UNIVERSIDADE FEDERAL DE VIÇOSA CENTRO DE CIÊNCIAS HUMANAS, LETRAS E ARTES

DEPARTAMENTO DE LETRAS

O KAIZEN COMO SISTEMA DE MELHORIA CONTÍNUA DOS PROCESSOS: UM ESTUDO DE CASO NA MERCEDES-

BENZ DO BRASIL LTDA PLANTA JUIZ DE FORA.

RAYNA DE RESENDE FERREIRA

VIÇOSA / MG Novembro de 2009

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UNIVERSIDADE FEDERAL DE VIÇOSA CENTRO DE CIÊNCIAS HUMANAS, LETRAS E ARTES

DEPARTAMENTO DE LETRAS

O KAIZEN COMO SISTEMA DE MELHORIA CONTÍNUA DOS PROCESSOS: UM ESTUDO DE CASO NA MERCEDES-

BENZ DO BRASIL LTDA PLANTA JUIZ DE FORA. Monografia apresentada ao Departamento de Letras da Universidade Federal de Viçosa, como parte das exigências do curso de Secretariado Executivo Trilíngüe, tendo como orientador o Sérgio Augusto P. Monteiro, do Departamento de Administração, e como conselheiro o Professor Luciano Fuscaldi Neves, da Faculdade Senai de Tecnologia em Juiz de Fora. RAYNA DE RESENDE FERREIRA – 51579

VIÇOSA / MG Novembro de 2009

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RAYNA DE RESENDE FERREIRA

O KAIZEN COMO SISTEMA DE MELHORIA CONTÍNUA DOS PROCESSOS: UM ESTUDO DE CASO NA MERCEDES-

BENZ DO BRASIL LTDA PLANTA JUIZ DE FORA. Monografia apresentada ao Departamento de Letras da Universidade Federal de Viçosa, como parte das exigências do curso de Secretariado Executivo Trilíngüe.

Aprovada em ___ de novembro de 2009.

Prof. Odemir Vieira Baêta – DLA/UFV Examinador

Prof. Antônio Figueiredo Vieira – DAD/UFV Examinador

Prof. Sérgio Augusto P. Monteiro – DAD/UFV Orientador

Viçosa / MG Novembro de 2009

Nota: ______

iv

AGRADECIMENTOS

Agradeço primeiramente aos meus pais, pelo apoio que sempre me deram, por me dar

a liberdade e a motivação de buscar os meus sonhos e pelo esforço em torná-los realidade.

Ao meu orientador, Sérgio, por me guiar durante este trajeto e compartilhar os seus

conhecimentos, estimulando ainda mais o meu interesse sobre este tema.

Aos amigos da Mercedes-Benz, Bianca, Flora, Rafaela, Lorena, Vivian, Nina,

Rodrigo, Thiago, Robin, João e Lucas, os estagiários mais queridos da empresa. E também a

Taís, o Denílson e o Zago, pela compreensão que tiveram durante este período,

principalmente com as minhas ausências.

Aos colegas de curso e grandes amigos que também tiveram grande participação nesta

conquista, Ianne com a sua inteligência e companheirismo, Rose com os seus conselhos,

Cínthia com a sua calma e pensamento positivo, Pablito com a sua atenção e ampliação dos

seus métodos de controle de qualidade, à dupla Marina & Marina, Aline e Thaís, não teria

chegado até aqui sem a ajuda, motivação e carinho de vocês.

À minha família, tios, tias, primos e primas e, em especial, as minhas primas em Juiz

de Fora, Reniely (e família) e Mônica, por estarem sempre presentes e dispostas a me ajudar

nesta transição.

Aos demais amigos de Viçosa, Vitória e aos do IAESTE, que me ajudaram direta ou

indiretamente a obter essa vitória.

v

RESUMO

FERREIRA, Rayna de Resende; MONTEIRO, Sérgio Augusto Pereira. O kaizen como sistema de melhoria contínua dos processos: um estudo de caso na Mercedes-Benz do Brasil LTDA planta Juiz de Fora. 2008. 70p. Monografia (Bacharelado em Secretariado Executivo Trilíngüe) – Universidade Federal de Viçosa, Viçosa, MG, 2008.

Este trabalho consistiu em um estudo da evolução do conceito de qualidade desde a época da

produção artesanal até a produção em massa contemporânea, pesquisando algumas das

técnicas utilizadas pelas empresas para atingir o nível de qualidade que ele almeja para que

mantenha a competitividade no mercado global. O foco principal é uma melhor compreensão

da filosofia japonesa de melhoria contínua, o kaizen, e como ela é aplicada na Mercedes-Benz

do Brasil Ltda planta Juiz de Fora. Os métodos e instrumentos para fazer a coleta de dados

foram as fontes secundárias, com informações a partir da análise de documentos fornecidos

pela própria empresa, a pesquisa tem caráter exploratório com uma revisão bibliográfica de

pesquisadores sobre o assunto. Foi realizado um estudo de caso com entrevistas informais

com os participantes de um kaizen administrativo e com os colaboradores da área responsável

pela consultoria na Mercedes-Benz, o SPJ. As conclusões obtidas foram a constatação de que

o método kaizen é aplicado com sucesso pela empresa e os colaboradores que dele participam,

se empenham em manter as mudanças realizadas. E, que esta conscientização deve ser mais

divulgada entre todos os afetados pelas modificações, para que estes também façam parte do

processo e procurem complementar e fortalecer este pensamento de contínua busca pelo

melhoramento de suas atividades.

vi

SUMÁRIO AGRADECIMENTOS ............................................................................................... IV

RESUMO.................................................................................................................... V

SUMÁRIO ................................................................................................................. VI

1. INTRODUÇÃO ........................................................................................................ 8

2. OBJETIVOS .......................................................................................................... 11

3. REFERENCIAL TEÓRICO ................................................................................... 12

3.1. EVOLUÇÃO DA QUALIDADE ................................................................................................................. 13

3.2. TQC (CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL) ...................................................................................... 21

3.3. BENCHMARKING ...................................................................................................................................... 23

3.4. MRP (MATERIAL REQUIREMENTS PLANNING) ................................................................................. 24

3.5. CCQ (CÍRCULO DE CONTROLE DE QUALIDADE) ........................................................................... 25

3.6. O SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO (JUST-IN-TIME) ................................................................... 26

3.7. ISO (INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARDIZATION) ......................................... 28

3.8. KAIZEN ........................................................................................................................................................ 29

4. METODOLOGIA .................................................................................................. 32

4.1. DELINEAMENTO DA PESQUISA ........................................................................................................... 32

4.2. MÉTODOS E INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS ................................................................. 33

4.3. TÉCNICA DE ANÁLISE DE DADOS ....................................................................................................... 35

5. CONTEXTUALIZAÇÃO DA PESQUISA .............................................................. 36

5.1. O INÍCIO DA MERCEDES-BENZ ............................................................................................................ 36

5.2. A MERCEDES-BENZ DO BRASIL LTDA. .............................................................................................. 37

5.2.1. UNIDADE EM JUIZ DE FORA ............................................................................................................ 37

5.2.1.1. VALORES E RESPONSABILIDADE SOCIAL ............................................................................ 38

5.2.1.2. SISTEMA DE PRODUÇÃO MERCEDES-BENZ ......................................................................... 39

6. ANÁLISE E DISCUSSÃO ...................................................................................... 40

6.1. KAIZEN NA MERCEDES-BENZ DO BRASIL PLANTA JUIZ DE FORA – MG. ............................. 40

vii

6.2. RESULTADOS E DISCUSSÕES ................................................................................................................ 46

7. CONCLUSÃO ........................................................................................................ 50

8. BIBLIOGRAFIA .................................................................................................... 53

9. ANEXOS ................................................................................................................ 56

9.1. QUESTIONÁRIO PADRÃO DE CONSULTORIA KAIZEN .................................................................. 56

9.2. FORMULÁRIO DO RESULTADO OFICIAL DE KAIZEN ................................................................... 57

9.3. AVALIAÇÃO DE REAÇÃO PÓS SEMANA KAIZEN ............................................................................ 58

9.4. FORMULÁRIO RO 65 SEMANA KAIZEN .............................................................................................. 59

9.5. APRESENTAÇÃO DA 65 SEMANA KAIZEN ......................................................................................... 60

APÊNDICE A - ENTREVISTA SEMI ESTRUTURADA.................................................69

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1. INTRODUÇÃO

As empresas que atuam na primeira década do século XXI estão sempre em busca de

novas maneiras para aperfeiçoar seus métodos organizacionais para se posicionarem com

maior competitividade no mercado global.

Dentre essas empresas, destaca-se a Mercedes-Benz do Brasil Ltda. de Juiz de Fora

(MBJdF). E um dos fatores decisivos para que a MBJdF mantenha-se no mercado é o seu

objetivo de apresentar uma eficiente gestão de custos. Ela sempre busca redução e melhoria

deles, por meio do aumento da produtividade com o menor custo possível. Isso pode ser

obtido, dentre muitos meios, pela eliminação dos desperdícios, um dos preceitos defendidos

pelos programas que buscam a qualidade total nas organizações empresariais.

Os sistemas e as teorias de melhoria na produção começaram a surgir, em sua maioria,

após a Segunda Guerra Mundial, período marcado pela reconstrução da economia mundial e

na qual a população, em sua grande parte, passou a exigir mais atenção aos seus direitos, tanto

no que diz respeito a sua posição de consumidor de bens e serviços, quanto no papel de

produtor desses mesmos bens e serviços.

Como trabalhadores, lutavam contra as jornadas abusivas de trabalho, por salários

mais justos, pela obtenção de outros direitos como férias, jornadas de oito horas, dentre

outros; como clientes, reivindicavam produtos e serviços de melhor qualidade, com maior

durabilidade, preços acessíveis e que atendessem às suas necessidades mais imediatas.

(PAZZINATO & SENISE, 2004).

Nesse período, os japoneses tiveram contato com os processos de gestão pela

qualidade total das indústrias norte-americanas, famosas pelo seu modelo de produção em

massa. Eles analisaram e copiaram os produtos daquelas empresas e, por meio destas

9

observações, aperfeiçoaram os seus próprios, para, em seguida, reestruturarem os seus

processos.

Com essa reavaliação, os japoneses implementaram uma visão administrativa

diferente das demais e deram maior ênfase à participação de seus colaboradores nas

responsabilidades empresariais, principalmente ao trabalho em equipe, para que, desta forma,

eles compreendessem os processos produtivos e administrativos como um todo e se tornassem

parte da tomada de decisão. Este processo foi denominado de Círculo de Controle de

Qualidade (CCQ).

O Círculo de Controle de Qualidade objetiva desenvolver em todos os funcionários a

necessidade da busca constante da qualidade global das empresas. Dentre as filosofias e

processos desenvolvidos neste período do pós-guerra, está o kaizen.

A palavra kaizen, de origem japonesa, significa um contínuo melhoramento (Kai =

Modificar e Zen = Bem), envolvendo todos, inclusive gerentes e operários. Este método ou

filosofia consiste em uma estratégia organizacional mediante a qual se criam grupos

multifuncionais de diversos níveis hierárquicos, com o objetivo de eliminar desperdícios,

aumentar a flexibilidade da área de manufatura e reorganizar processos produtivos.1

A filosofia do kaizen afirma que o modo de vida de qualquer pessoa - seja no trabalho,

na sociedade ou em casa - merece ser constantemente melhorado. Ela se baseia na eliminação

de desperdícios por meio de soluções baratas e baseadas na motivação e na criatividade dos

colaboradores em melhorar seus processos empresariais, buscando a melhoria contínua.

(BRIALES 2005).

A aplicação do método kaizen facilita esta busca pela mensuração e controle dos

custos para gerar uma maior competitividade da empresa no mercado, como por exemplo,

produtos livres de defeito, controle e redução de tempo na sua entrega, obtendo um menor

custo na manipulação de matéria-prima, estoque de processo e produtos acabados, dentre

outros. Segundo BRIALES (2005, p. 18) a filosofia do kaizen:

“está pautada na eliminação de desperdícios com base no bom senso, no uso de

soluções baratas que se apóiem na motivação e criatividade dos colaboradores para melhorar a

prática de seus processos.”

Este sistema envolve todos os colaboradores da organização, eles são encorajados a

trazer novas e pequenas sugestões de melhoria regularmente, pois o sucesso do melhoramento

1 Fonte: Intranet Mercedes-Benz

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contínuo dos processos necessita da participação e aceitação de todos as mudanças, que não

são limitadas a áreas específicas e englobam todos os locais que podem ser melhorados.

O kaizen envolve melhorias tanto na vida empresarial como na pessoal, é um conceito

aplicável em todos os aspectos. A sua estratégia é que nenhum dia deve passar sem que algum

tipo de melhoramento tenha sido feito em algum lugar da empresa.

Pesquisas sobre esse tema já foram realizadas na MBJdF, entre elas destacam-se a

dissertação do BRIALES (2005) e da NATALI (2004) que descreve a utilização do processo

kaizen nesta empresa. O presente trabalho foca a análise da utilização desta filosofia na área

administrativa da organização, o que o diferenciará dos trabalhos mencionados anteriormente,

pois a maioria das pesquisas sobre o kaizen é realizada na linha de produção.

