesquisa
d) Proporciona a utilizaccedilatildeo de mais de uma fonte de dados dentro do universo
restrito de pesquisa
A autora deste estudo considera que a abordagem qualitativa eacute apropriada ao escopo da
sua pesquisa por envolver processos de comunicaccedilatildeo e gestatildeo em uma mesma
organizaccedilatildeo os quais satildeo fortemente dependentes de fatores individuais e subjetivos
32 Elementos Analisados
A empresa selecionada solicitou sigilo na pesquisa sendo tratada neste estudo com o
nome fictiacutecio de ldquoGERCOMrdquo A escolha se deu pelo fato da ldquoGERCOMrdquo ser uma empresa de
tecnologia de ponta e atuar como fornecedora de sistemas de informaccedilotildees para diversas
empresas de grande porte em setores distintos como telecomunicaccedilotildees governo induacutestrias
e outros Trata-se de uma empresa genuinamente baiana e que hoje tem destaque no
cenaacuterio nacional
Seratildeo analisados trecircs projetos de sistemas de informaccedilatildeo fornecidos pela ldquoGERCOMrdquo para
empresas de ramos diferentes a saber telefonia moacutevel governo e induacutestria
Por ser uma empresa com tradiccedilatildeo no fornecimento de sistemas de informaccedilatildeo possui uma
estrutura de tecnologia da informaccedilatildeo bem montada oferecendo a possibilidade de uma
coleta satisfatoacuteria de dados Aleacutem disso a empresa em questatildeo estaacute em processo de
implementaccedilatildeo da metodologia proposta pelo PMI de modo que seus processos estrutura
organizacional e as habilidades de seus funcionaacuterios estatildeo sendo ajustados para alinhar-se
com as melhores praacuteticas de gerenciamento de projetos
74
Tratando-se de uma pesquisa qualitativa foram feitas entrevistas com um universo
especiacutefico de respondentes As entrevistas foram realizadas apoacutes o recebimento dos
questionaacuterios uma vez que os respondentes jaacute estariam familiarizados com as perguntas e
neste momento foi feito o aprofundamento das respostas esclarecimentos de algumas
duacutevidas alinhamentos de conceitos e observaccedilotildees de questotildees que natildeo foram abordadas
no questionaacuterio
33 Variaacuteveis Aferidas
Com base na pesquisa pretendeu-se confrontar as informaccedilotildees e dados coletados e sua
real aplicaccedilatildeo conforme o modelo proposto pelo PMI Para isso as variaacuteveis foram
agrupadas conforme as etapas do processo de comunicaccedilatildeo planejamento distribuiccedilatildeo
relatoacuterios de desempenho e encerramento administrativo Para cada etapa foi investigado o
uso das praacuteticas de gerenciamento da comunicaccedilatildeo buscando verificar o grau de aderecircncia
com a metodologia PMI bem como os impactos causados no desenvolvimento dos projetos
Para tal foram avaliadas as seguintes variaacuteveis
a) Planejamento nesta etapa buscou-se verificar a existecircncia ou natildeo de um
plano de comunicaccedilatildeo formal e sua efetiva utilizaccedilatildeo as dificuldades
encontradas na elaboraccedilatildeo desta etapa e as definiccedilotildees relativas a quem
(ldquostakeholderrdquo) necessita de quais informaccedilotildees com que frequumlecircncia e atraveacutes
qual meio de comunicaccedilatildeo
As questotildees que abordadas nesta etapa foram
Como satildeo identificadas os requisitos de comunicaccedilatildeo das informaccedilotildees
para os ldquostakeholdersrdquo do projeto
Na fase de planejamento eacute formalizado um plano de comunicaccedilatildeo com
definiccedilotildees de ldquoquemrdquo precisa de ldquoqualrdquo informaccedilatildeo ldquoquandordquo ldquocomordquo e
ldquoonderdquo
Qual(is) a(s) tecnologia(s) de comunicaccedilotildees utilizadas para viabilizar a
troca de informaccedilotildees entre a equipe de projetos
75
Existe algum fator restritivo que afete a comunicaccedilatildeo no ambiente de
projetos
A cada projeto iniciado eacute gerado um plano de comunicaccedilotildees
Os processos de planejamento da comunicaccedilatildeo satildeo executados conforme
definido no PMBoK Guide
Qual o niacutevel de detalhamento do plano em termos de definiccedilatildeo dos
documentos a serem produzidos formato frequecircncia distribuiccedilatildeo
produccedilatildeo arquivamento recuperaccedilatildeo cronograma perfil de acesso e
meacutetodos de controle
Quais as maiores dificuldades encontradas no processo de planejamento
do gerenciamento da comunicaccedilatildeo
b) Distribuiccedilatildeo durante esta fase acontece a validaccedilatildeo da utilizaccedilatildeo de meacutetodos
de coleta armazenamento distribuiccedilatildeo e recuperaccedilatildeo da informaccedilatildeo Desta
forma buscou-se examinar a qualidade a acessibilidade os obstaacuteculos a
utilizaccedilatildeo pelos membros da equipe o excesso ou falta da informaccedilatildeo e o
impacto destas na execuccedilatildeo do projeto Para os projetos que tem plano de
comunicaccedilatildeo seraacute aferido o planejado ldquoversusrdquo o realizado
As questotildees que abordadas nesta etapa foram
As informaccedilotildees satildeo distribuiacutedas de forma sistemaacutetica e conveniente
O plano do projeto e os demais registros satildeo atualizados e distribuiacutedos
conforme estabelecido no plano de comunicaccedilatildeo
As informaccedilotildees distribuiacutedas atendem os requisitos de acessabilidade
disponibilidade clareza e precisatildeo conveniecircncia confiabilidade e
flexibilidade
Dentre os meios utilizados para transmitir as informaccedilotildees qual(is) o mais
utilizado
Quais os meacutetodos utilizados para compartilhar a informaccedilatildeo
76
Eacute utilizado algum software que auxilie a distribuiccedilatildeo e recuperaccedilatildeo da
informaccedilatildeo
As informaccedilotildees disponibilizadas foram suficientes para a tomada de
decisatildeo e realizaccedilatildeo do seu trabalho Em caso negativo qual o impacto
gerado pela indisponibilidade da mesma
Identifique fatores que dificultam a distribuiccedilatildeo da informaccedilatildeo
Quem eacute responsaacutevel pela distribuiccedilatildeo da informaccedilatildeo
Quando vocecirc gera uma nova informaccedilatildeo qual o seu grau de envolvimento
em distribuiacute-la
Qual a maior dificuldade enfrentada para efetivar a comunicaccedilatildeo das
informaccedilotildees no projeto
A distribuiccedilatildeo da informaccedilatildeo vem acontecendo conforme o planejado
c) Relatoacuterios de Desempenho esta fase avalia a existecircncia de controles e
anaacutelises de desempenho dos projetos em estudo Para tal foram identificados
os relatoacuterios de desempenho gerados no projeto as informaccedilotildees que conteacutem
a sua frequumlecircncia de atualizaccedilatildeo e a efetividade do meio de comunicaccedilatildeo
utilizado
As questotildees que abordadas nesta etapa foram
Quais as informaccedilotildees que fazem parte dos relatoacuterios de desempenho
(Status do projeto acompanhamento do desempenho progresso do projeto
escopo custo cronograma qualidade risco aquisiccedilotildees comunicaccedilotildees
recursos humanos requisitos de mudanccedilas)
Os meios utilizados para distribuir os relatoacuterios de desempenho foram
adequados e suficientes Atenderam as necessidades dos ldquostakeholdersrdquo
com relaccedilatildeo ao formato disponibilidade oportunidade e conteuacutedo
Com que frequumlecircncia satildeo feitas as avaliaccedilotildees de desempenho Como eacute a
dinacircmica dessa avaliaccedilatildeo
77
Qual(is) a(s) metodologia(s) utilizadas para anaacutelise de desempenho
Como satildeo feitos os registros dos resultados da anaacutelise de desempenho
Qual o formato utilizado nos relatoacuterios de desempenho
As requisiccedilotildees de mudanccedilas satildeo frequumlentes Como satildeo documentadas e
registradas
Quais as dificuldades encontradas na atualizaccedilatildeo e distribuiccedilatildeo dos
relatoacuterios de desempenho
As ferramentas e teacutecnicas utilizadas para os relatoacuterios de desempenho
avaliam falhas na comunicaccedilatildeo do projeto Como
O controle da informaccedilatildeo vem acontecendo conforme o planejado
d) Encerramento esta etapa propotildee-se a validar a existecircncia de praacuteticas de
aprendizagem apoacutes a conclusatildeo do projeto sendo avaliada pela qualidade da
documentaccedilatildeo (acervo final) gerada pelo projeto a anaacutelise das liccedilotildees
aprendidas do projeto e a geraccedilatildeo do conhecimento e aprendizagem
organizacional
As questotildees que abordadas nesta etapa foram
Um projeto de sucesso deve atender aos seguintes requisitos prazo
custo qualidade uso e satisfaccedilatildeo do cliente
Concluiacutedo o projeto como eacute feito o encerramento administrativo Eacute
gerado algum documento de encerramento
Ao finalizar o projeto eacute realizado o ordenamento dos registros
Ao final do projeto satildeo realizadas praacuteticas de aprendizagem Caso
afirmativo identifique quais satildeo as praacuteticas empregadas
Vocecircs consultam o histoacuterico de projetos anteriores
Como vocecirc classificaria o seu projeto (sucessofracasso) O que mais
contribuiu para o sucesso e para o insucesso
78
Na sua opiniatildeo qual o grau de importacircncia que a comunicaccedilatildeo no
sucesso de um projeto
34 Instrumento de Coleta de Dados
O instrumento utilizado para a coleta de dados e mapeamento das comunicaccedilotildees na
empresa tendo como referecircncia o modelo do PMI foi um questionaacuterio semi-estruturado
para registro das observaccedilotildees feitas internamente na empresa e das anaacutelises dos
documentos relativos aos trecircs projetos estudados Este tipo de instrumento eacute recomendado
por diversos autores para a coleta de informaccedilotildees em estudos de caso Optou-se pelo
questionaacuterio semi-estruturado para dar maior flexibilidade agraves entrevistas e viabilizar a coleta
de outras informaccedilotildees que natildeo estariam previstas no formulaacuterio aleacutem de auxiliar e orientar o
pesquisador na sua busca por evidecircncias
As entrevistas foram planejadas conforme a sequumlecircncia utilizada pelo modelo teoacuterico de
referecircncia apresentado e discutido na seccedilatildeo 2222 em que a comunicaccedilatildeo eacute vista como
um processo em etapas planejamento distribuiccedilatildeo relatoacuterio de desempenho e
encerramento O objetivo foi apenas o de facilitar o entendimento do entrevistado
No iniacutecio de cada entrevista foi traccedilado o perfil do entrevistado (Anexo I) com o objetivo de
identificar e conhecer a trajetoacuteria profissional de cada um
Foram criados dois questionaacuterios O primeiro questionaacuterio teve um enfoque organizacional
visando entender agrave organizaccedilatildeo em estudo a partir da percepccedilatildeo da diretoria da empresa
(Anexo II)
O segundo destinado a entrevistas com os gerentes de projetos e a equipe de projetos
(Anexo III) O questionaacuterio quando aplicado aos gerentes de projetos teve como objetivo
captar as percepccedilotildees daqueles profissionais sobre as praacuteticas de comunicaccedilatildeo e gestatildeo
adotadas para os projetos O questionaacuterio quando aplicado aos membros da equipe de
projetos teve como objetivo captar a percepccedilatildeo da equipe sobre a comunicaccedilatildeo no projeto
fazendo um contraponto com as respostas dos gerentes Isto permite comparar as accedilotildees de
79
comunicaccedilatildeo do gerente de projeto e a percepccedilatildeo da equipe identificando a existecircncia de
possiacuteveis discrepacircncias de percepccedilatildeo
Por entender que a empresa orientada por projetos tem uma aacuterea de apoio que interage
com os projetos e portanto pode haver ruiacutedos na comunicaccedilatildeo foram entrevistados
tambeacutem representantes da aacuterea administrativo-financeira e RH Neste caso entendeu-se
que estas pessoas interagem com a equipe de projetos Para este grupo foram feitas
entrevistas onde se abordou parte das perguntas do questionaacuterio
Antes de iniciar as entrevistas foi feita uma apresentaccedilatildeo envolvendo os diretores e
gerentes de projetos onde eles foram expostos ao conteuacutedo e objetivos da pesquisa Feito
isto foi elaborada uma agenda de entrevistas e entregue o questionaacuterio semi-estruturado
Os gerentes de projeto ficaram responsaacuteveis por distribuir questionaacuterios e o cronograma de
entrevistas agrave sua equipe
Aleacutem das entrevistas realizaram-se anaacutelises de documentos com o objetivo de identificar os
procedimentos formais do projeto e sua realizaccedilatildeo na praacutetica aleacutem de identificar a clareza
das informaccedilotildees o grau de utilizaccedilatildeo destes documentos pelos membros da equipe de
projeto e a frequumlecircncia com que os mesmos satildeo gerados e consultados Desta forma
pretende-se conhecer o plano de comunicaccedilatildeo praticado pela empresa e os impactos dele
decorrentes
Para o estudo foram selecionados trecircs projetos em setores distintos (telefonia moacutevel
governo e induacutestria) e foram entrevistados os gerentes dos projetos e toda sua equipe
Para garantir a confidencialidade das informaccedilotildees colhidas e ganhar a confianccedila dos
entrevistados seratildeo utilizados os seguintes criteacuterios
a) Comunicar ao entrevistado o seu anonimato nas informaccedilotildees fornecidas
b) Manter postura neutra no momento da coleta de dados e realizaccedilatildeo de observaccedilotildees
c) Revisar com o entrevistado o conteuacutedo da entrevista que seraacute transcrito para a base
de dados da pesquisadora antes de efetuar a anaacutelise
80
d) Revisar com o entrevistado as evidecircncias encontradas e a anaacutelise das mesmas
A empresa natildeo permitiraacute a gravaccedilatildeo das informaccedilotildees mas as respostas fornecidas pelos
entrevistados foram devidamente registradas no formulaacuterio semi-estruturado bem como
seratildeo feitas anotaccedilotildees durante as entrevistas
35 Anaacutelise e Tratamento dos Dados
Finalizadas as entrevistas as respostas coletadas foram devidamente transferidas para a
base de dados desta pesquisadora e sempre que necessaacuterio foram feitas ligaccedilotildees
telefocircnicas ou ateacute mesmo visitas para esclarecimento de duacutevidas
Como as questotildees na sua maioria eram abertas procurou-se retratar com o maacuteximo de
fidelidade as respostas dadas pelos entrevistados sendo necessaacuterio agrupaacute-las segundo o
criteacuterio de semelhanccedila para assim proceder a anaacutelise
Durante a anaacutelise e tratamento dos dados foi seguido o seguinte criteacuterio
a) Identificaccedilatildeo dos perfis dos entrevistados
b) Agrupamento das respostas para cada pergunta conforme questionaacuterio utilizado
c) Compilaccedilatildeo das anotaccedilotildees relevantes registradas durante as entrevistas
d) Comparaccedilatildeo entre as respostas fornecidas pelos gerentes de projetos e pelos
membros da equipe avaliando as convergecircncias e divergecircncias
e) Avaliaccedilatildeo da situaccedilatildeo real da empresa em comparaccedilatildeo com o modelo de referecircncia
utilizado
Finalizada a etapa de entrevistas a anaacutelise qualitativa foi realizada a partir das evidecircncias
coletadas em campo Na sequumlecircncia os dados foram ordenados em funccedilatildeo da sua
interpretaccedilatildeo o que permitiraacute construir as conclusotildees finais da pesquisa
36 Limitaccedilatildeo do Trabalho
Segundo YIN (2001) os estudos de caso permitem generalizaccedilotildees analiacuteticas ou seja
algumas conclusotildees
Este trabalho pode servir como subsiacutedio para outras anaacutelises dependendo do ponto de vista
que se pretende estudar Poreacutem haacute limitaccedilotildees dentre as quais podem-se citar as seguintes
81
a) O trabalho aqui apresentado preocupa-se apenas com o fator comunicaccedilatildeo da
informaccedilatildeo no ambiente de projetos
b) O presente estudo focaliza uma empresa fornecedora de sistemas de informaccedilotildees
natildeo considerando projetos de outra natureza
c) O fator comunicaccedilatildeo nesse estudo limita-se aos ldquostakeholdersrdquo internos dos projetos
natildeo atingindo os usuaacuterios finais clientes fornecedores e outros
82
4 RESULTADOS DA PESQUISA
Neste capiacutetulo seratildeo apresentadas as evidecircncias identificadas durante a coleta de dados
assim como a anaacutelise e interpretaccedilatildeo dos dados As informaccedilotildees foram devidamente
compiladas e analisadas conforme detalhamento abaixo
41 Perfil da Empresa
A empresa em estudo desde sua concepccedilatildeo foi estruturada para trabalhar sob a forma de
projetos Assim as equipes de projetos estatildeo habituadas agrave dinacircmica do trabalho e as
indefiniccedilotildees quanto ao destino da equipe no final dos projetos Conforme relato natildeo existem
grandes dificuldades na alocaccedilatildeo da equipe ao final do projeto uma vez que sempre
surgem novos projetos ou a necessidade de manutenccedilatildeo de projetos antigos
Para a alta direccedilatildeo desenvolver praacuteticas de excelecircncia como a gestatildeo de projetos eacute
fundamental para manter-se competitivo contudo este processo ainda estaacute em fase de
difusatildeo na empresa
Para a empresa estudada a implantaccedilatildeo de tais metodologias eacute de extrema importacircncia
para sua competitividade poreacutem demanda tempo e tecircm um alto custo de implementaccedilatildeo
Conforme relato de um dos diretores ldquo estamos nos alfabetizando em gestatildeo de projetosrdquo
Por outro lado a empresa jaacute percebe resultados no uso dessa praacutetica onde a cultura de
gerenciamento de projetos tem levado as equipes desenvolverem um linguajar comum
favorecendo a capacidade de consolidar interagir e acompanhar os projetos da empresa
eliminando assim parte dos ruiacutedos da comunicaccedilatildeo na empresa
A estrateacutegia utilizada para a implantaccedilatildeo da Gestatildeo de Projetos na instituiccedilatildeo foi
estabelecida a partir da definiccedilatildeo de um Comitecirc que tem como finalidade estudar a
metodologia do PMI difundi-la na organizaccedilatildeo e criar o ferramental necessaacuterio para suportar
os projetos
Dentre as nove aacutereas definidas pelo PMI a ldquoGERCOMrdquo priorizou as aacutereas de prazo custo e
risco apesar de entender que a comunicaccedilatildeo e sua formalizaccedilatildeo satildeo fatores importantes
83
Segundo o representante do comitecirc ldquoa metodologia PMI seraacute implantada por etapas uma
vez que eacute inviaacutevel para a empresa priorizar as nove aacutereas ao mesmo tempordquo
Esse comitecirc vem trabalhando nesse projeto haacute 4 anos e como resultado foi desenvolvido um
grupo de estudos formado pelos profissionais da empresa com o objetivo de disseminar as
praacuteticas de gestatildeo e estimular os membros das equipes em especial os gerentes de
projetos a buscar a certificaccedilatildeo do PMI Outro produto desse comitecirc foi a criaccedilatildeo de um
portal de projetos na intranet onde satildeo publicadas as informaccedilotildees dos projetos
O portal de projetos conforme os diretores da empresa foi um grande passo facilitador da
comunicaccedilatildeo ldquoantes tiacutenhamos que buscar as pessoas para termos as informaccedilotildees Hoje
fazemos o acompanhamento lsquoon-linersquo e nos reunimos periodicamente Essa praacutetica nos daacute
uma visatildeo mais clara sobre a evoluccedilatildeo dos diversos projetosrdquo
Apesar do portal hoje natildeo contemplar informaccedilotildees detalhadas sobre o projeto pode-se
encontrar nele informaccedilotildees relevantes no que se refere a custos e acompanhamento dos
prazos
42 Perfil dos Projetos
Esta seccedilatildeo apresenta as caracteriacutesticas dos gerentes de projetos e os projetos estudados
Foram analisados 3 projetos que foram finalizados nos uacuteltimos seis meses O perfil da
estrutura de projetos pode ser visualizado na tabela 01 abaixo
TELECOMUNICACcedilAtildeO INDUacuteSTRIA GOVERNO
Formaccedilatildeo do
Gerente de Projetos
Analista de Sistemas
Poacutes Graduaccedilatildeo em Sistemas
e em Gestatildeo
Analista de Sistemas
Poacutes Graduaccedilatildeo em Sistemas
Mestrado em Administraccedilatildeo
Analista de Sistemas
Poacutes Graduaccedilatildeo em
Sistemas
Experiecircncia 20 Anos 15 Anos 8 anos
No Projetos Ger 8 5 2
Certificaccedilatildeo PMP Natildeo Natildeo Natildeo
Tempo de uso
Metodologia PMI
4 anos 4 anos 2 anos
Equipe (No pessoas) 30 22 18
Duraccedilatildeo do Projeto gt 2 anos De 1 a 2 anos De 1 a 2 anos
Tabela 01 ndash Perfil dos projetos
84
Conforme as respostas agrupadas observa-se que 100 da populaccedilatildeo dos Gerentes de
projetos estudados satildeo analistas de sistemas e tecircm experiecircncia em gerenciar projetos
Durante a entrevista pode-se perceber que os projetos para o setor industrial e de
telecomunicaccedilotildees satildeo estrateacutegicos para a empresa pois aleacutem de complexos satildeo criacuteticos
uma vez que esses segmentos natildeo podem parar exigem altos padrotildees de excelecircncia do
produto gerado Os projetos desenvolvidos para o governo tambeacutem satildeo importantes poreacutem
tecircm uma menor complexidade quando comparado aos demais visto que a empresa jaacute atua
no setor haacute mais tempo e os prazos de execuccedilatildeo satildeo maiores
Outro ponto a ser destacado eacute o fato de nenhum gerente de projetos possuir a certificaccedilatildeo
emitida pelo PMI Por outro lado o PMI eacute uma metodologia e para aplicaacute-la natildeo eacute
imprescindiacutevel ter a certificaccedilatildeo Desta forma pode-se afirmar que os gerentes de projetos
aplicam a metodologia poreacutem natildeo satildeo certificados pelo PMI A certificaccedilatildeo eacute uma meta da
empresa uma vez que para os diretores ldquoA metodologia PMI jaacute faz parte do nosso dia-a-
dia e os nossos clientes jaacute comeccedilam a exigir essa praacuteticardquo
A maioria dos projetos duram de 1 a 2 anos sendo que ficou evidenciado durante as
entrevistas que eacute comum finalizar um projeto e iniciar um novo na mesma empresa como
se fosse uma nova etapa do projeto original em virtude de necessidades natildeo previstas
43 Planejamento
O planejamento das comunicaccedilotildees eacute uma atividade segundo os autores estudados de
extrema importacircncia e conveniecircncia para o projeto Para eles definir quem faz o quecirc como
quando e onde eacute o ponto de partida para uma comunicaccedilatildeo eficiente em um ambiente de
projetos
Em contrapartida essa praacutetica na empresa ldquoGERCOMrdquo natildeo eacute uma realidade Conforme
pesquisa foi constatado que os gerentes de projetos natildeo elaboram o plano de comunicaccedilotildees
para os seus projetos Para o gerente de projetos de telecomunicaccedilotildees ldquo sei que eacute
importante mas demanda muito tempo e quando o gerente de projetos entra em cena o
lsquotimingrsquo eacute muito curto e natildeo haacute tempo para elaborar o plano de comunicaccedilatildeordquo
85
Dentre as justificativas da natildeo realizaccedilatildeo desta etapa destacam-se
a) A Comunicaccedilatildeo eacute vista como um item importante poreacutem eacute uma consequumlecircncia e ocorre
naturalmente sem exigir uma accedilatildeo de planejamento
b) As praacuteticas do PMI satildeo utilizadas poreacutem eacute dada maior ecircnfase aos itens escopo prazo
custo qualidade e risco
c) O tempo para planejar eacute reduzido e muitas vezes o projeto eacute iniciado sem definiccedilotildees de
pessoal inclusive do gerente de projetos
d) Falta de conhecimento dos envolvidos e a necessidade de informaccedilotildees de cada um
deles
e) A empresa dispotildee de diretrizes comunicacionais e para os parte dos gestores essas
diretrizes satildeo suficientes
Conforme exposto apesar de conhecerem as praacuteticas do PMI os gerentes de projetos natildeo
percebem valor na criaccedilatildeo do plano de comunicaccedilatildeo Em contrapartida a accedilatildeo da
comunicaccedilatildeo eacute suportada por diretrizes institucionais coordenadas pelo comitecirc de projetos
Dessa forma o portal de projetos deve contemplar os registros formais do projeto atas
escopos relatos de desempenhos cronograma orccedilamentos e todo material gerado durante
o projeto Esse portal eacute acessado via WEB e conforme o perfil do usuaacuterio
Vale ressaltar que esse portal foi criado haacute dois anos em funccedilatildeo das necessidades da alta
direccedilatildeo em ter faacutecil acesso as informaccedilotildees dos projetos As informaccedilotildees disponibilizadas no
portal satildeo atualizadas periodicamente conforme evoluccedilatildeo do projeto Esse portal atende
apenas os grandes projetos natildeo atingindo todos os projetos em execuccedilatildeo pela instituiccedilatildeo
No caso do estudo os registros dos trecircs projetos de estatildeo disponibilizados no portal da
intranet
Para a equipe de projetos o planejamento das comunicaccedilotildees seria algo que agregaria valor
uma vez que eles perdem muito tempo na busca pela informaccedilatildeo quando essas deveriam
vir ateacute eles
86
Assim pode-se afirmar que a diretriz de comunicaccedilatildeo estabelecida pelo comitecirc limita-se a
publicaccedilatildeo de parte da comunicaccedilatildeo das informaccedilotildees do projeto no portal Apesar de
tecnologicamente o portal ser uma ferramenta robusta a sua utilizaccedilatildeo tem sido tiacutemida
Dessa forma fica evidente que a diretriz comunicacional da empresa natildeo atinge a proposta
de planejamento da metodologia PMI
44 Distribuiccedilatildeo
A efetiva realizaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo das informaccedilotildees eacute um desafio no ambiente de
projetos A seguir estatildeo apresentadas as praacuteticas e dificuldades na distribuiccedilatildeo
comunicaccedilatildeo das
informaccedilotildees na ldquoGERCOMrdquo
A figura 01 apresenta as caracteriacutesticas da comunicaccedilatildeo das informaccedilotildees utilizadas nos
projetos
Figura 01 ndash Caracteriacutesticas da comunicaccedilatildeo das informaccedilotildees
Conforme anaacutelise dos entrevistados 90 afirmam que o acesso a informaccedilatildeo eacute simples e
faacutecil e 78 acreditam que a informaccedilatildeo disponibilizada eacute clara e precisa No entanto apenas
34 consideram que a informaccedilatildeo estaacute disponiacutevel no momento oportuno 82 acham que a
informaccedilatildeo eacute disponibilizada no meio conveniente e quanto a flexibilidade 75 afirmam que
90
78
34
82
75
42
0 20 40 60 80 100
Acessibilidade
Clareza e Pecisatildeo
Disponibilidade
Conveniecircncia
Flexibilidade
Confiabilidade
Caracteriacutesticas da Comunicaccedilatildeo
87
natildeo se sentem confortaacuteveis em atualizar informaccedilotildees que natildeo foram disponibilizadas pelos
mesmos
A indisponibilidade da informaccedilatildeo eacute uma contradiccedilatildeo ao trabalho com projetos que requer
agilidade e disponibilidade na troca de informaccedilotildees
No que se refere agrave confiabilidade da informaccedilatildeo 58 dos entrevistados natildeo confiam na
informaccedilatildeo disponiacutevel e ficam na duacutevida se corresponde a uacuteltima versatildeo do documento ou
natildeo Para o representante do comitecirc de projetos essa eacute uma questatildeo cultural a ser vencida
uma vez que as pessoas tecircm o haacutebito de duvidar da veracidade e atualizaccedilatildeo da informaccedilatildeo
disponibilizada eletronicamente
Dentre aqueles que consideram insatisfatoacuteria a comunicaccedilatildeo da informaccedilatildeo o principal
motivo da reclamaccedilatildeo estaacute relacionado agrave demora em obter a informaccedilatildeo o que muitas
vezes reflete em atraso e consequentemente o natildeo cumprimento das metas estabelecidas
Levantados os motivos para o problema acima citado destacam-se dificuldade em
consolidar a informaccedilatildeo e transformaacute-la em registro (documento) dificuldade em uniformizar
a informaccedilatildeo recebida e falta de comprometimento dos envolvidos em distribuir a
informaccedilatildeo
Avaliado os motivos relatados pelos entrevistados pode-se concluir que a falta de um plano
de comunicaccedilatildeo capaz de criar padrotildees e procedimentos quanto a formalizaccedilatildeo da
comunicaccedilatildeo no ambiente de projetos dificulta o processo de distribuiccedilatildeo
Quando questionados sobre o portal de projetos os entrevistados o classificaram como um
meio eficaz de comunicaccedilatildeo mas que precisa ser desenhado para atender as necessidades
das pessoas envolvidas no projeto e natildeo apenas a alta direccedilatildeo Assim a documentaccedilatildeo
disponibilizada no portal deve extrapolar o registro do escopo do projeto atas contratos e
abranger tambeacutem as mudanccedilas realizadas detalhes teacutecnicos e outros documentos mais
especiacuteficos
88
Em resumo para a equipe de projetos a periodicidade de atualizaccedilatildeo da informaccedilatildeo e o
niacutevel de detalhamento das informaccedilotildees no portal natildeo atende agraves necessidades diaacuterias do
projeto
A figura 02 apresenta os meios de distribuiccedilatildeo da comunicaccedilatildeo das informaccedilotildees utilizadas
nos projetos
Figura 02 Meios de distribuiccedilatildeo das informaccedilotildees
Dentre os meios de distribuiccedilatildeo mais utilizados pelas equipes destacam-se telefone (87)
e-mails (98) Fax (43) intranet (58) teleconferecircncia (10) viacutedeo conferecircncia (1)
reuniotildees presenciais (92) conversas informais (66) registros (documentos em geral)
(82) Vale ressaltar que os meios de distribuiccedilatildeo das informaccedilotildees satildeo utilizados de
maneira complementar onde a combinaccedilatildeo dos meios pode satisfazer a necessidade de
informaccedilatildeo
Um dos obstaacuteculos encontrados na comunicaccedilatildeo da ldquoGERCOMrdquo foi agrave falta de cultura em
armazenar e distribuir a informaccedilatildeo sendo comum as pessoas manterem registros
documentados em arquivos na proacutepria maacutequina ou na rede Eacute uma praacutetica comum na
empresa identificar atraveacutes de conversas informais a necessidade de informaccedilatildeo de um
dos membros da equipe e o ldquoautorrdquo do registro encaminhar diretamente para o solicitante
atraveacutes do e-mail Isso acaba gerando uma comunicaccedilatildeo fragmentada e valida a percepccedilatildeo
de que existe um retrabalho em virtude da indisponibilidade da informaccedilatildeo
9843
5810
292
6682
0 20 40 60 80 100
E-M ail
Fax
Intranet
Teleco nferecircncia
Video co nferecircncia
Reuniotilde es P resenciais
Co nversas Info rmais
Registro s (Do cumento s)
Meios de Comunicaccedilatildeo
89
Por outro lado o bom relacionamento e niacutevel de integraccedilatildeo entre os membros da equipe
facilita a comunicaccedilatildeo da informaccedilatildeo na empresa A informalidade agiliza o cotidiano dos
membros da equipe poreacutem ao final do projeto informaccedilotildees relevantes satildeo perdidas
De acordo com as respostas a equipe de projetos considera insuficientes as informaccedilotildees
que tecircm acesso faltando informaccedilotildees teacutecnicas detalhamento das solicitaccedilotildees de
mudanccedilas aquisiccedilotildees e prazos atualizados A falta de informaccedilotildees gera impactos como
retrabalho ou ociosidade e consequentemente afeta o cronograma e ateacute mesmo o
orccedilamento
Dificuldades na comunicaccedilatildeo tambeacutem foram relatadas pelas aacutereas de interface dos projetos
(compras e financeiro) Para eles a distribuiccedilatildeo da informaccedilatildeo eacute lenta e normalmente os
gerentes de projetos exigem agilidade na execuccedilatildeo No processo de aquisiccedilatildeo por
exemplo ldquoA informaccedilatildeo sobre o produto a ser comprado jaacute chega na aacuterea com o prazo
vencido Os gerentes de projetos tecircm que se antecipar e entender como funciona o fluxo do
processo da aacuterea de comprasrdquo relata um dos entrevistados que trabalha na aacuterea de
compras Ruiacutedos de comunicaccedilatildeo tambeacutem acontecem no setor financeiro e a dificuldade
maior estaacute prestaccedilatildeo de contas referentes aos gastos do projeto em especial nos projetos
que envolvem grande nuacutemero de viagens Todo esse atraso na disponibilizaccedilatildeo da
informaccedilatildeo causa impactos como conflitos ldquostressrdquo atraso no cronograma e gastos natildeo
previstos
Dentre os meacutetodos utilizados para disponibilizar a informaccedilatildeo 40 estatildeo em Banco de
Dados e satildeo acessados atraveacutes de softwares de gerenciamento de projetos gerenciamento
eletrocircnico de documentos e outros 90 estatildeo disponiacuteveis na rede 20 satildeo arquivos
teacutecnicos e 10 material impresso (fax contratos etc)
O portal da intranet eacute a ferramenta utilizada para arquivamento e recuperaccedilatildeo dos registros
gerados no projeto poreacutem natildeo contempla todos os registros gerados no projeto
correspondendo a apenas 40 da documentaccedilatildeo Os demais documentos estatildeo
90
disponibilizados na rede o que dificulta a recuperaccedilatildeo atualizaccedilatildeo e por consequumlecircncia o
processo de tomada de decisatildeo
A figura 03 abaixo apresenta os alguns fatores que dificultam a distribuiccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
das informaccedilotildees utilizadas nos projetos
Figura 03 Fatores que dificultam a distribuiccedilatildeo da informaccedilatildeo
Dentre os fatores que dificultam o processo de distribuiccedilatildeo da informaccedilatildeo destacam-se
fator Humano (80) informaccedilotildees confidenciais (25) Falta de confiabilidade da
informaccedilatildeo (58) lentidatildeo na formalizaccedilatildeo da informaccedilatildeo (80) informaccedilatildeo indisponiacutevel
(66) e falta de sotwares de apoio (20)
Dentre os entrevistados ficou perceptiacutevel que natildeo existe uma cultura de gerar e distribuir a
informaccedilatildeo exceto agravequelas que foram preestabelecidas pelo gerente de projetos Isto
reforccedila a importacircncia do plano de comunicaccedilatildeo
A responsabilidade da distribuiccedilatildeo da informaccedilatildeo eacute descentralizada Esse fator associado ao
falta de um planejamento das comunicaccedilotildees eacute um gargalo na distribuiccedilatildeo da informaccedilatildeo
uma vez que as pessoas natildeo se sentem comprometidas em disseminar a informaccedilatildeo
Outros fatores relatados que dificultam a comunicaccedilatildeo das informaccedilotildees relativas ao projeto
foram desconhecimento das informaccedilotildees que devem ser disponibilizada falta de cultura em
registrar accedilotildees e decisotildees preferecircncia pela comunicaccedilatildeo informal excesso de prioridades
distacircncia geograacutefica e falta de tempo
8025
5880
6620
0 10 20 30 40 50 60 70 80
Fator Humano
Confidencialidade
Confiabilidade
Lentidatildeo
Indisponibilidade
Softw ares
Distribuiccedilatildeo da Informaccedilatildeo
91
Apesar das tecnologias estarem revolucionando a forma da comunicaccedilatildeo o conteuacutedo
gerado pelas pessoas eacute o componente criacutetico desse processo Conforme visto na literatura
cabe ao gerente de projetos definir quem precisa saber o que e garantir que o receptor
receba e entenda a mensagem
O volume de informaccedilotildees geradas em um projeto eacute muito grande podendo ser feita de
forma variada Assim eacute fundamental conhecer saber utilizar e controlar os meios formais e
informais A qualidade da troca de informaccedilotildees entre os ldquostakeholdersrdquo eacute criacutetico para o
desempenho do projeto
Analisando a literatura e os dados obtidos em campo ficam evidentes algumas questotildees
a) Elaborar um plano de comunicaccedilatildeo eacute o elemento de partida para garantir a qualidade
das comunicaccedilotildees das informaccedilotildees do projeto Quando se tem um plano formalizado as
pessoas se sentem responsaacuteveis por realizar a devida atividade seja de coleta
distribuiccedilatildeo arquivamento etc
b) Sabe-se que normalmente o realizado natildeo ocorre totalmente igual ao que foi planejado
Poreacutem comparar as duas etapas eacute importante para desenvolver habilidades atraveacutes das
diferenccedilas pode-se aprender e melhorar a qualidade do plano proposto
c) As barreiras da comunicaccedilatildeo sempre vatildeo existir o diferencial estaacute na habilidade em
reduzir os ruiacutedos
O fato da ldquoGERCOMrdquo natildeo ter um planejamento das comunicaccedilotildees impacta diretamente na
distribuiccedilatildeo das mesmas faltando uma accedilatildeo sistemaacutetica que atenda as necessidades dos
ldquostakeholdersrdquo
45 Relatoacuterios de Desempenho
Controlar e analisar as informaccedilotildees do projeto eacute essencial para o sucesso do mesmo poreacutem
fabricar e distribuir os registros no tempo certo eacute o grande desafio das equipes As
dificuldades em executar as accedilotildees acima dificultam o processo de controle do projeto
Foi evidenciado que as informaccedilotildees geradas e atualizadas nos relatoacuterios de desempenho
satildeo aquelas que a alta direccedilatildeo mais busca destacando-se escopo (70) tempo(80)
92
custo (72) e qualidade (65) Os riscos satildeo identificados no iniacutecio do projeto poreacutem
quase nunca sofre atualizaccedilatildeo Jaacute as informaccedilotildees relativas a comunicaccedilatildeo do projeto natildeo
satildeo formalizadas uma vez que essas natildeo satildeo vistas como necessaacuterias
Os registros de aquisiccedilotildees requisiccedilotildees de mudanccedila e relatoacuterios de desempenho satildeo
geradas e atualizadas de forma reativa
Os relatoacuterios de desempenho estatildeo em consonacircncia com as praacuteticas do PMI (2000) que
afirma que os relatoacuterios de desempenho devem fornecer informaccedilotildees sobre escopo prazo
custo e qualidade
Os relatoacuterios de desempenho natildeo tecircm uma periodicidade sendo realizada sempre que
demandado pelo cliente ou pelos diretores da empresa Euml uma praacutetica da empresa avaliar
os relatoacuterios de desempenho atraveacutes de reuniotildees presenciais onde participam os gerentes
de projetos os coordenadores de equipe e o cliente A alta direccedilatildeo da ldquoGERCOMrdquo
eventualmente participa das reuniotildees e faz o acompanhamento atraveacutes do portal de projetos
e reuniotildees com o gerente de projetos
Quando realizadas as reuniotildees satildeo discutidas questotildees referentes a status do projeto
progresso do projeto escopo custo cronograma qualidade e requisitos de mudanccedila O
meacutetodo utilizado para anaacutelise eacute o de variaccedilatildeo sendo que o gerente de projeto do setor
industrial utiliza tambeacutem o meacutetodo de anaacutelise de tendecircncia
Apesar da reuniatildeo constar em ata o niacutevel de detalhamento do registro deixa a desejar em
relaccedilatildeo a riqueza de detalhes da discussotildees e decisotildees
As requisiccedilotildees de mudanccedilas ocorrem com certa frequumlecircncia poreacutem em quantidade aceitaacutevel
para projetos de sistemas de informaccedilotildees Essas satildeo devidamente documentadas e
disponibilizados no portal poreacutem as revisotildees de outros documentos (como cronograma e
custo) que podem ser afetados em virtude da mudanccedila solicitada natildeo satildeo atualizadas na
mesma frequumlecircncia
93
Toda mudanccedila implica em um replanejamento e isso deve ser refletido nos registros do
projeto e relatoacuterios de desempenho A falta de sincronismo na atualizaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
da informaccedilatildeo pode levar a ruiacutedos de comunicaccedilatildeo
Dentre o formato de apresentaccedilatildeo utilizados nos relatoacuterios de desempenho destaca-se o
graacutefico de barras (87) Outros formatos natildeo mencionados pelo PMI vecircm sendo bastante
utilizado para os relatoacuterios de desempenho como as apresentaccedilotildees em ldquopower pointrdquo
contendo descritivos e graacutefico de ldquopizzardquo mostrando o ldquostatusrdquo atual do projeto e a sua
evoluccedilatildeo
O tempo investido na elaboraccedilatildeo dos relatoacuterios de desempenho eacute de grande valia para os
proacuteximos projetos O desafio a ser perseguido eacute sistematizar essas praacuteticas
Durante as entrevistas pode-se perceber que a elaboraccedilatildeo dos relatoacuterios de desempenho eacute
um processo conturbado para os gerentes de projeto Eles acumulam as informaccedilotildees e
somente geram os relatoacuterios as veacutesperas de apresentaacute-los causando certo desgaste na
equipe durante a consolidaccedilatildeo dos registros
O gerente de projetos do setor industrial criou uma sistemaacutetica para resolver este conflito
delegando a um membro da equipe a responsabilidade de atualizar as informaccedilotildees dos
relatoacuterios de desempenho semanalmente Para ele isso gerou tranquumlilidade e permitiu que
tivesse mais tempo para fazer anaacutelises gerenciais mais profundas
Os entrevistados (83) concordam que a forma mais adequada para anaacutelise de
desempenho satildeo as reuniotildees pois nesse momento duacutevidas e questionamentos satildeo
esclarecidos Uma praacutetica que vem sendo utilizada pelo gerente de projetos de
telecomunicaccedilotildees eacute a teacutecnica gestatildeo agrave vista com o objetivo ratificar a importacircncia dos
relatoacuterios de estimular as pessoas desenvolverem uma visatildeo holiacutestica do projeto
As dificuldades encontradas na distribuiccedilatildeo dos relatoacuterios de desempenho foram entrega da
informaccedilatildeo em tempo haacutebil mudanccedila no escopo do projeto dificuldade em produzir os
relatoacuterios falta de haacutebito dos ldquostakeholdersrdquo em ler o relato e dificuldade em entender os
conceitos utilizados
94
O relatoacuterio de desempenho deve ser percebido pela equipe de projeto como uma ferramenta
gerencial Notou-se durante as entrevistas que os documentos de desempenho gerados
satildeo puxados por exigecircncias externas (clientes alta direccedilatildeo) quando deveriam ser uma
praacutetica estimulada pelo gerente de projetos e sua equipe
Manter os envolvidos no projeto bem informados eacute importante para que as pessoas se
envolvam e saibam em que estaacutegio o projeto estaacute onde deveria estar e onde tem que
chegar Para isso as reuniotildees presenciais de avaliaccedilatildeo de desempenho satildeo vaacutelidas sendo
em alguns momentos necessaacuterio o envolvimento da alta direccedilatildeo para reforccedilar a relevacircncia
da reuniatildeo bem como direcionar accedilotildees como por exemplo aquelas referentes a custo e
prazo O objetivo eacute criar um maior comprometimento com a equipe para accedilotildees futuras
46 Encerramento Administrativo
O Encerramento do projeto eacute caracterizado pela formalizaccedilatildeo da entrega do produto ou
serviccedilo para o cliente Para dar o aceite no projeto o cliente deve receber do gerente de
projetos os resultados do trabalho para que seja submetido a inspeccedilotildees e verificada sua
conformidade Estando o material completo e validado o acordo entre as parte se confirma
e em seguida satildeo definidas as condiccedilotildees de entrega do projeto
Na visatildeo dos gerentes de projetos da ldquoGERCOMrdquo o sucesso do projeto depende de quatro
fatores prazo custo qualidade e satisfaccedilatildeo do cliente Apesar da literatura abordar o fator
uso (utilizaccedilatildeo efetiva do produto pelo cliente) os gestores entrevistados natildeo entendem esse
fator como relevante
Dentre os projetos estudados todos estatildeo disponibilizados na base de dados da empresa
confirmando a literatura que enfatiza a necessidade de manter arquivos com os registros do
projeto
Apesar do conteuacutedo estar acessiacutevel foi visto na seccedilatildeo 45 que o armazenamento do mesmo
natildeo eacute satisfatoacuterio No caso da ldquoGERCOMrdquo as informaccedilotildees arquivadas poderiam ser
aprimoradas alem de serem registrados tambeacutem os relatos de processos falhos e ou
eficientes para melhoramento e uso em projetos futuros
95
A aceitaccedilatildeo dos projetos eacute feita em 100 dos casos atraveacutes de uma reuniatildeo onde eacute
entregue toda a documentaccedilatildeo gerada Essa eacute uma diretriz da empresa e deve ser realizada
em todos os projetos
A formalizaccedilatildeo da entrega do projeto segundo os gerentes entrevistados eacute relativamente
simples uma vez que o cliente jaacute vem acompanhando o projeto e este tambeacutem natildeo tem a
cultura de documentaccedilatildeo O desafio eacute fazer com que o cliente entenda que o processo de
desenvolvimento do projeto finalizou e seraacute iniciada uma etapa de manutenccedilatildeo do projeto
Conforme o gerente do projeto de governo ldquoO ideal eacute na venda do projeto deixar claro que o
mesmo tem um fim Durante o desenvolvimento do projeto e antes de concluiacute-lo vocecirc jaacute
deve comunicar ao cliente a necessidade de ter uma equipe interna ou contratar o serviccedilo
de manutenccedilatildeo Caso contraacuterio sua equipe ficaraacute trabalhando eternamente no projetordquo
Foi constatado que apesar dos projetos estarem disponiacuteveis no banco de dados da
empresa apenas 13 dos gerentes de projetos entrevistados consultam o banco de dados
com registro de projetos anteriores Os documentos eletrocircnicos satildeo armazenados no projeto
e os impressos satildeo arquivados
As praacuteticas formais de aprendizagem satildeo realizadas por apenas 20 da equipe afirma
revisar os acertos e erros dos projetos e todos os gerentes de projeto afirmam fazer uma
anaacutelise do que foi executado
Quando questionados sobre o motivo de insucesso do projeto todos os gerentes foram
unanimes em atribuir o insucesso a questotildees referentes a prazo Dentre os projetos
estudados 100 tiveram que ter seus prazos revistos Quanto ao item custo o projeto da
induacutestria extrapolou as expectativas e foi justificado da seguinte forma pelo gerente ldquoEsse
projeto foi uma aplicaccedilatildeo muito especiacutefica na induacutestria em algo que natildeo tiacutenhamos
experiecircncia Para noacutes esse foi um projeto estrateacutegico jaacute que queremos ser reconhecidos no
setor industrialrdquo
96
47 Comunicaccedilatildeo e o Sucesso do Projeto
Esta seccedilatildeo apresenta as evidecircncias dos impactos da comunicaccedilatildeo das informaccedilotildees no
sucesso ou fracasso do projeto
Os impactos causados pela falha de comunicaccedilatildeo das informaccedilotildees do projeto podem variar
bastante dependendo do tipo de projetos e das pessoas envolvidas A comunicaccedilatildeo tem um
papel vital no sucesso de um projeto uma vez que a ela eacute um elemento de construccedilatildeo de
grupos e a via de conexatildeo entre as pessoas e os processos Dentre os entrevistado 40
acreditam que a comunicaccedilatildeo eacute um fator importante para o sucesso do projeto os demais
entendem que a comunicaccedilatildeo eacute importante mas o cumprimento do prazo e os custos satildeo
os reais motivos do sucesso
Para o gerente do setor industrial ldquoA comunicaccedilatildeo eacute muito importante para o projeto pois eacute
atraveacutes dela que colocamos o time para andar Qualquer comunicaccedilatildeo mal elaborada e
consequentemente mal interpretada podem gerar um caos no ambiente de projetosrdquo
Ainda que muitos natildeo percebam o valor da comunicaccedilatildeo como fator de sucesso em projetos
e indiquem as variaacuteveis prazo e custo como os responsaacuteveis pelo sucesso ou natildeo do
projeto durante a pesquisa ficou evidenciada a relevacircncia das comunicaccedilotildees e sua ligaccedilatildeo
com o sucesso dos projetos
Ao analisar detalhadamente as causas do natildeo cumprimento dos prazos por exemplo fica
evidente a relaccedilatildeo com a comunicaccedilatildeo uma vez que os prazos satildeo afetados por questotildees
como atraso no acesso agrave informaccedilatildeo entendimento do escopo solicitaccedilatildeo de mudanccedilas
atraso na solicitaccedilatildeo de contrataccedilatildeo de pessoal e outros Isso tudo numa anaacutelise detalhada
evidencia o reflexo do fator comunicaccedilatildeo da informaccedilatildeo seja por ruiacutedo no entendimento
indisponibilidade da informaccedilatildeo atrasos etc
De maneira anaacuteloga as causas do natildeo cumprimento do orccedilamento tecircm ligaccedilatildeo com as
falhas nas comunicaccedilotildees assim fatores como mudanccedilas feitas no projeto sem a devida
anaacutelise de impacto nos custos atrasos na liberaccedilatildeo de pagamentos de fornecedores
97
aluguel de equipamentos por periacuteodo aleacutem necessaacuterio e outros afetam o sucesso do
orccedilamento no projeto
Uma comunicaccedilatildeo mal feita uma informaccedilatildeo teacutecnica incorreta uma informaccedilatildeo gerencial
inadequada e outros fatores jaacute mencionados prejudica o processo de tomada de decisatildeo e
podem levar o projeto ao fracasso Sendo assim pode-se concluir que as falhas de
comunicaccedilatildeo tecircm um alto impacto no sucesso do projeto
98
5 CONCLUSOtildeES
A necessidade comunicaccedilatildeo eacute uma realidade entre os envolvidos no projeto poreacutem muitos
ainda natildeo percebem os motivos em se preocupar com a qualidade da comunicaccedilatildeo em um
projeto As atividades relacionadas com o projeto direta ou indiretamente interagem com a
comunicaccedilatildeo da informaccedilatildeo
O gerenciamento das comunicaccedilotildees tem sido reconhecido pela literatura como um
componente de sucesso dos projetos As comunicaccedilotildees das informaccedilotildees em projetos satildeo
tatildeo essenciais quanto as pessoas materiais e equipamentos Atraveacutes da comunicaccedilatildeo das
informaccedilotildees satildeo elaborados os planejamentos desenvolvido os orccedilamentos e cronogramas
promove-se a interaccedilatildeo e motivaccedilatildeo da equipe definem-se papeacuteis e responsabilidades etc
Assim para atender questotildees como prazo custo e qualidade eacute essencial que haja uma
comunicaccedilatildeo clara e precisa entre os participantes
Os gerentes de projetos e sua equipe gastam a maior parte do tempo se comunicando
definiccedilatildeo de objetivos resoluccedilatildeo de problemas elaboraccedilatildeo de registros (documentos)
solicitaccedilatildeo de mudanccedilas etc Isso significa que para atender um projeto em termos de prazo
custo qualidade escopo risco integraccedilatildeo aquisiccedilatildeo e recurso humano faz-se necessaacuterio agrave
comunicaccedilatildeo Apesar de muitos natildeo perceberem a comunicaccedilatildeo estaacute no cerne de todos os
eventos onde uma falha em termos de prazo por exemplo pode estar fortemente vinculado
a um ruiacutedo na comunicaccedilatildeo
Analisando a literatura estudada e a pesquisa realizada pode-se perceber desvios entre a
praacutetica na empresa estudada e a teoria Parte dos desvios pode ser justificado em funccedilatildeo da
empresa estar em fase inicial de implantaccedilatildeo de uma cultura de gestatildeo de projetos Por
outro lado a cultura do planejamento distribuiccedilatildeo e controle das comunicaccedilotildees precisam
ser mais trabalhados entre as equipes de projetos uma vez que estaacute sendo usada de forma
99
reativa atendendo prioritariamente as necessidades dos ldquostakeholdersrdquo em niacutevel de diretoria
e ao cliente em detrimento a equipe de projetos
Deve-se buscar eacute um equiliacutebrio entre a teoria e a praacutetica uma vez que a teoria propotildee um
grau elevado de detalhamento da informaccedilatildeo o que natildeo condiz com a dinacircmica dos projetos
em sistemas de informaccedilotildees Por outro lado a ldquoGERCOMrdquo deve estabelecer criteacuterios
miacutenimos de comunicaccedilatildeo e sistematizar a sua rotina de coleta distribuiccedilatildeo e
armazenamento das informaccedilotildees relevantes
Entre os gerentes de projetos ficou evidente uma homogeneidade de accedilotildees no acircmbito das
comunicaccedilotildees das informaccedilotildees no projeto natildeo sendo identificadas praacuteticas inovadoras ou
estruturantes que pudessem ser seguidas
Os dados oriundos da pesquisa de campo permitiram chegar a algumas conclusotildees
descritas a seguir
No processo de planejamento ficou evidente a necessidade de definiccedilatildeo de um plano de
comunicaccedilatildeo como elemento norteador que deveraacute determinar as informaccedilotildees e formas de
registros em cada fase do projeto Apesar da literatura enfatizar a importacircncia do plano de
comunicaccedilatildeo os gerentes de projetos natildeo o fazem e de certa forma se acomodaram com o
portal de projeto
O portal de projetos na intranet eacute apenas uma pequena ferramenta e natildeo substitui o plano
de comunicaccedilotildees Assim falta o envolvimento da equipe de projetos em disponibilizar a
informaccedilatildeo e utilizar o potencial da ferramenta que hoje eacute utilizada como um meio de
informar os diretores sobre o ldquostatusrdquo do projeto
O processo de distribuiccedilatildeo natildeo eacute sistematizado gerando uma informalidade exagerada nos
registros do projeto A falta de planejamento reflete na indisponibilidade da informaccedilatildeo uma
vez que as pessoas natildeo se sentem responsaacuteveis por distribuiacute-las Eacute necessaacuterio trabalhar o
fator humano e definir padrotildees e procedimentos
No processo de geraccedilatildeo e distribuiccedilatildeo dos relatoacuterios de desempenho eacute reconhecida a
importacircncia da comunicaccedilatildeo das informaccedilotildees referente ao status do projeto Apesar do
100
resultado dessa praacutetica estar de acordo com a literatura a forma como eacute realizada pode ser
otimizada Por ser uma informaccedilatildeo que interessa a alta direccedilatildeo e ao cliente ela eacute criada e
distribuiacuteda sob demanda quando deveria ser feita sistematicamente
O processo de encerramento administrativo da ldquoGERCOMrdquo vem acontecendo conforme a
literatura onde a entrega do produto ou serviccedilo para o cliente eacute feita mediante reuniatildeo em
que eacute entregue a documentaccedilatildeo do projeto Por outro lado a documentaccedilatildeo do projeto pode
ser melhorada assim como a conscientizaccedilatildeo quanto agrave utilizaccedilatildeo de registros dos projetos
anteriores
Essa pesquisa apresentou as praacuteticas do gerenciamento das comunicaccedilotildees na empresa
ldquoGERCOMrdquo sinalizando modificaccedilotildees que podem ser feitas no intuito de aprimorar o uso
das comunicaccedilotildees A habilidade em trocar e distribuir informaccedilotildees deve ser apoiada por
uma poliacutetica da empresa juntamente com o comitecirc de projetos que consolide os seus
padrotildees de gerenciamento das comunicaccedilotildees
As praacuteticas das comunicaccedilotildees das informaccedilotildees de projeto assim como suas dificuldades e
falhas tambeacutem satildeo ferramentas importantes para o acompanhamento da evoluccedilatildeo do
projeto
O fator comunicaccedilatildeo conforme visto na seccedilatildeo 215 extrapola as questotildees metodoloacutegicas
O comprometimento por parte dos envolvidos no projeto e a criaccedilatildeo de uma cultura de
gestatildeo de projetos adequada satildeo os agentes do sucesso das comunicaccedilotildees das
informaccedilotildees
51 Sugestotildees de Pesquisa
A partir desta pesquisa sugere-se alguns toacutepicos que poderatildeo ser abordados em outros
estudos
Estudo da comunicaccedilatildeo de projetos sob o enfoque da Gestatildeo do Conhecimento
extrapolando o conceito de registro de informaccedilotildees teacutecnicas
101
Estudo da Comunicaccedilatildeo em projetos sob o ponto de vista da comunicaccedilatildeo
organizacional abordando um conceito mais amplo da comunicaccedilatildeo e detalhando a
comunicaccedilatildeo como elemento de motivaccedilatildeo expressatildeo de valores e crenccedilas
Estudo da comunicaccedilatildeo em projetos sob a oacutetica do poder enfatizando as dimensotildees
do poder e as falhas associadas aos interesses poliacuteticos que restringem os registros
e a transmissatildeo das informaccedilotildees
102
REFEREcircNCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS
BENBASAT Izak GOLDSTEIN David K The Case Research Strategy in Studies of
Information Systems MIS Quartely Sep 1987 p 369-386
BIO Seacutergio Rodrigues Sistemas de Informaccedilatildeo um enfoque gerencial Satildeo Paulo Atlas
1985
BROOKS Frederick P Jr The mythical man-month essays on software engineering
Addison Wesley Longman 1995
BURCH J STRATER F GRUDNITSKI G Information systems theory and practice
USA John Wiley amp Sons 1979
BRYMAN A Research methods and organization studies London Routledge 1989
CASAROTTO FILHO Nelson Gerecircncia de Projetosengenharia simultacircnea Satildeo Paulo
Editora Atlas 1999
CASTELLS Manuel A Sociedade em Rede Satildeo Paulo Paz e Terra 1999
CHIAVENATO Idalberto Introduccedilatildeo agrave teoria geral de administraccedilatildeo Satildeo Paulo
McGraw-Hill 2000
CHOO Chun Wei Information management for the intelligent organization the art of
scanning the environment Medford NJ Asis 1995
CLELAND David I IRELAND Lewis R Gerecircncia de Projetos Satildeo Paulo McGraw-Hill
2000
COLLINS James C PORRAS Jerry L Feitas para Durar Rio de Janeiro Editora Rocco
1995
CRAWFORD J Kent Improving Organizational Productivity with a Project Office
Contract Management Junho de 2000
CRAWFORD J Kent The Strategic Project Office Business Case and
ImplementationStrategy PM Solutions 2001 Documento capturado em Abr2003
Disponiacutevel na Internet via WWW URL httpwwwpmsolutionscom Acesso em 14042003
103
DAVENPORT Thomas H Reengenharia de Processos Como inovar na empresa atraveacutes
da tecnologia da informaccedilatildeo RJ Campus 1994
DAVENPORT Thomas H Ecologia da Informaccedilatildeo por que soacute a tecnologia natildeo basta para
o sucesso na era da informaccedilatildeo Satildeo Paulo Futura 1998
DAVIS G OLSON M Management information systems conceptual foundations
structure and development USA McGraw-Hill 1985
DINSMORE Paul Campbell Transformando estrateacutegias empresariais em resultados
atraveacutes da gerecircncia por projetos Rio de Janeiro Qualitymark Ed1999
DINSMORE Paul Campbell Gerecircncia de programas e projetos Satildeo Paulo Pini 1992
FRAME J Davidson Managing Projects In Organizations Satildeo Francisco Jossey-Bass
inc 1995
FUCHS Sid New dimensions of project management The Rational Edge Online
Documento capturado em Nov2003 Disponiacutevel na Internet via WWW URL
httpwwwtherationaledgecomcontentmay_01f_projman_sfhtml
GIL Antocircnio Carlos Meacutetodos e Teacutecnicas de Pesquisa Social Satildeo Paulo Atlas 1994
HOUAISS Antocircnio VILLAR Mauro de Salles Dicionaacuterio Houaiss da liacutengua portuguesa
Rio de Janeiro Objetiva 2001
KERZNER Harold Gestatildeo de Projetos ndash As Melhores Praacuteticas Satildeo Paulo Bookman
2002
LIMA Isaura Alberton Gestatildeo de Projetos de Pesquisa e Desenvolvimento no Acircmbito
da Cooperaccedilatildeo Escola-Empresa Dissertaccedilatildeo (Mestrado em Tecnologia) ndash Programa de
Poacutes-Graduaccedilatildeo em Tecnologia ndash CEFET-PR Curitiba 1999
MAXIMIANO Antonio Cesar Amaru Gestatildeo De Projetos Satildeo Paulo Atlas 1997
MCGEE James PRUSAK Laurence Gerenciamento Estrateacutegico da Informaccedilatildeo RJ
Campus 1994
MEREDITH JRMANTEL S J Administraccedilatildeo de projetos uma abordagem gerencial
Rio de Janeiro LTC 2003
104
MOURA LR Gestatildeo estrateacutegica da informaccedilatildeo ndash proposiccedilatildeo de um modelo de
organizaccedilatildeo baseado no uso da informaccedilatildeo como recurso da gestatildeo empresarial Satildeo
Paulo Dissertaccedilatildeo (Mestrado) ndash Escola Politeacutecnica ndash Universidade de Satildeo Paulo 1999
PRADO Darci Santos do Gerenciamento de projetos nas organizaccedilotildees Belo Horizonte
Editora de Desenvolvimento Gerencial 2000
PRADO Darci Santos do Gerecircncia de projetos em tecnologia de informaccedilatildeo Belo
Horizonte Editora de Desenvolvimento Gerencial 1999
PRADO Darci Santos do Planejamento e Controle de Projetos Belo Horizonte Editora
de Desenvolvimento Gerencial 1998
PMI ndash Project Management Institute A guide to the project management body of
knowledge ndash PMBOK Guide PMI Standards Committee 1996
PMI ndash Project Management Institute A guide to the project management body of
knowledge ndash PMBOK Guide PMI Standards Committee 2000
PMI ndash Project Management Institute Project Management Journal n4 Fevereiro 2003
ROLDAtildeO V S Gestatildeo de Projetos uma perspectiva integrada Lisboa Monitor 2000
ROWLEY Jennifer A Biblioteca Eletrocircnica Distrito Federal Briquet De Lemos 2002
SBRAGIA Roberto O Gerente de Projetos Seu Papel e habilidade Satildeo Paulo FEAUSP
PROTEU IV 1998
SVEIBY K E A Nova Riqueza das Organizaccedilotildees Rio de Janeiro Campus 1997
SENGE Peter A quinta disciplina estrateacutegias e ferramentas para construir uma
organizaccedilatildeo que aprende Traduccedilatildeo Antocircnio Roberto Maia da Silva Qualitymark Editora
Rio de Janeiro 1999
SYNOTT William R GRUBER William H Information resource management
opportunities and strategies for 1980s Wiley-Interscience 1981
THE STANDISH GROUP Chaos Documento capturado em Nov2003 Disponiacutevel na
Internet via WWW URL httpwwwstandishgroupcom
105
VALERIANO Dalton L Gerecircncia em projetos pesquisa desenvolvimento e engenharia
Satildeo Paulo Makron Books 1998
VARGAS Ricardo Viana Gerenciamento de Projetos Estabelecendo diferenciais
competitivos Rio de Janeiro Brasport 2002
YIN Robert K Estudo de Caso planejamento e Meacutetodos Satildeo Paulo Bookman 2001
106
ANEXOS
ANEXO I ndash Questionaacuterio Perfil dos Entrevistados
1 Cargo
2 Faixa etaacuteria
3 Formaccedilatildeo acadecircmica
4 Tempo de atuaccedilatildeo na aacuterea
5 Haacute quanto tempo trabalha com as praacuteticas do PMI
6 Possui a certificaccedilatildeo do PMI
7 Descreva resumidamente sua trajetoacuteria profissional
107
ANEXO II ndash Questionaacuterio para os Diretores da Empresa
1 Qual a estrutura organizacional da empresa
Funcional
Matricial
Por Projetos
Mista Qual _____________________________________
2 O que motivou a empresa implantar uma metodologia para a gestatildeo de projetos
3 Haacute quanto tempo utiliza o modelo PMI Quais os fatores positivos eou negativos
obtidos com a implantaccedilatildeo desta praacutetica
4 Existe algum plano de qualificaccedilatildeo dos funcionaacuterios nesta praacutetica
5 Quais satildeo os componentes e serviccedilos disponiacuteveis para que a comunicaccedilatildeo ocorra
em niacutevel corporativo
Acesso remoto
Viacutedeo Conferecircncia
Teleconferecircncia
Intranet
Reuniotildees ndash Periodicidade ________________________________
Softwares especiacuteficos - Qual(is) ___________________________
Outros ndash Qual(is) _______________________________________
6 Como obteacutem informaccedilotildees referentes aos projetos em andamento na empresa
Como considera a qualidade dessas informaccedilotildees
108
ANEXO III ndash Questionaacuterio para os Gerentes e Equipe de Projetos
FASE PLANEJAMENTO
1) Como satildeo identificadas os requisitos de informaccedilotildees para os ldquostakeholdersrdquo do
projeto
2) Na fase de planejamento eacute formalizado um plano de comunicaccedilatildeo com definiccedilotildees de
ldquoquemrdquo precisa de ldquoqualrdquo informaccedilatildeo ldquoquandordquo ldquocomordquo e ldquoonderdquo
3) Qual(is) a(s) tecnologia(s) de comunicaccedilotildees utilizadas para viabilizar a troca de
informaccedilotildees entre a equipe de projetos
4) A infra-estrutura de comunicaccedilotildees atende os requisitos abaixo
Disponibilidade da informaccedilatildeo
Ambiente Tecnoloacutegico
Treinamento da equipe
5) Existe algum fator restritivo que afete a comunicaccedilatildeo no ambiente de projetos
A cada projeto iniciado eacute gerado um plano de Comunicaccedilotildees
6) Os processos de planejamento da comunicaccedilatildeo satildeo executados conforme definido
no PMBoK Guide
SIM
Quanto Tempo durou esta fase ______ meses
Quem participou desta fase ____________________________________
NAtildeO
Existe um plano de comunicaccedilatildeo informal Caso afirmativo descreva-o
7) Qual o niacutevel de detalhamento do plano em termos de definiccedilatildeo dos documentos a
serem produzidos formato frequecircncia distribuiccedilatildeo produccedilatildeo arquivamento
recuperaccedilatildeo cronograma perfil de acesso e meacutetodos de controle
8) Quais as maiores dificuldades encontradas no processo de planejamento do
gerenciamento da comunicaccedilatildeo
109
FASE DISTRIBUICcedilAtildeO
1 As informaccedilotildees satildeo distribuiacutedas de forma sistemaacutetica e conveniente
2 O plano do projeto e os demais registros satildeo atualizados e distribuiacutedos conforme
estabelecido no plano de comunicaccedilatildeo
3 As informaccedilotildees distribuiacutedas atendem os requisitos abaixo
Acessabilidade (Acesso faacutecil agrave informaccedilatildeo)
Disponibilidade (Informaccedilatildeo disponiacutevel no momento oportuno)
Clareza e Precisatildeo (A informaccedilatildeo pode ser facilmente entendida por todos)
Meio conveniente (o meio em que a informaccedilatildeo foi disponibilizada eacute adequado)
Confiabilidade (veracidade da informaccedilatildeo)
Flexibilidade (A informaccedilatildeo estaacute disponiacutevel a um grupo de pessoas e pode ser
atualizada quando necessaacuterio)
4 Dentre os meios utilizados para transmitir as informaccedilotildees qual(is) o mais utilizado
Telefone
Fax
Intranet
Softwares Especiacuteficos
Teleconferecircncia
Videoconferecircncia
Reuniotildees
Conversas Informais
Registros do Projeto ndash Documentos Formais
5 Quais os meacutetodos utilizados para compartilhar a informaccedilatildeo
Banco de Dados
Arquivos na Rede
Arquivos Teacutecnicos
GED
Software de Gerenciamento de Projetos
Outros ndash Qual(is) _________________________________
110
6 Eacute utilizado algum software que auxilie a distribuiccedilatildeo e recuperaccedilatildeo da informaccedilatildeo
7 As informaccedilotildees disponibilizadas foram suficientes para a tomada de decisatildeo e
realizaccedilatildeo do seu trabalho
SIM
NAtildeO
Que tipo de informaccedilatildeo gostaria que estivesse disponiacutevel
__________________________________________________________________________
Qual o impacto gerado pela indisponibilidade da informaccedilatildeo ________________________
__________________________________________________________________________
8 Identifique fatores que dificultam a distribuiccedilatildeo da informaccedilatildeo
Fator Humano ndash Resistecircncia das pessoas em publicar a informaccedilatildeo
Informaccedilotildees Confidenciais
Falta de confiabilidade da informaccedilatildeo
Lentidatildeo na formalizaccedilatildeo da informaccedilatildeo
Informaccedilatildeo indisponiacutevel
Falta de sistemas (softwares) de apoio
Outros ndash Qual(is) __________________________________
9 Quem eacute responsaacutevel pela distribuiccedilatildeo da informaccedilatildeo Ela eacute centralizada ou
descentralizada
10 Quando vocecirc gera uma nova informaccedilatildeo qual o seu grau de envolvimento em
distribuiacute-la
11 Qual a maior dificuldade enfrentada para efetivar a comunicaccedilatildeo das informaccedilotildees no
projeto
12 A distribuiccedilatildeo da informaccedilatildeo vem acontecendo conforme o planejado
SIM
NAtildeO
Relacione o que natildeo estaacute sendo realizado
__________________________________________________________________________
111
FASE RELATOacuteRIO DE DESEMPENHO
1 Quais as informaccedilotildees que fazem parte dos relatoacuterios de desempenho
(Status do Projeto Acompanhamento do desempenho Progresso do Projeto
Escopo Custo Cronograma Qualidade Risco Aquisiccedilotildees Comunicaccedilotildees
Recursos Humanos Requisitos de Mudanccedilas)
2 Os meios utilizados para distribuir os relatoacuterios de desempenho foram
adequados e suficientes Atenderam as necessidades dos stakeholders com
relaccedilatildeo ao formato disponibilidade oportunidade e conteuacutedo
3 Com que frequecircncia satildeo feitas as avaliaccedilotildees de desempenho Como eacute a
dinacircmica dessa avaliaccedilatildeo
4 Qual(is) a(s) metodologia(s) utilizadas para anaacutelise de desempenho
Anaacutelise de Variaccedilatildeo
Anaacutelise de Tendecircncia
Anaacutelise do valor do trabalho realizado
Outros
5 Como satildeo feitos os registros dos resultados da anaacutelise de desempenho
6 Qual o formato utilizado nos relatoacuterios de desempenho
Graacutefico em Barras
Curva S
Histograma
Tabelas
Outros
7 As requisiccedilotildees de mudanccedilas satildeo frequentes Como satildeo documentadas e
registradas
8 Quais as dificuldades encontradas na atualizaccedilatildeo e distribuiccedilatildeo dos relatoacuterios
de desempenho
112
9 As ferramentas e teacutecnicas utilizadas para os relatoacuterios de desempenho
avaliam falhas na comunicaccedilatildeo do projeto Como
10 O Controle da informaccedilatildeo vem acontecendo conforme o planejado
SIM
NAtildeO
Relacione o que natildeo estaacute sendo realizado
__________________________________________________________________________
FASE ENCERRAMENTO ADMINISTRATIVO
1 Um projeto de sucesso deve atender aos seguintes requisitos
Prazo
Custo
Qualidade
Uso
Satisfaccedilatildeo do cliente
2 Concluiacutedo o projeto como eacute feito o encerramento administrativo Eacute gerado algum
documento de encerramento
3 Ao finalizar o projeto eacute realizado o ordenamento dos registros
4 Ao final do projeto satildeo realizadas praacuteticas de aprendizagem
SIM
Quais satildeo as praacuteticas utilizadas
__________________________________________________________
NAtildeO
5 Vocecircs consultam o histoacuterico de projetos anteriores
6 Como vocecirc classificaria o seu projeto (sucessofracasso) O que mais contribuiu
para o sucesso e para o insucesso
7 Na sua opiniatildeo qual o grau de importacircncia que a comunicaccedilatildeo no sucesso de um
projeto
113
This document was created with Win2PDF available at httpwwwdaneprairiecomThe unregistered version of Win2PDF is for evaluation or non-commercial use only
2
Mariella Moreira Braga
O PAPEL DA COMUNICACcedilAtildeO NA GESTAtildeO DE
PROJETOS UM ESTUDO DE CASO
Orientador Prof Dr Francisco Uchoa Passos
SALVADOR-BAHIA
ABR2005
Dissertaccedilatildeo apresentada a Universidade Salvador
(UNIFACS) para obtenccedilatildeo do tiacutetulo de Mestre em
Administraccedilatildeo Estrateacutegica
3
AGRADECIMENTOS
Ao Prof Uchocirca pelas contribuiccedilotildees e comprometimento com o trabalho
A minha famiacutelia e amigos que souberam compreender a minha ausecircncia
Aos meus colegas de trabalho pelo estiacutemulo e apoio durante o desenvolvimento do
projeto
Um agradecimento especial a meu marido Weber pelo carinho incentivo e
paciecircncia em todos os momentos
4
ldquoO uacutenico homem que nunca comete erros
eacute aquele que nunca faz coisa alguma
Natildeo tenha medo de errar
pois vocecirc aprenderaacute a natildeo cometer
duas vezes o mesmo errordquo
Roosevelt
5
SUMAacuteRIO
1 INTRODUCcedilAtildeO _________________________________________________________ 11
11 O Problema da Pesquisa ______________________________________________________ 11
12 Objetivos___________________________________________________________________ 14 121 Objetivo geral __________________________________________________________________ 14 122 Objetivos especiacuteficos_____________________________________________________________ 14
13 Justificativa ________________________________________________________________ 14
2 REVISAtildeO BIBLIOGRAacuteFICA______________________________________________ 17
21 Gestatildeo de Projetos ___________________________________________________________ 17 211 Conceituaccedilatildeo de projeto __________________________________________________________ 17 212 Contextualizando o ambiente de projetos _____________________________________________ 20 213 Gerenciamento de projetos ________________________________________________________ 26 2131 Processos de gerenciamento de projetos ________________________________________ 28 214 Estruturas organizacionais para a gestatildeo de projetos ____________________________________ 36 2141 Organizaccedilatildeo funcional______________________________________________________ 39 2142 Organizaccedilatildeo por projetos____________________________________________________ 41 2143 Organizaccedilatildeo matricial ______________________________________________________ 43 215 O gerente de projetos e suas atribuiccedilotildees ______________________________________________ 46
22 A Comunicaccedilatildeo no Ambiente De Projetos _______________________________________ 52 221 Informaccedilatildeo no ambiente organizacional ______________________________________________ 52 222 Comunicaccedilatildeo___________________________________________________________________ 54 2221 Comunicaccedilatildeo em ambiente de projetos _____________________________________________ 55 223 Gerecircncia de comunicaccedilotildees em projetos_______________________________________________ 58 2231 Bloco de atividades de planejamento da comunicaccedilatildeo _____________________________ 60 2232 Bloco de atividades de distribuiccedilatildeo da informaccedilatildeo ________________________________ 64 2233 Bloco de atividades de relatoacuterios de desempenho _________________________________ 67 2234 Bloco de atividades de encerramento administrativo ______________________________ 69
3 METODOLOGIA________________________________________________________ 72
31 Definiccedilatildeo da Abordagem de Pesquisa ___________________________________________ 72
32 Elementos Analisados ________________________________________________________ 73
33 Variaacuteveis Aferidas ___________________________________________________________ 74
34 Instrumento de Coleta de Dados _______________________________________________ 78
35 Anaacutelise e Tratamento dos Dados _______________________________________________ 80
36 Limitaccedilatildeo do Trabalho _______________________________________________________ 80
4 RESULTADOS DA PESQUISA ____________________________________________ 82
41 Perfil da Empresa ___________________________________________________________ 82
42 Perfil dos Projetos ___________________________________________________________ 83
43 Planejamento _______________________________________________________________ 84
44 Distribuiccedilatildeo ________________________________________________________________ 86
45 Relatoacuterios de Desempenho ____________________________________________________ 91
46 Encerramento Administrativo _________________________________________________ 94
47 Comunicaccedilatildeo e o Sucesso do Projeto____________________________________________ 96
5 CONCLUSOtildeES _________________________________________________________ 98
6
51 Sugestotildees de Pesquisa _______________________________________________________ 100
REFEREcircNCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS ________________________________________ 102
7
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 01 TAXA DE SUCESSO EM PROJETOS ndash STANDISH GROUP 1999 FIGURA 02 FLUXO DOS GRUPOS DE PROCESSOS DE GERENCIAMENTO (PMI 2000 P28) FIGURA 03 ETAPAS DOS PROCESSOS EM PROJETOS DO PMBOK GUIDE (ADAPTADO DO PMI
2000) FIGURA 04 DISTRIBUICcedilAtildeO DO NIacuteVEL DE ATIVIDADE DOS PROCESSOS DURANTE AS FASES DO
PROJETO (PMI 2000 PAacuteG 31) FIGURA 05 PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS DO PMBOK GUIDE CLASSIFICADOS
SEGUNDO SUA AacuteREA E GRUPO (ADAPTADO DO PMI 2000) FIGURA 06 GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM UMA ORGANIZACcedilAtildeO FUNCIONAL (PMI 2000
P19) FIGURA 07 VANTAGENS E DESVANTAGENS DA ESTRUTURA FUNCIONAL (ADAPTADO DE VARGAS
2002 P 101-102) FIGURA 08 GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM UMA ORGANIZACcedilAtildeO POR PROJETO(PMI 2000
P19) FIGURA 09 VANTAGENS E DESVANTAGENS DA ESTRUTURA POR PROJETOS (ADAPTADO DE
VARGAS 2002 P 103-104) FIGURA 10 GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM UMA ORGANIZACcedilAtildeO MATRICIAL FORTE (PMI 2000
P22) FIGURA 11 GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM UMA ORGANIZACcedilAtildeO MATRICIAL FRACA (PMI 2000
P21) FIGURA 12 GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM UMA ORGANIZACcedilAtildeO MATRICIAL EQUILIBRADA (PMI
2000 P21) FIGURA 13 VANTAGENS E DESVANTAGENS DA ESTRUTURA FUNCIONAL (ADAPTADO DE VARGAS
2002 P 105-110) TABELA 01 ESTRUTURA COM DIFERENTES NIacuteVEIS DE ORIENTACcedilAtildeO POR PROJETOS (PMI 2000 P
18) FIGURA 14 DIMENSOtildeES DA COMUNICACcedilAtildeO EM PROJETOS (PMI-RSJOURNAL ndash 4ordf EDICcedilAtildeO
FEV03) FIGURA 15 GEREcircNCIA DE COMUNICACcedilOtildeES DO PROJETO (PMBOK 2000 P 104) FIGURA 16 MODELO PARA O BLOCO DE ATIVIDADES DE PLANEJAMENTO DAS COMUNICACcedilOtildeES (PMI
2000 P 105) FIGURA 17 MODELO PARA O BLOCO DE ATIVIDADES DE PLANEJAMENTO DAS COMUNICACcedilOtildeES (PMI
2000 P 106) FIGURA 18 MODELO PARA O BLOCO DE ATIVIDADES DE PLANEJAMENTO DAS COMUNICACcedilOtildeES (PMI
2000 P 107) FIGURA 19 MODELO PARA O BLOCO DE ATIVIDADES DE PLANEJAMENTO DAS COMUNICACcedilOtildeES (PMI
2000 P 109)
8
LISTA DE TABELAS
TABELA 01 ESTRUTURA COM DIFERENTES NIacuteVEIS DE ORIENTACcedilAtildeO POR PROJETOS (PMI 2000 P 18)
9
RESUMO
Este trabalho analisa as praacuteticas de comunicaccedilatildeo das informaccedilotildees adotadas por uma
empresa fornecedora de sistemas de informaccedilotildees e investiga os impactos causados no
sucesso dos projetos
O modelo referencial utilizado para validar as praacuteticas de comunicaccedilatildeo foi a metodologia do
Project Management Institute - PMI Assim buscou-se verificar a relaccedilatildeo entre a literatura
especializada e a aplicaccedilatildeo praacutetica da gerecircncia das comunicaccedilotildees em projetos
O trabalho estaacute dividido em duas etapas Na primeira etapa eacute apresentada uma revisatildeo da
literatura disponiacutevel sobre gestatildeo de projetos estruturas organizacionais e comunicaccedilatildeo em
projetos A segunda etapa conteacutem o estudo de caso em uma empresa gerenciadora de
projetos que neste momento enfrenta o desafio de implantar a metodologia do PMI
Palavras Chave Projetos Comunicaccedilatildeo PMI
10
ABSTRACT
This research explores communication practices adopted by a systems information company
and investigates its impacts over projects development
To validate the practices of communication was used the Project Management Institute - PMI
methodology as a referencial model The purpose was to verify the relation between
literature and the practical application of communications management in projects
The research methodology has been divided into two phases The first part of this report
presents a review of available literature on project management organization and
communication The second part presents the results of a case study on a project
management company that is implementing the PMI methodology
Key Words Project Communication PMI
11
1 INTRODUCcedilAtildeO
11 O Problema da Pesquisa
O seacuteculo XX foi um periacuteodo de grandes evoluccedilotildees ocorridas em diversas aacutereas do
conhecimento e atuaccedilatildeo humana destacando-se as transformaccedilotildees na induacutestria
manufatureira desde a sua mecanizaccedilatildeo passando pela reestruturaccedilatildeo do trabalho e da
proacutepria forma de planejamento e comando da produccedilatildeo
A deacutecada de 1980 eacute considerada por muitos como a deacutecada da qualidade A de 1990 a
deacutecada da responsividade no sentido de ofertar respostas raacutepidas ao mercado e no
atendimento aos clientes A deacutecada atual estaacute sendo denominada a era da proacute-atividade
periacuteodo em que se faz necessaacuterio responder ao mercado e ao cliente de maneira aacutegil pois
para diferenciar-se eacute imprescindiacutevel antecipar-se agraves mudanccedilas
A intensidade dessas transformaccedilotildees teve como fato marcante o sentido do ldquotempordquo para o
homem e para as organizaccedilotildees A velocidade da mudanccedila viabilizada em grande parte
pela evoluccedilatildeo dos meios de comunicaccedilatildeo e dos recursos de informaacutetica aleacutem da
padronizaccedilatildeo dos processos impuseram um ritmo de aceleraccedilatildeo progressiva modificando
conceitos como ldquociclo de produccedilatildeordquo ldquociclo de vida do produtordquo O fator tempo tornou-se um
desafio a ser vencido uma vez que este tem afetado diretamente as estrateacutegias adotadas
pelas empresas na contiacutenua busca pela competitividade
O ambiente de negoacutecios apresenta-se cada vez mais mutaacutevel e imprevisiacutevel A concorrecircncia
extrapolou barreiras e jaacute assumiu escalas globais as empresas vecircem-se diante de uma
competiccedilatildeo acirrada em que as exigecircncias de prazo custo risco qualidade e desempenho
dos produtosserviccedilos oferecidos aumentam cada vez mais Isto tem levado as empresas a
buscar novas ideacuteias ferramentas e meacutetodos que permitam aperfeiccediloar o processo de gestatildeo
e melhorar o desempenho de maneira contiacutenua
A busca de uma maior competitividade abrange no geral aspectos de ordem tecnoloacutegica ou
organizacional exigindo das empresas o redesenho dos seus processos As empresas
modernas inseridas no ambiente dinacircmico estatildeo sendo desafiadas a tomar decisotildees
12
complexas com elevado volume de informaccedilatildeo e em curto prazo Neste contexto as
empresas passam a valorizar as funccedilotildees de planejamento e controle como mecanismo para
obter um gerenciamento eficaz reduzindo as incertezas e avaliando os riscos de forma
menos empiacuterica
A complexidade do ambiente de negoacutecios tem forccedilado as empresas a desenvolver
capacidade e habilidade de coordenar gerenciar e controlar suas atividades no intuito de
responder mais rapidamente aos estiacutemulos do macro ambiente Muitos movimentos tecircm
acontecido na busca pela adaptaccedilatildeo das empresas Um dos pilares de sustentaccedilatildeo deste
processo eacute a gestatildeo de projetos focada na comunicaccedilatildeo organizacional
O termo comunicaccedilatildeo eacute bastante amplo sugerindo diversas abordagens No ambiente de
estudo do gerenciamento das comunicaccedilotildees em projetos esse se refere aos processos
requeridos para garantir a apropriada coleta distribuiccedilatildeo acesso e disseminaccedilatildeo das
informaccedilotildees de projetos
Para Vargas (2002) a proposta do gerenciamento de projetos consiste em estabelecer um
processo estruturado e loacutegico para lidar com eventos que se caracterizam pela novidade
complexidade e dinacircmica ambiental Percebe-se que o gerenciamento de projetos natildeo
propotildee nada de revolucionaacuterio ou novo sendo oportuno porque as organizaccedilotildees
priorizavam aspectos tecnoloacutegicos e de infra-estrutura como meios de alcanccedilar seus
objetivos em detrimento agraves mudanccedilas organizacionais necessaacuterias agrave sustentaccedilatildeo da
empresa em seu ambiente
A gestatildeo de projetos estaacute se consolidando como uma praacutetica que representa niacuteveis
crescentes de qualidade e de agregaccedilatildeo de valor na percepccedilatildeo dos clientes o que vem a se
tornar uma forccedila competitiva no mundo moderno
No cenaacuterio atual a gestatildeo de projetos deve levar em consideraccedilatildeo as estrateacutegias das
organizaccedilotildees e as necessidades de adaptaccedilatildeo aos mercados cada vez mais segmentados
instaacuteveis e competitivos Desta forma as organizaccedilotildees passam a adequar-se ao ambiente
incorporando novos valores como
13
a) Visatildeo Sistecircmica a empresa eacute vista como um todo interligado construiacuteda a partir das
informaccedilotildees e da participaccedilatildeo de todos os integrantes Senge (1999) a define como
um novo entendimento no processo que passa a ser mais participativo onde os
diversos niacuteveis hieraacuterquicos da empresa interagem contribuindo com opiniotildees ideacuteias
e tomam decisotildees com base no conhecimento individual e na visatildeo sistecircmica dos
processos da empresa
b) Informaccedilatildeo vista como recurso estrateacutegico a informaccedilatildeo eacute a base para as tomadas
de decisotildees estrateacutegicas Davenport (1998 p 19) ressalta que rdquoGerentes
ecologicamente orientados criaratildeo estrateacutegias quanto aos tipos de informaccedilotildees que
devem ser focalizadas as atividades a enfatizar e a maneira como a informaccedilatildeo
poderaacute ajudar a empresa a alcanccedilar seus objetivosrdquo
c) Visatildeo por processos em substituiccedilatildeo a visatildeo departamental o gerenciamento
voltado a resultados assume um papel criacutetico na gestatildeo de projetos reforccedilando a
visatildeo holiacutestica dos processos Conforme Moura (1999 p 40) ldquodeve-se privilegiar a
accedilatildeo do todo visto que isto produz melhor resultado do que os resultados somados
de suas partesrdquo
d) Compartilhamento das informaccedilotildees as decisotildees satildeo tomadas em todos os niacuteveis da
organizaccedilatildeo e de forma sistecircmica A visatildeo compartilhada segundo Senge (1999)
favorece o grupo na formulaccedilatildeo do futuro desejado e na elaboraccedilatildeo dos princiacutepios e
diretrizes que possibilitaratildeo alcanccedilar esse futuro Desta forma ao se dispor de uma
visatildeo organizacional e de informaccedilotildees compartilhadas cria-se um ambiente
favoraacutevel ao aprendizado e maior clareza nos momentos de tomadas de decisotildees
e) Iacutendices de desempenhos medir o desempenho passa a ser uma ferramenta natildeo
apenas de controle mas uma ferramenta de anaacutelise criacutetica da estrateacutegia
A globalizaccedilatildeo da economia a dinacircmica dos negoacutecios e agrave necessidade de tomada de
decisotildees e accedilotildees raacutepidas exigem das organizaccedilotildees a formaccedilatildeo de ambientes em que a
qualidade da informaccedilatildeo e o compartilhamento de conhecimentos possibilitem meios de
14
motivaccedilatildeo e mobilizaccedilatildeo na busca do aprimoramento contiacutenuo racionalizaccedilatildeo qualidade
total implantaccedilatildeo de sistemas e processos de desenvolvimento
Diante do exposto a presente dissertaccedilatildeo propotildee-se a verificar os impactos da comunicaccedilatildeo
na gestatildeo de projetos Com este propoacutesito coloca-se o seguinte problema de pesquisa De
que maneira a comunicaccedilatildeo vem sendo exercida no conjunto de praacuteticas de gestatildeo de
projetos em empresas de Tecnologia da Informaccedilatildeo em Salvador
Para dar suporte a esta questatildeo seraacute construiacutedo um quadro teoacuterico de referecircncia a partir
da revisatildeo bibliograacutefica sobre o tema o qual seraacute subsequumlentemente submetido agrave
verificaccedilatildeo empiacuterica
12 Objetivos
121 Objetivo geral
Este trabalho tem como objetivo geral
a) Analisar as praacuteticas de comunicaccedilatildeo adotadas por uma empresa fornecedora de
sistemas de informaccedilatildeo em Salvador durante a execuccedilatildeo de projetos para
atendimento aos clientes
122 Objetivos especiacuteficos
a) Verificar ateacute que ponto as atividades de gestatildeo de projetos adotadas na empresa em
estudo satildeo eficazes sob o enfoque da comunicaccedilatildeo organizacional
b) Identificar fatores que afetam a comunicaccedilatildeo de maneira positiva ou negativa e
avaliar o impacto dos mesmos no sucesso do projeto
13 Justificativa
A demanda pelo desenvolvimento de projetos de Sistemas de Informaccedilatildeo tem crescido
significativamente impulsionada pela revoluccedilatildeo das tecnologias de informaccedilatildeo e das
telecomunicaccedilotildees Desde a origem do processamento de dados e o surgimento dos
computadores as exigecircncias e a complexidade dos sistemas vem evoluindo na medida em
15
que novos ambientes novas plataformas novas metodologias e um nuacutemero cada vez maior
de usuaacuterios estatildeo envolvidos com esses sistemas
Sistemas de informaccedilatildeo que no passado consumiam anos de desenvolvimento com
grandes equipes hoje sofrem pressotildees cada vez maiores de reduccedilatildeo de prazo e custo sem
prejuiacutezo da qualidade e do escopo (pelo contraacuterio cada vez aumentam-se estas exigecircncias)
Apesar da evoluccedilatildeo dos processos de desenvolvimento muitos fornecedores produzem
sistemas que funcionam mas nem todos atingem os objetivos de prazo e custo Assim
identificar a causa destas disfunccedilotildees organizacionais e corrigi-las tem sido um desafio
constante para os profissionais da aacuterea Eacute consenso entre esses profissionais que as
causas estatildeo provavelmente relacionadas ao somatoacuterio de pequenos fatos simultacircneos ou
sucessivos que conduziram a esta armadilha Originalmente grande parte dos gerentes
reconhece a gravidade do problema mas poucos conseguem identificar com precisatildeo a
causa Segundo Brooks (1995) a maior parte dos projetos natildeo atinge seus objetivos no
tempo por falta de planejamento e acompanhamento do projeto
Ainda hoje perguntas antigas continuam sem resposta ou com respostas insatisfatoacuterias
Questotildees como o tempo de conclusatildeo dos programas os altos custos as dificuldades de
antecipaccedilatildeo dos erros os grandes volumes de correccedilotildees dos sistemas apoacutes a entrega para
o usuaacuterio e as dificuldades em medir o progresso do software enquanto este estaacute sendo
desenvolvido continuam desafiando as empresas fornecedoras de sistemas de informaccedilatildeo
No momento atual existe uma corrente de estudiosos argumentando que o uso das boas
praacuteticas de gestatildeo de projetos amplia as chances de sucesso de todo tipo de projeto Aleacutem
disso pesquisas empiacutericas apontam a comunicaccedilatildeo como a principal causa de falhas em
projetos Equiacutevocos na interpretaccedilatildeo de requisitos de projeto duacutevidas em uma solicitaccedilatildeo ou
mudanccedila data compromissada e natildeo cumprida satildeo alguns resultados de falhas no
processo de comunicaccedilatildeo de acordo com as pesquisas
Para Dinsmore (1999 p 226) ldquoquase tudo que acontece de errado em projetos pode ser
rastreado a algum tipo de falha nas comunicaccedilotildeesrdquo Ainda segundo o autor ldquoquando as
16
comunicaccedilotildees satildeo baseadas nas hipoacuteteses corretas e comuns as probabilidades de
transmissatildeo clara e sem ruiacutedos1 satildeo maioresrdquo contudo encontrar a hipoacutetese comum eacute mais
difiacutecil do que se imagina e como consequumlecircncia surgem os ruiacutedos nas comunicaccedilotildees
Prado (2000) traz uma pesquisa realizada com 287 gerentes de projetos e retrata as
principais habilidades requeridas para os gerentes de projetos Na percepccedilatildeo dos
entrevistados os valores percentuais representam a quantidade de gerentes entrevistados
que indicaram o item como importante
a) Comunicaccedilatildeo (84)
b) Organizaccedilatildeo (75)
c) Formaccedilatildeo de Equipe (72)
d) Lideranccedila (64)
e) Convivecircncia (59)
f) Tecnologia (46)
Pela pesquisa fica evidenciado que o item comunicaccedilatildeo eacute visto como prioritaacuterio e que existe
uma forte relaccedilatildeo entre o perfil desejaacutevel do gerente de projetos e a qualidade da
comunicaccedilatildeo no projeto
Desse modo sendo a gestatildeo de projetos relevante para o sucesso de um empreendimento
e sendo a comunicaccedilatildeo aspecto vital para a gestatildeo de projetos bem sucedida este trabalho
se justifica por buscar explorar a realidade de uma empresa fornecedora de sistemas de
informaccedilatildeo que tem o desafio de cumprir prazos e metas com qualidade e garantir a
satisfaccedilatildeo do cliente
Espera-se que as conclusotildees deste estudo de caso possam contribuir para o conhecimento
do fator comunicaccedilatildeo em gestatildeo de projeto e melhorias das suas praacuteticas de comunicaccedilatildeo
1 O termo ruiacutedo deixou de ser utilizado no acircmbito do estudo das comunicaccedilotildees pois este termo pressupotildee a existecircncia de uma comunicaccedilatildeo perfeita Na bibliografia referente agrave comunicaccedilatildeo em projetos os autores utilizam este termo Neste trabalho natildeo entraremos no meacuterito dessa discussatildeo e adotaremos o termo ruiacutedo
17
2 REVISAtildeO BIBLIOGRAacuteFICA
21 Gestatildeo de Projetos
211 Conceituaccedilatildeo de projeto
Kerzner (2002 p 17) define projeto como ldquoum empreendimento com objetivo identificaacutevel
que consome recursos e opera sob pressotildees de prazos custos e qualidaderdquo Aleacutem disso o
autor ressalta que ldquoos projetos satildeo em geral considerados atividades exclusivas de uma
empresardquo
Maximiano (1997 p 20) acrescenta que projetos satildeo ldquoempreendimentos finitos que tecircm
objetivos claramente definidos em funccedilatildeo de um problema oportunidade ou interesse de
uma pessoa ou organizaccedilatildeordquo
Na concepccedilatildeo de Valeriano (1998 p 19) projeto pode ser entendido como ldquoum conjunto de
accedilotildees executadas de forma coordenada por uma organizaccedilatildeo transitoacuteria ao qual satildeo
alocados os insumos necessaacuterios para em um dado prazo alcanccedilar um objetivo
determinadordquo
Os projetos ocorrem no acircmbito das organizaccedilotildees satildeo empreendimentos temporaacuterios e
atendem as mais diversas aacutereas de interesse podendo ser simples como a reforma de uma
casa ou complexos como os lanccedilamentos de foguetes espaciais As empresas estatildeo cada
vez mais se organizando sob a forma de projetos como reflexo das mudanccedilas no ambiente
externo que vem pressionando por produtos e serviccedilos de alta qualidade e baixo custo
De acordo com Dinsmore (1992 p 19) um projeto eacute ldquoum empreendimento com comeccedilo e
fim bem definidos dirigido por pessoas para cumprir metas estabelecidas dentro de
paracircmetros de custo tempo e qualidaderdquo
Vargas (2002) complementa o pensamento de Dinsmore e acrescenta algumas
caracteriacutesticas relevantes aos projetos ser um empreendimento uacutenico ter uma sequumlecircncia
clara e loacutegica dos acontecimentos ter um objetivo claro e bem definido ter criteacuterios
estabelecidos de tempo custo recursos e qualidade Ainda segundo o autor os projetos
conforme a estrateacutegia de negoacutecios adotada aleacutem de envolver a organizaccedilatildeo podem
18
extrapolar os limites internos e englobar os agentes externos como fornecedores clientes
parceiros governo e outros
Na concepccedilatildeo de Prado (1998 p 21) a denominaccedilatildeo ldquouacutenico e natildeo repetitivordquo significa que o
produto ou serviccedilo resultante do projeto possui alguma especificidade que o diferencia dos
demais produtos ou serviccedilos similares No que se refere agrave ldquoduraccedilatildeo determinadardquo significa
que ele tem dois momentos distintos iniacutecio e fim sendo que o projeto eacute considerado
finalizado quando os objetivos satildeo alcanccedilados
Maximiniano (1997 p 23) destaca que ldquonem todas as atividades finitas precisam ser
caracterizadas ou administradas como projetosrdquo Para tal o autor destacou criteacuterios a serem
avaliados conforme a importacircncia de um evento ou atividade ou sua diferenccedila em relaccedilatildeo
agraves atividades de rotina a saber
a) Natureza intriacutenseca do projeto a atividade tem comeccedilo meio e fim previsiacuteveis ou
programados
b) Complexidade e especificidade do problema ou sua diferenccedila em relaccedilatildeo agraves
atividades de rotina
c) Grau elevado de desconhecimento sobre a soluccedilatildeo ou maneira de atingi-la
d) Inexorabilidade do prazo para apresentaccedilatildeo da soluccedilatildeo
e) Multidisciplinaridade do problema ou soluccedilatildeo e diversidade de recursos e
competecircncias envolvidas
f) Importacircncia do cliente ou usuaacuterio do resultado
g) Importacircncia do problema para o cliente ou usuaacuterio do resultado
O autor tambeacutem categoriza os projetos em termos de complexidade que eacute medida pelo
nuacutemero de variaacuteveis a serem administradas (duraccedilatildeo nuacutemero de pessoas envolvidas
diversidade e volume de informaccedilotildees a serem processados nuacutemero de organizaccedilotildees
envolvidas etc) e da incerteza que se refere ao grau de desconhecimento a respeito de
seus resultados ou da forma de atingi-los ou de ambos
19
Os autores anteriormente citados concordam que o projeto eacute uma atividade finita dividido
em uma sequumlecircncia de fases que por sua vez podem ser subdivididas em etapas do iniacutecio
ateacute o momento de conclusatildeo definindo assim o seu ciclo de vida Meredith (apud Vargas
2002) destaca que a velocidade de desenvolvimento do ciclo de vida dos projetos pode ser
caracterizada na maioria das vezes por um iniacutecio lento seguido de um progresso acelerado
ateacute atingir um pico e logo em seguida um desaceleramento ateacute atingir seu teacutermino
O Project Management Institute 2 (PMI 2000) destaca as seguintes caracteriacutesticas para um
projeto
a) Empreendimento temporaacuterio o projeto eacute realizado em etapas progressivas e tem
como objetivo criar um produto ou serviccedilo uacutenico
b) Temporaacuterios os projetos possuem obrigatoriamente iniacutecio e teacutermino definidos A
duraccedilatildeo do projeto varia conforme a complexidade do mesmo e o seu
encerramento eacute determinado pelo alcance (ou impossibilidade do alcance) dos
objetivos
c) Elaboraccedilatildeo progressiva para atingir os objetivos o projeto eacute dividido em etapas
que devem ser progressivamente executadas e cuidadosamente coordenadas
uma vez que cada resultado produzido por uma etapa do projeto serve de
entrada para a etapa seguinte
As empresas estatildeo aprovando a abordagem de projetos como uma maneira de realizaccedilatildeo
dos planos e efetivaccedilatildeo do acompanhamento diaacuterio e rotineiro dos negoacutecios Esta
abordagem tem sido vista como a forma de alcanccedilar o sucesso dos projetos em termos de
prazo custo e qualidade
20
212 Contextualizando o ambiente de projetos
Segundo Frame (1995) os projetos satildeo realizados desde os primoacuterdios da civilizaccedilatildeo As
caccediladas a construccedilatildeo das piracircmides a construccedilatildeo da muralha da China a construccedilatildeo da
primeira bomba atocircmica a ida do homem agrave lua podem ser classificados como projetos O
que muda eacute a formalizaccedilatildeo da disciplina de gerenciamento de projetos que tem iniacutecio
recente e segundo o autor o marco inicial foi dado com a segunda guerra mundial a partir
dos projetos de defesa desenvolvidos durante aquele conflito
De acordo com Prado (1998) e em consonacircncia com Frame (1995) os projetos acontecem
desde eacutepocas remotas poreacutem o reconhecimento deste conceito se deu a partir da revoluccedilatildeo
industrial quando um seleto grupo de profissionais (construtores de estradas de ferro e
navios) adotou de forma empiacuterica o uso de teacutecnicas gerenciais
Nas deacutecadas de 1960 e 1970 a gerecircncia de projetos apoiava-se em trecircs pontos prazo
custo e qualidade Na deacutecada 1980 foi acrescentada uma nova dimensatildeo nessa estrutura o
escopo que juntos passaram a representar as aacutereas de conhecimento baacutesicas do
gerenciamento de projeto
As experiecircncias praacuteticas indicaram que fatores como escopo prazo custo e qualidade
ainda que bem gerenciados natildeo necessariamente levavam o projeto ao sucesso Fazia-se
necessaacuterio observar outras aacutereas que tambeacutem influenciam o desempenho do projeto riscos
recursos humanos comunicaccedilotildees e aquisiccedilotildees (compras e suprimentos) Aleacutem das aacutereas
destacadas para atingir o sucesso do projeto como um todo Estas nove aacutereas
anteriormente descritas representam hoje as aacutereas de conhecimento relevante ao
gerenciamento de projetos
Valeriano (1998) classificou a evoluccedilatildeo do gerenciamento de projetos em trecircs periacuteodos
descritos a seguir
2 Project Management Institute (PMI) O PMI - Project Management Institute eacute uma organizaccedilatildeo sem fins lucrativos de
profissionais da aacuterea de gerenciamento de projetos O PMI visa promover e ampliar conhecimento existente sobre gerenciamento de projetos assim como melhorar o desempenho dos profissionais e organizaccedilotildees da aacuterea
21
a) Gerenciamento empiacuterico baseado nas qualidades inatas do gerente e de seus
auxiliares Consiste mais em arte do que teacutecnica como nos casos dos construtores e
arquitetos da idade meacutedia
b) Gerenciamento claacutessico ou tradicional surgiu aproximadamente nas deacutecadas de
1940 a 1950 com os empreendimentos de engenharia aacuterea de defesa aeronaacuteutica e
espacial Constituiacutea-se em projetos essencialmente teacutecnicos onde o gerente
administra recursos humanos e mateacuterias e emprega processos existentes para obter
o produto dentro dos limites de prazo custo e com desempenho especificado
c) Moderno gerenciamento de projetos seu aparecimento deu-se a partir de 1990 O
Moderno Gerenciamento de Projetos (MGP) possui uma ampla gama de aplicaccedilotildees
sendo usado nos mais variados problemas empresariais Este tipo de abordagem
empresarial perdeu o caraacuteter tipicamente teacutecnico sendo considerado como
ferramenta adequada a responder com rapidez as solicitaccedilotildees do ambiente
O conceito de projeto tem sido estudado e debatido com frequumlecircncia nas organizaccedilotildees como
uma estrateacutegia competitiva uma vez que as praacuteticas de trabalhos orientados a projetos vecircm
sinalizando reduccedilatildeo de custos prazos e aumento da qualidade do produto gerado
Maximiniano (1997 p 36) compreende que administrar projetos envolve um ldquoconjunto
estruturados de teacutecnicas procedimentos definiccedilatildeo de responsabilidades e autroridades
sistema de documentaccedilatildeo e outros procedimentosrdquo cuja finalidade eacute de normalizaccedilatildeo da
administraccedilatildeo de projetos na organizaccedilatildeo
Desta forma fica claro que para ter sucesso as empresas teratildeo de estruturar seus
processos de trabalho definir metodologias difundir suas praacuteticas e disseminar uma cultura
de gerenciamento sistecircmico
O Project Management Institute (PMI 2000) ressalta que os projetos em geral satildeo
implementados com o objetivo de atingir o plano estrateacutegico das empresas
Trabalhar de maneira organizada sob a forma de projetos requer vontade organizacional em
mudar e persistecircncia uma vez que alcanccedilar a excelecircncia nesta praacutetica demanda algum
22
tempo De acordo com Kerzner (2002 p 29) ldquoA gestatildeo de projetos se assemelha ao
gerenciamento da qualidade total ambos satildeo sistemas de gerenciamento que necessitam
de educaccedilatildeo e de treinamentos extensivosrdquo
Valeriano (1998 p 55) salienta que ldquoo projeto natildeo eacute uma entidade isolada ele estaacute
vinculado pelo menos agrave organizaccedilatildeo hospedeira e esta por sua vez integrada em um
contexto maiorrdquo O autor evidecircncia a complexidade do ambiente em que o projeto estaacute
inserido e destaca a importacircncia da determinaccedilatildeo de limites do sistema definidos abaixo
a) Aacuterea de abrangecircncia ou influecircncia do projeto quanto a seus insumos e resultados e
b) aacuterea coberta pelos elementos do maior sistema que possam influir no projeto
Meredith e Mantel(2003) destacam que o gerenciamento de projetos eacute uma das disciplinas
que mais crescem no mundo Estatildeo sendo utilizadas cada vez mais pelas organizaccedilotildees
como uma filosofia gerencial para o planejamento e conduccedilatildeo de seus negoacutecios
Dinsmore (1999) acrescenta que no ambiente complexo do mundo dos negoacutecios as
empresas necessitam de uma maior capacidade de coordenaccedilatildeo gerenciamento e controle
de suas atividades para responder com efetividade aos estiacutemulos externos Essas accedilotildees de
coordenaccedilatildeo e controle de atividades satildeo o foco do gerenciamento de projetos e estatildeo
fortemente vinculadas ao sucesso da implementaccedilatildeo de estrateacutegias de negoacutecios por meio
de projetos
A emersatildeo da metodologia de gerenciamento de projetos conforme Meredith e Mantel
(2003) decorre de trecircs principais fatores
a) A grande expansatildeo do conhecimento humano
b) A crescente demanda por mercadorias e serviccedilos mais sofisticados complexos e
ao mesmo tempo ldquocustomizadosrdquo
c) A evoluccedilatildeo da competitividade dos mercados mundiais na produccedilatildeo e consumo
de mercadorias e serviccedilos
23
Estes fatores combinados demandam o uso da filosofia de projetos para a soluccedilatildeo dos
problemas
Por outro lado apesar da crescente utilizaccedilatildeo do gerenciamento de projeto pelas empresas
estudos apontam elevados iacutendices de falhas em projetos Um estudo que vem sendo
sistematicamente realizado pelo Standish Group denominado de relatoacuterio do ldquoChaosrdquo
(STANDISH 1995) revela que as empresas dos Estados Unidos gastaram US $81 milhotildees
em projetos de software que foram cancelados em 1995 sendo que 31 dos projetos de
software estudados foram cancelados antes de estarem concluiacutedos 53 excederam mais
do que 50 a sua estimativa de custo e somente 9 dos projetos em grandes empresas
foram entregues no tempo e orccedilamento previstos para empresas de pequeno e meacutedio
porte os nuacutemeros melhoraram de 50 para 28 e de 9 para 16
Em uma versatildeo mais recente do relatoacuterio ldquoChaosrdquo (STANDISH 1999) satildeo evidenciadas os
resultados dos estudos que o grupo vem fazendo desde 1994 retratando o grau de
sucesso em projetos ao longo do tempo Seguindo o conceito utilizado pelo ldquoChaosrdquo o
resultado de um projeto pode ser classificado em trecircs tipos
a) Sucesso o projeto especificado originalmente foi concluiacutedo no prazo acordado e
dentro do orccedilamento previsto
b) Desafio o projeto foi operacionalmente finalizado poreacutem natildeo atendeu as
expectativas de prazo e orccedilamento e algumas especificaccedilotildees originais
c) Fracasso o projeto eacute cancelado antes de ser finalizado
Vale ressaltar que autores como Meredith e Mantel (2003) entendem que o sucesso de um
projeto extrapola as questotildees de custos (orccedilamento) prazo (programaccedilatildeo) e qualidade
(desempenho) devendo atingir tambeacutem criteacuterios de uso e satisfaccedilatildeo do cliente
Baseado no conceito de sucesso em projetos do relatoacuterio ldquoChaosrdquo foi evidenciado (figura 01)
as seguintes variaccedilotildees de resultado nos projetos
24
Figura 01 Taxa de Sucesso em Projetos ndash Standish Group 1999
A pesquisa nos mostra que a taxa de sucesso dos projetos ainda que seja baixa vem
crescendo ao longo do tempo permitindo inferir que as praacuteticas de gestatildeo que vecircm sendo
fortemente aplicadas nas empresas de sistemas de informaccedilatildeo estatildeo evoluindo e
melhorando os resultados Conforme o uacuteltimo estudo publicado do ldquoChaosrdquo (STANDISH
1999) as empresas americanas gastam anualmente mais de 275 bilhotildees de doacutelares em
desenvolvimento de projetos de software Segundo o estudo a maioria dos projetos falha
natildeo por causa de falta de dinheiro ou tecnologia mas por motivos diversos como poliacutetica
interna leis usuaacuterios demanda dos clientes dentre outros Conforme conclusatildeo do
relatoacuterio os problemas e as soluccedilotildees residem nas pessoas e nos processos
Para Crawford (2000) a principal causa das falhas nos projetos natildeo estatildeo relacionadas agraves
especificidades do que efetivamente deu errado mas com a falta de procedimentos
metodologia e padrotildees Dinsmore (1999) complementa ao afirmar que o gerenciamento de
projetos eacute apenas parte do que uma empresa deve fazer para manter-se competitiva Outros
fatores como adaptaccedilatildeo da cultura organizacional uso efetivo de tecnologias
compartilhamentos do conhecimento gerado nos diversos projetos e habilidades de
comunicaccedilatildeo tambeacutem satildeo criacuteticos para o sucesso do projeto
No intuito de reduzir o grau de incerteza e aumentar as possibilidades do sucesso as
empresas vecircm utilizando modelos de gestatildeo com padrotildees internacionais de gerenciamento
de projetos Destes o mais difundido eacute o Guide to the Project Management Body of
Project Resolution History1994 - 1998
16
27
26
31
40
28
53
33
46
0 20 40 60 80 100
Sucesso
Fracasso
Desafio
1994
1996
1998
25
Knowlege PMBOK publicado pelo Project Management Institute (PMI) que eacute reconhecido
por diversos autores como uma espeacutecie de ldquoreferecircncia baacutesicardquo sobre gerenciamento de
projetos e sua importacircncia pode ser ratificada nas inuacutemeras citaccedilotildees encontradas nas
bibliografias especializadas sobre o tema (PMI Project management Institut PMBOK
disponiacutevel no site httpwwwpmiorg jan 2003)
O modelo do PMBOK decompotildee a estrutura do gerenciamento do projeto em nove aacutereas de
conhecimento A estrutura do PMBOK estaacute descrita de forma detalhada no item 2131
deste trabalho O referido guia contempla os principais aspectos que podem ser observados
num gerenciamento de projetos geneacuterico sendo reconhecido mundialmente e aceito desde
1999 como padratildeo de gerenciamento de projetos pelo ANSI (American National Standard
Institute)
Dentre as dificuldades encontradas na implantaccedilatildeo do gerenciamento de projetos
destacam-se a resistecircncia a mudanccedilas e agrave ruptura com o antigo sistema de trabalho em
especial os burocratizados e verticalizados
Por outro lado as mudanccedilas no ambiente externo estatildeo forccedilando a adequaccedilatildeo das
empresas a um modelo mais aacutegil e flexiacutevel o que tem impulsionado a utilizaccedilatildeo de teacutecnicas
como as de gerenciamento de projetos
Vargas (2002 p 22) enumera alguns benefiacutecios do gerenciamento de projetos
a) Minimiza a incidecircncia de fatos inesperados ou natildeo previstos na fase de execuccedilatildeo
b) Permite antecipar situaccedilotildees adversas que poderatildeo acontecer ao longo do projeto
tomando medidas preventivas e corretivas
c) O trabalho eacute ajustado para o mercado consumidor (foco no cliente)
d) Facilita as tomadas de decisotildees e o acompanhamento gerencial atraveacutes da
disponibilidade das informaccedilotildees de forma organizada raacutepida e eficaz
e) Favorece o controle gerencial e accedilotildees de mudanccedilas no curso do projeto
f) Documenta e facilita as estimativas para projetos futuros
g) Facilita a alocaccedilatildeo de recursos
26
O autor alerta que apesar dos benefiacutecios boa parte dos projetos natildeo atingem os resultados
esperados Os fracassos estatildeo relacionados a causas diversas tais como obstaacuteculos
externos que estatildeo fora do controle da organizaccedilatildeo mudanccedila na estrutura organizacional
da empresa Entretanto ainda segundo aquele autor a maioria dos insucessos eacute decorrente
de falhas gerenciais como
a) Concepccedilatildeo do projeto mal elaborada
b) Dimensionamento incorreto do projeto em termos de estimativas de prazos
custos e recursos humanos
c) Comunicaccedilatildeo falha
d) Informaccedilatildeo indisponiacutevel
e) Sistema de controle ineficaz
f) Estimativas financeiras inadequadas
g) Falta de um gerente de projeto ou troca de gerentes no mesmo projeto
h) Dependecircncia do uso de softwares de gestatildeo de projetos
i) Treinamento e capacitaccedilatildeo inadequados
j) Falta de lideranccedila
k) Expectativas distintas entre clienteprojeto
l) Falta de estabelecimento de padrotildees
O gerenciamento de projeto eacute apenas uma metodologia que para ser implementada
dependeraacute da forte relaccedilatildeo entre tecnologia organizaccedilatildeo e pessoas em que a harmonia
destes fatores eacute crucial para o sucesso As variaacuteveis tecnologia organizaccedilatildeo e pessoas tecircm
caracteriacutesticas que afetam diretamente o desenvolvimento do projeto e neste contexto a
comunicaccedilatildeo tem um impacto visivelmente relevante atuando como elo de ligaccedilatildeo
213 Gerenciamento de projetos
O gerenciamento de projetos oferece uma visatildeo integrada de todos os fatores e recursos
envolvidos em um projeto alinhando-os e coordenando-os para que os objetivos
27
pretendidos sejam alcanccedilados da melhor maneira possiacutevel isto eacute a tempo e com a
qualidade e os custos esperados
Teacutecnicas de gerenciamento de projetos estatildeo sendo difundidas nos mais diversos tipos de
organizaccedilotildees abrangendo um amplo espectro de aplicaccedilotildees desde que as mesmas
tenham iniacutecio meio e fim previamente definidos O conceito de gerenciamento de projetos
vem sendo adotado nas aacutereas industrial (farmacecircutica quiacutemica automobiliacutestica etc)
bancaacuteria hospitalar juriacutedica governamental e outras
Para Vargas (2002 p7) ldquoo gerenciamento de projetos corresponde a um conjunto de
ferramentas gerenciais que permitem que a empresa desenvolva um conjunto de
habilidades incluindo conhecimento e capacidades individuaisrdquo e tem como finalidade
controlar os projetos e monitorar os criteacuterios de tempo custo e qualidade preestabelecidos
Segundo Maximiniano (1997 p 37) gerenciar projetos eacute ldquorealizar accedilotildees de planejamento
organizaccedilatildeo execuccedilatildeo e controle que possibilitam o desenvolvimento do ciclo de vidardquo
As accedilotildees de planejar organizar executar e controlar satildeo definidos no PMBok (2000) como
processos do projeto ou simplesmente processos
Kerzner (2002 p 17) corrobora com Maximiniano (1997) e acrescenta que ldquoA gestatildeo de
projetos pode ser definida como o planejamento programaccedilatildeo e controle de uma seacuterie de
tarefas integradas de forma a atingir seus objetivos com ecircxito para benefiacutecio dos
participantes do projetordquo O autor enfatiza que uma gestatildeo de projetos para ser bem-
sucedida requer planejamento e controle extensivo bem como uma administraccedilatildeo
horizontal do projeto coordenaccedilatildeo e comunicaccedilatildeo entre os subordinados e os seus
gerentes
Frame (1995) afirma que o gerenciamento de projetos estaacute baseado em muitos dos
princiacutepios da administraccedilatildeo geral por isto envolve habilidades como negociaccedilatildeo soluccedilatildeo de
problemas poliacutetica comunicaccedilatildeo lideranccedila e estudo da estrutura organizacional
O PMI (2000) sintetiza o conceito de gestatildeo de projetos considerando que aquela atividade
eacute um conjunto de processos que satildeo definidos como uma seacuterie de accedilotildees para se obter um
28
resultado Esses processos podem ser reunidos em cinco grupos sequumlenciais de um ou
mais subprocessos e satildeo interligados pelas saiacutedas geradas onde o ldquooutputrdquo de um grupo
serve de ldquoinputrdquo para o seguinte
O gerenciamento de projetos pode entatildeo ser entendido como uma combinaccedilatildeo de
ferramentas habilidades e conhecimento aplicados ao projeto no intuito de atingir os
resultados planejados Eacute uma tentativa de integraccedilatildeo e coordenaccedilatildeo das informaccedilotildees de
vaacuterios campos do conhecimento
2131 Processos de gerenciamento de projetos
A definiccedilatildeo de processos segundo a norma ISO 10006 eacute a de um conjunto inter-relacionado
envolvendo recursos e atividades que transformam entradas em saiacutedas onde as entradas
satildeo os insumos as saiacutedas os produtos os recursos satildeo os meios necessaacuterios ao processo
e segundo Valeriano (1998 p 20) compreendem ldquogerenciamento serviccedilos pessoas
financcedilas instalaccedilotildees equipamentos teacutecnicas e meacutetodosrdquo
Um processo segundo Davenport (1994 p 7) eacute ldquouma ordenaccedilatildeo especiacutefica das atividades
de trabalho no tempo e no espaccedilo com um comeccedilo um fimrsquoinputsrsquo e lsquooutputsrsquo claramente
identificados e uma estrutura para a accedilatildeordquo
De acordo com o PMI (2000 p 27) os projetos satildeo compostos de dois tipos de processos
processos de produccedilatildeo e processos de gerenciamento do projeto Os processos de
produccedilatildeo ldquoespecificam e criam o produto do projetordquo e portanto dependem da aacuterea de
aplicaccedilatildeo do projeto Os processos de gerenciamento do projeto descrevem e organizam o
trabalho do projeto e variam pouco com a aacuterea de aplicaccedilatildeo
Para com Dinsmore (1992) os projetos satildeo caracterizados por sua divisatildeo em quatro fases
conceitual de planejamento de execuccedilatildeo e de teacutermino A uniatildeo dessas quatro fases eacute
denominada ciclo de vida do projeto O grau de intensidade das atividades do projeto varia
ao longo do seu ciclo de vida
Maximiniano (1997) classifica as fases do ciclo de vida dos projetos como preparaccedilatildeo
estruturaccedilatildeo desenvolvimento implementaccedilatildeo e encerramento
29
O PMI (2000) acrescenta uma fase que deveraacute acontecer durante todo o ciclo de vida do
projeto que eacute o controle
Como jaacute foi mencionado na seccedilatildeo 213 os processos de um projeto conforme o modelo do
PMI (2000) estatildeo classificados em cinco etapas de gerenciamento A figura 02 ilustra as
etapas e seus respectivos processos
Figura 02 Fluxo dos grupos de processos de gerenciamento (PMI 2000 p28)
a) Iniciaccedilatildeo processo que reconhece o iniacutecio de um projeto ou fase de projeto
Nesta fase eacute feito o levantamento de informaccedilotildees relevantes como definiccedilatildeo
das premissas das restriccedilotildees dos preacute-requisitos e outras informaccedilotildees
b) Planejamento momento de criaccedilatildeo estruturaccedilatildeo e detalhamento das fases
do projeto e consequumlentemente do projeto como um todo Nesta fase
tambeacutem satildeo alocados e nivelados os recursos humanos e materiais
necessaacuterios a cada atividade gerando-se assim o orccedilamento do projeto
c) Execuccedilatildeo coordena e promove a integraccedilatildeo dos recursos do projeto com o
objetivo de atender os resultados previstos Corresponde agrave implementaccedilatildeo do
planejamento As fases de execuccedilatildeo e controle ocorrem simultaneamente
Processos de Iniciaccedilatildeo
Processos de Planejamento
Processos de Controle
Processos de Execuccedilatildeo
Processos de Encerramento
(As setas representam fluxos de documentos eItens documentaacuteveis)
Processos de Iniciaccedilatildeo
Processos de Planejamento
Processos de Controle
Processos de Execuccedilatildeo
Processos de Encerramento
(As setas representam fluxos de documentos eItens documentaacuteveis)
30
d) Controle Monitora e avalia o trabalho em execuccedilatildeo no intuito de garantir que
os objetivos do trabalho sejam atingidos Esta accedilatildeo permite que o gerente de
projeto avalie o projeto e tome decisotildees no sentido de orientar e corrigir
quando necessaacuterio o direcionamento do projeto O momento de controle eacute
tambeacutem uma oportunidade de mensuraccedilatildeo dos processos em execuccedilatildeo
e) Encerramento formalizaccedilatildeo do fim do projeto e deve ser feita de maneira
estruturada e organizada Nesta etapa se daacute a aceitaccedilatildeo do produto do
projeto pelo cliente Satildeo tambeacutem feitos levantamentos das liccedilotildees aprendidas
e uma avaliaccedilatildeo do desempenho da equipe do projeto
Conclui-se que o modelo do PMI eacute uma consolidaccedilatildeo e evoluccedilatildeo dos modelos propostos por
Maximiniano e Dinsmore onde eacute acrescentada a etapa de controle Esta fase eacute de extrema
importacircncia para o atingimento do sucesso do projeto uma vez que nela se daacute a vigilacircncia
do projeto Nesta fase pode-se confrontar os aspectos planejados com os realizados
levando os gestores do projeto a analisar e criticar o desempenho do projeto aleacutem de
facilitar a tomada de decisatildeo
O PMI (2000) alerta para o fato do gerenciamento de projetos ser uma atividade que
demanda integraccedilatildeo categorizando-o em componentes de processos e suas interaccedilotildees
31
A figura 03 ilustra o fluxo dos processos no projeto
ETAPAS PROCESSOS OBJETIVOS
INICIALIZACcedilAtildeO Iniciaccedilatildeo
Obter a autorizaccedilatildeo formal do iniacutecio do projeto ou de uma nova fase de um jaacute existente
Planejamento do Escopo Desenvolver uma declaraccedilatildeo escrita do escopo como base para futuras decisotildees no projeto
Definiccedilatildeo do Escopo Subdividir os principais subprodutos do projeto em componentes menores e mais manuseaacuteveis
Definiccedilatildeo das Atividades Identificar as atividades especiacuteficas que devem ser realizadas para produzir os diversos subprodutos do projeto
Planejamento dos Recursos Determinar que recursos (pessoas equipamentos materiais) devem ser utilizados e em que quantidades para realizaccedilatildeo das atividades do projeto
Sequenciamento das Atividades Identificar e documentar as dependecircncias entre as atividades
Estimativa da Duraccedilatildeo das Atividades
Estimar o nuacutemero de periacuteodos de trabalho (prazos) que seratildeo necessaacuterios para completar as atividades do projeto
Estimativa dos Custos Desenvolver uma aproximaccedilatildeo (estimativa) dos custos dos recursos que satildeo necessaacuterios para completar as atividades do projeto
Planejamento da Gerecircncia de Risco Decidir como abordar e planejar a gerecircncia de risco do projeto
Desenvolvimento do Cronograma Criar o cronograma do projeto a partir da anaacutelise da sequumlecircncia das atividades suas duraccedilotildees e as necessidades de recursos
Orccedilamentaccedilatildeo dos Custos Alocar a estimativa dos custos globais aos itens de trabalho individuais
PLANEJAMENTO
Desenvolvimento do Plano do Projeto
Agregar os resultados dos outros processos de planejamento construindo um documento coerente e consistente
EXECUCcedilAtildeO Execuccedilatildeo do Plano do Projeto Operacionalizar o plano do projeto
Relato do Desempenho Coletar e disseminar informaccedilotildees de desempenho do projeto a todos os interessados CONTROLE
Controle Geral das Mudanccedilas Controlar e garantir que as mudanccedilas sejam discutidas e acordadas
Encerramento dos Contratos Verificar se os contratos foram completados satisfatoriamente e atualizar os registros e informaccedilotildees do projeto para uso futuro FINALIZACcedilAtildeO
Encerramento Administrativo Verificar e documentar os resultados do projeto visando a formalizaccedilatildeo do aceite do mesmo pelos patrocinadores e usuaacuterios
Figura 03 Etapas dos processos em projetos do PMBoK Guide (adaptado do PMI 2000)
Eacute perceptiacutevel a integraccedilatildeo entre as fases onde os processos de iniciaccedilatildeo geram ldquosaiacutedasrdquo
que serviratildeo de ldquoentradasrdquo para a fase do planejamento que por sua vez gera ldquosaiacutedasrdquo que
serviratildeo de ldquoentradasrdquo para a execuccedilatildeo e assim sucessivamente
Desta forma a comunicaccedilatildeo eacute vista como veiacuteculo de integraccedilatildeo onde cada processo gera
informaccedilotildees necessaacuterias ao processo subsequumlente
Conforme o PMI (2000) dentro de cada grupo de processos existem processos individuais
que satildeo interligados por suas entradas e saiacutedas Aleacutem disso os grupos de processos
sobrepotildeem atividades em etapas distintas do processo A figura 04 ilustra esta
sobreposiccedilatildeo
32
Niacutevel de Atividade
Iniacutecio da Fase
Processos de Planejamento
Processos de Execuccedilatildeo
Processos de Encerramento
Fim da Fase
Processos de Controle
Tempo
Processos de Iniciaccedilatildeo
Niacutevel de Atividade
Iniacutecio da Fase
Processos de Planejamento
Processos de Execuccedilatildeo
Processos de Encerramento
Fim da Fase
Processos de Controle
Tempo
Processos de Iniciaccedilatildeo
Figura 04 Distribuiccedilatildeo do niacutevel de atividade dos processos durante as fases do projeto (PMI 2000 paacuteg 31)
Com base na Figura 04 pode-se concluir que para cada etapa do ciclo de vida do projeto
varia o niacutevel de atividade de cada processo e que todos os tipos de processos ocorrem em
todas as fases do projeto variando apenas a intensidade e o grau de sobreposiccedilatildeo Em uma
mesma fase todos os processos podem ocorrer em maior ou menor niacutevel de atividade
dependendo do tipo do projeto Os processos de controle representam uma exceccedilatildeo tendo
uma atuaccedilatildeo constante durante todo o ciclo de vida do projeto
A interaccedilatildeo entre os processos tambeacutem eacute intensa uma vez que as atividades tecircm impactos
umas sobre as outras ou seja cada atividade independente do processo de
gerenciamento gera informaccedilotildees acarreta riscos e contribui positiva ou negativamente para
os prazos custos e outros objetivos do projeto
Vale ressaltar que cada aacuterea definida pode ser dividida nos cinco grupos de processos ateacute
chegar a um niacutevel de detalhe maior onde satildeo descritas as atividades
O PMI (2000) defende ainda a ideacuteia de que o controle de projetos pode ser feito levando-se
em consideraccedilatildeo nove aacutereas de conhecimento de acordo com a natureza das habilidades e
ferramentas necessaacuterias para sua execuccedilatildeo integraccedilatildeo escopo tempo custo qualidade
recursos humanos comunicaccedilatildeo risco suprimentos
33
A figura 05 ilustra a matriz proposta pelo PMI (2000) enfatizando o relacionamento entre as
aacutereas de conhecimento e as etapas de gerenciamento de projetos
Etapas Aacuterea
Iniciaccedilatildeo
Planejamento
Execuccedilatildeo
Controle
Fechamento
Integraccedilatildeo - Elaboraccedilatildeo do Plano do Projeto
- Execuccedilatildeo do plano do projeto
- Controle de Mudanccedilas
Escopo
- Iniciaccedilatildeo do Projeto
- Planejamento do escopo - Definiccedilatildeo do Escopo
- Verificaccedilatildeo do Escopo - Controle de Mudanccedila de Escopo
Prazo - Definiccedilatildeo de atividades - Sequumlecircncia de atividades - Estimativa de duraccedilatildeo das atividades - Elaboraccedilatildeo do cronograma
- Controle do cronograma (reprogramaccedilotildees)
Custo - Planejamento dos Recursos - Elaboraccedilatildeo do Orccedilamento
- Controle dos Custos
Qualidade - Planejamento da qualidade - Quality Assurance
- Controle da qualidade
Recursos Humanos
- Planejamento Organizacional - Recrutamento
- Desenvolvimento do time do projeto
Comunicaccedilatildeo
- Planejamento da comunicaccedilatildeo
- Distribuiccedilatildeo da Informaccedilatildeo
- Relatoacuterio de desempenho
- Fechamento administrativo
Risco - Planejamento do gerenciamento do risco - Identificaccedilatildeo dos riscos - Anaacutelise qualitativa e quantitativa dpos riscos - Planejamento das respostas ao risco
- Monitoramento e controle dos riscos
lsquo
Suprimento - Planejamento dos suprimentos - Planejamento das solicitaccedilotildees
- Solicitaccedilotildees - Seleccedilatildeo de fornecedores - Administraccedilatildeo de contratos
- Fechamento dos contratos
Figura 05 Processos de gerenciamento de projetos do PMBoK Guide classificados Segundo sua aacuterea e grupo (adaptado do PMI 2000)
Desta forma torna-se evidente que para gerenciar um projeto e atingir a meta preacute-
estabelecida eacute necessaacuterio executar os processos gerenciais (iniciar planejar executar
controlar e finalizar) sobre as nove aacutereas de conhecimento (integraccedilatildeo escopo tempo
custo qualidade recursos humanos comunicaccedilotildees risco e suprimentos) durante o seu
ciclo de vida
Prado (1999) assim como o PMI (2000) considera diversas aacutereas de conhecimento ou de
atuaccedilatildeo gerencial na conduccedilatildeo de projetos Cada uma das aacutereas de conhecimento estaacute
34
subdividida em processos e cada um dos processos estaacute inserido em cada uma das fases
grupos de processos descritos acima de acordo com a necessidade
O PMI sintetiza as aacutereas de conhecimento gerencial de cada projeto da seguinte forma
a) Gerecircncia de integraccedilatildeo engloba os processos necessaacuterios para garantir que os
diversos elementos do projeto sejam propriamente coordenados Correspondem
a processos que acontecem em paralelo aos demais grupos de processos e
buscam garantir a interaccedilatildeo e sincronizaccedilatildeo dos mesmos a interface adequada
a atualizaccedilatildeo em tempo e o atendimento agraves necessidades dos diversos
stakeholders3
b) Gerecircncia de escopo engloba os processos necessaacuterios para garantir que o
projeto contemple todo o trabalho necessaacuterio e somente ele de forma a permitir
que seja executado e concluiacutedo com sucesso Em siacutentese consiste em definir
claramente tudo aquilo que faz ou natildeo faz parte do projeto
c) Gerecircncia de tempo engloba os processos necessaacuterios para a garantir que o
projeto seja finalizado dentro dos prazos previstos
d) Gerecircncia de custos engloba os processos necessaacuterios para garantir que o
projeto seja desenvolvido e concluiacutedo dentro do orccedilamento aprovado
originalmente
e) Gerecircncia da qualidade engloba os processos necessaacuterios para garantir que os
produtos eou serviccedilos do projeto atinjam os padrotildees de qualidade exigidos
assim como a satisfaccedilatildeo do cliente De acordo com o PMI (2000) esta aacuterea de
conhecimento manteacutem uma forte correlaccedilatildeo com as normas estabelecidas da
ISO 9000 e ISO 10006 demonstrando preocupaccedilotildees com a qualidade do projeto
e com a qualidade do produto resultante do projeto
3 Stakeholders satildeo todas as pessoas envolvidas no projeto Abrange aqueles que direta ou indiretamente influenciam ou satildeo afetados pelo projeto
35
f) Gerecircncia de recursos humanos engloba os processos necessaacuterios para garantir
a otimizaccedilatildeo do pessoal envolvido no projeto incluindo os diversos stakeholders
(responsaacuteveis clientes participantes executantes e demais envolvidos) O fator
humano no ambiente de projetos deve abordar aspectos como negociaccedilatildeo
comunicaccedilatildeo delegaccedilatildeo motivaccedilatildeo capacitaccedilatildeo construccedilatildeo da equipe de
trabalho (relacionamentos) soluccedilotildees de conflitos recrutamento retenccedilatildeo de
profissionais relaccedilotildees de trabalho dentre outros
g) Gerecircncia de comunicaccedilotildees engloba os processos necessaacuterios para garantir o
adequado planejamento coleta geraccedilatildeo armazenamento e disseminaccedilatildeo das
informaccedilotildees relativas ao projeto no tempo adequado a todos os stakeholders A
comunicaccedilatildeo eacute o elo de ligaccedilatildeo entre os diversos componentes do projeto e
para isto deve garantir que a informaccedilatildeo seja compreendida por todos
identificar as melhores formas de distribuiccedilatildeo (reuniotildees siacutembolos estilo da
escrita teacutecnicas de apresentaccedilatildeo e outros)
h) Gerecircncia de riscos engloba os processos necessaacuterios para garantir a correta
identificaccedilatildeo anaacutelise e resposta aos riscos do projeto bem como definir as
accedilotildees a serem tomadas quando da ocorrecircncia dos risco previstos
i) Gerecircncia de suprimentos e contrataccedilatildeo engloba os processos necessaacuterios para
a aquisiccedilatildeo de bens e serviccedilos de fora da organizaccedilatildeo executora do projeto
Das nove aacutereas descritas o presente trabalho tem sua ecircnfase na aacuterea de comunicaccedilatildeo e
seus respectivos processos Podemos concluir que a gerecircncia de comunicaccedilotildees eacute uma
atividade transversal no ciclo de vida do projeto onde iraacute ocorrer em maior ou menor
escala em todas as suas fases Logo esta aacuterea tanto influencia como eacute influenciada pelas
demais aacutereas de conhecimento
36
A seccedilatildeo 22 deste trabalho retoma a questatildeo da gerecircncia de comunicaccedilotildees no projeto
oportunidade em que seraacute feita uma revisatildeo da bibliografia sobre o tema A seguir discute-
se a questatildeo de influecircncia da estrutura organizacional na gestatildeo de projetos e o papel do
gerente de projetos
214 Estruturas organizacionais para a gestatildeo de
projetos
De acordo com Valeriano (1998 p 55) um projeto natildeo deve ser classificado como ldquouma
entidade isolada ele estaacute vinculado pelo menos agrave organizaccedilatildeo hospedeira e esta por sua
vez estaacute integrada em um contexto maiorrdquo Desta forma torna-se evidente que o projeto faz
parte de um sistema maior e complexo e que para ser bem gerenciado eacute necessaacuterio ter
domiacutenio sobre o ambiente em que estaacute inserido assim como dos diversos subsistemas que
interagem com o projeto
A estrutura organizacional eacute o mecanismo mais comum para a integraccedilatildeo fornecendo uma
ferramenta para a transmissatildeo da informaccedilatildeo em toda organizaccedilatildeo A informaccedilatildeo funciona
como uma ldquocolardquo que une a organizaccedilatildeo (MCGEE e PRUSAK 1994 p 46)
A estrutura da organizaccedilatildeo que executa o projeto regula a disponibilidade e o grau de
envolvimento dos recursos humanos da organizaccedilatildeo com o projeto O PMI (2000) propotildee
um espectro contiacutenuo de estruturas organizacionais que vai da estrutura puramente
funcional agravequela totalmente orientada para projetos
Ao optar por uma gestatildeo por projetos eacute fundamental definir como a empresa seraacute
organizada quanto agrave estrutura A definiccedilatildeo de estrutura iraacute definir a sistemaacutetica de trabalho
do grupo e toda sua comunicaccedilatildeo objetivando a entrega dos resultados do projeto no prazo
previsto dentro do custo programado e segundo as caracteriacutesticas teacutecnicas definidas
inicialmente
O tipo de organizaccedilatildeo pode variar conforme a natureza os objetivos da empresa e ateacute
mesmo do projeto Vargas (2002 p 38) ressalta que ldquoas estruturas organizacionais
37
refletem-se diretamente nos projetos por elas gerenciadosrdquo desta forma fica evidente que
o sucesso do projeto eacute bastante influenciado pela estrutura vigente
Sobre esse aspecto Casaroto (1999 p 33) relata que ldquoa estrutura organizacional de uma
empresa de projetos deve ser suficientemente dinacircmica e flexiacutevel para ir ao encontro das
necessidades de um ambiente em contiacutenua mudanccedilardquo
O cenaacuterio vivenciado nos dias de hoje foi retratado por Kerzner (2002 p89) da seguinte
forma ldquoOs executivos perceberam que as organizaccedilotildees devem ser mais dinacircmicasrdquo Isso
significa que as empresas devem ser suficientemente aacutegeis capazes de se reestruturarem
na mesma velocidade demandada pelo mercado
Roldatildeo (2000 p 24) observa que para projetar uma organizaccedilatildeo deve-se considerar
a) O alinhamento entre as atividades e os objetivos e planos da empresa
b) O ambiente externo agrave empresa e suas diversas formas de interaccedilotildees
c) As pessoas que iratildeo preencher a organizaccedilatildeo
d) O poder exercido pelos diversos gestores
O pensamento acima revela que para trabalhar de forma integrada e orientada a projetos o
tipo de estrutura organizacional deve levar em consideraccedilatildeo sua ldquopersonalidaderdquo na qual
fatores culturais e comportamentais devem ser analisados revistos e adaptados
Segundo Meredith e Mantel (2003) a estrutura orientada para projetos mais nova que a
estrutura funcional vem apresentando um raacutepido crescimento nas uacuteltimas deacutecadas O autor
argumenta que muitas satildeo as razotildees para a popularizaccedilatildeo deste tipo de estrutura
organizacional agrupando-as em quatro toacutepicos principais
a) a velocidade de resposta e a orientaccedilatildeo ao mercado tornaram-se uma exigecircncia
para a obtenccedilatildeo de sucesso nos dias de hoje
b) o desenvolvimento de novos produtos processos ou serviccedilos regularmente requer
informaccedilotildees das mais diferentes aacutereas de conhecimento
c) a raacutepida expansatildeo de novidades tecnoloacutegicas em praticamente todas as aacutereas das
empresas tende a desestabilizar a estrutura das mesmas
38
d) grande parte da alta administraccedilatildeo das organizaccedilotildees natildeo se sente muito confiante
no entendimento e na coordenaccedilatildeo de todas as atividades que ocorrem dentro de
suas organizaccedilotildees
Segundo Kerzner (2002) existem cinco indicadores que mostram que a tradicional estrutura
funcional pode natildeo ser a mais adequada para gerenciar projetos
a) os gerentes podem estar satisfeitos com as habilidades teacutecnicas de suas equipes
mas os projetos natildeo estarem sendo executados segundo os cronogramas definidos
e dentro dos custos programados
b) pode existir um grande compromisso na execuccedilatildeo do projeto mas uma alta variaccedilatildeo
na performance do mesmo
c) muitos especialistas talentosos envolvidos com o projeto se sentirem sub-utilizados
d) grupos especiacuteficos de trabalho reclamarem constantemente uns dos outros por
falhas na entrega do trabalho dentro do prazo previsto
e) projetos estarem sendo executados dentro das especificaccedilotildees e nos prazos
previstos mas os sub-grupos e os indiviacuteduos natildeo estarem satisfeitos com os
resultados
Kerzner (2002) salienta no entanto que natildeo existe um modelo uacutenico de estrutura
organizacional pois a estrutura deve estar adequada ao tipo de projeto a ser gerenciado
Em geral as estruturas organizacionais estatildeo classificadas em funcional matricial e por
projetos O PMI (2000) subdivide a estrutura matricial em matricial leve matricial
balanceada e matricial forte
Vargas (2002 p 98) destaca que ldquoa maioria das empresas modernas envolve as diversas
estruturas ao mesmo tempo em seus organogramas havendo desde setores onde a
estrutura eacute totalmente funcional ateacute departamentos inteiros com estrutura voltada
completamente para projetosrdquo O autor denomina essas estruturas como compostas ou
mistas e classifica as organizaccedilotildees em dois tipos organizaccedilotildees baseadas em projetos e
organizaccedilotildees natildeo baseadas em projetos
39
Fica evidente que natildeo existe uma foacutermula padratildeo de estrutura organizacional que viabilize
um projeto Cada organizaccedilatildeo deve entender seus processos sua cultura e criar sua infra-
estrutura organizacional proacutepria
Da literatura apresentam-se na proacutexima seccedilatildeo algumas formas de estruturas em que se
viabiliza com maior ou menor intensidade a gestatildeo de projetos Elas diferem entre si
basicamente pelo grau de centralizaccedilatildeo da autoridade do niacutevel gerencial Embora existam
inuacutemeras formas de organizaccedilatildeo destacaram-se as matriciais as funcionais e as por
projetos conforme pode ser verificado na seccedilatildeo a seguir
2141 Organizaccedilatildeo funcional
A estrutura funcional coloca o projeto a ser executado dentro de um dos departamentos
teacutecnicos da empresa Com isso o responsaacutevel pelo projeto passa a ser o gerente funcional
do departamento Os projetos satildeo executados simultaneamente com as atividades
rotineiras
Prado (2000) defende a ideacuteia de que na organizaccedilatildeo funcional natildeo existe a figura do gerente
de projetos e sim um responsaacutevel ou liacuteder do projeto que por sua vez eacute o gerente funcional
da aacuterea
Graficamente a estrutura de uma organizaccedilatildeo funcional pode ser representada conforme
figura 06 a seguir
Figura 06 Gerenciamento de projetos em uma organizaccedilatildeo funcional (PMI 2000 p19)
40
Nas estruturas puramente funcionais o gerente funcional gerencia recursos da sua proacutepria
aacuterea e conforme necessidade negocia os recursos das outras aacutereas com os respectivos
gerentes funcionais Neste caso o escopo percebido do projeto sua coordenaccedilatildeo e
execuccedilatildeo estaacute limitado a uma divisatildeo funcional da empresa que por sua vez quando
necessita de recursos interage com as diversas aacutereas da empresa
A claacutessica organizaccedilatildeo formada pela estrutura funcional representa uma hierarquia em que
cada funcionaacuterio tem o seu superior bem definido As pessoas satildeo especialistas e
agrupadas por departamentos tais como desenvolvimento de software anaacutelise de sistemas
vendas marketing e outros
Segundo Kerzner (2002) a maioria dos projetos com este tipo de gerecircncia satildeo concluiacutedos
dentro do prazo e do custo previstos uma vez que o gerente funcional tem facilidade para a
obtenccedilatildeo de matildeo-de-obra
Na praacutetica este tipo de estrutura tende a dar bons resultados quando os projetos satildeo
departamentalizados requerendo pouca interaccedilatildeo entre as aacutereas Nesses casos o
responsaacutevel pelo projeto administra suas necessidades internamente no seu setor
demandando pouco das outras aacutereas Em caso de projetos multidepartamentais o risco
aumenta na mesma proporccedilatildeo em que cresce a necessidade de interaccedilatildeo e comunicaccedilatildeo
visto que o responsaacutevel pelo projeto tem baixo poder de negociaccedilatildeo e gestatildeo sobre os
recursos dos demais gerentes funcionais
Prado (2000) ressalta que a autoridade e responsabilidade do gestor e das tarefas das
pessoas envolvidas no projeto satildeo fontes de potenciais conflitos e baixa produtividade Por
extrapolaccedilatildeo pode-se concluir que os conflitos e a baixa produtividade causam ruiacutedos na
comunicaccedilatildeo de um projeto e consequentemente dificultam o sucesso do mesmo
Na figura 07 a seguir satildeo destacadas algumas vantagens e desvantagens deste tipo de
estrutura
41
VANTAGENS DESVANTAGENS
Flexibilidade no uso do pessoal interno Cliente natildeo eacute foco da atividade
Disponibilidade de especialistas O projeto eacute mais uma tarefa
Compartilhamento de conhecimentos Baixo niacutevel de coordenaccedilatildeo
Retenccedilatildeo do capital intelectual Foco na atividade Funcional e natildeo no resultado final
Estabilidade Baixa interaccedilatildeo
Avanccedilo Profissional Baixa motivaccedilatildeo do pessoal
Conflitos entre as aacutereas
Figura 07 Vantagens e Desvantagens da estrutura funcional (adaptado de Vargas 2002 p 101-102)
2142 Organizaccedilatildeo por projetos
Segundo Kerzner (2002) a maior vantagem da estrutura por projetos eacute que um uacutenico
indiviacuteduo o gerente de projetos manteacutem uma autoridade completa sobre o projeto como um
todo Aleacutem disto contrapondo a estrutura funcional o gerente trabalha exclusivamente com
projetos sem envolver-se com atividades rotineiras tendo a sua equipe composta por
pessoas de aacutereas funcionais eou externas que satildeo alocadas em bases integrais
Roldatildeo (2000 p 28) traz algumas caracteriacutesticas da estrutura por projetos
a) A execuccedilatildeo do trabalho realizado fora da estrutura hieraacuterquica funcional o gerente
de projetos responde diretamente agrave direccedilatildeo da organizaccedilatildeo
b) Negociaccedilatildeo com a direccedilatildeo As necessidades de recursos financeiros materiais e
humanos satildeo negociados diretamente entre o gerente de projetos e a direccedilatildeo da
organizaccedilatildeo
c) O sucesso do projeto eacute de responsabilidade do gerente a responsabilidade pelo
desenvolvimento do projeto e dos meios para atingir o sucesso do projeto eacute do
gerente de projetos
A figura 08 ilustra a organizaccedilatildeo por projetos
42
Figura 08 Gerenciamento de projetos em uma organizaccedilatildeo por projeto(PMI 2000 p19)
Neste tipo de estrutura as pessoas satildeo reunidas formando uma equipe de projeto e
respondem diretamente ao gerente de projeto Esta forma de estrutura traz alguns
benefiacutecios como o controle de tempo e custo a minimizaccedilatildeo os conflitos de autoridade e
uma boa interaccedilatildeo com os clientes Na organizaccedilatildeo por projetos a estrutura da organizaccedilatildeo
eacute composta por equipes de projetos Sendo assim os recursos necessaacuterios agrave realizaccedilatildeo de
43
um projeto satildeo totalmente alocados para este fim Assim os profissionais podem se dedicar
em tempo integral aos projetos favorecendo a comunicaccedilatildeo integraccedilatildeo e aprendizagem
Numa organizaccedilatildeo totalmente orientada para projetos ao teacutermino de um determinado
projeto a equipe pode ser alocada a um novo projeto ou pode haver mudanccedila de equipe de
acordo com as necessidades dos projetos que se iniciam e das que estatildeo em andamento A
mudanccedila da equipe tambeacutem pode ocorrer em consequumlecircncia de alteraccedilotildees de fase do
projeto
A maior dificuldade deste modelo estaacute em justificar o alto custo para se manter esta
estrutura
Na figura 09 abaixo satildeo destacadas algumas vantagens e desvantagens deste tipo de
estrutura
VANTAGENS DESVANTAGENS
Autonomia Custos elevados
Agilidade nas decisotildees Destino da equipe (ao finalizar o projeto)
Foco no cliente Perda de capital intelectual
Existecircncia do Gerente de Projetos Subutilizaccedilatildeo dos recursos (custos ldquoocultosrdquo)
Formaccedilatildeo da equipe Baixa interaccedilatildeo entre as demais aacutereas da empresa
Unidade de comando no projeto Riscos elevados
Figura 09 Vantagens e Desvantagens da estrutura por projetos (adaptado de Vargas 2002 p 103-104)
2143 Organizaccedilatildeo matricial
A organizaccedilatildeo matricial eacute uma estrutura hiacutebrida combinando caracteriacutesticas da organizaccedilatildeo
funcional e da organizaccedilatildeo por projetos por meio do uso de uma estrutura em que cada
especialista se reporta a um gerente de projetos e a um gerente funcional formando
equipes multidisciplinares Este tipo de estrutura destaca-se por manter as unidades
funcionais e facilitar a comunicaccedilatildeo (horizontal) nas organizaccedilotildees
O PMI (2000) divide a estrutura matricial em fraca equilibrada e forte
A estrutura matricial eacute denominada ldquoforterdquo (do ponto de vista de orientaccedilatildeo para projetos)
quando os gerentes de projeto tecircm dedicaccedilatildeo total ao projeto possuem certa autonomia e
44
se reportam a gerentes ou diretores funcionais Esses alocam o pessoal necessaacuterio e provecirc
competecircncias teacutecnicas
A figura 10 ilustra a estrutura matricial ldquoforterdquo
Figura 10 Gerenciamento de projetos em uma organizaccedilatildeo matricial forte (PMI 2000 p22)
A estrutura matricial eacute considerada ldquofracardquo quando a coordenaccedilatildeo do projeto fica a cargo de
um especialista que natildeo eacute gerente de projetos em tempo integral e tem pouca autoridade
formal Em geral satildeo projetos pequenos e simples sem maiores interaccedilotildees A figura 11
representa esta estrutura
Figura 11 Gerenciamento de projetos em uma organizaccedilatildeo matricial fraca (PMI 2000 p21)
Coordenaccedilatildeo
do Projeto
45
A estrutura matricial eacute denominada ldquoequilibradardquo quando as responsabilidades entre os
gerentes funcionais e de projetos satildeo balanceadas Ela concilia a utilizaccedilatildeo dos recursos
entre as atividades rotineiras da organizaccedilatildeo e as atividades do projeto podendo tambeacutem
compartilhar os recursos fiacutesicos (laboratoacuterios equipamentos e materiais)
Figura 12 Gerenciamento de projetos em uma organizaccedilatildeo matricial equilibrada (PMI 2000 p21)
Diversos autores apresentam como desvantagem da estrutura matricial os conflitos
causados pela existecircncia de uma dupla chefia Poreacutem contradizendo agravequela opiniatildeo
Valeriano (1998) afirma que nesse tipo de estrutura natildeo deve existir necessariamente
problemas entre o gerente de projetos e o gerente funcional uma vez que as pessoas
devem se reportar ao gerente de projeto no que diz respeito agraves atividades do projeto e ao
gerente funcional nas atividades cotidianas
A figura 13 destaca algumas vantagens e desvantagens da estrutura matricial
Matricial VANTAGENS DESVANTAGENS
Agilidade na formaccedilatildeo da estrutura Autonomia limitada Leve
Competecircncia especiacutefica do responsaacutevel Conflitos de poder
Eficiecircncia Conflito (duplicidade de comando) Equilibrada
Compartilhamento de Recursos Conflito (projeto X interesse organizacional
Agilidade Barreiras funcionais
Comunicaccedilatildeo Compartilhamento do tempo
Forte
Foco no cliente Conflito de prioridades
Figura 13 Vantagens e Desvantagens da estrutura funcional (adaptado de Vargas 2002 p 105-110)
Coordenaccedilatildeo
do Projeto
46
Um resumo comparativo das caracteriacutesticas gerenciais nos diversos tipos de organizaccedilotildees
descritos neste capiacutetulo pode ser visualizado na tabela 01 que mostra as estruturas com
diferentes niacuteveis de orientaccedilatildeo por projetos
Matricial Tipo de Organizaccedilatildeo
Caracteriacutesticas Dos Projetos
Funcional Matriz Fraca
Matriz
equilibrada Matriz Forte Por Projetos
Autoridade do gerente do Projeto
Pouca ou Nenhuma
Limitada De baixa a Moderada
De Moderada a Alta
De Alta a Quase Total
Percentual do pessoal da organizaccedilatildeo
Executora alocado em tempo integral
Virtualmente Nenhum 0-25 15-60 50-95 85-100
Alocaccedilatildeo do gerente do Projeto
Tempo Parcial
Tempo Parcial
Tempo Integral
Tempo Integral
Tempo Integral
Designaccedilatildeo mais comuns para o papel do
Gerente do Projeto
Coordenador de Projeto Liacuteder de
Projeto
Coordenador de Projeto Liacuteder de
Projeto
Gerente de Projeto Diretor de
Projeto
Gerente de Projeto Gerente
de Programa
Gerente de Projeto Gerente
de Programa Suporte Administrativo ao Gerente do Projeto
Tempo Parcial
Tempo Parcial
Tempo Parcial
Tempo Integral
Tempo Integral
Tabela 01 Estrutura com diferentes niacuteveis de orientaccedilatildeo por projetos (PMI 2000 p 18)
Esta tabela eacute muito uacutetil para uma anaacutelise criacutetica da funccedilatildeo do gerente de projetos nas
diversas estruturas apresentadas
A empresa orientada a projetos se aproxima do lado direito da estrutura proposta pelo PMI
(2000) onde todo ou quase todo o seu pessoal operacional estaacute alocado em tempo integral
a uma equipe de projeto
Nota-se que a organizaccedilatildeo por projetos amplia a funccedilatildeo de gerente de projetos que tem
alocaccedilatildeo quase que exclusiva nesta funccedilatildeo jaacute na organizaccedilatildeo funcional a influecircncia do
gerente de projetos eacute muito limitada (a autoridade predominante eacute a do gerente funcional) e
sua alocaccedilatildeo a projetos eacute parcial (eacute compartilhada com outras funccedilotildees) com isso a
organizaccedilatildeo por projetos tem aparentemente melhores condiccedilotildees de sucesso na conduccedilatildeo
de seus projetos
215 O gerente de projetos e suas atribuiccedilotildees
A definiccedilatildeo do gerente de projetos eacute uma das accedilotildees mais importantes na administraccedilatildeo de
um projeto A seleccedilatildeo da pessoa certa eacute essencial para o sucesso de cada atividade do
projeto jaacute que eacute de responsabilidade do gerente de projetos viabilizar e realizar a integraccedilatildeo
47
e a comunicaccedilatildeo da equipe a mobilizaccedilatildeo dos recursos aleacutem das demais tarefas rotineiras
ou natildeo previstas do projeto
Fayol em 1916 enumerou algumas atribuiccedilotildees baacutesicas inerentes aos gerentes planejar
organizar comandar coordenar e controlar Desde entatildeo pouco foi acrescentado em termos
de atribuiccedilotildees mas acredita-se que o alcance de iacutendices satisfatoacuterios de desempenho das
atividades exercidas estaacute vinculado agrave forma como os eventos satildeo administrados e
executados Assim os princiacutepios de Fayol podem ser aplicados aos diferentes tipos de
gerecircncia quer seja contiacutenua (rotina) ou transitoacuteria (por projetos)
Para Maximiano (1997 p 138) eacute de responsabilidade do gerente de projeto ldquoassegurar a
realizaccedilatildeo do projeto dentro dos padrotildees de desempenho da missatildeo do prazo e do custo o
que exige a administraccedilatildeo de comunicaccedilotildees recursos humanos contratos materiais e
riscosrdquo
O Gerente de Projeto tambeacutem eacute responsaacutevel por interagir com o patrocinador do projeto
(sponsor) e os stakeholders mantendo-os informados do progresso dos seus projetos e de
todas as informaccedilotildees relevantes a respeito dos mesmos Para atender adequadamente
estas responsabilidades o gestor de projetos segundo Maximiniano (1997 p 139) deveraacute
a) esclarecer de forma clara e objetiva as necessidades do cliente os produtos do
projeto suas especificaccedilotildees de desempenho e outros objetivos
b) estabelecer estrateacutegias eficazes para a concretizaccedilatildeo dos objetivos
c) analisar o contexto em que o projeto seraacute iniciado e realizado
d) entender o projeto como sistema
e) ser capaz de coordenar e participar da elaboraccedilatildeo de propostas orccedilamentos
cronogramas e outras ferramentas de planejamento
f) ser um comunicador e integrador garantindo que a equipe entenda as exigecircncias do
cliente em relaccedilatildeo ao projeto
g) planejar todas as tarefas necessaacuterias para atender agraves exigecircncias do cliente e da
organizaccedilatildeo
48
h) realizar um controle realista do projeto
A atuaccedilatildeo do gerente tambeacutem pode ser vista sobre um enfoque mais abrangente Mayo em
1993 alegou que os gerentes deveriam desenvolver habilidades humanas e sociais a fim de
facilitar a comunicaccedilatildeo interpessoal dos grupos formais e informais da organizaccedilatildeo de
trabalho
Compartilhando o pensamento acima Lima (1999) afirma que na praacutetica a grande
dificuldade do gerente de projetos estaacute em lidar com as pessoas Para o autor o gerente de
projetos eacute um administrador de interfaces entre os stakeholders (internos e externos agrave
empresa) e necessariamente iraacute ldquolidar com competecircncias sentimentos e comportamentos
da equiperdquo
Assim pode-se afirmar que no gerenciamento de projetos o sucesso das atividades
realizadas eacute dependente de aspectos humanos As pessoas estatildeo aparentemente na
origem do sucesso (ou do fracasso) de todas as accedilotildees no projeto uma vez que nem tudo
pode ser atribuiacutedo agraves maacutequinas e aos sistemas principalmente quando se trata do fator
comunicaccedilatildeo
Como evidecircncia da importacircncia dos aspectos comportamentais o PMI (2000 p 24)
destaca as seguintes habilidades gerenciais-chave para os gerentes de projeto
a) Lideranccedila estabelecer metas visotildees comuns garantir o alinhamento de uma visatildeo
uacutenica e objetivos comuns entre os participantes promover um ambiente de
motivaccedilatildeo e inspiraccedilatildeo entre os membros das equipes de projeto superar os
obstaacuteculos de ordem poliacutetica burocraacutetica de recursos e outros
b) Comunicaccedilatildeo troca de informaccedilotildees com eficiecircncia e eficaacutecia de forma clara natildeo
ambiacutegua e completa utilizando as diversas dimensotildees comunicacionais disponiacuteveis
c) Negociaccedilatildeo habilidade de argumentaccedilatildeo no intuito de chegar a acordos positivos
para o projeto
49
d) Influecircncia na organizaccedilatildeo habilidade de realizar as atividades fazendo uso das
estruturas formais e informais da organizaccedilatildeo poliacuteticas internas peculiaridades
culturais e outros
Fuchs (2001) apresenta trecircs grupos de habilidades para os gerentes de projeto
a) Habilidades fundamentais engloba a compreensatildeo das questotildees tecnoloacutegicas e de
negoacutecio
b) Habilidades comunicacionais e organizacionais engloba o relacionamento com os
colaboradores clientes e parceiros nos diversos niacuteveis organizaccedilatildeo das informaccedilotildees
de forma consistente e
c) Habilidades pessoais engloba a capacidade de identificar e contratar pessoal
qualificado liderar e motivar a equipe desenvolver relacionamentos entre parceiros
e fornecedores
A accedilatildeo de comunicar e partilhar dados envolve aspectos tecnoloacutegicos como as bases de
dados informatizadas assim como accedilotildees de comunicaccedilatildeo e compartilhamento das decisotildees
dos stakeholders com a equipe de projetos As decisotildees humanas iratildeo determinar o que
fazer e como as atividades seratildeo realizadas estando diretamente associado a fatores como
conhecimento teacutecnico geral ldquoknow-howrdquo criatividade motivaccedilatildeo e lideranccedila junto aos
membros da equipe
Enfatizando o fator participaccedilatildeo Dinsmore (1999) relata que um dos segredos do sucesso
em projetos estaacute no gerenciamento e na satisfaccedilatildeo de todos os stakeholders e isso soacute
poderaacute ser alcanccedilado agrave medida que as sugestotildees das pessoas envolvidas forem
consideradas ou seja desde que o projeto seja realizado de forma integrada e participativa
Percebe-se que para gerenciar projetos a competecircncia teacutecnica isolada natildeo eacute suficiente as
habilidades comportamentais tambeacutem satildeo relevantes Segundo Sbragia (1998 p15) ldquoas
atitudes satildeo fatores de sucesso ou insucesso na realizaccedilatildeo de projetosrdquo ou seja o
resultado alcanccedilado no projeto eacute diretamente influenciado pelas atitudes do seu gestor que
50
podem tornar-se um ldquomodelordquo entre os membros da equipe Assim o autor classifica as
principais habilidades
a) Gerenciais ndash estaacute relacionado a capacidade de planejar organizar dirigir e
controlar o projeto
b) Interpessoais ndash habilidade em formar e manter equipes coesas lidar com
conflitos negociar construir um clima agradaacutevel com a equipe e
c) De ordem poliacutetica - capacidade de conhecer e lidar com a cultura e estrutura
organizacional
Reforccedilando esta visatildeo do perfil do gerente de projetos Lima (1999) apresenta algumas
caracteriacutesticas desejaacuteveis na seleccedilatildeo dos gestores de projetos
a) Ter motivaccedilatildeo para realizar o projeto e transmiti-lo para a equipe de forma
clara e envolvente
b) Ter experiecircncia em gerenciar projetos
c) Dominar as habilidades gerenciais-chave capacidade de planejar projetos
organizar a equipe controlar a execuccedilatildeo das atividades e outros
d) Conhecer bem a estrutura organizacional e cultura da empresa
e) Ter visatildeo sistecircmica e perceber as diferentes aacutereas envolvidas no projeto
f) Ter um bom relacionamento com o cliente
g) Realizar reuniotildees objetivas para esclarecer os propoacutesitos e andamento do
projeto avaliar o progresso do empreendimento e manter a equipe ciente do
andamento do projeto
h) Conhecer o perfil da equipe perceber as competecircncias individuais e dividir as
tarefas adequadamente
i) Saber delegar e cobrar resultados
j) Perceber o clima emocional do grupo e saber administrar os conflitos
existentes
k) Saber distinguir autoridade formal das habilidades pessoais
51
Eacute de responsabilidade do gerente a integraccedilatildeo os diversos recursos (fiacutesicos e humanos) de
forma harmoniosa e sineacutergica Eacute importante que ele tenha a percepccedilatildeo aguccedilada a ponto de
identificar quem eacute capaz de realizar determinada atividade no projeto A sua versatilidade e
capacidade de articulaccedilatildeo estatildeo tambeacutem atreladas ao tipo de organizaccedilatildeo do projeto
Dinsmore (1992 p 91) resume a importacircncia do gerente de projetos de maneira objetiva ldquoo
ecircxito do projeto depende muito da habilidade do gerente de projetos em conciliar a filosofia
gerencial com as expectativas do clienterdquo
Buscando separar a postura participativa do carisma pessoal Collins e Porras (1995)
observam que os verdadeiros liacutederes natildeo necessariamente precisam ser carismaacuteticos para
conduzirem uma organizaccedilatildeo ao sucesso Para os autores o verdadeiro liacuteder deve ldquodar as
ferramentas e natildeo impor as soluccedilotildeesrdquo
52
22 A Comunicaccedilatildeo no Ambiente De Projetos
Esta seccedilatildeo eacute dedicada agrave revisatildeo bibliograacutefica referente agraves atividades de comunicaccedilatildeo na
gestatildeo de projetos
Parte consideraacutevel do material revisto encontra-se no PMBOK (2000) e serviraacute para a
construccedilatildeo do referencial teoacuterico a ser utilizado para a pesquisa empiacuterica deste estudo
221 Informaccedilatildeo no ambiente organizacional
Davis e Olson (1985) associam o conceito de informaccedilatildeo aos fatos dados e conhecimentos
Segundo os autores fato eacute algo que acontece e pode ser verificado enquanto que os dados
satildeo fatos originados de pesquisas empiacutericas ou observaccedilotildees Jaacute os conhecimentos
representam os fatos ou dados recolhidos de formas distintas e armazenados para uso
futuro
Os dados segundo Davenport (1998 p15) satildeo um conjunto de fatos distintos e objetivos
relativos a eventos portanto eacute preciso dar um significado aos dados para que eles se
transformem em uma informaccedilatildeo
Bio (1985) define informaccedilatildeo como resultado do tratamento dos dados Na concepccedilatildeo de
Davenport (1998) as informaccedilotildees satildeo dados dotados de relevacircncia e propoacutesito onde os
dados podem ser considerados como ldquoum conjunto de fatos distintos e objetivos relativos a
eventosrdquo
Mcgee e Prusak (1994 p 23) ao conceituar dados e informaccedilotildees destacam que ldquoA
informaccedilatildeo natildeo se limita a dados coletados na verdade informaccedilotildees satildeo dados coletados
organizados ordenados aos quais satildeo atribuiacutedos significados e contextordquo
Davis e Olson (1985) acrescentam que ldquoa informaccedilatildeo satildeo dados que foram processados de
forma que tenham significado para o seu receptor possuindo valor real para tomada de
decisotildees atuais ou futurasrdquo
Pode-se entatildeo dizer que a informaccedilatildeo eacute resultante do processamento de dados Burch
(1979) identifica dez accedilotildees que transformam dados em informaccedilatildeo capturar verificar
53
ordenar condensar calcular armazenar recuperar reproduzir disseminar e comunicar
Qualquer destas operaccedilotildees ou a combinaccedilatildeo delas pode converter dados em informaccedilatildeo
Por outro lado para que a informaccedilatildeo seja realmente efetiva e tenha algum valor ela deve
possuir alguns atributos Sendo assim Davenport (1998) destaca os principais atributos da
informaccedilatildeo acessabilidade compreensatildeo precisatildeo adequaccedilatildeo oportunidade clareza
flexibilidade e verificabilidaderdquo
Constata-se que a finalidade da informaccedilatildeo eacute ampliar o conhecimento do receptor
fornecendo significativo valor ao processo decisoacuterio Como consequumlecircncia pode-se imaginar
que no contexto organizacional quanto maior a capacidade de adquirir processar e
distribuir informaccedilotildees maior o seu potencial de desempenho
Para Choo (1995) a informaccedilatildeo eacute um dos recursos estrateacutegicos da organizaccedilatildeo Eacute mais do
que outro fator de produccedilatildeo A informaccedilatildeo eacute um recurso que possibilita a efetiva
combinaccedilatildeo e utilizaccedilatildeo de outros fatores de produccedilatildeo eacute um meta-recurso que coordena a
mobilizaccedilatildeo dos outros ativos na intenccedilatildeo de melhorar o desempenho da organizaccedilatildeo
Rowley (2002) complementa a ideacuteia de Choo (1995) e destaca que o valor da informaccedilatildeo eacute
proveniente do seu efeito no comportamento da decisatildeo Caso a informaccedilatildeo natildeo conduza a
decisatildeo ou accedilatildeo eacute caracterizada como sem valor Quando a informaccedilatildeo eacute usada para
apoiar uma decisatildeo ela tem um valor intriacutenseco Desta forma quando a informaccedilatildeo apoacuteia
uma tomada de decisatildeo efetiva deve possuir caracteriacutesticas como ser relevante e
suficientemente precisa para seu propoacutesito ser tanto completa quanto apropriada ser
originaacuteria de uma fonte confiaacutevel ser comunicada para a pessoa certa ser oportuna e
mostrar o correto niacutevel de detalhe ser comunicada por um adequado canal de comunicaccedilatildeo
ser compreensiacutevel pelo usuaacuterio e ter consistecircncia
Entendido o valor da informaccedilatildeo para uma organizaccedilatildeo pode-se inferir que a informaccedilatildeo
tambeacutem eacute um elemento vital para o sucesso de um projeto Gerenciar projetos na dinacircmica
do ambiente de negoacutecios atual requer habilidade para gerir eventos atividades e pessoas
54
Para isso uma boa gestatildeo da comunicaccedilatildeo eacute criacutetica na obtenccedilatildeo do resultado esperado do
projeto
222 Comunicaccedilatildeo
A palavra comunicaccedilatildeo origina do latim communicare cujo significado eacute partilhar tornar
comum trocar opiniotildees repartir associar conferenciar A comunicaccedilatildeo implica
obrigatoriamente em participaccedilatildeo em troca de mensagens em emissatildeo ou recebimento de
informaccedilotildees
Cleland e Ireland (2000) definem o conceito de comunicaccedilatildeo como um processo de permuta
de pensamentos ou opiniotildees atraveacutes de um sistema comum de siacutembolos sinais ou
comportamento Os autores acrescentam que a comunicaccedilatildeo eacute um processo em que duas
ou mais pessoas efetivam a troca de entendimento sobre algo podendo ser realizado
atraveacutes de uma comunicaccedilatildeo natildeo-verbal (toque ou linguagem corporal) ou atraveacutes do uso
de siacutembolos escritos ou falados
A comunicaccedilatildeo pode ser vista como a provocaccedilatildeo de significados comuns desencadeando
reaccedilotildees entre o comunicador e o inteacuterprete atraveacutes do uso de signos e siacutembolos Pode-se
observar tambeacutem que para ocorrer a comunicaccedilatildeo eacute fundamental que as informaccedilotildees
sejam entendidas conforme o significado intencional do emissor Para Dinsmore (1999 p
230) ldquoa comunicaccedilatildeo comeccedila como um conceito mental abstrato na cabeccedila de algueacutemrdquo
Assim a comunicaccedilatildeo pode ocorrer de maneira formal ou maneira informal Cleland e
Ireland (2000 p 280) enumeram alguns meios pelos quais as comunicaccedilotildees ocorrem
planos poliacuteticas procedimentos objetivos metas estrateacutegias estrutura organizacional
graacuteficos reuniotildees e-mail fax telefonemas interaccedilotildees entre a equipe exemplos
estabelecidos pelo gerente e membros da equipe de projeto Segundo Vargas (2002) para
que a comunicaccedilatildeo organizacional seja efetiva deve-se desenvolver habilidade que superem
as barreiras no processo de comunicaccedilatildeo tais como influecircncias devidas a percepccedilotildees
individuais personalidade atitudes emoccedilotildees etc que por sua vez podem alterar ou romper
todo o processo de comunicaccedilatildeo
55
Desta forma podemos concluir que natildeo haacute comunicaccedilatildeo sem informaccedilatildeo Mas natildeo haacute
tambeacutem transmissatildeo de informaccedilatildeo sem um canal ou veiacuteculo atraveacutes do qual essa
informaccedilatildeo transite assim como natildeo haacute comunicaccedilatildeo ou ligaccedilatildeo entre o emissor e um
receptor se estes natildeo compartilharem pelo menos parcialmente do coacutedigo atraveacutes do qual
a informaccedilatildeo se organiza na forma de mensagem
2221 Comunicaccedilatildeo em ambiente de projetos
No ambiente de projetos quase todos os acontecimentos estatildeo relacionados aos processos
de comunicaccedilotildees Todavia normalmente a comunicaccedilatildeo apresenta barreiras a serem
vencidas que dificultam a execuccedilatildeo e o sucesso do projeto Para Dinsmore (1999) os ruiacutedos
de comunicaccedilatildeo acontecem em todas as fases do projeto Assim no momento de
aprovaccedilatildeo do projeto barreiras de comunicaccedilotildees podem surgir pois as diversas pessoas
envolvidas tecircm que acreditar em uma uacutenica ideacuteia Durante as fases de concepccedilatildeo e de
planejamento a comunicaccedilatildeo eacute intensa envolvendo a troca e organizaccedilatildeo das informaccedilotildees
de modo que decisotildees possam ser tomadas A fase de implementaccedilatildeo tambeacutem depende
das comunicaccedilotildees devido agrave necessidade de transferecircncia de dados no momento certo e dos
ajustes diaacuterios A fase encerramento e a transferecircncia do projeto para o cliente tambeacutem
dependem de uma forte interaccedilatildeo entre a equipe de projeto e as pessoas responsaacuteveis pela
operaccedilatildeo do projeto depois de concluiacutedo
No ambiente de projetos conforme publicaccedilatildeo do PMI-RSJournal Nordm 04 dois fatores de
determinaccedilatildeo das necessidades de comunicaccedilatildeo podem ser verificadas A dificuldade de
trato com o usuaacuterio e a complexidade do projeto
A anaacutelise das interaccedilotildees destas duas dimensotildees permite definir quatro situaccedilotildees tiacutepicas
conforme indicado na figura 14
56
Figura 14 Dimensotildees da Comunicaccedilatildeo em projetos (PMI-RSJournal ndash 4ordf Ediccedilatildeo Fev03)
Pode-se entender a figura acima da seguinte forma
Quadrante 1 - Foco na comunicaccedilatildeo interna ndash Reflete os casos de projetos mais
complexos onde o envolvimento do usuaacuterio eacute miacutenimo e a maior parte da comunicaccedilatildeo
acontece entre a equipe de projetos com o intuito atingir os objetivos do projeto Para isto
satildeo usadas diversas formas de comunicaccedilatildeo estabelecidas com os usuaacuterios (como as
reuniotildees de acompanhamento) objetivando que o grupo tenha acesso agraves informaccedilotildees que
necessitam Com a disponibilidade das informaccedilotildees evitam-se duacutevidas perguntas
redundantes ou qualquer outro tipo de ruiacutedo na comunicaccedilatildeo do projeto O maior desafio
nestes casos eacute evitar a sobrecarga dos usuaacuterios com solicitaccedilotildees sem coordenaccedilatildeo
Quadrante 2 - Comunicaccedilatildeo interna e externa pesadas ndash Em projetos deste tipo a
comunicaccedilatildeo pode ocorrer em todas as direccedilotildees e de maneiras imprevisiacuteveis Nestes casos
ter um plano de comunicaccedilatildeo acordado entre os stakeholders eacute fundamental Este plano
que seraacute detalhado na seccedilatildeo 223 deve ter uma estrutura organizada objetiva clara e
englobar o controle de mudanccedilas O plano deve identificar os principais recursos humanos
das aacutereas funcionais a periodicidade das reuniotildees os assuntos que seratildeo abordados a
Foco na comunicaccedilatildeo
interna
1Comunicaccedilatildeo
Interna e externapesada
2
Poucacomunicaccedilatildeo eacute
necessaacuteria
3
Foco naComunicaccedilatildeo
externa
4
Baixo Alto
Alto
Fig - Dimensotildees da Comunicaccedilatildeo em Projetos
Dificuldade com o usuaacuterio
Co
mp
lexi
dad
e d
o P
roje
to
Foco na comunicaccedilatildeo
interna
1Comunicaccedilatildeo
Interna e externapesada
2
Poucacomunicaccedilatildeo eacute
necessaacuteria
3
Foco naComunicaccedilatildeo
externa
4
Baixo Alto
Alto
Fig - Dimensotildees da Comunicaccedilatildeo em Projetos
Dificuldade com o usuaacuterio
Co
mp
lexi
dad
e d
o P
roje
to
57
forma de documentaccedilatildeo das reuniotildees como as mudanccedilas seratildeo registradas entre outras
medidas Tambeacutem faz parte deste plano a definiccedilatildeo de um processo formal que permitiraacute
quando necessaacuterio que o plano seja alterado de forma a identificar como deve ser feita
essa alteraccedilatildeo O plano deve ser assinado por todos os participantes para garantir que o
mesmo foi aprovado entendido e seraacute executado
Quadrante 3 - Pouca comunicaccedilatildeo necessaacuteria ndash O plano de comunicaccedilatildeo eacute necessaacuterio ateacute
mesmo em projetos relativamente simples onde a interaccedilatildeo com os usuaacuterios eacute menor
Ainda que a necessidade comunicaccedilatildeo seja baixa as expectativas dos usuaacuterios devem ser
atingidas
Quadrante 4 - Foco na comunicaccedilatildeo externa ndash Neste tipo de projeto formalizar a
comunicaccedilatildeo eacute essencial O objetivo eacute restringir o contato direto entre o usuaacuterio e a equipe
de projetos evitando a falta de controle nos pedidos de modificaccedilotildees no projeto Para isto o
plano de comunicaccedilatildeo deve ser suficientemente claro e conter o documento de
gerenciamento de mudanccedilas atraveacutes do qual os usuaacuterios poderatildeo solicitar as mudanccedilas
(de escopo) da proposta inicial do projeto Este documento deveraacute ser acessiacutevel aos
stakeholders e controlado pelo gerente de projetos que poderaacute aceitar ou natildeo a solicitaccedilatildeo
Desta forma pode-se formalizar as decisotildees em documentos revisados e aprovados alinhar
as expectativas dos usuaacuterios e principalmente evitar interpretaccedilotildees divergentes oriundas
de discussotildees verbais e natildeo documentadas
Pode-se perceber assim a preocupaccedilatildeo com o fator comunicaccedilatildeo em ambientes de
projeto As accedilotildees de gerecircncia da comunicaccedilatildeo em projeto demandam integraccedilatildeo entre os
participantes do projeto e atitudes comportamentais apropriadas uma vez que os envolvidos
no projeto devem estar preparados para enviar e receber informaccedilotildees que possam ser
entendidas pelo grupo
As informaccedilotildees geradas no projeto satildeo essenciais para a tomada de decisatildeo dos gerentes
Euml com base nas informaccedilotildees coletadas que eles poderatildeo tomar a decisatildeo certa no
58
momento certo e com o menor custo Daiacute a importacircncia deste processo uma vez que a falta
de informaccedilatildeo para tomada de decisatildeo pode levar o projeto ao caos
Dinsmore (1999) enfatiza que ldquoquase tudo que acontece de errado em projetos pode ser
rastreado a algum tipo de falha nas comunicaccedilotildeesrdquo
Percebe-se que a comunicaccedilatildeo eacute um dos instrumentos fundamentais na ligaccedilatildeo e
integraccedilatildeo entre os diversos elementos de um projeto Portanto ela tem importacircncia
estrateacutegica para o sucesso do projeto uma vez que os processos interagem uns com os
outros e tambeacutem com os processos das demais aacutereas de conhecimento
223 Gerecircncia de comunicaccedilotildees em projetos
Gerir a comunicaccedilatildeo no ambiente de projetos faz-se necessaacuterio para gerenciar as
expectativas dos stakeholders no decorrer do ciclo de vida do projeto A comunicaccedilatildeo pode
ocorrer nas diversas direccedilotildees e muitas vezes de maneira imprevisiacutevel
Nesta seccedilatildeo seraacute destacado o modelo de gerecircncia de comunicaccedilotildees proposto pelo PMI e
um modelo praacutetico da gerencia de comunicaccedilatildeo em um projeto dentro da organizaccedilatildeo
A figura 15 fornece uma visatildeo geral proposta pelo PMI dos processos principais da gerecircncia
da comunicaccedilatildeo em projetos
59
Figura 15 Gerecircncia de Comunicaccedilotildees do Projeto (PMBoK 2000 p 104)
Estes processos interagem uns com os outros e tambeacutem com os processos das demais
aacutereas de conhecimento (descritos na seccedilatildeo 2131) Cada processo pode envolver o
esforccedilo de um ou mais indiviacuteduos ou grupos de indiviacuteduos dependendo das necessidades
do projeto Cada processo geralmente ocorre pelo menos uma vez em cada fase do projeto
e eacute composto por trecircs tipos de itens item de entrada item de Ferramentas e Teacutecnicas e
item de saiacuteda Sendo assim o produto gerado (saiacuteda) de cada etapa de planejamento das
comunicaccedilotildees serve de ldquoentradardquo para a etapa seguinte
Conforme apresentado no PMI (2000) seraacute feita uma breve descriccedilatildeo de cada um dos
blocos de atividades comentando-se suas respectivas ldquoentradasrdquo ldquoferramentas e teacutecnicasrdquo
e ldquosaiacutedasrdquo e sua atuaccedilatildeo em uma determinada etapa de um projeto
Gerecircncia das Comunicaccedilotildees
Planejamento das
Comunicaccedilotildees
1) Entradas- Requisitos de Comunicaccedilotildees
-- Restriccedilotildees
- Premissas 2) Ferramentas e Teacutecnicas
- Anaacutelise das partes envolvidas (Stakeholders)
3) Saiacutedas
- Plano de gerecircncia de comunicaccedilotildees
Planejamento das
Comunicaccedilotildees
1) Entradas
-
-- Premissas
- Anaacutelise das partes envolvidas (
-
Distribuiccedilatildeo das
Informaccedilotildees
1) Entradas-
Requisitos do trabalho
-
Plano de gerecircncia de
Comunicaccedilotildees
-
Plano do projeto
2) Ferramentas e Teacutecnicas
-
Habilidades de comunicaccedilatildeo
Sistema de recuperaccedilatildeo de
informaccedilotildees-
Sistema de distribuiccedilatildeo de
informaccedilotildees3) Saiacutedas
-
Registros do projeto
Distribuiccedilatildeo das
Informaccedilotildees
1) Entradas
-
-
-
-
-
-
Relatos de
Desempenho
1) Entradas
-- Resultados do trabalho
- Outros registros do projeto
2) Ferramentas e Teacutecnicas
- Revisotildees de Desempenho
- Anaacutelise de variaccedilatildeo
- Anaacutelise de tendecircncia
- Anaacutelise do valor do trabalho
Realizado (
(earned value)
- Ferramentas e teacutecnicas para
Distribuiccedilatildeo da informaccedilatildeo
3) Saiacutedas
- Registros de desempenho
- Requisiccedilotildees de mudanccedilas
Relatoacuterios de
Desempenho
---
----
-
--
Encerramento
Administrativo
1) Entradas
-
Documentos de mediccedilatildeo do
desempenho
-
Documentaccedilatildeo do produto doprojeto
-
Outros registros do projeto
2) Ferramentas e Teacutecnicas
-
Ferramentas e teacutecnicas de
Relato de desempenho
3) Saiacutedas
-
Acervo do projeto
-
Aceitaccedilatildeo Formal
-
Liccedilotildees aprendidas
Encerramento
Administrativo
-
-
-
-
-
-
-
Tecnologia de Comunicaccedilotildees
Plano do projeto
Planejamento da
Comunicaccedilatildeo
60
2231 Bloco de atividades de planejamento da
comunicaccedilatildeo
O planejamento das comunicaccedilotildees eacute um documento formal que tem por objetivo determinar
os procedimentos que seratildeo utilizados para tratar as informaccedilotildees e comunicaccedilotildees
necessaacuterias aos interessados (stakeholders) identificando quem necessita de qual
informaccedilatildeo quando necessitaratildeo dela e como isso seraacute fornecido para eles Conforme o
PMI (2000) o desafio do Plano de Comunicaccedilatildeo estaacute em viabilizar a comunicaccedilatildeo a troca
de informaccedilatildeo uma vez que as necessidades das informaccedilotildees e os meacutetodos de distribuiccedilatildeo
variam amplamente Desta forma identificar as informaccedilotildees relevantes e os respectivos
interessados na mesma bem como determinar a melhor forma para atender a essas
necessidades eacute um fator de extrema relevacircncia para o sucesso do projeto
Um projeto engloba nove aacutereas de conhecimento conforme vimos anteriormente na seccedilatildeo
2131 Analisando cada uma das aacutereas de conhecimento de um projeto eacute possiacutevel
identificar algum tipo de accedilatildeo de comunicaccedilatildeo em cada uma dessas aacutereas Por exemplo ao
planejar o escopo do projeto o gerente necessita de informaccedilotildees sobre o projeto Uma vez
autorizado o iniacutecio do projeto o gerente de projeto tem acesso agraves informaccedilotildees do produto
que seraacute desenvolvido os objetivos do negoacutecio premissas e restriccedilotildees do projeto A partir
deste momento tudo envolve comunicaccedilatildeo Eacute necessaacuterio ter acesso a informaccedilotildees
detalhadas de quando o projeto deve iniciar a previsatildeo de custo o produto final a ser
gerado os recursos envolvidos e disponiacuteveis dentre outros Havendo uma informaccedilatildeo
errada ou cuja ldquolinguagemrdquo natildeo seja claramente entendida o projeto pode vir a fracassar
Apesar de muitas vezes negligenciado o planejamento da comunicaccedilatildeo eacute uma etapa criacutetica
para o sucesso do projeto uma vez que estaacute presente em todas as aacutereas
Ao efetuar um planejamento de escopo prazo custos qualidade recursos humanos risco
integraccedilatildeo ou suprimentos as pessoas estaratildeo sempre se comunicando solicitando ou
recebendo informaccedilotildees informando e sendo informadas sobre algo Ao buscar e receber
informaccedilotildees a comunicaccedilatildeo estaraacute fluindo pois existe um emissor um receptor e uma
61
mensagem que poderaacute ser clara ou natildeo dependendo da forma com que a mensagem estaacute
sendo enviada ou recebida ou da forma como estaacute sendo utilizada a documentaccedilatildeo prevista
no projeto
Ao planejar a comunicaccedilatildeo de um projeto conforme o PMI (2000) deve-se levar em
consideraccedilatildeo a estrutura organizacional em que o projeto estaacute inserido uma vez que esta
influenciaraacute os requisitos da comunicaccedilatildeo
Conforme metodologia proposta pelo PMI (2000) Figura 16 para planejar a comunicaccedilatildeo
faz-se necessaacuterio determinar
Entradas
Requisitos de comunicaccedilotildees
Tecnologia de comunicaccedilotildees
Restriccedilotildees
Premissas
Ferramentas e Teacutecnicas
Anaacutelise das partes envolvidas (stakeholders)
Saiacutedas
Plano de gerencia de comunicaccedilotildees
Figura 16 modelo para o bloco de atividades de planejamento das comunicaccedilotildees (PMI 2000 p 105)
1 Entradas
a) Definir os requisitos de comunicaccedilatildeo identificar os requisitos de informaccedilotildees dos
interessados do projeto levando em consideraccedilatildeo a relevacircncia ou natildeo da informaccedilatildeo
Correspondem ao ldquotipo e formato da informaccedilatildeo requerida com uma anaacutelise do valor
daquela informaccedilatildeo ldquo (PMI 2000 p 105) Os requisitos de informaccedilatildeo satildeo determinados a
partir de relaccedilotildees de responsabilidade entre a empresa gerenciadora do projeto e os
interessados logiacutestica isto eacute do tamanho do time e da sua localizaccedilatildeo necessidades de
informaccedilatildeo externa (por exemplo comunicaccedilatildeo com fornecedores cliente etc)
b) Definir a tecnologia de comunicaccedilotildees identificar a forma mais eficiente de troca de
informaccedilotildees entre a equipe de projetos podendo variar ldquode breves conversas e reuniotildees
extensas e de simples documentos escritos ao acesso a cronograma e base de dados
disponiacuteveis e imediatamente lsquoon-linersquordquo (PMI 2000 p 105) Assim sendo nem toda
62
informaccedilatildeo pode ou precisa ser transformada e armazenada em forma de documento Cabe
ao processo de planejamento da comunicaccedilatildeo definir qual a informaccedilatildeo que seraacute tratada de
forma sistematizada e qual seraacute mantida informalmente
A tecnologia eacute um aliado neste processo oferecendo a infra-estrutura necessaacuteria Poreacutem ela
pode afetar o desempenho do projeto caso natildeo sejam considerados e avaliados aspectos
como
Disponibilidade da informaccedilatildeo verificar se o sucesso do projeto depende de
informaccedilotildees atualizadas e disponiacuteveis em tempo real ou se os relatoacuterios perioacutedicos
atendem agraves necessidades
Tecnologia disponiacutevel identificar se o ambiente tecnoloacutegico da empresa atende agraves
necessidades de comunicaccedilatildeo do projeto
Equipe de projetos versus Tecnologia verificar se a equipe estaacute apta a utilizar os
sistemas de comunicaccedilatildeo disponiacuteveis ou se devem ser oferecidos treinamentos
Duraccedilatildeo do projeto versus Tecnologia verificar se a tecnologia a ser utilizada no
projeto atende agraves necessidades durante o ciclo de vida do projeto ou se deve ser
adotada uma tecnologia mais nova
c) Relacionar as restriccedilotildees Satildeo os fatores restritivos do projeto que limitam o poder de
atuaccedilatildeo da equipe de projetos e podem afetar o tratamento dado agrave comunicaccedilatildeo
d) Relacionar as premissas Satildeo suposiccedilotildees feitas e que passam a ser tratada como fato
real e verdadeiro o que envolve um certo grau de incerteza
2 Ferramentas e Teacutecnicas
a) Anaacutelises das partes interessadas (Stakeholders) Eacute feita uma anaacutelise da necessidade
de informaccedilatildeo dos diversos stakeholders no intuito de desenvolver uma visatildeo metodoloacutegica
para poder atender as diversas partes interessadas O objetivo da anaacutelise eacute prevenir e
compreender o todo para definir a tecnologia adequada ao projeto evitando o desperdiacutecio
de recursos com informaccedilotildees desnecessaacuterias ou tecnologias natildeo apropriadasrdquo (PMI 2000
p 106)
63
3 Saiacutedas para o planejamento das comunicaccedilotildees
a) Plano de gerecircncia de comunicaccedilotildees Como produto final (saiacuteda) do processo de
planejamento da comunicaccedilatildeo eacute gerado o Plano de Gerenciamento da Comunicaccedilatildeo que
define os documentos que seratildeo produzidos e para cada uma das informaccedilotildees destes
documentos qual o seu formato niacutevel de detalhe convenccedilotildees e definiccedilotildees usadas e os
meacutetodos frequumlecircncia e meio de coleta produccedilatildeo arquivamento e distribuiccedilatildeo O destino e a
frequumlecircncia da distribuiccedilatildeo de cada documento deve ser compatiacutevel com as
responsabilidades de cada um dos membros da equipe do projeto O Plano de
Gerenciamento da Comunicaccedilatildeo tambeacutem deve conter a especificaccedilatildeo de como o proacuteprio
plano deve ser atualizado no decorrer do projeto
O Plano de Gerenciamento das Comunicaccedilotildees conteacutem
Detalhamento dos meacutetodos que seratildeo utilizados para reunir e armazenar as
informaccedilotildees geradas no projeto bem como as accedilotildees (procedimentos) para a coleta
e a disseminaccedilatildeo das atualizaccedilotildees e correccedilotildees no material anteriormente distribuiacutedo
Detalhamento da distribuiccedilatildeo contendo a descriccedilatildeo da informaccedilatildeo a ser distribuiacuteda
(formato conteuacutedo niacutevel de detalhamento e as convenccedilotildeesdefiniccedilotildees a serem
utilizadas) quais informaccedilotildees seratildeo distribuiacutedas (relatoacuterios de situaccedilatildeo dados
cronograma documentaccedilotildees teacutecnicas etc) e a forma como seratildeo distribuiacutedas
(relatoacuterios em papel comunicaccedilatildeo oral miacutedia eletrocircnica e outros)
Cronogramas contendo cada tipo de comunicaccedilatildeo e quando ela seraacute gerada
Definiccedilatildeo do perfil de acesso das informaccedilotildees e
O meacutetodo de controle a ser utilizado para coordenar atualizaccedilatildeo de melhorias no
plano de gerecircncia de comunicaccedilotildees durante o desenvolvimento do projeto
O Plano de Gerenciamento das Comunicaccedilotildees pode ser formal ou informal muito detalhado
ou bastante amplo dependendo das necessidades do projeto Eacute um elemento componente
do plano geral do projeto
64
Em quase todos os projetos a maior parte do planejamento da comunicaccedilatildeo eacute feita nas
fases iniciais do projeto Entretanto os resultados deste processo devem ser revistos
regularmente durante o projeto e revisados se necessaacuterio para garantir aplicabilidade
contiacutenua
O objetivo do plano de comunicaccedilatildeo em um projeto eacute promover a integraccedilatildeo dos envolvidos
(stakeholders) no projeto em quaisquer niacuteveis evitando a propagaccedilatildeo de ideacuteias e conceitos
equivocados a respeito das atividades e dos resultados do projeto bem como firmar a
periodicidade em que um documento seraacute enviado e recebido Se o plano estimular o
envolvimento e a participaccedilatildeo dos interessados sua eficiecircncia seraacute cada vez melhor
Um projeto de comunicaccedilatildeo segundo KERZNER (2002) inclui a difusatildeo de informaccedilotildees
sobre as decisotildees tomadas trabalhos autorizados negociaccedilotildees e relatoacuterios sobre projetos
2232 Bloco de atividades de distribuiccedilatildeo da
informaccedilatildeo
As atividades de distribuiccedilatildeo das informaccedilotildees tecircm por objetivo disponibilizar as informaccedilotildees
necessaacuterias para os interessados no projeto (stakeholders) de forma sistemaacutetica e
conveniente Isto inclui implementar um Plano de Gerenciamento das Comunicaccedilotildees bem
como responder aos registros natildeo esperados de informaccedilotildees
O desafio da distribuiccedilatildeo da informaccedilatildeo eacute ldquodisponibilizar as informaccedilotildees necessaacuterias para os
interessados do projeto de forma convenienterdquo (PMI 2000 p 106) Isto significa executar o
Plano de Gerenciamento das Comunicaccedilotildees e ainda atender agraves expectativas das pessoas
respondendo aos pedidos natildeo esperados de informaccedilotildees
A informaccedilatildeo distribuiacuteda pode estar ou natildeo no formato de documentos Desta forma este
processo utiliza-se dos seguintes elementos
65
Entradas
Resultados do trabalho
Plano de gerecircncia de comunicaccedilotildees
Plano do projeto
Ferramentas e Teacutecnicas
Habilidades de
comunicaccedilotildees
Sistemas de recuperaccedilatildeo de informaccedilatildeo
Sistemas de distribuiccedilatildeo da informaccedilatildeo
Saiacutedas
Registros do projeto
Figura 17 modelo para o bloco de atividades de planejamento das comunicaccedilotildees (PMI 2000 p 106)
1 Entradas
a) Resultados do trabalho Satildeo as saiacutedas resultantes das atividades desempenhadas no
projeto
b) Plano de Gerenciamento das Comunicaccedilotildees Eacute o resultado final do trabalho realizado
na etapa de planejamento das comunicaccedilotildees (descrito na seccedilatildeo acima)
c) Plano do projeto O Plano do Projeto eacute um documento gerado no processo de iniciaccedilatildeo
do projeto Ele eacute composto pelos diversos planos gerados pelas nove aacutereas de
conhecimento do projeto Assim o plano de gerenciamento das comunicaccedilotildees faz parte do
plano do projeto Este documento aacute aprovado formalmente utilizado para gerenciar e
controlar a execuccedilatildeo do projeto Sua distribuiccedilatildeo deve ser feita de acordo com o que foi
definido no Plano de Gerenciamento das Comunicaccedilotildees
O Plano do Projeto eacute um documento ou uma coleccedilatildeo de documentos para o qual satildeo
esperadas mudanccedilas na medida em que mais informaccedilotildees se tornam disponiacuteveis no
decorrer no projeto Os documentos gerados no Plano do Projeto devem ser devidamente
distribuiacutedos aos stakeholders Dentre os documentos gerados destaca-se a definiccedilatildeo do
escopo4 que acompanharaacute toda a evoluccedilatildeo do projeto Este conteacutem todo o objetivo do
projeto (o que vai ser entregue ao cliente e principalmente o que natildeo vai ser entregue) as
premissas e restriccedilotildees dentre outros itens Tem como objetivo alinhar as expectativas entre
4 Documento de escopo eacute um documento formal gerado no iniacutecio do projeto e conteacutem as especificaccedilotildees caracteriacutesticas e funccedilotildees dos principais produtosserviccedilos a serem entregues Fornece uma base documental e tem como objetivo estabelecer um entendimento uacutenico sobre o escopo do projeto entre os stakeholders
66
a equipe de projetos e os clientes reduzir o ruiacutedo da comunicaccedilatildeo e permitir gerenciar as
mudanccedilas do escopo
2 Ferramentas e Teacutecnicas
a) Habilidades de Comunicaccedilatildeo fazer com que a informaccedilatildeo seja clara natildeo ambiacutegua e
completa na qual o emissor eacute responsaacutevel por enviar a mensagem de forma que o receptor
seja capaz de entendecirc-la e interpretaacute-la corretamente evitando os ruiacutedos da comunicaccedilatildeo
A comunicaccedilatildeo em projetos pode se dar de forma escrita e oral ouvida e falada interna ao
ambiente do projeto externa atingindo clientes fornecedores imprensa etc formal atraveacutes
de documentos (relatoacuterios atas etc) e informal (conversas) vertical (vinda do mais alto ao
mais baixo niacutevel da organizaccedilatildeo e vice-versa) e horizontal (entre pessoas do mesmo niacutevel
hieraacuterquico)
b) Sistemas de recuperaccedilatildeo da informaccedilatildeo meacutetodos para o compartilhamento das
informaccedilotildees entre os membros da equipe podendo variar de meacutetodos manuais agrave digitais
tais como banco de dados software de gerenciamento de projetos gerenciamento
eletrocircnico de documentos arquivos teacutecnicos e outros
c) Sistemas de distribuiccedilatildeo da informaccedilatildeo eacute um sistema que dissemina a informaccedilatildeo
entre a equipe tambeacutem atraveacutes de meacutetodos manuais ou digitais Como exemplo tecircm-se
reuniatildeo de projetos e-mails tele-conferecircncia documentos impressos fax banco de dados
e outros
3 Saiacutedas
a) Registros do Projeto O produto final do processo de distribuiccedilatildeo da informaccedilatildeo satildeo os
documentos gerados para os demandantes da informaccedilatildeo incluindo correspondecircncias
circulares relatoacuterios arquivos digitais apresentaccedilotildees e outros documentos que compotildeem o
projeto Eacute fundamental que essas informaccedilotildees sejam na medida do possiacutevel mantidas de
modo organizado Os membros da equipe do projeto podem frequumlentemente manter
registros pessoais na agenda do projeto
67
Para gerenciar o volume de informaccedilotildees geradas em um projeto eacute essencial mantecirc-las de
forma organizada caso contraacuterio agraves informaccedilotildees estaratildeo apenas armazenadas sendo difiacutecil
recuperaacute-las Deve-se tambeacutem evitar incertezas com relaccedilatildeo agrave atualizaccedilatildeo aos documentos
Neste contexto a tecnologia apresenta muitos recursos para facilitar a comunicaccedilatildeo entre
os membros de uma equipe de projetos O auxiacutelio da tecnologia da informaccedilatildeo deve ser
levado em consideraccedilatildeo no momento de pocircr em praacutetica a distribuiccedilatildeo da informaccedilatildeo no
projeto Uma vez analisada a necessidade de uma ferramenta e existir disponibilidade no
mercado de ferramentas de recuperaccedilatildeo e distribuiccedilatildeo como os softwares de gerenciamento
de cronogramas aplicaccedilotildees na internetintranet Eletrocircnica Document Management Systems
(EDMS) Workflow e outras Deve-se selecionar a tecnologia adequada ao projeto
2233 Bloco de atividades de relatoacuterios de
desempenho
O relatoacuterio de desempenho deve conter informaccedilotildees de desempenho do projeto de modo a
abastecer os interessados com informaccedilotildees sobre como os recursos estatildeo sendo usados na
consecuccedilatildeo dos objetivos do projeto Fazem parte deste processo relatoacuterios de ldquostatusrdquo do
projeto relatoacuterios de acompanhamento de desempenho e relatoacuterios de previsotildees quanto agrave
situaccedilatildeo e ao progresso do projeto
Os relatoacuterios de desempenho geralmente fornecem informaccedilotildees do escopo custo
cronograma qualidade risco e aquisiccedilotildees
Este item eacute de fundamental importacircncia para o estudo pois eacute onde seratildeo definidos os
relatoacuterios que circularatildeo para as partes envolvidas ou stakeholders
Para gerar os relatoacuterios eacute necessaacuterio ter disponiacutevel o Plano do Projeto e demais documentos
gerados no decorrer do processo
Os processos de geraccedilatildeo de relatoacuterios de desempenho estaacute esquematizado a seguir
68
Entradas
Plano do projeto
Resultados do trabalho
Outros Registros do Projeto
Ferramentas e Teacutecnicas
Revisotildees de desempenho
Anaacutelise de variaccedilatildeo
Anaacutelise de tendecircncia
Anaacutelise do valor do trabalho realizado (Earned Value Analysis)
Ferramentas e teacutecnicas para distribuiccedilatildeo da informaccedilatildeo
Saiacutedas
Registros de desempenho
Requisiccedilotildees das mudanccedilas
Figura 18 modelo para o bloco de atividades de planejamento das comunicaccedilotildees (PMI 2000 p 107)
1 Entradas
a) Plano do Projeto Descrito acima no seccedilatildeo 2232 item 1C
b) Resultados do trabalho e Outros registros do projeto Para cada etapa de trabalho
concluiacuteda eacute feito o acompanhamento do projeto contendo os resultados dos trabalhos Nele
satildeo identificados os produtos ou subprodutos que foram completados ou parcialmente
concluiacutedos quais custos estatildeo sendo incorridos ou comprometidos etc Com base nos
relatoacuterios gerados pode-se acompanhar o projeto e quando o mesmo estiver em execuccedilatildeo
seraacute possiacutevel analisar os objetivos planejados versus objetivos realizados
Os documentos correspondem as saiacutedas da execuccedilatildeo do plano do projeto Os resultados do
trabalho devem ser reportados dentro de uma estrutura fornecida pelo plano de gerecircncia de
comunicaccedilotildees A precisatildeo e a uniformidade das informaccedilotildees dos resultados do trabalho satildeo
essenciais para a utilidade dos relatos de desempenho
Os registros do projeto os resultados do trabalho e outros documentos do projeto
frequumlentemente contecircm informaccedilotildees pertinentes ao contexto que devem ser consideradas
quando da avaliaccedilatildeo do desempenho do projeto
69
2 Ferramentas e Teacutecnicas
a) Revisotildees de desempenho Satildeo reuniotildees feitas no intuito de avaliar a situaccedilatildeo ou
progresso do projeto As revisotildees do desempenho em geral satildeo utilizadas em conjunto
com outras teacutecnicas descritas abaixo
b) Anaacutelise da variaccedilatildeo Compara os resultados reais do projeto com os resultados
planejados ou esperados Em geral eacute dada maior ecircnfase nas variaccedilotildees no custo e no
cronograma
c) Anaacutelises de tendecircncia A anaacutelise eacute feita comparando-se os resultados do projeto ao
longo do tempo para determinar tendecircncias de melhoria ou de piora do desempenho
d) Anaacutelises do valor do trabalho realizado Meacutetodo frequumlentemente utilizado na mediccedilatildeo
do desempenho onde mediccedilotildees de escopo custo e cronograma satildeo realizados para
auxiliar a equipe de gerecircncia do projeto na avaliaccedilatildeo do desempenho do projeto O valor do
trabalho realizado envolve caacutelculos de orccedilamento custo real e valor do trabalho realizado
3 Saiacutedas
a) Relatoacuterios de desempenho Correspondem aos registros dos resultados das anaacutelises
realizadas que satildeo disponibilizadas no niacutevel de detalhe requerido pelos vaacuterios interessados
conforme documentado no Plano de Gerecircncia da Comunicaccedilatildeo Os formatos comuns para
os relatoacuterios de desempenho incluem graacuteficos de barras curva S histogramas e tabelas
b) Requisiccedilotildees de mudanccedilas As anaacutelises frequumlentemente geram necessidade de
mudanccedilas em alguns aspectos do projeto Toda requisiccedilatildeo de mudanccedila precisa ser
registrada e documentada independente de ser aceita ou natildeo
2234 Bloco de atividades de encerramento
administrativo
Conforme o conceito de projeto que eacute uma atividade que tem iniacutecio meio e fim conclui-se
que todo projeto tem um fechamento administrativo e no acircmbito da comunicaccedilatildeo esse
encerramento consiste em ldquoverificar e documentar os resultados do projeto e formalizar a
aceitaccedilatildeo de seus produtos pelo patrocinador cliente ou consumidorrdquo (PMI 2000 p 109)
70
Esta accedilatildeo engloba a coleta dos registros do projeto a anaacutelise do sucesso e efetividade do
projeto e o arquivamento dessas informaccedilotildees para uso futuro
Todo projeto (ou fase) apoacutes de alcanccedilar seus objetivos ou vir a terminar por outras razotildees
requer uma etapa de encerramento Este consiste na verificaccedilatildeo e documentaccedilatildeo dos
resultados do projeto e da formalizaccedilatildeo a aceitaccedilatildeo do produto do projeto pelos ldquosponsorsrdquo
clientes etc Isto engloba a coleta dos registros do projeto para atestando sua veracidade e
refletindo nas especificaccedilotildees finais a anaacutelise da efetividade e o atendimento (ou natildeo) dos
requisitos do projeto e o arquivamento dessas informaccedilotildees para uso futuro
Para concluir este processo deve-se ter os documentos de mediccedilatildeo de desempenho e a
documentaccedilatildeo do produto do projeto e outros documentos denominados ldquoregistros do
projetordquo As ferramentas satildeo as mesmas do processo de relatoacuterio de desempenho e as
saiacutedas produzidas satildeo os arquivos do projeto (expliacutecito) os documentos de aceitaccedilatildeo formal
e as liccedilotildees aprendidas (taacutecito)
O iniacutecio das atividades do encerramento administrativo natildeo devem ser aguardar a conclusatildeo
do projeto Cada fase do projeto deve ser devidamente encerrada para assegurar que as
informaccedilotildees geradas natildeo sejam perdidas
Entradas
Documentos de mediccedilatildeo do desempenho
Documentaccedilatildeo do produto do projeto
Outros Registros do Projeto
Ferramentas e Teacutecnicas
Ferramentas e teacutecnicas de relato de desempenho
Saiacutedas
Acervo do Projeto
Aceitaccedilatildeo Formal
Liccedilotildees Aprendidas
Figura 19 modelo para o bloco de atividades de planejamento das comunicaccedilotildees (PMI 2000 p 109)
71
1 Entradas
a) Documentaccedilatildeo da mediccedilatildeo do desempenho Todo o material produzido (registros e
anaacutelise de desempenho) no projeto deve ser disponibilizado para revisotildees durante o
encerramento administrativo
b) Documentaccedilatildeo do produto do projeto Todos os documentos gerados para descrever
o produto gerado pelo projeto (planos especificaccedilotildees documentaccedilatildeo teacutecnica plantas
arquivos eletrocircnicos etc) devem tambeacutem estar disponiacuteveis para revisotildees durante o
encerramento administrativo
c) Outros registros do projeto Todos os documentos produzidos durante o projeto e que
natildeo foram mencionados nos itens acima devem estar disponiacuteveis para revisotildees durante o
encerramento administrativo
2 Ferramentas e Teacutecnicas
a) Ferramentas e Teacutecnicas de relato de desempenho Idem seccedilatildeo 2233 item 2
Ferramentas e Teacutecnicas
3 Saiacutedas
a) Acervo do projeto Contempla todos os registros do projeto indexados que seratildeo
preparados para arquivamento Os sistemasbancos de dados do projeto devem ser
atualizados
b) Aceitaccedilatildeo formal A documentaccedilatildeo de aceite do produto do projeto (ou fase) deve ser
preparada e distribuiacuteda
c) Liccedilotildees aprendidas Geraccedilatildeo do conhecimento do projeto contecircm as anaacutelises feitas e
principalmente as razotildees que as decisotildees foram tomadas objetivando criar o aprendizado
organizacional Toda a experiecircncia vivida no projeto (acompanhamento planejado versus
realizado fatos inesperados ocorridos no projeto soluccedilotildees encontradas para diversos
problemas dentre outros) deve ser documentada integrando um banco de dados histoacuterico
(acervo) que serviraacute tanto para o projeto em andamento como os demais projetos da
organizaccedilatildeo executora estimulando a troca de experiecircncias entre projetos
72
Conforme o modelo de gerecircncia de comunicaccedilotildees proposto pelo PMI percebe-se que a
metodologia restringe o conceito de comunicaccedilatildeo tratando-a apenas como fluxo de
informaccedilotildees em um projeto eliminando um conjunto de sentidos sobre a comunicaccedilatildeo
3 METODOLOGIA
O presente trabalho estaacute do ponto de vista metodoloacutegico composto por duas etapas
levantamento e revisatildeo de material bibliograacutefico e estudo de caso em uma empresa de
Tecnologia da Informaccedilatildeo que trabalha orientada para projetos a fim de responder ao
problema de pesquisa
A gerecircncia da comunicaccedilatildeo em projetos possui caracteriacutesticas que sugerem oportunidades
no uso das tecnologias nas Habilidades pessoais e na estrutura organizacional
disponibilizada o que exige uma pesquisa aprofundada e observaccedilatildeo do seu contexto para
compreender a relevacircncia do fator comunicaccedilatildeo no sucesso de um projeto
31 Definiccedilatildeo da Abordagem de Pesquisa
A definiccedilatildeo da abordagem de pesquisa eacute fundamental agrave legitimidade da mesma cabendo
considerar a adequaccedilatildeo aos conceitos revisados a adequaccedilatildeo aos objetivos da pesquisa a
validade e a confiabilidade
Optou-se neste trabalho pela abordagem do estudo de caso Segundo BENBASAT (1987)
o estudo de caso eacute uma teacutecnica especialmente indicada para a pesquisa em sistemas de
informaccedilatildeo pois permite ao pesquisador estudar os fluxos de informaccedilotildees em um contexto
natural conhecer o estado da arte e gerar teorias a partir da praacutetica
Por meio do estudo de caso eacute possiacutevel aprofundar em detalhes o procedimento de coleta
de dados pois haacute maior proximidade entre o pesquisador e a instituiccedilatildeo que seraacute estudada
bem como haacute maior flexibilidade de accedilatildeo sobre o curso da pesquisa
A presente pesquisa tem natureza eminentemente qualitativa De acordo com BRYMAN
(1989) a abordagem qualitativa tem as seguintes caracteriacutesticas
73
a) Proporciona ao pesquisador maior proximidade das circunstacircncias peculiares agrave
instituiccedilatildeo possibilitando um aprofundamento no contexto da organizaccedilatildeo
(abordagem perceptiva)
b) Possibilita menor rigidez na estruturaccedilatildeo da pesquisa conferindo agrave mesma maior
flexibilidade quanto ao redirecionamento dos eventos (caraacuteter exploratoacuterio)
c) Promove o sequumlenciamento dos eventos ao longo da pesquisa
d) Proporciona a utilizaccedilatildeo de mais de uma fonte de dados dentro do universo
restrito de pesquisa
A autora deste estudo considera que a abordagem qualitativa eacute apropriada ao escopo da
sua pesquisa por envolver processos de comunicaccedilatildeo e gestatildeo em uma mesma
organizaccedilatildeo os quais satildeo fortemente dependentes de fatores individuais e subjetivos
32 Elementos Analisados
A empresa selecionada solicitou sigilo na pesquisa sendo tratada neste estudo com o
nome fictiacutecio de ldquoGERCOMrdquo A escolha se deu pelo fato da ldquoGERCOMrdquo ser uma empresa de
tecnologia de ponta e atuar como fornecedora de sistemas de informaccedilotildees para diversas
empresas de grande porte em setores distintos como telecomunicaccedilotildees governo induacutestrias
e outros Trata-se de uma empresa genuinamente baiana e que hoje tem destaque no
cenaacuterio nacional
Seratildeo analisados trecircs projetos de sistemas de informaccedilatildeo fornecidos pela ldquoGERCOMrdquo para
empresas de ramos diferentes a saber telefonia moacutevel governo e induacutestria
Por ser uma empresa com tradiccedilatildeo no fornecimento de sistemas de informaccedilatildeo possui uma
estrutura de tecnologia da informaccedilatildeo bem montada oferecendo a possibilidade de uma
coleta satisfatoacuteria de dados Aleacutem disso a empresa em questatildeo estaacute em processo de
implementaccedilatildeo da metodologia proposta pelo PMI de modo que seus processos estrutura
organizacional e as habilidades de seus funcionaacuterios estatildeo sendo ajustados para alinhar-se
com as melhores praacuteticas de gerenciamento de projetos
74
Tratando-se de uma pesquisa qualitativa foram feitas entrevistas com um universo
especiacutefico de respondentes As entrevistas foram realizadas apoacutes o recebimento dos
questionaacuterios uma vez que os respondentes jaacute estariam familiarizados com as perguntas e
neste momento foi feito o aprofundamento das respostas esclarecimentos de algumas
duacutevidas alinhamentos de conceitos e observaccedilotildees de questotildees que natildeo foram abordadas
no questionaacuterio
33 Variaacuteveis Aferidas
Com base na pesquisa pretendeu-se confrontar as informaccedilotildees e dados coletados e sua
real aplicaccedilatildeo conforme o modelo proposto pelo PMI Para isso as variaacuteveis foram
agrupadas conforme as etapas do processo de comunicaccedilatildeo planejamento distribuiccedilatildeo
relatoacuterios de desempenho e encerramento administrativo Para cada etapa foi investigado o
uso das praacuteticas de gerenciamento da comunicaccedilatildeo buscando verificar o grau de aderecircncia
com a metodologia PMI bem como os impactos causados no desenvolvimento dos projetos
Para tal foram avaliadas as seguintes variaacuteveis
a) Planejamento nesta etapa buscou-se verificar a existecircncia ou natildeo de um
plano de comunicaccedilatildeo formal e sua efetiva utilizaccedilatildeo as dificuldades
encontradas na elaboraccedilatildeo desta etapa e as definiccedilotildees relativas a quem
(ldquostakeholderrdquo) necessita de quais informaccedilotildees com que frequumlecircncia e atraveacutes
qual meio de comunicaccedilatildeo
As questotildees que abordadas nesta etapa foram
Como satildeo identificadas os requisitos de comunicaccedilatildeo das informaccedilotildees
para os ldquostakeholdersrdquo do projeto
Na fase de planejamento eacute formalizado um plano de comunicaccedilatildeo com
definiccedilotildees de ldquoquemrdquo precisa de ldquoqualrdquo informaccedilatildeo ldquoquandordquo ldquocomordquo e
ldquoonderdquo
Qual(is) a(s) tecnologia(s) de comunicaccedilotildees utilizadas para viabilizar a
troca de informaccedilotildees entre a equipe de projetos
75
Existe algum fator restritivo que afete a comunicaccedilatildeo no ambiente de
projetos
A cada projeto iniciado eacute gerado um plano de comunicaccedilotildees
Os processos de planejamento da comunicaccedilatildeo satildeo executados conforme
definido no PMBoK Guide
Qual o niacutevel de detalhamento do plano em termos de definiccedilatildeo dos
documentos a serem produzidos formato frequecircncia distribuiccedilatildeo
produccedilatildeo arquivamento recuperaccedilatildeo cronograma perfil de acesso e
meacutetodos de controle
Quais as maiores dificuldades encontradas no processo de planejamento
do gerenciamento da comunicaccedilatildeo
b) Distribuiccedilatildeo durante esta fase acontece a validaccedilatildeo da utilizaccedilatildeo de meacutetodos
de coleta armazenamento distribuiccedilatildeo e recuperaccedilatildeo da informaccedilatildeo Desta
forma buscou-se examinar a qualidade a acessibilidade os obstaacuteculos a
utilizaccedilatildeo pelos membros da equipe o excesso ou falta da informaccedilatildeo e o
impacto destas na execuccedilatildeo do projeto Para os projetos que tem plano de
comunicaccedilatildeo seraacute aferido o planejado ldquoversusrdquo o realizado
As questotildees que abordadas nesta etapa foram
As informaccedilotildees satildeo distribuiacutedas de forma sistemaacutetica e conveniente
O plano do projeto e os demais registros satildeo atualizados e distribuiacutedos
conforme estabelecido no plano de comunicaccedilatildeo
As informaccedilotildees distribuiacutedas atendem os requisitos de acessabilidade
disponibilidade clareza e precisatildeo conveniecircncia confiabilidade e
flexibilidade
Dentre os meios utilizados para transmitir as informaccedilotildees qual(is) o mais
utilizado
Quais os meacutetodos utilizados para compartilhar a informaccedilatildeo
