UNIBIZACELERANDO A INOVAÇÃO

RECUPERAÇÃO JUDICIAL

ISOLAMENTO E COMPETITIVIDADE

STARTUPS EM UM MUNDO EM TRANSFORMAÇÃO

edição 01

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O MERCADO DE TRABALHO DAS UNICÓRNIOS

A guerra por talentos nas chamadas empresas Unicórnios

UNIBIZ

ABRIL 2015

EXPEDIENTE

Universidade do Vale do Rio dos Sinos

ReitoriaReitor: Marcelo Fernandes de AquinoVice-reitor: José Ivo FollmannPró-reitor Acadêmico: Pedro Gilberto GomesPró-reitor de Administração: João Zani

Escola de Gestão e Negócios Decana da Escola de Gestão e Negócios: Yeda S. de SouzaDiretor da Unidade Acadêmica de Graduação: Gustavo BorbaDiretor da Unidade Acadêmica de Pesquisa e Pós-Graduação: Alsones BalestrinDiretor da Unidade Acadêmica de Educação Continuada: Francisco Zanini

Coordenação de conteúdoCarlos A. Diehl

ColaboradoresAndré Filipe Zago de Azevedo, Flavia Siqueira Fiorin, Guilherme Trez, Huanlei Ni, Luís Felipe Maldaner, Roberto Frota Decourt

EdiçãoÁlisson Coelho, Cristina Pacheco (Editora Nove) Orientação técnicaLuciane Bohrer, Pâmela Oliveira, Patricia Santejano

selo FSC

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Business Schools representam uma inovação da modernidade no campo da educação superior. As Business Schools passaram a ter expressão no início do século XX, e desenvolvem-se com industrialização, urbanização e novos padrões de organização dos agentes da economia, do governo e da sociedade. Em rea-lidade, as sociedades marcadas pela industrialização e suas decorrências, são re-conhecidas como “sociedades das organizações”. Como efeito, mais do que com-preender, administrar e inovar organizações revela-se como um dos grandes desafios contemporâneos. Vale lembrar que a Association to Advance Collegiate Schools of Business (AACSB) completa 100 anos em 2016. Essa instituição, hoje global e com um olhar projetado ao futuro, nasceu nos Estados Unidos para contribuir com o aperfeiçoamento da educação em gestão e negócios.

No Brasil, seguindo a tradição de outras instituições que foram induzidas pelo Estado, a educação em gestão e negócios nasce na administração pública na década de 1930, na busca de conferir racionalidade às carreiras no serviço públi-co. Em décadas seguintes, a industrialização e urbanização no país promoveram uma verdadeira explosão na profissionalização nas áreas de administração, con-tabilidade e economia. Hoje, o conjunto de empresas e organizações existentes no país demanda qualificação cada vez mais sofisticada, conhecimentos, habili-dades e atitudes que se desenvolvem na educação em gestão e negócios.

A formação em gestão e negócios requer práticas que façam o conhecimento acadêmico e aplicado interagirem de forma intensa e sistemática. Nesse sentido, escolas de gestão e negócios distinguem-se de outras ofertas na educação supe-rior por sua proximidade com empresas e organizações. Escolas de gestão e ne-gócios são agentes de mudança, já que trabalham para a formação de lideranças e projetos que possam construir o futuro de organizações. Como contribuição para a educação em gestão e negócios, a UniBiz empenha-se na produção de co-nexões entre conhecimento acadêmico e aplicado. Faça boa leitura!

Yeda Swirski de SouzaDecana da Escola de Gestão e Negócios

PALAVRA DA ESCOLA

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SUMÁRIO

CAPA O Mercado de trabalho das Unicórnios A guerra por talentos nas chamadas empresas Unicórnios

INVESTIMENTO Acelerando a inovação Aceleradoras assumem o protagonismo na estruturação de startups

FINANÇAS Recuperação Judicial Brasil registra o maior número de pedidos nos últimos 10 anos

MERCADO Isolamento e competitividade Como a abertura econômica pode beneficiar as empresas brasileiras

TECNOLOGIA Startups em um mundo em transformação Projetos que se complementam a partir da inovação aberta

AGENDA

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As organizações enfrentam diariamente desafios para sua continui-dade. Em alguns momentos e setores, é preciso inovar; noutros, é pre-ciso sobreviver, mesmo em condições muito adversas. Em alguns mo-mentos será necessário encontrar novos produtos, processos e/ou mer-cados. E muitas vezes, sua estrutura não favorecerá a inovação. Nessas circunstâncias, a associação ou mesmo investimento em uma start-up pode trazer as soluções necessárias. O artigo de Luís Maldaner e de Flávia Fiorin discute a lógica dessas organizações e suas trajetórias.

Para ajudar essas novas empresas a crescerem, há as aceleradoras, discutidas no artigo de Guilherme Trez. São organizações ou entida-des que auxiliam as “novatas”. E elas conseguem efetivamente acelerar o desenvolvimento de novas empresas. E entre essas, há aquelas que crescem muito rapidamente, chegando a superar o valor de mercado de US$ 1 bilhão! São as chamadas “Unicórnios”; conforme cita o artigo de Huanlei Ni, nosso colaborador internacional.

Mas nem sempre a solução é tão inspiradora ou atraente. Às vezes, organizações podem enfrentar períodos tão conturbados e longos, que a única alternativa é buscar uma reestruturação. E ela pode ocorrer por meio de um pedido de recuperação judicial, o novo formato da le-gislação brasileira para tentar ajudar as empresas a se reorganizarem. O assunto é debatido por Roberto Decourt no seu texto.

Boas decisões ao enfrentar essas situações podem elevar a compe-titividade de cada organização. Mas é importante também que o país tenha boas condições de competição em nível mundial, sabendo fazer boas escolhas em relação às suas relações de comercio internacional, tema abordado por André Azevedo.

Com essa segunda edição, a Unibiz se mantém fiel ao seu papel de trazer ao seu público, gestores, executivos e empreendedores, privados e públicos, informação de qualidade e profundidade, construindo e dis-seminando conhecimento sólido e relevante. Boa leitura!