Assim, essa pesquisa justifica-se como contribuição para a melhoria do desempenho

das atividades e da redução de custos, na medida em que propõe analisar a utilização do

sistema desde o seu início com a identificação do problema e como os resultados melhoraram

a área estudada, assim como as sugestões para o planejamento e execução dos processos e

atividades caso necessárias.

11

2. OBJETIVOS

O objetivo geral deste projeto é acompanhar como são diagnosticados e solucionados

os problemas no setor administrativo da Mercedes-Benz do Brasil em Juiz de Fora, através da

aplicação do método kaizen para a melhoria contínua nos processos organizacionais.

Para tanto, os objetivos específicos são:

a) descrever a maneira na qual os problemas são percebidos antes da utilização do

método kaizen;

b) abordar a forma de utilização do método kaizen na Mercedes-Benz de Juiz de Fora;

c) comparar os resultados dos processos anteriores à aplicação do kaizen com os

obtidos posteriormente.

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3. REFERENCIAL TEÓRICO

A padronização nas empresas é muito importante para o seu sucesso, ela é realizada

entre os seus próprios colaboradores, para assim, serem definidos quais processos e de que

maneira poderá ser feito para que possam ser obtidos melhores resultados. Mesmo após esta

definição de padrões, alguns ainda podem ser modificados posteriormente, em vista do

melhor aproveitamento de recursos e tempo, e para esses casos, essa revisão é incentivada

pelas organizações. A definição de padronização de acordo com CAMPOS (1992, p. 3):

“(...) não se limita ao estabelecimento (consenso, redação e registro) do padrão, mas inclui também a sua utilização (treinamento e verificação contínua da usa observação). Isto significa que a padronização só termina quando a execução do trabalho conforme o padrão estiver assegurada.”

O objetivo desta uniformização é garantir a qualidade total para a próxima etapa, e

para isso, é necessária a prática do controle de qualidade, ou seja, “eliminar a causa

fundamental dos problemas do processo ou sistema” (FONTES, 1992, p. 9). Estas causas

podem ser quaisquer atividades que tragam um final abaixo do desejado ou do esperado.

O controle de qualidade serve para impedir que produtos defeituosos cheguem ao

consumidor final, e para tal, mantém uma constante supervisão e ajuda nas linhas de

produção. O início do controle se dá desde o início do processo, com o recebimento da

matéria-prima, e termina com a entrega do produto com a sua qualidade garantida ao

consumidor. A busca pela qualidade demanda um controle rigoroso de todas as etapas do

processo organizacional e a conscientização de todos os envolvidos: colaboradores, clientes,

fornecedores. ROCHA (1996) cita alguns fatores que devem ser questionados nesse alcance

da qualidade total, como: a velocidade da produção (com uma fabricação rápida é preciso que

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o defeito seja detectado em tempo hábil, pois quanto mais rápida e maior o volume da

produção, mais freqüentes serão os defeitos), a complexidade do produto (“operações

repetitivas apresentam percentual de defeito bem menor do que aquelas voltadas à fabricação

de produtos raros”) ROCHA (1996 p. 27), as gratificações (quando há a gratificação por

produção, os colaboradores são mais atentos ao volume do que a qualidade), a mão-de-obra

inabilitada, e as especificações (quanto maior as especificações do produto, maior serão a

rigorosidade e o cuidado do controle de qualidade).

Há diversas técnicas e filosofias que são desenvolvidas para atingir essa meta da

qualidade total nos processos organizacionais que podem ser usadas, inclusive se

complementando. Esta busca pela qualidade total iniciou no fim da Segunda Guerra Mundial,

quando a necessidade de reconstrução dos países, envolvidos, direta ou indiretamente no

conflito, exigiu das empresas uma maximização da produção, com eficiência e eficácia, para o

atendimento das demandas da população, carente de bens duráveis e não duráveis e de

serviços em diversas áreas da economia. (ROCHA, 1996)

3.1. EVOLUÇÃO DA QUALIDADE

Do fim da Idade Média até o Século XVIII, antes da Revolução Industrial, as oficinas

artesanais produziam as mercadorias consumidas na Europa. Os artesãos produziam de forma

independente e controlavam o processo de produção e a qualidade. Eles decidiam qual seria a

sua jornada de trabalho e, como não havia a divisão das atividades, os trabalhadores da oficina

se dedicavam inteiramente a um produto de cada vez, eram eles quem recebiam o pedido do

cliente, compravam e preparavam a matéria-prima, executavam e inspecionavam o serviço e

ao ser finalizado, eles entregavam o produto.

GARVIN (1992, p.3) descreve que nesta época

“produziam-se pequenas quantidades de cada produto; as peças eram ajustadas manualmente e a inspeção, após os produtos prontos, para assegurar uma alta qualidade, era informal, quando feita. Um produto funcionava bem era visto como resultado natural da confiança nos artífices qualificados para todos os aspectos do projeto, da produção e do serviço”.

A partir do século XVIII, com o aumento populacional, cresceu a demanda pelo

consumo, o que levou o artesão a aumentar a produção, a reorganizar o espaço de trabalho e a

iniciar uma pequena divisão de tarefas. Com a manufatura, portanto, houve a necessidade de

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separação entre a figura do produtor, responsável direto pelo espaço da produção, agora em

maior escala e a figura do comerciante, responsável pela distribuição dos produtos

manufaturados (PAZZINATO & SENISE, 2004).

Com a implantação do sistema de fábricas, advinda da Revolução Industrial inglesa

em 1773, essa nova configuração da produção se impôs, com novas máquinas e novas

tecnologias, com trabalhadores assalariados, com divisão do trabalho e nenhum controle sobre

o produto com a produção em grande escala e com a especificação das atividades, também

fora da fábrica. Nesse novo contexto, a produtividade aumentou e “a inspeção formal só

passou a ser necessária com o surgimento da produção em massa e a necessidade de peças

intercambiáveis”. GARVIN (1992, p.4)

Toda essa dinâmica influenciou na alteração da estrutura econômica mundial. Foram

consolidados a elite industrial – burguesia – e o capitalismo, que se implanta como sistema

econômico, focado na obtenção de lucros e acúmulo de capitais.

Neste período, alguns autores passam a defender as idéias capitalistas, dentre eles,

destaca-se Adam Smith, autor do livro “A Riqueza das Nações”, no qual afirma que a

produtividade aumenta devido a maior especialização dos trabalhadores Por isso, foram

severamente fiscalizados pelo supervisor de produção, que era o responsável por manter a alta

produção e o “controle de qualidade” em um ambiente de trabalho era caracterizado pelas

piores condições possíveis.

Segundo PAZZINATO & SENISE (2004), esse controle passava também pelo processo

de disciplinarização do trabalhador, que teve que se adaptar ao novo ritmo de produção, com

jornadas diárias de 14 a 18 horas e sem legislação trabalhista que o amparasse da exploração

capitalista, eles precisaram, também, a conviver com outros concorrentes no trabalho, como

as mulheres e as crianças, mão-de-obra ainda mais barata.

Paralelo a esse novo mundo produtivo, o trabalhador também convivia no seu espaço

privado, com problemas de infra-estrutura urbana como: a falta de abastecimento de água, de

rede de esgoto, de iluminação pública, de escolas e de hospitais, dentre outras. SENE &

MOREIRA (2002) afirmam que este período é marcado pelo seu progresso econômico e

tecnológico, pela expansão colonialista entre as potências industrializadas, e também pelas

greves e revoltas causadas pela diferença entre a miséria da classe operária, somada às

condições de trabalho desumanas, e os privilégios da burguesia capitalista.

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Com a consolidação do capitalismo, com a evolução dos métodos de produção e as

especificidades cada vez maiores de peças, maquinários e trabalhos, há uma demanda do

mercado na exigência de produtos e serviços cada vez maiores e melhores. A partir dessa

exigência, em 1911 fortalece-se nas organizações empresariais a produção em massa. Ao

publicar “Os princípios da administração científica”, o engenheiro norte americano Frederick

W. Taylor propôs a hierarquização e a intensificação da divisão das etapas do processo

produtivo, de modo que cada trabalhador realizasse tarefas muito específicas e repetitivas, e

incentivou a entrega de prêmios para quem produzisse mais.

O primeiro empresário a implementar as idéias de Taylor, denominadas de taylorismo,

em sua empresa automobilística foi Henry Ford. Ele inovou o seu processo industrial ao

organizar uma linha de montagem na fábrica para aumentar a sua produção e com essa

adaptação foi possível controlar melhor as fontes de matérias-primas e de energia, a formação

de mão-de-obra e o transporte, e para consumir esta crescente produção, os trabalhadores

também deveriam ganhar mais. Suas idéias, conhecidas como fordismo, defendiam três

princípios:

• Intensificação: utiliza prontamente os equipamentos e a matéria-prima, para

realizar uma rápida atuação no mercado;

• Economia: reduzir o volume de estoque de matéria-prima a ser utilizada; e

• Produtividade: aumentar a produtividade humana por meio da especialização

do trabalho e da linha de montagem.

Neste contexto de produção conhecida como “era da inspeção”, o foco estava no

produto final. Não havia, ainda, uma busca pela qualidade durante processo de produção, e

sim a realização de uma vistoria em seu término.

Essa atividade ficava a cargo da figura do inspetor, e este deu início à busca pelo

controle de qualidade. Mas apesar da utilização de modelos padrões de produção, os defeitos

por erro de montagem persistiam. Dentre os diversos motivos podemos apontar: matéria-

prima inadequada, ferramentas antigas e gastas, erros de montagem e sabotagem dos próprios

trabalhadores. Percebeu-se, dessa forma, a necessidade de desenvolvimento de novas técnicas

de produção mais aprimoradas, que conseguissem reunir a produtividade e a qualidade.

GARVIN (1992, p.5) afirma que foi a partir deste momento que “pela primeira vez, a

qualidade foi vista como responsabilidade gerencial distinta e como função independente”.

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Começa, após a Primeira Guerra Mundial, a busca de um melhor controle da

produção, por meio do surgimento de novas técnicas de amostragem e procedimentos de

controle estatístico nos processos administrativos. Há, também, a criação do departamento de

controle de qualidade. SENE & MOREIRA (2002)

Um dos grandes colaboradores sobre o assunto da época foi Walter A. Shewhart, que

investigava o tema no local onde trabalhava, os laboratórios Bell, utilizando ferramentas

estatísticas para examinar quando uma ação corretiva deveria ser aplicada ao processo.

GAVIN (1992, p. 7) afirma que “foi ele o primeiro a reconhecer que a variabilidade era um

fato concreto na indústria e que ela seria entendida por meio dos princípios da probabilidade e

estatística”. Ele conseguiu desenvolver o Controle Estatístico do Processo, um dos controles

praticados na operação, pela criação de técnicas de acompanhamento e avaliação da produção;

e afirmava não existir duas peças absolutamente iguais dentro do processo produtivo, mesmo

sendo fabricadas nas mesmas condições.

O processo estaria de acordo com as normas se ele se mantivesse dentro dos limites de

aceitação e com a ajuda do gráfico do Controle Estatístico do Processo as causas anormais de

variação do método de produção seriam mais facilmente visualizadas.

Foi incentivado o treinamento na área de Controle da Qualidade para que essas novas

técnicas fossem incorporadas e, assim, a prática da inspeção foi eliminada.

Desenvolvido por Shewhart em colaboração com seu companheiro de pesquisas no

Laboratório Bell, W. Edwards Deming, em 1930, o Ciclo PDCA foi estruturado a partir de

quatro etapas: planejar (Plan), executar (Do), verificar (Check) e atuar (Action) e é constituído

por questionamentos repetidos dos detalhados processos de uma operação.

“Todas as pessoas da empresa gostam de melhorar os resultados pois esta é uma atividade altamente motivadora quando bem conduzida. No entanto o princípio básico do “conceito de controle” é que para melhorar é necessário antes de tudo saber manter a “diretriz de controle” CAMPOS (1992, p. 37).

A primeira etapa, o planejamento, baseia-se na coleta e análise de dados do trabalho

no qual é buscada a melhoria de desempenho, são estabelecidas metas para o controle, e o

modo como estas metas serão atingidas.

A segunda etapa, a execução, é a implementação do plano de ação desenvolvido na

etapa anterior exatamente como foi prevista, por colaboradores treinados para essa ação.

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A terceira etapa, a verificação, engloba a verificação das mudanças realizadas para

constatar se o resultado almejado foi obtido.

A quarta etapa, a atuação, há a constatação do resultado de melhoria da atividade, e,

caso ele tenha sido positivo, ele será consolidado como o processo padrão, caso o contrário, o

ciclo se reiniciará já com novas idéias, pois a que foi pesquisada apesar de não ter obtido

sucesso, serviu para aprendizado sobre esta operação.

