PATROCINADOR OURO

12 de Novembro de 2010

Kaizen Lean HealthCareKaizen Institute, António Costa

Mudança

Bom(para melhor)

K A I Z E N = Melhoria Contínua

Todas as Pessoas!

Todos os Dias!

Todas as Áreas!

Z E N

K A I

Escritórios KAIZEN

Países onde operamos

TexasJapan

India

Germany

France

Spain

Portugal Italy

Switzerland

Poland

Austria

Czech

Romania

United Kingdom

Bahrain

New Zealand

ChennaiMumbai

Dehli

Thailand

Malaysia

Saudi Arabia

Ghana

Egypt

Mexico

United

States

Slovakia

Hungary

UAE

Kenya

Mauritius

China

Philippines

Indonesia

Brazil

Australia

Escritório Global

Russia

MASAAKI IMAI Fundador e Presidente

Administrativos

Saúde

IT

Governo

Restauração Serv. Financeiros

Linha Montagem

Indústria Processo

Retalho

PRODUÇÃO

LOGÍSTICA

SERVIÇOS

Fazer KAIZEN® Aumentar utilidade para o paciente e

eliminar desperdício

Desafiar Equipas Kaizen Definir Metas e organizar Trabalho Equipas Kaizen

Ir para o Gemba Mudar processos e Hábitos

Procurar Insatisfação do cliente e 3M’s: Muda (desperdício),

Mura (variabilidade) e Muri (dificuldade)

Definir Valor Para o paciente e para a organização

Como fazer KaizenA Estratégia Lean

VALOR = Maximizar utilidade para o paciente e minimizar custos

GEMBA = Terreno (onde o valor é acrescentado)

PDCA = Plan, Do, Check, Act / SDCA = Standardize, Do, Check, Act

ADMINISTRAÇÃO,

DIRECTORES DE

SERVIÇO E

DEPARTAMENTO

PROJECTAR

VALOR NO

GEMBAINOVAÇÃO

SUPERVISÃO E

COORDENAÇÃO

CRIAR VALOR

NO GEMBA MELHORIA

- P.D.C.A.

OPERACIONAISMANTER VALOR

NO GEMBA STANDARDIZAÇÃO

- S.D.C.A.

KAIZEN

DIÁRIO

KAIZEN

SISTEMA

KAIZEN ESTRATÈGIAOrganização, Desdobramento Objectivos,

Qualificação e Comunicação

Valor

Acrescentado

MUDA

Valor

Acrescentado

Valor

Acrescentado

MUDA

MUDAValor

Acrescentado

MUDA

Vantagens:

1. Mais tempo para

serviço ao paciente

2. Melhor planeamento e

nivelamento

3. Menos stress

Valor

Acrescentado

MUDA

Valor

Acrescentado

MUDAAdicionar

Valor

Acrescentado

desperdício

Processo Kaizen

… com rácios atractivos...

CRESCIMENTO

… levando ao crescimento e melhoria da performance

da organização…

LUCRO

Melhorias em todos os objectivos organizacionais críticos...

PRODUTIVIDADE

CUSTO

CAPITAL INVESTIDO

SATISFAÇÃO DOS

PACIENTES

+… e guiado por

mudanças físicas e culturais …

… orientado pela Administração...

Estratégia Kaizen Lean

Desenvolvimento de um modelo de melhoria….

• Criação de uma base sólida para a propagação de

uma filosofia de melhoria contínua

• Sintetização dos valores preconizados pela

Instituição

• Orientação e alinhamento para um objectivo comum

• Unificação e motivação dos colaboradores

Modelos de Melhoria

S

u

p

p

l

i

e

r

s

C

u

s

t

o

m

e

r

s

Zero Errors

People

Involvement

Process

Flow

Process

Effectiveness

Lean Support

Systems

QCD QCD

Flow

Management

TFM

Asset

Management

TPM

Quality

Management

TQM

Service

Management

TSM

Change Management

TCM

Eliminate: MUDA-Losses

Build up a solid basis with:

Values Based on Kaizen Principles Eliminate: MUDA-Waste

4) Princípios e Valores Kaizen (maneira de

pensar)

2) Iniciativas Kaizen (o que fazer)

1) Missão Kaizen (propósito, objectivos, KPI’s)

“Um Novo Paradigma da Organização – Estratégia Kaizen Lean Q.C.D.M.”

