análise do ambiente externo: oportunidades, ameaças...

Análise do ambiente externo: Oportunidades, ameaças, competição

na indústria e análise dos competidores

Manuel Portugal

Objectivos

Entender a importância da análise do ambiente externo na formulação da estratégiaIdentificar as principais dimensões do ambiente externoDescrever o modelo das 5 forças de PorterIdentificar barreiras à entrada e à saídaPerceber o conceito de elasticidade ao preçoEntender os grupos estratégicosAnálise dos competidores

Manuel Portugal

Bibliografia

• Capítulo do livro: Hill e Jones. Strategicmanagement

• Capítulo 2 do livro do Prof. Adriano Freire, Estratégia: Sucesso em Portugal

• Vantagem competitiva, Michael Porter

• Mudanças no ambiente:O Mundo é plano, Thomas FriedmanMacrotendências, John NaisbittA terceira vaga, Alvin TofflerA gestão numa época de grande mudança, Peter Drucker

Manuel Portugal

Porquê a análise externa?

As empresas operam como parte de umasociedade mais alargada com múltiplosagentes

As empresas operam como parte de umaindústria

Estas duas condições originamoportunidades e ameaças para as empresas

Manuel Portugal

Componentes e análise do ambiente externo (1)

Examinar o ambiente macro(macroevironment ou ambiente contextual)– Tendências económicas (PIB, inflação, txs de juro,

desemprego, energia, balança comercial, etc)

– Tendências políticas, regulatórias e legais(estabilidade económica, políticas económicas, legislação laboral, regulação da actividade económica, incentivos/restrições aoinvestimento, etc)

– Tendências tecnológicas (inovações, protecção dapropriedade intelectual, etc.)

– Tendências socio-culturais (estilos de vida, valores sociais, religião, estrutura etária e geográfica da população, educação, natalidade, etc)

Manuel Portugal

As empresas podem adaptar-se às tendências e evoluções que occorem no ambiente externo mas podem também tentar alterar as condições.

. Associações (comerciais e industriais)

. Lobbying

. Publicidade e relações públicas

. Responsabilidade social

. Mudando de negócio

O ambiente externo não éabsolutamente determinístico

Manuel Portugal

Componentes e análisedo ambiente externo (2)

Examinar o ambiente competitivo(ou ambiente transaccional)– Clientes (segmentos de mercado)

– Critérios de segmentação: quem, o quê, para quem, onde, porquê e como

– Fornecedores (capacidade de serviço e financeira, produtos, tecnologia, etc)

– Competidores (expectativas, capacidade, estratégia, comportamento, concorrentes potenciais, produtos substitutos, grupos estratégicos)

– Estrutura industrial (fragmentada ou concentrada/fase do ciclo de vida)

– Nível de competição/rivalidade– Ciclo de vida da indústria

Manuel Portugal

Rendibilidade das indústriasmanufactureiras nos EUAIndústria Return on Equity

1985-1995Farmacêutica 19.39%Tabaco 18.60%Equipamento eléctrico e electrónico

10.00%

Retalho 8.37%Automóvel 2.61%Ferro e Aço 1.30%Aviação civil (-2.84)%

Fonte: Grant

Manuel Portugal

Geral

Ambi

ente

Geral

Ambiente

Ger

al

Ambiente

Sociocultural

Global

TecnológicoPo

lític

o-le

gal

Dem

ográ

fico Económ

ico

O ambiente externo

Ambienteda indústria

Ameaça de novas entradas

Poder dos fornecedoresPoder dos clientes

Produtos substitutosIntensidade da rivalidade

Ambientecompetitivo

Manuel Portugal

Ambiente geral

Socio-culturalMulheres na força de trabalhoDiversidade da força de trabalhoAtitudes sobre a qualidade da vida profissionalPreocupação com o ambienteMudanças nas preferências de carreira e empregosMudanças nas preferências de produtos...

Manuel Portugal

Económico

Ambiente geral

Taxas de inflaçãoTaxas de juroDéfices ou excedentes comerciaisDéfices ou excedentes orçamentaisTaxa de poupança individual e das famíliasPIB...

Manuel Portugal

Ambiente geral

Político-legalLeis antitrustLegislação fiscalFilosofia de desregulamentaçãoLeis relativas à formação profissionalFilosofia e politicas de educação...

Manuel Portugal

Ambiente geral

Tecnológico

Inovações de produtosAplicações de conhecimentosÀrea de investimento em I&D do governo e das empresasNovas tecnologias de comunicação...