“Deming enfatizou a importância da interação constante entre pesquisa, projeto, produção e vendas para a empresa chegar à melhor qualidade, que satisfaz os consumidores. Ele ensinou que este círculo deveria ser girado na base de percepções de qualidade e responsabilidade de qualidade primeiro. Com este processo, argumentou ele, a empresa poderia conquistar a confiança e a aceitação do consumidor e prosperar”. IMAI (1994, p. 8)

Após a Segunda Guerra Mundial, os Estados Unidos se preocuparam mais em

produzir em grande escala, e essa preocupação com o aumento do volume de produção

diminuiu temporariamente a preocupação com as técnicas e métodos de controle de qualidade

existentes. Nesta época, CORRÊA et al. (2005, p. 117) afirmam que:

“Ficou claro então que ações de qualidade eficazes somente seriam possíveis com a participação cada vez maior da força de trabalho, encarregada da produção. Ela teria agora que controlar e mesmo planejar a grandes parcelas de seu trabalho”.

E durante as décadas de 40 e 50, houve uma reestruturação do Japão, e a indústria

local se focou na exportação de produtos manufaturados. E, o método encontrado “para

fazerem essa conversão de produtos militares para os civis, os japoneses se prontificaram a

aprender como os outros países gerenciavam a qualidade, já que os seus produtos se

caracterizavam pelo preço baixo e pela má qualidade”. CARAVANTES et al. (2005, p. 242)

As estratégias utilizadas pelos japoneses para que os seus novos objetivos comerciais

fossem cumpridos foram, dentre elas:

• “os gerentes de nível alto lideram pessoalmente a revolução; • todos os níveis e funções foram submetidos a treinamento no

gerenciamento para a qualidade; • o aperfeiçoamento da qualidade foi empreendido a um ritmo

contínuo e revolucionário;

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• a força de trabalho participou do aperfeiçoamento da qualidade por meio do conceito de círculos de controle de qualidade”. CARAVANTES et al. (2005, p. 242)

Em 1947, Deming vai ao Japão para participar da sua reconstrução pós-guerra,

aplicando e difundindo os seus princípios da qualidade na indústria japonesa. A partir das

idéias de Shewhart “de que as causas de variações nos processos eram divididas em causas

naturais e causas especiais” (CORRÊA et al., 2005, p. 119) o fizeram desenvolver um

processo no qual descreve, em 14 pontos, como uma empresa continua competitiva por meio

da melhoria na sua gestão de qualidade:

“1. Criar e publicar a todos os funcionários uma declaração dos objetivos e propósitos da empresa. A gerência deverá demonstrar constantemente o seu comprometimento para com essa declaração.

2. Aprender a nova filosofia. 3. Entender o propósito da inspeção para o melhoramento do

processo e a redução de custos. 4. Suspender a prática de aprovar compras apenas na base do

preço. 5. Aperfeiçoar sempre e constantemente o sistema de produção

e serviço. 6. Instituir o treinamento. 7. Criar e instituir lideranças. 8. Eliminar o medo. Criar confiança. Criar um clima para

inovação. 9. Otimizar os esforços grupais das áreas de assessoria em

relação à consecução dos objetivos e propósitos organizacionais. 10. Eliminar a exortação para a força de trabalho. 11. a) Eliminar as cotas numéricas para a produção. Aprender

e instituir métodos de melhoramento. b) Eliminar o gerenciamento por objetivos. Aprender

capacidades do processo e como melhorá-los. 12. Remover as barreiras que roubam às pessoas seu direito de

se orgulhar do trabalho realizado. 13. Encorajar a educação e o auto-desenvolvimento de todos. 14. Trabalhar para realizar a transformação”. CARAVANTES

et al. (2005, p. 349)

Outro pesquisador, Joseph M. Juran, que se tornou famoso mundialmente, em 1951,

ao publicar o “Quality control handbook” (Manual do controle da qualidade), também foi

convidado a participar da reconstrução do Japão pós-guerra como consultor.

Juran define qualidade da seguinte forma, segundo CORRÊA et al. (2005, p. 118):

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“1. qualidade são aquelas características dos produtos que atendem às necessidades dos clientes e, portanto, promovem a satisfação com o produto;

2. qualidade consiste na ausência de deficiência.”

Ele considera que a existência de padrões, tais como: especificações, processos,

requisitos, são importantes para que os envolvidos nos procedimento saibam as suas

responsabilidades e objetivos, e salienta que para a empresa, o seu foco é: satisfazer o cliente

e prover uma ausência de deficiência. Juran desenvolveu, ainda, o processo da trilogia da

qualidade, que possui três fases:

• “planejamento da qualidade: é o processo de estabelecer os objetivos para a qualidade e desenvolver os planos para atingir esses objetivos;

• controle da qualidade: é o processo contínuo usado pelo pessoal operacional como meio para atingir os objetivos planejados. Consiste em três passos: (1) avaliar o desempenho operacional atual, (2) compará-lo com os objetivos e (3) agir nas diferenças;

• melhoramento da qualidade: este terceiro membro da trilogia tem o objetivo de melhorar os níveis atuais de desempenho da qualidade.” CORRÊA et al. (2005, p. 119)

Com o aumento da complexidade dos sistemas de fabricação e montagem, grande

atenção é dada ao controle da variação das características dos produtos, para certificar que

eles estejam conforme os padrões pré-estabelecidos. SLACK et al. (2008, p. 563) afirma que

“a maioria das operações vai usar a forma de amostragem para checar a qualidade de seus

produtos ou serviços”. A mais conhecida é o (Controle Estatístico de Processo), que SLACK

et al. (2008, p. 564) descreve como:

“o controle estatístico de processo preocupa-se com checar um produto ou serviço durante a sua criação. Se há razões para acreditar que há um problema com o processo, ele pode ser interrompido (onde é possível e adequado) e os problemas podem ser identificados e retificados”.

As técnicas do CEP permitem que os colaboradores envolvidos no processo saibam se

ele possui características como: atender os requisitos estipulados no decorrer de toda a sua

operação, e modificar corretamente quando as suas condições não estão adequadas.

OAKLAND (1994, p. 244) define este sistema como:

20

“O CEP não é apenas um conjunto de ferramentas. Trata-se de uma estratégia para reduzir a variabilidade, a causa da maioria dos problemas da qualidade: variação em produtos, em prazos de entrega, em maneiras de fazer as coisas, em materiais, em atitudes das pessoas, em equipamentos e seu uso, em práticas de manutenção, em tudo. O controle por si só não é suficiente. O gerenciamento da qualidade total requer que o processo seja continuamente melhorado pela redução de sua variabilidade”.

PALADINI (1990, p. 131) complementa essas explicações com a seguinte definição:

“O Controle Estatístico de Processos pode ser entendido como um conjunto de técnicas que são desenvolvidas a partir de um princípio básico: ao invés de trabalhar-se com um valor único para a medida de um dado característico de qualidade, admite-se que todos os processos variam e, por isso, utiliza-se uma faixa de variação, dentro da qual todos os resultados são considerados aceitáveis”.

A técnica se inicia com a identificação e a definição do processo, em seguida há a

determinação de seus clientes e fornecedores, juntamente com os seus requisitos específicos

(casos estes não sejam esclarecidos ou quantificados, é possível utilizar uma estimativa).

Utilizando da sua coleta de dados para análise dos resultados destes processos é possível fazer

as alterações necessárias para prevenir falhas ou não-conformidades com os padrões pré-

estabelecidos. “As técnicas do CEP podem ser usadas para medir e controlar o grau de

variação de quaisquer materiais adquiridos, serviços, processos e produtos e compará-lo, se

necessário, a especificações previamente ajustadas”. OAKLAND (1994, p. 246). O seu

objetivo é reduzir gradativamente a variabilidade do processo para que o melhoramento

contínuo obtenha sucesso.

Outro colaborador nos processos de qualidade empresarial foi Kaoru Ishikawa,

japonês que, em suas teorias, favorecia a parte do desenvolvimento humano. Entre 1955 e

1960, desenvolveu o CWQC (Company Wide Quality Control, ou Controle Total da

Qualidade para Toda a Empresa), este método utiliza a eficaz coleta de dados e a qualificação

dos colaboradores para solucionar qualquer problema. Baseando-se nos trabalhos de Deming

e Juran, ele criou o diagrama de causa e efeito, também conhecido como espinha de peixe,

que é muito eficaz em descobrir o verdadeiro ponto inicial do problema específico.

Ishikawa também desenvolveu, em 1962, a ferramenta que é amplamente utilizada

hoje nas organizações, o CCQ ou Círculo de Controle de Qualidade, que será melhor

detalhado posteriormente.

21

GARVIN (1992, p. 13) afirma que “no período da garantia da qualidade, a qualidade

passou de uma disciplina restrita e baseada na produção fabril para uma disciplina com

implicações mais amplas para o gerenciamento. A prevenção de problemas continuou sendo

seu objetivo fundamental (...)”. E, esta prática permaneceu até a década de 70, a qualidade,

era ainda vista como algo prejudicial à empresa caso não fosse atingida. Após este período,

CARAVANTES (2005, p. 245) relata que:

“Somente no início dos anos 80 surgiu o interesse pela qualidade dos serviços e pelo comportamento humano. A qualidade deixou de estar associada apenas à produção, aos produtos ou à aplicação de técnicas e passou a designar um modelo de gestão. Saiu do conceito de qualidade orientada para a inspeção e o controle estatístico de processo (CEP) para uma idéia mais abrangente que engloba várias funções, como aperfeiçoamento constante; erro zero; gestão participativa; ênfase em treinamento e desenvolvimento de RH; empowerment

2 e preocupação com a liderança, motivação e comprometimento, aliados a uma visão estratégica sustentada em processos de planejamento visando a satisfação dos clientes (internos, externos, fornecedores)”.

3.2. TQC (CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL)

A qualidade de um produto ou serviço é uma característica subjetiva, e que vem sendo

muito discutida atualmente por ser uma grande vantagem competitiva para as organizações.

Esta busca é iniciada com o fornecedor, uma matéria-prima de boa qualidade já diminui

atrasos e gastos da empresa com retrabalhos, refugos, inspeções internas, e defeitos na linha

de montagem, e isto contribui para a melhoria da qualidade e o aumento da confiança do

consumidor no produto final.

É muito difícil medi-la, pois ela varia de acordo com o ponto de vista do cliente, com

as características que espera encontrar nos produtos consumidos ou serviços realizados. Estas

expectativas podem ser geradas de diversas maneiras como:

• Uma empresa com experiência no mercado e que somente a sua marca já é

sinônimo de qualidade (como exemplo, é possível citar a própria Mercedes-

Benz, ou um Rolex, cujos nomes são relacionados a carros e a relógios de

qualidade);

2 Empowerment (ou empoderamento) é o processo de aumento da capacidade de indivíduos ou grupos

de fazer escolhas e transformar essas escolhas em ações e resultados desejados

22

• Quando algum produto, que apesar de não ser conhecido pela sua excelência,

possui as características que o cliente estava buscando, ou, às vezes, até um

pouco além delas;

• Quando um produto é engrandecido pela sua propaganda, tornando o nível de

expectativa do cliente praticamente inatingível.

Devido a esta dificuldade de mensuração, SLACK et al. (2008, p. 551) a definem

como: “qualidade é a consistente conformidade com as expectativas dos consumidores”. Os

clientes levam em consideração as especificações do produto ou serviço (e se elas são

atendidas), preço, e as necessidades que os levaram a adquiri-los foram supridas; e por meio

da sua satisfação, os consumidores têm uma percepção da qualidade, caso seja maior ou igual

à esperada, o produto será considerado de qualidade e o produto ou serviço aceitável, caso

aconteça o contrário, a empresa falhou no seu objetivo.

CAMPOS (1992, p 2) complementa essa explicação do seguinte modo: “um produto

ou serviço de qualidade é aquele que atende perfeitamente, de forma confiável, de forma

acessível, de forma segura e no tempo certo às necessidades dos clientes.” E, finaliza a sua

explicação afirmando que: “O verdadeiro critério da boa qualidade é a preferência do

consumidor. É isto que garantirá a sobrevivência da sua empresa: a preferência do

consumidor pelo seu produto em relação ao seu concorrente, hoje e no futuro.”

Desta forma, com a finalidade de voltar à atenção para este quesito, surge, em 1950, o

Controle Total da Qualidade, que possui uma abordagem extensa, “envolvendo um conjunto

de dispositivo para regular todo o ciclo produtivo, do qual o controle estatístico constituiria

apenas um elemento”. CARAVANTES et al. (2005, p. 241)

O objetivo do controle da qualidade é avaliar e garantir que as especificações do

produto sejam obedecidas, para isso é realizada uma série de atividades, que começam com a

definição das características de qualidade (se é confiável, possui boa aparência, durável, etc),

e seguem as etapas de definição de como mensurar, como controlar a qualidade, como são

descobertos e corrigidos os erros, e é finalizada em como manter um nível de continuidade

das melhorias. Os princípios básicos seguidos por este sistema, de acordo com CAMPOS

(1992, p 15) são:

“a. Produzir e Fornecer produtos e/ou serviços que atendam concretamente às necessidades do cliente (...).

b. Garantir a sobrevivência da empresa através do lucro contínuo adquirido pelo domínio da qualidade (quanto maior a qualidade, maior a produtividade).