3) Organização e Implementação Kaizen (como fazer)

Kaizen Management System

Kaizen

Quality

Control

Kaizen

Productive

Maintenance

Kaizen

Service

Management

Kaizen

Flow

Management

Sistem

as e

Ferra

men

tas

Eliminar: MUDA - Perdas

Construir uma Base Sólida com os:

Fundamentos KAIZENEliminar: MUDA - Desperdício

Fo

rneced

ores

Clien

tes

Zero Defeitos

Eficácia

Colaboradores

Fluxo do

Processo

Eficácia do

Processo

Suporte Eficaz

QCD QCD

WCP – World Class Performance

Ob

jectivos e

Resu

ltad

os

Org

an

izaçã

o

e Recu

rsos

Kaizen Change Management

Kaizen Management System

Serviço ao Paciente

Melhoria de Processo

Desenvolvimento de Profissionais

Crescimento e Finanças

Mais aptidão para resolução de problemas

Mais reputação

Redução das horas extra

Eliminação de retrabalho

Redução das avarias de equipamentos

Redução dos tempos de facturação, fecho de ano

Melhores condições de trabalho

Melhoria da Gestão Visual

Mais tempo para dedicar ao paciente

Melhoria do controlo de qualidade clínico

Tempos de resposta mais rápidos e menos esperas

Melhoria dos standards de serviço

Menos custos logísticos

Melhoria do serviço logistico

Aumento de capacidade

Kaizen Lean Health CareObjectivos

Transporte de

Informação/Material

/Paciente

Informação/Material

/Paciente Parado

Informação a

Mais

Movimento de

Profissionais

Profissionais

Parados

Processos

Complicados

Erros

Desperdício na Saúde

• Fluxo de Pacientes

• Fluxo de Profissionais

• Fluxo de Materiais

• Fluxo de Fornecedores

• Fluxo de Informação

• Fluxo de Equipamentos

• Fluxo de Instrumentos/Processos

Optimização dos Fluxos

Organização das Equipas Kaizen

Kaizen Sistema

1x Dia

-Stock: 40.687 Pl (8,3d);

-Monos: 19.608 Pl (4,0d);

-2ªs Bloqueadas:15.686 Pl (3,2d).

Encomendas

Comercial

1

Ficheiro

Stock + Encomendas

EntradaSAP

(ex:EDI)

Papel

54 seg15,5d

Tempo de Valor Acrescentado: 54 seg

Lead time total: 119d (sem Agl.);

Prazos de Entrega a APA: 1 a 7 dias.

Papel

Aglomerado

Papel

Aglomerado

Carga/

Formação

Prensa Rebar. Inspeç/

Class.

REV 2 (5 Acabamentos)

Descar

ga

Carga Prensa Corte Inspeç

REV 3 (11 Acabamentos)

WIP

Linha Desc

Transporte

P/ APAAPA

1x Dia

Ref.as A (brancos,...)

Espera PE: máx 1d

Vic Comercial,...

Cargas > 1 camião

DistribuidorNormal

GrandeFabricante

FabricanteSem Stock

Ref.as Específicas

Espera PE: máx 8d

Bisilque, Aquaatl., Ibero,...

Cargas > 1 camião

Ref.as A, B e C

Espera PE: máx 1d;

Fabricantes zona Leiria

Cargas < 1 camião

Encomendas

10

Listas

Picking

Ver Stock Apa

Emitir L. Picking

Planeamento Melaminas

Data Entr. APA

Ficheiro Stock a repor por Refª (Stock.- Enc)

2

Ficheiro Plano de Produção

Emissão de Ordens de Produção Prensas

3

OP Rev 3

4

OP Rev 2

Armazém

Aglomerado

Transporte

Armazém - Linhas

79.138 Pl, 29,6d

AGL

Papel

CN

5

Plano

Semanal

Consumo AGL

Planeamento de Necessidades de

AGL

6

Plano

Semanal

Papeis Base

Planeamento de Necessidades de

Papeis Base

7

Ordens Papeis Impregnados

Planeamento de Necessidades de

Papeis Impregnados

A. Auto

Papel

Papel

9.000 Pl, 2,7d

Transporte

Reç. – Arm.