Para comentários, críticas ou sugestões, bem como propostas de colaboração, envie e-mail para unibiz@unisinos.br

EDITORIAL

EDITORIAL

Carlos Diehl

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ABRIL 2015

PÓS-GRADUAÇÃO UNISINOS15 DOUTORADOS • 19 MESTRADOS ACADÊMICOS • 7 MESTRADOS PROFISSIONAIS27 MBAS • 72 ESPECIALIZAÇÕES • 4 MBES • 8 PÓS-MBAS CONFIRA OS CURSOS COM INSCRIÇÕES ABERTAS EM UNISINOS.BR

TRANSFORMARGARRAFAS PETEM UM SILO DEARMAZENAMENTODE GRÃOSSUSTENTÁVELE ACESSÍVEL.

NOVAS IDEIASPARA O AMANHÃ.HOJE,NA UNISINOS.

Criado pelos alunos da Unisinosa partir de garrafas PET,o silo se destaca pelo baixocusto e sustentabilidade.Um projeto inovador que reutilizao material plástico, reduz o desperdício de grãos e permiteque todo produtor estoquea produção, gerando aumentode renda e qualidade de vida.

unisinos.br@unisinos/unisinos

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PÓS-GRADUAÇÃO UNISINOS15 DOUTORADOS • 19 MESTRADOS ACADÊMICOS • 7 MESTRADOS PROFISSIONAIS27 MBAS • 72 ESPECIALIZAÇÕES • 4 MBES • 8 PÓS-MBAS CONFIRA OS CURSOS COM INSCRIÇÕES ABERTAS EM UNISINOS.BR

TRANSFORMARGARRAFAS PETEM UM SILO DEARMAZENAMENTODE GRÃOSSUSTENTÁVELE ACESSÍVEL.

NOVAS IDEIASPARA O AMANHÃ.HOJE,NA UNISINOS.

Criado pelos alunos da Unisinosa partir de garrafas PET,o silo se destaca pelo baixocusto e sustentabilidade.Um projeto inovador que reutilizao material plástico, reduz o desperdício de grãos e permiteque todo produtor estoquea produção, gerando aumentode renda e qualidade de vida.

unisinos.br@unisinos/unisinos

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CAPA8

O MERCADO DE TRABALHODAS UNICÓRNIOS

O CRESCIMENTO DAS CHAMADAS EMPRESAS UNICÓRNIOS TEM LEVADO A UMA GUERRA POR TALENTOS TANTO DENTRO QUANTO ENTRE AS EMPRESAS

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CAPA10

Em 2003, Aileen Lee, da empresa Cowboy Ventures, cunhou o termo Uni-córnios para descrever, “[...] as empre-sas de software sediadas nos Estados Unidos, criadas desde 2003 e avaliadas em mais de US$ 1 bilhão pelos investi-dores”. Na época, Lee identificou 39 em-presas que se encaixavam nessa defini-ção de Unicórnios. Avança-se para 2016 e já se tem mais de 140 Unicórnios.

Com o crescimento substancial de Unicórnios desde 2013, a guerra por talento, tanto dentro quanto entre as in-dústrias, tornou-se imensa. Mais e mais Unicórnios estão contratando novatos e veteranos para seus postos, na espe-rança de estabelecer e cumprir a visão da equipe de fundadores. As Unicórnios estão também cada vez mais procurando contratar talentos diretamente da gra-duação ou pós-graduação, na esperança de explorar o potencial de uma gama mais ampla de canais de talentos.

A competição por talentos criou um mercado de trabalho favorável aos empregados e àqueles em busca de tra-balho na área de tecnologia. E, apesar de muitas empresas oferecerem a pro-messa de refeições gratuitas e de com-pensação em ações, é importante que os funcionários - atuais e futuros - sejam informados sobre as oportunidades e desafios de trabalhar em Unicórnios.

Tudo sobre crescimentoQualquer pessoa que busca tra-

balhar em uma Unicórnio sonha em ser uma parte do próximo Facebook. Quando o IPO do Facebook foi lança-do, em 2012, foi relatado que mais de mil milionários do Facebook seriam criados. Isso provavelmente significa que, se você entrou como um dos pri-meiros mil funcionários do Facebook, você tem uma chance real de ser de uma das pessoas destinadas a ter um resultado fantástico.

Uma das vantagens de aderir a uma Unicórnio é que ela já estabeleceu seu

A COMPETIÇÃO POR TALENTOS CRIOU UM MERCADO DE TRABALHO FAVORÁVEL AOS EMPREGADOS E ÀQUELES EM BUSCA DE TRABALHO NA ÁREA DE TECNOLOGIA.

valor. Nesse ponto de maturidade, a probabilidade de um resultado positivo é maior. E, enquanto sua participação global na participação acionária será muito menor, o valor desse patrimô-nio já pode ser substancial. O sucesso de empresas como a EquityZen e Se-condMarket tem dado aos funcionários a oportunidade de vender ações nos mercados privados antes de qualquer crescimento da empresa através da aquisição ou IPO.

O crescimento da empresa também oferece a chance de crescimento pro-fissional. Nas Unicórnios, empregados muitas vezes encontram-se em opor-tunidades que não seriam possíveis em organizações mais estabelecidas. Nesse estágio de crescimento, existem fun-ções que ainda estão esperando para se-rem estabelecidas. Isso pode levar a um movimento de líderes de organizações de maior porte a serem aproveitados como executivos, como Emily White, do Facebook, que tornou-se COO do Snapchat, ou MBAs recém-formados que assumem os desafios de crescimen-to, por exemplo, Michael Pao no Uber.