23

c. Identificar o problema mais crítico e solucioná-lo pela mais alta prioridade (para isto é necessário conhecer o método que permite estabelecer estas prioridades e o método que permite solucionar os problemas).

d. Falar, raciocinar e decidir com dados e com base em fatos (tomar decisões em cima de fatos e dados concretos e não com base em “experiência”, “bom senso”, “intuição” ou “coragem”).

e. Gerenciar a empresa ao longo do processo e não por resultados (quando o mau resultado ocorre a ação é tardia. O gerenciamento deve ser preventivo).

f. Reduzir metodicamente as dispersões através do isolamento de suas causas fundamentais (os problemas decorrem da dispersão nas variáveis do processo).

g. O cliente é o rei. Não permitir a venda de produtos defeituosos.

h. Procurar prevenir a origem de problemas cada vez mais a montante.

i. Nunca permitir que o mesmo problema se repita pela mesma causa.

j. Respeitar os empregados com seres humanos independentes.

k.Definir e garantir a execução da Visão e Estratégia da Alta Direção da empresa”.

3.3. BENCHMARKING

O benchmarking,originado no Japão, é um método que mede e compara os produtos e

os processos de uma empresa com os das demais do setor, a procura de uma contínua

melhoria de desempenho para obter uma maior vantagem competitiva no mercado , “é uma

maneira de estabelecer metas, prioridades e operações que levarão a obter vantagem

competitiva” OAKLAND (1994, p. 183) e, segundo ARAÚJO (2008, p. 197) é conceituado

da seguinte maneira:

“Esta tecnologia de gestão de organizações é um aprendizado especial que revela as melhores práticas de uma organização tida como o número um de seu ramo ou setor, de seu país, ou até mesmo do mundo, no intuito de promover a quem inicia um estudo deste gênero que tenha como resultado final uma perspectiva do que poderia ser modificado, melhorado na própria organização, usando-se como referencial a outra organização ou parte dela que serviu à investigação”.

Para um estudo de benchmarking significativo, é importante que os processos da

organização sejam conhecidos detalhadamente, e que seja realizado freqüentemente pela

organização uma investigação detalhada para descobrir qual empresa possui as melhores

práticas. Ele pode ser dividido em:

24

• interno: garantir que as filiais possuam as mesmas boas práticas e processos

que a sua matriz;

• competitivo: comparar o seu desempenho com o da concorrência, e melhorar

os seus processos por meio desta observação;

• funcional: identificar a melhor empresa em um parâmetro mundial naquele

setor e propor uma troca de experiência.

OAKLAND (1994, p. 184) defende, ainda, que

“A real inovação de impacto ocorre quando a organização focaliza todos os aspectos do desempenho total do negócio, através de todas as funções e aspectos, e trata das diferenças de desempenho correntes e projetadas. Isso deve levar à focalização final no verdadeiro melhoramento contínuo”.

A sua operação estimula a criatividade e proporciona uma melhor compreensão de

como os processos da organização podem ser melhorados e, assim, melhor satisfazer os seus

consumidores.

3.4. MRP (MATERIAL REQUIREMENTS PLANNING)

Originado na década de 60, o MRP (Material Requirements Planning, ou

planejamento de necessidade de materiais, em português) é utilizado no planejamento do

tempo e da quantidade na qual a organização necessitará de certos materiais. Para obter essas

informações, é organizado um estudo com o nível de consumo dos diversos materiais e

estimativas da velocidade em que é usada e em qual área, além dos recursos a serem

utilizados e os locais disponibilizados para a sua estocagem.

Para o funcionamento do MRP, primeiramente, é realizado um levantamento da

previsão e pedido de compras pelos consumidores, para assim ter uma previsão de demanda.

A partir destes dados, é realizado o pedido de compras dos componentes para a produção e,

também a sua previsão de entrega para que a empresa para que ela possa gerir a sua produção.

Alguns imprevistos devem ser considerados, tais como: cancelamento de pedido de clientes

ou um aumento significativo na demanda do produto, mesmo que estas mudanças aconteçam

em um curto prazo.

Estas previsões e perspectivas de planejamento e controle são de grande importância

para a próxima a fase, a do programa mestre de produção (MPS, ou Master Production

Schedule). De acordo com SLACK et al (2008, p. 455)

25

“o MPS contém uma declaração da quantidade e do momento em que os produtos finais devem ser produzidos; esse programa direciona toda a operação em termos do que é montado, manufaturado e comprado. É a base do planejamento de utilização de mão-de-obra e equipamentos e determina o aprovisionamento de materiais e capital”.

O MPS possui registros sobre as informações da demanda e o atual estoque de

materiais, para que assim, sejam feitas previsões e caso o estoque não cubra a necessidade de

produção, é feito uma adição no próximo pedido de compras para o programa-mestre.

É este sistema, através do ATP (disponível para promessa), que fornece à área de

vendas as informações sobre quais os produtos e quando eles poderão ser entregues ao

consumidor final. É importante uma boa interação entre a área de vendas e o ATP para que

não sejam prometidos aos consumidores produtos e prazos de entregas além dos que a

organização pode cumprir.

3.5. CCQ (CÍRCULO DE CONTROLE DE QUALIDADE)

Este sistema de solução de problemas em trabalho em grupo, apesar de ter sido

experimentado nos EUA, ele foi implantado no Japão em 1960. “O objetivo principal do CCQ

é a motivação do ser humano. CCQ não deve ser visto como um mecanismo para ganhos de

produtividade, muito embora, com o tempo, as pessoas fiquem cada vez mais capazes e o

CCQ acaba por dar excelentes resultados materiais”. CAMPOS (1992, p. 170). O programa é

realizado por um grupo de 5 a 10 trabalhadores voluntários que ser reúnem regularmente e

buscam as causas de um problema da qualidade que afetam as suas atividades para encontrar

as soluções. CHIAVENATO (2003, p. 125) destaca ainda que:

“A idéia-chave é que as pessoas que fazem o trabalho o conhecem melhor do que ninguém para propor recomendações que melhorem seu desempenho. Por outro lado, os círculos de qualidade também empurram a tomada de decisões para os níveis mais baixos da organização. Seus membros são livres para coletar dados e fazer pesquisas”.

Este grupo possui objetivos claros, os quais são destacados por CORRÊA et al. (2005,

p 124):

“1. contribuir para o melhoramento e o desenvolvimento da empresa;

2. respeitar as relações humanas e construir um local alegre que ofereça satisfação no trabalho;

26

3. desenvolver completamente as capacidades humanas e delas extrais o potencial infinito”.

E, a sua forma de premiação diferentemente de muitos programas de melhoria, não é a

remuneração dos colaboradores, mas sim por meio de presentes, viagens, etc. SLACK et al

(1997, p. 652) afirmam que “Ishikawa via a participação do trabalhador como chave para a

implementação bem-sucedida de TQM. Acreditava que os círculos de qualidade eram veículo

importante para realizar isso”. Portanto, se os processos da organização são voltados para o

desenvolvimento humano, o CCQ será facilmente executado.

3.6. O SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO (JUST-IN-TIME)

O sistema just-in-time (JIT) foi desenvolvido no Japão, na Toyota Motor Company,

por Taiichi Ono e Eiji Toyoda. Ele surgiu devido à necessidade de diminuir

consideravelmente os gastos em virtude das dificuldades econômicas na qual o país se

encontrava no início dos anos 70. Toyoda, ao visitar os Estados Unidos, na década de 50,

quando o país era famoso por seu modelo de produção em massa, observou as características

do sistema americano, suas instalações e seus processos, para verificar se seria possível

implementá-lo na fábrica da Toyota, no Japão. Mas, após uma análise detalhada, constatou ser

inviável copiar a estrutura da empresa americana (particularmente a que serviu de estudo, a

fábrica de veículos da Ford), e sugeriu a criação de um novo sistema. Neste novo sistema de

produção, Ono e Toyoda, consideraram meio de como potencializar seus recursos, material e

de mão-de-obra a baixos custos.

O objetivo desta técnica era combater o desperdício, evitar qualquer atividade que não

valorizasse o produto final, mas que consomem recursos da empresa para mantê-la; portanto,

os estoques mantidos pelas organizações são considerados improdutivos, pois gastam em

recursos como: espaço interno, transporte das cargas, paradas devido à espera nos processos.

SLACK et al (2008, p. 482) definem este processo da seguinte maneira: “o JIT significa

produzir bens e serviços exatamente no momento em que são necessários – não antes para que

não formem estoques, e não depois para que seus clientes não tenham que esperar”.

O sistema tradicional define a linha de montagem de maneira que, cada etapa é isolada

após realizar a sua produção através de um estoque. Assim, cada área da produção se torna

parcialmente independente e, caso haja interrupção no processo produtivo, é possível que a

montagem continue, utilizando os estoques das linhas anteriores. A principal falha deste

27

método é que quando há um problema, ele fica centrado no estágio em que ela ocorreu, e

somente os colaborados nele envolvidos serão responsáveis pela sua resolução, e por isso, o

restante do sistema não recebe informações sobre as irregularidades que a parada na linha

provocou. Este é um dos diferenciais do JIT, a produção segue imediatamente para a próxima

etapa, o que torna perceptível a falha na produção, pois as etapas seguintes sofrem interrupção

em seu abastecimento. O defeito no sistema é revelado rapidamente e todos se tornam

responsáveis pelo seu acompanhamento e a sua abolição

O JIT desenvolveu-se e, atualmente, não engloba exclusivamente a eliminação de

desperdício, mas também em ter somente a matéria-prima necessária a tempo de atender o

processo produtivo, evitando grandes estoques, a participação dos colaboradores e a busca da

melhoria contínua. Para isso ele necessita de condições favoráveis para que obtenha o seu

desempenho máximo esperado, tais como, um fluxo hábil de material, um elevado índice de

qualidade na produção, ter fornecedores e equipamentos com o mesmo nível de excelência

para que o processo siga sem interrupções, um layout que permita um fluxo contínuo (como

manter as áreas próximas e visíveis, o que desfavorece a produção de estoque e facilita a

visualização do processo de trabalho). O sistema também aproveita inteiramente a capacidade

dos colaboradores, delegando a eles autoridade de parar a produção caso algum imprevisto ou

falha ocorra monitorar a coleta de dados da linha, autonomia para resolver os problemas

encontrados.

Desta Maneira, MARTINS et al (2002, p. 303) afirmam que:

“(...) a aplicação adequada do sistema JIT leva a empresa a obter maiores lucros e melhor retorno sobre o capital investido, decorrente de redução de custos, redução de estoques e melhoria na qualidade, objetivo precípuo de todos”.

No JIT há alguns elementos de suporte no seu planejamento e controle para o sucesso

da sua implantação, como: um programa mestre, o kanban, o tempo de preparação, o layout, a

qualificação do colaborador, a qualidade e os fornecedores.

O kanban, que em japonês “significa um marcador (cartão, sinal, placa ou outro

dispositivo) usado para controlar a ordem dos trabalhadores em um processo seqüencial”.

(MARTINS et al, 2002, p. 308), tem como objetivo mostrar se há ou não a necessidade de

material e, que as peças sejam entregues no momento e na quantidade certa para dar

continuação ao processo de fabricação.

28

O objetivo deste sistema é garantir que toda a linha de montagem seja abastecida,

mostrando quais as dificuldades e necessidades que precisam ser supridas para a linha de

montagem seguinte. Assim, os cartões kanban de uma área, ao ter o seu programa pré-

estabelecido cumprido, passam para a área seguinte, e, caso haja uma parada na linha, os

cartões permanecerão nas suas respectivas linhas, quebrando a continuidade do processo.

O kanban pode ser empregado de diversas formas em diferentes áreas, como na

produção, nos transportes ou no fornecedor, mas, a sua característica principal é o fato dele

ser visualizado facilmente através do seu controle por cartões que identificam e controlam as

etapas da produção.

3.7. ISO (INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR

STANDARDIZATION)

“Todo trabalho do Gerenciamento da Rotina consta do estabelecimento, manutenção e melhoria dos padrões: especificação e projeto (padrões de qualidade), padrões de processo (padrão técnico de processo), e procedimentos-padrão de operação (Standard

Operation Procedure - SOP). Portanto, é essencial ter-se um bom sistema de padronização montado na organização e que sirva como referência para o seu gerenciamento”.

A instituição atual cujo objetivo é promover o desenvolvimento de normas, testes e

certificação, com o intuito de encorajar o comércio de bens e serviços é a ISO (International

Organization for Standardization, ou em português, Organização Internacional de

Normatização). É uma palavra derivada do grego isos (igual), que aparece como prefixo em

termos tais como: isometria (qualidade de medidas e dimensões), isonomia (igualdade das

pessoas perante a lei).

Por decorrência, associa-se iso (igual) a "padrão", o que levou a uma linha de

pensamento que redundou na escolha de ISO como identificação mundial da organização para

evitar a infinidade de siglas resultantes da tradução em diversas línguas dessa Organização

Não Governamental criada em fevereiro 1947 e sediada em Genebra, na Suíça, para facilitar a

coordenação e unificação internacional de normas industriais. E, em na década de 80, na

Inglaterra, surgiu a ISO 9000 definindo as normas de qualidades a serem aplicadas em

qualquer organização, sem defini-la rigorosamente.