Papel

2/3x sem

-Tempo de Abertura: 24h (7d/sem);

-Ciclo Carga/Descarga: 15 seg;

-Ciclo Térmico: 21 seg (exc. Bi 44 seg);

-Setup: papel 3 min, acabamento 23 min, largura 23 min;

-OEE: 86 %

-Disponibilidade: 82 %

-Velocidade: 108 %

-Qualidade: 97%

-Capacidade útil (maio 02): 3.269 Pl/dia

-Tempo de Abertura: 24h (5d/sem);

-Ciclo Carga/Descarga: 20 seg;

-Ciclo Térmico: 24 seg;

-Setup: papel 3 min, acabamento 45 min, largura 23 min;

-OEE: 70%

-Disponibilidade: 86%

-Velocidade: 85%

-Qualidade: 95%

-Capacidade útil (maio 03) : 1.633 Pl/dia (equiv a mês 29

dias).

Criterios de Grupagem:

-1 O.P. = 1 Acabamento+1 Largura

-Mate: 1x dia;

-Mate Seda: 2x semana;

-Poro Seda, Soft, CTF: 4x Mês;

-Outros Acab.: 2x Mês;

-1 O.P. = 1/2 dia carga

-Tempo de Abertura: 16h (5d/sem)

-Capacidade útil: 76.000 Placas.

-Tempo de Abertura: 24h (7d/sem)

Cintar

Capacidade útil REV 2 e 3 = 4.902 Pl/dia

(23.922 m2/dia).

-Vendas Maio: 23.922 m2/dia (29d)

-M2/placa: 4,88;

-Vendas Maio: 4.902 Pl/dia (29d);

-Ano 2002: 1.549 artºs;

-A´s: 316 artºs = 80% Vendas)

46.858 Pl/ 9,6d17.257/ 3,5d

1.600 Pl 828 Pl

800 Pl, 0,1d

89 Pl

2.450 Pl, 0,4d

568 Pl

P. Base:3.758.816 m2

375.882 Pl, 77d

111.916 Pl, 23d

0,5d23d2,7d77d

Smed

Papeis

REV2

Smed

Papeis

REV3

Smed

Acab/Larg

REV2

Smed

Acab/Larg

REV3

OEE

Disponibilidade

REV2

OEE

Disponibilidade

REV3

OEE

Velocidade

REV2

OEE

Velocidade

REV3

Qualidade

REV 2 e3

Stock Papel

Impregnado

Stock Papel

Base

Supermercado

Aglomerado

Planeamento

Pull Flow

Organização

APA

1x Dia1x Dia

-Stock: 40.687 Pl (8,3d);

-Monos: 19.608 Pl (4,0d);

-2ªs Bloqueadas:15.686 Pl (3,2d).

Encomendas

Comercial

1

Ficheiro

Stock + Encomendas

EntradaSAP

(ex:EDI)

PapelPapel

54 seg15,5d

Tempo de Valor Acrescentado: 54 seg

Lead time total: 119d (sem Agl.);

Prazos de Entrega a APA: 1 a 7 dias.

Papel

Aglomerado

Papel

Aglomerado

Carga/

Formação

Carga/

Formação

PrensaPrensa Rebar.Rebar. Inspeç/

Class.

Inspeç/

Class.

REV 2 (5 Acabamentos)

Descar

ga

Descar

ga

CargaCarga PrensaPrensa CorteCorte InspeçInspeç

REV 3 (11 Acabamentos)

WIP

Linha DescDesc

Transporte

P/ APA

Transporte

P/ APAAPA

1x Dia1x Dia

Ref.as A (brancos,...)

Espera PE: máx 1d

Vic Comercial,...

Cargas > 1 camião

DistribuidorNormal

DistribuidorNormal

GrandeFabricante

GrandeFabricante

FabricanteSem StockFabricanteSem Stock

Ref.as Específicas

Espera PE: máx 8d

Bisilque, Aquaatl., Ibero,...

