nº 386 edição brasil

ESPECIAL: PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS SUSTENTÁVEIS

BRASIL www.americaeconomia.com.br

Nº 386 ABR./2010 R$ 8,90

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APETITE GLOBALJBS

COM ESTRATÉGIA AGRESSIVA DE COMPRAS INTERNACIONAIS NO SETOR DE CARNE, A EMPRESA LIDERA O RANKING

DAS MULTINACIONAIS LATINO-AMERICANAS

PREVIDÊNCIA PRIVADAO DESAFIO DE SER POPULAR

BRASIL X EUAIMPACTOS DA RETALIAÇÃO CHILE DEPOIS DO TERREMOTODIFÍCIL RECOMEÇO

IN DESIGN base.indd 1 26-05-2010 11:24:50

IN DESIGN base.indd 1 26-05-2010 11:27:08

Negócios Minha Casa, Minha Vida

A estratégia das construtoras

Aviação executiva

Mercado brasileiro ganha espaço

Travesseiros Duofl ex

Planos de expansão

224044

SeçõesPortal

Carta ao Leitor

Cartas

Índice de Empresas

Pistas

Negócio Fechado

Opinião – A Copa e o Pré-Sal

Opinião – Corrigir Defi ciências

Movimentos

I-biz

I-biz Entrevista – LinkedIn

Clics & Chips

Linha Direta

14161818192026384884868890

Debates Os Brics

Emergentes em alta

Retaliação aos EUA

Brasil toma a defensiva

Argentina sob tensão

Governo e oposição em choque

Terremoto no Chile

O custo da recuperação

Narcotráfi co

Aumenta a produção de coca no Peru

6264687074

Finanças Previdência

Planos privados mais acessíveis

Hedge funds

Boas estimativas para 2010

7680

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NESTA EDIÇÃO

ESPECIAL Pequenas e médias empresas sustentáveis54

ESPECIAL Multilatinas JBS

A estratégia da líder

Força regional

Empresas consolidam potencial de internacionalização

Ranking

As multinacionais latino-americanas mais globalizadas

283234

Ilustração de capa: Julio Ramos

1

2

54

14 AméricaEconomia Abril, 2010

LEIA NO PORTALEDIÇÃO: AINÁ VIETRO ([email protected])

www.americaeconomia.com.br

PORTAL

Siga o site da AméricaEconomia no Twitter: twitter.com/AEBrasil

MINERADORASA Steel do Brasil anunciou a compra da MHAG, mineradora localizada a 120 km da costa do Rio Grande do Norte. O acordo será fechado por US$ 245 milhões, no caso da aquisição de 70% da empresa, e por US$ 350 milhões, para a compra de 100%. A MHAG já está autorizada a iniciar a primeira fase da instalação da mina, com capacidade para produzir 1,2 milhão de toneladas de minério de ferro por ano. O início dos trabalhos está previsto para 2011.

ACORDO SUSTENTÁVELA norte-americana Haworth, fabricante de móveis corporativos e estações de trabalho, desembarcou em São Paulo em busca de parceiros locais para produzir seus móveis. “A ideia para 2010 é lançar de cinco a dez linhas de produtos, entre localizados e importados”, diz Frank Rexach, vice-presidente e gerente-geral da Haworth para as regiões da Ásia Pacífi co, Oriente Médio, África e América Latina.Para se associar à empresa, os candidatos brasilei-ros terão de cumprir algumas premissas, entre elas a de inovar e buscar uma produção sustentável. Com vendas globais que somaram US$ 1,1 bilhão em 2009, a Haworth adota, por exemplo, a produ-ção de peças com bambu, além de trabalhar com matéria-prima reciclada.

A petrolífera britânica BP pagará US$ 7

bilhões à Devon Energy, dos Estados Uni-

dos, para explorar petróleo nas reservas

da costa brasileira e do pré-sal e também

para ampliar sua presença no Golfo do

México. Os ativos da Devon possibilitam

participação em dez blocos exploratórios

no país. Juntas, BP e Devon formarão tam-

bém uma joint venture para explorar óleo

na província de Alberta, no Canadá. A BP

venderá 50% dos direitos que possui nes-

sa reserva à Devon.

COMBUSTÍVEL BRASILEIRO A União da Indústria de Cana-de-Açúcar (Unica) será, pelo segundo ano consecutivo, a fornecedora ofi cial de combustível na temporada 2010 da Fórmula Indy, que começou em São Paulo, no dia 14 de março. A Indy utilizará o combustível de cana-de-açúcar inclusive na etapa mais famosa da categoria, as 500 milhas de In-dianápolis, nos Estados Unidos. Ao todo, 16 das 17 cor-ridas do campeonato contarão com o etanol brasileiro. A única prova que fi cará de fora é a Iowa Corn Indy 250, que tem acordo separado de patrocínio e utilizará o etanol de milho produzido nos EUA.

PARCERIA

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ISSO NUNCA FOI FEITO

ANTES

TM

Emerson.com/Wireless

MELHORAR SUBSTANCIALMENTE DA NOITE PARA O DIA A SEGURANÇA E A PRODUÇÃO DE PETRÓLEO DE UM PAÍS, EM CAMPOS COM MAIS DE 30 ANOS DE EXISTÊNCIA.


CARTA AO LEITOR

O DESAFIO DE PENSAR GLOBALMENTE

E les não gostam de aparecer em fotografi as. Evitam ao máximo

dar declarações à imprensa. E estão à frente de uma das empre-

sas brasileiras que mais agressivamente tem se lançado no mercado

internacional: a JBS-Friboi.

Foram três semanas solicitando entrevistas com executivos do gru-

po, sem sucesso. Na tarde de fechamento desta edição, fomos orientados

pela assessoria de Comunicação a entrar no site da empresa e buscar

as informações, já conhecidas pelo mercado, da última apresentação de

resultados, da qual participou o presidente do grupo, Joesley Batista. Foi

uma ducha de água fria em nossa curiosidade de conhecer e apresentar

a você, leitor, mais informações sobre essa empresa que domina o mer-

cado mundial de processamento de proteínas.

Nossa alternativa foi recorrer aos atentos observadores do mer-

cado e a uma das mais recentes companhias compradas pela JBS, a

norte-americana Pilgrim’s Pride. Talvez por ter uma cultura corpora-

tiva diferente, mais em linha com o mundo globalizado, para nossa

surpresa, fomos prontamente atendidos pelo executivo Gary Rhodes,

vice-presidente de Comunicação Corporativa e Relações com Investi-

dores, que pôde nos contar um pouco das expectativas do negócio a da

recuperação do mercado mundial de carnes.

Antes mesmo de sabermos que a JBS ocuparia o primeiro lugar no

ranking das 60 multinacionais latino-americanas mais globalizadas,

segundo a pesquisa da AméricaEconomia Intelligence, a estratégia de

compras internacionais da empresa já estava em nossa pauta. É um

caso emblemático pela velocidade e dimensão de seu crescimento, e

por isso não deixamos de contá-lo. Sobretudo quando se trata de em-

presas brasileiras, para as quais o processo de internacionalização che-

gou tão atrasado.

O aumento vertiginoso da produção de coca no Peru, o desafi o do

Chile depois do terremoto e a retaliação brasileira aos Estados Unidos

são outros assuntos desta edição.

Boa leitura.

José Roberto Maluf

PUBLISHERJosé Roberto Maluf

CONTEÚDODiretora de Redação Tatiana EngelbrechtEditora Executiva Solange MonteiroDiretora de Arte/Projeto Gráfi co Janaína DinizRepórteres Graziele Dal-Bó e Roberta PregnacaEditora do Site Ainá VietroRevisão Assertiva Produções EditoriaisProdução Gráfi ca Eduardo KepplerInfografi a Anna Luiza Aragão Colaborador Andre Carvalho (assistente de arte)

COMERCIALIZAÇÃOGerente de Publicidade Sidney EspósitoExecutivo de ContasNagibe Adaime – [email protected]

MARKETINGMarcia Leonardi, Elisangela Silva, Rafael Borsanelli

ADMINISTRATIVO/FINANCEIRODiretor Executivo Eduardo ColturatoGerente Financeiro Edison Arduino

PROJETOS ESPECIAISTania Macena

CIRCULAÇÃOGabriela Beraldo

Pré-impressão First PressPeriodicidade Mensal (Abril de 2010)CTP, impressão e acabamento IBEP Gráfi ca

Circulação auditada por

SPRING EDITORA-PRODUTORARua Ferreira de Araújo, 202, 7o andar – CEP: 05428-000 São Paulo/SP – Tel.: 11 3097-7666Site: www.springcom.com.brE-mail: [email protected]

AMÉRICAECONOMIA INTERNACIONALDiretor Elias Selman CarranzaVice-presidente Executiva Gloria Landabur C.Diretora Internacional de Marketing Mica Selman Diretor Editorial Felipe Aldunate M.Editores Fernando Chevarría (Lima), Juan Pablo Rioseco (Santiago), Karen Correa (Guaiaquil)Diretor de Arte Álvaro Araya Urquiza Editor de Fotografi a Miguel CandiaDiretor de Circulação Marcial DelcortoGerente de Produção Constanza del Río Moreno

AMÉRICAECONOMIA INTELLIGENCE(Estudos e Projetos Especiais)Diretor Jaime Contreras SoriaCoordenadora Geral Daniela GonzálezPesquisador Sênior Andrés AlmeidaAnalista Paulina Saavedra

AMÉRICAECONOMIA.COMDiretor de Estratégia Digital Rodrigo GuaiquilEditor Lino Solis de OvandoWebmaster José Fuentes

ESCRITÓRIOSBuenos Aires +5411 4383-8410 Cidade do México +5255 5254-2400 Costa Rica +506 225-6861Lima +511 610-7272 Miami +305 648-9071 Panamá +507 271-5327Santiago +562 290-9400 Uruguai +5982 901-9052

Chairman Robert R. Paradise

BRASIL

ASSINATURAS Central de AtendimentoTel: 55 11 3038-1493, de 2a a 6a feira, das 8h às 20h. E-mail: [email protected] Cartas: Rua Butantã, 500 – 2o andar – CEP 05424-000 – São Paulo/SP

Valores de assinatura: Por 1 ano: R$ 96,00 / Por 2 anos: R$ 182,00Pagos em até 5x no cartão de crédito ou em até 3x no boleto bancário (preço válido para as vendas realizadas pela Central de Atendimento e pelo website da revista). Em caso de descontinuação da publicação, a Spring Editora-Produtora LTDA. garante aos assinantes desta publicação a restituição, em reais, da parte do valor já pago correspondente aos exemplares não entregues, devidamente corrigido monetariamente. Ao fazer sua assinatura, exija a credencial do vendedor e pague sempre com cheque nominal, mediante recebimento da primeira via de nosso pedido de assinatura.

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Prestação de Fiança

US$ 36,679,900.00BNDES Exim


US$ 72,434,008.53Pre-Export FinancePre-Export Finance


R$ 100.000.000,00Aquisição de Recebíveis

US$ 30,000,000.00 Pre-Export Finance


US$ 49,951,300.00Import Finance

US$ 20,000,000.00Pre-Export Finance

Pre-Export Finance

US$ 30,000,000.00 BNDES Exim



R$ 100.038.799,99BNDES Exim



BNDES Exim

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Equipamentos




R$ 65.000.000,00Capital de Giro

R$ 330.000.000,00Notas Promissórias


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US$ 20,000,000.00Working Capital

US$ 73,200,000.00Pre-Export &

Import Finance

R$ 100.000.000,00BNDES

SAC 0800 729 0722 – Ouvidoria BB 0800 729 5678 – Defi ciente Auditivo ou de Fala 0800 729 0088

Comér

cioVarejista e Atacadista

R$ 50.000.000,00CDCI – Crédito Direto ao

Consumidor com Interveniência



R$ 110.000.000,00Capital de Giro R$ 124.413.206,09

CDCI – Crédito Direto ao Consumidor com

Interveniência

R$ 93.534.525,84Aquisição de Recebíveis


R$ 53.834.241,64Soluções de Capital de Giro

R$ 500.000.000,00Emissão de Debêntures





R$ 183.000.000,00Prestação de Fiança


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Banco do Brasil.

Parceiro das Grandes Empresas.

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R$ 2.000.000.000,00Emissão de Debêntures

R$ 5.290.000.000,00Oferta Pública de Ações


R$ 709.158.000,00Prestação de Fiança

Soluções em Giro

R$ 30.000.000,00BNDES PEC

R$ 100.000.000,00 BNDES PEC

En

genharia

Serviços

R$ 8.397.208.920,00Oferta Pública de Ações


CARTAS ÍNDICE DE EMPRESAS

Os números referem-se à primeira vez em que as empresas são citadas em cada reportagem. DESCASO?O novo presidente do Chile ignora olimpica-

mente o Brasil, pelo que pude ler nas entreli-

nhas da matéria publicada por vocês (“Novo

no Bairro”, AméricaEconomia No 384, feve-

reiro, 2010). Ele dá ênfase aos vizinhos, aos

EUA, mas não deixa explícito o que quer do

Brasil nem de Lula. Isso signifi ca que as re-

lações entre Brasil e Chile já não são impor-

tantes? LUIS RODRIGUES – BRASIL

RIQUEZA REGIONALInteressante o potencial do açaí plantado

por nossos colegas brasileiros (“Pérola da

Amazônia”, AméricaEconomia No 385, mar-

ço, 2010). Espero que consigam bons proje-

tos para sua industrialização, para que me-

lhore a condição do povo da região norte do

país. KENNY JACK – COLÔMBIA

JOGO LIMPOPara uma forte expansão de marcas, a

alternativa é unir-se ou desaparecer,

como vocês mostraram em “A Mais

Cortejada” (AméricaEconomia No 384,

fevereiro, 2010). Isso é válido para

cervejas industriais que concorrem

mais por preço que por variedade.

Entretanto, nós, da Cervecería Pri-

mus, não estamos de acordo com

a mono ou a oligopo-

lização do mercado,

condicionando crédi-

to ou colocando bar-

reiras à livre escolha

do consumidor em

lugares como res-

taurantes e bares.

Ainda que se diga

que, em teoria, não

haja práticas mo-

nopólicas, elas existem, sim.

RODOLFO ANDREU – MÉXICO

ERRATA:Na seção Pistas da edição de março (Améri-

caEconomia No 385), publicamos incorreta-

mente o nome do presidente da empresa

de saúde Amil, na legenda da foto. O nome

correto do empresário é Edson Bueno.

Cartas para a redação: [email protected]

A.R.P. Ambiental 55

Alcan Embalagens 20

Amil 20

Arcor 36

ASL 20

Avianca 33

Babysol 21

Bairro Novo 23

Barclays 50

Bell 40

Bematech 20

Bertin 28

BM&FBovespa 23

Bombardier 43

BP 14

BR Foods 36

Bradesco 77, 82

Brasilprev 77

Brava Investimentos 23, 28

Camargo Corrêa 19

Carbery 52

Celco 70

Cencosud 20

Cessna 40

Chunchino 59

Ciba 84

Cimpor 19

Citigroup 24

Click & Grow 88

CME Group 20

Codeme Engenharia 21

Codepar 21

Copec 70

Dassault Falcon 42

De Smet 52

Deanmark 88

Desire Petroleum 50

Devon Energy 14

Dixie Toga 20

DKH Investments 81

Dow 84

Duas Rodas 37

Duofl ex 44

DuPont 84

Eli Lilly 84

Embraer 41

Envaril Plastic 20

Envatrip 20

Facilit 20

Fator 82

Fibria 36

Flextronics 50

Fonterra 52

Gafi sa 24

Goldman Sachs 62

Google 87

Grupo Eco 57

G. Nac. de Chocolates 33

Gulfstream 43

Haworth 14

Hypermarcas 20

Ibmec 20

IM Trust 71

InnoCentive 84

Inventta 85

Invit 20

Isa Participações 21

Itap Bemis 20

Itaú 77

IUNI 20

Jaguar Land Rover 48

JBS-Friboi 28

Kaizen 20

King Air 43

Kroton 20

LAN 33

Le Fort 71

Link Investimentos 29

LinkedIn 87

Liongate Capital 80

Luper 20

Marisa 21

Marisol 21

Mauá Investimentos 81

Max Participações 21

Mecânica do Gato 54

Mercer 78

Metform 21

MHAG 14

Moody’s 72

MRV 24

National Beef 28

Natura 37, 85

Neos 85

NineSigma 85

Novartis 84

Ocean Guardian 50

Odebrecht 23

Organização Corona 84

Pantanal Linhas Aéreas 33

Petrobras 26

Pilgrim’s Pride 28

PMP 59

Procter & Gamble 84

Prospectiva 64

Quest Investimentos 81

Research In Motion 50

Rio Tinto 33

Rockdale Beef 29

Römer y Asociados 69

Rossi 23

Santander Brasil 56

Santander Seguros 77

Sapeka 20

Setor 3 Consultoria 54

Softtek 52

Sonda 36

Steel do Brasil 14

Supermercado Família 20

Swift 28

Tabacón Grand Spa 58

Taca 33

TAM 33, 40

Tatiara Meat Company 29

Telemar 36

The Boston Cons. Group 33

The Capital Group 20

Totvs 37

Trevisan 55

Twitter 87

Unica 14

Usiminas 21

Vale 21, 32

Viña De Martino 58

Votorantim 19

Walmart 56

WestLB do Brasil 62

Xstrata 36

York 20

Zeal Optics 88

Zurich 50

Abril, 2010 AméricaEconomia 19

PISTAS

UMA ILHA

PUBLICAMOS “De um lado, temos o G-20 e, do outro, uma tentativa dos EUA e da China de se constituírem no foco de deliberação da agenda mundial. É lastimável que não tenhamos a possibilidade de chegar a um acordo agora.” (Entrevista Paulo Jacques Marcovitch, AméricaEconomia No 382, de-zembro, 2010)

O NOVO China e Índia anunciaram, em março, a adesão ao acordo climá-tico de Copenhague, deixando os EUA isolados. O acordo de Copenhague prevê que os países limitem o aquecimento global a 2 graus em rela-ção aos níveis pré-industriais. China lidera o ranking mundial de polui-ção atmosférica, com 1,92 bilhão de toneladas de CO

2

emitidas em 2008. Os EUA fi cam em se-gundo, com 1,54 bi-lhão de toneladas.

SEM BARREIRAS

PUBLICAMOS Para analistas, o avanço das em-presas Camargo Corrêa e Votorantim na Cimpor, produtora portuguesa de cimento, pode enfrentar problemas de concorrência e uma possível inter-venção do Cade – Conselho Administrativo de Defesa Econômica. (“Desejo Pendente”, AméricaE-conomia No 385, março, 2010)

O NOVO O Cade assinou diversos acordos de Pre-servação de Reversibilidade das Operações, em que Camargo Corrêa, Votorantim, Cimpor e Cim-por Cimentos do Brasil assumiram uma série de obrigações relativas à manutenção de ativos e à proibição de repasse de informações entre si sobre aos mercados brasileiros afetados. O órgão defi niu que tais obrigações são válidas e estão em vigor até a análise defi nitiva dos atos de concentração.

SAI DA FRENTE

PUBLICAMOS O fato de a Casa Rosada acertar na escolha de uma economista considerada capaz e efi ciente para comandar o Banco Central argentino por si só não garante que o governo chegará a usar os US$ 6,57 bilhões do Fundo do Bicentenário. Na Câ-mara dos Deputados, a derrota do governo já é dada como certa. (“Braço de Ferro”, AméricaEconomia No

385, março, 2010)

O NOVO A oposição pensou que ganharia, mas nin-guém contava com a astúcia da

presidente: na abertura do ano legislativo, Cristina Kirchner

(foto) revogou a criação do Fundo, anunciando a pu-

blicação de outro decre-to para a transferência do mesmo valor a um

Fundo do “Desendivi-damento”. O uso da

verba do BC foi blo-queado por uma juíza de primeira

instância, que foi ignora-da pelo go-

verno.

PIOR QUE O ESPERADO

PUBLICAMOS A US$ 70 o barril, o preço internacional do pe-tróleo ainda está alto, mas não o sufi ciente pra saciar o apetite do governo venezuelano, situação que pressagia um cenário difícil para Chávez em 2010. (“Sede de Recursos”, AméricaEco-nomia No 384, fevereiro, 2010)

O NOVO Ao que tudo indica, nem a desvalorização da moeda salvará Hugo Chávez do aperto. O Banco Central (BC) do país anunciou, em março, que o PIB da Venezuela caiu 3,3%, em 2009, retração além da expectativa do governo, que era de 2,9%. Para o BC venezuelano, a recuperação do preço do petró-leo e a expansão do investimento produtivo a partir do segun-do semestre não foram sufi cientes para reverter esse quadro.

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2


NEGÓCIO FECHADO

AMIL A empresa do setor de assistência

médica assinou contrato para adquirir a

ASL – Assistência à Saúde Ltda., pelo valor

de R$ 8,6 milhões. A ASL está localizada no

Rio Grande do Norte e possui uma carteira

total de aproximadamente 70 mil benefi -

ciários. De acordo com a Amil, a transação

está sujeita à aprovação da Agência Nacio-

nal de Saúde Suplementar (ANS).

VALOR: R$ 8,6 MILHÕES

BEMATECH A empresa do setor de

automação comercial receberá finan-

ciamento de R$ 30,2 milhões do BNDES

para realizar investimentos em pesquisa

e desenvolvimento (P&D), na melhoria

de processos e na estrutura de vendas.

O projeto ainda prevê a atualização e a

ampliação da linha de produtos da Bema-

tech e a modernização da infraestrutura e

dos sistemas de gestão empresarial.


CENCOSUD O grupo varejista chi-

leno fechou um acordo para comprar

100% das ações da rede Supermercado

Família, em uma transação avaliada em

US$ 33,1 milhões. A rede opera quatro lojas

e um centro de distribuição em Fortaleza e

HYPERMARCASA companhia de bens de consumo comprou quatro

empresas, em menos de uma semana, no mês de

março. A primeira foi a fabricante de fraldas Sapeka,

adquirida por R$ 225 milhões. Depois, vieram as em-

presas de produtos de higiene pessoal York e Facilit.

A York atua na fabricação e distribuição de hastes

fl exíveis, curativos, absorventes e algodões, e foi

comprada por R$ 100 milhões. Já a Facilit, empre-

sa do segmento de higiene bucal que atua na

fabricação e distribuição de escovas dentais, fi os

e fi tas dentais e antissépticos bucais foi adquirida

por R$ 79 milhões.

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conta com mais de 1.200 funcionários.