29

A Organização Internacional de Normalização justifica que os seus padrões são

produzidos de acordo com os princípios seguintes:

• Consenso - são tidos em conta os pontos de vista de todos os interessados:

fabricantes, vendedores, utilizadores, grupos de consumidores, laboratórios de

análises, governos, especialistas e organizações de investigação.

• Aplicação Industrial Global - soluções globais para satisfazer às indústrias e

aos clientes mundiais.

• Voluntário - a standardização internacional é conduzida pelo mercado e em

conseqüência, é baseada num compromisso voluntário de todos os interessados

do mercado.

Desde sua criação até os dias atuais, a ISO é difundida em todas as atividades, desde

industriais ligadas às suas origens, até praticamente todos os tipos de empresas, inclusive as

de serviços, sendo amplamente adotada em todo o mundo.3

3.8. KAIZEN

IMAI (1994, p. 3) descreve esta filosofia da seguinte forma:

“A essência do kaizen é simples e direta: kaizen significa melhoramento. Mais ainda, kaizen significa contínuo melhoramento, envolvendo todos, inclusive gerentes e operários. A filosofia do kaizen afirma que o nosso modo de vida – seja no trabalho, na sociedade ou em casa – merece ser constantemente melhorado”.

Por sua vez, OAKLAND apud CHIAVENATO (2003, p. 125) caracteriza o kaizen

como: “(...) uma filosofia de contínuo melhoramento de todos os empregados da organização,

de maneira que realizem suas tarefas um pouco melhor a cada dia. (...)”. SLACK et al (2008,

p. 602) complementam que este sistema realiza pequenas e discretas mudanças que afetam

outras etapas do processo, mas explicam que:

“O melhoramento contínuo não se preocupa com a promoção dos pequenos melhoramentos. Ele vê os pequenos melhoramentos, todavia, como tendo uma vantagem significativa sobre os grandes:

3 Informações retiradas do site: www.iso.org/iso/iso_catalogue.htm

30

eles podem ser seguidos de forma relativamente indolor por outros pequenos melhoramentos”.

A filosofia envolve a definição de padrões e melhorá-los continuamente. Na verdade,

ela prega que a mudança seja realizada diariamente sempre visando o melhoramento em

algum lugar na empresa ou na vida pessoal. IMAI (1994, p. 6) afirma, ainda que o

melhoramento é dividido em kaizen e inovação. “kaizen significa pequenos melhoramentos

feitos no “status quo”, como resultados dos esforços contínuos. A inovação envolve um

melhoramento drástico no “status quo”, como resultado de um grande investimento em nova

tecnologia e/ou equipamento”. Estes dois enfoques diferenciam as empresas ocidentais das

orientais; as organizações ocidentais prezam mais pela inovação que os avanços tecnológicos

ou novas técnicas e conceitos trazem, já as orientais, com o kaizen, preocupam-se com as

pequenas e sutis mudanças trazidas por esta filosofia, com suas técnicas simples e

convencionais, mas que gera grandes benefícios em longo prazo, se usarem desta ferramenta

correta e continuamente.

São várias as etapas do kaizen, começando pela conscientização e identificação do

problema, tendo os identificado, ele deverá ser resolvido utilizando as várias ferramentas de

melhoramento contínuo disponíveis, tais quais: CCQ, CEP, TQC, juntamente com o próprio

kaizen, e, ao atingir um resultado favorável, este deverá ser padronizado para que a empresa o

inclua em seus processos.

Para apoiar a maximização destes padrões é importante fornecer o treinamento, o

material e a supervisão necessária para que os colaboradores possam mantê-los. O kaizen

possui diversas maneiras de organização, mas, o seu “aspecto essencial é que são orientadas

para times de trabalho que, através de intenso envolvimento pessoal, sugerem, analisam,

propõem (...)”. (CORRÊA et al. 2005, p. 145). Apesar do kaizen ser um pouco mais orientado

para o processo (pois são eles que devem ser melhorados para que isso afete no resultado

final), ele também requer o envolvimento e o esforço das pessoas, e esta contribuição é bem

recebida no estilo organizacional oriental.

O kaizen, como dito anteriormente, pode ser usado em qualquer aspecto pessoal ou

profissional, em qualquer processo que possa ser melhorado e, este trabalho possui como foco

o estudo do kaizen administrativo. IMAI (1994, p. 73) descreve este segmento da seguinte

forma:

31

“A administração japonesa geralmente acredita que o gerente deve dedicar pelo menos 50 por cento do seu tempo ao melhoramento. Os tipos de projetos de kaizen, estudados pela administração, exigem experiência sofisticada em resolução de problemas, bem como conhecimento profissional e de engenharia (...)”.

Este tipo de kaizen tem um enfoque no trabalho em grupo, mas diferentemente de

como acontece com o CCQ, é composto por pessoas relacionadas à área administrativa, cujo

objetivo é analisar os sistemas e procedimentos, pelo tempo que for necessário para a

avaliação e aprovação do projeto.

“Só quando a administração teve sucesso na criação de uma força de trabalho conscientizada do kaizen é que ela pode aceitar o desafio da produção just-in-time e da montagem de modelos diferentes de produtos na mesma linha. O kaizen foi introduzido com sucesso no local de trabalho japonês, com base nos esforços contínuos da administração para garantir o apoio e a resposta positiva e construtiva da mão-de-obra (...)”. IMAI (1994, p. 157)

Apesar do início da filosofia, começar da alta administração para a área da produção,

as sugestões de melhorias devem seguir o fluxo contrário, pois as melhores idéias são das

pessoas que estão diretamente ligadas ao problema.

32

4. METODOLOGIA

Neste capítulo serão apresentados os procedimentos metodológicos utilizados para

caracterizar o estudo, os sujeitos da pesquisa, os métodos de coletas de dados, as técnicas de

análise dos dados e a discussão dos dados. Buscou-se discutir neste trabalho como a MBJdF

descobre e soluciona os seus problemas na área administrativa utilizando o método de

melhoria contínua kaizen em seus processos organizacionais.

4.1. DELINEAMENTO DA PESQUISA

A metodologia utilizada para a realização deste trabalho é de natureza qualitativa, pois

“explora as características dos indivíduos e cenários que não podem ser facilmente descritos

numericamente. O dado é freqüentemente verbal e é coletado pela observação, descrição e

gravação” MOREIRA & CALEFFE (2008, p. 73). E de cunho descritivo, este, por sua vez,

tem por finalidade que o pesquisador descreva “situações, acontecimentos e feitos, isto é,

dizer como se manifesta determinado fenômeno” (SAMPIERI et al. 2006, p. 100). Quanto aos

seus meios, é utilizado o estudo de caso, que é definido por YIN (2005, p.32) como “uma

investigação empírica que investiga um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto da

vida real, especialmente quando os limites entre o fenômeno e o contexto não estão

claramente definidos”.

Para fundamentar as teorias utilizadas, é empregada pesquisa documental e

bibliográfica, pois além de basear-se em diversos autores ainda utiliza “materiais que não

receberam ainda um tratamento analítico, ou que ainda podem ser reelaborados com os

33

objetivos da pesquisa” GIL (2008, p. 51), nesta pesquisa, utilizou-se o acervo particular da

instituição, tais quais as apostilas e os materiais disponíveis no sistema interno, como fontes

de informações.

A utilização do estudo de caso como estratégia metodológica, é caracterizado por

MATTAR (1994, p. 82) como: “O estudo de caso é um estudo profundo, mas não amplo, por

meio do qual se procura conhecer profundamente apenas um ou poucos elementos da

população sobre um grande número de aspectos e suas inter-relações”. ANDRÉ (2005, p. 33)

concorda com esta descrição ao afirmar que “uma das vantagens do estudo de caso é a

possibilidade de fornecer uma visão profunda e ao mesmo tempo ampla e integrada de uma

unidade social complexa, composta de múltiplas variáveis”.

A base teórica deste trabalho é fundamentada em revisão bibliográfica de autores-

pesquisadores da área de Organização, Sistemas e Métodos, e Administração da Produção

para aprofundar o conhecimento sobre como se desenvolveu a evolução da qualidade nos

processos organizacionais, mais especificamente sobre o método de melhoria contínua kaizen

e na análise documental dos registros das técnicas de melhoria contínua que são mantidos pela

empresa.

Os sujeitos investigados são os colaboradores da MBJdF que participaram do método

kaizen organizado pela empresa. Para essa pesquisa selecionou uma amostra de sete sujeitos

dentre os onze participantes do método kaizen exposto. Ela se constitui em amostra

intencional não probabilística, que consiste em selecionar o grupo representativo dos

colaboradores que participaram do kaizen pesquisado neste trabalho.

4.2. MÉTODOS E INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS

O estudo de caso foi feito na própria empresa Mercedes-Benz, pois é onde a autora

realizou o seu estágio supervisionado no período de fevereiro a dezembro de 2008. A MBJdF

forneceu a sua documentação para a pesquisa, e paralelo ao estudo documental, foi realizada

uma entrevista semi-estruturada com sete participantes do programa kaizen para a coleta de

dados. Esta técnica foi escolhida devido a sua fluidez de informações, pois durante a sua

realização, é possível obter informações mais completas além de uma maior compreensão

sobre as atividades realizadas pelo grupo.

34

COOPER e SCHINDLER (2003, p. 249), descrevem esta técnica como “uma

conversação bidirecional iniciada por um entrevistador para obter informações de um

respondente. Se a entrevista for bem sucedida é um excelente instrumento de coleta de

dados”. MOREIRA e CALEFFE (2008, p. 169) adicionam que “ao usar a entrevista semi-

estruturada, é possível exercer um certo tipo de controle sobre a conversação, embora se

permita ao entrevistado alguma liberdade. Ela também oferece uma oportunidade para

esclarecer qualquer tipo de resposta quando for necessário (...)”.

Os dados coletados são de fontes primárias obtidos na MBJdF (análise de

documentos) e os de fonte secundária (entrevista semi-estruturada). Com estes dados, buscou-

se evidenciar as mudanças dos processos administrativos acarretados pela implementação de

técnicas de melhorias contínuas nos processos organizacionais, que visam a excelência

empresarial.

A entrevista, apesar de não possuir um roteiro fechado, mantém os seus objetivos de

buscar informações mais detalhadas sobre o kaizen estudado nesta monografia e da opinião do

entrevistado sobre essa filosofia japonesa. Este tipo de entrevista foi escolhida devido à sua

maneira dinâmica de condução, pois de acordo com SZYMANSKI et al. (2008, p. 19) “a

entrevista estruturada pode tender a aproximar-se mais de questionários, dificultando a

investigação de significados subjetivos e de temas muito complexos (...)”.

A amostra utilizada é a intencional não probabilística, que consiste em selecionar o

grupo representativo dos colaboradores que participaram do kaizen pesquisado neste trabalho.

A entrevista foi realizada com sete pessoas que participaram do Kaizen descrito e

encontra-se no Apêndice A. O seu roteiro é composto de onze perguntas relacionadas à

participação dos colaboradores de diferentes áreas da empresa e estagiários participantes do

programa, as perguntas que a compõem focalizam no aprendizado das pessoas, e se a teoria

do kaizen pode ser aplicada tanto em sua vida profissional como pessoal.

Grande parte dos colaboradores foram entrevistados individualmente na própria

MBJdF, mas dois participantes já haviam terminado o seu contrato com a empresa na época

da realização da entrevista, neste caso, houve um contato inicial por telefone, explicando as

razões para realização deste trabalho e também a importância do seus pontos de vistas para a

minha pesquisa, e então marcado um local para a realização da entrevista semi estruturada.

35

4.3. TÉCNICA DE ANÁLISE DE DADOS

Com o término do levantamento de dados, iniciou-se a sua análise em caráter

qualitativo, que tem como objetivo “obter informação de indivíduos, comunidades, contextos.

Variáveis ou situações em profundidade, nas próprias “palavras”, “definições” ou “termos”

dos indivíduos em seu contexto.” SAMPIERI et al (2006, p. 375)

A partir da interpretação dos textos transcritos nas estrevistas semi-estrutradas e da

análise documental, é possível notar a viabilidade e aceitação do kaizen na MBJdF. Os dados

obtidos buscaram atender os objetivos da pesquisa também abordados na teoria em como o

método é utilizado além de confirmar a sua aceitação pelos colaboradores da empresa; algo

vital para o sucesso do kaizen.

36

5. CONTEXTUALIZAÇÃO DA PESQUISA

5.1. O INÍCIO DA MERCEDES-BENZ

Há mais de um século, na Alemanha, Gottlieb Daimler e Karl Benz construíram,

separadamente, os primeiros automóveis motorizados do mundo. Estes trabalhos os levaram a

outras conquistas como a construção do primeiro ônibus, dos primeiros caminhões a diesel e a

gasolina, e também resultou na formação da Daimler-Benz AG, em 1926.