Cargas > 1 camião

Ref.as A, B e C

Espera PE: máx 1d;

Fabricantes zona Leiria

Cargas < 1 camião

Encomendas

10

Listas

Picking

Ver Stock Apa

Emitir L. Picking

Planeamento Melaminas

Data Entr. APA

Ficheiro Stock a repor por Refª (Stock.- Enc)

2

Ficheiro Plano de Produção

Emissão de Ordens de Produção Prensas

3

OP Rev 3

4

OP Rev 2

Armazém

Aglomerado

Transporte

Armazém - Linhas

79.138 Pl, 29,6d

AGLAGL

Papel

CN

Papel

CN

5

Plano

Semanal

Consumo AGL

Planeamento de Necessidades de

AGL

6

Plano

Semanal

Papeis Base

Planeamento de Necessidades de

Papeis Base

7

Ordens Papeis Impregnados

Planeamento de Necessidades de

Papeis Impregnados

A. Auto

Papel

Papel

9.000 Pl, 2,7d

Transporte

Reç. – Arm.

Papel

2/3x sem

Papel

2/3x sem

-Tempo de Abertura: 24h (7d/sem);

-Ciclo Carga/Descarga: 15 seg;

-Ciclo Térmico: 21 seg (exc. Bi 44 seg);

-Setup: papel 3 min, acabamento 23 min, largura 23 min;

-OEE: 86 %

-Disponibilidade: 82 %

-Velocidade: 108 %

-Qualidade: 97%

-Capacidade útil (maio 02): 3.269 Pl/dia

-Tempo de Abertura: 24h (5d/sem);

-Ciclo Carga/Descarga: 20 seg;

-Ciclo Térmico: 24 seg;

-Setup: papel 3 min, acabamento 45 min, largura 23 min;

-OEE: 70%

-Disponibilidade: 86%

-Velocidade: 85%

-Qualidade: 95%

-Capacidade útil (maio 03) : 1.633 Pl/dia (equiv a mês 29

dias).

Criterios de Grupagem:

-1 O.P. = 1 Acabamento+1 Largura

-Mate: 1x dia;

-Mate Seda: 2x semana;

-Poro Seda, Soft, CTF: 4x Mês;

-Outros Acab.: 2x Mês;

-1 O.P. = 1/2 dia carga

-Tempo de Abertura: 16h (5d/sem)

-Capacidade útil: 76.000 Placas.

-Tempo de Abertura: 24h (7d/sem)

CintarCintar

Capacidade útil REV 2 e 3 = 4.902 Pl/dia

(23.922 m2/dia).

-Vendas Maio: 23.922 m2/dia (29d)

-M2/placa: 4,88;

-Vendas Maio: 4.902 Pl/dia (29d);

-Ano 2002: 1.549 artºs;

-A´s: 316 artºs = 80% Vendas)

46.858 Pl/ 9,6d17.257/ 3,5d

1.600 Pl 828 Pl

800 Pl, 0,1d

89 Pl

2.450 Pl, 0,4d

568 Pl

P. Base:3.758.816 m2

375.882 Pl, 77d

111.916 Pl, 23d

0,5d23d2,7d77d

Smed

Papeis

REV2

Smed

Papeis

REV3

Smed

Acab/Larg

REV2

Smed

Acab/Larg

REV3

OEE

Disponibilidade

REV2

OEE

Disponibilidade

REV3

OEE

Velocidade

REV2

OEE

Velocidade

REV3

Qualidade

REV 2 e3

Stock Papel

Impregnado

Stock Papel

Base

Supermercado

Aglomerado

Planeamento

Pull Flow

Organização

APA

I

N

N

O

V

A

T

I

O

N

M

O

T

I

V

A

T

I

O

N

Planning Phase (VSD)

Current

State Map

Team

Training

Kaizen

Vision

Implementation Phase

Kaizen

Activities

Steering

TeamKaizen

Workshops

1x Dia

-Stock: 55.789 Pl (16,6d);

-Monos: 26.601 Pl (7,9d);

-2ªs Bloqueadas: 21.568 Pl (6,4d).

Encomendas

Comercial

1

Ficheiro

Stock + Encomendas

EntradaSAP

(ex:EDI)

Papel

60 seg30,9d

Tempo de Valor Acrescentado: 60 seg

Lead time total: 182d (sem Agl.);

Prazos de Entrega a APA: 2 a 15 dias.

Papel

Aglomerado

Papel

Aglomerado

Transporte

Fim LinhaZona de

Conferencia

Carga/

Formação

Prensa Rebar. Inspeç/

Class.

REV 2 (2 Acabamentos)

Descar

ga

Carga Prensa Corte Inspeç

REV 3 (11 Acabamentos)

WIP

Linha Desc

Transporte

P/ APAAPA

1x Dia

Ref.as A (brancos,...)