VALOR: US$ 33,1 MILHÕES

DIXIE TOGA A fabricante de emba-

lagens adquiriu, por meio da sua contro-

lada Itap Bemis, a Alcan Embalagens, do

Brasil, e as empresas argentinas Envaril

Plastic Packaging e Envatrip. O valor da

compra de 100% das ações da Alcan foi

de US$ 104,6 milhões, enquanto para as

duas companhias da Argentina foi de US$

3,9 milhões. As três atuam na fabricação

de embalagens de plásticos fl exíveis.

VALOR ALCAN: US$ 104,6 MILHÕES VALOR ENVARIL E ENVATRIP: US$ 3,9 MILHÕES

CME GROUP A holding norte-ameri-

cana, que controla, entre outras, a Chica-

go Mercantile Exchange (CME), fechou

um acordo para adquirir 1,9% das ações

da Bolsa Mexicana de Valores (BMV), o

equivalente a cerca de US$ 17 milhões.

VALOR: US$ 17 MILHÕES

GRUPO IBMEC Formado por Facul-

dades Ibmec e Veris Faculdades, o grupo

anunciou um aporte de R$ 130 milhões

por parte de fundos de private equity

administrados pelo Capital International

Inc., integrante do The Capital Group

Companies. O montante será aplicado,

principalmente, em projetos de amplia-

ção do campus da Faculdade Ibmec/RJ

e do Ibmec/BH e na expansão do Ibmec

Online, operação de ensino a distância

do grupo.

VALOR: R$ 130 MILHÕES

KAIZEN A empresa de tecnologia da

informação comprou a parte de consul-

toria e a fábrica de software com foco

em SharePoint da Invit, especializada em

inovação e engenharia de software. A

aquisição faz parte dos planos da Kaizen

de alcançar um faturamento de R$ 100

milhões até 2012. O objetivo da com-

panhia, segundo comunicado, é fechar

2010 com um crescimento de 50% na

comparação com o ano anterior. O valor

da transação não foi revelado.

VALOR: NÃO REVELADO

KROTON EDUCACIONAL A em-

presa adquiriu 72,47% do capital social do

IUNI Educacional e a totalidade das ações

das subsidiárias da IUNI por R$ 191,7 mi-

A fabricante de medicamentos Luper foi comprada

pela Hypermarcas pelo valor de R$ 52 milhões.

Segundo a empresa, as transações vêm ao encontro

dos objetivos estratégicos da companhia de adquirir

marcas e ativos no setor de produtos de beleza e

higiene pessoal, marcando sua entrada no mercado

de higiene oral no Brasil.

VALOR FACILIT: R$ 79 MILHÕESVALOR LUPER: R$ 52 MILHÕES VALOR SAPEKA: R$ 225 MILHÕES VALOR YORK: R$ 100 MILHÕES


atua no mercado de construção em es-

truturas de aço. Já a Metform produz e

comercializa telhas metálicas, steeldeck

e sistemas de cobertura.


VALE O grupo brasileiro assinou um

protocolo de intenções de investimento

com o Governo de Minas Gerais, para a

implantação e a expansão de minas e

usinas de benefi ciamento de minério de

ferro no estado. Os projetos abrangem

sete municípios, e os recursos estão distri-

buídos em três empreendimentos: a Mina

Apolo e as usinas Conceição-Itabiritos e

Vargem Grande-Itabiritos.

VALOR: R$ 9,4 BILHÕES

Santa Catarina, anunciou a compra da

totalidade da participação societária na

Babysol Comércio do Vestuário. A Mari-

sol já detinha 50% no capital social da

Babysol. Segundo a Marisol, a transação

para adquirir o controle integral da em-

presa está em linha com seu objetivo

de ampliar a atuação no segmento do

vestuário.

VALOR: NÃO REVELADO

USIMINAS A siderúrgica fechou um

contrato de R$ 129,6 milhões com a Co-

depar e a Isa Participações, controladoras

da Codeme Engenharia e da Metform,

para obter participação de 30,7692% no

capital de cada companhia. A Codeme

lhões. Com a aquisição, a Kroton passará

a contar com 40 campi, e atuará em 28

municípios distribuídos em dez estados.


LOJAS MARISA A rede varejista, por

meio de sua subsidiária Marisa S.A., com-

prou 99,99% do capital social da MAX

Participações. O valor da transação foi de

R$ 7,4 milhões, a ser corrigido pela va-

riação do IGPM (Índice Geral de Preços

de Mercado), publicado pela Fundação

Getulio Vargas (FGV).

VALOR: R$ R$ 7,4 MILHÕES

MARISOL O grupo, com sede em

2

CLAUDIO BERGAMO: PRESIDENTE

DA HYPERMARCAS


APELO POPULARPrograma do governo para estimular o mercado de moradia para a população de baixa renda impulsionou o negócio das construtoras ROBERTA PREGNACA, DE SÃO PAULO

Foto

s: Divu

lgaçã

o

NEGÓCIOS CONSTRUÇÃO

O Brasil tem um déficit habi-

tacional de 5,5 milhões de

unidades, 80% relacionadas a

famílias com renda de até três salários

mínimos. Esses dados, revelados por

um estudo do Sindicato da Indústria da

Construção Civil do Estado de São Paulo

(SindusCon-SP) e da Fundação Getulio

Vargas (FGV), são um bom indicador do

potencial impacto de programas como

o Minha Casa, Minha Vida (PMCMV),

lançado pelo governo Lula no início de

2009, com subsídios para o financia-

mento que envolvem R$ 34 bilhões.

Para alguns analistas do merca-

do, até agora, o resultado do progra-

ma deixou a desejar. Segundo dados

da Caixa Econômica Federal enviados


UMA DAS ETAPAS DE CONSTRUÇÃO

DO EMPREENDIMENTO CAMAÇARI,

NA BAHIA, DA BAIRRO NOVO

ao Tribunal de Contas da União (TCU),

aproximadamente 262 mil moradias

foram contratadas ou fi nanciadas pela

instituição fi nanceira até o fi nal do ano

passado, o que envolveu cerca de R$ 13

bilhões, ou 38% do previsto no progra-

ma, e 1.221 unidades concluídas.

Mas, se, de um lado, o ritmo de fi -

nanciamento e entrega é lento – segun-

do alguns analistas, por causa da adoção

de critérios rígidos de aprovação e uma

capacidade de atendimento aquém da

necessária para o volume de famílias

interessadas em participar do programa

–, de outro, as construtoras brasileiras

aproveitam o momento de otimismo e

recuperação para ganhar esse público.

to da Rossi, diz Martins. Outra constru-

tora que atua no programa Minha Casa,

Minha Vida é a Odebrecht Realizações

Imobiliárias, por meio da empresa Bair-

ro Novo, que já tinha know-how para

construir moradias mais baratas.

“No ano passado, que foi o primeiro

do programa, encerramos o período com

8,1 mil unidades contratadas dentro da

faixa de zero a três salários mínimos e

com mais 14 mil unidades contratadas

na faixa de três a dez salários mínimos,”

diz Roberto Senna, diretor superinten-

dente da Bairro Novo. “A tendência para

2010 é de que a gente iguale ou até mes-

mo supere esses números.”

A participação de projetos para o

segmento de baixa renda representa

um percentual pequeno no portfólio do

Grupo Odebrecht, por ser uma empresa

start-up, com operações desde 2007. “Mas

a perspectiva é de que haja equilíbrio na

expansão. A projeção é de que a baixa

renda cresça e que represente relativa-

mente 50% a 60% do portfólio consolida-

do,” diz o diretor-superintendente.

De acordo com analistas, o setor

de construção civil é mais suscetível a

uma fuga de investidores, se compara-

do a outros segmentos, em função da

carência de informações consolidadas

e pelo fato de ser um setor novo na

Bolsa de Valores. “Há muita informação

negativa no setor, fazendo com que

investidores realizem lucros mais pesa-

dos a qualquer sinal de instabilidade,”

diz um analista da equipe da Brava

Investimentos. “Acabou esse problema:

o investidor voltou a apostar no setor e,

por isso, houve grandes saltos.”

Em função de uma retomada da con-

fi ança do investidor e, como consequên-

cia, de um maior volume de negociações

na BMF&Bovespa, muitas construtoras

registraram lucratividade nos últimos

12 meses, encerrados em fevereiro de

2010, como é o caso da Gafi sa (179,5%),

da MRV (283,6%) e da Rossi (336,4%), de

acordo com dados da Bolsa de Valores.

NOVOS CAMINHOSPara atrair a atenção e o bolso dessa fatia

da população, algumas companhias

investiram em uma linguagem de mer-

cado específi ca para o Minha Casa, Mi-

nha Vida. Esse é caso da construtora e

incorporadora Rossi, que conta com uma

linha específi ca para a iniciativa. “Nosso

foco é a população com remuneração

de três a seis salários mínimos,” afi rma

Rodrigo Martins, diretor do Segmento

Econômico da Rossi. “No segmento eco-

nômico da empresa, pretendemos lan-

çar aproximadamente 25 mil unidades,

em 2010, em todo o Brasil.”

Essa parcela representa de 50% a

55%, aproximadamente, do faturamen-


34 160

46

48

4200203

1

32

Unidades habitacionais do Minha Casa, Minha Vidacontratadas e concluídas até 30 de dezembro de 2009

Fonte: Caixa Econômica Federal

Total de unidades hab.: 1.221275 2

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Rondônia

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De acordo com a Brava, a valoriza-

ção dessas empresas não está ligada

diretamente ao pacote habitacional,

e sim “à retomada de um sentimento

mais favorável em renda variável”, fa-

zendo com que investidores apliquem

recursos no setor de construção civil,

dizem os analistas da empresa.

OUTRO MILHÃODe qualquer forma, o setor comemo-

rou, no fi nal de fevereiro, o anúncio do

presidente Lula de uma segunda fase

do programa, com o objetivo de cons-

truir mais 1 milhão de moradias, cujos

detalhes seriam anunciados depois do

fechamento desta edição.

Exagero, já que os resultados concre-

tos até agora são pequenos? A princípio

não, pois o próprio TCU observou, em

relação aos resultados de 2009, “que a

meta de 1 milhão de casas é relativa ao

triênio 2009/2011, e entende-se oportu-

no continuar acompanhando o ritmo de

conclusão das moradias contratadas”.

Para a equipe de analistas da Brava

Investimentos, desde seu início, o pro-

grama teve viés mais político do que

econômico e, por isso, favorecerá mais

a plataforma governamental do que

construtoras ou famílias que buscam

uma moradia por meio da iniciativa. “O

pacote habitacional foi lançado um ano

antes do período eleitoral, justamente

para criar corpo e ter uma estratégia de

propaganda,” afi rmou um analista.

Em relatório divulgado no come-

ço de março, o Citigroup recomendou

cautela em relação aos detalhes do pro-

grama, sobretudo quanto à qualidade

do incentivo e seu prazo de duração. De

qualquer forma, ressaltou que o con-

texto de eleições favorecia o segmento

da construção civil.

Há consenso, porém, no fato de

que, com tamanho défi cit, não se pode

descartar nenhuma possibilidade de

reduzi-lo. “Sem um programa estrutu-

rado que viabilize o acesso dessa popu-

lação de menor renda à sua moradia

própria e digna, esse problema não será

resolvido”, diz Senna, da empresa Bair-

ro Novo. A principal meta estabelecida

pelo Minha Casa, Minha Vida é a redu-

ção do défi cit habitacional brasileiro

em 14%. E há ainda muito espaço para

diminuir esse índice.

NEGÓCIOS CONSTRUÇÃO

EMPREENDIMENTO DA ROSSI, NO RIO DE

JANEIRO: EMPRESA LANÇOU LINHA ESPECÍFICA

PARA ATENDER O PROGRAMA DO GOVERNO

o destino dos dinâmicos

Antes dos sites sociais na web, havia o lobby.

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Marcelo Bermúdez | Vice-presidente Sênior | Banco


OPINIÃO

A COPA E O PRÉ-SAL

Ilust

raçã

o: Sa

mue

l Cas

al

C aminhamos para um cenário mundial em que o Bra-

sil é visto como “a bola da vez”. Ao que tudo indica, te-

remos grandes investidores interessados em partici-

par dos projetos que envolvem a Copa de 2014, as Olimpíadas

de 2016 e o pré-sal para as calendas. E o Brasil precisa estar

preparado para oferecer modelos autossustentáveis.

A maioria desses eventos dependerá de muito investi-

mento. Por exemplo, quem hoje visita o Estádio do Morumbi,

na capital paulista, chega rapidamente à conclusão de que

o lugar não poderia sediar nenhum jogo da Copa. Ou seja,

preparar aquele e outros espaços para esse evento é um de-

safi o que envolverá a União, os estados e os municípios, para

gerir várias desapropriações e licitações. No caso do estádio

paulista, isso trará uma chance real de reurbanizar a região,

que hoje sofre com o congestionamento. Isso para dar apenas

um exemplo de quão complexa, e ao mesmo tempo benéfi ca,

poderá ser uma Copa do Mundo com jogos em São Paulo.

Um dos maiores projetos é o trem-

bala entre Campinas e Rio de Janeiro.

Entretanto, para se concretizar, mui-

tas questões ainda estão em aberto.

Entre elas, talvez as mais importantes

são o prazo de implantação e a viabilidade econômica. Será

quase impossível não utilizar as parcerias público-privadas

(PPPs), modelo criado pelo presidente Fernando Henrique

Cardoso e concluído com estertores por Luiz Inácio Lula da

Silva. Isso em um cenário mundial em que, em sua maio-

ria, os trens-bala são defi citários (o Eurostar é um exemplo

disso), pois a PPP nada mais é do que a concessão do serviço

público não lucrativo, que, aliás, poderia muito bem ter sido

regulada por uma lei geral de garantias.

Outro exemplo é o novo marco regulatório do pré-sal

– sobre o qual me permito uma jocosa alusão às “calendas

gregas”, ou o dia que nunca há de vir. Ainda não há consenso

sobre esse tema, e um debate ideológico já se estabeleceu. De

um lado, investidores estrangeiros defendem que a Petrobras

não tenha assento-nato no novo negócio; de outro, o governo

alega que apenas a Petrobras e o regime de óleo-lucro podem

impedir que se derrube o preço do petróleo para usufruir

desse estoque de hidrocarboneto. Seja qual for o texto fi nal

da nova lei, a estrutura administrativa brasileira, indepen-

dentemente do partido político que esteja no poder, não está

preparada para modelar os novos negócios.

O ponto convergente entre o pré-sal e a Copa é exatamen-

te essa falta de operacionalidade. O cenário de incertezas

afasta os empresários. A maior prova dessa inoperância são

as paralisações promovidas pelo TCU (Tribunal de Contas da

União), tendo o Governo Federal adotado como estratégia ar-

rostar o Tribunal. Se as Cortes de Contas estão exagerando – e

parece que estão –, isso é apenas um detalhe, se comparado

à evidente necessidade de uma melhor estruturação dos

projetos e licitações.

Urge que seja criado um órgão para gerenciar modelos e

projetos de forma sistemática. Atualmente, um empresário

que tenha um projeto tem de procurar um deputado, que

vai de porta em porta fazer chegar o tal “piloto” aos vários

escaninhos do poder. Nesse contexto, algumas pessoas se

apoderam daquilo que ainda nem foi colocado em licitação,

afastando outros potenciais investidores.

Desde 1995, a Lei Geral de Concessões diz, em seu arti-

go 21, que os “estudos, investigações,

levantamentos, projetos, obras e des-

pesas ou investimentos já efetuados,

vinculados à concessão, de utilidade

para a licitação, realizados pelo poder

concedente ou com a sua autorização, estarão à disposição

dos interessados, devendo o vencedor da licitação ressarcir os

dispêndios correspondentes, especifi cados no edital”. Assim,

tanto a iniciativa privada quanto o Governo poderiam bus-

car um modo de organizar e centralizar os projetos.

Uma solução seria criar um “serviço social autônomo”,

visando receber e centralizar os projetos da iniciativa pri-

vada. Ou, então, que alguma das confederações nacionais

reunisse investidores e assistentes técnicos (economistas,

engenheiros, advogados etc.) que desejem contribuir ou

apresentar projetos (o que poderia ser feito por simples

decreto de organização). Permanecendo o cenário atual,

entretanto, a catástrofe será inevitável. Em 2010, teremos

eleições, e o país estará paralisado. Isso é muito ruim,

sobretudo para aqueles que acreditam que bons serviços

podem ser prestados nesse setor, com inegáveis benefícios

para a sociedade brasileira.

GEORGHIO ALESSANDRO TOMELIN é advogado, graduado pela Pontifícia Universidade Católica de São Paulo, consultor do Demarest e Almeida Advogados.

O cenário de incertezas

afasta os empresários


SEM DESCANSOCom mais de 30 aquisições nos últimos 15 anos, parte delas no exterior, a JBS-Friboi se torna a gigante multinacional mais globalizada da América Latina

SOLANGE MONTEIRO E ROBERTA PREGNACA, DE SÃO PAULO

Q uando, em fevereiro do ano

passado, a Justiça norte-ame-

ricana impediu a compra da

empresa National Beef pela JBS-Friboi,

muitos analistas apostaram que esse

era o sinal de trégua da brasileira na-

quele país. “Eles chegaram aos Estados

Unidos de forma agressiva e inespera-

da [com a compra da Swift, em 2007],

mas não voltarão a comprar nos EUA

– no caso de frigorífi cos, por questões

regulatórias”, disse, na época, Jim Robb,

economista e diretor do The Livestock

Marketing Information Center (LMIC),

à revista AméricaEconomia.

O fato com o qual observadores co-

mo Robb não contavam era o de que a

empresa, que então já era a maior pro-

cessadora de carne bovina do mundo,

aproveitaria a crise para impulsionar

seus planos de diversificação com a

compra do controle da Pilgrim’s Pride,

segunda maior do setor de frango nos

EUA, com capacidade diária de abate

de 7,2 milhões de unidades. “A crise

ajudou ativos para os quais empresas

brasileiras olhavam com cobiça a se

tornarem viáveis, em uma relação co-

mo a da classe média com o carro ze-

ro quilômetro,” compara Pedro Kraus,

professor de Comércio Exterior da FGV

(Fundação Getulio Vargas). Guardadas

as proporções, o fato é que o processo

de recuperação judicial a que a Pilgrim’s

estava submetida facilitou a oferta da

brasileira. “Se vivêssemos o padrão da

economia de 2004 ou 2005, seria muito

mais difícil ver essa sequência de com-

pras”, diz um representante da equi-

pe de análise da Brava Investimentos,

em São Paulo. Hoje, Robb aposta que

a JBS–Friboi não vai parar de crescer.

“Entretanto, será cada vez mais difícil

encontrar pechinchas nos setores de

carne e frango”, diz, destacando, ainda,

que o ambiente regulatório dos EUA

ESPECIAL MULTILATINAS

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: iSto

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oto

limitará a empresa de realizar outras

grandes compras também no setor de

frango. “O que, por outro lado, não a

impede de aumentar sua participação

no capital da Pilgrim’s”, lembra.

Hoje, a JBS detém 64% da norte-

americana. Com essa compra, mais a da


30bilhões de dólares

foram as vendas da JBS-Friboi

em 2009

brasileira Bertin, ambas anunciadas em

setembro de 2009, a JBS transformou-

se em uma empresa com faturamento

anual de US$ 30 bilhões. Um crescimen-

to vertiginoso, se comparado às vendas

de US$ 1,5 bilhão registradas em 2005.

E o principal: com a maior parte de sua

capacidade de abate fora do Brasil, o

que coloca a companhia no primeiro

lugar do ranking AméricaEconomia das

multinacionais latino-americanas mais

globalizadas (veja ranking à pág. 34). “É

uma forte estratégia de longo prazo, fo-

cada na diversifi cação geográfi ca da pro-

dução, que evita as

restrições de mer-

cado por embar-

gos, além de gerar

ganhos de escala”,

diz Rafael Cintra,

da Link Investi-

mentos. “A compa-

nhia ganhará não

apenas com o po-

tencial do mercado

e das exportações

norte-americanas,

quando estes se recuperarem, mas tam-

bém no mercado asiático, que poderá ser

abastecido pelas operações que a JBS es-

tá fortalecendo na Austrália”, diz o ana-

lista da Brava. Nesse país, a JBS concluiu

a compra da processadora de ovinos

Tatiara Meat Company, em janeiro, e, em

março, através da subsidiária Swift Aus-

trália, fechou um acordo para potencial

aquisição da companhia Rockdale Beef,

que tem capacidade de abate de 200 mil

bois ao ano.

QUERIDA NO MERCADONa Pilgrim’s, o otimismo é presente, ain-

da que moderado. “Estamos consideran-

do reabrir uma de nossas fábricas ocio-

sas nos Estados Unidos antes do fi nal do

ano”, diz Gary Rhodes, vice-presidente

de Comunicação Corporativa e Rela-

ções com Investidores da Pilgrim’s, nos

EUA. “A indústria de frangos parece dar

sinais de melhora. Estamos satisfeitos

com o progresso que fi zemos, mas está

claro que ainda temos muito trabalho

pela frente para posicionar a Pilgrim’s

para um cresci-

mento sustentado

e lucrativo.”

M e s m o c om

baixa perspectiva

de recuperação do

mercado interna-

cional no curto pra-

zo, a JBS não parece

se preocupar com o

endividamento ge-

rado por sua estra-

tégia de compras. A

aquisição do controle da Pilgrim’s e a in-

corporação da Bertin engordaram as dí-

vidas da empresa, que fechou 2009 com

um montante líquido de R$ 9,4 bilhões

e uma relação entre dívida líquida e

Ebitda (lucro antes dos juros, impostos,

depreciação e amortização) de 3,1 vezes.

Contatada, a JBS não atendeu ao pedido

de entrevista de AméricaEconomia pa-

ra comentar o assunto. Em conferência

de apresentação de resultados, realiza-

da em março, o presidente da empresa,

Joesley Batista, demonstrou reconhe-

cer esse fato. “Vamos focar para redu-

zir essa relação para 2 vezes este ano”,

declarou na ocasião, afi rmando que o

foco da companhia, em 2010, seria o de

reduzir a dívida, gerar caixa e expandir

as margens. Em 2009, a empresa fechou


com margem Ebitda de 5,5%; em 2005,

era de 11,2%.

“O nível da dívida hoje se encontra

em um padrão fora do razoável, mas

nos parece temporário”, diz Cintra, da

Link Corretora. Para o analista da Bra-

va, o que caracterizou a confi ança do

mercado até hoje foi que “o ritmo de

aquisições sempre foi acompanhado

por anúncios de captações, o que tran-

quiliza o investidor”.

Até o fechamento desta edição, a

empresa havia adiado o lançamento

da oferta de ações no Brasil. Anterior-

mente, a JBS já tinha anunciado a pror-

rogação da abertura de capital da JBS

USA nos Estados Unidos, alegando con-

texto desfavorável. “Emissões sempre

chamam a atenção do mercado para o

controle da empresa; em fase de ajuste,

talvez seja um ponto positivo”, diz Ál-

varo Cyrino, da Fundação Dom Cabral.