Dores de crescimentoO mundo das Unicórnios não é

somente um mar de rosas. Enquanto as cotas ou ações da empresa podem valer mais durante este período, ain-da existem muitos riscos financeiros para trabalhar em Unicórnios. Com a forte entrada de capital privado nessas

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Huanlei Ni, Mestre em Economia pela University of Pennsylvania, Diretor de Gestão de Produtos da Zocdoc, uma Unicórnio segundo a revista Fortune.

organizações, a pressão para crescer e saciar a demanda dos acionistas pode ser assustadora. Organizações inca-pazes de satisfazer às expectativas de crescimento, muitas vezes, deixam sem patrimônio alguns dos funcionários e suas futuras carreiras no limbo. O final não tão feliz da Good Technology é motivo suficiente para garantir que os potenciais empregados façam as per-guntas certas para os seus potenciais empregadores.

Assim como há oportunidade de crescimento profissional, Unicórnios podem ser uma aposta que não vale a pena. Gerentes nessa fase são frequen-temente promovidos internamente, deixando os funcionários com muitos líderes de primeira viagem. Esse fenô-meno é referido como o Princípio da Incompetência de Peter.

Para um profissional experiente, o Princípio da Incompetência de Pe-ter pode resultar em frustração. Para os funcionários recém-formados, isso muitas vezes pode levar a anos perdi-dos de oportunidades de aprendizado e crescimento. Adicione-se ao fato de que startups, na maioria dos casos, ofe-recem salários abaixo da média e mais horas de trabalho do que muitas outras indústrias, e se vê por que não é inco-mum encontrar muitos empregados estafados no curto prazo e desiludidos no longo prazo. Lembra-se da Emily White, do Facebook e Snapchat? Ela deixou seu cargo de COO do Snapchat em menos de 2 anos.

Faça o que é certo para vocêCompreender tanto as condições

financeiras quanto profissionais da em-presa Unicórnio é muito importante. Afinal, tudo o que uma empresa pode atingir ainda está por ser confirmado e depende primordialmente dos poten-ciais funcionários. Não se esqueça que o ativo mais importante de um profis-sional é o tempo: compreender o inves-timento desse tempo na empresa é de importância crítica.

No final do dia, os funcionários devem tomar suas próprias decisões sobre suas carreiras. É essencial con-siderar todos os aspectos do processo ao decidir trabalhar em uma startup ou Unicórnio. Certifique-se sempre de fazer as perguntas sobre crescimento financeiro e profissionais que julgue necessárias ao seu potencial emprega-dor, por exemplo: qual é o valor da mi-nha remuneração em ações de mercado ou quem vai ser o meu gerente durante o próximo ano?

Embora nem todos possam se tor-nar um dos mil milionários do Face-book, o investimento certo do nosso tempo em uma startup ou Unicórnio pode resultar em ganhos tanto finan-ceiros quanto profissionais para a em-presa e para o indivíduo.

Para saber mais:Welcome to the unicorn club. Lee, Aileen. TechCrunch, November 2013.

The Billion Dollar Startup Club. Austin, Scott, Canipe, Chris, Slobin, Sa-rah. The Wall Street Journal, February 2015.

Unicorns Hunt for Talent Among Silicon Valley’s Giants. Isaac, Mike. The New York Times, August 2015.

Facebook Really Create 1,000 Millionaires? Frank, Robert, Will. The Wall Street Journal, February 2012

Instagram Business Lead Emily White to Be Named COO of Snapchat. Swisher, Kara. All Things D, December 2013.

Mike Pao leaves Uber to go to Greylock. Carson, Biz. Business Insider, January 2016.

When a unicorn start-up stumbles, its employees get hurt. Benner, Katie. New York Times, December 2015.

Snapchat COO Emily White Resigns. Reuters, March 2015.

ZocDoc lands unicorn valuation. Griffith, Erin. Fortune, 20/8/2015.

ASSIM COMO HÁ OPORTUNIDADE DE CRESCIMENTO PROFISSIONAL, UNICÓRNIOS PODEM SER UMA APOSTA QUE NÃO VALE A PENA.

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INVESTIMENTO12

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ACELERANDO A INOVAÇÃO

TRATA-SE DE UM MODELO DE NEGÓCIOS PREMIADO PELO SUCESSO, O RETORNO PARA AS ACELERADORAS SE DÁ COM UMA PARTICIPAÇÃO NA NOVA EMPRESA, QUE VARIA DE 10% A 30% NO BRASIL.

No mundo das startups, um tipo de organização desempenha um papel central na estruturação de novas em-presas: as aceleradoras de negócios. As aceleradoras são organizações que pro-movem programas intensivos de desen-volvimento de projetos, em um período de tempo curto e pré-determinado.

Em geral, as aceleradoras selecio-nam projetos para serem acompanha-dos por um período de 4 a 12 meses, dependendo do modelo de atuação de cada uma. Esse prazo está relacionado às atividades desenvolvidas, ao grau de envolvimento da aceleradora com a es-truturação do negócio e com a partici-pação no capital que, ao final, elas terão nas novas empresas.

Nesse período, as empresas selecio-nadas para aceleração (aquelas que pas-sam por um processo seletivo em que menos de 5% das propostas apresenta-das são aceitas), passam a integrar um grupo de startups que recebe treina-mento, apoio de mentores (executivos, empresários e empreendedores) com larga experiência de mercado, desen-volvem network e são colocadas em contato com investidores que podem alavancar seus negócios. Trata-se de

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um modelo de negócios premiado pelo sucesso, o retorno para as aceleradoras se dá com uma participação na nova empresa, que varia de 10% a 30% no Brasil.

A origem das aceleradorasA primeira aceleradora foi a Y

Combinator, ainda uma das maiores e mais reconhecidas no mundo, localiza-da no Vale do Silício e que desde 2005

Guilherme Trez, Doutor em Administração pela UFRGS, Professor da Escola de Gestão e Negócios da Unisinos.

ACELERADORAS ASSUMEM O PROTAGONISMO NA ESTRUTURAÇÃO DE STARTUPS, EM UM MODELO DE NEGÓCIO PREMIADO PELO SUCESSO

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INVESTIMENTO14

já investiu na fundação de aproximada-mente 1000 startups, segundo levanta-mento da revista Forbes. Entre as em-presas que passaram por seu programa de aceleração, encontram-se nomes conhecidos, como Dropbox e AirBnB.