Espera PE: máx 5d

Vic Comercial,...

Cargas > 1 camião

DistribuidorNormal

GrandeFabricante

FabricanteSem Stock

Ref.as Específicas

Espera PE: máx 15d

Bisilque, Aquaatl., Ibero,...

Cargas > 1 camião

Ref.as A, B e C

Espera PE: máx 1d;

Fabricantes zona Leiria

Cargas < 1 camião

Encomendas

10

Listas

Picking

Ver Stock Apa

Emitir L. Picking

Planeamento Melaminas

Data Entr. APA

Ficheiro Stock a repor por Refª (Stock.- Enc)

2

Ficheiro Plano de Produção

Emissão de Ordens de Produção Prensas

3

OP Rev 3

4

OP Rev 2

Armazém

Aglomerado

Transporte

Armazém - Linhas

79.138 Pl, 29,6d

AGL

Papel

CN

5

Plano

Semanal

Consumo AGL

Planeamento de Necessidades de

AGL

6

Plano

Semanal

Papeis Base

Planeamento de Necessidades de

Papeis Base

7

Ordens Papeis Impregnados

Planeamento de Necessidades de

Papeis Impregnados

A. Auto

Papel

Papel

9.000 Pl, 2,7d

Transporte

Reç. – Arm.

Papel

2/3x sem

-Tempo de Abertura: 24h (7d/sem);

-Ciclo Carga/Descarga: 15 seg;

-Ciclo Térmico: 25 seg (exc. Bi 45 seg);

-Setup: papel 5 min, acabamento 45 min, largura 45 min;

-OEE: 72,7 %

-Disponibilidade: 77,3 %

-Velocidade: 90,3 %

-Qualidade: 95,7%

-Capacidade útil (maio 02): 2.775 Pl/dia

-Tempo de Abertura: 16h (5d/sem);

-Ciclo Carga/Descarga: 22 seg;

-Ciclo Térmico: 28 seg;

-Setup: papel 5 min, acabamento 90 min, largura 45 min;

-OEE: 48%

-Disponibilidade: 83%

-Velocidade: 65%

-Qualidade: 90%

-Capacidade útil (maio 02) : 847 Pl/dia (equiv a mês 29

dias).

Criterios de Grupagem:

-1 O.P. = 1 Acabamento+1 Largura

-Mate: 2 a 3x semana;

-Mate Seda: 1x semana;

-Poro Seda, Soft, CTF: 2x Mês;

-Outros Acab.: 1x Mês;

-1OP = 1 dia carga

-Tempo de Abertura: 16h (5d/sem)

-Capacidade máx: 105.000 Placas.

-Tempo de Abertura: 24h (7d/sem)

Cintar

Capacidade útil REV 2 e 3 = 3.622 Pl/dia

(17.675 m2/dia).

-Vendas Maio: 16.578 m2/dia (29d)

-M2/placa: 4,88;

-Vendas Maio: 3.353 Pl/dia (29d);

-Ano 2001: 1.549 artºs;

-A´s: 316 artºs = 80% Vendas)

46.858 Pl/ 13,9d17.257Pl/ 5,2d

3.010 Pl 828 Pl

800 Pl, 0,2d

89 Pl

2.450 Pl, 0,7d

568 Pl

P. Base:3.758.816 m2

375.882 Pl, 113d

111.916 Pl, 33,4d

4.211 Pl, 1,3d

1,3d0,7d33,4d2,7d113d

1x Dia1x Dia

-Stock: 55.789 Pl (16,6d);

-Monos: 26.601 Pl (7,9d);

-2ªs Bloqueadas: 21.568 Pl (6,4d).

Encomendas

Comercial

1

Ficheiro

Stock + Encomendas

EntradaSAP

(ex:EDI)

PapelPapel

60 seg30,9d

Tempo de Valor Acrescentado: 60 seg

Lead time total: 182d (sem Agl.);

Prazos de Entrega a APA: 2 a 15 dias.

Papel

Aglomerado

Papel

Aglomerado

Transporte

Fim LinhaZona de

Conferencia

Carga/

Formação

Carga/

Formação

PrensaPrensa Rebar.Rebar. Inspeç/

Class.

Inspeç/

Class.

