Nesta edição

Editorial

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Carta de Princípios

Atitude Socialmente

Responsável

Atualidade

Distinção a Organi-

zações RSO PT

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REDE NACIONAL DE RESPONSABILIDADE SOCIAL DAS ORGANIZAÇÕES

INCENTIVAR ATITUDES - NEWSLETTER Nº 18 abr/ set 2013

Editorial

. Newsletter INCENTIVAR ATITUDES

Agradecemos a compreensão dos membros RSO PT e dos/das subscritores/ subscritoras da

Newsletter Incentivar Atitudes pelo atraso nesta edição nº18, prevista publicar no início de

julho. Dado este contratempo, somos forçados a recalendarizar a publicação da Nwesletter,

pelo que a próxima edição , retomando a periodicidade trimestral, será referente ao período

out/dez e subordinada ao princípio “Diversidade e Igualdade”.

Reforçamos que a RSO PT vive das atitudes voluntárias dos seus membros,o que significa

estar dependente das prioridades e disponibilidades das organizações que a integram de

forma activa.

Lançamos também o repto a todas as organizações membro da REDE quecolaborem e

contribuam para as dinâmicas do Grupo de Trabalho Comunicação & Marketing. Aguardamos

as vossas manifestações de interesse para rederso@rsopt.com.

Celina Gil, IAPMEI Coordenação Nacional da REDE RSO PT

Na senda do compromisso de em doze editoriais da “Incentivar Atitudes” abordar cada um dos princípios que comprometem e orientam a atuação dos membros da RSO PT e explicitar o modo como estes são incentivados no seio da REDE apresentaremos, de seguida, a nossa visão da aplicação do sexto item da Carta de Princípios: Gestão dos Recursos Humanos.

Sendo a RSO PT apresentada como é uma plataforma de criação e partilha de conhecimento é desde logo evidente que através da participação ativas dos Membros nas atividades da REDE estamos a promover o desenvolvimento das capacidades individuais, competências e qualificações.

Quando a REDE RSO PT se afirma como uma estrutura aberta, multi-sectorial e multi-funcional, formada por organizações de diversos segmentos e sectores, estamos a promover e valorizar a igualdade de oportunidades.

De realçar o valioso contributo do Grupo de Trabalho Igualdade de Género para a motivação e inclusão, nas organizações, do princípio da igualdade de género numa gestão adequada dos recursos humanos.

Porque pretendemos premiar a excelência e o mérito dos nossos Membros - consequentemente dos seus recursos humanos - publicámos na Incentivar Atitudes nº 16 e apresentámos na 5ª Convenção o projeto ENLACES que objetiva valorizar o envolvimento das organizações que interagem com a REDE RSO PT.

OS RECURSOS HUMANOS SÃO O MAIOR ACTIVO DAS ORGANIZAÇÕES!

. ESPAÇO REDE

SC NEWS

. A RSO PT tem novos membros 10 novas organizações passam a formar parte da RSO PT:

· ACESSO GLOBAL Consultores, Lda.

· Alísios II - Imobiliária e Turismo, S.A.

· EPWN - Associação

· Lourenço & Costa, Consultoria Empresarial, Lda.

· Município de Faro

· NEUTROPLAST - Indústria de Embalagens Plásticas, S.A.

· RfaConsulting, Unipessoal, Lda.

· TURBOMAR ENERGIA - Equipamentos de Produção e Serviços de Assistência, Lda.

· Ubiwhere, Lda.

· UMAR – União de Mulheres Alternativa e Resposta

A REDE é agora constituída por 266 membros.

Consulte a lista das parcerias RSO PT.

Se pretende que a sua Organização adira à parceria RSO PT, preencha a Ficha de Adesão ou contacte-nos via rederso@rsopt.com.

Participação nas Convenções RSO PT

RSO PT

Disseminação RSO PT A REDE RSO PT em Portugal …

No segundo e terceiro trimestre de 2013 a RSO PT incrementou as suas dinâmicas intra e extra REDE, com o objetivo de promover as diferentes dimensões da Responsabilidade Social e contribuir de forma significativa e real para a implementação de políticas e práticas sustentadas na gestão das organizações, independentemente da atividade, dimensão ou localização.

Num total de 11 participações em reuniões ou eventos, a RSO PT disseminou as suas atitudes de norte a sul do país, em concreto em: Faro, Loulé, Lisboa, Oeiras e Oliveira de Azeméis. Destas iniciativas, destaque para a Semana da Responsabilidade Social da APEE, para 2 seminários promovidos pelo Grupo de Trabalho Empreendedorismo Responsável. As restantes participações foram organizadas por organizações RSO PT (4) ou organiza-ções em processo de adesão à REDE (2) e ainda por 1 organização extra às parcerias.

… e no Mundo 1° Congresso de Inovação e Sustentabilidade - São Paulo – Brasil

No âmbito do tema “Ciência e Tecnologia como Vetores para a Sustentabilidade” realizou-se no passado mês de Agosto em São Paulo – Brasil, o 1° Congresso de Inovação e Sustentabilidade – CiiS 2013, numa organização da Agência Conversa Sustentável e da Faculdade de Tecnologia do Tatuapé – FATEC Tatuapé.