Outra referência é a TechStars, fundada em 2006 também nos EUA, a Seedcamp, iniciada em 2007 em Lon-dres, e a Startuobootcamp, criada em 2010, e que conta com escritórios em várias cidades europeias. Como pio-neiras, seus programas de aceleração tornaram-se referências para outras aceleradoras que surgiram nos últimos anos em todo o mundo.

O processo de aceleraçãoUm estudo realizado por pesquisa-

dores europeus da Chalmers Univer-sity of Technology (Barrehag et al., 2012) mapeou características e méto-dos de atuação de aceleradoras locali-zadas em diferentes regiões do mundo. Na análise da pesquisa, são discutidos os processos de aceleração e as pers-pectivas dos envolvidos (organizações e profissionais) frente aos programas.

Eles verificaram que os modelos de aceleradoras podem ser divididos em dois grandes grupos. O primeiro é de aceleradoras que realizam um grande processo seletivo, escolhem empreendedores com perfil autônomo e negócios com grande perspectiva de êxito. São aceleradoras com pro-gramas menos estruturados e que apostam no contato com os mentores experientes e no ecossistema formado por startups em diferentes estágios para o desenvolvimento de novos negócios. O segundo grupo conta com modelos mais estruturados, os empreendedores passam por treina-mento e atividades pré-determinadas, networking e acompanhamento pró-ximo de mentores, neste caso trata-se de um processo mais conduzido pela aceleradora.

O ciclo de aceleração de startups segue um modelo de cinco estágios:

- Conhecer as aceleradoras: os empre-endedores buscam conhecer os méto-dos de aceleração e as condições ofe-recidas para lançamento do negócio;

- Aplicação para processo seletivo: em determinados períodos do ano, as aceleradoras abrem inscrições para que empreendedores apresentem suas candidaturas aos programas;

- Programa: instaladas nas acelera-doras, as startups iniciam o progra-ma com foco no processo de desen-volvimento do produto e do modelo de negócio, baseado no contato com mentores, outros empreendedores, palestras e treinamento;

- DemoDay: evento de apresentação e lançamento das startups, as acele-radoras estabelecem o contato entre as novas empresas e os potenciais investidores;

- Pós-lançamento: estabelecidas no mercado como egressas dos progra-mas, as startups continuam partici-pando das atividades de networking das aceleradoras.

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Para saber mais:What Do Accelerators Do? Insights from Incubators and Angels Innovations. Cohen, S. 8 (3-4): 19–25. 2013.

Accelerating Success: A Study of Seed Accelerators and Their Defining Characteristics. Barrehag, L.; Fornell, A.; Larsson, G.; Mårdström, V.; Westergård V. & Wrackefeldt, S. (May 2012). Gothenburg, Sweden: Chalmers University of Technology.

Do Accelerators Accelerate? A Study of Venture Accelerators as a Path to Success?. Hallen, B. L., Bingham, C. , & Cohen, S. Academy of Management Proceedings. Vol. 2014. No. 1. Academy of Management, 2014.

Um Fim, Dois Meios: Aceleradoras E Incubadoras No Brasil. Ribeiro, A. T. V. B., & Plonski, G. A. XVI Congresso Latino-Iberoamericano de Gestão da Tecnologia – ALTEC – 2015.

Conheça a aceleradora de Startups Y Combinator. Revista EXAME - 04/04/2015.

www.forbes.com/sites/briansolomon/2015/03/17/the-best-startup-accelerators-of-2015-powering-a-tech-boom

www.seed-db.com

startupbrasil.org.br/quem-aceleradoras/

O papel das aceleradorasUm recente estudo publicado na

Academy of Management, um dos principais congressos científicos de gestão no mundo, em 2013, analisou se as aceleradoras efetivamente ace-leram. Os dados colhidos em uma ex-tensa pesquisa, com mais de 320 star-tups, revelam resultados interessantes.

Verificou-se que as empresas que participam de programas de acelera-ção obtêm acesso a recursos de ventu-re capital de forma mais rápida do que startups não aceleradas, sejam elas participantes de incubadoras ou estru-turadas de forma independente. Além disso, as aceleradoras apresentam de-sempenho heterogêneo no lançamento de empresas no mercado, algumas obtêm taxas mais elevadas de sucesso do que outras, e isso não necessaria-mente estaria ligado ao processo de aceleração, mas ao ecossistema ao qual as startups são expostas durante o programa. Os resultados são claros, de forma direta, pelas atividades pro-postas, ou indiretas, pelo ambiente

proporcionado, as aceleradoras, efeti-vamente aceleram novos negócios.

Não é por acaso que há diversos rankings e listas de aceleradoras, oferecendo informações aos empre-endedores que buscam por esses pro-gramas. Exemplos disso são listas publicadas em sites, como o da revista Forbes, o Seed-DB e o StartupBrasil.

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FINANÇAS16

Desde a entrada em vigor da nova Lei de Falências, em junho de 2005, nunca houve um ano com tantos pedi-dos de recuperação judicial como 2015. Segundo levantamento realizado pela Serasa Experian, foram 1.287 pedidos de recuperação judicial em 2015, nú-

BRASIL REGISTRA O MAIOR NÚMERO DE PEDIDOS DE RECUPERAÇÃO JUDICIAL DOS ÚLTIMOS 10 ANOS EM 2015

RECUPERAÇÃO JUDICIAL

mero esse, 55,4% maior do que os 828 pedidos realizados em 2014.

A recuperação judicial é uma ma-neira de permitir que a empresa que não tem capacidade de honrar suas dívidas, evite a sua falência e, assim, permitir que ela tenha um fôlego para

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racional da empresa, analisando seus passivos, capacidade de geração de cai-xa e unidades de negócios que possam gerar valor. O momento de realizar este diagnóstico e iniciar o processo de reestruturação é fundamental, pois uma empresa em crise pode deteriorar-se muito rapidamente, e muitas vezes, o que separa uma empresa recuperável de uma empresa definitivamente quebrada são apenas poucos meses.