REV 2 (2 Acabamentos)

Descar

ga

Descar

ga

CargaCarga PrensaPrensa CorteCorte InspeçInspeç

REV 3 (11 Acabamentos)

WIP

Linha DescDesc

Transporte

P/ APA

Transporte

P/ APAAPA

1x Dia1x Dia

Ref.as A (brancos,...)

Espera PE: máx 5d

Vic Comercial,...

Cargas > 1 camião

DistribuidorNormal

DistribuidorNormal

GrandeFabricante

GrandeFabricante

FabricanteSem StockFabricanteSem Stock

Ref.as Específicas

Espera PE: máx 15d

Bisilque, Aquaatl., Ibero,...

Cargas > 1 camião

Ref.as A, B e C

Espera PE: máx 1d;

Fabricantes zona Leiria

Cargas < 1 camião

Encomendas

10

Listas

Picking

Ver Stock Apa

Emitir L. Picking

Planeamento Melaminas

Data Entr. APA

Ficheiro Stock a repor por Refª (Stock.- Enc)

2

Ficheiro Plano de Produção

Emissão de Ordens de Produção Prensas

3

OP Rev 3

4

OP Rev 2

Armazém

Aglomerado

Transporte

Armazém - Linhas

79.138 Pl, 29,6d

AGLAGL

Papel

CN

Papel

CN

5

Plano

Semanal

Consumo AGL

Planeamento de Necessidades de

AGL

6

Plano

Semanal

Papeis Base

Planeamento de Necessidades de

Papeis Base

7

Ordens Papeis Impregnados

Planeamento de Necessidades de

Papeis Impregnados

A. Auto

Papel

Papel

9.000 Pl, 2,7d

Transporte

Reç. – Arm.

Papel

2/3x sem

Papel

2/3x sem

-Tempo de Abertura: 24h (7d/sem);

-Ciclo Carga/Descarga: 15 seg;

-Ciclo Térmico: 25 seg (exc. Bi 45 seg);

-Setup: papel 5 min, acabamento 45 min, largura 45 min;

-OEE: 72,7 %

-Disponibilidade: 77,3 %

-Velocidade: 90,3 %

-Qualidade: 95,7%

-Capacidade útil (maio 02): 2.775 Pl/dia

-Tempo de Abertura: 16h (5d/sem);

-Ciclo Carga/Descarga: 22 seg;

-Ciclo Térmico: 28 seg;

-Setup: papel 5 min, acabamento 90 min, largura 45 min;

-OEE: 48%

-Disponibilidade: 83%

-Velocidade: 65%

-Qualidade: 90%

-Capacidade útil (maio 02) : 847 Pl/dia (equiv a mês 29

dias).

Criterios de Grupagem:

-1 O.P. = 1 Acabamento+1 Largura

-Mate: 2 a 3x semana;

-Mate Seda: 1x semana;

-Poro Seda, Soft, CTF: 2x Mês;

-Outros Acab.: 1x Mês;

-1OP = 1 dia carga

-Tempo de Abertura: 16h (5d/sem)

-Capacidade máx: 105.000 Placas.

-Tempo de Abertura: 24h (7d/sem)

CintarCintar

Capacidade útil REV 2 e 3 = 3.622 Pl/dia

(17.675 m2/dia).

-Vendas Maio: 16.578 m2/dia (29d)

-M2/placa: 4,88;

-Vendas Maio: 3.353 Pl/dia (29d);

-Ano 2001: 1.549 artºs;

-A´s: 316 artºs = 80% Vendas)

46.858 Pl/ 13,9d17.257Pl/ 5,2d

3.010 Pl 828 Pl

800 Pl, 0,2d

89 Pl

2.450 Pl, 0,7d

568 Pl

P. Base:3.758.816 m2

375.882 Pl, 113d

111.916 Pl, 33,4d

4.211 Pl, 1,3d

1,3d0,7d33,4d2,7d113d

Value Stream ProjectsFlow

- Lead-time

- Effectiveness

Product

- Quality

- Cost

Equipment

- Eficiency

- Reliability

Office

- Productivity

- Quality

Com equipa multidisciplinar é efectuado o mapeamento de todos os fluxos:

Informação, Materiais e Pacientes. Depois, com a identificação das oportunidades

de melhoria e tendo por base a eliminação de desperdício com melhorias ao nível

da Qualidade, Custo e Serviço, é desenhada a visão futura. O resultado termina

com a organização e descrição das actividades necessárias para implementar a

Visão (Workshops a realizar).