Além de um bom perfi l de dívida,

com 63% do total sendo de longo prazo,

outro fator inquestionável que influi

na tranquilidade do mercado é a aju-

da do Banco Nacional de Desenvolvi-

mento Econômico e Social (BNDES) aos

negócios da empresa, o que também

acontece com outras multinacionais

brasileiras (veja reportagem à pág. 32).

Segundo analistas, o apoio do BNDES,

11,8 8,9 8,0 5,8 3,2 2,6 2,1 1,6 1,3 1,3 1,3 0,9 0,7 0,6 0,6 0,5 0,5 4,9 56,8

Produção mundialde carne bovina em 2009*

Fonte: Departamento de Agricultura dos Estados Unidos (USDA)*em milhares de toneladas**inclui carne de búfalo

0

20

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tro

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bia

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Su

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que começou com a primeira aquisição

internacional em 2005, da Swift Argen-

tina, já soma pelo menos R$ 7,5 bilhões.

No começo do ano, o banco comprou

quase a totalidade das debêntures con-

versíveis em ações da holding JBS USA

emitidas pela companhia, com as quais

esta arrecadou cerca de US$ 2 bilhões.

Hoje, o BNDESPar (BNDES Participações)

possui 19% da empresa.

“O banco está tendo uma ótica de

balança comercial: você faz grandes in-

vestimentos em poucos grupos. E esses

grupos vão ampliar a corrente de comér-

cio do Brasil. É um processo natural”, diz

Kraus, da FGV. “É muito mais fácil, sob


PRODUÇÃO DA PILGRIM’S:

OTIMISMO QUANTO À

RETOMADA DO MERCADO

Foto

: Pilg

rim’s P

ride


o ponto de vista governamental, você

apostar em poucos grupos grandes do

que pulverizar esse capital, principal-

mente entre empresas que não estariam

preparadas.”

Mas não é uma

opção apoiada por

todos. A aparente

predileção do BNDES

pela JBS-Friboi levou

o presidente da As-

sociação Brasileira

de Frigorífi cos (Abra-

frigo), Péricles Sa-

lazar, a enviar uma

carta ao presidente

do banco, Luciano Coutinho. Nesta, Sa-

lazar diz reconhecer os méritos da JBS,

mas argumenta que tal concentração

de esforços na companhia está forçan-

do a rendição de frigorífi cos, limitando

a opção de venda dos criadores. Apesar

de confi rmar o envio e o conteúdo da

carta, Salazar não quis comentá-la com

a AméricaEconomia.

De qualquer forma, mais do que

apoio financeiro, a tranquilidade do

mercado também parece repousar na

confiança no modelo de gestão que a

famí l ia Batista,

controladora da

companhia, tem

aplicado até ago-

ra. “Eles já têm o

exemplo de um tur-

naround bem-suce-

dido da Swift”, lem-

bra Rafael Cintra,

da Link Corretora.

“Também já mos-

traram uma recu-

peração da margem Ebitda em reais

em 2009, e espera-se que até o fi nal do

ano se comece a ver o resultado de siner-

gias da Bertin e da Pilgrim’s”, afi rma.

Agora, o foco do mercado está, além

da nova possível compra da Rockdale

Beef, e da preocupação da empresa em

investir em distribuição, na possibili-

dade de a JBS engrossar seu braço de

lácteos, através da Vigor.

TESTE DE RESISTÊNCIAAté hoje, a JBS tem conseguido replicar o

método de gestão enxuta conforme seu

próprio manual. Na Bertin, por exemplo,

já se pode constatar a redução de níveis

hierárquicos, com demissões e realoca-

ções. Kraus, da FGV, ressalta importân-

cia do momento de reestruturação para

evitar o que ele chama de ressaca. “Após

a euforia é que podem surgir alguns

defeitos residuais desse crescimento.”

Para ele, “uma das grandes difi culdades

é garantir sinergia a essas diferentes

operações”. Kraus acha difícil avaliar o

resultado de incorporações em menos

de três anos. “Para nós, brasileiros, isso

tudo ainda é muito novo. Há empresas

na Europa e nos EUA que são internacio-

nais há mais de cem anos, e nós estamos

chegando agora no mercado.”

No caso da JBS, os analistas apon-

tam que, embora bem-sucedida até o

momento, o terreno da diversifi cação

poderá signifi car novidades no cami-

nho, seja pelo fato de a companhia tra-

balhar com produtos de maior valor

agregado, seja porque suas proporções

cada vez mais gigantescas poderão de-

mandar reformulações nesse modelo

de gestão mais direta e centralizada.

Será que os empresários já cogitam

alguma mudança? Quando se trata do

hermético núcleo dos Batista, é difícil

estimar qual a nova cartada. E, mais

ainda, quem será o próximo alvo.

19%é a participação

acionária do BNDESPar na JBS

Consumo mundialde carne bovina em 2009*

Fonte: Departamento de Agricultura dos Estados Unidos (USDA)

*em milhares de toneladas**inclui carne de búfalo

Total

outros

56.116

11.43912.310

EUA

8.310União

Europeia

7.410

5.751

Brasil

China

2.642

1.985

1.968

1.8801.2321.189

Argentina

Índia**

Rússia

México

Paquistão

Japão


MARCAR POSIÇÃOA crise não se impôs no jogo da maioria das multinacionais latino-americanas, que demonstram melhora em seu potencial de internacionalização

EQUIPE AMÉRICAECONOMIA

O ano de 2009 foi de jogadas es-

tratégicas para muitas multi-

nacionais latino-americanas,

companhias que, em nossa revista, são

chamadas de multilatinas. Mesmo com

retração do consumo nas principais

economias do mundo, descenso no pre-

ço das commodities e cenário geral de

pouca liquidez, essas empresas soube-

ram tirar partido e ganhar posições:

seja para aproveitar a queda no preço

dos ativos de concorrentes estrangeiras

e sair às compras, seja para ordenar a

casa e aproveitar as benesses de um

mercado doméstico menos afetado pe-

lo furacão da crise, enquanto a situação

mundial não se estabiliza.

No Brasil, essa tendência refl etiu-

se das mais diferentes formas. A JBS,

número 1 do ranking realizado pelo de-

partamento de pesquisa AméricaEcono-

mía Intelligence, a partir de informações

enviadas pelas próprias empresas, é um

bom exemplo disso. Ao unir-se com a Foto

: 1 -

iStoc

kpho

to

Bertin e comprar 64% da norte-ameri-

cana Pilgrim’s Pride, que se encontrava

em recuperação judicial, a JBS reforçou

ainda mais sua posição internacional.

“As indústrias de alimentos em geral so-

freram menos o impacto da crise, e a JBS

sabe que está plantando para colher no

futuro”, diz o economista Álvaro Cyrino,

da Fundação Dom Cabral (FDC).

Essa não foi a única direção toma-

da pelas multinacionais brasileiras. O

jogo da Vale, por exemplo, incluiu uma


1


120.000

80.000

40.000

100.000

60.000

20.000

0

Fonte: AE Intelligence

Vale Petrobrás Itaú

Unibanco

Gerdau Grupo JBS

(Friboi)

Telmex Cemex PDVSA Andrade

Gutierrez

Femsa

FotossínteseAs 10 empresas com maior potencial de ampliar seus negócios internacionalmente

27

.85

2,4

15.2

42

,4

9.1

15,3

101.

94

8,4

5.8

86

,1

15.3

42

,4

5.8

04

,5

64

4,4 15

.13

8,7

107

,9

75

8.3

1.5

66

,6

-16

6,1

6.0

00

,0

Vendas 2009 em (US$ mi)

Lucro 2009(em US$ mi)

Potencial de Crescimento internacional

4.5

00

,0

44

.24

2,0

20

.54

7,8

68

.00

0,0

15.0

80

,0

9691

8278 78 78 78

77 7695

10

-10

-20

20

0

Fonte: Economática, AE Intelligence (cálculo com base nas empresas que participam do ranking).

Reflexo desigualVariação da receita líquida por país, entre dez. de 2008 e dez. de 2009 (em %)

Total

MultilatinasAméricaCentral

Peru

México

Chile

Brasil

Argentina

Colômbia

24,4

7,6

2,4

-7,9-7,0

-13,2

-4,7

tacada que reduziu a força internacio-

nal da concorrência: aproveitou-se da

fragilidade financeira da Rio Tinto e

comprou as operações de minério de

ferro de Corumbá, no Mato Grosso do

Sul, pertencentes à mineradora com se-

de no Reino Unido e a outras entidades

controladas. Já a TAM, ainda que não

tenha se aventurado no mercado inter-

nacional de fusões e aquisições, adqui-

riu a Pantanal Linhas Aéreas, que aten-

de cidades médias nos estados de São

Paulo, Minas Gerais e Paraná. Esse mo-

vimento se antecipa aos de outras mul-

tinacionais da região, co-

mo LAN e Avianca, que

já declararam interesse

em abordar o mercado

brasileiro. “Com o bom

momento vivido pela

economia brasileira, es-

tá claro que, em alguns

setores, o maior emba-

te competitivo com as

multinacionais se dará

no mercado doméstico”,

diz Ignacio Peña, sócio

do The Boston Consul-

ting Group no Brasil, que

também estuda o movi-

mento das multinacio-

nais latino-americanas.

VANTAGEM REGIONALNo restante da América Latina, as com-

panhias também apresentaram bom

desempenho em um contexto de crise.

Uma das vantagens está no fato de

que cerca de 60% dos investimentos

internacionais dessas empresas estão

concentrados na própria região, o que

as dotou de uma estabilidade pouco

vista por multinacionais do restante

do mundo. “Com sistemas fi nanceiros e

mercados que resistiram à crise, em ge-

ral, a maior parte das multilatinas pôde

se manter operando com economias

de escala, já que os mercados latino-

americanos começaram a se recupe-

rar mais rapidamente”, diz Gustavo

Genoni, diretor do programa de MBA

da Universidad Torcuto di Tella, em

Buenos Aires.

Um bom exemplo disso vem da Co-

lômbia. Com um salto do 54º para o 22º

lugar no ranking, o Grupo Nacional de

Chocolates registrou números invejá-

veis no ano passado. A empresa cres-

ceu 14,4%, acima da média registrada

entre as 60 companhias presentes no

ranking, de 2,4%.

Tirar proveito da situação parti-

cular de cada mercado, como câmbio

ou taxas de juros mais convenientes,

foi uma das vantagens aproveitadas

pela empresa, presente em 15 países, a

maioria da América do Sul e Central.

E há outros exemplos. No caso da

chilena Sonda, de TI, a presença no Bra-

sil a dotou de uma força extra, refl etida

nos resultados: em 2009, 52% dos novos

contratos saíram do país. Genoni, da

Universidad Torcuto di Tella, também

lembra o exemplo da Arcor. “Ela apro-

veitou o bom contexto econômico do

Peru, onde não houve recessão de crédi-

to, para focar sua expansão lá.”

de duas grandes companhias acabou

se convertendo na criação de duas gi-

gantes. “Para ter uma ideia, os bancos

públicos representaram 73% do crédito

ao setor privado, em 2009, no Brasil”,

lembra a espanhola Lourdes Casanova,

especialista do Insead e autora do livro

Global Latinas: Latin America’s Emerging

Multinationals (Latinas Globais: As Mul-

tinacionais Emergentes da América La-

tina). Lourdes ainda destaca o fato de o

BNDES ser o maior acionista de grandes

companhias brasileiras, como Telemar

e JBS, e que fatos como esses justifi cam

os questionamentos sobre se o país vi-

ve um processo de renacionalização do

setor privado. “Nem sempre essa opção

traz exemplos positivos”, diz, referindo

ao fracasso das negociações da Vale pela

Xstrata, “atribuído por alguns às pres-

sões do governo, que defendia que a Vale

deveria investir mais no país”.

Cyrino, do FDC, pondera que não há

precedentes na história em que gran-

des nacionais não tenham sido ajuda-

das pelo governo de alguma forma.

“Isso aconteceu no Japão e nos Estados

Unidos. Neste último, considerado o

OPERAÇÃO DA VALE NO BRASIL: ESTRATÉGIA

DE COMPRAS ENFRAQUECEU A CONCORRÊNCIA

O FATOR BNDESNo caso do Brasil, os analistas são unâ-

nimes em destacar o apoio do Banco de

Desenvolvimento Econômico e Social

(BNDES) como condição inegável ao im-

pulso das multinacionais do país, uma

ajuda que se verá mais bem refl etida no

ranking de 2010, quando a análise das

companhias Sadia e Aracruz – que sofre-

ram um forte golpe por conta da aposta

em derivativos cambiais em 2008 – será

substituída pela da BR Foods (resultado

da compra da Sadia pela Perdigão) e da

Fibria (união de Aracruz e Votorantim

Celulose e Papel). Graças ao banco, o

que poderia derivar em uma grave crise


NATURA: EXEMPLO VITORIOSO

DA MARCA BRASIL NO EXTERIOR

mais liberal de todos, mais de 50% da

área de Pesquisa e Desenvolvimento

depende de apoio do Estado”, exem-

plifi ca. “Além disso, temos dois outros

fatores importantes jogando contra:

entramos tardiamente no processo de

internacionalização e, à contramão das

economias mais avançadas, temos di-

fi culdades estruturais que criam des-

vantagens para as empresas.”

A TAREFA PENDENTEO otimismo quanto ao potencial de

internacionalização das empresas bra-

sileiras visto pelos analistas vai além

do fator BNDES. “Podemos identifi car

um processo concreto nas empresas de

criar oportunidades no exterior”, diz

Peña. “Não importam o setor e o nível

de faturamento, vemos apetite e condi-

ções de management muito mais ade-

quadas para concretizar um processo

de internacionalização a longo prazo.”

Entretanto, para fazer com que essa

lista de empresas cresça e se diversifi -

que, os analistas apontam que o grande

desafi o continua sendo o fator marca.

“Hoje, as empresas brasileiras ainda

têm um forte problema de branding”,

afi rma Luiz Antônio Dib, professor do

Coopead-RJ. Cyrino, da FDC, concorda.

“Temos múltis voltadas às commodi-

ties, e uma segunda onda importante,

de empresas como Totvs (área de TI) e

Duas Rodas (alimentos). Mas chegar à

ponta do consumo é difícil”, afi rma. “É

só ver o exemplo da Natura, que é para-

digmático, pois a empresa levou mais

de 15 anos para chegar onde está.” Uma

batalha cujo resultado estará refl etido

nas próximas edições do ranking.

Conheça a metodologia do ranking de multilatinas em nosso site: www.americaeconomia.com.br


OPINIÃO

CORRIGIR DEFICIÊNCIAS

Ilust

raçã

o: Sa

mue

l Cas

al

A América Latina abriga 10%

da população da Terra e res-

ponde por 5% do total do PIB

mundial. No entanto, menos de 2,5%

das mil maiores empresas do mundo

são originárias da região. Muito já se analisou a economia

do nosso continente dos pontos de vista macroeconômico e

estrutural, mas quase nada se tentou pela ótica de suas em-

presas e da forma como elas são geridas. Nesse sentido, muito

ainda pode ser feito na melhoria do ambiente empresarial

e da microeconomia, para que um número muito maior de

empresas possa fl orescer e avançar no mundo globalizado.

Questões como a fortíssima infl uência da família e das ami-

zades, ou a visão de que é sempre possível obter favores por

parte dos governos, acabam permeando a forma de gestão

em todos os países latino-americanos.

Um dos traços mais característicos de nosso modo de

gerir empresas, e também um dos mais problemáticos, é que

a quase totalidade das grandes empresas latino-americanas

tem seu controle acionário nas mãos de um indivíduo ou de

uma ou duas famílias. Isso leva a um afrouxamento dos con-

troles sobre os resultados e à ausência de profi ssionalização

da gestão, ou seja, os acionistas, muitas vezes, não cobram

resultados porque eles mesmos são os executivos. É comum

os donos das empresas não conseguirem separar claramente

os limites da empresa dos da família. O contrário ocorre nos

Estados Unidos, onde o capital da grande empresa é muito

mais pulverizado, e a pressão dos acionistas minoritários por

resultados consistentes é muito maior.

Outra diferença importante na forma de gerir empresas

entre Estados Unidos e América Latina, por exemplo, é de

ordem fi losófi ca e está ligada ao papel histórico que as em-

presas tiveram no desenvolvimento econômico das duas

regiões. Nos EUA, empresas e empresários assumiram um

papel preponderante, até mesmo no processo de conquista e

integração territorial, ao longo dos séculos 18 e 19, como mos-

tram as grandes estradas de ferro, quase todas privadas. Já na

América Latina, toda colonização, conquista e integração ter-

ritorial nos principais países aconteceu sob a égide do Estado,

tendo a iniciativa privada se ausentado totalmente.

Alguns raros casos de empresários empreendedores,

como o Barão de Mauá, foram hostilizados pelos demais

empresários da época e até boicotados pelo Império. Essa ca-

racterística da colonização gerou um aspecto cultural que até

hoje perdura, de que o investidor privado latino-americano

age se o governo agir antes, ou seja, os empresários latino-

americanos frequentemente optam

por entregar ao governo decisões alta-

mente complexas que se referem aos

seus próprios negócios.

Por outro lado, quando há proble-

mas ou fracassos nas suas empresas,

o primeiro culpado a ser apontado é

o governo. Ou o fornecedor, os sindicatos de trabalhadores,

ou até mesmo o cliente, quando não a natureza; mas nunca

a própria empresa e seus acionistas ou executivos. Dessa

forma, boa parte dos empresários latino-americanos perde a

grande chance de examinar a competitividade de suas com-

panhias. Deixam de perceber que o grande problema que põe

em risco a vida de seus negócios é sua própria incapacidade

de gerar produtos de qualidade, a preços acessíveis, adequa-

dos às necessidades e aos desejos de seus consumidores.

O tema “diversidade cultural” tem atraído considerável

atenção, nos últimos anos. As grandes empresas internacio-

nais perceberam que, para operar efi cazmente em diversos

países, é preciso reconhecer que pode ser necessário atuar de

forma diferente em cada um deles.

O que está faltando é que nós, latino-americanos, nos

debrucemos sobre nossas defi ciências gerenciais e iniciemos

o processo de correção das mesmas. Ou seja, temos de “por o

dedo na ferida”; caso contrário, o número de empresas rele-

vantes de nosso continente com projeção internacional só

tenderá a diminuir ainda mais.

PAULO ROBERTO FELDMANN é professor da FEA-USP, foi executivo de empresas como Microsoft e Ernst&Young, e é autor do livro Empresas Latino-americanas.

Quando há fracassos,

o primeiro culpado

apontado é o governo

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CÉU DE BRIGADEIRODiante da retração nos Estados Unidos e na Europa, o mercado brasileiro de aviação executiva ganha espaço na geografi a mundial das vendas

D epois de muita turbulência e

uma aterrissagem forçada no

início do ano passado, a avia-

ção executiva brasileira começou 2010

a plenos motores. O país demonstra

sua força ao resistir aos solavancos eco-

nômicos internacionais e consolida-se

como um mercado maduro e promissor

para os fabricantes de jatinhos e turbo-

élices, além dos helicópteros. “Para se

ter uma ideia, nos próximos três anos,

devem ser entregues no Brasil cerca de

70 jatos de longo alcance, os chamados

transcontinentais, o que signifi ca um

movimento de mais de US$ 2 bilhões”,

diz o comandante Francisco Lyra, pre-

sidente da Abag (Associação Brasileira

de Aviação Geral).

Não por acaso, o país já é aponta-

do como um dos responsáveis pela

mudança da geografi a das vendas de

aeronaves utilizadas em missões de

negócio. A retração comercial, nos Esta-

dos Unidos e na Europa, fez com que as

principais indústrias do setor precisas-

sem se lançar mais agressivamente no

mercado global,

buscando novos

clientes, sobre-

tudo entre os

emergentes. Na

prática, essa mu-

dança colocou o

Brasil, que hoje

conta com pelo

menos 700 ope- Foto

s: 1 -

iStoc

kpho

to; 2

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NEGÓCIOS AVIAÇÃO

radores de aviões de até US$ 50 milhões

– absorvendo cerca de 90% da demanda

da América do Sul –, em uma posição

de destaque. “O potencial do país, que

tem o maior mercado do mundo, de-

pois dos Estados Unidos, tornou-se um

atrativo signifi cativo para os principais

fabricantes de aeronaves executivas”,

afi rma Leonardo

Fiuza, diretor de

Vendas da TAM

Aviação Executi-

va, representan-

te da Cessna e

da Bell no Brasil,

durante a última

edição da Labace

(Latin A meri-

90%da demanda por aviões executivos na América

do Sul é do Brasil

POR GIULIANO AGMONT, DE SÃO PAULO


À DIREITA, INTERIOR DO MODELO

KING AIR C90GTX, DA HAWKER

BEECHCRAFT CORPORATION

1

ca Business Aviation), a maior feira de

aviação executiva da América Latina.

“Apenas 130 dos mais de 5,5 mil

municípios do país são servidos por

linhas aéreas regulares. Isso representa

menos de 3%. É natural que o empreen-

dedor precise de aeronaves executivas

para fechar seus negócios. Além disso,

temos cada vez mais empresas brasi-

leiras expandindo sua atuação para

além de nossas fronteiras”, justifi ca o

comandante Francisco Lyra, da Abag.

O resultado é uma procura cada vez

maior por aviões das mais diversas ca-

tegorias. Desde os chamados VLJ (Very

Light Jet), como o Mustang, da Cessna,

e o Phenom 100, da Embraer, que têm

preço a partir de US$ 3 milhões, até

2


os jatos transoceânicos, que não cus-

tam menos de US$ 30 milhões. Além,

é claro, dos modelos capazes de operar

em qualquer pista, tanto as de asfalto

quanto as de terra, como é o caso da

família de turboélices Beechcraft King

Air. Destaque para o novo C90GTx, que

começou a ser vendido no país neste

início de ano.

LENTA RETOMADA A crise mundial teve impacto negativo

importante na aviação executiva mun-

dial. No Brasil e na América Latina, não

foi diferente. Durante o primeiro se-

mestre de 2009, as vendas sofreram um

forte revés. Na verdade, uma desacele-

ração brusca, gerando estagnação e in-

certezas. Para piorar, os cancelamentos

de pedidos se multiplicaram e muitos

clientes preferiram prorrogar os prazos

de entrega das aeronaves que haviam

adquirido, abrindo mão de posições na

lista de espera. Contudo, diante da rápi-

da recomposição do mercado brasileiro,

o que era crise virou oportunidade. E,

logo no começo do segundo semes-

tre, o discurso já era outro. “No Brasil,

conseguimos reverter grande parte

dos cancelamentos ou adiamentos de

nossa carteira de pedidos ocorridos no

auge da crise, ao mesmo tempo que

fechamos negócios com novos clien-

CESSNA MUSTANG

O Brasil é o maior mercado do Cessna Mustang, depois dos EUA: já são mais de 50 unidades vendidas no país em três anos. O preço básico do VLJ, comercializado pela TAM Aviação Executiva, é deUS$ 3 milhões.