Caso exista a possibilidade de recu-peração da empresa, o primeiro passo é desenhar a estratégia de recuperação, envolvendo todos os setores: produção, marketing, vendas, administrativo e financeiro. Essa ação define todas as medidas a serem tomadas para a total reestruturação da empresa, e estabelece o cronograma de pagamento dos dé-bitos existentes. Para isso, é estimado um fluxo de caixa da empresa reestru-turada, que necessariamente deve ser positivo antes das amortizações das dívidas com os credores, pois se não for possível tornar o fluxo de caixa positi-vo, não resta outra alternativa que não a falência da empresa.

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Fonte: Serasa Experian

Pedidos de recuperação judicial

se reestruturar criando condições de manter suas atividades e empregos. Normalmente a decisão de pedido de recuperação judicial é dolorosa e tardia. Esta opção traz a sensação de fracasso dos empresários e é a última tentativa de manter a empresa em operação.

Justamente por ser uma decisão difícil, é adiada ao máximo, o que reduz muitas vezes a chance de reverter o processo de deterioração da saúde fi-nanceira da empresa. Normalmente, ela enfrentou essa deterioração por vários meses, ou mesmo anos antes de alcan-çar o estágio quase terminal, que a leva a recuperação judicial.

Plano de reestruturaçãoDiferente do que acontecia na con-

cordata, que era concedida pelo juiz sem a participação dos credores, na recupe-ração judicial a empresa deve apresentar aos credores e à Justiça o seu plano de re-estruturação. Ela precisa demonstrar que pode se tornar economicamente viável e honrar suas dívidas com os credores.

Na concordata, os credores eram obrigados aceitar um congelamento da dívida em um processo que poderia aten-der mais o interesse dos proprietários da empresa do que os interesses da empresa e credores. Isso mudou com a instituição da recuperação judicial e a efetiva partici-pação dos credores no processo.

Os credores ainda podem aceitar uma redução da dívida e alongamento da mesma para viabilizar o plano, mas para a recuperação judicial ser aceita o plano deve ser justo, factível e ter cre-dibilidade. Se não convencer credores e juízes de que a empresa irá ser viável após sua reestruturação, o plano pode não ser aceito e a falência da empresa será decretada.

Diagnóstico e estratégia de recuperação

O primeiro passo é um completo diagnóstico das áreas financeira e ope-

Roberto Frota Decourt,Doutor em Administração pela UFRGS, Professor da Escola de Gestão e Negócios da Unisinos.

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FINANÇAS18

Honrar as obrigaçõesTendo o plano de reestruturação

bem realizado, a etapa seguinte é con-vencer os credores da viabilidade deste plano, o que exige credibilidade por parte da empresa. Isso, muitas vezes, é difícil, pois quando a empresa chega ao ponto de pedir recuperação judicial, as relações da empresa com bancos e for-necedores, normalmente, estão bastan-te fragilizadas após diversas promessas não cumpridas por parte da empresa.

Nesta situação, é fundamental que os proprietários, durante o período de recuperação, não retirem nem um único centavo da empresa em forma de bene-fícios ou remuneração. O empresário pode ter o sentimento de que a empre-sa tem obrigação de remunerá-lo e está correto, pois o investimento e anos de trabalho na empresa merecem ser re-compensados.

A atividade empresarial, no entan-to, é de risco e os proprietários devem ficar em último lugar na fila de paga-

mentos. Após a empresa honrar suas obrigações com funcionários, fornece-dores, bancos financiadores, Governo e até mesmo as próprias necessidades de investimento da empresa, as sobras podem ser destinadas aos proprietários. Sobras estas, que não existem durante o processo de recuperação judicial.

Dificilmente um credor iria acei-tar um plano que envolvesse sacrifí-cios e perdas por parte dos credores e remuneração daqueles que condu-

NESTA SITUAÇÃO É FUNDAMENTAL QUE OS PROPRIETÁRIOS, DURANTE O PERÍODO DE RECUPERAÇÃO, NÃO RETIREM NEM UM ÚNICO CENTAVO DA EMPRESA.

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TENDO UM PLANO DE RECUPERAÇÃO FACTÍVEL, TRANSPARENTE E JUSTO, A POSSIBILIDADE DESTE SER ACEITO É ENORME.

Para saber mais:Recuperação Judicial - Um Guia Descomplicado Para Empresários , Exe-cutivos. Artur Lopes, Luidg Uchoa. Editora Evora, 2013.

SOUSA, Douglas Cavallini de. Os avanços da nova lei de falências. In: Âmbi-to Jurídico, Rio Grande, XI, n. 52, abr 2008. Disponível em: <http://www.ambitojuridico.com.br/site/index.php?n_link=revista_artigos_leitura&ar-tigo_id=2724>.

Recuperação Judicial, Extrajudicial e Falência – Teoria e Prática. Luis Felipe Salomão, Paulo Penalva Santos. Editora Forense, 2012.

ziram a empresa à situação falimen-tar. Independente se esta situação foi consequên cia de má gestão ou de dete-rioração do mercado como um todo.

Definindo grupos de credoresO segundo aspecto importante no

processo é definir muito bem os grupos de credores e caracterizar por que cada um foi incluído em cada grupo. As con-dições de pagamento oferecidas devem ser exatamente iguais para os credores de um mesmo grupo. Não se pode pri-vilegiar nenhum credor, mas é impor-tante identificar diferenças entre eles.

Aos bancos, em geral, são impostos os maiores sacrifícios, pois o financia-mento é sua atividade fim e o risco de inadimplência é considerado no custo de seus empréstimos. Os fornecedores são fundamentais para a continuidade da empresa, pois sem eles, provavelmente a empresa não terá condições de continuar operando e assim tornar factível o plano de recuperação. Além disso, oferecer cré-dito não é a atividade fim do fornecedor, portanto, estes precisam de condições mais favoráveis de pagamento.

Ainda em relação aos fornecedores, provavelmente, haverá alguns grandes fornecedores que representam a maio-ria do débito e muitos pequenos, que representam uma pequena parcela. Es-ses valores, no entanto, são relevantes para o pequeno fornecedor. Desta for-ma, é justo dividir os fornecedores em dois ou até três grupos com diferentes condições de pagamento.