No Painel 2 – “Responsabilidade Social e Sustentabilidade na Europa”, participaram oradores portugueses, entre os quais Fer-nando Miguel Seabra, Professor Adjunto do ISCAL – Instituto Superior de Contabilidade e Administração de Lisboa, organização membro da REDE RSO PT. Este orador no âmbito da sua intervenção procedeu a uma apresentação da RSO PT, destacando o pa-pel da REDE enquanto projecto mobilizador da responsabilidade social em Portugal.

Espera-se que estas iniciativas possam contribuir para aprofundar colaborações luso-brasileiras em domínios da responsabilida-de social.

Para mais informações, consultar http://www.ciis.com.br/

A 3ª reunião do SC, acolhida pela Fundação AIP, centrou-se na avaliação da 5ª Convenção - análise qualitativa e quantitativa – e apreciação e validação do modelo, tema e localização da 6ª Convenção RSO PT, a partir da ausculta-ção ao Membros da REDE – ficha de apreciação da 5ª Convenção.

Proposta a realização da Convenção 2014 no dia 10 de Abril em Évora e subordinada ao tema “Territórios Social-mente Responsáveis - RS nas dinâmicas territoriais”. O modelo de funcionamento será mantido o em vigor nos dois últimos anos, ou seja o período da manhã “Portas abertas” destinado a participantes interessados na temática e a tarde reservada às organizações membros da REDE RSO PT.

Foi também reforçada : (i) a necessidade de serem criados mecanismos que promovam e agilizem uma participa-ção ativa de Membros da REDE geograficamente afastadas de Lisboa; (ii) a preocupação de encontrar um ou mais membros da REDE com disponibilidade para assegurar as atividades inerentes Secretariado Geral.

O presente gráfico mostra e compara a relação de adesão das diferentes organizações à REDE RSO PT com o nível de participação nas Convenções - principal evento organizado para os membros da REDE e onde se pretende criar um espaço de reflexão conjunta e de discussão de questões relevantes para a REDE RSO PT .

Conclui-se que a % de adesão à REDE não é directamente proporcional à participação das or-ganizações neste evento anual.

92

153

192

211

256

39 46 33 3546

42 3017 17 18

Lisboa Loures Coimbra Porto Lisboa

2009 2010 2011 2012 2013

No de Membros Membros Participantes % de organizações

A 4ª Reunião do SC, acolhida pelo IAPMEI, seguiu a estrutura pré-estabelecida para estas reuniões periódicas dos membros promotores funda-dores da RSO PT e dos coordenadores dos grupos de trabalho e task-forces pontuais. Avaliaram-se as novas propostas de adesão à REDE e foram apresentadas e debatidas as atividades desenvolvidas pelos GT e ficou, ainda, decidido que a comemoração do 6ª o aniversário da REDE RSO PT – 27 de Novembro - será sinalizada com a realização de um seminário de apresentação de BP de Responsabilidade Social e a votação da proposta de Regulamento da REDE RSO PT.

. ESPAÇO REDE

GT Observatório

O Grupo de Trabalho do Observatório cancelou o seminário que iria decorrer no início do presente mês, em Coimbra, por falta de inscrições.

No entanto, está já programado novo seminário do ciclo “Responsabilidade Social das Organizações: Boas Práticas | Exemplos Inspiradores” a realizar no dia 27 de Novembro, na Covilhã, em parceria com o Grupo de Trabalho da Igualdade de Género. VENHA ASSISTIR!

Este evento será simultaneamente uma oportunidade para assinalar e comemorar o 5º aniversário da Rede RSO PT.

Os trabalhos relativos à Ficha de Boas Práticas estão também a avan-çar, estando programada a partilha com todos os membros da REDE para o início de 2014.

GT Empreendedorismo Responsável

O Grupo de Trabalho do Empreendedorismo Responsá-vel, no âmbito do plano de atividades para 2013 tem em curso um conjunto de iniciativas sobre a temática da “Ética no Empreendedorismo e a Partilha de Boas Práticas de Empreendedorismo Responsável”.

Realizou-se o Encontro de Peritos e Peritas, que teve lugar no dia 12 de setembro, no Auditório do CECOA, e o Workshop sobre “Liderança Socialmente Responsável”, que teve lugar na Sala de Espelhos do Palá-cio Foz, no passado dia 30 de setembro.

Estão ainda previstas mais duas iniciativas para o corrente ano intitu-ladas: O papel da sociedade civil no Empreendedorismo (23/10/13) e o Empreendedorismo Socialmente Responsável (14/11/13).

Estas iniciativas têm tido a chancela a nível nacional da Comissão Nacional de Acompanhamento do Ano Euro-peu dos Cidadãos e das Cidadãs de 2013.

GT Info

GT Igualdade de Género

O Grupo de Trabalho da Igualdade de Género definiu como linha es-tratégica de atuação para o ano de 2013 dinamizar uma estratégia alar-gada de incorporação da dimensão da igualdade de género, de forma transversal, junto de todas as empresas da Rede RSO PT.

Para o efeito, estão em desenvolvimento decorrente da estratégia para este ano, duas ações de intervenção:

- Elaboração e aplicação de um questionário dirigido às organizações membros da rede, com o objetivo de fazer uma primeira caracterização da sua situação em matéria de igualdade de género.

Durante o mês de julho foi efetuado junto de quatro organizações da Rede o pré teste do questionário estando esta fase já concluída.

Brevemente, ainda em outubro, todas as organizações membros da RSO PT serão contactadas, via email, no sentido de responder a este pequeno instrumento de trabalho.

- Realização de três workshops, até ao final do ano, subordinados ao tema da igualdade de género, em colaboração com o Grupo de Traba-lho do Observatório.