76
Eacute utilizado algum software que auxilie a distribuiccedilatildeo e recuperaccedilatildeo da
informaccedilatildeo
As informaccedilotildees disponibilizadas foram suficientes para a tomada de
decisatildeo e realizaccedilatildeo do seu trabalho Em caso negativo qual o impacto
gerado pela indisponibilidade da mesma
Identifique fatores que dificultam a distribuiccedilatildeo da informaccedilatildeo
Quem eacute responsaacutevel pela distribuiccedilatildeo da informaccedilatildeo
Quando vocecirc gera uma nova informaccedilatildeo qual o seu grau de envolvimento
em distribuiacute-la
Qual a maior dificuldade enfrentada para efetivar a comunicaccedilatildeo das
informaccedilotildees no projeto
A distribuiccedilatildeo da informaccedilatildeo vem acontecendo conforme o planejado
c) Relatoacuterios de Desempenho esta fase avalia a existecircncia de controles e
anaacutelises de desempenho dos projetos em estudo Para tal foram identificados
os relatoacuterios de desempenho gerados no projeto as informaccedilotildees que conteacutem
a sua frequumlecircncia de atualizaccedilatildeo e a efetividade do meio de comunicaccedilatildeo
utilizado
As questotildees que abordadas nesta etapa foram
Quais as informaccedilotildees que fazem parte dos relatoacuterios de desempenho
(Status do projeto acompanhamento do desempenho progresso do projeto
escopo custo cronograma qualidade risco aquisiccedilotildees comunicaccedilotildees
recursos humanos requisitos de mudanccedilas)
Os meios utilizados para distribuir os relatoacuterios de desempenho foram
adequados e suficientes Atenderam as necessidades dos ldquostakeholdersrdquo
com relaccedilatildeo ao formato disponibilidade oportunidade e conteuacutedo
Com que frequumlecircncia satildeo feitas as avaliaccedilotildees de desempenho Como eacute a
dinacircmica dessa avaliaccedilatildeo
77
Qual(is) a(s) metodologia(s) utilizadas para anaacutelise de desempenho
Como satildeo feitos os registros dos resultados da anaacutelise de desempenho
Qual o formato utilizado nos relatoacuterios de desempenho
As requisiccedilotildees de mudanccedilas satildeo frequumlentes Como satildeo documentadas e
registradas
Quais as dificuldades encontradas na atualizaccedilatildeo e distribuiccedilatildeo dos
relatoacuterios de desempenho
As ferramentas e teacutecnicas utilizadas para os relatoacuterios de desempenho
avaliam falhas na comunicaccedilatildeo do projeto Como
O controle da informaccedilatildeo vem acontecendo conforme o planejado
d) Encerramento esta etapa propotildee-se a validar a existecircncia de praacuteticas de
aprendizagem apoacutes a conclusatildeo do projeto sendo avaliada pela qualidade da
documentaccedilatildeo (acervo final) gerada pelo projeto a anaacutelise das liccedilotildees
aprendidas do projeto e a geraccedilatildeo do conhecimento e aprendizagem
organizacional
As questotildees que abordadas nesta etapa foram
Um projeto de sucesso deve atender aos seguintes requisitos prazo
custo qualidade uso e satisfaccedilatildeo do cliente
Concluiacutedo o projeto como eacute feito o encerramento administrativo Eacute
gerado algum documento de encerramento
Ao finalizar o projeto eacute realizado o ordenamento dos registros
Ao final do projeto satildeo realizadas praacuteticas de aprendizagem Caso
afirmativo identifique quais satildeo as praacuteticas empregadas
Vocecircs consultam o histoacuterico de projetos anteriores
Como vocecirc classificaria o seu projeto (sucessofracasso) O que mais
contribuiu para o sucesso e para o insucesso
78
Na sua opiniatildeo qual o grau de importacircncia que a comunicaccedilatildeo no
sucesso de um projeto
34 Instrumento de Coleta de Dados
O instrumento utilizado para a coleta de dados e mapeamento das comunicaccedilotildees na
empresa tendo como referecircncia o modelo do PMI foi um questionaacuterio semi-estruturado
para registro das observaccedilotildees feitas internamente na empresa e das anaacutelises dos
documentos relativos aos trecircs projetos estudados Este tipo de instrumento eacute recomendado
por diversos autores para a coleta de informaccedilotildees em estudos de caso Optou-se pelo
questionaacuterio semi-estruturado para dar maior flexibilidade agraves entrevistas e viabilizar a coleta
de outras informaccedilotildees que natildeo estariam previstas no formulaacuterio aleacutem de auxiliar e orientar o
pesquisador na sua busca por evidecircncias
As entrevistas foram planejadas conforme a sequumlecircncia utilizada pelo modelo teoacuterico de
referecircncia apresentado e discutido na seccedilatildeo 2222 em que a comunicaccedilatildeo eacute vista como
um processo em etapas planejamento distribuiccedilatildeo relatoacuterio de desempenho e
encerramento O objetivo foi apenas o de facilitar o entendimento do entrevistado
No iniacutecio de cada entrevista foi traccedilado o perfil do entrevistado (Anexo I) com o objetivo de
identificar e conhecer a trajetoacuteria profissional de cada um
Foram criados dois questionaacuterios O primeiro questionaacuterio teve um enfoque organizacional
visando entender agrave organizaccedilatildeo em estudo a partir da percepccedilatildeo da diretoria da empresa
(Anexo II)
O segundo destinado a entrevistas com os gerentes de projetos e a equipe de projetos
(Anexo III) O questionaacuterio quando aplicado aos gerentes de projetos teve como objetivo
captar as percepccedilotildees daqueles profissionais sobre as praacuteticas de comunicaccedilatildeo e gestatildeo
adotadas para os projetos O questionaacuterio quando aplicado aos membros da equipe de
projetos teve como objetivo captar a percepccedilatildeo da equipe sobre a comunicaccedilatildeo no projeto
fazendo um contraponto com as respostas dos gerentes Isto permite comparar as accedilotildees de
79
comunicaccedilatildeo do gerente de projeto e a percepccedilatildeo da equipe identificando a existecircncia de
possiacuteveis discrepacircncias de percepccedilatildeo
Por entender que a empresa orientada por projetos tem uma aacuterea de apoio que interage
com os projetos e portanto pode haver ruiacutedos na comunicaccedilatildeo foram entrevistados
tambeacutem representantes da aacuterea administrativo-financeira e RH Neste caso entendeu-se
que estas pessoas interagem com a equipe de projetos Para este grupo foram feitas
entrevistas onde se abordou parte das perguntas do questionaacuterio
Antes de iniciar as entrevistas foi feita uma apresentaccedilatildeo envolvendo os diretores e
gerentes de projetos onde eles foram expostos ao conteuacutedo e objetivos da pesquisa Feito
isto foi elaborada uma agenda de entrevistas e entregue o questionaacuterio semi-estruturado
Os gerentes de projeto ficaram responsaacuteveis por distribuir questionaacuterios e o cronograma de
entrevistas agrave sua equipe
Aleacutem das entrevistas realizaram-se anaacutelises de documentos com o objetivo de identificar os
procedimentos formais do projeto e sua realizaccedilatildeo na praacutetica aleacutem de identificar a clareza
das informaccedilotildees o grau de utilizaccedilatildeo destes documentos pelos membros da equipe de
projeto e a frequumlecircncia com que os mesmos satildeo gerados e consultados Desta forma
pretende-se conhecer o plano de comunicaccedilatildeo praticado pela empresa e os impactos dele
decorrentes
Para o estudo foram selecionados trecircs projetos em setores distintos (telefonia moacutevel
governo e induacutestria) e foram entrevistados os gerentes dos projetos e toda sua equipe
Para garantir a confidencialidade das informaccedilotildees colhidas e ganhar a confianccedila dos
entrevistados seratildeo utilizados os seguintes criteacuterios
a) Comunicar ao entrevistado o seu anonimato nas informaccedilotildees fornecidas
b) Manter postura neutra no momento da coleta de dados e realizaccedilatildeo de observaccedilotildees
c) Revisar com o entrevistado o conteuacutedo da entrevista que seraacute transcrito para a base
de dados da pesquisadora antes de efetuar a anaacutelise
80
d) Revisar com o entrevistado as evidecircncias encontradas e a anaacutelise das mesmas
A empresa natildeo permitiraacute a gravaccedilatildeo das informaccedilotildees mas as respostas fornecidas pelos
entrevistados foram devidamente registradas no formulaacuterio semi-estruturado bem como
seratildeo feitas anotaccedilotildees durante as entrevistas
35 Anaacutelise e Tratamento dos Dados
Finalizadas as entrevistas as respostas coletadas foram devidamente transferidas para a
base de dados desta pesquisadora e sempre que necessaacuterio foram feitas ligaccedilotildees
telefocircnicas ou ateacute mesmo visitas para esclarecimento de duacutevidas
Como as questotildees na sua maioria eram abertas procurou-se retratar com o maacuteximo de
fidelidade as respostas dadas pelos entrevistados sendo necessaacuterio agrupaacute-las segundo o
criteacuterio de semelhanccedila para assim proceder a anaacutelise
Durante a anaacutelise e tratamento dos dados foi seguido o seguinte criteacuterio
a) Identificaccedilatildeo dos perfis dos entrevistados
b) Agrupamento das respostas para cada pergunta conforme questionaacuterio utilizado
c) Compilaccedilatildeo das anotaccedilotildees relevantes registradas durante as entrevistas
d) Comparaccedilatildeo entre as respostas fornecidas pelos gerentes de projetos e pelos
membros da equipe avaliando as convergecircncias e divergecircncias
e) Avaliaccedilatildeo da situaccedilatildeo real da empresa em comparaccedilatildeo com o modelo de referecircncia
utilizado
Finalizada a etapa de entrevistas a anaacutelise qualitativa foi realizada a partir das evidecircncias
coletadas em campo Na sequumlecircncia os dados foram ordenados em funccedilatildeo da sua
interpretaccedilatildeo o que permitiraacute construir as conclusotildees finais da pesquisa
36 Limitaccedilatildeo do Trabalho
Segundo YIN (2001) os estudos de caso permitem generalizaccedilotildees analiacuteticas ou seja
algumas conclusotildees
Este trabalho pode servir como subsiacutedio para outras anaacutelises dependendo do ponto de vista
que se pretende estudar Poreacutem haacute limitaccedilotildees dentre as quais podem-se citar as seguintes
81
a) O trabalho aqui apresentado preocupa-se apenas com o fator comunicaccedilatildeo da
informaccedilatildeo no ambiente de projetos
b) O presente estudo focaliza uma empresa fornecedora de sistemas de informaccedilotildees
natildeo considerando projetos de outra natureza
c) O fator comunicaccedilatildeo nesse estudo limita-se aos ldquostakeholdersrdquo internos dos projetos
natildeo atingindo os usuaacuterios finais clientes fornecedores e outros
82
4 RESULTADOS DA PESQUISA
Neste capiacutetulo seratildeo apresentadas as evidecircncias identificadas durante a coleta de dados
assim como a anaacutelise e interpretaccedilatildeo dos dados As informaccedilotildees foram devidamente
compiladas e analisadas conforme detalhamento abaixo
41 Perfil da Empresa
A empresa em estudo desde sua concepccedilatildeo foi estruturada para trabalhar sob a forma de
projetos Assim as equipes de projetos estatildeo habituadas agrave dinacircmica do trabalho e as
indefiniccedilotildees quanto ao destino da equipe no final dos projetos Conforme relato natildeo existem
grandes dificuldades na alocaccedilatildeo da equipe ao final do projeto uma vez que sempre
surgem novos projetos ou a necessidade de manutenccedilatildeo de projetos antigos
Para a alta direccedilatildeo desenvolver praacuteticas de excelecircncia como a gestatildeo de projetos eacute
fundamental para manter-se competitivo contudo este processo ainda estaacute em fase de
difusatildeo na empresa
Para a empresa estudada a implantaccedilatildeo de tais metodologias eacute de extrema importacircncia
para sua competitividade poreacutem demanda tempo e tecircm um alto custo de implementaccedilatildeo
Conforme relato de um dos diretores ldquo estamos nos alfabetizando em gestatildeo de projetosrdquo
Por outro lado a empresa jaacute percebe resultados no uso dessa praacutetica onde a cultura de
gerenciamento de projetos tem levado as equipes desenvolverem um linguajar comum
favorecendo a capacidade de consolidar interagir e acompanhar os projetos da empresa
eliminando assim parte dos ruiacutedos da comunicaccedilatildeo na empresa
A estrateacutegia utilizada para a implantaccedilatildeo da Gestatildeo de Projetos na instituiccedilatildeo foi
estabelecida a partir da definiccedilatildeo de um Comitecirc que tem como finalidade estudar a
metodologia do PMI difundi-la na organizaccedilatildeo e criar o ferramental necessaacuterio para suportar
os projetos
Dentre as nove aacutereas definidas pelo PMI a ldquoGERCOMrdquo priorizou as aacutereas de prazo custo e
risco apesar de entender que a comunicaccedilatildeo e sua formalizaccedilatildeo satildeo fatores importantes
83
Segundo o representante do comitecirc ldquoa metodologia PMI seraacute implantada por etapas uma
vez que eacute inviaacutevel para a empresa priorizar as nove aacutereas ao mesmo tempordquo
Esse comitecirc vem trabalhando nesse projeto haacute 4 anos e como resultado foi desenvolvido um
grupo de estudos formado pelos profissionais da empresa com o objetivo de disseminar as
praacuteticas de gestatildeo e estimular os membros das equipes em especial os gerentes de
projetos a buscar a certificaccedilatildeo do PMI Outro produto desse comitecirc foi a criaccedilatildeo de um
portal de projetos na intranet onde satildeo publicadas as informaccedilotildees dos projetos
O portal de projetos conforme os diretores da empresa foi um grande passo facilitador da
comunicaccedilatildeo ldquoantes tiacutenhamos que buscar as pessoas para termos as informaccedilotildees Hoje
fazemos o acompanhamento lsquoon-linersquo e nos reunimos periodicamente Essa praacutetica nos daacute
uma visatildeo mais clara sobre a evoluccedilatildeo dos diversos projetosrdquo
Apesar do portal hoje natildeo contemplar informaccedilotildees detalhadas sobre o projeto pode-se
encontrar nele informaccedilotildees relevantes no que se refere a custos e acompanhamento dos
prazos
42 Perfil dos Projetos
Esta seccedilatildeo apresenta as caracteriacutesticas dos gerentes de projetos e os projetos estudados
Foram analisados 3 projetos que foram finalizados nos uacuteltimos seis meses O perfil da
estrutura de projetos pode ser visualizado na tabela 01 abaixo
TELECOMUNICACcedilAtildeO INDUacuteSTRIA GOVERNO
Formaccedilatildeo do
Gerente de Projetos
Analista de Sistemas
Poacutes Graduaccedilatildeo em Sistemas
e em Gestatildeo
Analista de Sistemas
Poacutes Graduaccedilatildeo em Sistemas
Mestrado em Administraccedilatildeo
Analista de Sistemas
Poacutes Graduaccedilatildeo em
Sistemas
Experiecircncia 20 Anos 15 Anos 8 anos
No Projetos Ger 8 5 2
Certificaccedilatildeo PMP Natildeo Natildeo Natildeo
Tempo de uso
Metodologia PMI
4 anos 4 anos 2 anos
Equipe (No pessoas) 30 22 18
Duraccedilatildeo do Projeto gt 2 anos De 1 a 2 anos De 1 a 2 anos
Tabela 01 ndash Perfil dos projetos
84
Conforme as respostas agrupadas observa-se que 100 da populaccedilatildeo dos Gerentes de
projetos estudados satildeo analistas de sistemas e tecircm experiecircncia em gerenciar projetos
Durante a entrevista pode-se perceber que os projetos para o setor industrial e de
telecomunicaccedilotildees satildeo estrateacutegicos para a empresa pois aleacutem de complexos satildeo criacuteticos
uma vez que esses segmentos natildeo podem parar exigem altos padrotildees de excelecircncia do
produto gerado Os projetos desenvolvidos para o governo tambeacutem satildeo importantes poreacutem
tecircm uma menor complexidade quando comparado aos demais visto que a empresa jaacute atua
no setor haacute mais tempo e os prazos de execuccedilatildeo satildeo maiores
Outro ponto a ser destacado eacute o fato de nenhum gerente de projetos possuir a certificaccedilatildeo
emitida pelo PMI Por outro lado o PMI eacute uma metodologia e para aplicaacute-la natildeo eacute
imprescindiacutevel ter a certificaccedilatildeo Desta forma pode-se afirmar que os gerentes de projetos
aplicam a metodologia poreacutem natildeo satildeo certificados pelo PMI A certificaccedilatildeo eacute uma meta da
empresa uma vez que para os diretores ldquoA metodologia PMI jaacute faz parte do nosso dia-a-
dia e os nossos clientes jaacute comeccedilam a exigir essa praacuteticardquo
A maioria dos projetos duram de 1 a 2 anos sendo que ficou evidenciado durante as
entrevistas que eacute comum finalizar um projeto e iniciar um novo na mesma empresa como
se fosse uma nova etapa do projeto original em virtude de necessidades natildeo previstas
43 Planejamento
O planejamento das comunicaccedilotildees eacute uma atividade segundo os autores estudados de
extrema importacircncia e conveniecircncia para o projeto Para eles definir quem faz o quecirc como
quando e onde eacute o ponto de partida para uma comunicaccedilatildeo eficiente em um ambiente de
projetos
Em contrapartida essa praacutetica na empresa ldquoGERCOMrdquo natildeo eacute uma realidade Conforme
pesquisa foi constatado que os gerentes de projetos natildeo elaboram o plano de comunicaccedilotildees
para os seus projetos Para o gerente de projetos de telecomunicaccedilotildees ldquo sei que eacute
importante mas demanda muito tempo e quando o gerente de projetos entra em cena o
lsquotimingrsquo eacute muito curto e natildeo haacute tempo para elaborar o plano de comunicaccedilatildeordquo
85
Dentre as justificativas da natildeo realizaccedilatildeo desta etapa destacam-se
a) A Comunicaccedilatildeo eacute vista como um item importante poreacutem eacute uma consequumlecircncia e ocorre
naturalmente sem exigir uma accedilatildeo de planejamento
b) As praacuteticas do PMI satildeo utilizadas poreacutem eacute dada maior ecircnfase aos itens escopo prazo
custo qualidade e risco
c) O tempo para planejar eacute reduzido e muitas vezes o projeto eacute iniciado sem definiccedilotildees de
pessoal inclusive do gerente de projetos
d) Falta de conhecimento dos envolvidos e a necessidade de informaccedilotildees de cada um
deles
e) A empresa dispotildee de diretrizes comunicacionais e para os parte dos gestores essas
diretrizes satildeo suficientes
Conforme exposto apesar de conhecerem as praacuteticas do PMI os gerentes de projetos natildeo
percebem valor na criaccedilatildeo do plano de comunicaccedilatildeo Em contrapartida a accedilatildeo da
comunicaccedilatildeo eacute suportada por diretrizes institucionais coordenadas pelo comitecirc de projetos
Dessa forma o portal de projetos deve contemplar os registros formais do projeto atas
escopos relatos de desempenhos cronograma orccedilamentos e todo material gerado durante
o projeto Esse portal eacute acessado via WEB e conforme o perfil do usuaacuterio
Vale ressaltar que esse portal foi criado haacute dois anos em funccedilatildeo das necessidades da alta
direccedilatildeo em ter faacutecil acesso as informaccedilotildees dos projetos As informaccedilotildees disponibilizadas no
portal satildeo atualizadas periodicamente conforme evoluccedilatildeo do projeto Esse portal atende
apenas os grandes projetos natildeo atingindo todos os projetos em execuccedilatildeo pela instituiccedilatildeo
No caso do estudo os registros dos trecircs projetos de estatildeo disponibilizados no portal da
intranet
Para a equipe de projetos o planejamento das comunicaccedilotildees seria algo que agregaria valor
uma vez que eles perdem muito tempo na busca pela informaccedilatildeo quando essas deveriam
vir ateacute eles
86
Assim pode-se afirmar que a diretriz de comunicaccedilatildeo estabelecida pelo comitecirc limita-se a
publicaccedilatildeo de parte da comunicaccedilatildeo das informaccedilotildees do projeto no portal Apesar de
tecnologicamente o portal ser uma ferramenta robusta a sua utilizaccedilatildeo tem sido tiacutemida
Dessa forma fica evidente que a diretriz comunicacional da empresa natildeo atinge a proposta
de planejamento da metodologia PMI
44 Distribuiccedilatildeo
A efetiva realizaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo das informaccedilotildees eacute um desafio no ambiente de
projetos A seguir estatildeo apresentadas as praacuteticas e dificuldades na distribuiccedilatildeo
comunicaccedilatildeo das
informaccedilotildees na ldquoGERCOMrdquo
A figura 01 apresenta as caracteriacutesticas da comunicaccedilatildeo das informaccedilotildees utilizadas nos
projetos
Figura 01 ndash Caracteriacutesticas da comunicaccedilatildeo das informaccedilotildees
Conforme anaacutelise dos entrevistados 90 afirmam que o acesso a informaccedilatildeo eacute simples e
faacutecil e 78 acreditam que a informaccedilatildeo disponibilizada eacute clara e precisa No entanto apenas
34 consideram que a informaccedilatildeo estaacute disponiacutevel no momento oportuno 82 acham que a
informaccedilatildeo eacute disponibilizada no meio conveniente e quanto a flexibilidade 75 afirmam que
90
78
34
82
75
42
0 20 40 60 80 100
Acessibilidade
Clareza e Pecisatildeo
Disponibilidade
Conveniecircncia
Flexibilidade
Confiabilidade
Caracteriacutesticas da Comunicaccedilatildeo
87
natildeo se sentem confortaacuteveis em atualizar informaccedilotildees que natildeo foram disponibilizadas pelos
mesmos
A indisponibilidade da informaccedilatildeo eacute uma contradiccedilatildeo ao trabalho com projetos que requer
agilidade e disponibilidade na troca de informaccedilotildees
No que se refere agrave confiabilidade da informaccedilatildeo 58 dos entrevistados natildeo confiam na
informaccedilatildeo disponiacutevel e ficam na duacutevida se corresponde a uacuteltima versatildeo do documento ou
natildeo Para o representante do comitecirc de projetos essa eacute uma questatildeo cultural a ser vencida
uma vez que as pessoas tecircm o haacutebito de duvidar da veracidade e atualizaccedilatildeo da informaccedilatildeo
disponibilizada eletronicamente
Dentre aqueles que consideram insatisfatoacuteria a comunicaccedilatildeo da informaccedilatildeo o principal
motivo da reclamaccedilatildeo estaacute relacionado agrave demora em obter a informaccedilatildeo o que muitas
vezes reflete em atraso e consequentemente o natildeo cumprimento das metas estabelecidas
Levantados os motivos para o problema acima citado destacam-se dificuldade em
consolidar a informaccedilatildeo e transformaacute-la em registro (documento) dificuldade em uniformizar
a informaccedilatildeo recebida e falta de comprometimento dos envolvidos em distribuir a
informaccedilatildeo
Avaliado os motivos relatados pelos entrevistados pode-se concluir que a falta de um plano
de comunicaccedilatildeo capaz de criar padrotildees e procedimentos quanto a formalizaccedilatildeo da
comunicaccedilatildeo no ambiente de projetos dificulta o processo de distribuiccedilatildeo
Quando questionados sobre o portal de projetos os entrevistados o classificaram como um
meio eficaz de comunicaccedilatildeo mas que precisa ser desenhado para atender as necessidades
das pessoas envolvidas no projeto e natildeo apenas a alta direccedilatildeo Assim a documentaccedilatildeo
disponibilizada no portal deve extrapolar o registro do escopo do projeto atas contratos e
abranger tambeacutem as mudanccedilas realizadas detalhes teacutecnicos e outros documentos mais
especiacuteficos
88
Em resumo para a equipe de projetos a periodicidade de atualizaccedilatildeo da informaccedilatildeo e o
niacutevel de detalhamento das informaccedilotildees no portal natildeo atende agraves necessidades diaacuterias do
projeto
A figura 02 apresenta os meios de distribuiccedilatildeo da comunicaccedilatildeo das informaccedilotildees utilizadas
nos projetos
Figura 02 Meios de distribuiccedilatildeo das informaccedilotildees
Dentre os meios de distribuiccedilatildeo mais utilizados pelas equipes destacam-se telefone (87)
e-mails (98) Fax (43) intranet (58) teleconferecircncia (10) viacutedeo conferecircncia (1)
reuniotildees presenciais (92) conversas informais (66) registros (documentos em geral)
(82) Vale ressaltar que os meios de distribuiccedilatildeo das informaccedilotildees satildeo utilizados de
maneira complementar onde a combinaccedilatildeo dos meios pode satisfazer a necessidade de
informaccedilatildeo
Um dos obstaacuteculos encontrados na comunicaccedilatildeo da ldquoGERCOMrdquo foi agrave falta de cultura em
armazenar e distribuir a informaccedilatildeo sendo comum as pessoas manterem registros
documentados em arquivos na proacutepria maacutequina ou na rede Eacute uma praacutetica comum na
empresa identificar atraveacutes de conversas informais a necessidade de informaccedilatildeo de um
dos membros da equipe e o ldquoautorrdquo do registro encaminhar diretamente para o solicitante
atraveacutes do e-mail Isso acaba gerando uma comunicaccedilatildeo fragmentada e valida a percepccedilatildeo
de que existe um retrabalho em virtude da indisponibilidade da informaccedilatildeo
9843
5810
292
6682
0 20 40 60 80 100
E-M ail
Fax
Intranet
Teleco nferecircncia
Video co nferecircncia
Reuniotilde es P resenciais
Co nversas Info rmais
Registro s (Do cumento s)
Meios de Comunicaccedilatildeo
89
Por outro lado o bom relacionamento e niacutevel de integraccedilatildeo entre os membros da equipe
facilita a comunicaccedilatildeo da informaccedilatildeo na empresa A informalidade agiliza o cotidiano dos
membros da equipe poreacutem ao final do projeto informaccedilotildees relevantes satildeo perdidas
De acordo com as respostas a equipe de projetos considera insuficientes as informaccedilotildees
que tecircm acesso faltando informaccedilotildees teacutecnicas detalhamento das solicitaccedilotildees de
mudanccedilas aquisiccedilotildees e prazos atualizados A falta de informaccedilotildees gera impactos como
retrabalho ou ociosidade e consequentemente afeta o cronograma e ateacute mesmo o
orccedilamento
Dificuldades na comunicaccedilatildeo tambeacutem foram relatadas pelas aacutereas de interface dos projetos
(compras e financeiro) Para eles a distribuiccedilatildeo da informaccedilatildeo eacute lenta e normalmente os
gerentes de projetos exigem agilidade na execuccedilatildeo No processo de aquisiccedilatildeo por
exemplo ldquoA informaccedilatildeo sobre o produto a ser comprado jaacute chega na aacuterea com o prazo
vencido Os gerentes de projetos tecircm que se antecipar e entender como funciona o fluxo do
processo da aacuterea de comprasrdquo relata um dos entrevistados que trabalha na aacuterea de
compras Ruiacutedos de comunicaccedilatildeo tambeacutem acontecem no setor financeiro e a dificuldade
maior estaacute prestaccedilatildeo de contas referentes aos gastos do projeto em especial nos projetos
que envolvem grande nuacutemero de viagens Todo esse atraso na disponibilizaccedilatildeo da
informaccedilatildeo causa impactos como conflitos ldquostressrdquo atraso no cronograma e gastos natildeo
previstos
Dentre os meacutetodos utilizados para disponibilizar a informaccedilatildeo 40 estatildeo em Banco de
Dados e satildeo acessados atraveacutes de softwares de gerenciamento de projetos gerenciamento
eletrocircnico de documentos e outros 90 estatildeo disponiacuteveis na rede 20 satildeo arquivos
teacutecnicos e 10 material impresso (fax contratos etc)
O portal da intranet eacute a ferramenta utilizada para arquivamento e recuperaccedilatildeo dos registros
gerados no projeto poreacutem natildeo contempla todos os registros gerados no projeto
correspondendo a apenas 40 da documentaccedilatildeo Os demais documentos estatildeo
90
disponibilizados na rede o que dificulta a recuperaccedilatildeo atualizaccedilatildeo e por consequumlecircncia o
processo de tomada de decisatildeo
A figura 03 abaixo apresenta os alguns fatores que dificultam a distribuiccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
das informaccedilotildees utilizadas nos projetos
Figura 03 Fatores que dificultam a distribuiccedilatildeo da informaccedilatildeo
Dentre os fatores que dificultam o processo de distribuiccedilatildeo da informaccedilatildeo destacam-se
fator Humano (80) informaccedilotildees confidenciais (25) Falta de confiabilidade da
informaccedilatildeo (58) lentidatildeo na formalizaccedilatildeo da informaccedilatildeo (80) informaccedilatildeo indisponiacutevel
(66) e falta de sotwares de apoio (20)
Dentre os entrevistados ficou perceptiacutevel que natildeo existe uma cultura de gerar e distribuir a
informaccedilatildeo exceto agravequelas que foram preestabelecidas pelo gerente de projetos Isto
reforccedila a importacircncia do plano de comunicaccedilatildeo
A responsabilidade da distribuiccedilatildeo da informaccedilatildeo eacute descentralizada Esse fator associado ao
falta de um planejamento das comunicaccedilotildees eacute um gargalo na distribuiccedilatildeo da informaccedilatildeo
uma vez que as pessoas natildeo se sentem comprometidas em disseminar a informaccedilatildeo
Outros fatores relatados que dificultam a comunicaccedilatildeo das informaccedilotildees relativas ao projeto
foram desconhecimento das informaccedilotildees que devem ser disponibilizada falta de cultura em
registrar accedilotildees e decisotildees preferecircncia pela comunicaccedilatildeo informal excesso de prioridades
distacircncia geograacutefica e falta de tempo
8025
5880
6620
0 10 20 30 40 50 60 70 80
Fator Humano
Confidencialidade
Confiabilidade
Lentidatildeo
Indisponibilidade
Softw ares
Distribuiccedilatildeo da Informaccedilatildeo
91
Apesar das tecnologias estarem revolucionando a forma da comunicaccedilatildeo o conteuacutedo
gerado pelas pessoas eacute o componente criacutetico desse processo Conforme visto na literatura
cabe ao gerente de projetos definir quem precisa saber o que e garantir que o receptor
receba e entenda a mensagem
O volume de informaccedilotildees geradas em um projeto eacute muito grande podendo ser feita de
forma variada Assim eacute fundamental conhecer saber utilizar e controlar os meios formais e
informais A qualidade da troca de informaccedilotildees entre os ldquostakeholdersrdquo eacute criacutetico para o
desempenho do projeto
Analisando a literatura e os dados obtidos em campo ficam evidentes algumas questotildees
a) Elaborar um plano de comunicaccedilatildeo eacute o elemento de partida para garantir a qualidade
das comunicaccedilotildees das informaccedilotildees do projeto Quando se tem um plano formalizado as
pessoas se sentem responsaacuteveis por realizar a devida atividade seja de coleta
distribuiccedilatildeo arquivamento etc
b) Sabe-se que normalmente o realizado natildeo ocorre totalmente igual ao que foi planejado
Poreacutem comparar as duas etapas eacute importante para desenvolver habilidades atraveacutes das
diferenccedilas pode-se aprender e melhorar a qualidade do plano proposto
c) As barreiras da comunicaccedilatildeo sempre vatildeo existir o diferencial estaacute na habilidade em
reduzir os ruiacutedos
O fato da ldquoGERCOMrdquo natildeo ter um planejamento das comunicaccedilotildees impacta diretamente na
distribuiccedilatildeo das mesmas faltando uma accedilatildeo sistemaacutetica que atenda as necessidades dos
ldquostakeholdersrdquo
45 Relatoacuterios de Desempenho
Controlar e analisar as informaccedilotildees do projeto eacute essencial para o sucesso do mesmo poreacutem
fabricar e distribuir os registros no tempo certo eacute o grande desafio das equipes As
dificuldades em executar as accedilotildees acima dificultam o processo de controle do projeto
Foi evidenciado que as informaccedilotildees geradas e atualizadas nos relatoacuterios de desempenho
satildeo aquelas que a alta direccedilatildeo mais busca destacando-se escopo (70) tempo(80)
92
custo (72) e qualidade (65) Os riscos satildeo identificados no iniacutecio do projeto poreacutem
quase nunca sofre atualizaccedilatildeo Jaacute as informaccedilotildees relativas a comunicaccedilatildeo do projeto natildeo
satildeo formalizadas uma vez que essas natildeo satildeo vistas como necessaacuterias
Os registros de aquisiccedilotildees requisiccedilotildees de mudanccedila e relatoacuterios de desempenho satildeo
geradas e atualizadas de forma reativa
Os relatoacuterios de desempenho estatildeo em consonacircncia com as praacuteticas do PMI (2000) que
afirma que os relatoacuterios de desempenho devem fornecer informaccedilotildees sobre escopo prazo
custo e qualidade
Os relatoacuterios de desempenho natildeo tecircm uma periodicidade sendo realizada sempre que
demandado pelo cliente ou pelos diretores da empresa Euml uma praacutetica da empresa avaliar
os relatoacuterios de desempenho atraveacutes de reuniotildees presenciais onde participam os gerentes
de projetos os coordenadores de equipe e o cliente A alta direccedilatildeo da ldquoGERCOMrdquo
eventualmente participa das reuniotildees e faz o acompanhamento atraveacutes do portal de projetos
e reuniotildees com o gerente de projetos
Quando realizadas as reuniotildees satildeo discutidas questotildees referentes a status do projeto
progresso do projeto escopo custo cronograma qualidade e requisitos de mudanccedila O
meacutetodo utilizado para anaacutelise eacute o de variaccedilatildeo sendo que o gerente de projeto do setor
industrial utiliza tambeacutem o meacutetodo de anaacutelise de tendecircncia
Apesar da reuniatildeo constar em ata o niacutevel de detalhamento do registro deixa a desejar em
relaccedilatildeo a riqueza de detalhes da discussotildees e decisotildees
As requisiccedilotildees de mudanccedilas ocorrem com certa frequumlecircncia poreacutem em quantidade aceitaacutevel
para projetos de sistemas de informaccedilotildees Essas satildeo devidamente documentadas e
disponibilizados no portal poreacutem as revisotildees de outros documentos (como cronograma e
custo) que podem ser afetados em virtude da mudanccedila solicitada natildeo satildeo atualizadas na
mesma frequumlecircncia
93
Toda mudanccedila implica em um replanejamento e isso deve ser refletido nos registros do
projeto e relatoacuterios de desempenho A falta de sincronismo na atualizaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
da informaccedilatildeo pode levar a ruiacutedos de comunicaccedilatildeo
Dentre o formato de apresentaccedilatildeo utilizados nos relatoacuterios de desempenho destaca-se o
graacutefico de barras (87) Outros formatos natildeo mencionados pelo PMI vecircm sendo bastante
utilizado para os relatoacuterios de desempenho como as apresentaccedilotildees em ldquopower pointrdquo
contendo descritivos e graacutefico de ldquopizzardquo mostrando o ldquostatusrdquo atual do projeto e a sua
evoluccedilatildeo
O tempo investido na elaboraccedilatildeo dos relatoacuterios de desempenho eacute de grande valia para os
proacuteximos projetos O desafio a ser perseguido eacute sistematizar essas praacuteticas
Durante as entrevistas pode-se perceber que a elaboraccedilatildeo dos relatoacuterios de desempenho eacute
um processo conturbado para os gerentes de projeto Eles acumulam as informaccedilotildees e
somente geram os relatoacuterios as veacutesperas de apresentaacute-los causando certo desgaste na
equipe durante a consolidaccedilatildeo dos registros
O gerente de projetos do setor industrial criou uma sistemaacutetica para resolver este conflito
delegando a um membro da equipe a responsabilidade de atualizar as informaccedilotildees dos
relatoacuterios de desempenho semanalmente Para ele isso gerou tranquumlilidade e permitiu que
tivesse mais tempo para fazer anaacutelises gerenciais mais profundas
Os entrevistados (83) concordam que a forma mais adequada para anaacutelise de
desempenho satildeo as reuniotildees pois nesse momento duacutevidas e questionamentos satildeo
esclarecidos Uma praacutetica que vem sendo utilizada pelo gerente de projetos de
telecomunicaccedilotildees eacute a teacutecnica gestatildeo agrave vista com o objetivo ratificar a importacircncia dos
relatoacuterios de estimular as pessoas desenvolverem uma visatildeo holiacutestica do projeto
As dificuldades encontradas na distribuiccedilatildeo dos relatoacuterios de desempenho foram entrega da
informaccedilatildeo em tempo haacutebil mudanccedila no escopo do projeto dificuldade em produzir os
relatoacuterios falta de haacutebito dos ldquostakeholdersrdquo em ler o relato e dificuldade em entender os
conceitos utilizados
94
O relatoacuterio de desempenho deve ser percebido pela equipe de projeto como uma ferramenta
gerencial Notou-se durante as entrevistas que os documentos de desempenho gerados
satildeo puxados por exigecircncias externas (clientes alta direccedilatildeo) quando deveriam ser uma
praacutetica estimulada pelo gerente de projetos e sua equipe
Manter os envolvidos no projeto bem informados eacute importante para que as pessoas se
envolvam e saibam em que estaacutegio o projeto estaacute onde deveria estar e onde tem que
chegar Para isso as reuniotildees presenciais de avaliaccedilatildeo de desempenho satildeo vaacutelidas sendo
em alguns momentos necessaacuterio o envolvimento da alta direccedilatildeo para reforccedilar a relevacircncia
da reuniatildeo bem como direcionar accedilotildees como por exemplo aquelas referentes a custo e
prazo O objetivo eacute criar um maior comprometimento com a equipe para accedilotildees futuras
46 Encerramento Administrativo
O Encerramento do projeto eacute caracterizado pela formalizaccedilatildeo da entrega do produto ou
serviccedilo para o cliente Para dar o aceite no projeto o cliente deve receber do gerente de
projetos os resultados do trabalho para que seja submetido a inspeccedilotildees e verificada sua
conformidade Estando o material completo e validado o acordo entre as parte se confirma
e em seguida satildeo definidas as condiccedilotildees de entrega do projeto
Na visatildeo dos gerentes de projetos da ldquoGERCOMrdquo o sucesso do projeto depende de quatro
fatores prazo custo qualidade e satisfaccedilatildeo do cliente Apesar da literatura abordar o fator
uso (utilizaccedilatildeo efetiva do produto pelo cliente) os gestores entrevistados natildeo entendem esse
fator como relevante
Dentre os projetos estudados todos estatildeo disponibilizados na base de dados da empresa
confirmando a literatura que enfatiza a necessidade de manter arquivos com os registros do
projeto
Apesar do conteuacutedo estar acessiacutevel foi visto na seccedilatildeo 45 que o armazenamento do mesmo
natildeo eacute satisfatoacuterio No caso da ldquoGERCOMrdquo as informaccedilotildees arquivadas poderiam ser
aprimoradas alem de serem registrados tambeacutem os relatos de processos falhos e ou
eficientes para melhoramento e uso em projetos futuros
95
A aceitaccedilatildeo dos projetos eacute feita em 100 dos casos atraveacutes de uma reuniatildeo onde eacute
entregue toda a documentaccedilatildeo gerada Essa eacute uma diretriz da empresa e deve ser realizada
em todos os projetos
A formalizaccedilatildeo da entrega do projeto segundo os gerentes entrevistados eacute relativamente
simples uma vez que o cliente jaacute vem acompanhando o projeto e este tambeacutem natildeo tem a
cultura de documentaccedilatildeo O desafio eacute fazer com que o cliente entenda que o processo de
desenvolvimento do projeto finalizou e seraacute iniciada uma etapa de manutenccedilatildeo do projeto
Conforme o gerente do projeto de governo ldquoO ideal eacute na venda do projeto deixar claro que o
mesmo tem um fim Durante o desenvolvimento do projeto e antes de concluiacute-lo vocecirc jaacute
deve comunicar ao cliente a necessidade de ter uma equipe interna ou contratar o serviccedilo
de manutenccedilatildeo Caso contraacuterio sua equipe ficaraacute trabalhando eternamente no projetordquo
Foi constatado que apesar dos projetos estarem disponiacuteveis no banco de dados da
empresa apenas 13 dos gerentes de projetos entrevistados consultam o banco de dados
com registro de projetos anteriores Os documentos eletrocircnicos satildeo armazenados no projeto
e os impressos satildeo arquivados
As praacuteticas formais de aprendizagem satildeo realizadas por apenas 20 da equipe afirma
revisar os acertos e erros dos projetos e todos os gerentes de projeto afirmam fazer uma
anaacutelise do que foi executado
Quando questionados sobre o motivo de insucesso do projeto todos os gerentes foram
unanimes em atribuir o insucesso a questotildees referentes a prazo Dentre os projetos
estudados 100 tiveram que ter seus prazos revistos Quanto ao item custo o projeto da
induacutestria extrapolou as expectativas e foi justificado da seguinte forma pelo gerente ldquoEsse
projeto foi uma aplicaccedilatildeo muito especiacutefica na induacutestria em algo que natildeo tiacutenhamos
experiecircncia Para noacutes esse foi um projeto estrateacutegico jaacute que queremos ser reconhecidos no
setor industrialrdquo
96
47 Comunicaccedilatildeo e o Sucesso do Projeto
Esta seccedilatildeo apresenta as evidecircncias dos impactos da comunicaccedilatildeo das informaccedilotildees no
sucesso ou fracasso do projeto
Os impactos causados pela falha de comunicaccedilatildeo das informaccedilotildees do projeto podem variar
bastante dependendo do tipo de projetos e das pessoas envolvidas A comunicaccedilatildeo tem um
papel vital no sucesso de um projeto uma vez que a ela eacute um elemento de construccedilatildeo de
grupos e a via de conexatildeo entre as pessoas e os processos Dentre os entrevistado 40
acreditam que a comunicaccedilatildeo eacute um fator importante para o sucesso do projeto os demais
entendem que a comunicaccedilatildeo eacute importante mas o cumprimento do prazo e os custos satildeo
os reais motivos do sucesso
Para o gerente do setor industrial ldquoA comunicaccedilatildeo eacute muito importante para o projeto pois eacute
atraveacutes dela que colocamos o time para andar Qualquer comunicaccedilatildeo mal elaborada e
consequentemente mal interpretada podem gerar um caos no ambiente de projetosrdquo
Ainda que muitos natildeo percebam o valor da comunicaccedilatildeo como fator de sucesso em projetos
e indiquem as variaacuteveis prazo e custo como os responsaacuteveis pelo sucesso ou natildeo do
projeto durante a pesquisa ficou evidenciada a relevacircncia das comunicaccedilotildees e sua ligaccedilatildeo
com o sucesso dos projetos
Ao analisar detalhadamente as causas do natildeo cumprimento dos prazos por exemplo fica
evidente a relaccedilatildeo com a comunicaccedilatildeo uma vez que os prazos satildeo afetados por questotildees
como atraso no acesso agrave informaccedilatildeo entendimento do escopo solicitaccedilatildeo de mudanccedilas
atraso na solicitaccedilatildeo de contrataccedilatildeo de pessoal e outros Isso tudo numa anaacutelise detalhada
evidencia o reflexo do fator comunicaccedilatildeo da informaccedilatildeo seja por ruiacutedo no entendimento
indisponibilidade da informaccedilatildeo atrasos etc
De maneira anaacuteloga as causas do natildeo cumprimento do orccedilamento tecircm ligaccedilatildeo com as
falhas nas comunicaccedilotildees assim fatores como mudanccedilas feitas no projeto sem a devida
anaacutelise de impacto nos custos atrasos na liberaccedilatildeo de pagamentos de fornecedores
97
aluguel de equipamentos por periacuteodo aleacutem necessaacuterio e outros afetam o sucesso do
orccedilamento no projeto
Uma comunicaccedilatildeo mal feita uma informaccedilatildeo teacutecnica incorreta uma informaccedilatildeo gerencial
inadequada e outros fatores jaacute mencionados prejudica o processo de tomada de decisatildeo e
podem levar o projeto ao fracasso Sendo assim pode-se concluir que as falhas de
comunicaccedilatildeo tecircm um alto impacto no sucesso do projeto
98
5 CONCLUSOtildeES
A necessidade comunicaccedilatildeo eacute uma realidade entre os envolvidos no projeto poreacutem muitos
ainda natildeo percebem os motivos em se preocupar com a qualidade da comunicaccedilatildeo em um
projeto As atividades relacionadas com o projeto direta ou indiretamente interagem com a
comunicaccedilatildeo da informaccedilatildeo
O gerenciamento das comunicaccedilotildees tem sido reconhecido pela literatura como um
componente de sucesso dos projetos As comunicaccedilotildees das informaccedilotildees em projetos satildeo
tatildeo essenciais quanto as pessoas materiais e equipamentos Atraveacutes da comunicaccedilatildeo das
informaccedilotildees satildeo elaborados os planejamentos desenvolvido os orccedilamentos e cronogramas
promove-se a interaccedilatildeo e motivaccedilatildeo da equipe definem-se papeacuteis e responsabilidades etc
Assim para atender questotildees como prazo custo e qualidade eacute essencial que haja uma
comunicaccedilatildeo clara e precisa entre os participantes
Os gerentes de projetos e sua equipe gastam a maior parte do tempo se comunicando
definiccedilatildeo de objetivos resoluccedilatildeo de problemas elaboraccedilatildeo de registros (documentos)
solicitaccedilatildeo de mudanccedilas etc Isso significa que para atender um projeto em termos de prazo
custo qualidade escopo risco integraccedilatildeo aquisiccedilatildeo e recurso humano faz-se necessaacuterio agrave
comunicaccedilatildeo Apesar de muitos natildeo perceberem a comunicaccedilatildeo estaacute no cerne de todos os
eventos onde uma falha em termos de prazo por exemplo pode estar fortemente vinculado
a um ruiacutedo na comunicaccedilatildeo
Analisando a literatura estudada e a pesquisa realizada pode-se perceber desvios entre a
praacutetica na empresa estudada e a teoria Parte dos desvios pode ser justificado em funccedilatildeo da
empresa estar em fase inicial de implantaccedilatildeo de uma cultura de gestatildeo de projetos Por
outro lado a cultura do planejamento distribuiccedilatildeo e controle das comunicaccedilotildees precisam
ser mais trabalhados entre as equipes de projetos uma vez que estaacute sendo usada de forma
99
reativa atendendo prioritariamente as necessidades dos ldquostakeholdersrdquo em niacutevel de diretoria
e ao cliente em detrimento a equipe de projetos
Deve-se buscar eacute um equiliacutebrio entre a teoria e a praacutetica uma vez que a teoria propotildee um
grau elevado de detalhamento da informaccedilatildeo o que natildeo condiz com a dinacircmica dos projetos
em sistemas de informaccedilotildees Por outro lado a ldquoGERCOMrdquo deve estabelecer criteacuterios
miacutenimos de comunicaccedilatildeo e sistematizar a sua rotina de coleta distribuiccedilatildeo e
armazenamento das informaccedilotildees relevantes
Entre os gerentes de projetos ficou evidente uma homogeneidade de accedilotildees no acircmbito das
comunicaccedilotildees das informaccedilotildees no projeto natildeo sendo identificadas praacuteticas inovadoras ou
estruturantes que pudessem ser seguidas
Os dados oriundos da pesquisa de campo permitiram chegar a algumas conclusotildees
descritas a seguir
No processo de planejamento ficou evidente a necessidade de definiccedilatildeo de um plano de
comunicaccedilatildeo como elemento norteador que deveraacute determinar as informaccedilotildees e formas de
registros em cada fase do projeto Apesar da literatura enfatizar a importacircncia do plano de
comunicaccedilatildeo os gerentes de projetos natildeo o fazem e de certa forma se acomodaram com o
portal de projeto
O portal de projetos na intranet eacute apenas uma pequena ferramenta e natildeo substitui o plano
de comunicaccedilotildees Assim falta o envolvimento da equipe de projetos em disponibilizar a
informaccedilatildeo e utilizar o potencial da ferramenta que hoje eacute utilizada como um meio de
informar os diretores sobre o ldquostatusrdquo do projeto
O processo de distribuiccedilatildeo natildeo eacute sistematizado gerando uma informalidade exagerada nos
registros do projeto A falta de planejamento reflete na indisponibilidade da informaccedilatildeo uma
vez que as pessoas natildeo se sentem responsaacuteveis por distribuiacute-las Eacute necessaacuterio trabalhar o
fator humano e definir padrotildees e procedimentos
No processo de geraccedilatildeo e distribuiccedilatildeo dos relatoacuterios de desempenho eacute reconhecida a
importacircncia da comunicaccedilatildeo das informaccedilotildees referente ao status do projeto Apesar do
100
resultado dessa praacutetica estar de acordo com a literatura a forma como eacute realizada pode ser
otimizada Por ser uma informaccedilatildeo que interessa a alta direccedilatildeo e ao cliente ela eacute criada e
distribuiacuteda sob demanda quando deveria ser feita sistematicamente
O processo de encerramento administrativo da ldquoGERCOMrdquo vem acontecendo conforme a
literatura onde a entrega do produto ou serviccedilo para o cliente eacute feita mediante reuniatildeo em
que eacute entregue a documentaccedilatildeo do projeto Por outro lado a documentaccedilatildeo do projeto pode
ser melhorada assim como a conscientizaccedilatildeo quanto agrave utilizaccedilatildeo de registros dos projetos
anteriores
Essa pesquisa apresentou as praacuteticas do gerenciamento das comunicaccedilotildees na empresa
ldquoGERCOMrdquo sinalizando modificaccedilotildees que podem ser feitas no intuito de aprimorar o uso
das comunicaccedilotildees A habilidade em trocar e distribuir informaccedilotildees deve ser apoiada por
uma poliacutetica da empresa juntamente com o comitecirc de projetos que consolide os seus
padrotildees de gerenciamento das comunicaccedilotildees
As praacuteticas das comunicaccedilotildees das informaccedilotildees de projeto assim como suas dificuldades e
falhas tambeacutem satildeo ferramentas importantes para o acompanhamento da evoluccedilatildeo do
projeto
O fator comunicaccedilatildeo conforme visto na seccedilatildeo 215 extrapola as questotildees metodoloacutegicas
O comprometimento por parte dos envolvidos no projeto e a criaccedilatildeo de uma cultura de
gestatildeo de projetos adequada satildeo os agentes do sucesso das comunicaccedilotildees das
informaccedilotildees
51 Sugestotildees de Pesquisa
A partir desta pesquisa sugere-se alguns toacutepicos que poderatildeo ser abordados em outros
estudos
Estudo da comunicaccedilatildeo de projetos sob o enfoque da Gestatildeo do Conhecimento
extrapolando o conceito de registro de informaccedilotildees teacutecnicas
101
Estudo da Comunicaccedilatildeo em projetos sob o ponto de vista da comunicaccedilatildeo
organizacional abordando um conceito mais amplo da comunicaccedilatildeo e detalhando a
comunicaccedilatildeo como elemento de motivaccedilatildeo expressatildeo de valores e crenccedilas
Estudo da comunicaccedilatildeo em projetos sob a oacutetica do poder enfatizando as dimensotildees
do poder e as falhas associadas aos interesses poliacuteticos que restringem os registros
e a transmissatildeo das informaccedilotildees
102
REFEREcircNCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS
BENBASAT Izak GOLDSTEIN David K The Case Research Strategy in Studies of
Information Systems MIS Quartely Sep 1987 p 369-386
BIO Seacutergio Rodrigues Sistemas de Informaccedilatildeo um enfoque gerencial Satildeo Paulo Atlas
1985
BROOKS Frederick P Jr The mythical man-month essays on software engineering
Addison Wesley Longman 1995
BURCH J STRATER F GRUDNITSKI G Information systems theory and practice
USA John Wiley amp Sons 1979
BRYMAN A Research methods and organization studies London Routledge 1989
CASAROTTO FILHO Nelson Gerecircncia de Projetosengenharia simultacircnea Satildeo Paulo
Editora Atlas 1999
CASTELLS Manuel A Sociedade em Rede Satildeo Paulo Paz e Terra 1999
CHIAVENATO Idalberto Introduccedilatildeo agrave teoria geral de administraccedilatildeo Satildeo Paulo
McGraw-Hill 2000
CHOO Chun Wei Information management for the intelligent organization the art of
scanning the environment Medford NJ Asis 1995
CLELAND David I IRELAND Lewis R Gerecircncia de Projetos Satildeo Paulo McGraw-Hill
2000
COLLINS James C PORRAS Jerry L Feitas para Durar Rio de Janeiro Editora Rocco
1995
CRAWFORD J Kent Improving Organizational Productivity with a Project Office
Contract Management Junho de 2000
CRAWFORD J Kent The Strategic Project Office Business Case and
ImplementationStrategy PM Solutions 2001 Documento capturado em Abr2003
Disponiacutevel na Internet via WWW URL httpwwwpmsolutionscom Acesso em 14042003
103
DAVENPORT Thomas H Reengenharia de Processos Como inovar na empresa atraveacutes
da tecnologia da informaccedilatildeo RJ Campus 1994
DAVENPORT Thomas H Ecologia da Informaccedilatildeo por que soacute a tecnologia natildeo basta para
o sucesso na era da informaccedilatildeo Satildeo Paulo Futura 1998
DAVIS G OLSON M Management information systems conceptual foundations
structure and development USA McGraw-Hill 1985
DINSMORE Paul Campbell Transformando estrateacutegias empresariais em resultados
atraveacutes da gerecircncia por projetos Rio de Janeiro Qualitymark Ed1999
DINSMORE Paul Campbell Gerecircncia de programas e projetos Satildeo Paulo Pini 1992
FRAME J Davidson Managing Projects In Organizations Satildeo Francisco Jossey-Bass
inc 1995
FUCHS Sid New dimensions of project management The Rational Edge Online
Documento capturado em Nov2003 Disponiacutevel na Internet via WWW URL
httpwwwtherationaledgecomcontentmay_01f_projman_sfhtml
GIL Antocircnio Carlos Meacutetodos e Teacutecnicas de Pesquisa Social Satildeo Paulo Atlas 1994
HOUAISS Antocircnio VILLAR Mauro de Salles Dicionaacuterio Houaiss da liacutengua portuguesa
Rio de Janeiro Objetiva 2001
KERZNER Harold Gestatildeo de Projetos ndash As Melhores Praacuteticas Satildeo Paulo Bookman
2002
LIMA Isaura Alberton Gestatildeo de Projetos de Pesquisa e Desenvolvimento no Acircmbito
da Cooperaccedilatildeo Escola-Empresa Dissertaccedilatildeo (Mestrado em Tecnologia) ndash Programa de
Poacutes-Graduaccedilatildeo em Tecnologia ndash CEFET-PR Curitiba 1999
MAXIMIANO Antonio Cesar Amaru Gestatildeo De Projetos Satildeo Paulo Atlas 1997
MCGEE James PRUSAK Laurence Gerenciamento Estrateacutegico da Informaccedilatildeo RJ
Campus 1994
MEREDITH JRMANTEL S J Administraccedilatildeo de projetos uma abordagem gerencial
Rio de Janeiro LTC 2003
104
MOURA LR Gestatildeo estrateacutegica da informaccedilatildeo ndash proposiccedilatildeo de um modelo de
organizaccedilatildeo baseado no uso da informaccedilatildeo como recurso da gestatildeo empresarial Satildeo
Paulo Dissertaccedilatildeo (Mestrado) ndash Escola Politeacutecnica ndash Universidade de Satildeo Paulo 1999
PRADO Darci Santos do Gerenciamento de projetos nas organizaccedilotildees Belo Horizonte
Editora de Desenvolvimento Gerencial 2000
PRADO Darci Santos do Gerecircncia de projetos em tecnologia de informaccedilatildeo Belo
Horizonte Editora de Desenvolvimento Gerencial 1999
PRADO Darci Santos do Planejamento e Controle de Projetos Belo Horizonte Editora
de Desenvolvimento Gerencial 1998
PMI ndash Project Management Institute A guide to the project management body of
knowledge ndash PMBOK Guide PMI Standards Committee 1996
PMI ndash Project Management Institute A guide to the project management body of
knowledge ndash PMBOK Guide PMI Standards Committee 2000
PMI ndash Project Management Institute Project Management Journal n4 Fevereiro 2003
ROLDAtildeO V S Gestatildeo de Projetos uma perspectiva integrada Lisboa Monitor 2000
ROWLEY Jennifer A Biblioteca Eletrocircnica Distrito Federal Briquet De Lemos 2002
SBRAGIA Roberto O Gerente de Projetos Seu Papel e habilidade Satildeo Paulo FEAUSP
PROTEU IV 1998
SVEIBY K E A Nova Riqueza das Organizaccedilotildees Rio de Janeiro Campus 1997
SENGE Peter A quinta disciplina estrateacutegias e ferramentas para construir uma
organizaccedilatildeo que aprende Traduccedilatildeo Antocircnio Roberto Maia da Silva Qualitymark Editora
Rio de Janeiro 1999
SYNOTT William R GRUBER William H Information resource management
opportunities and strategies for 1980s Wiley-Interscience 1981
THE STANDISH GROUP Chaos Documento capturado em Nov2003 Disponiacutevel na
Internet via WWW URL httpwwwstandishgroupcom
105
VALERIANO Dalton L Gerecircncia em projetos pesquisa desenvolvimento e engenharia
Satildeo Paulo Makron Books 1998
VARGAS Ricardo Viana Gerenciamento de Projetos Estabelecendo diferenciais
competitivos Rio de Janeiro Brasport 2002
YIN Robert K Estudo de Caso planejamento e Meacutetodos Satildeo Paulo Bookman 2001
106
ANEXOS
ANEXO I ndash Questionaacuterio Perfil dos Entrevistados
1 Cargo
2 Faixa etaacuteria
3 Formaccedilatildeo acadecircmica
4 Tempo de atuaccedilatildeo na aacuterea
5 Haacute quanto tempo trabalha com as praacuteticas do PMI
6 Possui a certificaccedilatildeo do PMI
7 Descreva resumidamente sua trajetoacuteria profissional
107
ANEXO II ndash Questionaacuterio para os Diretores da Empresa
1 Qual a estrutura organizacional da empresa
Funcional
Matricial
Por Projetos
Mista Qual _____________________________________
2 O que motivou a empresa implantar uma metodologia para a gestatildeo de projetos
3 Haacute quanto tempo utiliza o modelo PMI Quais os fatores positivos eou negativos
obtidos com a implantaccedilatildeo desta praacutetica
4 Existe algum plano de qualificaccedilatildeo dos funcionaacuterios nesta praacutetica
5 Quais satildeo os componentes e serviccedilos disponiacuteveis para que a comunicaccedilatildeo ocorra
em niacutevel corporativo
Acesso remoto
Viacutedeo Conferecircncia
Teleconferecircncia
Intranet
Reuniotildees ndash Periodicidade ________________________________
Softwares especiacuteficos - Qual(is) ___________________________
Outros ndash Qual(is) _______________________________________
6 Como obteacutem informaccedilotildees referentes aos projetos em andamento na empresa
Como considera a qualidade dessas informaccedilotildees
108
ANEXO III ndash Questionaacuterio para os Gerentes e Equipe de Projetos
FASE PLANEJAMENTO
1) Como satildeo identificadas os requisitos de informaccedilotildees para os ldquostakeholdersrdquo do
projeto
2) Na fase de planejamento eacute formalizado um plano de comunicaccedilatildeo com definiccedilotildees de
ldquoquemrdquo precisa de ldquoqualrdquo informaccedilatildeo ldquoquandordquo ldquocomordquo e ldquoonderdquo
3) Qual(is) a(s) tecnologia(s) de comunicaccedilotildees utilizadas para viabilizar a troca de
informaccedilotildees entre a equipe de projetos
4) A infra-estrutura de comunicaccedilotildees atende os requisitos abaixo
Disponibilidade da informaccedilatildeo
Ambiente Tecnoloacutegico
Treinamento da equipe
5) Existe algum fator restritivo que afete a comunicaccedilatildeo no ambiente de projetos
A cada projeto iniciado eacute gerado um plano de Comunicaccedilotildees
6) Os processos de planejamento da comunicaccedilatildeo satildeo executados conforme definido
no PMBoK Guide
SIM
Quanto Tempo durou esta fase ______ meses
Quem participou desta fase ____________________________________
NAtildeO
Existe um plano de comunicaccedilatildeo informal Caso afirmativo descreva-o
7) Qual o niacutevel de detalhamento do plano em termos de definiccedilatildeo dos documentos a
serem produzidos formato frequecircncia distribuiccedilatildeo produccedilatildeo arquivamento
recuperaccedilatildeo cronograma perfil de acesso e meacutetodos de controle
8) Quais as maiores dificuldades encontradas no processo de planejamento do
gerenciamento da comunicaccedilatildeo
109
FASE DISTRIBUICcedilAtildeO
1 As informaccedilotildees satildeo distribuiacutedas de forma sistemaacutetica e conveniente
2 O plano do projeto e os demais registros satildeo atualizados e distribuiacutedos conforme
estabelecido no plano de comunicaccedilatildeo
3 As informaccedilotildees distribuiacutedas atendem os requisitos abaixo
Acessabilidade (Acesso faacutecil agrave informaccedilatildeo)
Disponibilidade (Informaccedilatildeo disponiacutevel no momento oportuno)
Clareza e Precisatildeo (A informaccedilatildeo pode ser facilmente entendida por todos)
Meio conveniente (o meio em que a informaccedilatildeo foi disponibilizada eacute adequado)
Confiabilidade (veracidade da informaccedilatildeo)
Flexibilidade (A informaccedilatildeo estaacute disponiacutevel a um grupo de pessoas e pode ser
atualizada quando necessaacuterio)
4 Dentre os meios utilizados para transmitir as informaccedilotildees qual(is) o mais utilizado
Telefone
Fax
Intranet
Softwares Especiacuteficos
Teleconferecircncia
Videoconferecircncia
Reuniotildees
Conversas Informais
Registros do Projeto ndash Documentos Formais
5 Quais os meacutetodos utilizados para compartilhar a informaccedilatildeo
Banco de Dados
Arquivos na Rede
Arquivos Teacutecnicos
GED
Software de Gerenciamento de Projetos
Outros ndash Qual(is) _________________________________
110
6 Eacute utilizado algum software que auxilie a distribuiccedilatildeo e recuperaccedilatildeo da informaccedilatildeo
7 As informaccedilotildees disponibilizadas foram suficientes para a tomada de decisatildeo e
realizaccedilatildeo do seu trabalho
SIM
NAtildeO
Que tipo de informaccedilatildeo gostaria que estivesse disponiacutevel
__________________________________________________________________________
Qual o impacto gerado pela indisponibilidade da informaccedilatildeo ________________________
__________________________________________________________________________
8 Identifique fatores que dificultam a distribuiccedilatildeo da informaccedilatildeo
Fator Humano ndash Resistecircncia das pessoas em publicar a informaccedilatildeo
Informaccedilotildees Confidenciais
Falta de confiabilidade da informaccedilatildeo
Lentidatildeo na formalizaccedilatildeo da informaccedilatildeo
Informaccedilatildeo indisponiacutevel
Falta de sistemas (softwares) de apoio
Outros ndash Qual(is) __________________________________
9 Quem eacute responsaacutevel pela distribuiccedilatildeo da informaccedilatildeo Ela eacute centralizada ou
descentralizada
10 Quando vocecirc gera uma nova informaccedilatildeo qual o seu grau de envolvimento em
distribuiacute-la
11 Qual a maior dificuldade enfrentada para efetivar a comunicaccedilatildeo das informaccedilotildees no
projeto
12 A distribuiccedilatildeo da informaccedilatildeo vem acontecendo conforme o planejado
SIM
NAtildeO
Relacione o que natildeo estaacute sendo realizado
__________________________________________________________________________
111
FASE RELATOacuteRIO DE DESEMPENHO
1 Quais as informaccedilotildees que fazem parte dos relatoacuterios de desempenho
(Status do Projeto Acompanhamento do desempenho Progresso do Projeto
Escopo Custo Cronograma Qualidade Risco Aquisiccedilotildees Comunicaccedilotildees
Recursos Humanos Requisitos de Mudanccedilas)
2 Os meios utilizados para distribuir os relatoacuterios de desempenho foram
adequados e suficientes Atenderam as necessidades dos stakeholders com
relaccedilatildeo ao formato disponibilidade oportunidade e conteuacutedo
3 Com que frequecircncia satildeo feitas as avaliaccedilotildees de desempenho Como eacute a
dinacircmica dessa avaliaccedilatildeo
4 Qual(is) a(s) metodologia(s) utilizadas para anaacutelise de desempenho
Anaacutelise de Variaccedilatildeo
Anaacutelise de Tendecircncia
Anaacutelise do valor do trabalho realizado
Outros
5 Como satildeo feitos os registros dos resultados da anaacutelise de desempenho
6 Qual o formato utilizado nos relatoacuterios de desempenho
Graacutefico em Barras
Curva S
Histograma
Tabelas
Outros
7 As requisiccedilotildees de mudanccedilas satildeo frequentes Como satildeo documentadas e
registradas
8 Quais as dificuldades encontradas na atualizaccedilatildeo e distribuiccedilatildeo dos relatoacuterios
de desempenho
112
9 As ferramentas e teacutecnicas utilizadas para os relatoacuterios de desempenho
avaliam falhas na comunicaccedilatildeo do projeto Como
10 O Controle da informaccedilatildeo vem acontecendo conforme o planejado
SIM
NAtildeO
Relacione o que natildeo estaacute sendo realizado
__________________________________________________________________________
FASE ENCERRAMENTO ADMINISTRATIVO
1 Um projeto de sucesso deve atender aos seguintes requisitos
Prazo
Custo
Qualidade
Uso
Satisfaccedilatildeo do cliente
2 Concluiacutedo o projeto como eacute feito o encerramento administrativo Eacute gerado algum
documento de encerramento
3 Ao finalizar o projeto eacute realizado o ordenamento dos registros
4 Ao final do projeto satildeo realizadas praacuteticas de aprendizagem
SIM
Quais satildeo as praacuteticas utilizadas
__________________________________________________________
NAtildeO
5 Vocecircs consultam o histoacuterico de projetos anteriores
6 Como vocecirc classificaria o seu projeto (sucessofracasso) O que mais contribuiu
para o sucesso e para o insucesso
7 Na sua opiniatildeo qual o grau de importacircncia que a comunicaccedilatildeo no sucesso de um
projeto
113
This document was created with Win2PDF available at httpwwwdaneprairiecomThe unregistered version of Win2PDF is for evaluation or non-commercial use only
3
AGRADECIMENTOS
Ao Prof Uchocirca pelas contribuiccedilotildees e comprometimento com o trabalho
A minha famiacutelia e amigos que souberam compreender a minha ausecircncia
Aos meus colegas de trabalho pelo estiacutemulo e apoio durante o desenvolvimento do
projeto
Um agradecimento especial a meu marido Weber pelo carinho incentivo e
paciecircncia em todos os momentos
4
ldquoO uacutenico homem que nunca comete erros
eacute aquele que nunca faz coisa alguma
Natildeo tenha medo de errar
pois vocecirc aprenderaacute a natildeo cometer
duas vezes o mesmo errordquo
Roosevelt
5
SUMAacuteRIO
1 INTRODUCcedilAtildeO _________________________________________________________ 11
11 O Problema da Pesquisa ______________________________________________________ 11
12 Objetivos___________________________________________________________________ 14 121 Objetivo geral __________________________________________________________________ 14 122 Objetivos especiacuteficos_____________________________________________________________ 14
13 Justificativa ________________________________________________________________ 14
2 REVISAtildeO BIBLIOGRAacuteFICA______________________________________________ 17
21 Gestatildeo de Projetos ___________________________________________________________ 17 211 Conceituaccedilatildeo de projeto __________________________________________________________ 17 212 Contextualizando o ambiente de projetos _____________________________________________ 20 213 Gerenciamento de projetos ________________________________________________________ 26 2131 Processos de gerenciamento de projetos ________________________________________ 28 214 Estruturas organizacionais para a gestatildeo de projetos ____________________________________ 36 2141 Organizaccedilatildeo funcional______________________________________________________ 39 2142 Organizaccedilatildeo por projetos____________________________________________________ 41 2143 Organizaccedilatildeo matricial ______________________________________________________ 43 215 O gerente de projetos e suas atribuiccedilotildees ______________________________________________ 46
22 A Comunicaccedilatildeo no Ambiente De Projetos _______________________________________ 52 221 Informaccedilatildeo no ambiente organizacional ______________________________________________ 52 222 Comunicaccedilatildeo___________________________________________________________________ 54 2221 Comunicaccedilatildeo em ambiente de projetos _____________________________________________ 55 223 Gerecircncia de comunicaccedilotildees em projetos_______________________________________________ 58 2231 Bloco de atividades de planejamento da comunicaccedilatildeo _____________________________ 60 2232 Bloco de atividades de distribuiccedilatildeo da informaccedilatildeo ________________________________ 64 2233 Bloco de atividades de relatoacuterios de desempenho _________________________________ 67 2234 Bloco de atividades de encerramento administrativo ______________________________ 69
3 METODOLOGIA________________________________________________________ 72
31 Definiccedilatildeo da Abordagem de Pesquisa ___________________________________________ 72
32 Elementos Analisados ________________________________________________________ 73
33 Variaacuteveis Aferidas ___________________________________________________________ 74
34 Instrumento de Coleta de Dados _______________________________________________ 78
35 Anaacutelise e Tratamento dos Dados _______________________________________________ 80
36 Limitaccedilatildeo do Trabalho _______________________________________________________ 80
4 RESULTADOS DA PESQUISA ____________________________________________ 82
41 Perfil da Empresa ___________________________________________________________ 82
42 Perfil dos Projetos ___________________________________________________________ 83
43 Planejamento _______________________________________________________________ 84
44 Distribuiccedilatildeo ________________________________________________________________ 86
45 Relatoacuterios de Desempenho ____________________________________________________ 91
46 Encerramento Administrativo _________________________________________________ 94
47 Comunicaccedilatildeo e o Sucesso do Projeto____________________________________________ 96
5 CONCLUSOtildeES _________________________________________________________ 98
6
51 Sugestotildees de Pesquisa _______________________________________________________ 100
REFEREcircNCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS ________________________________________ 102
7
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 01 TAXA DE SUCESSO EM PROJETOS ndash STANDISH GROUP 1999 FIGURA 02 FLUXO DOS GRUPOS DE PROCESSOS DE GERENCIAMENTO (PMI 2000 P28) FIGURA 03 ETAPAS DOS PROCESSOS EM PROJETOS DO PMBOK GUIDE (ADAPTADO DO PMI
2000) FIGURA 04 DISTRIBUICcedilAtildeO DO NIacuteVEL DE ATIVIDADE DOS PROCESSOS DURANTE AS FASES DO
PROJETO (PMI 2000 PAacuteG 31) FIGURA 05 PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS DO PMBOK GUIDE CLASSIFICADOS
SEGUNDO SUA AacuteREA E GRUPO (ADAPTADO DO PMI 2000) FIGURA 06 GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM UMA ORGANIZACcedilAtildeO FUNCIONAL (PMI 2000
P19) FIGURA 07 VANTAGENS E DESVANTAGENS DA ESTRUTURA FUNCIONAL (ADAPTADO DE VARGAS
2002 P 101-102) FIGURA 08 GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM UMA ORGANIZACcedilAtildeO POR PROJETO(PMI 2000
P19) FIGURA 09 VANTAGENS E DESVANTAGENS DA ESTRUTURA POR PROJETOS (ADAPTADO DE
VARGAS 2002 P 103-104) FIGURA 10 GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM UMA ORGANIZACcedilAtildeO MATRICIAL FORTE (PMI 2000
P22) FIGURA 11 GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM UMA ORGANIZACcedilAtildeO MATRICIAL FRACA (PMI 2000
P21) FIGURA 12 GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM UMA ORGANIZACcedilAtildeO MATRICIAL EQUILIBRADA (PMI
2000 P21) FIGURA 13 VANTAGENS E DESVANTAGENS DA ESTRUTURA FUNCIONAL (ADAPTADO DE VARGAS
2002 P 105-110) TABELA 01 ESTRUTURA COM DIFERENTES NIacuteVEIS DE ORIENTACcedilAtildeO POR PROJETOS (PMI 2000 P
18) FIGURA 14 DIMENSOtildeES DA COMUNICACcedilAtildeO EM PROJETOS (PMI-RSJOURNAL ndash 4ordf EDICcedilAtildeO
FEV03) FIGURA 15 GEREcircNCIA DE COMUNICACcedilOtildeES DO PROJETO (PMBOK 2000 P 104) FIGURA 16 MODELO PARA O BLOCO DE ATIVIDADES DE PLANEJAMENTO DAS COMUNICACcedilOtildeES (PMI
2000 P 105) FIGURA 17 MODELO PARA O BLOCO DE ATIVIDADES DE PLANEJAMENTO DAS COMUNICACcedilOtildeES (PMI
2000 P 106) FIGURA 18 MODELO PARA O BLOCO DE ATIVIDADES DE PLANEJAMENTO DAS COMUNICACcedilOtildeES (PMI
2000 P 107) FIGURA 19 MODELO PARA O BLOCO DE ATIVIDADES DE PLANEJAMENTO DAS COMUNICACcedilOtildeES (PMI
2000 P 109)
8
LISTA DE TABELAS
TABELA 01 ESTRUTURA COM DIFERENTES NIacuteVEIS DE ORIENTACcedilAtildeO POR PROJETOS (PMI 2000 P 18)
9
RESUMO
Este trabalho analisa as praacuteticas de comunicaccedilatildeo das informaccedilotildees adotadas por uma
empresa fornecedora de sistemas de informaccedilotildees e investiga os impactos causados no
sucesso dos projetos
O modelo referencial utilizado para validar as praacuteticas de comunicaccedilatildeo foi a metodologia do
Project Management Institute - PMI Assim buscou-se verificar a relaccedilatildeo entre a literatura
especializada e a aplicaccedilatildeo praacutetica da gerecircncia das comunicaccedilotildees em projetos
O trabalho estaacute dividido em duas etapas Na primeira etapa eacute apresentada uma revisatildeo da
literatura disponiacutevel sobre gestatildeo de projetos estruturas organizacionais e comunicaccedilatildeo em
projetos A segunda etapa conteacutem o estudo de caso em uma empresa gerenciadora de
projetos que neste momento enfrenta o desafio de implantar a metodologia do PMI
Palavras Chave Projetos Comunicaccedilatildeo PMI
10
ABSTRACT
This research explores communication practices adopted by a systems information company
and investigates its impacts over projects development
To validate the practices of communication was used the Project Management Institute - PMI
methodology as a referencial model The purpose was to verify the relation between
literature and the practical application of communications management in projects
The research methodology has been divided into two phases The first part of this report
presents a review of available literature on project management organization and
communication The second part presents the results of a case study on a project
management company that is implementing the PMI methodology
Key Words Project Communication PMI
11
1 INTRODUCcedilAtildeO
11 O Problema da Pesquisa
O seacuteculo XX foi um periacuteodo de grandes evoluccedilotildees ocorridas em diversas aacutereas do
conhecimento e atuaccedilatildeo humana destacando-se as transformaccedilotildees na induacutestria
manufatureira desde a sua mecanizaccedilatildeo passando pela reestruturaccedilatildeo do trabalho e da
proacutepria forma de planejamento e comando da produccedilatildeo
A deacutecada de 1980 eacute considerada por muitos como a deacutecada da qualidade A de 1990 a
deacutecada da responsividade no sentido de ofertar respostas raacutepidas ao mercado e no
atendimento aos clientes A deacutecada atual estaacute sendo denominada a era da proacute-atividade
periacuteodo em que se faz necessaacuterio responder ao mercado e ao cliente de maneira aacutegil pois
para diferenciar-se eacute imprescindiacutevel antecipar-se agraves mudanccedilas
A intensidade dessas transformaccedilotildees teve como fato marcante o sentido do ldquotempordquo para o
homem e para as organizaccedilotildees A velocidade da mudanccedila viabilizada em grande parte
pela evoluccedilatildeo dos meios de comunicaccedilatildeo e dos recursos de informaacutetica aleacutem da
padronizaccedilatildeo dos processos impuseram um ritmo de aceleraccedilatildeo progressiva modificando
conceitos como ldquociclo de produccedilatildeordquo ldquociclo de vida do produtordquo O fator tempo tornou-se um
desafio a ser vencido uma vez que este tem afetado diretamente as estrateacutegias adotadas
pelas empresas na contiacutenua busca pela competitividade
O ambiente de negoacutecios apresenta-se cada vez mais mutaacutevel e imprevisiacutevel A concorrecircncia
extrapolou barreiras e jaacute assumiu escalas globais as empresas vecircem-se diante de uma
competiccedilatildeo acirrada em que as exigecircncias de prazo custo risco qualidade e desempenho
dos produtosserviccedilos oferecidos aumentam cada vez mais Isto tem levado as empresas a
buscar novas ideacuteias ferramentas e meacutetodos que permitam aperfeiccediloar o processo de gestatildeo
e melhorar o desempenho de maneira contiacutenua
A busca de uma maior competitividade abrange no geral aspectos de ordem tecnoloacutegica ou
organizacional exigindo das empresas o redesenho dos seus processos As empresas
modernas inseridas no ambiente dinacircmico estatildeo sendo desafiadas a tomar decisotildees
12
complexas com elevado volume de informaccedilatildeo e em curto prazo Neste contexto as
empresas passam a valorizar as funccedilotildees de planejamento e controle como mecanismo para
obter um gerenciamento eficaz reduzindo as incertezas e avaliando os riscos de forma
menos empiacuterica
A complexidade do ambiente de negoacutecios tem forccedilado as empresas a desenvolver
capacidade e habilidade de coordenar gerenciar e controlar suas atividades no intuito de
responder mais rapidamente aos estiacutemulos do macro ambiente Muitos movimentos tecircm
acontecido na busca pela adaptaccedilatildeo das empresas Um dos pilares de sustentaccedilatildeo deste
processo eacute a gestatildeo de projetos focada na comunicaccedilatildeo organizacional
O termo comunicaccedilatildeo eacute bastante amplo sugerindo diversas abordagens No ambiente de
estudo do gerenciamento das comunicaccedilotildees em projetos esse se refere aos processos
requeridos para garantir a apropriada coleta distribuiccedilatildeo acesso e disseminaccedilatildeo das
informaccedilotildees de projetos
Para Vargas (2002) a proposta do gerenciamento de projetos consiste em estabelecer um
processo estruturado e loacutegico para lidar com eventos que se caracterizam pela novidade
complexidade e dinacircmica ambiental Percebe-se que o gerenciamento de projetos natildeo
propotildee nada de revolucionaacuterio ou novo sendo oportuno porque as organizaccedilotildees
priorizavam aspectos tecnoloacutegicos e de infra-estrutura como meios de alcanccedilar seus
objetivos em detrimento agraves mudanccedilas organizacionais necessaacuterias agrave sustentaccedilatildeo da
empresa em seu ambiente
A gestatildeo de projetos estaacute se consolidando como uma praacutetica que representa niacuteveis
crescentes de qualidade e de agregaccedilatildeo de valor na percepccedilatildeo dos clientes o que vem a se
tornar uma forccedila competitiva no mundo moderno
No cenaacuterio atual a gestatildeo de projetos deve levar em consideraccedilatildeo as estrateacutegias das
organizaccedilotildees e as necessidades de adaptaccedilatildeo aos mercados cada vez mais segmentados
instaacuteveis e competitivos Desta forma as organizaccedilotildees passam a adequar-se ao ambiente
incorporando novos valores como
13
a) Visatildeo Sistecircmica a empresa eacute vista como um todo interligado construiacuteda a partir das
informaccedilotildees e da participaccedilatildeo de todos os integrantes Senge (1999) a define como
um novo entendimento no processo que passa a ser mais participativo onde os
diversos niacuteveis hieraacuterquicos da empresa interagem contribuindo com opiniotildees ideacuteias
e tomam decisotildees com base no conhecimento individual e na visatildeo sistecircmica dos
processos da empresa
b) Informaccedilatildeo vista como recurso estrateacutegico a informaccedilatildeo eacute a base para as tomadas
de decisotildees estrateacutegicas Davenport (1998 p 19) ressalta que rdquoGerentes
ecologicamente orientados criaratildeo estrateacutegias quanto aos tipos de informaccedilotildees que
devem ser focalizadas as atividades a enfatizar e a maneira como a informaccedilatildeo
poderaacute ajudar a empresa a alcanccedilar seus objetivosrdquo
c) Visatildeo por processos em substituiccedilatildeo a visatildeo departamental o gerenciamento
voltado a resultados assume um papel criacutetico na gestatildeo de projetos reforccedilando a
visatildeo holiacutestica dos processos Conforme Moura (1999 p 40) ldquodeve-se privilegiar a
accedilatildeo do todo visto que isto produz melhor resultado do que os resultados somados
de suas partesrdquo
d) Compartilhamento das informaccedilotildees as decisotildees satildeo tomadas em todos os niacuteveis da
organizaccedilatildeo e de forma sistecircmica A visatildeo compartilhada segundo Senge (1999)
favorece o grupo na formulaccedilatildeo do futuro desejado e na elaboraccedilatildeo dos princiacutepios e
diretrizes que possibilitaratildeo alcanccedilar esse futuro Desta forma ao se dispor de uma
visatildeo organizacional e de informaccedilotildees compartilhadas cria-se um ambiente
favoraacutevel ao aprendizado e maior clareza nos momentos de tomadas de decisotildees
e) Iacutendices de desempenhos medir o desempenho passa a ser uma ferramenta natildeo
apenas de controle mas uma ferramenta de anaacutelise criacutetica da estrateacutegia
A globalizaccedilatildeo da economia a dinacircmica dos negoacutecios e agrave necessidade de tomada de
decisotildees e accedilotildees raacutepidas exigem das organizaccedilotildees a formaccedilatildeo de ambientes em que a
qualidade da informaccedilatildeo e o compartilhamento de conhecimentos possibilitem meios de
14
motivaccedilatildeo e mobilizaccedilatildeo na busca do aprimoramento contiacutenuo racionalizaccedilatildeo qualidade
total implantaccedilatildeo de sistemas e processos de desenvolvimento
Diante do exposto a presente dissertaccedilatildeo propotildee-se a verificar os impactos da comunicaccedilatildeo
na gestatildeo de projetos Com este propoacutesito coloca-se o seguinte problema de pesquisa De
que maneira a comunicaccedilatildeo vem sendo exercida no conjunto de praacuteticas de gestatildeo de
projetos em empresas de Tecnologia da Informaccedilatildeo em Salvador
Para dar suporte a esta questatildeo seraacute construiacutedo um quadro teoacuterico de referecircncia a partir
da revisatildeo bibliograacutefica sobre o tema o qual seraacute subsequumlentemente submetido agrave
verificaccedilatildeo empiacuterica
12 Objetivos
121 Objetivo geral
Este trabalho tem como objetivo geral
a) Analisar as praacuteticas de comunicaccedilatildeo adotadas por uma empresa fornecedora de
sistemas de informaccedilatildeo em Salvador durante a execuccedilatildeo de projetos para
atendimento aos clientes
122 Objetivos especiacuteficos
a) Verificar ateacute que ponto as atividades de gestatildeo de projetos adotadas na empresa em
estudo satildeo eficazes sob o enfoque da comunicaccedilatildeo organizacional
b) Identificar fatores que afetam a comunicaccedilatildeo de maneira positiva ou negativa e
avaliar o impacto dos mesmos no sucesso do projeto
13 Justificativa
A demanda pelo desenvolvimento de projetos de Sistemas de Informaccedilatildeo tem crescido
significativamente impulsionada pela revoluccedilatildeo das tecnologias de informaccedilatildeo e das
telecomunicaccedilotildees Desde a origem do processamento de dados e o surgimento dos
computadores as exigecircncias e a complexidade dos sistemas vem evoluindo na medida em
15
que novos ambientes novas plataformas novas metodologias e um nuacutemero cada vez maior
de usuaacuterios estatildeo envolvidos com esses sistemas
Sistemas de informaccedilatildeo que no passado consumiam anos de desenvolvimento com
grandes equipes hoje sofrem pressotildees cada vez maiores de reduccedilatildeo de prazo e custo sem
prejuiacutezo da qualidade e do escopo (pelo contraacuterio cada vez aumentam-se estas exigecircncias)
Apesar da evoluccedilatildeo dos processos de desenvolvimento muitos fornecedores produzem
sistemas que funcionam mas nem todos atingem os objetivos de prazo e custo Assim
identificar a causa destas disfunccedilotildees organizacionais e corrigi-las tem sido um desafio
constante para os profissionais da aacuterea Eacute consenso entre esses profissionais que as
causas estatildeo provavelmente relacionadas ao somatoacuterio de pequenos fatos simultacircneos ou
sucessivos que conduziram a esta armadilha Originalmente grande parte dos gerentes
reconhece a gravidade do problema mas poucos conseguem identificar com precisatildeo a
causa Segundo Brooks (1995) a maior parte dos projetos natildeo atinge seus objetivos no
tempo por falta de planejamento e acompanhamento do projeto
Ainda hoje perguntas antigas continuam sem resposta ou com respostas insatisfatoacuterias
Questotildees como o tempo de conclusatildeo dos programas os altos custos as dificuldades de
antecipaccedilatildeo dos erros os grandes volumes de correccedilotildees dos sistemas apoacutes a entrega para
o usuaacuterio e as dificuldades em medir o progresso do software enquanto este estaacute sendo
desenvolvido continuam desafiando as empresas fornecedoras de sistemas de informaccedilatildeo
No momento atual existe uma corrente de estudiosos argumentando que o uso das boas
praacuteticas de gestatildeo de projetos amplia as chances de sucesso de todo tipo de projeto Aleacutem
disso pesquisas empiacutericas apontam a comunicaccedilatildeo como a principal causa de falhas em
projetos Equiacutevocos na interpretaccedilatildeo de requisitos de projeto duacutevidas em uma solicitaccedilatildeo ou
mudanccedila data compromissada e natildeo cumprida satildeo alguns resultados de falhas no
processo de comunicaccedilatildeo de acordo com as pesquisas
Para Dinsmore (1999 p 226) ldquoquase tudo que acontece de errado em projetos pode ser
rastreado a algum tipo de falha nas comunicaccedilotildeesrdquo Ainda segundo o autor ldquoquando as
16
comunicaccedilotildees satildeo baseadas nas hipoacuteteses corretas e comuns as probabilidades de
transmissatildeo clara e sem ruiacutedos1 satildeo maioresrdquo contudo encontrar a hipoacutetese comum eacute mais
difiacutecil do que se imagina e como consequumlecircncia surgem os ruiacutedos nas comunicaccedilotildees
Prado (2000) traz uma pesquisa realizada com 287 gerentes de projetos e retrata as
principais habilidades requeridas para os gerentes de projetos Na percepccedilatildeo dos
entrevistados os valores percentuais representam a quantidade de gerentes entrevistados
que indicaram o item como importante
a) Comunicaccedilatildeo (84)
b) Organizaccedilatildeo (75)
c) Formaccedilatildeo de Equipe (72)
d) Lideranccedila (64)
e) Convivecircncia (59)
f) Tecnologia (46)
Pela pesquisa fica evidenciado que o item comunicaccedilatildeo eacute visto como prioritaacuterio e que existe
uma forte relaccedilatildeo entre o perfil desejaacutevel do gerente de projetos e a qualidade da
comunicaccedilatildeo no projeto
Desse modo sendo a gestatildeo de projetos relevante para o sucesso de um empreendimento
e sendo a comunicaccedilatildeo aspecto vital para a gestatildeo de projetos bem sucedida este trabalho
se justifica por buscar explorar a realidade de uma empresa fornecedora de sistemas de
informaccedilatildeo que tem o desafio de cumprir prazos e metas com qualidade e garantir a
satisfaccedilatildeo do cliente
Espera-se que as conclusotildees deste estudo de caso possam contribuir para o conhecimento
do fator comunicaccedilatildeo em gestatildeo de projeto e melhorias das suas praacuteticas de comunicaccedilatildeo
1 O termo ruiacutedo deixou de ser utilizado no acircmbito do estudo das comunicaccedilotildees pois este termo pressupotildee a existecircncia de uma comunicaccedilatildeo perfeita Na bibliografia referente agrave comunicaccedilatildeo em projetos os autores utilizam este termo Neste trabalho natildeo entraremos no meacuterito dessa discussatildeo e adotaremos o termo ruiacutedo
17
2 REVISAtildeO BIBLIOGRAacuteFICA
21 Gestatildeo de Projetos
211 Conceituaccedilatildeo de projeto
Kerzner (2002 p 17) define projeto como ldquoum empreendimento com objetivo identificaacutevel
que consome recursos e opera sob pressotildees de prazos custos e qualidaderdquo Aleacutem disso o
autor ressalta que ldquoos projetos satildeo em geral considerados atividades exclusivas de uma
empresardquo
Maximiano (1997 p 20) acrescenta que projetos satildeo ldquoempreendimentos finitos que tecircm
objetivos claramente definidos em funccedilatildeo de um problema oportunidade ou interesse de
uma pessoa ou organizaccedilatildeordquo
Na concepccedilatildeo de Valeriano (1998 p 19) projeto pode ser entendido como ldquoum conjunto de
accedilotildees executadas de forma coordenada por uma organizaccedilatildeo transitoacuteria ao qual satildeo
alocados os insumos necessaacuterios para em um dado prazo alcanccedilar um objetivo
determinadordquo
Os projetos ocorrem no acircmbito das organizaccedilotildees satildeo empreendimentos temporaacuterios e
atendem as mais diversas aacutereas de interesse podendo ser simples como a reforma de uma
casa ou complexos como os lanccedilamentos de foguetes espaciais As empresas estatildeo cada
vez mais se organizando sob a forma de projetos como reflexo das mudanccedilas no ambiente
externo que vem pressionando por produtos e serviccedilos de alta qualidade e baixo custo
De acordo com Dinsmore (1992 p 19) um projeto eacute ldquoum empreendimento com comeccedilo e
fim bem definidos dirigido por pessoas para cumprir metas estabelecidas dentro de
paracircmetros de custo tempo e qualidaderdquo
Vargas (2002) complementa o pensamento de Dinsmore e acrescenta algumas
caracteriacutesticas relevantes aos projetos ser um empreendimento uacutenico ter uma sequumlecircncia
clara e loacutegica dos acontecimentos ter um objetivo claro e bem definido ter criteacuterios
estabelecidos de tempo custo recursos e qualidade Ainda segundo o autor os projetos
conforme a estrateacutegia de negoacutecios adotada aleacutem de envolver a organizaccedilatildeo podem
18
extrapolar os limites internos e englobar os agentes externos como fornecedores clientes
parceiros governo e outros
Na concepccedilatildeo de Prado (1998 p 21) a denominaccedilatildeo ldquouacutenico e natildeo repetitivordquo significa que o
produto ou serviccedilo resultante do projeto possui alguma especificidade que o diferencia dos
demais produtos ou serviccedilos similares No que se refere agrave ldquoduraccedilatildeo determinadardquo significa
que ele tem dois momentos distintos iniacutecio e fim sendo que o projeto eacute considerado
finalizado quando os objetivos satildeo alcanccedilados
Maximiniano (1997 p 23) destaca que ldquonem todas as atividades finitas precisam ser
caracterizadas ou administradas como projetosrdquo Para tal o autor destacou criteacuterios a serem
avaliados conforme a importacircncia de um evento ou atividade ou sua diferenccedila em relaccedilatildeo
agraves atividades de rotina a saber
a) Natureza intriacutenseca do projeto a atividade tem comeccedilo meio e fim previsiacuteveis ou
programados
b) Complexidade e especificidade do problema ou sua diferenccedila em relaccedilatildeo agraves
atividades de rotina
c) Grau elevado de desconhecimento sobre a soluccedilatildeo ou maneira de atingi-la
d) Inexorabilidade do prazo para apresentaccedilatildeo da soluccedilatildeo
e) Multidisciplinaridade do problema ou soluccedilatildeo e diversidade de recursos e
competecircncias envolvidas
f) Importacircncia do cliente ou usuaacuterio do resultado
g) Importacircncia do problema para o cliente ou usuaacuterio do resultado
O autor tambeacutem categoriza os projetos em termos de complexidade que eacute medida pelo
nuacutemero de variaacuteveis a serem administradas (duraccedilatildeo nuacutemero de pessoas envolvidas
diversidade e volume de informaccedilotildees a serem processados nuacutemero de organizaccedilotildees
envolvidas etc) e da incerteza que se refere ao grau de desconhecimento a respeito de
seus resultados ou da forma de atingi-los ou de ambos
19
Os autores anteriormente citados concordam que o projeto eacute uma atividade finita dividido
em uma sequumlecircncia de fases que por sua vez podem ser subdivididas em etapas do iniacutecio
ateacute o momento de conclusatildeo definindo assim o seu ciclo de vida Meredith (apud Vargas
2002) destaca que a velocidade de desenvolvimento do ciclo de vida dos projetos pode ser
caracterizada na maioria das vezes por um iniacutecio lento seguido de um progresso acelerado
ateacute atingir um pico e logo em seguida um desaceleramento ateacute atingir seu teacutermino
O Project Management Institute 2 (PMI 2000) destaca as seguintes caracteriacutesticas para um
projeto
a) Empreendimento temporaacuterio o projeto eacute realizado em etapas progressivas e tem
como objetivo criar um produto ou serviccedilo uacutenico
b) Temporaacuterios os projetos possuem obrigatoriamente iniacutecio e teacutermino definidos A
duraccedilatildeo do projeto varia conforme a complexidade do mesmo e o seu
encerramento eacute determinado pelo alcance (ou impossibilidade do alcance) dos
objetivos
c) Elaboraccedilatildeo progressiva para atingir os objetivos o projeto eacute dividido em etapas
que devem ser progressivamente executadas e cuidadosamente coordenadas
uma vez que cada resultado produzido por uma etapa do projeto serve de
entrada para a etapa seguinte
As empresas estatildeo aprovando a abordagem de projetos como uma maneira de realizaccedilatildeo
dos planos e efetivaccedilatildeo do acompanhamento diaacuterio e rotineiro dos negoacutecios Esta
abordagem tem sido vista como a forma de alcanccedilar o sucesso dos projetos em termos de
prazo custo e qualidade
20
212 Contextualizando o ambiente de projetos
Segundo Frame (1995) os projetos satildeo realizados desde os primoacuterdios da civilizaccedilatildeo As
caccediladas a construccedilatildeo das piracircmides a construccedilatildeo da muralha da China a construccedilatildeo da
primeira bomba atocircmica a ida do homem agrave lua podem ser classificados como projetos O
que muda eacute a formalizaccedilatildeo da disciplina de gerenciamento de projetos que tem iniacutecio
recente e segundo o autor o marco inicial foi dado com a segunda guerra mundial a partir
dos projetos de defesa desenvolvidos durante aquele conflito
De acordo com Prado (1998) e em consonacircncia com Frame (1995) os projetos acontecem
desde eacutepocas remotas poreacutem o reconhecimento deste conceito se deu a partir da revoluccedilatildeo
industrial quando um seleto grupo de profissionais (construtores de estradas de ferro e
navios) adotou de forma empiacuterica o uso de teacutecnicas gerenciais
Nas deacutecadas de 1960 e 1970 a gerecircncia de projetos apoiava-se em trecircs pontos prazo
custo e qualidade Na deacutecada 1980 foi acrescentada uma nova dimensatildeo nessa estrutura o
escopo que juntos passaram a representar as aacutereas de conhecimento baacutesicas do
gerenciamento de projeto
As experiecircncias praacuteticas indicaram que fatores como escopo prazo custo e qualidade
ainda que bem gerenciados natildeo necessariamente levavam o projeto ao sucesso Fazia-se
necessaacuterio observar outras aacutereas que tambeacutem influenciam o desempenho do projeto riscos
recursos humanos comunicaccedilotildees e aquisiccedilotildees (compras e suprimentos) Aleacutem das aacutereas
destacadas para atingir o sucesso do projeto como um todo Estas nove aacutereas
anteriormente descritas representam hoje as aacutereas de conhecimento relevante ao
gerenciamento de projetos
Valeriano (1998) classificou a evoluccedilatildeo do gerenciamento de projetos em trecircs periacuteodos
descritos a seguir
2 Project Management Institute (PMI) O PMI - Project Management Institute eacute uma organizaccedilatildeo sem fins lucrativos de
profissionais da aacuterea de gerenciamento de projetos O PMI visa promover e ampliar conhecimento existente sobre gerenciamento de projetos assim como melhorar o desempenho dos profissionais e organizaccedilotildees da aacuterea
21
a) Gerenciamento empiacuterico baseado nas qualidades inatas do gerente e de seus
auxiliares Consiste mais em arte do que teacutecnica como nos casos dos construtores e
arquitetos da idade meacutedia
b) Gerenciamento claacutessico ou tradicional surgiu aproximadamente nas deacutecadas de
1940 a 1950 com os empreendimentos de engenharia aacuterea de defesa aeronaacuteutica e
espacial Constituiacutea-se em projetos essencialmente teacutecnicos onde o gerente
administra recursos humanos e mateacuterias e emprega processos existentes para obter
o produto dentro dos limites de prazo custo e com desempenho especificado
c) Moderno gerenciamento de projetos seu aparecimento deu-se a partir de 1990 O
Moderno Gerenciamento de Projetos (MGP) possui uma ampla gama de aplicaccedilotildees
sendo usado nos mais variados problemas empresariais Este tipo de abordagem
empresarial perdeu o caraacuteter tipicamente teacutecnico sendo considerado como
ferramenta adequada a responder com rapidez as solicitaccedilotildees do ambiente
O conceito de projeto tem sido estudado e debatido com frequumlecircncia nas organizaccedilotildees como
uma estrateacutegia competitiva uma vez que as praacuteticas de trabalhos orientados a projetos vecircm
sinalizando reduccedilatildeo de custos prazos e aumento da qualidade do produto gerado
Maximiniano (1997 p 36) compreende que administrar projetos envolve um ldquoconjunto
estruturados de teacutecnicas procedimentos definiccedilatildeo de responsabilidades e autroridades
sistema de documentaccedilatildeo e outros procedimentosrdquo cuja finalidade eacute de normalizaccedilatildeo da
administraccedilatildeo de projetos na organizaccedilatildeo
Desta forma fica claro que para ter sucesso as empresas teratildeo de estruturar seus
processos de trabalho definir metodologias difundir suas praacuteticas e disseminar uma cultura
de gerenciamento sistecircmico
O Project Management Institute (PMI 2000) ressalta que os projetos em geral satildeo
implementados com o objetivo de atingir o plano estrateacutegico das empresas
Trabalhar de maneira organizada sob a forma de projetos requer vontade organizacional em
mudar e persistecircncia uma vez que alcanccedilar a excelecircncia nesta praacutetica demanda algum
22
tempo De acordo com Kerzner (2002 p 29) ldquoA gestatildeo de projetos se assemelha ao
gerenciamento da qualidade total ambos satildeo sistemas de gerenciamento que necessitam
de educaccedilatildeo e de treinamentos extensivosrdquo
Valeriano (1998 p 55) salienta que ldquoo projeto natildeo eacute uma entidade isolada ele estaacute
vinculado pelo menos agrave organizaccedilatildeo hospedeira e esta por sua vez integrada em um
contexto maiorrdquo O autor evidecircncia a complexidade do ambiente em que o projeto estaacute
inserido e destaca a importacircncia da determinaccedilatildeo de limites do sistema definidos abaixo
a) Aacuterea de abrangecircncia ou influecircncia do projeto quanto a seus insumos e resultados e
b) aacuterea coberta pelos elementos do maior sistema que possam influir no projeto
Meredith e Mantel(2003) destacam que o gerenciamento de projetos eacute uma das disciplinas
que mais crescem no mundo Estatildeo sendo utilizadas cada vez mais pelas organizaccedilotildees
como uma filosofia gerencial para o planejamento e conduccedilatildeo de seus negoacutecios
Dinsmore (1999) acrescenta que no ambiente complexo do mundo dos negoacutecios as
empresas necessitam de uma maior capacidade de coordenaccedilatildeo gerenciamento e controle
de suas atividades para responder com efetividade aos estiacutemulos externos Essas accedilotildees de
coordenaccedilatildeo e controle de atividades satildeo o foco do gerenciamento de projetos e estatildeo
fortemente vinculadas ao sucesso da implementaccedilatildeo de estrateacutegias de negoacutecios por meio
de projetos
A emersatildeo da metodologia de gerenciamento de projetos conforme Meredith e Mantel
(2003) decorre de trecircs principais fatores
a) A grande expansatildeo do conhecimento humano
b) A crescente demanda por mercadorias e serviccedilos mais sofisticados complexos e
ao mesmo tempo ldquocustomizadosrdquo
c) A evoluccedilatildeo da competitividade dos mercados mundiais na produccedilatildeo e consumo
de mercadorias e serviccedilos
23
Estes fatores combinados demandam o uso da filosofia de projetos para a soluccedilatildeo dos
problemas
Por outro lado apesar da crescente utilizaccedilatildeo do gerenciamento de projeto pelas empresas
estudos apontam elevados iacutendices de falhas em projetos Um estudo que vem sendo
sistematicamente realizado pelo Standish Group denominado de relatoacuterio do ldquoChaosrdquo
(STANDISH 1995) revela que as empresas dos Estados Unidos gastaram US $81 milhotildees
em projetos de software que foram cancelados em 1995 sendo que 31 dos projetos de
software estudados foram cancelados antes de estarem concluiacutedos 53 excederam mais
do que 50 a sua estimativa de custo e somente 9 dos projetos em grandes empresas
foram entregues no tempo e orccedilamento previstos para empresas de pequeno e meacutedio
porte os nuacutemeros melhoraram de 50 para 28 e de 9 para 16
Em uma versatildeo mais recente do relatoacuterio ldquoChaosrdquo (STANDISH 1999) satildeo evidenciadas os
resultados dos estudos que o grupo vem fazendo desde 1994 retratando o grau de
sucesso em projetos ao longo do tempo Seguindo o conceito utilizado pelo ldquoChaosrdquo o
resultado de um projeto pode ser classificado em trecircs tipos
a) Sucesso o projeto especificado originalmente foi concluiacutedo no prazo acordado e
dentro do orccedilamento previsto
b) Desafio o projeto foi operacionalmente finalizado poreacutem natildeo atendeu as
expectativas de prazo e orccedilamento e algumas especificaccedilotildees originais
c) Fracasso o projeto eacute cancelado antes de ser finalizado
Vale ressaltar que autores como Meredith e Mantel (2003) entendem que o sucesso de um
projeto extrapola as questotildees de custos (orccedilamento) prazo (programaccedilatildeo) e qualidade
(desempenho) devendo atingir tambeacutem criteacuterios de uso e satisfaccedilatildeo do cliente
Baseado no conceito de sucesso em projetos do relatoacuterio ldquoChaosrdquo foi evidenciado (figura 01)
as seguintes variaccedilotildees de resultado nos projetos
24
Figura 01 Taxa de Sucesso em Projetos ndash Standish Group 1999
A pesquisa nos mostra que a taxa de sucesso dos projetos ainda que seja baixa vem
crescendo ao longo do tempo permitindo inferir que as praacuteticas de gestatildeo que vecircm sendo
fortemente aplicadas nas empresas de sistemas de informaccedilatildeo estatildeo evoluindo e
melhorando os resultados Conforme o uacuteltimo estudo publicado do ldquoChaosrdquo (STANDISH
1999) as empresas americanas gastam anualmente mais de 275 bilhotildees de doacutelares em
desenvolvimento de projetos de software Segundo o estudo a maioria dos projetos falha
natildeo por causa de falta de dinheiro ou tecnologia mas por motivos diversos como poliacutetica
interna leis usuaacuterios demanda dos clientes dentre outros Conforme conclusatildeo do
relatoacuterio os problemas e as soluccedilotildees residem nas pessoas e nos processos
Para Crawford (2000) a principal causa das falhas nos projetos natildeo estatildeo relacionadas agraves
especificidades do que efetivamente deu errado mas com a falta de procedimentos
metodologia e padrotildees Dinsmore (1999) complementa ao afirmar que o gerenciamento de
projetos eacute apenas parte do que uma empresa deve fazer para manter-se competitiva Outros
fatores como adaptaccedilatildeo da cultura organizacional uso efetivo de tecnologias
compartilhamentos do conhecimento gerado nos diversos projetos e habilidades de
comunicaccedilatildeo tambeacutem satildeo criacuteticos para o sucesso do projeto
No intuito de reduzir o grau de incerteza e aumentar as possibilidades do sucesso as
empresas vecircm utilizando modelos de gestatildeo com padrotildees internacionais de gerenciamento
de projetos Destes o mais difundido eacute o Guide to the Project Management Body of
Project Resolution History1994 - 1998
16
27
26
31
40
28
53
33
46
0 20 40 60 80 100
Sucesso
Fracasso
Desafio
1994
1996
1998
25
Knowlege PMBOK publicado pelo Project Management Institute (PMI) que eacute reconhecido
por diversos autores como uma espeacutecie de ldquoreferecircncia baacutesicardquo sobre gerenciamento de
projetos e sua importacircncia pode ser ratificada nas inuacutemeras citaccedilotildees encontradas nas
bibliografias especializadas sobre o tema (PMI Project management Institut PMBOK
disponiacutevel no site httpwwwpmiorg jan 2003)
O modelo do PMBOK decompotildee a estrutura do gerenciamento do projeto em nove aacutereas de
conhecimento A estrutura do PMBOK estaacute descrita de forma detalhada no item 2131
deste trabalho O referido guia contempla os principais aspectos que podem ser observados
num gerenciamento de projetos geneacuterico sendo reconhecido mundialmente e aceito desde
1999 como padratildeo de gerenciamento de projetos pelo ANSI (American National Standard
Institute)
Dentre as dificuldades encontradas na implantaccedilatildeo do gerenciamento de projetos
destacam-se a resistecircncia a mudanccedilas e agrave ruptura com o antigo sistema de trabalho em
especial os burocratizados e verticalizados
Por outro lado as mudanccedilas no ambiente externo estatildeo forccedilando a adequaccedilatildeo das
empresas a um modelo mais aacutegil e flexiacutevel o que tem impulsionado a utilizaccedilatildeo de teacutecnicas
como as de gerenciamento de projetos
Vargas (2002 p 22) enumera alguns benefiacutecios do gerenciamento de projetos
a) Minimiza a incidecircncia de fatos inesperados ou natildeo previstos na fase de execuccedilatildeo
b) Permite antecipar situaccedilotildees adversas que poderatildeo acontecer ao longo do projeto
tomando medidas preventivas e corretivas
c) O trabalho eacute ajustado para o mercado consumidor (foco no cliente)
d) Facilita as tomadas de decisotildees e o acompanhamento gerencial atraveacutes da
disponibilidade das informaccedilotildees de forma organizada raacutepida e eficaz
e) Favorece o controle gerencial e accedilotildees de mudanccedilas no curso do projeto
f) Documenta e facilita as estimativas para projetos futuros
g) Facilita a alocaccedilatildeo de recursos
26
O autor alerta que apesar dos benefiacutecios boa parte dos projetos natildeo atingem os resultados
esperados Os fracassos estatildeo relacionados a causas diversas tais como obstaacuteculos
externos que estatildeo fora do controle da organizaccedilatildeo mudanccedila na estrutura organizacional
da empresa Entretanto ainda segundo aquele autor a maioria dos insucessos eacute decorrente
de falhas gerenciais como
a) Concepccedilatildeo do projeto mal elaborada
b) Dimensionamento incorreto do projeto em termos de estimativas de prazos
custos e recursos humanos
c) Comunicaccedilatildeo falha
d) Informaccedilatildeo indisponiacutevel
e) Sistema de controle ineficaz
f) Estimativas financeiras inadequadas
g) Falta de um gerente de projeto ou troca de gerentes no mesmo projeto
h) Dependecircncia do uso de softwares de gestatildeo de projetos
i) Treinamento e capacitaccedilatildeo inadequados
j) Falta de lideranccedila
k) Expectativas distintas entre clienteprojeto
l) Falta de estabelecimento de padrotildees
O gerenciamento de projeto eacute apenas uma metodologia que para ser implementada
dependeraacute da forte relaccedilatildeo entre tecnologia organizaccedilatildeo e pessoas em que a harmonia
destes fatores eacute crucial para o sucesso As variaacuteveis tecnologia organizaccedilatildeo e pessoas tecircm
caracteriacutesticas que afetam diretamente o desenvolvimento do projeto e neste contexto a
comunicaccedilatildeo tem um impacto visivelmente relevante atuando como elo de ligaccedilatildeo
213 Gerenciamento de projetos
O gerenciamento de projetos oferece uma visatildeo integrada de todos os fatores e recursos
envolvidos em um projeto alinhando-os e coordenando-os para que os objetivos
27
pretendidos sejam alcanccedilados da melhor maneira possiacutevel isto eacute a tempo e com a
qualidade e os custos esperados
Teacutecnicas de gerenciamento de projetos estatildeo sendo difundidas nos mais diversos tipos de
organizaccedilotildees abrangendo um amplo espectro de aplicaccedilotildees desde que as mesmas
tenham iniacutecio meio e fim previamente definidos O conceito de gerenciamento de projetos
vem sendo adotado nas aacutereas industrial (farmacecircutica quiacutemica automobiliacutestica etc)
bancaacuteria hospitalar juriacutedica governamental e outras
Para Vargas (2002 p7) ldquoo gerenciamento de projetos corresponde a um conjunto de
ferramentas gerenciais que permitem que a empresa desenvolva um conjunto de
habilidades incluindo conhecimento e capacidades individuaisrdquo e tem como finalidade
controlar os projetos e monitorar os criteacuterios de tempo custo e qualidade preestabelecidos
Segundo Maximiniano (1997 p 37) gerenciar projetos eacute ldquorealizar accedilotildees de planejamento
organizaccedilatildeo execuccedilatildeo e controle que possibilitam o desenvolvimento do ciclo de vidardquo
As accedilotildees de planejar organizar executar e controlar satildeo definidos no PMBok (2000) como
processos do projeto ou simplesmente processos
Kerzner (2002 p 17) corrobora com Maximiniano (1997) e acrescenta que ldquoA gestatildeo de
projetos pode ser definida como o planejamento programaccedilatildeo e controle de uma seacuterie de
tarefas integradas de forma a atingir seus objetivos com ecircxito para benefiacutecio dos
participantes do projetordquo O autor enfatiza que uma gestatildeo de projetos para ser bem-
sucedida requer planejamento e controle extensivo bem como uma administraccedilatildeo
horizontal do projeto coordenaccedilatildeo e comunicaccedilatildeo entre os subordinados e os seus
gerentes
Frame (1995) afirma que o gerenciamento de projetos estaacute baseado em muitos dos
princiacutepios da administraccedilatildeo geral por isto envolve habilidades como negociaccedilatildeo soluccedilatildeo de
problemas poliacutetica comunicaccedilatildeo lideranccedila e estudo da estrutura organizacional
O PMI (2000) sintetiza o conceito de gestatildeo de projetos considerando que aquela atividade
eacute um conjunto de processos que satildeo definidos como uma seacuterie de accedilotildees para se obter um
28
resultado Esses processos podem ser reunidos em cinco grupos sequumlenciais de um ou
mais subprocessos e satildeo interligados pelas saiacutedas geradas onde o ldquooutputrdquo de um grupo
serve de ldquoinputrdquo para o seguinte
O gerenciamento de projetos pode entatildeo ser entendido como uma combinaccedilatildeo de
ferramentas habilidades e conhecimento aplicados ao projeto no intuito de atingir os
resultados planejados Eacute uma tentativa de integraccedilatildeo e coordenaccedilatildeo das informaccedilotildees de
vaacuterios campos do conhecimento
2131 Processos de gerenciamento de projetos
A definiccedilatildeo de processos segundo a norma ISO 10006 eacute a de um conjunto inter-relacionado
envolvendo recursos e atividades que transformam entradas em saiacutedas onde as entradas
satildeo os insumos as saiacutedas os produtos os recursos satildeo os meios necessaacuterios ao processo
e segundo Valeriano (1998 p 20) compreendem ldquogerenciamento serviccedilos pessoas
financcedilas instalaccedilotildees equipamentos teacutecnicas e meacutetodosrdquo
Um processo segundo Davenport (1994 p 7) eacute ldquouma ordenaccedilatildeo especiacutefica das atividades
de trabalho no tempo e no espaccedilo com um comeccedilo um fimrsquoinputsrsquo e lsquooutputsrsquo claramente
identificados e uma estrutura para a accedilatildeordquo
De acordo com o PMI (2000 p 27) os projetos satildeo compostos de dois tipos de processos
processos de produccedilatildeo e processos de gerenciamento do projeto Os processos de
produccedilatildeo ldquoespecificam e criam o produto do projetordquo e portanto dependem da aacuterea de
aplicaccedilatildeo do projeto Os processos de gerenciamento do projeto descrevem e organizam o
trabalho do projeto e variam pouco com a aacuterea de aplicaccedilatildeo
Para com Dinsmore (1992) os projetos satildeo caracterizados por sua divisatildeo em quatro fases
conceitual de planejamento de execuccedilatildeo e de teacutermino A uniatildeo dessas quatro fases eacute
denominada ciclo de vida do projeto O grau de intensidade das atividades do projeto varia
ao longo do seu ciclo de vida
Maximiniano (1997) classifica as fases do ciclo de vida dos projetos como preparaccedilatildeo
estruturaccedilatildeo desenvolvimento implementaccedilatildeo e encerramento
29
O PMI (2000) acrescenta uma fase que deveraacute acontecer durante todo o ciclo de vida do
projeto que eacute o controle
Como jaacute foi mencionado na seccedilatildeo 213 os processos de um projeto conforme o modelo do
PMI (2000) estatildeo classificados em cinco etapas de gerenciamento A figura 02 ilustra as
etapas e seus respectivos processos
Figura 02 Fluxo dos grupos de processos de gerenciamento (PMI 2000 p28)
a) Iniciaccedilatildeo processo que reconhece o iniacutecio de um projeto ou fase de projeto
Nesta fase eacute feito o levantamento de informaccedilotildees relevantes como definiccedilatildeo
das premissas das restriccedilotildees dos preacute-requisitos e outras informaccedilotildees
b) Planejamento momento de criaccedilatildeo estruturaccedilatildeo e detalhamento das fases
do projeto e consequumlentemente do projeto como um todo Nesta fase
tambeacutem satildeo alocados e nivelados os recursos humanos e materiais
necessaacuterios a cada atividade gerando-se assim o orccedilamento do projeto
c) Execuccedilatildeo coordena e promove a integraccedilatildeo dos recursos do projeto com o
objetivo de atender os resultados previstos Corresponde agrave implementaccedilatildeo do
planejamento As fases de execuccedilatildeo e controle ocorrem simultaneamente
Processos de Iniciaccedilatildeo
Processos de Planejamento
Processos de Controle
Processos de Execuccedilatildeo
Processos de Encerramento
(As setas representam fluxos de documentos eItens documentaacuteveis)
Processos de Iniciaccedilatildeo
Processos de Planejamento
Processos de Controle
Processos de Execuccedilatildeo
Processos de Encerramento
(As setas representam fluxos de documentos eItens documentaacuteveis)
30
d) Controle Monitora e avalia o trabalho em execuccedilatildeo no intuito de garantir que
os objetivos do trabalho sejam atingidos Esta accedilatildeo permite que o gerente de
projeto avalie o projeto e tome decisotildees no sentido de orientar e corrigir
quando necessaacuterio o direcionamento do projeto O momento de controle eacute
tambeacutem uma oportunidade de mensuraccedilatildeo dos processos em execuccedilatildeo
e) Encerramento formalizaccedilatildeo do fim do projeto e deve ser feita de maneira
estruturada e organizada Nesta etapa se daacute a aceitaccedilatildeo do produto do
projeto pelo cliente Satildeo tambeacutem feitos levantamentos das liccedilotildees aprendidas
e uma avaliaccedilatildeo do desempenho da equipe do projeto
Conclui-se que o modelo do PMI eacute uma consolidaccedilatildeo e evoluccedilatildeo dos modelos propostos por
Maximiniano e Dinsmore onde eacute acrescentada a etapa de controle Esta fase eacute de extrema
importacircncia para o atingimento do sucesso do projeto uma vez que nela se daacute a vigilacircncia
do projeto Nesta fase pode-se confrontar os aspectos planejados com os realizados
levando os gestores do projeto a analisar e criticar o desempenho do projeto aleacutem de
facilitar a tomada de decisatildeo
O PMI (2000) alerta para o fato do gerenciamento de projetos ser uma atividade que
demanda integraccedilatildeo categorizando-o em componentes de processos e suas interaccedilotildees
31
A figura 03 ilustra o fluxo dos processos no projeto
ETAPAS PROCESSOS OBJETIVOS
INICIALIZACcedilAtildeO Iniciaccedilatildeo
Obter a autorizaccedilatildeo formal do iniacutecio do projeto ou de uma nova fase de um jaacute existente
Planejamento do Escopo Desenvolver uma declaraccedilatildeo escrita do escopo como base para futuras decisotildees no projeto
Definiccedilatildeo do Escopo Subdividir os principais subprodutos do projeto em componentes menores e mais manuseaacuteveis
Definiccedilatildeo das Atividades Identificar as atividades especiacuteficas que devem ser realizadas para produzir os diversos subprodutos do projeto
Planejamento dos Recursos Determinar que recursos (pessoas equipamentos materiais) devem ser utilizados e em que quantidades para realizaccedilatildeo das atividades do projeto
Sequenciamento das Atividades Identificar e documentar as dependecircncias entre as atividades
Estimativa da Duraccedilatildeo das Atividades
Estimar o nuacutemero de periacuteodos de trabalho (prazos) que seratildeo necessaacuterios para completar as atividades do projeto
Estimativa dos Custos Desenvolver uma aproximaccedilatildeo (estimativa) dos custos dos recursos que satildeo necessaacuterios para completar as atividades do projeto
Planejamento da Gerecircncia de Risco Decidir como abordar e planejar a gerecircncia de risco do projeto
Desenvolvimento do Cronograma Criar o cronograma do projeto a partir da anaacutelise da sequumlecircncia das atividades suas duraccedilotildees e as necessidades de recursos
Orccedilamentaccedilatildeo dos Custos Alocar a estimativa dos custos globais aos itens de trabalho individuais
PLANEJAMENTO
Desenvolvimento do Plano do Projeto
Agregar os resultados dos outros processos de planejamento construindo um documento coerente e consistente
EXECUCcedilAtildeO Execuccedilatildeo do Plano do Projeto Operacionalizar o plano do projeto
Relato do Desempenho Coletar e disseminar informaccedilotildees de desempenho do projeto a todos os interessados CONTROLE
Controle Geral das Mudanccedilas Controlar e garantir que as mudanccedilas sejam discutidas e acordadas
Encerramento dos Contratos Verificar se os contratos foram completados satisfatoriamente e atualizar os registros e informaccedilotildees do projeto para uso futuro FINALIZACcedilAtildeO
Encerramento Administrativo Verificar e documentar os resultados do projeto visando a formalizaccedilatildeo do aceite do mesmo pelos patrocinadores e usuaacuterios
Figura 03 Etapas dos processos em projetos do PMBoK Guide (adaptado do PMI 2000)
Eacute perceptiacutevel a integraccedilatildeo entre as fases onde os processos de iniciaccedilatildeo geram ldquosaiacutedasrdquo
que serviratildeo de ldquoentradasrdquo para a fase do planejamento que por sua vez gera ldquosaiacutedasrdquo que
serviratildeo de ldquoentradasrdquo para a execuccedilatildeo e assim sucessivamente
Desta forma a comunicaccedilatildeo eacute vista como veiacuteculo de integraccedilatildeo onde cada processo gera
informaccedilotildees necessaacuterias ao processo subsequumlente
Conforme o PMI (2000) dentro de cada grupo de processos existem processos individuais
que satildeo interligados por suas entradas e saiacutedas Aleacutem disso os grupos de processos
sobrepotildeem atividades em etapas distintas do processo A figura 04 ilustra esta
sobreposiccedilatildeo
32
Niacutevel de Atividade
Iniacutecio da Fase
Processos de Planejamento
Processos de Execuccedilatildeo
Processos de Encerramento
Fim da Fase
Processos de Controle
Tempo
Processos de Iniciaccedilatildeo
Niacutevel de Atividade
Iniacutecio da Fase
Processos de Planejamento
Processos de Execuccedilatildeo
Processos de Encerramento
Fim da Fase
Processos de Controle
Tempo
Processos de Iniciaccedilatildeo
Figura 04 Distribuiccedilatildeo do niacutevel de atividade dos processos durante as fases do projeto (PMI 2000 paacuteg 31)
Com base na Figura 04 pode-se concluir que para cada etapa do ciclo de vida do projeto
varia o niacutevel de atividade de cada processo e que todos os tipos de processos ocorrem em
todas as fases do projeto variando apenas a intensidade e o grau de sobreposiccedilatildeo Em uma
mesma fase todos os processos podem ocorrer em maior ou menor niacutevel de atividade
dependendo do tipo do projeto Os processos de controle representam uma exceccedilatildeo tendo
uma atuaccedilatildeo constante durante todo o ciclo de vida do projeto
A interaccedilatildeo entre os processos tambeacutem eacute intensa uma vez que as atividades tecircm impactos
umas sobre as outras ou seja cada atividade independente do processo de
gerenciamento gera informaccedilotildees acarreta riscos e contribui positiva ou negativamente para
os prazos custos e outros objetivos do projeto
Vale ressaltar que cada aacuterea definida pode ser dividida nos cinco grupos de processos ateacute
chegar a um niacutevel de detalhe maior onde satildeo descritas as atividades
O PMI (2000) defende ainda a ideacuteia de que o controle de projetos pode ser feito levando-se
em consideraccedilatildeo nove aacutereas de conhecimento de acordo com a natureza das habilidades e
ferramentas necessaacuterias para sua execuccedilatildeo integraccedilatildeo escopo tempo custo qualidade
recursos humanos comunicaccedilatildeo risco suprimentos
33
A figura 05 ilustra a matriz proposta pelo PMI (2000) enfatizando o relacionamento entre as
aacutereas de conhecimento e as etapas de gerenciamento de projetos
Etapas Aacuterea
Iniciaccedilatildeo
Planejamento
Execuccedilatildeo
Controle
Fechamento
Integraccedilatildeo - Elaboraccedilatildeo do Plano do Projeto
- Execuccedilatildeo do plano do projeto
- Controle de Mudanccedilas
Escopo
- Iniciaccedilatildeo do Projeto
- Planejamento do escopo - Definiccedilatildeo do Escopo
- Verificaccedilatildeo do Escopo - Controle de Mudanccedila de Escopo
Prazo - Definiccedilatildeo de atividades - Sequumlecircncia de atividades - Estimativa de duraccedilatildeo das atividades - Elaboraccedilatildeo do cronograma
- Controle do cronograma (reprogramaccedilotildees)
Custo - Planejamento dos Recursos - Elaboraccedilatildeo do Orccedilamento
- Controle dos Custos
Qualidade - Planejamento da qualidade - Quality Assurance
- Controle da qualidade
Recursos Humanos
- Planejamento Organizacional - Recrutamento
- Desenvolvimento do time do projeto
Comunicaccedilatildeo
- Planejamento da comunicaccedilatildeo
- Distribuiccedilatildeo da Informaccedilatildeo
- Relatoacuterio de desempenho
- Fechamento administrativo
Risco - Planejamento do gerenciamento do risco - Identificaccedilatildeo dos riscos - Anaacutelise qualitativa e quantitativa dpos riscos - Planejamento das respostas ao risco
- Monitoramento e controle dos riscos
lsquo
Suprimento - Planejamento dos suprimentos - Planejamento das solicitaccedilotildees
- Solicitaccedilotildees - Seleccedilatildeo de fornecedores - Administraccedilatildeo de contratos
- Fechamento dos contratos
Figura 05 Processos de gerenciamento de projetos do PMBoK Guide classificados Segundo sua aacuterea e grupo (adaptado do PMI 2000)
Desta forma torna-se evidente que para gerenciar um projeto e atingir a meta preacute-
estabelecida eacute necessaacuterio executar os processos gerenciais (iniciar planejar executar
controlar e finalizar) sobre as nove aacutereas de conhecimento (integraccedilatildeo escopo tempo
custo qualidade recursos humanos comunicaccedilotildees risco e suprimentos) durante o seu
ciclo de vida
Prado (1999) assim como o PMI (2000) considera diversas aacutereas de conhecimento ou de
atuaccedilatildeo gerencial na conduccedilatildeo de projetos Cada uma das aacutereas de conhecimento estaacute
34
subdividida em processos e cada um dos processos estaacute inserido em cada uma das fases
grupos de processos descritos acima de acordo com a necessidade
O PMI sintetiza as aacutereas de conhecimento gerencial de cada projeto da seguinte forma
a) Gerecircncia de integraccedilatildeo engloba os processos necessaacuterios para garantir que os
diversos elementos do projeto sejam propriamente coordenados Correspondem
a processos que acontecem em paralelo aos demais grupos de processos e
buscam garantir a interaccedilatildeo e sincronizaccedilatildeo dos mesmos a interface adequada
a atualizaccedilatildeo em tempo e o atendimento agraves necessidades dos diversos
stakeholders3
b) Gerecircncia de escopo engloba os processos necessaacuterios para garantir que o
projeto contemple todo o trabalho necessaacuterio e somente ele de forma a permitir
que seja executado e concluiacutedo com sucesso Em siacutentese consiste em definir
claramente tudo aquilo que faz ou natildeo faz parte do projeto
c) Gerecircncia de tempo engloba os processos necessaacuterios para a garantir que o
projeto seja finalizado dentro dos prazos previstos
d) Gerecircncia de custos engloba os processos necessaacuterios para garantir que o
projeto seja desenvolvido e concluiacutedo dentro do orccedilamento aprovado
originalmente
e) Gerecircncia da qualidade engloba os processos necessaacuterios para garantir que os
produtos eou serviccedilos do projeto atinjam os padrotildees de qualidade exigidos
assim como a satisfaccedilatildeo do cliente De acordo com o PMI (2000) esta aacuterea de
conhecimento manteacutem uma forte correlaccedilatildeo com as normas estabelecidas da
ISO 9000 e ISO 10006 demonstrando preocupaccedilotildees com a qualidade do projeto
e com a qualidade do produto resultante do projeto
3 Stakeholders satildeo todas as pessoas envolvidas no projeto Abrange aqueles que direta ou indiretamente influenciam ou satildeo afetados pelo projeto
35
f) Gerecircncia de recursos humanos engloba os processos necessaacuterios para garantir
a otimizaccedilatildeo do pessoal envolvido no projeto incluindo os diversos stakeholders
(responsaacuteveis clientes participantes executantes e demais envolvidos) O fator
humano no ambiente de projetos deve abordar aspectos como negociaccedilatildeo
comunicaccedilatildeo delegaccedilatildeo motivaccedilatildeo capacitaccedilatildeo construccedilatildeo da equipe de
trabalho (relacionamentos) soluccedilotildees de conflitos recrutamento retenccedilatildeo de
profissionais relaccedilotildees de trabalho dentre outros
g) Gerecircncia de comunicaccedilotildees engloba os processos necessaacuterios para garantir o
adequado planejamento coleta geraccedilatildeo armazenamento e disseminaccedilatildeo das
informaccedilotildees relativas ao projeto no tempo adequado a todos os stakeholders A
comunicaccedilatildeo eacute o elo de ligaccedilatildeo entre os diversos componentes do projeto e
para isto deve garantir que a informaccedilatildeo seja compreendida por todos
identificar as melhores formas de distribuiccedilatildeo (reuniotildees siacutembolos estilo da
escrita teacutecnicas de apresentaccedilatildeo e outros)
h) Gerecircncia de riscos engloba os processos necessaacuterios para garantir a correta
identificaccedilatildeo anaacutelise e resposta aos riscos do projeto bem como definir as
accedilotildees a serem tomadas quando da ocorrecircncia dos risco previstos
i) Gerecircncia de suprimentos e contrataccedilatildeo engloba os processos necessaacuterios para
a aquisiccedilatildeo de bens e serviccedilos de fora da organizaccedilatildeo executora do projeto
Das nove aacutereas descritas o presente trabalho tem sua ecircnfase na aacuterea de comunicaccedilatildeo e
seus respectivos processos Podemos concluir que a gerecircncia de comunicaccedilotildees eacute uma
atividade transversal no ciclo de vida do projeto onde iraacute ocorrer em maior ou menor
escala em todas as suas fases Logo esta aacuterea tanto influencia como eacute influenciada pelas
demais aacutereas de conhecimento
36
A seccedilatildeo 22 deste trabalho retoma a questatildeo da gerecircncia de comunicaccedilotildees no projeto
oportunidade em que seraacute feita uma revisatildeo da bibliografia sobre o tema A seguir discute-
se a questatildeo de influecircncia da estrutura organizacional na gestatildeo de projetos e o papel do
gerente de projetos
214 Estruturas organizacionais para a gestatildeo de
projetos
De acordo com Valeriano (1998 p 55) um projeto natildeo deve ser classificado como ldquouma
entidade isolada ele estaacute vinculado pelo menos agrave organizaccedilatildeo hospedeira e esta por sua
vez estaacute integrada em um contexto maiorrdquo Desta forma torna-se evidente que o projeto faz
parte de um sistema maior e complexo e que para ser bem gerenciado eacute necessaacuterio ter
domiacutenio sobre o ambiente em que estaacute inserido assim como dos diversos subsistemas que
interagem com o projeto
A estrutura organizacional eacute o mecanismo mais comum para a integraccedilatildeo fornecendo uma
ferramenta para a transmissatildeo da informaccedilatildeo em toda organizaccedilatildeo A informaccedilatildeo funciona
como uma ldquocolardquo que une a organizaccedilatildeo (MCGEE e PRUSAK 1994 p 46)
A estrutura da organizaccedilatildeo que executa o projeto regula a disponibilidade e o grau de
envolvimento dos recursos humanos da organizaccedilatildeo com o projeto O PMI (2000) propotildee
um espectro contiacutenuo de estruturas organizacionais que vai da estrutura puramente
funcional agravequela totalmente orientada para projetos
Ao optar por uma gestatildeo por projetos eacute fundamental definir como a empresa seraacute
organizada quanto agrave estrutura A definiccedilatildeo de estrutura iraacute definir a sistemaacutetica de trabalho
do grupo e toda sua comunicaccedilatildeo objetivando a entrega dos resultados do projeto no prazo
previsto dentro do custo programado e segundo as caracteriacutesticas teacutecnicas definidas
inicialmente
O tipo de organizaccedilatildeo pode variar conforme a natureza os objetivos da empresa e ateacute
mesmo do projeto Vargas (2002 p 38) ressalta que ldquoas estruturas organizacionais
37
refletem-se diretamente nos projetos por elas gerenciadosrdquo desta forma fica evidente que
o sucesso do projeto eacute bastante influenciado pela estrutura vigente
Sobre esse aspecto Casaroto (1999 p 33) relata que ldquoa estrutura organizacional de uma
empresa de projetos deve ser suficientemente dinacircmica e flexiacutevel para ir ao encontro das
necessidades de um ambiente em contiacutenua mudanccedilardquo
O cenaacuterio vivenciado nos dias de hoje foi retratado por Kerzner (2002 p89) da seguinte
forma ldquoOs executivos perceberam que as organizaccedilotildees devem ser mais dinacircmicasrdquo Isso
significa que as empresas devem ser suficientemente aacutegeis capazes de se reestruturarem
na mesma velocidade demandada pelo mercado
Roldatildeo (2000 p 24) observa que para projetar uma organizaccedilatildeo deve-se considerar
a) O alinhamento entre as atividades e os objetivos e planos da empresa
b) O ambiente externo agrave empresa e suas diversas formas de interaccedilotildees
c) As pessoas que iratildeo preencher a organizaccedilatildeo
d) O poder exercido pelos diversos gestores
O pensamento acima revela que para trabalhar de forma integrada e orientada a projetos o
tipo de estrutura organizacional deve levar em consideraccedilatildeo sua ldquopersonalidaderdquo na qual
fatores culturais e comportamentais devem ser analisados revistos e adaptados
Segundo Meredith e Mantel (2003) a estrutura orientada para projetos mais nova que a
estrutura funcional vem apresentando um raacutepido crescimento nas uacuteltimas deacutecadas O autor
argumenta que muitas satildeo as razotildees para a popularizaccedilatildeo deste tipo de estrutura
organizacional agrupando-as em quatro toacutepicos principais
a) a velocidade de resposta e a orientaccedilatildeo ao mercado tornaram-se uma exigecircncia
para a obtenccedilatildeo de sucesso nos dias de hoje
b) o desenvolvimento de novos produtos processos ou serviccedilos regularmente requer
informaccedilotildees das mais diferentes aacutereas de conhecimento
c) a raacutepida expansatildeo de novidades tecnoloacutegicas em praticamente todas as aacutereas das
empresas tende a desestabilizar a estrutura das mesmas
38
d) grande parte da alta administraccedilatildeo das organizaccedilotildees natildeo se sente muito confiante
no entendimento e na coordenaccedilatildeo de todas as atividades que ocorrem dentro de
suas organizaccedilotildees
Segundo Kerzner (2002) existem cinco indicadores que mostram que a tradicional estrutura
funcional pode natildeo ser a mais adequada para gerenciar projetos
a) os gerentes podem estar satisfeitos com as habilidades teacutecnicas de suas equipes
mas os projetos natildeo estarem sendo executados segundo os cronogramas definidos
e dentro dos custos programados
b) pode existir um grande compromisso na execuccedilatildeo do projeto mas uma alta variaccedilatildeo
na performance do mesmo
c) muitos especialistas talentosos envolvidos com o projeto se sentirem sub-utilizados
d) grupos especiacuteficos de trabalho reclamarem constantemente uns dos outros por
falhas na entrega do trabalho dentro do prazo previsto
e) projetos estarem sendo executados dentro das especificaccedilotildees e nos prazos
previstos mas os sub-grupos e os indiviacuteduos natildeo estarem satisfeitos com os
resultados
Kerzner (2002) salienta no entanto que natildeo existe um modelo uacutenico de estrutura
organizacional pois a estrutura deve estar adequada ao tipo de projeto a ser gerenciado
Em geral as estruturas organizacionais estatildeo classificadas em funcional matricial e por
projetos O PMI (2000) subdivide a estrutura matricial em matricial leve matricial
balanceada e matricial forte
Vargas (2002 p 98) destaca que ldquoa maioria das empresas modernas envolve as diversas
estruturas ao mesmo tempo em seus organogramas havendo desde setores onde a
estrutura eacute totalmente funcional ateacute departamentos inteiros com estrutura voltada
completamente para projetosrdquo O autor denomina essas estruturas como compostas ou
mistas e classifica as organizaccedilotildees em dois tipos organizaccedilotildees baseadas em projetos e
organizaccedilotildees natildeo baseadas em projetos
39
Fica evidente que natildeo existe uma foacutermula padratildeo de estrutura organizacional que viabilize
um projeto Cada organizaccedilatildeo deve entender seus processos sua cultura e criar sua infra-
estrutura organizacional proacutepria
Da literatura apresentam-se na proacutexima seccedilatildeo algumas formas de estruturas em que se
viabiliza com maior ou menor intensidade a gestatildeo de projetos Elas diferem entre si
basicamente pelo grau de centralizaccedilatildeo da autoridade do niacutevel gerencial Embora existam
inuacutemeras formas de organizaccedilatildeo destacaram-se as matriciais as funcionais e as por
projetos conforme pode ser verificado na seccedilatildeo a seguir
2141 Organizaccedilatildeo funcional
A estrutura funcional coloca o projeto a ser executado dentro de um dos departamentos
teacutecnicos da empresa Com isso o responsaacutevel pelo projeto passa a ser o gerente funcional
do departamento Os projetos satildeo executados simultaneamente com as atividades
rotineiras
Prado (2000) defende a ideacuteia de que na organizaccedilatildeo funcional natildeo existe a figura do gerente
de projetos e sim um responsaacutevel ou liacuteder do projeto que por sua vez eacute o gerente funcional
da aacuterea
Graficamente a estrutura de uma organizaccedilatildeo funcional pode ser representada conforme
figura 06 a seguir
Figura 06 Gerenciamento de projetos em uma organizaccedilatildeo funcional (PMI 2000 p19)
40
Nas estruturas puramente funcionais o gerente funcional gerencia recursos da sua proacutepria
aacuterea e conforme necessidade negocia os recursos das outras aacutereas com os respectivos
gerentes funcionais Neste caso o escopo percebido do projeto sua coordenaccedilatildeo e
execuccedilatildeo estaacute limitado a uma divisatildeo funcional da empresa que por sua vez quando
necessita de recursos interage com as diversas aacutereas da empresa
A claacutessica organizaccedilatildeo formada pela estrutura funcional representa uma hierarquia em que
cada funcionaacuterio tem o seu superior bem definido As pessoas satildeo especialistas e
agrupadas por departamentos tais como desenvolvimento de software anaacutelise de sistemas
vendas marketing e outros
Segundo Kerzner (2002) a maioria dos projetos com este tipo de gerecircncia satildeo concluiacutedos
dentro do prazo e do custo previstos uma vez que o gerente funcional tem facilidade para a
obtenccedilatildeo de matildeo-de-obra
Na praacutetica este tipo de estrutura tende a dar bons resultados quando os projetos satildeo
departamentalizados requerendo pouca interaccedilatildeo entre as aacutereas Nesses casos o
responsaacutevel pelo projeto administra suas necessidades internamente no seu setor
demandando pouco das outras aacutereas Em caso de projetos multidepartamentais o risco
aumenta na mesma proporccedilatildeo em que cresce a necessidade de interaccedilatildeo e comunicaccedilatildeo
visto que o responsaacutevel pelo projeto tem baixo poder de negociaccedilatildeo e gestatildeo sobre os
recursos dos demais gerentes funcionais
Prado (2000) ressalta que a autoridade e responsabilidade do gestor e das tarefas das
pessoas envolvidas no projeto satildeo fontes de potenciais conflitos e baixa produtividade Por
extrapolaccedilatildeo pode-se concluir que os conflitos e a baixa produtividade causam ruiacutedos na
comunicaccedilatildeo de um projeto e consequentemente dificultam o sucesso do mesmo
Na figura 07 a seguir satildeo destacadas algumas vantagens e desvantagens deste tipo de
estrutura
41
VANTAGENS DESVANTAGENS
Flexibilidade no uso do pessoal interno Cliente natildeo eacute foco da atividade
Disponibilidade de especialistas O projeto eacute mais uma tarefa
Compartilhamento de conhecimentos Baixo niacutevel de coordenaccedilatildeo
Retenccedilatildeo do capital intelectual Foco na atividade Funcional e natildeo no resultado final
Estabilidade Baixa interaccedilatildeo
Avanccedilo Profissional Baixa motivaccedilatildeo do pessoal
Conflitos entre as aacutereas
Figura 07 Vantagens e Desvantagens da estrutura funcional (adaptado de Vargas 2002 p 101-102)
2142 Organizaccedilatildeo por projetos
Segundo Kerzner (2002) a maior vantagem da estrutura por projetos eacute que um uacutenico
indiviacuteduo o gerente de projetos manteacutem uma autoridade completa sobre o projeto como um
todo Aleacutem disto contrapondo a estrutura funcional o gerente trabalha exclusivamente com
projetos sem envolver-se com atividades rotineiras tendo a sua equipe composta por
pessoas de aacutereas funcionais eou externas que satildeo alocadas em bases integrais
Roldatildeo (2000 p 28) traz algumas caracteriacutesticas da estrutura por projetos
a) A execuccedilatildeo do trabalho realizado fora da estrutura hieraacuterquica funcional o gerente
de projetos responde diretamente agrave direccedilatildeo da organizaccedilatildeo
b) Negociaccedilatildeo com a direccedilatildeo As necessidades de recursos financeiros materiais e
humanos satildeo negociados diretamente entre o gerente de projetos e a direccedilatildeo da
organizaccedilatildeo
c) O sucesso do projeto eacute de responsabilidade do gerente a responsabilidade pelo
desenvolvimento do projeto e dos meios para atingir o sucesso do projeto eacute do
gerente de projetos
A figura 08 ilustra a organizaccedilatildeo por projetos
42
Figura 08 Gerenciamento de projetos em uma organizaccedilatildeo por projeto(PMI 2000 p19)
Neste tipo de estrutura as pessoas satildeo reunidas formando uma equipe de projeto e
respondem diretamente ao gerente de projeto Esta forma de estrutura traz alguns
benefiacutecios como o controle de tempo e custo a minimizaccedilatildeo os conflitos de autoridade e
uma boa interaccedilatildeo com os clientes Na organizaccedilatildeo por projetos a estrutura da organizaccedilatildeo
eacute composta por equipes de projetos Sendo assim os recursos necessaacuterios agrave realizaccedilatildeo de
43
um projeto satildeo totalmente alocados para este fim Assim os profissionais podem se dedicar
em tempo integral aos projetos favorecendo a comunicaccedilatildeo integraccedilatildeo e aprendizagem
Numa organizaccedilatildeo totalmente orientada para projetos ao teacutermino de um determinado
projeto a equipe pode ser alocada a um novo projeto ou pode haver mudanccedila de equipe de
acordo com as necessidades dos projetos que se iniciam e das que estatildeo em andamento A
mudanccedila da equipe tambeacutem pode ocorrer em consequumlecircncia de alteraccedilotildees de fase do
projeto
A maior dificuldade deste modelo estaacute em justificar o alto custo para se manter esta
estrutura
Na figura 09 abaixo satildeo destacadas algumas vantagens e desvantagens deste tipo de
estrutura
VANTAGENS DESVANTAGENS
Autonomia Custos elevados
Agilidade nas decisotildees Destino da equipe (ao finalizar o projeto)
Foco no cliente Perda de capital intelectual
Existecircncia do Gerente de Projetos Subutilizaccedilatildeo dos recursos (custos ldquoocultosrdquo)
Formaccedilatildeo da equipe Baixa interaccedilatildeo entre as demais aacutereas da empresa
Unidade de comando no projeto Riscos elevados
Figura 09 Vantagens e Desvantagens da estrutura por projetos (adaptado de Vargas 2002 p 103-104)
2143 Organizaccedilatildeo matricial
A organizaccedilatildeo matricial eacute uma estrutura hiacutebrida combinando caracteriacutesticas da organizaccedilatildeo
funcional e da organizaccedilatildeo por projetos por meio do uso de uma estrutura em que cada
especialista se reporta a um gerente de projetos e a um gerente funcional formando
equipes multidisciplinares Este tipo de estrutura destaca-se por manter as unidades
funcionais e facilitar a comunicaccedilatildeo (horizontal) nas organizaccedilotildees
O PMI (2000) divide a estrutura matricial em fraca equilibrada e forte
A estrutura matricial eacute denominada ldquoforterdquo (do ponto de vista de orientaccedilatildeo para projetos)
quando os gerentes de projeto tecircm dedicaccedilatildeo total ao projeto possuem certa autonomia e
44
se reportam a gerentes ou diretores funcionais Esses alocam o pessoal necessaacuterio e provecirc
competecircncias teacutecnicas
A figura 10 ilustra a estrutura matricial ldquoforterdquo
Figura 10 Gerenciamento de projetos em uma organizaccedilatildeo matricial forte (PMI 2000 p22)
A estrutura matricial eacute considerada ldquofracardquo quando a coordenaccedilatildeo do projeto fica a cargo de
um especialista que natildeo eacute gerente de projetos em tempo integral e tem pouca autoridade
formal Em geral satildeo projetos pequenos e simples sem maiores interaccedilotildees A figura 11
representa esta estrutura
Figura 11 Gerenciamento de projetos em uma organizaccedilatildeo matricial fraca (PMI 2000 p21)
Coordenaccedilatildeo
do Projeto
45
A estrutura matricial eacute denominada ldquoequilibradardquo quando as responsabilidades entre os
gerentes funcionais e de projetos satildeo balanceadas Ela concilia a utilizaccedilatildeo dos recursos
entre as atividades rotineiras da organizaccedilatildeo e as atividades do projeto podendo tambeacutem
compartilhar os recursos fiacutesicos (laboratoacuterios equipamentos e materiais)
Figura 12 Gerenciamento de projetos em uma organizaccedilatildeo matricial equilibrada (PMI 2000 p21)
Diversos autores apresentam como desvantagem da estrutura matricial os conflitos
causados pela existecircncia de uma dupla chefia Poreacutem contradizendo agravequela opiniatildeo
Valeriano (1998) afirma que nesse tipo de estrutura natildeo deve existir necessariamente
problemas entre o gerente de projetos e o gerente funcional uma vez que as pessoas
devem se reportar ao gerente de projeto no que diz respeito agraves atividades do projeto e ao
gerente funcional nas atividades cotidianas
A figura 13 destaca algumas vantagens e desvantagens da estrutura matricial
Matricial VANTAGENS DESVANTAGENS
Agilidade na formaccedilatildeo da estrutura Autonomia limitada Leve
Competecircncia especiacutefica do responsaacutevel Conflitos de poder
Eficiecircncia Conflito (duplicidade de comando) Equilibrada
Compartilhamento de Recursos Conflito (projeto X interesse organizacional
Agilidade Barreiras funcionais
Comunicaccedilatildeo Compartilhamento do tempo
Forte
Foco no cliente Conflito de prioridades
Figura 13 Vantagens e Desvantagens da estrutura funcional (adaptado de Vargas 2002 p 105-110)
Coordenaccedilatildeo
do Projeto
46
Um resumo comparativo das caracteriacutesticas gerenciais nos diversos tipos de organizaccedilotildees
descritos neste capiacutetulo pode ser visualizado na tabela 01 que mostra as estruturas com
diferentes niacuteveis de orientaccedilatildeo por projetos
Matricial Tipo de Organizaccedilatildeo
Caracteriacutesticas Dos Projetos
Funcional Matriz Fraca
Matriz
equilibrada Matriz Forte Por Projetos
Autoridade do gerente do Projeto
Pouca ou Nenhuma
Limitada De baixa a Moderada
De Moderada a Alta
De Alta a Quase Total
Percentual do pessoal da organizaccedilatildeo
Executora alocado em tempo integral
Virtualmente Nenhum 0-25 15-60 50-95 85-100
Alocaccedilatildeo do gerente do Projeto
Tempo Parcial
Tempo Parcial
Tempo Integral
Tempo Integral
Tempo Integral
Designaccedilatildeo mais comuns para o papel do
Gerente do Projeto
Coordenador de Projeto Liacuteder de
Projeto
Coordenador de Projeto Liacuteder de
Projeto
Gerente de Projeto Diretor de
Projeto
Gerente de Projeto Gerente
de Programa
Gerente de Projeto Gerente
de Programa Suporte Administrativo ao Gerente do Projeto
Tempo Parcial
Tempo Parcial
Tempo Parcial
Tempo Integral
Tempo Integral
Tabela 01 Estrutura com diferentes niacuteveis de orientaccedilatildeo por projetos (PMI 2000 p 18)
Esta tabela eacute muito uacutetil para uma anaacutelise criacutetica da funccedilatildeo do gerente de projetos nas
diversas estruturas apresentadas
A empresa orientada a projetos se aproxima do lado direito da estrutura proposta pelo PMI
(2000) onde todo ou quase todo o seu pessoal operacional estaacute alocado em tempo integral
a uma equipe de projeto
Nota-se que a organizaccedilatildeo por projetos amplia a funccedilatildeo de gerente de projetos que tem
alocaccedilatildeo quase que exclusiva nesta funccedilatildeo jaacute na organizaccedilatildeo funcional a influecircncia do
gerente de projetos eacute muito limitada (a autoridade predominante eacute a do gerente funcional) e
sua alocaccedilatildeo a projetos eacute parcial (eacute compartilhada com outras funccedilotildees) com isso a
organizaccedilatildeo por projetos tem aparentemente melhores condiccedilotildees de sucesso na conduccedilatildeo
de seus projetos
215 O gerente de projetos e suas atribuiccedilotildees
A definiccedilatildeo do gerente de projetos eacute uma das accedilotildees mais importantes na administraccedilatildeo de
um projeto A seleccedilatildeo da pessoa certa eacute essencial para o sucesso de cada atividade do
projeto jaacute que eacute de responsabilidade do gerente de projetos viabilizar e realizar a integraccedilatildeo
47
e a comunicaccedilatildeo da equipe a mobilizaccedilatildeo dos recursos aleacutem das demais tarefas rotineiras
ou natildeo previstas do projeto
Fayol em 1916 enumerou algumas atribuiccedilotildees baacutesicas inerentes aos gerentes planejar
organizar comandar coordenar e controlar Desde entatildeo pouco foi acrescentado em termos
de atribuiccedilotildees mas acredita-se que o alcance de iacutendices satisfatoacuterios de desempenho das
atividades exercidas estaacute vinculado agrave forma como os eventos satildeo administrados e
executados Assim os princiacutepios de Fayol podem ser aplicados aos diferentes tipos de
gerecircncia quer seja contiacutenua (rotina) ou transitoacuteria (por projetos)
Para Maximiano (1997 p 138) eacute de responsabilidade do gerente de projeto ldquoassegurar a
realizaccedilatildeo do projeto dentro dos padrotildees de desempenho da missatildeo do prazo e do custo o
que exige a administraccedilatildeo de comunicaccedilotildees recursos humanos contratos materiais e
riscosrdquo
O Gerente de Projeto tambeacutem eacute responsaacutevel por interagir com o patrocinador do projeto
(sponsor) e os stakeholders mantendo-os informados do progresso dos seus projetos e de
todas as informaccedilotildees relevantes a respeito dos mesmos Para atender adequadamente
estas responsabilidades o gestor de projetos segundo Maximiniano (1997 p 139) deveraacute
a) esclarecer de forma clara e objetiva as necessidades do cliente os produtos do
projeto suas especificaccedilotildees de desempenho e outros objetivos
b) estabelecer estrateacutegias eficazes para a concretizaccedilatildeo dos objetivos
c) analisar o contexto em que o projeto seraacute iniciado e realizado
d) entender o projeto como sistema
e) ser capaz de coordenar e participar da elaboraccedilatildeo de propostas orccedilamentos
cronogramas e outras ferramentas de planejamento
f) ser um comunicador e integrador garantindo que a equipe entenda as exigecircncias do
cliente em relaccedilatildeo ao projeto
g) planejar todas as tarefas necessaacuterias para atender agraves exigecircncias do cliente e da
organizaccedilatildeo
48
h) realizar um controle realista do projeto
A atuaccedilatildeo do gerente tambeacutem pode ser vista sobre um enfoque mais abrangente Mayo em
1993 alegou que os gerentes deveriam desenvolver habilidades humanas e sociais a fim de
facilitar a comunicaccedilatildeo interpessoal dos grupos formais e informais da organizaccedilatildeo de
trabalho
Compartilhando o pensamento acima Lima (1999) afirma que na praacutetica a grande
dificuldade do gerente de projetos estaacute em lidar com as pessoas Para o autor o gerente de
projetos eacute um administrador de interfaces entre os stakeholders (internos e externos agrave
empresa) e necessariamente iraacute ldquolidar com competecircncias sentimentos e comportamentos
da equiperdquo
Assim pode-se afirmar que no gerenciamento de projetos o sucesso das atividades
realizadas eacute dependente de aspectos humanos As pessoas estatildeo aparentemente na
origem do sucesso (ou do fracasso) de todas as accedilotildees no projeto uma vez que nem tudo
pode ser atribuiacutedo agraves maacutequinas e aos sistemas principalmente quando se trata do fator
comunicaccedilatildeo
Como evidecircncia da importacircncia dos aspectos comportamentais o PMI (2000 p 24)
destaca as seguintes habilidades gerenciais-chave para os gerentes de projeto
a) Lideranccedila estabelecer metas visotildees comuns garantir o alinhamento de uma visatildeo
uacutenica e objetivos comuns entre os participantes promover um ambiente de
motivaccedilatildeo e inspiraccedilatildeo entre os membros das equipes de projeto superar os
obstaacuteculos de ordem poliacutetica burocraacutetica de recursos e outros
b) Comunicaccedilatildeo troca de informaccedilotildees com eficiecircncia e eficaacutecia de forma clara natildeo
ambiacutegua e completa utilizando as diversas dimensotildees comunicacionais disponiacuteveis
c) Negociaccedilatildeo habilidade de argumentaccedilatildeo no intuito de chegar a acordos positivos
para o projeto
49
d) Influecircncia na organizaccedilatildeo habilidade de realizar as atividades fazendo uso das
estruturas formais e informais da organizaccedilatildeo poliacuteticas internas peculiaridades
culturais e outros
Fuchs (2001) apresenta trecircs grupos de habilidades para os gerentes de projeto
a) Habilidades fundamentais engloba a compreensatildeo das questotildees tecnoloacutegicas e de
negoacutecio
b) Habilidades comunicacionais e organizacionais engloba o relacionamento com os
colaboradores clientes e parceiros nos diversos niacuteveis organizaccedilatildeo das informaccedilotildees
de forma consistente e
c) Habilidades pessoais engloba a capacidade de identificar e contratar pessoal
qualificado liderar e motivar a equipe desenvolver relacionamentos entre parceiros
e fornecedores
A accedilatildeo de comunicar e partilhar dados envolve aspectos tecnoloacutegicos como as bases de
dados informatizadas assim como accedilotildees de comunicaccedilatildeo e compartilhamento das decisotildees
dos stakeholders com a equipe de projetos As decisotildees humanas iratildeo determinar o que
fazer e como as atividades seratildeo realizadas estando diretamente associado a fatores como
conhecimento teacutecnico geral ldquoknow-howrdquo criatividade motivaccedilatildeo e lideranccedila junto aos
membros da equipe
Enfatizando o fator participaccedilatildeo Dinsmore (1999) relata que um dos segredos do sucesso
em projetos estaacute no gerenciamento e na satisfaccedilatildeo de todos os stakeholders e isso soacute
poderaacute ser alcanccedilado agrave medida que as sugestotildees das pessoas envolvidas forem
consideradas ou seja desde que o projeto seja realizado de forma integrada e participativa
Percebe-se que para gerenciar projetos a competecircncia teacutecnica isolada natildeo eacute suficiente as
habilidades comportamentais tambeacutem satildeo relevantes Segundo Sbragia (1998 p15) ldquoas
atitudes satildeo fatores de sucesso ou insucesso na realizaccedilatildeo de projetosrdquo ou seja o
resultado alcanccedilado no projeto eacute diretamente influenciado pelas atitudes do seu gestor que
50
podem tornar-se um ldquomodelordquo entre os membros da equipe Assim o autor classifica as
principais habilidades
a) Gerenciais ndash estaacute relacionado a capacidade de planejar organizar dirigir e
controlar o projeto
b) Interpessoais ndash habilidade em formar e manter equipes coesas lidar com
conflitos negociar construir um clima agradaacutevel com a equipe e
c) De ordem poliacutetica - capacidade de conhecer e lidar com a cultura e estrutura
organizacional
Reforccedilando esta visatildeo do perfil do gerente de projetos Lima (1999) apresenta algumas
caracteriacutesticas desejaacuteveis na seleccedilatildeo dos gestores de projetos
a) Ter motivaccedilatildeo para realizar o projeto e transmiti-lo para a equipe de forma
clara e envolvente
b) Ter experiecircncia em gerenciar projetos
c) Dominar as habilidades gerenciais-chave capacidade de planejar projetos
organizar a equipe controlar a execuccedilatildeo das atividades e outros
d) Conhecer bem a estrutura organizacional e cultura da empresa
e) Ter visatildeo sistecircmica e perceber as diferentes aacutereas envolvidas no projeto
f) Ter um bom relacionamento com o cliente
g) Realizar reuniotildees objetivas para esclarecer os propoacutesitos e andamento do
projeto avaliar o progresso do empreendimento e manter a equipe ciente do
andamento do projeto
h) Conhecer o perfil da equipe perceber as competecircncias individuais e dividir as
tarefas adequadamente
i) Saber delegar e cobrar resultados
j) Perceber o clima emocional do grupo e saber administrar os conflitos
existentes
k) Saber distinguir autoridade formal das habilidades pessoais
51
Eacute de responsabilidade do gerente a integraccedilatildeo os diversos recursos (fiacutesicos e humanos) de
forma harmoniosa e sineacutergica Eacute importante que ele tenha a percepccedilatildeo aguccedilada a ponto de
identificar quem eacute capaz de realizar determinada atividade no projeto A sua versatilidade e
capacidade de articulaccedilatildeo estatildeo tambeacutem atreladas ao tipo de organizaccedilatildeo do projeto
Dinsmore (1992 p 91) resume a importacircncia do gerente de projetos de maneira objetiva ldquoo
ecircxito do projeto depende muito da habilidade do gerente de projetos em conciliar a filosofia
gerencial com as expectativas do clienterdquo
Buscando separar a postura participativa do carisma pessoal Collins e Porras (1995)
observam que os verdadeiros liacutederes natildeo necessariamente precisam ser carismaacuteticos para
conduzirem uma organizaccedilatildeo ao sucesso Para os autores o verdadeiro liacuteder deve ldquodar as
ferramentas e natildeo impor as soluccedilotildeesrdquo
52
22 A Comunicaccedilatildeo no Ambiente De Projetos
Esta seccedilatildeo eacute dedicada agrave revisatildeo bibliograacutefica referente agraves atividades de comunicaccedilatildeo na
gestatildeo de projetos
Parte consideraacutevel do material revisto encontra-se no PMBOK (2000) e serviraacute para a
construccedilatildeo do referencial teoacuterico a ser utilizado para a pesquisa empiacuterica deste estudo
221 Informaccedilatildeo no ambiente organizacional
Davis e Olson (1985) associam o conceito de informaccedilatildeo aos fatos dados e conhecimentos
Segundo os autores fato eacute algo que acontece e pode ser verificado enquanto que os dados
satildeo fatos originados de pesquisas empiacutericas ou observaccedilotildees Jaacute os conhecimentos
representam os fatos ou dados recolhidos de formas distintas e armazenados para uso
futuro
Os dados segundo Davenport (1998 p15) satildeo um conjunto de fatos distintos e objetivos
relativos a eventos portanto eacute preciso dar um significado aos dados para que eles se
transformem em uma informaccedilatildeo
Bio (1985) define informaccedilatildeo como resultado do tratamento dos dados Na concepccedilatildeo de
Davenport (1998) as informaccedilotildees satildeo dados dotados de relevacircncia e propoacutesito onde os
dados podem ser considerados como ldquoum conjunto de fatos distintos e objetivos relativos a
eventosrdquo
Mcgee e Prusak (1994 p 23) ao conceituar dados e informaccedilotildees destacam que ldquoA
informaccedilatildeo natildeo se limita a dados coletados na verdade informaccedilotildees satildeo dados coletados
organizados ordenados aos quais satildeo atribuiacutedos significados e contextordquo
Davis e Olson (1985) acrescentam que ldquoa informaccedilatildeo satildeo dados que foram processados de
forma que tenham significado para o seu receptor possuindo valor real para tomada de
decisotildees atuais ou futurasrdquo
Pode-se entatildeo dizer que a informaccedilatildeo eacute resultante do processamento de dados Burch
(1979) identifica dez accedilotildees que transformam dados em informaccedilatildeo capturar verificar
53
ordenar condensar calcular armazenar recuperar reproduzir disseminar e comunicar
Qualquer destas operaccedilotildees ou a combinaccedilatildeo delas pode converter dados em informaccedilatildeo
Por outro lado para que a informaccedilatildeo seja realmente efetiva e tenha algum valor ela deve
possuir alguns atributos Sendo assim Davenport (1998) destaca os principais atributos da
informaccedilatildeo acessabilidade compreensatildeo precisatildeo adequaccedilatildeo oportunidade clareza
flexibilidade e verificabilidaderdquo
Constata-se que a finalidade da informaccedilatildeo eacute ampliar o conhecimento do receptor
fornecendo significativo valor ao processo decisoacuterio Como consequumlecircncia pode-se imaginar
que no contexto organizacional quanto maior a capacidade de adquirir processar e
distribuir informaccedilotildees maior o seu potencial de desempenho
Para Choo (1995) a informaccedilatildeo eacute um dos recursos estrateacutegicos da organizaccedilatildeo Eacute mais do
que outro fator de produccedilatildeo A informaccedilatildeo eacute um recurso que possibilita a efetiva
combinaccedilatildeo e utilizaccedilatildeo de outros fatores de produccedilatildeo eacute um meta-recurso que coordena a
mobilizaccedilatildeo dos outros ativos na intenccedilatildeo de melhorar o desempenho da organizaccedilatildeo
Rowley (2002) complementa a ideacuteia de Choo (1995) e destaca que o valor da informaccedilatildeo eacute
proveniente do seu efeito no comportamento da decisatildeo Caso a informaccedilatildeo natildeo conduza a
decisatildeo ou accedilatildeo eacute caracterizada como sem valor Quando a informaccedilatildeo eacute usada para
apoiar uma decisatildeo ela tem um valor intriacutenseco Desta forma quando a informaccedilatildeo apoacuteia
uma tomada de decisatildeo efetiva deve possuir caracteriacutesticas como ser relevante e
suficientemente precisa para seu propoacutesito ser tanto completa quanto apropriada ser
originaacuteria de uma fonte confiaacutevel ser comunicada para a pessoa certa ser oportuna e
mostrar o correto niacutevel de detalhe ser comunicada por um adequado canal de comunicaccedilatildeo
ser compreensiacutevel pelo usuaacuterio e ter consistecircncia
Entendido o valor da informaccedilatildeo para uma organizaccedilatildeo pode-se inferir que a informaccedilatildeo
tambeacutem eacute um elemento vital para o sucesso de um projeto Gerenciar projetos na dinacircmica
do ambiente de negoacutecios atual requer habilidade para gerir eventos atividades e pessoas
54
Para isso uma boa gestatildeo da comunicaccedilatildeo eacute criacutetica na obtenccedilatildeo do resultado esperado do
projeto
222 Comunicaccedilatildeo
A palavra comunicaccedilatildeo origina do latim communicare cujo significado eacute partilhar tornar
comum trocar opiniotildees repartir associar conferenciar A comunicaccedilatildeo implica
obrigatoriamente em participaccedilatildeo em troca de mensagens em emissatildeo ou recebimento de
informaccedilotildees
Cleland e Ireland (2000) definem o conceito de comunicaccedilatildeo como um processo de permuta
de pensamentos ou opiniotildees atraveacutes de um sistema comum de siacutembolos sinais ou
comportamento Os autores acrescentam que a comunicaccedilatildeo eacute um processo em que duas
ou mais pessoas efetivam a troca de entendimento sobre algo podendo ser realizado
atraveacutes de uma comunicaccedilatildeo natildeo-verbal (toque ou linguagem corporal) ou atraveacutes do uso
de siacutembolos escritos ou falados
A comunicaccedilatildeo pode ser vista como a provocaccedilatildeo de significados comuns desencadeando
reaccedilotildees entre o comunicador e o inteacuterprete atraveacutes do uso de signos e siacutembolos Pode-se
observar tambeacutem que para ocorrer a comunicaccedilatildeo eacute fundamental que as informaccedilotildees
sejam entendidas conforme o significado intencional do emissor Para Dinsmore (1999 p
230) ldquoa comunicaccedilatildeo comeccedila como um conceito mental abstrato na cabeccedila de algueacutemrdquo
Assim a comunicaccedilatildeo pode ocorrer de maneira formal ou maneira informal Cleland e
Ireland (2000 p 280) enumeram alguns meios pelos quais as comunicaccedilotildees ocorrem
planos poliacuteticas procedimentos objetivos metas estrateacutegias estrutura organizacional
graacuteficos reuniotildees e-mail fax telefonemas interaccedilotildees entre a equipe exemplos
estabelecidos pelo gerente e membros da equipe de projeto Segundo Vargas (2002) para
que a comunicaccedilatildeo organizacional seja efetiva deve-se desenvolver habilidade que superem
as barreiras no processo de comunicaccedilatildeo tais como influecircncias devidas a percepccedilotildees
individuais personalidade atitudes emoccedilotildees etc que por sua vez podem alterar ou romper
todo o processo de comunicaccedilatildeo
55
Desta forma podemos concluir que natildeo haacute comunicaccedilatildeo sem informaccedilatildeo Mas natildeo haacute
tambeacutem transmissatildeo de informaccedilatildeo sem um canal ou veiacuteculo atraveacutes do qual essa
informaccedilatildeo transite assim como natildeo haacute comunicaccedilatildeo ou ligaccedilatildeo entre o emissor e um
receptor se estes natildeo compartilharem pelo menos parcialmente do coacutedigo atraveacutes do qual
a informaccedilatildeo se organiza na forma de mensagem
2221 Comunicaccedilatildeo em ambiente de projetos
No ambiente de projetos quase todos os acontecimentos estatildeo relacionados aos processos
de comunicaccedilotildees Todavia normalmente a comunicaccedilatildeo apresenta barreiras a serem
vencidas que dificultam a execuccedilatildeo e o sucesso do projeto Para Dinsmore (1999) os ruiacutedos
de comunicaccedilatildeo acontecem em todas as fases do projeto Assim no momento de
aprovaccedilatildeo do projeto barreiras de comunicaccedilotildees podem surgir pois as diversas pessoas
envolvidas tecircm que acreditar em uma uacutenica ideacuteia Durante as fases de concepccedilatildeo e de
planejamento a comunicaccedilatildeo eacute intensa envolvendo a troca e organizaccedilatildeo das informaccedilotildees
de modo que decisotildees possam ser tomadas A fase de implementaccedilatildeo tambeacutem depende
das comunicaccedilotildees devido agrave necessidade de transferecircncia de dados no momento certo e dos
ajustes diaacuterios A fase encerramento e a transferecircncia do projeto para o cliente tambeacutem
dependem de uma forte interaccedilatildeo entre a equipe de projeto e as pessoas responsaacuteveis pela
operaccedilatildeo do projeto depois de concluiacutedo
No ambiente de projetos conforme publicaccedilatildeo do PMI-RSJournal Nordm 04 dois fatores de
determinaccedilatildeo das necessidades de comunicaccedilatildeo podem ser verificadas A dificuldade de
trato com o usuaacuterio e a complexidade do projeto
A anaacutelise das interaccedilotildees destas duas dimensotildees permite definir quatro situaccedilotildees tiacutepicas
conforme indicado na figura 14
56
Figura 14 Dimensotildees da Comunicaccedilatildeo em projetos (PMI-RSJournal ndash 4ordf Ediccedilatildeo Fev03)
Pode-se entender a figura acima da seguinte forma
Quadrante 1 - Foco na comunicaccedilatildeo interna ndash Reflete os casos de projetos mais
complexos onde o envolvimento do usuaacuterio eacute miacutenimo e a maior parte da comunicaccedilatildeo
acontece entre a equipe de projetos com o intuito atingir os objetivos do projeto Para isto
satildeo usadas diversas formas de comunicaccedilatildeo estabelecidas com os usuaacuterios (como as
reuniotildees de acompanhamento) objetivando que o grupo tenha acesso agraves informaccedilotildees que
necessitam Com a disponibilidade das informaccedilotildees evitam-se duacutevidas perguntas
redundantes ou qualquer outro tipo de ruiacutedo na comunicaccedilatildeo do projeto O maior desafio
nestes casos eacute evitar a sobrecarga dos usuaacuterios com solicitaccedilotildees sem coordenaccedilatildeo
Quadrante 2 - Comunicaccedilatildeo interna e externa pesadas ndash Em projetos deste tipo a
comunicaccedilatildeo pode ocorrer em todas as direccedilotildees e de maneiras imprevisiacuteveis Nestes casos
ter um plano de comunicaccedilatildeo acordado entre os stakeholders eacute fundamental Este plano
que seraacute detalhado na seccedilatildeo 223 deve ter uma estrutura organizada objetiva clara e
englobar o controle de mudanccedilas O plano deve identificar os principais recursos humanos
das aacutereas funcionais a periodicidade das reuniotildees os assuntos que seratildeo abordados a
Foco na comunicaccedilatildeo
interna
1Comunicaccedilatildeo
Interna e externapesada
2
Poucacomunicaccedilatildeo eacute
necessaacuteria
3
Foco naComunicaccedilatildeo
externa
4
Baixo Alto
Alto
Fig - Dimensotildees da Comunicaccedilatildeo em Projetos
Dificuldade com o usuaacuterio
Co
mp
lexi
dad
e d
o P
roje
to
Foco na comunicaccedilatildeo
interna
1Comunicaccedilatildeo
Interna e externapesada
2
Poucacomunicaccedilatildeo eacute
necessaacuteria
3
Foco naComunicaccedilatildeo
externa
4
Baixo Alto
Alto
Fig - Dimensotildees da Comunicaccedilatildeo em Projetos
Dificuldade com o usuaacuterio
Co
mp
lexi
dad
e d
o P
roje
to
57
forma de documentaccedilatildeo das reuniotildees como as mudanccedilas seratildeo registradas entre outras
medidas Tambeacutem faz parte deste plano a definiccedilatildeo de um processo formal que permitiraacute
quando necessaacuterio que o plano seja alterado de forma a identificar como deve ser feita
essa alteraccedilatildeo O plano deve ser assinado por todos os participantes para garantir que o
mesmo foi aprovado entendido e seraacute executado
Quadrante 3 - Pouca comunicaccedilatildeo necessaacuteria ndash O plano de comunicaccedilatildeo eacute necessaacuterio ateacute
mesmo em projetos relativamente simples onde a interaccedilatildeo com os usuaacuterios eacute menor
Ainda que a necessidade comunicaccedilatildeo seja baixa as expectativas dos usuaacuterios devem ser
atingidas
Quadrante 4 - Foco na comunicaccedilatildeo externa ndash Neste tipo de projeto formalizar a
comunicaccedilatildeo eacute essencial O objetivo eacute restringir o contato direto entre o usuaacuterio e a equipe
de projetos evitando a falta de controle nos pedidos de modificaccedilotildees no projeto Para isto o
plano de comunicaccedilatildeo deve ser suficientemente claro e conter o documento de
gerenciamento de mudanccedilas atraveacutes do qual os usuaacuterios poderatildeo solicitar as mudanccedilas
(de escopo) da proposta inicial do projeto Este documento deveraacute ser acessiacutevel aos
stakeholders e controlado pelo gerente de projetos que poderaacute aceitar ou natildeo a solicitaccedilatildeo
Desta forma pode-se formalizar as decisotildees em documentos revisados e aprovados alinhar
as expectativas dos usuaacuterios e principalmente evitar interpretaccedilotildees divergentes oriundas
de discussotildees verbais e natildeo documentadas
Pode-se perceber assim a preocupaccedilatildeo com o fator comunicaccedilatildeo em ambientes de
projeto As accedilotildees de gerecircncia da comunicaccedilatildeo em projeto demandam integraccedilatildeo entre os
participantes do projeto e atitudes comportamentais apropriadas uma vez que os envolvidos
no projeto devem estar preparados para enviar e receber informaccedilotildees que possam ser
entendidas pelo grupo
As informaccedilotildees geradas no projeto satildeo essenciais para a tomada de decisatildeo dos gerentes
Euml com base nas informaccedilotildees coletadas que eles poderatildeo tomar a decisatildeo certa no
58
momento certo e com o menor custo Daiacute a importacircncia deste processo uma vez que a falta
de informaccedilatildeo para tomada de decisatildeo pode levar o projeto ao caos
Dinsmore (1999) enfatiza que ldquoquase tudo que acontece de errado em projetos pode ser
rastreado a algum tipo de falha nas comunicaccedilotildeesrdquo
Percebe-se que a comunicaccedilatildeo eacute um dos instrumentos fundamentais na ligaccedilatildeo e
integraccedilatildeo entre os diversos elementos de um projeto Portanto ela tem importacircncia
estrateacutegica para o sucesso do projeto uma vez que os processos interagem uns com os
outros e tambeacutem com os processos das demais aacutereas de conhecimento
223 Gerecircncia de comunicaccedilotildees em projetos
Gerir a comunicaccedilatildeo no ambiente de projetos faz-se necessaacuterio para gerenciar as
expectativas dos stakeholders no decorrer do ciclo de vida do projeto A comunicaccedilatildeo pode
ocorrer nas diversas direccedilotildees e muitas vezes de maneira imprevisiacutevel
Nesta seccedilatildeo seraacute destacado o modelo de gerecircncia de comunicaccedilotildees proposto pelo PMI e
um modelo praacutetico da gerencia de comunicaccedilatildeo em um projeto dentro da organizaccedilatildeo
A figura 15 fornece uma visatildeo geral proposta pelo PMI dos processos principais da gerecircncia
da comunicaccedilatildeo em projetos
59
Figura 15 Gerecircncia de Comunicaccedilotildees do Projeto (PMBoK 2000 p 104)
Estes processos interagem uns com os outros e tambeacutem com os processos das demais
aacutereas de conhecimento (descritos na seccedilatildeo 2131) Cada processo pode envolver o
esforccedilo de um ou mais indiviacuteduos ou grupos de indiviacuteduos dependendo das necessidades
do projeto Cada processo geralmente ocorre pelo menos uma vez em cada fase do projeto
e eacute composto por trecircs tipos de itens item de entrada item de Ferramentas e Teacutecnicas e
item de saiacuteda Sendo assim o produto gerado (saiacuteda) de cada etapa de planejamento das
comunicaccedilotildees serve de ldquoentradardquo para a etapa seguinte
Conforme apresentado no PMI (2000) seraacute feita uma breve descriccedilatildeo de cada um dos
blocos de atividades comentando-se suas respectivas ldquoentradasrdquo ldquoferramentas e teacutecnicasrdquo
e ldquosaiacutedasrdquo e sua atuaccedilatildeo em uma determinada etapa de um projeto
Gerecircncia das Comunicaccedilotildees
Planejamento das
Comunicaccedilotildees
1) Entradas- Requisitos de Comunicaccedilotildees
-- Restriccedilotildees
- Premissas 2) Ferramentas e Teacutecnicas
- Anaacutelise das partes envolvidas (Stakeholders)
3) Saiacutedas
- Plano de gerecircncia de comunicaccedilotildees
Planejamento das
Comunicaccedilotildees
1) Entradas
-
-- Premissas
- Anaacutelise das partes envolvidas (
-
Distribuiccedilatildeo das
Informaccedilotildees
1) Entradas-
Requisitos do trabalho
-
Plano de gerecircncia de
Comunicaccedilotildees
-
Plano do projeto
2) Ferramentas e Teacutecnicas
-
Habilidades de comunicaccedilatildeo
Sistema de recuperaccedilatildeo de
informaccedilotildees-
Sistema de distribuiccedilatildeo de
informaccedilotildees3) Saiacutedas
-
Registros do projeto
Distribuiccedilatildeo das
Informaccedilotildees
1) Entradas
-
-
-
-
-
-
Relatos de
Desempenho
1) Entradas
-- Resultados do trabalho
- Outros registros do projeto
2) Ferramentas e Teacutecnicas
- Revisotildees de Desempenho
- Anaacutelise de variaccedilatildeo
- Anaacutelise de tendecircncia
- Anaacutelise do valor do trabalho
Realizado (
(earned value)
- Ferramentas e teacutecnicas para
Distribuiccedilatildeo da informaccedilatildeo
3) Saiacutedas
- Registros de desempenho
- Requisiccedilotildees de mudanccedilas
Relatoacuterios de
Desempenho
---
----
-
--
Encerramento
Administrativo
1) Entradas
-
Documentos de mediccedilatildeo do
desempenho
-
Documentaccedilatildeo do produto doprojeto
-
Outros registros do projeto
2) Ferramentas e Teacutecnicas
-
Ferramentas e teacutecnicas de
Relato de desempenho
3) Saiacutedas
-
Acervo do projeto
-
Aceitaccedilatildeo Formal
-
Liccedilotildees aprendidas
Encerramento
Administrativo
-
-
-
-
-
-
-
Tecnologia de Comunicaccedilotildees
Plano do projeto
Planejamento da
Comunicaccedilatildeo
60
2231 Bloco de atividades de planejamento da
comunicaccedilatildeo
O planejamento das comunicaccedilotildees eacute um documento formal que tem por objetivo determinar
os procedimentos que seratildeo utilizados para tratar as informaccedilotildees e comunicaccedilotildees
necessaacuterias aos interessados (stakeholders) identificando quem necessita de qual
informaccedilatildeo quando necessitaratildeo dela e como isso seraacute fornecido para eles Conforme o
PMI (2000) o desafio do Plano de Comunicaccedilatildeo estaacute em viabilizar a comunicaccedilatildeo a troca
de informaccedilatildeo uma vez que as necessidades das informaccedilotildees e os meacutetodos de distribuiccedilatildeo
variam amplamente Desta forma identificar as informaccedilotildees relevantes e os respectivos
interessados na mesma bem como determinar a melhor forma para atender a essas
necessidades eacute um fator de extrema relevacircncia para o sucesso do projeto
Um projeto engloba nove aacutereas de conhecimento conforme vimos anteriormente na seccedilatildeo
2131 Analisando cada uma das aacutereas de conhecimento de um projeto eacute possiacutevel
identificar algum tipo de accedilatildeo de comunicaccedilatildeo em cada uma dessas aacutereas Por exemplo ao
planejar o escopo do projeto o gerente necessita de informaccedilotildees sobre o projeto Uma vez
autorizado o iniacutecio do projeto o gerente de projeto tem acesso agraves informaccedilotildees do produto
que seraacute desenvolvido os objetivos do negoacutecio premissas e restriccedilotildees do projeto A partir
deste momento tudo envolve comunicaccedilatildeo Eacute necessaacuterio ter acesso a informaccedilotildees
detalhadas de quando o projeto deve iniciar a previsatildeo de custo o produto final a ser
gerado os recursos envolvidos e disponiacuteveis dentre outros Havendo uma informaccedilatildeo
errada ou cuja ldquolinguagemrdquo natildeo seja claramente entendida o projeto pode vir a fracassar
Apesar de muitas vezes negligenciado o planejamento da comunicaccedilatildeo eacute uma etapa criacutetica
para o sucesso do projeto uma vez que estaacute presente em todas as aacutereas
Ao efetuar um planejamento de escopo prazo custos qualidade recursos humanos risco
integraccedilatildeo ou suprimentos as pessoas estaratildeo sempre se comunicando solicitando ou
recebendo informaccedilotildees informando e sendo informadas sobre algo Ao buscar e receber
informaccedilotildees a comunicaccedilatildeo estaraacute fluindo pois existe um emissor um receptor e uma
61
mensagem que poderaacute ser clara ou natildeo dependendo da forma com que a mensagem estaacute
sendo enviada ou recebida ou da forma como estaacute sendo utilizada a documentaccedilatildeo prevista
no projeto
Ao planejar a comunicaccedilatildeo de um projeto conforme o PMI (2000) deve-se levar em
consideraccedilatildeo a estrutura organizacional em que o projeto estaacute inserido uma vez que esta
influenciaraacute os requisitos da comunicaccedilatildeo
Conforme metodologia proposta pelo PMI (2000) Figura 16 para planejar a comunicaccedilatildeo
faz-se necessaacuterio determinar
Entradas
Requisitos de comunicaccedilotildees
Tecnologia de comunicaccedilotildees
Restriccedilotildees
Premissas
Ferramentas e Teacutecnicas
Anaacutelise das partes envolvidas (stakeholders)
Saiacutedas
Plano de gerencia de comunicaccedilotildees
Figura 16 modelo para o bloco de atividades de planejamento das comunicaccedilotildees (PMI 2000 p 105)
1 Entradas
a) Definir os requisitos de comunicaccedilatildeo identificar os requisitos de informaccedilotildees dos
interessados do projeto levando em consideraccedilatildeo a relevacircncia ou natildeo da informaccedilatildeo
Correspondem ao ldquotipo e formato da informaccedilatildeo requerida com uma anaacutelise do valor
daquela informaccedilatildeo ldquo (PMI 2000 p 105) Os requisitos de informaccedilatildeo satildeo determinados a
partir de relaccedilotildees de responsabilidade entre a empresa gerenciadora do projeto e os
interessados logiacutestica isto eacute do tamanho do time e da sua localizaccedilatildeo necessidades de
informaccedilatildeo externa (por exemplo comunicaccedilatildeo com fornecedores cliente etc)
b) Definir a tecnologia de comunicaccedilotildees identificar a forma mais eficiente de troca de
informaccedilotildees entre a equipe de projetos podendo variar ldquode breves conversas e reuniotildees
extensas e de simples documentos escritos ao acesso a cronograma e base de dados
disponiacuteveis e imediatamente lsquoon-linersquordquo (PMI 2000 p 105) Assim sendo nem toda
62
informaccedilatildeo pode ou precisa ser transformada e armazenada em forma de documento Cabe
ao processo de planejamento da comunicaccedilatildeo definir qual a informaccedilatildeo que seraacute tratada de
forma sistematizada e qual seraacute mantida informalmente
A tecnologia eacute um aliado neste processo oferecendo a infra-estrutura necessaacuteria Poreacutem ela
pode afetar o desempenho do projeto caso natildeo sejam considerados e avaliados aspectos
como
Disponibilidade da informaccedilatildeo verificar se o sucesso do projeto depende de
informaccedilotildees atualizadas e disponiacuteveis em tempo real ou se os relatoacuterios perioacutedicos
atendem agraves necessidades
Tecnologia disponiacutevel identificar se o ambiente tecnoloacutegico da empresa atende agraves
necessidades de comunicaccedilatildeo do projeto
Equipe de projetos versus Tecnologia verificar se a equipe estaacute apta a utilizar os
sistemas de comunicaccedilatildeo disponiacuteveis ou se devem ser oferecidos treinamentos
Duraccedilatildeo do projeto versus Tecnologia verificar se a tecnologia a ser utilizada no
projeto atende agraves necessidades durante o ciclo de vida do projeto ou se deve ser
adotada uma tecnologia mais nova
c) Relacionar as restriccedilotildees Satildeo os fatores restritivos do projeto que limitam o poder de
atuaccedilatildeo da equipe de projetos e podem afetar o tratamento dado agrave comunicaccedilatildeo
d) Relacionar as premissas Satildeo suposiccedilotildees feitas e que passam a ser tratada como fato
real e verdadeiro o que envolve um certo grau de incerteza
2 Ferramentas e Teacutecnicas
a) Anaacutelises das partes interessadas (Stakeholders) Eacute feita uma anaacutelise da necessidade
de informaccedilatildeo dos diversos stakeholders no intuito de desenvolver uma visatildeo metodoloacutegica
para poder atender as diversas partes interessadas O objetivo da anaacutelise eacute prevenir e
compreender o todo para definir a tecnologia adequada ao projeto evitando o desperdiacutecio
de recursos com informaccedilotildees desnecessaacuterias ou tecnologias natildeo apropriadasrdquo (PMI 2000
p 106)
63
3 Saiacutedas para o planejamento das comunicaccedilotildees
a) Plano de gerecircncia de comunicaccedilotildees Como produto final (saiacuteda) do processo de
planejamento da comunicaccedilatildeo eacute gerado o Plano de Gerenciamento da Comunicaccedilatildeo que
define os documentos que seratildeo produzidos e para cada uma das informaccedilotildees destes
documentos qual o seu formato niacutevel de detalhe convenccedilotildees e definiccedilotildees usadas e os
meacutetodos frequumlecircncia e meio de coleta produccedilatildeo arquivamento e distribuiccedilatildeo O destino e a
frequumlecircncia da distribuiccedilatildeo de cada documento deve ser compatiacutevel com as
responsabilidades de cada um dos membros da equipe do projeto O Plano de
Gerenciamento da Comunicaccedilatildeo tambeacutem deve conter a especificaccedilatildeo de como o proacuteprio
plano deve ser atualizado no decorrer do projeto
O Plano de Gerenciamento das Comunicaccedilotildees conteacutem
Detalhamento dos meacutetodos que seratildeo utilizados para reunir e armazenar as
informaccedilotildees geradas no projeto bem como as accedilotildees (procedimentos) para a coleta
e a disseminaccedilatildeo das atualizaccedilotildees e correccedilotildees no material anteriormente distribuiacutedo
Detalhamento da distribuiccedilatildeo contendo a descriccedilatildeo da informaccedilatildeo a ser distribuiacuteda
(formato conteuacutedo niacutevel de detalhamento e as convenccedilotildeesdefiniccedilotildees a serem
utilizadas) quais informaccedilotildees seratildeo distribuiacutedas (relatoacuterios de situaccedilatildeo dados
cronograma documentaccedilotildees teacutecnicas etc) e a forma como seratildeo distribuiacutedas
(relatoacuterios em papel comunicaccedilatildeo oral miacutedia eletrocircnica e outros)
Cronogramas contendo cada tipo de comunicaccedilatildeo e quando ela seraacute gerada
Definiccedilatildeo do perfil de acesso das informaccedilotildees e
O meacutetodo de controle a ser utilizado para coordenar atualizaccedilatildeo de melhorias no
plano de gerecircncia de comunicaccedilotildees durante o desenvolvimento do projeto
O Plano de Gerenciamento das Comunicaccedilotildees pode ser formal ou informal muito detalhado
ou bastante amplo dependendo das necessidades do projeto Eacute um elemento componente
do plano geral do projeto
64
Em quase todos os projetos a maior parte do planejamento da comunicaccedilatildeo eacute feita nas
fases iniciais do projeto Entretanto os resultados deste processo devem ser revistos
regularmente durante o projeto e revisados se necessaacuterio para garantir aplicabilidade
contiacutenua
O objetivo do plano de comunicaccedilatildeo em um projeto eacute promover a integraccedilatildeo dos envolvidos
(stakeholders) no projeto em quaisquer niacuteveis evitando a propagaccedilatildeo de ideacuteias e conceitos
equivocados a respeito das atividades e dos resultados do projeto bem como firmar a
periodicidade em que um documento seraacute enviado e recebido Se o plano estimular o
envolvimento e a participaccedilatildeo dos interessados sua eficiecircncia seraacute cada vez melhor
Um projeto de comunicaccedilatildeo segundo KERZNER (2002) inclui a difusatildeo de informaccedilotildees
sobre as decisotildees tomadas trabalhos autorizados negociaccedilotildees e relatoacuterios sobre projetos
2232 Bloco de atividades de distribuiccedilatildeo da
informaccedilatildeo
As atividades de distribuiccedilatildeo das informaccedilotildees tecircm por objetivo disponibilizar as informaccedilotildees
necessaacuterias para os interessados no projeto (stakeholders) de forma sistemaacutetica e
conveniente Isto inclui implementar um Plano de Gerenciamento das Comunicaccedilotildees bem
como responder aos registros natildeo esperados de informaccedilotildees
O desafio da distribuiccedilatildeo da informaccedilatildeo eacute ldquodisponibilizar as informaccedilotildees necessaacuterias para os
interessados do projeto de forma convenienterdquo (PMI 2000 p 106) Isto significa executar o
Plano de Gerenciamento das Comunicaccedilotildees e ainda atender agraves expectativas das pessoas
respondendo aos pedidos natildeo esperados de informaccedilotildees
A informaccedilatildeo distribuiacuteda pode estar ou natildeo no formato de documentos Desta forma este
processo utiliza-se dos seguintes elementos
65
Entradas
Resultados do trabalho
Plano de gerecircncia de comunicaccedilotildees
Plano do projeto
Ferramentas e Teacutecnicas
Habilidades de
comunicaccedilotildees
Sistemas de recuperaccedilatildeo de informaccedilatildeo
Sistemas de distribuiccedilatildeo da informaccedilatildeo
Saiacutedas
Registros do projeto
Figura 17 modelo para o bloco de atividades de planejamento das comunicaccedilotildees (PMI 2000 p 106)
1 Entradas
a) Resultados do trabalho Satildeo as saiacutedas resultantes das atividades desempenhadas no
projeto
b) Plano de Gerenciamento das Comunicaccedilotildees Eacute o resultado final do trabalho realizado
na etapa de planejamento das comunicaccedilotildees (descrito na seccedilatildeo acima)
c) Plano do projeto O Plano do Projeto eacute um documento gerado no processo de iniciaccedilatildeo
do projeto Ele eacute composto pelos diversos planos gerados pelas nove aacutereas de
conhecimento do projeto Assim o plano de gerenciamento das comunicaccedilotildees faz parte do
plano do projeto Este documento aacute aprovado formalmente utilizado para gerenciar e
controlar a execuccedilatildeo do projeto Sua distribuiccedilatildeo deve ser feita de acordo com o que foi
definido no Plano de Gerenciamento das Comunicaccedilotildees
O Plano do Projeto eacute um documento ou uma coleccedilatildeo de documentos para o qual satildeo
esperadas mudanccedilas na medida em que mais informaccedilotildees se tornam disponiacuteveis no
decorrer no projeto Os documentos gerados no Plano do Projeto devem ser devidamente
distribuiacutedos aos stakeholders Dentre os documentos gerados destaca-se a definiccedilatildeo do
escopo4 que acompanharaacute toda a evoluccedilatildeo do projeto Este conteacutem todo o objetivo do
projeto (o que vai ser entregue ao cliente e principalmente o que natildeo vai ser entregue) as
premissas e restriccedilotildees dentre outros itens Tem como objetivo alinhar as expectativas entre
4 Documento de escopo eacute um documento formal gerado no iniacutecio do projeto e conteacutem as especificaccedilotildees caracteriacutesticas e funccedilotildees dos principais produtosserviccedilos a serem entregues Fornece uma base documental e tem como objetivo estabelecer um entendimento uacutenico sobre o escopo do projeto entre os stakeholders
66
a equipe de projetos e os clientes reduzir o ruiacutedo da comunicaccedilatildeo e permitir gerenciar as
mudanccedilas do escopo
2 Ferramentas e Teacutecnicas
a) Habilidades de Comunicaccedilatildeo fazer com que a informaccedilatildeo seja clara natildeo ambiacutegua e
completa na qual o emissor eacute responsaacutevel por enviar a mensagem de forma que o receptor
seja capaz de entendecirc-la e interpretaacute-la corretamente evitando os ruiacutedos da comunicaccedilatildeo
A comunicaccedilatildeo em projetos pode se dar de forma escrita e oral ouvida e falada interna ao
ambiente do projeto externa atingindo clientes fornecedores imprensa etc formal atraveacutes
de documentos (relatoacuterios atas etc) e informal (conversas) vertical (vinda do mais alto ao
mais baixo niacutevel da organizaccedilatildeo e vice-versa) e horizontal (entre pessoas do mesmo niacutevel
hieraacuterquico)
b) Sistemas de recuperaccedilatildeo da informaccedilatildeo meacutetodos para o compartilhamento das
informaccedilotildees entre os membros da equipe podendo variar de meacutetodos manuais agrave digitais
tais como banco de dados software de gerenciamento de projetos gerenciamento
eletrocircnico de documentos arquivos teacutecnicos e outros
c) Sistemas de distribuiccedilatildeo da informaccedilatildeo eacute um sistema que dissemina a informaccedilatildeo
entre a equipe tambeacutem atraveacutes de meacutetodos manuais ou digitais Como exemplo tecircm-se
reuniatildeo de projetos e-mails tele-conferecircncia documentos impressos fax banco de dados
e outros
3 Saiacutedas
a) Registros do Projeto O produto final do processo de distribuiccedilatildeo da informaccedilatildeo satildeo os
documentos gerados para os demandantes da informaccedilatildeo incluindo correspondecircncias
circulares relatoacuterios arquivos digitais apresentaccedilotildees e outros documentos que compotildeem o
projeto Eacute fundamental que essas informaccedilotildees sejam na medida do possiacutevel mantidas de
modo organizado Os membros da equipe do projeto podem frequumlentemente manter
registros pessoais na agenda do projeto
67
Para gerenciar o volume de informaccedilotildees geradas em um projeto eacute essencial mantecirc-las de
forma organizada caso contraacuterio agraves informaccedilotildees estaratildeo apenas armazenadas sendo difiacutecil
recuperaacute-las Deve-se tambeacutem evitar incertezas com relaccedilatildeo agrave atualizaccedilatildeo aos documentos
Neste contexto a tecnologia apresenta muitos recursos para facilitar a comunicaccedilatildeo entre
os membros de uma equipe de projetos O auxiacutelio da tecnologia da informaccedilatildeo deve ser
levado em consideraccedilatildeo no momento de pocircr em praacutetica a distribuiccedilatildeo da informaccedilatildeo no
projeto Uma vez analisada a necessidade de uma ferramenta e existir disponibilidade no
mercado de ferramentas de recuperaccedilatildeo e distribuiccedilatildeo como os softwares de gerenciamento
de cronogramas aplicaccedilotildees na internetintranet Eletrocircnica Document Management Systems
(EDMS) Workflow e outras Deve-se selecionar a tecnologia adequada ao projeto
2233 Bloco de atividades de relatoacuterios de
desempenho
O relatoacuterio de desempenho deve conter informaccedilotildees de desempenho do projeto de modo a
abastecer os interessados com informaccedilotildees sobre como os recursos estatildeo sendo usados na
consecuccedilatildeo dos objetivos do projeto Fazem parte deste processo relatoacuterios de ldquostatusrdquo do
projeto relatoacuterios de acompanhamento de desempenho e relatoacuterios de previsotildees quanto agrave
situaccedilatildeo e ao progresso do projeto
Os relatoacuterios de desempenho geralmente fornecem informaccedilotildees do escopo custo
cronograma qualidade risco e aquisiccedilotildees
Este item eacute de fundamental importacircncia para o estudo pois eacute onde seratildeo definidos os
relatoacuterios que circularatildeo para as partes envolvidas ou stakeholders
Para gerar os relatoacuterios eacute necessaacuterio ter disponiacutevel o Plano do Projeto e demais documentos
gerados no decorrer do processo
Os processos de geraccedilatildeo de relatoacuterios de desempenho estaacute esquematizado a seguir
68
Entradas
Plano do projeto
Resultados do trabalho
Outros Registros do Projeto
Ferramentas e Teacutecnicas
Revisotildees de desempenho
Anaacutelise de variaccedilatildeo
Anaacutelise de tendecircncia
Anaacutelise do valor do trabalho realizado (Earned Value Analysis)
Ferramentas e teacutecnicas para distribuiccedilatildeo da informaccedilatildeo
Saiacutedas
Registros de desempenho
Requisiccedilotildees das mudanccedilas
Figura 18 modelo para o bloco de atividades de planejamento das comunicaccedilotildees (PMI 2000 p 107)
1 Entradas
a) Plano do Projeto Descrito acima no seccedilatildeo 2232 item 1C
b) Resultados do trabalho e Outros registros do projeto Para cada etapa de trabalho
concluiacuteda eacute feito o acompanhamento do projeto contendo os resultados dos trabalhos Nele
satildeo identificados os produtos ou subprodutos que foram completados ou parcialmente
concluiacutedos quais custos estatildeo sendo incorridos ou comprometidos etc Com base nos
relatoacuterios gerados pode-se acompanhar o projeto e quando o mesmo estiver em execuccedilatildeo
seraacute possiacutevel analisar os objetivos planejados versus objetivos realizados
Os documentos correspondem as saiacutedas da execuccedilatildeo do plano do projeto Os resultados do
trabalho devem ser reportados dentro de uma estrutura fornecida pelo plano de gerecircncia de
comunicaccedilotildees A precisatildeo e a uniformidade das informaccedilotildees dos resultados do trabalho satildeo
essenciais para a utilidade dos relatos de desempenho
Os registros do projeto os resultados do trabalho e outros documentos do projeto
frequumlentemente contecircm informaccedilotildees pertinentes ao contexto que devem ser consideradas
quando da avaliaccedilatildeo do desempenho do projeto
69
2 Ferramentas e Teacutecnicas
a) Revisotildees de desempenho Satildeo reuniotildees feitas no intuito de avaliar a situaccedilatildeo ou
progresso do projeto As revisotildees do desempenho em geral satildeo utilizadas em conjunto
com outras teacutecnicas descritas abaixo
b) Anaacutelise da variaccedilatildeo Compara os resultados reais do projeto com os resultados
planejados ou esperados Em geral eacute dada maior ecircnfase nas variaccedilotildees no custo e no
cronograma
c) Anaacutelises de tendecircncia A anaacutelise eacute feita comparando-se os resultados do projeto ao
longo do tempo para determinar tendecircncias de melhoria ou de piora do desempenho
d) Anaacutelises do valor do trabalho realizado Meacutetodo frequumlentemente utilizado na mediccedilatildeo
do desempenho onde mediccedilotildees de escopo custo e cronograma satildeo realizados para
auxiliar a equipe de gerecircncia do projeto na avaliaccedilatildeo do desempenho do projeto O valor do
trabalho realizado envolve caacutelculos de orccedilamento custo real e valor do trabalho realizado
3 Saiacutedas
a) Relatoacuterios de desempenho Correspondem aos registros dos resultados das anaacutelises
realizadas que satildeo disponibilizadas no niacutevel de detalhe requerido pelos vaacuterios interessados
conforme documentado no Plano de Gerecircncia da Comunicaccedilatildeo Os formatos comuns para
os relatoacuterios de desempenho incluem graacuteficos de barras curva S histogramas e tabelas
b) Requisiccedilotildees de mudanccedilas As anaacutelises frequumlentemente geram necessidade de
mudanccedilas em alguns aspectos do projeto Toda requisiccedilatildeo de mudanccedila precisa ser
registrada e documentada independente de ser aceita ou natildeo
2234 Bloco de atividades de encerramento
administrativo
Conforme o conceito de projeto que eacute uma atividade que tem iniacutecio meio e fim conclui-se
que todo projeto tem um fechamento administrativo e no acircmbito da comunicaccedilatildeo esse
encerramento consiste em ldquoverificar e documentar os resultados do projeto e formalizar a
aceitaccedilatildeo de seus produtos pelo patrocinador cliente ou consumidorrdquo (PMI 2000 p 109)
70
Esta accedilatildeo engloba a coleta dos registros do projeto a anaacutelise do sucesso e efetividade do
projeto e o arquivamento dessas informaccedilotildees para uso futuro
Todo projeto (ou fase) apoacutes de alcanccedilar seus objetivos ou vir a terminar por outras razotildees
requer uma etapa de encerramento Este consiste na verificaccedilatildeo e documentaccedilatildeo dos
resultados do projeto e da formalizaccedilatildeo a aceitaccedilatildeo do produto do projeto pelos ldquosponsorsrdquo
clientes etc Isto engloba a coleta dos registros do projeto para atestando sua veracidade e
refletindo nas especificaccedilotildees finais a anaacutelise da efetividade e o atendimento (ou natildeo) dos
requisitos do projeto e o arquivamento dessas informaccedilotildees para uso futuro
Para concluir este processo deve-se ter os documentos de mediccedilatildeo de desempenho e a
documentaccedilatildeo do produto do projeto e outros documentos denominados ldquoregistros do
projetordquo As ferramentas satildeo as mesmas do processo de relatoacuterio de desempenho e as
saiacutedas produzidas satildeo os arquivos do projeto (expliacutecito) os documentos de aceitaccedilatildeo formal
e as liccedilotildees aprendidas (taacutecito)
O iniacutecio das atividades do encerramento administrativo natildeo devem ser aguardar a conclusatildeo
do projeto Cada fase do projeto deve ser devidamente encerrada para assegurar que as
informaccedilotildees geradas natildeo sejam perdidas
Entradas
Documentos de mediccedilatildeo do desempenho
Documentaccedilatildeo do produto do projeto
Outros Registros do Projeto
Ferramentas e Teacutecnicas
Ferramentas e teacutecnicas de relato de desempenho
Saiacutedas
Acervo do Projeto
Aceitaccedilatildeo Formal
Liccedilotildees Aprendidas
Figura 19 modelo para o bloco de atividades de planejamento das comunicaccedilotildees (PMI 2000 p 109)
71
1 Entradas
a) Documentaccedilatildeo da mediccedilatildeo do desempenho Todo o material produzido (registros e
anaacutelise de desempenho) no projeto deve ser disponibilizado para revisotildees durante o
encerramento administrativo
b) Documentaccedilatildeo do produto do projeto Todos os documentos gerados para descrever
o produto gerado pelo projeto (planos especificaccedilotildees documentaccedilatildeo teacutecnica plantas
arquivos eletrocircnicos etc) devem tambeacutem estar disponiacuteveis para revisotildees durante o
encerramento administrativo
c) Outros registros do projeto Todos os documentos produzidos durante o projeto e que
natildeo foram mencionados nos itens acima devem estar disponiacuteveis para revisotildees durante o
encerramento administrativo
2 Ferramentas e Teacutecnicas
a) Ferramentas e Teacutecnicas de relato de desempenho Idem seccedilatildeo 2233 item 2
Ferramentas e Teacutecnicas
3 Saiacutedas
a) Acervo do projeto Contempla todos os registros do projeto indexados que seratildeo
preparados para arquivamento Os sistemasbancos de dados do projeto devem ser
atualizados
b) Aceitaccedilatildeo formal A documentaccedilatildeo de aceite do produto do projeto (ou fase) deve ser
preparada e distribuiacuteda
c) Liccedilotildees aprendidas Geraccedilatildeo do conhecimento do projeto contecircm as anaacutelises feitas e
principalmente as razotildees que as decisotildees foram tomadas objetivando criar o aprendizado
organizacional Toda a experiecircncia vivida no projeto (acompanhamento planejado versus
realizado fatos inesperados ocorridos no projeto soluccedilotildees encontradas para diversos
problemas dentre outros) deve ser documentada integrando um banco de dados histoacuterico
(acervo) que serviraacute tanto para o projeto em andamento como os demais projetos da
organizaccedilatildeo executora estimulando a troca de experiecircncias entre projetos
72
Conforme o modelo de gerecircncia de comunicaccedilotildees proposto pelo PMI percebe-se que a
metodologia restringe o conceito de comunicaccedilatildeo tratando-a apenas como fluxo de
informaccedilotildees em um projeto eliminando um conjunto de sentidos sobre a comunicaccedilatildeo
3 METODOLOGIA
O presente trabalho estaacute do ponto de vista metodoloacutegico composto por duas etapas
levantamento e revisatildeo de material bibliograacutefico e estudo de caso em uma empresa de
Tecnologia da Informaccedilatildeo que trabalha orientada para projetos a fim de responder ao
problema de pesquisa
A gerecircncia da comunicaccedilatildeo em projetos possui caracteriacutesticas que sugerem oportunidades
no uso das tecnologias nas Habilidades pessoais e na estrutura organizacional
disponibilizada o que exige uma pesquisa aprofundada e observaccedilatildeo do seu contexto para
compreender a relevacircncia do fator comunicaccedilatildeo no sucesso de um projeto
31 Definiccedilatildeo da Abordagem de Pesquisa
A definiccedilatildeo da abordagem de pesquisa eacute fundamental agrave legitimidade da mesma cabendo
considerar a adequaccedilatildeo aos conceitos revisados a adequaccedilatildeo aos objetivos da pesquisa a
validade e a confiabilidade
Optou-se neste trabalho pela abordagem do estudo de caso Segundo BENBASAT (1987)
o estudo de caso eacute uma teacutecnica especialmente indicada para a pesquisa em sistemas de
informaccedilatildeo pois permite ao pesquisador estudar os fluxos de informaccedilotildees em um contexto
natural conhecer o estado da arte e gerar teorias a partir da praacutetica
Por meio do estudo de caso eacute possiacutevel aprofundar em detalhes o procedimento de coleta
de dados pois haacute maior proximidade entre o pesquisador e a instituiccedilatildeo que seraacute estudada
bem como haacute maior flexibilidade de accedilatildeo sobre o curso da pesquisa
A presente pesquisa tem natureza eminentemente qualitativa De acordo com BRYMAN
(1989) a abordagem qualitativa tem as seguintes caracteriacutesticas
73
a) Proporciona ao pesquisador maior proximidade das circunstacircncias peculiares agrave
instituiccedilatildeo possibilitando um aprofundamento no contexto da organizaccedilatildeo
(abordagem perceptiva)
b) Possibilita menor rigidez na estruturaccedilatildeo da pesquisa conferindo agrave mesma maior
flexibilidade quanto ao redirecionamento dos eventos (caraacuteter exploratoacuterio)
c) Promove o sequumlenciamento dos eventos ao longo da pesquisa
d) Proporciona a utilizaccedilatildeo de mais de uma fonte de dados dentro do universo
restrito de pesquisa
A autora deste estudo considera que a abordagem qualitativa eacute apropriada ao escopo da
sua pesquisa por envolver processos de comunicaccedilatildeo e gestatildeo em uma mesma
organizaccedilatildeo os quais satildeo fortemente dependentes de fatores individuais e subjetivos
32 Elementos Analisados
A empresa selecionada solicitou sigilo na pesquisa sendo tratada neste estudo com o
nome fictiacutecio de ldquoGERCOMrdquo A escolha se deu pelo fato da ldquoGERCOMrdquo ser uma empresa de
tecnologia de ponta e atuar como fornecedora de sistemas de informaccedilotildees para diversas
empresas de grande porte em setores distintos como telecomunicaccedilotildees governo induacutestrias
e outros Trata-se de uma empresa genuinamente baiana e que hoje tem destaque no
cenaacuterio nacional
Seratildeo analisados trecircs projetos de sistemas de informaccedilatildeo fornecidos pela ldquoGERCOMrdquo para
empresas de ramos diferentes a saber telefonia moacutevel governo e induacutestria
Por ser uma empresa com tradiccedilatildeo no fornecimento de sistemas de informaccedilatildeo possui uma
estrutura de tecnologia da informaccedilatildeo bem montada oferecendo a possibilidade de uma
coleta satisfatoacuteria de dados Aleacutem disso a empresa em questatildeo estaacute em processo de
implementaccedilatildeo da metodologia proposta pelo PMI de modo que seus processos estrutura
organizacional e as habilidades de seus funcionaacuterios estatildeo sendo ajustados para alinhar-se
com as melhores praacuteticas de gerenciamento de projetos
74
Tratando-se de uma pesquisa qualitativa foram feitas entrevistas com um universo
especiacutefico de respondentes As entrevistas foram realizadas apoacutes o recebimento dos
questionaacuterios uma vez que os respondentes jaacute estariam familiarizados com as perguntas e
neste momento foi feito o aprofundamento das respostas esclarecimentos de algumas
duacutevidas alinhamentos de conceitos e observaccedilotildees de questotildees que natildeo foram abordadas
no questionaacuterio
33 Variaacuteveis Aferidas
Com base na pesquisa pretendeu-se confrontar as informaccedilotildees e dados coletados e sua
real aplicaccedilatildeo conforme o modelo proposto pelo PMI Para isso as variaacuteveis foram
agrupadas conforme as etapas do processo de comunicaccedilatildeo planejamento distribuiccedilatildeo
relatoacuterios de desempenho e encerramento administrativo Para cada etapa foi investigado o
uso das praacuteticas de gerenciamento da comunicaccedilatildeo buscando verificar o grau de aderecircncia
com a metodologia PMI bem como os impactos causados no desenvolvimento dos projetos
Para tal foram avaliadas as seguintes variaacuteveis
a) Planejamento nesta etapa buscou-se verificar a existecircncia ou natildeo de um
plano de comunicaccedilatildeo formal e sua efetiva utilizaccedilatildeo as dificuldades
encontradas na elaboraccedilatildeo desta etapa e as definiccedilotildees relativas a quem
(ldquostakeholderrdquo) necessita de quais informaccedilotildees com que frequumlecircncia e atraveacutes
qual meio de comunicaccedilatildeo
As questotildees que abordadas nesta etapa foram
Como satildeo identificadas os requisitos de comunicaccedilatildeo das informaccedilotildees
para os ldquostakeholdersrdquo do projeto
Na fase de planejamento eacute formalizado um plano de comunicaccedilatildeo com
definiccedilotildees de ldquoquemrdquo precisa de ldquoqualrdquo informaccedilatildeo ldquoquandordquo ldquocomordquo e
ldquoonderdquo
Qual(is) a(s) tecnologia(s) de comunicaccedilotildees utilizadas para viabilizar a
troca de informaccedilotildees entre a equipe de projetos
75
Existe algum fator restritivo que afete a comunicaccedilatildeo no ambiente de
projetos
A cada projeto iniciado eacute gerado um plano de comunicaccedilotildees
Os processos de planejamento da comunicaccedilatildeo satildeo executados conforme
definido no PMBoK Guide
Qual o niacutevel de detalhamento do plano em termos de definiccedilatildeo dos
documentos a serem produzidos formato frequecircncia distribuiccedilatildeo
produccedilatildeo arquivamento recuperaccedilatildeo cronograma perfil de acesso e
meacutetodos de controle
Quais as maiores dificuldades encontradas no processo de planejamento
do gerenciamento da comunicaccedilatildeo
b) Distribuiccedilatildeo durante esta fase acontece a validaccedilatildeo da utilizaccedilatildeo de meacutetodos
de coleta armazenamento distribuiccedilatildeo e recuperaccedilatildeo da informaccedilatildeo Desta
forma buscou-se examinar a qualidade a acessibilidade os obstaacuteculos a
utilizaccedilatildeo pelos membros da equipe o excesso ou falta da informaccedilatildeo e o
impacto destas na execuccedilatildeo do projeto Para os projetos que tem plano de
comunicaccedilatildeo seraacute aferido o planejado ldquoversusrdquo o realizado
As questotildees que abordadas nesta etapa foram
As informaccedilotildees satildeo distribuiacutedas de forma sistemaacutetica e conveniente
O plano do projeto e os demais registros satildeo atualizados e distribuiacutedos
conforme estabelecido no plano de comunicaccedilatildeo
As informaccedilotildees distribuiacutedas atendem os requisitos de acessabilidade
disponibilidade clareza e precisatildeo conveniecircncia confiabilidade e
flexibilidade
Dentre os meios utilizados para transmitir as informaccedilotildees qual(is) o mais
utilizado
Quais os meacutetodos utilizados para compartilhar a informaccedilatildeo
76
Eacute utilizado algum software que auxilie a distribuiccedilatildeo e recuperaccedilatildeo da
informaccedilatildeo
As informaccedilotildees disponibilizadas foram suficientes para a tomada de
decisatildeo e realizaccedilatildeo do seu trabalho Em caso negativo qual o impacto
gerado pela indisponibilidade da mesma
Identifique fatores que dificultam a distribuiccedilatildeo da informaccedilatildeo
Quem eacute responsaacutevel pela distribuiccedilatildeo da informaccedilatildeo
Quando vocecirc gera uma nova informaccedilatildeo qual o seu grau de envolvimento
em distribuiacute-la
Qual a maior dificuldade enfrentada para efetivar a comunicaccedilatildeo das
informaccedilotildees no projeto
A distribuiccedilatildeo da informaccedilatildeo vem acontecendo conforme o planejado
c) Relatoacuterios de Desempenho esta fase avalia a existecircncia de controles e
anaacutelises de desempenho dos projetos em estudo Para tal foram identificados
os relatoacuterios de desempenho gerados no projeto as informaccedilotildees que conteacutem
a sua frequumlecircncia de atualizaccedilatildeo e a efetividade do meio de comunicaccedilatildeo
utilizado
As questotildees que abordadas nesta etapa foram
Quais as informaccedilotildees que fazem parte dos relatoacuterios de desempenho
(Status do projeto acompanhamento do desempenho progresso do projeto
escopo custo cronograma qualidade risco aquisiccedilotildees comunicaccedilotildees
recursos humanos requisitos de mudanccedilas)
Os meios utilizados para distribuir os relatoacuterios de desempenho foram
adequados e suficientes Atenderam as necessidades dos ldquostakeholdersrdquo
com relaccedilatildeo ao formato disponibilidade oportunidade e conteuacutedo
Com que frequumlecircncia satildeo feitas as avaliaccedilotildees de desempenho Como eacute a
dinacircmica dessa avaliaccedilatildeo
77
Qual(is) a(s) metodologia(s) utilizadas para anaacutelise de desempenho
Como satildeo feitos os registros dos resultados da anaacutelise de desempenho
Qual o formato utilizado nos relatoacuterios de desempenho
As requisiccedilotildees de mudanccedilas satildeo frequumlentes Como satildeo documentadas e
registradas
Quais as dificuldades encontradas na atualizaccedilatildeo e distribuiccedilatildeo dos
relatoacuterios de desempenho
As ferramentas e teacutecnicas utilizadas para os relatoacuterios de desempenho
avaliam falhas na comunicaccedilatildeo do projeto Como
O controle da informaccedilatildeo vem acontecendo conforme o planejado
d) Encerramento esta etapa propotildee-se a validar a existecircncia de praacuteticas de
aprendizagem apoacutes a conclusatildeo do projeto sendo avaliada pela qualidade da
documentaccedilatildeo (acervo final) gerada pelo projeto a anaacutelise das liccedilotildees
aprendidas do projeto e a geraccedilatildeo do conhecimento e aprendizagem
organizacional
As questotildees que abordadas nesta etapa foram
Um projeto de sucesso deve atender aos seguintes requisitos prazo
custo qualidade uso e satisfaccedilatildeo do cliente
Concluiacutedo o projeto como eacute feito o encerramento administrativo Eacute
gerado algum documento de encerramento
Ao finalizar o projeto eacute realizado o ordenamento dos registros
Ao final do projeto satildeo realizadas praacuteticas de aprendizagem Caso
afirmativo identifique quais satildeo as praacuteticas empregadas
Vocecircs consultam o histoacuterico de projetos anteriores
Como vocecirc classificaria o seu projeto (sucessofracasso) O que mais
contribuiu para o sucesso e para o insucesso
78
Na sua opiniatildeo qual o grau de importacircncia que a comunicaccedilatildeo no
sucesso de um projeto
34 Instrumento de Coleta de Dados
O instrumento utilizado para a coleta de dados e mapeamento das comunicaccedilotildees na
empresa tendo como referecircncia o modelo do PMI foi um questionaacuterio semi-estruturado
para registro das observaccedilotildees feitas internamente na empresa e das anaacutelises dos
documentos relativos aos trecircs projetos estudados Este tipo de instrumento eacute recomendado
por diversos autores para a coleta de informaccedilotildees em estudos de caso Optou-se pelo
questionaacuterio semi-estruturado para dar maior flexibilidade agraves entrevistas e viabilizar a coleta
de outras informaccedilotildees que natildeo estariam previstas no formulaacuterio aleacutem de auxiliar e orientar o
pesquisador na sua busca por evidecircncias
As entrevistas foram planejadas conforme a sequumlecircncia utilizada pelo modelo teoacuterico de
referecircncia apresentado e discutido na seccedilatildeo 2222 em que a comunicaccedilatildeo eacute vista como
um processo em etapas planejamento distribuiccedilatildeo relatoacuterio de desempenho e
encerramento O objetivo foi apenas o de facilitar o entendimento do entrevistado
No iniacutecio de cada entrevista foi traccedilado o perfil do entrevistado (Anexo I) com o objetivo de
identificar e conhecer a trajetoacuteria profissional de cada um
Foram criados dois questionaacuterios O primeiro questionaacuterio teve um enfoque organizacional
visando entender agrave organizaccedilatildeo em estudo a partir da percepccedilatildeo da diretoria da empresa
(Anexo II)
O segundo destinado a entrevistas com os gerentes de projetos e a equipe de projetos
(Anexo III) O questionaacuterio quando aplicado aos gerentes de projetos teve como objetivo
captar as percepccedilotildees daqueles profissionais sobre as praacuteticas de comunicaccedilatildeo e gestatildeo
adotadas para os projetos O questionaacuterio quando aplicado aos membros da equipe de
projetos teve como objetivo captar a percepccedilatildeo da equipe sobre a comunicaccedilatildeo no projeto
fazendo um contraponto com as respostas dos gerentes Isto permite comparar as accedilotildees de
79
comunicaccedilatildeo do gerente de projeto e a percepccedilatildeo da equipe identificando a existecircncia de
