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CAPÍTULO 3
EL AMBIENTE EXTERNO
MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
Análisis Externo
Oportunidades
y Amenazas
SelecciónEstratégica
FODA
Análisis Interno
Fortalezas y
Debilidades
Estrategia a
nivel funcional
Estrategia a
nivel de negocios
Estrategia
Global
Estrategia a
nivel corporativo
Misión y
Metas
IMPLEMENTACIÓN DEL
PLAN ESTRATÉGICO
UTILIZANDO EL
BALANCED SCORECARD
Ret
roali
men
taci
ón
, (E
tap
a d
e ev
alu
aci
ón
)
3
EL AMBIENTE EXTERNO DE LA ORGANIZACIÓN
Por lo general, las organizaciones fracasan cuando su estrategia ya
no se adecua al ambiente en el que operan. Por lo tanto, las
organizaciones deben comprender las fuerzas que manejan la
competencia en la industria donde operan.
El análisis del ambiente es el segundo paso para el desarrollo de un
plan estratégico. El medio ambiente se puede dividir en varios
niveles dependiendo del grado de control que se pueda tener sobre él
así como la complejidad de las variables existentes
El principal tema de éste capítulo es que para que una empresa
tenga éxito debe, bien sea, ajustar su estrategia al ambiente
industrial donde opera o estar en capacidad de reformarlo para
lograr su ventaja mediante una estrategia escogida. Por lo general,
las empresas fracasan cuando su estrategia ya no se adecua al
ambiente externo
4
El éxito
competitivo
requiere
Reformar el ambiente
mediante la selección de
una estrategia
Ajustarse al ambiente
existente
Creación de un
nuevo ambiente
donde éste se ajuste
a la estrategia
CONDICIONES PARA EL LOGRO DEL ÉXITO COMPETITIVO
5
TIPOS DE VARIABLES
Controlables: Son aquellos factores sobre los cuales
la empresa puede influir.
Incontrolables: Son factores a los cuáles están
supeditadas las acciones de la empresa y que muy
difícilmente va a poder influenciar.
6
MERCADO
ORGANIZACIÓN
Para analizar el medio ambiente externo, se lo divide en tres niveles:
MACRO-AMBIENTE
INDUSTRIA
7
POLITICO Y LEGAL
ASPECTOS SOCIOCULTURALES
SECTOR
INDUSTRIAL
ASPECTO
INTERNACIONAL
DEMOGRAFICO
TECNOLOGIA
ECONOMIA
GOBIERNO
RECURSOS
HUMANOS
MACRO AMBIENTE
DE LA EMPRESA
MACRO Y MICRO AMBIENTE DE LA ORGANIZACIÓN
INDUSTRIA
MERCADO
ORGANIZACIÓN
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ANÁLISIS EXTERNO
ESTUDIO DE MERCADO SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS.
MERCADO
5 FUERZAS DE PORTER.
ESTRUCTURA COMPETITIVA
GRUPOS ESTRATÉGICOS.
CICLO DE VIDA INDUSTRIAL.
ENTENDER LA ESTRUCTRA DEL SECTOR INDUSTRIAL
SECTOR INDUSTRIAL
ESCENARIOS PREVER EL FUTURO MACRO AMBIENTE
HERRAMIENTAS OBJETIVO DEL
ANÁLISIS
NIVEL DEL
ENTORNO
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ANALISIS DE LA INDUSTRIA:
Una industria se define como un grupo de compañías
de productos o servicios que son sustitutos cercanos
entre sí.
Los sustitutos cercanos son productos o servicios que
satisfacen las mismas necesidades básicas del
consumidor
El análisis industrial es conocido también como el
análisis estructural de la industria y es el soporte
fundamental para formular la estrategia competitiva
El análisis estructural se aplica igualmente a empresas
industriales o de servicios.
El análisis estructural también se aplica al diagnóstico
de la competencia industrial en cualquier país o en el
mercado internacional.
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Bebidas
gaseosas
JUGOS
AGUA
HIDRATANTES
HAMBUR
GUESAS
PIZZA
YOGURT
POLLOS
INDUSTRIA DE LAS BEBIDAS REFRESCANTES
INDUSTRIA DE LAS COMIDAS RÁPIDAS
INDUSTRIA DE PRODUCTOS
INDUSTRIA DE SERVICIOS
EJEMPLOS DE INDUSTRIA
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LAS CINCO FUERZAS DE PORTER
El estado de competencia de una industria depende de cinco fuerzas competitivas básicas, la acción conjunta de estas fuerzas, determinan la intensidad de la competencia así como su rentabilidad. Si la acción conjunta de estas fuerzas es alta, la rentabilidad baja; si es débil su rentabilidad aumenta.
La clave para la formulación de la estrategia, es hacer un análisis profundo de la interacción entre ellas.
Cada una de estas cinco fuerzas pueden generar oportunidades o amenazas competitivas para la organización durante la interacción con el medio ambiente.
La meta de una estrategia competitiva para una organización en una industria está en encontrar una posición en la industria donde la organización se pueda defender de estas fuerzas e igualmente pueda utilizarla en su favor.