AS ESTRELAS DO MERCADO

EMBRAER PHENOM 300

A Embraer entregou, no início deste ano, o primeiro Phenom 300, jato executivo de US$ 8,14 milhões que permite voos sem escalas para todas as capitais do país, a partir do Rio de Janeiro. A família ainda conta com o Phenom 100.

DASSAULT FALCON 7X

Já em operação no país, o Dassault Falcon 7X é um dos jatos intercontinen-tais mais modernos do mundo. Custa cerca de US$ 40 milhões e voa de São Paulo a Paris sem precisar reabastecer. Até 2011, pelo menos dez empresas brasileiras terão esse avião.

NEGÓCIOS AVIAÇÃO

tes”, revela Rodrigo Pessoa, diretor de

Vendas para a América do Sul da Das-

sault Falcon, que acaba de inaugurar,

no aeroporto de Sorocaba, no interior

de São Paulo, o primeiro centro próprio

de serviços da empresa fora de seus

países-sede, Estados Unidos e França.

A frota dos jatos de longo alcance da

Dassault Falcon no Brasil deve chegar a

40 unidades até 2012.

Evidentemente, o crescimento su-

perior a 10% do mercado de aviação

executiva experimentado durante o

boom econômico de 2007 e 2008 talvez

não se repita nos próximos anos, mes-

mo com as boas perspectivas diante da

Copa do Mundo em 2014 e das Olimpí-

adas do Rio de Janeiro em 2016. Pelas

estimativas do setor, o percentual de

crescimento deve permanecer com um

dígito, como já aconteceu em 2009, que,

apesar da crise, fechou com algo em tor-

no de 5% a 6% no avanço dos negócios,

segundo se especula. Isso deve aconte-

cer porque a retomada do crescimento

em um setor como esse é sempre mais

lenta do que a queda. “Seja como for,

vamos crescer bem mais do que o PIB

[Produto Interno Bruto]”, prevê Lyra.

De acordo com cálculos da Embra-

er, devem ser entregues pelo menos

750 novos jatos executivos na América

Latina, nesta próxima década, e o Bra-

sil terá a participação mais importan-

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te nessa demanda. O fabricante, que

pretende se tornar um dos principais

players do mercado de aviação execu-

tiva no mundo até 2015, ano em que já

terá disponível para os operadores seis

diferentes modelos de aeronaves – hoje

são quatro –, diz que a região representa

quase 15% das vendas totais de jatos da

família Phenom e que o Brasil responde

por cerca de 70% dessa demanda. Em

2009, a Embraer entregou 93 jatos Phe-

nom 100. A empresa também acaba de

inaugurar seu centro de serviços para

aeronaves executivas, em São José dos

Campos, no interior de São Paulo.

Para o presidente da Abag, o au-

mento do interesse do país pela avia-

ção executiva tem a ver com uma mu-

dança de cultura dentro das grandes

companhias. Francisco Lyra diz que,

durante anos, jatinhos e helicópteros

foram tidos no Brasil como produtos

de luxo, e não ferramentas de traba-

lho. “Felizmente, isso mudou. Hoje, as

empresas sabem que o avião se torna

indispensável quando os negócios se

expandem”, constata o comandante.

Além da fl exibilidade e da velocidade

da aeronave executiva, a segurança e

o bem-estar de quem a utiliza, aliados

ao sigilo das informações que por ali

circulam, também fazem desse meio de

transporte uma opção bastante atraen-

KING AIR C90GTX

Capaz de operar em pistas tanto de asfalto quanto de terra, o C90GTx é o mais novo representante da bem-sucedida família de turboélices King Air. A aeronave está disponível desde o início deste ano, e seu preço nos EUA é de US$ 3,65 milhões.

GULFSTREAM G650

Com previsão de entrada em serviço em 2012, o jato de ultralongo alcance Gulfstream G650 será o avião civil mais rápido em operação. O modelo custará mais de US$ 60 milhões, consegue voar quase 13 mil quilômetros sem escalas e deve atrair clientes no Brasil.

BOMBARDIER GLOBAL EXPRESS XRS

Principal estrela da Bombardier na última edição da Labace, maior feira de aviação executiva da América Latina, o Global Express XRS, avaliado em US$ 50 milhões, já conta com operadores no Brasil. Até 2012, serão mais de meia dúzia no país.

de pessoas que ganham 1 milhão de

dólares por ano, por exemplo. É uma

questão de econometria e produtivi-

dade. Em casos como esse, os ganhos

fi cam evidentes ao se cruzar o custo

operacional do avião com a soma dos

custos homem/hora a bordo ”, explica

o presidente da Abag. “Além disso, é

importante que se diga que a aeronave

é um ativo da empresa, em geral, com

taxas de fi nanciamento bastante atra-

entes. Ou seja, o custo principal dela

não se mede pelo preço, e sim, por sua

depreciação, somada às taxas fi xas”.

te para o mercado. “É possível ir e voltar

de Paris no mesmo dia. Ou, então, fazer

várias reuniões em diferentes estados

e conseguir dormir em casa. E isso com

a possibilidade de despachar em voo”,

ilustra Lyra.

O principal argumento para justi-

fi car a aquisição de uma aeronave ou

mesmo a contratação de um serviço de

táxi aéreo é matemático. Segundo o co-

mandante Lyra, o tempo dos executivos

de grandes empresas é valioso demais

para ser desperdiçado. “A empresa tem

de aproveitar cada minuto de trabalho

NA PÁGINA AO LADO, MODELO DO CESSNA MUSTANG; ACIMA, AERONAVE DA GULFSTREAM

COM PELÍCULA DE PROTEÇÃO, EM VOO DE TESTE

4


SONOTRANQUILODepois de crescer 23% em 2009, Duofl ex investe em ampliação e avalia a possibilidade de ter a primeira fábrica no exterior

SOLANGE MONTEIRO, DE SÃO PAULO

FOTOS: ÉRICO HILLER

NEGÓCIOS PMES


barreira dos R$ 9, que era o preço de um

travesseiro comum até então, e hoje há

mercado para isso”, diz, destacando que

a empresa tem produtos que custam

de R$ 20 a R$ 200. Atualmente, a Duo-

fl ex soma 20 patentes e 12 famílias de

travesseiros, que derivam em mais de

cem alternativas, para todos os gostos

e necessidades. Entre eles, além do tra-

vesseiro Nasa, há, por exemplo, modelos

de látex, molas e até de altura regulável.

Agora, porém, todo o investimento em

propaganda e marketing corre por conta

da empresa. “Hoje, ele representa cerca

de 3% da nossa receita”, diz Fida, desta-

cando a importância do treinamento da

força de vendas das lojas que são seus

clientes e a manutenção de um serviço

de atendimento ao consumidor capaci-

tado, “que informa desde os pontos de

venda do produto ao modelo mais ade-

quado para cada pessoa e até dicas de

orientação postural”, afi rma. Tudo para

garantir um bom sono ao consumidor e,

por que não, ao executivo também.

N os últimos tempos, a crise ti-

rou o sono de muitos execu-

tivos, preocupados em gerar

resultados para seus negócios. Esse,

entretanto, não é o caso de Marlus Fida,

presidente da Duofl ex. O motivo de tal

tranquilidade, certamente, não está no

fato de, hoje, ele liderar uma fábrica de

travesseiros ortopédicos, e sim no cená-

rio promissor que o executivo encontrou

ao chegar à sede da empresa, em Vinhe-

do – a cerca de 60 quilômetros de São

Paulo –, em novembro: uma produção

a todo vapor, com fabricação mensal de

200 mil unidades e vendas que fecha-

ram o ano com 23% de crescimento.

“Agora, o desafi o é preparar a Duofl ex

para crescer ainda mais”, diz o executi-

vo, projetando 30% em 2010. Os planos

divulgados pela empresa são de ampliar

a fábrica, permitindo um aumento da

capacidade produtiva de 50%. Mas a

recente chegada de Fida e outros execu-

tivos, somada à preocupação de moder-

nizar a administração, pode ser um sinal

de que o passo planejado pela empresa

seja ainda maior. “Não descartamos a

possibilidade de, em 2011, ter uma nova

planta, quem sabe no exterior”, diz Fida.

Segundo ele, isso “representaria ganhos

importantes, como economia no trans-

porte de alguns produtos”, referindo-se

sobretudo à linha conhecida como Nasa

– feita de espuma viscoelástica, respon-

sável por 40% das vendas da Duofl ex.

Sua principal característica é moldar-se

ao contorno do corpo, mas o volume das

peças castiga no custo do frete.

Atualmente, as vendas externas

da empresa giram em torno de 10% do

faturamento total. A Duofl ex exporta

para a América do Sul – somente o Chile

representa 30% do total das exportações

–, Canadá, Alemanha e África do Sul. “O

câmbio nos castigou muito”, conta Fida.

“De qualquer forma, para 2010, quere-

mos ampliar nossas vendas domésticas,

principalmente nas regiões Nordeste e

Sul, pois ainda há um mercado interno

muito grande a ser explorado.”

SORTE E TINOSeja como for, a decisão dos dois criado-

res da Duofl ex, os engenheiros Jaime

Daniel Gelernter e Roberto Lobo, de for-

talecer a empresa gerencialmente não

parece ser equivocada, sobretudo quan-

do se trata de um negócio que, desde o

ano 2000, cresce entre 23% e 27% ao ano.

“Desde que eles passaram do simples

travesseiro de espuma ao ortopédico,

não pararam de expandir”, diz Fida.

Essa mudança de rota aconteceu

graças a uma reação rápida dos sócios a

uma oportunidade única, quando outra

marca de travesseiros ortopédicos pas-

sou a anunciar em um canal de vendas

pela TV. “As pessoas se interessavam

pelo produto, mas queriam vê-lo, tocá-

lo, e não o encontravam nas lojas e nos

hipermercados, pois o canal tinha ex-

clusividade na comercialização”, conta

Fida. Assim, as lojas buscaram a Duofl ex

com essa demanda, e a empresa aceitou

o desafi o de fabricar o travesseiro or-

topédico. “Três meses de pesquisas e

testes depois, a Duofl ex passou a vender

como água, e com a ajuda da propagan-

da gratuita do concorrente”, brinca.

Apesar de ter sido uma oportunida-

de que, provavelmente, não se repetirá

na história da empresa, Fida diz que a

Duofl ex não parou de pesquisar moldes

e fórmulas para continuar diversifi-

cando. “A partir do primeiro travessei-

ro ortopédico, conseguiu-se romper a

MARCUS FIDA (À ESQUERDA),

E A LINHA DE PRODUÇÃO

DA EMPRESA: META

DE CRESCER 30% EM 2010

Você sai de casa 2 horas antes do horário marcado, pega

chega ao prédio, espera o manobrista trocar a bobina

foto para o cadastro na portaria, recebe um cartão que

autoriza sua entrada, você agradece, pega o elevador,

secretária pede que você aguarde um minuto, você

se abre e entra um assessor dizendo que houve um

você vai conseguir falar com aquele alto executivo.

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Vá direto a quem interessa.

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não libera sua passagem na catraca. Um segurança

que para em 12 andares antes de chegar ao 25º. A

aguarda 47. Bebe água, Toma um café. Então a porta

imprevisto, mas, na semana que vem, com certeza,

relacionamentos e gerar negócios.

Consulting House.


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o

PARA POUCOSSe a presença de carros de luxo pelas ruas de uma ci-

dade é sinônimo de geração de riqueza, pode-se dizer

que essa já está menos concentrada na região Sudes-

te do que antes. Pelo menos segundo a avaliação da

Land Rover, que, recentemente, inaugurou uma con-

cessionária em Cuiabá, para vender modelos que cus-

tam a partir de R$ 115 mil, e espera abrir outros pontos

em Belém e João Pessoa, ainda em 2010. “Há um cres-

cimento interessante de carros a diesel no Nordeste e

Centro-Oeste do Brasil”, diz John Peart, presidente da

Jaguar Land Rover para América Latina e Caribe. “São

regiões que estão atraindo empresas, onde há forte

desenvolvimento econômico, e executivos estão sen-

do alocados para trabalhar.”

As vendas da Jaguar Land Rover na América Latina

representam 5% das vendas mundiais da empresa, “e

a ambição é de que, em três anos, esse volume che-

gue aos 10%, puxado pelo potencial do Brasil”, diz o

executivo, citando que essa meta é concentrada nas

vendas da Land Rover, já que os carros da Jaguar são

considerados produtos de nicho. Não é para menos:

esse objeto de desejo só está disponível para pesso-

as dispostas a desembolsar mais de R$ 278 mil reais.

ROBERTA PREGNACA, DE SÃO PAULO

1

MOVIMENTOS


CONTRA GOLPESO avanço das multinacionais brasileiras no

exterior, sobretudo na América Latina, está

impulsionando um novo mercado para as

seguradoras: o de cobertura de risco polí-

tico. A primeira a receber permissão da Su-

perintendência de Seguros Privados (Susep)

para emitir cobertura em papel local foi a

Zurich. “Já temos quatro negócios bem en-

caminhados, e estamos otimistas com o po-

tencial do mercado”, diz Vinicius Jorge, ge-

rente de Linhas Financeiras da companhia

no Brasil. Segundo Jorge, o seguro trabalha

com três coberturas básicas: expropriação,

violência e incompatibilidade de moeda –

ou seja, uma desvalorização cambial drástica

no país em que a multinacional opera –, que

valem tanto para investimentos fi nanceiros

quanto produtivos. O limite de cobertura é

de US$ 150 milhões. “É um valor importan-

te, que pode ser composto com serviços

de resseguro no mercado externo, confor-

me a necessidade da companhia”, afi rma.

No mundo, a cobertura de risco político

movimenta cerca de US$ 1 bilhão ao ano,

segundo a Zurich. “No Brasil, esperamos fe-

char 2010 com US$ 5 milhões em prêmios”,

afi rma Jorge. SOLANGE MONTEIRO, DE SÃO PAULO

SE NÃO BASTASSE O PETRÓLEO…Há petróleo nas Malvinas? Em breve, a Ocean Guardian,

contratada pela britânica Desire Petroleum para instalar

sua plataforma, poderá responder. Especula-se a existên-

cia de 4 mil a 12 mil barris, o que não é fabuloso, mas

pode fazer diferença: a Grã Bretanha, que controla o ar-

quipélago, tem reservas de 3,4 bilhões de barris; já as da

Argentina, que reclama a descoberta para si, são de 1,7

bilhão. O assunto ainda resultou em outro problema para

o governo argentino, preocupado em fazer um swap de

sua dívida externa: o Banco Barclays, encarregado da ne-

gociação, é um dos acionistas da Desire. “O ministro da

Economia teria de revogar essa autorização”, diz o advo-

gado Ricardo Monner Sans, alegando confl ito de interes-

ses. RODRIGO LARA, DE BUENOS AIRES

LUA DE MELJim Balsillie (foto), coexecutivo-chefe da canadense Research In Motion (RIM),

afi rmou em São Paulo, em meados de março, que vivia sua segunda lua de

mel no Brasil. “A primeira foi quando me casei; agora, é pelo início da produ-

ção do BlackBerry no país”, disse, no evento de anúncio da parceria da em-

presa com a Flextronics, que opera em Sorocaba. Será o segundo país latino-

americano a fabricar o aparelho, ao lado do México. Na ocasião, os executivos

da RIM não deram informações sobre o volume de produção esperado, mas

garantiram estar confi antes com o potencial do mercado sul-americano, que

poderia ser abastecido pelo Brasil, além do próprio crescimento do uso dos

smartphones no país. “Para se ter uma ideia, enquanto na Argentina a média

de envios de SMS é de cem por pessoa ao mês, no Brasil, ainda é de seis”, dis-

se Alex Zago, gerente de Inteligência de Mercado da RIM na América Latina.

Segundo ele, enquanto a penetração dos smartphones nos EUA e no Japão é de 30% e 50%, respectiva-

mente, no Brasil, ainda é de 7%. “Este é o país que impulsionou novidades como o Orkut, e, por isso, acho

que tem um grande potencial a ser explorado”, afi rmou. SOLANGE MONTEIRO, DE SÃO PAULO

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MOVIMENTOS

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APERTAR OS CINTOSSem orçamento extra nem aumento de salário. Esse

foi o primeiro recado que a ministra da Economia do

Peru, Mercedes Aráoz (foto), deu aos seus amigos mi-

nistros, logo que ocupou o cargo, em dezembro de

2009. “O presidente Alan García me apoiou, pois acha

que o governo tem que entregar o país com as fi nan-

ças saneadas”, disse à AméricaEconomia. A ministra,

que não é fi liada ao partido do presidente, também

afi rmou que uma de suas metas, neste ano, é priorizar

projetos de investimento que possam ser cumpridos

em 2010. “Às vezes, infl amos a previsão de gastos em

muitos projetos e executamos pouco. Agora, quere-

mos mais foco, para manter um tamanho de Estado

adequado”, disse, referindo-se ao aumento do gasto

estatal, em 2009, para reativar a economia em meio à

crise. Para Mercedes, a previsão do crescimento perua-

no para 2010 é de entre 5,5% e 6%. “Claro que isso de-

penderá da solução da crise e de outras contingências

internacionais, mas tampouco queremos uma econo-

mia superaquecida, que gere infl ação e o risco de nos

endividarmos demais”. FERNANDO CHAVARRÍA LEÓN, DE LIMA 4


EXCEÇÃO À REGRAPor causa da crise, em 2009, vender para os EUA foi um mau negócio e operar no

Brasil, sucesso garantido, certo? Não necessariamente. A empresa de TI Softtek,

fundada no México, em 1982, é um exemplo de que as exceções existem. “No

ano passado, nosso faturamento cresceu 20% nos EUA e 35% na Argentina,

encolheu 10% na Colômbia e aumentou apenas 5% no Brasil”, conta Francisco

Lara (foto), responsável pela empresa na América do Sul e no Caribe. Segundo

Lara, os motivos dessa variação diferem em cada país. “Os clientes norte-ameri-

canos buscavam efi ciência e redução de custo, o que gerou mais demanda; na

Argentina, houve crescimento interno e das exportações; já no Brasil, o resulta-

do tímido derivou do estancamento de nossa área SAP, que representa 40% das

vendas no país”, diz. Para recuperar fôlego no Brasil e crescer em torno dos 20%

em 2010, Lara afi rma que a empresa ajustará o foco da operação,

dando mais destaque a áreas como suporte e manutenção

de aplicativos (AMS, na sigla em inglês) e terceirização de

processos de negócios (BPO). “No caso de BPO, já conquis-

tamos dois clientes e estamos prospectando outros dois

importantes”, afi rma. SOLANGE MONTEIRO, DE SÃO PAULO

OU VAI, OU COALHASe é possível tirar etanol do açúcar, por

que não tentar com o leite? Essa pergun-

ta inspirou uma pesquisa do Ceprocor,

em Córdoba, Argentina. E a resposta foi

supreendente: cada 37 metros cúbicos

de soro do leite gerou 1 metro cúbico

de etanol, quase 1 tonelada de dióxido

de carbono para a produção de bebi-

das carbonatadas e 35 litros de água.

Levando isso à grande escala, os pes-

quisadores afi rmam que se pode aten-

der até 51% da demanda insatisfeita da

Argentina por etanol. Nada mal. Mas a

viabilidade econômica da descoberta

ainda é uma incógnita. A neozelandesa

Fonterra, a irlandesa Carbery e a ame-

ricana Dubay, que testam a tecnologia

no Panamá e na Colômbia, poderiam

dar um sinal favorável. Mas os belgas

da De Smet, uma das maiores empre-

sas de biotecnologia do mundo, jogam

água fria. “Quando fi zemos nossos cál-

culos, os números não fecharam, nem

aqui, nem na Áustria”, disseram os por-

ta-vozes da empresa em Buenos Aires.

JUAN PABLO DALMASSO, DE CÓRDOBA Foto

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MOVIMENTOS

Brasil

Argentina

Colômbia

Chile

Estados Unidos

México

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34 AméricaEconomia Abril, 201054 AméricaEconomia Abril, 2010

PRIMEIROS PASSOSPequenas e médias empresas começam a ver a sustentabilidade como parte de seu negócio, mas ainda falta conhecimento

GRAZIELE DAL-BÓ, DE SÃO PAULO

À primeira vista, a Mecânica

do Gato, no bairro paulistano

da Mooca, é uma ofi cina co-

mo qualquer outra: uma fi la de carros

esperando conserto, mecânicos com

macacões sujos de graxa e o cheiro de

fumaça de escapamento, causado pelas

insistentes partidas para verificar o

problema de um ou outro automóvel.

Um olhar mais atento, entretanto,

revela uma grande diferença entre a

empresa gerenciada por Claudia Garcia

Samos e a maioria das concorrentes: há

três anos, a Mecânica do Gato passou a

apostar suas fi chas na adoção de práti-

cas sustentáveis.

Desde o início, os desafi os foram – e

ainda são – reduzir o consumo de ener-

gia e dar destino correto a 100% dos

resíduos produzidos durante o processo

de reparação dos automóveis. “Ainda

estamos no começo, mas acredito que

esse é o caminho certo”, diz Claudia,

explicando que a mudança de rota da

empresa, que está há 40 anos no merca-

do, começou com a necessidade de am-

pliar o negócio, em 2007. “Resolvemos,

na época, que promoveríamos uma

série de mudanças na empresa porque

enxergávamos que essa era uma forte

tendência.”

EFICIÊNCIA ENERGÉTICAA mudança veio de cima: telhas tra-

dicionais, geralmente de cerâmica ou

amianto, deram lugar a translúcidas,

que possibilitam a entrada de luz exter-

na e diminuem o consumo de energia

elétrica. “Já percebemos uma economia

na conta de luz, por exemplo, entre 8%

e 10%, somente no prédio onde temos

essas telhas”, diz Claudia. O sistema de

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circulação de ar foi alterado. Em vez dos

ventiladores ligados na tomada, foram

colocados seis fi ltros por cima do telha-

do, todos eles movidos a energia eólica.

O óleo, que antes era descartado sem

nenhum tipo de cuidado, ganhou três

caixas de decantação específi cas para

ser despejado; já os metais e papelões

não contaminados agora são separados

de forma adequada e encaminhados

à reciclagem. “Temos um parceiro que

vem recolher o óleo e paga um percen-

tual por isso.”