possiacuteveis discrepacircncias de percepccedilatildeo
Por entender que a empresa orientada por projetos tem uma aacuterea de apoio que interage
com os projetos e portanto pode haver ruiacutedos na comunicaccedilatildeo foram entrevistados
tambeacutem representantes da aacuterea administrativo-financeira e RH Neste caso entendeu-se
que estas pessoas interagem com a equipe de projetos Para este grupo foram feitas
entrevistas onde se abordou parte das perguntas do questionaacuterio
Antes de iniciar as entrevistas foi feita uma apresentaccedilatildeo envolvendo os diretores e
gerentes de projetos onde eles foram expostos ao conteuacutedo e objetivos da pesquisa Feito
isto foi elaborada uma agenda de entrevistas e entregue o questionaacuterio semi-estruturado
Os gerentes de projeto ficaram responsaacuteveis por distribuir questionaacuterios e o cronograma de
entrevistas agrave sua equipe
Aleacutem das entrevistas realizaram-se anaacutelises de documentos com o objetivo de identificar os
procedimentos formais do projeto e sua realizaccedilatildeo na praacutetica aleacutem de identificar a clareza
das informaccedilotildees o grau de utilizaccedilatildeo destes documentos pelos membros da equipe de
projeto e a frequumlecircncia com que os mesmos satildeo gerados e consultados Desta forma
pretende-se conhecer o plano de comunicaccedilatildeo praticado pela empresa e os impactos dele
decorrentes
Para o estudo foram selecionados trecircs projetos em setores distintos (telefonia moacutevel
governo e induacutestria) e foram entrevistados os gerentes dos projetos e toda sua equipe
Para garantir a confidencialidade das informaccedilotildees colhidas e ganhar a confianccedila dos
entrevistados seratildeo utilizados os seguintes criteacuterios
a) Comunicar ao entrevistado o seu anonimato nas informaccedilotildees fornecidas
b) Manter postura neutra no momento da coleta de dados e realizaccedilatildeo de observaccedilotildees
c) Revisar com o entrevistado o conteuacutedo da entrevista que seraacute transcrito para a base
de dados da pesquisadora antes de efetuar a anaacutelise
80
d) Revisar com o entrevistado as evidecircncias encontradas e a anaacutelise das mesmas
A empresa natildeo permitiraacute a gravaccedilatildeo das informaccedilotildees mas as respostas fornecidas pelos
entrevistados foram devidamente registradas no formulaacuterio semi-estruturado bem como
seratildeo feitas anotaccedilotildees durante as entrevistas
35 Anaacutelise e Tratamento dos Dados
Finalizadas as entrevistas as respostas coletadas foram devidamente transferidas para a
base de dados desta pesquisadora e sempre que necessaacuterio foram feitas ligaccedilotildees
telefocircnicas ou ateacute mesmo visitas para esclarecimento de duacutevidas
Como as questotildees na sua maioria eram abertas procurou-se retratar com o maacuteximo de
fidelidade as respostas dadas pelos entrevistados sendo necessaacuterio agrupaacute-las segundo o
criteacuterio de semelhanccedila para assim proceder a anaacutelise
Durante a anaacutelise e tratamento dos dados foi seguido o seguinte criteacuterio
a) Identificaccedilatildeo dos perfis dos entrevistados
b) Agrupamento das respostas para cada pergunta conforme questionaacuterio utilizado
c) Compilaccedilatildeo das anotaccedilotildees relevantes registradas durante as entrevistas
d) Comparaccedilatildeo entre as respostas fornecidas pelos gerentes de projetos e pelos
membros da equipe avaliando as convergecircncias e divergecircncias
e) Avaliaccedilatildeo da situaccedilatildeo real da empresa em comparaccedilatildeo com o modelo de referecircncia
utilizado
Finalizada a etapa de entrevistas a anaacutelise qualitativa foi realizada a partir das evidecircncias
coletadas em campo Na sequumlecircncia os dados foram ordenados em funccedilatildeo da sua
interpretaccedilatildeo o que permitiraacute construir as conclusotildees finais da pesquisa
36 Limitaccedilatildeo do Trabalho
Segundo YIN (2001) os estudos de caso permitem generalizaccedilotildees analiacuteticas ou seja
algumas conclusotildees
Este trabalho pode servir como subsiacutedio para outras anaacutelises dependendo do ponto de vista
que se pretende estudar Poreacutem haacute limitaccedilotildees dentre as quais podem-se citar as seguintes
81
a) O trabalho aqui apresentado preocupa-se apenas com o fator comunicaccedilatildeo da
informaccedilatildeo no ambiente de projetos
b) O presente estudo focaliza uma empresa fornecedora de sistemas de informaccedilotildees
natildeo considerando projetos de outra natureza
c) O fator comunicaccedilatildeo nesse estudo limita-se aos ldquostakeholdersrdquo internos dos projetos
natildeo atingindo os usuaacuterios finais clientes fornecedores e outros
82
4 RESULTADOS DA PESQUISA
Neste capiacutetulo seratildeo apresentadas as evidecircncias identificadas durante a coleta de dados
assim como a anaacutelise e interpretaccedilatildeo dos dados As informaccedilotildees foram devidamente
compiladas e analisadas conforme detalhamento abaixo
41 Perfil da Empresa
A empresa em estudo desde sua concepccedilatildeo foi estruturada para trabalhar sob a forma de
projetos Assim as equipes de projetos estatildeo habituadas agrave dinacircmica do trabalho e as
indefiniccedilotildees quanto ao destino da equipe no final dos projetos Conforme relato natildeo existem
grandes dificuldades na alocaccedilatildeo da equipe ao final do projeto uma vez que sempre
surgem novos projetos ou a necessidade de manutenccedilatildeo de projetos antigos
Para a alta direccedilatildeo desenvolver praacuteticas de excelecircncia como a gestatildeo de projetos eacute
fundamental para manter-se competitivo contudo este processo ainda estaacute em fase de
difusatildeo na empresa
Para a empresa estudada a implantaccedilatildeo de tais metodologias eacute de extrema importacircncia
para sua competitividade poreacutem demanda tempo e tecircm um alto custo de implementaccedilatildeo
Conforme relato de um dos diretores ldquo estamos nos alfabetizando em gestatildeo de projetosrdquo
Por outro lado a empresa jaacute percebe resultados no uso dessa praacutetica onde a cultura de
gerenciamento de projetos tem levado as equipes desenvolverem um linguajar comum
favorecendo a capacidade de consolidar interagir e acompanhar os projetos da empresa
eliminando assim parte dos ruiacutedos da comunicaccedilatildeo na empresa
A estrateacutegia utilizada para a implantaccedilatildeo da Gestatildeo de Projetos na instituiccedilatildeo foi
estabelecida a partir da definiccedilatildeo de um Comitecirc que tem como finalidade estudar a
metodologia do PMI difundi-la na organizaccedilatildeo e criar o ferramental necessaacuterio para suportar
os projetos
Dentre as nove aacutereas definidas pelo PMI a ldquoGERCOMrdquo priorizou as aacutereas de prazo custo e
risco apesar de entender que a comunicaccedilatildeo e sua formalizaccedilatildeo satildeo fatores importantes
83
Segundo o representante do comitecirc ldquoa metodologia PMI seraacute implantada por etapas uma
vez que eacute inviaacutevel para a empresa priorizar as nove aacutereas ao mesmo tempordquo
Esse comitecirc vem trabalhando nesse projeto haacute 4 anos e como resultado foi desenvolvido um
grupo de estudos formado pelos profissionais da empresa com o objetivo de disseminar as
praacuteticas de gestatildeo e estimular os membros das equipes em especial os gerentes de
projetos a buscar a certificaccedilatildeo do PMI Outro produto desse comitecirc foi a criaccedilatildeo de um
portal de projetos na intranet onde satildeo publicadas as informaccedilotildees dos projetos
O portal de projetos conforme os diretores da empresa foi um grande passo facilitador da
comunicaccedilatildeo ldquoantes tiacutenhamos que buscar as pessoas para termos as informaccedilotildees Hoje
fazemos o acompanhamento lsquoon-linersquo e nos reunimos periodicamente Essa praacutetica nos daacute
uma visatildeo mais clara sobre a evoluccedilatildeo dos diversos projetosrdquo
Apesar do portal hoje natildeo contemplar informaccedilotildees detalhadas sobre o projeto pode-se
encontrar nele informaccedilotildees relevantes no que se refere a custos e acompanhamento dos
prazos
42 Perfil dos Projetos
Esta seccedilatildeo apresenta as caracteriacutesticas dos gerentes de projetos e os projetos estudados
Foram analisados 3 projetos que foram finalizados nos uacuteltimos seis meses O perfil da
estrutura de projetos pode ser visualizado na tabela 01 abaixo
TELECOMUNICACcedilAtildeO INDUacuteSTRIA GOVERNO
Formaccedilatildeo do
Gerente de Projetos
Analista de Sistemas
Poacutes Graduaccedilatildeo em Sistemas
e em Gestatildeo
Analista de Sistemas
Poacutes Graduaccedilatildeo em Sistemas
Mestrado em Administraccedilatildeo
Analista de Sistemas
Poacutes Graduaccedilatildeo em
Sistemas
Experiecircncia 20 Anos 15 Anos 8 anos
No Projetos Ger 8 5 2
Certificaccedilatildeo PMP Natildeo Natildeo Natildeo
Tempo de uso
Metodologia PMI
4 anos 4 anos 2 anos
Equipe (No pessoas) 30 22 18
Duraccedilatildeo do Projeto gt 2 anos De 1 a 2 anos De 1 a 2 anos
Tabela 01 ndash Perfil dos projetos
84
Conforme as respostas agrupadas observa-se que 100 da populaccedilatildeo dos Gerentes de
projetos estudados satildeo analistas de sistemas e tecircm experiecircncia em gerenciar projetos
Durante a entrevista pode-se perceber que os projetos para o setor industrial e de
telecomunicaccedilotildees satildeo estrateacutegicos para a empresa pois aleacutem de complexos satildeo criacuteticos
uma vez que esses segmentos natildeo podem parar exigem altos padrotildees de excelecircncia do
produto gerado Os projetos desenvolvidos para o governo tambeacutem satildeo importantes poreacutem
tecircm uma menor complexidade quando comparado aos demais visto que a empresa jaacute atua
no setor haacute mais tempo e os prazos de execuccedilatildeo satildeo maiores
Outro ponto a ser destacado eacute o fato de nenhum gerente de projetos possuir a certificaccedilatildeo
emitida pelo PMI Por outro lado o PMI eacute uma metodologia e para aplicaacute-la natildeo eacute
imprescindiacutevel ter a certificaccedilatildeo Desta forma pode-se afirmar que os gerentes de projetos
aplicam a metodologia poreacutem natildeo satildeo certificados pelo PMI A certificaccedilatildeo eacute uma meta da
empresa uma vez que para os diretores ldquoA metodologia PMI jaacute faz parte do nosso dia-a-
dia e os nossos clientes jaacute comeccedilam a exigir essa praacuteticardquo
A maioria dos projetos duram de 1 a 2 anos sendo que ficou evidenciado durante as
entrevistas que eacute comum finalizar um projeto e iniciar um novo na mesma empresa como
se fosse uma nova etapa do projeto original em virtude de necessidades natildeo previstas
43 Planejamento
O planejamento das comunicaccedilotildees eacute uma atividade segundo os autores estudados de
extrema importacircncia e conveniecircncia para o projeto Para eles definir quem faz o quecirc como
quando e onde eacute o ponto de partida para uma comunicaccedilatildeo eficiente em um ambiente de
projetos
Em contrapartida essa praacutetica na empresa ldquoGERCOMrdquo natildeo eacute uma realidade Conforme
pesquisa foi constatado que os gerentes de projetos natildeo elaboram o plano de comunicaccedilotildees
para os seus projetos Para o gerente de projetos de telecomunicaccedilotildees ldquo sei que eacute
importante mas demanda muito tempo e quando o gerente de projetos entra em cena o
lsquotimingrsquo eacute muito curto e natildeo haacute tempo para elaborar o plano de comunicaccedilatildeordquo
85
Dentre as justificativas da natildeo realizaccedilatildeo desta etapa destacam-se
a) A Comunicaccedilatildeo eacute vista como um item importante poreacutem eacute uma consequumlecircncia e ocorre
naturalmente sem exigir uma accedilatildeo de planejamento
b) As praacuteticas do PMI satildeo utilizadas poreacutem eacute dada maior ecircnfase aos itens escopo prazo
custo qualidade e risco
c) O tempo para planejar eacute reduzido e muitas vezes o projeto eacute iniciado sem definiccedilotildees de
pessoal inclusive do gerente de projetos
d) Falta de conhecimento dos envolvidos e a necessidade de informaccedilotildees de cada um
deles
e) A empresa dispotildee de diretrizes comunicacionais e para os parte dos gestores essas
diretrizes satildeo suficientes
Conforme exposto apesar de conhecerem as praacuteticas do PMI os gerentes de projetos natildeo
percebem valor na criaccedilatildeo do plano de comunicaccedilatildeo Em contrapartida a accedilatildeo da
comunicaccedilatildeo eacute suportada por diretrizes institucionais coordenadas pelo comitecirc de projetos
Dessa forma o portal de projetos deve contemplar os registros formais do projeto atas
escopos relatos de desempenhos cronograma orccedilamentos e todo material gerado durante
o projeto Esse portal eacute acessado via WEB e conforme o perfil do usuaacuterio
Vale ressaltar que esse portal foi criado haacute dois anos em funccedilatildeo das necessidades da alta
direccedilatildeo em ter faacutecil acesso as informaccedilotildees dos projetos As informaccedilotildees disponibilizadas no
portal satildeo atualizadas periodicamente conforme evoluccedilatildeo do projeto Esse portal atende
apenas os grandes projetos natildeo atingindo todos os projetos em execuccedilatildeo pela instituiccedilatildeo
No caso do estudo os registros dos trecircs projetos de estatildeo disponibilizados no portal da
intranet
Para a equipe de projetos o planejamento das comunicaccedilotildees seria algo que agregaria valor
uma vez que eles perdem muito tempo na busca pela informaccedilatildeo quando essas deveriam
vir ateacute eles
86
Assim pode-se afirmar que a diretriz de comunicaccedilatildeo estabelecida pelo comitecirc limita-se a
publicaccedilatildeo de parte da comunicaccedilatildeo das informaccedilotildees do projeto no portal Apesar de
tecnologicamente o portal ser uma ferramenta robusta a sua utilizaccedilatildeo tem sido tiacutemida
Dessa forma fica evidente que a diretriz comunicacional da empresa natildeo atinge a proposta
de planejamento da metodologia PMI
44 Distribuiccedilatildeo
A efetiva realizaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo das informaccedilotildees eacute um desafio no ambiente de
projetos A seguir estatildeo apresentadas as praacuteticas e dificuldades na distribuiccedilatildeo
comunicaccedilatildeo das
informaccedilotildees na ldquoGERCOMrdquo
A figura 01 apresenta as caracteriacutesticas da comunicaccedilatildeo das informaccedilotildees utilizadas nos
projetos
Figura 01 ndash Caracteriacutesticas da comunicaccedilatildeo das informaccedilotildees
Conforme anaacutelise dos entrevistados 90 afirmam que o acesso a informaccedilatildeo eacute simples e
faacutecil e 78 acreditam que a informaccedilatildeo disponibilizada eacute clara e precisa No entanto apenas
34 consideram que a informaccedilatildeo estaacute disponiacutevel no momento oportuno 82 acham que a
informaccedilatildeo eacute disponibilizada no meio conveniente e quanto a flexibilidade 75 afirmam que
90
78
34
82
75
42
0 20 40 60 80 100
Acessibilidade
Clareza e Pecisatildeo
Disponibilidade
Conveniecircncia
Flexibilidade
Confiabilidade
Caracteriacutesticas da Comunicaccedilatildeo
87
natildeo se sentem confortaacuteveis em atualizar informaccedilotildees que natildeo foram disponibilizadas pelos
mesmos
A indisponibilidade da informaccedilatildeo eacute uma contradiccedilatildeo ao trabalho com projetos que requer
agilidade e disponibilidade na troca de informaccedilotildees
No que se refere agrave confiabilidade da informaccedilatildeo 58 dos entrevistados natildeo confiam na
informaccedilatildeo disponiacutevel e ficam na duacutevida se corresponde a uacuteltima versatildeo do documento ou
natildeo Para o representante do comitecirc de projetos essa eacute uma questatildeo cultural a ser vencida
uma vez que as pessoas tecircm o haacutebito de duvidar da veracidade e atualizaccedilatildeo da informaccedilatildeo
disponibilizada eletronicamente
Dentre aqueles que consideram insatisfatoacuteria a comunicaccedilatildeo da informaccedilatildeo o principal
motivo da reclamaccedilatildeo estaacute relacionado agrave demora em obter a informaccedilatildeo o que muitas
vezes reflete em atraso e consequentemente o natildeo cumprimento das metas estabelecidas
Levantados os motivos para o problema acima citado destacam-se dificuldade em
consolidar a informaccedilatildeo e transformaacute-la em registro (documento) dificuldade em uniformizar
a informaccedilatildeo recebida e falta de comprometimento dos envolvidos em distribuir a
informaccedilatildeo
Avaliado os motivos relatados pelos entrevistados pode-se concluir que a falta de um plano
de comunicaccedilatildeo capaz de criar padrotildees e procedimentos quanto a formalizaccedilatildeo da
comunicaccedilatildeo no ambiente de projetos dificulta o processo de distribuiccedilatildeo
Quando questionados sobre o portal de projetos os entrevistados o classificaram como um
meio eficaz de comunicaccedilatildeo mas que precisa ser desenhado para atender as necessidades
das pessoas envolvidas no projeto e natildeo apenas a alta direccedilatildeo Assim a documentaccedilatildeo
disponibilizada no portal deve extrapolar o registro do escopo do projeto atas contratos e
abranger tambeacutem as mudanccedilas realizadas detalhes teacutecnicos e outros documentos mais
especiacuteficos
88
Em resumo para a equipe de projetos a periodicidade de atualizaccedilatildeo da informaccedilatildeo e o
niacutevel de detalhamento das informaccedilotildees no portal natildeo atende agraves necessidades diaacuterias do
projeto
A figura 02 apresenta os meios de distribuiccedilatildeo da comunicaccedilatildeo das informaccedilotildees utilizadas
nos projetos
Figura 02 Meios de distribuiccedilatildeo das informaccedilotildees
Dentre os meios de distribuiccedilatildeo mais utilizados pelas equipes destacam-se telefone (87)
e-mails (98) Fax (43) intranet (58) teleconferecircncia (10) viacutedeo conferecircncia (1)
reuniotildees presenciais (92) conversas informais (66) registros (documentos em geral)
(82) Vale ressaltar que os meios de distribuiccedilatildeo das informaccedilotildees satildeo utilizados de
maneira complementar onde a combinaccedilatildeo dos meios pode satisfazer a necessidade de
informaccedilatildeo
Um dos obstaacuteculos encontrados na comunicaccedilatildeo da ldquoGERCOMrdquo foi agrave falta de cultura em
armazenar e distribuir a informaccedilatildeo sendo comum as pessoas manterem registros
documentados em arquivos na proacutepria maacutequina ou na rede Eacute uma praacutetica comum na
empresa identificar atraveacutes de conversas informais a necessidade de informaccedilatildeo de um
dos membros da equipe e o ldquoautorrdquo do registro encaminhar diretamente para o solicitante
atraveacutes do e-mail Isso acaba gerando uma comunicaccedilatildeo fragmentada e valida a percepccedilatildeo
de que existe um retrabalho em virtude da indisponibilidade da informaccedilatildeo
9843
5810
292
6682
0 20 40 60 80 100
E-M ail
Fax
Intranet
Teleco nferecircncia
Video co nferecircncia
Reuniotilde es P resenciais
Co nversas Info rmais
Registro s (Do cumento s)
Meios de Comunicaccedilatildeo
89
Por outro lado o bom relacionamento e niacutevel de integraccedilatildeo entre os membros da equipe
facilita a comunicaccedilatildeo da informaccedilatildeo na empresa A informalidade agiliza o cotidiano dos
membros da equipe poreacutem ao final do projeto informaccedilotildees relevantes satildeo perdidas
De acordo com as respostas a equipe de projetos considera insuficientes as informaccedilotildees
que tecircm acesso faltando informaccedilotildees teacutecnicas detalhamento das solicitaccedilotildees de
mudanccedilas aquisiccedilotildees e prazos atualizados A falta de informaccedilotildees gera impactos como
retrabalho ou ociosidade e consequentemente afeta o cronograma e ateacute mesmo o
orccedilamento
Dificuldades na comunicaccedilatildeo tambeacutem foram relatadas pelas aacutereas de interface dos projetos
(compras e financeiro) Para eles a distribuiccedilatildeo da informaccedilatildeo eacute lenta e normalmente os
gerentes de projetos exigem agilidade na execuccedilatildeo No processo de aquisiccedilatildeo por
exemplo ldquoA informaccedilatildeo sobre o produto a ser comprado jaacute chega na aacuterea com o prazo
vencido Os gerentes de projetos tecircm que se antecipar e entender como funciona o fluxo do
processo da aacuterea de comprasrdquo relata um dos entrevistados que trabalha na aacuterea de
compras Ruiacutedos de comunicaccedilatildeo tambeacutem acontecem no setor financeiro e a dificuldade
maior estaacute prestaccedilatildeo de contas referentes aos gastos do projeto em especial nos projetos
que envolvem grande nuacutemero de viagens Todo esse atraso na disponibilizaccedilatildeo da
informaccedilatildeo causa impactos como conflitos ldquostressrdquo atraso no cronograma e gastos natildeo
previstos
Dentre os meacutetodos utilizados para disponibilizar a informaccedilatildeo 40 estatildeo em Banco de
Dados e satildeo acessados atraveacutes de softwares de gerenciamento de projetos gerenciamento
eletrocircnico de documentos e outros 90 estatildeo disponiacuteveis na rede 20 satildeo arquivos
teacutecnicos e 10 material impresso (fax contratos etc)
O portal da intranet eacute a ferramenta utilizada para arquivamento e recuperaccedilatildeo dos registros
gerados no projeto poreacutem natildeo contempla todos os registros gerados no projeto
correspondendo a apenas 40 da documentaccedilatildeo Os demais documentos estatildeo
90
disponibilizados na rede o que dificulta a recuperaccedilatildeo atualizaccedilatildeo e por consequumlecircncia o
processo de tomada de decisatildeo
A figura 03 abaixo apresenta os alguns fatores que dificultam a distribuiccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
das informaccedilotildees utilizadas nos projetos
Figura 03 Fatores que dificultam a distribuiccedilatildeo da informaccedilatildeo
Dentre os fatores que dificultam o processo de distribuiccedilatildeo da informaccedilatildeo destacam-se
fator Humano (80) informaccedilotildees confidenciais (25) Falta de confiabilidade da
informaccedilatildeo (58) lentidatildeo na formalizaccedilatildeo da informaccedilatildeo (80) informaccedilatildeo indisponiacutevel
(66) e falta de sotwares de apoio (20)
Dentre os entrevistados ficou perceptiacutevel que natildeo existe uma cultura de gerar e distribuir a
informaccedilatildeo exceto agravequelas que foram preestabelecidas pelo gerente de projetos Isto
reforccedila a importacircncia do plano de comunicaccedilatildeo
A responsabilidade da distribuiccedilatildeo da informaccedilatildeo eacute descentralizada Esse fator associado ao
falta de um planejamento das comunicaccedilotildees eacute um gargalo na distribuiccedilatildeo da informaccedilatildeo
uma vez que as pessoas natildeo se sentem comprometidas em disseminar a informaccedilatildeo
Outros fatores relatados que dificultam a comunicaccedilatildeo das informaccedilotildees relativas ao projeto
foram desconhecimento das informaccedilotildees que devem ser disponibilizada falta de cultura em
registrar accedilotildees e decisotildees preferecircncia pela comunicaccedilatildeo informal excesso de prioridades
distacircncia geograacutefica e falta de tempo
8025
5880
6620
0 10 20 30 40 50 60 70 80
Fator Humano
Confidencialidade
Confiabilidade
Lentidatildeo
Indisponibilidade
Softw ares
Distribuiccedilatildeo da Informaccedilatildeo
91
Apesar das tecnologias estarem revolucionando a forma da comunicaccedilatildeo o conteuacutedo
gerado pelas pessoas eacute o componente criacutetico desse processo Conforme visto na literatura
cabe ao gerente de projetos definir quem precisa saber o que e garantir que o receptor
receba e entenda a mensagem
O volume de informaccedilotildees geradas em um projeto eacute muito grande podendo ser feita de
forma variada Assim eacute fundamental conhecer saber utilizar e controlar os meios formais e
informais A qualidade da troca de informaccedilotildees entre os ldquostakeholdersrdquo eacute criacutetico para o
desempenho do projeto
Analisando a literatura e os dados obtidos em campo ficam evidentes algumas questotildees
a) Elaborar um plano de comunicaccedilatildeo eacute o elemento de partida para garantir a qualidade
das comunicaccedilotildees das informaccedilotildees do projeto Quando se tem um plano formalizado as
pessoas se sentem responsaacuteveis por realizar a devida atividade seja de coleta
distribuiccedilatildeo arquivamento etc
b) Sabe-se que normalmente o realizado natildeo ocorre totalmente igual ao que foi planejado
Poreacutem comparar as duas etapas eacute importante para desenvolver habilidades atraveacutes das
diferenccedilas pode-se aprender e melhorar a qualidade do plano proposto
c) As barreiras da comunicaccedilatildeo sempre vatildeo existir o diferencial estaacute na habilidade em
reduzir os ruiacutedos
O fato da ldquoGERCOMrdquo natildeo ter um planejamento das comunicaccedilotildees impacta diretamente na
distribuiccedilatildeo das mesmas faltando uma accedilatildeo sistemaacutetica que atenda as necessidades dos
ldquostakeholdersrdquo
45 Relatoacuterios de Desempenho
Controlar e analisar as informaccedilotildees do projeto eacute essencial para o sucesso do mesmo poreacutem
fabricar e distribuir os registros no tempo certo eacute o grande desafio das equipes As
dificuldades em executar as accedilotildees acima dificultam o processo de controle do projeto
Foi evidenciado que as informaccedilotildees geradas e atualizadas nos relatoacuterios de desempenho
satildeo aquelas que a alta direccedilatildeo mais busca destacando-se escopo (70) tempo(80)
92
custo (72) e qualidade (65) Os riscos satildeo identificados no iniacutecio do projeto poreacutem
quase nunca sofre atualizaccedilatildeo Jaacute as informaccedilotildees relativas a comunicaccedilatildeo do projeto natildeo
satildeo formalizadas uma vez que essas natildeo satildeo vistas como necessaacuterias
Os registros de aquisiccedilotildees requisiccedilotildees de mudanccedila e relatoacuterios de desempenho satildeo
geradas e atualizadas de forma reativa
Os relatoacuterios de desempenho estatildeo em consonacircncia com as praacuteticas do PMI (2000) que
afirma que os relatoacuterios de desempenho devem fornecer informaccedilotildees sobre escopo prazo
custo e qualidade
Os relatoacuterios de desempenho natildeo tecircm uma periodicidade sendo realizada sempre que
demandado pelo cliente ou pelos diretores da empresa Euml uma praacutetica da empresa avaliar
os relatoacuterios de desempenho atraveacutes de reuniotildees presenciais onde participam os gerentes
de projetos os coordenadores de equipe e o cliente A alta direccedilatildeo da ldquoGERCOMrdquo
eventualmente participa das reuniotildees e faz o acompanhamento atraveacutes do portal de projetos
e reuniotildees com o gerente de projetos
Quando realizadas as reuniotildees satildeo discutidas questotildees referentes a status do projeto
progresso do projeto escopo custo cronograma qualidade e requisitos de mudanccedila O
meacutetodo utilizado para anaacutelise eacute o de variaccedilatildeo sendo que o gerente de projeto do setor
industrial utiliza tambeacutem o meacutetodo de anaacutelise de tendecircncia
Apesar da reuniatildeo constar em ata o niacutevel de detalhamento do registro deixa a desejar em
relaccedilatildeo a riqueza de detalhes da discussotildees e decisotildees
As requisiccedilotildees de mudanccedilas ocorrem com certa frequumlecircncia poreacutem em quantidade aceitaacutevel
para projetos de sistemas de informaccedilotildees Essas satildeo devidamente documentadas e
disponibilizados no portal poreacutem as revisotildees de outros documentos (como cronograma e
custo) que podem ser afetados em virtude da mudanccedila solicitada natildeo satildeo atualizadas na
mesma frequumlecircncia
93
Toda mudanccedila implica em um replanejamento e isso deve ser refletido nos registros do
projeto e relatoacuterios de desempenho A falta de sincronismo na atualizaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
da informaccedilatildeo pode levar a ruiacutedos de comunicaccedilatildeo
Dentre o formato de apresentaccedilatildeo utilizados nos relatoacuterios de desempenho destaca-se o
graacutefico de barras (87) Outros formatos natildeo mencionados pelo PMI vecircm sendo bastante
utilizado para os relatoacuterios de desempenho como as apresentaccedilotildees em ldquopower pointrdquo
contendo descritivos e graacutefico de ldquopizzardquo mostrando o ldquostatusrdquo atual do projeto e a sua
evoluccedilatildeo
O tempo investido na elaboraccedilatildeo dos relatoacuterios de desempenho eacute de grande valia para os
proacuteximos projetos O desafio a ser perseguido eacute sistematizar essas praacuteticas
Durante as entrevistas pode-se perceber que a elaboraccedilatildeo dos relatoacuterios de desempenho eacute
um processo conturbado para os gerentes de projeto Eles acumulam as informaccedilotildees e
somente geram os relatoacuterios as veacutesperas de apresentaacute-los causando certo desgaste na
equipe durante a consolidaccedilatildeo dos registros
O gerente de projetos do setor industrial criou uma sistemaacutetica para resolver este conflito
delegando a um membro da equipe a responsabilidade de atualizar as informaccedilotildees dos
relatoacuterios de desempenho semanalmente Para ele isso gerou tranquumlilidade e permitiu que
tivesse mais tempo para fazer anaacutelises gerenciais mais profundas
Os entrevistados (83) concordam que a forma mais adequada para anaacutelise de
desempenho satildeo as reuniotildees pois nesse momento duacutevidas e questionamentos satildeo
esclarecidos Uma praacutetica que vem sendo utilizada pelo gerente de projetos de
telecomunicaccedilotildees eacute a teacutecnica gestatildeo agrave vista com o objetivo ratificar a importacircncia dos
relatoacuterios de estimular as pessoas desenvolverem uma visatildeo holiacutestica do projeto
As dificuldades encontradas na distribuiccedilatildeo dos relatoacuterios de desempenho foram entrega da
informaccedilatildeo em tempo haacutebil mudanccedila no escopo do projeto dificuldade em produzir os
relatoacuterios falta de haacutebito dos ldquostakeholdersrdquo em ler o relato e dificuldade em entender os
conceitos utilizados
94
O relatoacuterio de desempenho deve ser percebido pela equipe de projeto como uma ferramenta
gerencial Notou-se durante as entrevistas que os documentos de desempenho gerados
satildeo puxados por exigecircncias externas (clientes alta direccedilatildeo) quando deveriam ser uma
praacutetica estimulada pelo gerente de projetos e sua equipe
Manter os envolvidos no projeto bem informados eacute importante para que as pessoas se
envolvam e saibam em que estaacutegio o projeto estaacute onde deveria estar e onde tem que
chegar Para isso as reuniotildees presenciais de avaliaccedilatildeo de desempenho satildeo vaacutelidas sendo
em alguns momentos necessaacuterio o envolvimento da alta direccedilatildeo para reforccedilar a relevacircncia
da reuniatildeo bem como direcionar accedilotildees como por exemplo aquelas referentes a custo e
prazo O objetivo eacute criar um maior comprometimento com a equipe para accedilotildees futuras
46 Encerramento Administrativo
O Encerramento do projeto eacute caracterizado pela formalizaccedilatildeo da entrega do produto ou
serviccedilo para o cliente Para dar o aceite no projeto o cliente deve receber do gerente de
projetos os resultados do trabalho para que seja submetido a inspeccedilotildees e verificada sua
conformidade Estando o material completo e validado o acordo entre as parte se confirma
e em seguida satildeo definidas as condiccedilotildees de entrega do projeto
Na visatildeo dos gerentes de projetos da ldquoGERCOMrdquo o sucesso do projeto depende de quatro
fatores prazo custo qualidade e satisfaccedilatildeo do cliente Apesar da literatura abordar o fator
uso (utilizaccedilatildeo efetiva do produto pelo cliente) os gestores entrevistados natildeo entendem esse
fator como relevante
Dentre os projetos estudados todos estatildeo disponibilizados na base de dados da empresa
confirmando a literatura que enfatiza a necessidade de manter arquivos com os registros do
projeto
Apesar do conteuacutedo estar acessiacutevel foi visto na seccedilatildeo 45 que o armazenamento do mesmo
natildeo eacute satisfatoacuterio No caso da ldquoGERCOMrdquo as informaccedilotildees arquivadas poderiam ser
aprimoradas alem de serem registrados tambeacutem os relatos de processos falhos e ou
eficientes para melhoramento e uso em projetos futuros
95
A aceitaccedilatildeo dos projetos eacute feita em 100 dos casos atraveacutes de uma reuniatildeo onde eacute
entregue toda a documentaccedilatildeo gerada Essa eacute uma diretriz da empresa e deve ser realizada
em todos os projetos
A formalizaccedilatildeo da entrega do projeto segundo os gerentes entrevistados eacute relativamente
simples uma vez que o cliente jaacute vem acompanhando o projeto e este tambeacutem natildeo tem a
cultura de documentaccedilatildeo O desafio eacute fazer com que o cliente entenda que o processo de
desenvolvimento do projeto finalizou e seraacute iniciada uma etapa de manutenccedilatildeo do projeto
Conforme o gerente do projeto de governo ldquoO ideal eacute na venda do projeto deixar claro que o
mesmo tem um fim Durante o desenvolvimento do projeto e antes de concluiacute-lo vocecirc jaacute
deve comunicar ao cliente a necessidade de ter uma equipe interna ou contratar o serviccedilo
de manutenccedilatildeo Caso contraacuterio sua equipe ficaraacute trabalhando eternamente no projetordquo
Foi constatado que apesar dos projetos estarem disponiacuteveis no banco de dados da
empresa apenas 13 dos gerentes de projetos entrevistados consultam o banco de dados
com registro de projetos anteriores Os documentos eletrocircnicos satildeo armazenados no projeto
e os impressos satildeo arquivados
As praacuteticas formais de aprendizagem satildeo realizadas por apenas 20 da equipe afirma
revisar os acertos e erros dos projetos e todos os gerentes de projeto afirmam fazer uma
anaacutelise do que foi executado
Quando questionados sobre o motivo de insucesso do projeto todos os gerentes foram
unanimes em atribuir o insucesso a questotildees referentes a prazo Dentre os projetos
estudados 100 tiveram que ter seus prazos revistos Quanto ao item custo o projeto da
induacutestria extrapolou as expectativas e foi justificado da seguinte forma pelo gerente ldquoEsse
projeto foi uma aplicaccedilatildeo muito especiacutefica na induacutestria em algo que natildeo tiacutenhamos
experiecircncia Para noacutes esse foi um projeto estrateacutegico jaacute que queremos ser reconhecidos no
setor industrialrdquo
96
47 Comunicaccedilatildeo e o Sucesso do Projeto
Esta seccedilatildeo apresenta as evidecircncias dos impactos da comunicaccedilatildeo das informaccedilotildees no
sucesso ou fracasso do projeto
Os impactos causados pela falha de comunicaccedilatildeo das informaccedilotildees do projeto podem variar
bastante dependendo do tipo de projetos e das pessoas envolvidas A comunicaccedilatildeo tem um
papel vital no sucesso de um projeto uma vez que a ela eacute um elemento de construccedilatildeo de
grupos e a via de conexatildeo entre as pessoas e os processos Dentre os entrevistado 40
acreditam que a comunicaccedilatildeo eacute um fator importante para o sucesso do projeto os demais
entendem que a comunicaccedilatildeo eacute importante mas o cumprimento do prazo e os custos satildeo
os reais motivos do sucesso
Para o gerente do setor industrial ldquoA comunicaccedilatildeo eacute muito importante para o projeto pois eacute
atraveacutes dela que colocamos o time para andar Qualquer comunicaccedilatildeo mal elaborada e
consequentemente mal interpretada podem gerar um caos no ambiente de projetosrdquo
Ainda que muitos natildeo percebam o valor da comunicaccedilatildeo como fator de sucesso em projetos
e indiquem as variaacuteveis prazo e custo como os responsaacuteveis pelo sucesso ou natildeo do
projeto durante a pesquisa ficou evidenciada a relevacircncia das comunicaccedilotildees e sua ligaccedilatildeo
com o sucesso dos projetos
Ao analisar detalhadamente as causas do natildeo cumprimento dos prazos por exemplo fica
evidente a relaccedilatildeo com a comunicaccedilatildeo uma vez que os prazos satildeo afetados por questotildees
como atraso no acesso agrave informaccedilatildeo entendimento do escopo solicitaccedilatildeo de mudanccedilas
atraso na solicitaccedilatildeo de contrataccedilatildeo de pessoal e outros Isso tudo numa anaacutelise detalhada
evidencia o reflexo do fator comunicaccedilatildeo da informaccedilatildeo seja por ruiacutedo no entendimento
indisponibilidade da informaccedilatildeo atrasos etc
De maneira anaacuteloga as causas do natildeo cumprimento do orccedilamento tecircm ligaccedilatildeo com as
falhas nas comunicaccedilotildees assim fatores como mudanccedilas feitas no projeto sem a devida
anaacutelise de impacto nos custos atrasos na liberaccedilatildeo de pagamentos de fornecedores
97
aluguel de equipamentos por periacuteodo aleacutem necessaacuterio e outros afetam o sucesso do
orccedilamento no projeto
Uma comunicaccedilatildeo mal feita uma informaccedilatildeo teacutecnica incorreta uma informaccedilatildeo gerencial
inadequada e outros fatores jaacute mencionados prejudica o processo de tomada de decisatildeo e
podem levar o projeto ao fracasso Sendo assim pode-se concluir que as falhas de
comunicaccedilatildeo tecircm um alto impacto no sucesso do projeto
98
5 CONCLUSOtildeES
A necessidade comunicaccedilatildeo eacute uma realidade entre os envolvidos no projeto poreacutem muitos
ainda natildeo percebem os motivos em se preocupar com a qualidade da comunicaccedilatildeo em um
projeto As atividades relacionadas com o projeto direta ou indiretamente interagem com a
comunicaccedilatildeo da informaccedilatildeo
O gerenciamento das comunicaccedilotildees tem sido reconhecido pela literatura como um
componente de sucesso dos projetos As comunicaccedilotildees das informaccedilotildees em projetos satildeo
tatildeo essenciais quanto as pessoas materiais e equipamentos Atraveacutes da comunicaccedilatildeo das
informaccedilotildees satildeo elaborados os planejamentos desenvolvido os orccedilamentos e cronogramas
promove-se a interaccedilatildeo e motivaccedilatildeo da equipe definem-se papeacuteis e responsabilidades etc
Assim para atender questotildees como prazo custo e qualidade eacute essencial que haja uma
comunicaccedilatildeo clara e precisa entre os participantes
Os gerentes de projetos e sua equipe gastam a maior parte do tempo se comunicando
definiccedilatildeo de objetivos resoluccedilatildeo de problemas elaboraccedilatildeo de registros (documentos)
solicitaccedilatildeo de mudanccedilas etc Isso significa que para atender um projeto em termos de prazo
custo qualidade escopo risco integraccedilatildeo aquisiccedilatildeo e recurso humano faz-se necessaacuterio agrave
comunicaccedilatildeo Apesar de muitos natildeo perceberem a comunicaccedilatildeo estaacute no cerne de todos os
eventos onde uma falha em termos de prazo por exemplo pode estar fortemente vinculado
a um ruiacutedo na comunicaccedilatildeo
Analisando a literatura estudada e a pesquisa realizada pode-se perceber desvios entre a
praacutetica na empresa estudada e a teoria Parte dos desvios pode ser justificado em funccedilatildeo da
empresa estar em fase inicial de implantaccedilatildeo de uma cultura de gestatildeo de projetos Por
outro lado a cultura do planejamento distribuiccedilatildeo e controle das comunicaccedilotildees precisam
ser mais trabalhados entre as equipes de projetos uma vez que estaacute sendo usada de forma
99
reativa atendendo prioritariamente as necessidades dos ldquostakeholdersrdquo em niacutevel de diretoria
e ao cliente em detrimento a equipe de projetos
Deve-se buscar eacute um equiliacutebrio entre a teoria e a praacutetica uma vez que a teoria propotildee um
grau elevado de detalhamento da informaccedilatildeo o que natildeo condiz com a dinacircmica dos projetos
em sistemas de informaccedilotildees Por outro lado a ldquoGERCOMrdquo deve estabelecer criteacuterios
miacutenimos de comunicaccedilatildeo e sistematizar a sua rotina de coleta distribuiccedilatildeo e
armazenamento das informaccedilotildees relevantes
Entre os gerentes de projetos ficou evidente uma homogeneidade de accedilotildees no acircmbito das
comunicaccedilotildees das informaccedilotildees no projeto natildeo sendo identificadas praacuteticas inovadoras ou
estruturantes que pudessem ser seguidas
Os dados oriundos da pesquisa de campo permitiram chegar a algumas conclusotildees
descritas a seguir
No processo de planejamento ficou evidente a necessidade de definiccedilatildeo de um plano de
comunicaccedilatildeo como elemento norteador que deveraacute determinar as informaccedilotildees e formas de
registros em cada fase do projeto Apesar da literatura enfatizar a importacircncia do plano de
comunicaccedilatildeo os gerentes de projetos natildeo o fazem e de certa forma se acomodaram com o
portal de projeto
O portal de projetos na intranet eacute apenas uma pequena ferramenta e natildeo substitui o plano
de comunicaccedilotildees Assim falta o envolvimento da equipe de projetos em disponibilizar a
informaccedilatildeo e utilizar o potencial da ferramenta que hoje eacute utilizada como um meio de
informar os diretores sobre o ldquostatusrdquo do projeto
O processo de distribuiccedilatildeo natildeo eacute sistematizado gerando uma informalidade exagerada nos
registros do projeto A falta de planejamento reflete na indisponibilidade da informaccedilatildeo uma
vez que as pessoas natildeo se sentem responsaacuteveis por distribuiacute-las Eacute necessaacuterio trabalhar o
fator humano e definir padrotildees e procedimentos
No processo de geraccedilatildeo e distribuiccedilatildeo dos relatoacuterios de desempenho eacute reconhecida a
importacircncia da comunicaccedilatildeo das informaccedilotildees referente ao status do projeto Apesar do
100
resultado dessa praacutetica estar de acordo com a literatura a forma como eacute realizada pode ser
otimizada Por ser uma informaccedilatildeo que interessa a alta direccedilatildeo e ao cliente ela eacute criada e
distribuiacuteda sob demanda quando deveria ser feita sistematicamente
O processo de encerramento administrativo da ldquoGERCOMrdquo vem acontecendo conforme a
literatura onde a entrega do produto ou serviccedilo para o cliente eacute feita mediante reuniatildeo em
que eacute entregue a documentaccedilatildeo do projeto Por outro lado a documentaccedilatildeo do projeto pode
ser melhorada assim como a conscientizaccedilatildeo quanto agrave utilizaccedilatildeo de registros dos projetos
anteriores
Essa pesquisa apresentou as praacuteticas do gerenciamento das comunicaccedilotildees na empresa
ldquoGERCOMrdquo sinalizando modificaccedilotildees que podem ser feitas no intuito de aprimorar o uso
das comunicaccedilotildees A habilidade em trocar e distribuir informaccedilotildees deve ser apoiada por
uma poliacutetica da empresa juntamente com o comitecirc de projetos que consolide os seus
padrotildees de gerenciamento das comunicaccedilotildees
As praacuteticas das comunicaccedilotildees das informaccedilotildees de projeto assim como suas dificuldades e
falhas tambeacutem satildeo ferramentas importantes para o acompanhamento da evoluccedilatildeo do
projeto
O fator comunicaccedilatildeo conforme visto na seccedilatildeo 215 extrapola as questotildees metodoloacutegicas
O comprometimento por parte dos envolvidos no projeto e a criaccedilatildeo de uma cultura de
gestatildeo de projetos adequada satildeo os agentes do sucesso das comunicaccedilotildees das
informaccedilotildees
51 Sugestotildees de Pesquisa
A partir desta pesquisa sugere-se alguns toacutepicos que poderatildeo ser abordados em outros
estudos
Estudo da comunicaccedilatildeo de projetos sob o enfoque da Gestatildeo do Conhecimento
extrapolando o conceito de registro de informaccedilotildees teacutecnicas
101
Estudo da Comunicaccedilatildeo em projetos sob o ponto de vista da comunicaccedilatildeo
organizacional abordando um conceito mais amplo da comunicaccedilatildeo e detalhando a
comunicaccedilatildeo como elemento de motivaccedilatildeo expressatildeo de valores e crenccedilas
Estudo da comunicaccedilatildeo em projetos sob a oacutetica do poder enfatizando as dimensotildees
do poder e as falhas associadas aos interesses poliacuteticos que restringem os registros
e a transmissatildeo das informaccedilotildees
102
REFEREcircNCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS
BENBASAT Izak GOLDSTEIN David K The Case Research Strategy in Studies of
Information Systems MIS Quartely Sep 1987 p 369-386
BIO Seacutergio Rodrigues Sistemas de Informaccedilatildeo um enfoque gerencial Satildeo Paulo Atlas
1985
BROOKS Frederick P Jr The mythical man-month essays on software engineering
Addison Wesley Longman 1995
BURCH J STRATER F GRUDNITSKI G Information systems theory and practice
USA John Wiley amp Sons 1979
BRYMAN A Research methods and organization studies London Routledge 1989
CASAROTTO FILHO Nelson Gerecircncia de Projetosengenharia simultacircnea Satildeo Paulo
Editora Atlas 1999
CASTELLS Manuel A Sociedade em Rede Satildeo Paulo Paz e Terra 1999
CHIAVENATO Idalberto Introduccedilatildeo agrave teoria geral de administraccedilatildeo Satildeo Paulo
McGraw-Hill 2000
CHOO Chun Wei Information management for the intelligent organization the art of
scanning the environment Medford NJ Asis 1995
CLELAND David I IRELAND Lewis R Gerecircncia de Projetos Satildeo Paulo McGraw-Hill
2000
COLLINS James C PORRAS Jerry L Feitas para Durar Rio de Janeiro Editora Rocco
1995
CRAWFORD J Kent Improving Organizational Productivity with a Project Office
Contract Management Junho de 2000
CRAWFORD J Kent The Strategic Project Office Business Case and
ImplementationStrategy PM Solutions 2001 Documento capturado em Abr2003
Disponiacutevel na Internet via WWW URL httpwwwpmsolutionscom Acesso em 14042003
103
DAVENPORT Thomas H Reengenharia de Processos Como inovar na empresa atraveacutes
da tecnologia da informaccedilatildeo RJ Campus 1994
DAVENPORT Thomas H Ecologia da Informaccedilatildeo por que soacute a tecnologia natildeo basta para
o sucesso na era da informaccedilatildeo Satildeo Paulo Futura 1998
DAVIS G OLSON M Management information systems conceptual foundations
structure and development USA McGraw-Hill 1985
DINSMORE Paul Campbell Transformando estrateacutegias empresariais em resultados
atraveacutes da gerecircncia por projetos Rio de Janeiro Qualitymark Ed1999
DINSMORE Paul Campbell Gerecircncia de programas e projetos Satildeo Paulo Pini 1992
FRAME J Davidson Managing Projects In Organizations Satildeo Francisco Jossey-Bass
inc 1995
FUCHS Sid New dimensions of project management The Rational Edge Online
Documento capturado em Nov2003 Disponiacutevel na Internet via WWW URL
httpwwwtherationaledgecomcontentmay_01f_projman_sfhtml
GIL Antocircnio Carlos Meacutetodos e Teacutecnicas de Pesquisa Social Satildeo Paulo Atlas 1994
HOUAISS Antocircnio VILLAR Mauro de Salles Dicionaacuterio Houaiss da liacutengua portuguesa
Rio de Janeiro Objetiva 2001
KERZNER Harold Gestatildeo de Projetos ndash As Melhores Praacuteticas Satildeo Paulo Bookman
2002
LIMA Isaura Alberton Gestatildeo de Projetos de Pesquisa e Desenvolvimento no Acircmbito
da Cooperaccedilatildeo Escola-Empresa Dissertaccedilatildeo (Mestrado em Tecnologia) ndash Programa de
Poacutes-Graduaccedilatildeo em Tecnologia ndash CEFET-PR Curitiba 1999
MAXIMIANO Antonio Cesar Amaru Gestatildeo De Projetos Satildeo Paulo Atlas 1997
MCGEE James PRUSAK Laurence Gerenciamento Estrateacutegico da Informaccedilatildeo RJ
Campus 1994
MEREDITH JRMANTEL S J Administraccedilatildeo de projetos uma abordagem gerencial
Rio de Janeiro LTC 2003
104
MOURA LR Gestatildeo estrateacutegica da informaccedilatildeo ndash proposiccedilatildeo de um modelo de
organizaccedilatildeo baseado no uso da informaccedilatildeo como recurso da gestatildeo empresarial Satildeo
Paulo Dissertaccedilatildeo (Mestrado) ndash Escola Politeacutecnica ndash Universidade de Satildeo Paulo 1999
PRADO Darci Santos do Gerenciamento de projetos nas organizaccedilotildees Belo Horizonte
Editora de Desenvolvimento Gerencial 2000
PRADO Darci Santos do Gerecircncia de projetos em tecnologia de informaccedilatildeo Belo
Horizonte Editora de Desenvolvimento Gerencial 1999
PRADO Darci Santos do Planejamento e Controle de Projetos Belo Horizonte Editora
de Desenvolvimento Gerencial 1998
PMI ndash Project Management Institute A guide to the project management body of
knowledge ndash PMBOK Guide PMI Standards Committee 1996
PMI ndash Project Management Institute A guide to the project management body of
knowledge ndash PMBOK Guide PMI Standards Committee 2000
PMI ndash Project Management Institute Project Management Journal n4 Fevereiro 2003
ROLDAtildeO V S Gestatildeo de Projetos uma perspectiva integrada Lisboa Monitor 2000
ROWLEY Jennifer A Biblioteca Eletrocircnica Distrito Federal Briquet De Lemos 2002
SBRAGIA Roberto O Gerente de Projetos Seu Papel e habilidade Satildeo Paulo FEAUSP
PROTEU IV 1998
SVEIBY K E A Nova Riqueza das Organizaccedilotildees Rio de Janeiro Campus 1997
SENGE Peter A quinta disciplina estrateacutegias e ferramentas para construir uma
organizaccedilatildeo que aprende Traduccedilatildeo Antocircnio Roberto Maia da Silva Qualitymark Editora
Rio de Janeiro 1999
SYNOTT William R GRUBER William H Information resource management
opportunities and strategies for 1980s Wiley-Interscience 1981
THE STANDISH GROUP Chaos Documento capturado em Nov2003 Disponiacutevel na
Internet via WWW URL httpwwwstandishgroupcom
105
VALERIANO Dalton L Gerecircncia em projetos pesquisa desenvolvimento e engenharia
Satildeo Paulo Makron Books 1998
VARGAS Ricardo Viana Gerenciamento de Projetos Estabelecendo diferenciais
competitivos Rio de Janeiro Brasport 2002
YIN Robert K Estudo de Caso planejamento e Meacutetodos Satildeo Paulo Bookman 2001
106
ANEXOS
ANEXO I ndash Questionaacuterio Perfil dos Entrevistados
1 Cargo
2 Faixa etaacuteria
3 Formaccedilatildeo acadecircmica
4 Tempo de atuaccedilatildeo na aacuterea
5 Haacute quanto tempo trabalha com as praacuteticas do PMI
6 Possui a certificaccedilatildeo do PMI
7 Descreva resumidamente sua trajetoacuteria profissional
107
ANEXO II ndash Questionaacuterio para os Diretores da Empresa
1 Qual a estrutura organizacional da empresa
Funcional
Matricial
Por Projetos
Mista Qual _____________________________________
2 O que motivou a empresa implantar uma metodologia para a gestatildeo de projetos
3 Haacute quanto tempo utiliza o modelo PMI Quais os fatores positivos eou negativos
obtidos com a implantaccedilatildeo desta praacutetica
4 Existe algum plano de qualificaccedilatildeo dos funcionaacuterios nesta praacutetica
5 Quais satildeo os componentes e serviccedilos disponiacuteveis para que a comunicaccedilatildeo ocorra
em niacutevel corporativo
Acesso remoto
Viacutedeo Conferecircncia
Teleconferecircncia
Intranet
Reuniotildees ndash Periodicidade ________________________________
Softwares especiacuteficos - Qual(is) ___________________________
Outros ndash Qual(is) _______________________________________
6 Como obteacutem informaccedilotildees referentes aos projetos em andamento na empresa
Como considera a qualidade dessas informaccedilotildees
108
ANEXO III ndash Questionaacuterio para os Gerentes e Equipe de Projetos
FASE PLANEJAMENTO
1) Como satildeo identificadas os requisitos de informaccedilotildees para os ldquostakeholdersrdquo do
projeto
2) Na fase de planejamento eacute formalizado um plano de comunicaccedilatildeo com definiccedilotildees de
ldquoquemrdquo precisa de ldquoqualrdquo informaccedilatildeo ldquoquandordquo ldquocomordquo e ldquoonderdquo
3) Qual(is) a(s) tecnologia(s) de comunicaccedilotildees utilizadas para viabilizar a troca de
informaccedilotildees entre a equipe de projetos
4) A infra-estrutura de comunicaccedilotildees atende os requisitos abaixo
Disponibilidade da informaccedilatildeo
Ambiente Tecnoloacutegico
Treinamento da equipe
5) Existe algum fator restritivo que afete a comunicaccedilatildeo no ambiente de projetos
A cada projeto iniciado eacute gerado um plano de Comunicaccedilotildees
6) Os processos de planejamento da comunicaccedilatildeo satildeo executados conforme definido
no PMBoK Guide
SIM
Quanto Tempo durou esta fase ______ meses
Quem participou desta fase ____________________________________
NAtildeO
Existe um plano de comunicaccedilatildeo informal Caso afirmativo descreva-o
7) Qual o niacutevel de detalhamento do plano em termos de definiccedilatildeo dos documentos a
serem produzidos formato frequecircncia distribuiccedilatildeo produccedilatildeo arquivamento
recuperaccedilatildeo cronograma perfil de acesso e meacutetodos de controle
8) Quais as maiores dificuldades encontradas no processo de planejamento do
gerenciamento da comunicaccedilatildeo
109
FASE DISTRIBUICcedilAtildeO
1 As informaccedilotildees satildeo distribuiacutedas de forma sistemaacutetica e conveniente
2 O plano do projeto e os demais registros satildeo atualizados e distribuiacutedos conforme
estabelecido no plano de comunicaccedilatildeo
3 As informaccedilotildees distribuiacutedas atendem os requisitos abaixo
Acessabilidade (Acesso faacutecil agrave informaccedilatildeo)
Disponibilidade (Informaccedilatildeo disponiacutevel no momento oportuno)
Clareza e Precisatildeo (A informaccedilatildeo pode ser facilmente entendida por todos)
Meio conveniente (o meio em que a informaccedilatildeo foi disponibilizada eacute adequado)
Confiabilidade (veracidade da informaccedilatildeo)
Flexibilidade (A informaccedilatildeo estaacute disponiacutevel a um grupo de pessoas e pode ser
atualizada quando necessaacuterio)
4 Dentre os meios utilizados para transmitir as informaccedilotildees qual(is) o mais utilizado
Telefone
Fax
Intranet
Softwares Especiacuteficos
Teleconferecircncia
Videoconferecircncia
Reuniotildees
Conversas Informais
Registros do Projeto ndash Documentos Formais
5 Quais os meacutetodos utilizados para compartilhar a informaccedilatildeo
Banco de Dados
Arquivos na Rede
Arquivos Teacutecnicos
GED
Software de Gerenciamento de Projetos
Outros ndash Qual(is) _________________________________
110
6 Eacute utilizado algum software que auxilie a distribuiccedilatildeo e recuperaccedilatildeo da informaccedilatildeo
7 As informaccedilotildees disponibilizadas foram suficientes para a tomada de decisatildeo e
realizaccedilatildeo do seu trabalho
SIM
NAtildeO
Que tipo de informaccedilatildeo gostaria que estivesse disponiacutevel
__________________________________________________________________________
Qual o impacto gerado pela indisponibilidade da informaccedilatildeo ________________________
__________________________________________________________________________
8 Identifique fatores que dificultam a distribuiccedilatildeo da informaccedilatildeo
Fator Humano ndash Resistecircncia das pessoas em publicar a informaccedilatildeo
Informaccedilotildees Confidenciais
Falta de confiabilidade da informaccedilatildeo
Lentidatildeo na formalizaccedilatildeo da informaccedilatildeo
Informaccedilatildeo indisponiacutevel
Falta de sistemas (softwares) de apoio
Outros ndash Qual(is) __________________________________
9 Quem eacute responsaacutevel pela distribuiccedilatildeo da informaccedilatildeo Ela eacute centralizada ou
descentralizada
10 Quando vocecirc gera uma nova informaccedilatildeo qual o seu grau de envolvimento em
distribuiacute-la
11 Qual a maior dificuldade enfrentada para efetivar a comunicaccedilatildeo das informaccedilotildees no
projeto
12 A distribuiccedilatildeo da informaccedilatildeo vem acontecendo conforme o planejado
SIM
NAtildeO
Relacione o que natildeo estaacute sendo realizado
__________________________________________________________________________
111
FASE RELATOacuteRIO DE DESEMPENHO
1 Quais as informaccedilotildees que fazem parte dos relatoacuterios de desempenho
(Status do Projeto Acompanhamento do desempenho Progresso do Projeto
Escopo Custo Cronograma Qualidade Risco Aquisiccedilotildees Comunicaccedilotildees
Recursos Humanos Requisitos de Mudanccedilas)
2 Os meios utilizados para distribuir os relatoacuterios de desempenho foram
adequados e suficientes Atenderam as necessidades dos stakeholders com
relaccedilatildeo ao formato disponibilidade oportunidade e conteuacutedo
3 Com que frequecircncia satildeo feitas as avaliaccedilotildees de desempenho Como eacute a
dinacircmica dessa avaliaccedilatildeo
4 Qual(is) a(s) metodologia(s) utilizadas para anaacutelise de desempenho
Anaacutelise de Variaccedilatildeo
Anaacutelise de Tendecircncia
Anaacutelise do valor do trabalho realizado
Outros
5 Como satildeo feitos os registros dos resultados da anaacutelise de desempenho
6 Qual o formato utilizado nos relatoacuterios de desempenho
Graacutefico em Barras
Curva S
Histograma
Tabelas
Outros
7 As requisiccedilotildees de mudanccedilas satildeo frequentes Como satildeo documentadas e
registradas
8 Quais as dificuldades encontradas na atualizaccedilatildeo e distribuiccedilatildeo dos relatoacuterios
de desempenho
112
9 As ferramentas e teacutecnicas utilizadas para os relatoacuterios de desempenho
avaliam falhas na comunicaccedilatildeo do projeto Como
10 O Controle da informaccedilatildeo vem acontecendo conforme o planejado
SIM
NAtildeO
Relacione o que natildeo estaacute sendo realizado
__________________________________________________________________________
FASE ENCERRAMENTO ADMINISTRATIVO
1 Um projeto de sucesso deve atender aos seguintes requisitos
Prazo
Custo
Qualidade
Uso
Satisfaccedilatildeo do cliente
2 Concluiacutedo o projeto como eacute feito o encerramento administrativo Eacute gerado algum
documento de encerramento
3 Ao finalizar o projeto eacute realizado o ordenamento dos registros
4 Ao final do projeto satildeo realizadas praacuteticas de aprendizagem
SIM
Quais satildeo as praacuteticas utilizadas
__________________________________________________________
NAtildeO
5 Vocecircs consultam o histoacuterico de projetos anteriores
6 Como vocecirc classificaria o seu projeto (sucessofracasso) O que mais contribuiu
para o sucesso e para o insucesso
7 Na sua opiniatildeo qual o grau de importacircncia que a comunicaccedilatildeo no sucesso de um
projeto
113
This document was created with Win2PDF available at httpwwwdaneprairiecomThe unregistered version of Win2PDF is for evaluation or non-commercial use only
4
ldquoO uacutenico homem que nunca comete erros
eacute aquele que nunca faz coisa alguma
Natildeo tenha medo de errar
pois vocecirc aprenderaacute a natildeo cometer
duas vezes o mesmo errordquo
Roosevelt
5
SUMAacuteRIO
1 INTRODUCcedilAtildeO _________________________________________________________ 11
11 O Problema da Pesquisa ______________________________________________________ 11
12 Objetivos___________________________________________________________________ 14 121 Objetivo geral __________________________________________________________________ 14 122 Objetivos especiacuteficos_____________________________________________________________ 14
13 Justificativa ________________________________________________________________ 14
2 REVISAtildeO BIBLIOGRAacuteFICA______________________________________________ 17
21 Gestatildeo de Projetos ___________________________________________________________ 17 211 Conceituaccedilatildeo de projeto __________________________________________________________ 17 212 Contextualizando o ambiente de projetos _____________________________________________ 20 213 Gerenciamento de projetos ________________________________________________________ 26 2131 Processos de gerenciamento de projetos ________________________________________ 28 214 Estruturas organizacionais para a gestatildeo de projetos ____________________________________ 36 2141 Organizaccedilatildeo funcional______________________________________________________ 39 2142 Organizaccedilatildeo por projetos____________________________________________________ 41 2143 Organizaccedilatildeo matricial ______________________________________________________ 43 215 O gerente de projetos e suas atribuiccedilotildees ______________________________________________ 46
22 A Comunicaccedilatildeo no Ambiente De Projetos _______________________________________ 52 221 Informaccedilatildeo no ambiente organizacional ______________________________________________ 52 222 Comunicaccedilatildeo___________________________________________________________________ 54 2221 Comunicaccedilatildeo em ambiente de projetos _____________________________________________ 55 223 Gerecircncia de comunicaccedilotildees em projetos_______________________________________________ 58 2231 Bloco de atividades de planejamento da comunicaccedilatildeo _____________________________ 60 2232 Bloco de atividades de distribuiccedilatildeo da informaccedilatildeo ________________________________ 64 2233 Bloco de atividades de relatoacuterios de desempenho _________________________________ 67 2234 Bloco de atividades de encerramento administrativo ______________________________ 69
3 METODOLOGIA________________________________________________________ 72
31 Definiccedilatildeo da Abordagem de Pesquisa ___________________________________________ 72
32 Elementos Analisados ________________________________________________________ 73
33 Variaacuteveis Aferidas ___________________________________________________________ 74
34 Instrumento de Coleta de Dados _______________________________________________ 78
35 Anaacutelise e Tratamento dos Dados _______________________________________________ 80
36 Limitaccedilatildeo do Trabalho _______________________________________________________ 80
4 RESULTADOS DA PESQUISA ____________________________________________ 82
41 Perfil da Empresa ___________________________________________________________ 82
42 Perfil dos Projetos ___________________________________________________________ 83
43 Planejamento _______________________________________________________________ 84
44 Distribuiccedilatildeo ________________________________________________________________ 86
45 Relatoacuterios de Desempenho ____________________________________________________ 91
46 Encerramento Administrativo _________________________________________________ 94
47 Comunicaccedilatildeo e o Sucesso do Projeto____________________________________________ 96
5 CONCLUSOtildeES _________________________________________________________ 98
6
51 Sugestotildees de Pesquisa _______________________________________________________ 100
REFEREcircNCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS ________________________________________ 102
7
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 01 TAXA DE SUCESSO EM PROJETOS ndash STANDISH GROUP 1999 FIGURA 02 FLUXO DOS GRUPOS DE PROCESSOS DE GERENCIAMENTO (PMI 2000 P28) FIGURA 03 ETAPAS DOS PROCESSOS EM PROJETOS DO PMBOK GUIDE (ADAPTADO DO PMI
2000) FIGURA 04 DISTRIBUICcedilAtildeO DO NIacuteVEL DE ATIVIDADE DOS PROCESSOS DURANTE AS FASES DO
PROJETO (PMI 2000 PAacuteG 31) FIGURA 05 PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS DO PMBOK GUIDE CLASSIFICADOS
SEGUNDO SUA AacuteREA E GRUPO (ADAPTADO DO PMI 2000) FIGURA 06 GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM UMA ORGANIZACcedilAtildeO FUNCIONAL (PMI 2000
P19) FIGURA 07 VANTAGENS E DESVANTAGENS DA ESTRUTURA FUNCIONAL (ADAPTADO DE VARGAS
2002 P 101-102) FIGURA 08 GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM UMA ORGANIZACcedilAtildeO POR PROJETO(PMI 2000
P19) FIGURA 09 VANTAGENS E DESVANTAGENS DA ESTRUTURA POR PROJETOS (ADAPTADO DE
VARGAS 2002 P 103-104) FIGURA 10 GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM UMA ORGANIZACcedilAtildeO MATRICIAL FORTE (PMI 2000
P22) FIGURA 11 GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM UMA ORGANIZACcedilAtildeO MATRICIAL FRACA (PMI 2000
P21) FIGURA 12 GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM UMA ORGANIZACcedilAtildeO MATRICIAL EQUILIBRADA (PMI
2000 P21) FIGURA 13 VANTAGENS E DESVANTAGENS DA ESTRUTURA FUNCIONAL (ADAPTADO DE VARGAS
2002 P 105-110) TABELA 01 ESTRUTURA COM DIFERENTES NIacuteVEIS DE ORIENTACcedilAtildeO POR PROJETOS (PMI 2000 P
18) FIGURA 14 DIMENSOtildeES DA COMUNICACcedilAtildeO EM PROJETOS (PMI-RSJOURNAL ndash 4ordf EDICcedilAtildeO
FEV03) FIGURA 15 GEREcircNCIA DE COMUNICACcedilOtildeES DO PROJETO (PMBOK 2000 P 104) FIGURA 16 MODELO PARA O BLOCO DE ATIVIDADES DE PLANEJAMENTO DAS COMUNICACcedilOtildeES (PMI
2000 P 105) FIGURA 17 MODELO PARA O BLOCO DE ATIVIDADES DE PLANEJAMENTO DAS COMUNICACcedilOtildeES (PMI
2000 P 106) FIGURA 18 MODELO PARA O BLOCO DE ATIVIDADES DE PLANEJAMENTO DAS COMUNICACcedilOtildeES (PMI
2000 P 107) FIGURA 19 MODELO PARA O BLOCO DE ATIVIDADES DE PLANEJAMENTO DAS COMUNICACcedilOtildeES (PMI
2000 P 109)
8
LISTA DE TABELAS
TABELA 01 ESTRUTURA COM DIFERENTES NIacuteVEIS DE ORIENTACcedilAtildeO POR PROJETOS (PMI 2000 P 18)
9
RESUMO
Este trabalho analisa as praacuteticas de comunicaccedilatildeo das informaccedilotildees adotadas por uma
empresa fornecedora de sistemas de informaccedilotildees e investiga os impactos causados no
sucesso dos projetos
O modelo referencial utilizado para validar as praacuteticas de comunicaccedilatildeo foi a metodologia do
Project Management Institute - PMI Assim buscou-se verificar a relaccedilatildeo entre a literatura
especializada e a aplicaccedilatildeo praacutetica da gerecircncia das comunicaccedilotildees em projetos
O trabalho estaacute dividido em duas etapas Na primeira etapa eacute apresentada uma revisatildeo da
literatura disponiacutevel sobre gestatildeo de projetos estruturas organizacionais e comunicaccedilatildeo em
projetos A segunda etapa conteacutem o estudo de caso em uma empresa gerenciadora de
projetos que neste momento enfrenta o desafio de implantar a metodologia do PMI
Palavras Chave Projetos Comunicaccedilatildeo PMI
10
ABSTRACT
This research explores communication practices adopted by a systems information company
and investigates its impacts over projects development
To validate the practices of communication was used the Project Management Institute - PMI
methodology as a referencial model The purpose was to verify the relation between
literature and the practical application of communications management in projects
The research methodology has been divided into two phases The first part of this report
presents a review of available literature on project management organization and
communication The second part presents the results of a case study on a project
management company that is implementing the PMI methodology
Key Words Project Communication PMI
11
1 INTRODUCcedilAtildeO
11 O Problema da Pesquisa
O seacuteculo XX foi um periacuteodo de grandes evoluccedilotildees ocorridas em diversas aacutereas do
conhecimento e atuaccedilatildeo humana destacando-se as transformaccedilotildees na induacutestria
manufatureira desde a sua mecanizaccedilatildeo passando pela reestruturaccedilatildeo do trabalho e da
proacutepria forma de planejamento e comando da produccedilatildeo
A deacutecada de 1980 eacute considerada por muitos como a deacutecada da qualidade A de 1990 a
deacutecada da responsividade no sentido de ofertar respostas raacutepidas ao mercado e no
atendimento aos clientes A deacutecada atual estaacute sendo denominada a era da proacute-atividade
periacuteodo em que se faz necessaacuterio responder ao mercado e ao cliente de maneira aacutegil pois
para diferenciar-se eacute imprescindiacutevel antecipar-se agraves mudanccedilas
A intensidade dessas transformaccedilotildees teve como fato marcante o sentido do ldquotempordquo para o
homem e para as organizaccedilotildees A velocidade da mudanccedila viabilizada em grande parte
pela evoluccedilatildeo dos meios de comunicaccedilatildeo e dos recursos de informaacutetica aleacutem da
padronizaccedilatildeo dos processos impuseram um ritmo de aceleraccedilatildeo progressiva modificando
conceitos como ldquociclo de produccedilatildeordquo ldquociclo de vida do produtordquo O fator tempo tornou-se um
desafio a ser vencido uma vez que este tem afetado diretamente as estrateacutegias adotadas
pelas empresas na contiacutenua busca pela competitividade
O ambiente de negoacutecios apresenta-se cada vez mais mutaacutevel e imprevisiacutevel A concorrecircncia
extrapolou barreiras e jaacute assumiu escalas globais as empresas vecircem-se diante de uma
competiccedilatildeo acirrada em que as exigecircncias de prazo custo risco qualidade e desempenho
dos produtosserviccedilos oferecidos aumentam cada vez mais Isto tem levado as empresas a
buscar novas ideacuteias ferramentas e meacutetodos que permitam aperfeiccediloar o processo de gestatildeo
e melhorar o desempenho de maneira contiacutenua
A busca de uma maior competitividade abrange no geral aspectos de ordem tecnoloacutegica ou
organizacional exigindo das empresas o redesenho dos seus processos As empresas
modernas inseridas no ambiente dinacircmico estatildeo sendo desafiadas a tomar decisotildees
12
complexas com elevado volume de informaccedilatildeo e em curto prazo Neste contexto as
empresas passam a valorizar as funccedilotildees de planejamento e controle como mecanismo para
obter um gerenciamento eficaz reduzindo as incertezas e avaliando os riscos de forma
menos empiacuterica
A complexidade do ambiente de negoacutecios tem forccedilado as empresas a desenvolver
capacidade e habilidade de coordenar gerenciar e controlar suas atividades no intuito de
responder mais rapidamente aos estiacutemulos do macro ambiente Muitos movimentos tecircm
acontecido na busca pela adaptaccedilatildeo das empresas Um dos pilares de sustentaccedilatildeo deste
processo eacute a gestatildeo de projetos focada na comunicaccedilatildeo organizacional
O termo comunicaccedilatildeo eacute bastante amplo sugerindo diversas abordagens No ambiente de
estudo do gerenciamento das comunicaccedilotildees em projetos esse se refere aos processos
requeridos para garantir a apropriada coleta distribuiccedilatildeo acesso e disseminaccedilatildeo das
informaccedilotildees de projetos
Para Vargas (2002) a proposta do gerenciamento de projetos consiste em estabelecer um
processo estruturado e loacutegico para lidar com eventos que se caracterizam pela novidade
complexidade e dinacircmica ambiental Percebe-se que o gerenciamento de projetos natildeo
propotildee nada de revolucionaacuterio ou novo sendo oportuno porque as organizaccedilotildees
priorizavam aspectos tecnoloacutegicos e de infra-estrutura como meios de alcanccedilar seus
objetivos em detrimento agraves mudanccedilas organizacionais necessaacuterias agrave sustentaccedilatildeo da
empresa em seu ambiente
A gestatildeo de projetos estaacute se consolidando como uma praacutetica que representa niacuteveis
crescentes de qualidade e de agregaccedilatildeo de valor na percepccedilatildeo dos clientes o que vem a se
tornar uma forccedila competitiva no mundo moderno
No cenaacuterio atual a gestatildeo de projetos deve levar em consideraccedilatildeo as estrateacutegias das
organizaccedilotildees e as necessidades de adaptaccedilatildeo aos mercados cada vez mais segmentados
instaacuteveis e competitivos Desta forma as organizaccedilotildees passam a adequar-se ao ambiente
incorporando novos valores como
13
a) Visatildeo Sistecircmica a empresa eacute vista como um todo interligado construiacuteda a partir das
informaccedilotildees e da participaccedilatildeo de todos os integrantes Senge (1999) a define como
um novo entendimento no processo que passa a ser mais participativo onde os
diversos niacuteveis hieraacuterquicos da empresa interagem contribuindo com opiniotildees ideacuteias
e tomam decisotildees com base no conhecimento individual e na visatildeo sistecircmica dos
processos da empresa
b) Informaccedilatildeo vista como recurso estrateacutegico a informaccedilatildeo eacute a base para as tomadas
de decisotildees estrateacutegicas Davenport (1998 p 19) ressalta que rdquoGerentes
ecologicamente orientados criaratildeo estrateacutegias quanto aos tipos de informaccedilotildees que
devem ser focalizadas as atividades a enfatizar e a maneira como a informaccedilatildeo
poderaacute ajudar a empresa a alcanccedilar seus objetivosrdquo
c) Visatildeo por processos em substituiccedilatildeo a visatildeo departamental o gerenciamento
voltado a resultados assume um papel criacutetico na gestatildeo de projetos reforccedilando a
visatildeo holiacutestica dos processos Conforme Moura (1999 p 40) ldquodeve-se privilegiar a
accedilatildeo do todo visto que isto produz melhor resultado do que os resultados somados
de suas partesrdquo
d) Compartilhamento das informaccedilotildees as decisotildees satildeo tomadas em todos os niacuteveis da
organizaccedilatildeo e de forma sistecircmica A visatildeo compartilhada segundo Senge (1999)
favorece o grupo na formulaccedilatildeo do futuro desejado e na elaboraccedilatildeo dos princiacutepios e
diretrizes que possibilitaratildeo alcanccedilar esse futuro Desta forma ao se dispor de uma
visatildeo organizacional e de informaccedilotildees compartilhadas cria-se um ambiente
favoraacutevel ao aprendizado e maior clareza nos momentos de tomadas de decisotildees
e) Iacutendices de desempenhos medir o desempenho passa a ser uma ferramenta natildeo
apenas de controle mas uma ferramenta de anaacutelise criacutetica da estrateacutegia
A globalizaccedilatildeo da economia a dinacircmica dos negoacutecios e agrave necessidade de tomada de
decisotildees e accedilotildees raacutepidas exigem das organizaccedilotildees a formaccedilatildeo de ambientes em que a
qualidade da informaccedilatildeo e o compartilhamento de conhecimentos possibilitem meios de
14
motivaccedilatildeo e mobilizaccedilatildeo na busca do aprimoramento contiacutenuo racionalizaccedilatildeo qualidade
total implantaccedilatildeo de sistemas e processos de desenvolvimento
Diante do exposto a presente dissertaccedilatildeo propotildee-se a verificar os impactos da comunicaccedilatildeo
na gestatildeo de projetos Com este propoacutesito coloca-se o seguinte problema de pesquisa De
que maneira a comunicaccedilatildeo vem sendo exercida no conjunto de praacuteticas de gestatildeo de
projetos em empresas de Tecnologia da Informaccedilatildeo em Salvador
Para dar suporte a esta questatildeo seraacute construiacutedo um quadro teoacuterico de referecircncia a partir
da revisatildeo bibliograacutefica sobre o tema o qual seraacute subsequumlentemente submetido agrave
verificaccedilatildeo empiacuterica
12 Objetivos
121 Objetivo geral
Este trabalho tem como objetivo geral
a) Analisar as praacuteticas de comunicaccedilatildeo adotadas por uma empresa fornecedora de
sistemas de informaccedilatildeo em Salvador durante a execuccedilatildeo de projetos para
atendimento aos clientes
122 Objetivos especiacuteficos
a) Verificar ateacute que ponto as atividades de gestatildeo de projetos adotadas na empresa em
estudo satildeo eficazes sob o enfoque da comunicaccedilatildeo organizacional
b) Identificar fatores que afetam a comunicaccedilatildeo de maneira positiva ou negativa e
avaliar o impacto dos mesmos no sucesso do projeto
13 Justificativa
A demanda pelo desenvolvimento de projetos de Sistemas de Informaccedilatildeo tem crescido
significativamente impulsionada pela revoluccedilatildeo das tecnologias de informaccedilatildeo e das
telecomunicaccedilotildees Desde a origem do processamento de dados e o surgimento dos
computadores as exigecircncias e a complexidade dos sistemas vem evoluindo na medida em
15
que novos ambientes novas plataformas novas metodologias e um nuacutemero cada vez maior
de usuaacuterios estatildeo envolvidos com esses sistemas
Sistemas de informaccedilatildeo que no passado consumiam anos de desenvolvimento com
grandes equipes hoje sofrem pressotildees cada vez maiores de reduccedilatildeo de prazo e custo sem
prejuiacutezo da qualidade e do escopo (pelo contraacuterio cada vez aumentam-se estas exigecircncias)
Apesar da evoluccedilatildeo dos processos de desenvolvimento muitos fornecedores produzem
sistemas que funcionam mas nem todos atingem os objetivos de prazo e custo Assim
identificar a causa destas disfunccedilotildees organizacionais e corrigi-las tem sido um desafio
constante para os profissionais da aacuterea Eacute consenso entre esses profissionais que as
causas estatildeo provavelmente relacionadas ao somatoacuterio de pequenos fatos simultacircneos ou
sucessivos que conduziram a esta armadilha Originalmente grande parte dos gerentes
reconhece a gravidade do problema mas poucos conseguem identificar com precisatildeo a
causa Segundo Brooks (1995) a maior parte dos projetos natildeo atinge seus objetivos no
tempo por falta de planejamento e acompanhamento do projeto
Ainda hoje perguntas antigas continuam sem resposta ou com respostas insatisfatoacuterias
Questotildees como o tempo de conclusatildeo dos programas os altos custos as dificuldades de
antecipaccedilatildeo dos erros os grandes volumes de correccedilotildees dos sistemas apoacutes a entrega para
o usuaacuterio e as dificuldades em medir o progresso do software enquanto este estaacute sendo
desenvolvido continuam desafiando as empresas fornecedoras de sistemas de informaccedilatildeo
No momento atual existe uma corrente de estudiosos argumentando que o uso das boas
praacuteticas de gestatildeo de projetos amplia as chances de sucesso de todo tipo de projeto Aleacutem
disso pesquisas empiacutericas apontam a comunicaccedilatildeo como a principal causa de falhas em
projetos Equiacutevocos na interpretaccedilatildeo de requisitos de projeto duacutevidas em uma solicitaccedilatildeo ou
mudanccedila data compromissada e natildeo cumprida satildeo alguns resultados de falhas no
processo de comunicaccedilatildeo de acordo com as pesquisas
Para Dinsmore (1999 p 226) ldquoquase tudo que acontece de errado em projetos pode ser
rastreado a algum tipo de falha nas comunicaccedilotildeesrdquo Ainda segundo o autor ldquoquando as
16
comunicaccedilotildees satildeo baseadas nas hipoacuteteses corretas e comuns as probabilidades de
transmissatildeo clara e sem ruiacutedos1 satildeo maioresrdquo contudo encontrar a hipoacutetese comum eacute mais
difiacutecil do que se imagina e como consequumlecircncia surgem os ruiacutedos nas comunicaccedilotildees
Prado (2000) traz uma pesquisa realizada com 287 gerentes de projetos e retrata as
principais habilidades requeridas para os gerentes de projetos Na percepccedilatildeo dos
entrevistados os valores percentuais representam a quantidade de gerentes entrevistados
que indicaram o item como importante
a) Comunicaccedilatildeo (84)
b) Organizaccedilatildeo (75)
c) Formaccedilatildeo de Equipe (72)
d) Lideranccedila (64)
e) Convivecircncia (59)
f) Tecnologia (46)
Pela pesquisa fica evidenciado que o item comunicaccedilatildeo eacute visto como prioritaacuterio e que existe
uma forte relaccedilatildeo entre o perfil desejaacutevel do gerente de projetos e a qualidade da
comunicaccedilatildeo no projeto
Desse modo sendo a gestatildeo de projetos relevante para o sucesso de um empreendimento
e sendo a comunicaccedilatildeo aspecto vital para a gestatildeo de projetos bem sucedida este trabalho
se justifica por buscar explorar a realidade de uma empresa fornecedora de sistemas de
informaccedilatildeo que tem o desafio de cumprir prazos e metas com qualidade e garantir a
satisfaccedilatildeo do cliente
Espera-se que as conclusotildees deste estudo de caso possam contribuir para o conhecimento
do fator comunicaccedilatildeo em gestatildeo de projeto e melhorias das suas praacuteticas de comunicaccedilatildeo
1 O termo ruiacutedo deixou de ser utilizado no acircmbito do estudo das comunicaccedilotildees pois este termo pressupotildee a existecircncia de uma comunicaccedilatildeo perfeita Na bibliografia referente agrave comunicaccedilatildeo em projetos os autores utilizam este termo Neste trabalho natildeo entraremos no meacuterito dessa discussatildeo e adotaremos o termo ruiacutedo
17
2 REVISAtildeO BIBLIOGRAacuteFICA
21 Gestatildeo de Projetos
211 Conceituaccedilatildeo de projeto
Kerzner (2002 p 17) define projeto como ldquoum empreendimento com objetivo identificaacutevel
que consome recursos e opera sob pressotildees de prazos custos e qualidaderdquo Aleacutem disso o
autor ressalta que ldquoos projetos satildeo em geral considerados atividades exclusivas de uma
empresardquo
Maximiano (1997 p 20) acrescenta que projetos satildeo ldquoempreendimentos finitos que tecircm
objetivos claramente definidos em funccedilatildeo de um problema oportunidade ou interesse de
uma pessoa ou organizaccedilatildeordquo
Na concepccedilatildeo de Valeriano (1998 p 19) projeto pode ser entendido como ldquoum conjunto de
accedilotildees executadas de forma coordenada por uma organizaccedilatildeo transitoacuteria ao qual satildeo
alocados os insumos necessaacuterios para em um dado prazo alcanccedilar um objetivo
determinadordquo
Os projetos ocorrem no acircmbito das organizaccedilotildees satildeo empreendimentos temporaacuterios e
atendem as mais diversas aacutereas de interesse podendo ser simples como a reforma de uma
casa ou complexos como os lanccedilamentos de foguetes espaciais As empresas estatildeo cada
vez mais se organizando sob a forma de projetos como reflexo das mudanccedilas no ambiente
externo que vem pressionando por produtos e serviccedilos de alta qualidade e baixo custo
De acordo com Dinsmore (1992 p 19) um projeto eacute ldquoum empreendimento com comeccedilo e
fim bem definidos dirigido por pessoas para cumprir metas estabelecidas dentro de
paracircmetros de custo tempo e qualidaderdquo
Vargas (2002) complementa o pensamento de Dinsmore e acrescenta algumas
caracteriacutesticas relevantes aos projetos ser um empreendimento uacutenico ter uma sequumlecircncia
clara e loacutegica dos acontecimentos ter um objetivo claro e bem definido ter criteacuterios
estabelecidos de tempo custo recursos e qualidade Ainda segundo o autor os projetos
conforme a estrateacutegia de negoacutecios adotada aleacutem de envolver a organizaccedilatildeo podem
18
extrapolar os limites internos e englobar os agentes externos como fornecedores clientes
parceiros governo e outros
Na concepccedilatildeo de Prado (1998 p 21) a denominaccedilatildeo ldquouacutenico e natildeo repetitivordquo significa que o
produto ou serviccedilo resultante do projeto possui alguma especificidade que o diferencia dos
demais produtos ou serviccedilos similares No que se refere agrave ldquoduraccedilatildeo determinadardquo significa
que ele tem dois momentos distintos iniacutecio e fim sendo que o projeto eacute considerado
finalizado quando os objetivos satildeo alcanccedilados
Maximiniano (1997 p 23) destaca que ldquonem todas as atividades finitas precisam ser
caracterizadas ou administradas como projetosrdquo Para tal o autor destacou criteacuterios a serem
avaliados conforme a importacircncia de um evento ou atividade ou sua diferenccedila em relaccedilatildeo
agraves atividades de rotina a saber
a) Natureza intriacutenseca do projeto a atividade tem comeccedilo meio e fim previsiacuteveis ou
programados
b) Complexidade e especificidade do problema ou sua diferenccedila em relaccedilatildeo agraves
atividades de rotina
c) Grau elevado de desconhecimento sobre a soluccedilatildeo ou maneira de atingi-la
d) Inexorabilidade do prazo para apresentaccedilatildeo da soluccedilatildeo
e) Multidisciplinaridade do problema ou soluccedilatildeo e diversidade de recursos e
competecircncias envolvidas
f) Importacircncia do cliente ou usuaacuterio do resultado
g) Importacircncia do problema para o cliente ou usuaacuterio do resultado
O autor tambeacutem categoriza os projetos em termos de complexidade que eacute medida pelo
nuacutemero de variaacuteveis a serem administradas (duraccedilatildeo nuacutemero de pessoas envolvidas
diversidade e volume de informaccedilotildees a serem processados nuacutemero de organizaccedilotildees
envolvidas etc) e da incerteza que se refere ao grau de desconhecimento a respeito de
seus resultados ou da forma de atingi-los ou de ambos
19
Os autores anteriormente citados concordam que o projeto eacute uma atividade finita dividido
em uma sequumlecircncia de fases que por sua vez podem ser subdivididas em etapas do iniacutecio
ateacute o momento de conclusatildeo definindo assim o seu ciclo de vida Meredith (apud Vargas
2002) destaca que a velocidade de desenvolvimento do ciclo de vida dos projetos pode ser
caracterizada na maioria das vezes por um iniacutecio lento seguido de um progresso acelerado
ateacute atingir um pico e logo em seguida um desaceleramento ateacute atingir seu teacutermino
O Project Management Institute 2 (PMI 2000) destaca as seguintes caracteriacutesticas para um
projeto
a) Empreendimento temporaacuterio o projeto eacute realizado em etapas progressivas e tem
como objetivo criar um produto ou serviccedilo uacutenico
b) Temporaacuterios os projetos possuem obrigatoriamente iniacutecio e teacutermino definidos A
duraccedilatildeo do projeto varia conforme a complexidade do mesmo e o seu
encerramento eacute determinado pelo alcance (ou impossibilidade do alcance) dos
objetivos
c) Elaboraccedilatildeo progressiva para atingir os objetivos o projeto eacute dividido em etapas
que devem ser progressivamente executadas e cuidadosamente coordenadas
uma vez que cada resultado produzido por uma etapa do projeto serve de
entrada para a etapa seguinte
As empresas estatildeo aprovando a abordagem de projetos como uma maneira de realizaccedilatildeo
dos planos e efetivaccedilatildeo do acompanhamento diaacuterio e rotineiro dos negoacutecios Esta
abordagem tem sido vista como a forma de alcanccedilar o sucesso dos projetos em termos de
prazo custo e qualidade
20
212 Contextualizando o ambiente de projetos
Segundo Frame (1995) os projetos satildeo realizados desde os primoacuterdios da civilizaccedilatildeo As
caccediladas a construccedilatildeo das piracircmides a construccedilatildeo da muralha da China a construccedilatildeo da
primeira bomba atocircmica a ida do homem agrave lua podem ser classificados como projetos O
que muda eacute a formalizaccedilatildeo da disciplina de gerenciamento de projetos que tem iniacutecio
recente e segundo o autor o marco inicial foi dado com a segunda guerra mundial a partir
dos projetos de defesa desenvolvidos durante aquele conflito
De acordo com Prado (1998) e em consonacircncia com Frame (1995) os projetos acontecem
desde eacutepocas remotas poreacutem o reconhecimento deste conceito se deu a partir da revoluccedilatildeo
industrial quando um seleto grupo de profissionais (construtores de estradas de ferro e
navios) adotou de forma empiacuterica o uso de teacutecnicas gerenciais
Nas deacutecadas de 1960 e 1970 a gerecircncia de projetos apoiava-se em trecircs pontos prazo
custo e qualidade Na deacutecada 1980 foi acrescentada uma nova dimensatildeo nessa estrutura o
escopo que juntos passaram a representar as aacutereas de conhecimento baacutesicas do
gerenciamento de projeto
As experiecircncias praacuteticas indicaram que fatores como escopo prazo custo e qualidade
ainda que bem gerenciados natildeo necessariamente levavam o projeto ao sucesso Fazia-se
necessaacuterio observar outras aacutereas que tambeacutem influenciam o desempenho do projeto riscos
recursos humanos comunicaccedilotildees e aquisiccedilotildees (compras e suprimentos) Aleacutem das aacutereas
destacadas para atingir o sucesso do projeto como um todo Estas nove aacutereas
anteriormente descritas representam hoje as aacutereas de conhecimento relevante ao
gerenciamento de projetos
Valeriano (1998) classificou a evoluccedilatildeo do gerenciamento de projetos em trecircs periacuteodos
descritos a seguir
2 Project Management Institute (PMI) O PMI - Project Management Institute eacute uma organizaccedilatildeo sem fins lucrativos de
profissionais da aacuterea de gerenciamento de projetos O PMI visa promover e ampliar conhecimento existente sobre gerenciamento de projetos assim como melhorar o desempenho dos profissionais e organizaccedilotildees da aacuterea
21
a) Gerenciamento empiacuterico baseado nas qualidades inatas do gerente e de seus
auxiliares Consiste mais em arte do que teacutecnica como nos casos dos construtores e
arquitetos da idade meacutedia
b) Gerenciamento claacutessico ou tradicional surgiu aproximadamente nas deacutecadas de
1940 a 1950 com os empreendimentos de engenharia aacuterea de defesa aeronaacuteutica e
espacial Constituiacutea-se em projetos essencialmente teacutecnicos onde o gerente
administra recursos humanos e mateacuterias e emprega processos existentes para obter
o produto dentro dos limites de prazo custo e com desempenho especificado
c) Moderno gerenciamento de projetos seu aparecimento deu-se a partir de 1990 O
Moderno Gerenciamento de Projetos (MGP) possui uma ampla gama de aplicaccedilotildees
sendo usado nos mais variados problemas empresariais Este tipo de abordagem
empresarial perdeu o caraacuteter tipicamente teacutecnico sendo considerado como
ferramenta adequada a responder com rapidez as solicitaccedilotildees do ambiente
O conceito de projeto tem sido estudado e debatido com frequumlecircncia nas organizaccedilotildees como
uma estrateacutegia competitiva uma vez que as praacuteticas de trabalhos orientados a projetos vecircm
sinalizando reduccedilatildeo de custos prazos e aumento da qualidade do produto gerado
Maximiniano (1997 p 36) compreende que administrar projetos envolve um ldquoconjunto
estruturados de teacutecnicas procedimentos definiccedilatildeo de responsabilidades e autroridades
sistema de documentaccedilatildeo e outros procedimentosrdquo cuja finalidade eacute de normalizaccedilatildeo da
administraccedilatildeo de projetos na organizaccedilatildeo
Desta forma fica claro que para ter sucesso as empresas teratildeo de estruturar seus
processos de trabalho definir metodologias difundir suas praacuteticas e disseminar uma cultura
de gerenciamento sistecircmico
O Project Management Institute (PMI 2000) ressalta que os projetos em geral satildeo
implementados com o objetivo de atingir o plano estrateacutegico das empresas
Trabalhar de maneira organizada sob a forma de projetos requer vontade organizacional em
mudar e persistecircncia uma vez que alcanccedilar a excelecircncia nesta praacutetica demanda algum
22
tempo De acordo com Kerzner (2002 p 29) ldquoA gestatildeo de projetos se assemelha ao
gerenciamento da qualidade total ambos satildeo sistemas de gerenciamento que necessitam
de educaccedilatildeo e de treinamentos extensivosrdquo
Valeriano (1998 p 55) salienta que ldquoo projeto natildeo eacute uma entidade isolada ele estaacute
vinculado pelo menos agrave organizaccedilatildeo hospedeira e esta por sua vez integrada em um
contexto maiorrdquo O autor evidecircncia a complexidade do ambiente em que o projeto estaacute
inserido e destaca a importacircncia da determinaccedilatildeo de limites do sistema definidos abaixo
a) Aacuterea de abrangecircncia ou influecircncia do projeto quanto a seus insumos e resultados e
b) aacuterea coberta pelos elementos do maior sistema que possam influir no projeto
Meredith e Mantel(2003) destacam que o gerenciamento de projetos eacute uma das disciplinas
que mais crescem no mundo Estatildeo sendo utilizadas cada vez mais pelas organizaccedilotildees
como uma filosofia gerencial para o planejamento e conduccedilatildeo de seus negoacutecios
Dinsmore (1999) acrescenta que no ambiente complexo do mundo dos negoacutecios as
empresas necessitam de uma maior capacidade de coordenaccedilatildeo gerenciamento e controle
de suas atividades para responder com efetividade aos estiacutemulos externos Essas accedilotildees de
coordenaccedilatildeo e controle de atividades satildeo o foco do gerenciamento de projetos e estatildeo
fortemente vinculadas ao sucesso da implementaccedilatildeo de estrateacutegias de negoacutecios por meio
de projetos
A emersatildeo da metodologia de gerenciamento de projetos conforme Meredith e Mantel
(2003) decorre de trecircs principais fatores
a) A grande expansatildeo do conhecimento humano
b) A crescente demanda por mercadorias e serviccedilos mais sofisticados complexos e
ao mesmo tempo ldquocustomizadosrdquo
c) A evoluccedilatildeo da competitividade dos mercados mundiais na produccedilatildeo e consumo
de mercadorias e serviccedilos
23
Estes fatores combinados demandam o uso da filosofia de projetos para a soluccedilatildeo dos
problemas
Por outro lado apesar da crescente utilizaccedilatildeo do gerenciamento de projeto pelas empresas
estudos apontam elevados iacutendices de falhas em projetos Um estudo que vem sendo
sistematicamente realizado pelo Standish Group denominado de relatoacuterio do ldquoChaosrdquo
(STANDISH 1995) revela que as empresas dos Estados Unidos gastaram US $81 milhotildees
em projetos de software que foram cancelados em 1995 sendo que 31 dos projetos de
software estudados foram cancelados antes de estarem concluiacutedos 53 excederam mais
do que 50 a sua estimativa de custo e somente 9 dos projetos em grandes empresas
foram entregues no tempo e orccedilamento previstos para empresas de pequeno e meacutedio
porte os nuacutemeros melhoraram de 50 para 28 e de 9 para 16
Em uma versatildeo mais recente do relatoacuterio ldquoChaosrdquo (STANDISH 1999) satildeo evidenciadas os
resultados dos estudos que o grupo vem fazendo desde 1994 retratando o grau de
sucesso em projetos ao longo do tempo Seguindo o conceito utilizado pelo ldquoChaosrdquo o
resultado de um projeto pode ser classificado em trecircs tipos
a) Sucesso o projeto especificado originalmente foi concluiacutedo no prazo acordado e
dentro do orccedilamento previsto
b) Desafio o projeto foi operacionalmente finalizado poreacutem natildeo atendeu as
expectativas de prazo e orccedilamento e algumas especificaccedilotildees originais
c) Fracasso o projeto eacute cancelado antes de ser finalizado
Vale ressaltar que autores como Meredith e Mantel (2003) entendem que o sucesso de um
projeto extrapola as questotildees de custos (orccedilamento) prazo (programaccedilatildeo) e qualidade
(desempenho) devendo atingir tambeacutem criteacuterios de uso e satisfaccedilatildeo do cliente
Baseado no conceito de sucesso em projetos do relatoacuterio ldquoChaosrdquo foi evidenciado (figura 01)
as seguintes variaccedilotildees de resultado nos projetos
24
Figura 01 Taxa de Sucesso em Projetos ndash Standish Group 1999
A pesquisa nos mostra que a taxa de sucesso dos projetos ainda que seja baixa vem
crescendo ao longo do tempo permitindo inferir que as praacuteticas de gestatildeo que vecircm sendo
fortemente aplicadas nas empresas de sistemas de informaccedilatildeo estatildeo evoluindo e
melhorando os resultados Conforme o uacuteltimo estudo publicado do ldquoChaosrdquo (STANDISH
1999) as empresas americanas gastam anualmente mais de 275 bilhotildees de doacutelares em
desenvolvimento de projetos de software Segundo o estudo a maioria dos projetos falha
natildeo por causa de falta de dinheiro ou tecnologia mas por motivos diversos como poliacutetica
interna leis usuaacuterios demanda dos clientes dentre outros Conforme conclusatildeo do
relatoacuterio os problemas e as soluccedilotildees residem nas pessoas e nos processos
Para Crawford (2000) a principal causa das falhas nos projetos natildeo estatildeo relacionadas agraves
especificidades do que efetivamente deu errado mas com a falta de procedimentos
metodologia e padrotildees Dinsmore (1999) complementa ao afirmar que o gerenciamento de
projetos eacute apenas parte do que uma empresa deve fazer para manter-se competitiva Outros
fatores como adaptaccedilatildeo da cultura organizacional uso efetivo de tecnologias
compartilhamentos do conhecimento gerado nos diversos projetos e habilidades de
comunicaccedilatildeo tambeacutem satildeo criacuteticos para o sucesso do projeto
No intuito de reduzir o grau de incerteza e aumentar as possibilidades do sucesso as
empresas vecircm utilizando modelos de gestatildeo com padrotildees internacionais de gerenciamento
de projetos Destes o mais difundido eacute o Guide to the Project Management Body of
Project Resolution History1994 - 1998
16
27
26
31
40
28
53
33
46
0 20 40 60 80 100
Sucesso
Fracasso
Desafio
1994
1996
1998
25
Knowlege PMBOK publicado pelo Project Management Institute (PMI) que eacute reconhecido
por diversos autores como uma espeacutecie de ldquoreferecircncia baacutesicardquo sobre gerenciamento de
projetos e sua importacircncia pode ser ratificada nas inuacutemeras citaccedilotildees encontradas nas
bibliografias especializadas sobre o tema (PMI Project management Institut PMBOK
disponiacutevel no site httpwwwpmiorg jan 2003)
O modelo do PMBOK decompotildee a estrutura do gerenciamento do projeto em nove aacutereas de
conhecimento A estrutura do PMBOK estaacute descrita de forma detalhada no item 2131
deste trabalho O referido guia contempla os principais aspectos que podem ser observados
num gerenciamento de projetos geneacuterico sendo reconhecido mundialmente e aceito desde
1999 como padratildeo de gerenciamento de projetos pelo ANSI (American National Standard
Institute)
Dentre as dificuldades encontradas na implantaccedilatildeo do gerenciamento de projetos
destacam-se a resistecircncia a mudanccedilas e agrave ruptura com o antigo sistema de trabalho em
especial os burocratizados e verticalizados
Por outro lado as mudanccedilas no ambiente externo estatildeo forccedilando a adequaccedilatildeo das
empresas a um modelo mais aacutegil e flexiacutevel o que tem impulsionado a utilizaccedilatildeo de teacutecnicas
como as de gerenciamento de projetos
Vargas (2002 p 22) enumera alguns benefiacutecios do gerenciamento de projetos
a) Minimiza a incidecircncia de fatos inesperados ou natildeo previstos na fase de execuccedilatildeo
b) Permite antecipar situaccedilotildees adversas que poderatildeo acontecer ao longo do projeto
tomando medidas preventivas e corretivas
c) O trabalho eacute ajustado para o mercado consumidor (foco no cliente)
d) Facilita as tomadas de decisotildees e o acompanhamento gerencial atraveacutes da
disponibilidade das informaccedilotildees de forma organizada raacutepida e eficaz
e) Favorece o controle gerencial e accedilotildees de mudanccedilas no curso do projeto
f) Documenta e facilita as estimativas para projetos futuros
g) Facilita a alocaccedilatildeo de recursos
26
O autor alerta que apesar dos benefiacutecios boa parte dos projetos natildeo atingem os resultados
esperados Os fracassos estatildeo relacionados a causas diversas tais como obstaacuteculos
externos que estatildeo fora do controle da organizaccedilatildeo mudanccedila na estrutura organizacional
da empresa Entretanto ainda segundo aquele autor a maioria dos insucessos eacute decorrente
de falhas gerenciais como
a) Concepccedilatildeo do projeto mal elaborada
b) Dimensionamento incorreto do projeto em termos de estimativas de prazos
custos e recursos humanos
c) Comunicaccedilatildeo falha
d) Informaccedilatildeo indisponiacutevel
e) Sistema de controle ineficaz
f) Estimativas financeiras inadequadas
g) Falta de um gerente de projeto ou troca de gerentes no mesmo projeto
h) Dependecircncia do uso de softwares de gestatildeo de projetos
i) Treinamento e capacitaccedilatildeo inadequados
j) Falta de lideranccedila
k) Expectativas distintas entre clienteprojeto
l) Falta de estabelecimento de padrotildees
O gerenciamento de projeto eacute apenas uma metodologia que para ser implementada
dependeraacute da forte relaccedilatildeo entre tecnologia organizaccedilatildeo e pessoas em que a harmonia
destes fatores eacute crucial para o sucesso As variaacuteveis tecnologia organizaccedilatildeo e pessoas tecircm
caracteriacutesticas que afetam diretamente o desenvolvimento do projeto e neste contexto a
comunicaccedilatildeo tem um impacto visivelmente relevante atuando como elo de ligaccedilatildeo
213 Gerenciamento de projetos
O gerenciamento de projetos oferece uma visatildeo integrada de todos os fatores e recursos
envolvidos em um projeto alinhando-os e coordenando-os para que os objetivos
27
pretendidos sejam alcanccedilados da melhor maneira possiacutevel isto eacute a tempo e com a
qualidade e os custos esperados
Teacutecnicas de gerenciamento de projetos estatildeo sendo difundidas nos mais diversos tipos de
organizaccedilotildees abrangendo um amplo espectro de aplicaccedilotildees desde que as mesmas
tenham iniacutecio meio e fim previamente definidos O conceito de gerenciamento de projetos
vem sendo adotado nas aacutereas industrial (farmacecircutica quiacutemica automobiliacutestica etc)
bancaacuteria hospitalar juriacutedica governamental e outras
Para Vargas (2002 p7) ldquoo gerenciamento de projetos corresponde a um conjunto de
ferramentas gerenciais que permitem que a empresa desenvolva um conjunto de
habilidades incluindo conhecimento e capacidades individuaisrdquo e tem como finalidade
controlar os projetos e monitorar os criteacuterios de tempo custo e qualidade preestabelecidos
Segundo Maximiniano (1997 p 37) gerenciar projetos eacute ldquorealizar accedilotildees de planejamento
organizaccedilatildeo execuccedilatildeo e controle que possibilitam o desenvolvimento do ciclo de vidardquo
As accedilotildees de planejar organizar executar e controlar satildeo definidos no PMBok (2000) como
processos do projeto ou simplesmente processos
Kerzner (2002 p 17) corrobora com Maximiniano (1997) e acrescenta que ldquoA gestatildeo de
projetos pode ser definida como o planejamento programaccedilatildeo e controle de uma seacuterie de
tarefas integradas de forma a atingir seus objetivos com ecircxito para benefiacutecio dos
participantes do projetordquo O autor enfatiza que uma gestatildeo de projetos para ser bem-
sucedida requer planejamento e controle extensivo bem como uma administraccedilatildeo
horizontal do projeto coordenaccedilatildeo e comunicaccedilatildeo entre os subordinados e os seus
gerentes
Frame (1995) afirma que o gerenciamento de projetos estaacute baseado em muitos dos
princiacutepios da administraccedilatildeo geral por isto envolve habilidades como negociaccedilatildeo soluccedilatildeo de
problemas poliacutetica comunicaccedilatildeo lideranccedila e estudo da estrutura organizacional
O PMI (2000) sintetiza o conceito de gestatildeo de projetos considerando que aquela atividade
eacute um conjunto de processos que satildeo definidos como uma seacuterie de accedilotildees para se obter um
28
resultado Esses processos podem ser reunidos em cinco grupos sequumlenciais de um ou
mais subprocessos e satildeo interligados pelas saiacutedas geradas onde o ldquooutputrdquo de um grupo
serve de ldquoinputrdquo para o seguinte
O gerenciamento de projetos pode entatildeo ser entendido como uma combinaccedilatildeo de
ferramentas habilidades e conhecimento aplicados ao projeto no intuito de atingir os
resultados planejados Eacute uma tentativa de integraccedilatildeo e coordenaccedilatildeo das informaccedilotildees de
vaacuterios campos do conhecimento
2131 Processos de gerenciamento de projetos
A definiccedilatildeo de processos segundo a norma ISO 10006 eacute a de um conjunto inter-relacionado
envolvendo recursos e atividades que transformam entradas em saiacutedas onde as entradas
satildeo os insumos as saiacutedas os produtos os recursos satildeo os meios necessaacuterios ao processo
e segundo Valeriano (1998 p 20) compreendem ldquogerenciamento serviccedilos pessoas
financcedilas instalaccedilotildees equipamentos teacutecnicas e meacutetodosrdquo
Um processo segundo Davenport (1994 p 7) eacute ldquouma ordenaccedilatildeo especiacutefica das atividades
de trabalho no tempo e no espaccedilo com um comeccedilo um fimrsquoinputsrsquo e lsquooutputsrsquo claramente
identificados e uma estrutura para a accedilatildeordquo
De acordo com o PMI (2000 p 27) os projetos satildeo compostos de dois tipos de processos
processos de produccedilatildeo e processos de gerenciamento do projeto Os processos de
produccedilatildeo ldquoespecificam e criam o produto do projetordquo e portanto dependem da aacuterea de
aplicaccedilatildeo do projeto Os processos de gerenciamento do projeto descrevem e organizam o
trabalho do projeto e variam pouco com a aacuterea de aplicaccedilatildeo
Para com Dinsmore (1992) os projetos satildeo caracterizados por sua divisatildeo em quatro fases
conceitual de planejamento de execuccedilatildeo e de teacutermino A uniatildeo dessas quatro fases eacute
denominada ciclo de vida do projeto O grau de intensidade das atividades do projeto varia
ao longo do seu ciclo de vida
Maximiniano (1997) classifica as fases do ciclo de vida dos projetos como preparaccedilatildeo
estruturaccedilatildeo desenvolvimento implementaccedilatildeo e encerramento
29
O PMI (2000) acrescenta uma fase que deveraacute acontecer durante todo o ciclo de vida do
projeto que eacute o controle
Como jaacute foi mencionado na seccedilatildeo 213 os processos de um projeto conforme o modelo do
PMI (2000) estatildeo classificados em cinco etapas de gerenciamento A figura 02 ilustra as
etapas e seus respectivos processos
Figura 02 Fluxo dos grupos de processos de gerenciamento (PMI 2000 p28)
a) Iniciaccedilatildeo processo que reconhece o iniacutecio de um projeto ou fase de projeto
Nesta fase eacute feito o levantamento de informaccedilotildees relevantes como definiccedilatildeo
das premissas das restriccedilotildees dos preacute-requisitos e outras informaccedilotildees
b) Planejamento momento de criaccedilatildeo estruturaccedilatildeo e detalhamento das fases
do projeto e consequumlentemente do projeto como um todo Nesta fase
tambeacutem satildeo alocados e nivelados os recursos humanos e materiais
necessaacuterios a cada atividade gerando-se assim o orccedilamento do projeto
c) Execuccedilatildeo coordena e promove a integraccedilatildeo dos recursos do projeto com o
objetivo de atender os resultados previstos Corresponde agrave implementaccedilatildeo do
planejamento As fases de execuccedilatildeo e controle ocorrem simultaneamente
Processos de Iniciaccedilatildeo
Processos de Planejamento
Processos de Controle
Processos de Execuccedilatildeo
Processos de Encerramento
(As setas representam fluxos de documentos eItens documentaacuteveis)
Processos de Iniciaccedilatildeo
Processos de Planejamento
Processos de Controle
Processos de Execuccedilatildeo
Processos de Encerramento
(As setas representam fluxos de documentos eItens documentaacuteveis)
30
d) Controle Monitora e avalia o trabalho em execuccedilatildeo no intuito de garantir que
os objetivos do trabalho sejam atingidos Esta accedilatildeo permite que o gerente de
projeto avalie o projeto e tome decisotildees no sentido de orientar e corrigir
quando necessaacuterio o direcionamento do projeto O momento de controle eacute
tambeacutem uma oportunidade de mensuraccedilatildeo dos processos em execuccedilatildeo
e) Encerramento formalizaccedilatildeo do fim do projeto e deve ser feita de maneira
estruturada e organizada Nesta etapa se daacute a aceitaccedilatildeo do produto do
projeto pelo cliente Satildeo tambeacutem feitos levantamentos das liccedilotildees aprendidas
e uma avaliaccedilatildeo do desempenho da equipe do projeto
Conclui-se que o modelo do PMI eacute uma consolidaccedilatildeo e evoluccedilatildeo dos modelos propostos por
Maximiniano e Dinsmore onde eacute acrescentada a etapa de controle Esta fase eacute de extrema
importacircncia para o atingimento do sucesso do projeto uma vez que nela se daacute a vigilacircncia
do projeto Nesta fase pode-se confrontar os aspectos planejados com os realizados
levando os gestores do projeto a analisar e criticar o desempenho do projeto aleacutem de
facilitar a tomada de decisatildeo
O PMI (2000) alerta para o fato do gerenciamento de projetos ser uma atividade que
demanda integraccedilatildeo categorizando-o em componentes de processos e suas interaccedilotildees
31
A figura 03 ilustra o fluxo dos processos no projeto
ETAPAS PROCESSOS OBJETIVOS
INICIALIZACcedilAtildeO Iniciaccedilatildeo
Obter a autorizaccedilatildeo formal do iniacutecio do projeto ou de uma nova fase de um jaacute existente
Planejamento do Escopo Desenvolver uma declaraccedilatildeo escrita do escopo como base para futuras decisotildees no projeto
Definiccedilatildeo do Escopo Subdividir os principais subprodutos do projeto em componentes menores e mais manuseaacuteveis
Definiccedilatildeo das Atividades Identificar as atividades especiacuteficas que devem ser realizadas para produzir os diversos subprodutos do projeto
Planejamento dos Recursos Determinar que recursos (pessoas equipamentos materiais) devem ser utilizados e em que quantidades para realizaccedilatildeo das atividades do projeto
Sequenciamento das Atividades Identificar e documentar as dependecircncias entre as atividades
Estimativa da Duraccedilatildeo das Atividades
Estimar o nuacutemero de periacuteodos de trabalho (prazos) que seratildeo necessaacuterios para completar as atividades do projeto
Estimativa dos Custos Desenvolver uma aproximaccedilatildeo (estimativa) dos custos dos recursos que satildeo necessaacuterios para completar as atividades do projeto
Planejamento da Gerecircncia de Risco Decidir como abordar e planejar a gerecircncia de risco do projeto
Desenvolvimento do Cronograma Criar o cronograma do projeto a partir da anaacutelise da sequumlecircncia das atividades suas duraccedilotildees e as necessidades de recursos
Orccedilamentaccedilatildeo dos Custos Alocar a estimativa dos custos globais aos itens de trabalho individuais
PLANEJAMENTO
Desenvolvimento do Plano do Projeto
Agregar os resultados dos outros processos de planejamento construindo um documento coerente e consistente
EXECUCcedilAtildeO Execuccedilatildeo do Plano do Projeto Operacionalizar o plano do projeto
Relato do Desempenho Coletar e disseminar informaccedilotildees de desempenho do projeto a todos os interessados CONTROLE
Controle Geral das Mudanccedilas Controlar e garantir que as mudanccedilas sejam discutidas e acordadas
Encerramento dos Contratos Verificar se os contratos foram completados satisfatoriamente e atualizar os registros e informaccedilotildees do projeto para uso futuro FINALIZACcedilAtildeO
Encerramento Administrativo Verificar e documentar os resultados do projeto visando a formalizaccedilatildeo do aceite do mesmo pelos patrocinadores e usuaacuterios
Figura 03 Etapas dos processos em projetos do PMBoK Guide (adaptado do PMI 2000)
Eacute perceptiacutevel a integraccedilatildeo entre as fases onde os processos de iniciaccedilatildeo geram ldquosaiacutedasrdquo
que serviratildeo de ldquoentradasrdquo para a fase do planejamento que por sua vez gera ldquosaiacutedasrdquo que
serviratildeo de ldquoentradasrdquo para a execuccedilatildeo e assim sucessivamente
Desta forma a comunicaccedilatildeo eacute vista como veiacuteculo de integraccedilatildeo onde cada processo gera
informaccedilotildees necessaacuterias ao processo subsequumlente
Conforme o PMI (2000) dentro de cada grupo de processos existem processos individuais
que satildeo interligados por suas entradas e saiacutedas Aleacutem disso os grupos de processos
sobrepotildeem atividades em etapas distintas do processo A figura 04 ilustra esta
sobreposiccedilatildeo
32
Niacutevel de Atividade
Iniacutecio da Fase
Processos de Planejamento
Processos de Execuccedilatildeo
Processos de Encerramento
Fim da Fase
Processos de Controle
Tempo
Processos de Iniciaccedilatildeo
Niacutevel de Atividade
Iniacutecio da Fase
Processos de Planejamento
Processos de Execuccedilatildeo
Processos de Encerramento
Fim da Fase
Processos de Controle
Tempo
Processos de Iniciaccedilatildeo
Figura 04 Distribuiccedilatildeo do niacutevel de atividade dos processos durante as fases do projeto (PMI 2000 paacuteg 31)
Com base na Figura 04 pode-se concluir que para cada etapa do ciclo de vida do projeto
varia o niacutevel de atividade de cada processo e que todos os tipos de processos ocorrem em
todas as fases do projeto variando apenas a intensidade e o grau de sobreposiccedilatildeo Em uma
mesma fase todos os processos podem ocorrer em maior ou menor niacutevel de atividade
dependendo do tipo do projeto Os processos de controle representam uma exceccedilatildeo tendo
uma atuaccedilatildeo constante durante todo o ciclo de vida do projeto
A interaccedilatildeo entre os processos tambeacutem eacute intensa uma vez que as atividades tecircm impactos
umas sobre as outras ou seja cada atividade independente do processo de
gerenciamento gera informaccedilotildees acarreta riscos e contribui positiva ou negativamente para
os prazos custos e outros objetivos do projeto
Vale ressaltar que cada aacuterea definida pode ser dividida nos cinco grupos de processos ateacute
chegar a um niacutevel de detalhe maior onde satildeo descritas as atividades
O PMI (2000) defende ainda a ideacuteia de que o controle de projetos pode ser feito levando-se
em consideraccedilatildeo nove aacutereas de conhecimento de acordo com a natureza das habilidades e
ferramentas necessaacuterias para sua execuccedilatildeo integraccedilatildeo escopo tempo custo qualidade
recursos humanos comunicaccedilatildeo risco suprimentos
33
A figura 05 ilustra a matriz proposta pelo PMI (2000) enfatizando o relacionamento entre as
aacutereas de conhecimento e as etapas de gerenciamento de projetos
Etapas Aacuterea
Iniciaccedilatildeo
Planejamento
Execuccedilatildeo
Controle
Fechamento
Integraccedilatildeo - Elaboraccedilatildeo do Plano do Projeto
- Execuccedilatildeo do plano do projeto
- Controle de Mudanccedilas
Escopo
- Iniciaccedilatildeo do Projeto
- Planejamento do escopo - Definiccedilatildeo do Escopo
- Verificaccedilatildeo do Escopo - Controle de Mudanccedila de Escopo
Prazo - Definiccedilatildeo de atividades - Sequumlecircncia de atividades - Estimativa de duraccedilatildeo das atividades - Elaboraccedilatildeo do cronograma
- Controle do cronograma (reprogramaccedilotildees)
Custo - Planejamento dos Recursos - Elaboraccedilatildeo do Orccedilamento
- Controle dos Custos
Qualidade - Planejamento da qualidade - Quality Assurance
- Controle da qualidade
Recursos Humanos
- Planejamento Organizacional - Recrutamento
- Desenvolvimento do time do projeto
Comunicaccedilatildeo
- Planejamento da comunicaccedilatildeo
- Distribuiccedilatildeo da Informaccedilatildeo
- Relatoacuterio de desempenho
- Fechamento administrativo
Risco - Planejamento do gerenciamento do risco - Identificaccedilatildeo dos riscos - Anaacutelise qualitativa e quantitativa dpos riscos - Planejamento das respostas ao risco
- Monitoramento e controle dos riscos
lsquo
Suprimento - Planejamento dos suprimentos - Planejamento das solicitaccedilotildees
- Solicitaccedilotildees - Seleccedilatildeo de fornecedores - Administraccedilatildeo de contratos
- Fechamento dos contratos
Figura 05 Processos de gerenciamento de projetos do PMBoK Guide classificados Segundo sua aacuterea e grupo (adaptado do PMI 2000)
Desta forma torna-se evidente que para gerenciar um projeto e atingir a meta preacute-
estabelecida eacute necessaacuterio executar os processos gerenciais (iniciar planejar executar
controlar e finalizar) sobre as nove aacutereas de conhecimento (integraccedilatildeo escopo tempo
custo qualidade recursos humanos comunicaccedilotildees risco e suprimentos) durante o seu
ciclo de vida
Prado (1999) assim como o PMI (2000) considera diversas aacutereas de conhecimento ou de
atuaccedilatildeo gerencial na conduccedilatildeo de projetos Cada uma das aacutereas de conhecimento estaacute
34
subdividida em processos e cada um dos processos estaacute inserido em cada uma das fases
grupos de processos descritos acima de acordo com a necessidade
O PMI sintetiza as aacutereas de conhecimento gerencial de cada projeto da seguinte forma
a) Gerecircncia de integraccedilatildeo engloba os processos necessaacuterios para garantir que os
diversos elementos do projeto sejam propriamente coordenados Correspondem
a processos que acontecem em paralelo aos demais grupos de processos e
buscam garantir a interaccedilatildeo e sincronizaccedilatildeo dos mesmos a interface adequada
a atualizaccedilatildeo em tempo e o atendimento agraves necessidades dos diversos
stakeholders3
b) Gerecircncia de escopo engloba os processos necessaacuterios para garantir que o
projeto contemple todo o trabalho necessaacuterio e somente ele de forma a permitir
que seja executado e concluiacutedo com sucesso Em siacutentese consiste em definir
claramente tudo aquilo que faz ou natildeo faz parte do projeto
c) Gerecircncia de tempo engloba os processos necessaacuterios para a garantir que o
projeto seja finalizado dentro dos prazos previstos
d) Gerecircncia de custos engloba os processos necessaacuterios para garantir que o
projeto seja desenvolvido e concluiacutedo dentro do orccedilamento aprovado
originalmente
e) Gerecircncia da qualidade engloba os processos necessaacuterios para garantir que os
produtos eou serviccedilos do projeto atinjam os padrotildees de qualidade exigidos
assim como a satisfaccedilatildeo do cliente De acordo com o PMI (2000) esta aacuterea de
conhecimento manteacutem uma forte correlaccedilatildeo com as normas estabelecidas da
ISO 9000 e ISO 10006 demonstrando preocupaccedilotildees com a qualidade do projeto
e com a qualidade do produto resultante do projeto
3 Stakeholders satildeo todas as pessoas envolvidas no projeto Abrange aqueles que direta ou indiretamente influenciam ou satildeo afetados pelo projeto
35
f) Gerecircncia de recursos humanos engloba os processos necessaacuterios para garantir
a otimizaccedilatildeo do pessoal envolvido no projeto incluindo os diversos stakeholders
(responsaacuteveis clientes participantes executantes e demais envolvidos) O fator
humano no ambiente de projetos deve abordar aspectos como negociaccedilatildeo
comunicaccedilatildeo delegaccedilatildeo motivaccedilatildeo capacitaccedilatildeo construccedilatildeo da equipe de
trabalho (relacionamentos) soluccedilotildees de conflitos recrutamento retenccedilatildeo de
profissionais relaccedilotildees de trabalho dentre outros
g) Gerecircncia de comunicaccedilotildees engloba os processos necessaacuterios para garantir o
adequado planejamento coleta geraccedilatildeo armazenamento e disseminaccedilatildeo das
informaccedilotildees relativas ao projeto no tempo adequado a todos os stakeholders A
comunicaccedilatildeo eacute o elo de ligaccedilatildeo entre os diversos componentes do projeto e
para isto deve garantir que a informaccedilatildeo seja compreendida por todos
identificar as melhores formas de distribuiccedilatildeo (reuniotildees siacutembolos estilo da
escrita teacutecnicas de apresentaccedilatildeo e outros)
h) Gerecircncia de riscos engloba os processos necessaacuterios para garantir a correta
identificaccedilatildeo anaacutelise e resposta aos riscos do projeto bem como definir as
accedilotildees a serem tomadas quando da ocorrecircncia dos risco previstos
i) Gerecircncia de suprimentos e contrataccedilatildeo engloba os processos necessaacuterios para
a aquisiccedilatildeo de bens e serviccedilos de fora da organizaccedilatildeo executora do projeto
Das nove aacutereas descritas o presente trabalho tem sua ecircnfase na aacuterea de comunicaccedilatildeo e
seus respectivos processos Podemos concluir que a gerecircncia de comunicaccedilotildees eacute uma
atividade transversal no ciclo de vida do projeto onde iraacute ocorrer em maior ou menor
escala em todas as suas fases Logo esta aacuterea tanto influencia como eacute influenciada pelas
demais aacutereas de conhecimento
36
A seccedilatildeo 22 deste trabalho retoma a questatildeo da gerecircncia de comunicaccedilotildees no projeto
oportunidade em que seraacute feita uma revisatildeo da bibliografia sobre o tema A seguir discute-
se a questatildeo de influecircncia da estrutura organizacional na gestatildeo de projetos e o papel do
gerente de projetos
214 Estruturas organizacionais para a gestatildeo de
projetos
De acordo com Valeriano (1998 p 55) um projeto natildeo deve ser classificado como ldquouma
entidade isolada ele estaacute vinculado pelo menos agrave organizaccedilatildeo hospedeira e esta por sua
vez estaacute integrada em um contexto maiorrdquo Desta forma torna-se evidente que o projeto faz
parte de um sistema maior e complexo e que para ser bem gerenciado eacute necessaacuterio ter
domiacutenio sobre o ambiente em que estaacute inserido assim como dos diversos subsistemas que
interagem com o projeto
A estrutura organizacional eacute o mecanismo mais comum para a integraccedilatildeo fornecendo uma
ferramenta para a transmissatildeo da informaccedilatildeo em toda organizaccedilatildeo A informaccedilatildeo funciona
como uma ldquocolardquo que une a organizaccedilatildeo (MCGEE e PRUSAK 1994 p 46)
A estrutura da organizaccedilatildeo que executa o projeto regula a disponibilidade e o grau de
envolvimento dos recursos humanos da organizaccedilatildeo com o projeto O PMI (2000) propotildee
um espectro contiacutenuo de estruturas organizacionais que vai da estrutura puramente
funcional agravequela totalmente orientada para projetos
Ao optar por uma gestatildeo por projetos eacute fundamental definir como a empresa seraacute
organizada quanto agrave estrutura A definiccedilatildeo de estrutura iraacute definir a sistemaacutetica de trabalho
do grupo e toda sua comunicaccedilatildeo objetivando a entrega dos resultados do projeto no prazo
previsto dentro do custo programado e segundo as caracteriacutesticas teacutecnicas definidas
inicialmente
O tipo de organizaccedilatildeo pode variar conforme a natureza os objetivos da empresa e ateacute
mesmo do projeto Vargas (2002 p 38) ressalta que ldquoas estruturas organizacionais
37
refletem-se diretamente nos projetos por elas gerenciadosrdquo desta forma fica evidente que
o sucesso do projeto eacute bastante influenciado pela estrutura vigente
Sobre esse aspecto Casaroto (1999 p 33) relata que ldquoa estrutura organizacional de uma
empresa de projetos deve ser suficientemente dinacircmica e flexiacutevel para ir ao encontro das
necessidades de um ambiente em contiacutenua mudanccedilardquo
O cenaacuterio vivenciado nos dias de hoje foi retratado por Kerzner (2002 p89) da seguinte
forma ldquoOs executivos perceberam que as organizaccedilotildees devem ser mais dinacircmicasrdquo Isso
significa que as empresas devem ser suficientemente aacutegeis capazes de se reestruturarem
na mesma velocidade demandada pelo mercado
Roldatildeo (2000 p 24) observa que para projetar uma organizaccedilatildeo deve-se considerar
a) O alinhamento entre as atividades e os objetivos e planos da empresa
b) O ambiente externo agrave empresa e suas diversas formas de interaccedilotildees
c) As pessoas que iratildeo preencher a organizaccedilatildeo
d) O poder exercido pelos diversos gestores
O pensamento acima revela que para trabalhar de forma integrada e orientada a projetos o
tipo de estrutura organizacional deve levar em consideraccedilatildeo sua ldquopersonalidaderdquo na qual
fatores culturais e comportamentais devem ser analisados revistos e adaptados
Segundo Meredith e Mantel (2003) a estrutura orientada para projetos mais nova que a
estrutura funcional vem apresentando um raacutepido crescimento nas uacuteltimas deacutecadas O autor
argumenta que muitas satildeo as razotildees para a popularizaccedilatildeo deste tipo de estrutura
organizacional agrupando-as em quatro toacutepicos principais
a) a velocidade de resposta e a orientaccedilatildeo ao mercado tornaram-se uma exigecircncia
para a obtenccedilatildeo de sucesso nos dias de hoje
b) o desenvolvimento de novos produtos processos ou serviccedilos regularmente requer
informaccedilotildees das mais diferentes aacutereas de conhecimento
c) a raacutepida expansatildeo de novidades tecnoloacutegicas em praticamente todas as aacutereas das
empresas tende a desestabilizar a estrutura das mesmas
38
d) grande parte da alta administraccedilatildeo das organizaccedilotildees natildeo se sente muito confiante
no entendimento e na coordenaccedilatildeo de todas as atividades que ocorrem dentro de
suas organizaccedilotildees
Segundo Kerzner (2002) existem cinco indicadores que mostram que a tradicional estrutura
funcional pode natildeo ser a mais adequada para gerenciar projetos
a) os gerentes podem estar satisfeitos com as habilidades teacutecnicas de suas equipes
mas os projetos natildeo estarem sendo executados segundo os cronogramas definidos
e dentro dos custos programados
b) pode existir um grande compromisso na execuccedilatildeo do projeto mas uma alta variaccedilatildeo
na performance do mesmo
c) muitos especialistas talentosos envolvidos com o projeto se sentirem sub-utilizados
d) grupos especiacuteficos de trabalho reclamarem constantemente uns dos outros por
falhas na entrega do trabalho dentro do prazo previsto
e) projetos estarem sendo executados dentro das especificaccedilotildees e nos prazos
previstos mas os sub-grupos e os indiviacuteduos natildeo estarem satisfeitos com os
resultados
Kerzner (2002) salienta no entanto que natildeo existe um modelo uacutenico de estrutura
organizacional pois a estrutura deve estar adequada ao tipo de projeto a ser gerenciado
Em geral as estruturas organizacionais estatildeo classificadas em funcional matricial e por
projetos O PMI (2000) subdivide a estrutura matricial em matricial leve matricial
balanceada e matricial forte
Vargas (2002 p 98) destaca que ldquoa maioria das empresas modernas envolve as diversas
estruturas ao mesmo tempo em seus organogramas havendo desde setores onde a
estrutura eacute totalmente funcional ateacute departamentos inteiros com estrutura voltada
completamente para projetosrdquo O autor denomina essas estruturas como compostas ou
mistas e classifica as organizaccedilotildees em dois tipos organizaccedilotildees baseadas em projetos e
organizaccedilotildees natildeo baseadas em projetos
39
Fica evidente que natildeo existe uma foacutermula padratildeo de estrutura organizacional que viabilize
um projeto Cada organizaccedilatildeo deve entender seus processos sua cultura e criar sua infra-
estrutura organizacional proacutepria
Da literatura apresentam-se na proacutexima seccedilatildeo algumas formas de estruturas em que se
viabiliza com maior ou menor intensidade a gestatildeo de projetos Elas diferem entre si
basicamente pelo grau de centralizaccedilatildeo da autoridade do niacutevel gerencial Embora existam
inuacutemeras formas de organizaccedilatildeo destacaram-se as matriciais as funcionais e as por
projetos conforme pode ser verificado na seccedilatildeo a seguir
2141 Organizaccedilatildeo funcional
A estrutura funcional coloca o projeto a ser executado dentro de um dos departamentos
teacutecnicos da empresa Com isso o responsaacutevel pelo projeto passa a ser o gerente funcional
do departamento Os projetos satildeo executados simultaneamente com as atividades
rotineiras
Prado (2000) defende a ideacuteia de que na organizaccedilatildeo funcional natildeo existe a figura do gerente
de projetos e sim um responsaacutevel ou liacuteder do projeto que por sua vez eacute o gerente funcional
da aacuterea
Graficamente a estrutura de uma organizaccedilatildeo funcional pode ser representada conforme
figura 06 a seguir
Figura 06 Gerenciamento de projetos em uma organizaccedilatildeo funcional (PMI 2000 p19)
40
Nas estruturas puramente funcionais o gerente funcional gerencia recursos da sua proacutepria
aacuterea e conforme necessidade negocia os recursos das outras aacutereas com os respectivos
gerentes funcionais Neste caso o escopo percebido do projeto sua coordenaccedilatildeo e
execuccedilatildeo estaacute limitado a uma divisatildeo funcional da empresa que por sua vez quando
necessita de recursos interage com as diversas aacutereas da empresa
A claacutessica organizaccedilatildeo formada pela estrutura funcional representa uma hierarquia em que
cada funcionaacuterio tem o seu superior bem definido As pessoas satildeo especialistas e
agrupadas por departamentos tais como desenvolvimento de software anaacutelise de sistemas
vendas marketing e outros
Segundo Kerzner (2002) a maioria dos projetos com este tipo de gerecircncia satildeo concluiacutedos
dentro do prazo e do custo previstos uma vez que o gerente funcional tem facilidade para a
obtenccedilatildeo de matildeo-de-obra
Na praacutetica este tipo de estrutura tende a dar bons resultados quando os projetos satildeo
departamentalizados requerendo pouca interaccedilatildeo entre as aacutereas Nesses casos o
responsaacutevel pelo projeto administra suas necessidades internamente no seu setor
demandando pouco das outras aacutereas Em caso de projetos multidepartamentais o risco
aumenta na mesma proporccedilatildeo em que cresce a necessidade de interaccedilatildeo e comunicaccedilatildeo
visto que o responsaacutevel pelo projeto tem baixo poder de negociaccedilatildeo e gestatildeo sobre os
recursos dos demais gerentes funcionais
Prado (2000) ressalta que a autoridade e responsabilidade do gestor e das tarefas das
pessoas envolvidas no projeto satildeo fontes de potenciais conflitos e baixa produtividade Por
extrapolaccedilatildeo pode-se concluir que os conflitos e a baixa produtividade causam ruiacutedos na
comunicaccedilatildeo de um projeto e consequentemente dificultam o sucesso do mesmo
Na figura 07 a seguir satildeo destacadas algumas vantagens e desvantagens deste tipo de
estrutura
41
VANTAGENS DESVANTAGENS
Flexibilidade no uso do pessoal interno Cliente natildeo eacute foco da atividade
Disponibilidade de especialistas O projeto eacute mais uma tarefa
Compartilhamento de conhecimentos Baixo niacutevel de coordenaccedilatildeo
Retenccedilatildeo do capital intelectual Foco na atividade Funcional e natildeo no resultado final
Estabilidade Baixa interaccedilatildeo
Avanccedilo Profissional Baixa motivaccedilatildeo do pessoal
Conflitos entre as aacutereas
Figura 07 Vantagens e Desvantagens da estrutura funcional (adaptado de Vargas 2002 p 101-102)
2142 Organizaccedilatildeo por projetos
Segundo Kerzner (2002) a maior vantagem da estrutura por projetos eacute que um uacutenico
indiviacuteduo o gerente de projetos manteacutem uma autoridade completa sobre o projeto como um
todo Aleacutem disto contrapondo a estrutura funcional o gerente trabalha exclusivamente com
projetos sem envolver-se com atividades rotineiras tendo a sua equipe composta por
pessoas de aacutereas funcionais eou externas que satildeo alocadas em bases integrais
Roldatildeo (2000 p 28) traz algumas caracteriacutesticas da estrutura por projetos
a) A execuccedilatildeo do trabalho realizado fora da estrutura hieraacuterquica funcional o gerente
de projetos responde diretamente agrave direccedilatildeo da organizaccedilatildeo
b) Negociaccedilatildeo com a direccedilatildeo As necessidades de recursos financeiros materiais e
humanos satildeo negociados diretamente entre o gerente de projetos e a direccedilatildeo da
organizaccedilatildeo
c) O sucesso do projeto eacute de responsabilidade do gerente a responsabilidade pelo
desenvolvimento do projeto e dos meios para atingir o sucesso do projeto eacute do
gerente de projetos
A figura 08 ilustra a organizaccedilatildeo por projetos
42
Figura 08 Gerenciamento de projetos em uma organizaccedilatildeo por projeto(PMI 2000 p19)
Neste tipo de estrutura as pessoas satildeo reunidas formando uma equipe de projeto e
respondem diretamente ao gerente de projeto Esta forma de estrutura traz alguns
benefiacutecios como o controle de tempo e custo a minimizaccedilatildeo os conflitos de autoridade e
uma boa interaccedilatildeo com os clientes Na organizaccedilatildeo por projetos a estrutura da organizaccedilatildeo
eacute composta por equipes de projetos Sendo assim os recursos necessaacuterios agrave realizaccedilatildeo de
43
um projeto satildeo totalmente alocados para este fim Assim os profissionais podem se dedicar
em tempo integral aos projetos favorecendo a comunicaccedilatildeo integraccedilatildeo e aprendizagem
Numa organizaccedilatildeo totalmente orientada para projetos ao teacutermino de um determinado
projeto a equipe pode ser alocada a um novo projeto ou pode haver mudanccedila de equipe de
acordo com as necessidades dos projetos que se iniciam e das que estatildeo em andamento A
mudanccedila da equipe tambeacutem pode ocorrer em consequumlecircncia de alteraccedilotildees de fase do
projeto
A maior dificuldade deste modelo estaacute em justificar o alto custo para se manter esta
estrutura
Na figura 09 abaixo satildeo destacadas algumas vantagens e desvantagens deste tipo de
estrutura
VANTAGENS DESVANTAGENS
Autonomia Custos elevados
Agilidade nas decisotildees Destino da equipe (ao finalizar o projeto)
Foco no cliente Perda de capital intelectual
Existecircncia do Gerente de Projetos Subutilizaccedilatildeo dos recursos (custos ldquoocultosrdquo)
Formaccedilatildeo da equipe Baixa interaccedilatildeo entre as demais aacutereas da empresa
Unidade de comando no projeto Riscos elevados
Figura 09 Vantagens e Desvantagens da estrutura por projetos (adaptado de Vargas 2002 p 103-104)
2143 Organizaccedilatildeo matricial
A organizaccedilatildeo matricial eacute uma estrutura hiacutebrida combinando caracteriacutesticas da organizaccedilatildeo
funcional e da organizaccedilatildeo por projetos por meio do uso de uma estrutura em que cada
especialista se reporta a um gerente de projetos e a um gerente funcional formando
equipes multidisciplinares Este tipo de estrutura destaca-se por manter as unidades
funcionais e facilitar a comunicaccedilatildeo (horizontal) nas organizaccedilotildees
O PMI (2000) divide a estrutura matricial em fraca equilibrada e forte
A estrutura matricial eacute denominada ldquoforterdquo (do ponto de vista de orientaccedilatildeo para projetos)
quando os gerentes de projeto tecircm dedicaccedilatildeo total ao projeto possuem certa autonomia e
44
se reportam a gerentes ou diretores funcionais Esses alocam o pessoal necessaacuterio e provecirc
competecircncias teacutecnicas
A figura 10 ilustra a estrutura matricial ldquoforterdquo
Figura 10 Gerenciamento de projetos em uma organizaccedilatildeo matricial forte (PMI 2000 p22)
A estrutura matricial eacute considerada ldquofracardquo quando a coordenaccedilatildeo do projeto fica a cargo de
um especialista que natildeo eacute gerente de projetos em tempo integral e tem pouca autoridade
formal Em geral satildeo projetos pequenos e simples sem maiores interaccedilotildees A figura 11
representa esta estrutura
Figura 11 Gerenciamento de projetos em uma organizaccedilatildeo matricial fraca (PMI 2000 p21)
Coordenaccedilatildeo
do Projeto
45
A estrutura matricial eacute denominada ldquoequilibradardquo quando as responsabilidades entre os
gerentes funcionais e de projetos satildeo balanceadas Ela concilia a utilizaccedilatildeo dos recursos
entre as atividades rotineiras da organizaccedilatildeo e as atividades do projeto podendo tambeacutem
compartilhar os recursos fiacutesicos (laboratoacuterios equipamentos e materiais)
Figura 12 Gerenciamento de projetos em uma organizaccedilatildeo matricial equilibrada (PMI 2000 p21)
Diversos autores apresentam como desvantagem da estrutura matricial os conflitos
causados pela existecircncia de uma dupla chefia Poreacutem contradizendo agravequela opiniatildeo
Valeriano (1998) afirma que nesse tipo de estrutura natildeo deve existir necessariamente
problemas entre o gerente de projetos e o gerente funcional uma vez que as pessoas
devem se reportar ao gerente de projeto no que diz respeito agraves atividades do projeto e ao
gerente funcional nas atividades cotidianas
A figura 13 destaca algumas vantagens e desvantagens da estrutura matricial
Matricial VANTAGENS DESVANTAGENS
Agilidade na formaccedilatildeo da estrutura Autonomia limitada Leve
Competecircncia especiacutefica do responsaacutevel Conflitos de poder
Eficiecircncia Conflito (duplicidade de comando) Equilibrada
Compartilhamento de Recursos Conflito (projeto X interesse organizacional
Agilidade Barreiras funcionais
Comunicaccedilatildeo Compartilhamento do tempo
Forte
Foco no cliente Conflito de prioridades
Figura 13 Vantagens e Desvantagens da estrutura funcional (adaptado de Vargas 2002 p 105-110)
Coordenaccedilatildeo
do Projeto
46
Um resumo comparativo das caracteriacutesticas gerenciais nos diversos tipos de organizaccedilotildees
descritos neste capiacutetulo pode ser visualizado na tabela 01 que mostra as estruturas com
diferentes niacuteveis de orientaccedilatildeo por projetos
Matricial Tipo de Organizaccedilatildeo
Caracteriacutesticas Dos Projetos
Funcional Matriz Fraca
Matriz
equilibrada Matriz Forte Por Projetos
Autoridade do gerente do Projeto
Pouca ou Nenhuma
Limitada De baixa a Moderada
De Moderada a Alta
De Alta a Quase Total
Percentual do pessoal da organizaccedilatildeo
Executora alocado em tempo integral
Virtualmente Nenhum 0-25 15-60 50-95 85-100
Alocaccedilatildeo do gerente do Projeto
Tempo Parcial
Tempo Parcial
Tempo Integral
Tempo Integral
Tempo Integral
Designaccedilatildeo mais comuns para o papel do
Gerente do Projeto
Coordenador de Projeto Liacuteder de
Projeto
Coordenador de Projeto Liacuteder de
Projeto
Gerente de Projeto Diretor de
Projeto
Gerente de Projeto Gerente
de Programa
Gerente de Projeto Gerente
de Programa Suporte Administrativo ao Gerente do Projeto
Tempo Parcial
Tempo Parcial
Tempo Parcial
Tempo Integral
Tempo Integral
Tabela 01 Estrutura com diferentes niacuteveis de orientaccedilatildeo por projetos (PMI 2000 p 18)
Esta tabela eacute muito uacutetil para uma anaacutelise criacutetica da funccedilatildeo do gerente de projetos nas
diversas estruturas apresentadas
A empresa orientada a projetos se aproxima do lado direito da estrutura proposta pelo PMI
(2000) onde todo ou quase todo o seu pessoal operacional estaacute alocado em tempo integral
a uma equipe de projeto
Nota-se que a organizaccedilatildeo por projetos amplia a funccedilatildeo de gerente de projetos que tem
alocaccedilatildeo quase que exclusiva nesta funccedilatildeo jaacute na organizaccedilatildeo funcional a influecircncia do
gerente de projetos eacute muito limitada (a autoridade predominante eacute a do gerente funcional) e
sua alocaccedilatildeo a projetos eacute parcial (eacute compartilhada com outras funccedilotildees) com isso a
organizaccedilatildeo por projetos tem aparentemente melhores condiccedilotildees de sucesso na conduccedilatildeo
de seus projetos
215 O gerente de projetos e suas atribuiccedilotildees
A definiccedilatildeo do gerente de projetos eacute uma das accedilotildees mais importantes na administraccedilatildeo de
um projeto A seleccedilatildeo da pessoa certa eacute essencial para o sucesso de cada atividade do
projeto jaacute que eacute de responsabilidade do gerente de projetos viabilizar e realizar a integraccedilatildeo
47
e a comunicaccedilatildeo da equipe a mobilizaccedilatildeo dos recursos aleacutem das demais tarefas rotineiras
ou natildeo previstas do projeto
Fayol em 1916 enumerou algumas atribuiccedilotildees baacutesicas inerentes aos gerentes planejar
organizar comandar coordenar e controlar Desde entatildeo pouco foi acrescentado em termos
de atribuiccedilotildees mas acredita-se que o alcance de iacutendices satisfatoacuterios de desempenho das
atividades exercidas estaacute vinculado agrave forma como os eventos satildeo administrados e
executados Assim os princiacutepios de Fayol podem ser aplicados aos diferentes tipos de
gerecircncia quer seja contiacutenua (rotina) ou transitoacuteria (por projetos)
Para Maximiano (1997 p 138) eacute de responsabilidade do gerente de projeto ldquoassegurar a
realizaccedilatildeo do projeto dentro dos padrotildees de desempenho da missatildeo do prazo e do custo o
que exige a administraccedilatildeo de comunicaccedilotildees recursos humanos contratos materiais e
riscosrdquo
O Gerente de Projeto tambeacutem eacute responsaacutevel por interagir com o patrocinador do projeto
(sponsor) e os stakeholders mantendo-os informados do progresso dos seus projetos e de
todas as informaccedilotildees relevantes a respeito dos mesmos Para atender adequadamente
estas responsabilidades o gestor de projetos segundo Maximiniano (1997 p 139) deveraacute
a) esclarecer de forma clara e objetiva as necessidades do cliente os produtos do
projeto suas especificaccedilotildees de desempenho e outros objetivos
b) estabelecer estrateacutegias eficazes para a concretizaccedilatildeo dos objetivos
c) analisar o contexto em que o projeto seraacute iniciado e realizado
d) entender o projeto como sistema
e) ser capaz de coordenar e participar da elaboraccedilatildeo de propostas orccedilamentos
cronogramas e outras ferramentas de planejamento
f) ser um comunicador e integrador garantindo que a equipe entenda as exigecircncias do
cliente em relaccedilatildeo ao projeto
g) planejar todas as tarefas necessaacuterias para atender agraves exigecircncias do cliente e da
organizaccedilatildeo
48
h) realizar um controle realista do projeto
A atuaccedilatildeo do gerente tambeacutem pode ser vista sobre um enfoque mais abrangente Mayo em
1993 alegou que os gerentes deveriam desenvolver habilidades humanas e sociais a fim de
facilitar a comunicaccedilatildeo interpessoal dos grupos formais e informais da organizaccedilatildeo de
trabalho
Compartilhando o pensamento acima Lima (1999) afirma que na praacutetica a grande
dificuldade do gerente de projetos estaacute em lidar com as pessoas Para o autor o gerente de
projetos eacute um administrador de interfaces entre os stakeholders (internos e externos agrave
empresa) e necessariamente iraacute ldquolidar com competecircncias sentimentos e comportamentos
da equiperdquo
Assim pode-se afirmar que no gerenciamento de projetos o sucesso das atividades
realizadas eacute dependente de aspectos humanos As pessoas estatildeo aparentemente na
origem do sucesso (ou do fracasso) de todas as accedilotildees no projeto uma vez que nem tudo
pode ser atribuiacutedo agraves maacutequinas e aos sistemas principalmente quando se trata do fator
comunicaccedilatildeo
Como evidecircncia da importacircncia dos aspectos comportamentais o PMI (2000 p 24)
destaca as seguintes habilidades gerenciais-chave para os gerentes de projeto
a) Lideranccedila estabelecer metas visotildees comuns garantir o alinhamento de uma visatildeo
uacutenica e objetivos comuns entre os participantes promover um ambiente de
motivaccedilatildeo e inspiraccedilatildeo entre os membros das equipes de projeto superar os
obstaacuteculos de ordem poliacutetica burocraacutetica de recursos e outros
b) Comunicaccedilatildeo troca de informaccedilotildees com eficiecircncia e eficaacutecia de forma clara natildeo
ambiacutegua e completa utilizando as diversas dimensotildees comunicacionais disponiacuteveis
c) Negociaccedilatildeo habilidade de argumentaccedilatildeo no intuito de chegar a acordos positivos
para o projeto
49
d) Influecircncia na organizaccedilatildeo habilidade de realizar as atividades fazendo uso das
estruturas formais e informais da organizaccedilatildeo poliacuteticas internas peculiaridades
culturais e outros
Fuchs (2001) apresenta trecircs grupos de habilidades para os gerentes de projeto
a) Habilidades fundamentais engloba a compreensatildeo das questotildees tecnoloacutegicas e de
negoacutecio
b) Habilidades comunicacionais e organizacionais engloba o relacionamento com os
colaboradores clientes e parceiros nos diversos niacuteveis organizaccedilatildeo das informaccedilotildees
de forma consistente e
c) Habilidades pessoais engloba a capacidade de identificar e contratar pessoal
qualificado liderar e motivar a equipe desenvolver relacionamentos entre parceiros
e fornecedores
A accedilatildeo de comunicar e partilhar dados envolve aspectos tecnoloacutegicos como as bases de
dados informatizadas assim como accedilotildees de comunicaccedilatildeo e compartilhamento das decisotildees
dos stakeholders com a equipe de projetos As decisotildees humanas iratildeo determinar o que
fazer e como as atividades seratildeo realizadas estando diretamente associado a fatores como
conhecimento teacutecnico geral ldquoknow-howrdquo criatividade motivaccedilatildeo e lideranccedila junto aos
membros da equipe
Enfatizando o fator participaccedilatildeo Dinsmore (1999) relata que um dos segredos do sucesso
em projetos estaacute no gerenciamento e na satisfaccedilatildeo de todos os stakeholders e isso soacute
poderaacute ser alcanccedilado agrave medida que as sugestotildees das pessoas envolvidas forem
consideradas ou seja desde que o projeto seja realizado de forma integrada e participativa
Percebe-se que para gerenciar projetos a competecircncia teacutecnica isolada natildeo eacute suficiente as
habilidades comportamentais tambeacutem satildeo relevantes Segundo Sbragia (1998 p15) ldquoas
atitudes satildeo fatores de sucesso ou insucesso na realizaccedilatildeo de projetosrdquo ou seja o
resultado alcanccedilado no projeto eacute diretamente influenciado pelas atitudes do seu gestor que
50
podem tornar-se um ldquomodelordquo entre os membros da equipe Assim o autor classifica as
principais habilidades
a) Gerenciais ndash estaacute relacionado a capacidade de planejar organizar dirigir e
controlar o projeto
b) Interpessoais ndash habilidade em formar e manter equipes coesas lidar com
conflitos negociar construir um clima agradaacutevel com a equipe e
c) De ordem poliacutetica - capacidade de conhecer e lidar com a cultura e estrutura
organizacional
Reforccedilando esta visatildeo do perfil do gerente de projetos Lima (1999) apresenta algumas
caracteriacutesticas desejaacuteveis na seleccedilatildeo dos gestores de projetos
a) Ter motivaccedilatildeo para realizar o projeto e transmiti-lo para a equipe de forma
clara e envolvente
b) Ter experiecircncia em gerenciar projetos
c) Dominar as habilidades gerenciais-chave capacidade de planejar projetos
organizar a equipe controlar a execuccedilatildeo das atividades e outros
d) Conhecer bem a estrutura organizacional e cultura da empresa
e) Ter visatildeo sistecircmica e perceber as diferentes aacutereas envolvidas no projeto
f) Ter um bom relacionamento com o cliente
g) Realizar reuniotildees objetivas para esclarecer os propoacutesitos e andamento do
projeto avaliar o progresso do empreendimento e manter a equipe ciente do
andamento do projeto
h) Conhecer o perfil da equipe perceber as competecircncias individuais e dividir as
tarefas adequadamente
i) Saber delegar e cobrar resultados
j) Perceber o clima emocional do grupo e saber administrar os conflitos
existentes
k) Saber distinguir autoridade formal das habilidades pessoais
51
Eacute de responsabilidade do gerente a integraccedilatildeo os diversos recursos (fiacutesicos e humanos) de
forma harmoniosa e sineacutergica Eacute importante que ele tenha a percepccedilatildeo aguccedilada a ponto de
identificar quem eacute capaz de realizar determinada atividade no projeto A sua versatilidade e
capacidade de articulaccedilatildeo estatildeo tambeacutem atreladas ao tipo de organizaccedilatildeo do projeto
Dinsmore (1992 p 91) resume a importacircncia do gerente de projetos de maneira objetiva ldquoo
ecircxito do projeto depende muito da habilidade do gerente de projetos em conciliar a filosofia
gerencial com as expectativas do clienterdquo
Buscando separar a postura participativa do carisma pessoal Collins e Porras (1995)
observam que os verdadeiros liacutederes natildeo necessariamente precisam ser carismaacuteticos para
conduzirem uma organizaccedilatildeo ao sucesso Para os autores o verdadeiro liacuteder deve ldquodar as
ferramentas e natildeo impor as soluccedilotildeesrdquo
52
22 A Comunicaccedilatildeo no Ambiente De Projetos
Esta seccedilatildeo eacute dedicada agrave revisatildeo bibliograacutefica referente agraves atividades de comunicaccedilatildeo na
gestatildeo de projetos
Parte consideraacutevel do material revisto encontra-se no PMBOK (2000) e serviraacute para a
construccedilatildeo do referencial teoacuterico a ser utilizado para a pesquisa empiacuterica deste estudo
221 Informaccedilatildeo no ambiente organizacional
Davis e Olson (1985) associam o conceito de informaccedilatildeo aos fatos dados e conhecimentos
Segundo os autores fato eacute algo que acontece e pode ser verificado enquanto que os dados
satildeo fatos originados de pesquisas empiacutericas ou observaccedilotildees Jaacute os conhecimentos
representam os fatos ou dados recolhidos de formas distintas e armazenados para uso
futuro
Os dados segundo Davenport (1998 p15) satildeo um conjunto de fatos distintos e objetivos
relativos a eventos portanto eacute preciso dar um significado aos dados para que eles se
transformem em uma informaccedilatildeo
Bio (1985) define informaccedilatildeo como resultado do tratamento dos dados Na concepccedilatildeo de
Davenport (1998) as informaccedilotildees satildeo dados dotados de relevacircncia e propoacutesito onde os
dados podem ser considerados como ldquoum conjunto de fatos distintos e objetivos relativos a
eventosrdquo
Mcgee e Prusak (1994 p 23) ao conceituar dados e informaccedilotildees destacam que ldquoA
informaccedilatildeo natildeo se limita a dados coletados na verdade informaccedilotildees satildeo dados coletados
organizados ordenados aos quais satildeo atribuiacutedos significados e contextordquo
Davis e Olson (1985) acrescentam que ldquoa informaccedilatildeo satildeo dados que foram processados de
forma que tenham significado para o seu receptor possuindo valor real para tomada de
decisotildees atuais ou futurasrdquo
Pode-se entatildeo dizer que a informaccedilatildeo eacute resultante do processamento de dados Burch
(1979) identifica dez accedilotildees que transformam dados em informaccedilatildeo capturar verificar
53
ordenar condensar calcular armazenar recuperar reproduzir disseminar e comunicar
Qualquer destas operaccedilotildees ou a combinaccedilatildeo delas pode converter dados em informaccedilatildeo
Por outro lado para que a informaccedilatildeo seja realmente efetiva e tenha algum valor ela deve
possuir alguns atributos Sendo assim Davenport (1998) destaca os principais atributos da
informaccedilatildeo acessabilidade compreensatildeo precisatildeo adequaccedilatildeo oportunidade clareza
flexibilidade e verificabilidaderdquo
Constata-se que a finalidade da informaccedilatildeo eacute ampliar o conhecimento do receptor
fornecendo significativo valor ao processo decisoacuterio Como consequumlecircncia pode-se imaginar
que no contexto organizacional quanto maior a capacidade de adquirir processar e
distribuir informaccedilotildees maior o seu potencial de desempenho
Para Choo (1995) a informaccedilatildeo eacute um dos recursos estrateacutegicos da organizaccedilatildeo Eacute mais do
que outro fator de produccedilatildeo A informaccedilatildeo eacute um recurso que possibilita a efetiva
combinaccedilatildeo e utilizaccedilatildeo de outros fatores de produccedilatildeo eacute um meta-recurso que coordena a
mobilizaccedilatildeo dos outros ativos na intenccedilatildeo de melhorar o desempenho da organizaccedilatildeo
Rowley (2002) complementa a ideacuteia de Choo (1995) e destaca que o valor da informaccedilatildeo eacute
proveniente do seu efeito no comportamento da decisatildeo Caso a informaccedilatildeo natildeo conduza a
decisatildeo ou accedilatildeo eacute caracterizada como sem valor Quando a informaccedilatildeo eacute usada para
apoiar uma decisatildeo ela tem um valor intriacutenseco Desta forma quando a informaccedilatildeo apoacuteia
uma tomada de decisatildeo efetiva deve possuir caracteriacutesticas como ser relevante e
suficientemente precisa para seu propoacutesito ser tanto completa quanto apropriada ser
originaacuteria de uma fonte confiaacutevel ser comunicada para a pessoa certa ser oportuna e
mostrar o correto niacutevel de detalhe ser comunicada por um adequado canal de comunicaccedilatildeo
ser compreensiacutevel pelo usuaacuterio e ter consistecircncia
Entendido o valor da informaccedilatildeo para uma organizaccedilatildeo pode-se inferir que a informaccedilatildeo
tambeacutem eacute um elemento vital para o sucesso de um projeto Gerenciar projetos na dinacircmica
do ambiente de negoacutecios atual requer habilidade para gerir eventos atividades e pessoas
54
Para isso uma boa gestatildeo da comunicaccedilatildeo eacute criacutetica na obtenccedilatildeo do resultado esperado do
projeto
222 Comunicaccedilatildeo
A palavra comunicaccedilatildeo origina do latim communicare cujo significado eacute partilhar tornar
comum trocar opiniotildees repartir associar conferenciar A comunicaccedilatildeo implica
obrigatoriamente em participaccedilatildeo em troca de mensagens em emissatildeo ou recebimento de
informaccedilotildees
Cleland e Ireland (2000) definem o conceito de comunicaccedilatildeo como um processo de permuta
de pensamentos ou opiniotildees atraveacutes de um sistema comum de siacutembolos sinais ou
comportamento Os autores acrescentam que a comunicaccedilatildeo eacute um processo em que duas
ou mais pessoas efetivam a troca de entendimento sobre algo podendo ser realizado
atraveacutes de uma comunicaccedilatildeo natildeo-verbal (toque ou linguagem corporal) ou atraveacutes do uso
de siacutembolos escritos ou falados
A comunicaccedilatildeo pode ser vista como a provocaccedilatildeo de significados comuns desencadeando
reaccedilotildees entre o comunicador e o inteacuterprete atraveacutes do uso de signos e siacutembolos Pode-se
observar tambeacutem que para ocorrer a comunicaccedilatildeo eacute fundamental que as informaccedilotildees
sejam entendidas conforme o significado intencional do emissor Para Dinsmore (1999 p
230) ldquoa comunicaccedilatildeo comeccedila como um conceito mental abstrato na cabeccedila de algueacutemrdquo
Assim a comunicaccedilatildeo pode ocorrer de maneira formal ou maneira informal Cleland e
Ireland (2000 p 280) enumeram alguns meios pelos quais as comunicaccedilotildees ocorrem
planos poliacuteticas procedimentos objetivos metas estrateacutegias estrutura organizacional
graacuteficos reuniotildees e-mail fax telefonemas interaccedilotildees entre a equipe exemplos
estabelecidos pelo gerente e membros da equipe de projeto Segundo Vargas (2002) para
que a comunicaccedilatildeo organizacional seja efetiva deve-se desenvolver habilidade que superem
as barreiras no processo de comunicaccedilatildeo tais como influecircncias devidas a percepccedilotildees
individuais personalidade atitudes emoccedilotildees etc que por sua vez podem alterar ou romper
todo o processo de comunicaccedilatildeo
55
Desta forma podemos concluir que natildeo haacute comunicaccedilatildeo sem informaccedilatildeo Mas natildeo haacute
tambeacutem transmissatildeo de informaccedilatildeo sem um canal ou veiacuteculo atraveacutes do qual essa
informaccedilatildeo transite assim como natildeo haacute comunicaccedilatildeo ou ligaccedilatildeo entre o emissor e um
receptor se estes natildeo compartilharem pelo menos parcialmente do coacutedigo atraveacutes do qual
a informaccedilatildeo se organiza na forma de mensagem
2221 Comunicaccedilatildeo em ambiente de projetos
No ambiente de projetos quase todos os acontecimentos estatildeo relacionados aos processos
de comunicaccedilotildees Todavia normalmente a comunicaccedilatildeo apresenta barreiras a serem
vencidas que dificultam a execuccedilatildeo e o sucesso do projeto Para Dinsmore (1999) os ruiacutedos
de comunicaccedilatildeo acontecem em todas as fases do projeto Assim no momento de
aprovaccedilatildeo do projeto barreiras de comunicaccedilotildees podem surgir pois as diversas pessoas
envolvidas tecircm que acreditar em uma uacutenica ideacuteia Durante as fases de concepccedilatildeo e de
planejamento a comunicaccedilatildeo eacute intensa envolvendo a troca e organizaccedilatildeo das informaccedilotildees
de modo que decisotildees possam ser tomadas A fase de implementaccedilatildeo tambeacutem depende
das comunicaccedilotildees devido agrave necessidade de transferecircncia de dados no momento certo e dos
ajustes diaacuterios A fase encerramento e a transferecircncia do projeto para o cliente tambeacutem
dependem de uma forte interaccedilatildeo entre a equipe de projeto e as pessoas responsaacuteveis pela
operaccedilatildeo do projeto depois de concluiacutedo
No ambiente de projetos conforme publicaccedilatildeo do PMI-RSJournal Nordm 04 dois fatores de
determinaccedilatildeo das necessidades de comunicaccedilatildeo podem ser verificadas A dificuldade de
trato com o usuaacuterio e a complexidade do projeto
A anaacutelise das interaccedilotildees destas duas dimensotildees permite definir quatro situaccedilotildees tiacutepicas
conforme indicado na figura 14
56
Figura 14 Dimensotildees da Comunicaccedilatildeo em projetos (PMI-RSJournal ndash 4ordf Ediccedilatildeo Fev03)
Pode-se entender a figura acima da seguinte forma
Quadrante 1 - Foco na comunicaccedilatildeo interna ndash Reflete os casos de projetos mais
complexos onde o envolvimento do usuaacuterio eacute miacutenimo e a maior parte da comunicaccedilatildeo
acontece entre a equipe de projetos com o intuito atingir os objetivos do projeto Para isto
satildeo usadas diversas formas de comunicaccedilatildeo estabelecidas com os usuaacuterios (como as
reuniotildees de acompanhamento) objetivando que o grupo tenha acesso agraves informaccedilotildees que
necessitam Com a disponibilidade das informaccedilotildees evitam-se duacutevidas perguntas
redundantes ou qualquer outro tipo de ruiacutedo na comunicaccedilatildeo do projeto O maior desafio
nestes casos eacute evitar a sobrecarga dos usuaacuterios com solicitaccedilotildees sem coordenaccedilatildeo
Quadrante 2 - Comunicaccedilatildeo interna e externa pesadas ndash Em projetos deste tipo a
comunicaccedilatildeo pode ocorrer em todas as direccedilotildees e de maneiras imprevisiacuteveis Nestes casos
ter um plano de comunicaccedilatildeo acordado entre os stakeholders eacute fundamental Este plano
que seraacute detalhado na seccedilatildeo 223 deve ter uma estrutura organizada objetiva clara e
englobar o controle de mudanccedilas O plano deve identificar os principais recursos humanos
das aacutereas funcionais a periodicidade das reuniotildees os assuntos que seratildeo abordados a
Foco na comunicaccedilatildeo
interna
1Comunicaccedilatildeo
Interna e externapesada
2
Poucacomunicaccedilatildeo eacute
necessaacuteria
3
Foco naComunicaccedilatildeo
externa
4
Baixo Alto
Alto
Fig - Dimensotildees da Comunicaccedilatildeo em Projetos
Dificuldade com o usuaacuterio
Co
mp
lexi
dad
e d
o P
roje
to
Foco na comunicaccedilatildeo
interna
1Comunicaccedilatildeo
Interna e externapesada
2
Poucacomunicaccedilatildeo eacute
necessaacuteria
3
Foco naComunicaccedilatildeo
externa
4
Baixo Alto
Alto
Fig - Dimensotildees da Comunicaccedilatildeo em Projetos
Dificuldade com o usuaacuterio
Co
mp
lexi
dad
e d
o P
roje
to
57
forma de documentaccedilatildeo das reuniotildees como as mudanccedilas seratildeo registradas entre outras
medidas Tambeacutem faz parte deste plano a definiccedilatildeo de um processo formal que permitiraacute
quando necessaacuterio que o plano seja alterado de forma a identificar como deve ser feita
essa alteraccedilatildeo O plano deve ser assinado por todos os participantes para garantir que o
mesmo foi aprovado entendido e seraacute executado
Quadrante 3 - Pouca comunicaccedilatildeo necessaacuteria ndash O plano de comunicaccedilatildeo eacute necessaacuterio ateacute
mesmo em projetos relativamente simples onde a interaccedilatildeo com os usuaacuterios eacute menor
Ainda que a necessidade comunicaccedilatildeo seja baixa as expectativas dos usuaacuterios devem ser
atingidas
Quadrante 4 - Foco na comunicaccedilatildeo externa ndash Neste tipo de projeto formalizar a
comunicaccedilatildeo eacute essencial O objetivo eacute restringir o contato direto entre o usuaacuterio e a equipe
de projetos evitando a falta de controle nos pedidos de modificaccedilotildees no projeto Para isto o
plano de comunicaccedilatildeo deve ser suficientemente claro e conter o documento de
gerenciamento de mudanccedilas atraveacutes do qual os usuaacuterios poderatildeo solicitar as mudanccedilas
(de escopo) da proposta inicial do projeto Este documento deveraacute ser acessiacutevel aos
stakeholders e controlado pelo gerente de projetos que poderaacute aceitar ou natildeo a solicitaccedilatildeo
Desta forma pode-se formalizar as decisotildees em documentos revisados e aprovados alinhar
as expectativas dos usuaacuterios e principalmente evitar interpretaccedilotildees divergentes oriundas
de discussotildees verbais e natildeo documentadas
Pode-se perceber assim a preocupaccedilatildeo com o fator comunicaccedilatildeo em ambientes de
projeto As accedilotildees de gerecircncia da comunicaccedilatildeo em projeto demandam integraccedilatildeo entre os
participantes do projeto e atitudes comportamentais apropriadas uma vez que os envolvidos
no projeto devem estar preparados para enviar e receber informaccedilotildees que possam ser
entendidas pelo grupo
As informaccedilotildees geradas no projeto satildeo essenciais para a tomada de decisatildeo dos gerentes
Euml com base nas informaccedilotildees coletadas que eles poderatildeo tomar a decisatildeo certa no
58
momento certo e com o menor custo Daiacute a importacircncia deste processo uma vez que a falta
de informaccedilatildeo para tomada de decisatildeo pode levar o projeto ao caos
Dinsmore (1999) enfatiza que ldquoquase tudo que acontece de errado em projetos pode ser
rastreado a algum tipo de falha nas comunicaccedilotildeesrdquo
Percebe-se que a comunicaccedilatildeo eacute um dos instrumentos fundamentais na ligaccedilatildeo e
integraccedilatildeo entre os diversos elementos de um projeto Portanto ela tem importacircncia
estrateacutegica para o sucesso do projeto uma vez que os processos interagem uns com os
outros e tambeacutem com os processos das demais aacutereas de conhecimento
223 Gerecircncia de comunicaccedilotildees em projetos
Gerir a comunicaccedilatildeo no ambiente de projetos faz-se necessaacuterio para gerenciar as
expectativas dos stakeholders no decorrer do ciclo de vida do projeto A comunicaccedilatildeo pode
ocorrer nas diversas direccedilotildees e muitas vezes de maneira imprevisiacutevel
Nesta seccedilatildeo seraacute destacado o modelo de gerecircncia de comunicaccedilotildees proposto pelo PMI e
um modelo praacutetico da gerencia de comunicaccedilatildeo em um projeto dentro da organizaccedilatildeo
A figura 15 fornece uma visatildeo geral proposta pelo PMI dos processos principais da gerecircncia
da comunicaccedilatildeo em projetos
59
Figura 15 Gerecircncia de Comunicaccedilotildees do Projeto (PMBoK 2000 p 104)
Estes processos interagem uns com os outros e tambeacutem com os processos das demais
aacutereas de conhecimento (descritos na seccedilatildeo 2131) Cada processo pode envolver o
esforccedilo de um ou mais indiviacuteduos ou grupos de indiviacuteduos dependendo das necessidades
do projeto Cada processo geralmente ocorre pelo menos uma vez em cada fase do projeto
e eacute composto por trecircs tipos de itens item de entrada item de Ferramentas e Teacutecnicas e
item de saiacuteda Sendo assim o produto gerado (saiacuteda) de cada etapa de planejamento das
comunicaccedilotildees serve de ldquoentradardquo para a etapa seguinte
Conforme apresentado no PMI (2000) seraacute feita uma breve descriccedilatildeo de cada um dos
blocos de atividades comentando-se suas respectivas ldquoentradasrdquo ldquoferramentas e teacutecnicasrdquo
e ldquosaiacutedasrdquo e sua atuaccedilatildeo em uma determinada etapa de um projeto
Gerecircncia das Comunicaccedilotildees
Planejamento das
Comunicaccedilotildees
1) Entradas- Requisitos de Comunicaccedilotildees
-- Restriccedilotildees
- Premissas 2) Ferramentas e Teacutecnicas
- Anaacutelise das partes envolvidas (Stakeholders)
3) Saiacutedas
- Plano de gerecircncia de comunicaccedilotildees
Planejamento das
Comunicaccedilotildees
1) Entradas
-
-- Premissas
- Anaacutelise das partes envolvidas (
-
Distribuiccedilatildeo das
Informaccedilotildees
1) Entradas-
Requisitos do trabalho
-
Plano de gerecircncia de
Comunicaccedilotildees
-
Plano do projeto
2) Ferramentas e Teacutecnicas
-
Habilidades de comunicaccedilatildeo
Sistema de recuperaccedilatildeo de
informaccedilotildees-
Sistema de distribuiccedilatildeo de
informaccedilotildees3) Saiacutedas
-
Registros do projeto
Distribuiccedilatildeo das
Informaccedilotildees
1) Entradas
-
-
-
-
-
-
Relatos de
Desempenho
1) Entradas
-- Resultados do trabalho
- Outros registros do projeto
2) Ferramentas e Teacutecnicas
- Revisotildees de Desempenho
- Anaacutelise de variaccedilatildeo
- Anaacutelise de tendecircncia
- Anaacutelise do valor do trabalho
Realizado (
(earned value)
- Ferramentas e teacutecnicas para
Distribuiccedilatildeo da informaccedilatildeo
3) Saiacutedas
- Registros de desempenho
- Requisiccedilotildees de mudanccedilas
Relatoacuterios de
Desempenho
---
----
-
--
Encerramento
Administrativo
1) Entradas
-
Documentos de mediccedilatildeo do
desempenho
-
Documentaccedilatildeo do produto doprojeto
-
Outros registros do projeto
2) Ferramentas e Teacutecnicas
-
Ferramentas e teacutecnicas de
Relato de desempenho
3) Saiacutedas
-
Acervo do projeto
-
Aceitaccedilatildeo Formal
-
Liccedilotildees aprendidas
Encerramento
Administrativo
-
-
-
-
-
-
-
Tecnologia de Comunicaccedilotildees
Plano do projeto
Planejamento da
Comunicaccedilatildeo
60
2231 Bloco de atividades de planejamento da
comunicaccedilatildeo
O planejamento das comunicaccedilotildees eacute um documento formal que tem por objetivo determinar
os procedimentos que seratildeo utilizados para tratar as informaccedilotildees e comunicaccedilotildees
necessaacuterias aos interessados (stakeholders) identificando quem necessita de qual
informaccedilatildeo quando necessitaratildeo dela e como isso seraacute fornecido para eles Conforme o
PMI (2000) o desafio do Plano de Comunicaccedilatildeo estaacute em viabilizar a comunicaccedilatildeo a troca
de informaccedilatildeo uma vez que as necessidades das informaccedilotildees e os meacutetodos de distribuiccedilatildeo
variam amplamente Desta forma identificar as informaccedilotildees relevantes e os respectivos
interessados na mesma bem como determinar a melhor forma para atender a essas
necessidades eacute um fator de extrema relevacircncia para o sucesso do projeto
Um projeto engloba nove aacutereas de conhecimento conforme vimos anteriormente na seccedilatildeo
2131 Analisando cada uma das aacutereas de conhecimento de um projeto eacute possiacutevel
identificar algum tipo de accedilatildeo de comunicaccedilatildeo em cada uma dessas aacutereas Por exemplo ao
planejar o escopo do projeto o gerente necessita de informaccedilotildees sobre o projeto Uma vez
autorizado o iniacutecio do projeto o gerente de projeto tem acesso agraves informaccedilotildees do produto
que seraacute desenvolvido os objetivos do negoacutecio premissas e restriccedilotildees do projeto A partir
deste momento tudo envolve comunicaccedilatildeo Eacute necessaacuterio ter acesso a informaccedilotildees
detalhadas de quando o projeto deve iniciar a previsatildeo de custo o produto final a ser
gerado os recursos envolvidos e disponiacuteveis dentre outros Havendo uma informaccedilatildeo
errada ou cuja ldquolinguagemrdquo natildeo seja claramente entendida o projeto pode vir a fracassar
Apesar de muitas vezes negligenciado o planejamento da comunicaccedilatildeo eacute uma etapa criacutetica
para o sucesso do projeto uma vez que estaacute presente em todas as aacutereas
Ao efetuar um planejamento de escopo prazo custos qualidade recursos humanos risco
integraccedilatildeo ou suprimentos as pessoas estaratildeo sempre se comunicando solicitando ou
recebendo informaccedilotildees informando e sendo informadas sobre algo Ao buscar e receber
informaccedilotildees a comunicaccedilatildeo estaraacute fluindo pois existe um emissor um receptor e uma
61
mensagem que poderaacute ser clara ou natildeo dependendo da forma com que a mensagem estaacute
sendo enviada ou recebida ou da forma como estaacute sendo utilizada a documentaccedilatildeo prevista
no projeto
Ao planejar a comunicaccedilatildeo de um projeto conforme o PMI (2000) deve-se levar em
consideraccedilatildeo a estrutura organizacional em que o projeto estaacute inserido uma vez que esta
influenciaraacute os requisitos da comunicaccedilatildeo
Conforme metodologia proposta pelo PMI (2000) Figura 16 para planejar a comunicaccedilatildeo
faz-se necessaacuterio determinar
Entradas
Requisitos de comunicaccedilotildees
Tecnologia de comunicaccedilotildees
Restriccedilotildees
Premissas
Ferramentas e Teacutecnicas
Anaacutelise das partes envolvidas (stakeholders)
Saiacutedas
Plano de gerencia de comunicaccedilotildees
Figura 16 modelo para o bloco de atividades de planejamento das comunicaccedilotildees (PMI 2000 p 105)
1 Entradas
a) Definir os requisitos de comunicaccedilatildeo identificar os requisitos de informaccedilotildees dos
interessados do projeto levando em consideraccedilatildeo a relevacircncia ou natildeo da informaccedilatildeo
Correspondem ao ldquotipo e formato da informaccedilatildeo requerida com uma anaacutelise do valor
daquela informaccedilatildeo ldquo (PMI 2000 p 105) Os requisitos de informaccedilatildeo satildeo determinados a
partir de relaccedilotildees de responsabilidade entre a empresa gerenciadora do projeto e os
interessados logiacutestica isto eacute do tamanho do time e da sua localizaccedilatildeo necessidades de
informaccedilatildeo externa (por exemplo comunicaccedilatildeo com fornecedores cliente etc)
b) Definir a tecnologia de comunicaccedilotildees identificar a forma mais eficiente de troca de
informaccedilotildees entre a equipe de projetos podendo variar ldquode breves conversas e reuniotildees
extensas e de simples documentos escritos ao acesso a cronograma e base de dados
disponiacuteveis e imediatamente lsquoon-linersquordquo (PMI 2000 p 105) Assim sendo nem toda
62
informaccedilatildeo pode ou precisa ser transformada e armazenada em forma de documento Cabe
ao processo de planejamento da comunicaccedilatildeo definir qual a informaccedilatildeo que seraacute tratada de
forma sistematizada e qual seraacute mantida informalmente
A tecnologia eacute um aliado neste processo oferecendo a infra-estrutura necessaacuteria Poreacutem ela
pode afetar o desempenho do projeto caso natildeo sejam considerados e avaliados aspectos
como
Disponibilidade da informaccedilatildeo verificar se o sucesso do projeto depende de
informaccedilotildees atualizadas e disponiacuteveis em tempo real ou se os relatoacuterios perioacutedicos
atendem agraves necessidades
Tecnologia disponiacutevel identificar se o ambiente tecnoloacutegico da empresa atende agraves
necessidades de comunicaccedilatildeo do projeto
Equipe de projetos versus Tecnologia verificar se a equipe estaacute apta a utilizar os
sistemas de comunicaccedilatildeo disponiacuteveis ou se devem ser oferecidos treinamentos
Duraccedilatildeo do projeto versus Tecnologia verificar se a tecnologia a ser utilizada no
projeto atende agraves necessidades durante o ciclo de vida do projeto ou se deve ser
adotada uma tecnologia mais nova
c) Relacionar as restriccedilotildees Satildeo os fatores restritivos do projeto que limitam o poder de
atuaccedilatildeo da equipe de projetos e podem afetar o tratamento dado agrave comunicaccedilatildeo
d) Relacionar as premissas Satildeo suposiccedilotildees feitas e que passam a ser tratada como fato
real e verdadeiro o que envolve um certo grau de incerteza
2 Ferramentas e Teacutecnicas
a) Anaacutelises das partes interessadas (Stakeholders) Eacute feita uma anaacutelise da necessidade
de informaccedilatildeo dos diversos stakeholders no intuito de desenvolver uma visatildeo metodoloacutegica
para poder atender as diversas partes interessadas O objetivo da anaacutelise eacute prevenir e
compreender o todo para definir a tecnologia adequada ao projeto evitando o desperdiacutecio
de recursos com informaccedilotildees desnecessaacuterias ou tecnologias natildeo apropriadasrdquo (PMI 2000
p 106)
63
3 Saiacutedas para o planejamento das comunicaccedilotildees
a) Plano de gerecircncia de comunicaccedilotildees Como produto final (saiacuteda) do processo de
planejamento da comunicaccedilatildeo eacute gerado o Plano de Gerenciamento da Comunicaccedilatildeo que
define os documentos que seratildeo produzidos e para cada uma das informaccedilotildees destes
documentos qual o seu formato niacutevel de detalhe convenccedilotildees e definiccedilotildees usadas e os
meacutetodos frequumlecircncia e meio de coleta produccedilatildeo arquivamento e distribuiccedilatildeo O destino e a
frequumlecircncia da distribuiccedilatildeo de cada documento deve ser compatiacutevel com as
responsabilidades de cada um dos membros da equipe do projeto O Plano de
Gerenciamento da Comunicaccedilatildeo tambeacutem deve conter a especificaccedilatildeo de como o proacuteprio
plano deve ser atualizado no decorrer do projeto
O Plano de Gerenciamento das Comunicaccedilotildees conteacutem
Detalhamento dos meacutetodos que seratildeo utilizados para reunir e armazenar as
informaccedilotildees geradas no projeto bem como as accedilotildees (procedimentos) para a coleta
e a disseminaccedilatildeo das atualizaccedilotildees e correccedilotildees no material anteriormente distribuiacutedo
Detalhamento da distribuiccedilatildeo contendo a descriccedilatildeo da informaccedilatildeo a ser distribuiacuteda
(formato conteuacutedo niacutevel de detalhamento e as convenccedilotildeesdefiniccedilotildees a serem
utilizadas) quais informaccedilotildees seratildeo distribuiacutedas (relatoacuterios de situaccedilatildeo dados
cronograma documentaccedilotildees teacutecnicas etc) e a forma como seratildeo distribuiacutedas
(relatoacuterios em papel comunicaccedilatildeo oral miacutedia eletrocircnica e outros)
Cronogramas contendo cada tipo de comunicaccedilatildeo e quando ela seraacute gerada
Definiccedilatildeo do perfil de acesso das informaccedilotildees e
O meacutetodo de controle a ser utilizado para coordenar atualizaccedilatildeo de melhorias no
plano de gerecircncia de comunicaccedilotildees durante o desenvolvimento do projeto
O Plano de Gerenciamento das Comunicaccedilotildees pode ser formal ou informal muito detalhado
ou bastante amplo dependendo das necessidades do projeto Eacute um elemento componente
do plano geral do projeto
64
Em quase todos os projetos a maior parte do planejamento da comunicaccedilatildeo eacute feita nas
fases iniciais do projeto Entretanto os resultados deste processo devem ser revistos
regularmente durante o projeto e revisados se necessaacuterio para garantir aplicabilidade
contiacutenua
O objetivo do plano de comunicaccedilatildeo em um projeto eacute promover a integraccedilatildeo dos envolvidos
(stakeholders) no projeto em quaisquer niacuteveis evitando a propagaccedilatildeo de ideacuteias e conceitos
equivocados a respeito das atividades e dos resultados do projeto bem como firmar a
periodicidade em que um documento seraacute enviado e recebido Se o plano estimular o
envolvimento e a participaccedilatildeo dos interessados sua eficiecircncia seraacute cada vez melhor
Um projeto de comunicaccedilatildeo segundo KERZNER (2002) inclui a difusatildeo de informaccedilotildees
sobre as decisotildees tomadas trabalhos autorizados negociaccedilotildees e relatoacuterios sobre projetos
2232 Bloco de atividades de distribuiccedilatildeo da
informaccedilatildeo
As atividades de distribuiccedilatildeo das informaccedilotildees tecircm por objetivo disponibilizar as informaccedilotildees
necessaacuterias para os interessados no projeto (stakeholders) de forma sistemaacutetica e
conveniente Isto inclui implementar um Plano de Gerenciamento das Comunicaccedilotildees bem
como responder aos registros natildeo esperados de informaccedilotildees
O desafio da distribuiccedilatildeo da informaccedilatildeo eacute ldquodisponibilizar as informaccedilotildees necessaacuterias para os
interessados do projeto de forma convenienterdquo (PMI 2000 p 106) Isto significa executar o
Plano de Gerenciamento das Comunicaccedilotildees e ainda atender agraves expectativas das pessoas
respondendo aos pedidos natildeo esperados de informaccedilotildees
A informaccedilatildeo distribuiacuteda pode estar ou natildeo no formato de documentos Desta forma este
processo utiliza-se dos seguintes elementos
65
Entradas
Resultados do trabalho
Plano de gerecircncia de comunicaccedilotildees
Plano do projeto
Ferramentas e Teacutecnicas
Habilidades de
comunicaccedilotildees
Sistemas de recuperaccedilatildeo de informaccedilatildeo
Sistemas de distribuiccedilatildeo da informaccedilatildeo
Saiacutedas
Registros do projeto
Figura 17 modelo para o bloco de atividades de planejamento das comunicaccedilotildees (PMI 2000 p 106)
1 Entradas
a) Resultados do trabalho Satildeo as saiacutedas resultantes das atividades desempenhadas no
projeto
b) Plano de Gerenciamento das Comunicaccedilotildees Eacute o resultado final do trabalho realizado
na etapa de planejamento das comunicaccedilotildees (descrito na seccedilatildeo acima)
c) Plano do projeto O Plano do Projeto eacute um documento gerado no processo de iniciaccedilatildeo
do projeto Ele eacute composto pelos diversos planos gerados pelas nove aacutereas de
conhecimento do projeto Assim o plano de gerenciamento das comunicaccedilotildees faz parte do
plano do projeto Este documento aacute aprovado formalmente utilizado para gerenciar e
controlar a execuccedilatildeo do projeto Sua distribuiccedilatildeo deve ser feita de acordo com o que foi
definido no Plano de Gerenciamento das Comunicaccedilotildees
O Plano do Projeto eacute um documento ou uma coleccedilatildeo de documentos para o qual satildeo
esperadas mudanccedilas na medida em que mais informaccedilotildees se tornam disponiacuteveis no
decorrer no projeto Os documentos gerados no Plano do Projeto devem ser devidamente
distribuiacutedos aos stakeholders Dentre os documentos gerados destaca-se a definiccedilatildeo do
escopo4 que acompanharaacute toda a evoluccedilatildeo do projeto Este conteacutem todo o objetivo do
projeto (o que vai ser entregue ao cliente e principalmente o que natildeo vai ser entregue) as
premissas e restriccedilotildees dentre outros itens Tem como objetivo alinhar as expectativas entre
4 Documento de escopo eacute um documento formal gerado no iniacutecio do projeto e conteacutem as especificaccedilotildees caracteriacutesticas e funccedilotildees dos principais produtosserviccedilos a serem entregues Fornece uma base documental e tem como objetivo estabelecer um entendimento uacutenico sobre o escopo do projeto entre os stakeholders
66
a equipe de projetos e os clientes reduzir o ruiacutedo da comunicaccedilatildeo e permitir gerenciar as
mudanccedilas do escopo
2 Ferramentas e Teacutecnicas
a) Habilidades de Comunicaccedilatildeo fazer com que a informaccedilatildeo seja clara natildeo ambiacutegua e
completa na qual o emissor eacute responsaacutevel por enviar a mensagem de forma que o receptor
seja capaz de entendecirc-la e interpretaacute-la corretamente evitando os ruiacutedos da comunicaccedilatildeo
A comunicaccedilatildeo em projetos pode se dar de forma escrita e oral ouvida e falada interna ao
ambiente do projeto externa atingindo clientes fornecedores imprensa etc formal atraveacutes
de documentos (relatoacuterios atas etc) e informal (conversas) vertical (vinda do mais alto ao
mais baixo niacutevel da organizaccedilatildeo e vice-versa) e horizontal (entre pessoas do mesmo niacutevel
hieraacuterquico)
b) Sistemas de recuperaccedilatildeo da informaccedilatildeo meacutetodos para o compartilhamento das
informaccedilotildees entre os membros da equipe podendo variar de meacutetodos manuais agrave digitais
tais como banco de dados software de gerenciamento de projetos gerenciamento
eletrocircnico de documentos arquivos teacutecnicos e outros
c) Sistemas de distribuiccedilatildeo da informaccedilatildeo eacute um sistema que dissemina a informaccedilatildeo
entre a equipe tambeacutem atraveacutes de meacutetodos manuais ou digitais Como exemplo tecircm-se
reuniatildeo de projetos e-mails tele-conferecircncia documentos impressos fax banco de dados
e outros
3 Saiacutedas
a) Registros do Projeto O produto final do processo de distribuiccedilatildeo da informaccedilatildeo satildeo os
documentos gerados para os demandantes da informaccedilatildeo incluindo correspondecircncias
circulares relatoacuterios arquivos digitais apresentaccedilotildees e outros documentos que compotildeem o
projeto Eacute fundamental que essas informaccedilotildees sejam na medida do possiacutevel mantidas de
modo organizado Os membros da equipe do projeto podem frequumlentemente manter
registros pessoais na agenda do projeto
67
Para gerenciar o volume de informaccedilotildees geradas em um projeto eacute essencial mantecirc-las de
forma organizada caso contraacuterio agraves informaccedilotildees estaratildeo apenas armazenadas sendo difiacutecil
recuperaacute-las Deve-se tambeacutem evitar incertezas com relaccedilatildeo agrave atualizaccedilatildeo aos documentos
Neste contexto a tecnologia apresenta muitos recursos para facilitar a comunicaccedilatildeo entre
os membros de uma equipe de projetos O auxiacutelio da tecnologia da informaccedilatildeo deve ser
levado em consideraccedilatildeo no momento de pocircr em praacutetica a distribuiccedilatildeo da informaccedilatildeo no
projeto Uma vez analisada a necessidade de uma ferramenta e existir disponibilidade no
mercado de ferramentas de recuperaccedilatildeo e distribuiccedilatildeo como os softwares de gerenciamento
de cronogramas aplicaccedilotildees na internetintranet Eletrocircnica Document Management Systems
(EDMS) Workflow e outras Deve-se selecionar a tecnologia adequada ao projeto
2233 Bloco de atividades de relatoacuterios de
desempenho
O relatoacuterio de desempenho deve conter informaccedilotildees de desempenho do projeto de modo a
abastecer os interessados com informaccedilotildees sobre como os recursos estatildeo sendo usados na
consecuccedilatildeo dos objetivos do projeto Fazem parte deste processo relatoacuterios de ldquostatusrdquo do
projeto relatoacuterios de acompanhamento de desempenho e relatoacuterios de previsotildees quanto agrave
situaccedilatildeo e ao progresso do projeto
Os relatoacuterios de desempenho geralmente fornecem informaccedilotildees do escopo custo
cronograma qualidade risco e aquisiccedilotildees
Este item eacute de fundamental importacircncia para o estudo pois eacute onde seratildeo definidos os
relatoacuterios que circularatildeo para as partes envolvidas ou stakeholders
Para gerar os relatoacuterios eacute necessaacuterio ter disponiacutevel o Plano do Projeto e demais documentos
gerados no decorrer do processo
Os processos de geraccedilatildeo de relatoacuterios de desempenho estaacute esquematizado a seguir
68
Entradas
Plano do projeto
Resultados do trabalho
Outros Registros do Projeto
Ferramentas e Teacutecnicas
Revisotildees de desempenho
Anaacutelise de variaccedilatildeo
Anaacutelise de tendecircncia
Anaacutelise do valor do trabalho realizado (Earned Value Analysis)
Ferramentas e teacutecnicas para distribuiccedilatildeo da informaccedilatildeo
Saiacutedas
Registros de desempenho
Requisiccedilotildees das mudanccedilas
Figura 18 modelo para o bloco de atividades de planejamento das comunicaccedilotildees (PMI 2000 p 107)
1 Entradas
a) Plano do Projeto Descrito acima no seccedilatildeo 2232 item 1C
b) Resultados do trabalho e Outros registros do projeto Para cada etapa de trabalho
concluiacuteda eacute feito o acompanhamento do projeto contendo os resultados dos trabalhos Nele
satildeo identificados os produtos ou subprodutos que foram completados ou parcialmente
concluiacutedos quais custos estatildeo sendo incorridos ou comprometidos etc Com base nos
relatoacuterios gerados pode-se acompanhar o projeto e quando o mesmo estiver em execuccedilatildeo
seraacute possiacutevel analisar os objetivos planejados versus objetivos realizados
Os documentos correspondem as saiacutedas da execuccedilatildeo do plano do projeto Os resultados do
trabalho devem ser reportados dentro de uma estrutura fornecida pelo plano de gerecircncia de
comunicaccedilotildees A precisatildeo e a uniformidade das informaccedilotildees dos resultados do trabalho satildeo
essenciais para a utilidade dos relatos de desempenho
Os registros do projeto os resultados do trabalho e outros documentos do projeto
frequumlentemente contecircm informaccedilotildees pertinentes ao contexto que devem ser consideradas
quando da avaliaccedilatildeo do desempenho do projeto
69
2 Ferramentas e Teacutecnicas
a) Revisotildees de desempenho Satildeo reuniotildees feitas no intuito de avaliar a situaccedilatildeo ou
progresso do projeto As revisotildees do desempenho em geral satildeo utilizadas em conjunto
com outras teacutecnicas descritas abaixo
b) Anaacutelise da variaccedilatildeo Compara os resultados reais do projeto com os resultados
planejados ou esperados Em geral eacute dada maior ecircnfase nas variaccedilotildees no custo e no
cronograma
c) Anaacutelises de tendecircncia A anaacutelise eacute feita comparando-se os resultados do projeto ao
longo do tempo para determinar tendecircncias de melhoria ou de piora do desempenho
d) Anaacutelises do valor do trabalho realizado Meacutetodo frequumlentemente utilizado na mediccedilatildeo
do desempenho onde mediccedilotildees de escopo custo e cronograma satildeo realizados para
auxiliar a equipe de gerecircncia do projeto na avaliaccedilatildeo do desempenho do projeto O valor do
trabalho realizado envolve caacutelculos de orccedilamento custo real e valor do trabalho realizado
3 Saiacutedas
a) Relatoacuterios de desempenho Correspondem aos registros dos resultados das anaacutelises
realizadas que satildeo disponibilizadas no niacutevel de detalhe requerido pelos vaacuterios interessados
conforme documentado no Plano de Gerecircncia da Comunicaccedilatildeo Os formatos comuns para
os relatoacuterios de desempenho incluem graacuteficos de barras curva S histogramas e tabelas
b) Requisiccedilotildees de mudanccedilas As anaacutelises frequumlentemente geram necessidade de
mudanccedilas em alguns aspectos do projeto Toda requisiccedilatildeo de mudanccedila precisa ser
registrada e documentada independente de ser aceita ou natildeo
2234 Bloco de atividades de encerramento
administrativo
Conforme o conceito de projeto que eacute uma atividade que tem iniacutecio meio e fim conclui-se
que todo projeto tem um fechamento administrativo e no acircmbito da comunicaccedilatildeo esse
encerramento consiste em ldquoverificar e documentar os resultados do projeto e formalizar a
aceitaccedilatildeo de seus produtos pelo patrocinador cliente ou consumidorrdquo (PMI 2000 p 109)
70
Esta accedilatildeo engloba a coleta dos registros do projeto a anaacutelise do sucesso e efetividade do
projeto e o arquivamento dessas informaccedilotildees para uso futuro
Todo projeto (ou fase) apoacutes de alcanccedilar seus objetivos ou vir a terminar por outras razotildees
requer uma etapa de encerramento Este consiste na verificaccedilatildeo e documentaccedilatildeo dos
resultados do projeto e da formalizaccedilatildeo a aceitaccedilatildeo do produto do projeto pelos ldquosponsorsrdquo
clientes etc Isto engloba a coleta dos registros do projeto para atestando sua veracidade e
refletindo nas especificaccedilotildees finais a anaacutelise da efetividade e o atendimento (ou natildeo) dos
requisitos do projeto e o arquivamento dessas informaccedilotildees para uso futuro
Para concluir este processo deve-se ter os documentos de mediccedilatildeo de desempenho e a
documentaccedilatildeo do produto do projeto e outros documentos denominados ldquoregistros do
projetordquo As ferramentas satildeo as mesmas do processo de relatoacuterio de desempenho e as
saiacutedas produzidas satildeo os arquivos do projeto (expliacutecito) os documentos de aceitaccedilatildeo formal
e as liccedilotildees aprendidas (taacutecito)
O iniacutecio das atividades do encerramento administrativo natildeo devem ser aguardar a conclusatildeo
do projeto Cada fase do projeto deve ser devidamente encerrada para assegurar que as
informaccedilotildees geradas natildeo sejam perdidas
Entradas
Documentos de mediccedilatildeo do desempenho
Documentaccedilatildeo do produto do projeto
Outros Registros do Projeto
Ferramentas e Teacutecnicas
Ferramentas e teacutecnicas de relato de desempenho
Saiacutedas
Acervo do Projeto
Aceitaccedilatildeo Formal
Liccedilotildees Aprendidas
Figura 19 modelo para o bloco de atividades de planejamento das comunicaccedilotildees (PMI 2000 p 109)
71
1 Entradas
a) Documentaccedilatildeo da mediccedilatildeo do desempenho Todo o material produzido (registros e
anaacutelise de desempenho) no projeto deve ser disponibilizado para revisotildees durante o
encerramento administrativo
b) Documentaccedilatildeo do produto do projeto Todos os documentos gerados para descrever
o produto gerado pelo projeto (planos especificaccedilotildees documentaccedilatildeo teacutecnica plantas
arquivos eletrocircnicos etc) devem tambeacutem estar disponiacuteveis para revisotildees durante o
encerramento administrativo
c) Outros registros do projeto Todos os documentos produzidos durante o projeto e que
natildeo foram mencionados nos itens acima devem estar disponiacuteveis para revisotildees durante o
encerramento administrativo
2 Ferramentas e Teacutecnicas
a) Ferramentas e Teacutecnicas de relato de desempenho Idem seccedilatildeo 2233 item 2
Ferramentas e Teacutecnicas
3 Saiacutedas
a) Acervo do projeto Contempla todos os registros do projeto indexados que seratildeo
preparados para arquivamento Os sistemasbancos de dados do projeto devem ser
atualizados
b) Aceitaccedilatildeo formal A documentaccedilatildeo de aceite do produto do projeto (ou fase) deve ser
preparada e distribuiacuteda
c) Liccedilotildees aprendidas Geraccedilatildeo do conhecimento do projeto contecircm as anaacutelises feitas e
principalmente as razotildees que as decisotildees foram tomadas objetivando criar o aprendizado
organizacional Toda a experiecircncia vivida no projeto (acompanhamento planejado versus
realizado fatos inesperados ocorridos no projeto soluccedilotildees encontradas para diversos
problemas dentre outros) deve ser documentada integrando um banco de dados histoacuterico
(acervo) que serviraacute tanto para o projeto em andamento como os demais projetos da
organizaccedilatildeo executora estimulando a troca de experiecircncias entre projetos
72
Conforme o modelo de gerecircncia de comunicaccedilotildees proposto pelo PMI percebe-se que a
metodologia restringe o conceito de comunicaccedilatildeo tratando-a apenas como fluxo de
informaccedilotildees em um projeto eliminando um conjunto de sentidos sobre a comunicaccedilatildeo
3 METODOLOGIA
O presente trabalho estaacute do ponto de vista metodoloacutegico composto por duas etapas
levantamento e revisatildeo de material bibliograacutefico e estudo de caso em uma empresa de
Tecnologia da Informaccedilatildeo que trabalha orientada para projetos a fim de responder ao
problema de pesquisa
A gerecircncia da comunicaccedilatildeo em projetos possui caracteriacutesticas que sugerem oportunidades
no uso das tecnologias nas Habilidades pessoais e na estrutura organizacional
disponibilizada o que exige uma pesquisa aprofundada e observaccedilatildeo do seu contexto para
compreender a relevacircncia do fator comunicaccedilatildeo no sucesso de um projeto
31 Definiccedilatildeo da Abordagem de Pesquisa
A definiccedilatildeo da abordagem de pesquisa eacute fundamental agrave legitimidade da mesma cabendo
considerar a adequaccedilatildeo aos conceitos revisados a adequaccedilatildeo aos objetivos da pesquisa a
validade e a confiabilidade
Optou-se neste trabalho pela abordagem do estudo de caso Segundo BENBASAT (1987)
o estudo de caso eacute uma teacutecnica especialmente indicada para a pesquisa em sistemas de
informaccedilatildeo pois permite ao pesquisador estudar os fluxos de informaccedilotildees em um contexto
natural conhecer o estado da arte e gerar teorias a partir da praacutetica
Por meio do estudo de caso eacute possiacutevel aprofundar em detalhes o procedimento de coleta
de dados pois haacute maior proximidade entre o pesquisador e a instituiccedilatildeo que seraacute estudada
bem como haacute maior flexibilidade de accedilatildeo sobre o curso da pesquisa
A presente pesquisa tem natureza eminentemente qualitativa De acordo com BRYMAN
(1989) a abordagem qualitativa tem as seguintes caracteriacutesticas
73
a) Proporciona ao pesquisador maior proximidade das circunstacircncias peculiares agrave
instituiccedilatildeo possibilitando um aprofundamento no contexto da organizaccedilatildeo
(abordagem perceptiva)
b) Possibilita menor rigidez na estruturaccedilatildeo da pesquisa conferindo agrave mesma maior
flexibilidade quanto ao redirecionamento dos eventos (caraacuteter exploratoacuterio)
c) Promove o sequumlenciamento dos eventos ao longo da pesquisa
d) Proporciona a utilizaccedilatildeo de mais de uma fonte de dados dentro do universo
restrito de pesquisa
A autora deste estudo considera que a abordagem qualitativa eacute apropriada ao escopo da
sua pesquisa por envolver processos de comunicaccedilatildeo e gestatildeo em uma mesma
organizaccedilatildeo os quais satildeo fortemente dependentes de fatores individuais e subjetivos
32 Elementos Analisados
A empresa selecionada solicitou sigilo na pesquisa sendo tratada neste estudo com o
nome fictiacutecio de ldquoGERCOMrdquo A escolha se deu pelo fato da ldquoGERCOMrdquo ser uma empresa de
tecnologia de ponta e atuar como fornecedora de sistemas de informaccedilotildees para diversas
empresas de grande porte em setores distintos como telecomunicaccedilotildees governo induacutestrias
e outros Trata-se de uma empresa genuinamente baiana e que hoje tem destaque no
cenaacuterio nacional
Seratildeo analisados trecircs projetos de sistemas de informaccedilatildeo fornecidos pela ldquoGERCOMrdquo para
empresas de ramos diferentes a saber telefonia moacutevel governo e induacutestria
Por ser uma empresa com tradiccedilatildeo no fornecimento de sistemas de informaccedilatildeo possui uma
estrutura de tecnologia da informaccedilatildeo bem montada oferecendo a possibilidade de uma
coleta satisfatoacuteria de dados Aleacutem disso a empresa em questatildeo estaacute em processo de
implementaccedilatildeo da metodologia proposta pelo PMI de modo que seus processos estrutura
organizacional e as habilidades de seus funcionaacuterios estatildeo sendo ajustados para alinhar-se
com as melhores praacuteticas de gerenciamento de projetos
74
Tratando-se de uma pesquisa qualitativa foram feitas entrevistas com um universo
especiacutefico de respondentes As entrevistas foram realizadas apoacutes o recebimento dos
questionaacuterios uma vez que os respondentes jaacute estariam familiarizados com as perguntas e
neste momento foi feito o aprofundamento das respostas esclarecimentos de algumas
duacutevidas alinhamentos de conceitos e observaccedilotildees de questotildees que natildeo foram abordadas
no questionaacuterio
33 Variaacuteveis Aferidas
Com base na pesquisa pretendeu-se confrontar as informaccedilotildees e dados coletados e sua
real aplicaccedilatildeo conforme o modelo proposto pelo PMI Para isso as variaacuteveis foram
agrupadas conforme as etapas do processo de comunicaccedilatildeo planejamento distribuiccedilatildeo
relatoacuterios de desempenho e encerramento administrativo Para cada etapa foi investigado o
uso das praacuteticas de gerenciamento da comunicaccedilatildeo buscando verificar o grau de aderecircncia
com a metodologia PMI bem como os impactos causados no desenvolvimento dos projetos
Para tal foram avaliadas as seguintes variaacuteveis
a) Planejamento nesta etapa buscou-se verificar a existecircncia ou natildeo de um
plano de comunicaccedilatildeo formal e sua efetiva utilizaccedilatildeo as dificuldades
encontradas na elaboraccedilatildeo desta etapa e as definiccedilotildees relativas a quem
(ldquostakeholderrdquo) necessita de quais informaccedilotildees com que frequumlecircncia e atraveacutes
qual meio de comunicaccedilatildeo
As questotildees que abordadas nesta etapa foram
Como satildeo identificadas os requisitos de comunicaccedilatildeo das informaccedilotildees
para os ldquostakeholdersrdquo do projeto
Na fase de planejamento eacute formalizado um plano de comunicaccedilatildeo com
definiccedilotildees de ldquoquemrdquo precisa de ldquoqualrdquo informaccedilatildeo ldquoquandordquo ldquocomordquo e
ldquoonderdquo
Qual(is) a(s) tecnologia(s) de comunicaccedilotildees utilizadas para viabilizar a
troca de informaccedilotildees entre a equipe de projetos
75
Existe algum fator restritivo que afete a comunicaccedilatildeo no ambiente de
projetos
A cada projeto iniciado eacute gerado um plano de comunicaccedilotildees
Os processos de planejamento da comunicaccedilatildeo satildeo executados conforme
definido no PMBoK Guide
Qual o niacutevel de detalhamento do plano em termos de definiccedilatildeo dos
documentos a serem produzidos formato frequecircncia distribuiccedilatildeo
produccedilatildeo arquivamento recuperaccedilatildeo cronograma perfil de acesso e
meacutetodos de controle
Quais as maiores dificuldades encontradas no processo de planejamento
do gerenciamento da comunicaccedilatildeo
b) Distribuiccedilatildeo durante esta fase acontece a validaccedilatildeo da utilizaccedilatildeo de meacutetodos
de coleta armazenamento distribuiccedilatildeo e recuperaccedilatildeo da informaccedilatildeo Desta
forma buscou-se examinar a qualidade a acessibilidade os obstaacuteculos a
utilizaccedilatildeo pelos membros da equipe o excesso ou falta da informaccedilatildeo e o
impacto destas na execuccedilatildeo do projeto Para os projetos que tem plano de
comunicaccedilatildeo seraacute aferido o planejado ldquoversusrdquo o realizado
As questotildees que abordadas nesta etapa foram
As informaccedilotildees satildeo distribuiacutedas de forma sistemaacutetica e conveniente
O plano do projeto e os demais registros satildeo atualizados e distribuiacutedos
conforme estabelecido no plano de comunicaccedilatildeo
As informaccedilotildees distribuiacutedas atendem os requisitos de acessabilidade
disponibilidade clareza e precisatildeo conveniecircncia confiabilidade e
flexibilidade
Dentre os meios utilizados para transmitir as informaccedilotildees qual(is) o mais
utilizado
Quais os meacutetodos utilizados para compartilhar a informaccedilatildeo
76
Eacute utilizado algum software que auxilie a distribuiccedilatildeo e recuperaccedilatildeo da
informaccedilatildeo
As informaccedilotildees disponibilizadas foram suficientes para a tomada de
decisatildeo e realizaccedilatildeo do seu trabalho Em caso negativo qual o impacto
gerado pela indisponibilidade da mesma
Identifique fatores que dificultam a distribuiccedilatildeo da informaccedilatildeo
Quem eacute responsaacutevel pela distribuiccedilatildeo da informaccedilatildeo
Quando vocecirc gera uma nova informaccedilatildeo qual o seu grau de envolvimento
em distribuiacute-la
Qual a maior dificuldade enfrentada para efetivar a comunicaccedilatildeo das
informaccedilotildees no projeto
A distribuiccedilatildeo da informaccedilatildeo vem acontecendo conforme o planejado
c) Relatoacuterios de Desempenho esta fase avalia a existecircncia de controles e
anaacutelises de desempenho dos projetos em estudo Para tal foram identificados
os relatoacuterios de desempenho gerados no projeto as informaccedilotildees que conteacutem
a sua frequumlecircncia de atualizaccedilatildeo e a efetividade do meio de comunicaccedilatildeo
utilizado
As questotildees que abordadas nesta etapa foram
Quais as informaccedilotildees que fazem parte dos relatoacuterios de desempenho
(Status do projeto acompanhamento do desempenho progresso do projeto
escopo custo cronograma qualidade risco aquisiccedilotildees comunicaccedilotildees
recursos humanos requisitos de mudanccedilas)
Os meios utilizados para distribuir os relatoacuterios de desempenho foram
adequados e suficientes Atenderam as necessidades dos ldquostakeholdersrdquo
com relaccedilatildeo ao formato disponibilidade oportunidade e conteuacutedo
Com que frequumlecircncia satildeo feitas as avaliaccedilotildees de desempenho Como eacute a
dinacircmica dessa avaliaccedilatildeo
77
Qual(is) a(s) metodologia(s) utilizadas para anaacutelise de desempenho
Como satildeo feitos os registros dos resultados da anaacutelise de desempenho
Qual o formato utilizado nos relatoacuterios de desempenho
As requisiccedilotildees de mudanccedilas satildeo frequumlentes Como satildeo documentadas e
registradas
Quais as dificuldades encontradas na atualizaccedilatildeo e distribuiccedilatildeo dos
relatoacuterios de desempenho
As ferramentas e teacutecnicas utilizadas para os relatoacuterios de desempenho
avaliam falhas na comunicaccedilatildeo do projeto Como
O controle da informaccedilatildeo vem acontecendo conforme o planejado
d) Encerramento esta etapa propotildee-se a validar a existecircncia de praacuteticas de
aprendizagem apoacutes a conclusatildeo do projeto sendo avaliada pela qualidade da
documentaccedilatildeo (acervo final) gerada pelo projeto a anaacutelise das liccedilotildees
aprendidas do projeto e a geraccedilatildeo do conhecimento e aprendizagem
organizacional
As questotildees que abordadas nesta etapa foram
Um projeto de sucesso deve atender aos seguintes requisitos prazo
custo qualidade uso e satisfaccedilatildeo do cliente
Concluiacutedo o projeto como eacute feito o encerramento administrativo Eacute
gerado algum documento de encerramento
Ao finalizar o projeto eacute realizado o ordenamento dos registros
Ao final do projeto satildeo realizadas praacuteticas de aprendizagem Caso
afirmativo identifique quais satildeo as praacuteticas empregadas
Vocecircs consultam o histoacuterico de projetos anteriores
Como vocecirc classificaria o seu projeto (sucessofracasso) O que mais
contribuiu para o sucesso e para o insucesso
78
Na sua opiniatildeo qual o grau de importacircncia que a comunicaccedilatildeo no
sucesso de um projeto
34 Instrumento de Coleta de Dados
O instrumento utilizado para a coleta de dados e mapeamento das comunicaccedilotildees na
empresa tendo como referecircncia o modelo do PMI foi um questionaacuterio semi-estruturado
para registro das observaccedilotildees feitas internamente na empresa e das anaacutelises dos
documentos relativos aos trecircs projetos estudados Este tipo de instrumento eacute recomendado
por diversos autores para a coleta de informaccedilotildees em estudos de caso Optou-se pelo
questionaacuterio semi-estruturado para dar maior flexibilidade agraves entrevistas e viabilizar a coleta
de outras informaccedilotildees que natildeo estariam previstas no formulaacuterio aleacutem de auxiliar e orientar o
pesquisador na sua busca por evidecircncias
As entrevistas foram planejadas conforme a sequumlecircncia utilizada pelo modelo teoacuterico de
referecircncia apresentado e discutido na seccedilatildeo 2222 em que a comunicaccedilatildeo eacute vista como
um processo em etapas planejamento distribuiccedilatildeo relatoacuterio de desempenho e
encerramento O objetivo foi apenas o de facilitar o entendimento do entrevistado
No iniacutecio de cada entrevista foi traccedilado o perfil do entrevistado (Anexo I) com o objetivo de
identificar e conhecer a trajetoacuteria profissional de cada um
Foram criados dois questionaacuterios O primeiro questionaacuterio teve um enfoque organizacional
visando entender agrave organizaccedilatildeo em estudo a partir da percepccedilatildeo da diretoria da empresa
(Anexo II)
O segundo destinado a entrevistas com os gerentes de projetos e a equipe de projetos
(Anexo III) O questionaacuterio quando aplicado aos gerentes de projetos teve como objetivo
captar as percepccedilotildees daqueles profissionais sobre as praacuteticas de comunicaccedilatildeo e gestatildeo
adotadas para os projetos O questionaacuterio quando aplicado aos membros da equipe de
projetos teve como objetivo captar a percepccedilatildeo da equipe sobre a comunicaccedilatildeo no projeto
fazendo um contraponto com as respostas dos gerentes Isto permite comparar as accedilotildees de
79
comunicaccedilatildeo do gerente de projeto e a percepccedilatildeo da equipe identificando a existecircncia de
possiacuteveis discrepacircncias de percepccedilatildeo
Por entender que a empresa orientada por projetos tem uma aacuterea de apoio que interage
com os projetos e portanto pode haver ruiacutedos na comunicaccedilatildeo foram entrevistados
tambeacutem representantes da aacuterea administrativo-financeira e RH Neste caso entendeu-se
que estas pessoas interagem com a equipe de projetos Para este grupo foram feitas
entrevistas onde se abordou parte das perguntas do questionaacuterio
Antes de iniciar as entrevistas foi feita uma apresentaccedilatildeo envolvendo os diretores e
gerentes de projetos onde eles foram expostos ao conteuacutedo e objetivos da pesquisa Feito
isto foi elaborada uma agenda de entrevistas e entregue o questionaacuterio semi-estruturado
Os gerentes de projeto ficaram responsaacuteveis por distribuir questionaacuterios e o cronograma de
entrevistas agrave sua equipe
Aleacutem das entrevistas realizaram-se anaacutelises de documentos com o objetivo de identificar os
procedimentos formais do projeto e sua realizaccedilatildeo na praacutetica aleacutem de identificar a clareza
das informaccedilotildees o grau de utilizaccedilatildeo destes documentos pelos membros da equipe de
projeto e a frequumlecircncia com que os mesmos satildeo gerados e consultados Desta forma
pretende-se conhecer o plano de comunicaccedilatildeo praticado pela empresa e os impactos dele
decorrentes
Para o estudo foram selecionados trecircs projetos em setores distintos (telefonia moacutevel
governo e induacutestria) e foram entrevistados os gerentes dos projetos e toda sua equipe
Para garantir a confidencialidade das informaccedilotildees colhidas e ganhar a confianccedila dos
entrevistados seratildeo utilizados os seguintes criteacuterios
a) Comunicar ao entrevistado o seu anonimato nas informaccedilotildees fornecidas
b) Manter postura neutra no momento da coleta de dados e realizaccedilatildeo de observaccedilotildees
c) Revisar com o entrevistado o conteuacutedo da entrevista que seraacute transcrito para a base
de dados da pesquisadora antes de efetuar a anaacutelise
80
d) Revisar com o entrevistado as evidecircncias encontradas e a anaacutelise das mesmas
A empresa natildeo permitiraacute a gravaccedilatildeo das informaccedilotildees mas as respostas fornecidas pelos
entrevistados foram devidamente registradas no formulaacuterio semi-estruturado bem como
seratildeo feitas anotaccedilotildees durante as entrevistas
35 Anaacutelise e Tratamento dos Dados
Finalizadas as entrevistas as respostas coletadas foram devidamente transferidas para a
base de dados desta pesquisadora e sempre que necessaacuterio foram feitas ligaccedilotildees
telefocircnicas ou ateacute mesmo visitas para esclarecimento de duacutevidas
Como as questotildees na sua maioria eram abertas procurou-se retratar com o maacuteximo de
fidelidade as respostas dadas pelos entrevistados sendo necessaacuterio agrupaacute-las segundo o
criteacuterio de semelhanccedila para assim proceder a anaacutelise
Durante a anaacutelise e tratamento dos dados foi seguido o seguinte criteacuterio
a) Identificaccedilatildeo dos perfis dos entrevistados
b) Agrupamento das respostas para cada pergunta conforme questionaacuterio utilizado
c) Compilaccedilatildeo das anotaccedilotildees relevantes registradas durante as entrevistas
d) Comparaccedilatildeo entre as respostas fornecidas pelos gerentes de projetos e pelos
membros da equipe avaliando as convergecircncias e divergecircncias
e) Avaliaccedilatildeo da situaccedilatildeo real da empresa em comparaccedilatildeo com o modelo de referecircncia
utilizado
Finalizada a etapa de entrevistas a anaacutelise qualitativa foi realizada a partir das evidecircncias
coletadas em campo Na sequumlecircncia os dados foram ordenados em funccedilatildeo da sua
interpretaccedilatildeo o que permitiraacute construir as conclusotildees finais da pesquisa
36 Limitaccedilatildeo do Trabalho
Segundo YIN (2001) os estudos de caso permitem generalizaccedilotildees analiacuteticas ou seja
algumas conclusotildees
Este trabalho pode servir como subsiacutedio para outras anaacutelises dependendo do ponto de vista
que se pretende estudar Poreacutem haacute limitaccedilotildees dentre as quais podem-se citar as seguintes
81
a) O trabalho aqui apresentado preocupa-se apenas com o fator comunicaccedilatildeo da
informaccedilatildeo no ambiente de projetos
b) O presente estudo focaliza uma empresa fornecedora de sistemas de informaccedilotildees
natildeo considerando projetos de outra natureza
c) O fator comunicaccedilatildeo nesse estudo limita-se aos ldquostakeholdersrdquo internos dos projetos
natildeo atingindo os usuaacuterios finais clientes fornecedores e outros
82
4 RESULTADOS DA PESQUISA
Neste capiacutetulo seratildeo apresentadas as evidecircncias identificadas durante a coleta de dados
assim como a anaacutelise e interpretaccedilatildeo dos dados As informaccedilotildees foram devidamente
compiladas e analisadas conforme detalhamento abaixo
41 Perfil da Empresa
A empresa em estudo desde sua concepccedilatildeo foi estruturada para trabalhar sob a forma de
projetos Assim as equipes de projetos estatildeo habituadas agrave dinacircmica do trabalho e as
indefiniccedilotildees quanto ao destino da equipe no final dos projetos Conforme relato natildeo existem
grandes dificuldades na alocaccedilatildeo da equipe ao final do projeto uma vez que sempre
surgem novos projetos ou a necessidade de manutenccedilatildeo de projetos antigos
Para a alta direccedilatildeo desenvolver praacuteticas de excelecircncia como a gestatildeo de projetos eacute
fundamental para manter-se competitivo contudo este processo ainda estaacute em fase de
difusatildeo na empresa
Para a empresa estudada a implantaccedilatildeo de tais metodologias eacute de extrema importacircncia
para sua competitividade poreacutem demanda tempo e tecircm um alto custo de implementaccedilatildeo
Conforme relato de um dos diretores ldquo estamos nos alfabetizando em gestatildeo de projetosrdquo
Por outro lado a empresa jaacute percebe resultados no uso dessa praacutetica onde a cultura de
gerenciamento de projetos tem levado as equipes desenvolverem um linguajar comum