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INDUSTRIA X
INDUSTRIA X INDUSTRIA X
PODER DE NEGOCIACIÓN
DE LOS CONSUMIDORES
AMENAZA DE COMPETIDORES
POTENCIALES
PODER DE NEGOCIACIÓN
DE LOS PROVEEDORES
PRODUCTOS
SUSTITUTOS
MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER
RIVALIDAD
13
POLITICO Y LEGAL
ASPECTOS
SOCIOCULTURALES
SECTOR
INDUSTRIAL
ASPECTO
INTERNACIONAL
DEMOGRAFICO TECNOLOGIA
ECONOMIA
GOBIERNO
RECURSOS
HUMANOS COMPETIDORES
POTENCIALES
RIVALIDAD
COMPRADORES
PROVEEDORES
SUSTITUTOS
MICRO AMBIENTE
DE LA EMPRESA
MACRO AMBIENTE
DE LA EMPRESA
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Los competidores potenciales, son compañías que en el momento no participan en una industria pero tienen la capacidad de hacerlo si se deciden..
Las compañías establecidas tratan de hacer desistir a los competidores potenciales de su ingreso; puesto que cuanto mayor sea la cantidad de empresas que ingresen en una industria, más difícil será para ellos mantener su participación en el mercado y generar utilidades.
COMPETIDORES POTENCIALES
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La solidez de la fuerza competitiva de potenciales rivales depende en forma considerable de la dificultad de las barreras impuesta al ingreso. El concepto de barreras de ingreso implica que existen costos significativos para entrar en una industria. Cuanto mayores sean los costos por ingresar, mayores serán las barreras de ingresos para los competidores potenciales. Hay siete fuentes importantes DE BARRERAS DE INGRESO estás son: 1.Economías de Escala, se refiere a la reducción de costos unitarios en un producto. 2.Diferenciación del producto, quiere decir que las empresas establecidas tiene identificación de marcas y lealtad entre los clientes que puede ser por publicidad en el pasado, servicio al cliente, etc.
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3. Requerimiento de capital, la necesidad de invertir grandes
recursos financieros para competir crea una barrera de ingreso.
4.Acceso a canales de distribución las compañías establecidas ya
tienen copados los canales de distribución, así como también
existen costos que tienen que hacer el comprador al cambiar de
un proveedor a otro.
5.Desventajas independiente de escala, las empresas establecidas
pueden tener ventajas de costos no igualable por los
competidores de nuevo ingreso independiente de las economías
de escala:
La tecnología patentada del producto.
Accesos favorables a materias primas
Ubicación favorable
Subsidios del gobierno
Curva de experiencias y aprendizaje
6. Política de Gobierno
7. Represalia Esperada
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LA INTENSIDAD DE RIVALIDAD ENTRE
COMPETIDORES EXISTENTES
La rivalidad es intensa cuando:
Gran número de competidores igualmente
equilibrados, en cuanto a tamaños y recursos percibidos.
Crecimiento lento de la industria.
Altos costos fijos o de almacenaje.
Falta de diferenciación.
Incremento en capacidad de producción.
Costos estratégicos elevados (calidad, I&D,
promoción)
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Altas barreras de salida
Los Activos especializados
costos fijos de salida
Las interrelaciones estratégicas (cuando
se tiene un negocio corporativo)
Barreras emocionales
Restricciones sociales y gubernamentales
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PRESION DESDE PRODUCTOS SUSTITUTOS
Todas las empresas en un sector industrial están compitiendo en un sentido general, con empresas que producen artículos sustitutos
Los sustitutos limitan las utilidades potenciales de una industria por poner un tope de precio, lo que ocasiona que la industria no pueda obtener las utilidades deseadas. Entre más atractivo es la relación precio/desempeño de los sustitutos, mas deprimidas se ven las utilidades de la industria.
Para identificar sustitutos basta con buscar productos alternativos que puedan tener un uso similar a los de los productos de la industria.
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EL PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES Los compradores son una amenaza cuando obligan a bajar los precios o cuando demandan mayor calidad y mejor servicio pues incrementan los costos operativos. Los compradores débiles dan la oportunidad de aumentar precios y obtener mayores rendimientos.
Los compradores son poderosos cuando: Cuando los proveedores se componen de muchas firmas pequeñas y son pocos los compradores y de poca magnitud. Cuando adquieren grandes cantidades. Cuando compran una parte importante de la producción de la industria proveedora. Cuando pueden adquirir el insumo con varios proveedores a la vez Cuando representan una real amenaza de integración hacia atrás.
21
PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES Los proveedores son una amenaza cuando están en capacidad de imponer el precio que una empresa debe pagar por el insumo o de reducir la calidad de los bienes suministrados. Los proveedores débiles proporcionan a la empresa la oportunidad de hacer bajar los precios y exigir mayor calidad. LOS PROVEEDORES SON PODEROSOS CUANDO: El producto tiene pocos sustitutos y es importante para la empresa. La empresa no es cliente importante. Los productos que venden están diferenciados. Representan una real amenaza de integración hacia delante.