Embora não revele o valor do inves-

timento, Claudia garante que ele está

totalmente alinhado com o orçamento

de uma pequena ou média empresa.

“Não foi um valor exorbitante, não é

algo impossível. É trabalhoso, sim, mas

está ao alcance dos menores e não só

das grandes corporações.” O pensamen-

to dela, porém, ainda é uma exceção

no mundo dos pequenos e médios em-

presários brasileiros, dizem os analis-

tas. “Há muito desconhecimento, eles

acham que é uma coisa caríssima de

se fazer, enquanto que com pequenas

ações, como a separação do lixo ou a

implementação de noções de consumo

consciente entre os funcionários, você

consegue tornar uma empresa susten-

tável”, comenta Janaina Nogueira Mul-

ler, diretora da Setor 3 Consultoria, que

trabalha com o tema há 12 anos.

A opinião é compartilhada por Be-

atriz Bulhões, diretora do CEBDS (Con-CLAUDIA: MUDANÇAS SÃO TRABALHOSAS,

MAS ESTÃO AO ALCANCE DOS PEQUENOS

1

ESPECIAL SUSTENTABILIDADE


MECÂNICA DO GATO: TELHAS

TRANSPARENTES E DESTINAÇÃO

CORRETA PARA O ÓLEO DESCARTADO

400%foi o quanto a A.R.P. cresceu em quase

dois anos

selho Empresarial Brasileiro para o De-

senvolvimento Sustentável), entidade

que há dez anos, em parceria com o

Sebrae nacional, capacita consultores

para trabalhar o tema sustentabilidade

com as micro e pequenas empresas.

“Vimos um caso em que o desperdício

de água era fruto de uma mangueira

mal regulada. São atitudes simples,

mas que fazem toda a diferença”, afi r-

ma Beatriz.

As mudanças implementadas na

empresa de Claudia, em parceria com

o Sindirepa (Sindicato da Indústria de

Reparação de Veículos do Estado de

São Paulo), já começaram a surtir ou-

tros efeitos positivos. Recentemente, a

Mecânica do Gato recebeu o Selo Ver-

de, destinado às organizações que têm

políticas ambientais corretas. A certifi -

cação facilita a entrada em novos mer-

cados e confi gura-se como uma gran-

de vantagem competitiva. Segundo

Claudia, o próximo passo é encontrar

uma forma ambientalmente correta de

descartar outros itens desse processo

de reparação, como peças de ferro, fi ltro

e recipientes de óleo. Ela admite, no

entanto, que a maior difi culdade está

em encontrar parceiros que façam a

coleta desses resíduos. “Todos os dias,

nós estudamos empresas, mas falta

uma certifi cação ou outra para que elas

estejam realmente aptas a realizar esse

trabalho de forma correta, e nós não

podemos esperar.”

RETORNO ECONÔMICOSegundo Antonio Carlos Porto Araujo,

especialista na área de Meio Ambiente

da consultoria Trevisan, embora muitas

PMEs (Pequenas e Médias Empresas)

ainda não tenham pensado a questão

ambiental por esse ângulo, a prática

de políticas voltadas ao meio ambien-

te, além de ser um diferencial para a

empresa, traz retornos econômicos sig-

nificativos. “A explicação é simples:

se você tiver um processo produtivo

mais eficiente, evitará o desperdício

e, consequentemente, economizará

e aumentará a lucratividade.” Araujo

destaca outro fator competitivo: “tudo

caminha para que, muito em breve, as

licitações do Governo Federal tenham

como critério eliminatório o nível de

sustentabilidade das empresas”.

Foi seguindo esse raciocínio que o

empresário Ronald Rodrigues fundou,

há dois anos, a A.R.P. Ambiental, com

sede em São Roque, interior paulista,

que presta serviço de limpeza e conser-

vação predial para órgãos do governo,

redes varejistas e de comunicação, em

oito estados brasileiros.

A ideia era oferecer um serviço com

menor impacto ambiental – por meio,

entre outras coisas, do uso de produtos

biodegradáveis –, mesmo que isso sig-

nifi casse abrir mão de um lucro mais

alto. “Essas matérias-primas são até

50% mais caras que as comuns. Mas

não há refl exo no valor dos contratos

que eu fecho; prefi ro diminuir a mar-

gem do meu lucro”, garante ele.

Se quisesse cobrar um preço mais

alto, possivelmente Rodrigues não teria

problemas. “O consumidor já aceitou a

valoração desses produtos e serviços e

está disposto a pagar por isso”, defende

Araujo, da Trevisan.

O empresário de São Roque sabia

disso quando inaugurou a A.R.P. Rodri-

gues traz na bagagem uma experiência

de 18 anos como funcionário da área

ambiental de grandes empresas parcei-

2

3


ras da Petrobras, conhecida pelos seus

critérios rigorosos na hora de escolher

seus fornecedores.

Os resultados alcançados pela pres-

tadora de serviços têm desmonstrado

que a fórmula está dando certo. Se a

estimativa de crescimento na abertura

do negócio era de 50% ao ano, de 2008

até o início de 2010, a empresa cresceu

quase 400%, conferindo-lhe um fatu-

ramento anual, hoje, de R$ 12 milhões.

“Foi uma surpresa para mim, e olha que

eu estava bem otimista”, brinca.

A nova menina dos olhos da em-

presa é o projeto de biotecnologia que

está sendo desenvolvido em conjunto

com um pesquisador da Embrapa. “Em

um prazo de cinco anos, queremos ter

nossos próprios produtos.” Para que

isso se torne realidade, o empresário

tem uma equipe de químicos e biólogos

que trabalha diariamente na busca de

soluções mais ecológicas para a linha

de limpeza.

Para Janaina, da Setor 3, essa conti-

nuidade de ações em prol da conserva-

ção do meio ambiente é essencial para

manter um negócio vivo. “Não adianta

você apoiar o Greenpeace e ignorar a

coleta seletiva de lixo, ou separar o lixo

uma vez na vida e achar que está fazen-

do sua parte. É um processo evolutivo,

que nunca acaba”, exemplifi ca.

Quem está disposto a entrar nesse

jogo tem muito a ganhar, não só em

visibilidade ou respeito do consumidor,

mas até mesmo em facilidades na hora

de conseguir um fi nanciamento. “A fl e-

xibilidade de prazo de pagamento para

uma empresa com gestão sustentável é

muito maior do que para outras”, afi r-

ma Linda Murasawa, superintendente

de Desenvolvimento Sustentável do

Grupo Santander Brasil, sem especifi -

car, no entanto, se o percentual de juros

também é mais atrativo.

Segundo Araujo, da consultoria Tre-

visan, isso acontece porque, para a libe-

ração de crédito, os bancos analisam

a perenidade das empresas, “e quanto

mais sustentável ela for, mais é consi-

derada sólida”.

Se, a partir dessa ótica, a adoção de

práticas sustentáveis é apenas uma

vantagem competitiva, de outra, ela

está se tornando quase uma obrigação

para as PMEs. Como fornecedoras para

as grandes corporações, elas fazem par-

te de uma cadeia cada vez mais pressio-

nada a ser socialmente responsável.

RANKING DE SUSTENTABILIDADEUm exemplo claro disso é o projeto que

vem sendo desenvolvido pelo Walmart.

A proposta é, no médio prazo, criar um

ranking de sustentabilidade entre os

fornecedores, para que o cliente saiba

se o produto que ele está comprando

respeita ou não o meio ambiente e co-

EM SENTIDO HORÁRIO, O WALMART:

REDE QUER CRIAR RANKING DE

SUSTENTABILIDADE; DAVIS TENÓRIO, DO

GRUPO ECO; E CAIXA DE DECANTAÇÃO

PARA ÓLEO USADO DA OFICINA DO GATO


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mo ele faz isso. Os estudos, que começa-

ram em 2009, em todos os países onde

a rede varejista atua, devem terminar

somente em 2014.

“Grosso modo, seria como o que

existe hoje com as informações nutri-

cionais existentes na embalagem de

um produto. O consumidor tem um

padrão para comparar e escolher o que

melhor lhe convém”, explica o gerente

de Sustentabilidade da multinacional,

Yuri Feres.

Os critérios para formar esse índice

estão sendo analisados pela rede, em

parceria com o Centro de Tecnologia

de Embalagens, ligado ao Instituto de

Tecnologia de Alimentos (Ital), do Go-

verno de São Paulo, e com os próprios

fornecedores.

E se a exigência para que as PMEs

assimilem de fato práticas sustentáveis

em sua gestão começa a aumentar, ela

é ainda mais forte quando o próprio

modelo de negócio da companhia tem

ligação direta com o meio ambiente e a

conservação dele.

DAR O EXEMPLOÉ o caso do Grupo Eco, de São Paulo, que

atua na área de assessoria ambiental

para grandes empresas, confecção de

brindes e varejo sustentável, com a

venda de produtos feitos a partir de

materiais naturais. “Não adianta eu

pregar uma coisa para os meus clientes

e não aplicar isso à minha gestão”, diz

um dos sócios, Davis Tenório.

Ao entrar na sede da empresa, locali-

zada na Zona Sul da capital paulista, os

cuidados com o meio ambiente saltam

aos olhos.

Os móveis, por exemplo, são todos

de madeira certifi cada. O lixo é corre-

tamente separado, e a luz externa é

aproveitada. Os 22 funcionários têm à

disposição uma biblioteca com livros

sobre ecologia. E para que isso tudo

funcione de maneira harmônica, os

fornecedores também têm de ter a mes-

ma linha de pensamento da empresa.

“Ao longo desses cinco anos, formamos

uma grande rede de parceiros. Sabemos

exatamente qual a origem do produto

deles e exigimos isso de nossos novos

fornecedores também.”

Como o próprio Tenório costuma di-

zer, a empresa faz um trabalho de ponta

a ponta, mapeando toda a cadeia.

“No que se refere à responsabili-

dade social, nós também temos uma

gestão aberta, nossos funcionários sa-

bem exatamente o quanto nós vamos

faturar naquele ano”, afi rma.

E mesmo trabalhando com produ-

tos que, via de regra, são mais caros que

os tradicionais, o sócio do Grupo Eco

afi rma que um modelo de gestão basea-

do nos princípios da sustentabilidade já

COMEÇAR É SIMPLES:1 Promova noções de consumo consciente entre os funcionários

2 Faça a coleta seletiva de lixo

3 Desenvolva um programa de reutilização de resíduos

4 Projete uma forma de aproveitar a luz externa e troque

lâmpadas comuns por frias

5 Estimule atitudes sustentáveis de seus fornecedores

6 Inclua o tema de sustentabilidade na agenda com stakeholders

7 Apoie movimentos ligados ao meio ambiente

é percebido como um diferencial pelos

clientes. “90% dos meus concorrentes

no mercado de brindes são chineses.

Mas lá existe a mão de obra infantil,

a maioria dos empresários não paga

imposto, e os clientes sabem. Por isso,

nosso trabalho é valorizado. Hoje eu

não perco mais por preço.”

Ou seja: com um consumidor cada

vez mais informado e com melhor po-

der aquisitivo, ignorar a necessidade

de uma produção sustentável será cada

vez mais difícil. Assim, o melhor é dar

os primeiros passos o quanto antes.

RONALD RODRIGUES, DA A.R.P.: APOSTA NA

FABRICAÇÃO DOS PRÓPRIOS PRODUTOS

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CAROLINA FUENTES, DE SANTIAGO

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QUEM DÁ O EXEMPLOAinda que timidamente, a América Latina já pode dizer que coleciona bons exemplos de pequenos e médios empresários envolvidos em projetos de sustentabilidade que fazem o diferencial de seu negócio. Nestas páginas, destacamos alguns casos que valem ser conhecidos

TABACÓN – COSTA RICALocalizado na Região Norte da Costa Ri-

ca, aos pés do vulcão Arenal e rodeado de

um bosque tropical, o hotel Tabacón Grand

Spa Thermal adotou uma política de prá-

ticas sustentáveis “assim que começamos

a crescer e pudemos viabilizá-la”, diz Zuley

Herrera Quirós, diretora de Marketing do

Tabacón. Desde a primeira ampliação das

instalações, o foco voltou-se ao controle do

consumo de energia, melhor utilização da

água, substituição do papel por material

digital e das viagens de executivos pelas

videoconferências. Melania López, a cargo

das Relações Públicas da empresa, diz que

“esses exemplos são algumas opções que

podem ser colocadas em prática facilmente”.

Recentemente, o hotel lançou um programa

chamado Tabacón Green, focado no turismo

responsável. O projeto tem como premissas

o manejo sustentável das áreas naturais,

a proteção das nascentes de água e de 80

hectares de reserva própria, com árvores na-

tivas refl orestadas, o uso de produtos biode-

gradáveis e o tratamento do próprio esgoto,

bem como um programa de informação e

incentivo a práticas sustentáveis dissemi-

nado entre as comunidades da região.

9


CHUNCHINO – ARGENTINAEntre as boas iniciativas que se podem ver no país,

está a empresa Chunchino, fabricante de roupas e

acessórios para bebês. O foco da empresa é o uso de

algodão agroecológico. E o que começou com a sim-

ples escolha de matéria-prima sustentável se trans-

formou em novas propostas de design para reduzir o

uso desta e otimizar a produção.

“Há dez anos, jamais passaria pela minha cabe-

ça questionar quem esteve envolvido na produção

daquilo que eu vestia, como o fi zeram, se para isso

usaram exploração infantil ou respeitaram o meio

ambiente”, diz Ileana Lacabanne, porta-voz da em-

presa. Para eles, a aposta é levar valor a um mercado

comoditizado, pensando no meio ambiente. O inves-

timento inicial para a adaptação do negócio foi de

US$ 12 mil, que já foi recuperado e reinvestido para

a duplicação da produção.

PMP – COLÔMBIADepois de quatro horas de funcionamento contínuo,

as caldeiras da fábrica da Processadora de Matérias

Primas (PMP) estão fervendo. Em seu interior, cerca

de oito toneladas de gordura bovina derretem. Para

evitar o gasto exagerado de água, luz ou gás nesse

processamento, o sistema criado pela empresa per-

mite utilizar o vapor gerado, tornando a atividade

mais rápida e mais econômica. “Diminuímos o

consumo de eletricidade em mais de 38% e o de gás,

em 35%”, diz o gerente Edwin Parraga. A empresa,

que domina 0,28% do mercado de gorduras e óleo,

e 18% do mercado de gordura animal de seu país, já

ganhou vários prêmios de sustentabilidade, entre

eles o do Departamento Técnico Administrativo do

Meio Ambiente colombiano e o reconhecimento em

Responsabilidade Social Empresarial do BID (Banco

Interamericano de Desenvolvimento).

VIÑA DE MARTINO – CHILEA Viña De Martino, do Chile, é a primeira

vinícola carbono neutro da América Latina e

a sexta do mundo, depois de receber a certi-

fi cação ofi cial do Carbon Reduction Institute,

da Austrália. Isso signifi ca que todas as suas

emissões de gases do efeito estufa são rastre-

adas e compensadas, desde a rede de abaste-

cimento, os vinhedos, o engarrafamento e o

transporte, até a eliminação da embalagem

pelo consumidor. A De Martino é a segun-

da maior produtora de vinhos orgânicos do

país, e suas práticas são reguladas pela ISO

14001, de políticas ambientais. A vinícola

reduziu seu consumo de eletricidade em 20%

entre 2008 e 2009, optando por engarrafar

os vinhos somente durante o dia. Também

investiu em máquinas mais efi cientes, que

baixaram o consumo de água em 18%, e

reduziram o peso das garrafas em 9%, e só

elabora caixas com material reciclado. “Ain-

da não recuperamos o investimento que fi ze-

mos, mas esperamos fazê-lo no médio prazo,

com a venda de bônus de carbono”, diz Marco

Antonio De Martino (na foto à direita), diretor

de Sustentabilidade da vinícola. 10

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AS MAIORES LIDERANÇAS DO BRASIL

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SÃO OS BRICS, STUPID! Os emergentes não só

surpreenderam na crise, como devem permanecer em altaVERÔNICA GOYZUETA, SÃO PAULO

DEBATES ECONOMIA

A crônimos podem ser uma forma simplista de defen-

der uma tese, mas às vezes dão resultado. Quando

Jim O’Neill, chefe de Pesquisa em Economia Global

do Goldman Sachs, lançou, em 2001, o termo Brics (Brasil,

Rússia, Índia e China), do inglês “tijolo”, para nomear os paí-

ses emergentes que se destacavam por seu rápido crescimen-

to econômico, não poderia imaginar que eles formariam, tão

rapidamente, uma muralha sobre alguns países desenvolvi-

dos. Agrupados hoje em acrônimos menos construtivos, co-

mo Pigs (Portugal, Itália, Grécia e Espanha), do inglês “porcos”,

ou Stupids (Espanha, Turquia, Reino Unido, Portugal e Dubai),

que dispensa tradução, esses países poderão ver os Brics lhe

fazerem sombra.

“Há uma questão de marketing nos acrônimos que fun-

cionou bem para o Brasil. O país é relativamente bom e

confi ável em termos de imagem e reforça a tese,” diz Roberto

Padovani, estrategista-chefe do Banco WestLB do Brasil.

O país foi um dos emergentes que mais surpreenderam

entre os Brics, por dar sinais de ter entrado em um círculo

virtuoso de crescimento sustentado, com a expectativa de

um PIB de 6% para este ano e previsões comparáveis para os

próximos, em função de investimentos e de grandes eventos,

como a Copa do Mundo e os Jogos Olímpicos.

“A crise, que se acentuou nos países desenvolvidos, em

especial na Europa e nos EUA, trouxe uma oportunidade para

os emergentes e para o Brasil, com maior fl uxo de investi-

mentos e de capital”, diz Padovani, que vê o Brasil fortalecido

em comparação com outros emergentes. “O Brasil tem esta-

bilidade nas regras e na sua economia há mais de 15 anos”,

diz o analista.

LEVANTAR TIJOLOSPara Ernesto Lozardo, professor de Economia Internacional,

Moedas e Bancos da Fundação Getulio Vargas (FGV), em São

Paulo, e autor do livro Globalização: a Certeza Imprevisível das

Nações, quando a crise chegou aos países desenvolvidos, os

emergentes estavam prontos para receber investimentos. “Nos

últimos 30 anos, os emergentes foram se preparando política e

institucionalmente, desenvolveram o setor bancário, fomenta-

ram o nível de poupança, de emprego e de investimento,” diz.

Lozardo enxerga na crise internacional vantagens para o

Brasil, entre outras coisas, por ser, entre os Brics, o país mais


Ilustr

ação

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Outra lição dos emergentes, depois de uma recuperação rá-

pida da atividade econômica pós-crise, foi a retirada gradual

dos estímulos, no Brasil e na China, que brecou o crédito e

aumentou o percentual exigido para os depósitos compulsó-

rios dos bancos. “O crescimento com melhoria na distribuição

de renda pode ser outra lição emergente, e outra vantagem

brasileira”, comenta Lozardo.

Mas os emergentes, em especial os latinos, podem ter

atravessado bem essa fase não apenas pelo bom comporta-

mento. Lozardo acredita que o fato de os países emergentes

não terem um mercado muito desenvolvido, em termos de

derivativos, de risco, de futuros e de mercado de capitais,

também pode ter contribuído para passarem mais tranqui-

lamente pela crise. “Essa falta de produtos mais sofi sticados

fez com que os emergentes fi cassem fora disso”, avalia. “Os

países desenvolvidos pecaram na efi ciência do sistema de

avaliação do risco. Rompeu-se a credibilidade do sistema

fi nanceiro, que vai levar muito tempo para ser recuperada.

Ficaram corrompidos pela sua própria inefi ciência”, diz o

professor, que vê os emergentes melhor posicionados nesse

sentido. “A maioria dos emergentes tem condições de crescer

com baixo risco”, diz Lozardo, que elogia, além dos Brics, paí-

ses como Coreia do Sul, Vietnã, Indonésia, Malásia e Canadá.

“O Brasil vai por méritos próprios, mas também porque os

outros vão muito mal”, brinca Padovani.

O economista Paulo Cavalcanti de Albuquerque, membro

do Conselho Superior de Economia do Instituto Roberto Si-

monsen (Cosec) e da Diretoria do Departamento de Pesquisas e

Estudos Econômicos da Fiesp, acredita no potencial industrial

do Brasil, mas acha que o país pode fi car em desvantagem em

relação à China, se não desvalorizar a taxa de câmbio. “Há 20

anos, a China e o Brasil exportavam o mesmo, e, hoje, a China

exporta oito vezes mais”, diz o economista, que também en-

xerga defi ciência em outros temas em que China e Índia têm

superioridade, a educação e o ensino técnico e tecnológico.

“Vamos ter de fazer um esforço muito grande, combinando

pesquisa pública com pesquisa aplicada”, admitiu Marco Au-

rélio Garcia, assessor especial de Lula, durante um encontro

fechado com veículos internacionais, entre eles AméricaEco-

nomia, em março. “A educação é um desafi o do governo e dos

empresários”, diz Lozardo, da FGV, que também considera edu-

cação e a mão de obra duas das fragilidades brasileiras.

Albuquerque e Padovani apontam a infraestrutura e a

produtividade como outros defeitos do Brasil. “Do ponto de

vista da produtividade, o Brasil está dentro dos Pigs”, alerta

Padovani. Aliás, a Grécia lembra o Brasil em um aspecto: a

necessidade de fazer grandes investimentos em infraestru-

tura em um prazo relativamente curto, aparentemente difí-

cil de cumprir. Lozardo, entretanto, descarta que os eventos

esportivos possam criar problemas como os da Grécia. “O

Brasil tem responsabilidade fi scal”, diz. Ninguém dúvida que

o Brasil é hoje um tijolo importante na muralha, mas ainda

tem chances de ir parar no chiqueiro.

próximo do capitalismo ocidental. “Ele tem boas condições

de mercado, de tecnologia, de mercado agrícola, garantias

do capital estrangeiro, infl ação controlada e dívida externa

cadente. É uma liderança política no nível regional. Tem tam-

bém projetos muito promissores, que não começam do zero. O

capital vem para o Brasil para alavancar o crescimento, e não

só para explorá-lo”, diz o professor.

Essa, aliás, é uma das lições dos emergentes, um cresci-

mento baseado na produtividade, e não apenas na expansão

fi scal. É justamente esse tema que, nas últimas semanas, tem

gerado maior preocupação entre os países europeus mais

pressionados pela crise: Grécia, Portugal, Irlanda, Itália e Es-

panha. “A lei fi scal valeu como princípio para entrar no Euro,

mas depois disso houve um afrouxamento, e alguns países

voltaram a ser desregulados”, diz Lozardo, citando a Grécia

e lembrando que, no Brasil e em alguns outros emergentes,

existem leis de responsabilidade fi scal.