O Grupo de Trabalho da Igualdade reúne regularmente de dois em dois meses, estando a próxima reunião agendada para dia 19 de no-vembro, às 14h30, na CITE – Comissão para a Igualdade no Trabalho e no Emprego (Rua Viriato, 7 – 1050 Lisboa).

10 PRINCÍPIOS RSO PT

Ética e Transparência

Direitos Humanos Fundamentais

Boa Governança

Diálogo com as Partes Interessadas

Criação de Valor

Gestão de Recursos Humanos

Diversidade e Igualdade

Proteção e Gestão Ambiental

Desenvolvimento das Comunidades Locais

Marketing Responsável

. CARTA DE PRINCÍPIOS

Princípio GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

“Promover uma gestão adequada dos recursos humanos, tendo presente

o princípio da igualdade de género; reforçar os sistemas de gestão que ga-

rantam a saúde, segurança e bem-estar das pessoas. Promover o desen-

volvimento das capacidades individuais através de programas de forma-

ção profissional contínua e de desenvolvimento de competências e de

qualificações. Premiar a excelência e o mérito. Rejeitar práticas abusivas e

discriminatórias. Valorizar a igualdade de oportunidades.”

Na próxima edição destaque ao Princípio:

Diversidade e Igualdade

PELA GESTÃO PARTICIPADA DOS RECURSOS HUMANOS: O MODELO DO MALMEQUER DA PARTICIPAÇÃO

Carlos Ribeiro | Caixa de Mitos – Agência para a Inovação Social

Na gestão dos recursos humanos das organizações existem actuações extremas. Ou dominam a rotina e os procedimentos instituídos ou sur-gem modas em torno da hipermotivação que conduzem a iniciativas efémeras encobertas por buzz words inimagináveis. Às vezes o que é importante é dar a palavra aos membros da organização e envolvê-los em torno dos problemas concretos que melhorem a vida interna para todos e enriqueçam o projecto e o clima organizacional.

Foi nesta base muito prática e realista que foi aplicado pela Caixa de Mi-tos em diversos tipos de organizações o modelo do Malmequer da Parti-cipação (MP), com destaque para as organizações da Administração Lo-cal e da economia social.

Trata-se de um período específico de curta de duração durante o qual todos os membros da organização são envolvidos numa acção de melho-rias contínuas.

A metodologia assenta em alguns princípios fundamentais que assegu-ram coerência e consistência da acção a desenvolver:

- Igualdade de direitos e deveres, durante todo o processo, de todos os membros da organização independentemente da estrutura hie-rárquica existente;

- Regularidade na realização do programa que deve ter uma reedi-ção fixa anual;

- Rigor na execução e operacionalização do programa cumprindo o prazo máximo de dois meses de duração;

- Diversidade e rotatividade anual dos membros do Grupo Dinamiza-dor que deve integrar funções e áreas de actuação na organização diferenciadas;

- Publicitação de todo o processo desde a fase do seu lançamento até ao final, através da afixação obrigatória, em local visível do Mal-mequer da Participação;

- Sessão plenária com poderes deliberativos, sabendo-se que as me-didas a serem implementadas dependerão exclusivamente da auto-organização dos membros da organização para a sua concretização (sem meios adicionais a condicionar a sua concretização).

Todo o processo tem por base a pesquisa, o debate, o envolvimento, a construção de soluções em torno das interrogações – cha-ve cuja finalidade é facilitar e operacionali-zar um diagnóstico sumário, muito fino e focalizado na situação muito concreta da organização:

AS 6 INTERROGAÇÕES DO MALMEQUER DA PARTICIPAÇÃO

1. Pode haver uma melhor interacção entre dirigentes e colaborado-res?

2. Podem ser melhoradas as formas de comunicação formal e infor-mal? 3. Pode ser fomentado o trabalho em equipa de forma mais concreta? 4. Podem ser estabelecidas novas dinâmicas de co – responsabilização nas acções de melhorias contínuas?

5. Pode ser instituído um quadro de auscultação sistemático e perma-nente das necessidades, desejos e motivações dos utentes a partir de acções desenvolvidas por todos os membros da organização?

6. Pode ser impulsionado um maior espírito de abertura interna e ex-terna, fomentando o espírito de iniciativa e os contactos coma as Redes de Proximidade?

Na primeira sessão de trabalho que reúne os seis dinamizadores temáti-cos são debatidos os temas críticos e estabelece-se a base de ausculta-ção aos restantes membros da organização.

Não existem modalidades pré-estabelecidas para realizar esta aborda-gem com trabalhadores e directores. Cada um realiza a operação da for-ma que entende e determina como mais ajustada aos seus objectivos e ao seu próprio estilo de intervenção. Alguns estruturarão pequenos questionários, outros terão apenas uma conversa informal, muitos utili-zarão o período de pausa – café para conversar informalmente, alguns utilizarão o correio electrónico e as próprias redes sociais, ou seja, a di-versidade nas formas de envolver todos os membros da organização também confere uma certa espontaneidade e vivacidade ao processo. A auscultação sobre os problemas é desde logo orientada para a identifica-ção de potenciais soluções e desta forma bloqueiam-se tendências criti-cistas e negativas e procura-se incentivar o espírito critico mas numa perspectiva construtiva.