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Sustitutos
Competidores
Potenciales
Compradores Proveedores
Rivalidad
0
1
2
3
4
5
6
CINCO FUERZAS DE PORTER
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ESTRUCTURA COMPETITIVA
• La estructura competitiva se refiere a la distribución en cantidad y magnitud de las compañías en una industria particular. Las diferentes estructuras competitivas tienen diversas implicaciones para la rivalidad. Las estructuras varían de industrias fragmentadas a consolidadas.
• Una industria fragmentada contiene gran cantidad de empresas medianas o pequeñas, pero ninguna está en posición de dominar la industria.
• Una industria consolidada es dominada por una pequeña cantidad de grandes firmas (oligopolio) o, en casos extremos, por una sola organización (monopolio)
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MONOPOLIO
UNA FIRMA O UNA DOMINANTE
OLIGOPOLIO
UNAS CUANTAS FIRMAS DOMINIO COMPARTIDO
FRAGMENTADAS
MUCHAS FIRMAS NINGUNA FIRMA DOMINANTE
EL ESPECTRO DE LAS ESTRUCTURAS INDUSTRIALES
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GRUPOS ESTRATÉGICOS
Una industria está formada por varias empresas que no
necesariamente compiten entre sí, esto es debido a que
existen dentro de la industria diferentes grupos estraté-
gicos. Se da el nombre de grupo estratégico a un grupo de
empresas que compiten con estrategias similares.
Los competidores inmediatos de una compañía son
aquellos que se encuentran en su grupo estratégico.
Los gerentes deben evaluar si su firma estaría en mejores
condiciones de competir en un grupo estratégico diferente.
El concepto de grupos estratégicos, tiene dos
implicaciones:
Los competidores con estrategias similares son los que
compiten entre sí.
Cada grupo estratégico puede mantener una posición
diferente ante las 5 fuerzas competitivas.
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Estructura Competitiva
La Ganga
Industria Oligopólica (GRUPO ESTRATÉGICO)
GRUPO ESTRATÉGICO
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MODELO DEL CICLO DE VIDA INDUSTRIAL
Al igual que los productos y las empresas, los sectores industriales tienen un ciclo de vida, a este se le conoce como el ciclo de vida industrial. Se puede identificar cinco etapas de evolución de una industria, cada etapa ofrece una situación diferente para las empresas competidoras, de ahí la importancia de identificar la etapa por la cual se está atravesando. Las industrias pueden caer en las siguientes categorías dependiendo de su nivel de desarrollo: Industrias embrionarias Crecimiento industrial Recesión industrial Madurez Industria en decadencia
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TIEMPO
EMBRIONARIA CRECIMIENTO RECESION MADUREZ DECADENCIA
BAJA RIVALIDAD
SE INTENSIFICA LA RIVALIDAD
EL MERCADO SE SATURA
GUERRA DEPRECIOS
AUMENTAN LAS BARRERAS DE
INGRESO Y DISMINUYE LA
AMENAZA DE COMPETIDORES
POTENCIALES
SE INTENSIFICA LA
RIVALIDAD
DE
MA
ND
A
ETAPAS DEL CICLO DE VIDA INDUSTRIAL
Análisis de Competidores:
Barreras De Salida
Fortalezas y Debilidades
Estructura De Costos
Tamaño, Crecimiento y Rentabilidad
Imagen Posicionamiento Objetivos
y Compromiso
Estrategia Actual y Anterior
Organización y Cultura
Acciones de la Competencia
ANÁLISIS DE COMPETIDORES
Análisis del Mercado:
• Comportamiento del
Consumidor.
(Que , Quien, Donde, Por
Que, Como, Cuando,
Cuanto...Compran)
• Características del
Mercado.
(Tamaño, Ubicación,
Competencia, productos
Competitivos, Cond.
Económicas)
• Medio Ambiente del
Mercado.
(Tecnología, Cultura,
Tendencias Económicas)
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GLOBALIZACION Y LA ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA
La disminución de las barreras para el comercio internacional y el desarrollo tecnológico han sido las principales razones por las cuales se ha dado la globalización de mercados y de la producción . Las consecuencias de éste fenómeno en el ámbito empresarial han sido:
Los competidores actuales y potenciales no se reducen al mercado doméstico
Los mercados nacionales que alguna vez fueron considerados oligopolios, dominados por pocas firmas, se han transformado en industrias globales fragmentadas
Ha habido un claro aumento en la tasa de innovación, por lo mismo a las empresas le es más difícil mantener su ventaja competitiva.
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POLITICO Y
LEGAL
ASPECTOS
SOCIOCULTURALES
SECTOR
INDUSTRIAL
ASPECTO
INTERNACIONAL
DEMOGRAFICO TECNOLOGIA
ECONOMIA
GOBIERNO
RECURSOS
HUMANOS
MACRO AMBIENTE
MACRO Y MICRO AMBIENTE DE LA ORGANIZACIÓN
INDUSTRIA
MERCADO
ORGANIZACIÓN
ANALISIS DEL MACROAMBIENTE El macro ambiente se refiere a todas las variables externas al sector industrial y esta compuesto por:
FENÓMENOS
NATURALES
FENÓMENOS
BIOLÓGICOS
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ANALISIS DEL MACROAMBIENTE El macro ambiente se refiere a todas las variables externas al
sector industrial y esta compuesto por: Macroambiente económico Los cuatro indicadores macroeconómicos son: tasa de
crecimiento de la economía, tasas de interés, el tipo de cambio y las tasas de inflación
Ambiente tecnológico Los cambios tecnológicos pueden ser una amenaza si hacen que
un producto sea obsoleto de la noche a la mañana. También puede ser una oportunidad al generar un sin número
de nuevas posibilidades para un producto. Puede representar una barrera de entrada.