A marca Mercedes surgiu com um comerciante alemão, Emil Jellinek, no final do

século XIX. Ele vivia em Nice, na França, e começou a participar de competições

automobilísticas com o seu primeiro automóvel Daimler, em 1897. Dois anos mais tarde, em

1899, ele competiu no rali Nice-Megagnon-Nice com o pseudônimo “Mercedes”, pois

pensava que o nome lhe trazia sorte. Em 1900, Jellinek pediu ao gerente da Daimler e o seu

engenheiro chefe, que construíssem um automóvel rápido, leve e seguro e determinou que ele

se chamasse Mercedes. Após este acordo, Jellinek tornou-se um revendedor Daimler; e,

impunha à sua equipe as exigências que ele considerava necessárias para melhorar os veículos

e, conseqüentemente, conquistar e ampliar o mercado.

A fábrica da Daimler, que começou em 1900 com uma produção de 96 veículos

anuais, construídos manualmente por 344 colaboradores e sem nenhuma infra-estrutura para

tal, duplicou a sua produção em 1902, além de registrar o nome “Mercedes” como a sua

marca.

37

5.2. A MERCEDES-BENZ DO BRASIL LTDA.

A Mercedes-Benz está enraizada no Brasil e na América do Sul há mais de quatro

décadas. Ela possui uma trajetória bem sucedida que gerou investimentos, instalações,

empregos, além de identificações sociais, culturais e ambientais com o país.

A organização comercial da empresa inclui também a importação de automóveis,

utilitários e minivans que, somados aos modelos e veículos fabricados no país, formam uma

linha completa de produtos para atender às mais diversas necessidades do mercado brasileiro.

As operações da Mercedes-Benz, fundada em 1953, começaram na fábrica de São

Bernardo do Campo, São Paulo, em 1956, com a produção do primeiro caminhão nacional: o

L-312. A expansão do mercado levou a empresa a construir uma nova unidade em Campinas,

SP (São Paulo), inaugurada em 1979. Sua linha de veículos comerciais ampliou-se até cobrir

todas as categorias para uso urbano e rodoviário. Duas décadas depois – em abril de 1999-, o

país passou a contar com uma outra filial, desta vez em Juiz de Fora, Minas Gerais, onde foi

produzido o modelo Classe A e atualmente é montado o modelo CLC Sport Coupè.

5.2.1. UNIDADE EM JUIZ DE FORA

A unidade de Juiz de Fora é considerada uma das fábricas mais modernas da

indústria automobilística da América do Sul. Inaugurada em abril de 1999, em Juiz de Fora,

Minas Gerais, a nova fábrica no Brasil, trouxe novos conceitos de qualidade construtiva e é

uma das fábricas que atingiu um dos mais altos padrões de qualidade dentre todas as outras

unidades de automóveis da marca Mercedes-Benz no mundo. Atualmente, ela possui 1.376

colaboradores diretos, além de utilizar o serviço de empresas terceirizadas da região.

Em uma área privilegiada, dentro da unidade de Juiz de Fora, existe o Centro

Integrado de Desenvolvimento do Trabalhador Luiz Adelar Scheuer. Inaugurado em setembro

de 2002, o centro é resultado de uma parceria entre a empresa, a Federação das Indústrias de

Minas Gerais (FIEMG) e as instituições que compõem o Sistema “S”: SESI (Serviço Social

da Indústria) e o SENAI (Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial).

O local abriga a cozinha da fábrica, uma área de lazer com quadras de futebol, vôlei e

basquete, o prédio social e o centro de treinamento e formação profissional.

No prédio social são realizados, sob a supervisão do SESI, os atendimentos de

odontologia, emergências e medicina ocupacional para fornecedores e prestadores de

38

serviços. Já o centro de treinamento, administrado pelo SENAI, possui equipamentos eletro-

eletrônicos de última geração, laboratórios e oficinas completos, cinco salas de aula, sala de

treinamento, biblioteca e auditório para 120 lugares.

5.2.1.1. VALORES E RESPONSABILIDADE SOCIAL

A Mercedes-Benz é uma empresa comprometida com a excelência e para facilitar e

possibilitar a sustentação deste comprometimento é incentivada uma cultura caracterizada por

valores que, se vivenciados corporativamente, objetivam motivar, servir de guia e encorajar o

trabalho em equipe e conduzir a um crescimento lucrativo e ao sucesso. Os valores são:

• Paixão: ênfase na inovação e na flexibilidade para mudanças, incentivos para a

participação de todos.

• Respeito: entre os colaboradores, clientes, fornecedores e parceiros externos.

• Integridade: incentivo a um comportamento baseado em honestidade, justiça e

confiabilidade, com altos padrões éticos.

• Disciplina: Busca por resultados por meio de decisões e prazos estabelecidos.

No referente à Responsabilidade Social, são diversos os projetos realizados pela

Daimler AG em todo o mundo. Um dos marcos da atuação socialmente responsável da

empresa foi sua adesão ao Pacto Global, uma iniciativa da ONU - Organização das Nações

Unidas - visando uma relação proveitosa entre empresas e sociedades.

Em 2003, a Mercedes-Benz do Brasil incluiu em suas metas empresariais o

desenvolvimento da sociedade e criou um Comitê responsável pela adoção de uma política de

Responsabilidade Social. Formado por um grupo multi-funcional de executivos, o Comitê

orienta todas as atividades da empresa que envolvem a comunidade e o seu desenvolvimento.

Isso permite que a Mercedes-Benz do Brasil beneficie a sociedade com maior intensidade por

intermédio de ações direcionadas e da colaboração com projetos voltados para o longo prazo.

A MBJdF, com seus diversos projetos atende primordialmente as comunidades de

baixa renda localizadas nas regiões próximas às dependências da empresa em Juiz de Fora.

Seus projetos são classificados em cinco categorias: Qualificação Educacional, Qualificação

Profissional, Desenvolvimento Solidário, Desenvolvimento Cultural e Meio Ambiente.

39

5.2.1.2. SISTEMA DE PRODUÇÃO MERCEDES-BENZ

O Sistema de Produção Mercedes-Benz (SPJ) atua na ligação dos princípios de

produção e métodos, indicando como a produção deve ser realizada. A sua atuação tem uma

influência decisiva no que envolve a segurança do trabalho, a qualidade, o fornecimento, os

custos e os temas dos colaboradores, descrevendo o sistema básico da organização de

produção para todas as fábricas de automóveis da Mercedes-Benz.

O SPJ foi criado de acordo com as Metas da empresa, e possui como subsistema o

just-in-time (que será explicado mais detalhadamente no capítulo 5), cujos objetivos são a

melhoria contínua, a redução de desperdício, a qualidade total do produto final e falhas zero.

Ele preza a padronização e faz com que os processos se tornem eficientes e com um nível

máximo de excelência. A relação dos princípios de produção são as seguintes: liderança;

tarefa e funções claras; participação e desenvolvimento dos funcionários; estruturas de

trabalho em equipe; segurança do trabalho e consciência ambiental; e garantir a qualidade de

processos / produtos robustos.

A melhoria contínua se concentra na eliminação dos sete tipos de desperdícios que

estão relacionados com a produção: produção excessiva; desperdício na fabricação; falhas no

produto, retrabalho; movimentação; estoque; tempo de espera; e transporte.

O SPJ se utiliza destes recursos na fabricação dos automóveis, pois ele permite a

fabricação de um produto com sucesso. Apesar de ajudar a trabalhar e funcionar como uma

empresa única, os princípios de produção e métodos atuais continuarão a ser influenciados e

modificados localmente, devido às culturas e acordos realizados nos locais de produção ao

redor do mundo.4

4 Fonte: Intranet Mercedes-Benz

40

6. ANÁLISE E DISCUSSÃO

6.1. KAIZEN NA MERCEDES-BENZ DO BRASIL PLANTA JUIZ

DE FORA – MG.

“Dizem que 95 por cento de todos os recolhimentos de automóveis se originam de falhas e descuidos mecânicos que poderiam ter sido evitados se os engenheiros tivessem sido um pouco mais cuidadosos no projeto dos componentes ou se os operários houvessem tido mais atenção na usinagem ou na montagem deles na fábrica. Atualmente, a administração esta exposta a uma onda crescente de serviços de proteção ao consumidor e processos judiciais de responsabilidade pelo produto e a obtenção do compromisso de todos para manter a qualidade está se tornando crucial para a sobrevivência da empresa”. Dados de IMAI (1994, p. 69).

Partindo da perspectiva de que o kaizen é um sistema que envolve maior controle e

melhoria das atividades da organização, com a minimização de custo e a maximização do

desempenho verifica-se a oportunidade para o desenvolvimento desta pesquisa que tem por

proposta analisar as descobertas e soluções de problemas utilizando o sistema kaizen de

melhoria contínua nos processos administrativos na Mercedes-Benz.

O kaizen começou a ser utilizado como técnica de melhoria na MBJdF no ano de

2000, com a supervisão da empresa TBM Consulting Group – Time Based Management (em

português, administração baseada no tempo). (BRIALES, 2005).

Para que haja o início desta metodologia, é necessário que a área e os seus

colaboradores responsáveis, primeiramente percebam que um processo não está tendo um

41

índice bom de produtividade e estejam dispostos a implementar as mudanças necessárias.

BRIALES (2005, p. 73) considera as seguintes etapas como pré-requisitos:

“o estabelecimento de objetivos (deve-se admitir que existem problemas), a escolha e o treinamento de líderes e co-líderes de equipes, formação de times que devem receber treinamento técnico e comportamental, trabalho prático, apresentação de resultados, apoio do corpo gerencial da organização e consolidação do resultado”.

A próxima etapa é, procurar o órgão responsável pela implementação da melhoria

contínua na organização, o SPJ, que irá disponibilizar um formulário, disponibilizado no

anexo 9.1, questionando motivos para a realização de uma consultoria kaizen, quais os

problemas que estão ocorrendo e as metas a serem alcançadas com estas mudanças; isto

deverá ser feito com três semanas de antecedência para que haja uma análise da sua real

necessidade e vantagens, além da preparação do material que será necessário durante a

“semana kaizen”. Com estas questões especificadas, o SPJ começa a organizar o kaizen,

escolhendo e convocando os colaboradores que irão participar do time (são quatro

representantes da área envolvida, quatro fornecedores ou clientes, e quatro participantes

neutros).

É realizada, duas semanas antes da “semana kaizen” a apresentação do tema para

todos os gerentes na reunião da diretoria. Na semana seguinte, o material de orientação deverá

ser repassado para os participantes e a coordenação deste kaizen deverá solicitar o material,

serviços e espaço físico necessário aos organizadores da semana.

Na empresa, a estruturação para a sua implementação é feita a partir da criação de

grupos multifuncionais de até 12 pessoas de qualquer nível hierárquico, com a existência de

um sponsor (um gerente da empresa - para auxiliar o grupo nas negociações para mudanças

estruturais ou aquisição de recursos, caso seja necessário), trabalhando durante o período de

três a cinco dias úteis no workshop kaizen para atingir os objetivos mensuráveis pré-

estabelecidos, dentre os quais existem: racionalização de mão-de-obra indireta ou direta;

redução da área ocupada; desperdício, alcance de metas; reclamações de clientes; redução de

estoque seja aguardando processamento, ou de produto acabado.

O workshop é orientado à solução de qualquer tipo de problema e seus objetivos

devem ser estipulados em conjunto com os consultores e informados aos participantes na

semana anterior ao seu início, estes consultores inicialmente serão os moderadores e depois

42

essa função passa a ser realizada pela chefia. As atividades desenvolvidas nesta semana

deverão ser divididas da seguinte maneira:

No primeiro dia, identifica-se o problema. É feita a explicação da ferramenta de

melhoria contínua para que os grupos possam se familiarizar com a filosofia, além da

realização de atividades comportamentais de dinâmica em grupo, para que os participantes se

conheçam e trabalhem melhor como uma equipe. Depois, é discutir e planejar as atividades

que irão realizar, tais quais: mapear o layout atual e o fluxo de material, identificar a

seqüência do trabalho, medir o tempo de cada processo, e quantificar os objetivos do kaizen,

utilizando, para este fim, de todas as ferramentas para o melhoramento da qualidade que

forem necessárias para, ao final do dia apresentá-los na reunião dos líderes e sub-líderes com

o sponsor.

No segundo dia, são realizadas a identificação e a implantação, com a verificação dos

dados levantados no dia anterior, o problema é esquematizado, e são elaborados gráficos,

fluxos e outras ferramentas que permitam a rápida e fácil visualização dos processos pela

equipe. Se, utilizado o ciclo PDCA, até este dia a equipe ainda está na primeira fase, o Plan

(planejamento). Com o problema já explicitado e compreendido por toda a equipe, é realizado

um brainstorming entre os participantes para que sejam desenvolvidas novas idéias, que serão

analisadas de acordo com os seus graus de impacto e dificuldade para a sua implementação.

A técnica de brainstorming é explicada por MARTINS & ALT (2001, p. 328) como

um “processo criativo, desenvolvido a partir de grupos de pessoas, normalmente de formações

diferentes, em que idéias aleatórias são geradas sem preocupação de crítica, levando por

associação, a que uma idéia inovadora seja gerada e aplicada”.

