O AMBIENTE EXTERNO: UMA VISÃO GERAL

Para compreender o ambiente externo e seus efeitos sobre as organizações. O ambiente

externo é um conjunto de todos elementos fora de uma organização que são relevantes para a

sua operação. Assim as organizações captam insumos (matéria prima, dinheiro, mão de obra

e energia). O ambiente externo transforma-nos em produtos ou serviço, e em seguida

mandam nos de volta como produtos para o ambiente externos (Stonner 1991)

O ambiente externo é todo o elemento que, actuando fora de uma organização, é relevantes

para as suas operações; incluem elementos de acção directa e indirecta.

Insumos recursos retirados do meio ambiente como matéria-prima e mão-de-obra que podem

entrar em qualquer sistema organizacional.

Produtos insumos transformados que voltam ao ambiente externam em forma de bens ou

serviços.

O ambiente externo tem elementos de acção directa e de acção indirecta. Os stakeholders

influenciam directamente as organizações de modo que elementos do ambiente da acção

directa. Alguns deles como empregados e accionistas, são considerados stakeholders internos,

enquanto outros como clientes e concorrentes são considerados stakeholders externos. Os

ambientes de acção indirecta como a economia e a politica de uma sociedade afectam o clima

em que uma organização e têm o potencial de tornarem se elementos de acção directa.

O impacto pratico de um determinado elemento sobre uma determinada organização se ele é

um stakeholder e, consequentemente parte do ambiente da acção directa da organização. O

mesmo elemento pode ter relacionamentos diferentes com organizações diferentes. Os

sindicatos de trabalhadores por exemplo podem ter apenas um impacto pequeno e indirecto

sobre uma indústria não sindicalizada como uma editora e um impacto grande e directo sobre

uma indústria altamente sindicalizada, como a de fabricação de automóveis.

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FOLHA DE CONCEITOS

Ambiente externo: todos os elementos que, actuando fora de uma organização, são

relevantes para as suas operações; incluem elementos de acção directa e indecta. (Stonner &

Freeman: 2004)

Insumos: recursos retirados do meio ambiente, como materia-prima e mão-de-obra, que

podem entrar em qualquer sistema organizacional. (Stonner & Freeman: 2004)

Produtos: insumos transformados, que voltam ao ambiente externos sob a forma de bens e

servicos. (Stonner & Freeman: 2004)

Elementos da acção directa: elementos do meio ambiente que influência directamente as

actividades de uma organização. (Stonner & Freeman: 2004)

Elementos de acção indirecta: elementos do ambiente que afectam o clima em que ocorrem

as actividades de uma organização mas que não afectam directamente a organização.

(Stonner & Freeman: 2004)

Stalkehohders: grupos ou individuos directa ou indirectamente afectados pela busca de uma

organização por seus objectivos. (Stonner & Freeman: 2004)

Stalkehohders externos: grupos ou individuos extenos de uma organização e que afectam

suas actividades. (Stonner & Freeman: 2004)

Stalkehohders internos: grupos ou individuos como por exemplos empregados que não

fazem extritamente parte do ambiente de uma oraganização mas pelos quais um

administrador individual e responsavel. (Stonner & Freeman: 2004)

Negociação colectiva: processo de negociar e administrar acordos entre trabalhadores e

administração, referntes a salarios, condições de trabalho e outros aspectos do ambiente do

trabalho. (Stonner & Freeman: 2004)

Variáveis sociais: factores como por exemplo a demografia, estilo de vida e valores sociais

que podem influênciar uma organização apartir do seu ambiente externo. (Stonner &

Freeman: 2004)

Variaveis económicas: condições e tendencias economicas gerais que podem influenciar as

actividades de uma organização. (Stonner & Freeman: 2004)2

Variaveis politica: factores que podem influenciar as actividades de uma organização em

decorrencia do processo ou do clima politico. (Stonner & Freeman: 2004)

Incerteza: é o problema teorico enfrentado por uma organização em consequencia da falta de

informação. (Stonner & Freeman: 2004)

Dependencia: é o problema teorico enfrentado por uma organização em consequencia de sua

necessidade de recurso vitais provenientes de forças externas. (Stonner & Freeman: 2004)

O ambiente de uma organização é composto por forças e instituições externas a elas que

podem afectar o seu desempenho. O ambiente normalmente inclue fornecedores, clientes,

concorentes orgaNismos governamentais reguladores e grupos de interesses especiais.