¿Cuáles son los niveles de tecnología? En gestación En introducción En expansión (Compac Disk) Tecnología en obsolescencia (Disco de Acetatos, diskettes, VHS).
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¿Cuáles son las tendencias tecnológicas? -Informática -Telecomunicaciones -Biotecnología. Ambiente político y legal: Crisis políticas, relaciones con el gobierno, leyes existentes y cambios de las mismas. Regulaciones gubernamentales, control de pre-cios, estímulos fiscales, fomento a la exportación, sucesión de poderes, planes oficiales de desarrollo.
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¿Cuáles son las tendencias políticas y legales? Ejemplo: Tendencia a la regulación legal del Medio Ambiente (embargo atunero, aranceles al sector camaronero). Disminución de barreras para Comercio Internacional (TLC) Ambiente demográfico: Tendencias poblacionales, diversidad. Ambiente Social: Preferencias del consumidor, conciencia hacia el bienestar personal, hábitos, costumbres, cultura, cambios de estilo de vida, tiempo libre. ¿Cuáles son las megatendencias sociales? Ejemplo: Bebida de bajas calorías Impacto de las campañas para no fumar Impacto en el consumo de azúcar al utilizar edulcorantes artificiales.
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CONSTRUCCIÓN DE ESCENARIOS PARA EL DESARROLLO
DE LA VISIÓN DE LA INDUSTRIA, EL MERCADO Y EL
MACROAMBIENTE
EN LA CONSTRUCCIÓN DE ESCENARIOS SE DESCRIBEN
LAS CAUSAS, SUPUESTOS Y CONSECUENCIAS ASOCIADAS
AL MISMO, BASADOS EN LAS SIGUIENTES PREGUNTAS:
¿QUIÉNES SERÁN SUS CLIENTES EN EL FUTURO?
¿CÓMO SE SEGMENTARÁ EL MERCADO? ¿ COMO SE
PUEDE MICROSEGMENTAR EL MERCADO?
¿CUÁL SERA EL ENTORNO FUTURO QUE ENFRENTARÁN
ESTOS CLIENTES?
¿CUÁLES SERÁN LOS REQUERIMIENTOS
FUNDAMENTALES DE ESTOS CLIENTE?
¿QUÉ GAMA DE PRODUCTOS SERÍA NECESARIO QUE
USTED PROPORCIONARA? ¿ACTUALES? ¿ NUEVOS?
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QUÉ SERVICIOS DE APOYO DEBERÍA PRESTAR? ¿ACTUALES? ¿NUEVOS? ¿QUÉ CANAL (ES) USARÁ PARA COMERCIAR CON SUS FUTUROS CLIENTES? ¿ACTUALES ¿NUEVOS? ¿QUÉ CANALES UTILIZARÁ PARA COMUNICARSE CON LOS CLIENTES DE CADA SEGMENTO? ¿QUIÉNES SERÁN SUS COMPETIDORES? (IDENTIFIQUE LOS MEJORES, ACTUALES Y NUEVOS) ¿QUÉ CAPACIDADES NECESITARÁN LOS COMPETIDORES PARA CONVERTIRSE EN EL LÍDER? ¿QUÉ COMPETIDOR SE ENCUENTRA AHORA MEJOR PREPARADO PARA SATISFACER LOS REQUERIMIENTOS DE LOS FUTUROS CLIENTES? ¿CUÁL SERÁ SU VENTAJA COMPETITIVA? ¿QUÉ HABILIDADES LO HARÁN A USTED ÚNICO? ¿QUÉ TAN BIEN SE DESEMPEÑARÁ SU ORGANIZACIÓN EN CADA UNO DE LOS ESCENARIOS, TOMANDO EN CUENTA SUS CAPACIDADES ACTUALES?
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PRODUCTO INTERNO BRUTO
(Millones de dólares))
19,20019,800
13,769 13,763
18,000
10000
15000
20000
1998 1999 2000 2001 2002
CRECIMIENTO DEL PIB
(%)
-7.00%
5.00%
1.00%
2.00%
-0.08
-0.06
-0.04
-0.02
0.00
0.02
0.04
0.06
1999 2000 2001
ESCENARIOS ECUADOR 2001
39
TASAS DE INTERÉS ACTIVAS (%)
17.50%
15.50%
15.90%
15.50%
14.50%
15.00%
15.50%
16.00%
16.50%
17.00%
17.50%
18.00%
mar-99 DIC.-00 DIC.-01
ESCENARIOS ECUADOR 2001
TASAS DE INTERÉS PASIVAS (%)
9.40% 9.50%
7.20%
7.20%
0.06
0.08
0.1
DIC.-99 DIC.-00 DIC.-01
40
ESCENARIOS ECUADOR 2001
INFLACIÓN ANUAL (%)
91.00%
30.00%65.00%
18%0.00%
20.00%
40.00%
60.00%
80.00%
100.00%
1999 2000 2001
AMENAZAS OPORTUNIDADES
Plan Colombia Construcción del nuevo oleoducto
Caída del precio del
petróleo
Entrada de bancos internacionales
Sin acuerdo con el FMI Renegociación de la deuda externa
Crisis internacional Avance de las reformas
estructurales.