Manuel Portugal

Ambiente da indústria

O conjunto de factores que directamente influenciam a empresa e as suas acções e respostas competitivas.A interacção entre estes factores determina o potencialde rendibilidade da indústria.

Manuel Portugal

Factores que moldam a competição na indústria– Risco (ou potencial) de novas entradas– Poder negocial dos compradores/clientes– Poder negocial dos fornecedores– Ameaça de produtos substitutos– Rivalidade entre as empresas existentes

Modelo das 5 forças de Porter

Novas entradas

Substitutos

Clientes

Competidores naindústria

Intensidade darivalidade

FornecedoresPoder

negocial

de fornecedores

Podernegocial

de clientes

Ameaça de substitutos

Ameaça de novas

entradas

Manuel Portugal

(SIM, este é o modelo de Michael Porter e SIM, precisa utilizá-lo como forma de olhar para o ambiente competitivo)

Fonte: “How Competitive Forces Shape Strategy” by Michael E.. Porter (March-April 1979),

Ameaça de novas entradas (1)

Se as empresas numa indústria são muitorentáveis, é normal que outras empresasprocurem entrar.A menos que algo seja feito para o impedir, a competição tenderá a aumentar, e a rendibilidade diminui.Assim, as empresas já instaladas procuramerguer barreiras à entrada para mantermenos empresas na indústria.

Uma barreira à entrada é uma condiçãoque cria um desincentivo a uma potencialnova entrada na indústria.

Manuel Portugal

Ameaça de novas entradas

Barreiras à entradaEconomias de escalaDiferenciação do produtoLealdade à marcaNecessidades de capitalSwitching costsAcesso a canais de distribuiçãoDesvantagens nos custos independentes da dimensãoPolítica governmentalRetaliação esperada

A altura das barreiras à entrada determina o quão fácilé entrar

Manuel Portugal


Barreira à entrada Explicação

Economias de escala

Diferenciação do produto

Necessidade de capital

Quando as economias de escala na indústria sãograndes, dificulta novas entradas, a não ser que

estas aceitem uma desvantagem nos custos.

Indústrias como a das bebidas soft que sãopopuladas por empresas com marcas fortes são de

difícil entrada porque requerem elevadosinvestimentos em publicidade.

Necessidades elevadas de capital são uma barreiraà entrada pelo que muitas novas empresas não têm

capacidade de competir nestas indústrias.

Barreiras à entrada

Manuel Portugal



Vantagens nos custosindependentes da

dimensão

Acesso a canais de distribuição

Barreiras legais e governamentais

Competidores já existentes podem ter vantagensde custos não relacionadas com a dimensão.

Exemplo: os competidores já instalados podem teradquirido propriedade quando esta ainda era

barata mas novas entradas vão pagar muito mais.

Difícil aceder a canais de distribuição em mercadosjá cheios.

Em indústrias intensivas em conhecimento (biotech e software), as patentes, marcas, copyrights são

barreiras à entrada. Outras indústrias (rádio) requerem que lhes seja concedida uma licença.

Barreiras à entrada (cont.)

Manuel Portugal



Força da equipa de gestão

A start-up junta uma equipa de gestão excelente.

First-mover advantage

Se a start-up é pioneira na indústria ganhareputação e recnhecimento que pode constituir

uma elevada barreira à entrada.

Paixão dos gestorese trabalhadores

Se os trabalhadores da start-up estão altamentemotivados por uma cultura única e antecipam

elevadas recompensas financeiras (ex. através de stock options) dificilmente uma grande empresa

consegue replicar estas condições.

Invenção de umanova perspectivapara a indústria

Se a start-up inventa uma nova perspectiva para a indústria e a executa de modo exemplar, cria uma

barreira à entrada de imitadores.

Barreiras à entrada não convencionais

Manuel Portugal

Poder negocial dos fornecedores (1)

Os fornecedores podem reduzir a rentabilidade de um indústriaaumentando os preços ou reduzindo a qualidade dos bens quefornecem.Se um fornecedor reduz a qualidade dos componentes quefornece, a qualidade do produto final baixa, e o produtor terá, eventualmente, de baixar o preço.

Manuel Portugal

Quão estável é a composição e número do nosso grupo de fornecedores?É provável que os fornecedores tentem integração vertical a jusante?É provável que no futuro existam fornecedores substitutos? Podemos tornar-nos nos nossos próprios fornecedores?