(ROBBINS:2004:89)

ELEMENTOS DO AMBIENTE DA ACÇÃO DIRECTA

O ambiente de acção directa é composto por stakeholders, indivíduos ou grupos que são

directa ou indirectamente afectados pela perseguição pelos seus objectivos por parte de uma

organização.

Os stakeholders pertencem a duas categorias. Stakeholders externos incluem grupos como

sindicatos, fornecedores, competidores, consumidores, grupos com interesses especiais e

órgãos governamentais. Stakeholders internos incluem empregados accionistas e Boards. O

papel que os stakeholders representam pode mudar à medida que os ambientes

organizacionais evoluem e se desenvolve, os administradores devem ser muito sensíveis a

este facto quando estiverem identificando-as varias influências que actuam sobre o

comportamento de uma organização e recomendando respostas às mudanças ambientais.

Stakeholders Externos

Os stakeholders externos, que afectam as actividades de uma organização actuando por fora

dela, incluem consumidores, fornecedores, governos, grupos de interesses especiais, a midia,

sindicatos de trabalhadores, instituições e competidores.

CONSUMIDORES. Os consumidores trocam recursos, geralmente sob a forma de dinheiro,

pelos produtos ou serviços de uma organização. Um consumidor pode ser uma instituição

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como escola, um hospital, um órgão do governo, ou outra empresa-como um empreiteiro, um

distribuidor ou fabricante, as táctica de venda variam de acordo com os consumidores e as

condições do mercado.

O mercado consumidor pode ser altamente competitivo, com grandes números de

compradores potenciais e de vendedores buscando os acordos mais convenientes. Nesses

mercados os administradores devem se preocupar principalmente com preço, qualidade,

serviços e disponibilidades do produto, caso desejem manter os consumidores antigos e atrair

novos. Graças à melhoria nas comunicações e nos transportes, pessoas em todo mundo têm

agora acesso aos mais recentes e melhores produtos, como resultado disto, pessoas de países

diferentes se tornaram consumidores potenciais dos mesmos bens.

FORNECEDORES. Toda organização insumos-materia-prima, serviços, energia,

equipamentos e mão-de-obra no ambiente usa-se para fabricar o seu produto. As coisas que a

organização traz do ambiente-te o que ela faz com as mesmas-irão determinar a qualidade e o

preço do produto final. Assim todas as organizações dependem dos fornecedores de matéria-

prima e de mão-de-obra, e tenta se aproveitar da competição entre fornecedores para obter

preços menores, trabalho de melhor qualidade e entregas mais rápidas. Os avanços no

controlo de estoques e no processamento de informação mudaram os relacionamentos com os

fornecedores. Sob o sistema convencional, o fabricante era geralmente responsável por todo o

estoque necessário para a produção, mas hoje em dia algumas companhias mantêm estoque

zero, confiando em várias entregas “Justo in time” por dia.

COMPETIDORES. Para aumentar a sua participação no mercado, uma empresa deve se

aproveitar de uma destas duas oportunidades:

1. Deve conseguir mais clientes, abocanhando uma maior parte de mercado ou

descobrindo meios de aumentar o tamanho do próprio mercado;

2. Deve vencer os seus competidores penetrando e explorando um mercado em

expansão.

Em qualquer dos dois casos a empresa deve analisar a competição e estabelecer uma

estratégia de marketing claramente definida para proporcionar maior satisfação aos

consumidores.

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Stakeholders Internos

Apesar de, em termos estritos, os stakeholders internos não fazerem parte do ambiente

organizacional, eles são partes do ambiente pelo qual um administrador individual é

responsável.