AJUSTE NECESSÁRIOApesar de as atenções estarem voltadas para os países la-

tinos da Europa, o aumento da dívida pública ocorreu em

praticamente todo o G7, o que pode trazer novas crises à tona

nos próximos trimestres, se não forem tomadas medidas de

ajuste fi scal, advertem os especialistas. E esse é um ponto

que o acrônimo Pigs não ajuda a enxergar. “O acrônimo Pigs

está sendo associado a uma leniência latina, como sinôni-

mo de má gestão, mas também há problemas estruturais

relacionados à produtividade”, diz Padovani, do WestLB do

Brasil. Lozardo cita como exemplo a Espanha, que baseou boa

parte da sua economia em turismo e serviços. Nesse cenário,

a Alemanha é o país europeu considerado mais consistente.

“Os que têm uma produtividade mais baixa, têm mais fragi-

lidade, há distorções macroeconômicas”, explica Padovani.


SÓ PARA A FOTO

Governo brasileiro sai da defensiva einicia retaliações comerciais contra os Estados Unidos

IVONE BELÉM, DO RIO DE JANEIRO

DEBATES COMÉRCIO EXTERIOR

Foto

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PRESIDENTES LULA E OBAMA: DESCASO DOS

EUA E RETALIAÇÃO BRASILEIRA EVIDENCIAM OS

CONFLITOS POR TRÁS DO SORRISO

O sinal verde às sanções foi dado

em agosto do ano passado pela

Organização Mundial do Co-

mércio (OMC), e quem viu o governo pos-

tergar sua decisão para 2010 pode até ter

achado que o Brasil abriria mão de so-

bretaxar os produtos norte-americanos.

Mas as retaliações comerciais contra os

Estados Unidos anunciadas em março

– em decorrência dos subsídios do gover-

no desse país aos produtores de algodão,

que prejudicam as exportações brasilei-

ras – parecem expressar uma mudança

de postura do Brasil em relação aos fó-

runs comerciais internacionais. “O país

atuou defensivamente nos últimos 50

anos; hoje, com a economia crescendo

e com uma postura mais ativa, pode-se

pensar em outro tipo de ação”, avalia

o cientista político Ricardo Sennes, da

Prospectiva Consultoria em Negócios

Internacionais e Políticas Públicas.

Embora a cúpula do Bric (grupo que

reúne Brasil, Rússia, Índia e China), no

dia 16 de abril, em Brasília, ainda irá se

debruçar sobre assuntos de interesse

multilateral – como as mudanças cli-

máticas e a reforma do sistema fi nan-

ceiro global –, a atitude do governo bra-

sileiro poderá criar um estímulo a mais

em torno das pressões dos emergentes

visando à retomada de Doha, conforme

avaliação de especialistas.

Motivação é o que não falta aos bra-

sileiros para essa queda de braço; afi -

nal, foram oito anos de peregrinações à

OMC, em que os produtores brasileiros

tiveram de tirar do próprio bolso cerca

de R$ 3 milhões para pagar advogados

e especialistas. O presidente Luiz Inácio

Lula da Silva, em viagem à Cisjordânia,

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ENTENDA A RETALIAÇÃO O contencioso envolvendo os dois países se arrasta desde 2002,

quando produtores brasileiros de algodão contestaram na OMC os subsídios da ordem de US$ 3 bilhões anuais concedidos pelo governo dos EUA a produtores de algodão. Em agosto de 2009, a OMC estabeleceu que o governo brasileiro

elevasse as alíquotas de importação de produtos norte-americanos em até US$ 829 milhões por ano. Na primeira semana de março deste ano, a Câmara de Comércio

Exterior (Camex) do Ministério do Desenvolvimento deu início às sanções e divulgou a primeira lista de produtos norte-americanos que serão sobretaxados. O pacote abrange 102 itens. Sem uma sinalização de proposta por parte do governo norte-

americano, no dia 15 de março, a Camex antecipou em uma se-mana a colocação em consulta pública de 21 itens de propriedade intelectual que podem vir a ter tarifas majoradas.

justificou tais medidas: “Quando ga-

nhamos na OMC, achamos que os EUA

iam dar o exemplo de obediência a uma

decisão multilateral”, afi rmou.

JÁ ERA HORAA lentidão com que os EUA continuam

tratando a questão ainda causa espanto

em quem foi pioneiro na luta contra os

subsídios. “É como se eles não acreditas-

sem que o Brasil fosse chegar ao ponto

de praticar as sanções. Já está passando

do ponto e da hora”, desabafa Haroldo

Cunha, presidente da Associação Brasi-

leira de Produtores de Algodão (Abrapa),

que defende a criação de compensações

até que o Congresso norte-americano

acabe com as subvenções ilegais. “A

criação de um fundo de desenvolvi-

mento para o produto com recursos

norte-americanos seria um paliativo

até que o Congresso consiga enfrentar o

lobby agrícola e acabe com os subsídios,

como estabeleceu a OMC”, sugere.

O professor da Escola de Pós-Gradu-

ação em Economia da FGV (Fundação

Getulio Vargas), Renato Flores, tem uma

explicação para o aparente descuido

dos norte-americanos. “Em 20 anos de

caos macroeconômico, o Brasil não ti-

nha como assumir uma postura mais

assertiva”, afi rmou, durante o seminá-

rio: Brasil, China, e a Arquitetura da Go-

vernança Global, realizado em março,

no Rio de Janeiro. Contudo, a diplomacia

brasileira não esconde que o Brasil tem

consciência de sua posição mais forte

para enfrentar disputas internacionais.

Antes da divulgação das listas proibiti-

vas, o chanceler Celso Amorim afi rmou

que o país “não prefere” a via do conten-

cioso, mas não pode “se curvar”.

É fato também que o Congresso

dos EUA enfrenta uma crise de caráter

interno e tem outras prioridades, como

as questões de emprego e segurança.

O prazo curto oferecido pelo Brasil, se-

gundo Ricardo Mendes, sócio-diretor da

Prospectiva Consultoria Internacional,

serve para criar um jogo de ameaça

em que o governo brasileiro ganha a

aprovação da opinião pública com o es-

tabelecimento de uma bravata. “Talvez

exista aí um componente ideológico,

porque o algodão é um produto impor-

tante, embora a segunda lista revele

itens de caráter intelectual.”

PERDAS E GANHOSCunha, presidente da Abrapa, concorda

que se trata de uma questão de posi-

cionamento: “A decisão adotada pelo

governo brasileiro gerou visibilidade.

Dependendo da postura daqui para a

frente, podemos avançar ou cair em

descrédito”, afi rma. O que também se

aventa entre os especialistas é que o

algodão pode ter sido o mote para que

o governo assumisse uma posição forte

no sentido de defender a eliminação

dos subsídios no âmbito multilateral

das negociações. “Não é um produto tão

importante para o Brasil como para

países africanos, que dependem do

algodão”, argumenta a economista do

Centro de Estudos do Setor Externo da

FGV-Rio, Lia Valls Pereira. O produto

representa apenas 0,03% do total das

importações brasileiras.

Seja como for, para Gabriel Rico,

CEO da Câmara Americana de Comér-

cio (Amcham), esse é um jogo bastante

arriscado. “A implementação de san-

ções não tem prejuízos apenas para

quem é retaliado, mas também para

quem exerce o direito de retaliar. A pri-

meira lista foi prudente, mas a segunda

me pareceu muita munição para o va-

lor envolvido.”

Apesar de não ver prejuízos maiores

a curto prazo, Rico lembra que o Brasil

desfruta, no mercado internacional, de

uma imagem de ambiente tranquilo,

para a instalação de novos negócios em

tecnologia de ponta e patentes. “Temos

um clima mais favorável do que China,

Índia e Rússia, e não podemos macular

esta posição construída ao longo de

anos.” Agora, a bola está nas mãos do

governo norte-americano.

ALGODÃO: OBJETO DA DISCÓRDIA ENTRE BRASIL E ESTADOS UNIDOS

DEBATES COMÉRCIO EXTERIOR

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SOB TENSÃOA perda de poder dos Kirchner alimenta um debate acirrado entre governo e oposição e coloca a governabilidade do país em risco

RODRIGO LARA SERRANO, DE BUENOS AIRES

CRISTINA KIRCHNER NA

ABERTURA DO ANO

LEGISLATIVO: RESISTÊNCIA

DA OPOSIÇÃO E DECRETOS

SOB A MANGA

DEBATES ARGENTINA

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H oje, quem olha para a política

argentina vê um caldeirão

fervente. Desde a renovação

do Congresso, em dezembro de 2009 –

depois da qual o governo perdeu maio-

ria tanto na Câmara dos Deputados

quanto no Senado e

a oposição decidiu

abdicar do diálogo

–, e as estratégias da

presidente Cristina

Kirchner de burlar o

legislativo para usar

de reservas do Banco

Central no pagamen-

to da dívida externa

do país, oposição e

governo alimentam

um nível de tensão

que não se via desde a década de 1980.

Tal guerra acirrada faz com que ana-

listas prevejam dias políticos difíceis e

turbulentos até as eleições presidenciais

de 2011. Para alguns, se esse cenário

não mudar, a Argentina corre o risco de

enfrentar uma crise de governabilidade

real. Já os menos fatalistas identifi cam

que se abre a oportunidade de o país

aprender que há outros caminhos, di-

ferentes do hiperpresidencialismo – ou

seja, que governa por meio de decretos

– e de uma oposição intransigente.

OPORTUNIDADE PERDIDANas eleições legislativas de junho de

2009, os aliados do governo ficaram

com 30% das cadeiras; outros 30% fo-

ram para uma aliança liderada pela

União Cívica Radical; 8% foram para o

peronismo conservador; e o restante

se dispersou entre facções de direita

e de esquerda. A falta de uma maioria

inclusive deu a essas facções poder de

sabotar qualquer plano. Para se ter uma

ideia, somente o Senado conta hoje com

72 membros e 23 bancadas.

De qualquer forma, tudo se confi gu-

rava como uma grande oportunidade

para os políticos argentinos fazerem o

seu trabalho: discutir, negociar, esticar,

puxar, até chegar a um consenso. Mas,

desde a posse do novo Congresso, o que

se viu foi uma oposição unida para

bloquear as iniciativas do governo. “O

que as pessoas querem é ver o assunto

resolvido, não mais problemas, e dessa

forma também a oposição acaba sendo

vista como pouco efetiva”, diz Roberto

Bacman, diretor do Centro de Opinião

Pública (Ceop). Para

o analista político

Heriberto Muraro, “a

melhor defi nição dos

políticos argentinos

foi dada pelo atual

presidente do Uru-

guai, Pepe Mujica:

‘a classe política ar-

gentina é canibal’”,

diz. Murano ironiza

com a experiência de

quem passou anos

assessorando governadores e presiden-

tes, e que lhe fez ver de tudo um pouco.

Ou quase, já que, até agora, nenhum

presidente peronista deixou o poder

por causa de uma crise econômica ou

política – o que é o grande medo de

Cristina Kirchner: ter de fazer uma re-

núncia antecipada.

Isso não convém à maior parte das

forças políticas vigentes na Argentina,

mas poderia ocorrer como um efei-

to bola de neve, originado da violação

contínua de regras. “Hoje, governo e

oposição estão jogando com tudo: qua-

se sempre de má-fé, rompendo regras,

o que torna difícil qualquer jogo, em

qualquer contexto”, diz o constitucio-

nalista Roberto Gargarella.

A ESFINGE COBOSNesse cenário pessimista, existem du-

as fi guras que, em teoria, podem impor

a calma até as eleições de 2011. Um

deles é o vice-presidente em exercício,

Julio Cobos. Possível candidato à Pre-

sidência do partido radical, em oposi-

ção ao atual governo do qual faz parte,

atrai vastos setores da classe média e a

centro-direita. A segunda é o deputado

e empresário de origem colombiana

Francisco De Narváez, conhecido como

“Colorado”. Peronista, mas sem carreira

política e cargos no partido, derrotou

o ex-presidente Kirchner nas últimas

eleições legislativas, representando a

província de Buenos Aires.

Enquanto isso, a estratégia dos Kir-

chner é a de buscar a reativação econô-

mica e um pacote de gastos públicos

que os faça recuperar o apoio das cama-

das populares, que lhes deram as costas

nas ultimas eleições legislativas. Hoje,

a favor dos Kirchner, está o desejo do

empresariado de baixar os decibéis da

briga entre governo e legislativo. “Eles

têm medo de que tudo isso provoque

um caos fi nanceiro. Seria como fabri-

car uma crise econômica do nada”, diz

Muraro. Já contra está o fantasma da

infl ação. Vários estudos independen-

tes a estimam em 25% entre março e

dezembro deste ano, o que signifi caria

29% no acumulado de 2010.

ALERTA DE TURBULÊNCIANo futuro próximo, a menos que ocor-

ra uma situação externa que promova

uma trégua, a aposta dos analistas é a

de que esse confl ito se manterá. “A opo-

sição não tem um projeto alternativo:

por isso é que os Kirchner e o ‘kirchne-

rismo’ estão vivos”, diz Bacman, do Ceop.

Hoje, como descreve Graciela Römer, da

Römer y Asociados, entre um governo

intransigente e pouco preparado para

governar sem o legislativo e uma opo-

sição que só existe para votar contra os

projetos de governo, pensar em uma via

alternativa é pura futurologia. Para o

analista político Ricardo Rouvier “se não

houver uma rota de negociação, o cami-

nho para fi nalizar o atual mandato será

complicado e turbulento”.

Mas há quem acredite que a tor-

menta possa gerar boas alternativas.

“Nosso sistema, que alguns chamam

de hiperpresidencialista, demonstrou

abrir margem à instabilidade”, diz Ro-

berto Gargarella. A opção, segundo ele, é

usá-lo de forma criativa. “A Constituição

estabelece instituições participativas,

que deveriam ser incentivadas.”

Com a fragmentação atual, entre-

tanto, não parece haver ânimo para

isso. O que, segundo analistas, poderá

favorecer uma candidatura de Néstor

Kirchner em 2011.

23é o número de bancadas no

Senado argentino, para 72 cadeiras


CONTAS AMARGAS

O terremoto abalou a economia do Chile, mas tudo indica que não deixará o país fora de combate

EQUIPE AMÉRICAECONOMIA,

DE SANTIAGO

DEBATES CHILE

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FPO pavor era evidente entre a

seleta audiência reunida em

Valparaíso. De Evo Morales ao

príncipe da Espanha, todos puderam

sentir uma amostra do que os chilenos

sofreram e ainda deverão sofrer depois

do dia 27 de fevereiro, quando um ter-

remoto de 8,8 graus na escala Richter

atingiu o país. A réplica que antecedeu

a cerimônia de posse do novo presiden-

te do Chile, Sebastián Piñera, foi o sinal

reiterado dos desafi os que o presidente

terá em seu mandato para reconstruir

o país e recuperar a economia.

As três regiões mais afetadas pelo

sismo, no sul do Chile, reúnem 25%

DIAS DEPOIS DA POSSE, PIÑERA

(CONVERSANDO COM MILITAR) VERIFICA

OS DANOS PROVOCADOS PELO SISMO

da população do país e representam

18% do Produto Interno Bruto (PIB). Em

muitas delas, o trabalho será o de reco-

meçar praticamente do zero.

Um exemplo disso é Constitución.

A cidade despontou no mapa do país

em 1969, quando o governo decidiu

instalar nesse local uma grande fábrica

de celulose. A decisão fez o lugar crescer

e enriquecer. Mas esse tempo áureo de-

sapareceu com o terremoto, seguido de

tsunami. A cidade, que abrigava 50 mil

moradores, praticamente desapareceu.

E as instalações da Celulose Arauco e

Constitución (Celco) viraram toneladas

de barro e escombros.

A Copec, controladora da Celco, foi

uma das empresas mais afetadas do país.

Até o fechamento desta edição, a em-

presa mantinha várias de suas fábricas

fechadas, sem previsão de reabertura.

Somente na planta de Constitución, que

produzia 350 mil toneladas de celulose

ao ano – 10% do total da Celco –, traba-

lhavam 700 pessoas.

O PREÇO DA DESTRUIÇÃONa linguagem econômica, o que o Chile

sofreu com o terremoto é um grande

choque de oferta negativa. “Uma parte

das construções está inutilizada, bem

como a rede rodoviária; isso se traduz

2


pamentos, e cerca de US$ 500 mi-

lhões em estoques perdidos.

EFEITOS MACROCom menos ativos em pé, a capaci-

dade produtiva da economia cai. O setor

mais afetado é o fl orestal, que exportou

US$ 4,1 bilhões em 2009. Quase a meta-

de desse montante é representada pela

celulose, da qual a Celco é responsável

por US$ 1,25 bilhão. Há outros casos

graves: 50% da capacidade instalada

dos pesqueiros do centro e sul do país,

por exemplo, fi caram inutilizáveis com

o terremoto e as posteriores marés da

região de Biobío, segundo a Sociedade

Nacional da Pesca (Sonapesca).

O setor vinícola também tem muito

a lamentar. “Foi um dos mais afetados”,

diz Luis Mayol, presidente da Sociedade

Nacional da Agricultura. Em Colchá-

gua, rios de vinho fl uíam pelas ruas. Os

sistemas antissísmicos simplesmente

não funcionaram: os barris caíram e

passaram a empurrar outros, em um

efeito dominó enológico. A indústria

em uma taxa de depreciação muito

alta”, diz o economista chileno Guiller-

mo Le Fort, sócio do Le Fort Economia e

Finanças e ex-diretor executivo do FMI

(Fundo Monetário Internacional).

O Eqecat, centro de pesquisa de ca-

tástrofes que trabalha para o setor de

seguros nos Estados Unidos, estimou,

preliminarmente, que os custos do ter-

remoto nos ativos do Chile seriam de

US$ 15 bilhões a US$ 30 bilhões. “É uma

cifra absurda”, avalia Matías Braun,

sócio do banco de investimentos IM

Trust, em Santiago. “As três regiões

mais afetadas acumulam cerca de 20%

do capital físico do país, algo em torno

de US$ 60 bilhões. Estimar perdas de

US$ 30 bilhões signifi caria uma perda

de 50%, e não foi assim.” Braun avalia

os danos em, no máximo, US$ 8 bilhões.

Dessa cifra, US$ 2,5 bilhões viriam da

destruição de 20% das casas nas zonas

afetadas; US$ 1,5 bilhão de edifi cações

comerciais e industriais; US$ 2 bilhões

da infraestrutura viária e portuária;

US$ 500 milhões de máquinas e equi-

À ESQUERDA, CIDADE DE TALCAHUANO

DEPOIS DO TSUNAMI. ACIMA E ABAIXO,

TRABALHO DE BUSCA POR SOBREVIVENTES

estima em US$ 250 milhões as perdas

por conta do terremoto. Muitos dizem

que as exportações, que, em 2009, fo-

ram de US$ 1,38 bilhão, serão ínfi mas

neste ano, abrindo caminho para con-

correntes como os argentinos.

VOLTA POR CIMA

A recuperação do país poderá ser faci-

litada pela boa posição e pela credibi-

lidade fi scal do Chile, bem como pela

capacidade do setor privado. O primeiro

anúncio feito pelo governo de Piñera foi

um ajuste fi scal de mais de US$ 700 mi-

lhões, que deverá incluir um plano para

as moradias. Segundo o Ministério da

Habitação, cerca de 1,5 milhão de ca-

sas sofreram danos, das quais 500 mil

teriam danos severos, o que signifi ca

um esforço de recuperação inédito na

história do país.

2

3

4


Zona afetada por Tsunami

Zona de desastreGoverno declara toque de recolher

Para que isso ocorra, o novo presi-

dente, Sebastián Piñera, e seu minis-

tro da Fazenda, Felipe Larraín, devem

impulsionar um forte plano de gasto

do governo, o qual, provavelmente, os

levará a operar com défi cit fi scal em

2010. O dinheiro acumulado no Fundo

de Estabilização Econômica e Social,

graças ao alto preço internacional do

cobre entre 2002 e 2008, serve de res-

paldo para proteger os fundos macroe-

conômicos. “O Chile tem mais de US$ 11

bilhões em ativos fi nanceiros e baixa

carga de dívida, de menos de 7% do

PIB”, diz Gabriel Torres, vice-presidente

da Moody’s, que assegura que não revi-

sará a classifi cação da dívida soberana

chilena. “Isso permitirá ao país aumen-

tar seus passivos, se necessário.”

Tampouco é esperado que haja um

aumento nas taxas de juros no curto

prazo. “Temos uma política monetária

expansiva, que continuará assim por

bastante tempo, para que o investi-

mento e os gastos tenham um cus-

to financeiro adequado”, diz José De

Gregorio, presidente do Banco Central

(BC) chileno. Em outras palavras, o BC

favorecerá a manutenção de taxas, am-

pliando ao máximo o estímulo mone-

tário para ajudar a recuperação. Espera-

se que, por efeitos diretos do terremoto,

muitos preços subam, especialmente

nas áreas afetadas, o que reduziria as

taxas de curto prazo. “Uma vez que a

recuperação aconteça, entretanto, o

Banco Central se verá obrigado a subir a

taxa de juros signifi cativamente”, diz Le

Fort, do Le Fort Economia e Finanças.

O FATOR INFRAESTRUTURAUm dos calcanhares de Aquiles na re-

cuperação da atividade econômica do

país será a infraestrutura. Não há área

que não tenha sido afetada pelo sismo,

desde a água potável até as telecomu-

nicações, passando pela eletricidade e

pelos portos. Os ritmos de recuperação

ARGENTINAOCEANO PACÍFICO

CHILE

VALPARAÍSO

SANTIAGO

RANCAGUA

REGIÃO METROPOLITANA

CURICOCONSTITUCIÓN

100 km

PENCO

CONCEPCIÓN

ARAUCANIA

DICHATO

TALCA

EPICENTROMagnitude - 8,8

O’HIGGINS

MAULE

BIOBÍO

DEBATES CHILE

ACIMA, SAQUES

NOS SUPERMERCADOS

DE CONCEPCIÓN.

À ESQUERDA,

BURACOS EM RODOVIA

NO SUL DO PAÍS

dos serviços são distintos. A energia

elétrica tem seus problemas focados na

distribuição, já que as grandes gerado-

ras, tanto hídricas quanto térmicas, po-

dem seguir operando sem problemas.

Os processos de reconstrução serão

mais longos na infraestrutura viária e

dos portos. O porto de Valparaíso, por

exemplo, reiniciou as operações um dia

depois do terremoto, mas somente em

alguns terminais, o que reduzirá sua

capacidade de embarque por tempo

indeterminado. Os danos nas estradas

e rodovias totalizaram entre US$ 200

milhões e US$ 300 milhões, segundo

estimativas do setor, e a recuperação

total poderá demorar até oito meses.