Poder negocial dos fornecedores (2)Factores que influenciam a capacidade de influência

dos fornecedores sobre os clientes

Concentraçãodos

fornecedores

Custos de mudança

(Switching costs)

Os custos de mudança (switching costs) são os custosfixos que os clientes deparam quando trocam um

fornecedor por outro. Switching costs altos reduzem a probabilidade de mudança de fornecedor.

Quando há poucos fornecedores de um componenteessencial a um grande número de clientes, o

fornecedor tem uma vantagem.

Manuel Portugal

Atractividadedos substitutos

Ameaça de integração

vertical a juzanteO poder dos fornecedores é maior quando lhes é

(facilmente) possível entrar na indústria dos clientes.

O poder do fornecedor é maior se não há substitutosatractivos para os produtos/serviços do fornecedor. Porexemplo, a indústria de computadores pouco pode fazerquando a Intel ou a Microsoft aumentam os preços, dado que não há substitutos “práticos” para os seus produtos.

Inputs diferenciados

Custo de mudança entre fornecedores

Presença de produtos substitutos

Concentração dos fornecedores

Importância do volume de compras para o fornecedor

Compras da empresa face ao volume total da indústria

Impacto dos inputs nos custos ou na diferenciação

Ameaça de integração vertical a jusante pelos fornecedores

relativamente à ameaça de integração vertical a montante pela

indústria

Determinantes do poder negocialdos fornecedores

Manuel Portugal

Poder negocial dos clientes (2)

Factores que influenciam o impacto que osfornecedores podem ter sobre os clientes

Concentraçãodos clientes

Custos dos clientes

Quanto maior a importância do input para o cliente, mais sensível será ao preço. Examplo: se o compoenteque o fornecedor vender representa 50% dos custos

para o produto do cliente, o cliente negociará forte paraconseguir o melhor preço possível.

Se os clientes estáo concentrados, significando que hápoucos e grandes, e compram a um grande número de fornecedores, podem exercer pressão para baixar os

custos e afectar a rendibilidade da indústriafornecedora.

Manuel Portugal

O poder dos clientes é maior se há uma ameaça credívelde integração vertical a montante – entrada do cliente

na indústria do fornecedor.

Ameaça de integraçãovertical a montante

Poder negocial dos clientes (3)

Grau de padronização

dos produtos do fornecedor

Ameaça de integraçãovertical a montante

O poder dos clientes é maior se há uma ameaçacredível de integração vertical a montante –

entrada do cliente na indústria do fornecedor.

O grau de diferenciação do produto do fornecedor afecta o poder negocial do cliente.

Quanto menor a diferenciação maior o podernegocial do cliente.

Manuel Portugal

Poder negocial dos clientes

Mais elevado quandoMais concentrado ou compras de elevado volume (e os fornecedores são pequenos e numerosos)O produto representa uma fatia importante dos custosProdutos standardizadosAs vendas do produto representam uma parte importante das vendas totais do vendedorBaixos switching costs para outros fornecedoresOs clientes podem integrar verticalmente a montante

Manuel Portugal

A ameaça competitiva dos produtos substitutos aumentaà medida que se aproximam de servir necessidades(dos clientes) similaresPode outro produto servir as mesmas necessidades?– Necessidades físicas– Necessidades psicológicas

Quão provável é que mudem de produtoInfluencia o preço que a empresa pode cobrar

Ameaça de produtos substitutos

Manuel Portugal

Relação preço-desempenho dos substitutos

Custos de mudança (switching costs)

Propensão do cliente a substituir

Determinantes da ameaça dos produtos substitutos

Manuel Portugal

QuestõesÉ provável que apareçam novos substitutos?Estes serão competitivos em termos de preços?Podemos lutar contra os substitutos através dos preços oupublicidade ou diferenciando o nosso produto?Que acções podemos tomar para reduzir o potencial dos produtos substitutos parecerem legítimos substitutos?

Rivalidade entreempresas existentes (2)

A intensidade competitiva advém de:– Estrutura competitiva da indústria– Procura (crescimento ou declínio) condições na indústria– Altura das barreiras à saída

Manuel Portugal

Rivalidade é mais intensa quando:Muitos concorrentes de dimensão idênticaCrescimento lento da indústriaEmpresas têm custos ficos elevadosEmpresas/produtos pouco diferenciados e baixosswitching costsAs barreiras à saída são altas

Estrutura competitiva da indústria– Fragmentada ou consolidada– Competidores têm diferentes estratégias, origens e

personalidades

Condições da procura (a crescer, estável, declínio)Barreiras à saída– Usos alternativos de investimentos/bens especializados– Custo de saída elevado (ex. leis laborais)– Ligação emocional– Dependência económica

Rivalidade entre empresasexistentes (3)

Manuel Portugal

Rivalidade entre empresasexistentes (5)

Factores determinantes da natureza e intensidade darivalidade entre empresas existentes

Número e equilíbrio entrecompetidores

Grau de diferença entre

os produtos

Quanto maior o número de rivais, mais provável é que um ou vários entremem guerras de preços para ganhar

clientes. Guerras de preços ocorrem mais quando todos oscompetidores na indústria têm dimensão idêntica e não um

líder de mercado evidente.