EMPREGADOS. A natureza da força de trabalho esta mudando, na maioria das

organizações, em parte por causa dos factores demográficos. Mas também estão mudando as

habilidades de que os empregados necessitam, a medida em que as empresas achem

necessário experimentar programas de qualidade, abordagens perspectiva e grupos de

trabalho com auto-gestão, eles passam a precisar de empregados com melhor formação e

mais flexíveis.

REDES E COLISÕES. Uma rede complexa de relacionamento liga os stakeholders entre si,

bem como estes a organização. Um grupo de defesa do consumidor por exemplo, pode ter

contacto com uma organização, com seus empregados e com um órgão regulador do governo,

estes rojões por sua vez irão afectar tanto a organização quanto seus competidores.

ELEMENTOS DO AMBIENTE DA ACÇÃO INDIRECTA

O componente da acção indirecta do ambiente externo afecta a organização de duas maneiras:

1. Algumas forças podem ditar a formação de um grupo que eventualmente torna se um

stakeholder;

2. Os elementos da acção indirecta criam um clima-uma tecnologia que muda

rapidamente, crescimento ou declínio económico, mudanças de atitudes em relação ao

trabalho- no qual as organizações existe e ao qual precisa, em ultima instância, reagir.

Por exemplo a tecnologia actual torna possível a aquisição, aguarda, a coordenação e

a transferência de grandes volumes de informações sobre os indivíduos, bancos e

outras empresas comerciais que usam este tipo de tecnologia para manter, guardar,

processar e trocar informações sobre os riscos de crédito de compradores potenciais.

Individuos preocupados com o uso indevido desses dados podem formar um grupo de

interesses especiais para obter mudanças voluntarias nas práticas comerciais dos

bancos. Se esse grupo organiza se um boicote bem sucedido num banco iria tornar se

um stankeholder desse banco e entrariam em seu meio ambiente.

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Variaveis Sociais

Fahey e Narayanan dividem as variáveis sociais em 3 categorias: demografia, estilo de vida e

valores sociais. As mudanças no estilo de vida e na demografia afectam a composição, a

localização e as expectativas do suplemento de mão-de-obra e dos clientes de uma

organização. Os valores sublinham todas as outras mudanças sociais, politicas, tecnológicas e

económicas, e determinam todas as escolhas que as pessoas fazem na vida, os valores sociais

também estabelecem as linhas mestras que determinam como irão operar a maioria das

organizações dos administradores.

Variaveis Económica

Obviamente, as tendências e as condições económicas são críticas para o sucesso de uma

organização. Salários, preços cobrados por fornecedores e competidores, e as politicas fiscais

do governo afectam tantos os custos de produção dos produtos e dos serviços, quanto as

condições de mercado sob as quais são vendidos. Cada uma destas é uma variável

económica. Há dois tipos de mudança económica; mudanças estruturais na economia são

grandes alterações, permanentes ou temporarias nas relações entre os diferentes sectores da

economia e variáveis económicas significativas; estas mudanças desafiam nossas suposições

básicas sobre como a economia funciona. A mudança de uma economia industrial para uma

economia de serviços e o aumento do custo de energia e relação a outras matérias-primas são

exemplos de mudanças estruturais.

Ao contrário as mudanças económicas Cíclicas são oscilações no nível geral da actividade

económica. Ao aumento e a queda das taxas de juros, da inflação e do número de contrições

de residências iniciadas são exemplos de uma economia cíclica. Para as estratégias

organizacionais, as mudanças cíclicas tem implicações muito diversas daquelas impostas

pelas mudanças estruturais, problema verdadeiro esta em distinguir as mudanças cíclicas das

mudanças estruturais.

Variáveis Político

Um órgão governamental ira adoptar uma atitude rigorosa ou tolerante com relação a

administração de uma empresa com a qual esta ligado? As leis anteviste serão aplicadas

rigidamente ou serão ignoradas? A política do governo ira inibir ou encorajar a liberdade da

acção da administração? Este tipo de perguntas envolvem variáveis políticos, as suas

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respostas dependem muito da natureza do processo político e do clima político do momento.