Projectos Value StreamKaizen Sistema

• Trabalho em equipa

• Realizado no Gemba

• Metodologia normalizada

• Resultados rápidos

• Custo reduzido

Uma melhoria a fazer...

Um objectivo a atingir...

Duração limitada...

Workshops KaizenKaizen Sistema

N1Organização

da Equipa

Criar a Base

Através da ...

Medir Desperdício e Fixar

Objectivos;

Prática 5S; Melhoria do Posto

Inicio Sugestões Melhoria

Percepção Desperdício

Quadro Equipa e Sistema

Sugestões.

N2Melhor Prática

Evoluir Através da ...

Standards Qualidade; Menos Erros

Menos Tempos Procura

Método Melhor, Mais

Rápido e Seguro

Standards Tempo;

Outros Standards Visuais.Visível

N4Equipa

Optimizada

Garantir Ganhos

Através da ...

Gestão Kaizen Diária;

Desdobramento Objectivos

Acção Alinhada

Acção Eficaz

Auto MotivaçãoColaboração com Equipas

Kaizen Sistema.

N3Melhoria de

ProcessoGanhar Através da ...

Mapaeamento Processo

/ ECRS;

Resolução Estruturada

de Problemas / QRQC.

Mais Rapidez

Mais Qualidade

Menos Custos

Kaizen Diário

Exemplos de Resultados

Kaizen Lean Health Care

Consulta Externa Bloco Operatório

Serviços de Suporte

Aprov., Farmácia e Logística

Urgência

MCDT’s

• Aumento de produtividade na ordem dos 40%

• Aumento de rendimento e ocupação na ordem

dos 20%

• Redução média de 30% no lead time dos

processos (administrativos, técnicos e de

enfermagem)

• Nível de Serviço de 100%

• Diminuição do tempo médio nas listas de

espera (30%)

• Minimização de adiamentos ( -30%)

• Minimização das desconformidades ( -70%)

Kaizen Lean Health CareTipo de Ganhos

• Nivelamento dos horários de trabalho

• Redução de stock nos armazéns centrais de

35% (ganhos entre 700.000 e 4.400.000 Euros)

• Redução de stock de 30% nos serviços clínicos

• Redução dos pedidos extra (na ordem dos 90%)

• 0 Rupturas

• Transparência do estado dos processos

• Flexibilidade dos colaboradores

• Melhoria da qualidade dos processos

• Aumento da autonomia/acessibilidade do utente

• Melhoria da comunicação com o utente

Kaizen Lean Health CareTipo de Ganhos

Projecto LinCE

Lean na Consulta Externa

HGSA

Consulta Externa

HSA

30 Especialidades

116 Funcionários(enfermeiros,

administrativos, auxiliares)

4 Pólos de consulta(159 consultórios)

Proveitos Gerados (2008)

57.000.000€

1500 Consultas diárias

4000 Pedidos de

Consulta p/ mês

HGSAEnquadramento

Melhorar:

• O Circuito e a acessibilidade do utente

• Os espaços físicos utilizados por utentes e

profissionais

• A satisfação de utentes e profissionais

• A articulação com os serviços de suporte

Projecto LinCEObjectivos

Projecto LinCEValue Stream Mapping

ReferenciaçãoConsulta

Enfermagem

Check-inEnvio cartaMarcaçãoCheck-out

• Fluxo de informação

• Tempos de resposta

curtos

• Aumento de produtividade

• Autonomia do utente

• Gestão de stocks optimizada

Projecto LinCEValue Stream Design

Projecto LinCEModelo de Melhoria

5S

90 acções

Áreas

Administrativas

Consultórios

Médicos e

Enfermagem

Salas de Apoio

• Libertação e normalização dos espaços

• Melhoria de layouts

• “Consultório circulável”

• Aumento da mobilidade de cadeiras de rodas e macas

• Disponibilização e organização do material e equipamentos

• Melhoria da comunicação entre colaboradores e médico-utente

Projecto LinCEAcções 5S‘s

..