A diferenciação dos produtos afecta a rivalidade. Exemplo: nas commodities, como o papel os produtores

tendem a competir nos preços porque ha pouca diferençaentre produtos.

Manuel Portugal

Taxa de crescimento da

indústria

A competição é mais intensa em indústria com taxas de crescimento mais baixas, que entre indústrias em rápido

crescimento. Empresas em indústrias com fracocrescimento têm de lutar por quota de mercado,

tentando-as a baixar preços.

Crescimento da indústria

Custos fixos / valor acrescentado

Sobre-capacidade intermitente

Diferenciação do produto

Identidade da marca

Custos de mudança (switching costs)Complexidade para obter informação

Diversidade de competidores

Barreiras à saída

Determinantes da rivalidade

Manuel Portugal

Economias de escalaDiferenciação do produto baseada em conhecimento proprietárioIdentidade da marcaCustos de mudançaNecessidades de capitalAcesso a distribuiçãoVantagens absolutas nos custos

– Curva de aprendizagem– Acesso a inputs necessários– Design de baixo custo proprietário

Política governamentalRetaliação esperada

Barreiras à entrada

Manuel Portugal

Elevadas barreiras à saída –exemplos de barreiras à saída

Activos específicos (específicos a um certo negócio oulocalização, por exemplo)Custos fixos da saída (acordos com trabalhadores)Interrelações estratégicas (mútua dependência entre um negócio e outras partes da empresa)Barreiras emocionais (preocupações com a carreira, lealdade aos trabalhadores, etc.)Restrições governamentais e sociais

Manuel Portugal

Barreiras à saída e à entrada

Baixos rendimentos O pior caso

O melhorCaso

Altos rendimentosmas arriscado

Barreiras à saídaBaixas Elevadas

Baixas

Barreirasà entrada

Elevadas

Manuel Portugal

Sexta força: Complementares

Complementares:– Empresas cujos produtos são vendidos a par com

os de outras empresas– O aumento da oferta de um produto complementar

aumenta a procura colateral pelo primeiro produto

Network Economics – Uso do produto depende dapresença de outros produtos– Ambos os produtos crescem/decrescem

simultaneamente– A presença de complementares aumenta os

switching costs

Manuel Portugal

O conceito de grupo estratégico– Dentro de uma indústria, grupo de competidores que

usam estratégias semelhantes que diferem de outrosgrupos

Implicações dos grupos estratégicos– Os competidores mais próximos estão no mesmo grupo

estratégico– Os diferentes grupos estratégicos têm vantagens

competitivas diferentes e diferentes posições– Barreiras à mobilidade inter-grupo– Os grupos estratégicos são mais importantes que a

indústria??

Grupos estratégicos

Manuel Portugal Ferreira

Grupos estratégicos

Diferenças nas estratégias das empresas na mesmaindústriaElevada/próxima competição dentro do grupoestratégicoAs 5 forças de Porter podem ter efeitos diferenciadosentre grupos estratégicos mas os competidoresdentro do grupo estratégico são afectados da mesmaforma pelas 5 forçasBarreiras à mobilidade impedem o movimento de um grupo estratégico para outro


Dimensões estratégicas– Gama de produtos-mercados– Atributos dos produtos (preços, qualidade, canais

de distribuição, etc)

– Integração vertical– Internacionalização/geografia– Diversificação– ...