Quando se realiza a sessão plenária com todos os colaboradores e mem-bros da direcção (que possam estar presentes) já existem pelo menos, para cada Interrogação – Chave do malmequer, duas questões criticas e as duas potenciais soluções correspondentes. Desta forma a sessão ple-nária, que tem o tempo limite de uma hora para a sua realização, trata de forma muito concreta e operacional os temas sobre os quais o debate deve incidir e em torno dos quais devem ser aprovadas soluções a serem implementadas. Evita-se um debate geral sobre todas as questões pro-blemáticas que de uma forma geral surgem nas organizações e procura-se através da eficácia dos próprios processos, reforçar a capacidade co-lectiva de tomar decisões e resolver problemas, fortalecendo a democra-cia participativa por essa via.

Na sessão plenária cada Dinamizador Temático apresenta os resultados da auscultação realizada junto da organização e coloca à consideração do colectivo as duas propostas a serem debatidas.

Depois da sessão plenária cada Dupla (dinamizador temático e o/a sua cúmplice) organiza a implementação da medida identificada como priori-tária (Ficha de Medida Prioritária) e inicia a sua concretização imediata, com o acompanhamento dos restantes membros do Grupo Dinamizador (seis dinamizadores temáticos).

. ATITUDE SOCIALMENTE RESPONSÁVEL

Fundação da Juventude A importância da gestão dos Recursos Humanos nas empresas prende-se com o alinhamento desses recursos com as ne-cessidades estratégicas do negócio. Algumas vezes é necessário inspirar os colaboradores na concretização da sua mis-são, outras, o que mais acontece hoje em dia, é indispensável que os profissionais adquiram um novo perfil de compe-tências, pelo que cabe também às empresas criarem condições para o aumento das suas qualificações, para a aquisição de experiência e para a mudança de atitudes nos seus desempenhos.

Apesar da conjuntura económica em que vivemos, a responsabilidade social é para as empresas um fator competitivo e diferenciador que tem que apostar na defesa e valorização dos valores humanos fundamentais, pois as pessoas são o seu recurso mais valioso e o seu bem estar resulta sempre, no longo prazo, numa melhoria da sua prestação e desempe-nho.

A Fundação da Juventude, organização que nasceu para servir os jovens, alargou a sua visão enquanto empresa socialmente responsável, partici-pando na Rede RSO PT e adotando um comportamento ético em termos sociais, económicos e ambientais. A sua capacidade de ouvir os interesses dos seus colaboradores tem contribuído para a criação de um ambiente de trabalho saudável, seguro e à motivação e realização profissional dos seus colaboradores.

. ATUALIDADE

CULTURA ORGANIZACIONAL E A FORMAÇÃO PROFISSIONAL GALP ENERGIA

Cultura Organizacional é algo difícil de definir mas de forma simplista podemos dizer que é algo que se traduz no modo como fazemos as coisas na organização. A forma como as coisas são feitas depende das competências técnicas e comportamentais de quem as realiza, do conjunto de valores, princípios, normas, hábitos de interação entre as pessoas, de práticas de discussão de ideias, de entreajuda, de rigor, de maior ou menor formalismo, de planea-mento, de assunção de riscos, de inovação, de cumprimento de horários, de preocupações com o desenvolvimento pessoal ou com o cliente, de uma série de pequenos nadas, que a Organização valoriza e compartilha e que regulam as nossa rotinas e pautam a nossa atividade diária de forma quase automática. Como se compreende a Cultura Organizacional não nasce de um dia para o outro nem se altera por decreto ou por publicação de Normas. Ajuda muito quando um princípio orientador passa a letra impressa numa qualquer Norma Interna mas é o exemplo das hierarquias e a comunicação em cas-cata que consolidam e cristalizam esse princípio até que ele enraíze nas práticas quotidianas. A Formação, por seu lado, é um mecanismo de divulgação de conhecimen-to junto dos colaboradores da empresa, desenvolve a aprendizagem de técnicas, conceitos e comportamentos, de modo a otimizar as competên-cias e o desempenho das pessoas. Ao fazê-lo, ao alterar a forma de fazer as coisas a Formação está a ter um impacto direto na Cultura Organizacional. Quando a Formação está alinhada com os objetivos estratégicos da empre-sa os resultados são potencialmente vantajosos e certamente trarão resul-tados no médio prazo. É isto que se espera da Formação da Galp Energia quando a Empresa criou uma estrutura, a que chamou Academia Galp Energia, pensada para dispo-nibilizar apenas formação avançada de nível universitário aos seus quadros superiores. Através de parcerias estratégicas firmadas com as principais universidades nacionais e internacionais foram desenvolvidos cursos total-mente customizados à realidade Galp Energia, de que destacamos o FOR-MAG - Curso de Formação Avançado em Gestão, o ENGIQ – Programa de Doutoramento em Engenharia de Refinação, Petroquímica e Química, o GEOER – Estudos Avançados em Geoengenharia de Reservatórios e o COMPEC – Curso em Competências Comerciais . Dirigido ao restante Universo dos colaboradores do grupo Galp Energia fo-

Distinção a Organizações RSO PT

Lista Europeia das Melhores Empresas para Trabalhar Categoria Melhores empresas para trabalhar na Europa - Peque-nas e médias empresas Gatewit Grupo CH Consulting (CH Business Consulting) Grande Prémio APCE (Associação Portuguesa de Comunicação Empresarial) Categoria “Publicação Interna” - Jornal interno diário in’CHNEWS Categoria “Campanha de Comunicação Institucional”- Projeto “Eu sou candidato” Grupo CH Consulting (CH Business Consulting)