ANTES DEPOIS

Projecto LinCEAcções 5S‘s

• Abastecimento semanal

• Requisições manuais

• Responsabilidade das

enfermeiras e

administrativas

• Stocks elevados e

dispersos

• Desorganização dos

materiais

• Produtos fora do prazo

de validade ou de

circulação

• Rupturas

ANTES DEPOIS

• Abastecimento diário

• Sistema kanban (caixa

cheia ↔ caixa vazia)

• Libertação das

enfermeiras e

administrativas

• Stocks optimizados e

controlados

• Concentração do stock

num único ponto

• Sistema simples

• Zero rupturas

Projecto LinCELogística de Materiais

Projecto LinCELogística de Materiais

Área A Área C Área H

ARMAZÉNSHGSA

Sala

Ap

oio

1x por dia

Flexibilidade/Rotatividade

Nivelamento da carga de trabalho

Menor tempo de resposta

Gestão Visual na gestão de tarefas

Aumento de Competências

Normalização de Tarefas

Plano de Trabalho Dinâmico

Projecto LinCENormalização e PTD

400 Tipos de Formulários

• Formulários de 1990

• Formulários com nomes de

médicos que já não trabalham

no HSA

• Várias versões do mesmo

formulário

• Formulários ilegíveis

• Formulários não oficiais

ANTES

DEPOIS

40 Tipos de Formulários

• Eliminação de 100 tipos de

formulários

• Implementação do sistema Kanban

para os formulários com maior

índice de utilização (cerca de 40

formulários)

• Criação de Baú Digital para os

formulários com menor índice de

utilização (restantes)

Projecto LinCEFormulários

• Lead-Time total = 35 dias

• Referências perdidas

• Erros de referenciação

• Erros de marcação

Consulta Envio para o

agendamento

Referenciação

no próprio

secretariado

ReferenciaçãoTriagemMarcação

Saída

Referências - ANTES

• Informação clínica transportada pelo utente

• Processo disperso e não normalizado

• Envio para gestor da consulta 2x por semana

Projecto LinCEReferências - Antes

• Lead-Time total = 8 dias

• Sistema “Caixa de correio”

• Maior frequência de envio para triagem

• Processo normalizado

• Utente deixa de ser interveniente

• Redução do número de referências perdidas

Consulta

Marcação24h

Referenciação24h

TriagemObjectivo: 7 dias

Projecto LinCEReferências - Depois

DEPOIS

• Simplificação do circuito

• Distribuição normalizada

• Eliminação das paragens intermédias

• Minimização das distâncias

percorridas

• Menor exposição do processo clínico

• Melhor ergonomia

• Muitas paragens e pessoas

envolvidas

• Duplicação de tarefas

• Excesso de movimentações e

transporte

• Informação parada

• Baixa ergonomia

ANTES

Projecto LinCEProcessos Clínicos

Arquivo Consultório

•Nível 0

•0% - 40%

•Nível 1

•41% - 60%

•Nível 2

•61% - 85%

•Nível 3

•86% - 95%

•Nível 4

•96% - 100%

Projecto LinCESistema Auditorias

Maio-08 Jan-09 Jul-10

Pessoas Formadas (acumulado) 0 130 190

Nº Consultas (média diária) 1500 1800 2000

Tempo Referenciação 1,3 dias 0,6 dias 0,7 dias

Tempo Triagem 34 dias 6,6 dias 7,2 dias

Frequência de Abastecimento Semanal Diária Diária

Nº Rupturas Frequentes 0,00 0,00

Investimento em Sistemas Informáticos 0,00

Resultados

Resultados

Janeiro 2009

Fevereiro 2009

Junho 2009

Julho 2009

Dezembro 2009

Julho 2010

Nº Inscritos 16.897 16.516 17.309 17.524 19.111 22.459Mediana Tempo Espera 72 63 38 47 47 46Mediana Zona Norte 121 115 87 95 104 96Taxa de cumprimento do TMRG

77% 82% 90% 89% 88% 89%

Apesar da entrada de 200.000

utentes na área de atracção, o CHP:

Mantém o tempo de resposta, 50

dias inferior ao da zona norte

Mantém a taxa de cumprimento

do Tempo Máximo de Resposta 0

20

40

60

80

100

120

140

160

180

HSA HSJ Gaia Matosinhos Braga Vila Real Global

Mediana dos tempos de espera (dias)

Filme LinCE

Lean na Consulta Externa

Muito obrigada pela vossa atenção!

António Costa

Tlm: +351 91 987 5509Email: acosta@kaizen.com

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