Por isso, a capacidade de gestão e a

sintonia com o setor privado que Piñera

demonstra ter serão colocadas à prova.

O presidente também deverá desafi ar

amarras ideológicas dos aliados para

colocar o Estado como motor funda-

mental nesse processo. Se conseguir

isso, será um ponto positivo em seu co-

meço de gestão, pois transformará em

capital político os bons resultados que o

Chile necessita nesse processo urgente

de reconstrução. Foto

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Cultivo da folha de coca se expande no Peru. Se essa tendência permanecer, em 2013, o país tomará o lugar da

Colômbia como primeiro produtor mundial da droga

CECILIA NIEZEN, DE LIMA

AVANÇO DA ATIVIDADE DO NARCOTRÁFICO É ASSOCIADA AO ACIRRAMENTO DE AÇÕES TERRORISTAS

C usillococha é um povoado

peruano na fronteira com a

Colômbia, de características

pouco comuns para seu tamanho. Nas

casas do lugar, podem-se encontrar

eletrodomésticos de última geração e

sistema de TV a cabo, em forte contras-

te com a vida em outros vilarejos da re-

gião. “Até a década de 90, essa região era

tranquila”, conta o pesquisador Jaime

Antezana. “Hoje, é uma região onde se

cultiva coca, e há núcleos controlados

pelas máfi as do narcotráfi co”, diz.

Dados ofi ciais indicam que a pro-

dução da folha de coca no Peru, em

2008, envolveu 56,1 mil hectares, 65

mil famílias e US$ 19 bilhões em expor-

tações. Os números indicam que, nos

últimos anos, esse cultivo aumentou

e se espalhou por áreas afastadas dos

núcleos tradicionais. Em Loreto, região

que abriga Cusillococha, por exemplo,

os 100 hectares registrados em 2004

aumentaram para 700 em 2008. “Se

continuarmos assim, em 2013, o Pe-

ru tomará o lugar da Colômbia como

principal produtor mundial de folha de

coca”, diz Antezana.

Segundo Fabián Novak, que tra-

balhou no Ministério da Defesa do

Peru, apesar de essa expansão ainda

se encontrar em volumes marginais,

“já demonstra a consolidação de uma

perigosa tendência: a de adquirir as ca-

racterísticas da Colômbia, onde as plan-

tações estão dispersas por quase todo o

território”. Tal dispersão, segundo ele,

difi cultaria o trabalho de erradicação.

DEBATES NARCOTRÁFICO

Foto

s: AFP

Para o economista Hugo Cabieses,

parte da culpa dessa proliferação se

concentra “nas políticas inefi cazes do

governo, que não oferecem alternati-

vas concretas e sustentáveis para os

agricultores das áreas afetadas, carac-

terizadas pela pobreza”.

Jaime García, professor da Universi-

dade de Lima e especialista no tema, dá

outro sinal de alerta: o da possibilidade

de os programas colombianos de erra-

dicação pressionarem a migração dessa

atividade para as fronteiras peruanas.

“Ainda não se detectou oficialmente

a presença ativa dos narcotrafi cantes

colombianos no território peruano,

mas, na medida em que a luta contra as

drogas nesse país seja bem-sucedida, e

o Peru não a acompanhe com medidas

Cultivo da folha de coca se expande no Peru. Se essa tendência permanecer, em 2013, o país tomará o lugar da

Colômbia como primeiro produtor mundial da droga


AVANÇO DO PLANTIO ESTIMULA “COCALIZAÇÃO” DA ECONOMIA REGIONAL DO PERU

efetivas, não se pode descartar esse

risco”, afi rma. E, o mais grave, que ve-

nha acompanhada de ações terroristas.

ECONOMIA DISTORCIDAA crescente dependência do comér-

cio da coca, em detrimento de outras

atividades formais, também estimula

a “cocalização” das economias regio-

nais. Um estudo do Instituto de Estudos

Internacionais (Idei) da Universidade

Católica do Peru, intitulado “Mapa do

Narcotráfi co no Peru”, indica os prin-

cipais impactos dessa atividade. Entre

eles, o aumento do custo da mão de

obra na época de colheita, a distorção

do preço das terras e de produtos como

café, algodão e arroz, bem como a polui-

ção do solo e dos rios causada pelo uso

inadequado de agrotóxicos.

Antonio Cornejo, assessor técnico

da Conveagro, instituição do setor agrá-

rio, afi rma que já existem regiões onde

se torna difícil contratar pessoas para

a colheita de café. “Os produtores estão

perdendo mão de obra ou têm de pagar

mais, comprometendo suas margens”,

diz. Essa situação deriva em um círculo

vicioso que, pouco a pouco, aumenta a

dependência das economias da cultura

da coca. Nas regiões de Cusco e Huánu-

co, por exemplo, respectivamente 28%

e 47% do PIB agrário já provêm da coca.

E essa dependência, lembram os espe-

cialistas, além de não romper o círculo

da pobreza, imprime o lastro caracte-

rístico do narcotráfico: insegurança,

corrupção e violência.

Por isso, multiplicam-se as vozes que

pedem uma reação imediata do gover-

no. Para Antezana, é preciso uma mu-

dança clara nos programas em curso. Ele

dá como exemplo outra região peruana,

chamada San Martín, que conseguiu

reduzir a plantação de coca de 28,6 mil

hectares, em 1992, para 321 hectares,

em 2008. Segundo Antezana, essa ex-

periência foi baseada em um tripé for-

mado por um programa de erradicação,

pela promoção de cultivos alternativos,

como café, cacau e palmito, e pela pre-

sença do Estado, oferecendo infraestru-

tura produtiva, saúde e educação.

A última iniciativa do governo nes-

se sentido chama-se Plano de Impacto

Rápido 2010, que dedica cerca de US$ 32

milhões à luta contra o narcotráfi co e a

novos cultivos. É quase o triplo do valor

destinado há dois anos. Entretanto, os

especialistas alertam para a necessida-

de do envolvimento dos líderes regio-

nais, já que a experiência demonstra

que nenhum projeto funciona sem o

compromisso dos locais. E, para um pa-

ís que já ganhou reconhecimentos mais

nobres, como o grau de investimento,

ter o posto de primeiro lugar como pro-

dutor de coca está longe de ser motivo

de orgulho.

Evolução do cultivo de coca no Peru e na Colômbia (em hectares)

Colômbia Peru Estimativa

1985 1990 1995 2000 2005 2010 2015

Fonte: IDEI – Mapa do Narcotráfico no Peru

80.000

60.000

40.000

20.000

0

100.000

120.000

140.000

160.000

180.000


O FUTURO É HOJEEstabilidade econômica e pouca confi ança no sistema público de previdência estimulam a adoção de planos privados por uma camada cada vez mais ampla da população

MÁRCIA VAISMAN, DE SÃO PAULO

ESPECIAL PREVIDÊNCIA

1


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O s amigos de Osvaldo Nascimento devem ter acha-

do estranho quando ele comentou que havia con-

tratado planos de previdência privada para a em-

pregada que trabalha com sua família e o fi lho adolescente.

Entretanto, apesar de sua funcionária ter aproveitado a

vantagem de Nascimento ser especialista no tema, já que é

o diretor de Investimentos e Previdência do Itaú Vida e Pre-

vidência, ver pessoas de diferentes camadas sociais estu-

dando alternativas que lhes garantam um futuro tranquilo

já não é algo incomum.

O mercado de previdência privada vem se popularizando

e crescendo a olhos vistos no Brasil. Tanto que as quatro maio-

res instituições do segmento – Bradesco Vida e Previdência,

Itaú Vida e Previdência, Brasilprev Seguros e Previdência e

Santander Seguros –, que, juntas, respondem por mais de 80%

desse mercado, têm estudado o perfi l e a renda desses consu-

midores. Somente em 2009, foram injetados R$ 38,8 bilhões

nesses planos, com variação positiva de 21,79% em relação ao

mesmo período de 2008. E a perspectiva é de que eles conti-

nuem nesse nível de ascensão nos próximos anos.

Segundo o gerente de Inteligência de Mercado da Brasil-

prev, Sandro Bonfi m, os planos de investimentos do tipo PGBL

(Plano Gerador de Benefício Livre) e VGBL (Vida Gerador de

Benefício Livre) são os preferidos das camadas sociais mais

baixas da população, principalmente a C. “Essas pessoas

querem investir, principalmente, no futuro dos seus fi lhos, já

que não tiveram oportunidade de crescer em um país com a

economia estabilizada”, ressalta.

Desde a implantação do Plano Real, em 1994, a população

vivencia cada vez mais taxas de juros decrescentes, aumento

da renda média da população, regulamentação mais sólida

do setor quanto à preservação dos ativos de seus investidores

e transparência dos planos entre as empresas. Esses aspec-

tos apresentam-se como fundamentais para a mudança de

comportamento entre os brasileiros. Há também outros dois

tópicos importantes, apontados pelo diretor-presidente da

Bradesco Vida e Previdência, Lúcio Flávio Oliveira: o aumento

da expectativa de vida e a superação dos traumas da infl ação,

o que facilita o planejamento para médio e longo prazos.

MAIS QUE APOSENTADORIA“Até 2002, o investimento em previdência tinha foco

prioritário em aposentadoria; depois, isso mudou”, afir-

ma Oliveira. Por isso, hoje em dia, investe em previdência

privada quem pretende gerar uma renda no longo prazo,

como pagar uma universidade ou cursos no exterior para

os seus descendentes, e aqueles que intencionam guar-

dar reservas para despesas médicas na velhice, segundo

os especialistas do mercado. Diante desse novo cenário,

está em discussão entre empresas do setor e governo uma

proposta formulada pela Susep (Superintendência de Se-

guros Privados) para lançar produtos tipo VGBL voltados

à saúde e à educação, com incentivo fiscal. Denominados

PrevSaúde e PrevEducação, eles isentariam a tributação que

incide no imposto de renda dos rendimentos após o resgate,

caso o investidor comprove gastos nessas áreas. Se o investi-

dor desistir de destinar os rendimentos a esses fi ns, então o

plano passa a funcionar como um VGBL comum. “O objetivo

é atender pessoas que não têm nenhum tipo de seguro, mas

anseiam por uma proteção para dar melhores condições de

educação e saúde à família”, afi rma o superintendente da

Susep, Armando Vergílio dos Santos Júnior. Essas opções

devem chegar ao mercado ainda neste ano.

Presente em 100%

dos municípios bra-

sileiros e líder desse

mercado em receitas,

a Bradesco Vida e Pre-

vidência tem forte

atuação no varejo. E

seu diretor-presidente

acha que o cresci-

mento nas camadas

mais populares ocor-

re porque agora há

mais possibilidade de

poupar. No entanto,

ainda é bem tímida a

participação dos seg-

mentos D e E, que co-

meçam a conquistar

poder econômico para

consumir.

2

3

À ESQUERDA, OSVALDO NASCIMENTO,

DO ITAÚ VIDA E PREVIDÊNCIA E,

ACIMA, SANDRO BONFIM, DA

BRASILPREV: DE OLHO NO MERCADO


ESPECIAL PREVIDÊNCIA

Por isso, Bonfim, da Brasilprev, admite que o mercado

investe em pesquisas para conhecer melhor esse público e

estuda formas de reduzir ainda mais o custo inicial de investi-

mentos. Já é possível começar investindo cerca de R$ 25, como

no Brasilprev Junior, em PGBL e VGBL renda fi xa. E não é obriga-

tório uma contribuição mensal. Há outras instituições, como

o Santander, que oferecem o plano Prev 13 Rendas, em PGBL e

VGBL, nas opções de renda fi xa e multi 20 (que é mais agressi-

vo). Nele, nem é preciso ter um aporte mínimo. Porém, faz-se

obrigatório investir uma mensalidade mínima de R$ 50.

PGBL X VGBLMas, afi nal, qual é a verdadeira vantagem do PGBL e do VGBL,

em relação aos planos tradicionais? Em poucas palavras, o PG-

BL é mais indicado a pessoas que fazem a declaração de ajuste

anual do Imposto de Renda (IR) no modelo completo e contri-

buem para o plano com até 12% de sua renda bruta (limite

legal para o deferimento). O VGBL volta-se mais para aqueles

que fazem a declaração de ajuste anual do IR no modelo sim-

plifi cado ou para quem utiliza o modelo completo, mas contri-

bui com mais de 12% de sua renda bruta. “Neste caso, a pessoa

pode ter um PGBL com 12% da renda bruta e alocar o restante

em um VGBL”, ressalta o superintendente da Susep.

Isso porque, no PGBL, a tributação incide no valor total,

no momento do resgate. “Por isso, nós orientamos que seja

aplicado até o limite passível de tributação”, afi rma o diretor

de Previdência Brasil da Mercer Consultoria, Eduardo Correia.

No VGBL, a incidência ocorre somente sobre os rendimentos.

Contudo, é importante ressaltar que ambos os planos têm

taxa de administração – que varia de 1,5% a 4% – e taxa de

carregamento, que gira entre 0% e 5%. Porém, nenhum deles

tem o come-cotas dos planos de investimentos comuns.

No curto prazo, ele não é um produto vantajoso de se

aplicar. Na opinião de Correia, da Mercer, dez anos é o tempo

ideal. “É importante fi car de olho nos rendimentos, porque a

tributação pode fi car alta após tantos anos sem a incidência

do Leão”, diz.

De qualquer forma, o investidor pode optar por dois tipos

de tributação, ao escolher o plano: a progressiva – mais pró-

xima do Imposto de Renda incidido sobre os salários, come-

çando como isento e taxando em 15% e 27,5% – acima de R$

3,7 mil, paga-se o porcentual máximo –; ou a regressiva, que

inicia com tributos de 35% e, a cada dois anos, reduz a incidên-

cia em 5%, até chegar ao limite mínimo, de 10%.

DE OLHO NO VGBLCom todas essas características, o que vem ocorrendo é um

boom na procura de investimentos tipo VGBL. Dados da Fe-

naprevi (Federação Nacional de Previdência Privada e Vida)

apontam que, no acumulado de janeiro a dezembro de 2009,

esses planos representaram 77,92% dos investimentos em

previdência complementar, enquanto o PGBL representou

13,47%. Planos tradicionais e outros alcançaram 8,61%. “A

tendência é a de aumentar ainda mais a procura por VGBL

porque há várias opções disponíveis no mercado”, ressalta

Nascimento, da Itaú Vida e Previdência.

As quatro maiores

segundo receita (jan-dez 2009)Instituição

Participação (%) Valor absoluto (R$) PGBL VGBL Tradicional Outros

segundo a receita distribuída por produto (jan-dez 2009)

Bradesco Vida e Previdência

Itaú Vida e Previdência AS

Brasilprev Seguros e Previdência

Santander Seguros AS

32,10

21,79

15,86

10,76

12.451.790,00

8.452.625,00

6.153.324,00

4.173.475,00

8,57%

13,08%

23,43%

9,24%

82,43%

81,21%

68,38%

86,46%

8,96%

5,60%

8,19%

4,30%

0,04%

0,11%

-

-

Total:

em previdência privada

Fonte: Federação Nacional de Previdência Privada e Vida (Fenaprevi)

31.231.214,00

OLIVEIRA, DA BRADESCO PREVIDÊNCIA: MAIS PLANEJAMENTO

4


Receita por tipo de plano Receita acumulada por produto

Fonte: Federação Nacional de Previdência Privada e Vida (Fenaprevi)

79,40%

12,03%

8,57%

Empresarial

Menores de idade

Janeiro a dezembro 2009 Janeiro a dezembro 2009

77,92%

0,05%

13,47%

8,56%

PGBL VGBL

OutrosPlano

tradicional

Individual

E, dentro desses planos – tanto VGBL quanto PGBL –, os

que vêm crescendo em maior escala são os formatados para

jovens. Eles ainda representam 8,57% dos planos, mas têm

amplo potencial de expansão. “Isso porque dez anos não sig-

nifi cam quase nada na vida desses jovens, que cada vez mais

a planejam com antecedên-

cia”, ressalta Nascimento. Se

não são eles, quem fecha uma

negociação são as mães. Na

Bradesco Vida e Previdência,

mulheres preocupadas com o

futuro de seus fi lhos, no ano

passado, foram responsáveis

pelo crescimento de 21,4% das

receitas da seguradora advin-

da dos planos para os jovens.

O SETOR PÚBLICOO aumento da procura por um

plano privado também refl ete

a pouca confi ança da popula-

ção na cobertura oferecida pe-

la aposentadoria do governo,

advinda dos recursos do INSS

(Instituto Nacional do Seguro

Social). “Proporcionalmente à

renda dos brasileiros, é uma

das aposentadorias federais

mais altas do mundo porque

cobre até dez salários míni-

mos, mas, na prática, nem to-

dos conseguem aposentar-se

com o teto, e, dessa forma, o

rendimento cai bruscamente”,

ressalta Nascimento, da Itaú

Vida e Previdência. É antiga a questão previdenciária no pa-

ís. Há pelo menos dez anos, fala-se em uma reforma no setor,

que nunca é regulamentada. Até o presidente Luiz Inácio

Lula da Silva acabou por admitir que o Brasil está gastando

muito com aposentadorias e pensões. Para se ter uma ideia,

de cada R$ 3 arrecadados em impostos e contribuições, R$ 1

vai para esse fi m.

Além disso, a população está vivendo mais. Isso signifi ca

que os contribuintes ativos não conseguem equilibrar as con-

tas – pagando impostos – para

sustentar os inativos. Segundo

Correia, da Mercer Consultoria,

embora não tenha sido popu-

lar, o fator previdenciário, que

impacta no valor do benefício,

dependendo da idade, segurou

um pouco o rombo.

Até agora, o governo e se-

tores envolvidos concordam

em um ponto: a reforma deve

afetar os que estão entrando

no mercado de trabalho, para

não implicar prejuízos a quem

já contribui há anos.

O problema é que até hoje

não se sabe ao certo o tamanho

da dívida da previdência. Cál-

culos do Instituto Brasileiro de

Relações de Emprego e Traba-

lho (Ibret) apontam para uma

dívida maior que a mobiliária,

hoje correspondente a 60% do

PIB (Produto Interno Bruto) bra-

sileiro, que teria de ser coberta

nos próximos 30 a 40 anos.

O mercado aposta que,

neste ano, nenhuma reforma

sai, até porque é período elei-

toral. Mas quem sabe, com os

ânimos arrefecidos, em 2011, promessas possam fi namente

sair do papel? Melhor para os brasileiros, que, por via das dú-

vidas, passaram a planejar mais no longo prazo e investir em

um plano de previdência complementar.

VERGÍLIO, DA SUSEP: FOCO EM SAÚDE E EDUCAÇÃO

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ção

5

MAIS RETORNO2010 promete ser um bom ano para os fundos multimercados no Brasil

ANA BORGES, DE SÃO PAULO

O ano de 2008 foi um divisor

de águas para a indústria de

fundos multimercados ou

hedge funds. Agora, dois anos depois, a

busca dos gestores é por oportunidades

que ofereçam maior rentabilidade aos

clientes. No ápice da crise, o portfólio

de muitos fundos foi devastado. Mas

essa época passou. A ordem é mostrar

serviço e evitar que uma nova onda

de saques ocorra. O trauma se foi, e au-

menta o interesse dos investidores em

buscar um retorno maior, mesmo que

isso signifi que um risco mais eleva-

do. As perdas que marcaram 2008

geraram certo desconforto e um

aumento da cautela; porém,

a diversificação dos portfó-

lios tende a prevalecer. E os

países emergentes parecem

ser o caminho ideal para os

fundos estrangeiros.

O Liongate Capital

Management, um dos

maiores gestores de fun-

dos da Inglaterra, vê os

países emergentes como

uma grande oportunida-

de de obter mais rentabi-

lidade. “Se você tem US$

100, é melhor alocá-los

em países emergen-

tes. Como um to-

do, estes estão

FINANCAS HEDGE FUNDS

apresentando uma performance me-

lhor, têm crescimento maior e políti-

cas monetárias bem geridas”, afi rma o

sócio do Liongate, Randall Dillard, que

em abril participará do evento Brasil

Investment Summit, em São Paulo. O

fundo pretende aumen-

tar a exposição aos emergentes, dos

atuais 7% para 11% do total do portfó-

lio. Dillard também vem ao Brasil para

buscar novas oportunidades junto aos

gestores locais. O Liongate, atualmente,

detém US$ 100 milhões alocados em


IMAGEM E SEMELHANÇAA demanda dos estrangeiros por ativos

brasileiros tem levado gestores locais a

lançar espelhos dos seus fundos em ou-

tros mercados, como na Ásia. Já existem

89 fundos offshore brasileiros por todo o

mundo, com um patrimônio líquido de

R$ 52,9 bilhões. Isso inclui todos os tipos

de produtos, inclusive os de renda fi xa.

A Associação Brasileira das Entidades

dos Mercados Financeiro e de Capitais

(Anbima) está apoiando iniciativas que

atraiam os estrangeiros para aplicar em

moeda local. No entanto, um dos grandes

entraves é a elevada carga tributária.

A Quest Investimentos é um dos

assets que detêm fundos offshore. “É

uma forma de os estrangeiros terem

acesso aos gestores brasileiros. Esse é o

caminho que deve ocorrer. O interesse

pelo Brasil é sólido. Não é à toa que rece-

bemos e-mails de toda parte do globo”,

diz Walter Maciel, da Quest Investimen-

tos. Ele lembra que a regulamentação da

indústria brasileira é um dos grandes

diferenciais, pois promove a transparên-

cia dos fundos. “O estrangeiro mostra

até certa ansiedade de vir ao mercado

brasileiro. Sem dúvida, este movimento

já está acontecendo. Os Brics [Brasil, Rús-

sia, Índia e China] mostram uma história

atraente, e o Brasil tem uma das mais

interessantes”, complementa.

Na avaliação de Figueiredo, da

Mauá Investimentos, mesmo com a

perspectiva de aumento da Selic (taxa

básica de juros) neste ano, os fundos

multimercados devem registrar ex-

pansão no médio prazo. Tal movimento

será liderado não pelos estrangeiros,

mas pelos investidores locais. “Ainda há

uma parcela muito grande de recursos

alocados na renda fi xa. A Selic vai subir

e fechar o ano entre 11% e 11,5%, mas

não há mudança no padrão dos juros.

No longo prazo, eles cairão e é natural

a busca pela diversificação”, explica.

Como os fundos multimercados repre-

sentam uma parte ainda pequena da

indústria, qualquer parcela que migre

para esse produto faz a diferença.

89são os fundos

offshorebrasileiros em todo o mundo

fundos offshore brasileiros e em deri-

vados de açúcar. “Estou satisfeito com

essa alocação e pretendo ampliar a ex-

posição em ativos brasileiros. O Brasil

está se saindo melhor em relação a ou-

tros países e, durante a crise, mostrou

recuperação mais rápida”, ressalta.