O processo político envolve a competição entre diferentes grupos de interesse, cada um

buscando promover os seus valores e objectivos. Alguns destes grupos de interesse são os

stankeholders de uma organização, outros não, mas como todos interagem mutuamente até

mesmo os que não são podem afectar a organização.

Variáveis Tecnológicas

As variáveis tecnológicas incluem avanços nas ciências, básicas, como a física, bem como

novos aperfeiçoamento em produção, processo e materiais. O nível de tecnologia em uma

sociedade ou em uma indústria específica determina em grande parte quais produtos e

serviços serão produzidos, qual equipamento será usado e como serão administradas as

operações.

TEORIAS DO AMBIENTE DE ORGANIZAÇÃO TOTAL

1. A teoria da Incerteza e da Dependência

O ambiente como um todo pode ser visto como uma fonte de informação e estoque de

recursos, Dependendo da abordagem que um individuo faça aoseu meio ambiente, uma

organização pode enfrentar um destes dois problemas teóricos: incerteza, causada por falta

de informação; e dependência de outros para obtenção de recursos vitais.

A) Factores que afectam a Incerteza e a Dependência de uma organização

M.T.Hannan e J.H.Freeman (1977) descrevem 6 factores que afectam o nível de Incerteza

e de Dependência de uma organização, estes factores são:

O ambiente é mais incerto e mais difícil de ser compreendido quando:

i. É mais diferenciado.

ii. Está mais mudado.

iii. Há numerosas interconexões entre seus vários elementos.

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Uma organização industrial num ambiente incerto pode, por exemplo, ter de enfrentar

muitos tipos diferentes de consumidores, a rápida introdução de novos produtos e

conexões com grade número de fornecedores.

As organizações são mais dependente do meio ambiente quando:

iv. Quando os recursos necessarios não são amplamente disponíveis.

v. Esses recursos não são distribuídos de modo uniforme.

vi. O aumento da conectividade perturba elementos do ambiente e a ligação entre

eles.

2. Outras teorias do ambiente

Muitos autores teóricos desenvolveram modelos estratégicos do meio ambiente, num

esforço para explicar as relações entre as organizações e o meio ambiente.

a) Seleção Natural este modelo é baseado em teorias biológicas, e adopta a ênfase que

elas dão à competição pelos recursos. No estágio de variação, as organizações dão

respostas diferentes às pressões ambientais; o erro e o acaso são tão importantes

quanto as habilidades de resolver problemas para se determinar que a organização irá

adquirir informações e recursos de forma mais eficiente. No estágio de selecção,

aquelas organizações que melhor se adaptarem às restrições pelo ambiente irão

sobreviver. No estágio de retenção, as organizações seleccionadas persistem até que o

meio ambiente mude ou que surjam organizações diferentes.

b) Dependência de Recursos este modelo presume que as organizações dependem do

ambiente para obtenção de recurso, como fornecedores, clientes, competidores e

regulamentadores. A organização pode agir sozinha para adquirir e manter estes

recursos por exemplo negociando contratos de longo prazo ou adoptando uma

inovação tecnológica. Ela também pode agir colectivamente com outras organizações,

a estratégia da organização irá variar de acordo com a importância relativa de cada

uma de suas dependências.

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AS PRINCIPAIS FONTES DE INCERTEZA AMBIENTAL

CLIENTES

Os gostos e preferências dos clientes variam. E essas variações representam incerteza para as

organizações.

Concorrentes

Em um ambiente estático, os concorrentes oferecem hoje os mesmos produtos e serviços pelo

mesmo preço de ontem e continuarão oferecendo amanha. Infelizmente, para os gerentes, os

concorrentes mudam as suas estratégias; lançando, por exemplo, novos produtos com

caracteristicas melhoradas.as organizações tambem enfrentam a possibilidade de surgimento

de novos concorrenes. Ou seja, os participantes serão outros.

Por exemplo o aparecimento da terceira operadora de telefonia móvel pode gerar incerteza

nas companhias que já existem.