O terceiro dia é o dia para a implantação, esta é a fase do Do, ou fazer, do ciclo

PDCA, na qual são colocadas em prática as idéias do dia anterior com um caráter de teste. São

verificados quais os seus graus de dificuldade e impacto, e é dada preferência as que possuem

um alto impacto a um baixo grau de dificuldade, pois é possível realizá-las prontamente. As

que exigem um grau de dificuldade mais elevado são avaliadas pelos líderes e pelo sponsor e,

se aprovadas, poderão ser realizadas durante o acompanhamento da eficácia do kaizen na sua

fase kaizen 30.

No quarto dia, o da consolidação, o método escolhido como o novo processo de

produção é revisado e validado. Esta é a terceira fase do Ciclo PDCA, a checagem, ou Check,

é neste momento que são observadas as mudanças para confirmar se elas estão contribuindo

43

para a melhoria do processo estudado e, em caso negativo, são realizadas as ações corretivas

necessárias para adequá-la ao processo. Essas modificações são documentadas com o

preenchimento do formulário Informe de Resultado (IR).

No quinto e último dia, é montada, pela equipe, uma apresentação com as mudanças

realizadas e como elas trazem essas melhorias. Ela será mostrada para todos os gerentes e

para os supervisores da área afetada.

As mudanças de longa-duração, que não puderam ser realizadas durante a semana,

serão acompanhadas pelo “Protocolo de Jour” do kaizen 30 dias, nesta fase, serão definidas

reuniões semanais (a jour kaizen) para acompanhar e atualizar as informações sobre as novas

atividades e, no término dos 30 dias, os documentos serão atualizados e expostos à equipe

para que os colaboradores da área compreendam todas as modificações.

Como finalização do kaizen, há a entrega dos formulários de “Resultado Oficial”,

disponível no anexo 9.2, e “Kaizen 30” à coordenação do SPJ evidenciando os seus ganhos

reais, a apresentação dos resultados nas reuniões regulares de equipe e a entrega do

“Certificado de Participação da Semana Kaizen”.

Para saber a opinião da equipe sobre a sua participação na semana kaizen, é realizada

uma pesquisa de satisfação, ou avaliação de reação, com o preenchimento do questionário no

anexo 9.3, “que tem por objetivo, conhecer a avaliação do time a respeito do evento como um

todo, da atuação do líder da equipe e do consultor interno. O resultado desta avaliação é

posteriormente apresentado ao líder e ao consultor para que os mesmos conheçam seus

resultados, que são utilizados como uma fonte histórica de desempenho dos consultores

colaborando para uma adequada preparação de cursos e complementos para a capacitação dos

mesmos”. BRIALES (2005, P. 77)

Dentre os seus benefícios desta prática, estão: introduzir e manter uma “mentalidade

de melhoria contínua” na cultura da organização; possibilitar uma equipe interdisciplinar a

trabalhar e aprender juntos; incentivar a integração de colaboradores de diferentes áreas;

aumentar a produtividade, qualidade e melhoria da situação de trabalho com um mínimo

investimento; reduzir de forma rápida e real os custos.

Como estudo de caso de um kaizen realizado na área administrativa, há a 65ª semana

kaizen da M/S (Materiais e Serviços), cujo tema foi: “Peças de Reposição – Instalação/

Equipamentos” e seu problema foi descrito no questionário padrão como: “Possibilidade de

parada de linha por falta de peças de reposição”.

44

As atividades a serem melhoradas, estão disponíveis no anexo 9.4 e consistiam na

otimização do fluxo dos processos entre as Áreas Produtivas e Compras para que haja: o

aumento da produtividade, e a eliminação do risco de parada da linha de montagem devido ao

desabastecimento de peças, buscando, para este fim, otimizar o processo de aquisição de

materiais improdutivos (que estão ligadas à produção do carro, como maquinários e peças de

manutenção, não são as peças usadas para a montagem do veículo) e definir o volume

máximo do estoque por área.

Para a aquisição de um item, a área requisitante emitia um CAMI (cadastro de material

improdutivo) que era enviado ao almoxarifado de Juiz de Fora, este, analisava e criava um

número de solicitação para o pedido. O formulário preenchido era encaminhado para

recolhimento de todas as assinaturas (processo que leva em média 20 dias úteis, segundo os

dados levantados pela empresa), e somente após a finalização desta etapa a CAMI era

aprovada no sistema. Este procedimento completo era realizado em aproximadamente 24 dias

útil.

Com os novos equipamentos da linha, proveniente da filial da Mercedes-Benz na

África do Sul, as peças para a sua manutenção são importadas e não possuem cadastro na

empresa. Estes produtos eram cotados e negociados, para após ser emitido um pedido oficial

de compras e iniciar o processo descrito acima, com uma etapa adicional, a da entrega do

produto (que dependendo da distância leva de 5 a 45 dias úteis). No fim, todo este processo

pode levar até 69 dias úteis, prejudicando a continuidade da linha de produção por falta de

peças para a manutenção das máquinas.

De acordo com um dos participantes, outro processo que sobrecarregavam o

almoxarifado e atrasava a chegada destas peças aonde ela foi requisitada, era o do seu

recebimento e o seu encaminhamento para as áreas, que os colaboradores deste setor se

responsabilizavam ao invés de delegá-lo às áreas devidas.

Os objetivos e metas foram definidos no primeiro dia que eram de acordo com o a

tabelo no anexo 9. 5: aumentar a produtividade em 25%, definir o volume do estoque das

peças para que não haja parada de linha e otimizar o processo de aquisição de peças de

reposição.

Durante a fase do brainstorming, foram selecionadas um total de 173 idéias, que

foram divididas em 4 categorias: alto impacto e baixa dificuldade (1); baixo impacto e baixa

dificuldade (2); alto impacto e alta dificuldade (3); e baixo impacto alta dificuldade (4). Os

45

grupos 1 e 2, são considerados de baixa dificuldade, o que promove a implementação de suas

idéias durante a “semana kaizen”, já os grupos 3 e 4, os de alta dificuldade de realização,

serão, caso aprovadas, acompanhadas para verificar se são condizentes com os objetivos

estabelecidos durante o kaizen 30 dias.

Como resultado, as idéias foram apresentadas à reunião diária com a diretoria, que

aceitou algumas das sugestões dadas pelo grupo e as implementou; dentre estas, está a

eliminação das assinaturas e o pedido de compras passaria a ser feito eletronicamente pelo

sistema CAMI. Esta decisão diminuiu drasticamente o tempo de espera da chegada dos

materiais de 24 dias úteis (material cadastrado - MC) e 28 dias úteis (pedido de compra para

um novo fornecedor – PC) para 4 e 8 dias úteis, respectivamente, como mostrado no anexo

10.5.

Nas práticas do kaizen 30 dias, foram obtidos os seguintes resultados, anteriormente,

no processo de reposição de peças com defeito seguiam a ordem: as peças eram retiradas dos

equipamentos de produção, depois eram avaliadas quanto à possibilidade de reparo, se

houvesse essa opção, as peças são enviadas para um fornecedor cadastrado. A área

responsável pela peça arca com todas as despesas e também a armazenagem, o que torna o

item reparado seja exclusivo a ela, mesmo sendo comum a sua utilização por outras áreas.

Após a prática do kaizen, o processo inicial da remoção e avaliação foi mantido, mas agora é

o almoxarifado que encaminha a um fornecedor cadastrado e o custo do reparo é dividido

entre todas as áreas que a usam, e armazenada também no almoxarifado e disponibilizada para

qualquer área que necessite.

Está sendo desenvolvido, na meta kaizen acima de 30 dias, um sistema que conecta os

almoxarifados das três filiais da empresa no Brasil (Juiz de Fora, São Bernardo do Campo e

Campinas). Foi permitida para os compradores de material improdutivo, a flexibilidade de

buscar determinados itens nestes outros locais e estes, caso estejam disponíveis nestas

unidades, lhes será enviado em tempo hábil.

Os colaboradores entrevistados que participaram deste kaizen o consideram que as

modificações realizadas e os seus resultados foram positivos para sanar o problema inicial e

estão cientes do comprometimento contínuo que a filosofia demanda. E, um de seus

participantes, destacou a importância das reuniões diárias com os líderes e sub-líderes durante

a semana kaizen para o acompanhamento das idéias sugeridas e a possibilidade de realizá-las.

46

As demais mudanças sugeridas que foram acatadas pela diretoria da MBJdF, tanto na

“semana kaizen” quanto no “kaizen 30” dias estão expostas no anexo 9.5, que foi a

apresentação final e acompanhamento da 65ª semana kaizen na planta de Juiz de Fora.

6.2. RESULTADOS E DISCUSSÕES

Para uma melhor compreensão desta metodologia, foi realizada uma entrevista com os

participantes na empresa. Os dados coletados serão apresentados e analisados, visando

mostrar, na opinião dos colaboradores da empresa, sobre como foi realizado o kaizen e se a

sua filosofia é realmente seguida, além dos benefícios que ela pode trazer para a vida pessoal

e profissional.

Foram entrevistados sete colaboradores da empresa MBJdF de diversos setores e

níveis hierárquicos da fábrica incluindo estagiários, com idades que variam entre 22 a 48

anos, que participaram da 65ª semana kaizen “Peças de Reposição – Instalação/

Equipamentos”.

A primeira pergunta da entrevista semi-estruturada é sobre o conhecimento dos

participantes sobre o método kaizen. Somente 2 entrevistados afirmam já conhecer a filosofia

kaizen e 1disse que possuía alguma informação prévia a sua participação na semana kaizen.

Para os demais entrevistados, não houve problema, pois antes de iniciar o workshop, no

primeiro dia a filosofia é explicada, há a apresentação da equipe, um treinamento técnico e

comportamental, além da apresentação do grupo.

Diante da pergunta 2, se o participante conhecia ou fazia parte do processo

modificado, somente o entrevistado número 7 estava ligado diretamente ao problema

identificado na área de Materiais e Serviços, ao possuir o processo analisado em suas funções

de trabalho na empresa. No entanto, o entrevistado 1 afirmou que é indiretamente ligado ao

processo, por trabalhar na área de apoio á fábrica (A/PF). Depreende-se, porém, que todos os

participantes tiveram acesso às mesmas informações quanto ao problema ocorrido e aos

objetivos propostos pela equipe organizadora da 65ª semana kaizen durante a primeira etapa

para a implementação do kaizen, que consiste na identificação do problema.

Quando questionados sobre o envolvimento e a preocupação de todo o grupo

multidisciplinar para alcançar os objetivos propostos na pergunta 3, houve discordância nas

respostas do entrevistado 6 com os demais, que foi afirmativa. Apesar do entrevistado 6

47

ressaltar o envolvimento de todos inicialmente, ele considera que alguns não participaram

ativamente como deveriam, principalmente na etapa de incremento das atividades, e somente

estes retornavam ao serem requeridos para as tarefas práticas. O trabalho em equipe é uma

importante ferramenta para o sucesso desta filosofia, e a utilização de grupos multifuncionais

ajuda no processo criativo de idéias. IMAI (2004)

Nas perguntas 4 e 5 da entrevista semi-estruturada, foi indagada, respectivamente, a

ordem para a implementação das idéias propostas e a validade de todas as idéias, mesmos

aquelas que não tiverem um resultado positivo. Todos responderam que o líder de grupo

tomava as decisões baseando-se na ordem proposta pela filosofia kaizen: as idéias foram

separadas de acordo com o seu grau de dificuldade, e as escolhidas para serem colocadas em

prática foram as que possuem alto impacto e baixo grau de dificuldade. O grupo

multifuncional também foi unânime ao afirmar que as idéias, mesmo as que não foram

incorporadas ao processo por não atingir o objetivo esperado pelo grupo, são válidas, pois

mostram diferentes pontos de vistas. Este procedimento fez o grupo refletir sobre os motivos

da sua falha e implementar o resultado positivo obtido por essa análise nas outras idéias. O

entrevistado número 6, inclusive, comentou que um fato interessante na fase do brainstorming

é a liberdade que se tem em sugerir qualquer idéia, por mais absurda que seja, pois estas

podem servir como bases para outras mais práticas e bem sucedidas. HUTCHINS (1992, P.

189), concorda com esse posicionamento do entrevistado número 6 ao afirmar que

“Brainstorming é um exemplo em que a quantidade é mais importante do que a qualidade.

Desde que a quantidade esteja lá, a qualidade estará em algum lugar da lista”.

Na questão 6 da entrevista também foi constatado que o método de melhoria contínua

é bem aceito pela fábrica, e muito utilizado principalmente na área produtiva. Alguns

colaboradores podem talvez não conhecer a filosofia plenamente, mas entendem que ela traz

benefícios. Todos são instruídos pelos seus mestres (responsável pela área) a dar apoio aos

participantes do kaizen e ajudá-los com as mudanças que implementavam e perguntas que

poderiam ter. BRIALES (2005, pg. 61), inclusive, menciona o empenho da coordenação

organizadora do kaizen ao disseminar a sua filosofia na MBJdF. Esta divulgação busca

motivar os colaboradores, principalmente os que acreditam que estas mudanças sugeridas

poderiam significar o desligamento de muitos colegas da empresa. Para evitar essa percepção

e obter um interesse maior e uma participação honesta de todos, foi acordado com a diretoria

48

que nenhuma demissão ocorreria devido às mudanças implementadas pelo método de

melhoria contínua.