Categoria Melhor Campanha de Responsabilidade Social—Iniciativa

“Dá a Mão à Floresta”, Grupo Portucel Soporcel

Categoria “Comunicadora do Ano” Ana Loureiro—Valorsul Prémios Comunicação M&P (Meios & Publicidade) Categoria Associações e Setor Público Green Project Awards Portugal

ram também criados mais dois Programas transversais de Forma-ção: um apelidado de CBC – Competências Base de Chefias e outro designado de CONHECER + , ambos com um objetivo comum que foi o de desenvolver algumas competências comportamentais chave para o sucesso da Empresa e o de dar a conhecer a todos os colabo-radores o seu portfólio alargado de negócios, a sua cadeia de valor e toda a sua estrutura Corporate. Com cerca de 1.000 colaboradores a terem já participado nestes Programas percebe-se já o forte impacto na Cultura Organizacional da Galp Energia: a Formação e o Desenvolvimento Pessoal passaram para a ordem do dia, a mobilidade passou a ser algo desejado e si-nónimo de desenvolvimento e progressão de carreira, as networks desenvolveram-se, as pessoas conhecem melhor a sua Empresa, a sua Missão, os seus Valores e estão mais alinhadas com os seus objetivos.

. ENLACE | Portal VER O Portal VER | Valores, Ética e Responsabilidade é Media Partner RSO PT

Liderança De CEO para CEO Chegou o grande dia. Finalmente ascendeu ao topo. E agora? Está preparado para o bem e para o mal que o cargo organizacional mais ambicionado acarreta? Para entrar com o pé direito e não sofrer contusões inespera-das, a consultora Heidrick & Struggles identificou um conjunto de situações que merecem um cuidado e acon-selhamento especial. E, para tal, quem melhor para dar conselhos? Os que falam por experiência própria… POR HELENA OLIVEIRA São poucas as experiências profissionais que se podem considerar

tão avassaladoras como a de ocupar o lugar de CEO pela primeira vez. Tudo muda e de formas inesperadas: não se trata de subir ape-nas mais um degrau da escada da hierarquia, sendo mais um salto quântico para uma nova realidade. E, sendo assim, aqueles que irão inaugurar a mais alta cadeira do topo precisam de todo o tipo de alvi-tres práticos, imparciais, testados pelo tempo e pela experiência, sendo que, sem sombra de dúvida, a melhor fonte de conselhos para CEOs é aquela que provém… dos próprios CEOs.

Com esta questão em mente, a consultora Heidrick & Struggles re-solveu ir à procura das melhores sugestões para novos CEOs no que respeita a “entrar com o pé direito”no cargo, sendo que os eleitos

foram aqueles cujas memórias relativas às pri-meiras semanas e meses no cargo ainda se en-contravam frescas. Para tal, foram realizadas 55 entrevistas confidenciais com CEOs de peque-nas e grandes empresas, de empresas públicas e privadas e também aos que foram promovi-dos internas ou escolhidos externamente, o que resultou no estudo Move Faster, Drive Harder: Advice for new CEOs from those who have been there.

Apesar de existirem algumas diferenças (em particular, no que res-peita a esta última categoria), as lições aprendidas e partilhadas fo-ram significativamente consistentes. E, caso lhes fosse dada uma se-gunda oportunidade para recomeçarem novamente enquanto CEOs, o que fariam de diferente?

O VER analisou o relatório e seleccionou algumas das respostas mais relevantes destes (“velhos”) capitães ao leme das empresas. E vale a pena lê-las com atenção.

Estabelecer prioridades e agir com rapidez Em retrospectiva, a maioria dos CEOs desejava que, nos seus primei-ros seis meses de trabalho, tivessem conseguido restringir a sua agenda e acelerado o seu ritmo. Na generalidade, todos recomen-dam fortemente que se seleccione um conjunto muito reduzido de prioridades organizacionais de impacto significativo e que as condu-zam até à sua conclusão com um sentido de urgência obstinado.

“Enquanto líder em transição, encontrará uma janela finita na qual é possível levar a cabo várias mudanças; depois disso, a força da gra-vidade da organização sugá-lo-á e você sentir-se-á de volta ao ‘business as usual’. Existe um período entre seis a nove meses, ao lon-go do qual toda a gente espera que o novo ‘patrão’ faça alterações, sendo necessário movermo-nos rapidamente para aproveitarmos da melhor forma essa abertura… Se eu pudesse fazer tudo de novo, re-carregaria as baterias inerentes a esse sentido de urgência em torno de um roteiro de mudança e perceberia que realmente tudo está rela-cionado com uma quantidade finita de tempo”. - CEO de uma empre-sa cotada, distribuidora de produtos empresariais

“O meu maior erro foi não ter mergulhado nem tão profundamente nem tão rapidamente quanto seria desejável. Recebi mil milhões de dólares para despesas operacionais. Alterei processos de grande en-vergadura. Levei a cabo mudanças estruturais significativas. Mas per-di tempo precioso até chegar onde queria. Em retrospectiva, deseja-ria ter feito tudo mais rapidamente”.- Antigo CEO de uma empresa tecnológica cotada em bolsa

Não arraste os pés para tomar decisões difíceis em termos de talento

Impulsionar uma nova agenda é impossível sem as pessoas certas nos locais adequados. De longe, a lamentação mais específica e comum reco-nhecida pelos CEOs aquando da sua primeira experiência enquanto tal está relacionada com o facto de não terem agido rápido o suficiente para remover pessoas em funções chave que não tinham as competências ou o comprometimento necessários para as ocupar. Com as melhores das intenções, os novos CEOs têm por hábito adiar as decisões mais comple-xas, com enormes custos para a organização e consternação para os per-formers de topo. Os novos CEOs e, em particular, os que vêm de fora e que ainda se encontram a conhecer “quem é quem”, precisam de reunir informação o mais rapidamente possível, procurar os melhores conse-lhos disponíveis, confiar nos seus instintos e, de seguida, tomar as deci-sões necessárias.