favorecendo a capacidade de consolidar interagir e acompanhar os projetos da empresa
eliminando assim parte dos ruiacutedos da comunicaccedilatildeo na empresa
A estrateacutegia utilizada para a implantaccedilatildeo da Gestatildeo de Projetos na instituiccedilatildeo foi
estabelecida a partir da definiccedilatildeo de um Comitecirc que tem como finalidade estudar a
metodologia do PMI difundi-la na organizaccedilatildeo e criar o ferramental necessaacuterio para suportar
os projetos
Dentre as nove aacutereas definidas pelo PMI a ldquoGERCOMrdquo priorizou as aacutereas de prazo custo e
risco apesar de entender que a comunicaccedilatildeo e sua formalizaccedilatildeo satildeo fatores importantes
83
Segundo o representante do comitecirc ldquoa metodologia PMI seraacute implantada por etapas uma
vez que eacute inviaacutevel para a empresa priorizar as nove aacutereas ao mesmo tempordquo
Esse comitecirc vem trabalhando nesse projeto haacute 4 anos e como resultado foi desenvolvido um
grupo de estudos formado pelos profissionais da empresa com o objetivo de disseminar as
praacuteticas de gestatildeo e estimular os membros das equipes em especial os gerentes de
projetos a buscar a certificaccedilatildeo do PMI Outro produto desse comitecirc foi a criaccedilatildeo de um
portal de projetos na intranet onde satildeo publicadas as informaccedilotildees dos projetos
O portal de projetos conforme os diretores da empresa foi um grande passo facilitador da
comunicaccedilatildeo ldquoantes tiacutenhamos que buscar as pessoas para termos as informaccedilotildees Hoje
fazemos o acompanhamento lsquoon-linersquo e nos reunimos periodicamente Essa praacutetica nos daacute
uma visatildeo mais clara sobre a evoluccedilatildeo dos diversos projetosrdquo
Apesar do portal hoje natildeo contemplar informaccedilotildees detalhadas sobre o projeto pode-se
encontrar nele informaccedilotildees relevantes no que se refere a custos e acompanhamento dos
prazos
42 Perfil dos Projetos
Esta seccedilatildeo apresenta as caracteriacutesticas dos gerentes de projetos e os projetos estudados
Foram analisados 3 projetos que foram finalizados nos uacuteltimos seis meses O perfil da
estrutura de projetos pode ser visualizado na tabela 01 abaixo
TELECOMUNICACcedilAtildeO INDUacuteSTRIA GOVERNO
Formaccedilatildeo do
Gerente de Projetos
Analista de Sistemas
Poacutes Graduaccedilatildeo em Sistemas
e em Gestatildeo
Analista de Sistemas
Poacutes Graduaccedilatildeo em Sistemas
Mestrado em Administraccedilatildeo
Analista de Sistemas
Poacutes Graduaccedilatildeo em
Sistemas
Experiecircncia 20 Anos 15 Anos 8 anos
No Projetos Ger 8 5 2
Certificaccedilatildeo PMP Natildeo Natildeo Natildeo
Tempo de uso
Metodologia PMI
4 anos 4 anos 2 anos
Equipe (No pessoas) 30 22 18
Duraccedilatildeo do Projeto gt 2 anos De 1 a 2 anos De 1 a 2 anos
Tabela 01 ndash Perfil dos projetos
84
Conforme as respostas agrupadas observa-se que 100 da populaccedilatildeo dos Gerentes de
projetos estudados satildeo analistas de sistemas e tecircm experiecircncia em gerenciar projetos
Durante a entrevista pode-se perceber que os projetos para o setor industrial e de
telecomunicaccedilotildees satildeo estrateacutegicos para a empresa pois aleacutem de complexos satildeo criacuteticos
uma vez que esses segmentos natildeo podem parar exigem altos padrotildees de excelecircncia do
produto gerado Os projetos desenvolvidos para o governo tambeacutem satildeo importantes poreacutem
tecircm uma menor complexidade quando comparado aos demais visto que a empresa jaacute atua
no setor haacute mais tempo e os prazos de execuccedilatildeo satildeo maiores
Outro ponto a ser destacado eacute o fato de nenhum gerente de projetos possuir a certificaccedilatildeo
emitida pelo PMI Por outro lado o PMI eacute uma metodologia e para aplicaacute-la natildeo eacute
imprescindiacutevel ter a certificaccedilatildeo Desta forma pode-se afirmar que os gerentes de projetos
aplicam a metodologia poreacutem natildeo satildeo certificados pelo PMI A certificaccedilatildeo eacute uma meta da
empresa uma vez que para os diretores ldquoA metodologia PMI jaacute faz parte do nosso dia-a-
dia e os nossos clientes jaacute comeccedilam a exigir essa praacuteticardquo
A maioria dos projetos duram de 1 a 2 anos sendo que ficou evidenciado durante as
entrevistas que eacute comum finalizar um projeto e iniciar um novo na mesma empresa como
se fosse uma nova etapa do projeto original em virtude de necessidades natildeo previstas
43 Planejamento
O planejamento das comunicaccedilotildees eacute uma atividade segundo os autores estudados de
extrema importacircncia e conveniecircncia para o projeto Para eles definir quem faz o quecirc como
quando e onde eacute o ponto de partida para uma comunicaccedilatildeo eficiente em um ambiente de
projetos
Em contrapartida essa praacutetica na empresa ldquoGERCOMrdquo natildeo eacute uma realidade Conforme
pesquisa foi constatado que os gerentes de projetos natildeo elaboram o plano de comunicaccedilotildees
para os seus projetos Para o gerente de projetos de telecomunicaccedilotildees ldquo sei que eacute
importante mas demanda muito tempo e quando o gerente de projetos entra em cena o
lsquotimingrsquo eacute muito curto e natildeo haacute tempo para elaborar o plano de comunicaccedilatildeordquo
85
Dentre as justificativas da natildeo realizaccedilatildeo desta etapa destacam-se
a) A Comunicaccedilatildeo eacute vista como um item importante poreacutem eacute uma consequumlecircncia e ocorre
naturalmente sem exigir uma accedilatildeo de planejamento
b) As praacuteticas do PMI satildeo utilizadas poreacutem eacute dada maior ecircnfase aos itens escopo prazo
custo qualidade e risco
c) O tempo para planejar eacute reduzido e muitas vezes o projeto eacute iniciado sem definiccedilotildees de
pessoal inclusive do gerente de projetos
d) Falta de conhecimento dos envolvidos e a necessidade de informaccedilotildees de cada um
deles
e) A empresa dispotildee de diretrizes comunicacionais e para os parte dos gestores essas
diretrizes satildeo suficientes
Conforme exposto apesar de conhecerem as praacuteticas do PMI os gerentes de projetos natildeo
percebem valor na criaccedilatildeo do plano de comunicaccedilatildeo Em contrapartida a accedilatildeo da
comunicaccedilatildeo eacute suportada por diretrizes institucionais coordenadas pelo comitecirc de projetos
Dessa forma o portal de projetos deve contemplar os registros formais do projeto atas
escopos relatos de desempenhos cronograma orccedilamentos e todo material gerado durante
o projeto Esse portal eacute acessado via WEB e conforme o perfil do usuaacuterio
Vale ressaltar que esse portal foi criado haacute dois anos em funccedilatildeo das necessidades da alta
direccedilatildeo em ter faacutecil acesso as informaccedilotildees dos projetos As informaccedilotildees disponibilizadas no
portal satildeo atualizadas periodicamente conforme evoluccedilatildeo do projeto Esse portal atende
apenas os grandes projetos natildeo atingindo todos os projetos em execuccedilatildeo pela instituiccedilatildeo
No caso do estudo os registros dos trecircs projetos de estatildeo disponibilizados no portal da
intranet
Para a equipe de projetos o planejamento das comunicaccedilotildees seria algo que agregaria valor
uma vez que eles perdem muito tempo na busca pela informaccedilatildeo quando essas deveriam
vir ateacute eles
86
Assim pode-se afirmar que a diretriz de comunicaccedilatildeo estabelecida pelo comitecirc limita-se a
publicaccedilatildeo de parte da comunicaccedilatildeo das informaccedilotildees do projeto no portal Apesar de
tecnologicamente o portal ser uma ferramenta robusta a sua utilizaccedilatildeo tem sido tiacutemida
Dessa forma fica evidente que a diretriz comunicacional da empresa natildeo atinge a proposta
de planejamento da metodologia PMI
44 Distribuiccedilatildeo
A efetiva realizaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo das informaccedilotildees eacute um desafio no ambiente de
projetos A seguir estatildeo apresentadas as praacuteticas e dificuldades na distribuiccedilatildeo
comunicaccedilatildeo das
informaccedilotildees na ldquoGERCOMrdquo
A figura 01 apresenta as caracteriacutesticas da comunicaccedilatildeo das informaccedilotildees utilizadas nos
projetos
Figura 01 ndash Caracteriacutesticas da comunicaccedilatildeo das informaccedilotildees
Conforme anaacutelise dos entrevistados 90 afirmam que o acesso a informaccedilatildeo eacute simples e
faacutecil e 78 acreditam que a informaccedilatildeo disponibilizada eacute clara e precisa No entanto apenas
34 consideram que a informaccedilatildeo estaacute disponiacutevel no momento oportuno 82 acham que a
informaccedilatildeo eacute disponibilizada no meio conveniente e quanto a flexibilidade 75 afirmam que
90
78
34
82
75
42
0 20 40 60 80 100
Acessibilidade
Clareza e Pecisatildeo
Disponibilidade
Conveniecircncia
Flexibilidade
Confiabilidade
Caracteriacutesticas da Comunicaccedilatildeo
87
natildeo se sentem confortaacuteveis em atualizar informaccedilotildees que natildeo foram disponibilizadas pelos
mesmos
A indisponibilidade da informaccedilatildeo eacute uma contradiccedilatildeo ao trabalho com projetos que requer
agilidade e disponibilidade na troca de informaccedilotildees
No que se refere agrave confiabilidade da informaccedilatildeo 58 dos entrevistados natildeo confiam na
informaccedilatildeo disponiacutevel e ficam na duacutevida se corresponde a uacuteltima versatildeo do documento ou
natildeo Para o representante do comitecirc de projetos essa eacute uma questatildeo cultural a ser vencida
uma vez que as pessoas tecircm o haacutebito de duvidar da veracidade e atualizaccedilatildeo da informaccedilatildeo
disponibilizada eletronicamente
Dentre aqueles que consideram insatisfatoacuteria a comunicaccedilatildeo da informaccedilatildeo o principal
motivo da reclamaccedilatildeo estaacute relacionado agrave demora em obter a informaccedilatildeo o que muitas
vezes reflete em atraso e consequentemente o natildeo cumprimento das metas estabelecidas
Levantados os motivos para o problema acima citado destacam-se dificuldade em
consolidar a informaccedilatildeo e transformaacute-la em registro (documento) dificuldade em uniformizar
a informaccedilatildeo recebida e falta de comprometimento dos envolvidos em distribuir a
informaccedilatildeo
Avaliado os motivos relatados pelos entrevistados pode-se concluir que a falta de um plano
de comunicaccedilatildeo capaz de criar padrotildees e procedimentos quanto a formalizaccedilatildeo da
comunicaccedilatildeo no ambiente de projetos dificulta o processo de distribuiccedilatildeo
Quando questionados sobre o portal de projetos os entrevistados o classificaram como um
meio eficaz de comunicaccedilatildeo mas que precisa ser desenhado para atender as necessidades
das pessoas envolvidas no projeto e natildeo apenas a alta direccedilatildeo Assim a documentaccedilatildeo
disponibilizada no portal deve extrapolar o registro do escopo do projeto atas contratos e
abranger tambeacutem as mudanccedilas realizadas detalhes teacutecnicos e outros documentos mais
especiacuteficos
88
Em resumo para a equipe de projetos a periodicidade de atualizaccedilatildeo da informaccedilatildeo e o
niacutevel de detalhamento das informaccedilotildees no portal natildeo atende agraves necessidades diaacuterias do
projeto
A figura 02 apresenta os meios de distribuiccedilatildeo da comunicaccedilatildeo das informaccedilotildees utilizadas
nos projetos
Figura 02 Meios de distribuiccedilatildeo das informaccedilotildees
Dentre os meios de distribuiccedilatildeo mais utilizados pelas equipes destacam-se telefone (87)
e-mails (98) Fax (43) intranet (58) teleconferecircncia (10) viacutedeo conferecircncia (1)
reuniotildees presenciais (92) conversas informais (66) registros (documentos em geral)
(82) Vale ressaltar que os meios de distribuiccedilatildeo das informaccedilotildees satildeo utilizados de
maneira complementar onde a combinaccedilatildeo dos meios pode satisfazer a necessidade de
informaccedilatildeo
Um dos obstaacuteculos encontrados na comunicaccedilatildeo da ldquoGERCOMrdquo foi agrave falta de cultura em
armazenar e distribuir a informaccedilatildeo sendo comum as pessoas manterem registros
documentados em arquivos na proacutepria maacutequina ou na rede Eacute uma praacutetica comum na
empresa identificar atraveacutes de conversas informais a necessidade de informaccedilatildeo de um
dos membros da equipe e o ldquoautorrdquo do registro encaminhar diretamente para o solicitante
atraveacutes do e-mail Isso acaba gerando uma comunicaccedilatildeo fragmentada e valida a percepccedilatildeo
de que existe um retrabalho em virtude da indisponibilidade da informaccedilatildeo
9843
5810
292
6682
0 20 40 60 80 100
E-M ail
Fax
Intranet
Teleco nferecircncia
Video co nferecircncia
Reuniotilde es P resenciais
Co nversas Info rmais
Registro s (Do cumento s)
Meios de Comunicaccedilatildeo
89
Por outro lado o bom relacionamento e niacutevel de integraccedilatildeo entre os membros da equipe
facilita a comunicaccedilatildeo da informaccedilatildeo na empresa A informalidade agiliza o cotidiano dos
membros da equipe poreacutem ao final do projeto informaccedilotildees relevantes satildeo perdidas
De acordo com as respostas a equipe de projetos considera insuficientes as informaccedilotildees
que tecircm acesso faltando informaccedilotildees teacutecnicas detalhamento das solicitaccedilotildees de
mudanccedilas aquisiccedilotildees e prazos atualizados A falta de informaccedilotildees gera impactos como
retrabalho ou ociosidade e consequentemente afeta o cronograma e ateacute mesmo o
orccedilamento
Dificuldades na comunicaccedilatildeo tambeacutem foram relatadas pelas aacutereas de interface dos projetos
(compras e financeiro) Para eles a distribuiccedilatildeo da informaccedilatildeo eacute lenta e normalmente os
gerentes de projetos exigem agilidade na execuccedilatildeo No processo de aquisiccedilatildeo por
exemplo ldquoA informaccedilatildeo sobre o produto a ser comprado jaacute chega na aacuterea com o prazo
vencido Os gerentes de projetos tecircm que se antecipar e entender como funciona o fluxo do
processo da aacuterea de comprasrdquo relata um dos entrevistados que trabalha na aacuterea de
compras Ruiacutedos de comunicaccedilatildeo tambeacutem acontecem no setor financeiro e a dificuldade
maior estaacute prestaccedilatildeo de contas referentes aos gastos do projeto em especial nos projetos
que envolvem grande nuacutemero de viagens Todo esse atraso na disponibilizaccedilatildeo da
informaccedilatildeo causa impactos como conflitos ldquostressrdquo atraso no cronograma e gastos natildeo
previstos
Dentre os meacutetodos utilizados para disponibilizar a informaccedilatildeo 40 estatildeo em Banco de
Dados e satildeo acessados atraveacutes de softwares de gerenciamento de projetos gerenciamento
eletrocircnico de documentos e outros 90 estatildeo disponiacuteveis na rede 20 satildeo arquivos
teacutecnicos e 10 material impresso (fax contratos etc)
O portal da intranet eacute a ferramenta utilizada para arquivamento e recuperaccedilatildeo dos registros
gerados no projeto poreacutem natildeo contempla todos os registros gerados no projeto
correspondendo a apenas 40 da documentaccedilatildeo Os demais documentos estatildeo
90
disponibilizados na rede o que dificulta a recuperaccedilatildeo atualizaccedilatildeo e por consequumlecircncia o
processo de tomada de decisatildeo
A figura 03 abaixo apresenta os alguns fatores que dificultam a distribuiccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
das informaccedilotildees utilizadas nos projetos
Figura 03 Fatores que dificultam a distribuiccedilatildeo da informaccedilatildeo
Dentre os fatores que dificultam o processo de distribuiccedilatildeo da informaccedilatildeo destacam-se
fator Humano (80) informaccedilotildees confidenciais (25) Falta de confiabilidade da
informaccedilatildeo (58) lentidatildeo na formalizaccedilatildeo da informaccedilatildeo (80) informaccedilatildeo indisponiacutevel
(66) e falta de sotwares de apoio (20)
Dentre os entrevistados ficou perceptiacutevel que natildeo existe uma cultura de gerar e distribuir a
informaccedilatildeo exceto agravequelas que foram preestabelecidas pelo gerente de projetos Isto
reforccedila a importacircncia do plano de comunicaccedilatildeo
A responsabilidade da distribuiccedilatildeo da informaccedilatildeo eacute descentralizada Esse fator associado ao
falta de um planejamento das comunicaccedilotildees eacute um gargalo na distribuiccedilatildeo da informaccedilatildeo
uma vez que as pessoas natildeo se sentem comprometidas em disseminar a informaccedilatildeo
Outros fatores relatados que dificultam a comunicaccedilatildeo das informaccedilotildees relativas ao projeto
foram desconhecimento das informaccedilotildees que devem ser disponibilizada falta de cultura em
registrar accedilotildees e decisotildees preferecircncia pela comunicaccedilatildeo informal excesso de prioridades
distacircncia geograacutefica e falta de tempo
8025
5880
6620
0 10 20 30 40 50 60 70 80
Fator Humano
Confidencialidade
Confiabilidade
Lentidatildeo
Indisponibilidade
Softw ares
Distribuiccedilatildeo da Informaccedilatildeo
91
Apesar das tecnologias estarem revolucionando a forma da comunicaccedilatildeo o conteuacutedo
gerado pelas pessoas eacute o componente criacutetico desse processo Conforme visto na literatura
cabe ao gerente de projetos definir quem precisa saber o que e garantir que o receptor
receba e entenda a mensagem
O volume de informaccedilotildees geradas em um projeto eacute muito grande podendo ser feita de
forma variada Assim eacute fundamental conhecer saber utilizar e controlar os meios formais e
informais A qualidade da troca de informaccedilotildees entre os ldquostakeholdersrdquo eacute criacutetico para o
desempenho do projeto
Analisando a literatura e os dados obtidos em campo ficam evidentes algumas questotildees
a) Elaborar um plano de comunicaccedilatildeo eacute o elemento de partida para garantir a qualidade
das comunicaccedilotildees das informaccedilotildees do projeto Quando se tem um plano formalizado as
pessoas se sentem responsaacuteveis por realizar a devida atividade seja de coleta
distribuiccedilatildeo arquivamento etc
b) Sabe-se que normalmente o realizado natildeo ocorre totalmente igual ao que foi planejado
Poreacutem comparar as duas etapas eacute importante para desenvolver habilidades atraveacutes das
diferenccedilas pode-se aprender e melhorar a qualidade do plano proposto
c) As barreiras da comunicaccedilatildeo sempre vatildeo existir o diferencial estaacute na habilidade em
reduzir os ruiacutedos
O fato da ldquoGERCOMrdquo natildeo ter um planejamento das comunicaccedilotildees impacta diretamente na
distribuiccedilatildeo das mesmas faltando uma accedilatildeo sistemaacutetica que atenda as necessidades dos
ldquostakeholdersrdquo
45 Relatoacuterios de Desempenho
Controlar e analisar as informaccedilotildees do projeto eacute essencial para o sucesso do mesmo poreacutem
fabricar e distribuir os registros no tempo certo eacute o grande desafio das equipes As
dificuldades em executar as accedilotildees acima dificultam o processo de controle do projeto
Foi evidenciado que as informaccedilotildees geradas e atualizadas nos relatoacuterios de desempenho
satildeo aquelas que a alta direccedilatildeo mais busca destacando-se escopo (70) tempo(80)
92
custo (72) e qualidade (65) Os riscos satildeo identificados no iniacutecio do projeto poreacutem
quase nunca sofre atualizaccedilatildeo Jaacute as informaccedilotildees relativas a comunicaccedilatildeo do projeto natildeo
satildeo formalizadas uma vez que essas natildeo satildeo vistas como necessaacuterias
Os registros de aquisiccedilotildees requisiccedilotildees de mudanccedila e relatoacuterios de desempenho satildeo
geradas e atualizadas de forma reativa
Os relatoacuterios de desempenho estatildeo em consonacircncia com as praacuteticas do PMI (2000) que
afirma que os relatoacuterios de desempenho devem fornecer informaccedilotildees sobre escopo prazo
custo e qualidade
Os relatoacuterios de desempenho natildeo tecircm uma periodicidade sendo realizada sempre que
demandado pelo cliente ou pelos diretores da empresa Euml uma praacutetica da empresa avaliar
os relatoacuterios de desempenho atraveacutes de reuniotildees presenciais onde participam os gerentes
de projetos os coordenadores de equipe e o cliente A alta direccedilatildeo da ldquoGERCOMrdquo
eventualmente participa das reuniotildees e faz o acompanhamento atraveacutes do portal de projetos
e reuniotildees com o gerente de projetos
Quando realizadas as reuniotildees satildeo discutidas questotildees referentes a status do projeto
progresso do projeto escopo custo cronograma qualidade e requisitos de mudanccedila O
meacutetodo utilizado para anaacutelise eacute o de variaccedilatildeo sendo que o gerente de projeto do setor
industrial utiliza tambeacutem o meacutetodo de anaacutelise de tendecircncia
Apesar da reuniatildeo constar em ata o niacutevel de detalhamento do registro deixa a desejar em
relaccedilatildeo a riqueza de detalhes da discussotildees e decisotildees
As requisiccedilotildees de mudanccedilas ocorrem com certa frequumlecircncia poreacutem em quantidade aceitaacutevel
para projetos de sistemas de informaccedilotildees Essas satildeo devidamente documentadas e
disponibilizados no portal poreacutem as revisotildees de outros documentos (como cronograma e
custo) que podem ser afetados em virtude da mudanccedila solicitada natildeo satildeo atualizadas na
mesma frequumlecircncia
93
Toda mudanccedila implica em um replanejamento e isso deve ser refletido nos registros do
projeto e relatoacuterios de desempenho A falta de sincronismo na atualizaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
da informaccedilatildeo pode levar a ruiacutedos de comunicaccedilatildeo
Dentre o formato de apresentaccedilatildeo utilizados nos relatoacuterios de desempenho destaca-se o
graacutefico de barras (87) Outros formatos natildeo mencionados pelo PMI vecircm sendo bastante
utilizado para os relatoacuterios de desempenho como as apresentaccedilotildees em ldquopower pointrdquo
contendo descritivos e graacutefico de ldquopizzardquo mostrando o ldquostatusrdquo atual do projeto e a sua
evoluccedilatildeo
O tempo investido na elaboraccedilatildeo dos relatoacuterios de desempenho eacute de grande valia para os
proacuteximos projetos O desafio a ser perseguido eacute sistematizar essas praacuteticas
Durante as entrevistas pode-se perceber que a elaboraccedilatildeo dos relatoacuterios de desempenho eacute
um processo conturbado para os gerentes de projeto Eles acumulam as informaccedilotildees e
somente geram os relatoacuterios as veacutesperas de apresentaacute-los causando certo desgaste na
equipe durante a consolidaccedilatildeo dos registros
O gerente de projetos do setor industrial criou uma sistemaacutetica para resolver este conflito
delegando a um membro da equipe a responsabilidade de atualizar as informaccedilotildees dos
relatoacuterios de desempenho semanalmente Para ele isso gerou tranquumlilidade e permitiu que
tivesse mais tempo para fazer anaacutelises gerenciais mais profundas
Os entrevistados (83) concordam que a forma mais adequada para anaacutelise de
desempenho satildeo as reuniotildees pois nesse momento duacutevidas e questionamentos satildeo
esclarecidos Uma praacutetica que vem sendo utilizada pelo gerente de projetos de
telecomunicaccedilotildees eacute a teacutecnica gestatildeo agrave vista com o objetivo ratificar a importacircncia dos
relatoacuterios de estimular as pessoas desenvolverem uma visatildeo holiacutestica do projeto
As dificuldades encontradas na distribuiccedilatildeo dos relatoacuterios de desempenho foram entrega da
informaccedilatildeo em tempo haacutebil mudanccedila no escopo do projeto dificuldade em produzir os
relatoacuterios falta de haacutebito dos ldquostakeholdersrdquo em ler o relato e dificuldade em entender os
conceitos utilizados
94
O relatoacuterio de desempenho deve ser percebido pela equipe de projeto como uma ferramenta
gerencial Notou-se durante as entrevistas que os documentos de desempenho gerados
satildeo puxados por exigecircncias externas (clientes alta direccedilatildeo) quando deveriam ser uma
praacutetica estimulada pelo gerente de projetos e sua equipe
Manter os envolvidos no projeto bem informados eacute importante para que as pessoas se
envolvam e saibam em que estaacutegio o projeto estaacute onde deveria estar e onde tem que
chegar Para isso as reuniotildees presenciais de avaliaccedilatildeo de desempenho satildeo vaacutelidas sendo
em alguns momentos necessaacuterio o envolvimento da alta direccedilatildeo para reforccedilar a relevacircncia
da reuniatildeo bem como direcionar accedilotildees como por exemplo aquelas referentes a custo e
prazo O objetivo eacute criar um maior comprometimento com a equipe para accedilotildees futuras
46 Encerramento Administrativo
O Encerramento do projeto eacute caracterizado pela formalizaccedilatildeo da entrega do produto ou
serviccedilo para o cliente Para dar o aceite no projeto o cliente deve receber do gerente de
projetos os resultados do trabalho para que seja submetido a inspeccedilotildees e verificada sua
conformidade Estando o material completo e validado o acordo entre as parte se confirma
e em seguida satildeo definidas as condiccedilotildees de entrega do projeto
Na visatildeo dos gerentes de projetos da ldquoGERCOMrdquo o sucesso do projeto depende de quatro
fatores prazo custo qualidade e satisfaccedilatildeo do cliente Apesar da literatura abordar o fator
uso (utilizaccedilatildeo efetiva do produto pelo cliente) os gestores entrevistados natildeo entendem esse
fator como relevante
Dentre os projetos estudados todos estatildeo disponibilizados na base de dados da empresa
confirmando a literatura que enfatiza a necessidade de manter arquivos com os registros do
projeto
Apesar do conteuacutedo estar acessiacutevel foi visto na seccedilatildeo 45 que o armazenamento do mesmo
natildeo eacute satisfatoacuterio No caso da ldquoGERCOMrdquo as informaccedilotildees arquivadas poderiam ser
aprimoradas alem de serem registrados tambeacutem os relatos de processos falhos e ou
eficientes para melhoramento e uso em projetos futuros
95
A aceitaccedilatildeo dos projetos eacute feita em 100 dos casos atraveacutes de uma reuniatildeo onde eacute
entregue toda a documentaccedilatildeo gerada Essa eacute uma diretriz da empresa e deve ser realizada
em todos os projetos
A formalizaccedilatildeo da entrega do projeto segundo os gerentes entrevistados eacute relativamente
simples uma vez que o cliente jaacute vem acompanhando o projeto e este tambeacutem natildeo tem a
cultura de documentaccedilatildeo O desafio eacute fazer com que o cliente entenda que o processo de
desenvolvimento do projeto finalizou e seraacute iniciada uma etapa de manutenccedilatildeo do projeto
Conforme o gerente do projeto de governo ldquoO ideal eacute na venda do projeto deixar claro que o
mesmo tem um fim Durante o desenvolvimento do projeto e antes de concluiacute-lo vocecirc jaacute
deve comunicar ao cliente a necessidade de ter uma equipe interna ou contratar o serviccedilo
de manutenccedilatildeo Caso contraacuterio sua equipe ficaraacute trabalhando eternamente no projetordquo
Foi constatado que apesar dos projetos estarem disponiacuteveis no banco de dados da
empresa apenas 13 dos gerentes de projetos entrevistados consultam o banco de dados
com registro de projetos anteriores Os documentos eletrocircnicos satildeo armazenados no projeto
e os impressos satildeo arquivados
As praacuteticas formais de aprendizagem satildeo realizadas por apenas 20 da equipe afirma
revisar os acertos e erros dos projetos e todos os gerentes de projeto afirmam fazer uma
anaacutelise do que foi executado
Quando questionados sobre o motivo de insucesso do projeto todos os gerentes foram
unanimes em atribuir o insucesso a questotildees referentes a prazo Dentre os projetos
estudados 100 tiveram que ter seus prazos revistos Quanto ao item custo o projeto da
induacutestria extrapolou as expectativas e foi justificado da seguinte forma pelo gerente ldquoEsse
projeto foi uma aplicaccedilatildeo muito especiacutefica na induacutestria em algo que natildeo tiacutenhamos
experiecircncia Para noacutes esse foi um projeto estrateacutegico jaacute que queremos ser reconhecidos no
setor industrialrdquo
96
47 Comunicaccedilatildeo e o Sucesso do Projeto
Esta seccedilatildeo apresenta as evidecircncias dos impactos da comunicaccedilatildeo das informaccedilotildees no
sucesso ou fracasso do projeto
Os impactos causados pela falha de comunicaccedilatildeo das informaccedilotildees do projeto podem variar
bastante dependendo do tipo de projetos e das pessoas envolvidas A comunicaccedilatildeo tem um
papel vital no sucesso de um projeto uma vez que a ela eacute um elemento de construccedilatildeo de
grupos e a via de conexatildeo entre as pessoas e os processos Dentre os entrevistado 40
acreditam que a comunicaccedilatildeo eacute um fator importante para o sucesso do projeto os demais
entendem que a comunicaccedilatildeo eacute importante mas o cumprimento do prazo e os custos satildeo
os reais motivos do sucesso
Para o gerente do setor industrial ldquoA comunicaccedilatildeo eacute muito importante para o projeto pois eacute
atraveacutes dela que colocamos o time para andar Qualquer comunicaccedilatildeo mal elaborada e
consequentemente mal interpretada podem gerar um caos no ambiente de projetosrdquo
Ainda que muitos natildeo percebam o valor da comunicaccedilatildeo como fator de sucesso em projetos
e indiquem as variaacuteveis prazo e custo como os responsaacuteveis pelo sucesso ou natildeo do
projeto durante a pesquisa ficou evidenciada a relevacircncia das comunicaccedilotildees e sua ligaccedilatildeo
com o sucesso dos projetos
Ao analisar detalhadamente as causas do natildeo cumprimento dos prazos por exemplo fica
evidente a relaccedilatildeo com a comunicaccedilatildeo uma vez que os prazos satildeo afetados por questotildees
como atraso no acesso agrave informaccedilatildeo entendimento do escopo solicitaccedilatildeo de mudanccedilas
atraso na solicitaccedilatildeo de contrataccedilatildeo de pessoal e outros Isso tudo numa anaacutelise detalhada
evidencia o reflexo do fator comunicaccedilatildeo da informaccedilatildeo seja por ruiacutedo no entendimento
indisponibilidade da informaccedilatildeo atrasos etc
De maneira anaacuteloga as causas do natildeo cumprimento do orccedilamento tecircm ligaccedilatildeo com as
falhas nas comunicaccedilotildees assim fatores como mudanccedilas feitas no projeto sem a devida
anaacutelise de impacto nos custos atrasos na liberaccedilatildeo de pagamentos de fornecedores
97
aluguel de equipamentos por periacuteodo aleacutem necessaacuterio e outros afetam o sucesso do
orccedilamento no projeto
Uma comunicaccedilatildeo mal feita uma informaccedilatildeo teacutecnica incorreta uma informaccedilatildeo gerencial
inadequada e outros fatores jaacute mencionados prejudica o processo de tomada de decisatildeo e
podem levar o projeto ao fracasso Sendo assim pode-se concluir que as falhas de
comunicaccedilatildeo tecircm um alto impacto no sucesso do projeto
98
5 CONCLUSOtildeES
A necessidade comunicaccedilatildeo eacute uma realidade entre os envolvidos no projeto poreacutem muitos
ainda natildeo percebem os motivos em se preocupar com a qualidade da comunicaccedilatildeo em um
projeto As atividades relacionadas com o projeto direta ou indiretamente interagem com a
comunicaccedilatildeo da informaccedilatildeo
O gerenciamento das comunicaccedilotildees tem sido reconhecido pela literatura como um
componente de sucesso dos projetos As comunicaccedilotildees das informaccedilotildees em projetos satildeo
tatildeo essenciais quanto as pessoas materiais e equipamentos Atraveacutes da comunicaccedilatildeo das
informaccedilotildees satildeo elaborados os planejamentos desenvolvido os orccedilamentos e cronogramas
promove-se a interaccedilatildeo e motivaccedilatildeo da equipe definem-se papeacuteis e responsabilidades etc
Assim para atender questotildees como prazo custo e qualidade eacute essencial que haja uma
comunicaccedilatildeo clara e precisa entre os participantes
Os gerentes de projetos e sua equipe gastam a maior parte do tempo se comunicando
definiccedilatildeo de objetivos resoluccedilatildeo de problemas elaboraccedilatildeo de registros (documentos)
solicitaccedilatildeo de mudanccedilas etc Isso significa que para atender um projeto em termos de prazo
custo qualidade escopo risco integraccedilatildeo aquisiccedilatildeo e recurso humano faz-se necessaacuterio agrave
comunicaccedilatildeo Apesar de muitos natildeo perceberem a comunicaccedilatildeo estaacute no cerne de todos os
eventos onde uma falha em termos de prazo por exemplo pode estar fortemente vinculado
a um ruiacutedo na comunicaccedilatildeo
Analisando a literatura estudada e a pesquisa realizada pode-se perceber desvios entre a
praacutetica na empresa estudada e a teoria Parte dos desvios pode ser justificado em funccedilatildeo da
empresa estar em fase inicial de implantaccedilatildeo de uma cultura de gestatildeo de projetos Por
outro lado a cultura do planejamento distribuiccedilatildeo e controle das comunicaccedilotildees precisam
ser mais trabalhados entre as equipes de projetos uma vez que estaacute sendo usada de forma
99
reativa atendendo prioritariamente as necessidades dos ldquostakeholdersrdquo em niacutevel de diretoria
e ao cliente em detrimento a equipe de projetos
Deve-se buscar eacute um equiliacutebrio entre a teoria e a praacutetica uma vez que a teoria propotildee um
grau elevado de detalhamento da informaccedilatildeo o que natildeo condiz com a dinacircmica dos projetos
em sistemas de informaccedilotildees Por outro lado a ldquoGERCOMrdquo deve estabelecer criteacuterios
miacutenimos de comunicaccedilatildeo e sistematizar a sua rotina de coleta distribuiccedilatildeo e
armazenamento das informaccedilotildees relevantes
Entre os gerentes de projetos ficou evidente uma homogeneidade de accedilotildees no acircmbito das
comunicaccedilotildees das informaccedilotildees no projeto natildeo sendo identificadas praacuteticas inovadoras ou
estruturantes que pudessem ser seguidas
Os dados oriundos da pesquisa de campo permitiram chegar a algumas conclusotildees
descritas a seguir
No processo de planejamento ficou evidente a necessidade de definiccedilatildeo de um plano de
comunicaccedilatildeo como elemento norteador que deveraacute determinar as informaccedilotildees e formas de
registros em cada fase do projeto Apesar da literatura enfatizar a importacircncia do plano de
comunicaccedilatildeo os gerentes de projetos natildeo o fazem e de certa forma se acomodaram com o
portal de projeto
O portal de projetos na intranet eacute apenas uma pequena ferramenta e natildeo substitui o plano
de comunicaccedilotildees Assim falta o envolvimento da equipe de projetos em disponibilizar a
informaccedilatildeo e utilizar o potencial da ferramenta que hoje eacute utilizada como um meio de
informar os diretores sobre o ldquostatusrdquo do projeto
O processo de distribuiccedilatildeo natildeo eacute sistematizado gerando uma informalidade exagerada nos
registros do projeto A falta de planejamento reflete na indisponibilidade da informaccedilatildeo uma
vez que as pessoas natildeo se sentem responsaacuteveis por distribuiacute-las Eacute necessaacuterio trabalhar o
fator humano e definir padrotildees e procedimentos
No processo de geraccedilatildeo e distribuiccedilatildeo dos relatoacuterios de desempenho eacute reconhecida a
importacircncia da comunicaccedilatildeo das informaccedilotildees referente ao status do projeto Apesar do
100
resultado dessa praacutetica estar de acordo com a literatura a forma como eacute realizada pode ser
otimizada Por ser uma informaccedilatildeo que interessa a alta direccedilatildeo e ao cliente ela eacute criada e
distribuiacuteda sob demanda quando deveria ser feita sistematicamente
O processo de encerramento administrativo da ldquoGERCOMrdquo vem acontecendo conforme a
literatura onde a entrega do produto ou serviccedilo para o cliente eacute feita mediante reuniatildeo em
que eacute entregue a documentaccedilatildeo do projeto Por outro lado a documentaccedilatildeo do projeto pode
ser melhorada assim como a conscientizaccedilatildeo quanto agrave utilizaccedilatildeo de registros dos projetos
anteriores
Essa pesquisa apresentou as praacuteticas do gerenciamento das comunicaccedilotildees na empresa
ldquoGERCOMrdquo sinalizando modificaccedilotildees que podem ser feitas no intuito de aprimorar o uso
das comunicaccedilotildees A habilidade em trocar e distribuir informaccedilotildees deve ser apoiada por
uma poliacutetica da empresa juntamente com o comitecirc de projetos que consolide os seus
padrotildees de gerenciamento das comunicaccedilotildees
As praacuteticas das comunicaccedilotildees das informaccedilotildees de projeto assim como suas dificuldades e
falhas tambeacutem satildeo ferramentas importantes para o acompanhamento da evoluccedilatildeo do
projeto
O fator comunicaccedilatildeo conforme visto na seccedilatildeo 215 extrapola as questotildees metodoloacutegicas
O comprometimento por parte dos envolvidos no projeto e a criaccedilatildeo de uma cultura de
gestatildeo de projetos adequada satildeo os agentes do sucesso das comunicaccedilotildees das
informaccedilotildees
51 Sugestotildees de Pesquisa
A partir desta pesquisa sugere-se alguns toacutepicos que poderatildeo ser abordados em outros
estudos
Estudo da comunicaccedilatildeo de projetos sob o enfoque da Gestatildeo do Conhecimento
extrapolando o conceito de registro de informaccedilotildees teacutecnicas
101
Estudo da Comunicaccedilatildeo em projetos sob o ponto de vista da comunicaccedilatildeo
organizacional abordando um conceito mais amplo da comunicaccedilatildeo e detalhando a
comunicaccedilatildeo como elemento de motivaccedilatildeo expressatildeo de valores e crenccedilas
Estudo da comunicaccedilatildeo em projetos sob a oacutetica do poder enfatizando as dimensotildees
do poder e as falhas associadas aos interesses poliacuteticos que restringem os registros
e a transmissatildeo das informaccedilotildees
102
REFEREcircNCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS
BENBASAT Izak GOLDSTEIN David K The Case Research Strategy in Studies of
Information Systems MIS Quartely Sep 1987 p 369-386
BIO Seacutergio Rodrigues Sistemas de Informaccedilatildeo um enfoque gerencial Satildeo Paulo Atlas
1985
BROOKS Frederick P Jr The mythical man-month essays on software engineering
Addison Wesley Longman 1995
BURCH J STRATER F GRUDNITSKI G Information systems theory and practice
USA John Wiley amp Sons 1979
BRYMAN A Research methods and organization studies London Routledge 1989
CASAROTTO FILHO Nelson Gerecircncia de Projetosengenharia simultacircnea Satildeo Paulo
Editora Atlas 1999
CASTELLS Manuel A Sociedade em Rede Satildeo Paulo Paz e Terra 1999
CHIAVENATO Idalberto Introduccedilatildeo agrave teoria geral de administraccedilatildeo Satildeo Paulo
McGraw-Hill 2000
CHOO Chun Wei Information management for the intelligent organization the art of
scanning the environment Medford NJ Asis 1995
CLELAND David I IRELAND Lewis R Gerecircncia de Projetos Satildeo Paulo McGraw-Hill
2000
COLLINS James C PORRAS Jerry L Feitas para Durar Rio de Janeiro Editora Rocco
1995
CRAWFORD J Kent Improving Organizational Productivity with a Project Office
Contract Management Junho de 2000
CRAWFORD J Kent The Strategic Project Office Business Case and
ImplementationStrategy PM Solutions 2001 Documento capturado em Abr2003
Disponiacutevel na Internet via WWW URL httpwwwpmsolutionscom Acesso em 14042003
103
DAVENPORT Thomas H Reengenharia de Processos Como inovar na empresa atraveacutes
da tecnologia da informaccedilatildeo RJ Campus 1994
DAVENPORT Thomas H Ecologia da Informaccedilatildeo por que soacute a tecnologia natildeo basta para
o sucesso na era da informaccedilatildeo Satildeo Paulo Futura 1998
DAVIS G OLSON M Management information systems conceptual foundations
structure and development USA McGraw-Hill 1985
DINSMORE Paul Campbell Transformando estrateacutegias empresariais em resultados
atraveacutes da gerecircncia por projetos Rio de Janeiro Qualitymark Ed1999
DINSMORE Paul Campbell Gerecircncia de programas e projetos Satildeo Paulo Pini 1992
FRAME J Davidson Managing Projects In Organizations Satildeo Francisco Jossey-Bass
inc 1995
FUCHS Sid New dimensions of project management The Rational Edge Online
Documento capturado em Nov2003 Disponiacutevel na Internet via WWW URL
httpwwwtherationaledgecomcontentmay_01f_projman_sfhtml
GIL Antocircnio Carlos Meacutetodos e Teacutecnicas de Pesquisa Social Satildeo Paulo Atlas 1994
HOUAISS Antocircnio VILLAR Mauro de Salles Dicionaacuterio Houaiss da liacutengua portuguesa
Rio de Janeiro Objetiva 2001
KERZNER Harold Gestatildeo de Projetos ndash As Melhores Praacuteticas Satildeo Paulo Bookman
2002
LIMA Isaura Alberton Gestatildeo de Projetos de Pesquisa e Desenvolvimento no Acircmbito
da Cooperaccedilatildeo Escola-Empresa Dissertaccedilatildeo (Mestrado em Tecnologia) ndash Programa de
Poacutes-Graduaccedilatildeo em Tecnologia ndash CEFET-PR Curitiba 1999
MAXIMIANO Antonio Cesar Amaru Gestatildeo De Projetos Satildeo Paulo Atlas 1997
MCGEE James PRUSAK Laurence Gerenciamento Estrateacutegico da Informaccedilatildeo RJ
Campus 1994
MEREDITH JRMANTEL S J Administraccedilatildeo de projetos uma abordagem gerencial
Rio de Janeiro LTC 2003
104
MOURA LR Gestatildeo estrateacutegica da informaccedilatildeo ndash proposiccedilatildeo de um modelo de
organizaccedilatildeo baseado no uso da informaccedilatildeo como recurso da gestatildeo empresarial Satildeo
Paulo Dissertaccedilatildeo (Mestrado) ndash Escola Politeacutecnica ndash Universidade de Satildeo Paulo 1999
PRADO Darci Santos do Gerenciamento de projetos nas organizaccedilotildees Belo Horizonte
Editora de Desenvolvimento Gerencial 2000
PRADO Darci Santos do Gerecircncia de projetos em tecnologia de informaccedilatildeo Belo
Horizonte Editora de Desenvolvimento Gerencial 1999
PRADO Darci Santos do Planejamento e Controle de Projetos Belo Horizonte Editora
de Desenvolvimento Gerencial 1998
PMI ndash Project Management Institute A guide to the project management body of
knowledge ndash PMBOK Guide PMI Standards Committee 1996
PMI ndash Project Management Institute A guide to the project management body of
knowledge ndash PMBOK Guide PMI Standards Committee 2000
PMI ndash Project Management Institute Project Management Journal n4 Fevereiro 2003
ROLDAtildeO V S Gestatildeo de Projetos uma perspectiva integrada Lisboa Monitor 2000
ROWLEY Jennifer A Biblioteca Eletrocircnica Distrito Federal Briquet De Lemos 2002
SBRAGIA Roberto O Gerente de Projetos Seu Papel e habilidade Satildeo Paulo FEAUSP
PROTEU IV 1998
SVEIBY K E A Nova Riqueza das Organizaccedilotildees Rio de Janeiro Campus 1997
SENGE Peter A quinta disciplina estrateacutegias e ferramentas para construir uma
organizaccedilatildeo que aprende Traduccedilatildeo Antocircnio Roberto Maia da Silva Qualitymark Editora
Rio de Janeiro 1999
SYNOTT William R GRUBER William H Information resource management
opportunities and strategies for 1980s Wiley-Interscience 1981
THE STANDISH GROUP Chaos Documento capturado em Nov2003 Disponiacutevel na
Internet via WWW URL httpwwwstandishgroupcom
105
VALERIANO Dalton L Gerecircncia em projetos pesquisa desenvolvimento e engenharia
Satildeo Paulo Makron Books 1998
VARGAS Ricardo Viana Gerenciamento de Projetos Estabelecendo diferenciais
competitivos Rio de Janeiro Brasport 2002
YIN Robert K Estudo de Caso planejamento e Meacutetodos Satildeo Paulo Bookman 2001
106
ANEXOS
ANEXO I ndash Questionaacuterio Perfil dos Entrevistados
1 Cargo
2 Faixa etaacuteria
3 Formaccedilatildeo acadecircmica
4 Tempo de atuaccedilatildeo na aacuterea
5 Haacute quanto tempo trabalha com as praacuteticas do PMI
6 Possui a certificaccedilatildeo do PMI
7 Descreva resumidamente sua trajetoacuteria profissional
107
ANEXO II ndash Questionaacuterio para os Diretores da Empresa
1 Qual a estrutura organizacional da empresa
Funcional
Matricial
Por Projetos
Mista Qual _____________________________________
2 O que motivou a empresa implantar uma metodologia para a gestatildeo de projetos
3 Haacute quanto tempo utiliza o modelo PMI Quais os fatores positivos eou negativos
obtidos com a implantaccedilatildeo desta praacutetica
4 Existe algum plano de qualificaccedilatildeo dos funcionaacuterios nesta praacutetica
5 Quais satildeo os componentes e serviccedilos disponiacuteveis para que a comunicaccedilatildeo ocorra
em niacutevel corporativo
Acesso remoto
Viacutedeo Conferecircncia
Teleconferecircncia
Intranet
Reuniotildees ndash Periodicidade ________________________________
Softwares especiacuteficos - Qual(is) ___________________________
Outros ndash Qual(is) _______________________________________
6 Como obteacutem informaccedilotildees referentes aos projetos em andamento na empresa
Como considera a qualidade dessas informaccedilotildees
108
ANEXO III ndash Questionaacuterio para os Gerentes e Equipe de Projetos
FASE PLANEJAMENTO
1) Como satildeo identificadas os requisitos de informaccedilotildees para os ldquostakeholdersrdquo do
projeto
2) Na fase de planejamento eacute formalizado um plano de comunicaccedilatildeo com definiccedilotildees de
ldquoquemrdquo precisa de ldquoqualrdquo informaccedilatildeo ldquoquandordquo ldquocomordquo e ldquoonderdquo
3) Qual(is) a(s) tecnologia(s) de comunicaccedilotildees utilizadas para viabilizar a troca de
informaccedilotildees entre a equipe de projetos
4) A infra-estrutura de comunicaccedilotildees atende os requisitos abaixo
Disponibilidade da informaccedilatildeo
Ambiente Tecnoloacutegico
Treinamento da equipe
5) Existe algum fator restritivo que afete a comunicaccedilatildeo no ambiente de projetos
A cada projeto iniciado eacute gerado um plano de Comunicaccedilotildees
6) Os processos de planejamento da comunicaccedilatildeo satildeo executados conforme definido
no PMBoK Guide
SIM
Quanto Tempo durou esta fase ______ meses
Quem participou desta fase ____________________________________
NAtildeO
Existe um plano de comunicaccedilatildeo informal Caso afirmativo descreva-o
7) Qual o niacutevel de detalhamento do plano em termos de definiccedilatildeo dos documentos a
serem produzidos formato frequecircncia distribuiccedilatildeo produccedilatildeo arquivamento
recuperaccedilatildeo cronograma perfil de acesso e meacutetodos de controle
8) Quais as maiores dificuldades encontradas no processo de planejamento do
gerenciamento da comunicaccedilatildeo
109
FASE DISTRIBUICcedilAtildeO
1 As informaccedilotildees satildeo distribuiacutedas de forma sistemaacutetica e conveniente
2 O plano do projeto e os demais registros satildeo atualizados e distribuiacutedos conforme
estabelecido no plano de comunicaccedilatildeo
3 As informaccedilotildees distribuiacutedas atendem os requisitos abaixo
Acessabilidade (Acesso faacutecil agrave informaccedilatildeo)
Disponibilidade (Informaccedilatildeo disponiacutevel no momento oportuno)
Clareza e Precisatildeo (A informaccedilatildeo pode ser facilmente entendida por todos)
Meio conveniente (o meio em que a informaccedilatildeo foi disponibilizada eacute adequado)
Confiabilidade (veracidade da informaccedilatildeo)
Flexibilidade (A informaccedilatildeo estaacute disponiacutevel a um grupo de pessoas e pode ser
atualizada quando necessaacuterio)
4 Dentre os meios utilizados para transmitir as informaccedilotildees qual(is) o mais utilizado
Telefone
Fax
Intranet
Softwares Especiacuteficos
Teleconferecircncia
Videoconferecircncia
Reuniotildees
Conversas Informais
Registros do Projeto ndash Documentos Formais
5 Quais os meacutetodos utilizados para compartilhar a informaccedilatildeo
Banco de Dados
Arquivos na Rede
Arquivos Teacutecnicos
GED
Software de Gerenciamento de Projetos
Outros ndash Qual(is) _________________________________
110
6 Eacute utilizado algum software que auxilie a distribuiccedilatildeo e recuperaccedilatildeo da informaccedilatildeo
7 As informaccedilotildees disponibilizadas foram suficientes para a tomada de decisatildeo e
realizaccedilatildeo do seu trabalho
SIM
NAtildeO
Que tipo de informaccedilatildeo gostaria que estivesse disponiacutevel
__________________________________________________________________________
Qual o impacto gerado pela indisponibilidade da informaccedilatildeo ________________________
__________________________________________________________________________
8 Identifique fatores que dificultam a distribuiccedilatildeo da informaccedilatildeo
Fator Humano ndash Resistecircncia das pessoas em publicar a informaccedilatildeo
Informaccedilotildees Confidenciais
Falta de confiabilidade da informaccedilatildeo
Lentidatildeo na formalizaccedilatildeo da informaccedilatildeo
Informaccedilatildeo indisponiacutevel
Falta de sistemas (softwares) de apoio
Outros ndash Qual(is) __________________________________
9 Quem eacute responsaacutevel pela distribuiccedilatildeo da informaccedilatildeo Ela eacute centralizada ou
descentralizada
10 Quando vocecirc gera uma nova informaccedilatildeo qual o seu grau de envolvimento em
distribuiacute-la
11 Qual a maior dificuldade enfrentada para efetivar a comunicaccedilatildeo das informaccedilotildees no
projeto
12 A distribuiccedilatildeo da informaccedilatildeo vem acontecendo conforme o planejado
SIM
NAtildeO
Relacione o que natildeo estaacute sendo realizado
__________________________________________________________________________
111
FASE RELATOacuteRIO DE DESEMPENHO
1 Quais as informaccedilotildees que fazem parte dos relatoacuterios de desempenho
(Status do Projeto Acompanhamento do desempenho Progresso do Projeto
Escopo Custo Cronograma Qualidade Risco Aquisiccedilotildees Comunicaccedilotildees
Recursos Humanos Requisitos de Mudanccedilas)
2 Os meios utilizados para distribuir os relatoacuterios de desempenho foram
adequados e suficientes Atenderam as necessidades dos stakeholders com
relaccedilatildeo ao formato disponibilidade oportunidade e conteuacutedo
3 Com que frequecircncia satildeo feitas as avaliaccedilotildees de desempenho Como eacute a
dinacircmica dessa avaliaccedilatildeo
4 Qual(is) a(s) metodologia(s) utilizadas para anaacutelise de desempenho
Anaacutelise de Variaccedilatildeo
Anaacutelise de Tendecircncia
Anaacutelise do valor do trabalho realizado
Outros
5 Como satildeo feitos os registros dos resultados da anaacutelise de desempenho
6 Qual o formato utilizado nos relatoacuterios de desempenho
Graacutefico em Barras
Curva S
Histograma
Tabelas
Outros
7 As requisiccedilotildees de mudanccedilas satildeo frequentes Como satildeo documentadas e
registradas
8 Quais as dificuldades encontradas na atualizaccedilatildeo e distribuiccedilatildeo dos relatoacuterios
de desempenho
112
9 As ferramentas e teacutecnicas utilizadas para os relatoacuterios de desempenho
avaliam falhas na comunicaccedilatildeo do projeto Como
10 O Controle da informaccedilatildeo vem acontecendo conforme o planejado
SIM
NAtildeO
Relacione o que natildeo estaacute sendo realizado
__________________________________________________________________________
FASE ENCERRAMENTO ADMINISTRATIVO
1 Um projeto de sucesso deve atender aos seguintes requisitos
Prazo
Custo
Qualidade
Uso
Satisfaccedilatildeo do cliente
2 Concluiacutedo o projeto como eacute feito o encerramento administrativo Eacute gerado algum
documento de encerramento
3 Ao finalizar o projeto eacute realizado o ordenamento dos registros
4 Ao final do projeto satildeo realizadas praacuteticas de aprendizagem
SIM
Quais satildeo as praacuteticas utilizadas
__________________________________________________________
NAtildeO
5 Vocecircs consultam o histoacuterico de projetos anteriores
6 Como vocecirc classificaria o seu projeto (sucessofracasso) O que mais contribuiu
para o sucesso e para o insucesso
7 Na sua opiniatildeo qual o grau de importacircncia que a comunicaccedilatildeo no sucesso de um
projeto
113
This document was created with Win2PDF available at httpwwwdaneprairiecomThe unregistered version of Win2PDF is for evaluation or non-commercial use only
5
SUMAacuteRIO
1 INTRODUCcedilAtildeO _________________________________________________________ 11
11 O Problema da Pesquisa ______________________________________________________ 11
12 Objetivos___________________________________________________________________ 14 121 Objetivo geral __________________________________________________________________ 14 122 Objetivos especiacuteficos_____________________________________________________________ 14
13 Justificativa ________________________________________________________________ 14
2 REVISAtildeO BIBLIOGRAacuteFICA______________________________________________ 17
21 Gestatildeo de Projetos ___________________________________________________________ 17 211 Conceituaccedilatildeo de projeto __________________________________________________________ 17 212 Contextualizando o ambiente de projetos _____________________________________________ 20 213 Gerenciamento de projetos ________________________________________________________ 26 2131 Processos de gerenciamento de projetos ________________________________________ 28 214 Estruturas organizacionais para a gestatildeo de projetos ____________________________________ 36 2141 Organizaccedilatildeo funcional______________________________________________________ 39 2142 Organizaccedilatildeo por projetos____________________________________________________ 41 2143 Organizaccedilatildeo matricial ______________________________________________________ 43 215 O gerente de projetos e suas atribuiccedilotildees ______________________________________________ 46
22 A Comunicaccedilatildeo no Ambiente De Projetos _______________________________________ 52 221 Informaccedilatildeo no ambiente organizacional ______________________________________________ 52 222 Comunicaccedilatildeo___________________________________________________________________ 54 2221 Comunicaccedilatildeo em ambiente de projetos _____________________________________________ 55 223 Gerecircncia de comunicaccedilotildees em projetos_______________________________________________ 58 2231 Bloco de atividades de planejamento da comunicaccedilatildeo _____________________________ 60 2232 Bloco de atividades de distribuiccedilatildeo da informaccedilatildeo ________________________________ 64 2233 Bloco de atividades de relatoacuterios de desempenho _________________________________ 67 2234 Bloco de atividades de encerramento administrativo ______________________________ 69
3 METODOLOGIA________________________________________________________ 72
31 Definiccedilatildeo da Abordagem de Pesquisa ___________________________________________ 72
32 Elementos Analisados ________________________________________________________ 73
33 Variaacuteveis Aferidas ___________________________________________________________ 74
34 Instrumento de Coleta de Dados _______________________________________________ 78
35 Anaacutelise e Tratamento dos Dados _______________________________________________ 80
36 Limitaccedilatildeo do Trabalho _______________________________________________________ 80
4 RESULTADOS DA PESQUISA ____________________________________________ 82
41 Perfil da Empresa ___________________________________________________________ 82
42 Perfil dos Projetos ___________________________________________________________ 83
43 Planejamento _______________________________________________________________ 84
44 Distribuiccedilatildeo ________________________________________________________________ 86
45 Relatoacuterios de Desempenho ____________________________________________________ 91
46 Encerramento Administrativo _________________________________________________ 94
47 Comunicaccedilatildeo e o Sucesso do Projeto____________________________________________ 96
5 CONCLUSOtildeES _________________________________________________________ 98
6
51 Sugestotildees de Pesquisa _______________________________________________________ 100
REFEREcircNCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS ________________________________________ 102
7
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 01 TAXA DE SUCESSO EM PROJETOS ndash STANDISH GROUP 1999 FIGURA 02 FLUXO DOS GRUPOS DE PROCESSOS DE GERENCIAMENTO (PMI 2000 P28) FIGURA 03 ETAPAS DOS PROCESSOS EM PROJETOS DO PMBOK GUIDE (ADAPTADO DO PMI
2000) FIGURA 04 DISTRIBUICcedilAtildeO DO NIacuteVEL DE ATIVIDADE DOS PROCESSOS DURANTE AS FASES DO
PROJETO (PMI 2000 PAacuteG 31) FIGURA 05 PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS DO PMBOK GUIDE CLASSIFICADOS
SEGUNDO SUA AacuteREA E GRUPO (ADAPTADO DO PMI 2000) FIGURA 06 GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM UMA ORGANIZACcedilAtildeO FUNCIONAL (PMI 2000
P19) FIGURA 07 VANTAGENS E DESVANTAGENS DA ESTRUTURA FUNCIONAL (ADAPTADO DE VARGAS
2002 P 101-102) FIGURA 08 GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM UMA ORGANIZACcedilAtildeO POR PROJETO(PMI 2000
P19) FIGURA 09 VANTAGENS E DESVANTAGENS DA ESTRUTURA POR PROJETOS (ADAPTADO DE
VARGAS 2002 P 103-104) FIGURA 10 GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM UMA ORGANIZACcedilAtildeO MATRICIAL FORTE (PMI 2000
P22) FIGURA 11 GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM UMA ORGANIZACcedilAtildeO MATRICIAL FRACA (PMI 2000
P21) FIGURA 12 GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM UMA ORGANIZACcedilAtildeO MATRICIAL EQUILIBRADA (PMI
2000 P21) FIGURA 13 VANTAGENS E DESVANTAGENS DA ESTRUTURA FUNCIONAL (ADAPTADO DE VARGAS
2002 P 105-110) TABELA 01 ESTRUTURA COM DIFERENTES NIacuteVEIS DE ORIENTACcedilAtildeO POR PROJETOS (PMI 2000 P
18) FIGURA 14 DIMENSOtildeES DA COMUNICACcedilAtildeO EM PROJETOS (PMI-RSJOURNAL ndash 4ordf EDICcedilAtildeO
FEV03) FIGURA 15 GEREcircNCIA DE COMUNICACcedilOtildeES DO PROJETO (PMBOK 2000 P 104) FIGURA 16 MODELO PARA O BLOCO DE ATIVIDADES DE PLANEJAMENTO DAS COMUNICACcedilOtildeES (PMI
2000 P 105) FIGURA 17 MODELO PARA O BLOCO DE ATIVIDADES DE PLANEJAMENTO DAS COMUNICACcedilOtildeES (PMI
2000 P 106) FIGURA 18 MODELO PARA O BLOCO DE ATIVIDADES DE PLANEJAMENTO DAS COMUNICACcedilOtildeES (PMI
2000 P 107) FIGURA 19 MODELO PARA O BLOCO DE ATIVIDADES DE PLANEJAMENTO DAS COMUNICACcedilOtildeES (PMI
2000 P 109)
8
LISTA DE TABELAS
TABELA 01 ESTRUTURA COM DIFERENTES NIacuteVEIS DE ORIENTACcedilAtildeO POR PROJETOS (PMI 2000 P 18)
9
RESUMO
Este trabalho analisa as praacuteticas de comunicaccedilatildeo das informaccedilotildees adotadas por uma
empresa fornecedora de sistemas de informaccedilotildees e investiga os impactos causados no
sucesso dos projetos
O modelo referencial utilizado para validar as praacuteticas de comunicaccedilatildeo foi a metodologia do
Project Management Institute - PMI Assim buscou-se verificar a relaccedilatildeo entre a literatura
especializada e a aplicaccedilatildeo praacutetica da gerecircncia das comunicaccedilotildees em projetos
O trabalho estaacute dividido em duas etapas Na primeira etapa eacute apresentada uma revisatildeo da
literatura disponiacutevel sobre gestatildeo de projetos estruturas organizacionais e comunicaccedilatildeo em
projetos A segunda etapa conteacutem o estudo de caso em uma empresa gerenciadora de
projetos que neste momento enfrenta o desafio de implantar a metodologia do PMI
Palavras Chave Projetos Comunicaccedilatildeo PMI
10
ABSTRACT
This research explores communication practices adopted by a systems information company
and investigates its impacts over projects development
To validate the practices of communication was used the Project Management Institute - PMI
methodology as a referencial model The purpose was to verify the relation between
literature and the practical application of communications management in projects
The research methodology has been divided into two phases The first part of this report
presents a review of available literature on project management organization and
communication The second part presents the results of a case study on a project
management company that is implementing the PMI methodology
Key Words Project Communication PMI
11
1 INTRODUCcedilAtildeO
11 O Problema da Pesquisa
O seacuteculo XX foi um periacuteodo de grandes evoluccedilotildees ocorridas em diversas aacutereas do
conhecimento e atuaccedilatildeo humana destacando-se as transformaccedilotildees na induacutestria
manufatureira desde a sua mecanizaccedilatildeo passando pela reestruturaccedilatildeo do trabalho e da
proacutepria forma de planejamento e comando da produccedilatildeo
A deacutecada de 1980 eacute considerada por muitos como a deacutecada da qualidade A de 1990 a
deacutecada da responsividade no sentido de ofertar respostas raacutepidas ao mercado e no
atendimento aos clientes A deacutecada atual estaacute sendo denominada a era da proacute-atividade
periacuteodo em que se faz necessaacuterio responder ao mercado e ao cliente de maneira aacutegil pois
para diferenciar-se eacute imprescindiacutevel antecipar-se agraves mudanccedilas
A intensidade dessas transformaccedilotildees teve como fato marcante o sentido do ldquotempordquo para o
homem e para as organizaccedilotildees A velocidade da mudanccedila viabilizada em grande parte
pela evoluccedilatildeo dos meios de comunicaccedilatildeo e dos recursos de informaacutetica aleacutem da
padronizaccedilatildeo dos processos impuseram um ritmo de aceleraccedilatildeo progressiva modificando
conceitos como ldquociclo de produccedilatildeordquo ldquociclo de vida do produtordquo O fator tempo tornou-se um
desafio a ser vencido uma vez que este tem afetado diretamente as estrateacutegias adotadas
pelas empresas na contiacutenua busca pela competitividade
O ambiente de negoacutecios apresenta-se cada vez mais mutaacutevel e imprevisiacutevel A concorrecircncia
extrapolou barreiras e jaacute assumiu escalas globais as empresas vecircem-se diante de uma
competiccedilatildeo acirrada em que as exigecircncias de prazo custo risco qualidade e desempenho
dos produtosserviccedilos oferecidos aumentam cada vez mais Isto tem levado as empresas a
buscar novas ideacuteias ferramentas e meacutetodos que permitam aperfeiccediloar o processo de gestatildeo
e melhorar o desempenho de maneira contiacutenua
A busca de uma maior competitividade abrange no geral aspectos de ordem tecnoloacutegica ou
organizacional exigindo das empresas o redesenho dos seus processos As empresas
modernas inseridas no ambiente dinacircmico estatildeo sendo desafiadas a tomar decisotildees
12
complexas com elevado volume de informaccedilatildeo e em curto prazo Neste contexto as
empresas passam a valorizar as funccedilotildees de planejamento e controle como mecanismo para
obter um gerenciamento eficaz reduzindo as incertezas e avaliando os riscos de forma
menos empiacuterica
A complexidade do ambiente de negoacutecios tem forccedilado as empresas a desenvolver
capacidade e habilidade de coordenar gerenciar e controlar suas atividades no intuito de
responder mais rapidamente aos estiacutemulos do macro ambiente Muitos movimentos tecircm
acontecido na busca pela adaptaccedilatildeo das empresas Um dos pilares de sustentaccedilatildeo deste
processo eacute a gestatildeo de projetos focada na comunicaccedilatildeo organizacional
O termo comunicaccedilatildeo eacute bastante amplo sugerindo diversas abordagens No ambiente de
estudo do gerenciamento das comunicaccedilotildees em projetos esse se refere aos processos
requeridos para garantir a apropriada coleta distribuiccedilatildeo acesso e disseminaccedilatildeo das
informaccedilotildees de projetos
Para Vargas (2002) a proposta do gerenciamento de projetos consiste em estabelecer um
processo estruturado e loacutegico para lidar com eventos que se caracterizam pela novidade
complexidade e dinacircmica ambiental Percebe-se que o gerenciamento de projetos natildeo
propotildee nada de revolucionaacuterio ou novo sendo oportuno porque as organizaccedilotildees
priorizavam aspectos tecnoloacutegicos e de infra-estrutura como meios de alcanccedilar seus
objetivos em detrimento agraves mudanccedilas organizacionais necessaacuterias agrave sustentaccedilatildeo da
empresa em seu ambiente
A gestatildeo de projetos estaacute se consolidando como uma praacutetica que representa niacuteveis
crescentes de qualidade e de agregaccedilatildeo de valor na percepccedilatildeo dos clientes o que vem a se
tornar uma forccedila competitiva no mundo moderno
No cenaacuterio atual a gestatildeo de projetos deve levar em consideraccedilatildeo as estrateacutegias das
organizaccedilotildees e as necessidades de adaptaccedilatildeo aos mercados cada vez mais segmentados
instaacuteveis e competitivos Desta forma as organizaccedilotildees passam a adequar-se ao ambiente
incorporando novos valores como
13
a) Visatildeo Sistecircmica a empresa eacute vista como um todo interligado construiacuteda a partir das
informaccedilotildees e da participaccedilatildeo de todos os integrantes Senge (1999) a define como
um novo entendimento no processo que passa a ser mais participativo onde os
diversos niacuteveis hieraacuterquicos da empresa interagem contribuindo com opiniotildees ideacuteias
e tomam decisotildees com base no conhecimento individual e na visatildeo sistecircmica dos
processos da empresa
b) Informaccedilatildeo vista como recurso estrateacutegico a informaccedilatildeo eacute a base para as tomadas
de decisotildees estrateacutegicas Davenport (1998 p 19) ressalta que rdquoGerentes
ecologicamente orientados criaratildeo estrateacutegias quanto aos tipos de informaccedilotildees que
devem ser focalizadas as atividades a enfatizar e a maneira como a informaccedilatildeo
poderaacute ajudar a empresa a alcanccedilar seus objetivosrdquo
c) Visatildeo por processos em substituiccedilatildeo a visatildeo departamental o gerenciamento
voltado a resultados assume um papel criacutetico na gestatildeo de projetos reforccedilando a
visatildeo holiacutestica dos processos Conforme Moura (1999 p 40) ldquodeve-se privilegiar a
accedilatildeo do todo visto que isto produz melhor resultado do que os resultados somados
de suas partesrdquo
d) Compartilhamento das informaccedilotildees as decisotildees satildeo tomadas em todos os niacuteveis da
organizaccedilatildeo e de forma sistecircmica A visatildeo compartilhada segundo Senge (1999)
favorece o grupo na formulaccedilatildeo do futuro desejado e na elaboraccedilatildeo dos princiacutepios e
diretrizes que possibilitaratildeo alcanccedilar esse futuro Desta forma ao se dispor de uma
visatildeo organizacional e de informaccedilotildees compartilhadas cria-se um ambiente
favoraacutevel ao aprendizado e maior clareza nos momentos de tomadas de decisotildees
e) Iacutendices de desempenhos medir o desempenho passa a ser uma ferramenta natildeo
apenas de controle mas uma ferramenta de anaacutelise criacutetica da estrateacutegia
A globalizaccedilatildeo da economia a dinacircmica dos negoacutecios e agrave necessidade de tomada de
decisotildees e accedilotildees raacutepidas exigem das organizaccedilotildees a formaccedilatildeo de ambientes em que a
qualidade da informaccedilatildeo e o compartilhamento de conhecimentos possibilitem meios de
14
motivaccedilatildeo e mobilizaccedilatildeo na busca do aprimoramento contiacutenuo racionalizaccedilatildeo qualidade
total implantaccedilatildeo de sistemas e processos de desenvolvimento
Diante do exposto a presente dissertaccedilatildeo propotildee-se a verificar os impactos da comunicaccedilatildeo
na gestatildeo de projetos Com este propoacutesito coloca-se o seguinte problema de pesquisa De
que maneira a comunicaccedilatildeo vem sendo exercida no conjunto de praacuteticas de gestatildeo de
projetos em empresas de Tecnologia da Informaccedilatildeo em Salvador
Para dar suporte a esta questatildeo seraacute construiacutedo um quadro teoacuterico de referecircncia a partir
da revisatildeo bibliograacutefica sobre o tema o qual seraacute subsequumlentemente submetido agrave
verificaccedilatildeo empiacuterica
12 Objetivos
121 Objetivo geral
Este trabalho tem como objetivo geral
a) Analisar as praacuteticas de comunicaccedilatildeo adotadas por uma empresa fornecedora de
sistemas de informaccedilatildeo em Salvador durante a execuccedilatildeo de projetos para
atendimento aos clientes
122 Objetivos especiacuteficos
a) Verificar ateacute que ponto as atividades de gestatildeo de projetos adotadas na empresa em
estudo satildeo eficazes sob o enfoque da comunicaccedilatildeo organizacional
b) Identificar fatores que afetam a comunicaccedilatildeo de maneira positiva ou negativa e
avaliar o impacto dos mesmos no sucesso do projeto
13 Justificativa
A demanda pelo desenvolvimento de projetos de Sistemas de Informaccedilatildeo tem crescido
significativamente impulsionada pela revoluccedilatildeo das tecnologias de informaccedilatildeo e das
telecomunicaccedilotildees Desde a origem do processamento de dados e o surgimento dos
computadores as exigecircncias e a complexidade dos sistemas vem evoluindo na medida em
15
que novos ambientes novas plataformas novas metodologias e um nuacutemero cada vez maior
de usuaacuterios estatildeo envolvidos com esses sistemas
Sistemas de informaccedilatildeo que no passado consumiam anos de desenvolvimento com
grandes equipes hoje sofrem pressotildees cada vez maiores de reduccedilatildeo de prazo e custo sem
prejuiacutezo da qualidade e do escopo (pelo contraacuterio cada vez aumentam-se estas exigecircncias)
Apesar da evoluccedilatildeo dos processos de desenvolvimento muitos fornecedores produzem
sistemas que funcionam mas nem todos atingem os objetivos de prazo e custo Assim
identificar a causa destas disfunccedilotildees organizacionais e corrigi-las tem sido um desafio
constante para os profissionais da aacuterea Eacute consenso entre esses profissionais que as
causas estatildeo provavelmente relacionadas ao somatoacuterio de pequenos fatos simultacircneos ou
sucessivos que conduziram a esta armadilha Originalmente grande parte dos gerentes
reconhece a gravidade do problema mas poucos conseguem identificar com precisatildeo a
causa Segundo Brooks (1995) a maior parte dos projetos natildeo atinge seus objetivos no
tempo por falta de planejamento e acompanhamento do projeto
Ainda hoje perguntas antigas continuam sem resposta ou com respostas insatisfatoacuterias
Questotildees como o tempo de conclusatildeo dos programas os altos custos as dificuldades de
antecipaccedilatildeo dos erros os grandes volumes de correccedilotildees dos sistemas apoacutes a entrega para
o usuaacuterio e as dificuldades em medir o progresso do software enquanto este estaacute sendo
desenvolvido continuam desafiando as empresas fornecedoras de sistemas de informaccedilatildeo
No momento atual existe uma corrente de estudiosos argumentando que o uso das boas
praacuteticas de gestatildeo de projetos amplia as chances de sucesso de todo tipo de projeto Aleacutem
disso pesquisas empiacutericas apontam a comunicaccedilatildeo como a principal causa de falhas em
projetos Equiacutevocos na interpretaccedilatildeo de requisitos de projeto duacutevidas em uma solicitaccedilatildeo ou
mudanccedila data compromissada e natildeo cumprida satildeo alguns resultados de falhas no
processo de comunicaccedilatildeo de acordo com as pesquisas
Para Dinsmore (1999 p 226) ldquoquase tudo que acontece de errado em projetos pode ser
rastreado a algum tipo de falha nas comunicaccedilotildeesrdquo Ainda segundo o autor ldquoquando as
16
comunicaccedilotildees satildeo baseadas nas hipoacuteteses corretas e comuns as probabilidades de
transmissatildeo clara e sem ruiacutedos1 satildeo maioresrdquo contudo encontrar a hipoacutetese comum eacute mais
difiacutecil do que se imagina e como consequumlecircncia surgem os ruiacutedos nas comunicaccedilotildees
Prado (2000) traz uma pesquisa realizada com 287 gerentes de projetos e retrata as
principais habilidades requeridas para os gerentes de projetos Na percepccedilatildeo dos
entrevistados os valores percentuais representam a quantidade de gerentes entrevistados
que indicaram o item como importante
a) Comunicaccedilatildeo (84)
b) Organizaccedilatildeo (75)
c) Formaccedilatildeo de Equipe (72)
d) Lideranccedila (64)
e) Convivecircncia (59)
f) Tecnologia (46)
Pela pesquisa fica evidenciado que o item comunicaccedilatildeo eacute visto como prioritaacuterio e que existe
uma forte relaccedilatildeo entre o perfil desejaacutevel do gerente de projetos e a qualidade da
comunicaccedilatildeo no projeto
Desse modo sendo a gestatildeo de projetos relevante para o sucesso de um empreendimento
e sendo a comunicaccedilatildeo aspecto vital para a gestatildeo de projetos bem sucedida este trabalho
se justifica por buscar explorar a realidade de uma empresa fornecedora de sistemas de
informaccedilatildeo que tem o desafio de cumprir prazos e metas com qualidade e garantir a
satisfaccedilatildeo do cliente
Espera-se que as conclusotildees deste estudo de caso possam contribuir para o conhecimento
do fator comunicaccedilatildeo em gestatildeo de projeto e melhorias das suas praacuteticas de comunicaccedilatildeo
1 O termo ruiacutedo deixou de ser utilizado no acircmbito do estudo das comunicaccedilotildees pois este termo pressupotildee a existecircncia de uma comunicaccedilatildeo perfeita Na bibliografia referente agrave comunicaccedilatildeo em projetos os autores utilizam este termo Neste trabalho natildeo entraremos no meacuterito dessa discussatildeo e adotaremos o termo ruiacutedo
17
2 REVISAtildeO BIBLIOGRAacuteFICA
21 Gestatildeo de Projetos
211 Conceituaccedilatildeo de projeto
Kerzner (2002 p 17) define projeto como ldquoum empreendimento com objetivo identificaacutevel
que consome recursos e opera sob pressotildees de prazos custos e qualidaderdquo Aleacutem disso o
autor ressalta que ldquoos projetos satildeo em geral considerados atividades exclusivas de uma
empresardquo
Maximiano (1997 p 20) acrescenta que projetos satildeo ldquoempreendimentos finitos que tecircm
objetivos claramente definidos em funccedilatildeo de um problema oportunidade ou interesse de
uma pessoa ou organizaccedilatildeordquo
Na concepccedilatildeo de Valeriano (1998 p 19) projeto pode ser entendido como ldquoum conjunto de
accedilotildees executadas de forma coordenada por uma organizaccedilatildeo transitoacuteria ao qual satildeo
alocados os insumos necessaacuterios para em um dado prazo alcanccedilar um objetivo
determinadordquo
Os projetos ocorrem no acircmbito das organizaccedilotildees satildeo empreendimentos temporaacuterios e
atendem as mais diversas aacutereas de interesse podendo ser simples como a reforma de uma
casa ou complexos como os lanccedilamentos de foguetes espaciais As empresas estatildeo cada
vez mais se organizando sob a forma de projetos como reflexo das mudanccedilas no ambiente
externo que vem pressionando por produtos e serviccedilos de alta qualidade e baixo custo
De acordo com Dinsmore (1992 p 19) um projeto eacute ldquoum empreendimento com comeccedilo e
fim bem definidos dirigido por pessoas para cumprir metas estabelecidas dentro de
paracircmetros de custo tempo e qualidaderdquo
Vargas (2002) complementa o pensamento de Dinsmore e acrescenta algumas
caracteriacutesticas relevantes aos projetos ser um empreendimento uacutenico ter uma sequumlecircncia
clara e loacutegica dos acontecimentos ter um objetivo claro e bem definido ter criteacuterios
estabelecidos de tempo custo recursos e qualidade Ainda segundo o autor os projetos
conforme a estrateacutegia de negoacutecios adotada aleacutem de envolver a organizaccedilatildeo podem
18
extrapolar os limites internos e englobar os agentes externos como fornecedores clientes
parceiros governo e outros
Na concepccedilatildeo de Prado (1998 p 21) a denominaccedilatildeo ldquouacutenico e natildeo repetitivordquo significa que o
produto ou serviccedilo resultante do projeto possui alguma especificidade que o diferencia dos
demais produtos ou serviccedilos similares No que se refere agrave ldquoduraccedilatildeo determinadardquo significa
que ele tem dois momentos distintos iniacutecio e fim sendo que o projeto eacute considerado
finalizado quando os objetivos satildeo alcanccedilados
Maximiniano (1997 p 23) destaca que ldquonem todas as atividades finitas precisam ser
caracterizadas ou administradas como projetosrdquo Para tal o autor destacou criteacuterios a serem
avaliados conforme a importacircncia de um evento ou atividade ou sua diferenccedila em relaccedilatildeo
agraves atividades de rotina a saber
a) Natureza intriacutenseca do projeto a atividade tem comeccedilo meio e fim previsiacuteveis ou
programados
b) Complexidade e especificidade do problema ou sua diferenccedila em relaccedilatildeo agraves
atividades de rotina
c) Grau elevado de desconhecimento sobre a soluccedilatildeo ou maneira de atingi-la
d) Inexorabilidade do prazo para apresentaccedilatildeo da soluccedilatildeo
e) Multidisciplinaridade do problema ou soluccedilatildeo e diversidade de recursos e
competecircncias envolvidas
f) Importacircncia do cliente ou usuaacuterio do resultado
g) Importacircncia do problema para o cliente ou usuaacuterio do resultado
O autor tambeacutem categoriza os projetos em termos de complexidade que eacute medida pelo
nuacutemero de variaacuteveis a serem administradas (duraccedilatildeo nuacutemero de pessoas envolvidas
diversidade e volume de informaccedilotildees a serem processados nuacutemero de organizaccedilotildees
envolvidas etc) e da incerteza que se refere ao grau de desconhecimento a respeito de
seus resultados ou da forma de atingi-los ou de ambos
19
Os autores anteriormente citados concordam que o projeto eacute uma atividade finita dividido
em uma sequumlecircncia de fases que por sua vez podem ser subdivididas em etapas do iniacutecio
ateacute o momento de conclusatildeo definindo assim o seu ciclo de vida Meredith (apud Vargas
2002) destaca que a velocidade de desenvolvimento do ciclo de vida dos projetos pode ser
caracterizada na maioria das vezes por um iniacutecio lento seguido de um progresso acelerado
ateacute atingir um pico e logo em seguida um desaceleramento ateacute atingir seu teacutermino
O Project Management Institute 2 (PMI 2000) destaca as seguintes caracteriacutesticas para um
projeto
a) Empreendimento temporaacuterio o projeto eacute realizado em etapas progressivas e tem
como objetivo criar um produto ou serviccedilo uacutenico
b) Temporaacuterios os projetos possuem obrigatoriamente iniacutecio e teacutermino definidos A
duraccedilatildeo do projeto varia conforme a complexidade do mesmo e o seu
encerramento eacute determinado pelo alcance (ou impossibilidade do alcance) dos
objetivos
c) Elaboraccedilatildeo progressiva para atingir os objetivos o projeto eacute dividido em etapas
que devem ser progressivamente executadas e cuidadosamente coordenadas
uma vez que cada resultado produzido por uma etapa do projeto serve de
entrada para a etapa seguinte
As empresas estatildeo aprovando a abordagem de projetos como uma maneira de realizaccedilatildeo
dos planos e efetivaccedilatildeo do acompanhamento diaacuterio e rotineiro dos negoacutecios Esta
abordagem tem sido vista como a forma de alcanccedilar o sucesso dos projetos em termos de
prazo custo e qualidade
20
212 Contextualizando o ambiente de projetos
Segundo Frame (1995) os projetos satildeo realizados desde os primoacuterdios da civilizaccedilatildeo As
caccediladas a construccedilatildeo das piracircmides a construccedilatildeo da muralha da China a construccedilatildeo da
primeira bomba atocircmica a ida do homem agrave lua podem ser classificados como projetos O
que muda eacute a formalizaccedilatildeo da disciplina de gerenciamento de projetos que tem iniacutecio
recente e segundo o autor o marco inicial foi dado com a segunda guerra mundial a partir
dos projetos de defesa desenvolvidos durante aquele conflito
De acordo com Prado (1998) e em consonacircncia com Frame (1995) os projetos acontecem
desde eacutepocas remotas poreacutem o reconhecimento deste conceito se deu a partir da revoluccedilatildeo
industrial quando um seleto grupo de profissionais (construtores de estradas de ferro e
navios) adotou de forma empiacuterica o uso de teacutecnicas gerenciais
Nas deacutecadas de 1960 e 1970 a gerecircncia de projetos apoiava-se em trecircs pontos prazo
custo e qualidade Na deacutecada 1980 foi acrescentada uma nova dimensatildeo nessa estrutura o
escopo que juntos passaram a representar as aacutereas de conhecimento baacutesicas do
gerenciamento de projeto
As experiecircncias praacuteticas indicaram que fatores como escopo prazo custo e qualidade
ainda que bem gerenciados natildeo necessariamente levavam o projeto ao sucesso Fazia-se
necessaacuterio observar outras aacutereas que tambeacutem influenciam o desempenho do projeto riscos
recursos humanos comunicaccedilotildees e aquisiccedilotildees (compras e suprimentos) Aleacutem das aacutereas
destacadas para atingir o sucesso do projeto como um todo Estas nove aacutereas
anteriormente descritas representam hoje as aacutereas de conhecimento relevante ao
gerenciamento de projetos
Valeriano (1998) classificou a evoluccedilatildeo do gerenciamento de projetos em trecircs periacuteodos
descritos a seguir
2 Project Management Institute (PMI) O PMI - Project Management Institute eacute uma organizaccedilatildeo sem fins lucrativos de
profissionais da aacuterea de gerenciamento de projetos O PMI visa promover e ampliar conhecimento existente sobre gerenciamento de projetos assim como melhorar o desempenho dos profissionais e organizaccedilotildees da aacuterea
21
a) Gerenciamento empiacuterico baseado nas qualidades inatas do gerente e de seus
auxiliares Consiste mais em arte do que teacutecnica como nos casos dos construtores e
arquitetos da idade meacutedia
b) Gerenciamento claacutessico ou tradicional surgiu aproximadamente nas deacutecadas de
1940 a 1950 com os empreendimentos de engenharia aacuterea de defesa aeronaacuteutica e
espacial Constituiacutea-se em projetos essencialmente teacutecnicos onde o gerente
administra recursos humanos e mateacuterias e emprega processos existentes para obter
o produto dentro dos limites de prazo custo e com desempenho especificado
c) Moderno gerenciamento de projetos seu aparecimento deu-se a partir de 1990 O
Moderno Gerenciamento de Projetos (MGP) possui uma ampla gama de aplicaccedilotildees
sendo usado nos mais variados problemas empresariais Este tipo de abordagem
empresarial perdeu o caraacuteter tipicamente teacutecnico sendo considerado como
ferramenta adequada a responder com rapidez as solicitaccedilotildees do ambiente
O conceito de projeto tem sido estudado e debatido com frequumlecircncia nas organizaccedilotildees como
uma estrateacutegia competitiva uma vez que as praacuteticas de trabalhos orientados a projetos vecircm
sinalizando reduccedilatildeo de custos prazos e aumento da qualidade do produto gerado
Maximiniano (1997 p 36) compreende que administrar projetos envolve um ldquoconjunto
estruturados de teacutecnicas procedimentos definiccedilatildeo de responsabilidades e autroridades
sistema de documentaccedilatildeo e outros procedimentosrdquo cuja finalidade eacute de normalizaccedilatildeo da
administraccedilatildeo de projetos na organizaccedilatildeo
Desta forma fica claro que para ter sucesso as empresas teratildeo de estruturar seus
processos de trabalho definir metodologias difundir suas praacuteticas e disseminar uma cultura
de gerenciamento sistecircmico
O Project Management Institute (PMI 2000) ressalta que os projetos em geral satildeo
implementados com o objetivo de atingir o plano estrateacutegico das empresas
Trabalhar de maneira organizada sob a forma de projetos requer vontade organizacional em
mudar e persistecircncia uma vez que alcanccedilar a excelecircncia nesta praacutetica demanda algum
22
tempo De acordo com Kerzner (2002 p 29) ldquoA gestatildeo de projetos se assemelha ao
gerenciamento da qualidade total ambos satildeo sistemas de gerenciamento que necessitam
de educaccedilatildeo e de treinamentos extensivosrdquo
Valeriano (1998 p 55) salienta que ldquoo projeto natildeo eacute uma entidade isolada ele estaacute
vinculado pelo menos agrave organizaccedilatildeo hospedeira e esta por sua vez integrada em um
contexto maiorrdquo O autor evidecircncia a complexidade do ambiente em que o projeto estaacute
inserido e destaca a importacircncia da determinaccedilatildeo de limites do sistema definidos abaixo
a) Aacuterea de abrangecircncia ou influecircncia do projeto quanto a seus insumos e resultados e
b) aacuterea coberta pelos elementos do maior sistema que possam influir no projeto
Meredith e Mantel(2003) destacam que o gerenciamento de projetos eacute uma das disciplinas
que mais crescem no mundo Estatildeo sendo utilizadas cada vez mais pelas organizaccedilotildees
como uma filosofia gerencial para o planejamento e conduccedilatildeo de seus negoacutecios
Dinsmore (1999) acrescenta que no ambiente complexo do mundo dos negoacutecios as
empresas necessitam de uma maior capacidade de coordenaccedilatildeo gerenciamento e controle
de suas atividades para responder com efetividade aos estiacutemulos externos Essas accedilotildees de
coordenaccedilatildeo e controle de atividades satildeo o foco do gerenciamento de projetos e estatildeo
fortemente vinculadas ao sucesso da implementaccedilatildeo de estrateacutegias de negoacutecios por meio
de projetos
A emersatildeo da metodologia de gerenciamento de projetos conforme Meredith e Mantel
(2003) decorre de trecircs principais fatores
a) A grande expansatildeo do conhecimento humano
b) A crescente demanda por mercadorias e serviccedilos mais sofisticados complexos e
ao mesmo tempo ldquocustomizadosrdquo
c) A evoluccedilatildeo da competitividade dos mercados mundiais na produccedilatildeo e consumo
de mercadorias e serviccedilos
23
Estes fatores combinados demandam o uso da filosofia de projetos para a soluccedilatildeo dos
problemas
Por outro lado apesar da crescente utilizaccedilatildeo do gerenciamento de projeto pelas empresas
estudos apontam elevados iacutendices de falhas em projetos Um estudo que vem sendo
sistematicamente realizado pelo Standish Group denominado de relatoacuterio do ldquoChaosrdquo
(STANDISH 1995) revela que as empresas dos Estados Unidos gastaram US $81 milhotildees
em projetos de software que foram cancelados em 1995 sendo que 31 dos projetos de
software estudados foram cancelados antes de estarem concluiacutedos 53 excederam mais
do que 50 a sua estimativa de custo e somente 9 dos projetos em grandes empresas
foram entregues no tempo e orccedilamento previstos para empresas de pequeno e meacutedio
porte os nuacutemeros melhoraram de 50 para 28 e de 9 para 16
Em uma versatildeo mais recente do relatoacuterio ldquoChaosrdquo (STANDISH 1999) satildeo evidenciadas os
resultados dos estudos que o grupo vem fazendo desde 1994 retratando o grau de
sucesso em projetos ao longo do tempo Seguindo o conceito utilizado pelo ldquoChaosrdquo o
resultado de um projeto pode ser classificado em trecircs tipos
a) Sucesso o projeto especificado originalmente foi concluiacutedo no prazo acordado e
dentro do orccedilamento previsto
b) Desafio o projeto foi operacionalmente finalizado poreacutem natildeo atendeu as
expectativas de prazo e orccedilamento e algumas especificaccedilotildees originais
c) Fracasso o projeto eacute cancelado antes de ser finalizado
Vale ressaltar que autores como Meredith e Mantel (2003) entendem que o sucesso de um
projeto extrapola as questotildees de custos (orccedilamento) prazo (programaccedilatildeo) e qualidade
(desempenho) devendo atingir tambeacutem criteacuterios de uso e satisfaccedilatildeo do cliente
Baseado no conceito de sucesso em projetos do relatoacuterio ldquoChaosrdquo foi evidenciado (figura 01)
as seguintes variaccedilotildees de resultado nos projetos
24
Figura 01 Taxa de Sucesso em Projetos ndash Standish Group 1999
A pesquisa nos mostra que a taxa de sucesso dos projetos ainda que seja baixa vem
crescendo ao longo do tempo permitindo inferir que as praacuteticas de gestatildeo que vecircm sendo
fortemente aplicadas nas empresas de sistemas de informaccedilatildeo estatildeo evoluindo e
melhorando os resultados Conforme o uacuteltimo estudo publicado do ldquoChaosrdquo (STANDISH
1999) as empresas americanas gastam anualmente mais de 275 bilhotildees de doacutelares em
desenvolvimento de projetos de software Segundo o estudo a maioria dos projetos falha
natildeo por causa de falta de dinheiro ou tecnologia mas por motivos diversos como poliacutetica
interna leis usuaacuterios demanda dos clientes dentre outros Conforme conclusatildeo do
relatoacuterio os problemas e as soluccedilotildees residem nas pessoas e nos processos
Para Crawford (2000) a principal causa das falhas nos projetos natildeo estatildeo relacionadas agraves
especificidades do que efetivamente deu errado mas com a falta de procedimentos
metodologia e padrotildees Dinsmore (1999) complementa ao afirmar que o gerenciamento de
projetos eacute apenas parte do que uma empresa deve fazer para manter-se competitiva Outros
fatores como adaptaccedilatildeo da cultura organizacional uso efetivo de tecnologias
compartilhamentos do conhecimento gerado nos diversos projetos e habilidades de
comunicaccedilatildeo tambeacutem satildeo criacuteticos para o sucesso do projeto
No intuito de reduzir o grau de incerteza e aumentar as possibilidades do sucesso as
empresas vecircm utilizando modelos de gestatildeo com padrotildees internacionais de gerenciamento
de projetos Destes o mais difundido eacute o Guide to the Project Management Body of
Project Resolution History1994 - 1998
16
27
26
31
40
28
53
33
46
0 20 40 60 80 100
Sucesso
Fracasso
Desafio
1994
1996
1998
25
Knowlege PMBOK publicado pelo Project Management Institute (PMI) que eacute reconhecido
por diversos autores como uma espeacutecie de ldquoreferecircncia baacutesicardquo sobre gerenciamento de
projetos e sua importacircncia pode ser ratificada nas inuacutemeras citaccedilotildees encontradas nas
bibliografias especializadas sobre o tema (PMI Project management Institut PMBOK
disponiacutevel no site httpwwwpmiorg jan 2003)
O modelo do PMBOK decompotildee a estrutura do gerenciamento do projeto em nove aacutereas de
conhecimento A estrutura do PMBOK estaacute descrita de forma detalhada no item 2131
deste trabalho O referido guia contempla os principais aspectos que podem ser observados
num gerenciamento de projetos geneacuterico sendo reconhecido mundialmente e aceito desde
1999 como padratildeo de gerenciamento de projetos pelo ANSI (American National Standard
Institute)
Dentre as dificuldades encontradas na implantaccedilatildeo do gerenciamento de projetos
destacam-se a resistecircncia a mudanccedilas e agrave ruptura com o antigo sistema de trabalho em
especial os burocratizados e verticalizados
Por outro lado as mudanccedilas no ambiente externo estatildeo forccedilando a adequaccedilatildeo das
empresas a um modelo mais aacutegil e flexiacutevel o que tem impulsionado a utilizaccedilatildeo de teacutecnicas
como as de gerenciamento de projetos
Vargas (2002 p 22) enumera alguns benefiacutecios do gerenciamento de projetos
a) Minimiza a incidecircncia de fatos inesperados ou natildeo previstos na fase de execuccedilatildeo
b) Permite antecipar situaccedilotildees adversas que poderatildeo acontecer ao longo do projeto
tomando medidas preventivas e corretivas
c) O trabalho eacute ajustado para o mercado consumidor (foco no cliente)
d) Facilita as tomadas de decisotildees e o acompanhamento gerencial atraveacutes da
disponibilidade das informaccedilotildees de forma organizada raacutepida e eficaz
e) Favorece o controle gerencial e accedilotildees de mudanccedilas no curso do projeto
f) Documenta e facilita as estimativas para projetos futuros
g) Facilita a alocaccedilatildeo de recursos
26
O autor alerta que apesar dos benefiacutecios boa parte dos projetos natildeo atingem os resultados
esperados Os fracassos estatildeo relacionados a causas diversas tais como obstaacuteculos
externos que estatildeo fora do controle da organizaccedilatildeo mudanccedila na estrutura organizacional
da empresa Entretanto ainda segundo aquele autor a maioria dos insucessos eacute decorrente
de falhas gerenciais como
a) Concepccedilatildeo do projeto mal elaborada
b) Dimensionamento incorreto do projeto em termos de estimativas de prazos
custos e recursos humanos
c) Comunicaccedilatildeo falha
d) Informaccedilatildeo indisponiacutevel
e) Sistema de controle ineficaz
f) Estimativas financeiras inadequadas
g) Falta de um gerente de projeto ou troca de gerentes no mesmo projeto
h) Dependecircncia do uso de softwares de gestatildeo de projetos
i) Treinamento e capacitaccedilatildeo inadequados
j) Falta de lideranccedila
k) Expectativas distintas entre clienteprojeto
l) Falta de estabelecimento de padrotildees
O gerenciamento de projeto eacute apenas uma metodologia que para ser implementada
dependeraacute da forte relaccedilatildeo entre tecnologia organizaccedilatildeo e pessoas em que a harmonia
destes fatores eacute crucial para o sucesso As variaacuteveis tecnologia organizaccedilatildeo e pessoas tecircm
caracteriacutesticas que afetam diretamente o desenvolvimento do projeto e neste contexto a
comunicaccedilatildeo tem um impacto visivelmente relevante atuando como elo de ligaccedilatildeo
213 Gerenciamento de projetos
O gerenciamento de projetos oferece uma visatildeo integrada de todos os fatores e recursos
envolvidos em um projeto alinhando-os e coordenando-os para que os objetivos
27
pretendidos sejam alcanccedilados da melhor maneira possiacutevel isto eacute a tempo e com a
qualidade e os custos esperados
Teacutecnicas de gerenciamento de projetos estatildeo sendo difundidas nos mais diversos tipos de
organizaccedilotildees abrangendo um amplo espectro de aplicaccedilotildees desde que as mesmas
tenham iniacutecio meio e fim previamente definidos O conceito de gerenciamento de projetos
vem sendo adotado nas aacutereas industrial (farmacecircutica quiacutemica automobiliacutestica etc)
bancaacuteria hospitalar juriacutedica governamental e outras
Para Vargas (2002 p7) ldquoo gerenciamento de projetos corresponde a um conjunto de
ferramentas gerenciais que permitem que a empresa desenvolva um conjunto de
habilidades incluindo conhecimento e capacidades individuaisrdquo e tem como finalidade
controlar os projetos e monitorar os criteacuterios de tempo custo e qualidade preestabelecidos
Segundo Maximiniano (1997 p 37) gerenciar projetos eacute ldquorealizar accedilotildees de planejamento
organizaccedilatildeo execuccedilatildeo e controle que possibilitam o desenvolvimento do ciclo de vidardquo
As accedilotildees de planejar organizar executar e controlar satildeo definidos no PMBok (2000) como
processos do projeto ou simplesmente processos
Kerzner (2002 p 17) corrobora com Maximiniano (1997) e acrescenta que ldquoA gestatildeo de
projetos pode ser definida como o planejamento programaccedilatildeo e controle de uma seacuterie de
tarefas integradas de forma a atingir seus objetivos com ecircxito para benefiacutecio dos
participantes do projetordquo O autor enfatiza que uma gestatildeo de projetos para ser bem-
sucedida requer planejamento e controle extensivo bem como uma administraccedilatildeo
horizontal do projeto coordenaccedilatildeo e comunicaccedilatildeo entre os subordinados e os seus
gerentes
Frame (1995) afirma que o gerenciamento de projetos estaacute baseado em muitos dos
princiacutepios da administraccedilatildeo geral por isto envolve habilidades como negociaccedilatildeo soluccedilatildeo de
problemas poliacutetica comunicaccedilatildeo lideranccedila e estudo da estrutura organizacional
O PMI (2000) sintetiza o conceito de gestatildeo de projetos considerando que aquela atividade
eacute um conjunto de processos que satildeo definidos como uma seacuterie de accedilotildees para se obter um
28
resultado Esses processos podem ser reunidos em cinco grupos sequumlenciais de um ou
mais subprocessos e satildeo interligados pelas saiacutedas geradas onde o ldquooutputrdquo de um grupo
serve de ldquoinputrdquo para o seguinte
O gerenciamento de projetos pode entatildeo ser entendido como uma combinaccedilatildeo de
ferramentas habilidades e conhecimento aplicados ao projeto no intuito de atingir os
resultados planejados Eacute uma tentativa de integraccedilatildeo e coordenaccedilatildeo das informaccedilotildees de
vaacuterios campos do conhecimento
2131 Processos de gerenciamento de projetos
A definiccedilatildeo de processos segundo a norma ISO 10006 eacute a de um conjunto inter-relacionado
envolvendo recursos e atividades que transformam entradas em saiacutedas onde as entradas
satildeo os insumos as saiacutedas os produtos os recursos satildeo os meios necessaacuterios ao processo
e segundo Valeriano (1998 p 20) compreendem ldquogerenciamento serviccedilos pessoas
financcedilas instalaccedilotildees equipamentos teacutecnicas e meacutetodosrdquo
Um processo segundo Davenport (1994 p 7) eacute ldquouma ordenaccedilatildeo especiacutefica das atividades
de trabalho no tempo e no espaccedilo com um comeccedilo um fimrsquoinputsrsquo e lsquooutputsrsquo claramente
identificados e uma estrutura para a accedilatildeordquo
De acordo com o PMI (2000 p 27) os projetos satildeo compostos de dois tipos de processos
processos de produccedilatildeo e processos de gerenciamento do projeto Os processos de
produccedilatildeo ldquoespecificam e criam o produto do projetordquo e portanto dependem da aacuterea de
aplicaccedilatildeo do projeto Os processos de gerenciamento do projeto descrevem e organizam o
trabalho do projeto e variam pouco com a aacuterea de aplicaccedilatildeo
Para com Dinsmore (1992) os projetos satildeo caracterizados por sua divisatildeo em quatro fases
conceitual de planejamento de execuccedilatildeo e de teacutermino A uniatildeo dessas quatro fases eacute
denominada ciclo de vida do projeto O grau de intensidade das atividades do projeto varia
ao longo do seu ciclo de vida
Maximiniano (1997) classifica as fases do ciclo de vida dos projetos como preparaccedilatildeo
estruturaccedilatildeo desenvolvimento implementaccedilatildeo e encerramento
29
O PMI (2000) acrescenta uma fase que deveraacute acontecer durante todo o ciclo de vida do
projeto que eacute o controle
Como jaacute foi mencionado na seccedilatildeo 213 os processos de um projeto conforme o modelo do
PMI (2000) estatildeo classificados em cinco etapas de gerenciamento A figura 02 ilustra as
etapas e seus respectivos processos
Figura 02 Fluxo dos grupos de processos de gerenciamento (PMI 2000 p28)
a) Iniciaccedilatildeo processo que reconhece o iniacutecio de um projeto ou fase de projeto
Nesta fase eacute feito o levantamento de informaccedilotildees relevantes como definiccedilatildeo
das premissas das restriccedilotildees dos preacute-requisitos e outras informaccedilotildees
b) Planejamento momento de criaccedilatildeo estruturaccedilatildeo e detalhamento das fases
do projeto e consequumlentemente do projeto como um todo Nesta fase
tambeacutem satildeo alocados e nivelados os recursos humanos e materiais
necessaacuterios a cada atividade gerando-se assim o orccedilamento do projeto
c) Execuccedilatildeo coordena e promove a integraccedilatildeo dos recursos do projeto com o
objetivo de atender os resultados previstos Corresponde agrave implementaccedilatildeo do
planejamento As fases de execuccedilatildeo e controle ocorrem simultaneamente
Processos de Iniciaccedilatildeo
Processos de Planejamento
Processos de Controle
Processos de Execuccedilatildeo
Processos de Encerramento
(As setas representam fluxos de documentos eItens documentaacuteveis)
Processos de Iniciaccedilatildeo
Processos de Planejamento
Processos de Controle
Processos de Execuccedilatildeo
Processos de Encerramento
(As setas representam fluxos de documentos eItens documentaacuteveis)
30
d) Controle Monitora e avalia o trabalho em execuccedilatildeo no intuito de garantir que
os objetivos do trabalho sejam atingidos Esta accedilatildeo permite que o gerente de
projeto avalie o projeto e tome decisotildees no sentido de orientar e corrigir
quando necessaacuterio o direcionamento do projeto O momento de controle eacute
tambeacutem uma oportunidade de mensuraccedilatildeo dos processos em execuccedilatildeo
e) Encerramento formalizaccedilatildeo do fim do projeto e deve ser feita de maneira
estruturada e organizada Nesta etapa se daacute a aceitaccedilatildeo do produto do
projeto pelo cliente Satildeo tambeacutem feitos levantamentos das liccedilotildees aprendidas
e uma avaliaccedilatildeo do desempenho da equipe do projeto
Conclui-se que o modelo do PMI eacute uma consolidaccedilatildeo e evoluccedilatildeo dos modelos propostos por
Maximiniano e Dinsmore onde eacute acrescentada a etapa de controle Esta fase eacute de extrema
importacircncia para o atingimento do sucesso do projeto uma vez que nela se daacute a vigilacircncia
do projeto Nesta fase pode-se confrontar os aspectos planejados com os realizados
levando os gestores do projeto a analisar e criticar o desempenho do projeto aleacutem de
facilitar a tomada de decisatildeo
O PMI (2000) alerta para o fato do gerenciamento de projetos ser uma atividade que
demanda integraccedilatildeo categorizando-o em componentes de processos e suas interaccedilotildees
31
A figura 03 ilustra o fluxo dos processos no projeto
ETAPAS PROCESSOS OBJETIVOS
INICIALIZACcedilAtildeO Iniciaccedilatildeo
Obter a autorizaccedilatildeo formal do iniacutecio do projeto ou de uma nova fase de um jaacute existente
Planejamento do Escopo Desenvolver uma declaraccedilatildeo escrita do escopo como base para futuras decisotildees no projeto
Definiccedilatildeo do Escopo Subdividir os principais subprodutos do projeto em componentes menores e mais manuseaacuteveis
Definiccedilatildeo das Atividades Identificar as atividades especiacuteficas que devem ser realizadas para produzir os diversos subprodutos do projeto
Planejamento dos Recursos Determinar que recursos (pessoas equipamentos materiais) devem ser utilizados e em que quantidades para realizaccedilatildeo das atividades do projeto
Sequenciamento das Atividades Identificar e documentar as dependecircncias entre as atividades
Estimativa da Duraccedilatildeo das Atividades
Estimar o nuacutemero de periacuteodos de trabalho (prazos) que seratildeo necessaacuterios para completar as atividades do projeto
Estimativa dos Custos Desenvolver uma aproximaccedilatildeo (estimativa) dos custos dos recursos que satildeo necessaacuterios para completar as atividades do projeto
Planejamento da Gerecircncia de Risco Decidir como abordar e planejar a gerecircncia de risco do projeto
Desenvolvimento do Cronograma Criar o cronograma do projeto a partir da anaacutelise da sequumlecircncia das atividades suas duraccedilotildees e as necessidades de recursos
Orccedilamentaccedilatildeo dos Custos Alocar a estimativa dos custos globais aos itens de trabalho individuais
PLANEJAMENTO
Desenvolvimento do Plano do Projeto
Agregar os resultados dos outros processos de planejamento construindo um documento coerente e consistente
EXECUCcedilAtildeO Execuccedilatildeo do Plano do Projeto Operacionalizar o plano do projeto
Relato do Desempenho Coletar e disseminar informaccedilotildees de desempenho do projeto a todos os interessados CONTROLE
Controle Geral das Mudanccedilas Controlar e garantir que as mudanccedilas sejam discutidas e acordadas
Encerramento dos Contratos Verificar se os contratos foram completados satisfatoriamente e atualizar os registros e informaccedilotildees do projeto para uso futuro FINALIZACcedilAtildeO
Encerramento Administrativo Verificar e documentar os resultados do projeto visando a formalizaccedilatildeo do aceite do mesmo pelos patrocinadores e usuaacuterios
Figura 03 Etapas dos processos em projetos do PMBoK Guide (adaptado do PMI 2000)
Eacute perceptiacutevel a integraccedilatildeo entre as fases onde os processos de iniciaccedilatildeo geram ldquosaiacutedasrdquo
que serviratildeo de ldquoentradasrdquo para a fase do planejamento que por sua vez gera ldquosaiacutedasrdquo que
serviratildeo de ldquoentradasrdquo para a execuccedilatildeo e assim sucessivamente
Desta forma a comunicaccedilatildeo eacute vista como veiacuteculo de integraccedilatildeo onde cada processo gera
informaccedilotildees necessaacuterias ao processo subsequumlente
Conforme o PMI (2000) dentro de cada grupo de processos existem processos individuais
que satildeo interligados por suas entradas e saiacutedas Aleacutem disso os grupos de processos
sobrepotildeem atividades em etapas distintas do processo A figura 04 ilustra esta
sobreposiccedilatildeo
32
Niacutevel de Atividade
Iniacutecio da Fase
Processos de Planejamento
Processos de Execuccedilatildeo
Processos de Encerramento
Fim da Fase
Processos de Controle
Tempo
Processos de Iniciaccedilatildeo
Niacutevel de Atividade
Iniacutecio da Fase
Processos de Planejamento
Processos de Execuccedilatildeo
Processos de Encerramento
Fim da Fase
Processos de Controle
Tempo
Processos de Iniciaccedilatildeo
Figura 04 Distribuiccedilatildeo do niacutevel de atividade dos processos durante as fases do projeto (PMI 2000 paacuteg 31)
Com base na Figura 04 pode-se concluir que para cada etapa do ciclo de vida do projeto
varia o niacutevel de atividade de cada processo e que todos os tipos de processos ocorrem em
todas as fases do projeto variando apenas a intensidade e o grau de sobreposiccedilatildeo Em uma
mesma fase todos os processos podem ocorrer em maior ou menor niacutevel de atividade
dependendo do tipo do projeto Os processos de controle representam uma exceccedilatildeo tendo
uma atuaccedilatildeo constante durante todo o ciclo de vida do projeto
A interaccedilatildeo entre os processos tambeacutem eacute intensa uma vez que as atividades tecircm impactos
umas sobre as outras ou seja cada atividade independente do processo de
gerenciamento gera informaccedilotildees acarreta riscos e contribui positiva ou negativamente para
os prazos custos e outros objetivos do projeto
Vale ressaltar que cada aacuterea definida pode ser dividida nos cinco grupos de processos ateacute
chegar a um niacutevel de detalhe maior onde satildeo descritas as atividades
O PMI (2000) defende ainda a ideacuteia de que o controle de projetos pode ser feito levando-se
em consideraccedilatildeo nove aacutereas de conhecimento de acordo com a natureza das habilidades e
ferramentas necessaacuterias para sua execuccedilatildeo integraccedilatildeo escopo tempo custo qualidade
recursos humanos comunicaccedilatildeo risco suprimentos
33
A figura 05 ilustra a matriz proposta pelo PMI (2000) enfatizando o relacionamento entre as
aacutereas de conhecimento e as etapas de gerenciamento de projetos
Etapas Aacuterea
Iniciaccedilatildeo
Planejamento
Execuccedilatildeo
Controle
Fechamento
Integraccedilatildeo - Elaboraccedilatildeo do Plano do Projeto
- Execuccedilatildeo do plano do projeto
- Controle de Mudanccedilas
Escopo
- Iniciaccedilatildeo do Projeto
- Planejamento do escopo - Definiccedilatildeo do Escopo
- Verificaccedilatildeo do Escopo - Controle de Mudanccedila de Escopo
Prazo - Definiccedilatildeo de atividades - Sequumlecircncia de atividades - Estimativa de duraccedilatildeo das atividades - Elaboraccedilatildeo do cronograma
- Controle do cronograma (reprogramaccedilotildees)
Custo - Planejamento dos Recursos - Elaboraccedilatildeo do Orccedilamento
- Controle dos Custos
Qualidade - Planejamento da qualidade - Quality Assurance
- Controle da qualidade
Recursos Humanos
- Planejamento Organizacional - Recrutamento
- Desenvolvimento do time do projeto
Comunicaccedilatildeo
- Planejamento da comunicaccedilatildeo
- Distribuiccedilatildeo da Informaccedilatildeo
- Relatoacuterio de desempenho
- Fechamento administrativo
Risco - Planejamento do gerenciamento do risco - Identificaccedilatildeo dos riscos - Anaacutelise qualitativa e quantitativa dpos riscos - Planejamento das respostas ao risco
- Monitoramento e controle dos riscos
lsquo
Suprimento - Planejamento dos suprimentos - Planejamento das solicitaccedilotildees
- Solicitaccedilotildees - Seleccedilatildeo de fornecedores - Administraccedilatildeo de contratos
- Fechamento dos contratos
Figura 05 Processos de gerenciamento de projetos do PMBoK Guide classificados Segundo sua aacuterea e grupo (adaptado do PMI 2000)
Desta forma torna-se evidente que para gerenciar um projeto e atingir a meta preacute-
estabelecida eacute necessaacuterio executar os processos gerenciais (iniciar planejar executar
controlar e finalizar) sobre as nove aacutereas de conhecimento (integraccedilatildeo escopo tempo
custo qualidade recursos humanos comunicaccedilotildees risco e suprimentos) durante o seu
ciclo de vida
Prado (1999) assim como o PMI (2000) considera diversas aacutereas de conhecimento ou de
atuaccedilatildeo gerencial na conduccedilatildeo de projetos Cada uma das aacutereas de conhecimento estaacute
34
subdividida em processos e cada um dos processos estaacute inserido em cada uma das fases
grupos de processos descritos acima de acordo com a necessidade
O PMI sintetiza as aacutereas de conhecimento gerencial de cada projeto da seguinte forma
a) Gerecircncia de integraccedilatildeo engloba os processos necessaacuterios para garantir que os
diversos elementos do projeto sejam propriamente coordenados Correspondem
a processos que acontecem em paralelo aos demais grupos de processos e
buscam garantir a interaccedilatildeo e sincronizaccedilatildeo dos mesmos a interface adequada
a atualizaccedilatildeo em tempo e o atendimento agraves necessidades dos diversos
stakeholders3
b) Gerecircncia de escopo engloba os processos necessaacuterios para garantir que o
projeto contemple todo o trabalho necessaacuterio e somente ele de forma a permitir
que seja executado e concluiacutedo com sucesso Em siacutentese consiste em definir
claramente tudo aquilo que faz ou natildeo faz parte do projeto
c) Gerecircncia de tempo engloba os processos necessaacuterios para a garantir que o
projeto seja finalizado dentro dos prazos previstos
d) Gerecircncia de custos engloba os processos necessaacuterios para garantir que o
projeto seja desenvolvido e concluiacutedo dentro do orccedilamento aprovado
originalmente
e) Gerecircncia da qualidade engloba os processos necessaacuterios para garantir que os
produtos eou serviccedilos do projeto atinjam os padrotildees de qualidade exigidos
assim como a satisfaccedilatildeo do cliente De acordo com o PMI (2000) esta aacuterea de
conhecimento manteacutem uma forte correlaccedilatildeo com as normas estabelecidas da
ISO 9000 e ISO 10006 demonstrando preocupaccedilotildees com a qualidade do projeto
e com a qualidade do produto resultante do projeto
3 Stakeholders satildeo todas as pessoas envolvidas no projeto Abrange aqueles que direta ou indiretamente influenciam ou satildeo afetados pelo projeto
35
f) Gerecircncia de recursos humanos engloba os processos necessaacuterios para garantir
a otimizaccedilatildeo do pessoal envolvido no projeto incluindo os diversos stakeholders
(responsaacuteveis clientes participantes executantes e demais envolvidos) O fator
humano no ambiente de projetos deve abordar aspectos como negociaccedilatildeo
comunicaccedilatildeo delegaccedilatildeo motivaccedilatildeo capacitaccedilatildeo construccedilatildeo da equipe de
trabalho (relacionamentos) soluccedilotildees de conflitos recrutamento retenccedilatildeo de
profissionais relaccedilotildees de trabalho dentre outros
g) Gerecircncia de comunicaccedilotildees engloba os processos necessaacuterios para garantir o
adequado planejamento coleta geraccedilatildeo armazenamento e disseminaccedilatildeo das
informaccedilotildees relativas ao projeto no tempo adequado a todos os stakeholders A
comunicaccedilatildeo eacute o elo de ligaccedilatildeo entre os diversos componentes do projeto e
para isto deve garantir que a informaccedilatildeo seja compreendida por todos
identificar as melhores formas de distribuiccedilatildeo (reuniotildees siacutembolos estilo da
escrita teacutecnicas de apresentaccedilatildeo e outros)
h) Gerecircncia de riscos engloba os processos necessaacuterios para garantir a correta
identificaccedilatildeo anaacutelise e resposta aos riscos do projeto bem como definir as
accedilotildees a serem tomadas quando da ocorrecircncia dos risco previstos
i) Gerecircncia de suprimentos e contrataccedilatildeo engloba os processos necessaacuterios para
a aquisiccedilatildeo de bens e serviccedilos de fora da organizaccedilatildeo executora do projeto
Das nove aacutereas descritas o presente trabalho tem sua ecircnfase na aacuterea de comunicaccedilatildeo e
seus respectivos processos Podemos concluir que a gerecircncia de comunicaccedilotildees eacute uma
atividade transversal no ciclo de vida do projeto onde iraacute ocorrer em maior ou menor
escala em todas as suas fases Logo esta aacuterea tanto influencia como eacute influenciada pelas
demais aacutereas de conhecimento
36
A seccedilatildeo 22 deste trabalho retoma a questatildeo da gerecircncia de comunicaccedilotildees no projeto
oportunidade em que seraacute feita uma revisatildeo da bibliografia sobre o tema A seguir discute-
se a questatildeo de influecircncia da estrutura organizacional na gestatildeo de projetos e o papel do
gerente de projetos
214 Estruturas organizacionais para a gestatildeo de
projetos
De acordo com Valeriano (1998 p 55) um projeto natildeo deve ser classificado como ldquouma
entidade isolada ele estaacute vinculado pelo menos agrave organizaccedilatildeo hospedeira e esta por sua
vez estaacute integrada em um contexto maiorrdquo Desta forma torna-se evidente que o projeto faz
parte de um sistema maior e complexo e que para ser bem gerenciado eacute necessaacuterio ter
domiacutenio sobre o ambiente em que estaacute inserido assim como dos diversos subsistemas que
interagem com o projeto
A estrutura organizacional eacute o mecanismo mais comum para a integraccedilatildeo fornecendo uma
ferramenta para a transmissatildeo da informaccedilatildeo em toda organizaccedilatildeo A informaccedilatildeo funciona
como uma ldquocolardquo que une a organizaccedilatildeo (MCGEE e PRUSAK 1994 p 46)
A estrutura da organizaccedilatildeo que executa o projeto regula a disponibilidade e o grau de
envolvimento dos recursos humanos da organizaccedilatildeo com o projeto O PMI (2000) propotildee
um espectro contiacutenuo de estruturas organizacionais que vai da estrutura puramente
funcional agravequela totalmente orientada para projetos
Ao optar por uma gestatildeo por projetos eacute fundamental definir como a empresa seraacute
organizada quanto agrave estrutura A definiccedilatildeo de estrutura iraacute definir a sistemaacutetica de trabalho
do grupo e toda sua comunicaccedilatildeo objetivando a entrega dos resultados do projeto no prazo
previsto dentro do custo programado e segundo as caracteriacutesticas teacutecnicas definidas
inicialmente
O tipo de organizaccedilatildeo pode variar conforme a natureza os objetivos da empresa e ateacute
mesmo do projeto Vargas (2002 p 38) ressalta que ldquoas estruturas organizacionais
37
refletem-se diretamente nos projetos por elas gerenciadosrdquo desta forma fica evidente que
o sucesso do projeto eacute bastante influenciado pela estrutura vigente
Sobre esse aspecto Casaroto (1999 p 33) relata que ldquoa estrutura organizacional de uma
empresa de projetos deve ser suficientemente dinacircmica e flexiacutevel para ir ao encontro das
necessidades de um ambiente em contiacutenua mudanccedilardquo
O cenaacuterio vivenciado nos dias de hoje foi retratado por Kerzner (2002 p89) da seguinte
forma ldquoOs executivos perceberam que as organizaccedilotildees devem ser mais dinacircmicasrdquo Isso
significa que as empresas devem ser suficientemente aacutegeis capazes de se reestruturarem
na mesma velocidade demandada pelo mercado
Roldatildeo (2000 p 24) observa que para projetar uma organizaccedilatildeo deve-se considerar
a) O alinhamento entre as atividades e os objetivos e planos da empresa
b) O ambiente externo agrave empresa e suas diversas formas de interaccedilotildees
c) As pessoas que iratildeo preencher a organizaccedilatildeo
d) O poder exercido pelos diversos gestores
O pensamento acima revela que para trabalhar de forma integrada e orientada a projetos o
tipo de estrutura organizacional deve levar em consideraccedilatildeo sua ldquopersonalidaderdquo na qual
fatores culturais e comportamentais devem ser analisados revistos e adaptados
Segundo Meredith e Mantel (2003) a estrutura orientada para projetos mais nova que a
estrutura funcional vem apresentando um raacutepido crescimento nas uacuteltimas deacutecadas O autor
argumenta que muitas satildeo as razotildees para a popularizaccedilatildeo deste tipo de estrutura
organizacional agrupando-as em quatro toacutepicos principais
a) a velocidade de resposta e a orientaccedilatildeo ao mercado tornaram-se uma exigecircncia
para a obtenccedilatildeo de sucesso nos dias de hoje
b) o desenvolvimento de novos produtos processos ou serviccedilos regularmente requer
informaccedilotildees das mais diferentes aacutereas de conhecimento
c) a raacutepida expansatildeo de novidades tecnoloacutegicas em praticamente todas as aacutereas das
empresas tende a desestabilizar a estrutura das mesmas
38
d) grande parte da alta administraccedilatildeo das organizaccedilotildees natildeo se sente muito confiante
no entendimento e na coordenaccedilatildeo de todas as atividades que ocorrem dentro de
suas organizaccedilotildees
Segundo Kerzner (2002) existem cinco indicadores que mostram que a tradicional estrutura
funcional pode natildeo ser a mais adequada para gerenciar projetos
a) os gerentes podem estar satisfeitos com as habilidades teacutecnicas de suas equipes
mas os projetos natildeo estarem sendo executados segundo os cronogramas definidos
e dentro dos custos programados
b) pode existir um grande compromisso na execuccedilatildeo do projeto mas uma alta variaccedilatildeo
na performance do mesmo
c) muitos especialistas talentosos envolvidos com o projeto se sentirem sub-utilizados
d) grupos especiacuteficos de trabalho reclamarem constantemente uns dos outros por
falhas na entrega do trabalho dentro do prazo previsto
e) projetos estarem sendo executados dentro das especificaccedilotildees e nos prazos
previstos mas os sub-grupos e os indiviacuteduos natildeo estarem satisfeitos com os
resultados
Kerzner (2002) salienta no entanto que natildeo existe um modelo uacutenico de estrutura
organizacional pois a estrutura deve estar adequada ao tipo de projeto a ser gerenciado
Em geral as estruturas organizacionais estatildeo classificadas em funcional matricial e por
projetos O PMI (2000) subdivide a estrutura matricial em matricial leve matricial
balanceada e matricial forte
Vargas (2002 p 98) destaca que ldquoa maioria das empresas modernas envolve as diversas
estruturas ao mesmo tempo em seus organogramas havendo desde setores onde a
estrutura eacute totalmente funcional ateacute departamentos inteiros com estrutura voltada
completamente para projetosrdquo O autor denomina essas estruturas como compostas ou
mistas e classifica as organizaccedilotildees em dois tipos organizaccedilotildees baseadas em projetos e
organizaccedilotildees natildeo baseadas em projetos
39
Fica evidente que natildeo existe uma foacutermula padratildeo de estrutura organizacional que viabilize
um projeto Cada organizaccedilatildeo deve entender seus processos sua cultura e criar sua infra-
estrutura organizacional proacutepria
Da literatura apresentam-se na proacutexima seccedilatildeo algumas formas de estruturas em que se
viabiliza com maior ou menor intensidade a gestatildeo de projetos Elas diferem entre si
basicamente pelo grau de centralizaccedilatildeo da autoridade do niacutevel gerencial Embora existam
inuacutemeras formas de organizaccedilatildeo destacaram-se as matriciais as funcionais e as por
projetos conforme pode ser verificado na seccedilatildeo a seguir
2141 Organizaccedilatildeo funcional
A estrutura funcional coloca o projeto a ser executado dentro de um dos departamentos
teacutecnicos da empresa Com isso o responsaacutevel pelo projeto passa a ser o gerente funcional
do departamento Os projetos satildeo executados simultaneamente com as atividades
rotineiras
Prado (2000) defende a ideacuteia de que na organizaccedilatildeo funcional natildeo existe a figura do gerente
de projetos e sim um responsaacutevel ou liacuteder do projeto que por sua vez eacute o gerente funcional
da aacuterea
Graficamente a estrutura de uma organizaccedilatildeo funcional pode ser representada conforme
figura 06 a seguir
Figura 06 Gerenciamento de projetos em uma organizaccedilatildeo funcional (PMI 2000 p19)
40
Nas estruturas puramente funcionais o gerente funcional gerencia recursos da sua proacutepria
aacuterea e conforme necessidade negocia os recursos das outras aacutereas com os respectivos
gerentes funcionais Neste caso o escopo percebido do projeto sua coordenaccedilatildeo e
execuccedilatildeo estaacute limitado a uma divisatildeo funcional da empresa que por sua vez quando
necessita de recursos interage com as diversas aacutereas da empresa
A claacutessica organizaccedilatildeo formada pela estrutura funcional representa uma hierarquia em que
cada funcionaacuterio tem o seu superior bem definido As pessoas satildeo especialistas e
agrupadas por departamentos tais como desenvolvimento de software anaacutelise de sistemas
vendas marketing e outros
Segundo Kerzner (2002) a maioria dos projetos com este tipo de gerecircncia satildeo concluiacutedos
dentro do prazo e do custo previstos uma vez que o gerente funcional tem facilidade para a
obtenccedilatildeo de matildeo-de-obra
Na praacutetica este tipo de estrutura tende a dar bons resultados quando os projetos satildeo
departamentalizados requerendo pouca interaccedilatildeo entre as aacutereas Nesses casos o
responsaacutevel pelo projeto administra suas necessidades internamente no seu setor
demandando pouco das outras aacutereas Em caso de projetos multidepartamentais o risco
aumenta na mesma proporccedilatildeo em que cresce a necessidade de interaccedilatildeo e comunicaccedilatildeo
visto que o responsaacutevel pelo projeto tem baixo poder de negociaccedilatildeo e gestatildeo sobre os
recursos dos demais gerentes funcionais
Prado (2000) ressalta que a autoridade e responsabilidade do gestor e das tarefas das
pessoas envolvidas no projeto satildeo fontes de potenciais conflitos e baixa produtividade Por
extrapolaccedilatildeo pode-se concluir que os conflitos e a baixa produtividade causam ruiacutedos na
comunicaccedilatildeo de um projeto e consequentemente dificultam o sucesso do mesmo
Na figura 07 a seguir satildeo destacadas algumas vantagens e desvantagens deste tipo de
estrutura
41
VANTAGENS DESVANTAGENS
Flexibilidade no uso do pessoal interno Cliente natildeo eacute foco da atividade
Disponibilidade de especialistas O projeto eacute mais uma tarefa
Compartilhamento de conhecimentos Baixo niacutevel de coordenaccedilatildeo
Retenccedilatildeo do capital intelectual Foco na atividade Funcional e natildeo no resultado final
Estabilidade Baixa interaccedilatildeo
Avanccedilo Profissional Baixa motivaccedilatildeo do pessoal
Conflitos entre as aacutereas
Figura 07 Vantagens e Desvantagens da estrutura funcional (adaptado de Vargas 2002 p 101-102)
2142 Organizaccedilatildeo por projetos
Segundo Kerzner (2002) a maior vantagem da estrutura por projetos eacute que um uacutenico
indiviacuteduo o gerente de projetos manteacutem uma autoridade completa sobre o projeto como um
todo Aleacutem disto contrapondo a estrutura funcional o gerente trabalha exclusivamente com
projetos sem envolver-se com atividades rotineiras tendo a sua equipe composta por
pessoas de aacutereas funcionais eou externas que satildeo alocadas em bases integrais
Roldatildeo (2000 p 28) traz algumas caracteriacutesticas da estrutura por projetos
a) A execuccedilatildeo do trabalho realizado fora da estrutura hieraacuterquica funcional o gerente
de projetos responde diretamente agrave direccedilatildeo da organizaccedilatildeo
b) Negociaccedilatildeo com a direccedilatildeo As necessidades de recursos financeiros materiais e
humanos satildeo negociados diretamente entre o gerente de projetos e a direccedilatildeo da
organizaccedilatildeo
c) O sucesso do projeto eacute de responsabilidade do gerente a responsabilidade pelo
desenvolvimento do projeto e dos meios para atingir o sucesso do projeto eacute do
gerente de projetos
A figura 08 ilustra a organizaccedilatildeo por projetos
42
Figura 08 Gerenciamento de projetos em uma organizaccedilatildeo por projeto(PMI 2000 p19)
Neste tipo de estrutura as pessoas satildeo reunidas formando uma equipe de projeto e
respondem diretamente ao gerente de projeto Esta forma de estrutura traz alguns
benefiacutecios como o controle de tempo e custo a minimizaccedilatildeo os conflitos de autoridade e
uma boa interaccedilatildeo com os clientes Na organizaccedilatildeo por projetos a estrutura da organizaccedilatildeo
eacute composta por equipes de projetos Sendo assim os recursos necessaacuterios agrave realizaccedilatildeo de
43
um projeto satildeo totalmente alocados para este fim Assim os profissionais podem se dedicar
em tempo integral aos projetos favorecendo a comunicaccedilatildeo integraccedilatildeo e aprendizagem
Numa organizaccedilatildeo totalmente orientada para projetos ao teacutermino de um determinado
projeto a equipe pode ser alocada a um novo projeto ou pode haver mudanccedila de equipe de
acordo com as necessidades dos projetos que se iniciam e das que estatildeo em andamento A
mudanccedila da equipe tambeacutem pode ocorrer em consequumlecircncia de alteraccedilotildees de fase do
projeto
A maior dificuldade deste modelo estaacute em justificar o alto custo para se manter esta
estrutura
Na figura 09 abaixo satildeo destacadas algumas vantagens e desvantagens deste tipo de
estrutura
VANTAGENS DESVANTAGENS
Autonomia Custos elevados
Agilidade nas decisotildees Destino da equipe (ao finalizar o projeto)
Foco no cliente Perda de capital intelectual
Existecircncia do Gerente de Projetos Subutilizaccedilatildeo dos recursos (custos ldquoocultosrdquo)
Formaccedilatildeo da equipe Baixa interaccedilatildeo entre as demais aacutereas da empresa
Unidade de comando no projeto Riscos elevados
Figura 09 Vantagens e Desvantagens da estrutura por projetos (adaptado de Vargas 2002 p 103-104)
2143 Organizaccedilatildeo matricial
A organizaccedilatildeo matricial eacute uma estrutura hiacutebrida combinando caracteriacutesticas da organizaccedilatildeo
funcional e da organizaccedilatildeo por projetos por meio do uso de uma estrutura em que cada
especialista se reporta a um gerente de projetos e a um gerente funcional formando
equipes multidisciplinares Este tipo de estrutura destaca-se por manter as unidades
funcionais e facilitar a comunicaccedilatildeo (horizontal) nas organizaccedilotildees
O PMI (2000) divide a estrutura matricial em fraca equilibrada e forte
A estrutura matricial eacute denominada ldquoforterdquo (do ponto de vista de orientaccedilatildeo para projetos)
quando os gerentes de projeto tecircm dedicaccedilatildeo total ao projeto possuem certa autonomia e
44
se reportam a gerentes ou diretores funcionais Esses alocam o pessoal necessaacuterio e provecirc
competecircncias teacutecnicas
A figura 10 ilustra a estrutura matricial ldquoforterdquo
Figura 10 Gerenciamento de projetos em uma organizaccedilatildeo matricial forte (PMI 2000 p22)
A estrutura matricial eacute considerada ldquofracardquo quando a coordenaccedilatildeo do projeto fica a cargo de
um especialista que natildeo eacute gerente de projetos em tempo integral e tem pouca autoridade
formal Em geral satildeo projetos pequenos e simples sem maiores interaccedilotildees A figura 11
representa esta estrutura
Figura 11 Gerenciamento de projetos em uma organizaccedilatildeo matricial fraca (PMI 2000 p21)
Coordenaccedilatildeo
do Projeto
45
A estrutura matricial eacute denominada ldquoequilibradardquo quando as responsabilidades entre os
gerentes funcionais e de projetos satildeo balanceadas Ela concilia a utilizaccedilatildeo dos recursos
entre as atividades rotineiras da organizaccedilatildeo e as atividades do projeto podendo tambeacutem
compartilhar os recursos fiacutesicos (laboratoacuterios equipamentos e materiais)
Figura 12 Gerenciamento de projetos em uma organizaccedilatildeo matricial equilibrada (PMI 2000 p21)
Diversos autores apresentam como desvantagem da estrutura matricial os conflitos
causados pela existecircncia de uma dupla chefia Poreacutem contradizendo agravequela opiniatildeo
Valeriano (1998) afirma que nesse tipo de estrutura natildeo deve existir necessariamente
problemas entre o gerente de projetos e o gerente funcional uma vez que as pessoas
devem se reportar ao gerente de projeto no que diz respeito agraves atividades do projeto e ao
gerente funcional nas atividades cotidianas
A figura 13 destaca algumas vantagens e desvantagens da estrutura matricial
Matricial VANTAGENS DESVANTAGENS
Agilidade na formaccedilatildeo da estrutura Autonomia limitada Leve
Competecircncia especiacutefica do responsaacutevel Conflitos de poder
Eficiecircncia Conflito (duplicidade de comando) Equilibrada
Compartilhamento de Recursos Conflito (projeto X interesse organizacional
Agilidade Barreiras funcionais
Comunicaccedilatildeo Compartilhamento do tempo
Forte
Foco no cliente Conflito de prioridades
Figura 13 Vantagens e Desvantagens da estrutura funcional (adaptado de Vargas 2002 p 105-110)
Coordenaccedilatildeo
do Projeto
46
Um resumo comparativo das caracteriacutesticas gerenciais nos diversos tipos de organizaccedilotildees
descritos neste capiacutetulo pode ser visualizado na tabela 01 que mostra as estruturas com
diferentes niacuteveis de orientaccedilatildeo por projetos
Matricial Tipo de Organizaccedilatildeo
Caracteriacutesticas Dos Projetos
Funcional Matriz Fraca
Matriz
equilibrada Matriz Forte Por Projetos
Autoridade do gerente do Projeto
Pouca ou Nenhuma
Limitada De baixa a Moderada
De Moderada a Alta
De Alta a Quase Total
Percentual do pessoal da organizaccedilatildeo
Executora alocado em tempo integral
Virtualmente Nenhum 0-25 15-60 50-95 85-100
Alocaccedilatildeo do gerente do Projeto
Tempo Parcial
Tempo Parcial
Tempo Integral
Tempo Integral
Tempo Integral
Designaccedilatildeo mais comuns para o papel do
Gerente do Projeto
Coordenador de Projeto Liacuteder de
Projeto
Coordenador de Projeto Liacuteder de
Projeto
Gerente de Projeto Diretor de
Projeto
Gerente de Projeto Gerente
de Programa
Gerente de Projeto Gerente
de Programa Suporte Administrativo ao Gerente do Projeto
Tempo Parcial
Tempo Parcial
Tempo Parcial
Tempo Integral
Tempo Integral
Tabela 01 Estrutura com diferentes niacuteveis de orientaccedilatildeo por projetos (PMI 2000 p 18)
Esta tabela eacute muito uacutetil para uma anaacutelise criacutetica da funccedilatildeo do gerente de projetos nas
diversas estruturas apresentadas
A empresa orientada a projetos se aproxima do lado direito da estrutura proposta pelo PMI
(2000) onde todo ou quase todo o seu pessoal operacional estaacute alocado em tempo integral
a uma equipe de projeto
Nota-se que a organizaccedilatildeo por projetos amplia a funccedilatildeo de gerente de projetos que tem
alocaccedilatildeo quase que exclusiva nesta funccedilatildeo jaacute na organizaccedilatildeo funcional a influecircncia do
gerente de projetos eacute muito limitada (a autoridade predominante eacute a do gerente funcional) e
sua alocaccedilatildeo a projetos eacute parcial (eacute compartilhada com outras funccedilotildees) com isso a
organizaccedilatildeo por projetos tem aparentemente melhores condiccedilotildees de sucesso na conduccedilatildeo
de seus projetos
215 O gerente de projetos e suas atribuiccedilotildees
A definiccedilatildeo do gerente de projetos eacute uma das accedilotildees mais importantes na administraccedilatildeo de
um projeto A seleccedilatildeo da pessoa certa eacute essencial para o sucesso de cada atividade do
projeto jaacute que eacute de responsabilidade do gerente de projetos viabilizar e realizar a integraccedilatildeo
47
e a comunicaccedilatildeo da equipe a mobilizaccedilatildeo dos recursos aleacutem das demais tarefas rotineiras
ou natildeo previstas do projeto
Fayol em 1916 enumerou algumas atribuiccedilotildees baacutesicas inerentes aos gerentes planejar
organizar comandar coordenar e controlar Desde entatildeo pouco foi acrescentado em termos
de atribuiccedilotildees mas acredita-se que o alcance de iacutendices satisfatoacuterios de desempenho das
atividades exercidas estaacute vinculado agrave forma como os eventos satildeo administrados e
executados Assim os princiacutepios de Fayol podem ser aplicados aos diferentes tipos de
gerecircncia quer seja contiacutenua (rotina) ou transitoacuteria (por projetos)
Para Maximiano (1997 p 138) eacute de responsabilidade do gerente de projeto ldquoassegurar a
realizaccedilatildeo do projeto dentro dos padrotildees de desempenho da missatildeo do prazo e do custo o
que exige a administraccedilatildeo de comunicaccedilotildees recursos humanos contratos materiais e
riscosrdquo
O Gerente de Projeto tambeacutem eacute responsaacutevel por interagir com o patrocinador do projeto
(sponsor) e os stakeholders mantendo-os informados do progresso dos seus projetos e de
todas as informaccedilotildees relevantes a respeito dos mesmos Para atender adequadamente
estas responsabilidades o gestor de projetos segundo Maximiniano (1997 p 139) deveraacute
a) esclarecer de forma clara e objetiva as necessidades do cliente os produtos do
projeto suas especificaccedilotildees de desempenho e outros objetivos
b) estabelecer estrateacutegias eficazes para a concretizaccedilatildeo dos objetivos
c) analisar o contexto em que o projeto seraacute iniciado e realizado
d) entender o projeto como sistema
e) ser capaz de coordenar e participar da elaboraccedilatildeo de propostas orccedilamentos
cronogramas e outras ferramentas de planejamento
f) ser um comunicador e integrador garantindo que a equipe entenda as exigecircncias do
cliente em relaccedilatildeo ao projeto
g) planejar todas as tarefas necessaacuterias para atender agraves exigecircncias do cliente e da
organizaccedilatildeo
48
h) realizar um controle realista do projeto
A atuaccedilatildeo do gerente tambeacutem pode ser vista sobre um enfoque mais abrangente Mayo em
1993 alegou que os gerentes deveriam desenvolver habilidades humanas e sociais a fim de
facilitar a comunicaccedilatildeo interpessoal dos grupos formais e informais da organizaccedilatildeo de
trabalho
Compartilhando o pensamento acima Lima (1999) afirma que na praacutetica a grande
dificuldade do gerente de projetos estaacute em lidar com as pessoas Para o autor o gerente de
projetos eacute um administrador de interfaces entre os stakeholders (internos e externos agrave
empresa) e necessariamente iraacute ldquolidar com competecircncias sentimentos e comportamentos
da equiperdquo
Assim pode-se afirmar que no gerenciamento de projetos o sucesso das atividades
realizadas eacute dependente de aspectos humanos As pessoas estatildeo aparentemente na
origem do sucesso (ou do fracasso) de todas as accedilotildees no projeto uma vez que nem tudo
pode ser atribuiacutedo agraves maacutequinas e aos sistemas principalmente quando se trata do fator
comunicaccedilatildeo
Como evidecircncia da importacircncia dos aspectos comportamentais o PMI (2000 p 24)
destaca as seguintes habilidades gerenciais-chave para os gerentes de projeto
a) Lideranccedila estabelecer metas visotildees comuns garantir o alinhamento de uma visatildeo
uacutenica e objetivos comuns entre os participantes promover um ambiente de
motivaccedilatildeo e inspiraccedilatildeo entre os membros das equipes de projeto superar os
obstaacuteculos de ordem poliacutetica burocraacutetica de recursos e outros
b) Comunicaccedilatildeo troca de informaccedilotildees com eficiecircncia e eficaacutecia de forma clara natildeo
ambiacutegua e completa utilizando as diversas dimensotildees comunicacionais disponiacuteveis
c) Negociaccedilatildeo habilidade de argumentaccedilatildeo no intuito de chegar a acordos positivos
para o projeto
49
d) Influecircncia na organizaccedilatildeo habilidade de realizar as atividades fazendo uso das
estruturas formais e informais da organizaccedilatildeo poliacuteticas internas peculiaridades
culturais e outros
Fuchs (2001) apresenta trecircs grupos de habilidades para os gerentes de projeto
a) Habilidades fundamentais engloba a compreensatildeo das questotildees tecnoloacutegicas e de
negoacutecio
b) Habilidades comunicacionais e organizacionais engloba o relacionamento com os
colaboradores clientes e parceiros nos diversos niacuteveis organizaccedilatildeo das informaccedilotildees
de forma consistente e
c) Habilidades pessoais engloba a capacidade de identificar e contratar pessoal
qualificado liderar e motivar a equipe desenvolver relacionamentos entre parceiros
e fornecedores
A accedilatildeo de comunicar e partilhar dados envolve aspectos tecnoloacutegicos como as bases de
dados informatizadas assim como accedilotildees de comunicaccedilatildeo e compartilhamento das decisotildees
dos stakeholders com a equipe de projetos As decisotildees humanas iratildeo determinar o que
fazer e como as atividades seratildeo realizadas estando diretamente associado a fatores como
conhecimento teacutecnico geral ldquoknow-howrdquo criatividade motivaccedilatildeo e lideranccedila junto aos
membros da equipe
Enfatizando o fator participaccedilatildeo Dinsmore (1999) relata que um dos segredos do sucesso
em projetos estaacute no gerenciamento e na satisfaccedilatildeo de todos os stakeholders e isso soacute
poderaacute ser alcanccedilado agrave medida que as sugestotildees das pessoas envolvidas forem
consideradas ou seja desde que o projeto seja realizado de forma integrada e participativa
Percebe-se que para gerenciar projetos a competecircncia teacutecnica isolada natildeo eacute suficiente as
habilidades comportamentais tambeacutem satildeo relevantes Segundo Sbragia (1998 p15) ldquoas
atitudes satildeo fatores de sucesso ou insucesso na realizaccedilatildeo de projetosrdquo ou seja o
resultado alcanccedilado no projeto eacute diretamente influenciado pelas atitudes do seu gestor que
50
podem tornar-se um ldquomodelordquo entre os membros da equipe Assim o autor classifica as
principais habilidades
a) Gerenciais ndash estaacute relacionado a capacidade de planejar organizar dirigir e
controlar o projeto
b) Interpessoais ndash habilidade em formar e manter equipes coesas lidar com
conflitos negociar construir um clima agradaacutevel com a equipe e
c) De ordem poliacutetica - capacidade de conhecer e lidar com a cultura e estrutura
organizacional
Reforccedilando esta visatildeo do perfil do gerente de projetos Lima (1999) apresenta algumas
caracteriacutesticas desejaacuteveis na seleccedilatildeo dos gestores de projetos
a) Ter motivaccedilatildeo para realizar o projeto e transmiti-lo para a equipe de forma
clara e envolvente
b) Ter experiecircncia em gerenciar projetos
c) Dominar as habilidades gerenciais-chave capacidade de planejar projetos
organizar a equipe controlar a execuccedilatildeo das atividades e outros
d) Conhecer bem a estrutura organizacional e cultura da empresa
e) Ter visatildeo sistecircmica e perceber as diferentes aacutereas envolvidas no projeto
f) Ter um bom relacionamento com o cliente
g) Realizar reuniotildees objetivas para esclarecer os propoacutesitos e andamento do
projeto avaliar o progresso do empreendimento e manter a equipe ciente do
andamento do projeto
h) Conhecer o perfil da equipe perceber as competecircncias individuais e dividir as
tarefas adequadamente
i) Saber delegar e cobrar resultados
j) Perceber o clima emocional do grupo e saber administrar os conflitos
existentes
k) Saber distinguir autoridade formal das habilidades pessoais
51
Eacute de responsabilidade do gerente a integraccedilatildeo os diversos recursos (fiacutesicos e humanos) de
forma harmoniosa e sineacutergica Eacute importante que ele tenha a percepccedilatildeo aguccedilada a ponto de
identificar quem eacute capaz de realizar determinada atividade no projeto A sua versatilidade e
capacidade de articulaccedilatildeo estatildeo tambeacutem atreladas ao tipo de organizaccedilatildeo do projeto
Dinsmore (1992 p 91) resume a importacircncia do gerente de projetos de maneira objetiva ldquoo
ecircxito do projeto depende muito da habilidade do gerente de projetos em conciliar a filosofia
gerencial com as expectativas do clienterdquo
Buscando separar a postura participativa do carisma pessoal Collins e Porras (1995)
observam que os verdadeiros liacutederes natildeo necessariamente precisam ser carismaacuteticos para
conduzirem uma organizaccedilatildeo ao sucesso Para os autores o verdadeiro liacuteder deve ldquodar as
ferramentas e natildeo impor as soluccedilotildeesrdquo
52
22 A Comunicaccedilatildeo no Ambiente De Projetos
Esta seccedilatildeo eacute dedicada agrave revisatildeo bibliograacutefica referente agraves atividades de comunicaccedilatildeo na
gestatildeo de projetos
Parte consideraacutevel do material revisto encontra-se no PMBOK (2000) e serviraacute para a
construccedilatildeo do referencial teoacuterico a ser utilizado para a pesquisa empiacuterica deste estudo
221 Informaccedilatildeo no ambiente organizacional
Davis e Olson (1985) associam o conceito de informaccedilatildeo aos fatos dados e conhecimentos
Segundo os autores fato eacute algo que acontece e pode ser verificado enquanto que os dados
satildeo fatos originados de pesquisas empiacutericas ou observaccedilotildees Jaacute os conhecimentos
representam os fatos ou dados recolhidos de formas distintas e armazenados para uso
futuro
Os dados segundo Davenport (1998 p15) satildeo um conjunto de fatos distintos e objetivos
relativos a eventos portanto eacute preciso dar um significado aos dados para que eles se
transformem em uma informaccedilatildeo
Bio (1985) define informaccedilatildeo como resultado do tratamento dos dados Na concepccedilatildeo de
Davenport (1998) as informaccedilotildees satildeo dados dotados de relevacircncia e propoacutesito onde os
dados podem ser considerados como ldquoum conjunto de fatos distintos e objetivos relativos a
eventosrdquo
Mcgee e Prusak (1994 p 23) ao conceituar dados e informaccedilotildees destacam que ldquoA
informaccedilatildeo natildeo se limita a dados coletados na verdade informaccedilotildees satildeo dados coletados
organizados ordenados aos quais satildeo atribuiacutedos significados e contextordquo
Davis e Olson (1985) acrescentam que ldquoa informaccedilatildeo satildeo dados que foram processados de
forma que tenham significado para o seu receptor possuindo valor real para tomada de
decisotildees atuais ou futurasrdquo
Pode-se entatildeo dizer que a informaccedilatildeo eacute resultante do processamento de dados Burch
(1979) identifica dez accedilotildees que transformam dados em informaccedilatildeo capturar verificar
53
ordenar condensar calcular armazenar recuperar reproduzir disseminar e comunicar
Qualquer destas operaccedilotildees ou a combinaccedilatildeo delas pode converter dados em informaccedilatildeo
Por outro lado para que a informaccedilatildeo seja realmente efetiva e tenha algum valor ela deve
possuir alguns atributos Sendo assim Davenport (1998) destaca os principais atributos da
informaccedilatildeo acessabilidade compreensatildeo precisatildeo adequaccedilatildeo oportunidade clareza
flexibilidade e verificabilidaderdquo
Constata-se que a finalidade da informaccedilatildeo eacute ampliar o conhecimento do receptor
fornecendo significativo valor ao processo decisoacuterio Como consequumlecircncia pode-se imaginar
que no contexto organizacional quanto maior a capacidade de adquirir processar e
distribuir informaccedilotildees maior o seu potencial de desempenho
Para Choo (1995) a informaccedilatildeo eacute um dos recursos estrateacutegicos da organizaccedilatildeo Eacute mais do
que outro fator de produccedilatildeo A informaccedilatildeo eacute um recurso que possibilita a efetiva
combinaccedilatildeo e utilizaccedilatildeo de outros fatores de produccedilatildeo eacute um meta-recurso que coordena a
mobilizaccedilatildeo dos outros ativos na intenccedilatildeo de melhorar o desempenho da organizaccedilatildeo
Rowley (2002) complementa a ideacuteia de Choo (1995) e destaca que o valor da informaccedilatildeo eacute
proveniente do seu efeito no comportamento da decisatildeo Caso a informaccedilatildeo natildeo conduza a
decisatildeo ou accedilatildeo eacute caracterizada como sem valor Quando a informaccedilatildeo eacute usada para
apoiar uma decisatildeo ela tem um valor intriacutenseco Desta forma quando a informaccedilatildeo apoacuteia
uma tomada de decisatildeo efetiva deve possuir caracteriacutesticas como ser relevante e
suficientemente precisa para seu propoacutesito ser tanto completa quanto apropriada ser
originaacuteria de uma fonte confiaacutevel ser comunicada para a pessoa certa ser oportuna e
mostrar o correto niacutevel de detalhe ser comunicada por um adequado canal de comunicaccedilatildeo
ser compreensiacutevel pelo usuaacuterio e ter consistecircncia
Entendido o valor da informaccedilatildeo para uma organizaccedilatildeo pode-se inferir que a informaccedilatildeo
tambeacutem eacute um elemento vital para o sucesso de um projeto Gerenciar projetos na dinacircmica
do ambiente de negoacutecios atual requer habilidade para gerir eventos atividades e pessoas
54
Para isso uma boa gestatildeo da comunicaccedilatildeo eacute criacutetica na obtenccedilatildeo do resultado esperado do
projeto
222 Comunicaccedilatildeo
A palavra comunicaccedilatildeo origina do latim communicare cujo significado eacute partilhar tornar
comum trocar opiniotildees repartir associar conferenciar A comunicaccedilatildeo implica
obrigatoriamente em participaccedilatildeo em troca de mensagens em emissatildeo ou recebimento de
informaccedilotildees
Cleland e Ireland (2000) definem o conceito de comunicaccedilatildeo como um processo de permuta
de pensamentos ou opiniotildees atraveacutes de um sistema comum de siacutembolos sinais ou
comportamento Os autores acrescentam que a comunicaccedilatildeo eacute um processo em que duas
ou mais pessoas efetivam a troca de entendimento sobre algo podendo ser realizado
atraveacutes de uma comunicaccedilatildeo natildeo-verbal (toque ou linguagem corporal) ou atraveacutes do uso
de siacutembolos escritos ou falados
A comunicaccedilatildeo pode ser vista como a provocaccedilatildeo de significados comuns desencadeando
reaccedilotildees entre o comunicador e o inteacuterprete atraveacutes do uso de signos e siacutembolos Pode-se
observar tambeacutem que para ocorrer a comunicaccedilatildeo eacute fundamental que as informaccedilotildees
sejam entendidas conforme o significado intencional do emissor Para Dinsmore (1999 p
230) ldquoa comunicaccedilatildeo comeccedila como um conceito mental abstrato na cabeccedila de algueacutemrdquo
Assim a comunicaccedilatildeo pode ocorrer de maneira formal ou maneira informal Cleland e
Ireland (2000 p 280) enumeram alguns meios pelos quais as comunicaccedilotildees ocorrem
planos poliacuteticas procedimentos objetivos metas estrateacutegias estrutura organizacional
graacuteficos reuniotildees e-mail fax telefonemas interaccedilotildees entre a equipe exemplos
estabelecidos pelo gerente e membros da equipe de projeto Segundo Vargas (2002) para
que a comunicaccedilatildeo organizacional seja efetiva deve-se desenvolver habilidade que superem
as barreiras no processo de comunicaccedilatildeo tais como influecircncias devidas a percepccedilotildees
individuais personalidade atitudes emoccedilotildees etc que por sua vez podem alterar ou romper
todo o processo de comunicaccedilatildeo
55
Desta forma podemos concluir que natildeo haacute comunicaccedilatildeo sem informaccedilatildeo Mas natildeo haacute
tambeacutem transmissatildeo de informaccedilatildeo sem um canal ou veiacuteculo atraveacutes do qual essa
informaccedilatildeo transite assim como natildeo haacute comunicaccedilatildeo ou ligaccedilatildeo entre o emissor e um
receptor se estes natildeo compartilharem pelo menos parcialmente do coacutedigo atraveacutes do qual
a informaccedilatildeo se organiza na forma de mensagem
2221 Comunicaccedilatildeo em ambiente de projetos
No ambiente de projetos quase todos os acontecimentos estatildeo relacionados aos processos
de comunicaccedilotildees Todavia normalmente a comunicaccedilatildeo apresenta barreiras a serem
vencidas que dificultam a execuccedilatildeo e o sucesso do projeto Para Dinsmore (1999) os ruiacutedos
de comunicaccedilatildeo acontecem em todas as fases do projeto Assim no momento de
aprovaccedilatildeo do projeto barreiras de comunicaccedilotildees podem surgir pois as diversas pessoas
envolvidas tecircm que acreditar em uma uacutenica ideacuteia Durante as fases de concepccedilatildeo e de
planejamento a comunicaccedilatildeo eacute intensa envolvendo a troca e organizaccedilatildeo das informaccedilotildees
de modo que decisotildees possam ser tomadas A fase de implementaccedilatildeo tambeacutem depende
das comunicaccedilotildees devido agrave necessidade de transferecircncia de dados no momento certo e dos
ajustes diaacuterios A fase encerramento e a transferecircncia do projeto para o cliente tambeacutem
dependem de uma forte interaccedilatildeo entre a equipe de projeto e as pessoas responsaacuteveis pela
operaccedilatildeo do projeto depois de concluiacutedo
No ambiente de projetos conforme publicaccedilatildeo do PMI-RSJournal Nordm 04 dois fatores de
determinaccedilatildeo das necessidades de comunicaccedilatildeo podem ser verificadas A dificuldade de
trato com o usuaacuterio e a complexidade do projeto
A anaacutelise das interaccedilotildees destas duas dimensotildees permite definir quatro situaccedilotildees tiacutepicas
conforme indicado na figura 14
56
Figura 14 Dimensotildees da Comunicaccedilatildeo em projetos (PMI-RSJournal ndash 4ordf Ediccedilatildeo Fev03)
Pode-se entender a figura acima da seguinte forma
Quadrante 1 - Foco na comunicaccedilatildeo interna ndash Reflete os casos de projetos mais
complexos onde o envolvimento do usuaacuterio eacute miacutenimo e a maior parte da comunicaccedilatildeo
acontece entre a equipe de projetos com o intuito atingir os objetivos do projeto Para isto
satildeo usadas diversas formas de comunicaccedilatildeo estabelecidas com os usuaacuterios (como as
reuniotildees de acompanhamento) objetivando que o grupo tenha acesso agraves informaccedilotildees que
necessitam Com a disponibilidade das informaccedilotildees evitam-se duacutevidas perguntas
redundantes ou qualquer outro tipo de ruiacutedo na comunicaccedilatildeo do projeto O maior desafio
nestes casos eacute evitar a sobrecarga dos usuaacuterios com solicitaccedilotildees sem coordenaccedilatildeo
Quadrante 2 - Comunicaccedilatildeo interna e externa pesadas ndash Em projetos deste tipo a
comunicaccedilatildeo pode ocorrer em todas as direccedilotildees e de maneiras imprevisiacuteveis Nestes casos
ter um plano de comunicaccedilatildeo acordado entre os stakeholders eacute fundamental Este plano
que seraacute detalhado na seccedilatildeo 223 deve ter uma estrutura organizada objetiva clara e
englobar o controle de mudanccedilas O plano deve identificar os principais recursos humanos
das aacutereas funcionais a periodicidade das reuniotildees os assuntos que seratildeo abordados a
Foco na comunicaccedilatildeo
interna
1Comunicaccedilatildeo
Interna e externapesada
2
Poucacomunicaccedilatildeo eacute
necessaacuteria
3
Foco naComunicaccedilatildeo
externa
4
Baixo Alto
Alto
Fig - Dimensotildees da Comunicaccedilatildeo em Projetos
Dificuldade com o usuaacuterio
Co
mp
lexi
dad
e d
o P
roje
to
Foco na comunicaccedilatildeo
interna
1Comunicaccedilatildeo
Interna e externapesada
2
Poucacomunicaccedilatildeo eacute
necessaacuteria
3
Foco naComunicaccedilatildeo
externa
4
Baixo Alto
Alto
Fig - Dimensotildees da Comunicaccedilatildeo em Projetos
Dificuldade com o usuaacuterio
Co
mp
lexi
dad
e d
o P
roje
to
57
forma de documentaccedilatildeo das reuniotildees como as mudanccedilas seratildeo registradas entre outras
medidas Tambeacutem faz parte deste plano a definiccedilatildeo de um processo formal que permitiraacute
quando necessaacuterio que o plano seja alterado de forma a identificar como deve ser feita
essa alteraccedilatildeo O plano deve ser assinado por todos os participantes para garantir que o
mesmo foi aprovado entendido e seraacute executado
Quadrante 3 - Pouca comunicaccedilatildeo necessaacuteria ndash O plano de comunicaccedilatildeo eacute necessaacuterio ateacute
mesmo em projetos relativamente simples onde a interaccedilatildeo com os usuaacuterios eacute menor
Ainda que a necessidade comunicaccedilatildeo seja baixa as expectativas dos usuaacuterios devem ser
atingidas
Quadrante 4 - Foco na comunicaccedilatildeo externa ndash Neste tipo de projeto formalizar a
comunicaccedilatildeo eacute essencial O objetivo eacute restringir o contato direto entre o usuaacuterio e a equipe
de projetos evitando a falta de controle nos pedidos de modificaccedilotildees no projeto Para isto o
plano de comunicaccedilatildeo deve ser suficientemente claro e conter o documento de
gerenciamento de mudanccedilas atraveacutes do qual os usuaacuterios poderatildeo solicitar as mudanccedilas
(de escopo) da proposta inicial do projeto Este documento deveraacute ser acessiacutevel aos
stakeholders e controlado pelo gerente de projetos que poderaacute aceitar ou natildeo a solicitaccedilatildeo
Desta forma pode-se formalizar as decisotildees em documentos revisados e aprovados alinhar
as expectativas dos usuaacuterios e principalmente evitar interpretaccedilotildees divergentes oriundas
de discussotildees verbais e natildeo documentadas
Pode-se perceber assim a preocupaccedilatildeo com o fator comunicaccedilatildeo em ambientes de
projeto As accedilotildees de gerecircncia da comunicaccedilatildeo em projeto demandam integraccedilatildeo entre os
participantes do projeto e atitudes comportamentais apropriadas uma vez que os envolvidos
no projeto devem estar preparados para enviar e receber informaccedilotildees que possam ser
entendidas pelo grupo
As informaccedilotildees geradas no projeto satildeo essenciais para a tomada de decisatildeo dos gerentes
Euml com base nas informaccedilotildees coletadas que eles poderatildeo tomar a decisatildeo certa no
58
momento certo e com o menor custo Daiacute a importacircncia deste processo uma vez que a falta
de informaccedilatildeo para tomada de decisatildeo pode levar o projeto ao caos
Dinsmore (1999) enfatiza que ldquoquase tudo que acontece de errado em projetos pode ser
rastreado a algum tipo de falha nas comunicaccedilotildeesrdquo
Percebe-se que a comunicaccedilatildeo eacute um dos instrumentos fundamentais na ligaccedilatildeo e
integraccedilatildeo entre os diversos elementos de um projeto Portanto ela tem importacircncia
estrateacutegica para o sucesso do projeto uma vez que os processos interagem uns com os
outros e tambeacutem com os processos das demais aacutereas de conhecimento
223 Gerecircncia de comunicaccedilotildees em projetos
Gerir a comunicaccedilatildeo no ambiente de projetos faz-se necessaacuterio para gerenciar as
expectativas dos stakeholders no decorrer do ciclo de vida do projeto A comunicaccedilatildeo pode
ocorrer nas diversas direccedilotildees e muitas vezes de maneira imprevisiacutevel
Nesta seccedilatildeo seraacute destacado o modelo de gerecircncia de comunicaccedilotildees proposto pelo PMI e
um modelo praacutetico da gerencia de comunicaccedilatildeo em um projeto dentro da organizaccedilatildeo
A figura 15 fornece uma visatildeo geral proposta pelo PMI dos processos principais da gerecircncia
da comunicaccedilatildeo em projetos
59
Figura 15 Gerecircncia de Comunicaccedilotildees do Projeto (PMBoK 2000 p 104)
Estes processos interagem uns com os outros e tambeacutem com os processos das demais
aacutereas de conhecimento (descritos na seccedilatildeo 2131) Cada processo pode envolver o
esforccedilo de um ou mais indiviacuteduos ou grupos de indiviacuteduos dependendo das necessidades
do projeto Cada processo geralmente ocorre pelo menos uma vez em cada fase do projeto
e eacute composto por trecircs tipos de itens item de entrada item de Ferramentas e Teacutecnicas e
item de saiacuteda Sendo assim o produto gerado (saiacuteda) de cada etapa de planejamento das
comunicaccedilotildees serve de ldquoentradardquo para a etapa seguinte
Conforme apresentado no PMI (2000) seraacute feita uma breve descriccedilatildeo de cada um dos
blocos de atividades comentando-se suas respectivas ldquoentradasrdquo ldquoferramentas e teacutecnicasrdquo
e ldquosaiacutedasrdquo e sua atuaccedilatildeo em uma determinada etapa de um projeto
Gerecircncia das Comunicaccedilotildees
Planejamento das
Comunicaccedilotildees
1) Entradas- Requisitos de Comunicaccedilotildees
-- Restriccedilotildees
- Premissas 2) Ferramentas e Teacutecnicas
- Anaacutelise das partes envolvidas (Stakeholders)
3) Saiacutedas
- Plano de gerecircncia de comunicaccedilotildees
Planejamento das
Comunicaccedilotildees
1) Entradas
-
-- Premissas
- Anaacutelise das partes envolvidas (
-
Distribuiccedilatildeo das
Informaccedilotildees
1) Entradas-
Requisitos do trabalho
-
Plano de gerecircncia de
Comunicaccedilotildees
-
Plano do projeto
2) Ferramentas e Teacutecnicas
-
Habilidades de comunicaccedilatildeo
Sistema de recuperaccedilatildeo de
informaccedilotildees-
Sistema de distribuiccedilatildeo de
informaccedilotildees3) Saiacutedas
-
Registros do projeto
Distribuiccedilatildeo das
Informaccedilotildees
1) Entradas
-
-
-
-
-
-
Relatos de
Desempenho
1) Entradas
-- Resultados do trabalho
- Outros registros do projeto
2) Ferramentas e Teacutecnicas
- Revisotildees de Desempenho
- Anaacutelise de variaccedilatildeo
- Anaacutelise de tendecircncia
- Anaacutelise do valor do trabalho
Realizado (
(earned value)
- Ferramentas e teacutecnicas para
Distribuiccedilatildeo da informaccedilatildeo
3) Saiacutedas
- Registros de desempenho
- Requisiccedilotildees de mudanccedilas
Relatoacuterios de
Desempenho
---
----
-
--
Encerramento
Administrativo
1) Entradas
-
Documentos de mediccedilatildeo do
desempenho
-
Documentaccedilatildeo do produto doprojeto
-
Outros registros do projeto
2) Ferramentas e Teacutecnicas
-
Ferramentas e teacutecnicas de
Relato de desempenho
3) Saiacutedas
-
Acervo do projeto
-
Aceitaccedilatildeo Formal
-
Liccedilotildees aprendidas
Encerramento
Administrativo
-
-
-
-
-
-
-
Tecnologia de Comunicaccedilotildees
Plano do projeto
Planejamento da
Comunicaccedilatildeo
60
2231 Bloco de atividades de planejamento da
comunicaccedilatildeo
O planejamento das comunicaccedilotildees eacute um documento formal que tem por objetivo determinar
os procedimentos que seratildeo utilizados para tratar as informaccedilotildees e comunicaccedilotildees
necessaacuterias aos interessados (stakeholders) identificando quem necessita de qual
informaccedilatildeo quando necessitaratildeo dela e como isso seraacute fornecido para eles Conforme o
PMI (2000) o desafio do Plano de Comunicaccedilatildeo estaacute em viabilizar a comunicaccedilatildeo a troca
de informaccedilatildeo uma vez que as necessidades das informaccedilotildees e os meacutetodos de distribuiccedilatildeo
variam amplamente Desta forma identificar as informaccedilotildees relevantes e os respectivos
interessados na mesma bem como determinar a melhor forma para atender a essas
necessidades eacute um fator de extrema relevacircncia para o sucesso do projeto
Um projeto engloba nove aacutereas de conhecimento conforme vimos anteriormente na seccedilatildeo
2131 Analisando cada uma das aacutereas de conhecimento de um projeto eacute possiacutevel
identificar algum tipo de accedilatildeo de comunicaccedilatildeo em cada uma dessas aacutereas Por exemplo ao
planejar o escopo do projeto o gerente necessita de informaccedilotildees sobre o projeto Uma vez
autorizado o iniacutecio do projeto o gerente de projeto tem acesso agraves informaccedilotildees do produto
que seraacute desenvolvido os objetivos do negoacutecio premissas e restriccedilotildees do projeto A partir
deste momento tudo envolve comunicaccedilatildeo Eacute necessaacuterio ter acesso a informaccedilotildees
detalhadas de quando o projeto deve iniciar a previsatildeo de custo o produto final a ser
gerado os recursos envolvidos e disponiacuteveis dentre outros Havendo uma informaccedilatildeo
errada ou cuja ldquolinguagemrdquo natildeo seja claramente entendida o projeto pode vir a fracassar
Apesar de muitas vezes negligenciado o planejamento da comunicaccedilatildeo eacute uma etapa criacutetica
para o sucesso do projeto uma vez que estaacute presente em todas as aacutereas
Ao efetuar um planejamento de escopo prazo custos qualidade recursos humanos risco
integraccedilatildeo ou suprimentos as pessoas estaratildeo sempre se comunicando solicitando ou
recebendo informaccedilotildees informando e sendo informadas sobre algo Ao buscar e receber
informaccedilotildees a comunicaccedilatildeo estaraacute fluindo pois existe um emissor um receptor e uma
61
mensagem que poderaacute ser clara ou natildeo dependendo da forma com que a mensagem estaacute
sendo enviada ou recebida ou da forma como estaacute sendo utilizada a documentaccedilatildeo prevista
no projeto
Ao planejar a comunicaccedilatildeo de um projeto conforme o PMI (2000) deve-se levar em
consideraccedilatildeo a estrutura organizacional em que o projeto estaacute inserido uma vez que esta
influenciaraacute os requisitos da comunicaccedilatildeo
Conforme metodologia proposta pelo PMI (2000) Figura 16 para planejar a comunicaccedilatildeo
faz-se necessaacuterio determinar
Entradas
Requisitos de comunicaccedilotildees
Tecnologia de comunicaccedilotildees
Restriccedilotildees
Premissas
Ferramentas e Teacutecnicas
Anaacutelise das partes envolvidas (stakeholders)
Saiacutedas
Plano de gerencia de comunicaccedilotildees
Figura 16 modelo para o bloco de atividades de planejamento das comunicaccedilotildees (PMI 2000 p 105)
1 Entradas
a) Definir os requisitos de comunicaccedilatildeo identificar os requisitos de informaccedilotildees dos
interessados do projeto levando em consideraccedilatildeo a relevacircncia ou natildeo da informaccedilatildeo
Correspondem ao ldquotipo e formato da informaccedilatildeo requerida com uma anaacutelise do valor
daquela informaccedilatildeo ldquo (PMI 2000 p 105) Os requisitos de informaccedilatildeo satildeo determinados a
partir de relaccedilotildees de responsabilidade entre a empresa gerenciadora do projeto e os
interessados logiacutestica isto eacute do tamanho do time e da sua localizaccedilatildeo necessidades de
informaccedilatildeo externa (por exemplo comunicaccedilatildeo com fornecedores cliente etc)
b) Definir a tecnologia de comunicaccedilotildees identificar a forma mais eficiente de troca de
informaccedilotildees entre a equipe de projetos podendo variar ldquode breves conversas e reuniotildees
extensas e de simples documentos escritos ao acesso a cronograma e base de dados
disponiacuteveis e imediatamente lsquoon-linersquordquo (PMI 2000 p 105) Assim sendo nem toda
62
informaccedilatildeo pode ou precisa ser transformada e armazenada em forma de documento Cabe
ao processo de planejamento da comunicaccedilatildeo definir qual a informaccedilatildeo que seraacute tratada de
forma sistematizada e qual seraacute mantida informalmente
A tecnologia eacute um aliado neste processo oferecendo a infra-estrutura necessaacuteria Poreacutem ela
pode afetar o desempenho do projeto caso natildeo sejam considerados e avaliados aspectos
como
Disponibilidade da informaccedilatildeo verificar se o sucesso do projeto depende de
informaccedilotildees atualizadas e disponiacuteveis em tempo real ou se os relatoacuterios perioacutedicos
atendem agraves necessidades
Tecnologia disponiacutevel identificar se o ambiente tecnoloacutegico da empresa atende agraves
necessidades de comunicaccedilatildeo do projeto
Equipe de projetos versus Tecnologia verificar se a equipe estaacute apta a utilizar os
sistemas de comunicaccedilatildeo disponiacuteveis ou se devem ser oferecidos treinamentos
Duraccedilatildeo do projeto versus Tecnologia verificar se a tecnologia a ser utilizada no
projeto atende agraves necessidades durante o ciclo de vida do projeto ou se deve ser
adotada uma tecnologia mais nova
c) Relacionar as restriccedilotildees Satildeo os fatores restritivos do projeto que limitam o poder de
atuaccedilatildeo da equipe de projetos e podem afetar o tratamento dado agrave comunicaccedilatildeo
d) Relacionar as premissas Satildeo suposiccedilotildees feitas e que passam a ser tratada como fato
real e verdadeiro o que envolve um certo grau de incerteza
2 Ferramentas e Teacutecnicas
a) Anaacutelises das partes interessadas (Stakeholders) Eacute feita uma anaacutelise da necessidade
de informaccedilatildeo dos diversos stakeholders no intuito de desenvolver uma visatildeo metodoloacutegica
para poder atender as diversas partes interessadas O objetivo da anaacutelise eacute prevenir e
compreender o todo para definir a tecnologia adequada ao projeto evitando o desperdiacutecio
de recursos com informaccedilotildees desnecessaacuterias ou tecnologias natildeo apropriadasrdquo (PMI 2000
p 106)
63
3 Saiacutedas para o planejamento das comunicaccedilotildees
a) Plano de gerecircncia de comunicaccedilotildees Como produto final (saiacuteda) do processo de
planejamento da comunicaccedilatildeo eacute gerado o Plano de Gerenciamento da Comunicaccedilatildeo que
define os documentos que seratildeo produzidos e para cada uma das informaccedilotildees destes
documentos qual o seu formato niacutevel de detalhe convenccedilotildees e definiccedilotildees usadas e os
meacutetodos frequumlecircncia e meio de coleta produccedilatildeo arquivamento e distribuiccedilatildeo O destino e a
frequumlecircncia da distribuiccedilatildeo de cada documento deve ser compatiacutevel com as
responsabilidades de cada um dos membros da equipe do projeto O Plano de
Gerenciamento da Comunicaccedilatildeo tambeacutem deve conter a especificaccedilatildeo de como o proacuteprio
plano deve ser atualizado no decorrer do projeto
O Plano de Gerenciamento das Comunicaccedilotildees conteacutem
Detalhamento dos meacutetodos que seratildeo utilizados para reunir e armazenar as
informaccedilotildees geradas no projeto bem como as accedilotildees (procedimentos) para a coleta
e a disseminaccedilatildeo das atualizaccedilotildees e correccedilotildees no material anteriormente distribuiacutedo
Detalhamento da distribuiccedilatildeo contendo a descriccedilatildeo da informaccedilatildeo a ser distribuiacuteda
(formato conteuacutedo niacutevel de detalhamento e as convenccedilotildeesdefiniccedilotildees a serem
utilizadas) quais informaccedilotildees seratildeo distribuiacutedas (relatoacuterios de situaccedilatildeo dados
cronograma documentaccedilotildees teacutecnicas etc) e a forma como seratildeo distribuiacutedas
(relatoacuterios em papel comunicaccedilatildeo oral miacutedia eletrocircnica e outros)
Cronogramas contendo cada tipo de comunicaccedilatildeo e quando ela seraacute gerada
Definiccedilatildeo do perfil de acesso das informaccedilotildees e
O meacutetodo de controle a ser utilizado para coordenar atualizaccedilatildeo de melhorias no
plano de gerecircncia de comunicaccedilotildees durante o desenvolvimento do projeto
O Plano de Gerenciamento das Comunicaccedilotildees pode ser formal ou informal muito detalhado
ou bastante amplo dependendo das necessidades do projeto Eacute um elemento componente
do plano geral do projeto
64
Em quase todos os projetos a maior parte do planejamento da comunicaccedilatildeo eacute feita nas
fases iniciais do projeto Entretanto os resultados deste processo devem ser revistos
regularmente durante o projeto e revisados se necessaacuterio para garantir aplicabilidade
contiacutenua
O objetivo do plano de comunicaccedilatildeo em um projeto eacute promover a integraccedilatildeo dos envolvidos
(stakeholders) no projeto em quaisquer niacuteveis evitando a propagaccedilatildeo de ideacuteias e conceitos
equivocados a respeito das atividades e dos resultados do projeto bem como firmar a
periodicidade em que um documento seraacute enviado e recebido Se o plano estimular o
envolvimento e a participaccedilatildeo dos interessados sua eficiecircncia seraacute cada vez melhor
Um projeto de comunicaccedilatildeo segundo KERZNER (2002) inclui a difusatildeo de informaccedilotildees
sobre as decisotildees tomadas trabalhos autorizados negociaccedilotildees e relatoacuterios sobre projetos
2232 Bloco de atividades de distribuiccedilatildeo da
informaccedilatildeo
As atividades de distribuiccedilatildeo das informaccedilotildees tecircm por objetivo disponibilizar as informaccedilotildees
necessaacuterias para os interessados no projeto (stakeholders) de forma sistemaacutetica e
conveniente Isto inclui implementar um Plano de Gerenciamento das Comunicaccedilotildees bem
como responder aos registros natildeo esperados de informaccedilotildees
O desafio da distribuiccedilatildeo da informaccedilatildeo eacute ldquodisponibilizar as informaccedilotildees necessaacuterias para os
interessados do projeto de forma convenienterdquo (PMI 2000 p 106) Isto significa executar o
Plano de Gerenciamento das Comunicaccedilotildees e ainda atender agraves expectativas das pessoas
respondendo aos pedidos natildeo esperados de informaccedilotildees
A informaccedilatildeo distribuiacuteda pode estar ou natildeo no formato de documentos Desta forma este
processo utiliza-se dos seguintes elementos
65
Entradas
Resultados do trabalho
Plano de gerecircncia de comunicaccedilotildees
Plano do projeto
Ferramentas e Teacutecnicas
Habilidades de
comunicaccedilotildees
Sistemas de recuperaccedilatildeo de informaccedilatildeo
Sistemas de distribuiccedilatildeo da informaccedilatildeo
Saiacutedas
Registros do projeto
Figura 17 modelo para o bloco de atividades de planejamento das comunicaccedilotildees (PMI 2000 p 106)
1 Entradas
a) Resultados do trabalho Satildeo as saiacutedas resultantes das atividades desempenhadas no
projeto
b) Plano de Gerenciamento das Comunicaccedilotildees Eacute o resultado final do trabalho realizado
na etapa de planejamento das comunicaccedilotildees (descrito na seccedilatildeo acima)
c) Plano do projeto O Plano do Projeto eacute um documento gerado no processo de iniciaccedilatildeo
do projeto Ele eacute composto pelos diversos planos gerados pelas nove aacutereas de
conhecimento do projeto Assim o plano de gerenciamento das comunicaccedilotildees faz parte do
plano do projeto Este documento aacute aprovado formalmente utilizado para gerenciar e
controlar a execuccedilatildeo do projeto Sua distribuiccedilatildeo deve ser feita de acordo com o que foi
definido no Plano de Gerenciamento das Comunicaccedilotildees
O Plano do Projeto eacute um documento ou uma coleccedilatildeo de documentos para o qual satildeo
esperadas mudanccedilas na medida em que mais informaccedilotildees se tornam disponiacuteveis no
decorrer no projeto Os documentos gerados no Plano do Projeto devem ser devidamente
distribuiacutedos aos stakeholders Dentre os documentos gerados destaca-se a definiccedilatildeo do
escopo4 que acompanharaacute toda a evoluccedilatildeo do projeto Este conteacutem todo o objetivo do
projeto (o que vai ser entregue ao cliente e principalmente o que natildeo vai ser entregue) as
premissas e restriccedilotildees dentre outros itens Tem como objetivo alinhar as expectativas entre
4 Documento de escopo eacute um documento formal gerado no iniacutecio do projeto e conteacutem as especificaccedilotildees caracteriacutesticas e funccedilotildees dos principais produtosserviccedilos a serem entregues Fornece uma base documental e tem como objetivo estabelecer um entendimento uacutenico sobre o escopo do projeto entre os stakeholders
66
a equipe de projetos e os clientes reduzir o ruiacutedo da comunicaccedilatildeo e permitir gerenciar as
mudanccedilas do escopo
2 Ferramentas e Teacutecnicas
a) Habilidades de Comunicaccedilatildeo fazer com que a informaccedilatildeo seja clara natildeo ambiacutegua e
completa na qual o emissor eacute responsaacutevel por enviar a mensagem de forma que o receptor
seja capaz de entendecirc-la e interpretaacute-la corretamente evitando os ruiacutedos da comunicaccedilatildeo
A comunicaccedilatildeo em projetos pode se dar de forma escrita e oral ouvida e falada interna ao
ambiente do projeto externa atingindo clientes fornecedores imprensa etc formal atraveacutes
de documentos (relatoacuterios atas etc) e informal (conversas) vertical (vinda do mais alto ao
mais baixo niacutevel da organizaccedilatildeo e vice-versa) e horizontal (entre pessoas do mesmo niacutevel
hieraacuterquico)
b) Sistemas de recuperaccedilatildeo da informaccedilatildeo meacutetodos para o compartilhamento das
informaccedilotildees entre os membros da equipe podendo variar de meacutetodos manuais agrave digitais
tais como banco de dados software de gerenciamento de projetos gerenciamento
eletrocircnico de documentos arquivos teacutecnicos e outros
c) Sistemas de distribuiccedilatildeo da informaccedilatildeo eacute um sistema que dissemina a informaccedilatildeo
entre a equipe tambeacutem atraveacutes de meacutetodos manuais ou digitais Como exemplo tecircm-se
reuniatildeo de projetos e-mails tele-conferecircncia documentos impressos fax banco de dados
e outros
3 Saiacutedas
a) Registros do Projeto O produto final do processo de distribuiccedilatildeo da informaccedilatildeo satildeo os
documentos gerados para os demandantes da informaccedilatildeo incluindo correspondecircncias
circulares relatoacuterios arquivos digitais apresentaccedilotildees e outros documentos que compotildeem o
projeto Eacute fundamental que essas informaccedilotildees sejam na medida do possiacutevel mantidas de
modo organizado Os membros da equipe do projeto podem frequumlentemente manter
registros pessoais na agenda do projeto
67
Para gerenciar o volume de informaccedilotildees geradas em um projeto eacute essencial mantecirc-las de
forma organizada caso contraacuterio agraves informaccedilotildees estaratildeo apenas armazenadas sendo difiacutecil
recuperaacute-las Deve-se tambeacutem evitar incertezas com relaccedilatildeo agrave atualizaccedilatildeo aos documentos
Neste contexto a tecnologia apresenta muitos recursos para facilitar a comunicaccedilatildeo entre
os membros de uma equipe de projetos O auxiacutelio da tecnologia da informaccedilatildeo deve ser
levado em consideraccedilatildeo no momento de pocircr em praacutetica a distribuiccedilatildeo da informaccedilatildeo no
projeto Uma vez analisada a necessidade de uma ferramenta e existir disponibilidade no
mercado de ferramentas de recuperaccedilatildeo e distribuiccedilatildeo como os softwares de gerenciamento
de cronogramas aplicaccedilotildees na internetintranet Eletrocircnica Document Management Systems
(EDMS) Workflow e outras Deve-se selecionar a tecnologia adequada ao projeto
2233 Bloco de atividades de relatoacuterios de
desempenho
O relatoacuterio de desempenho deve conter informaccedilotildees de desempenho do projeto de modo a
abastecer os interessados com informaccedilotildees sobre como os recursos estatildeo sendo usados na
consecuccedilatildeo dos objetivos do projeto Fazem parte deste processo relatoacuterios de ldquostatusrdquo do
projeto relatoacuterios de acompanhamento de desempenho e relatoacuterios de previsotildees quanto agrave
situaccedilatildeo e ao progresso do projeto
Os relatoacuterios de desempenho geralmente fornecem informaccedilotildees do escopo custo
cronograma qualidade risco e aquisiccedilotildees
Este item eacute de fundamental importacircncia para o estudo pois eacute onde seratildeo definidos os
relatoacuterios que circularatildeo para as partes envolvidas ou stakeholders
Para gerar os relatoacuterios eacute necessaacuterio ter disponiacutevel o Plano do Projeto e demais documentos
gerados no decorrer do processo
Os processos de geraccedilatildeo de relatoacuterios de desempenho estaacute esquematizado a seguir
68
Entradas
Plano do projeto
Resultados do trabalho
Outros Registros do Projeto
Ferramentas e Teacutecnicas
Revisotildees de desempenho
Anaacutelise de variaccedilatildeo
Anaacutelise de tendecircncia
Anaacutelise do valor do trabalho realizado (Earned Value Analysis)
Ferramentas e teacutecnicas para distribuiccedilatildeo da informaccedilatildeo
Saiacutedas
Registros de desempenho
Requisiccedilotildees das mudanccedilas
Figura 18 modelo para o bloco de atividades de planejamento das comunicaccedilotildees (PMI 2000 p 107)
1 Entradas
a) Plano do Projeto Descrito acima no seccedilatildeo 2232 item 1C
b) Resultados do trabalho e Outros registros do projeto Para cada etapa de trabalho
concluiacuteda eacute feito o acompanhamento do projeto contendo os resultados dos trabalhos Nele
satildeo identificados os produtos ou subprodutos que foram completados ou parcialmente
concluiacutedos quais custos estatildeo sendo incorridos ou comprometidos etc Com base nos
relatoacuterios gerados pode-se acompanhar o projeto e quando o mesmo estiver em execuccedilatildeo
seraacute possiacutevel analisar os objetivos planejados versus objetivos realizados
Os documentos correspondem as saiacutedas da execuccedilatildeo do plano do projeto Os resultados do
trabalho devem ser reportados dentro de uma estrutura fornecida pelo plano de gerecircncia de
comunicaccedilotildees A precisatildeo e a uniformidade das informaccedilotildees dos resultados do trabalho satildeo
essenciais para a utilidade dos relatos de desempenho
Os registros do projeto os resultados do trabalho e outros documentos do projeto
frequumlentemente contecircm informaccedilotildees pertinentes ao contexto que devem ser consideradas
quando da avaliaccedilatildeo do desempenho do projeto
69
2 Ferramentas e Teacutecnicas
a) Revisotildees de desempenho Satildeo reuniotildees feitas no intuito de avaliar a situaccedilatildeo ou
progresso do projeto As revisotildees do desempenho em geral satildeo utilizadas em conjunto
com outras teacutecnicas descritas abaixo
b) Anaacutelise da variaccedilatildeo Compara os resultados reais do projeto com os resultados
planejados ou esperados Em geral eacute dada maior ecircnfase nas variaccedilotildees no custo e no
cronograma
c) Anaacutelises de tendecircncia A anaacutelise eacute feita comparando-se os resultados do projeto ao
longo do tempo para determinar tendecircncias de melhoria ou de piora do desempenho
d) Anaacutelises do valor do trabalho realizado Meacutetodo frequumlentemente utilizado na mediccedilatildeo
do desempenho onde mediccedilotildees de escopo custo e cronograma satildeo realizados para
auxiliar a equipe de gerecircncia do projeto na avaliaccedilatildeo do desempenho do projeto O valor do
trabalho realizado envolve caacutelculos de orccedilamento custo real e valor do trabalho realizado
3 Saiacutedas
a) Relatoacuterios de desempenho Correspondem aos registros dos resultados das anaacutelises
realizadas que satildeo disponibilizadas no niacutevel de detalhe requerido pelos vaacuterios interessados
conforme documentado no Plano de Gerecircncia da Comunicaccedilatildeo Os formatos comuns para
os relatoacuterios de desempenho incluem graacuteficos de barras curva S histogramas e tabelas
b) Requisiccedilotildees de mudanccedilas As anaacutelises frequumlentemente geram necessidade de
mudanccedilas em alguns aspectos do projeto Toda requisiccedilatildeo de mudanccedila precisa ser
registrada e documentada independente de ser aceita ou natildeo
2234 Bloco de atividades de encerramento
administrativo
Conforme o conceito de projeto que eacute uma atividade que tem iniacutecio meio e fim conclui-se
que todo projeto tem um fechamento administrativo e no acircmbito da comunicaccedilatildeo esse
encerramento consiste em ldquoverificar e documentar os resultados do projeto e formalizar a
aceitaccedilatildeo de seus produtos pelo patrocinador cliente ou consumidorrdquo (PMI 2000 p 109)
70
Esta accedilatildeo engloba a coleta dos registros do projeto a anaacutelise do sucesso e efetividade do
projeto e o arquivamento dessas informaccedilotildees para uso futuro
Todo projeto (ou fase) apoacutes de alcanccedilar seus objetivos ou vir a terminar por outras razotildees
requer uma etapa de encerramento Este consiste na verificaccedilatildeo e documentaccedilatildeo dos
resultados do projeto e da formalizaccedilatildeo a aceitaccedilatildeo do produto do projeto pelos ldquosponsorsrdquo
clientes etc Isto engloba a coleta dos registros do projeto para atestando sua veracidade e
refletindo nas especificaccedilotildees finais a anaacutelise da efetividade e o atendimento (ou natildeo) dos
requisitos do projeto e o arquivamento dessas informaccedilotildees para uso futuro
Para concluir este processo deve-se ter os documentos de mediccedilatildeo de desempenho e a
documentaccedilatildeo do produto do projeto e outros documentos denominados ldquoregistros do
projetordquo As ferramentas satildeo as mesmas do processo de relatoacuterio de desempenho e as
saiacutedas produzidas satildeo os arquivos do projeto (expliacutecito) os documentos de aceitaccedilatildeo formal
e as liccedilotildees aprendidas (taacutecito)
O iniacutecio das atividades do encerramento administrativo natildeo devem ser aguardar a conclusatildeo
do projeto Cada fase do projeto deve ser devidamente encerrada para assegurar que as
informaccedilotildees geradas natildeo sejam perdidas
Entradas
Documentos de mediccedilatildeo do desempenho
Documentaccedilatildeo do produto do projeto
Outros Registros do Projeto
Ferramentas e Teacutecnicas
Ferramentas e teacutecnicas de relato de desempenho
Saiacutedas
Acervo do Projeto
Aceitaccedilatildeo Formal
Liccedilotildees Aprendidas
Figura 19 modelo para o bloco de atividades de planejamento das comunicaccedilotildees (PMI 2000 p 109)
71
1 Entradas
a) Documentaccedilatildeo da mediccedilatildeo do desempenho Todo o material produzido (registros e
anaacutelise de desempenho) no projeto deve ser disponibilizado para revisotildees durante o
encerramento administrativo
b) Documentaccedilatildeo do produto do projeto Todos os documentos gerados para descrever
o produto gerado pelo projeto (planos especificaccedilotildees documentaccedilatildeo teacutecnica plantas
arquivos eletrocircnicos etc) devem tambeacutem estar disponiacuteveis para revisotildees durante o
encerramento administrativo
c) Outros registros do projeto Todos os documentos produzidos durante o projeto e que
natildeo foram mencionados nos itens acima devem estar disponiacuteveis para revisotildees durante o
encerramento administrativo
2 Ferramentas e Teacutecnicas
a) Ferramentas e Teacutecnicas de relato de desempenho Idem seccedilatildeo 2233 item 2
Ferramentas e Teacutecnicas
3 Saiacutedas
a) Acervo do projeto Contempla todos os registros do projeto indexados que seratildeo
preparados para arquivamento Os sistemasbancos de dados do projeto devem ser
atualizados
b) Aceitaccedilatildeo formal A documentaccedilatildeo de aceite do produto do projeto (ou fase) deve ser
preparada e distribuiacuteda
c) Liccedilotildees aprendidas Geraccedilatildeo do conhecimento do projeto contecircm as anaacutelises feitas e
principalmente as razotildees que as decisotildees foram tomadas objetivando criar o aprendizado
organizacional Toda a experiecircncia vivida no projeto (acompanhamento planejado versus
realizado fatos inesperados ocorridos no projeto soluccedilotildees encontradas para diversos
problemas dentre outros) deve ser documentada integrando um banco de dados histoacuterico
(acervo) que serviraacute tanto para o projeto em andamento como os demais projetos da
organizaccedilatildeo executora estimulando a troca de experiecircncias entre projetos
72
Conforme o modelo de gerecircncia de comunicaccedilotildees proposto pelo PMI percebe-se que a
metodologia restringe o conceito de comunicaccedilatildeo tratando-a apenas como fluxo de
informaccedilotildees em um projeto eliminando um conjunto de sentidos sobre a comunicaccedilatildeo
3 METODOLOGIA
O presente trabalho estaacute do ponto de vista metodoloacutegico composto por duas etapas
levantamento e revisatildeo de material bibliograacutefico e estudo de caso em uma empresa de
Tecnologia da Informaccedilatildeo que trabalha orientada para projetos a fim de responder ao
problema de pesquisa
A gerecircncia da comunicaccedilatildeo em projetos possui caracteriacutesticas que sugerem oportunidades
no uso das tecnologias nas Habilidades pessoais e na estrutura organizacional
disponibilizada o que exige uma pesquisa aprofundada e observaccedilatildeo do seu contexto para
compreender a relevacircncia do fator comunicaccedilatildeo no sucesso de um projeto
31 Definiccedilatildeo da Abordagem de Pesquisa
A definiccedilatildeo da abordagem de pesquisa eacute fundamental agrave legitimidade da mesma cabendo
considerar a adequaccedilatildeo aos conceitos revisados a adequaccedilatildeo aos objetivos da pesquisa a
validade e a confiabilidade
Optou-se neste trabalho pela abordagem do estudo de caso Segundo BENBASAT (1987)
o estudo de caso eacute uma teacutecnica especialmente indicada para a pesquisa em sistemas de
informaccedilatildeo pois permite ao pesquisador estudar os fluxos de informaccedilotildees em um contexto
natural conhecer o estado da arte e gerar teorias a partir da praacutetica
Por meio do estudo de caso eacute possiacutevel aprofundar em detalhes o procedimento de coleta
de dados pois haacute maior proximidade entre o pesquisador e a instituiccedilatildeo que seraacute estudada
bem como haacute maior flexibilidade de accedilatildeo sobre o curso da pesquisa
A presente pesquisa tem natureza eminentemente qualitativa De acordo com BRYMAN
(1989) a abordagem qualitativa tem as seguintes caracteriacutesticas
73
a) Proporciona ao pesquisador maior proximidade das circunstacircncias peculiares agrave
instituiccedilatildeo possibilitando um aprofundamento no contexto da organizaccedilatildeo
(abordagem perceptiva)
b) Possibilita menor rigidez na estruturaccedilatildeo da pesquisa conferindo agrave mesma maior
flexibilidade quanto ao redirecionamento dos eventos (caraacuteter exploratoacuterio)
c) Promove o sequumlenciamento dos eventos ao longo da pesquisa
d) Proporciona a utilizaccedilatildeo de mais de uma fonte de dados dentro do universo
restrito de pesquisa
A autora deste estudo considera que a abordagem qualitativa eacute apropriada ao escopo da
sua pesquisa por envolver processos de comunicaccedilatildeo e gestatildeo em uma mesma
organizaccedilatildeo os quais satildeo fortemente dependentes de fatores individuais e subjetivos
32 Elementos Analisados
A empresa selecionada solicitou sigilo na pesquisa sendo tratada neste estudo com o
nome fictiacutecio de ldquoGERCOMrdquo A escolha se deu pelo fato da ldquoGERCOMrdquo ser uma empresa de
tecnologia de ponta e atuar como fornecedora de sistemas de informaccedilotildees para diversas
empresas de grande porte em setores distintos como telecomunicaccedilotildees governo induacutestrias
e outros Trata-se de uma empresa genuinamente baiana e que hoje tem destaque no
cenaacuterio nacional
Seratildeo analisados trecircs projetos de sistemas de informaccedilatildeo fornecidos pela ldquoGERCOMrdquo para
empresas de ramos diferentes a saber telefonia moacutevel governo e induacutestria
Por ser uma empresa com tradiccedilatildeo no fornecimento de sistemas de informaccedilatildeo possui uma
estrutura de tecnologia da informaccedilatildeo bem montada oferecendo a possibilidade de uma
coleta satisfatoacuteria de dados Aleacutem disso a empresa em questatildeo estaacute em processo de
implementaccedilatildeo da metodologia proposta pelo PMI de modo que seus processos estrutura
organizacional e as habilidades de seus funcionaacuterios estatildeo sendo ajustados para alinhar-se
com as melhores praacuteticas de gerenciamento de projetos
74
Tratando-se de uma pesquisa qualitativa foram feitas entrevistas com um universo
especiacutefico de respondentes As entrevistas foram realizadas apoacutes o recebimento dos
questionaacuterios uma vez que os respondentes jaacute estariam familiarizados com as perguntas e
neste momento foi feito o aprofundamento das respostas esclarecimentos de algumas
duacutevidas alinhamentos de conceitos e observaccedilotildees de questotildees que natildeo foram abordadas
no questionaacuterio
33 Variaacuteveis Aferidas
Com base na pesquisa pretendeu-se confrontar as informaccedilotildees e dados coletados e sua
real aplicaccedilatildeo conforme o modelo proposto pelo PMI Para isso as variaacuteveis foram
agrupadas conforme as etapas do processo de comunicaccedilatildeo planejamento distribuiccedilatildeo
relatoacuterios de desempenho e encerramento administrativo Para cada etapa foi investigado o
uso das praacuteticas de gerenciamento da comunicaccedilatildeo buscando verificar o grau de aderecircncia
com a metodologia PMI bem como os impactos causados no desenvolvimento dos projetos
Para tal foram avaliadas as seguintes variaacuteveis
a) Planejamento nesta etapa buscou-se verificar a existecircncia ou natildeo de um
plano de comunicaccedilatildeo formal e sua efetiva utilizaccedilatildeo as dificuldades
encontradas na elaboraccedilatildeo desta etapa e as definiccedilotildees relativas a quem
(ldquostakeholderrdquo) necessita de quais informaccedilotildees com que frequumlecircncia e atraveacutes
qual meio de comunicaccedilatildeo
As questotildees que abordadas nesta etapa foram
Como satildeo identificadas os requisitos de comunicaccedilatildeo das informaccedilotildees
para os ldquostakeholdersrdquo do projeto
Na fase de planejamento eacute formalizado um plano de comunicaccedilatildeo com
definiccedilotildees de ldquoquemrdquo precisa de ldquoqualrdquo informaccedilatildeo ldquoquandordquo ldquocomordquo e
ldquoonderdquo
Qual(is) a(s) tecnologia(s) de comunicaccedilotildees utilizadas para viabilizar a
troca de informaccedilotildees entre a equipe de projetos
75
Existe algum fator restritivo que afete a comunicaccedilatildeo no ambiente de
projetos
A cada projeto iniciado eacute gerado um plano de comunicaccedilotildees
Os processos de planejamento da comunicaccedilatildeo satildeo executados conforme
definido no PMBoK Guide
Qual o niacutevel de detalhamento do plano em termos de definiccedilatildeo dos
documentos a serem produzidos formato frequecircncia distribuiccedilatildeo
produccedilatildeo arquivamento recuperaccedilatildeo cronograma perfil de acesso e
meacutetodos de controle
Quais as maiores dificuldades encontradas no processo de planejamento
do gerenciamento da comunicaccedilatildeo
b) Distribuiccedilatildeo durante esta fase acontece a validaccedilatildeo da utilizaccedilatildeo de meacutetodos
de coleta armazenamento distribuiccedilatildeo e recuperaccedilatildeo da informaccedilatildeo Desta
forma buscou-se examinar a qualidade a acessibilidade os obstaacuteculos a
utilizaccedilatildeo pelos membros da equipe o excesso ou falta da informaccedilatildeo e o
impacto destas na execuccedilatildeo do projeto Para os projetos que tem plano de
comunicaccedilatildeo seraacute aferido o planejado ldquoversusrdquo o realizado
As questotildees que abordadas nesta etapa foram
As informaccedilotildees satildeo distribuiacutedas de forma sistemaacutetica e conveniente
O plano do projeto e os demais registros satildeo atualizados e distribuiacutedos
conforme estabelecido no plano de comunicaccedilatildeo
As informaccedilotildees distribuiacutedas atendem os requisitos de acessabilidade
disponibilidade clareza e precisatildeo conveniecircncia confiabilidade e
flexibilidade
Dentre os meios utilizados para transmitir as informaccedilotildees qual(is) o mais
utilizado
Quais os meacutetodos utilizados para compartilhar a informaccedilatildeo
76
Eacute utilizado algum software que auxilie a distribuiccedilatildeo e recuperaccedilatildeo da
informaccedilatildeo
As informaccedilotildees disponibilizadas foram suficientes para a tomada de
decisatildeo e realizaccedilatildeo do seu trabalho Em caso negativo qual o impacto
gerado pela indisponibilidade da mesma
Identifique fatores que dificultam a distribuiccedilatildeo da informaccedilatildeo
Quem eacute responsaacutevel pela distribuiccedilatildeo da informaccedilatildeo
Quando vocecirc gera uma nova informaccedilatildeo qual o seu grau de envolvimento
em distribuiacute-la
Qual a maior dificuldade enfrentada para efetivar a comunicaccedilatildeo das
informaccedilotildees no projeto
A distribuiccedilatildeo da informaccedilatildeo vem acontecendo conforme o planejado
c) Relatoacuterios de Desempenho esta fase avalia a existecircncia de controles e
anaacutelises de desempenho dos projetos em estudo Para tal foram identificados
os relatoacuterios de desempenho gerados no projeto as informaccedilotildees que conteacutem
a sua frequumlecircncia de atualizaccedilatildeo e a efetividade do meio de comunicaccedilatildeo
utilizado
As questotildees que abordadas nesta etapa foram
Quais as informaccedilotildees que fazem parte dos relatoacuterios de desempenho
(Status do projeto acompanhamento do desempenho progresso do projeto
escopo custo cronograma qualidade risco aquisiccedilotildees comunicaccedilotildees
recursos humanos requisitos de mudanccedilas)
Os meios utilizados para distribuir os relatoacuterios de desempenho foram
adequados e suficientes Atenderam as necessidades dos ldquostakeholdersrdquo
com relaccedilatildeo ao formato disponibilidade oportunidade e conteuacutedo
Com que frequumlecircncia satildeo feitas as avaliaccedilotildees de desempenho Como eacute a
dinacircmica dessa avaliaccedilatildeo
77
Qual(is) a(s) metodologia(s) utilizadas para anaacutelise de desempenho
Como satildeo feitos os registros dos resultados da anaacutelise de desempenho
Qual o formato utilizado nos relatoacuterios de desempenho
As requisiccedilotildees de mudanccedilas satildeo frequumlentes Como satildeo documentadas e
registradas
Quais as dificuldades encontradas na atualizaccedilatildeo e distribuiccedilatildeo dos
relatoacuterios de desempenho
As ferramentas e teacutecnicas utilizadas para os relatoacuterios de desempenho
avaliam falhas na comunicaccedilatildeo do projeto Como
O controle da informaccedilatildeo vem acontecendo conforme o planejado
d) Encerramento esta etapa propotildee-se a validar a existecircncia de praacuteticas de
aprendizagem apoacutes a conclusatildeo do projeto sendo avaliada pela qualidade da
documentaccedilatildeo (acervo final) gerada pelo projeto a anaacutelise das liccedilotildees
aprendidas do projeto e a geraccedilatildeo do conhecimento e aprendizagem
organizacional
As questotildees que abordadas nesta etapa foram
Um projeto de sucesso deve atender aos seguintes requisitos prazo
custo qualidade uso e satisfaccedilatildeo do cliente
Concluiacutedo o projeto como eacute feito o encerramento administrativo Eacute
gerado algum documento de encerramento
Ao finalizar o projeto eacute realizado o ordenamento dos registros
Ao final do projeto satildeo realizadas praacuteticas de aprendizagem Caso
afirmativo identifique quais satildeo as praacuteticas empregadas
Vocecircs consultam o histoacuterico de projetos anteriores
Como vocecirc classificaria o seu projeto (sucessofracasso) O que mais
contribuiu para o sucesso e para o insucesso
78
Na sua opiniatildeo qual o grau de importacircncia que a comunicaccedilatildeo no
sucesso de um projeto
34 Instrumento de Coleta de Dados
O instrumento utilizado para a coleta de dados e mapeamento das comunicaccedilotildees na
empresa tendo como referecircncia o modelo do PMI foi um questionaacuterio semi-estruturado
para registro das observaccedilotildees feitas internamente na empresa e das anaacutelises dos
documentos relativos aos trecircs projetos estudados Este tipo de instrumento eacute recomendado
por diversos autores para a coleta de informaccedilotildees em estudos de caso Optou-se pelo
questionaacuterio semi-estruturado para dar maior flexibilidade agraves entrevistas e viabilizar a coleta
de outras informaccedilotildees que natildeo estariam previstas no formulaacuterio aleacutem de auxiliar e orientar o
pesquisador na sua busca por evidecircncias
As entrevistas foram planejadas conforme a sequumlecircncia utilizada pelo modelo teoacuterico de
referecircncia apresentado e discutido na seccedilatildeo 2222 em que a comunicaccedilatildeo eacute vista como
um processo em etapas planejamento distribuiccedilatildeo relatoacuterio de desempenho e
encerramento O objetivo foi apenas o de facilitar o entendimento do entrevistado
No iniacutecio de cada entrevista foi traccedilado o perfil do entrevistado (Anexo I) com o objetivo de
identificar e conhecer a trajetoacuteria profissional de cada um
Foram criados dois questionaacuterios O primeiro questionaacuterio teve um enfoque organizacional
visando entender agrave organizaccedilatildeo em estudo a partir da percepccedilatildeo da diretoria da empresa
(Anexo II)
O segundo destinado a entrevistas com os gerentes de projetos e a equipe de projetos
(Anexo III) O questionaacuterio quando aplicado aos gerentes de projetos teve como objetivo
captar as percepccedilotildees daqueles profissionais sobre as praacuteticas de comunicaccedilatildeo e gestatildeo
adotadas para os projetos O questionaacuterio quando aplicado aos membros da equipe de
projetos teve como objetivo captar a percepccedilatildeo da equipe sobre a comunicaccedilatildeo no projeto
fazendo um contraponto com as respostas dos gerentes Isto permite comparar as accedilotildees de
79
comunicaccedilatildeo do gerente de projeto e a percepccedilatildeo da equipe identificando a existecircncia de
possiacuteveis discrepacircncias de percepccedilatildeo
Por entender que a empresa orientada por projetos tem uma aacuterea de apoio que interage
com os projetos e portanto pode haver ruiacutedos na comunicaccedilatildeo foram entrevistados
tambeacutem representantes da aacuterea administrativo-financeira e RH Neste caso entendeu-se
que estas pessoas interagem com a equipe de projetos Para este grupo foram feitas
entrevistas onde se abordou parte das perguntas do questionaacuterio
Antes de iniciar as entrevistas foi feita uma apresentaccedilatildeo envolvendo os diretores e
gerentes de projetos onde eles foram expostos ao conteuacutedo e objetivos da pesquisa Feito
isto foi elaborada uma agenda de entrevistas e entregue o questionaacuterio semi-estruturado
Os gerentes de projeto ficaram responsaacuteveis por distribuir questionaacuterios e o cronograma de
entrevistas agrave sua equipe
Aleacutem das entrevistas realizaram-se anaacutelises de documentos com o objetivo de identificar os
procedimentos formais do projeto e sua realizaccedilatildeo na praacutetica aleacutem de identificar a clareza
das informaccedilotildees o grau de utilizaccedilatildeo destes documentos pelos membros da equipe de
projeto e a frequumlecircncia com que os mesmos satildeo gerados e consultados Desta forma
pretende-se conhecer o plano de comunicaccedilatildeo praticado pela empresa e os impactos dele
decorrentes
Para o estudo foram selecionados trecircs projetos em setores distintos (telefonia moacutevel
governo e induacutestria) e foram entrevistados os gerentes dos projetos e toda sua equipe
Para garantir a confidencialidade das informaccedilotildees colhidas e ganhar a confianccedila dos
entrevistados seratildeo utilizados os seguintes criteacuterios
a) Comunicar ao entrevistado o seu anonimato nas informaccedilotildees fornecidas
b) Manter postura neutra no momento da coleta de dados e realizaccedilatildeo de observaccedilotildees
c) Revisar com o entrevistado o conteuacutedo da entrevista que seraacute transcrito para a base
de dados da pesquisadora antes de efetuar a anaacutelise
80
d) Revisar com o entrevistado as evidecircncias encontradas e a anaacutelise das mesmas
A empresa natildeo permitiraacute a gravaccedilatildeo das informaccedilotildees mas as respostas fornecidas pelos
entrevistados foram devidamente registradas no formulaacuterio semi-estruturado bem como
seratildeo feitas anotaccedilotildees durante as entrevistas
35 Anaacutelise e Tratamento dos Dados
Finalizadas as entrevistas as respostas coletadas foram devidamente transferidas para a
base de dados desta pesquisadora e sempre que necessaacuterio foram feitas ligaccedilotildees
telefocircnicas ou ateacute mesmo visitas para esclarecimento de duacutevidas
Como as questotildees na sua maioria eram abertas procurou-se retratar com o maacuteximo de
fidelidade as respostas dadas pelos entrevistados sendo necessaacuterio agrupaacute-las segundo o
criteacuterio de semelhanccedila para assim proceder a anaacutelise
Durante a anaacutelise e tratamento dos dados foi seguido o seguinte criteacuterio
a) Identificaccedilatildeo dos perfis dos entrevistados
b) Agrupamento das respostas para cada pergunta conforme questionaacuterio utilizado
c) Compilaccedilatildeo das anotaccedilotildees relevantes registradas durante as entrevistas
d) Comparaccedilatildeo entre as respostas fornecidas pelos gerentes de projetos e pelos
membros da equipe avaliando as convergecircncias e divergecircncias
e) Avaliaccedilatildeo da situaccedilatildeo real da empresa em comparaccedilatildeo com o modelo de referecircncia
utilizado
Finalizada a etapa de entrevistas a anaacutelise qualitativa foi realizada a partir das evidecircncias
coletadas em campo Na sequumlecircncia os dados foram ordenados em funccedilatildeo da sua
interpretaccedilatildeo o que permitiraacute construir as conclusotildees finais da pesquisa
36 Limitaccedilatildeo do Trabalho
Segundo YIN (2001) os estudos de caso permitem generalizaccedilotildees analiacuteticas ou seja
algumas conclusotildees
Este trabalho pode servir como subsiacutedio para outras anaacutelises dependendo do ponto de vista
que se pretende estudar Poreacutem haacute limitaccedilotildees dentre as quais podem-se citar as seguintes
81
a) O trabalho aqui apresentado preocupa-se apenas com o fator comunicaccedilatildeo da
informaccedilatildeo no ambiente de projetos
b) O presente estudo focaliza uma empresa fornecedora de sistemas de informaccedilotildees
natildeo considerando projetos de outra natureza
c) O fator comunicaccedilatildeo nesse estudo limita-se aos ldquostakeholdersrdquo internos dos projetos
natildeo atingindo os usuaacuterios finais clientes fornecedores e outros
82
4 RESULTADOS DA PESQUISA
Neste capiacutetulo seratildeo apresentadas as evidecircncias identificadas durante a coleta de dados
assim como a anaacutelise e interpretaccedilatildeo dos dados As informaccedilotildees foram devidamente
compiladas e analisadas conforme detalhamento abaixo
41 Perfil da Empresa
A empresa em estudo desde sua concepccedilatildeo foi estruturada para trabalhar sob a forma de
projetos Assim as equipes de projetos estatildeo habituadas agrave dinacircmica do trabalho e as
indefiniccedilotildees quanto ao destino da equipe no final dos projetos Conforme relato natildeo existem
grandes dificuldades na alocaccedilatildeo da equipe ao final do projeto uma vez que sempre
surgem novos projetos ou a necessidade de manutenccedilatildeo de projetos antigos
Para a alta direccedilatildeo desenvolver praacuteticas de excelecircncia como a gestatildeo de projetos eacute
fundamental para manter-se competitivo contudo este processo ainda estaacute em fase de
difusatildeo na empresa
Para a empresa estudada a implantaccedilatildeo de tais metodologias eacute de extrema importacircncia
para sua competitividade poreacutem demanda tempo e tecircm um alto custo de implementaccedilatildeo
Conforme relato de um dos diretores ldquo estamos nos alfabetizando em gestatildeo de projetosrdquo
Por outro lado a empresa jaacute percebe resultados no uso dessa praacutetica onde a cultura de
gerenciamento de projetos tem levado as equipes desenvolverem um linguajar comum
favorecendo a capacidade de consolidar interagir e acompanhar os projetos da empresa
eliminando assim parte dos ruiacutedos da comunicaccedilatildeo na empresa
A estrateacutegia utilizada para a implantaccedilatildeo da Gestatildeo de Projetos na instituiccedilatildeo foi
estabelecida a partir da definiccedilatildeo de um Comitecirc que tem como finalidade estudar a
metodologia do PMI difundi-la na organizaccedilatildeo e criar o ferramental necessaacuterio para suportar
os projetos
Dentre as nove aacutereas definidas pelo PMI a ldquoGERCOMrdquo priorizou as aacutereas de prazo custo e
risco apesar de entender que a comunicaccedilatildeo e sua formalizaccedilatildeo satildeo fatores importantes
83
Segundo o representante do comitecirc ldquoa metodologia PMI seraacute implantada por etapas uma
vez que eacute inviaacutevel para a empresa priorizar as nove aacutereas ao mesmo tempordquo
Esse comitecirc vem trabalhando nesse projeto haacute 4 anos e como resultado foi desenvolvido um
grupo de estudos formado pelos profissionais da empresa com o objetivo de disseminar as
praacuteticas de gestatildeo e estimular os membros das equipes em especial os gerentes de
projetos a buscar a certificaccedilatildeo do PMI Outro produto desse comitecirc foi a criaccedilatildeo de um
portal de projetos na intranet onde satildeo publicadas as informaccedilotildees dos projetos
O portal de projetos conforme os diretores da empresa foi um grande passo facilitador da
comunicaccedilatildeo ldquoantes tiacutenhamos que buscar as pessoas para termos as informaccedilotildees Hoje
fazemos o acompanhamento lsquoon-linersquo e nos reunimos periodicamente Essa praacutetica nos daacute
uma visatildeo mais clara sobre a evoluccedilatildeo dos diversos projetosrdquo
Apesar do portal hoje natildeo contemplar informaccedilotildees detalhadas sobre o projeto pode-se
encontrar nele informaccedilotildees relevantes no que se refere a custos e acompanhamento dos
prazos
42 Perfil dos Projetos
Esta seccedilatildeo apresenta as caracteriacutesticas dos gerentes de projetos e os projetos estudados
Foram analisados 3 projetos que foram finalizados nos uacuteltimos seis meses O perfil da
estrutura de projetos pode ser visualizado na tabela 01 abaixo
TELECOMUNICACcedilAtildeO INDUacuteSTRIA GOVERNO
Formaccedilatildeo do
Gerente de Projetos
Analista de Sistemas
Poacutes Graduaccedilatildeo em Sistemas
e em Gestatildeo
Analista de Sistemas
Poacutes Graduaccedilatildeo em Sistemas
Mestrado em Administraccedilatildeo
Analista de Sistemas
Poacutes Graduaccedilatildeo em
Sistemas
Experiecircncia 20 Anos 15 Anos 8 anos
No Projetos Ger 8 5 2
Certificaccedilatildeo PMP Natildeo Natildeo Natildeo
Tempo de uso
Metodologia PMI
4 anos 4 anos 2 anos
Equipe (No pessoas) 30 22 18
Duraccedilatildeo do Projeto gt 2 anos De 1 a 2 anos De 1 a 2 anos
Tabela 01 ndash Perfil dos projetos
84
Conforme as respostas agrupadas observa-se que 100 da populaccedilatildeo dos Gerentes de
projetos estudados satildeo analistas de sistemas e tecircm experiecircncia em gerenciar projetos
Durante a entrevista pode-se perceber que os projetos para o setor industrial e de
telecomunicaccedilotildees satildeo estrateacutegicos para a empresa pois aleacutem de complexos satildeo criacuteticos
uma vez que esses segmentos natildeo podem parar exigem altos padrotildees de excelecircncia do
produto gerado Os projetos desenvolvidos para o governo tambeacutem satildeo importantes poreacutem
tecircm uma menor complexidade quando comparado aos demais visto que a empresa jaacute atua
no setor haacute mais tempo e os prazos de execuccedilatildeo satildeo maiores
Outro ponto a ser destacado eacute o fato de nenhum gerente de projetos possuir a certificaccedilatildeo
emitida pelo PMI Por outro lado o PMI eacute uma metodologia e para aplicaacute-la natildeo eacute
imprescindiacutevel ter a certificaccedilatildeo Desta forma pode-se afirmar que os gerentes de projetos
aplicam a metodologia poreacutem natildeo satildeo certificados pelo PMI A certificaccedilatildeo eacute uma meta da
empresa uma vez que para os diretores ldquoA metodologia PMI jaacute faz parte do nosso dia-a-
dia e os nossos clientes jaacute comeccedilam a exigir essa praacuteticardquo
A maioria dos projetos duram de 1 a 2 anos sendo que ficou evidenciado durante as
entrevistas que eacute comum finalizar um projeto e iniciar um novo na mesma empresa como
se fosse uma nova etapa do projeto original em virtude de necessidades natildeo previstas
43 Planejamento
O planejamento das comunicaccedilotildees eacute uma atividade segundo os autores estudados de
extrema importacircncia e conveniecircncia para o projeto Para eles definir quem faz o quecirc como
quando e onde eacute o ponto de partida para uma comunicaccedilatildeo eficiente em um ambiente de
projetos
Em contrapartida essa praacutetica na empresa ldquoGERCOMrdquo natildeo eacute uma realidade Conforme
pesquisa foi constatado que os gerentes de projetos natildeo elaboram o plano de comunicaccedilotildees
para os seus projetos Para o gerente de projetos de telecomunicaccedilotildees ldquo sei que eacute
importante mas demanda muito tempo e quando o gerente de projetos entra em cena o
lsquotimingrsquo eacute muito curto e natildeo haacute tempo para elaborar o plano de comunicaccedilatildeordquo
85
Dentre as justificativas da natildeo realizaccedilatildeo desta etapa destacam-se
a) A Comunicaccedilatildeo eacute vista como um item importante poreacutem eacute uma consequumlecircncia e ocorre
naturalmente sem exigir uma accedilatildeo de planejamento
b) As praacuteticas do PMI satildeo utilizadas poreacutem eacute dada maior ecircnfase aos itens escopo prazo
custo qualidade e risco
c) O tempo para planejar eacute reduzido e muitas vezes o projeto eacute iniciado sem definiccedilotildees de
pessoal inclusive do gerente de projetos
d) Falta de conhecimento dos envolvidos e a necessidade de informaccedilotildees de cada um
deles
e) A empresa dispotildee de diretrizes comunicacionais e para os parte dos gestores essas
diretrizes satildeo suficientes
Conforme exposto apesar de conhecerem as praacuteticas do PMI os gerentes de projetos natildeo
percebem valor na criaccedilatildeo do plano de comunicaccedilatildeo Em contrapartida a accedilatildeo da
comunicaccedilatildeo eacute suportada por diretrizes institucionais coordenadas pelo comitecirc de projetos
Dessa forma o portal de projetos deve contemplar os registros formais do projeto atas