Más impuestos Efectos de estabilización
Debilidad de la banca
41
La creación de una estrategia es un ejercicio basado
en el análisis. Las acciones que respaldan la
estrategia surgen de un análisis sensato del ambiente
externo y de la situación interna de la compañía. Las
dos condiciones más importantes son:
1) Las condiciones de la industria y competitivas(
que son la esencia del análisis externo de una
compañía de un solo negocio).
42
2) Las capacidades competitivas, las fortalezas y
debilidades internas y la posición de mercado de una
compañía. Sin una comprensión perceptiva de los
aspectos estratégicos del macroambiente y el
microambiente de una compañía, resulta difícil que
los administradores elijan un plan estratégico que se
ajuste a la industria y pueda logar una ventaja
competitiva.
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EL ANÁLISIS FODA COMO HERRAMIENTA AJUSTE EN LA ETAPA DE FORMULACIÓN DE UN PLAN
ESTRATÉGICO
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• El FODA es una herramienta de ajuste que la organización realiza al alinear sus recursos y capacidades internas con las oportunidades y riegos creados por sus factores externos.
• Esta herramienta se basa en lograr la información necesaria para correlacionar las oportunidades y amenazas externas con las fortalezas y las debilidades internas para desarrollar cuatro tipos de estrategias: de fortalezas y oportunidades (FO), de debilidades y oportunidades (DO), de fortalezas y amenazas (FA), y de debilidades y amenazas (DA).
• El ajuste de los recursos y capacidades (fortalezas internas) para aprovechar los cambios positivos que se den en el ambiente externo (oportunidades externas) es la clave para formular estrategias de manera eficaz que beneficien a la organización.
FODA
45
En otras palabras, el FODA ES un análisis de los puntos FUERTES y DÉBILES de la organización, en relación a las OPORTUNIDADES y AMENAZAS del entorno
Establece:
• los puntos Fuertes en que nos debemos apoyar
• los puntos Débiles que debemos superar
• las Oportunidades que tenemos que aprovechar
• las Amenazas de las que nos tenemos que defender
•El análisis de estos cuatro elementos es útil para
clarificar las condiciones dentro de la cual la
organización opera.
FODA
Útil para alcanzar
la visión de la
organización
Perjudicial para
alcanzar la visión
de la
organización
Atributos internos Fortalezas Debilidades
Atributos externos Oportunidades Amenazas
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Las estrategias que utilizan las fortalezas para aprovechar las oportunidades se podrían considerar como estrategias ofensivas y aquellas estrategias que utilizan fortalezas para enfrentar o reducir el impacto de amenazas se pueden considerar como estrategias defensivas.
Mientras que las estrategias que se utilizan para superar las debilidades y aprovechar una oportunidad se la podría considerar como una estrategia adaptiva y aquellas que reducen las debilidades para enfrentar o evitar una amenaza puede ser considerada como una estrategia de supervivencia.
La tabla FODA ayuda al equipo ejecutivo a comprender los temas claves que la organización debe considerar cuando formula la estrategia, como se muestra en la siguiente figura:
FODA
ANÁLISIS FODA
Fortalezas Debilidades
1 1.
2 2
3 3
4 4
5 5
6 6
7 7
8 8
Oportunidades Amenazas
1 1
2 2
3 3
4 4
5 5
6 6
7 7
8 8
LA MATRIZ FODA
Es una herramienta que ayuda a comprobar que las
estrategias formuladas guardan una relación coherente entre
la parte interna de la organización con el ambiente externo.
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LA MATRIZ FODA La construcción de una matriz FODA consiste en los siguientes pasos:
Elaborar una lista de oportunidades externas clave de la empresa.
Elaborar una lista de amenazas externas clave de la empresa.
Elaborar una lista de fortalezas internas clave de la empresa.
Elaborar una lista de debilidades internas clave de la empresa.
Establezca la relación entre las fortalezas internas con los oportunidades externas y registre las estrategias FO resultantes en el cuadrante correspondiente.
Establezca la relación entre las debilidades internas con las oportunidades externas y anote las estrategias DO resultantes.
Establezca la relación entre las fortalezas internas con las amenazas externas y registre las estrategias FA resultantes.