“Nunca nos movemos o quão rápido é necessário quando são as pesso-as que estão em causa. Queremos ser justos, humanos, queremos dar-lhes mais tempo, outra oportunidade – mas a verdade é que acabamos por nos magoar a nós mesmos e à empresa, pois perdemos demasiado tempo com as coisas erradas”.- CEO de uma empresa de manufactura cotada em bolsa

“Quando se chega do exterior, é necessário ouvir as pessoas e ‘testar a temperatura da água’ mas, no final do dia, há que confiar na nossa intui-ção. Existem duas ou três questões, todas elas envolvendo o talento, nas quais não segui o meu instinto; em retrospectiva, deveria ter agido relati-vamente às mesmas nos primeiros meses, em vez de ter esperado tanto tempo”. - CEO de uma empresa privada de TI

Deixe de fazer o seu trabalho antigo Todos os CEOs “novatos” têm de estabelecer a sua própria identidade de liderança – o que é particularmente difícil para aqueles que foram pro-movidos internamente e que têm de atingir a “velocidade de fuga” exigi-da para serem encarados como “o chefe, e não como o colega”. Comece por identificar as tarefas específicas realizadas na sua anterior função, as quais precisará agora de delegar, distanciando-se das mes-mas. Mesmo que esteja convencido que ainda as pode fazer melhor do que qualquer outra pessoa”.

“Tive que aprender a mudar a forma como passava o meu tempo, com quem eu passava esse tempo e o meu próprio comportamento. As pesso-as conheciam-me como o homem dos números. Voluntariei-me para uma missão que envolvia o fornecimento de cadeiras de rodas para pessoas com deficiência. Para mim, foi um acontecimento que mudou a minha vida, sendo que também acabou por ser uma nova referência para as pessoas que trabalhavam comigo. Significa comportarmo-nos de forma diferente, expormo-nos um pouco mais, indo para além da zona de con-forto algumas vezes. E é um processo contínuo”. - CEO de uma empresa na área da distribuição cotada em bolsa

“Existe sempre um processo de ‘rebranding’ pessoal: por um lado, há que trabalhar ainda mais arduamente para alterar a forma como as pes-soas olham para nós no caso de sermos promovidos internamente. As percepções das pessoas têm como base, em grande parte, aquilo que éramos anteriormente, mas que deixámos de ser. Desta forma, temos que nos questionar: ‘ de que forma desejamos que as pessoas nos vejam enquanto líder?’ Eu sabia, por exemplo, que o meu novo cargo exigia que eu passasse mais tempo fora, no terreno, com os trabalhadores. Portan-to, decidi que teria de aparecer nas festas de Acção de Graças e no Na-tal”.- CEO de uma empresa privada de transportes e logística (…)

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VER © 2013 - Todos os direitos reservados. Publicado em 24 de Abril de 2013

. DESTAQUE

OS RECURSOS HUMANOS E A EXCELÊNCIA DAS ORGANIZAÇÕES

XZ Consultores, SA | Carmo Vicente, Responsável de RH e Emília Costa, Responsável efr – conciliação

Cada vez mais as organizações sentem que a gestão dos seus recursos humanos assume primordial importância para o seu sucesso. Nesse sentido, a excelência das organizações é determinada pela forma como são geridas, vulgo, “tratadas” as suas pessoas. Porque a raiz de todo o desempenho de uma organização nasce nas pessoas que fazem o trabalho e da forma como se sentem no contexto em que o desenvolvem.

Uma organização com uma comunicação clara, que se pauta pela igualdade no acesso às oportunidades e reconhecimentos, que asseguram as condições de segurança e saúde dos seus colaboradores e que criem condições ao seu desenvolvimento profissional e pessoal, gerando bem-estar e sentido de identificação com o projeto, são as que se têm distinguido com os melhores resultados e, por isso, constituem um exemplo a reproduzir por outras organizações. Para tal, devem fazer parte dos princípios e documentos orientadores da conduta da organização a não tolerância com qualquer prática abusiva e discriminatória em matéria de igualdade de género e igualdade de oportunidades. Este é um princípio basilar para a “saúde” organizacional e a sua quebra gera desconfiança e perda do sentido de identidade, com impacto em toda a estrutura “relacional” da organização.

A gestão de recursos humanos deve ser uma gestão “a tempo inteiro” na medida em que manter os níveis de satisfação e, logo, de desempenho, condiciona os resultados da organização a médio e longo prazo.

Num momento sociopolítico tão conturbado para o nosso país e para as nossas organizações em particular, este compromisso interno dos gestores para com os seus colaboradores, promovendo as melhores condições com os recursos disponíveis, transmite uma mensagem de segurança e preocupação que são motivadoras e inspiradoras quando o aumento de remuneração não é uma possibilidade.