A tendência é de que haja o aumen-

to da alocação dos hedge funds em mer-

cados emergentes, e esse movimento

deve perdurar até que o Federal Reserve

(FED), o banco central dos Estados Uni-

dos, decida aumentar a taxa de juros

norte-americana. Esse risco marcará o

próximo ano, segundo as sinalizações

deixadas pelo próprio FED. “O aumento

das taxas de juros nos Estados Unidos

faz com que os ativos norte-americanos

se tornem novamente atrativos e reduz

o apetite dos investidores para aplicar

nos emergentes”, explica Dillard.

A equação é simples: com taxas

mais atrativas nos EUA, os estrangei-

ros correm menos riscos para obter

rentabilidade. A perspectiva de uma

maior taxa de retorno é o que estimula

os estrangeiros a ampliar a exposição

aos emergentes. “Alguns países da

América Latina, como o Brasil, além

de China e Índia, estão em desta-

que, pois têm uma taxa de retor-

no atrativa e bons fundamentos.

Além disso, a indústria brasileira

passou praticamente ilesa pela

crise, pois foi criada de forma

diferente das outras. Não pas-

sou por apuros e vai crescer”, diz

o ex-diretor do Banco Central

Luiz Fernando Figueiredo, sócio-

diretor da Mauá Investimentos.

O chief investment offi cer da DKH

Investments, David Henry, que

também estará no Investment

Summit, é outro otimista em rela-

ção aos países emergentes. Ele afi rma

que os gestores brasileiros são bas-

tante profissionais e a regulação do

mercado reduz os riscos, o que deixa os

estrangeiros mais tranquilos. “Fiquei

impressionado com a sofi sticação e o

profi ssionalismo do mercado brasileiro.

O país está entre os tops”, diz, ao men-

cionar a China como outra boa opção.Foto

s: SXC


EVASÃO PONTUALApesar de todo o otimismo, neste início

de ano, os hedge funds do Brasil sofre-

ram com a saída de investidores. Na sex-

ta maior indústria de fundos no mundo,

o movimento dos investidores, no iní-

cio de 2010, foi de retirada dos recursos

dos multimercados e de alocações mais

conservadoras, como a renda fi xa. Essa,

entretanto, não é a tendência para o

ano. Com a taxa de básica de juros (Selic)

ainda baixa, com relação aos níveis his-

tóricos, a perspectiva é de que haja um

aumento da diversifi cação, o que envol-

ve diretamente os multimercados. “Nos

últimos três anos, janeiro tem sido um

mês de resgates. É um evento sazonal.

Não podemos ver como tendência”, ava-

lia o diretor da Anbima, Pedro Bastos.

Nos dois primeiros meses do ano,

os multimercados registraram uma sa-

ída líquida de R$ 5,76 bilhões. O patri-

mônio líquido (PL) desses fundos soma

R$ 336,593 bilhões e representa 23,16%

do total da indústria brasileira, cujo PL

é de R$ 1,45 trilhão. A indústria como

um todo captou, nestes dois meses, R$

13,9 bilhões, valor 162,7% superior ao

registrado no mesmo período de 2009, o

que proporcionou crescimento de 1,0%

do mercado doméstico de fundos. Já no

A REVISTA AMÉRICAECONOMIA É PARCEIRA DE MÍDIA DO BRASIL INVESTMENT SUMMIT 2010, QUE SERÁ REALIZADO DE 26 A 29 DE ABRIL, NO HOTEL UNIQUE, EM SÃO PAULO. MAIS INFORMAÇÕES: WWW.TERRAPINN.COM/2010/BIS

acumulado em 12 meses até fevereiro, a

captação ultrapassa, pela primeira vez, o

patamar dos R$ 100 bilhões. A categoria

que apresentou o melhor desempenho

foi a de Renda Fixa, com R$ 15,4 bilhões.

A tendência não foi sentida pelo

asset do Bradesco. “A expectativa é de

crescimento. Os resgates ocorreram

há muito tempo, nem vemos mais no

retrovisor. Neste ano, registramos tran-

quilidade. As estratégias dos multimer-

cados permitem ganhos em momentos

de volatilidade e se adaptam de acordo

com o cenário”, destaca Bastos.

Segundo ele, há uma certa correla-

ção dos movimentos da Bolsa de Valores

com o comportamento dos investidores

de multimercados. Em geral, quando o

mercado acionário vai mal, a tendência

é de que os investidores resgatem os re-

cursos, o que justifi ca, em parte, a perda

líquida desses fundos. A estratégia, en-

tretanto, é equivocada, pois esse produto

permite ganhos tanto quando o momen-

to é positivo para as ações, quanto em

um cenário de realização de lucros. “O

investidor tende a acreditar que o multi-

mercado só vai bem em momentos posi-

tivos. Não é verdade. O fundo serve para

que também sejam feitas operações que

permitam ganhos em épocas adversas”,

explica Roseli Machado, diretora da Fator

Administração de Recursos.

As carteiras dos multimercados

permitem que o gestor adote diferentes

estratégias, de acordo com o momento

do mercado, o que, no longo prazo, sig-

nifi ca um retorno maior. “A questão não

é olhar o dia a dia. Ainda existe uma

cobrança por parte do investidor que

observa o retorno diário e compara com

o CDI. Falta maturidade”, afi rma Bastos.

Esse tipo de comportamento é cultural

e está relacionado com o histórico infl a-

cionário vivido pelo Brasil.

Na opinião de Bastos, o ano tende

a ser positivo para os fundos multi-

mercados no Brasil, mesmo com a vo-

latilidade do mercado acionário, com

a perspectiva de aumento da taxa de

juros e a corrida eleitoral que marcará o

segundo semestre do ano. “Após o ciclo

de alta dos juros, o investidor perceberá

que a taxa ainda está baixa e buscará

alternativas”, ressalta.

FINANCAS HEDGE FUNDS

O MELHOR DA AVIAÇÃOTODOS OS MESES NAS BANCAS

A S S I N E A G O R A E G A N H E D E S C O N T O S D E A T É 1 5 % .

L I G U E ( 1 1 ) 3 0 3 8 - 1 4 0 1 O U A C E S S E W W W . A E R O M A G A Z I N E . C O M . B R .


I-BIZ

MENTES ABERTAS

Empresas latino-americanas aventuram-se a procurar ideias e soluções fora de suas casas. Pode ser rápido e econômico, mas ainda demanda confi ança

Foto

: Migu

el Ca

ndia

P oucos empresários latino-americanos teriam cora-

gem de expor informações sobre suas necessidades

ou vantagens competitivas ao mercado, à mercê da

concorrência. Mas eles existem. Francisco Díaz, diretor geral

da Organização Corona, fabricante colombiana de revesti-

mentos cerâmicos, por exemplo, não só levou suas inquieta-

ções a público como fez com que estas cruzassem fronteiras.

Durante o mês de janeiro de 2008, Díaz se reuniu com a norte-

americana InnoCentive, empresa de tecnologia com sede em

Boston, e recebeu um insólito convite: revisar suas necessi-

dades e desafi ar os milhares de especialistas da companhia

para que estes lhe fornecessem uma solução, repetindo o que

fazem gigantes como Eli Lilly, Dow, Ciba, DuPont, Procter &

Gamble e Novartis.

Díaz não se intimidou. Reuniu três engenheiros do grupo

e os enviou a um período de capacitação em Boston. Quando

voltaram, os engenheiros entraram em contato com as unida-

des de negócio para listar o que precisavam melhorar. Entre as

necessidades, os profi ssionais apontaram cerâmicas mais le-

ves e resistentes e sistemas de alarmes com sinais luminosos,

o que resultaria em economia energética nos processos.

Rapidamente, a empresa aprendeu as vantagens e o poder

do conhecimento com código aberto. “Tivemos tantas respos-

tas que poderíamos montar uma biblioteca com as propostas

envidas de acadêmicos alemães até de consultores norte-

americanos e engenheiros da Índia”, conta Carlos Arismendi,

assessor tecnológico do conselho da Organização Corona.

Em março, três meses depois do início, o processo estava

concluído. Não foi um sucesso, no sentido tradicional da

palavra, pois nenhuma das soluções recolhidas pôde ser

posta em prática, e o desenvolvimento teórico que a empresa

adquiriu foi um fracasso quando colocado à prova. Mesmo

assim, para a Corona, a experiência foi tão positiva que a

companhia já pensa em repeti-la neste ano. Uma teimosia do

líder? “Não. Aprendemos que, por um lado, é preciso mudar a

formulação dos problemas, capacitando nossos engenheiros,

e, por outro, dedicar uma pessoa exclusivamente para esse

projeto”, diz Arismendi.

YOUNG, DA CHILENA NEOS: O DESAFIO É POPULARIZAR

O CONCEITO ENTRE AS PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS

JUAN PABLO DALMASSO, DE CÓRDOBA


RESPOSTA ÁGIL“As vantagens da inovação aberta são inúmeras”, diz Nathan

Young, gerente geral da Neos, empresa criada há cinco anos,

em Santiago, com o objetivo de promover a relação universi-

dade-empresa. “Pode-se obter resultados em poucos meses, o

que signifi ca uma melhora no tempo de comercialização das

inovações e uma grande economia de escala”, diz.

Entre os casos bem-sucedidos surgidos em grandes com-

panhias está o da Procter & Gamble. Ela decidiu mudar sua

metodologia de inovação e, estimando que, para cada um de

seus 7,5 mil profi ssionais, existiriam outros 200 igualmente

brilhantes, lançaram a política “Conexão e Desenvolvimen-

to”, que envolve universidades, fornecedores, concorrentes e

brokers tecnológicos para multiplicar o surgimento de ideias.

Hoje, são mais de mil acordos registrados, e estima-se que,

em 2010, mais da metade dos produtos da companhia serão

desenvolvidos com colaboração externa.

Até mesmo algumas multilatinas têm experiências a

contar. A brasileira Natura, fabricante de cosméticos, é um

exemplo: sua iniciativa deu resultados no creme anti-idade

Chronos Passifl ora, elaborado pelos laboratórios da Universi-

dade Federal do Rio Grande do Sul.

BROKERS LATINO-AMERICANOS“Agora, o desafi o é levar a inovação às pequenas e médias

empresas. Ainda estamos em processo de evangelização”,

diz Nathan Young. Com esse objetivo, a chilena Neos assinou

um acordo estratégico com a rede Universia para lançar a

Innoversia, que hoje conta com mais de 2,4 mil membros e já

apresentou 157 propostas de solução a várias empresas.

Já no Brasil, a empresa Inventta não fi ca para trás. Está

há oito anos no mercado, já atraiu mais de US$ 50 milhões

em fundos de capital de risco e conta com mais de cem

empresas incubadas. “As universidades são uma fonte de

inovação, mas as empresas tendem a desconfi ar da produção

universitária porque não têm provas em escala”, diz Mauri-

cio Reyes, sócio da Inventta. “Entretanto, quando um país

consegue reunir um bom número de startups de base tec-

nológica, como acontece no Brasil, a relação fi ca mais fácil.

A proposta tem um grau de respaldo empírico mais avança-

do”, diz Reyes. A brasileira já abriu escritórios na Colômbia,

fechou alianças com a InnoCentive e, desde o fi nal do ano

passado, com a norte-americana NineSigma.

No portfólio de fornecedores de soluções da empresa,

destaca-se uma tecnologia brasileira de combate à dengue

que foi transferida para a Austrália e gerou um faturamento

anual de US$ 2 milhões, em 2009. Mas Reyes pondera que a

presença internacional da região nesse nicho é proporcional

às capacidades desenvolvidas. “A Colômbia, por exemplo,

pode representar 95% dos desenvolvimentos nos países an-

dinos, mas é 25% no contexto sul-americano e nem vamos

falar da escala mundial”, afi rma. Ou seja, ainda há um longo

caminho pela frente.

A empresa adquire o projeto, produto ou serviço de que necessitava

Uma empresa tem uma necessidade tecnológica ou um problema específicoque demanda pesquisa e inovação

A empresa sistematiza sua necessidade em um formulário e o publica no portal de um broker tecnológico

Pesquisadores de todo o mundo têm acesso a esse conteúdo e podem oferecer soluções através do portal

A empresa avalia as sugestões e seleciona a que considera melhor

O criador da solução escolhida é avisado. A empresa negocia com ele um acordo para desenvolver o projeto

O pesquisador selecionado obtém, alémdo benefício econômico, o crédito peloprojeto aprovado $$$$

$$$$$$

O CAMINHO DA INOVAÇÃO TERCEIRIZADA


Foto

: Toni

Avela

r/AP/

Imag

eplus

REID HOFFMAN: FERRAMENTAS

PARA CONHECER A CONCORRÊNCIA

I-BIZ / ENTREVISTA

INTELIGÊNCIA DE NEGÓCIOS


AméricaEconomia Qual é a impor-tância da América Latina para os negócios do LinkedIn? Reid Hoffman A região tem registrado

um importante crescimento econômico

nos últimos anos, o que é bom para

nós, pois o LinkedIn facilita a vida dos

profissionais e empreendedores que

buscam crescer em seus negócios e

em suas carreiras. Não tenho números

concretos sobre a região, mas tivemos

um crescimento importante.

AE Como funciona seu modelo de negócios? Hoffman Temos três fontes de receita,

com participações similares. A primeira

são as assinaturas de usuários individu-

ais que desejam ter melhores ferramen-

tas de busca e comunicação com a rede.

AE Há pessoas que pagam? Eu, por exemplo, o uso e não vejo necessida-de de pagamento. Hoffman É verdade que 99% de nosso

site é gratuito e sempre o será, pois

queremos atrair muitos profi ssionais

do mundo e, para isso, precisamos ofe-

recer um bom serviço gratuito. Mas

há um número importante de pessoas

que fazem a assinatura, e isso já repre-

senta um terço de nossa receita. 27% de

nossos assinantes são recrutadores de

executivos; há também outros perfi s,

como gerentes de hedge funds [ fundos

de investimento] e pessoas envolvidas

na busca de talentos. Há até jornalistas

em busca de fontes.

No último ano, enquanto o nível de emprego caiu mundialmente, a receita da

LinkedIn subiu. A rede digital de contatos profi ssionais criada pelo empresário norte-

americano Reid Hoffman tem registrado um inesperado boom, acompanhando o

aumento de executivos e profi ssionais que publicam seus currículos e perfi s em

seu sistema em busca de melhores oportunidades de trabalho. A companhia, que

registra valor estimado de US$ 1,3 bilhão nos mercados de capitais, já soma mais de

60 milhões de usuários, que vêm aumentando suas atividades dentro do site, graças

aos algoritmos desenvolvidos pela empresa para incrementar sua rede de conexões

profi ssionais. “A América Latina é a região que mais cresce em adesões”, diz Hoffman,

que falou à AméricaEconomia sobre a empresa e o futuro das redes sociais.

FELIPE ALDUNATE MONTES, DE SANTIAGO

AE Quais são as duas outras fontes de receita? Hoffman A segunda é o uso software

como serviço, ou seja, atuando na gestão

de redes em corporações; e o terceiro é a

publicidade, que é vinculada às buscas

feitas pelos usuários.

AE E isso é sufi ciente? Hoffman Somos rentáveis há dois

anos, e só o fato de termos cerca de 500

profi ssionais trabalhando para nós no

Vale do Silício [EUA] pode, por si, indicar

que é um bom negócio.

AE Existe a possibilidade de vocês receberem parte da receita de uma atividade gerada por um grupo, por exemplo, que eu administre entre os membros do LinkedIn? Hoffman Até agora não fi zemos nada

parecido; focamos principalmente em

construir ferramentas gratuitas para

atrair profi ssionais a incluir seu perfi l

em nossa rede. Mas é uma alternativa.

AE Há muitas redes sociais que co-nectam, comunicam e comparti-lham aplicações entre usuários. Para onde essas redes evoluirão?

Hoffman No caso do LinkedIn, nossa

ideia é prover inteligência de negócios

personalizada para cada negócio, para

cada profi ssional. Seremos um centro de

inteligência de negócios. Por exemplo,

cada pessoa que tem um pequeno ou um

grande negócio precisa saber o que acon-

tece com seu setor, com a concorrência

e até com suas próprias alternativas de

desenvolvimento de carreira. É algo mais

específi co do que, simplesmente, colocar

o nome de uma companhia no Google e

pesquisar sua participação de mercado.

AE E essa informação passará a ser cobrada? Hoffman Para desenvolver essa inteli-

gência de negócios, são necessárias aná-

lises que podem ser obtidas por meio da

informação disponível no LinkedIn e da

incorporação de novas aplicações, como

o Twitter. E isso é justamente o que uma

companhia, ou um profi ssional, poderia

usar para sua carreira: ver o mercado,

a concorrência. E, à medida que essa

informação se torne mais relevante, ele

se tornará um assinante.

AE Mas as ferramentas de comu-nidade continuam sendo as mais importantes? Hoffman Por enquanto, sim. Grande

parte de nosso investimento e de novas

aplicações consiste em ferramentas

para gerar grupos e subcomunida-

des dentro do LinkedIn. Por exemplo,

desenvolvemos ferramentas para em-

presas que permitem agregar toda

a informação de seus perfi s corpora-

tivos, entre outras. E buscamos sem-

pre aperfeiçoar a recomendação de

contatos. Aí está nossa magia, no que

realmente investimos.

27% de nossos assinantes são recrutadores de executivos; há também outros

perfi s, como gerentes de hedge funds

CLICS & CHIPS

GPS NA NEVE

O próximo lançamento da

Zeal Optics é para os amantes

da neve. A empresa norte-

americana apresentou um visor

para esquiadores chamado

Transcend, o primeiro dispositivo

dessa categoria que inclui GPS.

Ele tem uma tela que fornece

informações sobre velocidade,

altitude e temperatura. No

futuro, há planos para adicionar

mapas com percursos. O

produto estará disponível

para compra pela internet em

outubro, por a partir de US$ 350.

www.zealoptics.com

LUVA INTELIGENTEEsqueça o mouse tradicional que

acompanha o seu desktop. A empresa

canadense Deanmark está

testando o AirMouse, uma

espécie de luva que se encaixa

na mão e executa as funções

do dispositivo. Ele inclui vários

sensores e um laser óptico que

detectam o movimento da

mão. A empresa planeja

lançar o produto até o

início de 2011, com preço

sugerido de US$ 129. O

AirMouse estará disponível

em quatro tamanhos

diferentes, tanto para destros

quanto para canhotos.

www.theairmouse.com

JARDIM HIGH-TECHA Click & Grow está desenvolvendo um sistema para quem

não tem tempo de cuidar de suas plantas. No vaso que a

fabricante levará ao mercado, um cacto, uma rosa e até

tipos exóticos de plantas não precisarão ser regados nem

necessitarão de fertilizantes. O crescimento da planta será

acompanhado por sensores, um processador e um software

especial embutido no produto. O Click & Grow deve começar

a ser vendido em alguns meses, por 17 euros a unidade, e os

pacotes de sementes devem custar entre 2,5 e 4 euros.

www.clickandgrow.com

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CHEGOU A REVISTA


LINHA DIRETA

DANOS ESTRUTURAISFELIPE ALDUNATE, DE SANTIAGO

“M enos mal que o terremoto aconteceu às três

da manhã, quando não havia ninguém aqui;

senão, seriam muitas mortes.” O desabafo é

de um funcionário do Aeroporto de Pudahuel, o único que

faz conexões internacionais em Santiago do Chile. Ele me

conta como, durante o enorme sismo que atingiu a zona

centro-sul do Chile no fi nal de fevereiro, o moderno termi-

nal desmontou: revestimentos do teto caíram, bem como o

sistema de ar-condicionado e as passarelas que conectavam

o estacionamento ao edifício. Isso sem contar as telas de

plasma que anunciavam os voos, as luminárias, os counters.

Tudo foi ao chão.

Quando visitei o aeroporto, quase três semanas depois do

terremoto de 27 de fevereiro, muitas áreas ainda permane-

ciam interditadas, e várias das operações costumeiras para

um voo, como o controle aduaneiro, eram feitas em tendas

improvisadas, como as de festas de casamento ao ar livre.

Apesar disso, engenheiros afi rmam que não houve dano es-

trutural no edifício, nem na pista de pouso e aterrissagem.

Para quem não tem a experiência de viver um terremoto

acima de 8 graus na escala Richter, talvez seja difícil imagi-

nar como é. Ao pegar meu fi lho nos braços, na tentativa de

descer as escadas do sobrado onde moro, vi que era impossí-

vel manter o equilíbrio. E o mais estranho, até para um chi-

leno: esse terremoto também contava com um movimento

de cima para baixo, inusual no país, dominado por tremores

horizontais. Há prédios que, hoje, passam por uma avaliação

estrutural, mas grande parte das construções do país resistiu

bem, chamando a atenção de órgãos internacionais sobre os

códigos de construção do país.

Por isso, naquele dia em Pudahuel, pareceu-me claro que

esse reconhecimento internacional não poderia se estender

ao aeroporto internacional. Antes de ver com meus próprios

olhos, não podia acreditar no péssimo estado em que fi cou.

Construído em 1997, por um consórcio liderado pelo grupo

chileno Agnsa e pela empresa espanhola Dragados, com base

no modelo do francês Charles de Gaulle, esse aeroporto já foi

reconhecido entre os melhores da região. Está certo que Paris

não está localizada no encontro de duas placas tectônicas, o

que talvez justifi que as várias falhas que o deixaram tem-

porariamente inutilizado, justamente em um momento de

urgência para levar pessoas ao encontro de suas famílias. A

falta de alternativas – já que um ministro chileno decidiu

fechar o aeroporto secundário da cidade para desenvolver

um projeto imobiliário – aumentou a sensação de estar, mais

do que no fi m do mundo, desconectado deste.

Atualmente, os planos anunciados são os de priorizar

os “problemas nos acabamentos e danos superfi ciais” do

aeroporto, para que este retome sua atividade normal, com

cerca de 300 operações diárias. Entretanto, fi cou claro que

seus administradores e o governo chileno precisam revisar

sua estratégia de conectividade internacional. Depois do

sismo, as fi ssuras fi caram evidentes. Foto

: AP

AEROPORTO INTERNACIONAL

DE SANTIAGO DEPOIS DO TERREMOTO

Nossa mais importante entrega? Um futuro melhor.Na atual economia global, idéias e produtos são compartilhados e as oportunidades surgem mais rápido que nunca. A FedEx ajuda a garantir

que a geração seguinte esteja pronta para um começo promissor ao conectar pessoas, bens e informação ao redor do mundo,

colocando assim, o futuro do continente em boas mãos.

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009

FedE

x.

nº 386 edição brasil

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