Establezca la relación entre las debilidades internas con las amenazas externas y anote las estrategias DA resultantes
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LA MATRIZ FODA
OPORTUNIDADES O 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
AMENAZAS A 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
FORTALEZAS F 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
ESTRATEGIAS FO Utilizar las fortalezas para Aprovechar las oportunidades
Estrategias ofensivas
ESTRATEGIAS FA Utilizar las fortalezas para enfrentar O reducir el impacto de amenazas
Estrategias defensivas
DEBILIDADES D 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
ESTRATEGIAS DO Superar las debilidades para aprovechar las oportunidades
Estrategias de adaptación
ESTRATEGIAS DA Reducir al mínimo las debilidades Para enfrentar o evitar amenazas
Estrategias de supervivencia
52
O1 O2 O3 O4 O5 A1 A2 A3 A4 A5
F1
F2
F3
F4
F5
D1
D2
D3
D4
D5
Matriz FODA
1
4 3
2
1. Estrategia ofensiva. Potenciar las Fortalezas, para aprovechar las Oportunidades. Pregunta clave: ¿Si utilizamos esta Fortaleza podremos aprovechar mejor esta Oportunidad?
2. Estrategia defensiva. Potenciar las Fortalezas, para defendernos de los efectos de las Amenazas. Pregunta clave: ¿Si potenciamos esta Fortaleza podremos defendernos mejor de los efectos de esta Amenaza?
3. Estrategia de adaptación. Superar las Debilidades, para aprovechar las Oportunidades. Pregunta clave: ¿Si superamos esta Debilidad podremos aprovechar mejor esta Oportunidad?
1. Estrategia de supervivencia. Superar las Debilidades, para defendernos de los efectos de las Amenazas. Pregunta clave: ¿Si superamos esta Debilidad podremos defendernos mejor de los efectos de esta Amenaza?
8
7
6
5
4
3
2
1
Estrategias DA Estrategias FA Amenazas
8
7
6
5
4
3
2
1
Estrategias DO Estrategias FO Oportunidades
8 8 9
7 7 8
6 6 7
5 5 6
4 4 5
3 3 4
2 2 3
1 1 2
Debilidades Fortalezas 1
ANÁLISIS INTERNO OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
MATRIZ FODA
Ejemplos de aplicación
55
LA MATRIZ FODA
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
• Objetivo F1,O1 • • • • • • •
OPORTUNIDADES O 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
AMENAZAS A 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
FORTALEZAS F 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
ESTRATEGIAS FO Utilizar las fortalezas para Aprovechar las oportunidades
Estrategias ofensivas
DEBILIDADES D 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
ESTRATEGIAS FA Utilizar las fortalezas para enfrentar O reducir el impacto de amenazas
Estrategias defensivas
ESTRATEGIAS DO Superar las debilidades para aprovechar las oportunidades
Estrategias de adaptación
ESTRATEGIAS DA Reducir al mínimo las debilidades Para enfrentar o evitar amenazas
Estrategias de supervivencia
ENFOQUE INTERNO Superar debilidades para ser El mejor o uno de los mejores
OBJETIVO En el 2015 estar entre las 25 mejores universidades De América Latina
56
LA MATRIZ FODA (Ejemplo de estrategia FO)
OBJETIVO Ob1 La población estudiantil habrá aumentado en un 100% para el 2012, acorde a las necesidades del ámbito de influencia de la universidad
OPORTUNIDADES O Guayaquil es una ciudad Industrial y comercial y turística en el campo comercial existe la Posibilidad de incursionar en Carreras en el campo comercial y el turismo
AMENAZAS A
FORTALEZAS F
F1 La universidad posee un personal docente con alta formación académica y experiencia en ciencias físicas, química y matemáticas. Existe la suficiente infraestructura física para crecer
ESTRATEGIA FO Desarrollar un reposicionamiento en el mercado de la oferta de profesionales mediante la creación de nuevas carreras de acuerdo a las necesidades de la región de influencia y que sean basadas en las fortalezas de su personal docente (F1, D1, O1, Obj1)
Despliegue de la estrategia Crear las carreras de turismo, economía e ingeniería industrial y que sean autofinanciadas, basadas en la experiencia actual del personal docente en el dictado de las materias de física, matemática y química
DEBILIDADES D
D1 Disminución de la oferta de profesionales, laUniversidad cuenta actualmente con una población estudiantil de 3000 estudiantes •
57
LA MATRIZ FODA
OBJETIVO PARA EL AÑO 2009 LOGRAR LA ACREDITACIÓN ANTE EL CONEA
OPORTUNIDADES O AMENAZAS A Demanda de la sociedad a que las Universidades sean acreditadas por organismos nacionales e internacionales y establezcan un sistema de rendición de cuentas
FORTALEZAS F
DEBILIDADES D
1 La universidad no se encuentra Acreditada ante el CONEA
•
ESTRATEGIA DA Elaborar un plan para lograr la acreditación ante el CONEA, Que cumpla con los Requerimientos de la Ley de Educación Superior y acorde a los requerimientos del CONEA
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LA MATRIZ FODA (EJEPLO DE ESTRATEGIAS DO)
OBJETIVO Lograr un re posicionamiento en el mercado de la oferta de profesionales
OPORTUNIDADES O Existe un incremento de la demanda en
el mercado de carreras “blandas” y nuevas carreras
AMENAZAS A
FORTALEZAS F •
DEBILIDADES D
1 La universidad no cuenta con suficientes profesores para el dictado de las nuevas materias de las carreras creadas •
ESTRATEGIAS DO Reforzar la planta de profesores para las Carreras nuevas Desarrollar alianzas estratégicas Con universidades extranjeras contratar profesores de alta Calidad a nivel nacional Desarrollar un complejo habitacional en el campus para reducir los costos de Contratación de los profesores extranjeros
Ejemplo de estrategia basadas en hacer realidad la visión (Intento estratégico)
PARA EL AÑO 2012 SER LÍDER EN INFRAESTRUCTURA
DE INFORMÁTICA DEL PAIS
ESTRATEGIA
•Elaborar un proyecto para implantar un sistema de
Informática con tecnología de Punta, con miras a mejorar
el Sistema académico y administrativo de la universidad
•Suscribir un convenio con IBM para financiar el
proyecto con un plazo cuatro años
DEBILIDAD DE LA UNIVERSIDAD
La universidad posee una
infraestructura en informática
obsoleta
60
Objetivo estratégico : Mejoramiento de la calidad en la organización
Objetivo #1: Para diciembre del 2007, La Empresa contará con el diseño e implementación
de un sistema de Gestión de la Calidad que cumpla con los requisitos de la norma ISO
9001:2000 y mejorar continuamente su eficacia.