Tais recursos passam, por exemplo, pela flexibilidade dos horários dos colaboradores, em função das suas necessidade familiares/pessoais desde que cumpridas as horas de trabalho e objetivos acordados, permitindo ao colaborador uma gestão mais equilibrada da sua vida pessoal com a profissional, sem que nenhum dos aspetos fique prejudicado ou fragilizado. Flexibilizar os horários de trabalho implica passar para o colaborador, pelo menos em parte, a responsabilidade de gerir e organizar o seu tempo e as suas responsabilidades. Esta prática promove o desenvolvimento dos colaboradores, um maior nível de autocontrolo sobre o seu tempo e sobre o seu trabalho, e potencia uma gestão e uma avaliação mais eficaz, baseada em resultados e não em número de horas de presença.

Uma outra medida que favorece o bem-estar dos recursos humanos de uma empresa é a possibilidade de lhes ser dada autonomia para a tomada de decisões no dia-a-dia e também a possibilidade de terem espaço de iniciativa para proporem ideias, dar sugestões e, dessa forma, sentirem-se parte integrante da própria organização, sentindo que também eles podem ter uma palavra a dizer.

Ainda fundamental é o sentimento de poderem contar com o apoio da gestão de topo não só nos momentos de preocupação como também quando sentem necessidade de expor alguma ideia ou iniciativa. Muitas vezes, muito mais do que a renumeração ou os prémios que se atribuem aos colaboradores, que claro que têm a sua importância, o que o colaborador espera é muito mais uma palavra de incentivo ou um reconhecimento verbal do seu esforço e dos seus resultados. Muitas organizações falham essencialmente neste ponto pois não promovem esta prática de reconhecimento que tantas vezes seria o suficiente para motivar fortemente o colaborador.

Não podemos esquecer ainda a necessidade de se promoverem atividades dinamizadoras e motivadoras no seio da organização como o são atividades em que o grupo de colaboradores realize voluntariado, festas temáticas, atividades lúdicas… no fundo momentos em que os colaboradores possam descomprimir e partilhar momentos de interação fora do contexto de trabalho proporcionando alguma alegria e integração e dessa forma motivando os Nossos Recursos Humanos.

São muitos os recursos que poderemos desenvolver dentro das nossas organizações e certamente todos eles contribuíram fortemente para o bem-estar dos Recursos Humanos. Cabe às próprias organizações perceber que Recursos Humanos motivados e felizes são a chave essencial para a qualidade e excelência da própria organização.

APIS (Associação Portuguesa de Instrutores de Socorrismo)

É missão estatutária da APIS (Associação Portuguesa de Instrutores de Socorrismo) a promoção de cursos de Socorrismo, palestras, encon-tros, sessões de esclarecimento sobre como actuar em situação de emergência ou de catástrofe, cenário admissível atendendo a que Por-tugal é um país de risco sísmico moderado. A APIS acredita que quanto mais preparada esteja uma população para salvaguarda da vida huma-na, maior será a sua resiliência e menores serão as consequências de uma emergência na área da saúde.

Aliás estudos científicos mostram a redução da morbili-dade e mortalidade, em até 7,5%, em situação de emer-gência pré-hospitalar, se a primeira ajuda foi prestada por leigos com treino na área do Socorrismo. Deste modo gostaríamos de partilhar a experiência do que nos parece um bom exemplo de Responsabilidade Social no que concerne ao projeto que temos vindo a desenvolver com o Departamento de Responsabilidade de Social Interna da Portugal Telecom (PT).

Ao longo dos dois últimos anos (2011 e 2012), a APIS em parceria com a PT, formou mais de 1000 colaboradores e familiares de colaboradores nas diversas capitais de distrito, através do desenvolvimento de um programa designado por Gestos de Urgência, com a duração de 8 horas letivas.

O programa foi desenvolvido prioritariamente ao sábado (horário pós laboral) e apresenta os seguintes conteúdos:

A urgência e a emergência no acidente e na doença súbita Educação cívica: prevenir, alertar, socorrer (especial ênfase na técnica de alertar e nos meios de resposta da comunidade) As funções vitais Aprendizagem e treino de manobras de socorro essencial Dificuldade respiratória ou paragem cárdio-respiratória A posição da vítima descompensada mas consciente A posição da vítima inconsciente, quando excluído o trauma Atuação de emergência em feridas com hemorragias abundantes com/sem complicações Envenenamentos Técnicas de extração rápida de vítimas em situações de perigo emi-nente

Por esta via, os colaboradores e familiares da Portugal Telecom, tiveram um primeiro contato com as técnicas de primeiro socorro, tendo ficado aptos a auxiliar os seus semelhantes em matéria de primeiros socorros.A avaliação das ações de formação desenvolvidas pela APIS por parte dos alunos foi muito favorável situando-se ao longo destes dois últimos anos, numa média de 3,8 num máximo de 4,0.

A APIS estará sempre disponível para abraçar outros projetos congéne-res, funcionando como parceira de Empresas que pretendam a valorizar a sua componente de Responsabilidade Social.

FICHA TÉCNICA

A RSO PT promove o Consumo Responsável! Reflita sobre a necessidade de impressão deste documento.

Esta informação é enviada ao abrigo da legislação Portuguesa sobre correio eletrónico, Art. 22.º do Decreto-Lei n.º 7/2004, de 7 de Janeiro, sobre correio

eletrónico não requisitado. Um e-mail não poderá ser considerado spam quando inclui uma forma de ser removido. Caso não pretenda receber mais news-

letters, agradecemos que faça o favor de responder a esta mensagem com “remover” no assunto .