Fornecedores

As organizações dependem de matérias-primas, trabalho e capital para operar. Se a

disponibilidade desses recursos é restrita, se os preços aumentam ou se a qualidade diminui, a

capacidade da organização de continuar operando pode ser ameaçada. Por exemplo se os

fornecedores de papel falham no fornecimento de papel em uma empresa de jornal pode gerar

uma incerteza interna de ambiente.

Governo

O governo gera incerteza para as organizações, devido a mudanças nas regulamentações, ao

grau com que as aplica e as acções que podem criar instabilidade económica e política.

Exemplo o governo regulamentou que todos os clientes de rede de telefonia movel devem

estar registrados essa decisão abalou as organizações que tiveram de adoptar recursos

financeiros e estratégicos para conseguir cumprir com a lei e tem gerado incertezas na medida

em que as operadoras estao cepticas em relação ao cumprimento de prazos estabelecidos.

Mídia

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Televisão, os jornais e outras mídias geram incertezas para as organizações devido ao seu

poder de influenciar os consumidores e os órgaos regulamentadores. Exposições de factos

desabonadores em programas nacionais de televisão têm provocados baixas incriveis nas

acções de uma companhia. Por outro lado, uma publicidade favorável da mídia pode fazer

exactamente o oposto por exemplo acelerar aprocura e obrigarem a aumento de produção.Por

exemplo recentemente o ISRI foi alvo de várias reportagens de varios mídias em matéria de

condições que disponibilizam aos estudantes bolseiros. Isso pode gerar várias incertezas no

ambiente externo desta instituição.

Sondagem ambiental

É a triagem de grandes quantidades e informação para detectar tendências emergentes,

monitoração das acções dos demais e criação de um conjunto de cenários

Ferramentas de sondagem ambiental

Existem quatro técnicas principais de sondagem ambiental: inteligência competitiva,

desenvolvimento de cenário, previsão e benchmarking.

Inteligência competitiva

É uma ferramenta de sondagem ambiental que procura informações básicas sobre os

concorrentes. Questões como que são eles? O que estão fazendo? Como aquilo que estão

fazendo nos afecta?

Informações precisas sobre a concorrência podem possibilitar aos agerentes antecipar as

acções dos concorrentes em lugar de somente reagir a elas.

ADMINISTRANDO O AMBIENTE TOTAL

O ambiente externo é mais ou menos importante para os administradores, dependendo do

tipo e dos objectivos da sua organização das posições que eles ocupam e das suas

funções, e do seu posicionamento na hierarquia organizacional. Devido ao seu poder e às

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perspectiva mais amplas, os administradores do alto nível podem ter mais

responsabilidade ao administrar as relações com o ambiente externo do que os

administradores de nível mais baixo. Os administradores de topo representam papéis

cruciais no equilíbrio dos interesses dos vários stankhoders da organização, e na previsão

e no ajuste das tendências no ambiente da acção directa.

Influênciando o Ambiente da Acção Directa

O ambiente da acção directa é um elemento conhecido com o qual a organização tem

padrões de interacções regulares e estabelecidos. Em geral, os administradores usam

técnicas padronizadas e confiáveis como propaganda, lobbies e negociação colectiva para

influenciar os stankhoders da organização. O desafio real dos administradores é

determinar a importância relativa de cada stankhoder e equilibrar a partir disso as

decisões melanciais.

Monitorando o ambiente de acção total

Os administradores monitoras o ambiente de acção Indirecta para perceber os primeiros

sinais de mudanças que irão afitar mais tarde as actividades de sua organização. Por

exemplo: ao Invés de esperar que as vendas caiam, um administrador sagaz irá reduzir

produção de artigos de luxo quando perceber uma tendência de queda no dispêndio

agregado dos consumidores.