2005
2006
2007
2008
2009
La Empresa habrá
realizado la
contratación de la
empresa esesora
para el proyecto de
implantación del
Sistema de Gestión
de Calidad
La Empresa
alcanzó la
certificación de
los sistemas de
gestión para las
tres áreas esta-
blecidas.
La Empresa
alcanzó la
certificación del
sistema de calidad
para dos nuevas
áreas y man-tiene la
certifi-cación de las
primeras áreas
mejorando
continuamente el
sistema.
Metas Anuales:
61
Matriz FODA #3
Objetivo # 1 Área Gestión
Administrativa Financiera Para
diciembre del 2007, la Empresa contará
con el diseño e implementación de un
sistema de Gestión de la Calidad que
cumpla con los requisitos de la norma
ISO 9001:2000 y mejorar
continuamente su eficacia.
F1, F2,F4,F5
D1, D2, D4,
D5,D6
O
Para diciembre del
2005, culminar con el
proceso de contratación
de una empresa asesora
para la implantación
del sistema ISO 9001-
2000 ( A6,D1,-
D2,D4,D5,D6, F1, F2,
F4, F5).
A6
62
CONVERSIÓN DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS GENERALES EN OBJETIVOS
Y ESTRATEGIAS FUNCIONALES
OBJETIVO # 1 ESTRATEGIAS
GENERALES
ADMINISTRACIÓN
RR. HH.
PRODUCCIÓN FINANZAS MARKETING E I&D
•Reclutamiento, se-
lección contratación
y capacitación.
•Desarrollo
organizacional
•Mejoras en calidad
•Cadenas de valor
•Reducción de costos
•Reducción en tiempo
•Incremento de la
productividad
•Inversiones
•Financiamiento
•Origen y asignación
de fondos
•Producto
•Precio
•Plaza
•Promoción
63
CONVERSIÓN DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS GENERALES EN OBJETIVOS
Y ESTRATEGIAS FUNCIONALES
OBJETIVO # 1
AUMENTAR EL NIVEL
DE PARTICIPACIÓN EN
EL MERCADO DEL 15%
AL 20% PARA DIC. 2006
ESTRATEGIAS GENERALES
ESTRATEGIAS DE PENETRACIÓN DE
MERCADO Y DESARROLLO DE
PRODUCTOS
PAQUETE DE PRESTACIONES Y PLAN DE
CARRERA
ADMINISTRACIÓN
RR. HH.PRODUCCIÓN FINANZAS MARKETING E I&D
OBJETIVOS
DESARROLLAR
PAQUETE DE
PRESTACIONES Y
PLAN DE CARRERA
OBJETIVOS
INCREMENTAR EL
VOLUMEN DE
PRODUCCIÓN EN UN...
OBJETIVOS
OBTENER UN
MARGEN BRUTO DE....
OBTENER UN ROI
DE...
ELABORAR
PRESUPUESTO DE
ESTRATEGIAS
OBJETIVOS
INCREMENTAR EL
VOLUMEN DE
VENTAS DE $ 15,000
A $25,000 PARA DIC.