Processo mais claroHá ainda a questão dos funcionários,

que precisa ser pensada. Esta sempre foi uma parte intrincada na recuperação ju-dicial; mas desde 2015, quando a Procu-radoria Geral da Fazenda regulamentou a Lei 13.043/2014 que permite o parce-lamento da dívida com o fisco em até 84 meses para as empresas em recuperação judicial, tornou o processo mais claro.

Desta forma, tendo um plano de recuperação factível, transparente e justo, a possibilidade deste ser aceito é enorme, pois a falência da empresa não interessa a nenhum dos credores e tão pouco à sociedade. Talvez seja de in-teresse da concorrência, mas não é ela que decide sobre a aceitação ou não do plano proposto.

Todavia, como foi posto antes, o tempo é uma variável fundamental no sucesso, ou não do plano de recuperação da empresa. Desta forma, o quanto an-tes se detectar a necessidade de reestru-turação da empresa e tomar a decisão de elaborar um plano a ser apresentado aos credores, maior a chance de sucesso.

Por fim, o plano de recuperação pode ser elaborado e apresentado aos credores antes mesmo do pedido de re-cuperação judicial. Assim ele pode ser colocado em prática de maneira rápida e extrajudicialmente, pois nada impe-de a empresa de negociar diretamente com seus credores sem a necessidade de mais um envolvido, no caso o juiz.

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A economia brasileira vive o seu pior momento desde a estabilização monetária, há mais de duas décadas. A análise das duas principais variáveis econômicas mostra que quedas suces-sivas do Produto Interno Bruto (PIB) convivem com uma inflação acima da meta. Nesse período, nunca houve uma combinação tão desastrosa de resul-tados como estamos experimentando. Reforçando esse mau momento o Fun-do Monetário Internacional (FMI) projetou uma nova retração de 3% de nossa economia em 2016.

Esse quadro reflete, em parte, a má gestão da economia, com o governo não conseguindo conduzir as políticas fiscal, monetária e cambial de modo a atingir sequer uma das suas principais metas. Mas também é resultado da bai-

xa produtividade, que está relacionada, entre outros aspectos, ao atraso tecno-lógico e à escala de produção reduzida de muitos setores.

As exportações representam apenas 12,5% de nosso PIB, o mesmo percentual das importações. Enquanto a economia corresponde a 3% do PIB mundial, nos-so comércio representa somente 1,2% do global, mostrando um descompasso entre o tamanho da economia e a nossa

MERCADO20

NOSSO DELIBERADO ISOLAMENTO ECONÔMICO MANTÉM O BRASIL COMO UM DOS PAÍSES MAIS FECHADOS DO MUNDO.

ISOLAMENTO E COMPETITIVIDADE

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inserção no comércio internacional. O Brasil se situa atrás de muitos países que detêm uma fração de nosso PIB.

Comércio alavanca o desenvolvimento

Não há caminho para o desenvol-vimento sem maior integração com o mundo. Conforme destaca o economis-ta Edmar Bacha, um dos formuladores do Plano Real, poucas foram as nações que conseguiram ingressar no rol de países desenvolvidos nos últimos 60 anos. Cada uma a sua maneira soube aproveitar as suas vantagens compara-tivas para entrar no primeiro mundo, mas todas seguiram o mesmo caminho: o de uma maior integração comercial. Mas se a teoria e os exemplos mais recentes sinalizam para a importância de uma maior abertura de nossa eco-nomia para alcançarmos um nível mais elevado de desenvolvimento, qual seria o melhor caminho para o Brasil se inte-grar mais ao mundo?

Embora não haja uma resposta ine-quívoca, a abertura comercial deveria ocorrer gradualmente e de forma pre-ferencial. Não se deve repetir, assim, o que foi feito no início dos anos 1990, quando abruptamente se reduziu uni-lateralmente a tarifa média de impor-tação de um patamar de 50% para 12%, em poucos anos.

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Busca por parceiros estratégicosDesde o final da Segunda Guerra,

uma maior inserção brasileira na eco-nomia mundial deveria ser alicerçada em parceiros comerciais estratégicos. Deve-se seguir a nova onda de regiona-lismo, firmando acordos preferenciais de comércio com o maior número pos-sível de países. Em fevereiro de 2016, havia 419 desses acordos em vigor no mundo, enquanto o Brasil, por meio do Mercosul, só participava de cinco deles. Esses acordos propiciam um acesso privilegiado a mercados importantes para nossas exportações.

A formação desses acordos pre-ferenciais potencializaria o perfil de comércio que o Brasil já apresenta com seus parceiros comerciais, mas em uma magnitude maior. Esse volume amplia-do de comércio iria gerar ganhos de escala, pois o acesso facilitado a esses mercados permitiria uma ampliação da escala de produção, tornando nossas empresas mais eficientes. Além disso, os fluxos de comércio são um poderoso mecanismo de transferência de tecnolo-gia entre os países, elevando a produti-vidade. Aí reside a importância de uma associação do Brasil com países mais desenvolvidos e não apenas periféricos, como é a situação atual.

André Filipe Zago de Azevedo é PhD em Economia pela universidade de Sussex (Inglaterra). É professor da Escola de Gestão e Negócios da Unisinos e editor da Revista Perspectiva Econômica Online.

A ABERTURA COMERCIAL DEVERIA OCORRER GRADUALMENTE E DE FORMA PREFERENCIAL. NÃO SE DEVE REPETIR, ASSIM, O QUE FOI FEITO NO INÍCIO DOS ANOS 1990.