escopos relatos de desempenhos cronograma orccedilamentos e todo material gerado durante
o projeto Esse portal eacute acessado via WEB e conforme o perfil do usuaacuterio
Vale ressaltar que esse portal foi criado haacute dois anos em funccedilatildeo das necessidades da alta
direccedilatildeo em ter faacutecil acesso as informaccedilotildees dos projetos As informaccedilotildees disponibilizadas no
portal satildeo atualizadas periodicamente conforme evoluccedilatildeo do projeto Esse portal atende
apenas os grandes projetos natildeo atingindo todos os projetos em execuccedilatildeo pela instituiccedilatildeo
No caso do estudo os registros dos trecircs projetos de estatildeo disponibilizados no portal da
intranet
Para a equipe de projetos o planejamento das comunicaccedilotildees seria algo que agregaria valor
uma vez que eles perdem muito tempo na busca pela informaccedilatildeo quando essas deveriam
vir ateacute eles
86
Assim pode-se afirmar que a diretriz de comunicaccedilatildeo estabelecida pelo comitecirc limita-se a
publicaccedilatildeo de parte da comunicaccedilatildeo das informaccedilotildees do projeto no portal Apesar de
tecnologicamente o portal ser uma ferramenta robusta a sua utilizaccedilatildeo tem sido tiacutemida
Dessa forma fica evidente que a diretriz comunicacional da empresa natildeo atinge a proposta
de planejamento da metodologia PMI
44 Distribuiccedilatildeo
A efetiva realizaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo das informaccedilotildees eacute um desafio no ambiente de
projetos A seguir estatildeo apresentadas as praacuteticas e dificuldades na distribuiccedilatildeo
comunicaccedilatildeo das
informaccedilotildees na ldquoGERCOMrdquo
A figura 01 apresenta as caracteriacutesticas da comunicaccedilatildeo das informaccedilotildees utilizadas nos
projetos
Figura 01 ndash Caracteriacutesticas da comunicaccedilatildeo das informaccedilotildees
Conforme anaacutelise dos entrevistados 90 afirmam que o acesso a informaccedilatildeo eacute simples e
faacutecil e 78 acreditam que a informaccedilatildeo disponibilizada eacute clara e precisa No entanto apenas
34 consideram que a informaccedilatildeo estaacute disponiacutevel no momento oportuno 82 acham que a
informaccedilatildeo eacute disponibilizada no meio conveniente e quanto a flexibilidade 75 afirmam que
90
78
34
82
75
42
0 20 40 60 80 100
Acessibilidade
Clareza e Pecisatildeo
Disponibilidade
Conveniecircncia
Flexibilidade
Confiabilidade
Caracteriacutesticas da Comunicaccedilatildeo
87
natildeo se sentem confortaacuteveis em atualizar informaccedilotildees que natildeo foram disponibilizadas pelos
mesmos
A indisponibilidade da informaccedilatildeo eacute uma contradiccedilatildeo ao trabalho com projetos que requer
agilidade e disponibilidade na troca de informaccedilotildees
No que se refere agrave confiabilidade da informaccedilatildeo 58 dos entrevistados natildeo confiam na
informaccedilatildeo disponiacutevel e ficam na duacutevida se corresponde a uacuteltima versatildeo do documento ou
natildeo Para o representante do comitecirc de projetos essa eacute uma questatildeo cultural a ser vencida
uma vez que as pessoas tecircm o haacutebito de duvidar da veracidade e atualizaccedilatildeo da informaccedilatildeo
disponibilizada eletronicamente
Dentre aqueles que consideram insatisfatoacuteria a comunicaccedilatildeo da informaccedilatildeo o principal
motivo da reclamaccedilatildeo estaacute relacionado agrave demora em obter a informaccedilatildeo o que muitas
vezes reflete em atraso e consequentemente o natildeo cumprimento das metas estabelecidas
Levantados os motivos para o problema acima citado destacam-se dificuldade em
consolidar a informaccedilatildeo e transformaacute-la em registro (documento) dificuldade em uniformizar
a informaccedilatildeo recebida e falta de comprometimento dos envolvidos em distribuir a
informaccedilatildeo
Avaliado os motivos relatados pelos entrevistados pode-se concluir que a falta de um plano
de comunicaccedilatildeo capaz de criar padrotildees e procedimentos quanto a formalizaccedilatildeo da
comunicaccedilatildeo no ambiente de projetos dificulta o processo de distribuiccedilatildeo
Quando questionados sobre o portal de projetos os entrevistados o classificaram como um
meio eficaz de comunicaccedilatildeo mas que precisa ser desenhado para atender as necessidades
das pessoas envolvidas no projeto e natildeo apenas a alta direccedilatildeo Assim a documentaccedilatildeo
disponibilizada no portal deve extrapolar o registro do escopo do projeto atas contratos e
abranger tambeacutem as mudanccedilas realizadas detalhes teacutecnicos e outros documentos mais
especiacuteficos
88
Em resumo para a equipe de projetos a periodicidade de atualizaccedilatildeo da informaccedilatildeo e o
niacutevel de detalhamento das informaccedilotildees no portal natildeo atende agraves necessidades diaacuterias do
projeto
A figura 02 apresenta os meios de distribuiccedilatildeo da comunicaccedilatildeo das informaccedilotildees utilizadas
nos projetos
Figura 02 Meios de distribuiccedilatildeo das informaccedilotildees
Dentre os meios de distribuiccedilatildeo mais utilizados pelas equipes destacam-se telefone (87)
e-mails (98) Fax (43) intranet (58) teleconferecircncia (10) viacutedeo conferecircncia (1)
reuniotildees presenciais (92) conversas informais (66) registros (documentos em geral)
(82) Vale ressaltar que os meios de distribuiccedilatildeo das informaccedilotildees satildeo utilizados de
maneira complementar onde a combinaccedilatildeo dos meios pode satisfazer a necessidade de
informaccedilatildeo
Um dos obstaacuteculos encontrados na comunicaccedilatildeo da ldquoGERCOMrdquo foi agrave falta de cultura em
armazenar e distribuir a informaccedilatildeo sendo comum as pessoas manterem registros
documentados em arquivos na proacutepria maacutequina ou na rede Eacute uma praacutetica comum na
empresa identificar atraveacutes de conversas informais a necessidade de informaccedilatildeo de um
dos membros da equipe e o ldquoautorrdquo do registro encaminhar diretamente para o solicitante
atraveacutes do e-mail Isso acaba gerando uma comunicaccedilatildeo fragmentada e valida a percepccedilatildeo
de que existe um retrabalho em virtude da indisponibilidade da informaccedilatildeo
9843
5810
292
6682
0 20 40 60 80 100
E-M ail
Fax
Intranet
Teleco nferecircncia
Video co nferecircncia
Reuniotilde es P resenciais
Co nversas Info rmais
Registro s (Do cumento s)
Meios de Comunicaccedilatildeo
89
Por outro lado o bom relacionamento e niacutevel de integraccedilatildeo entre os membros da equipe
facilita a comunicaccedilatildeo da informaccedilatildeo na empresa A informalidade agiliza o cotidiano dos
membros da equipe poreacutem ao final do projeto informaccedilotildees relevantes satildeo perdidas
De acordo com as respostas a equipe de projetos considera insuficientes as informaccedilotildees
que tecircm acesso faltando informaccedilotildees teacutecnicas detalhamento das solicitaccedilotildees de
mudanccedilas aquisiccedilotildees e prazos atualizados A falta de informaccedilotildees gera impactos como
retrabalho ou ociosidade e consequentemente afeta o cronograma e ateacute mesmo o
orccedilamento
Dificuldades na comunicaccedilatildeo tambeacutem foram relatadas pelas aacutereas de interface dos projetos
(compras e financeiro) Para eles a distribuiccedilatildeo da informaccedilatildeo eacute lenta e normalmente os
gerentes de projetos exigem agilidade na execuccedilatildeo No processo de aquisiccedilatildeo por
exemplo ldquoA informaccedilatildeo sobre o produto a ser comprado jaacute chega na aacuterea com o prazo
vencido Os gerentes de projetos tecircm que se antecipar e entender como funciona o fluxo do
processo da aacuterea de comprasrdquo relata um dos entrevistados que trabalha na aacuterea de
compras Ruiacutedos de comunicaccedilatildeo tambeacutem acontecem no setor financeiro e a dificuldade
maior estaacute prestaccedilatildeo de contas referentes aos gastos do projeto em especial nos projetos
que envolvem grande nuacutemero de viagens Todo esse atraso na disponibilizaccedilatildeo da
informaccedilatildeo causa impactos como conflitos ldquostressrdquo atraso no cronograma e gastos natildeo
previstos
Dentre os meacutetodos utilizados para disponibilizar a informaccedilatildeo 40 estatildeo em Banco de
Dados e satildeo acessados atraveacutes de softwares de gerenciamento de projetos gerenciamento
eletrocircnico de documentos e outros 90 estatildeo disponiacuteveis na rede 20 satildeo arquivos
teacutecnicos e 10 material impresso (fax contratos etc)
O portal da intranet eacute a ferramenta utilizada para arquivamento e recuperaccedilatildeo dos registros
gerados no projeto poreacutem natildeo contempla todos os registros gerados no projeto
correspondendo a apenas 40 da documentaccedilatildeo Os demais documentos estatildeo
90
disponibilizados na rede o que dificulta a recuperaccedilatildeo atualizaccedilatildeo e por consequumlecircncia o
processo de tomada de decisatildeo
A figura 03 abaixo apresenta os alguns fatores que dificultam a distribuiccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
das informaccedilotildees utilizadas nos projetos
Figura 03 Fatores que dificultam a distribuiccedilatildeo da informaccedilatildeo
Dentre os fatores que dificultam o processo de distribuiccedilatildeo da informaccedilatildeo destacam-se
fator Humano (80) informaccedilotildees confidenciais (25) Falta de confiabilidade da
informaccedilatildeo (58) lentidatildeo na formalizaccedilatildeo da informaccedilatildeo (80) informaccedilatildeo indisponiacutevel
(66) e falta de sotwares de apoio (20)
Dentre os entrevistados ficou perceptiacutevel que natildeo existe uma cultura de gerar e distribuir a
informaccedilatildeo exceto agravequelas que foram preestabelecidas pelo gerente de projetos Isto
reforccedila a importacircncia do plano de comunicaccedilatildeo
A responsabilidade da distribuiccedilatildeo da informaccedilatildeo eacute descentralizada Esse fator associado ao
falta de um planejamento das comunicaccedilotildees eacute um gargalo na distribuiccedilatildeo da informaccedilatildeo
uma vez que as pessoas natildeo se sentem comprometidas em disseminar a informaccedilatildeo
Outros fatores relatados que dificultam a comunicaccedilatildeo das informaccedilotildees relativas ao projeto
foram desconhecimento das informaccedilotildees que devem ser disponibilizada falta de cultura em
registrar accedilotildees e decisotildees preferecircncia pela comunicaccedilatildeo informal excesso de prioridades
distacircncia geograacutefica e falta de tempo
8025
5880
6620
0 10 20 30 40 50 60 70 80
Fator Humano
Confidencialidade
Confiabilidade
Lentidatildeo
Indisponibilidade
Softw ares
Distribuiccedilatildeo da Informaccedilatildeo
91
Apesar das tecnologias estarem revolucionando a forma da comunicaccedilatildeo o conteuacutedo
gerado pelas pessoas eacute o componente criacutetico desse processo Conforme visto na literatura
cabe ao gerente de projetos definir quem precisa saber o que e garantir que o receptor
receba e entenda a mensagem
O volume de informaccedilotildees geradas em um projeto eacute muito grande podendo ser feita de
forma variada Assim eacute fundamental conhecer saber utilizar e controlar os meios formais e
informais A qualidade da troca de informaccedilotildees entre os ldquostakeholdersrdquo eacute criacutetico para o
desempenho do projeto
Analisando a literatura e os dados obtidos em campo ficam evidentes algumas questotildees
a) Elaborar um plano de comunicaccedilatildeo eacute o elemento de partida para garantir a qualidade
das comunicaccedilotildees das informaccedilotildees do projeto Quando se tem um plano formalizado as
pessoas se sentem responsaacuteveis por realizar a devida atividade seja de coleta
distribuiccedilatildeo arquivamento etc
b) Sabe-se que normalmente o realizado natildeo ocorre totalmente igual ao que foi planejado
Poreacutem comparar as duas etapas eacute importante para desenvolver habilidades atraveacutes das
diferenccedilas pode-se aprender e melhorar a qualidade do plano proposto
c) As barreiras da comunicaccedilatildeo sempre vatildeo existir o diferencial estaacute na habilidade em
reduzir os ruiacutedos
O fato da ldquoGERCOMrdquo natildeo ter um planejamento das comunicaccedilotildees impacta diretamente na
distribuiccedilatildeo das mesmas faltando uma accedilatildeo sistemaacutetica que atenda as necessidades dos
ldquostakeholdersrdquo
45 Relatoacuterios de Desempenho
Controlar e analisar as informaccedilotildees do projeto eacute essencial para o sucesso do mesmo poreacutem
fabricar e distribuir os registros no tempo certo eacute o grande desafio das equipes As
dificuldades em executar as accedilotildees acima dificultam o processo de controle do projeto
Foi evidenciado que as informaccedilotildees geradas e atualizadas nos relatoacuterios de desempenho
satildeo aquelas que a alta direccedilatildeo mais busca destacando-se escopo (70) tempo(80)
92
custo (72) e qualidade (65) Os riscos satildeo identificados no iniacutecio do projeto poreacutem
quase nunca sofre atualizaccedilatildeo Jaacute as informaccedilotildees relativas a comunicaccedilatildeo do projeto natildeo
satildeo formalizadas uma vez que essas natildeo satildeo vistas como necessaacuterias
Os registros de aquisiccedilotildees requisiccedilotildees de mudanccedila e relatoacuterios de desempenho satildeo
geradas e atualizadas de forma reativa
Os relatoacuterios de desempenho estatildeo em consonacircncia com as praacuteticas do PMI (2000) que
afirma que os relatoacuterios de desempenho devem fornecer informaccedilotildees sobre escopo prazo
custo e qualidade
Os relatoacuterios de desempenho natildeo tecircm uma periodicidade sendo realizada sempre que
demandado pelo cliente ou pelos diretores da empresa Euml uma praacutetica da empresa avaliar
os relatoacuterios de desempenho atraveacutes de reuniotildees presenciais onde participam os gerentes
de projetos os coordenadores de equipe e o cliente A alta direccedilatildeo da ldquoGERCOMrdquo
eventualmente participa das reuniotildees e faz o acompanhamento atraveacutes do portal de projetos
e reuniotildees com o gerente de projetos
Quando realizadas as reuniotildees satildeo discutidas questotildees referentes a status do projeto
progresso do projeto escopo custo cronograma qualidade e requisitos de mudanccedila O
meacutetodo utilizado para anaacutelise eacute o de variaccedilatildeo sendo que o gerente de projeto do setor
industrial utiliza tambeacutem o meacutetodo de anaacutelise de tendecircncia
Apesar da reuniatildeo constar em ata o niacutevel de detalhamento do registro deixa a desejar em
relaccedilatildeo a riqueza de detalhes da discussotildees e decisotildees
As requisiccedilotildees de mudanccedilas ocorrem com certa frequumlecircncia poreacutem em quantidade aceitaacutevel
para projetos de sistemas de informaccedilotildees Essas satildeo devidamente documentadas e
disponibilizados no portal poreacutem as revisotildees de outros documentos (como cronograma e
custo) que podem ser afetados em virtude da mudanccedila solicitada natildeo satildeo atualizadas na
mesma frequumlecircncia
93
Toda mudanccedila implica em um replanejamento e isso deve ser refletido nos registros do
projeto e relatoacuterios de desempenho A falta de sincronismo na atualizaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
da informaccedilatildeo pode levar a ruiacutedos de comunicaccedilatildeo
Dentre o formato de apresentaccedilatildeo utilizados nos relatoacuterios de desempenho destaca-se o
graacutefico de barras (87) Outros formatos natildeo mencionados pelo PMI vecircm sendo bastante
utilizado para os relatoacuterios de desempenho como as apresentaccedilotildees em ldquopower pointrdquo
contendo descritivos e graacutefico de ldquopizzardquo mostrando o ldquostatusrdquo atual do projeto e a sua
evoluccedilatildeo
O tempo investido na elaboraccedilatildeo dos relatoacuterios de desempenho eacute de grande valia para os
proacuteximos projetos O desafio a ser perseguido eacute sistematizar essas praacuteticas
Durante as entrevistas pode-se perceber que a elaboraccedilatildeo dos relatoacuterios de desempenho eacute
um processo conturbado para os gerentes de projeto Eles acumulam as informaccedilotildees e
somente geram os relatoacuterios as veacutesperas de apresentaacute-los causando certo desgaste na
equipe durante a consolidaccedilatildeo dos registros
O gerente de projetos do setor industrial criou uma sistemaacutetica para resolver este conflito
delegando a um membro da equipe a responsabilidade de atualizar as informaccedilotildees dos
relatoacuterios de desempenho semanalmente Para ele isso gerou tranquumlilidade e permitiu que
tivesse mais tempo para fazer anaacutelises gerenciais mais profundas
Os entrevistados (83) concordam que a forma mais adequada para anaacutelise de
desempenho satildeo as reuniotildees pois nesse momento duacutevidas e questionamentos satildeo
esclarecidos Uma praacutetica que vem sendo utilizada pelo gerente de projetos de
telecomunicaccedilotildees eacute a teacutecnica gestatildeo agrave vista com o objetivo ratificar a importacircncia dos
relatoacuterios de estimular as pessoas desenvolverem uma visatildeo holiacutestica do projeto
As dificuldades encontradas na distribuiccedilatildeo dos relatoacuterios de desempenho foram entrega da
informaccedilatildeo em tempo haacutebil mudanccedila no escopo do projeto dificuldade em produzir os
relatoacuterios falta de haacutebito dos ldquostakeholdersrdquo em ler o relato e dificuldade em entender os
conceitos utilizados
94
O relatoacuterio de desempenho deve ser percebido pela equipe de projeto como uma ferramenta
gerencial Notou-se durante as entrevistas que os documentos de desempenho gerados
satildeo puxados por exigecircncias externas (clientes alta direccedilatildeo) quando deveriam ser uma
praacutetica estimulada pelo gerente de projetos e sua equipe
Manter os envolvidos no projeto bem informados eacute importante para que as pessoas se
envolvam e saibam em que estaacutegio o projeto estaacute onde deveria estar e onde tem que
chegar Para isso as reuniotildees presenciais de avaliaccedilatildeo de desempenho satildeo vaacutelidas sendo
em alguns momentos necessaacuterio o envolvimento da alta direccedilatildeo para reforccedilar a relevacircncia
da reuniatildeo bem como direcionar accedilotildees como por exemplo aquelas referentes a custo e
prazo O objetivo eacute criar um maior comprometimento com a equipe para accedilotildees futuras
46 Encerramento Administrativo
O Encerramento do projeto eacute caracterizado pela formalizaccedilatildeo da entrega do produto ou
serviccedilo para o cliente Para dar o aceite no projeto o cliente deve receber do gerente de
projetos os resultados do trabalho para que seja submetido a inspeccedilotildees e verificada sua
conformidade Estando o material completo e validado o acordo entre as parte se confirma
e em seguida satildeo definidas as condiccedilotildees de entrega do projeto
Na visatildeo dos gerentes de projetos da ldquoGERCOMrdquo o sucesso do projeto depende de quatro
fatores prazo custo qualidade e satisfaccedilatildeo do cliente Apesar da literatura abordar o fator
uso (utilizaccedilatildeo efetiva do produto pelo cliente) os gestores entrevistados natildeo entendem esse
fator como relevante
Dentre os projetos estudados todos estatildeo disponibilizados na base de dados da empresa
confirmando a literatura que enfatiza a necessidade de manter arquivos com os registros do
projeto
Apesar do conteuacutedo estar acessiacutevel foi visto na seccedilatildeo 45 que o armazenamento do mesmo
natildeo eacute satisfatoacuterio No caso da ldquoGERCOMrdquo as informaccedilotildees arquivadas poderiam ser
aprimoradas alem de serem registrados tambeacutem os relatos de processos falhos e ou
eficientes para melhoramento e uso em projetos futuros
95
A aceitaccedilatildeo dos projetos eacute feita em 100 dos casos atraveacutes de uma reuniatildeo onde eacute
entregue toda a documentaccedilatildeo gerada Essa eacute uma diretriz da empresa e deve ser realizada
em todos os projetos
A formalizaccedilatildeo da entrega do projeto segundo os gerentes entrevistados eacute relativamente
simples uma vez que o cliente jaacute vem acompanhando o projeto e este tambeacutem natildeo tem a
cultura de documentaccedilatildeo O desafio eacute fazer com que o cliente entenda que o processo de
desenvolvimento do projeto finalizou e seraacute iniciada uma etapa de manutenccedilatildeo do projeto
Conforme o gerente do projeto de governo ldquoO ideal eacute na venda do projeto deixar claro que o
mesmo tem um fim Durante o desenvolvimento do projeto e antes de concluiacute-lo vocecirc jaacute
deve comunicar ao cliente a necessidade de ter uma equipe interna ou contratar o serviccedilo
de manutenccedilatildeo Caso contraacuterio sua equipe ficaraacute trabalhando eternamente no projetordquo
Foi constatado que apesar dos projetos estarem disponiacuteveis no banco de dados da
empresa apenas 13 dos gerentes de projetos entrevistados consultam o banco de dados
com registro de projetos anteriores Os documentos eletrocircnicos satildeo armazenados no projeto
e os impressos satildeo arquivados
As praacuteticas formais de aprendizagem satildeo realizadas por apenas 20 da equipe afirma
revisar os acertos e erros dos projetos e todos os gerentes de projeto afirmam fazer uma
anaacutelise do que foi executado
Quando questionados sobre o motivo de insucesso do projeto todos os gerentes foram
unanimes em atribuir o insucesso a questotildees referentes a prazo Dentre os projetos
estudados 100 tiveram que ter seus prazos revistos Quanto ao item custo o projeto da
induacutestria extrapolou as expectativas e foi justificado da seguinte forma pelo gerente ldquoEsse
projeto foi uma aplicaccedilatildeo muito especiacutefica na induacutestria em algo que natildeo tiacutenhamos
experiecircncia Para noacutes esse foi um projeto estrateacutegico jaacute que queremos ser reconhecidos no
setor industrialrdquo
96
47 Comunicaccedilatildeo e o Sucesso do Projeto
Esta seccedilatildeo apresenta as evidecircncias dos impactos da comunicaccedilatildeo das informaccedilotildees no
sucesso ou fracasso do projeto
Os impactos causados pela falha de comunicaccedilatildeo das informaccedilotildees do projeto podem variar
bastante dependendo do tipo de projetos e das pessoas envolvidas A comunicaccedilatildeo tem um
papel vital no sucesso de um projeto uma vez que a ela eacute um elemento de construccedilatildeo de
grupos e a via de conexatildeo entre as pessoas e os processos Dentre os entrevistado 40
acreditam que a comunicaccedilatildeo eacute um fator importante para o sucesso do projeto os demais
entendem que a comunicaccedilatildeo eacute importante mas o cumprimento do prazo e os custos satildeo
os reais motivos do sucesso
Para o gerente do setor industrial ldquoA comunicaccedilatildeo eacute muito importante para o projeto pois eacute
atraveacutes dela que colocamos o time para andar Qualquer comunicaccedilatildeo mal elaborada e
consequentemente mal interpretada podem gerar um caos no ambiente de projetosrdquo
Ainda que muitos natildeo percebam o valor da comunicaccedilatildeo como fator de sucesso em projetos
e indiquem as variaacuteveis prazo e custo como os responsaacuteveis pelo sucesso ou natildeo do
projeto durante a pesquisa ficou evidenciada a relevacircncia das comunicaccedilotildees e sua ligaccedilatildeo
com o sucesso dos projetos
Ao analisar detalhadamente as causas do natildeo cumprimento dos prazos por exemplo fica
evidente a relaccedilatildeo com a comunicaccedilatildeo uma vez que os prazos satildeo afetados por questotildees
como atraso no acesso agrave informaccedilatildeo entendimento do escopo solicitaccedilatildeo de mudanccedilas
atraso na solicitaccedilatildeo de contrataccedilatildeo de pessoal e outros Isso tudo numa anaacutelise detalhada
evidencia o reflexo do fator comunicaccedilatildeo da informaccedilatildeo seja por ruiacutedo no entendimento
indisponibilidade da informaccedilatildeo atrasos etc
De maneira anaacuteloga as causas do natildeo cumprimento do orccedilamento tecircm ligaccedilatildeo com as
falhas nas comunicaccedilotildees assim fatores como mudanccedilas feitas no projeto sem a devida
anaacutelise de impacto nos custos atrasos na liberaccedilatildeo de pagamentos de fornecedores
97
aluguel de equipamentos por periacuteodo aleacutem necessaacuterio e outros afetam o sucesso do
orccedilamento no projeto
Uma comunicaccedilatildeo mal feita uma informaccedilatildeo teacutecnica incorreta uma informaccedilatildeo gerencial
inadequada e outros fatores jaacute mencionados prejudica o processo de tomada de decisatildeo e
podem levar o projeto ao fracasso Sendo assim pode-se concluir que as falhas de
comunicaccedilatildeo tecircm um alto impacto no sucesso do projeto
98
5 CONCLUSOtildeES
A necessidade comunicaccedilatildeo eacute uma realidade entre os envolvidos no projeto poreacutem muitos
ainda natildeo percebem os motivos em se preocupar com a qualidade da comunicaccedilatildeo em um
projeto As atividades relacionadas com o projeto direta ou indiretamente interagem com a
comunicaccedilatildeo da informaccedilatildeo
O gerenciamento das comunicaccedilotildees tem sido reconhecido pela literatura como um
componente de sucesso dos projetos As comunicaccedilotildees das informaccedilotildees em projetos satildeo
tatildeo essenciais quanto as pessoas materiais e equipamentos Atraveacutes da comunicaccedilatildeo das
informaccedilotildees satildeo elaborados os planejamentos desenvolvido os orccedilamentos e cronogramas
promove-se a interaccedilatildeo e motivaccedilatildeo da equipe definem-se papeacuteis e responsabilidades etc
Assim para atender questotildees como prazo custo e qualidade eacute essencial que haja uma
comunicaccedilatildeo clara e precisa entre os participantes
Os gerentes de projetos e sua equipe gastam a maior parte do tempo se comunicando
definiccedilatildeo de objetivos resoluccedilatildeo de problemas elaboraccedilatildeo de registros (documentos)
solicitaccedilatildeo de mudanccedilas etc Isso significa que para atender um projeto em termos de prazo
custo qualidade escopo risco integraccedilatildeo aquisiccedilatildeo e recurso humano faz-se necessaacuterio agrave
comunicaccedilatildeo Apesar de muitos natildeo perceberem a comunicaccedilatildeo estaacute no cerne de todos os
eventos onde uma falha em termos de prazo por exemplo pode estar fortemente vinculado
a um ruiacutedo na comunicaccedilatildeo
Analisando a literatura estudada e a pesquisa realizada pode-se perceber desvios entre a
praacutetica na empresa estudada e a teoria Parte dos desvios pode ser justificado em funccedilatildeo da
empresa estar em fase inicial de implantaccedilatildeo de uma cultura de gestatildeo de projetos Por
outro lado a cultura do planejamento distribuiccedilatildeo e controle das comunicaccedilotildees precisam
ser mais trabalhados entre as equipes de projetos uma vez que estaacute sendo usada de forma
99
reativa atendendo prioritariamente as necessidades dos ldquostakeholdersrdquo em niacutevel de diretoria
e ao cliente em detrimento a equipe de projetos
Deve-se buscar eacute um equiliacutebrio entre a teoria e a praacutetica uma vez que a teoria propotildee um
grau elevado de detalhamento da informaccedilatildeo o que natildeo condiz com a dinacircmica dos projetos
em sistemas de informaccedilotildees Por outro lado a ldquoGERCOMrdquo deve estabelecer criteacuterios
miacutenimos de comunicaccedilatildeo e sistematizar a sua rotina de coleta distribuiccedilatildeo e
armazenamento das informaccedilotildees relevantes
Entre os gerentes de projetos ficou evidente uma homogeneidade de accedilotildees no acircmbito das
comunicaccedilotildees das informaccedilotildees no projeto natildeo sendo identificadas praacuteticas inovadoras ou
estruturantes que pudessem ser seguidas
Os dados oriundos da pesquisa de campo permitiram chegar a algumas conclusotildees
descritas a seguir
No processo de planejamento ficou evidente a necessidade de definiccedilatildeo de um plano de
comunicaccedilatildeo como elemento norteador que deveraacute determinar as informaccedilotildees e formas de
registros em cada fase do projeto Apesar da literatura enfatizar a importacircncia do plano de
comunicaccedilatildeo os gerentes de projetos natildeo o fazem e de certa forma se acomodaram com o
portal de projeto
O portal de projetos na intranet eacute apenas uma pequena ferramenta e natildeo substitui o plano
de comunicaccedilotildees Assim falta o envolvimento da equipe de projetos em disponibilizar a
informaccedilatildeo e utilizar o potencial da ferramenta que hoje eacute utilizada como um meio de
informar os diretores sobre o ldquostatusrdquo do projeto
O processo de distribuiccedilatildeo natildeo eacute sistematizado gerando uma informalidade exagerada nos
registros do projeto A falta de planejamento reflete na indisponibilidade da informaccedilatildeo uma
vez que as pessoas natildeo se sentem responsaacuteveis por distribuiacute-las Eacute necessaacuterio trabalhar o
fator humano e definir padrotildees e procedimentos
No processo de geraccedilatildeo e distribuiccedilatildeo dos relatoacuterios de desempenho eacute reconhecida a
importacircncia da comunicaccedilatildeo das informaccedilotildees referente ao status do projeto Apesar do
100
resultado dessa praacutetica estar de acordo com a literatura a forma como eacute realizada pode ser
otimizada Por ser uma informaccedilatildeo que interessa a alta direccedilatildeo e ao cliente ela eacute criada e
distribuiacuteda sob demanda quando deveria ser feita sistematicamente
O processo de encerramento administrativo da ldquoGERCOMrdquo vem acontecendo conforme a
literatura onde a entrega do produto ou serviccedilo para o cliente eacute feita mediante reuniatildeo em
que eacute entregue a documentaccedilatildeo do projeto Por outro lado a documentaccedilatildeo do projeto pode
ser melhorada assim como a conscientizaccedilatildeo quanto agrave utilizaccedilatildeo de registros dos projetos
anteriores
Essa pesquisa apresentou as praacuteticas do gerenciamento das comunicaccedilotildees na empresa
ldquoGERCOMrdquo sinalizando modificaccedilotildees que podem ser feitas no intuito de aprimorar o uso
das comunicaccedilotildees A habilidade em trocar e distribuir informaccedilotildees deve ser apoiada por
uma poliacutetica da empresa juntamente com o comitecirc de projetos que consolide os seus
padrotildees de gerenciamento das comunicaccedilotildees
As praacuteticas das comunicaccedilotildees das informaccedilotildees de projeto assim como suas dificuldades e
falhas tambeacutem satildeo ferramentas importantes para o acompanhamento da evoluccedilatildeo do
projeto
O fator comunicaccedilatildeo conforme visto na seccedilatildeo 215 extrapola as questotildees metodoloacutegicas
O comprometimento por parte dos envolvidos no projeto e a criaccedilatildeo de uma cultura de
gestatildeo de projetos adequada satildeo os agentes do sucesso das comunicaccedilotildees das
informaccedilotildees
51 Sugestotildees de Pesquisa
A partir desta pesquisa sugere-se alguns toacutepicos que poderatildeo ser abordados em outros
estudos
Estudo da comunicaccedilatildeo de projetos sob o enfoque da Gestatildeo do Conhecimento
extrapolando o conceito de registro de informaccedilotildees teacutecnicas
101
Estudo da Comunicaccedilatildeo em projetos sob o ponto de vista da comunicaccedilatildeo
organizacional abordando um conceito mais amplo da comunicaccedilatildeo e detalhando a
comunicaccedilatildeo como elemento de motivaccedilatildeo expressatildeo de valores e crenccedilas
Estudo da comunicaccedilatildeo em projetos sob a oacutetica do poder enfatizando as dimensotildees
do poder e as falhas associadas aos interesses poliacuteticos que restringem os registros
e a transmissatildeo das informaccedilotildees
102
REFEREcircNCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS
BENBASAT Izak GOLDSTEIN David K The Case Research Strategy in Studies of
Information Systems MIS Quartely Sep 1987 p 369-386
BIO Seacutergio Rodrigues Sistemas de Informaccedilatildeo um enfoque gerencial Satildeo Paulo Atlas
1985
BROOKS Frederick P Jr The mythical man-month essays on software engineering
Addison Wesley Longman 1995
BURCH J STRATER F GRUDNITSKI G Information systems theory and practice
USA John Wiley amp Sons 1979
BRYMAN A Research methods and organization studies London Routledge 1989
CASAROTTO FILHO Nelson Gerecircncia de Projetosengenharia simultacircnea Satildeo Paulo
Editora Atlas 1999
CASTELLS Manuel A Sociedade em Rede Satildeo Paulo Paz e Terra 1999
CHIAVENATO Idalberto Introduccedilatildeo agrave teoria geral de administraccedilatildeo Satildeo Paulo
McGraw-Hill 2000
CHOO Chun Wei Information management for the intelligent organization the art of
scanning the environment Medford NJ Asis 1995
CLELAND David I IRELAND Lewis R Gerecircncia de Projetos Satildeo Paulo McGraw-Hill
2000
COLLINS James C PORRAS Jerry L Feitas para Durar Rio de Janeiro Editora Rocco
1995
CRAWFORD J Kent Improving Organizational Productivity with a Project Office
Contract Management Junho de 2000
CRAWFORD J Kent The Strategic Project Office Business Case and
ImplementationStrategy PM Solutions 2001 Documento capturado em Abr2003
Disponiacutevel na Internet via WWW URL httpwwwpmsolutionscom Acesso em 14042003
103
DAVENPORT Thomas H Reengenharia de Processos Como inovar na empresa atraveacutes
da tecnologia da informaccedilatildeo RJ Campus 1994
DAVENPORT Thomas H Ecologia da Informaccedilatildeo por que soacute a tecnologia natildeo basta para
o sucesso na era da informaccedilatildeo Satildeo Paulo Futura 1998
DAVIS G OLSON M Management information systems conceptual foundations
structure and development USA McGraw-Hill 1985
DINSMORE Paul Campbell Transformando estrateacutegias empresariais em resultados
atraveacutes da gerecircncia por projetos Rio de Janeiro Qualitymark Ed1999
DINSMORE Paul Campbell Gerecircncia de programas e projetos Satildeo Paulo Pini 1992
FRAME J Davidson Managing Projects In Organizations Satildeo Francisco Jossey-Bass
inc 1995
FUCHS Sid New dimensions of project management The Rational Edge Online
Documento capturado em Nov2003 Disponiacutevel na Internet via WWW URL
httpwwwtherationaledgecomcontentmay_01f_projman_sfhtml
GIL Antocircnio Carlos Meacutetodos e Teacutecnicas de Pesquisa Social Satildeo Paulo Atlas 1994
HOUAISS Antocircnio VILLAR Mauro de Salles Dicionaacuterio Houaiss da liacutengua portuguesa
Rio de Janeiro Objetiva 2001
KERZNER Harold Gestatildeo de Projetos ndash As Melhores Praacuteticas Satildeo Paulo Bookman
2002
LIMA Isaura Alberton Gestatildeo de Projetos de Pesquisa e Desenvolvimento no Acircmbito
da Cooperaccedilatildeo Escola-Empresa Dissertaccedilatildeo (Mestrado em Tecnologia) ndash Programa de
Poacutes-Graduaccedilatildeo em Tecnologia ndash CEFET-PR Curitiba 1999
MAXIMIANO Antonio Cesar Amaru Gestatildeo De Projetos Satildeo Paulo Atlas 1997
MCGEE James PRUSAK Laurence Gerenciamento Estrateacutegico da Informaccedilatildeo RJ
Campus 1994
MEREDITH JRMANTEL S J Administraccedilatildeo de projetos uma abordagem gerencial
Rio de Janeiro LTC 2003
104
MOURA LR Gestatildeo estrateacutegica da informaccedilatildeo ndash proposiccedilatildeo de um modelo de
organizaccedilatildeo baseado no uso da informaccedilatildeo como recurso da gestatildeo empresarial Satildeo
Paulo Dissertaccedilatildeo (Mestrado) ndash Escola Politeacutecnica ndash Universidade de Satildeo Paulo 1999
PRADO Darci Santos do Gerenciamento de projetos nas organizaccedilotildees Belo Horizonte
Editora de Desenvolvimento Gerencial 2000
PRADO Darci Santos do Gerecircncia de projetos em tecnologia de informaccedilatildeo Belo
Horizonte Editora de Desenvolvimento Gerencial 1999
PRADO Darci Santos do Planejamento e Controle de Projetos Belo Horizonte Editora
de Desenvolvimento Gerencial 1998
PMI ndash Project Management Institute A guide to the project management body of
knowledge ndash PMBOK Guide PMI Standards Committee 1996
PMI ndash Project Management Institute A guide to the project management body of
knowledge ndash PMBOK Guide PMI Standards Committee 2000
PMI ndash Project Management Institute Project Management Journal n4 Fevereiro 2003
ROLDAtildeO V S Gestatildeo de Projetos uma perspectiva integrada Lisboa Monitor 2000
ROWLEY Jennifer A Biblioteca Eletrocircnica Distrito Federal Briquet De Lemos 2002
SBRAGIA Roberto O Gerente de Projetos Seu Papel e habilidade Satildeo Paulo FEAUSP
PROTEU IV 1998
SVEIBY K E A Nova Riqueza das Organizaccedilotildees Rio de Janeiro Campus 1997
SENGE Peter A quinta disciplina estrateacutegias e ferramentas para construir uma
organizaccedilatildeo que aprende Traduccedilatildeo Antocircnio Roberto Maia da Silva Qualitymark Editora
Rio de Janeiro 1999
SYNOTT William R GRUBER William H Information resource management
opportunities and strategies for 1980s Wiley-Interscience 1981
THE STANDISH GROUP Chaos Documento capturado em Nov2003 Disponiacutevel na
Internet via WWW URL httpwwwstandishgroupcom
105
VALERIANO Dalton L Gerecircncia em projetos pesquisa desenvolvimento e engenharia
Satildeo Paulo Makron Books 1998
VARGAS Ricardo Viana Gerenciamento de Projetos Estabelecendo diferenciais
competitivos Rio de Janeiro Brasport 2002
YIN Robert K Estudo de Caso planejamento e Meacutetodos Satildeo Paulo Bookman 2001
106
ANEXOS
ANEXO I ndash Questionaacuterio Perfil dos Entrevistados
1 Cargo
2 Faixa etaacuteria
3 Formaccedilatildeo acadecircmica
4 Tempo de atuaccedilatildeo na aacuterea
5 Haacute quanto tempo trabalha com as praacuteticas do PMI
6 Possui a certificaccedilatildeo do PMI
7 Descreva resumidamente sua trajetoacuteria profissional
107
ANEXO II ndash Questionaacuterio para os Diretores da Empresa
1 Qual a estrutura organizacional da empresa
Funcional
Matricial
Por Projetos
Mista Qual _____________________________________
2 O que motivou a empresa implantar uma metodologia para a gestatildeo de projetos
3 Haacute quanto tempo utiliza o modelo PMI Quais os fatores positivos eou negativos
obtidos com a implantaccedilatildeo desta praacutetica
4 Existe algum plano de qualificaccedilatildeo dos funcionaacuterios nesta praacutetica
5 Quais satildeo os componentes e serviccedilos disponiacuteveis para que a comunicaccedilatildeo ocorra
em niacutevel corporativo
Acesso remoto
Viacutedeo Conferecircncia
Teleconferecircncia
Intranet
Reuniotildees ndash Periodicidade ________________________________
Softwares especiacuteficos - Qual(is) ___________________________
Outros ndash Qual(is) _______________________________________
6 Como obteacutem informaccedilotildees referentes aos projetos em andamento na empresa
Como considera a qualidade dessas informaccedilotildees
108
ANEXO III ndash Questionaacuterio para os Gerentes e Equipe de Projetos
FASE PLANEJAMENTO
1) Como satildeo identificadas os requisitos de informaccedilotildees para os ldquostakeholdersrdquo do
projeto
2) Na fase de planejamento eacute formalizado um plano de comunicaccedilatildeo com definiccedilotildees de
ldquoquemrdquo precisa de ldquoqualrdquo informaccedilatildeo ldquoquandordquo ldquocomordquo e ldquoonderdquo
3) Qual(is) a(s) tecnologia(s) de comunicaccedilotildees utilizadas para viabilizar a troca de
informaccedilotildees entre a equipe de projetos
4) A infra-estrutura de comunicaccedilotildees atende os requisitos abaixo
Disponibilidade da informaccedilatildeo
Ambiente Tecnoloacutegico
Treinamento da equipe
5) Existe algum fator restritivo que afete a comunicaccedilatildeo no ambiente de projetos
A cada projeto iniciado eacute gerado um plano de Comunicaccedilotildees
6) Os processos de planejamento da comunicaccedilatildeo satildeo executados conforme definido
no PMBoK Guide
SIM
Quanto Tempo durou esta fase ______ meses
Quem participou desta fase ____________________________________
NAtildeO
Existe um plano de comunicaccedilatildeo informal Caso afirmativo descreva-o
7) Qual o niacutevel de detalhamento do plano em termos de definiccedilatildeo dos documentos a
serem produzidos formato frequecircncia distribuiccedilatildeo produccedilatildeo arquivamento
recuperaccedilatildeo cronograma perfil de acesso e meacutetodos de controle
8) Quais as maiores dificuldades encontradas no processo de planejamento do
gerenciamento da comunicaccedilatildeo
109
FASE DISTRIBUICcedilAtildeO
1 As informaccedilotildees satildeo distribuiacutedas de forma sistemaacutetica e conveniente
2 O plano do projeto e os demais registros satildeo atualizados e distribuiacutedos conforme
estabelecido no plano de comunicaccedilatildeo
3 As informaccedilotildees distribuiacutedas atendem os requisitos abaixo
Acessabilidade (Acesso faacutecil agrave informaccedilatildeo)
Disponibilidade (Informaccedilatildeo disponiacutevel no momento oportuno)
Clareza e Precisatildeo (A informaccedilatildeo pode ser facilmente entendida por todos)
Meio conveniente (o meio em que a informaccedilatildeo foi disponibilizada eacute adequado)
Confiabilidade (veracidade da informaccedilatildeo)
Flexibilidade (A informaccedilatildeo estaacute disponiacutevel a um grupo de pessoas e pode ser
atualizada quando necessaacuterio)
4 Dentre os meios utilizados para transmitir as informaccedilotildees qual(is) o mais utilizado
Telefone
Fax
Intranet
Softwares Especiacuteficos
Teleconferecircncia
Videoconferecircncia
Reuniotildees
Conversas Informais
Registros do Projeto ndash Documentos Formais
5 Quais os meacutetodos utilizados para compartilhar a informaccedilatildeo
Banco de Dados
Arquivos na Rede
Arquivos Teacutecnicos
GED
Software de Gerenciamento de Projetos
Outros ndash Qual(is) _________________________________
110
6 Eacute utilizado algum software que auxilie a distribuiccedilatildeo e recuperaccedilatildeo da informaccedilatildeo
7 As informaccedilotildees disponibilizadas foram suficientes para a tomada de decisatildeo e
realizaccedilatildeo do seu trabalho
SIM
NAtildeO
Que tipo de informaccedilatildeo gostaria que estivesse disponiacutevel
__________________________________________________________________________
Qual o impacto gerado pela indisponibilidade da informaccedilatildeo ________________________
__________________________________________________________________________
8 Identifique fatores que dificultam a distribuiccedilatildeo da informaccedilatildeo
Fator Humano ndash Resistecircncia das pessoas em publicar a informaccedilatildeo
Informaccedilotildees Confidenciais
Falta de confiabilidade da informaccedilatildeo
Lentidatildeo na formalizaccedilatildeo da informaccedilatildeo
Informaccedilatildeo indisponiacutevel
Falta de sistemas (softwares) de apoio
Outros ndash Qual(is) __________________________________
9 Quem eacute responsaacutevel pela distribuiccedilatildeo da informaccedilatildeo Ela eacute centralizada ou
descentralizada
10 Quando vocecirc gera uma nova informaccedilatildeo qual o seu grau de envolvimento em
distribuiacute-la
11 Qual a maior dificuldade enfrentada para efetivar a comunicaccedilatildeo das informaccedilotildees no
projeto
12 A distribuiccedilatildeo da informaccedilatildeo vem acontecendo conforme o planejado
SIM
NAtildeO
Relacione o que natildeo estaacute sendo realizado
__________________________________________________________________________
111
FASE RELATOacuteRIO DE DESEMPENHO
1 Quais as informaccedilotildees que fazem parte dos relatoacuterios de desempenho
(Status do Projeto Acompanhamento do desempenho Progresso do Projeto
Escopo Custo Cronograma Qualidade Risco Aquisiccedilotildees Comunicaccedilotildees
Recursos Humanos Requisitos de Mudanccedilas)
2 Os meios utilizados para distribuir os relatoacuterios de desempenho foram
adequados e suficientes Atenderam as necessidades dos stakeholders com
relaccedilatildeo ao formato disponibilidade oportunidade e conteuacutedo
3 Com que frequecircncia satildeo feitas as avaliaccedilotildees de desempenho Como eacute a
dinacircmica dessa avaliaccedilatildeo
4 Qual(is) a(s) metodologia(s) utilizadas para anaacutelise de desempenho
Anaacutelise de Variaccedilatildeo
Anaacutelise de Tendecircncia
Anaacutelise do valor do trabalho realizado
Outros
5 Como satildeo feitos os registros dos resultados da anaacutelise de desempenho
6 Qual o formato utilizado nos relatoacuterios de desempenho
Graacutefico em Barras
Curva S
Histograma
Tabelas
Outros
7 As requisiccedilotildees de mudanccedilas satildeo frequentes Como satildeo documentadas e
registradas
8 Quais as dificuldades encontradas na atualizaccedilatildeo e distribuiccedilatildeo dos relatoacuterios
de desempenho
112
9 As ferramentas e teacutecnicas utilizadas para os relatoacuterios de desempenho
avaliam falhas na comunicaccedilatildeo do projeto Como
10 O Controle da informaccedilatildeo vem acontecendo conforme o planejado
SIM
NAtildeO
Relacione o que natildeo estaacute sendo realizado
__________________________________________________________________________
FASE ENCERRAMENTO ADMINISTRATIVO
1 Um projeto de sucesso deve atender aos seguintes requisitos
Prazo
Custo
Qualidade
Uso
Satisfaccedilatildeo do cliente
2 Concluiacutedo o projeto como eacute feito o encerramento administrativo Eacute gerado algum
documento de encerramento
3 Ao finalizar o projeto eacute realizado o ordenamento dos registros
4 Ao final do projeto satildeo realizadas praacuteticas de aprendizagem
SIM
Quais satildeo as praacuteticas utilizadas
__________________________________________________________
NAtildeO
5 Vocecircs consultam o histoacuterico de projetos anteriores
6 Como vocecirc classificaria o seu projeto (sucessofracasso) O que mais contribuiu
para o sucesso e para o insucesso
7 Na sua opiniatildeo qual o grau de importacircncia que a comunicaccedilatildeo no sucesso de um
projeto
113
This document was created with Win2PDF available at httpwwwdaneprairiecomThe unregistered version of Win2PDF is for evaluation or non-commercial use only
6
51 Sugestotildees de Pesquisa _______________________________________________________ 100
REFEREcircNCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS ________________________________________ 102
7
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 01 TAXA DE SUCESSO EM PROJETOS ndash STANDISH GROUP 1999 FIGURA 02 FLUXO DOS GRUPOS DE PROCESSOS DE GERENCIAMENTO (PMI 2000 P28) FIGURA 03 ETAPAS DOS PROCESSOS EM PROJETOS DO PMBOK GUIDE (ADAPTADO DO PMI
2000) FIGURA 04 DISTRIBUICcedilAtildeO DO NIacuteVEL DE ATIVIDADE DOS PROCESSOS DURANTE AS FASES DO
PROJETO (PMI 2000 PAacuteG 31) FIGURA 05 PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS DO PMBOK GUIDE CLASSIFICADOS
SEGUNDO SUA AacuteREA E GRUPO (ADAPTADO DO PMI 2000) FIGURA 06 GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM UMA ORGANIZACcedilAtildeO FUNCIONAL (PMI 2000
P19) FIGURA 07 VANTAGENS E DESVANTAGENS DA ESTRUTURA FUNCIONAL (ADAPTADO DE VARGAS
2002 P 101-102) FIGURA 08 GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM UMA ORGANIZACcedilAtildeO POR PROJETO(PMI 2000
P19) FIGURA 09 VANTAGENS E DESVANTAGENS DA ESTRUTURA POR PROJETOS (ADAPTADO DE
VARGAS 2002 P 103-104) FIGURA 10 GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM UMA ORGANIZACcedilAtildeO MATRICIAL FORTE (PMI 2000
P22) FIGURA 11 GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM UMA ORGANIZACcedilAtildeO MATRICIAL FRACA (PMI 2000
P21) FIGURA 12 GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM UMA ORGANIZACcedilAtildeO MATRICIAL EQUILIBRADA (PMI
2000 P21) FIGURA 13 VANTAGENS E DESVANTAGENS DA ESTRUTURA FUNCIONAL (ADAPTADO DE VARGAS
2002 P 105-110) TABELA 01 ESTRUTURA COM DIFERENTES NIacuteVEIS DE ORIENTACcedilAtildeO POR PROJETOS (PMI 2000 P
18) FIGURA 14 DIMENSOtildeES DA COMUNICACcedilAtildeO EM PROJETOS (PMI-RSJOURNAL ndash 4ordf EDICcedilAtildeO
FEV03) FIGURA 15 GEREcircNCIA DE COMUNICACcedilOtildeES DO PROJETO (PMBOK 2000 P 104) FIGURA 16 MODELO PARA O BLOCO DE ATIVIDADES DE PLANEJAMENTO DAS COMUNICACcedilOtildeES (PMI
2000 P 105) FIGURA 17 MODELO PARA O BLOCO DE ATIVIDADES DE PLANEJAMENTO DAS COMUNICACcedilOtildeES (PMI
2000 P 106) FIGURA 18 MODELO PARA O BLOCO DE ATIVIDADES DE PLANEJAMENTO DAS COMUNICACcedilOtildeES (PMI
2000 P 107) FIGURA 19 MODELO PARA O BLOCO DE ATIVIDADES DE PLANEJAMENTO DAS COMUNICACcedilOtildeES (PMI
2000 P 109)
8
LISTA DE TABELAS
TABELA 01 ESTRUTURA COM DIFERENTES NIacuteVEIS DE ORIENTACcedilAtildeO POR PROJETOS (PMI 2000 P 18)
9
RESUMO
Este trabalho analisa as praacuteticas de comunicaccedilatildeo das informaccedilotildees adotadas por uma
empresa fornecedora de sistemas de informaccedilotildees e investiga os impactos causados no
sucesso dos projetos
O modelo referencial utilizado para validar as praacuteticas de comunicaccedilatildeo foi a metodologia do
Project Management Institute - PMI Assim buscou-se verificar a relaccedilatildeo entre a literatura
especializada e a aplicaccedilatildeo praacutetica da gerecircncia das comunicaccedilotildees em projetos
O trabalho estaacute dividido em duas etapas Na primeira etapa eacute apresentada uma revisatildeo da
literatura disponiacutevel sobre gestatildeo de projetos estruturas organizacionais e comunicaccedilatildeo em
projetos A segunda etapa conteacutem o estudo de caso em uma empresa gerenciadora de
projetos que neste momento enfrenta o desafio de implantar a metodologia do PMI
Palavras Chave Projetos Comunicaccedilatildeo PMI
10
ABSTRACT
This research explores communication practices adopted by a systems information company
and investigates its impacts over projects development
To validate the practices of communication was used the Project Management Institute - PMI
methodology as a referencial model The purpose was to verify the relation between
literature and the practical application of communications management in projects
The research methodology has been divided into two phases The first part of this report
presents a review of available literature on project management organization and
communication The second part presents the results of a case study on a project
management company that is implementing the PMI methodology
Key Words Project Communication PMI
11
1 INTRODUCcedilAtildeO
11 O Problema da Pesquisa
O seacuteculo XX foi um periacuteodo de grandes evoluccedilotildees ocorridas em diversas aacutereas do
conhecimento e atuaccedilatildeo humana destacando-se as transformaccedilotildees na induacutestria
manufatureira desde a sua mecanizaccedilatildeo passando pela reestruturaccedilatildeo do trabalho e da
proacutepria forma de planejamento e comando da produccedilatildeo
A deacutecada de 1980 eacute considerada por muitos como a deacutecada da qualidade A de 1990 a
deacutecada da responsividade no sentido de ofertar respostas raacutepidas ao mercado e no
atendimento aos clientes A deacutecada atual estaacute sendo denominada a era da proacute-atividade
periacuteodo em que se faz necessaacuterio responder ao mercado e ao cliente de maneira aacutegil pois
para diferenciar-se eacute imprescindiacutevel antecipar-se agraves mudanccedilas
A intensidade dessas transformaccedilotildees teve como fato marcante o sentido do ldquotempordquo para o
homem e para as organizaccedilotildees A velocidade da mudanccedila viabilizada em grande parte
pela evoluccedilatildeo dos meios de comunicaccedilatildeo e dos recursos de informaacutetica aleacutem da
padronizaccedilatildeo dos processos impuseram um ritmo de aceleraccedilatildeo progressiva modificando
conceitos como ldquociclo de produccedilatildeordquo ldquociclo de vida do produtordquo O fator tempo tornou-se um
desafio a ser vencido uma vez que este tem afetado diretamente as estrateacutegias adotadas
pelas empresas na contiacutenua busca pela competitividade
O ambiente de negoacutecios apresenta-se cada vez mais mutaacutevel e imprevisiacutevel A concorrecircncia
extrapolou barreiras e jaacute assumiu escalas globais as empresas vecircem-se diante de uma
competiccedilatildeo acirrada em que as exigecircncias de prazo custo risco qualidade e desempenho
dos produtosserviccedilos oferecidos aumentam cada vez mais Isto tem levado as empresas a
buscar novas ideacuteias ferramentas e meacutetodos que permitam aperfeiccediloar o processo de gestatildeo
e melhorar o desempenho de maneira contiacutenua
A busca de uma maior competitividade abrange no geral aspectos de ordem tecnoloacutegica ou
organizacional exigindo das empresas o redesenho dos seus processos As empresas
modernas inseridas no ambiente dinacircmico estatildeo sendo desafiadas a tomar decisotildees
12
complexas com elevado volume de informaccedilatildeo e em curto prazo Neste contexto as
empresas passam a valorizar as funccedilotildees de planejamento e controle como mecanismo para
obter um gerenciamento eficaz reduzindo as incertezas e avaliando os riscos de forma
menos empiacuterica
A complexidade do ambiente de negoacutecios tem forccedilado as empresas a desenvolver
capacidade e habilidade de coordenar gerenciar e controlar suas atividades no intuito de
responder mais rapidamente aos estiacutemulos do macro ambiente Muitos movimentos tecircm
acontecido na busca pela adaptaccedilatildeo das empresas Um dos pilares de sustentaccedilatildeo deste
processo eacute a gestatildeo de projetos focada na comunicaccedilatildeo organizacional
O termo comunicaccedilatildeo eacute bastante amplo sugerindo diversas abordagens No ambiente de
estudo do gerenciamento das comunicaccedilotildees em projetos esse se refere aos processos
requeridos para garantir a apropriada coleta distribuiccedilatildeo acesso e disseminaccedilatildeo das
informaccedilotildees de projetos
Para Vargas (2002) a proposta do gerenciamento de projetos consiste em estabelecer um
processo estruturado e loacutegico para lidar com eventos que se caracterizam pela novidade
complexidade e dinacircmica ambiental Percebe-se que o gerenciamento de projetos natildeo
propotildee nada de revolucionaacuterio ou novo sendo oportuno porque as organizaccedilotildees
priorizavam aspectos tecnoloacutegicos e de infra-estrutura como meios de alcanccedilar seus
objetivos em detrimento agraves mudanccedilas organizacionais necessaacuterias agrave sustentaccedilatildeo da
empresa em seu ambiente
A gestatildeo de projetos estaacute se consolidando como uma praacutetica que representa niacuteveis
crescentes de qualidade e de agregaccedilatildeo de valor na percepccedilatildeo dos clientes o que vem a se
tornar uma forccedila competitiva no mundo moderno
No cenaacuterio atual a gestatildeo de projetos deve levar em consideraccedilatildeo as estrateacutegias das
organizaccedilotildees e as necessidades de adaptaccedilatildeo aos mercados cada vez mais segmentados
instaacuteveis e competitivos Desta forma as organizaccedilotildees passam a adequar-se ao ambiente
incorporando novos valores como
13
a) Visatildeo Sistecircmica a empresa eacute vista como um todo interligado construiacuteda a partir das
informaccedilotildees e da participaccedilatildeo de todos os integrantes Senge (1999) a define como
um novo entendimento no processo que passa a ser mais participativo onde os
diversos niacuteveis hieraacuterquicos da empresa interagem contribuindo com opiniotildees ideacuteias
e tomam decisotildees com base no conhecimento individual e na visatildeo sistecircmica dos
processos da empresa
b) Informaccedilatildeo vista como recurso estrateacutegico a informaccedilatildeo eacute a base para as tomadas
de decisotildees estrateacutegicas Davenport (1998 p 19) ressalta que rdquoGerentes
ecologicamente orientados criaratildeo estrateacutegias quanto aos tipos de informaccedilotildees que
devem ser focalizadas as atividades a enfatizar e a maneira como a informaccedilatildeo
poderaacute ajudar a empresa a alcanccedilar seus objetivosrdquo
c) Visatildeo por processos em substituiccedilatildeo a visatildeo departamental o gerenciamento
voltado a resultados assume um papel criacutetico na gestatildeo de projetos reforccedilando a
visatildeo holiacutestica dos processos Conforme Moura (1999 p 40) ldquodeve-se privilegiar a
accedilatildeo do todo visto que isto produz melhor resultado do que os resultados somados
de suas partesrdquo
d) Compartilhamento das informaccedilotildees as decisotildees satildeo tomadas em todos os niacuteveis da
organizaccedilatildeo e de forma sistecircmica A visatildeo compartilhada segundo Senge (1999)
favorece o grupo na formulaccedilatildeo do futuro desejado e na elaboraccedilatildeo dos princiacutepios e
diretrizes que possibilitaratildeo alcanccedilar esse futuro Desta forma ao se dispor de uma
visatildeo organizacional e de informaccedilotildees compartilhadas cria-se um ambiente
favoraacutevel ao aprendizado e maior clareza nos momentos de tomadas de decisotildees
e) Iacutendices de desempenhos medir o desempenho passa a ser uma ferramenta natildeo
apenas de controle mas uma ferramenta de anaacutelise criacutetica da estrateacutegia
A globalizaccedilatildeo da economia a dinacircmica dos negoacutecios e agrave necessidade de tomada de
decisotildees e accedilotildees raacutepidas exigem das organizaccedilotildees a formaccedilatildeo de ambientes em que a
qualidade da informaccedilatildeo e o compartilhamento de conhecimentos possibilitem meios de
14
motivaccedilatildeo e mobilizaccedilatildeo na busca do aprimoramento contiacutenuo racionalizaccedilatildeo qualidade
total implantaccedilatildeo de sistemas e processos de desenvolvimento
Diante do exposto a presente dissertaccedilatildeo propotildee-se a verificar os impactos da comunicaccedilatildeo
na gestatildeo de projetos Com este propoacutesito coloca-se o seguinte problema de pesquisa De
que maneira a comunicaccedilatildeo vem sendo exercida no conjunto de praacuteticas de gestatildeo de
projetos em empresas de Tecnologia da Informaccedilatildeo em Salvador
Para dar suporte a esta questatildeo seraacute construiacutedo um quadro teoacuterico de referecircncia a partir
da revisatildeo bibliograacutefica sobre o tema o qual seraacute subsequumlentemente submetido agrave
verificaccedilatildeo empiacuterica
12 Objetivos
121 Objetivo geral
Este trabalho tem como objetivo geral
a) Analisar as praacuteticas de comunicaccedilatildeo adotadas por uma empresa fornecedora de
sistemas de informaccedilatildeo em Salvador durante a execuccedilatildeo de projetos para
atendimento aos clientes
122 Objetivos especiacuteficos
a) Verificar ateacute que ponto as atividades de gestatildeo de projetos adotadas na empresa em
estudo satildeo eficazes sob o enfoque da comunicaccedilatildeo organizacional
b) Identificar fatores que afetam a comunicaccedilatildeo de maneira positiva ou negativa e
avaliar o impacto dos mesmos no sucesso do projeto
13 Justificativa
A demanda pelo desenvolvimento de projetos de Sistemas de Informaccedilatildeo tem crescido
significativamente impulsionada pela revoluccedilatildeo das tecnologias de informaccedilatildeo e das
telecomunicaccedilotildees Desde a origem do processamento de dados e o surgimento dos
computadores as exigecircncias e a complexidade dos sistemas vem evoluindo na medida em
15
que novos ambientes novas plataformas novas metodologias e um nuacutemero cada vez maior
de usuaacuterios estatildeo envolvidos com esses sistemas
Sistemas de informaccedilatildeo que no passado consumiam anos de desenvolvimento com
grandes equipes hoje sofrem pressotildees cada vez maiores de reduccedilatildeo de prazo e custo sem
prejuiacutezo da qualidade e do escopo (pelo contraacuterio cada vez aumentam-se estas exigecircncias)
Apesar da evoluccedilatildeo dos processos de desenvolvimento muitos fornecedores produzem
sistemas que funcionam mas nem todos atingem os objetivos de prazo e custo Assim
identificar a causa destas disfunccedilotildees organizacionais e corrigi-las tem sido um desafio
constante para os profissionais da aacuterea Eacute consenso entre esses profissionais que as
causas estatildeo provavelmente relacionadas ao somatoacuterio de pequenos fatos simultacircneos ou
sucessivos que conduziram a esta armadilha Originalmente grande parte dos gerentes
reconhece a gravidade do problema mas poucos conseguem identificar com precisatildeo a
causa Segundo Brooks (1995) a maior parte dos projetos natildeo atinge seus objetivos no
tempo por falta de planejamento e acompanhamento do projeto
Ainda hoje perguntas antigas continuam sem resposta ou com respostas insatisfatoacuterias
Questotildees como o tempo de conclusatildeo dos programas os altos custos as dificuldades de
antecipaccedilatildeo dos erros os grandes volumes de correccedilotildees dos sistemas apoacutes a entrega para
o usuaacuterio e as dificuldades em medir o progresso do software enquanto este estaacute sendo
desenvolvido continuam desafiando as empresas fornecedoras de sistemas de informaccedilatildeo
No momento atual existe uma corrente de estudiosos argumentando que o uso das boas
praacuteticas de gestatildeo de projetos amplia as chances de sucesso de todo tipo de projeto Aleacutem
disso pesquisas empiacutericas apontam a comunicaccedilatildeo como a principal causa de falhas em
projetos Equiacutevocos na interpretaccedilatildeo de requisitos de projeto duacutevidas em uma solicitaccedilatildeo ou
mudanccedila data compromissada e natildeo cumprida satildeo alguns resultados de falhas no
processo de comunicaccedilatildeo de acordo com as pesquisas
Para Dinsmore (1999 p 226) ldquoquase tudo que acontece de errado em projetos pode ser
rastreado a algum tipo de falha nas comunicaccedilotildeesrdquo Ainda segundo o autor ldquoquando as
16
comunicaccedilotildees satildeo baseadas nas hipoacuteteses corretas e comuns as probabilidades de
transmissatildeo clara e sem ruiacutedos1 satildeo maioresrdquo contudo encontrar a hipoacutetese comum eacute mais
difiacutecil do que se imagina e como consequumlecircncia surgem os ruiacutedos nas comunicaccedilotildees
Prado (2000) traz uma pesquisa realizada com 287 gerentes de projetos e retrata as
principais habilidades requeridas para os gerentes de projetos Na percepccedilatildeo dos
entrevistados os valores percentuais representam a quantidade de gerentes entrevistados
que indicaram o item como importante
a) Comunicaccedilatildeo (84)
b) Organizaccedilatildeo (75)
c) Formaccedilatildeo de Equipe (72)
d) Lideranccedila (64)
e) Convivecircncia (59)
f) Tecnologia (46)
Pela pesquisa fica evidenciado que o item comunicaccedilatildeo eacute visto como prioritaacuterio e que existe
uma forte relaccedilatildeo entre o perfil desejaacutevel do gerente de projetos e a qualidade da
comunicaccedilatildeo no projeto
Desse modo sendo a gestatildeo de projetos relevante para o sucesso de um empreendimento
e sendo a comunicaccedilatildeo aspecto vital para a gestatildeo de projetos bem sucedida este trabalho
se justifica por buscar explorar a realidade de uma empresa fornecedora de sistemas de
informaccedilatildeo que tem o desafio de cumprir prazos e metas com qualidade e garantir a
satisfaccedilatildeo do cliente
Espera-se que as conclusotildees deste estudo de caso possam contribuir para o conhecimento
do fator comunicaccedilatildeo em gestatildeo de projeto e melhorias das suas praacuteticas de comunicaccedilatildeo
1 O termo ruiacutedo deixou de ser utilizado no acircmbito do estudo das comunicaccedilotildees pois este termo pressupotildee a existecircncia de uma comunicaccedilatildeo perfeita Na bibliografia referente agrave comunicaccedilatildeo em projetos os autores utilizam este termo Neste trabalho natildeo entraremos no meacuterito dessa discussatildeo e adotaremos o termo ruiacutedo
17
2 REVISAtildeO BIBLIOGRAacuteFICA
21 Gestatildeo de Projetos
211 Conceituaccedilatildeo de projeto
Kerzner (2002 p 17) define projeto como ldquoum empreendimento com objetivo identificaacutevel
que consome recursos e opera sob pressotildees de prazos custos e qualidaderdquo Aleacutem disso o
autor ressalta que ldquoos projetos satildeo em geral considerados atividades exclusivas de uma
empresardquo
Maximiano (1997 p 20) acrescenta que projetos satildeo ldquoempreendimentos finitos que tecircm
objetivos claramente definidos em funccedilatildeo de um problema oportunidade ou interesse de
uma pessoa ou organizaccedilatildeordquo
Na concepccedilatildeo de Valeriano (1998 p 19) projeto pode ser entendido como ldquoum conjunto de
accedilotildees executadas de forma coordenada por uma organizaccedilatildeo transitoacuteria ao qual satildeo
alocados os insumos necessaacuterios para em um dado prazo alcanccedilar um objetivo
determinadordquo
Os projetos ocorrem no acircmbito das organizaccedilotildees satildeo empreendimentos temporaacuterios e
atendem as mais diversas aacutereas de interesse podendo ser simples como a reforma de uma
casa ou complexos como os lanccedilamentos de foguetes espaciais As empresas estatildeo cada
vez mais se organizando sob a forma de projetos como reflexo das mudanccedilas no ambiente
externo que vem pressionando por produtos e serviccedilos de alta qualidade e baixo custo
De acordo com Dinsmore (1992 p 19) um projeto eacute ldquoum empreendimento com comeccedilo e
fim bem definidos dirigido por pessoas para cumprir metas estabelecidas dentro de
paracircmetros de custo tempo e qualidaderdquo
Vargas (2002) complementa o pensamento de Dinsmore e acrescenta algumas
caracteriacutesticas relevantes aos projetos ser um empreendimento uacutenico ter uma sequumlecircncia
clara e loacutegica dos acontecimentos ter um objetivo claro e bem definido ter criteacuterios
estabelecidos de tempo custo recursos e qualidade Ainda segundo o autor os projetos
conforme a estrateacutegia de negoacutecios adotada aleacutem de envolver a organizaccedilatildeo podem
18
extrapolar os limites internos e englobar os agentes externos como fornecedores clientes
parceiros governo e outros
Na concepccedilatildeo de Prado (1998 p 21) a denominaccedilatildeo ldquouacutenico e natildeo repetitivordquo significa que o
produto ou serviccedilo resultante do projeto possui alguma especificidade que o diferencia dos
demais produtos ou serviccedilos similares No que se refere agrave ldquoduraccedilatildeo determinadardquo significa
que ele tem dois momentos distintos iniacutecio e fim sendo que o projeto eacute considerado
finalizado quando os objetivos satildeo alcanccedilados
Maximiniano (1997 p 23) destaca que ldquonem todas as atividades finitas precisam ser
caracterizadas ou administradas como projetosrdquo Para tal o autor destacou criteacuterios a serem
avaliados conforme a importacircncia de um evento ou atividade ou sua diferenccedila em relaccedilatildeo
agraves atividades de rotina a saber
a) Natureza intriacutenseca do projeto a atividade tem comeccedilo meio e fim previsiacuteveis ou
programados
b) Complexidade e especificidade do problema ou sua diferenccedila em relaccedilatildeo agraves
atividades de rotina
c) Grau elevado de desconhecimento sobre a soluccedilatildeo ou maneira de atingi-la
d) Inexorabilidade do prazo para apresentaccedilatildeo da soluccedilatildeo
e) Multidisciplinaridade do problema ou soluccedilatildeo e diversidade de recursos e
competecircncias envolvidas
f) Importacircncia do cliente ou usuaacuterio do resultado
g) Importacircncia do problema para o cliente ou usuaacuterio do resultado
O autor tambeacutem categoriza os projetos em termos de complexidade que eacute medida pelo
nuacutemero de variaacuteveis a serem administradas (duraccedilatildeo nuacutemero de pessoas envolvidas
diversidade e volume de informaccedilotildees a serem processados nuacutemero de organizaccedilotildees
envolvidas etc) e da incerteza que se refere ao grau de desconhecimento a respeito de
seus resultados ou da forma de atingi-los ou de ambos
19
Os autores anteriormente citados concordam que o projeto eacute uma atividade finita dividido
em uma sequumlecircncia de fases que por sua vez podem ser subdivididas em etapas do iniacutecio
ateacute o momento de conclusatildeo definindo assim o seu ciclo de vida Meredith (apud Vargas
2002) destaca que a velocidade de desenvolvimento do ciclo de vida dos projetos pode ser
caracterizada na maioria das vezes por um iniacutecio lento seguido de um progresso acelerado
ateacute atingir um pico e logo em seguida um desaceleramento ateacute atingir seu teacutermino
O Project Management Institute 2 (PMI 2000) destaca as seguintes caracteriacutesticas para um
projeto
a) Empreendimento temporaacuterio o projeto eacute realizado em etapas progressivas e tem
como objetivo criar um produto ou serviccedilo uacutenico
b) Temporaacuterios os projetos possuem obrigatoriamente iniacutecio e teacutermino definidos A
duraccedilatildeo do projeto varia conforme a complexidade do mesmo e o seu
encerramento eacute determinado pelo alcance (ou impossibilidade do alcance) dos
objetivos
c) Elaboraccedilatildeo progressiva para atingir os objetivos o projeto eacute dividido em etapas
que devem ser progressivamente executadas e cuidadosamente coordenadas
uma vez que cada resultado produzido por uma etapa do projeto serve de
entrada para a etapa seguinte
As empresas estatildeo aprovando a abordagem de projetos como uma maneira de realizaccedilatildeo
dos planos e efetivaccedilatildeo do acompanhamento diaacuterio e rotineiro dos negoacutecios Esta
abordagem tem sido vista como a forma de alcanccedilar o sucesso dos projetos em termos de
prazo custo e qualidade
20
212 Contextualizando o ambiente de projetos
Segundo Frame (1995) os projetos satildeo realizados desde os primoacuterdios da civilizaccedilatildeo As
caccediladas a construccedilatildeo das piracircmides a construccedilatildeo da muralha da China a construccedilatildeo da
primeira bomba atocircmica a ida do homem agrave lua podem ser classificados como projetos O
que muda eacute a formalizaccedilatildeo da disciplina de gerenciamento de projetos que tem iniacutecio
recente e segundo o autor o marco inicial foi dado com a segunda guerra mundial a partir
dos projetos de defesa desenvolvidos durante aquele conflito
De acordo com Prado (1998) e em consonacircncia com Frame (1995) os projetos acontecem
desde eacutepocas remotas poreacutem o reconhecimento deste conceito se deu a partir da revoluccedilatildeo
industrial quando um seleto grupo de profissionais (construtores de estradas de ferro e
navios) adotou de forma empiacuterica o uso de teacutecnicas gerenciais
Nas deacutecadas de 1960 e 1970 a gerecircncia de projetos apoiava-se em trecircs pontos prazo
custo e qualidade Na deacutecada 1980 foi acrescentada uma nova dimensatildeo nessa estrutura o
escopo que juntos passaram a representar as aacutereas de conhecimento baacutesicas do
gerenciamento de projeto
As experiecircncias praacuteticas indicaram que fatores como escopo prazo custo e qualidade
ainda que bem gerenciados natildeo necessariamente levavam o projeto ao sucesso Fazia-se
necessaacuterio observar outras aacutereas que tambeacutem influenciam o desempenho do projeto riscos
recursos humanos comunicaccedilotildees e aquisiccedilotildees (compras e suprimentos) Aleacutem das aacutereas
destacadas para atingir o sucesso do projeto como um todo Estas nove aacutereas
anteriormente descritas representam hoje as aacutereas de conhecimento relevante ao
gerenciamento de projetos
Valeriano (1998) classificou a evoluccedilatildeo do gerenciamento de projetos em trecircs periacuteodos
descritos a seguir
2 Project Management Institute (PMI) O PMI - Project Management Institute eacute uma organizaccedilatildeo sem fins lucrativos de
profissionais da aacuterea de gerenciamento de projetos O PMI visa promover e ampliar conhecimento existente sobre gerenciamento de projetos assim como melhorar o desempenho dos profissionais e organizaccedilotildees da aacuterea
21
a) Gerenciamento empiacuterico baseado nas qualidades inatas do gerente e de seus
auxiliares Consiste mais em arte do que teacutecnica como nos casos dos construtores e
arquitetos da idade meacutedia
b) Gerenciamento claacutessico ou tradicional surgiu aproximadamente nas deacutecadas de
1940 a 1950 com os empreendimentos de engenharia aacuterea de defesa aeronaacuteutica e
espacial Constituiacutea-se em projetos essencialmente teacutecnicos onde o gerente
administra recursos humanos e mateacuterias e emprega processos existentes para obter
o produto dentro dos limites de prazo custo e com desempenho especificado
c) Moderno gerenciamento de projetos seu aparecimento deu-se a partir de 1990 O
Moderno Gerenciamento de Projetos (MGP) possui uma ampla gama de aplicaccedilotildees
sendo usado nos mais variados problemas empresariais Este tipo de abordagem
empresarial perdeu o caraacuteter tipicamente teacutecnico sendo considerado como
ferramenta adequada a responder com rapidez as solicitaccedilotildees do ambiente
O conceito de projeto tem sido estudado e debatido com frequumlecircncia nas organizaccedilotildees como
uma estrateacutegia competitiva uma vez que as praacuteticas de trabalhos orientados a projetos vecircm
sinalizando reduccedilatildeo de custos prazos e aumento da qualidade do produto gerado
Maximiniano (1997 p 36) compreende que administrar projetos envolve um ldquoconjunto
estruturados de teacutecnicas procedimentos definiccedilatildeo de responsabilidades e autroridades
sistema de documentaccedilatildeo e outros procedimentosrdquo cuja finalidade eacute de normalizaccedilatildeo da
administraccedilatildeo de projetos na organizaccedilatildeo
Desta forma fica claro que para ter sucesso as empresas teratildeo de estruturar seus
processos de trabalho definir metodologias difundir suas praacuteticas e disseminar uma cultura
de gerenciamento sistecircmico
O Project Management Institute (PMI 2000) ressalta que os projetos em geral satildeo
implementados com o objetivo de atingir o plano estrateacutegico das empresas
Trabalhar de maneira organizada sob a forma de projetos requer vontade organizacional em
mudar e persistecircncia uma vez que alcanccedilar a excelecircncia nesta praacutetica demanda algum
22
tempo De acordo com Kerzner (2002 p 29) ldquoA gestatildeo de projetos se assemelha ao
gerenciamento da qualidade total ambos satildeo sistemas de gerenciamento que necessitam
de educaccedilatildeo e de treinamentos extensivosrdquo
Valeriano (1998 p 55) salienta que ldquoo projeto natildeo eacute uma entidade isolada ele estaacute
vinculado pelo menos agrave organizaccedilatildeo hospedeira e esta por sua vez integrada em um
contexto maiorrdquo O autor evidecircncia a complexidade do ambiente em que o projeto estaacute
inserido e destaca a importacircncia da determinaccedilatildeo de limites do sistema definidos abaixo
a) Aacuterea de abrangecircncia ou influecircncia do projeto quanto a seus insumos e resultados e
b) aacuterea coberta pelos elementos do maior sistema que possam influir no projeto
Meredith e Mantel(2003) destacam que o gerenciamento de projetos eacute uma das disciplinas
que mais crescem no mundo Estatildeo sendo utilizadas cada vez mais pelas organizaccedilotildees
como uma filosofia gerencial para o planejamento e conduccedilatildeo de seus negoacutecios
Dinsmore (1999) acrescenta que no ambiente complexo do mundo dos negoacutecios as
empresas necessitam de uma maior capacidade de coordenaccedilatildeo gerenciamento e controle
de suas atividades para responder com efetividade aos estiacutemulos externos Essas accedilotildees de
coordenaccedilatildeo e controle de atividades satildeo o foco do gerenciamento de projetos e estatildeo
fortemente vinculadas ao sucesso da implementaccedilatildeo de estrateacutegias de negoacutecios por meio
de projetos
A emersatildeo da metodologia de gerenciamento de projetos conforme Meredith e Mantel
(2003) decorre de trecircs principais fatores
a) A grande expansatildeo do conhecimento humano
b) A crescente demanda por mercadorias e serviccedilos mais sofisticados complexos e
ao mesmo tempo ldquocustomizadosrdquo
c) A evoluccedilatildeo da competitividade dos mercados mundiais na produccedilatildeo e consumo
de mercadorias e serviccedilos
23
Estes fatores combinados demandam o uso da filosofia de projetos para a soluccedilatildeo dos
problemas
Por outro lado apesar da crescente utilizaccedilatildeo do gerenciamento de projeto pelas empresas
estudos apontam elevados iacutendices de falhas em projetos Um estudo que vem sendo
sistematicamente realizado pelo Standish Group denominado de relatoacuterio do ldquoChaosrdquo
(STANDISH 1995) revela que as empresas dos Estados Unidos gastaram US $81 milhotildees
em projetos de software que foram cancelados em 1995 sendo que 31 dos projetos de
software estudados foram cancelados antes de estarem concluiacutedos 53 excederam mais
do que 50 a sua estimativa de custo e somente 9 dos projetos em grandes empresas
foram entregues no tempo e orccedilamento previstos para empresas de pequeno e meacutedio
porte os nuacutemeros melhoraram de 50 para 28 e de 9 para 16
Em uma versatildeo mais recente do relatoacuterio ldquoChaosrdquo (STANDISH 1999) satildeo evidenciadas os
resultados dos estudos que o grupo vem fazendo desde 1994 retratando o grau de
sucesso em projetos ao longo do tempo Seguindo o conceito utilizado pelo ldquoChaosrdquo o
resultado de um projeto pode ser classificado em trecircs tipos
a) Sucesso o projeto especificado originalmente foi concluiacutedo no prazo acordado e
dentro do orccedilamento previsto
b) Desafio o projeto foi operacionalmente finalizado poreacutem natildeo atendeu as
expectativas de prazo e orccedilamento e algumas especificaccedilotildees originais
c) Fracasso o projeto eacute cancelado antes de ser finalizado
Vale ressaltar que autores como Meredith e Mantel (2003) entendem que o sucesso de um
projeto extrapola as questotildees de custos (orccedilamento) prazo (programaccedilatildeo) e qualidade
(desempenho) devendo atingir tambeacutem criteacuterios de uso e satisfaccedilatildeo do cliente
Baseado no conceito de sucesso em projetos do relatoacuterio ldquoChaosrdquo foi evidenciado (figura 01)
as seguintes variaccedilotildees de resultado nos projetos
24
Figura 01 Taxa de Sucesso em Projetos ndash Standish Group 1999
A pesquisa nos mostra que a taxa de sucesso dos projetos ainda que seja baixa vem
crescendo ao longo do tempo permitindo inferir que as praacuteticas de gestatildeo que vecircm sendo
fortemente aplicadas nas empresas de sistemas de informaccedilatildeo estatildeo evoluindo e
melhorando os resultados Conforme o uacuteltimo estudo publicado do ldquoChaosrdquo (STANDISH
1999) as empresas americanas gastam anualmente mais de 275 bilhotildees de doacutelares em
desenvolvimento de projetos de software Segundo o estudo a maioria dos projetos falha
natildeo por causa de falta de dinheiro ou tecnologia mas por motivos diversos como poliacutetica
interna leis usuaacuterios demanda dos clientes dentre outros Conforme conclusatildeo do
relatoacuterio os problemas e as soluccedilotildees residem nas pessoas e nos processos
Para Crawford (2000) a principal causa das falhas nos projetos natildeo estatildeo relacionadas agraves
especificidades do que efetivamente deu errado mas com a falta de procedimentos
metodologia e padrotildees Dinsmore (1999) complementa ao afirmar que o gerenciamento de
projetos eacute apenas parte do que uma empresa deve fazer para manter-se competitiva Outros
fatores como adaptaccedilatildeo da cultura organizacional uso efetivo de tecnologias
compartilhamentos do conhecimento gerado nos diversos projetos e habilidades de
comunicaccedilatildeo tambeacutem satildeo criacuteticos para o sucesso do projeto
No intuito de reduzir o grau de incerteza e aumentar as possibilidades do sucesso as
empresas vecircm utilizando modelos de gestatildeo com padrotildees internacionais de gerenciamento
de projetos Destes o mais difundido eacute o Guide to the Project Management Body of
Project Resolution History1994 - 1998
16
27
26
31
40
28
53
33
46
0 20 40 60 80 100
Sucesso
Fracasso
Desafio
1994
1996
1998
25
Knowlege PMBOK publicado pelo Project Management Institute (PMI) que eacute reconhecido
por diversos autores como uma espeacutecie de ldquoreferecircncia baacutesicardquo sobre gerenciamento de
projetos e sua importacircncia pode ser ratificada nas inuacutemeras citaccedilotildees encontradas nas
bibliografias especializadas sobre o tema (PMI Project management Institut PMBOK
disponiacutevel no site httpwwwpmiorg jan 2003)
O modelo do PMBOK decompotildee a estrutura do gerenciamento do projeto em nove aacutereas de
conhecimento A estrutura do PMBOK estaacute descrita de forma detalhada no item 2131
deste trabalho O referido guia contempla os principais aspectos que podem ser observados
num gerenciamento de projetos geneacuterico sendo reconhecido mundialmente e aceito desde
1999 como padratildeo de gerenciamento de projetos pelo ANSI (American National Standard
Institute)
Dentre as dificuldades encontradas na implantaccedilatildeo do gerenciamento de projetos
destacam-se a resistecircncia a mudanccedilas e agrave ruptura com o antigo sistema de trabalho em
especial os burocratizados e verticalizados
Por outro lado as mudanccedilas no ambiente externo estatildeo forccedilando a adequaccedilatildeo das
empresas a um modelo mais aacutegil e flexiacutevel o que tem impulsionado a utilizaccedilatildeo de teacutecnicas
como as de gerenciamento de projetos
Vargas (2002 p 22) enumera alguns benefiacutecios do gerenciamento de projetos
a) Minimiza a incidecircncia de fatos inesperados ou natildeo previstos na fase de execuccedilatildeo
b) Permite antecipar situaccedilotildees adversas que poderatildeo acontecer ao longo do projeto
tomando medidas preventivas e corretivas
c) O trabalho eacute ajustado para o mercado consumidor (foco no cliente)
d) Facilita as tomadas de decisotildees e o acompanhamento gerencial atraveacutes da
disponibilidade das informaccedilotildees de forma organizada raacutepida e eficaz
e) Favorece o controle gerencial e accedilotildees de mudanccedilas no curso do projeto
f) Documenta e facilita as estimativas para projetos futuros
g) Facilita a alocaccedilatildeo de recursos
26
O autor alerta que apesar dos benefiacutecios boa parte dos projetos natildeo atingem os resultados
esperados Os fracassos estatildeo relacionados a causas diversas tais como obstaacuteculos
externos que estatildeo fora do controle da organizaccedilatildeo mudanccedila na estrutura organizacional
da empresa Entretanto ainda segundo aquele autor a maioria dos insucessos eacute decorrente
de falhas gerenciais como
a) Concepccedilatildeo do projeto mal elaborada
b) Dimensionamento incorreto do projeto em termos de estimativas de prazos
custos e recursos humanos
c) Comunicaccedilatildeo falha
d) Informaccedilatildeo indisponiacutevel
e) Sistema de controle ineficaz
f) Estimativas financeiras inadequadas
g) Falta de um gerente de projeto ou troca de gerentes no mesmo projeto
h) Dependecircncia do uso de softwares de gestatildeo de projetos
i) Treinamento e capacitaccedilatildeo inadequados
j) Falta de lideranccedila
k) Expectativas distintas entre clienteprojeto
l) Falta de estabelecimento de padrotildees
O gerenciamento de projeto eacute apenas uma metodologia que para ser implementada
dependeraacute da forte relaccedilatildeo entre tecnologia organizaccedilatildeo e pessoas em que a harmonia
destes fatores eacute crucial para o sucesso As variaacuteveis tecnologia organizaccedilatildeo e pessoas tecircm
caracteriacutesticas que afetam diretamente o desenvolvimento do projeto e neste contexto a
comunicaccedilatildeo tem um impacto visivelmente relevante atuando como elo de ligaccedilatildeo
213 Gerenciamento de projetos
O gerenciamento de projetos oferece uma visatildeo integrada de todos os fatores e recursos
envolvidos em um projeto alinhando-os e coordenando-os para que os objetivos
27
pretendidos sejam alcanccedilados da melhor maneira possiacutevel isto eacute a tempo e com a
qualidade e os custos esperados
Teacutecnicas de gerenciamento de projetos estatildeo sendo difundidas nos mais diversos tipos de
organizaccedilotildees abrangendo um amplo espectro de aplicaccedilotildees desde que as mesmas
tenham iniacutecio meio e fim previamente definidos O conceito de gerenciamento de projetos
vem sendo adotado nas aacutereas industrial (farmacecircutica quiacutemica automobiliacutestica etc)
bancaacuteria hospitalar juriacutedica governamental e outras
Para Vargas (2002 p7) ldquoo gerenciamento de projetos corresponde a um conjunto de
ferramentas gerenciais que permitem que a empresa desenvolva um conjunto de
habilidades incluindo conhecimento e capacidades individuaisrdquo e tem como finalidade
controlar os projetos e monitorar os criteacuterios de tempo custo e qualidade preestabelecidos
Segundo Maximiniano (1997 p 37) gerenciar projetos eacute ldquorealizar accedilotildees de planejamento
organizaccedilatildeo execuccedilatildeo e controle que possibilitam o desenvolvimento do ciclo de vidardquo
As accedilotildees de planejar organizar executar e controlar satildeo definidos no PMBok (2000) como
processos do projeto ou simplesmente processos
Kerzner (2002 p 17) corrobora com Maximiniano (1997) e acrescenta que ldquoA gestatildeo de
projetos pode ser definida como o planejamento programaccedilatildeo e controle de uma seacuterie de
tarefas integradas de forma a atingir seus objetivos com ecircxito para benefiacutecio dos
participantes do projetordquo O autor enfatiza que uma gestatildeo de projetos para ser bem-
sucedida requer planejamento e controle extensivo bem como uma administraccedilatildeo
horizontal do projeto coordenaccedilatildeo e comunicaccedilatildeo entre os subordinados e os seus
gerentes
Frame (1995) afirma que o gerenciamento de projetos estaacute baseado em muitos dos
princiacutepios da administraccedilatildeo geral por isto envolve habilidades como negociaccedilatildeo soluccedilatildeo de
problemas poliacutetica comunicaccedilatildeo lideranccedila e estudo da estrutura organizacional
O PMI (2000) sintetiza o conceito de gestatildeo de projetos considerando que aquela atividade
eacute um conjunto de processos que satildeo definidos como uma seacuterie de accedilotildees para se obter um
28
resultado Esses processos podem ser reunidos em cinco grupos sequumlenciais de um ou
mais subprocessos e satildeo interligados pelas saiacutedas geradas onde o ldquooutputrdquo de um grupo
serve de ldquoinputrdquo para o seguinte
O gerenciamento de projetos pode entatildeo ser entendido como uma combinaccedilatildeo de
ferramentas habilidades e conhecimento aplicados ao projeto no intuito de atingir os
resultados planejados Eacute uma tentativa de integraccedilatildeo e coordenaccedilatildeo das informaccedilotildees de
vaacuterios campos do conhecimento
2131 Processos de gerenciamento de projetos
A definiccedilatildeo de processos segundo a norma ISO 10006 eacute a de um conjunto inter-relacionado
envolvendo recursos e atividades que transformam entradas em saiacutedas onde as entradas
satildeo os insumos as saiacutedas os produtos os recursos satildeo os meios necessaacuterios ao processo
e segundo Valeriano (1998 p 20) compreendem ldquogerenciamento serviccedilos pessoas
financcedilas instalaccedilotildees equipamentos teacutecnicas e meacutetodosrdquo
Um processo segundo Davenport (1994 p 7) eacute ldquouma ordenaccedilatildeo especiacutefica das atividades
de trabalho no tempo e no espaccedilo com um comeccedilo um fimrsquoinputsrsquo e lsquooutputsrsquo claramente
identificados e uma estrutura para a accedilatildeordquo
De acordo com o PMI (2000 p 27) os projetos satildeo compostos de dois tipos de processos
processos de produccedilatildeo e processos de gerenciamento do projeto Os processos de
produccedilatildeo ldquoespecificam e criam o produto do projetordquo e portanto dependem da aacuterea de
aplicaccedilatildeo do projeto Os processos de gerenciamento do projeto descrevem e organizam o
trabalho do projeto e variam pouco com a aacuterea de aplicaccedilatildeo
Para com Dinsmore (1992) os projetos satildeo caracterizados por sua divisatildeo em quatro fases
conceitual de planejamento de execuccedilatildeo e de teacutermino A uniatildeo dessas quatro fases eacute
denominada ciclo de vida do projeto O grau de intensidade das atividades do projeto varia
ao longo do seu ciclo de vida
Maximiniano (1997) classifica as fases do ciclo de vida dos projetos como preparaccedilatildeo
estruturaccedilatildeo desenvolvimento implementaccedilatildeo e encerramento
29
O PMI (2000) acrescenta uma fase que deveraacute acontecer durante todo o ciclo de vida do
projeto que eacute o controle
Como jaacute foi mencionado na seccedilatildeo 213 os processos de um projeto conforme o modelo do
PMI (2000) estatildeo classificados em cinco etapas de gerenciamento A figura 02 ilustra as
etapas e seus respectivos processos
Figura 02 Fluxo dos grupos de processos de gerenciamento (PMI 2000 p28)
a) Iniciaccedilatildeo processo que reconhece o iniacutecio de um projeto ou fase de projeto
Nesta fase eacute feito o levantamento de informaccedilotildees relevantes como definiccedilatildeo
das premissas das restriccedilotildees dos preacute-requisitos e outras informaccedilotildees
b) Planejamento momento de criaccedilatildeo estruturaccedilatildeo e detalhamento das fases
do projeto e consequumlentemente do projeto como um todo Nesta fase
tambeacutem satildeo alocados e nivelados os recursos humanos e materiais
necessaacuterios a cada atividade gerando-se assim o orccedilamento do projeto
c) Execuccedilatildeo coordena e promove a integraccedilatildeo dos recursos do projeto com o
objetivo de atender os resultados previstos Corresponde agrave implementaccedilatildeo do
planejamento As fases de execuccedilatildeo e controle ocorrem simultaneamente
Processos de Iniciaccedilatildeo
Processos de Planejamento
Processos de Controle
Processos de Execuccedilatildeo
Processos de Encerramento
(As setas representam fluxos de documentos eItens documentaacuteveis)
Processos de Iniciaccedilatildeo
Processos de Planejamento
Processos de Controle
Processos de Execuccedilatildeo
Processos de Encerramento
(As setas representam fluxos de documentos eItens documentaacuteveis)
30
d) Controle Monitora e avalia o trabalho em execuccedilatildeo no intuito de garantir que
os objetivos do trabalho sejam atingidos Esta accedilatildeo permite que o gerente de
projeto avalie o projeto e tome decisotildees no sentido de orientar e corrigir
quando necessaacuterio o direcionamento do projeto O momento de controle eacute
tambeacutem uma oportunidade de mensuraccedilatildeo dos processos em execuccedilatildeo
e) Encerramento formalizaccedilatildeo do fim do projeto e deve ser feita de maneira
estruturada e organizada Nesta etapa se daacute a aceitaccedilatildeo do produto do
projeto pelo cliente Satildeo tambeacutem feitos levantamentos das liccedilotildees aprendidas
e uma avaliaccedilatildeo do desempenho da equipe do projeto
Conclui-se que o modelo do PMI eacute uma consolidaccedilatildeo e evoluccedilatildeo dos modelos propostos por
Maximiniano e Dinsmore onde eacute acrescentada a etapa de controle Esta fase eacute de extrema
importacircncia para o atingimento do sucesso do projeto uma vez que nela se daacute a vigilacircncia
do projeto Nesta fase pode-se confrontar os aspectos planejados com os realizados
levando os gestores do projeto a analisar e criticar o desempenho do projeto aleacutem de
facilitar a tomada de decisatildeo
O PMI (2000) alerta para o fato do gerenciamento de projetos ser uma atividade que
demanda integraccedilatildeo categorizando-o em componentes de processos e suas interaccedilotildees
31
A figura 03 ilustra o fluxo dos processos no projeto
ETAPAS PROCESSOS OBJETIVOS
INICIALIZACcedilAtildeO Iniciaccedilatildeo
Obter a autorizaccedilatildeo formal do iniacutecio do projeto ou de uma nova fase de um jaacute existente
Planejamento do Escopo Desenvolver uma declaraccedilatildeo escrita do escopo como base para futuras decisotildees no projeto
Definiccedilatildeo do Escopo Subdividir os principais subprodutos do projeto em componentes menores e mais manuseaacuteveis
Definiccedilatildeo das Atividades Identificar as atividades especiacuteficas que devem ser realizadas para produzir os diversos subprodutos do projeto
Planejamento dos Recursos Determinar que recursos (pessoas equipamentos materiais) devem ser utilizados e em que quantidades para realizaccedilatildeo das atividades do projeto
Sequenciamento das Atividades Identificar e documentar as dependecircncias entre as atividades
Estimativa da Duraccedilatildeo das Atividades
Estimar o nuacutemero de periacuteodos de trabalho (prazos) que seratildeo necessaacuterios para completar as atividades do projeto
Estimativa dos Custos Desenvolver uma aproximaccedilatildeo (estimativa) dos custos dos recursos que satildeo necessaacuterios para completar as atividades do projeto
Planejamento da Gerecircncia de Risco Decidir como abordar e planejar a gerecircncia de risco do projeto
Desenvolvimento do Cronograma Criar o cronograma do projeto a partir da anaacutelise da sequumlecircncia das atividades suas duraccedilotildees e as necessidades de recursos
Orccedilamentaccedilatildeo dos Custos Alocar a estimativa dos custos globais aos itens de trabalho individuais
PLANEJAMENTO
Desenvolvimento do Plano do Projeto
Agregar os resultados dos outros processos de planejamento construindo um documento coerente e consistente
EXECUCcedilAtildeO Execuccedilatildeo do Plano do Projeto Operacionalizar o plano do projeto
Relato do Desempenho Coletar e disseminar informaccedilotildees de desempenho do projeto a todos os interessados CONTROLE
Controle Geral das Mudanccedilas Controlar e garantir que as mudanccedilas sejam discutidas e acordadas
Encerramento dos Contratos Verificar se os contratos foram completados satisfatoriamente e atualizar os registros e informaccedilotildees do projeto para uso futuro FINALIZACcedilAtildeO
Encerramento Administrativo Verificar e documentar os resultados do projeto visando a formalizaccedilatildeo do aceite do mesmo pelos patrocinadores e usuaacuterios
Figura 03 Etapas dos processos em projetos do PMBoK Guide (adaptado do PMI 2000)
Eacute perceptiacutevel a integraccedilatildeo entre as fases onde os processos de iniciaccedilatildeo geram ldquosaiacutedasrdquo
que serviratildeo de ldquoentradasrdquo para a fase do planejamento que por sua vez gera ldquosaiacutedasrdquo que
serviratildeo de ldquoentradasrdquo para a execuccedilatildeo e assim sucessivamente
Desta forma a comunicaccedilatildeo eacute vista como veiacuteculo de integraccedilatildeo onde cada processo gera
informaccedilotildees necessaacuterias ao processo subsequumlente
Conforme o PMI (2000) dentro de cada grupo de processos existem processos individuais
que satildeo interligados por suas entradas e saiacutedas Aleacutem disso os grupos de processos
sobrepotildeem atividades em etapas distintas do processo A figura 04 ilustra esta
sobreposiccedilatildeo
32
Niacutevel de Atividade
Iniacutecio da Fase
Processos de Planejamento
Processos de Execuccedilatildeo
Processos de Encerramento
Fim da Fase
Processos de Controle
Tempo
Processos de Iniciaccedilatildeo
Niacutevel de Atividade
Iniacutecio da Fase
Processos de Planejamento
Processos de Execuccedilatildeo
Processos de Encerramento
Fim da Fase
Processos de Controle
Tempo
Processos de Iniciaccedilatildeo
Figura 04 Distribuiccedilatildeo do niacutevel de atividade dos processos durante as fases do projeto (PMI 2000 paacuteg 31)
Com base na Figura 04 pode-se concluir que para cada etapa do ciclo de vida do projeto
varia o niacutevel de atividade de cada processo e que todos os tipos de processos ocorrem em
todas as fases do projeto variando apenas a intensidade e o grau de sobreposiccedilatildeo Em uma
mesma fase todos os processos podem ocorrer em maior ou menor niacutevel de atividade
dependendo do tipo do projeto Os processos de controle representam uma exceccedilatildeo tendo
uma atuaccedilatildeo constante durante todo o ciclo de vida do projeto
A interaccedilatildeo entre os processos tambeacutem eacute intensa uma vez que as atividades tecircm impactos
umas sobre as outras ou seja cada atividade independente do processo de
gerenciamento gera informaccedilotildees acarreta riscos e contribui positiva ou negativamente para
os prazos custos e outros objetivos do projeto
Vale ressaltar que cada aacuterea definida pode ser dividida nos cinco grupos de processos ateacute
chegar a um niacutevel de detalhe maior onde satildeo descritas as atividades
O PMI (2000) defende ainda a ideacuteia de que o controle de projetos pode ser feito levando-se
em consideraccedilatildeo nove aacutereas de conhecimento de acordo com a natureza das habilidades e
ferramentas necessaacuterias para sua execuccedilatildeo integraccedilatildeo escopo tempo custo qualidade
recursos humanos comunicaccedilatildeo risco suprimentos
33
A figura 05 ilustra a matriz proposta pelo PMI (2000) enfatizando o relacionamento entre as
aacutereas de conhecimento e as etapas de gerenciamento de projetos
Etapas Aacuterea
Iniciaccedilatildeo
Planejamento
Execuccedilatildeo
Controle
Fechamento
Integraccedilatildeo - Elaboraccedilatildeo do Plano do Projeto
- Execuccedilatildeo do plano do projeto
- Controle de Mudanccedilas
Escopo
- Iniciaccedilatildeo do Projeto
- Planejamento do escopo - Definiccedilatildeo do Escopo
- Verificaccedilatildeo do Escopo - Controle de Mudanccedila de Escopo
Prazo - Definiccedilatildeo de atividades - Sequumlecircncia de atividades - Estimativa de duraccedilatildeo das atividades - Elaboraccedilatildeo do cronograma
- Controle do cronograma (reprogramaccedilotildees)
Custo - Planejamento dos Recursos - Elaboraccedilatildeo do Orccedilamento
- Controle dos Custos
Qualidade - Planejamento da qualidade - Quality Assurance
- Controle da qualidade
Recursos Humanos
- Planejamento Organizacional - Recrutamento
- Desenvolvimento do time do projeto
Comunicaccedilatildeo
- Planejamento da comunicaccedilatildeo
- Distribuiccedilatildeo da Informaccedilatildeo
- Relatoacuterio de desempenho
- Fechamento administrativo
Risco - Planejamento do gerenciamento do risco - Identificaccedilatildeo dos riscos - Anaacutelise qualitativa e quantitativa dpos riscos - Planejamento das respostas ao risco
- Monitoramento e controle dos riscos
lsquo
Suprimento - Planejamento dos suprimentos - Planejamento das solicitaccedilotildees
- Solicitaccedilotildees - Seleccedilatildeo de fornecedores - Administraccedilatildeo de contratos
- Fechamento dos contratos
Figura 05 Processos de gerenciamento de projetos do PMBoK Guide classificados Segundo sua aacuterea e grupo (adaptado do PMI 2000)
Desta forma torna-se evidente que para gerenciar um projeto e atingir a meta preacute-
estabelecida eacute necessaacuterio executar os processos gerenciais (iniciar planejar executar
controlar e finalizar) sobre as nove aacutereas de conhecimento (integraccedilatildeo escopo tempo
custo qualidade recursos humanos comunicaccedilotildees risco e suprimentos) durante o seu
ciclo de vida
Prado (1999) assim como o PMI (2000) considera diversas aacutereas de conhecimento ou de
atuaccedilatildeo gerencial na conduccedilatildeo de projetos Cada uma das aacutereas de conhecimento estaacute
34
subdividida em processos e cada um dos processos estaacute inserido em cada uma das fases
grupos de processos descritos acima de acordo com a necessidade
O PMI sintetiza as aacutereas de conhecimento gerencial de cada projeto da seguinte forma
a) Gerecircncia de integraccedilatildeo engloba os processos necessaacuterios para garantir que os
diversos elementos do projeto sejam propriamente coordenados Correspondem
a processos que acontecem em paralelo aos demais grupos de processos e
buscam garantir a interaccedilatildeo e sincronizaccedilatildeo dos mesmos a interface adequada
a atualizaccedilatildeo em tempo e o atendimento agraves necessidades dos diversos
stakeholders3
b) Gerecircncia de escopo engloba os processos necessaacuterios para garantir que o
projeto contemple todo o trabalho necessaacuterio e somente ele de forma a permitir
que seja executado e concluiacutedo com sucesso Em siacutentese consiste em definir
claramente tudo aquilo que faz ou natildeo faz parte do projeto
c) Gerecircncia de tempo engloba os processos necessaacuterios para a garantir que o
projeto seja finalizado dentro dos prazos previstos
d) Gerecircncia de custos engloba os processos necessaacuterios para garantir que o
projeto seja desenvolvido e concluiacutedo dentro do orccedilamento aprovado
originalmente
e) Gerecircncia da qualidade engloba os processos necessaacuterios para garantir que os
produtos eou serviccedilos do projeto atinjam os padrotildees de qualidade exigidos
assim como a satisfaccedilatildeo do cliente De acordo com o PMI (2000) esta aacuterea de
conhecimento manteacutem uma forte correlaccedilatildeo com as normas estabelecidas da
ISO 9000 e ISO 10006 demonstrando preocupaccedilotildees com a qualidade do projeto
e com a qualidade do produto resultante do projeto
3 Stakeholders satildeo todas as pessoas envolvidas no projeto Abrange aqueles que direta ou indiretamente influenciam ou satildeo afetados pelo projeto
35
f) Gerecircncia de recursos humanos engloba os processos necessaacuterios para garantir
a otimizaccedilatildeo do pessoal envolvido no projeto incluindo os diversos stakeholders
(responsaacuteveis clientes participantes executantes e demais envolvidos) O fator
humano no ambiente de projetos deve abordar aspectos como negociaccedilatildeo
comunicaccedilatildeo delegaccedilatildeo motivaccedilatildeo capacitaccedilatildeo construccedilatildeo da equipe de
trabalho (relacionamentos) soluccedilotildees de conflitos recrutamento retenccedilatildeo de
profissionais relaccedilotildees de trabalho dentre outros
g) Gerecircncia de comunicaccedilotildees engloba os processos necessaacuterios para garantir o
adequado planejamento coleta geraccedilatildeo armazenamento e disseminaccedilatildeo das
informaccedilotildees relativas ao projeto no tempo adequado a todos os stakeholders A
comunicaccedilatildeo eacute o elo de ligaccedilatildeo entre os diversos componentes do projeto e
para isto deve garantir que a informaccedilatildeo seja compreendida por todos
identificar as melhores formas de distribuiccedilatildeo (reuniotildees siacutembolos estilo da
escrita teacutecnicas de apresentaccedilatildeo e outros)
h) Gerecircncia de riscos engloba os processos necessaacuterios para garantir a correta
identificaccedilatildeo anaacutelise e resposta aos riscos do projeto bem como definir as
accedilotildees a serem tomadas quando da ocorrecircncia dos risco previstos
i) Gerecircncia de suprimentos e contrataccedilatildeo engloba os processos necessaacuterios para
a aquisiccedilatildeo de bens e serviccedilos de fora da organizaccedilatildeo executora do projeto
Das nove aacutereas descritas o presente trabalho tem sua ecircnfase na aacuterea de comunicaccedilatildeo e
seus respectivos processos Podemos concluir que a gerecircncia de comunicaccedilotildees eacute uma
atividade transversal no ciclo de vida do projeto onde iraacute ocorrer em maior ou menor
escala em todas as suas fases Logo esta aacuterea tanto influencia como eacute influenciada pelas
demais aacutereas de conhecimento
36
A seccedilatildeo 22 deste trabalho retoma a questatildeo da gerecircncia de comunicaccedilotildees no projeto
oportunidade em que seraacute feita uma revisatildeo da bibliografia sobre o tema A seguir discute-
se a questatildeo de influecircncia da estrutura organizacional na gestatildeo de projetos e o papel do
gerente de projetos
214 Estruturas organizacionais para a gestatildeo de
projetos
De acordo com Valeriano (1998 p 55) um projeto natildeo deve ser classificado como ldquouma
entidade isolada ele estaacute vinculado pelo menos agrave organizaccedilatildeo hospedeira e esta por sua
vez estaacute integrada em um contexto maiorrdquo Desta forma torna-se evidente que o projeto faz
parte de um sistema maior e complexo e que para ser bem gerenciado eacute necessaacuterio ter
domiacutenio sobre o ambiente em que estaacute inserido assim como dos diversos subsistemas que
interagem com o projeto
A estrutura organizacional eacute o mecanismo mais comum para a integraccedilatildeo fornecendo uma
ferramenta para a transmissatildeo da informaccedilatildeo em toda organizaccedilatildeo A informaccedilatildeo funciona
como uma ldquocolardquo que une a organizaccedilatildeo (MCGEE e PRUSAK 1994 p 46)
A estrutura da organizaccedilatildeo que executa o projeto regula a disponibilidade e o grau de
envolvimento dos recursos humanos da organizaccedilatildeo com o projeto O PMI (2000) propotildee
um espectro contiacutenuo de estruturas organizacionais que vai da estrutura puramente
funcional agravequela totalmente orientada para projetos
Ao optar por uma gestatildeo por projetos eacute fundamental definir como a empresa seraacute
organizada quanto agrave estrutura A definiccedilatildeo de estrutura iraacute definir a sistemaacutetica de trabalho
do grupo e toda sua comunicaccedilatildeo objetivando a entrega dos resultados do projeto no prazo
previsto dentro do custo programado e segundo as caracteriacutesticas teacutecnicas definidas
inicialmente
O tipo de organizaccedilatildeo pode variar conforme a natureza os objetivos da empresa e ateacute
mesmo do projeto Vargas (2002 p 38) ressalta que ldquoas estruturas organizacionais
37
refletem-se diretamente nos projetos por elas gerenciadosrdquo desta forma fica evidente que
o sucesso do projeto eacute bastante influenciado pela estrutura vigente
Sobre esse aspecto Casaroto (1999 p 33) relata que ldquoa estrutura organizacional de uma
empresa de projetos deve ser suficientemente dinacircmica e flexiacutevel para ir ao encontro das
necessidades de um ambiente em contiacutenua mudanccedilardquo
O cenaacuterio vivenciado nos dias de hoje foi retratado por Kerzner (2002 p89) da seguinte
forma ldquoOs executivos perceberam que as organizaccedilotildees devem ser mais dinacircmicasrdquo Isso
significa que as empresas devem ser suficientemente aacutegeis capazes de se reestruturarem
na mesma velocidade demandada pelo mercado
Roldatildeo (2000 p 24) observa que para projetar uma organizaccedilatildeo deve-se considerar
a) O alinhamento entre as atividades e os objetivos e planos da empresa
b) O ambiente externo agrave empresa e suas diversas formas de interaccedilotildees
c) As pessoas que iratildeo preencher a organizaccedilatildeo
d) O poder exercido pelos diversos gestores
O pensamento acima revela que para trabalhar de forma integrada e orientada a projetos o
tipo de estrutura organizacional deve levar em consideraccedilatildeo sua ldquopersonalidaderdquo na qual
fatores culturais e comportamentais devem ser analisados revistos e adaptados
Segundo Meredith e Mantel (2003) a estrutura orientada para projetos mais nova que a
estrutura funcional vem apresentando um raacutepido crescimento nas uacuteltimas deacutecadas O autor
argumenta que muitas satildeo as razotildees para a popularizaccedilatildeo deste tipo de estrutura
organizacional agrupando-as em quatro toacutepicos principais
a) a velocidade de resposta e a orientaccedilatildeo ao mercado tornaram-se uma exigecircncia
para a obtenccedilatildeo de sucesso nos dias de hoje
b) o desenvolvimento de novos produtos processos ou serviccedilos regularmente requer
informaccedilotildees das mais diferentes aacutereas de conhecimento
c) a raacutepida expansatildeo de novidades tecnoloacutegicas em praticamente todas as aacutereas das
empresas tende a desestabilizar a estrutura das mesmas
38
d) grande parte da alta administraccedilatildeo das organizaccedilotildees natildeo se sente muito confiante
no entendimento e na coordenaccedilatildeo de todas as atividades que ocorrem dentro de
suas organizaccedilotildees
Segundo Kerzner (2002) existem cinco indicadores que mostram que a tradicional estrutura
funcional pode natildeo ser a mais adequada para gerenciar projetos
a) os gerentes podem estar satisfeitos com as habilidades teacutecnicas de suas equipes
mas os projetos natildeo estarem sendo executados segundo os cronogramas definidos
e dentro dos custos programados
b) pode existir um grande compromisso na execuccedilatildeo do projeto mas uma alta variaccedilatildeo
na performance do mesmo
c) muitos especialistas talentosos envolvidos com o projeto se sentirem sub-utilizados
d) grupos especiacuteficos de trabalho reclamarem constantemente uns dos outros por
falhas na entrega do trabalho dentro do prazo previsto
e) projetos estarem sendo executados dentro das especificaccedilotildees e nos prazos
previstos mas os sub-grupos e os indiviacuteduos natildeo estarem satisfeitos com os
resultados
Kerzner (2002) salienta no entanto que natildeo existe um modelo uacutenico de estrutura
organizacional pois a estrutura deve estar adequada ao tipo de projeto a ser gerenciado
Em geral as estruturas organizacionais estatildeo classificadas em funcional matricial e por
projetos O PMI (2000) subdivide a estrutura matricial em matricial leve matricial
balanceada e matricial forte
Vargas (2002 p 98) destaca que ldquoa maioria das empresas modernas envolve as diversas
estruturas ao mesmo tempo em seus organogramas havendo desde setores onde a
estrutura eacute totalmente funcional ateacute departamentos inteiros com estrutura voltada
completamente para projetosrdquo O autor denomina essas estruturas como compostas ou
mistas e classifica as organizaccedilotildees em dois tipos organizaccedilotildees baseadas em projetos e
organizaccedilotildees natildeo baseadas em projetos
39
Fica evidente que natildeo existe uma foacutermula padratildeo de estrutura organizacional que viabilize
um projeto Cada organizaccedilatildeo deve entender seus processos sua cultura e criar sua infra-
estrutura organizacional proacutepria
Da literatura apresentam-se na proacutexima seccedilatildeo algumas formas de estruturas em que se
viabiliza com maior ou menor intensidade a gestatildeo de projetos Elas diferem entre si
basicamente pelo grau de centralizaccedilatildeo da autoridade do niacutevel gerencial Embora existam
inuacutemeras formas de organizaccedilatildeo destacaram-se as matriciais as funcionais e as por
projetos conforme pode ser verificado na seccedilatildeo a seguir
2141 Organizaccedilatildeo funcional
A estrutura funcional coloca o projeto a ser executado dentro de um dos departamentos
teacutecnicos da empresa Com isso o responsaacutevel pelo projeto passa a ser o gerente funcional
do departamento Os projetos satildeo executados simultaneamente com as atividades
rotineiras
Prado (2000) defende a ideacuteia de que na organizaccedilatildeo funcional natildeo existe a figura do gerente
de projetos e sim um responsaacutevel ou liacuteder do projeto que por sua vez eacute o gerente funcional
da aacuterea
Graficamente a estrutura de uma organizaccedilatildeo funcional pode ser representada conforme
figura 06 a seguir
Figura 06 Gerenciamento de projetos em uma organizaccedilatildeo funcional (PMI 2000 p19)
40
Nas estruturas puramente funcionais o gerente funcional gerencia recursos da sua proacutepria
aacuterea e conforme necessidade negocia os recursos das outras aacutereas com os respectivos
gerentes funcionais Neste caso o escopo percebido do projeto sua coordenaccedilatildeo e
execuccedilatildeo estaacute limitado a uma divisatildeo funcional da empresa que por sua vez quando
necessita de recursos interage com as diversas aacutereas da empresa
A claacutessica organizaccedilatildeo formada pela estrutura funcional representa uma hierarquia em que
cada funcionaacuterio tem o seu superior bem definido As pessoas satildeo especialistas e
agrupadas por departamentos tais como desenvolvimento de software anaacutelise de sistemas
vendas marketing e outros
Segundo Kerzner (2002) a maioria dos projetos com este tipo de gerecircncia satildeo concluiacutedos
dentro do prazo e do custo previstos uma vez que o gerente funcional tem facilidade para a
obtenccedilatildeo de matildeo-de-obra
Na praacutetica este tipo de estrutura tende a dar bons resultados quando os projetos satildeo
departamentalizados requerendo pouca interaccedilatildeo entre as aacutereas Nesses casos o
responsaacutevel pelo projeto administra suas necessidades internamente no seu setor
demandando pouco das outras aacutereas Em caso de projetos multidepartamentais o risco
aumenta na mesma proporccedilatildeo em que cresce a necessidade de interaccedilatildeo e comunicaccedilatildeo
visto que o responsaacutevel pelo projeto tem baixo poder de negociaccedilatildeo e gestatildeo sobre os
recursos dos demais gerentes funcionais
Prado (2000) ressalta que a autoridade e responsabilidade do gestor e das tarefas das
pessoas envolvidas no projeto satildeo fontes de potenciais conflitos e baixa produtividade Por
extrapolaccedilatildeo pode-se concluir que os conflitos e a baixa produtividade causam ruiacutedos na
comunicaccedilatildeo de um projeto e consequentemente dificultam o sucesso do mesmo
Na figura 07 a seguir satildeo destacadas algumas vantagens e desvantagens deste tipo de
estrutura
41
VANTAGENS DESVANTAGENS
Flexibilidade no uso do pessoal interno Cliente natildeo eacute foco da atividade
Disponibilidade de especialistas O projeto eacute mais uma tarefa
Compartilhamento de conhecimentos Baixo niacutevel de coordenaccedilatildeo
Retenccedilatildeo do capital intelectual Foco na atividade Funcional e natildeo no resultado final
Estabilidade Baixa interaccedilatildeo
Avanccedilo Profissional Baixa motivaccedilatildeo do pessoal
Conflitos entre as aacutereas
Figura 07 Vantagens e Desvantagens da estrutura funcional (adaptado de Vargas 2002 p 101-102)
2142 Organizaccedilatildeo por projetos
Segundo Kerzner (2002) a maior vantagem da estrutura por projetos eacute que um uacutenico
indiviacuteduo o gerente de projetos manteacutem uma autoridade completa sobre o projeto como um
todo Aleacutem disto contrapondo a estrutura funcional o gerente trabalha exclusivamente com
projetos sem envolver-se com atividades rotineiras tendo a sua equipe composta por
pessoas de aacutereas funcionais eou externas que satildeo alocadas em bases integrais
Roldatildeo (2000 p 28) traz algumas caracteriacutesticas da estrutura por projetos
a) A execuccedilatildeo do trabalho realizado fora da estrutura hieraacuterquica funcional o gerente
de projetos responde diretamente agrave direccedilatildeo da organizaccedilatildeo
b) Negociaccedilatildeo com a direccedilatildeo As necessidades de recursos financeiros materiais e
humanos satildeo negociados diretamente entre o gerente de projetos e a direccedilatildeo da
organizaccedilatildeo
c) O sucesso do projeto eacute de responsabilidade do gerente a responsabilidade pelo
desenvolvimento do projeto e dos meios para atingir o sucesso do projeto eacute do
gerente de projetos
A figura 08 ilustra a organizaccedilatildeo por projetos
42
Figura 08 Gerenciamento de projetos em uma organizaccedilatildeo por projeto(PMI 2000 p19)
Neste tipo de estrutura as pessoas satildeo reunidas formando uma equipe de projeto e
respondem diretamente ao gerente de projeto Esta forma de estrutura traz alguns
benefiacutecios como o controle de tempo e custo a minimizaccedilatildeo os conflitos de autoridade e
uma boa interaccedilatildeo com os clientes Na organizaccedilatildeo por projetos a estrutura da organizaccedilatildeo
eacute composta por equipes de projetos Sendo assim os recursos necessaacuterios agrave realizaccedilatildeo de
43
um projeto satildeo totalmente alocados para este fim Assim os profissionais podem se dedicar
em tempo integral aos projetos favorecendo a comunicaccedilatildeo integraccedilatildeo e aprendizagem
Numa organizaccedilatildeo totalmente orientada para projetos ao teacutermino de um determinado
projeto a equipe pode ser alocada a um novo projeto ou pode haver mudanccedila de equipe de
acordo com as necessidades dos projetos que se iniciam e das que estatildeo em andamento A
mudanccedila da equipe tambeacutem pode ocorrer em consequumlecircncia de alteraccedilotildees de fase do
projeto
A maior dificuldade deste modelo estaacute em justificar o alto custo para se manter esta
estrutura
Na figura 09 abaixo satildeo destacadas algumas vantagens e desvantagens deste tipo de
estrutura
VANTAGENS DESVANTAGENS
Autonomia Custos elevados
Agilidade nas decisotildees Destino da equipe (ao finalizar o projeto)
Foco no cliente Perda de capital intelectual
Existecircncia do Gerente de Projetos Subutilizaccedilatildeo dos recursos (custos ldquoocultosrdquo)
Formaccedilatildeo da equipe Baixa interaccedilatildeo entre as demais aacutereas da empresa
Unidade de comando no projeto Riscos elevados
Figura 09 Vantagens e Desvantagens da estrutura por projetos (adaptado de Vargas 2002 p 103-104)
2143 Organizaccedilatildeo matricial
A organizaccedilatildeo matricial eacute uma estrutura hiacutebrida combinando caracteriacutesticas da organizaccedilatildeo
funcional e da organizaccedilatildeo por projetos por meio do uso de uma estrutura em que cada
especialista se reporta a um gerente de projetos e a um gerente funcional formando
equipes multidisciplinares Este tipo de estrutura destaca-se por manter as unidades
funcionais e facilitar a comunicaccedilatildeo (horizontal) nas organizaccedilotildees
O PMI (2000) divide a estrutura matricial em fraca equilibrada e forte
A estrutura matricial eacute denominada ldquoforterdquo (do ponto de vista de orientaccedilatildeo para projetos)
quando os gerentes de projeto tecircm dedicaccedilatildeo total ao projeto possuem certa autonomia e
44
se reportam a gerentes ou diretores funcionais Esses alocam o pessoal necessaacuterio e provecirc
competecircncias teacutecnicas
A figura 10 ilustra a estrutura matricial ldquoforterdquo
Figura 10 Gerenciamento de projetos em uma organizaccedilatildeo matricial forte (PMI 2000 p22)
A estrutura matricial eacute considerada ldquofracardquo quando a coordenaccedilatildeo do projeto fica a cargo de
um especialista que natildeo eacute gerente de projetos em tempo integral e tem pouca autoridade
formal Em geral satildeo projetos pequenos e simples sem maiores interaccedilotildees A figura 11
representa esta estrutura
Figura 11 Gerenciamento de projetos em uma organizaccedilatildeo matricial fraca (PMI 2000 p21)
Coordenaccedilatildeo
do Projeto
45
A estrutura matricial eacute denominada ldquoequilibradardquo quando as responsabilidades entre os
gerentes funcionais e de projetos satildeo balanceadas Ela concilia a utilizaccedilatildeo dos recursos
entre as atividades rotineiras da organizaccedilatildeo e as atividades do projeto podendo tambeacutem
compartilhar os recursos fiacutesicos (laboratoacuterios equipamentos e materiais)
Figura 12 Gerenciamento de projetos em uma organizaccedilatildeo matricial equilibrada (PMI 2000 p21)
Diversos autores apresentam como desvantagem da estrutura matricial os conflitos
causados pela existecircncia de uma dupla chefia Poreacutem contradizendo agravequela opiniatildeo
Valeriano (1998) afirma que nesse tipo de estrutura natildeo deve existir necessariamente
problemas entre o gerente de projetos e o gerente funcional uma vez que as pessoas
devem se reportar ao gerente de projeto no que diz respeito agraves atividades do projeto e ao
gerente funcional nas atividades cotidianas
A figura 13 destaca algumas vantagens e desvantagens da estrutura matricial
Matricial VANTAGENS DESVANTAGENS
Agilidade na formaccedilatildeo da estrutura Autonomia limitada Leve
Competecircncia especiacutefica do responsaacutevel Conflitos de poder
Eficiecircncia Conflito (duplicidade de comando) Equilibrada
Compartilhamento de Recursos Conflito (projeto X interesse organizacional
Agilidade Barreiras funcionais
Comunicaccedilatildeo Compartilhamento do tempo
Forte
Foco no cliente Conflito de prioridades
Figura 13 Vantagens e Desvantagens da estrutura funcional (adaptado de Vargas 2002 p 105-110)
Coordenaccedilatildeo
do Projeto
46
Um resumo comparativo das caracteriacutesticas gerenciais nos diversos tipos de organizaccedilotildees
descritos neste capiacutetulo pode ser visualizado na tabela 01 que mostra as estruturas com
diferentes niacuteveis de orientaccedilatildeo por projetos
Matricial Tipo de Organizaccedilatildeo
Caracteriacutesticas Dos Projetos
Funcional Matriz Fraca
Matriz
equilibrada Matriz Forte Por Projetos
Autoridade do gerente do Projeto
Pouca ou Nenhuma
Limitada De baixa a Moderada
De Moderada a Alta
De Alta a Quase Total
Percentual do pessoal da organizaccedilatildeo
Executora alocado em tempo integral
Virtualmente Nenhum 0-25 15-60 50-95 85-100
Alocaccedilatildeo do gerente do Projeto
Tempo Parcial
Tempo Parcial
Tempo Integral
Tempo Integral
Tempo Integral
Designaccedilatildeo mais comuns para o papel do
Gerente do Projeto
Coordenador de Projeto Liacuteder de
Projeto
Coordenador de Projeto Liacuteder de
Projeto
Gerente de Projeto Diretor de
Projeto
Gerente de Projeto Gerente
de Programa
Gerente de Projeto Gerente
de Programa Suporte Administrativo ao Gerente do Projeto
Tempo Parcial
Tempo Parcial
Tempo Parcial
Tempo Integral
Tempo Integral
Tabela 01 Estrutura com diferentes niacuteveis de orientaccedilatildeo por projetos (PMI 2000 p 18)
Esta tabela eacute muito uacutetil para uma anaacutelise criacutetica da funccedilatildeo do gerente de projetos nas
diversas estruturas apresentadas
A empresa orientada a projetos se aproxima do lado direito da estrutura proposta pelo PMI
(2000) onde todo ou quase todo o seu pessoal operacional estaacute alocado em tempo integral
a uma equipe de projeto
Nota-se que a organizaccedilatildeo por projetos amplia a funccedilatildeo de gerente de projetos que tem
alocaccedilatildeo quase que exclusiva nesta funccedilatildeo jaacute na organizaccedilatildeo funcional a influecircncia do
gerente de projetos eacute muito limitada (a autoridade predominante eacute a do gerente funcional) e
sua alocaccedilatildeo a projetos eacute parcial (eacute compartilhada com outras funccedilotildees) com isso a
organizaccedilatildeo por projetos tem aparentemente melhores condiccedilotildees de sucesso na conduccedilatildeo
de seus projetos
215 O gerente de projetos e suas atribuiccedilotildees
A definiccedilatildeo do gerente de projetos eacute uma das accedilotildees mais importantes na administraccedilatildeo de
um projeto A seleccedilatildeo da pessoa certa eacute essencial para o sucesso de cada atividade do
projeto jaacute que eacute de responsabilidade do gerente de projetos viabilizar e realizar a integraccedilatildeo
47
e a comunicaccedilatildeo da equipe a mobilizaccedilatildeo dos recursos aleacutem das demais tarefas rotineiras
ou natildeo previstas do projeto
Fayol em 1916 enumerou algumas atribuiccedilotildees baacutesicas inerentes aos gerentes planejar
organizar comandar coordenar e controlar Desde entatildeo pouco foi acrescentado em termos
de atribuiccedilotildees mas acredita-se que o alcance de iacutendices satisfatoacuterios de desempenho das
atividades exercidas estaacute vinculado agrave forma como os eventos satildeo administrados e
executados Assim os princiacutepios de Fayol podem ser aplicados aos diferentes tipos de
gerecircncia quer seja contiacutenua (rotina) ou transitoacuteria (por projetos)
Para Maximiano (1997 p 138) eacute de responsabilidade do gerente de projeto ldquoassegurar a
realizaccedilatildeo do projeto dentro dos padrotildees de desempenho da missatildeo do prazo e do custo o
que exige a administraccedilatildeo de comunicaccedilotildees recursos humanos contratos materiais e
riscosrdquo
O Gerente de Projeto tambeacutem eacute responsaacutevel por interagir com o patrocinador do projeto
(sponsor) e os stakeholders mantendo-os informados do progresso dos seus projetos e de
todas as informaccedilotildees relevantes a respeito dos mesmos Para atender adequadamente
estas responsabilidades o gestor de projetos segundo Maximiniano (1997 p 139) deveraacute
a) esclarecer de forma clara e objetiva as necessidades do cliente os produtos do
projeto suas especificaccedilotildees de desempenho e outros objetivos
b) estabelecer estrateacutegias eficazes para a concretizaccedilatildeo dos objetivos
c) analisar o contexto em que o projeto seraacute iniciado e realizado
d) entender o projeto como sistema
e) ser capaz de coordenar e participar da elaboraccedilatildeo de propostas orccedilamentos
cronogramas e outras ferramentas de planejamento
f) ser um comunicador e integrador garantindo que a equipe entenda as exigecircncias do
cliente em relaccedilatildeo ao projeto
g) planejar todas as tarefas necessaacuterias para atender agraves exigecircncias do cliente e da
organizaccedilatildeo
48
h) realizar um controle realista do projeto
A atuaccedilatildeo do gerente tambeacutem pode ser vista sobre um enfoque mais abrangente Mayo em
1993 alegou que os gerentes deveriam desenvolver habilidades humanas e sociais a fim de
facilitar a comunicaccedilatildeo interpessoal dos grupos formais e informais da organizaccedilatildeo de
trabalho
Compartilhando o pensamento acima Lima (1999) afirma que na praacutetica a grande
dificuldade do gerente de projetos estaacute em lidar com as pessoas Para o autor o gerente de
projetos eacute um administrador de interfaces entre os stakeholders (internos e externos agrave
empresa) e necessariamente iraacute ldquolidar com competecircncias sentimentos e comportamentos
da equiperdquo
Assim pode-se afirmar que no gerenciamento de projetos o sucesso das atividades
realizadas eacute dependente de aspectos humanos As pessoas estatildeo aparentemente na
origem do sucesso (ou do fracasso) de todas as accedilotildees no projeto uma vez que nem tudo
pode ser atribuiacutedo agraves maacutequinas e aos sistemas principalmente quando se trata do fator
comunicaccedilatildeo
Como evidecircncia da importacircncia dos aspectos comportamentais o PMI (2000 p 24)
destaca as seguintes habilidades gerenciais-chave para os gerentes de projeto
a) Lideranccedila estabelecer metas visotildees comuns garantir o alinhamento de uma visatildeo
uacutenica e objetivos comuns entre os participantes promover um ambiente de
motivaccedilatildeo e inspiraccedilatildeo entre os membros das equipes de projeto superar os
obstaacuteculos de ordem poliacutetica burocraacutetica de recursos e outros
b) Comunicaccedilatildeo troca de informaccedilotildees com eficiecircncia e eficaacutecia de forma clara natildeo
ambiacutegua e completa utilizando as diversas dimensotildees comunicacionais disponiacuteveis
c) Negociaccedilatildeo habilidade de argumentaccedilatildeo no intuito de chegar a acordos positivos
para o projeto
49
d) Influecircncia na organizaccedilatildeo habilidade de realizar as atividades fazendo uso das
estruturas formais e informais da organizaccedilatildeo poliacuteticas internas peculiaridades
culturais e outros
Fuchs (2001) apresenta trecircs grupos de habilidades para os gerentes de projeto
a) Habilidades fundamentais engloba a compreensatildeo das questotildees tecnoloacutegicas e de
negoacutecio
b) Habilidades comunicacionais e organizacionais engloba o relacionamento com os
colaboradores clientes e parceiros nos diversos niacuteveis organizaccedilatildeo das informaccedilotildees
de forma consistente e
c) Habilidades pessoais engloba a capacidade de identificar e contratar pessoal
qualificado liderar e motivar a equipe desenvolver relacionamentos entre parceiros
e fornecedores
A accedilatildeo de comunicar e partilhar dados envolve aspectos tecnoloacutegicos como as bases de
dados informatizadas assim como accedilotildees de comunicaccedilatildeo e compartilhamento das decisotildees
dos stakeholders com a equipe de projetos As decisotildees humanas iratildeo determinar o que
fazer e como as atividades seratildeo realizadas estando diretamente associado a fatores como
conhecimento teacutecnico geral ldquoknow-howrdquo criatividade motivaccedilatildeo e lideranccedila junto aos
membros da equipe
Enfatizando o fator participaccedilatildeo Dinsmore (1999) relata que um dos segredos do sucesso
em projetos estaacute no gerenciamento e na satisfaccedilatildeo de todos os stakeholders e isso soacute
poderaacute ser alcanccedilado agrave medida que as sugestotildees das pessoas envolvidas forem
consideradas ou seja desde que o projeto seja realizado de forma integrada e participativa
Percebe-se que para gerenciar projetos a competecircncia teacutecnica isolada natildeo eacute suficiente as
habilidades comportamentais tambeacutem satildeo relevantes Segundo Sbragia (1998 p15) ldquoas
atitudes satildeo fatores de sucesso ou insucesso na realizaccedilatildeo de projetosrdquo ou seja o
resultado alcanccedilado no projeto eacute diretamente influenciado pelas atitudes do seu gestor que
50
podem tornar-se um ldquomodelordquo entre os membros da equipe Assim o autor classifica as
principais habilidades
a) Gerenciais ndash estaacute relacionado a capacidade de planejar organizar dirigir e
controlar o projeto
b) Interpessoais ndash habilidade em formar e manter equipes coesas lidar com
conflitos negociar construir um clima agradaacutevel com a equipe e
c) De ordem poliacutetica - capacidade de conhecer e lidar com a cultura e estrutura
organizacional
Reforccedilando esta visatildeo do perfil do gerente de projetos Lima (1999) apresenta algumas
caracteriacutesticas desejaacuteveis na seleccedilatildeo dos gestores de projetos
a) Ter motivaccedilatildeo para realizar o projeto e transmiti-lo para a equipe de forma
clara e envolvente
b) Ter experiecircncia em gerenciar projetos
c) Dominar as habilidades gerenciais-chave capacidade de planejar projetos
organizar a equipe controlar a execuccedilatildeo das atividades e outros
d) Conhecer bem a estrutura organizacional e cultura da empresa
e) Ter visatildeo sistecircmica e perceber as diferentes aacutereas envolvidas no projeto
f) Ter um bom relacionamento com o cliente
g) Realizar reuniotildees objetivas para esclarecer os propoacutesitos e andamento do
projeto avaliar o progresso do empreendimento e manter a equipe ciente do
andamento do projeto
h) Conhecer o perfil da equipe perceber as competecircncias individuais e dividir as
tarefas adequadamente
i) Saber delegar e cobrar resultados
j) Perceber o clima emocional do grupo e saber administrar os conflitos
existentes
k) Saber distinguir autoridade formal das habilidades pessoais
51
Eacute de responsabilidade do gerente a integraccedilatildeo os diversos recursos (fiacutesicos e humanos) de
forma harmoniosa e sineacutergica Eacute importante que ele tenha a percepccedilatildeo aguccedilada a ponto de
identificar quem eacute capaz de realizar determinada atividade no projeto A sua versatilidade e
capacidade de articulaccedilatildeo estatildeo tambeacutem atreladas ao tipo de organizaccedilatildeo do projeto
Dinsmore (1992 p 91) resume a importacircncia do gerente de projetos de maneira objetiva ldquoo
ecircxito do projeto depende muito da habilidade do gerente de projetos em conciliar a filosofia
gerencial com as expectativas do clienterdquo
Buscando separar a postura participativa do carisma pessoal Collins e Porras (1995)
observam que os verdadeiros liacutederes natildeo necessariamente precisam ser carismaacuteticos para
conduzirem uma organizaccedilatildeo ao sucesso Para os autores o verdadeiro liacuteder deve ldquodar as
ferramentas e natildeo impor as soluccedilotildeesrdquo
52
22 A Comunicaccedilatildeo no Ambiente De Projetos
Esta seccedilatildeo eacute dedicada agrave revisatildeo bibliograacutefica referente agraves atividades de comunicaccedilatildeo na
gestatildeo de projetos
Parte consideraacutevel do material revisto encontra-se no PMBOK (2000) e serviraacute para a
construccedilatildeo do referencial teoacuterico a ser utilizado para a pesquisa empiacuterica deste estudo
221 Informaccedilatildeo no ambiente organizacional
Davis e Olson (1985) associam o conceito de informaccedilatildeo aos fatos dados e conhecimentos
Segundo os autores fato eacute algo que acontece e pode ser verificado enquanto que os dados
satildeo fatos originados de pesquisas empiacutericas ou observaccedilotildees Jaacute os conhecimentos
representam os fatos ou dados recolhidos de formas distintas e armazenados para uso
futuro
Os dados segundo Davenport (1998 p15) satildeo um conjunto de fatos distintos e objetivos
relativos a eventos portanto eacute preciso dar um significado aos dados para que eles se
transformem em uma informaccedilatildeo
Bio (1985) define informaccedilatildeo como resultado do tratamento dos dados Na concepccedilatildeo de
Davenport (1998) as informaccedilotildees satildeo dados dotados de relevacircncia e propoacutesito onde os
dados podem ser considerados como ldquoum conjunto de fatos distintos e objetivos relativos a
eventosrdquo
Mcgee e Prusak (1994 p 23) ao conceituar dados e informaccedilotildees destacam que ldquoA
informaccedilatildeo natildeo se limita a dados coletados na verdade informaccedilotildees satildeo dados coletados
organizados ordenados aos quais satildeo atribuiacutedos significados e contextordquo
Davis e Olson (1985) acrescentam que ldquoa informaccedilatildeo satildeo dados que foram processados de
forma que tenham significado para o seu receptor possuindo valor real para tomada de
decisotildees atuais ou futurasrdquo
Pode-se entatildeo dizer que a informaccedilatildeo eacute resultante do processamento de dados Burch
(1979) identifica dez accedilotildees que transformam dados em informaccedilatildeo capturar verificar
53
ordenar condensar calcular armazenar recuperar reproduzir disseminar e comunicar
Qualquer destas operaccedilotildees ou a combinaccedilatildeo delas pode converter dados em informaccedilatildeo
Por outro lado para que a informaccedilatildeo seja realmente efetiva e tenha algum valor ela deve
possuir alguns atributos Sendo assim Davenport (1998) destaca os principais atributos da
informaccedilatildeo acessabilidade compreensatildeo precisatildeo adequaccedilatildeo oportunidade clareza
flexibilidade e verificabilidaderdquo
Constata-se que a finalidade da informaccedilatildeo eacute ampliar o conhecimento do receptor
fornecendo significativo valor ao processo decisoacuterio Como consequumlecircncia pode-se imaginar
que no contexto organizacional quanto maior a capacidade de adquirir processar e
distribuir informaccedilotildees maior o seu potencial de desempenho
Para Choo (1995) a informaccedilatildeo eacute um dos recursos estrateacutegicos da organizaccedilatildeo Eacute mais do
que outro fator de produccedilatildeo A informaccedilatildeo eacute um recurso que possibilita a efetiva
combinaccedilatildeo e utilizaccedilatildeo de outros fatores de produccedilatildeo eacute um meta-recurso que coordena a
mobilizaccedilatildeo dos outros ativos na intenccedilatildeo de melhorar o desempenho da organizaccedilatildeo
Rowley (2002) complementa a ideacuteia de Choo (1995) e destaca que o valor da informaccedilatildeo eacute
proveniente do seu efeito no comportamento da decisatildeo Caso a informaccedilatildeo natildeo conduza a
decisatildeo ou accedilatildeo eacute caracterizada como sem valor Quando a informaccedilatildeo eacute usada para
apoiar uma decisatildeo ela tem um valor intriacutenseco Desta forma quando a informaccedilatildeo apoacuteia
uma tomada de decisatildeo efetiva deve possuir caracteriacutesticas como ser relevante e
suficientemente precisa para seu propoacutesito ser tanto completa quanto apropriada ser
originaacuteria de uma fonte confiaacutevel ser comunicada para a pessoa certa ser oportuna e
mostrar o correto niacutevel de detalhe ser comunicada por um adequado canal de comunicaccedilatildeo
ser compreensiacutevel pelo usuaacuterio e ter consistecircncia
Entendido o valor da informaccedilatildeo para uma organizaccedilatildeo pode-se inferir que a informaccedilatildeo
tambeacutem eacute um elemento vital para o sucesso de um projeto Gerenciar projetos na dinacircmica
do ambiente de negoacutecios atual requer habilidade para gerir eventos atividades e pessoas
54
Para isso uma boa gestatildeo da comunicaccedilatildeo eacute criacutetica na obtenccedilatildeo do resultado esperado do
projeto
222 Comunicaccedilatildeo
A palavra comunicaccedilatildeo origina do latim communicare cujo significado eacute partilhar tornar
comum trocar opiniotildees repartir associar conferenciar A comunicaccedilatildeo implica
obrigatoriamente em participaccedilatildeo em troca de mensagens em emissatildeo ou recebimento de
informaccedilotildees
Cleland e Ireland (2000) definem o conceito de comunicaccedilatildeo como um processo de permuta
de pensamentos ou opiniotildees atraveacutes de um sistema comum de siacutembolos sinais ou
comportamento Os autores acrescentam que a comunicaccedilatildeo eacute um processo em que duas
ou mais pessoas efetivam a troca de entendimento sobre algo podendo ser realizado
atraveacutes de uma comunicaccedilatildeo natildeo-verbal (toque ou linguagem corporal) ou atraveacutes do uso
de siacutembolos escritos ou falados
A comunicaccedilatildeo pode ser vista como a provocaccedilatildeo de significados comuns desencadeando
reaccedilotildees entre o comunicador e o inteacuterprete atraveacutes do uso de signos e siacutembolos Pode-se
observar tambeacutem que para ocorrer a comunicaccedilatildeo eacute fundamental que as informaccedilotildees
sejam entendidas conforme o significado intencional do emissor Para Dinsmore (1999 p
230) ldquoa comunicaccedilatildeo comeccedila como um conceito mental abstrato na cabeccedila de algueacutemrdquo
Assim a comunicaccedilatildeo pode ocorrer de maneira formal ou maneira informal Cleland e
Ireland (2000 p 280) enumeram alguns meios pelos quais as comunicaccedilotildees ocorrem
planos poliacuteticas procedimentos objetivos metas estrateacutegias estrutura organizacional
graacuteficos reuniotildees e-mail fax telefonemas interaccedilotildees entre a equipe exemplos
estabelecidos pelo gerente e membros da equipe de projeto Segundo Vargas (2002) para
que a comunicaccedilatildeo organizacional seja efetiva deve-se desenvolver habilidade que superem
as barreiras no processo de comunicaccedilatildeo tais como influecircncias devidas a percepccedilotildees
individuais personalidade atitudes emoccedilotildees etc que por sua vez podem alterar ou romper
todo o processo de comunicaccedilatildeo
55
Desta forma podemos concluir que natildeo haacute comunicaccedilatildeo sem informaccedilatildeo Mas natildeo haacute
tambeacutem transmissatildeo de informaccedilatildeo sem um canal ou veiacuteculo atraveacutes do qual essa
informaccedilatildeo transite assim como natildeo haacute comunicaccedilatildeo ou ligaccedilatildeo entre o emissor e um
receptor se estes natildeo compartilharem pelo menos parcialmente do coacutedigo atraveacutes do qual
a informaccedilatildeo se organiza na forma de mensagem
2221 Comunicaccedilatildeo em ambiente de projetos
No ambiente de projetos quase todos os acontecimentos estatildeo relacionados aos processos
de comunicaccedilotildees Todavia normalmente a comunicaccedilatildeo apresenta barreiras a serem
vencidas que dificultam a execuccedilatildeo e o sucesso do projeto Para Dinsmore (1999) os ruiacutedos
de comunicaccedilatildeo acontecem em todas as fases do projeto Assim no momento de
aprovaccedilatildeo do projeto barreiras de comunicaccedilotildees podem surgir pois as diversas pessoas
envolvidas tecircm que acreditar em uma uacutenica ideacuteia Durante as fases de concepccedilatildeo e de
planejamento a comunicaccedilatildeo eacute intensa envolvendo a troca e organizaccedilatildeo das informaccedilotildees
de modo que decisotildees possam ser tomadas A fase de implementaccedilatildeo tambeacutem depende
das comunicaccedilotildees devido agrave necessidade de transferecircncia de dados no momento certo e dos
ajustes diaacuterios A fase encerramento e a transferecircncia do projeto para o cliente tambeacutem
dependem de uma forte interaccedilatildeo entre a equipe de projeto e as pessoas responsaacuteveis pela
operaccedilatildeo do projeto depois de concluiacutedo
No ambiente de projetos conforme publicaccedilatildeo do PMI-RSJournal Nordm 04 dois fatores de
determinaccedilatildeo das necessidades de comunicaccedilatildeo podem ser verificadas A dificuldade de
trato com o usuaacuterio e a complexidade do projeto
A anaacutelise das interaccedilotildees destas duas dimensotildees permite definir quatro situaccedilotildees tiacutepicas
conforme indicado na figura 14
56
Figura 14 Dimensotildees da Comunicaccedilatildeo em projetos (PMI-RSJournal ndash 4ordf Ediccedilatildeo Fev03)
Pode-se entender a figura acima da seguinte forma
Quadrante 1 - Foco na comunicaccedilatildeo interna ndash Reflete os casos de projetos mais
complexos onde o envolvimento do usuaacuterio eacute miacutenimo e a maior parte da comunicaccedilatildeo
acontece entre a equipe de projetos com o intuito atingir os objetivos do projeto Para isto
satildeo usadas diversas formas de comunicaccedilatildeo estabelecidas com os usuaacuterios (como as
reuniotildees de acompanhamento) objetivando que o grupo tenha acesso agraves informaccedilotildees que
necessitam Com a disponibilidade das informaccedilotildees evitam-se duacutevidas perguntas
redundantes ou qualquer outro tipo de ruiacutedo na comunicaccedilatildeo do projeto O maior desafio
nestes casos eacute evitar a sobrecarga dos usuaacuterios com solicitaccedilotildees sem coordenaccedilatildeo
Quadrante 2 - Comunicaccedilatildeo interna e externa pesadas ndash Em projetos deste tipo a
comunicaccedilatildeo pode ocorrer em todas as direccedilotildees e de maneiras imprevisiacuteveis Nestes casos
ter um plano de comunicaccedilatildeo acordado entre os stakeholders eacute fundamental Este plano
que seraacute detalhado na seccedilatildeo 223 deve ter uma estrutura organizada objetiva clara e
englobar o controle de mudanccedilas O plano deve identificar os principais recursos humanos
das aacutereas funcionais a periodicidade das reuniotildees os assuntos que seratildeo abordados a
Foco na comunicaccedilatildeo
interna
1Comunicaccedilatildeo
Interna e externapesada
2
Poucacomunicaccedilatildeo eacute
necessaacuteria
3
Foco naComunicaccedilatildeo
externa
4
Baixo Alto
Alto
Fig - Dimensotildees da Comunicaccedilatildeo em Projetos
Dificuldade com o usuaacuterio
Co
mp
lexi
dad
e d
o P
roje
to
Foco na comunicaccedilatildeo
interna
1Comunicaccedilatildeo
Interna e externapesada
2
Poucacomunicaccedilatildeo eacute
necessaacuteria
3
Foco naComunicaccedilatildeo
externa
4
Baixo Alto
Alto
Fig - Dimensotildees da Comunicaccedilatildeo em Projetos
Dificuldade com o usuaacuterio
Co
mp
lexi
dad
e d
o P
roje
to
57
forma de documentaccedilatildeo das reuniotildees como as mudanccedilas seratildeo registradas entre outras
medidas Tambeacutem faz parte deste plano a definiccedilatildeo de um processo formal que permitiraacute
quando necessaacuterio que o plano seja alterado de forma a identificar como deve ser feita
essa alteraccedilatildeo O plano deve ser assinado por todos os participantes para garantir que o
mesmo foi aprovado entendido e seraacute executado
Quadrante 3 - Pouca comunicaccedilatildeo necessaacuteria ndash O plano de comunicaccedilatildeo eacute necessaacuterio ateacute
mesmo em projetos relativamente simples onde a interaccedilatildeo com os usuaacuterios eacute menor
Ainda que a necessidade comunicaccedilatildeo seja baixa as expectativas dos usuaacuterios devem ser
atingidas
Quadrante 4 - Foco na comunicaccedilatildeo externa ndash Neste tipo de projeto formalizar a
comunicaccedilatildeo eacute essencial O objetivo eacute restringir o contato direto entre o usuaacuterio e a equipe
de projetos evitando a falta de controle nos pedidos de modificaccedilotildees no projeto Para isto o
plano de comunicaccedilatildeo deve ser suficientemente claro e conter o documento de
gerenciamento de mudanccedilas atraveacutes do qual os usuaacuterios poderatildeo solicitar as mudanccedilas
(de escopo) da proposta inicial do projeto Este documento deveraacute ser acessiacutevel aos
stakeholders e controlado pelo gerente de projetos que poderaacute aceitar ou natildeo a solicitaccedilatildeo
Desta forma pode-se formalizar as decisotildees em documentos revisados e aprovados alinhar
as expectativas dos usuaacuterios e principalmente evitar interpretaccedilotildees divergentes oriundas
de discussotildees verbais e natildeo documentadas
Pode-se perceber assim a preocupaccedilatildeo com o fator comunicaccedilatildeo em ambientes de
projeto As accedilotildees de gerecircncia da comunicaccedilatildeo em projeto demandam integraccedilatildeo entre os
participantes do projeto e atitudes comportamentais apropriadas uma vez que os envolvidos
no projeto devem estar preparados para enviar e receber informaccedilotildees que possam ser
entendidas pelo grupo
As informaccedilotildees geradas no projeto satildeo essenciais para a tomada de decisatildeo dos gerentes
Euml com base nas informaccedilotildees coletadas que eles poderatildeo tomar a decisatildeo certa no
58
momento certo e com o menor custo Daiacute a importacircncia deste processo uma vez que a falta
de informaccedilatildeo para tomada de decisatildeo pode levar o projeto ao caos
Dinsmore (1999) enfatiza que ldquoquase tudo que acontece de errado em projetos pode ser
rastreado a algum tipo de falha nas comunicaccedilotildeesrdquo
Percebe-se que a comunicaccedilatildeo eacute um dos instrumentos fundamentais na ligaccedilatildeo e
integraccedilatildeo entre os diversos elementos de um projeto Portanto ela tem importacircncia
estrateacutegica para o sucesso do projeto uma vez que os processos interagem uns com os
outros e tambeacutem com os processos das demais aacutereas de conhecimento
223 Gerecircncia de comunicaccedilotildees em projetos
Gerir a comunicaccedilatildeo no ambiente de projetos faz-se necessaacuterio para gerenciar as
expectativas dos stakeholders no decorrer do ciclo de vida do projeto A comunicaccedilatildeo pode
ocorrer nas diversas direccedilotildees e muitas vezes de maneira imprevisiacutevel
Nesta seccedilatildeo seraacute destacado o modelo de gerecircncia de comunicaccedilotildees proposto pelo PMI e
um modelo praacutetico da gerencia de comunicaccedilatildeo em um projeto dentro da organizaccedilatildeo
A figura 15 fornece uma visatildeo geral proposta pelo PMI dos processos principais da gerecircncia
da comunicaccedilatildeo em projetos
59
Figura 15 Gerecircncia de Comunicaccedilotildees do Projeto (PMBoK 2000 p 104)
Estes processos interagem uns com os outros e tambeacutem com os processos das demais
aacutereas de conhecimento (descritos na seccedilatildeo 2131) Cada processo pode envolver o
esforccedilo de um ou mais indiviacuteduos ou grupos de indiviacuteduos dependendo das necessidades
do projeto Cada processo geralmente ocorre pelo menos uma vez em cada fase do projeto
e eacute composto por trecircs tipos de itens item de entrada item de Ferramentas e Teacutecnicas e
item de saiacuteda Sendo assim o produto gerado (saiacuteda) de cada etapa de planejamento das
comunicaccedilotildees serve de ldquoentradardquo para a etapa seguinte
Conforme apresentado no PMI (2000) seraacute feita uma breve descriccedilatildeo de cada um dos
blocos de atividades comentando-se suas respectivas ldquoentradasrdquo ldquoferramentas e teacutecnicasrdquo
e ldquosaiacutedasrdquo e sua atuaccedilatildeo em uma determinada etapa de um projeto
Gerecircncia das Comunicaccedilotildees
Planejamento das
Comunicaccedilotildees
1) Entradas- Requisitos de Comunicaccedilotildees
-- Restriccedilotildees
- Premissas 2) Ferramentas e Teacutecnicas
- Anaacutelise das partes envolvidas (Stakeholders)
3) Saiacutedas
- Plano de gerecircncia de comunicaccedilotildees
Planejamento das
Comunicaccedilotildees
1) Entradas
-
-- Premissas
- Anaacutelise das partes envolvidas (
-
Distribuiccedilatildeo das
Informaccedilotildees
1) Entradas-
Requisitos do trabalho
-
Plano de gerecircncia de
Comunicaccedilotildees
-
Plano do projeto
2) Ferramentas e Teacutecnicas
-
Habilidades de comunicaccedilatildeo
Sistema de recuperaccedilatildeo de
informaccedilotildees-
Sistema de distribuiccedilatildeo de
informaccedilotildees3) Saiacutedas
-
Registros do projeto
Distribuiccedilatildeo das
Informaccedilotildees
1) Entradas
-
-
-
-
-
-
Relatos de
Desempenho
1) Entradas
-- Resultados do trabalho
- Outros registros do projeto
2) Ferramentas e Teacutecnicas
- Revisotildees de Desempenho
- Anaacutelise de variaccedilatildeo
- Anaacutelise de tendecircncia
- Anaacutelise do valor do trabalho
Realizado (
(earned value)
- Ferramentas e teacutecnicas para
Distribuiccedilatildeo da informaccedilatildeo
3) Saiacutedas
- Registros de desempenho
- Requisiccedilotildees de mudanccedilas
Relatoacuterios de
Desempenho
---
----
-
--
Encerramento
Administrativo
1) Entradas
-
Documentos de mediccedilatildeo do
desempenho
-
Documentaccedilatildeo do produto doprojeto
-
Outros registros do projeto
2) Ferramentas e Teacutecnicas
-
Ferramentas e teacutecnicas de
Relato de desempenho
3) Saiacutedas
-
Acervo do projeto
-
Aceitaccedilatildeo Formal
-
Liccedilotildees aprendidas
Encerramento
Administrativo
-
-
-
-
-
-
-
Tecnologia de Comunicaccedilotildees
Plano do projeto
Planejamento da
Comunicaccedilatildeo
60
2231 Bloco de atividades de planejamento da
comunicaccedilatildeo
O planejamento das comunicaccedilotildees eacute um documento formal que tem por objetivo determinar
os procedimentos que seratildeo utilizados para tratar as informaccedilotildees e comunicaccedilotildees
necessaacuterias aos interessados (stakeholders) identificando quem necessita de qual
informaccedilatildeo quando necessitaratildeo dela e como isso seraacute fornecido para eles Conforme o
PMI (2000) o desafio do Plano de Comunicaccedilatildeo estaacute em viabilizar a comunicaccedilatildeo a troca
de informaccedilatildeo uma vez que as necessidades das informaccedilotildees e os meacutetodos de distribuiccedilatildeo
variam amplamente Desta forma identificar as informaccedilotildees relevantes e os respectivos
interessados na mesma bem como determinar a melhor forma para atender a essas
necessidades eacute um fator de extrema relevacircncia para o sucesso do projeto
Um projeto engloba nove aacutereas de conhecimento conforme vimos anteriormente na seccedilatildeo
2131 Analisando cada uma das aacutereas de conhecimento de um projeto eacute possiacutevel
identificar algum tipo de accedilatildeo de comunicaccedilatildeo em cada uma dessas aacutereas Por exemplo ao
planejar o escopo do projeto o gerente necessita de informaccedilotildees sobre o projeto Uma vez
autorizado o iniacutecio do projeto o gerente de projeto tem acesso agraves informaccedilotildees do produto
que seraacute desenvolvido os objetivos do negoacutecio premissas e restriccedilotildees do projeto A partir
deste momento tudo envolve comunicaccedilatildeo Eacute necessaacuterio ter acesso a informaccedilotildees
detalhadas de quando o projeto deve iniciar a previsatildeo de custo o produto final a ser
gerado os recursos envolvidos e disponiacuteveis dentre outros Havendo uma informaccedilatildeo
errada ou cuja ldquolinguagemrdquo natildeo seja claramente entendida o projeto pode vir a fracassar
Apesar de muitas vezes negligenciado o planejamento da comunicaccedilatildeo eacute uma etapa criacutetica
para o sucesso do projeto uma vez que estaacute presente em todas as aacutereas
Ao efetuar um planejamento de escopo prazo custos qualidade recursos humanos risco
integraccedilatildeo ou suprimentos as pessoas estaratildeo sempre se comunicando solicitando ou
recebendo informaccedilotildees informando e sendo informadas sobre algo Ao buscar e receber
informaccedilotildees a comunicaccedilatildeo estaraacute fluindo pois existe um emissor um receptor e uma
61
mensagem que poderaacute ser clara ou natildeo dependendo da forma com que a mensagem estaacute
sendo enviada ou recebida ou da forma como estaacute sendo utilizada a documentaccedilatildeo prevista
no projeto
Ao planejar a comunicaccedilatildeo de um projeto conforme o PMI (2000) deve-se levar em
consideraccedilatildeo a estrutura organizacional em que o projeto estaacute inserido uma vez que esta
influenciaraacute os requisitos da comunicaccedilatildeo
Conforme metodologia proposta pelo PMI (2000) Figura 16 para planejar a comunicaccedilatildeo
faz-se necessaacuterio determinar
Entradas
Requisitos de comunicaccedilotildees
Tecnologia de comunicaccedilotildees
Restriccedilotildees
Premissas
Ferramentas e Teacutecnicas
Anaacutelise das partes envolvidas (stakeholders)
Saiacutedas
Plano de gerencia de comunicaccedilotildees
Figura 16 modelo para o bloco de atividades de planejamento das comunicaccedilotildees (PMI 2000 p 105)
1 Entradas
a) Definir os requisitos de comunicaccedilatildeo identificar os requisitos de informaccedilotildees dos
interessados do projeto levando em consideraccedilatildeo a relevacircncia ou natildeo da informaccedilatildeo
Correspondem ao ldquotipo e formato da informaccedilatildeo requerida com uma anaacutelise do valor
daquela informaccedilatildeo ldquo (PMI 2000 p 105) Os requisitos de informaccedilatildeo satildeo determinados a
partir de relaccedilotildees de responsabilidade entre a empresa gerenciadora do projeto e os
interessados logiacutestica isto eacute do tamanho do time e da sua localizaccedilatildeo necessidades de
informaccedilatildeo externa (por exemplo comunicaccedilatildeo com fornecedores cliente etc)
b) Definir a tecnologia de comunicaccedilotildees identificar a forma mais eficiente de troca de
informaccedilotildees entre a equipe de projetos podendo variar ldquode breves conversas e reuniotildees
extensas e de simples documentos escritos ao acesso a cronograma e base de dados
disponiacuteveis e imediatamente lsquoon-linersquordquo (PMI 2000 p 105) Assim sendo nem toda
62
informaccedilatildeo pode ou precisa ser transformada e armazenada em forma de documento Cabe
ao processo de planejamento da comunicaccedilatildeo definir qual a informaccedilatildeo que seraacute tratada de
forma sistematizada e qual seraacute mantida informalmente
A tecnologia eacute um aliado neste processo oferecendo a infra-estrutura necessaacuteria Poreacutem ela
pode afetar o desempenho do projeto caso natildeo sejam considerados e avaliados aspectos
como
Disponibilidade da informaccedilatildeo verificar se o sucesso do projeto depende de
informaccedilotildees atualizadas e disponiacuteveis em tempo real ou se os relatoacuterios perioacutedicos
atendem agraves necessidades
Tecnologia disponiacutevel identificar se o ambiente tecnoloacutegico da empresa atende agraves
necessidades de comunicaccedilatildeo do projeto
Equipe de projetos versus Tecnologia verificar se a equipe estaacute apta a utilizar os
sistemas de comunicaccedilatildeo disponiacuteveis ou se devem ser oferecidos treinamentos
Duraccedilatildeo do projeto versus Tecnologia verificar se a tecnologia a ser utilizada no
projeto atende agraves necessidades durante o ciclo de vida do projeto ou se deve ser
adotada uma tecnologia mais nova
c) Relacionar as restriccedilotildees Satildeo os fatores restritivos do projeto que limitam o poder de
atuaccedilatildeo da equipe de projetos e podem afetar o tratamento dado agrave comunicaccedilatildeo
d) Relacionar as premissas Satildeo suposiccedilotildees feitas e que passam a ser tratada como fato
real e verdadeiro o que envolve um certo grau de incerteza
2 Ferramentas e Teacutecnicas
a) Anaacutelises das partes interessadas (Stakeholders) Eacute feita uma anaacutelise da necessidade
de informaccedilatildeo dos diversos stakeholders no intuito de desenvolver uma visatildeo metodoloacutegica
para poder atender as diversas partes interessadas O objetivo da anaacutelise eacute prevenir e
compreender o todo para definir a tecnologia adequada ao projeto evitando o desperdiacutecio
de recursos com informaccedilotildees desnecessaacuterias ou tecnologias natildeo apropriadasrdquo (PMI 2000
p 106)
63
3 Saiacutedas para o planejamento das comunicaccedilotildees
a) Plano de gerecircncia de comunicaccedilotildees Como produto final (saiacuteda) do processo de
planejamento da comunicaccedilatildeo eacute gerado o Plano de Gerenciamento da Comunicaccedilatildeo que
define os documentos que seratildeo produzidos e para cada uma das informaccedilotildees destes
documentos qual o seu formato niacutevel de detalhe convenccedilotildees e definiccedilotildees usadas e os
meacutetodos frequumlecircncia e meio de coleta produccedilatildeo arquivamento e distribuiccedilatildeo O destino e a
frequumlecircncia da distribuiccedilatildeo de cada documento deve ser compatiacutevel com as
responsabilidades de cada um dos membros da equipe do projeto O Plano de
Gerenciamento da Comunicaccedilatildeo tambeacutem deve conter a especificaccedilatildeo de como o proacuteprio
plano deve ser atualizado no decorrer do projeto
O Plano de Gerenciamento das Comunicaccedilotildees conteacutem
Detalhamento dos meacutetodos que seratildeo utilizados para reunir e armazenar as
informaccedilotildees geradas no projeto bem como as accedilotildees (procedimentos) para a coleta
e a disseminaccedilatildeo das atualizaccedilotildees e correccedilotildees no material anteriormente distribuiacutedo
Detalhamento da distribuiccedilatildeo contendo a descriccedilatildeo da informaccedilatildeo a ser distribuiacuteda
(formato conteuacutedo niacutevel de detalhamento e as convenccedilotildeesdefiniccedilotildees a serem
utilizadas) quais informaccedilotildees seratildeo distribuiacutedas (relatoacuterios de situaccedilatildeo dados
cronograma documentaccedilotildees teacutecnicas etc) e a forma como seratildeo distribuiacutedas
(relatoacuterios em papel comunicaccedilatildeo oral miacutedia eletrocircnica e outros)
Cronogramas contendo cada tipo de comunicaccedilatildeo e quando ela seraacute gerada
Definiccedilatildeo do perfil de acesso das informaccedilotildees e
O meacutetodo de controle a ser utilizado para coordenar atualizaccedilatildeo de melhorias no
plano de gerecircncia de comunicaccedilotildees durante o desenvolvimento do projeto
O Plano de Gerenciamento das Comunicaccedilotildees pode ser formal ou informal muito detalhado
ou bastante amplo dependendo das necessidades do projeto Eacute um elemento componente
do plano geral do projeto
64
Em quase todos os projetos a maior parte do planejamento da comunicaccedilatildeo eacute feita nas
fases iniciais do projeto Entretanto os resultados deste processo devem ser revistos
regularmente durante o projeto e revisados se necessaacuterio para garantir aplicabilidade
contiacutenua
O objetivo do plano de comunicaccedilatildeo em um projeto eacute promover a integraccedilatildeo dos envolvidos
(stakeholders) no projeto em quaisquer niacuteveis evitando a propagaccedilatildeo de ideacuteias e conceitos
equivocados a respeito das atividades e dos resultados do projeto bem como firmar a
periodicidade em que um documento seraacute enviado e recebido Se o plano estimular o
envolvimento e a participaccedilatildeo dos interessados sua eficiecircncia seraacute cada vez melhor
Um projeto de comunicaccedilatildeo segundo KERZNER (2002) inclui a difusatildeo de informaccedilotildees
sobre as decisotildees tomadas trabalhos autorizados negociaccedilotildees e relatoacuterios sobre projetos
2232 Bloco de atividades de distribuiccedilatildeo da
informaccedilatildeo
As atividades de distribuiccedilatildeo das informaccedilotildees tecircm por objetivo disponibilizar as informaccedilotildees
necessaacuterias para os interessados no projeto (stakeholders) de forma sistemaacutetica e
conveniente Isto inclui implementar um Plano de Gerenciamento das Comunicaccedilotildees bem
como responder aos registros natildeo esperados de informaccedilotildees
O desafio da distribuiccedilatildeo da informaccedilatildeo eacute ldquodisponibilizar as informaccedilotildees necessaacuterias para os
interessados do projeto de forma convenienterdquo (PMI 2000 p 106) Isto significa executar o
Plano de Gerenciamento das Comunicaccedilotildees e ainda atender agraves expectativas das pessoas
respondendo aos pedidos natildeo esperados de informaccedilotildees
A informaccedilatildeo distribuiacuteda pode estar ou natildeo no formato de documentos Desta forma este
processo utiliza-se dos seguintes elementos
65
Entradas
Resultados do trabalho
Plano de gerecircncia de comunicaccedilotildees
Plano do projeto
Ferramentas e Teacutecnicas
Habilidades de
comunicaccedilotildees
Sistemas de recuperaccedilatildeo de informaccedilatildeo
Sistemas de distribuiccedilatildeo da informaccedilatildeo
Saiacutedas
Registros do projeto
Figura 17 modelo para o bloco de atividades de planejamento das comunicaccedilotildees (PMI 2000 p 106)
1 Entradas
a) Resultados do trabalho Satildeo as saiacutedas resultantes das atividades desempenhadas no
projeto
b) Plano de Gerenciamento das Comunicaccedilotildees Eacute o resultado final do trabalho realizado
na etapa de planejamento das comunicaccedilotildees (descrito na seccedilatildeo acima)
c) Plano do projeto O Plano do Projeto eacute um documento gerado no processo de iniciaccedilatildeo
do projeto Ele eacute composto pelos diversos planos gerados pelas nove aacutereas de
conhecimento do projeto Assim o plano de gerenciamento das comunicaccedilotildees faz parte do
plano do projeto Este documento aacute aprovado formalmente utilizado para gerenciar e
controlar a execuccedilatildeo do projeto Sua distribuiccedilatildeo deve ser feita de acordo com o que foi
definido no Plano de Gerenciamento das Comunicaccedilotildees
O Plano do Projeto eacute um documento ou uma coleccedilatildeo de documentos para o qual satildeo
esperadas mudanccedilas na medida em que mais informaccedilotildees se tornam disponiacuteveis no
decorrer no projeto Os documentos gerados no Plano do Projeto devem ser devidamente
distribuiacutedos aos stakeholders Dentre os documentos gerados destaca-se a definiccedilatildeo do
escopo4 que acompanharaacute toda a evoluccedilatildeo do projeto Este conteacutem todo o objetivo do
projeto (o que vai ser entregue ao cliente e principalmente o que natildeo vai ser entregue) as
premissas e restriccedilotildees dentre outros itens Tem como objetivo alinhar as expectativas entre
4 Documento de escopo eacute um documento formal gerado no iniacutecio do projeto e conteacutem as especificaccedilotildees caracteriacutesticas e funccedilotildees dos principais produtosserviccedilos a serem entregues Fornece uma base documental e tem como objetivo estabelecer um entendimento uacutenico sobre o escopo do projeto entre os stakeholders
66
a equipe de projetos e os clientes reduzir o ruiacutedo da comunicaccedilatildeo e permitir gerenciar as
mudanccedilas do escopo
2 Ferramentas e Teacutecnicas
a) Habilidades de Comunicaccedilatildeo fazer com que a informaccedilatildeo seja clara natildeo ambiacutegua e
completa na qual o emissor eacute responsaacutevel por enviar a mensagem de forma que o receptor
seja capaz de entendecirc-la e interpretaacute-la corretamente evitando os ruiacutedos da comunicaccedilatildeo
A comunicaccedilatildeo em projetos pode se dar de forma escrita e oral ouvida e falada interna ao
ambiente do projeto externa atingindo clientes fornecedores imprensa etc formal atraveacutes
de documentos (relatoacuterios atas etc) e informal (conversas) vertical (vinda do mais alto ao
mais baixo niacutevel da organizaccedilatildeo e vice-versa) e horizontal (entre pessoas do mesmo niacutevel
hieraacuterquico)
b) Sistemas de recuperaccedilatildeo da informaccedilatildeo meacutetodos para o compartilhamento das
informaccedilotildees entre os membros da equipe podendo variar de meacutetodos manuais agrave digitais
tais como banco de dados software de gerenciamento de projetos gerenciamento
eletrocircnico de documentos arquivos teacutecnicos e outros
c) Sistemas de distribuiccedilatildeo da informaccedilatildeo eacute um sistema que dissemina a informaccedilatildeo
entre a equipe tambeacutem atraveacutes de meacutetodos manuais ou digitais Como exemplo tecircm-se
reuniatildeo de projetos e-mails tele-conferecircncia documentos impressos fax banco de dados
e outros
3 Saiacutedas
a) Registros do Projeto O produto final do processo de distribuiccedilatildeo da informaccedilatildeo satildeo os
documentos gerados para os demandantes da informaccedilatildeo incluindo correspondecircncias
circulares relatoacuterios arquivos digitais apresentaccedilotildees e outros documentos que compotildeem o
projeto Eacute fundamental que essas informaccedilotildees sejam na medida do possiacutevel mantidas de
modo organizado Os membros da equipe do projeto podem frequumlentemente manter
registros pessoais na agenda do projeto
67
Para gerenciar o volume de informaccedilotildees geradas em um projeto eacute essencial mantecirc-las de
forma organizada caso contraacuterio agraves informaccedilotildees estaratildeo apenas armazenadas sendo difiacutecil
recuperaacute-las Deve-se tambeacutem evitar incertezas com relaccedilatildeo agrave atualizaccedilatildeo aos documentos
Neste contexto a tecnologia apresenta muitos recursos para facilitar a comunicaccedilatildeo entre
os membros de uma equipe de projetos O auxiacutelio da tecnologia da informaccedilatildeo deve ser
levado em consideraccedilatildeo no momento de pocircr em praacutetica a distribuiccedilatildeo da informaccedilatildeo no
projeto Uma vez analisada a necessidade de uma ferramenta e existir disponibilidade no
mercado de ferramentas de recuperaccedilatildeo e distribuiccedilatildeo como os softwares de gerenciamento
de cronogramas aplicaccedilotildees na internetintranet Eletrocircnica Document Management Systems
(EDMS) Workflow e outras Deve-se selecionar a tecnologia adequada ao projeto
2233 Bloco de atividades de relatoacuterios de
desempenho
O relatoacuterio de desempenho deve conter informaccedilotildees de desempenho do projeto de modo a
abastecer os interessados com informaccedilotildees sobre como os recursos estatildeo sendo usados na
consecuccedilatildeo dos objetivos do projeto Fazem parte deste processo relatoacuterios de ldquostatusrdquo do
projeto relatoacuterios de acompanhamento de desempenho e relatoacuterios de previsotildees quanto agrave
situaccedilatildeo e ao progresso do projeto
Os relatoacuterios de desempenho geralmente fornecem informaccedilotildees do escopo custo
cronograma qualidade risco e aquisiccedilotildees
Este item eacute de fundamental importacircncia para o estudo pois eacute onde seratildeo definidos os
relatoacuterios que circularatildeo para as partes envolvidas ou stakeholders
Para gerar os relatoacuterios eacute necessaacuterio ter disponiacutevel o Plano do Projeto e demais documentos
gerados no decorrer do processo
Os processos de geraccedilatildeo de relatoacuterios de desempenho estaacute esquematizado a seguir
68
Entradas
Plano do projeto
Resultados do trabalho
Outros Registros do Projeto
Ferramentas e Teacutecnicas
Revisotildees de desempenho
Anaacutelise de variaccedilatildeo
Anaacutelise de tendecircncia
Anaacutelise do valor do trabalho realizado (Earned Value Analysis)
Ferramentas e teacutecnicas para distribuiccedilatildeo da informaccedilatildeo
Saiacutedas
Registros de desempenho
Requisiccedilotildees das mudanccedilas
Figura 18 modelo para o bloco de atividades de planejamento das comunicaccedilotildees (PMI 2000 p 107)
1 Entradas
a) Plano do Projeto Descrito acima no seccedilatildeo 2232 item 1C
b) Resultados do trabalho e Outros registros do projeto Para cada etapa de trabalho
concluiacuteda eacute feito o acompanhamento do projeto contendo os resultados dos trabalhos Nele
satildeo identificados os produtos ou subprodutos que foram completados ou parcialmente
concluiacutedos quais custos estatildeo sendo incorridos ou comprometidos etc Com base nos
relatoacuterios gerados pode-se acompanhar o projeto e quando o mesmo estiver em execuccedilatildeo
seraacute possiacutevel analisar os objetivos planejados versus objetivos realizados
Os documentos correspondem as saiacutedas da execuccedilatildeo do plano do projeto Os resultados do
trabalho devem ser reportados dentro de uma estrutura fornecida pelo plano de gerecircncia de
comunicaccedilotildees A precisatildeo e a uniformidade das informaccedilotildees dos resultados do trabalho satildeo
essenciais para a utilidade dos relatos de desempenho
Os registros do projeto os resultados do trabalho e outros documentos do projeto
frequumlentemente contecircm informaccedilotildees pertinentes ao contexto que devem ser consideradas
quando da avaliaccedilatildeo do desempenho do projeto
69
2 Ferramentas e Teacutecnicas
a) Revisotildees de desempenho Satildeo reuniotildees feitas no intuito de avaliar a situaccedilatildeo ou
progresso do projeto As revisotildees do desempenho em geral satildeo utilizadas em conjunto
com outras teacutecnicas descritas abaixo
b) Anaacutelise da variaccedilatildeo Compara os resultados reais do projeto com os resultados
planejados ou esperados Em geral eacute dada maior ecircnfase nas variaccedilotildees no custo e no
cronograma
c) Anaacutelises de tendecircncia A anaacutelise eacute feita comparando-se os resultados do projeto ao
longo do tempo para determinar tendecircncias de melhoria ou de piora do desempenho
d) Anaacutelises do valor do trabalho realizado Meacutetodo frequumlentemente utilizado na mediccedilatildeo
do desempenho onde mediccedilotildees de escopo custo e cronograma satildeo realizados para
auxiliar a equipe de gerecircncia do projeto na avaliaccedilatildeo do desempenho do projeto O valor do
trabalho realizado envolve caacutelculos de orccedilamento custo real e valor do trabalho realizado
3 Saiacutedas
a) Relatoacuterios de desempenho Correspondem aos registros dos resultados das anaacutelises
realizadas que satildeo disponibilizadas no niacutevel de detalhe requerido pelos vaacuterios interessados
conforme documentado no Plano de Gerecircncia da Comunicaccedilatildeo Os formatos comuns para
os relatoacuterios de desempenho incluem graacuteficos de barras curva S histogramas e tabelas
b) Requisiccedilotildees de mudanccedilas As anaacutelises frequumlentemente geram necessidade de
mudanccedilas em alguns aspectos do projeto Toda requisiccedilatildeo de mudanccedila precisa ser
registrada e documentada independente de ser aceita ou natildeo
2234 Bloco de atividades de encerramento
administrativo
Conforme o conceito de projeto que eacute uma atividade que tem iniacutecio meio e fim conclui-se
que todo projeto tem um fechamento administrativo e no acircmbito da comunicaccedilatildeo esse
encerramento consiste em ldquoverificar e documentar os resultados do projeto e formalizar a
aceitaccedilatildeo de seus produtos pelo patrocinador cliente ou consumidorrdquo (PMI 2000 p 109)
70
Esta accedilatildeo engloba a coleta dos registros do projeto a anaacutelise do sucesso e efetividade do
projeto e o arquivamento dessas informaccedilotildees para uso futuro
Todo projeto (ou fase) apoacutes de alcanccedilar seus objetivos ou vir a terminar por outras razotildees
requer uma etapa de encerramento Este consiste na verificaccedilatildeo e documentaccedilatildeo dos
resultados do projeto e da formalizaccedilatildeo a aceitaccedilatildeo do produto do projeto pelos ldquosponsorsrdquo
clientes etc Isto engloba a coleta dos registros do projeto para atestando sua veracidade e
refletindo nas especificaccedilotildees finais a anaacutelise da efetividade e o atendimento (ou natildeo) dos
requisitos do projeto e o arquivamento dessas informaccedilotildees para uso futuro
Para concluir este processo deve-se ter os documentos de mediccedilatildeo de desempenho e a
documentaccedilatildeo do produto do projeto e outros documentos denominados ldquoregistros do
projetordquo As ferramentas satildeo as mesmas do processo de relatoacuterio de desempenho e as
saiacutedas produzidas satildeo os arquivos do projeto (expliacutecito) os documentos de aceitaccedilatildeo formal
e as liccedilotildees aprendidas (taacutecito)
O iniacutecio das atividades do encerramento administrativo natildeo devem ser aguardar a conclusatildeo
do projeto Cada fase do projeto deve ser devidamente encerrada para assegurar que as
informaccedilotildees geradas natildeo sejam perdidas
Entradas
Documentos de mediccedilatildeo do desempenho
Documentaccedilatildeo do produto do projeto
Outros Registros do Projeto
Ferramentas e Teacutecnicas
Ferramentas e teacutecnicas de relato de desempenho
Saiacutedas
Acervo do Projeto
Aceitaccedilatildeo Formal
Liccedilotildees Aprendidas
Figura 19 modelo para o bloco de atividades de planejamento das comunicaccedilotildees (PMI 2000 p 109)
71
1 Entradas
a) Documentaccedilatildeo da mediccedilatildeo do desempenho Todo o material produzido (registros e
anaacutelise de desempenho) no projeto deve ser disponibilizado para revisotildees durante o
encerramento administrativo
b) Documentaccedilatildeo do produto do projeto Todos os documentos gerados para descrever
o produto gerado pelo projeto (planos especificaccedilotildees documentaccedilatildeo teacutecnica plantas
arquivos eletrocircnicos etc) devem tambeacutem estar disponiacuteveis para revisotildees durante o
encerramento administrativo
c) Outros registros do projeto Todos os documentos produzidos durante o projeto e que
natildeo foram mencionados nos itens acima devem estar disponiacuteveis para revisotildees durante o
encerramento administrativo
2 Ferramentas e Teacutecnicas
a) Ferramentas e Teacutecnicas de relato de desempenho Idem seccedilatildeo 2233 item 2
Ferramentas e Teacutecnicas
3 Saiacutedas
a) Acervo do projeto Contempla todos os registros do projeto indexados que seratildeo
preparados para arquivamento Os sistemasbancos de dados do projeto devem ser
atualizados
b) Aceitaccedilatildeo formal A documentaccedilatildeo de aceite do produto do projeto (ou fase) deve ser
preparada e distribuiacuteda
c) Liccedilotildees aprendidas Geraccedilatildeo do conhecimento do projeto contecircm as anaacutelises feitas e
principalmente as razotildees que as decisotildees foram tomadas objetivando criar o aprendizado
organizacional Toda a experiecircncia vivida no projeto (acompanhamento planejado versus
realizado fatos inesperados ocorridos no projeto soluccedilotildees encontradas para diversos
problemas dentre outros) deve ser documentada integrando um banco de dados histoacuterico
(acervo) que serviraacute tanto para o projeto em andamento como os demais projetos da
organizaccedilatildeo executora estimulando a troca de experiecircncias entre projetos
72
Conforme o modelo de gerecircncia de comunicaccedilotildees proposto pelo PMI percebe-se que a
metodologia restringe o conceito de comunicaccedilatildeo tratando-a apenas como fluxo de
informaccedilotildees em um projeto eliminando um conjunto de sentidos sobre a comunicaccedilatildeo
3 METODOLOGIA
O presente trabalho estaacute do ponto de vista metodoloacutegico composto por duas etapas
levantamento e revisatildeo de material bibliograacutefico e estudo de caso em uma empresa de
Tecnologia da Informaccedilatildeo que trabalha orientada para projetos a fim de responder ao
problema de pesquisa
A gerecircncia da comunicaccedilatildeo em projetos possui caracteriacutesticas que sugerem oportunidades
no uso das tecnologias nas Habilidades pessoais e na estrutura organizacional
disponibilizada o que exige uma pesquisa aprofundada e observaccedilatildeo do seu contexto para
compreender a relevacircncia do fator comunicaccedilatildeo no sucesso de um projeto
31 Definiccedilatildeo da Abordagem de Pesquisa
A definiccedilatildeo da abordagem de pesquisa eacute fundamental agrave legitimidade da mesma cabendo
considerar a adequaccedilatildeo aos conceitos revisados a adequaccedilatildeo aos objetivos da pesquisa a
validade e a confiabilidade
Optou-se neste trabalho pela abordagem do estudo de caso Segundo BENBASAT (1987)
o estudo de caso eacute uma teacutecnica especialmente indicada para a pesquisa em sistemas de
informaccedilatildeo pois permite ao pesquisador estudar os fluxos de informaccedilotildees em um contexto
natural conhecer o estado da arte e gerar teorias a partir da praacutetica
Por meio do estudo de caso eacute possiacutevel aprofundar em detalhes o procedimento de coleta
de dados pois haacute maior proximidade entre o pesquisador e a instituiccedilatildeo que seraacute estudada
bem como haacute maior flexibilidade de accedilatildeo sobre o curso da pesquisa
A presente pesquisa tem natureza eminentemente qualitativa De acordo com BRYMAN
(1989) a abordagem qualitativa tem as seguintes caracteriacutesticas
73
a) Proporciona ao pesquisador maior proximidade das circunstacircncias peculiares agrave
instituiccedilatildeo possibilitando um aprofundamento no contexto da organizaccedilatildeo
(abordagem perceptiva)
b) Possibilita menor rigidez na estruturaccedilatildeo da pesquisa conferindo agrave mesma maior
flexibilidade quanto ao redirecionamento dos eventos (caraacuteter exploratoacuterio)
c) Promove o sequumlenciamento dos eventos ao longo da pesquisa
d) Proporciona a utilizaccedilatildeo de mais de uma fonte de dados dentro do universo
restrito de pesquisa
A autora deste estudo considera que a abordagem qualitativa eacute apropriada ao escopo da
sua pesquisa por envolver processos de comunicaccedilatildeo e gestatildeo em uma mesma
organizaccedilatildeo os quais satildeo fortemente dependentes de fatores individuais e subjetivos
32 Elementos Analisados
A empresa selecionada solicitou sigilo na pesquisa sendo tratada neste estudo com o
nome fictiacutecio de ldquoGERCOMrdquo A escolha se deu pelo fato da ldquoGERCOMrdquo ser uma empresa de
tecnologia de ponta e atuar como fornecedora de sistemas de informaccedilotildees para diversas
empresas de grande porte em setores distintos como telecomunicaccedilotildees governo induacutestrias
e outros Trata-se de uma empresa genuinamente baiana e que hoje tem destaque no
cenaacuterio nacional
Seratildeo analisados trecircs projetos de sistemas de informaccedilatildeo fornecidos pela ldquoGERCOMrdquo para
empresas de ramos diferentes a saber telefonia moacutevel governo e induacutestria
Por ser uma empresa com tradiccedilatildeo no fornecimento de sistemas de informaccedilatildeo possui uma
estrutura de tecnologia da informaccedilatildeo bem montada oferecendo a possibilidade de uma
coleta satisfatoacuteria de dados Aleacutem disso a empresa em questatildeo estaacute em processo de
implementaccedilatildeo da metodologia proposta pelo PMI de modo que seus processos estrutura
organizacional e as habilidades de seus funcionaacuterios estatildeo sendo ajustados para alinhar-se
com as melhores praacuteticas de gerenciamento de projetos
74
Tratando-se de uma pesquisa qualitativa foram feitas entrevistas com um universo
especiacutefico de respondentes As entrevistas foram realizadas apoacutes o recebimento dos
questionaacuterios uma vez que os respondentes jaacute estariam familiarizados com as perguntas e
neste momento foi feito o aprofundamento das respostas esclarecimentos de algumas
duacutevidas alinhamentos de conceitos e observaccedilotildees de questotildees que natildeo foram abordadas
no questionaacuterio
33 Variaacuteveis Aferidas
Com base na pesquisa pretendeu-se confrontar as informaccedilotildees e dados coletados e sua
real aplicaccedilatildeo conforme o modelo proposto pelo PMI Para isso as variaacuteveis foram
agrupadas conforme as etapas do processo de comunicaccedilatildeo planejamento distribuiccedilatildeo
relatoacuterios de desempenho e encerramento administrativo Para cada etapa foi investigado o
uso das praacuteticas de gerenciamento da comunicaccedilatildeo buscando verificar o grau de aderecircncia
com a metodologia PMI bem como os impactos causados no desenvolvimento dos projetos
Para tal foram avaliadas as seguintes variaacuteveis
a) Planejamento nesta etapa buscou-se verificar a existecircncia ou natildeo de um
plano de comunicaccedilatildeo formal e sua efetiva utilizaccedilatildeo as dificuldades
encontradas na elaboraccedilatildeo desta etapa e as definiccedilotildees relativas a quem
(ldquostakeholderrdquo) necessita de quais informaccedilotildees com que frequumlecircncia e atraveacutes
qual meio de comunicaccedilatildeo
As questotildees que abordadas nesta etapa foram
Como satildeo identificadas os requisitos de comunicaccedilatildeo das informaccedilotildees
para os ldquostakeholdersrdquo do projeto
Na fase de planejamento eacute formalizado um plano de comunicaccedilatildeo com
definiccedilotildees de ldquoquemrdquo precisa de ldquoqualrdquo informaccedilatildeo ldquoquandordquo ldquocomordquo e
ldquoonderdquo
Qual(is) a(s) tecnologia(s) de comunicaccedilotildees utilizadas para viabilizar a
troca de informaccedilotildees entre a equipe de projetos
75
Existe algum fator restritivo que afete a comunicaccedilatildeo no ambiente de
projetos
A cada projeto iniciado eacute gerado um plano de comunicaccedilotildees
Os processos de planejamento da comunicaccedilatildeo satildeo executados conforme
definido no PMBoK Guide
Qual o niacutevel de detalhamento do plano em termos de definiccedilatildeo dos
documentos a serem produzidos formato frequecircncia distribuiccedilatildeo
produccedilatildeo arquivamento recuperaccedilatildeo cronograma perfil de acesso e
meacutetodos de controle
Quais as maiores dificuldades encontradas no processo de planejamento
do gerenciamento da comunicaccedilatildeo
b) Distribuiccedilatildeo durante esta fase acontece a validaccedilatildeo da utilizaccedilatildeo de meacutetodos
de coleta armazenamento distribuiccedilatildeo e recuperaccedilatildeo da informaccedilatildeo Desta
forma buscou-se examinar a qualidade a acessibilidade os obstaacuteculos a
utilizaccedilatildeo pelos membros da equipe o excesso ou falta da informaccedilatildeo e o
impacto destas na execuccedilatildeo do projeto Para os projetos que tem plano de
comunicaccedilatildeo seraacute aferido o planejado ldquoversusrdquo o realizado
As questotildees que abordadas nesta etapa foram
As informaccedilotildees satildeo distribuiacutedas de forma sistemaacutetica e conveniente
O plano do projeto e os demais registros satildeo atualizados e distribuiacutedos
conforme estabelecido no plano de comunicaccedilatildeo
As informaccedilotildees distribuiacutedas atendem os requisitos de acessabilidade
disponibilidade clareza e precisatildeo conveniecircncia confiabilidade e
flexibilidade
Dentre os meios utilizados para transmitir as informaccedilotildees qual(is) o mais
utilizado
Quais os meacutetodos utilizados para compartilhar a informaccedilatildeo
76
Eacute utilizado algum software que auxilie a distribuiccedilatildeo e recuperaccedilatildeo da
informaccedilatildeo
As informaccedilotildees disponibilizadas foram suficientes para a tomada de
decisatildeo e realizaccedilatildeo do seu trabalho Em caso negativo qual o impacto
gerado pela indisponibilidade da mesma
Identifique fatores que dificultam a distribuiccedilatildeo da informaccedilatildeo
Quem eacute responsaacutevel pela distribuiccedilatildeo da informaccedilatildeo
Quando vocecirc gera uma nova informaccedilatildeo qual o seu grau de envolvimento
em distribuiacute-la
Qual a maior dificuldade enfrentada para efetivar a comunicaccedilatildeo das
informaccedilotildees no projeto
A distribuiccedilatildeo da informaccedilatildeo vem acontecendo conforme o planejado
c) Relatoacuterios de Desempenho esta fase avalia a existecircncia de controles e
anaacutelises de desempenho dos projetos em estudo Para tal foram identificados
os relatoacuterios de desempenho gerados no projeto as informaccedilotildees que conteacutem
a sua frequumlecircncia de atualizaccedilatildeo e a efetividade do meio de comunicaccedilatildeo
utilizado
As questotildees que abordadas nesta etapa foram
Quais as informaccedilotildees que fazem parte dos relatoacuterios de desempenho
(Status do projeto acompanhamento do desempenho progresso do projeto
escopo custo cronograma qualidade risco aquisiccedilotildees comunicaccedilotildees
recursos humanos requisitos de mudanccedilas)
Os meios utilizados para distribuir os relatoacuterios de desempenho foram
adequados e suficientes Atenderam as necessidades dos ldquostakeholdersrdquo
com relaccedilatildeo ao formato disponibilidade oportunidade e conteuacutedo
Com que frequumlecircncia satildeo feitas as avaliaccedilotildees de desempenho Como eacute a
dinacircmica dessa avaliaccedilatildeo
77
Qual(is) a(s) metodologia(s) utilizadas para anaacutelise de desempenho
Como satildeo feitos os registros dos resultados da anaacutelise de desempenho
Qual o formato utilizado nos relatoacuterios de desempenho
As requisiccedilotildees de mudanccedilas satildeo frequumlentes Como satildeo documentadas e
registradas
Quais as dificuldades encontradas na atualizaccedilatildeo e distribuiccedilatildeo dos
relatoacuterios de desempenho
As ferramentas e teacutecnicas utilizadas para os relatoacuterios de desempenho
avaliam falhas na comunicaccedilatildeo do projeto Como
O controle da informaccedilatildeo vem acontecendo conforme o planejado
d) Encerramento esta etapa propotildee-se a validar a existecircncia de praacuteticas de
aprendizagem apoacutes a conclusatildeo do projeto sendo avaliada pela qualidade da
documentaccedilatildeo (acervo final) gerada pelo projeto a anaacutelise das liccedilotildees
aprendidas do projeto e a geraccedilatildeo do conhecimento e aprendizagem
organizacional
As questotildees que abordadas nesta etapa foram
Um projeto de sucesso deve atender aos seguintes requisitos prazo
custo qualidade uso e satisfaccedilatildeo do cliente
Concluiacutedo o projeto como eacute feito o encerramento administrativo Eacute
gerado algum documento de encerramento
Ao finalizar o projeto eacute realizado o ordenamento dos registros
Ao final do projeto satildeo realizadas praacuteticas de aprendizagem Caso
afirmativo identifique quais satildeo as praacuteticas empregadas
Vocecircs consultam o histoacuterico de projetos anteriores
Como vocecirc classificaria o seu projeto (sucessofracasso) O que mais
contribuiu para o sucesso e para o insucesso
78
Na sua opiniatildeo qual o grau de importacircncia que a comunicaccedilatildeo no
sucesso de um projeto
34 Instrumento de Coleta de Dados
O instrumento utilizado para a coleta de dados e mapeamento das comunicaccedilotildees na
empresa tendo como referecircncia o modelo do PMI foi um questionaacuterio semi-estruturado
para registro das observaccedilotildees feitas internamente na empresa e das anaacutelises dos
documentos relativos aos trecircs projetos estudados Este tipo de instrumento eacute recomendado
por diversos autores para a coleta de informaccedilotildees em estudos de caso Optou-se pelo
questionaacuterio semi-estruturado para dar maior flexibilidade agraves entrevistas e viabilizar a coleta
de outras informaccedilotildees que natildeo estariam previstas no formulaacuterio aleacutem de auxiliar e orientar o
pesquisador na sua busca por evidecircncias
As entrevistas foram planejadas conforme a sequumlecircncia utilizada pelo modelo teoacuterico de
referecircncia apresentado e discutido na seccedilatildeo 2222 em que a comunicaccedilatildeo eacute vista como
um processo em etapas planejamento distribuiccedilatildeo relatoacuterio de desempenho e
encerramento O objetivo foi apenas o de facilitar o entendimento do entrevistado
No iniacutecio de cada entrevista foi traccedilado o perfil do entrevistado (Anexo I) com o objetivo de
identificar e conhecer a trajetoacuteria profissional de cada um
Foram criados dois questionaacuterios O primeiro questionaacuterio teve um enfoque organizacional
visando entender agrave organizaccedilatildeo em estudo a partir da percepccedilatildeo da diretoria da empresa
(Anexo II)
O segundo destinado a entrevistas com os gerentes de projetos e a equipe de projetos
(Anexo III) O questionaacuterio quando aplicado aos gerentes de projetos teve como objetivo
captar as percepccedilotildees daqueles profissionais sobre as praacuteticas de comunicaccedilatildeo e gestatildeo
adotadas para os projetos O questionaacuterio quando aplicado aos membros da equipe de
projetos teve como objetivo captar a percepccedilatildeo da equipe sobre a comunicaccedilatildeo no projeto
fazendo um contraponto com as respostas dos gerentes Isto permite comparar as accedilotildees de
79
comunicaccedilatildeo do gerente de projeto e a percepccedilatildeo da equipe identificando a existecircncia de
possiacuteveis discrepacircncias de percepccedilatildeo
Por entender que a empresa orientada por projetos tem uma aacuterea de apoio que interage
com os projetos e portanto pode haver ruiacutedos na comunicaccedilatildeo foram entrevistados
tambeacutem representantes da aacuterea administrativo-financeira e RH Neste caso entendeu-se
que estas pessoas interagem com a equipe de projetos Para este grupo foram feitas
entrevistas onde se abordou parte das perguntas do questionaacuterio
Antes de iniciar as entrevistas foi feita uma apresentaccedilatildeo envolvendo os diretores e
gerentes de projetos onde eles foram expostos ao conteuacutedo e objetivos da pesquisa Feito
isto foi elaborada uma agenda de entrevistas e entregue o questionaacuterio semi-estruturado
Os gerentes de projeto ficaram responsaacuteveis por distribuir questionaacuterios e o cronograma de
entrevistas agrave sua equipe
Aleacutem das entrevistas realizaram-se anaacutelises de documentos com o objetivo de identificar os
procedimentos formais do projeto e sua realizaccedilatildeo na praacutetica aleacutem de identificar a clareza
das informaccedilotildees o grau de utilizaccedilatildeo destes documentos pelos membros da equipe de
projeto e a frequumlecircncia com que os mesmos satildeo gerados e consultados Desta forma
pretende-se conhecer o plano de comunicaccedilatildeo praticado pela empresa e os impactos dele
decorrentes
Para o estudo foram selecionados trecircs projetos em setores distintos (telefonia moacutevel
governo e induacutestria) e foram entrevistados os gerentes dos projetos e toda sua equipe
Para garantir a confidencialidade das informaccedilotildees colhidas e ganhar a confianccedila dos
entrevistados seratildeo utilizados os seguintes criteacuterios
a) Comunicar ao entrevistado o seu anonimato nas informaccedilotildees fornecidas
b) Manter postura neutra no momento da coleta de dados e realizaccedilatildeo de observaccedilotildees
c) Revisar com o entrevistado o conteuacutedo da entrevista que seraacute transcrito para a base
de dados da pesquisadora antes de efetuar a anaacutelise
80
d) Revisar com o entrevistado as evidecircncias encontradas e a anaacutelise das mesmas
A empresa natildeo permitiraacute a gravaccedilatildeo das informaccedilotildees mas as respostas fornecidas pelos
entrevistados foram devidamente registradas no formulaacuterio semi-estruturado bem como
seratildeo feitas anotaccedilotildees durante as entrevistas
35 Anaacutelise e Tratamento dos Dados
Finalizadas as entrevistas as respostas coletadas foram devidamente transferidas para a
base de dados desta pesquisadora e sempre que necessaacuterio foram feitas ligaccedilotildees
telefocircnicas ou ateacute mesmo visitas para esclarecimento de duacutevidas
Como as questotildees na sua maioria eram abertas procurou-se retratar com o maacuteximo de
fidelidade as respostas dadas pelos entrevistados sendo necessaacuterio agrupaacute-las segundo o
criteacuterio de semelhanccedila para assim proceder a anaacutelise
Durante a anaacutelise e tratamento dos dados foi seguido o seguinte criteacuterio
a) Identificaccedilatildeo dos perfis dos entrevistados
b) Agrupamento das respostas para cada pergunta conforme questionaacuterio utilizado
c) Compilaccedilatildeo das anotaccedilotildees relevantes registradas durante as entrevistas
d) Comparaccedilatildeo entre as respostas fornecidas pelos gerentes de projetos e pelos
membros da equipe avaliando as convergecircncias e divergecircncias
e) Avaliaccedilatildeo da situaccedilatildeo real da empresa em comparaccedilatildeo com o modelo de referecircncia
utilizado
Finalizada a etapa de entrevistas a anaacutelise qualitativa foi realizada a partir das evidecircncias
coletadas em campo Na sequumlecircncia os dados foram ordenados em funccedilatildeo da sua
interpretaccedilatildeo o que permitiraacute construir as conclusotildees finais da pesquisa
36 Limitaccedilatildeo do Trabalho
Segundo YIN (2001) os estudos de caso permitem generalizaccedilotildees analiacuteticas ou seja
algumas conclusotildees
Este trabalho pode servir como subsiacutedio para outras anaacutelises dependendo do ponto de vista
que se pretende estudar Poreacutem haacute limitaccedilotildees dentre as quais podem-se citar as seguintes
81
a) O trabalho aqui apresentado preocupa-se apenas com o fator comunicaccedilatildeo da
informaccedilatildeo no ambiente de projetos
b) O presente estudo focaliza uma empresa fornecedora de sistemas de informaccedilotildees
natildeo considerando projetos de outra natureza
c) O fator comunicaccedilatildeo nesse estudo limita-se aos ldquostakeholdersrdquo internos dos projetos
natildeo atingindo os usuaacuterios finais clientes fornecedores e outros
82
4 RESULTADOS DA PESQUISA
Neste capiacutetulo seratildeo apresentadas as evidecircncias identificadas durante a coleta de dados
assim como a anaacutelise e interpretaccedilatildeo dos dados As informaccedilotildees foram devidamente
compiladas e analisadas conforme detalhamento abaixo
41 Perfil da Empresa
A empresa em estudo desde sua concepccedilatildeo foi estruturada para trabalhar sob a forma de
projetos Assim as equipes de projetos estatildeo habituadas agrave dinacircmica do trabalho e as
indefiniccedilotildees quanto ao destino da equipe no final dos projetos Conforme relato natildeo existem
grandes dificuldades na alocaccedilatildeo da equipe ao final do projeto uma vez que sempre
surgem novos projetos ou a necessidade de manutenccedilatildeo de projetos antigos
Para a alta direccedilatildeo desenvolver praacuteticas de excelecircncia como a gestatildeo de projetos eacute
fundamental para manter-se competitivo contudo este processo ainda estaacute em fase de
difusatildeo na empresa
Para a empresa estudada a implantaccedilatildeo de tais metodologias eacute de extrema importacircncia
para sua competitividade poreacutem demanda tempo e tecircm um alto custo de implementaccedilatildeo
Conforme relato de um dos diretores ldquo estamos nos alfabetizando em gestatildeo de projetosrdquo
Por outro lado a empresa jaacute percebe resultados no uso dessa praacutetica onde a cultura de
gerenciamento de projetos tem levado as equipes desenvolverem um linguajar comum
favorecendo a capacidade de consolidar interagir e acompanhar os projetos da empresa
eliminando assim parte dos ruiacutedos da comunicaccedilatildeo na empresa
A estrateacutegia utilizada para a implantaccedilatildeo da Gestatildeo de Projetos na instituiccedilatildeo foi
estabelecida a partir da definiccedilatildeo de um Comitecirc que tem como finalidade estudar a
metodologia do PMI difundi-la na organizaccedilatildeo e criar o ferramental necessaacuterio para suportar
os projetos
Dentre as nove aacutereas definidas pelo PMI a ldquoGERCOMrdquo priorizou as aacutereas de prazo custo e
risco apesar de entender que a comunicaccedilatildeo e sua formalizaccedilatildeo satildeo fatores importantes
83
Segundo o representante do comitecirc ldquoa metodologia PMI seraacute implantada por etapas uma
vez que eacute inviaacutevel para a empresa priorizar as nove aacutereas ao mesmo tempordquo
Esse comitecirc vem trabalhando nesse projeto haacute 4 anos e como resultado foi desenvolvido um
grupo de estudos formado pelos profissionais da empresa com o objetivo de disseminar as
praacuteticas de gestatildeo e estimular os membros das equipes em especial os gerentes de
projetos a buscar a certificaccedilatildeo do PMI Outro produto desse comitecirc foi a criaccedilatildeo de um
portal de projetos na intranet onde satildeo publicadas as informaccedilotildees dos projetos
O portal de projetos conforme os diretores da empresa foi um grande passo facilitador da
comunicaccedilatildeo ldquoantes tiacutenhamos que buscar as pessoas para termos as informaccedilotildees Hoje
fazemos o acompanhamento lsquoon-linersquo e nos reunimos periodicamente Essa praacutetica nos daacute
uma visatildeo mais clara sobre a evoluccedilatildeo dos diversos projetosrdquo
Apesar do portal hoje natildeo contemplar informaccedilotildees detalhadas sobre o projeto pode-se
encontrar nele informaccedilotildees relevantes no que se refere a custos e acompanhamento dos
prazos
42 Perfil dos Projetos
Esta seccedilatildeo apresenta as caracteriacutesticas dos gerentes de projetos e os projetos estudados
Foram analisados 3 projetos que foram finalizados nos uacuteltimos seis meses O perfil da
estrutura de projetos pode ser visualizado na tabela 01 abaixo
TELECOMUNICACcedilAtildeO INDUacuteSTRIA GOVERNO
Formaccedilatildeo do
Gerente de Projetos
Analista de Sistemas
Poacutes Graduaccedilatildeo em Sistemas
e em Gestatildeo
Analista de Sistemas
Poacutes Graduaccedilatildeo em Sistemas
Mestrado em Administraccedilatildeo
Analista de Sistemas
Poacutes Graduaccedilatildeo em
Sistemas
Experiecircncia 20 Anos 15 Anos 8 anos
No Projetos Ger 8 5 2
Certificaccedilatildeo PMP Natildeo Natildeo Natildeo
Tempo de uso
Metodologia PMI
4 anos 4 anos 2 anos
Equipe (No pessoas) 30 22 18
Duraccedilatildeo do Projeto gt 2 anos De 1 a 2 anos De 1 a 2 anos
Tabela 01 ndash Perfil dos projetos
84
Conforme as respostas agrupadas observa-se que 100 da populaccedilatildeo dos Gerentes de
projetos estudados satildeo analistas de sistemas e tecircm experiecircncia em gerenciar projetos
Durante a entrevista pode-se perceber que os projetos para o setor industrial e de
telecomunicaccedilotildees satildeo estrateacutegicos para a empresa pois aleacutem de complexos satildeo criacuteticos
uma vez que esses segmentos natildeo podem parar exigem altos padrotildees de excelecircncia do
produto gerado Os projetos desenvolvidos para o governo tambeacutem satildeo importantes poreacutem
tecircm uma menor complexidade quando comparado aos demais visto que a empresa jaacute atua
no setor haacute mais tempo e os prazos de execuccedilatildeo satildeo maiores
Outro ponto a ser destacado eacute o fato de nenhum gerente de projetos possuir a certificaccedilatildeo
emitida pelo PMI Por outro lado o PMI eacute uma metodologia e para aplicaacute-la natildeo eacute
imprescindiacutevel ter a certificaccedilatildeo Desta forma pode-se afirmar que os gerentes de projetos
aplicam a metodologia poreacutem natildeo satildeo certificados pelo PMI A certificaccedilatildeo eacute uma meta da
empresa uma vez que para os diretores ldquoA metodologia PMI jaacute faz parte do nosso dia-a-
dia e os nossos clientes jaacute comeccedilam a exigir essa praacuteticardquo
A maioria dos projetos duram de 1 a 2 anos sendo que ficou evidenciado durante as
entrevistas que eacute comum finalizar um projeto e iniciar um novo na mesma empresa como
se fosse uma nova etapa do projeto original em virtude de necessidades natildeo previstas
43 Planejamento
O planejamento das comunicaccedilotildees eacute uma atividade segundo os autores estudados de
extrema importacircncia e conveniecircncia para o projeto Para eles definir quem faz o quecirc como
quando e onde eacute o ponto de partida para uma comunicaccedilatildeo eficiente em um ambiente de
projetos
Em contrapartida essa praacutetica na empresa ldquoGERCOMrdquo natildeo eacute uma realidade Conforme
pesquisa foi constatado que os gerentes de projetos natildeo elaboram o plano de comunicaccedilotildees
para os seus projetos Para o gerente de projetos de telecomunicaccedilotildees ldquo sei que eacute
importante mas demanda muito tempo e quando o gerente de projetos entra em cena o
lsquotimingrsquo eacute muito curto e natildeo haacute tempo para elaborar o plano de comunicaccedilatildeordquo
85
Dentre as justificativas da natildeo realizaccedilatildeo desta etapa destacam-se
a) A Comunicaccedilatildeo eacute vista como um item importante poreacutem eacute uma consequumlecircncia e ocorre
naturalmente sem exigir uma accedilatildeo de planejamento
b) As praacuteticas do PMI satildeo utilizadas poreacutem eacute dada maior ecircnfase aos itens escopo prazo
custo qualidade e risco
c) O tempo para planejar eacute reduzido e muitas vezes o projeto eacute iniciado sem definiccedilotildees de
pessoal inclusive do gerente de projetos
d) Falta de conhecimento dos envolvidos e a necessidade de informaccedilotildees de cada um
deles
e) A empresa dispotildee de diretrizes comunicacionais e para os parte dos gestores essas
diretrizes satildeo suficientes
Conforme exposto apesar de conhecerem as praacuteticas do PMI os gerentes de projetos natildeo
percebem valor na criaccedilatildeo do plano de comunicaccedilatildeo Em contrapartida a accedilatildeo da
comunicaccedilatildeo eacute suportada por diretrizes institucionais coordenadas pelo comitecirc de projetos
Dessa forma o portal de projetos deve contemplar os registros formais do projeto atas
escopos relatos de desempenhos cronograma orccedilamentos e todo material gerado durante
o projeto Esse portal eacute acessado via WEB e conforme o perfil do usuaacuterio
Vale ressaltar que esse portal foi criado haacute dois anos em funccedilatildeo das necessidades da alta
direccedilatildeo em ter faacutecil acesso as informaccedilotildees dos projetos As informaccedilotildees disponibilizadas no
portal satildeo atualizadas periodicamente conforme evoluccedilatildeo do projeto Esse portal atende
apenas os grandes projetos natildeo atingindo todos os projetos em execuccedilatildeo pela instituiccedilatildeo
No caso do estudo os registros dos trecircs projetos de estatildeo disponibilizados no portal da
intranet
Para a equipe de projetos o planejamento das comunicaccedilotildees seria algo que agregaria valor
uma vez que eles perdem muito tempo na busca pela informaccedilatildeo quando essas deveriam
vir ateacute eles
86
Assim pode-se afirmar que a diretriz de comunicaccedilatildeo estabelecida pelo comitecirc limita-se a
publicaccedilatildeo de parte da comunicaccedilatildeo das informaccedilotildees do projeto no portal Apesar de
tecnologicamente o portal ser uma ferramenta robusta a sua utilizaccedilatildeo tem sido tiacutemida
Dessa forma fica evidente que a diretriz comunicacional da empresa natildeo atinge a proposta
de planejamento da metodologia PMI
44 Distribuiccedilatildeo
A efetiva realizaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo das informaccedilotildees eacute um desafio no ambiente de
projetos A seguir estatildeo apresentadas as praacuteticas e dificuldades na distribuiccedilatildeo
comunicaccedilatildeo das
informaccedilotildees na ldquoGERCOMrdquo
A figura 01 apresenta as caracteriacutesticas da comunicaccedilatildeo das informaccedilotildees utilizadas nos
projetos
Figura 01 ndash Caracteriacutesticas da comunicaccedilatildeo das informaccedilotildees
Conforme anaacutelise dos entrevistados 90 afirmam que o acesso a informaccedilatildeo eacute simples e
faacutecil e 78 acreditam que a informaccedilatildeo disponibilizada eacute clara e precisa No entanto apenas
34 consideram que a informaccedilatildeo estaacute disponiacutevel no momento oportuno 82 acham que a
informaccedilatildeo eacute disponibilizada no meio conveniente e quanto a flexibilidade 75 afirmam que
90
78
34
82
75
42
0 20 40 60 80 100
Acessibilidade
Clareza e Pecisatildeo
Disponibilidade
Conveniecircncia
Flexibilidade
Confiabilidade
Caracteriacutesticas da Comunicaccedilatildeo
87
natildeo se sentem confortaacuteveis em atualizar informaccedilotildees que natildeo foram disponibilizadas pelos
mesmos
A indisponibilidade da informaccedilatildeo eacute uma contradiccedilatildeo ao trabalho com projetos que requer
agilidade e disponibilidade na troca de informaccedilotildees
No que se refere agrave confiabilidade da informaccedilatildeo 58 dos entrevistados natildeo confiam na
informaccedilatildeo disponiacutevel e ficam na duacutevida se corresponde a uacuteltima versatildeo do documento ou
natildeo Para o representante do comitecirc de projetos essa eacute uma questatildeo cultural a ser vencida
uma vez que as pessoas tecircm o haacutebito de duvidar da veracidade e atualizaccedilatildeo da informaccedilatildeo
disponibilizada eletronicamente
Dentre aqueles que consideram insatisfatoacuteria a comunicaccedilatildeo da informaccedilatildeo o principal
motivo da reclamaccedilatildeo estaacute relacionado agrave demora em obter a informaccedilatildeo o que muitas
vezes reflete em atraso e consequentemente o natildeo cumprimento das metas estabelecidas
Levantados os motivos para o problema acima citado destacam-se dificuldade em
consolidar a informaccedilatildeo e transformaacute-la em registro (documento) dificuldade em uniformizar
a informaccedilatildeo recebida e falta de comprometimento dos envolvidos em distribuir a
informaccedilatildeo
Avaliado os motivos relatados pelos entrevistados pode-se concluir que a falta de um plano
de comunicaccedilatildeo capaz de criar padrotildees e procedimentos quanto a formalizaccedilatildeo da
comunicaccedilatildeo no ambiente de projetos dificulta o processo de distribuiccedilatildeo
Quando questionados sobre o portal de projetos os entrevistados o classificaram como um
meio eficaz de comunicaccedilatildeo mas que precisa ser desenhado para atender as necessidades
das pessoas envolvidas no projeto e natildeo apenas a alta direccedilatildeo Assim a documentaccedilatildeo
disponibilizada no portal deve extrapolar o registro do escopo do projeto atas contratos e
abranger tambeacutem as mudanccedilas realizadas detalhes teacutecnicos e outros documentos mais
especiacuteficos
88
Em resumo para a equipe de projetos a periodicidade de atualizaccedilatildeo da informaccedilatildeo e o
niacutevel de detalhamento das informaccedilotildees no portal natildeo atende agraves necessidades diaacuterias do
projeto
A figura 02 apresenta os meios de distribuiccedilatildeo da comunicaccedilatildeo das informaccedilotildees utilizadas
nos projetos
Figura 02 Meios de distribuiccedilatildeo das informaccedilotildees
Dentre os meios de distribuiccedilatildeo mais utilizados pelas equipes destacam-se telefone (87)
e-mails (98) Fax (43) intranet (58) teleconferecircncia (10) viacutedeo conferecircncia (1)
reuniotildees presenciais (92) conversas informais (66) registros (documentos em geral)
(82) Vale ressaltar que os meios de distribuiccedilatildeo das informaccedilotildees satildeo utilizados de
maneira complementar onde a combinaccedilatildeo dos meios pode satisfazer a necessidade de
informaccedilatildeo
Um dos obstaacuteculos encontrados na comunicaccedilatildeo da ldquoGERCOMrdquo foi agrave falta de cultura em
armazenar e distribuir a informaccedilatildeo sendo comum as pessoas manterem registros
documentados em arquivos na proacutepria maacutequina ou na rede Eacute uma praacutetica comum na
empresa identificar atraveacutes de conversas informais a necessidade de informaccedilatildeo de um
dos membros da equipe e o ldquoautorrdquo do registro encaminhar diretamente para o solicitante
atraveacutes do e-mail Isso acaba gerando uma comunicaccedilatildeo fragmentada e valida a percepccedilatildeo
de que existe um retrabalho em virtude da indisponibilidade da informaccedilatildeo
9843
5810
292
6682
0 20 40 60 80 100
E-M ail
Fax
Intranet
Teleco nferecircncia
Video co nferecircncia
Reuniotilde es P resenciais
Co nversas Info rmais
Registro s (Do cumento s)
Meios de Comunicaccedilatildeo
89
Por outro lado o bom relacionamento e niacutevel de integraccedilatildeo entre os membros da equipe
facilita a comunicaccedilatildeo da informaccedilatildeo na empresa A informalidade agiliza o cotidiano dos
membros da equipe poreacutem ao final do projeto informaccedilotildees relevantes satildeo perdidas
De acordo com as respostas a equipe de projetos considera insuficientes as informaccedilotildees
que tecircm acesso faltando informaccedilotildees teacutecnicas detalhamento das solicitaccedilotildees de
mudanccedilas aquisiccedilotildees e prazos atualizados A falta de informaccedilotildees gera impactos como
retrabalho ou ociosidade e consequentemente afeta o cronograma e ateacute mesmo o
orccedilamento
Dificuldades na comunicaccedilatildeo tambeacutem foram relatadas pelas aacutereas de interface dos projetos
(compras e financeiro) Para eles a distribuiccedilatildeo da informaccedilatildeo eacute lenta e normalmente os
gerentes de projetos exigem agilidade na execuccedilatildeo No processo de aquisiccedilatildeo por
exemplo ldquoA informaccedilatildeo sobre o produto a ser comprado jaacute chega na aacuterea com o prazo
vencido Os gerentes de projetos tecircm que se antecipar e entender como funciona o fluxo do
processo da aacuterea de comprasrdquo relata um dos entrevistados que trabalha na aacuterea de
compras Ruiacutedos de comunicaccedilatildeo tambeacutem acontecem no setor financeiro e a dificuldade
maior estaacute prestaccedilatildeo de contas referentes aos gastos do projeto em especial nos projetos
que envolvem grande nuacutemero de viagens Todo esse atraso na disponibilizaccedilatildeo da
informaccedilatildeo causa impactos como conflitos ldquostressrdquo atraso no cronograma e gastos natildeo
previstos
Dentre os meacutetodos utilizados para disponibilizar a informaccedilatildeo 40 estatildeo em Banco de
Dados e satildeo acessados atraveacutes de softwares de gerenciamento de projetos gerenciamento
eletrocircnico de documentos e outros 90 estatildeo disponiacuteveis na rede 20 satildeo arquivos
teacutecnicos e 10 material impresso (fax contratos etc)
O portal da intranet eacute a ferramenta utilizada para arquivamento e recuperaccedilatildeo dos registros
gerados no projeto poreacutem natildeo contempla todos os registros gerados no projeto
correspondendo a apenas 40 da documentaccedilatildeo Os demais documentos estatildeo
90
disponibilizados na rede o que dificulta a recuperaccedilatildeo atualizaccedilatildeo e por consequumlecircncia o
processo de tomada de decisatildeo
A figura 03 abaixo apresenta os alguns fatores que dificultam a distribuiccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
das informaccedilotildees utilizadas nos projetos
Figura 03 Fatores que dificultam a distribuiccedilatildeo da informaccedilatildeo
Dentre os fatores que dificultam o processo de distribuiccedilatildeo da informaccedilatildeo destacam-se
fator Humano (80) informaccedilotildees confidenciais (25) Falta de confiabilidade da
informaccedilatildeo (58) lentidatildeo na formalizaccedilatildeo da informaccedilatildeo (80) informaccedilatildeo indisponiacutevel
(66) e falta de sotwares de apoio (20)
Dentre os entrevistados ficou perceptiacutevel que natildeo existe uma cultura de gerar e distribuir a
informaccedilatildeo exceto agravequelas que foram preestabelecidas pelo gerente de projetos Isto
reforccedila a importacircncia do plano de comunicaccedilatildeo
A responsabilidade da distribuiccedilatildeo da informaccedilatildeo eacute descentralizada Esse fator associado ao
falta de um planejamento das comunicaccedilotildees eacute um gargalo na distribuiccedilatildeo da informaccedilatildeo
uma vez que as pessoas natildeo se sentem comprometidas em disseminar a informaccedilatildeo