Como identificar gruposestratégicos


Grupos estratégicos: Colep (1)

Análise: Manuel Portugal

Integração/Gama

LocalizaçãoProdução

Alimentar

IndustrialUS Can

CMB/Crown Cork & Seal

PLM

COLEP

Plásticas

Distribuição

Aerssóis

Contract Filling

1- 2 8 - 9 + 10Países

ORMISCMB\COLEPVIVANCOS

A.FREITASNEORELVAFERBAL

TITANIBEROPLÁS

FIMPERCOLEP - Espanha

LeverColgateGilleteJohnsonP & G


Grupos estratégicos: Colep (3)

Estrutura em 1985

Prod. Própria54%

American Can15%

Carnation11%

Continental Can9%

National Can7%

Heekin Can4%

Estrutura em 1996

Silgan Container

39%

Crown Cork&Seal

30%

Ball Corp.12%

Prod. Própria19%

Estrutura do sector de embalagem metálica alimentar (EUA - 1985 e 96)


Ciclo de vida da indústria

Embrionária– Novo produto– Não há procura (necessidade de educar o consumidor)– Vantagem baseada no desenvolvimento de novo produto e

acesso a tecnologia

Crescimento– Procura cresce com novos consumidores– Economias de escala e rede de distribuição desenvolve-se– Baixa rivalidade – mercado em crescimento

Manuel Portugal

Shakeout– A procura estabiliza ao nível de saturação– A rivalidade aumenta à medida que as empresas

competem por clientes (excesso de capacidadeinstalada)

– Os grupos estratégicos evoluem– Algumas empresas saem


Manuel Portugal

Maturidade– Procura estável– Competidores consolidam (↑ barreiras à entrada)– Interdependência– A rivalidade é “gerida”– Diminui a competição por quota de mercado e nos

preços– Ênfase na lealdade à marca e nos custos de

produção– A indústria evolui no sentido de maior concentração


Manuel Portugal

Declínio– A procura está a diminuir e o crescimento é

negativo– Excesso de capacidade e cortes nos preços– Empresas saem da indústria– A rivalidade depende da altura das barreiras à

saída e taxa de declínio– Barreiras à saída são importantes


Manuel Portugal

Análise dos competidores

Objectivos futuros:Objectivos futuros

Como os nossos objectivosse comparam com osobjectivos dos nossoscompetidores?Onde será posta a ênfase no futuro?Qual é a atitude face aorisco?

Manuel Portugal


Estratégia actual:

Estratégia actual

Objectivos futuros

Como estamos a competiractualmente?Esta estratégia suportamudanças na estruturacompetitiva?

Manuel Portugal


Assunções:

Assunções

Estratégia actual

Objectivos futuros

Assumimos que o futuroserá volátil?Pensamos que o futuroreproduz o passado e presente (status quo)?Quais as assunções dos nossos competidores sobre a indústria e sobre elespróprios?

Manuel Portugal


Capabilities

Assunções

Estratégia actual

Objectivos futuros Resposta

Resposta:O que farão os nossoscompetidores no futuro?Onde temos uma vantagem sobreos nossos competidores?Como isto mudará as nossasrelações com os nossoscompetidores?

Manuel Portugal

Globalização da produção

Produção– Produção globalmente dispersa baixa os custos de

produção e aumenta qualidade– Mais opções para localizar actividades da cadeia

de valor – nomeadamente da produção– A produção tira vantagens dos custos dos factores– Vantagens de custos– Vantagens de localização

Manuel Portugal

Globalização dos mercados

Mercados– Mercados cada vez mais abertos– Novos grupos de clientes– Gostos/preferências dos consumidores

diferentes– Competidores estrangeiros– Mais competição– Ritmo de inovação acelerado– Oportunidade de crescimento (diminuição das

barreiras ao comércio e investimento)– Um mercado global?

Manuel Portugal

Impacto da globalizaçãosobre as nações

As nações competem para criaruma indústria globalmentecompetitiva

Procura atraír indústrias quemelhor utilizem os recursosexistentes na nação

Capacidade de suportar umaindústria globalmente competitivaafecta o bem-estar da nação

Manuel Portugal

Determinantes da vantagem competitiva:

Factorendowments

A vantagem competitiva dasnações

Manuel Portugal

Vantagem competitiva dasnações

Dotação de factores– Factores básicos – terra, capital, trabalho– Factores avançados – Infraestruturas,

tecnologia, capacidade de gestão

Condições da procura local– Potencial dos mercados– Sofisticação dos consumidores

Manuel Portugal

Indústrias relacionadas e de suporte– Qual o investimento necessário– Qualidade dos fornecedores– Parceiros potenciais– Efeitos dos clusters: transferência de tecnologia

Estratégia, estrutura e rivalidade– Ideologia de gestão e grupos empresariais– As 5 forças dentro da nação

Vantagem competitiva dasnações

Manuel Portugal

FIM

Manuel Portugal

análise do ambiente externo: oportunidades, ameaças...

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