As informações sobre o ambiente da acção indirecta vêm de muitas fontes: a rede

informal de informações do banco de negocio, administradores de outras organizações,

dados gerados pelas próprias actividades de uma organização, relatórios e estatísticas

governamentais, revistas de negócios especializadas, publicações gerais sobre fianças e

negócios, banco de dados on-line e outros. Dicas, previsões, estatísticas, “fofoca” tudo

isto pode alertar o administrador para uma tendência que deve ser monitora da. O

administrador pode então pedir novas pesquisa para esclarecer acontecimentos

potencialmente importantes. Usando técnicas estatísticas de previsão o administradores

podem antecipar mudanças nas variáveis sociais, económicas, politicas tecnológicas e

preparar planos alternativos para o futuro.

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Ajustando-se ao Ambiente

Geralmente os administradores ajustam se ao ambiente externo através do processo de

panejamento. Eles desenvolvem e implementam planos estratégicos para guiar as

tentativas da organização de influenciar o comportamento dos stankhoders e seus

ajustamentos ao ambiente de acção Indirecta.

Outro tipo de ajustamento ao ambiente implica mudanças na estrutura formal da

organização-seu fluxo de trabalho, padrões de autoridade, relações de subordinação entre

os administradores, e outros. Esste tipo de “projecto organizacional” implica uma

estruturação, de modo que ela enfrente melhor as demandas do meio ambiente num dado

momento.

Dimensões do ambiente

Pode se encotrar três dimensões fundamentais no ambiente de qualquer organização:

capacidade, volatilidade e complexidade.

A capacidade de um ambiente refere se ao grau em que ele pode sustentar o crescimento.

Ambientes ricos e em crescimento geram recursos excedentes, O que pode servir de proteção

á organização em tempos de escassez relativa. Uma capacidade abundante, por exemplo,

deixa margem para uma organização cometer erros, o que não acontece num ambiente de

capacidade escassa.

O grau de instabilidade de um ambiente é captado na dimensão da volatilidade. Um grau

elevado de mudança imprevisivel cria um ambiente dinámico, no qual é dificil para a

administração prever com precisão os resultados das várias decisões. No outro extremo,

ecotra se o ambiente estável.

Finalmente, o ambiente o ambiente precisa ser avaliado em termos de complexidade, ou

seja, o grau de heterogeneidade e concetração entre os elementos ambientais. Ambientes

simples são homogêneos e concetrados em compensação, ambientes caracterizados por

heterogeneidade e dispersão são chamados de complexos, um termo que descreve

adequadamente o ambiente no ramo do processamento de dados on-line. (ROBBINS:2004:)

Estratégias para administrar o ambiente12

Os gerentes e organizações não são totalmente cativos ao seu ambiente. Os gerentes possuem

duas estratégias gerais que podem adoptar na tentava de reduzir a incerteza ambiental. Podem

reagir adaptando e alterando as acões de acordo com o ambiente para que este ajuste melhor

às capacidades da organização. A primeira chama de estratégias internas, e a segunda, de

estratégias externas

Quando a administração seletivamente reduz preços ou recruta executivos de seus

concorrentes, esta fazendo ajustes internos ao seu ambiente. A ambiente não muda, mas o

ajustamento entre a organização e o ambiente é melhorado. O resultado é que a dependência

da organização em relação ao ambiente é reduzida.

As estratégias externas são concebidas para alterar de facto o ambiente. Se pressões

competitivas estiverem reduzindo a rentabilidade de uma companhia ela pode fundir se a

outra para obter uma sinergia.

Estratégias internas

As seguintes estratégias internas evidenciam acções que podem ser tomadas por praticamente

todas as organizações e assim, diminuindo o impacto do ambiente sobre as operações da

organização.

Alterando dominios

A organização quando confrotada por um ambiente desfavoravel, a organização pode optar

por passar o foco dos seus negocios para areas com menos incerteza ambiental. Muitos

gerentes tem optado por esta estratégia quando confrotados por ambiente hostil.

Um exemplo ilucidativo desta estratégia foi a que a empresa correios de Moçambique ao

longo dos anos vem adoptando ela esta mudando do seu foco de negocios, procura nos

mercados de acção.

Recrutamento

A prática da contratação selectiva para reduzir a incerteza ambiental é generalida.