Outros fatores relatados que dificultam a comunicaccedilatildeo das informaccedilotildees relativas ao projeto
foram desconhecimento das informaccedilotildees que devem ser disponibilizada falta de cultura em
registrar accedilotildees e decisotildees preferecircncia pela comunicaccedilatildeo informal excesso de prioridades
distacircncia geograacutefica e falta de tempo
8025
5880
6620
0 10 20 30 40 50 60 70 80
Fator Humano
Confidencialidade
Confiabilidade
Lentidatildeo
Indisponibilidade
Softw ares
Distribuiccedilatildeo da Informaccedilatildeo
91
Apesar das tecnologias estarem revolucionando a forma da comunicaccedilatildeo o conteuacutedo
gerado pelas pessoas eacute o componente criacutetico desse processo Conforme visto na literatura
cabe ao gerente de projetos definir quem precisa saber o que e garantir que o receptor
receba e entenda a mensagem
O volume de informaccedilotildees geradas em um projeto eacute muito grande podendo ser feita de
forma variada Assim eacute fundamental conhecer saber utilizar e controlar os meios formais e
informais A qualidade da troca de informaccedilotildees entre os ldquostakeholdersrdquo eacute criacutetico para o
desempenho do projeto
Analisando a literatura e os dados obtidos em campo ficam evidentes algumas questotildees
a) Elaborar um plano de comunicaccedilatildeo eacute o elemento de partida para garantir a qualidade
das comunicaccedilotildees das informaccedilotildees do projeto Quando se tem um plano formalizado as
pessoas se sentem responsaacuteveis por realizar a devida atividade seja de coleta
distribuiccedilatildeo arquivamento etc
b) Sabe-se que normalmente o realizado natildeo ocorre totalmente igual ao que foi planejado
Poreacutem comparar as duas etapas eacute importante para desenvolver habilidades atraveacutes das
diferenccedilas pode-se aprender e melhorar a qualidade do plano proposto
c) As barreiras da comunicaccedilatildeo sempre vatildeo existir o diferencial estaacute na habilidade em
reduzir os ruiacutedos
O fato da ldquoGERCOMrdquo natildeo ter um planejamento das comunicaccedilotildees impacta diretamente na
distribuiccedilatildeo das mesmas faltando uma accedilatildeo sistemaacutetica que atenda as necessidades dos
ldquostakeholdersrdquo
45 Relatoacuterios de Desempenho
Controlar e analisar as informaccedilotildees do projeto eacute essencial para o sucesso do mesmo poreacutem
fabricar e distribuir os registros no tempo certo eacute o grande desafio das equipes As
dificuldades em executar as accedilotildees acima dificultam o processo de controle do projeto
Foi evidenciado que as informaccedilotildees geradas e atualizadas nos relatoacuterios de desempenho
satildeo aquelas que a alta direccedilatildeo mais busca destacando-se escopo (70) tempo(80)
92
custo (72) e qualidade (65) Os riscos satildeo identificados no iniacutecio do projeto poreacutem
quase nunca sofre atualizaccedilatildeo Jaacute as informaccedilotildees relativas a comunicaccedilatildeo do projeto natildeo
satildeo formalizadas uma vez que essas natildeo satildeo vistas como necessaacuterias
Os registros de aquisiccedilotildees requisiccedilotildees de mudanccedila e relatoacuterios de desempenho satildeo
geradas e atualizadas de forma reativa
Os relatoacuterios de desempenho estatildeo em consonacircncia com as praacuteticas do PMI (2000) que
afirma que os relatoacuterios de desempenho devem fornecer informaccedilotildees sobre escopo prazo
custo e qualidade
Os relatoacuterios de desempenho natildeo tecircm uma periodicidade sendo realizada sempre que
demandado pelo cliente ou pelos diretores da empresa Euml uma praacutetica da empresa avaliar
os relatoacuterios de desempenho atraveacutes de reuniotildees presenciais onde participam os gerentes
de projetos os coordenadores de equipe e o cliente A alta direccedilatildeo da ldquoGERCOMrdquo
eventualmente participa das reuniotildees e faz o acompanhamento atraveacutes do portal de projetos
e reuniotildees com o gerente de projetos
Quando realizadas as reuniotildees satildeo discutidas questotildees referentes a status do projeto
progresso do projeto escopo custo cronograma qualidade e requisitos de mudanccedila O
meacutetodo utilizado para anaacutelise eacute o de variaccedilatildeo sendo que o gerente de projeto do setor
industrial utiliza tambeacutem o meacutetodo de anaacutelise de tendecircncia
Apesar da reuniatildeo constar em ata o niacutevel de detalhamento do registro deixa a desejar em
relaccedilatildeo a riqueza de detalhes da discussotildees e decisotildees
As requisiccedilotildees de mudanccedilas ocorrem com certa frequumlecircncia poreacutem em quantidade aceitaacutevel
para projetos de sistemas de informaccedilotildees Essas satildeo devidamente documentadas e
disponibilizados no portal poreacutem as revisotildees de outros documentos (como cronograma e
custo) que podem ser afetados em virtude da mudanccedila solicitada natildeo satildeo atualizadas na
mesma frequumlecircncia
93
Toda mudanccedila implica em um replanejamento e isso deve ser refletido nos registros do
projeto e relatoacuterios de desempenho A falta de sincronismo na atualizaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
da informaccedilatildeo pode levar a ruiacutedos de comunicaccedilatildeo
Dentre o formato de apresentaccedilatildeo utilizados nos relatoacuterios de desempenho destaca-se o
graacutefico de barras (87) Outros formatos natildeo mencionados pelo PMI vecircm sendo bastante
utilizado para os relatoacuterios de desempenho como as apresentaccedilotildees em ldquopower pointrdquo
contendo descritivos e graacutefico de ldquopizzardquo mostrando o ldquostatusrdquo atual do projeto e a sua
evoluccedilatildeo
O tempo investido na elaboraccedilatildeo dos relatoacuterios de desempenho eacute de grande valia para os
proacuteximos projetos O desafio a ser perseguido eacute sistematizar essas praacuteticas
Durante as entrevistas pode-se perceber que a elaboraccedilatildeo dos relatoacuterios de desempenho eacute
um processo conturbado para os gerentes de projeto Eles acumulam as informaccedilotildees e
somente geram os relatoacuterios as veacutesperas de apresentaacute-los causando certo desgaste na
equipe durante a consolidaccedilatildeo dos registros
O gerente de projetos do setor industrial criou uma sistemaacutetica para resolver este conflito
delegando a um membro da equipe a responsabilidade de atualizar as informaccedilotildees dos
relatoacuterios de desempenho semanalmente Para ele isso gerou tranquumlilidade e permitiu que
tivesse mais tempo para fazer anaacutelises gerenciais mais profundas
Os entrevistados (83) concordam que a forma mais adequada para anaacutelise de
desempenho satildeo as reuniotildees pois nesse momento duacutevidas e questionamentos satildeo
esclarecidos Uma praacutetica que vem sendo utilizada pelo gerente de projetos de
telecomunicaccedilotildees eacute a teacutecnica gestatildeo agrave vista com o objetivo ratificar a importacircncia dos
relatoacuterios de estimular as pessoas desenvolverem uma visatildeo holiacutestica do projeto
As dificuldades encontradas na distribuiccedilatildeo dos relatoacuterios de desempenho foram entrega da
informaccedilatildeo em tempo haacutebil mudanccedila no escopo do projeto dificuldade em produzir os
relatoacuterios falta de haacutebito dos ldquostakeholdersrdquo em ler o relato e dificuldade em entender os
conceitos utilizados
94
O relatoacuterio de desempenho deve ser percebido pela equipe de projeto como uma ferramenta
gerencial Notou-se durante as entrevistas que os documentos de desempenho gerados
satildeo puxados por exigecircncias externas (clientes alta direccedilatildeo) quando deveriam ser uma
praacutetica estimulada pelo gerente de projetos e sua equipe
Manter os envolvidos no projeto bem informados eacute importante para que as pessoas se
envolvam e saibam em que estaacutegio o projeto estaacute onde deveria estar e onde tem que
chegar Para isso as reuniotildees presenciais de avaliaccedilatildeo de desempenho satildeo vaacutelidas sendo
em alguns momentos necessaacuterio o envolvimento da alta direccedilatildeo para reforccedilar a relevacircncia
da reuniatildeo bem como direcionar accedilotildees como por exemplo aquelas referentes a custo e
prazo O objetivo eacute criar um maior comprometimento com a equipe para accedilotildees futuras
46 Encerramento Administrativo
O Encerramento do projeto eacute caracterizado pela formalizaccedilatildeo da entrega do produto ou
serviccedilo para o cliente Para dar o aceite no projeto o cliente deve receber do gerente de
projetos os resultados do trabalho para que seja submetido a inspeccedilotildees e verificada sua
conformidade Estando o material completo e validado o acordo entre as parte se confirma
e em seguida satildeo definidas as condiccedilotildees de entrega do projeto
Na visatildeo dos gerentes de projetos da ldquoGERCOMrdquo o sucesso do projeto depende de quatro
fatores prazo custo qualidade e satisfaccedilatildeo do cliente Apesar da literatura abordar o fator
uso (utilizaccedilatildeo efetiva do produto pelo cliente) os gestores entrevistados natildeo entendem esse
fator como relevante
Dentre os projetos estudados todos estatildeo disponibilizados na base de dados da empresa
confirmando a literatura que enfatiza a necessidade de manter arquivos com os registros do
projeto
Apesar do conteuacutedo estar acessiacutevel foi visto na seccedilatildeo 45 que o armazenamento do mesmo
natildeo eacute satisfatoacuterio No caso da ldquoGERCOMrdquo as informaccedilotildees arquivadas poderiam ser
aprimoradas alem de serem registrados tambeacutem os relatos de processos falhos e ou
eficientes para melhoramento e uso em projetos futuros
95
A aceitaccedilatildeo dos projetos eacute feita em 100 dos casos atraveacutes de uma reuniatildeo onde eacute
entregue toda a documentaccedilatildeo gerada Essa eacute uma diretriz da empresa e deve ser realizada
em todos os projetos
A formalizaccedilatildeo da entrega do projeto segundo os gerentes entrevistados eacute relativamente
simples uma vez que o cliente jaacute vem acompanhando o projeto e este tambeacutem natildeo tem a
cultura de documentaccedilatildeo O desafio eacute fazer com que o cliente entenda que o processo de
desenvolvimento do projeto finalizou e seraacute iniciada uma etapa de manutenccedilatildeo do projeto
Conforme o gerente do projeto de governo ldquoO ideal eacute na venda do projeto deixar claro que o
mesmo tem um fim Durante o desenvolvimento do projeto e antes de concluiacute-lo vocecirc jaacute
deve comunicar ao cliente a necessidade de ter uma equipe interna ou contratar o serviccedilo
de manutenccedilatildeo Caso contraacuterio sua equipe ficaraacute trabalhando eternamente no projetordquo
Foi constatado que apesar dos projetos estarem disponiacuteveis no banco de dados da
empresa apenas 13 dos gerentes de projetos entrevistados consultam o banco de dados
com registro de projetos anteriores Os documentos eletrocircnicos satildeo armazenados no projeto
e os impressos satildeo arquivados
As praacuteticas formais de aprendizagem satildeo realizadas por apenas 20 da equipe afirma
revisar os acertos e erros dos projetos e todos os gerentes de projeto afirmam fazer uma
anaacutelise do que foi executado
Quando questionados sobre o motivo de insucesso do projeto todos os gerentes foram
unanimes em atribuir o insucesso a questotildees referentes a prazo Dentre os projetos
estudados 100 tiveram que ter seus prazos revistos Quanto ao item custo o projeto da
induacutestria extrapolou as expectativas e foi justificado da seguinte forma pelo gerente ldquoEsse
projeto foi uma aplicaccedilatildeo muito especiacutefica na induacutestria em algo que natildeo tiacutenhamos
experiecircncia Para noacutes esse foi um projeto estrateacutegico jaacute que queremos ser reconhecidos no
setor industrialrdquo
96
47 Comunicaccedilatildeo e o Sucesso do Projeto
Esta seccedilatildeo apresenta as evidecircncias dos impactos da comunicaccedilatildeo das informaccedilotildees no
sucesso ou fracasso do projeto
Os impactos causados pela falha de comunicaccedilatildeo das informaccedilotildees do projeto podem variar
bastante dependendo do tipo de projetos e das pessoas envolvidas A comunicaccedilatildeo tem um
papel vital no sucesso de um projeto uma vez que a ela eacute um elemento de construccedilatildeo de
grupos e a via de conexatildeo entre as pessoas e os processos Dentre os entrevistado 40
acreditam que a comunicaccedilatildeo eacute um fator importante para o sucesso do projeto os demais
entendem que a comunicaccedilatildeo eacute importante mas o cumprimento do prazo e os custos satildeo
os reais motivos do sucesso
Para o gerente do setor industrial ldquoA comunicaccedilatildeo eacute muito importante para o projeto pois eacute
atraveacutes dela que colocamos o time para andar Qualquer comunicaccedilatildeo mal elaborada e
consequentemente mal interpretada podem gerar um caos no ambiente de projetosrdquo
Ainda que muitos natildeo percebam o valor da comunicaccedilatildeo como fator de sucesso em projetos
e indiquem as variaacuteveis prazo e custo como os responsaacuteveis pelo sucesso ou natildeo do
projeto durante a pesquisa ficou evidenciada a relevacircncia das comunicaccedilotildees e sua ligaccedilatildeo
com o sucesso dos projetos
Ao analisar detalhadamente as causas do natildeo cumprimento dos prazos por exemplo fica
evidente a relaccedilatildeo com a comunicaccedilatildeo uma vez que os prazos satildeo afetados por questotildees
como atraso no acesso agrave informaccedilatildeo entendimento do escopo solicitaccedilatildeo de mudanccedilas
atraso na solicitaccedilatildeo de contrataccedilatildeo de pessoal e outros Isso tudo numa anaacutelise detalhada
evidencia o reflexo do fator comunicaccedilatildeo da informaccedilatildeo seja por ruiacutedo no entendimento
indisponibilidade da informaccedilatildeo atrasos etc
De maneira anaacuteloga as causas do natildeo cumprimento do orccedilamento tecircm ligaccedilatildeo com as
falhas nas comunicaccedilotildees assim fatores como mudanccedilas feitas no projeto sem a devida
anaacutelise de impacto nos custos atrasos na liberaccedilatildeo de pagamentos de fornecedores
97
aluguel de equipamentos por periacuteodo aleacutem necessaacuterio e outros afetam o sucesso do
orccedilamento no projeto
Uma comunicaccedilatildeo mal feita uma informaccedilatildeo teacutecnica incorreta uma informaccedilatildeo gerencial
inadequada e outros fatores jaacute mencionados prejudica o processo de tomada de decisatildeo e
podem levar o projeto ao fracasso Sendo assim pode-se concluir que as falhas de
comunicaccedilatildeo tecircm um alto impacto no sucesso do projeto
98
5 CONCLUSOtildeES
A necessidade comunicaccedilatildeo eacute uma realidade entre os envolvidos no projeto poreacutem muitos
ainda natildeo percebem os motivos em se preocupar com a qualidade da comunicaccedilatildeo em um
projeto As atividades relacionadas com o projeto direta ou indiretamente interagem com a
comunicaccedilatildeo da informaccedilatildeo
O gerenciamento das comunicaccedilotildees tem sido reconhecido pela literatura como um
componente de sucesso dos projetos As comunicaccedilotildees das informaccedilotildees em projetos satildeo
tatildeo essenciais quanto as pessoas materiais e equipamentos Atraveacutes da comunicaccedilatildeo das
informaccedilotildees satildeo elaborados os planejamentos desenvolvido os orccedilamentos e cronogramas
promove-se a interaccedilatildeo e motivaccedilatildeo da equipe definem-se papeacuteis e responsabilidades etc
Assim para atender questotildees como prazo custo e qualidade eacute essencial que haja uma
comunicaccedilatildeo clara e precisa entre os participantes
Os gerentes de projetos e sua equipe gastam a maior parte do tempo se comunicando
definiccedilatildeo de objetivos resoluccedilatildeo de problemas elaboraccedilatildeo de registros (documentos)
solicitaccedilatildeo de mudanccedilas etc Isso significa que para atender um projeto em termos de prazo
custo qualidade escopo risco integraccedilatildeo aquisiccedilatildeo e recurso humano faz-se necessaacuterio agrave
comunicaccedilatildeo Apesar de muitos natildeo perceberem a comunicaccedilatildeo estaacute no cerne de todos os
eventos onde uma falha em termos de prazo por exemplo pode estar fortemente vinculado
a um ruiacutedo na comunicaccedilatildeo
Analisando a literatura estudada e a pesquisa realizada pode-se perceber desvios entre a
praacutetica na empresa estudada e a teoria Parte dos desvios pode ser justificado em funccedilatildeo da
empresa estar em fase inicial de implantaccedilatildeo de uma cultura de gestatildeo de projetos Por
outro lado a cultura do planejamento distribuiccedilatildeo e controle das comunicaccedilotildees precisam
ser mais trabalhados entre as equipes de projetos uma vez que estaacute sendo usada de forma
99
reativa atendendo prioritariamente as necessidades dos ldquostakeholdersrdquo em niacutevel de diretoria
e ao cliente em detrimento a equipe de projetos
Deve-se buscar eacute um equiliacutebrio entre a teoria e a praacutetica uma vez que a teoria propotildee um
grau elevado de detalhamento da informaccedilatildeo o que natildeo condiz com a dinacircmica dos projetos
em sistemas de informaccedilotildees Por outro lado a ldquoGERCOMrdquo deve estabelecer criteacuterios
miacutenimos de comunicaccedilatildeo e sistematizar a sua rotina de coleta distribuiccedilatildeo e
armazenamento das informaccedilotildees relevantes
Entre os gerentes de projetos ficou evidente uma homogeneidade de accedilotildees no acircmbito das
comunicaccedilotildees das informaccedilotildees no projeto natildeo sendo identificadas praacuteticas inovadoras ou
estruturantes que pudessem ser seguidas
Os dados oriundos da pesquisa de campo permitiram chegar a algumas conclusotildees
descritas a seguir
No processo de planejamento ficou evidente a necessidade de definiccedilatildeo de um plano de
comunicaccedilatildeo como elemento norteador que deveraacute determinar as informaccedilotildees e formas de
registros em cada fase do projeto Apesar da literatura enfatizar a importacircncia do plano de
comunicaccedilatildeo os gerentes de projetos natildeo o fazem e de certa forma se acomodaram com o
portal de projeto
O portal de projetos na intranet eacute apenas uma pequena ferramenta e natildeo substitui o plano
de comunicaccedilotildees Assim falta o envolvimento da equipe de projetos em disponibilizar a
informaccedilatildeo e utilizar o potencial da ferramenta que hoje eacute utilizada como um meio de
informar os diretores sobre o ldquostatusrdquo do projeto
O processo de distribuiccedilatildeo natildeo eacute sistematizado gerando uma informalidade exagerada nos
registros do projeto A falta de planejamento reflete na indisponibilidade da informaccedilatildeo uma
vez que as pessoas natildeo se sentem responsaacuteveis por distribuiacute-las Eacute necessaacuterio trabalhar o
fator humano e definir padrotildees e procedimentos
No processo de geraccedilatildeo e distribuiccedilatildeo dos relatoacuterios de desempenho eacute reconhecida a
importacircncia da comunicaccedilatildeo das informaccedilotildees referente ao status do projeto Apesar do
100
resultado dessa praacutetica estar de acordo com a literatura a forma como eacute realizada pode ser
otimizada Por ser uma informaccedilatildeo que interessa a alta direccedilatildeo e ao cliente ela eacute criada e
distribuiacuteda sob demanda quando deveria ser feita sistematicamente
O processo de encerramento administrativo da ldquoGERCOMrdquo vem acontecendo conforme a
literatura onde a entrega do produto ou serviccedilo para o cliente eacute feita mediante reuniatildeo em
que eacute entregue a documentaccedilatildeo do projeto Por outro lado a documentaccedilatildeo do projeto pode
ser melhorada assim como a conscientizaccedilatildeo quanto agrave utilizaccedilatildeo de registros dos projetos
anteriores
Essa pesquisa apresentou as praacuteticas do gerenciamento das comunicaccedilotildees na empresa
ldquoGERCOMrdquo sinalizando modificaccedilotildees que podem ser feitas no intuito de aprimorar o uso
das comunicaccedilotildees A habilidade em trocar e distribuir informaccedilotildees deve ser apoiada por
uma poliacutetica da empresa juntamente com o comitecirc de projetos que consolide os seus
padrotildees de gerenciamento das comunicaccedilotildees
As praacuteticas das comunicaccedilotildees das informaccedilotildees de projeto assim como suas dificuldades e
falhas tambeacutem satildeo ferramentas importantes para o acompanhamento da evoluccedilatildeo do
projeto
O fator comunicaccedilatildeo conforme visto na seccedilatildeo 215 extrapola as questotildees metodoloacutegicas
O comprometimento por parte dos envolvidos no projeto e a criaccedilatildeo de uma cultura de
gestatildeo de projetos adequada satildeo os agentes do sucesso das comunicaccedilotildees das
informaccedilotildees
51 Sugestotildees de Pesquisa
A partir desta pesquisa sugere-se alguns toacutepicos que poderatildeo ser abordados em outros
estudos
Estudo da comunicaccedilatildeo de projetos sob o enfoque da Gestatildeo do Conhecimento
extrapolando o conceito de registro de informaccedilotildees teacutecnicas
101
Estudo da Comunicaccedilatildeo em projetos sob o ponto de vista da comunicaccedilatildeo
organizacional abordando um conceito mais amplo da comunicaccedilatildeo e detalhando a
comunicaccedilatildeo como elemento de motivaccedilatildeo expressatildeo de valores e crenccedilas
Estudo da comunicaccedilatildeo em projetos sob a oacutetica do poder enfatizando as dimensotildees
do poder e as falhas associadas aos interesses poliacuteticos que restringem os registros
e a transmissatildeo das informaccedilotildees
102
REFEREcircNCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS
BENBASAT Izak GOLDSTEIN David K The Case Research Strategy in Studies of
Information Systems MIS Quartely Sep 1987 p 369-386
BIO Seacutergio Rodrigues Sistemas de Informaccedilatildeo um enfoque gerencial Satildeo Paulo Atlas
1985
BROOKS Frederick P Jr The mythical man-month essays on software engineering
Addison Wesley Longman 1995
BURCH J STRATER F GRUDNITSKI G Information systems theory and practice
USA John Wiley amp Sons 1979
BRYMAN A Research methods and organization studies London Routledge 1989
CASAROTTO FILHO Nelson Gerecircncia de Projetosengenharia simultacircnea Satildeo Paulo
Editora Atlas 1999
CASTELLS Manuel A Sociedade em Rede Satildeo Paulo Paz e Terra 1999
CHIAVENATO Idalberto Introduccedilatildeo agrave teoria geral de administraccedilatildeo Satildeo Paulo
McGraw-Hill 2000
CHOO Chun Wei Information management for the intelligent organization the art of
scanning the environment Medford NJ Asis 1995
CLELAND David I IRELAND Lewis R Gerecircncia de Projetos Satildeo Paulo McGraw-Hill
2000
COLLINS James C PORRAS Jerry L Feitas para Durar Rio de Janeiro Editora Rocco
1995
CRAWFORD J Kent Improving Organizational Productivity with a Project Office
Contract Management Junho de 2000
CRAWFORD J Kent The Strategic Project Office Business Case and
ImplementationStrategy PM Solutions 2001 Documento capturado em Abr2003
Disponiacutevel na Internet via WWW URL httpwwwpmsolutionscom Acesso em 14042003
103
DAVENPORT Thomas H Reengenharia de Processos Como inovar na empresa atraveacutes
da tecnologia da informaccedilatildeo RJ Campus 1994
DAVENPORT Thomas H Ecologia da Informaccedilatildeo por que soacute a tecnologia natildeo basta para
o sucesso na era da informaccedilatildeo Satildeo Paulo Futura 1998
DAVIS G OLSON M Management information systems conceptual foundations
structure and development USA McGraw-Hill 1985
DINSMORE Paul Campbell Transformando estrateacutegias empresariais em resultados
atraveacutes da gerecircncia por projetos Rio de Janeiro Qualitymark Ed1999
DINSMORE Paul Campbell Gerecircncia de programas e projetos Satildeo Paulo Pini 1992
FRAME J Davidson Managing Projects In Organizations Satildeo Francisco Jossey-Bass
inc 1995
FUCHS Sid New dimensions of project management The Rational Edge Online
Documento capturado em Nov2003 Disponiacutevel na Internet via WWW URL
httpwwwtherationaledgecomcontentmay_01f_projman_sfhtml
GIL Antocircnio Carlos Meacutetodos e Teacutecnicas de Pesquisa Social Satildeo Paulo Atlas 1994
HOUAISS Antocircnio VILLAR Mauro de Salles Dicionaacuterio Houaiss da liacutengua portuguesa
Rio de Janeiro Objetiva 2001
KERZNER Harold Gestatildeo de Projetos ndash As Melhores Praacuteticas Satildeo Paulo Bookman
2002
LIMA Isaura Alberton Gestatildeo de Projetos de Pesquisa e Desenvolvimento no Acircmbito
da Cooperaccedilatildeo Escola-Empresa Dissertaccedilatildeo (Mestrado em Tecnologia) ndash Programa de
Poacutes-Graduaccedilatildeo em Tecnologia ndash CEFET-PR Curitiba 1999
MAXIMIANO Antonio Cesar Amaru Gestatildeo De Projetos Satildeo Paulo Atlas 1997
MCGEE James PRUSAK Laurence Gerenciamento Estrateacutegico da Informaccedilatildeo RJ
Campus 1994
MEREDITH JRMANTEL S J Administraccedilatildeo de projetos uma abordagem gerencial
Rio de Janeiro LTC 2003
104
MOURA LR Gestatildeo estrateacutegica da informaccedilatildeo ndash proposiccedilatildeo de um modelo de
organizaccedilatildeo baseado no uso da informaccedilatildeo como recurso da gestatildeo empresarial Satildeo
Paulo Dissertaccedilatildeo (Mestrado) ndash Escola Politeacutecnica ndash Universidade de Satildeo Paulo 1999
PRADO Darci Santos do Gerenciamento de projetos nas organizaccedilotildees Belo Horizonte
Editora de Desenvolvimento Gerencial 2000
PRADO Darci Santos do Gerecircncia de projetos em tecnologia de informaccedilatildeo Belo
Horizonte Editora de Desenvolvimento Gerencial 1999
PRADO Darci Santos do Planejamento e Controle de Projetos Belo Horizonte Editora
de Desenvolvimento Gerencial 1998
PMI ndash Project Management Institute A guide to the project management body of
knowledge ndash PMBOK Guide PMI Standards Committee 1996
PMI ndash Project Management Institute A guide to the project management body of
knowledge ndash PMBOK Guide PMI Standards Committee 2000
PMI ndash Project Management Institute Project Management Journal n4 Fevereiro 2003
ROLDAtildeO V S Gestatildeo de Projetos uma perspectiva integrada Lisboa Monitor 2000
ROWLEY Jennifer A Biblioteca Eletrocircnica Distrito Federal Briquet De Lemos 2002
SBRAGIA Roberto O Gerente de Projetos Seu Papel e habilidade Satildeo Paulo FEAUSP
PROTEU IV 1998
SVEIBY K E A Nova Riqueza das Organizaccedilotildees Rio de Janeiro Campus 1997
SENGE Peter A quinta disciplina estrateacutegias e ferramentas para construir uma
organizaccedilatildeo que aprende Traduccedilatildeo Antocircnio Roberto Maia da Silva Qualitymark Editora
Rio de Janeiro 1999
SYNOTT William R GRUBER William H Information resource management
opportunities and strategies for 1980s Wiley-Interscience 1981
THE STANDISH GROUP Chaos Documento capturado em Nov2003 Disponiacutevel na
Internet via WWW URL httpwwwstandishgroupcom
105
VALERIANO Dalton L Gerecircncia em projetos pesquisa desenvolvimento e engenharia
Satildeo Paulo Makron Books 1998
VARGAS Ricardo Viana Gerenciamento de Projetos Estabelecendo diferenciais
competitivos Rio de Janeiro Brasport 2002
YIN Robert K Estudo de Caso planejamento e Meacutetodos Satildeo Paulo Bookman 2001
106
ANEXOS
ANEXO I ndash Questionaacuterio Perfil dos Entrevistados
1 Cargo
2 Faixa etaacuteria
3 Formaccedilatildeo acadecircmica
4 Tempo de atuaccedilatildeo na aacuterea
5 Haacute quanto tempo trabalha com as praacuteticas do PMI
6 Possui a certificaccedilatildeo do PMI
7 Descreva resumidamente sua trajetoacuteria profissional
107
ANEXO II ndash Questionaacuterio para os Diretores da Empresa
1 Qual a estrutura organizacional da empresa
Funcional
Matricial
Por Projetos
Mista Qual _____________________________________
2 O que motivou a empresa implantar uma metodologia para a gestatildeo de projetos
3 Haacute quanto tempo utiliza o modelo PMI Quais os fatores positivos eou negativos
obtidos com a implantaccedilatildeo desta praacutetica
4 Existe algum plano de qualificaccedilatildeo dos funcionaacuterios nesta praacutetica
5 Quais satildeo os componentes e serviccedilos disponiacuteveis para que a comunicaccedilatildeo ocorra
em niacutevel corporativo
Acesso remoto
Viacutedeo Conferecircncia
Teleconferecircncia
Intranet
Reuniotildees ndash Periodicidade ________________________________
Softwares especiacuteficos - Qual(is) ___________________________
Outros ndash Qual(is) _______________________________________
6 Como obteacutem informaccedilotildees referentes aos projetos em andamento na empresa
Como considera a qualidade dessas informaccedilotildees
108
ANEXO III ndash Questionaacuterio para os Gerentes e Equipe de Projetos
FASE PLANEJAMENTO
1) Como satildeo identificadas os requisitos de informaccedilotildees para os ldquostakeholdersrdquo do
projeto
2) Na fase de planejamento eacute formalizado um plano de comunicaccedilatildeo com definiccedilotildees de
ldquoquemrdquo precisa de ldquoqualrdquo informaccedilatildeo ldquoquandordquo ldquocomordquo e ldquoonderdquo
3) Qual(is) a(s) tecnologia(s) de comunicaccedilotildees utilizadas para viabilizar a troca de
informaccedilotildees entre a equipe de projetos
4) A infra-estrutura de comunicaccedilotildees atende os requisitos abaixo
Disponibilidade da informaccedilatildeo
Ambiente Tecnoloacutegico
Treinamento da equipe
5) Existe algum fator restritivo que afete a comunicaccedilatildeo no ambiente de projetos
A cada projeto iniciado eacute gerado um plano de Comunicaccedilotildees
6) Os processos de planejamento da comunicaccedilatildeo satildeo executados conforme definido
no PMBoK Guide
SIM
Quanto Tempo durou esta fase ______ meses
Quem participou desta fase ____________________________________
NAtildeO
Existe um plano de comunicaccedilatildeo informal Caso afirmativo descreva-o
7) Qual o niacutevel de detalhamento do plano em termos de definiccedilatildeo dos documentos a
serem produzidos formato frequecircncia distribuiccedilatildeo produccedilatildeo arquivamento
recuperaccedilatildeo cronograma perfil de acesso e meacutetodos de controle
8) Quais as maiores dificuldades encontradas no processo de planejamento do
gerenciamento da comunicaccedilatildeo
109
FASE DISTRIBUICcedilAtildeO
1 As informaccedilotildees satildeo distribuiacutedas de forma sistemaacutetica e conveniente
2 O plano do projeto e os demais registros satildeo atualizados e distribuiacutedos conforme
estabelecido no plano de comunicaccedilatildeo
3 As informaccedilotildees distribuiacutedas atendem os requisitos abaixo
Acessabilidade (Acesso faacutecil agrave informaccedilatildeo)
Disponibilidade (Informaccedilatildeo disponiacutevel no momento oportuno)
Clareza e Precisatildeo (A informaccedilatildeo pode ser facilmente entendida por todos)
Meio conveniente (o meio em que a informaccedilatildeo foi disponibilizada eacute adequado)
Confiabilidade (veracidade da informaccedilatildeo)
Flexibilidade (A informaccedilatildeo estaacute disponiacutevel a um grupo de pessoas e pode ser
atualizada quando necessaacuterio)
4 Dentre os meios utilizados para transmitir as informaccedilotildees qual(is) o mais utilizado
Telefone
Fax
Intranet
Softwares Especiacuteficos
Teleconferecircncia
Videoconferecircncia
Reuniotildees
Conversas Informais
Registros do Projeto ndash Documentos Formais
5 Quais os meacutetodos utilizados para compartilhar a informaccedilatildeo
Banco de Dados
Arquivos na Rede
Arquivos Teacutecnicos
GED
Software de Gerenciamento de Projetos
Outros ndash Qual(is) _________________________________
110
6 Eacute utilizado algum software que auxilie a distribuiccedilatildeo e recuperaccedilatildeo da informaccedilatildeo
7 As informaccedilotildees disponibilizadas foram suficientes para a tomada de decisatildeo e
realizaccedilatildeo do seu trabalho
SIM
NAtildeO
Que tipo de informaccedilatildeo gostaria que estivesse disponiacutevel
__________________________________________________________________________
Qual o impacto gerado pela indisponibilidade da informaccedilatildeo ________________________
__________________________________________________________________________
8 Identifique fatores que dificultam a distribuiccedilatildeo da informaccedilatildeo
Fator Humano ndash Resistecircncia das pessoas em publicar a informaccedilatildeo
Informaccedilotildees Confidenciais
Falta de confiabilidade da informaccedilatildeo
Lentidatildeo na formalizaccedilatildeo da informaccedilatildeo
Informaccedilatildeo indisponiacutevel
Falta de sistemas (softwares) de apoio
Outros ndash Qual(is) __________________________________
9 Quem eacute responsaacutevel pela distribuiccedilatildeo da informaccedilatildeo Ela eacute centralizada ou
descentralizada
10 Quando vocecirc gera uma nova informaccedilatildeo qual o seu grau de envolvimento em
distribuiacute-la
11 Qual a maior dificuldade enfrentada para efetivar a comunicaccedilatildeo das informaccedilotildees no
projeto
12 A distribuiccedilatildeo da informaccedilatildeo vem acontecendo conforme o planejado
SIM
NAtildeO
Relacione o que natildeo estaacute sendo realizado
__________________________________________________________________________
111
FASE RELATOacuteRIO DE DESEMPENHO
1 Quais as informaccedilotildees que fazem parte dos relatoacuterios de desempenho
(Status do Projeto Acompanhamento do desempenho Progresso do Projeto
Escopo Custo Cronograma Qualidade Risco Aquisiccedilotildees Comunicaccedilotildees
Recursos Humanos Requisitos de Mudanccedilas)
2 Os meios utilizados para distribuir os relatoacuterios de desempenho foram
adequados e suficientes Atenderam as necessidades dos stakeholders com
relaccedilatildeo ao formato disponibilidade oportunidade e conteuacutedo
3 Com que frequecircncia satildeo feitas as avaliaccedilotildees de desempenho Como eacute a
dinacircmica dessa avaliaccedilatildeo
4 Qual(is) a(s) metodologia(s) utilizadas para anaacutelise de desempenho
Anaacutelise de Variaccedilatildeo
Anaacutelise de Tendecircncia
Anaacutelise do valor do trabalho realizado
Outros
5 Como satildeo feitos os registros dos resultados da anaacutelise de desempenho
6 Qual o formato utilizado nos relatoacuterios de desempenho
Graacutefico em Barras
Curva S
Histograma
Tabelas
Outros
7 As requisiccedilotildees de mudanccedilas satildeo frequentes Como satildeo documentadas e
registradas
8 Quais as dificuldades encontradas na atualizaccedilatildeo e distribuiccedilatildeo dos relatoacuterios
de desempenho
112
9 As ferramentas e teacutecnicas utilizadas para os relatoacuterios de desempenho
avaliam falhas na comunicaccedilatildeo do projeto Como
10 O Controle da informaccedilatildeo vem acontecendo conforme o planejado
SIM
NAtildeO
Relacione o que natildeo estaacute sendo realizado
__________________________________________________________________________
FASE ENCERRAMENTO ADMINISTRATIVO
1 Um projeto de sucesso deve atender aos seguintes requisitos
Prazo
Custo
Qualidade
Uso
Satisfaccedilatildeo do cliente
2 Concluiacutedo o projeto como eacute feito o encerramento administrativo Eacute gerado algum
documento de encerramento
3 Ao finalizar o projeto eacute realizado o ordenamento dos registros
4 Ao final do projeto satildeo realizadas praacuteticas de aprendizagem
SIM
Quais satildeo as praacuteticas utilizadas
__________________________________________________________
NAtildeO
5 Vocecircs consultam o histoacuterico de projetos anteriores
6 Como vocecirc classificaria o seu projeto (sucessofracasso) O que mais contribuiu
para o sucesso e para o insucesso
7 Na sua opiniatildeo qual o grau de importacircncia que a comunicaccedilatildeo no sucesso de um
projeto
113
This document was created with Win2PDF available at httpwwwdaneprairiecomThe unregistered version of Win2PDF is for evaluation or non-commercial use only
7
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 01 TAXA DE SUCESSO EM PROJETOS ndash STANDISH GROUP 1999 FIGURA 02 FLUXO DOS GRUPOS DE PROCESSOS DE GERENCIAMENTO (PMI 2000 P28) FIGURA 03 ETAPAS DOS PROCESSOS EM PROJETOS DO PMBOK GUIDE (ADAPTADO DO PMI
2000) FIGURA 04 DISTRIBUICcedilAtildeO DO NIacuteVEL DE ATIVIDADE DOS PROCESSOS DURANTE AS FASES DO
PROJETO (PMI 2000 PAacuteG 31) FIGURA 05 PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS DO PMBOK GUIDE CLASSIFICADOS
SEGUNDO SUA AacuteREA E GRUPO (ADAPTADO DO PMI 2000) FIGURA 06 GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM UMA ORGANIZACcedilAtildeO FUNCIONAL (PMI 2000
P19) FIGURA 07 VANTAGENS E DESVANTAGENS DA ESTRUTURA FUNCIONAL (ADAPTADO DE VARGAS
2002 P 101-102) FIGURA 08 GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM UMA ORGANIZACcedilAtildeO POR PROJETO(PMI 2000
P19) FIGURA 09 VANTAGENS E DESVANTAGENS DA ESTRUTURA POR PROJETOS (ADAPTADO DE
VARGAS 2002 P 103-104) FIGURA 10 GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM UMA ORGANIZACcedilAtildeO MATRICIAL FORTE (PMI 2000
P22) FIGURA 11 GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM UMA ORGANIZACcedilAtildeO MATRICIAL FRACA (PMI 2000
P21) FIGURA 12 GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM UMA ORGANIZACcedilAtildeO MATRICIAL EQUILIBRADA (PMI
2000 P21) FIGURA 13 VANTAGENS E DESVANTAGENS DA ESTRUTURA FUNCIONAL (ADAPTADO DE VARGAS
2002 P 105-110) TABELA 01 ESTRUTURA COM DIFERENTES NIacuteVEIS DE ORIENTACcedilAtildeO POR PROJETOS (PMI 2000 P
18) FIGURA 14 DIMENSOtildeES DA COMUNICACcedilAtildeO EM PROJETOS (PMI-RSJOURNAL ndash 4ordf EDICcedilAtildeO
FEV03) FIGURA 15 GEREcircNCIA DE COMUNICACcedilOtildeES DO PROJETO (PMBOK 2000 P 104) FIGURA 16 MODELO PARA O BLOCO DE ATIVIDADES DE PLANEJAMENTO DAS COMUNICACcedilOtildeES (PMI
2000 P 105) FIGURA 17 MODELO PARA O BLOCO DE ATIVIDADES DE PLANEJAMENTO DAS COMUNICACcedilOtildeES (PMI
2000 P 106) FIGURA 18 MODELO PARA O BLOCO DE ATIVIDADES DE PLANEJAMENTO DAS COMUNICACcedilOtildeES (PMI
2000 P 107) FIGURA 19 MODELO PARA O BLOCO DE ATIVIDADES DE PLANEJAMENTO DAS COMUNICACcedilOtildeES (PMI
2000 P 109)
8
LISTA DE TABELAS
TABELA 01 ESTRUTURA COM DIFERENTES NIacuteVEIS DE ORIENTACcedilAtildeO POR PROJETOS (PMI 2000 P 18)
9
RESUMO
Este trabalho analisa as praacuteticas de comunicaccedilatildeo das informaccedilotildees adotadas por uma
empresa fornecedora de sistemas de informaccedilotildees e investiga os impactos causados no
sucesso dos projetos
O modelo referencial utilizado para validar as praacuteticas de comunicaccedilatildeo foi a metodologia do
Project Management Institute - PMI Assim buscou-se verificar a relaccedilatildeo entre a literatura
especializada e a aplicaccedilatildeo praacutetica da gerecircncia das comunicaccedilotildees em projetos
O trabalho estaacute dividido em duas etapas Na primeira etapa eacute apresentada uma revisatildeo da
literatura disponiacutevel sobre gestatildeo de projetos estruturas organizacionais e comunicaccedilatildeo em
projetos A segunda etapa conteacutem o estudo de caso em uma empresa gerenciadora de
projetos que neste momento enfrenta o desafio de implantar a metodologia do PMI
Palavras Chave Projetos Comunicaccedilatildeo PMI
10
ABSTRACT
This research explores communication practices adopted by a systems information company
and investigates its impacts over projects development
To validate the practices of communication was used the Project Management Institute - PMI
methodology as a referencial model The purpose was to verify the relation between
literature and the practical application of communications management in projects
The research methodology has been divided into two phases The first part of this report
presents a review of available literature on project management organization and
communication The second part presents the results of a case study on a project
management company that is implementing the PMI methodology
Key Words Project Communication PMI
11
1 INTRODUCcedilAtildeO
11 O Problema da Pesquisa
O seacuteculo XX foi um periacuteodo de grandes evoluccedilotildees ocorridas em diversas aacutereas do
conhecimento e atuaccedilatildeo humana destacando-se as transformaccedilotildees na induacutestria
manufatureira desde a sua mecanizaccedilatildeo passando pela reestruturaccedilatildeo do trabalho e da
proacutepria forma de planejamento e comando da produccedilatildeo
A deacutecada de 1980 eacute considerada por muitos como a deacutecada da qualidade A de 1990 a
deacutecada da responsividade no sentido de ofertar respostas raacutepidas ao mercado e no
atendimento aos clientes A deacutecada atual estaacute sendo denominada a era da proacute-atividade
periacuteodo em que se faz necessaacuterio responder ao mercado e ao cliente de maneira aacutegil pois
para diferenciar-se eacute imprescindiacutevel antecipar-se agraves mudanccedilas
A intensidade dessas transformaccedilotildees teve como fato marcante o sentido do ldquotempordquo para o
homem e para as organizaccedilotildees A velocidade da mudanccedila viabilizada em grande parte
pela evoluccedilatildeo dos meios de comunicaccedilatildeo e dos recursos de informaacutetica aleacutem da
padronizaccedilatildeo dos processos impuseram um ritmo de aceleraccedilatildeo progressiva modificando
conceitos como ldquociclo de produccedilatildeordquo ldquociclo de vida do produtordquo O fator tempo tornou-se um
desafio a ser vencido uma vez que este tem afetado diretamente as estrateacutegias adotadas
pelas empresas na contiacutenua busca pela competitividade
O ambiente de negoacutecios apresenta-se cada vez mais mutaacutevel e imprevisiacutevel A concorrecircncia
extrapolou barreiras e jaacute assumiu escalas globais as empresas vecircem-se diante de uma
competiccedilatildeo acirrada em que as exigecircncias de prazo custo risco qualidade e desempenho
dos produtosserviccedilos oferecidos aumentam cada vez mais Isto tem levado as empresas a
buscar novas ideacuteias ferramentas e meacutetodos que permitam aperfeiccediloar o processo de gestatildeo
e melhorar o desempenho de maneira contiacutenua
A busca de uma maior competitividade abrange no geral aspectos de ordem tecnoloacutegica ou
organizacional exigindo das empresas o redesenho dos seus processos As empresas
modernas inseridas no ambiente dinacircmico estatildeo sendo desafiadas a tomar decisotildees
12
complexas com elevado volume de informaccedilatildeo e em curto prazo Neste contexto as
empresas passam a valorizar as funccedilotildees de planejamento e controle como mecanismo para
obter um gerenciamento eficaz reduzindo as incertezas e avaliando os riscos de forma
menos empiacuterica
A complexidade do ambiente de negoacutecios tem forccedilado as empresas a desenvolver
capacidade e habilidade de coordenar gerenciar e controlar suas atividades no intuito de
responder mais rapidamente aos estiacutemulos do macro ambiente Muitos movimentos tecircm
acontecido na busca pela adaptaccedilatildeo das empresas Um dos pilares de sustentaccedilatildeo deste
processo eacute a gestatildeo de projetos focada na comunicaccedilatildeo organizacional
O termo comunicaccedilatildeo eacute bastante amplo sugerindo diversas abordagens No ambiente de
estudo do gerenciamento das comunicaccedilotildees em projetos esse se refere aos processos
requeridos para garantir a apropriada coleta distribuiccedilatildeo acesso e disseminaccedilatildeo das
informaccedilotildees de projetos
Para Vargas (2002) a proposta do gerenciamento de projetos consiste em estabelecer um
processo estruturado e loacutegico para lidar com eventos que se caracterizam pela novidade
complexidade e dinacircmica ambiental Percebe-se que o gerenciamento de projetos natildeo
propotildee nada de revolucionaacuterio ou novo sendo oportuno porque as organizaccedilotildees
priorizavam aspectos tecnoloacutegicos e de infra-estrutura como meios de alcanccedilar seus
objetivos em detrimento agraves mudanccedilas organizacionais necessaacuterias agrave sustentaccedilatildeo da
empresa em seu ambiente
A gestatildeo de projetos estaacute se consolidando como uma praacutetica que representa niacuteveis
crescentes de qualidade e de agregaccedilatildeo de valor na percepccedilatildeo dos clientes o que vem a se
tornar uma forccedila competitiva no mundo moderno
No cenaacuterio atual a gestatildeo de projetos deve levar em consideraccedilatildeo as estrateacutegias das
organizaccedilotildees e as necessidades de adaptaccedilatildeo aos mercados cada vez mais segmentados
instaacuteveis e competitivos Desta forma as organizaccedilotildees passam a adequar-se ao ambiente
incorporando novos valores como
13
a) Visatildeo Sistecircmica a empresa eacute vista como um todo interligado construiacuteda a partir das
informaccedilotildees e da participaccedilatildeo de todos os integrantes Senge (1999) a define como
um novo entendimento no processo que passa a ser mais participativo onde os
diversos niacuteveis hieraacuterquicos da empresa interagem contribuindo com opiniotildees ideacuteias
e tomam decisotildees com base no conhecimento individual e na visatildeo sistecircmica dos
processos da empresa
b) Informaccedilatildeo vista como recurso estrateacutegico a informaccedilatildeo eacute a base para as tomadas
de decisotildees estrateacutegicas Davenport (1998 p 19) ressalta que rdquoGerentes
ecologicamente orientados criaratildeo estrateacutegias quanto aos tipos de informaccedilotildees que
devem ser focalizadas as atividades a enfatizar e a maneira como a informaccedilatildeo
poderaacute ajudar a empresa a alcanccedilar seus objetivosrdquo
c) Visatildeo por processos em substituiccedilatildeo a visatildeo departamental o gerenciamento
voltado a resultados assume um papel criacutetico na gestatildeo de projetos reforccedilando a
visatildeo holiacutestica dos processos Conforme Moura (1999 p 40) ldquodeve-se privilegiar a
accedilatildeo do todo visto que isto produz melhor resultado do que os resultados somados
de suas partesrdquo
d) Compartilhamento das informaccedilotildees as decisotildees satildeo tomadas em todos os niacuteveis da
organizaccedilatildeo e de forma sistecircmica A visatildeo compartilhada segundo Senge (1999)
favorece o grupo na formulaccedilatildeo do futuro desejado e na elaboraccedilatildeo dos princiacutepios e
diretrizes que possibilitaratildeo alcanccedilar esse futuro Desta forma ao se dispor de uma
visatildeo organizacional e de informaccedilotildees compartilhadas cria-se um ambiente
favoraacutevel ao aprendizado e maior clareza nos momentos de tomadas de decisotildees
e) Iacutendices de desempenhos medir o desempenho passa a ser uma ferramenta natildeo
apenas de controle mas uma ferramenta de anaacutelise criacutetica da estrateacutegia
A globalizaccedilatildeo da economia a dinacircmica dos negoacutecios e agrave necessidade de tomada de
decisotildees e accedilotildees raacutepidas exigem das organizaccedilotildees a formaccedilatildeo de ambientes em que a
qualidade da informaccedilatildeo e o compartilhamento de conhecimentos possibilitem meios de
14
motivaccedilatildeo e mobilizaccedilatildeo na busca do aprimoramento contiacutenuo racionalizaccedilatildeo qualidade
total implantaccedilatildeo de sistemas e processos de desenvolvimento
Diante do exposto a presente dissertaccedilatildeo propotildee-se a verificar os impactos da comunicaccedilatildeo
na gestatildeo de projetos Com este propoacutesito coloca-se o seguinte problema de pesquisa De
que maneira a comunicaccedilatildeo vem sendo exercida no conjunto de praacuteticas de gestatildeo de
projetos em empresas de Tecnologia da Informaccedilatildeo em Salvador
Para dar suporte a esta questatildeo seraacute construiacutedo um quadro teoacuterico de referecircncia a partir
da revisatildeo bibliograacutefica sobre o tema o qual seraacute subsequumlentemente submetido agrave
verificaccedilatildeo empiacuterica
12 Objetivos
121 Objetivo geral
Este trabalho tem como objetivo geral
a) Analisar as praacuteticas de comunicaccedilatildeo adotadas por uma empresa fornecedora de
sistemas de informaccedilatildeo em Salvador durante a execuccedilatildeo de projetos para
atendimento aos clientes
122 Objetivos especiacuteficos
a) Verificar ateacute que ponto as atividades de gestatildeo de projetos adotadas na empresa em
estudo satildeo eficazes sob o enfoque da comunicaccedilatildeo organizacional
b) Identificar fatores que afetam a comunicaccedilatildeo de maneira positiva ou negativa e
avaliar o impacto dos mesmos no sucesso do projeto
13 Justificativa
A demanda pelo desenvolvimento de projetos de Sistemas de Informaccedilatildeo tem crescido
significativamente impulsionada pela revoluccedilatildeo das tecnologias de informaccedilatildeo e das
telecomunicaccedilotildees Desde a origem do processamento de dados e o surgimento dos
computadores as exigecircncias e a complexidade dos sistemas vem evoluindo na medida em
15
que novos ambientes novas plataformas novas metodologias e um nuacutemero cada vez maior
de usuaacuterios estatildeo envolvidos com esses sistemas
Sistemas de informaccedilatildeo que no passado consumiam anos de desenvolvimento com
grandes equipes hoje sofrem pressotildees cada vez maiores de reduccedilatildeo de prazo e custo sem
prejuiacutezo da qualidade e do escopo (pelo contraacuterio cada vez aumentam-se estas exigecircncias)
Apesar da evoluccedilatildeo dos processos de desenvolvimento muitos fornecedores produzem
sistemas que funcionam mas nem todos atingem os objetivos de prazo e custo Assim
identificar a causa destas disfunccedilotildees organizacionais e corrigi-las tem sido um desafio
constante para os profissionais da aacuterea Eacute consenso entre esses profissionais que as
causas estatildeo provavelmente relacionadas ao somatoacuterio de pequenos fatos simultacircneos ou
sucessivos que conduziram a esta armadilha Originalmente grande parte dos gerentes
reconhece a gravidade do problema mas poucos conseguem identificar com precisatildeo a
causa Segundo Brooks (1995) a maior parte dos projetos natildeo atinge seus objetivos no
tempo por falta de planejamento e acompanhamento do projeto
Ainda hoje perguntas antigas continuam sem resposta ou com respostas insatisfatoacuterias
Questotildees como o tempo de conclusatildeo dos programas os altos custos as dificuldades de
antecipaccedilatildeo dos erros os grandes volumes de correccedilotildees dos sistemas apoacutes a entrega para
o usuaacuterio e as dificuldades em medir o progresso do software enquanto este estaacute sendo
desenvolvido continuam desafiando as empresas fornecedoras de sistemas de informaccedilatildeo
No momento atual existe uma corrente de estudiosos argumentando que o uso das boas
praacuteticas de gestatildeo de projetos amplia as chances de sucesso de todo tipo de projeto Aleacutem
disso pesquisas empiacutericas apontam a comunicaccedilatildeo como a principal causa de falhas em
projetos Equiacutevocos na interpretaccedilatildeo de requisitos de projeto duacutevidas em uma solicitaccedilatildeo ou
mudanccedila data compromissada e natildeo cumprida satildeo alguns resultados de falhas no
processo de comunicaccedilatildeo de acordo com as pesquisas
Para Dinsmore (1999 p 226) ldquoquase tudo que acontece de errado em projetos pode ser
rastreado a algum tipo de falha nas comunicaccedilotildeesrdquo Ainda segundo o autor ldquoquando as
16
comunicaccedilotildees satildeo baseadas nas hipoacuteteses corretas e comuns as probabilidades de
transmissatildeo clara e sem ruiacutedos1 satildeo maioresrdquo contudo encontrar a hipoacutetese comum eacute mais
difiacutecil do que se imagina e como consequumlecircncia surgem os ruiacutedos nas comunicaccedilotildees
Prado (2000) traz uma pesquisa realizada com 287 gerentes de projetos e retrata as
principais habilidades requeridas para os gerentes de projetos Na percepccedilatildeo dos
entrevistados os valores percentuais representam a quantidade de gerentes entrevistados
que indicaram o item como importante
a) Comunicaccedilatildeo (84)
b) Organizaccedilatildeo (75)
c) Formaccedilatildeo de Equipe (72)
d) Lideranccedila (64)
e) Convivecircncia (59)
f) Tecnologia (46)
Pela pesquisa fica evidenciado que o item comunicaccedilatildeo eacute visto como prioritaacuterio e que existe
uma forte relaccedilatildeo entre o perfil desejaacutevel do gerente de projetos e a qualidade da
comunicaccedilatildeo no projeto
Desse modo sendo a gestatildeo de projetos relevante para o sucesso de um empreendimento
e sendo a comunicaccedilatildeo aspecto vital para a gestatildeo de projetos bem sucedida este trabalho
se justifica por buscar explorar a realidade de uma empresa fornecedora de sistemas de
informaccedilatildeo que tem o desafio de cumprir prazos e metas com qualidade e garantir a
satisfaccedilatildeo do cliente
Espera-se que as conclusotildees deste estudo de caso possam contribuir para o conhecimento
do fator comunicaccedilatildeo em gestatildeo de projeto e melhorias das suas praacuteticas de comunicaccedilatildeo
1 O termo ruiacutedo deixou de ser utilizado no acircmbito do estudo das comunicaccedilotildees pois este termo pressupotildee a existecircncia de uma comunicaccedilatildeo perfeita Na bibliografia referente agrave comunicaccedilatildeo em projetos os autores utilizam este termo Neste trabalho natildeo entraremos no meacuterito dessa discussatildeo e adotaremos o termo ruiacutedo
17
2 REVISAtildeO BIBLIOGRAacuteFICA
21 Gestatildeo de Projetos
211 Conceituaccedilatildeo de projeto
Kerzner (2002 p 17) define projeto como ldquoum empreendimento com objetivo identificaacutevel
que consome recursos e opera sob pressotildees de prazos custos e qualidaderdquo Aleacutem disso o
autor ressalta que ldquoos projetos satildeo em geral considerados atividades exclusivas de uma
empresardquo
Maximiano (1997 p 20) acrescenta que projetos satildeo ldquoempreendimentos finitos que tecircm
objetivos claramente definidos em funccedilatildeo de um problema oportunidade ou interesse de
uma pessoa ou organizaccedilatildeordquo
Na concepccedilatildeo de Valeriano (1998 p 19) projeto pode ser entendido como ldquoum conjunto de
accedilotildees executadas de forma coordenada por uma organizaccedilatildeo transitoacuteria ao qual satildeo
alocados os insumos necessaacuterios para em um dado prazo alcanccedilar um objetivo
determinadordquo
Os projetos ocorrem no acircmbito das organizaccedilotildees satildeo empreendimentos temporaacuterios e
atendem as mais diversas aacutereas de interesse podendo ser simples como a reforma de uma
casa ou complexos como os lanccedilamentos de foguetes espaciais As empresas estatildeo cada
vez mais se organizando sob a forma de projetos como reflexo das mudanccedilas no ambiente
externo que vem pressionando por produtos e serviccedilos de alta qualidade e baixo custo
De acordo com Dinsmore (1992 p 19) um projeto eacute ldquoum empreendimento com comeccedilo e
fim bem definidos dirigido por pessoas para cumprir metas estabelecidas dentro de
paracircmetros de custo tempo e qualidaderdquo
Vargas (2002) complementa o pensamento de Dinsmore e acrescenta algumas
caracteriacutesticas relevantes aos projetos ser um empreendimento uacutenico ter uma sequumlecircncia
clara e loacutegica dos acontecimentos ter um objetivo claro e bem definido ter criteacuterios
estabelecidos de tempo custo recursos e qualidade Ainda segundo o autor os projetos
conforme a estrateacutegia de negoacutecios adotada aleacutem de envolver a organizaccedilatildeo podem
18
extrapolar os limites internos e englobar os agentes externos como fornecedores clientes
parceiros governo e outros
Na concepccedilatildeo de Prado (1998 p 21) a denominaccedilatildeo ldquouacutenico e natildeo repetitivordquo significa que o
produto ou serviccedilo resultante do projeto possui alguma especificidade que o diferencia dos
demais produtos ou serviccedilos similares No que se refere agrave ldquoduraccedilatildeo determinadardquo significa
que ele tem dois momentos distintos iniacutecio e fim sendo que o projeto eacute considerado
finalizado quando os objetivos satildeo alcanccedilados
Maximiniano (1997 p 23) destaca que ldquonem todas as atividades finitas precisam ser
caracterizadas ou administradas como projetosrdquo Para tal o autor destacou criteacuterios a serem
avaliados conforme a importacircncia de um evento ou atividade ou sua diferenccedila em relaccedilatildeo
agraves atividades de rotina a saber
a) Natureza intriacutenseca do projeto a atividade tem comeccedilo meio e fim previsiacuteveis ou
programados
b) Complexidade e especificidade do problema ou sua diferenccedila em relaccedilatildeo agraves
atividades de rotina
c) Grau elevado de desconhecimento sobre a soluccedilatildeo ou maneira de atingi-la
d) Inexorabilidade do prazo para apresentaccedilatildeo da soluccedilatildeo
e) Multidisciplinaridade do problema ou soluccedilatildeo e diversidade de recursos e
competecircncias envolvidas
f) Importacircncia do cliente ou usuaacuterio do resultado
g) Importacircncia do problema para o cliente ou usuaacuterio do resultado
O autor tambeacutem categoriza os projetos em termos de complexidade que eacute medida pelo
nuacutemero de variaacuteveis a serem administradas (duraccedilatildeo nuacutemero de pessoas envolvidas
diversidade e volume de informaccedilotildees a serem processados nuacutemero de organizaccedilotildees
envolvidas etc) e da incerteza que se refere ao grau de desconhecimento a respeito de
seus resultados ou da forma de atingi-los ou de ambos
19
Os autores anteriormente citados concordam que o projeto eacute uma atividade finita dividido
em uma sequumlecircncia de fases que por sua vez podem ser subdivididas em etapas do iniacutecio
ateacute o momento de conclusatildeo definindo assim o seu ciclo de vida Meredith (apud Vargas
2002) destaca que a velocidade de desenvolvimento do ciclo de vida dos projetos pode ser
caracterizada na maioria das vezes por um iniacutecio lento seguido de um progresso acelerado
ateacute atingir um pico e logo em seguida um desaceleramento ateacute atingir seu teacutermino
O Project Management Institute 2 (PMI 2000) destaca as seguintes caracteriacutesticas para um
projeto
a) Empreendimento temporaacuterio o projeto eacute realizado em etapas progressivas e tem
como objetivo criar um produto ou serviccedilo uacutenico
b) Temporaacuterios os projetos possuem obrigatoriamente iniacutecio e teacutermino definidos A
duraccedilatildeo do projeto varia conforme a complexidade do mesmo e o seu
encerramento eacute determinado pelo alcance (ou impossibilidade do alcance) dos
objetivos
c) Elaboraccedilatildeo progressiva para atingir os objetivos o projeto eacute dividido em etapas
que devem ser progressivamente executadas e cuidadosamente coordenadas
uma vez que cada resultado produzido por uma etapa do projeto serve de
entrada para a etapa seguinte
As empresas estatildeo aprovando a abordagem de projetos como uma maneira de realizaccedilatildeo
dos planos e efetivaccedilatildeo do acompanhamento diaacuterio e rotineiro dos negoacutecios Esta
abordagem tem sido vista como a forma de alcanccedilar o sucesso dos projetos em termos de
prazo custo e qualidade
20
212 Contextualizando o ambiente de projetos
Segundo Frame (1995) os projetos satildeo realizados desde os primoacuterdios da civilizaccedilatildeo As
caccediladas a construccedilatildeo das piracircmides a construccedilatildeo da muralha da China a construccedilatildeo da
primeira bomba atocircmica a ida do homem agrave lua podem ser classificados como projetos O
que muda eacute a formalizaccedilatildeo da disciplina de gerenciamento de projetos que tem iniacutecio
recente e segundo o autor o marco inicial foi dado com a segunda guerra mundial a partir
dos projetos de defesa desenvolvidos durante aquele conflito
De acordo com Prado (1998) e em consonacircncia com Frame (1995) os projetos acontecem
desde eacutepocas remotas poreacutem o reconhecimento deste conceito se deu a partir da revoluccedilatildeo
industrial quando um seleto grupo de profissionais (construtores de estradas de ferro e
navios) adotou de forma empiacuterica o uso de teacutecnicas gerenciais
Nas deacutecadas de 1960 e 1970 a gerecircncia de projetos apoiava-se em trecircs pontos prazo
custo e qualidade Na deacutecada 1980 foi acrescentada uma nova dimensatildeo nessa estrutura o
escopo que juntos passaram a representar as aacutereas de conhecimento baacutesicas do
gerenciamento de projeto
As experiecircncias praacuteticas indicaram que fatores como escopo prazo custo e qualidade
ainda que bem gerenciados natildeo necessariamente levavam o projeto ao sucesso Fazia-se
necessaacuterio observar outras aacutereas que tambeacutem influenciam o desempenho do projeto riscos
recursos humanos comunicaccedilotildees e aquisiccedilotildees (compras e suprimentos) Aleacutem das aacutereas
destacadas para atingir o sucesso do projeto como um todo Estas nove aacutereas
anteriormente descritas representam hoje as aacutereas de conhecimento relevante ao
gerenciamento de projetos
Valeriano (1998) classificou a evoluccedilatildeo do gerenciamento de projetos em trecircs periacuteodos
descritos a seguir
2 Project Management Institute (PMI) O PMI - Project Management Institute eacute uma organizaccedilatildeo sem fins lucrativos de
profissionais da aacuterea de gerenciamento de projetos O PMI visa promover e ampliar conhecimento existente sobre gerenciamento de projetos assim como melhorar o desempenho dos profissionais e organizaccedilotildees da aacuterea
21
a) Gerenciamento empiacuterico baseado nas qualidades inatas do gerente e de seus
auxiliares Consiste mais em arte do que teacutecnica como nos casos dos construtores e
arquitetos da idade meacutedia
b) Gerenciamento claacutessico ou tradicional surgiu aproximadamente nas deacutecadas de
1940 a 1950 com os empreendimentos de engenharia aacuterea de defesa aeronaacuteutica e
espacial Constituiacutea-se em projetos essencialmente teacutecnicos onde o gerente
administra recursos humanos e mateacuterias e emprega processos existentes para obter
o produto dentro dos limites de prazo custo e com desempenho especificado
c) Moderno gerenciamento de projetos seu aparecimento deu-se a partir de 1990 O
Moderno Gerenciamento de Projetos (MGP) possui uma ampla gama de aplicaccedilotildees
sendo usado nos mais variados problemas empresariais Este tipo de abordagem
empresarial perdeu o caraacuteter tipicamente teacutecnico sendo considerado como
ferramenta adequada a responder com rapidez as solicitaccedilotildees do ambiente
O conceito de projeto tem sido estudado e debatido com frequumlecircncia nas organizaccedilotildees como
uma estrateacutegia competitiva uma vez que as praacuteticas de trabalhos orientados a projetos vecircm
sinalizando reduccedilatildeo de custos prazos e aumento da qualidade do produto gerado
Maximiniano (1997 p 36) compreende que administrar projetos envolve um ldquoconjunto
estruturados de teacutecnicas procedimentos definiccedilatildeo de responsabilidades e autroridades
sistema de documentaccedilatildeo e outros procedimentosrdquo cuja finalidade eacute de normalizaccedilatildeo da
administraccedilatildeo de projetos na organizaccedilatildeo
Desta forma fica claro que para ter sucesso as empresas teratildeo de estruturar seus
processos de trabalho definir metodologias difundir suas praacuteticas e disseminar uma cultura
de gerenciamento sistecircmico
O Project Management Institute (PMI 2000) ressalta que os projetos em geral satildeo
implementados com o objetivo de atingir o plano estrateacutegico das empresas
Trabalhar de maneira organizada sob a forma de projetos requer vontade organizacional em
mudar e persistecircncia uma vez que alcanccedilar a excelecircncia nesta praacutetica demanda algum
22
tempo De acordo com Kerzner (2002 p 29) ldquoA gestatildeo de projetos se assemelha ao
gerenciamento da qualidade total ambos satildeo sistemas de gerenciamento que necessitam
de educaccedilatildeo e de treinamentos extensivosrdquo
Valeriano (1998 p 55) salienta que ldquoo projeto natildeo eacute uma entidade isolada ele estaacute
vinculado pelo menos agrave organizaccedilatildeo hospedeira e esta por sua vez integrada em um
contexto maiorrdquo O autor evidecircncia a complexidade do ambiente em que o projeto estaacute
inserido e destaca a importacircncia da determinaccedilatildeo de limites do sistema definidos abaixo
a) Aacuterea de abrangecircncia ou influecircncia do projeto quanto a seus insumos e resultados e
b) aacuterea coberta pelos elementos do maior sistema que possam influir no projeto
Meredith e Mantel(2003) destacam que o gerenciamento de projetos eacute uma das disciplinas
que mais crescem no mundo Estatildeo sendo utilizadas cada vez mais pelas organizaccedilotildees
como uma filosofia gerencial para o planejamento e conduccedilatildeo de seus negoacutecios
Dinsmore (1999) acrescenta que no ambiente complexo do mundo dos negoacutecios as
empresas necessitam de uma maior capacidade de coordenaccedilatildeo gerenciamento e controle
de suas atividades para responder com efetividade aos estiacutemulos externos Essas accedilotildees de
coordenaccedilatildeo e controle de atividades satildeo o foco do gerenciamento de projetos e estatildeo
fortemente vinculadas ao sucesso da implementaccedilatildeo de estrateacutegias de negoacutecios por meio
de projetos
A emersatildeo da metodologia de gerenciamento de projetos conforme Meredith e Mantel
(2003) decorre de trecircs principais fatores
a) A grande expansatildeo do conhecimento humano
b) A crescente demanda por mercadorias e serviccedilos mais sofisticados complexos e
ao mesmo tempo ldquocustomizadosrdquo
c) A evoluccedilatildeo da competitividade dos mercados mundiais na produccedilatildeo e consumo
de mercadorias e serviccedilos
23
Estes fatores combinados demandam o uso da filosofia de projetos para a soluccedilatildeo dos
problemas
Por outro lado apesar da crescente utilizaccedilatildeo do gerenciamento de projeto pelas empresas
estudos apontam elevados iacutendices de falhas em projetos Um estudo que vem sendo
sistematicamente realizado pelo Standish Group denominado de relatoacuterio do ldquoChaosrdquo
(STANDISH 1995) revela que as empresas dos Estados Unidos gastaram US $81 milhotildees
em projetos de software que foram cancelados em 1995 sendo que 31 dos projetos de
software estudados foram cancelados antes de estarem concluiacutedos 53 excederam mais
do que 50 a sua estimativa de custo e somente 9 dos projetos em grandes empresas
foram entregues no tempo e orccedilamento previstos para empresas de pequeno e meacutedio
porte os nuacutemeros melhoraram de 50 para 28 e de 9 para 16
Em uma versatildeo mais recente do relatoacuterio ldquoChaosrdquo (STANDISH 1999) satildeo evidenciadas os
resultados dos estudos que o grupo vem fazendo desde 1994 retratando o grau de
sucesso em projetos ao longo do tempo Seguindo o conceito utilizado pelo ldquoChaosrdquo o
resultado de um projeto pode ser classificado em trecircs tipos
a) Sucesso o projeto especificado originalmente foi concluiacutedo no prazo acordado e
dentro do orccedilamento previsto
b) Desafio o projeto foi operacionalmente finalizado poreacutem natildeo atendeu as
expectativas de prazo e orccedilamento e algumas especificaccedilotildees originais
c) Fracasso o projeto eacute cancelado antes de ser finalizado
Vale ressaltar que autores como Meredith e Mantel (2003) entendem que o sucesso de um
projeto extrapola as questotildees de custos (orccedilamento) prazo (programaccedilatildeo) e qualidade
(desempenho) devendo atingir tambeacutem criteacuterios de uso e satisfaccedilatildeo do cliente
Baseado no conceito de sucesso em projetos do relatoacuterio ldquoChaosrdquo foi evidenciado (figura 01)
as seguintes variaccedilotildees de resultado nos projetos
24
Figura 01 Taxa de Sucesso em Projetos ndash Standish Group 1999
A pesquisa nos mostra que a taxa de sucesso dos projetos ainda que seja baixa vem
crescendo ao longo do tempo permitindo inferir que as praacuteticas de gestatildeo que vecircm sendo
fortemente aplicadas nas empresas de sistemas de informaccedilatildeo estatildeo evoluindo e
melhorando os resultados Conforme o uacuteltimo estudo publicado do ldquoChaosrdquo (STANDISH
1999) as empresas americanas gastam anualmente mais de 275 bilhotildees de doacutelares em
desenvolvimento de projetos de software Segundo o estudo a maioria dos projetos falha
natildeo por causa de falta de dinheiro ou tecnologia mas por motivos diversos como poliacutetica
interna leis usuaacuterios demanda dos clientes dentre outros Conforme conclusatildeo do
relatoacuterio os problemas e as soluccedilotildees residem nas pessoas e nos processos
Para Crawford (2000) a principal causa das falhas nos projetos natildeo estatildeo relacionadas agraves
especificidades do que efetivamente deu errado mas com a falta de procedimentos
metodologia e padrotildees Dinsmore (1999) complementa ao afirmar que o gerenciamento de
projetos eacute apenas parte do que uma empresa deve fazer para manter-se competitiva Outros
fatores como adaptaccedilatildeo da cultura organizacional uso efetivo de tecnologias
compartilhamentos do conhecimento gerado nos diversos projetos e habilidades de
comunicaccedilatildeo tambeacutem satildeo criacuteticos para o sucesso do projeto
No intuito de reduzir o grau de incerteza e aumentar as possibilidades do sucesso as
empresas vecircm utilizando modelos de gestatildeo com padrotildees internacionais de gerenciamento
de projetos Destes o mais difundido eacute o Guide to the Project Management Body of
Project Resolution History1994 - 1998
16
27
26
31
40
28
53
33
46
0 20 40 60 80 100
Sucesso
Fracasso
Desafio
1994
1996
1998
25
Knowlege PMBOK publicado pelo Project Management Institute (PMI) que eacute reconhecido
por diversos autores como uma espeacutecie de ldquoreferecircncia baacutesicardquo sobre gerenciamento de
projetos e sua importacircncia pode ser ratificada nas inuacutemeras citaccedilotildees encontradas nas
bibliografias especializadas sobre o tema (PMI Project management Institut PMBOK
disponiacutevel no site httpwwwpmiorg jan 2003)
O modelo do PMBOK decompotildee a estrutura do gerenciamento do projeto em nove aacutereas de
conhecimento A estrutura do PMBOK estaacute descrita de forma detalhada no item 2131
deste trabalho O referido guia contempla os principais aspectos que podem ser observados
num gerenciamento de projetos geneacuterico sendo reconhecido mundialmente e aceito desde
1999 como padratildeo de gerenciamento de projetos pelo ANSI (American National Standard
Institute)
Dentre as dificuldades encontradas na implantaccedilatildeo do gerenciamento de projetos
destacam-se a resistecircncia a mudanccedilas e agrave ruptura com o antigo sistema de trabalho em
especial os burocratizados e verticalizados
Por outro lado as mudanccedilas no ambiente externo estatildeo forccedilando a adequaccedilatildeo das
empresas a um modelo mais aacutegil e flexiacutevel o que tem impulsionado a utilizaccedilatildeo de teacutecnicas
como as de gerenciamento de projetos
Vargas (2002 p 22) enumera alguns benefiacutecios do gerenciamento de projetos
a) Minimiza a incidecircncia de fatos inesperados ou natildeo previstos na fase de execuccedilatildeo
b) Permite antecipar situaccedilotildees adversas que poderatildeo acontecer ao longo do projeto
tomando medidas preventivas e corretivas
c) O trabalho eacute ajustado para o mercado consumidor (foco no cliente)
d) Facilita as tomadas de decisotildees e o acompanhamento gerencial atraveacutes da
disponibilidade das informaccedilotildees de forma organizada raacutepida e eficaz
e) Favorece o controle gerencial e accedilotildees de mudanccedilas no curso do projeto
f) Documenta e facilita as estimativas para projetos futuros
g) Facilita a alocaccedilatildeo de recursos
26
O autor alerta que apesar dos benefiacutecios boa parte dos projetos natildeo atingem os resultados
esperados Os fracassos estatildeo relacionados a causas diversas tais como obstaacuteculos
externos que estatildeo fora do controle da organizaccedilatildeo mudanccedila na estrutura organizacional
da empresa Entretanto ainda segundo aquele autor a maioria dos insucessos eacute decorrente
de falhas gerenciais como
a) Concepccedilatildeo do projeto mal elaborada
b) Dimensionamento incorreto do projeto em termos de estimativas de prazos
custos e recursos humanos
c) Comunicaccedilatildeo falha
d) Informaccedilatildeo indisponiacutevel
e) Sistema de controle ineficaz
f) Estimativas financeiras inadequadas
g) Falta de um gerente de projeto ou troca de gerentes no mesmo projeto
h) Dependecircncia do uso de softwares de gestatildeo de projetos
i) Treinamento e capacitaccedilatildeo inadequados
j) Falta de lideranccedila
k) Expectativas distintas entre clienteprojeto
l) Falta de estabelecimento de padrotildees
O gerenciamento de projeto eacute apenas uma metodologia que para ser implementada
dependeraacute da forte relaccedilatildeo entre tecnologia organizaccedilatildeo e pessoas em que a harmonia
destes fatores eacute crucial para o sucesso As variaacuteveis tecnologia organizaccedilatildeo e pessoas tecircm
caracteriacutesticas que afetam diretamente o desenvolvimento do projeto e neste contexto a
comunicaccedilatildeo tem um impacto visivelmente relevante atuando como elo de ligaccedilatildeo
213 Gerenciamento de projetos
O gerenciamento de projetos oferece uma visatildeo integrada de todos os fatores e recursos
envolvidos em um projeto alinhando-os e coordenando-os para que os objetivos
27
pretendidos sejam alcanccedilados da melhor maneira possiacutevel isto eacute a tempo e com a
qualidade e os custos esperados
Teacutecnicas de gerenciamento de projetos estatildeo sendo difundidas nos mais diversos tipos de
organizaccedilotildees abrangendo um amplo espectro de aplicaccedilotildees desde que as mesmas
tenham iniacutecio meio e fim previamente definidos O conceito de gerenciamento de projetos
vem sendo adotado nas aacutereas industrial (farmacecircutica quiacutemica automobiliacutestica etc)
bancaacuteria hospitalar juriacutedica governamental e outras
Para Vargas (2002 p7) ldquoo gerenciamento de projetos corresponde a um conjunto de
ferramentas gerenciais que permitem que a empresa desenvolva um conjunto de
habilidades incluindo conhecimento e capacidades individuaisrdquo e tem como finalidade
controlar os projetos e monitorar os criteacuterios de tempo custo e qualidade preestabelecidos
Segundo Maximiniano (1997 p 37) gerenciar projetos eacute ldquorealizar accedilotildees de planejamento
organizaccedilatildeo execuccedilatildeo e controle que possibilitam o desenvolvimento do ciclo de vidardquo
As accedilotildees de planejar organizar executar e controlar satildeo definidos no PMBok (2000) como
processos do projeto ou simplesmente processos
Kerzner (2002 p 17) corrobora com Maximiniano (1997) e acrescenta que ldquoA gestatildeo de
projetos pode ser definida como o planejamento programaccedilatildeo e controle de uma seacuterie de
tarefas integradas de forma a atingir seus objetivos com ecircxito para benefiacutecio dos
participantes do projetordquo O autor enfatiza que uma gestatildeo de projetos para ser bem-
sucedida requer planejamento e controle extensivo bem como uma administraccedilatildeo
horizontal do projeto coordenaccedilatildeo e comunicaccedilatildeo entre os subordinados e os seus
gerentes
Frame (1995) afirma que o gerenciamento de projetos estaacute baseado em muitos dos
princiacutepios da administraccedilatildeo geral por isto envolve habilidades como negociaccedilatildeo soluccedilatildeo de
problemas poliacutetica comunicaccedilatildeo lideranccedila e estudo da estrutura organizacional
O PMI (2000) sintetiza o conceito de gestatildeo de projetos considerando que aquela atividade
eacute um conjunto de processos que satildeo definidos como uma seacuterie de accedilotildees para se obter um
28
resultado Esses processos podem ser reunidos em cinco grupos sequumlenciais de um ou
mais subprocessos e satildeo interligados pelas saiacutedas geradas onde o ldquooutputrdquo de um grupo
serve de ldquoinputrdquo para o seguinte
O gerenciamento de projetos pode entatildeo ser entendido como uma combinaccedilatildeo de
ferramentas habilidades e conhecimento aplicados ao projeto no intuito de atingir os
resultados planejados Eacute uma tentativa de integraccedilatildeo e coordenaccedilatildeo das informaccedilotildees de
vaacuterios campos do conhecimento
2131 Processos de gerenciamento de projetos
A definiccedilatildeo de processos segundo a norma ISO 10006 eacute a de um conjunto inter-relacionado
envolvendo recursos e atividades que transformam entradas em saiacutedas onde as entradas
satildeo os insumos as saiacutedas os produtos os recursos satildeo os meios necessaacuterios ao processo
e segundo Valeriano (1998 p 20) compreendem ldquogerenciamento serviccedilos pessoas
financcedilas instalaccedilotildees equipamentos teacutecnicas e meacutetodosrdquo
Um processo segundo Davenport (1994 p 7) eacute ldquouma ordenaccedilatildeo especiacutefica das atividades
de trabalho no tempo e no espaccedilo com um comeccedilo um fimrsquoinputsrsquo e lsquooutputsrsquo claramente
identificados e uma estrutura para a accedilatildeordquo
De acordo com o PMI (2000 p 27) os projetos satildeo compostos de dois tipos de processos
processos de produccedilatildeo e processos de gerenciamento do projeto Os processos de
produccedilatildeo ldquoespecificam e criam o produto do projetordquo e portanto dependem da aacuterea de
aplicaccedilatildeo do projeto Os processos de gerenciamento do projeto descrevem e organizam o
trabalho do projeto e variam pouco com a aacuterea de aplicaccedilatildeo
Para com Dinsmore (1992) os projetos satildeo caracterizados por sua divisatildeo em quatro fases
conceitual de planejamento de execuccedilatildeo e de teacutermino A uniatildeo dessas quatro fases eacute
denominada ciclo de vida do projeto O grau de intensidade das atividades do projeto varia
ao longo do seu ciclo de vida
Maximiniano (1997) classifica as fases do ciclo de vida dos projetos como preparaccedilatildeo
estruturaccedilatildeo desenvolvimento implementaccedilatildeo e encerramento
29
O PMI (2000) acrescenta uma fase que deveraacute acontecer durante todo o ciclo de vida do
projeto que eacute o controle
Como jaacute foi mencionado na seccedilatildeo 213 os processos de um projeto conforme o modelo do
PMI (2000) estatildeo classificados em cinco etapas de gerenciamento A figura 02 ilustra as
etapas e seus respectivos processos
Figura 02 Fluxo dos grupos de processos de gerenciamento (PMI 2000 p28)
a) Iniciaccedilatildeo processo que reconhece o iniacutecio de um projeto ou fase de projeto
Nesta fase eacute feito o levantamento de informaccedilotildees relevantes como definiccedilatildeo
das premissas das restriccedilotildees dos preacute-requisitos e outras informaccedilotildees
b) Planejamento momento de criaccedilatildeo estruturaccedilatildeo e detalhamento das fases
do projeto e consequumlentemente do projeto como um todo Nesta fase
tambeacutem satildeo alocados e nivelados os recursos humanos e materiais
necessaacuterios a cada atividade gerando-se assim o orccedilamento do projeto
c) Execuccedilatildeo coordena e promove a integraccedilatildeo dos recursos do projeto com o
objetivo de atender os resultados previstos Corresponde agrave implementaccedilatildeo do
planejamento As fases de execuccedilatildeo e controle ocorrem simultaneamente
Processos de Iniciaccedilatildeo
Processos de Planejamento
Processos de Controle
Processos de Execuccedilatildeo
Processos de Encerramento
(As setas representam fluxos de documentos eItens documentaacuteveis)
Processos de Iniciaccedilatildeo
Processos de Planejamento
Processos de Controle
Processos de Execuccedilatildeo
Processos de Encerramento
(As setas representam fluxos de documentos eItens documentaacuteveis)
30
d) Controle Monitora e avalia o trabalho em execuccedilatildeo no intuito de garantir que
os objetivos do trabalho sejam atingidos Esta accedilatildeo permite que o gerente de
projeto avalie o projeto e tome decisotildees no sentido de orientar e corrigir
quando necessaacuterio o direcionamento do projeto O momento de controle eacute
tambeacutem uma oportunidade de mensuraccedilatildeo dos processos em execuccedilatildeo
e) Encerramento formalizaccedilatildeo do fim do projeto e deve ser feita de maneira
estruturada e organizada Nesta etapa se daacute a aceitaccedilatildeo do produto do
projeto pelo cliente Satildeo tambeacutem feitos levantamentos das liccedilotildees aprendidas
e uma avaliaccedilatildeo do desempenho da equipe do projeto
Conclui-se que o modelo do PMI eacute uma consolidaccedilatildeo e evoluccedilatildeo dos modelos propostos por
Maximiniano e Dinsmore onde eacute acrescentada a etapa de controle Esta fase eacute de extrema
importacircncia para o atingimento do sucesso do projeto uma vez que nela se daacute a vigilacircncia
do projeto Nesta fase pode-se confrontar os aspectos planejados com os realizados
levando os gestores do projeto a analisar e criticar o desempenho do projeto aleacutem de
facilitar a tomada de decisatildeo
O PMI (2000) alerta para o fato do gerenciamento de projetos ser uma atividade que
demanda integraccedilatildeo categorizando-o em componentes de processos e suas interaccedilotildees
31
A figura 03 ilustra o fluxo dos processos no projeto
ETAPAS PROCESSOS OBJETIVOS
INICIALIZACcedilAtildeO Iniciaccedilatildeo
Obter a autorizaccedilatildeo formal do iniacutecio do projeto ou de uma nova fase de um jaacute existente
Planejamento do Escopo Desenvolver uma declaraccedilatildeo escrita do escopo como base para futuras decisotildees no projeto
Definiccedilatildeo do Escopo Subdividir os principais subprodutos do projeto em componentes menores e mais manuseaacuteveis
Definiccedilatildeo das Atividades Identificar as atividades especiacuteficas que devem ser realizadas para produzir os diversos subprodutos do projeto
Planejamento dos Recursos Determinar que recursos (pessoas equipamentos materiais) devem ser utilizados e em que quantidades para realizaccedilatildeo das atividades do projeto
Sequenciamento das Atividades Identificar e documentar as dependecircncias entre as atividades
Estimativa da Duraccedilatildeo das Atividades
Estimar o nuacutemero de periacuteodos de trabalho (prazos) que seratildeo necessaacuterios para completar as atividades do projeto
Estimativa dos Custos Desenvolver uma aproximaccedilatildeo (estimativa) dos custos dos recursos que satildeo necessaacuterios para completar as atividades do projeto
Planejamento da Gerecircncia de Risco Decidir como abordar e planejar a gerecircncia de risco do projeto
Desenvolvimento do Cronograma Criar o cronograma do projeto a partir da anaacutelise da sequumlecircncia das atividades suas duraccedilotildees e as necessidades de recursos
Orccedilamentaccedilatildeo dos Custos Alocar a estimativa dos custos globais aos itens de trabalho individuais
PLANEJAMENTO
Desenvolvimento do Plano do Projeto
Agregar os resultados dos outros processos de planejamento construindo um documento coerente e consistente
EXECUCcedilAtildeO Execuccedilatildeo do Plano do Projeto Operacionalizar o plano do projeto
Relato do Desempenho Coletar e disseminar informaccedilotildees de desempenho do projeto a todos os interessados CONTROLE
Controle Geral das Mudanccedilas Controlar e garantir que as mudanccedilas sejam discutidas e acordadas
Encerramento dos Contratos Verificar se os contratos foram completados satisfatoriamente e atualizar os registros e informaccedilotildees do projeto para uso futuro FINALIZACcedilAtildeO
Encerramento Administrativo Verificar e documentar os resultados do projeto visando a formalizaccedilatildeo do aceite do mesmo pelos patrocinadores e usuaacuterios
Figura 03 Etapas dos processos em projetos do PMBoK Guide (adaptado do PMI 2000)
Eacute perceptiacutevel a integraccedilatildeo entre as fases onde os processos de iniciaccedilatildeo geram ldquosaiacutedasrdquo
que serviratildeo de ldquoentradasrdquo para a fase do planejamento que por sua vez gera ldquosaiacutedasrdquo que
serviratildeo de ldquoentradasrdquo para a execuccedilatildeo e assim sucessivamente
Desta forma a comunicaccedilatildeo eacute vista como veiacuteculo de integraccedilatildeo onde cada processo gera
informaccedilotildees necessaacuterias ao processo subsequumlente
Conforme o PMI (2000) dentro de cada grupo de processos existem processos individuais
que satildeo interligados por suas entradas e saiacutedas Aleacutem disso os grupos de processos
sobrepotildeem atividades em etapas distintas do processo A figura 04 ilustra esta
sobreposiccedilatildeo
32
Niacutevel de Atividade
Iniacutecio da Fase
Processos de Planejamento
Processos de Execuccedilatildeo
Processos de Encerramento
Fim da Fase
Processos de Controle
Tempo
Processos de Iniciaccedilatildeo
Niacutevel de Atividade
Iniacutecio da Fase
Processos de Planejamento
Processos de Execuccedilatildeo
Processos de Encerramento
Fim da Fase
Processos de Controle
Tempo
Processos de Iniciaccedilatildeo
Figura 04 Distribuiccedilatildeo do niacutevel de atividade dos processos durante as fases do projeto (PMI 2000 paacuteg 31)
Com base na Figura 04 pode-se concluir que para cada etapa do ciclo de vida do projeto
varia o niacutevel de atividade de cada processo e que todos os tipos de processos ocorrem em
todas as fases do projeto variando apenas a intensidade e o grau de sobreposiccedilatildeo Em uma
mesma fase todos os processos podem ocorrer em maior ou menor niacutevel de atividade
dependendo do tipo do projeto Os processos de controle representam uma exceccedilatildeo tendo
uma atuaccedilatildeo constante durante todo o ciclo de vida do projeto
A interaccedilatildeo entre os processos tambeacutem eacute intensa uma vez que as atividades tecircm impactos
umas sobre as outras ou seja cada atividade independente do processo de
gerenciamento gera informaccedilotildees acarreta riscos e contribui positiva ou negativamente para
os prazos custos e outros objetivos do projeto
Vale ressaltar que cada aacuterea definida pode ser dividida nos cinco grupos de processos ateacute
chegar a um niacutevel de detalhe maior onde satildeo descritas as atividades
O PMI (2000) defende ainda a ideacuteia de que o controle de projetos pode ser feito levando-se
em consideraccedilatildeo nove aacutereas de conhecimento de acordo com a natureza das habilidades e
ferramentas necessaacuterias para sua execuccedilatildeo integraccedilatildeo escopo tempo custo qualidade
recursos humanos comunicaccedilatildeo risco suprimentos
33
A figura 05 ilustra a matriz proposta pelo PMI (2000) enfatizando o relacionamento entre as
aacutereas de conhecimento e as etapas de gerenciamento de projetos
Etapas Aacuterea
Iniciaccedilatildeo
Planejamento
Execuccedilatildeo
Controle
Fechamento
Integraccedilatildeo - Elaboraccedilatildeo do Plano do Projeto
- Execuccedilatildeo do plano do projeto
- Controle de Mudanccedilas
Escopo
- Iniciaccedilatildeo do Projeto
- Planejamento do escopo - Definiccedilatildeo do Escopo
- Verificaccedilatildeo do Escopo - Controle de Mudanccedila de Escopo
Prazo - Definiccedilatildeo de atividades - Sequumlecircncia de atividades - Estimativa de duraccedilatildeo das atividades - Elaboraccedilatildeo do cronograma
- Controle do cronograma (reprogramaccedilotildees)
Custo - Planejamento dos Recursos - Elaboraccedilatildeo do Orccedilamento
- Controle dos Custos
Qualidade - Planejamento da qualidade - Quality Assurance
- Controle da qualidade
Recursos Humanos
- Planejamento Organizacional - Recrutamento
- Desenvolvimento do time do projeto
Comunicaccedilatildeo
- Planejamento da comunicaccedilatildeo
- Distribuiccedilatildeo da Informaccedilatildeo
- Relatoacuterio de desempenho
- Fechamento administrativo
Risco - Planejamento do gerenciamento do risco - Identificaccedilatildeo dos riscos - Anaacutelise qualitativa e quantitativa dpos riscos - Planejamento das respostas ao risco
- Monitoramento e controle dos riscos
lsquo
Suprimento - Planejamento dos suprimentos - Planejamento das solicitaccedilotildees
- Solicitaccedilotildees - Seleccedilatildeo de fornecedores - Administraccedilatildeo de contratos
- Fechamento dos contratos
Figura 05 Processos de gerenciamento de projetos do PMBoK Guide classificados Segundo sua aacuterea e grupo (adaptado do PMI 2000)
Desta forma torna-se evidente que para gerenciar um projeto e atingir a meta preacute-
estabelecida eacute necessaacuterio executar os processos gerenciais (iniciar planejar executar
controlar e finalizar) sobre as nove aacutereas de conhecimento (integraccedilatildeo escopo tempo
custo qualidade recursos humanos comunicaccedilotildees risco e suprimentos) durante o seu
ciclo de vida
Prado (1999) assim como o PMI (2000) considera diversas aacutereas de conhecimento ou de
atuaccedilatildeo gerencial na conduccedilatildeo de projetos Cada uma das aacutereas de conhecimento estaacute
34
subdividida em processos e cada um dos processos estaacute inserido em cada uma das fases
grupos de processos descritos acima de acordo com a necessidade
O PMI sintetiza as aacutereas de conhecimento gerencial de cada projeto da seguinte forma
a) Gerecircncia de integraccedilatildeo engloba os processos necessaacuterios para garantir que os
diversos elementos do projeto sejam propriamente coordenados Correspondem
a processos que acontecem em paralelo aos demais grupos de processos e
buscam garantir a interaccedilatildeo e sincronizaccedilatildeo dos mesmos a interface adequada
a atualizaccedilatildeo em tempo e o atendimento agraves necessidades dos diversos
stakeholders3
b) Gerecircncia de escopo engloba os processos necessaacuterios para garantir que o
projeto contemple todo o trabalho necessaacuterio e somente ele de forma a permitir
que seja executado e concluiacutedo com sucesso Em siacutentese consiste em definir
claramente tudo aquilo que faz ou natildeo faz parte do projeto
c) Gerecircncia de tempo engloba os processos necessaacuterios para a garantir que o
projeto seja finalizado dentro dos prazos previstos
d) Gerecircncia de custos engloba os processos necessaacuterios para garantir que o
projeto seja desenvolvido e concluiacutedo dentro do orccedilamento aprovado
originalmente
e) Gerecircncia da qualidade engloba os processos necessaacuterios para garantir que os
produtos eou serviccedilos do projeto atinjam os padrotildees de qualidade exigidos
assim como a satisfaccedilatildeo do cliente De acordo com o PMI (2000) esta aacuterea de
conhecimento manteacutem uma forte correlaccedilatildeo com as normas estabelecidas da
ISO 9000 e ISO 10006 demonstrando preocupaccedilotildees com a qualidade do projeto
e com a qualidade do produto resultante do projeto
3 Stakeholders satildeo todas as pessoas envolvidas no projeto Abrange aqueles que direta ou indiretamente influenciam ou satildeo afetados pelo projeto
35
f) Gerecircncia de recursos humanos engloba os processos necessaacuterios para garantir
a otimizaccedilatildeo do pessoal envolvido no projeto incluindo os diversos stakeholders
(responsaacuteveis clientes participantes executantes e demais envolvidos) O fator
humano no ambiente de projetos deve abordar aspectos como negociaccedilatildeo
comunicaccedilatildeo delegaccedilatildeo motivaccedilatildeo capacitaccedilatildeo construccedilatildeo da equipe de
trabalho (relacionamentos) soluccedilotildees de conflitos recrutamento retenccedilatildeo de
profissionais relaccedilotildees de trabalho dentre outros
g) Gerecircncia de comunicaccedilotildees engloba os processos necessaacuterios para garantir o
adequado planejamento coleta geraccedilatildeo armazenamento e disseminaccedilatildeo das
informaccedilotildees relativas ao projeto no tempo adequado a todos os stakeholders A
comunicaccedilatildeo eacute o elo de ligaccedilatildeo entre os diversos componentes do projeto e
para isto deve garantir que a informaccedilatildeo seja compreendida por todos
identificar as melhores formas de distribuiccedilatildeo (reuniotildees siacutembolos estilo da
escrita teacutecnicas de apresentaccedilatildeo e outros)
h) Gerecircncia de riscos engloba os processos necessaacuterios para garantir a correta
identificaccedilatildeo anaacutelise e resposta aos riscos do projeto bem como definir as
accedilotildees a serem tomadas quando da ocorrecircncia dos risco previstos
i) Gerecircncia de suprimentos e contrataccedilatildeo engloba os processos necessaacuterios para
a aquisiccedilatildeo de bens e serviccedilos de fora da organizaccedilatildeo executora do projeto
Das nove aacutereas descritas o presente trabalho tem sua ecircnfase na aacuterea de comunicaccedilatildeo e
seus respectivos processos Podemos concluir que a gerecircncia de comunicaccedilotildees eacute uma
atividade transversal no ciclo de vida do projeto onde iraacute ocorrer em maior ou menor
escala em todas as suas fases Logo esta aacuterea tanto influencia como eacute influenciada pelas
demais aacutereas de conhecimento
36
A seccedilatildeo 22 deste trabalho retoma a questatildeo da gerecircncia de comunicaccedilotildees no projeto
oportunidade em que seraacute feita uma revisatildeo da bibliografia sobre o tema A seguir discute-
se a questatildeo de influecircncia da estrutura organizacional na gestatildeo de projetos e o papel do
gerente de projetos
214 Estruturas organizacionais para a gestatildeo de
projetos
De acordo com Valeriano (1998 p 55) um projeto natildeo deve ser classificado como ldquouma
entidade isolada ele estaacute vinculado pelo menos agrave organizaccedilatildeo hospedeira e esta por sua
vez estaacute integrada em um contexto maiorrdquo Desta forma torna-se evidente que o projeto faz
parte de um sistema maior e complexo e que para ser bem gerenciado eacute necessaacuterio ter
domiacutenio sobre o ambiente em que estaacute inserido assim como dos diversos subsistemas que
interagem com o projeto
A estrutura organizacional eacute o mecanismo mais comum para a integraccedilatildeo fornecendo uma
ferramenta para a transmissatildeo da informaccedilatildeo em toda organizaccedilatildeo A informaccedilatildeo funciona
como uma ldquocolardquo que une a organizaccedilatildeo (MCGEE e PRUSAK 1994 p 46)
A estrutura da organizaccedilatildeo que executa o projeto regula a disponibilidade e o grau de
envolvimento dos recursos humanos da organizaccedilatildeo com o projeto O PMI (2000) propotildee
um espectro contiacutenuo de estruturas organizacionais que vai da estrutura puramente
funcional agravequela totalmente orientada para projetos
Ao optar por uma gestatildeo por projetos eacute fundamental definir como a empresa seraacute
organizada quanto agrave estrutura A definiccedilatildeo de estrutura iraacute definir a sistemaacutetica de trabalho
do grupo e toda sua comunicaccedilatildeo objetivando a entrega dos resultados do projeto no prazo
previsto dentro do custo programado e segundo as caracteriacutesticas teacutecnicas definidas
inicialmente
O tipo de organizaccedilatildeo pode variar conforme a natureza os objetivos da empresa e ateacute
mesmo do projeto Vargas (2002 p 38) ressalta que ldquoas estruturas organizacionais
37
refletem-se diretamente nos projetos por elas gerenciadosrdquo desta forma fica evidente que
o sucesso do projeto eacute bastante influenciado pela estrutura vigente
Sobre esse aspecto Casaroto (1999 p 33) relata que ldquoa estrutura organizacional de uma
empresa de projetos deve ser suficientemente dinacircmica e flexiacutevel para ir ao encontro das
necessidades de um ambiente em contiacutenua mudanccedilardquo
O cenaacuterio vivenciado nos dias de hoje foi retratado por Kerzner (2002 p89) da seguinte
forma ldquoOs executivos perceberam que as organizaccedilotildees devem ser mais dinacircmicasrdquo Isso
significa que as empresas devem ser suficientemente aacutegeis capazes de se reestruturarem
na mesma velocidade demandada pelo mercado
Roldatildeo (2000 p 24) observa que para projetar uma organizaccedilatildeo deve-se considerar
a) O alinhamento entre as atividades e os objetivos e planos da empresa
b) O ambiente externo agrave empresa e suas diversas formas de interaccedilotildees
c) As pessoas que iratildeo preencher a organizaccedilatildeo
d) O poder exercido pelos diversos gestores
O pensamento acima revela que para trabalhar de forma integrada e orientada a projetos o
tipo de estrutura organizacional deve levar em consideraccedilatildeo sua ldquopersonalidaderdquo na qual
fatores culturais e comportamentais devem ser analisados revistos e adaptados
Segundo Meredith e Mantel (2003) a estrutura orientada para projetos mais nova que a
estrutura funcional vem apresentando um raacutepido crescimento nas uacuteltimas deacutecadas O autor
argumenta que muitas satildeo as razotildees para a popularizaccedilatildeo deste tipo de estrutura
organizacional agrupando-as em quatro toacutepicos principais
a) a velocidade de resposta e a orientaccedilatildeo ao mercado tornaram-se uma exigecircncia
para a obtenccedilatildeo de sucesso nos dias de hoje
b) o desenvolvimento de novos produtos processos ou serviccedilos regularmente requer
informaccedilotildees das mais diferentes aacutereas de conhecimento
c) a raacutepida expansatildeo de novidades tecnoloacutegicas em praticamente todas as aacutereas das
empresas tende a desestabilizar a estrutura das mesmas
38
d) grande parte da alta administraccedilatildeo das organizaccedilotildees natildeo se sente muito confiante
no entendimento e na coordenaccedilatildeo de todas as atividades que ocorrem dentro de
suas organizaccedilotildees
Segundo Kerzner (2002) existem cinco indicadores que mostram que a tradicional estrutura
funcional pode natildeo ser a mais adequada para gerenciar projetos
a) os gerentes podem estar satisfeitos com as habilidades teacutecnicas de suas equipes
mas os projetos natildeo estarem sendo executados segundo os cronogramas definidos
e dentro dos custos programados
b) pode existir um grande compromisso na execuccedilatildeo do projeto mas uma alta variaccedilatildeo
na performance do mesmo
c) muitos especialistas talentosos envolvidos com o projeto se sentirem sub-utilizados
d) grupos especiacuteficos de trabalho reclamarem constantemente uns dos outros por
falhas na entrega do trabalho dentro do prazo previsto
e) projetos estarem sendo executados dentro das especificaccedilotildees e nos prazos
previstos mas os sub-grupos e os indiviacuteduos natildeo estarem satisfeitos com os
resultados
Kerzner (2002) salienta no entanto que natildeo existe um modelo uacutenico de estrutura
organizacional pois a estrutura deve estar adequada ao tipo de projeto a ser gerenciado
Em geral as estruturas organizacionais estatildeo classificadas em funcional matricial e por
projetos O PMI (2000) subdivide a estrutura matricial em matricial leve matricial
balanceada e matricial forte
Vargas (2002 p 98) destaca que ldquoa maioria das empresas modernas envolve as diversas
estruturas ao mesmo tempo em seus organogramas havendo desde setores onde a
estrutura eacute totalmente funcional ateacute departamentos inteiros com estrutura voltada
completamente para projetosrdquo O autor denomina essas estruturas como compostas ou
mistas e classifica as organizaccedilotildees em dois tipos organizaccedilotildees baseadas em projetos e
organizaccedilotildees natildeo baseadas em projetos
39
Fica evidente que natildeo existe uma foacutermula padratildeo de estrutura organizacional que viabilize
um projeto Cada organizaccedilatildeo deve entender seus processos sua cultura e criar sua infra-
estrutura organizacional proacutepria
Da literatura apresentam-se na proacutexima seccedilatildeo algumas formas de estruturas em que se
viabiliza com maior ou menor intensidade a gestatildeo de projetos Elas diferem entre si
basicamente pelo grau de centralizaccedilatildeo da autoridade do niacutevel gerencial Embora existam
inuacutemeras formas de organizaccedilatildeo destacaram-se as matriciais as funcionais e as por
projetos conforme pode ser verificado na seccedilatildeo a seguir
2141 Organizaccedilatildeo funcional
A estrutura funcional coloca o projeto a ser executado dentro de um dos departamentos
teacutecnicos da empresa Com isso o responsaacutevel pelo projeto passa a ser o gerente funcional
do departamento Os projetos satildeo executados simultaneamente com as atividades
rotineiras
Prado (2000) defende a ideacuteia de que na organizaccedilatildeo funcional natildeo existe a figura do gerente
de projetos e sim um responsaacutevel ou liacuteder do projeto que por sua vez eacute o gerente funcional
da aacuterea
Graficamente a estrutura de uma organizaccedilatildeo funcional pode ser representada conforme
figura 06 a seguir
Figura 06 Gerenciamento de projetos em uma organizaccedilatildeo funcional (PMI 2000 p19)
40
Nas estruturas puramente funcionais o gerente funcional gerencia recursos da sua proacutepria
aacuterea e conforme necessidade negocia os recursos das outras aacutereas com os respectivos
gerentes funcionais Neste caso o escopo percebido do projeto sua coordenaccedilatildeo e
execuccedilatildeo estaacute limitado a uma divisatildeo funcional da empresa que por sua vez quando
necessita de recursos interage com as diversas aacutereas da empresa
A claacutessica organizaccedilatildeo formada pela estrutura funcional representa uma hierarquia em que
cada funcionaacuterio tem o seu superior bem definido As pessoas satildeo especialistas e
agrupadas por departamentos tais como desenvolvimento de software anaacutelise de sistemas
vendas marketing e outros
Segundo Kerzner (2002) a maioria dos projetos com este tipo de gerecircncia satildeo concluiacutedos
dentro do prazo e do custo previstos uma vez que o gerente funcional tem facilidade para a
obtenccedilatildeo de matildeo-de-obra
Na praacutetica este tipo de estrutura tende a dar bons resultados quando os projetos satildeo
departamentalizados requerendo pouca interaccedilatildeo entre as aacutereas Nesses casos o
responsaacutevel pelo projeto administra suas necessidades internamente no seu setor
demandando pouco das outras aacutereas Em caso de projetos multidepartamentais o risco
aumenta na mesma proporccedilatildeo em que cresce a necessidade de interaccedilatildeo e comunicaccedilatildeo
visto que o responsaacutevel pelo projeto tem baixo poder de negociaccedilatildeo e gestatildeo sobre os
recursos dos demais gerentes funcionais
Prado (2000) ressalta que a autoridade e responsabilidade do gestor e das tarefas das
pessoas envolvidas no projeto satildeo fontes de potenciais conflitos e baixa produtividade Por
extrapolaccedilatildeo pode-se concluir que os conflitos e a baixa produtividade causam ruiacutedos na
comunicaccedilatildeo de um projeto e consequentemente dificultam o sucesso do mesmo
Na figura 07 a seguir satildeo destacadas algumas vantagens e desvantagens deste tipo de
estrutura
41
VANTAGENS DESVANTAGENS
Flexibilidade no uso do pessoal interno Cliente natildeo eacute foco da atividade
Disponibilidade de especialistas O projeto eacute mais uma tarefa
Compartilhamento de conhecimentos Baixo niacutevel de coordenaccedilatildeo
Retenccedilatildeo do capital intelectual Foco na atividade Funcional e natildeo no resultado final
Estabilidade Baixa interaccedilatildeo
Avanccedilo Profissional Baixa motivaccedilatildeo do pessoal
Conflitos entre as aacutereas
Figura 07 Vantagens e Desvantagens da estrutura funcional (adaptado de Vargas 2002 p 101-102)
2142 Organizaccedilatildeo por projetos
Segundo Kerzner (2002) a maior vantagem da estrutura por projetos eacute que um uacutenico
indiviacuteduo o gerente de projetos manteacutem uma autoridade completa sobre o projeto como um
todo Aleacutem disto contrapondo a estrutura funcional o gerente trabalha exclusivamente com
projetos sem envolver-se com atividades rotineiras tendo a sua equipe composta por
pessoas de aacutereas funcionais eou externas que satildeo alocadas em bases integrais
Roldatildeo (2000 p 28) traz algumas caracteriacutesticas da estrutura por projetos
a) A execuccedilatildeo do trabalho realizado fora da estrutura hieraacuterquica funcional o gerente
de projetos responde diretamente agrave direccedilatildeo da organizaccedilatildeo
b) Negociaccedilatildeo com a direccedilatildeo As necessidades de recursos financeiros materiais e
humanos satildeo negociados diretamente entre o gerente de projetos e a direccedilatildeo da
organizaccedilatildeo
c) O sucesso do projeto eacute de responsabilidade do gerente a responsabilidade pelo
desenvolvimento do projeto e dos meios para atingir o sucesso do projeto eacute do
gerente de projetos
A figura 08 ilustra a organizaccedilatildeo por projetos
42
Figura 08 Gerenciamento de projetos em uma organizaccedilatildeo por projeto(PMI 2000 p19)
Neste tipo de estrutura as pessoas satildeo reunidas formando uma equipe de projeto e
respondem diretamente ao gerente de projeto Esta forma de estrutura traz alguns
benefiacutecios como o controle de tempo e custo a minimizaccedilatildeo os conflitos de autoridade e
uma boa interaccedilatildeo com os clientes Na organizaccedilatildeo por projetos a estrutura da organizaccedilatildeo
eacute composta por equipes de projetos Sendo assim os recursos necessaacuterios agrave realizaccedilatildeo de
43
um projeto satildeo totalmente alocados para este fim Assim os profissionais podem se dedicar
em tempo integral aos projetos favorecendo a comunicaccedilatildeo integraccedilatildeo e aprendizagem
Numa organizaccedilatildeo totalmente orientada para projetos ao teacutermino de um determinado
projeto a equipe pode ser alocada a um novo projeto ou pode haver mudanccedila de equipe de
acordo com as necessidades dos projetos que se iniciam e das que estatildeo em andamento A
mudanccedila da equipe tambeacutem pode ocorrer em consequumlecircncia de alteraccedilotildees de fase do
projeto
A maior dificuldade deste modelo estaacute em justificar o alto custo para se manter esta
estrutura
Na figura 09 abaixo satildeo destacadas algumas vantagens e desvantagens deste tipo de
estrutura
VANTAGENS DESVANTAGENS
Autonomia Custos elevados
Agilidade nas decisotildees Destino da equipe (ao finalizar o projeto)
Foco no cliente Perda de capital intelectual
Existecircncia do Gerente de Projetos Subutilizaccedilatildeo dos recursos (custos ldquoocultosrdquo)
Formaccedilatildeo da equipe Baixa interaccedilatildeo entre as demais aacutereas da empresa
Unidade de comando no projeto Riscos elevados
Figura 09 Vantagens e Desvantagens da estrutura por projetos (adaptado de Vargas 2002 p 103-104)
2143 Organizaccedilatildeo matricial
A organizaccedilatildeo matricial eacute uma estrutura hiacutebrida combinando caracteriacutesticas da organizaccedilatildeo
funcional e da organizaccedilatildeo por projetos por meio do uso de uma estrutura em que cada
especialista se reporta a um gerente de projetos e a um gerente funcional formando
equipes multidisciplinares Este tipo de estrutura destaca-se por manter as unidades
funcionais e facilitar a comunicaccedilatildeo (horizontal) nas organizaccedilotildees
O PMI (2000) divide a estrutura matricial em fraca equilibrada e forte
A estrutura matricial eacute denominada ldquoforterdquo (do ponto de vista de orientaccedilatildeo para projetos)
quando os gerentes de projeto tecircm dedicaccedilatildeo total ao projeto possuem certa autonomia e
44
se reportam a gerentes ou diretores funcionais Esses alocam o pessoal necessaacuterio e provecirc
competecircncias teacutecnicas
A figura 10 ilustra a estrutura matricial ldquoforterdquo
Figura 10 Gerenciamento de projetos em uma organizaccedilatildeo matricial forte (PMI 2000 p22)
A estrutura matricial eacute considerada ldquofracardquo quando a coordenaccedilatildeo do projeto fica a cargo de
um especialista que natildeo eacute gerente de projetos em tempo integral e tem pouca autoridade
formal Em geral satildeo projetos pequenos e simples sem maiores interaccedilotildees A figura 11
representa esta estrutura
Figura 11 Gerenciamento de projetos em uma organizaccedilatildeo matricial fraca (PMI 2000 p21)
Coordenaccedilatildeo
do Projeto
45
A estrutura matricial eacute denominada ldquoequilibradardquo quando as responsabilidades entre os
gerentes funcionais e de projetos satildeo balanceadas Ela concilia a utilizaccedilatildeo dos recursos
entre as atividades rotineiras da organizaccedilatildeo e as atividades do projeto podendo tambeacutem
compartilhar os recursos fiacutesicos (laboratoacuterios equipamentos e materiais)
Figura 12 Gerenciamento de projetos em uma organizaccedilatildeo matricial equilibrada (PMI 2000 p21)
Diversos autores apresentam como desvantagem da estrutura matricial os conflitos
causados pela existecircncia de uma dupla chefia Poreacutem contradizendo agravequela opiniatildeo
Valeriano (1998) afirma que nesse tipo de estrutura natildeo deve existir necessariamente
problemas entre o gerente de projetos e o gerente funcional uma vez que as pessoas
devem se reportar ao gerente de projeto no que diz respeito agraves atividades do projeto e ao
gerente funcional nas atividades cotidianas
A figura 13 destaca algumas vantagens e desvantagens da estrutura matricial
Matricial VANTAGENS DESVANTAGENS
Agilidade na formaccedilatildeo da estrutura Autonomia limitada Leve
Competecircncia especiacutefica do responsaacutevel Conflitos de poder
Eficiecircncia Conflito (duplicidade de comando) Equilibrada
Compartilhamento de Recursos Conflito (projeto X interesse organizacional
Agilidade Barreiras funcionais
Comunicaccedilatildeo Compartilhamento do tempo
Forte
Foco no cliente Conflito de prioridades
Figura 13 Vantagens e Desvantagens da estrutura funcional (adaptado de Vargas 2002 p 105-110)
Coordenaccedilatildeo
do Projeto
46
Um resumo comparativo das caracteriacutesticas gerenciais nos diversos tipos de organizaccedilotildees
descritos neste capiacutetulo pode ser visualizado na tabela 01 que mostra as estruturas com
diferentes niacuteveis de orientaccedilatildeo por projetos
Matricial Tipo de Organizaccedilatildeo
Caracteriacutesticas Dos Projetos
Funcional Matriz Fraca
Matriz
equilibrada Matriz Forte Por Projetos
Autoridade do gerente do Projeto
Pouca ou Nenhuma
Limitada De baixa a Moderada
De Moderada a Alta
De Alta a Quase Total
Percentual do pessoal da organizaccedilatildeo
Executora alocado em tempo integral
Virtualmente Nenhum 0-25 15-60 50-95 85-100
Alocaccedilatildeo do gerente do Projeto
Tempo Parcial
Tempo Parcial
Tempo Integral
Tempo Integral
Tempo Integral
Designaccedilatildeo mais comuns para o papel do
Gerente do Projeto
Coordenador de Projeto Liacuteder de
Projeto
Coordenador de Projeto Liacuteder de
Projeto
Gerente de Projeto Diretor de
Projeto
Gerente de Projeto Gerente
de Programa
Gerente de Projeto Gerente
de Programa Suporte Administrativo ao Gerente do Projeto
Tempo Parcial
Tempo Parcial
Tempo Parcial
Tempo Integral
Tempo Integral
Tabela 01 Estrutura com diferentes niacuteveis de orientaccedilatildeo por projetos (PMI 2000 p 18)
Esta tabela eacute muito uacutetil para uma anaacutelise criacutetica da funccedilatildeo do gerente de projetos nas
diversas estruturas apresentadas
A empresa orientada a projetos se aproxima do lado direito da estrutura proposta pelo PMI
(2000) onde todo ou quase todo o seu pessoal operacional estaacute alocado em tempo integral
a uma equipe de projeto
Nota-se que a organizaccedilatildeo por projetos amplia a funccedilatildeo de gerente de projetos que tem
alocaccedilatildeo quase que exclusiva nesta funccedilatildeo jaacute na organizaccedilatildeo funcional a influecircncia do
gerente de projetos eacute muito limitada (a autoridade predominante eacute a do gerente funcional) e
sua alocaccedilatildeo a projetos eacute parcial (eacute compartilhada com outras funccedilotildees) com isso a
organizaccedilatildeo por projetos tem aparentemente melhores condiccedilotildees de sucesso na conduccedilatildeo
de seus projetos
215 O gerente de projetos e suas atribuiccedilotildees
A definiccedilatildeo do gerente de projetos eacute uma das accedilotildees mais importantes na administraccedilatildeo de
um projeto A seleccedilatildeo da pessoa certa eacute essencial para o sucesso de cada atividade do
projeto jaacute que eacute de responsabilidade do gerente de projetos viabilizar e realizar a integraccedilatildeo
47
e a comunicaccedilatildeo da equipe a mobilizaccedilatildeo dos recursos aleacutem das demais tarefas rotineiras
ou natildeo previstas do projeto
Fayol em 1916 enumerou algumas atribuiccedilotildees baacutesicas inerentes aos gerentes planejar
organizar comandar coordenar e controlar Desde entatildeo pouco foi acrescentado em termos
de atribuiccedilotildees mas acredita-se que o alcance de iacutendices satisfatoacuterios de desempenho das
atividades exercidas estaacute vinculado agrave forma como os eventos satildeo administrados e
executados Assim os princiacutepios de Fayol podem ser aplicados aos diferentes tipos de
gerecircncia quer seja contiacutenua (rotina) ou transitoacuteria (por projetos)
Para Maximiano (1997 p 138) eacute de responsabilidade do gerente de projeto ldquoassegurar a
realizaccedilatildeo do projeto dentro dos padrotildees de desempenho da missatildeo do prazo e do custo o
que exige a administraccedilatildeo de comunicaccedilotildees recursos humanos contratos materiais e
riscosrdquo
O Gerente de Projeto tambeacutem eacute responsaacutevel por interagir com o patrocinador do projeto
(sponsor) e os stakeholders mantendo-os informados do progresso dos seus projetos e de
todas as informaccedilotildees relevantes a respeito dos mesmos Para atender adequadamente
estas responsabilidades o gestor de projetos segundo Maximiniano (1997 p 139) deveraacute
a) esclarecer de forma clara e objetiva as necessidades do cliente os produtos do
projeto suas especificaccedilotildees de desempenho e outros objetivos
b) estabelecer estrateacutegias eficazes para a concretizaccedilatildeo dos objetivos
c) analisar o contexto em que o projeto seraacute iniciado e realizado
d) entender o projeto como sistema
e) ser capaz de coordenar e participar da elaboraccedilatildeo de propostas orccedilamentos
cronogramas e outras ferramentas de planejamento
f) ser um comunicador e integrador garantindo que a equipe entenda as exigecircncias do
cliente em relaccedilatildeo ao projeto
g) planejar todas as tarefas necessaacuterias para atender agraves exigecircncias do cliente e da
organizaccedilatildeo
48
h) realizar um controle realista do projeto
A atuaccedilatildeo do gerente tambeacutem pode ser vista sobre um enfoque mais abrangente Mayo em
1993 alegou que os gerentes deveriam desenvolver habilidades humanas e sociais a fim de
facilitar a comunicaccedilatildeo interpessoal dos grupos formais e informais da organizaccedilatildeo de
trabalho
Compartilhando o pensamento acima Lima (1999) afirma que na praacutetica a grande
dificuldade do gerente de projetos estaacute em lidar com as pessoas Para o autor o gerente de
projetos eacute um administrador de interfaces entre os stakeholders (internos e externos agrave
empresa) e necessariamente iraacute ldquolidar com competecircncias sentimentos e comportamentos
da equiperdquo
Assim pode-se afirmar que no gerenciamento de projetos o sucesso das atividades
realizadas eacute dependente de aspectos humanos As pessoas estatildeo aparentemente na
origem do sucesso (ou do fracasso) de todas as accedilotildees no projeto uma vez que nem tudo
pode ser atribuiacutedo agraves maacutequinas e aos sistemas principalmente quando se trata do fator
comunicaccedilatildeo
Como evidecircncia da importacircncia dos aspectos comportamentais o PMI (2000 p 24)
destaca as seguintes habilidades gerenciais-chave para os gerentes de projeto
a) Lideranccedila estabelecer metas visotildees comuns garantir o alinhamento de uma visatildeo
uacutenica e objetivos comuns entre os participantes promover um ambiente de
motivaccedilatildeo e inspiraccedilatildeo entre os membros das equipes de projeto superar os
obstaacuteculos de ordem poliacutetica burocraacutetica de recursos e outros
b) Comunicaccedilatildeo troca de informaccedilotildees com eficiecircncia e eficaacutecia de forma clara natildeo
ambiacutegua e completa utilizando as diversas dimensotildees comunicacionais disponiacuteveis
c) Negociaccedilatildeo habilidade de argumentaccedilatildeo no intuito de chegar a acordos positivos
para o projeto
49
d) Influecircncia na organizaccedilatildeo habilidade de realizar as atividades fazendo uso das
estruturas formais e informais da organizaccedilatildeo poliacuteticas internas peculiaridades
culturais e outros
Fuchs (2001) apresenta trecircs grupos de habilidades para os gerentes de projeto
a) Habilidades fundamentais engloba a compreensatildeo das questotildees tecnoloacutegicas e de
negoacutecio
b) Habilidades comunicacionais e organizacionais engloba o relacionamento com os
colaboradores clientes e parceiros nos diversos niacuteveis organizaccedilatildeo das informaccedilotildees
de forma consistente e
c) Habilidades pessoais engloba a capacidade de identificar e contratar pessoal
qualificado liderar e motivar a equipe desenvolver relacionamentos entre parceiros
e fornecedores
A accedilatildeo de comunicar e partilhar dados envolve aspectos tecnoloacutegicos como as bases de
dados informatizadas assim como accedilotildees de comunicaccedilatildeo e compartilhamento das decisotildees
dos stakeholders com a equipe de projetos As decisotildees humanas iratildeo determinar o que
fazer e como as atividades seratildeo realizadas estando diretamente associado a fatores como
conhecimento teacutecnico geral ldquoknow-howrdquo criatividade motivaccedilatildeo e lideranccedila junto aos
membros da equipe
Enfatizando o fator participaccedilatildeo Dinsmore (1999) relata que um dos segredos do sucesso
em projetos estaacute no gerenciamento e na satisfaccedilatildeo de todos os stakeholders e isso soacute
poderaacute ser alcanccedilado agrave medida que as sugestotildees das pessoas envolvidas forem
consideradas ou seja desde que o projeto seja realizado de forma integrada e participativa
Percebe-se que para gerenciar projetos a competecircncia teacutecnica isolada natildeo eacute suficiente as
habilidades comportamentais tambeacutem satildeo relevantes Segundo Sbragia (1998 p15) ldquoas
atitudes satildeo fatores de sucesso ou insucesso na realizaccedilatildeo de projetosrdquo ou seja o
resultado alcanccedilado no projeto eacute diretamente influenciado pelas atitudes do seu gestor que
50
podem tornar-se um ldquomodelordquo entre os membros da equipe Assim o autor classifica as
principais habilidades
a) Gerenciais ndash estaacute relacionado a capacidade de planejar organizar dirigir e
controlar o projeto
b) Interpessoais ndash habilidade em formar e manter equipes coesas lidar com
conflitos negociar construir um clima agradaacutevel com a equipe e
c) De ordem poliacutetica - capacidade de conhecer e lidar com a cultura e estrutura
organizacional
Reforccedilando esta visatildeo do perfil do gerente de projetos Lima (1999) apresenta algumas
caracteriacutesticas desejaacuteveis na seleccedilatildeo dos gestores de projetos
a) Ter motivaccedilatildeo para realizar o projeto e transmiti-lo para a equipe de forma
clara e envolvente
b) Ter experiecircncia em gerenciar projetos
c) Dominar as habilidades gerenciais-chave capacidade de planejar projetos
organizar a equipe controlar a execuccedilatildeo das atividades e outros
d) Conhecer bem a estrutura organizacional e cultura da empresa
e) Ter visatildeo sistecircmica e perceber as diferentes aacutereas envolvidas no projeto
f) Ter um bom relacionamento com o cliente
g) Realizar reuniotildees objetivas para esclarecer os propoacutesitos e andamento do
projeto avaliar o progresso do empreendimento e manter a equipe ciente do
andamento do projeto
h) Conhecer o perfil da equipe perceber as competecircncias individuais e dividir as
tarefas adequadamente
i) Saber delegar e cobrar resultados
j) Perceber o clima emocional do grupo e saber administrar os conflitos
existentes
k) Saber distinguir autoridade formal das habilidades pessoais
51
Eacute de responsabilidade do gerente a integraccedilatildeo os diversos recursos (fiacutesicos e humanos) de
forma harmoniosa e sineacutergica Eacute importante que ele tenha a percepccedilatildeo aguccedilada a ponto de
identificar quem eacute capaz de realizar determinada atividade no projeto A sua versatilidade e
capacidade de articulaccedilatildeo estatildeo tambeacutem atreladas ao tipo de organizaccedilatildeo do projeto
Dinsmore (1992 p 91) resume a importacircncia do gerente de projetos de maneira objetiva ldquoo
ecircxito do projeto depende muito da habilidade do gerente de projetos em conciliar a filosofia
gerencial com as expectativas do clienterdquo
Buscando separar a postura participativa do carisma pessoal Collins e Porras (1995)
observam que os verdadeiros liacutederes natildeo necessariamente precisam ser carismaacuteticos para
conduzirem uma organizaccedilatildeo ao sucesso Para os autores o verdadeiro liacuteder deve ldquodar as
ferramentas e natildeo impor as soluccedilotildeesrdquo
52
22 A Comunicaccedilatildeo no Ambiente De Projetos
Esta seccedilatildeo eacute dedicada agrave revisatildeo bibliograacutefica referente agraves atividades de comunicaccedilatildeo na
gestatildeo de projetos
Parte consideraacutevel do material revisto encontra-se no PMBOK (2000) e serviraacute para a
construccedilatildeo do referencial teoacuterico a ser utilizado para a pesquisa empiacuterica deste estudo
221 Informaccedilatildeo no ambiente organizacional
Davis e Olson (1985) associam o conceito de informaccedilatildeo aos fatos dados e conhecimentos
Segundo os autores fato eacute algo que acontece e pode ser verificado enquanto que os dados
satildeo fatos originados de pesquisas empiacutericas ou observaccedilotildees Jaacute os conhecimentos
representam os fatos ou dados recolhidos de formas distintas e armazenados para uso
futuro
Os dados segundo Davenport (1998 p15) satildeo um conjunto de fatos distintos e objetivos
relativos a eventos portanto eacute preciso dar um significado aos dados para que eles se
transformem em uma informaccedilatildeo
Bio (1985) define informaccedilatildeo como resultado do tratamento dos dados Na concepccedilatildeo de
Davenport (1998) as informaccedilotildees satildeo dados dotados de relevacircncia e propoacutesito onde os
dados podem ser considerados como ldquoum conjunto de fatos distintos e objetivos relativos a
eventosrdquo
Mcgee e Prusak (1994 p 23) ao conceituar dados e informaccedilotildees destacam que ldquoA
informaccedilatildeo natildeo se limita a dados coletados na verdade informaccedilotildees satildeo dados coletados
organizados ordenados aos quais satildeo atribuiacutedos significados e contextordquo
Davis e Olson (1985) acrescentam que ldquoa informaccedilatildeo satildeo dados que foram processados de
forma que tenham significado para o seu receptor possuindo valor real para tomada de
decisotildees atuais ou futurasrdquo
Pode-se entatildeo dizer que a informaccedilatildeo eacute resultante do processamento de dados Burch
(1979) identifica dez accedilotildees que transformam dados em informaccedilatildeo capturar verificar
53
ordenar condensar calcular armazenar recuperar reproduzir disseminar e comunicar
Qualquer destas operaccedilotildees ou a combinaccedilatildeo delas pode converter dados em informaccedilatildeo
Por outro lado para que a informaccedilatildeo seja realmente efetiva e tenha algum valor ela deve
possuir alguns atributos Sendo assim Davenport (1998) destaca os principais atributos da
informaccedilatildeo acessabilidade compreensatildeo precisatildeo adequaccedilatildeo oportunidade clareza
flexibilidade e verificabilidaderdquo
Constata-se que a finalidade da informaccedilatildeo eacute ampliar o conhecimento do receptor
fornecendo significativo valor ao processo decisoacuterio Como consequumlecircncia pode-se imaginar
que no contexto organizacional quanto maior a capacidade de adquirir processar e
distribuir informaccedilotildees maior o seu potencial de desempenho
Para Choo (1995) a informaccedilatildeo eacute um dos recursos estrateacutegicos da organizaccedilatildeo Eacute mais do
que outro fator de produccedilatildeo A informaccedilatildeo eacute um recurso que possibilita a efetiva
combinaccedilatildeo e utilizaccedilatildeo de outros fatores de produccedilatildeo eacute um meta-recurso que coordena a
mobilizaccedilatildeo dos outros ativos na intenccedilatildeo de melhorar o desempenho da organizaccedilatildeo
Rowley (2002) complementa a ideacuteia de Choo (1995) e destaca que o valor da informaccedilatildeo eacute
proveniente do seu efeito no comportamento da decisatildeo Caso a informaccedilatildeo natildeo conduza a
decisatildeo ou accedilatildeo eacute caracterizada como sem valor Quando a informaccedilatildeo eacute usada para
apoiar uma decisatildeo ela tem um valor intriacutenseco Desta forma quando a informaccedilatildeo apoacuteia
uma tomada de decisatildeo efetiva deve possuir caracteriacutesticas como ser relevante e
suficientemente precisa para seu propoacutesito ser tanto completa quanto apropriada ser
originaacuteria de uma fonte confiaacutevel ser comunicada para a pessoa certa ser oportuna e
mostrar o correto niacutevel de detalhe ser comunicada por um adequado canal de comunicaccedilatildeo
ser compreensiacutevel pelo usuaacuterio e ter consistecircncia
Entendido o valor da informaccedilatildeo para uma organizaccedilatildeo pode-se inferir que a informaccedilatildeo
tambeacutem eacute um elemento vital para o sucesso de um projeto Gerenciar projetos na dinacircmica
do ambiente de negoacutecios atual requer habilidade para gerir eventos atividades e pessoas
54
Para isso uma boa gestatildeo da comunicaccedilatildeo eacute criacutetica na obtenccedilatildeo do resultado esperado do
projeto
222 Comunicaccedilatildeo
A palavra comunicaccedilatildeo origina do latim communicare cujo significado eacute partilhar tornar
comum trocar opiniotildees repartir associar conferenciar A comunicaccedilatildeo implica
obrigatoriamente em participaccedilatildeo em troca de mensagens em emissatildeo ou recebimento de
informaccedilotildees
Cleland e Ireland (2000) definem o conceito de comunicaccedilatildeo como um processo de permuta
de pensamentos ou opiniotildees atraveacutes de um sistema comum de siacutembolos sinais ou
comportamento Os autores acrescentam que a comunicaccedilatildeo eacute um processo em que duas
ou mais pessoas efetivam a troca de entendimento sobre algo podendo ser realizado
atraveacutes de uma comunicaccedilatildeo natildeo-verbal (toque ou linguagem corporal) ou atraveacutes do uso
de siacutembolos escritos ou falados
A comunicaccedilatildeo pode ser vista como a provocaccedilatildeo de significados comuns desencadeando
reaccedilotildees entre o comunicador e o inteacuterprete atraveacutes do uso de signos e siacutembolos Pode-se
observar tambeacutem que para ocorrer a comunicaccedilatildeo eacute fundamental que as informaccedilotildees
sejam entendidas conforme o significado intencional do emissor Para Dinsmore (1999 p
230) ldquoa comunicaccedilatildeo comeccedila como um conceito mental abstrato na cabeccedila de algueacutemrdquo
Assim a comunicaccedilatildeo pode ocorrer de maneira formal ou maneira informal Cleland e
Ireland (2000 p 280) enumeram alguns meios pelos quais as comunicaccedilotildees ocorrem
planos poliacuteticas procedimentos objetivos metas estrateacutegias estrutura organizacional
graacuteficos reuniotildees e-mail fax telefonemas interaccedilotildees entre a equipe exemplos
estabelecidos pelo gerente e membros da equipe de projeto Segundo Vargas (2002) para
que a comunicaccedilatildeo organizacional seja efetiva deve-se desenvolver habilidade que superem
as barreiras no processo de comunicaccedilatildeo tais como influecircncias devidas a percepccedilotildees
individuais personalidade atitudes emoccedilotildees etc que por sua vez podem alterar ou romper
todo o processo de comunicaccedilatildeo
55
Desta forma podemos concluir que natildeo haacute comunicaccedilatildeo sem informaccedilatildeo Mas natildeo haacute
tambeacutem transmissatildeo de informaccedilatildeo sem um canal ou veiacuteculo atraveacutes do qual essa
informaccedilatildeo transite assim como natildeo haacute comunicaccedilatildeo ou ligaccedilatildeo entre o emissor e um
receptor se estes natildeo compartilharem pelo menos parcialmente do coacutedigo atraveacutes do qual
a informaccedilatildeo se organiza na forma de mensagem
2221 Comunicaccedilatildeo em ambiente de projetos
No ambiente de projetos quase todos os acontecimentos estatildeo relacionados aos processos
de comunicaccedilotildees Todavia normalmente a comunicaccedilatildeo apresenta barreiras a serem
vencidas que dificultam a execuccedilatildeo e o sucesso do projeto Para Dinsmore (1999) os ruiacutedos
de comunicaccedilatildeo acontecem em todas as fases do projeto Assim no momento de
aprovaccedilatildeo do projeto barreiras de comunicaccedilotildees podem surgir pois as diversas pessoas
envolvidas tecircm que acreditar em uma uacutenica ideacuteia Durante as fases de concepccedilatildeo e de
planejamento a comunicaccedilatildeo eacute intensa envolvendo a troca e organizaccedilatildeo das informaccedilotildees
de modo que decisotildees possam ser tomadas A fase de implementaccedilatildeo tambeacutem depende
das comunicaccedilotildees devido agrave necessidade de transferecircncia de dados no momento certo e dos
ajustes diaacuterios A fase encerramento e a transferecircncia do projeto para o cliente tambeacutem
dependem de uma forte interaccedilatildeo entre a equipe de projeto e as pessoas responsaacuteveis pela
operaccedilatildeo do projeto depois de concluiacutedo
No ambiente de projetos conforme publicaccedilatildeo do PMI-RSJournal Nordm 04 dois fatores de
determinaccedilatildeo das necessidades de comunicaccedilatildeo podem ser verificadas A dificuldade de
trato com o usuaacuterio e a complexidade do projeto
A anaacutelise das interaccedilotildees destas duas dimensotildees permite definir quatro situaccedilotildees tiacutepicas
conforme indicado na figura 14
56
Figura 14 Dimensotildees da Comunicaccedilatildeo em projetos (PMI-RSJournal ndash 4ordf Ediccedilatildeo Fev03)
Pode-se entender a figura acima da seguinte forma
Quadrante 1 - Foco na comunicaccedilatildeo interna ndash Reflete os casos de projetos mais
complexos onde o envolvimento do usuaacuterio eacute miacutenimo e a maior parte da comunicaccedilatildeo
acontece entre a equipe de projetos com o intuito atingir os objetivos do projeto Para isto
satildeo usadas diversas formas de comunicaccedilatildeo estabelecidas com os usuaacuterios (como as
reuniotildees de acompanhamento) objetivando que o grupo tenha acesso agraves informaccedilotildees que
necessitam Com a disponibilidade das informaccedilotildees evitam-se duacutevidas perguntas
redundantes ou qualquer outro tipo de ruiacutedo na comunicaccedilatildeo do projeto O maior desafio
nestes casos eacute evitar a sobrecarga dos usuaacuterios com solicitaccedilotildees sem coordenaccedilatildeo
Quadrante 2 - Comunicaccedilatildeo interna e externa pesadas ndash Em projetos deste tipo a
comunicaccedilatildeo pode ocorrer em todas as direccedilotildees e de maneiras imprevisiacuteveis Nestes casos
ter um plano de comunicaccedilatildeo acordado entre os stakeholders eacute fundamental Este plano
que seraacute detalhado na seccedilatildeo 223 deve ter uma estrutura organizada objetiva clara e
englobar o controle de mudanccedilas O plano deve identificar os principais recursos humanos
das aacutereas funcionais a periodicidade das reuniotildees os assuntos que seratildeo abordados a
Foco na comunicaccedilatildeo
interna
1Comunicaccedilatildeo
Interna e externapesada
2
Poucacomunicaccedilatildeo eacute
necessaacuteria
3
Foco naComunicaccedilatildeo
externa
4
Baixo Alto
Alto
Fig - Dimensotildees da Comunicaccedilatildeo em Projetos
Dificuldade com o usuaacuterio
Co
mp
lexi
dad
e d
o P
roje
to
Foco na comunicaccedilatildeo
interna
1Comunicaccedilatildeo
Interna e externapesada
2
Poucacomunicaccedilatildeo eacute
necessaacuteria
3
Foco naComunicaccedilatildeo
externa
4
Baixo Alto
Alto
Fig - Dimensotildees da Comunicaccedilatildeo em Projetos
Dificuldade com o usuaacuterio
Co
mp
lexi
dad
e d
o P
roje
to
57
forma de documentaccedilatildeo das reuniotildees como as mudanccedilas seratildeo registradas entre outras
medidas Tambeacutem faz parte deste plano a definiccedilatildeo de um processo formal que permitiraacute
quando necessaacuterio que o plano seja alterado de forma a identificar como deve ser feita
essa alteraccedilatildeo O plano deve ser assinado por todos os participantes para garantir que o
mesmo foi aprovado entendido e seraacute executado
Quadrante 3 - Pouca comunicaccedilatildeo necessaacuteria ndash O plano de comunicaccedilatildeo eacute necessaacuterio ateacute
mesmo em projetos relativamente simples onde a interaccedilatildeo com os usuaacuterios eacute menor
Ainda que a necessidade comunicaccedilatildeo seja baixa as expectativas dos usuaacuterios devem ser
atingidas
Quadrante 4 - Foco na comunicaccedilatildeo externa ndash Neste tipo de projeto formalizar a
comunicaccedilatildeo eacute essencial O objetivo eacute restringir o contato direto entre o usuaacuterio e a equipe
de projetos evitando a falta de controle nos pedidos de modificaccedilotildees no projeto Para isto o
plano de comunicaccedilatildeo deve ser suficientemente claro e conter o documento de
gerenciamento de mudanccedilas atraveacutes do qual os usuaacuterios poderatildeo solicitar as mudanccedilas
(de escopo) da proposta inicial do projeto Este documento deveraacute ser acessiacutevel aos
stakeholders e controlado pelo gerente de projetos que poderaacute aceitar ou natildeo a solicitaccedilatildeo
Desta forma pode-se formalizar as decisotildees em documentos revisados e aprovados alinhar
as expectativas dos usuaacuterios e principalmente evitar interpretaccedilotildees divergentes oriundas
de discussotildees verbais e natildeo documentadas
Pode-se perceber assim a preocupaccedilatildeo com o fator comunicaccedilatildeo em ambientes de
projeto As accedilotildees de gerecircncia da comunicaccedilatildeo em projeto demandam integraccedilatildeo entre os
participantes do projeto e atitudes comportamentais apropriadas uma vez que os envolvidos
no projeto devem estar preparados para enviar e receber informaccedilotildees que possam ser
entendidas pelo grupo
As informaccedilotildees geradas no projeto satildeo essenciais para a tomada de decisatildeo dos gerentes
Euml com base nas informaccedilotildees coletadas que eles poderatildeo tomar a decisatildeo certa no
58
momento certo e com o menor custo Daiacute a importacircncia deste processo uma vez que a falta
de informaccedilatildeo para tomada de decisatildeo pode levar o projeto ao caos
Dinsmore (1999) enfatiza que ldquoquase tudo que acontece de errado em projetos pode ser
rastreado a algum tipo de falha nas comunicaccedilotildeesrdquo
Percebe-se que a comunicaccedilatildeo eacute um dos instrumentos fundamentais na ligaccedilatildeo e
integraccedilatildeo entre os diversos elementos de um projeto Portanto ela tem importacircncia
estrateacutegica para o sucesso do projeto uma vez que os processos interagem uns com os
outros e tambeacutem com os processos das demais aacutereas de conhecimento
223 Gerecircncia de comunicaccedilotildees em projetos
Gerir a comunicaccedilatildeo no ambiente de projetos faz-se necessaacuterio para gerenciar as
expectativas dos stakeholders no decorrer do ciclo de vida do projeto A comunicaccedilatildeo pode
ocorrer nas diversas direccedilotildees e muitas vezes de maneira imprevisiacutevel
Nesta seccedilatildeo seraacute destacado o modelo de gerecircncia de comunicaccedilotildees proposto pelo PMI e
um modelo praacutetico da gerencia de comunicaccedilatildeo em um projeto dentro da organizaccedilatildeo
A figura 15 fornece uma visatildeo geral proposta pelo PMI dos processos principais da gerecircncia
da comunicaccedilatildeo em projetos
59
Figura 15 Gerecircncia de Comunicaccedilotildees do Projeto (PMBoK 2000 p 104)
Estes processos interagem uns com os outros e tambeacutem com os processos das demais
aacutereas de conhecimento (descritos na seccedilatildeo 2131) Cada processo pode envolver o
esforccedilo de um ou mais indiviacuteduos ou grupos de indiviacuteduos dependendo das necessidades
do projeto Cada processo geralmente ocorre pelo menos uma vez em cada fase do projeto
e eacute composto por trecircs tipos de itens item de entrada item de Ferramentas e Teacutecnicas e
item de saiacuteda Sendo assim o produto gerado (saiacuteda) de cada etapa de planejamento das
comunicaccedilotildees serve de ldquoentradardquo para a etapa seguinte
Conforme apresentado no PMI (2000) seraacute feita uma breve descriccedilatildeo de cada um dos
blocos de atividades comentando-se suas respectivas ldquoentradasrdquo ldquoferramentas e teacutecnicasrdquo
e ldquosaiacutedasrdquo e sua atuaccedilatildeo em uma determinada etapa de um projeto
Gerecircncia das Comunicaccedilotildees
Planejamento das
Comunicaccedilotildees
1) Entradas- Requisitos de Comunicaccedilotildees
-- Restriccedilotildees
- Premissas 2) Ferramentas e Teacutecnicas
- Anaacutelise das partes envolvidas (Stakeholders)
3) Saiacutedas
- Plano de gerecircncia de comunicaccedilotildees
Planejamento das
Comunicaccedilotildees
1) Entradas
-
-- Premissas
- Anaacutelise das partes envolvidas (
-
Distribuiccedilatildeo das
Informaccedilotildees
1) Entradas-
Requisitos do trabalho
-
Plano de gerecircncia de
Comunicaccedilotildees
-
Plano do projeto
2) Ferramentas e Teacutecnicas
-
Habilidades de comunicaccedilatildeo
Sistema de recuperaccedilatildeo de
informaccedilotildees-
Sistema de distribuiccedilatildeo de
informaccedilotildees3) Saiacutedas
-
Registros do projeto
Distribuiccedilatildeo das
Informaccedilotildees
1) Entradas
-
-
-
-
-
-
Relatos de
Desempenho
1) Entradas
-- Resultados do trabalho
- Outros registros do projeto
2) Ferramentas e Teacutecnicas
- Revisotildees de Desempenho
- Anaacutelise de variaccedilatildeo
- Anaacutelise de tendecircncia
- Anaacutelise do valor do trabalho
Realizado (
(earned value)
- Ferramentas e teacutecnicas para
Distribuiccedilatildeo da informaccedilatildeo
3) Saiacutedas
- Registros de desempenho
- Requisiccedilotildees de mudanccedilas
Relatoacuterios de
Desempenho
---
----
-
--
Encerramento
Administrativo
1) Entradas
-
Documentos de mediccedilatildeo do
desempenho
-
Documentaccedilatildeo do produto doprojeto
-
Outros registros do projeto
2) Ferramentas e Teacutecnicas
-
Ferramentas e teacutecnicas de
Relato de desempenho
3) Saiacutedas
-
Acervo do projeto
-
Aceitaccedilatildeo Formal
-
Liccedilotildees aprendidas
Encerramento
Administrativo
-
-
-
-
-
-
-
Tecnologia de Comunicaccedilotildees
Plano do projeto
Planejamento da
Comunicaccedilatildeo
60
2231 Bloco de atividades de planejamento da
comunicaccedilatildeo
O planejamento das comunicaccedilotildees eacute um documento formal que tem por objetivo determinar
os procedimentos que seratildeo utilizados para tratar as informaccedilotildees e comunicaccedilotildees
necessaacuterias aos interessados (stakeholders) identificando quem necessita de qual
informaccedilatildeo quando necessitaratildeo dela e como isso seraacute fornecido para eles Conforme o
PMI (2000) o desafio do Plano de Comunicaccedilatildeo estaacute em viabilizar a comunicaccedilatildeo a troca
de informaccedilatildeo uma vez que as necessidades das informaccedilotildees e os meacutetodos de distribuiccedilatildeo
variam amplamente Desta forma identificar as informaccedilotildees relevantes e os respectivos
interessados na mesma bem como determinar a melhor forma para atender a essas
necessidades eacute um fator de extrema relevacircncia para o sucesso do projeto
Um projeto engloba nove aacutereas de conhecimento conforme vimos anteriormente na seccedilatildeo
2131 Analisando cada uma das aacutereas de conhecimento de um projeto eacute possiacutevel
identificar algum tipo de accedilatildeo de comunicaccedilatildeo em cada uma dessas aacutereas Por exemplo ao
planejar o escopo do projeto o gerente necessita de informaccedilotildees sobre o projeto Uma vez
autorizado o iniacutecio do projeto o gerente de projeto tem acesso agraves informaccedilotildees do produto
que seraacute desenvolvido os objetivos do negoacutecio premissas e restriccedilotildees do projeto A partir
deste momento tudo envolve comunicaccedilatildeo Eacute necessaacuterio ter acesso a informaccedilotildees
detalhadas de quando o projeto deve iniciar a previsatildeo de custo o produto final a ser
gerado os recursos envolvidos e disponiacuteveis dentre outros Havendo uma informaccedilatildeo
errada ou cuja ldquolinguagemrdquo natildeo seja claramente entendida o projeto pode vir a fracassar
Apesar de muitas vezes negligenciado o planejamento da comunicaccedilatildeo eacute uma etapa criacutetica
para o sucesso do projeto uma vez que estaacute presente em todas as aacutereas
Ao efetuar um planejamento de escopo prazo custos qualidade recursos humanos risco
integraccedilatildeo ou suprimentos as pessoas estaratildeo sempre se comunicando solicitando ou
recebendo informaccedilotildees informando e sendo informadas sobre algo Ao buscar e receber
informaccedilotildees a comunicaccedilatildeo estaraacute fluindo pois existe um emissor um receptor e uma
61
mensagem que poderaacute ser clara ou natildeo dependendo da forma com que a mensagem estaacute
sendo enviada ou recebida ou da forma como estaacute sendo utilizada a documentaccedilatildeo prevista
no projeto
Ao planejar a comunicaccedilatildeo de um projeto conforme o PMI (2000) deve-se levar em
consideraccedilatildeo a estrutura organizacional em que o projeto estaacute inserido uma vez que esta
influenciaraacute os requisitos da comunicaccedilatildeo
Conforme metodologia proposta pelo PMI (2000) Figura 16 para planejar a comunicaccedilatildeo
faz-se necessaacuterio determinar
Entradas
Requisitos de comunicaccedilotildees
Tecnologia de comunicaccedilotildees
Restriccedilotildees
Premissas
Ferramentas e Teacutecnicas
Anaacutelise das partes envolvidas (stakeholders)
Saiacutedas
Plano de gerencia de comunicaccedilotildees
Figura 16 modelo para o bloco de atividades de planejamento das comunicaccedilotildees (PMI 2000 p 105)
1 Entradas
a) Definir os requisitos de comunicaccedilatildeo identificar os requisitos de informaccedilotildees dos
interessados do projeto levando em consideraccedilatildeo a relevacircncia ou natildeo da informaccedilatildeo
Correspondem ao ldquotipo e formato da informaccedilatildeo requerida com uma anaacutelise do valor
daquela informaccedilatildeo ldquo (PMI 2000 p 105) Os requisitos de informaccedilatildeo satildeo determinados a
partir de relaccedilotildees de responsabilidade entre a empresa gerenciadora do projeto e os
interessados logiacutestica isto eacute do tamanho do time e da sua localizaccedilatildeo necessidades de
informaccedilatildeo externa (por exemplo comunicaccedilatildeo com fornecedores cliente etc)
b) Definir a tecnologia de comunicaccedilotildees identificar a forma mais eficiente de troca de
informaccedilotildees entre a equipe de projetos podendo variar ldquode breves conversas e reuniotildees
extensas e de simples documentos escritos ao acesso a cronograma e base de dados
disponiacuteveis e imediatamente lsquoon-linersquordquo (PMI 2000 p 105) Assim sendo nem toda
62
informaccedilatildeo pode ou precisa ser transformada e armazenada em forma de documento Cabe
ao processo de planejamento da comunicaccedilatildeo definir qual a informaccedilatildeo que seraacute tratada de
forma sistematizada e qual seraacute mantida informalmente
A tecnologia eacute um aliado neste processo oferecendo a infra-estrutura necessaacuteria Poreacutem ela
pode afetar o desempenho do projeto caso natildeo sejam considerados e avaliados aspectos
como
Disponibilidade da informaccedilatildeo verificar se o sucesso do projeto depende de
informaccedilotildees atualizadas e disponiacuteveis em tempo real ou se os relatoacuterios perioacutedicos
atendem agraves necessidades
Tecnologia disponiacutevel identificar se o ambiente tecnoloacutegico da empresa atende agraves
necessidades de comunicaccedilatildeo do projeto
Equipe de projetos versus Tecnologia verificar se a equipe estaacute apta a utilizar os
sistemas de comunicaccedilatildeo disponiacuteveis ou se devem ser oferecidos treinamentos
Duraccedilatildeo do projeto versus Tecnologia verificar se a tecnologia a ser utilizada no
projeto atende agraves necessidades durante o ciclo de vida do projeto ou se deve ser
adotada uma tecnologia mais nova
c) Relacionar as restriccedilotildees Satildeo os fatores restritivos do projeto que limitam o poder de
atuaccedilatildeo da equipe de projetos e podem afetar o tratamento dado agrave comunicaccedilatildeo
d) Relacionar as premissas Satildeo suposiccedilotildees feitas e que passam a ser tratada como fato
real e verdadeiro o que envolve um certo grau de incerteza
2 Ferramentas e Teacutecnicas
a) Anaacutelises das partes interessadas (Stakeholders) Eacute feita uma anaacutelise da necessidade
de informaccedilatildeo dos diversos stakeholders no intuito de desenvolver uma visatildeo metodoloacutegica
para poder atender as diversas partes interessadas O objetivo da anaacutelise eacute prevenir e
compreender o todo para definir a tecnologia adequada ao projeto evitando o desperdiacutecio
de recursos com informaccedilotildees desnecessaacuterias ou tecnologias natildeo apropriadasrdquo (PMI 2000
p 106)
63
3 Saiacutedas para o planejamento das comunicaccedilotildees
a) Plano de gerecircncia de comunicaccedilotildees Como produto final (saiacuteda) do processo de
planejamento da comunicaccedilatildeo eacute gerado o Plano de Gerenciamento da Comunicaccedilatildeo que
define os documentos que seratildeo produzidos e para cada uma das informaccedilotildees destes
documentos qual o seu formato niacutevel de detalhe convenccedilotildees e definiccedilotildees usadas e os
meacutetodos frequumlecircncia e meio de coleta produccedilatildeo arquivamento e distribuiccedilatildeo O destino e a
frequumlecircncia da distribuiccedilatildeo de cada documento deve ser compatiacutevel com as
responsabilidades de cada um dos membros da equipe do projeto O Plano de
Gerenciamento da Comunicaccedilatildeo tambeacutem deve conter a especificaccedilatildeo de como o proacuteprio
plano deve ser atualizado no decorrer do projeto
O Plano de Gerenciamento das Comunicaccedilotildees conteacutem
Detalhamento dos meacutetodos que seratildeo utilizados para reunir e armazenar as
informaccedilotildees geradas no projeto bem como as accedilotildees (procedimentos) para a coleta
e a disseminaccedilatildeo das atualizaccedilotildees e correccedilotildees no material anteriormente distribuiacutedo
Detalhamento da distribuiccedilatildeo contendo a descriccedilatildeo da informaccedilatildeo a ser distribuiacuteda
(formato conteuacutedo niacutevel de detalhamento e as convenccedilotildeesdefiniccedilotildees a serem
utilizadas) quais informaccedilotildees seratildeo distribuiacutedas (relatoacuterios de situaccedilatildeo dados
cronograma documentaccedilotildees teacutecnicas etc) e a forma como seratildeo distribuiacutedas
(relatoacuterios em papel comunicaccedilatildeo oral miacutedia eletrocircnica e outros)
Cronogramas contendo cada tipo de comunicaccedilatildeo e quando ela seraacute gerada
Definiccedilatildeo do perfil de acesso das informaccedilotildees e
O meacutetodo de controle a ser utilizado para coordenar atualizaccedilatildeo de melhorias no
plano de gerecircncia de comunicaccedilotildees durante o desenvolvimento do projeto
O Plano de Gerenciamento das Comunicaccedilotildees pode ser formal ou informal muito detalhado
ou bastante amplo dependendo das necessidades do projeto Eacute um elemento componente
do plano geral do projeto
64
Em quase todos os projetos a maior parte do planejamento da comunicaccedilatildeo eacute feita nas
fases iniciais do projeto Entretanto os resultados deste processo devem ser revistos
regularmente durante o projeto e revisados se necessaacuterio para garantir aplicabilidade
contiacutenua
O objetivo do plano de comunicaccedilatildeo em um projeto eacute promover a integraccedilatildeo dos envolvidos
(stakeholders) no projeto em quaisquer niacuteveis evitando a propagaccedilatildeo de ideacuteias e conceitos
equivocados a respeito das atividades e dos resultados do projeto bem como firmar a
periodicidade em que um documento seraacute enviado e recebido Se o plano estimular o
envolvimento e a participaccedilatildeo dos interessados sua eficiecircncia seraacute cada vez melhor
Um projeto de comunicaccedilatildeo segundo KERZNER (2002) inclui a difusatildeo de informaccedilotildees
sobre as decisotildees tomadas trabalhos autorizados negociaccedilotildees e relatoacuterios sobre projetos
2232 Bloco de atividades de distribuiccedilatildeo da
informaccedilatildeo
As atividades de distribuiccedilatildeo das informaccedilotildees tecircm por objetivo disponibilizar as informaccedilotildees
necessaacuterias para os interessados no projeto (stakeholders) de forma sistemaacutetica e
conveniente Isto inclui implementar um Plano de Gerenciamento das Comunicaccedilotildees bem
como responder aos registros natildeo esperados de informaccedilotildees
O desafio da distribuiccedilatildeo da informaccedilatildeo eacute ldquodisponibilizar as informaccedilotildees necessaacuterias para os
interessados do projeto de forma convenienterdquo (PMI 2000 p 106) Isto significa executar o
Plano de Gerenciamento das Comunicaccedilotildees e ainda atender agraves expectativas das pessoas
respondendo aos pedidos natildeo esperados de informaccedilotildees
A informaccedilatildeo distribuiacuteda pode estar ou natildeo no formato de documentos Desta forma este
processo utiliza-se dos seguintes elementos
65
Entradas
Resultados do trabalho
Plano de gerecircncia de comunicaccedilotildees
Plano do projeto
Ferramentas e Teacutecnicas
Habilidades de
comunicaccedilotildees
Sistemas de recuperaccedilatildeo de informaccedilatildeo
Sistemas de distribuiccedilatildeo da informaccedilatildeo
Saiacutedas
Registros do projeto
Figura 17 modelo para o bloco de atividades de planejamento das comunicaccedilotildees (PMI 2000 p 106)
1 Entradas
a) Resultados do trabalho Satildeo as saiacutedas resultantes das atividades desempenhadas no
projeto
b) Plano de Gerenciamento das Comunicaccedilotildees Eacute o resultado final do trabalho realizado
na etapa de planejamento das comunicaccedilotildees (descrito na seccedilatildeo acima)
c) Plano do projeto O Plano do Projeto eacute um documento gerado no processo de iniciaccedilatildeo
do projeto Ele eacute composto pelos diversos planos gerados pelas nove aacutereas de
conhecimento do projeto Assim o plano de gerenciamento das comunicaccedilotildees faz parte do
plano do projeto Este documento aacute aprovado formalmente utilizado para gerenciar e
controlar a execuccedilatildeo do projeto Sua distribuiccedilatildeo deve ser feita de acordo com o que foi
definido no Plano de Gerenciamento das Comunicaccedilotildees
O Plano do Projeto eacute um documento ou uma coleccedilatildeo de documentos para o qual satildeo
esperadas mudanccedilas na medida em que mais informaccedilotildees se tornam disponiacuteveis no
decorrer no projeto Os documentos gerados no Plano do Projeto devem ser devidamente
distribuiacutedos aos stakeholders Dentre os documentos gerados destaca-se a definiccedilatildeo do
escopo4 que acompanharaacute toda a evoluccedilatildeo do projeto Este conteacutem todo o objetivo do
projeto (o que vai ser entregue ao cliente e principalmente o que natildeo vai ser entregue) as
premissas e restriccedilotildees dentre outros itens Tem como objetivo alinhar as expectativas entre
4 Documento de escopo eacute um documento formal gerado no iniacutecio do projeto e conteacutem as especificaccedilotildees caracteriacutesticas e funccedilotildees dos principais produtosserviccedilos a serem entregues Fornece uma base documental e tem como objetivo estabelecer um entendimento uacutenico sobre o escopo do projeto entre os stakeholders
66
a equipe de projetos e os clientes reduzir o ruiacutedo da comunicaccedilatildeo e permitir gerenciar as
mudanccedilas do escopo
2 Ferramentas e Teacutecnicas
a) Habilidades de Comunicaccedilatildeo fazer com que a informaccedilatildeo seja clara natildeo ambiacutegua e
completa na qual o emissor eacute responsaacutevel por enviar a mensagem de forma que o receptor
seja capaz de entendecirc-la e interpretaacute-la corretamente evitando os ruiacutedos da comunicaccedilatildeo
A comunicaccedilatildeo em projetos pode se dar de forma escrita e oral ouvida e falada interna ao
ambiente do projeto externa atingindo clientes fornecedores imprensa etc formal atraveacutes
de documentos (relatoacuterios atas etc) e informal (conversas) vertical (vinda do mais alto ao
mais baixo niacutevel da organizaccedilatildeo e vice-versa) e horizontal (entre pessoas do mesmo niacutevel
hieraacuterquico)
b) Sistemas de recuperaccedilatildeo da informaccedilatildeo meacutetodos para o compartilhamento das
informaccedilotildees entre os membros da equipe podendo variar de meacutetodos manuais agrave digitais
tais como banco de dados software de gerenciamento de projetos gerenciamento
eletrocircnico de documentos arquivos teacutecnicos e outros
c) Sistemas de distribuiccedilatildeo da informaccedilatildeo eacute um sistema que dissemina a informaccedilatildeo
entre a equipe tambeacutem atraveacutes de meacutetodos manuais ou digitais Como exemplo tecircm-se
reuniatildeo de projetos e-mails tele-conferecircncia documentos impressos fax banco de dados
e outros
3 Saiacutedas
a) Registros do Projeto O produto final do processo de distribuiccedilatildeo da informaccedilatildeo satildeo os
documentos gerados para os demandantes da informaccedilatildeo incluindo correspondecircncias
circulares relatoacuterios arquivos digitais apresentaccedilotildees e outros documentos que compotildeem o
projeto Eacute fundamental que essas informaccedilotildees sejam na medida do possiacutevel mantidas de
modo organizado Os membros da equipe do projeto podem frequumlentemente manter
registros pessoais na agenda do projeto
67
Para gerenciar o volume de informaccedilotildees geradas em um projeto eacute essencial mantecirc-las de
forma organizada caso contraacuterio agraves informaccedilotildees estaratildeo apenas armazenadas sendo difiacutecil
recuperaacute-las Deve-se tambeacutem evitar incertezas com relaccedilatildeo agrave atualizaccedilatildeo aos documentos
Neste contexto a tecnologia apresenta muitos recursos para facilitar a comunicaccedilatildeo entre
os membros de uma equipe de projetos O auxiacutelio da tecnologia da informaccedilatildeo deve ser
levado em consideraccedilatildeo no momento de pocircr em praacutetica a distribuiccedilatildeo da informaccedilatildeo no
projeto Uma vez analisada a necessidade de uma ferramenta e existir disponibilidade no
mercado de ferramentas de recuperaccedilatildeo e distribuiccedilatildeo como os softwares de gerenciamento
de cronogramas aplicaccedilotildees na internetintranet Eletrocircnica Document Management Systems
(EDMS) Workflow e outras Deve-se selecionar a tecnologia adequada ao projeto
2233 Bloco de atividades de relatoacuterios de
desempenho
O relatoacuterio de desempenho deve conter informaccedilotildees de desempenho do projeto de modo a
abastecer os interessados com informaccedilotildees sobre como os recursos estatildeo sendo usados na
consecuccedilatildeo dos objetivos do projeto Fazem parte deste processo relatoacuterios de ldquostatusrdquo do
projeto relatoacuterios de acompanhamento de desempenho e relatoacuterios de previsotildees quanto agrave
situaccedilatildeo e ao progresso do projeto
Os relatoacuterios de desempenho geralmente fornecem informaccedilotildees do escopo custo
cronograma qualidade risco e aquisiccedilotildees
Este item eacute de fundamental importacircncia para o estudo pois eacute onde seratildeo definidos os
relatoacuterios que circularatildeo para as partes envolvidas ou stakeholders
Para gerar os relatoacuterios eacute necessaacuterio ter disponiacutevel o Plano do Projeto e demais documentos
gerados no decorrer do processo
Os processos de geraccedilatildeo de relatoacuterios de desempenho estaacute esquematizado a seguir
68
Entradas
Plano do projeto
Resultados do trabalho
Outros Registros do Projeto
Ferramentas e Teacutecnicas
Revisotildees de desempenho
Anaacutelise de variaccedilatildeo
Anaacutelise de tendecircncia
Anaacutelise do valor do trabalho realizado (Earned Value Analysis)
Ferramentas e teacutecnicas para distribuiccedilatildeo da informaccedilatildeo
Saiacutedas
Registros de desempenho
Requisiccedilotildees das mudanccedilas
Figura 18 modelo para o bloco de atividades de planejamento das comunicaccedilotildees (PMI 2000 p 107)
1 Entradas
a) Plano do Projeto Descrito acima no seccedilatildeo 2232 item 1C
b) Resultados do trabalho e Outros registros do projeto Para cada etapa de trabalho
concluiacuteda eacute feito o acompanhamento do projeto contendo os resultados dos trabalhos Nele
satildeo identificados os produtos ou subprodutos que foram completados ou parcialmente
concluiacutedos quais custos estatildeo sendo incorridos ou comprometidos etc Com base nos
relatoacuterios gerados pode-se acompanhar o projeto e quando o mesmo estiver em execuccedilatildeo
seraacute possiacutevel analisar os objetivos planejados versus objetivos realizados
Os documentos correspondem as saiacutedas da execuccedilatildeo do plano do projeto Os resultados do
trabalho devem ser reportados dentro de uma estrutura fornecida pelo plano de gerecircncia de
comunicaccedilotildees A precisatildeo e a uniformidade das informaccedilotildees dos resultados do trabalho satildeo
essenciais para a utilidade dos relatos de desempenho
Os registros do projeto os resultados do trabalho e outros documentos do projeto
frequumlentemente contecircm informaccedilotildees pertinentes ao contexto que devem ser consideradas
quando da avaliaccedilatildeo do desempenho do projeto
69
2 Ferramentas e Teacutecnicas
a) Revisotildees de desempenho Satildeo reuniotildees feitas no intuito de avaliar a situaccedilatildeo ou
progresso do projeto As revisotildees do desempenho em geral satildeo utilizadas em conjunto
com outras teacutecnicas descritas abaixo
b) Anaacutelise da variaccedilatildeo Compara os resultados reais do projeto com os resultados
planejados ou esperados Em geral eacute dada maior ecircnfase nas variaccedilotildees no custo e no
cronograma
c) Anaacutelises de tendecircncia A anaacutelise eacute feita comparando-se os resultados do projeto ao
longo do tempo para determinar tendecircncias de melhoria ou de piora do desempenho
d) Anaacutelises do valor do trabalho realizado Meacutetodo frequumlentemente utilizado na mediccedilatildeo
do desempenho onde mediccedilotildees de escopo custo e cronograma satildeo realizados para
auxiliar a equipe de gerecircncia do projeto na avaliaccedilatildeo do desempenho do projeto O valor do
trabalho realizado envolve caacutelculos de orccedilamento custo real e valor do trabalho realizado
3 Saiacutedas
a) Relatoacuterios de desempenho Correspondem aos registros dos resultados das anaacutelises
realizadas que satildeo disponibilizadas no niacutevel de detalhe requerido pelos vaacuterios interessados
conforme documentado no Plano de Gerecircncia da Comunicaccedilatildeo Os formatos comuns para
os relatoacuterios de desempenho incluem graacuteficos de barras curva S histogramas e tabelas
b) Requisiccedilotildees de mudanccedilas As anaacutelises frequumlentemente geram necessidade de
mudanccedilas em alguns aspectos do projeto Toda requisiccedilatildeo de mudanccedila precisa ser
registrada e documentada independente de ser aceita ou natildeo
2234 Bloco de atividades de encerramento
administrativo
Conforme o conceito de projeto que eacute uma atividade que tem iniacutecio meio e fim conclui-se
que todo projeto tem um fechamento administrativo e no acircmbito da comunicaccedilatildeo esse
encerramento consiste em ldquoverificar e documentar os resultados do projeto e formalizar a
aceitaccedilatildeo de seus produtos pelo patrocinador cliente ou consumidorrdquo (PMI 2000 p 109)
70
Esta accedilatildeo engloba a coleta dos registros do projeto a anaacutelise do sucesso e efetividade do
projeto e o arquivamento dessas informaccedilotildees para uso futuro
Todo projeto (ou fase) apoacutes de alcanccedilar seus objetivos ou vir a terminar por outras razotildees
requer uma etapa de encerramento Este consiste na verificaccedilatildeo e documentaccedilatildeo dos
resultados do projeto e da formalizaccedilatildeo a aceitaccedilatildeo do produto do projeto pelos ldquosponsorsrdquo
clientes etc Isto engloba a coleta dos registros do projeto para atestando sua veracidade e
refletindo nas especificaccedilotildees finais a anaacutelise da efetividade e o atendimento (ou natildeo) dos
requisitos do projeto e o arquivamento dessas informaccedilotildees para uso futuro
Para concluir este processo deve-se ter os documentos de mediccedilatildeo de desempenho e a
documentaccedilatildeo do produto do projeto e outros documentos denominados ldquoregistros do
projetordquo As ferramentas satildeo as mesmas do processo de relatoacuterio de desempenho e as
saiacutedas produzidas satildeo os arquivos do projeto (expliacutecito) os documentos de aceitaccedilatildeo formal
e as liccedilotildees aprendidas (taacutecito)
O iniacutecio das atividades do encerramento administrativo natildeo devem ser aguardar a conclusatildeo
do projeto Cada fase do projeto deve ser devidamente encerrada para assegurar que as
informaccedilotildees geradas natildeo sejam perdidas
Entradas
Documentos de mediccedilatildeo do desempenho
Documentaccedilatildeo do produto do projeto
Outros Registros do Projeto
Ferramentas e Teacutecnicas
Ferramentas e teacutecnicas de relato de desempenho
Saiacutedas
Acervo do Projeto
Aceitaccedilatildeo Formal
Liccedilotildees Aprendidas
Figura 19 modelo para o bloco de atividades de planejamento das comunicaccedilotildees (PMI 2000 p 109)
71
1 Entradas
a) Documentaccedilatildeo da mediccedilatildeo do desempenho Todo o material produzido (registros e
anaacutelise de desempenho) no projeto deve ser disponibilizado para revisotildees durante o
encerramento administrativo
b) Documentaccedilatildeo do produto do projeto Todos os documentos gerados para descrever
o produto gerado pelo projeto (planos especificaccedilotildees documentaccedilatildeo teacutecnica plantas
arquivos eletrocircnicos etc) devem tambeacutem estar disponiacuteveis para revisotildees durante o
encerramento administrativo
c) Outros registros do projeto Todos os documentos produzidos durante o projeto e que
natildeo foram mencionados nos itens acima devem estar disponiacuteveis para revisotildees durante o
encerramento administrativo
2 Ferramentas e Teacutecnicas
a) Ferramentas e Teacutecnicas de relato de desempenho Idem seccedilatildeo 2233 item 2
Ferramentas e Teacutecnicas
3 Saiacutedas
a) Acervo do projeto Contempla todos os registros do projeto indexados que seratildeo
preparados para arquivamento Os sistemasbancos de dados do projeto devem ser
atualizados
b) Aceitaccedilatildeo formal A documentaccedilatildeo de aceite do produto do projeto (ou fase) deve ser
preparada e distribuiacuteda
c) Liccedilotildees aprendidas Geraccedilatildeo do conhecimento do projeto contecircm as anaacutelises feitas e
principalmente as razotildees que as decisotildees foram tomadas objetivando criar o aprendizado
organizacional Toda a experiecircncia vivida no projeto (acompanhamento planejado versus
realizado fatos inesperados ocorridos no projeto soluccedilotildees encontradas para diversos
problemas dentre outros) deve ser documentada integrando um banco de dados histoacuterico
(acervo) que serviraacute tanto para o projeto em andamento como os demais projetos da
organizaccedilatildeo executora estimulando a troca de experiecircncias entre projetos
72
Conforme o modelo de gerecircncia de comunicaccedilotildees proposto pelo PMI percebe-se que a
metodologia restringe o conceito de comunicaccedilatildeo tratando-a apenas como fluxo de
informaccedilotildees em um projeto eliminando um conjunto de sentidos sobre a comunicaccedilatildeo
3 METODOLOGIA
O presente trabalho estaacute do ponto de vista metodoloacutegico composto por duas etapas
levantamento e revisatildeo de material bibliograacutefico e estudo de caso em uma empresa de
Tecnologia da Informaccedilatildeo que trabalha orientada para projetos a fim de responder ao
problema de pesquisa
A gerecircncia da comunicaccedilatildeo em projetos possui caracteriacutesticas que sugerem oportunidades
no uso das tecnologias nas Habilidades pessoais e na estrutura organizacional
disponibilizada o que exige uma pesquisa aprofundada e observaccedilatildeo do seu contexto para
compreender a relevacircncia do fator comunicaccedilatildeo no sucesso de um projeto
31 Definiccedilatildeo da Abordagem de Pesquisa
A definiccedilatildeo da abordagem de pesquisa eacute fundamental agrave legitimidade da mesma cabendo
considerar a adequaccedilatildeo aos conceitos revisados a adequaccedilatildeo aos objetivos da pesquisa a
validade e a confiabilidade
Optou-se neste trabalho pela abordagem do estudo de caso Segundo BENBASAT (1987)
o estudo de caso eacute uma teacutecnica especialmente indicada para a pesquisa em sistemas de
informaccedilatildeo pois permite ao pesquisador estudar os fluxos de informaccedilotildees em um contexto
natural conhecer o estado da arte e gerar teorias a partir da praacutetica
Por meio do estudo de caso eacute possiacutevel aprofundar em detalhes o procedimento de coleta
de dados pois haacute maior proximidade entre o pesquisador e a instituiccedilatildeo que seraacute estudada
bem como haacute maior flexibilidade de accedilatildeo sobre o curso da pesquisa
A presente pesquisa tem natureza eminentemente qualitativa De acordo com BRYMAN
(1989) a abordagem qualitativa tem as seguintes caracteriacutesticas
73
a) Proporciona ao pesquisador maior proximidade das circunstacircncias peculiares agrave
instituiccedilatildeo possibilitando um aprofundamento no contexto da organizaccedilatildeo
(abordagem perceptiva)
b) Possibilita menor rigidez na estruturaccedilatildeo da pesquisa conferindo agrave mesma maior
flexibilidade quanto ao redirecionamento dos eventos (caraacuteter exploratoacuterio)
c) Promove o sequumlenciamento dos eventos ao longo da pesquisa
d) Proporciona a utilizaccedilatildeo de mais de uma fonte de dados dentro do universo
restrito de pesquisa
A autora deste estudo considera que a abordagem qualitativa eacute apropriada ao escopo da
sua pesquisa por envolver processos de comunicaccedilatildeo e gestatildeo em uma mesma
organizaccedilatildeo os quais satildeo fortemente dependentes de fatores individuais e subjetivos
32 Elementos Analisados
A empresa selecionada solicitou sigilo na pesquisa sendo tratada neste estudo com o
nome fictiacutecio de ldquoGERCOMrdquo A escolha se deu pelo fato da ldquoGERCOMrdquo ser uma empresa de
tecnologia de ponta e atuar como fornecedora de sistemas de informaccedilotildees para diversas
empresas de grande porte em setores distintos como telecomunicaccedilotildees governo induacutestrias
e outros Trata-se de uma empresa genuinamente baiana e que hoje tem destaque no
cenaacuterio nacional
Seratildeo analisados trecircs projetos de sistemas de informaccedilatildeo fornecidos pela ldquoGERCOMrdquo para
empresas de ramos diferentes a saber telefonia moacutevel governo e induacutestria
Por ser uma empresa com tradiccedilatildeo no fornecimento de sistemas de informaccedilatildeo possui uma
estrutura de tecnologia da informaccedilatildeo bem montada oferecendo a possibilidade de uma
coleta satisfatoacuteria de dados Aleacutem disso a empresa em questatildeo estaacute em processo de
implementaccedilatildeo da metodologia proposta pelo PMI de modo que seus processos estrutura
organizacional e as habilidades de seus funcionaacuterios estatildeo sendo ajustados para alinhar-se
com as melhores praacuteticas de gerenciamento de projetos
74
Tratando-se de uma pesquisa qualitativa foram feitas entrevistas com um universo
especiacutefico de respondentes As entrevistas foram realizadas apoacutes o recebimento dos
questionaacuterios uma vez que os respondentes jaacute estariam familiarizados com as perguntas e
neste momento foi feito o aprofundamento das respostas esclarecimentos de algumas
duacutevidas alinhamentos de conceitos e observaccedilotildees de questotildees que natildeo foram abordadas
no questionaacuterio
33 Variaacuteveis Aferidas
Com base na pesquisa pretendeu-se confrontar as informaccedilotildees e dados coletados e sua
real aplicaccedilatildeo conforme o modelo proposto pelo PMI Para isso as variaacuteveis foram
agrupadas conforme as etapas do processo de comunicaccedilatildeo planejamento distribuiccedilatildeo
relatoacuterios de desempenho e encerramento administrativo Para cada etapa foi investigado o
uso das praacuteticas de gerenciamento da comunicaccedilatildeo buscando verificar o grau de aderecircncia
com a metodologia PMI bem como os impactos causados no desenvolvimento dos projetos
Para tal foram avaliadas as seguintes variaacuteveis
a) Planejamento nesta etapa buscou-se verificar a existecircncia ou natildeo de um
plano de comunicaccedilatildeo formal e sua efetiva utilizaccedilatildeo as dificuldades
encontradas na elaboraccedilatildeo desta etapa e as definiccedilotildees relativas a quem
(ldquostakeholderrdquo) necessita de quais informaccedilotildees com que frequumlecircncia e atraveacutes
qual meio de comunicaccedilatildeo
As questotildees que abordadas nesta etapa foram
Como satildeo identificadas os requisitos de comunicaccedilatildeo das informaccedilotildees
para os ldquostakeholdersrdquo do projeto
Na fase de planejamento eacute formalizado um plano de comunicaccedilatildeo com
definiccedilotildees de ldquoquemrdquo precisa de ldquoqualrdquo informaccedilatildeo ldquoquandordquo ldquocomordquo e
ldquoonderdquo
Qual(is) a(s) tecnologia(s) de comunicaccedilotildees utilizadas para viabilizar a
troca de informaccedilotildees entre a equipe de projetos
75
Existe algum fator restritivo que afete a comunicaccedilatildeo no ambiente de
projetos
A cada projeto iniciado eacute gerado um plano de comunicaccedilotildees
Os processos de planejamento da comunicaccedilatildeo satildeo executados conforme
definido no PMBoK Guide
Qual o niacutevel de detalhamento do plano em termos de definiccedilatildeo dos
documentos a serem produzidos formato frequecircncia distribuiccedilatildeo
produccedilatildeo arquivamento recuperaccedilatildeo cronograma perfil de acesso e
meacutetodos de controle
Quais as maiores dificuldades encontradas no processo de planejamento
do gerenciamento da comunicaccedilatildeo
b) Distribuiccedilatildeo durante esta fase acontece a validaccedilatildeo da utilizaccedilatildeo de meacutetodos
de coleta armazenamento distribuiccedilatildeo e recuperaccedilatildeo da informaccedilatildeo Desta
forma buscou-se examinar a qualidade a acessibilidade os obstaacuteculos a
utilizaccedilatildeo pelos membros da equipe o excesso ou falta da informaccedilatildeo e o
impacto destas na execuccedilatildeo do projeto Para os projetos que tem plano de
comunicaccedilatildeo seraacute aferido o planejado ldquoversusrdquo o realizado
As questotildees que abordadas nesta etapa foram
As informaccedilotildees satildeo distribuiacutedas de forma sistemaacutetica e conveniente
O plano do projeto e os demais registros satildeo atualizados e distribuiacutedos
conforme estabelecido no plano de comunicaccedilatildeo
As informaccedilotildees distribuiacutedas atendem os requisitos de acessabilidade
disponibilidade clareza e precisatildeo conveniecircncia confiabilidade e
flexibilidade
Dentre os meios utilizados para transmitir as informaccedilotildees qual(is) o mais
utilizado
Quais os meacutetodos utilizados para compartilhar a informaccedilatildeo
76
Eacute utilizado algum software que auxilie a distribuiccedilatildeo e recuperaccedilatildeo da
informaccedilatildeo
As informaccedilotildees disponibilizadas foram suficientes para a tomada de
decisatildeo e realizaccedilatildeo do seu trabalho Em caso negativo qual o impacto
gerado pela indisponibilidade da mesma
Identifique fatores que dificultam a distribuiccedilatildeo da informaccedilatildeo
Quem eacute responsaacutevel pela distribuiccedilatildeo da informaccedilatildeo
Quando vocecirc gera uma nova informaccedilatildeo qual o seu grau de envolvimento
em distribuiacute-la
Qual a maior dificuldade enfrentada para efetivar a comunicaccedilatildeo das
informaccedilotildees no projeto
A distribuiccedilatildeo da informaccedilatildeo vem acontecendo conforme o planejado
c) Relatoacuterios de Desempenho esta fase avalia a existecircncia de controles e
anaacutelises de desempenho dos projetos em estudo Para tal foram identificados
os relatoacuterios de desempenho gerados no projeto as informaccedilotildees que conteacutem
a sua frequumlecircncia de atualizaccedilatildeo e a efetividade do meio de comunicaccedilatildeo
utilizado
As questotildees que abordadas nesta etapa foram
Quais as informaccedilotildees que fazem parte dos relatoacuterios de desempenho
(Status do projeto acompanhamento do desempenho progresso do projeto
escopo custo cronograma qualidade risco aquisiccedilotildees comunicaccedilotildees
recursos humanos requisitos de mudanccedilas)
Os meios utilizados para distribuir os relatoacuterios de desempenho foram
adequados e suficientes Atenderam as necessidades dos ldquostakeholdersrdquo
com relaccedilatildeo ao formato disponibilidade oportunidade e conteuacutedo
Com que frequumlecircncia satildeo feitas as avaliaccedilotildees de desempenho Como eacute a
dinacircmica dessa avaliaccedilatildeo
77
Qual(is) a(s) metodologia(s) utilizadas para anaacutelise de desempenho
Como satildeo feitos os registros dos resultados da anaacutelise de desempenho
Qual o formato utilizado nos relatoacuterios de desempenho
As requisiccedilotildees de mudanccedilas satildeo frequumlentes Como satildeo documentadas e
registradas
Quais as dificuldades encontradas na atualizaccedilatildeo e distribuiccedilatildeo dos
relatoacuterios de desempenho
As ferramentas e teacutecnicas utilizadas para os relatoacuterios de desempenho
avaliam falhas na comunicaccedilatildeo do projeto Como
O controle da informaccedilatildeo vem acontecendo conforme o planejado
d) Encerramento esta etapa propotildee-se a validar a existecircncia de praacuteticas de
aprendizagem apoacutes a conclusatildeo do projeto sendo avaliada pela qualidade da
documentaccedilatildeo (acervo final) gerada pelo projeto a anaacutelise das liccedilotildees
aprendidas do projeto e a geraccedilatildeo do conhecimento e aprendizagem
organizacional
As questotildees que abordadas nesta etapa foram
Um projeto de sucesso deve atender aos seguintes requisitos prazo
custo qualidade uso e satisfaccedilatildeo do cliente
Concluiacutedo o projeto como eacute feito o encerramento administrativo Eacute
gerado algum documento de encerramento
Ao finalizar o projeto eacute realizado o ordenamento dos registros
Ao final do projeto satildeo realizadas praacuteticas de aprendizagem Caso
afirmativo identifique quais satildeo as praacuteticas empregadas
Vocecircs consultam o histoacuterico de projetos anteriores
Como vocecirc classificaria o seu projeto (sucessofracasso) O que mais
contribuiu para o sucesso e para o insucesso
78
Na sua opiniatildeo qual o grau de importacircncia que a comunicaccedilatildeo no
sucesso de um projeto
34 Instrumento de Coleta de Dados
O instrumento utilizado para a coleta de dados e mapeamento das comunicaccedilotildees na
empresa tendo como referecircncia o modelo do PMI foi um questionaacuterio semi-estruturado
para registro das observaccedilotildees feitas internamente na empresa e das anaacutelises dos
documentos relativos aos trecircs projetos estudados Este tipo de instrumento eacute recomendado
por diversos autores para a coleta de informaccedilotildees em estudos de caso Optou-se pelo
questionaacuterio semi-estruturado para dar maior flexibilidade agraves entrevistas e viabilizar a coleta
de outras informaccedilotildees que natildeo estariam previstas no formulaacuterio aleacutem de auxiliar e orientar o
pesquisador na sua busca por evidecircncias
As entrevistas foram planejadas conforme a sequumlecircncia utilizada pelo modelo teoacuterico de
referecircncia apresentado e discutido na seccedilatildeo 2222 em que a comunicaccedilatildeo eacute vista como
um processo em etapas planejamento distribuiccedilatildeo relatoacuterio de desempenho e
encerramento O objetivo foi apenas o de facilitar o entendimento do entrevistado
No iniacutecio de cada entrevista foi traccedilado o perfil do entrevistado (Anexo I) com o objetivo de
identificar e conhecer a trajetoacuteria profissional de cada um
Foram criados dois questionaacuterios O primeiro questionaacuterio teve um enfoque organizacional
visando entender agrave organizaccedilatildeo em estudo a partir da percepccedilatildeo da diretoria da empresa
(Anexo II)
O segundo destinado a entrevistas com os gerentes de projetos e a equipe de projetos
(Anexo III) O questionaacuterio quando aplicado aos gerentes de projetos teve como objetivo
captar as percepccedilotildees daqueles profissionais sobre as praacuteticas de comunicaccedilatildeo e gestatildeo
adotadas para os projetos O questionaacuterio quando aplicado aos membros da equipe de
projetos teve como objetivo captar a percepccedilatildeo da equipe sobre a comunicaccedilatildeo no projeto
fazendo um contraponto com as respostas dos gerentes Isto permite comparar as accedilotildees de
79
comunicaccedilatildeo do gerente de projeto e a percepccedilatildeo da equipe identificando a existecircncia de
possiacuteveis discrepacircncias de percepccedilatildeo
Por entender que a empresa orientada por projetos tem uma aacuterea de apoio que interage
com os projetos e portanto pode haver ruiacutedos na comunicaccedilatildeo foram entrevistados
tambeacutem representantes da aacuterea administrativo-financeira e RH Neste caso entendeu-se
que estas pessoas interagem com a equipe de projetos Para este grupo foram feitas
entrevistas onde se abordou parte das perguntas do questionaacuterio
Antes de iniciar as entrevistas foi feita uma apresentaccedilatildeo envolvendo os diretores e
gerentes de projetos onde eles foram expostos ao conteuacutedo e objetivos da pesquisa Feito
isto foi elaborada uma agenda de entrevistas e entregue o questionaacuterio semi-estruturado
Os gerentes de projeto ficaram responsaacuteveis por distribuir questionaacuterios e o cronograma de
entrevistas agrave sua equipe
Aleacutem das entrevistas realizaram-se anaacutelises de documentos com o objetivo de identificar os
procedimentos formais do projeto e sua realizaccedilatildeo na praacutetica aleacutem de identificar a clareza
das informaccedilotildees o grau de utilizaccedilatildeo destes documentos pelos membros da equipe de
projeto e a frequumlecircncia com que os mesmos satildeo gerados e consultados Desta forma
pretende-se conhecer o plano de comunicaccedilatildeo praticado pela empresa e os impactos dele
decorrentes
Para o estudo foram selecionados trecircs projetos em setores distintos (telefonia moacutevel
governo e induacutestria) e foram entrevistados os gerentes dos projetos e toda sua equipe
Para garantir a confidencialidade das informaccedilotildees colhidas e ganhar a confianccedila dos
entrevistados seratildeo utilizados os seguintes criteacuterios
a) Comunicar ao entrevistado o seu anonimato nas informaccedilotildees fornecidas
b) Manter postura neutra no momento da coleta de dados e realizaccedilatildeo de observaccedilotildees
c) Revisar com o entrevistado o conteuacutedo da entrevista que seraacute transcrito para a base
de dados da pesquisadora antes de efetuar a anaacutelise
80
d) Revisar com o entrevistado as evidecircncias encontradas e a anaacutelise das mesmas
A empresa natildeo permitiraacute a gravaccedilatildeo das informaccedilotildees mas as respostas fornecidas pelos
entrevistados foram devidamente registradas no formulaacuterio semi-estruturado bem como
seratildeo feitas anotaccedilotildees durante as entrevistas
35 Anaacutelise e Tratamento dos Dados
Finalizadas as entrevistas as respostas coletadas foram devidamente transferidas para a
base de dados desta pesquisadora e sempre que necessaacuterio foram feitas ligaccedilotildees
telefocircnicas ou ateacute mesmo visitas para esclarecimento de duacutevidas
Como as questotildees na sua maioria eram abertas procurou-se retratar com o maacuteximo de
fidelidade as respostas dadas pelos entrevistados sendo necessaacuterio agrupaacute-las segundo o
criteacuterio de semelhanccedila para assim proceder a anaacutelise
Durante a anaacutelise e tratamento dos dados foi seguido o seguinte criteacuterio
a) Identificaccedilatildeo dos perfis dos entrevistados
b) Agrupamento das respostas para cada pergunta conforme questionaacuterio utilizado
c) Compilaccedilatildeo das anotaccedilotildees relevantes registradas durante as entrevistas
d) Comparaccedilatildeo entre as respostas fornecidas pelos gerentes de projetos e pelos
membros da equipe avaliando as convergecircncias e divergecircncias
e) Avaliaccedilatildeo da situaccedilatildeo real da empresa em comparaccedilatildeo com o modelo de referecircncia
utilizado
Finalizada a etapa de entrevistas a anaacutelise qualitativa foi realizada a partir das evidecircncias
coletadas em campo Na sequumlecircncia os dados foram ordenados em funccedilatildeo da sua
interpretaccedilatildeo o que permitiraacute construir as conclusotildees finais da pesquisa
36 Limitaccedilatildeo do Trabalho
Segundo YIN (2001) os estudos de caso permitem generalizaccedilotildees analiacuteticas ou seja
algumas conclusotildees
Este trabalho pode servir como subsiacutedio para outras anaacutelises dependendo do ponto de vista
que se pretende estudar Poreacutem haacute limitaccedilotildees dentre as quais podem-se citar as seguintes
81
a) O trabalho aqui apresentado preocupa-se apenas com o fator comunicaccedilatildeo da
informaccedilatildeo no ambiente de projetos
b) O presente estudo focaliza uma empresa fornecedora de sistemas de informaccedilotildees
natildeo considerando projetos de outra natureza
c) O fator comunicaccedilatildeo nesse estudo limita-se aos ldquostakeholdersrdquo internos dos projetos
natildeo atingindo os usuaacuterios finais clientes fornecedores e outros
82
4 RESULTADOS DA PESQUISA
Neste capiacutetulo seratildeo apresentadas as evidecircncias identificadas durante a coleta de dados
assim como a anaacutelise e interpretaccedilatildeo dos dados As informaccedilotildees foram devidamente
compiladas e analisadas conforme detalhamento abaixo
41 Perfil da Empresa
A empresa em estudo desde sua concepccedilatildeo foi estruturada para trabalhar sob a forma de
projetos Assim as equipes de projetos estatildeo habituadas agrave dinacircmica do trabalho e as
indefiniccedilotildees quanto ao destino da equipe no final dos projetos Conforme relato natildeo existem
grandes dificuldades na alocaccedilatildeo da equipe ao final do projeto uma vez que sempre
surgem novos projetos ou a necessidade de manutenccedilatildeo de projetos antigos
Para a alta direccedilatildeo desenvolver praacuteticas de excelecircncia como a gestatildeo de projetos eacute
fundamental para manter-se competitivo contudo este processo ainda estaacute em fase de
difusatildeo na empresa
Para a empresa estudada a implantaccedilatildeo de tais metodologias eacute de extrema importacircncia
para sua competitividade poreacutem demanda tempo e tecircm um alto custo de implementaccedilatildeo
Conforme relato de um dos diretores ldquo estamos nos alfabetizando em gestatildeo de projetosrdquo
Por outro lado a empresa jaacute percebe resultados no uso dessa praacutetica onde a cultura de
gerenciamento de projetos tem levado as equipes desenvolverem um linguajar comum
favorecendo a capacidade de consolidar interagir e acompanhar os projetos da empresa
eliminando assim parte dos ruiacutedos da comunicaccedilatildeo na empresa
A estrateacutegia utilizada para a implantaccedilatildeo da Gestatildeo de Projetos na instituiccedilatildeo foi
estabelecida a partir da definiccedilatildeo de um Comitecirc que tem como finalidade estudar a
metodologia do PMI difundi-la na organizaccedilatildeo e criar o ferramental necessaacuterio para suportar
os projetos
Dentre as nove aacutereas definidas pelo PMI a ldquoGERCOMrdquo priorizou as aacutereas de prazo custo e
risco apesar de entender que a comunicaccedilatildeo e sua formalizaccedilatildeo satildeo fatores importantes
83
Segundo o representante do comitecirc ldquoa metodologia PMI seraacute implantada por etapas uma
vez que eacute inviaacutevel para a empresa priorizar as nove aacutereas ao mesmo tempordquo
Esse comitecirc vem trabalhando nesse projeto haacute 4 anos e como resultado foi desenvolvido um
grupo de estudos formado pelos profissionais da empresa com o objetivo de disseminar as
praacuteticas de gestatildeo e estimular os membros das equipes em especial os gerentes de
projetos a buscar a certificaccedilatildeo do PMI Outro produto desse comitecirc foi a criaccedilatildeo de um
portal de projetos na intranet onde satildeo publicadas as informaccedilotildees dos projetos
O portal de projetos conforme os diretores da empresa foi um grande passo facilitador da
comunicaccedilatildeo ldquoantes tiacutenhamos que buscar as pessoas para termos as informaccedilotildees Hoje
fazemos o acompanhamento lsquoon-linersquo e nos reunimos periodicamente Essa praacutetica nos daacute
uma visatildeo mais clara sobre a evoluccedilatildeo dos diversos projetosrdquo
Apesar do portal hoje natildeo contemplar informaccedilotildees detalhadas sobre o projeto pode-se
encontrar nele informaccedilotildees relevantes no que se refere a custos e acompanhamento dos
prazos
42 Perfil dos Projetos
Esta seccedilatildeo apresenta as caracteriacutesticas dos gerentes de projetos e os projetos estudados
Foram analisados 3 projetos que foram finalizados nos uacuteltimos seis meses O perfil da
estrutura de projetos pode ser visualizado na tabela 01 abaixo
TELECOMUNICACcedilAtildeO INDUacuteSTRIA GOVERNO
Formaccedilatildeo do
Gerente de Projetos
Analista de Sistemas
Poacutes Graduaccedilatildeo em Sistemas
e em Gestatildeo
Analista de Sistemas
Poacutes Graduaccedilatildeo em Sistemas
Mestrado em Administraccedilatildeo
Analista de Sistemas
Poacutes Graduaccedilatildeo em
Sistemas
Experiecircncia 20 Anos 15 Anos 8 anos
No Projetos Ger 8 5 2
Certificaccedilatildeo PMP Natildeo Natildeo Natildeo
Tempo de uso
Metodologia PMI
4 anos 4 anos 2 anos
Equipe (No pessoas) 30 22 18
Duraccedilatildeo do Projeto gt 2 anos De 1 a 2 anos De 1 a 2 anos
Tabela 01 ndash Perfil dos projetos
84
Conforme as respostas agrupadas observa-se que 100 da populaccedilatildeo dos Gerentes de
projetos estudados satildeo analistas de sistemas e tecircm experiecircncia em gerenciar projetos
Durante a entrevista pode-se perceber que os projetos para o setor industrial e de
telecomunicaccedilotildees satildeo estrateacutegicos para a empresa pois aleacutem de complexos satildeo criacuteticos
uma vez que esses segmentos natildeo podem parar exigem altos padrotildees de excelecircncia do
produto gerado Os projetos desenvolvidos para o governo tambeacutem satildeo importantes poreacutem
tecircm uma menor complexidade quando comparado aos demais visto que a empresa jaacute atua
no setor haacute mais tempo e os prazos de execuccedilatildeo satildeo maiores
Outro ponto a ser destacado eacute o fato de nenhum gerente de projetos possuir a certificaccedilatildeo
emitida pelo PMI Por outro lado o PMI eacute uma metodologia e para aplicaacute-la natildeo eacute
imprescindiacutevel ter a certificaccedilatildeo Desta forma pode-se afirmar que os gerentes de projetos
aplicam a metodologia poreacutem natildeo satildeo certificados pelo PMI A certificaccedilatildeo eacute uma meta da
empresa uma vez que para os diretores ldquoA metodologia PMI jaacute faz parte do nosso dia-a-
dia e os nossos clientes jaacute comeccedilam a exigir essa praacuteticardquo
A maioria dos projetos duram de 1 a 2 anos sendo que ficou evidenciado durante as
entrevistas que eacute comum finalizar um projeto e iniciar um novo na mesma empresa como
se fosse uma nova etapa do projeto original em virtude de necessidades natildeo previstas
43 Planejamento
O planejamento das comunicaccedilotildees eacute uma atividade segundo os autores estudados de
extrema importacircncia e conveniecircncia para o projeto Para eles definir quem faz o quecirc como
quando e onde eacute o ponto de partida para uma comunicaccedilatildeo eficiente em um ambiente de
projetos
Em contrapartida essa praacutetica na empresa ldquoGERCOMrdquo natildeo eacute uma realidade Conforme
pesquisa foi constatado que os gerentes de projetos natildeo elaboram o plano de comunicaccedilotildees
para os seus projetos Para o gerente de projetos de telecomunicaccedilotildees ldquo sei que eacute
importante mas demanda muito tempo e quando o gerente de projetos entra em cena o
lsquotimingrsquo eacute muito curto e natildeo haacute tempo para elaborar o plano de comunicaccedilatildeordquo
85
Dentre as justificativas da natildeo realizaccedilatildeo desta etapa destacam-se
a) A Comunicaccedilatildeo eacute vista como um item importante poreacutem eacute uma consequumlecircncia e ocorre
naturalmente sem exigir uma accedilatildeo de planejamento
b) As praacuteticas do PMI satildeo utilizadas poreacutem eacute dada maior ecircnfase aos itens escopo prazo
custo qualidade e risco
c) O tempo para planejar eacute reduzido e muitas vezes o projeto eacute iniciado sem definiccedilotildees de
pessoal inclusive do gerente de projetos
d) Falta de conhecimento dos envolvidos e a necessidade de informaccedilotildees de cada um
deles
e) A empresa dispotildee de diretrizes comunicacionais e para os parte dos gestores essas
diretrizes satildeo suficientes
Conforme exposto apesar de conhecerem as praacuteticas do PMI os gerentes de projetos natildeo
percebem valor na criaccedilatildeo do plano de comunicaccedilatildeo Em contrapartida a accedilatildeo da
comunicaccedilatildeo eacute suportada por diretrizes institucionais coordenadas pelo comitecirc de projetos
Dessa forma o portal de projetos deve contemplar os registros formais do projeto atas
escopos relatos de desempenhos cronograma orccedilamentos e todo material gerado durante
o projeto Esse portal eacute acessado via WEB e conforme o perfil do usuaacuterio
Vale ressaltar que esse portal foi criado haacute dois anos em funccedilatildeo das necessidades da alta
direccedilatildeo em ter faacutecil acesso as informaccedilotildees dos projetos As informaccedilotildees disponibilizadas no
portal satildeo atualizadas periodicamente conforme evoluccedilatildeo do projeto Esse portal atende
apenas os grandes projetos natildeo atingindo todos os projetos em execuccedilatildeo pela instituiccedilatildeo
No caso do estudo os registros dos trecircs projetos de estatildeo disponibilizados no portal da
intranet
Para a equipe de projetos o planejamento das comunicaccedilotildees seria algo que agregaria valor
uma vez que eles perdem muito tempo na busca pela informaccedilatildeo quando essas deveriam
vir ateacute eles
86
Assim pode-se afirmar que a diretriz de comunicaccedilatildeo estabelecida pelo comitecirc limita-se a
publicaccedilatildeo de parte da comunicaccedilatildeo das informaccedilotildees do projeto no portal Apesar de
tecnologicamente o portal ser uma ferramenta robusta a sua utilizaccedilatildeo tem sido tiacutemida
Dessa forma fica evidente que a diretriz comunicacional da empresa natildeo atinge a proposta
de planejamento da metodologia PMI
44 Distribuiccedilatildeo
A efetiva realizaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo das informaccedilotildees eacute um desafio no ambiente de
projetos A seguir estatildeo apresentadas as praacuteticas e dificuldades na distribuiccedilatildeo
comunicaccedilatildeo das
informaccedilotildees na ldquoGERCOMrdquo
A figura 01 apresenta as caracteriacutesticas da comunicaccedilatildeo das informaccedilotildees utilizadas nos
projetos
Figura 01 ndash Caracteriacutesticas da comunicaccedilatildeo das informaccedilotildees
Conforme anaacutelise dos entrevistados 90 afirmam que o acesso a informaccedilatildeo eacute simples e
faacutecil e 78 acreditam que a informaccedilatildeo disponibilizada eacute clara e precisa No entanto apenas
34 consideram que a informaccedilatildeo estaacute disponiacutevel no momento oportuno 82 acham que a
informaccedilatildeo eacute disponibilizada no meio conveniente e quanto a flexibilidade 75 afirmam que
90
78
34
82
75
42
0 20 40 60 80 100
Acessibilidade
Clareza e Pecisatildeo
Disponibilidade
Conveniecircncia
Flexibilidade
Confiabilidade
Caracteriacutesticas da Comunicaccedilatildeo
87
natildeo se sentem confortaacuteveis em atualizar informaccedilotildees que natildeo foram disponibilizadas pelos
mesmos
A indisponibilidade da informaccedilatildeo eacute uma contradiccedilatildeo ao trabalho com projetos que requer
agilidade e disponibilidade na troca de informaccedilotildees
No que se refere agrave confiabilidade da informaccedilatildeo 58 dos entrevistados natildeo confiam na
informaccedilatildeo disponiacutevel e ficam na duacutevida se corresponde a uacuteltima versatildeo do documento ou
natildeo Para o representante do comitecirc de projetos essa eacute uma questatildeo cultural a ser vencida
uma vez que as pessoas tecircm o haacutebito de duvidar da veracidade e atualizaccedilatildeo da informaccedilatildeo
disponibilizada eletronicamente
Dentre aqueles que consideram insatisfatoacuteria a comunicaccedilatildeo da informaccedilatildeo o principal
motivo da reclamaccedilatildeo estaacute relacionado agrave demora em obter a informaccedilatildeo o que muitas
vezes reflete em atraso e consequentemente o natildeo cumprimento das metas estabelecidas
Levantados os motivos para o problema acima citado destacam-se dificuldade em
consolidar a informaccedilatildeo e transformaacute-la em registro (documento) dificuldade em uniformizar
a informaccedilatildeo recebida e falta de comprometimento dos envolvidos em distribuir a
informaccedilatildeo
Avaliado os motivos relatados pelos entrevistados pode-se concluir que a falta de um plano
de comunicaccedilatildeo capaz de criar padrotildees e procedimentos quanto a formalizaccedilatildeo da
comunicaccedilatildeo no ambiente de projetos dificulta o processo de distribuiccedilatildeo
Quando questionados sobre o portal de projetos os entrevistados o classificaram como um
meio eficaz de comunicaccedilatildeo mas que precisa ser desenhado para atender as necessidades
das pessoas envolvidas no projeto e natildeo apenas a alta direccedilatildeo Assim a documentaccedilatildeo
disponibilizada no portal deve extrapolar o registro do escopo do projeto atas contratos e
abranger tambeacutem as mudanccedilas realizadas detalhes teacutecnicos e outros documentos mais
especiacuteficos
88
Em resumo para a equipe de projetos a periodicidade de atualizaccedilatildeo da informaccedilatildeo e o
niacutevel de detalhamento das informaccedilotildees no portal natildeo atende agraves necessidades diaacuterias do
projeto
A figura 02 apresenta os meios de distribuiccedilatildeo da comunicaccedilatildeo das informaccedilotildees utilizadas
nos projetos
Figura 02 Meios de distribuiccedilatildeo das informaccedilotildees
Dentre os meios de distribuiccedilatildeo mais utilizados pelas equipes destacam-se telefone (87)
e-mails (98) Fax (43) intranet (58) teleconferecircncia (10) viacutedeo conferecircncia (1)
reuniotildees presenciais (92) conversas informais (66) registros (documentos em geral)
(82) Vale ressaltar que os meios de distribuiccedilatildeo das informaccedilotildees satildeo utilizados de
maneira complementar onde a combinaccedilatildeo dos meios pode satisfazer a necessidade de
informaccedilatildeo
Um dos obstaacuteculos encontrados na comunicaccedilatildeo da ldquoGERCOMrdquo foi agrave falta de cultura em
armazenar e distribuir a informaccedilatildeo sendo comum as pessoas manterem registros
documentados em arquivos na proacutepria maacutequina ou na rede Eacute uma praacutetica comum na
empresa identificar atraveacutes de conversas informais a necessidade de informaccedilatildeo de um
dos membros da equipe e o ldquoautorrdquo do registro encaminhar diretamente para o solicitante
atraveacutes do e-mail Isso acaba gerando uma comunicaccedilatildeo fragmentada e valida a percepccedilatildeo
de que existe um retrabalho em virtude da indisponibilidade da informaccedilatildeo
9843
5810
292
6682
0 20 40 60 80 100
E-M ail
Fax
Intranet
Teleco nferecircncia
Video co nferecircncia
Reuniotilde es P resenciais
Co nversas Info rmais
Registro s (Do cumento s)
Meios de Comunicaccedilatildeo
89
Por outro lado o bom relacionamento e niacutevel de integraccedilatildeo entre os membros da equipe
facilita a comunicaccedilatildeo da informaccedilatildeo na empresa A informalidade agiliza o cotidiano dos
membros da equipe poreacutem ao final do projeto informaccedilotildees relevantes satildeo perdidas
De acordo com as respostas a equipe de projetos considera insuficientes as informaccedilotildees
que tecircm acesso faltando informaccedilotildees teacutecnicas detalhamento das solicitaccedilotildees de
mudanccedilas aquisiccedilotildees e prazos atualizados A falta de informaccedilotildees gera impactos como
retrabalho ou ociosidade e consequentemente afeta o cronograma e ateacute mesmo o
orccedilamento
Dificuldades na comunicaccedilatildeo tambeacutem foram relatadas pelas aacutereas de interface dos projetos
(compras e financeiro) Para eles a distribuiccedilatildeo da informaccedilatildeo eacute lenta e normalmente os
gerentes de projetos exigem agilidade na execuccedilatildeo No processo de aquisiccedilatildeo por
exemplo ldquoA informaccedilatildeo sobre o produto a ser comprado jaacute chega na aacuterea com o prazo
vencido Os gerentes de projetos tecircm que se antecipar e entender como funciona o fluxo do
processo da aacuterea de comprasrdquo relata um dos entrevistados que trabalha na aacuterea de
compras Ruiacutedos de comunicaccedilatildeo tambeacutem acontecem no setor financeiro e a dificuldade
maior estaacute prestaccedilatildeo de contas referentes aos gastos do projeto em especial nos projetos
que envolvem grande nuacutemero de viagens Todo esse atraso na disponibilizaccedilatildeo da
informaccedilatildeo causa impactos como conflitos ldquostressrdquo atraso no cronograma e gastos natildeo
previstos
Dentre os meacutetodos utilizados para disponibilizar a informaccedilatildeo 40 estatildeo em Banco de
Dados e satildeo acessados atraveacutes de softwares de gerenciamento de projetos gerenciamento
eletrocircnico de documentos e outros 90 estatildeo disponiacuteveis na rede 20 satildeo arquivos
teacutecnicos e 10 material impresso (fax contratos etc)
O portal da intranet eacute a ferramenta utilizada para arquivamento e recuperaccedilatildeo dos registros
gerados no projeto poreacutem natildeo contempla todos os registros gerados no projeto
correspondendo a apenas 40 da documentaccedilatildeo Os demais documentos estatildeo
90
disponibilizados na rede o que dificulta a recuperaccedilatildeo atualizaccedilatildeo e por consequumlecircncia o
processo de tomada de decisatildeo
A figura 03 abaixo apresenta os alguns fatores que dificultam a distribuiccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
das informaccedilotildees utilizadas nos projetos
Figura 03 Fatores que dificultam a distribuiccedilatildeo da informaccedilatildeo
Dentre os fatores que dificultam o processo de distribuiccedilatildeo da informaccedilatildeo destacam-se
fator Humano (80) informaccedilotildees confidenciais (25) Falta de confiabilidade da
informaccedilatildeo (58) lentidatildeo na formalizaccedilatildeo da informaccedilatildeo (80) informaccedilatildeo indisponiacutevel
(66) e falta de sotwares de apoio (20)
Dentre os entrevistados ficou perceptiacutevel que natildeo existe uma cultura de gerar e distribuir a
informaccedilatildeo exceto agravequelas que foram preestabelecidas pelo gerente de projetos Isto
reforccedila a importacircncia do plano de comunicaccedilatildeo
A responsabilidade da distribuiccedilatildeo da informaccedilatildeo eacute descentralizada Esse fator associado ao
falta de um planejamento das comunicaccedilotildees eacute um gargalo na distribuiccedilatildeo da informaccedilatildeo
uma vez que as pessoas natildeo se sentem comprometidas em disseminar a informaccedilatildeo
Outros fatores relatados que dificultam a comunicaccedilatildeo das informaccedilotildees relativas ao projeto
foram desconhecimento das informaccedilotildees que devem ser disponibilizada falta de cultura em
registrar accedilotildees e decisotildees preferecircncia pela comunicaccedilatildeo informal excesso de prioridades
distacircncia geograacutefica e falta de tempo
8025
5880
6620
0 10 20 30 40 50 60 70 80
Fator Humano
Confidencialidade
Confiabilidade
Lentidatildeo
Indisponibilidade
Softw ares
Distribuiccedilatildeo da Informaccedilatildeo
91
Apesar das tecnologias estarem revolucionando a forma da comunicaccedilatildeo o conteuacutedo
gerado pelas pessoas eacute o componente criacutetico desse processo Conforme visto na literatura
cabe ao gerente de projetos definir quem precisa saber o que e garantir que o receptor
receba e entenda a mensagem
O volume de informaccedilotildees geradas em um projeto eacute muito grande podendo ser feita de
forma variada Assim eacute fundamental conhecer saber utilizar e controlar os meios formais e
informais A qualidade da troca de informaccedilotildees entre os ldquostakeholdersrdquo eacute criacutetico para o
desempenho do projeto
Analisando a literatura e os dados obtidos em campo ficam evidentes algumas questotildees
a) Elaborar um plano de comunicaccedilatildeo eacute o elemento de partida para garantir a qualidade
das comunicaccedilotildees das informaccedilotildees do projeto Quando se tem um plano formalizado as
pessoas se sentem responsaacuteveis por realizar a devida atividade seja de coleta
distribuiccedilatildeo arquivamento etc
b) Sabe-se que normalmente o realizado natildeo ocorre totalmente igual ao que foi planejado
Poreacutem comparar as duas etapas eacute importante para desenvolver habilidades atraveacutes das
diferenccedilas pode-se aprender e melhorar a qualidade do plano proposto
c) As barreiras da comunicaccedilatildeo sempre vatildeo existir o diferencial estaacute na habilidade em
reduzir os ruiacutedos
O fato da ldquoGERCOMrdquo natildeo ter um planejamento das comunicaccedilotildees impacta diretamente na
distribuiccedilatildeo das mesmas faltando uma accedilatildeo sistemaacutetica que atenda as necessidades dos
ldquostakeholdersrdquo
45 Relatoacuterios de Desempenho
Controlar e analisar as informaccedilotildees do projeto eacute essencial para o sucesso do mesmo poreacutem
fabricar e distribuir os registros no tempo certo eacute o grande desafio das equipes As
dificuldades em executar as accedilotildees acima dificultam o processo de controle do projeto
Foi evidenciado que as informaccedilotildees geradas e atualizadas nos relatoacuterios de desempenho
satildeo aquelas que a alta direccedilatildeo mais busca destacando-se escopo (70) tempo(80)
92
custo (72) e qualidade (65) Os riscos satildeo identificados no iniacutecio do projeto poreacutem
quase nunca sofre atualizaccedilatildeo Jaacute as informaccedilotildees relativas a comunicaccedilatildeo do projeto natildeo
satildeo formalizadas uma vez que essas natildeo satildeo vistas como necessaacuterias
Os registros de aquisiccedilotildees requisiccedilotildees de mudanccedila e relatoacuterios de desempenho satildeo
geradas e atualizadas de forma reativa
Os relatoacuterios de desempenho estatildeo em consonacircncia com as praacuteticas do PMI (2000) que
afirma que os relatoacuterios de desempenho devem fornecer informaccedilotildees sobre escopo prazo
custo e qualidade
Os relatoacuterios de desempenho natildeo tecircm uma periodicidade sendo realizada sempre que
demandado pelo cliente ou pelos diretores da empresa Euml uma praacutetica da empresa avaliar
os relatoacuterios de desempenho atraveacutes de reuniotildees presenciais onde participam os gerentes
de projetos os coordenadores de equipe e o cliente A alta direccedilatildeo da ldquoGERCOMrdquo
eventualmente participa das reuniotildees e faz o acompanhamento atraveacutes do portal de projetos
e reuniotildees com o gerente de projetos
Quando realizadas as reuniotildees satildeo discutidas questotildees referentes a status do projeto
progresso do projeto escopo custo cronograma qualidade e requisitos de mudanccedila O
meacutetodo utilizado para anaacutelise eacute o de variaccedilatildeo sendo que o gerente de projeto do setor
industrial utiliza tambeacutem o meacutetodo de anaacutelise de tendecircncia
Apesar da reuniatildeo constar em ata o niacutevel de detalhamento do registro deixa a desejar em
relaccedilatildeo a riqueza de detalhes da discussotildees e decisotildees
As requisiccedilotildees de mudanccedilas ocorrem com certa frequumlecircncia poreacutem em quantidade aceitaacutevel
para projetos de sistemas de informaccedilotildees Essas satildeo devidamente documentadas e
disponibilizados no portal poreacutem as revisotildees de outros documentos (como cronograma e
custo) que podem ser afetados em virtude da mudanccedila solicitada natildeo satildeo atualizadas na
mesma frequumlecircncia
93
Toda mudanccedila implica em um replanejamento e isso deve ser refletido nos registros do
projeto e relatoacuterios de desempenho A falta de sincronismo na atualizaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
da informaccedilatildeo pode levar a ruiacutedos de comunicaccedilatildeo
Dentre o formato de apresentaccedilatildeo utilizados nos relatoacuterios de desempenho destaca-se o
graacutefico de barras (87) Outros formatos natildeo mencionados pelo PMI vecircm sendo bastante
utilizado para os relatoacuterios de desempenho como as apresentaccedilotildees em ldquopower pointrdquo
contendo descritivos e graacutefico de ldquopizzardquo mostrando o ldquostatusrdquo atual do projeto e a sua
evoluccedilatildeo
O tempo investido na elaboraccedilatildeo dos relatoacuterios de desempenho eacute de grande valia para os
proacuteximos projetos O desafio a ser perseguido eacute sistematizar essas praacuteticas
Durante as entrevistas pode-se perceber que a elaboraccedilatildeo dos relatoacuterios de desempenho eacute
um processo conturbado para os gerentes de projeto Eles acumulam as informaccedilotildees e
somente geram os relatoacuterios as veacutesperas de apresentaacute-los causando certo desgaste na
equipe durante a consolidaccedilatildeo dos registros
O gerente de projetos do setor industrial criou uma sistemaacutetica para resolver este conflito
delegando a um membro da equipe a responsabilidade de atualizar as informaccedilotildees dos
relatoacuterios de desempenho semanalmente Para ele isso gerou tranquumlilidade e permitiu que
tivesse mais tempo para fazer anaacutelises gerenciais mais profundas
Os entrevistados (83) concordam que a forma mais adequada para anaacutelise de
desempenho satildeo as reuniotildees pois nesse momento duacutevidas e questionamentos satildeo
esclarecidos Uma praacutetica que vem sendo utilizada pelo gerente de projetos de
telecomunicaccedilotildees eacute a teacutecnica gestatildeo agrave vista com o objetivo ratificar a importacircncia dos
relatoacuterios de estimular as pessoas desenvolverem uma visatildeo holiacutestica do projeto
As dificuldades encontradas na distribuiccedilatildeo dos relatoacuterios de desempenho foram entrega da
informaccedilatildeo em tempo haacutebil mudanccedila no escopo do projeto dificuldade em produzir os
relatoacuterios falta de haacutebito dos ldquostakeholdersrdquo em ler o relato e dificuldade em entender os
conceitos utilizados
94
O relatoacuterio de desempenho deve ser percebido pela equipe de projeto como uma ferramenta
gerencial Notou-se durante as entrevistas que os documentos de desempenho gerados
satildeo puxados por exigecircncias externas (clientes alta direccedilatildeo) quando deveriam ser uma
praacutetica estimulada pelo gerente de projetos e sua equipe
Manter os envolvidos no projeto bem informados eacute importante para que as pessoas se
envolvam e saibam em que estaacutegio o projeto estaacute onde deveria estar e onde tem que
chegar Para isso as reuniotildees presenciais de avaliaccedilatildeo de desempenho satildeo vaacutelidas sendo
em alguns momentos necessaacuterio o envolvimento da alta direccedilatildeo para reforccedilar a relevacircncia
da reuniatildeo bem como direcionar accedilotildees como por exemplo aquelas referentes a custo e
prazo O objetivo eacute criar um maior comprometimento com a equipe para accedilotildees futuras
46 Encerramento Administrativo
O Encerramento do projeto eacute caracterizado pela formalizaccedilatildeo da entrega do produto ou
serviccedilo para o cliente Para dar o aceite no projeto o cliente deve receber do gerente de
projetos os resultados do trabalho para que seja submetido a inspeccedilotildees e verificada sua
conformidade Estando o material completo e validado o acordo entre as parte se confirma
e em seguida satildeo definidas as condiccedilotildees de entrega do projeto
Na visatildeo dos gerentes de projetos da ldquoGERCOMrdquo o sucesso do projeto depende de quatro
fatores prazo custo qualidade e satisfaccedilatildeo do cliente Apesar da literatura abordar o fator
uso (utilizaccedilatildeo efetiva do produto pelo cliente) os gestores entrevistados natildeo entendem esse
fator como relevante
Dentre os projetos estudados todos estatildeo disponibilizados na base de dados da empresa
confirmando a literatura que enfatiza a necessidade de manter arquivos com os registros do
projeto
Apesar do conteuacutedo estar acessiacutevel foi visto na seccedilatildeo 45 que o armazenamento do mesmo
natildeo eacute satisfatoacuterio No caso da ldquoGERCOMrdquo as informaccedilotildees arquivadas poderiam ser
aprimoradas alem de serem registrados tambeacutem os relatos de processos falhos e ou
eficientes para melhoramento e uso em projetos futuros
95
A aceitaccedilatildeo dos projetos eacute feita em 100 dos casos atraveacutes de uma reuniatildeo onde eacute
entregue toda a documentaccedilatildeo gerada Essa eacute uma diretriz da empresa e deve ser realizada
em todos os projetos
A formalizaccedilatildeo da entrega do projeto segundo os gerentes entrevistados eacute relativamente
simples uma vez que o cliente jaacute vem acompanhando o projeto e este tambeacutem natildeo tem a
cultura de documentaccedilatildeo O desafio eacute fazer com que o cliente entenda que o processo de
desenvolvimento do projeto finalizou e seraacute iniciada uma etapa de manutenccedilatildeo do projeto
Conforme o gerente do projeto de governo ldquoO ideal eacute na venda do projeto deixar claro que o