2006.INTRODUCIR AL
MENOS 2 NUEVOS
PRODUCTOS
ORGANIZACIÓN DESALINEADA SIN UN PLAN ESTRATÉGICO
ALINEAMIENTO DEL PLAN ESTRATÉGICO CON EL AMBIENTE
EXTERNO Y CON LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIÓN
ORGANIZACIÓN AMBIENTE
EXTERNO
ORGANIZACIÓN QUE CUENTA CON UN PLAN ESTRATÉGICO PERO SUS
MIENBROS SE ENCUENTRAN ALINEADOS CON EL PLAN
AMBIENTE
EXTERNO
AMBIENTE
EXTERNO
ORGANIZACIÓN QUE POSEE UN PLAN ESTRATÉGICO Y SUS MIENBROS NO
SE ENCUENTRAN ALINEADOS CON ESTE
65
FORTALEZAS INTERNAS
UNA FORTALEZA INTERNA SON LOS RECURSOS O
CAPACIDADES QUE AYUDAN A LA ORGANIZACION
A CUMPLIR CON SU MISIÓN ( ejemplos: adecuada
infraestructura, know how tecnológico, liderazgo,
capacitación del recurso humano)
FORTALEZA DESCRIPCIÓN PARA MANTENER O
CONSTRUIR UNA
FORTALEZA
F1
F2
F3
66
DEBILIDADES INTERNAS
LAS DEBILIDADES INTERNAS SON DEFICI-ENCIAS EN
RECURSOS Y CAPACDADES QUE IMPIDE A UNA
ORGANIZACIÓN CUMPLIR CON SUS MANDATOS Y MISIÓN. (
Ejemplos: falta de una efectiva comunicación, ausencia de una clara
misión, inadecuada estructura organizacional, estructura de salarios
no competitiva, inadecuada infraestructura de la organización )
DEBILIDADES DESCRIPCIÓN OPCIONES PARA
MINIMIZAR O SUPERAR
DEBILIDADES
67
OPORTUNIDADES EXTERNAS
LAS OPORTUNIDADES EXTERNAS SON FACTORES O
SITUACIONES QUE PUEDEN AFECTAR A LA
ORGANIZACIÓN DE UNA FORMA FAVORABLE
(Ejemplos: nuevos segmentos de mercado, incremento de la
demanda, etc.)
OPORTUNIDAD DESCRIPCIÓN OPCIONES PARA
SACAR VENTAJA DE LA
OPORTUNIDAD
68
AMENAZAS EXTERNAS
UNA AMENAZA EXTERNA SON FACTORES
EXTERNOS O SITUACIONES QUE PUEDEN AFECTAR
EN FORMA NEGATIVA A LA ORGANIZACIÓN
(Ejemplos: incremento de impuestos, aumento de la
competencia, etc.)
AMENAZA DESCRIPCIÓN OPCIONES PARA
MINIMIZAR O
SUPERAR LA
AMENAZA
A1
A2
A3
IDENTIFICACIÓN Y FORMULACIÓN DE LOS TEMAS
O ASUNTOS ESTRATÉGICOS
Un asunto estratégico es un área fundamental o reto que afecta
a los mandatos, misión, usuarios, costos, financiamiento,
organización o administración de la organización.
El propósito de este paso, es identificar y formular los retos
fundamentales que enfrenta la universidad.
La identificación de los asuntos estratégicos es el corazón del
proceso de administración estratégica.
La construcción de mapas estratégicos que es la primera
herramienta del Balanced Scorecard parte de la visión, misión y
de los temas estratégicos que generan un grupo de objetivos
relacionados a cada tema.
IDENTIFICACIÓN Y FORMULACIÓN DE LOS
TEMAS O ASUNTOS ESTRSTÉGICOS
Generalmente, los temas estratégicos se generan a partir de la
misión y visión, pero pueden también generarse a partir de procesos
internos, de estrategias de crecimiento y mejora de la productividad
de la organización, o para desarrollar competencias, cultura y
valores de los empleados con el fin de mejorar los procesos
focalizados en el cliente o grupos de interés o también de debilidades
provenientes de la infraestructura de la organización. Por lo tanto,
se consideran los objetivos claves para el éxito de la organización.
Estos objetivos se despliegan hacia las perspectivas del BSC con los
correspondientes objetivos y estrategias, indicadores financieros y no
financieros.
Los temas estratégicos dividen a la estrategia de la organización
en varios procesos diferentes que crean valor.
Cada organización debe personalizar sus temas estratégicos que va
a depender de la propuesta de valor que se encuentra declarada en la
estrategia de la organización y su misión.
IDENTIFICACIÓN Y FORMULACIÓN DE LOS
TEMAS O ASUNTOS ESTRATÉGICOS
Por ejemplo, en la siguiente figura tenemos tres temas
estratégicos
VISIÓN
MISIÓN
VALORES
TEMAS
ESTRATÉGICOS
Mejorar la
productividad
Crecer por innovación
Aumentar el valor
por cliente
Grupos de interés
Gestión Administrativa
Capital humano
Capital organizacional
Tic’s
72
LOS ASUNTOS ESTRATÉGICOS GENERALMENTE
CAEN EN TRES CATEGORIAS:
ASUNTOS CORRIENTES QUE PROBABLEMENTE
REQUIEREN ACCIÓN INMEDIATA. (LOGRAR
EXCELENCIA OPERATIVA)
ASUNTOS QUE REQUIEREN ACCIÓN EN EL FUTURO A
MEDIANO PLAZO (INCREMENTAR EL VALOR DE LOS
CLIENTES)
ASUNTOS EN LOS QUE SU SOLUCIÓN SON DE LARGO
PLAZO. (CREAR IMAGEN DE MARCA)