As grandes organizações, por exemplo, contratam executivos da concorrência para conseguir

informações sobre seus futuros planos.

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Um exemplo claro desta estratégia foi a aplicada pela ISTEG que chamou o antigo reitor da

UEM para ser reitor da mesma. Ele pode ter sido selecionado para se apoderarem das suas

relações favoraveis com os influentes tomadores de decisão e de seu conhecimento das

operações governamentais.

Racionamento

Estratégia para administratar o ambiente mediante a alocação de produtos de acordo com

algum sistema de prioridades.

Quando a inceteza é gerada por incerteza por demanda, a administração pode considerar o

racionamento de produtos ou serviços, ou seja, alocando os produtos ou serviços de acordo

com um sistema de prioridades.

Estratégias externas

Consideremos agora as estratégias que buscam directamente alterar o ambiente para torná lo

mais favoravel a uma organização. Essas estratégias se estendem desde o uso de anuncios

para moldar a preferência do consumidor até acordos com ilegais com um concorrente para

restringir a competição.

Propaganda

A organização que consegue lealdade da marca reduz a incerteza. Anunciar, portanto é um

dispositivo para reduzir a sua dependência de consumidores inconstantes e das alternativas

novas oferecidas pela concorrência

Contratos

Estratégia par administrar o ambiente mediante a proteção da organização contra mudanças

na quantidade ou preço, seja no lado dos insumos ou no lado dos produtos. Um exemplo

desta estratégia é adoptada pelas empresas de jornal ou revistas que criam contratos com seus

clientes, esta é uma maneira de garantir a venda de jornais por um periodo e evitando

incertezas.

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Cooptação

Esta é uma estratégia para administrar o ambiente mediante a assimilação de individuos ou

organização que ameaçam a estabilidade da organização. Um exemplo da adoptção desta

estratégia é da contratação de membros de sindicatos para cargos de directores na

organização.

Lobbies

Esta estratégia consiste em administrar o ambiente mediante o uso de influência na

consecução de resultados favoraveis. Alguns jornalistas fazem lobbies junto a comitês de

relaçes publica para reestringir o acesso, controlar a competição e manter suas profissões

estaveis.

Associações

Estratégia para administrar o ambiente mediante o uso da influência na consecução de

resultados favoráveis.

Fusões e joint ventures são meios legais para as organizações gerenciarem o ambientem.

Geralmente reduzem a incerteza ambiental atenuando a competição e a dependência entre as

organizações.

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CONCLUSÃO

O grupo de forma unanime concordou em afirmar que o o estudo do ambiente externo das

organizações pode ajudar a desenvolver organização ou a modificar situação de desconforto

ambiental.

Qualquer organização, é afectada por elementos de acção directa e de acção indirecta

O ambiente de acção directa é composto por stakeholders, indivíduos ou grupos que são

directa ou indirectamente afectados pela perseguição pelos seus objectivos por parte de uma

organização.

Os elementos da acção indirecta criam um clima-uma tecnologia que muda rapidamente,

crescimento ou declínio económico, mudanças de atitudes em relação ao trabalho- no qual as

organizações existe e ao qual precisa, em ultima instância, reagir.

As organizações podem se deparar com situações de incerteza ambiental, as fontes de

incerteza ambiental são entre eles clientes, concorrentes, governos, instituições especias,

sindicatos.

Como forma de gerir o ambiente face a essas estratégias o administrador pode adoptar

estratégias, passamos a citar as mais importantes: Cooptação, Contrato,s Propaganda

Lobbiese e Associações

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BIBLIOGRAFIA

Sthephen P. Robbins Administração Mudanças E Perspectivas 4 edição ,2004.

Idalberto chiavenato, Comportamneto organizacional 11 edição.

Comportamneto organizacional/ Stephen P. Robbins, 9ª edição, São Paulo 2002

Idalberto chiavenato, administração de empresas -uma abordagem contigencial 3 edição

Administração, James A. F. Stoner & R. Edward Freeman 5 edição 2005

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