mesmo tem um fim Durante o desenvolvimento do projeto e antes de concluiacute-lo vocecirc jaacute
deve comunicar ao cliente a necessidade de ter uma equipe interna ou contratar o serviccedilo
de manutenccedilatildeo Caso contraacuterio sua equipe ficaraacute trabalhando eternamente no projetordquo
Foi constatado que apesar dos projetos estarem disponiacuteveis no banco de dados da
empresa apenas 13 dos gerentes de projetos entrevistados consultam o banco de dados
com registro de projetos anteriores Os documentos eletrocircnicos satildeo armazenados no projeto
e os impressos satildeo arquivados
As praacuteticas formais de aprendizagem satildeo realizadas por apenas 20 da equipe afirma
revisar os acertos e erros dos projetos e todos os gerentes de projeto afirmam fazer uma
anaacutelise do que foi executado
Quando questionados sobre o motivo de insucesso do projeto todos os gerentes foram
unanimes em atribuir o insucesso a questotildees referentes a prazo Dentre os projetos
estudados 100 tiveram que ter seus prazos revistos Quanto ao item custo o projeto da
induacutestria extrapolou as expectativas e foi justificado da seguinte forma pelo gerente ldquoEsse
projeto foi uma aplicaccedilatildeo muito especiacutefica na induacutestria em algo que natildeo tiacutenhamos
experiecircncia Para noacutes esse foi um projeto estrateacutegico jaacute que queremos ser reconhecidos no
setor industrialrdquo
96
47 Comunicaccedilatildeo e o Sucesso do Projeto
Esta seccedilatildeo apresenta as evidecircncias dos impactos da comunicaccedilatildeo das informaccedilotildees no
sucesso ou fracasso do projeto
Os impactos causados pela falha de comunicaccedilatildeo das informaccedilotildees do projeto podem variar
bastante dependendo do tipo de projetos e das pessoas envolvidas A comunicaccedilatildeo tem um
papel vital no sucesso de um projeto uma vez que a ela eacute um elemento de construccedilatildeo de
grupos e a via de conexatildeo entre as pessoas e os processos Dentre os entrevistado 40
acreditam que a comunicaccedilatildeo eacute um fator importante para o sucesso do projeto os demais
entendem que a comunicaccedilatildeo eacute importante mas o cumprimento do prazo e os custos satildeo
os reais motivos do sucesso
Para o gerente do setor industrial ldquoA comunicaccedilatildeo eacute muito importante para o projeto pois eacute
atraveacutes dela que colocamos o time para andar Qualquer comunicaccedilatildeo mal elaborada e
consequentemente mal interpretada podem gerar um caos no ambiente de projetosrdquo
Ainda que muitos natildeo percebam o valor da comunicaccedilatildeo como fator de sucesso em projetos
e indiquem as variaacuteveis prazo e custo como os responsaacuteveis pelo sucesso ou natildeo do
projeto durante a pesquisa ficou evidenciada a relevacircncia das comunicaccedilotildees e sua ligaccedilatildeo
com o sucesso dos projetos
Ao analisar detalhadamente as causas do natildeo cumprimento dos prazos por exemplo fica
evidente a relaccedilatildeo com a comunicaccedilatildeo uma vez que os prazos satildeo afetados por questotildees
como atraso no acesso agrave informaccedilatildeo entendimento do escopo solicitaccedilatildeo de mudanccedilas
atraso na solicitaccedilatildeo de contrataccedilatildeo de pessoal e outros Isso tudo numa anaacutelise detalhada
evidencia o reflexo do fator comunicaccedilatildeo da informaccedilatildeo seja por ruiacutedo no entendimento
indisponibilidade da informaccedilatildeo atrasos etc
De maneira anaacuteloga as causas do natildeo cumprimento do orccedilamento tecircm ligaccedilatildeo com as
falhas nas comunicaccedilotildees assim fatores como mudanccedilas feitas no projeto sem a devida
anaacutelise de impacto nos custos atrasos na liberaccedilatildeo de pagamentos de fornecedores
97
aluguel de equipamentos por periacuteodo aleacutem necessaacuterio e outros afetam o sucesso do
orccedilamento no projeto
Uma comunicaccedilatildeo mal feita uma informaccedilatildeo teacutecnica incorreta uma informaccedilatildeo gerencial
inadequada e outros fatores jaacute mencionados prejudica o processo de tomada de decisatildeo e
podem levar o projeto ao fracasso Sendo assim pode-se concluir que as falhas de
comunicaccedilatildeo tecircm um alto impacto no sucesso do projeto
98
5 CONCLUSOtildeES
A necessidade comunicaccedilatildeo eacute uma realidade entre os envolvidos no projeto poreacutem muitos
ainda natildeo percebem os motivos em se preocupar com a qualidade da comunicaccedilatildeo em um
projeto As atividades relacionadas com o projeto direta ou indiretamente interagem com a
comunicaccedilatildeo da informaccedilatildeo
O gerenciamento das comunicaccedilotildees tem sido reconhecido pela literatura como um
componente de sucesso dos projetos As comunicaccedilotildees das informaccedilotildees em projetos satildeo
tatildeo essenciais quanto as pessoas materiais e equipamentos Atraveacutes da comunicaccedilatildeo das
informaccedilotildees satildeo elaborados os planejamentos desenvolvido os orccedilamentos e cronogramas
promove-se a interaccedilatildeo e motivaccedilatildeo da equipe definem-se papeacuteis e responsabilidades etc
Assim para atender questotildees como prazo custo e qualidade eacute essencial que haja uma
comunicaccedilatildeo clara e precisa entre os participantes
Os gerentes de projetos e sua equipe gastam a maior parte do tempo se comunicando
definiccedilatildeo de objetivos resoluccedilatildeo de problemas elaboraccedilatildeo de registros (documentos)
solicitaccedilatildeo de mudanccedilas etc Isso significa que para atender um projeto em termos de prazo
custo qualidade escopo risco integraccedilatildeo aquisiccedilatildeo e recurso humano faz-se necessaacuterio agrave
comunicaccedilatildeo Apesar de muitos natildeo perceberem a comunicaccedilatildeo estaacute no cerne de todos os
eventos onde uma falha em termos de prazo por exemplo pode estar fortemente vinculado
a um ruiacutedo na comunicaccedilatildeo
Analisando a literatura estudada e a pesquisa realizada pode-se perceber desvios entre a
praacutetica na empresa estudada e a teoria Parte dos desvios pode ser justificado em funccedilatildeo da
empresa estar em fase inicial de implantaccedilatildeo de uma cultura de gestatildeo de projetos Por
outro lado a cultura do planejamento distribuiccedilatildeo e controle das comunicaccedilotildees precisam
ser mais trabalhados entre as equipes de projetos uma vez que estaacute sendo usada de forma
99
reativa atendendo prioritariamente as necessidades dos ldquostakeholdersrdquo em niacutevel de diretoria
e ao cliente em detrimento a equipe de projetos
Deve-se buscar eacute um equiliacutebrio entre a teoria e a praacutetica uma vez que a teoria propotildee um
grau elevado de detalhamento da informaccedilatildeo o que natildeo condiz com a dinacircmica dos projetos
em sistemas de informaccedilotildees Por outro lado a ldquoGERCOMrdquo deve estabelecer criteacuterios
miacutenimos de comunicaccedilatildeo e sistematizar a sua rotina de coleta distribuiccedilatildeo e
armazenamento das informaccedilotildees relevantes
Entre os gerentes de projetos ficou evidente uma homogeneidade de accedilotildees no acircmbito das
comunicaccedilotildees das informaccedilotildees no projeto natildeo sendo identificadas praacuteticas inovadoras ou
estruturantes que pudessem ser seguidas
Os dados oriundos da pesquisa de campo permitiram chegar a algumas conclusotildees
descritas a seguir
No processo de planejamento ficou evidente a necessidade de definiccedilatildeo de um plano de
comunicaccedilatildeo como elemento norteador que deveraacute determinar as informaccedilotildees e formas de
registros em cada fase do projeto Apesar da literatura enfatizar a importacircncia do plano de
comunicaccedilatildeo os gerentes de projetos natildeo o fazem e de certa forma se acomodaram com o
portal de projeto
O portal de projetos na intranet eacute apenas uma pequena ferramenta e natildeo substitui o plano
de comunicaccedilotildees Assim falta o envolvimento da equipe de projetos em disponibilizar a
informaccedilatildeo e utilizar o potencial da ferramenta que hoje eacute utilizada como um meio de
informar os diretores sobre o ldquostatusrdquo do projeto
O processo de distribuiccedilatildeo natildeo eacute sistematizado gerando uma informalidade exagerada nos
registros do projeto A falta de planejamento reflete na indisponibilidade da informaccedilatildeo uma
vez que as pessoas natildeo se sentem responsaacuteveis por distribuiacute-las Eacute necessaacuterio trabalhar o
fator humano e definir padrotildees e procedimentos
No processo de geraccedilatildeo e distribuiccedilatildeo dos relatoacuterios de desempenho eacute reconhecida a
importacircncia da comunicaccedilatildeo das informaccedilotildees referente ao status do projeto Apesar do
100
resultado dessa praacutetica estar de acordo com a literatura a forma como eacute realizada pode ser
otimizada Por ser uma informaccedilatildeo que interessa a alta direccedilatildeo e ao cliente ela eacute criada e
distribuiacuteda sob demanda quando deveria ser feita sistematicamente
O processo de encerramento administrativo da ldquoGERCOMrdquo vem acontecendo conforme a
literatura onde a entrega do produto ou serviccedilo para o cliente eacute feita mediante reuniatildeo em
que eacute entregue a documentaccedilatildeo do projeto Por outro lado a documentaccedilatildeo do projeto pode
ser melhorada assim como a conscientizaccedilatildeo quanto agrave utilizaccedilatildeo de registros dos projetos
anteriores
Essa pesquisa apresentou as praacuteticas do gerenciamento das comunicaccedilotildees na empresa
ldquoGERCOMrdquo sinalizando modificaccedilotildees que podem ser feitas no intuito de aprimorar o uso
das comunicaccedilotildees A habilidade em trocar e distribuir informaccedilotildees deve ser apoiada por
uma poliacutetica da empresa juntamente com o comitecirc de projetos que consolide os seus
padrotildees de gerenciamento das comunicaccedilotildees
As praacuteticas das comunicaccedilotildees das informaccedilotildees de projeto assim como suas dificuldades e
falhas tambeacutem satildeo ferramentas importantes para o acompanhamento da evoluccedilatildeo do
projeto
O fator comunicaccedilatildeo conforme visto na seccedilatildeo 215 extrapola as questotildees metodoloacutegicas
O comprometimento por parte dos envolvidos no projeto e a criaccedilatildeo de uma cultura de
gestatildeo de projetos adequada satildeo os agentes do sucesso das comunicaccedilotildees das
informaccedilotildees
51 Sugestotildees de Pesquisa
A partir desta pesquisa sugere-se alguns toacutepicos que poderatildeo ser abordados em outros
estudos
Estudo da comunicaccedilatildeo de projetos sob o enfoque da Gestatildeo do Conhecimento
extrapolando o conceito de registro de informaccedilotildees teacutecnicas
101
Estudo da Comunicaccedilatildeo em projetos sob o ponto de vista da comunicaccedilatildeo
organizacional abordando um conceito mais amplo da comunicaccedilatildeo e detalhando a
comunicaccedilatildeo como elemento de motivaccedilatildeo expressatildeo de valores e crenccedilas
Estudo da comunicaccedilatildeo em projetos sob a oacutetica do poder enfatizando as dimensotildees
do poder e as falhas associadas aos interesses poliacuteticos que restringem os registros
e a transmissatildeo das informaccedilotildees
102
REFEREcircNCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS
BENBASAT Izak GOLDSTEIN David K The Case Research Strategy in Studies of
Information Systems MIS Quartely Sep 1987 p 369-386
BIO Seacutergio Rodrigues Sistemas de Informaccedilatildeo um enfoque gerencial Satildeo Paulo Atlas
1985
BROOKS Frederick P Jr The mythical man-month essays on software engineering
Addison Wesley Longman 1995
BURCH J STRATER F GRUDNITSKI G Information systems theory and practice
USA John Wiley amp Sons 1979
BRYMAN A Research methods and organization studies London Routledge 1989
CASAROTTO FILHO Nelson Gerecircncia de Projetosengenharia simultacircnea Satildeo Paulo
Editora Atlas 1999
CASTELLS Manuel A Sociedade em Rede Satildeo Paulo Paz e Terra 1999
CHIAVENATO Idalberto Introduccedilatildeo agrave teoria geral de administraccedilatildeo Satildeo Paulo
McGraw-Hill 2000
CHOO Chun Wei Information management for the intelligent organization the art of
scanning the environment Medford NJ Asis 1995
CLELAND David I IRELAND Lewis R Gerecircncia de Projetos Satildeo Paulo McGraw-Hill
2000
COLLINS James C PORRAS Jerry L Feitas para Durar Rio de Janeiro Editora Rocco
1995
CRAWFORD J Kent Improving Organizational Productivity with a Project Office
Contract Management Junho de 2000
CRAWFORD J Kent The Strategic Project Office Business Case and
ImplementationStrategy PM Solutions 2001 Documento capturado em Abr2003
Disponiacutevel na Internet via WWW URL httpwwwpmsolutionscom Acesso em 14042003
103
DAVENPORT Thomas H Reengenharia de Processos Como inovar na empresa atraveacutes
da tecnologia da informaccedilatildeo RJ Campus 1994
DAVENPORT Thomas H Ecologia da Informaccedilatildeo por que soacute a tecnologia natildeo basta para
o sucesso na era da informaccedilatildeo Satildeo Paulo Futura 1998
DAVIS G OLSON M Management information systems conceptual foundations
structure and development USA McGraw-Hill 1985
DINSMORE Paul Campbell Transformando estrateacutegias empresariais em resultados
atraveacutes da gerecircncia por projetos Rio de Janeiro Qualitymark Ed1999
DINSMORE Paul Campbell Gerecircncia de programas e projetos Satildeo Paulo Pini 1992
FRAME J Davidson Managing Projects In Organizations Satildeo Francisco Jossey-Bass
inc 1995
FUCHS Sid New dimensions of project management The Rational Edge Online
Documento capturado em Nov2003 Disponiacutevel na Internet via WWW URL
httpwwwtherationaledgecomcontentmay_01f_projman_sfhtml
GIL Antocircnio Carlos Meacutetodos e Teacutecnicas de Pesquisa Social Satildeo Paulo Atlas 1994
HOUAISS Antocircnio VILLAR Mauro de Salles Dicionaacuterio Houaiss da liacutengua portuguesa
Rio de Janeiro Objetiva 2001
KERZNER Harold Gestatildeo de Projetos ndash As Melhores Praacuteticas Satildeo Paulo Bookman
2002
LIMA Isaura Alberton Gestatildeo de Projetos de Pesquisa e Desenvolvimento no Acircmbito
da Cooperaccedilatildeo Escola-Empresa Dissertaccedilatildeo (Mestrado em Tecnologia) ndash Programa de
Poacutes-Graduaccedilatildeo em Tecnologia ndash CEFET-PR Curitiba 1999
MAXIMIANO Antonio Cesar Amaru Gestatildeo De Projetos Satildeo Paulo Atlas 1997
MCGEE James PRUSAK Laurence Gerenciamento Estrateacutegico da Informaccedilatildeo RJ
Campus 1994
MEREDITH JRMANTEL S J Administraccedilatildeo de projetos uma abordagem gerencial
Rio de Janeiro LTC 2003
104
MOURA LR Gestatildeo estrateacutegica da informaccedilatildeo ndash proposiccedilatildeo de um modelo de
organizaccedilatildeo baseado no uso da informaccedilatildeo como recurso da gestatildeo empresarial Satildeo
Paulo Dissertaccedilatildeo (Mestrado) ndash Escola Politeacutecnica ndash Universidade de Satildeo Paulo 1999
PRADO Darci Santos do Gerenciamento de projetos nas organizaccedilotildees Belo Horizonte
Editora de Desenvolvimento Gerencial 2000
PRADO Darci Santos do Gerecircncia de projetos em tecnologia de informaccedilatildeo Belo
Horizonte Editora de Desenvolvimento Gerencial 1999
PRADO Darci Santos do Planejamento e Controle de Projetos Belo Horizonte Editora
de Desenvolvimento Gerencial 1998
PMI ndash Project Management Institute A guide to the project management body of
knowledge ndash PMBOK Guide PMI Standards Committee 1996
PMI ndash Project Management Institute A guide to the project management body of
knowledge ndash PMBOK Guide PMI Standards Committee 2000
PMI ndash Project Management Institute Project Management Journal n4 Fevereiro 2003
ROLDAtildeO V S Gestatildeo de Projetos uma perspectiva integrada Lisboa Monitor 2000
ROWLEY Jennifer A Biblioteca Eletrocircnica Distrito Federal Briquet De Lemos 2002
SBRAGIA Roberto O Gerente de Projetos Seu Papel e habilidade Satildeo Paulo FEAUSP
PROTEU IV 1998
SVEIBY K E A Nova Riqueza das Organizaccedilotildees Rio de Janeiro Campus 1997
SENGE Peter A quinta disciplina estrateacutegias e ferramentas para construir uma
organizaccedilatildeo que aprende Traduccedilatildeo Antocircnio Roberto Maia da Silva Qualitymark Editora
Rio de Janeiro 1999
SYNOTT William R GRUBER William H Information resource management
opportunities and strategies for 1980s Wiley-Interscience 1981
THE STANDISH GROUP Chaos Documento capturado em Nov2003 Disponiacutevel na
Internet via WWW URL httpwwwstandishgroupcom
105
VALERIANO Dalton L Gerecircncia em projetos pesquisa desenvolvimento e engenharia
Satildeo Paulo Makron Books 1998
VARGAS Ricardo Viana Gerenciamento de Projetos Estabelecendo diferenciais
competitivos Rio de Janeiro Brasport 2002
YIN Robert K Estudo de Caso planejamento e Meacutetodos Satildeo Paulo Bookman 2001
106
ANEXOS
ANEXO I ndash Questionaacuterio Perfil dos Entrevistados
1 Cargo
2 Faixa etaacuteria
3 Formaccedilatildeo acadecircmica
4 Tempo de atuaccedilatildeo na aacuterea
5 Haacute quanto tempo trabalha com as praacuteticas do PMI
6 Possui a certificaccedilatildeo do PMI
7 Descreva resumidamente sua trajetoacuteria profissional
107
ANEXO II ndash Questionaacuterio para os Diretores da Empresa
1 Qual a estrutura organizacional da empresa
Funcional
Matricial
Por Projetos
Mista Qual _____________________________________
2 O que motivou a empresa implantar uma metodologia para a gestatildeo de projetos
3 Haacute quanto tempo utiliza o modelo PMI Quais os fatores positivos eou negativos
obtidos com a implantaccedilatildeo desta praacutetica
4 Existe algum plano de qualificaccedilatildeo dos funcionaacuterios nesta praacutetica
5 Quais satildeo os componentes e serviccedilos disponiacuteveis para que a comunicaccedilatildeo ocorra
em niacutevel corporativo
Acesso remoto
Viacutedeo Conferecircncia
Teleconferecircncia
Intranet
Reuniotildees ndash Periodicidade ________________________________
Softwares especiacuteficos - Qual(is) ___________________________
Outros ndash Qual(is) _______________________________________
6 Como obteacutem informaccedilotildees referentes aos projetos em andamento na empresa
Como considera a qualidade dessas informaccedilotildees
108
ANEXO III ndash Questionaacuterio para os Gerentes e Equipe de Projetos
FASE PLANEJAMENTO
1) Como satildeo identificadas os requisitos de informaccedilotildees para os ldquostakeholdersrdquo do
projeto
2) Na fase de planejamento eacute formalizado um plano de comunicaccedilatildeo com definiccedilotildees de
ldquoquemrdquo precisa de ldquoqualrdquo informaccedilatildeo ldquoquandordquo ldquocomordquo e ldquoonderdquo
3) Qual(is) a(s) tecnologia(s) de comunicaccedilotildees utilizadas para viabilizar a troca de
informaccedilotildees entre a equipe de projetos
4) A infra-estrutura de comunicaccedilotildees atende os requisitos abaixo
Disponibilidade da informaccedilatildeo
Ambiente Tecnoloacutegico
Treinamento da equipe
5) Existe algum fator restritivo que afete a comunicaccedilatildeo no ambiente de projetos
A cada projeto iniciado eacute gerado um plano de Comunicaccedilotildees
6) Os processos de planejamento da comunicaccedilatildeo satildeo executados conforme definido
no PMBoK Guide
SIM
Quanto Tempo durou esta fase ______ meses
Quem participou desta fase ____________________________________
NAtildeO
Existe um plano de comunicaccedilatildeo informal Caso afirmativo descreva-o
7) Qual o niacutevel de detalhamento do plano em termos de definiccedilatildeo dos documentos a
serem produzidos formato frequecircncia distribuiccedilatildeo produccedilatildeo arquivamento
recuperaccedilatildeo cronograma perfil de acesso e meacutetodos de controle
8) Quais as maiores dificuldades encontradas no processo de planejamento do
gerenciamento da comunicaccedilatildeo
109
FASE DISTRIBUICcedilAtildeO
1 As informaccedilotildees satildeo distribuiacutedas de forma sistemaacutetica e conveniente
2 O plano do projeto e os demais registros satildeo atualizados e distribuiacutedos conforme
estabelecido no plano de comunicaccedilatildeo
3 As informaccedilotildees distribuiacutedas atendem os requisitos abaixo
Acessabilidade (Acesso faacutecil agrave informaccedilatildeo)
Disponibilidade (Informaccedilatildeo disponiacutevel no momento oportuno)
Clareza e Precisatildeo (A informaccedilatildeo pode ser facilmente entendida por todos)
Meio conveniente (o meio em que a informaccedilatildeo foi disponibilizada eacute adequado)
Confiabilidade (veracidade da informaccedilatildeo)
Flexibilidade (A informaccedilatildeo estaacute disponiacutevel a um grupo de pessoas e pode ser
atualizada quando necessaacuterio)
4 Dentre os meios utilizados para transmitir as informaccedilotildees qual(is) o mais utilizado
Telefone
Fax
Intranet
Softwares Especiacuteficos
Teleconferecircncia
Videoconferecircncia
Reuniotildees
Conversas Informais
Registros do Projeto ndash Documentos Formais
5 Quais os meacutetodos utilizados para compartilhar a informaccedilatildeo
Banco de Dados
Arquivos na Rede
Arquivos Teacutecnicos
GED
Software de Gerenciamento de Projetos
Outros ndash Qual(is) _________________________________
110
6 Eacute utilizado algum software que auxilie a distribuiccedilatildeo e recuperaccedilatildeo da informaccedilatildeo
7 As informaccedilotildees disponibilizadas foram suficientes para a tomada de decisatildeo e
realizaccedilatildeo do seu trabalho
SIM
NAtildeO
Que tipo de informaccedilatildeo gostaria que estivesse disponiacutevel
__________________________________________________________________________
Qual o impacto gerado pela indisponibilidade da informaccedilatildeo ________________________
__________________________________________________________________________
8 Identifique fatores que dificultam a distribuiccedilatildeo da informaccedilatildeo
Fator Humano ndash Resistecircncia das pessoas em publicar a informaccedilatildeo
Informaccedilotildees Confidenciais
Falta de confiabilidade da informaccedilatildeo
Lentidatildeo na formalizaccedilatildeo da informaccedilatildeo
Informaccedilatildeo indisponiacutevel
Falta de sistemas (softwares) de apoio
Outros ndash Qual(is) __________________________________
9 Quem eacute responsaacutevel pela distribuiccedilatildeo da informaccedilatildeo Ela eacute centralizada ou
descentralizada
10 Quando vocecirc gera uma nova informaccedilatildeo qual o seu grau de envolvimento em
distribuiacute-la
11 Qual a maior dificuldade enfrentada para efetivar a comunicaccedilatildeo das informaccedilotildees no
projeto
12 A distribuiccedilatildeo da informaccedilatildeo vem acontecendo conforme o planejado
SIM
NAtildeO
Relacione o que natildeo estaacute sendo realizado
__________________________________________________________________________
111
FASE RELATOacuteRIO DE DESEMPENHO
1 Quais as informaccedilotildees que fazem parte dos relatoacuterios de desempenho
(Status do Projeto Acompanhamento do desempenho Progresso do Projeto
Escopo Custo Cronograma Qualidade Risco Aquisiccedilotildees Comunicaccedilotildees
Recursos Humanos Requisitos de Mudanccedilas)
2 Os meios utilizados para distribuir os relatoacuterios de desempenho foram
adequados e suficientes Atenderam as necessidades dos stakeholders com
relaccedilatildeo ao formato disponibilidade oportunidade e conteuacutedo
3 Com que frequecircncia satildeo feitas as avaliaccedilotildees de desempenho Como eacute a
dinacircmica dessa avaliaccedilatildeo
4 Qual(is) a(s) metodologia(s) utilizadas para anaacutelise de desempenho
Anaacutelise de Variaccedilatildeo
Anaacutelise de Tendecircncia
Anaacutelise do valor do trabalho realizado
Outros
5 Como satildeo feitos os registros dos resultados da anaacutelise de desempenho
6 Qual o formato utilizado nos relatoacuterios de desempenho
Graacutefico em Barras
Curva S
Histograma
Tabelas
Outros
7 As requisiccedilotildees de mudanccedilas satildeo frequentes Como satildeo documentadas e
registradas
8 Quais as dificuldades encontradas na atualizaccedilatildeo e distribuiccedilatildeo dos relatoacuterios
de desempenho
112
9 As ferramentas e teacutecnicas utilizadas para os relatoacuterios de desempenho
avaliam falhas na comunicaccedilatildeo do projeto Como
10 O Controle da informaccedilatildeo vem acontecendo conforme o planejado
SIM
NAtildeO
Relacione o que natildeo estaacute sendo realizado
__________________________________________________________________________
FASE ENCERRAMENTO ADMINISTRATIVO
1 Um projeto de sucesso deve atender aos seguintes requisitos
Prazo
Custo
Qualidade
Uso
Satisfaccedilatildeo do cliente
2 Concluiacutedo o projeto como eacute feito o encerramento administrativo Eacute gerado algum
documento de encerramento
3 Ao finalizar o projeto eacute realizado o ordenamento dos registros
4 Ao final do projeto satildeo realizadas praacuteticas de aprendizagem
SIM
Quais satildeo as praacuteticas utilizadas
__________________________________________________________
NAtildeO
5 Vocecircs consultam o histoacuterico de projetos anteriores
6 Como vocecirc classificaria o seu projeto (sucessofracasso) O que mais contribuiu
para o sucesso e para o insucesso
7 Na sua opiniatildeo qual o grau de importacircncia que a comunicaccedilatildeo no sucesso de um
projeto
113
This document was created with Win2PDF available at httpwwwdaneprairiecomThe unregistered version of Win2PDF is for evaluation or non-commercial use only
8
LISTA DE TABELAS
TABELA 01 ESTRUTURA COM DIFERENTES NIacuteVEIS DE ORIENTACcedilAtildeO POR PROJETOS (PMI 2000 P 18)
9
RESUMO
Este trabalho analisa as praacuteticas de comunicaccedilatildeo das informaccedilotildees adotadas por uma
empresa fornecedora de sistemas de informaccedilotildees e investiga os impactos causados no
sucesso dos projetos
O modelo referencial utilizado para validar as praacuteticas de comunicaccedilatildeo foi a metodologia do
Project Management Institute - PMI Assim buscou-se verificar a relaccedilatildeo entre a literatura
especializada e a aplicaccedilatildeo praacutetica da gerecircncia das comunicaccedilotildees em projetos
O trabalho estaacute dividido em duas etapas Na primeira etapa eacute apresentada uma revisatildeo da
literatura disponiacutevel sobre gestatildeo de projetos estruturas organizacionais e comunicaccedilatildeo em
projetos A segunda etapa conteacutem o estudo de caso em uma empresa gerenciadora de
projetos que neste momento enfrenta o desafio de implantar a metodologia do PMI
Palavras Chave Projetos Comunicaccedilatildeo PMI
10
ABSTRACT
This research explores communication practices adopted by a systems information company
and investigates its impacts over projects development
To validate the practices of communication was used the Project Management Institute - PMI
methodology as a referencial model The purpose was to verify the relation between
literature and the practical application of communications management in projects
The research methodology has been divided into two phases The first part of this report
presents a review of available literature on project management organization and
communication The second part presents the results of a case study on a project
management company that is implementing the PMI methodology
Key Words Project Communication PMI
11
1 INTRODUCcedilAtildeO
11 O Problema da Pesquisa
O seacuteculo XX foi um periacuteodo de grandes evoluccedilotildees ocorridas em diversas aacutereas do
conhecimento e atuaccedilatildeo humana destacando-se as transformaccedilotildees na induacutestria
manufatureira desde a sua mecanizaccedilatildeo passando pela reestruturaccedilatildeo do trabalho e da
proacutepria forma de planejamento e comando da produccedilatildeo
A deacutecada de 1980 eacute considerada por muitos como a deacutecada da qualidade A de 1990 a
deacutecada da responsividade no sentido de ofertar respostas raacutepidas ao mercado e no
atendimento aos clientes A deacutecada atual estaacute sendo denominada a era da proacute-atividade
periacuteodo em que se faz necessaacuterio responder ao mercado e ao cliente de maneira aacutegil pois
para diferenciar-se eacute imprescindiacutevel antecipar-se agraves mudanccedilas
A intensidade dessas transformaccedilotildees teve como fato marcante o sentido do ldquotempordquo para o
homem e para as organizaccedilotildees A velocidade da mudanccedila viabilizada em grande parte
pela evoluccedilatildeo dos meios de comunicaccedilatildeo e dos recursos de informaacutetica aleacutem da
padronizaccedilatildeo dos processos impuseram um ritmo de aceleraccedilatildeo progressiva modificando
conceitos como ldquociclo de produccedilatildeordquo ldquociclo de vida do produtordquo O fator tempo tornou-se um
desafio a ser vencido uma vez que este tem afetado diretamente as estrateacutegias adotadas
pelas empresas na contiacutenua busca pela competitividade
O ambiente de negoacutecios apresenta-se cada vez mais mutaacutevel e imprevisiacutevel A concorrecircncia
extrapolou barreiras e jaacute assumiu escalas globais as empresas vecircem-se diante de uma
competiccedilatildeo acirrada em que as exigecircncias de prazo custo risco qualidade e desempenho
dos produtosserviccedilos oferecidos aumentam cada vez mais Isto tem levado as empresas a
buscar novas ideacuteias ferramentas e meacutetodos que permitam aperfeiccediloar o processo de gestatildeo
e melhorar o desempenho de maneira contiacutenua
A busca de uma maior competitividade abrange no geral aspectos de ordem tecnoloacutegica ou
organizacional exigindo das empresas o redesenho dos seus processos As empresas
modernas inseridas no ambiente dinacircmico estatildeo sendo desafiadas a tomar decisotildees
12
complexas com elevado volume de informaccedilatildeo e em curto prazo Neste contexto as
empresas passam a valorizar as funccedilotildees de planejamento e controle como mecanismo para
obter um gerenciamento eficaz reduzindo as incertezas e avaliando os riscos de forma
menos empiacuterica
A complexidade do ambiente de negoacutecios tem forccedilado as empresas a desenvolver
capacidade e habilidade de coordenar gerenciar e controlar suas atividades no intuito de
responder mais rapidamente aos estiacutemulos do macro ambiente Muitos movimentos tecircm
acontecido na busca pela adaptaccedilatildeo das empresas Um dos pilares de sustentaccedilatildeo deste
processo eacute a gestatildeo de projetos focada na comunicaccedilatildeo organizacional
O termo comunicaccedilatildeo eacute bastante amplo sugerindo diversas abordagens No ambiente de
estudo do gerenciamento das comunicaccedilotildees em projetos esse se refere aos processos
requeridos para garantir a apropriada coleta distribuiccedilatildeo acesso e disseminaccedilatildeo das
informaccedilotildees de projetos
Para Vargas (2002) a proposta do gerenciamento de projetos consiste em estabelecer um
processo estruturado e loacutegico para lidar com eventos que se caracterizam pela novidade
complexidade e dinacircmica ambiental Percebe-se que o gerenciamento de projetos natildeo
propotildee nada de revolucionaacuterio ou novo sendo oportuno porque as organizaccedilotildees
priorizavam aspectos tecnoloacutegicos e de infra-estrutura como meios de alcanccedilar seus
objetivos em detrimento agraves mudanccedilas organizacionais necessaacuterias agrave sustentaccedilatildeo da
empresa em seu ambiente
A gestatildeo de projetos estaacute se consolidando como uma praacutetica que representa niacuteveis
crescentes de qualidade e de agregaccedilatildeo de valor na percepccedilatildeo dos clientes o que vem a se
tornar uma forccedila competitiva no mundo moderno
No cenaacuterio atual a gestatildeo de projetos deve levar em consideraccedilatildeo as estrateacutegias das
organizaccedilotildees e as necessidades de adaptaccedilatildeo aos mercados cada vez mais segmentados
instaacuteveis e competitivos Desta forma as organizaccedilotildees passam a adequar-se ao ambiente
incorporando novos valores como
13
a) Visatildeo Sistecircmica a empresa eacute vista como um todo interligado construiacuteda a partir das
informaccedilotildees e da participaccedilatildeo de todos os integrantes Senge (1999) a define como
um novo entendimento no processo que passa a ser mais participativo onde os
diversos niacuteveis hieraacuterquicos da empresa interagem contribuindo com opiniotildees ideacuteias
e tomam decisotildees com base no conhecimento individual e na visatildeo sistecircmica dos
processos da empresa
b) Informaccedilatildeo vista como recurso estrateacutegico a informaccedilatildeo eacute a base para as tomadas
de decisotildees estrateacutegicas Davenport (1998 p 19) ressalta que rdquoGerentes
ecologicamente orientados criaratildeo estrateacutegias quanto aos tipos de informaccedilotildees que
devem ser focalizadas as atividades a enfatizar e a maneira como a informaccedilatildeo
poderaacute ajudar a empresa a alcanccedilar seus objetivosrdquo
c) Visatildeo por processos em substituiccedilatildeo a visatildeo departamental o gerenciamento
voltado a resultados assume um papel criacutetico na gestatildeo de projetos reforccedilando a
visatildeo holiacutestica dos processos Conforme Moura (1999 p 40) ldquodeve-se privilegiar a
accedilatildeo do todo visto que isto produz melhor resultado do que os resultados somados
de suas partesrdquo
d) Compartilhamento das informaccedilotildees as decisotildees satildeo tomadas em todos os niacuteveis da
organizaccedilatildeo e de forma sistecircmica A visatildeo compartilhada segundo Senge (1999)
favorece o grupo na formulaccedilatildeo do futuro desejado e na elaboraccedilatildeo dos princiacutepios e
diretrizes que possibilitaratildeo alcanccedilar esse futuro Desta forma ao se dispor de uma
visatildeo organizacional e de informaccedilotildees compartilhadas cria-se um ambiente
favoraacutevel ao aprendizado e maior clareza nos momentos de tomadas de decisotildees
e) Iacutendices de desempenhos medir o desempenho passa a ser uma ferramenta natildeo
apenas de controle mas uma ferramenta de anaacutelise criacutetica da estrateacutegia
A globalizaccedilatildeo da economia a dinacircmica dos negoacutecios e agrave necessidade de tomada de
decisotildees e accedilotildees raacutepidas exigem das organizaccedilotildees a formaccedilatildeo de ambientes em que a
qualidade da informaccedilatildeo e o compartilhamento de conhecimentos possibilitem meios de
14
motivaccedilatildeo e mobilizaccedilatildeo na busca do aprimoramento contiacutenuo racionalizaccedilatildeo qualidade
total implantaccedilatildeo de sistemas e processos de desenvolvimento
Diante do exposto a presente dissertaccedilatildeo propotildee-se a verificar os impactos da comunicaccedilatildeo
na gestatildeo de projetos Com este propoacutesito coloca-se o seguinte problema de pesquisa De
que maneira a comunicaccedilatildeo vem sendo exercida no conjunto de praacuteticas de gestatildeo de
projetos em empresas de Tecnologia da Informaccedilatildeo em Salvador
Para dar suporte a esta questatildeo seraacute construiacutedo um quadro teoacuterico de referecircncia a partir
da revisatildeo bibliograacutefica sobre o tema o qual seraacute subsequumlentemente submetido agrave
verificaccedilatildeo empiacuterica
12 Objetivos
121 Objetivo geral
Este trabalho tem como objetivo geral
a) Analisar as praacuteticas de comunicaccedilatildeo adotadas por uma empresa fornecedora de
sistemas de informaccedilatildeo em Salvador durante a execuccedilatildeo de projetos para
atendimento aos clientes
122 Objetivos especiacuteficos
a) Verificar ateacute que ponto as atividades de gestatildeo de projetos adotadas na empresa em
estudo satildeo eficazes sob o enfoque da comunicaccedilatildeo organizacional
b) Identificar fatores que afetam a comunicaccedilatildeo de maneira positiva ou negativa e
avaliar o impacto dos mesmos no sucesso do projeto
13 Justificativa
A demanda pelo desenvolvimento de projetos de Sistemas de Informaccedilatildeo tem crescido
significativamente impulsionada pela revoluccedilatildeo das tecnologias de informaccedilatildeo e das
telecomunicaccedilotildees Desde a origem do processamento de dados e o surgimento dos
computadores as exigecircncias e a complexidade dos sistemas vem evoluindo na medida em
15
que novos ambientes novas plataformas novas metodologias e um nuacutemero cada vez maior
de usuaacuterios estatildeo envolvidos com esses sistemas
Sistemas de informaccedilatildeo que no passado consumiam anos de desenvolvimento com
grandes equipes hoje sofrem pressotildees cada vez maiores de reduccedilatildeo de prazo e custo sem
prejuiacutezo da qualidade e do escopo (pelo contraacuterio cada vez aumentam-se estas exigecircncias)
Apesar da evoluccedilatildeo dos processos de desenvolvimento muitos fornecedores produzem
sistemas que funcionam mas nem todos atingem os objetivos de prazo e custo Assim
identificar a causa destas disfunccedilotildees organizacionais e corrigi-las tem sido um desafio
constante para os profissionais da aacuterea Eacute consenso entre esses profissionais que as
causas estatildeo provavelmente relacionadas ao somatoacuterio de pequenos fatos simultacircneos ou
sucessivos que conduziram a esta armadilha Originalmente grande parte dos gerentes
reconhece a gravidade do problema mas poucos conseguem identificar com precisatildeo a
causa Segundo Brooks (1995) a maior parte dos projetos natildeo atinge seus objetivos no
tempo por falta de planejamento e acompanhamento do projeto
Ainda hoje perguntas antigas continuam sem resposta ou com respostas insatisfatoacuterias
Questotildees como o tempo de conclusatildeo dos programas os altos custos as dificuldades de
antecipaccedilatildeo dos erros os grandes volumes de correccedilotildees dos sistemas apoacutes a entrega para
o usuaacuterio e as dificuldades em medir o progresso do software enquanto este estaacute sendo
desenvolvido continuam desafiando as empresas fornecedoras de sistemas de informaccedilatildeo
No momento atual existe uma corrente de estudiosos argumentando que o uso das boas
praacuteticas de gestatildeo de projetos amplia as chances de sucesso de todo tipo de projeto Aleacutem
disso pesquisas empiacutericas apontam a comunicaccedilatildeo como a principal causa de falhas em
projetos Equiacutevocos na interpretaccedilatildeo de requisitos de projeto duacutevidas em uma solicitaccedilatildeo ou
mudanccedila data compromissada e natildeo cumprida satildeo alguns resultados de falhas no
processo de comunicaccedilatildeo de acordo com as pesquisas
Para Dinsmore (1999 p 226) ldquoquase tudo que acontece de errado em projetos pode ser
rastreado a algum tipo de falha nas comunicaccedilotildeesrdquo Ainda segundo o autor ldquoquando as
16
comunicaccedilotildees satildeo baseadas nas hipoacuteteses corretas e comuns as probabilidades de
transmissatildeo clara e sem ruiacutedos1 satildeo maioresrdquo contudo encontrar a hipoacutetese comum eacute mais
difiacutecil do que se imagina e como consequumlecircncia surgem os ruiacutedos nas comunicaccedilotildees
Prado (2000) traz uma pesquisa realizada com 287 gerentes de projetos e retrata as
principais habilidades requeridas para os gerentes de projetos Na percepccedilatildeo dos
entrevistados os valores percentuais representam a quantidade de gerentes entrevistados
que indicaram o item como importante
a) Comunicaccedilatildeo (84)
b) Organizaccedilatildeo (75)
c) Formaccedilatildeo de Equipe (72)
d) Lideranccedila (64)
e) Convivecircncia (59)
f) Tecnologia (46)
Pela pesquisa fica evidenciado que o item comunicaccedilatildeo eacute visto como prioritaacuterio e que existe
uma forte relaccedilatildeo entre o perfil desejaacutevel do gerente de projetos e a qualidade da
comunicaccedilatildeo no projeto
Desse modo sendo a gestatildeo de projetos relevante para o sucesso de um empreendimento
e sendo a comunicaccedilatildeo aspecto vital para a gestatildeo de projetos bem sucedida este trabalho
se justifica por buscar explorar a realidade de uma empresa fornecedora de sistemas de
informaccedilatildeo que tem o desafio de cumprir prazos e metas com qualidade e garantir a
satisfaccedilatildeo do cliente
Espera-se que as conclusotildees deste estudo de caso possam contribuir para o conhecimento
do fator comunicaccedilatildeo em gestatildeo de projeto e melhorias das suas praacuteticas de comunicaccedilatildeo
1 O termo ruiacutedo deixou de ser utilizado no acircmbito do estudo das comunicaccedilotildees pois este termo pressupotildee a existecircncia de uma comunicaccedilatildeo perfeita Na bibliografia referente agrave comunicaccedilatildeo em projetos os autores utilizam este termo Neste trabalho natildeo entraremos no meacuterito dessa discussatildeo e adotaremos o termo ruiacutedo
17
2 REVISAtildeO BIBLIOGRAacuteFICA
21 Gestatildeo de Projetos
211 Conceituaccedilatildeo de projeto
Kerzner (2002 p 17) define projeto como ldquoum empreendimento com objetivo identificaacutevel
que consome recursos e opera sob pressotildees de prazos custos e qualidaderdquo Aleacutem disso o
autor ressalta que ldquoos projetos satildeo em geral considerados atividades exclusivas de uma
empresardquo
Maximiano (1997 p 20) acrescenta que projetos satildeo ldquoempreendimentos finitos que tecircm
objetivos claramente definidos em funccedilatildeo de um problema oportunidade ou interesse de
uma pessoa ou organizaccedilatildeordquo
Na concepccedilatildeo de Valeriano (1998 p 19) projeto pode ser entendido como ldquoum conjunto de
accedilotildees executadas de forma coordenada por uma organizaccedilatildeo transitoacuteria ao qual satildeo
alocados os insumos necessaacuterios para em um dado prazo alcanccedilar um objetivo
determinadordquo
Os projetos ocorrem no acircmbito das organizaccedilotildees satildeo empreendimentos temporaacuterios e
atendem as mais diversas aacutereas de interesse podendo ser simples como a reforma de uma
casa ou complexos como os lanccedilamentos de foguetes espaciais As empresas estatildeo cada
vez mais se organizando sob a forma de projetos como reflexo das mudanccedilas no ambiente
externo que vem pressionando por produtos e serviccedilos de alta qualidade e baixo custo
De acordo com Dinsmore (1992 p 19) um projeto eacute ldquoum empreendimento com comeccedilo e
fim bem definidos dirigido por pessoas para cumprir metas estabelecidas dentro de
paracircmetros de custo tempo e qualidaderdquo
Vargas (2002) complementa o pensamento de Dinsmore e acrescenta algumas
caracteriacutesticas relevantes aos projetos ser um empreendimento uacutenico ter uma sequumlecircncia
clara e loacutegica dos acontecimentos ter um objetivo claro e bem definido ter criteacuterios
estabelecidos de tempo custo recursos e qualidade Ainda segundo o autor os projetos
conforme a estrateacutegia de negoacutecios adotada aleacutem de envolver a organizaccedilatildeo podem
18
extrapolar os limites internos e englobar os agentes externos como fornecedores clientes
parceiros governo e outros
Na concepccedilatildeo de Prado (1998 p 21) a denominaccedilatildeo ldquouacutenico e natildeo repetitivordquo significa que o
produto ou serviccedilo resultante do projeto possui alguma especificidade que o diferencia dos
demais produtos ou serviccedilos similares No que se refere agrave ldquoduraccedilatildeo determinadardquo significa
que ele tem dois momentos distintos iniacutecio e fim sendo que o projeto eacute considerado
finalizado quando os objetivos satildeo alcanccedilados
Maximiniano (1997 p 23) destaca que ldquonem todas as atividades finitas precisam ser
caracterizadas ou administradas como projetosrdquo Para tal o autor destacou criteacuterios a serem
avaliados conforme a importacircncia de um evento ou atividade ou sua diferenccedila em relaccedilatildeo
agraves atividades de rotina a saber
a) Natureza intriacutenseca do projeto a atividade tem comeccedilo meio e fim previsiacuteveis ou
programados
b) Complexidade e especificidade do problema ou sua diferenccedila em relaccedilatildeo agraves
atividades de rotina
c) Grau elevado de desconhecimento sobre a soluccedilatildeo ou maneira de atingi-la
d) Inexorabilidade do prazo para apresentaccedilatildeo da soluccedilatildeo
e) Multidisciplinaridade do problema ou soluccedilatildeo e diversidade de recursos e
competecircncias envolvidas
f) Importacircncia do cliente ou usuaacuterio do resultado
g) Importacircncia do problema para o cliente ou usuaacuterio do resultado
O autor tambeacutem categoriza os projetos em termos de complexidade que eacute medida pelo
nuacutemero de variaacuteveis a serem administradas (duraccedilatildeo nuacutemero de pessoas envolvidas
diversidade e volume de informaccedilotildees a serem processados nuacutemero de organizaccedilotildees
envolvidas etc) e da incerteza que se refere ao grau de desconhecimento a respeito de
seus resultados ou da forma de atingi-los ou de ambos
19
Os autores anteriormente citados concordam que o projeto eacute uma atividade finita dividido
em uma sequumlecircncia de fases que por sua vez podem ser subdivididas em etapas do iniacutecio
ateacute o momento de conclusatildeo definindo assim o seu ciclo de vida Meredith (apud Vargas
2002) destaca que a velocidade de desenvolvimento do ciclo de vida dos projetos pode ser
caracterizada na maioria das vezes por um iniacutecio lento seguido de um progresso acelerado
ateacute atingir um pico e logo em seguida um desaceleramento ateacute atingir seu teacutermino
O Project Management Institute 2 (PMI 2000) destaca as seguintes caracteriacutesticas para um
projeto
a) Empreendimento temporaacuterio o projeto eacute realizado em etapas progressivas e tem
como objetivo criar um produto ou serviccedilo uacutenico
b) Temporaacuterios os projetos possuem obrigatoriamente iniacutecio e teacutermino definidos A
duraccedilatildeo do projeto varia conforme a complexidade do mesmo e o seu
encerramento eacute determinado pelo alcance (ou impossibilidade do alcance) dos
objetivos
c) Elaboraccedilatildeo progressiva para atingir os objetivos o projeto eacute dividido em etapas
que devem ser progressivamente executadas e cuidadosamente coordenadas
uma vez que cada resultado produzido por uma etapa do projeto serve de
entrada para a etapa seguinte
As empresas estatildeo aprovando a abordagem de projetos como uma maneira de realizaccedilatildeo
dos planos e efetivaccedilatildeo do acompanhamento diaacuterio e rotineiro dos negoacutecios Esta
abordagem tem sido vista como a forma de alcanccedilar o sucesso dos projetos em termos de
prazo custo e qualidade
20
212 Contextualizando o ambiente de projetos
Segundo Frame (1995) os projetos satildeo realizados desde os primoacuterdios da civilizaccedilatildeo As
caccediladas a construccedilatildeo das piracircmides a construccedilatildeo da muralha da China a construccedilatildeo da
primeira bomba atocircmica a ida do homem agrave lua podem ser classificados como projetos O
que muda eacute a formalizaccedilatildeo da disciplina de gerenciamento de projetos que tem iniacutecio
recente e segundo o autor o marco inicial foi dado com a segunda guerra mundial a partir
dos projetos de defesa desenvolvidos durante aquele conflito
De acordo com Prado (1998) e em consonacircncia com Frame (1995) os projetos acontecem
desde eacutepocas remotas poreacutem o reconhecimento deste conceito se deu a partir da revoluccedilatildeo
industrial quando um seleto grupo de profissionais (construtores de estradas de ferro e
navios) adotou de forma empiacuterica o uso de teacutecnicas gerenciais
Nas deacutecadas de 1960 e 1970 a gerecircncia de projetos apoiava-se em trecircs pontos prazo
custo e qualidade Na deacutecada 1980 foi acrescentada uma nova dimensatildeo nessa estrutura o
escopo que juntos passaram a representar as aacutereas de conhecimento baacutesicas do
gerenciamento de projeto
As experiecircncias praacuteticas indicaram que fatores como escopo prazo custo e qualidade
ainda que bem gerenciados natildeo necessariamente levavam o projeto ao sucesso Fazia-se
necessaacuterio observar outras aacutereas que tambeacutem influenciam o desempenho do projeto riscos
recursos humanos comunicaccedilotildees e aquisiccedilotildees (compras e suprimentos) Aleacutem das aacutereas
destacadas para atingir o sucesso do projeto como um todo Estas nove aacutereas
anteriormente descritas representam hoje as aacutereas de conhecimento relevante ao
gerenciamento de projetos
Valeriano (1998) classificou a evoluccedilatildeo do gerenciamento de projetos em trecircs periacuteodos
descritos a seguir
2 Project Management Institute (PMI) O PMI - Project Management Institute eacute uma organizaccedilatildeo sem fins lucrativos de
profissionais da aacuterea de gerenciamento de projetos O PMI visa promover e ampliar conhecimento existente sobre gerenciamento de projetos assim como melhorar o desempenho dos profissionais e organizaccedilotildees da aacuterea
21
a) Gerenciamento empiacuterico baseado nas qualidades inatas do gerente e de seus
auxiliares Consiste mais em arte do que teacutecnica como nos casos dos construtores e
arquitetos da idade meacutedia
b) Gerenciamento claacutessico ou tradicional surgiu aproximadamente nas deacutecadas de
1940 a 1950 com os empreendimentos de engenharia aacuterea de defesa aeronaacuteutica e
espacial Constituiacutea-se em projetos essencialmente teacutecnicos onde o gerente
administra recursos humanos e mateacuterias e emprega processos existentes para obter
o produto dentro dos limites de prazo custo e com desempenho especificado
c) Moderno gerenciamento de projetos seu aparecimento deu-se a partir de 1990 O
Moderno Gerenciamento de Projetos (MGP) possui uma ampla gama de aplicaccedilotildees
sendo usado nos mais variados problemas empresariais Este tipo de abordagem
empresarial perdeu o caraacuteter tipicamente teacutecnico sendo considerado como
ferramenta adequada a responder com rapidez as solicitaccedilotildees do ambiente
O conceito de projeto tem sido estudado e debatido com frequumlecircncia nas organizaccedilotildees como
uma estrateacutegia competitiva uma vez que as praacuteticas de trabalhos orientados a projetos vecircm
sinalizando reduccedilatildeo de custos prazos e aumento da qualidade do produto gerado
Maximiniano (1997 p 36) compreende que administrar projetos envolve um ldquoconjunto
estruturados de teacutecnicas procedimentos definiccedilatildeo de responsabilidades e autroridades
sistema de documentaccedilatildeo e outros procedimentosrdquo cuja finalidade eacute de normalizaccedilatildeo da
administraccedilatildeo de projetos na organizaccedilatildeo
Desta forma fica claro que para ter sucesso as empresas teratildeo de estruturar seus
processos de trabalho definir metodologias difundir suas praacuteticas e disseminar uma cultura
de gerenciamento sistecircmico
O Project Management Institute (PMI 2000) ressalta que os projetos em geral satildeo
implementados com o objetivo de atingir o plano estrateacutegico das empresas
Trabalhar de maneira organizada sob a forma de projetos requer vontade organizacional em
mudar e persistecircncia uma vez que alcanccedilar a excelecircncia nesta praacutetica demanda algum
22
tempo De acordo com Kerzner (2002 p 29) ldquoA gestatildeo de projetos se assemelha ao
gerenciamento da qualidade total ambos satildeo sistemas de gerenciamento que necessitam
de educaccedilatildeo e de treinamentos extensivosrdquo
Valeriano (1998 p 55) salienta que ldquoo projeto natildeo eacute uma entidade isolada ele estaacute
vinculado pelo menos agrave organizaccedilatildeo hospedeira e esta por sua vez integrada em um
contexto maiorrdquo O autor evidecircncia a complexidade do ambiente em que o projeto estaacute
inserido e destaca a importacircncia da determinaccedilatildeo de limites do sistema definidos abaixo
a) Aacuterea de abrangecircncia ou influecircncia do projeto quanto a seus insumos e resultados e
b) aacuterea coberta pelos elementos do maior sistema que possam influir no projeto
Meredith e Mantel(2003) destacam que o gerenciamento de projetos eacute uma das disciplinas
que mais crescem no mundo Estatildeo sendo utilizadas cada vez mais pelas organizaccedilotildees
como uma filosofia gerencial para o planejamento e conduccedilatildeo de seus negoacutecios
Dinsmore (1999) acrescenta que no ambiente complexo do mundo dos negoacutecios as
empresas necessitam de uma maior capacidade de coordenaccedilatildeo gerenciamento e controle
de suas atividades para responder com efetividade aos estiacutemulos externos Essas accedilotildees de
coordenaccedilatildeo e controle de atividades satildeo o foco do gerenciamento de projetos e estatildeo
fortemente vinculadas ao sucesso da implementaccedilatildeo de estrateacutegias de negoacutecios por meio
de projetos
A emersatildeo da metodologia de gerenciamento de projetos conforme Meredith e Mantel
(2003) decorre de trecircs principais fatores
a) A grande expansatildeo do conhecimento humano
b) A crescente demanda por mercadorias e serviccedilos mais sofisticados complexos e
ao mesmo tempo ldquocustomizadosrdquo
c) A evoluccedilatildeo da competitividade dos mercados mundiais na produccedilatildeo e consumo
de mercadorias e serviccedilos
23
Estes fatores combinados demandam o uso da filosofia de projetos para a soluccedilatildeo dos
problemas
Por outro lado apesar da crescente utilizaccedilatildeo do gerenciamento de projeto pelas empresas
estudos apontam elevados iacutendices de falhas em projetos Um estudo que vem sendo
sistematicamente realizado pelo Standish Group denominado de relatoacuterio do ldquoChaosrdquo
(STANDISH 1995) revela que as empresas dos Estados Unidos gastaram US $81 milhotildees
em projetos de software que foram cancelados em 1995 sendo que 31 dos projetos de
software estudados foram cancelados antes de estarem concluiacutedos 53 excederam mais
do que 50 a sua estimativa de custo e somente 9 dos projetos em grandes empresas
foram entregues no tempo e orccedilamento previstos para empresas de pequeno e meacutedio
porte os nuacutemeros melhoraram de 50 para 28 e de 9 para 16
Em uma versatildeo mais recente do relatoacuterio ldquoChaosrdquo (STANDISH 1999) satildeo evidenciadas os
resultados dos estudos que o grupo vem fazendo desde 1994 retratando o grau de
sucesso em projetos ao longo do tempo Seguindo o conceito utilizado pelo ldquoChaosrdquo o
resultado de um projeto pode ser classificado em trecircs tipos
a) Sucesso o projeto especificado originalmente foi concluiacutedo no prazo acordado e
dentro do orccedilamento previsto
b) Desafio o projeto foi operacionalmente finalizado poreacutem natildeo atendeu as
expectativas de prazo e orccedilamento e algumas especificaccedilotildees originais
c) Fracasso o projeto eacute cancelado antes de ser finalizado
Vale ressaltar que autores como Meredith e Mantel (2003) entendem que o sucesso de um
projeto extrapola as questotildees de custos (orccedilamento) prazo (programaccedilatildeo) e qualidade
(desempenho) devendo atingir tambeacutem criteacuterios de uso e satisfaccedilatildeo do cliente
Baseado no conceito de sucesso em projetos do relatoacuterio ldquoChaosrdquo foi evidenciado (figura 01)
as seguintes variaccedilotildees de resultado nos projetos
24
Figura 01 Taxa de Sucesso em Projetos ndash Standish Group 1999
A pesquisa nos mostra que a taxa de sucesso dos projetos ainda que seja baixa vem
crescendo ao longo do tempo permitindo inferir que as praacuteticas de gestatildeo que vecircm sendo
fortemente aplicadas nas empresas de sistemas de informaccedilatildeo estatildeo evoluindo e
melhorando os resultados Conforme o uacuteltimo estudo publicado do ldquoChaosrdquo (STANDISH
1999) as empresas americanas gastam anualmente mais de 275 bilhotildees de doacutelares em
desenvolvimento de projetos de software Segundo o estudo a maioria dos projetos falha
natildeo por causa de falta de dinheiro ou tecnologia mas por motivos diversos como poliacutetica
interna leis usuaacuterios demanda dos clientes dentre outros Conforme conclusatildeo do
relatoacuterio os problemas e as soluccedilotildees residem nas pessoas e nos processos
Para Crawford (2000) a principal causa das falhas nos projetos natildeo estatildeo relacionadas agraves
especificidades do que efetivamente deu errado mas com a falta de procedimentos
metodologia e padrotildees Dinsmore (1999) complementa ao afirmar que o gerenciamento de
projetos eacute apenas parte do que uma empresa deve fazer para manter-se competitiva Outros
fatores como adaptaccedilatildeo da cultura organizacional uso efetivo de tecnologias
compartilhamentos do conhecimento gerado nos diversos projetos e habilidades de
comunicaccedilatildeo tambeacutem satildeo criacuteticos para o sucesso do projeto
No intuito de reduzir o grau de incerteza e aumentar as possibilidades do sucesso as
empresas vecircm utilizando modelos de gestatildeo com padrotildees internacionais de gerenciamento
de projetos Destes o mais difundido eacute o Guide to the Project Management Body of
Project Resolution History1994 - 1998
16
27
26
31
40
28
53
33
46
0 20 40 60 80 100
Sucesso
Fracasso
Desafio
1994
1996
1998
25
Knowlege PMBOK publicado pelo Project Management Institute (PMI) que eacute reconhecido
por diversos autores como uma espeacutecie de ldquoreferecircncia baacutesicardquo sobre gerenciamento de
projetos e sua importacircncia pode ser ratificada nas inuacutemeras citaccedilotildees encontradas nas
bibliografias especializadas sobre o tema (PMI Project management Institut PMBOK
disponiacutevel no site httpwwwpmiorg jan 2003)
O modelo do PMBOK decompotildee a estrutura do gerenciamento do projeto em nove aacutereas de
conhecimento A estrutura do PMBOK estaacute descrita de forma detalhada no item 2131
deste trabalho O referido guia contempla os principais aspectos que podem ser observados
num gerenciamento de projetos geneacuterico sendo reconhecido mundialmente e aceito desde
1999 como padratildeo de gerenciamento de projetos pelo ANSI (American National Standard
Institute)
Dentre as dificuldades encontradas na implantaccedilatildeo do gerenciamento de projetos
destacam-se a resistecircncia a mudanccedilas e agrave ruptura com o antigo sistema de trabalho em
especial os burocratizados e verticalizados
Por outro lado as mudanccedilas no ambiente externo estatildeo forccedilando a adequaccedilatildeo das
empresas a um modelo mais aacutegil e flexiacutevel o que tem impulsionado a utilizaccedilatildeo de teacutecnicas
como as de gerenciamento de projetos
Vargas (2002 p 22) enumera alguns benefiacutecios do gerenciamento de projetos
a) Minimiza a incidecircncia de fatos inesperados ou natildeo previstos na fase de execuccedilatildeo
b) Permite antecipar situaccedilotildees adversas que poderatildeo acontecer ao longo do projeto
tomando medidas preventivas e corretivas
c) O trabalho eacute ajustado para o mercado consumidor (foco no cliente)
d) Facilita as tomadas de decisotildees e o acompanhamento gerencial atraveacutes da
disponibilidade das informaccedilotildees de forma organizada raacutepida e eficaz
e) Favorece o controle gerencial e accedilotildees de mudanccedilas no curso do projeto
f) Documenta e facilita as estimativas para projetos futuros
g) Facilita a alocaccedilatildeo de recursos
26
O autor alerta que apesar dos benefiacutecios boa parte dos projetos natildeo atingem os resultados
esperados Os fracassos estatildeo relacionados a causas diversas tais como obstaacuteculos
externos que estatildeo fora do controle da organizaccedilatildeo mudanccedila na estrutura organizacional
da empresa Entretanto ainda segundo aquele autor a maioria dos insucessos eacute decorrente
de falhas gerenciais como
a) Concepccedilatildeo do projeto mal elaborada
b) Dimensionamento incorreto do projeto em termos de estimativas de prazos
custos e recursos humanos
c) Comunicaccedilatildeo falha
d) Informaccedilatildeo indisponiacutevel
e) Sistema de controle ineficaz
f) Estimativas financeiras inadequadas
g) Falta de um gerente de projeto ou troca de gerentes no mesmo projeto
h) Dependecircncia do uso de softwares de gestatildeo de projetos
i) Treinamento e capacitaccedilatildeo inadequados
j) Falta de lideranccedila
k) Expectativas distintas entre clienteprojeto
l) Falta de estabelecimento de padrotildees
O gerenciamento de projeto eacute apenas uma metodologia que para ser implementada
dependeraacute da forte relaccedilatildeo entre tecnologia organizaccedilatildeo e pessoas em que a harmonia
destes fatores eacute crucial para o sucesso As variaacuteveis tecnologia organizaccedilatildeo e pessoas tecircm
caracteriacutesticas que afetam diretamente o desenvolvimento do projeto e neste contexto a
comunicaccedilatildeo tem um impacto visivelmente relevante atuando como elo de ligaccedilatildeo
213 Gerenciamento de projetos
O gerenciamento de projetos oferece uma visatildeo integrada de todos os fatores e recursos
envolvidos em um projeto alinhando-os e coordenando-os para que os objetivos
27
pretendidos sejam alcanccedilados da melhor maneira possiacutevel isto eacute a tempo e com a
qualidade e os custos esperados
Teacutecnicas de gerenciamento de projetos estatildeo sendo difundidas nos mais diversos tipos de
organizaccedilotildees abrangendo um amplo espectro de aplicaccedilotildees desde que as mesmas
tenham iniacutecio meio e fim previamente definidos O conceito de gerenciamento de projetos
vem sendo adotado nas aacutereas industrial (farmacecircutica quiacutemica automobiliacutestica etc)
bancaacuteria hospitalar juriacutedica governamental e outras
Para Vargas (2002 p7) ldquoo gerenciamento de projetos corresponde a um conjunto de
ferramentas gerenciais que permitem que a empresa desenvolva um conjunto de
habilidades incluindo conhecimento e capacidades individuaisrdquo e tem como finalidade
controlar os projetos e monitorar os criteacuterios de tempo custo e qualidade preestabelecidos
Segundo Maximiniano (1997 p 37) gerenciar projetos eacute ldquorealizar accedilotildees de planejamento
organizaccedilatildeo execuccedilatildeo e controle que possibilitam o desenvolvimento do ciclo de vidardquo
As accedilotildees de planejar organizar executar e controlar satildeo definidos no PMBok (2000) como
processos do projeto ou simplesmente processos
Kerzner (2002 p 17) corrobora com Maximiniano (1997) e acrescenta que ldquoA gestatildeo de
projetos pode ser definida como o planejamento programaccedilatildeo e controle de uma seacuterie de
tarefas integradas de forma a atingir seus objetivos com ecircxito para benefiacutecio dos
participantes do projetordquo O autor enfatiza que uma gestatildeo de projetos para ser bem-
sucedida requer planejamento e controle extensivo bem como uma administraccedilatildeo
horizontal do projeto coordenaccedilatildeo e comunicaccedilatildeo entre os subordinados e os seus
gerentes
Frame (1995) afirma que o gerenciamento de projetos estaacute baseado em muitos dos
princiacutepios da administraccedilatildeo geral por isto envolve habilidades como negociaccedilatildeo soluccedilatildeo de
problemas poliacutetica comunicaccedilatildeo lideranccedila e estudo da estrutura organizacional
O PMI (2000) sintetiza o conceito de gestatildeo de projetos considerando que aquela atividade
eacute um conjunto de processos que satildeo definidos como uma seacuterie de accedilotildees para se obter um
28
resultado Esses processos podem ser reunidos em cinco grupos sequumlenciais de um ou
mais subprocessos e satildeo interligados pelas saiacutedas geradas onde o ldquooutputrdquo de um grupo
serve de ldquoinputrdquo para o seguinte
O gerenciamento de projetos pode entatildeo ser entendido como uma combinaccedilatildeo de
ferramentas habilidades e conhecimento aplicados ao projeto no intuito de atingir os
resultados planejados Eacute uma tentativa de integraccedilatildeo e coordenaccedilatildeo das informaccedilotildees de
vaacuterios campos do conhecimento
2131 Processos de gerenciamento de projetos
A definiccedilatildeo de processos segundo a norma ISO 10006 eacute a de um conjunto inter-relacionado
envolvendo recursos e atividades que transformam entradas em saiacutedas onde as entradas
satildeo os insumos as saiacutedas os produtos os recursos satildeo os meios necessaacuterios ao processo
e segundo Valeriano (1998 p 20) compreendem ldquogerenciamento serviccedilos pessoas
financcedilas instalaccedilotildees equipamentos teacutecnicas e meacutetodosrdquo
Um processo segundo Davenport (1994 p 7) eacute ldquouma ordenaccedilatildeo especiacutefica das atividades
de trabalho no tempo e no espaccedilo com um comeccedilo um fimrsquoinputsrsquo e lsquooutputsrsquo claramente
identificados e uma estrutura para a accedilatildeordquo
De acordo com o PMI (2000 p 27) os projetos satildeo compostos de dois tipos de processos
processos de produccedilatildeo e processos de gerenciamento do projeto Os processos de
produccedilatildeo ldquoespecificam e criam o produto do projetordquo e portanto dependem da aacuterea de
aplicaccedilatildeo do projeto Os processos de gerenciamento do projeto descrevem e organizam o
trabalho do projeto e variam pouco com a aacuterea de aplicaccedilatildeo
Para com Dinsmore (1992) os projetos satildeo caracterizados por sua divisatildeo em quatro fases
conceitual de planejamento de execuccedilatildeo e de teacutermino A uniatildeo dessas quatro fases eacute
denominada ciclo de vida do projeto O grau de intensidade das atividades do projeto varia
ao longo do seu ciclo de vida
Maximiniano (1997) classifica as fases do ciclo de vida dos projetos como preparaccedilatildeo
estruturaccedilatildeo desenvolvimento implementaccedilatildeo e encerramento
29
O PMI (2000) acrescenta uma fase que deveraacute acontecer durante todo o ciclo de vida do
projeto que eacute o controle
Como jaacute foi mencionado na seccedilatildeo 213 os processos de um projeto conforme o modelo do
PMI (2000) estatildeo classificados em cinco etapas de gerenciamento A figura 02 ilustra as
etapas e seus respectivos processos
Figura 02 Fluxo dos grupos de processos de gerenciamento (PMI 2000 p28)
a) Iniciaccedilatildeo processo que reconhece o iniacutecio de um projeto ou fase de projeto
Nesta fase eacute feito o levantamento de informaccedilotildees relevantes como definiccedilatildeo
das premissas das restriccedilotildees dos preacute-requisitos e outras informaccedilotildees
b) Planejamento momento de criaccedilatildeo estruturaccedilatildeo e detalhamento das fases
do projeto e consequumlentemente do projeto como um todo Nesta fase
tambeacutem satildeo alocados e nivelados os recursos humanos e materiais
necessaacuterios a cada atividade gerando-se assim o orccedilamento do projeto
c) Execuccedilatildeo coordena e promove a integraccedilatildeo dos recursos do projeto com o
objetivo de atender os resultados previstos Corresponde agrave implementaccedilatildeo do
planejamento As fases de execuccedilatildeo e controle ocorrem simultaneamente
Processos de Iniciaccedilatildeo
Processos de Planejamento
Processos de Controle
Processos de Execuccedilatildeo
Processos de Encerramento
(As setas representam fluxos de documentos eItens documentaacuteveis)
Processos de Iniciaccedilatildeo
Processos de Planejamento
Processos de Controle
Processos de Execuccedilatildeo
Processos de Encerramento
(As setas representam fluxos de documentos eItens documentaacuteveis)
30
d) Controle Monitora e avalia o trabalho em execuccedilatildeo no intuito de garantir que
os objetivos do trabalho sejam atingidos Esta accedilatildeo permite que o gerente de
projeto avalie o projeto e tome decisotildees no sentido de orientar e corrigir
quando necessaacuterio o direcionamento do projeto O momento de controle eacute
tambeacutem uma oportunidade de mensuraccedilatildeo dos processos em execuccedilatildeo
e) Encerramento formalizaccedilatildeo do fim do projeto e deve ser feita de maneira
estruturada e organizada Nesta etapa se daacute a aceitaccedilatildeo do produto do
projeto pelo cliente Satildeo tambeacutem feitos levantamentos das liccedilotildees aprendidas
e uma avaliaccedilatildeo do desempenho da equipe do projeto
Conclui-se que o modelo do PMI eacute uma consolidaccedilatildeo e evoluccedilatildeo dos modelos propostos por
Maximiniano e Dinsmore onde eacute acrescentada a etapa de controle Esta fase eacute de extrema
importacircncia para o atingimento do sucesso do projeto uma vez que nela se daacute a vigilacircncia
do projeto Nesta fase pode-se confrontar os aspectos planejados com os realizados
levando os gestores do projeto a analisar e criticar o desempenho do projeto aleacutem de
facilitar a tomada de decisatildeo
O PMI (2000) alerta para o fato do gerenciamento de projetos ser uma atividade que
demanda integraccedilatildeo categorizando-o em componentes de processos e suas interaccedilotildees
31
A figura 03 ilustra o fluxo dos processos no projeto
ETAPAS PROCESSOS OBJETIVOS
INICIALIZACcedilAtildeO Iniciaccedilatildeo
Obter a autorizaccedilatildeo formal do iniacutecio do projeto ou de uma nova fase de um jaacute existente
Planejamento do Escopo Desenvolver uma declaraccedilatildeo escrita do escopo como base para futuras decisotildees no projeto
Definiccedilatildeo do Escopo Subdividir os principais subprodutos do projeto em componentes menores e mais manuseaacuteveis
Definiccedilatildeo das Atividades Identificar as atividades especiacuteficas que devem ser realizadas para produzir os diversos subprodutos do projeto
Planejamento dos Recursos Determinar que recursos (pessoas equipamentos materiais) devem ser utilizados e em que quantidades para realizaccedilatildeo das atividades do projeto
Sequenciamento das Atividades Identificar e documentar as dependecircncias entre as atividades
Estimativa da Duraccedilatildeo das Atividades
Estimar o nuacutemero de periacuteodos de trabalho (prazos) que seratildeo necessaacuterios para completar as atividades do projeto
Estimativa dos Custos Desenvolver uma aproximaccedilatildeo (estimativa) dos custos dos recursos que satildeo necessaacuterios para completar as atividades do projeto
Planejamento da Gerecircncia de Risco Decidir como abordar e planejar a gerecircncia de risco do projeto
Desenvolvimento do Cronograma Criar o cronograma do projeto a partir da anaacutelise da sequumlecircncia das atividades suas duraccedilotildees e as necessidades de recursos
Orccedilamentaccedilatildeo dos Custos Alocar a estimativa dos custos globais aos itens de trabalho individuais
PLANEJAMENTO
Desenvolvimento do Plano do Projeto
Agregar os resultados dos outros processos de planejamento construindo um documento coerente e consistente
EXECUCcedilAtildeO Execuccedilatildeo do Plano do Projeto Operacionalizar o plano do projeto
Relato do Desempenho Coletar e disseminar informaccedilotildees de desempenho do projeto a todos os interessados CONTROLE
Controle Geral das Mudanccedilas Controlar e garantir que as mudanccedilas sejam discutidas e acordadas
Encerramento dos Contratos Verificar se os contratos foram completados satisfatoriamente e atualizar os registros e informaccedilotildees do projeto para uso futuro FINALIZACcedilAtildeO
Encerramento Administrativo Verificar e documentar os resultados do projeto visando a formalizaccedilatildeo do aceite do mesmo pelos patrocinadores e usuaacuterios
Figura 03 Etapas dos processos em projetos do PMBoK Guide (adaptado do PMI 2000)
Eacute perceptiacutevel a integraccedilatildeo entre as fases onde os processos de iniciaccedilatildeo geram ldquosaiacutedasrdquo
que serviratildeo de ldquoentradasrdquo para a fase do planejamento que por sua vez gera ldquosaiacutedasrdquo que
serviratildeo de ldquoentradasrdquo para a execuccedilatildeo e assim sucessivamente
Desta forma a comunicaccedilatildeo eacute vista como veiacuteculo de integraccedilatildeo onde cada processo gera
informaccedilotildees necessaacuterias ao processo subsequumlente
Conforme o PMI (2000) dentro de cada grupo de processos existem processos individuais
que satildeo interligados por suas entradas e saiacutedas Aleacutem disso os grupos de processos
sobrepotildeem atividades em etapas distintas do processo A figura 04 ilustra esta
sobreposiccedilatildeo
32
Niacutevel de Atividade
Iniacutecio da Fase
Processos de Planejamento
Processos de Execuccedilatildeo
Processos de Encerramento
Fim da Fase
Processos de Controle
Tempo
Processos de Iniciaccedilatildeo
Niacutevel de Atividade
Iniacutecio da Fase
Processos de Planejamento
Processos de Execuccedilatildeo
Processos de Encerramento
Fim da Fase
Processos de Controle
Tempo
Processos de Iniciaccedilatildeo
Figura 04 Distribuiccedilatildeo do niacutevel de atividade dos processos durante as fases do projeto (PMI 2000 paacuteg 31)
Com base na Figura 04 pode-se concluir que para cada etapa do ciclo de vida do projeto
varia o niacutevel de atividade de cada processo e que todos os tipos de processos ocorrem em
todas as fases do projeto variando apenas a intensidade e o grau de sobreposiccedilatildeo Em uma
mesma fase todos os processos podem ocorrer em maior ou menor niacutevel de atividade
dependendo do tipo do projeto Os processos de controle representam uma exceccedilatildeo tendo
uma atuaccedilatildeo constante durante todo o ciclo de vida do projeto
A interaccedilatildeo entre os processos tambeacutem eacute intensa uma vez que as atividades tecircm impactos
umas sobre as outras ou seja cada atividade independente do processo de
gerenciamento gera informaccedilotildees acarreta riscos e contribui positiva ou negativamente para
os prazos custos e outros objetivos do projeto
Vale ressaltar que cada aacuterea definida pode ser dividida nos cinco grupos de processos ateacute
chegar a um niacutevel de detalhe maior onde satildeo descritas as atividades
O PMI (2000) defende ainda a ideacuteia de que o controle de projetos pode ser feito levando-se
em consideraccedilatildeo nove aacutereas de conhecimento de acordo com a natureza das habilidades e
ferramentas necessaacuterias para sua execuccedilatildeo integraccedilatildeo escopo tempo custo qualidade
recursos humanos comunicaccedilatildeo risco suprimentos
33
A figura 05 ilustra a matriz proposta pelo PMI (2000) enfatizando o relacionamento entre as
aacutereas de conhecimento e as etapas de gerenciamento de projetos
Etapas Aacuterea
Iniciaccedilatildeo
Planejamento
Execuccedilatildeo
Controle
Fechamento
Integraccedilatildeo - Elaboraccedilatildeo do Plano do Projeto
- Execuccedilatildeo do plano do projeto
- Controle de Mudanccedilas
Escopo
- Iniciaccedilatildeo do Projeto
- Planejamento do escopo - Definiccedilatildeo do Escopo
- Verificaccedilatildeo do Escopo - Controle de Mudanccedila de Escopo
Prazo - Definiccedilatildeo de atividades - Sequumlecircncia de atividades - Estimativa de duraccedilatildeo das atividades - Elaboraccedilatildeo do cronograma
- Controle do cronograma (reprogramaccedilotildees)
Custo - Planejamento dos Recursos - Elaboraccedilatildeo do Orccedilamento
- Controle dos Custos
Qualidade - Planejamento da qualidade - Quality Assurance
- Controle da qualidade
Recursos Humanos
- Planejamento Organizacional - Recrutamento
- Desenvolvimento do time do projeto
Comunicaccedilatildeo
- Planejamento da comunicaccedilatildeo
- Distribuiccedilatildeo da Informaccedilatildeo
- Relatoacuterio de desempenho
- Fechamento administrativo
Risco - Planejamento do gerenciamento do risco - Identificaccedilatildeo dos riscos - Anaacutelise qualitativa e quantitativa dpos riscos - Planejamento das respostas ao risco
- Monitoramento e controle dos riscos
lsquo
Suprimento - Planejamento dos suprimentos - Planejamento das solicitaccedilotildees
- Solicitaccedilotildees - Seleccedilatildeo de fornecedores - Administraccedilatildeo de contratos
- Fechamento dos contratos
Figura 05 Processos de gerenciamento de projetos do PMBoK Guide classificados Segundo sua aacuterea e grupo (adaptado do PMI 2000)
Desta forma torna-se evidente que para gerenciar um projeto e atingir a meta preacute-
estabelecida eacute necessaacuterio executar os processos gerenciais (iniciar planejar executar
controlar e finalizar) sobre as nove aacutereas de conhecimento (integraccedilatildeo escopo tempo
custo qualidade recursos humanos comunicaccedilotildees risco e suprimentos) durante o seu
ciclo de vida
Prado (1999) assim como o PMI (2000) considera diversas aacutereas de conhecimento ou de
atuaccedilatildeo gerencial na conduccedilatildeo de projetos Cada uma das aacutereas de conhecimento estaacute
34
subdividida em processos e cada um dos processos estaacute inserido em cada uma das fases
grupos de processos descritos acima de acordo com a necessidade
O PMI sintetiza as aacutereas de conhecimento gerencial de cada projeto da seguinte forma
a) Gerecircncia de integraccedilatildeo engloba os processos necessaacuterios para garantir que os
diversos elementos do projeto sejam propriamente coordenados Correspondem
a processos que acontecem em paralelo aos demais grupos de processos e
buscam garantir a interaccedilatildeo e sincronizaccedilatildeo dos mesmos a interface adequada
a atualizaccedilatildeo em tempo e o atendimento agraves necessidades dos diversos
stakeholders3
b) Gerecircncia de escopo engloba os processos necessaacuterios para garantir que o
projeto contemple todo o trabalho necessaacuterio e somente ele de forma a permitir
que seja executado e concluiacutedo com sucesso Em siacutentese consiste em definir
claramente tudo aquilo que faz ou natildeo faz parte do projeto
c) Gerecircncia de tempo engloba os processos necessaacuterios para a garantir que o
projeto seja finalizado dentro dos prazos previstos
d) Gerecircncia de custos engloba os processos necessaacuterios para garantir que o
projeto seja desenvolvido e concluiacutedo dentro do orccedilamento aprovado
originalmente
e) Gerecircncia da qualidade engloba os processos necessaacuterios para garantir que os
produtos eou serviccedilos do projeto atinjam os padrotildees de qualidade exigidos
assim como a satisfaccedilatildeo do cliente De acordo com o PMI (2000) esta aacuterea de
conhecimento manteacutem uma forte correlaccedilatildeo com as normas estabelecidas da
ISO 9000 e ISO 10006 demonstrando preocupaccedilotildees com a qualidade do projeto
e com a qualidade do produto resultante do projeto
3 Stakeholders satildeo todas as pessoas envolvidas no projeto Abrange aqueles que direta ou indiretamente influenciam ou satildeo afetados pelo projeto
35
f) Gerecircncia de recursos humanos engloba os processos necessaacuterios para garantir
a otimizaccedilatildeo do pessoal envolvido no projeto incluindo os diversos stakeholders
(responsaacuteveis clientes participantes executantes e demais envolvidos) O fator
humano no ambiente de projetos deve abordar aspectos como negociaccedilatildeo
comunicaccedilatildeo delegaccedilatildeo motivaccedilatildeo capacitaccedilatildeo construccedilatildeo da equipe de
trabalho (relacionamentos) soluccedilotildees de conflitos recrutamento retenccedilatildeo de
profissionais relaccedilotildees de trabalho dentre outros
g) Gerecircncia de comunicaccedilotildees engloba os processos necessaacuterios para garantir o
adequado planejamento coleta geraccedilatildeo armazenamento e disseminaccedilatildeo das
informaccedilotildees relativas ao projeto no tempo adequado a todos os stakeholders A
comunicaccedilatildeo eacute o elo de ligaccedilatildeo entre os diversos componentes do projeto e
para isto deve garantir que a informaccedilatildeo seja compreendida por todos
identificar as melhores formas de distribuiccedilatildeo (reuniotildees siacutembolos estilo da
escrita teacutecnicas de apresentaccedilatildeo e outros)
h) Gerecircncia de riscos engloba os processos necessaacuterios para garantir a correta
identificaccedilatildeo anaacutelise e resposta aos riscos do projeto bem como definir as
accedilotildees a serem tomadas quando da ocorrecircncia dos risco previstos
i) Gerecircncia de suprimentos e contrataccedilatildeo engloba os processos necessaacuterios para
a aquisiccedilatildeo de bens e serviccedilos de fora da organizaccedilatildeo executora do projeto
Das nove aacutereas descritas o presente trabalho tem sua ecircnfase na aacuterea de comunicaccedilatildeo e
seus respectivos processos Podemos concluir que a gerecircncia de comunicaccedilotildees eacute uma
atividade transversal no ciclo de vida do projeto onde iraacute ocorrer em maior ou menor
escala em todas as suas fases Logo esta aacuterea tanto influencia como eacute influenciada pelas
demais aacutereas de conhecimento
36
A seccedilatildeo 22 deste trabalho retoma a questatildeo da gerecircncia de comunicaccedilotildees no projeto
oportunidade em que seraacute feita uma revisatildeo da bibliografia sobre o tema A seguir discute-
se a questatildeo de influecircncia da estrutura organizacional na gestatildeo de projetos e o papel do
gerente de projetos
214 Estruturas organizacionais para a gestatildeo de
projetos
De acordo com Valeriano (1998 p 55) um projeto natildeo deve ser classificado como ldquouma
entidade isolada ele estaacute vinculado pelo menos agrave organizaccedilatildeo hospedeira e esta por sua
vez estaacute integrada em um contexto maiorrdquo Desta forma torna-se evidente que o projeto faz
parte de um sistema maior e complexo e que para ser bem gerenciado eacute necessaacuterio ter
domiacutenio sobre o ambiente em que estaacute inserido assim como dos diversos subsistemas que
interagem com o projeto
A estrutura organizacional eacute o mecanismo mais comum para a integraccedilatildeo fornecendo uma
ferramenta para a transmissatildeo da informaccedilatildeo em toda organizaccedilatildeo A informaccedilatildeo funciona
como uma ldquocolardquo que une a organizaccedilatildeo (MCGEE e PRUSAK 1994 p 46)
A estrutura da organizaccedilatildeo que executa o projeto regula a disponibilidade e o grau de
envolvimento dos recursos humanos da organizaccedilatildeo com o projeto O PMI (2000) propotildee
um espectro contiacutenuo de estruturas organizacionais que vai da estrutura puramente
funcional agravequela totalmente orientada para projetos
Ao optar por uma gestatildeo por projetos eacute fundamental definir como a empresa seraacute
organizada quanto agrave estrutura A definiccedilatildeo de estrutura iraacute definir a sistemaacutetica de trabalho
do grupo e toda sua comunicaccedilatildeo objetivando a entrega dos resultados do projeto no prazo
previsto dentro do custo programado e segundo as caracteriacutesticas teacutecnicas definidas
inicialmente
O tipo de organizaccedilatildeo pode variar conforme a natureza os objetivos da empresa e ateacute
mesmo do projeto Vargas (2002 p 38) ressalta que ldquoas estruturas organizacionais
37
refletem-se diretamente nos projetos por elas gerenciadosrdquo desta forma fica evidente que
o sucesso do projeto eacute bastante influenciado pela estrutura vigente
Sobre esse aspecto Casaroto (1999 p 33) relata que ldquoa estrutura organizacional de uma
empresa de projetos deve ser suficientemente dinacircmica e flexiacutevel para ir ao encontro das
necessidades de um ambiente em contiacutenua mudanccedilardquo
O cenaacuterio vivenciado nos dias de hoje foi retratado por Kerzner (2002 p89) da seguinte
forma ldquoOs executivos perceberam que as organizaccedilotildees devem ser mais dinacircmicasrdquo Isso
significa que as empresas devem ser suficientemente aacutegeis capazes de se reestruturarem
na mesma velocidade demandada pelo mercado
Roldatildeo (2000 p 24) observa que para projetar uma organizaccedilatildeo deve-se considerar
a) O alinhamento entre as atividades e os objetivos e planos da empresa
b) O ambiente externo agrave empresa e suas diversas formas de interaccedilotildees
c) As pessoas que iratildeo preencher a organizaccedilatildeo
d) O poder exercido pelos diversos gestores
O pensamento acima revela que para trabalhar de forma integrada e orientada a projetos o
tipo de estrutura organizacional deve levar em consideraccedilatildeo sua ldquopersonalidaderdquo na qual
fatores culturais e comportamentais devem ser analisados revistos e adaptados
Segundo Meredith e Mantel (2003) a estrutura orientada para projetos mais nova que a
estrutura funcional vem apresentando um raacutepido crescimento nas uacuteltimas deacutecadas O autor
argumenta que muitas satildeo as razotildees para a popularizaccedilatildeo deste tipo de estrutura
organizacional agrupando-as em quatro toacutepicos principais
a) a velocidade de resposta e a orientaccedilatildeo ao mercado tornaram-se uma exigecircncia
para a obtenccedilatildeo de sucesso nos dias de hoje
b) o desenvolvimento de novos produtos processos ou serviccedilos regularmente requer
informaccedilotildees das mais diferentes aacutereas de conhecimento
c) a raacutepida expansatildeo de novidades tecnoloacutegicas em praticamente todas as aacutereas das
empresas tende a desestabilizar a estrutura das mesmas
38
d) grande parte da alta administraccedilatildeo das organizaccedilotildees natildeo se sente muito confiante
no entendimento e na coordenaccedilatildeo de todas as atividades que ocorrem dentro de
suas organizaccedilotildees
Segundo Kerzner (2002) existem cinco indicadores que mostram que a tradicional estrutura
funcional pode natildeo ser a mais adequada para gerenciar projetos
a) os gerentes podem estar satisfeitos com as habilidades teacutecnicas de suas equipes
mas os projetos natildeo estarem sendo executados segundo os cronogramas definidos
e dentro dos custos programados
b) pode existir um grande compromisso na execuccedilatildeo do projeto mas uma alta variaccedilatildeo
na performance do mesmo
c) muitos especialistas talentosos envolvidos com o projeto se sentirem sub-utilizados
d) grupos especiacuteficos de trabalho reclamarem constantemente uns dos outros por
falhas na entrega do trabalho dentro do prazo previsto
e) projetos estarem sendo executados dentro das especificaccedilotildees e nos prazos
previstos mas os sub-grupos e os indiviacuteduos natildeo estarem satisfeitos com os
resultados
Kerzner (2002) salienta no entanto que natildeo existe um modelo uacutenico de estrutura
organizacional pois a estrutura deve estar adequada ao tipo de projeto a ser gerenciado
Em geral as estruturas organizacionais estatildeo classificadas em funcional matricial e por
projetos O PMI (2000) subdivide a estrutura matricial em matricial leve matricial
balanceada e matricial forte
Vargas (2002 p 98) destaca que ldquoa maioria das empresas modernas envolve as diversas
estruturas ao mesmo tempo em seus organogramas havendo desde setores onde a
estrutura eacute totalmente funcional ateacute departamentos inteiros com estrutura voltada
completamente para projetosrdquo O autor denomina essas estruturas como compostas ou
mistas e classifica as organizaccedilotildees em dois tipos organizaccedilotildees baseadas em projetos e
organizaccedilotildees natildeo baseadas em projetos
39
Fica evidente que natildeo existe uma foacutermula padratildeo de estrutura organizacional que viabilize
um projeto Cada organizaccedilatildeo deve entender seus processos sua cultura e criar sua infra-
estrutura organizacional proacutepria
Da literatura apresentam-se na proacutexima seccedilatildeo algumas formas de estruturas em que se
viabiliza com maior ou menor intensidade a gestatildeo de projetos Elas diferem entre si
basicamente pelo grau de centralizaccedilatildeo da autoridade do niacutevel gerencial Embora existam
inuacutemeras formas de organizaccedilatildeo destacaram-se as matriciais as funcionais e as por
projetos conforme pode ser verificado na seccedilatildeo a seguir
2141 Organizaccedilatildeo funcional
A estrutura funcional coloca o projeto a ser executado dentro de um dos departamentos
teacutecnicos da empresa Com isso o responsaacutevel pelo projeto passa a ser o gerente funcional
do departamento Os projetos satildeo executados simultaneamente com as atividades
rotineiras
Prado (2000) defende a ideacuteia de que na organizaccedilatildeo funcional natildeo existe a figura do gerente
de projetos e sim um responsaacutevel ou liacuteder do projeto que por sua vez eacute o gerente funcional
da aacuterea
Graficamente a estrutura de uma organizaccedilatildeo funcional pode ser representada conforme
figura 06 a seguir
Figura 06 Gerenciamento de projetos em uma organizaccedilatildeo funcional (PMI 2000 p19)
40
Nas estruturas puramente funcionais o gerente funcional gerencia recursos da sua proacutepria
aacuterea e conforme necessidade negocia os recursos das outras aacutereas com os respectivos
gerentes funcionais Neste caso o escopo percebido do projeto sua coordenaccedilatildeo e
execuccedilatildeo estaacute limitado a uma divisatildeo funcional da empresa que por sua vez quando
necessita de recursos interage com as diversas aacutereas da empresa
A claacutessica organizaccedilatildeo formada pela estrutura funcional representa uma hierarquia em que
cada funcionaacuterio tem o seu superior bem definido As pessoas satildeo especialistas e
agrupadas por departamentos tais como desenvolvimento de software anaacutelise de sistemas
vendas marketing e outros
Segundo Kerzner (2002) a maioria dos projetos com este tipo de gerecircncia satildeo concluiacutedos
dentro do prazo e do custo previstos uma vez que o gerente funcional tem facilidade para a
obtenccedilatildeo de matildeo-de-obra
Na praacutetica este tipo de estrutura tende a dar bons resultados quando os projetos satildeo
departamentalizados requerendo pouca interaccedilatildeo entre as aacutereas Nesses casos o
responsaacutevel pelo projeto administra suas necessidades internamente no seu setor
demandando pouco das outras aacutereas Em caso de projetos multidepartamentais o risco
aumenta na mesma proporccedilatildeo em que cresce a necessidade de interaccedilatildeo e comunicaccedilatildeo
visto que o responsaacutevel pelo projeto tem baixo poder de negociaccedilatildeo e gestatildeo sobre os
recursos dos demais gerentes funcionais
Prado (2000) ressalta que a autoridade e responsabilidade do gestor e das tarefas das
pessoas envolvidas no projeto satildeo fontes de potenciais conflitos e baixa produtividade Por
extrapolaccedilatildeo pode-se concluir que os conflitos e a baixa produtividade causam ruiacutedos na
comunicaccedilatildeo de um projeto e consequentemente dificultam o sucesso do mesmo
Na figura 07 a seguir satildeo destacadas algumas vantagens e desvantagens deste tipo de
estrutura
41
VANTAGENS DESVANTAGENS
Flexibilidade no uso do pessoal interno Cliente natildeo eacute foco da atividade
Disponibilidade de especialistas O projeto eacute mais uma tarefa
Compartilhamento de conhecimentos Baixo niacutevel de coordenaccedilatildeo
Retenccedilatildeo do capital intelectual Foco na atividade Funcional e natildeo no resultado final
Estabilidade Baixa interaccedilatildeo
Avanccedilo Profissional Baixa motivaccedilatildeo do pessoal
Conflitos entre as aacutereas
Figura 07 Vantagens e Desvantagens da estrutura funcional (adaptado de Vargas 2002 p 101-102)
2142 Organizaccedilatildeo por projetos
Segundo Kerzner (2002) a maior vantagem da estrutura por projetos eacute que um uacutenico
indiviacuteduo o gerente de projetos manteacutem uma autoridade completa sobre o projeto como um
todo Aleacutem disto contrapondo a estrutura funcional o gerente trabalha exclusivamente com
projetos sem envolver-se com atividades rotineiras tendo a sua equipe composta por
pessoas de aacutereas funcionais eou externas que satildeo alocadas em bases integrais
Roldatildeo (2000 p 28) traz algumas caracteriacutesticas da estrutura por projetos
a) A execuccedilatildeo do trabalho realizado fora da estrutura hieraacuterquica funcional o gerente
de projetos responde diretamente agrave direccedilatildeo da organizaccedilatildeo
b) Negociaccedilatildeo com a direccedilatildeo As necessidades de recursos financeiros materiais e
humanos satildeo negociados diretamente entre o gerente de projetos e a direccedilatildeo da
organizaccedilatildeo
c) O sucesso do projeto eacute de responsabilidade do gerente a responsabilidade pelo
desenvolvimento do projeto e dos meios para atingir o sucesso do projeto eacute do
gerente de projetos
A figura 08 ilustra a organizaccedilatildeo por projetos
42
Figura 08 Gerenciamento de projetos em uma organizaccedilatildeo por projeto(PMI 2000 p19)
Neste tipo de estrutura as pessoas satildeo reunidas formando uma equipe de projeto e
respondem diretamente ao gerente de projeto Esta forma de estrutura traz alguns
benefiacutecios como o controle de tempo e custo a minimizaccedilatildeo os conflitos de autoridade e
uma boa interaccedilatildeo com os clientes Na organizaccedilatildeo por projetos a estrutura da organizaccedilatildeo
eacute composta por equipes de projetos Sendo assim os recursos necessaacuterios agrave realizaccedilatildeo de
43
um projeto satildeo totalmente alocados para este fim Assim os profissionais podem se dedicar
em tempo integral aos projetos favorecendo a comunicaccedilatildeo integraccedilatildeo e aprendizagem
Numa organizaccedilatildeo totalmente orientada para projetos ao teacutermino de um determinado
projeto a equipe pode ser alocada a um novo projeto ou pode haver mudanccedila de equipe de
acordo com as necessidades dos projetos que se iniciam e das que estatildeo em andamento A
mudanccedila da equipe tambeacutem pode ocorrer em consequumlecircncia de alteraccedilotildees de fase do
projeto
A maior dificuldade deste modelo estaacute em justificar o alto custo para se manter esta
estrutura
Na figura 09 abaixo satildeo destacadas algumas vantagens e desvantagens deste tipo de
estrutura
VANTAGENS DESVANTAGENS
Autonomia Custos elevados
Agilidade nas decisotildees Destino da equipe (ao finalizar o projeto)
Foco no cliente Perda de capital intelectual
Existecircncia do Gerente de Projetos Subutilizaccedilatildeo dos recursos (custos ldquoocultosrdquo)
Formaccedilatildeo da equipe Baixa interaccedilatildeo entre as demais aacutereas da empresa
Unidade de comando no projeto Riscos elevados
Figura 09 Vantagens e Desvantagens da estrutura por projetos (adaptado de Vargas 2002 p 103-104)
2143 Organizaccedilatildeo matricial
A organizaccedilatildeo matricial eacute uma estrutura hiacutebrida combinando caracteriacutesticas da organizaccedilatildeo
funcional e da organizaccedilatildeo por projetos por meio do uso de uma estrutura em que cada
especialista se reporta a um gerente de projetos e a um gerente funcional formando
equipes multidisciplinares Este tipo de estrutura destaca-se por manter as unidades
funcionais e facilitar a comunicaccedilatildeo (horizontal) nas organizaccedilotildees
O PMI (2000) divide a estrutura matricial em fraca equilibrada e forte
A estrutura matricial eacute denominada ldquoforterdquo (do ponto de vista de orientaccedilatildeo para projetos)
quando os gerentes de projeto tecircm dedicaccedilatildeo total ao projeto possuem certa autonomia e
44
se reportam a gerentes ou diretores funcionais Esses alocam o pessoal necessaacuterio e provecirc
competecircncias teacutecnicas
A figura 10 ilustra a estrutura matricial ldquoforterdquo
Figura 10 Gerenciamento de projetos em uma organizaccedilatildeo matricial forte (PMI 2000 p22)
A estrutura matricial eacute considerada ldquofracardquo quando a coordenaccedilatildeo do projeto fica a cargo de
um especialista que natildeo eacute gerente de projetos em tempo integral e tem pouca autoridade
formal Em geral satildeo projetos pequenos e simples sem maiores interaccedilotildees A figura 11
representa esta estrutura
Figura 11 Gerenciamento de projetos em uma organizaccedilatildeo matricial fraca (PMI 2000 p21)
Coordenaccedilatildeo
do Projeto
45
A estrutura matricial eacute denominada ldquoequilibradardquo quando as responsabilidades entre os
gerentes funcionais e de projetos satildeo balanceadas Ela concilia a utilizaccedilatildeo dos recursos
entre as atividades rotineiras da organizaccedilatildeo e as atividades do projeto podendo tambeacutem
compartilhar os recursos fiacutesicos (laboratoacuterios equipamentos e materiais)
Figura 12 Gerenciamento de projetos em uma organizaccedilatildeo matricial equilibrada (PMI 2000 p21)
Diversos autores apresentam como desvantagem da estrutura matricial os conflitos
causados pela existecircncia de uma dupla chefia Poreacutem contradizendo agravequela opiniatildeo
Valeriano (1998) afirma que nesse tipo de estrutura natildeo deve existir necessariamente
problemas entre o gerente de projetos e o gerente funcional uma vez que as pessoas
devem se reportar ao gerente de projeto no que diz respeito agraves atividades do projeto e ao
gerente funcional nas atividades cotidianas
A figura 13 destaca algumas vantagens e desvantagens da estrutura matricial
Matricial VANTAGENS DESVANTAGENS
Agilidade na formaccedilatildeo da estrutura Autonomia limitada Leve
Competecircncia especiacutefica do responsaacutevel Conflitos de poder
Eficiecircncia Conflito (duplicidade de comando) Equilibrada
Compartilhamento de Recursos Conflito (projeto X interesse organizacional
Agilidade Barreiras funcionais
Comunicaccedilatildeo Compartilhamento do tempo
Forte
Foco no cliente Conflito de prioridades
Figura 13 Vantagens e Desvantagens da estrutura funcional (adaptado de Vargas 2002 p 105-110)
Coordenaccedilatildeo
do Projeto
46
Um resumo comparativo das caracteriacutesticas gerenciais nos diversos tipos de organizaccedilotildees
descritos neste capiacutetulo pode ser visualizado na tabela 01 que mostra as estruturas com
diferentes niacuteveis de orientaccedilatildeo por projetos
Matricial Tipo de Organizaccedilatildeo
Caracteriacutesticas Dos Projetos
Funcional Matriz Fraca
Matriz
equilibrada Matriz Forte Por Projetos
Autoridade do gerente do Projeto
Pouca ou Nenhuma
Limitada De baixa a Moderada
De Moderada a Alta
De Alta a Quase Total
Percentual do pessoal da organizaccedilatildeo
Executora alocado em tempo integral
Virtualmente Nenhum 0-25 15-60 50-95 85-100
Alocaccedilatildeo do gerente do Projeto
Tempo Parcial
Tempo Parcial
Tempo Integral
Tempo Integral
Tempo Integral
Designaccedilatildeo mais comuns para o papel do
Gerente do Projeto
Coordenador de Projeto Liacuteder de
Projeto
Coordenador de Projeto Liacuteder de
Projeto
Gerente de Projeto Diretor de
Projeto
Gerente de Projeto Gerente
de Programa
Gerente de Projeto Gerente
de Programa Suporte Administrativo ao Gerente do Projeto
Tempo Parcial
Tempo Parcial
Tempo Parcial
Tempo Integral
Tempo Integral
Tabela 01 Estrutura com diferentes niacuteveis de orientaccedilatildeo por projetos (PMI 2000 p 18)
Esta tabela eacute muito uacutetil para uma anaacutelise criacutetica da funccedilatildeo do gerente de projetos nas
diversas estruturas apresentadas
A empresa orientada a projetos se aproxima do lado direito da estrutura proposta pelo PMI
(2000) onde todo ou quase todo o seu pessoal operacional estaacute alocado em tempo integral
a uma equipe de projeto
Nota-se que a organizaccedilatildeo por projetos amplia a funccedilatildeo de gerente de projetos que tem
alocaccedilatildeo quase que exclusiva nesta funccedilatildeo jaacute na organizaccedilatildeo funcional a influecircncia do
gerente de projetos eacute muito limitada (a autoridade predominante eacute a do gerente funcional) e
sua alocaccedilatildeo a projetos eacute parcial (eacute compartilhada com outras funccedilotildees) com isso a
organizaccedilatildeo por projetos tem aparentemente melhores condiccedilotildees de sucesso na conduccedilatildeo
de seus projetos
215 O gerente de projetos e suas atribuiccedilotildees
A definiccedilatildeo do gerente de projetos eacute uma das accedilotildees mais importantes na administraccedilatildeo de
um projeto A seleccedilatildeo da pessoa certa eacute essencial para o sucesso de cada atividade do
projeto jaacute que eacute de responsabilidade do gerente de projetos viabilizar e realizar a integraccedilatildeo
47
e a comunicaccedilatildeo da equipe a mobilizaccedilatildeo dos recursos aleacutem das demais tarefas rotineiras
ou natildeo previstas do projeto
Fayol em 1916 enumerou algumas atribuiccedilotildees baacutesicas inerentes aos gerentes planejar
organizar comandar coordenar e controlar Desde entatildeo pouco foi acrescentado em termos
de atribuiccedilotildees mas acredita-se que o alcance de iacutendices satisfatoacuterios de desempenho das
atividades exercidas estaacute vinculado agrave forma como os eventos satildeo administrados e
executados Assim os princiacutepios de Fayol podem ser aplicados aos diferentes tipos de
gerecircncia quer seja contiacutenua (rotina) ou transitoacuteria (por projetos)
Para Maximiano (1997 p 138) eacute de responsabilidade do gerente de projeto ldquoassegurar a
realizaccedilatildeo do projeto dentro dos padrotildees de desempenho da missatildeo do prazo e do custo o
que exige a administraccedilatildeo de comunicaccedilotildees recursos humanos contratos materiais e
riscosrdquo
O Gerente de Projeto tambeacutem eacute responsaacutevel por interagir com o patrocinador do projeto
(sponsor) e os stakeholders mantendo-os informados do progresso dos seus projetos e de
todas as informaccedilotildees relevantes a respeito dos mesmos Para atender adequadamente
estas responsabilidades o gestor de projetos segundo Maximiniano (1997 p 139) deveraacute
a) esclarecer de forma clara e objetiva as necessidades do cliente os produtos do
projeto suas especificaccedilotildees de desempenho e outros objetivos
b) estabelecer estrateacutegias eficazes para a concretizaccedilatildeo dos objetivos
c) analisar o contexto em que o projeto seraacute iniciado e realizado
d) entender o projeto como sistema
e) ser capaz de coordenar e participar da elaboraccedilatildeo de propostas orccedilamentos
cronogramas e outras ferramentas de planejamento
f) ser um comunicador e integrador garantindo que a equipe entenda as exigecircncias do
cliente em relaccedilatildeo ao projeto
g) planejar todas as tarefas necessaacuterias para atender agraves exigecircncias do cliente e da
organizaccedilatildeo
48
h) realizar um controle realista do projeto
A atuaccedilatildeo do gerente tambeacutem pode ser vista sobre um enfoque mais abrangente Mayo em
1993 alegou que os gerentes deveriam desenvolver habilidades humanas e sociais a fim de
facilitar a comunicaccedilatildeo interpessoal dos grupos formais e informais da organizaccedilatildeo de
trabalho
Compartilhando o pensamento acima Lima (1999) afirma que na praacutetica a grande
dificuldade do gerente de projetos estaacute em lidar com as pessoas Para o autor o gerente de
projetos eacute um administrador de interfaces entre os stakeholders (internos e externos agrave
empresa) e necessariamente iraacute ldquolidar com competecircncias sentimentos e comportamentos
da equiperdquo
Assim pode-se afirmar que no gerenciamento de projetos o sucesso das atividades
realizadas eacute dependente de aspectos humanos As pessoas estatildeo aparentemente na
origem do sucesso (ou do fracasso) de todas as accedilotildees no projeto uma vez que nem tudo
pode ser atribuiacutedo agraves maacutequinas e aos sistemas principalmente quando se trata do fator
comunicaccedilatildeo
Como evidecircncia da importacircncia dos aspectos comportamentais o PMI (2000 p 24)
destaca as seguintes habilidades gerenciais-chave para os gerentes de projeto
a) Lideranccedila estabelecer metas visotildees comuns garantir o alinhamento de uma visatildeo
uacutenica e objetivos comuns entre os participantes promover um ambiente de
motivaccedilatildeo e inspiraccedilatildeo entre os membros das equipes de projeto superar os
obstaacuteculos de ordem poliacutetica burocraacutetica de recursos e outros
b) Comunicaccedilatildeo troca de informaccedilotildees com eficiecircncia e eficaacutecia de forma clara natildeo
ambiacutegua e completa utilizando as diversas dimensotildees comunicacionais disponiacuteveis
c) Negociaccedilatildeo habilidade de argumentaccedilatildeo no intuito de chegar a acordos positivos
para o projeto
49
d) Influecircncia na organizaccedilatildeo habilidade de realizar as atividades fazendo uso das
estruturas formais e informais da organizaccedilatildeo poliacuteticas internas peculiaridades
culturais e outros
Fuchs (2001) apresenta trecircs grupos de habilidades para os gerentes de projeto
a) Habilidades fundamentais engloba a compreensatildeo das questotildees tecnoloacutegicas e de
negoacutecio
b) Habilidades comunicacionais e organizacionais engloba o relacionamento com os
colaboradores clientes e parceiros nos diversos niacuteveis organizaccedilatildeo das informaccedilotildees
de forma consistente e
c) Habilidades pessoais engloba a capacidade de identificar e contratar pessoal
qualificado liderar e motivar a equipe desenvolver relacionamentos entre parceiros
e fornecedores
A accedilatildeo de comunicar e partilhar dados envolve aspectos tecnoloacutegicos como as bases de
dados informatizadas assim como accedilotildees de comunicaccedilatildeo e compartilhamento das decisotildees
dos stakeholders com a equipe de projetos As decisotildees humanas iratildeo determinar o que
fazer e como as atividades seratildeo realizadas estando diretamente associado a fatores como
conhecimento teacutecnico geral ldquoknow-howrdquo criatividade motivaccedilatildeo e lideranccedila junto aos
membros da equipe
Enfatizando o fator participaccedilatildeo Dinsmore (1999) relata que um dos segredos do sucesso
em projetos estaacute no gerenciamento e na satisfaccedilatildeo de todos os stakeholders e isso soacute
poderaacute ser alcanccedilado agrave medida que as sugestotildees das pessoas envolvidas forem
consideradas ou seja desde que o projeto seja realizado de forma integrada e participativa
Percebe-se que para gerenciar projetos a competecircncia teacutecnica isolada natildeo eacute suficiente as
habilidades comportamentais tambeacutem satildeo relevantes Segundo Sbragia (1998 p15) ldquoas
atitudes satildeo fatores de sucesso ou insucesso na realizaccedilatildeo de projetosrdquo ou seja o
resultado alcanccedilado no projeto eacute diretamente influenciado pelas atitudes do seu gestor que
50
podem tornar-se um ldquomodelordquo entre os membros da equipe Assim o autor classifica as
principais habilidades
a) Gerenciais ndash estaacute relacionado a capacidade de planejar organizar dirigir e
controlar o projeto
b) Interpessoais ndash habilidade em formar e manter equipes coesas lidar com
conflitos negociar construir um clima agradaacutevel com a equipe e
c) De ordem poliacutetica - capacidade de conhecer e lidar com a cultura e estrutura
organizacional
Reforccedilando esta visatildeo do perfil do gerente de projetos Lima (1999) apresenta algumas
caracteriacutesticas desejaacuteveis na seleccedilatildeo dos gestores de projetos
a) Ter motivaccedilatildeo para realizar o projeto e transmiti-lo para a equipe de forma
clara e envolvente
b) Ter experiecircncia em gerenciar projetos
c) Dominar as habilidades gerenciais-chave capacidade de planejar projetos
organizar a equipe controlar a execuccedilatildeo das atividades e outros
d) Conhecer bem a estrutura organizacional e cultura da empresa
e) Ter visatildeo sistecircmica e perceber as diferentes aacutereas envolvidas no projeto
f) Ter um bom relacionamento com o cliente
g) Realizar reuniotildees objetivas para esclarecer os propoacutesitos e andamento do
projeto avaliar o progresso do empreendimento e manter a equipe ciente do
andamento do projeto
h) Conhecer o perfil da equipe perceber as competecircncias individuais e dividir as
tarefas adequadamente
i) Saber delegar e cobrar resultados
j) Perceber o clima emocional do grupo e saber administrar os conflitos
existentes
k) Saber distinguir autoridade formal das habilidades pessoais
51
Eacute de responsabilidade do gerente a integraccedilatildeo os diversos recursos (fiacutesicos e humanos) de
forma harmoniosa e sineacutergica Eacute importante que ele tenha a percepccedilatildeo aguccedilada a ponto de
identificar quem eacute capaz de realizar determinada atividade no projeto A sua versatilidade e
capacidade de articulaccedilatildeo estatildeo tambeacutem atreladas ao tipo de organizaccedilatildeo do projeto
Dinsmore (1992 p 91) resume a importacircncia do gerente de projetos de maneira objetiva ldquoo
ecircxito do projeto depende muito da habilidade do gerente de projetos em conciliar a filosofia
gerencial com as expectativas do clienterdquo
Buscando separar a postura participativa do carisma pessoal Collins e Porras (1995)
observam que os verdadeiros liacutederes natildeo necessariamente precisam ser carismaacuteticos para
conduzirem uma organizaccedilatildeo ao sucesso Para os autores o verdadeiro liacuteder deve ldquodar as
ferramentas e natildeo impor as soluccedilotildeesrdquo
52
22 A Comunicaccedilatildeo no Ambiente De Projetos
Esta seccedilatildeo eacute dedicada agrave revisatildeo bibliograacutefica referente agraves atividades de comunicaccedilatildeo na
gestatildeo de projetos
Parte consideraacutevel do material revisto encontra-se no PMBOK (2000) e serviraacute para a
construccedilatildeo do referencial teoacuterico a ser utilizado para a pesquisa empiacuterica deste estudo
221 Informaccedilatildeo no ambiente organizacional
Davis e Olson (1985) associam o conceito de informaccedilatildeo aos fatos dados e conhecimentos
Segundo os autores fato eacute algo que acontece e pode ser verificado enquanto que os dados
satildeo fatos originados de pesquisas empiacutericas ou observaccedilotildees Jaacute os conhecimentos
representam os fatos ou dados recolhidos de formas distintas e armazenados para uso
futuro
Os dados segundo Davenport (1998 p15) satildeo um conjunto de fatos distintos e objetivos
relativos a eventos portanto eacute preciso dar um significado aos dados para que eles se
transformem em uma informaccedilatildeo
Bio (1985) define informaccedilatildeo como resultado do tratamento dos dados Na concepccedilatildeo de
Davenport (1998) as informaccedilotildees satildeo dados dotados de relevacircncia e propoacutesito onde os
dados podem ser considerados como ldquoum conjunto de fatos distintos e objetivos relativos a
eventosrdquo
Mcgee e Prusak (1994 p 23) ao conceituar dados e informaccedilotildees destacam que ldquoA
informaccedilatildeo natildeo se limita a dados coletados na verdade informaccedilotildees satildeo dados coletados
organizados ordenados aos quais satildeo atribuiacutedos significados e contextordquo
Davis e Olson (1985) acrescentam que ldquoa informaccedilatildeo satildeo dados que foram processados de
forma que tenham significado para o seu receptor possuindo valor real para tomada de
decisotildees atuais ou futurasrdquo
Pode-se entatildeo dizer que a informaccedilatildeo eacute resultante do processamento de dados Burch
(1979) identifica dez accedilotildees que transformam dados em informaccedilatildeo capturar verificar
53
ordenar condensar calcular armazenar recuperar reproduzir disseminar e comunicar
Qualquer destas operaccedilotildees ou a combinaccedilatildeo delas pode converter dados em informaccedilatildeo
Por outro lado para que a informaccedilatildeo seja realmente efetiva e tenha algum valor ela deve
possuir alguns atributos Sendo assim Davenport (1998) destaca os principais atributos da
informaccedilatildeo acessabilidade compreensatildeo precisatildeo adequaccedilatildeo oportunidade clareza
flexibilidade e verificabilidaderdquo
Constata-se que a finalidade da informaccedilatildeo eacute ampliar o conhecimento do receptor
fornecendo significativo valor ao processo decisoacuterio Como consequumlecircncia pode-se imaginar
que no contexto organizacional quanto maior a capacidade de adquirir processar e
distribuir informaccedilotildees maior o seu potencial de desempenho
Para Choo (1995) a informaccedilatildeo eacute um dos recursos estrateacutegicos da organizaccedilatildeo Eacute mais do
que outro fator de produccedilatildeo A informaccedilatildeo eacute um recurso que possibilita a efetiva
combinaccedilatildeo e utilizaccedilatildeo de outros fatores de produccedilatildeo eacute um meta-recurso que coordena a
mobilizaccedilatildeo dos outros ativos na intenccedilatildeo de melhorar o desempenho da organizaccedilatildeo
Rowley (2002) complementa a ideacuteia de Choo (1995) e destaca que o valor da informaccedilatildeo eacute
proveniente do seu efeito no comportamento da decisatildeo Caso a informaccedilatildeo natildeo conduza a
decisatildeo ou accedilatildeo eacute caracterizada como sem valor Quando a informaccedilatildeo eacute usada para
apoiar uma decisatildeo ela tem um valor intriacutenseco Desta forma quando a informaccedilatildeo apoacuteia
uma tomada de decisatildeo efetiva deve possuir caracteriacutesticas como ser relevante e
suficientemente precisa para seu propoacutesito ser tanto completa quanto apropriada ser
originaacuteria de uma fonte confiaacutevel ser comunicada para a pessoa certa ser oportuna e
mostrar o correto niacutevel de detalhe ser comunicada por um adequado canal de comunicaccedilatildeo
ser compreensiacutevel pelo usuaacuterio e ter consistecircncia
Entendido o valor da informaccedilatildeo para uma organizaccedilatildeo pode-se inferir que a informaccedilatildeo
tambeacutem eacute um elemento vital para o sucesso de um projeto Gerenciar projetos na dinacircmica
do ambiente de negoacutecios atual requer habilidade para gerir eventos atividades e pessoas
54
Para isso uma boa gestatildeo da comunicaccedilatildeo eacute criacutetica na obtenccedilatildeo do resultado esperado do
projeto
222 Comunicaccedilatildeo
A palavra comunicaccedilatildeo origina do latim communicare cujo significado eacute partilhar tornar
comum trocar opiniotildees repartir associar conferenciar A comunicaccedilatildeo implica
obrigatoriamente em participaccedilatildeo em troca de mensagens em emissatildeo ou recebimento de
informaccedilotildees
Cleland e Ireland (2000) definem o conceito de comunicaccedilatildeo como um processo de permuta
de pensamentos ou opiniotildees atraveacutes de um sistema comum de siacutembolos sinais ou
comportamento Os autores acrescentam que a comunicaccedilatildeo eacute um processo em que duas
ou mais pessoas efetivam a troca de entendimento sobre algo podendo ser realizado
atraveacutes de uma comunicaccedilatildeo natildeo-verbal (toque ou linguagem corporal) ou atraveacutes do uso
de siacutembolos escritos ou falados
A comunicaccedilatildeo pode ser vista como a provocaccedilatildeo de significados comuns desencadeando
reaccedilotildees entre o comunicador e o inteacuterprete atraveacutes do uso de signos e siacutembolos Pode-se
observar tambeacutem que para ocorrer a comunicaccedilatildeo eacute fundamental que as informaccedilotildees
sejam entendidas conforme o significado intencional do emissor Para Dinsmore (1999 p
230) ldquoa comunicaccedilatildeo comeccedila como um conceito mental abstrato na cabeccedila de algueacutemrdquo
Assim a comunicaccedilatildeo pode ocorrer de maneira formal ou maneira informal Cleland e
Ireland (2000 p 280) enumeram alguns meios pelos quais as comunicaccedilotildees ocorrem
planos poliacuteticas procedimentos objetivos metas estrateacutegias estrutura organizacional
graacuteficos reuniotildees e-mail fax telefonemas interaccedilotildees entre a equipe exemplos
estabelecidos pelo gerente e membros da equipe de projeto Segundo Vargas (2002) para
que a comunicaccedilatildeo organizacional seja efetiva deve-se desenvolver habilidade que superem
as barreiras no processo de comunicaccedilatildeo tais como influecircncias devidas a percepccedilotildees
individuais personalidade atitudes emoccedilotildees etc que por sua vez podem alterar ou romper
todo o processo de comunicaccedilatildeo
55
Desta forma podemos concluir que natildeo haacute comunicaccedilatildeo sem informaccedilatildeo Mas natildeo haacute
tambeacutem transmissatildeo de informaccedilatildeo sem um canal ou veiacuteculo atraveacutes do qual essa
informaccedilatildeo transite assim como natildeo haacute comunicaccedilatildeo ou ligaccedilatildeo entre o emissor e um
receptor se estes natildeo compartilharem pelo menos parcialmente do coacutedigo atraveacutes do qual
a informaccedilatildeo se organiza na forma de mensagem
2221 Comunicaccedilatildeo em ambiente de projetos
No ambiente de projetos quase todos os acontecimentos estatildeo relacionados aos processos
de comunicaccedilotildees Todavia normalmente a comunicaccedilatildeo apresenta barreiras a serem
vencidas que dificultam a execuccedilatildeo e o sucesso do projeto Para Dinsmore (1999) os ruiacutedos
de comunicaccedilatildeo acontecem em todas as fases do projeto Assim no momento de
aprovaccedilatildeo do projeto barreiras de comunicaccedilotildees podem surgir pois as diversas pessoas
envolvidas tecircm que acreditar em uma uacutenica ideacuteia Durante as fases de concepccedilatildeo e de
planejamento a comunicaccedilatildeo eacute intensa envolvendo a troca e organizaccedilatildeo das informaccedilotildees
de modo que decisotildees possam ser tomadas A fase de implementaccedilatildeo tambeacutem depende
das comunicaccedilotildees devido agrave necessidade de transferecircncia de dados no momento certo e dos
ajustes diaacuterios A fase encerramento e a transferecircncia do projeto para o cliente tambeacutem
dependem de uma forte interaccedilatildeo entre a equipe de projeto e as pessoas responsaacuteveis pela
operaccedilatildeo do projeto depois de concluiacutedo
No ambiente de projetos conforme publicaccedilatildeo do PMI-RSJournal Nordm 04 dois fatores de
determinaccedilatildeo das necessidades de comunicaccedilatildeo podem ser verificadas A dificuldade de
trato com o usuaacuterio e a complexidade do projeto
A anaacutelise das interaccedilotildees destas duas dimensotildees permite definir quatro situaccedilotildees tiacutepicas
conforme indicado na figura 14
56
Figura 14 Dimensotildees da Comunicaccedilatildeo em projetos (PMI-RSJournal ndash 4ordf Ediccedilatildeo Fev03)
Pode-se entender a figura acima da seguinte forma
Quadrante 1 - Foco na comunicaccedilatildeo interna ndash Reflete os casos de projetos mais
complexos onde o envolvimento do usuaacuterio eacute miacutenimo e a maior parte da comunicaccedilatildeo
acontece entre a equipe de projetos com o intuito atingir os objetivos do projeto Para isto
satildeo usadas diversas formas de comunicaccedilatildeo estabelecidas com os usuaacuterios (como as
reuniotildees de acompanhamento) objetivando que o grupo tenha acesso agraves informaccedilotildees que
necessitam Com a disponibilidade das informaccedilotildees evitam-se duacutevidas perguntas
redundantes ou qualquer outro tipo de ruiacutedo na comunicaccedilatildeo do projeto O maior desafio
nestes casos eacute evitar a sobrecarga dos usuaacuterios com solicitaccedilotildees sem coordenaccedilatildeo
Quadrante 2 - Comunicaccedilatildeo interna e externa pesadas ndash Em projetos deste tipo a
comunicaccedilatildeo pode ocorrer em todas as direccedilotildees e de maneiras imprevisiacuteveis Nestes casos
ter um plano de comunicaccedilatildeo acordado entre os stakeholders eacute fundamental Este plano
que seraacute detalhado na seccedilatildeo 223 deve ter uma estrutura organizada objetiva clara e
englobar o controle de mudanccedilas O plano deve identificar os principais recursos humanos
das aacutereas funcionais a periodicidade das reuniotildees os assuntos que seratildeo abordados a
Foco na comunicaccedilatildeo
interna
1Comunicaccedilatildeo
Interna e externapesada
2
Poucacomunicaccedilatildeo eacute
necessaacuteria
3
Foco naComunicaccedilatildeo
externa
4
Baixo Alto
Alto
Fig - Dimensotildees da Comunicaccedilatildeo em Projetos
Dificuldade com o usuaacuterio
Co
mp
lexi
dad
e d
o P
roje
to
Foco na comunicaccedilatildeo
interna
1Comunicaccedilatildeo
Interna e externapesada
2
Poucacomunicaccedilatildeo eacute
necessaacuteria
3
Foco naComunicaccedilatildeo
externa
4
Baixo Alto
Alto
Fig - Dimensotildees da Comunicaccedilatildeo em Projetos
Dificuldade com o usuaacuterio
Co
mp
lexi
dad
e d
o P
roje
to
57
forma de documentaccedilatildeo das reuniotildees como as mudanccedilas seratildeo registradas entre outras
medidas Tambeacutem faz parte deste plano a definiccedilatildeo de um processo formal que permitiraacute
quando necessaacuterio que o plano seja alterado de forma a identificar como deve ser feita
essa alteraccedilatildeo O plano deve ser assinado por todos os participantes para garantir que o
mesmo foi aprovado entendido e seraacute executado
Quadrante 3 - Pouca comunicaccedilatildeo necessaacuteria ndash O plano de comunicaccedilatildeo eacute necessaacuterio ateacute
mesmo em projetos relativamente simples onde a interaccedilatildeo com os usuaacuterios eacute menor
Ainda que a necessidade comunicaccedilatildeo seja baixa as expectativas dos usuaacuterios devem ser
atingidas
Quadrante 4 - Foco na comunicaccedilatildeo externa ndash Neste tipo de projeto formalizar a
comunicaccedilatildeo eacute essencial O objetivo eacute restringir o contato direto entre o usuaacuterio e a equipe
de projetos evitando a falta de controle nos pedidos de modificaccedilotildees no projeto Para isto o
plano de comunicaccedilatildeo deve ser suficientemente claro e conter o documento de
gerenciamento de mudanccedilas atraveacutes do qual os usuaacuterios poderatildeo solicitar as mudanccedilas
(de escopo) da proposta inicial do projeto Este documento deveraacute ser acessiacutevel aos
stakeholders e controlado pelo gerente de projetos que poderaacute aceitar ou natildeo a solicitaccedilatildeo
Desta forma pode-se formalizar as decisotildees em documentos revisados e aprovados alinhar
as expectativas dos usuaacuterios e principalmente evitar interpretaccedilotildees divergentes oriundas
de discussotildees verbais e natildeo documentadas
Pode-se perceber assim a preocupaccedilatildeo com o fator comunicaccedilatildeo em ambientes de
projeto As accedilotildees de gerecircncia da comunicaccedilatildeo em projeto demandam integraccedilatildeo entre os
participantes do projeto e atitudes comportamentais apropriadas uma vez que os envolvidos
no projeto devem estar preparados para enviar e receber informaccedilotildees que possam ser
entendidas pelo grupo
As informaccedilotildees geradas no projeto satildeo essenciais para a tomada de decisatildeo dos gerentes
Euml com base nas informaccedilotildees coletadas que eles poderatildeo tomar a decisatildeo certa no
58
momento certo e com o menor custo Daiacute a importacircncia deste processo uma vez que a falta
de informaccedilatildeo para tomada de decisatildeo pode levar o projeto ao caos
Dinsmore (1999) enfatiza que ldquoquase tudo que acontece de errado em projetos pode ser
rastreado a algum tipo de falha nas comunicaccedilotildeesrdquo
Percebe-se que a comunicaccedilatildeo eacute um dos instrumentos fundamentais na ligaccedilatildeo e
integraccedilatildeo entre os diversos elementos de um projeto Portanto ela tem importacircncia
estrateacutegica para o sucesso do projeto uma vez que os processos interagem uns com os
outros e tambeacutem com os processos das demais aacutereas de conhecimento
223 Gerecircncia de comunicaccedilotildees em projetos
Gerir a comunicaccedilatildeo no ambiente de projetos faz-se necessaacuterio para gerenciar as
expectativas dos stakeholders no decorrer do ciclo de vida do projeto A comunicaccedilatildeo pode
ocorrer nas diversas direccedilotildees e muitas vezes de maneira imprevisiacutevel
Nesta seccedilatildeo seraacute destacado o modelo de gerecircncia de comunicaccedilotildees proposto pelo PMI e
um modelo praacutetico da gerencia de comunicaccedilatildeo em um projeto dentro da organizaccedilatildeo
A figura 15 fornece uma visatildeo geral proposta pelo PMI dos processos principais da gerecircncia
da comunicaccedilatildeo em projetos
59
Figura 15 Gerecircncia de Comunicaccedilotildees do Projeto (PMBoK 2000 p 104)
Estes processos interagem uns com os outros e tambeacutem com os processos das demais
aacutereas de conhecimento (descritos na seccedilatildeo 2131) Cada processo pode envolver o
esforccedilo de um ou mais indiviacuteduos ou grupos de indiviacuteduos dependendo das necessidades
do projeto Cada processo geralmente ocorre pelo menos uma vez em cada fase do projeto
e eacute composto por trecircs tipos de itens item de entrada item de Ferramentas e Teacutecnicas e
item de saiacuteda Sendo assim o produto gerado (saiacuteda) de cada etapa de planejamento das
comunicaccedilotildees serve de ldquoentradardquo para a etapa seguinte
Conforme apresentado no PMI (2000) seraacute feita uma breve descriccedilatildeo de cada um dos
blocos de atividades comentando-se suas respectivas ldquoentradasrdquo ldquoferramentas e teacutecnicasrdquo
e ldquosaiacutedasrdquo e sua atuaccedilatildeo em uma determinada etapa de um projeto
Gerecircncia das Comunicaccedilotildees
Planejamento das
Comunicaccedilotildees
1) Entradas- Requisitos de Comunicaccedilotildees
-- Restriccedilotildees
- Premissas 2) Ferramentas e Teacutecnicas
- Anaacutelise das partes envolvidas (Stakeholders)
3) Saiacutedas
- Plano de gerecircncia de comunicaccedilotildees
Planejamento das
Comunicaccedilotildees
1) Entradas
-
-- Premissas
- Anaacutelise das partes envolvidas (
-
Distribuiccedilatildeo das
Informaccedilotildees
1) Entradas-
Requisitos do trabalho
-
Plano de gerecircncia de
Comunicaccedilotildees
-
Plano do projeto
2) Ferramentas e Teacutecnicas
-
Habilidades de comunicaccedilatildeo
Sistema de recuperaccedilatildeo de
informaccedilotildees-
Sistema de distribuiccedilatildeo de
informaccedilotildees3) Saiacutedas
-
Registros do projeto
Distribuiccedilatildeo das
Informaccedilotildees
1) Entradas
-
-
-
-
-
-
Relatos de
Desempenho
1) Entradas
-- Resultados do trabalho
- Outros registros do projeto
2) Ferramentas e Teacutecnicas
- Revisotildees de Desempenho
- Anaacutelise de variaccedilatildeo
- Anaacutelise de tendecircncia
- Anaacutelise do valor do trabalho
Realizado (
(earned value)
- Ferramentas e teacutecnicas para
Distribuiccedilatildeo da informaccedilatildeo
3) Saiacutedas
- Registros de desempenho
- Requisiccedilotildees de mudanccedilas
Relatoacuterios de
Desempenho
---
----
-
--
Encerramento
Administrativo
1) Entradas
-
Documentos de mediccedilatildeo do
desempenho
-
Documentaccedilatildeo do produto doprojeto
-
Outros registros do projeto
2) Ferramentas e Teacutecnicas
-
Ferramentas e teacutecnicas de
Relato de desempenho
3) Saiacutedas
-
Acervo do projeto
-
Aceitaccedilatildeo Formal
-
Liccedilotildees aprendidas
Encerramento
Administrativo
-
-
-
-
-
-
-
Tecnologia de Comunicaccedilotildees
Plano do projeto
Planejamento da
Comunicaccedilatildeo
60
2231 Bloco de atividades de planejamento da
comunicaccedilatildeo
O planejamento das comunicaccedilotildees eacute um documento formal que tem por objetivo determinar
os procedimentos que seratildeo utilizados para tratar as informaccedilotildees e comunicaccedilotildees
necessaacuterias aos interessados (stakeholders) identificando quem necessita de qual
informaccedilatildeo quando necessitaratildeo dela e como isso seraacute fornecido para eles Conforme o
PMI (2000) o desafio do Plano de Comunicaccedilatildeo estaacute em viabilizar a comunicaccedilatildeo a troca
de informaccedilatildeo uma vez que as necessidades das informaccedilotildees e os meacutetodos de distribuiccedilatildeo
variam amplamente Desta forma identificar as informaccedilotildees relevantes e os respectivos
interessados na mesma bem como determinar a melhor forma para atender a essas
necessidades eacute um fator de extrema relevacircncia para o sucesso do projeto
Um projeto engloba nove aacutereas de conhecimento conforme vimos anteriormente na seccedilatildeo
2131 Analisando cada uma das aacutereas de conhecimento de um projeto eacute possiacutevel
identificar algum tipo de accedilatildeo de comunicaccedilatildeo em cada uma dessas aacutereas Por exemplo ao
planejar o escopo do projeto o gerente necessita de informaccedilotildees sobre o projeto Uma vez
autorizado o iniacutecio do projeto o gerente de projeto tem acesso agraves informaccedilotildees do produto
que seraacute desenvolvido os objetivos do negoacutecio premissas e restriccedilotildees do projeto A partir
deste momento tudo envolve comunicaccedilatildeo Eacute necessaacuterio ter acesso a informaccedilotildees
detalhadas de quando o projeto deve iniciar a previsatildeo de custo o produto final a ser
gerado os recursos envolvidos e disponiacuteveis dentre outros Havendo uma informaccedilatildeo
errada ou cuja ldquolinguagemrdquo natildeo seja claramente entendida o projeto pode vir a fracassar
Apesar de muitas vezes negligenciado o planejamento da comunicaccedilatildeo eacute uma etapa criacutetica
para o sucesso do projeto uma vez que estaacute presente em todas as aacutereas
Ao efetuar um planejamento de escopo prazo custos qualidade recursos humanos risco
integraccedilatildeo ou suprimentos as pessoas estaratildeo sempre se comunicando solicitando ou
recebendo informaccedilotildees informando e sendo informadas sobre algo Ao buscar e receber
informaccedilotildees a comunicaccedilatildeo estaraacute fluindo pois existe um emissor um receptor e uma
61
mensagem que poderaacute ser clara ou natildeo dependendo da forma com que a mensagem estaacute
sendo enviada ou recebida ou da forma como estaacute sendo utilizada a documentaccedilatildeo prevista
no projeto
Ao planejar a comunicaccedilatildeo de um projeto conforme o PMI (2000) deve-se levar em
consideraccedilatildeo a estrutura organizacional em que o projeto estaacute inserido uma vez que esta
influenciaraacute os requisitos da comunicaccedilatildeo
Conforme metodologia proposta pelo PMI (2000) Figura 16 para planejar a comunicaccedilatildeo
faz-se necessaacuterio determinar
Entradas
Requisitos de comunicaccedilotildees
Tecnologia de comunicaccedilotildees
Restriccedilotildees
Premissas
Ferramentas e Teacutecnicas
Anaacutelise das partes envolvidas (stakeholders)
Saiacutedas
Plano de gerencia de comunicaccedilotildees
Figura 16 modelo para o bloco de atividades de planejamento das comunicaccedilotildees (PMI 2000 p 105)
1 Entradas
a) Definir os requisitos de comunicaccedilatildeo identificar os requisitos de informaccedilotildees dos
interessados do projeto levando em consideraccedilatildeo a relevacircncia ou natildeo da informaccedilatildeo
Correspondem ao ldquotipo e formato da informaccedilatildeo requerida com uma anaacutelise do valor
daquela informaccedilatildeo ldquo (PMI 2000 p 105) Os requisitos de informaccedilatildeo satildeo determinados a
partir de relaccedilotildees de responsabilidade entre a empresa gerenciadora do projeto e os
interessados logiacutestica isto eacute do tamanho do time e da sua localizaccedilatildeo necessidades de
informaccedilatildeo externa (por exemplo comunicaccedilatildeo com fornecedores cliente etc)
b) Definir a tecnologia de comunicaccedilotildees identificar a forma mais eficiente de troca de
informaccedilotildees entre a equipe de projetos podendo variar ldquode breves conversas e reuniotildees
extensas e de simples documentos escritos ao acesso a cronograma e base de dados
disponiacuteveis e imediatamente lsquoon-linersquordquo (PMI 2000 p 105) Assim sendo nem toda
62
informaccedilatildeo pode ou precisa ser transformada e armazenada em forma de documento Cabe
ao processo de planejamento da comunicaccedilatildeo definir qual a informaccedilatildeo que seraacute tratada de
forma sistematizada e qual seraacute mantida informalmente
A tecnologia eacute um aliado neste processo oferecendo a infra-estrutura necessaacuteria Poreacutem ela
pode afetar o desempenho do projeto caso natildeo sejam considerados e avaliados aspectos
como
Disponibilidade da informaccedilatildeo verificar se o sucesso do projeto depende de
informaccedilotildees atualizadas e disponiacuteveis em tempo real ou se os relatoacuterios perioacutedicos
atendem agraves necessidades
Tecnologia disponiacutevel identificar se o ambiente tecnoloacutegico da empresa atende agraves
necessidades de comunicaccedilatildeo do projeto
Equipe de projetos versus Tecnologia verificar se a equipe estaacute apta a utilizar os
sistemas de comunicaccedilatildeo disponiacuteveis ou se devem ser oferecidos treinamentos
Duraccedilatildeo do projeto versus Tecnologia verificar se a tecnologia a ser utilizada no
projeto atende agraves necessidades durante o ciclo de vida do projeto ou se deve ser
adotada uma tecnologia mais nova
c) Relacionar as restriccedilotildees Satildeo os fatores restritivos do projeto que limitam o poder de
atuaccedilatildeo da equipe de projetos e podem afetar o tratamento dado agrave comunicaccedilatildeo
d) Relacionar as premissas Satildeo suposiccedilotildees feitas e que passam a ser tratada como fato
real e verdadeiro o que envolve um certo grau de incerteza
2 Ferramentas e Teacutecnicas
a) Anaacutelises das partes interessadas (Stakeholders) Eacute feita uma anaacutelise da necessidade
de informaccedilatildeo dos diversos stakeholders no intuito de desenvolver uma visatildeo metodoloacutegica
para poder atender as diversas partes interessadas O objetivo da anaacutelise eacute prevenir e
compreender o todo para definir a tecnologia adequada ao projeto evitando o desperdiacutecio
de recursos com informaccedilotildees desnecessaacuterias ou tecnologias natildeo apropriadasrdquo (PMI 2000
p 106)
63
3 Saiacutedas para o planejamento das comunicaccedilotildees
a) Plano de gerecircncia de comunicaccedilotildees Como produto final (saiacuteda) do processo de
planejamento da comunicaccedilatildeo eacute gerado o Plano de Gerenciamento da Comunicaccedilatildeo que
define os documentos que seratildeo produzidos e para cada uma das informaccedilotildees destes
documentos qual o seu formato niacutevel de detalhe convenccedilotildees e definiccedilotildees usadas e os
meacutetodos frequumlecircncia e meio de coleta produccedilatildeo arquivamento e distribuiccedilatildeo O destino e a
frequumlecircncia da distribuiccedilatildeo de cada documento deve ser compatiacutevel com as
responsabilidades de cada um dos membros da equipe do projeto O Plano de
Gerenciamento da Comunicaccedilatildeo tambeacutem deve conter a especificaccedilatildeo de como o proacuteprio
plano deve ser atualizado no decorrer do projeto
O Plano de Gerenciamento das Comunicaccedilotildees conteacutem
Detalhamento dos meacutetodos que seratildeo utilizados para reunir e armazenar as
informaccedilotildees geradas no projeto bem como as accedilotildees (procedimentos) para a coleta
e a disseminaccedilatildeo das atualizaccedilotildees e correccedilotildees no material anteriormente distribuiacutedo
Detalhamento da distribuiccedilatildeo contendo a descriccedilatildeo da informaccedilatildeo a ser distribuiacuteda
(formato conteuacutedo niacutevel de detalhamento e as convenccedilotildeesdefiniccedilotildees a serem
utilizadas) quais informaccedilotildees seratildeo distribuiacutedas (relatoacuterios de situaccedilatildeo dados
cronograma documentaccedilotildees teacutecnicas etc) e a forma como seratildeo distribuiacutedas
(relatoacuterios em papel comunicaccedilatildeo oral miacutedia eletrocircnica e outros)
Cronogramas contendo cada tipo de comunicaccedilatildeo e quando ela seraacute gerada
Definiccedilatildeo do perfil de acesso das informaccedilotildees e
O meacutetodo de controle a ser utilizado para coordenar atualizaccedilatildeo de melhorias no
plano de gerecircncia de comunicaccedilotildees durante o desenvolvimento do projeto
O Plano de Gerenciamento das Comunicaccedilotildees pode ser formal ou informal muito detalhado
ou bastante amplo dependendo das necessidades do projeto Eacute um elemento componente
do plano geral do projeto
64
Em quase todos os projetos a maior parte do planejamento da comunicaccedilatildeo eacute feita nas
fases iniciais do projeto Entretanto os resultados deste processo devem ser revistos
regularmente durante o projeto e revisados se necessaacuterio para garantir aplicabilidade
contiacutenua
O objetivo do plano de comunicaccedilatildeo em um projeto eacute promover a integraccedilatildeo dos envolvidos
(stakeholders) no projeto em quaisquer niacuteveis evitando a propagaccedilatildeo de ideacuteias e conceitos
equivocados a respeito das atividades e dos resultados do projeto bem como firmar a
periodicidade em que um documento seraacute enviado e recebido Se o plano estimular o
envolvimento e a participaccedilatildeo dos interessados sua eficiecircncia seraacute cada vez melhor
Um projeto de comunicaccedilatildeo segundo KERZNER (2002) inclui a difusatildeo de informaccedilotildees
sobre as decisotildees tomadas trabalhos autorizados negociaccedilotildees e relatoacuterios sobre projetos
2232 Bloco de atividades de distribuiccedilatildeo da
informaccedilatildeo
As atividades de distribuiccedilatildeo das informaccedilotildees tecircm por objetivo disponibilizar as informaccedilotildees
necessaacuterias para os interessados no projeto (stakeholders) de forma sistemaacutetica e
conveniente Isto inclui implementar um Plano de Gerenciamento das Comunicaccedilotildees bem
como responder aos registros natildeo esperados de informaccedilotildees
O desafio da distribuiccedilatildeo da informaccedilatildeo eacute ldquodisponibilizar as informaccedilotildees necessaacuterias para os
interessados do projeto de forma convenienterdquo (PMI 2000 p 106) Isto significa executar o
Plano de Gerenciamento das Comunicaccedilotildees e ainda atender agraves expectativas das pessoas
respondendo aos pedidos natildeo esperados de informaccedilotildees
A informaccedilatildeo distribuiacuteda pode estar ou natildeo no formato de documentos Desta forma este
processo utiliza-se dos seguintes elementos
65
Entradas
Resultados do trabalho
Plano de gerecircncia de comunicaccedilotildees
Plano do projeto
Ferramentas e Teacutecnicas
Habilidades de
comunicaccedilotildees
Sistemas de recuperaccedilatildeo de informaccedilatildeo
Sistemas de distribuiccedilatildeo da informaccedilatildeo
Saiacutedas
Registros do projeto
Figura 17 modelo para o bloco de atividades de planejamento das comunicaccedilotildees (PMI 2000 p 106)
1 Entradas
a) Resultados do trabalho Satildeo as saiacutedas resultantes das atividades desempenhadas no
projeto
b) Plano de Gerenciamento das Comunicaccedilotildees Eacute o resultado final do trabalho realizado
na etapa de planejamento das comunicaccedilotildees (descrito na seccedilatildeo acima)
c) Plano do projeto O Plano do Projeto eacute um documento gerado no processo de iniciaccedilatildeo
do projeto Ele eacute composto pelos diversos planos gerados pelas nove aacutereas de
conhecimento do projeto Assim o plano de gerenciamento das comunicaccedilotildees faz parte do
plano do projeto Este documento aacute aprovado formalmente utilizado para gerenciar e
controlar a execuccedilatildeo do projeto Sua distribuiccedilatildeo deve ser feita de acordo com o que foi
definido no Plano de Gerenciamento das Comunicaccedilotildees
O Plano do Projeto eacute um documento ou uma coleccedilatildeo de documentos para o qual satildeo
esperadas mudanccedilas na medida em que mais informaccedilotildees se tornam disponiacuteveis no
decorrer no projeto Os documentos gerados no Plano do Projeto devem ser devidamente
distribuiacutedos aos stakeholders Dentre os documentos gerados destaca-se a definiccedilatildeo do
escopo4 que acompanharaacute toda a evoluccedilatildeo do projeto Este conteacutem todo o objetivo do
projeto (o que vai ser entregue ao cliente e principalmente o que natildeo vai ser entregue) as
premissas e restriccedilotildees dentre outros itens Tem como objetivo alinhar as expectativas entre
4 Documento de escopo eacute um documento formal gerado no iniacutecio do projeto e conteacutem as especificaccedilotildees caracteriacutesticas e funccedilotildees dos principais produtosserviccedilos a serem entregues Fornece uma base documental e tem como objetivo estabelecer um entendimento uacutenico sobre o escopo do projeto entre os stakeholders
66
a equipe de projetos e os clientes reduzir o ruiacutedo da comunicaccedilatildeo e permitir gerenciar as
mudanccedilas do escopo
2 Ferramentas e Teacutecnicas
a) Habilidades de Comunicaccedilatildeo fazer com que a informaccedilatildeo seja clara natildeo ambiacutegua e
completa na qual o emissor eacute responsaacutevel por enviar a mensagem de forma que o receptor
seja capaz de entendecirc-la e interpretaacute-la corretamente evitando os ruiacutedos da comunicaccedilatildeo
A comunicaccedilatildeo em projetos pode se dar de forma escrita e oral ouvida e falada interna ao
ambiente do projeto externa atingindo clientes fornecedores imprensa etc formal atraveacutes
de documentos (relatoacuterios atas etc) e informal (conversas) vertical (vinda do mais alto ao
mais baixo niacutevel da organizaccedilatildeo e vice-versa) e horizontal (entre pessoas do mesmo niacutevel
hieraacuterquico)
b) Sistemas de recuperaccedilatildeo da informaccedilatildeo meacutetodos para o compartilhamento das
informaccedilotildees entre os membros da equipe podendo variar de meacutetodos manuais agrave digitais
tais como banco de dados software de gerenciamento de projetos gerenciamento
eletrocircnico de documentos arquivos teacutecnicos e outros
c) Sistemas de distribuiccedilatildeo da informaccedilatildeo eacute um sistema que dissemina a informaccedilatildeo
entre a equipe tambeacutem atraveacutes de meacutetodos manuais ou digitais Como exemplo tecircm-se
reuniatildeo de projetos e-mails tele-conferecircncia documentos impressos fax banco de dados
e outros
3 Saiacutedas
a) Registros do Projeto O produto final do processo de distribuiccedilatildeo da informaccedilatildeo satildeo os
documentos gerados para os demandantes da informaccedilatildeo incluindo correspondecircncias
circulares relatoacuterios arquivos digitais apresentaccedilotildees e outros documentos que compotildeem o
projeto Eacute fundamental que essas informaccedilotildees sejam na medida do possiacutevel mantidas de
modo organizado Os membros da equipe do projeto podem frequumlentemente manter
registros pessoais na agenda do projeto
67
Para gerenciar o volume de informaccedilotildees geradas em um projeto eacute essencial mantecirc-las de
forma organizada caso contraacuterio agraves informaccedilotildees estaratildeo apenas armazenadas sendo difiacutecil
recuperaacute-las Deve-se tambeacutem evitar incertezas com relaccedilatildeo agrave atualizaccedilatildeo aos documentos
Neste contexto a tecnologia apresenta muitos recursos para facilitar a comunicaccedilatildeo entre
os membros de uma equipe de projetos O auxiacutelio da tecnologia da informaccedilatildeo deve ser
levado em consideraccedilatildeo no momento de pocircr em praacutetica a distribuiccedilatildeo da informaccedilatildeo no
projeto Uma vez analisada a necessidade de uma ferramenta e existir disponibilidade no
mercado de ferramentas de recuperaccedilatildeo e distribuiccedilatildeo como os softwares de gerenciamento
de cronogramas aplicaccedilotildees na internetintranet Eletrocircnica Document Management Systems
(EDMS) Workflow e outras Deve-se selecionar a tecnologia adequada ao projeto
2233 Bloco de atividades de relatoacuterios de
desempenho
O relatoacuterio de desempenho deve conter informaccedilotildees de desempenho do projeto de modo a
abastecer os interessados com informaccedilotildees sobre como os recursos estatildeo sendo usados na
consecuccedilatildeo dos objetivos do projeto Fazem parte deste processo relatoacuterios de ldquostatusrdquo do
projeto relatoacuterios de acompanhamento de desempenho e relatoacuterios de previsotildees quanto agrave
situaccedilatildeo e ao progresso do projeto
Os relatoacuterios de desempenho geralmente fornecem informaccedilotildees do escopo custo
cronograma qualidade risco e aquisiccedilotildees
Este item eacute de fundamental importacircncia para o estudo pois eacute onde seratildeo definidos os
relatoacuterios que circularatildeo para as partes envolvidas ou stakeholders
Para gerar os relatoacuterios eacute necessaacuterio ter disponiacutevel o Plano do Projeto e demais documentos
gerados no decorrer do processo
Os processos de geraccedilatildeo de relatoacuterios de desempenho estaacute esquematizado a seguir
68
Entradas
Plano do projeto
Resultados do trabalho
Outros Registros do Projeto
Ferramentas e Teacutecnicas
Revisotildees de desempenho
Anaacutelise de variaccedilatildeo
Anaacutelise de tendecircncia
Anaacutelise do valor do trabalho realizado (Earned Value Analysis)
Ferramentas e teacutecnicas para distribuiccedilatildeo da informaccedilatildeo
Saiacutedas
Registros de desempenho
Requisiccedilotildees das mudanccedilas
Figura 18 modelo para o bloco de atividades de planejamento das comunicaccedilotildees (PMI 2000 p 107)
1 Entradas
a) Plano do Projeto Descrito acima no seccedilatildeo 2232 item 1C
b) Resultados do trabalho e Outros registros do projeto Para cada etapa de trabalho
concluiacuteda eacute feito o acompanhamento do projeto contendo os resultados dos trabalhos Nele
satildeo identificados os produtos ou subprodutos que foram completados ou parcialmente
concluiacutedos quais custos estatildeo sendo incorridos ou comprometidos etc Com base nos
relatoacuterios gerados pode-se acompanhar o projeto e quando o mesmo estiver em execuccedilatildeo
seraacute possiacutevel analisar os objetivos planejados versus objetivos realizados
Os documentos correspondem as saiacutedas da execuccedilatildeo do plano do projeto Os resultados do
trabalho devem ser reportados dentro de uma estrutura fornecida pelo plano de gerecircncia de
comunicaccedilotildees A precisatildeo e a uniformidade das informaccedilotildees dos resultados do trabalho satildeo
essenciais para a utilidade dos relatos de desempenho
Os registros do projeto os resultados do trabalho e outros documentos do projeto
frequumlentemente contecircm informaccedilotildees pertinentes ao contexto que devem ser consideradas
quando da avaliaccedilatildeo do desempenho do projeto
69
2 Ferramentas e Teacutecnicas
a) Revisotildees de desempenho Satildeo reuniotildees feitas no intuito de avaliar a situaccedilatildeo ou
progresso do projeto As revisotildees do desempenho em geral satildeo utilizadas em conjunto
com outras teacutecnicas descritas abaixo
b) Anaacutelise da variaccedilatildeo Compara os resultados reais do projeto com os resultados
planejados ou esperados Em geral eacute dada maior ecircnfase nas variaccedilotildees no custo e no
cronograma
c) Anaacutelises de tendecircncia A anaacutelise eacute feita comparando-se os resultados do projeto ao
longo do tempo para determinar tendecircncias de melhoria ou de piora do desempenho
d) Anaacutelises do valor do trabalho realizado Meacutetodo frequumlentemente utilizado na mediccedilatildeo
do desempenho onde mediccedilotildees de escopo custo e cronograma satildeo realizados para
auxiliar a equipe de gerecircncia do projeto na avaliaccedilatildeo do desempenho do projeto O valor do
trabalho realizado envolve caacutelculos de orccedilamento custo real e valor do trabalho realizado
3 Saiacutedas
a) Relatoacuterios de desempenho Correspondem aos registros dos resultados das anaacutelises
realizadas que satildeo disponibilizadas no niacutevel de detalhe requerido pelos vaacuterios interessados
conforme documentado no Plano de Gerecircncia da Comunicaccedilatildeo Os formatos comuns para
os relatoacuterios de desempenho incluem graacuteficos de barras curva S histogramas e tabelas
b) Requisiccedilotildees de mudanccedilas As anaacutelises frequumlentemente geram necessidade de
mudanccedilas em alguns aspectos do projeto Toda requisiccedilatildeo de mudanccedila precisa ser
registrada e documentada independente de ser aceita ou natildeo
2234 Bloco de atividades de encerramento
administrativo
Conforme o conceito de projeto que eacute uma atividade que tem iniacutecio meio e fim conclui-se
que todo projeto tem um fechamento administrativo e no acircmbito da comunicaccedilatildeo esse
encerramento consiste em ldquoverificar e documentar os resultados do projeto e formalizar a
aceitaccedilatildeo de seus produtos pelo patrocinador cliente ou consumidorrdquo (PMI 2000 p 109)
70
Esta accedilatildeo engloba a coleta dos registros do projeto a anaacutelise do sucesso e efetividade do
projeto e o arquivamento dessas informaccedilotildees para uso futuro
Todo projeto (ou fase) apoacutes de alcanccedilar seus objetivos ou vir a terminar por outras razotildees
requer uma etapa de encerramento Este consiste na verificaccedilatildeo e documentaccedilatildeo dos
resultados do projeto e da formalizaccedilatildeo a aceitaccedilatildeo do produto do projeto pelos ldquosponsorsrdquo
clientes etc Isto engloba a coleta dos registros do projeto para atestando sua veracidade e
refletindo nas especificaccedilotildees finais a anaacutelise da efetividade e o atendimento (ou natildeo) dos
requisitos do projeto e o arquivamento dessas informaccedilotildees para uso futuro
Para concluir este processo deve-se ter os documentos de mediccedilatildeo de desempenho e a
documentaccedilatildeo do produto do projeto e outros documentos denominados ldquoregistros do
projetordquo As ferramentas satildeo as mesmas do processo de relatoacuterio de desempenho e as
saiacutedas produzidas satildeo os arquivos do projeto (expliacutecito) os documentos de aceitaccedilatildeo formal
e as liccedilotildees aprendidas (taacutecito)
O iniacutecio das atividades do encerramento administrativo natildeo devem ser aguardar a conclusatildeo
do projeto Cada fase do projeto deve ser devidamente encerrada para assegurar que as
informaccedilotildees geradas natildeo sejam perdidas
Entradas
Documentos de mediccedilatildeo do desempenho
Documentaccedilatildeo do produto do projeto
Outros Registros do Projeto
Ferramentas e Teacutecnicas
Ferramentas e teacutecnicas de relato de desempenho
Saiacutedas
Acervo do Projeto
Aceitaccedilatildeo Formal
Liccedilotildees Aprendidas
Figura 19 modelo para o bloco de atividades de planejamento das comunicaccedilotildees (PMI 2000 p 109)
71
1 Entradas
a) Documentaccedilatildeo da mediccedilatildeo do desempenho Todo o material produzido (registros e
anaacutelise de desempenho) no projeto deve ser disponibilizado para revisotildees durante o
encerramento administrativo
b) Documentaccedilatildeo do produto do projeto Todos os documentos gerados para descrever
o produto gerado pelo projeto (planos especificaccedilotildees documentaccedilatildeo teacutecnica plantas
arquivos eletrocircnicos etc) devem tambeacutem estar disponiacuteveis para revisotildees durante o
encerramento administrativo
c) Outros registros do projeto Todos os documentos produzidos durante o projeto e que
natildeo foram mencionados nos itens acima devem estar disponiacuteveis para revisotildees durante o
encerramento administrativo
2 Ferramentas e Teacutecnicas
a) Ferramentas e Teacutecnicas de relato de desempenho Idem seccedilatildeo 2233 item 2
Ferramentas e Teacutecnicas
3 Saiacutedas
a) Acervo do projeto Contempla todos os registros do projeto indexados que seratildeo
preparados para arquivamento Os sistemasbancos de dados do projeto devem ser
atualizados
b) Aceitaccedilatildeo formal A documentaccedilatildeo de aceite do produto do projeto (ou fase) deve ser
preparada e distribuiacuteda
c) Liccedilotildees aprendidas Geraccedilatildeo do conhecimento do projeto contecircm as anaacutelises feitas e
principalmente as razotildees que as decisotildees foram tomadas objetivando criar o aprendizado
organizacional Toda a experiecircncia vivida no projeto (acompanhamento planejado versus
realizado fatos inesperados ocorridos no projeto soluccedilotildees encontradas para diversos
problemas dentre outros) deve ser documentada integrando um banco de dados histoacuterico
(acervo) que serviraacute tanto para o projeto em andamento como os demais projetos da
organizaccedilatildeo executora estimulando a troca de experiecircncias entre projetos
72
Conforme o modelo de gerecircncia de comunicaccedilotildees proposto pelo PMI percebe-se que a
metodologia restringe o conceito de comunicaccedilatildeo tratando-a apenas como fluxo de
informaccedilotildees em um projeto eliminando um conjunto de sentidos sobre a comunicaccedilatildeo
3 METODOLOGIA
O presente trabalho estaacute do ponto de vista metodoloacutegico composto por duas etapas
levantamento e revisatildeo de material bibliograacutefico e estudo de caso em uma empresa de
Tecnologia da Informaccedilatildeo que trabalha orientada para projetos a fim de responder ao
problema de pesquisa
A gerecircncia da comunicaccedilatildeo em projetos possui caracteriacutesticas que sugerem oportunidades
no uso das tecnologias nas Habilidades pessoais e na estrutura organizacional
disponibilizada o que exige uma pesquisa aprofundada e observaccedilatildeo do seu contexto para
compreender a relevacircncia do fator comunicaccedilatildeo no sucesso de um projeto
31 Definiccedilatildeo da Abordagem de Pesquisa
A definiccedilatildeo da abordagem de pesquisa eacute fundamental agrave legitimidade da mesma cabendo
considerar a adequaccedilatildeo aos conceitos revisados a adequaccedilatildeo aos objetivos da pesquisa a
validade e a confiabilidade
Optou-se neste trabalho pela abordagem do estudo de caso Segundo BENBASAT (1987)
o estudo de caso eacute uma teacutecnica especialmente indicada para a pesquisa em sistemas de
informaccedilatildeo pois permite ao pesquisador estudar os fluxos de informaccedilotildees em um contexto
natural conhecer o estado da arte e gerar teorias a partir da praacutetica
Por meio do estudo de caso eacute possiacutevel aprofundar em detalhes o procedimento de coleta
de dados pois haacute maior proximidade entre o pesquisador e a instituiccedilatildeo que seraacute estudada
bem como haacute maior flexibilidade de accedilatildeo sobre o curso da pesquisa
A presente pesquisa tem natureza eminentemente qualitativa De acordo com BRYMAN
(1989) a abordagem qualitativa tem as seguintes caracteriacutesticas
73
a) Proporciona ao pesquisador maior proximidade das circunstacircncias peculiares agrave
instituiccedilatildeo possibilitando um aprofundamento no contexto da organizaccedilatildeo
(abordagem perceptiva)
b) Possibilita menor rigidez na estruturaccedilatildeo da pesquisa conferindo agrave mesma maior
flexibilidade quanto ao redirecionamento dos eventos (caraacuteter exploratoacuterio)
c) Promove o sequumlenciamento dos eventos ao longo da pesquisa
d) Proporciona a utilizaccedilatildeo de mais de uma fonte de dados dentro do universo
restrito de pesquisa
A autora deste estudo considera que a abordagem qualitativa eacute apropriada ao escopo da
sua pesquisa por envolver processos de comunicaccedilatildeo e gestatildeo em uma mesma
organizaccedilatildeo os quais satildeo fortemente dependentes de fatores individuais e subjetivos
32 Elementos Analisados
A empresa selecionada solicitou sigilo na pesquisa sendo tratada neste estudo com o
nome fictiacutecio de ldquoGERCOMrdquo A escolha se deu pelo fato da ldquoGERCOMrdquo ser uma empresa de
tecnologia de ponta e atuar como fornecedora de sistemas de informaccedilotildees para diversas
empresas de grande porte em setores distintos como telecomunicaccedilotildees governo induacutestrias
e outros Trata-se de uma empresa genuinamente baiana e que hoje tem destaque no
cenaacuterio nacional
Seratildeo analisados trecircs projetos de sistemas de informaccedilatildeo fornecidos pela ldquoGERCOMrdquo para
empresas de ramos diferentes a saber telefonia moacutevel governo e induacutestria
Por ser uma empresa com tradiccedilatildeo no fornecimento de sistemas de informaccedilatildeo possui uma
estrutura de tecnologia da informaccedilatildeo bem montada oferecendo a possibilidade de uma
coleta satisfatoacuteria de dados Aleacutem disso a empresa em questatildeo estaacute em processo de
implementaccedilatildeo da metodologia proposta pelo PMI de modo que seus processos estrutura
organizacional e as habilidades de seus funcionaacuterios estatildeo sendo ajustados para alinhar-se
com as melhores praacuteticas de gerenciamento de projetos
74
Tratando-se de uma pesquisa qualitativa foram feitas entrevistas com um universo
especiacutefico de respondentes As entrevistas foram realizadas apoacutes o recebimento dos
questionaacuterios uma vez que os respondentes jaacute estariam familiarizados com as perguntas e
neste momento foi feito o aprofundamento das respostas esclarecimentos de algumas
duacutevidas alinhamentos de conceitos e observaccedilotildees de questotildees que natildeo foram abordadas
no questionaacuterio
33 Variaacuteveis Aferidas
Com base na pesquisa pretendeu-se confrontar as informaccedilotildees e dados coletados e sua
real aplicaccedilatildeo conforme o modelo proposto pelo PMI Para isso as variaacuteveis foram
agrupadas conforme as etapas do processo de comunicaccedilatildeo planejamento distribuiccedilatildeo
relatoacuterios de desempenho e encerramento administrativo Para cada etapa foi investigado o
uso das praacuteticas de gerenciamento da comunicaccedilatildeo buscando verificar o grau de aderecircncia
com a metodologia PMI bem como os impactos causados no desenvolvimento dos projetos
Para tal foram avaliadas as seguintes variaacuteveis
a) Planejamento nesta etapa buscou-se verificar a existecircncia ou natildeo de um
plano de comunicaccedilatildeo formal e sua efetiva utilizaccedilatildeo as dificuldades
encontradas na elaboraccedilatildeo desta etapa e as definiccedilotildees relativas a quem
(ldquostakeholderrdquo) necessita de quais informaccedilotildees com que frequumlecircncia e atraveacutes
qual meio de comunicaccedilatildeo
As questotildees que abordadas nesta etapa foram
Como satildeo identificadas os requisitos de comunicaccedilatildeo das informaccedilotildees
para os ldquostakeholdersrdquo do projeto
Na fase de planejamento eacute formalizado um plano de comunicaccedilatildeo com
definiccedilotildees de ldquoquemrdquo precisa de ldquoqualrdquo informaccedilatildeo ldquoquandordquo ldquocomordquo e
ldquoonderdquo
Qual(is) a(s) tecnologia(s) de comunicaccedilotildees utilizadas para viabilizar a
troca de informaccedilotildees entre a equipe de projetos
75
Existe algum fator restritivo que afete a comunicaccedilatildeo no ambiente de
projetos
A cada projeto iniciado eacute gerado um plano de comunicaccedilotildees
Os processos de planejamento da comunicaccedilatildeo satildeo executados conforme
definido no PMBoK Guide
Qual o niacutevel de detalhamento do plano em termos de definiccedilatildeo dos
documentos a serem produzidos formato frequecircncia distribuiccedilatildeo
produccedilatildeo arquivamento recuperaccedilatildeo cronograma perfil de acesso e
meacutetodos de controle
Quais as maiores dificuldades encontradas no processo de planejamento
do gerenciamento da comunicaccedilatildeo
b) Distribuiccedilatildeo durante esta fase acontece a validaccedilatildeo da utilizaccedilatildeo de meacutetodos
de coleta armazenamento distribuiccedilatildeo e recuperaccedilatildeo da informaccedilatildeo Desta
forma buscou-se examinar a qualidade a acessibilidade os obstaacuteculos a
utilizaccedilatildeo pelos membros da equipe o excesso ou falta da informaccedilatildeo e o
impacto destas na execuccedilatildeo do projeto Para os projetos que tem plano de
comunicaccedilatildeo seraacute aferido o planejado ldquoversusrdquo o realizado
As questotildees que abordadas nesta etapa foram
As informaccedilotildees satildeo distribuiacutedas de forma sistemaacutetica e conveniente
O plano do projeto e os demais registros satildeo atualizados e distribuiacutedos
conforme estabelecido no plano de comunicaccedilatildeo
As informaccedilotildees distribuiacutedas atendem os requisitos de acessabilidade
disponibilidade clareza e precisatildeo conveniecircncia confiabilidade e
flexibilidade
Dentre os meios utilizados para transmitir as informaccedilotildees qual(is) o mais
utilizado
Quais os meacutetodos utilizados para compartilhar a informaccedilatildeo
76
Eacute utilizado algum software que auxilie a distribuiccedilatildeo e recuperaccedilatildeo da
informaccedilatildeo
As informaccedilotildees disponibilizadas foram suficientes para a tomada de
decisatildeo e realizaccedilatildeo do seu trabalho Em caso negativo qual o impacto
gerado pela indisponibilidade da mesma
Identifique fatores que dificultam a distribuiccedilatildeo da informaccedilatildeo
Quem eacute responsaacutevel pela distribuiccedilatildeo da informaccedilatildeo
Quando vocecirc gera uma nova informaccedilatildeo qual o seu grau de envolvimento
em distribuiacute-la
Qual a maior dificuldade enfrentada para efetivar a comunicaccedilatildeo das
informaccedilotildees no projeto
A distribuiccedilatildeo da informaccedilatildeo vem acontecendo conforme o planejado
c) Relatoacuterios de Desempenho esta fase avalia a existecircncia de controles e
anaacutelises de desempenho dos projetos em estudo Para tal foram identificados
os relatoacuterios de desempenho gerados no projeto as informaccedilotildees que conteacutem
a sua frequumlecircncia de atualizaccedilatildeo e a efetividade do meio de comunicaccedilatildeo
utilizado
As questotildees que abordadas nesta etapa foram
Quais as informaccedilotildees que fazem parte dos relatoacuterios de desempenho
(Status do projeto acompanhamento do desempenho progresso do projeto
escopo custo cronograma qualidade risco aquisiccedilotildees comunicaccedilotildees
recursos humanos requisitos de mudanccedilas)
Os meios utilizados para distribuir os relatoacuterios de desempenho foram
adequados e suficientes Atenderam as necessidades dos ldquostakeholdersrdquo
com relaccedilatildeo ao formato disponibilidade oportunidade e conteuacutedo
Com que frequumlecircncia satildeo feitas as avaliaccedilotildees de desempenho Como eacute a
dinacircmica dessa avaliaccedilatildeo
77
Qual(is) a(s) metodologia(s) utilizadas para anaacutelise de desempenho
Como satildeo feitos os registros dos resultados da anaacutelise de desempenho
Qual o formato utilizado nos relatoacuterios de desempenho
As requisiccedilotildees de mudanccedilas satildeo frequumlentes Como satildeo documentadas e
registradas
Quais as dificuldades encontradas na atualizaccedilatildeo e distribuiccedilatildeo dos
relatoacuterios de desempenho
As ferramentas e teacutecnicas utilizadas para os relatoacuterios de desempenho
avaliam falhas na comunicaccedilatildeo do projeto Como
O controle da informaccedilatildeo vem acontecendo conforme o planejado
d) Encerramento esta etapa propotildee-se a validar a existecircncia de praacuteticas de
aprendizagem apoacutes a conclusatildeo do projeto sendo avaliada pela qualidade da
documentaccedilatildeo (acervo final) gerada pelo projeto a anaacutelise das liccedilotildees
aprendidas do projeto e a geraccedilatildeo do conhecimento e aprendizagem
organizacional
As questotildees que abordadas nesta etapa foram
Um projeto de sucesso deve atender aos seguintes requisitos prazo
custo qualidade uso e satisfaccedilatildeo do cliente
Concluiacutedo o projeto como eacute feito o encerramento administrativo Eacute
gerado algum documento de encerramento
Ao finalizar o projeto eacute realizado o ordenamento dos registros
Ao final do projeto satildeo realizadas praacuteticas de aprendizagem Caso
afirmativo identifique quais satildeo as praacuteticas empregadas
Vocecircs consultam o histoacuterico de projetos anteriores
Como vocecirc classificaria o seu projeto (sucessofracasso) O que mais
contribuiu para o sucesso e para o insucesso
78
Na sua opiniatildeo qual o grau de importacircncia que a comunicaccedilatildeo no
sucesso de um projeto
34 Instrumento de Coleta de Dados
O instrumento utilizado para a coleta de dados e mapeamento das comunicaccedilotildees na
empresa tendo como referecircncia o modelo do PMI foi um questionaacuterio semi-estruturado
para registro das observaccedilotildees feitas internamente na empresa e das anaacutelises dos
documentos relativos aos trecircs projetos estudados Este tipo de instrumento eacute recomendado
por diversos autores para a coleta de informaccedilotildees em estudos de caso Optou-se pelo
questionaacuterio semi-estruturado para dar maior flexibilidade agraves entrevistas e viabilizar a coleta
de outras informaccedilotildees que natildeo estariam previstas no formulaacuterio aleacutem de auxiliar e orientar o
pesquisador na sua busca por evidecircncias
As entrevistas foram planejadas conforme a sequumlecircncia utilizada pelo modelo teoacuterico de
referecircncia apresentado e discutido na seccedilatildeo 2222 em que a comunicaccedilatildeo eacute vista como
um processo em etapas planejamento distribuiccedilatildeo relatoacuterio de desempenho e
encerramento O objetivo foi apenas o de facilitar o entendimento do entrevistado
No iniacutecio de cada entrevista foi traccedilado o perfil do entrevistado (Anexo I) com o objetivo de
identificar e conhecer a trajetoacuteria profissional de cada um
Foram criados dois questionaacuterios O primeiro questionaacuterio teve um enfoque organizacional
visando entender agrave organizaccedilatildeo em estudo a partir da percepccedilatildeo da diretoria da empresa
(Anexo II)
O segundo destinado a entrevistas com os gerentes de projetos e a equipe de projetos
(Anexo III) O questionaacuterio quando aplicado aos gerentes de projetos teve como objetivo
captar as percepccedilotildees daqueles profissionais sobre as praacuteticas de comunicaccedilatildeo e gestatildeo
adotadas para os projetos O questionaacuterio quando aplicado aos membros da equipe de
projetos teve como objetivo captar a percepccedilatildeo da equipe sobre a comunicaccedilatildeo no projeto
fazendo um contraponto com as respostas dos gerentes Isto permite comparar as accedilotildees de
79
comunicaccedilatildeo do gerente de projeto e a percepccedilatildeo da equipe identificando a existecircncia de
possiacuteveis discrepacircncias de percepccedilatildeo
Por entender que a empresa orientada por projetos tem uma aacuterea de apoio que interage
com os projetos e portanto pode haver ruiacutedos na comunicaccedilatildeo foram entrevistados
tambeacutem representantes da aacuterea administrativo-financeira e RH Neste caso entendeu-se
que estas pessoas interagem com a equipe de projetos Para este grupo foram feitas
entrevistas onde se abordou parte das perguntas do questionaacuterio
Antes de iniciar as entrevistas foi feita uma apresentaccedilatildeo envolvendo os diretores e
gerentes de projetos onde eles foram expostos ao conteuacutedo e objetivos da pesquisa Feito
isto foi elaborada uma agenda de entrevistas e entregue o questionaacuterio semi-estruturado
Os gerentes de projeto ficaram responsaacuteveis por distribuir questionaacuterios e o cronograma de
entrevistas agrave sua equipe
Aleacutem das entrevistas realizaram-se anaacutelises de documentos com o objetivo de identificar os
procedimentos formais do projeto e sua realizaccedilatildeo na praacutetica aleacutem de identificar a clareza
das informaccedilotildees o grau de utilizaccedilatildeo destes documentos pelos membros da equipe de
projeto e a frequumlecircncia com que os mesmos satildeo gerados e consultados Desta forma
pretende-se conhecer o plano de comunicaccedilatildeo praticado pela empresa e os impactos dele
decorrentes
Para o estudo foram selecionados trecircs projetos em setores distintos (telefonia moacutevel
governo e induacutestria) e foram entrevistados os gerentes dos projetos e toda sua equipe
Para garantir a confidencialidade das informaccedilotildees colhidas e ganhar a confianccedila dos
entrevistados seratildeo utilizados os seguintes criteacuterios
a) Comunicar ao entrevistado o seu anonimato nas informaccedilotildees fornecidas
b) Manter postura neutra no momento da coleta de dados e realizaccedilatildeo de observaccedilotildees
c) Revisar com o entrevistado o conteuacutedo da entrevista que seraacute transcrito para a base
de dados da pesquisadora antes de efetuar a anaacutelise
80
d) Revisar com o entrevistado as evidecircncias encontradas e a anaacutelise das mesmas
A empresa natildeo permitiraacute a gravaccedilatildeo das informaccedilotildees mas as respostas fornecidas pelos
entrevistados foram devidamente registradas no formulaacuterio semi-estruturado bem como
seratildeo feitas anotaccedilotildees durante as entrevistas
35 Anaacutelise e Tratamento dos Dados
Finalizadas as entrevistas as respostas coletadas foram devidamente transferidas para a
base de dados desta pesquisadora e sempre que necessaacuterio foram feitas ligaccedilotildees
telefocircnicas ou ateacute mesmo visitas para esclarecimento de duacutevidas
Como as questotildees na sua maioria eram abertas procurou-se retratar com o maacuteximo de
fidelidade as respostas dadas pelos entrevistados sendo necessaacuterio agrupaacute-las segundo o
criteacuterio de semelhanccedila para assim proceder a anaacutelise
Durante a anaacutelise e tratamento dos dados foi seguido o seguinte criteacuterio
a) Identificaccedilatildeo dos perfis dos entrevistados
b) Agrupamento das respostas para cada pergunta conforme questionaacuterio utilizado
c) Compilaccedilatildeo das anotaccedilotildees relevantes registradas durante as entrevistas
d) Comparaccedilatildeo entre as respostas fornecidas pelos gerentes de projetos e pelos
membros da equipe avaliando as convergecircncias e divergecircncias
e) Avaliaccedilatildeo da situaccedilatildeo real da empresa em comparaccedilatildeo com o modelo de referecircncia
utilizado
Finalizada a etapa de entrevistas a anaacutelise qualitativa foi realizada a partir das evidecircncias
coletadas em campo Na sequumlecircncia os dados foram ordenados em funccedilatildeo da sua
interpretaccedilatildeo o que permitiraacute construir as conclusotildees finais da pesquisa
36 Limitaccedilatildeo do Trabalho
Segundo YIN (2001) os estudos de caso permitem generalizaccedilotildees analiacuteticas ou seja
algumas conclusotildees
Este trabalho pode servir como subsiacutedio para outras anaacutelises dependendo do ponto de vista
que se pretende estudar Poreacutem haacute limitaccedilotildees dentre as quais podem-se citar as seguintes
81
a) O trabalho aqui apresentado preocupa-se apenas com o fator comunicaccedilatildeo da
informaccedilatildeo no ambiente de projetos
b) O presente estudo focaliza uma empresa fornecedora de sistemas de informaccedilotildees
natildeo considerando projetos de outra natureza
c) O fator comunicaccedilatildeo nesse estudo limita-se aos ldquostakeholdersrdquo internos dos projetos
natildeo atingindo os usuaacuterios finais clientes fornecedores e outros
82
4 RESULTADOS DA PESQUISA
Neste capiacutetulo seratildeo apresentadas as evidecircncias identificadas durante a coleta de dados
assim como a anaacutelise e interpretaccedilatildeo dos dados As informaccedilotildees foram devidamente
compiladas e analisadas conforme detalhamento abaixo
41 Perfil da Empresa
A empresa em estudo desde sua concepccedilatildeo foi estruturada para trabalhar sob a forma de
projetos Assim as equipes de projetos estatildeo habituadas agrave dinacircmica do trabalho e as
indefiniccedilotildees quanto ao destino da equipe no final dos projetos Conforme relato natildeo existem
grandes dificuldades na alocaccedilatildeo da equipe ao final do projeto uma vez que sempre
surgem novos projetos ou a necessidade de manutenccedilatildeo de projetos antigos
Para a alta direccedilatildeo desenvolver praacuteticas de excelecircncia como a gestatildeo de projetos eacute
fundamental para manter-se competitivo contudo este processo ainda estaacute em fase de
difusatildeo na empresa
Para a empresa estudada a implantaccedilatildeo de tais metodologias eacute de extrema importacircncia
para sua competitividade poreacutem demanda tempo e tecircm um alto custo de implementaccedilatildeo
Conforme relato de um dos diretores ldquo estamos nos alfabetizando em gestatildeo de projetosrdquo
Por outro lado a empresa jaacute percebe resultados no uso dessa praacutetica onde a cultura de
gerenciamento de projetos tem levado as equipes desenvolverem um linguajar comum
favorecendo a capacidade de consolidar interagir e acompanhar os projetos da empresa
eliminando assim parte dos ruiacutedos da comunicaccedilatildeo na empresa
A estrateacutegia utilizada para a implantaccedilatildeo da Gestatildeo de Projetos na instituiccedilatildeo foi
estabelecida a partir da definiccedilatildeo de um Comitecirc que tem como finalidade estudar a
metodologia do PMI difundi-la na organizaccedilatildeo e criar o ferramental necessaacuterio para suportar
os projetos
Dentre as nove aacutereas definidas pelo PMI a ldquoGERCOMrdquo priorizou as aacutereas de prazo custo e
risco apesar de entender que a comunicaccedilatildeo e sua formalizaccedilatildeo satildeo fatores importantes
83
Segundo o representante do comitecirc ldquoa metodologia PMI seraacute implantada por etapas uma
vez que eacute inviaacutevel para a empresa priorizar as nove aacutereas ao mesmo tempordquo
Esse comitecirc vem trabalhando nesse projeto haacute 4 anos e como resultado foi desenvolvido um
grupo de estudos formado pelos profissionais da empresa com o objetivo de disseminar as
praacuteticas de gestatildeo e estimular os membros das equipes em especial os gerentes de
projetos a buscar a certificaccedilatildeo do PMI Outro produto desse comitecirc foi a criaccedilatildeo de um
portal de projetos na intranet onde satildeo publicadas as informaccedilotildees dos projetos
O portal de projetos conforme os diretores da empresa foi um grande passo facilitador da
comunicaccedilatildeo ldquoantes tiacutenhamos que buscar as pessoas para termos as informaccedilotildees Hoje
fazemos o acompanhamento lsquoon-linersquo e nos reunimos periodicamente Essa praacutetica nos daacute
uma visatildeo mais clara sobre a evoluccedilatildeo dos diversos projetosrdquo
Apesar do portal hoje natildeo contemplar informaccedilotildees detalhadas sobre o projeto pode-se
encontrar nele informaccedilotildees relevantes no que se refere a custos e acompanhamento dos
prazos
42 Perfil dos Projetos
Esta seccedilatildeo apresenta as caracteriacutesticas dos gerentes de projetos e os projetos estudados
Foram analisados 3 projetos que foram finalizados nos uacuteltimos seis meses O perfil da
estrutura de projetos pode ser visualizado na tabela 01 abaixo
TELECOMUNICACcedilAtildeO INDUacuteSTRIA GOVERNO
Formaccedilatildeo do
Gerente de Projetos
Analista de Sistemas
Poacutes Graduaccedilatildeo em Sistemas
e em Gestatildeo
Analista de Sistemas
Poacutes Graduaccedilatildeo em Sistemas
Mestrado em Administraccedilatildeo
Analista de Sistemas
Poacutes Graduaccedilatildeo em
Sistemas
Experiecircncia 20 Anos 15 Anos 8 anos
No Projetos Ger 8 5 2
Certificaccedilatildeo PMP Natildeo Natildeo Natildeo
Tempo de uso
Metodologia PMI
4 anos 4 anos 2 anos
Equipe (No pessoas) 30 22 18
Duraccedilatildeo do Projeto gt 2 anos De 1 a 2 anos De 1 a 2 anos
Tabela 01 ndash Perfil dos projetos
84
Conforme as respostas agrupadas observa-se que 100 da populaccedilatildeo dos Gerentes de
projetos estudados satildeo analistas de sistemas e tecircm experiecircncia em gerenciar projetos
Durante a entrevista pode-se perceber que os projetos para o setor industrial e de
telecomunicaccedilotildees satildeo estrateacutegicos para a empresa pois aleacutem de complexos satildeo criacuteticos
uma vez que esses segmentos natildeo podem parar exigem altos padrotildees de excelecircncia do
produto gerado Os projetos desenvolvidos para o governo tambeacutem satildeo importantes poreacutem
tecircm uma menor complexidade quando comparado aos demais visto que a empresa jaacute atua
no setor haacute mais tempo e os prazos de execuccedilatildeo satildeo maiores
Outro ponto a ser destacado eacute o fato de nenhum gerente de projetos possuir a certificaccedilatildeo
emitida pelo PMI Por outro lado o PMI eacute uma metodologia e para aplicaacute-la natildeo eacute
imprescindiacutevel ter a certificaccedilatildeo Desta forma pode-se afirmar que os gerentes de projetos
aplicam a metodologia poreacutem natildeo satildeo certificados pelo PMI A certificaccedilatildeo eacute uma meta da
empresa uma vez que para os diretores ldquoA metodologia PMI jaacute faz parte do nosso dia-a-
dia e os nossos clientes jaacute comeccedilam a exigir essa praacuteticardquo
A maioria dos projetos duram de 1 a 2 anos sendo que ficou evidenciado durante as
entrevistas que eacute comum finalizar um projeto e iniciar um novo na mesma empresa como
se fosse uma nova etapa do projeto original em virtude de necessidades natildeo previstas
43 Planejamento
O planejamento das comunicaccedilotildees eacute uma atividade segundo os autores estudados de
extrema importacircncia e conveniecircncia para o projeto Para eles definir quem faz o quecirc como
quando e onde eacute o ponto de partida para uma comunicaccedilatildeo eficiente em um ambiente de
projetos
Em contrapartida essa praacutetica na empresa ldquoGERCOMrdquo natildeo eacute uma realidade Conforme
pesquisa foi constatado que os gerentes de projetos natildeo elaboram o plano de comunicaccedilotildees
para os seus projetos Para o gerente de projetos de telecomunicaccedilotildees ldquo sei que eacute
importante mas demanda muito tempo e quando o gerente de projetos entra em cena o
lsquotimingrsquo eacute muito curto e natildeo haacute tempo para elaborar o plano de comunicaccedilatildeordquo
85
Dentre as justificativas da natildeo realizaccedilatildeo desta etapa destacam-se
a) A Comunicaccedilatildeo eacute vista como um item importante poreacutem eacute uma consequumlecircncia e ocorre
naturalmente sem exigir uma accedilatildeo de planejamento
b) As praacuteticas do PMI satildeo utilizadas poreacutem eacute dada maior ecircnfase aos itens escopo prazo
custo qualidade e risco
c) O tempo para planejar eacute reduzido e muitas vezes o projeto eacute iniciado sem definiccedilotildees de
pessoal inclusive do gerente de projetos
d) Falta de conhecimento dos envolvidos e a necessidade de informaccedilotildees de cada um
deles
e) A empresa dispotildee de diretrizes comunicacionais e para os parte dos gestores essas
diretrizes satildeo suficientes
Conforme exposto apesar de conhecerem as praacuteticas do PMI os gerentes de projetos natildeo
percebem valor na criaccedilatildeo do plano de comunicaccedilatildeo Em contrapartida a accedilatildeo da
comunicaccedilatildeo eacute suportada por diretrizes institucionais coordenadas pelo comitecirc de projetos
Dessa forma o portal de projetos deve contemplar os registros formais do projeto atas
escopos relatos de desempenhos cronograma orccedilamentos e todo material gerado durante
o projeto Esse portal eacute acessado via WEB e conforme o perfil do usuaacuterio
Vale ressaltar que esse portal foi criado haacute dois anos em funccedilatildeo das necessidades da alta
direccedilatildeo em ter faacutecil acesso as informaccedilotildees dos projetos As informaccedilotildees disponibilizadas no
portal satildeo atualizadas periodicamente conforme evoluccedilatildeo do projeto Esse portal atende
apenas os grandes projetos natildeo atingindo todos os projetos em execuccedilatildeo pela instituiccedilatildeo
No caso do estudo os registros dos trecircs projetos de estatildeo disponibilizados no portal da
intranet
Para a equipe de projetos o planejamento das comunicaccedilotildees seria algo que agregaria valor
uma vez que eles perdem muito tempo na busca pela informaccedilatildeo quando essas deveriam
vir ateacute eles
86
Assim pode-se afirmar que a diretriz de comunicaccedilatildeo estabelecida pelo comitecirc limita-se a
publicaccedilatildeo de parte da comunicaccedilatildeo das informaccedilotildees do projeto no portal Apesar de
tecnologicamente o portal ser uma ferramenta robusta a sua utilizaccedilatildeo tem sido tiacutemida
Dessa forma fica evidente que a diretriz comunicacional da empresa natildeo atinge a proposta
de planejamento da metodologia PMI
44 Distribuiccedilatildeo
A efetiva realizaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo das informaccedilotildees eacute um desafio no ambiente de
projetos A seguir estatildeo apresentadas as praacuteticas e dificuldades na distribuiccedilatildeo
comunicaccedilatildeo das
informaccedilotildees na ldquoGERCOMrdquo
A figura 01 apresenta as caracteriacutesticas da comunicaccedilatildeo das informaccedilotildees utilizadas nos
projetos
Figura 01 ndash Caracteriacutesticas da comunicaccedilatildeo das informaccedilotildees
Conforme anaacutelise dos entrevistados 90 afirmam que o acesso a informaccedilatildeo eacute simples e
faacutecil e 78 acreditam que a informaccedilatildeo disponibilizada eacute clara e precisa No entanto apenas
34 consideram que a informaccedilatildeo estaacute disponiacutevel no momento oportuno 82 acham que a
informaccedilatildeo eacute disponibilizada no meio conveniente e quanto a flexibilidade 75 afirmam que
90
78
34
82
75
42
0 20 40 60 80 100
Acessibilidade
Clareza e Pecisatildeo
Disponibilidade
Conveniecircncia
Flexibilidade
Confiabilidade
Caracteriacutesticas da Comunicaccedilatildeo
87
natildeo se sentem confortaacuteveis em atualizar informaccedilotildees que natildeo foram disponibilizadas pelos
mesmos
A indisponibilidade da informaccedilatildeo eacute uma contradiccedilatildeo ao trabalho com projetos que requer
agilidade e disponibilidade na troca de informaccedilotildees
No que se refere agrave confiabilidade da informaccedilatildeo 58 dos entrevistados natildeo confiam na
informaccedilatildeo disponiacutevel e ficam na duacutevida se corresponde a uacuteltima versatildeo do documento ou
natildeo Para o representante do comitecirc de projetos essa eacute uma questatildeo cultural a ser vencida
uma vez que as pessoas tecircm o haacutebito de duvidar da veracidade e atualizaccedilatildeo da informaccedilatildeo
disponibilizada eletronicamente
Dentre aqueles que consideram insatisfatoacuteria a comunicaccedilatildeo da informaccedilatildeo o principal
motivo da reclamaccedilatildeo estaacute relacionado agrave demora em obter a informaccedilatildeo o que muitas
vezes reflete em atraso e consequentemente o natildeo cumprimento das metas estabelecidas
Levantados os motivos para o problema acima citado destacam-se dificuldade em
consolidar a informaccedilatildeo e transformaacute-la em registro (documento) dificuldade em uniformizar
a informaccedilatildeo recebida e falta de comprometimento dos envolvidos em distribuir a
informaccedilatildeo
Avaliado os motivos relatados pelos entrevistados pode-se concluir que a falta de um plano
de comunicaccedilatildeo capaz de criar padrotildees e procedimentos quanto a formalizaccedilatildeo da
comunicaccedilatildeo no ambiente de projetos dificulta o processo de distribuiccedilatildeo
Quando questionados sobre o portal de projetos os entrevistados o classificaram como um
meio eficaz de comunicaccedilatildeo mas que precisa ser desenhado para atender as necessidades
das pessoas envolvidas no projeto e natildeo apenas a alta direccedilatildeo Assim a documentaccedilatildeo
disponibilizada no portal deve extrapolar o registro do escopo do projeto atas contratos e
abranger tambeacutem as mudanccedilas realizadas detalhes teacutecnicos e outros documentos mais
especiacuteficos
88
Em resumo para a equipe de projetos a periodicidade de atualizaccedilatildeo da informaccedilatildeo e o
niacutevel de detalhamento das informaccedilotildees no portal natildeo atende agraves necessidades diaacuterias do
projeto
A figura 02 apresenta os meios de distribuiccedilatildeo da comunicaccedilatildeo das informaccedilotildees utilizadas
nos projetos
Figura 02 Meios de distribuiccedilatildeo das informaccedilotildees
Dentre os meios de distribuiccedilatildeo mais utilizados pelas equipes destacam-se telefone (87)
e-mails (98) Fax (43) intranet (58) teleconferecircncia (10) viacutedeo conferecircncia (1)
reuniotildees presenciais (92) conversas informais (66) registros (documentos em geral)
(82) Vale ressaltar que os meios de distribuiccedilatildeo das informaccedilotildees satildeo utilizados de
maneira complementar onde a combinaccedilatildeo dos meios pode satisfazer a necessidade de
informaccedilatildeo
Um dos obstaacuteculos encontrados na comunicaccedilatildeo da ldquoGERCOMrdquo foi agrave falta de cultura em
armazenar e distribuir a informaccedilatildeo sendo comum as pessoas manterem registros
documentados em arquivos na proacutepria maacutequina ou na rede Eacute uma praacutetica comum na
empresa identificar atraveacutes de conversas informais a necessidade de informaccedilatildeo de um
dos membros da equipe e o ldquoautorrdquo do registro encaminhar diretamente para o solicitante
atraveacutes do e-mail Isso acaba gerando uma comunicaccedilatildeo fragmentada e valida a percepccedilatildeo
de que existe um retrabalho em virtude da indisponibilidade da informaccedilatildeo
9843
5810
292
6682
0 20 40 60 80 100
E-M ail
Fax
Intranet
Teleco nferecircncia
Video co nferecircncia
Reuniotilde es P resenciais
Co nversas Info rmais
Registro s (Do cumento s)
Meios de Comunicaccedilatildeo
89
Por outro lado o bom relacionamento e niacutevel de integraccedilatildeo entre os membros da equipe
facilita a comunicaccedilatildeo da informaccedilatildeo na empresa A informalidade agiliza o cotidiano dos
membros da equipe poreacutem ao final do projeto informaccedilotildees relevantes satildeo perdidas
De acordo com as respostas a equipe de projetos considera insuficientes as informaccedilotildees
que tecircm acesso faltando informaccedilotildees teacutecnicas detalhamento das solicitaccedilotildees de
mudanccedilas aquisiccedilotildees e prazos atualizados A falta de informaccedilotildees gera impactos como
retrabalho ou ociosidade e consequentemente afeta o cronograma e ateacute mesmo o
orccedilamento
Dificuldades na comunicaccedilatildeo tambeacutem foram relatadas pelas aacutereas de interface dos projetos
(compras e financeiro) Para eles a distribuiccedilatildeo da informaccedilatildeo eacute lenta e normalmente os
gerentes de projetos exigem agilidade na execuccedilatildeo No processo de aquisiccedilatildeo por
exemplo ldquoA informaccedilatildeo sobre o produto a ser comprado jaacute chega na aacuterea com o prazo
vencido Os gerentes de projetos tecircm que se antecipar e entender como funciona o fluxo do
processo da aacuterea de comprasrdquo relata um dos entrevistados que trabalha na aacuterea de
compras Ruiacutedos de comunicaccedilatildeo tambeacutem acontecem no setor financeiro e a dificuldade
maior estaacute prestaccedilatildeo de contas referentes aos gastos do projeto em especial nos projetos
que envolvem grande nuacutemero de viagens Todo esse atraso na disponibilizaccedilatildeo da
informaccedilatildeo causa impactos como conflitos ldquostressrdquo atraso no cronograma e gastos natildeo
previstos
Dentre os meacutetodos utilizados para disponibilizar a informaccedilatildeo 40 estatildeo em Banco de
Dados e satildeo acessados atraveacutes de softwares de gerenciamento de projetos gerenciamento
eletrocircnico de documentos e outros 90 estatildeo disponiacuteveis na rede 20 satildeo arquivos
teacutecnicos e 10 material impresso (fax contratos etc)
O portal da intranet eacute a ferramenta utilizada para arquivamento e recuperaccedilatildeo dos registros
gerados no projeto poreacutem natildeo contempla todos os registros gerados no projeto
correspondendo a apenas 40 da documentaccedilatildeo Os demais documentos estatildeo
90
disponibilizados na rede o que dificulta a recuperaccedilatildeo atualizaccedilatildeo e por consequumlecircncia o
processo de tomada de decisatildeo
A figura 03 abaixo apresenta os alguns fatores que dificultam a distribuiccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
das informaccedilotildees utilizadas nos projetos
Figura 03 Fatores que dificultam a distribuiccedilatildeo da informaccedilatildeo
Dentre os fatores que dificultam o processo de distribuiccedilatildeo da informaccedilatildeo destacam-se
fator Humano (80) informaccedilotildees confidenciais (25) Falta de confiabilidade da
informaccedilatildeo (58) lentidatildeo na formalizaccedilatildeo da informaccedilatildeo (80) informaccedilatildeo indisponiacutevel
(66) e falta de sotwares de apoio (20)
Dentre os entrevistados ficou perceptiacutevel que natildeo existe uma cultura de gerar e distribuir a
informaccedilatildeo exceto agravequelas que foram preestabelecidas pelo gerente de projetos Isto
reforccedila a importacircncia do plano de comunicaccedilatildeo
A responsabilidade da distribuiccedilatildeo da informaccedilatildeo eacute descentralizada Esse fator associado ao
falta de um planejamento das comunicaccedilotildees eacute um gargalo na distribuiccedilatildeo da informaccedilatildeo
uma vez que as pessoas natildeo se sentem comprometidas em disseminar a informaccedilatildeo
Outros fatores relatados que dificultam a comunicaccedilatildeo das informaccedilotildees relativas ao projeto
foram desconhecimento das informaccedilotildees que devem ser disponibilizada falta de cultura em
registrar accedilotildees e decisotildees preferecircncia pela comunicaccedilatildeo informal excesso de prioridades
distacircncia geograacutefica e falta de tempo
8025
5880
6620
0 10 20 30 40 50 60 70 80
Fator Humano
Confidencialidade
Confiabilidade
Lentidatildeo
Indisponibilidade
Softw ares
Distribuiccedilatildeo da Informaccedilatildeo
91
Apesar das tecnologias estarem revolucionando a forma da comunicaccedilatildeo o conteuacutedo
gerado pelas pessoas eacute o componente criacutetico desse processo Conforme visto na literatura
cabe ao gerente de projetos definir quem precisa saber o que e garantir que o receptor
receba e entenda a mensagem
O volume de informaccedilotildees geradas em um projeto eacute muito grande podendo ser feita de
forma variada Assim eacute fundamental conhecer saber utilizar e controlar os meios formais e
informais A qualidade da troca de informaccedilotildees entre os ldquostakeholdersrdquo eacute criacutetico para o
desempenho do projeto
Analisando a literatura e os dados obtidos em campo ficam evidentes algumas questotildees
a) Elaborar um plano de comunicaccedilatildeo eacute o elemento de partida para garantir a qualidade
das comunicaccedilotildees das informaccedilotildees do projeto Quando se tem um plano formalizado as
pessoas se sentem responsaacuteveis por realizar a devida atividade seja de coleta
distribuiccedilatildeo arquivamento etc
b) Sabe-se que normalmente o realizado natildeo ocorre totalmente igual ao que foi planejado
Poreacutem comparar as duas etapas eacute importante para desenvolver habilidades atraveacutes das
diferenccedilas pode-se aprender e melhorar a qualidade do plano proposto
c) As barreiras da comunicaccedilatildeo sempre vatildeo existir o diferencial estaacute na habilidade em
reduzir os ruiacutedos
O fato da ldquoGERCOMrdquo natildeo ter um planejamento das comunicaccedilotildees impacta diretamente na
distribuiccedilatildeo das mesmas faltando uma accedilatildeo sistemaacutetica que atenda as necessidades dos
ldquostakeholdersrdquo
45 Relatoacuterios de Desempenho
Controlar e analisar as informaccedilotildees do projeto eacute essencial para o sucesso do mesmo poreacutem
fabricar e distribuir os registros no tempo certo eacute o grande desafio das equipes As
dificuldades em executar as accedilotildees acima dificultam o processo de controle do projeto
Foi evidenciado que as informaccedilotildees geradas e atualizadas nos relatoacuterios de desempenho
satildeo aquelas que a alta direccedilatildeo mais busca destacando-se escopo (70) tempo(80)
92
custo (72) e qualidade (65) Os riscos satildeo identificados no iniacutecio do projeto poreacutem
quase nunca sofre atualizaccedilatildeo Jaacute as informaccedilotildees relativas a comunicaccedilatildeo do projeto natildeo
satildeo formalizadas uma vez que essas natildeo satildeo vistas como necessaacuterias
Os registros de aquisiccedilotildees requisiccedilotildees de mudanccedila e relatoacuterios de desempenho satildeo
geradas e atualizadas de forma reativa
Os relatoacuterios de desempenho estatildeo em consonacircncia com as praacuteticas do PMI (2000) que
afirma que os relatoacuterios de desempenho devem fornecer informaccedilotildees sobre escopo prazo
custo e qualidade
Os relatoacuterios de desempenho natildeo tecircm uma periodicidade sendo realizada sempre que
demandado pelo cliente ou pelos diretores da empresa Euml uma praacutetica da empresa avaliar
os relatoacuterios de desempenho atraveacutes de reuniotildees presenciais onde participam os gerentes
de projetos os coordenadores de equipe e o cliente A alta direccedilatildeo da ldquoGERCOMrdquo
eventualmente participa das reuniotildees e faz o acompanhamento atraveacutes do portal de projetos
e reuniotildees com o gerente de projetos
Quando realizadas as reuniotildees satildeo discutidas questotildees referentes a status do projeto
progresso do projeto escopo custo cronograma qualidade e requisitos de mudanccedila O
meacutetodo utilizado para anaacutelise eacute o de variaccedilatildeo sendo que o gerente de projeto do setor
industrial utiliza tambeacutem o meacutetodo de anaacutelise de tendecircncia
Apesar da reuniatildeo constar em ata o niacutevel de detalhamento do registro deixa a desejar em
relaccedilatildeo a riqueza de detalhes da discussotildees e decisotildees
As requisiccedilotildees de mudanccedilas ocorrem com certa frequumlecircncia poreacutem em quantidade aceitaacutevel
para projetos de sistemas de informaccedilotildees Essas satildeo devidamente documentadas e
disponibilizados no portal poreacutem as revisotildees de outros documentos (como cronograma e
custo) que podem ser afetados em virtude da mudanccedila solicitada natildeo satildeo atualizadas na
mesma frequumlecircncia
93
Toda mudanccedila implica em um replanejamento e isso deve ser refletido nos registros do
projeto e relatoacuterios de desempenho A falta de sincronismo na atualizaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
da informaccedilatildeo pode levar a ruiacutedos de comunicaccedilatildeo
Dentre o formato de apresentaccedilatildeo utilizados nos relatoacuterios de desempenho destaca-se o
graacutefico de barras (87) Outros formatos natildeo mencionados pelo PMI vecircm sendo bastante
utilizado para os relatoacuterios de desempenho como as apresentaccedilotildees em ldquopower pointrdquo
contendo descritivos e graacutefico de ldquopizzardquo mostrando o ldquostatusrdquo atual do projeto e a sua
evoluccedilatildeo
O tempo investido na elaboraccedilatildeo dos relatoacuterios de desempenho eacute de grande valia para os
proacuteximos projetos O desafio a ser perseguido eacute sistematizar essas praacuteticas
Durante as entrevistas pode-se perceber que a elaboraccedilatildeo dos relatoacuterios de desempenho eacute
um processo conturbado para os gerentes de projeto Eles acumulam as informaccedilotildees e
somente geram os relatoacuterios as veacutesperas de apresentaacute-los causando certo desgaste na
equipe durante a consolidaccedilatildeo dos registros
O gerente de projetos do setor industrial criou uma sistemaacutetica para resolver este conflito
delegando a um membro da equipe a responsabilidade de atualizar as informaccedilotildees dos
relatoacuterios de desempenho semanalmente Para ele isso gerou tranquumlilidade e permitiu que
tivesse mais tempo para fazer anaacutelises gerenciais mais profundas
Os entrevistados (83) concordam que a forma mais adequada para anaacutelise de
desempenho satildeo as reuniotildees pois nesse momento duacutevidas e questionamentos satildeo
esclarecidos Uma praacutetica que vem sendo utilizada pelo gerente de projetos de
telecomunicaccedilotildees eacute a teacutecnica gestatildeo agrave vista com o objetivo ratificar a importacircncia dos
relatoacuterios de estimular as pessoas desenvolverem uma visatildeo holiacutestica do projeto
As dificuldades encontradas na distribuiccedilatildeo dos relatoacuterios de desempenho foram entrega da
informaccedilatildeo em tempo haacutebil mudanccedila no escopo do projeto dificuldade em produzir os
relatoacuterios falta de haacutebito dos ldquostakeholdersrdquo em ler o relato e dificuldade em entender os
conceitos utilizados
94
O relatoacuterio de desempenho deve ser percebido pela equipe de projeto como uma ferramenta
gerencial Notou-se durante as entrevistas que os documentos de desempenho gerados
satildeo puxados por exigecircncias externas (clientes alta direccedilatildeo) quando deveriam ser uma
praacutetica estimulada pelo gerente de projetos e sua equipe
Manter os envolvidos no projeto bem informados eacute importante para que as pessoas se
envolvam e saibam em que estaacutegio o projeto estaacute onde deveria estar e onde tem que
chegar Para isso as reuniotildees presenciais de avaliaccedilatildeo de desempenho satildeo vaacutelidas sendo
em alguns momentos necessaacuterio o envolvimento da alta direccedilatildeo para reforccedilar a relevacircncia
da reuniatildeo bem como direcionar accedilotildees como por exemplo aquelas referentes a custo e
prazo O objetivo eacute criar um maior comprometimento com a equipe para accedilotildees futuras
46 Encerramento Administrativo
O Encerramento do projeto eacute caracterizado pela formalizaccedilatildeo da entrega do produto ou
serviccedilo para o cliente Para dar o aceite no projeto o cliente deve receber do gerente de
projetos os resultados do trabalho para que seja submetido a inspeccedilotildees e verificada sua
conformidade Estando o material completo e validado o acordo entre as parte se confirma
e em seguida satildeo definidas as condiccedilotildees de entrega do projeto
Na visatildeo dos gerentes de projetos da ldquoGERCOMrdquo o sucesso do projeto depende de quatro
fatores prazo custo qualidade e satisfaccedilatildeo do cliente Apesar da literatura abordar o fator
uso (utilizaccedilatildeo efetiva do produto pelo cliente) os gestores entrevistados natildeo entendem esse
fator como relevante
Dentre os projetos estudados todos estatildeo disponibilizados na base de dados da empresa
confirmando a literatura que enfatiza a necessidade de manter arquivos com os registros do
projeto
Apesar do conteuacutedo estar acessiacutevel foi visto na seccedilatildeo 45 que o armazenamento do mesmo
natildeo eacute satisfatoacuterio No caso da ldquoGERCOMrdquo as informaccedilotildees arquivadas poderiam ser
aprimoradas alem de serem registrados tambeacutem os relatos de processos falhos e ou
eficientes para melhoramento e uso em projetos futuros
95
A aceitaccedilatildeo dos projetos eacute feita em 100 dos casos atraveacutes de uma reuniatildeo onde eacute
entregue toda a documentaccedilatildeo gerada Essa eacute uma diretriz da empresa e deve ser realizada
em todos os projetos
A formalizaccedilatildeo da entrega do projeto segundo os gerentes entrevistados eacute relativamente
simples uma vez que o cliente jaacute vem acompanhando o projeto e este tambeacutem natildeo tem a
cultura de documentaccedilatildeo O desafio eacute fazer com que o cliente entenda que o processo de
desenvolvimento do projeto finalizou e seraacute iniciada uma etapa de manutenccedilatildeo do projeto
Conforme o gerente do projeto de governo ldquoO ideal eacute na venda do projeto deixar claro que o
mesmo tem um fim Durante o desenvolvimento do projeto e antes de concluiacute-lo vocecirc jaacute
deve comunicar ao cliente a necessidade de ter uma equipe interna ou contratar o serviccedilo
de manutenccedilatildeo Caso contraacuterio sua equipe ficaraacute trabalhando eternamente no projetordquo
Foi constatado que apesar dos projetos estarem disponiacuteveis no banco de dados da
empresa apenas 13 dos gerentes de projetos entrevistados consultam o banco de dados
com registro de projetos anteriores Os documentos eletrocircnicos satildeo armazenados no projeto
e os impressos satildeo arquivados
As praacuteticas formais de aprendizagem satildeo realizadas por apenas 20 da equipe afirma
revisar os acertos e erros dos projetos e todos os gerentes de projeto afirmam fazer uma
anaacutelise do que foi executado
Quando questionados sobre o motivo de insucesso do projeto todos os gerentes foram
unanimes em atribuir o insucesso a questotildees referentes a prazo Dentre os projetos
estudados 100 tiveram que ter seus prazos revistos Quanto ao item custo o projeto da
induacutestria extrapolou as expectativas e foi justificado da seguinte forma pelo gerente ldquoEsse
projeto foi uma aplicaccedilatildeo muito especiacutefica na induacutestria em algo que natildeo tiacutenhamos
experiecircncia Para noacutes esse foi um projeto estrateacutegico jaacute que queremos ser reconhecidos no
setor industrialrdquo
96
47 Comunicaccedilatildeo e o Sucesso do Projeto
Esta seccedilatildeo apresenta as evidecircncias dos impactos da comunicaccedilatildeo das informaccedilotildees no
sucesso ou fracasso do projeto
Os impactos causados pela falha de comunicaccedilatildeo das informaccedilotildees do projeto podem variar
bastante dependendo do tipo de projetos e das pessoas envolvidas A comunicaccedilatildeo tem um
papel vital no sucesso de um projeto uma vez que a ela eacute um elemento de construccedilatildeo de
grupos e a via de conexatildeo entre as pessoas e os processos Dentre os entrevistado 40
acreditam que a comunicaccedilatildeo eacute um fator importante para o sucesso do projeto os demais
entendem que a comunicaccedilatildeo eacute importante mas o cumprimento do prazo e os custos satildeo
os reais motivos do sucesso
Para o gerente do setor industrial ldquoA comunicaccedilatildeo eacute muito importante para o projeto pois eacute
atraveacutes dela que colocamos o time para andar Qualquer comunicaccedilatildeo mal elaborada e
consequentemente mal interpretada podem gerar um caos no ambiente de projetosrdquo
Ainda que muitos natildeo percebam o valor da comunicaccedilatildeo como fator de sucesso em projetos
e indiquem as variaacuteveis prazo e custo como os responsaacuteveis pelo sucesso ou natildeo do
projeto durante a pesquisa ficou evidenciada a relevacircncia das comunicaccedilotildees e sua ligaccedilatildeo
com o sucesso dos projetos
Ao analisar detalhadamente as causas do natildeo cumprimento dos prazos por exemplo fica
evidente a relaccedilatildeo com a comunicaccedilatildeo uma vez que os prazos satildeo afetados por questotildees
como atraso no acesso agrave informaccedilatildeo entendimento do escopo solicitaccedilatildeo de mudanccedilas
atraso na solicitaccedilatildeo de contrataccedilatildeo de pessoal e outros Isso tudo numa anaacutelise detalhada
evidencia o reflexo do fator comunicaccedilatildeo da informaccedilatildeo seja por ruiacutedo no entendimento
indisponibilidade da informaccedilatildeo atrasos etc
De maneira anaacuteloga as causas do natildeo cumprimento do orccedilamento tecircm ligaccedilatildeo com as
falhas nas comunicaccedilotildees assim fatores como mudanccedilas feitas no projeto sem a devida
anaacutelise de impacto nos custos atrasos na liberaccedilatildeo de pagamentos de fornecedores
97
aluguel de equipamentos por periacuteodo aleacutem necessaacuterio e outros afetam o sucesso do
orccedilamento no projeto
Uma comunicaccedilatildeo mal feita uma informaccedilatildeo teacutecnica incorreta uma informaccedilatildeo gerencial
inadequada e outros fatores jaacute mencionados prejudica o processo de tomada de decisatildeo e
podem levar o projeto ao fracasso Sendo assim pode-se concluir que as falhas de
comunicaccedilatildeo tecircm um alto impacto no sucesso do projeto
98
5 CONCLUSOtildeES
A necessidade comunicaccedilatildeo eacute uma realidade entre os envolvidos no projeto poreacutem muitos
ainda natildeo percebem os motivos em se preocupar com a qualidade da comunicaccedilatildeo em um
projeto As atividades relacionadas com o projeto direta ou indiretamente interagem com a
comunicaccedilatildeo da informaccedilatildeo
O gerenciamento das comunicaccedilotildees tem sido reconhecido pela literatura como um
componente de sucesso dos projetos As comunicaccedilotildees das informaccedilotildees em projetos satildeo
tatildeo essenciais quanto as pessoas materiais e equipamentos Atraveacutes da comunicaccedilatildeo das
informaccedilotildees satildeo elaborados os planejamentos desenvolvido os orccedilamentos e cronogramas
promove-se a interaccedilatildeo e motivaccedilatildeo da equipe definem-se papeacuteis e responsabilidades etc
Assim para atender questotildees como prazo custo e qualidade eacute essencial que haja uma
comunicaccedilatildeo clara e precisa entre os participantes
Os gerentes de projetos e sua equipe gastam a maior parte do tempo se comunicando
definiccedilatildeo de objetivos resoluccedilatildeo de problemas elaboraccedilatildeo de registros (documentos)
solicitaccedilatildeo de mudanccedilas etc Isso significa que para atender um projeto em termos de prazo
custo qualidade escopo risco integraccedilatildeo aquisiccedilatildeo e recurso humano faz-se necessaacuterio agrave
comunicaccedilatildeo Apesar de muitos natildeo perceberem a comunicaccedilatildeo estaacute no cerne de todos os
eventos onde uma falha em termos de prazo por exemplo pode estar fortemente vinculado
a um ruiacutedo na comunicaccedilatildeo
Analisando a literatura estudada e a pesquisa realizada pode-se perceber desvios entre a
praacutetica na empresa estudada e a teoria Parte dos desvios pode ser justificado em funccedilatildeo da
empresa estar em fase inicial de implantaccedilatildeo de uma cultura de gestatildeo de projetos Por
outro lado a cultura do planejamento distribuiccedilatildeo e controle das comunicaccedilotildees precisam
ser mais trabalhados entre as equipes de projetos uma vez que estaacute sendo usada de forma
99
reativa atendendo prioritariamente as necessidades dos ldquostakeholdersrdquo em niacutevel de diretoria
e ao cliente em detrimento a equipe de projetos
Deve-se buscar eacute um equiliacutebrio entre a teoria e a praacutetica uma vez que a teoria propotildee um
grau elevado de detalhamento da informaccedilatildeo o que natildeo condiz com a dinacircmica dos projetos
em sistemas de informaccedilotildees Por outro lado a ldquoGERCOMrdquo deve estabelecer criteacuterios
miacutenimos de comunicaccedilatildeo e sistematizar a sua rotina de coleta distribuiccedilatildeo e
armazenamento das informaccedilotildees relevantes
Entre os gerentes de projetos ficou evidente uma homogeneidade de accedilotildees no acircmbito das
comunicaccedilotildees das informaccedilotildees no projeto natildeo sendo identificadas praacuteticas inovadoras ou
estruturantes que pudessem ser seguidas
Os dados oriundos da pesquisa de campo permitiram chegar a algumas conclusotildees
descritas a seguir
No processo de planejamento ficou evidente a necessidade de definiccedilatildeo de um plano de
comunicaccedilatildeo como elemento norteador que deveraacute determinar as informaccedilotildees e formas de
registros em cada fase do projeto Apesar da literatura enfatizar a importacircncia do plano de
comunicaccedilatildeo os gerentes de projetos natildeo o fazem e de certa forma se acomodaram com o
portal de projeto
O portal de projetos na intranet eacute apenas uma pequena ferramenta e natildeo substitui o plano
de comunicaccedilotildees Assim falta o envolvimento da equipe de projetos em disponibilizar a
informaccedilatildeo e utilizar o potencial da ferramenta que hoje eacute utilizada como um meio de
informar os diretores sobre o ldquostatusrdquo do projeto
O processo de distribuiccedilatildeo natildeo eacute sistematizado gerando uma informalidade exagerada nos
registros do projeto A falta de planejamento reflete na indisponibilidade da informaccedilatildeo uma
vez que as pessoas natildeo se sentem responsaacuteveis por distribuiacute-las Eacute necessaacuterio trabalhar o
fator humano e definir padrotildees e procedimentos
No processo de geraccedilatildeo e distribuiccedilatildeo dos relatoacuterios de desempenho eacute reconhecida a
importacircncia da comunicaccedilatildeo das informaccedilotildees referente ao status do projeto Apesar do
100
resultado dessa praacutetica estar de acordo com a literatura a forma como eacute realizada pode ser
otimizada Por ser uma informaccedilatildeo que interessa a alta direccedilatildeo e ao cliente ela eacute criada e
distribuiacuteda sob demanda quando deveria ser feita sistematicamente
O processo de encerramento administrativo da ldquoGERCOMrdquo vem acontecendo conforme a
literatura onde a entrega do produto ou serviccedilo para o cliente eacute feita mediante reuniatildeo em
que eacute entregue a documentaccedilatildeo do projeto Por outro lado a documentaccedilatildeo do projeto pode
ser melhorada assim como a conscientizaccedilatildeo quanto agrave utilizaccedilatildeo de registros dos projetos
anteriores
Essa pesquisa apresentou as praacuteticas do gerenciamento das comunicaccedilotildees na empresa
ldquoGERCOMrdquo sinalizando modificaccedilotildees que podem ser feitas no intuito de aprimorar o uso
das comunicaccedilotildees A habilidade em trocar e distribuir informaccedilotildees deve ser apoiada por
uma poliacutetica da empresa juntamente com o comitecirc de projetos que consolide os seus
padrotildees de gerenciamento das comunicaccedilotildees
As praacuteticas das comunicaccedilotildees das informaccedilotildees de projeto assim como suas dificuldades e
falhas tambeacutem satildeo ferramentas importantes para o acompanhamento da evoluccedilatildeo do
projeto
O fator comunicaccedilatildeo conforme visto na seccedilatildeo 215 extrapola as questotildees metodoloacutegicas
O comprometimento por parte dos envolvidos no projeto e a criaccedilatildeo de uma cultura de
gestatildeo de projetos adequada satildeo os agentes do sucesso das comunicaccedilotildees das
informaccedilotildees
51 Sugestotildees de Pesquisa
A partir desta pesquisa sugere-se alguns toacutepicos que poderatildeo ser abordados em outros
estudos
Estudo da comunicaccedilatildeo de projetos sob o enfoque da Gestatildeo do Conhecimento
extrapolando o conceito de registro de informaccedilotildees teacutecnicas
101
Estudo da Comunicaccedilatildeo em projetos sob o ponto de vista da comunicaccedilatildeo
organizacional abordando um conceito mais amplo da comunicaccedilatildeo e detalhando a
comunicaccedilatildeo como elemento de motivaccedilatildeo expressatildeo de valores e crenccedilas
Estudo da comunicaccedilatildeo em projetos sob a oacutetica do poder enfatizando as dimensotildees
do poder e as falhas associadas aos interesses poliacuteticos que restringem os registros
e a transmissatildeo das informaccedilotildees
102
REFEREcircNCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS
BENBASAT Izak GOLDSTEIN David K The Case Research Strategy in Studies of
Information Systems MIS Quartely Sep 1987 p 369-386
BIO Seacutergio Rodrigues Sistemas de Informaccedilatildeo um enfoque gerencial Satildeo Paulo Atlas
1985
BROOKS Frederick P Jr The mythical man-month essays on software engineering
Addison Wesley Longman 1995
BURCH J STRATER F GRUDNITSKI G Information systems theory and practice
USA John Wiley amp Sons 1979
BRYMAN A Research methods and organization studies London Routledge 1989
CASAROTTO FILHO Nelson Gerecircncia de Projetosengenharia simultacircnea Satildeo Paulo
Editora Atlas 1999
CASTELLS Manuel A Sociedade em Rede Satildeo Paulo Paz e Terra 1999
CHIAVENATO Idalberto Introduccedilatildeo agrave teoria geral de administraccedilatildeo Satildeo Paulo
McGraw-Hill 2000
CHOO Chun Wei Information management for the intelligent organization the art of
scanning the environment Medford NJ Asis 1995
CLELAND David I IRELAND Lewis R Gerecircncia de Projetos Satildeo Paulo McGraw-Hill
2000
COLLINS James C PORRAS Jerry L Feitas para Durar Rio de Janeiro Editora Rocco
1995
CRAWFORD J Kent Improving Organizational Productivity with a Project Office
Contract Management Junho de 2000