Para saber mais:Fechamento da economia brasileira: CANUTO, O.; FLEISCHHAKER, C.; SCHELLEKE-NS, P. O curioso caso da falta de abertura do Brasil ao comércio. Revista Brasileira de Comércio Exterior, n. 122, p. 19-25, 2015. http://www.funcex.org.br/publicacoes/rbce/material/rbce/122_OCCFPS.pdf

Importância da abertura comercial para o desenvolvimento econômico: BACHA, E. Integrar para crescer: o Brasil na economia mundial. Revista Brasileira de Comércio Exterior, n. 118, p. 01-10, 2014. http://www.funcex.org.br/publicacoes/rbce/material/rbce/118_EB.pdf

Acordos Preferenciais de Comércio: REIS, M.; AZEVEDO, A.; LÉLIS, M. Os Efeitos do Novo Regionalismo sobre o Comércio. Estudos Econômicos, v.44, n. 2, 2014. http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S0101-41612014000200005&script=sci_arttext e

www.wto.org/english/tratop_e/region_e/rta_pta_e.htm

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Em recente participação no Con-gresso anual da IASP (International Association of Science Parks) realizado em Pequim (setembro 2015), pôde-se constatar que o avanço tecnológico mundial está cada vez mais concentra-do em parques tecnológicos, clusters de tecnologia ou áreas de inovação. Há conexões, sinergias entre os desenvolve-dores e a inovação aberta nada mais são do que essa possibilidade de participação de parceiros que possam trazer comple-mentariedade aos projetos.

Em paralelo a esse cenário, a econo-mia baseada no conhecimento tem mini-mizado ou extinguido barreiras de entra-da em muitos mercados, possibilitando que empresas de menor porte ganhem parcelas no mercado pela flexibilidade e agilidade de resposta, além da rapidez com a qual conseguem inovar em pro-dutos, processos e modelos de negócio. Muitos são os casos de empresas brasilei-ras que saíram do mercado pela incapa-cidade de compreender a nova dinâmica da inovação. Por outro lado, empresas que possuem cultura empreendedora têm

buscado nessa dinâmica a identificação de novas oportunidades para manutenção de sua vantagem competitiva.

Considerando a tendência, ou mesmo necessidade intrínseca, de grande parte da indústria tradicional brasileira revisar seus modelos de negócios, produtos ou processos, aliado ao fato de que projetos inovadores tendem a ter taxa de sucesso mais elevada quando proveniente de uma estrutura já madura, o empreendedoris-mo corporativo tem se apresentado como um importante instrumento para a am-pliação da taxa de sucesso das empresas, com altos índices de crescimento e inova-ção. O benefício evidente em fomentar o empreendedorismo corporativo consiste na possibilidade de exploração de áreas onde a organização-mãe está disposta a partilhar experiências e melhores práti-cas, sejam elas tecnológicas, de mercado, ou até mesmo para ampliar a sua rede de contatos.

Ação e liderançaO empreendedorismo está relacio-

nado ao comportamento orientado à

STARTUPS EM UM MUNDO EM TRANSFORMAÇÃOSINERGIAS ENTRE DESENVOLVEDORES E A INOVAÇÃO ABERTA POSSIBILITA A PARTICIPAÇÃO DE PARCEIROS QUE POSSAM TRAZER COMPLEMENTARIEDADE AOS PROJETOS

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ação, à busca do novo com vistas à iden-tificação de oportunidades, onde a lide-rança é fator-chave para a mobilização. Esse é o conceito que pode nortear um Programa de Aceleração Corporativa, voltado a empresas que buscam na ino-vação o seu diferencial competitivo, seja pela exploração de uma tecnologia na qual possui know-how, ou pela intenção de exploração de uma oportunidade de mercado recentemente identificada.

Um Programa desse tipo poderia ser estruturado em duas fases: 1- con-cepção e 2- desenvolvimento. A primeira fase incorpora etapas de diagnóstico e teste de hipóteses, quando são explora-dos em profundidade os fatores-chave de sucesso de novos negócios inovadores abrangendo contexto interno, externo e motivação para empreender. A segunda incorpor a possibilidade de abertura de oportunidade para empresas startups. Trata-se de um método dinâmico que busca expertises já desenvolvidas para abreviar o tempo do processo. E muitas dessas expertises encontram-se em em-presas startups que já desenvolveram tecnologias as quais podem ser associa-das rapidamente ao projeto da empresa-mãe.

Experiências no TecnosinosNo Tecnosinos, o parque tecnoló-

gico de São Leopoldo junto à Unisinos, atualmente fazem parte do Programa de Aceleração Corporativa duas indús-trias do setor metal-mecânico e uma indústria química. Uma das indústrias, tradicional na produção de fechaduras e cadeados, identificou a necessidade de investir em automação, diante da dinâmica da concorrência e renovação do mercado. Nesse contexto, por meio do Programa de Aceleração identificou a oportunidade de estabelecer aliança com duas empresas startups, instaladas na incubadora Unitec, para o desenvol-vimento da tecnologia. E aqui a lógica de trabalhar com startup se mostrou

O EMPREENDEDORISMO ESTÁ RELACIONADO AO COMPORTAMENTO ORIENTADO À AÇÃO, À BUSCA DO NOVO COM VISTAS À IDENTIFICAÇÃO DE OPORTUNIDADES, ONDE A LIDERANÇA É FATOR-CHAVE PARA A MOBILIZAÇÃO.

assertiva, visto que esta parceria está na iminência de inserção do novo produto no mercado.

A segunda empresa do setor me-tal-mecânico está voltada ao agrone-gócio. Atualmente possui portfólio, principalmente, baseado em produtos de baixo valor agregado. A empresa busca no Programa, por meio de um intenso processo de inovação aberta, a identificação de soluções tecnológicas que possam agregar valor aos projetos. No momento a empresa está na Fase 1 do Programa, onde também se busca a parceria da Escola Politécnica da Uni-sinos. Com cerca de 500 funcionários, a indústria química produtora de tintas e adesivos, há mais de 50 anos, constituiu uma startup, a qual está em processo de aceleração para o desenvolvimento de um inovador sistema de automação para a indústria calçadista.