Ao serem questionados pela pergunta 7, se a aplicação do método kaizen obteve

sucesso nos objetivos especificados no início, os participantes responderam afirmativamente e

destacaram que apesar de terem realizado avanços fundamentais para solucionar o problema

da demora entre a compra e o recebimento de um produto a curto prazo, há uma ação

importante a ser realizada a longo prazo, que envolve a criação de um software para integrar

as três fábricas da Mercedes-Benz no Brasil.

Diante da pergunta 8, se é possível observar claramente as mudanças nos processos

afetados após o término do kaizen, os entrevistados apontaram um resultado positivo. As

idéias em curto prazo baseiam-se na diminuição da burocracia e tempo para a demanda das

assinaturas, através da nomeação de responsáveis diretos para o pedido de peças de reposição,

a montagem de uma lista de peças urgentes para cadastro no almoxarifado, uma maior

flexibilidade entre os almoxarifados das três filiais brasileiras para solicitar itens entre si.

Na pergunta 9, foi questionado como é feito o acompanhamento dos resultados, e se as

pessoas participaram deste acompanhamento de implementação das idéias. Nesta questão, 2

entrevistados afirmaram não ter participado da etapa pois se desligaram da empresa antes que

as idéias de longo prazo fossem aplicadas. Os entrevistados 2 e 5 afirmaram que a equipe se

reunia semanalmente para avaliar o resultado, e caso alguma ação não conseguisse ser

concluída no caso estabelecido, o líder do kaizen se reúne com o responsável pela idéia para

discutir as dificuldades encontradas e um novo prazo para implementação. Na MBJdF, os

organizadores do kaizen realizam a Jour-Kaizen, reuniões semanais nos trinta dias após o fim

da semana kaizen, que controlam as atividades aplicadas e implementam as pendências.

Quando o kaizen finalmente é completado, após todas a implementação de todas as suas

atividades planejadas, há um formulário que o líder da equipe preenche e entrega aos

organizadores. TBM (1998)

Na questão 10, os colaboradores discutiram sobre a capacidade de adaptar as

ideologias do kaizen tanto na vida profissional como na pessoal. Todos responderam que sim,

o entrevistado 6 admitiu que no início parecia um pouco improvável, mas que no decorrer da

semana kaizen, ele percebeu que é possível. O entrevistado 3 complementa que a

possibilidade de lidar com os problemas da forma ordenada proposta pelo kaizen implica em

um exercício de cunho pessoal que, se bem aplicado, leva a grandes ganhos profissionais.

49

A última pergunta, a 11, pede para que caso o entrevistado possua algum comentário

ou algo que queira acrescentar sobre a sua experiência com o kaizen, que os exponha. Nesta

parte, 2 entrevistados disseram não querer acrescentar mais nenhuma informação; os demais

comentaram sobre os benefícios que a experiência trouxe para o seu desenvolvimento pessoal

e profissional. Eles puderam comprovar de um maneira eficaz os resultados positivos que este

método de melhoria contínua traz para a organização. O entrevistado 6, inclusive, afirma que

gostaria que o aprendizado deste método se tornasse uma matéria obrigatória da universidade

para os engenheiros, e os entrevistados que estudaram sobre o kaizen na universidade ficaram

feliz em poder comprovar a viabilidade no método e por em práticas os conhecimentos

adquiridos.

50

7. CONCLUSÃO

O principal objetivo de uma organização do início do século XXI é a sua manutenção

e o seu crescimento perante o mercado global. Para que estes resultados positivos sejam

obtidos, são utilizadas várias ferramentas para a melhoria dos seus processos, dentre elas, a

focada por esta monografia é a filosofia japonesa do kaizen para a melhoria contínua.

Este trabalho teve como objetivo geral aprofundar o conhecimento na técnica de

melhoria contínua kaizen empregado amplamente pela MBJdF desde o ano de 2000, expor

como é descoberto um problema em uma área administrativa qualquer da empresa e o

processo utilizado para solucioná-lo.

Para tanto, foi necessário o cumprimento dos quatro objetivos específicos propostos:

descrever a maneira na qual os problemas são percebidos antes da utilização do método

kaizen, abordar a forma de utilização do método kaizen, abordar a forma de utilização do

método kaizen na MBJdF; comparar os resultados dos processos anteriores à aplicação do

kaizen com os obtidos posteriormente e propor sugestões e melhorias, casos estas sejam

pertinentes. Todos os objetivos específicos foram cumpridos a partir da explicação sobre o

método, como ele é realizado, juntamente com a descrição de um kaizen na MBJdF no

referencial teórico. Para, então, com a análise dos dados da entrevista semi estruturada

realizada com os participantes da 65ª semana kaizen “Peças de Reposição – Instalação/

Equipamentos”, confrontar as mudanças implementadas e seus resultados com o antigo

processo utilizado.

51

A literatura mostrou primeiramente como essa busca pela qualidade evoluiu, as

diversas etapas e dificuldades encontradas durante os séculos. Foram muitas as técnicas

criadas que variavam de acordo com o conceito de qualidade assumido pela época até que

atingisse o nível que se encontra hoje. A preocupação não somente com um produto ou

serviço sem defeitos, mas sim, que atinja as expectativas do consumidor contemporâneo.

A pesquisa se iniciou com a percepção de um problema em um processo que foi

modificado devido às novas máquinas utilizadas pela produção, mas não foi estruturado

previamente, o que resultou na diminuição da produtividade, inclusive chegando a causar

parada na linha. E quais as atitudes que as pessoas envolvidas tomaram para saná-lo.

Foi então descrita as etapas deste processo desde a apresentação do problema para o

grupo multifuncional, e do desenvolvimento das idéias até as melhorias acarretadas pelas suas

implementações. Todos estes dados foram registrados pela empresa e analisados pela autora,

que ao compará-los com as informações obtidas pela entrevista dos colaboradores envolvidos

neste kaizen, chegou-se a conclusão de que o método foi bem sucedido, as idéias aproveitadas

e os objetivos pré-estabelecidos alcançados, além de motivar os envolvidos a fazerem

pequenos melhoramentos freqüentes em sua vida pessoal.

O kaizen permite que seja realizada uma avaliação de qualquer processo produtivo

empresarial. Para isso, incentiva a potencialização de um recurso já obtido pela organização, o

seu colaborador. A idéia principal é buscar no ser humano, o conhecimento para encontrar

soluções para os problemas de qualidade nas atividades que realizam. A troca de experiências,

o registro das informações e o compartilhamento do conhecimento são fatores importantes

para melhorar das organizações. Qualquer ação voltada para atingir este objetivo deve ser

estimulada pelas pessoas responsáveis e pela alta administração.

Os fundamentos desta filosofia, que são a conscientização de que qualquer aspecto

profissional ou pessoal pode ser melhorado, a eliminação dos desperdícios pela melhoria

contínua e análise criteriosa dos processos, o aumento da eficácia e da produtividade dos

resultados por meio de pequenas mudanças que trazem ganhos ao médio e curto prazo, dentre

outras. Essa busca pela melhoria contínua tem como objetivo alcançar uma vantagem

competitiva promovendo a criatividade, a integração, e o bem-estar de seus colaboradores.

A MBJdF reconhece os benefícios do kaizen e para isso mantém uma equipe de

consultoria capacitada para que, juntamente com os colaboradores, procurem criar e manter

um bom ambiente de trabalho. A análise da documentação da empresa revelou que os

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colaboradores já familiarizados com a técnica, ao perceberam que algumas atividades estejam

menos produtivas que anteriormente fazem um levantamento do decorrer do processo e pede

ao SPJ que seja feita uma consultoria para identificar a área afetada. A decisão de aprofundar

o estudo sobre um kaizen administrativo surgiu logo no início da pesquisa, para que fosse

melhor compreendido o assunto, não somente na teoria (como teria sido se tivesse focado na

área produtiva), mas também na prática, em processos relacionados com as atividades de uma

Secretária Executiva.

Durante o desenvolvimento deste trabalho, a autora percebeu que as pessoas que

participaram do kaizen (tanto o estudado quanto os outros realizados pela empresa) ficaram

satisfeitas com a atuação e as modificações que a sua participação delas trouxe para os

processos organizacionais, foram motivadas a buscar novos e criativos métodos para solução

de problemas e promoveu um autoconhecimento dos colaboradores.

É importante que os organizadores do kaizen estejam sempre atualizando os

colaboradores dos seus benefícios, para evitar uma grande barreira que pode ser encontrada: a

dificuldade de receber mudanças. Para isso a conscientização de todos da filosofia precisa

estar sempre presente, pois ao ter uma melhor recepção do kaizen, as suas mudanças se

tornarão cada vez mais eficazes.

53

8. BIBLIOGRAFIA

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56

9. ANEXOS

9.1. QUESTIONÁRIO PADRÃO DE CONSULTORIA KAIZEN

s

57

9.2. FORMULÁRIO DO RESULTADO OFICIAL DE KAIZEN

58

9.3. AVALIAÇÃO DE REAÇÃO PÓS SEMANA KAIZEN

59

9.4. FORMULÁRIO RO 65 SEMANA KAIZEN

Questionário Padrão de Consultoria Kaizen Área Coordenadora: A/PF Contato: Luciano Ramal: 2808 Ass.

Área Solicitante: A/PF Contato: Ruiz Ramal: 2607 Ass. Data:03/04/2008

Tema do WorkShop: Peças de Reposição - Instalação / Equipamentos Data do evento: KW 16 (14 a 18/04)

Que problemas estão ocorrendo? Possibilidade de parada de linha por falta de peças de reposição.

Quais os Objetivos? Antes Kaizen Metas (%) O que pretende melhorar?

Área m² Otimizar o fluxo dos processos internos e interfaces com as Áreas Produtivas e Compras, proporcionando: 1- Aumento da Produtividade, 2- Eliminar o risco de desabastecimento de peças de reposição de equipamentos e de instalações. 3- Otimização do processo de aquisição de materiais improdutivos. 4- Definir o limite máximo por área do estoque de peças que evite a parada de linha.

Produtividade % 100% (+)12%

Set-up horas / mês

Lead -time min Percurso de Peça metros Percurso do homem (média 4 de 500m/dia) metros WIP Estoque em Processo qtde.

Retrabalho horas /

mês

Refugo horas / mês

Colaboradores qtde. 9 Volume de produção diária Quant. Turnos de trabalho Quant. Takt-time min Ferramentas Quant. Budget %

Estoque que evite parada de linha ND 100%

Participantes Cronograma de Atividades: ST Data Limite

Nome Área Ramal Perfil Escolha de Líder e Co-Líder OK 03/04

Ronnie Oliveira A/MC 2441 Moderador Formação das Equipes OK 03/04

Leandro Gil A/PF 2622

Área Solicitante

Reserva da sala para o evento OK Sala Roxa

Luiz Ruiz A/PF 2607 Avaliação de risco no processo OK 03/04

Marcelo Lopes A/PF 2640 Convidar Gerencia para abertura OK CPE

Artur Lage A/PF 2635 Preparação dos Líderes OK CPE

Alfrano Vasconcellos A/MF 8513

Material para Apresentação OK CPE

Claudio Avelino A/MC 8414 Prep trein.da equipe OK CPE

Roland Kronenberg M/S 3723

Área Neutra

Solic. café para intervalos OK CPE

Marcela Gaio A/FC 3221

Fernando de Paula H 5212

Izabella Moreira A/EQ 7249

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9.5. APRESENTAÇÃO DA 65 SEMANA KAIZEN

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APÊNDICE A

ROTEIRO PARA ENTREVISTA SEMI ESTRUTURADA

1. Você conhecia a filosofia do kaizen antes de participar?

2. Você conhecia/fazia parte do processo escolhido para aplicação do kaizen? [Desdobramento] Como foi apresentado o problema? Como ele foi descoberto?

3. Durante o workshop houve o envolvimento e a preocupação de todos os

participantes?

4. Como foram decididas quais tarefas deverão ser realizadas primeiro?

5. Você acha que todas as idéias foram válidas? [Desdobramento] mesmo as que não tiveram o resultado desejado?

6. Você obteve apoio dos demais colaboradores envolvidos na área pesquisada para

o kaizen?

7. A aplicação do método kaizen obteve sucesso nos seus objetivos especificados?

8. É possível observar claramente as mudanças nos processos afetados após o término do kaizen?

9. Como é feito o acompanhamento dos resultados?

[Desdobramento]Você teve feedback da sua participação? Participou do

acompanhamento?

10. Você é capaz de adaptar as ideologias do kaizen tanto na vida profissional como pessoal?

11. Você gostaria de acrescentar mais algum comentário sobre a sua experiência com

o kaizen?

Muito obrigada pela colaboração!