CRAWFORD J Kent The Strategic Project Office Business Case and
ImplementationStrategy PM Solutions 2001 Documento capturado em Abr2003
Disponiacutevel na Internet via WWW URL httpwwwpmsolutionscom Acesso em 14042003
103
DAVENPORT Thomas H Reengenharia de Processos Como inovar na empresa atraveacutes
da tecnologia da informaccedilatildeo RJ Campus 1994
DAVENPORT Thomas H Ecologia da Informaccedilatildeo por que soacute a tecnologia natildeo basta para
o sucesso na era da informaccedilatildeo Satildeo Paulo Futura 1998
DAVIS G OLSON M Management information systems conceptual foundations
structure and development USA McGraw-Hill 1985
DINSMORE Paul Campbell Transformando estrateacutegias empresariais em resultados
atraveacutes da gerecircncia por projetos Rio de Janeiro Qualitymark Ed1999
DINSMORE Paul Campbell Gerecircncia de programas e projetos Satildeo Paulo Pini 1992
FRAME J Davidson Managing Projects In Organizations Satildeo Francisco Jossey-Bass
inc 1995
FUCHS Sid New dimensions of project management The Rational Edge Online
Documento capturado em Nov2003 Disponiacutevel na Internet via WWW URL
httpwwwtherationaledgecomcontentmay_01f_projman_sfhtml
GIL Antocircnio Carlos Meacutetodos e Teacutecnicas de Pesquisa Social Satildeo Paulo Atlas 1994
HOUAISS Antocircnio VILLAR Mauro de Salles Dicionaacuterio Houaiss da liacutengua portuguesa
Rio de Janeiro Objetiva 2001
KERZNER Harold Gestatildeo de Projetos ndash As Melhores Praacuteticas Satildeo Paulo Bookman
2002
LIMA Isaura Alberton Gestatildeo de Projetos de Pesquisa e Desenvolvimento no Acircmbito
da Cooperaccedilatildeo Escola-Empresa Dissertaccedilatildeo (Mestrado em Tecnologia) ndash Programa de
Poacutes-Graduaccedilatildeo em Tecnologia ndash CEFET-PR Curitiba 1999
MAXIMIANO Antonio Cesar Amaru Gestatildeo De Projetos Satildeo Paulo Atlas 1997
MCGEE James PRUSAK Laurence Gerenciamento Estrateacutegico da Informaccedilatildeo RJ
Campus 1994
MEREDITH JRMANTEL S J Administraccedilatildeo de projetos uma abordagem gerencial
Rio de Janeiro LTC 2003
104
MOURA LR Gestatildeo estrateacutegica da informaccedilatildeo ndash proposiccedilatildeo de um modelo de
organizaccedilatildeo baseado no uso da informaccedilatildeo como recurso da gestatildeo empresarial Satildeo
Paulo Dissertaccedilatildeo (Mestrado) ndash Escola Politeacutecnica ndash Universidade de Satildeo Paulo 1999
PRADO Darci Santos do Gerenciamento de projetos nas organizaccedilotildees Belo Horizonte
Editora de Desenvolvimento Gerencial 2000
PRADO Darci Santos do Gerecircncia de projetos em tecnologia de informaccedilatildeo Belo
Horizonte Editora de Desenvolvimento Gerencial 1999
PRADO Darci Santos do Planejamento e Controle de Projetos Belo Horizonte Editora
de Desenvolvimento Gerencial 1998
PMI ndash Project Management Institute A guide to the project management body of
knowledge ndash PMBOK Guide PMI Standards Committee 1996
PMI ndash Project Management Institute A guide to the project management body of
knowledge ndash PMBOK Guide PMI Standards Committee 2000
PMI ndash Project Management Institute Project Management Journal n4 Fevereiro 2003
ROLDAtildeO V S Gestatildeo de Projetos uma perspectiva integrada Lisboa Monitor 2000
ROWLEY Jennifer A Biblioteca Eletrocircnica Distrito Federal Briquet De Lemos 2002
SBRAGIA Roberto O Gerente de Projetos Seu Papel e habilidade Satildeo Paulo FEAUSP
PROTEU IV 1998
SVEIBY K E A Nova Riqueza das Organizaccedilotildees Rio de Janeiro Campus 1997
SENGE Peter A quinta disciplina estrateacutegias e ferramentas para construir uma
organizaccedilatildeo que aprende Traduccedilatildeo Antocircnio Roberto Maia da Silva Qualitymark Editora
Rio de Janeiro 1999
SYNOTT William R GRUBER William H Information resource management
opportunities and strategies for 1980s Wiley-Interscience 1981
THE STANDISH GROUP Chaos Documento capturado em Nov2003 Disponiacutevel na
Internet via WWW URL httpwwwstandishgroupcom
105
VALERIANO Dalton L Gerecircncia em projetos pesquisa desenvolvimento e engenharia
Satildeo Paulo Makron Books 1998
VARGAS Ricardo Viana Gerenciamento de Projetos Estabelecendo diferenciais
competitivos Rio de Janeiro Brasport 2002
YIN Robert K Estudo de Caso planejamento e Meacutetodos Satildeo Paulo Bookman 2001
106
ANEXOS
ANEXO I ndash Questionaacuterio Perfil dos Entrevistados
1 Cargo
2 Faixa etaacuteria
3 Formaccedilatildeo acadecircmica
4 Tempo de atuaccedilatildeo na aacuterea
5 Haacute quanto tempo trabalha com as praacuteticas do PMI
6 Possui a certificaccedilatildeo do PMI
7 Descreva resumidamente sua trajetoacuteria profissional
107
ANEXO II ndash Questionaacuterio para os Diretores da Empresa
1 Qual a estrutura organizacional da empresa
Funcional
Matricial
Por Projetos
Mista Qual _____________________________________
2 O que motivou a empresa implantar uma metodologia para a gestatildeo de projetos
3 Haacute quanto tempo utiliza o modelo PMI Quais os fatores positivos eou negativos
obtidos com a implantaccedilatildeo desta praacutetica
4 Existe algum plano de qualificaccedilatildeo dos funcionaacuterios nesta praacutetica
5 Quais satildeo os componentes e serviccedilos disponiacuteveis para que a comunicaccedilatildeo ocorra
em niacutevel corporativo
Acesso remoto
Viacutedeo Conferecircncia
Teleconferecircncia
Intranet
Reuniotildees ndash Periodicidade ________________________________
Softwares especiacuteficos - Qual(is) ___________________________
Outros ndash Qual(is) _______________________________________
6 Como obteacutem informaccedilotildees referentes aos projetos em andamento na empresa
Como considera a qualidade dessas informaccedilotildees
108
ANEXO III ndash Questionaacuterio para os Gerentes e Equipe de Projetos
FASE PLANEJAMENTO
1) Como satildeo identificadas os requisitos de informaccedilotildees para os ldquostakeholdersrdquo do
projeto
2) Na fase de planejamento eacute formalizado um plano de comunicaccedilatildeo com definiccedilotildees de
ldquoquemrdquo precisa de ldquoqualrdquo informaccedilatildeo ldquoquandordquo ldquocomordquo e ldquoonderdquo
3) Qual(is) a(s) tecnologia(s) de comunicaccedilotildees utilizadas para viabilizar a troca de
informaccedilotildees entre a equipe de projetos
4) A infra-estrutura de comunicaccedilotildees atende os requisitos abaixo
Disponibilidade da informaccedilatildeo
Ambiente Tecnoloacutegico
Treinamento da equipe
5) Existe algum fator restritivo que afete a comunicaccedilatildeo no ambiente de projetos
A cada projeto iniciado eacute gerado um plano de Comunicaccedilotildees
6) Os processos de planejamento da comunicaccedilatildeo satildeo executados conforme definido
no PMBoK Guide
SIM
Quanto Tempo durou esta fase ______ meses
Quem participou desta fase ____________________________________
NAtildeO
Existe um plano de comunicaccedilatildeo informal Caso afirmativo descreva-o
7) Qual o niacutevel de detalhamento do plano em termos de definiccedilatildeo dos documentos a
serem produzidos formato frequecircncia distribuiccedilatildeo produccedilatildeo arquivamento
recuperaccedilatildeo cronograma perfil de acesso e meacutetodos de controle
8) Quais as maiores dificuldades encontradas no processo de planejamento do
gerenciamento da comunicaccedilatildeo
109
FASE DISTRIBUICcedilAtildeO
1 As informaccedilotildees satildeo distribuiacutedas de forma sistemaacutetica e conveniente
2 O plano do projeto e os demais registros satildeo atualizados e distribuiacutedos conforme
estabelecido no plano de comunicaccedilatildeo
3 As informaccedilotildees distribuiacutedas atendem os requisitos abaixo
Acessabilidade (Acesso faacutecil agrave informaccedilatildeo)
Disponibilidade (Informaccedilatildeo disponiacutevel no momento oportuno)
Clareza e Precisatildeo (A informaccedilatildeo pode ser facilmente entendida por todos)
Meio conveniente (o meio em que a informaccedilatildeo foi disponibilizada eacute adequado)
Confiabilidade (veracidade da informaccedilatildeo)
Flexibilidade (A informaccedilatildeo estaacute disponiacutevel a um grupo de pessoas e pode ser
atualizada quando necessaacuterio)
4 Dentre os meios utilizados para transmitir as informaccedilotildees qual(is) o mais utilizado
Telefone
Fax
Intranet
Softwares Especiacuteficos
Teleconferecircncia
Videoconferecircncia
Reuniotildees
Conversas Informais
Registros do Projeto ndash Documentos Formais
5 Quais os meacutetodos utilizados para compartilhar a informaccedilatildeo
Banco de Dados
Arquivos na Rede
Arquivos Teacutecnicos
GED
Software de Gerenciamento de Projetos
Outros ndash Qual(is) _________________________________
110
6 Eacute utilizado algum software que auxilie a distribuiccedilatildeo e recuperaccedilatildeo da informaccedilatildeo
7 As informaccedilotildees disponibilizadas foram suficientes para a tomada de decisatildeo e
realizaccedilatildeo do seu trabalho
SIM
NAtildeO
Que tipo de informaccedilatildeo gostaria que estivesse disponiacutevel
__________________________________________________________________________
Qual o impacto gerado pela indisponibilidade da informaccedilatildeo ________________________
__________________________________________________________________________
8 Identifique fatores que dificultam a distribuiccedilatildeo da informaccedilatildeo
Fator Humano ndash Resistecircncia das pessoas em publicar a informaccedilatildeo
Informaccedilotildees Confidenciais
Falta de confiabilidade da informaccedilatildeo
Lentidatildeo na formalizaccedilatildeo da informaccedilatildeo
Informaccedilatildeo indisponiacutevel
Falta de sistemas (softwares) de apoio
Outros ndash Qual(is) __________________________________
9 Quem eacute responsaacutevel pela distribuiccedilatildeo da informaccedilatildeo Ela eacute centralizada ou
descentralizada
10 Quando vocecirc gera uma nova informaccedilatildeo qual o seu grau de envolvimento em
distribuiacute-la
11 Qual a maior dificuldade enfrentada para efetivar a comunicaccedilatildeo das informaccedilotildees no
projeto
12 A distribuiccedilatildeo da informaccedilatildeo vem acontecendo conforme o planejado
SIM
NAtildeO
Relacione o que natildeo estaacute sendo realizado
__________________________________________________________________________
111
FASE RELATOacuteRIO DE DESEMPENHO
1 Quais as informaccedilotildees que fazem parte dos relatoacuterios de desempenho
(Status do Projeto Acompanhamento do desempenho Progresso do Projeto
Escopo Custo Cronograma Qualidade Risco Aquisiccedilotildees Comunicaccedilotildees
Recursos Humanos Requisitos de Mudanccedilas)
2 Os meios utilizados para distribuir os relatoacuterios de desempenho foram
adequados e suficientes Atenderam as necessidades dos stakeholders com
relaccedilatildeo ao formato disponibilidade oportunidade e conteuacutedo
3 Com que frequecircncia satildeo feitas as avaliaccedilotildees de desempenho Como eacute a
dinacircmica dessa avaliaccedilatildeo
4 Qual(is) a(s) metodologia(s) utilizadas para anaacutelise de desempenho
Anaacutelise de Variaccedilatildeo
Anaacutelise de Tendecircncia
Anaacutelise do valor do trabalho realizado
Outros
5 Como satildeo feitos os registros dos resultados da anaacutelise de desempenho
6 Qual o formato utilizado nos relatoacuterios de desempenho
Graacutefico em Barras
Curva S
Histograma
Tabelas
Outros
7 As requisiccedilotildees de mudanccedilas satildeo frequentes Como satildeo documentadas e
registradas
8 Quais as dificuldades encontradas na atualizaccedilatildeo e distribuiccedilatildeo dos relatoacuterios
de desempenho
112
9 As ferramentas e teacutecnicas utilizadas para os relatoacuterios de desempenho
avaliam falhas na comunicaccedilatildeo do projeto Como
10 O Controle da informaccedilatildeo vem acontecendo conforme o planejado
SIM
NAtildeO
Relacione o que natildeo estaacute sendo realizado
__________________________________________________________________________
FASE ENCERRAMENTO ADMINISTRATIVO
1 Um projeto de sucesso deve atender aos seguintes requisitos
Prazo
Custo
Qualidade
Uso
Satisfaccedilatildeo do cliente
2 Concluiacutedo o projeto como eacute feito o encerramento administrativo Eacute gerado algum
documento de encerramento
3 Ao finalizar o projeto eacute realizado o ordenamento dos registros
4 Ao final do projeto satildeo realizadas praacuteticas de aprendizagem
SIM
Quais satildeo as praacuteticas utilizadas
__________________________________________________________
NAtildeO
5 Vocecircs consultam o histoacuterico de projetos anteriores
6 Como vocecirc classificaria o seu projeto (sucessofracasso) O que mais contribuiu
para o sucesso e para o insucesso
7 Na sua opiniatildeo qual o grau de importacircncia que a comunicaccedilatildeo no sucesso de um
projeto
113
This document was created with Win2PDF available at httpwwwdaneprairiecomThe unregistered version of Win2PDF is for evaluation or non-commercial use only
9
RESUMO
Este trabalho analisa as praacuteticas de comunicaccedilatildeo das informaccedilotildees adotadas por uma
empresa fornecedora de sistemas de informaccedilotildees e investiga os impactos causados no
sucesso dos projetos
O modelo referencial utilizado para validar as praacuteticas de comunicaccedilatildeo foi a metodologia do
Project Management Institute - PMI Assim buscou-se verificar a relaccedilatildeo entre a literatura
especializada e a aplicaccedilatildeo praacutetica da gerecircncia das comunicaccedilotildees em projetos
O trabalho estaacute dividido em duas etapas Na primeira etapa eacute apresentada uma revisatildeo da
literatura disponiacutevel sobre gestatildeo de projetos estruturas organizacionais e comunicaccedilatildeo em
projetos A segunda etapa conteacutem o estudo de caso em uma empresa gerenciadora de
projetos que neste momento enfrenta o desafio de implantar a metodologia do PMI
Palavras Chave Projetos Comunicaccedilatildeo PMI
10
ABSTRACT
This research explores communication practices adopted by a systems information company
and investigates its impacts over projects development
To validate the practices of communication was used the Project Management Institute - PMI
methodology as a referencial model The purpose was to verify the relation between
literature and the practical application of communications management in projects
The research methodology has been divided into two phases The first part of this report
presents a review of available literature on project management organization and
communication The second part presents the results of a case study on a project
management company that is implementing the PMI methodology
Key Words Project Communication PMI
11
1 INTRODUCcedilAtildeO
11 O Problema da Pesquisa
O seacuteculo XX foi um periacuteodo de grandes evoluccedilotildees ocorridas em diversas aacutereas do
conhecimento e atuaccedilatildeo humana destacando-se as transformaccedilotildees na induacutestria
manufatureira desde a sua mecanizaccedilatildeo passando pela reestruturaccedilatildeo do trabalho e da
proacutepria forma de planejamento e comando da produccedilatildeo
A deacutecada de 1980 eacute considerada por muitos como a deacutecada da qualidade A de 1990 a
deacutecada da responsividade no sentido de ofertar respostas raacutepidas ao mercado e no
atendimento aos clientes A deacutecada atual estaacute sendo denominada a era da proacute-atividade
periacuteodo em que se faz necessaacuterio responder ao mercado e ao cliente de maneira aacutegil pois
para diferenciar-se eacute imprescindiacutevel antecipar-se agraves mudanccedilas
A intensidade dessas transformaccedilotildees teve como fato marcante o sentido do ldquotempordquo para o
homem e para as organizaccedilotildees A velocidade da mudanccedila viabilizada em grande parte
pela evoluccedilatildeo dos meios de comunicaccedilatildeo e dos recursos de informaacutetica aleacutem da
padronizaccedilatildeo dos processos impuseram um ritmo de aceleraccedilatildeo progressiva modificando
conceitos como ldquociclo de produccedilatildeordquo ldquociclo de vida do produtordquo O fator tempo tornou-se um
desafio a ser vencido uma vez que este tem afetado diretamente as estrateacutegias adotadas
pelas empresas na contiacutenua busca pela competitividade
O ambiente de negoacutecios apresenta-se cada vez mais mutaacutevel e imprevisiacutevel A concorrecircncia
extrapolou barreiras e jaacute assumiu escalas globais as empresas vecircem-se diante de uma
competiccedilatildeo acirrada em que as exigecircncias de prazo custo risco qualidade e desempenho
dos produtosserviccedilos oferecidos aumentam cada vez mais Isto tem levado as empresas a
buscar novas ideacuteias ferramentas e meacutetodos que permitam aperfeiccediloar o processo de gestatildeo
e melhorar o desempenho de maneira contiacutenua
A busca de uma maior competitividade abrange no geral aspectos de ordem tecnoloacutegica ou
organizacional exigindo das empresas o redesenho dos seus processos As empresas
modernas inseridas no ambiente dinacircmico estatildeo sendo desafiadas a tomar decisotildees
12
complexas com elevado volume de informaccedilatildeo e em curto prazo Neste contexto as
empresas passam a valorizar as funccedilotildees de planejamento e controle como mecanismo para
obter um gerenciamento eficaz reduzindo as incertezas e avaliando os riscos de forma
menos empiacuterica
A complexidade do ambiente de negoacutecios tem forccedilado as empresas a desenvolver
capacidade e habilidade de coordenar gerenciar e controlar suas atividades no intuito de
responder mais rapidamente aos estiacutemulos do macro ambiente Muitos movimentos tecircm
acontecido na busca pela adaptaccedilatildeo das empresas Um dos pilares de sustentaccedilatildeo deste
processo eacute a gestatildeo de projetos focada na comunicaccedilatildeo organizacional
O termo comunicaccedilatildeo eacute bastante amplo sugerindo diversas abordagens No ambiente de
estudo do gerenciamento das comunicaccedilotildees em projetos esse se refere aos processos
requeridos para garantir a apropriada coleta distribuiccedilatildeo acesso e disseminaccedilatildeo das
informaccedilotildees de projetos
Para Vargas (2002) a proposta do gerenciamento de projetos consiste em estabelecer um
processo estruturado e loacutegico para lidar com eventos que se caracterizam pela novidade
complexidade e dinacircmica ambiental Percebe-se que o gerenciamento de projetos natildeo
propotildee nada de revolucionaacuterio ou novo sendo oportuno porque as organizaccedilotildees
priorizavam aspectos tecnoloacutegicos e de infra-estrutura como meios de alcanccedilar seus
objetivos em detrimento agraves mudanccedilas organizacionais necessaacuterias agrave sustentaccedilatildeo da
empresa em seu ambiente
A gestatildeo de projetos estaacute se consolidando como uma praacutetica que representa niacuteveis
crescentes de qualidade e de agregaccedilatildeo de valor na percepccedilatildeo dos clientes o que vem a se
tornar uma forccedila competitiva no mundo moderno
No cenaacuterio atual a gestatildeo de projetos deve levar em consideraccedilatildeo as estrateacutegias das
organizaccedilotildees e as necessidades de adaptaccedilatildeo aos mercados cada vez mais segmentados
instaacuteveis e competitivos Desta forma as organizaccedilotildees passam a adequar-se ao ambiente
incorporando novos valores como
13
a) Visatildeo Sistecircmica a empresa eacute vista como um todo interligado construiacuteda a partir das
informaccedilotildees e da participaccedilatildeo de todos os integrantes Senge (1999) a define como
um novo entendimento no processo que passa a ser mais participativo onde os
diversos niacuteveis hieraacuterquicos da empresa interagem contribuindo com opiniotildees ideacuteias
e tomam decisotildees com base no conhecimento individual e na visatildeo sistecircmica dos
processos da empresa
b) Informaccedilatildeo vista como recurso estrateacutegico a informaccedilatildeo eacute a base para as tomadas
de decisotildees estrateacutegicas Davenport (1998 p 19) ressalta que rdquoGerentes
ecologicamente orientados criaratildeo estrateacutegias quanto aos tipos de informaccedilotildees que
devem ser focalizadas as atividades a enfatizar e a maneira como a informaccedilatildeo
poderaacute ajudar a empresa a alcanccedilar seus objetivosrdquo
c) Visatildeo por processos em substituiccedilatildeo a visatildeo departamental o gerenciamento
voltado a resultados assume um papel criacutetico na gestatildeo de projetos reforccedilando a
visatildeo holiacutestica dos processos Conforme Moura (1999 p 40) ldquodeve-se privilegiar a
accedilatildeo do todo visto que isto produz melhor resultado do que os resultados somados
de suas partesrdquo
d) Compartilhamento das informaccedilotildees as decisotildees satildeo tomadas em todos os niacuteveis da
organizaccedilatildeo e de forma sistecircmica A visatildeo compartilhada segundo Senge (1999)
favorece o grupo na formulaccedilatildeo do futuro desejado e na elaboraccedilatildeo dos princiacutepios e
diretrizes que possibilitaratildeo alcanccedilar esse futuro Desta forma ao se dispor de uma
visatildeo organizacional e de informaccedilotildees compartilhadas cria-se um ambiente
favoraacutevel ao aprendizado e maior clareza nos momentos de tomadas de decisotildees
e) Iacutendices de desempenhos medir o desempenho passa a ser uma ferramenta natildeo
apenas de controle mas uma ferramenta de anaacutelise criacutetica da estrateacutegia
A globalizaccedilatildeo da economia a dinacircmica dos negoacutecios e agrave necessidade de tomada de
decisotildees e accedilotildees raacutepidas exigem das organizaccedilotildees a formaccedilatildeo de ambientes em que a
qualidade da informaccedilatildeo e o compartilhamento de conhecimentos possibilitem meios de
14
motivaccedilatildeo e mobilizaccedilatildeo na busca do aprimoramento contiacutenuo racionalizaccedilatildeo qualidade
total implantaccedilatildeo de sistemas e processos de desenvolvimento
Diante do exposto a presente dissertaccedilatildeo propotildee-se a verificar os impactos da comunicaccedilatildeo
na gestatildeo de projetos Com este propoacutesito coloca-se o seguinte problema de pesquisa De
que maneira a comunicaccedilatildeo vem sendo exercida no conjunto de praacuteticas de gestatildeo de
projetos em empresas de Tecnologia da Informaccedilatildeo em Salvador
Para dar suporte a esta questatildeo seraacute construiacutedo um quadro teoacuterico de referecircncia a partir
da revisatildeo bibliograacutefica sobre o tema o qual seraacute subsequumlentemente submetido agrave
verificaccedilatildeo empiacuterica
12 Objetivos
121 Objetivo geral
Este trabalho tem como objetivo geral
a) Analisar as praacuteticas de comunicaccedilatildeo adotadas por uma empresa fornecedora de
sistemas de informaccedilatildeo em Salvador durante a execuccedilatildeo de projetos para
atendimento aos clientes
122 Objetivos especiacuteficos
a) Verificar ateacute que ponto as atividades de gestatildeo de projetos adotadas na empresa em
estudo satildeo eficazes sob o enfoque da comunicaccedilatildeo organizacional
b) Identificar fatores que afetam a comunicaccedilatildeo de maneira positiva ou negativa e
avaliar o impacto dos mesmos no sucesso do projeto
13 Justificativa
A demanda pelo desenvolvimento de projetos de Sistemas de Informaccedilatildeo tem crescido
significativamente impulsionada pela revoluccedilatildeo das tecnologias de informaccedilatildeo e das
telecomunicaccedilotildees Desde a origem do processamento de dados e o surgimento dos
computadores as exigecircncias e a complexidade dos sistemas vem evoluindo na medida em
15
que novos ambientes novas plataformas novas metodologias e um nuacutemero cada vez maior
de usuaacuterios estatildeo envolvidos com esses sistemas
Sistemas de informaccedilatildeo que no passado consumiam anos de desenvolvimento com
grandes equipes hoje sofrem pressotildees cada vez maiores de reduccedilatildeo de prazo e custo sem
prejuiacutezo da qualidade e do escopo (pelo contraacuterio cada vez aumentam-se estas exigecircncias)
Apesar da evoluccedilatildeo dos processos de desenvolvimento muitos fornecedores produzem
sistemas que funcionam mas nem todos atingem os objetivos de prazo e custo Assim
identificar a causa destas disfunccedilotildees organizacionais e corrigi-las tem sido um desafio
constante para os profissionais da aacuterea Eacute consenso entre esses profissionais que as
causas estatildeo provavelmente relacionadas ao somatoacuterio de pequenos fatos simultacircneos ou
sucessivos que conduziram a esta armadilha Originalmente grande parte dos gerentes
reconhece a gravidade do problema mas poucos conseguem identificar com precisatildeo a
causa Segundo Brooks (1995) a maior parte dos projetos natildeo atinge seus objetivos no
tempo por falta de planejamento e acompanhamento do projeto
Ainda hoje perguntas antigas continuam sem resposta ou com respostas insatisfatoacuterias
Questotildees como o tempo de conclusatildeo dos programas os altos custos as dificuldades de
antecipaccedilatildeo dos erros os grandes volumes de correccedilotildees dos sistemas apoacutes a entrega para
o usuaacuterio e as dificuldades em medir o progresso do software enquanto este estaacute sendo
desenvolvido continuam desafiando as empresas fornecedoras de sistemas de informaccedilatildeo
No momento atual existe uma corrente de estudiosos argumentando que o uso das boas
praacuteticas de gestatildeo de projetos amplia as chances de sucesso de todo tipo de projeto Aleacutem
disso pesquisas empiacutericas apontam a comunicaccedilatildeo como a principal causa de falhas em
projetos Equiacutevocos na interpretaccedilatildeo de requisitos de projeto duacutevidas em uma solicitaccedilatildeo ou
mudanccedila data compromissada e natildeo cumprida satildeo alguns resultados de falhas no
processo de comunicaccedilatildeo de acordo com as pesquisas
Para Dinsmore (1999 p 226) ldquoquase tudo que acontece de errado em projetos pode ser
rastreado a algum tipo de falha nas comunicaccedilotildeesrdquo Ainda segundo o autor ldquoquando as
16
comunicaccedilotildees satildeo baseadas nas hipoacuteteses corretas e comuns as probabilidades de
transmissatildeo clara e sem ruiacutedos1 satildeo maioresrdquo contudo encontrar a hipoacutetese comum eacute mais
difiacutecil do que se imagina e como consequumlecircncia surgem os ruiacutedos nas comunicaccedilotildees
Prado (2000) traz uma pesquisa realizada com 287 gerentes de projetos e retrata as
principais habilidades requeridas para os gerentes de projetos Na percepccedilatildeo dos
entrevistados os valores percentuais representam a quantidade de gerentes entrevistados
que indicaram o item como importante
a) Comunicaccedilatildeo (84)
b) Organizaccedilatildeo (75)
c) Formaccedilatildeo de Equipe (72)
d) Lideranccedila (64)
e) Convivecircncia (59)
f) Tecnologia (46)
Pela pesquisa fica evidenciado que o item comunicaccedilatildeo eacute visto como prioritaacuterio e que existe
uma forte relaccedilatildeo entre o perfil desejaacutevel do gerente de projetos e a qualidade da
comunicaccedilatildeo no projeto
Desse modo sendo a gestatildeo de projetos relevante para o sucesso de um empreendimento
e sendo a comunicaccedilatildeo aspecto vital para a gestatildeo de projetos bem sucedida este trabalho
se justifica por buscar explorar a realidade de uma empresa fornecedora de sistemas de
informaccedilatildeo que tem o desafio de cumprir prazos e metas com qualidade e garantir a
satisfaccedilatildeo do cliente
Espera-se que as conclusotildees deste estudo de caso possam contribuir para o conhecimento
do fator comunicaccedilatildeo em gestatildeo de projeto e melhorias das suas praacuteticas de comunicaccedilatildeo
1 O termo ruiacutedo deixou de ser utilizado no acircmbito do estudo das comunicaccedilotildees pois este termo pressupotildee a existecircncia de uma comunicaccedilatildeo perfeita Na bibliografia referente agrave comunicaccedilatildeo em projetos os autores utilizam este termo Neste trabalho natildeo entraremos no meacuterito dessa discussatildeo e adotaremos o termo ruiacutedo
17
2 REVISAtildeO BIBLIOGRAacuteFICA
21 Gestatildeo de Projetos
211 Conceituaccedilatildeo de projeto
Kerzner (2002 p 17) define projeto como ldquoum empreendimento com objetivo identificaacutevel
que consome recursos e opera sob pressotildees de prazos custos e qualidaderdquo Aleacutem disso o
autor ressalta que ldquoos projetos satildeo em geral considerados atividades exclusivas de uma
empresardquo
Maximiano (1997 p 20) acrescenta que projetos satildeo ldquoempreendimentos finitos que tecircm
objetivos claramente definidos em funccedilatildeo de um problema oportunidade ou interesse de
uma pessoa ou organizaccedilatildeordquo
Na concepccedilatildeo de Valeriano (1998 p 19) projeto pode ser entendido como ldquoum conjunto de
accedilotildees executadas de forma coordenada por uma organizaccedilatildeo transitoacuteria ao qual satildeo
alocados os insumos necessaacuterios para em um dado prazo alcanccedilar um objetivo
determinadordquo
Os projetos ocorrem no acircmbito das organizaccedilotildees satildeo empreendimentos temporaacuterios e
atendem as mais diversas aacutereas de interesse podendo ser simples como a reforma de uma
casa ou complexos como os lanccedilamentos de foguetes espaciais As empresas estatildeo cada
vez mais se organizando sob a forma de projetos como reflexo das mudanccedilas no ambiente
externo que vem pressionando por produtos e serviccedilos de alta qualidade e baixo custo
De acordo com Dinsmore (1992 p 19) um projeto eacute ldquoum empreendimento com comeccedilo e
fim bem definidos dirigido por pessoas para cumprir metas estabelecidas dentro de
paracircmetros de custo tempo e qualidaderdquo
Vargas (2002) complementa o pensamento de Dinsmore e acrescenta algumas
caracteriacutesticas relevantes aos projetos ser um empreendimento uacutenico ter uma sequumlecircncia
clara e loacutegica dos acontecimentos ter um objetivo claro e bem definido ter criteacuterios
estabelecidos de tempo custo recursos e qualidade Ainda segundo o autor os projetos
conforme a estrateacutegia de negoacutecios adotada aleacutem de envolver a organizaccedilatildeo podem
18
extrapolar os limites internos e englobar os agentes externos como fornecedores clientes
parceiros governo e outros
Na concepccedilatildeo de Prado (1998 p 21) a denominaccedilatildeo ldquouacutenico e natildeo repetitivordquo significa que o
produto ou serviccedilo resultante do projeto possui alguma especificidade que o diferencia dos
demais produtos ou serviccedilos similares No que se refere agrave ldquoduraccedilatildeo determinadardquo significa
que ele tem dois momentos distintos iniacutecio e fim sendo que o projeto eacute considerado
finalizado quando os objetivos satildeo alcanccedilados
Maximiniano (1997 p 23) destaca que ldquonem todas as atividades finitas precisam ser
caracterizadas ou administradas como projetosrdquo Para tal o autor destacou criteacuterios a serem
avaliados conforme a importacircncia de um evento ou atividade ou sua diferenccedila em relaccedilatildeo
agraves atividades de rotina a saber
a) Natureza intriacutenseca do projeto a atividade tem comeccedilo meio e fim previsiacuteveis ou
programados
b) Complexidade e especificidade do problema ou sua diferenccedila em relaccedilatildeo agraves
atividades de rotina
c) Grau elevado de desconhecimento sobre a soluccedilatildeo ou maneira de atingi-la
d) Inexorabilidade do prazo para apresentaccedilatildeo da soluccedilatildeo
e) Multidisciplinaridade do problema ou soluccedilatildeo e diversidade de recursos e
competecircncias envolvidas
f) Importacircncia do cliente ou usuaacuterio do resultado
g) Importacircncia do problema para o cliente ou usuaacuterio do resultado
O autor tambeacutem categoriza os projetos em termos de complexidade que eacute medida pelo
nuacutemero de variaacuteveis a serem administradas (duraccedilatildeo nuacutemero de pessoas envolvidas
diversidade e volume de informaccedilotildees a serem processados nuacutemero de organizaccedilotildees
envolvidas etc) e da incerteza que se refere ao grau de desconhecimento a respeito de
seus resultados ou da forma de atingi-los ou de ambos
19
Os autores anteriormente citados concordam que o projeto eacute uma atividade finita dividido
em uma sequumlecircncia de fases que por sua vez podem ser subdivididas em etapas do iniacutecio
ateacute o momento de conclusatildeo definindo assim o seu ciclo de vida Meredith (apud Vargas
2002) destaca que a velocidade de desenvolvimento do ciclo de vida dos projetos pode ser
caracterizada na maioria das vezes por um iniacutecio lento seguido de um progresso acelerado
ateacute atingir um pico e logo em seguida um desaceleramento ateacute atingir seu teacutermino
O Project Management Institute 2 (PMI 2000) destaca as seguintes caracteriacutesticas para um
projeto
a) Empreendimento temporaacuterio o projeto eacute realizado em etapas progressivas e tem
como objetivo criar um produto ou serviccedilo uacutenico
b) Temporaacuterios os projetos possuem obrigatoriamente iniacutecio e teacutermino definidos A
duraccedilatildeo do projeto varia conforme a complexidade do mesmo e o seu
encerramento eacute determinado pelo alcance (ou impossibilidade do alcance) dos
objetivos
c) Elaboraccedilatildeo progressiva para atingir os objetivos o projeto eacute dividido em etapas
que devem ser progressivamente executadas e cuidadosamente coordenadas
uma vez que cada resultado produzido por uma etapa do projeto serve de
entrada para a etapa seguinte
As empresas estatildeo aprovando a abordagem de projetos como uma maneira de realizaccedilatildeo
dos planos e efetivaccedilatildeo do acompanhamento diaacuterio e rotineiro dos negoacutecios Esta
abordagem tem sido vista como a forma de alcanccedilar o sucesso dos projetos em termos de
prazo custo e qualidade
20
212 Contextualizando o ambiente de projetos
Segundo Frame (1995) os projetos satildeo realizados desde os primoacuterdios da civilizaccedilatildeo As
caccediladas a construccedilatildeo das piracircmides a construccedilatildeo da muralha da China a construccedilatildeo da
primeira bomba atocircmica a ida do homem agrave lua podem ser classificados como projetos O
que muda eacute a formalizaccedilatildeo da disciplina de gerenciamento de projetos que tem iniacutecio
recente e segundo o autor o marco inicial foi dado com a segunda guerra mundial a partir
dos projetos de defesa desenvolvidos durante aquele conflito
De acordo com Prado (1998) e em consonacircncia com Frame (1995) os projetos acontecem
desde eacutepocas remotas poreacutem o reconhecimento deste conceito se deu a partir da revoluccedilatildeo
industrial quando um seleto grupo de profissionais (construtores de estradas de ferro e
navios) adotou de forma empiacuterica o uso de teacutecnicas gerenciais
Nas deacutecadas de 1960 e 1970 a gerecircncia de projetos apoiava-se em trecircs pontos prazo
custo e qualidade Na deacutecada 1980 foi acrescentada uma nova dimensatildeo nessa estrutura o
escopo que juntos passaram a representar as aacutereas de conhecimento baacutesicas do
gerenciamento de projeto
As experiecircncias praacuteticas indicaram que fatores como escopo prazo custo e qualidade
ainda que bem gerenciados natildeo necessariamente levavam o projeto ao sucesso Fazia-se
necessaacuterio observar outras aacutereas que tambeacutem influenciam o desempenho do projeto riscos
recursos humanos comunicaccedilotildees e aquisiccedilotildees (compras e suprimentos) Aleacutem das aacutereas
destacadas para atingir o sucesso do projeto como um todo Estas nove aacutereas
anteriormente descritas representam hoje as aacutereas de conhecimento relevante ao
gerenciamento de projetos
Valeriano (1998) classificou a evoluccedilatildeo do gerenciamento de projetos em trecircs periacuteodos
descritos a seguir
2 Project Management Institute (PMI) O PMI - Project Management Institute eacute uma organizaccedilatildeo sem fins lucrativos de
profissionais da aacuterea de gerenciamento de projetos O PMI visa promover e ampliar conhecimento existente sobre gerenciamento de projetos assim como melhorar o desempenho dos profissionais e organizaccedilotildees da aacuterea
21
a) Gerenciamento empiacuterico baseado nas qualidades inatas do gerente e de seus
auxiliares Consiste mais em arte do que teacutecnica como nos casos dos construtores e
arquitetos da idade meacutedia
b) Gerenciamento claacutessico ou tradicional surgiu aproximadamente nas deacutecadas de
1940 a 1950 com os empreendimentos de engenharia aacuterea de defesa aeronaacuteutica e
espacial Constituiacutea-se em projetos essencialmente teacutecnicos onde o gerente
administra recursos humanos e mateacuterias e emprega processos existentes para obter
o produto dentro dos limites de prazo custo e com desempenho especificado
c) Moderno gerenciamento de projetos seu aparecimento deu-se a partir de 1990 O
Moderno Gerenciamento de Projetos (MGP) possui uma ampla gama de aplicaccedilotildees
sendo usado nos mais variados problemas empresariais Este tipo de abordagem
empresarial perdeu o caraacuteter tipicamente teacutecnico sendo considerado como
ferramenta adequada a responder com rapidez as solicitaccedilotildees do ambiente
O conceito de projeto tem sido estudado e debatido com frequumlecircncia nas organizaccedilotildees como
uma estrateacutegia competitiva uma vez que as praacuteticas de trabalhos orientados a projetos vecircm
sinalizando reduccedilatildeo de custos prazos e aumento da qualidade do produto gerado
Maximiniano (1997 p 36) compreende que administrar projetos envolve um ldquoconjunto
estruturados de teacutecnicas procedimentos definiccedilatildeo de responsabilidades e autroridades
sistema de documentaccedilatildeo e outros procedimentosrdquo cuja finalidade eacute de normalizaccedilatildeo da
administraccedilatildeo de projetos na organizaccedilatildeo
Desta forma fica claro que para ter sucesso as empresas teratildeo de estruturar seus
processos de trabalho definir metodologias difundir suas praacuteticas e disseminar uma cultura
de gerenciamento sistecircmico
O Project Management Institute (PMI 2000) ressalta que os projetos em geral satildeo
implementados com o objetivo de atingir o plano estrateacutegico das empresas
Trabalhar de maneira organizada sob a forma de projetos requer vontade organizacional em
mudar e persistecircncia uma vez que alcanccedilar a excelecircncia nesta praacutetica demanda algum
22
tempo De acordo com Kerzner (2002 p 29) ldquoA gestatildeo de projetos se assemelha ao
gerenciamento da qualidade total ambos satildeo sistemas de gerenciamento que necessitam
de educaccedilatildeo e de treinamentos extensivosrdquo
Valeriano (1998 p 55) salienta que ldquoo projeto natildeo eacute uma entidade isolada ele estaacute
vinculado pelo menos agrave organizaccedilatildeo hospedeira e esta por sua vez integrada em um
contexto maiorrdquo O autor evidecircncia a complexidade do ambiente em que o projeto estaacute
inserido e destaca a importacircncia da determinaccedilatildeo de limites do sistema definidos abaixo
a) Aacuterea de abrangecircncia ou influecircncia do projeto quanto a seus insumos e resultados e
b) aacuterea coberta pelos elementos do maior sistema que possam influir no projeto
Meredith e Mantel(2003) destacam que o gerenciamento de projetos eacute uma das disciplinas
que mais crescem no mundo Estatildeo sendo utilizadas cada vez mais pelas organizaccedilotildees
como uma filosofia gerencial para o planejamento e conduccedilatildeo de seus negoacutecios
Dinsmore (1999) acrescenta que no ambiente complexo do mundo dos negoacutecios as
empresas necessitam de uma maior capacidade de coordenaccedilatildeo gerenciamento e controle
de suas atividades para responder com efetividade aos estiacutemulos externos Essas accedilotildees de
coordenaccedilatildeo e controle de atividades satildeo o foco do gerenciamento de projetos e estatildeo
fortemente vinculadas ao sucesso da implementaccedilatildeo de estrateacutegias de negoacutecios por meio
de projetos
A emersatildeo da metodologia de gerenciamento de projetos conforme Meredith e Mantel
(2003) decorre de trecircs principais fatores
a) A grande expansatildeo do conhecimento humano
b) A crescente demanda por mercadorias e serviccedilos mais sofisticados complexos e
ao mesmo tempo ldquocustomizadosrdquo
c) A evoluccedilatildeo da competitividade dos mercados mundiais na produccedilatildeo e consumo
de mercadorias e serviccedilos
23
Estes fatores combinados demandam o uso da filosofia de projetos para a soluccedilatildeo dos
problemas
Por outro lado apesar da crescente utilizaccedilatildeo do gerenciamento de projeto pelas empresas
estudos apontam elevados iacutendices de falhas em projetos Um estudo que vem sendo
sistematicamente realizado pelo Standish Group denominado de relatoacuterio do ldquoChaosrdquo
(STANDISH 1995) revela que as empresas dos Estados Unidos gastaram US $81 milhotildees
em projetos de software que foram cancelados em 1995 sendo que 31 dos projetos de
software estudados foram cancelados antes de estarem concluiacutedos 53 excederam mais
do que 50 a sua estimativa de custo e somente 9 dos projetos em grandes empresas
foram entregues no tempo e orccedilamento previstos para empresas de pequeno e meacutedio
porte os nuacutemeros melhoraram de 50 para 28 e de 9 para 16
Em uma versatildeo mais recente do relatoacuterio ldquoChaosrdquo (STANDISH 1999) satildeo evidenciadas os
resultados dos estudos que o grupo vem fazendo desde 1994 retratando o grau de
sucesso em projetos ao longo do tempo Seguindo o conceito utilizado pelo ldquoChaosrdquo o
resultado de um projeto pode ser classificado em trecircs tipos
a) Sucesso o projeto especificado originalmente foi concluiacutedo no prazo acordado e
dentro do orccedilamento previsto
b) Desafio o projeto foi operacionalmente finalizado poreacutem natildeo atendeu as
expectativas de prazo e orccedilamento e algumas especificaccedilotildees originais
c) Fracasso o projeto eacute cancelado antes de ser finalizado
Vale ressaltar que autores como Meredith e Mantel (2003) entendem que o sucesso de um
projeto extrapola as questotildees de custos (orccedilamento) prazo (programaccedilatildeo) e qualidade
(desempenho) devendo atingir tambeacutem criteacuterios de uso e satisfaccedilatildeo do cliente
Baseado no conceito de sucesso em projetos do relatoacuterio ldquoChaosrdquo foi evidenciado (figura 01)
as seguintes variaccedilotildees de resultado nos projetos
24
Figura 01 Taxa de Sucesso em Projetos ndash Standish Group 1999
A pesquisa nos mostra que a taxa de sucesso dos projetos ainda que seja baixa vem
crescendo ao longo do tempo permitindo inferir que as praacuteticas de gestatildeo que vecircm sendo
fortemente aplicadas nas empresas de sistemas de informaccedilatildeo estatildeo evoluindo e
melhorando os resultados Conforme o uacuteltimo estudo publicado do ldquoChaosrdquo (STANDISH
1999) as empresas americanas gastam anualmente mais de 275 bilhotildees de doacutelares em
desenvolvimento de projetos de software Segundo o estudo a maioria dos projetos falha
natildeo por causa de falta de dinheiro ou tecnologia mas por motivos diversos como poliacutetica
interna leis usuaacuterios demanda dos clientes dentre outros Conforme conclusatildeo do
relatoacuterio os problemas e as soluccedilotildees residem nas pessoas e nos processos
Para Crawford (2000) a principal causa das falhas nos projetos natildeo estatildeo relacionadas agraves
especificidades do que efetivamente deu errado mas com a falta de procedimentos
metodologia e padrotildees Dinsmore (1999) complementa ao afirmar que o gerenciamento de
projetos eacute apenas parte do que uma empresa deve fazer para manter-se competitiva Outros
fatores como adaptaccedilatildeo da cultura organizacional uso efetivo de tecnologias
compartilhamentos do conhecimento gerado nos diversos projetos e habilidades de
comunicaccedilatildeo tambeacutem satildeo criacuteticos para o sucesso do projeto
No intuito de reduzir o grau de incerteza e aumentar as possibilidades do sucesso as
empresas vecircm utilizando modelos de gestatildeo com padrotildees internacionais de gerenciamento
de projetos Destes o mais difundido eacute o Guide to the Project Management Body of
Project Resolution History1994 - 1998
16
27
26
31
40
28
53
33
46
0 20 40 60 80 100
Sucesso
Fracasso
Desafio
1994
1996
1998
25
Knowlege PMBOK publicado pelo Project Management Institute (PMI) que eacute reconhecido
por diversos autores como uma espeacutecie de ldquoreferecircncia baacutesicardquo sobre gerenciamento de
projetos e sua importacircncia pode ser ratificada nas inuacutemeras citaccedilotildees encontradas nas
bibliografias especializadas sobre o tema (PMI Project management Institut PMBOK
disponiacutevel no site httpwwwpmiorg jan 2003)
O modelo do PMBOK decompotildee a estrutura do gerenciamento do projeto em nove aacutereas de
conhecimento A estrutura do PMBOK estaacute descrita de forma detalhada no item 2131
deste trabalho O referido guia contempla os principais aspectos que podem ser observados
num gerenciamento de projetos geneacuterico sendo reconhecido mundialmente e aceito desde
1999 como padratildeo de gerenciamento de projetos pelo ANSI (American National Standard
Institute)
Dentre as dificuldades encontradas na implantaccedilatildeo do gerenciamento de projetos
destacam-se a resistecircncia a mudanccedilas e agrave ruptura com o antigo sistema de trabalho em
especial os burocratizados e verticalizados
Por outro lado as mudanccedilas no ambiente externo estatildeo forccedilando a adequaccedilatildeo das
empresas a um modelo mais aacutegil e flexiacutevel o que tem impulsionado a utilizaccedilatildeo de teacutecnicas
como as de gerenciamento de projetos
Vargas (2002 p 22) enumera alguns benefiacutecios do gerenciamento de projetos
a) Minimiza a incidecircncia de fatos inesperados ou natildeo previstos na fase de execuccedilatildeo
b) Permite antecipar situaccedilotildees adversas que poderatildeo acontecer ao longo do projeto
tomando medidas preventivas e corretivas
c) O trabalho eacute ajustado para o mercado consumidor (foco no cliente)
d) Facilita as tomadas de decisotildees e o acompanhamento gerencial atraveacutes da
disponibilidade das informaccedilotildees de forma organizada raacutepida e eficaz
e) Favorece o controle gerencial e accedilotildees de mudanccedilas no curso do projeto
f) Documenta e facilita as estimativas para projetos futuros
g) Facilita a alocaccedilatildeo de recursos
26
O autor alerta que apesar dos benefiacutecios boa parte dos projetos natildeo atingem os resultados
esperados Os fracassos estatildeo relacionados a causas diversas tais como obstaacuteculos
externos que estatildeo fora do controle da organizaccedilatildeo mudanccedila na estrutura organizacional
da empresa Entretanto ainda segundo aquele autor a maioria dos insucessos eacute decorrente
de falhas gerenciais como
a) Concepccedilatildeo do projeto mal elaborada
b) Dimensionamento incorreto do projeto em termos de estimativas de prazos
custos e recursos humanos
c) Comunicaccedilatildeo falha
d) Informaccedilatildeo indisponiacutevel
e) Sistema de controle ineficaz
f) Estimativas financeiras inadequadas
g) Falta de um gerente de projeto ou troca de gerentes no mesmo projeto
h) Dependecircncia do uso de softwares de gestatildeo de projetos
i) Treinamento e capacitaccedilatildeo inadequados
j) Falta de lideranccedila
k) Expectativas distintas entre clienteprojeto
l) Falta de estabelecimento de padrotildees
O gerenciamento de projeto eacute apenas uma metodologia que para ser implementada
dependeraacute da forte relaccedilatildeo entre tecnologia organizaccedilatildeo e pessoas em que a harmonia
destes fatores eacute crucial para o sucesso As variaacuteveis tecnologia organizaccedilatildeo e pessoas tecircm
caracteriacutesticas que afetam diretamente o desenvolvimento do projeto e neste contexto a
comunicaccedilatildeo tem um impacto visivelmente relevante atuando como elo de ligaccedilatildeo
213 Gerenciamento de projetos
O gerenciamento de projetos oferece uma visatildeo integrada de todos os fatores e recursos
envolvidos em um projeto alinhando-os e coordenando-os para que os objetivos
27
pretendidos sejam alcanccedilados da melhor maneira possiacutevel isto eacute a tempo e com a
qualidade e os custos esperados
Teacutecnicas de gerenciamento de projetos estatildeo sendo difundidas nos mais diversos tipos de
organizaccedilotildees abrangendo um amplo espectro de aplicaccedilotildees desde que as mesmas
tenham iniacutecio meio e fim previamente definidos O conceito de gerenciamento de projetos
vem sendo adotado nas aacutereas industrial (farmacecircutica quiacutemica automobiliacutestica etc)
bancaacuteria hospitalar juriacutedica governamental e outras
Para Vargas (2002 p7) ldquoo gerenciamento de projetos corresponde a um conjunto de
ferramentas gerenciais que permitem que a empresa desenvolva um conjunto de
habilidades incluindo conhecimento e capacidades individuaisrdquo e tem como finalidade
controlar os projetos e monitorar os criteacuterios de tempo custo e qualidade preestabelecidos
Segundo Maximiniano (1997 p 37) gerenciar projetos eacute ldquorealizar accedilotildees de planejamento
organizaccedilatildeo execuccedilatildeo e controle que possibilitam o desenvolvimento do ciclo de vidardquo
As accedilotildees de planejar organizar executar e controlar satildeo definidos no PMBok (2000) como
processos do projeto ou simplesmente processos
Kerzner (2002 p 17) corrobora com Maximiniano (1997) e acrescenta que ldquoA gestatildeo de
projetos pode ser definida como o planejamento programaccedilatildeo e controle de uma seacuterie de
tarefas integradas de forma a atingir seus objetivos com ecircxito para benefiacutecio dos
participantes do projetordquo O autor enfatiza que uma gestatildeo de projetos para ser bem-
sucedida requer planejamento e controle extensivo bem como uma administraccedilatildeo
horizontal do projeto coordenaccedilatildeo e comunicaccedilatildeo entre os subordinados e os seus
gerentes
Frame (1995) afirma que o gerenciamento de projetos estaacute baseado em muitos dos
princiacutepios da administraccedilatildeo geral por isto envolve habilidades como negociaccedilatildeo soluccedilatildeo de
problemas poliacutetica comunicaccedilatildeo lideranccedila e estudo da estrutura organizacional
O PMI (2000) sintetiza o conceito de gestatildeo de projetos considerando que aquela atividade
eacute um conjunto de processos que satildeo definidos como uma seacuterie de accedilotildees para se obter um
28
resultado Esses processos podem ser reunidos em cinco grupos sequumlenciais de um ou
mais subprocessos e satildeo interligados pelas saiacutedas geradas onde o ldquooutputrdquo de um grupo
serve de ldquoinputrdquo para o seguinte
O gerenciamento de projetos pode entatildeo ser entendido como uma combinaccedilatildeo de
ferramentas habilidades e conhecimento aplicados ao projeto no intuito de atingir os
resultados planejados Eacute uma tentativa de integraccedilatildeo e coordenaccedilatildeo das informaccedilotildees de
vaacuterios campos do conhecimento
2131 Processos de gerenciamento de projetos
A definiccedilatildeo de processos segundo a norma ISO 10006 eacute a de um conjunto inter-relacionado
envolvendo recursos e atividades que transformam entradas em saiacutedas onde as entradas
satildeo os insumos as saiacutedas os produtos os recursos satildeo os meios necessaacuterios ao processo
e segundo Valeriano (1998 p 20) compreendem ldquogerenciamento serviccedilos pessoas
financcedilas instalaccedilotildees equipamentos teacutecnicas e meacutetodosrdquo
Um processo segundo Davenport (1994 p 7) eacute ldquouma ordenaccedilatildeo especiacutefica das atividades
de trabalho no tempo e no espaccedilo com um comeccedilo um fimrsquoinputsrsquo e lsquooutputsrsquo claramente
identificados e uma estrutura para a accedilatildeordquo
De acordo com o PMI (2000 p 27) os projetos satildeo compostos de dois tipos de processos
processos de produccedilatildeo e processos de gerenciamento do projeto Os processos de
produccedilatildeo ldquoespecificam e criam o produto do projetordquo e portanto dependem da aacuterea de
aplicaccedilatildeo do projeto Os processos de gerenciamento do projeto descrevem e organizam o
trabalho do projeto e variam pouco com a aacuterea de aplicaccedilatildeo
Para com Dinsmore (1992) os projetos satildeo caracterizados por sua divisatildeo em quatro fases
conceitual de planejamento de execuccedilatildeo e de teacutermino A uniatildeo dessas quatro fases eacute
denominada ciclo de vida do projeto O grau de intensidade das atividades do projeto varia
ao longo do seu ciclo de vida
Maximiniano (1997) classifica as fases do ciclo de vida dos projetos como preparaccedilatildeo
estruturaccedilatildeo desenvolvimento implementaccedilatildeo e encerramento
29
O PMI (2000) acrescenta uma fase que deveraacute acontecer durante todo o ciclo de vida do
projeto que eacute o controle
Como jaacute foi mencionado na seccedilatildeo 213 os processos de um projeto conforme o modelo do
PMI (2000) estatildeo classificados em cinco etapas de gerenciamento A figura 02 ilustra as
etapas e seus respectivos processos
Figura 02 Fluxo dos grupos de processos de gerenciamento (PMI 2000 p28)
a) Iniciaccedilatildeo processo que reconhece o iniacutecio de um projeto ou fase de projeto
Nesta fase eacute feito o levantamento de informaccedilotildees relevantes como definiccedilatildeo
das premissas das restriccedilotildees dos preacute-requisitos e outras informaccedilotildees
b) Planejamento momento de criaccedilatildeo estruturaccedilatildeo e detalhamento das fases
do projeto e consequumlentemente do projeto como um todo Nesta fase
tambeacutem satildeo alocados e nivelados os recursos humanos e materiais
necessaacuterios a cada atividade gerando-se assim o orccedilamento do projeto
c) Execuccedilatildeo coordena e promove a integraccedilatildeo dos recursos do projeto com o
objetivo de atender os resultados previstos Corresponde agrave implementaccedilatildeo do
planejamento As fases de execuccedilatildeo e controle ocorrem simultaneamente
Processos de Iniciaccedilatildeo
Processos de Planejamento
Processos de Controle
Processos de Execuccedilatildeo
Processos de Encerramento
(As setas representam fluxos de documentos eItens documentaacuteveis)
Processos de Iniciaccedilatildeo
Processos de Planejamento
Processos de Controle
Processos de Execuccedilatildeo
Processos de Encerramento
(As setas representam fluxos de documentos eItens documentaacuteveis)
30
d) Controle Monitora e avalia o trabalho em execuccedilatildeo no intuito de garantir que
os objetivos do trabalho sejam atingidos Esta accedilatildeo permite que o gerente de
projeto avalie o projeto e tome decisotildees no sentido de orientar e corrigir
quando necessaacuterio o direcionamento do projeto O momento de controle eacute
tambeacutem uma oportunidade de mensuraccedilatildeo dos processos em execuccedilatildeo
e) Encerramento formalizaccedilatildeo do fim do projeto e deve ser feita de maneira
estruturada e organizada Nesta etapa se daacute a aceitaccedilatildeo do produto do
projeto pelo cliente Satildeo tambeacutem feitos levantamentos das liccedilotildees aprendidas
e uma avaliaccedilatildeo do desempenho da equipe do projeto
Conclui-se que o modelo do PMI eacute uma consolidaccedilatildeo e evoluccedilatildeo dos modelos propostos por
Maximiniano e Dinsmore onde eacute acrescentada a etapa de controle Esta fase eacute de extrema
importacircncia para o atingimento do sucesso do projeto uma vez que nela se daacute a vigilacircncia
do projeto Nesta fase pode-se confrontar os aspectos planejados com os realizados
levando os gestores do projeto a analisar e criticar o desempenho do projeto aleacutem de
facilitar a tomada de decisatildeo
O PMI (2000) alerta para o fato do gerenciamento de projetos ser uma atividade que
demanda integraccedilatildeo categorizando-o em componentes de processos e suas interaccedilotildees
31
A figura 03 ilustra o fluxo dos processos no projeto
ETAPAS PROCESSOS OBJETIVOS
INICIALIZACcedilAtildeO Iniciaccedilatildeo
Obter a autorizaccedilatildeo formal do iniacutecio do projeto ou de uma nova fase de um jaacute existente
Planejamento do Escopo Desenvolver uma declaraccedilatildeo escrita do escopo como base para futuras decisotildees no projeto
Definiccedilatildeo do Escopo Subdividir os principais subprodutos do projeto em componentes menores e mais manuseaacuteveis
Definiccedilatildeo das Atividades Identificar as atividades especiacuteficas que devem ser realizadas para produzir os diversos subprodutos do projeto
Planejamento dos Recursos Determinar que recursos (pessoas equipamentos materiais) devem ser utilizados e em que quantidades para realizaccedilatildeo das atividades do projeto
Sequenciamento das Atividades Identificar e documentar as dependecircncias entre as atividades
Estimativa da Duraccedilatildeo das Atividades
Estimar o nuacutemero de periacuteodos de trabalho (prazos) que seratildeo necessaacuterios para completar as atividades do projeto
Estimativa dos Custos Desenvolver uma aproximaccedilatildeo (estimativa) dos custos dos recursos que satildeo necessaacuterios para completar as atividades do projeto
Planejamento da Gerecircncia de Risco Decidir como abordar e planejar a gerecircncia de risco do projeto
Desenvolvimento do Cronograma Criar o cronograma do projeto a partir da anaacutelise da sequumlecircncia das atividades suas duraccedilotildees e as necessidades de recursos
Orccedilamentaccedilatildeo dos Custos Alocar a estimativa dos custos globais aos itens de trabalho individuais
PLANEJAMENTO
Desenvolvimento do Plano do Projeto
Agregar os resultados dos outros processos de planejamento construindo um documento coerente e consistente
EXECUCcedilAtildeO Execuccedilatildeo do Plano do Projeto Operacionalizar o plano do projeto
Relato do Desempenho Coletar e disseminar informaccedilotildees de desempenho do projeto a todos os interessados CONTROLE
Controle Geral das Mudanccedilas Controlar e garantir que as mudanccedilas sejam discutidas e acordadas
Encerramento dos Contratos Verificar se os contratos foram completados satisfatoriamente e atualizar os registros e informaccedilotildees do projeto para uso futuro FINALIZACcedilAtildeO
Encerramento Administrativo Verificar e documentar os resultados do projeto visando a formalizaccedilatildeo do aceite do mesmo pelos patrocinadores e usuaacuterios
Figura 03 Etapas dos processos em projetos do PMBoK Guide (adaptado do PMI 2000)
Eacute perceptiacutevel a integraccedilatildeo entre as fases onde os processos de iniciaccedilatildeo geram ldquosaiacutedasrdquo
que serviratildeo de ldquoentradasrdquo para a fase do planejamento que por sua vez gera ldquosaiacutedasrdquo que
serviratildeo de ldquoentradasrdquo para a execuccedilatildeo e assim sucessivamente
Desta forma a comunicaccedilatildeo eacute vista como veiacuteculo de integraccedilatildeo onde cada processo gera
informaccedilotildees necessaacuterias ao processo subsequumlente
Conforme o PMI (2000) dentro de cada grupo de processos existem processos individuais
que satildeo interligados por suas entradas e saiacutedas Aleacutem disso os grupos de processos
sobrepotildeem atividades em etapas distintas do processo A figura 04 ilustra esta
sobreposiccedilatildeo
32
Niacutevel de Atividade
Iniacutecio da Fase
Processos de Planejamento
Processos de Execuccedilatildeo
Processos de Encerramento
Fim da Fase
Processos de Controle
Tempo
Processos de Iniciaccedilatildeo
Niacutevel de Atividade
Iniacutecio da Fase
Processos de Planejamento
Processos de Execuccedilatildeo
Processos de Encerramento
Fim da Fase
Processos de Controle
Tempo
Processos de Iniciaccedilatildeo
Figura 04 Distribuiccedilatildeo do niacutevel de atividade dos processos durante as fases do projeto (PMI 2000 paacuteg 31)
Com base na Figura 04 pode-se concluir que para cada etapa do ciclo de vida do projeto
varia o niacutevel de atividade de cada processo e que todos os tipos de processos ocorrem em
todas as fases do projeto variando apenas a intensidade e o grau de sobreposiccedilatildeo Em uma
mesma fase todos os processos podem ocorrer em maior ou menor niacutevel de atividade
dependendo do tipo do projeto Os processos de controle representam uma exceccedilatildeo tendo
uma atuaccedilatildeo constante durante todo o ciclo de vida do projeto
A interaccedilatildeo entre os processos tambeacutem eacute intensa uma vez que as atividades tecircm impactos
umas sobre as outras ou seja cada atividade independente do processo de
gerenciamento gera informaccedilotildees acarreta riscos e contribui positiva ou negativamente para
os prazos custos e outros objetivos do projeto
Vale ressaltar que cada aacuterea definida pode ser dividida nos cinco grupos de processos ateacute
chegar a um niacutevel de detalhe maior onde satildeo descritas as atividades
O PMI (2000) defende ainda a ideacuteia de que o controle de projetos pode ser feito levando-se
em consideraccedilatildeo nove aacutereas de conhecimento de acordo com a natureza das habilidades e
ferramentas necessaacuterias para sua execuccedilatildeo integraccedilatildeo escopo tempo custo qualidade
recursos humanos comunicaccedilatildeo risco suprimentos
33
A figura 05 ilustra a matriz proposta pelo PMI (2000) enfatizando o relacionamento entre as
aacutereas de conhecimento e as etapas de gerenciamento de projetos
Etapas Aacuterea
Iniciaccedilatildeo
Planejamento
Execuccedilatildeo
Controle
Fechamento
Integraccedilatildeo - Elaboraccedilatildeo do Plano do Projeto
- Execuccedilatildeo do plano do projeto
- Controle de Mudanccedilas
Escopo
- Iniciaccedilatildeo do Projeto
- Planejamento do escopo - Definiccedilatildeo do Escopo
- Verificaccedilatildeo do Escopo - Controle de Mudanccedila de Escopo
Prazo - Definiccedilatildeo de atividades - Sequumlecircncia de atividades - Estimativa de duraccedilatildeo das atividades - Elaboraccedilatildeo do cronograma
- Controle do cronograma (reprogramaccedilotildees)
Custo - Planejamento dos Recursos - Elaboraccedilatildeo do Orccedilamento
- Controle dos Custos
Qualidade - Planejamento da qualidade - Quality Assurance
- Controle da qualidade
Recursos Humanos
- Planejamento Organizacional - Recrutamento
- Desenvolvimento do time do projeto
Comunicaccedilatildeo
- Planejamento da comunicaccedilatildeo
- Distribuiccedilatildeo da Informaccedilatildeo
- Relatoacuterio de desempenho
- Fechamento administrativo
Risco - Planejamento do gerenciamento do risco - Identificaccedilatildeo dos riscos - Anaacutelise qualitativa e quantitativa dpos riscos - Planejamento das respostas ao risco
- Monitoramento e controle dos riscos
lsquo
Suprimento - Planejamento dos suprimentos - Planejamento das solicitaccedilotildees
- Solicitaccedilotildees - Seleccedilatildeo de fornecedores - Administraccedilatildeo de contratos
- Fechamento dos contratos
Figura 05 Processos de gerenciamento de projetos do PMBoK Guide classificados Segundo sua aacuterea e grupo (adaptado do PMI 2000)
Desta forma torna-se evidente que para gerenciar um projeto e atingir a meta preacute-
estabelecida eacute necessaacuterio executar os processos gerenciais (iniciar planejar executar
controlar e finalizar) sobre as nove aacutereas de conhecimento (integraccedilatildeo escopo tempo
custo qualidade recursos humanos comunicaccedilotildees risco e suprimentos) durante o seu
ciclo de vida
Prado (1999) assim como o PMI (2000) considera diversas aacutereas de conhecimento ou de
atuaccedilatildeo gerencial na conduccedilatildeo de projetos Cada uma das aacutereas de conhecimento estaacute
34
subdividida em processos e cada um dos processos estaacute inserido em cada uma das fases
grupos de processos descritos acima de acordo com a necessidade
O PMI sintetiza as aacutereas de conhecimento gerencial de cada projeto da seguinte forma
a) Gerecircncia de integraccedilatildeo engloba os processos necessaacuterios para garantir que os
diversos elementos do projeto sejam propriamente coordenados Correspondem
a processos que acontecem em paralelo aos demais grupos de processos e
buscam garantir a interaccedilatildeo e sincronizaccedilatildeo dos mesmos a interface adequada
a atualizaccedilatildeo em tempo e o atendimento agraves necessidades dos diversos
stakeholders3
b) Gerecircncia de escopo engloba os processos necessaacuterios para garantir que o
projeto contemple todo o trabalho necessaacuterio e somente ele de forma a permitir
que seja executado e concluiacutedo com sucesso Em siacutentese consiste em definir
claramente tudo aquilo que faz ou natildeo faz parte do projeto
c) Gerecircncia de tempo engloba os processos necessaacuterios para a garantir que o
projeto seja finalizado dentro dos prazos previstos
d) Gerecircncia de custos engloba os processos necessaacuterios para garantir que o
projeto seja desenvolvido e concluiacutedo dentro do orccedilamento aprovado
originalmente
e) Gerecircncia da qualidade engloba os processos necessaacuterios para garantir que os
produtos eou serviccedilos do projeto atinjam os padrotildees de qualidade exigidos
assim como a satisfaccedilatildeo do cliente De acordo com o PMI (2000) esta aacuterea de
conhecimento manteacutem uma forte correlaccedilatildeo com as normas estabelecidas da
ISO 9000 e ISO 10006 demonstrando preocupaccedilotildees com a qualidade do projeto
e com a qualidade do produto resultante do projeto
3 Stakeholders satildeo todas as pessoas envolvidas no projeto Abrange aqueles que direta ou indiretamente influenciam ou satildeo afetados pelo projeto
35
f) Gerecircncia de recursos humanos engloba os processos necessaacuterios para garantir
a otimizaccedilatildeo do pessoal envolvido no projeto incluindo os diversos stakeholders
(responsaacuteveis clientes participantes executantes e demais envolvidos) O fator
humano no ambiente de projetos deve abordar aspectos como negociaccedilatildeo
comunicaccedilatildeo delegaccedilatildeo motivaccedilatildeo capacitaccedilatildeo construccedilatildeo da equipe de
trabalho (relacionamentos) soluccedilotildees de conflitos recrutamento retenccedilatildeo de
profissionais relaccedilotildees de trabalho dentre outros
g) Gerecircncia de comunicaccedilotildees engloba os processos necessaacuterios para garantir o
adequado planejamento coleta geraccedilatildeo armazenamento e disseminaccedilatildeo das
informaccedilotildees relativas ao projeto no tempo adequado a todos os stakeholders A
comunicaccedilatildeo eacute o elo de ligaccedilatildeo entre os diversos componentes do projeto e
para isto deve garantir que a informaccedilatildeo seja compreendida por todos
identificar as melhores formas de distribuiccedilatildeo (reuniotildees siacutembolos estilo da
escrita teacutecnicas de apresentaccedilatildeo e outros)
h) Gerecircncia de riscos engloba os processos necessaacuterios para garantir a correta
identificaccedilatildeo anaacutelise e resposta aos riscos do projeto bem como definir as
accedilotildees a serem tomadas quando da ocorrecircncia dos risco previstos
i) Gerecircncia de suprimentos e contrataccedilatildeo engloba os processos necessaacuterios para
a aquisiccedilatildeo de bens e serviccedilos de fora da organizaccedilatildeo executora do projeto
Das nove aacutereas descritas o presente trabalho tem sua ecircnfase na aacuterea de comunicaccedilatildeo e
seus respectivos processos Podemos concluir que a gerecircncia de comunicaccedilotildees eacute uma
atividade transversal no ciclo de vida do projeto onde iraacute ocorrer em maior ou menor
escala em todas as suas fases Logo esta aacuterea tanto influencia como eacute influenciada pelas
demais aacutereas de conhecimento
36
A seccedilatildeo 22 deste trabalho retoma a questatildeo da gerecircncia de comunicaccedilotildees no projeto
oportunidade em que seraacute feita uma revisatildeo da bibliografia sobre o tema A seguir discute-
se a questatildeo de influecircncia da estrutura organizacional na gestatildeo de projetos e o papel do
gerente de projetos
214 Estruturas organizacionais para a gestatildeo de
projetos
De acordo com Valeriano (1998 p 55) um projeto natildeo deve ser classificado como ldquouma
entidade isolada ele estaacute vinculado pelo menos agrave organizaccedilatildeo hospedeira e esta por sua
vez estaacute integrada em um contexto maiorrdquo Desta forma torna-se evidente que o projeto faz
parte de um sistema maior e complexo e que para ser bem gerenciado eacute necessaacuterio ter
domiacutenio sobre o ambiente em que estaacute inserido assim como dos diversos subsistemas que
interagem com o projeto
A estrutura organizacional eacute o mecanismo mais comum para a integraccedilatildeo fornecendo uma
ferramenta para a transmissatildeo da informaccedilatildeo em toda organizaccedilatildeo A informaccedilatildeo funciona
como uma ldquocolardquo que une a organizaccedilatildeo (MCGEE e PRUSAK 1994 p 46)
A estrutura da organizaccedilatildeo que executa o projeto regula a disponibilidade e o grau de
envolvimento dos recursos humanos da organizaccedilatildeo com o projeto O PMI (2000) propotildee
um espectro contiacutenuo de estruturas organizacionais que vai da estrutura puramente
funcional agravequela totalmente orientada para projetos
Ao optar por uma gestatildeo por projetos eacute fundamental definir como a empresa seraacute
organizada quanto agrave estrutura A definiccedilatildeo de estrutura iraacute definir a sistemaacutetica de trabalho
do grupo e toda sua comunicaccedilatildeo objetivando a entrega dos resultados do projeto no prazo
previsto dentro do custo programado e segundo as caracteriacutesticas teacutecnicas definidas
inicialmente
O tipo de organizaccedilatildeo pode variar conforme a natureza os objetivos da empresa e ateacute
mesmo do projeto Vargas (2002 p 38) ressalta que ldquoas estruturas organizacionais
37
refletem-se diretamente nos projetos por elas gerenciadosrdquo desta forma fica evidente que
o sucesso do projeto eacute bastante influenciado pela estrutura vigente
Sobre esse aspecto Casaroto (1999 p 33) relata que ldquoa estrutura organizacional de uma
empresa de projetos deve ser suficientemente dinacircmica e flexiacutevel para ir ao encontro das
necessidades de um ambiente em contiacutenua mudanccedilardquo
O cenaacuterio vivenciado nos dias de hoje foi retratado por Kerzner (2002 p89) da seguinte
forma ldquoOs executivos perceberam que as organizaccedilotildees devem ser mais dinacircmicasrdquo Isso
significa que as empresas devem ser suficientemente aacutegeis capazes de se reestruturarem
na mesma velocidade demandada pelo mercado
Roldatildeo (2000 p 24) observa que para projetar uma organizaccedilatildeo deve-se considerar
a) O alinhamento entre as atividades e os objetivos e planos da empresa
b) O ambiente externo agrave empresa e suas diversas formas de interaccedilotildees
c) As pessoas que iratildeo preencher a organizaccedilatildeo
d) O poder exercido pelos diversos gestores
O pensamento acima revela que para trabalhar de forma integrada e orientada a projetos o
tipo de estrutura organizacional deve levar em consideraccedilatildeo sua ldquopersonalidaderdquo na qual
fatores culturais e comportamentais devem ser analisados revistos e adaptados
Segundo Meredith e Mantel (2003) a estrutura orientada para projetos mais nova que a
estrutura funcional vem apresentando um raacutepido crescimento nas uacuteltimas deacutecadas O autor
argumenta que muitas satildeo as razotildees para a popularizaccedilatildeo deste tipo de estrutura
organizacional agrupando-as em quatro toacutepicos principais
a) a velocidade de resposta e a orientaccedilatildeo ao mercado tornaram-se uma exigecircncia
para a obtenccedilatildeo de sucesso nos dias de hoje
b) o desenvolvimento de novos produtos processos ou serviccedilos regularmente requer
informaccedilotildees das mais diferentes aacutereas de conhecimento
c) a raacutepida expansatildeo de novidades tecnoloacutegicas em praticamente todas as aacutereas das
empresas tende a desestabilizar a estrutura das mesmas
38
d) grande parte da alta administraccedilatildeo das organizaccedilotildees natildeo se sente muito confiante
no entendimento e na coordenaccedilatildeo de todas as atividades que ocorrem dentro de
suas organizaccedilotildees
Segundo Kerzner (2002) existem cinco indicadores que mostram que a tradicional estrutura
funcional pode natildeo ser a mais adequada para gerenciar projetos
a) os gerentes podem estar satisfeitos com as habilidades teacutecnicas de suas equipes
mas os projetos natildeo estarem sendo executados segundo os cronogramas definidos
e dentro dos custos programados
b) pode existir um grande compromisso na execuccedilatildeo do projeto mas uma alta variaccedilatildeo
na performance do mesmo
c) muitos especialistas talentosos envolvidos com o projeto se sentirem sub-utilizados
d) grupos especiacuteficos de trabalho reclamarem constantemente uns dos outros por
falhas na entrega do trabalho dentro do prazo previsto
e) projetos estarem sendo executados dentro das especificaccedilotildees e nos prazos
previstos mas os sub-grupos e os indiviacuteduos natildeo estarem satisfeitos com os
resultados
Kerzner (2002) salienta no entanto que natildeo existe um modelo uacutenico de estrutura
organizacional pois a estrutura deve estar adequada ao tipo de projeto a ser gerenciado
Em geral as estruturas organizacionais estatildeo classificadas em funcional matricial e por
projetos O PMI (2000) subdivide a estrutura matricial em matricial leve matricial
balanceada e matricial forte
Vargas (2002 p 98) destaca que ldquoa maioria das empresas modernas envolve as diversas
estruturas ao mesmo tempo em seus organogramas havendo desde setores onde a
estrutura eacute totalmente funcional ateacute departamentos inteiros com estrutura voltada
completamente para projetosrdquo O autor denomina essas estruturas como compostas ou
mistas e classifica as organizaccedilotildees em dois tipos organizaccedilotildees baseadas em projetos e
organizaccedilotildees natildeo baseadas em projetos
39
Fica evidente que natildeo existe uma foacutermula padratildeo de estrutura organizacional que viabilize
um projeto Cada organizaccedilatildeo deve entender seus processos sua cultura e criar sua infra-
estrutura organizacional proacutepria
Da literatura apresentam-se na proacutexima seccedilatildeo algumas formas de estruturas em que se
viabiliza com maior ou menor intensidade a gestatildeo de projetos Elas diferem entre si
basicamente pelo grau de centralizaccedilatildeo da autoridade do niacutevel gerencial Embora existam
inuacutemeras formas de organizaccedilatildeo destacaram-se as matriciais as funcionais e as por
projetos conforme pode ser verificado na seccedilatildeo a seguir
2141 Organizaccedilatildeo funcional
A estrutura funcional coloca o projeto a ser executado dentro de um dos departamentos
teacutecnicos da empresa Com isso o responsaacutevel pelo projeto passa a ser o gerente funcional
do departamento Os projetos satildeo executados simultaneamente com as atividades
rotineiras
Prado (2000) defende a ideacuteia de que na organizaccedilatildeo funcional natildeo existe a figura do gerente
de projetos e sim um responsaacutevel ou liacuteder do projeto que por sua vez eacute o gerente funcional
da aacuterea
Graficamente a estrutura de uma organizaccedilatildeo funcional pode ser representada conforme
figura 06 a seguir
Figura 06 Gerenciamento de projetos em uma organizaccedilatildeo funcional (PMI 2000 p19)
40
Nas estruturas puramente funcionais o gerente funcional gerencia recursos da sua proacutepria
aacuterea e conforme necessidade negocia os recursos das outras aacutereas com os respectivos
gerentes funcionais Neste caso o escopo percebido do projeto sua coordenaccedilatildeo e
execuccedilatildeo estaacute limitado a uma divisatildeo funcional da empresa que por sua vez quando
necessita de recursos interage com as diversas aacutereas da empresa
A claacutessica organizaccedilatildeo formada pela estrutura funcional representa uma hierarquia em que
cada funcionaacuterio tem o seu superior bem definido As pessoas satildeo especialistas e
agrupadas por departamentos tais como desenvolvimento de software anaacutelise de sistemas
vendas marketing e outros
Segundo Kerzner (2002) a maioria dos projetos com este tipo de gerecircncia satildeo concluiacutedos
dentro do prazo e do custo previstos uma vez que o gerente funcional tem facilidade para a
obtenccedilatildeo de matildeo-de-obra
Na praacutetica este tipo de estrutura tende a dar bons resultados quando os projetos satildeo
departamentalizados requerendo pouca interaccedilatildeo entre as aacutereas Nesses casos o
responsaacutevel pelo projeto administra suas necessidades internamente no seu setor
demandando pouco das outras aacutereas Em caso de projetos multidepartamentais o risco
aumenta na mesma proporccedilatildeo em que cresce a necessidade de interaccedilatildeo e comunicaccedilatildeo
visto que o responsaacutevel pelo projeto tem baixo poder de negociaccedilatildeo e gestatildeo sobre os
recursos dos demais gerentes funcionais
Prado (2000) ressalta que a autoridade e responsabilidade do gestor e das tarefas das
pessoas envolvidas no projeto satildeo fontes de potenciais conflitos e baixa produtividade Por
extrapolaccedilatildeo pode-se concluir que os conflitos e a baixa produtividade causam ruiacutedos na
comunicaccedilatildeo de um projeto e consequentemente dificultam o sucesso do mesmo
Na figura 07 a seguir satildeo destacadas algumas vantagens e desvantagens deste tipo de
estrutura
41
VANTAGENS DESVANTAGENS
Flexibilidade no uso do pessoal interno Cliente natildeo eacute foco da atividade
Disponibilidade de especialistas O projeto eacute mais uma tarefa
Compartilhamento de conhecimentos Baixo niacutevel de coordenaccedilatildeo
Retenccedilatildeo do capital intelectual Foco na atividade Funcional e natildeo no resultado final
Estabilidade Baixa interaccedilatildeo
Avanccedilo Profissional Baixa motivaccedilatildeo do pessoal
Conflitos entre as aacutereas
Figura 07 Vantagens e Desvantagens da estrutura funcional (adaptado de Vargas 2002 p 101-102)
2142 Organizaccedilatildeo por projetos
Segundo Kerzner (2002) a maior vantagem da estrutura por projetos eacute que um uacutenico
indiviacuteduo o gerente de projetos manteacutem uma autoridade completa sobre o projeto como um
todo Aleacutem disto contrapondo a estrutura funcional o gerente trabalha exclusivamente com
projetos sem envolver-se com atividades rotineiras tendo a sua equipe composta por
pessoas de aacutereas funcionais eou externas que satildeo alocadas em bases integrais
Roldatildeo (2000 p 28) traz algumas caracteriacutesticas da estrutura por projetos
a) A execuccedilatildeo do trabalho realizado fora da estrutura hieraacuterquica funcional o gerente
de projetos responde diretamente agrave direccedilatildeo da organizaccedilatildeo
b) Negociaccedilatildeo com a direccedilatildeo As necessidades de recursos financeiros materiais e
humanos satildeo negociados diretamente entre o gerente de projetos e a direccedilatildeo da
organizaccedilatildeo
c) O sucesso do projeto eacute de responsabilidade do gerente a responsabilidade pelo
desenvolvimento do projeto e dos meios para atingir o sucesso do projeto eacute do
gerente de projetos
A figura 08 ilustra a organizaccedilatildeo por projetos
42
Figura 08 Gerenciamento de projetos em uma organizaccedilatildeo por projeto(PMI 2000 p19)
Neste tipo de estrutura as pessoas satildeo reunidas formando uma equipe de projeto e
respondem diretamente ao gerente de projeto Esta forma de estrutura traz alguns
benefiacutecios como o controle de tempo e custo a minimizaccedilatildeo os conflitos de autoridade e
uma boa interaccedilatildeo com os clientes Na organizaccedilatildeo por projetos a estrutura da organizaccedilatildeo
eacute composta por equipes de projetos Sendo assim os recursos necessaacuterios agrave realizaccedilatildeo de
43
um projeto satildeo totalmente alocados para este fim Assim os profissionais podem se dedicar
em tempo integral aos projetos favorecendo a comunicaccedilatildeo integraccedilatildeo e aprendizagem
Numa organizaccedilatildeo totalmente orientada para projetos ao teacutermino de um determinado
projeto a equipe pode ser alocada a um novo projeto ou pode haver mudanccedila de equipe de
acordo com as necessidades dos projetos que se iniciam e das que estatildeo em andamento A
mudanccedila da equipe tambeacutem pode ocorrer em consequumlecircncia de alteraccedilotildees de fase do
projeto
A maior dificuldade deste modelo estaacute em justificar o alto custo para se manter esta
estrutura
Na figura 09 abaixo satildeo destacadas algumas vantagens e desvantagens deste tipo de
estrutura
VANTAGENS DESVANTAGENS
Autonomia Custos elevados
Agilidade nas decisotildees Destino da equipe (ao finalizar o projeto)
Foco no cliente Perda de capital intelectual
Existecircncia do Gerente de Projetos Subutilizaccedilatildeo dos recursos (custos ldquoocultosrdquo)
Formaccedilatildeo da equipe Baixa interaccedilatildeo entre as demais aacutereas da empresa
Unidade de comando no projeto Riscos elevados
Figura 09 Vantagens e Desvantagens da estrutura por projetos (adaptado de Vargas 2002 p 103-104)
2143 Organizaccedilatildeo matricial
A organizaccedilatildeo matricial eacute uma estrutura hiacutebrida combinando caracteriacutesticas da organizaccedilatildeo
funcional e da organizaccedilatildeo por projetos por meio do uso de uma estrutura em que cada
especialista se reporta a um gerente de projetos e a um gerente funcional formando
equipes multidisciplinares Este tipo de estrutura destaca-se por manter as unidades
funcionais e facilitar a comunicaccedilatildeo (horizontal) nas organizaccedilotildees
O PMI (2000) divide a estrutura matricial em fraca equilibrada e forte
A estrutura matricial eacute denominada ldquoforterdquo (do ponto de vista de orientaccedilatildeo para projetos)
quando os gerentes de projeto tecircm dedicaccedilatildeo total ao projeto possuem certa autonomia e
44
se reportam a gerentes ou diretores funcionais Esses alocam o pessoal necessaacuterio e provecirc
competecircncias teacutecnicas
A figura 10 ilustra a estrutura matricial ldquoforterdquo
Figura 10 Gerenciamento de projetos em uma organizaccedilatildeo matricial forte (PMI 2000 p22)
A estrutura matricial eacute considerada ldquofracardquo quando a coordenaccedilatildeo do projeto fica a cargo de
um especialista que natildeo eacute gerente de projetos em tempo integral e tem pouca autoridade
formal Em geral satildeo projetos pequenos e simples sem maiores interaccedilotildees A figura 11
representa esta estrutura
Figura 11 Gerenciamento de projetos em uma organizaccedilatildeo matricial fraca (PMI 2000 p21)
Coordenaccedilatildeo
do Projeto
45
A estrutura matricial eacute denominada ldquoequilibradardquo quando as responsabilidades entre os
gerentes funcionais e de projetos satildeo balanceadas Ela concilia a utilizaccedilatildeo dos recursos
entre as atividades rotineiras da organizaccedilatildeo e as atividades do projeto podendo tambeacutem
compartilhar os recursos fiacutesicos (laboratoacuterios equipamentos e materiais)
Figura 12 Gerenciamento de projetos em uma organizaccedilatildeo matricial equilibrada (PMI 2000 p21)
Diversos autores apresentam como desvantagem da estrutura matricial os conflitos
causados pela existecircncia de uma dupla chefia Poreacutem contradizendo agravequela opiniatildeo
Valeriano (1998) afirma que nesse tipo de estrutura natildeo deve existir necessariamente
problemas entre o gerente de projetos e o gerente funcional uma vez que as pessoas
devem se reportar ao gerente de projeto no que diz respeito agraves atividades do projeto e ao
gerente funcional nas atividades cotidianas
A figura 13 destaca algumas vantagens e desvantagens da estrutura matricial
Matricial VANTAGENS DESVANTAGENS
Agilidade na formaccedilatildeo da estrutura Autonomia limitada Leve
Competecircncia especiacutefica do responsaacutevel Conflitos de poder
Eficiecircncia Conflito (duplicidade de comando) Equilibrada
Compartilhamento de Recursos Conflito (projeto X interesse organizacional
Agilidade Barreiras funcionais
Comunicaccedilatildeo Compartilhamento do tempo
Forte
Foco no cliente Conflito de prioridades
Figura 13 Vantagens e Desvantagens da estrutura funcional (adaptado de Vargas 2002 p 105-110)
Coordenaccedilatildeo
do Projeto
46
Um resumo comparativo das caracteriacutesticas gerenciais nos diversos tipos de organizaccedilotildees
descritos neste capiacutetulo pode ser visualizado na tabela 01 que mostra as estruturas com
diferentes niacuteveis de orientaccedilatildeo por projetos
Matricial Tipo de Organizaccedilatildeo
Caracteriacutesticas Dos Projetos
Funcional Matriz Fraca
Matriz
equilibrada Matriz Forte Por Projetos
Autoridade do gerente do Projeto
Pouca ou Nenhuma
Limitada De baixa a Moderada
De Moderada a Alta
De Alta a Quase Total
Percentual do pessoal da organizaccedilatildeo
Executora alocado em tempo integral
Virtualmente Nenhum 0-25 15-60 50-95 85-100
Alocaccedilatildeo do gerente do Projeto
Tempo Parcial
Tempo Parcial
Tempo Integral
Tempo Integral
Tempo Integral
Designaccedilatildeo mais comuns para o papel do
Gerente do Projeto
Coordenador de Projeto Liacuteder de
Projeto
Coordenador de Projeto Liacuteder de
Projeto
Gerente de Projeto Diretor de
Projeto
Gerente de Projeto Gerente
de Programa
Gerente de Projeto Gerente
de Programa Suporte Administrativo ao Gerente do Projeto
Tempo Parcial
Tempo Parcial
Tempo Parcial
Tempo Integral
Tempo Integral
Tabela 01 Estrutura com diferentes niacuteveis de orientaccedilatildeo por projetos (PMI 2000 p 18)
Esta tabela eacute muito uacutetil para uma anaacutelise criacutetica da funccedilatildeo do gerente de projetos nas
diversas estruturas apresentadas
A empresa orientada a projetos se aproxima do lado direito da estrutura proposta pelo PMI
(2000) onde todo ou quase todo o seu pessoal operacional estaacute alocado em tempo integral
a uma equipe de projeto
Nota-se que a organizaccedilatildeo por projetos amplia a funccedilatildeo de gerente de projetos que tem
alocaccedilatildeo quase que exclusiva nesta funccedilatildeo jaacute na organizaccedilatildeo funcional a influecircncia do
gerente de projetos eacute muito limitada (a autoridade predominante eacute a do gerente funcional) e
sua alocaccedilatildeo a projetos eacute parcial (eacute compartilhada com outras funccedilotildees) com isso a
organizaccedilatildeo por projetos tem aparentemente melhores condiccedilotildees de sucesso na conduccedilatildeo
de seus projetos
215 O gerente de projetos e suas atribuiccedilotildees
A definiccedilatildeo do gerente de projetos eacute uma das accedilotildees mais importantes na administraccedilatildeo de
um projeto A seleccedilatildeo da pessoa certa eacute essencial para o sucesso de cada atividade do
projeto jaacute que eacute de responsabilidade do gerente de projetos viabilizar e realizar a integraccedilatildeo
47
e a comunicaccedilatildeo da equipe a mobilizaccedilatildeo dos recursos aleacutem das demais tarefas rotineiras
ou natildeo previstas do projeto
Fayol em 1916 enumerou algumas atribuiccedilotildees baacutesicas inerentes aos gerentes planejar
organizar comandar coordenar e controlar Desde entatildeo pouco foi acrescentado em termos
de atribuiccedilotildees mas acredita-se que o alcance de iacutendices satisfatoacuterios de desempenho das
atividades exercidas estaacute vinculado agrave forma como os eventos satildeo administrados e
executados Assim os princiacutepios de Fayol podem ser aplicados aos diferentes tipos de
gerecircncia quer seja contiacutenua (rotina) ou transitoacuteria (por projetos)
Para Maximiano (1997 p 138) eacute de responsabilidade do gerente de projeto ldquoassegurar a
realizaccedilatildeo do projeto dentro dos padrotildees de desempenho da missatildeo do prazo e do custo o
que exige a administraccedilatildeo de comunicaccedilotildees recursos humanos contratos materiais e
riscosrdquo
O Gerente de Projeto tambeacutem eacute responsaacutevel por interagir com o patrocinador do projeto
(sponsor) e os stakeholders mantendo-os informados do progresso dos seus projetos e de
todas as informaccedilotildees relevantes a respeito dos mesmos Para atender adequadamente
estas responsabilidades o gestor de projetos segundo Maximiniano (1997 p 139) deveraacute
a) esclarecer de forma clara e objetiva as necessidades do cliente os produtos do
projeto suas especificaccedilotildees de desempenho e outros objetivos
b) estabelecer estrateacutegias eficazes para a concretizaccedilatildeo dos objetivos
c) analisar o contexto em que o projeto seraacute iniciado e realizado
d) entender o projeto como sistema
e) ser capaz de coordenar e participar da elaboraccedilatildeo de propostas orccedilamentos
cronogramas e outras ferramentas de planejamento
f) ser um comunicador e integrador garantindo que a equipe entenda as exigecircncias do
cliente em relaccedilatildeo ao projeto
g) planejar todas as tarefas necessaacuterias para atender agraves exigecircncias do cliente e da
organizaccedilatildeo
48
h) realizar um controle realista do projeto
A atuaccedilatildeo do gerente tambeacutem pode ser vista sobre um enfoque mais abrangente Mayo em
1993 alegou que os gerentes deveriam desenvolver habilidades humanas e sociais a fim de
facilitar a comunicaccedilatildeo interpessoal dos grupos formais e informais da organizaccedilatildeo de
trabalho
Compartilhando o pensamento acima Lima (1999) afirma que na praacutetica a grande
dificuldade do gerente de projetos estaacute em lidar com as pessoas Para o autor o gerente de
projetos eacute um administrador de interfaces entre os stakeholders (internos e externos agrave
empresa) e necessariamente iraacute ldquolidar com competecircncias sentimentos e comportamentos
da equiperdquo
Assim pode-se afirmar que no gerenciamento de projetos o sucesso das atividades
realizadas eacute dependente de aspectos humanos As pessoas estatildeo aparentemente na
origem do sucesso (ou do fracasso) de todas as accedilotildees no projeto uma vez que nem tudo
pode ser atribuiacutedo agraves maacutequinas e aos sistemas principalmente quando se trata do fator
comunicaccedilatildeo
Como evidecircncia da importacircncia dos aspectos comportamentais o PMI (2000 p 24)
destaca as seguintes habilidades gerenciais-chave para os gerentes de projeto
a) Lideranccedila estabelecer metas visotildees comuns garantir o alinhamento de uma visatildeo
uacutenica e objetivos comuns entre os participantes promover um ambiente de
motivaccedilatildeo e inspiraccedilatildeo entre os membros das equipes de projeto superar os
obstaacuteculos de ordem poliacutetica burocraacutetica de recursos e outros
b) Comunicaccedilatildeo troca de informaccedilotildees com eficiecircncia e eficaacutecia de forma clara natildeo
ambiacutegua e completa utilizando as diversas dimensotildees comunicacionais disponiacuteveis
c) Negociaccedilatildeo habilidade de argumentaccedilatildeo no intuito de chegar a acordos positivos
para o projeto
49
d) Influecircncia na organizaccedilatildeo habilidade de realizar as atividades fazendo uso das
estruturas formais e informais da organizaccedilatildeo poliacuteticas internas peculiaridades
culturais e outros
Fuchs (2001) apresenta trecircs grupos de habilidades para os gerentes de projeto
a) Habilidades fundamentais engloba a compreensatildeo das questotildees tecnoloacutegicas e de
negoacutecio
b) Habilidades comunicacionais e organizacionais engloba o relacionamento com os
colaboradores clientes e parceiros nos diversos niacuteveis organizaccedilatildeo das informaccedilotildees
de forma consistente e
c) Habilidades pessoais engloba a capacidade de identificar e contratar pessoal
qualificado liderar e motivar a equipe desenvolver relacionamentos entre parceiros
e fornecedores
A accedilatildeo de comunicar e partilhar dados envolve aspectos tecnoloacutegicos como as bases de
dados informatizadas assim como accedilotildees de comunicaccedilatildeo e compartilhamento das decisotildees
dos stakeholders com a equipe de projetos As decisotildees humanas iratildeo determinar o que
fazer e como as atividades seratildeo realizadas estando diretamente associado a fatores como
conhecimento teacutecnico geral ldquoknow-howrdquo criatividade motivaccedilatildeo e lideranccedila junto aos
membros da equipe
Enfatizando o fator participaccedilatildeo Dinsmore (1999) relata que um dos segredos do sucesso
em projetos estaacute no gerenciamento e na satisfaccedilatildeo de todos os stakeholders e isso soacute
poderaacute ser alcanccedilado agrave medida que as sugestotildees das pessoas envolvidas forem
consideradas ou seja desde que o projeto seja realizado de forma integrada e participativa
Percebe-se que para gerenciar projetos a competecircncia teacutecnica isolada natildeo eacute suficiente as
habilidades comportamentais tambeacutem satildeo relevantes Segundo Sbragia (1998 p15) ldquoas
atitudes satildeo fatores de sucesso ou insucesso na realizaccedilatildeo de projetosrdquo ou seja o
resultado alcanccedilado no projeto eacute diretamente influenciado pelas atitudes do seu gestor que
50
podem tornar-se um ldquomodelordquo entre os membros da equipe Assim o autor classifica as
principais habilidades
a) Gerenciais ndash estaacute relacionado a capacidade de planejar organizar dirigir e
controlar o projeto
b) Interpessoais ndash habilidade em formar e manter equipes coesas lidar com
conflitos negociar construir um clima agradaacutevel com a equipe e
c) De ordem poliacutetica - capacidade de conhecer e lidar com a cultura e estrutura
organizacional
Reforccedilando esta visatildeo do perfil do gerente de projetos Lima (1999) apresenta algumas
caracteriacutesticas desejaacuteveis na seleccedilatildeo dos gestores de projetos
a) Ter motivaccedilatildeo para realizar o projeto e transmiti-lo para a equipe de forma
clara e envolvente
b) Ter experiecircncia em gerenciar projetos
c) Dominar as habilidades gerenciais-chave capacidade de planejar projetos
organizar a equipe controlar a execuccedilatildeo das atividades e outros
d) Conhecer bem a estrutura organizacional e cultura da empresa
e) Ter visatildeo sistecircmica e perceber as diferentes aacutereas envolvidas no projeto
f) Ter um bom relacionamento com o cliente
g) Realizar reuniotildees objetivas para esclarecer os propoacutesitos e andamento do
projeto avaliar o progresso do empreendimento e manter a equipe ciente do
andamento do projeto
h) Conhecer o perfil da equipe perceber as competecircncias individuais e dividir as
tarefas adequadamente
i) Saber delegar e cobrar resultados
j) Perceber o clima emocional do grupo e saber administrar os conflitos
existentes
k) Saber distinguir autoridade formal das habilidades pessoais
51
Eacute de responsabilidade do gerente a integraccedilatildeo os diversos recursos (fiacutesicos e humanos) de
forma harmoniosa e sineacutergica Eacute importante que ele tenha a percepccedilatildeo aguccedilada a ponto de
identificar quem eacute capaz de realizar determinada atividade no projeto A sua versatilidade e
capacidade de articulaccedilatildeo estatildeo tambeacutem atreladas ao tipo de organizaccedilatildeo do projeto
Dinsmore (1992 p 91) resume a importacircncia do gerente de projetos de maneira objetiva ldquoo
ecircxito do projeto depende muito da habilidade do gerente de projetos em conciliar a filosofia
gerencial com as expectativas do clienterdquo
Buscando separar a postura participativa do carisma pessoal Collins e Porras (1995)
observam que os verdadeiros liacutederes natildeo necessariamente precisam ser carismaacuteticos para
conduzirem uma organizaccedilatildeo ao sucesso Para os autores o verdadeiro liacuteder deve ldquodar as
ferramentas e natildeo impor as soluccedilotildeesrdquo
52
22 A Comunicaccedilatildeo no Ambiente De Projetos
Esta seccedilatildeo eacute dedicada agrave revisatildeo bibliograacutefica referente agraves atividades de comunicaccedilatildeo na
gestatildeo de projetos
Parte consideraacutevel do material revisto encontra-se no PMBOK (2000) e serviraacute para a
construccedilatildeo do referencial teoacuterico a ser utilizado para a pesquisa empiacuterica deste estudo
221 Informaccedilatildeo no ambiente organizacional
Davis e Olson (1985) associam o conceito de informaccedilatildeo aos fatos dados e conhecimentos
Segundo os autores fato eacute algo que acontece e pode ser verificado enquanto que os dados
satildeo fatos originados de pesquisas empiacutericas ou observaccedilotildees Jaacute os conhecimentos
representam os fatos ou dados recolhidos de formas distintas e armazenados para uso
futuro
Os dados segundo Davenport (1998 p15) satildeo um conjunto de fatos distintos e objetivos
relativos a eventos portanto eacute preciso dar um significado aos dados para que eles se
transformem em uma informaccedilatildeo
Bio (1985) define informaccedilatildeo como resultado do tratamento dos dados Na concepccedilatildeo de
Davenport (1998) as informaccedilotildees satildeo dados dotados de relevacircncia e propoacutesito onde os
dados podem ser considerados como ldquoum conjunto de fatos distintos e objetivos relativos a
eventosrdquo
Mcgee e Prusak (1994 p 23) ao conceituar dados e informaccedilotildees destacam que ldquoA
informaccedilatildeo natildeo se limita a dados coletados na verdade informaccedilotildees satildeo dados coletados
organizados ordenados aos quais satildeo atribuiacutedos significados e contextordquo
Davis e Olson (1985) acrescentam que ldquoa informaccedilatildeo satildeo dados que foram processados de
forma que tenham significado para o seu receptor possuindo valor real para tomada de
decisotildees atuais ou futurasrdquo
Pode-se entatildeo dizer que a informaccedilatildeo eacute resultante do processamento de dados Burch
(1979) identifica dez accedilotildees que transformam dados em informaccedilatildeo capturar verificar
53
ordenar condensar calcular armazenar recuperar reproduzir disseminar e comunicar
Qualquer destas operaccedilotildees ou a combinaccedilatildeo delas pode converter dados em informaccedilatildeo
Por outro lado para que a informaccedilatildeo seja realmente efetiva e tenha algum valor ela deve
possuir alguns atributos Sendo assim Davenport (1998) destaca os principais atributos da
informaccedilatildeo acessabilidade compreensatildeo precisatildeo adequaccedilatildeo oportunidade clareza
flexibilidade e verificabilidaderdquo
Constata-se que a finalidade da informaccedilatildeo eacute ampliar o conhecimento do receptor
fornecendo significativo valor ao processo decisoacuterio Como consequumlecircncia pode-se imaginar
que no contexto organizacional quanto maior a capacidade de adquirir processar e
distribuir informaccedilotildees maior o seu potencial de desempenho
Para Choo (1995) a informaccedilatildeo eacute um dos recursos estrateacutegicos da organizaccedilatildeo Eacute mais do
que outro fator de produccedilatildeo A informaccedilatildeo eacute um recurso que possibilita a efetiva
combinaccedilatildeo e utilizaccedilatildeo de outros fatores de produccedilatildeo eacute um meta-recurso que coordena a
mobilizaccedilatildeo dos outros ativos na intenccedilatildeo de melhorar o desempenho da organizaccedilatildeo
Rowley (2002) complementa a ideacuteia de Choo (1995) e destaca que o valor da informaccedilatildeo eacute
proveniente do seu efeito no comportamento da decisatildeo Caso a informaccedilatildeo natildeo conduza a
decisatildeo ou accedilatildeo eacute caracterizada como sem valor Quando a informaccedilatildeo eacute usada para
apoiar uma decisatildeo ela tem um valor intriacutenseco Desta forma quando a informaccedilatildeo apoacuteia
uma tomada de decisatildeo efetiva deve possuir caracteriacutesticas como ser relevante e
suficientemente precisa para seu propoacutesito ser tanto completa quanto apropriada ser
originaacuteria de uma fonte confiaacutevel ser comunicada para a pessoa certa ser oportuna e
mostrar o correto niacutevel de detalhe ser comunicada por um adequado canal de comunicaccedilatildeo
ser compreensiacutevel pelo usuaacuterio e ter consistecircncia
Entendido o valor da informaccedilatildeo para uma organizaccedilatildeo pode-se inferir que a informaccedilatildeo
tambeacutem eacute um elemento vital para o sucesso de um projeto Gerenciar projetos na dinacircmica
do ambiente de negoacutecios atual requer habilidade para gerir eventos atividades e pessoas
54
Para isso uma boa gestatildeo da comunicaccedilatildeo eacute criacutetica na obtenccedilatildeo do resultado esperado do
projeto
222 Comunicaccedilatildeo
A palavra comunicaccedilatildeo origina do latim communicare cujo significado eacute partilhar tornar
comum trocar opiniotildees repartir associar conferenciar A comunicaccedilatildeo implica
obrigatoriamente em participaccedilatildeo em troca de mensagens em emissatildeo ou recebimento de
informaccedilotildees
Cleland e Ireland (2000) definem o conceito de comunicaccedilatildeo como um processo de permuta
de pensamentos ou opiniotildees atraveacutes de um sistema comum de siacutembolos sinais ou
comportamento Os autores acrescentam que a comunicaccedilatildeo eacute um processo em que duas
ou mais pessoas efetivam a troca de entendimento sobre algo podendo ser realizado
atraveacutes de uma comunicaccedilatildeo natildeo-verbal (toque ou linguagem corporal) ou atraveacutes do uso
de siacutembolos escritos ou falados
A comunicaccedilatildeo pode ser vista como a provocaccedilatildeo de significados comuns desencadeando
reaccedilotildees entre o comunicador e o inteacuterprete atraveacutes do uso de signos e siacutembolos Pode-se
observar tambeacutem que para ocorrer a comunicaccedilatildeo eacute fundamental que as informaccedilotildees
sejam entendidas conforme o significado intencional do emissor Para Dinsmore (1999 p
230) ldquoa comunicaccedilatildeo comeccedila como um conceito mental abstrato na cabeccedila de algueacutemrdquo
Assim a comunicaccedilatildeo pode ocorrer de maneira formal ou maneira informal Cleland e
Ireland (2000 p 280) enumeram alguns meios pelos quais as comunicaccedilotildees ocorrem
planos poliacuteticas procedimentos objetivos metas estrateacutegias estrutura organizacional
graacuteficos reuniotildees e-mail fax telefonemas interaccedilotildees entre a equipe exemplos
estabelecidos pelo gerente e membros da equipe de projeto Segundo Vargas (2002) para
que a comunicaccedilatildeo organizacional seja efetiva deve-se desenvolver habilidade que superem
as barreiras no processo de comunicaccedilatildeo tais como influecircncias devidas a percepccedilotildees
individuais personalidade atitudes emoccedilotildees etc que por sua vez podem alterar ou romper
todo o processo de comunicaccedilatildeo
55
Desta forma podemos concluir que natildeo haacute comunicaccedilatildeo sem informaccedilatildeo Mas natildeo haacute
tambeacutem transmissatildeo de informaccedilatildeo sem um canal ou veiacuteculo atraveacutes do qual essa
informaccedilatildeo transite assim como natildeo haacute comunicaccedilatildeo ou ligaccedilatildeo entre o emissor e um
receptor se estes natildeo compartilharem pelo menos parcialmente do coacutedigo atraveacutes do qual
a informaccedilatildeo se organiza na forma de mensagem
2221 Comunicaccedilatildeo em ambiente de projetos
No ambiente de projetos quase todos os acontecimentos estatildeo relacionados aos processos
de comunicaccedilotildees Todavia normalmente a comunicaccedilatildeo apresenta barreiras a serem
vencidas que dificultam a execuccedilatildeo e o sucesso do projeto Para Dinsmore (1999) os ruiacutedos
de comunicaccedilatildeo acontecem em todas as fases do projeto Assim no momento de
aprovaccedilatildeo do projeto barreiras de comunicaccedilotildees podem surgir pois as diversas pessoas
envolvidas tecircm que acreditar em uma uacutenica ideacuteia Durante as fases de concepccedilatildeo e de
planejamento a comunicaccedilatildeo eacute intensa envolvendo a troca e organizaccedilatildeo das informaccedilotildees
de modo que decisotildees possam ser tomadas A fase de implementaccedilatildeo tambeacutem depende
das comunicaccedilotildees devido agrave necessidade de transferecircncia de dados no momento certo e dos
ajustes diaacuterios A fase encerramento e a transferecircncia do projeto para o cliente tambeacutem
dependem de uma forte interaccedilatildeo entre a equipe de projeto e as pessoas responsaacuteveis pela
operaccedilatildeo do projeto depois de concluiacutedo
No ambiente de projetos conforme publicaccedilatildeo do PMI-RSJournal Nordm 04 dois fatores de
determinaccedilatildeo das necessidades de comunicaccedilatildeo podem ser verificadas A dificuldade de
trato com o usuaacuterio e a complexidade do projeto
A anaacutelise das interaccedilotildees destas duas dimensotildees permite definir quatro situaccedilotildees tiacutepicas
conforme indicado na figura 14
56
Figura 14 Dimensotildees da Comunicaccedilatildeo em projetos (PMI-RSJournal ndash 4ordf Ediccedilatildeo Fev03)
Pode-se entender a figura acima da seguinte forma
Quadrante 1 - Foco na comunicaccedilatildeo interna ndash Reflete os casos de projetos mais
complexos onde o envolvimento do usuaacuterio eacute miacutenimo e a maior parte da comunicaccedilatildeo
acontece entre a equipe de projetos com o intuito atingir os objetivos do projeto Para isto
satildeo usadas diversas formas de comunicaccedilatildeo estabelecidas com os usuaacuterios (como as
reuniotildees de acompanhamento) objetivando que o grupo tenha acesso agraves informaccedilotildees que
necessitam Com a disponibilidade das informaccedilotildees evitam-se duacutevidas perguntas
redundantes ou qualquer outro tipo de ruiacutedo na comunicaccedilatildeo do projeto O maior desafio
nestes casos eacute evitar a sobrecarga dos usuaacuterios com solicitaccedilotildees sem coordenaccedilatildeo
Quadrante 2 - Comunicaccedilatildeo interna e externa pesadas ndash Em projetos deste tipo a
comunicaccedilatildeo pode ocorrer em todas as direccedilotildees e de maneiras imprevisiacuteveis Nestes casos
ter um plano de comunicaccedilatildeo acordado entre os stakeholders eacute fundamental Este plano
que seraacute detalhado na seccedilatildeo 223 deve ter uma estrutura organizada objetiva clara e
englobar o controle de mudanccedilas O plano deve identificar os principais recursos humanos
das aacutereas funcionais a periodicidade das reuniotildees os assuntos que seratildeo abordados a
Foco na comunicaccedilatildeo
interna
1Comunicaccedilatildeo
Interna e externapesada
2
Poucacomunicaccedilatildeo eacute
necessaacuteria
3
Foco naComunicaccedilatildeo
externa
4
Baixo Alto
Alto
Fig - Dimensotildees da Comunicaccedilatildeo em Projetos
Dificuldade com o usuaacuterio
Co
mp
lexi
dad
e d
o P
roje
to
Foco na comunicaccedilatildeo
interna
1Comunicaccedilatildeo
Interna e externapesada
2
Poucacomunicaccedilatildeo eacute
necessaacuteria
3
Foco naComunicaccedilatildeo
externa
4
Baixo Alto
Alto
Fig - Dimensotildees da Comunicaccedilatildeo em Projetos
Dificuldade com o usuaacuterio
Co
mp
lexi
dad
e d
o P
roje
to
57
forma de documentaccedilatildeo das reuniotildees como as mudanccedilas seratildeo registradas entre outras
medidas Tambeacutem faz parte deste plano a definiccedilatildeo de um processo formal que permitiraacute
quando necessaacuterio que o plano seja alterado de forma a identificar como deve ser feita
essa alteraccedilatildeo O plano deve ser assinado por todos os participantes para garantir que o
mesmo foi aprovado entendido e seraacute executado
Quadrante 3 - Pouca comunicaccedilatildeo necessaacuteria ndash O plano de comunicaccedilatildeo eacute necessaacuterio ateacute
mesmo em projetos relativamente simples onde a interaccedilatildeo com os usuaacuterios eacute menor
Ainda que a necessidade comunicaccedilatildeo seja baixa as expectativas dos usuaacuterios devem ser
atingidas
Quadrante 4 - Foco na comunicaccedilatildeo externa ndash Neste tipo de projeto formalizar a
comunicaccedilatildeo eacute essencial O objetivo eacute restringir o contato direto entre o usuaacuterio e a equipe
de projetos evitando a falta de controle nos pedidos de modificaccedilotildees no projeto Para isto o
plano de comunicaccedilatildeo deve ser suficientemente claro e conter o documento de
gerenciamento de mudanccedilas atraveacutes do qual os usuaacuterios poderatildeo solicitar as mudanccedilas
(de escopo) da proposta inicial do projeto Este documento deveraacute ser acessiacutevel aos
stakeholders e controlado pelo gerente de projetos que poderaacute aceitar ou natildeo a solicitaccedilatildeo
Desta forma pode-se formalizar as decisotildees em documentos revisados e aprovados alinhar
as expectativas dos usuaacuterios e principalmente evitar interpretaccedilotildees divergentes oriundas
de discussotildees verbais e natildeo documentadas
Pode-se perceber assim a preocupaccedilatildeo com o fator comunicaccedilatildeo em ambientes de
projeto As accedilotildees de gerecircncia da comunicaccedilatildeo em projeto demandam integraccedilatildeo entre os
participantes do projeto e atitudes comportamentais apropriadas uma vez que os envolvidos
no projeto devem estar preparados para enviar e receber informaccedilotildees que possam ser
entendidas pelo grupo
As informaccedilotildees geradas no projeto satildeo essenciais para a tomada de decisatildeo dos gerentes
Euml com base nas informaccedilotildees coletadas que eles poderatildeo tomar a decisatildeo certa no
58
momento certo e com o menor custo Daiacute a importacircncia deste processo uma vez que a falta
de informaccedilatildeo para tomada de decisatildeo pode levar o projeto ao caos
Dinsmore (1999) enfatiza que ldquoquase tudo que acontece de errado em projetos pode ser
rastreado a algum tipo de falha nas comunicaccedilotildeesrdquo
Percebe-se que a comunicaccedilatildeo eacute um dos instrumentos fundamentais na ligaccedilatildeo e
integraccedilatildeo entre os diversos elementos de um projeto Portanto ela tem importacircncia
estrateacutegica para o sucesso do projeto uma vez que os processos interagem uns com os
outros e tambeacutem com os processos das demais aacutereas de conhecimento
223 Gerecircncia de comunicaccedilotildees em projetos
Gerir a comunicaccedilatildeo no ambiente de projetos faz-se necessaacuterio para gerenciar as
expectativas dos stakeholders no decorrer do ciclo de vida do projeto A comunicaccedilatildeo pode
ocorrer nas diversas direccedilotildees e muitas vezes de maneira imprevisiacutevel
Nesta seccedilatildeo seraacute destacado o modelo de gerecircncia de comunicaccedilotildees proposto pelo PMI e
um modelo praacutetico da gerencia de comunicaccedilatildeo em um projeto dentro da organizaccedilatildeo
A figura 15 fornece uma visatildeo geral proposta pelo PMI dos processos principais da gerecircncia
da comunicaccedilatildeo em projetos
59
Figura 15 Gerecircncia de Comunicaccedilotildees do Projeto (PMBoK 2000 p 104)
Estes processos interagem uns com os outros e tambeacutem com os processos das demais
aacutereas de conhecimento (descritos na seccedilatildeo 2131) Cada processo pode envolver o
esforccedilo de um ou mais indiviacuteduos ou grupos de indiviacuteduos dependendo das necessidades
do projeto Cada processo geralmente ocorre pelo menos uma vez em cada fase do projeto
e eacute composto por trecircs tipos de itens item de entrada item de Ferramentas e Teacutecnicas e
item de saiacuteda Sendo assim o produto gerado (saiacuteda) de cada etapa de planejamento das
comunicaccedilotildees serve de ldquoentradardquo para a etapa seguinte
Conforme apresentado no PMI (2000) seraacute feita uma breve descriccedilatildeo de cada um dos
blocos de atividades comentando-se suas respectivas ldquoentradasrdquo ldquoferramentas e teacutecnicasrdquo
e ldquosaiacutedasrdquo e sua atuaccedilatildeo em uma determinada etapa de um projeto
Gerecircncia das Comunicaccedilotildees
Planejamento das
Comunicaccedilotildees
1) Entradas- Requisitos de Comunicaccedilotildees
-- Restriccedilotildees
- Premissas 2) Ferramentas e Teacutecnicas
- Anaacutelise das partes envolvidas (Stakeholders)
3) Saiacutedas
- Plano de gerecircncia de comunicaccedilotildees
Planejamento das
Comunicaccedilotildees
1) Entradas
-
-- Premissas
- Anaacutelise das partes envolvidas (
-
Distribuiccedilatildeo das
Informaccedilotildees
1) Entradas-
Requisitos do trabalho
-
Plano de gerecircncia de
Comunicaccedilotildees
-
Plano do projeto
2) Ferramentas e Teacutecnicas
-
Habilidades de comunicaccedilatildeo
Sistema de recuperaccedilatildeo de
informaccedilotildees-
Sistema de distribuiccedilatildeo de
informaccedilotildees3) Saiacutedas
-
Registros do projeto
Distribuiccedilatildeo das
Informaccedilotildees
1) Entradas
-
-
-
-
-
-
Relatos de
Desempenho
1) Entradas
-- Resultados do trabalho
- Outros registros do projeto
2) Ferramentas e Teacutecnicas
- Revisotildees de Desempenho
- Anaacutelise de variaccedilatildeo
- Anaacutelise de tendecircncia
- Anaacutelise do valor do trabalho
Realizado (
(earned value)
- Ferramentas e teacutecnicas para
Distribuiccedilatildeo da informaccedilatildeo
3) Saiacutedas
- Registros de desempenho
- Requisiccedilotildees de mudanccedilas
Relatoacuterios de
Desempenho
---
----
-
--
Encerramento
Administrativo
1) Entradas
-
Documentos de mediccedilatildeo do
desempenho
-
Documentaccedilatildeo do produto doprojeto
-
Outros registros do projeto
2) Ferramentas e Teacutecnicas
-
Ferramentas e teacutecnicas de
Relato de desempenho
3) Saiacutedas
-
Acervo do projeto
-
Aceitaccedilatildeo Formal
-
Liccedilotildees aprendidas
Encerramento
Administrativo
-
-
-
-
-
-
-
Tecnologia de Comunicaccedilotildees
Plano do projeto
Planejamento da
Comunicaccedilatildeo
60
2231 Bloco de atividades de planejamento da
comunicaccedilatildeo
O planejamento das comunicaccedilotildees eacute um documento formal que tem por objetivo determinar
os procedimentos que seratildeo utilizados para tratar as informaccedilotildees e comunicaccedilotildees
necessaacuterias aos interessados (stakeholders) identificando quem necessita de qual
informaccedilatildeo quando necessitaratildeo dela e como isso seraacute fornecido para eles Conforme o
PMI (2000) o desafio do Plano de Comunicaccedilatildeo estaacute em viabilizar a comunicaccedilatildeo a troca
de informaccedilatildeo uma vez que as necessidades das informaccedilotildees e os meacutetodos de distribuiccedilatildeo
variam amplamente Desta forma identificar as informaccedilotildees relevantes e os respectivos
interessados na mesma bem como determinar a melhor forma para atender a essas
necessidades eacute um fator de extrema relevacircncia para o sucesso do projeto
Um projeto engloba nove aacutereas de conhecimento conforme vimos anteriormente na seccedilatildeo
2131 Analisando cada uma das aacutereas de conhecimento de um projeto eacute possiacutevel
identificar algum tipo de accedilatildeo de comunicaccedilatildeo em cada uma dessas aacutereas Por exemplo ao
planejar o escopo do projeto o gerente necessita de informaccedilotildees sobre o projeto Uma vez
autorizado o iniacutecio do projeto o gerente de projeto tem acesso agraves informaccedilotildees do produto
que seraacute desenvolvido os objetivos do negoacutecio premissas e restriccedilotildees do projeto A partir
deste momento tudo envolve comunicaccedilatildeo Eacute necessaacuterio ter acesso a informaccedilotildees
detalhadas de quando o projeto deve iniciar a previsatildeo de custo o produto final a ser
gerado os recursos envolvidos e disponiacuteveis dentre outros Havendo uma informaccedilatildeo
errada ou cuja ldquolinguagemrdquo natildeo seja claramente entendida o projeto pode vir a fracassar
Apesar de muitas vezes negligenciado o planejamento da comunicaccedilatildeo eacute uma etapa criacutetica
para o sucesso do projeto uma vez que estaacute presente em todas as aacutereas
Ao efetuar um planejamento de escopo prazo custos qualidade recursos humanos risco
integraccedilatildeo ou suprimentos as pessoas estaratildeo sempre se comunicando solicitando ou
recebendo informaccedilotildees informando e sendo informadas sobre algo Ao buscar e receber
informaccedilotildees a comunicaccedilatildeo estaraacute fluindo pois existe um emissor um receptor e uma
61
mensagem que poderaacute ser clara ou natildeo dependendo da forma com que a mensagem estaacute
sendo enviada ou recebida ou da forma como estaacute sendo utilizada a documentaccedilatildeo prevista
no projeto
Ao planejar a comunicaccedilatildeo de um projeto conforme o PMI (2000) deve-se levar em
consideraccedilatildeo a estrutura organizacional em que o projeto estaacute inserido uma vez que esta
influenciaraacute os requisitos da comunicaccedilatildeo
Conforme metodologia proposta pelo PMI (2000) Figura 16 para planejar a comunicaccedilatildeo
faz-se necessaacuterio determinar
Entradas
Requisitos de comunicaccedilotildees
Tecnologia de comunicaccedilotildees
Restriccedilotildees
Premissas
Ferramentas e Teacutecnicas
Anaacutelise das partes envolvidas (stakeholders)
Saiacutedas
Plano de gerencia de comunicaccedilotildees
Figura 16 modelo para o bloco de atividades de planejamento das comunicaccedilotildees (PMI 2000 p 105)
1 Entradas
a) Definir os requisitos de comunicaccedilatildeo identificar os requisitos de informaccedilotildees dos
interessados do projeto levando em consideraccedilatildeo a relevacircncia ou natildeo da informaccedilatildeo
Correspondem ao ldquotipo e formato da informaccedilatildeo requerida com uma anaacutelise do valor
daquela informaccedilatildeo ldquo (PMI 2000 p 105) Os requisitos de informaccedilatildeo satildeo determinados a
partir de relaccedilotildees de responsabilidade entre a empresa gerenciadora do projeto e os
interessados logiacutestica isto eacute do tamanho do time e da sua localizaccedilatildeo necessidades de
informaccedilatildeo externa (por exemplo comunicaccedilatildeo com fornecedores cliente etc)
b) Definir a tecnologia de comunicaccedilotildees identificar a forma mais eficiente de troca de
informaccedilotildees entre a equipe de projetos podendo variar ldquode breves conversas e reuniotildees
extensas e de simples documentos escritos ao acesso a cronograma e base de dados
disponiacuteveis e imediatamente lsquoon-linersquordquo (PMI 2000 p 105) Assim sendo nem toda
62
informaccedilatildeo pode ou precisa ser transformada e armazenada em forma de documento Cabe
ao processo de planejamento da comunicaccedilatildeo definir qual a informaccedilatildeo que seraacute tratada de
forma sistematizada e qual seraacute mantida informalmente
A tecnologia eacute um aliado neste processo oferecendo a infra-estrutura necessaacuteria Poreacutem ela
pode afetar o desempenho do projeto caso natildeo sejam considerados e avaliados aspectos
como
Disponibilidade da informaccedilatildeo verificar se o sucesso do projeto depende de
informaccedilotildees atualizadas e disponiacuteveis em tempo real ou se os relatoacuterios perioacutedicos
atendem agraves necessidades
Tecnologia disponiacutevel identificar se o ambiente tecnoloacutegico da empresa atende agraves
necessidades de comunicaccedilatildeo do projeto
Equipe de projetos versus Tecnologia verificar se a equipe estaacute apta a utilizar os
sistemas de comunicaccedilatildeo disponiacuteveis ou se devem ser oferecidos treinamentos
Duraccedilatildeo do projeto versus Tecnologia verificar se a tecnologia a ser utilizada no
projeto atende agraves necessidades durante o ciclo de vida do projeto ou se deve ser
adotada uma tecnologia mais nova
c) Relacionar as restriccedilotildees Satildeo os fatores restritivos do projeto que limitam o poder de
atuaccedilatildeo da equipe de projetos e podem afetar o tratamento dado agrave comunicaccedilatildeo
d) Relacionar as premissas Satildeo suposiccedilotildees feitas e que passam a ser tratada como fato
real e verdadeiro o que envolve um certo grau de incerteza
2 Ferramentas e Teacutecnicas
a) Anaacutelises das partes interessadas (Stakeholders) Eacute feita uma anaacutelise da necessidade
de informaccedilatildeo dos diversos stakeholders no intuito de desenvolver uma visatildeo metodoloacutegica
para poder atender as diversas partes interessadas O objetivo da anaacutelise eacute prevenir e
compreender o todo para definir a tecnologia adequada ao projeto evitando o desperdiacutecio
de recursos com informaccedilotildees desnecessaacuterias ou tecnologias natildeo apropriadasrdquo (PMI 2000
p 106)
63
3 Saiacutedas para o planejamento das comunicaccedilotildees
a) Plano de gerecircncia de comunicaccedilotildees Como produto final (saiacuteda) do processo de
planejamento da comunicaccedilatildeo eacute gerado o Plano de Gerenciamento da Comunicaccedilatildeo que
define os documentos que seratildeo produzidos e para cada uma das informaccedilotildees destes
documentos qual o seu formato niacutevel de detalhe convenccedilotildees e definiccedilotildees usadas e os
meacutetodos frequumlecircncia e meio de coleta produccedilatildeo arquivamento e distribuiccedilatildeo O destino e a
frequumlecircncia da distribuiccedilatildeo de cada documento deve ser compatiacutevel com as
responsabilidades de cada um dos membros da equipe do projeto O Plano de
Gerenciamento da Comunicaccedilatildeo tambeacutem deve conter a especificaccedilatildeo de como o proacuteprio
plano deve ser atualizado no decorrer do projeto
O Plano de Gerenciamento das Comunicaccedilotildees conteacutem
Detalhamento dos meacutetodos que seratildeo utilizados para reunir e armazenar as
informaccedilotildees geradas no projeto bem como as accedilotildees (procedimentos) para a coleta
e a disseminaccedilatildeo das atualizaccedilotildees e correccedilotildees no material anteriormente distribuiacutedo
Detalhamento da distribuiccedilatildeo contendo a descriccedilatildeo da informaccedilatildeo a ser distribuiacuteda
(formato conteuacutedo niacutevel de detalhamento e as convenccedilotildeesdefiniccedilotildees a serem
utilizadas) quais informaccedilotildees seratildeo distribuiacutedas (relatoacuterios de situaccedilatildeo dados
cronograma documentaccedilotildees teacutecnicas etc) e a forma como seratildeo distribuiacutedas
(relatoacuterios em papel comunicaccedilatildeo oral miacutedia eletrocircnica e outros)
Cronogramas contendo cada tipo de comunicaccedilatildeo e quando ela seraacute gerada
Definiccedilatildeo do perfil de acesso das informaccedilotildees e
O meacutetodo de controle a ser utilizado para coordenar atualizaccedilatildeo de melhorias no
plano de gerecircncia de comunicaccedilotildees durante o desenvolvimento do projeto
O Plano de Gerenciamento das Comunicaccedilotildees pode ser formal ou informal muito detalhado
ou bastante amplo dependendo das necessidades do projeto Eacute um elemento componente
do plano geral do projeto
64
Em quase todos os projetos a maior parte do planejamento da comunicaccedilatildeo eacute feita nas
fases iniciais do projeto Entretanto os resultados deste processo devem ser revistos
regularmente durante o projeto e revisados se necessaacuterio para garantir aplicabilidade
contiacutenua
O objetivo do plano de comunicaccedilatildeo em um projeto eacute promover a integraccedilatildeo dos envolvidos
(stakeholders) no projeto em quaisquer niacuteveis evitando a propagaccedilatildeo de ideacuteias e conceitos
equivocados a respeito das atividades e dos resultados do projeto bem como firmar a
periodicidade em que um documento seraacute enviado e recebido Se o plano estimular o
envolvimento e a participaccedilatildeo dos interessados sua eficiecircncia seraacute cada vez melhor
Um projeto de comunicaccedilatildeo segundo KERZNER (2002) inclui a difusatildeo de informaccedilotildees
sobre as decisotildees tomadas trabalhos autorizados negociaccedilotildees e relatoacuterios sobre projetos
2232 Bloco de atividades de distribuiccedilatildeo da
informaccedilatildeo
As atividades de distribuiccedilatildeo das informaccedilotildees tecircm por objetivo disponibilizar as informaccedilotildees
necessaacuterias para os interessados no projeto (stakeholders) de forma sistemaacutetica e
conveniente Isto inclui implementar um Plano de Gerenciamento das Comunicaccedilotildees bem
como responder aos registros natildeo esperados de informaccedilotildees
O desafio da distribuiccedilatildeo da informaccedilatildeo eacute ldquodisponibilizar as informaccedilotildees necessaacuterias para os
interessados do projeto de forma convenienterdquo (PMI 2000 p 106) Isto significa executar o
Plano de Gerenciamento das Comunicaccedilotildees e ainda atender agraves expectativas das pessoas
respondendo aos pedidos natildeo esperados de informaccedilotildees
A informaccedilatildeo distribuiacuteda pode estar ou natildeo no formato de documentos Desta forma este
processo utiliza-se dos seguintes elementos
65
Entradas
Resultados do trabalho
Plano de gerecircncia de comunicaccedilotildees
Plano do projeto
Ferramentas e Teacutecnicas
Habilidades de
comunicaccedilotildees
Sistemas de recuperaccedilatildeo de informaccedilatildeo
Sistemas de distribuiccedilatildeo da informaccedilatildeo
Saiacutedas
Registros do projeto
Figura 17 modelo para o bloco de atividades de planejamento das comunicaccedilotildees (PMI 2000 p 106)
1 Entradas
a) Resultados do trabalho Satildeo as saiacutedas resultantes das atividades desempenhadas no
projeto
b) Plano de Gerenciamento das Comunicaccedilotildees Eacute o resultado final do trabalho realizado
na etapa de planejamento das comunicaccedilotildees (descrito na seccedilatildeo acima)
c) Plano do projeto O Plano do Projeto eacute um documento gerado no processo de iniciaccedilatildeo
do projeto Ele eacute composto pelos diversos planos gerados pelas nove aacutereas de
conhecimento do projeto Assim o plano de gerenciamento das comunicaccedilotildees faz parte do
plano do projeto Este documento aacute aprovado formalmente utilizado para gerenciar e
controlar a execuccedilatildeo do projeto Sua distribuiccedilatildeo deve ser feita de acordo com o que foi
definido no Plano de Gerenciamento das Comunicaccedilotildees
O Plano do Projeto eacute um documento ou uma coleccedilatildeo de documentos para o qual satildeo
esperadas mudanccedilas na medida em que mais informaccedilotildees se tornam disponiacuteveis no
decorrer no projeto Os documentos gerados no Plano do Projeto devem ser devidamente
distribuiacutedos aos stakeholders Dentre os documentos gerados destaca-se a definiccedilatildeo do
escopo4 que acompanharaacute toda a evoluccedilatildeo do projeto Este conteacutem todo o objetivo do
projeto (o que vai ser entregue ao cliente e principalmente o que natildeo vai ser entregue) as
premissas e restriccedilotildees dentre outros itens Tem como objetivo alinhar as expectativas entre
4 Documento de escopo eacute um documento formal gerado no iniacutecio do projeto e conteacutem as especificaccedilotildees caracteriacutesticas e funccedilotildees dos principais produtosserviccedilos a serem entregues Fornece uma base documental e tem como objetivo estabelecer um entendimento uacutenico sobre o escopo do projeto entre os stakeholders
66
a equipe de projetos e os clientes reduzir o ruiacutedo da comunicaccedilatildeo e permitir gerenciar as
mudanccedilas do escopo
2 Ferramentas e Teacutecnicas
a) Habilidades de Comunicaccedilatildeo fazer com que a informaccedilatildeo seja clara natildeo ambiacutegua e
completa na qual o emissor eacute responsaacutevel por enviar a mensagem de forma que o receptor
seja capaz de entendecirc-la e interpretaacute-la corretamente evitando os ruiacutedos da comunicaccedilatildeo
A comunicaccedilatildeo em projetos pode se dar de forma escrita e oral ouvida e falada interna ao
ambiente do projeto externa atingindo clientes fornecedores imprensa etc formal atraveacutes
de documentos (relatoacuterios atas etc) e informal (conversas) vertical (vinda do mais alto ao
mais baixo niacutevel da organizaccedilatildeo e vice-versa) e horizontal (entre pessoas do mesmo niacutevel
hieraacuterquico)
b) Sistemas de recuperaccedilatildeo da informaccedilatildeo meacutetodos para o compartilhamento das
informaccedilotildees entre os membros da equipe podendo variar de meacutetodos manuais agrave digitais
tais como banco de dados software de gerenciamento de projetos gerenciamento
eletrocircnico de documentos arquivos teacutecnicos e outros
c) Sistemas de distribuiccedilatildeo da informaccedilatildeo eacute um sistema que dissemina a informaccedilatildeo
entre a equipe tambeacutem atraveacutes de meacutetodos manuais ou digitais Como exemplo tecircm-se
reuniatildeo de projetos e-mails tele-conferecircncia documentos impressos fax banco de dados
e outros
3 Saiacutedas
a) Registros do Projeto O produto final do processo de distribuiccedilatildeo da informaccedilatildeo satildeo os
documentos gerados para os demandantes da informaccedilatildeo incluindo correspondecircncias
circulares relatoacuterios arquivos digitais apresentaccedilotildees e outros documentos que compotildeem o
projeto Eacute fundamental que essas informaccedilotildees sejam na medida do possiacutevel mantidas de
modo organizado Os membros da equipe do projeto podem frequumlentemente manter
registros pessoais na agenda do projeto
67
Para gerenciar o volume de informaccedilotildees geradas em um projeto eacute essencial mantecirc-las de
forma organizada caso contraacuterio agraves informaccedilotildees estaratildeo apenas armazenadas sendo difiacutecil
recuperaacute-las Deve-se tambeacutem evitar incertezas com relaccedilatildeo agrave atualizaccedilatildeo aos documentos
Neste contexto a tecnologia apresenta muitos recursos para facilitar a comunicaccedilatildeo entre
os membros de uma equipe de projetos O auxiacutelio da tecnologia da informaccedilatildeo deve ser
levado em consideraccedilatildeo no momento de pocircr em praacutetica a distribuiccedilatildeo da informaccedilatildeo no
projeto Uma vez analisada a necessidade de uma ferramenta e existir disponibilidade no
mercado de ferramentas de recuperaccedilatildeo e distribuiccedilatildeo como os softwares de gerenciamento
de cronogramas aplicaccedilotildees na internetintranet Eletrocircnica Document Management Systems
(EDMS) Workflow e outras Deve-se selecionar a tecnologia adequada ao projeto
2233 Bloco de atividades de relatoacuterios de
desempenho
O relatoacuterio de desempenho deve conter informaccedilotildees de desempenho do projeto de modo a
abastecer os interessados com informaccedilotildees sobre como os recursos estatildeo sendo usados na
consecuccedilatildeo dos objetivos do projeto Fazem parte deste processo relatoacuterios de ldquostatusrdquo do
projeto relatoacuterios de acompanhamento de desempenho e relatoacuterios de previsotildees quanto agrave
situaccedilatildeo e ao progresso do projeto
Os relatoacuterios de desempenho geralmente fornecem informaccedilotildees do escopo custo
cronograma qualidade risco e aquisiccedilotildees
Este item eacute de fundamental importacircncia para o estudo pois eacute onde seratildeo definidos os
relatoacuterios que circularatildeo para as partes envolvidas ou stakeholders
Para gerar os relatoacuterios eacute necessaacuterio ter disponiacutevel o Plano do Projeto e demais documentos
gerados no decorrer do processo
Os processos de geraccedilatildeo de relatoacuterios de desempenho estaacute esquematizado a seguir
68
Entradas
Plano do projeto
Resultados do trabalho
Outros Registros do Projeto
Ferramentas e Teacutecnicas
Revisotildees de desempenho
Anaacutelise de variaccedilatildeo
Anaacutelise de tendecircncia
Anaacutelise do valor do trabalho realizado (Earned Value Analysis)
Ferramentas e teacutecnicas para distribuiccedilatildeo da informaccedilatildeo
Saiacutedas
Registros de desempenho
Requisiccedilotildees das mudanccedilas
Figura 18 modelo para o bloco de atividades de planejamento das comunicaccedilotildees (PMI 2000 p 107)
1 Entradas
a) Plano do Projeto Descrito acima no seccedilatildeo 2232 item 1C
b) Resultados do trabalho e Outros registros do projeto Para cada etapa de trabalho
concluiacuteda eacute feito o acompanhamento do projeto contendo os resultados dos trabalhos Nele
satildeo identificados os produtos ou subprodutos que foram completados ou parcialmente
concluiacutedos quais custos estatildeo sendo incorridos ou comprometidos etc Com base nos
relatoacuterios gerados pode-se acompanhar o projeto e quando o mesmo estiver em execuccedilatildeo
seraacute possiacutevel analisar os objetivos planejados versus objetivos realizados
Os documentos correspondem as saiacutedas da execuccedilatildeo do plano do projeto Os resultados do
trabalho devem ser reportados dentro de uma estrutura fornecida pelo plano de gerecircncia de
comunicaccedilotildees A precisatildeo e a uniformidade das informaccedilotildees dos resultados do trabalho satildeo
essenciais para a utilidade dos relatos de desempenho
Os registros do projeto os resultados do trabalho e outros documentos do projeto
frequumlentemente contecircm informaccedilotildees pertinentes ao contexto que devem ser consideradas
quando da avaliaccedilatildeo do desempenho do projeto
69
2 Ferramentas e Teacutecnicas
a) Revisotildees de desempenho Satildeo reuniotildees feitas no intuito de avaliar a situaccedilatildeo ou
progresso do projeto As revisotildees do desempenho em geral satildeo utilizadas em conjunto
com outras teacutecnicas descritas abaixo
b) Anaacutelise da variaccedilatildeo Compara os resultados reais do projeto com os resultados
planejados ou esperados Em geral eacute dada maior ecircnfase nas variaccedilotildees no custo e no
cronograma
c) Anaacutelises de tendecircncia A anaacutelise eacute feita comparando-se os resultados do projeto ao
longo do tempo para determinar tendecircncias de melhoria ou de piora do desempenho
d) Anaacutelises do valor do trabalho realizado Meacutetodo frequumlentemente utilizado na mediccedilatildeo
do desempenho onde mediccedilotildees de escopo custo e cronograma satildeo realizados para
auxiliar a equipe de gerecircncia do projeto na avaliaccedilatildeo do desempenho do projeto O valor do
trabalho realizado envolve caacutelculos de orccedilamento custo real e valor do trabalho realizado
3 Saiacutedas
a) Relatoacuterios de desempenho Correspondem aos registros dos resultados das anaacutelises
realizadas que satildeo disponibilizadas no niacutevel de detalhe requerido pelos vaacuterios interessados
conforme documentado no Plano de Gerecircncia da Comunicaccedilatildeo Os formatos comuns para
os relatoacuterios de desempenho incluem graacuteficos de barras curva S histogramas e tabelas
b) Requisiccedilotildees de mudanccedilas As anaacutelises frequumlentemente geram necessidade de
mudanccedilas em alguns aspectos do projeto Toda requisiccedilatildeo de mudanccedila precisa ser
registrada e documentada independente de ser aceita ou natildeo
2234 Bloco de atividades de encerramento
administrativo
Conforme o conceito de projeto que eacute uma atividade que tem iniacutecio meio e fim conclui-se
que todo projeto tem um fechamento administrativo e no acircmbito da comunicaccedilatildeo esse
encerramento consiste em ldquoverificar e documentar os resultados do projeto e formalizar a
aceitaccedilatildeo de seus produtos pelo patrocinador cliente ou consumidorrdquo (PMI 2000 p 109)
70
Esta accedilatildeo engloba a coleta dos registros do projeto a anaacutelise do sucesso e efetividade do
projeto e o arquivamento dessas informaccedilotildees para uso futuro
Todo projeto (ou fase) apoacutes de alcanccedilar seus objetivos ou vir a terminar por outras razotildees
requer uma etapa de encerramento Este consiste na verificaccedilatildeo e documentaccedilatildeo dos
resultados do projeto e da formalizaccedilatildeo a aceitaccedilatildeo do produto do projeto pelos ldquosponsorsrdquo
clientes etc Isto engloba a coleta dos registros do projeto para atestando sua veracidade e
refletindo nas especificaccedilotildees finais a anaacutelise da efetividade e o atendimento (ou natildeo) dos
requisitos do projeto e o arquivamento dessas informaccedilotildees para uso futuro
Para concluir este processo deve-se ter os documentos de mediccedilatildeo de desempenho e a
documentaccedilatildeo do produto do projeto e outros documentos denominados ldquoregistros do
projetordquo As ferramentas satildeo as mesmas do processo de relatoacuterio de desempenho e as
saiacutedas produzidas satildeo os arquivos do projeto (expliacutecito) os documentos de aceitaccedilatildeo formal
e as liccedilotildees aprendidas (taacutecito)
O iniacutecio das atividades do encerramento administrativo natildeo devem ser aguardar a conclusatildeo
do projeto Cada fase do projeto deve ser devidamente encerrada para assegurar que as
informaccedilotildees geradas natildeo sejam perdidas
Entradas
Documentos de mediccedilatildeo do desempenho
Documentaccedilatildeo do produto do projeto
Outros Registros do Projeto
Ferramentas e Teacutecnicas
Ferramentas e teacutecnicas de relato de desempenho
Saiacutedas
Acervo do Projeto
Aceitaccedilatildeo Formal
Liccedilotildees Aprendidas
Figura 19 modelo para o bloco de atividades de planejamento das comunicaccedilotildees (PMI 2000 p 109)
71
1 Entradas
a) Documentaccedilatildeo da mediccedilatildeo do desempenho Todo o material produzido (registros e
anaacutelise de desempenho) no projeto deve ser disponibilizado para revisotildees durante o
encerramento administrativo
b) Documentaccedilatildeo do produto do projeto Todos os documentos gerados para descrever
o produto gerado pelo projeto (planos especificaccedilotildees documentaccedilatildeo teacutecnica plantas
arquivos eletrocircnicos etc) devem tambeacutem estar disponiacuteveis para revisotildees durante o
encerramento administrativo
c) Outros registros do projeto Todos os documentos produzidos durante o projeto e que
natildeo foram mencionados nos itens acima devem estar disponiacuteveis para revisotildees durante o
encerramento administrativo
2 Ferramentas e Teacutecnicas
a) Ferramentas e Teacutecnicas de relato de desempenho Idem seccedilatildeo 2233 item 2
Ferramentas e Teacutecnicas
3 Saiacutedas
a) Acervo do projeto Contempla todos os registros do projeto indexados que seratildeo
preparados para arquivamento Os sistemasbancos de dados do projeto devem ser
atualizados
b) Aceitaccedilatildeo formal A documentaccedilatildeo de aceite do produto do projeto (ou fase) deve ser
preparada e distribuiacuteda
c) Liccedilotildees aprendidas Geraccedilatildeo do conhecimento do projeto contecircm as anaacutelises feitas e
principalmente as razotildees que as decisotildees foram tomadas objetivando criar o aprendizado
organizacional Toda a experiecircncia vivida no projeto (acompanhamento planejado versus
realizado fatos inesperados ocorridos no projeto soluccedilotildees encontradas para diversos
problemas dentre outros) deve ser documentada integrando um banco de dados histoacuterico
(acervo) que serviraacute tanto para o projeto em andamento como os demais projetos da
organizaccedilatildeo executora estimulando a troca de experiecircncias entre projetos
72
Conforme o modelo de gerecircncia de comunicaccedilotildees proposto pelo PMI percebe-se que a
metodologia restringe o conceito de comunicaccedilatildeo tratando-a apenas como fluxo de
informaccedilotildees em um projeto eliminando um conjunto de sentidos sobre a comunicaccedilatildeo
3 METODOLOGIA
O presente trabalho estaacute do ponto de vista metodoloacutegico composto por duas etapas
levantamento e revisatildeo de material bibliograacutefico e estudo de caso em uma empresa de
Tecnologia da Informaccedilatildeo que trabalha orientada para projetos a fim de responder ao
problema de pesquisa
A gerecircncia da comunicaccedilatildeo em projetos possui caracteriacutesticas que sugerem oportunidades
no uso das tecnologias nas Habilidades pessoais e na estrutura organizacional
disponibilizada o que exige uma pesquisa aprofundada e observaccedilatildeo do seu contexto para
compreender a relevacircncia do fator comunicaccedilatildeo no sucesso de um projeto
31 Definiccedilatildeo da Abordagem de Pesquisa
A definiccedilatildeo da abordagem de pesquisa eacute fundamental agrave legitimidade da mesma cabendo
considerar a adequaccedilatildeo aos conceitos revisados a adequaccedilatildeo aos objetivos da pesquisa a
validade e a confiabilidade
Optou-se neste trabalho pela abordagem do estudo de caso Segundo BENBASAT (1987)
o estudo de caso eacute uma teacutecnica especialmente indicada para a pesquisa em sistemas de
informaccedilatildeo pois permite ao pesquisador estudar os fluxos de informaccedilotildees em um contexto
natural conhecer o estado da arte e gerar teorias a partir da praacutetica
Por meio do estudo de caso eacute possiacutevel aprofundar em detalhes o procedimento de coleta
de dados pois haacute maior proximidade entre o pesquisador e a instituiccedilatildeo que seraacute estudada
bem como haacute maior flexibilidade de accedilatildeo sobre o curso da pesquisa
A presente pesquisa tem natureza eminentemente qualitativa De acordo com BRYMAN
(1989) a abordagem qualitativa tem as seguintes caracteriacutesticas
73
a) Proporciona ao pesquisador maior proximidade das circunstacircncias peculiares agrave
instituiccedilatildeo possibilitando um aprofundamento no contexto da organizaccedilatildeo
(abordagem perceptiva)
b) Possibilita menor rigidez na estruturaccedilatildeo da pesquisa conferindo agrave mesma maior
flexibilidade quanto ao redirecionamento dos eventos (caraacuteter exploratoacuterio)
c) Promove o sequumlenciamento dos eventos ao longo da pesquisa
d) Proporciona a utilizaccedilatildeo de mais de uma fonte de dados dentro do universo
restrito de pesquisa
A autora deste estudo considera que a abordagem qualitativa eacute apropriada ao escopo da
sua pesquisa por envolver processos de comunicaccedilatildeo e gestatildeo em uma mesma
organizaccedilatildeo os quais satildeo fortemente dependentes de fatores individuais e subjetivos
32 Elementos Analisados
A empresa selecionada solicitou sigilo na pesquisa sendo tratada neste estudo com o
nome fictiacutecio de ldquoGERCOMrdquo A escolha se deu pelo fato da ldquoGERCOMrdquo ser uma empresa de
tecnologia de ponta e atuar como fornecedora de sistemas de informaccedilotildees para diversas
empresas de grande porte em setores distintos como telecomunicaccedilotildees governo induacutestrias
e outros Trata-se de uma empresa genuinamente baiana e que hoje tem destaque no
cenaacuterio nacional
Seratildeo analisados trecircs projetos de sistemas de informaccedilatildeo fornecidos pela ldquoGERCOMrdquo para
empresas de ramos diferentes a saber telefonia moacutevel governo e induacutestria
Por ser uma empresa com tradiccedilatildeo no fornecimento de sistemas de informaccedilatildeo possui uma
estrutura de tecnologia da informaccedilatildeo bem montada oferecendo a possibilidade de uma
coleta satisfatoacuteria de dados Aleacutem disso a empresa em questatildeo estaacute em processo de
implementaccedilatildeo da metodologia proposta pelo PMI de modo que seus processos estrutura
organizacional e as habilidades de seus funcionaacuterios estatildeo sendo ajustados para alinhar-se
com as melhores praacuteticas de gerenciamento de projetos
74
Tratando-se de uma pesquisa qualitativa foram feitas entrevistas com um universo
especiacutefico de respondentes As entrevistas foram realizadas apoacutes o recebimento dos
questionaacuterios uma vez que os respondentes jaacute estariam familiarizados com as perguntas e
neste momento foi feito o aprofundamento das respostas esclarecimentos de algumas
duacutevidas alinhamentos de conceitos e observaccedilotildees de questotildees que natildeo foram abordadas
no questionaacuterio
33 Variaacuteveis Aferidas
Com base na pesquisa pretendeu-se confrontar as informaccedilotildees e dados coletados e sua
real aplicaccedilatildeo conforme o modelo proposto pelo PMI Para isso as variaacuteveis foram
agrupadas conforme as etapas do processo de comunicaccedilatildeo planejamento distribuiccedilatildeo
relatoacuterios de desempenho e encerramento administrativo Para cada etapa foi investigado o
uso das praacuteticas de gerenciamento da comunicaccedilatildeo buscando verificar o grau de aderecircncia
com a metodologia PMI bem como os impactos causados no desenvolvimento dos projetos
Para tal foram avaliadas as seguintes variaacuteveis
a) Planejamento nesta etapa buscou-se verificar a existecircncia ou natildeo de um
plano de comunicaccedilatildeo formal e sua efetiva utilizaccedilatildeo as dificuldades
encontradas na elaboraccedilatildeo desta etapa e as definiccedilotildees relativas a quem
(ldquostakeholderrdquo) necessita de quais informaccedilotildees com que frequumlecircncia e atraveacutes
qual meio de comunicaccedilatildeo
As questotildees que abordadas nesta etapa foram
Como satildeo identificadas os requisitos de comunicaccedilatildeo das informaccedilotildees
para os ldquostakeholdersrdquo do projeto
Na fase de planejamento eacute formalizado um plano de comunicaccedilatildeo com
definiccedilotildees de ldquoquemrdquo precisa de ldquoqualrdquo informaccedilatildeo ldquoquandordquo ldquocomordquo e
ldquoonderdquo
Qual(is) a(s) tecnologia(s) de comunicaccedilotildees utilizadas para viabilizar a
troca de informaccedilotildees entre a equipe de projetos
75
Existe algum fator restritivo que afete a comunicaccedilatildeo no ambiente de
projetos
A cada projeto iniciado eacute gerado um plano de comunicaccedilotildees
Os processos de planejamento da comunicaccedilatildeo satildeo executados conforme
definido no PMBoK Guide
Qual o niacutevel de detalhamento do plano em termos de definiccedilatildeo dos
documentos a serem produzidos formato frequecircncia distribuiccedilatildeo
produccedilatildeo arquivamento recuperaccedilatildeo cronograma perfil de acesso e
meacutetodos de controle
Quais as maiores dificuldades encontradas no processo de planejamento
do gerenciamento da comunicaccedilatildeo
b) Distribuiccedilatildeo durante esta fase acontece a validaccedilatildeo da utilizaccedilatildeo de meacutetodos
de coleta armazenamento distribuiccedilatildeo e recuperaccedilatildeo da informaccedilatildeo Desta
forma buscou-se examinar a qualidade a acessibilidade os obstaacuteculos a
utilizaccedilatildeo pelos membros da equipe o excesso ou falta da informaccedilatildeo e o
impacto destas na execuccedilatildeo do projeto Para os projetos que tem plano de
comunicaccedilatildeo seraacute aferido o planejado ldquoversusrdquo o realizado
As questotildees que abordadas nesta etapa foram
As informaccedilotildees satildeo distribuiacutedas de forma sistemaacutetica e conveniente
O plano do projeto e os demais registros satildeo atualizados e distribuiacutedos
conforme estabelecido no plano de comunicaccedilatildeo
As informaccedilotildees distribuiacutedas atendem os requisitos de acessabilidade
disponibilidade clareza e precisatildeo conveniecircncia confiabilidade e
flexibilidade
Dentre os meios utilizados para transmitir as informaccedilotildees qual(is) o mais
utilizado
Quais os meacutetodos utilizados para compartilhar a informaccedilatildeo
76
Eacute utilizado algum software que auxilie a distribuiccedilatildeo e recuperaccedilatildeo da
informaccedilatildeo
As informaccedilotildees disponibilizadas foram suficientes para a tomada de
decisatildeo e realizaccedilatildeo do seu trabalho Em caso negativo qual o impacto
gerado pela indisponibilidade da mesma
Identifique fatores que dificultam a distribuiccedilatildeo da informaccedilatildeo
Quem eacute responsaacutevel pela distribuiccedilatildeo da informaccedilatildeo
Quando vocecirc gera uma nova informaccedilatildeo qual o seu grau de envolvimento
em distribuiacute-la
Qual a maior dificuldade enfrentada para efetivar a comunicaccedilatildeo das
informaccedilotildees no projeto
A distribuiccedilatildeo da informaccedilatildeo vem acontecendo conforme o planejado
c) Relatoacuterios de Desempenho esta fase avalia a existecircncia de controles e
anaacutelises de desempenho dos projetos em estudo Para tal foram identificados
os relatoacuterios de desempenho gerados no projeto as informaccedilotildees que conteacutem
a sua frequumlecircncia de atualizaccedilatildeo e a efetividade do meio de comunicaccedilatildeo
utilizado
As questotildees que abordadas nesta etapa foram
Quais as informaccedilotildees que fazem parte dos relatoacuterios de desempenho
(Status do projeto acompanhamento do desempenho progresso do projeto
escopo custo cronograma qualidade risco aquisiccedilotildees comunicaccedilotildees
recursos humanos requisitos de mudanccedilas)
Os meios utilizados para distribuir os relatoacuterios de desempenho foram
adequados e suficientes Atenderam as necessidades dos ldquostakeholdersrdquo
com relaccedilatildeo ao formato disponibilidade oportunidade e conteuacutedo
Com que frequumlecircncia satildeo feitas as avaliaccedilotildees de desempenho Como eacute a
dinacircmica dessa avaliaccedilatildeo
77
Qual(is) a(s) metodologia(s) utilizadas para anaacutelise de desempenho
Como satildeo feitos os registros dos resultados da anaacutelise de desempenho
Qual o formato utilizado nos relatoacuterios de desempenho
As requisiccedilotildees de mudanccedilas satildeo frequumlentes Como satildeo documentadas e
registradas
Quais as dificuldades encontradas na atualizaccedilatildeo e distribuiccedilatildeo dos
relatoacuterios de desempenho
As ferramentas e teacutecnicas utilizadas para os relatoacuterios de desempenho
avaliam falhas na comunicaccedilatildeo do projeto Como
O controle da informaccedilatildeo vem acontecendo conforme o planejado
d) Encerramento esta etapa propotildee-se a validar a existecircncia de praacuteticas de
aprendizagem apoacutes a conclusatildeo do projeto sendo avaliada pela qualidade da
documentaccedilatildeo (acervo final) gerada pelo projeto a anaacutelise das liccedilotildees
aprendidas do projeto e a geraccedilatildeo do conhecimento e aprendizagem
organizacional
As questotildees que abordadas nesta etapa foram
Um projeto de sucesso deve atender aos seguintes requisitos prazo
custo qualidade uso e satisfaccedilatildeo do cliente
Concluiacutedo o projeto como eacute feito o encerramento administrativo Eacute
gerado algum documento de encerramento
Ao finalizar o projeto eacute realizado o ordenamento dos registros
Ao final do projeto satildeo realizadas praacuteticas de aprendizagem Caso
afirmativo identifique quais satildeo as praacuteticas empregadas
Vocecircs consultam o histoacuterico de projetos anteriores
Como vocecirc classificaria o seu projeto (sucessofracasso) O que mais
contribuiu para o sucesso e para o insucesso
78
Na sua opiniatildeo qual o grau de importacircncia que a comunicaccedilatildeo no
sucesso de um projeto
34 Instrumento de Coleta de Dados
O instrumento utilizado para a coleta de dados e mapeamento das comunicaccedilotildees na
empresa tendo como referecircncia o modelo do PMI foi um questionaacuterio semi-estruturado
para registro das observaccedilotildees feitas internamente na empresa e das anaacutelises dos
documentos relativos aos trecircs projetos estudados Este tipo de instrumento eacute recomendado
por diversos autores para a coleta de informaccedilotildees em estudos de caso Optou-se pelo
questionaacuterio semi-estruturado para dar maior flexibilidade agraves entrevistas e viabilizar a coleta
de outras informaccedilotildees que natildeo estariam previstas no formulaacuterio aleacutem de auxiliar e orientar o
pesquisador na sua busca por evidecircncias
As entrevistas foram planejadas conforme a sequumlecircncia utilizada pelo modelo teoacuterico de
referecircncia apresentado e discutido na seccedilatildeo 2222 em que a comunicaccedilatildeo eacute vista como
um processo em etapas planejamento distribuiccedilatildeo relatoacuterio de desempenho e
encerramento O objetivo foi apenas o de facilitar o entendimento do entrevistado
No iniacutecio de cada entrevista foi traccedilado o perfil do entrevistado (Anexo I) com o objetivo de
identificar e conhecer a trajetoacuteria profissional de cada um
Foram criados dois questionaacuterios O primeiro questionaacuterio teve um enfoque organizacional
visando entender agrave organizaccedilatildeo em estudo a partir da percepccedilatildeo da diretoria da empresa
(Anexo II)
O segundo destinado a entrevistas com os gerentes de projetos e a equipe de projetos
(Anexo III) O questionaacuterio quando aplicado aos gerentes de projetos teve como objetivo
captar as percepccedilotildees daqueles profissionais sobre as praacuteticas de comunicaccedilatildeo e gestatildeo
adotadas para os projetos O questionaacuterio quando aplicado aos membros da equipe de
projetos teve como objetivo captar a percepccedilatildeo da equipe sobre a comunicaccedilatildeo no projeto
fazendo um contraponto com as respostas dos gerentes Isto permite comparar as accedilotildees de
79
comunicaccedilatildeo do gerente de projeto e a percepccedilatildeo da equipe identificando a existecircncia de
possiacuteveis discrepacircncias de percepccedilatildeo
Por entender que a empresa orientada por projetos tem uma aacuterea de apoio que interage
com os projetos e portanto pode haver ruiacutedos na comunicaccedilatildeo foram entrevistados
tambeacutem representantes da aacuterea administrativo-financeira e RH Neste caso entendeu-se
que estas pessoas interagem com a equipe de projetos Para este grupo foram feitas
entrevistas onde se abordou parte das perguntas do questionaacuterio
Antes de iniciar as entrevistas foi feita uma apresentaccedilatildeo envolvendo os diretores e
gerentes de projetos onde eles foram expostos ao conteuacutedo e objetivos da pesquisa Feito
isto foi elaborada uma agenda de entrevistas e entregue o questionaacuterio semi-estruturado
Os gerentes de projeto ficaram responsaacuteveis por distribuir questionaacuterios e o cronograma de
entrevistas agrave sua equipe
Aleacutem das entrevistas realizaram-se anaacutelises de documentos com o objetivo de identificar os
procedimentos formais do projeto e sua realizaccedilatildeo na praacutetica aleacutem de identificar a clareza
das informaccedilotildees o grau de utilizaccedilatildeo destes documentos pelos membros da equipe de
projeto e a frequumlecircncia com que os mesmos satildeo gerados e consultados Desta forma
pretende-se conhecer o plano de comunicaccedilatildeo praticado pela empresa e os impactos dele
decorrentes
Para o estudo foram selecionados trecircs projetos em setores distintos (telefonia moacutevel
governo e induacutestria) e foram entrevistados os gerentes dos projetos e toda sua equipe
Para garantir a confidencialidade das informaccedilotildees colhidas e ganhar a confianccedila dos
entrevistados seratildeo utilizados os seguintes criteacuterios
a) Comunicar ao entrevistado o seu anonimato nas informaccedilotildees fornecidas
b) Manter postura neutra no momento da coleta de dados e realizaccedilatildeo de observaccedilotildees
c) Revisar com o entrevistado o conteuacutedo da entrevista que seraacute transcrito para a base
de dados da pesquisadora antes de efetuar a anaacutelise
80
d) Revisar com o entrevistado as evidecircncias encontradas e a anaacutelise das mesmas
A empresa natildeo permitiraacute a gravaccedilatildeo das informaccedilotildees mas as respostas fornecidas pelos
entrevistados foram devidamente registradas no formulaacuterio semi-estruturado bem como
seratildeo feitas anotaccedilotildees durante as entrevistas
35 Anaacutelise e Tratamento dos Dados
Finalizadas as entrevistas as respostas coletadas foram devidamente transferidas para a
base de dados desta pesquisadora e sempre que necessaacuterio foram feitas ligaccedilotildees
telefocircnicas ou ateacute mesmo visitas para esclarecimento de duacutevidas
Como as questotildees na sua maioria eram abertas procurou-se retratar com o maacuteximo de
fidelidade as respostas dadas pelos entrevistados sendo necessaacuterio agrupaacute-las segundo o
criteacuterio de semelhanccedila para assim proceder a anaacutelise
Durante a anaacutelise e tratamento dos dados foi seguido o seguinte criteacuterio
a) Identificaccedilatildeo dos perfis dos entrevistados
b) Agrupamento das respostas para cada pergunta conforme questionaacuterio utilizado
c) Compilaccedilatildeo das anotaccedilotildees relevantes registradas durante as entrevistas
d) Comparaccedilatildeo entre as respostas fornecidas pelos gerentes de projetos e pelos
membros da equipe avaliando as convergecircncias e divergecircncias
e) Avaliaccedilatildeo da situaccedilatildeo real da empresa em comparaccedilatildeo com o modelo de referecircncia
utilizado
Finalizada a etapa de entrevistas a anaacutelise qualitativa foi realizada a partir das evidecircncias
coletadas em campo Na sequumlecircncia os dados foram ordenados em funccedilatildeo da sua
interpretaccedilatildeo o que permitiraacute construir as conclusotildees finais da pesquisa
36 Limitaccedilatildeo do Trabalho
Segundo YIN (2001) os estudos de caso permitem generalizaccedilotildees analiacuteticas ou seja
algumas conclusotildees
Este trabalho pode servir como subsiacutedio para outras anaacutelises dependendo do ponto de vista
que se pretende estudar Poreacutem haacute limitaccedilotildees dentre as quais podem-se citar as seguintes
81
a) O trabalho aqui apresentado preocupa-se apenas com o fator comunicaccedilatildeo da
informaccedilatildeo no ambiente de projetos
b) O presente estudo focaliza uma empresa fornecedora de sistemas de informaccedilotildees
natildeo considerando projetos de outra natureza
c) O fator comunicaccedilatildeo nesse estudo limita-se aos ldquostakeholdersrdquo internos dos projetos
natildeo atingindo os usuaacuterios finais clientes fornecedores e outros
82
4 RESULTADOS DA PESQUISA
Neste capiacutetulo seratildeo apresentadas as evidecircncias identificadas durante a coleta de dados
assim como a anaacutelise e interpretaccedilatildeo dos dados As informaccedilotildees foram devidamente
compiladas e analisadas conforme detalhamento abaixo
41 Perfil da Empresa
A empresa em estudo desde sua concepccedilatildeo foi estruturada para trabalhar sob a forma de
projetos Assim as equipes de projetos estatildeo habituadas agrave dinacircmica do trabalho e as
indefiniccedilotildees quanto ao destino da equipe no final dos projetos Conforme relato natildeo existem
grandes dificuldades na alocaccedilatildeo da equipe ao final do projeto uma vez que sempre
surgem novos projetos ou a necessidade de manutenccedilatildeo de projetos antigos
Para a alta direccedilatildeo desenvolver praacuteticas de excelecircncia como a gestatildeo de projetos eacute
fundamental para manter-se competitivo contudo este processo ainda estaacute em fase de
difusatildeo na empresa
Para a empresa estudada a implantaccedilatildeo de tais metodologias eacute de extrema importacircncia
para sua competitividade poreacutem demanda tempo e tecircm um alto custo de implementaccedilatildeo
Conforme relato de um dos diretores ldquo estamos nos alfabetizando em gestatildeo de projetosrdquo
Por outro lado a empresa jaacute percebe resultados no uso dessa praacutetica onde a cultura de
gerenciamento de projetos tem levado as equipes desenvolverem um linguajar comum
favorecendo a capacidade de consolidar interagir e acompanhar os projetos da empresa
eliminando assim parte dos ruiacutedos da comunicaccedilatildeo na empresa
A estrateacutegia utilizada para a implantaccedilatildeo da Gestatildeo de Projetos na instituiccedilatildeo foi
estabelecida a partir da definiccedilatildeo de um Comitecirc que tem como finalidade estudar a
metodologia do PMI difundi-la na organizaccedilatildeo e criar o ferramental necessaacuterio para suportar
os projetos
Dentre as nove aacutereas definidas pelo PMI a ldquoGERCOMrdquo priorizou as aacutereas de prazo custo e
risco apesar de entender que a comunicaccedilatildeo e sua formalizaccedilatildeo satildeo fatores importantes
83
Segundo o representante do comitecirc ldquoa metodologia PMI seraacute implantada por etapas uma
vez que eacute inviaacutevel para a empresa priorizar as nove aacutereas ao mesmo tempordquo
Esse comitecirc vem trabalhando nesse projeto haacute 4 anos e como resultado foi desenvolvido um
grupo de estudos formado pelos profissionais da empresa com o objetivo de disseminar as
praacuteticas de gestatildeo e estimular os membros das equipes em especial os gerentes de
projetos a buscar a certificaccedilatildeo do PMI Outro produto desse comitecirc foi a criaccedilatildeo de um
portal de projetos na intranet onde satildeo publicadas as informaccedilotildees dos projetos
O portal de projetos conforme os diretores da empresa foi um grande passo facilitador da
comunicaccedilatildeo ldquoantes tiacutenhamos que buscar as pessoas para termos as informaccedilotildees Hoje
fazemos o acompanhamento lsquoon-linersquo e nos reunimos periodicamente Essa praacutetica nos daacute
uma visatildeo mais clara sobre a evoluccedilatildeo dos diversos projetosrdquo
Apesar do portal hoje natildeo contemplar informaccedilotildees detalhadas sobre o projeto pode-se
encontrar nele informaccedilotildees relevantes no que se refere a custos e acompanhamento dos
prazos
42 Perfil dos Projetos
Esta seccedilatildeo apresenta as caracteriacutesticas dos gerentes de projetos e os projetos estudados
Foram analisados 3 projetos que foram finalizados nos uacuteltimos seis meses O perfil da
estrutura de projetos pode ser visualizado na tabela 01 abaixo
TELECOMUNICACcedilAtildeO INDUacuteSTRIA GOVERNO
Formaccedilatildeo do
Gerente de Projetos
Analista de Sistemas
Poacutes Graduaccedilatildeo em Sistemas
e em Gestatildeo
Analista de Sistemas
Poacutes Graduaccedilatildeo em Sistemas
Mestrado em Administraccedilatildeo
Analista de Sistemas
Poacutes Graduaccedilatildeo em
Sistemas
Experiecircncia 20 Anos 15 Anos 8 anos
No Projetos Ger 8 5 2
Certificaccedilatildeo PMP Natildeo Natildeo Natildeo
Tempo de uso
Metodologia PMI
4 anos 4 anos 2 anos
Equipe (No pessoas) 30 22 18
Duraccedilatildeo do Projeto gt 2 anos De 1 a 2 anos De 1 a 2 anos
Tabela 01 ndash Perfil dos projetos
84
Conforme as respostas agrupadas observa-se que 100 da populaccedilatildeo dos Gerentes de
projetos estudados satildeo analistas de sistemas e tecircm experiecircncia em gerenciar projetos
Durante a entrevista pode-se perceber que os projetos para o setor industrial e de
telecomunicaccedilotildees satildeo estrateacutegicos para a empresa pois aleacutem de complexos satildeo criacuteticos
uma vez que esses segmentos natildeo podem parar exigem altos padrotildees de excelecircncia do
produto gerado Os projetos desenvolvidos para o governo tambeacutem satildeo importantes poreacutem
tecircm uma menor complexidade quando comparado aos demais visto que a empresa jaacute atua
no setor haacute mais tempo e os prazos de execuccedilatildeo satildeo maiores
Outro ponto a ser destacado eacute o fato de nenhum gerente de projetos possuir a certificaccedilatildeo
emitida pelo PMI Por outro lado o PMI eacute uma metodologia e para aplicaacute-la natildeo eacute
imprescindiacutevel ter a certificaccedilatildeo Desta forma pode-se afirmar que os gerentes de projetos
aplicam a metodologia poreacutem natildeo satildeo certificados pelo PMI A certificaccedilatildeo eacute uma meta da
empresa uma vez que para os diretores ldquoA metodologia PMI jaacute faz parte do nosso dia-a-
dia e os nossos clientes jaacute comeccedilam a exigir essa praacuteticardquo
A maioria dos projetos duram de 1 a 2 anos sendo que ficou evidenciado durante as
entrevistas que eacute comum finalizar um projeto e iniciar um novo na mesma empresa como
se fosse uma nova etapa do projeto original em virtude de necessidades natildeo previstas
43 Planejamento
O planejamento das comunicaccedilotildees eacute uma atividade segundo os autores estudados de
extrema importacircncia e conveniecircncia para o projeto Para eles definir quem faz o quecirc como
quando e onde eacute o ponto de partida para uma comunicaccedilatildeo eficiente em um ambiente de
projetos
Em contrapartida essa praacutetica na empresa ldquoGERCOMrdquo natildeo eacute uma realidade Conforme
pesquisa foi constatado que os gerentes de projetos natildeo elaboram o plano de comunicaccedilotildees
para os seus projetos Para o gerente de projetos de telecomunicaccedilotildees ldquo sei que eacute
importante mas demanda muito tempo e quando o gerente de projetos entra em cena o
lsquotimingrsquo eacute muito curto e natildeo haacute tempo para elaborar o plano de comunicaccedilatildeordquo
85
Dentre as justificativas da natildeo realizaccedilatildeo desta etapa destacam-se
a) A Comunicaccedilatildeo eacute vista como um item importante poreacutem eacute uma consequumlecircncia e ocorre
naturalmente sem exigir uma accedilatildeo de planejamento
b) As praacuteticas do PMI satildeo utilizadas poreacutem eacute dada maior ecircnfase aos itens escopo prazo
custo qualidade e risco
c) O tempo para planejar eacute reduzido e muitas vezes o projeto eacute iniciado sem definiccedilotildees de
pessoal inclusive do gerente de projetos
d) Falta de conhecimento dos envolvidos e a necessidade de informaccedilotildees de cada um
deles
e) A empresa dispotildee de diretrizes comunicacionais e para os parte dos gestores essas
diretrizes satildeo suficientes
Conforme exposto apesar de conhecerem as praacuteticas do PMI os gerentes de projetos natildeo
percebem valor na criaccedilatildeo do plano de comunicaccedilatildeo Em contrapartida a accedilatildeo da
comunicaccedilatildeo eacute suportada por diretrizes institucionais coordenadas pelo comitecirc de projetos
Dessa forma o portal de projetos deve contemplar os registros formais do projeto atas
escopos relatos de desempenhos cronograma orccedilamentos e todo material gerado durante
o projeto Esse portal eacute acessado via WEB e conforme o perfil do usuaacuterio
Vale ressaltar que esse portal foi criado haacute dois anos em funccedilatildeo das necessidades da alta
direccedilatildeo em ter faacutecil acesso as informaccedilotildees dos projetos As informaccedilotildees disponibilizadas no
portal satildeo atualizadas periodicamente conforme evoluccedilatildeo do projeto Esse portal atende
apenas os grandes projetos natildeo atingindo todos os projetos em execuccedilatildeo pela instituiccedilatildeo
No caso do estudo os registros dos trecircs projetos de estatildeo disponibilizados no portal da
intranet
Para a equipe de projetos o planejamento das comunicaccedilotildees seria algo que agregaria valor
uma vez que eles perdem muito tempo na busca pela informaccedilatildeo quando essas deveriam
vir ateacute eles
86
Assim pode-se afirmar que a diretriz de comunicaccedilatildeo estabelecida pelo comitecirc limita-se a
publicaccedilatildeo de parte da comunicaccedilatildeo das informaccedilotildees do projeto no portal Apesar de
tecnologicamente o portal ser uma ferramenta robusta a sua utilizaccedilatildeo tem sido tiacutemida
Dessa forma fica evidente que a diretriz comunicacional da empresa natildeo atinge a proposta
de planejamento da metodologia PMI
44 Distribuiccedilatildeo
A efetiva realizaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo das informaccedilotildees eacute um desafio no ambiente de
projetos A seguir estatildeo apresentadas as praacuteticas e dificuldades na distribuiccedilatildeo
comunicaccedilatildeo das
informaccedilotildees na ldquoGERCOMrdquo
A figura 01 apresenta as caracteriacutesticas da comunicaccedilatildeo das informaccedilotildees utilizadas nos
projetos
Figura 01 ndash Caracteriacutesticas da comunicaccedilatildeo das informaccedilotildees
Conforme anaacutelise dos entrevistados 90 afirmam que o acesso a informaccedilatildeo eacute simples e
faacutecil e 78 acreditam que a informaccedilatildeo disponibilizada eacute clara e precisa No entanto apenas
34 consideram que a informaccedilatildeo estaacute disponiacutevel no momento oportuno 82 acham que a
informaccedilatildeo eacute disponibilizada no meio conveniente e quanto a flexibilidade 75 afirmam que
90
78
34
82
75
42
0 20 40 60 80 100
Acessibilidade
Clareza e Pecisatildeo
Disponibilidade
Conveniecircncia
Flexibilidade
Confiabilidade
Caracteriacutesticas da Comunicaccedilatildeo
87
natildeo se sentem confortaacuteveis em atualizar informaccedilotildees que natildeo foram disponibilizadas pelos
mesmos
A indisponibilidade da informaccedilatildeo eacute uma contradiccedilatildeo ao trabalho com projetos que requer
agilidade e disponibilidade na troca de informaccedilotildees
No que se refere agrave confiabilidade da informaccedilatildeo 58 dos entrevistados natildeo confiam na
informaccedilatildeo disponiacutevel e ficam na duacutevida se corresponde a uacuteltima versatildeo do documento ou
natildeo Para o representante do comitecirc de projetos essa eacute uma questatildeo cultural a ser vencida
uma vez que as pessoas tecircm o haacutebito de duvidar da veracidade e atualizaccedilatildeo da informaccedilatildeo
disponibilizada eletronicamente
Dentre aqueles que consideram insatisfatoacuteria a comunicaccedilatildeo da informaccedilatildeo o principal
motivo da reclamaccedilatildeo estaacute relacionado agrave demora em obter a informaccedilatildeo o que muitas
vezes reflete em atraso e consequentemente o natildeo cumprimento das metas estabelecidas
Levantados os motivos para o problema acima citado destacam-se dificuldade em
consolidar a informaccedilatildeo e transformaacute-la em registro (documento) dificuldade em uniformizar
a informaccedilatildeo recebida e falta de comprometimento dos envolvidos em distribuir a
informaccedilatildeo
Avaliado os motivos relatados pelos entrevistados pode-se concluir que a falta de um plano
de comunicaccedilatildeo capaz de criar padrotildees e procedimentos quanto a formalizaccedilatildeo da
comunicaccedilatildeo no ambiente de projetos dificulta o processo de distribuiccedilatildeo
Quando questionados sobre o portal de projetos os entrevistados o classificaram como um
meio eficaz de comunicaccedilatildeo mas que precisa ser desenhado para atender as necessidades
das pessoas envolvidas no projeto e natildeo apenas a alta direccedilatildeo Assim a documentaccedilatildeo
disponibilizada no portal deve extrapolar o registro do escopo do projeto atas contratos e
abranger tambeacutem as mudanccedilas realizadas detalhes teacutecnicos e outros documentos mais
especiacuteficos
88
Em resumo para a equipe de projetos a periodicidade de atualizaccedilatildeo da informaccedilatildeo e o
niacutevel de detalhamento das informaccedilotildees no portal natildeo atende agraves necessidades diaacuterias do
projeto
A figura 02 apresenta os meios de distribuiccedilatildeo da comunicaccedilatildeo das informaccedilotildees utilizadas
nos projetos
Figura 02 Meios de distribuiccedilatildeo das informaccedilotildees
Dentre os meios de distribuiccedilatildeo mais utilizados pelas equipes destacam-se telefone (87)
e-mails (98) Fax (43) intranet (58) teleconferecircncia (10) viacutedeo conferecircncia (1)
reuniotildees presenciais (92) conversas informais (66) registros (documentos em geral)
(82) Vale ressaltar que os meios de distribuiccedilatildeo das informaccedilotildees satildeo utilizados de
maneira complementar onde a combinaccedilatildeo dos meios pode satisfazer a necessidade de
informaccedilatildeo
Um dos obstaacuteculos encontrados na comunicaccedilatildeo da ldquoGERCOMrdquo foi agrave falta de cultura em
armazenar e distribuir a informaccedilatildeo sendo comum as pessoas manterem registros
documentados em arquivos na proacutepria maacutequina ou na rede Eacute uma praacutetica comum na
empresa identificar atraveacutes de conversas informais a necessidade de informaccedilatildeo de um
dos membros da equipe e o ldquoautorrdquo do registro encaminhar diretamente para o solicitante
atraveacutes do e-mail Isso acaba gerando uma comunicaccedilatildeo fragmentada e valida a percepccedilatildeo
de que existe um retrabalho em virtude da indisponibilidade da informaccedilatildeo
9843
5810
292
6682
0 20 40 60 80 100
E-M ail
Fax
Intranet
Teleco nferecircncia
Video co nferecircncia
Reuniotilde es P resenciais
Co nversas Info rmais
Registro s (Do cumento s)
Meios de Comunicaccedilatildeo
89
Por outro lado o bom relacionamento e niacutevel de integraccedilatildeo entre os membros da equipe
facilita a comunicaccedilatildeo da informaccedilatildeo na empresa A informalidade agiliza o cotidiano dos
membros da equipe poreacutem ao final do projeto informaccedilotildees relevantes satildeo perdidas
De acordo com as respostas a equipe de projetos considera insuficientes as informaccedilotildees
que tecircm acesso faltando informaccedilotildees teacutecnicas detalhamento das solicitaccedilotildees de
mudanccedilas aquisiccedilotildees e prazos atualizados A falta de informaccedilotildees gera impactos como
retrabalho ou ociosidade e consequentemente afeta o cronograma e ateacute mesmo o
orccedilamento
Dificuldades na comunicaccedilatildeo tambeacutem foram relatadas pelas aacutereas de interface dos projetos
(compras e financeiro) Para eles a distribuiccedilatildeo da informaccedilatildeo eacute lenta e normalmente os
gerentes de projetos exigem agilidade na execuccedilatildeo No processo de aquisiccedilatildeo por
exemplo ldquoA informaccedilatildeo sobre o produto a ser comprado jaacute chega na aacuterea com o prazo
vencido Os gerentes de projetos tecircm que se antecipar e entender como funciona o fluxo do
processo da aacuterea de comprasrdquo relata um dos entrevistados que trabalha na aacuterea de
compras Ruiacutedos de comunicaccedilatildeo tambeacutem acontecem no setor financeiro e a dificuldade
maior estaacute prestaccedilatildeo de contas referentes aos gastos do projeto em especial nos projetos
que envolvem grande nuacutemero de viagens Todo esse atraso na disponibilizaccedilatildeo da
informaccedilatildeo causa impactos como conflitos ldquostressrdquo atraso no cronograma e gastos natildeo
previstos
Dentre os meacutetodos utilizados para disponibilizar a informaccedilatildeo 40 estatildeo em Banco de
Dados e satildeo acessados atraveacutes de softwares de gerenciamento de projetos gerenciamento
eletrocircnico de documentos e outros 90 estatildeo disponiacuteveis na rede 20 satildeo arquivos
teacutecnicos e 10 material impresso (fax contratos etc)
O portal da intranet eacute a ferramenta utilizada para arquivamento e recuperaccedilatildeo dos registros
gerados no projeto poreacutem natildeo contempla todos os registros gerados no projeto
correspondendo a apenas 40 da documentaccedilatildeo Os demais documentos estatildeo
90
disponibilizados na rede o que dificulta a recuperaccedilatildeo atualizaccedilatildeo e por consequumlecircncia o
processo de tomada de decisatildeo
A figura 03 abaixo apresenta os alguns fatores que dificultam a distribuiccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
das informaccedilotildees utilizadas nos projetos
Figura 03 Fatores que dificultam a distribuiccedilatildeo da informaccedilatildeo
Dentre os fatores que dificultam o processo de distribuiccedilatildeo da informaccedilatildeo destacam-se
fator Humano (80) informaccedilotildees confidenciais (25) Falta de confiabilidade da
informaccedilatildeo (58) lentidatildeo na formalizaccedilatildeo da informaccedilatildeo (80) informaccedilatildeo indisponiacutevel
(66) e falta de sotwares de apoio (20)
Dentre os entrevistados ficou perceptiacutevel que natildeo existe uma cultura de gerar e distribuir a
informaccedilatildeo exceto agravequelas que foram preestabelecidas pelo gerente de projetos Isto
reforccedila a importacircncia do plano de comunicaccedilatildeo
A responsabilidade da distribuiccedilatildeo da informaccedilatildeo eacute descentralizada Esse fator associado ao
falta de um planejamento das comunicaccedilotildees eacute um gargalo na distribuiccedilatildeo da informaccedilatildeo
uma vez que as pessoas natildeo se sentem comprometidas em disseminar a informaccedilatildeo
Outros fatores relatados que dificultam a comunicaccedilatildeo das informaccedilotildees relativas ao projeto
foram desconhecimento das informaccedilotildees que devem ser disponibilizada falta de cultura em
registrar accedilotildees e decisotildees preferecircncia pela comunicaccedilatildeo informal excesso de prioridades
distacircncia geograacutefica e falta de tempo
8025
5880
6620
0 10 20 30 40 50 60 70 80
Fator Humano
Confidencialidade
Confiabilidade
Lentidatildeo
Indisponibilidade
Softw ares
Distribuiccedilatildeo da Informaccedilatildeo
91
Apesar das tecnologias estarem revolucionando a forma da comunicaccedilatildeo o conteuacutedo
gerado pelas pessoas eacute o componente criacutetico desse processo Conforme visto na literatura
cabe ao gerente de projetos definir quem precisa saber o que e garantir que o receptor
receba e entenda a mensagem
O volume de informaccedilotildees geradas em um projeto eacute muito grande podendo ser feita de
forma variada Assim eacute fundamental conhecer saber utilizar e controlar os meios formais e
informais A qualidade da troca de informaccedilotildees entre os ldquostakeholdersrdquo eacute criacutetico para o
desempenho do projeto
Analisando a literatura e os dados obtidos em campo ficam evidentes algumas questotildees
a) Elaborar um plano de comunicaccedilatildeo eacute o elemento de partida para garantir a qualidade
das comunicaccedilotildees das informaccedilotildees do projeto Quando se tem um plano formalizado as
pessoas se sentem responsaacuteveis por realizar a devida atividade seja de coleta
distribuiccedilatildeo arquivamento etc
b) Sabe-se que normalmente o realizado natildeo ocorre totalmente igual ao que foi planejado
Poreacutem comparar as duas etapas eacute importante para desenvolver habilidades atraveacutes das
diferenccedilas pode-se aprender e melhorar a qualidade do plano proposto
c) As barreiras da comunicaccedilatildeo sempre vatildeo existir o diferencial estaacute na habilidade em
reduzir os ruiacutedos
O fato da ldquoGERCOMrdquo natildeo ter um planejamento das comunicaccedilotildees impacta diretamente na
distribuiccedilatildeo das mesmas faltando uma accedilatildeo sistemaacutetica que atenda as necessidades dos
ldquostakeholdersrdquo
45 Relatoacuterios de Desempenho
Controlar e analisar as informaccedilotildees do projeto eacute essencial para o sucesso do mesmo poreacutem
fabricar e distribuir os registros no tempo certo eacute o grande desafio das equipes As
dificuldades em executar as accedilotildees acima dificultam o processo de controle do projeto
Foi evidenciado que as informaccedilotildees geradas e atualizadas nos relatoacuterios de desempenho
satildeo aquelas que a alta direccedilatildeo mais busca destacando-se escopo (70) tempo(80)
92
custo (72) e qualidade (65) Os riscos satildeo identificados no iniacutecio do projeto poreacutem
quase nunca sofre atualizaccedilatildeo Jaacute as informaccedilotildees relativas a comunicaccedilatildeo do projeto natildeo
satildeo formalizadas uma vez que essas natildeo satildeo vistas como necessaacuterias
Os registros de aquisiccedilotildees requisiccedilotildees de mudanccedila e relatoacuterios de desempenho satildeo
geradas e atualizadas de forma reativa
Os relatoacuterios de desempenho estatildeo em consonacircncia com as praacuteticas do PMI (2000) que
afirma que os relatoacuterios de desempenho devem fornecer informaccedilotildees sobre escopo prazo
custo e qualidade
Os relatoacuterios de desempenho natildeo tecircm uma periodicidade sendo realizada sempre que
demandado pelo cliente ou pelos diretores da empresa Euml uma praacutetica da empresa avaliar
os relatoacuterios de desempenho atraveacutes de reuniotildees presenciais onde participam os gerentes
de projetos os coordenadores de equipe e o cliente A alta direccedilatildeo da ldquoGERCOMrdquo
eventualmente participa das reuniotildees e faz o acompanhamento atraveacutes do portal de projetos
e reuniotildees com o gerente de projetos
Quando realizadas as reuniotildees satildeo discutidas questotildees referentes a status do projeto
progresso do projeto escopo custo cronograma qualidade e requisitos de mudanccedila O
meacutetodo utilizado para anaacutelise eacute o de variaccedilatildeo sendo que o gerente de projeto do setor
industrial utiliza tambeacutem o meacutetodo de anaacutelise de tendecircncia
Apesar da reuniatildeo constar em ata o niacutevel de detalhamento do registro deixa a desejar em
relaccedilatildeo a riqueza de detalhes da discussotildees e decisotildees
As requisiccedilotildees de mudanccedilas ocorrem com certa frequumlecircncia poreacutem em quantidade aceitaacutevel
para projetos de sistemas de informaccedilotildees Essas satildeo devidamente documentadas e
disponibilizados no portal poreacutem as revisotildees de outros documentos (como cronograma e
custo) que podem ser afetados em virtude da mudanccedila solicitada natildeo satildeo atualizadas na
mesma frequumlecircncia
93
Toda mudanccedila implica em um replanejamento e isso deve ser refletido nos registros do
projeto e relatoacuterios de desempenho A falta de sincronismo na atualizaccedilatildeo da comunicaccedilatildeo
da informaccedilatildeo pode levar a ruiacutedos de comunicaccedilatildeo
Dentre o formato de apresentaccedilatildeo utilizados nos relatoacuterios de desempenho destaca-se o
graacutefico de barras (87) Outros formatos natildeo mencionados pelo PMI vecircm sendo bastante
utilizado para os relatoacuterios de desempenho como as apresentaccedilotildees em ldquopower pointrdquo
contendo descritivos e graacutefico de ldquopizzardquo mostrando o ldquostatusrdquo atual do projeto e a sua
evoluccedilatildeo
O tempo investido na elaboraccedilatildeo dos relatoacuterios de desempenho eacute de grande valia para os
proacuteximos projetos O desafio a ser perseguido eacute sistematizar essas praacuteticas
Durante as entrevistas pode-se perceber que a elaboraccedilatildeo dos relatoacuterios de desempenho eacute
um processo conturbado para os gerentes de projeto Eles acumulam as informaccedilotildees e
somente geram os relatoacuterios as veacutesperas de apresentaacute-los causando certo desgaste na
equipe durante a consolidaccedilatildeo dos registros
O gerente de projetos do setor industrial criou uma sistemaacutetica para resolver este conflito
delegando a um membro da equipe a responsabilidade de atualizar as informaccedilotildees dos
relatoacuterios de desempenho semanalmente Para ele isso gerou tranquumlilidade e permitiu que
tivesse mais tempo para fazer anaacutelises gerenciais mais profundas
Os entrevistados (83) concordam que a forma mais adequada para anaacutelise de
desempenho satildeo as reuniotildees pois nesse momento duacutevidas e questionamentos satildeo
esclarecidos Uma praacutetica que vem sendo utilizada pelo gerente de projetos de
telecomunicaccedilotildees eacute a teacutecnica gestatildeo agrave vista com o objetivo ratificar a importacircncia dos
relatoacuterios de estimular as pessoas desenvolverem uma visatildeo holiacutestica do projeto
As dificuldades encontradas na distribuiccedilatildeo dos relatoacuterios de desempenho foram entrega da
informaccedilatildeo em tempo haacutebil mudanccedila no escopo do projeto dificuldade em produzir os
relatoacuterios falta de haacutebito dos ldquostakeholdersrdquo em ler o relato e dificuldade em entender os
conceitos utilizados
94
O relatoacuterio de desempenho deve ser percebido pela equipe de projeto como uma ferramenta
gerencial Notou-se durante as entrevistas que os documentos de desempenho gerados
satildeo puxados por exigecircncias externas (clientes alta direccedilatildeo) quando deveriam ser uma
praacutetica estimulada pelo gerente de projetos e sua equipe
Manter os envolvidos no projeto bem informados eacute importante para que as pessoas se
envolvam e saibam em que estaacutegio o projeto estaacute onde deveria estar e onde tem que
chegar Para isso as reuniotildees presenciais de avaliaccedilatildeo de desempenho satildeo vaacutelidas sendo
em alguns momentos necessaacuterio o envolvimento da alta direccedilatildeo para reforccedilar a relevacircncia
da reuniatildeo bem como direcionar accedilotildees como por exemplo aquelas referentes a custo e
prazo O objetivo eacute criar um maior comprometimento com a equipe para accedilotildees futuras
46 Encerramento Administrativo
O Encerramento do projeto eacute caracterizado pela formalizaccedilatildeo da entrega do produto ou
serviccedilo para o cliente Para dar o aceite no projeto o cliente deve receber do gerente de
projetos os resultados do trabalho para que seja submetido a inspeccedilotildees e verificada sua
conformidade Estando o material completo e validado o acordo entre as parte se confirma
e em seguida satildeo definidas as condiccedilotildees de entrega do projeto
Na visatildeo dos gerentes de projetos da ldquoGERCOMrdquo o sucesso do projeto depende de quatro
fatores prazo custo qualidade e satisfaccedilatildeo do cliente Apesar da literatura abordar o fator
uso (utilizaccedilatildeo efetiva do produto pelo cliente) os gestores entrevistados natildeo entendem esse
fator como relevante
Dentre os projetos estudados todos estatildeo disponibilizados na base de dados da empresa
confirmando a literatura que enfatiza a necessidade de manter arquivos com os registros do
projeto
Apesar do conteuacutedo estar acessiacutevel foi visto na seccedilatildeo 45 que o armazenamento do mesmo
natildeo eacute satisfatoacuterio No caso da ldquoGERCOMrdquo as informaccedilotildees arquivadas poderiam ser
aprimoradas alem de serem registrados tambeacutem os relatos de processos falhos e ou
eficientes para melhoramento e uso em projetos futuros
95
A aceitaccedilatildeo dos projetos eacute feita em 100 dos casos atraveacutes de uma reuniatildeo onde eacute
entregue toda a documentaccedilatildeo gerada Essa eacute uma diretriz da empresa e deve ser realizada
em todos os projetos
A formalizaccedilatildeo da entrega do projeto segundo os gerentes entrevistados eacute relativamente
simples uma vez que o cliente jaacute vem acompanhando o projeto e este tambeacutem natildeo tem a
cultura de documentaccedilatildeo O desafio eacute fazer com que o cliente entenda que o processo de
desenvolvimento do projeto finalizou e seraacute iniciada uma etapa de manutenccedilatildeo do projeto
Conforme o gerente do projeto de governo ldquoO ideal eacute na venda do projeto deixar claro que o
mesmo tem um fim Durante o desenvolvimento do projeto e antes de concluiacute-lo vocecirc jaacute
deve comunicar ao cliente a necessidade de ter uma equipe interna ou contratar o serviccedilo
de manutenccedilatildeo Caso contraacuterio sua equipe ficaraacute trabalhando eternamente no projetordquo
Foi constatado que apesar dos projetos estarem disponiacuteveis no banco de dados da
empresa apenas 13 dos gerentes de projetos entrevistados consultam o banco de dados
com registro de projetos anteriores Os documentos eletrocircnicos satildeo armazenados no projeto
e os impressos satildeo arquivados
As praacuteticas formais de aprendizagem satildeo realizadas por apenas 20 da equipe afirma
revisar os acertos e erros dos projetos e todos os gerentes de projeto afirmam fazer uma
anaacutelise do que foi executado
Quando questionados sobre o motivo de insucesso do projeto todos os gerentes foram
unanimes em atribuir o insucesso a questotildees referentes a prazo Dentre os projetos
estudados 100 tiveram que ter seus prazos revistos Quanto ao item custo o projeto da
induacutestria extrapolou as expectativas e foi justificado da seguinte forma pelo gerente ldquoEsse
projeto foi uma aplicaccedilatildeo muito especiacutefica na induacutestria em algo que natildeo tiacutenhamos
experiecircncia Para noacutes esse foi um projeto estrateacutegico jaacute que queremos ser reconhecidos no
setor industrialrdquo
96
47 Comunicaccedilatildeo e o Sucesso do Projeto
Esta seccedilatildeo apresenta as evidecircncias dos impactos da comunicaccedilatildeo das informaccedilotildees no
sucesso ou fracasso do projeto
Os impactos causados pela falha de comunicaccedilatildeo das informaccedilotildees do projeto podem variar
bastante dependendo do tipo de projetos e das pessoas envolvidas A comunicaccedilatildeo tem um
papel vital no sucesso de um projeto uma vez que a ela eacute um elemento de construccedilatildeo de
grupos e a via de conexatildeo entre as pessoas e os processos Dentre os entrevistado 40
acreditam que a comunicaccedilatildeo eacute um fator importante para o sucesso do projeto os demais
entendem que a comunicaccedilatildeo eacute importante mas o cumprimento do prazo e os custos satildeo
os reais motivos do sucesso
Para o gerente do setor industrial ldquoA comunicaccedilatildeo eacute muito importante para o projeto pois eacute
atraveacutes dela que colocamos o time para andar Qualquer comunicaccedilatildeo mal elaborada e
consequentemente mal interpretada podem gerar um caos no ambiente de projetosrdquo
Ainda que muitos natildeo percebam o valor da comunicaccedilatildeo como fator de sucesso em projetos
e indiquem as variaacuteveis prazo e custo como os responsaacuteveis pelo sucesso ou natildeo do
projeto durante a pesquisa ficou evidenciada a relevacircncia das comunicaccedilotildees e sua ligaccedilatildeo
com o sucesso dos projetos
Ao analisar detalhadamente as causas do natildeo cumprimento dos prazos por exemplo fica
evidente a relaccedilatildeo com a comunicaccedilatildeo uma vez que os prazos satildeo afetados por questotildees
como atraso no acesso agrave informaccedilatildeo entendimento do escopo solicitaccedilatildeo de mudanccedilas
atraso na solicitaccedilatildeo de contrataccedilatildeo de pessoal e outros Isso tudo numa anaacutelise detalhada
evidencia o reflexo do fator comunicaccedilatildeo da informaccedilatildeo seja por ruiacutedo no entendimento
indisponibilidade da informaccedilatildeo atrasos etc
De maneira anaacuteloga as causas do natildeo cumprimento do orccedilamento tecircm ligaccedilatildeo com as
falhas nas comunicaccedilotildees assim fatores como mudanccedilas feitas no projeto sem a devida
anaacutelise de impacto nos custos atrasos na liberaccedilatildeo de pagamentos de fornecedores
97
aluguel de equipamentos por periacuteodo aleacutem necessaacuterio e outros afetam o sucesso do
orccedilamento no projeto
Uma comunicaccedilatildeo mal feita uma informaccedilatildeo teacutecnica incorreta uma informaccedilatildeo gerencial
inadequada e outros fatores jaacute mencionados prejudica o processo de tomada de decisatildeo e
podem levar o projeto ao fracasso Sendo assim pode-se concluir que as falhas de
comunicaccedilatildeo tecircm um alto impacto no sucesso do projeto
98
5 CONCLUSOtildeES
A necessidade comunicaccedilatildeo eacute uma realidade entre os envolvidos no projeto poreacutem muitos
ainda natildeo percebem os motivos em se preocupar com a qualidade da comunicaccedilatildeo em um
projeto As atividades relacionadas com o projeto direta ou indiretamente interagem com a
comunicaccedilatildeo da informaccedilatildeo
O gerenciamento das comunicaccedilotildees tem sido reconhecido pela literatura como um
componente de sucesso dos projetos As comunicaccedilotildees das informaccedilotildees em projetos satildeo
tatildeo essenciais quanto as pessoas materiais e equipamentos Atraveacutes da comunicaccedilatildeo das
informaccedilotildees satildeo elaborados os planejamentos desenvolvido os orccedilamentos e cronogramas
promove-se a interaccedilatildeo e motivaccedilatildeo da equipe definem-se papeacuteis e responsabilidades etc
Assim para atender questotildees como prazo custo e qualidade eacute essencial que haja uma
comunicaccedilatildeo clara e precisa entre os participantes
Os gerentes de projetos e sua equipe gastam a maior parte do tempo se comunicando
definiccedilatildeo de objetivos resoluccedilatildeo de problemas elaboraccedilatildeo de registros (documentos)
solicitaccedilatildeo de mudanccedilas etc Isso significa que para atender um projeto em termos de prazo
custo qualidade escopo risco integraccedilatildeo aquisiccedilatildeo e recurso humano faz-se necessaacuterio agrave
comunicaccedilatildeo Apesar de muitos natildeo perceberem a comunicaccedilatildeo estaacute no cerne de todos os
eventos onde uma falha em termos de prazo por exemplo pode estar fortemente vinculado
a um ruiacutedo na comunicaccedilatildeo
Analisando a literatura estudada e a pesquisa realizada pode-se perceber desvios entre a
praacutetica na empresa estudada e a teoria Parte dos desvios pode ser justificado em funccedilatildeo da
empresa estar em fase inicial de implantaccedilatildeo de uma cultura de gestatildeo de projetos Por
outro lado a cultura do planejamento distribuiccedilatildeo e controle das comunicaccedilotildees precisam
ser mais trabalhados entre as equipes de projetos uma vez que estaacute sendo usada de forma
99
reativa atendendo prioritariamente as necessidades dos ldquostakeholdersrdquo em niacutevel de diretoria
e ao cliente em detrimento a equipe de projetos
Deve-se buscar eacute um equiliacutebrio entre a teoria e a praacutetica uma vez que a teoria propotildee um
grau elevado de detalhamento da informaccedilatildeo o que natildeo condiz com a dinacircmica dos projetos
em sistemas de informaccedilotildees Por outro lado a ldquoGERCOMrdquo deve estabelecer criteacuterios
miacutenimos de comunicaccedilatildeo e sistematizar a sua rotina de coleta distribuiccedilatildeo e
armazenamento das informaccedilotildees relevantes
Entre os gerentes de projetos ficou evidente uma homogeneidade de accedilotildees no acircmbito das
comunicaccedilotildees das informaccedilotildees no projeto natildeo sendo identificadas praacuteticas inovadoras ou
estruturantes que pudessem ser seguidas
Os dados oriundos da pesquisa de campo permitiram chegar a algumas conclusotildees
descritas a seguir
No processo de planejamento ficou evidente a necessidade de definiccedilatildeo de um plano de
comunicaccedilatildeo como elemento norteador que deveraacute determinar as informaccedilotildees e formas de
registros em cada fase do projeto Apesar da literatura enfatizar a importacircncia do plano de
comunicaccedilatildeo os gerentes de projetos natildeo o fazem e de certa forma se acomodaram com o
portal de projeto
O portal de projetos na intranet eacute apenas uma pequena ferramenta e natildeo substitui o plano
de comunicaccedilotildees Assim falta o envolvimento da equipe de projetos em disponibilizar a
informaccedilatildeo e utilizar o potencial da ferramenta que hoje eacute utilizada como um meio de
informar os diretores sobre o ldquostatusrdquo do projeto
O processo de distribuiccedilatildeo natildeo eacute sistematizado gerando uma informalidade exagerada nos
registros do projeto A falta de planejamento reflete na indisponibilidade da informaccedilatildeo uma
vez que as pessoas natildeo se sentem responsaacuteveis por distribuiacute-las Eacute necessaacuterio trabalhar o
fator humano e definir padrotildees e procedimentos
No processo de geraccedilatildeo e distribuiccedilatildeo dos relatoacuterios de desempenho eacute reconhecida a
importacircncia da comunicaccedilatildeo das informaccedilotildees referente ao status do projeto Apesar do
100
resultado dessa praacutetica estar de acordo com a literatura a forma como eacute realizada pode ser
otimizada Por ser uma informaccedilatildeo que interessa a alta direccedilatildeo e ao cliente ela eacute criada e
distribuiacuteda sob demanda quando deveria ser feita sistematicamente
O processo de encerramento administrativo da ldquoGERCOMrdquo vem acontecendo conforme a
literatura onde a entrega do produto ou serviccedilo para o cliente eacute feita mediante reuniatildeo em
que eacute entregue a documentaccedilatildeo do projeto Por outro lado a documentaccedilatildeo do projeto pode
ser melhorada assim como a conscientizaccedilatildeo quanto agrave utilizaccedilatildeo de registros dos projetos
anteriores
Essa pesquisa apresentou as praacuteticas do gerenciamento das comunicaccedilotildees na empresa
ldquoGERCOMrdquo sinalizando modificaccedilotildees que podem ser feitas no intuito de aprimorar o uso
das comunicaccedilotildees A habilidade em trocar e distribuir informaccedilotildees deve ser apoiada por
uma poliacutetica da empresa juntamente com o comitecirc de projetos que consolide os seus
padrotildees de gerenciamento das comunicaccedilotildees
As praacuteticas das comunicaccedilotildees das informaccedilotildees de projeto assim como suas dificuldades e
falhas tambeacutem satildeo ferramentas importantes para o acompanhamento da evoluccedilatildeo do
projeto
O fator comunicaccedilatildeo conforme visto na seccedilatildeo 215 extrapola as questotildees metodoloacutegicas
O comprometimento por parte dos envolvidos no projeto e a criaccedilatildeo de uma cultura de
gestatildeo de projetos adequada satildeo os agentes do sucesso das comunicaccedilotildees das
informaccedilotildees
51 Sugestotildees de Pesquisa
A partir desta pesquisa sugere-se alguns toacutepicos que poderatildeo ser abordados em outros
estudos
Estudo da comunicaccedilatildeo de projetos sob o enfoque da Gestatildeo do Conhecimento
extrapolando o conceito de registro de informaccedilotildees teacutecnicas
101
Estudo da Comunicaccedilatildeo em projetos sob o ponto de vista da comunicaccedilatildeo
organizacional abordando um conceito mais amplo da comunicaccedilatildeo e detalhando a
comunicaccedilatildeo como elemento de motivaccedilatildeo expressatildeo de valores e crenccedilas
Estudo da comunicaccedilatildeo em projetos sob a oacutetica do poder enfatizando as dimensotildees
do poder e as falhas associadas aos interesses poliacuteticos que restringem os registros
e a transmissatildeo das informaccedilotildees
102
REFEREcircNCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS
BENBASAT Izak GOLDSTEIN David K The Case Research Strategy in Studies of
Information Systems MIS Quartely Sep 1987 p 369-386
BIO Seacutergio Rodrigues Sistemas de Informaccedilatildeo um enfoque gerencial Satildeo Paulo Atlas
1985
BROOKS Frederick P Jr The mythical man-month essays on software engineering
Addison Wesley Longman 1995
BURCH J STRATER F GRUDNITSKI G Information systems theory and practice
USA John Wiley amp Sons 1979
BRYMAN A Research methods and organization studies London Routledge 1989
CASAROTTO FILHO Nelson Gerecircncia de Projetosengenharia simultacircnea Satildeo Paulo
Editora Atlas 1999
CASTELLS Manuel A Sociedade em Rede Satildeo Paulo Paz e Terra 1999
CHIAVENATO Idalberto Introduccedilatildeo agrave teoria geral de administraccedilatildeo Satildeo Paulo
McGraw-Hill 2000
CHOO Chun Wei Information management for the intelligent organization the art of
scanning the environment Medford NJ Asis 1995
CLELAND David I IRELAND Lewis R Gerecircncia de Projetos Satildeo Paulo McGraw-Hill
2000
COLLINS James C PORRAS Jerry L Feitas para Durar Rio de Janeiro Editora Rocco
1995
CRAWFORD J Kent Improving Organizational Productivity with a Project Office
Contract Management Junho de 2000
CRAWFORD J Kent The Strategic Project Office Business Case and
ImplementationStrategy PM Solutions 2001 Documento capturado em Abr2003
Disponiacutevel na Internet via WWW URL httpwwwpmsolutionscom Acesso em 14042003
103
DAVENPORT Thomas H Reengenharia de Processos Como inovar na empresa atraveacutes
da tecnologia da informaccedilatildeo RJ Campus 1994
DAVENPORT Thomas H Ecologia da Informaccedilatildeo por que soacute a tecnologia natildeo basta para
o sucesso na era da informaccedilatildeo Satildeo Paulo Futura 1998
DAVIS G OLSON M Management information systems conceptual foundations
structure and development USA McGraw-Hill 1985
DINSMORE Paul Campbell Transformando estrateacutegias empresariais em resultados
atraveacutes da gerecircncia por projetos Rio de Janeiro Qualitymark Ed1999
DINSMORE Paul Campbell Gerecircncia de programas e projetos Satildeo Paulo Pini 1992
FRAME J Davidson Managing Projects In Organizations Satildeo Francisco Jossey-Bass
inc 1995
FUCHS Sid New dimensions of project management The Rational Edge Online
Documento capturado em Nov2003 Disponiacutevel na Internet via WWW URL
httpwwwtherationaledgecomcontentmay_01f_projman_sfhtml
GIL Antocircnio Carlos Meacutetodos e Teacutecnicas de Pesquisa Social Satildeo Paulo Atlas 1994
HOUAISS Antocircnio VILLAR Mauro de Salles Dicionaacuterio Houaiss da liacutengua portuguesa
Rio de Janeiro Objetiva 2001
KERZNER Harold Gestatildeo de Projetos ndash As Melhores Praacuteticas Satildeo Paulo Bookman
2002
LIMA Isaura Alberton Gestatildeo de Projetos de Pesquisa e Desenvolvimento no Acircmbito
da Cooperaccedilatildeo Escola-Empresa Dissertaccedilatildeo (Mestrado em Tecnologia) ndash Programa de
Poacutes-Graduaccedilatildeo em Tecnologia ndash CEFET-PR Curitiba 1999
MAXIMIANO Antonio Cesar Amaru Gestatildeo De Projetos Satildeo Paulo Atlas 1997
MCGEE James PRUSAK Laurence Gerenciamento Estrateacutegico da Informaccedilatildeo RJ
Campus 1994
MEREDITH JRMANTEL S J Administraccedilatildeo de projetos uma abordagem gerencial
Rio de Janeiro LTC 2003
104
MOURA LR Gestatildeo estrateacutegica da informaccedilatildeo ndash proposiccedilatildeo de um modelo de
organizaccedilatildeo baseado no uso da informaccedilatildeo como recurso da gestatildeo empresarial Satildeo
Paulo Dissertaccedilatildeo (Mestrado) ndash Escola Politeacutecnica ndash Universidade de Satildeo Paulo 1999
PRADO Darci Santos do Gerenciamento de projetos nas organizaccedilotildees Belo Horizonte
Editora de Desenvolvimento Gerencial 2000
PRADO Darci Santos do Gerecircncia de projetos em tecnologia de informaccedilatildeo Belo
Horizonte Editora de Desenvolvimento Gerencial 1999
PRADO Darci Santos do Planejamento e Controle de Projetos Belo Horizonte Editora
de Desenvolvimento Gerencial 1998
PMI ndash Project Management Institute A guide to the project management body of
knowledge ndash PMBOK Guide PMI Standards Committee 1996
PMI ndash Project Management Institute A guide to the project management body of
knowledge ndash PMBOK Guide PMI Standards Committee 2000
PMI ndash Project Management Institute Project Management Journal n4 Fevereiro 2003
ROLDAtildeO V S Gestatildeo de Projetos uma perspectiva integrada Lisboa Monitor 2000
ROWLEY Jennifer A Biblioteca Eletrocircnica Distrito Federal Briquet De Lemos 2002
SBRAGIA Roberto O Gerente de Projetos Seu Papel e habilidade Satildeo Paulo FEAUSP
PROTEU IV 1998
SVEIBY K E A Nova Riqueza das Organizaccedilotildees Rio de Janeiro Campus 1997
SENGE Peter A quinta disciplina estrateacutegias e ferramentas para construir uma
organizaccedilatildeo que aprende Traduccedilatildeo Antocircnio Roberto Maia da Silva Qualitymark Editora
Rio de Janeiro 1999
SYNOTT William R GRUBER William H Information resource management
opportunities and strategies for 1980s Wiley-Interscience 1981
THE STANDISH GROUP Chaos Documento capturado em Nov2003 Disponiacutevel na
Internet via WWW URL httpwwwstandishgroupcom
105
VALERIANO Dalton L Gerecircncia em projetos pesquisa desenvolvimento e engenharia
Satildeo Paulo Makron Books 1998
VARGAS Ricardo Viana Gerenciamento de Projetos Estabelecendo diferenciais
competitivos Rio de Janeiro Brasport 2002
YIN Robert K Estudo de Caso planejamento e Meacutetodos Satildeo Paulo Bookman 2001
106
ANEXOS
ANEXO I ndash Questionaacuterio Perfil dos Entrevistados
1 Cargo
2 Faixa etaacuteria
3 Formaccedilatildeo acadecircmica
4 Tempo de atuaccedilatildeo na aacuterea
5 Haacute quanto tempo trabalha com as praacuteticas do PMI
6 Possui a certificaccedilatildeo do PMI
7 Descreva resumidamente sua trajetoacuteria profissional
107
ANEXO II ndash Questionaacuterio para os Diretores da Empresa
1 Qual a estrutura organizacional da empresa
Funcional
Matricial
Por Projetos
Mista Qual _____________________________________
2 O que motivou a empresa implantar uma metodologia para a gestatildeo de projetos
3 Haacute quanto tempo utiliza o modelo PMI Quais os fatores positivos eou negativos
obtidos com a implantaccedilatildeo desta praacutetica
4 Existe algum plano de qualificaccedilatildeo dos funcionaacuterios nesta praacutetica
5 Quais satildeo os componentes e serviccedilos disponiacuteveis para que a comunicaccedilatildeo ocorra
em niacutevel corporativo
Acesso remoto
Viacutedeo Conferecircncia
Teleconferecircncia
Intranet
Reuniotildees ndash Periodicidade ________________________________
Softwares especiacuteficos - Qual(is) ___________________________
Outros ndash Qual(is) _______________________________________
6 Como obteacutem informaccedilotildees referentes aos projetos em andamento na empresa
Como considera a qualidade dessas informaccedilotildees
108
ANEXO III ndash Questionaacuterio para os Gerentes e Equipe de Projetos
FASE PLANEJAMENTO
1) Como satildeo identificadas os requisitos de informaccedilotildees para os ldquostakeholdersrdquo do
projeto
2) Na fase de planejamento eacute formalizado um plano de comunicaccedilatildeo com definiccedilotildees de
ldquoquemrdquo precisa de ldquoqualrdquo informaccedilatildeo ldquoquandordquo ldquocomordquo e ldquoonderdquo
3) Qual(is) a(s) tecnologia(s) de comunicaccedilotildees utilizadas para viabilizar a troca de
informaccedilotildees entre a equipe de projetos
4) A infra-estrutura de comunicaccedilotildees atende os requisitos abaixo
Disponibilidade da informaccedilatildeo
Ambiente Tecnoloacutegico
Treinamento da equipe
5) Existe algum fator restritivo que afete a comunicaccedilatildeo no ambiente de projetos
A cada projeto iniciado eacute gerado um plano de Comunicaccedilotildees
6) Os processos de planejamento da comunicaccedilatildeo satildeo executados conforme definido
no PMBoK Guide
SIM
Quanto Tempo durou esta fase ______ meses
Quem participou desta fase ____________________________________
NAtildeO
Existe um plano de comunicaccedilatildeo informal Caso afirmativo descreva-o
7) Qual o niacutevel de detalhamento do plano em termos de definiccedilatildeo dos documentos a
serem produzidos formato frequecircncia distribuiccedilatildeo produccedilatildeo arquivamento
recuperaccedilatildeo cronograma perfil de acesso e meacutetodos de controle
8) Quais as maiores dificuldades encontradas no processo de planejamento do
gerenciamento da comunicaccedilatildeo
109
FASE DISTRIBUICcedilAtildeO
1 As informaccedilotildees satildeo distribuiacutedas de forma sistemaacutetica e conveniente
2 O plano do projeto e os demais registros satildeo atualizados e distribuiacutedos conforme
estabelecido no plano de comunicaccedilatildeo
3 As informaccedilotildees distribuiacutedas atendem os requisitos abaixo
Acessabilidade (Acesso faacutecil agrave informaccedilatildeo)
Disponibilidade (Informaccedilatildeo disponiacutevel no momento oportuno)
Clareza e Precisatildeo (A informaccedilatildeo pode ser facilmente entendida por todos)
Meio conveniente (o meio em que a informaccedilatildeo foi disponibilizada eacute adequado)
Confiabilidade (veracidade da informaccedilatildeo)
Flexibilidade (A informaccedilatildeo estaacute disponiacutevel a um grupo de pessoas e pode ser
atualizada quando necessaacuterio)
4 Dentre os meios utilizados para transmitir as informaccedilotildees qual(is) o mais utilizado
Telefone
Fax
Intranet
Softwares Especiacuteficos
Teleconferecircncia
Videoconferecircncia
Reuniotildees
Conversas Informais
Registros do Projeto ndash Documentos Formais
5 Quais os meacutetodos utilizados para compartilhar a informaccedilatildeo
Banco de Dados
Arquivos na Rede
Arquivos Teacutecnicos
GED
Software de Gerenciamento de Projetos
Outros ndash Qual(is) _________________________________
110
6 Eacute utilizado algum software que auxilie a distribuiccedilatildeo e recuperaccedilatildeo da informaccedilatildeo
7 As informaccedilotildees disponibilizadas foram suficientes para a tomada de decisatildeo e
realizaccedilatildeo do seu trabalho
SIM
NAtildeO
Que tipo de informaccedilatildeo gostaria que estivesse disponiacutevel
__________________________________________________________________________
Qual o impacto gerado pela indisponibilidade da informaccedilatildeo ________________________
__________________________________________________________________________
8 Identifique fatores que dificultam a distribuiccedilatildeo da informaccedilatildeo
Fator Humano ndash Resistecircncia das pessoas em publicar a informaccedilatildeo
Informaccedilotildees Confidenciais
Falta de confiabilidade da informaccedilatildeo
Lentidatildeo na formalizaccedilatildeo da informaccedilatildeo
Informaccedilatildeo indisponiacutevel
Falta de sistemas (softwares) de apoio
Outros ndash Qual(is) __________________________________
9 Quem eacute responsaacutevel pela distribuiccedilatildeo da informaccedilatildeo Ela eacute centralizada ou
descentralizada
10 Quando vocecirc gera uma nova informaccedilatildeo qual o seu grau de envolvimento em
distribuiacute-la
11 Qual a maior dificuldade enfrentada para efetivar a comunicaccedilatildeo das informaccedilotildees no
projeto
12 A distribuiccedilatildeo da informaccedilatildeo vem acontecendo conforme o planejado
SIM
NAtildeO
Relacione o que natildeo estaacute sendo realizado
__________________________________________________________________________
111
FASE RELATOacuteRIO DE DESEMPENHO
1 Quais as informaccedilotildees que fazem parte dos relatoacuterios de desempenho
(Status do Projeto Acompanhamento do desempenho Progresso do Projeto
Escopo Custo Cronograma Qualidade Risco Aquisiccedilotildees Comunicaccedilotildees
Recursos Humanos Requisitos de Mudanccedilas)
2 Os meios utilizados para distribuir os relatoacuterios de desempenho foram
adequados e suficientes Atenderam as necessidades dos stakeholders com
relaccedilatildeo ao formato disponibilidade oportunidade e conteuacutedo
3 Com que frequecircncia satildeo feitas as avaliaccedilotildees de desempenho Como eacute a
dinacircmica dessa avaliaccedilatildeo
4 Qual(is) a(s) metodologia(s) utilizadas para anaacutelise de desempenho
Anaacutelise de Variaccedilatildeo
Anaacutelise de Tendecircncia
Anaacutelise do valor do trabalho realizado
Outros
5 Como satildeo feitos os registros dos resultados da anaacutelise de desempenho
6 Qual o formato utilizado nos relatoacuterios de desempenho
Graacutefico em Barras
Curva S
Histograma
Tabelas
Outros
7 As requisiccedilotildees de mudanccedilas satildeo frequentes Como satildeo documentadas e
registradas
8 Quais as dificuldades encontradas na atualizaccedilatildeo e distribuiccedilatildeo dos relatoacuterios
de desempenho
112
9 As ferramentas e teacutecnicas utilizadas para os relatoacuterios de desempenho
avaliam falhas na comunicaccedilatildeo do projeto Como
10 O Controle da informaccedilatildeo vem acontecendo conforme o planejado
SIM
NAtildeO
Relacione o que natildeo estaacute sendo realizado
__________________________________________________________________________
FASE ENCERRAMENTO ADMINISTRATIVO
1 Um projeto de sucesso deve atender aos seguintes requisitos
Prazo
Custo
Qualidade
Uso
Satisfaccedilatildeo do cliente
2 Concluiacutedo o projeto como eacute feito o encerramento administrativo Eacute gerado algum
documento de encerramento
3 Ao finalizar o projeto eacute realizado o ordenamento dos registros
4 Ao final do projeto satildeo realizadas praacuteticas de aprendizagem
SIM
Quais satildeo as praacuteticas utilizadas
__________________________________________________________
NAtildeO
5 Vocecircs consultam o histoacuterico de projetos anteriores
6 Como vocecirc classificaria o seu projeto (sucessofracasso) O que mais contribuiu
para o sucesso e para o insucesso
7 Na sua opiniatildeo qual o grau de importacircncia que a comunicaccedilatildeo no sucesso de um
projeto
113
This document was created with Win2PDF available at httpwwwdaneprairiecomThe unregistered version of Win2PDF is for evaluation or non-commercial use only