RECURSOS

A Arte de Gerir Pessoas—Guia completo de técnicas e competências essenciais (2012)

Fernando Neves de Almeida Editor: Actual Editora

Gerir pessoas é uma arte e este livro irá permitir-lhe dominá-la. Num registo direto e de caráter prático, são definidas as variá-veis que determinam o comportamento, a relação do gestor consigo próprio, com o seu trabalho e com a motivação, debru-çando-se sobre a gestão dos sentimentos e a adaptação à mudança. Um gestor tem acima de tudo, de saber gerir pessoas en-quanto potenciadoras de riqueza e desen-volvimento. Será que conhece tão bem como julga todos aqueles que trabalham consigo? Quem sabe se não é esse porme-nor que o vai ajudar a ter mais sucesso?

A VER entrevistou o autor, o qual discorre sobre alguns temas obrigatórios desta complexa forma de arte. Por HELENA OLIVEIRA

Leia aqui

AGENDA

Próximos eventos RSO PT

GT Empreendedorismo Responsável O papel da sociedade civil no Empreendedorismo 23 de outubro | 14h00 | CECOA—Lisboa O Empreendedorismo Socialmente Responsável 14 de novembro | 14h00 | Palácio Foz—Lisboa

GT Observatório + GT Igualdade de Género 2º Ciclo de Seminários Responsabilidade Social das Or-ganizações: Boas Práticas | Exemplos Inspiradores 27 de novembro | Covilhã

Para mais informações: rederso@rsopt.com

Propriedade | REDE RSO PT - Rede Nacional de Responsabilidade Social das Organizações Edição | Isabel Rodrigues/ CMLoures Produção | GT Comunicação & Marketing: CMLoures e IAPMEI Contatos | Email: rederso@rsopt.com Contributos| APIS, Caixa de Mitos, Fundação da Juventude, Galp Energia, ISCAL, Montepio e XZ Consultores

Edição Especial Convenção—Newsletter Incentivar Atitudes

A última publicação da Incentivar Atitudes foi dedicada à Convenção RSO PT e consiste numa edição especial anual, para além das edições trimestrais cujas temáticas incidem nos Princípios da REDE.

A Edição Especial Convenção pretende ser um registo para memória futura do momento anual de reflexão conjunta e de discussão das questões relevantes da atualidade e da REDE RSO PT, comespecial destaque para os depoimentos dos oradores convidados do painel portas abertas, que este ano debateu a temática “Empregabilidade e Relações Laborais”.

Próxima edição

Princípio: DIVERSIDADE E IGUALDADE

“Respeitar e valorizar as diferenças como condição fundamental para a existên-

cia de uma relação ética e de desenvolvimento da humanidade, procurar estimu-

lar a promoção da diversidade cultural, social e étnica como um diferencial positi-

vo de desenvolvimento da missão da organização, não tolerando a discriminação

sob qualquer pretexto. Promover práticas de acção positiva que fomentem a

igualdade de oportunidades, de tratamento e de resultados. Promover condições

de acesso para pessoas com deficiência.”

Desafios da Globalização — Volume III: Casos de Estudo (2013) Ana Oliveira-Brochado, Joaquim Caetano, Jorge Cobra, José Manuel Fonseca, Miguel Nuno Portugal, Miguel Varela, Nuno Goulart Brandão, Orlando Fontan, Rui Cruz e Sandra Miranda Editor: Escolar Editora

Editar um livro com casos de estudo não será uma tarefa assim tão difícil e complicada como pode parecer, apenas obriga a uma vasta pesquisa e investigação, e selecionar os casos que mais se adaptam aos objectivos a que nos propomos. Falar sobre Desafios da Globalização em Portugal, é assunto que ainda é visto como um tabu ou futurologia, pelo que a base de dados para a seleção dos casos “perfeitos” é um trabalho complexo e bastante demorado.

Apesar dos casos de estudo não serem documentos académicos e/ou científicos, o seu valor é elevado porque para além de ser uma excelente ferramenta de marketing, relatam histórias de sucesso empresarial que podem ser replicadas ou adaptadas em novos contextos, reduzindo assim o risco de fracasso.

Tal com referido pela Dra. Celina Gil no prefácio deste livro, incluir o trabalho elaborado sobre a RSO PT como exemplo de uma estrutura informal, aberta, multissectorial e multifuncional e constituída por organizações comprometidas com o

tema da responsabilidade social e empenhadas na promoção das suas diferentes dimensões - social, económica e ambiental numa publicação dedicada à compilação de Boas Práticas é sem dúvida o reconhecimento, explícito, do valor das dinâmicas de cooperação desenvolvidas pelos seus membros no seio ou fora da REDE.

Ao trazer as boas práticas e o exemplo da RSO PT, assim como a apresentação dos restantes casos de estudo apresentados neste livro, procurámos trazer situações diferentes que de certa forma contextualizam na prática os conceitos teóricos apresentados nos volumes anteriores do Desafios da Globalização.

Hoje os 3 volumes já editados da coleção “Desafios da Globalização” estão disponíveis em países da lusofonia como Portugal, Angola, Moçambique e Brasil, sendo a trilogia já reconhecida pelo seu valor, nomeadamente como obra de referência bibliográfica recomendada no ensino de licenciaturas e mestrados, sendo o caso RSO.PT uma excelente contribuição para o seu valor e sucesso.