O Dilema da InovaçãoPossuir uma cultura organizacional

empreendedora, pautada pela inovação, não é garantia, porém, de sustentabilida-de para uma empresa, mesmo que esta siga os princípios da boa administração. Muitas empresas com essas caracte-rísticas colapsam frente a mudanças de ruptura tecnológica e estruturas de

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DECISÕES ESTRATÉGICAS QUANTO AO INVESTIMENTO OU IMPLANTAÇÃO DE UM PROJETO INOVADOR SÃO FUNDAMENTAIS PARA A ADEQUADA ALOCAÇÃO DE RECURSOS DE UMA ORGANIZAÇÃO DE MODO A MANTER SUA VANTAGEM COMPETITIVA.

mercado, por não identificarem a lógica adequada de alinhar as possibilidades de inovação à organização, baseada na análise de suas competências. No intui-to de apoiar esse processo, definido por Christensen (2001) como Dilema da Inovação, o autor propõe a avaliação de três classes de fatores que nortearão a tomada de decisão: recursos, processos e valores da organização.

Decisões estratégicas, quanto ao investimento ou implantação de um pro-jeto inovador, são fundamentais para a adequada alocação de recursos de uma organização de modo a manter sua van-tagem competitiva. Nesse processo de tomada de decisão, oportunidades de negócios que se afastam do core-busi-ness de uma organização, podem derivar outras formas de exploração.

De acordo com Dornelas (2008), essa tomada de decisão é a base na hora de empreender. O processo de empre-endedorismo corporativo pode ser com-preendido de forma análoga ao de star-tups, porém em condições ambientais distintas. Os três fatores envolvidos no processo do empreendedorismo corpo-rativo são: oportunidade (de negócios), recursos (disponíveis e necessários) e equipe (empreendedores).

A relação entre recursos e equipe nesse processo é permeada por criativi-dade, enquanto a liderança é fundamen-tal no elo entre oportunidade e equipe. A comunicação também é apontada como uma influência no processo que é envolto por um ambiente de incerteza, ambiguidade e outras forças externas. Nesse contexto, a ferramenta do empre-endedor é o plano de negócios.

As grandes organizações têm a sua própria cultura e o processo para ino-var nem sempre tem a dinâmica que o mercado requer. As startups conseguem pensar de modo diferente. Essa é a ló-gica que está sendo empregada no que está se denominando de inovação aberta e, nesse sentido, os parques tecnológicos

cumprem um relevante papel no que se refere às possibilidades de colaboração e desenvolvimento conjunto. As orga-nizações, mesmo aquelas que tenham uma cultura inovadora enraizada, mui-tas vezes não conseguem encontrar soluções frente aos desafios inovadores que o mercado requer. Além disso, a ve-locidade é fundamental para se chegar primeiro. Nesse aspecto, a grande cor-poração pode abrir a oportunidade para as empresas startups se candidatarem a trazer as soluções para os problemas específicos e para a geração de novas tecnologias que ela não domina. A agilidade que a startup pode empre-gar no processo, poderá fazer uma gran-de diferença no timing de entrada do novo produto no mercado.

Para saber mais:Dilema da Inovação: quando novas tecnologias levam empresas ao fracasso”, de Clayton CHRISTENSEN, Editora Makron, 2001

Empreendedorismo Corporativo. José Carlos Assis Dornelas, editora Elsevier Brasil, 2008. Understanding the advantages of open innovation practices in cor-porate venturing in terms of real options”. de Wim Vanhaverbeke, Vareska Van de Vrande e Henry Chesbrough, publicado no journal Creativity and Innovation Management, v. 17, n. 4, p. 251-258, 2008.

Innovacioón Y Tecnología en la Empresa – Claves para adelantarse al future. Álvaro R. Pedroza Zapata (org.), editado por ITESO, México, 2013.

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Luís Felipe Maldaner, Doutor em Estudos Latino Americanos, pela Hankuk University – Coreia do Sul. Diretor Executivo do Tecnosinos e Professor da Escola de Gestão de Negócios

Flavia Siqueira Fiorin, Mestranda em Gestão e Negócios (Unisinos/Universidade Potiers-França). e Gestora de Projetos do Tecnosinos

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A INOVAÇÃO DO AMANHÃ. HOJE, NA UNISINOS.A Escola de Gestão e Negócios busca excelência, inovação e internacionalização na formação de pessoas, na realização de pesquisas e no desenvolvimento de projetos nas áreas de Administração, Ciências Contábeis e Economia. Promover o empreendedorismo é um dos objetivos estratégicos da Escola, que

atua alinhada com a Unitec – incubadora do Tecnosinos, o melhor parque tecnológico do Brasil segundo a Anprotec*. Com a Escola de Gestão e Negócios, a Universidade inova a sua estrutura, conectando-se com o mercado e contribuindo para o desenvolvimento social e econômico do país.

ESCOLA DE GESTÃO E NEGÓCIOS DA UNISINOS

70 OpOrTUNIDADES Em GrADUAçÃO, DOUTOrADOS, mESTrADOS ACADêmICOS, mESTrADOS prOfISSIONAIS, ESpECIALIzAçõES, mBAS E pÓS-mBAS

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AGENDA26

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AGENDA

Coaching Financeiro: 09/05/2016 - 17/05/2016

Porto Alegre CIEE

Coaching Pessoal: 26/04/2016 - 28/04/2016

Coaching Executivo: 03/05/2016 - 05/05/2016

Formação em Coaching: 08/06/2016 - 15/09/2016

Coaching de Relacionamentos: 18/07/2016 - 29/11/2016

Educação a Distância

Empreendedorismo e Coaching de Carreira: 05/04/2016 - 26/04/2016

Campus São Leopoldo

Coaching Estratégico: 16/03/2016 - 31/03/2016

Coaching para Recolocação Profissional: 18/03/2016 - 19/03/2016

Coaching de Carreira: 13/05/2016 - 14/05/2016

Técnicas de Coaching para o Nutricionista: 13/05/2016 - 14/05/2016

Processo de Coaching: 19/05/2016 - 25/11/2016

Líder Coach: 04/06/2016 - 11/06/2016

Coaching para Profissionais de Saúde: 11/06/2016 - 18/06/2016

Campus Porto Alegre

Coaching Life: 07/04/2016 - 30/06/2016

Informações em unisinos.br/coaching.

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